VÍCTOR VROOM: BIOGRAFÍA Víctor Vroom nació en Montreal, Canadá el 9 de agosto de 1932. Profesor de la escuela de administración de Yale, es un experto internacional en liderazgo y toma de decisiones. Se inició en Yale en 1972 como presidente del Departamento de ciencias Administrativas y Director Asociado del Instituto de Estudios Sociales y Políticas. Cuando la escuela de Management fue fundada en 1976, el profesor Vroom fue nombrado miembro de su mesa original de los funcionarios permanentes. Recibió su B.S.c y M.Sc grados en la psicología de la Universidad McGill en 1953 y 1955. Después de recibir su Doctorado en psicología de la Universidad de Michigan en 1958, fue nombrado Director de estudios en el Instituto de la Universidad para la Investigación Social. Se desempeñó como profesor de Psicología y Administración Industrial en la Universidad Carnegie-Mellon, de la Escuela de Posgrado de Administración. El continúo ese papel hasta su traslado a Yale. La investigación del profesor Vroom se centró en cuestiones de motivación y liderazgo en las organizaciones. Él es autor de nueve libros y más de cincuenta artículos. Su libro de 1964, el trabajo y motivación, es considerado como un hito en la materia y sigue siendo ampliamente citada por los eruditos. En 1971 colaboro con el profesor Edward Decir por escrito de motivación en la Gestión, que vendió más de 100.000 copias y fue totalmente revisado en 1992. En 1973 comenzó su famoso trabajo sobre el liderazgo con la publicación de dirección y de decisión, escrito con Philip Yetton. Las ideas en ese libro han estimulado más de un centenar de estudios de investigación de especialistas y pueden encontrarse en prácticamente todos los libros de texto sobre la gestión y el liderazgo publicados en los últimos dos decenios. Su último libro de liderazgo, la nueva dirigencia: gestión de la participación en las Organizaciones, fue coautor con el profesor Arthur G. Jago y publicado por Prentice Hall en 1988. Desde entonces ha sido traducida al alemán, español y coreano. Ha recibido premios por su investigación de la American Psychological Association, la Fundación de McKinsey, y la Fundación Ford, y es uno de un número selecto de científicos de la conducta cuyas autobiografías figuran en el Nobel de gestión. Su trabajo también fue retratado en la vida y obra de pensadores de gestión, un libro que trata con los catorce más importantes contribuyentes a la teoría de la gestión durante el siglo XX. En 1998, la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional lo honro con su contribución científica distinguida Premio. Además, se ha desempeñado como consultor de muchas agencias gubernamentales y más de 100 grandes corporaciones corpora ciones en los Estados Unidos y el extranjero.
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR H. VROOM La motivación como fuerza impulsora es de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana pero es en el trabajo donde logra la mayor preponderancia. La actividad laboral que desempeñamos ocupa la mayor parte de nuestras vidas, por lo que es necesario que estemos motivados por ello, de modo tal que se convierte en una actividad alienada y opresora; está motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias psicológicas positivas tales como la autorrealización, la sensación de ser competentes compete ntes y útiles, y la conservación de nuestra autoestima. La teoría de las expectativas es una motivación de trabajo, es una manera en la cual las personas inicialmente se sienten motivadas para realizar o alcanzar un fin determinado con la esperanza de que su labor en el proceso de realización obtenga el resultado esperado. Comprende tres relaciones las cuales son:
1. Nexo entre esfuerzo y desempeño: Probabilidad que siente una persona de que si se esfuerza lograra un desempeño. 2. Nexo entre desempeño y recompensa: Persona piensa que el desempeñarse bien logrará el resultado deseado. 3. El atractivo: Recompensa que podría obtener de su trabajo. Se toman en cuenta las necesidades de la persona. Esta teoría, una de las ventajas que tiene es que no busca castigar a las personas por hacer mal su trabajo, sino que trata de motivar a los colaboradores a que se sientan bien y sigan mejorando en su trabajo e ir creciendo como personas. Uno de los principales riesgos que existe es que la persona puede sentirse mal e incómodo(a) cuando le indican que su trabajo no está siendo el correcto, quizá en lugar de subir su desempeño podrían disminuirlo. No obstante se considera cuando se hacer esto de forma correcta por ejemplo decírselo por aparte, decirle al final de la conversación que se confía en que él o ella hará bien su trabajo. El modelo de Vroom se basa en tres supuestos: Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes en su situación de trabajo se combinan para motivar y determinar el comportamiento. Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta. La selección de un curso de acción determinado depende de la expectativa de que cierta conducta dé uno o más resultados deseados en vez de resultados indeseables. El concepto de expectativa parte de los trabajos de Lewin y Tolman. Expectativa es la valoración subjetiva de la posibilidad de alcanzar un objetivo particular. Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría radica en la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Hezberg. Esta teoría, desarrollada por Víctor Vroom parte del concepto de expectativa, que es sinónimo de la expectativa de resultados, que se define como la creencia de que una conducta particular producirá un resultado particular. Un valor es la satisfacción anticipada que uno tiene hacia un estímulo particular del entorno. Se dice que un estímulo tiene un valor positivo si la persona prefiere conseguirlo a no conseguirlo. Aunque el concepto de valor parece relativamente simple, sus determinantes son muchos. Un objeto puede tener un valor: Intrínseco, cuando tiene su origen en el efecto positivo que se deriva del simple hecho de realizar la actividad para obtenerlo, como sucede con los pasatiempos y la actividad sexual. De dificultad, si la actividad para conseguirlo, es difícil, el tener éxito en ello es algo que tiene valor en sí mismo. Instrumental, cuando es un paso para obtener un objetivo a largo plazo. Extrínseco, cuando se basa en el placer de recibir consecuencias tangibles como el dinero. Es posible que un empleado crea que con gran esfuerzo logrará demasiado, mientras que otros consideran que existen otras ocasiones en que el trabajo arduo tendrá un efecto mínimo en la cantidad. Por ejemplo, es posible que un trabajador que opera un equipo defectuoso tenga expectativas muy bajas de que su trabajo se traducirá en un alto nivel de desempeño y, por tanto, deje de esforzarse. También es posible que, incluso si el empleado trabaja arduamente y su rendimiento alcanza niveles elevados, la motivación decaiga si la organización no retribuye
correctamente ese desempeño; es decir, si no se pensó que el desempeño era la influencia para lograr tales retribuciones. Entonces, por ejemplo, es posible que un trabajador muy productivo se sienta poco motivado para dar buenos resultados si ya ha llegado al nivel máximo de sueldo que paga la compañía. Si el comportamiento no es recompensado de manera explícita o implícita, es poco probable que la gente lo repita. Aunque los empleados sean retribuidos con base en su desempeño es posible que no se sientan suficientemente motivados si las denominadas recompensas tienen poco valor para ellos. Aquellas personas a quienes no les interesan las recompensas que ofrece su organización no se sentirán motivadas para tratar de conseguirlas. Por tanto, las organizaciones deben determinar cuáles son las que importan a sus trabajadores, porque las retribuciones de valor reducido no influirán en la motivación. Los factores de la personalidad determinan en gran medida el valor; es decir, el valor de las retribuciones. La teoría de las expectativas establece que la motivación es una multiplicadora de todos esos elementos. Esto significa que alcanzarán niveles mayores de motivación cuando sean elevados el valor, la influencia y la expectativa, no cuando sean bajas. Por consiguiente la suposición multiplicadora de la teoría implica que si no existe cualquiera de los elementos, será nulo el nivel general de la motivación. Entonces, incluso cuando el empleado considera que su esfuerzo conducirá al desempeño, lo cual se traducirá en una recompensa, la motivación será nula si no existe valor de la retribución que espera.
Ejemplo orientado hacia el trabajo
MODELO DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM El modelo motivacional de Víctor Vroom ha sido, a lo largo del tiempo, objeto de estudio y mejoramiento por parte de otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar 3 factores: Valencia: demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo- este nivel de deseo varía de persona a persona y también puede variar a lo largo del tiempo; está condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (Compensación en dinero) el valor es 0 y cuando 13 la persona pretende alcanzar el objetivo (Obtener un ascenso) su valor será de 1. Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja. Factores que influyen en las expectativas: Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos: Características de la personalidad difíciles de modificar. Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con éxito. Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la Instrumentalidad será entre 0 y 1. En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado; señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos. Factores que influyen en la Instrumentalidad: Recompensas extrínsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg. Recompensas intrínsecas: abarcan la satisfacción personal, parecidas a los factores de motivación de Herzberg.
Marrugo, M., & Perez, B. (2012). Análisis de la teoría de las expectativas de Victor Vroom. Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Cartagena.
