La Naturaleza de la toma de decisiones. Distintos problemas precisan de diferentes tipos de toma de decisiones. Cuestiones sencillas o de rutina, tales como el regreso de mercancía, se puede manejar por medio de un procedimiento, de una decisión programada. Decisiones de mayor importancia tal como la ubicación de un local de ventas, precisan de una decisión no programada, una solución específica creada a través de un proceso menos estructurado de toma de decisiones y resolución de problemas. Puesto que la mayoría de las decisiones implican sucesos futuros, los administradores deben asimismo aprender analizar la certeza, el riesgo y la incertidumbre asociados a diversas acciones que se pueden emprender.
Tomas de decisión y campo de acción. Tomas de decisiones y gerencia. Iniciaremos esta presentación mencionando que la Gerencia "es el arte de que las cosas ocurran", se la define también como la disciplina académica "responsable del proceso económico y social organizado". En Europa, se atribuye actualmente la prosperidad económica sobre todo a las realizaciones de sus Gerencias. Entretanto en los países productores de materias primas, se está apostando, el desarrollo exitoso de sus economías, a la actuación de Gerentes creativos y competitivos. En términos técnicos, en una empresa, institución u organización, la Gerencia es responsable de la: Planificación, Organización, Dirección y Control. En cada una de estas funciones administrativas, el Gerente debe tomar "decisiones". La toma de decisiones, es la capacidad de elegir un curso de acción entre varias alternativas. Ahora bien, la toma de decisiones como factor importante en la vida de los seres humanos, es tan antigua como la vida misma. Todos los seres vivos, aún los más simples se enfrentan a problemas de decisión. Conforme aumenta la complejidad del ser vivo, aumenta también la complejidad de sus decisiones y la forma en que se toman, pasando de una toma de decisiones guiada instintivamente a procesos de toma de decisiones guiados por el pensamiento racional. Definitivamente, la buena toma de decisiones, en el ámbito individual, permite vivir mejor, nos otorga "algo" de control sobre nuestras vidas. Desafortunadamente, muchas personas renuncian rápidamente a su libertad natural de tomar decisiones frente a cualquier culto a cambio de una vida de ilusiones. Entretanto, "la libertad es la soberanía de un individuo para decidir su vida sin presiones, ni condicionamientos, en exclusiva función de su inteligencia y voluntad" (extraído del diálogo entre Don Quijote y Sancho Panza).
En la Gerencia, la toma de decisiones es una tarea desafiante. Comparar varios cursos de acción y finalmente seleccionar la acción que se va a realizar. La calidad de las decisiones tomadas marca la diferencia entre el éxito o el fracaso. Cuando un Gerente se enfrenta a una decisión, además de conocer la situación que se presenta, debe tener la capacidad de usar información, reunir alternativas, incorporar orientación, capacidad de discernimiento, analizar y evaluar. En el pasado los Gerentes exitosos, atribuían su desempeño a la "intuición, el buen olfato, el buen ojo para el negocio". Pasados los años, se atribuyó a la "intuición y a la experiencia". Hoy en día el Gerente exitoso atribuye su éxito al "sentido común, la experiencia y los conocimientos adquiridos en su especialidad". En efecto, se asume actualmente que esos son los insumos determinantes, para que un Gerente tome decisiones pertinentes , adecuadas, viables y efectivas. El sentido común, que incluye la intuición, es la aptitud que permite actuar sobre la base del ingenio, la habilidad, la disposición de ejecutar algo con gracia y destreza, y sobre todo la capacidad de discernimiento. La experiencia, es el conocimiento adquirido en el tiempo, por e l uso, por la práctica y la empatía lograda con la praxis. El conocimiento, es la profesionalidad, a inteligencia, el rigor académico, el manejo de información, el principio de autoridad que le asigna el conocimiento. Sin embargo en el marco de las Ciencias Administrativas, se sigue estudiando a fin de encontrar el denominador común del éxito del buen Gerente. En virtud a ello, se están formulando algunas metodologías gerenciales para la toma de decisiones, entre ellas, una interesante se refriere aquella que incluye: la lógica, la racionalidad y el método. Finalmente, queda claro que en el ejercicio Gerencial la toma de decisiones ya no es una determinación al azar, se debe aplicar una metodología que incluya la lógica y la racionalidad. De este modo, el resultado de la decisión será confiable y eficiente.
Características para la toma de decisiones.
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil,
se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Tipos de decisión según: Número de personas involucradas.
Decisiones individuales: Se presenta modelos como el racional, de satisfacción, selección y psicológico, teniendo cada uno conceptos básicos y patrones de inferencias, de lo que se puede decir, que de igual forma el tiempo de respuesta o de toma de decisiones depende del individuo y del modelo que utilice, ya que cada uno de ellos se basa en la prioridad de sus objetivos y metas.
Modelo Racional
CONCEPTO BÁSICO Racionalidad comprensiva
Modelo de Satisfacción
Racionalidad acotada
Selección
Comparación sucesiva
Psicológicos
Tipos cognoscitivos
NOMBRE
PATRONES DE INFERENCIA Establecer metas, analizar todas las alternativas y escoger la mejor Establecer metas, analizar algunas alternativas y tomar la primera que permita alcanzar las metas Examinar alternativas para establecer una mezcla de metas y consecuencias. Elegir políticas que sean marginalmente diferentes de las del pasado Todos aquellos que toman decisiones seleccionan las metas pero difieren en cuanto a recopilación y valuación de información
Decisiones institucionales: Son modelos que se presentan en vista de que las instituciones se componen de grupos de líderes que compiten entre sí por el liderazgo y que éstos al igual que los individuales tienen conceptos básicos y patrones de inferencia, los modelos institucionales son: actor racional, burocrático, política y tipo bote de basura, en cada uno de ellos se toman las decisiones de acuerdo a los diferentes procedimientos que cada
uno sigue dentro de la empresa, por lo que el tiempo que se pueda tardar en tomar una decisión depende primordialmente de los líderes que participen en ella y no necesariamente ésta es racional. NOMBRE
Actor racional
CONCEPTO BÁSICO
Racionalidad comprensiva
PATRONES DE INFERENCIA Las instituciones seleccionan metas, examinan todas las alternativas y consecuencias y luego toman una política que maximice la meta o función seleccionada
Las metas quedan determinadas por limitaciones en los recursos y Producto por los recursos humanos y del institucional y Burocrático procedimientos de capital existente. Se seleccionan las políticas de manera que sean operación mayores y diferentes a las del pasado
Política
Resultado a nivel político Programas
Tipo bote de institucionales no basura adaptativos
Las decisiones institucionales surgen de la competencia política. Los resultados de la institución quedan determinados por la influencia de los jugadores La mayoría de las instituciones no son adaptativas, son temporales y desaparecen con el tiempo
Es importante destacar que con el avance de la tecnología, muchas organizaciones han adquirido sistemas de información que las ayuden a tomar decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analíticos e intuitivos múltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un tiempo mínimo requerido, de manera que estas puede ser utilizadas en el momento preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los sistemas de información se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no sólo a las instituciones sino a los individuos. En conclusión se puede decir, que el tiempo para la toma decisiones no puede establecerse como una receta, aunque la variable tiempo es determinante en el proceso de toma de decisiones no es posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para tomar una decisión, el tiempo en la mayoría de los casos lo establece el individuo o individuos que la toman. El no tomar una decisión a tiempo puede causar un caos.
Numero de etapas
PRIMERA ETAPA: NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN.
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situación de decisión debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisión al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuará con su línea de conducta habitual, pero si es afirmativa aceptará el reto y optará por otra línea de acción, continuándose así el progreso a lo largo de las posteriores etapas.
SEGUNDA ETAPA: ENUMERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIÓN DISPONIBLES.
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisión. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la misma atención a todas las opciones que surjan, por ridículas, incoherentes e improbables que resulten más tarde, evitando que una evaluación racional y objetiva desempeñe algún papel. La ayuda externa puede ser muy útil, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado.
TERCERA ETAPA: EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIÓN DISPONIBLES.
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y
las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar una evaluación racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recolección y valoración de información personal (a través de la autoexploración y autoanálisis) e información externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisión involucrada, requiriéndose la participación activa de la persona que elige, en la búsqueda de la información.
CUARTA ETAPA: DECISIÓN PROVISIONAL O TENTATIVA.
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido -especialmente si ésta es polémica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar la desaprobación de los demás. Además, reexamina la información recogida sobre probables dificultades prácticas para implementar la decisión, piensa en cómo vencerlas y hace planes por si las pérdidas llegan a materializarse.
QUINTA ETAPA: COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIÓN.
En esta etapa se lleva a la práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisión. Pero si se presentan desafíos, pérdidas o insatisfacciones más serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.
Riesgo involucrado
Programabilidad
Decisión programada: Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acción inmediata. Regla: Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mandos cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia. Política: Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no programada: La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución instantánea. Requiere de un tratamiento específico y a su medida. La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisión no programada.
El proceso de decisión y sus elementos: sus elementos son matrices de decisión y árboles de decisión.
Matriz de Decisiones.
Arboles de decisión
En la vida real, y tanto en el ámbito profesional como el personal, nos vemos enfrentados a multitud de situaciones en las que tenemos que decidir entre varias alternativas. La propia optimización no es más que una forma de tomar una decisión entre unas alternativas factibles.
Así, en su dimensión más básica, un proceso de toma de decisión puede entenderse como la elección de lo “mejor” entre lo “posible”. Ahora bien, según se
defina qué es lo mejor y qué es lo posible nos enfrentaremos a distintas situaciones de decisión. La optimización clásica tiene como característica general que lo mejor, el objetivo, es único y está claramente determinado (excepto en optimización multiobjetivo) y que lo posible, las soluciones factibles, no vienen expresadas explícitamente sino en forma de restricciones y sin incertidumbre (excepto en optimización estocástica, que no es precisamente clásica) Pero además de estos contextos de decisión de optimización clásica, existen otros que configuran lo que se suele denominar en términos amplios la teoría de la decisión. Tres grandes bloques son los que se suelen abordar en este análisis: a) La teoría de la decisión con incertidumbre o riesgo, en la que se analiza la toma de decisiones con aleatoriedad o incertidumbre en los resultados, de modo que las consecuencias de una decisión no están determinadas de antemano, sino que están sujetas al azar. b) La decisión multicriterio, en la que si bien dada una decisión sus consecuencias están perfectamente determinadas, lo que no está definido tan claramente es qué es lo mejor, existiendo varios objetivos en conflicto . c) La teoría de juegos, en la que las consecuencias de una decisión no dependen únicamente de la decisión adoptada, sino, también de la que elijan otros jugadores. En este contexto, los problemas de decisión con aleatoriedad del bloque anterior suelen ser denominados juegos frente a la naturaleza. Teoría de la decisión con incertidumbre o riesgo Una de las situaciones que más dificultad lleva a la hora de tomar una decisión es aquella en la que las consecuencias de las decisiones no pueden ser controladas, sino que están sujetas a la aleatoriedad; esta aleatoriedad puede provenir, tanto porque el proceso pueda estar gobernado por el azar, como por una falta de información que nos impida determinar con exactitud cuáles son esas consecuencias. El contexto en que nos encontramos por lo tanto, es aquél en que el decisor ha de tomar una decisión ante una situación con diversos estados gobernados por el azar. Los elementos que intervienen en un proceso de decisión de estas características son:
Si estas probabilidades son conocidas (o han sido estimadas) antes de tomar la decisión, se dice que es un proceso de decisión bajo riesgo, mientras que si son desconocidas se habla de decisión bajo incertidumbre. Con estos elementos, cuando el proceso se define en una sola etapa, es decir, hay una única decisión que tomar en un momento dado, y los conjuntos de estados y alternativas son finitos, para facilitar la comprensión de la situación, se representa el problema mediante una tabla de decisión:
A la matriz central formada por las consecuencias, se le suele denominar matriz de pagos o consecuencias, tomada esta denominación más del contexto de la teoría de juegos que de la decisión clásica.
Perdida de oportunidad (costo de operación)
Fases del proceso de toma de decisión. 1. Definición Exacta del Problema: Es la determinación del área problema; es decir, detectar la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado; es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes. 2. Investigación u Obtención de Información. (Interpretación del Problema): Es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
3. Desarrollo de alternativas. (Atención del Problema): La solución de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solución; esta fase del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre. Debe tratar de establecerse para cada alternativa los pros y contras en cada caso y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, entre otros. 4. Experimentación. (Cursos de Acción): Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido, especialmente si ésta es polémica, elaborara estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar la desaprobación de los demás. Además, reexamina la información recogida sobre probables dificultades prácticas para implementar la decisión, piensa en cómo vencerlas y hace planes por si las pérdidas llegan a materializarse. Se debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y establecer procedimientos que permitan su adecuado seguimiento. Si ésta no funciona en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes. 5. Compromiso y Ajuste de la Decisión. (Consecuencias): El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecución y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza.
Valores y actitudes de la toma de decisión. Debemos tomar que en cuenta que los términos de Valores y actitudes en el trabajo siempre será un punto calve que debemos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia relativa que nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta tipología. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, entre otros. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están inter-relacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
