UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTACION PRESENTACION Y SUSTENTACIÓN DE INFORME MEMORIA DE
PRESENTACIÓN
Señor Decano de la Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios; Señor Director de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Señores integrantes del Jurado. Como Bachiller en Ingeniería Industrial, y de conformidad con las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos vigente a la fecha, presento la Memoria Descriptiva de Experiencia Profesional, obtenida como fruto de mi trabajo en la Empresa: RICO POLLO
S.A.C. Al Jurado Dictaminador correspondiente, esperando se me permita obtener el título Profesional de Ingeniería Industrial.
INDICE I. 1.1. 1.2. 1.3. II. 2. 2.1. 2.2. 2.2.1. 2. 2 .2.2. 2.2.3. 2.2.4. 1) 2) 3) 4) 5) 2.2.5. 2.2.6. 1) 2) 3)
CURRÍCULUM VITAE Datos Personales Estudio s Experiencia Laboral MEMORIA DESC RIPTIVA. Introducció n Descripción De La Empresa Razón So cial Localizació n Breve Reseña Histó rica Organizació n De La Empresa Misión Visión Valores o rganizacio nales Estructura Organizacional Manual De Funciones Diagnóstico Estratégico Líneas de Pro ducció n Reproducción Incubació n Po llo de engorde
10 10 10 14 18 18 19 19 19 19 20 20 20 21 22 24 28 31 31 33 35
D. E. E.1. E.2. E.3. E.4. E.5. E.6. E.7. E.8. E.9. F. 2.5. 2. 2.6. BIBLIOGRAFIA ANEXOS
Establecimiento de objetivos a largo plazo Balance Scorecard Tablero de comando integral Mapa estratégico organizacional Ma Matriz de planificación estratégica Di Diseño del sistema de control de gestión Re R esponsabilidad de indicadores por área Iniciativas estratégicas Manual de procedimientos Programa anual de capacitaciones Monitoreo y control del sistema de control de gestión Evaluación de iniciativas Conclusiones Recomendaciones
ESQUEMA DE PRINCIPALES PUNTOS DE CONTROL Y VIGILANCIA PARA LA PREVENCIÓN DE LA INTRODUCCIÓN DE LA INFECCIÓN POR ANEXO 1: SALMONELA EN EXPLOTACIONES DE PRODUCCIÓN DE CARNE DE POLLO ANEXO 2: DE DETERMINACION DE PERDIDAS ECONOMICAS DIAGRAMA DIAGRAMA DE PARETO PARA LA EVALUACION DE LA ESTRUCTURA ESTRUCTU RA ANEXO 3: DE COSTOS
123 123 124 125 128 132 174 176 176 181 183 184 186 187 189 192 192 195 197
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Potencial humano en Granjas de Reproductoras Tabla 2: Potencial humano en Granjas de Pollo Engorde Tabla 3: Potencial humano en Planta de Incubación Tabla 4: Potencial humano en Oficinas administrativas Tabla 5: Potencial humano Área Producción Avícola
Tabla 6: Total de aves por campaña Tabla 7: Programación de actividades Tabla 8: Impacto económico de los problemas evaluados Tabla 9: Indicadores de producción agropecuaria Tabla 10: Precio de pollo vivo al productor (S/.) Tabla 11: Tasas arancelarias Tabla 12: Países de América con mayor población Tabla 13: Superficie total y agropecuaria por departamentos Tabla 14: Principales empresas avícolas Tabla 15: Resumen de factores externos Tabla 16: Jerarquización de oportunidades Tabla 17: Nivel de relevancia de oportunidades Tabla 18: Jerarquización de Amenazas Tabla 19: Nivel de relevancia de las amenazas Tabla 20: Matriz EFE
37 37 38 38 38 41 68 70 80 84 89 90 91 101 103 106 107 108 109 110
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1: Organigrama De La Empresa
23
Diagrama 2: Línea de producción avícola
31
Diagrama 3: Proceso Productivo de aves reproductoras
32
Diagrama 4: Proceso Productivo de Incubación
34
Diagrama 5: Proceso Productivo en Granjas de Pollo Engorde
36
Diagrama 6: Diagrama de causa y efecto
72
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Perspectivas del BSC
51
Figura 2: Elementos relacionados con el BSC
52
Figura 3: Encortinado de un galpón de aves
55
Figura 4: Criadora infrarroja
57
Figura 5: Distribución de criadoras en un galpón
57
Figura 6: Comportamiento de las aves respecto a las temperaturas de las criadoras
58
Figura 7: Comedero Mini Tolva
59
Figura 8: Silo de alimento
60
Figura 9: Manejo de comedero automático
60
Figura 10: Bebedero bb
61
Figura 11: Altura del Bebedero campana
61
Figura 12: Altura del Bebedero Niple
62
Figura 13: Mala regulación de altura de Bebedero Niple
63
Figura 14: Nebulizador
63
Figura 32: Grafica de control – Indicador Índice de Productividad
144
Figura 33: Ficha N°1 – Indicador % Mortalidad
145
Figura 34: Grafica de control – % Mortalidad
146
Figura 35: Ficha N°1 – Indicador # faltas
147
Figura 36: Grafica de control – Indicador # faltas
148
Figura 37: Ficha N°1 – Indicador % Renuncias
149
Figura 38: Grafica de control – Indicador % Renuncias
150
Figura 39: Ficha N°1 – Indicador % Motivación
151
Figura 40: Grafica de control – Indicador % Motivación
152
Figura 41: Ficha N°1 – Indicador % Capacitación aprobada
153
Figura 42: Grafica de control – Indicador % Capacitación aprobada
154
Figura 43: Ficha N°1 – Indicador ROI
155
Figura 44: Grafica de control – Indicador ROI
156
Figura 45: Ficha N°1 – Indicador % No conformidad por defectos originados en granja y saca
157
Figura 46: Grafica de control – Indicador % No conformidad por defectos originados en granja y
158
saca
ÍNDICE DE GRAFICOS Grafico 1: Pareto – Perdidas económicas
71
Grafico 2: Aumento de produccion porcentual agropecuaria
79
Grafico 3: Variación acumulada de la Producción del Sector Agropecuario: 2007 -2015
80
Grafico 4: Índice mensual de la Producción del Sector Agropecuario: 2007-2015
81
Grafico 5: Indicadores de inflación
85
Grafico 6: Producción nacional de carne de pollos (ton)
87
Grafico 7: Crecimiento anual de la población
92
Grafico 8: Participación de mercado de pollos
101
Grafico 9: Matriz Interna y Externa
120
Gráfico 10: Tablero de Comando Integral
124
Gráfico 11: Mapa estratégico – Objetivo 1
125
Gráfico 12: Mapa estratégico – Objetivo 2
126
Gráfico 13: Mapa estratégico resumen
127
I.
CURRÍCULUM VITAE 1.1. Datos Personales
Nombres
: María Mirian
Apellidos
: Huaracallo Chura
Estado civil
: Soltero
Edad
: 27
Nacionalidad
: Peruano
Fecha de nacimiento
: 12 de Diciembre de 1988
Lugar de nacimiento
: Arequipa
N° D.N.I.
: 45460902
N° libreta militar
: 00045460902
Dirección
: Avenida Mariscal Nieto 305 Hunter
Celular
: 994985285
Correo electrónico
:
[email protected]
1.2.
E
studios P rimarios
Peligrosos Y Seguridad Industrial-Minera
Institución
: Universidad Nacional de San Agustín
Duración
: 280 horas
Fecha
: 17 de julio al 27 de noviembre del 2010.
Lugar
: Arequipa
Curso
: Gestión En Logística y Almacenes con Aplicaciones en Hoja de Calculo
Institución
: Instituto de Informática – INFOUNSA
Duración
: 60 horas
Fecha
: 13 de setiembre al 08 de diciembre del 2012
Lugar
: Arequipa
Curso
: Microsoft Excel Básico
Institución
: Instituto de Informática – INFOUNSA
Duración
: 40 horas
Curso
: Visual Basic Básico
Institución
: Instituto de Informática – INFOUNSA
Duración
: 40 horas
Fecha
: Del 03 al 28 de Septiembre del 2012
Lugar
: Arequipa
Curso
: Visual Basic Avanzado
Institución
: Instituto de Informática – INFOUNSA
Duración
: 40 horas
Fecha
: Del 19 de Noviembre al 14 de Diciembre del 2012
Lugar
: Arequipa
Curso
: Excel Aplicado a Ingenierías
Institución
: Instituto de Informática – INFOUNSA
Duración
: 40 horas
Institución
: Universidad Alas Peruanas
Duración
: 5 días
Fecha
: Del 2 al 6 de agosto del 2010.
Lugar
:Arequipa
Evento
: II Congreso Peruano De Investigación De Operaciones y de Sistemas
Institución
: Universidad Nacional de San Agustín
Duración
: 36 horas
Fecha
: Del 4 al 6 de Noviembre del 2010.
Lugar
:Arequipa
Evento
: XXII Congreso Nacional De Estudiantes De Ingeniería Industrial
Institución
: Universidad de Piura
Duración
: 5 días
Asistir al supervisor de granja en tareas administrativas y productivas. Supervisar el manejo de ambiente para garantizar el crecimiento óptimo del ave. Evaluar los requerimientos de granjas, para solicitar su compra. Evaluar las necesidades de mejora en infraestructura, sistema de potabilización de agua, etc. para solicitar su aprobación y llevarla a cabo. Mantener actualizados indicadores de granja. Recopilar y actualizar la información del sistema empresarial. Determinar la calidad de pollito bb, evaluando la uniformidad y control de peso de primer día y la mortalidad del quinto día. Realizar, junto al supervisor de granja el informe de
Área
: Producción avícola
Cargo
: Asistente de Gerencia de Producción Avícola
Duración
: 02 de Febrero del 2014 hasta el 14 abril del 2015
Funciones : Prestar apoyo en las decisiones funcionales de la gerencia de producción avícola, administrando la documentación correspondiente. Otorgar apoyo logístico y de coordinación a la gerencia, en las mejores condiciones de oportunidad y eficiencia. Elaborar procedimientos y difundirlos en granjas, con el objetivo de lograr la estandarización de los trabajos. Facilitar los recursos que sean necesarios para el cumplimiento de los procedimientos de trabajo y supervisarlos. Cumplir y hacer cumplir los procedimientos. Evaluar las necesidades de insumos y demás artículos de
la información solicitada. Supervisar la actualización de los sistemas de información. Mantener actualizados los reportes del área. Gestionar el pago de asesores y proveedores que brindan servicio a las áreas de reproductoras, incubación y pollo de engorde. Elaborar los informes de gastos por viaje de la gerencia y sus jefaturas. Otras tareas encargadas por el Gerente de Producción Avícola. Entidad
: Rico Pollo S.A.C.
Área
: Logística
Cargo
: Analista de Compras
Duración
: Desde el 15 de Abril del 2015 a la fecha.
Elaborar rutas de seguimiento de pedidos. Capacitar al personal nuevo, en el procedimiento general de compras. Mantener informado a los proveedores de los pagos por compra. Ejecutar el mejor procedimiento de corrección de documentos,
en
caso
se
presenten
cambios
y
devoluciones. Manejo de caja chica para compras menores. Rendir diariamente al área de finanzas las compras realizadas. Coordinar con proveedores todo lo que respecta a la compra de los productos y servicios. Tramitar el contrato de prestación de servicios, según lo requiera el área de contabilidad.
La empresa mide sus resultados y desempeño, a través de los indicadores económicos y su estructura de costos. El único indicador productivo que se considera importante, es el de la mortalidad al final de la campaña, restándoles importancia a todos aquellos indicadores productivos que dan lugar a este. La industria avícola, tiene periodos productivos largos, y es importante mantener monitoreada cada hora de vida de las aves, ya que los errores en la crianza originan irreparables pérdidas en el desarrollo del potencial genético de estas, originando como consecuencia la disminución en los indicadores de rentabilidad de la empresa. El área de producción avícola, es responsable de los indicadores productivos de toda la línea, las cuales son: reproductoras, incubación y pollo de engorde. El reto del área es muy grande, ya que estos indicadores productivos dependen en gran medida de factores incontrolables, como lo son: el clima, la temperatura, la humedad, la velocidad del aire, el ingreso de bacterias y virus a la granja que pueden ser transmitidas por plagas de insectos y otros, el control sanitario que obedece a los
Razón Social:
20121685435
Nombre Comercial:
RICO POLLO S.A.C.
Tipo Empresa:
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Inicio de Actividades:
01/01/1993
Actividad Comercial:
CRIA DE OTROS ANIMALES
2.2.2. Localización
Dirección Legal:
Calle K. Sor Mate Nro. 125 Int. 204 (204205)
Distrito:
Miraflores
Departamento:
Lima
Teléfonos:
605300
Página Web:
www.ricopollo.com.pe
Dirección Adicional
Vía de Evitamiento 123 – Cerro Colorado
Provincia
Arequipa
alimento balanceado para aves en la Joya. El año 1995 la empresa diversifica iniciando la crianza y producción de cerdos, instalando una granja de reproducción y engorde, además de una planta de beneficio. Se inicia la producción de embutidos de carne porcina. En 1999 la planta se traslada a la Vía de Evitamiento debido al crecimiento de los últimos años, incrementando también su flota de transporte. La primera máquina automática trozadora de pollos del Perú es adquirida en el año 2000. Para el año 2009, con una inversión de más de un millón de dólares construyen la planta de beneficio de cerdos más moderna del país. En el 2011, Enrique Zapata se asocia con el Ing. José Leyton y forman Westphalia alimentos, creando la marca Casa Europa para producir embutidos premium e ingresar a competir en Lima. Actualmente se cuenta con la planta de beneficio de mayor capacidad instalada en el
productos y servicios valorados por los consumidores, diversificando, innovando y agregando valor.
Con los trabajadores: Los trabajadores de RICO POLLO son el activo más preciado que tiene la organización pues el éxito depende de sus habilidades y talentos individuales y colectivos, así como de la cooperación entre ellos. Reconocemos el esfuerzo y desarrollo personal y profesional de los trabajadores, por lo que en función de estos buscamos mejorar las condiciones de trabajo sin distinción de rango, para que puedan mejorar su calidad de vida.
Con los proveedores de productos y servicios: Buscamos establecer relaciones comerciales estables con nuestros proveedores de bienes y servicios, asegurando en todo momento la calidad y entrega oportuna del producto solicitado.
- Ser justos y accesibles con todos nuestros precios.
Mejorar constantemente - Usar tus opiniones, comentarios, y sugerencias para mejorar nuestros productos y servicio.
4)
Estructura Organizacional El grafico N° 1 muestra la estructura organización de la empresa.
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
VICEPRESIDENCIA DE OPERACCIONES GERENCIA PRODUCCION AVICOLA ASISTENTE GERENCIA PRODUCCION
JEFATURA REPROCUTORAS
SUPERVISOR DE LEVANTE
SUPERVISOR DE PRODUCCION
CAPATAZ
CAPATAZ
JEFATURA DE PLANTA DE INCUBACION
JEFATURA GRANJAS DE ENGORDE
ANALISTA DE CALIDAD
SUPERVISOR
CAPATAZ DIURNO/ NOCTURNO
TECNICO DE MANTENIMIENTO
ASISTENTE DE PRODUCCION CAPATAZ
Diagrama 1: Organigrama De La Empresa Fuente: Elaboración Propia
23
5)
Manual De Funciones En las descripciones del cargo se dan los siguientes puntos en los puestos mencionados:
Cargo: El nombre del puesto
Objetivo: Misión del puesto de trabajo
Funciones de eficacia : Las funciones primordiales y 0generales que encierra las funciones específicas.
Funciones operativas : Las funciones más detalladas y específicas.
Se procede a detallar las funciones de los principales puestos del área de producción avícola, que es la base del presente estudio.
GE RE NTE DE PRODUCCION AVÍCOLA Objetivo: Planificar, coordinar y programar, la producción del área, desde reproducción, incubación y crianza de pollo de engorde.
Tener un back up informativo de la información del área.
Supervisar la ejecución de los manejos acordados en el área.
Supervisar de manera permanente al personal bajo su cargo.
Elaborar y ejecutar el plan de visitas técnicas con asesores externos.
Mantener contacto con entidades gubernamentales necesaria para el desarrollo de sus actividades.
Elaborar y emitir informes que sean solicitados por otras áreas funcionales de la empresa.
Revisar las necesidades correspondientes al presupuesto de egresos del mes.
Mantener organizado, clasificado y actualizado, el archivo documentario e informático, que respalda las actividades realizadas.
Registrar y mantener actualizado el inventario detallado de las unidades a su cargo.
Asegurar la eficiencia en el uso de los recursos.
Funciones operativas :
Analizar la información recogida de campo para asegurar y mejorar los parámetros productivos.
Planificar los procesos de recepción, limpieza, traslados, etc. para asegurar una adecuada oportunidad y calidad del mencionado proceso.
Desarrollar estrategias para una adecuada estandarización de los procesos.
Capacitar y/u organizar la capacitación de todo el personal a su cargo.
Dirigir reuniones periódicas con los supervisores para el análisis de la información.
JE F E D E PL ANTA DE I NCUBAC I ON
Establecer y evaluar los indicadores y parámetros productivos de planta de incubación.
Organizar, dirigir y controlar los procesos de producción de pollo bb en condiciones de cantidad, calidad y continuidad a fin de satisfacer las necesidades del cliente interno (granjas de engorde).
Funciones operativas :
Planificar, analizar y evaluar los parámetros productivos.
Control, evaluación y monitoreo sanitario.
Desarrollo, evaluación y supervisión de programas de limpieza y desinfección, programas de bioseguridad, procesos de vacunación y sexado del pollito bb, procedimientos de embandejado, carga y descarga del HI.
Elaboración de manuales de procedimientos.
Desarrollo, revisión y evaluación de formatos de registro de
Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de pollo engorde.
Disponer de la actualización y capacitación del personal de pollo engorde.
Revisar la ejecución de los manejos acordados en pollo de engorde.
Supervisar de forma permanente al personal bajo su cargo, garantizando el cumplimiento de objetivos.
Organizar, clasificar y actualizar el archivo documentario e informático que respalda las actividades realizadas, cuidando de su integridad y seguridad.
Registrar y mantener actualizado el inventario detallado de los equipos, herramientas, bienes y suministros a cargo de las unidades de producción engorde.
Mantener actualizado los procedimientos del área de pollo engorde.
a. Evaluación De Factores Externos i. Oportunidades
Disponibilidad de terrenos alejados de la población para aumentar sus granjas.
Pollo es la segunda carne más consumida por la población.
Existencia de softwares integrados, en costos e indicadores avícolas.
Sistemas automáticos que permiten mejorar las condiciones de crianza del ave.
Disminución de consumo de productos sustitutos como la carne de cerdo debido a la mal llamada “gripe porcina”.
Tendencia creciente en el consumo de pollos a la brasa (3.5 a 4 millones de unidades mensuales).
Incrementar exportaciones en el mediano plazo a EE.UU., Japón y
b. Evaluación De Factores Internos i. Fortalezas
La experiencia adquirida a lo largo de 47 años, permite obtener un producto de calidad.
Constancia en la producción del pollo, permite incrementar la fidelidad de los clientes.
Empresa posicionada entre las mejores de sur del país.
Poder adquisitivo de la empresa.
Elaboración del alimento del ave, lo cual proporciona disminución de costos.
Crianza de la línea avícola, desde la reproductora hasta el pollo de engorde.
La empresa posee 36 granjas, lo cual ayuda en la desinfección y el estado de reposo de los galpones entre campañas de crianza.
2.2.6. Líneas de Producción
INGRESO DE POLLO BB REPRODUCTOR
GRANJA DE REPRODUCTORES
PLANTA DE BENEFICIO HUEVOS FERTILES
PLANTA DE INCUBACION DE POLLO BB
POLLO BB
GRANJA DE POLLO DE ENGORDE
PLANTA DE ALIMENTO BALANCEADO
INGRESO DE POLLITA BB PONEDORA
POLLO PROCESADO, CONGELADO, FRESCO, ENTERO, TROZADO, ETC.
COMERCIALIZACION
GRANJA DE PONEDORAS
Diagrama 2: Línea de producción avícola Fuente: Elaboración Propia La línea de producción de las aves inicia con los abuelos que son los que aportan
Producción: De las 20 semanas de vida del ave, en adelante, cuando esta alcanzo su madurez sexual, entonces son trasladadas a galpones en los cuales serán criadas y unidas con machos, para iniciar la producción de huevos. Con la finalidad que el ave no pique los huevos, ni los pueda arañar, es que es sometida al despique, donde se proceden a cortar picos y uñas del ave. A las 60 semanas de vida, el ave es beneficiada y enviada a la venta.
INICIO
RECEPCIÓN DE POLLO BB REPRODUCTOR
En galpones diferenciados por sexo
CRIANZA DE AVES
Suministrar agua, alimento y vacunas
¿El ave alcanzo su madurez sexual?
Cumplidas las 20 semanas
NO
SI
2) Incubación El proceso de incubación inicia con la recepción de huevo fértil que proviene de la granja reproductora, en donde previamente se realiza una selección para determinar los huevos aptos para incubación y descarte de huevos defectuosos, aquellos que están picados, con tamaño y forma inadecuados. Los huevos que fueron seleccionados como aptos pasan a la zona de incubación, y son introducidos en máquinas especiales diseñadas para proporcionarles las condiciones ambientales (temperatura, humedad, volteo, etc.) necesarias para facilitar su desarrollo embrionario. Los huevos, por un periodo de 18.7 días, son trasladados a las maquinas nacedoras, en las que el embrión culmina su desarrollo y al cabo de 2.3 días se produce el nacimiento.
INICIO
RECEPCIÓN DE HUEVO
ALMACENADO
Máximo 7 días T° 18°C
EMBANDEJADO Y TRASLADO A INCUBADORAS
INCUBACION
Control de T° y humedad Promedio 18.7 días
TRANFERENCIA A NACEDORAS
NACIMIENTO
2 a 3 dias
3) Pollo de engorde Los pollitos bb seleccionados por sexo y lote, son enviados a su destino final, las granjas de pollo de engorde. En las granjas de pollo de engorde el objetivo principal es darle todas las condiciones necesarias para el desarrollo óptimo del ave. Al día de nacido los pollitos son recepcionados en galpones especialmente preparados, con alimento, agua, y calefacción, los cuales gradualmente serán modificados según los requerimientos de la línea genética del ave. A la semana de vida del ave, según el programa sanitario, las aves son vacunadas en el agua, esto con la finalidad de evitar cualquier complicación sanitaria en edad avanzada del ave. Todos los esfuerzos se centran en lograr lo siguiente:
INICIO
LIMPIEZA Y DESINFECCION DE GRANJA
RECEPCION DE POLLO BB
Primer día Prueba de uniformidad de peso Evaluación de buche
DETERMINACION DE CALIDAD DE POLLO BB
1
Suministrar agua, alimento y calefacción
CRIANZA DEL AVE
¿El ave tiene 5 días?
NO
¿El ave tiene; semana de vida?
SI
EVALUAR MORTALIDAD
1
NO
¿El ave alcanzo el máximo potencial genético?
SI
SI
SI
PESAR
VENTA INTERNA DE POLLO DE ENGORDE
1
FIN
NO
1
2.2.7. Potencial humano El área de producción avícola cuenta actualmente con:
Granjas Reproductoras:
DESCRIPCION DE CARGO
T abla 1: Poten cial
Galponero Saleras Guardián Volante Vacunadores Chofer Capataz Mantenimiento Bioseguridad
huma
Aguatero Bioseguridad nocturno DescansoMedico
no en
Mecanico Electricista
Gran
Supervisor Levante Supervisor Produccion
jas de
Jefe de Reproductoras
Repr
TOTAL
Nueva Ensenada
3 2 1 1 0 0 0 0 1 0 1 2 0 0
Ensenada Santa Marta Santa Maria
13 12 3 4 0 1 1 0 1 0 1 6 0 0
12 13 3 4 0 1 1 0 1 0 1 6 0 0
San Pablo Santa Rosa
10 4 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 1 1
20 0 5 0 20 2 5 10 1 0 0 0 0 0
58 31 13 11 20 4 9 10 4 1 4 16 1 1 1 1 1
19
6
63
187
1 1 1 14
42
43
TOTAL
Tabla 2: Granjas de Pollo
DESCRIPCION DE CARGO Capataz diurno Caparaz nocturno Tecnico de mantenimiento Auxiliar de embandejado Auxiliar de nacedoras Almacenero Servicios generales Embandejador Auxiliar de vacunacion Operarios de mantenimiento Auxiliar de incubadoras Lavanderia Llimpieza Embriodiagnosis Sexasores Analista de calidad Jefe de Planta
TOTAL
Planta de Incubación:
TOTAL 1 1 1 12 4 2 2 8 5 2 2 2 2 6 8 1 1
60
Potencial humano en Engorde Fuente: Elaboración Propia
DESCRIPCION DE CARGO Gerente de Produccion Avicola Asistente de gerencia
TOTAL
TOTAL 1 1
2
Tabla 4: Potencial humano en Oficinas administrativas Fuente: Elaboración Propia
Total de personal: Área Producción Avícola
Tabla 5: Potencial humano Área Producción Avícola Fuente: Elaboración Propia 2.3. Relación de trabajos
Diseño y ejecución de un sistema para el cálculo de medicamentos.
Diseño de un sistema de cálculo de requerimiento final de artículos utilizados para la limpieza y desinfección de granjas.
Diseño y actualización del sistema de monitoreo de parámetros zootécnicos.
Control estadístico de indicadores productivos avícolas.
Elaboración del manual de procedimientos productivos y de bioseguridad.
Unificación del sistema información para la reducción del tiempo de actualización de datos que permita el monitoreo y la toma de decisiones del área.
Capacitación en el uso del sistema de Logística de la empresa para eliminar los errores en la carga de datos.
Determinación de la carga laboral en el departamento de compras nacionales.
Diseño de consolidado de requerimientos para disminuir el tiempo
objetivos a largo plazo a través de la consecución de objetivos anuales, y otras que se dedican a sobrevivir a los problemas que se presentan en el ambiente. Sin lugar a duda, las empresas líderes en el mercado, son aquellas que planearon la estrategia, y que se encuentran controlando la gestión para que los recursos se utilicen eficaz y eficientemente en las actividades necesarias para lograr sus objetivos. La empresa debe planear la estrategia y alinearse hacia el cumplimiento de la misión, y el logro de la visión. Para ello es necesario un sistema integral de medición, que posea indicadores de gestión para la evaluación de desempeño de las acciones planteadas. La empresa objeto de estudio, tiene como actividad comercial principal, la crianza, y distribución de pollo de engorde. La línea productiva inicia con la crianza de aves reproductoras, la incubación de sus huevos y la crianza del
La producción de aves, se da por campañas, haciendo un total de 4 a 5 campañas al año. Existen problemas de rentabilidad debido a los siguientes factores: incremento en el porcentaje de mortalidad, es decir la cantidad de aves que llegan muertas al final de la campaña, esto debido a que no existe un programa de bioseguridad, con procedimientos documentados de las actividades que se deben realizar en granjas, y documentos que permitan la estandarización; ausencia de un sistema de costos que satisfaga las necesidades acordes a la naturaleza del negocio, para conocer con exactitud los costos de producción y rentabilidad de granjas; falta de cultura de bioseguridad. Por tal motivo se hace necesaria la implementación de un sistema de control de gestión para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y tomar decisiones en el momento oportuno.
indicadores de producción y costos, para identificar y corregir las falencias de la campaña. Además, se debe implantar en todos los niveles de la empresa la bioseguridad, con conocimiento de su impacto en la rentabilidad de las granjas.
2.4.2. Objetivos 1) Objetivo General Formular, diseñar e implementar un sistema de control de gestión para la empresa Rico Pollo S.A.C., con el fin de garantizar la efectividad en la ejecución de los diferentes procesos claves en el área de producción avícola, que se traduzcan en mejores resultados económicos.
2) Objetivos Específicos
La empresa de hoy desarrolla sus actividades en un mundo cada vez más competitivo y globalizado, lo que ha derivado en una mayor complejidad y aun cuando la tendencia es a estructuras organizacionales menos jerárquicas, la complejidad a la que hemos hecho referencia exige un alto nivel de delegación de funciones. Esta necesaria delegación supone que el poder de decisión se aleja cada vez más de los accionistas, que no tienen más remedio que confiar la gestión de sus fondos en directivos que deben tomar decisiones encaminadas a la obtención de los objetivos establecidos. Surge entonces la necesidad de control para asegurarnos de que las decisiones tomadas por los responsables se asemejan a las instrucciones dadas por los accionistas y nos lleven a los objetivos planteados. Refuerza la idea de control, el hecho de que los recursos son escasos y costosos, las diferencias en los objetivos de las empresas, la discrecionalidad de las decisiones, así como diferentes motivaciones en las personas. En definitiva
1.
Ayudar a la toma de decisiones.
2.
Anticipar problemas futuros.
3.
Controlar la evolución del negocio.
4.
Implantar un sistema de retribución variable.
5.
Dar soporte al cuadro de mando y los indicadores clave.
6.
Controlar mejor los recursos consumidos.
7.
Asignar responsabilidades y evaluar su cumplimiento.
8.
Comprobar la efectividad de su planificación estratégica.
Desde un punto de vista práctico, el sistema de control de gestión nos va a permitir lo siguiente: 1.
Evaluar la eficacia de la función de control de gestión.
2.
Comprobar que el presupuesto contiene toda la información necesaria y sin errores.
La estrategia define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos, con el fin de obtener una ventaja competitiva y logar un objetivo con un nivel de riesgo aceptable.
Metodologías para la Planificación Estratégica
Análisis F ODA Es la evaluación interna y externa que ayuda a determinar los factores que pueden favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.
Evaluación externa: El propósito es identificar las variables claves que prometen propuestas pro cesables en el ambiente externo. “Las empresas deben tener la capacidad para responder en forma ofensiva y/o defensiva a los factores”.
Fuerzas externas claves: Fuerzas económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, fuerzas políticas, gubernamentales y legales,
Describe los valores y prioridades de la organización. Fija en términos generales el rumbo de la organización.
Visión: Descripción breve de lo que quiere ser la empresa en base a los fines que se pretende alcanzara. Menciona los principales puntos, ventajas, fortalezas, que deseamos consolidar en el futuro.
Valores: Son principios considerados validos dentro de una organización y son asumidos y desarrollados por todos sus integrantes. Son los puntuales que brindan a las organizaciones su fortaleza y su poder; además, fortalecen la visión.
Balanced Scorecard
Definición y conceptos básicos El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de
Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que
se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia.
Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC) El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las financiera, clientes, procesos internos
perspectivas:
y aprendizaje y desarrollo. A
continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementación.
clave
es
el establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro
perspectivas Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento. Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes niveles organizacionales. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles
y convertirla en
la estrategia, que se representa a través del mapa estratégico.
Un mapa
estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización. Como se mencionó en párrafos anteriores, el mapa estratégico del BSC presenta los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. La perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos.
La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las
personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila (1999). De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos de creación de valor. Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada organización. Santos C y Fidalgo C (2004).
Figura 1: Perspectivas del BSC Fuente: Santos C y Fidalgo C (2004)
organizacional,
contribuye
a
los
procesos
internos
que
proporcionan
los fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento) Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente (figura 2). Esta relación de causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la estructura de un mapa estratégico. Establecer los objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestión enfocada a la implementación de la estrategia. La fijación de objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto permitirán explicar la secuencia de la estrategia y él como la organización va a lograr los objetivos.
La construcción de un mapa estratégico refleja como la organización generará valor para los patrocinadores, muestra los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas, elementos clave para la organización y para la obtención de las metas a largo plazo de la empresa (visión).
Manual de Procedimientos
El manual de procedimientos es una herramienta que permite analizar cada uno de los procesos y realizar mejoras. El análisis del procedimiento de cada actividad se realiza con el levantamiento de los procesos mediante varias observaciones, entrevistas, con el objetivo de recolectar la información necesaria, de acuerdo a los datos obtenidos, se realiza una evaluación de posibles cambios y mejoras a implementar. La nueva propuesta de trabajo documentada, debe ser aprobada y difundida.
2.4.4. Procedimientos
Los galpones de aves,
tienen equipos de comedero automático, siendo
necesaria la colocación de tolvas de alimento únicamente la primera semana de vida. Se viene implementando el sistema de bebedero niple en las granjas nuevas, lo que beneficia el crecimiento del ave, ya que esto son equipos automáticos que permiten disponibilidad de agua según el consumo, conservando el nivel de calidad del agua. En su mayoría las granjas actualmente poseen un sistema de bebederos, conectados directamente con la red de agua potable. Los equipos automáticos facilitan las labores del galponero, ya que disminuyen el esfuerzo físico que provoca la carga de alimento y de los bebederos. Los galpones tienen medidas estándar, las cuales según la densidad de aves al final de la campaña, permiten albergar a 14500 machos o 16500 hembras en promedio.
variación lo que manifiesta que las aves presentan elevados anticuerpos para no contraer ciertas enfermedades, pero aun así se sigue teniendo el problema de elevada mortalidad, por enfermedades virales contraídas por las aves, esto debido a que la empresa no invierte en BIOSEGURIDAD, considerando a todos los niveles que este punto tiene poca importancia en los resultados obtenidos.
a) Gestión técnica de la empresa: Para la crianza de las aves, la empresa tiene galpones, los cuales son instalaciones con piso de cemento y laderas, con techo de arpillera y los alrededores cubiertos por malla gallinera, para evitar el ingreso de vectores de contaminación, por dentro se cuenta con 2 cortinas laterales denominadas deflectores, los cuales permiten un mejor manejo de la ventilación, luego se tienen las cortinas plastificadas de malacate, los cuales ayudara tanto en el manejo de la temperatura y la ventilación, finalmente en ambos extremos
Tener a las aves confinadas dentro del galpón, ayuda a manejar el estado sanitario, la alimentación y el manejo, controlando estos factores es que se lograra desarrollar a plenitud toda la capacidad genética, para una producción eficiente. Las ventajas principales que ofrece la crianza en galpones son: 1. Maximizar el volumen de producción por metro cuadrado. 2. Controlar la cantidad de agua y alimento, ya que se cuenta con tanque de agua y silo, además de existir una red de agua potable. 3. Mantener el estado sanitario de las aves, ya que se puede limpiar y desinfectar este espacio. El 90% de las granjas poseen galpones simples, los cuales tienen un área de 1440 m2 el restante tiene galpones dobles de 2880 m 2. Los galpones simples albergan aves de un solo sexo, que serían 16500 pollos hembra o 14500 machos, los cuales permanecen en granja durante 45 días y son
Las criadoras son estructuras en forma de campana, las cuales son colocadas a una altura de 1.5 mt. desde el piso. El combustible que utilizan para su funcionamiento es el gas licuado de petróleo. Se utilizan desde un día antes de la recepción de pollo bb hasta el final de la campaña, para regular las bajas de temperatura.
Figu ra 5: Distr ibuci ón de criad oras en un galp ón Fuen te: Elab oración propia
Fuente: El sitio avícola
Comederos
Para una adecuada alimentación, se cuenta con una red de comederos automáticos dentro del galpón y comederos mini tolva. Estos tienen que ser correctamente colocados a una altura prudencial para permitir que el ave pueda introducir el pico dentro de ellos y suficientemente lejos del suelo para evitar que las aves ensucien el alimento.
Comederos mini tolva : Son comederos de plástico, que se colocan durante las primeras semanas de vida del ave, hasta los 10 días de edad. Estos son herramientas auxiliares, para garantizar el consumo adecuado de alimento en esta etapa de crianza del ave.
tanque de almacenamiento, llamado silo, el que va siendo llenado según el requerimiento de cantidad de alimento semanal.
Fuente: Rico Pollo S.A.C.
Bebederos
Bebedero bb: Bebederos auxiliares de plástico que son usados en las primeras semanas de vida del ave, para asegurar el consumo de agua.
Figura 11: Altura del Bebedero campana Fuente: Manejo del agua - Aviagen Bebedero niple: Es un sistema automático de bebedero que tiene boquillas que expulsan agua al contacto con el pico del ave, este es considerado el mejor sistema de bebederos ya que permite la conservación de los estándares de calidad del agua, esto porque los principales componentes bactericidas se evaporan en su exposición con el ambiente, en cambio mientras más tiempo permanecen dentro de un deposito, este conservara mejores indicadores de calidad.
Figura 13: Mala regulación de altura de Bebedero Niple Fuente: Manejo del agua - Aviagen
Sistema de nebulizadores
El sistema de nebulizadores se viene instalando en las granjas, este sistema permite disminuir el estrés por calor de las aves, en temperaturas incontrolables con cortinas deflectoras, malacates laterales, etc. El sistema es en base a tuberías de agua que en cuanto son encendidas expulsan agua a través de válvulas que
Termómetro avícola
Todos los galpones deben tener por lo menos un termómetro avícola, capaz de determinar la temperatura mínima y máxima en un rango de tiempo. Este instrumento ayudara en el control de temperatura interna del galpón.
Figura 15: Termómetro máximo mínimo
Figura 16: Monitor Log Tag Fuente: Brochure Lazos de Control
Balanza gramera digital
Para controlar el peso corporal del ave hasta la semana de edad, se utiliza una
Figura 18: Balanza Salter Fuente: Brochure Guilllermo Li
Bomba de fumigación
Estas son bombas de agua que utilizan como combustible la gasolina, expulsan agua con desinfectante a través de una manguera con bastante presión, es usada para desinfectar galpones, vehículos antes de ingresar a granjas, y así evitar cualquier fuente de transmisión de enfermedades.
Figura 20: Termonebulizadora Falcón Fuente: Brochure Pisapig
b) Gestión administrativa de la empresa: Cada granja se encuentra a cargo del supervisor y el asistente de producción, quienes se emiten toda la información a la jefatura y gerencia de producción.
Tabla 7: Programación de actividades Elaboración: Fuente Propia 3) Situación propuesta
A. I dentificación de problemas A.1. Porcentaje elevado de mortalidad y aves de descarte
Enfermedades : El ingreso de enfermedades, aumenta considerablemente la mortalidad, esto debido a que el contagio dentro del galpón y entre galpones se hace inminente.
Programa sanitario: El ave tiene su organismo de tal manera que la afección de un órgano se generaliza, por lo que es necesario que ante el ingreso de cualquier enfermedad, esta se encuentre protegida y haya desarrollado una cantidad de anticuerpos que garantice su protección.
A.2. Desconocimiento de costos productivos a nivel de granjas Los encargados de las granjas avícolas, al final de la campaña, reciben únicamente el informe de indicadores técnicos, desconociendo por completo los costos de la campaña. Esto provoca que se establezca otro orden de prioridades. Actualmente, se deja de lado el control de la cantidad de alimento solicitado, siendo que este representa el 61% del costo de producción, dando lugar a
Se procede con la determinación del impacto económico que producen los problemas anteriormente detallados, cuyos resultados se detallan en el siguiente cuadro:
PROBLEMA
PERDIDA ANUAL $
% % PERDIDA PERDIDA ACUMULADO
ZONA
Porcentaje elevado de A.1. mortalidad y aves de descarte
1,074,937
47%
47%
A
A.4. Eficiencia baja del lote
738,413
32%
79%
B
329,796
14%
93%
A.3.
Desconocimiento de costos productivos
C A.2.
Incremento en costos por mal manejo de inventario
164,690
7%
100%
Grafico de Pareto 120% 93%
100%
100%
79%
80% 60%
47% % PERDIDA ACUMULADO
40%
% PERDIDA
20% 0% A.1.
A.4.
A.3.
A.2.
Problema
Grafico 1: Pareto – Perdidas económicas Fuente: Elaboración Propia De acuerdo a este cálculo, se puede concluir que el problema que más afecta monetariamente a la empresa es el elevado porcentaje de mortalidad y aves de descarte, por lo que se procede a evaluar este problema.
MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS
Cambio constante en las condiciones climáticas
Criadoras mal ubicadas Antigüedad de equipos Falta de equipos calibrados
Mal manejo del ambiente dentro del galpón Falta de bioseguridad activa Falta de indicadores de eficiencia del programa sanitario
MAQUINARIA
Llegada tardía de medicamentos y artículos solicitados Mala calidad de alimento Agua no cumple con los indicadores de calidad
MATERIA PRIMA
Diagrama 6: Diagrama de causa y efecto Elaboración: Fuente Propia
PORCENTAJE ELEVADO DE MORTALIDAD Y AVES DE DESCARTE
Porque no hay un sistema de control de gestión.
Análisis de la causa 2: Mal manejo del ambiente dentro del galpón ¿Por qué hay mal manejo del ambiente dentro del galpón? Porque la temperatura y la humedad no son las que el ave requiere.
¿Por qué la temperatura y la humedad no son las requeridas? Porque no cumplen con los parámetros ambientales de la línea genética.
¿Por qué no cumplen con los parámetros ambientales de la línea genética? Porque el galponero desconoce las necesidades del ave.
¿Por qué el galponero desconoce las necesidades del ave? Porque no está capacitado en el manejo de ambiente.
¿Por qué no está capacitado en manejo de ambiente? Porque no hay sistema de control de gestión.
¿Por qué no hay información que relacione su efecto en los resultados finales? Porque no se ha establecido un indicador.
¿Por qué no ha establecido un indicador? Porque no hay un sistema de control de gestión.
Análisis de la causa 5: Criadoras mal ubicadas ¿Por qué hay criadoras mal ubicadas? Porque no se programó previamente su distribución.
¿Por qué no se programó previamente su distribución? Porque se esperó que sean distribuidas como en las anteriores campañas.
¿Por qué se esperó que sean distribuidas como en las anteriores campañas? Porque no hay procedimientos que indiquen la forma correcta de distribuirlas.
Porque no se solicitó previamente su calibración.
¿Por qué no se solicitó previamente su calibración? Porque no hay mantenimiento preventivo.
¿Por qué no hay mantenimiento preventivo? Porque no hay un sistema de control de gestión.
Análisis de la causa 8: Llegada tardía de medicamentos y artículos ¿Por qué llegan a destiempo los medicamentos y artículos? Porque no se tienen proveedores cumplidos.
¿Por qué no se tienen proveedores cumplidos? Porque no se han evaluado los proveedores.
¿Por qué no se han evaluado proveedores? Porque no hay indicadores en la selección de proveedores.
¿Por qué no hay indicadores de selección de proveedores? Porque no se tiene un sistema de control de gestión.
Porque no se potabilizo correctamente el agua.
¿Por qué no se potabilizo correctamente el agua? Porque no hay un formato que indique la cantidad de desinfectante que se necesita.
¿Por qué no hay un formato de cantidad de desinfectante? Porque no hay procedimiento documentado.
¿Por qué no hay procedimiento documentado? Porque no hay un sistema de control de gestión. Se concluye que la causa raíz es: No se cuenta con un sistema de control
de gestión.
C. Planificación E stratégica Se presenta el análisis FODA de la empresa, y se procede con la formulación de la misión y visión de esta empresa.
Filosofía:
Obrar con respeto, amabilidad y responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente.
Interés por los trabajadores:
Busca el confort del trabajador en su ambiente de trabajo, tanto administrativo como operario, y un ambiente laboral agradable.
Declaración de la misión final: Se define con claridad la finalidad de la organización, teniendo en cuenta las siguientes preguntas que facilitara la determinación de la misma:
¿Qué hacemos? Contribuimos al bienestar de nuestros clientes.
¿Quiénes son nuestros clientes? El sur del país.
¿Cuál es nuestro producto? Producimos alimentos de consumo masivo, nutritivos y saludables.
¿Cuál es nuestra filosofía básica? Mantener una cultura de
Para la definición de la visión requerimos que la situación actual nos permita proyectar la situación futura o deseada. Teniendo en cuenta toda la información proporcionada es que desarrollamos la siguiente visión: “Ser la empresa avícola, líder en el mercado
nacional, siendo la mejor
alternativa nutricional que garantice la inocuidad y calidad de nuestros productos, generando fidelización de nuestros consumidores”
C.3. E valuación externa Se realiza un análisis del ambiente externo, en el cual la empresa tiene que desenvolverse, para poder aprovechar todos aquellos factores que signifiquen una oportunidad o hacerle frente a los que representen una amenaza.
C.3.1. Fuerzas externas claves:
producción de mango, uva, maíz amarillo duro, trigo, limón y maíz choclo. Al cierre del año 2015 el sector agropecuario alcanzó un crecimiento de 2,84%, impulsado por la mayor producción pecuaria en 5,31% (ave, huevo, leche fresca, porcino y ovino) aunada al incremento del subsector agrícola en 1,28% (maíz amarillo duro, arroz cáscara, uva, café, maca, palta, palma aceitera, cacao y maíz amiláceo. Cabe mencionar, que en el año 2015 alcanzó niveles récord la producción de arroz cáscara, maíz amarillo duro, uva, maca, cacao, maíz amiláceo y plátano.
pollos de engorde; con mayor volumen producido principalmente en Lima (12,10%), seguido por La Libertad (3,84%) y Arequipa (2,68%).
Tabla 9: Indicadores de producción agropecuaria agropecuaria Fuente: INEI El incremento en la producción de huevo (7,70%), se debió a la mayor población de gallinas ponedoras en las principales granjas avícolas como de Ica (10,16%) y La Libertad (18,93%), contrarrestado por la menor
Grafico 4: Índice mensual de la Producción del Sector Agropecuario: 20072015 Fuente: INEI La producción agropecuaria crecerá 3,4% este año en comparación al resultado del 2015, sustentada en el avance de los subsectores pecuario y avícola (5,7%), además del desempeño agrícola (1,8%), proyectó el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri).
Precio En enero se ha registrado una reducción de alrededor de 18% en el precio del kilo de pollo en los centros de acopio y que ha empezado a reflejarse en los mercado minoristas. Así lo anunció recientemente el director general de la Dirección General de Seguimiento y Evaluación de Políticas del Minagri, Christian Garay. "El kilo del pollo en pie en enero ha registrado una reducción en su precio. Hay que recordar que siempre en fiestas navideñas se registra un alza y ahora los precios ya están volviendo a los niveles previos a las celebraciones", celebraciones", explicó a la Agencia Andina. "Ahora se está observando una reversión en el precio del pollo en los centros de acopio y ha bajado alrededor de 18%. El costo por kilo se
único factor que explicaría por qué los precios del ave podrían volver a subir", consideró.
Mercados minoristas Garay anotó que la principal referencia del precio del pollo que se visualiza en los mercados minoristas, son los que se presentan en los mercados mayoristas, llamados centros de acopio. "Nosotros hacemos el seguimiento de los precios minoristas en los principales mercados de cinco distritos: Magdalena, Pueblo Libre, Jesús María, Breña y Cercado de Lima, en los cuales se ha presentado una tendencia descendiente del precio de dicha ave, pues cayó alrededor de 8.5% en enero", señaló. En ese sentido, comentó que el precio del pollo en algunos mercados, como por ejemplo en Chorillos, se sitúa alrededor de 7.50 soles y en San
Cajamarca
4.79 4.60 4.68 4.70 4.78 4.79 4.65 4.65 4.68 4.72 4.61 4.68 5.84
Cusco
5.07 4.60 4.90 4.90 5.00 5.10 5.25 5.30 5.50 5.60 5.65 5.67 5.69
Huancavelica
4.91 4.70 4.75 4.80 4.85 4.86 4.88 4.91 4.95 5.00 5.05 5.10 5.12
Huánuco
4.99 4.70 4.80 4.82 4.85 4.90 5.00 5.05 5.10 5.12 5.10 5.12 5.15
Ica
4.79 4.72 4.88 4.85 4.90 4.91 4.50 4.60 4.75 4.80 4.83 4.85 4.83
Junín
5.10 4.85 4.90 4.92 4.95 4.90 5.00 5.10 5.20 5.30 5.32 5.30 5.32
La Libertad
4.74 4.59 4.46 4.51 4.37 4.93 4.77 4.77 4.84 5.44 4.69 4.71 4.78
Lambayeque
4.71 4.50 4.60 4.50 4.60 4.65 4.68 4.70 4.80 4.90 4.90 4.91 4.93
Lima
4.70 4.65 4.69 4.65 4.63 4.64 4.60 4.65 4.64 4.80 4.84 4.79 4.84
Lima Metropolitana
4.77 4.72 4.71 4.73 4.70 4.76 4.73 4.76 4.73 4.82 4.86 4.82 4.88
Callao
4.74 4.70 4.71 4.72 4.69 4.74 4.72 4.74 4.70 4.80 4.76 4.79 4.85
Loreto
5.55 6.00 6.00 5.90 6.00 6.00 6.10 6.30 4.50 4.66 4.70 4.73 5.76
Madre de Dios
5.64 5.35 5.40 5.50 5.60 5.65 5.70 5.72 5.73 5.75 5.77 5.70 5.75
Moquegua
4.57 4.70 4.74 4.72 4.75 4.70 4.80 4.85 4.80 4.83 4.06 4.10 4.15
Pasco
4.90 4.62 4.70 4.73 4.80 4.82 4.90 4.93 5.00 5.06 5.07 5.08 5.10
Piura
4.59 4.38 4.50 4.45 4.50 4.52 4.55 4.60 4.65 4.70 4.72 4.70 4.75
Puno
5.19 4.95 4.98 4.95 4.98 5.00 5.15 5.20 5.30 5.32 5.40 5.50 5.60
reducción de la tasa de inflación. “La
inflación comenzará a ceder.
Hicimos un cálculo que mostró que la inflación en febrero sería más baja que en el mismo periodo del 2015. El mensaje es que estamos llegando al pico de la inflación”, afirmó.
Menor costo de los insumos para la elaboración del alimento El índice de precios de los alimentos de la FAO bajó en enero, perdiendo un 1,9% a su nivel de diciembre de 2015, con descensos de todos los productos básicos de los que hace seguimiento. Por otro lado, las perspectivas iniciales para las cosechas del 2016 se presentan mixtas. Según informó la FAO, el índice se situó en enero en 150,4 puntos, un 16 por ciento respecto al mismo mes del año anterior y registrando su nivel más bajo desde abril de 2009. Los principales factores que subyacen en la persistente disminución de los precios de los productos alimenticios básicos son los suministros agrícolas en general abundantes, una desaceleración económica mundial, y el fortalecimiento del dólar estadounidense. El índice de precios de los cereales se redujo un 1,7% (a 149,1 puntos) en
Demanda Según los datos del año 2013 el consumo de carne de pollo en el Perú es de 37 kg. por habitante, lo cual ubica al país entre los principales países consumidores de carne de pollo de América Latina, ranking que está liderado por Brasil con un consumo de 42 kilos/habitante. El consumo de pollo por habitante el año 200 en el país era de 18.66 kg/habitante, el crecimiento del consumo desde esa fecha al 2013 ha sido del 98.15%,, registrando un crecimiento promedio del consumo en ese periodo del 5.49%. La importancia del consumo de carne de pollo en el Perú se puede ver tomando en cuenta que el año 2013 el consumo promedio nacional por habitante de productos pecuarios incluyendo pescado y huevos, fue de 70.41 kilos, de los cuales el consumo de carne de pollo es del 52.50%. En Lima Metropolitana el consumo promedio por habitante de carne de pollo es aún mayor, los datos del año 2013 indican que el consumo por habitante fue de los 68 kilogramos.
El año 2013 la producción de carne de pollo fue de 1.126.490 toneladas, 3.06% más que lo producido el año 2012. El crecimiento promedio de la producción desde el año 2001 al 2013 fue del 7.08%. Debido a la falta de instalaciones para el beneficio de los pollos, el 80% de ellos se venden vivos. Según fuentes de la Asociación Peruana de Avicultura (APA), ni las empresas más grandes, que cuentan con sus propias plantas de beneficio, pueden beneficiar toda su producción. APA agrupa a 50 avícolas.
TLC El tratado de libre comercio, en el capítulo de agricultura incluye disciplinas, sobre trato nacional y acceso de mercancías a nuestro mercado, administración e implantación de cuotas de niveles de arancel, subsidios a la exportación agrícola, empresas estatales exportadoras y medidas de salvaguardia agrícola.
Tabla 11: Tasas arancelarias
Grafico 7: Crecimiento anual de la población Fuente: INEI Inestabilidad social Las revueltas sociales causan los siguientes efectos:
Abstención de actividades: La declaración de huelga determina la
tiempo de servicios. Pero esto es sumamente restrictivo, pues no considera los días de huelga como días efectivos de labor para otros beneficios, tales como:
Vacaciones: De acuerdo con el inc. i) del art. 12° del D. Leg. N° 713, para efectos del récord vacacional se consideran como días efectivos de labor los días de huelga, salvo cuando ha sido declarada improcedente o ilegal.
Bonificación por tiempo de servicios: El inc. b) del art. 20°, del D. Leg. N° 688, señala que para efectos del cómputo de los 30 años de servicios para adquirir el derecho a la bonificación de 30%, son de aplicación las normas contenidas en los artículos 7° y 8° del D. Leg. N° 650. Este dispositivo que regula la compensación por tiempo de servicios, señala en su artículo 8° los días que son computables para el pago de la CTS., considerando como tales, en su inciso d), a los días de huelga, siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal. Debemos entender que para estos derechos se considerarán como días efectivos de labor los días
ese momento es imposible saberlo, aunque pueden aparecer en cualquier instante”.
“La vigilancia adecuada nos permitirá identificar de manera oportuna los
posibles problemas fitosanitario, zoosanitarios o de inocuidad que pueden presentarse durante el Fenómeno El Niño”.
Según señala el diario El Peruano, el funcionario reveló que personal del SENASA incrementará las visitas a campos de cultivo y granjas de crianzas de diversas especies de animales, así como impulsará el seguimiento de certificaciones, inspecciones y otros trabajos técnicos en apoyo, principalmente, a “lo s pequeños agricultores y ganaderos, que son los más vulnerables”.
En ese contexto, Barrenechea precisó que como parte de la estrategia en la sanidad animal, en el frente interno se vacuna contra el ántrax, la peste
Perú que tienen problemas sanitarios, como una polilla en la papa y un vector [insecto] que transmite una enfermedad muy peligrosa para los cítricos llamada Huanglongbing o HLB”.
El trabajo en el territorio patrio estará centrado en las regiones susceptibles a lluvias e inundaciones, como Amazonas, Áncash, Cajamarca, Ica, La Libertad, Lambayeque, Lima, Piura, San Martín y Tumbes. En el otro frente, las jurisdicciones susceptibles a sequías son Arequipa, Apurímac, Ayacucho, Cusco, Huancavelica, Junín, Lima, Moquegua, Pasco, Puno y Tacna, enumeró el jefe del Senasa. Respecto a si se tiene algún cuidado especial con determinados animales para prepararlos ante las eventuales sequías del sur e inundaciones en el norte, el funcionario explicó que la prevención de desastres es una
de animales de crianza. “Además, los vacunaremos, desparasitaremos y
fortaleceremos con vitaminas para que puedan superar los problemas de salud que acarrean los fuertes cambios climáticos”.
Pero los productores deben también cumplir con la limpieza, control, salud y alimentación de sus animales, enfatizó. “Ellos deben cuidar que
sus animales no beban agua sucia o estancada y evitar el hacinamiento de aves, así como ventilar el sitio donde son criadas”.
Barrenechea formuló un llamado a los agricultores y criadores para que ante cualquier problema sanitario, sea nuevo o que les parezca diferente, raro, no conocido, informen de inmediato al SENASA. Senasa realizó más de 1.166.000 vacunaciones, además de desparasitar y vitaminizar a animales de crianza con la finalidad de prevenir enfermedades como carbunco sintomático, ántrax, rabia silvestre,
de 168.000 de aves en zonas de mediano y alto riesgo. Los especialistas señalaron que, vacunando 21.000 de estos animales al mes, ayudarán a prevenir más la enfermedad. El jefe de área de Sanidad Animal del SENASA Arequipa, Orlando Curie, explicó que este mal es de fácil contagio entre las aves, por lo que para evitar que mueran, es necesario que los propietarios brinden todas las facilidades al personal que visitará los domicilios para aplicar las vacunas. A la fecha, la brigada de vacunación ha trabajado en las zonas de San Juan de Siguas, Yuramayo, La Joya y San Camilo, vacunando un total de 20.384 aves de traspatio y beneficiando a 833 criadores. Esta acción se une a la realizada en la ciudad de Moquegua, también por el SENASA.
controladores biológicos. Además registra y fiscaliza los plaguicidas, semillas y viveros; de igual manera, los medicamentos veterinarios, alimentos para animales, a los importadores, fabricantes, puntos de venta y profesionales encargados y emite licencias de internamiento de productos agropecuarios. El SENASA, capacita a profesionales y técnicos elevando su nivel para ofrecer un mejor servicio. También capacita a productores, autoridades y población rural y urbana; logrando cambios de actitud y mayor conciencia de la sanidad agraria del país. Asimismo, implementa normas y recomendaciones de organismos internacionales suscribe protocolos y convenios con organismos de sanidad agraria de otros países, conquistando mercados para la exportación de productos agropecuarios.
Según Diario Correo, comentó que se podría inundar los grandes desiertos con algas, que luego pueden destinarse a hacer alimento para los pollos y que son más nutritivas que el maíz. Cabe señalar que el maíz es el principal insumo de alimentación de las aves. La producción nacional de este grano es insuficiente para atender la demanda de la industria avícola, que está obligada a importarlo de Argentina y Estados Unidos, principalmente. Gunter Pauli explicó que la Economía Azul basa su método en el modelo de negocio y no en la tecnología. “Se necesita ser competitivo, generar
empleo, y evitar un enfoque de economía de escala y de producción más barata; que los recursos estén localmente disponibles y que se genere valor”, precisó.
Según indica RPP Noticias, el ejecutivo agregó que tras estudiar el mercado agroexportador desde abril del 2009, la empresa se dio cuenta que tales empresarios necesitaban un producto de mejor calidad que el guano, "las quejas vienen porque no les llega las cantidades que necesitan, les llega a destiempo o a veces un producto inadecuado". Mallki es una la línea de abonos y fertilizantes 100% naturales, creados a partir de la degradación controlada del material orgánico de las aves. "Nuestro producto es un abono orgánico, contiene microorganismos beneficiosos para la fertilidad del suelo. Es una esponja de mayor capacidad a comparación al guano, además disminuye los riesgos de contaminación con plagas de moscas, pulgas y los malos olores", dijo Christian Villavicencio, gerente de Investigación y Desarrollo de Nuevos Mercados de San Fernando.
d) Factores competitivos Principales competidores. Las principales empresas que se dedican a comercializar el pollo a nivel nacional y ahora a exportar a los Estados Unidos gracias a la excesiva demanda de pollo a la brasa en este país son:
COMPETIDOR
RUBRO
1. Avícola San Fernando
PRODUCTOS CARNICOS
2. Avícola Chimú Agropecuaria
CRIA DE ANIMALES DOMEST
3. Avícola Redondos
CRIA DE ANIMALES DOMEST
4. Avícola El Rocío S.A
CRIA DE ANIMALES DOMEST.
5. Rico pollo
CRIA DE ANIMALES DOMEST.
Grafico 8: Participación de mercado de pollos Fuente: Ministerio de Agricultura
Interacción de factores externos Factores Externos Económicos
Incremento productivo Precio Inflación
Factores Críticos para el éxito
La producción avícola se encuentra en incremento por la alta demanda en nuestro
país.
Disminución de costo de insumos
Los precios han disminuido, luego de culminar la campaña navideña, aunque la tendencia es a la suba sigue siendo la mejor alternativa económica para el cliente.
Demanda
La inflación de precios fue netamente especulativa y mínima.
TLC
Los precios de los principales insumos en la elaboración del alimento tienen tendencia a disminuir, lo que significa un gran ahorro en la producción, ya que estos representan en 80% del costo total.
La demanda solo presenta aumento.
Entrada en vigencia del TLC con EE.UU permitiría el ingreso al mercado local de trozos de pollo a bajos precios, excepto la pechuga.
Sociales
Crecimiento Poblacional
El crecimiento poblacional, trae consigo el incremento en la demanda.
Ambientales
Inestabilidad Social
La inestabilidad social genera pérdidas económicas a nivel de trabajadores y
Demográficos
Fenómeno del niño Campañas de vacunación
empresa.
El fenómeno del niño es una fuerte amenaza en el cambio climático, el ingreso de enfermedades y la aparición de plagas.
104
Políticos
SENASA
Legales
Representa el organismo fiscalizador del país, teniendo la potestad de imponer multas ante el incumplimiento de cualquier disposición, según decreto supremo
N°020-209-AG.
Tecnología
Sustitución del maíz
Se planteó la sustitución del maíz por algas para la elaboración del alimento.
Comercialización de abono
Existe la alternativa de procesar el guano del ave, y comercializarlo como abono.
Avance tecnológico
Los avances tecnológicos, ponen a disposición del sector, una serie de herramientas de ayuda para mejorar los procesos.
Competencia
Principales competidores
Existen cantidad de proveedores y como empresa estamos posicionados en el quinto lugar, esto debido a los fuertes niveles de producción del resto de empresas del rubro.
Tabla 15: Resumen de factores externos Fuente: Elaboración propia
105
C.3.2. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter Rivalidad entre empresas que compiten:
El sector avícola es un oligopolio compuesto por empresas que están consideradas entre las más importantes del Perú. Tanto San Fernando, Redondos y Avinka representan casi el 70% del mercado avícola.
Las compañías de la competencia disponen de una elevada capacidad financiera, y cuentan con cuadros gerenciales y personal profesional y se mantienen en la búsqueda constante de mejorar la productividad de su gestión.
Las empresas de la competencia, vienen realizando importantes esfuerzos comerciales por dar mayor estabilidad a la línea de pollo mediante la generación de valor agregado.
Entrada potencial de nuevos competidores:
Ahora, en el terminal pesquero se puede encontrar pescados como la caballa a 4.50 soles el kilo, mientras el precio del bonito tiene una tendencia bastante atractiva en sus precios y puede ser una alternativa al ave de granja.
La producción de cerdos, también viene presentando mayor demanda, a la fecha se tiene un aumento del 3.8%.
Poder de negociación de los proveedores:
Se tienen variedad de proveedores, ya que existen variedad de insumos para la producción, si mencionamos a los principales, estos tienen un alto poder de negociación ya que tienen la representación de las principales empresas de nivel internacional, y son los únicos que pueden distribuirlos, pero la gestión de la empresa pacta acuerdos económicos previos.
Hay reducido número de materias primas sustitutas, solo por hablar
C.4. Matri z de evaluación de factores externos Factores críticos o determinantes para el éxito
i. Oportunidades Se determinó las siguientes oportunidades que van de acuerdo con los lineamientos de la empresa: O1. Incremento productivo O2. Disminución de costo de insumos del alimento 03. Incremento de la demanda O4. Crecimiento Poblacional O5. Campañas de vacunación O6. Control nacional de sanidad avícola a cargo del SENASA O7. Sustitución del maíz por algas O8. Comercialización de abono
Una vez desarrollado el algoritmo se tiene la siguiente tabla la cual nos da el nivel de relevancia de cada factor obteniendo el orden de importancia.
N°
OPORTUNIDAD
RESULTADO RELEVANCIA
O4 Crecimiento Poblacional
8
1
O3 Incremento de la demanda
7
2
O2 Disminución del costo de insumos
5
3
4
4
O5 Campañas de vacunación
4
5
O6 Incremento productivo
4
6
O9 Existencia de nuevos equipos para
3
7
2
8
del alimento
O1 Control nacional de sanidad avícola a cargo del SENASA
el manejo del ave
O8 Comercialización de abono
A6. Principales competidores con mercado fidelizado A7. Ingreso al mercado de nuevos competidores A8. Variedad de productos sustitutos A9. Oligopolio avícola por San Fernando y Avinka
Se utiliza el mismo algoritmo anterior para determinar niveles de relevancia de las amenazas:
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 TOTAL A1
1
A2 0
0
0
0
1
1
1
1
5
0
1
0
1
0
0
1
3
1
0
1
1
0
1
6
0
0
0
0
1
2
1
1
1
1
8
1
0
1
3
1
1
4
1
6
A3 1
1
A4 1
0
0
A5 1
1
1
1
A6 0
0
0
1
0
A7 0
1
0
1
0
0
A8 0
1
1
1
0
1
1
A6 A4 A9
Principales competidores con mercado fidelizado Inestabilidad Social genera pérdidas económicas Oligopolio avícola por San Fernando y Avinka
3
7
2
8
0
9
Tabla 19: Nivel de relevancia de las amenazas Fuente: Elaboración propia C.4.1.
MATRIZ EFE
Trabajando con las 5 oportunidades y amenazas más relevantes, se procede con la elaboración de la matriz EFE.
FACTORES N°
DETERMINANTES DE
PESO
CALIFICACION PONDERADO
A5
Ingreso al mercado de nuevos competidores
TOTAL
0.07
1.00
2
0.14 2.95
Tabla 20: Matriz EFE Fuente: Elaboración propia Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y1 = la respuesta es mala. El total ponderado de 2.95 que se tiene como resultado, muestra que la posición estratégica externa de la empresa está por encima de la media con lo que se podría determinar que la empresa está aprovechando sus oportunidades y que el entorno es muy favorable.
La gerencia administrativa, no tiene un plan estratégico, para poder encaminar las acciones hacia un objetivo, se viene trabajando como el tipo de empresa que solo afronta los problemas que se le presenten en el camino, lo que hasta ahora se viene trabajando muy bien, pero no permite un mayor desarrollo. Se cuenta con más de 2000 trabajadores a nivel del sur del país, que hace un tanto complicado poder satisfacer las necesidades de nuestros trabajadores y resulta en la falta de compromiso. El crecimiento de la empresa se ha conseguido con el esfuerzo de trabajadores, que a la fecha siguen laborando, pero que no cuenta con la capacitación necesaria y que se reúsa a cambiar el trabajo cómodo y arriesgar por los nuevos métodos. La empresa cuenta con alta capacidad adquisitiva, de hecho viene realizando
o
TIENDA EVITAMIENTO Dirección: Av. Vía Evitamiento 123
o
TIENDA AVELINO Dirección: Av. Avelino Cáceres E-4 J.L.B y R. Asociación Vista Hermosa
o
TIENDA AVELINO 2 Dirección: Av. Avelino Cáceres Mza F int 7 lote 5 Asociación Vista Hermosa Tda
o
TIENDA AVELINO 3 Dirección: Los Balcones Mz B Lote 1 JLBR
o
TIENDA AVELINO 4 Dirección: Av. Andrés Avelino Cáceres F3 -Urbanización Villa Hermosa Tda 2
o
TIENDA FERIA DEL ALTIPLANO Dirección: Calle Elías Aguirre 301-C Miraflores
o
TIENDA PALOMAR
El mercado del sur del país se encuentra ya cautivo, por los años que viene proveyendo de estos productos de primera necesidad y por la cantidad de producción que cubre el 70% de la demanda. El marketing de la empresa, no está innovando en campañas de promoción y publicidad, de hecho el trabajo de años en este mercado, es el que ha originado el conocimiento del cliente, y esto puede darse por la falta de inversión al no considerarse de importancia.
3. Área de logística: Rico Pollo, maneja su propia cadena de suministros, cuenta con más de 150 unidades entre las cuales tenemos; reparto, distribución, alimenteros, carga, cisternas, camionetas, entre otros. También cuenta con su propio taller, que está a disposición de las unidades,
se hace uso de la tecnología que garantiza la obtención de mejores resultados en la crianza de las aves. Cada zona de granjas por la ubicación en la que se encuentra, alejada de la población, tiene su propia planta de potabilización de agua, con una persona encargada de dosificar desinfectantes y verificar que esta cumpla con los estándares de calidad necesarios para el desarrollo de todo el potencial genético del ave. Cuenta con una planta de incubación, ubicada en Mollendo, con nacedoras y vacunadoras propias, el personal técnico capacitado permanece en esta para la atención a cualquier eventualidad. La planta de producción de alimento también es propia, y los insumos principales son importados por la empresa. Esta planta está ubicada en la zona de San José, de manera estratégica, para la distribución del alimento a
debidamente y se informa en donde es que se originan los proyectos que no generan valor. El manejo de inventarios dentro de las granjas, también origina pérdidas económicas, ya que no se cuenta con información real de los productos que se utilizan, ni de qué cantidades se disponen en granjas. Perdidas económicas originadas por la baja eficiencia del lote que genera grandes pérdidas económicas. Existen proyectos de construcción de nuevas granjas, lo que va a generar el crecimiento productivo a todos los niveles, y para ello se requiere de la construcción de una nueva planta de alimentos (100 tn/hora), y procesados. La información de granjas presenta duplicidad, debido a que el sistema utilizado en la empresa, está orientado al área de costos, y no a la obtención de indicadores productivos.
Alta
Capacidad F2
adquisitiva
No
hay
plan D2
estratégico Atención
lenta
al D3
trabajador Falta
personal D4
capacitado Comercialización Cantidad
de F3
vendedores y tiendas Mercado fidelizado
Poca
inversión
en D5
marketing F4
Falta
un
plan D6
estratégico
de
marketing Logística
Cuenta con su propia F5
Tramite
cadena
abastecimiento
de
suministros Tiene
de D7
engorroso a
su F6
disposición de un
Tiempos de entrega de D8 los
productos
nuevas
granjas,
planta de alimentos alimentos
Procesados
Tecnología de punta
F14
Mantenimiento correctivo
Tabla 21: Resumen de factores internos Fuente: Elaboración propia 2. Principales factores internos Se procede con la clasificación cl asificación de los principales factores, los cuales son:
a. Fortalezas F1. Mercado fidelizado F2. Cuenta con su propia cadena de suministros F3. Equipos automáticos para crianza de aves F4. Planta de incubación propio propio F5. Planta de alimento propio F6. Buen programa sanitario sanitario
D15
F4.
0
1
1
Fue
F5.
0
1
1
1
nte:
F6.
1
1
1
1
1
Ela
F7.
1
0
0
0
0
0
0
1
3
0
1
4
1
6
0
bor ación Propia
Tabla 23: Nivel de relevancia de fortaleza f ortaleza Fuente: Elaboración Propia b. Debilidades D1. No hay plan estratégico D2. Falta un plan estratégico de marketing marketing
1
: Jerarquización de Debilidades Fuente: Elaboración Propia N°
DEBILIDAD
RESULTADO RELEVANCIA RELEVANCIA
D1. Bioseguridad deficiente
7
4
D2. No hay plan estratégico
6
1
D3. Alta mortalidad y aves de rechazo
5
3
D4. Desconocimiento de costos productivos
4
5
3
6
D5.
Incremento en costos por mal manejo manejo de inventario
Tabla 25: Nivel de relevancia de debilidades debilidades Fuente: Elaboración Propia C.6.1.
MATRIZ EFI
Trabajando con las 5 fortalezas y debilidades más relevantes, se procede con la elaboración de la matriz EFI.
de inventario
TOTAL
1
2.46
Tabla 26: Matriz EFI Fuente: Elaboración Propia Nota: Las calificaciones califi caciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y1 = la respuesta es mala. El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. Como se puede observar el promedio ponderado total nos arroja un valor de
Grafico 9: Matriz Interna y Externa Fuente: Elaboración Propia Después de haber realizado la matriz interna - externa, se puede observar que la empresa se encuentra ubicada en el quinto cuadrante: Retener y mantener, es decir se debe tratar de consolidar lo que tenemos, nuestras fortalezas como empresa y conseguir avanzar en el mercado actual. Las estrategias recomendadas para este cuadrante son:
Penetración en el mercado: Buscar aumentar la participación en el
mercado sobre los productos existentes. *Se iniciara la construcción de una nueva planta de alimentos, cuya producción será de 100 tn/hora, para el abastecimiento de
granjas
Desarrollo del producto: Se pretende incrementar las ventas mediante
una modificación o mejoría de los productos. *Se está iniciando la producción de productos nuevos, como embutidos, por los que se vienen realizando encuestas para tener un indicador de la aceptación de los mismos.
C.8.
Matriz F ODA
Esta herramienta permite desarrollar cuatro tipos de estrategias de fortalezas y oportunidades; estrategias de debilidades y oportunidades; estrategias de fortalezas y amenazas y por ultimo estrategias de debilidades y amenazas. En la tabla N°3 muestra los factores internos, externos y las estrategias a utilizar para cada factor.
OPORTUNIDAD - O O1 Crecimiento Poblacional O2 Incremento de la demand a O3
FORTALEZA - F F1. Buen progra ma sanitario F2. Mercado fidel izado F3. Planta de al imento propi o F4. Planta de in cubación propi o F5. Equipos aut omáticos para crianz a de aves E strategias FO
DEBILIDAD - D D1. Bioseguri dad defi ciente D2. No hay plan e stratégi co D3. Alta mortalida d y aves de r echazo D4. Desconocimiento de cost os productiv os D5. Incremento en costos po r mal manejo de inv entario E strategias DO
1. Concientizar al personal sobre la importancia de la bioseguridad, a 1. Establecer indicadores de la eficiencia del programa sanitario, que traves de un programa de capacitaciones a todos los niveles, para reflejen permita evaluar la necesidad de aprovechar las campañas de obtener mejor eficiencia del lote e incrementar la produccion para vacunacion en caso se necesite. (F1,O5) parove char la demanda (D1, O2, O4)
2. La planta de alimento debe presentar reduccion de costos y hacer 2. Elaborar, documentar, difundir, evaluar y controlar procedimientos Disminución del costo de insumos del tratos con el proveedor para pactar precios anuales o evaluar nuevos de estandarizacion orientados a la bioseguridad, en busca de mayor alimento provee dores, con produ ctos de mejor calidad (F3, O3, O1, 02,04, F1) produccion par a cubrir la demand a creciente (D1, D3, O2)
O4 Incremento productiv o
O5 Campañas de vacunación AMENAZAS - A
3. El incremento productivo, se debe al aumento de la demanda, y se cuenta con tecnologia de punta y locaciones propias, lo que deberia reflejar mejores costos de produccion, mayor utilidad por kilo de carne producido y por ende mayor retorno sobre la inversion (O2, O4, F1, F4, F5)
E strategias FA
E strategias DA
A1
Cambio climático e ingreso de enfermedades 1. Intensificar el manejo sanitario, para combatir el fenomeno del por el fenó meno del niño niño, que traeria nuevas enfermedades a la granja.(A1,F1)
A2
Incremento de la competen cia por el TLC
A3 Variedad de productos sustitutos A4 Incremento del precio Ingreso al mercado de n uevos A5 competidores
3. Retroalimentar sobre costos productivos y de manejo de inventarios a granjas de pollo engorde y reproductoras para incrementar productiv idad, con la redu ccion de costos (D4,O4, D5) 4.Establecer un plan estrategico, que busque el aumento de la produccion par a cubrir la demand a insatisf echa result ado del crecimiento poblacional y aumento de la demanada (D2, D3, D4, D5, D1, O1, O2) 1.Implementar un plan de contingencia, para enfrentar el fenomeno del niño, incrementando la bioseguridad de granja (D1, A1)
2. Incrementar la produccion, a traves del uso de toda la capacidad de 2. Crear lineamientos que regulen los costos de granjas, para obtener nuestras plantas, para combatir precios bajos, y el cambio por mejores precios (D2, A4) productos sus titutos . (F1, F3, F4, F5, A2, A4, A3, A5) 3.Incrementar el mercado y los productos para combatir a los nuevos competidores. (F2, A5,A3).
3. Crear indicadores de costos y de bioseguridad, para conocer su impacto en la reduccion de costos de nuestros productos (D1, D3, D4, D5,A2, A4, A5)
4. El programa sanitario debe lograr mejores resultados que los de la competencia por la experiencia de trabajar en nuestro clima, mientras 4. Reducir la cantidad de aves muertas y de rechazo, previniendo el los nuevos competidores se van adaptando (F1, A5) impacto de las condiciones ambientales (D3, A1)
Tabla 27: Matriz FODA Fuente: Elaboración Propia 125
D. E stablecimiento de objetivos a largo plazo Primeramente se debe tener en cuenta que los objetivos deben obedecer a la misión de la empresa. Teniendo en cuenta la visión de la empresa es que se tienen que expandir su mercado, por lo que se hace necesidad tener un crecimiento sostenido, pudiéndose lograr si se aprovechan todas las oportunidades listadas en la evaluación de factores externos y se utilizan todas las fortalezas listadas en la evaluación de factores internos, a pesar de que algunas no ayudan directamente al crecimiento si ayudan a tener una base para que este se vuelva una realidad; de este planteamiento es que se deduce el primer objetivo a largo plazo: Para el año 2021, obtener una utilidad bruta de $0.25 por kilo de carne. Para lograr este objetivo y también teniendo en cuenta las oportunidades y fortalezas, es que se hace necesario que se incremente la rentabilidad, deduciéndose así el segundo objetivo a largo plazo: Para el año 2021, alcanzar
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
E.1. Tablero de comando integral
E.2. Mapa estratégico organizacional a) Objetivo 1
MAPA ESTRATEGICO ORGANIZACION Ser la empresa avícola, líder en el mercado nacional, siendo la mejor alternativa nutricional que garantice la inocuidad y calidad de nuestros productos, generando fidelización de nuestros consumidores
N O I S I V
N O I S I M
S O O R V I C T A E J M B O
O R E I C N A N I F
Somos una empresa dedicada a nutrir el bienestar de nuestros clientes, en todo el sur del país, con alimentos saludables elaborados con procesos de excelencia a tra vés del uso de tecnología de punta, garantizando nuestro compromiso de mantener una responsabilidad ambiental y social .
OBJETIVO 1: Para el año 2021, Reducir el costo de producción $0.82 por kilo de carne.
Reducir a $0.82 el costo por kilo de carne
b) Objetivo 2
MAPA ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL Ser la empresa avícola, líder en el mercado nacional, siendo la mejor alternativa nutricional que garantice la inocuidad y calidad de nuestros productos, generando fidelización de nuestros consumidores
N O I S I V
N O I S I M
S O O R V I C T A E J M B O
O R E I C N A N I F
E T
Somos una empresa dedicada a nutrir el bienestar de nuestros clientes, en todo el sur del país, con alimentos saludables elaborados con procesos de excelencia a través del uso de tecnología de punta, garantizando nuestro compromiso de mantener una responsabilidad ambiental y social .
OBJETIVO 2: Para el año 2021, alcanzar un 38% de retorno sobre inversión.
38% ROI
c) MAPA RESUMEN MAPA ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL N O I S I V
N O I S I
N
Ser la empresa avícola, líder en el mercado nacional, siendo la mejor alternativa nutric ional que garantice O la inocuidad y calidad de nuestros productos, ge nerando fidelización de nuestros consumidore s I S I V
N I S M
Somos una empresa dedicada a nutrir el bienestar de nuestros clientes, en todo el sur del país, con alimentos saludables elab orados con procesos de excelencia a través del uso de tecnología de punta, garantizando nuest ro O I una responsabilidad ambiental y social compromiso de mantener
M
S O O V R I C T A E J M B O
S O O V R I
C T OBJETIVO 1: Para el año 2021, reducir el costo de producción a $0.82 por kilo de carne. A E
Reducir a $0.82 el costo por kilo de carne
E T N E I L C
90% Satisfaccion del cliente
Y O E J T A N E Z I I D M N I E C R E P R A C
OBJETIVO 2:
J M B O
O R E I C N A N I F
S O N R E T N I S O S E C O R P
Indice de productividad >80
Disminuir un 50% de renuncias
Para el año 2021, alcanzar un 38% de retorno sobre inversión.
E T N E I L C
Reducir la conversion S alimenticia en 6% O N
Reducir la mortalidad a 8%
R E T N I S O S E C O R P
Reducir a 10% de pollo de segunda
90% equipos en buen funcionamiento
Y E O T
0 de faltas
.
38% ROI
90% cumplimiento de normas de bioseguridad
Aves con 2.5 de peso promedio
100% Personal motivado
J 90% Personal A N E Z I I aprobado en las D M N I capacitaciones E C R E P R A C
Gráfico 13: Mapa estratégico resumen Elaboración: Propia 130
Reduccion de consumo de alimento en 6%
Reducir a 5% los desperdicios de gas
100% Participacion del personal de granjas en capacitaciones
Eficiencia del programa sanitario al 90%
Doble de consumo de agua que de alimento
Cumplir al 100% el cronograma de capacitaciones
E.3. Matriz de planificación estratégica P e rs pe ct iv a
Indicador
O bj et iv o Nombre
Financiera
Reducir a $0.82 el costo por kilo de carne
Fórmula
2017
2018
2019
Frecuencia 2020
Inductores
Simple
$ 0.96
$ 0. 95 $ 0. 89 $ 0. 83 $ 0. 82
T ri me st ra l Jefatura de granjas Marketing
Clientes
90% satisfaccion del cliente
%Satisfaccion del cliente
Simple
70%
75%
80%
85%
90%
Anual
Asistente Jefatura de granjas
Jefatura de granjas Aves con 2.5 de peso promedio
Peso promedio
Simple
2.40
2.42
2.44
2.46
2.50
Mensual
Gerencia
Procesos Internos
Reducir la conversion alimenticia en 6%
Indice de productividad >80
Reducir la mortalidad a 8%
Conversion alimenticia
Simple
60%
70%
80%
90%
Simple
1.77
1.76
1.80
1.70
90%
Bimestral
1 .6 6
B im es tr al
IP
Compuesta
77
78
79
80
100 -
Simple
13%
12%
10%
9%
Aprendizaje
Disminuir el 50% de las renuncias 100% personal motivado 90% personal aprobado en las capacitaciones
# faltas
% Renuncias
% Motivacion
% Capacitacion aprobada
# faltas
Simple
Simple
Simple
Simple
50
100%
50%
50%
40
90%
60%
60%
25
80%
70%
70%
10
65%
85%
85%
3 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
S em an al
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Me ns ua l
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
Informar de los resultados a la Gerencia de Produccion y su asistente.
01/01/2018
02/01/2018
Escrita
Anual
Emitir informe de no conformidades, y priorizar causas para corregirlas.
02/01/2018
02/01/2019
Escrita
Anual
Informar a su gerencia y jefatura de granjas de los resultados.
02/01/2018
02/01/2019
Escrita
Comunicar a granjas e informar las medidas correctivas.
02/01/2018
02/01/2019
Escrita
Anual
Controlar la ejecucion de las medidas correctivas, mejora continua.
02/ 04/ 2018
02/ 04/ 2019
E sc rit a
Tr m i es tr al
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 01 /2 01 8
O ra /l Es cr it a
Anu al
Anu al
81
Bimestral
8%
Bimestral
0
50%
100%
100%
Anual
Anual
Bimestral
Mensual
Elaborar, aprobar y difundir manuales de procedimientos que influyen en la obtencion del peso; Manejo sanitario del agua, alimento, manejo del ambiente, ampliaciones, muestreo de pesos, selección de pollo, eequipos, uso de ventiladores y nebulizadores Estandarizar los trabajos a traves de procedimientos documentados y actualizacion de registros.
Anual
O ra /l Es cr it a O ra /l Es cr it a
Anu al
0 1/ 02 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Me ns ua l
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
Jefatura de granjas
Auditar y controlar elcumplimiento del manual.
0 1/ 03 /2 01 7
0 1/ 05 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
Gerencia
Realizar auditorias sorpresa de bioseguridad.
0 1/ 03 /2 01 7
0 1/ 05 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
Gerencia
Realizar auditorias de correcion de observaciones.
0 1/ 04 /2 01 7
0 1/ 05 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Jefatura de granjas
Entrenar al personal de los procedimientos establecidos.
0 1/ 04 /2 01 7
0 1/ 04 /2 01 8
O ra /l Es cr it a
Anu al
Controlar la calidad del pollo bb
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Controlar el consumo de alimento.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Promediar el peso por granjas.
J ef at ur a d e g ra nj as
Me ns ua l
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Mantener el indicador actualizado cada semana.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Supervisor
Actualizar el indice de productividad semanalmente.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Jefatura de granjas
Verificar el indicador al final de la campaña.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
01/ 04/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Gerencia
Medidas correctivas, para la mejora continua Revisar el proceso de medicion de indicadores de calidad del agua, manejo sanitario del agua del ambiente, evaluacion pigmentante.
01/ 03/ 2017 01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Supervisor
Solicitar asistencia tecnica ante la presencia de enfermedades
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Gerencia
Estar a la vanguardia en procedimientos de prevencion de enfermedades.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Gerencia
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Gerencia
Procedimiento de medicaciones, y vacunaciones. Identificar el lote, galpon y granja mas afectado y proceder con la cuarentena.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Gerencia
Establecer la efectividad de la medicacion y/o vacunacion.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Jefatura de granjas
Toma y remision de muestras.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Monitoreo permanente.
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Elaborar un ranking de ausencias no justificadas.
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
Charlar con el trabajador sobre el motivo de sus faltas.
01/01/2017
01/01/2018
Oral
Retroalimentar y mejorar las condiciones de trabajo.
01/01/2017
01/01/2018
Oral
Anual
Establecer sanciones por sus faltas injustificadas y cumplirlas.
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
Charlar con el trabajador sobre el motivo de su renuncia.
01/01/2017
01/01/2018
Oral
Retroalimentar y mejorar las condiciones de trabajo.
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
01/ 01/ 2017
01/ 03/ 2017
E sc rit a
Bim es tr al
Personal
Planificar y realizar actividades de integracion. Capacitacion permanente sobre los derechos del trabajador, seguridad y demas que afecten su trabajo.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
Gerencia
Sistema de premios según resultados obtenidos en su galpon.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
Promover la participacion activa del trabajador en las capacitaciones.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Me ns ua l
Evaluar la jornada de capacitacion y obtener un ranking de resultados.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Me ns ua l
Gerencia
0 faltas injustificadas
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 01 /2 01 8
Gerencia
% Mortalidad
Frecuencia
Planificar los costos de produccion, y disenar estrategias para la reduccion de costos. Controlar el gasto, conociendo el requerimiento unitario de materias primas, mano de obra, entre otros que afectan directamente el costo de produccion. Elaborar una encuesta orientada a los resultados productivos y medir la saatisfaccion del cliente.
0 1/ 01 /2 01 8
Forma
0 1/ 01 /2 01 7
Jefatura de granjas
Fecha final
0 1/ 01 /2 01 7
Gerencia
% cumplimiento de bioseguridad
C on tr ol
Fecha inic io
Auditar y controlar elcumplimiento del manual. Someter a discusion y evaluacion los prodecimientos para implementar posibles medidas de correccion. Elaborar, aprobar y difundir manuales de procedimientos orientados a la biosegruidad: Bioseguridad de instalaciones, personal, toma y remision de muestras, Limpieza y desinfeccion de granjas, de silos, de vehiculos, control de plagas, cuarentena, desinfeccion de materiales que ingresan a granjas y uso y almacenamiento de material de cama.
Jefatura de granjas
90% cumplimiento de normas de bioseguridad
Iniciativa
2021
Gerencia
Costo por kilo
P ro gr am ac io n An ua l
Meta
Tipo Indicador
Personal
Personal
Gerencia
Tabla 28: Matriz de Planificación Estratégica - Objetivo 1 Elaboración: Propia 131
Anual
Anual
Pe rspectiv a
Financiera
Indicador
Obje tiv o
ROI 38%
Fórmula
ROI
Programacion Anual
Meta
Tipo Indicador
Nombre
2017
2018
2019
Frecuencia 2020
Inductores Costos
Simple
13%
18%
27%
35%
38%
Bimestral
Gerencia
Calidad
Clientes
Reducir a 5% de pollo de segunda
% No conformidad por defectos originados en granja y saca
Simple
11.8% 10.0%
9.0%
7.0%
5.0%
Mens ual
Gerencia Encargado de saca
Jefe de granjas
90% equipos en buen funcionamiento
% funcionamiento de equipos
Simple
70%
75%
80%
85%
Iniciativa
90%
Bimestral Encargado de mtto.
Fecha final
F or ma
F re cu en ci a
Determinar el indicador e informar a la gerencia la estructura de costos al detalle. Procurar que los escenarios necesarios para logar este incremento (aumento de peso, reduccion del consumo total de alimento, disminucion de costo de produccion y reduccion de mortalidad), se vayan cumpliendo. Como cliente interno, debe emitir un informe con el % total de aves no conformes, según defectos originados en granja y saca.
01/01/2017
01/03/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
01/01/2017
01/03/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Comparar con los resultados de la semana anterior.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Procedimiento de saca en granjas de pollo de engorde.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Auditar procedimiento.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Verificarcumplimientodel procedimiento.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Corregir las falencias
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
S em ana l
Nombrar a los encargados del mantenimiento para uno de los equipos que existen en las diversas areas de produccion avicola. Cada encargado debe conocer el proceso industrial y las tecnicas para la prevencion y solucion ante cualquier despecfecto.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 01 /2 01 8
O ra l/ Es cr it a
An ua l
0 8/ 01 /2 01 7
0 8/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es c ri ta
B im es t ra l
01/01/2017
08/01/2017
Es crita
Sem anal
08/01/2017
08/02/2017
Es crita
Mens ual
08/02/2017
08/04/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
08/02/2017
08/04/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
08/02/2017
08/04/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
08/02/2017
08/04/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
01/01/2017
01/03/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
Actualizar lamortalidad en el formato, parair actualizando la cantidad a utilizar Cuadrar el tipo de alimento, según los requerimientos del ave, y redondear al alimento del costo menor.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
Sem anal
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
Sem anal
Procedimiento de manejo de alimento.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es c ri ta
B im es t ra l
Auditar procedimiento.
Inventariar los repuestos, piezas y accesorios de cada equipo, para gestionar la compra en el tiempo oportuno. Contar con el manual original de uso y mantenimiento de cada equipos, manteniendolo en un lugar accesible para el encargado. Elaborar un manual de buen uso de los equipos de granja, y planta. El manual debe incluir la limpieza del equipo y espacio cercano, y debe permanecer tambien en un lugaraccesible. Elaborar y mantener actualizados los registros de revision y mantenimiento, para la recoleccion y compilacion de la informacion en caso se necesite. Elaborar y mantener actualizado un registro de averias e incidentes para cada equipo. Planificar revision periodica de todos los equipos y prevenir cualquier averia.
Gerencia
Procesos Internos
Reduccion de consumo de alimento en 6%
% Consumo de alimento
-100
Simple
-1%
-2%
-3%
-4%
-6%
Bim es tral
Supervisor
Jefe de granjas Eficiencia del programa sanitario al 90%
Reducir a 5% los desperdicios de gas
% Eficiencia programasanitario
Residuo de gas
% gas en el tanque al final de la campaña
Simple
Simple
50%
20%
60%
18%
70%
15%
80%
10%
90%
5%
B im es tr al
Mensual
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Doble consumo de agua que de alimento
Aprendizaje y crecimiento
100% participacion del personal de granjas en capacitaciones Cumplir al 100% el cronograma de capacitaciones
Consumo de agua vs. Alimento
% Asistentes
% Capacitaciones
Simple
1.5
1.8
2
2
2
Semanal Supervisor
Simple
Simple
90%
95%
92%
95%
95%
100%
98%
1 00%
100%
100%
Mensual
Mens ual
Establecer controles de uso y sustitucion oportuna de los elementos de desgaste, según recomendación del fabricante y/o frecuencia de cambio. Elaborar un formato de pedido de alimento, que cumpla con el consumo STD para la linea en las diferentes etapas de su desarrollo.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es c ri ta
B im es t ra l
Procedimiento de medicaciones, toma y remision de muestras.
01/01/2017
01/03/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
Auditar procedimiento. Informes serologicos actualizados para la toma de desiciones para el programa de la proximacampaña.
01/01/2017
01/03/ 2017
E sc ri ta
B im es tr al
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es c ri ta
B im es t ra l
Evaluar la red de gas antes de la recepcion de pollito bb.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Mens ual
Realizar las medidas correctivas e informar en caso de presentarse alguna fuga. Proyectar el consumo de gas según el consumo estandar para evitar costos de transporte por pedidos mayores o menores a la capacidad del tanque. Procedimientos manejo de agua, medicion de indicadores de agua, potabilizacion de agua.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Mens ual
01/01/2017
08/01/2017
Es crita
Mens ual
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
Comparacion de consumo de alimento vs. Consumo de agua.
01/01/2017
01/07/ 2017
E sc ri ta
S em es tr al
Evaluar el sistema de bebederos. Limpieza y desinfeccion de redes de agua, en etapa de limpieza y por lo menos una vez por semana en etapa de crianza.
01/01/2017
01/07/ 2017
E sc ri ta
S em es tr al
01/01/2017
08/01/2017
Es crita
Sem anal
Toma y remision de muestras a laboratorio.
0 1/ 01 /2 01 7
0 8/ 01 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
S em ana l
Identificar derrames y fugas, que puedan incrementar el costo.
0 1/ 01 /2 01 7
0 8/ 01 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
S em ana l
Jefe de granjas
Auditar procedimiento.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es c ri ta
B im es t ra l
Gerencia
Hacer extensiva la invitacion a todo el personal involucrado. Verificar la asistencia de todo el personal y registrarlo.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
Me ns ua l
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Mens ual
Personalcapacitacion Todos los asistentes deben firmar en el lugar correspondiente a su nombre. Planificar las capacitaciones anuales, para las diferentes zonas, en la ultima semana de crianza y las semanas de lim pieza y desinfeccion de granjas. Ger enc ia Priorizar las capacitaciones, buscar ponentes que puedan reemplazar para evitar la suspensión de la c apacitacion.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Mens ual
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Mens ual
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
Me ns ua l
Supervisor
Tabla 29: Matriz de Planificación Estratégica - Objetivo 2 Elaboración: Propia 132
Control
Fecha in icio
2021
Pe rspe ct iv a
Indicador
Obje tiv o
Reducir a $0.82 el costo por kilo de carne
Fórmula
Costo por kilo
Programacion Anual
Meta
Tipo Indicador
Nombre
2017
2018
2019
Frecuencia 2020
Inductores Gerencia
Simple
$ 0.96
$ 0.95 $ 0.89
$ 0. 83
$ 0. 82
T ri me st ra l Jefatura de granjas
Financiera
Costos ROI 38%
ROI
Simple
13%
18%
27%
35%
38%
Bimestral
Gerencia
Marketing 90% satisfaccion del cliente
%Satisfaccion del cliente
Simple
70%
75%
80%
85%
90%
Anual
Asistente Jefatura de granjas
Clientes Calidad Reducir a 5% de pollo de segunda
% No conformidad por defectos originados en granja y saca
Simple
11.8% 10.0%
9.0%
7.0%
5.0%
Mens ual
Gerencia Encargado de saca
Jefatura de granjas Aves con 2.5 de peso promedio
Peso promedio
Simple
2.40
2.42
2.44
2.46
2.50
Mensual
Gerencia
Reducir la conversion alimenticia en 6%
Procesos Internos
Indice de productividad >80
Reducir la mortalidad a 8%
Conversion alimenticia
IP
% Mortalidad
100 -
Simple
Simple
Compuesta
Simple
60%
1.77
77
13%
70%
1.76
78
12%
80%
1.80
79
10%
90%
1.70
80
9%
% funcionamiento de equipos
Simple
70%
75%
80%
85%
F re cu en ci a
Planificar los costos de produccion, y disenar estrategias para la reduccion de costos. Controlar el gasto, conociendo el requerimiento unitario de materias prim as, mano de obra, entre otros que afectan directamente el cos to de produccion.
0 1/ 01 /2 01 7
3 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
S em an al
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
Me ns ua l
Determinar el indicador e informar a la gerencia la estructura de costos al detalle. Procurar que los escenarios necesarios para logar este incremento (aumento de peso, reduccion del consumo total de alimento, disminucion de costo de produccion y reduccion de mortalidad), se vayan c umpliendo. Elaborar una encuesta orientada a los resultados productivos y m edir la saatisfaccion del cliente.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
01/01/2017
01/01/2018
Es crita
Anual
Informar de los resultados a la Gerencia de Produccion y su as istente.
01/01/2018
02/01/2018
Es crita
Anual
Emitir informe de no conformidades, y priorizar causas para corregirlas.
02/01/2018
02/01/2019
Es crita
Anual
Informar a su gerencia y jefatura de granjas de los resultados.
02/01/2018
02/01/2019
Es crita
Comunicar a granjas e informar las medidas correctivas.
02/01/2018
02/01/2019
Es crita
Anual
Controlar la ejecucion de las medidas correctivas, m ejora continua. Como cliente interno, debe emitir un informe con el % total de aves no conformes, según defectos originados en granja y saca.
02/04/2018
02/04/2019
Es crita
Trim es tral
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Comparar con los resultados de la s emana anterior.
90%
1.66
81
8%
Bimestral
Bimestral
Bimestral
Bimestral
90%
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Procedimiento de saca en granjas de pollo de engorde.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Auditar procedimiento.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Verificar cumplimiento del procedimiento.
01/01/2017
01/02/2017
Es crita
Sem anal
Corregir las falencias
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
S em an al
0 1/0 1/2 017
0 1/0 1/2 018
O ra l/E sc rit a
Anual
Anual
Elaborar, aprobar y difundir manuales de procedimientos que influyen en la obtencion del peso; Manejo sanitario del agua, alimento, manejo del ambiente, ampliaciones, muestreo de pesos, s elección de pollo, eequipos, uso de ventiladores y nebulizadores Estandarizar los trabajos a traves de procedimientos documentados y actualizacion de registros.
O ra l/E sc rit a
0 1/0 1/2 018
O ra l/E sc rit a
Anual
0 1/ 02 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
Me ns ua l
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
Jefatura de granjas
Auditar y controlar el cumplimiento del manual.
0 1/ 03 /2 01 7
0 1/ 05 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
Gerencia
Realizar auditorias sorpresa de bioseguridad.
0 1/ 03 /2 01 7
0 1/ 05 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
Gerencia
Realizar auditorias de correcion de observaciones.
0 1/ 04 /2 01 7
0 1/ 05 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
Jefatura de granjas
Entrenar al personal de los procedimientos establecidos.
0 1/0 4/2 017
0 1/0 4/2 018
O ra l/E sc rit a
Anual
Controlar la calidad del pollo bb
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Controlar el consumo de alimento.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Promediar el peso por granjas.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Mantener el indicador actualizado cada s emana.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Supervisor
Actualizar el indice de productividad semanalmente.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Jefatura de granjas
Verificar el indicador al final de la campaña.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Gerencia
01/03/2017
01/04/2017
Es crita
B im es tr al
Gerencia
Medidas correctivas, para la m ejora continua Revisar el proceso de medicion de indicadores de calidad del agua, manejo sanitario del agua del ambiente, evaluacion pigmentante.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Supervisor
Solicitar asistencia tecnica ante la presencia de enfermedades
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Gerencia
Estar a la vanguardia en procedimientos de prevencion de enfermedades.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Gerencia
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Gerencia
Procedimiento de medicaciones, y vacunaciones. Identificar el lote, galpon y granja mas afectado y proceder con la c uarentena.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Gerencia
Establecer la efectividad de la m edicacion y/o vacunacion.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Jefatura de granjas
Toma y remision de muestras.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
Gerencia
Monitoreo permanente. Nombrar a los encargados del mantenimiento para uno de los equipos que existen en las diversas areas de produccion avicola. Cada encargado debe conocer el proceso industrial y las tecnicas para la prevencion y solucion ante cualquier despecfecto. Inventariar los repuestos, piezas y acc esorios de cada equipo, para gestionar la compra en el tiempo oportuno. Contar con el m anual original de uso y m antenimiento de cada equipos, manteniendolo en un lugar acc esible para el encargado. Elaborar un manual de buen uso de los equipos de granja, y planta. El manual debe incluir la limpieza del equipo y espacio cercano, y debe permanecer tambien en un lugar accesible. Elaborar y mantener actualizados los registros de revision y m antenimiento, para la recoleccion y compilacion de la informacion en c aso se necesite. Elaborar y mantener actualizado un registro de averias e incidentes para c ada equipo.
01/01/2017
01/03/2017
Es crita
B im es tr al
0 1/0 1/2 017
0 1/0 1/2 018
O ra l/E sc rit a
Anual
0 8/ 01 /2 01 7
0 8/ 03 /2 01 7
O ra l/ Es cr it a
B im es tr al
01/01/2017
08/01/2017
Es crita
Sem anal
08/01/2017
08/02/2017
Es crita
Mens ual
08/02/2017
08/04/2017
Es crita
B im es tr al
08/02/2017
08/04/2017
Es crita
B im es tr al
Planificar revision periodica de todos los equipos y prevenir cualquier averia.
08/02/2017
08/04/2017
Es crita
B im es tr al
Establecer controles de uso y sus titucion oportuna de los elementos de desgaste, según recomendación del fabricante y/o frecuencia de cam bio.
08/02/2017
08/04/2017
Es crita
B im es tr al
Jefa tura de granjas
Bimestral Encargado de mtto.
133
Anual
0 1/0 1/2 018
Jefe de granjas
90% equipos en buen funcionamiento
F or ma
0 1/0 1/2 017
Jefatura de granjas
F ech a f in al
0 1/0 1/2 017
Gerencia
% cumplimiento de bioseguridad
Control
F ech ai ni cio
Auditar y controlar el cumplimiento del manual. Someter a discusion y evaluacion los prodecimientos para implementar posibles medidas de correccion. Elaborar, aprobar y difundir manuales de procedimientos orientados a la biosegruidad: Bioseguridad de instalaciones, personal, toma y remision de muestras, Limpieza y desinfeccion de granjas, de silos, de vehiculos, control de plagas, c uarentena, desinfeccion de materiales que ingresan a granjas y uso y almacenamiento de material de cama.
Jefatura de granjas
90% cumplimiento de normas de bioseguridad
Iniciativa
2021
Me ns ua l
Reduccion de consumo de alimento en 6%
% Consumo de alimento
-100
Simple
-1%
-2%
-3%
-4%
-6%
Bimestral
Gerencia
Elaborar un formato de pedido de alimento, que cumpla con el consumo STD para la linea en las diferentes etapas de su desarrollo.
01/01/2017
01/03/2017
Escr tia
Bim estral
01/01/2017
01/03/2017
Escr tia
Semanal
Supervisor
Actualizar la mortalidad en el formato, para ir actualizando la cantidad a utilizar Cuadrar el tipo de alimento, según los requerimientos del ave, y redondear al alimento del costo menor.
01/01/2017
01/03/2017
Escr tia
Semanal
Procedimiento de manejo de alimento.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Bm i es tr al
Auditar procedimiento.
Jefe de granjas Eficiencia del programa sanitario al 90%
Procesos Internos
Reducir a 5% los desperdicios de gas
% Eficiencia programasanitario
Residuo de gas
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Bm i es tr al
Procedimiento de medicaciones, toma y remision de muestras.
01/01/2017
01/03/2017
Escr tia
Bim estral
Auditar procedimiento. Informes serologicos actualizados para la toma de desiciones para el programa de la proxima campaña.
01/01/2017
01/03/2017
Escr tia
Bim estral
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Bm i es tr al
Evaluar la red de gas antes de la recepcion de pollito bb.
01/01/2017
01/02/2017
Escr tia
Mensual
Realizar las medidas correctivas e informar en caso de presentarse alguna fuga. Proyectar el consumo de gas según el consumo estandar para evitar costos de transporte por pedidos mayores o menores a la capacidad del tanque. Procedimientos manejo de agua, medicion de indicadores de agua, potabilizacion de agua.
01/01/2017
01/02/2017
Escr tia
Mensual
01/01/2017
08/01/2017
Escr tia
Mensual
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
Comparacion de consumo de alimento vs. Consumo de agua.
01/ 01/ 2017
0 1/0 7/2 017
Es cr ita
Sem es tr al
Evaluar el sistema de bebederos. Limpieza y desinfeccion de redes de agua, en etapa de limpieza y por lo menos una vez por semana en etapa de crianza.
01/ 01/ 2017
0 1/0 7/2 017
Es cr ita
Sem es tr al
01/01/2017
08/01/2017
Escr tia
Semanal
Toma y remision de muestras a laboratorio.
0 1/ 01 /2 01 7
0 8/ 01 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Identificar derrames y fugas, que puedan incrementar el costo.
0 1/ 01 /2 01 7
0 8/ 01 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
S em an al
Auditar procedimiento.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Bm i es tr al
Elaborar un ranking de ausencias no justificadas.
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
Charlar con el trabajador sobre el motivo de sus faltas.
01/01/2017
01/01/2018
Oral
Anual
Retroalimentar y mejorar las condiciones de trabajo.
01/01/2017
01/01/2018
Oral
Anual
Establecer sanciones por sus faltas injustificadas y cumplirlas.
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
Charlar con el trabajador sobre el motivo de su renuncia.
01/01/2017
01/01/2018
Oral
Anual
Retroalimentar y mejorar las condiciones de trabajo.
01/01/2017
01/01/2018
Escrita
Anual
Planificar y realizar actividades de integracion. Capacitacion permanente sobre los derechos del trabajador, seguridad y demas que afecten su trabajo.
01/01/2017
01/03/2017
Escr tia
Bim estral
Personal
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Bm i es tr al
Gerencia
Sistema de premios según resultados obtenidos en su galpon.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 03 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Bm i es tr al
Promover la participacion activa del trabajador en las capacitaciones.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Me ns ua l
Evaluar la jornada de capacitacion y obtener un ranking de resultados.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Hacer extensiva la invitacion a todo el personal involucrado. Verificar la asistencia de todo el personal y registrarlo.
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Me ns ua l
01/01/2017
01/02/2017
Escr tia
Mensual
01/01/2017
01/02/2017
Escr tia
Mensual
01/01/2017
01/02/2017
Escr tia
Mensual
0 1/ 01 /2 01 7
0 1/ 02 /2 01 7
O ra /l Es cr it a
Me ns ua l
Simple
% gas en el tanque al final de la campaña
Simple
50%
20%
60%
18%
70%
15%
80%
10%
90%
5%
Bim es tr al
Mensual
Ge renc a i
Gerencia
Gerencia
Doble consumo de agua que de alimento
Consumo de agua vs. Alimento
Simple
1.5
1.8
2
2
2
Semanal Supervisor
Jefe de granjas
0 faltas injustificadas
Aprendizaje y crecimiento
# faltas
Disminuir el 50% de las renuncias
% Renuncias
100% personal motivado
% Motivacion
90% personal aprobado en las capacitaciones
% Capacitacion aprobada
100% participacion del personal de granjas en capacitaciones
% Asistentes
Cumplir al 100% el cronograma de capacitaciones
% Capacitaciones
# faltas
Simple
50
40
25
10
0
Anual
Simple
100%
9 0%
80%
65%
50%
Anual
Simple
50%
60%
70%
85%
1 00 %
Bm i es tr al
Simple
50%
60%
70%
85%
100%
Mensual
Personal
Personal
Gerencia Gerencia
Simple
90%
92%
95%
98%
100%
Mensual
Simple
95%
95%
100%
100%
100%
Mensual
Supervisor
Personalc apacitacion Todos los asistentes deben firmar en el lugar correspondiente a su nombre. Planificar las capacitaciones anuales, para las diferentes zonas, en la ultima semana de crianza y las semanas de limpieza y desinfeccion de granjas. Gerencia Priorizar las capacitaciones, buscar ponentes que puedan reemplazar para evitar la suspensión de la capacitacion.
Tabla 30: Matriz Resumen de Planificación Estratégica Elaboración: Propia
134
S em an al
Me ns ua l
E.4. Diseño del sistema de control de gestión Se procede con la elaboración de las fichas de los indicadores y sus graficas de tendencia organizacional. Las Fichas de los indicadores, muestran la información general de cada indicador estableciendo los resultados aceptables, inaceptables y excelentes, utilizando los colores del semáforo como ayuda visual, y la descripción de la importancia de cada indicador. Inmediatamente después de la ficha tenemos para cada indicador las gráficas de tendencia organizacional, las cuales contienen la información general de cada indicador. En esta se recolectan los datos necesarios para desarrollar la fórmula del indicador, la cual debe ser coloreada según donde se ubica el resultado y en la parte inferior, como ayuda visual, se elabora un gráfico que contiene los limites mínimo o máximo según sea el caso, como parámetros
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
Costo por kilo
Objetivo:
Reducir a $0.82 el costo por kilo de carne
Formula:
Responsable:
Gerente de Producción
Fuente de captura:
Indicadores tecnicos de fin de campaña
Frecuencia de medición:
Trimestral
Meta:
$ 0.82
Min:
Unidad: $ 0.82
Max:
$ 0.96
$
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
> $0.96
Aceptable
$0.82 - $0.96
Excelente
<=$0.82
DESCRIPCIÓN Este indicador nos informa cuanto es el costo de produccion de cada kilo de carne, obtenida al final de la campaña. El costo por kilo determinará el nivel de utilidad bruta, para lograr alcanzar el primer objetivo, de obtener una utilidad bruta de $0.25 por kilogramo vendido, se determinó que el costo por kilo debe reducir a $0.82, ya que a la fecha es costo es de $0.96 por kilo. La frecuencia es trimestral, para evaluar los resultados finales de una campaña por zona.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
Costo por kilo
Formula:
Unidad:
$
Codigo:
U1
Frecuencia de medición
Campaña 1
Campaña 2
Campaña 3
Campaña 4
Tendencia: Frecuencia de medición: Trimestral
Campaña 5
Promedio anual
SEMÁFORO
Inversion total
3226820
Inaceptable
> $0.96
Kilos vendidos
3344218
Aceptable
$0.82 - $0.96
Costo por Kilo
0.96
Excelente
<=$0.82
Minimo
0.82
0.82
0.82
0.82
0.82
0.82
Maximo
0.96
0.96
0.96
0.96
0.96
0.96
GRÁFICA DE TENDENCIA COSTO POR KILO PRODUCIDO Indicadores por campaña 1.00 0.96 0.95
0.96
0.90 Costo por Kilo
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Satisfaccion del cliente
Objetivo:
90%
Formula:
Responsable:
Marketing, Produccion avicola
Fuente de captura:
Encuestas de satisfaccion al cliente
Frecuencia de medición:
Anual
Meta:
90%
Unidad:
Min:
70%
Max:
90%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<70%
Aceptable
70%-90%
Excelente
>90%
DESCRIPCIÓN El area de marketing de la empresa, diseña anualmente un modelo de encuesta para medir la satisfaccion del cliente, es por ello que la gerencia participara en la elaboracio n de las preguntas de la encuesta para poder evaluar el grado de satisfaccion en lo que respecta al area de produccion avicola, para plantear alternativas de solucion a todos aquellos aspectos que causan insatisfaccion en el cliente final. Se necesita elevar el % actual de satisfaccion, que a la fecha es del 78%, pero que ha presentado niveles de hasta 70%, por lo que se plantea que este sea el minimo aceptable, y se establece como meta llegar al 90%,
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Satisfaccion del cliente
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
U2
Frecuencia de medición:
Frecu encia d e medición
2016
2017
2018
2019
2020
Anual
SEMÁFORO
2021
Total de encuestados
93
Inaceptable
<70%
Respuestas positiva s
73
Aceptable
70%-90%
% Satisfaccion
78
Excelente
>90%
Minimo
70
70
70
70
70
70
Maximo
90
90
90
90
90
90
GRÁFICA DE TENDENCIA % SATISFACCION DEL CLIENTE Indicadores anuales 95 90
90
85 80
Minimo
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
Peso promedio
Objetivo:
Aves con 2.5 de peso promedio
Formula:
Responsable:
Gerencia de Producción
Frecuencia de medición:
Mensual
Meta:
2.5
Min:
Unidad: 2.4
Max:
2.9
Kg.
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<2.4
Aceptable
2.4-2.5
Excelente
2.5-2.9
DESCRIPCIÓN El peso final de campaña tiene influencia directa en la utilidad que se plantea alcanzar. Según la linea genetica de las aves, a la edad de 45 dias promedio, edad en la que el ave es enviada a su beneficio, esta puede alcanzar hasta los 2.9 kg. de peso, esto se lograria de cumplir al detalle todos y cada uno de los parametros requeridos, el cual no es po sible alcanzar, debido a que dentro de los parametros tenemos requerimientos de temperatura externa y humedad del ambiente, que son factores climaticos que no dependen de nuestro manejo. Se plantea 2.5 como peso ideal, debido a que este fue el promedio alcanzado en las mejores campañas.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
Peso promedio
Formula:
Unidad:
Kg.
Tendencia:
Codigo:
U3
Frecuencia de medición:
Frecuencia de medición
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
Mensual
SEMÁFORO
JUN
Peso total
1337687
Inaceptable
<2.4
Total de aves
556740
Aceptable
2.4-2.5
Peso promedio
2.403
Excelente
2.5-2.9
Minimo
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
Maximo
2.9
2.9
2.9
2.9
2.9
2.9
GRÁFICA DE TENDENCIA PESO PROMEDIO Mensual 3.5 3 2.5 2
2.9 2.40 2.4
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Cumplimiento de bioseguridad
Objetivo:
90% Cumplimiento de normas de bioseguridad
Formula:
Responsable:
Gerencia de produccion avicola
Frecuencia de medición:
Bimestral
Meta:
90%
Unidad: 60%
Min:
Max:
90%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<60%
Aceptable
60%-90%
Excelente
>90%
DESCRIPCIÓN Se plantea el indicador de cumplimiento cumplimiento de normas y procedimientos de bioseguridad, para iniciar la evaluacion del impacto que este tiene en todos los indicadores finales de granja. La bioseguridad es el aspecto mas importante en cuanto al cuidado sanitario de una granja, debido debido a que su objetivo es evitar el ingreso de enfermedades infecto-contagiosas. Inicialmente se planteo que el principal principal problema de rentabilidad de una granja granja avicola avico la es la mortalidad, la bioseguridad bioseguridad es el principal principal medio de control c ontrol para la mortalidad, pero pero al a l ser una normativa, y al no existir un indicador del impacto impacto economico que este tiene, no es considerada como importante por la direccion de la
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Cumplimiento de bioseguridad
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
U4
Frecuencia de medición:
F re rec u en en ci ci a d e m ed ed i ci ci ón ón
S an an Jo Jos é
San Agu stin
Sant Sa nta a Rit Rita a
La Joy Joya a
Mollendo
Bimestral
SEMÁFORO
Tacna
Item evaluados
30
Inaceptable
<60%
Item aprobados
21
Aceptable
60%-90%
% Cumplimiento
70
Excelente
>90%
Minimo
60
60
60
60
60
60
Maximo
90
90
90
90
90
90
GRÁFICA DE TENDENCIA % CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO DE BIOSEGURIDAD Bimestral x granja 100 90
80
90 70.00
70 60
50
60
% Cumplimiento
Minimo
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
Conversion alimenticia
Objetivo:
Reducir la conversion alimenticia en 6%
Formula:
Responsable:
Gerencia de produccion produccion avicola avic ola
Frecuencia Frecuen cia de medición:
Bimestral
Meta:
1.66
Min:
Unidad: 1.66
Max:
1.77
#
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
>1.77
Aceptable
1.66-1.77
Excelente
<1.66
DESCRIPCIÓN La conversion alimenticia, es el indicador que muestra la c antidad de alimento que fue transformada en carne. Siendo Siendo el alimento a limento el 60% del costo total o incluso mas, es necesario conseguir la disminucion disminucion de este indicador, esto significaria que las c ondiciones ambientales, ambientales, agua y demas, estan siendo mejor aprovechadas para desarrollar el potencial genetico genetico del ave. a ve. Se plantea medirlo bimestralmente, bimestralmente, para tener actualizados los lo s datos de la campaña y poder retroalilmentar a la siguiente siguiente granja en crianza.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
Conversion alimenticia
Formula:
Unidad:
#
Codigo:
U5 San Ag us tin
S an an ta ta Ri Ri ta ta
L a Jo Jo ya ya
Tendencia: Frecuencia de medición:
Mollendo
Bimestral
SEMÁFORO
F re rec ue uen ci ci a d e m ed ed ic ic ió ión
S an an Jo Jos é
Tacna
kg de alimento consumido TN
1181
Inaceptable
>1.77
Peso total
668844
Ac eptable
1.66-1.77
Conversion alimenticia
1.766
Excelente
<1.66
Minimo
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
Maximo
1.77
1.77
1.77
1.77
1.77
1.77
GRÁFICA DE TENDENCIA CONVERSION ALIMENTICI ALIMENTICIA A Bimestral x granja 1.780 1.760
1.77
1.77
1.740 1.720 1.700
Conversion alimentici alimenticiaa
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
Indice de Productividad IP
Objetivo:
Indice de Productividad >80
Formula:
Responsable:
Gerencia de produccion avicola
Frecuencia de medición:
Bimestral
Meta:
81
Unidad: 77
Min:
Max:
100
#
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<77
Aceptable
77-81
Excelente
82-100
DESCRIPCIÓN El indice productividad, mide el grado en el que el ave aprovecho el alimento para transformarlo en carne, cuyo resultado maximo seria 100. Este indicador debe ser evaluado tambien al final de la campaña de cada granja. La gerencia de produccion avicola junto a su jefatura deben verificar el cumplimiento de este indicador para determinar las medidas correctivas a aplicar para las proximas campañas.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
Indice de Productividad IP
Formula:
Unidad:
#
Tendencia:
Codigo:
U6
Frecuencia de medición:
F rec uen ci a d e m ed ic ión
S an J os é
San Ag usti n
Santa Rita
La Joya
Mollendo
Bimestral
SEMÁFORO
Tacna
Peso
2.403
Inaceptable
<77
Conversion 2
3.118
Aceptable
77-81
IP
77.06
Excelente
82-100
Minimo
77
77
77
77
77
77
Maximo
100
100
100
100
100
100
GRÁFICA DE TENDENCIA INDICE DE PRODUCTIVIDAD Bimestral x granja 120 100 80
100 77.06 77
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Mortalidad
Objetivo:
Reducir la mortalidad a 8%
Formula:
100 -
Responsable:
Gerencia de Produccion avicola
Frecuencia de medición:
Bimestral
Meta:
8%
Unidad: 8%
Min:
Max:
10%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
>10%
Aceptable
8%-10%
Excelente
<8%
DESCRIPCIÓN Uno de los principales problemas de la empresa, en la que se genera perdidas de utilidad, es el % de mortalidad, es este indicador junto al de conversion alimenticia, los principales y los que generan mejores resultados economicos. Es por ello que todas las actividades, tanto productivas como sanitarias, estan orientadas a conseguir mejoras en estos 2 indicadoresdd. En los ultimos 2 años, se han venido presentando altos indices de mortalidad, esto a causa de la aparicion de enfermedades que acaban con todos los esfuerzos realizados para mejores resultados.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Mortalidad 100 -
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
U7
Frecuencia de medición:
F rec uen ci a d e m ed ic ión
S an J os é
San Ag usti n
Santa Rita
La Joya
Mollendo
Bimestral
SEMÁFORO
Tacna
Cantidad final aves
278370
Inaceptable
>10%
Cantidad aves ingresadas
321310
Aceptable
8%-10%
% Mortalidad
13.36
Excelente
<8%
Minimo
8
8
8
8
8
8
Maximo
10
10
10
10
10
10
GRÁFICA DE TENDENCIA % MORTALIDAD Bimestral x granja 14 13 12 11
13.36
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
# Faltas
Objetivo:
0 faltas injustificadas
Formula:
# Faltas
Responsable:
Personal
Frecuencia de medición:
Anual
Meta:
0
Unidad: 0
Min:
Max:
50
#
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
25-50
Aceptable
0-25
Excelente
0
DESCRIPCIÓN Este indicador, permite comparar la cantidad de ausencias sin motivo alguno, o sin el permiso respectivo, ya que como resultado de esto, se repercute en grandes inconvenientes para la produccion, ya que no puede no haber disponible personal, que pueda cumplir las labores de este, o desconosca sus labores para poder tomara desiciones que afecten el desarrollo del pollo de engorde. Lo que se pretende es reducir a 0 el numero de faltas injustificadas, para lo que el area de personal debe tomar las medidas correctivas del caso, con programas de motivacion y sanciones.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
# Faltas
Formula:
# Faltas
Unidad:
#
Codigo:
U8
Frecu encia d e m ed ición
2016
# Faltas
52
Maximo
50
2017
50
2018
50
2019
50
Tendencia: Frecuencia de medición: 2020
50
SEMÁFORO
2021
50
Anual
Inaceptable
25-50
Aceptable
0-25
Excelente
0
GRÁFICA DE TENDENCIA # FALTAS Anual 55 50
52 50
45 40 35 30
# Faltas
25
Maximo
20
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Renuncias
Objetivo:
Disminuir el 50% de las renuncias
Formula:
Responsable:
Personal
Frecuencia de medición:
Anual
Meta:
50%
Unidad:
Min:
50%
Max:
50%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
>50%
Aceptable
50%
Excelente
<50%
DESCRIPCIÓN Este indicador debe establece metas en relacion con el año anterior, es importante porque como se describio en la ficha anterior, ya que la ausencia del personal origina problemas graves en el desarrollo del ave. El personal de granjas es de quien dependen la mayoria de los resultados, ya que el es quien se encuentra brindandole el ambiente necesario al ave, es quien verifica el alimento el agua y demas necesarios por el ave. Se pretende reducir al 50% las renuncias de personal.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Renuncias
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
U9
Frecuencia de medición:
Frecu encia de medición
2016
Cantidad de renuncias del año
50
Cantidad de renuncias el año anterior
80
% Renuncias
62.5
Maximo
50
2017
50
2018
50
2019
50
2020
50
SEMÁFORO
2021
Inaceptable
>50%
Aceptable
50%
Excelente
<50%
50
GRÁFICA DE TENDENCIA % RENUNCIAS Anual 75 65
Anual
62.5
55 50
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Motivacion
Objetivo:
100% personal motivado
Formula:
Responsable:
Personal
Frecuencia de medición:
Bimestral
Meta:
100%
Min:
Unidad: 80%
Max:
100%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<80%
Aceptable
80-100%
Excelente
100%
DESCRIPCIÓN Se busca tener al personal encargado de la crianza del ave, motivado en su puesto de trabajo. Es conocido que el personal lcapacitado y motivado tiene una gestion eficiente, lo que se refleja en el ejercicio de sus funciones diarias. Este indicador servira de apoyo fundamental al indicador de faltas y renuncias, disminuyendolo. La frecuencia de medicion sera bimestral, al finalizar cada campaña.
%
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Motivacion
Formula:
Unidad:
%
Codigo:
U10
F rec uen ci a d e m ed ic ión
S an J os é
San Agu stin
Santa Rita
La Joya
Tendencia: Frecuencia de medición:
Mollendo
Bimestral
SEMÁFORO
Tacna
Respuestas positivas
11
Inaceptable
<80%
Total de preguntas
20
Aceptable
80-100%
% Motivacion
55
Excelente
100%
Minimo
80
80
80
80
80
80
Maximo
100
100
100
100
100
100
GRÁFICA DE TENDENCIA % MOTIVACIÓN Bimestral x granja 120 100
100
80
80
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Capacitacion aprobada
Objetivo:
90% personal aprobado en las capacitaciones
Formula:
Responsable:
Gerencia de Produccion Avicola
Frecuencia de medición:
Mensual
Meta:
90%
Min:
Unidad: 80%
Max:
90%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<80%
Aceptable
85-90
Excelente
90-100
DESCRIPCIÓN Se busca medir el grado de aprendizaje en cada una de las capacitaciones dictadas. Este indicador sera requisito para aumentar la productividad de cada empleado. Todo el personal que recibio la capacitacion sera llamado a participar en las capacitaciones y al finalizar la jornada, rendirá una evaluacion, de acuerdo a este resultado, se vera la incidencia de los puntos que no quedaron claros para reforzarlos. Este indicador es medido mensualmente segun las capacitaciones que reciba la granja.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Capacitacion aprobada
Formula:
Unidad:
%
Codigo:
U11
Frecu en cia d e m edición
San José
San Agu stin
S an ta Ri ta
L a Jo ya
Tendencia: Frecuencia de medición:
Mollendo
Mensual
SEMÁFORO
Tacna
# Calificacion aprobada
20
Inaceptable
<80%
# Personas evaluadas
30
Aceptable
85-90
% Capacitacion aprobada
66.67
Excelente
90-100
Minimo
80
80
80
80
80
80
Maximo
90
90
90
90
90
90
GRÁFICA DE TENDENCIA % CAPACITACIÓN APROBADA Mensual x granja 100.00 90.00
90
80.00 70.00 60.00 50.00
80 66.67 % Capacitacion a probada Minimo
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
ROI
Objetivo:
ROI 40%
Formula:
Responsable:
Costos/ Gerencia de Produccion Avicola
Frecuencia de medición:
Bimestral
Meta:
40%
Min:
Unidad: 13%
Max:
40%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<13%
Aceptable
13%-40%
Excelente
>40%
DESCRIPCIÓN El indicador ROI, retorno sobre la inversión, mide la rentabilidad de la inversion producto del negocio. Para el presente estudio se pretende obtener un ROI mayor igual al 40%. Este porcentaje de utilidad se obtendra solo si de la mano con los anteriores indicadores logran el maximo aceptable, por lo que se necesita evaluar todos los indicadores periodicamente. Este indicador sera evaluado bimestralmente al finalizar la campaña en una granja.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
ROI
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
R1
Frecuencia de medición:
F rec uen ci a d e m ed ic ión
S an J os é
San Ag usti n
Santa Rita
La Joya
Mollendo
Bimestral
SEMÁFORO
Tacna
Valor de venta
730438
Inaceptable
<13%
Inversion
645364
Aceptable
13%-40%
ROI
13
Excelente
>40%
Minimo
13
13
13
13
13
13
Maximo
40
40
40
40
40
40
GRÁFICA DE TENDENCIA RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN Bimestral x granja 45 40 35 30
40
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% No conformidad por defectos originados en granja y saca
Objetivo:
Reducir a 5% de pollo de segunda
Formula:
Responsable:
Gerencia de produccion avicola
Frecuencia de medición:
Mensual
Meta:
5%
Unidad: 5%
Min:
Max:
8%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
>8%
Aceptable
5% - 8%
Excelente
<5%
DESCRIPCIÓN Consideramos para este indicador, a nuestro cliente interno, el cual es el area de procesados, especificamente beneficio de aves, buscando reducir la cantidad de pollo de segunda y en el peor de los casos de tercera. Para este indicador, seran necesarios mejorar los procedimientos de saca, y manejo de aves dentro del galpon. El indicador sera evaluado mensualmente, buscando aumentar la cantidad de pollos para la venta y esto
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% No conformidad por defectos originados en granja y saca
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
R2
Frecuencia de medición:
Frecuencia de m edición
Cantidad de no conformes por defectos g+s Cantidad de aves % No conformidad por defectos originados en granja y s aca
Enero
Febrero
Marzo
Ab ril
Mayo
Mensual
SEMÁFORO
Junio
22538
Inaceptable
>8%
191000
Aceptable
5% - 8%
11.8
Excelente
<5%
Minimo
5
5
5
5
5
5
Maximo
8
8
8
8
8
8
GRÁFICA DE TENDENCIA % NO CONFORMIDAD Defectos originados en granja y saca 14 12
11.80
10 8
8
% No conformidad por defectos originados en granja y saca Minimo
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% funcionamiento de equipos
Objetivo:
90% equipos en buen funcionamiento
Formula:
Responsable:
Encargado de Mantenimiento
Frecuencia de medición:
Bimestral
Meta:
90%
Min:
Unidad: 70%
Max:
90%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<70%
Aceptable
70% - 90%
Excelente
90% - 100%
DESCRIPCIÓN Las granjas avicolas poseen diferentes equipos que ayudan a conseguir el lmaximo confort termico, calidad de aire, luminosidad, etc, para cubrir los requerimientos del ave en las diferentes etapas de su crecimiento y produccion. El uso adecuado de los equipos permitira obtener mejores resultados economicos, y es necesario que tengan un adecuado funcionamiento. Este indicador permitira evaluar y prevenir las fallas, a traves de un programa de mantenimiento preventivo, con un grupo de trabajo capacitado en caso presentarse cualquier falla, la elaboracion de formatos de mantenimiento de equipos, registros, manuales de seguridad y funcionamiento, etc.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% funcionamiento de equipos
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
R3
Frecuencia de medición:
F rec uen ci a d e m ed ic ió n
S an Jos é
San Ag us tin
S an ta Ri ta
L a Jo ya
Mollendo
Bimestral
SEMÁFORO
Tacna
# Paradas por falla de equipo
3
Inaceptable
<70%
# Paradas de produccion
5
Aceptable
70% - 90%
% funcionamiento de equipos
60
Excelente
90% - 100%
Minimo
70
70
70
70
70
70
Maximo
90
90
90
90
90
90
GRÁFICA DE TENDENCIA % FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS Bimestral x granja 100 90
90
80 70 60
60.00
70 % funcionamiento de equipos
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Consumo de alimento
Objetivo:
Reduccion de consumo de alimento en 6%
Formula:
- 100
Responsable:
Gerente de Produccion avicola
Frecuencia de medición:
Bimestral
Meta:
-6%
Min:
Unidad: -3%
Max:
-6%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<-3%
Aceptable
-3% a -6%
Excelente
> -6%
DESCRIPCIÓN Se busca reducir la cantidad total de alimento consumido en un 6%, tratando de cumplir con el STD de consumo de alimento de la linea genetica del ave, para cada etapa de su c rianza. Se ha notado que existen diferencias en las toneladas de alimento consumido y el consumo STD, y se tiene un oportunidad en la mejora del retorno so bre la inversion, si mejoramos costo s de consumo de alimento. Actualmente se esta pidiendo mayor cantidad del alimento mas costoso y menor cantidad del menos costoso, la oportunidad de mejora de costos es del 6%, que es indicador que se quiere conseguir. Se plantea que este indicador sea medido bimestralmente al finalizar una campaña. Para mejorar este indicador se elaboró un formato de pedido de alimento, que establece el STD de co
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Consumo de alimento
Formula:
- 100
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
R4
Frecuencia de medición:
F re cu en ci a d e m ed i ci ón
S an Jos é
San Agu stin
Santa Rita
La Joya
Mollendo
Bimestral
SEMÁFORO
Tacna
Alimento consumido Kg.
1181
Inaceptable
<-3%
Consumo STD Kg.
1078
Aceptable
-3% a -6%
% Consumo de alimento
9.555
Excelente
> -6%
Minimo
-3
-3
-3
-3
-3
-3
Maximo
-6
-6
-6
-6
-6
-6
GRÁFICA DE TENDENCIA % CONSUMO DE ALIMENTO Bimestral x granja 12 10 8
9.55
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Eficiencia programa sanitario
Objetivo:
Eficiencia del programa sanitario al 90%
Formula:
Responsable:
Gerencia de Produccion avicola
Frecuencia de medición:
Bimestral
Meta:
90%
Min:
Unidad: 50%
Max:
90%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
0
Aceptable
50% - 89%
Excelente
90% - 100%
DESCRIPCIÓN El programa sanitario se refiere al cuidado del ave en relacion a enfermedades. Este programa parte desde la madre reproductora que inicialmente sera quien transfiera anticuerpos a su progenie, incluye el programa de vacunacion que se le hara al ave en planta de incubacion a su nacimiento, y el programa de medicacion en su crianza en granjas de pollo de engorde. Este es responsabilidad unica del gerente de produccion avicola, quien necesita monitorear resultados bimestralmente al final de la campaña y determina su efectividad. Se quiere lograr un 90% de efectividad en el programa sanitario, el cual sera evaluado a traves de serologias
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Eficiencia programa sanitario
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
R5
Frecuencia de medición:
Frecuencia de medición
Bimestral
SEMÁFORO
NC
GUM
BI
REO
Promedios geometricos
1550
3670
2610
14580
Inaceptable
0
Promedio geometrico minimo aceptables % Eficiencia programa sanitario
5000
7000
4000
4000
Aceptable
50% - 89%
31
52.43
65.25 364.5
Excelente
90% - 100%
Minimo
50
50
50
50
Maximo
90
90
90
90
GRÁFICA DE TENDENCIA % EFICIENCIA DEL PROGRAMA SANITARIO Bimestral x granja 400
364.50
350 300 250 % Eficiencia programa sanitario
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
Residuo de gas
Objetivo:
Reducir a 5% los desperdicios de gas
Formula:
% gas en el tanque al final de la campaña
Responsable:
Gerencia de produccion avicola
Frecuencia de medición:
Mensual
Meta:
5%
Unidad: 5%
Min:
Max:
20%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
>20%
Aceptable
5% - 20%
Excelente
5%
DESCRIPCIÓN En cuestion de costos administrativos, uno de los mayores costos es el gas que se utiliza en granjas para regular la temperatura del galpon. El ultimo año, se han reportado problemas de pedidos de gas mal elabo rados, es necesario entender que los tanques solo pueden tener el 80% de su capacidad, por lo que los pedidos hechos que no puedan almacenar seran devueltos, y por otro lado, es muy dificil predecir la cantidad de gas que sera consumido en el galpon, debido a que este sistema es automatico y cada vez que los sensores detecten bajas de temperatura, se encenderan, obedeciendo esto a la temperatura externa del ambiente que influye en la temperatura interna
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
Residuo de gas % gas en el tanque al final de la campaña
Formula: Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
R6
Frecuencia de medición:
Fr ec uen ci a d e med ic ión
S an J os é
Residuo de gas
40
Maximo
20
San Agu stin
20
Santa Rita
20
La Joya
20
Mollendo
20
SEMÁFORO
Tacna
20
Mensual
Inaceptable
>20%
Aceptable
5% - 20%
Excelente
5%
GRÁFICA DE TENDENCIA % RESIDUO DE GAS Mensual x granja 45
40
40 35 30 25 20 15 10 5
Residuo de gas 20
Maximo
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
Consumo de agua vs. Alimento
Objetivo:
Doble consumo de agua que de alimento
Formula:
Responsable:
Jefatura de granjas
Frecuencia de medición:
Semanal
Meta:
2
Unidad: 1.5
Min:
Max:
2
#
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<1.5
Aceptable
1.5-2
Excelente
2
DESCRIPCIÓN El consumo de agua es vital para el ave, influyendo directamente: - Conversion del alimento en carne: El ave consume 2 veces lo consumido en alimento - Creacion de anticuerpos para enfrentar enfermedades. - Control de la flora intestinal del ave. - Regulacion de la temperatura corporal. Estos por mencionar algunos, por esto se elaboro el procedimiento de manejo sanitario del agua y de medicion de indicadores de calidad, ya que esta debe cumplir con ciertos parametros para aprovechar su potencial y no afectar a las aves.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
Consumo de agua vs. Alimento
Formula:
Unidad:
#
Tendencia:
Codigo:
R7
Frecuencia de medición:
Fr ec uen ci a d e med ic ión
3
S an J os é
San Agu stin
Santa Rita
La Joya
Mollendo
Semanal
SEMÁFORO
Tacna
m agua consumida
1500
Inaceptable
<1.5
Kilos de alimento
1000
Aceptable
1.5-2
Consumo de agua vs. Alimento
1.5
Excelente
2
Minimo
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
Maximo
2
2
2
2
2
2
GRÁFICA DE TENDENCIA CONSUMO DE AGUA VS. ALIMENTO Semanal x granja 2.5 2
2 1.50
1.5
1.5
Consumo de agua vs. Alimento
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Asistentes a capacitaciones
Objetivo:
100% participacion del personal de granjas en capacitaciones
Formula:
Responsable:
Gerencia de Produccion avicola
Frecuencia de medición:
Mensual
Meta:
100%
Min:
Unidad: 95%
Max:
100%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<95%
Aceptable
95% - 100%
Excelente
100%
DESCRIPCIÓN Las jornadas de capacitacion planificadas debera contar con el 100% del personal de granja, inclusive no aplique el tema a su puesto de trabajo, esto para que se tenga a to do el personal con el co nocimiento que requieren todas las tardes y en caso de ausensias o renuncias se pueda contar co n personal de reemplazo. Este indicador sera medido cada mes.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Asistentes a capacitaciones
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
R8
Frecuencia de medición:
Frecuencia de medición
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Mensual
SEMÁFORO
Junio
#Asistentes
35
Inaceptable
<95%
Total trabajadores
40
Aceptable
95% - 100%
87.5
Excelente
1
% Asistentes a capacitaciones
Minimo
95
95
95
95
95
95
Maximo
100
100
100
100
100
100
GRÁFICA DE TENDENCIA % ASISTENCIAS A CAPACITACIONES Bimestral x granja 102 100
100
98 96 94 92
95 % Asistentes a capacitaciones
FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador:
% Capacitaciones
Objetivo:
Cumplir al 100% el cronograma de capacitaciones
Formula:
Responsable:
Gerencia de Produccion avicola
Frecuencia de medición:
Mensual
Meta:
100%
Min:
Unidad: 95%
Max:
100%
%
Tendencia:
SEMÁFORO Inaceptable
<95%
Aceptable
95%-100%
Excelente
100%
DESCRIPCIÓN Es importante planificar las capacitaciones anuales que seran dadas a todas la s granjas. Se debe coordinar previamente las instalaciones, el equipo, el ponente, para en caso no se cuente con la presencia del gerente de produccion, pueda haber algun especialista en el tema. Los temas de las capacitaciones seran de la siguiente manera: Bioseguridad, Procesos, Agua, Energia, Materias primas e insumos, Residuos y subproductos, salud y seguridad industrial y legislacion y ambiente. La frecuencia de las capacitaciones es cada 2 semanas, debido a la magnitud de las granjas es que este programa debe cumplirse. El 100% de las capacitaciones, lograra un trabajador capaz de tomar desiciones en los temas necesarios para
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Nombre del indicador:
% Capacitaciones
Formula:
Unidad:
%
Tendencia:
Codigo:
R9
Frecuencia de medición:
Frecuencia de medición
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Mensual
SEMÁFORO
Junio
Jornadas realizadas
3
Inaceptable
<95%
Jo rnadas planif ic adas
3
Aceptable
95%-100%
% Capacitaciones
100
Excelente
100%
Minimo
95
95
95
95
95
95
Maximo
100
100
100
100
100
100
GRÁFICA DE TENDENCIA % CAPACITACIONES Mensual x granja 101 100.00 100
100
99 98 97
% Capacitaciones
Perspectiva
Indicador
Fórmula
Costo por kilo
Financiera ROI
%Satisfaccion del cliente
Clientes
% No conformidad por defectos originados en granja y saca
Peso promedio
% cumplimiento de bioseguridad Conversion alimenticia
IP
Procesos Internos
% Mortalidad % funcionamiento de equipos % Consumo de alimento % Eficiencia programa sanitario Residuo de gas Consumo de agua vs. Alimento # faltas % Renuncias
Aprendizaje y crecimiento
% Motivacion
100 -
- 100
% gas en el t anque al final de la campaña # faltas
Mediciones
Meta
Minimo
Maximo
$0.82
$0.82
$0.96
0.96
40%
13%
40%
13%
90%
70%
90%
0.78
5%
5%
8%
11.8
2.5
2.4
2.9
2.4
90%
60%
90%
70%
1.66
1.66
1.77
1.76
81
77
100
77
8%
8%
10%
13%
90%
70%
90%
60%
-6%
-3%
-6%
9.55%
90%
50%
90%
5%
5%
20%
40%
2
1.5
2
1.5
0
0
50
52
50%
50%
50%
62.50%
100%
80%
100%
55%
Resultado 1
31
52.43 65.25 364.5
% Capacitacion aprobada
90%
80%
90%
67%
% Asistentes
100%
95%
100%
87.5
% Capacitaciones
100%
95%
100%
100
TABLA 31: Control organizacional Elaboración: Fuente Propia 176
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
E.5. Responsabilidad de indicadores por área A continuación se detallan los indicadores por área o departamento.
DPTO. COSTOS: El departamento de costos facilitara los siguientes indicadores, dentro de los cuales se encuentran indicadores productivos, esto debido a que se introduce en el sistema de la empresa, los datos de saldos de insumos y productos y demás que alteren los resultados del costo productivo. El sistema hace el cálculo de estos indicadores que son presentados al final de cada campaña, los cuales son:
Costo por kilo
Retorno sobre la inversión
%No conformidad por defectos originados en granja y saca
AREA DE PRODUCCION: El área de producción a través del uso de formatos, y accesos simples en el sistema de logística, facilita los datos del día a día de las granjas. Los formatos nuevos para obtener información de aquellos indicadores que no cuentan con información para su cálculo serán detallados en las jornadas de capacitación. El área de producción será encargada de facilitar los siguientes indicadores:
% Cumplimiento de bioseguridad
% Funcionamiento de los equipos
% Eficiencia del programa sanitario
E.6. I niciativas estratégi cas Realizada la primera evaluación de los indicadores de la empresa, notamos en el cuadro de control, que los indicadores que se refieren al aprendizaje y conocimiento, están en rojo, seguido de los indicadores de procesos internos, lo que nos lleva a concluir que tenemos un personal desmotivado, debido a la falta de conocimiento, lo cual repercute en bajos indicadores productivo. Por lo tanto se plantea lo siguiente:
Estandarización de trabajos, la cual se lograra con la elaboración de un MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Los procedimientos deben ser difundidos, a través de un PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIONES.
E.7. Manual de procedimientos
La elaboración del manual será de la siguiente manera: I.
Formación de un equipo de trabajo.
II.
Elaboración de un listado de procedimientos a documentar.
III.
Levantamiento de información sobre el desarrollo actual de cada procedimiento.
IV.
Evaluación del procedimiento actual, y propuesta de mejora.
V.
Documentación del procedimiento mejorado.
VI.
Revisión y aprobación del procedimiento.
VII.
Difusión
Cada procedimiento tendrá la siguiente estructura: I.
Objetivo
II.
Alcance
III.
Responsabilidades
A continuación se presenta el cuadro de mapeo de procesos, para identificar todos los procedimientos del área de producción avícola.
MAPEO DE PROCESOS BIOSEGURIDAD
Bioseguridad de instalaciones
PROCESOS ESTRATEGICOS
Bioseguridad del personal Limpieza y desinfeccion de granjas
Limpieza y desinfeccion de silos Limpieza y desinfeccion de vehiculos
S A NIDA D
Cuarentena
Control de plagas
MA NE J O PRODUCTIVO DEL GALPON
Manejo de ampliaciones Manejo de mortalidad
Recepcion de pollo bb
Programacion y recepcion de productos
Selección de pollo
Saca de aves
Uso de ventiladores
Preparacion de la zona de recepcion
Ingreso de pollo bb
Uso de nebulizadores
CONTROL
PROCESOS DE SOPORTE
Medicion de indicadores de calidad del agua Verificacion del cumplimiento de normas y procesos sanitarios Calidad de pollito bb
Manejo s anitario de agua
Desinfeccion de Toma y remision de Manejo sanitario del materiales que muestras alimento ingresan a granja Uso y almacenamiento de Vacunaciones Saca de aves material de cama
Manejo de ambiente Muestreo de pesos
PROCESOS CRITICOS
Medicaciones
MA NTE NIMIE NTO E QUIP OS
Control de productos no conformes
Limpieza de nebulizadores
Verificacion de balanzas
Evaluacion pigmentante
Equipos
Verificacion de termometros
Programacion de produccion
Gas
Tabla 32: Mapeo de procesos Fuente: Elaboración propia 181
MA NE J O DE RESIDUOS
Compostaje
El objetivo de la documentación de cada procedimiento se muestra en la siguiente tabla: PROCEDIMIENTO Bioseguridad de instalaciones
OBJETIVO
Limpieza y desinfeccion de granjas
Implementar la infraestructura de la granja de tal manera que se cumplan con las normas de bioseguridad. Disminuir el riesgo sanitario de transmisión de enfermedades infecto-contagiosas a través del personal y las visitas que ingresana las granjas de pollos de engorde. Proveer agua de bebida para las aves, que cumpla con los estándares de calidad establecidos para el máximo desarrollo de estas. Estandarizar los pasos a seguir para el correc to uso del kit DPD y medidor de bolsillo HI 98121, de medició n de indicadores de la calidad del agua de bebida de pollos en las granjas. Conservar la calidad del alimento, disminuyendo y evitando su contaminación y alteración para lograr menor conversión alimenticia con su adecuado uso y control. Conseguir el efecto terapéutico deseado a través del correcto suministro de medicamentos en las granjas. Estandarizar el procedimiento de la forma adecuada de tomar y remitir muestras en granjas de pollos, para obtener resultados confiables. Disminuir los agentes patógenos y la suciedad entre campañas, para obtener el mayor potencial de las aves.
Limpieza y desinfeccion de silos
Disminuir el riesgo sanitario de transmisión de enfermedades infecto-contagiosas a través de la limpieza y desinfección de silos.
Bioseguridad del personal Manejo sanitario de agua Medicion de indicadores de c alidad del agua Manejo sanitario del alimento Medicaciones Toma y remision de muestras
Limpieza y desinfeccion de vehiculos Saca de aves Vacunaciones Control de plagas Cuarentena
Disminuir el riesgo sanitario de transmisión de enfermedades infecto-contagiosas a través de los vehículos que ingresan a las granjas de pollos de engorde. Minimizar el riesgo de co ntaminación de los planteles e vitando el ingreso de unidades de transporte con moderado o alto potencial de trasmisión de enfermedades infectocontagiosas. Generar inmunidad en pollos de engorde contra enfermedades, mediante el adecuado uso y administración de vacunas aviares, mejorando su administración y e ficiencia. Prevenir y controlar la presencia de insectos y roedores en las instalaciones de las unidades de producción pecuaria. Evitar el contagio de enfermedades entre granjas, y cuidar el estado sanitario de las granjas en cuarentena para evitar cualquier complicacion.
Desinfeccion de materiales que ingresan Disminuir el ingreso de agentes patogenos a la granja. a granja Verificacion del cumplimiento de Supervisar, evaluar y controlar el cumplimiento de las normas y proce sos sanitarios para el re ndimiento optimo de las aves. normas y procesos sanitarios
182
PROCEDIMIENTO Calidad de pollit o bb Limpieza de nebulizadores Manejo de ambiente Manejo de ampliaciones Manejo de mortalidad Muestreo de pesos Selección de pollo Preparacion de la zona de recepcion Recepcion de pollo bb Saca de aves Compostaje Control de productos no conformes
OBJETIVO Conocer de manera anticipada posibles errores de la planta de incubación, permitiendo tomar decisiones estratégicas y la retroalimentación. Establecer la secuencia de procesos para realizar una correcta limpieza de nebulizadores, garantizando el mantenimiento de este dispositivo. Lograr que los pollos de engorde sean criados en un ambiente de confort para que desarrollen su máximo potencial genético. Brindar a los pollos el espacio y confort requeridos de acuerdo a su edad. Disminuir el riesgo sanitario de la mortalidad en granjas, evitando la transmisión dentro de la parvada de cualquier enfermedad de carácter infect o-contagiosa. Controlar diariamente la mor talidad de granjas. Obtener el peso pro medi o est imado de la població n de aves e n granja. Separar los pollos de engorde que no cumplen las características de un pollo de primera. Asegurar que las condiciones, de la distribución de equipo, encortinado y el ambiente limpio y desinfectado para garantizar el confort del pollo bb. Lograr y asegurar las condiciones óptimas de ambiente, espacio, agua y alimento, para la recepción, que garanticen el confort del pollito bb. Mantener la calidad del ave y disminuir la mortalidad (por reducción de hematomas, daño en patas y alas, estrés térmico o asfixia), en el proceso de saca para la venta. Disminuir la contaminación ambiental, a través de la elaboración de composta con desechos avícolas, obteniendo abono de alta calidad que podría ser destinado a la venta. Cumplir las actividades a realizar para el tratamiento y destino de los productos no conformes del proceso de producción pollos.
Definir el estándar de equipo avícola y las herramientas necesarias a utilizar en las granjas de pollos de engorde para lograr un proceso productivo eficie nte. Evaluacion pigmentante Evaluar el grado de pigmentación del tarso de los pollos y tomar las acciones oportunas para asegurar su calidad. Gas Lograr el consumo óptimo del GLP mediante el uso adecuado y mantenimiento de la red de gas en los galpones. Ingreso de pollo bb Normar las consideraciones necesarias para planificar y programar el ingreso del pollo BB a las granjas de pollos de engorde. Programacion y recepcion de productos Estandarizar los procesos de programación y recepción de productos en granja. Programacion de produccion Definir las actividades para el ingreso de pollos garantizando el cumplimiento del programa de producción Uso de ventiladores Reducir el estrés térmico de los pollos de engorde, para mantener su productividad con el uso de ventiladores. Reducir la temperatura efectiva y evitar el estrés térmico de los pollos de engorde, para mantener su productividad conel uso de Uso de nebulizadores nebulizadores. Verificar que la lectura indicada en la balanza, se encuentre dentro del rango de tolerancia establecido con respecto a la pesa Verificacion de balanzas patrón y proporcione informació n confiable. Verificar que la lectura indicada por los termómetros, se encuentren dentro del rango de tolerancia establecido con respecto al Verificacion de termometros termómetro patrón, y estén aptos para su uso. Equipos
Tabla 33: Procedimientos enfocados a la producción 183
Fuente: Elaboración propia
184
E.8. P r ogram ogr ama a anual anual de capa capaci cita taci cione oness A continuación, se presenta el plan anual de capacitaciones clasificado según áreas, los temas de cada una de ellas, el ponente y la semana en la que sería dada, por zona de granjas. Las zonas geográficas del cuadro en mención son las siguientes: ZONA1 ZONA2 ZONA3 ZONA4 ZONA5 ZONA6 URGENCIA
SAN JOSE SAN AGUSTIN SANTA RITA LA JOYA MOLLENDO TACNA FECHA RESERVADA PARA URGENCIAS
Elaborado por:
PROGRAMA PROGRAM A ANUAL DE CAPACITACIONES
Asistente de Gerencia Aprobado por:
Gerente de Producción
rea de Capacitación
Temas
Bioseguridad
Normativa de bioseguridad en instalaciones. Procedimientos orientados a la bioseguridad, llenado registros y documentos, auditorias, correccion y control
Procesos
Tipos de equipo para el procesado Avicola, herramientas utilizadas, detalle de las distintas operaciones del proceso productivo, riesgos ambientales de cada una, mecanismos de desarrollo limpio y prácticas de Producción Más Limpia, toma de registros.
Agua
Energía
Prácticas operativas en el uso eficiente del agua, mantenimiento preventivo para la eliminación de presencia de fugas en sistemas de distribución del agua y utilización de tecnologías eficientes. Mantenimiento del equipo e instalaciones, fuentes básicas de energía que se usan, registros de c onsumo de energía y como monitorear.
Ponente
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Gerente de Producción Avicola Asistente de produccion
Residuos y subproductos
Métodos de reducción, reutilización, recuperación y rec iclaje de residuos. Conceptos generales y manejo de las aguas residuales (aguas mieles), residuos sólidos, así como su Jefe de granjas aprovechamiento para obtener subproductos del proceso (abono orgánico, fuentes de energía alterna).
Legislación aplicable y temas relacionados a la protección ambiental como ser: Ley General del Ambiente, Reglamento de Residuos Sólidos y Aguas Residuales, etc.
2
Jefe de granjas
Capacitación básica en manejo de las sustancias utilizadas como recursos e insumos, su uso eficiente, efectos sobre la salud y consecuencias en caso de manejo inadecuado, capacitación sobre manejo adecuado de las materias primas e insumos en las operaciones de empaque y procesamiento.
Legislación y Ambiente
1
Gerente de Producción Avicola
Materias primas e Insumos
Equipo de protección personal, riesgos para empleados, primeros auxilios, procedimientos de higiene y seguridad en Salud ocupacional y la planta, entre otros. Especificar zonas potenciales de Seguridad Industrial riesgos como el equipo utilizado para el proceso, capacitar en la operación y el manejo de este equipo.
Semana
Asistente de produccion
Asistente de produccion
Jefe de granjas
Tabla 34: Plan anual de capacitaciones Fuente: Elaboración Propia
186
E.9. Monito Monitoreo reo y cont control rol del siste sistema de cont control rol de gest gestii ón El sistema de control de gestión, debe mantenerse en constante evaluación, para encontrar causa de problemas, errores en los procedimientos, evaluar necesidades de cambios en infraestructura, necesidad de cambios en los sistemas de control de ambiente, etc. Para monitorear y controlar el sistema de gestión se debe realizar lo siguiente: 1. Planear:
Buscar el mejoramiento continuo.
Desarrollar planes estratégicos.
Planificar auditorias y planes de seguimiento.
Delegar responsabilidades. responsabilidades.
F . E valua valuaci ció ón de i nici ni cia ati vas vas El objetivo de las iniciativas propuestas, es que se alcancen los resultados esperados, los cuales están alineados con los objetivos estratégicos y sus indicadores. A continuación se procede a valorar cada iniciativa para evaluar el nivel de costos que tendría la implementación de cada una de ellas.
F.1. C osto osto del del diseño diseño y di di fusión usi ón del del manual manual de pr pr ocedimi ocedimieentos ntos Se presenta la tabla del costo de aplicación de esta iniciativa: 1 2 3
Actividades Total horas Elaboracion del mapa de procesos 5 Levantamiento de los procesos 73 Mejoramiento de procesos y 107. 5 documentacion de los procedimientos Revision y aprobacion de los
Costo ($) $ 247.02 $ 150.60 $
222.32
Concepto
Costo ($)
Salario del personal directo a la gestion Salario de personal indirecto Salario de los participantes Salario de ponentes Transporte Alimentacion Alojamiento Materiales para los participantes Impresión y reproduccion Gasto de equipos informaticos o mobiliario Telefono Incentivo asignado por capacitacion Otros Gastos
TOTAL
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2,272.62 95.24 16,408.04 507.69 136.40 68.57 171.43 390.00 510.00 50.00 78.86 142.86 58.59 20,890.29
Tabla 36: Costo del diseño e implementación del programa de capacitaciones Fuente: Elaboración Propia
F.3. Determinación del beneficio económico
Como se muestra en la tabla, la puesta en marcha de estas iniciativas, presentan ROI positivo, y traería consigo la reducción de la pérdida económica. A continuación se presenta el cálculo del índice beneficio/costo para determinar si las iniciativas estratégicas son económicamente rentables. BENEFICIO - COSTO
Datos Ingreso total Costo Total
B/C
Diseño e implementación Diseño y difusión del del progr ama anual de manual de capacitaciones procedimientos $ 20,810,284.80 $ 20,810,284.80 $ 15,237,554.61 $ 15,219,440.30
1.366 Tabla 38: B/C por iniciativa Fuente: Elaboración Propia
1.367
El diagnóstico del área de producción avícola, refleja la necesidad de tomar medidas correctivas, ya que se tienen fortalezas que no están siendo debidamente aprovechadas.
La puesta en marcha de las iniciativas propuestas, van a permitir mejor la eficacia y eficiencia de sus procesos internos y ofrecer productos de calidad.
Con la implementación de este sistema, será posible detectar todos aquellos índices que no cumplen con el rendimiento esperado y que por lo tanto pueden originar pérdidas financieras, alterando a su vez el desarrollo favorable del resto de indicadores, lo que llevara a alejarnos de los objetivos a largo plazo.
El cuadro de mando integral es una herramienta fundamental en el proceso de planeación estratégica, estableciendo objetivos que serán medidos en base a indicadores a diferentes niveles y áreas.
La gerencia de producción avícola, monitoreando el resultado de los indicadores, puede verificar el cumplimiento de los objetivos planteados junto a la directiva de la empresa.
Los indicadores permitirán establecer una base de datos objetiva, para la toma de
El manual de procedimientos, debe ser difundido a todas y cada una de las granjas de manera tal que se garantice la participación de todo el personal en forma dinámica, antes de finalizar la capacitación y evaluarla, se debe realizar preguntas para identificar temas que no hayan quedado claros y reforzarlos.
El plan anual de capacitaciones es vital para lograr los objetivos planteados, por lo que se recomienda que de ninguna manera sean postergadas, o en el peor de los casos anulada.
Culminadas las jornadas de capacitaciones, se debe encuestar al personal para la elección del reforzamiento en un tema de su elección. Esto lo beneficiara en gran medida, ya que con el reforzamiento seguramente habremos respondido su dudas
Se debe consolidar todos los resultados, para evaluar íntegramente el comportamiento de cada granja, esto con el fin de evaluar algún patrón por zona
BIBLIOGRAFIA ALTAIR CONSULTORES, S.R.L.,
(2005), “Cuadro de mando integral ”,
Revista Economía No. 3, número 150, España. ALTAIR CONSULTORES, S.R.L.,
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Estratégico”. España, Revista Economía No. 3, número 150, España. BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. (1999), El enfoque conductual contable y su reflejo en un cuadro de mando integral. Vol. XXVIII Núm. 98 Enero – Marzo,
pp. 77-104.
DAVILA, A (1999): “El Cuadro de Mando Integral ”. Revista Antiguos Alumnos IESE (septiembre), pp. 34-42.
2000. SANTOS C, y FIDALGO C, (2004), “Un análisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en su adaptación a la naturaleza de las organizacion es”, Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, Número 4, pp. 85-116. OLIVER, G y REQUENA, A., (2004), “Modelos de aplicación de los mapas estratégico s”, Revista Estrategia Financiera, editado por Horvat and Partners (Noviembre), pp. 41-45. RODILES
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Servicio Nacional de sanidad Agraria (en línea) http://www.senasa.gob.pe/senasa/quees-senasa/ Oportunidad de negocio con excrementos de aves (en línea) http://www.elsitioavicola.com/poultrynews/31105/avacola-san-fernando-encuentranegocio-en-los-excrementos-de-aves/ Manuel Ponce Polanco ¿Qué es un sistema de control de gestión? http://www.partnerconsulting.com.pe/UserFiles/File/Articulos/Que%20es%20un%20sis tema%20de%20gestion%20de%20control.pdf José Paz Machuca, Separatas del curso Administración estratégica. DEFINICION DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTION: Sistemas de control de gestión – Serra, Vercher y Zamorano - Colección Management Deusto https://books.google.es/books?id=rXAdmXTDOtkC&printsec=frontcover&hl=es#v=on epage&q&f=false Entrevista a RICO POLLO por la revista PODER
ANEXOS ANEXO 1: ESQUEMA DE PRINCIPALES PUNTOS DE CONTROL Y VIGILANCIA PARA LA PREVENCIÓN DE LA INTRODUCCIÓN DE LA INFECCIÓN POR
PUNTOS DE CONTROL
PRECAUCIONES
Localización y Registro Emplazamiento adecuado. Distancias a otras explotaciones y fuentes de contaminación (mataderos, plantas tratamiento de s ubproductos,…). Instalaciones
Accesos a la g ranja e instalaciones
Camiones (pienso, aves, huevos para incubar, cama, esti ércol, servicios de mantenimiento, …) Acceso personal ajeno a la explotación
Sistema de manejo
Vallado perimetral (granjas de nueva construcción) Perímetro de 2m. limpio alrededor de galpones. Protec ción de ventanas, entradas-salidas de aire. Calidad de materiales, fácil l impieza y desinfección, vestuarios o zonas para cambio y mantenimiento de ropa, botas... Vados sanitarios, Arcos de desinfecc ión o sistema equivalente. Bandejas de desinfección para calzado en todas las e ntradas Caminos de accesos y comunicación dentro de la explotación en buen estado.
VIGILANCIA Y REGISTRO
RECOMENDACIONES
Registro General de explotaciones ganaderas. Licencias y permisos correspondientes.
Mayor distanciamiento posible a núcleos urbanos, otras granjas avícolas. Orientación en función de lo s vientos dominantes de la zona. No explotar con otras especies animales Revisiones y mantenimiento en buen estado del vallado y alrededores de las galpones Suelos de hormigón en soleras y muros de penetración en terreno Telas mosquiteras y/o pajareras en buen estado de conservación
Planos de instalaciones con las respectivas medidas de Bioseguridad indicadas Registros de limpieza y desinfección Libro de visitas Renovación y mantenimiento de soluciones desinfectantes en vados y pediluvios. Documentos Control Periódico del funcionamiento de estos sistemas (arco de desinfección o sistema equivalente) Libro de registro de visitas Certific ados de limpieza y desinfección de vehículos
Carteles indicadores so bre bioseguridad, prohibido acceso, vigilancia permanente para avisar ll egadas y c ontrol de visitas. Asfaltado u hormigonado de lo s caminos de acceso.
Bajos y ruedas de los vehículos lavados y desinfectados por motobombas y/o arcos de desinfección. Desinfecció n entrada y salida de vehículos. Muelles de c arga y descarga desde el exterior. Restricc ión entradas, vestuarios, ro pa y Libro de registro de visitas Carteles calzado exclusivos de la explotación indicadores zonas de bioseguridad y Sistemas protecci ón (gorros, calzas, guantes) limitaciones de entrada. Pediluvios con desinfectante Desinfección de materiales y e quipos utilizados
Conductor no debe entrar en la e xplotación. Restringir acceso de vehículos. Todo animal cargado en el camión no debe volver al galpón.
Sistema“todo dentro-t odo fuera”. Origen de los animales, o rganización y programación de una rutina de trabajo.
Tiempo mínimo de vaciado sanitario aconsejado 15días Lotes de animales homogéneos (misma edad y estatus sanitario) y de un solo origen
Libro de registro de explotación ganadera. Registros control protocolos de
Cambio de ropa y ducha antes de la entrada y a la salida. Prendas de protección de fácil lavado o de un solo uso. P arking exterior para vehículos de visitas Intensificar precauciones con visitas de alto riesgo.
PUNTOS DE CONTROL
PRECAUCIONES
Personal de la granja
Formación e i nformación adecuada. Aplicación de normas higiénicas y de bioseguridad. Mantenimiento y limpieza, ropas de trabajo exclusiva explotación. Movimiento entre galpones (pediluvios, c ambio de ropa,…)
Aditivos y tratamientos medicamentosos
Productos autorizados. Prescripción veterinaria de medicamentos. Respeto tiempos de espera. Eliminación adecuada residuos Productos autorizados. Condiciones de uso. Respeto de tiempos de espera, períodos de supresión si procede.
Productos bioci das (rodenticidas, insectici das,…) y fitosanitarios (eli minación malas hierbas) Deyecciones (camas, estiércol , purines,…)
Otros residuos sólidos Cadáveres
Localización, capacidad, aislamiento de los depósitos. Limpieza-desinfección y mantenimiento higiénico de estercoleros. Vehículos de transporte de basura limpios y desinfectados. Contenedores estancos lo más alejados de las galpones. Movimiento y retirada según legislación vigente. Vehículos de transporte autorizados y estancos, evitar su entrada en la explotación.
VIGILANCIA Y REGISTRO Protocolo escrito de normas higiénicas. Cursos de formación específicos. Certificados médicos y controles analíticos anuales para detección portadores zoonosis. Normas de seguridad e higiene en el trabajo. Registro tratamientos medicamentosos. Archivo rece tas veterinarias. Autorizaciones para manipulación de determinados productos. Registros de uso. Conservar Fichas téc nicas e instrucciones de uso de los productos. Certificados de limpieza y desinfección de vehículos. Libro de Registro de visitas (servicios externos).
Controles de retirada de residuos. Control recogida de animales muertos o contratos con empresas autorizadas. Certificado limpieza y desinfección vehículos. Libro registro de visitas.
RECOMENDACIONES Lavado minucioso de manos y uñas con agua caliente-jabón tras manipular animales e nfermos, protecci ón de heridas. No consumo de alimentos en el interior de galpones, ....
Almacenamiento en buenas condiciones en lugar seguro y protegido. Evitar toda posibilidad de co ntaminación de alimentos, agua,… Almacenamiento en buenas condiciones en lugar seguro y protegido. Evitar toda posibili dad de contaminación cr uzada.
Tratamiento o valorización de la basura-gallinaza en caso de utilizar en tierras de cultivo, que estén alejadas de explotaciones ganaderas.
No dejar envases, envoltor ios vacíos en los galpones. Retirada de cadáveres l o antes posible. Extremar medidas de limpieza y desinfección.
ANEXO 2: DETERMINACION DE PERDIDAS ECONOMICAS A.1. PERDIDA ECONOMICA POR MORTALIDAD Y DESCARTE
DATOS cantidad ingreso Mortalidad pollos vendidos Peso promedio Kilos GAD Peso estándar Precio Total Venta Total Real Inversion Utilidad Utilidad %
CAMPAÑA 1 ANUAL REAL 321,247 13.34% 278,393 2.400 668,142 56.99 91.89% 4.12 2,752,747 2,339,835 2,048,397 291,437 12.46%
8,500,000 13.34% 7,366,100 2.400 17,678,640 56.99 91.89% 4.12 72,835,997 61,910,597 53,258,325 8,652,272 13.98%
Moneda
ANUAL PY 8,500,000 8.00% 7,820,000 2.400 18,768,000 56.99 91.89% 4.12 77,324,160 65,725,536 53,310,983 12,414,553 18.97% Perdida economica por mortalidad y
A.3. BAJA EFICIENCIA DEL LOTE
EFICIENCIA ACTUAL EFICIENCIA PY DIFERENCIA
UTILIDAD (%) 77 100 23
$ $ $
UTILIDAD ($) 2,472,077.76 3,210,490.60 738,412.84
ANEXO 3: DIAGRAMA DE PARETO PARA LA EVALUACION DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS %
% Acum.
A LIMENT O
61.2
61
POLLO BB
14.8
76
MOD
5.4
81
REPOSICION
4.3
86
A DM INIST RAT IVO S
3.6
89
GAS
2.5
92
MATERIAL DE CAMA
1.7
93
VACUNAS PI
1.4
95
MEDICINAS Y ANT IB
1.4
96
VARIOS(AGUA,ET C)
0.7
97
DESINFECT ANT ES
06
98
COSTOS DE PRODUCCION
ZONA
A B
Gráfico de determinación de los principales costos de la empresa
202
ANEXO 4: EVALUACION ECONOMICA DE LA PERDIDA ORIGINADA POR MAL PEDIDO DE ALIMENTO
Grafico consumo T vs STD
PRECIO X TONELADA ($)
CONSUMO STD (TN)
CONSUMO (TN)
DIFERENCIA
PRECIO TOTAL ($)
TOTAL STD ($)
PRE INICIO
364
54
81
27
$ 29,484
$ 19,656
$ 9,828
INICIO 2
344
185
270
85
$ 92,880
$ 63,640
$ 29,240
ACABADO 1
325
271
306
35
$ 99,450
$ 88,075
$ 11,375
ACABADO 2
327
325
281
-44
$ 91,887
$ 106,275
-$ 14,388
TERMINADOR
335
243
243
0
$ 81,405
$ 81,405
$0
1078
1181
103
TIPO
TOTAL
$ 395,106
Gráfico de consumo de alimento.
% COSTO TOTAL 61
% COSTO STD 55
% DIFIERENCIA 6
Gráfico de % consumo de alimento vs, el estándar.
204
$ 359,051
DIFERENCIA
$ 36,055
ANEXO 5: PLANTEAMIENTOS DE ESCENARIOS PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS UNIDADE S
KILO S
PRECI O $ 1.29
INV E RS ION $
UT ILIDAD $
668,844
PESO PROM. 2.4
V. V E N T A $
278,370
730,438
645,364
85073.82
% UT . $ 11.6
INDICADOR ANUAL
39,946,095
95,979,044
2.4
1.29
104,817,813
92,609,720
12208093.17
11.6
SUPUESTO PESO 2.5
39,946,095
96,669,550
109,739,273
92,609,720
17129553.4
39,946,095
97,468,472
1.29
110,646,209
41,497,187 42,419,346
1.29
115,884,711
1.29
120,386,105
87,435,828 85,535,189 86,959,660
23210381.62
102,083,079
2.42 2.44 2.46 2.5
1.29
ALIMENTO REDUCE 6%
INDICADORES GRANJA
DISMINUIR LA MORTALIDAD costo produc 0.82
106,048,366
Tabla de escenarios con indicadores de gestión
205
30349521.87 33426444.81
16% 21% 26% 28%
ROI
13% 13% 18% 27% 35% 38%
Costo de produccion 0.965
Utilidad bruta
0.965
0.127
0.127
0.958
0.177
0.897
0.238
0.838
0.297
0.820
0.315
ANEXO 6: DETERMINACION DE COSTOS DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS
1.
Costo del diseño y difusión del manual de procedimientos PROCEDIMIENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Bioseguridad de instalaciones Bioseguridad del personal Manejo sanitario de agua Medicion de indicadores de calidad del agua Manejo sanitario del alimento Medicaciones Toma y remision de muestras Limpieza y desinfeccion de granjas Limpieza y desinfeccion de silos Limpieza y desinfeccion de vehiculos Saca de aves Vacunaciones Control de plagas Cuarentena Desinfeccion de materiales que ingresan a granja Uso y almacenamiento de material de cama Verificacion del cumplimiento de normas y procesos sanitarios Calidad de pollito bb Limpieza de nebulizadores Manejo de ambiente Manejo de ampliaciones Manejo de mortalidad Muestreo de pesos Selección de pollo Preparacion de la zona de recepcion Recepcion de pollo bb Saca de aves Compostaje Control de productos no conformes Equipos Evaluacion pigmentante Gas Ingreso de pollo bb Programacion y recepcion de productos Programacion de produccion Uso de ventiladores Uso de nebulizadores Verificacion de balanzas Verificacion de termometros
Levantamiento de procesos Tiempo a utilizar Encar gado C ost o (horas)
Mejo ramiento y documentacion Tiempo a utilizar Encargado Costo (horas)
Revision y aprobacion de procedimiento Tiempo a utilizar Encargado Costo (horas)
Difusion de procedimientos Tiempo a utilizar Encargado Costo (horas)
COSTO TOTAL
1 1 3
Asistente Asistente Asistente
$ $ $
1.79 1.79 5.36
2 2 3.5
Asistente Asistente Asistente
$ $ $
3.57 3.57 6.25
1 1 2
Asesor Asesor Gerencia
$ $ $
21.15 21.15 71.43
1 1 2
Asesor Asesor Jefatura
$ $ $
21.15 $ 21.15 $ 23.81 $
47.66 47.66 106.85
1 3 3 3 6 2 1 2 3 4 2
Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1.79 5.36 5.36 5.36 10.71 3.57 1.79 3.57 5.36 7.14 3.57
1 3.5 4 4 8 2 1.5 3 4 5 2
Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1.79 6.25 7.14 7.14 14.29 3.57 2.68 5.36 7.14 8.93 3.57
1 2 3 2 5 1 1 1 2 3 2
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
35.71 71.43 107.14 71.43 178.57 35.71 35.71 35.71 71.43 107.14 71.43
1 2 2 2 4 2 1 2 2 3 2
Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
11.90 23.81 23.81 23.81 47.62 23.81 11.90 23.81 23.81 35.71 23.81
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
51.19 106.85 143.45 107.74 251.19 66.67 52.08 68.45 107.74 158.93 102.38
1
Asistente
$
1.79
2
Asistente
$
3.57
1
Gerencia
$
35.71
1
Jefatura
$
11.90 $
52.98
2
Asistente
$
3.57
3
Asistente
$
5.36
2
Gerencia
$
71.43
1
Jefatura
$
11.90 $
92.26
2 1 1 4 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1
Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Jefatura Asistente Asistente Asistente Asistente
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
3.57 1.79 1.79 7.14 1.79 1.79 1.79 1.79 3.57 3.57 3.57 1.79 3.57 3.57 1.79 3.57 3.57 1.79 23.81 1.79 1.79 1.79 1.79
3 2 2 5 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2
Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Jefatura Asistente Asistente Asistente Asistente
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
5.36 3.57 3.57 8.93 3.57 3.57 3.57 3.57 5.36 5.36 5.36 3.57 3.57 5.36 3.57 5.36 5.36 3.57 35.71 3.57 3.57 3.57 3.57
1 1 1 3 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1
Gerencia Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Gerencia Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
35.71 11.90 11.90 35.71 11.90 11.90 11.90 11.90 23.81 23.81 23.81 11.90 11.90 23.81 11.90 23.81 23.81 11.90 35.71 11.90 11.90 11.90 11.90
1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1
Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
11.90 11.90 11.90 35.71 11.90 11.90 11.90 11.90 11.90 11.90 23.81 11.90 11.90 23.81 11.90 23.81 11.90 11.90 11.90 11.90 11.90 11.90 11.90
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
56.55 29.17 29.17 87.50 29.17 29.17 29.17 29.17 44.64 44.64 56.55 29.17 30.95 56.55 29.17 56.55 44.64 29.17 107.14 29.17 29.17 29.17 29.17
TOTAL
206
$ 2,528.96
RESUMEN DE COSTOS
1
Actividades Elaboracion del mapa de procesos
2
Levantamiento de los procesos
3 4 5
2.
T otal horas 5
Mejoramiento de procesos y documentacion de los procedimientos Revision y aprobacion de los procedimientos Difusion de los procedimientos Total
Costo ($) $ 247.02
73
$
150.60
107.5
$
222.32
61
$
1,458.97
57 303.5
$ $
697.07 2,775.98
Costo del diseño e implementación del programa anual de capacitaciones SALARIOS
Área de Capacitación Bioseguridad Procesos Agua
Cantidad de personas
Tiempo por capacitación
Total horas
705 705 705
4 4 3
24 24 18
Costo ($) $ $ $
2,853.57 2,853.57 2 140 18
MATERIALES Materiales para los participantes
Total Material
Papelotes Plumones Solaperos Cinta Otros
Costo total ($) 750 8 750 6
TOTAL
Impresión y reproducción Afiche por área de capacitación Trifoliados TOTAL
$ $ $ $ $ $
Costo total ($) $ 445.71 $ 64.29 $ 510.00
RESUMEN DE COSTOS Concepto Salario del personal directo a la ge $ Salario de personal indirecto $ Salario de los participantes $
Costo ($) 2,272.62 95.24 16,408.04
107.14 45.71 214.29 4.29 18.57 390.00
ANEXO 7: FORMATO HOJA DE ENCUESTA
ENCUESTA RICO POLLO Nos alegramos de su visita a nuestra tienda y queremos estar seguros de que volvera. De manera que si tiene unos minustos le agradeceríamos mucho que nos llenara esta tarjeta. Sus comentarios y sugerencias son extremadamente importantes para nosostros. Gracias. COD TDA :_____________________________________________________________________ Nombre :_____________________________________________________________________ Ocupacion :_____________________________________________________________________ Edad :_______________ Sexo : Femenino Masculino DNI :_____________________________________________________________________ DIST. RESD. :_____________________________________________________________________ 1. Frecuencia de compra 1 vez por sem Varias veces por semana Cada dos semanas Rara vez 2. Preferencia de compra Rico Pollo Precios Garantia de producto Servicio
Análisis demográfico de encuestas Sexo
F
%
M
57
40%
F
84
60%
TOTAL
141
100%
Sexo 40% M
60% DIST. RESD.
F
%
Cercado
30
22%
Paucarpata
21
15%
J.L.B. y Rivero
17
12%
Socabaya
12
9%
Cayma
11
8%
Alto Selva Alegre
9
6%
Cerro Colorado
9
6%
25%
Yanahuara
7
5%
20%
Hunter
6
4%
15%
Mno. Melgar
5
4%
10%
Miraflores
4
3%
5%
Provincia
2
1%
Characato
2
1%
F
DIST. RESD.
0%
a a e o a o a o r r y m r d d t a e a y g a a a
r r e t a g n
s a a c i o a e c o y t r c t t a e a a a o n
Análisis encuesta
4. Que es lo que MAS le gusta de la tienda Rico Pollo
F
4. Que es lo que MAS le gusta de Rico Pollo
%
Pollo
31
42%
Calidad de sus productos
24
33%
Todo es bueno
15
21%
30%
Sabor
2
3%
20%
Hay siempre stock
1
1%
10%
TOTAL
5. Que es lo que MENOS le gusta de la tienda Rico Pollo
73 100%
F
50%
10
50%
Homogeneidad en el producto (pollo)
3
15%
Precios
3
15%
Inyectan agua al pollo
1
5%
No hay igualdad de proporción
1
5%
No hay productos
1
5%
Pollos pequeños
1
5%
33% 21% 3%
1%
Sabor
Hay siempre stock
0% Pollo
Cal idad de Todo es sus bueno productos
5. Que es lo que MENOS le gusta de Rico Pollo
%
Higiene
42%
40%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
50%
15%
15% 5%
5%
5%
5%
1. Frecuencia de compra 48%
50% 40% 30%
26% 12%
14%
Cada dos semanas
Rara vez
20% 10% 0% 1 vez por sem
Varias veces por semana
2. Preferencia de compra Rico Pollo
TOTAL
Precios Garantia de producto Servicio Variedad Conveniencia 72
101
28%
29 40%
11%
30 12%
22
254 9%
%
2. Preferencia de compra Rico Pollo 50% 40%
40%
ANEXO 8: EVOLUCION DEL PESO FINAL Zo.
PESO
LC
LSC
LIC
SA
2.62
2.60
3.01
2.18408
SA
2.54
2.60
3.01
2.18408
SA
2.66
2.60
3.01
2.18408
TA
2.39
2.60
3.01
2.18408
SA
2.58
2.60
3.01
2.18408
SA
2.70
2.60
3.01
2.18408
SA
2.66
2.60
3.01
2.18408
SA
2.64
2.60
3.01
2.18408
MO
2.54
2.60
3.01
2.18408
MO
2.83
2.60
3.01
2.18408
LJ
2.21
2.60
3.01
2.18408
LJ
2.33
2.60
3.01
2.18408
LJ
2.28
2.60
3.01
2.18408
TA
2.39
2.60
3.01
2.18408
LJ
2.24
2.60
3.01
2.18408
SR
2.34
2.60
3.01
2.18408
SR
2.40
2.60
3.01
2.18408
SR
2.39
2.60
3.01
2.18408
SR
2.35
2.60
3.01
2.18408
SA
2.53
2.60
3.01
2.18408
SA
2.42
2.60
3.01
2.18408
MO
2.77
2.60
3.01
2.18408
MO
2.68
2.60
3.01
2.18408
SR
2.46
2.60
3.01
2.18408
SR
2.22
2.60
3.01
2.18408
SR
2.37
2.60
3.01
2.18408
SR
2.27
2.60
3.01
2.18408
SR
2.19
2.60
3.01
2.18408
SR
2.06
2.60
3.01
2.18408
SR
2.14
2.60
3.01
2.18408
SR
1.96
2.60
3.01
2.18408
TA
2.63
2.60
3.01
2.18408
SR
2.04
2.60
3.01
2.18408
SR
2.06
2.60
3.01
2.18408
LJ
2.21
2.60
3.01
2.18408
LJ
2.22
2.60
3.01
2.18408
LJ
2.28
2.60
3.01
2.18408
LJ
2.05
2.60
3.01
2.18408
MO
2.48
2.60
3.01
2.18408
MO
2.42
2.60
3.01
2.18408
MO
2.56
2.60
3.01
2.18408
ANEXO 9: INDICE DE PRODUCTIVIDAD En términos generales, el índice de productividad es el cociente entre la producción de un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso. Los pasos sugeridos para realizar el cálculo de los índices de productividad son los siguientes:
Construir el diagrama de flujo de proceso de producción. Diseñar la tabla de consumo Selección las unidades que nos más apropiadas para expresar los consumos. Organizar Al personal para conseguir periódicamente la información que se requiere. Calcular periódicamente el IP
Haciendo uso de la siguiente formula hallamos el IP de nuestro principal proceso productivo, el cual según se desarrolló en la memoria es la producción de pollo vivo.
SR
84.000
81.73
97.45
66.02
SR
83.000
81.73
97.45
66.02
SR
83.000
81.73
97.45
66.02
SR
77.000
81.73
97.45
66.02
SR
78.000
81.73
97.45
66.02
SR
82.000
81.73
97.45
66.02
SR
79.000
81.73
97.45
66.02
SR
78.000
81.73
97.45
66.02
MO
69.000
81.73
97.45
66.02
SR
80.000
81.73
97.45
66.02
TA
88.000
81.73
97.45
66.02
SR
76.000
81.73
97.45
66.02
MO
67.000
81.73
97.45
66.02
MO
93.000
81.73
97.45
66.02
SJ
82.000
81.73
97.45
66.02
SJ
77.000
81.73
97.45
66.02
SJ
78.000
81.73
97.45
66.02
SJ
77.000
81.73
97.45
66.02
TA
94.000
81.73
97.45
66.02
SJ
80.000
81.73
97.45
66.02
SJ
77.000
81.73
97.45
66.02
TA
88.000
81.73
97.45
66.02
LJ
62.000
81.73
97.45
66.02
LJ
58.000
81.73
97.45
66.02
MO
90.000
81.73
97.45
66.02
MO
82.000
81.73
97.45
66.02
MO
91.000
81.73
97.45
66.02
SJ
79.000
81.73
97.45
66.02
SJ
75.000
81.73
97.45
66.02
SJ
74.000
81.73
97.45
66.02
TA
84.000
81.73
97.45
66.02
SJ
75.000
81.73
97.45
66.02
SJ
77.000
81.73
97.45
66.02
SJ
74.000
81.73
97.45
66.02
SJ
76.000
81.73
97.45
66.02
SA
86.000
81.73
97.45
66.02
SA
85.000
81.73
97.45
66.02
SA
79.000
81.73
97.45
66.02
SA
81.000
81.73
97.45
66.02
SA
85.000
81.73
97.45
66.02
SA
84.000
81.73
97.45
66.02
SA
84.000
81.73
97.45
66.02
SA
82.000
81.73
97.45
66.02
TA
79.000
81.73
97.45
66.02
ANEXO 9: FORMATO DE PEDIDO DE ALIMENTO
