ÍNDICE INTRODUCCIÓN..................................................................................................3 1.1.
ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN EUROPA.............8
1.2.
DESARROLLO DE LA HOTELERIA EN MEXICO.............................11
1.3.
LOS HOTELES EN LA CIUDAD DE OAXACA.................................14
1.4.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................16
1.5
JUSTIFICACIÓN...................................................................19
1.6
OBJETIVO GENERAL............................................................22
1.7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................22
1.8
HIPÓTESIS.........................................................................25
1.9
METODOLOGIA...................................................................26
2.1
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y DESARROLLO.......................29
2.1.1 2.1.2 2.1.3
2.2
Definiciones de Administración de empresas e Importancia...............................31 Recursos y Objetivos.......................................................................................... 34 CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE EMPRESA...............................................38
ADMINISTRACIÓN HOTELERA.................................................40
2.2.1 Planeación:......................................................................................................... 49 2.2.2 Organización:...................................................................................................... 49 2.2.2.1 Objetivos de la empresa hotelera...................................................................49 2.2.2.2 Dimensionamiento del hotel............................................................................51 2.2.3 Dirección............................................................................................................. 54 2.2.3.1 Principios de la dirección por objetivos...........................................................56 2.2.3.2 Dirección por resultados.................................................................................57 2.2.3.3 Principios de la administración por resultados................................................57 2.2.4 CONTROL.......................................................................................................... 57
2.3
ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO...................................59
2.3.1 Importancia y finalidad de la administración de capital humano.........................61 2.3.2 Organización del área......................................................................................... 62 2.3.3 ESTILOS DE GESTION......................................................................................67 2.3.3.1 Autocrática...................................................................................................... 67 2.3.3.2 Burocrática...................................................................................................... 67 2.3.3.3 Paternalista o de “club campestre”.................................................................68 2.3.3.4 Participativa.................................................................................................... 69 2.3.4 La Gestión por Competencias y la Administración de Recursos Humanos........70 2.3.4.1 Concepto........................................................................................................ 70 2.3.4.2 Ventajas.......................................................................................................... 71 2.3.4.3 Clasificación.................................................................................................... 72 2.3.5 Etapas para establecer un sistema de gestión por competencias......................74
2.4
CALIDAD EN EL SERVICIO HOTELERO......................................77
2.4.1
Edwards Deming................................................................................................ 77
1
2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 2.4.8
2.5
Trabajo en equipo...............................................................100
2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6
2.6
Joseph Juran...................................................................................................... 80 Ishikawa.............................................................................................................. 86 Crosby................................................................................................................ 89 Problemas y calidad............................................................................................ 94 Servicio y calidad................................................................................................ 95 Calidad y el factor humano.................................................................................96 Calidad y estrategias.......................................................................................... 98 Reseña Histórica.............................................................................................. 100 Definición de trabajo en equipo........................................................................102 Atributos del Área Trabajo en Equipo...............................................................103 Características del trabajo en equipo:...............................................................103 Ventajas del Trabajo en Equipo........................................................................105 Valorización del Área trabajo en equipo............................................................106
Liderazgo.........................................................................107
2.6.1 2.6.2
La Filosofía del liderazgo..................................................................................107 Tipos de liderazgo según Cyril Levicki..............................................................109
3.Marco Legal..................................................................................................114 3.1
Ley Federal Del Trabajo........................................................114
3.2
LEY DE LA SECRETARIA DE TURISMO....................................120
3.3
Secretaria de Hacienda........................................................121
3.4
Ley Estatal de Salud............................................................122
4.1
Propuesta de Mejora en el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal en la Industria Hotelera.............................................124
4.2
RESULTADOS DE LA ENCUESTA............................................125
4.3
Diagnostico......................................................................133
4.4
Descripción de la Propuesta de Mejora o Innovación al Proceso......134
4.5
Conclusión.......................................................................136
2
“PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA HOTELERA”.
INTRODUCCIÓN La gran competencia que se vive en los mercados de los diferentes servicios y productos, a un lado a la posición de abrir fronteras comerciales; es el reto que afrontan las empresas oaxaqueñas en la actualidad y uno de los principales problemas es ofrecer un mejor servicio. 3
La competitividad es cada día mayor tanto en precios y calidad por lo que la mayoría de las empresas hoteleras deberán tomar acciones inmediatas, que de no
realizarlas
terminaran
haciendo
recortes
de
personal
o
cerrar
definitivamente sus instalaciones. Las empresas oaxaqueñas deberán de buscar innovaciones en los servicios que actualmente ofrecen; de no ser así la misma competencia las dejara fuera. Es decir las empresas oaxaqueñas deberán ofrecer servicios de mayor calidad a un mejor precio. Es urgente que las empresas analicen sus estrategias comerciales y productivas con la consigna de satisfacer globalmente y con calidad las necesidades de sus clientes. Esto implica que se tengan que realizar actividades de investigación así como capacitación a todo el personal. Las empresas oaxaqueñas deberán resurgir con una nueva cultura y filosofía empresarial en las que predomine la mejora en el proceso de reclutamiento y selección de personal. Dada las situaciones antes mencionada presentamos esta investigación con el fin de contribuir con la propuesta de mejora en el proceso de reclutamiento y selección de personal en la industria hotelera. En el primer capítulo presentamos un panorama general del protocolo de investigación, en el cual se incluyen los antecedentes históricos de la industria hotelera tanto en Europa, México como en el estado de Oaxaca, planteamiento del problema, justificación, objetivos generales y específicos, hipótesis; así como la metodología utilizada. En el segundo capítulo hacemos referencia a la administración de empresas y hotelera, calidad en el servicio hotelero, administración de capital humano, trabajo en equipo y liderazgo. Posteriormente en el tercer capítulo; se desarrolla el marco legal en el cual podemos encontrar información acerca de la ley federal del trabajo, ley de
4
secretaria de turismo, ley estatal de salud y ley de secretaria de hacienda; las cuales nos sirven para seguir una correcta normatividad. En el último capítulo que es el cuarto; se propone mejorar el proceso de reclutamiento y selección de personal en la industria hotelera en el cual se incluye un buen servicio de calidad.
5
6
Capítulo 1 Generalidades
7
1.1. ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN EUROPA.
El termino desplazamiento ha estado siempre íntimamente vinculado al de alojamiento, por lo que, para remontarnos a los orígenes de la actual industria hotelera, es necesario hacer referencia a los pueblos antiguos, los cuales por razón de comercio, de conquista o religiosas, tuvieron la necesidad de desplazarse de su espacio vital a otros pueblos. Son múltiples los pueblos antiguos que podrían citarse, pero uno de los más destacados fue Roma, en el cual nos ubicaremos, puesto que extendió su imperio en las tierras que rodeaban al mediterráneo. En el siglo VI a. C., Roma estaba poblada
por latinos etruscos
fundamentalmente; dicha época fue de prosperidad para ellos;
como
consecuencia los romanos expulsaron a los etruscos de Roma y, 250 años más tarde, se apoderaron de toda la península italiana. En el siglo IV a. C., Roma gobernaba a la Italia Central, hecho que trajo como consecuencia la necesidad de construir caminos para que los hombres transitaran, por lo que el emperador romano Apio Claudio construyo en ese siglo la Vía Apia, la cual se constituyo en el primer camino romano. Posteriormente, la red de caminos se extendió hasta el sur de Italia, de aquí la frase:
“Todos
los
caminos
conducen
a
Roma”;
obviamente
estos
desplazamientos humanos de su espacio vital a otras tierras implicaban la necesidad de alojarse en algún sitio, por tanto, los romanos se alojaban principalmente en casas particulares o en templos paganos dentro de la ciudades, y en campamentos fuera de ellas. Durante el siglo III a. C., Cartago era una colonia fenicia localizada al norte de África, en la región que actualmente es Túnez, la cual estaba separada de Roma por la isla de Silicio. Esta se hallaba en esa época bajo el dominio cartaginés. Las actividades comerciales fenicias en el Mediterráneo eran muy prosperas, lo cual propicio la rivalidad entre Roma y Cartago, hecho que trajo 8
como consecuencia el inicio de la Primera Guerra Púnica (264 a 241 a. C.) donde Roma tuvo la victoria sobre Cartago. Cartago cedió Silicia a Roma, por lo que Silicia se convirtió en la primera provincia romana; posteriormente se anexaron al Imperio Romano las ciudades de Cerdeña y Córcega. En la Segunda Guerra Púnica (218 a 210 a. C.) destaco Aníbal, famoso caudillo cartaginés que finalmente fue derrotado por el cónsul romano Escisión de Africano: Aníbal se vio obligado a ceder a Roma sus territorios en Hispania (actualmente España y Portugal). De 192 a 190 a. C., Siria es también integrada al imperio Romano, convirtiéndose en la provincia romana de Asia Menor. Posteriormente Roma sostuvo una batalla con Macedonia (de 148 a 146 a. C.), en la cual obtuvo la victoria, apoderándose de Macedonia y Corinto; estas dos ciudades se convirtieron en la provincia griega de Acaya. En el año 149 a. C.se inicia la tercera y última Guerra púnica que termino en el año 146 a. C, con la historia de Roma sobre Cartago, por lo que ésta se anego al Imperio Romano recibiendo el nombre de África, siendo Utica su capital. Más tarde en el año 120 a. C., Roma intervino en un conflicto suscitado entre una región del sur de Francia atacada por lugurios y galos, con la consecuente adhesión de esa región al Imperio, convirtiéndola en la provincia romana conocida como la Galia Narbonesa. Posteriormente surgió el Cristianismo, después de ser propagado en Asia Menor, llegó a Roma con San Pedro, quien predico y enseñó el evangelio. Fue martirizado por orden del emperador romano Nerón, alrededor del año 65 d.C. En un principio el Cristianismo trajo graves consecuencias para sus seguidores, pues fueron perseguidos durante largo tiempo. En el año 313 d. C., el emperador
Constantino
otorgo
tolerancia
absoluta
a
los
cristianos,
convirtiéndose así en el gran protector de la Iglesia.
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El cristianismo trajo consigo los nuevos preceptos de amor al prójimo, propiciando que los moradores de muchos lugares del mundo dieran un mejor trato al peregrino, convirtiéndolo en huésped distinguido al darle posada. Debido a que la sociedad cristiana nació donde convergen dos mundos, el Oriental y el Occidental, el cristianismo se expandió rápidamente. No obstante, a principios del siglo VII, todavía en la época feudal, apareció en Arabia el Islam (vocablo que significa suminision), con su fundador Mohamed como el más grande de todos los emisarios de Ala. Esta nueva se expandió con los califatos sucesores de Mohamed (cuya ubicación era el Abasida ubicado en Bagdad, el de córdoba en el Al-Ándalus y el fatimita en Egipto), basándose en el doble planteamiento de la conquista política, justificada por la propagación de la fe musulmana. La edad media de (1000 a 1450), es decir, el periodo entre la edad antigua y la edad moderna, es aquel durante el cual se expandieron considerablemente tanto el Cristianismo como el Islam; en consecuencia, la rivalidad entre estas dos religiones trajo consigo el inevitable enfrentamiento conocido como las Cruzadas o Guerras santas, las cuales consistieron en expediciones medievales de carácter religioso-militar, emprendidas por los pueblos occidentales de Europa para Rescatar del poder de los turcos selyucidas los lugares santos: Jerusalén, Belén y Nazaret.
10
1.2. DESARROLLO DE LA HOTELERIA EN MEXICO.
La industria hotelera en México tuvo una marcada influencia europea, debido a que los conquistadores españoles trajeron consigo su cultura y en consecuencia una serie de situaciones que propiciaron el inicio del desarrollo de esta importante industria. Durante la Colonia, cuando en la Nueva España viajaba gente de la nobleza, alto dignatario civiles o eclesiásticos, solían alojarse en las casas de sus familias, amigos o en los múltiples conventos, donde disfrutaban de las relativas comodidades propias de esa época; no sucedía lo mismo con los mercaderes, muleros y carreteros con sus bestias de carga, quienes se alojaban en los mesones. No obstante, en los caminos tantos nobles como plebeyos tenían que alojarse en las ventas cuyos servicios en términos generales eran superiores a los de los mesones, sólo que estas carecían de suficientes habitaciones razón por la cual había de tres a diez personas en cada cuarto. Los clásicos mesones y ventas de la Nueva España ostentaban piadosamente en un lugar visible del exterior la imagen del santo titular con su respectiva lámpara de aceite continuamente encendida; estos establecimientos llevaban asimismo el nombre de ese santo. En Europa, tales establecimientos eran identificados con un listón verde o una rama de árbol que colocaban en un lugar visible del exterior. Estos lugares llevaban nombres como: “La Campaña”, “El Paraíso”, “El Sol”, etc. Ahora bien, se ignora la fecha exacta en que se estableció el primer mesón de la Nueva España, pero Luis Gonzales obregón afirma que consta en el acta de cabildo de la capital de la Nueva España levantaba el 1º. De diciembre de 1525, que se presento el vecino don Pedro Hernández Paniagua, con objeto de solicitar autorización para establecer un mesón, donde pudiera acoger a los que a él fueran y les vendiera pan, vino, carne, etc. Tal permiso le fue concedido, por lo
11
que estableció dicho mesón en la que actualmente es la calle de Mesones, en la Ciudad de México. No obstante lo anterior, se tienen noticias de la existencia previa de mesones en el país, tales como el de San Juan de la Villa Rica de la Veracruz, y el del colonizador don Francisco Aguilar, quien obtuvo permiso para abrir un mesón en el camino de Medellín a Veracruz, en octubre de 1525. Por otra parte, en 1526, Juan de paredes, a nombre de Rodrigo de Rangel, abrió un mesón en cholula. Asimismo, Juan de la Torre obtuvo permiso para abrir una venta en Tajimaroa (actualmente ciudad Hidalgo, Mich.), y un mesón en Cuernavaca. Otro de los mesones más relevantes, fue el de San José de Perote, cuyo propietario era Pedro Anzures, a quien por su elevada estatura llamaban Perote; tal establecimiento fue puesto en servicio en 1527, en el camino de Villa Rica a México. Este mesón disponía de amplias habitaciones para los viajeros y de suficiente espacio para sus vestías. Cabe aclarar que los mesones y ventas de la Nueva España, estaban sujetos a aranceles con objeto de proteger a los viajeros. Una vez concedidos los primeros permisos a pobladores y conquistadores, para establecer ventas y mesones, pronto se cubrió la Nueva España de estos. Aun cuando durante el Virreinato no hubo precisamente turismo, las peregrinaciones religiosas y viajeros dejaron interesantes relatos y estudios. Durante 350 años aproximadamente, los mesones y ventas fueron los únicos establecimientos de alojamiento de que se disponían los viajeros en México; posteriormente empezaron a surgir hoteles, por ejemplo el hotel de Gante que se estableció en 1921 en la ciudad de México. En esa misma época, en provincia aparecen hoteles como el “Gran Hotel Ancara” en Monterrey, N.L., el “Fénix” y el imperial en Guadalajara, Jal., etc. Sin embargo, la industria hotelera moderna, propiamente dicha, se inicio en México en 1936 con la inauguración del hotel Reforma, que contaba con 380 habitaciones; tal establecimiento causo sensación por haber sido el primero de 12
su tipo en ofrecer privacidad total, esto es, cuartos sencillos y dobles, baño privado y jabón en las habitaciones. Por otra parte, introdujo en su sistema al personal uniformado, es decir, botones, pajes y portero. El sistema en cuestión vino a revolucionar los hoteles anteriormente establecidos, propiciando asimismo, la aparición de más y mejores hoteles en México, lo cual significa un reto de carácter administrativo y de servicio para todos aquellos que en forma directa o indirecta dependen de esta industria para subsistir.
13
14
1.3. LOS HOTELES EN LA CIUDAD DE OAXACA. Hablando del turismo en la época colonial, Antonio Gay cuenta que: “Favorecía la circulación del animado, aunque naciente comercio de aquel tiempo, una virtud eminentemente social, cultivada con esmero por los oaxaqueños y que no ha desaparecido: la hospitalidad. Los mesones y las hospederías son allí de fecha muy reciente. En los caminos había parajes destinados a la remuda de las caballerías que usaban los correos y los viajeros. En las casas comunales de cada pueblo podían éstos hospedarse, siendo en tal caso atendidos gratuitamente o con gastos moderados por los ministros de las respectivas repúblicas. Pero todo pasajero podía estar seguro de ser bien recibido a donde quiera que llegase, de tener por suyas todas las casas oaxaqueñas y de no encontrar tal vez uno solo que no estuviese dispuesto a dividir con él su mesa. A esta recomendación reunían los oaxaqueños ingenua sencillez, constante buena fe, lealtad incontrastable y cierta igualdad que aproximaba las clases sociales, haciendo de todas una sola familia. La fama de Oaxaca, atraía la mayor parte de extranjeros que solían dirigirse por cualquier motivo al Valle de Antequera, por lo común no resistían los encantos de una sociedad rica, amable y quieta, fijaban allí su residencia y contribuían al aumento de la población. La regularidad, el orden y la paz eran los elementos en medio de los cuales se desarrollaba la sociedad oaxaqueña: tal vez haya sido aquella su más feliz época”. Realmente las leyes civiles sólo alcanzaron a los mixtecas por el concurso de españoles que vivían entre ellos a causa del activo y ventajoso comercio que se había desarrollado entre ellos; otro tanto aconteció en los pueblos cercanos a la ciudad, por su misma inmediación al centro del gobierno; mas los pueblos de la Sierra, salvando las apariencias de la ley y obedeciendo ostensiblemente a las autoridades, se regían, principalmente en su interior economía por sus tradiciones y costumbres, y por el consejo de sus ancianos, respetados y obedecidos por ellos ciegamente hasta hoy. “Por otra parte, los mixtecas habían manifestado instintos comerciales que, desarrollados con el tiempo, produjeron su resultado. Los españoles se 15
establecieron entre ellos; de modo que si se hace excepción de los pueblos montañeses, en los demás la raza pura indígena desapareció. “Gran número de indios se dieron a viajar, en términos de quedar su respectivo pueblo prácticamente despoblado, como ya se notó de Nochistlán, sic. En México había tanto número de mixtecos, zapotecos y otros de Oaxaca, que fue necesario construir especial parroquia para ellos. Desde 1610, con beneplácito del arzobispo, se habían reunido en la Capilla del Rosario, situada entre la del Señor de la Espiración y de la Tercera orden de Santo Domingo, con la dirección de los religiosos de este hábito. Por último es necesario mencionar que el turismo es la actividad natural de los oaxaqueños que han cultivado la hospitalidad como una de sus virtudes y saben aprovechar sus playas de arena blanca finísima, el folklore, su grandioso legado arqueológico, la grandeza de su monumental arquitectura colonial, las artesanías, el incomparable sabor de su gastronomía, su música, las tradiciones y costumbres, de la quietud provinciana donde parece que el tiempo transcurre más lentamente de lo normal. Puedo decir, sin exagerar, que Oaxaca y turismo deben ser sinónimos.
16
17
1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El estado de Oaxaca cuenta con un gran potencial turístico tales como su gastronomía, zonas arqueológicas, playas, monumentos históricos, bailables regionales, usos y costumbres entre otros. Este mosaico cultural caracteriza a Oaxaca como uno de los estados con mayor impacto en lo cultural, dado que aún se conservan culturas prehispánicas en los tiempos modernos como lo es el presente siglo XXI. Estadísticamente Oaxaca recibe el 95.26% del turismo Nacional y 4.74% Turismo Extranjero, visitas que ocurrieron el año 2010 (INEGI), estas cifras muestran la importancia que tiene Oaxaca para sus visitantes y en consecuencia son los hoteles quienes ofrecen los servicios de alojamiento para ellos, esto mismo nos muestra que los servicios de hotelería en Oaxaca llegan a tener una importancia significativa para el bienestar de los visitantes, por lo tanto es de vital importancia que dichos establecimientos ofrezcan servicios que llenen las expectativas de sus usuarios. En diferentes partes del mundo y sobre todo en países desarrollados tales como Canadá, Estados Unidos, Francia, Alemania, España entre otros lugares, los servicios de hotelería están enmarcados en la cultura de la calidad y atención al cliente que no solo significa atención a clientes con calidad si no implica una planeación, organización, dirección y control adecuadas para que el resultado sea una atención de calidad a los clientes. Por lo tanto en nuestro estado de Oaxaca la hotelería debe ser administrada por el personal con el perfil deseable en cada uno de los puestos; la gerencia preferentemente debe ser ocupada por un Lic. En Administración Hotelera o un Lic. En Administración Empresarial dado que son profesionistas que si tienen los conocimientos teóricos y metodológicos básicos para dirigir la hotelería con una misión y visión progresista. En Oaxaca es muy notorio que quienes dirigen este tipo de empresas son personas que han aprendido en la práctica para planear y dirigir la hotelería empíricamente, por lo tanto no planean la administración hotelera lo hacen a manera de experimentar, no hay una organización
en
la
delegación
de
responsabilidades
dirigida 18
metodológicamente, hay carencias de una dirección de personal centrada en la motivación hacia el cumplimiento de las expectativas de los trabajadores para garantizar el cumplimiento de los mismos en sus funciones a realizar y lograr los objetivos de la empresa, poco o mucho se hace en el reclutamiento selección y contratación de personal y poco se sabe de los sistemas de control en cada una de las áreas funcionales de la administración hotelera; situación que les limita a organizarse con conocimientos técnicos y profesionales mínimos necesarios para garantizar una administración más acorde a las exigencias y expectativas de los usuarios locales, nacionales e internacionales de este servicio. Por lo tanto nuestra pregunta de investigación es ¿Como eficientar los servicios hoteleros en Oaxaca mediante una administración eficaz? ¿Ayudaría a mejorar los servicios de la hotelería en Oaxaca, eficientando la administración de personal?
19
20
1.5
JUSTIFICACIÓN
El objetivo de esta investigación es saber cómo se realiza en la actualidad el proceso de reclutamiento y selección de personal dentro de la industria hotelera, si esta cuenta con una planeación adecuada de personal; si en estos procesos se respeta la integridad de las personas que desean obtener un empleo si se aplican y utilizan los métodos y herramientas adecuadas para atraer, reclutar y seleccionar personal adecuado e idóneo para ocupar un puesto dentro de la organización. Así es como los administradores fungen un papel muy importante pues si realiza una planeación adecuada de personal se podrán evitar errores, como contratar a personas equivocadas, experimentar una alta rotación de puestos tener empleados que no dan lo mejor de sí al dirigir los hoteles, sucede lo mismo cuando se contrata personal sin conocimientos a cerca de procedimientos, técnicas para la contratación del mismo; por lo tanto no desempeñan su puesto eficazmente. Y al seleccionar inadecuadamente al personal, implica a la empresa un gasto innecesario en cursos de capacitación. De esta manera se justifica la presente investigación acerca del proceso de reclutamiento y selección de personal para la industria hotelera en Oaxaca, ya que en la actualidad es para los hoteles el personal un factor determinante para alcanzar una ventaja competitiva y son parte importante para que la empresa logre las metas y objetivos de manera exitosa.
En la investigación que a continuación se presenta se enfoca en cómo se debe de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección de personal para la industria hotelera en Oaxaca, es decir conocer la forma general, la planeación de recursos humanos, las técnicas y herramientas que se vale la empresa para realizar los análisis de puestos. Las fuentes y medios que utilizan para reclutar personal así como las técnicas y/o herramientas que utilizan para seleccionar al 21
personal adecuado a ocupar los puestos vacantes “entrevistas, pruebas psicométricas, exámenes médicos, entre otros; dado que haciendo una adecuada selección y contratación de personal se busca garantizar la colocación de los trabajadores al puesto idóneo de acuerdo a su perfil, procedimiento que permite que cada uno de los trabajadores en los tres niveles como: operativos, mandos medios y ejecutivos sean los adecuados y puedan desempeñarse puntualmente para alcanzar las metas y objetivos de la empresa.
22
1.6
OBJETIVO GENERAL.
Elaborar y proponer un procedimiento de reclutamiento y selección de personal para la industria hotelera en Oaxaca.
1.7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Determinar la fundamentación teórica de la administración hotelera. 2. Aplicar un instrumento de investigación en campo sobre los procesos administrativos aplicados en hoteles para su administración. 3. Organizar y analizar la información recabada para diseñar una propuesta del procedimiento de reclutamiento y selección de personal.
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24
25
1.8
HIPÓTESIS
Implementando un procedimiento de selección y contratación de personal apropiado,
permitirá eficientar
los procesos de administración de capital
humano para el crecimiento y desarrollo de los hoteles.
26
1.9
METODOLOGIA
En la presente consta de investigación de campo y de oficina; En el Trabajo de Campo, se aplicara una investigación lineal temporal por un periodo de 5 años mediante la aplicación de un instrumento investigativo cuyo contenido comprenderá los principales ejes temáticos del tema de investigación para ser aplicados al personal de mandos medios operativos y directivos de la industria hotelera en Oaxaca. Así mismo, se recabara información teóricoconceptual de los autores más destacados en la materia para conocer sus fundamentos que ayudaran a delinear el perfil del tema a investigar para que posteriormente en oficina se organizaran y analizaran toda la información recabada y en la posteridad obtener la conclusión que nos permita construir la propuesta que tenemos previamente establecida.
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28
Capítulo 2 MARCO TEORICO O FUNDAMENTACION TEORICA.
29
2.1
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y DESARROLLO
Desde la antigüedad, la administración ha existido desde los tiempos más remotos, los relatos judeocristianos de Noé, Abraham y sus descendientes indican el manejo de grandes números de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos desde la construcción de arcas a gobernar ciudades y ganar guerras. Algunos estudios de las primeras civilizaciones concretamente al oeste de Mesopotamia y algunos escritos egipcios que datan del año 1200 A.C, se enseñaban que ya existían los grupos humanos organizados, así como formas de conducir los asuntos políticos del pueblo. La historia de Grecia y Roma, indica la existencia de conocimientos administrativos especialmente tribunales y funciones gubernamentales. Con la Revolución Industrial se iniciaron los primeros experimentos científicos en la práctica administrativa. James Montgomery, un propietario-gerente textil él escribió los primeros textos administrativos para su empresa y para otras. Eran demasiado técnicos y de estilo de miras estrechas pero, no obstante se dirigía a los problemas de planeación, organización y control de las primeras fábricas.
30
DESARROLLO Época primitiva: en esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familias ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Periodo agrícola: se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo.
31
2.1.1 Definiciones de Administración de empresas e Importancia. La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos. La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica en todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. La administración es una técnica que trata siempre de lograr la máxima eficiencia en todo organismo. Es una de las tareas más importantes de la actividad humana. Todas las fases de nuestra vida moderna afectadas por la administración. La administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados gerente, administradores etc.
Aquí los diferentes conceptos de diversos autores:
Según Coulter y robbins Consiste en el proceso de coordinar e integrar las actividades de trabajo, de modo que se lleven a cabo eficiente y eficazmente junto con otras personas y por medio de ellas. Según koont’z y O’Donnell 32
La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Según V. clushkov Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente. Según Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna administración) Nos dice que “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. J. D. Money “Es el arte o técnica de dirigir o inspirar a los demás en base a un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.”
Considerando
los
diferentes
conceptos
expuestos
anteriormente,
estructuraremos un concepto propio de la administración; Administración “Es la gestión que desarrolla el talento humano para dirigir a un grupo de trabajadores dentro de una organización. Con el objetivo de alcanzar las metas generales, tanto institucionales como personales del mismo.”
33
Importancia Ninguna organización puede alcanzar buen éxito si o tiene una administración competente; ya que permite alcanzar las metas de las organizaciones, sean estas económicas, políticas o sociales, encausando para ellos las aptitudes y energías humanas hacia una acción efectiva. El ejercicio de la administración influye sobre toda la sociedad siendo sus roles principales como estabilizadora de las instalaciones, colabora en los campos sociales, instrumento de bienestar y servidora de política.
34
2.1.2 Recursos y Objetivos Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con
una
serie
de
elementos,
recursos
o
insumos
que
conjugados
armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: 1.- Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: a) Instalaciones:
edificios,
maquinaria,
equipo,
oficinas,
terrenos,
instrumentos, herramientas, etc. (empresa) b) Materia Prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (producto) 2.- Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, pueden ser: a. Sistema de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. b. Formulas, patentes, marcas, etc. 3.- Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los recursos Humanos poseen las siguientes características: a) b) c) d)
Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades. Sentimientos. Experiencias, conocimientos, etc.
35
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc. 4.- Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a) Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. b) Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).
36
Objetivos. La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que son: 1.- Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios
Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos
con dividendos justos sobre la inversión realizada. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos
concedidos. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir
utilidades a inversionistas. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
2.- Sociales: aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios
de calidad, en las mejores condiciones de venta. Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir
materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo. Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social. Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de
cargas tributarias. Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación
ambiental. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
3.- Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.
37
Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al
logro de sus objetivos. Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la
creación de tecnología nacional. Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.
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2.1.3 CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE EMPRESA La empresa: es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación de una actividad económica. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
Sectores económicos El origen de su capital Su tamaño Conformación de su capital El pago de impuestos El número de propietarios La función social La forma de explotación
POR SECTORES ECONOMICOS Extractivas: dedicadas a explotar recursos naturales. Servicios: entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad. Comercial: desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica. Agropecuaria: explotación del campo y sus recursos. Industrial: transforma la materia prima en un producto terminado.
POR SU TAMAÑO Grande: su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores excede a 100 personas. Mediana: su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. 39
Pequeña: se divide a su vez en:
Pequeña: su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no
excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.
40
2.2
ADMINISTRACIÓN HOTELERA
La industria hotelera surge en el siglo XIX, con la implementación de las vías de comunicación y medios de transporte tales como el ferrocarril y los barcos de vapor, los cuales facilitaron el transporte masivo de pasajeros. De estos surge la necesidad de disponer en incremento la construcción de múltiples hoteles cerca de las estaciones de ferrocarril; se considera al hotel Tremont Hause como el nacimiento de la industria hotelera, construido en Boston Massachussets en los estados unidos de norteamerica en el año 1829; por el arquitecto norteamericano Isaiah Roger. De acuerdo a lo anterior podemos definir a la hotelería como “un establecimiento que ofrece alojamiento y servicios de alimentación y bebidas a los turistas”. Sin embargo en República Dominicana a partir de los años 90´s el crecimiento de los establecimientos hoteleros ha sido espectacular siendo preciso en el año 1994 se contabilizan 467 hoteles con un total de 28,967 habitaciones. Las políticas y prácticas administrativas en los Hoteles es muy obvia, o sea, para mantener un cliente agusto en su estadía en un hotel debe tenerse un buen servicio y dar al cliente todo lo que desee para que el cliente salga complaciente de el mismo y con el anheló de volver a este. El turismo es una actividad organizada en el que incluye el transporte, alojamiento alimentación y recreación del turista este personaje no es más que la persona. Que viaja temporalmente a una región o país. ¿Que busca el turista?, esta pregunta nos la hacemos cuando se tiene la presencia de algún huésped dentro del establecimiento; y de la cual surge la siguiente respuesta, el turista busca el descanso, clima y paisaje, recreación, buena comida y hospitalidad; en un hotel deben tener en cuenta para satisfacer al turista bellezas naturales, recreación o sea todo lo que el turista requiere. Según El famoso hotelero Charles O. Toole, la recepción es el centro principal de un hotel porque es el enlace entre el huésped y el hotel. Si un huésped, 41
comienza su permanencia en forma agradable debido a los buenos servicios y la cortesía del recepcionista habrá muchas probabilidades de que se sientan favorablemente dispuesto hacia los demás servicios del hotel. Las habitaciones dentro de un hotel representan el producto básico por el que el cliente paga su hospedaje, es decir que la parte más importante y significativa del alojamiento es la higiene, y sobre todo el uniforme debe estar es buenas condiciones. En un hotel se debe mejorar la distribución del trabajo para un mejor funcionamiento, como se menciona a continuación:
Gobernante: es la persona que planifica y dirige las actividades del
departamento y supervisa a todo personal del departamento. Sub-gobernante: ayuda al gobernante y la sustituye cuando no está. Encargado de lencería y lavandería: se encarga de todo lo relacionado
con la ropa de servicio, lencería y uniformes de personal. Camarera de Piso: limpia y arregla las habitaciones y los baños. Cuida del buen orden de los objetos que depositan los clientes en sus
habitaciones. Mozos de Habitaciones: tienen una función análoga al camarero de
pisos. Planchadores, costureros, lenceros y lavanderos: estas personas cuidan
de la ropa del hotel y de los viajeros. Limpiadores y mozos de limpieza: se encargan de la limpieza de los locales de uso personal.
A partir de estos conceptos el autor Cesar Ramírez Cavassa define a la Administración Hotelera como “un sistema administrativo para la organización, el cual abarca cuatro fases: planeación, organización, dirección y control”
es de suma importancia para la administración el
intervenir en temas de planes, decisiones, liderazgo y controles; con esto se trata de mantener la estructura dinámica de la organización y su actividad permanente en función de los objetivos trazados.
42
Es necesario mencionar que un sistema administrativo abarca tres direcciones bien definidas: a) La primera es en relación a la administración de la tarea o también conocido como el enfoque Teyloriano (Taylor), con la información acerca de los procedimientos y métodos que se deben aplicar en su ejecución. b) Mientras que la segunda nos dice que la administración de los recursos humanos o enfoque Eltoniano (Elton Mayo), se propugna por la adopción de condiciones de trabajo apropiadas para una mayor “cooperación” y rendimiento en equipo de los trabajadores. c) Por último la tercera dirección menciona a la administración practicada en las fases que conforman el proceso administrativo, o enfoque Fayoliano (Fayol), en la cual se combinan las tareas de planeación, organización, dirección y control, con el fin de lograr un desempeño eficaz.
Teóricamente el funcionamiento y la administración de las empresas son casi idénticos, cualquiera que sea el tipo y la clasificación a que pertenezca. En general, los principios de la administración son aplicables a todas ellas; por tanto, antes de administrar un establecimiento hotelero en el que se sigan los principios de dirección, es conveniente examinar con detalle lo que se trata de dirigir, esto es, el complejo fenómeno del hotel como instalación y como prestador de un servicio específico. Al aplicar el principio general de sistemas, se tiene que un establecimiento hotelero está conformado por los elementos siguientes:
43
Sistema administrativo Elementos
Factor humano
Administración
Fin
Finanzas
Medios
Planeación
Dirección
Organización
Producción
Control
Servicios
Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramírez Cavassa). Entorno
Cada uno de los tres elementos proporciona una panorámica independiente en sí misma y dependiente de las otras dos, las cuales se deben administrar de forma aislada y conjunta a la vez. El primer grupo de los medios constituye lo que se denominara, en términos generales, actividades funcionales, que se pueden describir fácilmente como sigue:
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Investigación, creatividad y planeación hotelera Estudios, planes y proyectos hoteleros
Tecnología y control Perfeccionamiento
Marketing hotelero Marketing
Administración de abastecimientos Aprovisionamiento
Administración de servicios Producción
Administración y ventas Comercialización
Administración operativa de alojamiento, alimentos y bebidas Distribución
Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramírez Cavassa pág. 37).
45
El segundo grupo lo constituyen las actividades financieras, las cuales se pueden encuadrar en un marco de referencia como sigue:
Inversiones
Inversiones
Finanzas e inversiones Estudio analítico de las principales fuentes de financiamiento
Estrategias financieras
Financiamiento y autofinanciamiento
Análisis financiero
Administración financiera
Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramírez Cavassa pág. 38).
El tercer grupo corresponde a las actividades humanas de la empresa, que se pueden catalogar como sigue:
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Administración de personal (reclutamiento) Capacitación de recursos humanos
Administración de recursos humanos Formación y desarrollo
Administración salarial Valoración y retribución
Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramírez Cavassa pág. 38).
Y nos menciona algunos puntos que son necesarios para llevar a cabo una buena
administración
integral
de
las
actividades
mencionadas,
los
responsables de la dirección administrativa deberán poner en práctica los siguientes principios y normas, que constituyen la esencia de la administración empresarial: a) Desarrollo y perfil de las tareas que se realizan: alojamiento, alimentos y bebidas, ventas, promoción, estudio de mercado, contabilidad, etc. b) Responsabilidad, que implica jerarquía y autoridad. c) Unidad o interrelación de los diversos elementos en un marco de referencia universal. Aquí caben dos aceptaciones: unidad de mando, por medio de la cual se debe delimitar la dependencia de los subordinados de un solo superior, y unidad de dirección, por medio de la cual se determinan los limites de actuación de cada ejecutivo en su área. d) Concientización, esto es, la mentalización de todos los componentes de la organización respecto a la subordinación de los intereses personales
47
a los intereses generales de la empresa, cuando estos no se contrapongan a los intereses generales del conjunto. e) Jerarquización o articulación de las tareas y funciones que determinan los diferentes niveles de actuación. f) Espíritu de grupo o espíritu motivacional orientado hacia el trabajo en equipo. g) Remuneración: equidad remunerativa de acuerdo con la actuación de los trabajadores. h) Conciencia de objetivos: cada elemento debe orientar sus esfuerzos hacia la consecución de los objetivos de la organización. i) Coordinación: el esfuerzo de cada parte debe ser coordinado con base en el objetivo de la propia empresa, por ejemplo: la actividad restaurantera no funcionara si no está coordinada con la actividad culinaria. j) Continuidad: para ello, la organización debe ser flexible con el fin de adaptarse a las circunstancias. Por tal motivo, es conveniente tener en cuenta no solo los principios de la administración científica, sino también los nuevos enfoques: sistémico, de contingencias y motivacional. k) Organizacional, basada en una estructuración formal que se visualiza en el organigrama de la empresa hotelera, cuyo objetivo es proporcionar la distribución de puestos, la jerarquización, la comunicación, la antigüedad y la responsabilidad. Cabe anotar que se debe tener en cuenta también la existencia de la organización informal que obedece a la formación de grupos informales, como consecuencia de intereses y simpatías comunes. Respecto a la empresa hotelera, el ámbito organizacional se podría resumir en las actividades siguientes que se deben administrar: a) Alojamiento: reservaciones, recepción, comunicación interna, pisos, lavandería y almacenes (lencería y otros). b) Alimentos y bebidas: restaurantes, cafetería, bar, cocina, y servicio diversos (almacenes y servicio de de habitaciones). c) Marketing hotelero: promoción, publicidad y ventas. d) Relaciones humanas: relaciones públicas, eventos
y
animaciones. 48
e) Personal:
administración
de
personal,
administración
de
recursos humanos y administración salarial. f) Servicios: seguridad y mantenimiento. g) Actividades diversas: salas de juego, instalaciones deportivas y tiendas. h) Administración operativa: contabilidad, compras, proveedores, caja y control. La administración como sistema abarca cuatro elementos básicos, a saber:
Instalación hotelera
Organización
Planeación
Dirección
Control
En función de
Recursos
Tiempo
Rendimiento
Para
Consecución de objetivos Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramírez Cavassa pág. 40).
2.2.1 Planeación:
49
La cual consiste en el proceso de adaptación y previsión de los recursos empresariales de cara a su realidad interna y a las fuerzas externas, de acuerdo con los objetivos por alcanzar; de acurdo a la hotelería, significa incrementar la tarea de ocupación, la productividad gastronómica y los diversos ingresos que puedan aportar otras instalaciones y servicios paralelos. El segundo elemento se conoce como la: 2.2.2 Organización: para el autor Cesar Ramírez Cavassa nos dice que no existe un patrón de organización hotelera común a todos los establecimientos; sin embargo, para poner en práctica el conjunto de planes o políticas establecidas previamente, se deben considerar los diversos factores que influyen en la puesta en marcha del establecimiento, como:
Objetivos de la instalación. Dimensionamiento del hotel. Ubicación y entorno. Calidad y antecedentes del elemento humano.
2.2.2.1 Objetivos de la empresa hotelera Es de suma importancia mencionar que la empresa hotelera tiene ciertos objetivos que a continuación se mencionan: a) Captación del mercado: mercado potencial y mercado cautivo, con el fin de mantener al máximo el porcentaje de ocupación del establecimiento. b) Calidad del servicio: cualificado por la excelencia de la prestación de los servicios que ofrece el establecimiento, como recepción, comunicación, alojamiento, comodidad, cafetería, alimentos, bebidas, transporte, seguridad, etc. c) Rentabilidad: se busca el equilibrio entre el beneficio y la rentabilidad máximos, con base en un incremento de la productividad de los medios y un decremento de los gastos. 50
d) Imagen: se asegura el prestigio del hotel con base en los servicios prestados, seguridad, orden, limpieza, responsabilidad y comodidades ofrecidas. e) Competitividad: en ocupación, calidad y responsabilidad de los servicios prestados de cara a los demás establecimientos. f) Crecimiento: se busca su ampliación y crecimiento tanto en imagen como en dimensión con base en el autofinanciamiento. g) Estabilidad: se equilibran los problemas coyunturales desfavorables con sus posiciones socioeconómica y tecnológica, bastante aseguradas. h) Servicios a la comunidad: se crean fuentes de trabajo, se fomenta la influencia turística y cultural en la zona influencia, y se captan divisas para el país.
51
2.2.2.2 Dimensionamiento del hotel. Al referirnos a la industria hotelera, debemos hacer hincapié en que este término no es precisamente el más adecuado, ya que el turista moderno dispone de una amplia variedad de tipos de alojamiento, los cuales varían, desde una casa de huéspedes o un modesto hotel, hasta un hotel de superlujo con cientos y modernas habitaciones. El autor Francisco de la Torre en su material nos explica acerca de los diversos sistemas que existen para clasificar los hoteles de esto se han considerado los siguientes criterios: a) Dimensión. b) Tipo de clientela. c) Calidad de servicios. d) Ubicación o relación con otros servicios. e) Operación. f) Organización. g) Proximidad a terminales de compañías transportadoras. Atendiendo a su dimensión, los hoteles se clasifican en:
Pequeños.
Medianos.
Grandes.
Con base en su tipo de clientela los hoteles se clasifican en: 1. Comerciales. Para viajeros en tránsito, generalmente en viaje de negocios. 2. Vacacionales. Localizados en áreas de recreo.
52
3. Para convenciones. Los cuales reciben grandes grupos de comerciantes o profesionistas que asisten a convenciones anuales. Estos hoteles se localizan en centros urbanos, o en centros vacacionales. 4. Para residentes. Es decir, para personas que no desean quedarse en casa, prefiriendo permanecer en el hotel temporal o permanentemente. Atendiendo a la calidad de servicios que los hoteles ofrecen al público, la clasificación se hace mediante tres sistemas diferentes, esto es: 1. Sistema de vocablos descriptivos, considerando al hotel de lujo como al de óptima categoría, le siguen en orden descendente, superior de primera, ordinario de primera, superior de turista, y ordinario de turista. 2. Sistema de clave de letras. La categoría óptima es AA, siguiéndole en orden descendente, A, B, C y D. 3. Sistema de estrellas. La categoría óptima es de cinco estrellas descendiendo hasta una estrella. Naturalmente, se podría agregar claves y vocablos adicionales para describir otras categorías de hoteles; pero se han considerado únicamente aquellas dignas de recibir al turista en forma decorosa, habiéndose incluido a hoteles modestos, pero provistos de los servicios indispensables. Con el fin de visualizar mejor los sistemas mencionados, a continuación se incluyen las equivalencias aproximadas de las categorías de hoteles.
Núm.
Vocablos descriptivos
Clave de letras
Estrellas .
AA
*****
Superior de primera
A
****
3
Ordinario de primera
B
***
4
Superior de turista
C
**
5
Ordinario de turista
D
*
1
De lujo
2
53
Como se muestra en la tabla anterior, en la ciudad de Oaxaca, también es utilizada la misma clasificación de categorías de acuerdo a la importancia que tienen y los servicios que brindan cada uno, en este caso los hoteles de: Cinco estrellas. Estos hoteles tienen habitaciones con Restaurante, lobby bar, Salones para juntas y convenciones, servicio a cuartos 24 horas, correo, internet, kit de planchado, taxis, internet, servicio médico, servicio de niñera, centro de negocios, caja de seguridad, tabaquería y regalos, cambio de dólares, lavandería y tintorería, agencia de viajes, estacionamiento, transportación interna
en
carritos,
transportación
gratuita
al
centro
en
horarios
preestablecidos, servicio de cathering o banquetes, cancha de tenis, alberca, masaje terapéutico, teléfono, baño privado con agua caliente día y noche, aire acondicionado, restaurantes, bares, centros nocturnos, alberca, etc. Su ubicación es por lo general en las calles más importantes y céntricas de la ciudad, pero contando con buenas vías de comunicación. Cuatro estrellas. Esta categoría cuenta con los mismos servicios de los hoteles AA, excepto canchas de juego y servicio de niñeras. Su ubicación no es necesariamente en las calles más importantes de la ciudad. Tres estrellas. Esta categoría es semejante a la anterior, solo que carece de masaje terapéutico, bar centros nocturnos, albercas, tintorerías, etc., en ocasiones los cuartos carecen de teléfono privado. Dos estrellas. Esta categoría proporciona servicio de hospedaje exclusivamente en cuartos cómodos, con baño privado.
54
Una estrella. Son hoteles modestos, algunos cuartos tienen baño y en algunos casos cuentan con uno general para cada planta.
La penúltima etapa se conoce como: 2.2.3 Dirección Algo muy importante dentro de una organización es la dirección de la empresa, o más que nada saber al personal asignando las tareas y responsabilidades a cada órgano debe corresponder a su importancia y capacidad, con lo cual se busca su eficacia. Para ello, es necesario marcar una filosofía de acción, afín de que el personal se identifique con la empresa por medio de una integración eficaz. Los nuevos planteamientos surgidos en la administración, como los resultantes de los cambios sociales, políticos y económicos, obligan a retomar la dirección en un sentido más amplio y flexible que permita, entre otras cosas, lo siguiente: a) Dirigir más humanamente, por medio de una motivación permanente creada por la propia estructura y por el estado de dirección que utiliza el ejecutivo. b) Coordinar las acciones y actividades de cada organismo componente de la empresa hotelera. c) Crear un clima de colaboración mediante la intercomunicación, al reducir los problemas o al contribuir a solucionarlos. d) Comprobar la eficacia de las actividades por medio de una supervisión permanente. e) Controlar los resultados de la administración y adoptar estrategias que permitan la secuencia y continuidad de las operaciones. f) Controlar las desviaciones que se presentan en el transcurso de la administración con respecto a los objetivos trazados en los planes. 55
g) Afrontar la capacidad del ejecutivo ante el reto de la reducción de tiempos y costos. Entre las modalidades de dirección, la que se puede considerar mas adaptable a la empresa hotelera es la de dirección por objetivos, circunscrita al enfoque de contingencias como elemento flexibilizador del sistema y de carácter dinámico y no único. Todo objetivo conlleva su dimensionamiento propio, dado por: a) Su cuantificación, esto es, la cantidad de elementos por alcanzar, si se trata de objetivos cuantificables. b) Su cualificación, o la definición de las características que debe reunir para que el objetivo se considere alcanzado. c) El tiempo, o fecha de logro del objetivo, esto es, el momento oportuno con el fin de no perturbar el sistema. d) El riesgo, o probabilidad de fracaso en el logro de los objetivos debidos a variables incontrolables de tipo endógeno o exógeno. e) El costo, o consecuencia de lo anterior, con lo que se busca disminuir los gastos que ocasione la problemática para alcanzar el objetivo. En la administración por objetivos, muchas veces se sacrifica este factor a cambio de su consecución. La dirección por objetivos busca marcar e interrelacionar de forma clara y sencilla todos los anteriores factores, de manera que se empleen al máximo el sentido común, la lógica y la concientización, para conseguir los fines, así mismo, se evitan excesivas limitaciones, y se buscan soluciones idóneas para cada problema que se presente en el marco del enfoque de las contingencias.
56
2.2.3.1 Principios de la dirección por objetivos. Los principios de la dirección por objetivos constituyen pautas de orientación para llevar un buen sistema de dirección. Así: a) Todo objetivo debe ser simple, claro y posible, lo que produce un defecto dinamizante en el sistema empresarial. b) Los objetivos de grupo permiten su cohesión, en tanto que su interés incrementa la motivación de sus componentes. c) La dirección por objetivos se considera en un nivel superior a la dirección funcional, debe ser complementada por esta y por la dirección por resultados. d) Señalar objetivos equivale a una mayor delegación y descentralización de las decisiones, con lo que se da mayor autonomía a los niveles de ejecución. e) El señalamiento de objetivos es aplicable en sistemas ansiosos de lograr resultados y con resultados independientes de las circunstancias. f) La agilidad de la dirección por objetivos la hace adecuada para el desarrollo de nuevos productos, mercados o sistemas, en los cuales es preciso aprovechar rápidamente todas las circunstancias posibles.
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2.2.3.2 Dirección por resultados. En la dirección por resultados se establecen los objetivos realistas, apoyados por la dirección funcional con el fin de alcanzar las metas previstas. 2.2.3.3 Principios de la administración por resultados. Los principios de la administración por resultados son los siguientes: a) Establecer los objetivos principales de la empresa y delegar autoridad y responsabilidad en su consecución. b) Los resultados obtenidos deben sumar el total de los objetivos económicos buscados. La cuarta y última etapa lleva por nombre: 2.2.4 CONTROL El control constituye una fase del proceso administrativo cuyo significado es la medición. Se mencionan dos conceptos que abarcan el término control:
a) Supervisión, como sinónimo de observación desde fuera del fenómeno o actividad controlada, cuya función es orientar permanentemente al trabajador en el desarrollo de las tareas, con el fin de corregir de modo permanente para evitar grandes desviaciones al término de aquellas. 1 b) Control propiamente dicho, que busca cerciorarse que el desempeño real se ajuste al esperado. Abarca las etapas siguientes: 2 Medición del desempeño, al final de la tarea. Retroalimentación de los resultados obtenidos. Comparación de los resultados obtenidos con los planeados. 1 Hoteles gerencia, seguridad y mantenimiento; cesar Ramírez cavassa, editorial trillas.
2 Ibídem 58
Las deficiencias del sistema que se reflejan como consecuencia del control y que inciden en la administración son las siguientes:
Defectos de organización. Ineficaz sistema de distribución. Mal sistema informativo. Mal estado de medios y equipo de operación. Fallas conceptuales en la planeación. Fallas de la dirección. Métodos, procesos y procedimientos ineficaces. Supervisión escasa. Negligencia en el cumplimiento de las normas. Situaciones conflictivas. Problemas humanos y técnicos.
En una organización es necesaria la administración y por lo consecuente poner en práctica el proceso administrativo, que se hizo mención anteriormente en sus cuatro etapas, ya que de este depende el que el cliente se sienta cómodo y tenga un segundo regreso.
59
2.3
ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO
Conceptos generales Una de las funciones básicas de cualquier organización es la administración del factor humano ya que las personas son el activo más valioso de las empresas. De nada sirven enormes inversiones en tecnología, en recursos materiales y financieros, si el personal no es capaz de optimizarlos. La administración de capital humano, también ha sido denominada como administración de recursos humanos, administración de personal o del factor humano, de hacho los términos son sinónimos. Se ha cuestionado la utilización del vocablo recursos humanos debido a que diversos autores consideran que el personal no puede ser calificado como un “recurso” de la organización ya que no es un objeto. Existe mucha similitud entre los términos de administración de recursos humanos y administración de capital humano, la diferencia básica radica en que la gestión de capital humano es uno de los enfoques más actuales de la administración siendo una de sus aportaciones más importantes el considerar al capital humano como un rubro de los estados financieros. En esta obra se considera a dichos conceptos de manera indistinta ya que las funciones o áreas son las mismas en cualquier caso, y se le conceptualizara como administración de capital humano porque es la aceptación más moderna e involucra elementos como la administración del conocimiento y del capital intelectual. Para comprender mejor el concepto de administración de capital humano a continuación se presenta la terminología más relacionada.
Recursos
humanos.
conocimientos
y
Conjunto
experiencias
de
que
habilidades, posee
el
capacidades,
personal
de
una
organización. Capital humano. Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran una organización.
60
Administración. Es el proceso de coordinación de recursos y esfuerzos, para obtener la máxima eficiencia, eficacia, productividad y calidad en el
logro de los objetivos de una organización. Administración de recursos humanos. Proceso de gestionar, desarrollar el valor de las habilidades, capacidades, experiencia y conocimientos del personal de una organización.
Administración de capital humano es el proceso cuya finalidad es lograr un mejor desempeño, aprovechamiento, acrecentamiento y mejora en las capacidades, habilidades, experiencias, conocimientos y competencias del personal, con la finalidad de establecer un clima organizacional optimo que mejore la productividad y calidad, y consecuentemente el desarrollo de la organización y de los hombres que la integran.
La administración de capital humano es un factor estratégico para cualquier empresa, ya que la optimización de la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, en suma el logro de los objetivos depende del personal. El capital humano está integrado por personas, que proporcionan a la organización talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para la realización de sus objetivo. Las personas son el corazón de la organización, ya que le dan vida, y la administración de capital humano proporciona las herramientas necesarias para su formación, integración y desarrollo.
61
2.3.1 Importancia y finalidad de la administración de capital humano
El factor humano posee características tales como: inteligencia, valores, competencias, imaginación, experiencias, sentimientos, habilidades, que lo diferencian de los demás recursos, por ello es trascendental para la existencia de cualquier organización. La administración de capital humano es de gran importancia, algunos de sus beneficios son:
Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad. Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y
financieros. Promueve un clima organizacional adecuado. Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización. Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.
La sociedad necesita de las empresas como fuente de trabajo y para satisfacer sus necesidades; las empresas, por su parte, requieren de personal para el manejo adecuado de todos los recursos, y para satisfacer, de esta manera, dichas necesidades. El factor humano tiene el poder de decisión para determinar: qué hacer, cómo, dónde, cuándo, por qué y con quien, es decir para dar respuesta a las seis preguntas básicas de la administración (fig. 1.1). Inversión en capital humano Planta de trabajo estable Administración de capital humano
Desarrollo del potencial del personal Personal altamente motivado Elevados índices de productividad y calidad
Figura 1.1. Finalidades de la administración de capital humano.
62
Los seres humanos son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social. El hombre es el factor primordial en el avance de la sociedad; de su habilidad,
destreza,
inteligencia
y
conocimientos
depende
el
buen
funcionamiento de las organizaciones de ahí la gran importancia de la administración de capital humano, cuyas finalidades fundamentales son:
Lograr una planta estable de trabajo. Desarrollar al máximo las potencialidades, habilidades y capacidades del
personal que integra la empresa. Mejorar la calidad de vida en el trabajo. Mejorar el clima y comunicación organizacional. Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con la organización.
2.3.2 Organización del área
Para lograr una administración de capital humano eficiente no existen “recetas”, ya que su enfoque es situacional, es decir, su aplicación depende de la cultura organizacional, del ambiente, del tamaño y edad de la organización, de la tecnología, de las políticas y directrices, de la filosofía administrativa, de la concepción del líder acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de personal disponible. En la medida que estos elementos cambian, varia también la manera de administrar, de ahí surge el carácter situacional de la administración de capital humano, cuyas técnicas no son rígidas ni inmutables, sino flexibles y sujetas a la dinámica y necesidades organizacionales.
La
función
básica
del
área
de
personal
es
el
aprovechamiento e incremento del capital humano en beneficio del individuo, la organización y la sociedad. Dependiendo del tamaño de la empresa, se organizara el área de recursos humanos, así en una gran empresa se establecerá una dirección integrada por varios departamentos que lleven a cabo cada una de las funciones. En las 63
empresas con menos recursos, el área de personal será más pequeña. Lo que sí
es
muy
importante,
es
considerar
que
cualquier
organización
independientemente de su tamaño, que desee lograr una planta de trabajo estable, motivada y productiva deberá realizar las siguientes funciones: reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales, servicios y prestaciones, higiene y seguridad, planeación y control de recursos humanos. Para organizar el área de recursos humanos existen dos enfoques básicos:
Organización tradicional. La función se restringe al empleo y control del personal, para lograr los objetivos de la organización. El elemento humano se concibe como un recurso que puede controlarse por medio
de premios, penas, reglas, procedimientos y autoridad. El enfoque contemporáneo. Considera que el activo más valioso de la organización son las personas, que los subsistemas que la conforman están ligados e interrelacionados, y el entorno influye en los resultados, por lo que se incluyen aspectos como la gestión de competencias, la administración del conocimiento y la administración del capital intelectual.
La administración de capital humano es el proceso administrativo aplicado al desarrollo y conservación de las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades y las competencias de los miembros de la organización, en beneficio del individuo y de la empresa. La administración de capital humano no es un fin, sino un medio para alcanzar la competitividad, ya que permite establecer condiciones favorables para que las personas consigan sus objetivos individuales a través del logro de los objetivos organizacionales. Las funciones de cada área que reporta a la dirección de capital humano son las siguientes:
Reclutamiento y selección. También conocida como contratación y empleo. A través de esta función se logra que todos los puestos sean 64
cubiertos por personal idóneo, de acuerdo con las necesidades de la
organización. Capacitación y desarrollo. Aprendizaje organizacional. Su finalidad es proporcionar al personal las oportunidades para desarrollar sus capacidades, con el fin de que alcancen la mayor productividad, así
como lograr el desarrollo de todas sus potencialidades. Sueldos y salarios. También conocida como administración de retribuciones. El objetivo de esta función es lograr que los empleados sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración acordes al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo de cada puesto. Servicios y prestaciones. Su finalidad es proporcionar bienes, facilidades o actividades, con el fin de lograr que el personal obtengan beneficios
adicionales al sueldo y consecuentemente exista una mayor motivación. Relaciones laborales. Se utiliza como sinónimo de relaciones obreropatronales. Una de las funciones más importantes de las relaciones laborales es preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato. Estas negociaciones dan como resultado un contrato de trabajo que especifica los términos y condiciones de empleo, también incluye funciones
de
contratación,
jubilaciones,
despidos,
motivación,
comunicación y clima organizacional. Higiene y seguridad industrial. Se le denomina también salud organizacional, tiene como objetivo reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, físicos o psicológicos, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud, con la finalidad de reducir, controlar y evitar accidentes en el trabajo y
preservar la salud y bienestar del personal. Planeación y control de recursos humanos. A través de esta función se realizan estudios tendientes a la proyección de la estructura de capital humano que la organización requiere en el futuro, incluye inventarios y planes de carrera. Su objetivo es prever el capital humano requerido en periodos futuros de acuerdo con la planeación estratégica corporativa.
65
Organización DEL ÁREA DE CAPITAL HUMANO
Dirección de área de capital humano
Reclutamiento Administración y selección de sueldos y salarios de recursos Relaciones laborales Servicios y prestaciones Higiene y seguridad industrial y desarrollo Planeación y evaluación humanos Capacitación
-Fuentes de Reclutamiento -Entrevistas -Exámenes Psicométricos, Técnicos y de Aptitud -Entrevistas -Contratación -Inducción
- Análisis de Puestos -Valuación de Puestos -Calificación de Méritos -Job Enrichment -Encuesta Regional de Salarios -Tabuladores -Incentivos
-Pronostico de-Trato con el Sindicato Recursos -Contratos Humanos -Inventario de Colectivos -Motivación Recursos -Comunicación Humanos -Clima -Plan de carrera Organizacional -Auditoria -Indicadores deJubilación Desempeño -Evaluación del Desempeño
-Comedor -Transporte -Servicio -Vales médico -Entrenamiento -Adiestramiento -Caja de -Equipo de seguridad -Capacitación Ahorros -Programas -Desarrollo -Actividades -Salud organizacional -Aprendizaje organizacional Culturales, Recreativas -Prevención de accidentes Y deportivas -EmpresaFamilia -Despido y
Figura 1.2. Organigrama funcional del área de capital humano o de recursos humanos
66
2.3.3 ESTILOS DE GESTION. Para la administración de capital humano se contemplan los siguientes estilos de gestión; en relación con el estilo de liderazgo predominante en las organizaciones, la gestión de los recursos humanos puede ser: 2.3.3.1 Autocrática También conocida como militar, se distingue por una dirección fuerte, centralizada y coercitiva que controla todas las áreas de la organización. Se caracteriza por:
Toma de decisiones. Centralizada en la dirección, los niveles inferiores
son ajenos por completo a la toma de decisiones. Comunicación. Deficiente y lenta, la comunicación es siempre vertical
descendente, sirve para trasmitir órdenes. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas son de
carácter estrictamente formal para efectuar el trabajo. Motivación. Se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, o en las recompensas por productividad, generando un
ambiente de temor y desconfianza. Productividad. Medida, solo existe bajo supervisión.
2.3.3.2 Burocrática Todas las funciones son regidas por procedimientos, en ocasiones excesivos, existe una marcada apatía hacia la productividad y los resultados, generalmente los directores son indiferentes hacia las necesidades del personal y de la organización y solo les interesa el beneficio personal. El estilo burocrático origina ineficiencia en el personal y altas cargas de frustración que provocan descontento y un clima organizacional improductivo. Los factores que prevalecen son:
67
Toma de decisiones. Centralizada, aun que permite la delegación de
algunas decisiones por lo general de carácter repetitivo y rutinario. Comunicación. Relativamente escasa, prevalece la comunicación descendente, existe alguna comunicación ascendente que proviene de
los niveles inferiores y comunicación informal. Relaciones interpersonales. Las personas se relacionan entre sí, con cierta condescendencia, sin embargo, la interacción humana no se
orienta hacia aspectos de trabajo. Motivación. Se ofrecen recompensas materiales y salariales de acuerdo con las reglas burocráticas o con el “compadrazgo”, las recompensas simbólicas o sociales son escasas. Las personas deben obedecer las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los
métodos y procedimientos. Productividad. Escasa o nula.
2.3.3.3 Paternalista o de “club campestre” Se enfoca al aspecto humano, parte del principio que para que el personal trabaje es necesario otorgarle motivación. Este estilo se caracteriza por:
Toma de decisiones. Las decisiones se delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque deben respetarse las políticas y directrices definidas por la dirección. Se toman en cuenta la opinión y los puntos de vista de
los niveles inferiores. Comunicación. Comunicación vertical descendente y ascendente, así como comunicación lateral. La empresa desarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de información y sirven de base a la
consecución de objetivos. Relaciones interpersonales. Existen condiciones para el desarrollo de un clima organizacional saludable y positivo. La confianza en las personas es mayor, ya que el trabajo promueve la formación de equipos.
68
Motivación. Se estimula la productividad mediante recompensas como incentivos
salariales
y
oportunidades
de
ascenso
y
desarrollo
profesional. Productividad. Condicionada a los estímulos y recompensas.
2.3.3.4 Participativa Como su nombre lo indica, se promueve la participación en la toma de decisiones de los niveles que tengan relación con las mismas. Sus principales características son:
Toma de decisiones. La dirección define los objetivos y directrices corporativos que deben obtenerse, se limita a evaluar los resultados y permite que los diversos niveles jerárquicos establezcan sus objetivos, se encarguen de las decisiones y acciones. El consenso es el concepto
más importante en el proceso de toma de decisiones. Comunicación. La comunicación fluye en todos los sentidos. La información se convierte en uno de los recursos más importantes y es compartida por todo el personal con la finalidad de trabajar
eficientemente. Relaciones interpersonales. Predomina el trabajo en equipo, se estimula la participación y el desarrollo grupal intenso, de manera que las personas se sientan responsables de lo que deciden y realizan en todos
los niveles organizacionales. Motivación. Se motiva con todo tipo de recompensas y el personal se
siente automotivado ya que se promueve la autorrealización. Productividad. Elevada.
Lo verdaderamente importante es que en la organización se establezca el estilo de gestión de recursos humanos más adecuado a sus necesidades, para lograr un clima organizacional que promueva el mejoramiento de la calidad de vida del personal y su autorrealización en el trabajo.
69
2.3.4 La Gestión por Competencias y la Administración de Recursos Humanos.
2.3.4.1 Concepto El termino competencias laborales surge a finales de la década de los ochentas en el siglo XX, como una necesidad de eficientar y estandarizar los recursos humanos en las organizaciones. Las competencias laborales tienen varios enfoques: a) El conductista que proviene de Estados Unidos de la Universidad de Harvard y de McClelland, que conceptualizan a las competencias como características del empleado que influyen en un desempeño superior en su trabajo. b) El funcionalista que se origina en Inglaterra y en el que las competencias laborales se refieren a los atributos que fundamentan el trabajo exitoso y cuya finalidad es definir estándares que dan lugar a competencias ocupacionales nacionales siendo una de sus aportaciones más importantes el modelo británico de comportamiento ocupacional. c) El constructivista que tiene sus origines en Francia, en el que las competencias se refieren tanto a las ocupaciones como a las personas, sus objetivos y sus posibilidades. Con la finalidad de aclarar el concepto de competencias a continuación se presentan algunas definiciones de los tratadistas más representativos:
L. Spencer y S. Spencer: “características subyacentes en el individuo casualmente relacionadas a un estándar de efectividad y/o un
desempeño superior en un trabajo.” Ernest L. Young. “características de una persona ya sea innata o
adquirida relacionada con una actuación de éxito en un puesto.” Levy Leboyer: “la integración del ‘saber hacer ‘conocimientos y cualidades individuales para el eficiente desempeño de un puesto.”
De acuerdo con las definiciones anteriores se infiere que: 70
Las competencias laborales son las conductas y la capacidad para aplicar habilidades para desempeñar el trabajo con éxito (fig. 1.3).
Competencia laboral es la capacidad de desempeñar eficientemente un trabajo mediante la aplicación de conocimientos, habilidades, destrezas y cualidades personales que producen resultados exitosos. Saber
Saber hacer
Saber ser
Figura 1.3. Competencias laborales
La gestión por competencias no es solo responsabilidad del área de capital humano; requiere del compromiso y participación de la alta dirección y de todo el personal, en pocas palabras, es un esfuerzo de todos los miembros y áreas de la empresa.
2.3.4.2 Ventajas Las ventajas que implica utilizar un sistema de gestión de competencias son:
Incrementa la objetividad y la racionalidad en la toma de
decisiones en el proceso de administración de recursos humanos. Favorece la competitividad al operar de acuerdo con ciertos estándares internacionales. 71
Alinea el capital humano a las estrategias de la organización. Incrementa ventajas competitivas en el mercado. Evalúa el desempeño con base en resultados. Mejora la formación de recursos humanos.
En Latinoamérica, la Organización Internacional del Trabajo (OIT, en adelante) ha
impulsado
la
formación
orientada
organizaciones internacionales mediante
a
competencias
a
proyectos que han
través
de
generado
instituciones como: Fundación Chile en la Certificación de Competencias, Experiencia Piloto de Certificación de Competencias Laborales en Argentina, Servicio Nacional de Aprendizaje en Colombia y el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias (CONOCER) en México. 2.3.4.3 Clasificación Existen múltiples criterios para definir y clasificar las competencias laborales. Al implantar un sistema de competencias laborales pueden aplicarse criterios y estándares internacionales como los de Inglaterra, o definirse por la propia empresa. Lo aconsejable es que cada organización diseñe un sistema de gestión de competencias de acuerdo con sus características y necesidades específicas. De hecho existen diccionarios de competencias donde se definen las competencias laborales
más
comunes,
y que
incluyen
ejemplos de
competencias utilizadas en algunas empresas. A continuación se presentan a manera de ejemplo algunos de los criterios de los autores más reconocidos en la materia. Para Spencer y Spencer existen varios tipos de competencias:
Conocimiento. Información y grado de dominio sobre áreas específicas. Características. Físicas y de respuesta. Motivación. Los intereses que dirigen el comportamiento hacia una
conducta. Concepto propio o concepto de uno mismo. La autoestima o actitudes y
valores propios de la persona. Habilidad. Capacidad para desempeñar actividades físicas o mentales. 72
Competencias básicas. Habilidades básicas que todos necesitan para
desempeñar un puesto. Competencias diferenciales. Habilidades para el desempeño de puestos directivos.
Ernest L. Young considera que las competencias que garantizan el éxito son:
Conocimientos. Que derivan de la aplicación de una técnica especifica. Habilidades. Se adquieren mediante el entrenamiento y capacitación. Cualidades. Son características personales.
Jolis Nadine clasifica las competencias laborales en:
Teóricas. Adquiridas en la formación o educación. Prácticas. Aplicación de conocimientos en actividades. Sociales. Capacidad de interrelación. Del conocimiento. Combinan la resolución y creación de nuevos conocimientos.
La diferencia con los criterios tradicionales es que el enfoque de competencias hace énfasis en las habilidades personales, psicológicas y emocionales para el desempeño de un puesto, además de los conocimientos y requisitos considerados normalmente.
73
2.3.5 Etapas para establecer un sistema de gestión por competencias
1. Planeación estratégica. A partir de la misión, de la visión y de los valores de la empresa se definen las competencias estratégicas básicas de la organización. 2. Definición de las competencias por la alta dirección. Esta fase puede ser asesorada por un consultor externo. 3. Definición de los grados de competencias. Con base en las competencias estratégicas se definen los grados o niveles de competencia. Una competencia tiene distintos grados según el nivel de especialización y la jerarquía dentro del organigrama. Por ejemplo, la competencia toma decisiones y tiene distintos grados de acuerdo con el nivel jerárquico de que se trate: alto, medio o bajo. 4. Análisis de puestos. El área del capital humano en colaboración con las áreas o departamentos involucrados efectúa el análisis de los puestos de la organización incluyendo las competencias. 5. Análisis y validación de las competencias. Se validan y prueban las competencias y los contenidos de los perfiles, con el personal involucrado. 6. Diseño de procesos por competencias. Se orientan los demás procesos hacia las competencias. 7. Aprobación de las competencias laborales. El comité de dirección aprueba el sistema. 8. Retroalimentación. Las áreas organizacionales evalúan los resultados y anualmente se efectúan las mejoras y cambios requeridos por la organización. La organización puede optar por aplicar el sistema de gestión por competencias a nivel general o utilizar la metodología para alguna de sus áreas.
74
Definición de competencias por la dirección Grados de competencia Planeación estratégica
Definición de competencias por la dirección Grados de competencia Retroalimentación Planeación estratégica Competencias laborales
Análisis de puestos
Competencias laborales
Análisis de puestos
Implantación Retroalimentación
Aprobación Implantación
Diseño de procesos Validación de competencias
Aprobación
Diseño de procesos Validación de competencias
Etapas para establecer un sistema de gestión por competencias.
La gestión por competencias y las funciones de la administración de capital humano. El enfoque de competencias laborales puede aplicarse en cada una de las funciones de la administración de capital humano, por supuesto que el primer paso consiste en definir las competencias de acuerdo con las etapas anteriormente descritas. A continuación se enumeran las funciones básicas de la administración de recursos humanos con un enfoque hacia las competencias laborales:
Reclutamiento y selección. Se efectúa con base en el análisis de puesto que incluye competencias tanto de conocimientos como de conductas. La entrevista se diseña de acuerdo con un guion que incluye comportamientos relacionados con las competencias requeridas por el puesto. Planeación y evaluación de capital humano. La planeación de recursos humanos y los planes de carrera consideran las competencias de acuerdo con 75
los perfiles diseñados con este enfoque, con base en el cual se diseñan los mapas de carrera. Evaluación del desempeño. Se toma como base a las competencias de cada individuo y su desarrollo en el puesto para evaluar resultados. Administración de retribuciones. El punto de partida, la gestión por competencias es el análisis de puestos ya que en la descripción de puestos se incluyen las competencias. Para el cálculo de remuneraciones y la evaluación de puestos también se consideran las competencias de acuerdo con los perfiles del puesto. Capacitación,
desarrollo
y
aprendizaje
organizacional.
Cuando
la
organización cuenta con descripciones de puestos por competencias, a partir del plan de recursos humanos y del inventario de personal es posible diseñar con mayor eficiencia su plan de capacitación; claro está previo diagnóstico de las competencias reales del personal. Higiene y seguridad. Es de vital importancia considerar las competencias para diseñar los programas de salud organizacional.
76
2.4
CALIDAD EN EL SERVICIO HOTELERO.
Cuando hablamos de calidad, no solo nos referimos al producto que se adquiere; también nos podemos referir al servicio obtenido en cualquier establecimiento, es por eso que a continuación estaremos enfocados a este tema mediante los maestros de la calidad:
2.4.1 Edwards Deming La calidad es un tema de interés gracias a los apoyos técnicos del doctor Edwards Deming en los años 1940-1943 se distingue por ser uno de los grandes estadistas, que había trabajado en el célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, que durante la Segunda Guerra Mundial trabajo en la Universidad de Stamford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad. Entre los años 1942 y 1945 Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; posteriormente llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, 77
es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950; a partir de este momento inicia su carrera científica. El
doctor Edwards Deming en su estudio conceptualiza a la calidad como “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de
conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.
Los 14 puntos de Deming
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). 1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
78
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
79
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
80
2.4.2
Joseph Juran
A
continuación se presentan los puntos más relevantes del
Dr.
Joseph Juran.
Simplificar los procesos de manufactura dando como resultado la reducción de
costos y el aumento de las utilidades.
Concepto de calidad aplicado en los servicios, que se refiere al mejoramiento de la
atención al cliente.
Destacó que la calidad esta en el campo de los recursos humanos. La base de este cambio radica en la confianza que se deposita en las personas.
Insistió en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final.
Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente satisfecho.
Juran afirma, entre otras cosas, que la Calidad es un proceso que comienza con la planeación, el control, y mejoramiento continuo de la Calidad.
81
Ideas de Joseph Juran Juran define la calidad como: Ausencia de deficiencias (retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.). Adecuación al uso que Implica todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce que benefician, y siempre será determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona que repara el producto. •
Calidad de diseño.
•
Calidad de conformancia.
•
Disponibilidad.
•
Servicio técnico.
Trilogía De La Calidad •
•
El proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas : –
Planeación de la Calidad
–
Control de la Calidad
–
Mejoramiento de la Calidad
Planeación: –
Identificación de los clientes
–
Determinación de las necesidades de los clientes
–
Desarrollo de las características del producto
–
Establecimiento de las metas de calidad
–
Desarrollo de un proceso 82
–
•
•
Comprobación de las virtudes del proceso
Control: –
Selección de los objetos de control
–
Selección de las unidades de medición
–
Fijación de las mediciones
–
Establecimiento de los estándares de desempeño
–
Medición del desempeño real
–
Interpretación de las diferencias
–
Corrección de las diferencias
Mejoramiento: –
Demostración de la necesidad de la mejora.
–
Identificación de los proyectos específicos para las mejoras.
–
Organización para dirigir los proyectos.
–
Organización para el diagnóstico - descubrimiento de las causas.
–
Diagnóstico para determinar las causas.
–
Definición de las correcciones.
–
Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operación.
–
Implantación de los controles para conservar lo ganado.
83
•
Juran propone un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crónicos, esto implica establecer una verdadera ventaja competitiva.
•
Los requerimientos deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa, porque son cambiantes en el tiempo.
•
La estrategia en un sistema de calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, sino más bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz.
84
Autocontrol •
La Espiral De Calidad
85
Secuencia Universal de Mejoramiento •
Juran identificó que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente: –
Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que favorezca un programa de cambio.
–
Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una mejora.
–
Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos
–
Diagnóstico o análisis del comportamiento actual
86
2.4.3 Ishikawa
Ishikawa fue conocido por su contribución a la gestión de la calidad a través del control estadístico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de las siete antiguas herramientas de la calidad, proporcionaron las capacidades básicas para el uso de las técnicas de resolución de problemas. Ishikawa desarrolló una simple clasificación de Herramientas Estadísticas de la calidad, de naturaleza jerárquica, en el sentido de que requieren un experto en estadística para su aplicación. Esto es: 1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada persona de la organización. Esto significa que el personal de planta tendría la capacidad estadística para evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas son: a. Diagrama causa-efecto. b. Análisis de Pareto. c. Estratificación. d. Histogramas. e. Gráficos de control de proceso. f. Diagramas de dispersión. g. Hojas de recogidas de datos. 2. Las siguientes son herramientas que pueden ser utilizadas por los directores y especialistas en calidad. Incluyen la comprobación de hipótesis, los muestreos, etc. 87
3. El último grupo se puede usar solamente para resolver problemas estadísticos avanzados y deben hacerlos especialistas en calidad y consultores. Incluye el diseño de experimentos (Métodos Taguchi) y técnicas de investigación operativa. Éstas son altamente matemáticas y hay poca gente que tenga la preparación necesaria para saber aplicarlas y por ello su limitado uso en las organizaciones. Ishikawa, más orientado a las personas que a las estadísticas, tuvo como principal objeto involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no sólo a la dirección. El núcleo de sus contribuciones fue la atención prestada a la resolución de problemas, por lo tanto, no se puede enfatizar en exceso la importancia concedida a las herramientas de la calidad. Aún así, la dependencia de Ishikawa de generar datos de procesos y el uso de simples técnicas estadísticas demuestran su método con los pies en el suelo. Ishikawa creyó que la falta de atención que en occidente se daba para la contribución que cada uno pueda hacer a la calidad, provocaba que en una organización el interés por ella por parte de los directivos occidentales fuera bastante menos impactante de lo que debiera haber sido. Esto significa la negación de los trabajadores de base y sigue siendo así en muchas organizaciones, en la contribución a la calidad. La insistencia de los japoneses por el trabajo en equipo y que todo el personal es "igual" en las bases de contribución a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prácticas de la calidad de una dirección y otra. Ishikawa insistió en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades y nunca debían ser desperdiciadas, y representaban una ocasión para reajustar la calidad. Procurar las quejas de los clientes, aunque controvertido en aquel entonces (hace más de veinte años) es algo que debe ser estimulado para que la organización se desarrolle en la dirección correcta, para satisfacer a los clientes y quizás, llegar a deleitarles. En 1950, después de las visitas de Juran y Deming a Japón existía una tendencia de las organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de 88
control de la calidad. Esto enfatizó aún más el parecer de Ishikawa; el que se formara a toda la organización en técnicas estadísticas desde la alta dirección hasta los trabajadores de planta. La participación de toda la compañía indicaba que toda la dirección estaba comprometida con la gestión de la calidad y que la contribución de todos para resolver los problemas, grandes o pequeños era significante. Ishikawa es conocido como el padre de los Círculos de Calidad, que desperdiciaron (en occidente) muchos grupos de personas organizadas en relevantes grupos de trabajo que resolvían problemas relacionados con la calidad. Estos son los principales grupos que utilizan las siete viejas herramientas de la calidad, los círculos de la calidad se desarrollaron como consecuencia de la aplicación global en una compañía de las medidas de control de calidad. Eran, en efecto pequeñas unidades de trabajo donde cada uno podía ser el trabajo potenciando así las múltiples habilidades.
89
2.4.4 Crosby El lema de Crosby es "conformidad con las necesidades y la Calidad es libre". Crosby desarrolló lo que él llamó los cinco absolutos de la calidad. Éstos son: 1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que una vez que se hayan determinado las necesidades, el proceso de producción mostrara, calidad si el producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con esas necesidades. 2. No existe otra cosa como un problema de calidad 3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre más barato hacer bien el trabajo la primera vez. 4. La única medida de actuaciones el coste de la calidad. 5. La única actuación estándar es la de cero defectos.
La filosofía fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de conformidad, y queda interrumpida si el diseño del producto o servicio es incorrecto o no sirve con eficacia las necesidades del cliente. Ya que el lenguaje de la dirección es sobre todo el dinero, tiene sentido poner los de no conformidad en estos términos. Ilustra claramente el efecto de la no conformidad y enfoca la atención en temas de prevención. El plan de calidad de catorce puntos de Crosby, trata sobre todo temas de aplicación. Los catorce pasos de Crosby son:
90
1. Compromiso de la dirección. Fija que la postura de la dirección sobre la calidad y el desarrollo de una política de calidad podrían hacer que la dirección se la tomase en serio. 2. Equipo de mejora de Calidad. Crosby sugiere que todos los miembros, excepto el presidente, lo sean a tiempo parcial, debido al compromiso horario. Se podría decir que el equipo de mejoramiento de la calidad (EMC), como el resto de la organización, está mentalmente armonizado con la calidad las 24 horas del día. También indica que las responsabilidades de los miembros del equipo, que incluyen: a. Desarrollar y accionar los programas de mejora de la calidad. b. Representar enteramente sus departamentos en el equipo. c. Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo que afecten a sus departamentos. d. Contribuir creativamente al programa de calidad. 3. Medida de la calidad. De acuerdo con Crosby eso significa generar datos sobre disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones correctores adecuados. Los datos de medición deben ser corrientes y preferiblemente en línea. El uso de la mayoría de la información actualizada asegurará decisiones efectivas sobre la calidad. Para salvar los rechazos de los diferentes procesos, fabricación o servicios, Crosby sugiere tres cosas: reconocimiento de los problemas, medición del estado actual y desarrollo de un programa de calidad para reducir los rechazos. 4. El coste de la Calidad. Crosby indica que el coste de la calidad incluye chatarra, repetir un trabajo, garantía, labores de inspección, y control de calidad, diseño y/o cambios en la ingeniería, y auditorías. Sugiere que el coste de la calidad es "un catalizador que brinda al equipo de mejora de la calidad una conciencia plena de lo que está ocurriendo" (Crosby, 1979). 5. Conciencia de la calidad. Ofrecer el tipo de apoyo necesario para aumentar el nivel de preocupación e interés por la calidad en todo el personal para que comprenda, reconozca y apoye las razones de un programa de calidad. Crosby afirma que es necesario llevar la conciencia para elevar, para conformar con las 91
necesidades del proceso para su aceptación y prepararlos para un programa cero defectos. El programa de concienciación consiste en dos importantes actividades: reuniones regulares orientadas a la calidad y la comunicación sobre el progreso y extensión del programa e iniciativas relacionadas. La conciencia de la calidad debe tender a ser baja de tono pero con una constante atención. 6. Acción correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar métodos sistemáticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere él, debe ser llevado a cabo a través de cuatro niveles de constante actividad: reuniones diarias, semanales y mensuales y equipos encargados que trabajen y se reúnan diariamente hasta que el problema esté resuelto. 7. Planificación Cero Defectos (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la planeación CD son: a. Desarrollar y accionar los programas de mejora de calidad b. representar enteramente sus departamentos en el equipo c. coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo que afectan a sus departamentos d. contribuir creativamente al programa de calidad. 8. Formación del supervisor. Crosby sugiere que es necesario para poder asegurar que los supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas y responsabilidades del programa de mejora de calidad. Indica que la formación del supervisor está dividida en tres partes: a. Formación del supervisor que cubra las técnicas de medición de la calidad, coste de las implicaciones de la calidad, métodos de acciones correctivas y la acción concienzadora de la calidad. b. Resumen del programa cero defectos. 92
c. Hacerlo otra vez. 9. El día CD. Significa hacer en un día determinado, una conexión visible entre la retórica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro compromiso y comprensión de todos los involucrados, desde ese momento en adelante. El punto esencial es que la dirección se comprometa públicamente con la calidad y que los trabajadores lo hagan también. 10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivación y el impulso para triunfar, pero necesita todo el apoyo de la dirección para desarrollar el sistema adecuado para que la calidad y los objetivos se encuentren de forma eficaz. 11. Eliminación de la causa del terror. Éste es un método sistemático de asegurar que el empleado puede comunicar a la dirección los problemas de calidad que les afectan cuando hacen su trabajo. Crosby anota que cada una de las respuestas debe tomarse con seriedad. Los problemas pueden ser muy simples o muy complejos; pero ambos tipos necesitan el compromiso de la dirección. 12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no sólo trabaja por dinero. En consecuencia, Crosby determina que en el entorno de la calidad, existen otras formas más apropiadas de reconocimiento. 13. Consejo de la Calidad. Crosby (1979) dice que sirven para "reunir regularmente a los profesionales de la calidad para una comunicación planificada". Esto está muy bien si por profesionales de la calidad se refiere a toda la gente que trabaja para la calidad, pero si se refiere solamente a individuos formados profesionalmente, entonces es engañoso. El consejo de la calidad es una parte muy importante del desarrollo de la calidad en una organización y debe contener una balanza de profesionales y personas trabajando en el corazón de la calidad: la planta. 14. Repítalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua. 93
Estos peldaños no son realmente tales en el sentido de moverse de uno a otro. Deben usarse como guía para ayudar al desarrollo de un programa sobre calidad. La aproximación de Crosby es, por lo tanto, una gestión de calidad de arriba hacia abajo, con educación en calidad para todo el personal, con independencia de su posición en su compañía.
La calidad es el resultado de un proceso largo, paulatino, creativo y de inducción de nuestras facultades para alcanzar la excelencia en el servicio. Es consecuencia de la interacción entre el prestador de servicios y el turista, lo que
da
lugar
a
unas
relaciones
precedentes
consecuencia
de
los
requerimientos del turista al prestador; unas relaciones consecuentes, resultado de la oferta del prestador hacia el turista, y relaciones sociales, que conllevan a la satisfacción mutua, algunos aspectos a considerar en la gerencia hotelera son los siguientes:
Conocer plenamente la estructura del hotel como base de la gestión de
calidad. Conocer plenamente la personalidad humana como elemento a considerar en primer plano en la atención con calidad, debido a que la
actividad hotelera es 100% humana y social. Conocer las necesidades y preferencias del turista para adaptar mejor la
prestación hotelera a sus requerimientos. Conocer, interpretar y aplicar en grado sumo las normas y los
procedimientos de calidad con el fin de mejorar el servicio. Concientizarse y concientizar al personal acerca del servicio hotelero y
la prestación del mismo con calidad. Capacitar permanentemente sobre calidad.
Existen ciertos tipos de relaciones que facilitan o perjudican la calidad:
Relaciones disfuncionales, cuando no todos los componentes se integran totalmente a la actividad de servicio con excelencia. 94
Relaciones parasitarias, cuando más de un componente no responde conscientemente al arduo trabajo de prestar el servicio con eficiencia y eficacia y simplemente se transforma en un órgano burocrático con actividad rutinaria, sin creatividad, sin esfuerzo de conjunto y sin apoyo a
los demás. Relaciones simbióticas, cuando se da la integración de tal manera, que
el resultado final es de excelencia. Relaciones sinergeticas, cuando además de dicha integración, el esfuerzo es tal que produce un efecto multiplicador positivo en los
resultados. Relaciones racionales, cuando los componentes de la empresa hotelera se integran de manera racionalizada, obteniendo mayor eficacia y calidad en sus resultados.
2.4.5 Problemas y calidad.
Uno de los principales aspectos de la gerencia hotelera es la de solucionar problemas. Al manejar problemas todos nos exponemos de una u otra manera de salir o no salir airosos; y es aquí donde la personalidad gerencial se modifica,
surgiendo
en
dichos
momentos
situaciones
diversas
de
comportamiento, como por ejemplo:
Sentirse en el mejor momento al enfrentarse a problemas. Sentirse capaces de poder solucionarlos. Mantenerse en un estado de calma con mayor claridad para
profundizarlos. Pasar del anonimato al estrellato al poder solucionar problemas. No poder definitivamente solucionarlos.
La mayoría de los problemas implica potencialmente un conflicto humano que origina ganadores, perdedores y observadores, con la consecuencia final de que ninguno es el mismo después de haber estado involucrado. 95
Para solucionar un problema psicológicamente se le reconoce como un enemigo al que hay que atacarlo a como dé lugar para destruirlo, lo que origina uno o más problemas adicionales. Manejar un problema con calidad significa:
Crear un ambiente abierto, claro, transparente entre los elementos del
problema y el o los que van a darle solución. Manejar conceptos de integridad y objetividad; la integridad consiste en el hablar claro, apoyar, responder, colaborar; la objetividad se da no
culpando directamente a los individuos. Evitar influencias dudosas, mal intencionadas, perniciosas o de intereses
personales. Enfocar la investigación de las causas del problema al trabajo como
concepto integrado de tarea-hombre-entorno. Presentar causas, discutir y dar razones de por qué existen.
2.4.6 Servicio y calidad.
La actividad hotelera está conformada por un servicio, y por lo tanto es un bien intangible que da lugar a un proceso de valuación con estructura inmaterial; y por bienes intangibles que dan lugar a un proceso de producción con una estructura material. La satisfacción del turista se puede definir como el estado de opinión respecto del prestador de servicios hoteleros, consecuencia del juicio de calidad, que subjetivamente le aplica al servicio hotelero. Por lo tanto, la satisfacción del turista está en función de la calidad del servicio y de su prestación. Según Huete: la satisfacción de un cliente es el resultado de las impresiones recibidas a lo largo del servicio menos las expectativas que trajo antes de tener contacto con la actividad de servicios. En la actividad hotelera el turista es un cliente tal vez más exigente que el de un producto; la percepción de la calidad varia de uno a otro por motivos de personalidad, de educación y de hábitat; sin embargo, vale la pena tener en 96
cuenta que el turista compra lo que paga por lo que obliga con calidad, dándose dos situaciones perfectamente diferenciales: 1) A igualdad de precios, el turista opta por la mayor calidad. 2) A igualdad de calidad, el turista opta por el menor precio. El gerente debe tener en cuenta que para que su hotel sea competitivo debe adorar criterios de calidad, tanto en el servicio, como la prestación del mismo; debe
adaptarse
a
los
mercados que
sirven
para
satisfacer
dichos
requerimientos y, finalmente, debe mantener una permanente actualización a base de información sobre lo que a calidad se refiere y sobre lo que se lleva a cabo en otros lugares.
2.4.7 Calidad y el factor humano. El ámbito de la conceptualización de la calidad, el elemento clave que no debe olvidar un gerente hotelero es el individuo; en este marco de referencia la calidad hotelera involucra, en primer término a todos los trabajadores a través de la participación, supervisión, motivación, mejoramiento de métodos y procedimientos: luego debe concientizarlos sobre la filosofía del mejoramiento continuo que busca resultados a mediano y largo plazo; y finalmente, determinar claramente las funciones del personal y su simbiosis con la calidad en función de los requerimientos del turista, lo que obliga al estudio de las características del servicio y de las prestaciones del mismo.
97
2.4.8 Calidad y estrategias. Las estrategias de servicio partiendo de esta conceptualización se basan en que el turista es cada vez más exigente; la supervivencia de la empresa turística está en manos de la ventaja competitiva y en función de la tecnología que marca cada vez más la segmentación de los mercados; las principales estrategias son las siguientes: 1) Estrategias genéricas. Michel Porter propuso tres estrategias genéricas; a saber: La de costos o de servicios con calidad a menor costo. La de diferenciación con servicios que generen calidad, fiabilidad,
atención y servicio de posventa. La de concentración, basada en las dos anteriores mediante la elección de un segmento de mercado y el ajuste de las estrategias a dicho segmento.
2) Estrategias particulares. El turista es la base; no puede haber hotel sin turistas y no puede tener éxito la empresa si no conoce bien las necesidades del turista y adapta
su servicio a él. Servicio orientado hacia el cliente; lo que obliga a considerar la calidad del personal que presta el servicio, calidad de los medios que acompañan el servicio; calidad de las materias primas utilizadas y finalmente calidad de los procedimientos y métodos empleados por los
servidores. Formular una estrategia de servicio para el servicio hotelero. Se toma en consideración el precio y la prestación del servicio, buscando la intensidad de la interacción entre el prestador y el turista durante el
contacto entre ambos. La estrategia cero defectos, que tiende a que el servicio y su prestación lleguen
hipotéticamente
al
100%
de
cero
defectos
o
fallas,
considerando que al turista no se le escapa ningún detalle.
98
2.5
Trabajo en equipo
2.5.1 Reseña Histórica
Al final del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la motivación en la que está quedaba reducida a la mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, según el cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de un mínimo esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren un
estricto control de
su comportamiento.
Por
tanto,
es
una motivación económica la que empuja a los hombres a trabajar.
[HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo
consigo
un
nuevo lenguaje en
la administración:
motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo.
99
La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clásica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.
Diversas
circunstancias
históricas
como
la evolución del
trabajo,
la
sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control de lo que sería la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicología social que está centralizada principalmente en lo que hace a la motivación y al liderazgo.
100
2.5.2 Definición de trabajo en equipo. Es la capacidad para trabajar de manera complementaria. Es decir, de aunar esfuerzos y disponer las competencias de cada cual en torno a un objetivo común, generando un todo que es mayor que la suma de sus partes. Aplicado al
mundo
laboral,
representa
la
capacidad
humana
de
asumir
Responsablemente igual al interior de un equipo de trabajo y en un nivel óptimo de desempeño igual el desarrollo de las tareas necesarias para cumplir un objetivo.
Se trata de un pequeño número de personas que con conocimientos y habilidades complementarias, unen sus capacidades para lograr determinados objetivos y realizar actividades orientadas hacia la consecución de los mismos. Las características de un equipo es el espíritu de complementariedad en la realización de actividades y tareas, de las que todos se consideran mutuamente responsables, en cuanto grupo cooperativo que tiene un propósito común. Ezequiel Ander-Egg, María José Aguilar.
Es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso. Gracias al conocimiento y la experiencia que posee cada miembro del equipo, se pueden lograr verdaderas mejoras trabajando en colaboración, más que individualmente. Las razones más importantes para formar un equipo son: 1. Mejorar el proceso. 2. Satisfacer las necesidades de nuestro cliente. 3. Dar una oportunidad de analizar y mejorar procesos a los miembros del equipo. Robert S. Winter.
101
Un equipo es el que está formado por personas que comparten un mismo propósito, misión o meta. Los miembros de un equipo son interdependientes; es decir, se necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo común, así mismo están de acuerdo en que, para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando juntos. Josephine Mchale y John Crawley.
2.5.3 Atributos del Área Trabajo en Equipo • Identificar objetivos y coordinarse con otros. • Colaborar y generar confianza en el equipo. • Resolver problemas en equipo.
2.5.4 Características del trabajo en equipo:
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
102
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
103
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.
2.5.5 Ventajas del Trabajo en Equipo
Entre las ventajas esenciales que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: Para los individuos
Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho. 104
Se
comparten
los
incentivos
económicos
y
reconocimientos
profesionales.
Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:
Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
Para las empresas y organizaciones y personas
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e información. 105
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son más diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptación de las soluciones.
2.5.6 Valorización del Área trabajo en equipo La competencia “trabajo en equipo” se sitúa en el ámbito de las relaciones interpersonales, sin negar que el talento individual es indispensable para el éxito de cualquier actividad. Las organizaciones igual tal vez desde no hace mucho tiempo igual se han dando cuenta que el talento tiene un mejor rendimiento si se potencia en su doble dimensión: individual y de equipo. ¿Qué diferencia existe entre un grupo y un equipo? La diferencia está en que en un equipo se comparte un objetivo explícitamente definido, unos dependen de otros para lograr el máximo rendimiento y se complementan en sus capacidades para aportar al resultado final. En el día a día, todos emprendemos tareas de distinta magnitud para lograr nuestros objetivos personales y dependiendo de tarea necesitamos la colaboración de una o más personas para tener éxito. El trabajo en equipo contribuye significativamente en la obtención de un trabajo Buscar empleo muchas veces es, una tarea muy compleja y necesitamos ayuda. Alguien deberá facilitarnos contactos, otro nos ayudará a redactar el 106
Currículum Vitae a preparar una carpeta que evidencie nuestras competencias. También puede darse el caso de que alguien nos proporcione antecedentes sobre la empresa a la que estamos postulando, en particular si debemos enfrentar una entrevista, y ojalá más de uno esté dispuesto a dar testimonio de nuestras competencias personales. Toda esta cadena colaborativa fluirá más naturalmente, si tenemos la práctica de trabajar en equipo.
Por otra parte, quien ha vivido la experiencia de trabajar en equipo, de una u otra forma ha desarrollado la habilidad para ejercer distintos roles, para ponerse en el lugar de otro, de ceder, de aportar, de subordinar sus intereses particulares a los grupales, de exponer con claridad su opinión, de organizar y administrar recursos y de armonizar distintos puntos de vista, entre otros. Todas estas habilidades podrán quedar de manifiesto en el proceso de postulación a un trabajo y serán evaluadas favorablemente por quienes participen en la toma de decisiones de contratación de personal. El o los entrevistadores sabrán apreciar una actitud de colaboración y valorarán la capacidad del postulante para integrarse a los equipos de trabajo.
2.6
Liderazgo
2.6.1 La Filosofía del liderazgo Julio Cesar, líder del Imperio Romano La búsqueda de los rasgos de líderes han sido una constante en todas las culturas durante siglos. Escrituras filosóficas como "la República" de Platón o las "Vidas" de Plutarco han explorado una pregunta básica: "¿Qué cualidades distinguen a un líder?" En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrático dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del “Pater familias”. Por otra parte otros pensadores más modernos se oponen a estos modelos 107
patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientación empática y consensual del líder. La teoría de los rasgos se exploró a fondo en una serie de obras del siglo XIX. Con los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a décadas de investigación. Carlyle identifica los talentos, habilidades y características físicas de los hombres que llegaron al poder y Galton, examinó las cualidades de liderazgo en las familias de los hombres poderosos, concluyo que los lideres nacen. A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exámenes cualitativos de estos estudios llevó a los investigadores a tener una visión radicalmente diferente de las fuerzas impulsoras detrás de liderazgo. En la revisión de la literatura existente, encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes a través de una serie de estudios, la evidencia general sugiere que las personas que son líderes en una situación pueden no necesariamente ser líderes en otras situaciones. (Liderazgo situacional) Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democráticas y autocráticas, en Oriente se desarrolló según el confucionismo la idea del líder como un ser erudito y benévolo, apoyado por una gran tradición de piedad filial, como se cita a continuación: “El liderazgo es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina. Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su función, entonces uno puede ser un líder.” Sun Tzu "El arte de la guerra"
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos 108
básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.
2.6.2 Tipos de liderazgo según Cyril Levicki El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de líder:
Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación más levada ya que al observar eso se sienten inferiores a este.
Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones
emplean
a
personas
altamente
cualificadas,
consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.
Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos. 109
Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.
General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.
Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.
Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y
mantengan
satisfechos a
los accionistas y sus
respectivos
proveedores.
110
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento. El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes signos y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros. Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo. Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser “servidores”; los “buscadores” de guías, los “seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o “población objetivo”, hacen a los “profetas”. Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles. Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la 111
interdisciplina y la multilateralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes. Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico. Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones,
conflictos
y
esperanzas,
atraen
participación,
comparten
información e incorporan a los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido. Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo. Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.
112
Capítulo 3 MARCO LEGAL.
113
3 Marco Legal En el ámbito empresarial en donde se administran distintos recursos para su operación y a su vez trabajan personas con perfiles definidos según las circunstancias y las necesidades de la misma; para esto debe existir un ambiente de armonía que permita una convivencia laboral congruente tanto para el inversionista como para el trabajador. Por lo tanto; son importantes las leyes y normas que arbitran estas relaciones interpersonales en el campo laboral y, para efectos de nuestro tema de investigación nos referirnos a las siguientes leyes:
Leyes Normativas. LEY ESTATAL DE SALUD LEY DE SECRETARIA DE HACIENDA LEY DE SECRETARIA DE TURISMO
LEY FEDERAL DEL TRABAJO. Elaboración Propia
3.1
Ley Federal Del Trabajo
Para fundamentar aspectos básicos que tienen que ver en la operatividad de la industria hotelera en territorio mexicano y principalmente en territorio oaxaqueño. La ley federal de trabajo sita en su artículo 20, con claridad el concepto de relación laboral entre patrón y trabajador y dice “Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un 114
salario”3 lo cual da muestra e importancia la relación laboral que guarda un patrón con su trabajador y a la vez orienta una sana relación laboral para ambos, también el mismo artículo establece la definición de un contrato individual de trabajo, y dice; “cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”. 4 de igual manera
en su capítulo II, nos menciona acerca de la jornada de
trabajo la cual es muy importante porque nos establece que el trabajador está a disposición del patrón para desempeñar su trabajo designado, (Articulo 58, ley federal del trabajo),
posteriormente ambos deberán fijar la duración de la jornada
de trabajo mediante la repartición de horas de trabajo, con el fin de permitir al trabajador el descanso del sábado por la tarde, y viendo a la vez que esta no afecte la integridad de la empresa. (Articulo 59, ley federal del trabajo) Es de suma importancia comprender acerca de las jornadas de trabajo, lo cual nos cita el artículo 60, “Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas. Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas. Jornada mixta es la que comprende períodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna, Siempre que el período nocturno sea menor de tres horas y media, pues si comprende tres y Media o más, se reputará jornada nocturna.”
5
para comprender mejor el artículo 60, es
necesario explicar que la jornada máxima será de ocho horas la diurna, siete la nocturna y siete horas y media la mixta. (Articulo 61, ley federal del trabajo) Así mismo el artículo 69, Capítulo III de la ley federal del trabajo, se refiere a los días de descanso obligatorio en la empresa que se consagra como un
3 Ley federal de trabajo, ANAYA EDITORES, S.A.; 15 de enero de 2009.
4 Ley Federal del Trabajo, ANAYA EDITORES, 15 de enero 2009; Ibídem. 5 II, Ibidem.
115
derecho por igual para todos., de tal forma que el trabajador deberá disfrutar un día de descanso por lo menos a la semana, con goce de salario íntegro. Y en los trabajos que sea necesaria la labor continua, los trabajadores junto con el patrón fijaran los días en que el trabajador deba disfrutar del descanso semanal. (Articulo 70, ley federal del trabajo). Sin embargo; los trabajadores no están obligados a prestar servicios en sus días de descanso. En dado caso q no se cumpla esta disposición, el patrón pagará al trabajador, independientemente del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio prestado. (Articulo 73, ley federal del trabajo) Para culminar con este capítulo relacionado con los días de descanso, es de suma importancia citar el artículo 74, que nos dice; “los días de descanso obligatorio son: I. El 1o. de enero; II. El primer lunes de febrero en conmemoración del 5 de febrero; III. El tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de marzo; IV. El 1o. de mayo; V. El 16 de septiembre; VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre; VII. El 1o. de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la transmisión del Poder Ejecutivo Federal; VIII. El 25 de diciembre. Con respecto al tema de las vacaciones, el artículo 76 de esta ley nos cita que “Los trabajadores que tengan más de un año de servicios disfrutarán de un período anual de vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a seis días laborables, y que aumentará en dos días laborables, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios. Después del 116
cuarto año, el período de vacaciones se aumentará en dos días por cada cinco de servicios.” Es de gran importancia tener presente este articulo ya que nos facilitara, el explicarle al trabajador como estarán integradas sus vacaciones y el periodo que consta. Otro tema sumamente elemental es el salario y como tal, este deberá ser remunerado y nunca menor al salario fijo como mínimo, determinado por la comisión nacional de salarios mínimos en México. 6 De acuerdo a la ley; para poder establecer la suma de este, se deberá tomar en cuenta la cantidad y sobre todo la calidad con que el trabajador desarrolle su actividad laboral; de tal forma que la retribución que se pague al trabajador será la de un trabajo normal, lo que se quiere decir que será de una jornada de ocho horas. (Articulo 85, ley federal del trabajo)
El artículo 90 de la misma ley cita: “Salario mínimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo. El salario mínimo deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educación obligatoria de los hijos. Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que protejan la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la obtención de satisfactores” Cuando hablamos de ley federal de trabajo de manera general, no solo nos referimos al sueldo, jornada de trabajo, vacaciones, etc. Si no que también nos ayuda para establecer diferentes términos de acuerdo a la actividad a la que nos dedicaremos o efectuemos, es por eso que basándonos en nuestro tema el capitulo XIV de esta ley y básicamente el articulo 344; es aplicable a los trabajadores en hoteles, casas de asistencia, restaurantes, fondas, cafés, bares y otros establecimientos análogos.
6 La Comisión Nacional de Salarios Mínimos: es un organismo integrados por representantes del gobierno federal, de los trabajadores y de los empresarios, encargada de verificar la fijación de salarios mínimos legales. 117
Algo muy importante según nuestro giro, que forma parte del salario de un trabajador son las propinas, de la cual los patrones no podrán reservarse ni tener participación alguna en ellas. (Articulo 346, ley federal del trabajo) Cuando no se pueda llegar a un acuerdo en calidad de propina, un porcentaje sobre las consumiciones, las partes fijaran el aumento que deba hacerse al salario de base para el pago de cualquier indemnización o prestación que corresponda a los trabajadores. Teniendo en cuenta que el salario fijado para estos efectos será remunerador, debiendo tomarse en consideración la importancia del establecimiento donde se presten los servicios. (Articulo 347, ley federal del trabajo)
Algo fundamental que también se debe tener en consideración, como es la alimentación que se proporcione a los trabajadores esta deberá ser sano, abundante y nutritivo. (Articulo 348, ley federal del trabajo) A acepción de lo anterior, los trabajadores de igual forma tienen obligaciones como lo es atender con esmero y cortesía a la clientela del establecimiento, ya que depende de esta el poder mantenerse en el mercado. (Articulo 349, ley federal del trabajo)
Una pieza sumamente importante dentro de este tema son, los inspectores (articulo 350, LFT) establece que Los Inspectores del Trabajo tienen las atribuciones y deberes especiales siguientes: I.
Vigilar que la alimentación que se proporcione a los trabajadores
II.
sea sana, abundante y nutritiva; Verificar que las propinas correspondan en su totalidad a los
III.
trabajadores; y Vigilar que se respeten las normas sobre jornada de trabajo.
Esto nos conlleva a tener un mejor desempeño de los trabajadores dentro de nuestra organización, ya que se sienten motivados y de esa forma a nosotros nos beneficia obteniendo más clientes y por lo consecuente ganancias.
118
119
3.2
LEY DE LA SECRETARIA DE TURISMO.
La ley de la secretaria de turismo es la encargada de regir los servicios de hotelería en Oaxaca,
en el capítulo II, el cual está relacionado con los
prestadores de servicios turísticos y de los turistas, como se cita en el art 53 “Las relaciones entre los prestadores de servicios turísticos y el turista se regirán por lo que las partes convengan, observándose la presente Ley, la Ley Federal de Protección al Consumidor y Las demás leyes aplicables”. Y Para operar, los prestadores de servicios turísticos, deberán cumplir con los elementos y requisitos que determinen [la Secretaría mediante] las disposiciones reglamentarias correspondientes, y las Normas Oficiales Mexicanas, sin perjuicio de las obligaciones que les sean impuestas por otras autoridades. (Artículo 54); queda claro que los prestadores de este servicio habrán de insertar sus operaciones dentro de un marco normativo que en consecuencia le bridara seguridad y confianza para su desempeño como empresa. Al igual que los trabajadores, los prestadores de servicios turísticos cuentan tanto con derechos como obligaciones y es de lo que comenta el capítulo II, y en especifico cita el articulo 57 de esta ley los derechos que deben tener estos; I. Participar en los Consejos Consultivos de Turismo; II. Aparecer en el Registro Nacional de Turismo; III. Participar en los programas de profesionalización del sector turismo, que promueva o lleve a cabo la Secretaría; IV. Obtener la clasificación que se otorgue en los términos de esta Ley; V. Solicitar al personal encargado de las visitas de inspección y demás procedimientos de verificación; VI. Recibir los beneficios que se les otorgue, por inscribirse en el Registro Nacional de Turismo, y 120
VII. Los demás que establezca la legislación aplicable en la materia. 7
3.3
Secretaria de Hacienda.
La ley hacendaria, como marco rector de captación de ingresos en el país, aplicada también para industria hotelera como es citado en el capitulo séptimo articulo 52 que dice: “Es objeto de este impuesto, el servicio de hospedaje que se reciba en hoteles, moteles, albergues, posadas, hosterías, mesones, campamentos, paraderos de casas rodantes, casas de huéspedes y otros establecimientos que presten servicios de esta naturaleza, incluyendo los prestados bajo la modalidad de tiempo compartido. No se considerarán servicios de hospedaje, el albergue o alojamiento prestados por hospitales, clínicas, asilos, conventos, seminarios, internados y aquellos prestados por establecimientos con fines no lucrativos”. De igual manera el artículo 57 de la misma ley compromete a hoteles y moteles hacer sus declaraciones mensuales de pagos de impuestos, como ocurre con todos los prestadores de servicios turísticos en el estado, puesto que operaran en el contexto de la ley que los protege en sus derechos y obligaciones.
7 http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGT.pdf 121
3.4
Ley Estatal de Salud.
La ley estatal de salud como bien dice, es la encargada de regir todo aquello relacionado a la salud y bienestar de la ciudadanía, por lo consecuente y de interés para nuestro tema, es necesario comentar que en el articulo 4, apartado B, fracción XIV; nos dice que será el gobierno el encargado de supervisar todo lo referente en materia de salubridad local y el control sanitario de los establecimientos destinados a dar el servicio de hospedaje. Para comprender mejor primero debemos tener conocimiento acerca de lo que es un establecimiento de alojamiento lo cual no lo explica el ARTICULO 232 y dice; es cualquier edificación que se destine a albergar a toda aquella persona que paga por el servicio. Le corresponde a la Secretaría de Salud del Estado realizar la verificación sanitaria que conforme a esta Ley y otras disposiciones legales aplicables que le concierne. (ARTICULO 233) Para culminar y como bien cita el (Articulo 234) que se refiere a obras de construcción o acondicionamiento de un inmueble que se pretenda destinar a establecimiento para el hospedaje, así como para su funcionamiento, se deberá dar cumplimiento a lo establecido en el artículo anterior.
122
Capítulo 4 “PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA HOTELERA”
123
4.1
Propuesta de Mejora en el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal en la Industria Hotelera.
En la Actualidad el servicio hotelero en Oaxaca se ubica como uno de los activos de mayor demanda en el territorio oaxaqueño por el nivel de demanda que muestran los hoteles en el estado, motivados por la competitividad que viene siendo una exigencia a nivel nacional e internacional que obedece en gran medida al tipo de turistas que circundan por Oaxaca de ahí el interés de los inversionistas de seguir mejorando en sus servicios de hotelería, desde dos vertientes tanto en atención a clientes como a servicio a clientes. Quienes está claro que ejecutan imprimen su calidad en servicio en los diversos quehaceres en la hotelería son los trabajadores, de aquí la importancia de buscar y enfocar un mejor esfuerzo en la atención asía ellos para su entrenamiento y capacitación constante a fin de que mejoren sus servicios en su área de servicio que le corresponde a cada uno por lo tanto, es importante mencionar la responsabilidad del inversionista de vigilar estos procesos día a día para que su capital humano siga creciendo. Motivo que nuestra investigación está enfocada a conocer los procedimientos en la administración de personal que estas empresas llevan a cabo; para identificar fortaleza y debilidades en dicho proceso. Para atender esta problemática que desde un inicio hemos planteado se establecieron objetivos generales y específicos dentro de los cuales se cita una investigación de campo, que aplicamos de la siguiente manera: En la primera etapa identificamos el número de Hoteles de cuatro estrellas registrados en el padrón correspondiente en la secretaría de turismo y desarrollo económico de los cuales nos dimos la tarea de seleccionar una muestra representativa del 10% del total del padrón al 31 de Diciembre de 2012. En la segunda etapa se procedió a diseñar y aplicar un cuestionario a cinco Hoteles ubicados en la ciudad de Oaxaca; cuya finalidad fue conocer el grado de conocimiento que cuentan los empresarios o quienes dirigen un hotel sobre 124
el proceso de selección de personal para proponer mejoras en dichos procedimientos.
4.2
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
En esta segunda etapa se procedió a entrevistar a los administradores de los Hoteles mediante un instrumento investigativo (cuestionario) los cuales fueron previamente seleccionados al azar, cuyos resultados aparecen a continuación: En la pregunta relacionada con la frecuencia en se contrata el personal los encuestados respondieron no acertadamente, lo anterior nos indica que el problema radica en el corto tiempo que pasa para que se vuelva a contratar personal, ya que las empresas no se han preocupado en cuanto les perjudica el estar contratando personal en tan corto periodo. Dentro del cuestionario existen preguntas relacionas con el proceso de reclutamiento de personal como son: los medios, pasos y requisitos indispensables para reclutar personal; por otro lado preguntas relacionadas con la selección de este como son: tipo de examen aplicado y quien es el encargado de la selección del personal. Lo que verdaderamente preocupa es que la mayoría de los encuestados, independientemente del papel que desempeñen dentro de la empresa, desconocen acerca de la contratación de personal y el problema que esta conlleva, porque no se ha tenido la iniciativa de poder tomar un curso en el cual se oriente el cómo poder contratar al personal adecuado para el puesto adecuado. A continuación los resultados de la encuesta aplicada a los gerentes, admistradores o encargados de reclutar personal.
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1.- En la primera pregunta del cuestionario es para saber los pasos aplicados para contratar personal. FIGURA 1.- Total de pasos aplicados en el proceso de reclutamiento y selección de personal.
APLICACION DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL A) Reclutamiento, Selección, Contratacion e induccion
15% 23%
62%
B) Reclutamiento, Selección y contratacion C) Reclutamiento
De lo anterior se observa que el 62 % de los encuestados aplica los cuatro pasos reclutamiento, selección, contratación e inducción, el 23% aplica tres pasos reclutamiento, selección y contratación y el 15% aplica el paso de reclutamiento.
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2.- MEDIOS UTILIZADOS EN EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. FIGURA 2.- Medios de Reclutamiento
MEDIOS UTILIZADOS EN EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL PARA LA EMPRESA 25% A) PERIODICOS
B) VOLANTES 75%
Claramente se puede decir que el 75% de los encuestados realiza el reclutamiento mediante periódicos y el 25% mediante volantes.
A continuación las interrogantes están encaminadas a conocer el tipo de examen aplicado durante el proceso de selección;
3.-TIPOS DE EXAMENES QUE APLICAN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
127
TIPOS DE EXAMEN APLICADOS DURANTE EL PROCESO DE SELECCIÓN.
38% A) CONOCIMIENTO
38% B) SOCIOECONOMICO
C) SICOMETRICO
25%
En cuanto a la figura 3, se tiene que el 37% aplica el examen de conocimiento, el 25% aplica el socioeconómico, y el 38% aplica el sicométrico.
4.- La cuarta pregunta según la grafica nos muestra que
FIGURA 4. Frecuencia de Contrato de Personal
FRECUENCIA DE CONTRATO DE PERSONAL
33%
A) CADA SEIS MESES B) CADA MES
67%
128
El 67% de los encuestados realiza contratación de personal cada mes, mientras que el 33% lo realiza cada 6 meses.
129
5.- En esta interrogante los encuestados coinciden en la respuesta;
FIGURA 5.- Frecuencia de Capacitación de Personal en los Hoteles
FRECUENCIA DE CAPACITACION DE PERSONAL EN LOS HOTELES
A) 6 MESES 100%
Lo cual significa que el 100% capacita a su personal cada 6 meses.
6.- En la sexta pregunta hace referencia a conocer quién es el encargado de seleccionar al personal; FIGURA 6. Quien Realiza la Contratación de Personal en la Empresa
ENCARGADO DE SELECCIONAR AL PERSONAL PARA LA CONTRATACION
25%
A) ADMINISTRADOR B) GERENTE 75%
130
En esta encontramos que el 75% es realizado por el Administrador, mientras que el 25% lo realiza el Gerente.
7.- La séptima pregunta es con el objetivo de saber en qué momento firma contrato el personal seleccionado y al igual que en la respuesta de la pregunta cuatro, FIGURA 7. Firma de Contrato
MOMENTO EN QUE FIRMA CONTRATO EL PERSONAL SELECCIONADO
A) DESPUES DE 1 SEMANA 100%
Coinciden los encuestados dándonos como resultado que el 100% firma contrato después de una semana de prueba.
131
8.- En la última pregunta del cuestionario se elaboro con el fin de saber cuáles son los requisitos indispensables para poder ser contratado;
FIGURA 8 Requisito para contratación de personal
REQUISITO INDISPENSABLE PARA RECLUTAR PERSONAL
15%
8%
A) EDAD 46%
31%
B) MANEJO DE EQUIPO C) IDIOMA D) ESCOLARIDAD
Lo cual resulto que el 46% toman en cuenta la edad, el 31% el manejo de equipo, el 15 % el idioma y el 8% la escolaridad.
132
4.3
Diagnostico
Para poder elaborar un diagnostico, es necesario mencionar que la industria hotelera ha tenido varios cambios a raíz del conflicto magisterial en el año 2006, este influye en el bajo desarrollo turístico a su vez afecta a la industria hotelera para los años 2007, 2008 y 2009; en especifico al personal de estos porque varios hoteles se vieron en la necesidad de despedir personal y algunos otros solo bajaron sus sueldos. Sin embargo a finales del año 2009 y principios del año 2010, se efectuaron varias actividades y eventos tanto sociales como culturales en el centro de la ciudad, para atraer el turismo nuevamente y activar la economía como la ocupación hotelera en la ciudad. Lo que ahora se puede ver que si efectivamente han funcionado los eventos, y año con año aumenta la ocupación hotelera sobre todo en periodos vacacionales, ahora solo nos queda solucionar el problema del personal, porque en la mayoría de los hoteles contratan personal por lo regular cada mes; por diferentes motivos: no se capacito bien al personal, no se siente agusto dentro de la empresa, no desempeña bien sus actividades, etc. Por estas causas han llevado a que los dueños o gerentes tomen la decisión de cambiar personal en tan corto periodo, sin importarles que les podría salir elevado el estar capacitando nuevamente personal, cuando sería mejor darles una orientación y motivación para que este desempeñe sus actividades correspondientes. De acuerdo a estas atribuciones se recomienda
la implementación de
estrategias para mantener la comunicación entre la empresa y el personal interno, logrando con ello la optimización de los costos generados por el mal manejo de personal y que conlleve a capacitaciones innecesarias. Por lo tanto se propone que la industria hotelera en Oaxaca se habrá brecha hacia la educación mediante cursos, talleres, seminarios, diplomados entre otros para el personal administrativo directivo y operativo de dichas empresas. 133
134
4.4
Descripción de la Propuesta de Mejora o Innovación al Proceso.
En el presente proyecto tuvo como finalidad realizar un seminario de mejora para la industria hotelera, con enfoque primordialmente al reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal de esta; el contenido incluye de manera práctica los pasos necesarios para tener un buen proceso de reclutamiento y selección tomando en cuenta la información necesaria. Con
la
implementación
del
contenido
ayudara
a
gerentes,
dueños,
administrativos o mandos medios, a obtener los conocimientos necesarios que les ayude a mejorar la calidad de su trabajo, ya que según los estudios realizados atravez de la aplicación de encuestas se obtuvo como resultado que la mayoría de los hoteles solicita personal cada mes y por lo tanto con nuestra propuesta se obtendrán mejores resultados en la contratación. Con esta propuesta sencilla resolveremos una problemática que ha existido por generaciones en la industria hotelera la cual ocasiona pérdidas, mismas que se pueden superar mediante la implementación del seminario de administración de personal, como a continuación se detalla. SEMINARIO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. CAPITULO 1.- LA EMPRESA. 1.- Antecedentes. 2.- Definición e Importancia. 3.- Objetivos de Tipo: Económico, Social y de Servicio. 4.- Clasificación y Elementos que la forman CAPITULO 2.- LA ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO. 1.- Definición 2.- Sus Orígenes 3.- Sus Objetivos 4.- Funciones de la Administración de Personal CAPITULO 3.- LA SELECCIÓN DE PERSONAL. 1.- Sus Principios 2.- El Proceso de Selección 135
3.- El Proceso de Contratación 4.- La inducción. El seminario será impartido por un instructor especializado; a los dueños, gerentes o encargados de contratar personal; quienes a su vez se encargarían de replicar dichos cursos a sus colaboradores durante tres horas los días martes y miércoles, durante dos semanas cada seis meses, para que en temporadas altas nuestro personal este totalmente capacitado y nuestro servicio sea de calidad. Al realizar este procedimiento identificaremos perfiles de los candidatos los cuales nos ayudaran a que los hoteles cuenten con personal calificado y estar en posibilidad de ofrecer servicios de calidad a los usuarios, considerando que la calidad de servicio es un referente para atraer a más interesados en el servicio hotelero. Por otra parte es un relativo para competir en el mercado y competir se debe entender como la oportunidad de tener más usuarios que ayudan a mejorar sus ingresos económicos en los hoteles; se debe tener en cuenta que para mejorar este punto es necesario impactar con el servicio, no solo en temporadas altas como lo son los meses de julio y agosto o marzo y abril, sino que debe ser permanente. El resultado de los seminarios deben identificar un aprendizaje tanto pala los colaboradores, directivos y socios, de la industria hotelera en Oaxaca o para mejorar en sus servicios y sean competitivos en el mercado actual.
136
4.5
Conclusión.
Las empresas son equipos de personas trabajando con un fin común, y el éxito o fracaso de los hoteles depende en gran medida del adecuado funcionamiento del equipo, es por ello la importancia de haber seleccionado como tema de tesis el realizar un análisis acerca del reclutamiento y selección para conocer que hoteles aplican este proceso. Como se menciona en la teoría funcional, el personal adecuado para el puesto adecuado dentro de la empresa es causa de un buen funcionamiento, el cual algunos hoteles no lo llevan a cabo y esta repercute en todos los ámbitos de la organización, en el caso de la constante rotación de personal; es evidente que sea necesaria la comunicación con los encargados sin olvidar que los empleados sean contratados con forme a su perfil porque estos son la materia indispensable para brindar un servicio de calidad. El personal está obligado a conocer todas las normas y leyes al ser contratado, es obligación del encargado de indicar cuáles son los lineamientos con los que debe cumplir para garantizar un servicio de calidad al cliente bajo las normas que como empresa está obligada a cumplir. Sin embargo, este proyecto tiene como principal objetivo capacitar tanto al personal administrativo como empleados en general, por medio de un curso (seminario) que consiste en conocer como se integra una empresa y los pasos que se deben tener en cuenta para efectuar correctamente un proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal. La falta de capacitación al personal, afecta en primer lugar a la empresa, ya que este desempeña un punto importante, porque al no tener personal preparado o calificado, la empresa ofrece un mal servicio e insatisfacción a los clientes; por tal motivo llegamos a la conclusión que si efectuamos un curso de capacitación al personal y no contratar personal en tan corto periodo, se lograra disminuir el personal ineficiente y aumentar o mejorar nuestro servicio. 137
BIBLIOGRAFIA http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml#ixzz31zghnuqm http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo http://www.productividad.org.mx/pdf/211_Trabajo_en_Equipo_Manual.pdf http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGT.pdf http://www.monografias.com/trabajos24/administracionempresa/administracion-empresa.shtml http://www.monografias.com/trabajos20/empresa/empresa.shtml#ixzz31BYVhs AH http://www.monografias.com/trabajos20/empresa/empresa.shtml http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacionempresas.shtml http://simental_administracion.lacoctelera.net/post/2010/02/12/antecedenteshist-ricos-la-administraci-n
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