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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración de Empresas
TEORIA DE LA MOTIVACION DE VICTOR VROOM
“
”
Materia: Psicología Organizacional
Docente: Lic. Vitelio Enrique Menjivar.
Ciudad Universitaria, 30 de abril de 2014.
2
INDICE
INTRODUCCION ................................................ I OBJETIVOS .................................................. II OBJETIVO GENERAL ......................................... ................................ ......... II OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ................................... ................................ ... II 1. ANTECEDENTES DE LA MOTIVACION. ........................... 1 2. DEFINICION DE MOTIVACION. ................................ 2 3. TIPOS DE MOTIVACIÓN: ..................................... 3 3.1 MOTIVACIÓN INTRÍNSECA ................................. 3 3.2 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA: ................................ 3 4. Importancia de la Motivación Dentro de la Organización. .. 4 5. BIOGRAFIA DE VICTOR H. VROOM ............................. 5 6. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR H. VROOM. ........... 7 6.1 MODELO DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM. ................. 12 6.2 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ............................ 14 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................... 29 7.1 CONCLUSIONES ......................................... 29 7.2 RECOMENDACIONES ...................................... 29 BIBLIOGRAFIA ............................................... 30 ANEXOS ..................................................... 31 MATRIZ DE AUTOEVALUACION. ................................ 31
I
INTRODUCCION
El ser humano por naturaleza es un ser necesitado y lleno de expectativas y
de realizar nuevas cosas u proyectos a lo
largo de nuestras vidas de allí necesitamos la motivación como
el
motor
principal
para
emprender
nuevos
retos,
la
motivación es el impulso que mueve a las personas a realizar determinadas
acciones
y
persistir
en
ellas
para
su
culminación , al tener motivación tenemos la energía y la dirección
a la conducta
la satisfacción propia En
el
presente
expectativas
en pro de lograr un objetivo para
o de los demás.
trabajo
les
desarrollada
mostraremos
por
Víctor
la
teoría
Vroom
de
aplicada
las al
trabajo y el importante rol que desempeñamos dentro de una determinada organización y como la motivación influye en la manera en que realizamos un trabajo, como esta teoría afirma que
las
personas
estarán
motivadas
al
hacer
cosas
para
alcanzar una meta si creen en el valor de su meta y si pueden darse cuenta de lo que harán contribuirá a lograrlas. La teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta.
II
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Explicar
en
expectativas
una
forma
de Víctor
integra
Vroom
la
dentro
teoría de
la
de
las
motivación
aplicada en forma organizacional.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Analizar
los
diferentes
factores
que
inciden
en
la
motivación de las personas.
Explicar el importante rol que juega las expectativas dentro metas.
de
la
motivación
en
fin
de
cumplir
nuestras
1
1. ANTECEDENTES DE LA MOTIVACION. A lo largo de la historia se han dado numerosa respuestas al problema de la motivación en el trabajo, para los directivos de
las
empresas,
la
concreto desde hace
motivación
representa
un
problema
tiempo. En la sociedad estadounidense,
por ejemplo la atención a los factores motivacionales se ha incrementado durante los últimos años. Este
renacido interés
se debe a varios factores: una caída de productividad formas para motivar y retener
a los trabajadores más calificados,
de cualquiera de los niveles. Los
cambios
diversidad
demográficos, cultural
exigen
que la
han
supuesto
creación
una
de
mayor
prácticas
motivacionales. Acorde a las necesidades y valores de los diversos grupos de empleados, de acuerdo con las costumbres y creencias, pero sobre todo, han cambiado las expectativas en general. No se puede prescindir de las diferencias de los individuales de las personas que componen una organización, de cualquier tipo
que
sea.
Esas
personas
tienen
las
experiencias
diferentes, aspiran objetivos diferentes, y están motivadas por
necesidades
motivación
no
diferentes. puede
En
prescindir
suma de
una
teoría
considerar
de que
la las
personas, aunque trabajen juntas y en la misma tarea, son diferentes.
2
2. DEFINICION DE MOTIVACION.
La
motivación
mantenimiento
constituye de
las
la
base
actividades
del y
desencantamiento
el
comportamiento
y
que
determina la conducta humana. La
motivación
es
algo
dinámico
que
genera
cambios
en
la
persona, puede atribuirse a estímulos externos, pero también a reacciones provocadas por estímulos internos. Según Villegas: “La motivación puede ser referida como el proceso por medio del cual la persona experimenta necesidades y
pone
en
marcha
mecanismos
para
la
satisfacción
de
las
mismas”1.
Así mismo, Robbins, señala: “Motivación es la voluntad para hacer
un
gran
esfuerzo
por
alcanzar
las
metas
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal” 2.
Considerando constituye
las
un
definiciones
factor
anteriores,
significativo
porque
la
motivación
proporciona
el
deseo e interés en el individuo de alcanzar metas, objetivos y aspiraciones, es una mezcla de pasión, propósitos, toma de decisión
y
compromisos.
energía
y
vida
para
Es
un
nivel
desempeñarse
profundo
que
adecuadamente
genera en
la
actividad que a uno le gusta.
1 2
VILLEGAS. Administración de Personal. Editorial Mc. Graw-Hill. 1998, pág.268 ROBBINS, M. Comportamiento Organizacional . Editorial Mc. Graw- Hill 1987, pág. 55
3
3. TIPOS DE MOTIVACIÓN: 3.1 El
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
personal
inquietudes
administrativo por
aprender
de
toda
todas
organización
las
presenta
actividades
que
se
realizan en el ambiente laboral donde se desempeñan, por tal razón siempre está dispuesto a realizarlas y demostrar la capacidad de desarrollo que el personal presenta. Este
tipo
aprende
de
motivación,
una
capacidades
actividad o
para
se por
adquirir
presenta
cuando
placer,
para
destrezas
el
individuo
demostrar
y
no
sus
existe
una
recompensa externa evidente o un propósito exterior tras sus acciones. La actividad es un fin en sí mismo. 3.2 Tiene
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA: su
origen
en
factores
externos,
manifestados
como
recompensas, premios, obligaciones, etc. Gran parte de las actividades
consideradas
trabajo,
se
dan
porque
reciben
algunas de las formas de las recompensas extrínsecas. Sería
lo
ideal
trabajadores extrínseca, motivaciones
que
una
realizaran sino
que
lo
intrínsecas
empresa,
conjuntamente
actividades hiciera que
no
porque
hicieran
por
consigo
placenteras
realización de sus tareas.3
3
sus
retribución
tuvieran
más
con
GIBSON, J. Organizaciones. Editorial. Mc Graw-Hill, México, 1991, pág. 99
la
4
4. Importancia de la Motivación Dentro de la Organización. Se
considera
importante
la
motivación
en
la
organización,
puesto que todo el proceso de selección y desarrollo del personal tiene como finalidad primordial obtener los recursos humanos más capacitados y con mayor potencialidad, con el fin de alcanzar un alto grado de eficiencia en el logro de los objetivos y metas de la organización”. Sin
embargo,
no
basta
con
disponer
cuantitativamente
y
cualitativamente de los mejores recursos humanos, sino que se hace necesario la creación de condiciones que interesen o motiven al personal hacia los objetivos y metas que no solo beneficien
a
la
organización
sino
que
también
pueda
beneficiarla mediante la satisfacción de las necesidades de sus empleados.
5
5. BIOGRAFIA DE VICTOR H. VROOM Víctor Vroom nació en Montreal, Canadá el 9 de agosto de 1932. Profesor de la escuela de administración de Yale, es un experto internacional en liderazgo y toma de decisiones. Se
inició
en
presidente
Yale
del
en
1972
como
Departamento
ciencias
Administrativas
Asociado
del
Instituto
de
y
Director
de
Estudios
Sociales y Políticas. Cuando
la
escuela
de
Management
fue
fundada
en
1976,
el
profesor Vroom fue nombrado miembro de su mesa original de los funcionarios permanentes. Recibió
su
B.S.c
y
M.Sc
grados
en
la
psicología
de
la
Universidad McGill en 1953 y 1955. Después de recibir su Doctorado
en
psicología
de
la
Universidad
de
Michigan
en
1958, fue nombrado Director de estudios en el Instituto de la Universidad para la Investigación Social. Se desempeñó como profesor
de
Psicología
y
Administración
Universidad Carnegie-Mellon,
de
la
Industrial
Escuela
de
en
la
Posgrado de
Administración. El continúo ese papel hasta su traslado a Yale. La investigación del profesor Vroom se centró en cuestiones de motivación y liderazgo en las organizaciones. Él es autor de nueve libros y más de cincuenta artículos. Su libro de 1964, el trabajo y motivación, es considerado como un hito en
6
la
materia
y
sigue
siendo
ampliamente
citada
por
los
eruditos. En 1971 colaboro con el profesor Edward Decir por escrito
de
motivación
en
la
Gestión,
que
vendió
más
de
100.000 copias y fue totalmente revisado en 1992. En 1973 comenzó su famoso trabajo sobre el liderazgo con la publicación de dirección y de decisión, escrito con Philip Yetton. centenar
Las
ideas
de
en
estudios
ese de
libro
han
estimulado
investigación
de
más
de
un
especialistas
y
pueden encontrarse en prácticamente todos los libros de texto sobre la gestión y el liderazgo publicados en los últimos dos decenios. Su último libro de liderazgo, la nueva dirigencia: gestión
de
la
coautor
con
participación
el
profesor
en
Arthur
las G.
Organizaciones,
Jago
y
fue
publicado
por
Prentice Hall en 1988. Desde entonces ha sido traducida al alemán, español y coreano. Ha
recibido
premios
por
su
investigación
de
PsychologicalAssociation,
la
Fundación
McKinsey,
de
la
American y
la
Fundación Ford, y es uno de un número selecto de científicos de la conducta cuyas autobiografías figuran en el Nobel de gestión. Su trabajo también fue retratado en la vida y obra de pensadores de gestión, un libro que trata con los catorce más
importantes
durante
el
Industrial
contribuyentes
siglo y
XX.
En
1998,
Organizacional
lo
a
la la
teoría
de
Sociedad
honro
con
la
de
su
gestión
Psicología
contribución
científica distinguida Premio. Además, se ha desempeñado como consultor de muchas agencias gubernamentales y más de 100 grandes corporaciones en los Estados Unidos y el extranjero.
7
6. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR H. VROOM. La
motivación
como
fuerza
impulsora
es
de
importancia
en
cualquier ámbito de la actividad humana pero es en el trabajo donde logra la mayor preponderancia. La actividad laboral que desempeñamos ocupa la mayor parte de nuestras vidas, por lo que es necesario que estemos motivados por ello, de modo tal que se convierte en una actividad alienada y opresora; está motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias psicológicas
positivas
tales
como
la
autorrealización,
la
sensación de ser competentes y útiles, y la conservación de nuestra autoestima. La teoría de las expectativas es una motivación de trabajo, es una manera en la cual las personas inicialmente se sienten motivadas para realizar o alcanzar un fin determinado con la esperanza de que
su labor
en el proceso de realización
obtenga el resultado esperado. Comprende tres relaciones las cuales son: 1. Nexo entre esfuerzo y desempeño: Probabilidad que siente una persona de que si se esfuerza lograra un desempeño. 2. Nexo entre desempeño y recompensa: Persona piensa que el desempeñarse bien logrará el resultado deseado. 3. El
atractivo: Recompensa
que
trabajo. Se toman en cuenta las persona.
podría
obtener
de
su
necesidades de la
8
Esta teoría, una de las ventajas que tiene es que no busca castigar a las personas por hacer mal su trabajo, sino que trata de motivar a los colaboradores a que se sientan bien y sigan mejorando en su trabajo e ir creciendo como personas. Uno de los principales riesgos que existe es que la persona puede sentirse mal e incómodo(a) cuando le indican que su trabajo no está siendo el correcto, quizá en lugar de subir su desempeño cuando
se
podrían disminuirlo. No hacer
ejemplo decírselo por
esto
de
aparte,
obstante se forma
considera
correcta
decirle
al
final
por de
la conversación que se confía en que él o ella hará bien su trabajo. El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:
Las
fuerzas
existentes
dentro
de
los
individuos
y
aquellas otras presentes en su situación de trabajo se combinan para motivar y determinar el comportamiento.
Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.
9
La selección de un curso de acción determinado depende de la expectativa de que cierta conducta dé uno o más resultados deseados en vez de resultados indeseables.
El concepto de expectativa parte de los trabajos de Lewin y Tolman.
Expectativa
es
la
valoración
subjetiva
de
la
posibilidad de alcanzar un objetivo particular. Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de
esta
teoría
radica
en
la
insistencia
que
hace
en
la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Hezberg. Esta teoría, desarrollada por Víctor Vroom parte del concepto de
expectativa,
resultados,
que
que se
es
sinónimo
define
como
la
de
la
expectativa
creencia
de
que
de una
conducta particular producirá un resultado particular. Un valor es la satisfacción anticipada que uno tiene hacia un estímulo
particular
del
entorno.
Se
dice
que
un
estímulo
tiene un valor positivo si la persona prefiere conseguirlo a no
conseguirlo.
Aunque
el
concepto
de
valor
parece
relativamente simple, sus determinantes son muchos. Un objeto puede tener un valor:
Intrínseco, cuando tiene su origen en el efecto positivo que se deriva del simple hecho de realizar la actividad para obtenerlo, como sucede con los pasatiempos y la actividad sexual.
10
De
dificultad,
si
la
actividad
para
conseguirlo,
es
difícil, el tener éxito en ello es algo que tiene valor en sí mismo.
Instrumental, cuando es un paso para obtener un objetivo a largo plazo.
Extrínseco,
cuando
se
basa
en
el
placer
de
recibir
consecuencias tangibles como el dinero. Es posible que un empleado crea que con gran esfuerzo logrará demasiado, mientras que otros consideran que existen otras ocasiones en que el trabajo arduo tendrá un efecto mínimo en la cantidad. Por ejemplo, es posible que un trabajador que opera un equipo defectuoso tenga expectativas muy bajas de que su trabajo se traducirá en un alto nivel de desempeño y, por tanto, deje de esforzarse. También
es
posible
arduamente
y
motivación
su
que,
incluso
rendimiento
decaiga
si
si
alcanza
la
el
empleado
niveles
organización
trabaja
elevados, no
la
retribuye
correctamente ese desempeño; es decir, si no se pensó que el desempeño era la influencia para lograr tales retribuciones. Entonces,
por
ejemplo,
es
posible
que
un
trabajador
muy
productivo se sienta poco motivado para dar buenos resultados si
ya
ha
llegado
al
nivel
máximo
de
sueldo
que
paga
la
compañía. Si el comportamiento no es recompensado de manera explícita
o
implícita,
es
poco
probable
que
la
gente
con
base
lo
repita. Aunque
los
desempeño
es
empleados posible
sean que
retribuidos no
se
sientan
en
su
suficientemente
motivados si las denominadas recompensas tienen poco valor para ellos. Aquellas personas a quienes no les interesan las recompensas
que
ofrece
su
organización
no
se
sentirán
11
motivadas
para
tratar
de
conseguirlas.
Por
tanto,
las
organizaciones deben determinar cuáles son las que importan a sus trabajadores, porque las retribuciones de valor reducido no
influirán
en
la
motivación.
Los
factores
de
la
personalidad determinan en gran medida el valor; es decir, el valor de las retribuciones. La teoría de las expectativas establece que la motivación es una multiplicadora de todos esos elementos. Esto significa que
alcanzarán
niveles
mayores
de
motivación
cuando
sean
elevados el valor, la influencia y la expectativa, no cuando sean bajas. Por consiguiente la suposición multiplicadora de la
teoría
elementos, Entonces,
implica será
que
nulo
incluso
si
el
cuando
no
nivel el
existe general empleado
cualquiera de
la
de
los
motivación.
considera
que
su
esfuerzo conducirá al desempeño, lo cual se traducirá en una recompensa, la motivación será nula si no existe valor de la retribución que espera.
12
Ejemplo orientado hacia el trabajo
6.1
MODELO DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.
El modelo motivacional de Víctor Vroom ha sido, a lo largo del tiempo, objeto de estudio y mejoramiento por parte de otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría
explica
que
la
motivación
es
el
resultado
de
multiplicar 3 factores: Valencia: demuestra
el nivel de deseo de una persona por
alcanzar determinada meta u objetivo- este nivel de deseo varía de persona a persona y también puede variar a lo largo del
tiempo;
está
condicionada
por
la
experiencia
de
cada
individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (Compensación en dinero) el valor es 0 y cuando
13
la persona pretende alcanzar el objetivo (Obtener un ascenso) su valor será de 1. Expectativa: Está representada por la convicción que posee la
persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado.
Las
expectativas
dependen
en
gran
medida
de
la
percepción que tenga la persona de sí misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
Factores que influyen en las expectativas:
Capacidad:
dominio
que
el
individuo
tiene
de
las
competencias. Rasgos:
Características
de
la
personalidad
difíciles
de
modificar. Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita
para
realizar
el
trabajo
con
éxito.
Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza
la
persona
de
que
una
vez
realizado
el
trabajo,
la
organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la Instrumentalidad será entre 0 y 1. En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado; señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos.
14
Factores que influyen en la Instrumentalidad:
Recompensas extrínsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg. Recompensas
intrínsecas:
abarcan
la
satisfacción
personal,
parecidas a los factores de motivación de Herzberg. 6.2
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO
El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Esta teoría colabora de forma importante con la gestión, pues explica como a cada individuo lo motiva ni tanto factores objetivos, sino más bien la percepción de dichos factores y la valoración subjetiva que haga de ellos. Además, insiste en el sutil equilibrio entre las expectativas y la recompensa; cuando
el
equilibrio
se
rompe,
surge
una
fuente
de
desmotivación. Este
modelo
constituye
un
planteamiento
realista,
pues
demuestra que cada persona realiza sus propias valoraciones y,
además,
dinámico,
valoraciones
cambiarán
pues a
lo
reconoce largo
del
que
tiempo.
permite representarlo así:
Motivación =
esas
F(E x V x I)
El
mismas modelo
15
La ecuación indica que la motivación es una función de la expectativa, la instrumentalidad y su valoración, unidas por un factor multiplicador, lo que demuestra su sinergia. Ahora bien, si cualquier factor es nulo, el resultado final también lo será. Esta ecuación se ha utilizado para predecir la elección de la ocupación,
la
duración
del
trabajo
y
el
esfuerzo.
Por
ejemplo, se ha demostrado que cuanto más atractivo sea un resultado y mayor sea la cantidad de gente que crea que su empleo puede ayudar a lograr dicho resultado, se sentirá más motivada con el trabajo. La teoría de las expectativas supone que la motivación no equivale al desempeño en el trabajo, sino que sólo es uno de varios determinantes. Particularmente, esta teoría supone que la personalidad, contribuyen
al
las
habilidades
desempeño
en
y
el
las
trabajo
destrezas también
de
una
persona.
Algunas son más idóneas que otras para sus empleos debido a las
características
peculiares
y
destrezas
o
habilidades
especiales que utilizan en su trabajo. La
teoría
laboral
de
se
las
expectativas
verá
influido
las
personas:
funciones de
por lo
sugiere
que
el
desempeño
las percepciones que
cree
que
se
de
espera
las
de
ellas. El desempeño deficiente no necesariamente se origina por
una
motivación
incorrecta
respecto
inadecuada, de
la
sino
función
por que
la se
interpretación espere
que
el
individuo tenga en la organización. Esta teoría también reconoce la función de la para
hasta
realizar
los
el
trabajo.
trabajadores
oportunidad
Es posible que el desempeño de
sobresalientes
sea
bajo
si
sus
16
oportunidades son
limitadas. Incluso los mejores vendedores
tendrán un rendimiento deficiente si las oportunidades son limitadas; es decir, si el inventario es muy reducido (como a veces
sucede
con
algunos
automóviles
populares)
o
si
los
clientes no pueden comprar sus productos (como en ocasiones sucede
entre
vendedores
cuyo
territorio
está
densamente
poblado por personas desempleadas). La motivación, junto con las destrezas, los rasgos personales y
las
habilidades,
oportunidades influir
en
importante considera diferentes
de el
la
un
individuo,
desempeño
reconocer con
percepción
gran
que
en la
objetividad
de
funciones
también el
se
trabajo.
teoría la
de
las
motivación
factores
que
determinan
formulada
por
Víctor
el
y
las
combinan
para
Entonces,
es
expectativas como
uno
de
desempeño
en
el
trabajo. La
teoría
Vroom
establece
que
las
personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo deseado. En el ámbito de trabajo, esto significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán recompensas determinadas, como un aumento de sueldo o un ascenso. La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor
psicológico
que
se
concede
al
resultado
(valencia)
depende de su fuerza motivadora. Por supuesto, a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se suponía. Sin embargo es el grado de expectativa y lo que decidirá si el sujeto pondrá empeño en alcanzar la recompensa. En el modelo de Vroom la satisfacción y el desempeño laboral establecen
una
relación
negativa
con
el
ausentismo
y
la
17
rotación
del
personal;
es
decir,
los
individuos
estarán
satisfechos con su trabajo hasta el grado que les permita obtener lo que desean; su desempeño es eficiente siempre y cuando los conduzca a la satisfacción de sus necesidades. La teoría de las expectativas presenta una concepción de la motivación que integra elementos como garantizar la igualdad en
el
centro
deseados
y
de
trabajo,
establecer
reforzar
metas
los
comportamientos
específicas,
desafiantes
y
aceptadas. Ofrece un panorama completo de la motivación que integra
muchos
de
los
elementos
de
las
teorías
de
las
necesidades, la igualdad y el esfuerzo. La teoría de Vroom sostiene que la motivación está en función de la interacción la multiplicación de las expectativas, la instrumentalidad y la valencia. Conforme aumenta cada uno de los componentes, la motivación también aumenta; conforme cada elemento disminuye, la motivación también disminuye. Dado el efecto multiplicador, si alguno de los 3 elementos disminuye, la motivación también lo hará. Lyman
W.
Porter
y
Edward
Lawler
III,
basándose
en
los
descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo más completo, según estos autores, la fuerza de la motivación está en función del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por Vroom), más la cantidad de esfuerzo
que
la
persona
cree
que
deberá
aplicar
para
lograrla. Aquí también es claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como excesivo,
adecuado
o
escaso.
Finalmente,
habría
que
considerar también el grado de seguridad que la persona tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado.
18
Figura del Modelo de Expectativa de Porter y Lawler III
FUENTE: Kreitner y Kinicki (1997:1996)
Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no parecían suficientemente destacadas, a saber: 1. El logro o desempeño de un sujeto en su trabajo tiene que: - Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el desarrollo
de
la
tarea.
Esto tiene que ver con la propia
autoestima y la retroalimentación que el trabajador obtiene de su desempeño a lo largo de su carrera laboral por parte de la organización en general, y a través de sus jefes directos en particular. Por ello, toda vez que se menosprecia a la gente se debilita su disposición a esforzarse en la tarea y, en definitiva, de lograr resultados satisfactorios. Del mismo modo, toda sobreestimación lleva a las personas a aferrarse en
áreas
en
las
que
sus
esfuerzos
se
verán
dudosamente
recompensados, siendo esto la antesala de la frustración y desmotivación consecuentes.
19
- Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aquí importa
la claridad de las asignaciones de tareas y proyectos. En un contexto
cada
vez
más
cambiante
y
dinámico,
es
proporcionalmente difícil hacer descripciones detalladas de tareas, dado que cada vez con mayor frecuencia éstas resultan novedosas. Pero esta exigencia se puede cubrir si, en lugar de
trabajar
sobre
la
descripción
de
puesto
o
tarea
tradicional, se definen áreas de competencias necesarias y, potenciando
el
trabajo
en
equipo,
para
cubrir
exigencias
siempre cambiantes en áreas específicas por la vía de la complementación y la poli-funcionalidad. De todos modos, ello no anula la necesidad de achicar al máximo posible la brecha de expectativas entre la organización y la gente, respecto de las funciones a desempeñar. 2. Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para
el
sujeto.
proporcionada
Aquí
respecto
"valiosa" del
significa
esfuerzo
y
la
equitativa
tarea.
Si
o
esta
proposición es reconocida en la mente del sujeto a motivar, la
recompensa
producirá
satisfacción,
y
la
satisfacción
reforzará la disposición de la persona hacia la tarea. Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva. Así
se
cierra
importante
el
circuito
advertir
que
reforzador
el
circuito
de se
la
conducta.
cierra
con
Es la
experiencia efectiva pasada. Por ello, la historia de logro personal
y
cumplimiento
de
las
promesas
hechas
por
la
organización resulta determinante. Cuando
en
esa
incumplimiento,
historia es
muy
hay
experiencias
difícil
recomponer
de el
fracasos
o
circuito. De
allí, la necesidad de evitar asignaciones que escapen a las posibilidades reales de la gente y de cumplir los compromisos
20
asumidos desde la organización. Las mismas frustraciones se dan cuando la persona no tiene una percepción real de sus habilidades o imagina recompensas no existentes. Aquí
se
destaca
la
idea
de
que,
cuando
alguien
intenta
influir en la motivación propia o de otros, no sólo debe tratar con cosas "reales", sino también con el complejo mundo de las percepciones, o de lo que los psicólogos llaman el "imaginario".
En
el
vertiginoso
protagonizando
en
las
cambio
organizaciones,
que
entre
un
estamos tipo
de
contrato laboral caducante y un nuevo contrato psicológico ascendente, las expectativas de muchos trabajadores, basadas en
los
viejos
respecto
del
parámetros, tipo
administradores
de
de
quedan
totalmente
contrato
recursos
que
humanos
los
de
desfasadas gerentes
nuevo
tipo
y
están
dispuestos a respetar. En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar
la
brecha
perceptiva
entre
lo
que
los
empleados
esperan recibir y lo que la organización está dispuesta a dar, es muy difícil consolidar sistemas de incentivo sobre bases firmes. Según
este
modelo,
el
desempeño
en
el
trabajo
es
una
combinación múltiple de habilidades y destrezas, esfuerzo y percepciones
respecto
de
las
funciones.
Si
las
personas
tienen percepciones claras en relación con las funciones, si poseen las habilidades y destrezas necesarias y si se sienten motivadas
para
hacer
el
esfuerzo
suficiente,
el
modelo
sugiere que su desempeño será adecuado. Las habilidades y destrezas
se
refieren
a
las
características
físicas
y
psicológicas, como la destreza manual, la habilidad mental y la
pericia
que
la
gente
haya
experiencia o la capacitación.
adquirido
a
partir
de
la
21
Las percepciones en relación con las funciones se refieren a la descripción de los puestos y si las personas saben cómo encaminar sus esfuerzos hacia la realización satisfactoria de su tarea. Quienes tienen una percepción clara de lo que deben hacer aplican sus esfuerzos a aquellos aspectos en los que éstos
serán
adecuados. funciones esfuerzos
importantes Quienes
y
muestren
tienen
tienden
a
incorrectos
una
dedicar que
los
idea
equivocada
demasiado
no
comportamientos tiempo
contribuyen
a
un
de
sus
haciendo desempeño
efectivo en el trabajo. Según el modelo, el desempeño conduce a
resultados
extrínsecos
e
intrínsecos.
La
relación
entre
desempeño y recompensas no es directa, pero la relación por recompensas intrínsecas tiende a ser más directa que para las recompensas extrínsecas. El que el rendimiento dé lugar
a
resultados intrínsecos está determinado fundamentalmente por el
diseño
de
los
puestos
y
los
valores
del
trabajador,
mientras que la relación entre los resultados extrínsecos y la satisfacción dependerán de la percepción de equidad del empleado. La teoría de las expectativas ha generado un buen número de investigaciones y se ha aplicado con éxito para explicar el comportamiento
en
muchos
ambientes
organizacionales.
Sin
embargo, aunque algunos aspectos específicos de la teoría han sido sustentados (especialmente el efecto de la expectativa y la influencia en la motivación), no ha sucedido lo mismo con otros (como la contribución del valor a la motivación
y el
supuesto en el sentido de que
se multiplican la expectativa,
la
A
influencia
y
el
valor).
pesar
de
la
sustentación
indefinida, la teoría de las expectativas ha sido un enfoque predominante en el campo de la motivación parte
organizacional
debido a sus significativas implicaciones
en
para la
22
práctica
organizacional.
Ofrece
ideas
sencillas,
pero
específicas, acerca de la forma de motivar a la gente. Una recomendación importante es aclarar las expectativas de las personas
de que su esfuerzo conducirá
al desempeño.
Se
puede aumentar
la motivación capacitando a los empleados
para que sean
más eficientes en su trabajo, con lo que
alcanzaran mayores logros gracias a su esfuerzo. También
se
pueden fomentar las expectativas respecto al esfuerzo y el desempeño
tomando
en
cuenta
las
recomendaciones
de
los
trabajadores respecto de la forma en que se pueden modificar sus
supuestos
les
impiden
hacer
su
solucionar esos problemas les ayudaran
trabajo,
tratar
de
a ser más eficientes.
Por lo tanto, los gerentes deben hacer que el nivel deseado de
desempeño
sea
posibilidades.
Es
alcanzable, fundamental
en decir
la
medida
de
claramente
sus
a
las
personas lo que se espera de ellas y permitirles alcanzar esos niveles. Una
Segunda
sugerencia
práctica
expectativas es relacionar
de
la
teoría
de
las
claramente las recompensas muy
apreciadas con el desempeño. Por consiguiente, los gerentes deben tratar de fomentar las creencias de sus subordinados acerca de la influencia: es decir, explicarles exactamente el tipo
de
recompensas
que
se
lograran
con
determinados
comportamientos en el trabajo. Además, esto se ve fomentando por la implantación de sistemas de remuneración sensible y justa, con base en el desempeño. La
teoría
de
las
expectativas
establece
que
eso
sería
electivo. Se podría mejorar el desempeño con la implantación cuidadosa
de
sistemas
basados
administración del desempeño).
en
méritos
(sistemas
de
23
Sugerencias de la teoría de las expectativas respecto a la forma de motivar.
Sugerencias
Practica Correspondiente
Aclarar la expectativa de que Diseño de puestos para hacer el trabajo arduo mejorara el que desempeño laboral.
el
desempeño
las Instituir
plan
recompensas apreciadas con el remuneración laboral
más
alcanzable.
Relacionar con claridad desempeño
sea
de
de
acuerdo
con
requerido el desempeño , en el cual se
para lograrlas
reconozca
monetariamente
el
trabajo meritorio Administrar
las
recompensas Aplicar
un
con un elevado valor positivo prestaciones para los empleados
plan
a
permita elegir
la a
programa
de
semejante
al
carta, los los
complementarios
el
cual
trabajadores beneficios que
más
les
convengan
Una de las sugerencias prácticas más evidentes de la teoría de las expectativas consiste en administrar
las recompensas
con un valor positivo para los trabajadores. Para que la retribución sea importante para los empleados, es necesario que tenga un potencial motivador. Es un error suponer que a todos los trabajadores les interesan las mismas recompensas que otorgan sus campañas. Los valores dependen, en parte, de la
personalidad.
Es
posible
que
algunos
reconozcan
la
importancia de un aumento de sueldo y que otros prefieren mayor número de días de vacaciones, mejores prestaciones en
24
seguros, guarderías para sus hijos, seguro médico gratuito, un automóvil o un título rimbombante para sus puestos. Con esto en mente, cada vez son más las compañías que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas de incentivos en los que empleados posibles
eligen
sus prestaciones de un menú de
opciones. El éxito
de tales planes sugiere que
ofrecer importantes retribuciones a los trabajadores puede ser
una
estrategia
efectiva
de
motivación
(Furnham,
1992:151) Arnold sugiere correcta,
que si la teoría de las expectativas fuera
tendría
fuertes
dispuestos
a
asegurarse
motivados
a cumplir
implicaciones
de
que
sus
con sus
para
los
empleados
se
gerentes sienten
responsabilidades. Tendrían
que asegurarse de que se cumplieran
las tres condiciones
siguientes: 1. Que los empleados perciban que poseen necesarias
para
hacer
sus
trabajo
las habilidades por
lo
menos
de
manera adecuada (expectativa) 2. Que sean conscientes de que si hacen bien, o al menos adecuadamente,
su
trabajo,
serán
recompensados
(influencia) 3. Que
a
los
empleados
retribuciones
les
parezcan
atractivas
las
por un buen desempeño (valor)
Empero, comentan que la teoría no ha salido muy bien
librada
en cuento
hacerse
a la investigación. Al respecto, pueden
las siguientes observaciones:
En los trabajos de investigación expectativa interpretado
no se ha medido la
o se ha mezclado con la influencia, han el esfuerzo y el desempeño, o ambos, más
25
que
los
estudios
que
evaluaban
por
separado
la
expectativa y la influencia.
Las personas suelen agregar los elementos, más que multiplicarlos.
La teoría no funciona cuando alguno de los resultados tiene
un
valor
negativo
(
es
decir,
cuando
se
les
medición
de
los
considera no deseados)
La
teoría
funciona
mejor
cuando
la
resultados es el desempeño objetivo o el esfuerzo desempeño
y el
informados por la persona misma y no cuando
los informa alguien más.
La teoría funciona mejor cuando el individuo elige entre no menos de 10 y no más de 15 resultados.
Muchas veces han sido mal estructuradas las mediciones auto
informadas
del
valor,
la
influencia
y
la
expectativa.
La mayor parte de las investigaciones han
comparado a
diferentes
de
distintos
personas
entre
sí,
en
lugar
comparar
resultados para la misma persona. Esto último
permitiría tener una mejor evidencia de la teoría del valor, la influencia y la expectativa. Pero los analistas de la teoría siguen teniendo razón. Según Schwab: Existe una duda constante en el sentido de que la teoría de las
expectativas
procesos
intelectualiza
cognitivos
de
las
de
manera
personas
exagerada
cuando
optan
los por
acciones alternativas (por lo menos en lo que refiere a la elección del desempeño o el esfuerzo). Los resultados del presente análisis son acordes con esta duda. Sin embargo, Landy comenta lo siguiente:
26
La naturaleza cognitiva de este enfoque capta correctamente la esencia del gasto de energía… Los gerentes pueden entender
y
aplicar
los
principios
incluidos
en
cada
uno
de
los
componentes del modelo. Las influencias tienen sentido. Los gerentes pueden recurrir a este principio para establecer con claridad
ante
sus
subordinados
la
relación
entre
los
resultados (por ejemplo, las promociones implican un aumento de sueldo, cuatro faltas injustificadas dan lugar a un día de suspensión).
Asimismo,
ellos
pueden
aumentar
las
probabilidades del esfuerzo y las retribuciones reconociendo sistemáticamente
el buen desempeño
Arnold (1991) se refiere a la poca atención que la teoría presta
a
la
explicación
de
las
razones
por
las
que
un
individuo
valora o no determinados resultados: no se recurre
a ningún
concepto acerca de las necesidades para responder a
esta pregunta. La teoría propone que la gente debe preguntar a alguien
cuanto valora algo, pero no preocuparse por las
razones. Las
conclusiones
importantes
para
de los
Vroom gerentes
refuerzan y
las
criterios
organizaciones
muy que
aplican sistemas de administración por objetivos y estímulos por resultados. Algunos de ellos son: 1. La
definición
responder
a
de
estándares,
estimaciones
de
metas
y
objetivos
probabilidad
de
deben logro
reales. Se trata de definir exigencias que representan auténticos
desafíos, es decir, objetivos a alcanzables,
aunque con un esfuerzo adicional. 2. Las
recompensas
por
logro
deben
estar
muy
bien
alineadas con las verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere
conocimiento de las personas, su cultura
27
e
intereses,
y
un
sistema
de
recompensas
con
multiplicidad de estímulos. Hay que reconocer que la teoría de las expectativas considera con gran objetividad la motivación como uno de los diferentes factores que determinan el desempeño en el trabajo. Se
ha
demostrado
que
esta
teoría
ofrece
una
explicación
relativamente importante de la productividad, el ausentismo y la rotación de los trabajadores. Empero, supone que estos últimos
tienen
pocas
limitaciones
en
lo
que
toca
a
la
discreción de sus decisiones, lo cual limita su viabilidad. Cuando
se
aceptación
trata o
la
de
decisiones
renuncia
a
un
trascendentes, puesto,
la
teoría
como
la
de
las
expectativas funciona bien, porque las personas se inclinan más a tomarse el tiempo necesario para analizar detenidamente los costos y beneficios de todas las opciones. Sin embargo la teoría
de
las
expectativas
no
aporta
una
explicación
plausible sobre las formas más típicas del comportamiento en el
trabajo,
inferiores,
especialmente porque
estos
en
los
el
caso
limitan
en
de gran
los
puestos
medida
los
métodos de trabajo, los supervisores y las políticas de la compañía.
Por
tanto,
explicar
la
productividad
de
los
empleados, la fuerza de la teoría de las expectativas aumenta cuando los puestos desempeñados son más complejos y elevados en la organización, donde la discreción es mayor. En Resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas forma
tal
están que
motivadas sienten
a
que
o
impulsadas
les
producirá
a
comportarse
recompensas.
en Sin
embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
28
Las
personas
comportarse
están de
motivadas
cierta
manera
o
se
que
sienten sienten
impulsadas les
a
producirá
recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo
o recompensa debe
ser importante para la persona (2) esa persona deberá sentir que probablemente
el esfuerzo de su parte le producirá
la
recompensa. Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.
29
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
7.1
CONCLUSIONES
La motivación surge de las necesidades de siempre ir más allá de donde estamos; como seres humanos nos generamos expectativas y esto nos da la energía y es el principal motor para hacer de la mejor manera nuestro trabajo con el fin de lograr nuestros objetivos para la satisfacción propia así como para la organización en donde se labora.
7.2
RECOMENDACIONES
Las organizaciones deben enfocarse más en su componente más valioso el recurso humano creando un ambiente en donde se pueda obtener un mayor grado de motivación para el logro de objetivos tanto personales (trabajador) y organizacionales.
Las
organización
aspectos
que
motivadas objetivos.
así
deben
influyen será
conocer
para más
más
que
las
fácil
el
los
diferentes
personas
estemos
cumplimiento
de
30
BIBLIOGRAFIA
- ADAIR, J.: ¿Cómo Motivar? ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?, Editorial Legis, Bogotá – Colombia, 1992 - GIBSON, J.; Organizaciones. Editorial, Mc Graw-Hill, México, 1991
- http://motivacionyemosion.blogspot.com/2009/11/teoriade-las-expectativas.html - http://motivacionyemosion.blogspot.com/2009/11/victorvroom.html - VARELA JUAREZ, RICARDO; Administración de la Compensación, Primera Edición, Editorial Pearson Educación, México, 2006 - ROBBINS, M.; Comportamiento Organizacional, Editorial Mc. Graw- Hill, 1987 - VILLEGAS; Administración de Personal, Editorial Mc. Graw-Hill, 1998 - http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/Motiva cion-El-Modelo-de-Expectativas-de-Victor-Vroom.html
