TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
Dra. Lourdes Fortín de Alvarenga
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro (empresas) o en aquellas que no.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS MÁS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES
En las tareas
Administración Científica
Racionalización del trabajo en el nivel operacional.
En la estructura
Teoría Clásica
Organización formal. Principios generales de la administración. Funciones del administrador. Organización formal burocrática. Racionalidad organizacional.
Teoría Neoclásica Teoría de la Burocracia Teoría Estructuralista
Enfoque múltiple: Organización formal e informal. Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS MÁS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES
En las personas
Teoría de las relaciones humanas
Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.
Teoría del comportamiento organizacional
Estilos de administración. Teoría de las decisiones. Integración de los objetivos organizacionales e individuales.
Teoría del desarrollo organizacional
Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS MÁS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES
En el ambiente
En la tecnología
Teoría estructuralista Teoría neoestructuralista
Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto.
Teoría situacional
Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto.
Teoría situacional o contingencial
Administración de la tecnología (imperativo tecnológico) Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PRINCIPALES TEORÍAS QUE INFLUYERON EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ACTUAL
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CINCO VARIABLES BÁSICAS DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Ambient e
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TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
La Administración es imprescindible para: La existencia La supervivencia, y El éxito en las organizaciones
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DESAFÍOS PARA LA ADMINISTRACIÓN Crecimiento de las organizaciones. Competencia más asegurada. Sofisticación de la tecnología. Tasas elevadas de inflación. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios. Protagonismo mayor de las organizaciones.
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EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR MODERNO Profesional con formación amplia y variada. Conocimientos en disciplinas heterogéneas: matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etc. Precisa tratar con personas que ejecutan tareas y que están por arriba, a la par o por debajo de él. Estar atento a eventos pasados, presentes y futuros. Debe tratar con eventos internos y externos. Debe ser visionario (identificado con los objetivos). Agente de cambio y transformador. Agente educador.
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HABILIDADES NECESARIAS EN LOS DIVERSOS NIVELES ORGANIZACIONALES
Conceptual
Ejecutivo
Administrativo
Humana
Supervisión
Operativo
Técnica Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ROLES INTERPERSONALES Representante Líder Enlance
ROLES INFORMATIVOS Monitor Difusor Portavoz
ROLES INFORMATIVOS Emprendedor Manejador de Problemas Asignador de Recursos Negociador
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ELEMENTOS DE LA DEFINICIÓN 1.
2. 3. 4. 5.
Los administradores ejercen funciones de planeación, organización, integración de personal, direccióny control. La administración se aplica a todo tipo de organización. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. La intención de todo administrador es la misma: generar un superávit. La administración persigue la productividad, Dra. Lourdeslo F. de Alvarenga
EFICIENCIA Y EFICACIA EN ADMINISTRACIÓN Eficiencia (Medios)
Eficacia (Fines)
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LA ORGANIZACIÓN CAMBIANTE
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
LA SOBREVIVENCIA DE LAS ORGANIZACIONES DEPENDE DEL CAMBIO
1. Cambios en el conocimiento 2. Cambios de actitud 3. Cambios personales de comportamiento 4. Cambios de conducta grupales u organizacionales. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TIEMPO Y DIFICULTAD DE REALIZAR DIVERSOS CAMBIOS (Alta)
Conducta Grupal
Conducta Personal Actitudes Conocimientos (Baja)
(Corto)
(Tiempo) Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES EFICACES 1. Se concentran en la calidad y en la satisfacción del cliente. 2. Responden con rapidez a los cambios en el medio. 3. Innovan. 4. Pueden elaborar y ejecutar las estrategias apropiadas. 5. Poseen una mentalidad global. 6. Están dispuestas a “conectarse en red”, con asociados estratégicos. 7. Pueden enfrentar los cambios en la administración. 8. Están comprometidos con el aprendizaje. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN 1.
2.
3.
4.
5. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TENDENCIAS QUE TRASTORNAN EL PANORAMA DE LA ADMINISTRACIÓN 1. El ritmo de cambio acelerado. 2. El campo de la administración abarca todo el mundo. 3. La diseminación de la información ha explotado. 4. Surgimiento de un nuevo orden mundial. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN Bennis dijo: Los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, que imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no están en condiciones de atender. El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejos e internacionales. Las actividades actuales, que exigen personas con competencias diversas y altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinación y principalmente de los cambios acelerados. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ALTA GERENCIA
NIV E
LE
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DM
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NIVELES ADMINISTRATIVOS
GERENTES INTERMEDIOS GERENTES DE PRIMERA LINEA (supervisores)
EMPLEADOS Y OBREROS Dra. Lourdes F. de Alvarenga
HABILIDADES SELECCIONADAS DE LOS GERENTES EFICACES Administración de Conflictos
Establecimiento de metas
Resolución de Problemas
GERENTES EFICACES Trabajar bien en grupos
Administración de tiempo Comunicación Verbal
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FUNCIONES DE LOS GERENTES 1. Trabajan con otras personas y por medio de ellas. 2. Son responsables. 3. Establecen un equilibrio entre las diversas metas y fijan prioridades. 4. Son mediadores. 5. Son políticos. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PAPELES DEL GERENTE
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COMPARACIÓN DE ADMINISTRADORES TRADICIONALES Y EMPRENDEDORES Tradicionales
Emprendedores
MOTIVACION PRINCIPAL Promoción y otras Independencia, recompensas corporativas oportunidad para crear, tradicionales, tales como utilidad financiera. oficina propia, etc. ORIENTACION DEL TIEMPO
Logro de metas a corto plazo
Logro en cuanto al crecimiento de 5 - 10 años.
ACTIVIDAD
Delegación y supervisión
Participación directa
PROPENSION AL RIESGOBaja
Moderada
PUNTO DE VISTA SOBRE Evitarlos FALLAS Y ERRORES
Aceptación
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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Antecedentes Históricos
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PRIMERA MITAD DE ESTE SIGLO GRANDES CONTRIBUCIONES AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
PENSAMIENTO 1. Admon. Científica
CONTRIBUYENTE a) Frederick Taylor
b) Frank y Lillian Gilbreth
c) Morris Cooke
CONTRIBUCIÓN Estudio de tiempos y movimientos de la productividad del personal operativo. Contribuciones en el campo de la construcción análisis de tiempo y movimientos corporales y manuales innecesarios. Contribuciones en las organ. Educativas y del gobierno.
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PENSAMIENTO 2. Administración General
CONTRIBUYENTE a) HenriFayol
b) Max Weber
CONTRIBUCIÓN • Describio las funciones administrativas. • Se orientó más al trabajo administrativo que al operativo. • Creador de los principios universales de la organización Padre de la burocracia, división del trabajo, jerarquía definida, reglas detalladas, relaciones impersonales, poca flexibildad. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE HENRY FAYOL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
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ENFOQUE SOCIOLÓGICO
• Max Weber • Wilfredo Pareto • Emile Durkheim
“UN SISTEMA SOCIAL CON NUMEROSOS SUBSISTEMAS” Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PENSAMIENTO 3.
Enfoques
CONTRIBUYENTE 3.1 Enfoque Conductual a)
Hugo Munsterberg
b)
Mary Parker Follet
c) Chester Barnard d)
Estudios de Hawthorne (Elton Mayo)
CONTRIBUCIÓN Analiza la org. a través del comportamiento humano. Padre de la Psicología industrial, técnicas de motivación de aprendizaje desarrollo de métodos de entrenamiento , selección de personal, etc. - Las org. deben verse a la luz del comportamiento grupal más que individual. Basada en la teoría de la burocracia de Weber más flexible y personal. R elación entre el ambiente físico y la productividad. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PRIMEROS PARTIDARIOS ROBERT OWEN Reformador Máquinas Vitales Atención al Elemento Humano/mayor importancia Combino los aspectos humanos y de producción en la administración.
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MARY PARKER FOLLET v LA MADRE DE LA ADMINISTRACION v LA MEJOR MANERA DE RESOLVER CONFLICTOS: LA INTEGRACIÓN v 4 PRINCIPIOS
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MARY PARKER FOLLET
1. Coordinación por contacto directo entre la gente involucrada y la responsable. 2. Coordinación en los primeros pasos. 3. Coordinación como relación reciproca de todos los aspectos de la situación. 4. Coordinación como proceso continuo. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
MARY PARKER FOLLET • • • • • • •
Las organizaciones planas (Autoridad Horizontal) Trabajo en equipo. Gerencia participativa Que ambas partes trataran los conflictos como un problem que debía ser resuelto conjuntamente. Los líderes son necesarios, pero no como dictadores. El liderazgo proviene dela habilidad y no de la posición en jerarquía. “La autoridad debe proceder del conocimiento y de la experiencia, los únicos pilares a los que se les debe obed Dra. Lourdes F. de no importa si ellos se encuentran en las capas superiores Alvarenga
HUGO MUNSTERBERG
PADRE DE LA SICOLOGIA INDUSTRIAL APORTACIONES - LA COORDINACIÓN SOCIAL - RELACIONES EMPLEADO/EMPLEADOR - CONFIANZA ENTRE LAS PARTES Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CHESTER BARNARD ANALISIS LOGICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZADA. LAS FUNCIONES DEL EJECUTIVO. APLICO CONCEPTOS SOCIOLOGICOS A LA ADMINISTRACION.
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TEORIA Z IMPERATIVO CULTURAL
DECISION GERENCIAL FILOSOFIA CORPORATIVA QUE CREA UN CLAN INDUSTRIAL INCENTIVOS EMPLEO A LARGO PLAZO JERARQUIAS FIJAS ETC.
IMPERATIVO CULTURAL
INTIMIDAD PARTICIPACION COORPORACION PROXIMIDAD
CONFIANZA
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS Y SENTIDO DE AUTONOMIA AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TEORIA Z EMPLEO PARA TODA LA VIDA EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN LENTAS TRAYECTORIAS DE CARRERAS NO ESPECIALIZADAS MECANISMOS DE CONTROL IMPLÍCITO DECISIÓN COLECTIVA RESPONSABILIDAD COLECTIVA
INTERÉS HOLISTICO
Incluso las personas no muy competentes tienen cierta seguridad en la vida. Por ejemplo, los graduados de la universidad entran en grupos algunas grandes compañías y progresan con lentitud. A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la que se les asciende, de modo que adquieren experiencia en diversas funciones. No muchos objetivos y reglas explícitos porque la cultura común proporciona las reglas básicas. Se discute y comparte mucha información. Hay que centrarse en el grupo en el equipo no en los individuos. Mayor aceptación de la persona integral, no solo de una destreza técnica en la org. algunas compañías organizan matrimonios. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PENSAMIENTO
CONTRIBUYENTE
3.2 Enfoque cuantitativo
3.3 Enfoques de procesos 3.4 Enfoques de sistemas 3.5 Enfoques de contingencia o situación 4. Otros
Douglas Mc.Gregor Argirys Rensis Liker t
CONTRIBUCIÓN Modelos matemáticos para optimizar recursos, ejemplo modelos de optimización, modelos de información, programación lineal ruta crítica, etc. Continuación del estudio fayol . Todas las variables internas y externas que afectan a la org. como un todo. No considera a la org. como un ente estático sino sujeto al cambio Todos eran humanistas, entre más se estimule al personal mejor desempeño tendrá. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO AMBIENTE
SISTEMA INSUMOS Materias Primas Recursos Humanos Capital Tecnología Información
TRANSFORMACIÓN Actividades de trabajo de los empleados. Actividades de Administración. Tecnología y métodos de operación
PRODUCTOS Productos y servicios Resultados financieros Resultados humanos
Retroalimentación AMBIENTE Dra. Lourdes F. de Alvarenga
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
LIMITANTES DE LOS GERENTES Se considera limitantes de los gerentes para la toma de decisiones: a) Cultura organizacional b) Medio ambiente a) Percepción relativamente uniforme mantenida por la organización, es un concepto descriptivo y tiene características comunes y estables que permiten distinguir una organización de otra. b) Instituciones o fuerzas externas a la organización que Dra. Lourdes F. de Alvarenga afectan a su desempeño
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CULTURA
La cultura se define como los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CULTURA ... aclara la naturaleza y el poder de la cultura en su definición. En la actualidad, la cultura se puede definir como:
“Un patrón de hipótesis básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado a medida que aprende a enfrentarse a sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Y, que ha funcionado lo bastante bien para que se considere válido y por consiguiente se debe enseñar a los Lourdes F. de nuevos miembros de la organización como Dra. la forma Alvarenga
CULTURA ORGANIZACIONAL Al hablar de cultura organización debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. La Cultura Organizacional designa un sistema de significado común entre los miembros que distingue a una organización de otras. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
FUNCIONES DE LA CULTURA La cultura cumple varias funciones dentro de una organización. 1. Define los límites organizacionales; 2.Transmite un sentido de identidad a sus miembros; 3.Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo; 4.Incrementa la estabilidad del sistema Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CULTURA ORGANIZACIONAL que ayuda a mantener unida la organización al proporcionar las normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados, esto es, controla, guía y modela las actitudes y el comportamiento. cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorece el progreso de la organización. se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza Lourdes F. de y se comparten ampliamente. Cuantos más Dra. sean los Alvarenga
CULTURA ORGANIZACIONAL ... Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. La fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores: Estabilidad de los miembros de la organización. Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo Dra. Lourdesdel F. de Tipos de mecanismos de aprendizaje Alvarenga
LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN RESULTA DE LA INTEGRACIÓN ENTRE: Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
Lo que los primeros integrantes, a quienes los
fundadores
contrataron,
aprenden
después con su propia experiencia. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CULTURA ORGANIZACIONAL CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS DE LA CULTURA
Relatos Rituales Símbolos materiales Lenguaje
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Diagnosticar y reconocer de la cultura prevaleciente. Reafirmar o cambiar los valores y demás elementos de la cultura actual. Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. Crear nuevas historias, símbolos y rituales Dra. Lourdes F. de compatibles con los nuevos valores. Alvarenga
COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretenden implantar. Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los nuevos valores. Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir. Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación de los Dra. Lourdes F. de trabajadores y la creación de una atmósfera con Alvarenga
SEGÚN SHEIN, LA FORTALEZA O DEBILIDAD DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEPENDE DE VARIOS FACTORES
Estabilidad
de
los
miembros
de
la
organización. Homogeneidad del equipo directo Tiempo en que el equipo fundador ha trabajado en conjunto. Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CARACTERISTICAS DE UNA CULTURA MEDIOCRE 1. Viva yo 2. El jefe lo sabe todo 3. Comunicación en secreto 4. Información en los niveles altos únicamente 5. Se concentra en el trabajo individual.
6. El triunfo lo es todo, ninguna tolerancia al riesgo. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
LOS SEIS VALORES PARA UNA CULTURA DE CALIDAD 1. Estamos juntos. 2. No se permite ni subalternos ni superiores. 3. La comunicación abierta y honesta es vital. 4. Todos tienen oportunidad a usar información importante. 5. Enfocarse en los procesos. 6. No existen éxitos o fracasos, solo experiencias de aprendizaje.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
VALORES (E. SCHEIN) “Son supuestos y creencias que el grupo genera como respuestas permanentes ante los problemas que el grupo tiene que afrontar para poder sobrevivir con el entorno exterior y para resolver sus problemas de regulación, control y comportamientos internos”. “Pueden considerarse como un hecho Dra. Lourdes F. de porque resuelven esos problemas deAlvarenga forma
LOS TRES TIPOS DE VALORES
Valores expresados (otros autores los denominan valores explícitos), que se dividen en formales e informales. Valores aparentes (o valores implícitos, según otros autores. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
EL AMBIENTE
Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimiento de una organización.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
EL AMBIENTE: TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente General Ambiente Específico
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
EL AMBIENTE
Grado de cambio y complejidad en el ambiente de una organización.
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EL AMBIENTE
• Grado de Cambio • Grado de Complejidad
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EL AMBIENTE
Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, se dice que dicho ambiente es dinámico. Si el cambio es mínimo, se dice que el ambiente en cuestión es estable. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
EL AMBIENTE
Número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y grado de conocimiento que tiene una organización acerca de los componentes de su ambiente. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ENFOQUE CLASICO DE LA TOMA DE DECISIONES A LA LUZ DE DOS TEORIAS
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
IDENTIFICACION DE PROBLEMA
SELECCION
SOLUCION DE PROBLEMAS Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PERSPECTIVAS REFERENTES A LA FORMA COMO SE TOMAN LAS DECISIONES
Racionalidad Racionalidad limitada Intuición
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TOMA DE DECISIONES RACIONAL
Un tomador de decisiones racional seria totalmente objetivo y lógico.
El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles.
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TOMA DE DECISIONES RACIONAL
Por último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera consistente a
seleccionar la alternativa que maximiza la
probabilidad de lograr ese objetivo.
Estas suposiciones aplican para cualquier decisión personal o gerencial. Sin embargo, en el caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar una suposición adicional: las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organización. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
SUPOSICIONES DE LA RACIONALIDAD
♦ El problema ♦ Se intenta ♦ Todas las ♦ Se sabe con ♦ Las ♦ No existen ♦ La elección es claro y sin alcanzar una alternativas y claridad cuáles preferencias restricciones de final ambigüedasola meta, bien consecuencias son son las son constantes tiempo o costo. maximizará los des definida. conocidas. preferencias. y estables. beneficios.
Conduce a
TOMA DE DECISIONES RACIONAL
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RACIONALIDAD LIMITADA El concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar información. Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son “lo suficientemente buenas”. Son racionales dentro Dra. Lourdes F. de de los límites (costos) de su capacidad de Alvarenga
TOMA DE DECISIONES INTUITIVA La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los investigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva han identificado cinco aspectos diferentes de intuición, las
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TOMA DE DECISIONES INTUITIVA La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser información limitada gracias a la experiencia anterior. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TOMA DE DECISIONES INTUITIVA Los gerentes toman decisiones de acuerdo con sus experiencias anteriores
Los gerentes toman decisiones basándose en valores éticos o cultura
Los gerentes utilizan datos del subconsciente para ayudarse en la toma de decisiones
Los gerentes toman decisiones basándose en sus sensaciones o emociones
Los gerentes toman decisiones según sus habilidades, conocimiento y capacitación.
REQUISITOS DE INFORMACIÓN CON EL NIVEL ADMINISTRATIVO Características de la Información
Alta gerente
Gerencia de nivel medio
Gerencia de nivel bajo Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TIPOS DE DECISIONES
Programadas No programadas
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
Característica
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Tipo de problema
Estructurado
No estructurado
Nivel gerencial
Niveles interiores
Niveles superiores
Frecuencia
Repetitiva, rutinaria
Nueva, inusual
Información
Fácilmente disponible
Ambigua o incompleta
Objetivos
Claros, específicos
Vagos
Marco de tiempo para la solución
Corto Relativamente
Largo
La solución depende de
Procedimientos, reglas, políticas
Juicio y creatividad
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONE
Certidumbre: La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONE
Riesgo: Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONE
Incertidumbre. ¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de los resultados y no puede incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición la llamamos incertidumbre.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONE Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el rendimiento máximo posible), y tino pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES Estilo De Pensamiento Lineal-No lineal El primero, el estilo de pensamiento lineal, se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta información a través de un pensamiento racional y lógico que guía sus decisiones y acciones. El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza por una preferencia por fuentes de información internas (sensaciones e intuición) y por procesar esta información con intuiciones
PERJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES Exceso de confianza Retrospectiva
Beneficios inmediatos
Egoísmo
Efecto ancla Errores y Perjuicios en la toma de decisiones
Representación
Percepción selectiva
Disponibilidad Contextualización
Confirmación
EL AMBIENTE: LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE l
o
S oc i a l
Proveedore La s Gobierno Organizació n Clientes Competidores
tic
Grupos de Presión
lí Po
Tecnológico
Económico
a b o l G
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CARACTERISTICAS DE UN PROBLEM Conciencia de la discrepancia. Presión para actuar
PROBLEMA
Recursos suficientes para
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES EXPERIENCIA
JUICIO
CREATIVIDAD
HABILIDADES CUANTITATIVA S
Los hechos, éxitos o fracasos pasados, conforman la base para la acción futura. La experiencia juega un papel importante en la toma de decisiones ya que conlleva el desarrollo de respuestas especificas demostradas por el habito, con pleno convencimiento, en unadesituación Es la habilidad para evaluar manera particular. inteligente. Incluye el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. El buen juicio se demuestra a través de la habilidad para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es determinante para establecer la necesidad de tomar una decisión, elegir criterios apropiados y evaluar alternativas. Es la habilidad para combinar o asociar ideas con el fin de lograr resultados útiles y nuevos. Puede ser utilizada para definir el problema, desarrollar alternativas, generar posibilidades e imaginar las consecuencias. Es la habilidad para emplear las técnicas presentadas en cursos de métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Estas técnicas ayudan al tomador de decisiones considerando de manera objetiva las alternativas; pero es importante recordar que las habilidades cuantitativas no pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma Dra. Lourdes F. dede decisiones. Alvarenga
GRADOS RELATIVOS EN LA TOMA DE DECISIONES Libertad para el subordinado en la toma de decisiones
Los subordinados deciden dentro de los limites fijados por el superior. El superior plantea el problema pide sugerencias a los subordinados, toma la decisión. El superior manifiesta la decisión pero tolera modificaciones de ella por sus subordinados. El superior da ideas respecto a la decisión que debe tomarse, invita a que se hagan preguntas, toma la decisión.
Libertad para el gerente superior en en la toma de decisiones.
El superior decide, luego convence a los subordinados de que es la decisión adecuada. El superior decide o informa a su subordinados cual es la decisión. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
QUIEN DEBERA TOMAR LAS DECISIONES a) Enfoque grupal b) Enfoque individual Información y conocimiento más completo Incrementa la aceptación de una solución. Incrementa la legitimidad
Toma mucho tiempo Presiones de aceptación Responsabilidad ambigua Dra. Lourdes F. de Alvarenga
AYUDAS PARA TOMAR DECISIONES
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ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS Y DE COSAS CO
OS
NS
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TR
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IS
OL
CI
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AS NT VE
N
CIO
RA
ZA
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GA
EG
INT
FIN
OR
DINAMICA
DIRECCION IO N
PLANEACION
NI ZA C
MECANICA
N
IO
CO
IS
EV
NT R
PR
G RE
S PRODUCCION Fuente: Agustín Reyes Ponce. Administración Teoría y Práctica Parte I. Edit. Limusa. Pag. 59
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PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN
“Las previsiones deben descansar en
hechos más bien que en opiniones subjetivas”.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PRINCIPIO DE LA PREVISION
“Las
previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no sólo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.” Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ETAPAS ESPECIFICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene hacer una síntesis de las Etapas, elementos y fases que lo forman:
• • • • • • • • • • • •
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PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEA CION
ORGANIZA CION
INTEGRACION
1. Unidad
1. Especializació A. DE PERSONAS n 2. Precisió ü Adecuación de n 2. Unidad de personas y mando funciones. 3. Flexibili dad 3. Equilibrio de ü Provisión de autoridad y elementos responsabilid administrativos ad ü Introducción 4. Equilibrio de dirección y control
adecuada B. DE COSAS ü Del carácter administrativo de la integración
DIRECCIÓN
COMUNICACION
1. Coordinación 1. Bilateral de intereses 2. Debe 2. Impersonalid revisarse ad del constantemando mente. 3. Vía jerárquica
CONTROL
1. De los estándares 2. Medial del control. 3. Excepción
3. Siempre es un medio
4. Resolución de conflictos 5. Aprovecham iento de conflictos
ü Del abastecimiento oportuno. ü De la instalación y mantenimiento ü De la delegación y control.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PLANEACION
Definición Es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos.
1. 2. 3. 4.
Da dirección Reduce el impacto del cambio Minimiza el desperdicio Fija los estándares para reducir elDra.control Lourdes F. de Alvarenga
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION Base o fundamento sobre lo que se apoya algo, causa primitiva o primera de una cosa.
1. De la precisión Los planes no deben regirse por afirmaciones vagas, sino con la mayor precisión posible, porque estos van a regir acciones concretas. 2. De la Flexibilidad Aún con precisión, se debe dejar margen a los cambios que puedan ocurrir después de la previsión. 3. De la unidad
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PARTES DE UN PLAN
Propósito o misiones Objetivos Estrategias Políticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PARTES DE UN PLAN
De una organización es un papel primordial en la sociedad, una finalidad definida en forma amplia que puede compartir con muchas otras organizaciones de su tipo.
De una organización es la razón misma de su existencia que la distingue de todas las demás.
Es un blanco que hay que alcanzar para que la organización cumpla sus metas Dra. Lourdes F. de Alvarenga
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al mínimo las falsas interpretaciones. Evitan inversión de horas de trabajo innecesarias. Ayudan a agilizar las operaciones de una organización.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PRINCIPIOS DE LOS OBJETIVOS a) Deben se definidos con claridad y de preferencia cuantificables. b) Realista c) Deben ser el resultado de la participación de los responsables de llevarlos a cabo. d) Todos los objetivos parciales deben apoyar a los generales. e) Adaptables. f) Los objetivos establecidos para cada miembro de la Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ESTRATEGIA
Es el programa que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su Misión. 1. 2. 3. 4.
Formuladas Consultadas Implícitas Impuestas externamente
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POLITICAS
Es una guía general del acción que se refiere al logro de las metas.
1. Son guías de acción que dirigen las actividades de la organización hacia metas prescritas 2. Las políticas limitan a menudo el comportamiento. 3. Ayudan a asegurar un comportamiento estable, consistente, uniforme y viable que es conveniente para la organización.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PROCEDIMIENTOS Y PROGRAMAS
Son métodos para manejar actividades futuras.
Comprende una serie relativamente amplia de actividades mostrando: 1. Los pasos que se requieren para alcanzar un objetivo. 2. La unidad organizacional o el individuos responsable de cada acción. Dra. Lourdes F. de 3. El orden y el tiempo de cada paso. Alvarenga
TIPOS DE PLANES A. PLANES ESTRATEGICOS
PROGRAMAS PLANES DE UN SOLO USO
B.
PROYECTOS PRESUPUESTOS
PLANES OPERACIONALES PLANES PERMANENTES
POLITICAS PROCEDIMIENTOS REGLAS
C. D. E. F.
PLANES DE CORTO PLAZO PLANES DE LARGO PLAZO PLANES ESPECIFICOS PLANES DIRECCIONALES
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PROYECTOS Y PRESUPUESTO
Son las partes más pequeñas y separadas de los programas.
Son estados de recursos financieros que se destinan a actividades específicas en un período dado. Son dispositivos para controlar las actividades de una organización.
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REGLAS
Son
declaraciones
una
acción
de
que
específica
se
debe o no se debe realizar en determinadas circunstancias.
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RAZONES DE PORQUÉ FRACASA LA PLANEACIÓN Falta de compromiso al planear Fallas en el desarrollo e implantación de estrategias importantes. Falta de objetivos claros y metas significativas. Dependencia excesiva en la experiencia. Falta de apoyo de la alta administración. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ORGANIZACION
A. Organización Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las
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ORGANIZACIÓN...
B. Estructura de la Organización B.1 Complejidad una organización es más compleja entre más grande se hace ya sea en cuanto a su estructura, niveles jerárquicos, departamentos, extensión geográfica y número de personas. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ORGANIZACIÓN... B.2 Formalización: Es el grado de reglas y procedimientos, políticas sobre las que descansa la organización. B.3 Centralización: Es el grado de concentración de la autoridad en los niveles superiores.
C. Diseño de la Organización Implica los cambios que son necesarios hacer en la estructura de la Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Especialización (División del trabajo) Unidad de mando
Equilibrio entre autoridad y responsabilidad Equilibrio entre dirección y control Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TIPOS DE ORGANIZACION
1.Formal 2.Informal 2.1 Camarillas 2.2 Amigos íntimos 2.3 Sub-camarillas Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
Funcional Por producto Por cliente Por proceso Geográfica
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SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Organización lineal Organización lineal staff
Son representaciones gráficas de una organización donde se muestran los puestos unidos por líneas que representan la autoridad y responsabilidad. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Verticales Horizontales Circulares Escalares Dra. Lourdes F. de Alvarenga
AUTORIDAD Y PODER
Es un derecho inherente a un puesto o posición para dar órdenes y esperar que se cumplan. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ELEMENTOS DEL MANDO
1. Determinar lo que se debe hacer (Directiva) 2. Establecer como se debe hacer (Administrativo) 3. Vigilar lo que se debe hacer, que se haga (Supervisar)
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TIPOS DE AUTORIDAD Formal
Línea funcional
Operativa
Técnica Personal Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ORIGENES DE LA AUTORIDAD Autoridad tradicional Autoridad por aceptación
Autoridad lineal Autoridad de personal - Personal de Apoyo - Personal especializado Autoridad funcional Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PODER Capacidad del individuo para influenciar en la toma de decisiones.
1. Poder coercitivo 2. Poder de recompensa 3. Poder legítimo 4. Poder de experto 5. Poder referente Dra. Lourdes F. de Alvarenga
DELEGACION Es asignar a otra persona autoridad y responsabilidad para llevar a cabo actividades especificas.
1. Asignación de deberes 2. Delegación de autoridad Asignación3. responsabilidad 4. Creación de confianza
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REGLAS DE DELEGACIÓN Debe fijarse los controles adecuados a cada grado de delegación. Delegarse con base en políticas. Evitar delegar por ensayo y error. A mayor delegación mayor comunicación. Capacitar al delegado. Delegarse tan pronto como el tramo
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DELEGACIÓN
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TECNICAS PARA REALIZAR LA DELEGACIÓN 1. Determinar el momento oportuno. 2. Informar 3. Cual es el verdadero objetivo que se quiere conseguir. Resultados 4.
que
sean
medibles
y
observables. 5. Plazos dentro de los cuales deben conseguir las metas y los objetivos.
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PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Ambiente
Ambiente
Planeación de los
Reclutamiento
Selección
recursos humanos Desarrollo de carrera
Ambiente
Identificación y selección de empleados competentes
Orientación
Capacitación
Empleado adaptado y competente con habilidades y conocimientos actualizados
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REDISEÑO DEL TRABAJO Son los cambios que se hacen en los puestos que los hacen más atractivos, interesantes y diversos. 1. Rotación de puestos Vertical (Ascensos, promociones). 2. Módulos de trabajo 3. Enriquecimiento del puesto 4. Enriquecimiento del trabajo Dra. Lourdes F. de Alvarenga
OPCIONES DE REDISEÑO DEL GRUP Grupos de trabajo integrados. Grupos autónomos de trabajos. Círculos de calidad.
1. Semana compactada. 2. Horario flexible
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DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
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Warren Bennis distingue los extremos de Administración y Liderazgo
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LAS DIEZ PRINCIPALES PREOCUPACIONES DEL LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIÓN
Fuente: Colaboración de Richard I. Lester, Doctor en Filosofía, Consejero de Educación del Colegio IRA. C. Ealcer para el desarrollo profesional, Maxwell AFB, Alabama. Enero, 1995
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TRES CAPACIDADES DEL LIDERAZGO Diagnosticar es una capacidad cognoscitiva o cerebral. Consiste en conocer cual es la situación actual y saber que puede hacer razonablemente con ella en el futuro.
Adaptar es una capacidad conductual. Se trata de adaptar su comportamiento y el de los otros recursos de modo que cierren la brocha entre la situación actual y lo que el trata de lograr.
Comunicar es una capacidad del método. Aun cuando el líder comprenda la situación e incluso sea capaz de modificar su conducta y la de los recursos para enfrentarla, necesita comunicarse con eficacia.
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LIDERAZGO
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CARACTERISTICAS DE UN LIDER
Inteligencia Dominancia Confianza en sí mismo Alto nivel de energía Conocimiento de la tarea
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VALORES DE UN LIDER
Confianza Visión Fe Pasión, vacuna contra la rutina. Sinceridad – decir siempre la verdad. Energía – fuente de alimentadora de la tenacidad. Positivista – ver los aspectos positivos de los errores. Receptivo y comunicador – diferenciar entre oír y escucha Estrategia – como actuar para llegar a la meta Flexible Emprendedor e innovador. Dra. Lourdes F. de Alvarenga Capaz de apreciar
ERRORES CONCEPTUALES
Es un carisma El líder nace Solo existen lideres en la cumbre Rara habilidad Influir sobre las personas. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TAREAS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DEL LIDERAZGO Revisar la misión Inventario
de
recursos
humanos,
determinando las fortalezas y debilidades de estos. Inventario de actividades. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar oportunidades. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
DIRECCIÓN Es la función ejecutiva de guiar, motivar, dirigir a los subordinados.
1. 2. 3. 4. 5.
Coordinación de intereses. Impersonalidad del mando Vía jerárquica Resolución de los conflictos. Aprovechamiento del conflicto. 5.1 Por dominación 5.2 Por compromiso o conciliación 5.3 Por integración o coordinación
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CARACTERISTICAS DEL SUPERVISO Gran seguridad y experiencia técnica. Comunicación en dos lenguajes. Manejar los conflictos del rol. Manejar la autoridad restringida y la creciente responsabilidad. Ser el representante de la administración en los niveles operativos.
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MOTIVACIÓN
Es la voluntad de hacer algo que está condicionado por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
MOTIVACIÓN...
1. Teoría de las tres necesidades 2. Teoría del establecimiento de metas 3. Teoría del reforzamiento 4. Teoría de la equidad 5. Teoría de las expectativas Dra. Lourdes F. de Alvarenga
MOTIVACIÓN...
1. Reconocer las diferencias individuales 2. Escoger la gente idónea para los puestos 3. Fijar metas 4. Las metas deben ser alcanzables 5. Individualizar los premios
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COMUNICACIÓN Es la transferencia, comprensión y comunicación de significados.
Fuente
Codifi cació n
Canal
Decodificación
Receptor
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METODOS DE COMUNICACIÓN 1. Método oral 2. Método escrito 3. No verbal 3.1
Lenguaje corporal
3.2
Entonaciones verbales
4. Métodos electrónicos
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COMUNICACIÓN...
a. b.
Formal Informal
a. Ascendente b. Descendente c. Horizontal
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COMUNICACIÓN...
Filtración Percepción selectiva Emociones Lenguaje Sobrecarga de información Señales no verbales Presiones de tiempo Dra. Lourdes F. de Alvarenga
MANEJO DEL CAMBIO DEL CONFLICTO Y DEL ESTRÉS a. Externas b. Internas
a. Incertidumbre b. Preocupación de una pérdida personal c. Creencia de que el cambo no corresponde a los intereses de la organización. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
OBSTACULOS AL CAMBIO Pasividad de los Altos Ejecutivos Los que piensan: - Todo marcha bien, no hay problemas. - Mi empresa es mucho mejor - La mejor manera de hacer las cosas: YO LAS CONOZCO Los que confían sólo en su experiencia Los que no escuchan opiniones Lo que buscan destacarse ellos Los que evaden responsabilidades
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TECNICAS PARA EL MANEJO DEL CAMBIO
F Gente F Estructura
F Tecnología Son diferencias percibidas resultantes de oposición o interferencia. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
FUENTES DE CONFLICTO
Ê
Incompatibilidad de metas.
Ê
Relaciones estructurales
Ê
Recursos escasos
Ê
Distorsiones en la comunidad.
Ê
Diferencias individuales. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TECNICAS DE SOLUCIÓN DEL CONFLICTO
á á á á
Solución del problema Metas súper ordinarias. Evasión Compromiso Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ESTRÉS
Es una condición dinámica en la que el individuo confronta una oportunidad, limitante o demanda relacionada con lo que desea y cuyo resultado es percibido como incierto e importante. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
ESTRÉS ...
Factores organizacionales Factores personales
Síntomas del Estrés Fisiológicos Psicológicos Comportamiento Dra. Lourdes F. de Alvarenga
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EL ESLABON PLANIFICACION - CONTROL Metas Objetivos Estrategias Planes Estándares Estructura Administración de recursos humanos
Mediciones Comparaciones Acciones Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento
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DEFINICIÓN DE CONTROL
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
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PRINCIPIOS DEL CONTROL
Control solo se establece si su beneficio es superior que su costo.
El control es más efectivo cuando se concentra Lourdes F. de en los casos que no se logró lo planeado.Dra. Alvarenga
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ
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REGLAS DE CONTROL Hay que escoger los medios de control que puedan considerarse como estratégicos. Los sistemas de control deben reflejar en todo lo posible la estructura de la organización. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. Los controles deben ser claros para todos aquellos que de alguna manera los usarán. Los controles deben llegar lo más concentrado que sea Dra. Lourdes F. de Alvarenga
posible a los altos niveles administrativos, que los han de
TIPOS DE CONTROL
Control preventivo o anterior a la acción
Preveé los problemas
Control concurrente
Control correctivo o posterior a la acción
Corrige los problemas cuando se presentan.
Corrige los problemas cuando ya han ocurrido. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
DEFINICIÓN DEL RANGO DE VARIACIÓN ACEPTABLE Límite superior aceptable Rango de variación aceptable
Estándar
Límite inferior aceptable t
t+1
t+2
t+3
t+4
t+5 Dra. Lourdes F. de Alvarenga
EL PROCESO DE CONTROL
Organizacionales Divisionales Departamentales Individuales Dra. Lourdes F. de Alvarenga