TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organiación se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. !ebemos empear por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. "ases de la toma de decisiones
ETA ETAPAS DE LA TOMA DE DECI DECISI SIÓN ÓN PARA DAR DAR SOLU SOLUCI CIÓN ÓN A UN PROBLEMA #. $denti%icación y diagnóstico del problema &. 'eneración de soluciones alternativas (. )elección de la me*or manera +. Evaluación de alternativas . Evaluación de la decisión -. $mplantación de la decisión
EJEMPLO DE TOMA DE DECISIONES n vend vended edor or de comp comput utad ador oras as debe debe deter determi mina narr si se debe debe otor otorga garr un descu descuen ento to adicional a un nuevo cliente que hace un gran pedido de mercancía y que amenaa con cancelar el pedido sino se le otorga el má/imo descuento posible. La política indica que debe tener un a0o como cliente y haber al menos realiado #1 pedidos
Tipo de cliente
Pedido
Cantidad
2abitual
3omputadoras
#
4uevo
3omputadoras
&1
Solución ! Identi"icación del P#o$le%a! 5)e debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un a0o como cliente y haber al menos realiado #1 pedidos6
&! 'ene#a# alte#nati(a) de )olución a7 8torgar descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director. b7 )eguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido. c7 4egociar con el gerente para que autorice un descuento especial. d7 4egociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento má/imo permitido seg9n la política.
*! E(alua# la) Alte#nati(a) )e eval9a cada una de las alternativas de decisión y se establece una ponderación que ayude a la decisión. El criterio para la ponderación es dar valores del # al , considerando que :; es completamente aceptable, y :#; es totalmente inaceptable
PUNTUACIÓN
&
*
+
,
CONCEPTOS a7 )e le daría gusto al cliente, no se perdería el pedido.
<
)e estaría in%ringiendo la política de la empresa, mal e*emplo para los subordinados. b7 )e estaría respetando la política de la empresa,
<
e*emplo para los subordinados. )e perdería el pedido, además de generar incon%ormidad al cliente y riesgo que busque a la competencia c7 )e estaría reteniendo al cliente y realiando la venta,
<
además de generarle satis%acción. 3abría la posibilidad que cada ve que el cliente compre en grandes cantidades e/i*a un descuento mayor al que se le puede otorgar. d7 )e le estaría otorgando el descuento que establece la
<
política, aplicada también para los demás clientes. $nsatis%acción y molestia del cliente
+! Selección de la %e-o# alte#nati(a )e ha escogido la opción 3, otorgarle el descuento al cliente previa negociación con el director, ya que representa la alternativa con mayor aceptación . $mplementación de la decisión El cliente realia su pedido y recibe el descuento solicitado por él, y de esta manera no se tiene que saltar las políticas de ventas sin autoriación, ni tampoco se pierde un pedido importante -. Evaluación de la decisión El cliente ha seguido realiando pedidos del mismo tipo, recibiendo el mismo descuento, lo cual ha generado un mayor n9mero de ingresos en ventas para la compa0ía.
Tipo de cliente
Pedido
Cantidad
De)cuento
4uevo
3omputadoras
#=
#1> en e%ectivo > con tar*eta
4uevo
3omputadoras
&1
#1> en e%ectivo > con tar*eta
4uevo
3omputadoras
&#
#1> en e%ectivo > con tar*eta
4uevo
3omputadoras
&&
#1> en e%ectivo > con tar*eta
?8!EL8) Estos modelos son@ Ma.i%in o /ald0 Ma.i%a.0 1u#2ic30 Laplace y Sa(a4e.
)iempre hay que contar con ese umbral probabilístico de incertidumbre por lo que la decisión variara en %unción de %actores e/ternos no controlables pero en la medida de lo posible si evitables y disminuir su impacto lo más posible paracon la decisión tomada alcanando el ob*etivo que se había propuesto. Bor ello todos los modelos a continuación desarrollados nos proponen optar ante la me*or opción posible dentro del umbral de incertidumbre con el que debemos contar. 4os encontramos ante una situación donde nuestra organiación de cambio de estrategia, e/isten dudas sobre como redirigirla y hacer %oco en un nuevo nicho de mercado. )e una valoración en %unción de las variables obtenidas.
Solucione
A B
E)cena#io) &
*
C #1
#
D &
)
C
+
=
Modelo Ma.i%in o de /ald Lo que propone el modelo de
Ma.i%in o de /ald es %i*arnos en las valoraciones más
ba*as dentro de todas las soluciones es decir, las valoraciones más ba*as son # para la solución A, & para la y + para la 3, entonces dentro de este rango nos quedamos con 3, pues es la más alta dentro de las peores, la %iloso%ía es la me*or de las peores , esto supone una pérdida de in%ormación porque no se tienen en cuenta el resto de campos y la opción elegida no podría ser la más óptima. Estamos hablando de una %orma Besimista de elegir seg9n /ald.
&!
Modelo Ma.i%a.
Al contrario que el anterior, el modelo
Ma.i%a. propone traba*ar con los datos que
mayor puntuación han obtenido, por e*emplo, en nuestro cuadro las de mayor puntuación son D para A, #1 para y de = para 3, aplicando la lógica de este modelo tomaríamos como decisión %inal la pues su puntuación es superior al resto, la me*or de las me*ores, por lo que es la que más bene%icios daría. 4os encontramos en la misma tesitura que antes, no contamos con toda la in%ormación y podemos estar eligiendo, como antes, no la me*or de las decisiones. 3omo hemos comentado esta ves la %orma de tomar la decisión sería 8ptimista
*!
Modelo de 1u#2ic3
Este modelo toma una lógica intermedia entre las anteriores, y para el peor valor da un valor de #FG, mientras que para el valor mas alto otorga un valor de G, donde G es el valor de optimismo que utiliamos, este valor oscila de 1 a #, sin llegar a los e/tremos para no coincidir con las teorías anteriores, un valor raonable es #&, para nuestro caso traba*amos con GH#+. Bor lo que el resultado sería el siguiente@
A@ #I(+ J DI#+H &,C B@ &I(+ J #1I#+H + C5 +I(+ J =I#+H ,0&,
La opción a elegir en este caso es la 3, pues tenemos la má/ima puntuación, aun así con este modelo seguimos despreciando in%ormación pudiendo llegar a resultados similares a los de ?a/imin y ?a/ima/.
+!
Modelo de #a3ón in)u"iciente o de Laplace
Laplace plantea la utiliación de todos los valores que se han obtenido anteriormente, no despreciamos nada por lo que traba*amos con todos los campos. La lógica que aplica es asignar a cada valor la misma probabilidad K#n7 de tal modo que todos están en igualdad de condiciones. 4 muestra los posibles estados de la naturalea, es decir, un e*emplo para nuestra organiación@ aumento de ganancias, pérdidas o estancamiento. En nuestro e*emplo traba*amos con estos ( campos. 3on estos criterios nuestra opción seguiría siendo la 3 pues a priori parece la más completa y equilibrada, este método no arriesga en la toma de decisiones.
A@ CI#( J DI#( J #I#(H .( B@ #1I#( J &I#( J I#(H .C@ I#( J +I#(J =I#(H 6 ,!
Modelo de Sa(a4e
Bara el raonamiento que aplica Sa(a4e nos encontramos ante una dualidad, es decir, se busca la má/ima ganancia a través de la perdida mínima. Entonces para cada una de las soluciones tenemos di%erentes resultados, lo que hacemos es tomar los escenarios Kcolumnas7 como re%erente y dentro de estas tomamos el mayor valor para restarlo por cada valor dentro de esa misma columna para cada solución. Bara nuestro e*emplo el valor má/imo de la primera columna es #1, por lo que le restamos C,#1 y respectivamente, así hacemos en las siguientes columnas. Bor lo que la solución 3 se presenta como la me*or de todas.
Solucione )
A B C
E)cena#io) &
*
( 1
D + 1
1 +
Su%a M ## #1
7
4o se ha pro%undiado mas en cada una de ellas porque tratamos de simpli%icar cada uno de los modelos para %acilitar su compresión y darle una aplicación sencilla a la practica. E/isten m9ltiples criterios para la toma de decisiones, en este articulo hemos rescatado algunas de ellas que esperemos sean de utilidad.
TEORÍA DE JUE'OS La teo#8a
de -ue4o) es un área de la matemática aplicada que utilia modelos para
estudiar interacciones en estructuras %ormaliadas de incentivos Klos llamados N*uegosO7. La teoría de *uegos se ha convertido en un herramental sumamente importante para la teoría económica y ha contribuido a comprender más adecuadamente la conducta humana %rente a la toma de decisiones. )us investigadores estudian las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en *uegos. Tipos de interacción aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructura de incentivo similar y, por lo tanto, se puede representar mil veces con*untamente un mismo *uego. Tipos de *uegos y e*emplo
La teoría clasi%ica los *uegos en muchas categorías que determinan qué métodos particulares se pueden aplicar para resolverlos Ky, de hecho, también cómo se de%ine PresoluciónP en una categoría particular7. Las categorías comunes incluyen@Quegos simétricos y asimétricos
E
F
E
#, &
1, 1
F
1, 1
#, &
Un juego asimétrico n *uego simétrico es un *uego en el que las recompensas por *ugar una estrategia en particular dependen sólo de las estrategias que empleen los otros *ugadores y no de quien las *uegue. )i las identidades de los *ugadores pueden cambiarse sin que cambien las recompensas de las estrategias, entonces el *uego es simétrico. ?uchos de los *uegos
&R& más estudiados son simétricos. Las representaciones estándar del *uego de la gallina, el dilema del prisionero y la caa del ciervo son *uegos simétricos.( Los *uegos asimétricos más estudiados son los *uegos donde no hay con*untos de estrategias idénticas para ambos *ugadores. Bor e*emplo, el *uego del ultimátum y el *uego del dictador tienen di%erentes estrategias para cada *ugadorS no obstante, puede haber *uegos asimétricos con estrategias idénticas para cada *ugador. Bor e*emplo, el *uego mostrado a la derecha es asimétrico a pesar de tener con*untos de estrategias idénticos para ambos *ugadores.
E9uili$#io de Na): Los equilibrios de las estrategias dominantes están muy bien cuando aparecen en los *uegos, pero desa%ortunadamente, eso no ocurre con %recuencia. n par de estrategias es un equilibrio de 4ash si la elección del *ugador A es óptima, dada elección de , y la de es óptima, dada la de A. El equilibrio de 4ash puede interpretarse como un par de e/pectativas sobre la elección de cada persona tal que, cuando la otra revela su elección, ninguna de las dos quiere cambiar de conducta. 3ada *ugador conoce y ha adoptado su me*or estrategia, y todos conocen las estrategias de los otros. 3onsecuentemente, cada *ugador individual no gana nada modi%icando su estrategia mientras los otros mantengan las suyas. Así, cada *ugador está e*ecutando el me*or PmovimientoP que puede dados los movimientos de los demás *ugadores.
Jue4o) de )u%a ce#o ; de )u%a di)tinta de ce#o
En los *uegos de suma cero el bene%icio total para todos los *ugadores del *uego, en cada
A
B
C
1
(1, F(1
F#1, #1
&1, F&1
2
#1, F#1
&1, F&1
F(1, (1
Un juego de suma cero combinación de estrategias, siempre suma cero Ken otras palabras, un *ugador se bene%icia solamente a e/pensas de otros7. El, a*edre, el póer y el *uego del oso son e*emplos de *uegos de suma cero, porque se gana e/actamente la cantidad que pierde el
oponente. 3omo curiosidad, el %9tbol de*ó hace unos a0os de ser de suma cero, pues las victorias reportaban & puntos y el empate # Kconsidérese que ambos equipos parten inicialmente con # punto7, mientras que en la actualidad las victorias reportan ( puntos y el empate #. La mayoría de los e*emplos reales en negocios y política, al igual que el dilema del prisionero, son *uegos de suma distinta de cero, porque algunos desenlaces tienen resultados netos mayores o menores que cero. Es decir, la ganancia de un *ugador no necesariamente se corresponde con la pérdida de otro. Bor e*emplo, un contrato de negocios involucra idealmente un desenlace de suma positiva, donde cada oponente termina en una posición me*or que la que tendría si no se hubiera dado la negociación. )e puede analiar más %ácilmente un *uego de suma distinta de cero, y cualquier *uego se puede trans%ormar en un *uego de suma cero a0adiendo un *ugador P%icticioP adicional KPel tableroP o Pla bancaP7, cuyas pérdidas compensen las ganancias netas de los *ugadores. La matri de pagos de un *uego es una %orma conveniente de representación.
EJEMPLO5 DILEMA DE LOS PRISIONEROS Quan y Bedro son dos delincuentes que %ueron sorprendidos robando un auto. F El %iscal plantea entonces las siguientes #e4la) @ •
3ada prisionero está en una habitación aislado del otro, es decir, no hay ninguna comunicación entre ellos.
•
)i ninguno de los dos delatase al otro a la policía, entonces cada uno recibiría una condena de & a0os.
•
)i uno de los prisioneros delatase al otro, pero este otro no delatase al uno, entonces el prisionero que delata reduciría su condena hasta solo # a0o, mientras que el prisionero delatado vería incrementada su condena hasta #1 a0os
•
si ambos deciden delatar al otro, entonces recibirán una condena de - a0os de cárcel para cada uno
F
Ante estas condiciones, entonces cada *ugador Klos delincuentes, en este caso7 disponen de las siguientes acciones posibles Ke)t#ate4ia)7@
•
•
3on%esar el robo 4o con%esar.
F Así, e/isten cuatro resultados posibles@ •
Ambos con%iesan
•
Ambos lo niegan
•
Qaun con%iesa y Bedro lo niega
•
Bedro con%iesa y Quan lo niega
1. Matriz de Pagos
• Muestra la ganancia de un jugador con las diferentes combinaciones de estrategias de ambos jugadores. La matriz del otro jugador es la negativa de esta.
2. Árbol de juegos
• El árbol de juegos es una representación gráca que describe la estructura total de un juego. Esta compuesto por: • odos! los cuales representan los posibles movimientos en el juego " son asignados cada uno a un sólo jugador. • Las acciones #ramas$ disponibles para los jugadores en cada uno de sus nodos.
3LA)$"$3A3$84
1. Matriz de Pagos
• Muestra la ganancia de un jugador con las diferentes combinaciones de estrategias de ambos jugadores. La matriz del otro jugador es la negativa de esta.
2. Árbol de juegos
• El árbol de juegos es una representación gráca que describe la estructura total de un juego. Esta compuesto por: • odos! los cuales representan los posibles movimientos en el juego " son asignados cada uno a un sólo jugador. • Las acciones #ramas$ disponibles para los jugadores en cada uno de sus nodos.
TOMA DE DECISIONES Equilibrio de Nash
n estado estable de un sistema que involucra varios participantes interactivos, en el cual ning9n participante puede ganar por un cambio de estrategia en tanto que todos los demás participantes permanecan sin cambios. !e%ine como un equilibrio no cooperativo en el que cada agente económico toma sus decisiones sin tener en cuenta las decisiones de los demás y buscando e/clusivamente su propio bene%icio. El e*emplo com9nmente utiliado es el *uego del dilema del prisionero. Trata de ilustrar las prácticas utiliadas entre las empresas oligopolistas.
!os personas son arrestadas, encarceladas y se les %i*a la %echa del *uicio. El %iscal del caso habla con cada prisionero por separado y les presenta una o%erta@ )i con%iesa contra el socio, todos los cargos en su contra serán retirados y la con%esión será usada como evidencia para condenar al otro. La sentencia que recibirá será de &1 a0os. )i no con%iesa y su socio lo hace, será condenado a &1 a0os y su socio quedará libre. )i ambos con%iesan, serán condenados a a0os de prisión. )i ninguno con%iesa, serán condenados a # a0os de prisión.
En PEl dilema del prisioneroP, el destino de cada uno depende de las acciones del otro. $ndividualmente, con%esar sería la me*or opción, pero si ambos lo hacen el castigo es peor que si ambos callan.K37 En oligopolios@ )i a priori parece que lo más adecuado es que los oligopolios pacten sus decisiones económicas, resulta sorprendente que no e/istan más colusiones Kaunque es cierto que la ley las suele perseguir7 o que muchos de estos pactos no sobrevivan al paso del tiempo. El equilibrio de 4ash demuestra cómo a pesar de intentar tomar decisiones racionales, los oligopolistas pueden %racasar en su deseo de alcanar acuerdos o bien sólo son capaces de alcanarlos durante alg9n tiempo o con un cierto retraso.
ásicamente este tipo de modelos lo que hacen es ilustrar cómo aunque el bene%icio con*unto es la me*or solución, la %alta de in%ormación e/acta sobre lo que el competidor hará lleva a que cada uno tome sus decisiones de %orma individual, sin coludir, y esta estrategia les conduce a una solución peor que la que alcanarían si se hubieran puesto de acuerdo y hubieran cumplido lo pactado. 3omo la empresa # espera que la empresa & act9e seg9n su propio bene%icio, la empresa # debe tomar aquella decisión que le lleve al suyo propio, es decir a su equilibrio de 4ash, contando con que la empresa &, como oligopolista racional, actuará con los mismos planteamientos, por lo que no hay incentivos para desviarse de la estrategia de equilibrio de 4ash cuando e/iste un 9nico *uego. Bor e*emplo, supongamos dos empresas A y con dos estrategias de venta que llamamos U# y U&. )upongamos que ambas pactan aplicar la estrategia U&, pero desconocen qué va a hacer realmente su competidora. Los bene%icios que pueden obtener o ganancias son los e/presados en la siguiente tabla@ Estrategias A aplica v# A aplica v&
aplica v# (.( &.
aplica v& .& +.(
Bara la empresa A, sea cual sea la decisión de es me*or aplicar U#. A la empresa le sucede lo mismo, dada una estrategia de A, a le resulta más conveniente U#. Bor esa raón la combinación K(,(7 e un equilibrio de 4ash, a pesar de que con*untamente sería me*or que ambas hubieran aplicado la estrategia de ventas U&, pues las ganancias habrían sido mayores K+,+7. Es importante observar que este e*emplo no tiene en cuenta que el *uego puede repetirse. En el caso de *uegos repetidos, entra la variable reputación en *uego@ si un *ugador se ha %iado del otro y su con%iana ha sido burlada, es mucho más improbable que alguna ve se adopte realmente la estrategia U& para ambos. )i el *uego se repite, lo normal es que los *ugadores tiendan a cumplir lo pactado para evitar represalias %uturas y para evitar guerras de precios con las otras empresas oligopolísticas. )i un *uego, sin embargo, se repite un n9mero %inito de veces y los *ugadores conocen el n9mero de veces que van a *ugar Kpor e*emplo, supongamos dos empresas que e/plotan con*untamente una concesión o licencia otorgada para un n9mero de periodos de tiempo pre%i*ados7, es muy probable que en el 9ltimo periodo ambas se sit9en en el equilibrio de 4ash, ante el temor de que la otra empresa adopte una decisión de ventas distinta a U&, cuando ya la reputación de*a de ser importante porque se acaba la e/plotación con*unta. K&1#C nidad Editorial $n%ormación Económica ).L7
4etgra%ia@
