W1LLIAM OUCH
T EORÍ A Z CÓMO PUEDEN LAS EMPRESAS HACER hRENT; AL DESAFÍO JAPO"
EDICIONES ORBIS,
,
Título original: T H E O R Y 7, HO W AMERICA N BUSINESS CAN MEE T TH E JAPANES E CHALLENG E Traducción de Cristina Cortés y Patricia Arguelles Revisión de esta edición: Víctor Pon Sarradel!
RECONOCIMIENTOS
® 1982 por rundo Educativo luid-americano S.A. <° Por la presente edición, Edición es O ibis, S.A. ISBN: 8-1-7530-564 4 [ ) I - B : 15162-1984 t.f>mpuCMO, impreso y encuadernado por í f , n l « r industria gráfica s.a. Harcelona bant Vicínv JeU Horts "iiwd ¡fi Spain
Provcnza, >«8
Un 1 9 7 3 , cuando empece a estudiar las prácticas directivas de las compañías japonesas, me enfrasqué en una serie de análisis tan minu• ciosos que no despertaron mayo r interés. Las bases principales de mis estudios provenían de ia Comisión Nacional de Productividad, orga• nism o ya desaparecido. A medida que avanzaba en mi investigación, ei tema de la calidad y productividad japonesas estaba cada vez más a la orden del día y, a menudo , me llamaban las compañía s norteameri• canas para que compartiera con ellas los resultados de mi investiga• ción . A través de las discusiones que sostuve co n mucho s de los directivos, empecé a entender más cabalmente qué cambio s podrían realizarse en dichas empresas tornando co m o modelo, pero nunca parodiando, el éxit o japones. La investigación inicial la Heve a cabo en colaboració n con Richard Paséale. I laber llegado a comprende r el mecanism o de la compañía japonesa, se lo deb o a muchos ejecutivos que me dedicaron parte de su tiempo , pero entre todo s ellos quier o mencionar a dos cuya importancia fue decisiva: Akio Morita , cofundador de Sony Corporation y amigo mío desde much o tiempo atrás, me hizo partícipe de sus vastos conocimiento s co m o hombr e de negocios; en una palabra, me trasmitió todos los secretos que empleaba para dirigir a su compañía; y Joji Arai, dei Centr o de Productividad japo • nés en Washington, D.C. , fue de gran ayuda en el plan de entrevistas que sostuve en el japón. Para ese entonces , ya había ido yo más allá de! simple hech o de estudiar a las empresas japonesas, y empezaba a preguntarme lo mis• mo que todos los demás: ¿es posible que los método s de dirección de empresas japoneses se empleen con éxito en los Estados Unidos? I-'-i 7
mayor parte de los hombres de empresa dudaban que así fuera, y casi todos los estudiosos estaban seguros, y muchos todavía lo están, de que llevar esto a la práctica era una utopía. Para un especialista en la cultura y sociedad japonesas, las diferencias entre el Japó n y los Estados Unidos son ran profundas que les parece im[wsiblc que pueda adoptarse entre ellos esa organización social. Sin embargo, para un hombre que estudia la organización de las empresas, la similitud fundamental de las activida• des que se presenta entre las compañías japonesas y las norteamericanas sugiere que es muy posible trasferir algunas de las características esencia•
l i les de los negocios japoneses. Así pues, el objetivo era deslindar los principios propios de la cultura de los que podían aplicarse umversalmen•
F i n
Picrso n quien, co n gran habilidad, arregló, t e a u n a o r g a n i z a c i ó n e c o n ó m i c a . Fu e aquí donde me enfrente a la mayor dificultad al tratar de sustentar m i tesis. E l director d e Alco a Foundation, Charles Gris wold , fue la única persona que vio alentadoras promesas en mi inves • tigación y que me apoyó económicamente . En parte, esto se lo deb o a Arjay Miller, decan o de la Escuela de Administración de Empresa s p,ara Graduados de la Universidad de Stanford, donde yo formaba parte del profesorado. El decano Miller entendió y apoyó mis esfuer• zos co n una constancia tal que jamás podre recompensarle la ayuda
corrigi ó y preparó el text o final para su publicación. Pero , sobr e todo, este libro reconoc e que las acerías o las compa •
ñías que se dedican a la venta de pantalones lejanos de mod a , al igual que lo s hospitales y las oficinas de correo s burocráticas, son entes sociales. Po r lo tanto, este libro versa sobr e l a confianza , i a delicadez a y l a intimidad . Sin ellas, ningún ser human o puede tener éxito. Alien I lackett, mi primer pastor, me enseñ ó lo que era la rnnfianza al permitir .qu e cada individuo de su congregación,s e desa• rrollar a co m o tal, porqu e tení a f e e n éJ- De mi madre, de mi hermana y mu y especialmente de mi padre aprendí la virtud de ja deljc,adgzji, de la sutilidad , puest o q ue s ie mp r £j Bc ^ u iaro n, jjjjLÍ tüpon érs e rn£ .Y
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Puesto que emprendí un estudio sistemático de las compañía s tipo
m e
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únic a form a p osible de que Z con objeto de probar la tesis de que el enfoque japonés podría encontra r cabida entr e algunas compañías norteamericanas, sostuve conversacione s con muchos hombre s d e negocios . Un o d e los que más me ayudaron fue Joh n Doy le, de I fculettPackard, quien siempre se mosteaba cscépiico ante las soluciones sencillas y trataba de entender la naturaleza interior, de suyo profunda, de la organización y de su administración. Mcl l.an c y su herman o Bill , de Lañe Publishing Company, me permitieron perfeccionar mis técnica s de investigación al poner en práctica mis teorías co n el personal de Sunset Magazine and Books , una filial suya, de tal mod o que pudiese observar una empresa que, según me parecía, se asemejaba a la tipo 7., y determinar si podía evaluar sus características claves. En este libro no aparecen las estadísticas ni las evaluaciones, pero la teoría esencial aportada po r es c trabajo de investigación resulta del tod o válida, en mi opinión. En ese momento , cj desafío japonés se encontrab a en plen o auge v los norteamericanos deseaban saber cuál iba a
perdure n y aja• res , tale s c o m o l a confianz a y | a prudencia , e s a travé s d e u n estreche cnnracln . Est e libro analiza la utilidad de aplicar un enfoque de dirección ck
empresas japonés al ámbito norteamericano , ha influencia que hí recibido de la práctica de los negocio s provien e de muchas fuentes Conoc í los retos personales, las presiones y los placeres de la vid: empresarial a través de una larga y muy especial amistad co n Charle: W. Joiner , J r . , quien era, a la sazón, un o de los ejecutivos de ChrysIei Corporation. De Jame s Farlc y y de sus socios en Booz , Alten a;u Hamilton , la firma de consultores de empresas más importante en lo: Estado s Unidos , aprendí c ó m o estructurar grandes organizaciones; i de Olive r Williamson, un economist a cuyas ideas están revolucionan do los enfoques sobr e diseño de las organizaciones también tom< valiosos conceptos . La investigación que realicé supuso ciemo s di entrevistas y miles de horas dedicadas a recopilar cuestionarios y ser la respuesta de lo's Estado s Unidos. Docena
s de editores, literalmente, me pidieron que escribiera un libro al respecto. No obstante, en mi opinión, todo s ellos deseaban un text o universitario, o bien una publicación en forma de revista elaborada a la ligera. En consecuencia, ninguna de las dos alternativas me entusiasmaba y, por ello', no e mpecé' a escribir este
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a n A g
Rockwel l International y Hli Lilly el permiso para reproducir los enunciados de su filosofía corporativa. Est a actitud abierta y de franca cooperació n nos beneficiará a todos. Fl último esfuerzo, el fie reunir todas las ideas y plasmarlas en pape), empezó después de haber llegado a U.C.L.A . El decano Clay La For c é ha hech o posible que se desarrolle allí una atmósfera de creatividad y apoyo que se convirti ó en una fuerza motriz que siempre m e impulsó. Mis colegas y alumnos m e ayudaron a'aclara r mis co n • cepto s y a ver nuevas perspectivas. A todos ellos, vaya mi más sincero agradecimiento. Sin embargo , quiero expresar las más sentidas gracias a mi esposa Carol y a nuestros hijos Sarah, Jennife r y Andrew . Ello s fueron la razón fundamental que me respaldaba y me comprometí a a no defraudarlos. Si no me hubiesen alentado com o lo hicieron, me habría sido imposible dar feliz términ o a las etapas que, paulatinamen• te, fueron conformand o esta obra . Wí LLI A M G . OUCH I Santa Mónica , California
PRIMERA PAR T E
L O QU E S E PUED E APRENDE R DE L JAPÓN
i
INTRODUCCIÓ N
POR QU É E S NECESARIO APRENDE R
No hace much o tiempo, organicé .una comid a con dos de mis alumnos del doctorad o y el vicepresidente de una de las firmas más grandes y prestigiosas de los Estado s Unidos: una compañía que aparece con regularidad en las lisias que incluyen a las "diez empresas mejor dirigidas". La comida brindó, a estos futuros maestros, la opor • tunidad de formular a nuestro invitado una serie de preguntas aprove• chand o la perspectiva única que su posición y experiencia le habían conferido. Tra s una larga discusión que abarcó mucho s ternas diferen• tes, los estudiantes resumieron sus intereses en una sola pregunta: "¿Cuál es, en su opinión, el problem a fundamental que tendrán cjue enfrentar las compañías norteamericanas en la próxim a década?" Res• pondió: "E l problema más serio no será la te-cnoloi/ia ni la inversión a i tampo c o las disposiciones gubernamentales ni h inflación l a .cues• tió n clav e será l a form a co m o respondamo s ant e u n hecho : los iapone s_cs sabe n dirigi r mejo r qu e los norteamericanos . " Un ejemplo: Un equipo de ingenieros y directivos de la División Duick de la General Motor s Corp. visitaron recientement e a su distri• buidor en Toki o , quien se encarga de importar automóviles Buick y de venderlos a los japoneses. Com o el negoci o parecía ser un enorme taller de reparaciones, le preguntaron corn o había hecho para instalar una empresa de servicio de tales dimensiones. El explicó , con cierta confusión, que lo que estaban viendo no era, de ningún modo , un 13 .
taller de reparaciones, sino una planta de reensamblaje donde los automóviles recién entregados se desmantelaban y reconstruían de acuerdo co n las normas japonesas. Si bien existen muchos japoneses que admiran los coche s norteamericanos , no s explicó , nunc a acepta• rían !a baja calidad co n que so n ensamblados. Historias como éstas abundan. Sabemo s que la productividad en el Japó n se ha incrementado un 4 0 0 2 sobr e la tasa correspondiente a los Estado s Unidos durante lo s años de posguerra. Y lo que es más , somo s conscientes de que la productividad en los Estado s Unidos está mejorando en la actualidad a un ritm o más lento qu e el de cualquier nación europea, incluyendo el tan vilipendiado Rein o Unido. Aun cuand o so n muchas las personas que se han maravillado ante el éxit o logrado por los japoneses, la mayoría ha llegado a la conclusió n de qu e el Japó n es un país del cual Norteamérica no puede aprender gran cosa. Consideran que las técnicas japonesas simplemente no se pueden aplicar a la situación norteamericana. Per o la historia norteamericana tiene un desenlace diferente. I-os ingenieros y gerentes de la Buic k no supusieron que lo qvie tan bue n resultado diera en el Japón , también podía funcionar en Flint, Michi • gan; así pues, emprendieron la tarea de inventar su propia versión del model o japonés. Tomar o n la Planta de Ensamblaje Buick, cuyos niveles de eficienci a v calida d habían descendido notablement e dentr o de la corporación, y, con la cooperació n de los trabajadores y su sindicato, «diseñaro n la organización de la planta, de ral mod o que sus nuevas técnicas de dirección se parecieran a las japonesas. En un lapso de do s años, la planta mencionad a habí a ascendido hasta ocupar el prime r lugar, entre todas las ensambladuras de la General Motors , en calidad y eficiencia. Las ideas, que dieron nueva forma a la proble• mática planta de la-General Motors , constituyen los fundamentos de l o qu e y o Hamo e l enfoqu e d e l a Teorí a Z . sobr e direcció n d e empre • sas Sencillamente , sugier e qu e l a clav e d e un a mayo r productivida d exnl en implicar 2 los trabajadore s en e l proc^sp . Com o país, los Estado s Unidos ha n desarrollad o un a noci ó n del Valor qu e tien e la tecnologí a y su enfoque científico, prrn se. fra QJyJdadfl dfl yalor que pospp c\ <¡cr hiirnaqp E l gobiern o destina cientos de millones de dólares a ia investigación de nuevas técnica s en los campos de la ingeniería eléctrica, de la física y de la astronomía; y apoya el desarrollo de complejas ideas económicas . Si n embargo , casi no se asignan fondos que ayuden a comprende r mejor có m o se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo; y est o es, precisamen• te, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses. El problem a de la productividad en los Estado s Unido s no se resolverá ni a través de políticas monetarias ni mediant e inversiones má¡¡ cuantiosas en
programa s de investigación y desarrollo. La solución llegara" aprendamos a dirigir a las personas de tal maner a que puedan juntas má s eficazmente. I-a Teorí a Z ofrece algunos modo s de Lo s trabajadores norteamericanos s e esfuerzan tanto co m o los
cuand o trabajar hacerlo. japone•
ses. Lo s directivos en los Estado s Unido s desean obtene r un buen 1 rendimient o al igual que sus colegas en el Japón . E l incremen t o e n l a productivida d n o provendrá " d e u n mayQr_.gmpen o e n e l trabajo. La mayorí a de los empleados ponen tod o lo que está de su parte, y mucho s se empeñan, quizá demasiado, por tratar de mejorar su posi• ció n dentr o de la empresa. Laj ^roducjjáda d . considero , es un proble• m a d e organizació n socia l o , e n término s d e negocios , dj^ rgamz aci ó n de l a direcció n d e l a em presa. La productivida d e s u n problem a qu e pued e resolvers e c o ordinand o Los Cs£uc¿Zfl£ indivirlualgsdg un a man e • r a provecho s a y motivan d o a lo s empleado s a hacer l o a trav e s ó l e un a actitud d e cooperaci ó n contin u a e n todo s lo s nive les. L a prime r a lecci ó n d e l a Teor í a Z e s l a confianza . P o r muy extrañ o que parezca, la productivida d y i a con fian^a_v.an--de.Ja..^mano. Para comprende r esta aseveración, observemo s el desarrollo de la econo • mí a británica durante este siglo. E s upa historia d e desconfianza mu • tua entr e sindicatos, gobiern o y directivos , desconfianza que ha parali• zado la economí a y ha reducido, en forma alarmante, el nivel de vida de los ingleses. Kar l Marx previo esta actitud recelosa y la interpretó co m o el product o inevitable del capitalismo y co m o la fuerza que, en su opinión , precipitaría el fracaso definitivo del capitalismo. No obstante, capitalismo y confianza no tienen por qué ser mutua• ment e excluyentes. Thom a s Lifson, un joven académico de la Escuela de Direcció n de Empresa s de Harvard, ha estudiado detalladamente a ciertas empresas comerciale s japonesas, tales co m o Mitsui, Mitsubishi y Sumitomo , qu e poseen oficinas en tod o el mund o y que tradicionalment c han operado com o la fuerza de ventas de las mercancías japo• nesas. Sin lugar a dudas, estas compañías han desempeñado un papel decisivo en el éxit o alcanzado por las estrategias de exportación de la industria japonesa. Tiene n la capacidad de penetrar, co n gran celeri• dad, nuevos mercados, de cerrar negocios donde ninguna empresa norteamerican a ha sido capaz de hacerl o y de coordina r operaciones a nivel mundial. D e acuerdo co n Lifson, la característic a r^pnrja] d e la empresa comercia l es un sistema de direcció n qu e p r o p ' ™ jjfl sentí; mient o de confian?a entre cLpCISQaa] ^ la compañía . L o s empleados japoneses, al igual que los norteamericanos , buscan siempre prosperar; desean hacer negocios que beneficien tanto a sus departamentos com o té a ellos mismos ; se desenvuelven en un medi o donde priva una tre • mend a incertidumbre, dond e se compr a y se vende mineral de cobre , petróleo crudo, trigo y televisores. En un día típico, la oficina central
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de una de las empresas comerciales más importantes puede llegar a recibir 3 5 . 0 0 0 mensajes a través del télex, cada un o co n una oferta distinta para vender o comprar. A menudo , el índice global de renta• bilidad de la compañí a alcanzará un nivel máximo , aun cuand o una de las oficinas incurra en una perdida, ya que ésta se compensar á co n crece s en otr o lugar y ia organización saldrá finalmente beneficiada. E l éxit o d e una empresa d e esta naturaleza depende fundamentalmen• te de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable hacia este tipo de sacrificios. Est a buena voluntad existe porque las compañías comerciales japonesas emplean prácticas administrativas que promueve n la confianza, en el entendimiento de que estos sacrifi• cios siempre serán recompensados en el futuro. Saben que, al final, todos recibirán su just o pago. Una empres a norteamerican a que tiene un indudable sello personal, per o cuyo estilo de dirección se asemeja, al mism o tiempo, al japonés, es la Hewlett-Packard, que se destaca en el camp o de las computado • ras, los instrumentos de precisión y los componente s electrónico s / Un experto en personal de í I- P describi ó un trabajo especial que le fue asignado po r un vicepresidente de la compañía. En él se le pedía que desarrollara un nuev o procedimiento, el cual se utilizaría en toda la organización. Aqu í se le brindaba la oportunidad de proyectar una buen a imagen, de que su labo r trascendiera, y de lograr un reconoci • mient o personal. Despué s de una seman a de trabajar en el proyecto , descubrió que, en una oficina totalment e inadvertida, ya se habí a diseñado un métod o muy similar del cual no se tenía noticia. Com o cualquiera de nosotros , tuvo un moment o de vacilación, en el cual se pregunt ó si aparecería ante los demás com o el invento r de un nuevo procedimient o basado en aquel que ya existía. Finalmente , decidió ir co n el directivo pata informarle que el problem a ya lo había resuelto otra persona y que el plan precisaba tan sól o unas pequeñas modifica• cione s para que pudiera satisfacer las necesidades de la corporación . El sabía que podría confiar en que su superior recompensaría su honestidad encontrándol e otr o proyect o que implicara un nuev o ret o e n s u carrer a y , l o qu e e s má s importante , sahía~qpe-podf a confia r e n que sus compañeros. yr f m j f fl i a j r o m c j a h i c r t o s v honestos c o n é l e n el futuro. Es o es productividad. ILí 01 Ta lección importanl r que la Teoría Z tom a d e j a p ráctica tannnpsa v traduce ei rstiln n n r i r ^ ^ r i r a n n r ]¿ « , , ^ - , 0 La s relacio• nes humanas son si em pre_j ^plej a¿ ^vo Iu _bfe s . U n supervisor que conozc a bie n a sus subordinados puede describir los rasgos de sus taiiferen tes personalidades, decidir quién se acopla bien co n quién y organizar, de este modo , equipos de trabajo que funcionen co n un máxim o de efectividad. Esta s sutilezas nunc a pueden captarse explíci• S
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tamente , y cualquier regla burocrátic a irá en contr a de su naturaleza. S i e l supervisor s e v e obligado, y a sea po r una administración buro • crátic a o po r un contrat o sindical igualmente inflexible, a designar lo s equipos de trabajo estrictament e c o n bas e en la antigüedad, esa sutile• za se pierde y la productividad disminuye. Considérese l a labo r d e u n operari o que maneja una maquinaria e n una fábrica d e papel higiénico d e Procte r & Gamble . L a fábrica const a principalmente de enorme s máquinas, que hacen pasar la mate• ria prima a través de un a serie de procesos , los cuales dan, co m o product o final, los rollos de papel. Un erro r cualquiera en las secuen• cias del proces o puede aparecer hasta tres pasos más adelante, m o • ment o en el cual tod o un lote estará ya arruinado: pérdida de produc• tividad. Tradicionalmente , los operarios de estas máquinas eran super• visados, c o m o se hac e prácticament e en todas las industrias de los Estado s Unidos , po r una perso n a encargad a d e dirigi r su s esfuerzos .y eyaluar sus resultados,. Inclus o co n 'el más sagaz de los supervisores y co n los operarios más dispuestos, el sistema daba lugar a muy poca sutileza. Cada operario tenía su propia forma de evaluar el desempe• ño : tiem p o trascurrid o lejo s de l puest o d e trab.aja . pér dida d e de sej chos _elc _S j un o de los trabajadores sospechaba que un pequeño ajuste en su puesto podría producir un mejo r flujo dos etapas más adelante, no se sentía motivad o a ir a hablar co n el otr o empleado interesado en saberlo. Sabía que su hoja de trabajo retlejaría el tiemp o que había estado ausente de su puesto y que sería sancionado por ello. Ningún supervisor, po r capaz que sea, puede considerar simultáneamente to • dos los intrincados detalles que se requieren para equilibrar, de un mod o adecuado, este complej o proces o de producción . Y si se agrega• ra otr o supervisor, surgiría el problem a de coordina r a ambos. Com o respuesta a esta situación, Procte r & Gambl e ha creado, en un gran númer o de sus plantas, grupos de trabajo setn i autónomos , que se asemejan much o a lo s que se podrían encontra r en las compañías japonesas , e n las cuale s lo s empleado s supervisa n s u prop ia labor. AI J
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realiza r s u tarea , u n grup o d e ésto s to m a e n cuent a todas las variables que se requieren para obtene r considerables incremento s en el nivel de productividad. • L a productividad, la confianza v la capjKÍ',l?d. pa™ distinguir Us sutileza s n o so n elemento s aislados . La confianza y la sutileza no sólo pueden lograr que el índice de productividad se eleve a través de una coordinació n más efectiva, sino que están inextricablemente vincula• das entr e sí. Mientras un departamento capaz de distinguir las sutile• zas tiene la gran ventaja de poder utilizar información importante, aunque no explícita, se enfrenta, po r lo mismo , a. la gran desventaja de no poder someterse a revisiones o auditorías externas. Un a deci17
sión tomad a po r razones sutiles es una decisión que no puede resistir el crud o escrutinio de una persona ajena que no esté enterada de mucho s detalles. Di c h o individuo puede ser u n alt o directiv o que desconfíe del supervisor o de su grup o de trabajo; o bien puede ser un sindicato o una agencia gubernamental que no confíe en la compa • ñía. En cualquier caso, el recelo que pudiera existir entre las partes, terminaría po r desechar esas sutilezas, ya que las decisiones y las accione s tienen que ser clarament e justificadas. "/Hay tambié n un lado humano. ¿ Q u é sient e e n s u cas a un a persona , homb re o mujer , qu e e s tratad a c o n desconfianz a e n e l trabajo? 1 Po r otr a parte, ees una coincidenci a que el Japó n no sólo sea un éxit o económi c o sin o que sus índices de alcoholismo , drogadicción y sui• cidi o sean los más bajos entre las nacione s industriales? ¿ E s sim• ple suerte que una mujer pueda caminar sola po r el centr o de la ciudad de Toki o , a medianoche , sin teme r que le suceda algo? ¿O será quizá que una sociedad de personas, que están unidas por mu • cho s lazos de afinidad, puede llegar a desarrollar un sentimiento de confianza mutua, a apreciar las sutilezas que se dan en sus relacio• nes inrerpersonales y a llevar, de este modo , vidas productivas y equilibradas? 4.E1 com ú n denominado r ' d e l a vid a japones a e s l a ¡nrimidy i . El j nter és p o r lo s dem ás , e l apoyo , l a generosida d disciplinada , elemento s que hace n posibl e l a existencia , se traducen en relaciones sociales más estrechas. El aislamiento característic o de la vida modern a preocupa a mucho s observadores de la sociedad. En la vida norteamericana, la intimidad se ha encontrad o tradicionalment e en la familia, el club, el barrio, la amistad duradera y la religión. Sin embargo, todas estas fuentes tradicionales de intimidad, o de contacto primario con los demás, se ven amenazadas por la vida industrial que ahora prevalece. De los norteamerican o s que nacieron en 1 90 0 , un 122 se ha divorciado. En comparación , las estimaciones de los nacidos entre 1 9 4 0 y 1 9 4 5 indi• can que un 40 2 terminar á po r divorciarse, y respecto de los que contraen segundas nupcias, un 4 0 1 acabará por divorciarse otr a ve2 . En cuant o a los norteamericano s má s jóvenes , la tasa parec e estar incrementándose . Prácticamente, lo mism o puede decirse de vecinda • rios, clubes , confesione s religiosas y amistades, víctimas todos de nuestra forma de vida. Recientemente , dirigí una investigación entre diversos ejecutivos de la industria electrónica. Les pregunté si tenían algún amig o íntimo , pero la mitad respondió negativamente. Entr e tos que dijeron tener amigos íntimos, casi todo s admitieron que man• tenían una sola relación de este tipo. Tambié n les pregunté si cono • cían a alguno de sus vecino s íntimamente ; otr a vez, la mitad aceptó que no conocí a a ningun o de sus vecino s muy bien. IB
• -Desde hac e tiempo , lo s sociólogo s sostiene n qu e la. intimida d es ur¡. ingredient e esencia l d e una socieda d sana. Una vez que la intimidad en una sociedad comienza a desintegrarse, el proceso continúa alimentándo• se de sí mismo. Lo s individuos que no han desarrollado un sentimiento de responsabilidad comunitaria dentro de un medio determinado, perde• rán de vista el significado general del término comunidad. Una sociedad que pierde en una sola generación su capacidad de entablar relaciones más estrechas, puede procrear hijos que poseerán por siempre un concep• to sumamente devaluado de lo que es una comunidad. En un futuro, terminarán siendo un triste montón de individuos sin conexión alguna, tal corn o l o h a dich o e l sociólog o Georg e Homans' . Parece ser que, de acuerdo co n la mentalidad norteamerican a con• temporánea , la intimidad sól o debe darse en cierto s lugares. La reli• gión, la famiba y otras instituciones tradicionales son las únicas fuen• tes legítimas de intimidad. Se rechaza la idea de que pueda o deba haber una estrecha familiaridad co n los compañero s de trabajo. "L¿xs_ sentimient os personale s n o tiene n cabid a e n e l trabajo ", es el sentir general. N o obstante , nos enfrentamo s co n una anomalía. E n e l ejem• plo japonés se encuentra una sociedad industrial sumament e próspera, en la cual la intimidad se presenta tant o en el lugar de trabajo c o m o en otro s ambientes. 1.a experiencia japonesa obliga a reconsiderar las creencias tan arraigadas que tienen los norteamericano s acerc a de las fuentes adecuadas de intimidad en la sociedad. Es posible que los norteamericano s posean un criteri o muy limita• do para interpretar la vida social y eco nó mi c a La idea de que la productividad pueda depender de la confianza, de las sutilezas y de la intimidad, por ejemplo, probablement e parecerá extraña a la mayoría de las personas. Quizá puedan ellos abri r sus mente s hacia perspecti• vas más amplias y nuevas alternativas al considerar ciertos modelo s únicos de organización. Entr e éstos, el primero es el model o japonés. Un a vez que lo hayan comprendido , estarán en posició n de entablar una comparació n entr e éste y sus propias formas de organización y podrán determinar de qué carecen en su medio . En segundo término , examinaremo s algunas compañías norteamericanas |>oco convenciona • les que guardan muchas analogías co n tas empresas japonesas, a fin de describir un panoram a en el cual verdaderamente se pueda aprender de los japoneses. Finalment e se deb e reconoce r que el estilo de direc• ció n y la forma de organización so n un simple aspect o de ese gran mecanism o que es la estructura de una sociedad. El objetivo último será entende r en qué forma se pueden coordina r la estructura de la sociedad y la dirección de las organizaciones.
CAPÍTUL O 1
L O Q U E S E PUE D E APRENDE R D E LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Hac e unos años, cuand o me encontrab a en el Japón realizando una investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía norteamericana y que era gestionada por los mismo s propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que también tenían sus sindica• tos, ésta había pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano , me describió la situación que habían vivi• do : "No s previnieron aproximadamente seis semanas antes. El día designado para la huelga, un grup o de hombre s co n pancartas nos obligaron a cerrar durante ese día. Pero , cuan grande fue mi sorpresa cuando, al mirar por la ventana a las cinc o de la tarde, no sólo habían desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sin o que los trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de los cigarros ¡dejando el área impecablemente limpia! Al día siguiente compensaro n la producció n que se había perdido el día anterior ¡sin incurrir en tiemp o extra! Com o no entendía lo que estaba pasando, le pedí a un o de ellos que me lo explicara."
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"Teníamo s algunas quejas contr a la dirección" , respondió el trabaja• dor. " L a única forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situación iera suspender el trabajo. Pero esta es también nuestra compañí a y no [queremos que ustedes piensen que somos desleales.' 21
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¿Có m o podemo s explicar una relación así entre compañía y emplea• dos ? ¿Cóm o puede existir algo tan radicalmente distinto de lo que prevalece en occidente ? ¿Acas o el éxit o económi c o de las empresas les lia permitid o compra r la lealtad de su personal? ¿Ser á sencillamente que el orient e es ef orient e y el occident e es" el occidente ? ¿Será quizá que esta planta es un cas o inusitado que no puede repetirse en ningu• na otr a parte? Esto s interrogantes me dejaron lo suficientemente per• plejo com o para querer encontra r las respuestas. E n realidad, m i investigación había comenzad o unos 1 3 años antes de que realizara ese viaje al Japón , aquel día que me senté a toma r una clase de economí a elemental en el Williams College. El profesor seña• laba que, desde la Segunda Guerr a Mundial, la productividad en c! Japó n se había incrementad o do s o tres vece s más rápidamente que en los Estado s Unidos . Es t e milagr o d e l a posguerr a s e habí a produc.id p a travé s d e l a construcci ó n d e planta s y rguipas, f ficantes , mientr as lo s norteamerican o s soportaba n | « rarg a <¿r nnr n c q i M p o s ineficace s y obsoleto s. É sta fue, en realidad, la explicación básica del éxit o econó • mi c o del j a p ó n durante mucho s años. Má s recientemente , la productividad de aquel país sigue creciendo a un ritm o más acelerado cada año , mientra s que la de los Estado s Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos trimestres fisca• les, llega, incluso , .í reducirse. En los últimos años, los Estado s Uni• dos han conocid o unas mejoras en el nivel de productividad inferiores a las de Francia , Inglaterra o cualquiera otr a de las economía s euro • peas más importantes. El argumento del viejo equipo y las antiguas plantas ha perdido cierta fuer-za, puesto que los bienes de equipo japoneses han envejecido desde aquel ritm o inversor tan acelerado de los tiempos de la reconstrucció n de la posguerra, mientras que las norteamericana s Irán continuado-reemplazand o sus fábricas más anti• guas. La distancia que separaba a ambo s países, en cuant o a la moder• nización de plantas y equipo, se ha reducido, en tant o que la que existe en el nivel de productividad sigue incrementándose. Las expli• cacione s tendentes a justificar ese hech o han comenzado a ser muy diversas. El Japó n continú a atrayendo a mucho s trabajadores del cam• po, que aportan su ética rural de trabajo a las fábricas. Están dispues• tos a trabajar largas horas po r una remuneración baja. Resulta much o más fácil para los japoneses lograr aumento s en la productividad porque pueden importa r la tecnologí a norteamerican a en tant o que los norteamericano s deben inventarla. E l Japó n h a logrado, d e alguna manera , mantene r una étic a labora l m ientra s que lo s norrfrimfnermo s •sg-han vuelt o bl andos , indolentes , y sienten que tienen derecho a la buen a vída sin ganarla. Es posible que haya algo de cierto en cada una de las explicaciones 22
anteriores: sin embargo , ninguna es totalment e satisfactoria. No pode• mo s educar a los trabajadores de acuerdo co n los valores que tuvieron validez e n otra s épocas , n o s e desea ocupa r e l segund o lugar e n l a carrera tecnológic a para tener que recurrir a otros , y no podemos cambia r los valore s nacionales d e u n mo d o drástic o aun cuand o nece • siten una actualización. Esta s justificaciones tampoc o explican las di• versas formas de organización y administración que presentan las compañía s e n lo s do s países. Esta s diferencias merece n un a considera• ción especial. La sola descripción de la empresa japonesa es ya de por sí interesante, debido al gran éxit o que ha tenido su economí a y a la importancia , cada vez mayor , que reviste el comerci o de esta nación co n los Estado s Unidos . Sin embargo , más significativo aún es el impresionant e contraste que existe entre el estilo de direcció n japonés y el norteamericano . E n una ocasión , u n visitant e d e l a Academia Naciona l d e Ciencia s d e Poloni a m e pidió, co m o especialista e n organizaciones , que l e describiera los aspectos singulares del estilo típic o de direcció n de los Estado s Unidos. La pregunta dio lugar a una situación po r demás embarazosa para mí . Me percaté de que no tenía un criteri o formado a este respecto; si no tenía idea sobr e lo que distinguía a la empresa típica, much o meno s conocí a los factores clave del éxit o de una compañí a e n lo s Estado s Unidos . L a verdad e s que y o suponía que las organizaciones responden a principios universales en cualquier lugar. L a mayo r parte d e los sociólogo s norteamericano s consideran que cualquier teorí a que pretenda definir el fenómeno , diferirá considera• blement e por razones culturales. Ést a es una reacción a un período previo, en el cual ciertos eruditos argumentaban simplemente que las diferencias eran culturales y, por consiguiente , no susceptibles de un análisis científico , co m o si las culturas fueran peculiares, en tal forma que no permitieran que el análisis científico fuera transmitido genéti• camente . E n esta reacción contr a e l pensamient o n o científico, quizás los norteamericano s hayan ido demasiado lejos a! cree r que no existen diferencias importante s entr e los países. Probablement e , los humano s responden de una maner a similar cuand o se enfrentan a las misma s situaciones, pero cada cultura ofrece a su gent e circunstancias diamctralment e diferentes. A s í pues, si bien es posible que los mismo s principios de conduct a sean válidos e*1 todas las culturas, los patrone s de comportamient o y las estructuras sociales resultantes, que evolucionan co m o consecuenci a de las con cione s locales, pueden variar bastante. El objetiv o que me propuse entonce s fue utilizar la compara
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entre e l Japó n y los Estado s Unidos , tant o para identificar los ' ^ ^ básicos que se aplican en ambas culturas c o m o para
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diferencias que habían surgido en cuant o al patrón de conducta . Mi último propósit o era, desde luego, entende r los patrone s norteameri • cano s de organización y administración. El ejemplo japonés sirve para realzar las características únicas de organizaciones norteamericanas y las fuerzas que las conforma n dentr o de su sociedad. Un colega, Richar d T. Pascale, y yo diseñamos un estudio de dos fases para compara r el estilo de dirección norteamerican o y el japo• nés . En la primera, que se realizó durante 1 9 7 3 y 1 9 7 4 , Pascale y yo visitamos más de 20 compañías en el Japó n y los Estado s Unidos , cada una de las cuales tenía una plant a o una oficina en ambo s países. La segunda, fase, que implicaba una serie de datos más detallados, fue realizada posteriorment e po r Pascale y otros , y po r ello no se describ e en este libro. Un a vez que la primer a etapa de este estudio llegó a su término , m e concentr é e n las compañía s d e l a Teorí a Z , únicament e norteamericanas , que so n el meoll o de este análisis. De las entrevistas de la primera parte de la investigación surgió una imagen clar a de las características fundamentales de ambas empresas, norteamericana s y japonesas. No obstante , una diferencia insospecha • da prob ó ser de vital importancia. La típica compañí a japonesa esta• blecida en los Estado s Unido s emple a un enfoque de dirección radi• calment e distinto de la típica firma norteamericana. En lugar de hace r una réplica de la form a desarrollada en su nativo Japón , las empresas modificaron su estilo de administración para que se adaptara a las necesidades d e los Estado s Unidos. N o obstante , han retenido muc h o del sello japonés .y siguen siendo mu y diferentes de la mayor/ a de las compañía s norteamericanas . La mayoría de las firmas japonesas han alcanzado u n gran éxit o e n los Estado s Unidos . Independientemente de su triunfo en los aspectos financiero y operativo , también se han destacado desde él punt o de vista de los empleados. Tod o s los em • pleados norteamericanos , desde los más modesto s trabajadores y ofici • nistas hasta los directivos más encumbrados , decían: "És t e es el mejor lugar en donde yo haya trabajado. Sabe n mu y bie n l o qu e está n haciend o s e preocupan po r l a calida d ^ m e hace n senti r pqrlr: rin u n j gran familia." Po r otr o lado, unas cuantas empresas e n los Estado s Unido s s e han atrevido a trasplantar su enfoque directivo , genuinament c norteameri • cano , al Japón . Sin excepció n alguna, todo s los intentos han sido un rotund o fracaso. ¿Qu é es lo que pasa? ¿Po r qué las firmas norteameri • canas n o logran transportar co n bueno s resultados sus enfoques e n aquel lejano país, mientras que las compañías japonesas son capaces de pone r e n práctica, con tod o éxito, s u estilo d e direcció n e n los Esta • dos Unidos ? Así pues, la posición de los Estado s Unido s co m o líder mundial e n e l camp o industrial, c o m o principal exportado r d e técni 24
cas de direcció n de empresas y de formación empresarial resulta parti• cularment e desconcertante. ¿Será, acaso , que el estilo japones es , en cierto s aspectos, má s universal que e l norteamericano ? E s t o no quiere decir que todas las empresas norteamericanas hayan fracasado e n e l Japón . E s obvi o que algunas s e han destacado e n form a mu y importante. S e destacan do s ejemplos. Much o s e h a escrito acerc a del éxit o que McDonald's , cadena d e pequeños restaurantes dedicada a proporciona r un servicio rápido e informal a sus clientes, ha alcanzado en el Japón . Dich a empresa tiene, en la actualidad, más de 1 0 0 establecimientos en es c país, incluyendo el res» aura rite que vend e el volume n más grande de la cadena (e n la Ginza) . Las opera• cione s de McDonald' s en el japó n las dirige un empresario japonés co n un personal y enfoque directivo totalment e japoneses, aun cuand o sus locales se adaptan a las norma s alimentarias y de servicio que estipulan las oficinas centrales e n los Estado s Unidos . E l arreglo concertad o co n la casa matriz es que los norteamericano s pueden envia r personal directivo para que inspeccion e las operacione s en cualquier momento , per o éste puede permanece r solamente u n máxi • m o d e do s semanas. McDonald' s e n territori o japonés, tocio u n éxito , se manej a enterament e al estilo japonés". Quizás u n ejemplo má s conocido,,sea l a I B M del Japón . Aquí , a l igual que en cualquier otr a parte del extranjero, la I B M dirige dos organizaciones po r separado. L a compartía principal, llamada I B M del Japón , incluye las funciones de fabricación, distribución, servicio y asesoría d e una empresa básicamente completa. L a I B M del Japón , dirigida íntegrament e po r japoneses, desde el porter o hasta el presi• dente, tiene un o que otr o visitante norteamerican o simplemente oca • sional. En otr a parte de Toki o , en un piso de un edificio de ot i ciñas, s e encuentr a otr a compañía , l a I B M Wor l d Trade-Japan, que e s e l sitio dond e están los norteamericanos . Cuando visité este lugar, tenían un total de 21 empleados, incluyendo secretarias y oficinistas. Si bien los norteamericano s están relacionados co n l a I B M del Japón , hacen, si acas o llegan a hacerlo , débiles intentos po r manejar directamente la empresa. E n realidad, un o d e los directivos norteamericano s más felices que conoc í en el j ap ó n era el ejecutivo de enlace en el área de producció n del Wor l d Trade . Acabab a de convence r a su superior en los Estado s Unido s de que eliminara su puesto, y se disponía a regre• sar a casa. " E n lo que se refiere a fabricación, aquí están haciendo las cosas tan bien co m o allá y, en algunos casos, mejor 1 ' , me explicaba. "Pero , aun cuando estuvieran pasando po r problemas muy serios, yo no podría ayudarlos. No acabo de entende r có m o trabajan, y ellos, a s u vez, n o comprende n cóm o trabajamos nosotros : e s muy diferente." Ningun a otr a compañí a h a superado e l éxit o alcanzado
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po r l a I B M
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y la McDonald's . Quizás no exista empresa mejor dirigida que éstas. Mucho s estudiosos y directivos se han dedicado a analizar cuidadosa• ment e estas dos corporacione s a fin de averiguar cuál es la fórmula que las ha llevado a consegui r tan inusitado éxito. Esta s empresas, c o n sus respectivos y singulares enfoques administrativos, no hacen
ningún intento po r aplicar dichas técnicas en el Japón . ¿P o r qué? ¿Qu é es lo que país que los ha no dependen de de direcció n en
han aprendido de las condicione s que privan en aquel llevado a la conclusió n de que sus logros en el Japó n —y quizás aun excluyen— la aplicación de su sistema esa nación ?
El problem a de la asimetría al exportar estilos o sistemas de direc • ció n se explicaría normalment e a través de la estructura formal de las organizaciones; empero , este enfoque resultó infructuoso en este caso . Tan t o en el Japó n c o m o en los Estado s Unidos las firmas extranjeras emplean la mism a estructura formal. La típica empres a norteamerica • na en el Japó n asignará los altos puestos directivos a su gent e y los de nivel medi o e inferior a personal japonés. Po r la mism a razón, la típica compañí a japonesa en los Estado s Unidos pondrá a sus propios elemento s en las altas esferas directivas, mientra s que en los niveles medi o e inferior colocar á personal norteamericano . A s í pues, ningún análisis de estructura formal serviría en este caso . Otro s estudios han confirmad o este resultado, mostrand o que la relación entre el tamañ o de una compañí a y su centralización, númer o de divisiones e índice de líneas de personal es idéntica entr e las fumas del Japó n y las de los Estado s Unidos. Obviamente , para descubrir lo que podemo s aprender del Japó n es
preciso examinar más detenidamente su forma de administración, que no anteriores. Po r l o j a n t o , la siguiente las propiedades fundamentales de la otro , formular una guía al establecer occidentales.
las complejidades y sutilezas de han salido a la luz en intento s tarea será investigar, po r un lado, organización japonesa y, po r el la comparació n co n las empresas
E M P L EO D E P O R V I D A La característica más importante de la organización japonesa es que el trabajador cuent a con un empleo de po r vida: más que una política
única, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran númer o de facetas de la vida y el trabajo en el Japón. ' Aunque el emple o de po r vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posi26
ció n d e ofrece r u n trabajo vitalicio. E s posibl e que u n 35% d e l a fuerza labora l del Jap ó n trabaje bajo este acuerd o en las grandes compañías y agencias gubernamentales . Y son precisament e estas grandes organizaciones las que constituyen el enfoqu e de nuestra aten• ción . Empl e o d e po r vida significa que una empres a important e u orga • nism o gubernamenta l contrat a una vez al año , en la primavera , cuan • do los jóvene s se gradúan de secundaria, preparatoria y la universidad. Un a firma grande que ocup a sol o "novatos " contrata , a la vez, una larga lista d e empleados nuevos , aun cuand o n o teng a trabajo para todos ellos de inmediato. La s promocione s so n únicament e internas y una person a que tenga uno , cinc o o veint e año s e n una compañí a n o será empleada, ni siquiera considerada, po r otra . Un a ve z dentro , el nuev o empleado conserv a su trabajo hast a que llegue su retir o obliga• tori o a los 55 año s de edad. Ningun o de ésto s será despedido a no ser que incurr a e n algún delito importante . U n a destitución e s una dura sanción , pues e l individuo que h a sido relevado d e s u puest o n o tien e esperanza de encontra r emple o en ningun a empres a cié la mis m a categoría , y debe , po r lo tanto , recurri r ya sea a una compañí a más pequeña, que pague salarios má s bajos y que ofrezca poc a seguridad, o bie n opta r po r regresar a su puebl o natal. A l cumpli r los 5 5 año s d e edad, todo s los empleados, except o los poco s altos directivo s d e l a firma, deben retirarse. L a compañí a l e paga a cada un o de ellos un a jugosa sum a que normalment e asciende a cinc o o seis año s el valo r de su salario. Sin embargo , no hay pensión n i seguro social. E l Japón , a l igual que otra s nacione s industrializadas, ha tenido , en las últimas décadas, considerable s adelantos en el camp o de la nutrición , la higiene y el cuidado de la
salud, de tal suerte que l a expectativa d e vida h a ido subiendo uniformemente . P o r consi • guiente, la gent e se retira a los 55 años de edad, co n salario para 5 más , per o co n la expectativa de vivir otro s 15 ó 20 años más en medi o de una elevada inflación. Evidentemente , existe un agujero en las finanzas personales y llenarlo constituye un punto important e que debe considerarse dentr o de la organización de las empresas y de la sociedad. A fin de comprende r cabalment e el funcionamient o de este sistema, es necesario conoce r algo de la estructura industrial en el Japón . En la époc a de la Segunda Guerr a Mundial, las empresas principales del J.^pón fstaha n org anizadas e n u p reducid o n ú me r o d e grupo s llama• do s Zaibatsu. Cada un o d e ésto s estab a integrad o p o r 2 0 ó 3 0 d e las compartía s m á s destacadas , agrupad as e n tor n o d e u n ban c o poderoso . Esta s firmas representaban cada un o de lo s sectore s 27
industriales má s importantes de la economía ; de este mo d o un grupo incluía normal-
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ment e una compañí a naviera, una siderúrgica, una aseguradora, una empresa comercial , etc. } Alrededo r de cada una de estas grandes firmas se reunía, a su vez, un conjunto de compañía s satélites, las cuales, en cierto s casos , llega• ban a sumar 10 0 o m á s / Esta s empresas satélites eran pequeñas orga • nizaciones que empleaban desde una familia hasta 10 0 personas y que, po r lo general, fabricaban subgrupos o prestaban servicios que ven • dían solamente a su cliente principal. Las satélites no se consideraban parte del grupo y no disfrutaban de las proteccione s financieras ni de los otro s tipos de respaldos que se facilitaban a las firmas más impor • tantes. / L a relación entr e satélites y grandes empresas en el Japó n consti • tuye un monopoli o bilateral, en el cual las primeras tienen solamente un cliente para su producto y las segundas un único proveedo r para cada uno de sus consumo s o aprovisionamientos/Dic h a relación pue• de degenerar fácilmente en una desconfianza mutua y en serios alter• cados, en donde cada una de las partes acusa a la otra de aprovecharse de la situación y exige la protecció n que le puede brindar una amplia especificidad contractual y una meticulosa auditoría del desempeño del trabajo. Las empresas norteamericanas rara vez confían lo sufi• ciente las unas en las otras co m o para entablar una relación de esta naturaleza. Po r ejemplo, en la industria de los semiconductore s de lo s Estado s Unidos , un comprado r important e de un nuev o producto comúnment e requiere que exista un segundo proveedor. En la actualidad, los instrumentos semiconductore s (tales com o los R A M , P R O M y microprocesadores ) s e encuentran entre los produc •
tos más avanzados desde el punto de vista tecnológico . Las compañías que fabrican estos dispositivos se ven en la necesidad de inventar constantement e nuevas tecnologías y de abrir paso continuament e a la investigación científica. Po r lo general, cuando una empresa inventa una nueva pieza del semiconductor, nadie podrá duplicar su diseño y manufacturarlo durante quizá dos años. Un dispositivo nuevo puede llegar a ser tan superior a todo lo que existe en su campo, que los fabricantes de computadoras querían incorporar al instante este nuev o element o a sus productos . En este caso , la compañí a de las computa • doras dice a la de semiconductores: "Compraremo s sus nuevos dispo• sitivos co n la condición de que ustedes den su diseño a un competi• dor, quien se convertirá en nuestra segunda fuente de suministro." Únicament e con la protección que le brinda esta competencia , el comprado r hará planes para adquirir el nuevo aparato. De lo contra • rio , estas empresas temen que la única fuente de abastecimient o pueda aprovecharse injustamente de esta posición de monopoli o para elevar sus precios , reducir la calidad o no respetar las fechas de entrega 2S
prometidas. Así pues, las relaciones se desarrollan manteniendo siem• pre una prudente distancia. / E n form a similar, el presidente de una importante planta ensambla• dura de automóviles de los Estado s Unidos conservará varias alterna• tivas en lo que a proveedores se refiere. Del mism o modo , cada una de los ciento s de empresas que proveen materiales a las plantas más importantes en los Estado s Unidos intentará vender sus productos a varios compradores. Tan t o los proveedores co m o los compradores desconfían uno s de otro s y no desean expresamente depender de una sola fuente de suministro o de un únic o clientcJÍN o obstante , en una planta automotriz japonesa la relación que se da entre la poderosa ensambladura y sus proveedores satélites es de una total cooperación. Ta n estrecha es la relación de trabajo, que el proveedor liega a entre • gar su mercancí a en las mismas estaciones de trabajo justamente en la línea de ensamblaje y, en ocasiones , surte gustoso pequeñas cantidades del material, aunque sólo sea lo suficiente para tres hora s de produc• ción. As í pues, una planta ensamblador.! no tiene que mantene r un extens o inventario de piezas, lo cual le permite ahorrarse un espacio sumamente valioso. Lo s monopolio s bilaterales se traducen en una mayo r productivi• dad, ya que, con el tiempo, cada una. d e las partes aprende a coordi • narse armoniosament e con la otra. Aunqu e los Zaibatsu fueron disuel• to s legalmente después de la guerra, las relaciones persisten. Est a situación se debe principalmente al hech o de que codas las compañías que forman una estrecha red dependen de los banco s aliados para obtene r su financiamicnto. Estas instituciones procuran que ninguna
de las empresas se aproveche de su soci o comercial, preservándose así el espíritu del Zaibatsu. El Zaibatsu y el sistema de empleo de por vida están vinculados íntimamente. Tome mo s , por ejemplo, el caso de Kagawa , un destaca• do directivo de nivel medio en una importante aseguradora del Japón . Kagaw a tiene, en la actualidad, 55 años de edad y, com o no pertenece a los altos niveles directivos, debe i curarse. Su patrón le paga una elevada suma que asciende a 1 20 .0 0 0 dólares, seis veces su sueldo anua! de 2 0 . 0 0 0 dólares, co m o compensación. Per o es o no es todo: la compañía no se limita a decirle "gracias y adiós", sino que lo envía a la firma satélite que se encarga de imprimir sus formas, y allí presta sus servicios, en un empleo de medio tiempo, durante los 10 anos siguientes. Combinand o sus ahorros y su actual trabajo, Kagawa pue• de vivir cómodamente , aun cuando haya dejado su lugar en la empre• sa grande a los jóvenes que vienen detrás. No obstante , la seguridad que puede ofrecerle esta situación no es tan firme co m o la que podía disfrutar en su antiguo emple o con la empresa más importante. En 29
vez de pagar impuestos a un sistema de seguridad social, las em• presas japonesas y sus empleados financian su propi o sistema de seguridad social, en el cual no hay una participación directa del gobierno . /Es t e mism o patrón se aplica a todas las grandes firmas que mantie • ne n relaciones estrechas co n sus proveedores, y el movimient o de personal ayuda, p o r un lado, a cimenta r lo s lazos entr e las compañías, y po r el otro , a propiciar un trabajo armóni c o entr e los satélites y cada una de las corporaciones . El banco , en el centr o de cada grupo, goza de un gran poder para coloca r a los empleados que se retiran en cualquiera de las grandes compañías o sus satélites. Po r consiguiente, hace r carrer a dentro d e u n ba nc o important e e s una met a muy apre• ciad a Per o quizás el objetivo más codiciad o sea labrarse una trayecto• ria en el Ministeri o internac ion a l d e Industri a y CY imrrrin (MTTQ, el cual regula todos los negocio s en el Japón , Sól o el MII C puede coloca r a jubilados en un banco comercial. Alguien que comienz a una carrer a e n un a compañí a satélite s e enfrenta a una perspectiva meno s prometedora . Un ejecutivo joven con aspiraciones, que empieza en una empresa de este tipo, encontrar á que los puestos más altos están siempre ocupado s por jubilados que han dejado una gran firma y que han llegado de "visita" inesperada• mente. Y lo que es más significativo aún, el emplead o de una empresa satélite no tiene a dónde ir cuand o cumpla los 55 años de edad. Tod o lo que queda por hace r es toma r el dinero de su retiró y abrir su propi o negoci o de comid a rápida o irse a vivir co n la familia de su hijo mayor. Est e sistema ha llevado a una clara estratificación de las compañía s en el Japón . 1.a mayoría de ta gent e sabe cuáles so n los grupos y las compañías ideales para trabajar. En comparación , en los Estados Uni• dos no existe un consens o general, entr e la fuerza laboral, respecto de cuáles son las firmas más codiciadas. En el Japón, un empleado sim • plement e desea trabajar dond e pueda tene r más opcione s llegado e l moment o de su jubilación. L a estratificación entr e las compañías s e h a vist o acompañada d e una estratificación similar entr e las instituciones educativas. Hasta hace poco , uno de los banco s más asediados contrataba a su nuev o personal directiv o exclusivament e entr e lo s graduados d e l a Universi• dad de Toki o , la primera institución de enseñanza superior. Hoy en día, este banc o ha dado mayo r flexibilidad a su política y emplea un número limitado de los graduados en otras instituciones, si bien su principal fuente continua siendo la Universidad de Tokio . Este sistema ha originado una tremenda presión para obtener el certificado de admi• sión en las Universidades Imperiales, com o la de Tokio . (Oficialrnen30
te, las universidades ya no so n imperiales porque el japó n no es un imperio , pero comúnment e se las conoc e de esa manera. ) El simple ingreso en una Universidad Imperial prácticamente asegura la entrada a un a de las empresas o en departamentos gubernamentale s má s im• portantes, así de estrechos son los lazos que unen a estas instituciones. Normalmente , cada departamento de una Universidad Imperial asig• na, a las grandes compañías y a los organismo s del gobierno , un ciert o númer o d e graduados basándose e n s u propi o criterio . Tan t o los empleadores co m o los estudiantes dependen del buen juicio de las autoridades universitarias correspondientes. Aunqu e el sistema tiene la desventaja de impedir una elecció n libre, permite a un intermedia• rio, que conoc e muy bien tanto a los alumnos com o a los empresarios, tomar decisiones acertadas. Aquellos empresarios que no cumplen su promes a de ofrece r oportunidad o desarrollo so n sancionados en el futuro; y los estudiantes, por su parte, no pueden disfrazar su talento ant e un presunt o patrón. Nuevamente , todo.est á basado jsn la confian• za que se deposita en.-cl skfgm-a y en la capacidad d e la s persona s encargadas dr armonizar graduados y empresas. " La admisión a las Universidades Imperiales y a las mejores institu• cione s privadas no sólo es difícil sino que depende básicament e de los resultados que los alumnos obtengan en un examen nacional que aplica cada universidad po r separado. Dad o que los estudiantes de secundaria y preparatoria no toman , por lo general, cursos optativos , todo s los certificados registran los mismo s cursos, los cuales se impar• te n a través de libros de text o muy similares publicados por una de las tres casas que editan materia! de est e tipo. De este modo , las universidades tendrían muy poc o en qué basar su selección si no realizaran dicho exame n de admisión. Además , las Universidades Im • periales son gratuitas y están subvencionadas por el gobierno ; así pues, ricos y pobres tiene n que competi r po r igual. P o r l o tanto , tod a la presión recae sobr e la enseñanza preparatoria. Exist e una feroz competenci a para ingresar en las mejores instituciones que imparten est e nivel , y a que los estudiantes quieren obtene r l a preparación m á s estricta a fin de poder someters e a los exámene s de admisión universi• tarios. Es t o se traduce en una angustia apremiante que lleva a las familias a tratar de inscribir a sus hijos en las escuelas primarias má s destacadas, para aumentar sus probabilidades de ingresar en las escue • las secundarias y preparatorias más prestigiosas. E l resultado fina l m e fue descrito p o r u n viej o amig o japonés durante una de sus visitas. Es a noch e se veía un tanto alicátelo, y le pregunté el moti v o de su preocupación. "Bueno" , me dijo, "hoy es el día en que mi hijo de cuatr o años , que se encuentra en Toki o , está haciendo su examen de admisión en un jardín de infancia especial. 31
"E st o y seguro que n o logrará entrar. " " E s o e s ridículo", l e contesté . "Conozc o a tus hijos, so n mu y brillantes, y tú tienes un empleo estupendo; po r supuesto que entrará." "No", respondi ó m i amig o "n o entiendes. En" este jardín de infancia, hay sólo 30 lugares disponibles para más d e 5 0 0 solicitantes. D e esto s 5 0 0 , más . d e l a mitad han estado asistiendo a un curs o intensivo de verano , quC no hac e sin o entrenar a esos niños , durante och o hora s diarias, seis días a la sema• na, para que puedan aproba r el exame n de admisión de ese jardín de infancia. Aún cuand o gan o un buen sueldo, nó es suficiente para pode r pagar una d e esas escuelas especiales, porque cobra n 1.00 0 dó • lares po r semana". Claro que esto s cursos de capacitación que tie • ne n lugat durante el veran o y después de las hora s normale s de clase, no finalizan ahí sin o que continúa n a través de la escuela primaria, secundaria y preparatoria, tod o co n miras a maximizar las posibilidades de logra r un a alta calificación en el exame n definitivo para ingresar en la universidad. Si bie n puede parecer un tant o extraño , los norteamericano s pue• den entender que una familia jap^n^sa d-° recursos n<~> p-iftdn hacer me) or inve rsión para e l futuro d csusJai j o s qnp facilitar l a " i ? b n r m -educacjcin durante sus primero s años . Aunqu e el dinero no asegura la entrada en una universidad subvencionada po r el gobierno , cuand o el niñ o tiene capacidad, sí puede compra r el desarrollo má s íntegr o de ese talento. Un a intensa educación tempran a determinará l a entrada en la universidad, la elecció n de emple o y la vida que este chic o pueda llevar después de su jubilación. El pequeño que comienz a en condicio • nes meno s ventajosas puede contempla r la posibilidad de acceder a una universidad d e meno r categoría, d e obtene r u n puesto e n un a empresa satélite, y la alternativa de abrir su negoci o de comida s rápidas o irse a. vivir co n sus hijos. La s presiones a que se ve n sometidos los niño s de cort a edad constituyen un motiv o de preocupación para el gobierno , que está tratand o de reformar las políticas de admisión a las universidades públicas o estatales; pero este cambi o se está gestando mu y lentamen • te . Aunqu e e l sistema n o sea totalment e justo, po r l o meno s e s más igualitario que aquel que permite que las universidades emplee n crite • rio s no académicos para admitir estudiantes cuyas familias puedan realizar grandes donaciones. E l empic o d e po r vida e s factible sólo cuand o e s product o d e un a estructura económic a y social única, que no se ha dado en los Estado s Unidos . Considérense tres factores principales: en prime r lugar, tod a firma important e en el Japó n paga a todo s sus empicados un a gran parte de su remuneración a través de una bonificación que normal • ment e s e d a cada seis meses . Est a bonificación asciende, cada año, a 32
cinc o o seis meses de sueldo y, puesto que todo s reciben la mism a fracción de su salario, la cantidad no depende del resultado individual sino únicament e del rendimient o de la empresa. Est e métod o de remuneración traslada, en parte, los riesgos empresariales del negoci o al trasferiríos de los accionistas a los empleados, quienes sufren en las épocas malas y prosperan en los tiempos de bonanza , en contrast e co n lo que sucede en los Estado s Unidos , donde el personal puede disfru• tar de incremento s en sus. salarios aunque la compañí a ve a disminui• das sus ganancias. La s bonificacione s da n al trabajado r un incenti v o par a qu e s e sient a part e integran t e df Jba_firma-y los moti v a a pone r c:u:ru labo r tod o l o que est é d e s u-parT c El sistema de empico de por vida permite a un a empresa pagar una pequeñ a bonificació n en un mal añ o o, incluso , diferir el pago del total de la mism a a un año posterior. D e este modo , una firma puede recorta r s u nómin a quizás hasta en un 30 2 sin tene r que despedir a nadie. Y para cuand o se normalic e la situación, una fuerza de trabajo leal y experimentada estará lista para seguir adelante. E n " u n bue n año , los empleados reciben una gratificación mayo r a la esperada y tienden a ahorrar gran parte de ésta. Est a medida, combinad a co n incentivo s fiscales al aho • rro , ha dado al Japó n "n ritmo de ahorros_y.d e formación-de . capital aproximadament e cuatro vece s superior a l d e los Estado s Unidos . D e esta manera , los negocio s japoneses pueden expansionarse o desarro• llarse rápidamente durante las época s de prosperidad. E n segund o término , tod a compañí a important e e n e l Japó n tiene una amplia categoría de empleados temporales, mujeres en su mayo • ría. Inclus o ho y en día es rar o que una empresa japonesa grande contrat e mujeres para puestos directivo s o profesionales. La mujer de la clase trabajadora comienz a generalment e a prestar sus servicios en e! área administrativa o en la de producció n una vez que termina n su instrucció n secundaria. Se espera que trabajen durante cinc o o seis años, se casen, dejen de trabajar y se dediquen a educar una familia. Cuand o lo s niño s entran e n l a escuela por tiemp o completo , co n frecuencia las amas de casa regresan a su empresa de origen. Aun cuando pueden trabajar durante 2 0 año s más , s e considera que las mujere s so n empicada s temporale s y . p o r l o mismo , s e les despide d e inmediato uña ¿po r a mala . Po r otr o lado, las empresas japonesas han demostrado una gran flexibilidad al programa r las hora s de traha- jo de acuerdo co n las necesidades de las madres que tiene n niños que cuidar. E n las plantas d e l a Sony , po r ejemplo, los turno s regulares d e producció n comienza n a las 8 de la mañana , per o otro s funcionan de las 10 de la mañan a a las 6 de la tarde y de las 10 de la mañan a a las 3 de la tarde, a fin de da r facilidades a las mujeres que tienen otra s 33
responsabilidades. No obstante , el hech o fundamental persiste: las mujeres sirven de "amortiguador " para proteger la estabilidad del trabajo de los hombres . Tercero , considérese por u n moment o e l problem a que confron • tan las compañías satélites. Básicamente , están sujetas a la volunta d y arbitri o de las grandes compañías y tienen pocas esperanzas de co n • vertirs e e n competidores importantes. Dad o que u n númer o reducido de corporacione s controla n las principales industrias y en vist a de que el gobiern o japonés estimula la creación de grandes empresas y Zai - batsus estrechamente vinculados entr e sí, las compañía s pequeñas sólo han podido crece r e n mercado s nuevos , tales co m o e ! d e l a electrónic a d e consumo . Usualmente , las firma s pequeñas n o pueden obtene r lo s permisos necesarios para importa r la materi a prim a que las grandes organizaciones utilizan en sus proceso s de fabricación y, po r ello, funcionan c o m o proveedora s d e estas últimas. La s firma s importantes les ceden los contrato s de lo s servicios má s susceptibles a fluctuacio• nes y, co m o resultado, durante un período de recesión estas pequeñas empresas se reducirán notablement e o dejarán' de dedicarse a ese negocio .
del
L a co mbinaci ó n d e bonificacion e s , empleo s temporale s y empresa s satélites , miti g a lo s efe ctos. ,.de l a incertidumbr y y permite que los empleados varones de las corporacione s má s importantes puedan dis• frutar d e l a estabilidad que ofrece u n emple o d e po r vida. Est a estruc • tura distribuye los costo s sociales en una forma mu y distinta de la de los Estado s Unido s y , hast a ciert o punto , e n formas que serían inacep • tables para los norteamericanos . Po r esta razón, se deben adoptar sólo aquellos aspectos del estiló de dirección de empresas japonés que convenga n a las necesidades norteamericanas. Sin embargo , las otras facetas del emple o de po r vida —tales com o la confianza, la lealtad a la finna y la entreg a del individuo a su trabajo después de trascurridos gran parte de sus años productivos— so n los fundamentos de la Teo • ría Z , tal com o l o veremo s más adelante.
E VA L U A C I Ó N Y P R O M O C I Ó N Part e de la complejidad de las características de la organización japonesa radica e n los enfoques adoptados ante los proceso s d e eva • luación y promoción . Imagínes e el cas o de un jove n llamado Sugao, licenciado po r l a Universidad d e Toki o , quien h a aceptado u n puesto en un o de los principales banco s que llamaremos Mitsubeni. Durant e 10 años, Sugao recibirá los mismo s aumento s salariales y ascensos que los otro s 1 5 jóvenes que entraron junt o co n él. Sól o después d e trascurridos 10 años, alguna person a hará una evaluación forma l 34
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d e s e m p e ñ o d e Suga o o d e sus compañeros ; n o será sino hasta enton• c e s c u a n d o u n o d e ellos recibirá u n a promoció n má s importante que l a d e lo s demás. L a m i s m a lentitud d e este proces o d e evaluación n o estimula l a ejecuci ó n d e ciertos juegos corporativo s a c o r t o plazo, s i bie n n o eli mi n a del tod o dicho comportamiento . Suga o n o s e siente motivad o g emprende r prn y rPfC " m a ejercer pre&iórupara qu e se.rnme.n .dfrisio n^t ryir p .i ñ>ra n p o r T ^ acertadas a m i t o plazo,_pei£L_quc_S£_aflioja.ría n i n aceptable s a l a larga . Tampn r n tiene razó n algun a para hacer
punto, las secretarias y derruís personal de una oficina en el Japó n se
f
a,yanZ3r S U rarrer p n ***p'""<^<; dr I a dg-iatira - Suga o sabe que no será evaluado hasta tiempo después, y es conscient e de que cualquiera que sea injustamente tratado seguirá en el banco , debido a la política de emple o de po r vida. Aunqu e este proces o a vece s parece demasiado lento a los ambicioso s ejecutivos jóvenes , pj^ptda „erL.C'Ambio,..una actitu d mu y ahierta haci a la rn(ip(-r^r4Ao -elreQdim.ie.nr(^ y la evalua- rirtp y ? q n f f 1 «i i Q rr -m .aX -i^aKe ct-^LAj-^ i i incdidar4a-posibilida4-de-que ti n iv e l re^l Ar renHinúi? A
r
jurx^al^a^fiQalaa£jate--a^la luz.
La distribución de los espacios de la típica oficina japonesa respalda esta acritud haci a la evaluación del rendimiento. Considérese el diseño de la división de marketing de una de las principales plantas automo • trice s de l Japón . El área de trabajo está instalada dentr o de un salón gigantesco , sin muro s n i cancel e s divisorio s d e ningú n tipo . Hileras de largas mesas, llenan la enorm e oficina; el personal de ventas de Améric a del Sur ocup a una de ellas, el de Europa , otra, etc. El jefe de la secció n se sienta a la cabecer a de cada una de las mesas y el direcioígeneral de división tiene un escritorio al frente del salón, práctica ment e co m o un maestro de escuela. Alrededor de cada mes a se sien• tan, lado a lado, los empleados y sus secretarias; los.teléfono s y los libro s de pedidos se encuentran apilados en el centr o de la mesa. A veces , en un ton o solemn e y, en otras, en un o festivo, po r todos lados se escuch a un constant e murmull o de voce s que permit e dars e cuen ta lasqu e t o d a s hacen y son rapace s d e hace r. Imagínes e po r un moment o la sil nación del señor Fujioka, el direc• to r de división, quien de hech o pasa tod o su tiemp o en este lugar con su personal. A ningun o de sus jefes de sección se le ocurr e molestarse presentando una revisión especial anual o trimestral, para impresio• narl o co n el rendimiento de su grupo. "Todos esr-in «-ñrerHo * * r gne pasa ahí . .Cada, uno sabe .qué opinione s so n rc almfn 'fr bienvenida s v cuále s so n ignorada s " E s t a form a d e vida tan pública puede resultar intolerable para cualquiera que posea otr o tipo de valores y objetivos, e incluso puede llegar a ser opresiva para los mismo s japoneses. A las 5 de la tarde en 34
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disponen a salir en seguida rumb o a sus casas. Usualmente, los direc• tivos permanece n en su sitio, quizá con algún libro de pedidos abierto y una novel a oculta en el interior, pero sin pretender engañar a su jefe o compañeros . Exist e demasiada intimidad co m o para que puedan hacerlo y, de hecho , rara vez alguien lo intenta. Alrededo r de las 6, el •dii-ft-ror harr. un recorrid o final y mand a al rest o del persona l a sus rasa1* Sin embargo , la mayor/a se dirige a una librería, o quizás a un salón de hachiflfco, donde pasan una hor a más hojeando libros, o vien• do có m o la pelota de acero hace el sonido que da su nombr e al juego: pa-pa-pa-ebin-ebin-ko. Aproximadament e a las 7,3 0 se encaminan a la estación de ferrocarril. Com o la tierra es muy cara en el Japón , la gente tiende a vivir lejos de sus centros de trabajo; así pues, un gran númer o de personas llegan a sus casas a las 9 de la noche. Lo s vecino s se percatan de la hora, suponen que ese hombr e debe ser un element o sumamente valioso en su trabajo para tener que permanece r hasta tan tarde y, de este modo , el hono r de su familia está a salvo en el barrio. " Un estudiante japonés , que tuve en algún curso , me cont ó la histo • ria de un buen amig o suyo que prestaba sus servicios en un banco . Pista persona había estado trabajando, durante varios meses, hasta muy tarde para terminar un importante proyecto. Un a vez que éste llegó a su fin, el jefe de la sección despachó tempran o a su personal durante una semana. Después de dos días de llegar por la tarde a su casa, la madre del joven , con quien vivía, le dijo: "Po r favor, ve a un bar, o a jugar al pachinko, pero no regreses tan temprano. Los vecino s me detienen en la calle para preguntarme si tienes problemas en tu trabajo, y es embarazoso tener que explicarles a todos lo que sucede." Lo s norteamericano s saben que no es un sistema que les gustaría emular, pero súque desearían entende r y del cual pueden aprender. J^a lentitud de los.proceso s fonnale s de evaluación y de promoció n se antoja totalmente inadmisible para mucho s norteamericanos , no sólo porque éstos desean una realimentación y progreso rápidos, sino también porque el sistema parece impedir que los puestos importantes, sean asignados, desde un principio, a los individuos más capaces. Además, un gran número de norteamericanos, que han hech o nego • ciaciones en el japón , han señalado que, con frecuencia, los títulos formales y las responsabilidades reales parecen no concorda r en las compañía s japonesas. De hecho , a menud o se da el caso de que, aun cuand o es un alto ejecutivo el que ostent a el título de directo r de departamento, gran parte de la responsabilidad recae sobre un subor • dinado. Es esta, incongruencia entre títulos formales y obligacione s reales la que inhibe un peligro potencial dentro del lento proces o de evaluación y promoción . Lo s más aptos reciben fácil y rápidamente i6
las responsabilidades; sin embargo , el paso irreversible de la promo • ción solamente llega cuando éstos ya han probado más profundamen• te lo que son capaces de hacer. Po r otr o lado, los que más hayan contribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el título y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien más joven. Est e hecho, observad o po r todos, hace que los empleados estén más dis• puestos a esperar su turno. Pero , ees posible que un joven acepte de buena gana más responsa• bilidad y más presión sin esperar una remuneración proporcionada? La respuesta tiene que ver con su participación en los grupos de trabajo. Todo s los empleados, desde los niveles más altos hasta los más bajos, pueden llegar a pertenecer a 12 grupos de trabajo a la vez. r-aHs nnn rnn una labor diferente. Exist e un sentimiento de arraigada solidaridad entre estos grupos y, aun cuando algunos miembro s van y otro s vienen, todos saben que a lo largo de su carrer a siempre conti • nuarán funcionando en mucho s de estos grupos. Las investigaciones más recientes, que se han venido haciendo en los Estado s Unidos en el camp o de las ciencia s sociales , han demostrado, en forma po r demás contundente, qu e p ertenece r a u n grup o tien e má s influencia sobr e nuestra s actitudes , motivacione s y . conduct a que cualquie r ot r o .fenómen o sócíjál. L o que má s trascende ncia üenc_s.Qbj:e_uaa„pex¿pna ^ Ir. qnp tii* r-oiT|pafjf ros pirnsrn df~ pJH .Un individuo que forma parfp Ar un grupo , cuyo s miembr o s está n unido s po r ..un g enuino sentimiento fraterno,' está sujeto a una influencia muy poderosa. Si la persona no se adhiere a las norma s de sus compañeros , puede perder el apoyo y la aprobación que éstos le brindaban y, en casos extremos , el ofensor puede ser marginado de dicho grupo. Para alguien que se siente totabient e integrado dentro de una fraternidad, por pequeña que sea, esto constituye una severa sanción. Má s que e l salario los asmasos o el ron trpl jp.rárqniro, es formar parte de un grupo, lü cual repercut e sobr e nuestr o com p ortamiento . A diario tenemos ejemplos del tremend o poder que un grupo puede ejercer sobre un individuo, poder que puede llegar al extrem o de transformar radicalmente sus creencias religiosas, sus actitudes frente al trabajo e, incluso, la imagen que tiene de sí mismo . Muchas de las técnicas que más éxito han renido en la rehabilitación de alcohólicos, de drogadictos y de perso• nas con problemas de sobrepeso se basan en la integración del sujeto dentro del grupo, que facilita el tratamiento po r tene r una enorm e influencia sobr e el individuo. La organizació n japones a ar r pt l ÜflkamcoJtx g^nte ¡oaen que inda-Via se encuentr a en una etap a forrn atiya de su vida , l os hace implicar• se .en múltip les grupo s y. de e ste piodo . le s inculca.e §e sentimiento de solidarida d y camaradería que puede observarse entre los Infantes de 37
Marin a de los Estado s Unidos . No son las evaluaciones externa s o las recompensa s l o important e dentr o d e u n ambient e d e esta naturaleza; lo verdaderament e trascendental es esa compleja, surtí e ínfima impre_L¡rin míe el individuo deja e n su s compañero s : gen t e a la. cual .n o , pued e engañar . E s t e hec h o fundamenta l e s l a piedr a angula r de l éxi t o
de infinidad de. organizaciones , n o sól o e n e l Jap ó n sin o e n cualquie r otra-parre.
CAM INO S P R O F E S I O N A L E S N O E S P E C I A L I ZA D O S U n a característica mu y importante, aunque c o n frecuencia soslaya• da, de las empresa s japonesas es que logran desarrollar carreras indivi • duales. Recuérdes e a Sugao , el jove n graduado universitario que acaba d e ingresar para quedarse d e po r vid a e n e l Ban c o Mitsubeni. Su • ga o ocupar á un puesto de capacitación directiva; le llevará quizás un añ o conoce r a la gent e y familiarizarse co n su form a de trabajo mientras realiza varias tareas. Posteriormente , se le enviará a un a sucursal a aprender las operacione s bancarias, incluyendo la supervi• sión de lo s cajeros, el manej o del flujo de información , del papeleo y del personal. De aquí, será llevado nuevament e a las oficinas centrales para que se le instruya en lo que es la banc a comercial , en los aspectos relacionados co n los préstamo s importante s a las grandes compañías co n las cuales e l banc o mantien e relaciones. Más.tarde , será..asignado á otr a sucursal donde estará en el departament o de préstamo s para automóviles y préstamos menore s a clientes . De aquí es posibl e que regrese nuevament e a la casa matriz, ocupand o en esta ocasió n un puesto en la sección de personal, un a actividad t
esencial e importante co n la cual deb e familiarizarse. Para entonces , ya habrán pasado 10 años , y Sugao obtendr á su primer a gran promoción , probable• ment e el nombramient o de jefe de división. Co n este carácter, será trasladado a otra sucursal a cargo , quizás, de nuevos proyectos, posi• ción en la cual visitará agresivamente a lo s clientes potenciales e in• tentará obtene r sus cuentas. Después , es probabl e que vuelva a las oficinas centrales, esta vez a la división internacional, donde ayudará a coordina r las necesidades bancarias de las compañías japonesas que tienen operaciones en Franci a o en los Estado s Unidos. . Cuando alcance el punto culminant e de su carrera, Sugao será un expert o en relaciona r armónicamen t e cad a función , especialida d y oficina del Ban c o Mitsubeni. Compárese esto co n un anuncio que hizo publicar, n o hac e mucho , uno d e los principales banco s d e los Esta • dos Unidos, anunci o que prácticament e podría haber representado a cualquiera de estas instituciones en ese país. Ocupab a una página
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complet a del Wall Street Journal y, en enorme s caracteres, decía: " U T I • L I C E N U E S T R O S S E R VI C I O S , ¿ P O R Q U É ? E X P E R I E N C I A . " Debaj o de esta frase, aparecían las foto s de tre s altos funcionarios del | banco . "Conozc a a Fred" , decía. "Durant e 3 0 años, s e h a dedicado a l préstamo s comerciale s a las compañías de productos forestales en el j j Pacifi c Northwest. E s tod o u n experto. " E l típic o ba nc o japonés n o contar á co n una person a que posea conocimiento s tan detallados acerca de las necesidades, lo s recursos humano s y los problema s d e una industria, co m o los d e Fred . E n est e sentido , el sistema japonés de rotació n de puestos durante tod a la vida del empleado tiene una debilidad. N o obstante , cuand o llega e l m o • me n t o d e coordina r todas las funcione s para poder, po r ejemplo, acorta r la brech a existent e entre las operacione s y los préstamo s c o • merciales , a fin de computarizar algunos datos sobr e dicho s présta• mo s , entonce s el estilo japonés ofrec e grandes ventajas. Además , si po r alguna razón se llegaran a reducir drásticament e los negocio s del banc o co n la industria de producto s forestales del Pacific Northwest , Fre d y su gente se quedarían sin trabajo, ya que su tip o específico de capacitación les permitiría hace r muy pocas cosas má s en el banco . Al ser conscient e de esta situación, Fre d tendrá cuidado de conserva r sus contacto s co n otro s banco s co m o una protección , po r s i llegara a presentarse ese día y, po r consiguiente , el compromi s o que lo un e a su empres a es much o men o s fuerte que lo que habrí a podid o ser. F.n el ras o japonés, prácticament e todo s los departamentos.conta- tán ro n alguien que. c0.a0ZCa.a Jas personas.,.Jos, problemas,,y.J o s pmrpHimj unto s d e t-iy-dqnier otra árra dentr o de la organización. Cuand o la coordinació n se hac e necesaria, ambas partes serán capaces de comprende r y coopera r entr e sí. Quizás
má s important e sea el hech o d e que tod o empleado sabe que continuar á recorriendo funcio • nes, oficinas y localizaciones geográficas. La persona de otr o departa• men t o que está pidiendo , ayud a hoy , pued e lle gar a se r su co m pañer o A P t-rahajn, o inclus o s.u superior , e l dja de mañan a. De este modo , no só lo exist e capacid ad sino también incentivos para adoptar una pers• pect i va ampli a respect o d e l o qu e e s l a organizació n y l a cooperaci ó n co n los demá s. U n o d e los principales banco s japoneses e n California h a desarrolla• d o u n interesante procedimient o para tratar co n los banco s norteame • ricanos. Cuando están trabajando en un proyect o conjunt o y tienen alguna petición o pregunta, su form a de proceder es la siguiente: "Hacemo s un a llamada telefónica al banc o norteamericano . Si no obtenemo s respuesta, escribimo s una carta al presidente de la institu• ción explicándole nuestras necesidades y pidiéndole que nuestra carta sea remitida a la persona que corresponda. Uos banco s norteamerica-
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nos esi-iin t a n e s pe ri a ! i z a d o s que si se llama a una person a equivocad a ocasiones , hemo s pasado tod o un día al teléfono sin obtene r ningú n resultado." Compáres e la trayectoria de una carrera en el Japó n con la que se desarrolla en la típica organización occidental. En esta última, Fred invertirá toda su vida en el área de producción, Mary sólo logrará ascender dentro de la división de ventas, Ott o estará siempre en el departamento de ingeniería, y Bo b será, de por vida, contador . Jean Loui s Bouchet , investigador francés y ex alumn o mío , ha estudiado la trayectoria que han seguido los altos directivos de 50 de las empresas norteamericanas más importantes a través de un período de 30 años. Al realizar esta investigación, Bouche t pretendía descubrir cuántas funciones había desarrollado cada uno de ellos a lo largo de toda su vida profesional. Si recordamos que estos individuos se encontraba n en la cúspide tant o de su compañí a co m o de su carrera personal y que habían acumulado ya la experiencia más amplia que una person a puede reunir, resulta interesante menciona r que Bouche t encont r ó que, en promedio , dichos directivos habían desempeñado meno s de dos funciones diferentes. Si habían estado a carg o del departamento de finanzas o del de personal, generalment e no habían trabajado en ninguna otra área. Cuando los individuo s dedica n tod a s u vid a a una •sola especialidad, tienden a establecer sus objetivo s relacionándolo s ..con su camp o específico y olvidand o las necesidade s d e l a firm a en .ge neral. Además , no poseen información sobre el resto del personal ñi sobr e sus problemas , de suerte que se ve n imposibilitados de ayu• dar eficazmente a otro s especialistas dentr o de su propia organización. Est e proces o de rotación permanent e de puestos se aplica a todo s
cual no han considerado la posibilidad de otr o tipo de cambi o que no sea promocional . Ya que no s enfrentamo s a la perspectiva de una economía , que se caracterizará por un crecimient o relativamente lento en las próximas décadas, podemos encontra r alternativas sumamente valiosas en el ejemplo japonés. Un joven directivo de una importante compañía manufacturera del jap ó n m e cont ó una historia muy reveladora. "Nuestra firma estable• ci ó una empresa conjunta co n una organización norteamericana", c o • menz ó diciendo, "y me enviaron a los Estado s Unido s c o m o ejecutivo d e enlac e po r u n períod o d e do s años. L a experiencia m e resultó sumament e satisfactoria y los directivo s de ese país me parecieron muy capaces. N o obstante, había alg o que m e llamaba much o l a j atención: sus fiestas. Casi todos los ejecutivos norteamericano s dicen j que odian estas reuniones sociales. Te la pasas bebiend o durante horas 5 y hablando co n personas co n quienes no quieres hablar, dicen. Sim- ' plemente, no podía entende r por qué" iban a esas fiestas si las detesta• ban tanto . Después entend í e l porqué. Lo s norteamericano s nunca saben cuánd o necesitarán encontra r un nuev o empleo. J "S e podría presentar, por ejemplo, una reducción en la demanda del servici o específico que prestan sus compañías , en cuy o caso tendrían que dejar la empresa. Com o resultado-de esta situación, deben mante • ner al día todos sus contactos . Tiene n -que sostener relaciones co n personas de otras organizaciones que trabajen en su mism o campo , gente que puede ayudarles a consegui r otr o empleo si lo llegaran a necesitar. En el Japón , sabemo s que no tenemo s que ir po r ahí bus• cand o un nuev o trabajo, así que no precisamos de ese tipo de reunio• nes. " E.n lns Estados Unido s se. labra una carrera en div.srs.as organizad o ^ los empleados en-un gran . dentr o d e un a mis m a númer o de empresas n especialidad . E n el Japón , la japonesas. Un ingenie• r gente lo e , p p r ro electricista puede ir del diseño de circuitos al área de producció n y ensamblaje, un técnic o puede llegar a trabajar en una máquina o división diferentes frecuentemente y lo s directivos recorrerán todas las áreas del negocio . Investigaciones recientes dirigidas por profeso• res de dirección de empresas del
n
M. I. T. , de la Universidad de Colum - bi a y de otra s instituciones, sugieren, de mod o contundente , que los trabajadores de cualquier nivel , qu e c o n frecuenci a tiene n qu e enfren • tars e a n uevos empleos, se siente n má s lleno s d e vid a v entusiasmo . son más productivos y está n má s satisfecho s c o n s u trabaj o
que aque • llos que permanecen en un sol o puesto , au n cuand o )os cambio s n o impliquen una prornoejón sin o u n movimien t o simplemente ' lateral . E n lo s últimos 3 0 años , l a economí a d e los Estado s Unidos s e h a desarrollado a un ritm o tan acelerado que las empresas han descubier• to que su expansión ha propiciado la proliferación de ascensos, po r lo 40
har é en diversas especialidades , per o dentr o d e U1U. mism a orgailiza.P Ó" Ést a es una diferencia fundamental en cuanto a la forma com o las dos naciones se han enfrentado al problem a de la industrialización. En lo s Estado s Unidos , las compañía s especializan sus puestos y los individuos sus carreras. Com o resultado, un expert o en semiconduc • tores , un gerent e de cartera o un jefe de personal pueden ser trasferi- dos de la compañí a A a la B y, en un lapso de cinc o días, pueden estar trabajando eficientemente. La productividad total tom a más tiempo , pero las contribucione s comienzan en seguida. En el japó n es difícil sacar a un trabajador de una empresa, trasladarlo a otra compañía y esperar que sea completament e productivo. L.Qs.japQü.£s.trS no se espe• cializan snlamentf; e n u n ca m p o técnico ; se especializan en una organi• zación, e.n aprende r cor rió s e deb e hac e r para qu e u n n e goci o únic o y especifico funcione lo mejor posible. 41
" U n o d e lo s efectos d e l a rotación permanent e d e puestos e s l a motivació n que sient e el empresario, que lo lleva a propiciar el desa• rroll o personal de sus empleados y el compromis o que ésto s han contraíd o ant e s u trabajo. E n lo s Estado s Unidos , los patrone s se ^muestran renuentes a invertir en la capacitació n técnic a de su perso • nal, y a que u n expert o puede encontra r fácilment e emple o e n otr a compañía , e n cuy o cas o s e llevaría consig o tod a l a inversión. E n las industrias aeroespaciales y de los semiconductores , algunas empresas "se apropian" los supervisores e ingenieros más capaces de la compe • tencia. Si bie n es necesari o paga r un sueldo má s elevado para trae r a un a persona sumament e calificada, e l cost o e s men o r que l a inversión que requeriría una capacitación interna, puesto que esto s programa s implican un a gran cantidad de tiemp o y dinero . P o r consiguiente , las compañía s e n lo s Estado s Unido s planean meno s cursos d e capacita• ció n que los que podrían, y la que sufre es la economí a en general. Un a organizació n japonesa, comprometid a c o n las políticas que dictan el empleo de po r vida, har á tod o lo que esté a su alcanc e po r inculcar en su personal un sentimient o de lealtad, cerciorándos e de qu e sus empleados reciban u n trato human o y justo. E n comparación , e n los Estado s Unido s u n emplead o descontent o puede ser despedido cuand o el negoci o pasa po r un ma l moment o , y así sólo representará una carga a cort o plazo para la empresa. El problem a es simplement e cuestión de incentivos . T o s individuo s qu e s e ha n compromet i do , a man t en er una relació n recíproc a a larg o plazo , s e esfuerza n po r co m • portars e en una forro a .justa.y. responsable fmnfr a la nrra persona. E n todas las compañía s japonesas daba po r terminad a m i visita entrevistand o a un o o má s de los altos directivo s de la firma Siempr e les preguntaba: "Dígame , po r favor, ¿quién entr e los altos ejecutivos, es el que más ascendient e tiene,sobr e los demás? " Invariablemente , la respuesta era alg o así: "Nosotro s funcionamo s c o m o grupo ; somo s iguales." "Entiendo" , respondía yo , "pero , ¿alguno d e ustedes tiene más poder que ¡os demás? " E n todo s los caso s l a respuesta fina l m e sorprendía: "Buen o , p o r l o general , e l directi v o más , res petad o e s e l qu e e.srá a carg o Hel personal " La situación no podría ser más distinta en las organizaciones norteamericanas . El departament o de personal rara vez constituy e una función important e en un a de estas empresas y , co n frecuencia, s e encuentr a entr e las que meno s pode r tienen . L a diferencia no radica simplement e en el compromis o que han adoptado los japoneses ant e l a administración d e los recursos humanos . L a razón va much o más allá. Lo s japoneses comprende n que, inclus o e l mejo r intencionad o d e los directivos , no puede sin o trabajar en pos de los objetivos que le parecen justos y adecuados. Lo s dirigentes de las grandes
organizacio 42
nes no pueden evitar el establecer "objetivos locales " que promuevan la ejecución de las operacione s de su área específica, pero que pueden alejarlos de los intereses de la firma en general. Cuand o se seleccionan lo s candidatos para promocione s y trasferencia de puestos, el proble • ma de los objetivos locales se cristaliza. Normalmente , la decisión que determina si un ingeniero o un ejecutivo joven debe ser ascendido, o no , a ot r o escalafón depende básicament e de un acuerdo entre el candidato y su superior inmediato. El jove n aspirante ha estado de • senvolviéndos e bien y se le considera capaz de enfrentarse a un nuev o reto. Co n frecuencia se le da un puesto muy similar en el mism o departament o o división. Después de todo , se necesita el talent o de esta person a para el funcionamiento adecuado de ese departamento. Un ascens o y un aument o de sueldo reconoce n y recompensa n un bue n rendimiento. Est e ineludible razonamiento "local " conduc e inva• riablement e a una limitada especialización del talento. Tod a esta situa• ció n resulta de un proces o de gent e razonable y bie n intencionada, que hace lo que considera correcto . A! percatarse lo s japoneses del pode r de los objetivos locales, han quitado a los directivo s la facultad de asignar trabajos, delegando estas decisiones al departament o de personal. Par a pone r e n práctica objetivos corporativo s más amplios , haciendo frente a las objecione s locales, el personal se conviert e en la fuerza má s poderos a dentr o de la organización , capaz de ganarle la partida inclus o a un jefe de división que desea conserva r los mejores elemento s justo donde están. E n estas circunstancias, aparentement e se hac e caso omis o de la "libre elección" , ya que ni el candidato ni su jefe pueden hace r valer su primera decisión. Sin embargo , en ocasio • ne s se crea un ambient e de plena libertad, sin considera r que los que toman las decisiones no son totalmente consciente s de las implicacio • nes que sus resolucione s pueden tene r a largo plazo. U n a solución estructural señala estas preocupaciones de tipo general. Obviamente , un sistema de esta naturaleza debe abarcar severas medidas de protec • ció n contr a el abuso de un poder centralizado de esta índole; de lo contrario , la organización puede llegar a resquebrajarse y sus emplea• dos sufrir las consecuencias. L o s enfoques adaptados tant o po r norteamericano s co m o po r japo• neses , frente a la trayectoria que debe seguir una carrera, han disfruta• do de enorm e éxito . Cada un o tiene su lado fuerte y su lado débil, ambos muy peculiares. E l aspecto más sobresaliente del enfoque no r • teamerican o se puede observa r en la capacidad que tiene para organi • zar a sus experto s en una fuerza laboral coordinada. Cada trabajador es capaz de desarrollar una especialidad en cualquier ambient e laboral y puede, de este modo , ir de una ciudad a otr a y de una empres a a otr a co n suma facilidad. Es t a innovación , un o d e los grandes milagros
de la organización occidental , hizo posibl e la diseminación de la pro • ducció n industrial, que solament e puede dar bueno s resultados si se logra armonizar, de una maner a coordinada, un grup o de experto s técnicos . En una sociedad que ho y en día se trasforma a pasos agigan• tados, la producció n nunc a avanzaría a un ritm o acelerado si las compañías únicament e emplearan un determinado tipo de habilidades y una clase diferente de trabajador. Cada empresa invertiría tant o tiemp o enseñand o sus método s que e í nivel d e productividad sería deplorable. No obstante, dadas la especializactón y la profesionalización , lo s empleados pueden ser nómadas , entregados plenament e a su trabajo, per o sin tene r que guardar lealtad a una sola empresa. Quizás a la larga, este sistema pueda proba r su superioridad sobr e el japonés, per o hay, po r l o meno s , una buen a razón para dudarlo. E l lado vulnerable del model o empresarial norteamerican o e s l a faJta_d£..integración pro f nnda ^.i^
método s de organización heterodoxo s para resolver trabajos particu• larmente complejos. La industrialización puede llevar inexorablement e a pugnar po r una integración más genuina, a enfrentar desafíos más difíciles e inciertos ; y de aquí la necesidad de que empresas singulares, co m o la N A S A y la I B M , se convierta n en modelos . Sin embargo , no se puede esperar que todo s los proyectos sean tan emocionante s y gratificadores co m o lanzar un astronauta al espacio, ni que todo s los trabajadores renuncien a la seguridad que les proporcion a la movili • dad de puestos, producto de la especialización, nada más porque determinada tarca reviste much a importancia. Po r el contrario , la industria norteamerican a tendrá que descubrir la forma de ofrecer a los empleados los incentivo s adecuados para que desarrollen habilida• des únicas sin tene r que sancionarlos reduciendo dicha movilidad. Probablement e las intencione s no sean adoptar íntegrament e el mode • lo trazado po r las trayectorias profesionales en el Japón . No obstante, si en los Estado s Unido s se pudiera dar un gir o importante en cuant o a l a orientaci ó n d e la s carreras , encaminándola s má s hacia el trabajo en equip o qu e haci a e l desarroll o de.expert o s f anm r,mplr.ndns.xarnp empresa s s e bencflr-iaría n g randemente,.:El empleo de po r vida, la evaluación de rendimient o y la trayecto• ria de una carrer a son sólo algunas de las condicione s laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increíble de productividad. No meno s importante s que estas, las funciones directi• vas de cada organización -des d e el proces e de tom a de decisiones hasta las actitudes y los valore s - preparan c) escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces. El funcionamiento de la corpora • ció n japonesa será el tem a del siguiente capítulo.
CAPÍTUL O 2
E L FUNCIONAMIHNTO D E UNA CORPORACIÓN JAPONESA Lo s mecanismo s básicos d e contro l d e direcció n que emplea una compañía japonesa son tan intrínsecos y sutiles que una persona ajena difícilmente se percata de ellos. Est a conclusió n es del todo errónea. Si bien es cierto gi jf esto s mecanismo s s e caracteriza n po r s u minuci o • sidad, exigenci a y férre a disciplina, ramliii'n PS verrl-iH qn f snn tu má• men te flexibles . Su esencia no podría diferir más de los métodos de contro l de dirección que aplican las organizaciones occidentales. La visita que realicé a las oficinas centrales de un o de los principa• les bancos japoneses en los Estado s Unidos me hizo reflexionar sobre varias cuestiones muy interesantes. Tal com o podría esperarse, los altos funcionarios eran japoneses radicados en los Estados Unidos, los directivos de nivel medi o y otro s empleados eran nativos de este país (mucho s eran norteamericanos d e origen japonés). N o obstante , e n este caso el banc o tenía dos vicepresidentes netamente norteamerica• nos, los cuales provenían de otras instituciones bancarias. Estudiando esta peculiaridad me resultaron claros importantes aspectos del siste• ma de control de dirección de una compañí a japonesa. En este am• bient e híbrido, entraban en conflicto las diferencias básicas que. exis• tían entr e ambo s enfoques, japonés y norteamericano , sacando a fióle esas características más profundas que no pueden apreciarse fácilmen• te en las empresas japonesas establecidas en el japón . 47
E n una entrevista que sostuve con los dos vicepresidentes nortea • mericanos , les pregunt é c óm o se sentían trabajando para este banc o japonés. "No s tratan bien, no s permiten tomar parte en el proces o de tom a de decisiones y disfrutamos de un buen sueldo. Estamo s satisfe• chos. " "Son mu y afortunados", agregué, "pero, díganme, si hubiera algo que pudieran cambia r en este banco , ¿qué sería?" La respuesta no se hizo esperar ya que era evidente que habían estado dándole vueltas a este asunto desde tiemp o atrás: "Est o s japoneses simplemente no comprenden )o que son los objetivos y ¡es o nos vuelv e locos! " Posteriorment e entrevist é al presidente del jane o , un japonés que había sido asignado temporalment e po r la casa matriz de Tok i o para que dirigiera las operacione s en los Estados Unidos , y le pedí su opinió n sobr e los do s vicepresidentes norteamericanos. "Trabajan co n empeño , son leales y profesionales. Consideramos que son estupendos elementos" , contestó . Cuando le pregunté si le gustaría que cambiaran e n algún sentido, e l presidente respondió: "Esto s norteamericano s n o parecen ser capaces de entender los objetivos. " Al ver que cada una de las partes acusaba a la otr a de incurrir en la mism a falta, me pude percatar de que había necesidad de una nueva entrevista a fin de dejar el asunto mejor aclarado. La segunda serie de entrevistas sirvió para sondear más esta cuestión. Primer o fueron los vicepresidentes: "Estamo s librando una lucha sin cuartel co n el presi• dente. No hay forma de hace r que sea más específico respecto a lo s objetivos relativos al rendimient o que espera de nosotros . Contamo s co n todas las cifras e informes que pudieran necesitarse, per o no podemos lograr que nos dé metas concretas . Nunc a nos dirá qué increment o espera en el volume n de préstamos o qué reducción desea obtene r en los costo s de operación para el próxim o mes , trimestre o año. ¿Cóm o podemos saber si vamos por buen camin o si no tenemo s metas específicas q u e c o s l o indiquen?" Est a posició n resulta muy lógica ya que todas las agencias gubernamentales y compañías nortea • mericanas más importante s dedican gran parte de su tiemp o a estable• ce r objetivos específicos destinados a evaluar el rendimient o que los individuos tienen en el trabajo. Todas las escuelas de administración en los Estado s Unido s enseñan a sus estudiantes a concreta r un objetivo general y ambigu o a fin de que sirva para evaluar la actuación del personal. La direcció n po r objetivos, la evaluación y planifica• ción de programas y el análisis de coste-beneficio son algunas de las herramientas básicas de contro l con que cuenta la modern a dirección de empresas en los Estado s Unidos. Cuando volv í a hacerle una nueva entrevista al presidente japonés, me explicó: "Si tan sólo pudiera lograr que estos norteamericano s comprendiera n nuestra filosofía bancaria; lo que el negoci o significa 48
para nosotros ; nuestra forma de sentir respecto al trato que se debe dar a nuestros clientes y empicados; cuál debe ser nuestra relación con las comunidades locales a las cuales servimos; cóm o debemos tratar a nuestros competidores y cuál debe ser nuestro papel frente al mund o en general. Si pudieran llegar a asimilar estas cosas, serían capaces de determinar, por sí mismos , el objetivo apropiado en cualquier situa• ción , independientemente de lo nueva e insólita que resultara, y yo no j endr fa qu e decirle s nada gnr- Harlrs ninguna mr.ca." Est e ejemplo ilustra que el mecanism o básic o de contro l de las empresas japonesas está englobad o en una filosofía de dirección. Est á filosofía, teoría intrínseca de la firma, describe los objetivos y los procedimientos encaminados a su consecución . Dicho s objetivos re• presentan los valores de los dueños, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales. Las medidas que se toman en pí o del objetivo están determinadas por una serie de creencias sobre el tipo de soluciones que tienden a dar bueno s resultados en la industria o en la empresa; dichas creencias se relacionan, por ejemplo, con la perso • na que debe tomar una decisión referente a los nuevos productos que la compañía debe considerar. Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofía de valores y creencias (o fines y medios) pueden:inferir de su concepció n general un númer o casi ilimitado de reglas o metas específicas que se adapten a las condicione s cambiantes. Más aún, estas reglas o metas específicas serán consistentes entr e los individuos. D o s personas que compren • den la teoría básica llegarán al mis m o procedimient o para enfrentar una situación particular. De este modo , la teoría permite, por un lado, controla r las reacciones de) individuo ante diversos problemas y, por el otro , coordina r dichas respuestas de tal suerte que las soluciones se armonicen entre sí. Est a teoría, que más que ideas claras y expresas abarca concepto s tácitos y sobrentendidos, no puede dejarse asentada en unas cuantas frases. Más bien, estas ideas se transmiten a través de una cultura comú n compartida por los directivos más importantes y, hasta ciert o punto, por todo s los empleados. „ La cultura de la organización const a de una serie de símbolos , ¿"ceremonias y mito s que comunica n al personal de la empresa los I valores y las creencias más arraigadas dentr o de la organización. Esto s {ritu ale s concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que J c o b r e n vida y significado para que un nuev o empleado pueda percibir I su influencia. Po r ejemplo, decir al personal que la compañía se ha «c o mp ro meti d o a cooperar, de un mod o armónic o y desinteresado, * u e n a bien; empero , la sinceridad que pueda existir en el compromis o de los demás produce un cierto escepticismo indetjcndicntcmente del ambiente de ambigüedad c incertidumbre que se crea al ignorarse 49
c ó m o ^ | H _ d r í a aplicar un principio a una situación específica. Cuan• do, p o m ¡ » a parte, el valo r de la cooperació n se expresa a través del
r i t u a l d tSi¡gt u n prncesn colectiv o d e to m a d e decisione s e n e l cu al un.documen t o pasa d e directi v o e n directiv o a fi n d e obten e r s u s ellp oficia l d e aprobación , el neófito experiment a la filosofía de coopera • ció n de un mo d o muy concreto . Poc o a poc o las preferencias indivi• duales dan paso a un consens o general. Est a evidencia tan tangibl e revela un compromi s o genuin o en contraposici ó n co n lo que habría sido un valo r abstract o e ignorado. La s investigaciones recientes del profeso r Alan Wilkins , de la Uni • versidad d e Brigha m Youn g , señalan que algunas organizaciones nor • teamericanas tiene n infinidad de historias y anécdotas que se transmi • ten, una y otr a vez, d e generación e n generación. D e acuerdo co n esto s estudios, un valo r que forma parte de una historia específica será siempr e mejor recordad o y más digno de crédito que si se expresa e n término s más abstractos. Esta s historias, que forman una «memo • ria corporativa » y que pueden estar basadas en sucesos reales o par• cialment e reales, so n parte integrante de la cultura de una organi • zación. La cultura de la organización se desarrolla cuand o los empleados tiene n una amplia gama de experiencias comune s c o m o si fueran piedras de toque a través de las cuales pudieran comunica r infinidad de sutilezas. Ya que los directivos de las compañía s japonesas han pasado repetidas veces po r las mismas funciones, pueden referirse a un sinnúmer o de experiencias compartidas, conta r historias y anécdo • tas y rememora r sucesos simbólico s que les recuerden a cada un o de ellos el compromi s o .que han contraíd o ant e ciertos valores y creen• cias. Má s aún, est e denominado r comú n les proporcion a una form a abreviada de comunicación . En vist a de que la posició n teórica, que sustenta el comportamien t o del individuo, está integrada po r una serie de concepto s que éste tiene en comú n co n los demás, es posible suponer ciertas respuestas o acuerdos sin tener que inverti r tiemp o negociándolos. D e este mod o , l a cultura comú n crea u n ambiente d e coordinació n que facilita considerablement e el proces o de tom a de decisiones y la planificación de asuntos específicos.
E L PROCES O D E TOM A D E DECISIONE S Quizás la característica más conocid a de las organizaciones japone • sas sea la importanci a que-dan a la participación dentro del proceso' ' de tom a de decisiones. Po r lo general, en la típica empresa norteame • rican a el jefe de departamento, el directo r de división y el presidente 50
de la compañí a considera n que la responsabilidad les toc a a ellos únicamente , que ellos solos deben asumir esa responsabilidad que implica toma r decisiones. Recientemente , algunas organizaciones han adoptado modelo s que propician una mayo r participación en el proce• so a fin de que todo s los miembro s de un departament o se pongan de acuerdo sobr e la decisión más acertada en una situación dada. La tom a d e decisiones po r consens o h a sido moti v o d e exhaustivas inves • tigaciones en Europ a y los Listados Unido s en los último s 20 años , y la evidencia sugiere de un mo d o contundent e que un enfoque multila• teral da lugar a decisiones más creativas y resultados más positivos que una posició n unilateral. 1 Ho y po r hoy , e l estilo d e participación occidenta l e s u n proces o totalment e estandarizado. Generalmente , u n pequeñ o grupo , que n o comprend e má s de 8 ó 10 personas, se reúne en torn o de una mes a para discutir el problem a y sugerir soluciones. Durant e este proceso , es necesario conta r co n un o o dos líderes que tengan experiencia en la dirección de relaciones interpersonales y que sean capaces de ayu• dar a resolve r constructivament e las desavenencias importantes que pudieran presentarse. El consens o surge en el moment o en que se opt a po r una sola de las alternativas, y cada un o de los miembro s del grup o puede decir co n tod a sinceridad a los demás: f\. Consider o que ustedes comprende n mi punt o de vista.
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2. Consider o que yo entiend o sus puntos de vista.
[3. Independientemente de que me inclin e o no po r est a determina• ción , yo la respaldaré porqu e fue acordada de maner a abierta y justa. A l men o s uno s poco s directivo s aplican instintivamente este enfo • que en cada compañía , agencia gubernamenta l y asociación religiosa, per o una gran mayoría n o l o hace . Alguna s empresas han instituido oficialmente esta política de participación en todo s los niveles, dado que, en un gran númer o de casos. ha dado mejores resultados que las decisiones tomadas individualmente. N o obstante , l o que está ocu • rriendo en las organizaciones japonesas es much o más sutil y trascen • dental que e l tip o d e cooperació n que s e present a e n los Estado s Unidos . Cuand o s e necesita toma r una resolución important e e n una empre • sa japonesa, todo s aquellos que de algún mo d o pudieran vers e afecta• dos po r sus consecuencia s entran e n e l proceso . E n e l caso d e u n asunto muy delicado, c o m o el lugar idóne o para ubica r una planta o Vi
la posibilidad de modificar un sistema de producción, habrá que con • siderar que entre 60 y 80 personas estarán directamente implicadas en la determinación. Un equipo integrado por tres individuos se encarga• rá de hablar con todas ellas y de comunicarles cualquier cambi o importante. Dic h o equipo estará en contact o con esta gente hasta que se haya logrado un verdadero consenso . Para poder toma r una deci• sión siguiendo este procedimient o se. necesita much o tiempo , per o una vez acordada, habrá mayores posibilidades de que todos los afec• tados la apoyen plenamente. La comprensió n y el respaldo pueden anular el verdadero contenid o de la resolución, ya que es factible que las cinc o o seis alternativas restantes sean igualmente acertadas o incorrectas. \x> importante en este caso no es la determinación en si' sino el interés que demuestre la gente y la información que posea a este respecto. En ocasiones , las "mejores" decisiones pueden fallar y las "peores " pueden funcionar bien. Un amigo , que prestaba sus servicios en un o de los principales banco s japoneses, me describió el procedimient o que se seguía en su institución. "Cuando se va a toma r una decisión importante, se redac• ta una propuesta en la cual se describe una de las «mejores» alternati• vas a fin de que pueda ser sometida a la consideración del personal. La responsabilidad de elaborar esta propuesta recae en el miemb r o más joven y en el que haya ingresado más recientement e en el departamento interesado en definir alguna situación. Desd e luego, el presi• dente o el vicepresidente saben cuáles so n las alternativas más viables y el joven se esfuerza al máximo para tratar de averiguar cuáles pueden ser. Habla con todo el mundo, pide opiniones y dedica especial atención a los comentari o s de aquellas persona s que conoce n mejo r a
los altos funcionarios. La finalidad de tod o est o es buscar un denomi • nador común. Afortunadamente, este sistema de encuestas no puede proporcionarle al j o ve nj o d a la información que su jefe desea obtener ; así pues, se ve en la necesidad de añadir sus propias consideraciones. De este modo , las compañías japonesas logran incorporar elementos muy variados en su proces o de toma de decisiones. La empresa se esfuerza tanto po r inculcar a todo su personal los mismo s valores y las creencias que probablement e todos los empleados más experimen • tarlos aportarían ideas muy similares. Demasiada homogeneidad aca • baría co n la vitalidad y echaría po r tierra el proces o de cambio ; po r este motivo , la tarea se encomiend a a la persona de men o r edad." Según mi amigo, es muy posible que el joven empleado incurra en varios errores al realizar esta labor. Sugerirá cosas que son técnica• ment e imposibles o inaceptables desde un punto de vista político, y lo más seguro es que omitirá mucho s detalles. No obstante, los directi• vos que cuentan co n más experiencia nunca le dicen lo que debería
incluirse en la propuesta. Au n cuando los errores consuma n tiempo , diner o y esfuerzo, lo cierto es que mucho s de ellos generarán buenas ideas. Permitir que un joven comet a un erro r vale más que cien clases destinadas a su preparación com o directivo y trabajador. Po r último, la propuesta formal se pone por escrito y se envía a todo s los niveles, desde los inferiores hasta los más altos. En cada etapa, el directiv o en cuestión expres a su conformida d sellando el documento . Al términ o de este proces o ringt, la propuesta está literal• ment e cubierta po r todos los sellos de aprobación de decenas de personas. A los dirigentes norteamericano s les gusta hace r este tipo de críti• cas a los japoneses: "Si vas al Japó n a realizar una venta o cerrar un negoci o pensando que la operación te llevará dos días, debes darte un margen de dos semanas y puedes considerarte afortunado si al final te responden «quizás», l-os japoneses se toman todo el tiempo del mundo para decidir algo." Por otr a parte, también es cierto que los hombres de negocio s japoneses, que tratan asunlos en los Estado s Unidos , dirán co n frecuencia: "Lo s norteamericano s son rápidos para finna r un contrat o o llegar a una determinación. Pero , ¡tardan una eternidad en ponerla en práctica!" Es preciso recordar que este proces o de tom a de decisiones, apa• rentement e tan molest o y complicado , se desarrolla dentro del marc o erigido por una filosofía, unas creencias y unos valores armónicamen • te compartidos. Est e hech o da lugar a una serie de premisas comunes que justifican la inclusión de un gran númer o de individuos en cada decisión. Si cada unas de los 60 personas tuviera, tal com o sucede en algunas organizaciones occidentales, una perspectiva radicalmente dis•
cinta en cuant o a objetivos y procedimientos, el enfoque de participa• ción estaría predestinado a fracasar. Com o los japoneses solamente discuten la idoneidad de una alternativa particular frente a valores previamente acordados, el proceso puede fomentar una participación plena y ser, al mism o tiempo, muy eficaz. Sin embargo, cuando las empresas occidentales desean llegar a un consens o frecuentemente tienen que definir, en primer término , los valores y las creencias esenciales y, para facilitar esta labor, hacen que los equipos encargados de la tom a de decisiones sean deliberadamente pequeños. Otr a característica clave de los procedimientos japoneses es la ambi • güedad intencionada que existe en cuant o a la definición de responsa• bilidades en el área de las decisiones. En los Estado s Unidos hay negociaciones entre los empleados para dejar claramente establecidos los límites de su autoridad. Un norteamericano esperará que otra persona se comport e del mism o modo que él. Así, encontramo s inhnidad de abogados u hombte s de negocios que regresan, frustrados e
insatisfechos, del Japó n co n est a queja: "S i tan sól o me dijeran quién está realmente a carg o d e este asunto, podríamo s adelantar algo. " L a queja que expresan revela que no comprende n que en el Jap ó n nadie tien e la responsabilidad individual de un área en particular, sino que un grup o o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta d e una serie d e tareas. Au n cuand o pudiera parecemo s que ignora r e n quién recae determinada responsabilidad es una actitud mu y cómoda , la verdad es que ellos saben perfectament e bie n que, en una labo r conjunta c o m o l a suya, cada un o e s totalment e responsable d e todo s los trabajos. Obviamente , habr á cosas que fallarán en ocasiones , ya que todo s piensan que ios demás tienen una tarea bajo su control . Sin embargo , cuand o este enfoque funciona bien , la participación .en los proceso s de resolución de problema s y tom a de decisiones resulta totalment e natural. Sin embargo , hay otr a razón important e que justi• fica una asignación colectiv a de la responsabilidad. Mucho s norteamericano s objetan e l sistema d e emple o d e po r vida porqu e piensan que conserva r a un trabajador inepto sería contrapro • ducent e para la empres a ¿ N o sería lógic o que se crearan "cuellos de botella " y problema s d e ineficiencia? E s clar o que los japoneses han resuelto de algún mo d o este dilema, o no podrían haber alcanzado su gran éxit o económico . E n parte, l a respuesta radica e n l a asignación colectiv a de la responsabilidad implícita en las decisiones. En un a típic a empresa norteamericana , solament e Ji m se encargará de las compra s del material de oficina, Ma r y de la contratació n del servi• ci o d e mantenimient o y Fre d d e l a adquisición d e l a maquinaria d e oficina. Si Fre d llegara a tene r dificultades serias de índole personal , o si enfermara, o si se enfrentara a alguna otr a situación grav e que impi• diera el desenvolvimient o que normalment e tiene en el trabajo, se originaría un "cuello de: botella". Probablement e se presentaría alguna complicació n , o la obstrucció n total del procesamient o de los pedidos de las máquinas para oficina. Aunqu e tod a la compañí a sufriera po r ello, tendrían que concederl e un permiso a Fred . E n contraste , e n una compañí a japonesa, Mitsuo , Yoshi r o y Ño r i formarán un equipo que será colectivament e responsable de la adqui• sición del material de oficina y de la contratació n de los servicios de mantenimiento . Cada un o de ellos tom a parte en todas las determina • cione s importantes relativas a la compr a de cualquiera de esos bienes o servicios. Si Ñ o r i no puede presentarse a trabajar, es perfectamente natural y factible que Mitsu o y Yoshi t o asuman la parte que le corres • pond e en las obligacione s del grupo. Cuando Nor i se reincorpor e a sus actividades puede volve r a desempeñar sus deberes. Est o signi• fica que Mitsu o y Yoshi t o probablement e tendrán que esforzarse
má s de lo habitual durante seis meses o quizás un añ o y que es posible que necesite n recurrir a Masao , quien, antes de ser trasferido a la secció n d e computadoras, solía trabajar e n e l departament o d e com • pras. Est e flujo de personal puede ser un a realidad sól o si Mitsu o y Yoshi t o confían en que la organización tien e buen a memori a y que los esfuerzos adicionales que realizan en la actualidad serán recompensa • dos en el futuro. Saben que, a la larga, siempre habría igualdad y justicia. A s í mismo , esto depende de la práctica de rotació n de puestos para que las necesidades de man o de obr a a cort o plazo puedan ser satisfechas internament e sin tene r que contrata r y despedir gente se• gún lo requiera el moment o que viv a la empresa. Al igual que todas las otras características del sistema administrativo japonés , el proces o de tom a de decisiones forma parte de una complejidad de elemento s que dependen de la confianza y la sutileza que se desarrollan en un ambient e de intimidad.
VAL O R E S C O L E C T I V O S Quizás e l aspecto que resulta má s incomprensibl e para l a ment e occidenta l es la marcada orientació n de los japoneses hacia valores colectivos , particularmente el sentido colectiv o de responsabilidad. A fin de ilustrar estos conceptos , permítaseme narrar la visita que realicé a una nueva fábrica en el Japón , propiedad de una compañí a electró • nic a norteamericana, la cual también se encargaba de su gestión. Est a empresa, especialmente creativa, constantement e llama la atención po r sus enfoques nuevo s de planificación, diseñ o de la organiza• ció n y sistemas d e dirección. Co m o consecuenci a d e este estilo corpo • rativo , la casa matriz decidió hace r un estudio sumament e minucios o sobr e ios trabajadores japoneses co n objet o de diseñar una planta que combinar a lo mejor del orient e y del occidente . A través de su investi• gación, descubrieron que las firmas japonesas prácticamente no hacen us o de incentivo s individuales, c o m o serían, po r ejemplo, el trabajo a destajo o las evaluaciones de rendimient o relacionadas co n lo s aumen• to s de salarios. Llegaro n a la conclusió n de que siempre es buen o recompensa r los logros y la capacidad individuales. En el área de ensamblaje final de su nueva planta, se encontraba n largas filas de jóvenes japonesas conectand o co n alambr e producto s electrónico s dentr o de un sistema de trabajo a destajo: mientras más piezas alambraran, mayo r pago recibían. Aproximadament e dos mese s después de la iniciación de la tarea, las superviso ras se dirigieron a! directo r de la planta. "Honorabl e gerente", le dijeron humildement e mientras inclinaban la cabeza, "nos apena venir a importunarlo, per o 55
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tenemos que decirte que todas las chicas han amenazado con dejar el trabajo el viernes". (Desd e luego que esto habría constituido un gran desastre para todas las partes implicadas.) "Desea n sabe r por qué nuestra planta no puede tener el mism o sistema de compensacione s que las otras compañías japonesas. Cuando ustedes contratan a una empleada nueva, deberían fijarle su sueldo inicial de acuerdo co n su edad. Un a muchach a de 18 años debería ganar más que una de 16. Cada año, debería recibir un aument o el día de su cumpleaños. La idea de que alguna de nosotras pudiese ser más productiva que las demás debe ser errónea, porque ninguna podría hacer nada en la sección de ensamblaje final a meno s que el resto del personal hubiera hech o primero un buen trabajo. Deci r que una empleada es más productiva es falso y, en lo personal, humillante para nosotras. " La compañía desech ó su sistema de compensacione s y adoptó el model o japonés. Otr a empresa norteamerican a en el Japó n había instalado un méto • do de sugerencias mu y parecido al existente en los Estado s Unidos. Se instó a los trabajadores a depositar en cajas especiales las recomen• dacione s que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. Po r cada idea que se aceptara, la persona recibiría un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad. Tra s un período de seis meses no se había presentado ninguna recomendación. Lo s directivos norteamericano s se mostraro n sumamente sorprendi• dos. Habían oíd o infinidad de historias acerca de la inventiva, dedica• ción y lealtad del, trabajador japonés; no obstante, las sugerencias brillaban por su ausencia. Los directivos se acercaron a algunos de los empleados y les pre• guntaron por qué no habían hech o uso del mencionad o sistema. Su respuesta fue: "A nadie se le puede ocurri r individualmente una idea para mejorar el trabajo. Colaboramo s juntos, y cualquier idea que pudiera surgir en la ment e de alguno de nosotro s sería el producto de las observaciones hechas durante el trabajo y de las conversaciones soste• nidas con los compañeros. Si se responsabilizara a uno de nosotros por cualquiera de estas sugerencias, el resto nos sentiríamos muy incómo• dos." La compañía modificó su sistema y propuso, en su lugar, uno en el cual los trabajadores presentarían sus ideas de un mod o colecti • vo. Las bonificaciones se pagarían po r grupos, que guardarían el diner o hasta fin de añ o para celebrar una fiesta en un restaurante o, si la cantidad lo permitía, pasar vacaciones juntos co n las familias. Las sugerencias llegaron po r montone s y las mejoras en el nivel de pro• ductividad no se hicieron esperar. Podemo s interpretar estos ejemplos de dos formas muy diferentes. Quizás el compromis o adoptado por los japoneses ante los valores 5 6
colectivos sea un anacronism o incongruent e co n los modernos con • ceptos del industrialismo, pero, a pesar de ese colectivismo , es innega• ble que engendra el éxit o económic o . El colectivism o parece ser opuesto al tipo de creatividad disidente ejemplificada en Benjamin Franklin, Thoma s Ediso n y Joh n D . Rockcfeller. N o parece propor • ciona r el incentivo individual que lleva a ocupar una posición destaca• da y que ha dado sonados triunfos a las organizaciones norteamerica• nas. Independientemente de sus efectos económicos , el colectivism o implica una pérdida de la individualidad, de la libertad de ser diferen• te, de comulgar co n valores diametralmente distintos de los de otros individuos. La segunda interpretación de los ejemplos es que el colectivism o japonés es eficaz desde un punto de vista económico . Hac e que las personas trabajen en armoní a y se motive n entre sí para esforzarse más. La vida industrial requiere una interdependencia de los indivi• duos. N o obstante, este colectivism o japonés tiene otr a implicación, meno s obvi a quizás pero de mayo r trascendencia desde el punt o de vista del rendimiento económico . Para la mentalidad japonesa, el colectivism o no es ni un objetiv o individual por el cual se tenga que luchar ni una met a corporativa que se tenga que alcanzar; tampoc o es . un lema que merezca respeto y devoción. Más bien es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo co m o resultado del esfuerzo individual. Cualquier suceso importante en la vida se deriva de un esfuerzo colectiv o o del trabajo en equipo. Po r lo tanto, tratar de justificar cualquier conse • cuencia a través de un mérit o o de un fallo individuales carece de tod o fundamento. Un profesor japonés de contabilidad, notabl e ex • perto de la Universidad Carncgic-Mellon , quien en la actualidad ense• ña en Toki o , hizo nota r que los sistemas contables aplicados en la industria japonesa son primitivos en comparación con los de los Estados Unidos. Lo s centro s de beneficios, los precios de trasferencias y los sistemas computerizados de información apenas se conocen , incluso en las compañías japonesas más grandes, mientras que en las organizaciones aún más pequeñas de los Estados Unidos son la cosa más nonnal . La diferencia en los sistemas contables no me sorprendió del todo, ya que no estaba completament e seguro de que los métodos japoneses fuesen primitivos. De hecho , presentía que su sistema er a much o tnejor que el norteamericano. La mayoría de las compañías norteamericanas cuentan básicamente con dos sistemas de contabilidad. Un o de ellos, que no reviste mayor interés para nuestros fines, resume el estado financiero global para informar a los accionistas, banqueros y otras personas ajenas a la empresa. El otro , llamado sistema administrativo o de contabilidad de 57
costos , tiene una finalidad completament e distinta. Evalú a e n detalle todo s los aspectos de las transaccione s realizadas entr e departamentos, divisiones e individuas claves en la organización, co n eí objet o de aclarar las interdependencias que se dan en las personas. Cuando, po r ejemplo , dos departamento s comparte n u n mism o camió n para las entregas, el sistema de contabilidad de costo s carga, a cada departa• mento , parte del cost o implícit o en el mantenimient o del camió n y del conductor , para que, al final del año , sea posibl e evaluar individual• ment e el rendimient o de cada departament o y dar un mayo r aument o al directiv o que haya demostrad o ser el mejor. Claro está que el procesad o d e tod a esta informació n cuesta diner o y , l o que e s más , puede suscitar disputas entr e los departamento s po r e l temo r d e que los costo s hayan sido injustamente aplicados a alguno de ellos. Un a compañí a japonesa no aspira a tener una evaluación del rendi• mient o individual a cort o plazo y se ahorr a así los fuertes gastos relacionado s con la recolecció n y el procesad o de tod a esa infor• mación . La s empresas todaví a llevan u n registr o d e l a frecuencia con que un departament o utiliza un camió n y co n qué propósito , per o individuos co n criterio s afines pueden interpretar para sí unas cuantas cifras mu y sencillas y toma r las medidas que juzguen pertinentes según las circunstancias. Aquellas persona s que insisten en un a cuantificación clara y precisa co n el objet o de favorece r a intereses indivi • duales, necesitan dispone r de un sistema de informació n elaborado. Sin embargo , la vida industrial está básicament e integrada y es esen• cialment e interdependiente. Nadi e fabrica sol o un automóvil, nadie realiza sol o una transacció n bancada . E n ciert o sentido, e l valo r que el japonés atribuye al colectivism o encaja, de un mod o natural, en un medi o industrial, en tant o que el individualismo occidenta l es terren o
propici o para constante s conflictos . La imagen que vien e a la me m o • ria es la de aquella película de""Charles Chaplin, Tiempos modernos, dond e e l "insignificante" héroe , caracterizado po r e l mism o Chaplin, sale victorios o de la lucha que emprend e contr a la insensible maquina• ria industrial. La vida de la industria modern a puede ser exasperante, incluso hoscil, o natural: tod o depende de la concordanci a o discor • dancia que exista entre nuestra cultura y nuestra tecnología .
IN TE RÉ S " ÍNT EGRALIST A " PO R E L IND IV IDU O E l antropólog o Tiloma s Roble n h a descrit o e n detalle e l proces o d e incorporació n de los jóvenes a los banco s japoneses. 2 La etapa de formación culmin a co n una ceremoni a formal que s e celebr a e n el auditorio de la institución. El presidente del banc o se halla en el
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podi o y, a su lado, el director del program a de adiestramiento. Lo s jóvene s se sientan en las filas de adelante y sus padres y hermano s detrás de ellos. El presidente da la bienvenida a los nuevo s miembro s que ingresan en la comunida d bancaria y los insta a hace r el mayo r esfuerzo a fin de no defraudar la confianza que sus maestro s y orienta • dore s han depositado en ellos. Más tarde, se dirige a los padres y les habla del reto que para la institución significa proporciona r a sus hijos no sólo un trabajo honrad o sin o tambié n un desarrollo íntegr o desde el punt o de vista físico, intelect-.ial y moral . Un representante de los progenitore s tom a después la palabra y agradece al banc o la oportuni • dad concedid a a sus hijos, y recuerda a los jóvene s la lealtad que deben a su nueva familia. P o r último, un o de los jóvenes , en represen• tació n de los recién ingresados, se pon e de pie y agradece a sus padres y a la institución tod o el apoyo brindado , y se compromet e a trabajar co n denuedo para dar tod o lo que se espera de ellos. La mayoría de las organizaciones occidentale s adoptan una actitud de "inclusión parcial", un acuerdo entre empleados y patrono , en el cual se establece que la relación que los unirá se refiere exclusivamen • te a las actividades vinculadas directamente co n la ejecución de un trabajo específico. Mucho s sociólogo s occidentales han argumentado que la inclusión parcial propicia la salud emociona l en el individuo. Esta r incluido parcialmente en diversas organizaciones facilita ir de un terren o social a otro , y, de este mod o , las tensiones que se han acumulado en un ambiente pueden ser liberadas en el otro . En con • traste, la empres a japonesa form a relaciones inclusivas. Un a serie de mecanismo s proporciona n el respaldo social y el desfogue necesario para lograr un equilibrio emocional . Lino de estos mecanismo s es la
capacidad que tienen los miembro s del grupo para intercambiar pape• les y alterar la naturaleza de sus relaciones durante un brev e período a fin de dar cabida a este desahogo y equilibrio social. Considérese un ejemplo: en una planta.norteamericana en el Japón , ir a jugar al golf con el director dos veces al año se había convertido en una tradición. El viaje en tren de cuatro hora s de ida y cuatro horas de vuelta, más el juego de gol f se llevaban tod o el día. El directo r de la planta, que era norteamericano , decidió programar el paseo, e hizo una lista de pun• to s crítico s de estrategia y administración que, según él, estaban en la ment e de sus subordinados. Cuando el grupo se acerc ó al punto de partida, mostr ó su lista y dio a conoce r la agenda para los siguientes 18 hoyos. Est a actitud desanimó y desilusionó a sus subordinados, y el día transcurrió sin pena ni gloria. Un directivo japonés me interpretó es ra historia. L'-O una compañí a japonesa, señaló, reina un ambiente de bastante formalidad que, en ocasiones, llega a ser hasta autoritario. Rara vez el empleado mostrará 59
estar en franco desacuerdo con un superior, o expresará sus motivo s d e queja. Cuand o s e prev é tod a una vida d e trabajo e n común , n o s e puede permitir el lujo de dejar que surjan desavenencias serias. De esta forma, se desarrolla un model o de interacción que se apega a las reglas de un estilo determinado. Las situaciones de conflicto y rechazo perturbarían la armoní a que deb e sostener la relación de trabajo. Po r otr o lado, ninguna compañí a puede conservarse sana con discrepan• cias y resentimientos reprimidos. Un cambi o simbólic o de papeles en que se aceptan diferentes patrones de comportamiento , permite un desfogue. En el ejemplo de la partida de golf, la implicación era que el jefe y ios subordinados estaban compitiend o co m o iguales. Cuando el ambiente físico se iocaliza lejos del lugar del trabajo, los patrones aceptables de conduct a también se alejan de la norm a diari a En estas circunstancias, los subordinados s e pueden sentir e n libertad d e hace r preguntas y objeciones que se han reprimido en la oficina y esperar que el jefe responda de un mo d o positivo. De igual manera, las fiestas organizadas por los miembro s del personal, donde abundan la comida y toda clas e de bebidas alcohólicas, constituyen una oportunidad única para que los empicados aparenten un estado eufórico y desinhibido que les permite "regañar" al jefe y hacer comentario s que serían tema prohibido en condicione s normales. De esta manera, la organización proporcion a al grupo la oportunidad de un cambi o de papeles que puede ser necesario para que se desarrollen unas relaciones sociales saludables. La orientación "integralista" de la organización japonesa es producto de un accidente histónco y de fuerzas sociales y culturales muy podero• sas. De acuerdo con un criterio generalmente aceptado, el accidente histórico es el industrialismo que materialmente se volco sobre el Japón después de que un sistema político feudal le había impedido la entrada durante décadas. Se oblig ó a las compañía s a construi r plantas cerca de las poblacione s donde pudieran reelutar trabajadores. En contraste con el largo y gradual proces o de urbanización que caracte• rizó a Europa , el Japó n se encontró , de pronto , co n una población rural desigualmente distribuida que se enfrentaba a la embestid a de la industrialización. La s plantas enviaban gente a los hogares pidiéndoles a los padres que enviaran a sus hijos a trabajar a la fábrica, la cual se encontrab a a 30 ó 40 kilómetro s de distancia. Lo s jefes de familia que amaban a sus hijos no se decidían a dejarlos ir a vivir y trabajar en un lugar extraño . La s compañías se veían en la necesidad de construir dormitorios , ofrecer una dieta sana y asegurarles a los padres que sus hijos recibirían una educación física, intelectual y moral , además de una capacitación técnic a que los prepararía para enfrentarse a la vida. En el cas o de las mujeres, la empresa las instruía en las labores 60
domésticas propias de una joven espos a En estas circunstancias, no era posible que se diera la inclusión parcial ni tampoc o una unión débil o tentativa; más bien se tenía que entablar una relación íntima y plena entre empleado y patrono. ' Algunos expertos japoneses argumentan que los patrones sociales básicos , desarrollados bajo el feudalismo, prepararon el terren o para que los japoneses establecieran una relación dependiente de la fuerza paternalista a fin de satisfacer sus necesidades a cambi o de una lealtad incondicional. De haber existido una actitud de esta índole, segura• ment e habría apoyado la relación "integralista" de trabajo. Cuando la vida social y económic a están integradas en un todo único , la relación entre los individuos se vuelv e íntima. En lugar de que la solidaridad se presente exclusivamente en el trabajo, los lazos d e afinidad s e vueiven múltiples. Est a relación tan estrecha n o permi• te escapar de las tensiones y frustraciones huyendo a otr o ambient e totalmente diferente. Un a intimidad de esta naturaleza no da cabida a actitudes egoístas o actos deshonestos "dentro del grupo, ya que no es posibl e apartar lo s sentimiento s heridos. 1.a gent e que compart e un dormitori o de la compañía , que juega en el equipo de béisbo l de la empresa, que trabaja en cinc o diferentes comité s y que es conscient e de que esta situación continuará po r el resto de sus vidas, desarrollará una relación única. Lo s valores y las creencia s se vuelven compatibles en una amplia variedad de aspectos, estén o no vinculados co n el trabajo. El verdadero nivel de esfuerzo y rendimient o de cada persona sale a la luz y la estrecha relación agudiza en los individuos esa sutileza que les permite comprende r mejor las necesidades de los demás. Est a mezcla de apoyo y limitación favorece una confianza mutua porque la afinidad de metas y la posición de apertura total desechan el temo r de una decepción o el dese o de defraudar es a confianza. Así, vemo s que la intimidad, la confianza y la comptensió n se cultivan en un ambient e en que los individuos están unidos por múltiples vínculo s dentro de una relación "integralista". Lo s observadore s sociales, desde tiemp o atrás, han destacado que las relaciones "integralistas" se desarrollan en "instituciones totales"; no obstante , han considerado que éstas son situaciones anómalas cir-,' cunscritas a prisiones, manicomios , órdene s religiosas y unidades mili• tares. Amita i Etzioni , de la Universidad de Columbia, asegura que una red "integralista" constituye un medi o eficaz de contro l social, medi o en el cual los individuos pueden ser libres per o también capa• ces de coexistir pacíficamente. 4 Sin embargo , Etzioni , al igual que otros , h a sostenido que esta forma d e contro l social e s básicamente incompatible con la modern a sociedad industrial, ya que el industria• lismo inevitablemente conduce a un alto grado de especia! ización en la
ol
man o de obra, a cambios frecuentes en los niveles directivos y, po r consiguiente , a una inclusión parcial dentro del grupo. Lo s japoneses son un claro ejemplo de que el "integraltsmo" es posible en la vida industrial. Únicament e queda por establecer si el "integralismo " y la intimidad son deseables en dicho ámbito . En la posibilidad de com • prender cabalment e en que se diferencian realmente los norteamerica• nos de los japoneses, está la clave de lo que podemos aprender de ellos.
CAPÍTULO 3
LAS COMPAÑÍAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS Un model o es una abstracción de la realidad. Es un vago intent o por definir los rasgos más importantes y distintivos de una cosa con el objeto de poder captar fácilmente su singularidad. I.os capítulos precedentes describen un model o de organización japonesa que expli• ca sus características únicas. Au n cuand o este enfoque nos permite describir un fenómen o complejo , tiene la desventaja de su extrema simplicidad, has organizaciones reales en el Japó n reflejan estas pecu• liaridades de diferente modo . Ninguna empresa incluirá iodos y cada uno de los rasgos mencionados. Po r otra parte, prácticamente rodos los directivos de las grandes compañías en el Japón hacen lo posible por lograr estas características esenciales. El objetivo que pretendía al describir el model o japonés de organi• zación era estructurar un marc o de referencia que nos sirviera para compara r y comprende r más íntegramente el patrón norteamericano. Resulta, pues, que terminaremos con dos abstracciones de la realidad que describen una serie de tendencias fundamentales, las cuales captan la esencia de una forma de la organización, esencia que en ocasiones no logra salir a la superficie. Al hacer esto, descubrirnos que el modelo
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norteamerican o s e contrapon e a l japonés e n todo s los aspectos impor • tantes.
E L CONTRAST E
angustia e histerism o entr e los ejecutivos, quienes sienten que han fracasado s i después d e tres año s n o han obtenid o u n ascenso. Recien • temente , la enorm e afluencia de gente , co n el título de Máster en direcció n de empresas, a la industria ha alimentado la histeria. En 1 9 8 0 , aproximadament e 4 5 . 0 0 0 profesionales poseedores d e u n título de Master ingresaron en la industria norteamerican a en comparació n c o n los 4 . 0 0 0 que entraro n hac e 2 0 años. Lo s graduados d e las Organizacio Organizaciones norteamericanas Proces o nes colectiv japonesas o de Empl e o a cort o plazo tom a Proces o rápido de Empl e o d e *~. de evaluación y promoció n po r vida decisione Carreras especializadas s Proces o Mecanismo s explícitos ^"Respon lento de - de contro l sabilidad evaluació Proces o individual d e tom a colectiv a n y d e decisiones ¿¡3fiteres, promoci "integrali Responsabilidad individual ón sta" íntere s segmentad o Carreras n ? o especializa das Me c a n is m o s i m p lí ci t o s d e c o nt r o l
escuelas de dirección de empresas suelen creer que todos los que están en su posición, en virtud de su mayo r capacidad y preparación , subi• rán más rápidamente a la cim a de la industria
norteam ericana. La impacie ncia de estos individu os les lleva a cambia r de emple o si no son promoci onado s e n u n plazo corto . D e
N o sólo e s precis o considera r los elemento s del model o norteameri • can o sin o tambié n las diversas formas en las cuales engranan dichos elemento s para estructurar un sistema de trabajo. Po r lo general, las compañías norteamericana s ofrecen empleos a cort o plazo. En el área administrativa y de producción, c o n frecuencia las empresas tienen un índice anual de rotació n del 5 0 ? y, en ocasiones , dich o índice alcanza hasta un 90? . Una organización puede invertir quinc e días e n l a capacitación de lo s
empleados nuevos , después lo s pon e a trabajar durante un período que puede comprende r de dos a seis meses antes que dejen la compañía. Inclus o en niveles ejecutivos, llega a presentar• se una
hecho , los estudios realiza• do s po r algunas escuelas de administración de empresas revelan que los alumnos que obtuviero n el grado de Master , usualmente trabajan en tre s empresas diferentes durante los diez año s posteriores a la obtenció n de su título. L a velocidad co n que s e muev e l a gente nos plantea una interesante paradoja. El joven ejecutivo con aspiraciones quiere ascender rápido a escalafones superiores donde pueda tener mayo r participación en las
rotación del 2 5 ? anual, lo cual significa que el grupo de directivos, que deb e coordina r todas las operacione s de la compañía, está modificándose constantemente . Lo s estudios dirigidos po r e l pro • fesor Rober t Colé , d e l a Universidad d e Michigan, ha n demostrad o que los porcentajes de rotació n de las empresas norteamericanas so n de cuatro a och o veces más elevados que en todas las organizaciones japonesas y, lo que es má s significativo aún, las renuncias y los despi• dos son asuntos que prácticamente no aparecen en las grandes firmas japonesas. Un a rápida rotación de personal requiere un proces o ágil de evalua• ción y
promoción . La constante necesidad de reemplazar directivos coloc a en puestos muy importantes a empleados nuevo s que todavía no captan los aspectos sutiles de la organización. Est e acelerado pro • ces o de evaluación y promoció n a menud o suscita una especie de 64
decisiones y los acontecimiento s cotidianos. Si estos ambicioso s jóve • nes trabajan en una compañí a cuy o proces o de evaluación y promo • ció n está en función de un conocimien t o profundo de la capacidad de los empleados, se impacientarán ant e la lentitud de las políticas de la empresa. Co n frecuencia, buscarán una organización que identifique y reconozc a en seguida el talento y que realice promocione s indepen• dientement e de la edad y antigüedad en el puesto. Pront o descubren lo que Einstei n sabía desde tiemp o atrás: que el movimient o es relati• vo.
Au n cuando este jove n sigue recibiendo ascensos una vez al año , sus demás compañero s también ; así pues, la desesperación po r que• darse estancado —y no movers e má s rápido que los o t r o s - vuelve a apoderarse de él. Si n embargo , en este caso existe el peligro de otr a desilusión. Un a vez que ha ascendido a niveles superiores, el directivo espera ahor a poder tene r influencia sobr e las decisiones, per o no tarda e n descubrir que est o e s imposible. E n una compañí a que tiene una elevada rotació n y oportunidades rápidas de progreso, la gent e apren• de a funcionar sin depender ni tene r que
consultar a otros . Nadie parece conoce r o interesarse en sus problema s y nadie parece estar cerc a el tiemp o suficiente para sacar adelante una responsabilidad conjunta. La gente y los departamentos se aislan de los demás. Par a llevar a cab o cualquier tarea, cada
un o debe atenerse a las cosas que pueda hace r solo. E n estas circunstancias, n o e s posible tene r u n gran impact o sobr e las situaciones. Po r lo tanto , el directivo ve frustradas sus ambicione s una vez más. Algunos optan po r seguir la carrera co n 65
miras a encontra r u n ambiente más prometedor. L a historia, clar o está, no tiene un feliz desenlace. Un a firma norteamerican a ha ideado un métod o mu y singular y realment e eficaz para hace r frente a este problema . L a Jewe l T e a Company , de Chicago, es una cadena de tiendas de comestibles , fár • maco s y otro s tipos de comerci o al detall. Un a de mi s alumnas ingre • só en esta corporació n después de habe r obtenid o su título de Master. Volvi ó a visitarnos seis mese s má s tarde, y no s relató la siguiente historia: "IDurante las vacacione s de Navidad, todo s mi s ex compañero s de clase, que trabajaban en el áre a de Chicago , no s reuníamo s a intercam • biar impresione s sobr e nuestr o prime r trabajo. Tod o s hacían alarde d e la importanci a y complejidad de sus respectivas labores. Un colega nos dijo que estaba diseñando un a red de computació n a nivel mun • dial para una corporació n archimillonaria, otr o describió cóm o co m • prab a y vendía millone s de dólares en obligacione s cada día. Cuando llegó m i turno , m e preguntaron qué estaba haciend o para Jewel . L a pregunt a m e inco mod ó u n poco , pues c ó m o podía explicar que, des • pués d e cuatr o meses d e trabajar e n u n almacén d e Os e o Dru g e n Chicago , sólo había lograd o ascender a asistente encargada de anima• les de peluche. C óm o les iba a decir: 1 Fíjense que superviso un estante de juguetes que tiene 1,6 0 metro s de largo y 1,60 metro s de alto!" Sin embargo , a esta chica se le ha asignado, al mis m o tiempo , un "padri• no'.', un important e ejecutivo que co m e co n ella co n ciert a regularidad, le pregunta sobr e su situación en-el trabajo y le dice que, aun cuand o está aprendiendo tod o el funcionamient o de la empresa desde los niveles inferiores hacia arriba, en las altas esferas se le tien e en alta estima. No obstante , un caso más típico sería el de las firmas norteamerica • nas que responden a la rotación co n un proces o rápido de evaluación y promoción . Más aún,--en estas empresas los empleados posee n co n o • cimiento s sumament e especializados. A niveles operativos, un a em • presa co n un índice de rotación del 5 0 2 deb e capacitar a la mitad de su fuerza laboral cada año . A fin de lograr semejante hazaña, el trabajo se divide en tareas lo suficientemente sencillas c o m o para que puedan se r aprendidas en uno s cuantos días. Desd e luego, la simplicidad de las tareas las vuelv e insoportable • ment e tediosas, po r lo cual el trabajador dejará su emple o a la primera oportunidad que s e l e presente. D e este modo , s e produce u n círcul o vicioso . En los niveles directivo s y profesionales, la especializacidn es aún mayor. Lo s directivos que n o s e conoce n entr e s í personalmente dependen de otro s para se r "profesionales", es decir, para responder 66
de una maner a estándar a los problemas. Se espera que un ingenier o electricista de grad o superior afronte las dificultades de la misma forma que lo hiciera su predecesor. Si están seguros de esto , los directivo s pueden hace r planes que incluyan a dich o ingeniero sin teme r que éste reaccion e de algún mo d o inesperado e incompatibl e co n e l proyecto. D e esta manera , l a uniformidad e n las reacciones reemplaza a la intimidad co m o mecanism o de coordinación . Para el ingeniero , el objetivo es volvers e un expert o en su camp o y lograr un reconocimient o a nivel nacional. Co m o es conscient e de que su em • pleo actual no puede durarle tod a la vida y co m o desea mantene r viva la posibilidad de entra r en otras compañías , se ve en la necesidad de conserva r un alto nivel de especíalización que le permita tener cabid a en cualquier empresa. Una person a que satisface los requeri• miento s de una sola organización corr e el riesgo de quedarse sin empleo. La s empresas norteamericana s coordinan , e n general, los es • fuerzos de los expertos armonizand o las diferentes especialidades. Co m o consecuencia , poco s empleados son capaces d e lograr s u inte• gració n y coordinación . D e esta forma , no s enfrentamos a una serie d e individuos que posee n diversas habilidades, aptitudes y objetivos , persona s que so n extrañas entre sí. El directo r de división, que ascendi ó a través del área de producción , no comprend e las sutilezas del departament o de personal ni entiend e nada de aspectos contables , y no puede, po r consiguiente , dirigir ni evaluar co n conocimient o de causa el desem• peñ o d e dichas funciones. Puest o que e l director d e almacenes n o entiende la naturaleza del trabajo cjue realizan los programadore s de computación , entr e ambo s únicament e puede existir u s í a relación dis• tant e y formal. Nada se puede dejar a la imaginación o a un acuerdo tácito , ya que siempre habr á discrepancias. Así pues, los mecanismo s de contro l se vuelven formales y explícitos, perdiendo tod a esa sutile• za y complejidad que puede existir en la vida cooperativa . Una vez, tuv e la oportunidad de colabora r con una gran empresa norteamerican a que fabrica y vend e producto s electrónicos . Dicho s artículos son "independientes" en el sentido de que cada uno vien e en una caja, no requiere aditamentos y son distribuidos, generalmente , po r un vendedo r que trabaja po r su cuenta. La compañía , que goz ó de una gran prosperidad durante mucho s años, se enorgullecía de la agresividad y el espíritu emprendedo r que caracterizaba a sus vende • dores. A medida que iba pasando el tiempo , la naturaleza del negoci o evolucion ó hacia los sistemas de productos. I.o usual era que un client e no comprar a un product o "independiente" sin o un sistema de .productos que formab a u n tod o integrado. E n cuant o a nivel tecnoló • gico , cada parte difería considerablement e de las demás, y nadie 67
•1
podí a comprende r todo s los elemento s del sistema; consecuentemen • te , los vendedores de todas las divisiones de producto s tenían que trabajar en form a conjunta a fin de realizar una venta . Po r este moti • vo , era imprescindibl e que los vendedores integraran sus esfuerzos para ofrecer al cliente un métod o unificado. Desgraciadamente , el sistema d e contro l aún propiciaba que cada vendedo r permanecier a independiente. Debid o a la elevada rotació n que existía entr e los directivos y los vendedores, los primero s no podían basarse en juicios
i
subjetivos para evaluar el rendimient o a largo plazo de lo s vendedores ' sin o que tenían que depender de cuantificaciones explícitas del volu i me n de ventas si deseaban determinar aumento s y bonificaciones . L o s ) gerentes d e ventas, po c o familiarizados c o n los vendedore s y c o n todo s los aspectos de un sistema, no se decidían a depender de evalúa; cione s po c o objetivas para definir las contribuciones , y preferían b a * sarsc e n cuantificaciones del voiume n individual d e ventas. Cuand o los vendedores se percataron de que su nivel de rendimient o dependía , en realidad del númer o de producto s vendidos, no- les importab a ¡ mayo r cos a dar instrucciones o coordinars e c o n los demás. Compren ¡ dían perfectament e que dich o comportamient o en el fond o era auto ¡ destructivo , per o el intrincad o sistema de contro l no les permitía : adoptar una actitud de mayo r cooperación . Co n esta nueva política, la i compañí a pasó po r una époc a de gran desorganización e incurri ó en numerosa s pérdidas. ; De un m o d o similar, todas las características de la form a norteame • rican a de organización se entremezclan y se apoyan entr e sí. La s i partes integran urí sistema que muc h o se asemeja a aquello que el sociólog o Ma x Web c r describió c o m o organización burocrática. ' E l I términ o
burocracia ha llegado a tene r un sentido peyorativo; sin embar- ., go , originalment e pretendía describir un métod o de organización que er a sumamente eficaz. ¿Po r qué vírtualmente todos los académicos . contemporáneo s consideran que ei estilo burocrátic o es deficiente? ¿ Po r qué todos los que no s enfrentamos a las burocracias las vemo s inflexibles, insensibles y estériles? La respuesta puede estar relacionada co n el context o social de las organizaciones. Webe r vivi ó y trabajó hac e 7 5 años e n Europ a Cen • tral, en lo que entonce s era Prusia. En es a época, las compañía s y agencias gubernamentales rara vez empleaban más de uno s cuantos ciento s de individuos. P o r lo general, las ciudades tenían apenas algunos miles de habitantes. Mucho s miembro s de la mism a familia trabajaban juntos en un negoci o o en una oficina de gobierno . L o s unían lazos de familia, de amistad o religión, o bie n la relación de trabajo era l a que permitía una identificación. D e hecho , Webe r obser • vó que la causa principal de la deficiencia administrativa era el nepo -
tism o y el favoritismo: los vínculo s sociales eran tan numerosos e íntimo s que el proces o de tom a de decisiones tar a vez resultaba impersonal o "racional". E n estas circunstancias, Web e r propuso que el tipo ideal de organización alejarfa a las personas , obligándolas a especializarse desde un punt o de vista técnic o y a recibir una direc• ció n y evaluación formales para poder mantene r una actitud imperso• nal en las relaciones humanas. Para Weber , la organización necesitaba ejercer presión sobr e las fuerzas no racionales de la intimidad social y equilibrar el trabajo productiv o co n un trato justo basado en la habili• dad y eficiencia má s que en la política o la amistad. Desd e la époc a de Webe r , las organizaciones occidentales y particu• larment e las empresas norteamericanas ha n conservad o la forma buro • crática c o m o u n sello distintivo. Per o e l context o social s e h a trans • formado. En lugar de tener una sociedad estrechamente unida, integrada po r personas que s e conoce n bien y que casi n o pueden vers e objetivamente , contemplamos , e n l a actualidad, organizaciones burocrática s en un ambient e en que ios individuos apenas si se co n o • ce n o s e preocupan po r lo s demás. E n ve z d e lograr u n equilibrio entre intimidad y objetividad, tenemo s una sociedad alejada de la subjetividad per o próxim a a la automatización, características que se aplican tambié n a las organizaciones de trabajo. El equilibrio de fuer• zas se ha visto reemplazado po r un impulso bastante asimétrico hacia l a formalidad, e l automatism o y e l individualismo. E l únic o mo d o d e que las organizaciones puedan ser satisiactorias, desde un punt o de vista económi c o y emocional , es mantene r un equilibrio entr e intimi• dad po r un lado y objetividad y claridad po r el otro.
¡ j
El context o histórico y social que rodea a las organizaciones desde sus comienzo s es un factor decisivo en su condicionamient o y da lugar a otr a diferencia importante entr e ¡as organizaciones norteameri• cana s y las japonesas —sus orígenes tan diamctralmente opuestos.
1 ¡
UN A TRADICIÓ N D I F E R E N T E
¡
El sbinkansen o "tren bala " cruza rápidamente la campiña japonesa y en su recorrido va dejando atrás conjunt o tras conjunt o de alquerías siempre rodeadas po r arrozales. Es t e panorama tan peculiar no fue product o de la casualidad sin o una consecuenci a de la tecnologí a del
¡ "
arroz, product o básic o de la dieta del japonés. El cultiv o del arroz requiere un sistema de irrigación que sólo es posible a través del arduo trabajo de mucho s campesinos. Además , se necesita la coopera • ción de po r lo menos 20 personas para sembrar y cosechar este produc• to . E l siquie-
trabajo
de
una
sola
familia
no
puede
producirle
ni
68
69
r
ra el arroz indispensable para
sobrevivir, per o si se unen los esfuerzos
lado. Es t e conflicto , siempre latente e n e l sen o d e una sociedad co m • de. t2 s de familia volcan s se es puede gigante lograr scos un que excede yacen nte. bajo el Así , agu a vemo s Una que la escasa lucha parte po r la de su supervi territor vencia i o es ha plana hech o y que los propici japones a para es la aprenda agricul n a tura. trabajar Aprov juntos echa n de un po r mo d o medi o armóni de c o terraza indepe s, cada ndiente pi e mente cuadra de las do de fuerzas tierra que arable. pugnen La s por una casas ruptura se o constru desinte yen gración una social. tras otr a lo El más Japó n cerc a es una posible nación para erigida conser íntegra va r la ment e tierra. sobr e E l las Japó n cumbre
sufre también d e desastres naturales, tales c om o terremoto s y huracanes . Desd e tiemp o atrás, las viviendas se han construid o co n materiale s ligeros para que, en caso de que los techo s se desploma ran debido a las fuerzas de la naturalez a, no aplastaran a sus ocupante s. E s t o ayudaría, además, a que las labores de reconstru cció n no lleva• ran much o tiemp o ni resultaran muy costosas. Durant e el período feudal y hasta la restauraci
ón Meiji de 1 8 6 8 , los señores feudales trataban de impedir que sus subditos se desplazar an de un poblado a otr o po r el temo r de que un vecin o poderos o pudiera reuni r suficien• tes agriculto res que le permitier an obtene r grandes cosechas y organi • zar un ejército que amenaza ra su segurida d. Parec e ser que po r este motivo , la construc ció n de puentes se posterg ó hasta finales del si• glo X I X , y a que
los puentes favorec ían las migraci ones. Si aunamo s todas estas caracte rísticas, tendre mo s un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitan tes guardan una homog eneida d en cuant o a raza, historia , lenguaj e, religión y cultura. Durant e mucho s siglos, y a través de ciento s de genera ciones , han vivido e n e l mism o
pueblo, conviv iend o co n los mismo s vecino s. L a proxim idad de sus vivien das y la poc a intimid ad de que dispon ían, permit ió a los japone ses sobrev ivi r y uni r sus esfuerz os pat a trabaja r juntos en armoní a. En estas circuns tancias , era inevita ble que surgier a un valor social trascen dental, un valor sin el cual la
comunid ad no podía seguir adelante: el individuo no importab a. Para la mentalida d occidenta l , este tip o de sociedad resulta depri• mente . Ten e r que subordina r las preferenc ias individua les al bienestar del grup o y sabe r que las necesidad es personale s nunc a tendrán prece • denci a sobr e los intereses de los demás, va en contr a de la form a de pensar de! homb r e norteame ricano . Per o e l argument
o que co n fre• cuenci a esgrimen los filósofos y sociólog o s occident ales es que la libertad individu al existe sólo si las personas están dispuesta s a renun• ciar a sus intereses personal es en aras del bien común . En una socie • dad integrad a en su totalidad po r individu os egoístas, las personas están en constant e pugna entr e sí y la libertad -no se da por ningún 7 0
prensiva, surge en todas las época s y en todas las culturas, ya sea que el pensador se llame Platón, Hobbes o B.F . Skinner. El meollo c o n s i s t e en aclarar qu é institucion es contempor ánea s se encuentran detrás de este antagonis m o entr e automatis m o y totalitaris mo. E n algunas épo • cas, la familia, el núcleo social más importante , mediaba entr e estas fuerzas opuestas para preservar el equilibrio en que se daba la libertad; en otr o moment o , la Iglesia o el Estad
o desempeñ aro n un papel más crítico . Quizá la institució n central que prevalece en la actualidad es la organizac ió n laboral. A fin de dar términ o a la comparaci ó n establecid a entr e el patrón de vida japonés y el norteamer icano , hagamos un recorrid o en avión po r los Estado s Unidos . S i nos asomamo s po r l a ventanill a sobr e e l estado de Kansas , veremo s alguna que otr a granja aislada, rodeada po r verdes campos . A
principio s del siglo X X , e n e l estado d e Kansa s n o habí a automóviles. E l vecin o má s cercan o s e encontrab a quizás a tre s kilómetro s de distancia; los invierno s era n largos y la nieve profunda. L o s valores sociales má s importante s eran, inevitableme nte , l a con • fianza en sí mi s m o y la independenc ia. É s a era la realidad del lugar y del moment o que los niño s tenían que aprender a valorar. La clave de la Revolución industrial fue descubrir que las formas no humana s de energía podrían incrementa r la riqueza de una nació n much o má s d e l o que nadie
hubiera podido soñar. N o obstante , habí a una trampa en tod o esto. A fin de capitalizar esta enorm e riqueza, la energía n o human a necesitaba grandes complejo s llamados fábricas, que abarcaban cientos , inclus o mile s de trabajadores , reunidos en un sol o sitio. Más aún, la ubicación de varias plantas en un lugar céntric o permitió que la generació n de energí a fuera más eficaz. Casi de la noch e a la mañana , el mund o occidenta l sufrió una transición, pues de un país agrícola se transform ó en un Estad o urban o e industrial.
Nuestro s adelantos tecnológic o s parecen n o concorda r y a co n nuestra estructura social: en ciert o sentido, el japoné s está mejo r preparado para hace r frente al industrialis mo moderno . Si bie n los norteameri ca• no s todavía defienden su form a de individuali smo un tant o extrema, los japoneses mantiene n reprimido este sentimient o , acentuand o , e n cambio , u n acendrado cooperativ ismo. De hecho , la producció n modern a y la vida
industrial en general se adaptan mejo r a una actitud de cooperaci ó n que de individual ismo, tal co m o l o practicam os en l a actualidad . L a solución n o estriba e n renunciar a nuestro individual ismo sin o en lograr un conocimi ent o má s íntegr o de la estrech a relación que exist e entr e sociedade s y estructura s de trabajo. Lo s nuevo s diseños de organizac ión reflejan este criterio. 71
D i c h o concept o ecológic o está mu y e n bog a entr e ios sociólogo s que realizan estudios e n este campo . Es t e punt o d e vista ecológico , tomad o del model o biológico , sugiere que tant o i a form a intern a d e una organización c o m o la textura delicada de una rosa o ia burda piel de un elefante no so n má s que el resultado de un proces o de adapta• ció n a u n ambient e ecológic o e n particular. 2 El argument o señala que e l model o japonés (Tip o J ) implica avenirse a las condicione s d e homogeneidad , estabilidad y colectivism o —una forma en que se amal • gaman los diferentes comportamiento s individuales—. En contraste , el estilo norteamerican o (Tip o A) constituye una adaptación natural a las condicione s de heterogeneidad, movilidad e individualismo -e st il o en qu e l a gent e s e relacion a débilment e entr e s í y rara vez logr a un a intimidad— U n us o estrict o del model o ecológic o supon e una lenta evolució n d e toda un a especie má s que d e u n organism o individual. Po r ejem• plo , un elefante no puede desarrollar una quinta pata aun cuand o la necesitara. O la especie se adapta y sobrevive , o termin a po r extin • guirse. E l proces o d e adaptación favorec e a los organismo s que s e transforman par a amoldarse a las condicione s ambientales. La s nuevas características de los sobreviviente s se vuelven estándares. Si la socie • dad occidenta l se ha estado pronunciand o sistemáticament e en favo r d e organizaciones tipo A , tal c o m o Web e r sostenía, entonce s ¿ c ó m o podríamo s explicar el éxit o lograd o po r las empresas japonesas en los Estado s Unidos ? ¿Có m o estas organizaciones tipo J , siendo una modi • ficación del genuin o estilo japonés , han logrado conserva r gran parte de su sello japonés" dentr o de un ambient e que ha dado origen al tip o A co m o estil o dominante ? L a complejidad del problem a n o termin a aquí. E n una ocasión , cuand o iba e n l a mita d d e m i investigación, m e encontrab a descri • biend o los resultados preliminares a un grup o de ejecutivos de la I B M . U n o d e los directivo s comentó : "¿S e d a usted cuent a que cuan• do describe este estilo japonés parece que está hablando de la I B M ? Permítanm e aclarar que la I B M ha desarrollado este estilo a su manera, no hemo s copiado el japonés." Si bien la opinión de este individuo puede n o ser compartid a e n absoluto po r otro s empleados d e l a I B M , m e sorprendi ó e l hech o d e que l a form a d e organización que, e n m i concepto , tení a raíces culturales, e l tip o j , podría, d e hecho , n o tene r ningun a bas e de esta naturaleza. L o s tipo s A y J pueden se r tipo s generales , capaces de sobrevivi r en una variedad de medios , aun cuand o el A se adapte mejo r a las condicione s que co n frecuencia prevalecen en los Estado s Unido s y Europ a Occidenta l y el tip o J a las que normalment e privan en el Japón . Quizás exist e ciert a diversi• dad en las condicione s sociales que reinan en el occidente , o es
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probabl e que éstas estén pasando po r una époc a d e transición. Podrí a se r que una variante d e l a organización tip o J , n o idéntica pero similar al genuin o estilo japonés , posea atributos que vayan acordes c o n la situación norteamericana.
L A S C O M PAR A C I O N E S A fin de corrobora r esta posibilidad, concert é una serie de entrevis• tas co n directivos de diversas industrias. A cada un o de estos ejecuti• vo s se le entreg ó una lisia de las siete características que presenta el tip o japonés, pero sin que hubier a ningún indicio que delatara su origen. Se les pidió que enumeraran las firmas norteamericana s que, e n s u concepto , presentaran dichas particularidades. E n prime r lugar, me interesaba identificar una o dos compañía s que, según ellos, se adecuaran a este tip o co n objet o de-someterlas a un minucios o estu• dio. Par a sorpresa mía , los ejecutivos nombraro n una y otr a vez las misma s empresas: I B M , Procte r & Gamble , Hewlett-Packard, East • ma n Kodak , e l ejército d e los Estados..Unidos. Esta s organizaciones, comúnment e consideradas entr e las mejo r administradas del mundo , resultaron tener , en opinió n de nuestros entrevistados, ¡las caracterís • ticas similares a las de ías compañía s japonesas! En la mism a época , había invitado a colabora r en una de mis clases a un soci o de una firma de consultore s en direcció n de empresas dedicado a la búsqueda de ejecutivos, es decir, que en representación de una importante compañía , trata de encontra r y contratar gent e que satisfaga las necesidades especiales de un determinado nivel ejecutivo. Explic ó a mi s alumnos que las fuentes principales de las cuales provie • ne n los ejecutivos mejo r calificados son, e n u n gran númer o d e casos , unas cuantas compañía s "alimcntadoras" que en la industria se les conoc e po r su capacidad para transformar una gran cantidad de sus empleados jóvenes en directivos capaces y de gran éxito . P o r lo general, si la empresa, que anda en busc a de un ejecutivo, puede inducir a alguno de lo s directivos de un a de estas "alimentadoras" a dejar su emple o será porque satisface los requerimientos pretendidos. En otra s palabras, lo ideal para el jove n que comienz a a labrarse un porveni r sería colocars e en una de estas organizaciones que de algún mod o se las arreglan para desarrollar el talento. Mis alumnos espera• ban co n ansias ia sesión de preguntas y respuestas, y la primera que se formuló fue: "Dígano s los nombre s de estas compañías alimentadoras." L a lista que proporcion ó incluía a IB M , Hewlett-Packard, East • ma n Kodak Company, Procte r & Gamb l e y tres o cuatr o más. Nunc a olvidaré ese momento . Obviamenl c , l a form a d e oreaniza73
ció n japonesa era d e índole genera l y n o s e circunscribí a únicament e a ! territori o japonés. L a diferencia entre lo s tipos n o era simplement e trivial, ya que implicaba el desarrollo de una habilidad para manejar los aspecto s sutiles d e l a administración. E l problem a era descubri r l a form a c o m o estas empresas llevaban a cab o est a tarea, aprender po r qué han tenid o tant o éxit o en los Estado s Unido s y comprende r las similitudes y desemejanzas que había en relación co n el tipo japonés. Estas compañías , que se han desarrollado espontáneamente, en los Estado s Unido s per o que tiene n mucha s características similares a las firmas japonesas, las h e denominad o organizaciones tip o Z . Escog í este nombr e intencionadament e para hace r referencia a la distinció n mencionad a anteriorment e entr e l a "Teorí a X " y l a "Teorí a Y " d e Dougla s McGrego r , y m i argument o guarda una relación afín. 3 Dougla s Mc G re g o r fue, durante mucho s años, u n distinguido pro • fesor de la f.scuela de Administració n Industrial Alfred P. Sloa n del Instituto Tecnológi c o d e Massachusetts ( M . I. T.) . Sostení a que mucho s de los factores que so n claves en el éxit o de un directiv o pueden entenders e al conoce r la concepció n que ést e tiene de la naturaleza humana. McGrego r considerab a que estas suposiciones s e clasificaban básicament e e n do s categorías que denomin ó Teorí a X y Teorí a Y . Un directiv o de la Teoría X asume que el individuo es esencialment e perezos o e irresponsable y que, por lo mismo , necesita una estrecha supervisión. Un ejecutivo de la Teorí a Y supone que las personas so n fundamentalmente trabajadoras y responsables que tan sól o requieren respaldo e incentivos. E l esquema que estructuré considera que las organizaciones occi • dentales son, básicamente , de los tipo s A y Z (e l tip o J es el términ o reservado para las que s e encuentran e n e l Japón) . As í co m o n o e s posibl e decir que un a person a ,es totalment e del tipo X o del Y, tampoc o se. puede determina r si una organización pertenec e íntegra • ment e a la clase A o a la Z No obstante , puede se r de utilidad comprende r los tipos A y Z co n el objet o de determinar las tendencias básicas de las organizaciones. Un a ve z que se haya establecido la diferencia entre los tipos, m e propong o averiguar po r qué las compa • ñías Z que prevalecen en la actualidad, han alcanzado un éxit o tan singular. _
CAPÍTULO 4
LA ORGANIZACIÓN Z Cada una de las compañía s tipo Z tiene su propi o sello distintivo: el ejército de los Estado s Unido s tiene características peculiares muy diferentes de las de la I B M o de la Eastma n Kodak. No obstante, todas exhibe n rasgos que recuerdan much o a las Firmas japonesas. Al igual que estas últimas, las compañías tipo 7. tienden a ofrecer em • pleos po r períodos largos, frecuentemente de por vida, aun cuando esta política no está formalment e establecida. A menudo , la relación a largo plazo surge de la intrincada naturaleza del negocio ; comúnment e se requiere much a practica y un largo proces o de aprendizaje. Po r lo mismo , las empresas desean retener a sus empicados «ana vez que han invertido en programa s de capacitación destinados a familiarizarlos con las condicione s particulares que privan dentr o de su organización. El personal desea conserva r su puesto, ya que mucho s de sus conoci • miento s sólo se aplican en este ámbit o específico y no s les seria lácil encontra r un trabajo tan interesante y tan bien remunerad o en otr a parte. Esta s características, que propician el empic o de por vida, hacen que los momento s de evaluación y promoció n lleguen co n mayo r dilación. Aqu í observamo s una adaptación importan ce de! tipo japonés. La s compañías tipo Z no esperan diez años para ponderar e! rendimient o de un individuo y recompensarlo a través de un as• censor ninguna empresa occidental que se adhiriera í: esta política
retendría a mucho s d e sus elemento s más valiosos. Po r consiguiente, estas compañía s no subestiman la importancia de las entrevistas desti• nadas a evaluar la actuación dei personal, y las incluyen entr e sus actividades rutinarias. Sin embargo , los ascensos llegan má s lentamen• t e que e n las compañía s tipo A . Un a carrera que se hace en una empresa tip o Z tiene much o de ese "peregrinar"' característic o de las firmas japonesas, que lleva a un individuo a recorre r funciones y departamentos. Es t a práctic a permi • te , de un mo d o eficaz, que las habilidades se orienten haci a las necesi • dades específicas de la compañía , lográndose así una coordinació n má s estrech a entr e las diversas etapas del diseño, fabricación y distri• bució n de un producto. Un empleado que fomenta esta clase de desarrollo "n o profesional" corr e e l riesgo d e obtene r un a preparación que, a l corre r d e los años , n o sea "comercial " para otra s compañías. Po r l o tanto , permanece r e n u n puesto durante much o tiemp o condi• cion a el futuro de una carrer a de una maner a crítica. P o r lo general, las compañía s tipo Z cuenta n c o n los datos más actualizados, los últimos sistemas contables , los más moderno s méto • do s formales de planificación y direcció n po r objetivos y todo s los otro s mecanismo s explícito s d e contro l distintivos del tip o A . N o obstante , en las empresas Z dichos mecanismo s se emplean para efectos de información , per o rara vez so n determinantes en las deci • siones importantes. E n contraste , los directivo s d e las grandes organi• zaciones, hospitales y agencias gubernamentales se quejan, co n fre• cuencia, de que se sienten incapaces de utilizar su criterio frente a los análisis cuantitativos, los modelo s computerizados y las interminables listas de cifras. La administración occidenta l parece reflejar, casi inva• riablemente, un carácte r distintivo que podría expresarse, así: lo racio • nal, lo objetiv o se»4 acerca má s a lo racional que a lo subjetivo, lo cuantitativ o e s más objetivo que l o n o cuantitativo y , po r consiguien• te , el análisis cuantitativo es preferible a los juicio s basados en la cordura , los conocimiento s , la experiencia y los aspectos sutiles. Algu • no s observadores , com o el profeso r Harold Leavitt, de la Universidad de Stanford, han manifestado que la inclinación po r lo explícito y cuantíficable ha trascendido los límites razonables, y_ que lo aconseja• bl e sen a regresar a lo sutil y subjetivo. 1 E n una compañí a tipo Z , l o explícit o y l o implícito parecen coexis • tir en estado de equilibrio. Aun cuando las decisiones implican un exhaustiv o análisis de los hechos , tambié n toma n en consideración si la alternativa es adecuada y si convien e a tos intereses de la compañía. U n a empresa que incluye tantas subespeciaíidades prácticamente n o e s capaz de logta r una comprensió n tan plena. Quizá la razón fundamen• tal sea la diversidad de departamentos que se ve n imposibilitados para
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establecer una comunicació n eficaz entre s í dentr o d e l a compañía. S e hablan a travé s del vag o e impreciso lenguaje de los números , porqu e el idioma de las cifras es el únic o que todo s pueden entender razona• blement e bien . Consideremo s un ejempio.
UN A C U E S T I Ó N D E E S T I L O S C O R P O R ATI V O S Un a de las industrias más difíciles de sacar adelante durante la década de 1 9 7 0 fue la de los relojes digitales. En sus comienzos , el reloj digital o electrónic o constituía un misteri o para tod o aquel que se desenvolvía en ese medio. La s compañía s relojeras más antiguas y prestigiosas, c om o la Tim c x y la Bulova , se mostraba n recelosas de la nuev a tecnologí a de los semiconductores , que venía a reemplazar al diapasón y al resorte principal. La s fábricas de semiconductores , que conocía n esta tecnología , surtían piezas a otra s compañía s y no esta• ba n familiarizadas co n l a distribución a l consumido r individual. Tuv e ocasión de observa r la reacción de do s de estas compañías ant e la oportunidad d e emprende r u n nuev o negocio : previamente identifica• mo s a una de ellas co m o un claro ejemplo del tipo A y a la otr a c o m o un ejemplo relativamente claro del tipo Z. Me encontrab a estudiando estas dos organizaciones po r causas muy^ ajenas a la industria relojera, cuand o pude atestiguar el desarrollo de un interesante caso. Desd e el principio, pareció abrirse tod o un futuro de posibilidades ant e el negoci o de los relojes digitales, que prometía convertirs e en una gigantesca industria. Est e nuev o producto , que era más preciso, fiable y barat o que el convencional , proponí a la alternativa de reem• plazar a casi todo s los relojes del mund o occidental. La compañí a A realizó un cuidadoso análisis de su. mercad o potencial, estimando el númer o de piezas que podrían venders e a diferentes precios , el cost o de fabricación y distribución a las relojerías y el potencial de benefi• cio s para l a empresa. L a compañí a A , que desde much o tiemp o atrás surtía importantes componente s electrónicos , poseía la capacidad tec • nológic a necesaria. Lo s ejecutivos de la organización sabían que el negoci o d e los artículos d e consum o n o era desconocido , pero sentían que podían desarrollar los conocimient o s que el proyect o requería. Despué s de haber analizado la situación, decidieron compra r una empresa que fabricara cajas de reloj, otr a que hiciera pulseras de reloj, y en uñas cuantas semanas, se encontraba n de lleno en el mercad o de lo s relojes. A pesar de haber comenzad o de cero , la compañí a A rápidamente obtuv o una important e participación d e mercad o y , 18 meses después, desempeñaba ya un papel decisivo en la nueva industria, obteniend o pingües beneficios en los relojes digitales.
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Lo s ejecutivos de la organización Z tambié n se percataro n de las oportunidades que ofrecía est e negocio ; tambié n fabricaban el comp o • nent e electrónico , que es el corazó n de la máquin a L o s análisis de mercad o que llevaron acabo prometía n elevadas retribuciones en este terreno . N o obstante, e n una compañí a Z , las cifras n o son las que dicen la última palabra. Lo s altos ejecutivos de la firma preguntaron si el proyect o se adaptaba realmente a su "estilo". Examinaro n la previsión de beneficios, pero, a la vez, se preguntaron si la nueva empresa sería un éxit o fugaz o sí, transcurrido un tiempo , continuaría siend o una innovació n o estando a la vanguardia del mercad o de los relojes. Y lo que es más significativo aún, parecía ser que entrar en este campo se contraponía a la filosofía de la compañía En la compa• ñía Z se considera que hablar de la ideología de la empresa no es ni un desacato ni el ideal que se pretend e alcanzar. Más bien, la organiza• ció n está integrada po r una serie, de directivos que se dan perfecta cuent a d e que una cooperació n estrecha entr e ellos depende d e u n consens o en cuant o a ciertas políticas y objetivos básicos. Est e acuer• do da origen a la filosofía de la empresa, una concepció n muy amplia que contempl a una relación armónic a entr e el negoci o y sus emplea• dos, dueños, clientes y public o e n general. Est a noció n deb e tene r cabida en cualquier situación específica y es, po r consiguiente, de vital importancia que los directivos estén lo suficientemente familiarizados co n la cultura de la compañí a para que puedan interpretar la filosofía de un mo d o tal que propici e la cooperació n y no el surgimiento de conflictos . Un element o de estos" concepto s ideológicos se refiere a los tipos de producto s que la compañí a deb e fabricar y, en esta ocasión , tod o parecía exclui r "al reloj digital. Aparentemente , y de acuerdo co n este razonamiento , la filosofía pesaba más que el análisis financiero y, po r 1© tanto , el proyect o del reloj debía darse po r termi • nado. Per o no fue así. Un segundo element o important e de la ideología de est a corporació n era el respeto a la libertad del personal, que le permitía trazarse los objetivos que.considerara valiosos. E n particular, la facultad que tien e un directo r de división para establecer meta s y esforzarse po r alcanzarlas es un derech o que se tiene en mu y alta estim a E n este caso, u n jove n e important e directivo , co n una brillan• te trayectoria en su haber, era el interesado en que la compañí a entrara en el negoci o de los relojes. L o s altos ejecutivos de la empresa no comulgaba n co n su idea, pero , aun así, no estaban dispuestos a sacrificar la libertad del di r e a l vo. Do s valores esenciales entraba n en conflict o poniendo a l a direcció n ant e una difícil disyuntiva. í o sor • prendent e e n este cas o era que do s valores, n o beneficios n i participa• ció n de mercado , se encontraba n en pugn a dentr o de la compañía Z. 78
Quiero aclarar que con esto no pretendo decir que la organización Z no se interesa po r la rentabilidad de un negocio. Las cifras no dejan lugar a dudas. La empresa Z se encuentr a entr e las firmas norteameri • canas má s rentables y d e mayo r expansión. Tod o directiv o e s cons • cient e d e que los proyectos sobrevive n mientra s produzcan ganancia s much o má s que otra s compañías. N o obstante , e n l a organización Z los beneficios n o s e consideran u n fin e n s í mismo s n i constituyen una form a d e "llevar e l marcador " e n e l proces o competitivo . Más bien, los beneficio s son la recompens a que obtien e la firma po r conti • nuar proporcionand o a sus clientes un valo r genuino , po r favorece r el desarrollo personal de sus empleados y po r comportars e co m o un ent e corporativ o responsable. Mucho s d e nosotro s y a hemo s escucha• do antes estas palabras, y ese tip o de imagen públic a que frecuente• ment e ocult a una realidad intern a much o meno s fascinante, despierta un a gran suspicacia. U n o d e lo s rasgos distintivos d e l a compañí a Z e s que estos valores n o son un a impostur a n i un a trivialidad sin o que constituyen el fundamento sobr e el cual se sustentan toda s las decisio • nes . Cab e destacar, sin embargo , que el proces o no es infalible. Algu • no s directivos de la firma se muestra n escéptico s ant e la idoneidad de esto s valores y.e l supuesto compromi s o que l a empresa h a adoptado frente a ellos, pero , en términos, generales, la cultura permanec e intac • ta y rinde valiosos frutos. ¿Po r qué una filosofía de dirección , si se supon e que las organiza• cione s que s e encuentran dentr o d e una economí a d e libre empresa deben tene r tan sólo u n afán d e lucro ? E n una compañí a grande, e s imposibl e determinar en uno s cuantos mese s si una secció n del nego • ci o resulta productiva o no . Vamo s a supone r que usted llega a ser el director de una nuev a división creada para entra r en el merca • do de los relojes digitales. Uste d compr a la electrónic a a otr a división, compart e e l personal d e venta s co n otro s departamentos, recu • rre a un equipo central de ingenieros para que se encargue del diseñ o y mantenimien t o de su product o y su proces o de fabricación ; us• te d depende, en sumo grado, del buen nombr e de la compañía para la promoció n de su mercancí a y asigna a sus nuevas operacione s un grup o de directivos y técnico s calificados, quienes so n el resulta• do de los programa s de capacitación de la empresa. ¿Cuánt o se le deb e cobra r a usted po r utilizar todo s estos servicios ? Nadi e pue• d e decirlo co n precisión. Inevitablemente , alguien calculará unas ci • fras que, e n unas ocasiones , s e conoce n com o "precio s d e transferen• cia " y en otras c o m o "número s mágicos" , los cuales servirán para calcular sus costo s a fin de restarlos de sus ingresos po r concept o de venta s para poder cuan tífica r, de este modo , el mon t o de los bencfi cios . N o obstante , todo s saben que este tip o d e estimaciones dan una 7y
idea muy inexacta del índice real de beneficios, que es imposible de definir co n precisión. Supongamo s que s u compañía s e rige, d e hecho , po r criterio s es • tricto s de rentabilidad. Si se le está cobrand o meno s por los servicios del departamento de diseño, tenderá a emplear todos los que pueda eliminando la posibilidad de que otro s hagan uso de ellos dentro de la empres a Si otr o director de división le pide prestados a tres de sus empleados más experimentados, puede negarse o bien envia r tres individuos que no posean tant a experiencia, ya que el éxito de otr a persona no se refleja en sus beneficios. En mucho s sentidos, una apreciación inexact a del valo r se traducirá en un mecanism o formal y explícito que dé co m o resultado una coordinación deficiente, una productividad baja y un alto nivel de frustración. La vida de ias organizaciones es interdependencia, es fe en el ser humano. Es , así mismo , una vida de ambigüedad. Arme n Aichian y Harold Demsetz , dos distinguidos economistas de la Universidad de Lo s Ángeles, han afirmado que cuando se habla de un trabajo en equipo, la evaluación del rendimient o individual tendrá que ser, forzo • samente, un tant o ambigua. Sabiend o esto y comprendiend o la extre • ma complejidad de la interdependencia en su negocio , la dirección general de la organización Z ha determinado que las evaluaciones explícitas no sean el factor decisivo en la tom a de decisiones. Conside• ra que si la mayoría de los altos ejecutivos conviene n en lo que la empresa debe hacer y en el procedimient o general que debe seguir, entonce s podrán depender de una confianza y buena voluntad mutuas que lo s llevarán a toma r decisiones much o más acertadas que con cualquier ot r o sistema d e contro l formal. Además, son consciente s de que los mecanismo s de control explíci• to s e informales no son capaces de dar buenos resultados por sí misinos. Únicament e pueden desarrollarse en ciertas condiciones, ta• les com o empleo estable, proces o lento de evaluación y promoció n y una carrera no muy especializada. Sin embargo , en una organización de productos , tecnologías y países múltiples, donde no es posible llegar a un consens o total en cuant o a valores y creencias, lo sutil y lo implícito debe recibir, incluso en dichas circunstancias favorables, el respaldo de un análisis y control formales. Al final, la compañí a Z autorizó al director general a entrar en un segment o relativamente pequeño y especializado del mercad o de relo• jes digitales. Se le presentaba la oportunidad de "cultivar" un nuev o proyect o si llegaba a tener éxito ; no obstante, la empresa inicial era pequeña para que, en cas o de llegar a fracasar, no dañara la condició n genera l de la organización. Despué s de transcurridos tres años desde que ambas compañías tomaro n sus decisiones, el panorama era bas -
tante diferente. Tra s un tremend o auge en sus ventas y beneficios, la compañí a A había tenido que hace r frente a una cerrada competenci a provenient e de otra s firmas que gozaban de una mayo r experiencia en este campo. Diecioch o mese s después de su éxit o inicial habían incu• rrido en severas perdidas y vendido el negoci o de relojes a un compe • tidor. De este modo , volvieron a encontrars e com o en un principio. La compañí a Z también empezó teniendo excelentes resultados aun cuand o su pequeño negoci o ofrecía mayores limitaciones y, tras el período inicial de bonanza, experimentaron, del mism o mod o , una fuerte competenci a y un descenso en los beneficios. Si n embargo , en lugar de liquidar la empresa decidieron dedicarle meno s atención , continua r dando servici o a los relojes que ya habían vendido y mante• ner la estructura y el patrón de la frustrada empresa, quizá com o un valioso ejemplo del cual podrían aprender los futuros directivos.
U N A C U E S T I Ó N D E E S E N C I A C O R P O R A TI V A E n las organizaciones tip o Z , tal c o m o hemo s podido apreciar, e l proces o de tom a de decisiones implica, por lo general, el consens o y la participación de los empleados. -Los sociólogos han calificado al proces o de democrátic o (e n contraposició n a otro s que son apáticos y autocráticos), ya que son muchos los criterios que intervienen en la elaboració n de las decisiones importantes. Est e métod o de participa• ción es un o de los mecanismo s que permiten una extensa difusión de la información y de los valores a través de toda la organización, y señala, también, de un mod o simbólic o e inequívoco , los intentos de cooperació n de la firma. Mucho s de los valores esenciales para la cultura de la empresa son difíciles de observar o constatar, pues algunos de ellos no salen a la luz más que una vez cada determinado númer o de años en el moment o en que se presenta una crisis (po r ejemplo, el compromis o de sostener un empleo po r varios años , que sól o puede ser advertido en un períod o de recesión) , mientras que otros , co m o e l compromis o frente a u m conduct a desinteresada, son difíciles de palpar. Esto s valores y creencias deben expresarse de un mo d o muy concret o si lo que se pretende es que los empleados nuevos los comprenda n y depositen su fe en ellos, especialmente si los recién llegados traen la idea de que todas las compañías son básica• ment e iguales, ya que no son dignas ni de su confianza ni de su credulidad. U n proces o d e tom a d e decisiones por consens o permite que se comparta n los valores y la información y, al mism o tiempo , evidencia, de un mod o manifiesto, el respeto que la organización siente ante dichos valores. Cuando ias personas se reúnen para discu«1
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ti r un problema o toma r alguna decisión, es fácil nota r e incluso habla r d e una entreg a evident e a un a labo r d e equipo. Normalmente , las organizaciones tipo Z dedican muchas energías al desarrollo de habilidades interpersonales necesarias para que un grupo tom e una decisión acertada, y quizás est o se deb a en parte a dich a razón simbó • lica. En las compañías tipo Z, se puede dar un proces o colectiv o de tom a de decisiones, pero la responsabilidad última sigue recayendo en un sol o individuo. Es dudos o que las organizaciones occidentale s pudieran llegar a tolerar el compromis o colectiv o que caracteriza a las organizaciones japonesas. Conservar, un acendrado sentido de respon • sabilidad individual continú a siend o un factor crític o para la sociedad occidental ; sin embargo , también crea mucha tensión en la empresa tip o Z. Cuand o un grup o se adentra en un proces o po r consenso , se pide a los participantes que realment e depositen parte de su confianza en los demás. Se enfrentan, entonces , no a un destino comú n sin o a una fusión de destinos individuales. Cada sujeto saldrá de la reunión con !a responsabilidad personal de alcanzar meta s acordadas colectiva • ment e po r e l grupo. E l procedimien t o po r consenso , tal co m o l o define ei profeso r Edga r Schein , del M. I. T. , es aquel en que se puede pedir a los miembro s del grupo que acepten la responsabilidad de una decisión que, e n s u opinión , puede n o se r l a ideal, per o que h a sido convenida po r el grupo en una discusión franca y exhaustiva. 2 Est a combinació n de tom a de decisiones colectiv a co n un tipo de responsa• bilidad individual requiere u n ambient e d e confianza. L a únic a form a d e que u n empicado s e compromet a personalmente ante una decisión acordada po r un grupo y trabajé" con ahinco para ponerla en práctica, e s que est é convencid o d e que todo s comparte n ohjetivos compatibles y que nadie está procurand o su beneficio propio . La orientación "integralista" de las compañías tipo Z es, en mucho s modos , similar al estilo japonés co n algunas variantes importantes. La similitud tiene que ver co n la orientación del superior hacia sus subor • dinados y de los empleados de cualquier nivel hacia sus compañeros . Est e tipo de empresas muestran, por lo general, una fuerte preocupa• ción po r el bienestar de los empleados c o m o una parte natural de las situaciones de trabajo. La s relaciones humanas tienden a ser informa• les y hacen hincapié en que un ser human o íntegro alterna con todo s aquellos que se encuentran a su alrededor, y no que los dirigentes traten solamente con los trabajadores y lo s oficinistas co n el persona l de manienimiento . Est e enfoque "integralista", rasgo fundamental de la organización , conserv a inexorablement e una marcada atmósfera igualitaria que e s característica d e toda s las compañía s tip o Z .
de Una concepció n "integralista", es decir, si un directivo ve . a un subordinado co m o ral en vez de un ser human o completo , estos vínculo s tan deshumanizados adoptan, fácilmente, un cariz de autori• tarismo . Lo s sentimientos de supcMÍoridad e inferioridad prevalecen en las situaciones que se circunscribe n a "mis " obligacione s co m o jefe de departament o y a "tus" deberes c o m o trabajador. Est a actitud, fuera de lugar en una sociedad democrática, implica una distinción de clases. El subordinado se sentirá alejado irremediablement e tant o del superior que asume esta postura com o de la compañí a que representa. Co n frecuencia, el jefe se siente aliviado, en pane , de la tensión y las ansiedades que conlleva el tener que responder a las necesidades de otros , independientemente de que éstos sean directores, empleados o colegas. La mayoría de nosotro s no podemos hace r case* omis o de las peticiones o quejas de superiores y compañeros , pero si nos volvemo s impersonales y formales y, po r consiguiente, ajenos a las necesidades de los subordinados, esta posición nos permite desechar un motiv o más d e preocupación. Ciertamente , reconocemo s que dichos senti • miento s son indebidos, injustos y estériles; empero , las presiones a cort o plazo obligan, co n frecuencia, a toma r ese rumbo . Una organización que mantien e una orientació n "integralista" y obliga a los empleados de cualquier nivel a tratar a sus semejantes co m o verdaderos seres humanos, da orige n a un entorn o en e! cual no Cs posibl e la despersonalización, la autocraci a es po c o factible y la comunicación , la confianza y la rrntrega son cosas normales. En una compañí a tipo 7. co n la cual estoy familiarizado, cada vina de las plantas de la empresa celebra una reunión mensual, al términ o de un día de trabajo, en donde se consume n con moderación cervezas y refrigerios y frecuentement e se organizan juegos infonnales y repre• sentaciones humorísticas. Si un directivo no participa con regularidad en estas convivencias , difícilmente alcanzará el éxit o y todos los as• censos que espera. ¿Será éste un ejemplo de "política en el trabajo", de "l o important e es a"quién conoces , no lo que sabes"? ¿Será simplemen• te un legado del pasado? listas tertulias, ral co m o yo las entiendo, se parecen a los momen• tos de esparcimiento compartido s po r jefes y subordinados después del trabaje) e n e l Japón . E n ambo s casos, tenemo s a l mis m o grup o d e gentes que laboran juntas pero desempeñando ahora un papel diferen• te. La jerarquía de la organización, que pierde en estas circunstancias parte de su rigidez, brinda al individuo la oportunidad de alternar en una posición de igualdad o, cuand o meno s , sin la necesidad de asumir las funciones jerárquicas tradicionales. J,os técnieo s pueden mostra r Si las relaciones humanas asumen un enfoque fragmentado en vez
disposición favorable te cumu n una al ver a los supervisores c o m o gen y corriente , apartando la idea de que el superior es alguien de quien
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se deb e recelar. Lo s directivos les manifiestan a sus subordinados que los aceptan co m o iguales, c o m o seres humano s que son. E n esta compañí a en particular, los dirigentes deben estar dispuestos a partici• pa r en los juegos frivolos y las representaciones humorísticas que se organizan en las reuniones informales, donde su evidente falta de talento y el sentimient o de mortificación que los cohib e los conviert e en seres de carn e y hueso ante sus propios ojos y los de sus subordi• nados . Muy pocas personas son realmente superiores a sus empleados en todo s lo s aspectos. Mientras no s aferremos a nuestros papeles de organización, podremo s mantene r el sueño utópic o de que verdadera• ment e somo s superiores en todos los sentidos. No obstante, si hace • mo s que estos individuos alternen en el terreno social, la falacia se desvanece. La fuerza natural de la jerarquía de organización favorece un enfoque segmentado y una actitud clasista. Un a relación "integralista" permite encontra r el equilibrio que propicia una situación de mayo r igualdad. El igualitarismo es una característica esencial de las organizaciones tipo Z. Pista postura ideológica implica que cada individuo puede actuar conform e a su propi o arbitri o y que es capaz de trabajar de un mod o autónom o sin necesidad de una supervisión estrecha porque es digno de confianza. Nuevamente, la confianza es la base que sustenta la creencia de que existe una congruencia entre los objetivos, que ninguna' person a pretend e lesionar los intereses de las demás. Es t a peculiaridad, más que ninguna otra, explica la profunda entrega, la lealtad incondicional y los altos niveles de productividad de las firmas japonesas y de las organizaciones tipo Z. Volvamo s a citar brevement e ios concepto s sobr e la naturaleza human a encerrados,-en l a "Teorí a X " y l a "Teorí a Y " d e Dougla s McGrego r . La obra de McGrego r se vio influida, en forma decisiva, por la de Chris Argyris, alumno licenciado por la Universidad de Harvard. 5 Argyris sostenía que el nivel máxim o de motivació n se alcanza cuand o cada empleado persigue objetivos individuales y expe• rimenta una independencia y un crecimient o psicológicos . U n a super• visión exagerada disminuye el incentivo , retarda el desarrollo psicoló • gic o c inhibe la libertad e independencia personales. No obstante , dicha supervisión sólo servirá, co m o un respaldo en la "Teorí a Y " , cuand o el superior confí e en que el bue n juicio de sus subordinados los llevará a actuar de un mo d o consistent e con los objetivos de la organización. Así, se origin a la correspondenci a entr e un estilo iguali• tario de administración y la fe mutua. La trascendencia de la confianza sale a la luz en el estudio que Rosabeth Moss Kante r realizó sobr e las sociedades utópicas / L a sefio8
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ra Kant e r describió al grupo Aman a (refrigeradores), al Oneida (vaji• llas y servicio de mesa ) y otra s comunidades utópicas que se destaca• ron co m o empresas comerciales. En ellas, un o de los valores centrales era el igualitarismo —igualdad de influencia y poder—. Fieles a este valor , renunciaron a toda forma explícita de supervisión. El proble• ma, entonces, era el mod o de asegurar una disciplina férrea y un arduo trabajo sin una supervisión jerárquica y un contro l de la pro• ducción . El riesgo principal era la posibilidad de cae r en la satisfac• ción de los intereses personales a través de una actitud indolente, egoísta y esquiva ante el cumplimient o de las obligaciones. Com o este comportamient o n o podía corregirs e fácilmente sin una jerarquía, s e tenía que encontra r otra maner a de limitar estas tendencias. La solu• ció n fue unificar los objetivos particulares de los miembro s co n los de su comunidad para que un individuo autónom o buscara , de un mod o espontáne o y natural, esforzarse en el trabajo y coopera r en bien de la colectividad. A fin de lograr esta íntegra socialización, las comunida • des utópicas se implicaron en una serie de prácticas que tenían la finalidad de desarrollar objetivos comunes . Entr e éstos, los más drás• ticos , una sexualidad abierta o un celibato total, han distinguido a todos los grupos de esta índol e que han tenido éxit o en lo s Estado s Unidos. Desd e el punto de vista de- la señora Kanter , ambas meta s logran la misma finalidad: cada una de ellas evita que surja una lealtad hacia un individuo determinado, preservándose así la fidelidad de todo s hacia l a comunidad. L a sexualidad abierta n o permite elegir libremente al compañero , ya que los hombre s de más edad son asigna• do s a las mujeres má s jóvenes y las mujeres de más edad a los hombre s más jóvenes . Ta n pront o c om o la pareja muestra algún tipo de preferencia recíproca en este sistema, se repite el proces o de asig• nación. El ejemplo ilustra lo difícil que es lograr una integración toral en una sociedad occidental, así c o m o la importancia que revisten los objetivos altruistas en las organizaciones no jerárquicas. La s organizaciones tipo Z, a diferencia de las comunidades utópi• cas , emplean instrumento s jerárquicos d e contro l y , por l o mismo , n o dependen enteramente de la congruenci a de objetivos entre los em• pleados parai mp on e r el orden. Sin embargo , sí se basan, definitiva• mente , en medios simbólico s para promove r una actitud de igualita• rismo y confianza mutua, y en parte lo logran, estimulando una relación "integralista" entr e el personal. La autodirección reemplaza, en gran medida, a la dirección jerárquica, lo cual intensifica el compromiso , la.lealtad y la motivació n del empleado. Argyris instó a los directivos a integrar a los individuos en organi• zaciones y a no hace r del lugar de trabajo un sitio burocrático , imper• sonal, hostil y enajenante. En un sentido real, la organización tipo Z 85
se acerc a muc h o a la consecució n de ese ideal. Es una cultura de condescendenci a , un a sociedad d e iguales que coopera n entr e s í para alcanzar objetivos comunes . N o s e basa exclusivamente e n l a jerarquía y en los método s de supervisión y contro l para dirigir el comporta • miento , se fundamenta además en la confianza y la entreg a al trabajo.
en mayores gastos al aumentar el personal de relaciones industriales y tod o el mund o sufre las consecuencia s al conta r co n una cooperació n menor , un nivel más bajo de productividad y meno s ganancias que compartir . Así,' vemo s que el éxit o de una jerarquía, o burocracia , puede resultar sumamente costoso . Per o cualquiera que sea el cost o
¿QU É HA Y DETRÁ S D E L A TEORÍ A D E L A ORGANIZACIÓ N Z ?
En comparación , los clanes funcionan cuand o el trabajo de equipo y los cambio s hacen que el desempeñ o individual sea casi totalment e ambiguo . Y si se desea alcanzar un equilibrio equitativo es preciso conta r co n un compromi s o a largo plazo, respaldado po r un consens o en cuanto a objetivos y método s de operación . Puest o que la actua• ció n y la retribución del empleado sólo pueden juzgarse imparcialmen• te después de transcurridos vario s años, las relaciones deberán ser duraderas y desarrollarse en un ambient e de confianza plena.
L a diferencia entre un a jerarquía - o burocracia - y e l tipo Z e s l a gra n consistenci a que ha alcanzado la cultura intern a de estas organi • zaciones. El ténnin o clan es el que mejo r se adapta a su descripción, ya que son asociacione s íntima s de personas comprometida s en una actividad económic a per o unidas po r infinidad de lazos. 5 Lo s clanes son distintos de las jerarquías y de los mercados, que so n los otro s dos mecanismo s sociales fundamentales que permite n regular las transac • cione s que realizan los individuos. E n u n mercado , tant o los servicio s de un ingenier o c o m o las canastas de un artesano tiene n que entra r en una competenci a de ofertas. Cada un o de ellos conocer á el valo r real de sus productos de acuerd o con lo s término s que estipule el mercado . N o obstante , e n una burocraci a los trabajadores desconoce n el sentido real del valo r de sus servicios. Po r ejemplo, ningún tip o de concurs o fija el sueldo anual de un directo r del departamento de diseño. En vista de que cada puest o es únic o en su género , las compañías dependen de ia jerarquía para evaluar el rendimient o y estima r e l sueldo que debe ganar e l empleado. A s í c o m o e l mercad o tiene éxit o porqu e le concedemo s legitimidad, la jerarquía funcionará mientra s confiemos- e n que puede impartir
justicia. E n tant o e l vice • presidente considere que el presidente es un hombr e justo y bie n informado, que evaluará en una forma imparcial su comportamiento , permitirá que la jerarquía oper e sin obstrucciones . No obstante , la desconfianza traerá co m o consecuenci a una serie d e proteccione s con • tractuales similares a aquellas que se estipulan cuand o se vende un servicio a una firma externa. La elaboración y aplicación de este contrat o elevará considerablement e los costo s implícitos en la supervi• sión d e dicho directivo. Un ejemplo más comú n es el del empleado que trabaja po r horas y
que aprende, co n el tiempo , a desconfiar de la justicia que puede ofrecer la jerarquía corporativa, situación que lo lleva a pugnar po r una representación sindical y po r la estipulación de sus derechos dentr o de un contrato . El trabajador paga costo s adicionales a través de las cuotas sindicales, la compañí a se ve en la necesidad de incurrir 86
financiero, estos mecanismo s de protecció n actúan cuand o la única maner a de evaluar equitativamente la contribució n individual es me • diante una supervisión burocrátic a más perspicaz.
En realidad, el mercado le pide a cada individuo que procure su beneficio personal. Y com o en este medio existe un mecanismo que determina con exactitud la forma com o una persona contribuye al bie• nestar común, cada una puede ser recompensada de acuerdo con sus aportaciones individuales. Si alguien decide no colaborar en definitiva, no recibe retribución alguna y, de este modo, se logra la equidad. En un clan, el individuo también goza de una libertad que le permite actuar conform e a sus deseos. Sin embargo , co m o en este cas o se ha logrado que todo s los esfuerzos se dirijan a un objetivo comú n y que la capacidad del sistema para evaluar las sutilezas de las
contribucione s a largo plazo sea tan precisa, todos los miembro s buscarán espontáneamente.hace r aquello que repercutirá en bien de la colectividad. De este, modo , el monje, el marin o o el trabajador japo• nés que trabaja en una industria automotriz, gente que parece habe r asumido una actitud netamente altruista, está, de hecho , persiguiendo objetivos que les benefician personalmente. Al no inhibir el comporta• miento , ambo s mecanismo s permiten desarrollar al máxim o el poten• cial y la libertad del ser humano . Sól o el mecanism o burocrátic o dice explícitamente al individuo: "N o haga usted lo que quiera sino lo que le decimos , para eso le pagamos." P o r s í solo, dicho mecanism o engendra enajenación, des• trucción de las estructuras sociales y un quebrantado sentido de auto• nomía. Est o explica po r qué los empleados de las compañías Z refle• jan un sentimiento más marcad o de autonomía y de libertad indivi• dual que los que trabajan en las compañías tipo A. Al experimentar estas sensaciones, el personal de las empresas japonesas se siente much o más motivad o que el de las firmas occidentales. 87
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La s organizaciones Z se asemejan má s a un cia n que a un mercad o o a una burocraci a y, en este sentido, fomentan una relación estrech a entr e el trabajo y la vida social. Considéres e este ejemplo: las cifras que reflejan la importanci a de los empresario s chino-norteamericano s
son más elevadas de lo que podría pensarse, debido a la fracción que representa con relación a la població n total. Durant e mucho s años , la explicació n ofrecida po r los sociólogo s fue que a lo s norteamericano s negros se les negaba sistemáticament e el acces o a los banco s y a otra s fuentes de capital necesarias para emprender un pequeño negocio, mien• tras que a los asiádco-norteamericanos se les brindaban mayores oportu• nidades para entrar en estos mercados. No obstante, tal com o lo han demostrad o mucho s estudios, tant o los negro s c o m o lo s asiáticos se enfrentan a las misma s dificultades para reuni r el capital que re• quieren a fin de pone r en march a diversos proyectos. 6 Sin embargo , lo s asiático-norteamericanos trajeron consig o de su tierr a natal la tradición de las sociedades informales de créditos rotatorios , el Tano• mosbi para lo s japoneses-norteamericano s y el Hui para lo s chino - norteamericanos . Un Tanomoshi o Hui normalment e está constituid o po r un a docen a d e individuos interesados e n posee r s u propi a esta• ció n d e servicio , u n camió n d e carga o algún otr o negoci o pequeño. Un a vez a l mes , e l grup o s e reúne par a cena r e n l a casa d e alguno d e los miembro s y cada person a lleva un a suma de diner o previament e acordada, po r ejemplo 1.00 0 dólares. E l anfitrión d e es a noc h e guarda tod o e l dinero , digamos uno s 1 2 . 0 0 0 dólares, e l cual destina a c o m • pra r ot r o c a mi ó n , o a abri r s u estación d e servicio. E l grup o sigue reuniéndose así durante doc e mese s consecutivo s hasta que todo s hayan puesto y sacado la mism a cantidad, en est e cas o 1 2 . 0 0 0 dólares. D e este modo , l a gent e que
hubiera tenid o grandes problemas para ahorrar dicha suma es capaz de reunir ún capital. S i examinamo s est e .proceso co n mayo r minuciosidad encontrare • mo s que tiene propiedades singulares. Lo s primero s que recibe n e l diner o realment e pagan una tasa meno r de interés que los último s beneficiarios. El prime r anfitrión puede disponer, durante un me s y sin intereses, d e los 11. 0 0 0 dólares aportados po r las otras personas; má s tarde, contar á co n 1 0 . 0 0 0 dólares (ya que tiene que dar 1.00 0 dólares en la segunda reunión) , y así sucesivamente. Po r otra parte, el últim o anfitrión tiene que pone r 11. 0 0 0 dólares, cantidad que, deposi• tada en un banco , le habría producid o intereses antes que le tocara su turno . N o dudamos que éste pueda ser u n proces o injusto; n o obstan • te, persiste. La segunda característica interesante es que no hay co n • tratos que firmar ni garantías que ofrecer, aun cuando los últimos prestatarios estén dispuestos a ceder a otro s elevadas sumas sin la seguridad de que éstas les serán restituidas. No hay ni siquiera eviden-
cia de un. préstam o que pudiera discutirse en un tribunal en caso de que se incurriera en un incumplimient o de pago. El ingreso en una sociedad japonesa-norteamericana, co m o la Ta• nomoshi, está limitada estrictamente po r la región geográfica del Japó n en donde se haya nacid o y po r el lugar de origen , en el Japón , de los antepasados de una persona. Entr e los chinos-norteamericanos, la en• trada en el Huí está restringida a aquellos que están unidos por lazos de consanguinidad. As í pues, se puede nacer en un Tanomoshi o en un Hui y nunc a pode r escapar de los vínculos familiares, comunales , sociales, religiosos y económico s que mantiene n unidos a estos grupos. Si un miembr o llegara a faltar a alguna de sus obligaciones , seguramente sus familiares asumirían la responsabilidad o tendrían que resignarse a ve r a todas las ramas de la familia marginadas de la red económic a y social d e l a comunidad. A s í e s c o m o esto s grupos, vinculados desde un punt o de vist a étnico , evitan la necesidad de contrato s o garantías que respalden un préstamo. Pero , ti y la injusticia implícita en las tasas de interés pagadas po r los primeros y» los últimos prestatarios? Pode • m o s entende r este fenómen o d e do s mod o s distintos. Primer o , obser • vamo s que est a falta de equidad a c or t o plazo se compens a en el futuro, ¿ o r n o los adultos d e estas comunidades étnicas normalment e participan en mucho s Huís o Tanomoshis durante tod a su vida, y com o llegan a pertenece r simultáneamente á dos o más , surgen infinidad de oportunidades para saldar esas antiguas" deudas al toma r una de las últimas posicione s de la cadena. Además , si se adeuda una cantidad a alguien es posibl e que se le pague al hijo o al herman o de dicha persona, quien, a su vez, tiene la capacidad de retribuir al acreedor inicial a través de un sinnúmer o de favores. Lo fundamental es que existe una memori a comunal , parecida a la memori a corporativa de la
Teorí a Z, y que el grupo tenga una cantidad estable de miembros . Lo s efectos de este mecanism o de memori a son de gran alcance. Depen • diend o de la conduct a que observ e co m o prestamista o prestatario, un individuo puede ser o no invitado a participar en otro s grupos y puede ser incluido o excluid o de actividades religiosas y sociales que pudieran influir sobr e el posible cónyuge de sus hijos, el futuro econó • mic o d e s u negocio , etc. D e hecho , mientra s má s valiosa sea s u participación en el Tanomosbi, mayo r será el preci o que puede exigir. Con frecuencia, éste puede significar su ingreso en otras asociaciones más codiciadas. Au n cuand o los individuos de un Hui o Tanomosbi no comparte n totalmente, las misma s metas , están simultáneamente com • prometidos ante u n conjunt o congruent e d e objetivos relacionados co n el mantenimient o de la estructura social de la comunidad y están también sujetos a una evaluación a largo plazo de un mercad o unido po r lazos étnicos.
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E l trabajo d e esto s clanes está cimentado , así mismo , e n l a confian • za. Marce l Mauss, un antropólog o francés, ha hech o nota r que estar dispuesto a deber algo a otr a person a es una muestr a important e de confianza. 7 Po r ejemplo, en la mayorí a de las sociedades se consider a ofensiv o tratar de pagar inmediatament e un favo r que se acaba de recibir de un vecino . Hacerl o significa que se desconfía de él y que se tem e que pueda aprovechars e de la situación solicitando a cambi o algo que el prestatario consider e particularment e difícil o desagradable. A s í pues, cuand o la gente permit e que existan mucho s favores de po r medio , está dando muestra s de una confianza recíproca , confianza que, a su vez, facilitará las relacione s sociales futuras. L o important e aquí e s destacar que las empresas so n organismo s sociales y que, c o m o cualquier otr a entidad de est a naturaleza, están profundamente condicionada s po r e l medi o e n que s e desenvuelven. Ta l c o m o podremo s apreciar posteriormente , la organización tip o Z sólo pued e tener éxit o e n condicione s sociales que favorezcan e l em • pleo de po r vida. El Huí y el Tanomoshi han logrado descollar en los Estado s Unido s porqu e los inmigrantes chino s y japoneses vive n jun• tos e n barrios habitados po r minoría s étnicas .
D I F I C U L TA D E S E N L O S P R O C E S O S D E A D A P TA C I Ó N A pesar de sus extraordinarias características, la estructura que posee el clan en la industria presenta ciertas peculiaridades que po • drían ocasionarle algunos conflictos. Un clan tiende siempre a desarro• llar un a xenofobi a o te mo r a. los extranjeros. En las palabras del presidente d e una d e las principales compañías Z : "Simplemente , n o podemo s traer a un extrañ o a ocupa r un puesto en los niveles
altos. L o hemo s intentado, per o lo s demás n o l o aceptan. Consider o que ése es uno de nuestros problemas más serios." En otro s sentidos, también, la empresa tipo Z se opon e a cualquier situación que pudiera apartarla de sus principios. Dad o que la cohesió n del grupo se fundamenta en una comunió n de creencias má s que en la aplicación de una jerarquía, la organización tiende a rechazar indiscriminadamente cualquier in • consistencia. E l problem a radica e n que e s difícil, quizás imposible, diferenciar de anteman o entr e una idea incongruent e que puede se r útil y adaptable y otra que simplemente resulta absurda e inmoral. Compañías co m o l a I B M , l a Genera l Motor s y l a X e r o x , dond e l a innovació n es un facto r crítico , optan po r separar a sus investigadores y a aquellas personas que dan origen a nuevas ideas de producto s enviándolos , en ocasiones , al sitio má s distante de las oficinas centra • les co n objeto de resguardarlos de la cultura corporativ a que a veces 90
resulta opresiva. Obviamente , lo que sucede en este caso es que dicho s científicos se alejan realment e de la cultura básica, desarrollan mucha s ideas diferentes y acaban po r descubrir que los ejecutivos de l a cas a matriz , encargados de! proces o d e tom a d e decisiones, recha• zan sus ideas po r considerarlas excesivament e heterodoxas . E n una organización tipo Z , e s imposibl e modifica r l a conduct a del individuo a través de un cambi o en los método s de evaluación del rendimient o o del cálcul o de beneficios: la única form a de influir sobr e e l comportamient o e s tiasformand o l a cultura. Una cultura evolucion a lentamente , porque sus valores están muy arraigados y se integran formand o una fusión de creencias que tiende a mantene r el statu quo. P o r consiguiente , una organización tipo 7. corr e el riesgo de convertirs e en un dinosaurio industrial incapaz de reacciona r lo sufi• cientemen t e rápido ant e una variación important e del medio . Cuand o se trata de cambio s operativos , las organizacione s tipo Z tienden a ser increíblement e adaptables. Result a más sencillo adoptar un nuev o métod o para ejecutar una tarea sin tene r que reformar un códig o que. . especifique las obligacione s del trabajo y sin preocuparse po r los posible s efectos negativos que dich o cambi o tendría sobr e la form a de evaluar el rendimiento . Ést a es una de las características que conticre n mayo r fuerza a las firmas japonesas. La s compañía s japonesas en los Estado s Unido s están cobrand o fama po r la rapidez c o n que adoptan cambio s en el procedimient o sin que tod a la maquinaria burocrátic a constituya un obstáculo . No obstante , la coordinació n del sistema se logra a través de un apego a los valores fundamentales arraigados, que son celosament e respetados. Si la adaptación requiriera una trasfonna ció n de esto s valores, las organizaciones tipo Z estarían en seria
desventaja. Considérese un ejemplo. Tuv e oportunidad d e trabajar co n una enorm e empresa minorist a que durante mucho s años había obtenid o jugosos dividendos de una serie de tiendas de regular tamañ o ubicadas en pequeñas poblaciones. L a empres a s e había esforzado po r cultivar u n valor esencial entre los directores de cada almacén. Le s había inculcado la idea de que eran empresarios independientes que no recibían órdenes de nadie, in• cluyendo al presidente de la compañía. Se fomentaba en ellos una actitud agresiva de "yo puedo" hacia su negoci o individual y su remu • neración se basaba íntregramenté en la rentabilidad de su tienda. Cada directo r comprab a sus mercancía s a proveedores locales y manejaba su negoci o co n bastante éxito . Un día la compañí a decidió que el creci • mient o futuro no debería circunscribirse a los pueblos pequeños sino qu e tendría que trascender a las áreas metropolitana s más importan• tes. Consideraban que esa disciplina y ese afán emprendedo r que los distinguía daría en Bosto n los mismo s bueno s resultados que en Lly , 91
Minnesota . L a diferencia estribaba e n que, para pode r sobresalir e n lo s mercado s metropolitano s altamente competitivos, l a compañía tenía que desarrollar sus propias redes de distribución de almacenes, conta r c o n sus propio s camione s d e reparto y , e n algunos casos , contrui r sus plantas propias de producció n a fin de pode r rebajar costo s y pode r pasar este ahorr o a ios clientes potenciales. En estas circunstancias , cada directo r tenía que asumir ant e tod o una actitud de cooperació n para poder coordina r este intrincad o sistema co n los otro s directores , ya que de ello dependía su éxit o personal. Tod o s veían clarament e la necesidad del cambio , pero nadie era capaz de ponerl o en práctica. Esto s directivo s llevaron consig o a la nueva empresa es a vieja postura independiente, tan hondament e albergada y tan fuertemente respaldada po r los sistemas de salarios, método s de capacitación, estructuras corporativas y demás valores. La compañí a h a perdido diner o continuament e e n estos mercado s metropolitanos , si bien continú a teniend o éxit o en los pequeños pueblos, preservándo • se así la antigu a cultur a de la organización. Toda s las empresas tip o Z que conozc o experimenta n una pérdida d e profesionalidad. 8 Y a s e trat e d e u n analista financiero, d e u n ingeniero, de un vendedo r o de un expert o en gestió n de personal, la compañí a tipo Z manifiesta un nivel bajo de profesionalidad. Sistemá • ticament e entrevist é a todo s los ejecutivos a nivel de subdirección y direcció n en do s compañía s de alta tecnologí a : una de ellas, un claro ejemplo del tipo A, y otra , un claro ejemplo del tipo Z (o lo más clar o posible) . Entrevisté , así mismo , a un grupo de empleados selecciona • do s a l azar e n cada empresa. E n l a compañí a A , m e presentaban orgullos amenté a todas las persona s c o m o "...el directivo má s promi • nent e en el camp o de relaciones públicas del sector" , o c o m o "el ingeniero electricista más innovador, poseedor d e 2 0 patentes e n diseñ o de circuitos" , o c o m o "el directo r de personal que marc a las pautas.e n temas d e evaluación d e rendimientos e n e l sector". E n comparación , en una compañí a Z el énfasis se centrab a en el equipo de trabajo que había lograd o armonizar el personal, y el término , especialización apenas surgió en las conversaciones , aun cuand o se hiz o much o hincapié en que la empresa sólo contratab a a los jóvene s más capaces y de má s talento para después dedicarse a perfeccionar • los. Las oficinas de los directivos de la compañí a A estaban general• men t e repletas de estantes de libro s y revistas y, co n frecuencia, la gente m e mostrab a algún artículo que había escrit o dentr o d e s u especialidad. En la compañí a Z las personas leían men o s publicacio • nes, escribían meno s artículos y asistían a meno s reuniones profesio• nales. En una posición extrema , las compañías tipo Z adoptarán esta postura: "Aqu í sabernos lo que hacemos ; tod a nuestra gente es experta
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en su campo , ¿para qué recurrir a otra persona? " Obviamente , el problem a surge si la compañí a entr a en un mal período. Sus directi• vo s y empleados no lo sabrán, ya que no tienen un punt o extern o de comparación . En relación c o n la discriminación sexual y racial, las compañías tip o Z tienden a adoptar una actitud drástica en este sentido. Aqu í no s encontramo s ant e otr a paradoja, pues si bie n las empresas tipo Z normalment e se esfuerzan po r ofrecer las misma s oportunidades a las minorías, en cierto sentido se enfrentan a mayores obstáculos que las organizaciones tipo A. Cuando visité a los directivos de la compañía tipo A, me impresionó la diversidad étnica que existía entre las altas esferas directivas: hispano-norteamericanos, asiático-norteamericanos, húngaro-norteamericanos y anglosajones-norteamericanos. En esta em• presa, ¡a oportunidad de ascender simplement e se brinda a la person a más productiva e n los últimos tiempos. E l hech o d e que e l gerente sea un element o negativo o extraño , que su promoció n este basada en abusos a los empleados o en actitudes, de motivació n y estímulo, no reviste mayo r importancia. L o únic o que cuent a e s s u contribució n a l nivel d e productividad d e l a empresa y , po r consiguiente , u n grup o mu y heterogéne o de personas . logra - llegar a los altos niveles. El entendimient o y la armoní a que esto s individuos puedan alcanzar en su trabajo una vez han alcanzado los puesto s más altos, es otr a cues • tión. En la compañía Z exist e tal homogeneida d entre el grupo de altos directivo s que un miemb r o de mi equipo de investigación denomin ó a l a cultura dominant e "B o y Scou t Macho" . Co n est o pretendía decir que el cuerp o ejecutivo estaba constituid o po r personas disciplinadas, sanas, honesta s y esforzadas pero que, a la vez, estaba íntegrament e formado po r hombre s blanco s d e clase media. L a empresa Z h a colocad o en un lugar prioritario los objetivos y programas de motiva • ció n al personal y destina gran parte de su tiemp o y dinero a contra • tar, capacitar y desarrollar mujeres y minoría s étnicas. ¿P o r qué se habla, entonces , d e u n típico "B o y Scou t Macho" ? Imagínese po r u n momen t o que usted e s u n alto directivo e n l a compañí a Z . E n s u división hay una vacant e para un nuev o directo r que se haga cargo del área de marketing. Hay do s personas sumament e calificadas que mere • ce n el ascenso: un ingenier o netament e norteamerican o y una mujer norteamericana de origen mexicano . La diferencia entre ambo s es la experiencia adquirida en el pasado. A lo largo de su carrera le ha tocad o a usted evaluar a 40 ó 50 ingenieros anglosajones, ha trabaja• do co n ellos día tras día durante 20 ano s y sabe có m o manejarlos, c ó m o interpretar la sutileza de sus impulsos," valoces y creencias. Tien e la certeza absoluta de que el ingeniero reúne todas las cualida93
des necesarias para desempeñar el puesto de director de marketing. Pero, ¿qué hay de la muchacha de origen mexicano? ¿Co n cuantas de estas personas ha trabajado? ¿A cua'ntas ha tenido oportunidad de evaluar a este nivel? Probablemente sea la primera. No puede estar seguro de que lo que usted considera iniciativa lo sea verdaderamente, ni que lo que usted juzga com o ambición, madurez o integridad concuerden con la realidad. Lleva tiempo y experiencia aprender a intuir las sutilezas de la personalidad de un individuo cuyos lazos culturales lo hacen totalmente diferente. Y com o estos aspeao s sutiles lo son todo en una organización tipo Z y com o no puede tener la seguridad de haberse formado la impresión correcta del candidato, la mujer se encuentra en marcada desventaja, ya que nadie que se precie de estar en su sano juicio elegiría la incertidumbre sobre la certidumbre. Quizá ninguna otr a forma de organización sea más sexista o racista que la corporació n japonesa. No es su intención margina r a los que son diferentes ni considerar que los varones japoneses son superiores. Simplemente sus organizaciones funcionan co m o sistemas sociales culturalmente homogéneo s cuy o control jerárquico o explícito es su• mament e débil y no puede, po r ello, tolerar ningún tipo de diversidad cultural, fin tant o las mujeres o las minorías étnicas (caucásicas o coreanas , por ejemplo) sean culturalmente distintas, no podrán sobre• salir en el ja pó n . La firma japonesa en los Estados Unido s tiene una tolerancia considerablement e mayor frente a la heterogeneidad y pue• de, por lo tanto , funcionar con tod o éxit o co n mujeres y blanco s en puestos altos, pero la tendencia hacia la homogeneida d sigue latente. La empresa tipo Z adopta una actitud todavía más abierta hacia la diversidad, pero necesita también una buena dosis de uniformidad. Quizás el otr o extremo , la organización que culturalmente se opondría a la firma japonesa establecida en el Japón , sería la burocraci a federal de los Estados Unidos. En cierto sentido. da burocraci a federal es un microcosmo s de nuestra sociedad. Aqu í se cristalizan los valore s del individuo que lo llevan a busca r una igualdad de oportunidades para todos aun cuando este ideal no siempre llega a ser una realidad. Lo mism o resulta válido en el caso de las administraciones locales y estatales, per o considere• mos , por un momento , el cas o de los organismo s federales. La igual• dad de trato y oportunidades se tom a c o n much a más seriedad en los departamento s federales que en cualquiera de las organizaciones del sector privado. Est o significa que el gobiern o debe promulgar una serie de disposiciones burocráticas tendentes a evitar, en lo humana• mente posible, la aplicación de disposiciones injustas o caprichosas que pudieran perjudicar a las mujeres y minorías étnicas. Po r desgra• cia, estos preceptos burocrático s deben estar estructurados en tal for94
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rha que no disposiciones, que
den \uga r a ningun a ambigüedad entre las nada se deje al criterio de un directivo , ya
que se abriría la posibilidad de una interpretación discriminatoria. De este modo , las norma s burocráticas no son únicamente explícitas e inflexibles, sino restrictivas e impersonales también. Est a burocratización tan minucio • sa se basa en la suposición de que no se puede confiar en que los burócrata s lleguen a compartir los objetivos de igualdad de la sociedad y a respaldar una organización igualitaria Po r consiguiente, se les proporcion a una serie de reglas, para que no usen su criteri o ni actúen de acuerdo con su arbitrio. Si para nosotro s la igualdad dentr o de nuestras instituciones públicas es un valor inapreciable, estaremos dispuestos a pagar cualquier preci o para preservar en ellos la demo• cracia. Desde luego, dicho precio se traduce en ineficiencia, inflexibilidad, indolencia e impersonalidad. A menudo , las oficinas federales no usarán la lógica porque el sentido comú n no se aviene a las reglas. Po r lo regular, los burócratas, programados para no permitir que los valores personales se inmiscuyan en sus decisiones, nos tratarían a nosotros , sus clientes, en una forma indiferente. Co n demasiada Irecuencia, la maquinaria gubernamental responderá lenta e ineficazmen• te y la coordinación entre sus dependencias será deficiente, porque han aprendido a no confiar entre sí, a no depender de las sutilezas y a no entablar intimidad. Las organizaciones sociales so n incompatibles co n la formalidad, la distancia y los contratos . La única manera de que se desarrollen armónicament e es propiciando un ambient e de intimidad, sutileza y confianza. Sin embargo, estas condiciones sólo surgen a través de un largo periodo de homogenetzación cultural durante el cual los habitantes de un país aprenden a coexistir y llegan a abrazar un acervo común de valores y creencias. En una nación tan joven y heterogénea com o los Estado s Unidos, ese nivel de acuerdo cultural no está todavía en el horizonte. Estado s Unidos no es Japón . Lo s norteamericano s no son un conjunto homogéne o de personas; sus instituciones no pueden funcionar de un mo d o totalmente sincronizado. Po r otr a parte, no pueden permitir que dichas instituciones se vuelvan tan insensibles c irreflexivas hasta el punt o de hacer intolerables para ellos las relacio• ne s sociales y la vida de trabajo. Debe n encontra r esas innovacione s de organización que permitan equilibrar libertad e integración, inno• vaciones que van más allá de su actual interpretación del individua lismo.
SEGUNDA PART E
LA TEORÍ A Z EN LA PRÁCTICA
CAPÍTULO 5
D E LA A A LA Z: LOS PASOS D E L DESARROLL O Tod a empresa, desde la más imponent e de las corporacione s h.isra el más modest o de los comercios , sabe que edificar una organización no es lo mis m o que edificar una casa. Rsr a tarea podría comparars e
má s bien a las etapas de maduración de un matrimonio . Una organiza• ción que se encuentra en un proces o de constante desarrollo se ven• drá abajo si no se le presta la debida atención. Si, por el contrario , lo único que mantiene unida a la compañía es una gran dosis de entu• siasmo, lo más probable es que esa atmósfera ideal y fantástica se desvanezca en poc o tiemp o para dar paso a un resquebrajamiento de la institución. El proceso de evolució n es lento, normalment e se necesitan mucho s años para que llegue el moment o de la transición. No obstante, sí es posible advertir otro s pequeños per o importantes progresos que el individuo va realizando y que son fáciles de observar en su actitud y entrega al trabajo. Lo s pasos que aquí se describen servi• rán para guiar a cualquier persona, empresario o empicado, director ejecutivo o jefe de oficina, que desee iniciar un cambi o hacia la Teorí a Z. La s etapas resumen mis experiencias personales al aplicar l.i Teorí a Z en diversas compañía s incluidas en la lista de las 5 0 0 de la revista fortune. En todas tilas , el proceso , tal co m o aquí se describe, tiene co m o finali• dad desarrollar la capacidad de la organización para coordina r sus recur09
so s humanos , n o tecnológicos , con e l objeto d e incrementa r s u nivel d e productividad. E n ciert o sentido, est o implica cultivar e l talent o del individuo, pero abarca tambié n la creación de estructuras, incentivo s y concepto s filosóficos de la dirección totalmente nuevos. Hasta ahora, n o teng o una teoría complet a del proces o d e cambio . No puedo asegurar al lecto r que esta secuencia de pasos lo llevará a estructurar una organización eficaz. E l managemen t tiene muc h o d e arte y mu y poc o de cienci a y no puede, po r consiguiente, someterse a los rigurosos método s d e cualquier descripción. N o obstante, hay algo de lógica en el ordenamient o de estos pasos. La base que fundamenta estos razonamientos es mu y simple: ETob ieti v o e s logra r qu e lo s empleado s s e compromet a n a adoptar,un a actitu d men o s egoíst a y d e mayo r cooperació n en su trabajo- Para que un individuo pueda llegar a asumir un compromiso , debe entender primer o la situación que tiene ante sí. Est a comprensió n e s posible cuand o s e permit e una libre expresión del escepticismo a través de un proces o de análisis y debate. Se debe propiciar un ambient e de confianza y sinceridad para que las personas puedan comunicars e abiertamente co n sus compañeros , sub• ordinados y superiores, para que sean capaces de expresar viejas creencia s y formular pregunta s difíciles que siempre estuvieron en sus mentes . No obstante.4M coop eracu/Vnjps un factor clave para que tod o esto sea una realidad. A lo largo del proces o de cambio , es necesario tene r mu y presente que ninguna de estas etapas seguirá una secuencia de 1-2-3. Mucha s se solaparán entre sí, poiqu e la transición a la Teorí a Z, com o la mism a Teorí a Z , «es integralista». M i intención e s proporciona r una lista de todos los factores que integran el cambi o y ayudar a predecir situaciones futuras. As í mismo , debemo s tene r muy en cuenta que la transformación na atañe al individuo en particular, sino a toda la empresa. Nadie intentaría larJÜifica r to d a l a organizació n a l mis m o tiemp o , especialmente si esto abarca, de acuerdo co n los concepto s de la 'Icorí a Z, no sól o a la corporació n sino también a sus clientes, pro • veedores y comunidad a la cual sirve. Au n cuando el directo r ejecuti• vo sea quien respalde el cambio , comenzar á necesariamente po r una parte de la compañía. En otro s casos , los directivos encargados de una sola división o departamento pueden ser los que tome n la iniciati• va. En una ocasión , el proces o de ir de la A a la Z fue promovid o po r un jefe de departamento cuand o vi o que el éxito de su área dependía, en gran medida, de un cambi o en el resto de la organización. Con much a paciencia y perseverancia expuso , ante mucho s otro s directivos de su mism o nivel, la necesidad inminent e de una renovación . Final • mente , esta unificación de criterios llamó la atención de! presidente de 10
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la compañía , quien ofreció decididamente su apoyo a este esfuerzo conjunt o que trascendía a todos lo s rincone s d e l a corporación . E n otr o caso , u n alto ejecutivo d e una destacada compañí a electrónic a advirtió «las señales de alerta» que, en su opinión , eran un indicio de que los beneficios n o coincidirían con l a pensión d e cinc o años atrás. Ést a era una razón más que poderosa para motivarl o a introducir una modificación emesevmQmento. j ^ " E s a pequeña^chispa^que incit a a l cambi o proviene , generalmente, d e j m a person a c i a v gq u c s e interes a l o suficiente po r l a organización com o para dedicarle su tiemp o y energía, independientemente del riesgo que significa tornar la iniciativa y asumir la responsabilidad del proceso . Un directivo que decide llevar a su departamento, división o compañí a po r u n rumb o diferente puede crea r una atmósfera d e con • fianza y motivació n que se prolongu e po r algún tiempo, quizá hast a un año . Si durante este períodq los subordinados captan algún tip o de progreso, el proces o de cambi o comienz a una etapa de autososteni- miento . Normalmente , tod o comienz a del mod o siguiente;
P R IM E R PAS O : . C O M PR E N D E R L A OR GA NI ZAC I Ó N Z Y E L PAP E L Q U E U S T E D D E S E M P E Ñ A Para empezar, pida a cada un o de los directivos implicados que lean un- poc o y se familiaricen co n las ideas de la Teor í a Z que aquí se exponen. L a bibliógra f o que se encuentr a al final del libro sugerirá otra-s^feteotes de información. Algunas de estas personas se mostrarán áscépticasjmt e estos conceptos , mientras que otras comulgarán co n elto¿-Duran t e esta etapa y otras subsecuentes es important e presentar la lectura y las ideas en forma tal que inviten al individuo a manifestar abiertament e su escepticismo. Pro po n g a la disrusid n d e las i d c a s . No jnterpre te e l recel o y l a incre dulidad com o ..falta de cooperació n o actitudes deliberadament e renuente s: si lo hace , lo s éscépticos se re • servarán sus dudas y nunc a conocer á sus inquietudes. Y dado que en l a m a yo r í a j J e J á s _ c í 3m p a ñ i ^ que los confiados, es preciso discutir ampliamente los motivo s que originan suspicacias para que se presente el cambio . Un a gcgiinil ^ ra?iin mrfs sjg nifirat iva que justifica la manifestación del escepticismo r,
escéptic o se le pide que abandone sus anti101
aquellos que han logrado recorre r co n éxit o e l cami n a que v a d e la A la Z sea su integridad. Cuand o digo integridad no me.refiero..a. d ar sermon e s d e moralid a d a otro s ; habl o d e reacciona r d e u n mo d o íntegr o y consistent e ant e las dificultades, los cliente s y empleados , lo s superiore s y subordinados , los problema s financiero s y de pro • ducción . U n a p erso n a íntegr a trat a co n igual respeto a secretarias y ejecutivo s y s e dirig e a lo s subordinado s compartíe ndo_xciiLCÍlos.Jos conrepr os y valore s qu e caracteriza n a su s relacio nes familiares. Es de esperar que un individuo c o n est a cualidad se comport e del mis m o mo d o aun cuand o se modifiquen las circunstancia s de la empresa . Un a person a así e s digna d e nuestr a confianz a y e s posee • dor a de cualidades única s que pueden beneficia r a otro s durant e el proces o d e cambio .
guos objetivos directivos cuand o no tiene la certeza de que sus propósi• tos puedan compaginars e c o n las nuevas ideas, no será capaz de desa• rrollar una forma específica de confianza, sino que optará po r una más generalizada. No s referimos a aquella que surge cuand o dos indivi• duos saben que ambos desean tene r una relación de trabajo armónic a y que ningun o pretende lesionar los intereses del otro . Per o ¿"cómo establece r una base fidedigna d e confianza? D e acuerdo con m i expe • riencia, I-4 huena voluntad se expres a propiciand o la autenticida d y la sinceridad en las relaciones . Puedo estar seguro de que una person a que n o pretende ocultarm e nada, n o tiene intencione s d e perjudicar• me . ¿Cuál es la mejo r forma de lograr esto ? De todas las maneras en que se puede fomenta r la franqueza, la única realmente im p o rtan t e e s predica r c o n e l ejempl o. E l líder, que abiertamen t e disient e d e los demá s y que s e sale d e l o estableci • do , para provo ca r una atmósfer a qu e acog e co n agrad o tod a clas e d e opiniones , será capa z d e engendra r u n cambi o . Desd e luego , est e proces o conduci r á a u n aspect o clav e e n todo s esto s esfuerzos: l a evalu aci ó n de l rendimient o . E l térmi n o <¡inrrrida H n n ir^ p tj p hostilida d n i t a mpo c o dulzura; consider a tan sól o una apreciació n realist a d e do s problema s y do s tarea s realizadas. L o s empleado s exigirá n finalment e una evaluació n d e s u rendimien t o ante s d e hace r a un lado esa actitu d de a ut o protecció n y da r lugar a una ma yo r cooperació n . Cuand o u n jef e pretend e habla r c o n franqueza, l o que má s interes a a los subordinado s e s d iscuti r sinrodeo s s u re ndimient o, s u remuneració n y sus perspectiva s futuras. Est e tipo de sinceridad es el que se busca co n mayor afán. r
fin esta etapa inicial de lectura y discusión, la esencia de las ideas de la organización tipo Z es importante; no obstante , el proceso me • diante el cual se desarrolla la dinfusión es igualmente significativo, ya qu - de he reflejar el igualitarismo."'1 ^ franquez a v l a participación , qu e so n lo s objetivo s último s de l cambi o . El líder, que forma parte de una compañí a básicament e tipo A, se habrá habituado de tal maner a a una relación autoritaria que lo más probabl e es que no sea plenament e conscient e de ello . Si bien es posible que consider e que se está compor • tand o de un niodo abierto e igualitario, las investigaciones prueban, en un gran númer o de casos , que sus subordinados no ven la mism a actitud positiva en él. Si va usted a desempeñar el papel de líder, esté preparado para recibir una crítica franca cuando adopte una postura autócrata. Más importante qu e l a mis m a críti c a e s s u respuesta . Si ésta es invariablemente sincera e igualitaria, estará favoreciendo un clim a d e confianza po r doquier. f
Una última advertencia a todos los que intentan dirigir.un proces o tle cambi o en la organización. Quizá la cualidad más notabl e de todo s 10 2
S E G U N D O PAS O : A N A L I Z A R L A F U . O SO F Í A D E S U C O M PAÑ Í A El enunciado de los objetivos de su empresa —su filosofía— confiere al individuo fij sentid o d e los valores con los cuales debe trabajar y confor^gie. a ios cuale s deb e viv ir . Sugiere una fonn a de comportarse en la organización y el mod o com o ésta debe responder a su gente, clientes y comunidad a la cual sirve. Una filosofía puede proporcionar una respues• ta a interrogantes co m o "¿E s ésta la manera correcta de llevar a cabo una negociación?" , o "¿Hag o est o porqu e los beneficios so n trascendenta• les para la empres a o porqu e lo s ideales de la compañí a so n much o má s importantes? " Si le parece insólito que una organización dependa, po r encim a de todo , de una filosofía, reconsidéres e esto: nnrt fi los ofía ^expres a claramen t e e l espírit u qu e mpdya._a_Ja.Qtgan.Í2-i''ión ptirtí rpy tod os su s miembr o s as í l o comprend a n . Direct a o indirectamente , dicha filosofía determin a la forma corn o propios y exrraños evalúan, confían y aprecian a la empresa y sus productos. Aunqu e en el capítulo 6 describ o detalladamente el mo d o corn o las organizaciones construyen esta filosofía, quisiera describi r ahora el mo men t o e n que debe presentarse este paso dentr o del proces o que no s lleva de la A a la Z. Au n cuand o es de importanci a extrema , usualmente llega en el segundo lugar. Su grup o de directivo s debe hace r un análisis de cuál es la filosofía que realmente prevalece en ese .
moment o dentr o de su organización. Hágase usted mism o esta pre• gunta: ¿cuál es nuestra estrategia empresarial, nuestros objetivos de mercad o y el valo r que le damo s al ser humano ? Lo fundamental aquí n o e s defini r J o qu e debería se r s u emp resa, si n o l o qu e es. La s razones que justifican este análisis so n muchas. 10 3
' ' E n prime r término , n o es, posibl e estructura r un a filosofí a bordari rjp r n F I y^r^n E s necesario comprende r antes la cultura de su e m p r e • sa examinando las cuatro o cinc o decisiones claves que ha tomado la compañía en el pasado. ¿Cuáles resultaron acertadas y cuáles erróneas? ¿Dónd e están las omisione s c inconsistencias? Celébrese una serie de reuniones destinadas a identificar dichas decisiones y descubrir los principios que se aplicaron repetidamente a lo largo de estas discusio• nes. A partir de tod o esto, comenzarán a surgir las bases de la filosofía deseada. £p El segundo motiv o que justifica la importancia de una filosofía es la discordanci a que exist e ent r e l o qu e lo s alto s directivo s declara n oficialmen t e aconsejable y ¡o qu e realment e lleva n a ca b o a travé s del IÍ£DOPi) . D j r h a s i n r o n s i s r e n r i a s e n t r e h e r h n s y p a l a h r - j s .sadrán a la luz e n e l análisis v la sinceridad v apertura r o n qu e , s e d i s r n r a n s e H n n n a j e ñ a l importante del ambient e d e franqueauquf : se. propiciará M e atrevería a afirmar que mucho s de los problemas más significativos tendrán que ve r co n las promocione s y la contratación de p e r s o n a l Una decisión que define un ascenso es normalment e tan compleja que alguien que vea las cosa s desde fuera podrá explicarla en las formas más diversas. Una discusión abierta de las razones específicas que determinaron los ascensos en el pasado, ayudará a esclarecer las bases sobre las cuales se evalúa el rendimiento individual, estimulará una actitud franca y creará un ambiente de confianza. (>)En tercer lugar, el examen revelara l a relación qu e exist e entr e un a estrategi a empresaria l y una filosofía d e dirección . Toda compañía tiene algún tipo_de_estrategia.de.jiegocios_quai:on_Erc.cucncia se refiere simplemejrcte a. o.bieti yos_Snanderos^tal^CQm o _ participació n de mercado, in• cremento de ventas y evaluacione s de. ccjsJxis_Q_rentabi^dad. Én otras ocasiones , la estrategia se ocupa del desarrollo_tecnoLó.gicQ _CQmp.etencia directiv a y otra s meta s má s generale s. N o obstante, rara vez s e considera que pueda haber alguna conexió n explícita entre la forma de enunciar los objetivos y la necesidad de comprende r la naturaleza de la organización. Pero la relación es fundamental c íntima. t
En una ocasión se presentó una total discrepancia. Recuérdese el caso del joven y brillante directivo que deseaba entrar en el camp o de los relojes digitales. Se suscitó un conflict o entr e la orgullosa filosofía de incentivos de la compañía , "hag a l o que desee" , y el enunciado de sus objetivos: " N o n o s expandiremo s e n área s e n las cuale s n o tengamos una experienci a previa. " Ést e es un clar o ejemplo de que una organi• zación no puede preve r todo . Al percatarse de que había un clar o antagonism o entr e ambas situaciones, los altos directivos meditaron cuidadosamente l o que debían hacer y decidieron que era m á s impor • tante permiti r al directivo pone r en práctica sus ideas.
Existe n muchas técnicas diferentes para llevar a cab o este análisis. Quizás una firma opte po r contratar los servicios de un consultor externo y otr a se incline por designar, entr e su propio personal, un equipo especial que se encargue de discutir el asunto. También es posible realizar entrevistas personales, o bien pasar un cuestionario muy sencillo entr e los directivos solicitando su opinión sobre diferen• tes temas. Cada un o de estos enfoques es viable, tod o dependerá de las circunstancias. El capítulo 6 examina más detalladamente cóm o se llegan a identifi• car los enunciados presentes y futuros de la filosofía. Normalmente , este paso debería seguirse apenas iniciado el proceso de cambio , qui• zás en el primer mes, pero inmediatamente después que se haya tomado una decisión provisional para continuar con el análisis de la organización.
T E R C E R PAS O : D E F I N I R L A F I L O S O F Í A D E D I R E C C I Ó N D E S E A D A E I N V O L U C R A R A L L Í D E R D E L A C O M PAÑ Í A Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cuál de las r rr r -or j as iirl-ii ales P<¡ inadecuada, cuáles e.StáO^mlidas^QJljAt^^^ ca s y dónd e s e encuentra n las o m isiones . Precisamente en esta etapa se vuelve decisivo el papel que desempeña c! líder formal o el director general. E n último término , u n proces o d e cambi o d e organización n o puede tene r éxit o sin el respaldo directivo y personal dei individuo que ocup a el puesto má s destacado de la jerarquía. 1 No se puede esperar que este alto dirigente brind e su apoyo a una definición de filosofía empresarial que, e n s u opinión, deja muc h o que desear. E n u n a com • pañía, la discusión de la Teorí a Z había hech o que se despertara un profundo interés en torn o a la importancia de la participación igualita• ria. Después de esto, habría resultado absurdo que ej director general expresara su disconformidad con ciertos elementos claves de la dclmi- ción cuando otro s habían llegado ya a un consens o a e s e respecto. En ocasiones, est o sucede cuando se espera que un grupo de directivos disienta abiertament e de la opinión del director general. Si un grupo de éstos, incitado po r su líder, adopta un enfoque de participación al examinar algún problema, estarán comenzand o a practicar una rcla- cié n igualitaria nueva para ellos. El líder puede temer f r u s t r a r dicha iniciativa si se enfrasca en una discusión y opt a por reservarse su opinión personal sobre asuntos claves. Po r consiguiente, el grupo que analiza el problem a llega co n frecuencia a un consens o suponiendo 10 4
que cuenta co n el consentimient o tácito de su líder. Po r desgracia, eT resultado será un co mpro mi s o públic o que no es respaldado indivi• dualment e y que se traducirá en un débil intent o de cambi o que, en definitiva, será infructuoso. Po r otr a parte, pongamo s po r cas o que l a person a d e máxim a responsabilidad desea comparti r todas las decisiones co n sus subordi• nados. L o s líderes pueden teme r que una participación parcial origine u n comportamient o inconsistent e que sería interpretado co m o u n compromi s o dudos o ant e el igualitarismo, situación que haría fracasar todos los esfuerzos. Uno s cuanto s expertos consideran que a los sub• ordinado s n o les import a comparri r sól o ciertas decisiones , puesto qu e este tipo de participación co n frecuencia significa un gran adelan• to para ellos. La impresión de inconsistenci a puede ser evitada si la person a más important e de todas las implicadas en el proces o expresa abiertament e y de anteman o sus intencione s en ese sentido. Ciertas resolucione s serán sometidas a un proces o total de tom a de decisiones po r consenso , otra s a un métod o parcial en que se buscarán daros o sugerencias y en que la direcció n se reservará la decisión final. Po r último, otra s determinacione s se tomará n en privado y posteriormen • te se informará a los demás de los resultados. Desd e luego, mientra s más confíe e l superior e n que otro s respal• dan este punto de vista y mientra s más se procur e el beneficio de todos, mayo r será e l número,d e decisiones que podrá comparti r co n ellos. Mientra s más resoluciones se compartan , mayores frutos se obtendrá n de la cooperació n del equipo directivo . As í pues, el direc• to r general se siente motivad o desarrollar, co n el tiempo , una rela• ció n de confianza que pone al alcance de sus subordinados la autori• dad que él tiene para toma r decisiones. No obstante , nadie espera que esto suceda desde el principio, y reconoc e r abiertamente este he ch o permitirá al jefe máxim g interveni r en una form a inocua en el estable• cimient o del enunciad o futuro de la filosofía.
C U A R T O PAS O : P O N E R E N P R Á C T I C A L A FILOSOFÍ A C R E A N D O TAN T O E S T R U C T U R A S COM O INCENTIVO S
r En ciert o sentido, el sistema formal, que determin a quién debe rendir cuentas a quién, sirve para cubri r los errores ocasionales en información y cooperación . De acuerdo co n mi ideal, una organiza• cron eficaz y perfectament e integrad a e s aquell a qu e n o tien e or g ani - OTarnfi división?"; ni n i n g ú n ti pA i l p fti nutllTJL aparan te í las ta ciert o punt o y a orra e s c a l a d o equipo de baloncest o que desarrolla una buen a
labo r de conjunt o podría encajar en esta descripción. El problem a c o n el que se enfrenta uno de estos grupos es enorm e dentro de su complejidad y la velocidad co n que surgen los problema s es grande. No obstante , un buen equipo resuelve esras dificultades sin tener que recurri r a ningú n sistem a forma l d e tip o jerárquic o y c o n un mínim o de especiaiizacíón en cuanto a posiciones y tareas. Cada jugador corrA prende tan bien su labo r y la relación que ésta guarda c o n la de susl compañeros , que la coordinació n se sobrentiende. Si n embargo , en un | equipo meno s cooperativo , los jugadores intentan acaparar el balón, J tratan de encesta r al máxim o posible y, al hacerl o frecuentemente, abandonan sus puestos defensivos. Ant e est a debilidad humana, el entrenado r reacciona ejerciendo su derech o a controla r estrechamente a cada jugador, obligándolos a seguir sus in micció n es, a no objetar su autoridad y a ejecutar jugadas y movimiento s previament e descritos. Un equipo co n estas características nunc a podrá llegar a tener la cordialidad, las satisfacciones y el rendimient o de ot r o que funciona c o m o clan. No obstante , la mayoría de las organizaciones necesitan una estruc• tura que las guíe hacia la cooperación , la sutileza y hacia una perspec• tiva a largo plazo cuand o se presentan situaciones confusas. No es una desgracia para ningún directivo , cuy o sueldo anual asciende a más de 7 0 . 0 0 0 dólares, admitir sus debilidades y establecer comité s formales, relaciones de tip o jerárquico, grupos de personas y tareas que apoyen sus deseos de aprender a trabajar co n otro s individuos de un mod o armónico .
Q U I N T O PAS O : D E S A R R O L L A R H A B I L I D A D E S PAR A L A S R E L A C I O N E S HUMANA S La habilida d qu e s e requier e par a trata r a lo s c l i e n t e , c incluso a la fami])a, es lo que la gente debe aprender pata apocarl a a coleg as y ¿Orípañero s de trabajo. Est e talento para las relaciones humanas es vital en las empresas tipo Z, ya que trabajar cooperand o y tomand o en consideración a los demás no es tan sól o un mod o de halagar el eg o del individuo o de obtene r ¡o que se desea. Fjirra n en juego mucho s otro s factores rnás importantes . Permítasem e mostra r l o que quier o decir. E n ciert o sentido, una Organización t j j oZ tien e éxi t o p o r l a flexibi • lidad qu e p n w . para modifica r s u estil o cu a nd o así se requiera. Al igual que el equipo de baloncest o puede variar rápidamente de tina formació n a otra, una compañí a Z es capaz de satisfacer las necesida• des carrtbiantes de los clientes y la tecnología. En una empresa Z no 10 0
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se ha determinad o formalment e quién deb e rendir cuentas a quién, hech o que origin a una gran diversidad d e respuestas. A menudo , n o se han definido co n precisión ni la asignación de responsabilidades, ni la autoridad que se tiene sobr e las personas o las situaciones, ni lo que separa un departamento de otro . Pero , debido a la claridad de la filosofía empresarial, las ^ n g o f > ¡ » i r ¡ n r n » 7 tienen acceso a 1» sm j j y a ,ln rr>mpjf¡jfi En estas circunstancias, el númer o de galones en la mang a del directo r no dice necesariamente quién tiene autoridad. Cuand o se reúne un comit é especial al estilo Z para que resuelva un problema , se incluirá a cuatro personas del mism o nivel jerárquico, tres subordinados que estén más familiarizados co n el problem a y tres cuya autoridad y escalafón no han sido precisados y que pueden ser superiores, iguales o subordinados, nadie lo sabe co n exactitud. En la mayoría de los casos, cuand o se especifica clarament e la categoría de las personas, todos caen en patrones de interacción bien conocidos . Tod o s saben cuánd o disentir, cuánd o asentir y có m o hacer frente a las discrepancias. Desd e luego, en una situación así, la person a que sabe más es ignorada en cuant o a su posición jerárquica; no obstante, se logr a ocultar el conflict o y ia relación social se desarrolla armónica• mente . E n una compañí a Z sucede tod o l o contrario . T
Co n frecuencia, el líder más capaz se dedica a escuchar la mayo r parte del tiempo. Lo má s important e es la habilidad para observa r el patrón de interacció n que se da dentr o dei grupo y saber cuándo intervenir. Un cas o que me vien e a la ment e es el de aquel directivo que utilizó inteligentemente su silencio. En lugar de llenar todos los espacios co n palabras, hacía pausas de vez en cuando, lo cual permitía sacar a la luz aspectos básicos que comúnment e se encontraban bajo la superficie. Co n demasiada frecuencia, los directivos inexpertos de las empresas Z datan vueltas, una y otr a vez, al mism o asunto sólo po r el hech o de llenar „esos intervalos tan desagradables, i..a base es: 'P ermi ti r qu e e l silenci o rein e hast a qu e s e vuelv a ta n ap remiant e qu e djrie que r.l conflu.tP o t:l puntO-Jrripart an t e salga a flote", expres ó en una ocasió n un alto ejecutivo. La habilidad para pode r interrogar directamente a los compañero s no es suficiente. No tiene mayor sentido pedir a los empleados que aprendan a toma r decisiones y enfrentar conflictos dentr o de grupos que no tienen jerarquía ni estructura si los problemas más importantes no se pueden resolver. Sin embargo , una vez que se han seguido los primero s paso s para su resolución, se deberá comenza r su capacita• ció n formal en la toma de decisiones por participación. Exist e un gran nlimer o de consultores , profesores y asesores competente s que poseen una vasta experiencia en este campo . La s habilidades que deben ense• ñarse so n básicamente de dos tipos.
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La primera que deb e aprenderse es la habilidad para reconocer patro• nes de interacción en los grupos encargados de la resolución de proble • mas y tom a de decisiones. As í co m o en una escuela de medicina se jáénseñ a a interpretar los rayos X que resultan incomprensibles para el / o j o inexperto , d e l a mism a maner a s e puede aprender a "ver " la / interacció n de un grup o de un mo d o especial, diferente al que podría * lograr u n lego e n l a materi a Pode r cap tju^.X MáujJcjj m_^ rjjp^o p U r^pirUmenf p pnr 1^3 snliinón.cfihuyend Q enfrentarse co n eLyexdadcro pro blem a, ser capaz_.de. _oh&ei3caL J a J í o j r m j i j:p.mo_.ciertos. miembro s iflterfieren con. l a sinceridad d e l a polé m ica.de . un_m odo._sutiL.poder nptar cuán d o l a discu sión TQrpa un rumb o diferente, todas éstas son habilidades adquiridas. Un métod o que ayuda a desarrollarlas se basa en.rep rescnrarion f. q n r sirn .ilk" tino r p u n i r i n f o r m a ) Tod o lo que ÍOS participantes tienen que hacer es intercambia r papeles: los subordina• dos hacen de supervisores, y viceversa, a fin de poder juzgar lo que otro s sienten cuando se encuentrance n una situación diferente. Otr a posibilidad es ej, ejercici o d e l a nTccra- .Ll n grupo, ob serv a e l c omporta • m ien to d e sus compañero s , to m a not a s y realimenta a los que están tomand o parte de la discusión, informándoles quién, en su opinión, contribuy ó poco , etc . Esto s comentario s proporciona n una clara idea de quién tiene que aportar tnás, o quién, en algunos casos , tien e que intervenir meno s a fin de lograr un .equilibrio dentr o del grupo. Durante'un a reunión, se puede lograr el mism o resultado si se pide a los participantes que hagan una pausa cada 45 minuto s o cada hor a y tome n un descanso de 5 minuto s para discutir el proceso que se está realizando en la sesión más que la esencia de la misma. Un a vez que s e h a aprendido a reconoce r l o s modelo s d e interac• ció n dentro del grupo, se proced e lógicamente a enseñar esa habilidad que permite dirigir a un grupo ayudándole a identificar rápidamente los factores esenciales, llegar al meoll o de los conflictos y a soluciones creativas que cuenten co n el respaldo de todos. Est a capacidad tam• bién puede ser adquirida a bas e de práctica. Si el objetivo de estas variaciones estructurales es lograr un ambien • te de cooperación , se debe obligar entonce s a los individuos a trabajar ¡untos para que comparta n información, recursos y planes. Una de estas estructuras típicas es el comit é integrado por siete u och o indivi• duos que representan a ios diversos departamentos implicados, po r ejemplo, en la planificación de un nuev o producto. Si cada uno de estos individuos es un miemb r o respetado y sumamente influyente en su propia secció n y puede
continua r trabajando simultáneamente en su departan-íento v en el comité , este último organism o poseerá enton• ces la información, la influencia y la energía paja sacar adelante una acción conjunta. Ciertamente , el comit é podría degenerar también en IU9
una serie de altercados; no obstante , el resultado dependerá de la atmdsfera que reine dentr o de la empres a Si dicho s comité s se presen• tan c o m o parte d e u n intent o más general para propiciar l a coopera • ción , y si al mism o tiemp o se están suscitando cambio s en lo s progra• ma s de incentivos, método s de evaluación y trayectorias profesionales, esto s apoyos estructurales serán de much a utilidad. Cuand o el comit é o el círcul o de contro l de calidad es un propósit o aislado de coopera • ción , puede convertirs e en escenari o de múltiples e inútiles contien • das. Un segundo respaldo estructural, que, aunque más reciente, se está generalizando c o n gran rapidez, es la f o r m a /-Ir- /irgqpi-7-ar-i^n morfin a) Normalment e se emple a cuand o dos departamentos, que están al mis• m o nivel, per o que tienen ciertas fricciones, debe n coopera r para sacar adelante un proyecto . En lugar de nombra r un comité , se pidió al directiv o que estaba a carg o de la tarea más delicada, que simultánea• mente sometiera sus informes a la consideración de los do s jefes del departamento que estaban e n pugna. Un a d e estas matrices hacia que los directores de planta y los ingeniero s corporativo s trabajaran jun• tos , asignando a los ingenieros destinados a cada planta la ejecución de otro s trabajos en diferentes lugares, según se fuera necesitando. Tan t o e l director d e planta c o m o e l departamento central d e ingenie• ría deseaban tene r el contro l exclusiv o de los ingenieros. La solución matricial había determinad o que lo s ingeniero s de cada planta infor• maran al mism o tiemp o al directo r de la planta y al jefe de la divi• sión de ingeniería. Ambo s tendrían que. estar de acuerdo en la asignación de las tareas, en la evaluación anual del rendimiento individual y en todas las recomendacione s para los ascensos de cada ingeniero. Cada un o de los jefes se encontrab a en una matriz del sistema de dependencias. Desd e luego , una matriz puede dar lugar a la más feroz de las batallas o a la más armónic a de las relaciones; tod o depende, una vez más , del clima de organización que impere en ese momento . Finalmente , en el cas o de los ingenieros, este soporte es• tructural desarrolló un ambient e de cooperació n a medida que la compañí a se encaminaba hacia un tip o Z má s definido. Desd e enton • ces , la matriz, com o apoyo estructural, ha sido copiada po r numerosas compañías del sector. Además de las influencias culturales tan sutiles, es necesario desig• na r los incentivos que se dan explícitamente a cada persona. Lo s incentivos hacen que directivos y empleados sean lo que son dentr o de una organización. ¿Qu é es lo que usted personalment e tiene que hacer, en función de la filosofía actual, para ser un individuo de éxito ? ¿Qu é e s l o que debe hace r e l director d e pieducción ? ¿E l director d e ventas? Quizá los incentivos a cort o plazo sean el estímulo que usted
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y sus compañero s necesitan, per o posiblement e lo únic o que sirva de acicate al director de ventas sea llevar al máxim o sus ventas de ese día. Es t o puede significar el tene r que exigir cambio s frecuentes en la producció n para agilizar los pedidos de un nuev o cliente , lo cual indirectamente ocasionaría una elevación de los costo s de fabricación y un deterioro en el nivel de productividad. El directo r de produc• ción , po r el contrario , puede sentir que lo únic o que lo motiv a a! éxito es reducir al mínim o los costo s unitarios. Es t o se traduciría en una lucha contr a todas las peticiones que pretendieran modificar los pro• gramas de producció n aun cuand o ello significara ganar un cliente importante. ¿ Y qué piensa e l director del departamento d e investiga• ción , el capataz, las secretarias y los oficinistas? En cada un o de los pasos, se deberán evaluar sistemáticamente los incentivos reales que, e n u n moment o dado, tienen todo s los empleados. No obstante , sólo los errore s más importantes pueden corregirs e en esta etapa temprana. Cuando los incentivo s de los altos ejecutivos no son, evidentemente, los apropiados, se debe buscar una solución in• mediata que les permita seguir cooperand o entr e sí para pone r en práctica los últimos pasos del proces o de cambio . Sin embargo , las cosa s son muy diferentes en los niveles inferiores: para que los incen• tivos en lugar de ser a cort o plazo sean a largo plazo y para que su enfoque individualista se trasfonn e en cooperación , es precis o que suceda algo más. Una forma popular d e incentivos s e conoc e co m o plan Scanlon. E n u n pla n Seanlon ^ l a compañ í a establece , ante s d e proced er a cualquie r cambi o , un a fórmu l a qu e especificargu e s i los benefici os s e _ Elevan po r encima de. ciert a cantida d definid a c o n anterioridad, una fracció n dete rm inad a d e eso s beneficio s será pagada a ]os empleados y { ¿ j u ma restant e ¿riv hda a los accionistas. 1.a cantidad entregada a los empleados puede ascender a l 2 0 , 5 0 ó 70 2 d e esta ganancia adicional. Obviament e , no es posible fijar una distribución "justa " de una mane • r a objetiva. L a cuestión que e n definitiva queda po r resolve r e s cuánto debe pagar la compañí a para contrata r y conserva r a los empleados cuy o dinamism o y tenacidad ayudan a asegurar el éxit o de la empresa. Per o el salario pagado a dichos elementos no deberá ser demasiado alto , ya que los accionistas se sentirían defraudados y podrían decidir vende r su s acciones . Nadie más desearía comprarla s a su preci o ante • rio r y la compañí a se vería imposibilitada para reunir el capital necesa • ri o a fin de construi r plantas nuevas, 'lod o s esto s factores deben ser considerados al estructurar dichos incentivo s para satisfacer las necesi • dades tant o d e patrones com o d e empleados. Y no todo s los incentivo s tienen que ser económicos . La_natuxak«ar-. dejM-üilSa^ia ^asigriJidQr ^
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un a persona y el tiemp o que los alto s directivos dedican a los miem • bro s de su persona l pueden se r más valiosos que cualquier aument o ofrecido po r otr a compañí a (si los salarios Z so n justos, probablemen • t e dicho aument o n o significará u n salario much o más elevado) . Las compañía s Z. están singularmente dotadas para ofrecer incentivo s que n o sean d e tip o económico .
S E X T O PAS O : E V A L U A R S U P R O P I O R E N D I M I E N T O Y L O S R E S U L TA D O S D E L S I S T E M A Siempre me ha parecido difícil convence r a los directivo s de la utilidad del métod o científico. Cuand o ¡ £ p Q " e e n práctic a un a inn o • vación dr organización, df-her-in realiagrce-alguna s prueba s par a c o - rxobora r si tuv o los efedros, esperado s. Di ch o exame n no tiene que ser complicad o ni tampoc o terriblement e costoso , per o debe ayudar a persuadir a los escépticos de que sus dudas eran infundadas. Po r otr a pacte, la comprobació n puede servi r para enfriar el entusiasm o de un creyent e fiel que n o v e l o débiles que son lo s intentos d e cambio . Ante s que los altos directivos ponga n e n práctica los concepto s direc• tivos de la Teor í a Z en los niveles inferiores, deben evaluar, en prime r término , su actuación persona l a fin de determinar hasta qué punt o han sido positivo s los resultados de la filosofía. L a única maner a d e verificar s i ést a tuv o u n impact o negativ o e n un principio t¡£ a travé s He un análisi s del rendimient o qu e se ha tenido inri.ividualmf,atf.JJn dirigente que s e h a esforzado po r coopera r má s intensament e y po r propicia r en mayo r grad o la participación de sus subordinados, que inclus o ha llegado a abrazar intelectualment c un nuev o enfoque, es difícil que sea el propi o juez de su progres o perso • nal. La etapa inicial de, verificación podría abarcar un cuestionario brev e que cada directiv o enviaría a sus subordinados inmediato s pi• diéndoles que lo evaluaran a él c o m o jefe en cuant o al nivel de participación que permite , su actitud frente ai igualitarismo y otro s cambio s relacionados po r su capacidad directiva o co n las políticas y las estructuras. Desd e luego, una evaluación de este tip o será de utilidad sól o si se basa en juicios sinceros . Un consulto r extern o o un sistema intern o de cuestionarios, cuya distribución y recolecció n ofrezcan plen a seguridad, protegerá el anonimat o de los interrogado s y garantizará Ja veracidad de las respuestas. Otr a form a de realizar el exame n es invitando a una person a no implicada en el cambi o a visitar las operaciones , entrevista r a algunos directivos y subordinados y escribi r sus impresiones sobr e la organiza• ción . D e preferencia, est e "au ditor" n o deberá estar informado sobr e 112
el alcanc e o naturaleza del proces o hasta que haya escrit o el intorme . Sabe r el objetiv o de la evaluación dará colo r necesariamente a sus observaciones . Posteriormente, y además de estas pruebas relativamente formales, cada directivo puede realizar una comprobació n personal que, en mi opinión, resulta bastante fidedigna. Cuando tiene lugar la transición a la organización Z, lps dirigente s debe n sentirs e meno s host ilizados y m e n os satisfechos,. Meno s hostilizados , .porqu e lo s subordinado s neces i- tarán meno s ayuda para resolver sus problemas, porque la falta de información ya no constituirá un obstácul o para enfrentarse co n los proyectos nuevos, porque habrá meno s presiones para hacerlos elaborar una política o unas reglas específicas para toma r una decisión sobre una situación dada. En suma, los .directivos acaban teniend o má s tie mpo para planificar, p ^ a t y, reflcxjpn.ar, Ya no pasan sus trabajos totalmen• te a subordinados, que están cada vez más atareados, sino que parte de las horas, que antes se invertían en arreglar una coordinació n deficiente y en solucionar conflictos, se destinan ahora a comités y reuniones. El resto del tiempo está disponible para ir más allá de una dirección correctiva y construir una estructura más eficaz. L a labo r d e lo s directivo s n o s e simp lifica. A l lograr convertirs e e n una organización tipo Z , n o sól o sé-sentirán meno s hostilizados sino tambié n meno s satisfechos en ciert o sentido. D u dará n .de_.su rátenl o djrectJVQ . pondrá n p " tel a d e jiiiri o l a habilidad d e su s subordinado s par a coordin a r y s e sentirá n inse guros en si-posició n de. alto s ejecuti • v o s . Un directivo de una compañí a autocrát ica tiene rnás satisfaccio• nes a cort o plazo. Nadie.que.se.jencueiitre debajo de usted duda de su p al ab r^jodo s^p re gu n ^ ^ capaz y podero• so. A largo plazo, todo s los empleados siguen sometiendo , co n la mism a seguridad, sus asuntos a la consideración de un jefe que cada vez se siente más impotente , y la coordinació n de la empresa deja much o que desear. Si n embargo , en una organización Z los subordi- nadp.'ypnr 1
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S É P T I M O PAS O : I N V O L U C R A R A L S I N D I C A T O E n algún moment o , d e preferencia antes que s e discutan cambio s significativos e n las condicione s d e trabajo, po r ejemplo c ó m o hace r que e l emple o s e vuelva más estable (Pas o 8 ) o introduci r u n proces o lent o de evaluación y promoció n (Pas o 9 ) , la nuev a compañí a tipo Z tendrá que inclui r al sindicato en sus planes. Cualquier empresa que tenga a algunos o a todo s sus empleados representados po r un contra • to colectiv o de trabajo, o po r un sindicato, dedicará mayo r atenció n a este tip o d e movimientos . Trata r co n u n sindicato e s un o d e los elemento s qu e más conmoció n causan dentr o del proces o d e desarro• ll o d e organización. " E l sindicato " h a llegado a ser entre los directivos sinónim o de mal a calidad, baja productividad, trabajadores apáticos, absentismo , paros laborales e inclus o de hurto s po r parte de emplea• dos. En ocasiones , al oí r hablar a los altos ejecutivos parecería que los sindicatos hubiesen inventad o esto s problemas . Co n frecuencia, estos dirigentes han fundido en una sola queja la existencia del sindicato y sus frustraciones po r n o pode r comunicars e adecuadamente co n e l personal. Sól o si la direcció n llega a comprende r clarament e la dife• renci a que existe entr e estas do s realidades y a formular una filosofía sistemática de las relaciones humanas en la empresa, podrá sacar adelante su trabajo conviviend o co n un sindicato. El profesor Richar d W aitón, de la Universidad de Harvard, ha hech o que estos importantes concepto s tome n una form a definida: los sindicatos no necesariament e so n "un símbol o de relaciones trabajadorempresa deficientes. Mucho s movimiento s sindicales e n los Estado s Unido s surgieron de un intent o po r protege r los intereses de los empleados que sufrían constantes atropellos po r parte de la dirección, situación que h a desarrollado un a relación contencios a c o n l a direc• ción . Si n embargo , las compañía s japonesas conoce n l a sindicación sin que s e aprecie ningún efect o adverso e n l a relación, s i bie n dichos movimiento s luchan continuament e contr a posibles infiltraciones del partido comunista . La s investigaciones recientes del profesor James Medoff, de Harvard, y Kathry n Abraham , del M. I. T. , indican que, en general, las compañías con sindicación en los Estado s Unido s han reflejado una mayor productividad que las no afiliadas a un movimient o sindical. 1 Todo s están en contr a de los bajos niveles de productividad y de las relaciones humanas negativas dentr o de la empresa, per o no es precis o que tod o el mund o esté en contr a de lo s sindicatos. Recuérdese que el éxito de la organización tipo Z depende, en gran medida, de tina distribució n igualitari a de l poder . Un a form a de lograr est o es a través de la creación de agrupaciones de trabajadores, tal
métod o proporcion a sistemas apoyados en la influencia del personal a través de los planes Scanlon o de organizaciones tipo Z, tal com o se describe má s adelante en la etapa final (Pas o 13) . No obstante, un terce r métod o cre a centros distribuidos de poder mediante la forma• ció n de sindicatos. S í - m «reptan los, principios de igualitarism o v equidad , entonc e s deber á aceptarse , as í mism o , e l principi o qu e apoy a & l os sindicato s. Si n embargo , en muchas compañías una dirección irrespousable e injusta ha obligad o al sindicato a desem[señar el papel de adversario. Al no tene r confianza alguna en la compañía , ha tenido que recurrir a los extremo s de la burocracia. l.;,l sindicat o insist e e n u n r eglamento labora l detallad o qu e especifique....qu.e-r.ipP d e trabajadores deben llevar la s máquinas , quié n dfiK» r^p - "" 4 '^ , etc_üsj.Qji.exie.nsos...cód.igp^riro- tgggn a jojucmplejidas df las injustas exigencias.d e los dirigentes,.. La conseoicnc i a invQluntaria...de. £St.a..práctica_cs una. pérdida de flexibili• dad. Es com o si se le dijera a los jugadores de un equipo de baloncesW» to que un o de ellos se encargará exclusivamente de ios tiros a distan-* cia, que otr o se dedicará únicamente a ocupar puestos defensivos y que otro s dos se ocuparán siempre de los rebotes. Aun cuando la distribución real de las tareas prácticamente no puede equipararse a est e tipo de especialización en un equipo de baloncest o , el efecto sobr e la productividad sería desastroso si al atacante rio se le permitie• ra recoger lo s rebotes , aunque éstos le llegaran just o a las manos . La forma de sindicalismo norteamerican o ha ocasionad o fuertes costo s en el nivel de productividad. Par a contrarresta r esta situación, mucha s compañía s japonesas , antes de abrir plantas manufactureras en los Estado s Unidos , se aseguran primer o conta r c o n los servicios de tos abogados más prestigiosos en asuntos laborales. Las organizaciones japonesas que se encuentran operand o ya en los Estado s Unidos invariablemente advierten a otras empresas que lo que puede arruinar su nivel de productividad es un contrat o sindical inflexible. Si asi están las cosas , es fácil comprende r por qué las empresas norteameri• canas , que en su mayoría tienen que luchar contr a estos convenio s laborales tan restrictivos, encuentran sumamente difícil competi r co n los japoneses. Cuando los objetivos de la dirección se enl rentan co n la hostilidad de un sindicato, la compañí a puede reaccionar debilitándolo. Un in• crement o en las prestaciones de! personal puede funcionar. La direc • ción , incluso, puede intentar desconoce r a las plantas afiliadas, echan• do fuera al sindicato. Pero , a la larga, estas medidas están destinadas al fracaso. Una compañí a que cambi a de. uii estilo de direcció n autocrític o a co m o se hace en Alemani a un o democrátic o Occidental , Franci a y se ganará í11 4 Suecia. Un segundo rL
confianza de sus empleados, quienes
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tendrán meno s necesidad de la protecció n que brindan estos gremios. E n lugar de sabotea r este movimiento , urja d 'rerrjfí n papir-nt * - r i w n i . brir á que el sindicat o lleg a a reconoc e r finalment e l a necesida d d e una mayor flexibilidad en . J Q S reglamcmo s laho.rale.s...paxa incrementar la productividad y ofrece r mav o r segurida d e n e l emp leo. De hecho , en un ambient e sano el sindicato actúa fflT""' conduc t o a travé s del cual la.empresa puet k i^nmiinicarsp ro n .lns empleados, organizados y explicarle¿i,.las..p.lanes df bcnrf~ir.ins a la, vrr que rs,capaz de integrar actividades educativas , sociale s v recreativas . Conquistar el apoyo del personal y del sindicato es un factor esencial, ya que en una compañía tipo A, donde lo s empleados que trabajan po r hor a desconfían de la dirección , cualquier intent o para sacar al sindicato sería considerad o co m o una señal de mal a voluntad. Si la empresa cre e en una mayor participación del trabajador, lo s empicados se preguntarán por qué no participar a través de un sindicato. ¿Será acas o que quieren erradi• carl o para aprovecharse de nosotro s en el futuro? 1 Po r otr a parte, la compañía , evocand o abusos pasados, recuerda a los líderes sindicales de cada planta que se han especializado en provocar , combati r e incluso humillar a la dirección siempre que fue posible. En ciert o sentido, estos líderes sindicales co n conocimiento s especializados y escasa motivación , .representan tod o lo opuesto a una compañí a tip o Z . E n vista d e estos veterano s d e guerras pasadas, argumenta l a empresa, son muy pocas las esperanzas de crea r un nuev o víncul o con los empleados. Co n todo , cualquier intent o que haga la dirección po r sacar al sindicato es interpretado po r los empleados corn o un acto de mala fe. Para que una situación pueda funcionar co n el sindicato o cualquier especialista en relaciones industriales, tant o el personal corn o el cuer• p o directivo deben* estar convencido s del valo r que tienen otr o tip o
podría destinar una sesión de. medio día para eslablecer el programa de las conversacione s futuras. En una convivenci a que abarcara tres o cuatro días y que se celebrara en un sitio neutral, ios individuos podrían reunirse de un mod o más "integralista", comenzand o a reem• plazar los estereotipos co n imágenes más reales de la gente. La com • pañía necesita darse cuenta de que los miembro s del sindicato son sus empleados y que la estructura del mism o puede contribui r al éxito de la empresa. Desd e este punto de vista, la dirección sería capaz de justificar una concesió n financiera al sindicato, que podría ser emplea• da para realizar los trabajos y seminarios de los propios afiliados. A no se r que los miembro s del sindicato puedan analizar internamente todos estos aspectos en detalle, expresar su escepticismo y desarrollar habilidades para las relaciones humanas, ninguna medida que tom e la dirección podr á resolver el conflicto . La s discusiones continuarán durante dos o tres años cuand o meno s antes que ambas partes estén listas para seguir los pasos que se-describe n en la etapa final. E) proces o debe comenza r tan pront o co m o sea posible, una vez que la dirección haya cumplido su responsabilidad de definir y desarrollar los principios y las estrategias básicas.
O C T A V O PAS O : C Ó M O H A C E R Q U E E L E M P L E O S E V U E L V A MÁ S E S TAB L E La estabilidad del emple o e s en parre, un o de los resultados direc• to s de la política. Cuand o a los empicados que tienen mejores alterna• tivas se les ofrece una atrrylsfpra labora l e n l a cua l puede n encont r a r i g^ ld ad , r r t n s atrartivns y también les es posible participar en las r l f j - j s i n n es qu e afecta n s u trabajól e s fáci l hac erle s desisti r d e res cindir r n ' TE n el Japón , de incentivo s que n n t M l donde el bajo van^más allá de una t índice de nt" simple actitud de defensa 'H' r' y agresión, incentivos que lectores, cualesquiera que sustenten una relación de sean sus convicciones , trabajo productiva. Despué s estén completament e de de todo , los sindicatos y acuerdo conmigo . La las compañías que no relación entr e el sindicato y colabora n en estos cambio s la dirección, cuya reducen la productividad y complejidad llega a ser hast tienen que dirigirse de a confusa, es difícil de algún mod o al fracaso. clasificar, ya que el asunto tiene muchas implicacione s Es muy posible que emocionales. Se necesitarán estos argumento s tan numerosa s discusiones den• controvertido s levanten tr o de la compañía , dentro mucha s polémicas. No del sindicato y entr e ambas espero que todos los r
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instituciones. Un a form a d e abrir líneas d e co municaci ó n e s celebra r semin arías entre lo s directivo s d e líne a d e i a compañ í a y I ns i e r e s sindicales. S e 1 1 6
desempleo dificulta seriamente encontra r trabajadores, las empresas han adoptado la práctica comú n de utilizar empicados eventuales. Po r ejemplo, la planta Sony en Ichinomiya , en las afueras de Tokio , mane • ja turno s de cuatro , seis y och o horas co n tiemp o de entrada variable que se adapta a los horarios de las mujeres que desean trabajar mien• tras sus hijos pequeños van a la escuela. Esto s turnos implican algu• no s costo s d e programación , pero éstos pueden compensars e co n u n grup o de empleados experimentados y dedicados que permanezcan en l a empresa durante 3 0 ó 4 0 años. La rescisión involuntaria, los despidos en masa y específicos de los empleados son asuntos que interesan a la política de la compañía . Algunas empresas sostendrán que se ven obligadas a destituir a su personal cuand o la economí a se debilita y las ventas declinan. Para i 17
una compañí a n o competitiv a que abandona e l camp o d e los negocios , despedir al personal es un procedimient o habitual cuand o la economí a sufre una baja. Sin embargo , es posibl e que una empresa o una econo • mí a que se enfrenta a un altibajo important e a cort o plazo no haga un par o forzoso s i compart e s u infortunio co n todo s los miembro s que l a integran. L o s accionistas pueden participar aceptando meno s bene • ficios o incluso pérdidas moderada s durante un año. A camb i o de esto , un grupo de empleados mu y experimentado s y sumament e dedi• cados los recompensar á e n lo s año s futuros co n cuantiosas ganancias. D e igual manera , los empleados d e todo s ios niveles pueden ayudar co n la carg a al aceptar semanas más largas de trabajo y remuneracio • nes de meno r cuantía , olvidándose de las gratificaciones y realizando, durante algún tiempo , tareas que les disgusten. E n los últimos años , I lewlctt-Packar d ha adoptado la práctica de hacer quincenas de nueve días, de. congela r nuevas contratacione s y de congela r viajes y prerro • gativas. Mientras que en otra s compañía s se procedía a despedir al personal, esta medid a le permitió a H-P conserva r el suyo. El resulta• d o fue que est a empres a tuv o e l índic e d e rotació n voluntari a más bajo, la fuerza de trabajo industrial má s experimentada y un a de las tasas de crecimient o y rentabilidad má s elevadas. En esencia, el destino de la mayo r parte de las compañías se vincula a la seguridad de conservar el empleo. Una compañía que se adentra con frecuencia en tecnologías que le son desconocidas, arriesga, a sabiendas, las inversiones que haya hech o en los renglones de investigación, planta y equipo. Sin embargo, supone también una mayo r propensión al fracaso que casi nunca se reconoce. Al entrar en un nuevo campo , lo que usualmente hace la compañía es move r a los antiguos empleados para colocarlos en los nuevos puestos y contratar a personal ajeno a la empre• sa co n el objeto de que gente experimentada se haga cargo de estas áreas. Si ios esfuerzos para que,.todo llegue a feliz término se frustran, entonces a todos los empleados a quienes se les pidió que se arriesgaran en esta empresa, salvo unos cuantos afortunados, se les echará a la calle. Para la firma, el cost o de este cese se traduce en una mayo r dificultad para contratar empleados valiosos en el futuro, en un costo mayor de rotación voluntaria y en un deseo meno s vehemente de participar que despliegan visiblemente los empleados que aún permanecen en la empresa. Si se sumaran los costos reales que todo esto implica, pocas compañías se atreverían a hacerles frente. En cas o de ocurri r un gir o de esta naturale• za, no sería la tasa de iunovació n la que disminuiría, sin o que los nuevos negocios sólo serían emprendidos por aquellas compañías que tienen ya conocimiento s sobr e ellos.
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Un tacto r decisivo para hace r que el emple o sea más esrabie consis • te en un lento proces o de evaluación y promoción .
N O V E N O PAS O : T O M A R S U S D E C I S I O N E S E M P L E A N D O U N P R O C E S O L E N T O D f i E VAL U A C I Ó N Y P R O M O C I Ó N El movimiento_£ s relativo . L a s j ó ve n e $ generacione s son impacien• tes. Aunqu e esto s do s aforismos se mantiene n constantes , es de vital importancia aminora r el proces o de evaluación y promoció n co n el objet o de que los empleados tome n conscienci a de la importancia que tien e el rendimient o a largo plazo. De esta forma, se olvidaran. d e lo s resultados inmediatos y básicament e harán tod o lo.qu e sea congruent e y teng a sentido co n los objetivos a cort o o largo plazo. Est e enfoque pone de manifiesto que son los mejores individuos los que siempr e se inclinan po r alternativas extrema s y que son los jóvenes impacientes los que, en un moment o dado, pueden dejar, guiados por un impulso irreflexivo, una carrera más prometedora en una compañía tipo Z para unirse a una tipo A. La solución al problem a es muy sencilla: promoverlo s rápidamente tal co m o lo hace la competencia , de mod o que no abandonen la empresa, per o ascenderlos lentamente en relación co n sus compañero s para que puedan tene r perspectivas a largo plazo. Po r supuesto, aquí no s en fren i amo s co n una dualidad, íista solució n exige': que se promuev a rápidamente a un grupo enter o de nuevos banqueros , directivos , etc. , que entraro n ai mism o Ftcmpo (más o meno s durante los mismo s seis meses, generalment e durante el pri• me r trimestr e del año) . No hay nada que motiv e a los mejores indivi• duo s a dejar la compañía , puesto que a todo s se les mejora a la misma velocidad.. Ahor a bien, si todo s van a ser ascendidos, es innecesario hacerles una evaluación salvo que quiera un o hacerl o po r simple diver• sión. A la larga, serán los mejores los que se destaquen y ocupe n los puestos de mayo r responsabilidad mientras que, al mism o tiempo , con • forman valores sólidos, duraderos y actitudes en las cuales reflejen su deseo de cooperación . Est a es una ventaja tan grande que tal vez valga la pena gastar un poc o más y pagar los sueldos de aquellos individuos qu e tienen un rendimient o bajo durante los primero s años . Un a modifi• cació n genera!, quizá mejor, de este proces o es promove r a tod o el grup o rnás rápidamente de lo que merecerí a una person a promedio , per o n o tan aceleradamente co m o ocurriría co n los más valiosos. E n este caso , meno s individuos estarían bien pagados durante los primeros años , per o algunos recibirían un salario meno r del que les correspond e y, por lo tanto , se irían en busca de mejores alternativas. Es posible que el resultado final sea preferible. No cab e la meno r duda de que quien trabaja arduamente y no es objet o de un reconoc í t ni en to , con tod a razón se sentirá frustrado y abandonará !a empresa. Per o un rendimiento óptim o no tiene por qué premiarse co n un ni ayo r salario durante los primero s año s de! ejercí11 8 i 19
c i ó de la profesión. Lo s individuos de 21 años, que saben que su capacidad es superior al promedio , generalment e pasan por un perío• do largo de privaciones económica s co n el objeto de llegar a ser me'dicos. Evidentanent e , debe usted pensar que estos hombre s consi • deran esos años difíciles com o una inversión en sus ingresos futuros que compensará con creces las pérdidas de las cuales fueron objeto. Per o he de aclarar que, en el j apón , esto también es válido para los abogados, contables y ejecutivos. Lo que sí es trascendental es que estos jóvenes se percaten de que su rendimiento, superior por muchas causas, será reconocido y bien recompensado en el futuro. Co n el fin de inducir a estas generacione s bisoñas a aceptar un proces o más lent o de evaluación y promoció n formales, es menester conta r con un sistema de evaluación no económic o , como , por ejemplo, un o en el cual se les permita participar en form a más estrecha en los proyectos de los cuales se encarga n los superiores y en el cual se incluya una asesoría y una instrucción más estrechas. Est e sistema no dará origen a incentivo s a cort o plazo, pero sí les transmitirá la idea de que, en el futuro, recibirán un mejor sueldo. En un proceso de organización en que revise en forma exhaustiva cuál ha sido el rendimiento del perso• nal, será posible que no sólo uno sino varios de los jefes rcalimenten a sus empicados sobre la eficiencia que hayan demostrado durante los últimos 6 ó 12 meses. En esta etapa, algunas otra s de las innovacione s puestas en prác • tic a po r el tip o Z contribuirá n a aminora r el ritm o de las pr o m o • ciones . Po r un lado, a medid a que la rotació n disminuy e y todo s lo s ejecutivos , sin import a r s u edad, adquieren má s responsabilida • des, será posible que cada jove n empleado se rodee de un círcul o ma yo r d e gent e experimentad a . Algun o s llegarán a tene r e n form a espontánea una especie de mento r que les dará la realimentación específica necesaria en, la cual habrán de creer . Est a atmósfera de cooperaci ó n les brind a mucha s oportunidade s a los nuevo s emplea • do s d e participa r e n tareas importante s que implica n u n reto , e n dond e pueden, además , ver c ó m o s e desenvuelve n los ejecutivo s d e ma yo r antigüedad . E s t e tip o d e desafí o sólo s e present a a l se r pro movi d o dentr o d e una compañí a tip o A . Despué s d e unos cuan • tos años , la mayorí a de los veteran o s de la organizaci ó n pedirán específicament e que sean los jóvene s quienes les ayuden en un o u otr o proyecto , del cual sean responsabl e s vario s departamento s ; y estas peticione s respaldarán la confianz a que se tien e en el he ch o d e que las recompens a s futuras s e convertirá n en realidad. E n verdad, en una organización tipo Z, ios empleados no reciben me • no s información sobr e el rendimient o y las expectativas; por el con • trario, reciben más. Sin embargo , al mism o tiemp o saben que 12
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ascender dentro de la escala jerárquica y obtene r un mejor sueldo dependen del rendimiento que se manifieste a largo plazo.
D É C I M O PAS O : A M P L I A R L O S H O R I Z O N T E S PROFESIONALE S En los últimos años, a medida que se ha vuelto cada vez más y más evidente que la economí a de los Estados Unidos ha entrado en una etapa de recesión, la investigación se ha centrado en el ejecutivo o profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibi• lidades de seguir progresando. L o s resultados actuales sugieren que los individuo s a quiene s s e le s permit e ocupa r diverso s pues tos deniro de la rompqnía,_rnnsr;i~va n sn cnnwiasm n y su eficie ncia y se sienten casi tan satisfecho s co m o esa s "estrellas " qu e contin ú a n ascendiendo. Po r el contrario , aquellos que se quedan en el mism o puesto y no pueden movers e vertical ni horizontalmente, pierden rápidamente su interés, su entusiasmo y su dedicación. Po r consiguiente, y com o resultado de esta investigación, varias compañías norteamericanas han empezado a desarrollar programa s sistemático s para que todo su per• sonal, ya^pextenezca a l cuerpo_ administrativo o se trate d e .simples oficinistas , pueda te ne r acces o a diverso s pue stos. En las escuelas de administración de empresas de la Universidad de Columbia, en el M.I.T . y en la Universidad del Sur de California fue donde se realiza• ron la mayo r parte de estos estudios. El enfoque sobre c ó m o ensanchar los horizontes de las carreras no especializadas estará determinado por cada sector y, hasta cierto pun• to, por cada empres a En las compañías de seguro o en el mercad o de ¡as ventas al detall, la naturaleza de lo s empleos no cambia radical• ment e de un añ o a otro . Esto s sectores pueden desarrollar un proceso sistemático en el cual les hagan publicidad a los distintos puestos y alienten a los empleados a asumir cargos afines que les permitan aprender algo nuevo. En las empresas que crece n a pasos acelerados, este proces o se presenta espontáneamente: a medida que se abren nuevas tiendas, oficinas o fábricas, los puestos vacantes deben ser ocupados por individuos que comprendan a la compañía, y el mejor candidato será el que provenga de un puesto similar, aunque no idéntico. Co n el objeto de que este sistema tenga éxito, corresixjnd e a las altas esferas directivas dar el ejemplo. Si los altos directivos cambiaran de funciones cada tres o cinc o años, de tal suerte que el subdirector de personal se hiciera cargo del departamento de exportación, y éste, recíprocamente, se encargara del área de fabricación interna, entonces , 121
c o n e l transcurso del tiempo, cada un o d e esto s trasmitirle al nivel inferior los conocimiento s y A su vez, los integrantes de esto s niveles harían nes, y est e proces o se repetiría una y otr a vez larg o de toda la organización.
altos ejecutivos podría habilidades necesarios. sus propias aportacio • espontáneament e a lo
L o más difícil d e este proceso , especialmente s i s e trat a d e una empres a que ha apoyado durante much o tiemp o la especialización, es empezar. Ser á normal escucha r las quejas de la gent e del departament o de informática en estos términos : "Pueden traer ustedes a un progra • mado r de la planta, y al c ab o de un día tod o el sistema se habrá derrumbado. Apenas si pueden sumar, meno s aún entende r nuestro sistema de computación. " A su vez, la gent e del departament o de marketing dirá: "S i deja usted que un o de eso s tipos se acerque a cualquiera de nuestros clientes , estaremo s fuera del mercad o en un año. " L o únic o que puedo decir e s que , d e acuerdo co n m i experien• cia, las compañía s tiende n a sobrestima r el valo r de la especialización en mucho s casos y a subestimar la importanci a de tene r gente en cada departament o que entienda a las demás divisiones. Cuando, hast a ciert o punto , se han establecido algunas condicione s de cooperaci ó n y es factible pone r en práctic a un cambi o de esta naturaleza, el ambiente que se haya creado conducir á a un resultado óptimo . L o s nuevo s productos que se introduzcan estarán listos a tiemp o y sin ningún fallo, porqu e se habrá n coordinad o mejo r lo s aspectos de diseño, fabricación y marketing. Cuand o las plantas entienden los sistemas, y viceversa, es más fácil, rápido y "eficaz introduci r nuevos sistemas de información. Despué s de todo , para los programadores de la planta una maner a d e imprimi r infofmatizada n o e s nada nuevo . N o sola • ment e no es necesario que se le capacite en computación ; a fin de cuentas, han estado en el otro,_ extrem o de la máquina tecnológic a durante años - y s e han estado "quejando d e sus fallos- . A s í pues, estarán en posibilidad de hace r sugerencias sobr e có m o mejora r los impresos para los otro s programadore s -sugerencia s sobr e cosas que los especialistas e n computación n o entienden- . Promove r una mezcla mejor de expertos en campos afines será de gran beneficio para todos. Si se desea que el program a de movimient o de puestos tenga éxito , deberá contars e co n u n grup o d e directivo s que conozca n plenamente el acerv o cultural y las habilidades del resto de las divisiones y no sólo de la suya propia. Al trabajar en conjunto , pueden establece r compro • miso s que no beneficien únicament e a sudepartamento, sin o a todos los demás que deben coordinar . Al ubicar correctamen t e ¡as caracte • rísticas de la organización tipo Z, est a información se distribuirá po r todos lados y surgirá el incentiv o que permitirá que se desarrolle un ambient e de cooperación . Cada un o de los elemento s de la organiza12 2
ció n tip o Z se relaciona entr e sí. En forma aislada, ningun o podrá logra r nada a fondo. Es en conjunt o c o m o constituyen un sistema de cooperación .
D É C I M O P R I M E R PAS O : P R E P A R A R S E P A R A A P L I C A R L A TEOR Í A E N E L PRIME R NIVE L Hasta ahora, todas las etapas para pone r en práctica el sistema se han centrado, en los empicados profesionales y directivos. Muchas sugerencias instarán a los directivos a tratar con los jefes de prime r nivel y co n los empleados de oficina, producció n o que trabajan por hora s co n unas manera s nuevas, pero el grupo que ha sido nuestr o objetiv o hasta este momen t o está constituid o por lo s empleados d e nive l medi o y superior. Tradiciona l mente , la mayo r parte de las com • pañías norteamericana s han hech o cambio s en la parte más baja, de la jerarquía. La Teorí a Z está en pro de) enfoque opuest o emprendido po r las firmas japonesas y por algunas de las empresas norteamerica • nas, tales co m o Genera l Motors . La s razones para empezar en !a cim a se reducen a un aspecto básico : un empleado de bajo nivel no puede participar a meno s que los que se encuentran po r encim a de él lo inviten a hacerlo . Si una organización empieza co n un a jerarquía sumament e rígida, la evolu• ció n deb e empezar en la parte superior de esa jerarquía. El únic o cambi o que puede producirse en la parte inferior de una organización de est e géner o es una revolución , y fue ésta la solución que trajo c o m o consecuenci a el movimient o sindical laboral de los Estado s Unido s en su forma antagónica actual. Usual mente , llevar a cab o las etapas antes mencionada s requiere de un o a do s años, y sus resultados se manifestarán co n tod a claridad. U n a mejo r integración de esfuerzos y de anuencia para coopera r se traducirán en mayo r eficiencia y productividad. Cada vez co n meno r frecuencia, los ejecutivos se verán obligado s a dar respuesta a los objetivo s a cort o plazo y a interrumpi r las actividades de las plantas y oficinas. Lo s jefes de prime r nivel ya no tendrán que liarse en luchas de pode r ni tendrán que competi r co n los directivo s de nivel medi o po r los mismo s recursos. Est e ambiente más saludable repercutirá e n todo s los empleados, desde el vendedor y el maquinista basta en los directivos . Unicament é después que estos resultados empiece n a vis• lumbrarse, podr á pensarse en pone r en práctica esta teorí a co n el personal de primer nivel. En la mayoría de las organizaciones, el empleado que trabaja po r hora s y el jefe de prime r nivel vi veri en un mund o aparte fie los
profesionales y de los ejecutivos. Un enfermer o se encuentr a tan lejos de un cirujano c o m o un cajero de banc o de un responsable de crédi • tos. E n u n vast o númer o d e compañías norteamericanas, lo s emplea• dos que determinan la productividad y calidad básicas de los produc • to s y servicios saben muy poc o acerc a de lo s planes futuros o del rendimient o actual de la organización. Rara vez se les pide su opinión . Recibe n poca s prerrogativas, s e les paga po r hora s e n vez d e po r me s y n o e s d e extrañar que n o permanezcan durante much o tiemp o e n l a empresa. Co m o consecuencia , esto s empleados saben poc o acerc a d e la compañía , tienen poc a confianza en la direcció n y poc a tolerancia para aceptar un intent o atolondrado co n el cual se pretende modificar de lleno el estilo de dirección . P o r mucho s motivos , e l jefe d e primer nivel tiene l a tarea má s difícil de todas. De b e soporta r a lo s empleados inexperto s que todavía no tienen much a confianza; debe conta r co n la dedicación necesaria para cumpli r co n sus cuotas de producció n y hacer, simultáneamente, que sus superiores crean en él para que pueda influir a favor de los empleados cuand o sea necesario. Lo s obrero s y los directivos esperan que el supervisor sea el representante de sus intereses y ambo s tiene n sospechas de que pueda aliarse co n la otr a parte. Mientra s la direcció n y los obrero s se encuentren en los extremos , el jefe se encontrar á entr e dos fuegos. Sól o cuand o la direcció n confíe en su propia habili• dad para hace r que los demás coopere n co n ella, podr á verificarse un. cambi o de esta magnitud en la planta y en la.oficina. Si los empleados que se encuentran en la parte inferior de la pirámi• de corporativ a desean que se les incluya en una relación de coopera • ción y confianza que surge de la posición actual que ocupan, tendrán que superar e l má s profundo d e los escepticismos. L a única form a d e llevar esto a cabe* es po r medi o de grandes esfuerzos y recibiend o señales claras y consistente s de la parte superior. Lo s obrero s de la planta y d e camp o n o s e codea n co n quienes toma n las decisiones, n o los ven de frente. Percibe n sus verdaderas intencione s veladamentc, a través de las resoluciones y de las políticas co n las cuales se les dirige a distancia. Aunqu e un enfoque má s directo de comunicació n sería una ayuda, simplement e jamás habr á un númer o suficiente de altos ejecutivos que les proporcione n a todo s los trabajadores evidencia de primera man o de que se trata de un cambi o bien intencionado. Po r el contrario , las políticas y decisiones que afecten al empleado que traba• ja po r hor a deben expresar en forma constant e la sinceridad, la co n • fianza y las miras a largo plazo sobr e las cuales se hace hincapié. Conozc o una compañí a en dond e un grup o de obrero s y directivo s decidieron, a la luz de un enfoque de verdadera participación, modifi• car la disposición de las máquinas para que, a la larga, el flujo de
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materiales fuese mejo r y más productivo. Cuando se anunció el plan oficialmente, c o n tod a razón los trabajadores se sintieron orgullosos y deseosos de empezar co n el nuev o sistema. Sin embargo , inmediata• ment e después, un sinnúmer o de órdenes inesperadas pospuso el cambio . Seis meses después, el plan casi se había olvidado por com • pleto ; a decir verdad, jamás se efectuaron las modificaciones previstas y los trabajadores no volviero n a confiar en los esfuerzos subsiguien• tes que se realizaron po r instituir la Teorí a Z en el primer nivel. De hecho , se había destruido po r complet o la fe que tenían en todo el sistema. De allí en adelante fue imposible pone r en práctica los méto • dos de la Teorí a Z. Deb e lucharse para que exista una congruencia. Per o solamente cuand o los ejecutivos de nivel alto y medi o y ¡os profesionales desarrollen íntegrament e las etapas anteriores, dicha congruenci a será posible. Sól o entonces , empezarán a desaparecer las fronteras entre ambas partes, se liberará al supervisor de esa postur a precaria y se le dará un nuev o enfoque a la dirección . As í pues, lo que en realidad implica"esta etapa e s un a dosi s generosa dejaacienc.ia. En vez de precipitarse en corregi r viejos errore s al implantar una dirección po r participación en las plantas y almacenes, las compañías Z que han alcanzado el éxit o se han tomado la tarea de que. los altos niveles de las organizaciones comprenda n primer o qué es lo que van a hacer y se comprometa n a ello. En est a forma, es plausible iniciar un programa duradero de cambi o en las plantas y en lo s almacenes, donde se determinan la calidad y la productividad. Introduzca usted este cambi o co n hechos , n o co n palabras. Haga que todo s participen y cercióres e de reconocer , de inmediato, los resulta• dos de cualquier esfuerzo. T a ! c o m o expuso ant e su jefe un obrer o descontento : "S u actitu d v a ta n e n cont r a de lo qu e predic a, que me nieg o a segui r s u eiemplo ."
D E C I M O S E G U N D O PAS O : B U S C A R L U G A R E S P R E C I S O S D O N D E P O N E R E N P R Á C T I C A L A PAR T I C I PAC I Ó N Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabili• dad del emple o y coordinació n interdivisional, entonce s el compromi • so y la productividad de los empleados po r hora s ya habrán empezado a ser mayores. Aunqu e no conozc o ninguna form a sistemática para verificar la proposición, supongo que una gran parte de la productivi• dad deficiente que les atribuyen los dirigentes a los obreros , en reali• dad es el resultado de información no recibida, de maquinaria no reparada y dé proyecto s cuya coordinación , puesta en mano s de direc• tivos apáticos que compite n entre, sí, deja much o que desear. No 12 5
obstante , compañías tales c o m o Procte r & Gamble , Henna n Miller y Genera l Motor s han lograd o incrementa r su productividad de forma significativa a través de la aplicación de enfoques de participación a nivel del área de producción . Solicíteles a los obrero s sus sugerencias co m o grupo, en vez de ve r qué han depositado uno s cuanto s en forma anónim a en lo s buzones puestos para ese fin. Y no tem a ponerlas en práctic a En una oficina, los pedidos que se les tomaba n a los clientes se pasaban a la zon a de distribución de la compañía. Si n embargo , esto s clientes siempre llamaban en el mo men t o en que más ocupado s estaban los trabajadores durante el día. La actitud tradicional de la direcció n había consisti d o siempr e en hace r un alarde de tolerancia , aunque ell o implicara reprimi r l o que realment e sentían. Per o co n e l enfoque tip o Z , los empleados decidieron poners e e n contact o co n esos clientes , explicarles el problem a y tratar de entende r cuáles eran sus necesidades. S e cre ó u n sistema mediant e e l cual s e superó e l "cuello de botella " ocasionad o po r las visitas —y tod o est o se debió a las ideas de los empleados, no de la dirección . Esta s innovacione s en particular son completament e congruente s co n lo s principios d e l a Teor í a Z , aunque cada una d e ellas empezó hace varios años, muc h o antes d e conceb i r las ideas d e este libro. D e estas experiencias que culminaro n co n el triunfo, algunas de las cuales se describen en el capítulo 7, han surgido nuevos enfoques para distribuir a los trabajadores en equipos semiautónomo s y para proyec • tar a las plantas y oficinas c o m o sistemas socíotécnico s que reflejen las consideraciones humanas y mecánicas.
D E U M O T E R C E R PAS O : P E R M I T I R E L D E S A R R O L L O D E R E L A C I O N E S , " 1 N T E G R A I. IS TAS " La s relaciones "integralistas" son más una consecuenci a que una causa de la integración de organización. En parte, ayudan a conserva r la naturaleza igualitaria de la organización ai hace r a jefes y subordina• do s temporalment e iguales y demostrar, así, que la disrancia que existe entr e ellos no es inconmensurabl e ni infranqueable. Sin embargo , sería un erro r que la organización esperara obtene r los beneficios de la productividad y de Ja integración social simplement e po r hace r Nevar uniformes a sus empleados, comisionand o a algunos para que escribieran el himn o de ta compañí a y promoviend o competicione s de bowling y picnics. Éstas son formas de expresión de solidaridad y de adhesión que emergen de un grup o de empleados a quienes les gusta trabajar juntos y disfrutan al comparti r sus sentimienros de integra12 6
ción . Cualquier organización que tenga la fortuna de conta r co n una atmósfera de esta naturaleza no podrá mantenerla en secreto. Ser á imposible dar origen a una relación "integralista", pero una vez que los cambio s Z estén en proces o de desarrollo habrá oportuni• dad de que ésta florezca. La s sesiones regulares de preguntas y res• puestas que se mantengan entre los empleados que trabajan por horas servirán a estos propósitos. Cambi e impresiones con sus subordinados acerc a de cóm o funciona la compañí a en relación con los competid o res y sobre sus triunfos y problemas. Prepárese no sólo a hacer, sin o responder también algunas preguntas difíciles. Esto s aspectos que se relacionan co n las actividades laborales so n la clave de las relaciones "integralistas" y 'as alejan de la actitud paternalista que suele desarro• llarse en algunas compañías.
CONCLUSIONE S Se pretend e que las etapas aquí mencionada s se utilicen tan sól o co m o una guía y co m o un tem a de discusión; jamás se ha intentado convertirlas en un libro mágic o de recetas que solucione tod o lo referente al desarrollo de la dirección. Exist e una secuencia lógica comú n a todas ellas independientemente de que, al ir de la A a la Z, se presenta un solape. Po r ejemplo, puede decirse que, en general, los cambio s que han tenido éxit o al converti r a una organización burocrá • tic a en otr a en donde reine la participación, han ocurrid o en la parte superior de la jerarquía y han. descendido paulatinamente hasta llegar a la base. Per o el ordenamient o preciso de los pasos no tiene que presentarse en forma exactament e igual a la descrita aquí. El proceso lleva tiempo. J a n sólo c o m o una indicación, bast e decir que debe haber un período de marge n de dos año s aproximados a partir de la iniciación del proces o para que este pueda filtrarse a todo s los niveles directivos. Solament e entonces , la mayoría de los ejecutivos habrán llegado a comprender , en parte, có m o funciona una organización de tip o Z y habrán observad o algunos indicios visibles de que la alta direcció n se encuentra completament e compenetrad a co n este proce • so . Un a coordinació n más homogénea , reacciones más rápidas y una planificación más eficaz son algunos de los aspectos que deneran empezar a hacerse evidentes. Sin embargo , no todo s los ejecutivos entenderán el proceso , tal vez apenas la mitad refleje su dedicación, el haberse compenetrado , y est o será tan sólo el principio. Ir de la A a la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las plantas y oficinas tal vez requiera entre 10 y 15 años . I .os sistemas a gran escala que han triunfado en la actualidad son la n reducidos "
número, que no es posibl e hacer una evaluación fiable de estas cifras Un a vez iniciado el proces o de direcció n participad va, podr á susten• tarse po r sí mism a porque hace una llamada a los valores fundamenta• les de todo s los empicados. Y, de hecho , al propiciar una meior coordinación , permite que haya mayo r productividad y eficacia Siem• pre sera fructífera, a meno s que la alta dirección o algún sindicato que se vea amenazado o se sienta desalentado, lo frene intencionadamente .
CAPÍTULO 6
D E LA A A.LA Z: PLAN DE ACCIÓN A PARTIR DE UNA FILOSOFÍA El fundamento de cualquier compañía Z es su filosofía. La idea de combina r los asuntos prácticos de una empresa con intereses idealistas puede parecer extraña; a pesar de las creencias populares en contra , filosofía y negocio s son compañero s perfectamente compatibles . En la medida en que las decisiones pragmáticas de una organización proven• gan de un conjunto integrado de ideales consistentes, habrá más posi• bilidades de que tengan éxit o a largo plazo. Una filosofía puede ayu• dar a que una empresa manteng a su sentido de unicidad estipulando explícitamente aquello que es o no importante. A s í mismo , logra que la planificación y la coordinació n entr e los individuos que comparte n esta cultura en comú n sean adecuadas. Sin embargo , la filosofía, más que una vaga noció n de lo buen o y de lo mal o de una compañía , debe constituir un credo cuidadosamente meditado, al que sería convenien • te que los empleados tuvieran acceso en forma de una publicación. Algunas empresas co m o Hewlett-Packard, Dayton-Hudson , Roc k • well , Ei i Lilly e Intel, entre otras, ya han adoptado este criterio. Para la compañía Z es de vital importancia conta r con una filosofía. Puest o que este tip o de empresas dependen de una visión a largo plazo, las decisiones tienen que sopesarse cuidadosamente. Dado que 129
la tom a de decisiones se basa comúnmen t e en la colaboració n y partici• pación , todos los empleados deben ser consciente s de cuáles so n las metas aceptables. Permítasem e explicarlo d e otr a forma. U n a orga• nización grand e es similar a nosotro s mismos . Al igual que tenemo s creencias , actitudes, objetivos y hábito s que no s hace n únicos , la organización desarrolla co n el tiemp o una personalidad característica, a la cual he denominad o la cultura de su organización. Mientra s algunos individuos tienen una personalidad bien definida e integrada, otro s luchan contr a sus conflicto s internos . Alguno s son estables, otro s erráticos. L a mayoría d e las personas tiene n e n comú n creencias ampliamente aceptadas, en tant o que a otras no les ocurr e lo mismo . En las organizaciones se observ a una variedad similar de culturas o personalidades corporativas. Inclus o las organizacione s que han alcanzado un nive l máxim o de integración, no llegan a definirse tan cabalment e co m o sucede co n el ser humano . Puest o que están formadas po r sujetos únicos en su género , sus culturas deben da r cabida a un a vasta serie de diferencias individuales. N o obstante , algunas tienen que toma r conscienci a po r s í mismas de los valores y creencia s fundamentales que representan. A través d e u n proces o tan explícit o c o m o éste, s u filosofía puede con • vertirs e en el element o más poderos o para vincular las actividades de los empleados mediant e un consens o de las metas y los valores. La filosofía constituye un patrón de respuestas frente a los problemas , explica po r qué cierros comportamiento s obtendrá n una recompens a y da orige n a la imagen de la compañía , que inclus o puede afectar la imagen que el individuo tiene de sí- mismo . Aplica r los principios expresados en la filosofía a las tareas laborales diarias para que evolu • cionen los patrones culturales de comportamient o e interacción, es tan importante c ó m o d a creació n mism a d e l a compañí a Z . Más aún, e l desarrollo de la cultura de una organización puede reemplazar parcial• ment e a los método s burocrático s autoritarios y a la supervisión es • tricta de que son objeto los trabajadores, propiciándose, así, un incre • ment o de la productividad y creando condiciones favorables de trabajo. E n éste capítulo s e incluyen algunos ejemplos d e los enunciados d e las filosofías corporativas ; e n e l Apéndic e aparece l a descripció n co m • pleta d e otras . Po r supuesto, s i éstas n o s e pone n e n práctica decidi• damente , carecerán de tod o significado. Po r lo tanto , el desarrollo d e una filosofía d e organizació n definida s e iniciará co n e l conjunt o d e valores y creencias fundamentales que so n homogénea s entr e sí desde el punto de vista intern o y congruentes co n las realidades externas del mercad o y del medi o social. En los siguientes ejemplos se pon e de manifiesto la consistenci a de estas características y las discrepancias qu e existen en cuant o a su evolución . Alguno s enunciados ya depura1.30
dos han sufrido cambio s o modificaciones com o resultado de las experiencias de la compañía . Otro s son tan sólo provisionales y se refinarán co n el tiempo . No obstante , cada un o de ellos describe una personalidad corporativa característica y, en conjunto, todo s ayudarán a cualquier organización, grand e o pequeña, de carácte r social o eco • nómico , que desee aclarar sus creencias y valores trascendentales.
LO S K L E M E N T O S D E UN A F ILOSOF Í A
El proces o mediante el cual una filosofía y cultura se hacen explíci• tas , en cas o de que no exista un enunciado de las mismas, puede cobra r diferentes fomvas. Un métod o muy popular utiliza el enfoque de la encuesta alimentación, en el cual una o do s personas entrevistan individualmente a los directivos claves y después hace n una "alimenta• ción" , presentando ante tod o el grupo un resumen de los puntos de vista que cada un o tiene sobr e la filosofía. A esta etapa inicial, segui• rían una serie de disensiones sobr e los puntos básicos de la estrategia y dirección y del estilo y forma. Po r lo general, est o llevará a un consen s o sobr e los elemento s de la filosofía que deben coexistir para que los diversos componente s de una empresa se conforme n en una única estructura lógica. De este mod o , si se permite que otro s emplea• do s discutan este enunciad o preliminar para elaborar un model o acoli• tad o po r la mayoría, la filosofía resultante puede convertirs e en el núcle o del sistema de dirección . Otr o enfoque más adecuado a las organizaciones que cuentan con un o o dos líderes o fundadores, alienta a los individuos claves a establece r los principios que, en su concepto , han llevado a la empresa a alcanzar su éxito . Po r consiguiente, si se desea que tal enunciado funcione eficazmente c o m o base del sistema de contro l y de tom a de decisiones, deb e discutírsele ampliamente y aceptársele en todo s los niveles de la organización. Obviamente , otra s compañías pueden desa• rrollar tambié n sus propias formas de iniciar el proces o que definirá la filosofía y cultura de organización. U n a filosofía corporativ a debe incluir 1) los objetivos de la organi• zación, 2) los procedimientos operativos dt: la organización y 3) las restriccione s que tiene la organización co m o institución situada en un entorn o socioeconómi c o determinado. As í pues, especifica n o sólo los fines sino tambié n los medios. En la mayoría de los casos, estos enunciados estarán incompletos. En algunas áreas, los fines no están totalment e especificados, y en otra s los medio s están parcialmente definidos. Esto s defectos pueden encontra r su orige n en el desarrollo 1.3 !
de nuevas tareas, o bien pueden surgir de la ambigüedad po c o usual en algunas de sus operaciones . Sin embargo , se elaborará un enuncia • do complet o de la filosofía que sirva, en términos generales, a tod o empleado y directivo com o una guía, tal com o indica, por ejemplo, el. siguiente enunciado de fines: OBJETIVO: Obtener una rentabilidad suficiente para financiar el creci• miento de nuestra compañía y obtener los recursos necesarios para alcanzpr los demás objetivos corporativos. E n nuestro sistema econó mico , los beneficios que generan nues • tras operacione s son la fuente primaria de los fondos que se requie• ren para prosperar y crecer. Constituyen el indicador esencial del comportamien t o corporativ o a largo plazo. Sól o si continuamo s cumpliend o co n nuestro objetiv o de rentabilidad, será posible al• canzar las otra s rutas. Desd e hac e much o tiempo , nuestra política ha sido re invertir la mayo r parte de nuestros beneficios y depender de esta reinversión, de los fondos obtenido s al vende r accione s a los empleados y de otro s renglones de.flujo d e efectivo, para financiar nuestro creci • miento . E s t o se puede lograr si nuestro rendimient o sobr e el valo r net o es aproximadamente igual a la tasa de crecimient o de ventas. A ñ o tras año , deberemo s esforzarnos po r alcanzar esta meta, sin que est o redunde en detrimento de los demás objetivos. H E W L E T T-PAC K A R D
El enunciado de los objetivos debe incluir no sólo aquellos de carácter fin andero 1 5 co m o la Casa de crecimient o y rentabilidad, sino también algunos menos^tangibles co m o la velocidad del avance tecno • lógic o y la calidad del servicio a clientes. Co n frecuencia, las compa • ñías no especifican estas últimas áreas, argumentand o que su progres o no puede medirse de forma fiable, y que, po r esta razón, es injusto compromete r a los directivos a cumplir con esta clase de objetivos. Si n embargo, .en la empresa Z, estos objetivos aparentemente ambi • guos pueden ser comprendido s po r todos de un mod o complejo y sutil, y los directivos más experimentado s pueden emitir juicios certe • ro s sobr e el progres o observado . Para ello, es necesario desglosarlos en sus aspectos financiero, técnico , de desarrollo y otro s más vítales para el éxit o de la organización, sin importar cuan ambiguos parezcan ser. Si el enunciado de objetivos no incluye las áreas confusas, los directivos dirigirán sus esfuerzos a aquellos que pueden evaluarse má s claramente y que se hayan determinado de form a oficial;
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po r otr o
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lado, los fines tácitos , tales co m o el avance tecnológic o o el servicio a clientes, tenderán a perder fuerza y no se concretarán. Po r lo general, estos objetivos que no se han definido expresamente sólo podrán evaluarse a largo plazo, mientras que los de índole financiera se calificarán mensual, e incluso semanal mente . Así pues, un enuncia• do complet o de objetivos únicamente se presentará en una compañía que tenga capacidad para lograr la confianza de sus empicados, que pueda comprende r las sutilezas y que sea capaz de desarrollar relacio• nes estrechas. Despué s de precisar los propósitos o principios operativos, la se• gund a parte de la filosofía debe estipular cuáles son los medio s de la organización. En té mi i nos generales, prescribirá cóm o compartirán el pode r los directivos y los trabajadores, c ó m o se tomarán las decisio• nes, cuáles serán las relaciones que se mantendrán con las comunida • des locales, etc . Est e enunciad o de medios rige lá*,.. decisiones y acciones de los empleados y directivos cuando, debid o a las presiones y falta de tiempo, podrían toma r otr o rumbo . Po r ejemplo, la filosofía de Day ton-Hudson incluye una secció n en que'-describe las áreas de autono• mí a de las compañías en operación , c o m o una form a de protegerse de la tendencia natural que adopta la alta"dirección mediante la cual hac e objet o a las subunidades de una dirección errónea e incluso mal asesorada. Además, el enunciado complet o describe las prácticas por seguir al desarrollar y tratar a los empleados, especialment e a quienes se encuentran en los niveles inferiores, para que, cuand o menos , puedan defenderse de los abusos de sus superiores. A continuación ,
se presenta otr o Hewlett- Packard.
extract o
de
la
sección
"Nuestra
gente "
de
NU ES TR A G E N T E
ORJETR^O: Ayudar a que las personas de H-P compartan el éxito de la empresa, que ellos mismos han hecho posible; ofrecerles la seguridad de un empleo de acuerdo con su rendimiento; reconocer sus logros individuales y asegurar la satisfacción personal que se deriva de un sentimiento de realiza• ción en el trabajo. Estamo s orgullosos de la gent e que trabaja en nuestra organiza• ción, de su rendimiento y de la actitud que tienen had a su trabajo y haci a la compañía. La empresa se ha estructurado en torn o al individuo, a su dignidad persona! y al reconocimient o de los logros personales. 13 3
Consideramo s que las políticas generales y la actitud de los direc • tivos hacia sus subordinados son más importante s que los detalles específicos del program a d e personal. La s relaciones que s e desarro• llen entr e los miembro s de la empresa serán buenas solament e cuand o todo s confíen en las razones y en la integridad de sus jefes y de la compartía. De lo contrario , dejarán muc h o que desear. La oportunidad de comparti r el éxit o de la empresa se ve refleja• da en el nivel de sueldos y salarios superior al promedio , en nues• tro s planes de reparto de beneficios y compr a de accione s y en otra s prestaciones que existen en la compañía. Es má s fácil que haya más oportunidades de desarrollo en una compañí a en crecimiento , que personas calificadas para ocupa r los puestos vacantes . Ést e es un aforismo consumad o en HewlettPackard ; exist e un gran númer o de oportunidades y toc a al indivi• duo, a través del desarrollo y de la superación personal, decidir có m o habrá d e aprovecharías. Queremo s que la gente disfrute de su trabajo en H-P, y que esté orgullos a de sus logros. Est o significa que debemo s cercioram o s de que cada persona recibirá el reconocimient o que necesit a y merece . A fin de cuentas, so n los individuos en todo s los niveles quienes detennina n las características y la estabilidad de nuestra empresa. I lEWLETT-PACKARD Al elaborar el apartado de medio s de una filosofía, hay que identifi• ca r las situaciones en que un directivo estaría propens o a alcanzar un objetivo de mayores ventas o más rápida producción , adoptando m é • todo s en los cuales abusara de sus empleados o hiciera caso omis o al desarrollo tecnológico . Esto s método s no pueden identificarse en un lapso breve , pero finalmente causarán un gran daño al bienestar de la organización. Si se hace una detenn i nación y supervisión enérgicas de los objetivos , pero no así de los principios de operación o medios , los directivos pueden tender a adoptar cualquier métod o que los lleve a alcanzar sus fines. Po r lo tanto, es esencial que la filosofía especifique no sólo los objetivos , sin o tambié n los medio s que se utilizarán para su consecución . Para que el enunciad o de la filosofía sea complet o debe incluir tant o !o sutil c o m o lo complejo, de tal maner a que los empleados y ejecutivos, tengan presentes estos elementos. Por último, la filosofía tiene que relacionar a k organización c o n tod o el medio que la rodea. En las empresas 7, la filosofía describe la relación idónea que debe existir entre la compañía y sus propietarios, empleados, clientes y públic o en general, tal co m o se muestr a clara• ment e cti el caso de Dayton-Hudso n que aparece a continuación : 13 4
P R O P Ó S I T O S C O R P O R A TI V O S L a corporació n tien e propósitos específicos para servir a cada un o de sus cuatr o componentes . Esto s propósitos y objetivos primordiales so n lo s siguientes: A . Actua r co m o agente d e compra s d e los consumidore s a l satisfacer sus necesidades y expectativas en cuant o a mercancía s y servicios. B. Contribui r al desarrollo personal y profesional de nuestro s emplea• dos . C. Ofrece r un rendimient o financiero atractivo a nuestros accionistas. D . Servi r a l a comunida d e n l a cual operamos . D e l o anterio r s e desprenden detalles específicos sobr e e l servicio que la compañí a puede dar a cada element o situado en la sección de las comunidades , en las que la compañí a opera , que van desde la decisió n de "observa r los más altos precepto s legales, ético s y mora • les " hasta el compromis o de "contribui r anualmente co n un 5 1 del ingres o fiscalmente gravable " para el mejoramient o de las comunida • des a las cuales la compañi a pertenece . Est a aseveración sobr e el papel que desempeñ a la firma en un uni• vers o más amplio, podría parecer pertinente , pero , d e hecho , define lo s principio s fundamentales de lo s cuales se derivan las otra s partes d e l a filosofía . E s precisament e est a apreciació n básica de! concept o de organización , de su función dentr o de la sociedad y de la economí a l a que n o cambia . Meta s clarament e articuladas, c o m o l o son éstas, dan a la alta direcció n el mejo r punt o de referencia para determinar si , en el futuro, se debe n modificar de algún mo d o lo s objetivos y los medios. P o r l o tanto , una definición complet a constituy e más que una simpl e normativ a orientad a a los beneficios y a la importancia que ésto s revisten para l a compañía . Independientement e d e esto , s e en • cuentr a el significado que estos beneficio s tiene n para todos . Hewlett- Packar d consider a que éstos so n l a maner a c o m o e l públic o e n general retribuye los esfuerzos de la empresa a cambi o de que le ofrezca algo verdaderamente valioso. U n ejecutivo tien e que demostra r que l a introducció n de un nuev o product o supondrá mejoras reales e impor • tante s para lo s clientes, y que no se trata únicament e de un artículo que s e vende. Ta l c o m o no s explica l a filosofí a d e Hewlett-Packard , los directivos no pueden intenta r dar algo de valo r al cliente y considerar los beneficios co m o indicador d e s u éxito . P o r otr o lado, e l enunciad o tambié n pon e énfasis e n que s i l a empresa n o e s rentable , n o podrá seguir subsistiendo. Co n base a est a idea, la direcció n se percata de
que no puede emprender nuevos proyectos, por muy interesantes y atractivos que le parezcan, si no está implícito un beneficio. Así, el enunciado de la filosofía orienta al directivo a buscar aquellos fines que tengan un valor real para el cliente, y que sea lo suficientemente alto para producir dividendos a la empresa. El objetivo específico de Hewlett-Packard es "proporcionar productos y servicios de óptima cali• dad a nuestros clientes, obteniendo y conservando su respeto y lealtad". La tarca de desarrollar un enunciad o filosófico bien definido y complet o desde el punt o de vista interno , puede ser extremadament e difícil. Hacerl o de la nada podrí a ser imposibl e desde el punt o de vist a intelectual. Sin embargo , est o es má s sencillo cuand o se parte de los conocimient o s empírico s d e lo s individuos que han aplicado consis • tentement e su criter o de la justicia para resolve r los problema s de la empresa y quienes han basado su trabajo en las implicaciones prácticas de sus creencias .
A P L IC A C I Ó N D E L A F I L O S O F Í A Normalmente , estas filosofías tiene n una mayo r difusión e n e l J a • pón que e n los Estado s Unidos . E n oriente , c i directo r genera l usualment e escrib e u n libr o que describ e s u interpretació n persona l de la filosofía de la empresa. É s t e incluye una explicació n de cuál es la mejo r forma para que la compañí a y sus empleados presten el mejor servicio a la economí a y al país a través de la productividad de sus esfuerzos. Además , se describ e la obligación que tienen los directivos de propiciar una mayo r eficiencia en los empleados y ofrecerles un futuro. E n comparació n , est e tipo d e interpretacione s s e observ a mu y poca s veces en los Estado s Unidos . Quizás la excepció n más notabl e sea el libro My Years with General' MotorJ ' de A]fred P. Sloan , junt o c o n THJNK d e William Rogers , una biografía d e los Watso n e I B M . E n lo s Estado s Unido s es más comú n escribir la historia de la compañía . Algunas d e estas narraciones , c o m o l a d e l a 3 M Compan y e n s u 7 5 . " aniversario, Our Story so Far, presentan, elemento s tant o de la cultura c o m o de la evolución de la empresa. Po r lo general, estos escrito s se centra n en las innovacione s de importante s producto s y en lo s resulta• do s financieros, más que en descripciones de las metas y en las pres• cripcione s para lograrlas. Aunqu e en los Estado s Unido s la mayoría de las empresas no cuenta co n u n enunciado complet o d e s u filosofí a corporativa , mu • chas tiene n en ment e (per o no po r escrito ) gran parte de ella. Alguno s de los ejemplos aquí mencionado s y que se han reproducido en el 13 6
Apéndice , se iniciaron precisament e co n un largo período de ges• tació n de este tipo , es decir , existieron en alguna forma durante 40 años , mientras que otro s se desarrollaron y estructuraron apenas muy recientemente . La s empresas norteamericanas tienden a apoyar la filosofía con una mezcla de programa s formales de capacitación y co n una tradición oral , co n objet o de trasmitirles a los nuevos empleados sus valores y prácticas inherentes . Cuand o estos método s comunica n consistente • ment e los elemento s de la filosofía a los nuevos empleados, es posible elabora r un criteri o más amplio, profundo y complejo . Si n embargo , la desventaja principal de este sistema es que da cabida a una mayo r inconsistenci a y menospreci a a los ideales que, al no haberse escrito , parecen no haberse reflexionado cuidadosamente. Si se redacta y dis• tribuye un enunciad o bien definido y extens o de la filosofía de la empresa , todo s lo s empleados podrá n referirse a él si se presenta alguna situación ambigua. E n este caso , las decisiones n o sól o refleja• rán la rentabilidad inmediata sin o también otro s elemento s a largo plazo. Permítasem e dar un ejemplo de est a aplicación. Hac e poc o tiempo , e n un a entrevista^ que mantuve co n u n directo r de marketing, le pregunt é si el enunciad o filosófico de su empresa tenía realmente un impact o sobr e su:trabajo diario, o si únicamente se trataba. de un a interpretació n utópica. M e contest ó que, co n frecuen• cia , abría el cajón superior de su escritori o para consultar este postula• do . Hacía algún tiemp o que había tenid o la necesidad de determinar el preci o de. un nuev o product o que la compañí a estaba por introducir en el mercado . Da d o que no había nada que se le pareciera, no contab a co n u n punt o d e comparació n para saber qué preci o debí a asignarle. Al principio , únicament e iban a poder fabricar un númer o muy reducido de estas nuevas máquinas, po r lo cual su cost o sería bastant e alto , asegurando, así, una rentabilidad inmediata. Si el pro • ducto tení a una buen a aceptación y la empresa lograba acaparar casi tod o el mercado , el increment o de producció n haría que los costo s se redujesen rápidamente. La teoría estratégica que prevalece en la indus• tria sostiene que primer o debería cobrars e un bajo precio , aunque la compañí a perdiera diner o en cada unidad vendida. Sin embargo , a ese. preci o la competenci a tampoc o podría obtene r beneficio , de tal mane • ra que al incrementarse las ventas y reducirse los costos , la casa matriz obtendrí a un alto rendimient o gracias a su posición dominant e en el mercado . Est a teorí a implica que l a primera compañí a que obtuvier a grandes volúmenes de producció n podría rebajar los costo s de fabrica• ció n y mantene r permanentement e una ventaja sobr e sus rivales. En tal situación, los beneficios a los cuales se renunció a cort o plazo, se compensaría n co n crece s a la larga. 137
En consecuencia , la primera inclinación de est e directiv o era dar un precio , a pesar d e tene r pérdidas. N o obstante , sentía que algo n o iba de acuerdo c o n esta lógica; así pues, consult ó su ejemplar de la filoso• fía corporativa. E st a le record ó dos cosas : primero , que el objeti• v o d e l a compañí a era produci r nuevas tecnologías ; y , segundo, que la rentabilidad es una recompens a qu e lo s clientes dan a la empresa a ca mbi o d e algo que les sea verdaderamente valioso. A l revisar estos conceptos , pud o aclarar su decisión: había llegado el m om en t o de que e l precio produjera u n beneficio. S i e l nuev o product o n o ofrecía realmente alg o de valo r para el cliente, si no le era útil, la compañí a n o debería fabricarlo. Po r otr o lado, s i era mu y valioso para e l c o m • prador, entonce s éste estaría dispuesto a pagar un rendimient o a la empresa al adquirirlo. Y lo que es aun má s importante,- dedujo que pone r precio s demasiados bajos alienta l a creaci ó n d e productos masi • v o s en los cuales los beneficios serán para el intermediario, en vez de busca r nuevas tecnología s que quizá n o fuesen productivas sin o hasta diez año s después. Pens ó que esta estrategia haría que la empresa decidiera fabrica r producto s para igualar los de la competencia , dedi• cand o sus esfuerzos a increment a r lo s volúmene s de producción , tal c o m o ocurr e co n los fabricantes d e automóvile s e n los Estado s Uni • do s en vez de anticiparse a preve r el futur o en un intent o po r com • prender cuáles serían las necesidades a larg o plazo de sus clientes , empleados y propietarios. Lo important e aquí no es cuan erróne a o acertada fue la decisión del director de marketing. La s persona s inteligentes no llegarían a un acuerdo sobr e cste'punto . Más bien , en. vista d e que l a compañí a tenía un enunciad o explícit o de su filosofía, el directiv o pud o seguir un proces o analítico complej o y profundo, a través del cual sopes ó mucho s elemento s y argumento s antes de toma r la decisión final. Además , sabía que el directo r de producció n y el director general de su división tambié n estaban comprometido s c o n est a filosofía y que le harían las mismas preguntas c o n respect o a s u estrategia d e precios . Tod o s lo s niveles directivos que hablan el mism o idiom a y comparte n lo s mis• m o s valores, podrían explora r concepto s que n o s e circunscribiera n a volúmenes de producción , costo s y beneficio s a cor t o plazo. E l hech o d e que los enunciados filosóficos estén amplia y claramen • t e difundidos po r tod a l a empresa constituy e para los empleados n o directivo s u n medi o d e protección . Tod o s comprenderá n l a filosofí a de la compañía , que vers a sobr e sus derecho s y su participación en el proces o d e tom a d e decisiones. Así , u n capataz qu e abuse d e esto s derecho s o que n o t om e e n consideració n las opiniones d e los subor • dinados, no podrá argumentar que ésas fueron sus órdenes ni que ésa es la práctica comú n de la empresa. L o s empleados podrán evaluar las 13 8
accione s directivas de acuerdo co n un patrón comú n y presentar sus quejas al departament o de personal o ante otr o nivel administrativo. Gracia s a que se compart e una filosofía, todo s hablan el mism o idio• ma. Mientra s mejor comprenda n todo s la cultura corporativa , mejor será la comunicació n en todo s los sentidos. Cada vez es mayor el númer o de trabajadores Z que utilizan las filosofías de la compañí a en sus tareas laborales diarias. Esto s docu• mento s no so n una recopilación de concepto s obsoleto s y olvidados, no sól o se distribuye a los empleados y después se desechan; son documento s que tienen vida. E n cualquier caso , l a empresa pon e énfasis en el significado de este enunciad o en sus programa s de for• mació n para el nuev o personal: operarios, oficinistas y profesionales. Es muy rar o que una person a ocup e un puesto directiv o si no ha estado algún tiemp o en la empresa. 1.a alta dirección , al evaluar a los candidatos c o n e l objet o d e ascenderlos, por l o general considera explícitamente hasta qué punt o van teniend o en cuent a la filosofía corporativ a en su trabajo. Lo s enunciados que se comentará n son lo suficientemente generales para que puedan aplicarse a todas las actividades de una empresa. Comprende n cada una de las actividades de la compañía , sean estas investigación, fabricación, ventas e inclus o el servici o de expedicio• nes . En consecuencia , algunas veces las divisiones y los departamen• to s deben interpretar la filosofía en una situación determinada. Casi siempre, cada una de estas unidades hace su propi o enunciad o explíci• to de lo que est a filosofía más general significa para su circunstanci a particular. Par a ello , es necesario que haya un diálogo entr e jefes y subordinados a fin de logra r un cabal entendimiento . Quier o hacer hincapié en la seriedad que se les da a estas interpretaciones dentr o de la organización. Sól o dentro de un ambiente de cooperación , confian• za y sinceridad será posible que un escrit o cobr e vida. Aunque forman parte integral de una cultura corporativa , y co n frecuencia son el primer paso de una organización que está en etapa de evolución , en última instancia sólo constituyen parte de ese cambio . De acuerdo co n mi experiencia, he visto que las empresas Z tien• den a ser modestas en sus logros y realistas en su actitud. A muchas les apenaría que las pusieran com o un ejemplo para seguir. En efec• to , los enunciados a los cuales se ha hech o referencia tal vez no sean los más claro s y completo s que existan. Sin embargo , dentr o de sus escenarios corporativo s desempeñan un papel importante. A pe• sar de no ser ejemplos de perfección, pueden estimular la iniciativa y creatividad d e 'o t r a s empresas para que desarrollen sus propias filosofías y diseñen las características que acompaña n a la organiza• ció n Z. 13 9
DEPURACIÓ N D E L DOCUMENT O VIVIENT E EL enunciad o filosófico de Hewlett-Packard es un o de los más completo s y mejor definidos. Cada período determinado se le hacen
correccione s con el objetivo de darle una perspectiva contemporáne a que abarque nuevos temas y actividades de la empresa. Est e enuncia• do, al cual todo s los empleados de esta compañí a conoce n muy bien, aunque no cuenta co n una adhesión universal, dirige y ejerce influen• cia sobr e las decisiones operativas que se llevan a cab o en la compa • ñía. Al analizar la historia de este proceso , se logra comprende r c ó m o surgió su guía de operaciones . En 1 9 5 7 , la Hewlett-Packard, una compañí a pequeña pero próspe• ra, tenía 20 años de vida, habiendo iniciado sus operaciones do s hombre s fabricando osciloscopio s en el garaje de su casa. Sobr e estas bases rudimentarias, la empresa había crecido hasta convertirs e en un pequeño fabricante de instrumento s electrónicos. A través de los años, los administradores-propietarios , Bill Hewlett y Dav e Packard, le dieron un enfoque especial a la dirección , gracias al cual los jóvene s ingenieros se desarrollaban, los empleados eran productivos , la rota• ció n disminuía y la compañí a prosperaba. C o m o consecuenci a de un model o continu o de rápido crecimiento , un númer o cada vez mayo r de nuevo s empleados se contratab a añ o tras año . Bil l y Dav e pensa• ron que tenían que transmitir sus principios básicos de dirección , en forma clara y sistemática, a estos empleados recién llegados. Cuand o el negoci o llegó a tene r 2 0 0 empleados, cada un o sabía el nombr e de los demás y con frecuencia conversab a con los trabajadores de la
planta; así mismo , podían dar su opinión personal sobr e el trabajo, y esto se traducía en un enfoque consistent e para la toma de decisiones y en las acciones que se emprenderían. Sin embargo , a medida que la empresa creció , ya no j : r a posible depender de este programa de enseñanza para transmitir toda la cultura corporativa. Así pues, se dedicaron a poner po r escrit o los principios fundamentales que habían sentado sus norma s de conduct a y que habían hech o que alcanzaran el éxito . Por lo tanto, esta filosofía corporativa no fue creada en el vacío. Refleja, más bien, el patrón de decisiones que prevaleció durante un
personales sobre el negoci o se hicieron evidentes para sí mism o y para lo s demás. Fu e este comportamiento , más que sus palabras, lo que definió este patrón inicial. Ta l vez, dado que eran ingenieros, Hewlett y Packard se veían atraídos por lo abstracto y analítico. Así , al describir el patrón de decisiones que habían creado, no lo hicieron mediante acciones y problemas específicos, sin o a través de los principios y valores funda• mentales que dieron lugar a una cultura corporativ a bien estructurada. Un o de ellos fue la determinación de no convertirs e en una compañía que contratar a y despidiera empleados co n toda facilidad. Sabían cuál era el cost o de mantene r este principio. Apegarse a esta política implicaba que tendrían que rechazar numeroso s contrato s guberna• mentales lucrativos, ya que aceptarlos significaba contratar muchos empleados durante un o o dos años para después despedirlos cuando el contrat o expirara. El compromis o adquirido por la empresa frente a sus empleados la ha llevado a desarrollar sus actividades actuales, que habrían sido muy diferentes si no tuvieran valores que procuraran la estabilidad del empleo. Hewlett y Packard expresaron estos concepto s en una sección especial de Nuestra Gente, en el cual también se mani• festó que: Nuestra política de evitar altibajos en los programas de produc• ción, que implicaría contratar personal durante períodos coito s para despedirlo después, es un ejemplo de có m o se puede lograr que nuestros empleados se sientan seguros de conserva r su puesto. Estamo s interesados en que todo s nuc.-.tros subordinados rindan su
máximo esfuerzo y tengan deseos de permanecer y desarrollarse en la compañía. Est o no significa que queramos poseerlos en forma absoluta ni que reconozcamo s prioridades, excepto cuando otro s factores sean razonablemente comparablesLa filosofía de H-P representa una cultura empresarial madura. En 1 97 7 , cuando esta empresa alcanzó la cifra de más de 4 0 . 0 0 0 emplea• dos. Bill Hewlett explic ó la importancia de la filosofía de su compa• ñía. En dicha declaración reconoc e que el negoci o es único en muchos sentidos:
res•
Cualquier grupo de personas que hayan trabajado juntas en algu•
pondiendo a los problemas inmediatos, utilizando su propio sentido de lo que era correct o al establecer estos patrones durante los años de formación. Cada conflicto que surgía, requería una solución inmedia• ta. Es notable que su forma de responder a las dificultades siempre fuese consistente, de ral manera que, con el paso de los años, evolu•
na época, cualquier organización que tenga un largo período de actividades y, de hecho , cualquier Estado u organismo nacional desarrollan, co n el dempo, una filosofía y una serie de tradiciones y costumbres. Toda s ellas son únicas en conjunto y definen a fondo a la organización, diferenciándola de otras similares, ya sea para bien
período de casi 20 años.
Hewlett y Packard únicamente estaban
cionara un patrón bien definido. A través de este proceso , sus valores 14 0
o para mal. 11 1
Un a filosofía bien definida desde el punt o de vista interno , que esté en armoní a c o n lo s valores más profundos de nuestra sociedad y economía , n o tiene po r qué se r n i larga n i compleja. L a gran ventaja d e l a filosofía d e H-P radica e n una serie d e principios que so n tan claro s y sencillos y tan "naturales" para la mayorí a de las personas, que se pueden aplicar c o n much a facilidad a tod a clase de situaciones. K l enunciad o d e H-P cuent a co n los tres elemento s qu e s e requie• ren en tod a filosofía que se diga completa . La relación básic a entre la compañí a y su medi o socioeconómic o se detalla en las seccione s sobr e "Clientes " y "Ciudadanía". Lo s fines y objetivos básicos de la empresa aparecen bajo la rúbric a de "Beneficios" , "Área s de Interés " y "Creci • miento" . Lo s método s o procedimiento s d e operació n más importan• tes se enuncian en las seccione s "Nuestra gente " y "Administración" . Si n embargo , todas ellas se solapan entr e sí, pues cada aspecto se integra estrechament e para forma r un espíritu o cultura fundamental. Po r l o tanto , e n e l enunciado sobr e beneficios n o sólo s e expresa una mer a sin o tambié n l a comprensió n d e l a relación que tiene l a empresa co n s u entorn o económi c o y social. E l postulado sobr e e l crecimient o estipula no sól o una met a sin o la idea de que el desarrollo está y deb e estar limitado po r la habilidad de la compañí a para forma r directivos capaces que puedan llevar a feliz términ o los objetivos propuestos. Básicamente , esto s fines toma n forma a través de un comporta • mient o consistent e de lo s directivos y los empleados. Cuand o la em • presa abre una nueva planta, l e proporcion a n o sól o directivos capaci• tados sin o tambié n un personal experimentad o en todo s los niveles. Est a política hace que la conduct a ríe lo s empleados que viven la filosofía del negocio , se conviert a en un patrón que puede servir de modele» a los de nuev o ingreso . Es muy probabl e que cualquier perso • n a que viol e gravement e esto s concepto s filosóficos sea severament e sancionada. Po r ejemplo, un directiv o que se aprovech e de un peque• ño proveedor de la empresa, recibirá una estricta reprimenda de la al• ta dirección. Además de este tipo de aprendizaje, la empresa aprovecha las oportunidades que se le presentan para hacer que los altos dirigen• tes se comuniquen co n los nuevos empleados y para que durante las reuniones se propicie la discusión y comprensión de la filosofía. No existe, ninguna compañí a que pong a en práctica a la perfección todo s sus punto s de vista, y Hewlett-Packard no es la excepció n a la regla. La s personas tienen su propi o mod o de interpretar la filosofía y esto , a veces , lleva a conclusione s opuestas. Alguno s empleados están e n desacuerdo co n cieno s elemento s filosóficos . Otro s n i siquiera lo s entienden bien. Sin embargo , todo s reciben s u influencia. E l enuncia• do filosófico de Hewlet-Packard es ran contundent e que casi nadie podría argumentar en su contra , ya que reúne valores vitales para
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nuestra sociedad. Si todo s los empleados pudieran celebra r una gran sesión co n objeto d e considerar esto s valores comunes , ningun o di• sentiría. L a filosofía, d e H- P n o restringe n i circunscribe , n i requiere tampoc o un proces o místic o mediante el cual se les lave el cerebr o a un grup o de neófitos para que adopten una cultura extraña. En lugar de ello , representa los principio s fundamentales inherentes a cualquier sociedad human a estable, los cuales, a meno s que se presenten explíci• tamente , pueden desaparecer en el futuro inmediato dentr o del mun• d o burocrátic o d e los negocios .
CÓM O SOLUCIONA R E L R O MPE C A BE ZA S A diferencia de Hewlett-Packard, Dayton-Hudso n es una empresa de venta s al po r meno r formada po r las divisiones de Dayton , Hudson , Target , Mervy n y B . D a 1 ton Bookseller , ademas d e otras más. Aunqu e sus actividades so n muy diferentes de las de H-P , el enuncia• do de su filosofía no es meno s important e ni se encuentra meno s completo . Dad o que Dayton-Hudso n (un o d e los minoristas más respetables y productivo s en los Estado s Unidos ) ha basado parte de su crecimient o en la adquisición de otra s compañías , se ha vist o en la necesidad de ser más explícito acerca de cuáles so n los valores que cada división debe observar. U n a compañí a que crec e a l adquirir nuevo s negocios , asume la direcció n de otras divisiones que tienen su cultura y filosofía propias , que han desarrollado a lo largo de lo s años . En tal caso , deben ser 1) consciente s de la naturaleza de cada una de las subculturas y 2) estar de acuerdo co n el enunciad o de la filosofía que especifica las relaciones entr e ellas. Sin est o último , puede ser que cada división trate de seguir objetivos incompatibles c o n lo s de las otras, produciendo , así, una falta de coordinación . E s notable l a claridad co n que Dayton-Hudso n explica s u filosofí a d e merchandisin g (véase e l Apéndice) . E n l a sección titulada "Dom i • nio" , sugiere que una tienda n o toque todas tas líneas d e mercancí a sin o que ofrezca en sus producto s más colores , estilos y clases que cualquiera d e sus competidores . E n l a sección d e "Calidad" s e comen • ta que la empresa pagará sus errores , aceptará las devolucione s del client e sin discutir, invertirá en la capacitación de los empleados y competir á a través de un mejor servicio y no de precios más bajos, si po r precio s más bajos se entiende rebajar lo s costo s a un extrem o tal en que el servici o se vea afectado. La secció n de "Moda " estipula que la empresa desea que se le conozc a po r tene r mercancía s de última mod a y no artículos ordinarios c o m o camisetas o atuendos deporti• vos . En el apartado referente, ai "Valo r " se mencion a que las visitas 14 3
que el client e haga a las tiendas se tomará n co m o una inversión de éste en tiemp o y dinero . Dich a inversión debe retribuírsele al ofrecer• le instalaciones cómodas , suficientes existencias, precio s bajos y otras ventajas más que paguen con crece s su tiemp o y su dinero. Lo s enunciados referentes a la misión estratégica, propósitos corpo • rativos y objetivos corporativo s coinciden con esta filosofía esencial de merchandísing. Mucho s minoristas le dan un enfoque místico , y piensan que los grandes distribuidores nacen, no se hacen. Para estos individuos, crear una organización y una administración es much o meno s importante que seleccionar a aquellos distribuidores que ten• gan el "toque" mágico y prescindir de ¡os que no lo tengan. En Dayton-Hudson , la atmósfera no podría ser más distinta. Su enuncia• do refleja a una compañí a que sigue un enfoque de dirección explícito, cuidadosamente pensado , que valora la colaboració n entr e directivo s y empleados. C o m o e n e l cas o d e Hewlett-Packard, Dayton-Hudso n no s ofrec e un enfoque sencill o y profundo de lo que es una empresa. Su propósi• to corporativ o es "Actua r c o m o el agente de compras del cliente...". Trat a de servir a la economí a y a la sociedad, ofreciendo a la gente algo verdaderamente valioso. Para lograrlo, deben comprende r qué es lo que desean los compradores , cóm o adquirir estos productos a un preci o bajo y c ó m o facilitarle al cliente sus compras . Quizás éste sea también el objetivo de todo s los minoristas, pero poco s lo saben expre• sar tan claramente. En una empresa minorista que no reconozc a explícitamente estos propósitos fundamentales, el intenso movimient o mercanti l puede confundir a los vendedores y hacer que cometa n errores . Con frecuencia, se da el caso de que nadie forma a los nuevo s empleados, que no se lleva la
cuenta exacta de lo que se tiene en existencias y que nadie vuelve a coloca r los artículos que el cliente deja fuera de su lugar. Así, las posibilidades de que exista un mayor desorden aumentan, el client e dejará de ir a la tienda y el negoci o se vendrá abajo. Un a filosofía co m o la de D-H trata de evitar que es o suceda, no sólo cuantificando las ventas , las utilidades y el margen bruto sino ofreciendo también una teoría específica de cóm o dirigir una tienda de ventas ai por menor . Si los direciivos aplicaran sistemá• ticamente este enfoque de la filosofía, a la larga maximizarlan los beneficios.
L A AUTOCRÍTIC A Las filosofías de H-P y de D- H se desarrollan lentamente, tras largas y profundas reflexiones acerca de toda la experiencia de la
empresa. El personal asignado a est a tarea analizó una y otr a vez todo s los casos , estudiando qué los había llevado al éxit o y archivando esta información en su mente . Se reunían y discutían estas característi• cas , algunas veces acaloradamente, hasta que sus dirigentes estuvieran de acuerdo sobr e aquellos puntos que constituirían su filosofía. En el grupo de operaciones automotrices de Rockwell Internatio• nal, la filosofía se desarrolló de form a muy diferente. Rockwel l es una empres a grande, madura, sin dos personas com o Hewlett o Packárd que le hayan dedicado toda su vida. Rockwel l tuv o que reunir a muchas personas para identificar cuáles eran los factores claves de su éxito. Con el objeto de desarrollar su filosofía, era necesario conta r co n un instrument o únic o llamado "perfil de la cultura". En ciert o sentido, a maner a de un gráfico de estaturas, pesos y crecimiento , evalúa (en término s casi igualmente específicos) el conjunt o de ideales de una empresa y, lo que es más important e aún, basta qué punt o so n realistas. En otras palabras, el perfil de una cultura resume las características más importantes, desde el intercambi o de información hasta las pers• pectivas individuales y el empleo a largo plazo, de acuerdo con la situación real e ideal de la alta dirección. El perfil de Rockwel l no está relacionado con toda la corporación , sino que abarca tan sólo una mitad que incluye una serie de plantas y divisiones que, en conjunto , podrían clasificarse dentr o de las 5 0 0 empresas industriales más im• portantes de los Estado s Unidos , de acuerdo con la revista Fortune. El perfil de Rockwel l también tiene una naturaleza dinámica: muestra la posición del grupo hace 5 años, evalúa el progreso logrado desde
entonces y determina las direcciones futuras de desarrollo. Co m o etapa intermedia de un enunciado completo , el perfil de la cultura sirve de base para estructurar una filosofía. Conforma r el perfil no puede ser un proces o totalmente desapasio• nado, objetiv o y tranquilo. El cuerpo directivo de Rockwel l había intentado hacer justamente lo que hicieron Hewlett y Packard, es decir, revisar las decisiones principales y las acciones que habían emprendido en épocas pasadas para descubrir cuáles fueron los princi• pios esenciales que los guiaron con éxito . Estaban decididos a ser completamente sinceros, a admitir sus errores y a identiticar cuáles eran sus propósitos fundamentales, sin tener en cuenta cuan desagra• dables hubieran sido. Después que un pequeño grupo desarrolló el perfil inicial, le presentó su trabajo a un círcul o más amplio de ejecu• tivos. El perfil suscitó el rechazo y la crítica del grupo. Sin embargo , después de una larga discusión, todos admitieron que la descripción era exacta y admiraron la forma co m o el perfil les había aclarado las 14 4
ideas. Aunque un análisis de esta naturaleza siempre es doloros o en algunos aspectos, también puede constituir una importante fuente de aliento e inspiración. Un grup o de directivos que ha decidido exponer ante los demás sus debilidades más íntimas, se encuentra preparado para seguir adelante.
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cultura que, en su opinión, era sumamente fiel. Aun cuando la mayo• ría estuvo de acuerdo, no todos los miembro s de la dirección acepta• ron la interpretación de los elementos . El proces o mism o de llegar a una descripción de la cultura directiva, en la cual todo s estuvieran de acuerdo, fue, en sí, parte central del desarrollo de la filosofía. Lo s ejecutivos podían discutir a fondo lo que, en su criterio, ocurría, lo que debería suceder y lo que deberían hacer para modificar las cosas. En cualquier compañía , es sencillo identificar los hábitos que deben alterarse. La dificultad estriba en poner en vigor el cambio , ya que cualquier medida que se tom e repercutirá sobr e las demás. Sól o al comprende r tod o el complej o de prácticas directivas, podremo s descu• brir las causas básicas que dan origen al cambio.:'' En la siguiente tabla, el "Entorno " se clasifica bajo el epígrafe de Categoría de la cultura. En la siguiente columna, Rockwell sintetiza este valor y su fonna de aplicarlo hace cinco años. Después viene el título Lo que hemos hecho
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decisiones son características, hoy en día, en la organización. Esta colum• na tiende a ser autocrítica, quizá más de lo que una persona ajena consideraría adecuado. Est a autocrítica se origina en un deseo de identifi• car áreas donde se pueda mejorar. Lo s directivos, al estar dispuestos a
exponer las debilidades y fallos, muestran su deseo de confiar entre sí y colaborar en el futuro. La última columna de la derecha resume los pasos que la dirección piensa que deben seguirse posteriormente para conseguir los medios y fines deseados. Estos puntos deben discutirse después en las esferas más bajas de la organización, en aquellos casos en los cuales los directivos de nivel medio sugieran medidas concretas que puedan tomar• se en sus departamentos para que se presenten estos cambios. A través de este análisis filosófico, la alta dirección de Rockwel l permiti ó el acces o de ideas nuevas. Hizo posible que los administra• dores y empleados de todo s los niveles presentaran sugerencias para una mejor coordinación , hech o nunc a antes visto por temo r a que sus reflexiones s e tomara n c o m o crític a indeseable. Lo s directivos han empezado a identificar sistemáticamente los puntos claves, tales co m o la distribución de la información y las metas individuales que debe coordina r la organización. Han reconocid o qué incentivos y qué mé • todos de evolución sobr e el rendimiento son los que inhiben actual• mente la cooperación . Su éxit o sirvió com o inspiración a los directi• vos de niveles inferiores, quienes ejecutaron un análisis similar. Es t e tipo de estudio, por lo general, no puede presentarse en una compañí a débil o inconsistente . Sól o un equipo directivo de éxit o podrá soportar la crítica requerida y llevar a cab o el cambio . Un a empresa que se enfrente co n dificultades muy serias podrá causar más daño s que beneficios al ejecutar este proceso. Si el perfil de una
cultura esconde los problemas reales, el resultado servirá únicamente para demostrar a todos que es imposible alcanzar una sinceridad autentica y una actitud de apertura a la renovación. Si da lugar a conflictos que produzcan un comportamient o defensivo y autoprotector , tan sól o exacerbará los problemas. Sin embargo , en un grupo directivo consolidado este enfoque puede llevar a una discusión abier• ta que fomentará la confianza y posiblemente mejorará la capacidad de los directivos para tratar complejidades y sutilezas en el futuro. Lo mejor de todo es que el perfil de la cultura pondrá énfasis en el intento de la dirección por mejorar ¡a colaboración. Este perfil hará que los empleados de todos los niveles estén a la expectativa de los cambios que se aproximan. Un a vez que sus perspectivas se satisfagan, la organización utilizará toda su capacidad com o la entidad productiva y satisfactoria que es. Sin embargo , si la dirección pierde interés en el proceso, todos los subordinados se sentirán traicionados, y la organi• zación tendrá que enfrentarse con problema s más serios. Un perfil de 14«
la cultura es una filosofía co n riesgos significativos y grandes recom • pensas. Ahor a bien, ¿qué sucede si su empresa tiene la suerte de ser much o más innovadora , estar más densamente poblada por individualistas y conta r co n un mayor éxit o económic o que las demás.-' Es t e es el caso de Intel , empresa fabricante de semiconductores , productos electróni• cos de extraordinario avance tecnológico . Las ventas y los beneficios de Intei se han incrementado en más de un 6 0 ? anual. Po r lo tanto , ¿necesita o no una filosofía? De. hecho , los ejecutivos de la corpora• ción deseaban identificar aquellos valores y prpícticas que, en su opi• nión, habían contribuid o a su éxito . Se ha iniciado ya el proces o de presentación y discusión de estos objetivos y prácticas co n los directi• vos de toda la compañía . E s t o no s indica que el desarrollo de una cultura corporativa uniforme tiene una estrecha relación co n el de la autonomía , creatividad y responsabilidad individuales. El enunciado de Inte l de una "Cultura informal" es el resultado de un análisis similar al del grupo Rockwel l International. En este caso , el estudio incluía un proces o de encuesta-alimentación. Después de terminar las encuestas, el cuerpo directiv o formó una fuerza de trabajo integrada por voluntarios para redactar un enunciado más amplio. El anteproyecto que presentaron, discutido por un grupo de los más o meno s doce ejecutivos de más alto nivel, dio lugar, después de algunas semanas, a una exposición más cabal. Quizás esto explique po r qué el enunciado de Intel, a diferencia de otras filosofías, pon e mayor énfasis en la descripción de su cultura actual que en sus posibilidades futuras. Intel , una empresa joven , está clasificada entre las 5 0 0 de Fortune y es una de las compañías que
disfrutan de mayor éxit o y rentabilidad en los Estados Unidos-. El deseo de preservar los elementos que habían sido decisivos en su triunfo llevó a la compañí a a pone r po r escrit o sus concepto s filosófi• cos . Al duplicar la alta dirección su personal cada dos o tres años , se vi o en la necesidad inmediata de transmitir sus objetivos y valores y hacer que fuesen consistentes en toda la empresa. Sin embargo, quizá lo que es todavía más característico del enunciado de Intel es que destaca más los medios que los fines en las formas adecuadas de acción y comportamiento . A continuación , se expone su filosofía: ÉTIC A D E L TRA B A | Q / A M B I E N T E l i n o de los objetivos generales de Intel es armonizar las tareas individuales de trabajo con los objetivos profesionales. Más aún, tratamos de crear un ambiente que permita a! empleado disfrutar de su trabajo mientras alcanza sus objetivos. 14 9
No s esforzamos en proporciona r una oportunidad para que haya un desarrollo rápido. Para que est o suceda, es necesario un gran esfuerzo en formación , O Intel es una compañí a cuyo objetivo son los resultados. El foc o de atenció n es la sustancia frente a la forma, la calidad frente a la cantidad. O Creemo s que el principi o de que a un trabajo arduo corresponde una alta productividad es un motiv o de orgullo . D e b e esperarse y admi• tirse un alt o grad o de disciplina. O Se acepta el concep t o de la responsabilidad asumida. (S i es nece • sario hace r una tarea, asuma usted !a responsabilidad de llevar• la a cabo. ) O Los compromisos son a largo plazo; si en un moment o dado surgen problemas , una mejor alternativa será cambia r de función al indivi• duo eh vez de despedirlo. O Deseamo s que todos los empleados tomen parte y se sientan compenetrados dentr o d e l a relación que sostienen co n Intel . Queremo s que nuestro personal se interese po r su compañía . A fin de ayudar al cumpli • mient o d e est e objetivo , hacemo s hincapié e n que deb e habe r un a comunicació n adecuada e intentamo s organizar a la empres a en grupos de tamañ o reducido , de tal maner a que se produzca un sentimient o de identidad y cercanía. O Se espera en tod o momen t o un comportamien t o étic o po r parte de los empleados.
EQU IP O S I N T E L
O L o s equipos forman parte integrante de la preocupación de Inte l ética/ambiente . Su rendimient o es de vital importanci a para la consecució n d e lo s objetivos d e Intel. O E n Intel, los equipos adoptan una diversidad d e características. E n mucha s de las organizaciones existen (básicamente ) grupos que tienen una definición formal (po r ejemplo, e! de la fuerza de ventas d e campo , Fab . I V , etc.) . Alguno s d e ellos s e crean para resolver problema s importantes , mucho s de lo s cuales tienen una naturaleza interdivistonal. Frecuentemente , llamamo s a esta clase de equipos una "fuerza de trabajo". Aunque lo s equipos qu e acabamo s d e menciona r son importantes , tal vez mayo r trascendencia tengan aún los grupos "invisibles", que n o cuentan co n una definición formal, que n o s e crea n d e u n mo d o especial, que surgen e n e l mo men t o e n qu e s e les necesit a para resolve r problema s de los equipos y que se presentan constante 15 0
ment e durante el curs o de las operacione s normales. Es sólo a través del esfuerzo de esto s equipos invisibles co m o Intel logra cumpli r c o n sus ambicioso s objetivos. O I.as finalidades de los equipos tienen prioridad sobr e los objetivos indivi• duales. El principio se aplica a las operacione s cotidianas y es
fundamental.
Si es necesari o modificar la maner a corn o se han
asignado las tareas, o bien la estructura de organización , csro se lleva a cab o de mod o tal que se optimicen los resultados de lo s equipos, en vez de mantene r tan sól o una trayectoria individual profesional para que sea un únic o individuo el que destaque. O Se hac e much o hincapié en el "manejo del enlace de operaciones". No s desenvolvemo s en el mund o de la dirección matricial y "jefes múltiples". En mucho s casos , las tareas no están bien definidas y es perentori o aplicar el principio de la responsabilidad asumida. La alternativa consist e e n estructurar operacione s importante s d e co s • tos fijos, redobland o los esfuerzos en esta área, de maner a que se sa• tisfagan las necesidades del manejo de dich o enlace. Ta l co m o s e aclara e n los párrafos anteriores, l a compleja empres a Intel abarca diversos departamento s y tecnología s que deben estable• ce r u n tip o d e cooperació n que, mucha s veces , resulta complicado . Est a colaboración sólo se presenta cuando hay un sentido de responsabi• lidad colectiva acompañado de una tom a de decisiones por consenso. Tod o el enunciado subraya la necesidad de dar prioridad a los objetivos colectivos, po r encima de los individuales, y evitar la competencia cerra• da entre las personas. De hecho, el mayor pecado sería asumir un comportamiento "político" con el objetivo de alcanzar los intereses pro•
pios, a costa de todo lo demás. A cambio de este tipo de dedicación, la empresa ofrece un empleo estable, en particular entre directivos y profe• sionales que hayan trabajado arduamente en un proyecto que resultó ser un callejón sin salida. Sin embargo, independientemente de cuan profun• dos sean los conceptos de Intel sobre la cooperación del personal, no por es o ignor a la rentabilidad y el estilo de dirección. Olvidándonos , po r un momento , de la filosofía antes expuesta sobr e grupos y ética de trabajo, existen otras observaciones sobr e estos asuntos más "mundanos". La primera sección de la filosofía de Inte l estipula los objetivos básicos de rentabilidad y superioridad tecnológic a (véase el Apéndice) . Siempr e debe tratar de lograrse un delicado equilibrio entr e ambo s . factores. N o basta co n contempla r los beneficios, porqu e n ó puede decirse cuáles de lo s nuevos proyecto s serán lucrativos. Po r lo tanto , deb e haber un mayor énfasis en las innovacione s y adelantos tecnoló • gicos . Po r otr o lado, lo s científicos n o deben olvidar lo s beneficios y la necesidad de cumpli r co n los programa s de entrega, po r lo cual
tambié n hay que reiterar estas metas. En sí, esta aseveración hace muy clara la importancia conjunta de ambas. La sección de "Esti l o de dirección " de Tntel surge de una empresa que lucha diariamente co n problemas que ninguna otra ha tenido. Con el fin de poder hacer frente a cada nueva situación, todos deben tener una actitud abierta. Est o significa que los directivos han de sondear los asuntos de los demás para identificar las situaciones que necesiten remediarse. Intel no es una compañí a que fabrique produc• tos estándares con características ampliamente conocidas y dificulta• des que todos comprendan. En la carrera del avance tecnológico , Intel es una industria que, de acuerdo co n el sentir general, se volverá la númer o un o en los Estado s Unido s dentr o de una o dos décadas. Nadie sabe qué nuev o dilema pueda aparecer, y ningún formulismo resolverá ni siquiera un problema ya identificado. Po r lo tanto , todo s los empleados deben estar abiertos a un constant e escrutinio que busque en tod o ámbit o posible problemas y oportunidades. En el postulado de Intel se enuncian co n tod o detalle las prácticas de dirección quizá co n muchas más especificaciones de las que serían necesarias para otras empresas. Estas referencias constituyen una guía para la formación y el desarrollo a fin de preservar una cultura corporativa que debe enfrentarse con un vertiginos o ritmo de creci • mient o y cambio s tecnológicos . Más recientemente , Intel ha empezado a descender su cultura cor • porativa sistemáticamente hacia los diferentes escalafones de los em• pleados de producción. Un a tom a de decisiones por participación y una responsabilidad colectiv a llevan a desarrollar círculos de contro l de calidad a nivel de la planta. U n o de ios mucho s cambio s que se están observand o es el reparto de beneficios a través de los planes de bonificación a empicados. De ocurrir en forma consisient e en toda la corporación , esto s cambio s reflejan una comprensió n absoluta de la filosofía que motiva esfas transformaciones. En Intel exist e un gran respeto hacia la filosofía de empresa. Lo s profesionales y directivo s tienen una idea clara de cuál es su misión y de la necesidad de llevarla a cabo . Piensan que están comprometido s conjuntamente en el desarrollo de una de ias más ¡mpottantes fronte• ras: la electrónica. Sus esfuerzos pueden llevarlos a cambio s en nues• tra sociedad que rivalicen con los de la Revolució n industrial. Ya existe el sentimient o de un propósito comú n y de un deseo de colabo • ración , de tal manera que la filosofía corporativa se dirige hacia el logro de un entendimiento de los medios que todo s utilizarán para alcanzar sus fines. Debid o al rápido crecimient o y a la gran disparidad de localizaciones geográficas y especialidades técnicas dentr o de la com • pañía, no puede permitírsele al azar definir la existencia de un enten15 2
dimiento común . Po r l o tanto , Inte l estipula explícitamente sus princi• pios de operación . Est e enfoque sustituye al control que de otr a forma se derivaría de un elaborad o sistema burocrátic o de los estándares, presupuestos y objetivos de producción . Aunque estos necanism o s burocrático s también existen en Intel, todos saben que las situaciones cambian demasiado rápidamente co m o para que los presupuestos que se hicieron co n 10 meses de anticipación sigan teniendo algún signifi• cado, o para que las técnicas estándares de producció n sean realistas para los productos que jamás se habían fabricado anteriormente. En lugar de estos dispositivos burocráticos , cada persona se refiere a una descripción d e lo s método s y ptopósito s básicos adoptados co m o norma s de conduct a y medios de control . En consecuencia , los em• pleados no se sienten presionados por la necesidad de cumplir co n norma s y preceptos antiguos y absurdos. En lugar de ello , actúan conform e a la lógica y el sentido común . Al trabajar en estas condicio • nes, todo s experimenta n el grato placer del proceso , del logro , del trabajo mutuo , en una palabra, de ser parte de un equipo. La defi• nición de la filosofía ayuda en much o a mantener esta atmósfera po sitiva. C O M E N TA R I O S F I N A L E S S O B R E L A F I L O S O F Í A C O R P O R A TI V A La filosofía corporativa estipula las metas y prácticas que una co • munidad de empicados trata de establecer. Est a filosofía nos lleva, con el tiempo, a desarrollar un gran númer o de prácticas y patrone s de conduct a específicos que constituyen una cultura corporativa. Du • rante los primeros años de una nueva empresa, es muy posible que los elemento s de la filosofía se encuentre n en los valores y las fuerzas que motivan a su fundador, sea o no conscient e de ellos. A medida que los problema s se descubren y solucionan , que se adoptan o no disposi• cione s y que se superan las crisis, estas filosofías toman forma a través de las decisiones. En este sentido, los concepto s de organización constituyen la base de la filosofía moral de uno o varios individuos que han dado forma a una empresa por medio de sus acciones. Su concept o de lo correct o c incorrecto , articulado en un entorn o socio• económic o específico, surge visiblemente, co n el paso de los años, co m o una cultura o filosofía. Cada una de las filosofías que aparecen en este capítulo (y co n más detalle en el Apéndice Uno ) so n únicas en algún sentido. Sin embar• go , todas comparte n ciertos elementos . Reflejan una comprensió n de la función o propósit o esencial de la empresa , y destacan la importan15 3
cía d e t a necesidad d e colabora r para lograr dich o propósito . E n últim o término , la razón de se r de la organización es permitir que los individuos colabore n e n una actividad integrada. Po r l o tanto , cual• quiera de los enunciados de la cultura de organización debe subrayar el medi o a través del cual se va a lograr esta cooperación . Si se desea qu e las políticas de la filosofía corporativ a tengan un desarrollo con • sistente a lo largo de todas las actividades de la empresa, este enuncia • do deber á especificar tres cosas: 1) la relación de la compañí a co n su entorn o socioeconómico , 2 ) sus fines u objetivos básicos , y 3 ) los medio s esenciales utilizados para lograr esos fines. Cualquier grup o de directivo s y trabajadores que comparta n estos principios , tendrá la capacidad de pone r en práctica ese sentido común , a veces tan escaso en la vida de las organizaciones modernas .
CAPÍTULO 7
¿QUIÉN ALCANZA E L ÉXITO ? DESCRIPCIÓN D E ALGUNOS CASOS Z Sabemo s ya po r qué algunas compañías Z alcanzan el éxito , pero aún nos queda por averiguar la razón po r la cual determinadas empre•
sas de este tipo son las que obtienen resultados positivos. En otras palabras, ¿cóm o han puesto en práctica algunas firmas los pasos o las etapas descritos en los capítulos anteriores? En vez de dar una res• puesta única, presentaré breves descripciones de cuatro organizacio• nes co n las cuales he trabajado, cuando decidieron hacer la transición a la Teorí a Z. Toda s ellas pertenecen a la lista de las 5 0 0 mayores empresas de los Estados Unido s (Fortune 5 0 0 ) , per o su identidad se mantendr á en secreto. En cada caso , se prestará atención especial al motiv o que las impulsó a decidirse po r el cambio , los aspectos únicos de su transición y los resultados de esta tentativa en la medida en que se conocen . Aunque durante varios años se han experimentado diver• so s enfoques para obtene r una mayor participación a nivel de la planta —en Mead Paper, T R W , y Genera l Foods , po r ejemplo—, no se ha tratado de desarrollos que afectaran al conjunto de la organización. Modificar una planta es radicalmente distinto de revisar la cultura de toda una organización. Esto s cambio s de mayor envergadura, que literalmente van de la A a la /. , se han emprendido en fecha reciente y 155
existen tan sól o uno s cuanto s ejemplos de intentos bie n pensados en cuant o al ca mbi o se refiere. Ademá s de ilustrar aspectos de esto s cuatr o ambicioso s intentos , presentaré el enfoque que se ha puesto en march a en la Genera l Motors , sobr e el cual existen numeroso s docu • mento s y al cual la empresa respalda ampliamente. Evidentemente , esto s caso s n o constituyen, d e maner a alguna, una prueba científica d e las virtudes de la Teorí a Z. Lo que se pretend e es proporcion a r una idea de la diversidad de enfoques que existen para adoptar el cambio , así co m o una visión del proces o de cambio .
C A S O N Ú M E R O UN O : C A M B I O D E S D E A R R I B A E n este cas o s e tratará d e una gran división que formab a parte d e una gran empresa. E st a división distribu/a bienes industriales y de consum o y contab a co n almacenes y sucursales en tod o el territori o de Estado s Unido s y en mucho s países extranjeros. Po r ser una uni• dad relativamente autónom a co n respect o a las demás que integraban la empresa, se le había permitido funcionar de forma independiente. En una ocasión , el directo r de la división me llam ó a su oficio a. Se trataba de una de esas jóvene s "estrellas" que había sido promovid o a este puesto seis meses atrás. Había ocupad o una diversidad de cargo s en la compañía , pero era nuev o dentr o de la división.
E L E S T Í M U L O PAR A E L C A M B I O El nuevo director había seguido un "seminario" mensual sobre temas de alta administración, que un año antes había iniciado su predecesor. En el marco de este seminario, los 8 altos directivos de la división se reunían una vez al mes para discutir algún tema relacionado co n la marcha de sus operaciones. No se tocaba ningún aspecto a cort o plazo. El grupo se reunía en un hotel cercano a la oficina central, cambiaba impresiones, cenaba y después de la cena continuaba charlando. Paulatinamente, se percataron de que sus problemas directivos tenían varias cosas en co • mún. El nuevo director general, a quien le gustaba much o leer, acababa de terminar un artículo que yo había escrito para una revista empresarial, y pensaba que el enfoque de la Teorí a Z había captado la esencia de sus discusiones. Est e individuo deseaba mejorar la coordinación de su divi• sió n y elevar el margen de beneficios, que era ya, de po r sí, bastante bueno . N o había ningú n problem a específico que resolver, ningun a urgencia especial, sino más bien el sentimient o general de que podrían trabajar en forma más adecuada si le diesen un enfoque sistemático a la organización y a la dirección. 15
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L A ACCIÓ N Empezamo s c o n una serie d e conversacione s con e l grup o d e más alto nivel, durante las cuales la Teor í a Z se explor ó íntegramente. C o m o resultado de estas conversaciones , el grupo elabor ó un informe acerca de cuál era su filosofía de dirección , que tenía c o m o eje centra l "un proces o abierto de comunicació n y de tom a de decisiones basado en la participación colectiva , que se fundamentaba en la confianza y respeto mutuos". M e pareció que e l directo r general s e sintió compla • cid o al dar orige n al problem a intelectual y analítico que implicaba definir cuál era la filosofía que prevalecía. L o s demás directivos del grup o participaron activament e en las discusiones, per o sin el mi suso entusiasmo ; así pues, obviamente , el esfuerzo dependía del apoyo que brindara el nuev o director. El siguiente paso consistía en celebra r un seminario de 5 días para presentar estas ideas ant e todo s los directivos de la división. El semi• nario incluía una discusión de la Teorí a Z, un estudio de las prácticas de la organización en general y un análisis sobr e el concept o y la ejecución d e u n proces o d e tom a d e decisiones participanvo. E l semi• nario , la primera actividad de esta naturaleza que emprendía la divi• sión, despertó much o interés. Se sabía que. po r tradición la división funcionab a d e acuerdo co n u n marcad o estilo A . Lo s jefes d e almacén esperaban llamadas telefónicas cada 7 días de la casa central , preguntando po r qué el númer o 23 del índice en la página 4 del informe semanal d e operacione s habí a bajado. L o s capataces estaban acostumbrado s a enfrentarse co n nuevos sistemas informáticos, dise• ñados y colocado s para controla r su flujo de trabajo sin que tuvieran que participar en ello . Tod o s suponían que su actividad, competitiv a y compleja, necesitaba u n estrech o contro l centralizado po r desagrada• bl e que est o fuese. Todo s , excepció n hech a dei nuev o director que siempre preguntaba: "¿P o r qué l o hacemo s e n esta forma? " "¿Tien e sentido? " y "¿P o r qué no lo modificamos? " Él estaba acostumbrad o a tratar sistemáticamente cada problem a y tratab a de darle la solución, más sensata, para proceder, más tarde, a adentrarse en los estratos de la burocraci a y de la tradición y, po r consiguiente , permitir que preva• leciera e l sentido común . Cuando empezó e l prime r seminario, mucho s rumore s habían cir • culado ya entr e los directivos. Esperaba n que durante el curs o de 5 días se les reiterara con porfía un nuevo programa. El ambiente que se desarrolló fue muy tenso y de una total hostilidad. Un o de los directi• vo s de nivel medi o preguntó bruscamente por qué pensábamos que funcionaría este métod o y por qué habríamos de imponérselo. Al final del seminario, se había producido un cambi o de actitud. L o s altos
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directivos d e l a división n o sól o habían asistido, sin o que tambié n habían participado c o m o instructores e n e l seminario. Po r primera vez habían tratado a los jefes de sucursal co n respeto e inclus o co n deferencia. Un a vez más, las noticias se esparcieron tan rápidamente que para el siguiente viernes los jefes de sucursal de tod o Estado s Unido s habían oíd o ya la historia do s o tres veces . Al repetir este curs o oc h o veces , fue posibl e expone r a todo s Sos ejecutivos las mis • mas ideas, de mo d o tal que pudiesen discutir esto s concepto s nuevos entr e sí. Hasta este mo ment o no se le había pedido a ningún jefe de sucursal que modificara nada, sin o tan sólo que considerase algunas ideas nuevas. Lo s seminarios concluyero n aproximadament e 1 8 meses después d e mi primera reunión co n el grup o de directivo s de alto nivel. Durant e este período , la división inici ó un proces o de cambi o de puestos y, en particular, se transfirió a los especialistas en informática a trabajos de campo , y a los empleados de camp o a las operacione s del departamen• to central de informática porque, en este caso , el sistemade informa• ció n de la computado r a no sól o era masivo , sin o que era un factor clav e del éxit o de la división. Se invirtió much o trabajo en el desarro• llo de un seminario de do s días, en el cual se les enseñ ó a los directivo s c ó m o real ¡menta r a sus subalternos , cara a cara, sobr e su rendimiento . Depué s de asistir al seminario , cada directivo dio a sus empleados evaluaciones sobr e su rendimiento , y más tarde, en un cuestionari o anónimo , los subalternos calificaron la habilidad que te• nía el directiv o en cuant o a su capacidad para realimentar. Se le pidió a una compañí a ajena a la empresa un estudio que elaborara y aplicara un cuestionari o sobr e la calidad de la vida de trabajo que, sistemática• mente , se les daba a todo s los empleados. Se iniciaron debates co n los líderes sindicales."Se crearon comité s co n el objet o de evaluar a los candidatos merecedore s de ser promovidos , y co n ello se sustituyó el antiguo procedimient o en que un jefe únic o decidía a solas quién ocuparía un puesto mejor. Ces ó la vieja práctica de cambia r a las "estrellas" jóvene s a trabajos nuevo s cada 8 ó 14 meses y, po r el contrario, se optó por transferir a un núcleo extenso de directivos des• pués de haber pennanecido tres años en un solo puesto. Se elabora• ron procedimiento s explícitos para pronostica r la carga de trabajo en cada planta y para que se desarrollaran actividades en aquellas que no funcionaban en tod a su capacidad, co n el fin de evitar paros forzosos. A! cab o de dos años, todo s los directivo s de la división ya desarro• llaban sus propios proyectos de Teorí a Z, hicieron innovacione s en sus departamento s y almacenes y pusieron en práctica nuevos enfo• ques. Per o no rodos apoyaban el cambio . Algunos se mostraban es cépticos . Uno s cuanto s se adhirieron formalment e al nuev o enfoque, 158
pero continuaron trabajando realmente c o n el enfoque anterior. Sin em • bargo,, nadie fue despedido ni obligado a cambiar. No obstante, pue• de decirse que el cambio ya estaba mu y difundido al final de) segun• do año, y que ha continuado desarrollándose durante los dos siguien• tes, cuand o di po r terminada mi colaboración activa en la consulta.
E L R E S U L TA D O Ante s de modificar su estructura, la división había estado cum • pliendo objetivos en niveles de alrededor de! 88 l o 90 % en factores tales co m o calidad, fiabilidad y tiemp o de entrega. Despué s de dos año s de trabajo experimental, los niveles de cumplimient o de objeti• vo s fluctuaban entr e 96 y 9 8 ? . Antes del cambio , la división contri • buía anualmente co n cerc a de 15 millone s de dólares a los beneficios de la empresa. Durant e el terce r año después del cambio , aport ó 6 0 millone s d e dólares sobr e e l mism o volume n d e ventas. Sin embargo , inclus o antes que se empezara a hablar de cifras, parecía ser que el trabajo a nivel del desarrollo de la organización era satisfactorio. E l grup o constituid o por los directivo s d e más alto nivel empez ó a trabajar d e forma much o más cooperativa . E n vez d e mo s • trarse reservados, se volvieron abiertos y amistoso s y compartiero n sus desilusiones y aspiraciones. Finalmente , incluso ellos mismo s se sorprendieron cuand o distribuyeron el escas o y preciso tiemp o de los programadores de informática para que se ayudaran mutuamente , en vez de acapararlo tal co m o había ocurrid o en épocas anteriores. Las secretarias, acostumbradas a resguardar melancólicament e a sus jefes de intrusos y competidores , empezaban ahora a sonreír. La s nuevas reglas las instaban a salir y a aprender algo interesante cuand o sus superiores se encontraba n fuera, en vez de sentarse ocasionalment e frente a un despacho sólo para contesta r las llamadas telefónicas. La rotación disminuyó notablement e y el absentism o declinó. La organi• zación llegó a tene r una posición más sólida y má s saludable.
CAS O N Ú M E R O DOS : TR AN S M I SI Ó N D E L A C U LTU R A EMPRESARIA L Un día me contactó el presidente de una compañía de alta tecnología. A decir verdad, la primera vez que me llamó, acababa de ser ascendí do a este puesto, aunque el cambi o todavía no se había hech o público. Un veteran o de la compañía , un o de sus primero s empleados, era un científico muy dinámico , en cuyas habilidades analíticas se tenía plen a
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confianza. L a mism a compañí a había conocid o u n crecimient o y una rentabilidad superiores al promedio , y la competenci a de la alta direc• ció n d e l a empresa s e tení a e n gran estim a e n e l sector . P o r mucha s razones , se consideraba , sin lugar a dudas, a est a compañí a c o m o líder del sector .
E L E S T Í M U L O PAR A E L C A M B I O E l presidente s e había entrevistado co n u n vasto númer o d e acadé• mico s y asesores, habí a leído un gran variedad de obras y, finalmente, había llegado a la conclusió n que la compañí a debía especificar su filosofía básic a d e dirección . Indudablemente, l a empresa conocí a u n gran éxito ; sin embargo , u n crecimient o tan acelerado había hech o que se crear a un vast o númer o de directivos que escasament e se conocía n entr e sí. Debid o a este ritm o tan vertiginoso , jamás había tiemp o para que se hicieran los contacto s y la planificación correspon • dientes. E l presidente considerab a que e l éxit o anterior d e l a compa • ñía provení a d e u n núcle o d e directivos que tenían una perspectiva comú n de su empresa, un compromi s o a largo plazo entr e sí y lo que é l llamaba una visión directiva común . L a organización s e enorgulle• cía n o sól o po r s u tecnologí a sin o tambié n po r s u capacidad d e producir y entregar la mercancí a a tiempo . Durant e eJ últim o año , do s demora s a clientes importante s en el sistema de entrega habían afecta• do a la compañía. Parecía se r que el orige n del problem a era una mal a interpretación de la visión directiva común .
L A ACCIÓ N E n nuestra primera^.reunión, e l presidente m e sorprendi ó c o n s u energía, agresividad y agilidad de pensamiento. Más tarde se supo que a todo s les había ocurrid o algo similar y que algunos jamás se habían recuperado. Coincidimo s en un proces o complet o de entrevistas du• rant e las cuales s e convers ó co n tod o detalle co n los altos directivo s de la empresa y c o n algunos de los ingenieros. Esta s entrevistas fueron una especie de auditoría de su propi a concepció n de la cultur a de la empresa. Est a empresa difería radicalmente d e l a del cas o anterior. Aqu í lo s empleados tendían a ser jóvenes , ostentaba n grado s de máste r o de doctorado , y mostraba n una amplitud tal de criterio , que no era necesario discutir una y otr a vez cada idea o planteamiento. El am• bient e estaba lleno d e emoción , d e descubrimientos , d e gent e brillante que se afanaba por cruzar nuevas fronteras y ser creativa. El presiden-
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te, que una vez estuvo en medi o de esta masa de energía, había empeza• do a retroceder, a ver las cosas co n una perspectiva más amplia y a pensar en la organización más que en los productos y en la tecnolo• gía. Se daba cuent a de la necesidad de preservar la energía y la iniciati• va y, al mism o tiempo, de coordinar los esfuerzos de la gente. De lo contrario , y al corre r apresuradamente en direcciones no coordinadas, los directivos podrían atropellarse entre sí. Pero la solución tenía que llevarse a cab o de tal maner a que no hubiese imposición alguna que los pusiera bajo el yugo burocrático. Si así fuese, el encanto desapa• recería y mucho s individuos valiosos abandonarían la institución. Co m o d e costumbre , e l primer pas o fue elaborar l a definición d e l a filosofí a d e dirección . E l grupo enfoc ó est a tare a e n forma muy inte• lectual y abstracta y prefirió discutir las teoría s básicas de economí a y sociologí a qu e formaban l a esencia d e estas ideas. S e sintieron muy complacido s al aportar su propia síntesis de lo s concepto s y dieron orige n a un a teorí a personal sobr e la . organización. A través de est o entendieron , e n form a abstracta, po r qué les sería provechos o desa• rrollar una filosofía clar a y consistent e que pudiera utilizarse en su situación específica. ^ La compañí a crecí a tan rápidamente que a nadie le importab a la siguiente promoció n o ascenso. Todo s contemplaban las v e n t a j a s a larg o plazo que se distribuirían entr e el personal si la empresa conti • nuab a prosperando. L a preocupació n básica-consistía e n coordina r los esfuerzos l o suficiente para dirigir e l rápido crecimiento . L a reunión inicial de tre s días, dond e se discutieron las ideas de la Teorí a Z y se presentaro n los resultados de la entrevista, fue seguida de una serie de reuniones entre los subgrupos, incluyendo a todo s los miembro s del grup o ejecutivo. Oc h o mese s después d e m i primera visita, s e había llegado a un acuerdo sobr e cuál era la filosofía a seguir y ios ejecuti• vo s se encontraba n mu y ocupado s presentando estas ideas a la consi • deración de grupos de directivos, ingenieros y obrero s de producción a través de tod a la compañía . Al trabajar en form a independiente, algunos de los directivos insti• tuyero n nuevo s sistemas de remuneració n en tod a la planta para premiar a lo s grupo s de empleados de producció n que tuviesen un rendimient o excepcional . Otro s má s empezaron a desarrollar círculos de contro l de calidad en sus plantas, donde lo s empleados discutían, durante las hora s de oficina, los problema s de producción , y ofrecían asesoría y recomendacione s a sus supervisores. S e volvi ó a evaluar u n program a important e que s e encontrab a e n vías de ejecución y que tendía a desarrollar un sistema de precios unitarios; después de este estudio se opt ó po r abandonarlo debido al probabl e efecto que tendría sobr e las actitudes de cooperación . Si n
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embargo , tal vez el paso más important e incluía al grupo centra l de ejecutivos, ningun o d e lo s cuales tenía much a experiencia e n dirigir una empresa grand e y compleja. Ésto s empleaban sus habilidades intelectuales y de análisis para desarrollar un concept o de la empres a y una teorí a de la dirección . Llegaro n a pode r discutir conflicto s de la
organización empleand o u n lenguaje comú n dentr o d e u n marc o d e referencia analítica, d e l a mism a maner a que podían discutir proble • mas de tecnologí a empleando la jerga comú n del lenguaje científico. L o s directivo s discutían asuntos d e l a organización c o n lo s fundado• res , que tambié n eran hombre s de ciencia , quienes asistían a los seminarios . E n vista d e que a algunos les interesaban má s los enfo • ques intuitivos sobr e el management , fue meneste r que en este grup o se desarrollase una'perspectiv a explícitament e analítica.
E L R E S U L TA D O Desd e e l punt o d e vista financiero , e l resultado n o modific ó e l crecimiento , la rentabilidad ni la reputación tecnológic a y prestigi o de la compañía . Est a empres a continú a a la cabeza de su secto r en todas esas categorías. Es una de las poca s organizaciones nuevas y promete • doras que han crecid o lo suficiente para ser incluidas en la lista de las primera s 5 0 0 empresas norteamericana s d e Fortun e {Fortune 5 0 0 ) . Habland o e n u n sentido más personal , puede decirse que lo s cam • bios fueron numerosos . L o s más v importante s tuviero n que ve r c o n J a franqueza que se suscitó entr e los miembro s del grup o ejecutivo. Ta l vez a la larga habrían podido resolver po r sí mismo s los problemas
de la organización, pero no lo habrían logrado tan rápida y eficazmente si no se hubiesen sincerado entre sí. El proces o de llevar a cab o entrevis• tas y de realimentar impresiones"sobre la concepció n filosófica de la compañía sacó a la luz varios errores, desacuerdos y peculiaridades personales, de suyo embarazosos. Est e grupo de científicos no tenía una form a sistemática de pensar acerca del comportamient o human o y, por lo tanto, se sentían incómodo s al aludir a él. Sin embargo , dentr o de este marc o de referencia, entendían la importancia que tenía la confianza. L o s vicepresidentes pudieron decirle al presidente: "Ta l vez no sea usted mu y conscient e de ello, per o su agresividad me hac e senti r que n o confí a e n mi s juicios. M e parece que insiste e n que los informes se le presenten dos veces po r semana porque piensa que seré negligente, a menos que sepa que me está supervisando. Me gustaría .que se dejara de esas cosas. " E st e tip o de sentimiento cambi ó de la categoría de la "sagacidad y la sensiblería" a la de un fenómen o de la organización, merecedo r de ser discutido y puesto en marcha.
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CAS O N Ú M E R O T R E S : E L P R O B L E M A D E L A SUCESIÓ N En este tercer caso , la transició n a la Teor í a Z no fue más que una parte minúscul a d e u n gran proyecto . Est a discusión gira e n torn o a un problem a c o n el que se enfrentó el directo r general al preparar el asunto de su jubilación. En un momen t o determinado, la mayor parte de las organizaciones tienen que hace r frente a este problema . La empres a e n estudio, una compañí a d e servicio s más que manufacture• ra, tiene actividades en Estado s Unido s y en algunos países extranje• ros . Despué s de algunos reveses, ha ganado la reputación de ser un líder en su campo .
E L E S T Í M U L O PAR A E L C A M B I O Durant e un lapso de 5 años había trabajado con diversos ejecutivos de esta compañí a en una form a o en otra . El presidente y yo sentía• m o s respeto y confianza el un o po r el otro . La empresa, después de un largo período a la cabeza de su sector , sufrió una serie de infortu• nios, provocand o que mucho s directivos valiosos la abandonasen y que la rentabilidad se fuese a pique. Ansios a po r superar la situación, extrajo a un directiv o relativamente expert o de la base, le no mb r ó presidente y, finalmente, lo convirti ó en director ejecutivo. Durant e este período transform ó y restauró totalment e la vitalidad, la rentabili• dad y el crecimient o de la organización, y el resultado fue que goz a de un pode r personal e. individual rar o en cualquier compañía. Durant e su liderazgo, en los últimos 10 años , el directiv o medi o ha vist o sus
ingresos multiplicados po r tres y ha gozado de un trabajo sumament e interesante y satisfactorio. Poco s se atreverían a desafiar lo s juicios o la autoridad de este individuo. El presidente previ o su jubilación, que llegó unos años antes, y empez ó a hacer planes para ello. Conscient e del éxit o que había tenido la compañí a durante el tiemp o que él la había dirigido, deseaba prepa• rar a otr a person a que tuviese las mismas características de empuje para que lo sucediera. Sin embargo , en una compañía dirigida po r un líder excepcional, los candidatos para el puesto eran mu y pocos . En una reunión general de los directivos de la compañía , di una imagen de las particularidades de la empresa, a medida
que
éstas
habían
surgido. Llev é a cab o una comparació n de su naturaleza en relación co n una organización del tipo Z e hice hincapié en las diferencias que existen entr e una y otr a en algunos puntos esenciales. A la siguiente mañana, el presidente me pidió que me reuniera co n él par a come r en una próxim a visita y ahondar más en mis comentario s generales. 16 3
L A ACCIÓ N Durant e mi reunión co n el presidente revisé las numerosas notas que había tomado . Mi análisis me llevó a una conclusió n evidente: aparentemente, la compañí a se había asemejado en forma important e a una del tipo Z durante sus primero s años. Después de un período perjudicial de énfasis sobr e objetivos a cort o plazo iniciado po r la alta dirección, la empresa llegó a un períod o de decadencia. En fecha reciente , había estado trabajando arduamente para renovar sus carac• terísticas de empresa tipo Z. Se habla consolidado a través de un extens o e íntegr o planteamiento de filosofía de dirección. Una de las estrategias restaba importancia a la cuantía de las bonificaciones indi• viduales para promove r objetivos a largo plazo. Se vendieron algunas de las operacione s pequeñas que eran incompatibles con la cultura empresarial de la compañía . L o s directivos clave que se movían a través de las divisiones promoviero n la integración y adoptaron mu • chas otra s decisiones e n este sentido. E n pocas palabras, los altos directivos podían trabajar ahora cooperativamente en un ambient e de compañerismo . Sugerí que no necesitaban un líder fuerte. Sostuve que, más bien, requerían un dirigente cuyas habilidades fueran modes• tas, que tuviese éxit o si lo apoyara un cuerp o colegiado de altos directivos que compartieran intereses colectivo s de acuerdo con-u n consenso . Ciertamente , la empresa podría desenvolverse sin un direc• to r ejecutivo. Per o una compañía del tipo Z, capaz de tener una dirección participad va, no necesita un guia individual sobresaliente. Ta l vez, sostuve, un líder no sobresaliente tendría éxito si le apoyara un equipo colegiado de subordinados. Me fue totalment e imposible convencerl e de mi argumento. A instancias suyas, cen é a solas co n su presidente para desarrollar nue• vo s conceptos , nuevas ideas. A l final, ambo s hombre s m e convencie • ro n de que aun una empresa integrada totalment e co n las característi • cas del tipo Z necesita un líder de firmes decisiones. De hecho, una compañí a de este tipo puede cerrarse demasiado al cambi o y al mundo externo en una visión propia. Con un director sobresaliente que equi• libre un equipo de dirección igualmente decidido, se pueden discutir, argumentar y considerar nuevas direcciones. Esto s dos dirigentes estuvieron de acuerdo en que su grupo de alta dirección cooperaría y tendría incentivos para adoptar un punt o de vista corporativ o a largo plazo. Pro mov í la creación de un nuevo consejo ejecutivo que les permitiera a las altas esferas practicar la idea de trabajar en conjunto sobr e asuntos claves de política y desarrollar un sentimient o de confianza mutu o a través de una relación más íntima. El presidente del consej o y el de la compañía instituyeron 16 4
esto s cambios , creand o un grupo unificado de directivos en el siguien• te nivel de la jerarquía. A estos individuos les tocab a planificar con • juntamente, compartir puntos de vista y, evidentemente, contrastar de forma colectiva las ideas expuestas por ambos directivos. Esta experiencia, más que cualquier otra, me hizo recordar la im• portancia de la integridad. La integridad del presidente jamás se puso en duda. Er a la mía la que yo ponía en duda, l.os académicos rara vez tienen oportunidad de ver que las ideas abstractas sean trasladadas a la realidad. Es halagador que le pidan a uno consejo. Exist e una gran tendencia a polemizar sobre todo lo que existe, a luchar en pos del cambio , sólo para ver si el cambi o es posible y si el consej o será adoptado. Esta inclinación es fundamentalmente deshonesta, puesto que sólo se busca el poder, el ejercer influencia aun a cost a de los intereses superiores de la organización. A diferencia de otro s directivos, rara vez los directores generales tienen que hacer frente a cuestiones fáciles. De suyo, los asuntos que se les presentan son tan vagos e importantes que la gente sensata, después de un análisis exhaustivo, da recomendaciones contradicto• rias, razón por la cual se les pide a los.ejecutivos toma r la decisión. Tienen que aprender, antes que nada, a juzgar la intención y la integri• dad de quien asesora. Desarrollan habilidades muy sutiles que les permitan descubrir la razón fundamental y la probidad de. sus conseje• ros. Claramente sentí que mi análisis no se ponía en duda, pero que mis intenciones se analizaban hasta en su parte más recóndita. En estas "lides" las decisiones son onerosas y los errores se pagan caro . No hay lugar para los indecisos ni para los displicentes y, sobre todo , no hay cabida para lo s egoístas y deshonestos .
E L R E S U L TA D O La nueva estructura ejecutiva se encuentra ya en su lugar y empieza a funcionar. Es demasiado pront o para saber si este sistema llegará a tener una estructura de dirección colegiada en la cima , pero los prime• ro s síntomas indican que así será. Es notable la forma com o se han abierto entre sí los miembro s del grupo directivo de alto nivel y cabe añadir que al presidente y al director les gusta este cambio . Mi rela• ción continú a con la compañía y la fecha de mi siguiente cena con el presidente ya está marcada en mi agenda.
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C A S O N Ú M E R O C U ATR O : L A T E O R Í A Z f c i N L A O F IC I N A Y E N L A F Á B R I C A Est e ejemplo est á compuest o po t una fábrica que pertenec e a una empresa co n varias plantas de producció n y a su oficina correspon • diente. El proces o de la Teorí a Z empezó a mucho s niveles po r encim a de la planta, y el cas o aquí descrit o ocurri ó tres ano s después de haberse iniciado la reforma a niveles más altos.
E L E S T Í M U L O PAR A E L C AM B I O Est a planta era una de las peore s en la compañía. Se había vist o asolada po r conflicto s laborales, po r un alto grado de absentism o y rotación , crónico s ya, a decir verdad, y po r la baja calidad y producti• vidad. Había llegado un nuev o directo r de planta, un individuo que se había empapado del desarrollo de la Teorí a Z en compañías gran • des. Su propósit o explícito en la planta era aplicar esta Teorí a co n la esperanza de mejora r las condicione s existentes. Ante s de su llega• da, el director saliente había anunciado que las operacione s incluirían dos turnos en vez de uñó , de tal suerte que algunos de los em • pleados actuales, además de los que más tarde se contrataran, pron • to tendrían que ir a trabajar en el turn o de la noche . Est e anun• ci o hizo que los empleados protestaran y que hubiese amenazas de huelga.
L A AC CIÓ N El nuev o directo r de planta empezó por explicar la situación clara y completament e en la primera reunión de todo s lo s empleados, que se llevó a cab o en horas de oficina. Le s hizo comprende r la realidad al señalarles que existía la probabilidad de que sus competidore s los dejaran fuera del mercado . Revis ó un estudio en que aparecía lo que los clientes necesitaban, e hizo hincapié en la necesidad de que la planta produjera beneficios para justificar la continuida d del emple o o puestos de trabajo y justificar inversiones fuñirás. C o m o de costum • bre , se había mantenid o a los empicados en un estado de ignorancia ; no eran consciente s de la realidad competitiv a que surgía ant e ellos. No entendían la jerarquía corporativa , ni el sistema contabl e que evaluaba su rendimiento , ni el métod o de información que regulaba su flujo de actividades. Evalua r y mejorar su propia eficiencia estaba más allá de ellos , puesto que simplement e se dedicaban a cumplir co n 16 6
sus deberes. No se consideraba n c o m o parte integrante de un sistema mayor , ni conocía n qué impulsaba y motivab a su vida de trabajo. E l nuev o directo r s e retiró co n s u grup o d e directivo s d e planta y empez ó a enseñarles cuáles eran los elemento s que constituían la filosofía de la empresa, a explicarles la relación que tenía la planta co n el rest o de la compañía , y a practicar las relaciones interpersonales. Abandon ó el escepticismo para dar paso a una sinceridad manifiesta, y est o dio orige n a una atmósfera de confianza. Lo s encargados , deso • rientados sobr e el significado de la participación, preguntaro n si ya no debían disciplinar a lo s trabajadores que fumaban marihuan a en horas de trabajo o a quienes trabajaban en estado de embriaguez. ciA quién se culparía si la plant a perdiese su contro l o si no pudiese cumplir co n los requisitos y c o n la programación ? ¿Qu é ocurriría si le prestaran do s trabajadores a otr o encargado para terminar una tarea de gran importanci a pero esto supusiera que el encargado cedente no pudiera cumpli r sus propios objetivos? Advirtiero n al nuev o directo r de plan• t a que n o duraría e n s u puesto. A medida que los capataces debatían cada punto , se daban cuenta d e qu e los nuevo s método s n o echaban po r tierra los controle s y sistemas d e evaluación dejando u n vacío . Má s bien, parecía que permi• tían que todo s los sistemas actuales siguieran en su sitio , pero al mis m o tiemp o los rodeaban c o n una nuev a actitud y les daban un nuev o enfoqu e directivo . A su tiempo , los método s antiguos se volve • rían obsoleto s y podrían descartarse. Todaví a podía confrontars e a los trabajadores que necesitaban una reprimenda y podía despedirse a aquellos que disminuyeran s u rendimiento . E l meoll o d e l a participa• ció n e s que cada obrero , cada directivo , debe responsabilizarse absolu• tament e d e sus ocupaciones. E s obligació n d e todo s satisfacer a l clien• t e produciend o artículos d e calidad. E n cuant o a los objetivos diarios d e producción , todo s lo s encarga• do s s e reunirían e n conjunt o c o n s u directo r para fija r lo s objetivos semanales y, a su vez, los jefes revisarían, en forma de grupo, el rendimient o global de cada encargado , tomand o en consideració n la ayuda que cada un o le diera a otr a sección . L o s encargados se rotarían en todo s lo s trabajos correspondientes de la planta, a fin de familiari• zarse co n las funciones y co n la gente. A algunos directivo s se les pediría que asumieran funciones de supervisión en la oficina, co n el objet o de mejora r la coordinació n entr e la oficina y la planta. E r a de esperar que algunos miembro s del personal d e oficina, e n quienes n o confiaban , realizaran trabajos en la planta. E n cuant o a l cambi o d e turno , e l directo r d e planta convo c ó otr a reunió n d e todo s los empleados, destinando para ell o 2 0 precioso s minuto s de un día lleno de tensiones y grande s presiones para anun-
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ciar una serie de discusiones y resolver el conflicto . Obviamente , nadie deseaba trabajar d e noche , per o e l director , conscient e d e qu e habí a que satisfacer las necesidades de los clientes, buscab a una solu• ció n conjunta co n sus obreros . E n estas reuniones, después d e las semanas que se sucedieron, los trabajadores acabaron po r entende r el problem a y llegaron a una solución creativa. En vez de toma r do s turno s independientes de 8 horas cada uno , sugirieron que hubiese un o de las 5 de la mañan a a la 1 del mediodía y otr o de las 10 de la mañan a a las 6 de la tarde. L o s do s turno s se trasladarían desde las 10 de la mañan a hasta la 1 del mediodía, per o duplicar la man o de obr a durante ese período daría bueno s resultados. E l horario s e pro • gramaría de mo d o tal que el trabajo de ambo s turnos pudiera realizar• se sin que nadie permanecier a ocioso . L o s empleados aceptaron este plan y lo pusieron en práctica co n entusiasmo.
E l , R E S U L TA D O Al ca b o de un añ o de la llegada del nuev o director , la planta empezó a funcionar co n mayo r eficacia que nunca. Se redujeron el absentism o y la rotación , i a eficiencia y la calidad mejoraro n y el sistema de turnos se mantení a en su sitio y en marcha. Si n embargo , no a todo s los directivos, encargados u obrero s les gustaba este nuev o estilo y no todos lo apoyaban. Un a organización no tiene que ser perfecta para hacer que se produzcan mejoras significativas en su funcionamiento.
* C A S O N Ú M E R O C INC O : UN A PLANT A D E L A G E N E R A L MOTOR S •N T
De todas las compañía s norteamericanas, ninguna ha adoptado un enfoqu e más serio y complet o que la Genera l Motor s sobr e la partici• pación a nivel de planta. Est a firma ha tenido un éxit o espectacular. La planta de ensamblaje final de Buick , que fuera la de peo r rendi• mient o en su géner o entr e todas las de la empresa, introdujo un estilo d e dirección participativa. D o s años más tarde, esta planta ocupab a c ! primer lugar en calidad y en productividad entre todas las empresas d e G M . Alguno s acontecimiento s e n Genera l Motors , detalladamente comprobado s , dan una imagen más complet a de la secuencia del progres o logrado en la organización. E n los últimos años, G M h a tenido que enfrentarse co n l a compe • tencia automovilística japonesa, al igual que el resto del sector en
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Estado s Unidos . Es t a competenci a l a afectó sensiblemente, a pesar d e ser el producto r de má s bajo cost o en este país y eJ mayo r producto r d e automóvile s del mundo . Aunqu e y o n o tení a acces o a l a informa• ció n especial d e G M , podría imagina r có m o había llegado a l dilema actual. G M pon e e n práctic a muchas d e las características d e una organización tip o Z . Alfred P . Sloa n h a dejado tras d e s í u n legado d e cooperación , de promoció n a nivel intern o y de sinceridad entr e el equipo directivo. Sin embargo , a través d e los año s G M s e h a aislado, y est o ha hech o que la empresa se vuelva relativamente inmun e al mund o exterior , tal c o m o ocurr e co n algunas compañías del tipo Z . E l personal profesional y los ingenieros a quienes contrat a G M pro • vienen d e u n radio d e 1 5 0 kilómetro s alrededor d e Detroit . Hasta hace poco s años, mucho s se habían graduado en el Instituto Genera l Motors . A partir de aquel entonces , la compañí a ha reducido las dimensiones del Instituto y ha buscado co n gran afán nuevos emplea• do s en distintas partes; per o la inmens a mayoría de lo s directivos que ocupan puestos actuales tiene n antecedentes homogéneo s y casi todo s son empleados vitalicios d e l a c omp añ í a Otr a razón clav e explica po r qué, desde hace años , los fabricantes norteamericano s de autos no se han dedicado a fabricar automóviles pequeños. Po r tradición, l a industria, automovilística remunera mu y bien a los altos ejecutivos. Hace 5 años , cuand o debi ó haberse tomad o la decisión de hace r vehículos pequeños, tualquier a de los subdirecto• res de una compañí a automovilística ganaba un sueldo básic o de 1 0 0 . 0 0 0 dólares c o n bonificaciones d e hasta 3 0 0 . 0 0 0 dólares, d e acuerdo con la rentabilidad de la empresa y de su división. Estas abun• dantes gratificaciones protegían supuestamente a los accionistas du• rante las época s de depresión. Si la compañí a no obtení a beneficios, entonce s estas sumas extras no se pagaban y, po r lo tanto , los ejecuti• vo s compartía n l a mala situación. L a remuneración total d e 4 0 0 . 0 0 0 dólares, aunque er a ciertament e alta, er a necesaria para impedir que lo s altos directivos se fueran a otra s compañía s en las cuales les ofrecían u n sueldo mayor . E l problem a n o tení a nada que ver co n l a dimensió n total del paquete de remuneración , sino , más bien, co n los incentivo s de prestación. Considerand o que el sueldo base no fluctúa much o añ o po r año , era la rentabilidad del ejercicio anterior la que determinaba totalment e el importe de est a retribución . Da d o que las gratificaciones que se le pagan al ejecutivo se acumulan de acuerdo co n los año s que lleva en la empresa y no de un sol o golpe, quien las recibe es perfectamente consciente de cuánto dinero se paga anualmente por este concepto. Ya que el consumidor norteamericano deseaba un coche grande que consumiese mucha gasolina, los fabricantes podían maximizar los beneficios a cort o plazo al invertir 10 millones de
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dólares para ampliar la capacidad de la planta y fabricar más coche s grandes. Ahor a bien, si, po r el contrario , la compañí a invirtiera ese diner o en crear y proba r vehículos pequeños, que tal ve 2 el público no comprar a en tres o cinc o años, entonce s los beneficios y prestacio• ne s de este añ o se verían menguadas. Consecuentement e , y en forma sistemática, las compañías les dieron a sus directivos un fuerte incenti • v o para maximtzar los beneficios fabricando coche s grandes. Po r supuesto que aumentar tas ganancias a cort o plazo ha conducid o a sufrir pérdidas a largo plazo. A pesar de este infortunio , el hech o de que la Genera ) Motor s conserv a mucha s de las características positivas de una organización tip o Z es irrebatible , y lo que es más important e aún, la compañí a no s ha proporcionad o a nosotros , el público , un ejemplo clav e de una actitud productiv a y acertada para pone r en práctica los enfoques de participación a nivel de planta. Abordaremo s ahora este ejemplo final.
E L E S T Í M U L O PAR A E L C A M B I O An n Arbor , Michigan , es la sede de la Universidad de Michigan. Al igual que mucho s centro s universitarios, alberga no sólo a estudiantes y profesores, sin o también a mucho s directivos de empresa que prefie• ren vivi r en una comunida d de esta naturaleza y no en los alrededores de un club campestre, ubicad o en un distrito que habitan ejecutivos. L o s académico s y ejecutivos que . vive n en un sitio de este tipo se relacionarán social* e intelectual mente . En una ocasión , a mediados de la década de 1 9 6 0 , vario s sociólogo s y ejecutivos de la industria
automovilística desarrollaron actividades de este tipo que culminaron co n cena s mensuales, en que se saboreaban distintos platos, se disfru• taba de la compañí a de otro s "y se intercambiaban opinione s po r demás variadas e. interesantes. Do s miembros del grupo denen una connotación muy especial. Un o era Rensis íikert , un sociólogo disidente, fundador del ¿isutut o de Investigación Socia l y firme partidario de la idea de que la investiga• ción en ciencias sociales carec e de toda validez a meno s que se aplique a los problemas de las empresas y de la sociedad. Likert había desarro• llado la idea de que las empresas se catalogan en cuatro clases diferen• tes, que va n del "Sistem a I " u organizaciones que funcionan co n u n enfoque unilateral e n e l proces o d e tom a d e decisiones, que provien e de la cúspide de la jerarquía empresarial en que los directivos descon• fían de los obrero s y viceversa, hasta las organizaciones del "Siste• ma IV " , en las cuales los directivos y trabajadores confían entr e sí y coopera n en la forma de dirigir la empresa. A través de mucho s años 17 0
de cuidadosas investigaciones, Liker t y sus colegas han puest o de manifiesto que ser rudo y agresivo no da bueno s resultados. Sus estudios revelaron que las compañía s que participan, o las correspon • dientes al "Sistem a I V " , al igual que las organizaciones del tipo Z, era n más productivas y tenían empleados emocionalment e má s equili• brado s que las autocrítica s compañía s del "Sistem a I" . Descubrió , además, que muy pocas gentes optaban po r e l "Sistem a I " , aunque mucha s empresas pertenecían a esta categoría. Otr o de los asistentes a las cenas era Edwar d N. Colé , presidente de la Genera l Motors . Colé se encontraba en la cúspide de la firma indus• trial más opulenta y más grande de tod o el mundo . En vez de ordenar a esos ciento s de miles de directivos y trabajadores que ocupaban un lugar inferior a él en el escalafón, para que trabajaran arduamente y produjeran, Col é sabía que la única forma posible de dirigirlos era si ellos así lo deseaban. Poní a en tela de juicio la validez del axioma tradicional que dice que es al jefe a quien le toc a toma r las decisiones y dar las órdenes a los trabajadores, sospechando que, puesto que ningún directivo conoc e todos los detalles de cada puesto de trabajo, son los trabajadores quienes deben tener gran libertad de expresión en estas resoluciones. El dilema al cual se enfrentaba debe haber sido enorme . E s e derroche de eficiencia que puso el automóvil al alcance de cualquier norteamericano , que había sido el incentiv o del modus vivendi en los Estado s Unidos y que había hech o de la industria automovilística la piedra angular de la economí a de ese país, se había desvanecido tiempo atrás. Lo s progresos continuos que se realizaban en el camp o de la ingeniería, en el diseño de planta y en un equipo más eficiente, ya no engendraban rebajas importante s en el precio de un automóvil . Po r el contrario , cada vez que los método s de fabricación eran objet o de
mejoras, es o se traducía en beneficios más y más pequeños en la pro • ductividad. Col é se dio cuenta de que la necesidad de hacer un cambi o radical era imperiosa y que la revitalización de la industria automovilís• tica norteamericana dependía de una nueva forma de entender a la gent e y a la dirección co m o un proces o para organizar seres humanos. Est a industria se había sumergido en un nivel tan bajo de cooperación co n sus propios empleados que, co m o un mecanism o de autodefensa, los trabajadores habían creado poderosos sindicatos laborales que a su vez habían adoptado una posición hostil y adversa hacia sus propios directivos. Parecía ser bastante improbable que estos sindicatos estuvie• sen dispuestos a trabajar para crear una relación de cooperación o que esros directivos estuviesen dispuestos a confiar en sus obreros. Algunos ejecutivos sostenían que la única solución a largo plazo consistía en automatizar la planta en forma tan radical que fuese posible disminuir de manera importante el númer o de obreros.
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Alfred P. Sloan , el hombr e a quien se le adjudica el mérit o de haber llevado a l a Genera l Motor s po r e l sender o del éxito , dejó mucho s legados tras de sí. Un o de éstos, aceptado po r los directivos de todo s los niveles d e G M aún ho y e n día, e s l a creenci a d e que l a compañí a deb e prepararse para busca r la renovación . Ta l vez fue esta disposi• ció n a cambia r lo que produjo la reacció n química entr e Col é y Likert . Col é pasó mucho s meses habland o co n Likert , leyendo sus estudios, considerand o la posibilidad de que la Genera l Motor s tratara de cam • bia r s u estilo d e direcció n unilateral d e tom a d e decisiones po r otr o e n e l que predominar a l a participación. E n caso d e que l a compañí a se decidiera po r un ca mbi o de esta naturaleza, ¿se evaporaría la disci• plina ? ¿Desaparecerí a la coordinación ? ¿Se haría caso omis o de la rentabilidad?
L A ACCIÓ N E l 1 3 d e agost o d e 1 9 8 0 , los miembro s d e l a Academ y o f Manage • ment , un grup o de más de dos mil profesores de escuelas de direcció n de empresas de los Estado s Unidos , se reunieron en su convenció n anual e n Detroit . E l docto r Delma r Landen , e l "Holandés", directo r de Desarrollo c Investigación de Organización en la General Motors , se dirigió al grupo de la siguiente manera: "L a dirección participativa no es una amenaza para la compañía ; es simplemente, sentido común . Cuand o u n directo r d e planta m e dic e que l a administración po r participación significa que tendrá que renuncia r a sus propias prerro • gativas directivas, únicament e l e pregunt o cuánt o importa n éstas cuand o sus empleados desfilan ant e la puerta principal en piquetes de huelga." A la sazón, el "Holandés " Lande n dirigía a un equipo staff de cerc a d e 3 0 miembro s y a un o d e camp o d e casi 4 0 0 , quienes, e n conjunto, s e hallaban enfrascados e n l a tarea d e que G M siguiera los camino s trazados po r Liker t y Colé . Nad a de est o hubiese sido posible sin la anuenci a armónic a de lo s dirigentes sindicales que deseaban busca r un nuev o tip o de relación co n la dirección. Inclus o hasta el día de hoy, mucho s líderes sindicales y directivos se muestran escépticos haci a el enfoque de participación, y tal vez ello estrib e en la violación que hac e éste de valores probado s y desde siempr e apreciados. Si n embargo , tant o lo s directivos c ó m o los líderes sindicales reconoce n l a necesidad d e adoptar e l cambio , puest o que lo s nuevos método s organizativos proporciona n mayo r seguridad e n e l trabajo, una productividad más elevada y mejores condicione s laborales.
Motors , le pidió a Likert que llevara a cab o algunos estudios de unas cuantas plantas automovilísticas. Colé , aunque interesado per o incré • dulo, deseaba verificar sí era ciert o o no que estas compañías más productivas de veras tenían las características de participación del "Sistem a I V " que Liker t había predicho y si las plantas meno s renta• bles pertenecían al autocrático "Sistema I" . Esto s estudios primarios confirmaro n las predicciones de Likert e intensificaron el interés de los altos directivos de G M , aunque todavía existían muchas dudas e incluso hostilidad hacia estas nuevas ideas. E n una reunión celebrada e n 1 9 7 0 co n Lande n y Stev e Fuller, e x profesor de la escuela de administración de Harvard, que había entra• d o e n G M co n e l puesto d e directo r d e personal, s e to m ó l a decisión de aumentar el pequeño equipo directiv o de especialistas en organiza• ció n co n objet o de investigar más profundamente cuáles eran las posibilidades. Landen, quien dirigía a este grup o novato , se salió de los cánone s preestablecidos y contrat ó a individuos que habían hech o brillantes doctorado s y que entendíañd a teoría y el métod o del cambi o y el desarrollo de las organizaciones. P o c o después, siguiendo el crite • rio anterior , persuadió a sus jóvenes empleados de que era necesario deshacerse de los atavismos de su profesión para qu e se les aceptara co m o miembro s d e l a filosofía d e G M . Lande n les dijo que n o sería sin o hasta entonce s cuand o su influencia podría dejarse sentir. En poca s palabras, representaban un punt o de vista ajeno que podría llegar a ocasionar problemas . Dad o que los más conservadore s se oponía n a la teoría, tenían que demostra r credibilidad, es decir, pone r de manifiesto que iban a prestar ayuda. Est e equipo continu ó co n sus estudios dentro d e l a empresa para determinar, hasta donde fuese posible, si los resultados primarios de las investigaciones de Liker t serían válidos en otra s plantas. Durant e el proceso , mucho s directivos llegaron a estar en contact o co n las nuevas ideas, tuvieron la oportunidad de expresar su entusiasmo o escepticism o y procuraro n que estos método s se pusieran a prueba. A nadie en la planta se le pidió que llevara a cab o las nuevas formas, sustentándose tan sól o en una fe ciega que hiciera pensar que el esfuerzo era l o únic o necesario para obtene r buenos resultados. Po r e l contrario , los principios de la dirección participativa se escudriñaron complet a y exhaustivamente. Mientras tanto , los funcionarios de alto nivel de la compañí a esta• blecieron nuevos lazos co n los dirigentes d e U A W . Lo s líderes sindi• cales expresaron sus dudas acerca de la direcció n participativa, puest o que temían que si la compañí a recuperaba de nuev o la lealtad de los empleados, el sindicato, al verse debilitado, estaría inerm e para defen• der a sus miembro s de abusos futuros. Otro s opinaro n simplemente
Per o antes que Col é trajera a Lande n a la escena de la Genera l 17 3 17 2
que la dirección tenía la obligación de toma r las decisiones y respon• sabilizarse de ellas, mientras que a los miembro s sindicales sólo les tocab a hace r el trabajo. Po r último, fueron los dirigentes del sindicato quienes, al pensar que la antigua tradición de enfrenramiento no sería lo más idóneo para las décadas futuras, consideraro n nuevas posibili• dades y se reservaron su opinión. De estas discusiones, en 1 9 7 3 surgió el Comit é Nacional G M - U A W destinado a mejorar la calidad del ambiente de trabajo. Est e comit é concentr ó primero su atención en la creació n de un ambient e de mutua confianza entre direcció n y sindicato para consegui r entende r algunas de las sutilezas de la posi • ció n de la otra parte valiéndose de cierta intimidad social. Est e comit é nunca intent ó impedir el proces o de contratació n colectiva ; todo s los elemento s del antiguo sistema caracterizado por el antagonism o se encontraban aún en su lugar y funcionando. Mientras tanto , este nuev o estilo empezaba a crear una relación nueva de trabajo entre la dirección y la man o de obra . Cabe hacer notar que lo que GM percibía com o un asunto de productividad, el comité lo expresaba no c om o un objetivo tendente a incrementarla, sino más bien c o m o un propósito para mejorar la "calidad del ambiente de trabajo". Ta l co m o dijo un líder sindical al recordarle al auditorio que lo s dirigentes de U A W eran elegidos po r lo s miembros , "es denigrante hablar tan sólo de una productividad más elevada". S i realmente l a mayo r productividad que buscab a G M discrepaba radicalmente de la .mejor calidad del trabajo que U A W se esforzaba por encontrar , entonces.e l esfuerzo habría fracasado. Per o el éxit o obtenid o pon e de relieve que los dos objetivos no so n contradic• torios entr e sí. El público en general todavía puede pensar que los motivo s d e G M son completament e egoístas y que los d e U A W pretenden beneficiarse a sí mismo . Desd e luego, están en lo cierto , puest o cjue su única" preocupació n es favorecer sus propios intereses. Sin embargo , decir queseada una de las partes busca su propi o benefi• cio , no significa que tengan criterios cerrados ni que sean incapaces de responder a las sutilezas. En este caso, mientras el mund o extern o puede mostrarse cínic o ante e l desinterés d e los demás, G M y U A W están descubriend o una y otr a vez que los objetivos a largo plazo de ambas partes dependen del hech o de aprender a confiar en el otro . E l 1 2 d e abril d e 1 9 7 8 , G M celebr ó u n seminario mu y interesante: La conferencia ejecutiva sobr e la calidad de la vida profesional. Aun • que el estudio de la direcció n participativa y la forma de producir el cambi o ha estado ocurriend o durante 10 años, ésta fue la primera tentativa en gran escala para trasmitirle al cuerpo de directivos la nueva orientación a seguir. Al inaugurar la conferencia , el vicepresi• dente de GM y el director general de la división de motore s Pontia c 17 4
se refirieron a un seminario en que él y 15 ejecutivos más, junto con 16 dirigentes de U A W , habían presentado puntos de vista personales acerca de las características de las organizaciones que, a su juicio, eran las mejores y peores que habían conocido . A menudo , las descripcio• nes del sindicato y de la dirección coincidían, tal com o lo sintetizó el vicepresidente: La s características de las mejores organizaciones tienden a extrae r de cada individuo las cualidades más refinadas que lleva dentr o de sí. Obsérves e que todos los atributos tienen que ver co n las relaciones humanas. No se hac e menció n alguna de la tecnología , de las consideraciones económica s ni del producto. Tod o gira alrededor de la idiosincrasia del ser human o - c ó m o y por qué la gente trabaja bien en conjunto.. . En conclusión , el hombr e da lo mejo r de sí mism o cuando es miembr o esencial de una organización que desafía al espíritu humano , que estimula el crecimient o y el desarrollo personal, que realiza actividades en el moment o preciso y que simboliza y representa sólo las norma s más elevadas de la conduct a ética y moral . Ést a es la esencia de la calidad de vida profesional. Es a es la razón por la cual nos hemo s reunido aquí en el día de hoy . ¿Parece n enigmáticas estas palabras? N o debería ser así. Est e com • promiso , no una devoció n altruista al bienestar social, se basa en el hech o d e comprende r íntegrament e l o que muchas vece s s e h a corro • borad o acerc a de los objetivos de obrero s y directivos, es decir, que éstos han de convergi r de tal maner a que uno pueda apoyar al orr o sin temo r d e ser engañado. D e hecho , cuando l a Genera l Motor s estudió las condicione s de trabajo no de los miembro s sindicales sin o de los jefes de producció n en 23 ensambladoras, encontr ó que las plantas que obtenían la puntuación más elevada en la "calidad de la vida de trabajo" también tenían la calificación más alta en el índice de calidad que controlab a la compañía , en la satisfacción que se daba a los clientes por concept o de la man o de obr a de las carrocerías y que eran, así mismo , los que meno s quejas tenían (aparentemente , los capataces a quienes se les permitía participar también incluían a sus obreros) , men o s absentism o y se situaban en la parte media alta co n respecto a la eficiencia. 2 As í pues, el cambi o de GM se inició en las altas esferas. Durant e un período de 12 años se desarrolló un proces o en que hub o pruebas, verificaciones, y se trató de hacer que un extens o grupo de altos directivo s y luego de medio nivel comprendiera n lo que estaba ocu• rriendo. Hoy por hoy, tod o esto se ha extendido hasta llegar al nivel de los encargados de las plantas. 17 5
N O D E P E N D E R D E LA S V IEJA S TRADICIONE S E l tem a que surge una y otr a vez e n todo s los niveles d e G M y e n todas las compañía s tip o Z es la oposició n que existe entr e beneficios y consideració n del facto r humano . Tod o directivo que h a sido e l generador de un cambi o positiv o ha cread o una filosofía personal a est e respecto. Ta l vez el element o clave de esta filosofía consist e en trabar combat e co n e l aparente conflict o que existe entre lo s objetivos humanitario s y comerciales . Independientemente de ello , los directo • res de las compañía s norteamericanas , acostumbradas umversalmente a una perspectiva a c or t o plazo del rendimiento , se han vist o forzados a contempla r a ios individuos y a los beneficios c o m o aspectos anta• gónicos . A cort o plazo, una inversión para la formación de empleados mermar á las ganancias; a cort o plazo, un nivel irreal de presión sobr e el personal aumentará las sumas que se devenguen; y, po r supuesto, en una compañí a cuyas miras sean inmediatas, un directiv o que fraca• se en el cort o plazo, no estará presente para ver lo que ocurr a a largo plazo. N o obstante , cuand o estos mismo s directivos empiezan a observa r cuidadosamente sus propias organizacione s y los enfoques de que disponen para manejar a su gente , comienzan a ver lo que se requiere: inversión para forma r empicados , desarrollo a largo plazo de las relaciones de trabajo, ponderació n de Jas necesidades sociales y emo • cionales y de la dignidad de los empleados y participación del personal en la tom a de decisiones. Y, sin embargo , resulta que lo que se le ha inculcad o a ese mism o directivo para maximizar el cor t o plazo es
exactament e lo contrario . As í pues, surge el otr o dilema: la oposición aparente entr e obtene r beneficios (l o que se define co m o un rendi• mient o a cort o plazo) e instar a los empleados a volverse rnás pro • ductivos (a largo plazo). Parec e que todas las compañías y los directivos que emprenden un cambi o similar sufren el mism o proble • ma. Aquellos que tienen éxito al emprender esta modificación tam• bién culminan felizmente la tarea de crea r una posición filosófica que justifique preocuparse po r el bienestar de los empleados en una em • presa lucrativa. Para un directivo japonés , que no se encuentr a abru• mad o po r el peso de este enfoque a cor t o plazo, el dilema del directo r norteamerican o le parece un rompecabezas. El oriental ve una rela• ció n natural y simbiótic a entre el bienestar del empleado y los benefi•
cio s de la empresa puesto que a ambo s se les contempl a desde una perspectiva a larg o plazo. Gradualmente , las miras a largo plazo empezaron a apoderarse d e G M . E n 1 9 7 8 , los ejecutivos d e esta compañí a tenían algo más que informar: el nivel espectacular de participación de los obrero s
taller continú a atrayendo la atención mundial de la industria, de los sindicatos, de los académicos y de la prensa misma . Básicamente , los principios que adoptaron dependen de la perspectiva a largo plazo, de l a nueva planta d e l a división Packar d d e G M e n Brookhavcn , Missis- sippi. L o s elemento s que la conforma n so n los siguientes: O Confianza en las relaciones. Si n confianza, cualquier relación human a degenerará inevitablemente en un conflicto . Tod o es posible si se tiene confianza en los demás . O Compromiso. La tom a de decisiones en su nivel má s bajo posible, donde están los hechos . Lo que la gente ayuda a crear, la gente lo respalda. O Comunicación. El individuo desea saber y conoce r tod o lo que se relaciona co n su medi o de trabajo. La ignorancia lastima. Hiere su orgullo , es un insulto a su inteligencia, despierta temore s y se traduce en resultados que va n en contr a de la productividad. O Mayores expectativas. Un sabio dijo una vez: "Fija objetivos que se encuentre n po r encim a del nivel ordinario, porque, co m o por arte d e magia, entusiasmarán y harán esforzarse al ser humano. " El orgullo , la satisfacción, so n el producto de cumpli r co n estas tareas difíciles, que implican un reto para quien se propon e alcanzarlas. Ésta s podrían ser simples palabras y nad a más . A primera vista, los cuatr o principios básico s parecen ser tan deseables y están en tanto desacuerdo co n la impresión genera! que tenemo s de eso s fabricantes
de automóviles de quienes pensamos lo peor, que no podemo s evitar un sentimiento de cinism o hacia su sinceridad y de sorpresa ante la manifestación de estas creencias. Per o surge otra interpretación cuan• do no hacemo s cas o de las viejas suposiciones estereotipadas acerca de có m o deben dirigirse las empresas. Esto s enunciados son el pensa• mient o entusiasta y apasionado de los directivos que se han liberado de la duplicidad directiva y se han convertid o en seres humanos íntegros y cabales. Después de todo , los directivos provienen de la misma sociedad y de la misma cultura, tan amplias y vastas que, en igual forma, albergan a obreros , sociólogo s y ministros. Acogen los mismo s valores importantes de igualdad, humanidad y bienestar pata todos . Par a un jove n idealista, puede
ser una experienci a tortuos a
descubrir, después de 15 años de trabajar en trabajos directivos, que las creencias calvinistas no proporciona n solaz alguno. Co n mucha frecuencia, los directivos ven que, a sabiendas, se toman malas deci• siones co n el únic o objeto de cumpli r co n un propósit o a largo plazo. A menudo , los directivos también ven que otr o individuo de su
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mis m o nivel se aprovech a injustamente de sus empleados, pues es víctima de una presión extrema . Despué s de esto , debe ser un gran alivio mora l unirse a un grup o de directivos que consideren que, a pesar de todo , obra r bie n y obtene r beneficios so n meta s compatibles. E s prodigios o ve r c ó m o una person a que h a tenid o una experiencia de este tipo proclamará esta nueva verdad co n entusiasm o y sencillez infantiles.
R E O R G A N IZ A R T O D O S LO S D E TAL L E S La realidad que se deriv ó de la filosofía seguida en la división Packard de Brookhaven , no era un jueg o de niños . Se trataba de un ejempl o refinado de la aplicación sistemática de esto s principios en una forma prácticament e ilimitada. E n agost o d e 1 9 7 5 , u n grupo d e trabajo, sin restricción alguna, se reunió para diseñar un sistema so - ciotécnic o para la planta de Brookhaven . Se publica, a continuación , un extract o del inform e presentado por dich o conjunt o de individuos: El grupo de trabajo en cuestión analizó diversos estilos direc• tivos , visitó otra s plantas y estudió el comportamient o human o en diversas situaciones de trabajo. Co n estas bases, desarrolló una filosofía esencial acerc a de la gente y de los principios sobr e los cuales podría estructurarse un estilo de dirección. Est a ideo• logía giraba en torn o de c ó m o mejorar la calidad de la vida y la eficacia valiéndose d e l a compenetración . E l grupo d e trabajo pasó cientos de horas detallando las etapas que debían conside • rarse al hace r un program a de trabajo. Nuestr o análisis no s permitió agrupar las tareas que se requerían para transformar el program a en " una actividad, ya estructurada. Actividades que pudiese realizar un grup o de gente ; que tuviesen razón de ser; que implicaran un ciert o grado de responsabilidad; que los miembro s del grupo s e compenetrase n co n ellas. L a combina • ció n de la filosofía y de la estructura del grupo no s permitió elaborar un model o sociotécnic o que incluía: O O O O O O O 17
Filosofía general Estructuració n del equipo Responsabilidad del equipo Procedimiento s de selección Programa s de remuneració n Distribució n de la planta y proyect o de las instalaciones Dato s de planificación iniciales
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El grupo de trabajo termin ó su labor. La decisión de emplear una parte, todo s o ningun o de los resultados correspondí a a la dirección d e Brookhaven . E n Packard, u n grupo d e trabajo sól o hac e recomen • daciones ; es a la dirección de la planta a quien toc a decidir y llevarlas a la práctica. E n ener o d e 1 9 7 7 , e l nuev o equip o directiv o s e encontrab a e n s u lugar, había decidido aceptar la estructura sociotécnic a que se. había recomendad o y ya se había contratad o a los primero s empleados po r horas , a quienes recomendab a el servicio de emple o del estado de Mississippi después d e haber hech o una selecció n n o sól o técnic a sin o personal y de relación co n los demás. A todo s se les pidió que cumplieran co n un program a de capacitación de 30 horas a nivel universitario , en el que se incluían materias técnicas , económica s e interpersonales. L a planta estaba integrada po r 4 7 4 individuos, d e los cuales 4 2 eran asalariados: e l 4 1 2 l o constituía l a minoría , e l 4 5 2 correspondí a a l sex o femenino , má s d e 5 0 eran veteranos militares d e lo s Estado s Unido s y 7 se encontraba n seriamente tullidos. Sus edades oscilaban entr e 1 8 y 5 5 años co n una medi a d e 3 0 . E l directo r d e planta describió l a organización d e l a siguiente ma • nera: E l equipo e s e l grupo básic o d e l a planta. E s l a piedra angular de nuestra calidad de la vida de trabajo y de la compenetració n de los empleados. Lo s equipos incluyen entr e 8 y 20 personas . Cada un o es responsable de todas las actividades que se relacio • nan con su función, incluyendo el contro l de calidad y el mante • nimiento . E n u n principio , los equipos tenían muy poc a partici• pación , casi tod o se concreta b a a aprender la tarea que iban a desempeñar. E n seguida s e describen algunas d e las actividades actuales que representan l a forma c o m o lo s empleados toma n parte a diferencia de lo que ocurrí a co n lo s sistemas más tradi• cionales : O Elecció n del líder de su equipo O Asignación del trabajo dentr o de los equipos O Evaluació n y contro l del rendimient o O Contro l del absentismo O Registr o de entradas, salidas y asistencias O Cálculos de eficiencia interna 179
O Programació n de los cambio s de producción en el númer o de la pieza O Previsió n presupuestaria y contro l de las cuentas de la planta O Contro l de chatarra O Evaluació n del trabajo co n el objeto salariales
de realizar aumentos
Vemo s que esta lista de participación aumenta notablement e a' me • dida que los individuos y lo s equipos se vuelven más competente s y tienen una mayo r confianza. Ademá s de estos grupos, cada equipo seleccion ó a un representante para los comité s de la planta qu e trataban asuntos de interés para un mayo r númer o de gente. U n o de estos temas se refería al desarrollo de estándares para evaluar la capacidad de trabajo individual en con • traposición co n los niveles superiores de especializad ó n, que incluían aumentos de salario. U n o de los comité s de obrero s de la planta elabor ó recomendacione s que fueron acogidas favorablemente por la dirección. Otro s puntos se referían a la modificación de situaciones que se presentaban a diario en el trabajo, tales como : O Evita r el us o de relojes registradores de entradas y salidas O Impedir la reglamentación en el área de producción O Ten e r amplias salas de reuniones O Habilitar un estacionamiento , una sola entrada y servicio de come • do r O Minimizar los símbolo s de status O Celebrar reunione s semestrales de toda la planta O Elabora r programas regulares de comunicació n que se envíen sitio de trabajo y a los hogares
al
O Permiti r que asistan los empleados a las "reuniones de producción " O Ten e r libertad para convoca r reuniones cuand o exista necesidad de ello O Ten e r expectativas de ser la mejor planta en la Genera l Motor s "Es t a atmósfera difiere de las plantas G M " , inform ó el director de planta. "Sin embargo , la mayoría de nuestro equipo directivo de alto 18 0
nivel se ha desarrollado en un ambient e tradicional. ¿Cuál es la calidad d e s u vida d e trabajo? L a encuesta formal Q W L * inform ó que era bastante buena, más del 90%. " L o s veteranos d e lo s movimiento s d e definición d e tarcas, humani• zación del trabajo y otro s esfuerzos que se han realizado desde hace varias décadas a fin de mejorar las condicione s laborales, reconocerá n mucho s de lo s puntos mencionado s en la lista anterior. Durant e los últimos años, muchas compañía s han utilizado boletines para emplea• dos, reuniones en las cuales haya comunicación , buzones de sugeren• cias y otro s medio s destinados a hacerles sentir que ellos , los emplea• dos, so n gente valiosa. Si n embargo , l o únic o que e n realidad hiciero n esos programas fue dar esa impresión. Fuer a del context o organizati• v o apropiado, estos concepto s n o so n más que ornato s falaces que pront o se abandonan po r considerarlos parte de un "programa traicio• nero " que n o pudo elevar l a productividad. Per o l o que ocurri ó e n Brookhave n fue mu y diferente.
E L R E S U L TA D O "Con toda esta discusión acerca de la participación, también debe• mo s menciona r el compromis o que tiene la planta para satisfacer las demandas del negocio" , señaló e l director . " E n l a primera mitad del añ o del model o 1 9 7 8 , algunos d e los resultados cuantitativos d e los primeros 8 meses de 13 de operació n fueron los siguientes: O Excelent e calidad y cost o de calidad más baja po r dólar de man o de obr a presupuestado en la división O Fiabilidad del 9 9 2 d e transporte
en las entregas sin carg o adicional po r concept o
O Óptim o nive l de seguridad en la corporació n en nuestro primer período de informes O Contro l sobr e hora s extra s inferior al 22 dos y de cuotas
para empleados asalaria•
O Absentism o eventual del 2, 8 * O Ahorro s significativos de operació n co n relació n al presupuesto O índic e d e mejoras e n l a programació n d e ma n o d e obr a co n rela• ció n al presupuesto del 19 * * Sigla
18 1
O 1. 8 00.0 0 0 dólares en proyectos terminados, para rebajar los costos O Rendimient o de man o de obr a igual desde el me s de enero "
al 962
y mayor
eficiencia
O A finales d e 1 9 8 0 , G M tenía 1 6 0 proyectos aproximadamente simi• lares al de Brookhaven , que se encontraba n en proces o de elabora• ció n y que modificarían a la organización. Casi todo s tenían la participación y el apoyo conjunto s de U A W e incluían empleados que representaban al sindicato. La acogida que hasta ahora ha hech o United Aut o Worker s (Sindicato de la industria automovilís• tica) de este proyect o de cambio , es una de las características decisi• vas de esta reforma tan positiva.
A LG UN O S C O M E N TAR I O S F IN A L E S Para hablar co n franqueza, deb e decirse que el enfoque participativo de la dirección les exige a todo s los obrero s da r más de sí. No se les pide que soporte n cargas más pesadas ni qu e se esfuercen más físicamente. En productividad, las ganancias provienen de una mejor coordinación , no de mayores esfuerzos corporales. Sin embargo , estos progresos coordinado s sólo' se presentan cuando todos los empleados toman parte voluntariamente en los proceso s de análisis, planificación y tom a de decisiones. Aunqu e estas responsabilidades desplazan otras tareas, dado que los empleados le quitan tiemp o a la producció n para asistir a reuniones, desde otr o punt o de vista estos nuevos papeles representan un increment o net o de contribució n del empleado, un mayo r compromis o y más energía mental y emocional . Evidentemen • te , los empleados salen relativamente más exhaustos de sus empleos al final del día, pero-má s satisfechos y contento s por lo qu e hacen. Al haberles pedido a los empleados una mayo r participación para lograr el éxit o de la empresa, ésta, a su vez, debe estar dispuesta a una reciprocidad co n el objet o de mantene r un equilibrio. En una de las compañías que han adoptado el Scanlo n Plan, el pag o se da en form a directa, a maner a de sumas en efectivo adicionales. 3 En Hewlett Packard, una firma del tipo Z, el pago, tambié n directo, se da co m o bon o a todos los empleados. En G M , el UAW.prefier e que no se den gratificaciones directas, y asumen la siguiente postura: "Trabajemo s más para hacer d e nuestra compañí a una unidad más competitiva . N o s e preocupen po r pagarnos l o suficiente. Obtendremo s l o nuestro e n la mesa de negociaciones. " A l considera r todo s esto s ejemplos globalmente , un o s e sorprend e po r el enfoque tan diverso que tienen, per o también po r unas cuantas 18 2
similitudes importantes. Primero , es característico que un individuo que disfruta de libertad de autoridad inicie los cambios. Est a persona puede ser un directivo nuev o que tenga un período de gracia tácito de los superiores y subordinados para ejercer un comportamient o absolu• tament e irrestricto, o bie n un directivo que ya teng a más año s en la empresa y que se haya ganado el derech o de introducir ideas diferen• tes dentro de la organización. Segundo, habitualmente esta organiza• ció n se encuentr a en estado saludable cuand o empieza el cambio . El proces o de ir de la A a la Z representa una inversión que reportará rendimientos futuros. Generalmente , las compañías que se enfrentan a graves crisis financieras no tienen acces o a los recursos que pueden ponerse a disposición de las citadas inversiones a largo plazo. Así pues, la mayoría de las que hacen esta transició n son organizaciones productivas. Dicha s empresas también tienden a tener directivos que, a consecuenci a del éxit o corporativo , se sienten más seguros c o m o individuos. Esto s individuos contribuirá n a la introspecció n y estarán má s dispuestos a comparti r el poder. Tercer o , a menud o el líder que inici a las reformas ve una advertencia remot a que señala la necesidad de emprende r accione s inmediatas para evitar problemas futuros. Una important e firma electrónic a acaba de comprometers e a realizar un cambi o de gran envergadura en la organización. En la actualidad, tiene un volume n important e de pedidos acumulados y altos benefi• cios, per o dos investigaciones actuales de mercad o indican que los productos japoneses introducidos recientement e poseen características y calidad superiores, pero se venden a un precio más bajo. As i mismo , la tecnología creada po r esta compañía japonesa es una que las firmas norteamericana s todavía n o dominan. Aunque hoy po r hoy esas com • pañías japonesas so n dueñas de men o s del 12 del mercad o de lo s Estado s Unidos , los estudios respectivos han desatado un esfuerzo corporativ o complet o y esmeradament e cuidados o para mejorar la productividad y la calidad. Finalmente , much o m e impactó l o que sólo puede describirse com o el sólido carácter moral de esto s dirigentes del cambio . Cada uno de ellos ha entendido profundamente y en toda su extensión , las obliga• ciones que se tienen con la familia y con los accionistas, empleados y clientes. Cada un o tiene una idea clara de lo correct o y de lo erróneo . Ta l vez otro s directivo s se percaten con la mism a lucidez de que la necesidad de evoluciona r es imperiosa, per o no les sea posibl e obtene r apoyo. El proces o de ir de la A a la Z consist e en presentarles a los empleados una visión amplificada de la incertidumbr e y del nesg o personal. Exist e la posibilidad de que se presente una ineptitud para hacer frente a las demandas de la participación, .de que la nueva franqueza haga escuchar críticas dolorosas , de que los demás se apro183
vechen de estas relaciones igualitarias. Ta l vez, tomand o en considera• ción estos peligros latentes, el empleado promedi o sólo se adherirá a la propuesta cuando la person a que los inste a seguirla sea de una integridad suficiente que lo caracterice c o m o un ser prob o y confiable. Sin una idea de lo que les espera, los empleados acuden al individuo que actúa con seguridad en sí mismo . Pero , ¿qué es lo que ocurr e con las demás compañías que fracasan al implementar la Teor í a Z? Cuando el extens o proces o de conversió n falla, el estado de ánimo queda tan perjudicado que el resultado inevi• table es una baja de productividad. De todas las compañías Z que conozco , sólo una desistió de pone r en práctica la Teoría . Ten g o la sospecha de que todos los enfoques Z que se han presentado en este caso se sometieron a la consideración de la dirección y de los obrero s únicamente con el carácter de un «experimento». Nadie crey ó que pudiesen tener longevidad en la compañía. Tod o s acordaron hacer la prueba, de la mism a maner a que muchas otras reformas se pusieron en práctica, aguardando a que se comprobar a que era un error , el cual, finalmente, debería olvidarse. He dicho "todos", per o el otr o problem a de esta situación surgió porque el cambi o no se inició en el nivel más alto. L o s directores de la empresa adoptaron una actitud pasiva de "espera a ver qué pasa", y entonces , en lo que parecía ser una profecía que satisfaría al individuo per se, asomaron cambio s incipientes. Independientemente de quien ponga en marcha los cambio s de la Teorí a Z, es necesario que éstos se encuentren respaldados po r los altos ejecutivos de la estructura de dirección. De lo contrario , el fracaso es inevitable. El precio del fracaso es inmenso , pero las ganancias del éxito , al adoptar l a Teorí a Z , son much o mayores. Esta s prósperas compa • ñías Z y otras similares a ellas, han elaborado una respuesta al desafío japonés. Han entendido que el reto real del Japó n no es vender y trabajar a meno r precio, ni hacer que volvamo s a automatizar nuestras plantas, ni levantar barreras comerciales. Tampoc o es saber si pode• mo s imitar el arte de la dirección de empresas japonés. El reto consis • te en entender y reconoce r que existe un punt o de vista nortea• merican o diferente para enfocar la dirección de empresas, en ser conscientes de que ésta ha permanecid o en iguales circunstancias du• rante 2 0 0 años y en aplicar nuestro ingenio a la elaboración de nuevas soluciones directivas y organizativas.
CAPÍTULO 8 ,• UNA CULTURA Z La tradición y el ambiente conforman la cultura de una compañía. Es más, este términ o comprend e los valores de una empresa, tales co m o agresividad, defensa o agudeza, valores todos que proporcionan un model o para actividades, opiniones y acciones. Lo s gerentes les inculcan a sus empleados ese model o con su ejemplo y lo transmiten a las siguientes generaciones de trabajadores. La cultura de una Teo • ría Z tiene un conjunto diferente de valores, entre los cuales pueden citarse el emple o garantizado a largo plazo, la confianza y unas rela• ciones personales estrechas. Ninguna faceta o aspecto de una compa • ñía Z puede sustraerse al influjo de esa filosofía, desde sus estrategias hasta el personal que la integra; incluso sus mismo s productos están conformado s por esos valores. De todo s ellos, el más importante es el compromis o que existe por parte de la cultura Z hacia su gente. De hecho , los elementos humanísticos de la cultura Z van más allá de los límites de la empresa. Est e capítulo trata de una compañí a Z, a la que estudié cuidadosamente durante un período de tres años , y de otra del tipo A, que analicé en igual período de tiempo . La cultura Z supone que la vida de cualquier trabajador es un todo , no una personalidad Jekyll-Hyde, mitad máquina de nueve a cinc o y mita ser human o en las horas previas y posteriores. Est a teoría sugiere que las condicione s de trabajo humanizadas no sól o aumentan la productividad y los beneficios de la compañía, sino también la autoestimación de los empleados. Hasta ahora, los directivos nortc 185
americanos han supuesto que U tecnología contribuye a una mayor productividad. Per o lo que la Teorí a Z dice, en su lugar, es que debe prestarse atención a las relaciones humanas que existen en el mundo de ia empresa. Considérese el viejo adagio que dice que un empleo es much o más que eso Para la mayoría de los ciudadanos de las naciones industria• les, nuestro trabajo estructura la parte más importante de nuestras vidas. Determin a a qué destinamos las horas en las que permanece • mo s despiertos, en qué lugar del mund o vivimos y en qué clase de vecindario. Ejerce influencia sobr e nuestros intereses y pasatiempos y condicion a los tipos de enfermedades que padecemos. Evidentemente , define c ó m o pasaremos ios años de jubilación, con qué comodidades financieras y co n qué restricciones. El sociólog o Emil e Durkhei m señaló que, en una sociedad versátil, cambiante, lo único que puede permanecer estable durante toda la vida, incluso cuand o todo lo demás se modifique, es la profesión que cada individuo tiene. Si este empleo se desarrolla totalmente dentro de una organización (tal c om o ocurr e en las compañías Z ) , entonce s la espe• ranza de integrarse moraiment e con la jerarquía social de mayores dimensiones y de solidarizarse co n la propia comunida d puede llevar• se a la práctica en form a cabal. Sin embargo , y paradójicamente, la mayoría de las burocracias responden a estos cambio s constante s no con la Teorí a Z, sin o co n otra s soluciones totalment e antagónicas. A medida que la movilidad aumenta, los individuos tienden a ve r a su patrón de turn o a muy c or t o plazo, y esta persona asumirá el carácte r de un se r distante, indefinido en su posición, hostil a menud o e incluso conílictivo . ¿Cóm o debe responderles una compañí a a estos
empleados? A menudo, las empresas crean trabajos especializados y formalizados en extrem o y condiciones laborales que se tornan más inflexibles, más apegadas a las cláusulas contractuales y que, por lo tanto, son más remotas para sus empleados. De esta forma, la organi• zación burocrática se adapta para protegerse a sí misma de una socie• dad cuyas estructuras se destruyen. Éste es el milagr o de la burocra • cia: puede acoger a miles de individuos, cada un o de los cuales es un perfecto extrañ o que no tiene intención de permanecer much o tiem• po , pero en esa colecció n de individuos puede coordina r esfuerzos ¡e incluso dar co m o resulrado real un producto! Ahor a bien, el empleado tiene toda la razón para desconfiar de la empresa, porque esta situa• ción lo aliona y hace que se sienta sin apoyo moral, co m o un ent e
aislado en la sociedad y en la vida. Es precisamente en un ambiente de esta naturaleza donde una organización tipo Z tiene un gran éxito, porque su cultura les ofrece a los empleados una atmósfera social estable en la cual pueden dar sentido 18 6
a su existencia y obtener el apoyo necesario para luchar y confor • mar otros aspectos de su vida. Incluso, aunque algunas compañías tipo Z pueden volverse paternalistas y tratar de estar en todo para subsanar cualquier problema, no todas caerán en la tendencia. De hecho, las instituciones sociales tradicionales pueden habe r llegado a
ser tan subdesarrolladas que son incapaces de satisfacer nuestras nece • sidades personales. Espera r que los lazos primario s familiares o amis• tosos, o ambos , no s basten c o m o seres humanos , no es una suposi• ción del tod o real. Considérese una explicación actual del alto índice de divorcio s que, hoy por hoy, prevalece en los Estado s Unidos . A través de la historia de la relación monogámi c a de un solo cónyuge , tod o hombr e y mujer disfrutaban, además de un trato marital, de la amistad c o n gente de su mism o sexo, en la que podían encontra r apoyo y co n la cual pudiesen quejarse de los altibajos de la vida. No fue, sino hasta hac e unas cuantas décadas, y principalmente en occidente , cuando las situaciones de aislamiento hiciero n necesario que las parejas jóvene s satisficieran totalmente , y en forma recíproca, las urgencias del otro , postura que, a todas luces, es por demás irreal. Un nativ o de Chicag o y el otr o de Atlanta , viven ahora en un conjunt o de apartamentos en el nort e de Dallas que tiene n una rotació n mensual del 2 0 2 . Cuenta con poco s vecinos que de veras lo sean, no pertenecen a ningún club o Iglesia y no tienen cerc a a familiares ni a amigos de la infancia. Al final de cada día, él descarga sus tensiones y frustraciones sobr e ella, porque no tiene a nadie más co n quien compartirlas. Ella, después de una jorna • da de trabajo, tambié n lo abruma co n todas las presiones de las cuales ha sido objeto. Com o un mecanism o social, jamás se pretendió que el matrimoni o soportara esa carga tan pesada sin ayuda de ningún
género - y , de hecho, es imposible que pueda hacerlo- . La única solución para el abuso que se comet e contr a este lazo primario es cercenarlo , divorciarse. Esto , evidentemente, los deja en la más abso • luta soledad. Lo s índices sorprendentement e elevados de alcoholis• mo , drogadicción, niños maltratados y suicidio revelan esta enaje• nación. Casi invariablemente lo s individuos atribuyen el fracaso de un ma• trimoni o a un erro r en uno de los cónyuges o a una inadaptación entr e ambos . Sin embargo , cen cuánto s casos puede haber una armo • nía perfecta entre dos individuos? ¿N o es capaz un matrimoni o estable de dar lo que esta unión exige? Las personas que han tenido otro s tipos de educación pueden proporcionarle más calor, más apoyo a la relación marital en vez de sólo pretender recibir constantement e de ella. La respuesta radica en la estructura social en que se desarrolla esta alianza. 18 7
Lejos de ser una usurpadora de las relaciones sociales, la empres a del tipo Z, basada en el clan industrial, puede ser una fuerza positiva para fortalecer y permiti r que crezcan otro s vínculo s pertenecientes a l a sociedad. Ta l c o m o ¡ o han demostrad o los estudios del tip o Z , l a gente que tien e un ambient e laboral integrad o que los respalda, tam• bién tiende a tene r más éxit o en las relaciones sociales externa s que mantiene. U n o podría imaginarse que e n e l Jap ó n lo s individuos padecerían una especie d e "sobrecarg a primaria", co n vínculo s d e prime r orde n en el trabajo y en la comunidad. No obstante , lo s sociólogo s especiali• zados en el estudio de las estructuras familiares han observad o que el núcleo familiar japonés tiene características que lo hacen únic o entr e las naciones industriales.' Ta n pront o co m o e l hombr e empieza a estudiar en serio una carrera, abandon a i a mayo r parte de sus lazos comunitario s y participa, casi exclusivamente , en grupos afines a su trabajo. Mientra s tanto , las mujeres y los niños que se conoce n desde hace años, crean s u propia sociedad e n form a bastant e independiente d e los hombres . N o e s po c o comú n que u n grup o d e mujeres co n sus hijos se vayan de vacaciones sin sus esposos. E st a bifurcación del núcle o familiar impide que se present e la posibilidad real de una sobrecarg a primaria. Ta l vez esta estratagema social llame poc o l a atención d e los occidentales, per o n o queremos condenarl a d e inme • diato. Alguno s sociólogo s señalan que e l matrimoni o c o m o sociedad es un invento relativamente reciente. En la historia de la sociedad ci • vilizada, so n los norteamericanos , má s que los japoneses, quienes han malinterpretado el matrimonio . Po r el contrario , una compañí a Z puede equilibrar las relaciones sociales co n productividad porque, d e todo s modos , las do s s e vincu • lan estrechamente: una sociedad y un a economí a representan do s facetas de una nación . Si el cuerp o social no puede funcionar adecua• damente, entonce s e l cuerp o econó mi c o sufrirá las consecuencias . Un a organización económic a n o e s una creación puramente económi • ca; es un invent o social. Al igual que cualquier sistema social, una organización laboral implica una forma sutil de coordinació n entre los individuos. No cab e duda de que cada person a y cada grup o dentro de ella es c o m o un órgan o del cuerpo . Si se rompe n los mecanismo s de coordinació n que existen entre los ojo s y las manos , entonce s el trabajo más arduo que un o de lo s do s realice no podr á mejora r su productividad conjunta. L a industria n o necesita directivos u obrero s que trabajen más intensamente . P o r el contrario , los mecanismo s de coordinació n entr e ellos deben afinarse hasta el punt o en que se comprendan todas las sutilezas de las relaciones, que so n esenciales para una productividad mancomunada .
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U N T E R R E N O P R O P I C I O P A R A L A C R ÍT I C A Y L A SINCERID A D E n una organización Z , cada división y departamento s e reúne cuand o meno s trimestralment e y celebr a una reunión genera! una vez al año . En muchas de éstas se desarrolla una brev e representación escénic a cuand o concluy e el trabajo. Lo s actore s son los altos directi• vo s de la corporació n y de la división. Co n el curs o de los años, se han cread o algunas norma s para dirigir estas comedias . U n o o do s individuos escriben cada una de ellas; generalment e no- lo hacen los altos directivos, pues más bie n ellos actúan c o m o voluntarios en el moment o oportuno . La trampa gira en torn o a algún aspecto de las acdvidades de la división, usualmente un suceso positivo de gran impor• tancia. Nadie que represente a un personaje puede ver el guión de antemano. Se me dijo que el objeto de todo esto-era "bajar los humos" a los individuos más importantes, poderosos y dc_ más éxito . El te • ma puede producir cierta mortificación , pero co n una alusión sar- cástica real, suficiente para demostrar que nadie es un dios c o m o para no poder pone r los pies en la tierra, se pon e de relieve que, en fin de cuentas, todo s somo s iguales. Esta s representaciones humorísticas so n asuntos sumament e privados y , aunque había sostenido conversacio • nes inocente s c o n l a mayorí a d e los directivos , todavía dudaron e n permitirm e ve r cualquiera d e ellas. Finalmente , llegó el moment o de converti r este hech o en realidad. Tod o ocurri ó durante l a segunda jornad a d e una reunión que s e verificaba fuera de la ciudad y que duraría cuatr o días en total. Des • pués d e haber cenado , los 6 0 directivos participantes s e encontraba n conversand o tranquilamente, cuand o Rober t Levinson , un o d e lo s veteranos , subió al pequeño escenario . Anunci ó el espectáculo de la noch e y pidió a lo s actores que se presentaran en cuant o escucharan s u nombre . Cada un o d e los 1 5 directivo s recibi ó u n guión co n s u parte clarament e marcada. M i nomb r e aparecía e n l a lista. Pens é para mis adentros que nada era mejor para impulsar a la cienci a que ser un par tici pante-obser vador. La tram a versaba acerc a de la introducció n de un nuev o producto , de algunas de las dificultades que se habían presentad o y de la inepti• tud de algunos directivos claves que supervisaban el proceso . La s líneas exigían comentario s cáusticos de algunos de los actores , que se encontraba n entre los miembro s más poderoso s y de alto nivel de la compañía. Cada observació n aguda era recibida c o n explosiones d e risa y grandes aplausos. En mucha s ocasiones , los actores se refirieron en ton o amenazador a qué ocurriría cuando el "Gra n Juan " llegara a desenmarañar las cosas. Sin lugar a dudas, el "Gra n Juan " era un
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sobrenombr e alusivo al fundador de la empresa quien se encontrab a sentado entre el auditorio. A medida que se desarrollaba la trama , podía verse que Raúl había cometid o u n erro r craso . Raúl , víctima d e acres críticas y pullas lanzadas por los otro s actores , fue advertido de l a ira del "Gra n Juan" . Raú l era e l funcionario corporativ o d e má s alto nivel que aparecía en el escenario . E r a el hombr e del que dependían todo s los demás individuos que se encontraba n en el salón (excepció n hecha del "Gra n Jua n") , y era, además, el directivo que había apoyado y propiciado, desde el principio , mi investigación en la compañí a Z. De hecho , Raúl me había permitid o tener acces o a la organización después de mis tres tentativas previas para obtene r entrada y las cuales habían frustrado los directivo s de la compañía . Ciertamente , era much o lo que le debía. Po r último, se anunci ó la aparición del "Gra n Juan " y, así, hice mi entrada triunfa) entre risas y aplausos. E r a el ser meno s important e en la sala, e irónicament e representaba al personaje central. Se me pre• sent ó en la sátira co n tres mordace s ironías verbales , cada una de las cuales cay ó por sorpresa. l a primera s e refería a u n fracaso reciente y poc o conocid o e n m i carrer a que había hech o sufrir muc h o tant o a m í c o m o a mi familia. La segunda fue un comentari o despectivo acerc a d e m i casa e n L o s Ángeles , que tení a que ve r co n los "burrito s kosher " servidos co n salsa "teriyaki", y otra s cosas así po r el estilo. La tercer a era una referencia incisiva sobr e el hech o de que, aunque so y un académico , estoy metid o en el mund o del Consulting organizativo; y esto implica que no sólo estoy vendiendo, sin o traicionand o el compromis o que contraje co n l a cienci a e n aras d e l a codicia. E n medio de la hilaridad y el aplauso estaba experimentand o una comple • j a mezcla d e emociones . Po r encim a d e todo , m e sentía desnud o frente a esta gente. No era^ un profesor, ni un consultor , ni un académico. P o r el contrario , era un ser human o cuyas aspiraciones, temore s y flaquezas se encontraba n al descubierto . Sin embargo , a pesar de la desnudez, me sentí seguro. Experiment é en ese salón, en las reacciones de la gente, el intento po r comprenderme , consolarm e y aceptarme incluso c o n todas mis profundas y obvia s imperfecciones . Sól o puedo describir l a experiencia c o m o u n moment o d e comunión , de un sentimient o de unidad y totalidad del tipo que Rosebet h Kante r observ ó en las comunidades utópicas. Con el carácte r del "Gra n Juan" , me tocab a a mí despedir a Raúl , mi amig o y defensor. Al echarlo , profer í una serie de críticas sobr e su rendimient o y facultades basadas en un ápice de verdad per o acrecen • tadas hasia llegar a proporcione s irreales. Raúl , quien había participa• d o e n muchas sátiras d e este tip o co n anterioridad, realmente s e vi o afectado por esta representación. Se sintió lastimado, molest o y vulne19
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rabie. Aunqu e tan sólo po r un instante fugaz, el dolo r se reflejó en su rostro . S i bien ésta era una comedia , lo s sarcasmos n o podían ser tan irreales c o m o para no afectar al fuero intern o del individuo. Cada acto r sabía que sufriría una mortificació n momentáne a per o verdade• ra. Est a disposición a someters e a esta experiencia personal hizo pa• tent e ante el auditorio y ante algunos subordinados un calo r human o auténtico , la aceptación absoluta de un ideal igualitario. Al final, el verdadero "Gra n Juan " se subi ó al escenari o y puso tod o en su lugar. Me despidió, instauró de nuev o a Raú l en el puest o que le correspondí a e hizo gala de la imparcialidad y sabiduría que todo s esperaban y deseaban, co n el objet o de que la obr a tuviese un final feliz. Hasta ciert o punto , e l "Gra n Juan " tambié n s e había vist o some • tido a ciertas críticas, aunque lanzadas a distancia. La representación que hice de él había exigido algunos acto s irrazonables que, po r deducción, eran muestras ele las cosa s po r las euales podía censurars e al fundador. Sin embargo , evidentement e el verdader o "Gra n Juan " tuv o un papel único y especial durante el desarrollo de la trama . Solament e é l aparecía c o m o u n ser sobrehumano , dueñ o d e cualida• des , tales c o m o prudencia, justicia y perspicacia empresarial. Hasta ciert o punto , e l verdadero "Gra n Juan " representaba l a filosofía fun• damental de la compañía , la personificación de los valores y creencia s hacia los cuales todo s los directivos apuntaban en busc a de guía. Tod o s e n l a sala sabían que e l "Gra n Juan " era u n homb r e inmensa• ment e rico , un hombr e cuya compañí a buscaban los rico s y poderoso s de tod o el mundo . Su sola presencia produjo un gran impact o en el salón. E l que s e tomar a tiemp o para estar c o n s u grup o d e directivos, para escuchar lo s planes y problemas qu e tantas veces había oído , el opta r po r s u compañí a entr e muchas otras alternativas, esto , tan sólo , revelaba c o n tod a claridad la importanci a que tenían los empleados para él y para la empresa. Además , su presenci a les recordab a en form a palpable que su propia participación co n los subordinados que se encontraba n mucho s niveles po r debajo de ellos , tendría un signifi• cad o similar. En una organización tipo Z nadie se encuentr a po r encim a de las críticas. Después que concluy ó l a representación escénica , todo s nos pusi• mo s a cantar. U n o de los dirigentes veterano s de la empresa, un hombr e recié n jubilado, apreciado y conocid o po r todos , se había unido al grup o esa tarde. Subi ó al estrado co n su guitarra y cant ó do s o tres canciones . Despué s invit ó a lo s directivo s que representaban a cada país extranjero, para que se le unieran y entonara n un o de sus canto s nativos. Obviamente , se trataba de voce s aficionadas y los actores se sintieron sumament e apurados, pero a todo s se les recibi ó co n cordialidad y se les vitore ó fuertemente. Cuand o en mi calidad de 19 1
representante del "país extranjero" d e L o s Ángeles s e m e instó a subir al estrado, fui recibido co n una ovació n calurosa que restañó toda s las heridas que me produjo el papel que ejecuté en la obra . J u n t o a mí estaba sentado un joven directo r que jamás había asistido a una de estas reuniones y que m e mir ó c o n asombro . L e pregunté cuál er a s u reacció n y lo únic o que pud o hace r fue move r la cabez a en señal de extrañeza. Mucha s vece s habí a escuchado que una compañí a Z era única, incluso había vist o l a form a diferente co m o funcionaba, per o est a experiencia estaba más allá de su imaginación. Sól o puedo descri • birl a c o m o una comuni ó n secular, co m o u n encuentr o y un a expre • sión de unidad que le da a cada participante una evidencia palpable de la compenetració n que exist e en un a acción cooperativ a e integrada. 2 E s a noch e rein ó u n ambient e d e confianza mutu a po r doquier. E l autor del guió n trabajó en form a independiente sin que intervinieran sus compañero s d e trabajo o superiores. E n l a mayoría d e las compa • ñías, so n lo s directivos o el personal de nivel medi o quienes se encar• gan de elaborar una representación humorística , pero ciertament e ésta se ver á sujeta a la aprobació n general, y tal vez específica, de los altos directivos. N o puedo imagina r a ¡ a mayo r parte d e las compañías soportando un a escena cómic a y morda z e n que s e hag a burl a d e un o d e lo s ejecutivos más importante s sin conta r co n l a aprobación d e los altos dirigentes, quienes habrán revisado el text o palabra po r palabra. No es de extrañarse que en una compañí a Z donde la alta direcció n confí a en la gerencia de nivel medi o para llevar a cab o una tarea tan delicada, tambié n se confie en ellos para toma r decisiones empresaria• les diarias sin emplear un contro l y un examen . Al mis m o tiempo , ¿cuánto s directivos, a quienes se les diera est a oportunidad, aceptarían escribir un guió n de esta naturaleza? ¿Cuánto s confiarían que sus superiores aceptarían acres críticas, se r objet o de burl a sin llevar a cab o algún plan futuro de venganza ? En la compañí a Z estas sátiras s e han realizado a l o larg o d e más d e 2 0 años. E l tem a d e l a obr a era e l pobr e rendimient o y e l despido subsi• guiente d e los directivo s claves. D e hecho , ése era e l espíritu malign o que debe exorcizarse en un a compañí a Z; y la moraleja era que cual• quier directivo que tiene una perspectiva a cort o plazo del rendimien• to (tal co m o sucedió en mi papel) es el que está sujeto a que lo despidan (d e l a mism a maner a que e l alto ejecutivo m e despidió a l final de la diatriba). De be n apreciarse las sutilezas de elaboració n de l a obra. E n vez d e basarse tan sól o e n ios ejemplos que serían más conocidos , inclus o para e l más neófito d e lo s directivos , l a obr a vers ó sobr e tema s ingeniosos , dejándoles, de esta forma , a los empleados más nuevos la clar a impresión de que lleva tiempo llegar a forma r parte íntegra d e este clan. Tambié n era un a advertencia: e n las empre -
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sas tipo Z no hay cabida para el egocentrism o ni para los individuos demasiado sensibles. La s sátiras y los chistes permiten que esa egola • tría se veng a abajo a base de sinceridad y agudeza mental. La atmósfera inequívoc a de intimidad que prevaleci ó en la larde pareció depender de la confianza que existía entr e los directivos de ese grupo. La familiaridad implica el deseo de revelarles nuestras flaque• zas a lo s demás , o más bien, una disposición para mostrarno s íntegra• mente , de mod o tal que los otro s puedan descubrir nuestros fallos. E s a noch e no s percatamo s d e que , inevitablemente , todo s tenemo s desaciertos que saldrán a la luz, per o cada person a es aceptada a pesar de ellos. Sabe r que nad a debe ocultars e da una profunda sensación de alivio y de sinceridad, así com o el deseo de trabajar con ahínco, puesto que las aportaciones, al igual que los errores , tambié n quedarán a l descubierto. E st a e s l a form a c o m o funciona, parcialmente, una cultura Z .
L A CONF IANZA , L A A M I S T A D Y E L T R A B A J O E N CONJUNTO'- " Sin lugar a dudas, la gente Z tiene -formas únicas de trabajar en equipo. La intimidad y la confianza so n las piedras angulares de esta cultura dentr o y fuera del ámbit o que circunda a la empresa. " Ten g o algunas amistades co n las cuales he trabad o lazos muy arraigados en l a empresa Z" , m e dijo u n directivo , "pero n o mucha s so n simplemen • te sociales. Aunque las actividades de este géner o que se realizan c o n los cónyuges so n contadas, aproximadament e una vez cada do s sema • nas tenemo s a alguien de una organización Z que no s visita en casa , per o se trata, más bien, de alguien que vien e y se va , no de una amistad profunda. Parec e ser que la adaptación de la empres a a un ambiente social es una tradición. Mi espos a disfruta de la gente Z y contempl a c o n gran júbilo l a relación comunitari a que sosteng o co n ellos, porqu e pasamos much o tiemp o juntos. Po r otr o lado, nuestr o fundador dice: «lo agradable de una organizació n Z es la oportunidad que no s brinda para logra r nuestros objetivos e n compañí a d e nuestros amigos.» Es precisament e en este ambient e informal, en el cual se combina n negocio s y esparcimiento, dond e se disfruta de la presen• ci a de los demás. Y est o le ocurr e a toda la empresa. D o s vece s al año , 2 0 ó 3 0 d e lo s altos ejecutivos d e nuestr o grup o alquilarán algunas casas cerc a del ma r para celebra r una reunión de planifica• ción . D e esta forma, s e entablan relaciones personales co n lo s colegas . Tod o sucede dentr o d e una atmósfera que dista much o d e ser formal: comer , jugar a voleiboí , camina r po r la playa co n alguien más , asistir a 19 3
más reuniones, tomarse unas copas, cena r y jugar al poker. Se trata de mezclar el buen humo r y el trabajo. Se promueven las relaciones y se aprende a confiar en los demás, y este aprendizaje se realiza de una manera que no sería posible con una mesa de despacho de po r medio." Ot r o directivo coincidió : " E l únic o pecado e n una compañí a Z e s la falta de confianza. He despedido a dos individuos por violar las reglas del juego. Si algo es imperdonable, es incurrir en esta falta. Es mu y grande la presión que se ejerce para evitar que un o asuma este comportamiento . Un jefe que trata de hace r que su grupo consig a resultados culpando a los demás, empleando maniobra s y argucias o negándose a coopera r para hace r que otr o conjunt o de individuos no triunfe, está cometiend o l a mayo r d e las ofensas." L e pregunté c ó m o funciona este ideal desde el punt o de vista de la empresa. " L a confian• za que existe aquí nos permite pone r en práctica más fácilmente una decisión, porque otro s tienden a aceptar ¡a idea de que la resolució n fue tomada reniendo en ment e una razón justa, aunque ésta puede no parecer muy evidente. Rar a vez se pone n en duda los motivo s de una persona, pero no así la razón principal", me dijo. " Y o mism o soy u n individuo mu y problemático" , continuó . "Asu • mo la postura del abogad o del diablo. Si es o no echa por tierra un argumento , lo acepto. Aq u í funciona tod o tipo de estilos personales. Per o es o no quiere decir que falten los desacuerdos sobr e cuestiones concretas . Tard e o temprano , si se obr a de buena voluntad, se puede aprender de los demás y resolver el conflicto . Primero , es necesario ver las razones que motivan ••la discrepancia. Puest o que la gente termina llegando a un acuerdo final, es rara la necesidad de llegar a simples compromisos . M e fascina e l estil o japonés d e dirección . E l tipo Z se lleva al extremo , per o tiene similitudes sorprendentes co n nuestra organización. Po r ejemplo, usual ment e tomamo s decisiones por unanimidad. Si no existe tina solució n aparente, pensamos: «él debe saber algo que y o ignoro , d e l o contrari o n o seguiríamos disin• tiendo». Afortunadamente, el nivel de frustración en esta compañí a es muy bajo. " Independientemente de las decisiones cotidianas, la fe en los demás caracteriza el éxit o de la compañí a a largo plazo. Po r ejemplo, la gente debe aceptar comprometers e en un program a tendent e a ensanchar los horizontes profesionales. Ta l co m o l o expres ó u n directiv o Z : "Todo s los que se encuentran en los altos niveles empezaron co n trabajos técnicos . Exist e una rotación entre las funciones, per o no a través de un plan preconcebido . Exist e un programa bien estructura• do para que los jóvenes experimenten áreas diferentes durante perío • dos breves: por ejemplo, un ingeniero de diseñ o pasa al departament o de producción. Per o una vez que hace progresos en esta sección , es 194
una pena retenerl o en ese puesto . Si tiene la capacidad para ser un buen directo r de división en un laboratorio , es lamentable dejarlo en otr o po r e l solo hech o d e ampliar sus horizontes . D e l a form a co m o se toma n las decisiones, depende que el personal rot e y teng a acces o a otras seccione s d e l a empresa , per o puede aprenderse e n qué consist e la actividad de los demás sin ocupars e directament e de ella. Es allí donde l a confianza desempeña u n papel importante . N o existen secre • to s d e trabajo n i rituales misterioso s e n e l departament o X . E s t o s e deb e a la sinceridad que prevalece. La gent e tiene que sabe r quiénes son los demás y darse a conocer ; así pues, los individuos, que ya están hecho s a ciertas normas , tiene n dificultad para logra r el éxit o en estas organizaciones. De igual manera , si han trabajado en otra s partes tienden a volvers e manipuladores." La confianza es la forma de trabajar conjuntament e en una cultu • ra Z —un medi o de comunicarl e a los demás que tiene n importancia co m o seres humano s íntegros , n o c o m o piezas aisladas— H e vist o que la fe en lo s demás es otr o aspecto del igualitarismo. Ta l co m o me dijo u n directiv o Z : "Aqu í e n l a compañí a todo s trabajamos e n po s d e ios mismo s objetivo s y no s esforzamos po r mantene r esta filosofía en el extranjero. Crecemo s internament e aunque e n forma¿ paulatina. E mp e • zamos sin un gran despegue, desde abajo. Dedicamo s much o tiemp o a hace r que la gente nueva se adentre en la cultur a de la compañí a Z. S é que est o puede parecer cursi , per o siento que l o qu e estoy habland o aquí e s e l fundamento d e nuestras creencias . P o r ejemplo, e n Penang , Malasia, nuestra filosofía es única. No despedímos a nuestro s emplea• do s durante una baja repentina de fabricación , puest o que considera • mo s que so n nuestro recurs o más importante . Consecuentemente , a menud o incurrimos e n costo s exagerados po r tene r que mantene r u n excedente d e ma n o d e obra . E n Malasia, nuestr o índic e d e bajas po r enfermedad, retiros, etc. , oscila entr e 4 y 5 % mientra s que el de otra s compañías e s d e 2 0 a 302. " " E s divertido trabajar e n una compañí a Z porqu e todo s laboramo s e n conjunto . No s afanamos po r consegui r meta s y objetivo s comunes . Co n frecuencia oig o informes que dicen que lo s empleados d e una compañí a Z siempre se ven contento s y que disfrutan de su trabajo. "A. quienes escuchan esta aseveración, les parece que tant a felicidad es demasiado utópica, puesto que, aparentemente; lo s directivo s de muchas otras compañías están que muerden y se quejan de su trabajo. Un concept o fundamental de la filosofía Z es que si un o disfruta haciend o l o que hace , hay mucha s posibilidades d e hace r u n bue n trabajo. Y est o es alg o sumament e halagüeño. Un alt o rendimient o y la satisfacción de la tarea cumplida siempr e va n de la man o , ya que son ideas mu y compatible s entre sí. " 19 5
L A LABO R D E EQUIP O Tambié n en los niveles no directivos estas relaciones de trabajo interpersonal hacen que las empresas del tip o Z tengan éxit o c o m o sistemas sociales humano s y sistemas de producció n económicos . Puest o que es muy gratificador trabajar de manera conjunta y armo • niosa no es sorprendente que nuestra compañí a tipo Z se caracteric e po r tener mucho s grupos cohesivo s y semiautónomos , aunque rara vez una compañí a Z emprend e cualquier tentativa explícita po r estruc • tura r u n equipo. Po r e l contrario , primer o cre a una cultura que pro • mueva la sutileza e intimidad, y estas condicione s alientan a los gru• pos que se han solidarizado en una causa común . Lo s individuos que están acostumbrado s a depender un o de otro , qu e tienen un compro • mis o a largo plazo co n sus relaciones de trabajo y que trabajan bien en conjunto formarán agrupaciones más expertas para abordar lo s problemas a los cuales se enfrentan. Esto s grupos tienen la mism a autonomía que cualquier individuo dentr o del clan industrial integra• do moralmente , lo que es much o si se compar a co n las organizaciones burocráticas. D e hecho , un o puede esperar encontra r varios conjuntos "innecesarios" dentr o de un clan industrial, asociaciones formadas po r individuos por el simple placer de tener vínculos humanos ; grupos a través de los cuales los miembro s expresan su capacidad para coordi • narse entr e sí. En la mayoría de las culturas se piensa que forma r parte de un grupo es una actividad que coart a y se considera que transigir es una perdida de la libertad personal y de la expresión individual. En una reunión reciente de la Asociació n de Sociologí a Norteamericana , una jove n antropólog a de la Universidad de California expres ó un punt o d e vista contradictorio . Est a mujer había terminad o u n estudio sobr e el comportamient o de algunos grupos africanos rehgiosos, que emi • tían sonidos ininteligibles similares al lenguaje oral y que mucho s consideran c om o l a manifestación d e una experiencia mística profun• da. A cada grupo le toc ó desarrollar un tip o de ceremoni a sumament e apegada al patrón que especificaba el papel de cada individuo. La ceremoni a religiosa pasó po r una serie de etapas que prácticamente permanecían constante s a través de lo s años , y los movimiento s y la participación d e cada miembr o tambié n s e encontraba n prescritos d e antemano. Durant e much o tiempo , los científicos sociales norteameri • cano s habían pensado que esta comunió n sumament e estereotipada n o podía producir una compenetració n emociona l y que las partes que se circunscribían tan rígidamente n o permitían que hubiese una interpre • tación individual auténtica del significado. D e hecho , esta investiga• ció n demostr ó co n tod a claridad e n sus sorprendentes videograbacio 19 6
nes, que los participantes se encontraba n inmerso s en el ritual, cayen• d o , a menudo , en trance y emitiendo , en el moment o preciso , eso s sonidos más allá del entendimient o humano . Per o esta coparticipa• ción , aunque era u n patrón intensament e preconcebid o y n o daba cabida a las preferencias individuales, era, a todas luces, un sentimien• t o que cada un o d e ellos compartía. L a interpretació n d e este notabl e estudio es la siguiente: la experiencia religiosa implica una expresión tan profunda, tan compleja y sutil de pensamiento s y emocione s que n o puede trasmitirse sól o c o n palabras. Incluso , cuand o existen éstas, a menud o se opt a po r no emplearlas, puest o que revelarían nuestro sentir, e n ocasione s embarazoso . L a intervenció n e n una ceremoni a místic a ritual libera a lo s individuos de los comportamiento s persona• les que pudiesen angustiarlos en alguna forma. Est a actividad ceremo • nial representaba simbólicament e aquellos pensamiento s y emocione s que no pueden explicarse co n palabras. Lejos. d e frena r la individuali• dad, el ritual permitía la expresión absolut a de las inquietudes más arraigadas en el fuero interno . Comúnmente , las organizaciones del tip o Z no hacen que sus ge • rentes emitan sonidos incomprensibles , aunque parece ser que, a veces , no s e s difícil comprenderlos . Sin embargo , s í tienen medio s colec • tivos de expresión que surgen de su cohesió n fundamental. La forma• ció n de grupo s bien puede se r el resultado, y no la causa, de la salud organizativa.
D I R E C C I Ó N P O R PART I C I PAC I Ó N D I R E C T A L a forma c o m o trabajan los directivo s y lo s equipos d e personal e s a través de un sistema de direcció n po r participación directa. "A menudo , llevamos la mesa de despacho de un alto directiv o al centr o del área del problem a para que se encuentr e en medi o de la acción" , dijo u n gerent e Z . "Durant e lo s período s d e orientació n formal, los nuevo s empleados so n sometidos a la influencia de los objetivos de la compañí a Z durante cinc o días aproximadamente , per o las funciones y filosofías reales de la compañí a se aprenden en el lugar dond e se desarrolla la actividad misma. A veces , la gent e nueva no se adapta en forma idónea, per o s e les lleva e n l a direcció n correcta . E n algunos casos , e n las reuniones que s e celebra n n o exist e armoní a entr e l a form a de pensar del personal de venta s y del de marketing. Po r ejemplo, una división tiene 2 6 líneas d e producto s co n 8 regione s geográficas para un área de ventas . En dich o caso , todo s se reúnen para negocia r sobr e las cuotas y el territori o que se atacará. Un sistema de esta naturaleza se basa en form a determinante en la con -
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fianza, y esta, a su vez, depende de una colaboració n duradera y de una auténtica información de costos . Per o más important e aún es trasferir a la gente a las diferentes divisiones para que tengan distintas experiencias que les permitan a los directivos ir de un lugar a otr o y estar en contact o con el medi o que les rodea. Co n frecuencia, se asigna a un alto ejecutivo a un nivel aparentemente inferior c o n el objet o d e que adquiera nuevas experiencias. E n est a forma , est e indi• viduo capta rodas las sutilezas de tas distintas divisiones y sus proble • mas únicos y característicos. Es humillante pone r en práctica los conocimiento s directivos e n una diversidad d e situaciones co n una serie diferente de seres humanos. " Dirigir por participación directa trasmite la necesidad de que los ejecutivos entren de lleno en los problema s y no se concrete n tan sólo a dar órdenes po r contro l remoto . Est e métod o critic a e l us o tan difundido que hace la compañí a 7. de la direcció n po r objetivos y reproch a la creencia de que la única fuente que proporcion a conoci • miento s en este camp o esté constituida po r quienes tiene n un título d e Máste r e n Direcció n d e Empresas . "Nuestr o enfoque e s l a direc • ció n po r participación directa, n o l a administración po r objetivos" , e s una aserción que se escuch a co n frecuencia. Esto s directivos no s trasmiten la sensibilidad de la naturaleza, de la esencia que cobr a vida en una compañí a tipo Z. A todas luces, la alta dirección no se dedica a "layarles el cerebro " a sus empleados, sin o a fijar los objetivos que le permiten satisfacer a cada individuo sus propios intereses y que, simultáneamente, benefician los objetivos últimos de la empresa. Se afana po r buscar una estructura social integrada.
L O Q U E VAL E N LA S P E R S O N A S Q U E VAL O R A N S U S P R O D U C T O S ¿Qu é significa para la vida de una compañía, para su línea de productos, toda esta importancia que se otorg a a la individualidad del ser humano ? En una cultura Z, insistir en el largo plazo exige que los clientes continúe n apreciando sus artículos y servicios durante mu • cho s años. Y , e n algunos casos , inclus o l a eficiencia s e coloc a aparen• temente eti segundo lugar en lo que produce una compañí a Z. Ta i c o m o m e dijo u n director: " L a compañí a Z contempl a lo s beneficios c o m o el preci o que paga un cliente po r la parte que asume la empresa al resolverle sus problemas. Po r lo tant o es aquél quien decide si se ha tenido éxit o o no . Pued e usted hace r cosas muy ingeniosas sin que nadie se las compr e —no se trata de un donativo—. 19 8
E n consecuencia , para nosotro s l o que cuent a e s e l precio , n o e l cost e má s e l precio . E l client e l e paga po r l o qu e h a hecho . S i h a obtenid o resultados sobresalientes, recibir á grandes recompensas . " M e parec e que otr a definición distinta que utilizan algunas compa • ñías es que los beneficio s so n la diferencia entr e el preci o y el costo . Es t o significa que pueden hacers e dos cosas: elevar los precio s o bien reducir lo s costes . Amba s equivalen a estafar a l cliente. E n l a compa • ñía Z much a gent e consider a que la forma co m o enfocamo s a nues• tro s beneficio s es muy moral ; de hecho , se apega a ella. Hasta ciert o punto, e l client e no s d a una «propina» po r l o que hacemos . Mientras mejo r l o hagamos, mayo r será l a remuneración. " D e acuerdo c o n otra s teorías , a l darle mayo r importanci a a l valor, disminuye e l énfasis que s e pon e sobr e l a eficiencia. E n l a compañí a Z , n i siquiera l a habilidad para fabricar s e mid e cuidadosamente. T a l com o m e dijeron: " E s o s e deb e a que n o tenemo s éxit o po r se r eficientes, triunfamos cuand o sacamo s artículos que la gente desea utilizar. Durant e lo s últimos tres años , hemo s reducido e l preci o d e nuestr o nuev o product o po r haber cread o una nueva tecnología . S i usted está observand o cambio s d e esa magnitud , n o s e preocupar á po r una eficiencia del 3%." * D e acuerdo co n las tradicione s Z , l a eficiencia significa ser profe• sional, n o escatimar e n e l costo . "Tenemo s tres mil producto s diferen• tes" , continu ó e l directivo . " ¡ E n algunas d e las áreas d e producción , hace tan sólo do s mese s que ni siquiera existía la mitad de los artícu• los! Jamá s se present a ia oportunidad de refinar realment e el proces o porqu e alguien siempre modifica la tecnologí a o el product o mismo . No queremos economía s de escala que tiendan hacia la eficacia y a nuestras líneas d e producció n tampoc o les interesa esto . Recordemo s nuestras tradiciones y valores. Desd e u n punt o d e vista intern o so n compatibles y consistentes co n nuestro s productos. "
cE L HUEV O O L A GALLINA ? Cabe destacar que no todas las culturas Z so n el product o de un proces o gradual c o m o e s e l cas o d e las compañía s Z . D e hecho , las empresas de la Teor í a Z de mayo r éxiro han desarrollado lentament e sus propias ideologías bajo la guía de un o o vario s directivos- propietarios de sus empresas. C o n respect o a la compañí a tipo Z que estudié c o n gran minuciosidad, surgió el siguiente interrogante : ese había desarrollado la cultura después que la compañí a había llegado a su nivel de madurez, o tenía las misma s características desde un principio? U n análisis cuidadoso d e los registros histórico s revel ó
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muchas fuentes que se publicaron durante los primero s días de la empresa. Ello s indicaban que se había gestado una cultura característi• ca primaria que más tarde prosperó . Ten g o además la impresión de que las otras organizaciones de este géner o tambié n comenzaro n co m o empresas tip o Z . S i bien puede ser que, co n e l tiempo , una compañí a tip o A adopte este giro , la larga historia de singularidad de las culturas corporativas sugiere un enlace sistemático entre los incen• tivos y el estilo del propietario y el surgimiento de esta clase de unión. Cuand o el que funda una empresa la control a adecuadamente, no es necesario que esa person a justifique sus decisiones ante nadie. Si algu• nas de las resoluciones críticas a largo plazo son sutiles, entonce s el propietario puede basar sus fallos en la "intuición", o bien en un sentimient o inherent e per o inexpresable de lo que ocurrir á en épocas futuras. Si , po r otr o lado, la firma pertenec e a un númer o important e de accionistas, cada un o de los cuales tiene una participación en muchas empresas, entonce s se produce una situación totalment e dife• rente. E n dicho caso , ningun o d e los propietarios s e encuentr a tan allegado a ella c o m o para tene r plena concienci a de la complejidad de la organización. Al carece r de intimidad, lo s dueños no pueden apre• ciar la sutileza y, po r lo tanto , no tienen fundamento para confiar en lo s juicios de sus directivos profesionales. L o s altos ejecutivos, sabe• dores de que la seguridad de su empleo y los progreso s futuros que realicen se basarán en los resultados de las decisiones c o n efectos a cort o plazo clarament e definidos, huyen asustados de las insustancia• les determinaciones a largo plazo. Así , pues, una ciert a forma de concentració n de propiedad y pode r puede ser una condició n necesa • ria para que se desarrollen las organizaciones tipo Z. U n a cultura empresarial singular sólo crec e co n el paso del tiempo . Ta l co m o m e dijo u n directiv o d e una compañí a Z : "Casi tod a l a gente que tenemo s trabaja co n la idea de que harán carrer a en la organiza• ción . Nuestras políticas son congruente s y la mayoría de los indivi• duos se unen a ellas cuand o las comprende . Acabamo s de darles un curs o intensivo a 2 0 0 directivos y estamos a punt o de impartírselo a 9 0 0 más. Tenemo s grandes deseos d e mostrarles cuál e s nuestra pers• pectiva. Per o no sólo lleva tiemp o y una diversidad de experiencias transmitirles a los nuevos directivos las complejidades culturales; tam• bién es meneste r que exista el deseo de profundizar en estos aspectos. Es más probable que un nuev o empleado que prevé una carrera de por vida en la empresa esté dispuesto a familiarizarse co n sus suti• lezas."
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E N T O R N O S PROPICIO S Un a compañí a Z puede exigir una forma especial de ambiente. Aquellas pocas organizaciones de estas características que existen eh la actualidad so n anómalas y, po r lo tanto , cada empresa tipo 7, de ho y po r hoy , deb e haberse desarrollado e n u n ámbit o únic o propici o para albergar est a forma específica de direcció n de empresas. Existe n cuand o meno s tres entorno s en los cuales se han dado estos atributos. Tenemo s , en prime r lugar, a las "ciudades-empresa" c o m o Koda k y Procte r & Gamble . Esta s compañías ubican a la mayo r parte de su fuerza de trabajo en localidades pequeñas o medianas. Naturalmente , los empleados dan orige n a un conjunt o de relaciones "integralistas" en esto s alrededores. La red de lazos que exist e aquí une a los colega s de trabajo en sus actividades religiosas, comunitarias y cívicas. Sin embar• go , también es un víncul o que puede ser abrumador, más aún cuand o la jerarquía de la compañía se transmité%a la vida de ta sociedad, de maner a tal que en vez de tene r condicione s que se*'opongan a la vida d e los grupos gregarios, l o que daría c o m o resultado u n ambient e corporativ o más igualitario, tendremo s exactament e lo contrari o —una comunida d esclavizada po r el mism o orde n de valores que es peculiar de la vida corporativa—. Surg e entonce s una organizació n paternalista, autocrátjca, completament e diferente de l,t ip o Z en que priva una atmósfera d e igualdad. N o obstante , n o toda s las "ciudades-empresa" se desarrollarán de est a forma; algunas se convertirá n en organizacio• nes tip o Z que respeten la intimidad individual. En tal caso , es difícil decir si la cultura de la firma se ha apoderado de la población , o si la filosofía de la localidad se ha adueñado de la empresa ; pero , en cualquier caso , el resultado es el mismo : una organización cuyos empleados se unen en una rica red de lazos primarios . E l segundo entorn o , compatibl e co n l a cultura Z , está representad o de forma característica po r el ejercito norteamerican o y po r algunas grandes compañía s industriales. Esta s organizaciones cambia n a sus empleados de un siti o a otr o tan frecuentemente, que esto s individuos jamás tiene n la oportunidad de establecerse y echa r raíces en una comunidad. La s investigaciones realizadas al respect o comprueba n que estas familias se "instalan" en un a comunidad muc h o más rápida• ment e que las que no están acostumbradas a mudarse. Saben que su estancia será brev e y responden sumergiéndos e activamente en la sociedad y en las actividades religiosas. No obstante , una reacció n de este tipo da, tan sólo , una solución parcial, puesto que dichas familias no pueden sustituir cabalment e el soport e social del cual otro s disfru• tan. Con frecuencia, se adaptan creand o una cultura homogéne a den• tr o del trabajo de la organización. A s í pues, la "esposa del coronel "
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tiene un papel específico dentr o de la estructura social de la organiza• ció n militar, que le sirve a maner a de tarjeta de presentació n y le proporcion a tranquilidad al trasladarse de un lugar a otro . U n a vez más, el preci o de esta solució n es que la jerarquía de la organizació n puede invadir el resto de las esferas de la vida de un a forma relativa• men t e completa, colocando , así, a la propi a existencia social de cada un o dentro de un tod o inflexible de relaciones jerárquicas. É s t e es el precio que s e debe pagar po r tene r u n medi o estable que impida que seamo s víctimas de una ruptura del ritm o de vida y de la enajenación resultante de haber destruido lo s cimiento s que sostienen a la socie • dad. Com o resultado, se consolid ó un ambient e homogéne o para que la estructura militar, ya fuese en Alemani a Occidental, en Illinois o en Hawai i, tuviese la mism a imagen y el mism o sabo r que en Ok l ahorna. FJ tercer entorn o afín a la Teorí a Z es el de Hewlett-Packard , o el de Texa s Instruments, o bien el de las compañías que se encuentran en áreas e n desarrollo . E n California, a l igual que e n Texa s , parece ser que todo s proviene n d e lugares diferentes. Poco s so n lo s que tienen familia, conocido s o vínculo s sociales. E n lo s últimos año s floreciero n en California grupos de ayuda emocional , asociacione s en las cuales se confortab a y se levantab a el ánim o de lo s individuos y las agrupacio• nes d e tod o tipo. Esto s grupo s tenían una característic a común : cada un o parecía ser u n lugar dond e podían hacerse nuevas amistades. Y , sin embargo , muchas de estas organizaciones se extinguiero n debido a su artiíicialidad, que no existía en las intencione s ni en la franqueza de sus participantes, sino que debí a atribuirse al hech o de que no era comú n que formaran parte de "la vida de un individuo. Para participar en ellas era meneste r pagar una sum a determinada y viajar a Carme l durante el fin de semana. La inaccesibilidad relativa de estos entorno s les impidió convertirs e en la piedra angular de la vid a social integrada. Si n embargo , dentr o del context o cotidian o d e las actividades labora • les , naturalmente que e l hombr e solitario que n o pertenecí a a ningun a parte buscab a má s qu e u n empleo . E n s u trabajo podía desarrollar u n sentimient o de arraigo, de estabilidad y vínculo s más o meno s profun• dos a l vers e rodeado d e otro s seres humanos . L a mayorí a d e las empresas d e este entorn o promoviero n intensament e las actividades sociales y poco s fueron los que reconociero n que las organizacione s laborales so n organismo s sociales que forma n parte del medi o que las circunda y que no obstaculizan su desarrollo.
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L A I M P O R TAN C I A D E V I V I R E N U N A C U L T U R A Z Mientras trabajaba con compañías que habían adoptado el enfo• que Z en fecha reciente, traté de determinar si la gente que vive en una cultura Z es diferente de la que respira el aire del enfoqu e A. Dand o po r sentado que existe n algunas diferencias, inclu í e n los cuestionarios d e m i encuest a mecanismo s mu y cauto s que impidieran distorsiona r lo s resultados. 3 N o obstante , casi toda s mi s hipótesis s e corroboraron . L o s individuos de) tip o A y del tipo Z era n mu y diferentes en mucho s aspectos. P o r ejemplo, los empleados de la compañí a Z han permanecid o allí po r más tiemp o y esperan continua r e n ese mism o sitio durante mucho s año s más . N o sucede l o mism o c o n quienes forma n parte d e las empresas A. Anualmente , éstas sustituyen al 2 5 1 de sus directi• vos , y han hech o l o mis m o durante los último s cuatr o lustros sin modificar e n nad a s u comportamiento . Si n emSargo , cada 1 2 meses l a compañí a Z reemplaza tan sól o al 42 de sus ejecutivos básicament e a través d e jubilaciones. L o s empleados d e lo s niveles inferiores d e l a compañí a Z suponen que la organización no los despedirá y, a menu • do , n o renuncian po r s u propi o gusto, mientras que e n l a compañí a A , e l empleado espera que l o despidan o piensa dejar s u puest o e n e l futuro inmediato. E n todo s los niveles d e l a compañí a Z , s e h a promovid o má s lentament e a lo s subordinados, quienes tambié n ha n ocupad o una mayo r diversidad d e cargo s e n relación c o n los d e l a compañí a A . L a gente de las organizaciones Z expres a su sentir de que su compañí a tiene una filosofía únic a que emple a formas sutiles y tácitas de con • trol, mientra s qu e quienes laboran bajo l a perspectiv a A , n o experi • menta n dicha unicidad n i sutileza. Co n respect o a l a tom a d e decisio • nes, los altos ejecutivos de ambas empresas informa n que tiene n un nivel superior d e participación, per o lo s empleados d e l a parte más baja de la jerarquía de la compañí a Z dicen que toma n parte in • tensament e en todo s lo s proceso s que se llevan a cabo , mientras que los funcionarios de la compañí a A manifiestan tene r escasa cola • boración. Y o había esperado que lo s valores del colectivism o n o difirieran e n las compañías. Habí a vist o que el individualismo a cor t o plazo era un valor cultural que se encontrab a muy arraigado y que tenía la mism a intensidad para todo s lo s norteamericanos . Per o co n gran sorpresa m e cercior é d e que l a información que daban lo s empleados d e l a compa • ñía Z ponía d e relieve u n mayo r colectivism o e n comparació n co n los datos presentados e n l a empresa A . E s t e resultado sugiere que tal vez la compañí a Z es un lugar paternalista que atrae a lo s individuos que 20 3
no desean controla r su propia existencia, que prefieren ser parte de un tod o mayor que los cuidará y orientará. Si as / fuera, entonce s induda• blemente el tipo Z sería un caso especial que ejercería un atractivo limitado, y no algo que podría aplicarse profusamente dentr o de la industria norteamericana. Pero cuando entrevisté a los empleados que habían estado con las compañías Z durante 30 días o menos , descubrí que no diferían de los nuevos subordinados que se encontraba n en otras firmas en cuanto a individualismo o a otras características. De hecho, parece ser que las divergencias que existen entre los emplea• dos Z y los de otras organizaciones se desarrollaron, en gran medida, después de haber entrado en la organización y com o consecuenci a de estar en una o en otra cultura corporativa durante algún tiempo. En ambas compañías, los individuos poseen la mism a agresividad y la misma forma independiente de pensamiento; pero en la compañí a Z, a diferencia de la compañí a A, creen en la responsabilidad y en la acción colectiva. ¿Qué sucede, por un lado, co n el "integralismo", con la relación entre la vida de trabajo y la vida familiar y comunitaria, y por el otro , con la expansión de las relaciones entre los compañero s de trabajo? Bn lo tocante a la combinació n de la vida personal y profesional, no había diferencia entre uno y otr o enfoques. L o s empleados de ambas organizaciones prefieren que su familia y sus actividades tengan rela• ciones independientes; en ningún cas o se sienten presionados a parti• cipar intensamente en funciones sociales de la compañía, tales com o cenas o fiestas. Sin embargo , desde el punto de vista del contacto , los empleados tipo Z desarrollan un mayor y más extens o género de vínculos co n sus compañero s de trabajo, que los del tipo A. En la compañí a Z, el personal se conoc e más entre sí, convers a sobre una gran variedad de temas y tom a parte en un númer o mayo r de activi• dades que los de la compañía A. En cuanto a los efectos de estas divergencias, los empleados de la empresa Z expresan un mayor bienestar emocional que los de la A y también se sienten meno s alienados. Lo s cónyuges del personal de la compañía Z tienen una vida familiar y relaciones matrimoniales más satisfactorias, aunque los empleados mismo s no alegan discrepancias en este aspecto. Est e resultado sugiere que la gente que trabaja en una organización Z tiene condiciones de trabajo más saludables y, por consiguiente, llega a casa con un estado mental más positivo. Est a situación anímica, que ha sido menospreciada por quien trabaja en una compañía , tiene una repercusión preponderante sobr e la familia del empleado. Ademá s de todo s estos efectos sociales y emocionales , es importante observar que la compañía Z y la compañía A entraron en el camp o de los negocios más o meno s por las mismas fechas, crecie 2Ü4
ron a una velocidad similar y se encuentran entre las mil empresas industriales más importantes de tod o Estado s Unidos. Durante los últimos cinc o años , la compañía Z ha tenid o much o más éxit o que la compañía A, puesto que ha dado mayores fuentes de empico , ha obtenid o más beneficios y ha crecido a un ritm o más acelerado. En conclusión , cab e decir que desde el punto de vista social y económico , la compañía Z ha logrado más triunfos que la organización A. Además de los resultados que acabamos de mencionar , la investiga• ció n realizada puso de manifiesto divergencias inesperadas. Éstas se relacionan con la forma co m o se llevaron a cab o esto s estudios en cada caso. En la compañía Z, todos accedieron a ser interrogados. Las entrevistas empezaron a tiempo o no más de diez minutos después de la hora señalada. En la compañía A, el presidente rehusó ser entrevis• tado; aunque no así el presidente del consej o y otro s directivos de la empresa. No era raro que en la organización A las encuestas empeza• ran, e n promedio , co n 3 0 minuto s dc*retrasor e inclus o hasta con 4 5 después del moment o fijado. Mientras que los entrevistados de la compañía Z daban la impresión de estar tranquilos, organizados y con tod o bajo control , los individuos de la empresa A demostraban tener prisa, se sentían molestos y conocía n tan sólo superficialmente los asuntos a tratar. Pero , tal vez, las diferencias más importantes las hicieron nota r los mismo s directivos de la empresa A. Obsérves e el siguiente ejemplo: " Y o he despedido más gente en esta industria que rodos los demás juntos. Y ¿sabe qué? Aquellos a quienes despedí, me lo agradecen hoy en día. Er a gente que no tenía cabida en la organización." O bien, tal co m o dijo un directivo de otra compañí a A haciéndose ec o de ias voce s d e mucho s d e sus colegas: "N o existe l a meno r relación entr e mi vida familiar y la de trabajo. He hech o el siguiente trato con mi esposa: de las 8 de la mañan a del lunes a las 10 de la noch e del viernes vivo para trabajar, y ella no me molesta. I.e digo que tenga mi ropa limpia, y que si acaso me ve, me dé de comer , de lo contrario , que ni se preocupe. Lo s fines de semana se los dedico a mi familia. Puedo asistir a un acontecimient o social de la compañí a una o dos veces al ano , pero no hacemo s vida social con la gent e que trabaja en ella. Tenemo s nuestras propias actividades de este tipo fuera de la empresa. Trabajo prácticamente todas las noches y destino much o tiempo a ello. Cuando liega la hor a de entregar una tarea, no me importa qué tengo que sacrificar. Mis actividades se encuentran llenas de presiones que se presentan con una regularidad pasmosa. Siempr e me he opuesto a mezclar demasiado las relaciones laborales con las de amistad, porque muchas veces he vist o que una decisión se ha tomado o dejado de toma r por razones que nada tenían que ver con lo s 20 5
intereses de la empresa. Es e es un o de los motivo s por los cuales no deseo se r presidente de este lugar." Abundand o más aún en este tema, este directivo tipo A tenía otras observacione s que comunicar : " L a dureza puede hace r que l a gent e compit a entre sí. Est o puedo palparlo constantemente . Cuand o ve o a dos individuos que no pueden trabajar juntos les llamo y les digo: "S i no pueden trabajar en armonía, no necesito a ningun o de los dos. " Generalmente , co n es o basta para soluciona r las cosas. L o que quier o decir al hablar de entereza es que cuand o la mala suerte no s persigue durante och o meses lo más fácil es darse po r vencido , lo difícil es sacar fuerzas de flaqueza. Hombr e s que no abandonan su puesto, es o es tener decisión de carácter . Lo s individuos que triunfan jamás deser• tan, siempre dan lo mejo r de sí mismos . Tal vez sea ést a una filosofía, una postura ante la vida. " E l papel que desempeña un equqx } depende del que lo dirige, es una actitud, la forma c o m o un o se comporta . Lo únic o que hay que hacer es envia r señales claras; de lo contrario , los demás no jugarán el mism o juego. Cuand o est o no ocurre, simplement e se irán y encontra • rán otr o ira bajo. "Básicament e se valora a los directivos de división y a su personal según lo que producen. Si tienen problemas porque el mercad o les fue desfavorable, se les dará ayuda y comprensión ; o, cuand o menos , cre o que así debería ser. Es formidable ser un director de división de éxito ; se tiene n incentivo s salariales, opcione s para adquirir acciones , presti• gi o y se puede hace r tod o lo que.-uno desee. Es muy divertido. Pode r controla r nuestro propi o destino dentr o d e l a compañí a significa se r important e dentr o de ella. Per o cuand o empieza un o a meters e en problemas se no s acerca el personal para ayudarnos a toma r nuestras decisiones y, por lo tanto , hacerse carg o de la situación. L o s ejecuti• vo s detestan que esto ocurra , es decir, que terceras partes se inmis• cuyan en lo nuestro. Más que nada, lo que hace que un directo r de división obr e diligentemente es el deseo de que nadie se interfiera en sus asuntos." Tal vez la diferencia más sorprendent e de todas sea ésta. Tod o s los ejecutivos a quienes entrevisté en la compañí a Z se encuentran allí, excepció n hecha del directiv o que venía de fuera y que renunci ó desde un principio. Después que se concluyero n las entrevistas, aproximada• ment e las do s terceras partes de los individuos sujetos al estudio abandonaro n la organización. Un o de ellos decidió emprender solo su propi o camino . No todas ¡as compañías A sufren tanto al establecer un parangón co n las empresas Z. Pero , casi siempre, las diferencias saltan a la vista.
CONCLUSIÓN L A SUPERVIVENCIA D E L A EMPRES A NORTEAMERICANA L o que Genera l Motors , Ford , Chrysler , Hewlett-Packard , Genera l Electric , Westinghouse , TBM , Texa s Instruments , Intel , Tektroni x , Pilísbury, Honeywell , Lockheed , E l i Lilly , Baxter-Traveno l , Syntex , Cámaras e Instrumento s Fairchild , Tor o , Internationa l Harvester , Brunswick , y un grup o de seis rabino s en Lo s Ángele s tiene n en común , es habe r estudiado el estilo japonés de direcció n de empre • sas. Durant e los últimos año s todo s se han esforzado, en mayo r o meno r medida, po r cambia r de la A a la Z y crear sus propios clanes. U n a organización- n o necesita ser mu y grande para tene r problema s d e integració n social. Po r ejemplo, lo s seis doctore s d e l a ley judaica se dedican a dirigir una agencia de servicio s sociales, en la cual empican a vario s trabajadores sociales que no so n rabinos . A s í pues, deben integrarse do s culturas diferentes. Su necesidad de rota r pues• tos , de desarrollar una filosofía explícita y co mún men t e aceptada y de hace r posibl e una tom a d e decisiones e n participación, n o e s men o s important e que l a urgenci a que tienen po r trabajar junto s lo s grupo s de marketing y de fabricación que se encuentra n en compañía s de miles de millones de dólares. O bien, considéres e una pequeña institu• ció n financiera co n ciento s d e empleados que h a crecid o hasta u n punt o tal en que persona s ajenas a la familia se encarga n de la direc 20 7
cióci del negocio . La filosofía de dirección que alguna vez se consider ó una perogrullada entre los miembro s de la familia, debe ahora hacerse explícita si la organización desea sobrevivir. Pensemos en un muse o de arte que debe coordinar al personal directivo y de mantenimiento , o en un hospital en donde es necesario mantener congruencia entre quienes se encargan de las funciones médicas y de administración. Cada uno tiene una compleja red de relaciones tan sutiles e intrincadas que no es posible especificarlas de antemano a través de procedimien• tos burocráticos . Al desarrollar una congruenci a de objetivos y con • fianza, la organización puede funcionar co n éxito. La "ciencia normal " de la direcció n de empresas busca, desde hace mucho , un nuev o paradigma. Necesitamos exclamar: "¡ E l Emperado r está desnudo!" L o s norteamericano s consideran que las inversiones masivas de capital son necesarias para la producció n eficaz de automó • viles y, sin embargo , los fabricantes japoneses de automóviles elabo• ran productos de bajo cost o y alta calidad en compañía s que hasta hace unos cuantos años eran tan sól o una fracción de la dimensión de los fabricantes norteamericano s de meno s envergadura. Creemo s que las grandes fábricas promueve n la eficiencia, pero los japoneses quie• ren plantas cuyo tamañ o sea el más pequeño posible, de mod o tal que puedan adaptar el diseño de las mismas e ir a la par con las nuevas tecnologías que surjan año tras año. Para nosotros , la alta calidad es sinónimo de pruebas constantes que erradicarán fallos y no de obrero s que produzcan una calidad superior; pero los japoneses consideran que una alta calidad sólo puede lograrse al instar a los obrero s a refinar continuament e los proceso s de diseño y fabricación. Lo s norteamericano s consideran que la tom a de decisiones por consens o producirá camello s cuand o lo que necesitamos, en realidad, so n caballos; pero la planta Brookhav c n de la GM ha alcanzado niveles superlativos de calidad y eficiencia a través de la participación. Consideramo s que la especialización conduc e a la productividad, pero la compañía Z es más productiva que la compañí a A, aunque en grado menor de especialización. Afirmamo s que la creatividad provien e del genio distinto del individuo, pero han sido las empresas de más alta tecnología, más innovadoras y emprendedoras, las primeras que han explorado las posibilidades de la organización tipo Z. Creemo s que los índices característicos de rotación anual del 26 2 y del 82 promedio de absentismo constituyen un mínim o irreducible; pero la rotación por año entre las firmas europeas alcanza un promedio del 122 y entre las japonesas del 62 con tasas menores de absentismo. Sostene • mos que, fundamentalmente, sólo a través de mejores sueldos y rápi• das promocione s será posible inculcarles a los más valiosos una sensa• ció n de autorrealización, de consecución , aun cuand o la compañía Z y 20 8
Brookhave n han descubiert o que la entrega y la participación de lo s empleados son instrumento s más poderoso s cuand o nos encontramo s ante la disyuntiva de un reparto justo de los beneficios. En este renglón, las compañías Scanlo n Plan han logrado aumentar los benefi• cios al comparti r las ganancias adicionales que tengan entre ambas partes. El monarc a debe volve r a vestirse. Ta l vez hemo s sido víctimas de un períod o demasiado largo de aprendizaje supersticioso, del cual debemo s ahora olvidarnos. Durant e más de 1 0 0 años, la fuerza que ha impulsado a los Estado s Unido s hacia delante ha sido la revolución industrial. Si pensamo s que el advenimient o de la producció n fabril, de! transporte y de la comunicació n a bajo cost o y de algunas otras innovacione s más produciría, inevitablemente, un gran increment o de la riqueza de dicha nación, entonce s habrían quedado sentados lo s fundamentos sobr e los cuales descansarían las, supercherías. En esen• cia, una vez que estos adelantos básicos^se encontraran en su lugar, su economí a estaría destinada a crecer. 4 N o importa t u á n acertadamente o cuan erróneament e hayamos organizado y dirigido nuestras empre• sas comerciales ; independientemente de 4o que hayamos hech o o deja• do de hacer, habrá crecimiento , riqueza y éxit o de índole económica . En este entorno , cualesquiera creencias que se desarrollen sobr e la dirección están destinadas irremisiblement e a verse apoyadas por el éxito. A l haber "aprendido" cóm o dirigir acertadamente, hemo s conti • nuado perfeccionando este enfoque. Sól o ahora, cuando se han agota• do casi todo s los beneficios de estas innovaciones , es cuand o nos vemo s forzados a ver que nuestro paradigma directivo jamás contri • buyó a ese triunfo. Afortunadamente, hay disidentes en cualquier época . En el lenguaje ecológico , los cismático s son la fuente de modificación que hacen posible la adaptación continu a y la supervivencia de la población . En este caso , nos atañe el puebl o norteamericano , organizado desde el punt o de vista comercial . Durant e mucho s años, el tipo A ha sido la forma d e organización predominante para estos individuos. N o obs • tante, sí existieron los rebeldes del tipo Z. Ahora , debido a la imperio • sa necesidad de cambio , muchas otras organizaciones de esa població n están aprendiendo de esos desertores. Com o en cualquier medio natu• ral competitivo , lo que proseguirá será un proces o de selección natu• ral. Si , efectivamente, el tip o Z cuenta co n características contendien• tes superiores, entonce s captará a los mejores individuos, producirá óptimos bienes y servicios a precios capaces de rivalizar co n los demás, y sobrevivirá. La naturaleza se encargará de selecciona r al resto de los individuos, y aquellos que no pasen la prueba, fracasarán. Sin embargo , las organizaciones n o funcionan completament e co m o 20 9
organismo s biológicos . Usualmcnte , las teorías ecológicas le prestan poc a atenció n a las propiedades microscópica s de lo s miembro s indi• viduales d e una población , dado que esos seres, un a vez creados , n o pueden alterar su forma. Solament e a través del cambi o entr e genera• cione s es posible que un núcle o de organismo s modifique sus caracte• rísticas dominantes. Si n embargo , las organizaciones son, e n sí, con • junto s d e unidades individuales d e mayo r trascendencia. E n esta for • ma , aun cuand o lo que nos atañe aquí es la supervivencia de la especie, tambié n hay que considera r que cada un o de sus miembro s es, a su vez, una població n de individuos. Sus características funda• mentale s no pueden alterarse en esencia. Continuarán siendo egocén • tricos. La s organizaciones no pueden reformar al persona l que las constituye. Po r l o tanto , l o únic o que les queda po r hace r e s transfor• ma r su estructura social interna, de mod o tal que ést a satisfaga simul• táneamente los requisitos competitivo s valiéndose de un métod o nue• vo y mejo r integrado y las necesidades propias del individuo que cada un o d e los empleados pon e d e manifiesto. E s factible que l a organiza• ció n tipo Z, el clan industrial, se aproxim e a esta nueva concepción .
APÉNDICE UNO L A FILOSOFÍA D E L A COMPAÑÍA Z H E W L E T T-PAC K A R D Descripción de los objetivos de empresa
Lo s logros d e una organización so n e l resultado d e l a combinació n de esfuerzos, de cada individuo tendentes a alcanzar objetivo s co mu • nes dentr o de la organización. Est o s ideales debe n ser realistas, refle• jar la naturaleza y la personalidad básica de la organización y ser comprendido s clarament e po r todo s los que trabajan e n l a empresa. S i l a compañí a s e propon e cumpli r sus objetivos , deber á esforzarse por satisfacer otro s requisitos fundamentales: P R I M E R O , debe seleccionars e a lo s individuos más capaces para que realicen cada tarea dentr o de la organización. Más aún, est a gent e debe tene r la oportunidad, a través de programas continuo s de forma • ció n y educación, de mejorar el talento innat o co n que cuenta. E s t o es especialmente important e en las empresas técnica s donde exist e un rápido índic e de progreso . La s tecnología s que so n útiles en la actualir dad, se volverá n obsoletas en el futuro, y la gent e que se encuentr a en toda la organización deb e busca r constantement e nuevas y mejores formas de realizar su trabajo. S E G U N D O , e l entusiasmo debe patentizarse e n todo s los niveles. Lo s individuos que s e encuentran e n puesto s directivo s importantes n o sólo deben sentir entusiasmo po r s u trabajo, sin o que debe selec 21 1
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donársele s de acuerdo con la capacidad que tengan para transmitírse• lo a los demás. Entr e los individuos que llevan sobre sus hombro s el pes o de la responsabilidad directiva, no hay cabida para la indolencia ni para la abulia.
T E R C E R O , aunque una organización está constituida por indivi• *
duos que observan al pie ele la letra los do s primeros requisitos, todos los niveles que deseen alcanzar, c o m o propósit o último, la eficiencia y tener resultados positivos, deben trabajar al unísono en pr o de las finalidades comune s y evitar incongruencia s entre los objetivos. En Hewlett-Packard nuestra política ha consistid o en no tene r una estricta organización de tipo militar, sino en vez de ello, conta r con objetivos generales claramente definidos y acordados, y darle a la gente libertad para que escoja el procedimiento más idóne o que per • mita llegar a ellos de acuerdo con sus propias áreas de responsabi• lidad. Lo s objetivos de Hewlett-Packard se publicaron por primera vez en 195 7 . Desd e entonces , se han modificado ocasionalment e y reflejan así la naturaleza cambiant e de nuestra empresa y de su entorn o social. Est e Apéndice representa la actualización más reciente que se ha hech o de ellos. Esperamo s que le sean útiles y le aporten información al respecto. David Packard Presidente del Consejo William Hewlett Presidente y Director Ejecutivo
además de hacer uso de los fondos que provienen de las acciones que compra n los empleados y de otros renglones de flujo de efectivo que nos permiten financiar nuestro desarrollo. Es t o puede lograrse si nuestra tasa de rendimiento sobre el activo net o equivale aproximada• mente a la del increment o de ventas. A ñ o por año , debemo s afanar• nos por alcanzar este objetivo sin circunscribi r nuestros esfuerzos a la consecució n del resto de nuestros objetivos. Lo s beneficios varían cada doc e mese s y reflejan la form a co m o se modifican las condicione s económica s y las diversas demandas de nuestros productos. Nuestras necesidades de capital tambié n se trans• forman y dependemos de créditos bancarios a cort o plazo para satisfa• cer esas necesidades cuando los beneficios u otras fuentes de efectivo son inadecuadas. Pero , los préstamo s so n costoso s y deben pagarse; así pues, nuestro objetivo es confiar en los beneficios reinvertidos co m o la fuente principal de capital de la cual disponemos. Alcanzar nuestro objetivo de lucro-- implica que estructuremo s y desarrollemos todo s los producto s de tal maner a que , aunque su precio incluya una ganancia, nuestros clientes aprecien su valor. Con • servar nuestra competenci a en el mercad o tambié n supon e que lleve• mo s a cab o nuestras funciones de mercado , marketing y administra• ción de maner a tan económic a co m o sea posible. Lo s beneficios no so n algo que pueda postergarse para mañana; son una finalidad inmediata. Per o esto implica que un sinnúmer o de. acti• vidades se realicen correct a y adecuadamente. El rendimient o cotidia• no de cada individuo aumenta —o disminuye!— nuestros beneficios. La rentabilidad es responsabilidad de todos .
2 . CLIENTE S 1. B E N E F I C I O S OBJETIVO: Obtener los beneficios necesarios para financiar el creci• miento de la empresa y que proporcionen los recursos que necesitamos para alcanzar el resto de nuestros objetivos de empresa. En nuestro sistema económico , el beneficio que generamos de nuestras operaciones es la fuente última de los fondos que necesita• mos para prosperar y crecer. Es la única referencia esencial absoluta a largo plazo del rendimiento de la empres a Únicamente si continua• mos satisfaciendo nuestro objetivo de ganar dinero podremos alcanzar los demás objetivos de empresa. La política que ha prevalecido desde hace much o tiempo ha sido la de reinvertir la mayor parte de nuestros beneficios y depender de ello, 21 2
OBJETIVO: Darles a nuestros clientes productos y servicios de la mejor calidad posible, para ganar y mantener, con ello, su respeto y lealtad. El éxito y la prosperidad de nuestra compañí a se asegurará sola• mente cuando les ofrezcamos a nuestros clientes productos superiores que satisfagan las necesidades reales, que tengan un valo r duradero y que estén apoyados por una amplia variedad de servicios útiles, antes y después de la venta. Nuestra responsabilidad co n el cliente empieza co n el desarrollo del producto. Lo s artículos deben diseñarse para que su emple o sea largo, durable y no le ocasione problemas al usuario. Al llegar a la etapa de producción, estos artículos deben fabricarse a un cost o razonable y con man o de obr a de óptima calidad. 21 3
Un o de los objetivos primarios de nuestros departamentos de mar• keting es procura r que al product o terminado le respalde un servicio inmediato y eficaz. Más aún, debe mantenerse un buen sistema de comunicació n entr e el cliente y los diversos equipos de venta s de Hewlett-Packard.
Para satisfacer este objetivo, continuament e debemos crear nuevas ideas que nos permitan tener mejores productos. Es imperativo que antes de toma r la decisión final de entrar en un nuev o medio , se consideren íntegramente los problema s propios de fabricación y mar• keting de-estos productos.
Debid o a nuestra extensa línea de productos que se amplía constan • temente , muy a menud o mucho s grupos de ventas trabajarán co n un solo cliente. Cada uno de ellos tiene vastos conocimient o s tecnológi • co s y habilidad para vender. Deb e existir una gran cooperació n entre estos equipos a fin de asegurar que los productos recomendado s satis• fagan de form a óptima las necesidades globales a largo plazo del consumidor.
OBJETIVO: Permitir que nuestro crecimiento se vea solamente limitado por nuestros beneficios j capacidad para desarrollar y elaborar productos técnicos que satisfagan las necesidades reales del consumidor.
Lo s clientes d e Hewlett-Packar d debe n sentir que tratan c o n una compañí a que tiene políticas y servicios comune s y que nuestra em • presa está realmente interesada en darles soluciones adecuadas y efica• ce s a sus problemas. De b e evitarse que haya confusión y competenci a entre ios equipos de ventas y, para ello, deben asignarse, con toda claridad, las responsabilidades correspondientes además de los juicios sensatos a los cuales llega la fuerza de ventas co n respecto a las necesidades y objetivos de los consumidores.
¿Hasta qué punt o debe crece r una compañía ? Alguno s individuos consideran que cuand o se ha llegado a ciertas dimensiones , no hay razón para permitirle expandirse más. Otro s consideran que el tamañ o es un objetivo en sí mismo . No creemo s que la magnitud sea impor• tante co m o tal; sin embargo , por dos razones, cuando menos , el crecimient o constant e es esencial para lograr los demás objetivos que nos hemos fijado.
3. S
ARKA S D E IN T E R É
OBJE'l 'IVO: Entrar en nuevas áreas únicamente cuando las ideas que tenemos —aunadas a nuestras habilidades técnicas, de fabricación _y de marketing— nos den la seguridad de que podemos hacer una aportación
necesaria y rentable en el área de que se trate. Lo s producios Hawlett-Packard originales eran instrumentos de medició n electrónica. En la actualidad, nuestra línea de productos se ha ampliado hasta llegar a incluir, po r un lado, instrumentos para análisis y determinaciones biomédicas y químicas, computadoras pa• ra automatizar cuantificaciones y procesar la información; y, po r el otro , calculadoras electrónicas y sistemas completo s de computación . As í pues, nuestro crecimient o nos ha conducido a expandir nuestras áreas de interés. En gran medida, la diversificación ha surgido del hecho de aplicar nuestros recursos y aptitudes a ámbitos que se relacionan desde un punt o de vista técnico
con los concepto s tradi•
cionales. La clave de la entrada prospectiva en las nuevas áreas es la contribu• ción. Est o significa proporcionarles a los clientes algo nuevo y necesa• rio , no sólo otra marc a de un artículo que ya exista en el mercado .
4 . CRECIMIENT O
En primer lugar, damo s servicio a un segmento de nuestra sociedad tecnológic a cuyo crecimient o y expansión marchan a pasos acelerados. Permanece r estátic o equivaldría a perder terreno . Sin desarrollo no podemo s mantene r una postura sólida, de liderazgo, en nuestro campo . En segundo lugar, el crecimient o es importante co n el objeto de atraer y retener personal de alto nivel. Esto s individuos sólo unirán
su futuro a una compañía que les dé grandes oportunidades de pro• greso personal. En una empresa en expansión, las posibilidades son mayores y constituyen un reto fascinante. 5 . NUESTR A G E N T E OBJETIVO: Permitirle a la gente de Hewlett-Packard compartir el éxito de la compañía, puesto que son ellos quienes lo hacen posible; proporcionarles la seguridad de conservar su puesto basada en el rendi• miento logrado; reconocer sus triunfos individuales; y asegurarse de que existe ese sentimiento de satisfacción personal que proviene del hecho de haber cumplido con la labor asignada. Nos sentimos orgullosos de la gente que tenemos en nuestra orga• nización, de su rendimiento y de la actitud que asume hacia su empleo y hacia la compañía. La empresa se ha estructurado en torn o al 21 5
21 4
individuo, a la dignidad de cada ser human o y al hech o de reconoce r los logros personales. Consideramos que las políticas generales y la actitud de los directi• vo s hacia su gente so n más importantes que les detalles específicos del
programa del personal. Las relaciones de los subordinados serán bue• nas solamente cuand o la gente confí e en los motivo s que determinan el comportamient o del ser human o y en la integridad de sus jefes y de la compañía . De lo contrario , los vínculos que se desarrollen entre los empleados serán muy pobres. La oportunidad de toma r parte en el éxit o de una empresa se pon e de manifiesto con nuestros salarios superiores al promedio y co n el nivel de sueldos que ofrecemo s , con nuestros planes de compr a de ac• ciones y reparto de beneficios y co n otras prestaciones que se otorgan. El objetivo de seguridad en la conservació n del empleo se ilustra co n la política de evitar importantes altibajos en nuestros programas de producción, lo cual requeriría contrata r gente durante períodos breves para despedirla después. No s interesa que cada empleado rinda al máxim o y esté deseoso de permanecer y crece r en la compañía. Est o no significa que establezcamos un compromis o indisoluble para ejercer por siempre en el mism o cargo, ni que la antigüedad sea un aspecto prioritario, salvo que otros factores similares entren en juego. En una compañí a en desarrollo es más factible que haya más opor • tunidades para progresar, que gente calificada que ocup e estos pues• tos. Est o es lo que ocurre en Hewlett-Packard; hay un sinnúmero de posibilidades y tod o depende de que el individuo, a través de su
superación personal, las aproveche. Queremo s que la gente disfrute de lo que hace en Hewlett-Packard y que se sienta complacida de sus logros. Est o implica que nos cercio • remos de que cada persona reciba el reconocimient o que necesita y merece. En suma, los individuos de todos los niveles determinan la naturaleza y pujanza de nuestra compañía. 6 . DIRECCIÓ N OBJETIVO: Promover la iniciativa j la creatividad dándole al indivi• duo amplia libertad de acción en la consecución de objetivos bien definidos. Al discutir las políticas operativas de Hewlett-Packard, a menud o no s referimos al concept o de la "dirección por objetivos". Con est o queremos decir que, en la medida de lo posible, cada un o de los individuos en cada nivel de la organización debería hacer sus propios planes para lograr los fines y las metas de la compañía. Después de 21 6
obtene r la aprobación de sus superiores, los empleados deben recibir toda la libertad necesaria para trabajar dentro de las limitaciones impuestas por estos planes y por nuestras políticas generales de em• presa. Finalmente , el rendimiento de cada persona debe juzgarse de
acuerdo con la forma co m o estas finalidades han llegado a su consecu • ción desde un punt o de vista particular. El éxito de la "dirección po r objetivos " presenta una dualidad. El cuerpo directivo debe cerciorars e de que cada emplead o comprend e los objetivos inmediatos, al igual que los objetivos y las políticas de la empresa. As í pues, una responsabilidad primordial de la dirección es la comunicació n y la comprensió n mutuas. Po r el contrario , los em• pleados deben interesarse lo suficiente en su traba)o para que tengan deseos de planificarlo, proponer nuevas soluciones a antiguos proble• mas y colabora r aun a nesg o de exponerse a un fracaso. í.a "dirección por objetivos" , en contraposició n a la autocrítica, ofrece la posibilidad de tener libertad individual y de coopera r y también les impon e a todos la obligació n de tener iniciativa y mostrars e entusiastas. En esta atmósfera, es especialmente important e que se manteng a presente el brí o que debe tener la empresa y que la ayuda que se le preste a los individuos y a las unidades de operació n es de vital importanci a para lograr una expansióri'productiva. Es importante que todos se percaten de que hay algunas políticas que deben establecerse y aplicarse estrictamente, de acuerdo con una amplia visión de empresa. Recibimo s calurosament e todas tas reco • mendaciones que se hagan a este respecto, per o esperamos que se
adhieran a ellas en tod o momento .
7 . CIUDADANÍ A OBJETIVO: Aceptar las obligaciones que tenemos para con la sociedad, convirtiéndonos en elementos de ayuda económica, intelectual y social para cada nación y comunidad en las cuales trabajemos. Tod o s nosotros deberíamos de luchar denodadamente por mejorar el medio en que vivimos. Puesto que somo s una compañía que se encuentra en muchas comunidades a través del orbe , debemo s cercio •
rarnos de que cada una de estas localidades esté en mejores condicio • nes de vida. Ell o supone construir plantas y oficinas que sean atracti• vas y armónicas con la comunidad; implica resolver y no contribui r a los problemas de tráfico y contaminació n y supone ayudar con tiempo y dinero a los proyectos comunitarios. Cada comunidad tiene un conjunto específico de problemas socia21 7
les. Nuestra empresa debe ayudar a subsanar esto s problemas . El primer paso es que nos esforcemo s po r proporcionarl e a la gente , que nos llega co n formacione s básicas diversas, valiosas oportunidades de empleo . E nt r e otra s cosas, est o requiere que s e emprendan acciones positivas para buscar y darle trabajo a los miembro s de grupos margi • nados; y propiciar y orienta r sus esfuerzos hacia una participación plena en todo s los niveles. C o m o ciudadanos de su comunidad , hay much o que la gente de Hewlett-Packard puede y deb e hace r para mejorarla —ya sea trabajando com o individuos o a través de grupos, tales c o m o iglesias, escuelas, organizaciones cívicas o de caridad- . A nivel nacional, es esencial que la compañí a sea un "buen ciudadano corporativo " en cada un o de lo s países en que se encuentr a ubicada. Má s aún, debemo s alentar a nuestros empleados, c o m o individuos, a contribui r co n su apoyo a la solución de los problema s nacionales. Hacer que nuestra sociedad sea mejor , no es el deber de uno s cuantos ; es una responsabilidad que deb e ser compartid a po r todos.
EMPRES A DAYTON-HUDSO N Definición de filosofía
M IS I Ó N Y D I R E C C I Ó N E S T R A T É G I C A S La Compañí a Dayton-Hudso n es una empresa minorist a diversifi• cada cuya actividad consiste en servir al consumido r norteamerican o a través de la distribución al por meno r de producto s de calidad y de moda. Darles un servicio constante a los clientes requiere empleados califi• cados y motivados, comunidades prósperas en las cuales puedan tra• bajar y beneficios máximo s a largo plazo. Estamo s comprometido s a desarrollar de form a íntegra y significativa el potencial human o de nuestro personal, a cubri r necesidades comerciales , sociales y cultura• les de nuestras comunidades y a obtene r niveles de rentabilidad equi• valentes a los de las empresas líderes.del sector . ' As í pues, la Compañí a Dayton-Hudso n presta servicios a cuatro sectores importantes: consumidores , empleados, accionistas y comuni • dades. El denominado r comú n al servir a estos grupos está integrado por los beneñcios , es decir, esa recompens a que obtenemo s po r servi r bien a la sociedad. As í pues, nuestra prioridad númer o un o es obtene r beneficios a largo plazo, de maner a tal que podamo s continua r sir• viendo a estos sectore s en el futuro.
O B J E T I V O S C O R P O R ATI V O S La compañí a tiene objetivos específicos co n respecto a la forma de satisfacer las necesidades de cada un o de estos grupos. Estas finalida• des y objetivos claves asociados a ellas son los siguientes: A. Servir c o m o el agente de compra s de los consumidore s para satis• facer lo que necesitan y esperan de los artículos y los servicios. 1. Ofrecer surtidos extensos de productos de calidad y de moda. 2. Ofrecer a los consumidore s producto s realment e valiosos. 3. Apoya r actividades comerciale s co n niveles adecuados de servi• cio , co n una publicidad creativa, y a la vez informativa, y con tiendas bien dotadas de artículos. 4. Ocupa r posiciones competitiva s preeminente s en cada mercado al cual demo s servicio y dentr o de las líneas de productos que distribuyamos. 21 9
5.
Mantener los niveles más elevados de honradez, integridad y eficiencia al satisfacer las necesidades comerciales y de servicio de nuestros clientes.
B. Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestro s emplea• dos. 1. Darl e oportunidad a todo s lo s subordinados —sin distinción de edad, raza, color , sexo , religión o procedencia— para que desa• rrollen tod o su potencial a través de las experiencias educati• vas, de capacitación y de trabajó. 2. Brindarle al personal que ha demostrado merecerlo , la posibili• dad de mejorar de puesto y de tener mayores responsabilidades. 3. Crear una atmósfera tal que facilite el desarrollo de la iniciativa y la colaboració n del personal y en la cual se propicie un ambiente de confianza, creatividad y seguridad económica . 4. Apoyar la idea de que a un mejor rendimiento le correspond e una mejo r remuneración. C. Proporciona r a nuestros accionistas una tasa atractiva de rendi• mient o financiero. 1. Ser una inversión importante, en comparació n co n las mejores , en el sector minorista y en el mund o económic o en general.
2. Observa r las norma s legales, éticas y morales más elevadas. 3. Trabajar en cooperació n co n las agencias comerciales , cívicas y gubernamentales para mejorar los ambientes en que funcionan. 4. Contribui r co n el 51 anual de la renta tributable a nivel fede• ral para mejorar la calidad de vida en las comunidades de las cuales formamo s parte.
O B J E T I V O C O R P O R ATI V O Nuestro objetiv o primario es ser los líderes en cualquier área de nuestro negocio . Aspiramo s a que se nos reconozc a c o m o los prime • ros en satisfacer las obligaciones que hemo s contraíd o co n los cuatr o grupos -cliente s , empleados, accionistas y comunidades—. Más aún, nos empeñamo s por ser innovadore s y estar a la cabeza de la industria minorista durante su constant e evolución . Cumplir co n este objetiv o supon e estar en prime r plano en las inversiones que se realizan en el camp o de las ventas al por menor . Si bien los beneficios son la recompensa-qu e obtenemo s po r darle un buen servicio a la sociedad, tambié n son un requisito para continua r satisfaciendo sus necesidades. A s í pues, la tarca consist e en adminis• trar la corporación de tal mo d o que se le reconozc a co m o principal en e l ámbit o minorista.
2. Facilitarles a los accionistas un increment o consistente en los dividendos po r acción c o m o ingreso normal. . 3. Hacer que el valor po r acció n de los accionistas se increment e co n el tiempo, sea consistent e co n el aument o de los benefi• cios, ocup e un lugar preponderante en los grupos más impor• tantes del sector en función del múltiplo de la relación Precio / Ben efi ci o , de la tasa de retorn o de la inversión y de la tasa de retorn o del capital. 4. Lograr los siguiente estándares de rendimient o financiero: Tas a de rendimiento sobr e el capital contable. Increment o de beneficios por acción . D. Servir a las comunidades en donde trabajamos. 1.
22 0
Demostra r una ciudadanía corporativ a ejemplar en la adminis• tración de nuestro negoci o y en la relación que sostiene la organización y sus empleados con todos los núcleos co n quie• nes se relaciona.
FILOSOFÍ A D E V E N T A S £1- objetivo de cada una de nuestras compañía s consiste en servir a los clientes mejo r que cualquier otr a organización de ventas al po r meno r que exista en el mercado . Cada una lucha po r canalizar sus esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades del consumido r y po r tener una idea clara de lo que piensa el cliente de la mercancí a y del servicio que ofrece. Cuatr o elemento s so n inherentes a esta filosofía:
A . PREPONDERANCI A Significa ocupa r un lugar dominant e en las lineas de productos y tener preeminencia en el mercado . Concretamente , no s esforzamos por ofrecer mercancí a que asegure a los consumidore s que nuestras tiendas cuentan co n la mejo r selección de los artículos buscados. Más 22 1
aún , nos empeñamos en ser la empresa minorista líder en aquellos mercado s y lincas de productos en los cuales decidimos competir . Cuand o decidimos entrar e n u n mercado , reconocemo s tácitamente que estamos contrayen d o un compromi s o financiero a largo plazo pata lograr la preeminencia en ese ámbito .
B . CALID A D Es la esencia de todas nuestras operaciones . Básicament e se eviden• ci a en los productos , aunque el concept o se aplica también al equipo directiv o de la empresa, a sus instalaciones y a su ubicación estratégi• ca. Nuestros clientes deben vernos co m o una empresa de calidad, dirigida por gente capaz que vende productos óptimos y proporcion a excelentes servicios.
de los bienes duraderos y el calor psíquico y emocional del simple hech o de ir de compras.
FILOSOFÍ A S O B R E LO S B IENE S I N M U E B L E S La compañí a reconoc e que el éxito a largo plazo depende, en forma decisiva, de una estrategia sensata que se aplique a los bienes inmue• bles y a los productos. El sello distintivo de la compañí a es la combi • nación acertada de ambas. Lo s concepto s de preponderancia, calidad y moda no sólo se aplican a la ubicación y a las instalaciones, sin o también a la mercancía. Po r consiguiente , tratamos de tener estableci• mientos de calidad que revelen un buen gusto y las tendencias de la moda. Buscamo s una localización excelente , dado que construimo s nuestras tiendas e instalaciones para el futuro. " sí
C
MOD A
FILOSOFÍ A D E DIRECCIÓ N
Es el corazón de nuestro negocio . La moda es cambi o —cambio co n un rumbo determinado—. Sin embargo , la innovación puede predecir• se a través de la tendencia comercial (Trend Merchandising). La meta de cada compañí a es ir a la vanguardia de la mod a de los mercados. Independientemente de la categoría específica de los productos, nues• tras compañías dirigirán a los clientes hacia lo que es nuev o y excitan• te en este campo .
Es algo más que el precio per se; es darle al cliente una tasa favora• ble de rendimiento sobre la inversión, Para la misma mercancía, el valor significa vender la calidad a un precio determinado. Nuestras compañías buscan darles a los clientes un beneficio máxim o a! actuar agresivamente co m o su agente de compra s —al adquirir productos de calidad y negociar, tratando de obtener el mejor precio posible—. Nuestras compañías buscan que los de estructura y los gastos
de operación se mantengan bajos,
puesto que reconoce n que dichos costo s se reflejan inevitablemente en los precios al consumidor. Más aún, percibimo s el significado tan difundido del términ o valor: tiemp o que el consumido r invierte, localizando productos o esperando a que lo atiendan, energía que se consum e al ir de compras , utilidad 222
A TA L EFECTO :
A . L a empresa :
D . VAL O R
gastos
La filosofía de direcció n de la Compañí a Dayton-Hudso n consiste en establecer un equilibrio, por un lado, entre autonomía operativa y flexibilidad y, por el otro , entre tod a la información que recibe la empresa y las políticas de dirección.
1. Establecer á estándares para la tasa de retorn o de inversión y el increment o de ganancias. 2. Adoptará planes estretégicos. 3. Distribuirá el capital. 4. Aprobará los objetivos. 5. Controlará, cuantificará y verificará resultados. 6. Premiará el rendimiento. 7. Distribuirá los recursos de dirección. B. A las compañía s que se encuentran funcionando se les otorgará libertad y responsabilidad para: 22 3
1. Dirigir sus propios negocios . 2. Desarrolla r planes y objetivos estratégicos que optimizarán su crecimiento . 3. Desarrolla r una organización que pueda asegurar la consisten • cia de sus resultados y una evolución excelente. 4. Dirigir la empresa de tal mod o que haya congruencia con la definición de la filosofía de la empresa. C. El personal corporativ o sólo proporcionará aquellos servicios que: 1. Sean esenciales para proteger a la compañía. 2. Sean necesarios para el crecimient o de la misma. 3. Sean deseados po r las compañías operativas y proporcione n una ventaja significativa en calidad o costo . D . L a compañí a insistirá en:
2. Expansió n de nuestras compañías hacia mercado s prometedo • res y factibles. 3. Adquisición de otras empresas minoristas que sean compati • bles, desde el punt o de vista estratégic o y financiero, co n Day ton-Hudson. 4. Desarroll o interno de nuevas estrategias minoristas. La colocació n de capitales que se haga para financiar la expansión de las compañías operativas se basará en la tasa de rendimient o sobr e la inversión de cada compañía, de acuerdo co n la relación que exista entre ambas y en la consistencia del increment o deganancias . De igual manera, se fundamentará en la capacidad de direcció n para tener un buen resultado, según las expectativas de las necesidades de capital. La expansión a través de adquisiciones o la creació n de nuevas empresas se producirá cuand o haya oportunidad de-logra r una tasa aceptable de desarrollo y rentabilidad a largo plazo, un grad o admisi• ble de riesgo y una compatibilidad con la estrategia a largo plazo de la corporación.
1. Uniformizar las prácticas contable s de acuerdo con el tipo de negocio . 2. Da r a conoce r de inmediato los resultados de operación. 3.
Adoptar un enfoque sistemático para formar individuos.
y desarrollar a los
4. Adherirse a las norma s más estrictas de dirección de negocio s y responsabilidad cívica, de acuerdo co n la definición de la filo• sofía de. la corporación .
FILOSOFÍ A D E CRECIMIENT O La estabilidad y calidad del rendimiento financiero de la corporación se verificará a través de una ejecución productiva de los negocios ya establecidos y de la adquisición o desarrollo de otros más. Atendiendo a una jerarquía de valores, nuestras prioridades de crecimient o son las siguientes: 1. Desarroll o de una preeminencia rentable de mercad o de las compañías asentadas en los mercados existentes a través de la creación de nuevas tiendas, o bien aplicando nuevas estrategias en las ya establecidas. 22 4
P R IN C IP I O S É l l C O S Y C O M P O R TA M I E N T O E M P R E S A R I A L La política de la corporació n consiste en mantene r las norma s más estrictas de direcció n empresarial, ética y de responsabilidad social. Se espera que los empleados demuestren un alto grado de integridad y objetividad, y que no se vean afectados por los intereses conflictivos que se presentan en todas las decisiones y acciones que repercuten en la corporación. La s políticas de empresa que rigen el manejo del personal de la empresa servirán co m o un estándar mínim o de rendimiento. Una situación óptima exige comportamiento s y actitudes ejemplares, es decir, una conduct a digna de empleados excelentes.
mercados, gobierno s y complejidades humanas que se transfor• man a pasos acelerados, debemo s continua r modificando y desa• rrollando nuestra cultura.
R O C K W E L L 1NTEKNATIONA L Oper ac iones autom o vi líst i cas Análisis de la cultura " I J J que fue, lo que es y lo que debería ser"
• Creencia s • Tradicione s
ANTECEDENTE S
• Valores
O Lo s mercados de transporte de las décadas de los años 80 y 90 están sufriendo cambio s vertiginosos. • Mayor complejidad • Una competenci a extranjera y nacional más intensas
Las disposiciones gubernamentales están afectando de manera creciente a nuestra flexibilidad comercial , directiva y de toma de decisiones.
• EE O • Ahorr o de fuel O E n todos lo s niveles d é l a organización, nuestros empleados están sufriendo cambio s en cuant o a sus características y escala de valores. « Mejor formación • Dese o de tene r un emple o seguro • Necesidad de que sean objeto de una labor de convencimient o en vez de que tan sólo se les den órdenes. • Aument o de representantes del sex o femenin o y de los grupos minoritarios. • Deseo de que se les escuche • Deseo s de propiedad • Tom a de decisiones compartida
226
• Sensatez al corre r riesgos
• Estilo s de dirección progresivo s
• Supresión de regulaciones
el objet o de incrementa r nuestra
• Innovacione s
• Congruencia de valores
• Rescai e industrial
O Con
O De mod o tal que se estructure un marc o de referencia general para enfocar las décadas de 1 9 8 0 y de 1 9 9 0 . El desarrollo, la implementación y la transmisión de nuestra cul • tura proporcionará n un ingrediente clave ^ál dar a conoce r un ambiente que se caracterice por:
• Unos precio s más agresivos y competitivo s O
• Sistemas de direcció n
capacidad para
manejar
03 Categoría de la cultura Ambiente a corto plazo Frente largo píazo
Dónde no s encontrábamo s a mediados de la décad a de 1970 B enfoque a corto plazo y los plazos de planificación del negocio eran mensuales, trimestrales y anuales
Perfi l d e l a cultur a L o qu e hemo s hecho
Mejorado el proceso de planificación estratégica
Dónde nos encontramo s 1 i 5 7 10 X
La organización Aún percibe muchas señales confusas
Contracado a individuo*; valiosos para el departamento de planificación
Se contempla la posibilidad de eliminar parte del personal futuro
Adquirido negocios mal fundamentados
Se ha reducido intensamente la contratación en universidades
Introducido revisiones ttimest rales Promovido ejecutivos que no pertenecían a] atea de producción Comprometido a construir nuevas instalaciones
Las revisiones trimestrales se comparan minuciosamente con el examen de las operaciones a corto plazo 'Todavía se considera que la función del departamento de diserto es brindar apoyo No existe ningún movimiento visible que tienda a crear una organización real de marketing Se percibe poca respuesta a los desafíos competitivos
Trayectori a futura
Es necesario que exista un mejor equilibrio entre el corto y el largo plazo Necesidad de que la alta dirección haga hincapié en que el enfoque a largo plazo es determinante para el crecimiento individual y de h empresa ti estudio 'externo) es buen ejemplo. Muchos pensaron que nó saldríamos adelante Mejorar el enfoque sobre investigación y desarrollo Crear un auténtico depanamento de marketing ; contratar a la gente necesaria Propiciar un compromiso de dirección que permita la inclusión de elementos nuevos en la organización, imprescindibles para el crecimiento futuro Hacer que la planificación estratégica se convierta en un proceso cotidiano. Las decisiones a corto plazo se tomarán teniendo siempre en mente el largo plazo
Perfi l d e Categorí la cultur
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Comunic ación O la organiza b ción
S e i m p l e m e n t a r o n s i s t e m a s d e c o m u n i c a c i ó n e x c l u s i v a m e n t e e n l a s u n i d a d e s d e n e g o c
i o s n u e v a s s i n
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s i n d i c a t o s
p o c o s
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la s n S e e c p e r s o i d d u a c d e i r s á , u l n o s a t s e i m m o b r i e o s s y i l s a e s n i t n r q e u i l o e s t v u a d e l s o d r e e l s o y s g l r a u s p a o v s e d n e e e n m c p l i a e s a d o S s e e s S c e u s c a h c a a r a r n a * p
E sc u c h ar lo q u e di ce n la s al ia s es fe r as
l o g r a r o n
a d e l a n t o s En la may oría de los luga res no exist e un mec anis mo conti nuo para C o m u n i c a r s e c o n l o s n i v e l e s i n f e r
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r o v e c h o d e l a c e r v o d e i d e a s y c o n o c i m i e n t o s d e t o d o s l o s s u b o r d i n a d o s
Perfi l d e l a cultur a Dónde nos encontrábamo s a mediados de la décad a de 1970
Categoría de la cultura
Participar en !a información
La información se guardaba celosamente No se compartía entre las divisiones A menudo, no se daba a conocer en absoluto Las malas noticias se mantenían en secreto con la esperanza de darles una solución idónea
Dónde nos encontramo s 1 3 S 7 10 X
L o que hemos hech o
Reunido a los jefes de cada una cíe las divisiones con el objeto de discutir problemas mutuos
Falta de un enfoque sistemático para recopilar y compartir información entre las divisiones
Celebrado reuniones mensuales de marketing
Todavía existe el temor de revelarle a las altas esferas la información que poseen los niveles inferiores
La alta dirección manifestó que deseaba tener acceso directo a la información confidencial
Trayectori a futura
Necesidad de crear bases de información y de daros cr/iicos Hacer hincapié en que la sinceridad y la confianza se relacionan con las buenas y malas noticias Crear los fotos adecuados pata compartir la información entre los departamentos de línea y los de staff
A la veracidad en el desarrollo AOP todavía le falta un largo trecho por recorrer
Los atiborraban de buenas noticias con el afán de "dorarles la pildora"
Se considera a las presentaciones como métodos de persuasión
¿i.
Perfi l d e l a cultu r a Categoría de la cultura
Orientación individual
Dónde nos encontrábamo s a mediados de l a décad a d e 1970 El desarrollo de las divisiones descentralizadas dio origen a una actitud territorial Las decisiones a nivel de la planta o de la división se tomaban sin que hubiera nada que las sustentara Pobres relaciones de trabajo entre el personal de línea y de staff
L o qu e hemo s hech o
Creado algunos sistemas para tener una visión general Planificación del negocio Situación de los individuos idóneos en los puestos claves Establecido foros a través de seminarios ejecutivos con el objeto de hacer que los directores generales inceractúen entre sí adoptando bases comunes Los estudios (externos) ponen de relieve claramente los aspectos compartidos "•' La postura ante las políticas de despido puso de manifiesto que los problemas se compartían
Dónde nos encontramo s 1 3 S 7 10 X
Trayectori a futura
Los objetivos y la dirección general no se comparten ni comprenden
Necesidad de promover el entendimiento, la comprensión y la participación en los objetivos comunes en todos los niveles de la organización
El sistema de retribución esta dirigido hacia las áreas individuales del negocio
Establecer sistemas y organizaciones para que se desarrollen vínculos importantes
Esto tiene efectos positivos y negativos Es necesario inculcar las ideas que se generaron en los estudios (externos) que suponen una visión completa dejas decisiones de cada departamento En muchos casos, la opinión que tiene el personal de línea del de staff es negativa
Estraicgias claves del cliente Estrategias geográficas Adoptar un enfoque sistemático de las características mis valiosas de los métodos de revisión del personal de staff
.
Eliminar o modificar el proceso en el cual existe una falta evidente de características valiosas
Perfi l d e l a cultur a Ni Categoría de la cultura Seguridad de conservar el empleo
Dónde nos encontrábamo s a mediados de la décad a de 1970
Dónde nos encontramo s 1 3 5 7 10 X
L o que hemos hecho
La seguridad individual dé conservar el empleo no ha sido considerada como un objetivo de la compañía, especialmente:
La escala de clasificaciones de punto medio es el resultado del ambiente sano de trabajo que prevaleció durante los últimos diez años
I-os despidos de asalariados se han hecho de acuerdo con bases sistemáticas, con el objeto de evitar favoritismos e implicaciones legales
Con los empleados de producción
Trayectori a futura
No es el resultado de una inquietud administrativa interna
Con los empicados asalariados que se encuentran en niveles preponderantes, tales como el director de planta
La dirección de las plantas presta poca atención a la seguridad que necesitan los empleados para conservar su empleo Normalmente, a los empleados asalariados que no se destacan en un área determinada no se les da la oportunidad de trabajar en un nivel inferior o diferente
Necesidad de promover, a nivel interno, la idea de que la seguridad de conservar el trabajo es un asunto fundamental que cada vez adquiere mayor importancia para los empleados de todos los niveles Observar los sistemas de planificación de producción administrativa que pueden reducir los ciclos de despido a largo plazo Propiciar actitudes en los empleados que les hagan sentir que forman parte de la complejidad organizativa con el objeto de: Obtener su ayuda para mejorar la productividad sin temor a perder su empleo
La posibilidad inminente de perder el empleo da lugar a los aspectos relacionados con el reconocimiento automático
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ticas de la compañía , que estamos bien organizados y que contro • lamos totalmente todo s ¡os aspectos que desempeñan un papel importante al determinar las cifras.
O La dirección debe ser ética. Ante todo , las decisiones y las acciones que se emprendan deben ajustarse a los principios éticos. La direcció n ha establecido una credibilidad ética y lo pone de mani• fiesto al ajustarse siempre a la verdad y dar un trato justo a sus empleados.
11. E S T I L O D E D I R E C C I Ó N O Intel es una compañí a de seres individuales, cada uno de los cuales tiene su propia personalidad y características. Y si bien esto es cierto al hablar del equipo de dirección , durante los últi• mo s diez años, han surgido algunas características generales en la forma de dirigir que nos han permitido alcanzar nuestros objeti• vos corporativos.
O Los altos niveles directivos deben tomar decisiones difíciles, ya sean de índole comercia l (po r ejemplo M¡croma ) , organizativa o indivi• dual. O La responsabilidad del desarrollo individual recae totalment e sobre el directivo de línea. Comportars e aquí en form a ética, significa que habrá de destinar tiempo y esfuerzo al desarrollo profesional de los subordinados.
O La dirección es autocrítica. Lo s directivos deben poder reconoce r y aceptar los errores que comete n y aprender de ellos. III . O En lodo s los niveles de la Compañí a se promueve una confrontación constructiva abierta que se consider a c o m o un métod o para resolver y solucionar problemas. No se admite la ocultación de los conflic • tos. Es sumamente reprobable 'adoptar una actividad política subrepticia. O l..a decisión por consenso es la regla. Un a vez que se tom a una decisión, recibe tod o el apoyo necesario. El puesto que se ocupe en la organización no es sinónim o de la calidad de las ideas. Se procur a que se llegue a un acuerdo sobr e las resoluciones al nivel
más bajo posible de la organización. O Una dirección "abierta"/"sumamente comunicativa" forma parte del es • tilo de la compañía. Se celebra un númer o increíble de reuniones (a las que se define com o las sesiones de "enseñanza dual"). Lo s problemas se discuten en una discusión abierta y las decisiones se toman en el mism o sitio. Lo s directivos de todos los niveles de la corporación son fácilmente asequibles. O Es imperativo conta r un grado elevado de habilidades y disciplina
ÉTIC A D E L T R A B A J O / A M B I E N T E
O U n o de los objetivos generales de Intel es armonizar las tareas individuales de trabajo con los objetivos profesionales. Más aún, tratamos de crear un ambiente que le permita al empleado disfru• tar de su trabajo mientras alcanza sus objetivos. O No s esforzamos po r proporciona r una oportunidad para que haya un desarrollo rápido. La necesidad de que esto ocurr a es un o de los compromiso s de mayo r envergadura de la labor de formación.
O Intel es una compañía cuyo objetivo son los resultados. El foc o de atención es la sustancia frente a la forma, la calidad frente a la cantidad. O Creemos que el principio de que a un trabajo arduo corresponde una alta productividad, es un motiv o de orgullo. Deb e esperarse y admirarse un alto grado de disciplina. O Se acepta el concept o de la responsabilidad asumida. (Si es nece • sario hacer una tarea, asuma usted la responsabilidad de hacerla.)
organizativas. Se espera que la dirección tenga uno s enfoques bien
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fundados que sean consistente s co n los objetivos del negocio; de igual manera se requiere una planificación muy cuidadosa. Exist e un contro l sumamente estrech o del rendimiento habido con res• pecto .1 los compromiso s adquiridos y se le considera un indica•
O Los compromisos son a largo plazo; si en un moment o dado surgen problemas profesionales, será mejor alternativa cambiar de puesto al individuo en vez de despedirlo.
dor clave de la actuación global del individuo.
O Deseamo s que todos los empleados tomen parte y se sientan compenétra• l a
dos con !a relación que sostienen co n Intel. Queremo s que nuestro personal se interese po r su compañía . A fin de ayudar al cumpli • miento de este objetivo , hacemo s hincapié en que debe habe r una comunicació n adecuada e intentamos organizar a la empresa en grupos de tamañ o reducido, de tal manera que se produzca un sentimient o de identidad y cercanía. O Se espera un comportamiento ¿tico por parte de todos los empleados.
IV .
E Q U IP O S I N T E L
O Lo s equipos forman parte integral del ambiente de trabajo/am • biente ético de Intel. Su rendimient o es de vital importancia para la consecució n de los objetivos de Intel. O En Intel , los equipos adoptan una diversidad de características. Existe n (básicamente ) grupos que tienen una definición formal en muchas organizaciones de la compañí a (por ejemplo, el de la fuerza de ventas territorial, Fa b I V , etc.) . Algunos de ellos se crean para resolver problemas importantes, mucho s de los cuales ricnen una naturaleza interdivisional. Frecuentement e llamamos a esta clase de equipo un "grupo de trabajo". Aunque los equipos que acabamo s de menciona r son importan• tes, tal vez mayo r trascendencia tengan aún los grupos "invisi•
bles",'que no cuentan co n una definición formal, que no se crean de forma especial, que surgen en el moment o en que se les necesita para resolver problemas de los equipos y que se presen• tan constantement e durante el curso de las operaciones normales. Es sólo a través del esfuerzo de estos equipos invisibles com o Intel logra cumplir co n sus ambiciosos objetivos. O IMS finalidades de los equipos tienen prioridad sobre los objetivos indi• viduales. El principio se aplica a las operaciones cotidianas, y es fundamental. Si es necesario modificar la forma co m o se han asignado las tareas, o bien la estructura organizativa, est o se lleva a cabo , de mod o tal que se optimicen los resultados de los
equipos, en vez de mantener, tan sólo, la trayectoria indivi• dual de la profesión para que sea un único individuo el que se destaque. O Se hace much o hincapié en la "dirección del enlace de operaciones". No s desenvolvemo s en el mund o de la dirección matricial y "jefes
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múltiples". En mucho s casos , las tareas no están bien definidas y es perentori o aplicar el principio de la responsabilidad asumida. La alternativa consiste en estructurar operacione s importantes de costo s fijos, redoblando los esfuerzos en esta área, de maner a que se satisfagan las necesidades de la dirección de dicho enlace.
EL I LILI-Y CO. Políticas básicas de personal
Con el objeto de responder a las solicitudes que se me han hecho , presento, a continuación, algunos de mis pensamientos referentes a lo s principios fundamentales que deben seguirse al cuidar las políticas de personal de la compañía. Ésta s son ideas que, indudablemente, no se encontrarán en ninguna publicación que ya se haya impreso. So n el product o de los últimos 39 año s de experiencia al trabajar co n seres humanos ; consecuentemente , tal vez tengan mucho s fallos. N o ob s • tante , al ponerlas en práctica sabremos si pueden y si deben o no soportar el embate del tiempo , o bie n si habría que sustituirlas po r otro s método s más moderno s de dirección de las personas. Esto s concepto s no se han ordenad o en forma jerárquica ni de acuerdo con e l mod o c om o deben considerarse. Simplemente , debe tomárseles com o ideas al azar, que encontraro n cabida en mi mente , y que se me pidió que las reprodujera por escrito.
1. J U S T I C I A E l empleado siempre debe , considerar a l a empresa c o m o u n orga • nism o justo. Aunque no consider e justos a su jefe o a su coleg a má s inmediato, debe hacerse todo lo que sea posible para que el subordina• do conozca , por su propia experiencia y la de los demás, que la compañía siempre obra con justicia con el personal que la compone . Si es posibl e que este concept o quede perfectamente entendido, entonce s los individuos que ejecutan las políticas personales de la empresa tendrán una excelente reputación, y esto ayudará a eliminar a mucho s de los elemento s de quienes la supervisión de línea desea deshacerse. E l empirism o h a demostrado e n mucha s situaciones d e este tipo que, si las personas interesadas tratan de entender exacta• ment e la situación para ve r qué fue lo que produjo la dificultad c o n sus colega s o jefes y se les brind a otra oportunidad, entonce s ellos mismo s renunciarán o demostrarán que los cargos en su contr a fueron falsos. En cualquier caso , los individuos del departamento de personal que manejan la situación habrán hech o un buen trabajo porque los empleados sentirán que fueron objeto de una consideración justa y equitativa. Una persona que sea incapaz de entender a los demás puede despe• dir a cualquiera si tiene autoridad para ello, pero se necesita un individuo de confianz a , sumamente tolerante , considerado y conoce 23 8
'd o r de lo s seres humano s para qu e pueda ayudar a un empleado desafortunado a superar su situación y a que un subordinado se desarrolle hasta que se sienta satisfecho, feliz y complacido . Realmen • te, vale la pena trabajar co n individuos c o m o éstos.
2 . DESP IDO S Co n io s años, hemo s adoptado la filosofía de que a ninguna perso• na que tuviese responsabilidades de supervisión podía obligársele a tene r a alguien no deseado (sin importa r el motiv o ) bajo sus órdenes. Est o significa que un jefe de departamento puede indicar que no quiere tener a un individuo en particular a su carg o y que ese indivi• duo debe ser trasferido de esa división. Lo mism o ocurr e cuando se trata de un directivo, director de departamentofvicepresident e o vice • presidente ejecutivo. Lo s únicos individuos que pueden expulsar a una persona de la compañía son aquellos que se encuentran en el departamento de personal. Esto , me parece a mí , es una filosofía fundamental y acerta• da porque, si la comprende n los empleados, entonte s saben que su caso se considerará en forma íntegra 'y, complet a y que recibirá un trato justo sólo si se entiende perfectamente el concept o que Se men • cion a en el apartado n.° 1. Est a filosofía sobr e despidos tambié n auxilia a la supervisión de línea en el sentido de que deben tener un motiv o justo y razonable para recomenda r la destitución de un individuo, y no sólo debido a preferencias personales que no vayan de acuerdo con Bill Jon e s o con Sadie Smith. No po r ello pueden decir que se les aparte de la compa • ñía.
3 . CONDUCT A E X T E R N A Siempr e surge el tem a de la conduct a cuand o hay do s o más individuos que trabajan juntos. Hace mucho s años , tratamos de desa• rrollar una política que, a mi juicio, ha funcionado bastante bien: no nos atañe en absolut o lo que un individuo haga cuand o se encuentr e fuera de la empresa mientras sus accione s no interfieran con su traba• jo individual ni co n sus socios. Í*. Tal vez podría parecer que se trata de bastante relajado, pero , después de todo , es en la organización que pueda decidir lo que mal para cada empleado individual. Yo jamás
un program a po r seguir, difícil encontra r a alguien está bien y lo que estuvo pude hacerlo , y cre o que 239
los subalterno", agradecen que entendamo s y nos demos cuenta de que, a veces, pueden salirse del redil y que esto no implica que los censuremos. Si siguiéramos este plan, ¿quién, dentro de la organiza• ción, podría juzgar al último hombre ?
4 DECISIONE S D E LO S S UP E RVIS O RE S Siempre que un millar de personas ocupe cargos de supervisión, unos cuantos toman decisiones errónea s que afectan a los empleados, de las que algunos se benefician pero a otros les ocurr e lo contrario. Sin em• bargo, de ser jyDsible, toca a la compañía respaldar a ios super• visores en lo tocante a las resoluciones. De lo contrario , la supervi• sión perdería su postura y los empleados tendrían que corre r con fulano, zulano y mengan o para que los supervisores inmediatos apro• baran la decisión que hubiesen tomado.
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Acatar una política de esta naturaleza indica que deb e dársele a lo s supervisores una capacitación apropiada y que deben entende r la for• ma co m o deben tratar a la gente, pues de lo contrari o se produciría una situación sumament e desfavorable. De vez en cuando, algún supervisor tomará una decisión que impli• ca un gasto para la compañía , pero debe haber una adhesión a un plan de este género. En esta forma, el empleado jamás tendrá la oportuni• dad de decir que la compañía se retract ó y, por supuesto, la palabra de la compañía es la palabra del superior.
5 . C O N O C E R A T O D O S Hay algo que cada vez se vuelve más y más difícil de hacer a medida que las operaciones aumentan en tamaño y que se increment a el número de empleados. Hubo un tiemp o en que era algo muy sencillo pata la gente de personal de la organización conoce r a cada subordinado. Sin embargo , hoy en día debe aplicarse el mism o princi• pio y deben desarrollarse los mismo s planes para hacer que est o sea realidad. Parece ser que los altos directivos del departamento de personal deben aparecer ant e los grupos de empleados tan a menud o c o m o sea ^posible, sacando provech o de las oportunidades que ofrec e la escuela de estudios preliminares, el curs o de información, el instituto de supervisión, etc. No menos importantes son las actividades sociales de la organización en los grupos de actividades para empleados, pues así es posible trabar nuevos lazos de amistad.
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Si los subordinados, a través del contact o de un o u otr o tipo , tienen la impresión de que el individuo a la cabeza del departament o de personal de la organización es un "gran tipo", entonce s cre o que se sentirán más a gusto al ir co n ese individuo y someter un asunto a su consideración que si no conociera n a la persona responsable del de• partamento de personal. En otras palabras, los empleados quieren tener un amig o en el "tribunal", per o quieren sabe r quién es y tod o lo referente a él com o individuo, pues sól o así podrán evaluar el servici o que es capaz de prestarles. Si esta evaluación es satisfactoria, entonce s tendrá usted buenas relaciones co n el personal a través de toda la organización. Ahora bien, si la evaluación no es satisfactoria, entonce s deberá desti• tuirse al individuo porque, después de todo , es la apreciación de los empleados del departamento de personal lo que hace que tenga éxito o fracase el trabajo de las personas en una compañía.
6 , RESPONSABILIDA D
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En esta organización hemos sido mu y afortunados, dado que los cuatr o únicos presidentes de la compañí a pertenece n al apellido Lilly.
No so n sólo los empleados los que tienen en gran estima a la familia Lilly, sino todos los ciudadanos de Indianápolis y otro s indivi• duos que han tenido la oportunidad de conocerla . En efecto, esto es muy útil desde el punt o de vista del personal. Siempr e que se les ha otorgad o una prerrogativa a los empleados, s e h a hech o e n nombr e del presidente, pues consideramo s que este hech o grab a en su ment e que es una person a excelent e que se interesa por su bienestar. Po r el contrario , si es necesario hacer algo de naturaleza diferente, entonce s esta necesidad debe darse a conoce r a través de un boletín que ostentará la firma del jefe de personal. Si este individuo es muy conocid o en toda la organización y goza de la aceptación de los empleados, entonce s la decisión se admitirá sin reticencias, al conside• rar que si no fuese recta y justa, el individuo encargad o de la dirección de personal no la habría firmado. Me parec e que la aceptación de los diversos puntos qu e les hemo s presentado a nuestros empleados ha sido una de las mayores satisfac• ciones que hemos tenido. Consider o que se basa en el conocimient o certer o que los empleados tienen y que les asegura que todas las medidas que se tome n serán por su bien o, de lo contrario , no se habrían adoptado. Es formidable que exista un sentimient o de esta naturaleza, y mientras coexista, no cre o que nos enfrentemos a dificul-
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tades laborales de ningún tipo. Sin embargo , la situación podría cambiar súbitamente. Si sólo po r una vez alguien en quien los emplea• dos confíen los engañase o no fuera justo ni veraz con ellos, entonce s toda la labor que se ha realizado durante los años anteriores desapare• cería en un santiamén. He elaborado la información anterior porque así me lo pidieron; en consecuencia, si no es lo que ustedes esperaban, o si piensan que carece de valor, pueden hacer caso omis o de ella según convenga .
E . BEC K 19/2/5 3
A PÉND IC E DO S
EL CÍRCULO C-C Un o de los aspectos más fascinantes del arte de la dirección de empresas japonés -y un o de los que más se acercan a la esencia de ia Teorí a Z - e s e l Círculo d e Contro l d e Calidad o Círculo C-C. D e hecho , mucho s directivos norteamericano s que han visitado el japó n se han sorprendido po r la eficacia de estos círculos y están decididos a pone r en práctica técnicas similares en sus propias compañías en su país. La razón por la cual son tan populares radica en su función única. Lo que hace n es comparti r c o n la direcció n la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinació n y productividad. En otras palabras, los círculos se dan cuent a de tod o lo erróne o que ocurr e dentr o de una organización y dan la señal de alarma. Po r esta razón, los círculos C-C, que se crearon en el Japón , son un métod o útil al obtene r alta calidad, una productividad más elevada y un mejor estado de ánim o en los empleados —todo esto con un cost o relativa• ment e bajo—. Ta n populares se han vuelto en este momento , que se encuentran ya en peligro de convertirs e en el furor administrativo de la década de 1 9 8 0 , reemplazando a otras técnicas que estuvieron de moda , tales co m o el "Presupuesto base cero " y la "Direcció n jx>r objetivos". No obstante , independientemente de su popularidad, el círculo C-C aspira a una mayo r longevidad: para aquellas com • pañías que se tompromet e n a adoptar lo s principios má s impor • tantes del círcul b C-C - y n o sólo sus ideales - este métod o les ofre• ce la posibilidad de mejora r su organización en todos los niveles. 24 3
