Teoría de la equidad y justicia Organizacional Organizacional
Los individuos perciben lo que obtienen de sus puestos de trabajo (salario, aumentos y reconocimientos) en relación con lo que aportan (esfuerzo, experiencia, educación y competencia) y, luego comparan sus índices resultados-inversión con los de otras personas que los rodean. Si percibimos que nuestro índice es igual al de los individuos con quienes nos comparamos entonces sentimos que existe un estado de equidad: percibimos nuestra situación como justa y prevalece la justicia. Cuando observamos un índice desigual y nos consideramos mal recompensados, experimentamos tensión por la equidad, y eso causa enojo. Cuando nos consideramos recompensados en exceso, se genera culpa. J.Stacy Adams propuso que dicho estado negativo de tensión proporciona la motivación para hacer algo que lo corrija. El referente que selecciona el empleado agrega complejidad a la TEORIA DE LA EQUIDAD. Existen cuatro comparaciones de referencia:
1. Yo-dentro. Las experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de la organización donde labora actualmente. 2. Yo-fuera. Las experiencias del individuo en una situación o puesto fuera de la organización donde trabaja actualmente. 3. Otro-dentro. Otro individuo individuo o grupo de individuos individuos dentro de la organización donde donde labora el empleado 4. Otro – fuera. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización donde trabaja el empleado. Los individuos se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o comparan su puesto de trabajo actual con otros que hayan tenido en el pasado. La elección del referente se verá influida por la información que posea el trabajador acerca del mismo, así como por su atractivo. Existe cuatro variables moderadoras.: género, antigüedad, nivel que se ocupe en la organización y escolaridad o profesionalismo. Es común que se pague menos a las mujeres que a los hombres en puestos de trabajo similares y que ellas tengan menos expectativas salariales por la misma actividad. Desde luego, los estereotipos que tienen las compañías acerca de las mujeres también contribuyen a fomentar la brecha salarial. Mientras que tanto los hombres como las mujeres prefieren que los comparen con individuos de su mismo género, los individuos que ocupan puestos de trabajo sin segregación por género tienden más a hacer comparaciones entre géneros que quienes ocupan puestos con un predominio masculino o femenino.
Los individuos que tienen poco tiempo trabajando en su compañía actual suelen tener poca información sobre sus compañeros, por lo que se basan en sus experiencias personales. Sin embargo los empleados con mucha antigüedad se basan más en sus colegas para fines de comparación. Los empleados de alto nivel, los que ocupan los rangos profesionales y los que tiene mayor nivel académico suelen tener mejor información sobre el personal de otras organizaciones por lo que se comparan más con individuos externos. Con base en la teoría de la equidad, los empleados que perciben desigualdad tomaran alguna de las siguientes seis decisiones. 1. Cambian sus aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un salario bajo, o se esfuerzan más si ganan más que otros) 2. cambian sus resultados (los individuos que trabajan a destajo pueden incrementar su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad) 3. Distorsionan las percepciones de sí mismos (pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que t rabajo más duro que cualquiera) 4. Distorsionan las perspectivas de los demás (el trabajo de “ xxx” no es tan bueno como yo cre ía) 5. Elijen un referente distinto (“No gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho mejor que a mi
papa cuando él tenía mi edad”) 6. Abandonan (renuncian al trabajo) Históricamente, la teoría de la equidad se ha centrado en la justicia distributiva, que es la justicia que percibe el trabajador con respecto a la cantidad de recompensas entre los individuos y quienes los reciben. Sin embargo la justicia organizacional ofrece un panorama más amplio. Los individuos perciben que sus organizaciones son justas cuando creen que las recompensas y las maneras en que se distribuyen son justas. En otras palabras la justicia o la equidad pueden ser subjetivas, lo que una persona considera injusto, quizás además lo perciba como perfectamente adecuada. En general las personas consideran justo las asignaciones o los procedimientos que los favorece. La mayoría de las investigaciones sobre la teoría de la equidad que se han descrito proponen una forma bastante racional y calculadora acerca de la estimación de lo que es justo e injusto. Sin embargo pocas personas efectúan realmente cálculos matemáticos de sus inversiones con respecto a los resultados de los demás y sus reacciones suelen ser también emocionales. Además de las percepciones de justicia, el otro elemento fundamental de la justicia organizacional es la idea de que la justicia tiene dimensiones múltiples. Es evidente la importancia de cuanto nos pagan en relación de lo que deberían pagarnos (justicia distributiva).
FORMAS DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL
Debido a que la teoría de la equidad se centra en la distribución equitativa de los resultados a través de los empleados para alentar altos niveles de motivación, es frecuentemente denominada como teoría de la justicia distributiva. La justicia distributiva, la percepción de justicia de la distribución de los resultados en las organizaciones, tales como los sueldos, promociones y condiciones de trabajo y tareas deseables y atractivas, es un importante contribuyente a una percepción más general de justicia en la organización. La justicia procedimental se refiere a la percepción de justicia de los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la distribución de los resultados y beneficios. No haciendo tanto hincapié en la distribución real de los resultados. Las decisiones de procedimiento se refieren a cómo se evalúan los niveles de rendimiento, cómo se gestionan las quejas o disputas (si, por ejemplo, un empleado no está de acuerdo con la evaluación de un gerente sobre su rendimiento), y cómo los resultados (como los aumentos de sueldo) se distribuyen. Las percepciones de los empleados son de importancia fundamental para la justicia procesal. Las reacciones de los empleados ante los procedimientos depende del grado de justicia que ellos perciben en ellos más que en la justicia, equidad y transparencia real de dichos procedimientos aunque, huelga decir que, evidentemente, cuanto más justos, equitativos y transparentes sean unos procesos en la realidad, con tanta mayor facilidad serán per cibidos como tales por empleados y miembros de una organización o empresa. La teoría de la justicia procedimental sostiene que los empleados están más motivados para desarrollar un alto nivel de rendimiento cuando perciben que los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la distribución de los resultados son justos. En otras palabras, estarán más motivados si piensan que su desempeño será evaluado con exactitud. Por el contrario, si los empleados piensan que su rendimiento no será evaluado con exactitud debido a que el supervisor no es consciente de sus contribuciones a la organización o deja que sus sentimientos personales afecten las evaluaciones, los empleados no estarán tan fuertemente motivados para asumir altos niveles de rendimiento. Los empleados pueden percibir que la justicia procedimental es alta cuando pueden participar en los procedimientos utilizados para determinar la distribución de los resultados en una organización y cuando tienen la oportunidad de expresar sus propios puntos de vista y opiniones. También probable que el grado de justicia procedimental sea alto, cuando los trabajadores perciben que los procedimientos se emplean de manera consistente con los empleados (por ejemplo, todos los empleados con el mismo trabajo son evaluados en su desempeño por el mismo procedimiento); la información es cuidadosa, solvente y exacta (por ejemplo, los datos numéricos, tales como las cifras ventas están libres de errores), y los procedimientos son imparciales (por
ejemplo, los supervisores no permiten que sus preferencias personales influyan en sus juicios). Además, tener la oportunidad de apelar los juicios y decisiones tomadas, así como saber que los procedimientos utilizados en una organización se adhieren al código ético organizacional promueve la justicia procesal. La justicia interpersonal hace referencia a la percepción de justicia de los empleados en el trato interpersonal que reciben de aquellos que tienen el poder y la facultad para distribuir los resultados (por lo general directivos y gerentes). Es importante para los gerentes ser cortés y educado y tratar a los empleados con dignidad y respeto para promover la justicia interpersonal. Además, los directivos y gerentes deben abstenerse de hacer comentarios despectivos o menospreciar a sus subordinados. La justicia informativa o informacional, se refiere a las percepciones de los empleados de la medida en que los directivos explican y comparten sus decisiones, los procedimientos utilizados para llegar a ellas así como el esfuerzo realizado en materia de comunicación y explicación de las mismas. Por ejemplo, los gerentes pueden explicar a los empleados (1) cómo evalúan los inputs, incluyendo el tiempo, esfuerzo, educación y experiencia laboral previa, (2) cómo evalúan el desempeño y (3) cómo se decide la distribución de los resultados. Cuando los gerentes describen los procedimientos que utilizan para distribuir los resultados de una manera honesta, directa y oportuna, cuando sus explicaciones son a fondo y cuando los subordinados perciben estas explicaciones que se facilitan son fundadas y solventes, la percepción de la justicia informacional tiende a ser alta. CONSECUENCIAS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL
Las percepciones de justicia organizacional (es decir, la justicia distributiva, la justicia procedimental, la justicia interpersonal y la justicia informacional) pueden tener amplias ramificaciones para la motivación de los empleados, sus actitudes y comportamientos. Puede conseguirse un buen control sobre algunas de las posibles consecuencias de la justicia organizacional, teniendo en cuenta las implicaciones de la justicia procedimental respecto a las expectativas y la equidad. La teoría de expectativas afirma que los individuos se sienten motivados para esforzarse cuando creen que (1) sus iniciativas se traducirán en la consecución de un nivel satisfactorio de rendimiento y que (2) sus actuaciones se traducirán en los resultados deseados, tales como incremento salarial o promoción en la empresa. Supongamos, sin embargo, que una organización tiene un problema con la justicia procedimental, y sus empleados no perciben que los procedimientos utilizados para distribuir los resultados son justos. Más concretamente, supongamos que los empleados creen que el sistema de evaluación del desempeño es inexacto y sesgado, por lo que el rendimiento de alto nivel no garantiza una evaluación de la actuación como
buena y un bajo rendimiento ha sido evaluado según el procedimiento como dentro del rendimiento medio. En esta organización, los empleados pueden creer que son capaces de rendir a un nivel alto, pero no pueden estar seguros de que sus resultados recibirán una calificación de alto rendimiento, con la recompensa acorde, debido a que el sistema de evaluación es injusto. Los empleados no estarán motivados para invertir un gran esfuerzo en el trabajo si piensan que su rendimiento no será evaluado con precisión y de manera justa y que no recibirá los resultados que ellos piensan que se merecen. Desde la perspectiva de la teoría de la equidad, la motivación también se resentirá cuando las percepciones de justicia procedimental sean bajas. Los empleados pueden creer que sus aportaciones a la organización no van a ser justamente evaluadas o que los resultados no serán distribuidos en base a las aportaciones relativas de cada uno. Bajo estas circunstancias, los empleados no estarán motivados para hacer aportaciones extra, porque no hay garantía de que estas vayan a traducirse en las recompensas que ellos consideran merecer. La percepción de justicia procedimental es especialmente importante cuando los resultados, como salarios y beneficios, son relativamente bajos, es decir, cuando hay pocas recompensas para distribuir entre los empleados. Cuando las personas obtienen altos niveles de recompensas, posiblemente las considerarán justas independientemente de si los procedimientos establecidos para la distribución de las mismas son realmente equitativos. Sin embargo, con un bajo nivel de recompensas, suponiendo que ellos son los que las reciben, solamente se perciben como equitativas sólo si los procedimientos utilizados para su distribución son realmente justos. Generalmente, la justicia organizacional se encuentra positivamente asociada con la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, el desempeño del trabajo y el comportamiento como “ciudadano” de la organización; y negativamente con el absentismo y las i ntenciones de cambio de
empleo. La investigación también sugiere que cuando las percepciones de justicia organizacional son bajas, hay un mayor potencial para que se produzcan y desencadenen conductas laborales contraproducentes. Comportamientos contraproducentes en el trabajo son aquellas conductas que violan los valores de la organización y las normas y tienen el potencial de dañar a individuos y organización en su conjunto. Estos comportamientos pueden variar desde infracciones relativamente menores, como pérdida de tiempo y gasto innecesario de recursos hasta infracciones mucho más graves como el robo, el sabotaje o abusos verbales o/y físicos, no siempre fácilmente detectables.
De esta manera el modelo de justicia organizacional incluye la justicia procedimental, que es la justicia que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de la recompensas. Dos elementos clave de la justicia procedimental son el control del proceso y las explicaciones.
El control del proceso es la oportunidad de presentar el propio punto de vista sobre los resultados que se desean a quienes toman las decisiones. Las explicaciones son razones claras que la gerencia da con respecto al resultado .A si para que los empleados consideren justo el proceso, necesitan sentir que tienen cierto control sobre su resultado y que se les dio una explicación adecuada acerca de porque ocurrió este. Los efectos de la justicia procedimental se vuelven más importantes cuando no hay justicia distributiva. Si no obtenemos lo que queremos tendremos a centrarnos en el porqué. Teoría de las Expectativas
Una de las explicaciones más aceptadas sobre la motivación es la teoría de las expectativas de Víctor Vroom.Aunque tiene sus críticos la mayoría de las ev idencias la respaldan. La teoría de las expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia a actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y de su atractivo. En términos más prácticos los individuos se sentirán más motivados a esforzarse cuando crean que eso los llevara a obtener una buena evaluación de su desempeño que una buena evaluación les proporcionara recompensa organizacionales como bonos, aumentos de salario o ascensos y que las recompensas cumplirán sus metas personales. Por tanto la teoría se centra en tres relaciones 1. Relación Esfuerzo-desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. 2. Relación desempeño –recompensa grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevara a la obtención del resultado deseado. 3. Relación recompensa-metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para él. La teoría formulada por Víctor Vroom alrededor de la década de los 60 establece que la motivación de las personas a hacer algo está determinada por el valor que otorguen al resultado de sus esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta; Puesto que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa por el esfuerzo realizado. Quiere decir que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si "está " convencido del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarlas. Un ejemplo de esta teoría puede ser la toma estudiantil protagonizada por los estudiantes de educación medio el año recién pasado, en que estaban motivados por alcanzar ciertos objetivos porque creían que estos se podían lograr si todos colaboraban y luchaban juntos como país.
Pero, luego de un tiempo hubo desmanes, estudiantes que se "bajaron" de las tomas porque sus intereses no eran los mismos de la organización o porque estaban agotados y no veían resultados... El problema es que no se visualizó que las expectativas duran sólo un tiempo.
Su creador es Victor Vroom (Nació el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canadá). En la práctica es una de las teorías más aplicables en el mundo empresarial, político y religioso; y es porque, el humano siempre vive con esperanzas o expectativas de algo mejor para el futuro. Por eso dijo Aristóteles: “La esperanza es el sueño del hombre despierto” (Filósofo griego, 384 -322 a. de C). Esta teoría
únicamente falla, si al trabajador se le generan expectativas y pudiendo cumplirle, no se le cumple lo prometido. La teoría de Vroom, postula que la motivación de las personas para hacer algo, estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. Su teoría podría formularse de la siguiente manera: Fuerza = Valencia X expectativa Donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona. Valencia es la intensidad, grado o valor que un individuo otorga a un resultado. Expectativa es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado. Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta, ocurre una valencia de cero. El resultado sería, ausencia de motivación. Así, la fuerza necesaria para hacer algo, dependerá tanto de la valencia como de la expectativa. Por ejemplo, un trabajador podría estar dispuesto a trabajar intensamente por cumplir la meta de venta o producción de la empresa; a fin de obtener un ascenso, un pago elevado, un bono, un viaje, reconocimiento honorífico, etc. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta; y de la posibilidad de verla, efectivamente cumplida. Las recompensas para motivar a los empleados El principal factor de la satisfacción laboral aunque si motiva a las apersonas y es frecuente que las compañías subestimen su importancia para conservar a los individuos más talentosos. Puesto que el salario es tan importante, lo salarios que pague la empresa superaran igualaran o quedaran por debajo de aquellos del mercado? ¿ de qué manera se reconocerán las contribuciones individuales? Consideraremos: 1. ¿Qué se les paga a los trabajadores ( se decide con el establecimiento de una estructura salarial)
2. ¿cómo se le paga a cada individuo (se decide entre planes de pago variables y basados en las habilidades) 3. Qué prestaciones y opciones ofrecen (como las prestaciones flexibles) 4. cómo elaborar programas de reconocimiento de los empleados. 1. Qué pagar: ESTABLECER UNA ESTRUCTURA SALARIAL Algunas organizaciones prefieren pagar por arriba del mercado, en tanto que otras están por debajo pues no pueden igualar las tarifas del mercado o están que otras enfrentan los cotos por pagar menos (a saber una rotación elevada ya que la gente busca los puestos de trabajo mejor remunerados) Si se paga más se obtiene individuos mejor calificados y más motivados, quienes permanecerán más tiempo con la organización. 2. Como pagar: RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS INDIVIDUALOES MEDIANTE PROGRAMAS DE SALARIO VARIABLE. Varias organizaciones están abandonando el pago basado solamente en la escolaridad en los años de servicio. Los planes de pago a destajo con base en el mérito bonos reparto de utilidades y entrega de acciones a los empleados son formas de programas de pago variable los cuales basan una parte del salario del trabajo en cierta medida individual u organizacional del desempeño. De esta manera los ingresos fluctúan. Los planes de pago variable se han utilizado desde hace mucho para remunerar a los vendedores y a los ejecutivos. E s precisamente la fluctuación en el pago variable lo que ha hecho que estos programas sean atractivos para los gerentes ya que convierte parte de los costos fijos de la mano de obra de la empresa en un costo variable. Lo cual reduce los gastos si el desempeño disminuye. A continuación veremos con más detalle los diferentes tipos de programas de pago variable. Pago a destajo
El trabajador no recibe un salario base y tan solo se le paga lo que produce. Los planes de pago a destajo han gozado de gran popularidad como medio de remuneración de los trabajadores de producción donde se asigna una cantidad fija por cada unidad terminada, en un plan de destajo puro, el trabajador no recibe un salario base y le pagan lo que produce. Pago con base en el merito
Los planes de pago con base en el mérito remuneran al individuo considerando las puntuaciones obtenidas en la evaluación del desempeño.
La ventaja principal es que los trabajadores con un alto desempeño reciben mayores aumentos. Si los planes con base en el mérito se diseñan en forma correcta, los individuos perciben una relación fuerte entre su desempeño y las recompensas que reciben. Bonos
Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneración total en muchos puestos de trabajo. Los planes de bonos se amplían cada vez más para incluir a los empleados de niveles inferiores en la actualidad muchas empresas recompensen de manera rutinaria a los trabajadores de producción con bonos de miles de dólares cuando mejoran las utilidades. Pago con base en las aptitudes
El pago con base en las aptitudes es una alternativa al pago con base el puesto de trabajo y establece los niveles salariales a partir de las destrezas que tienen los empleados o del número de tareas que pueden realizar. Para los empleados el atractivo de los planes de remuneración basados en las habilidades es que incrementen la flexibilidad de la manos de obra: la dotación de personal se facilita cuando es posible intercambiar las capacidades de los trabajadores , también facilitara la comunicación de la organización porque la gente logra una mejor comprensión de otros puestos de trabajo. Planes de reparto de utilidades
Distribuye la remuneración según cierta fórmula establecida, diseñada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa. Pueden ser pagos directos en efectivo o bien en el caso de la alta gerencia la adjudicación de opciones de compra de acciones. Participación en las ganancias
Es un plan de incentivos grupal basado en una fórmula que utiliza las mejoras en la productividad del grupo de un periodo a otro, para determinar la cantidad monetaria total que habrá de entregarse. Su popularidad parece estar muy limitada a grandes compañías manufacturas aunque algunas organizaciones para el cuidado de la salud han experimentado con ella como un mecanismo para ahorrar costos. Planes de propiedad de acciones para los trabajadores (PPAT)
Los establece la compañía como pre4staciones para que los empleados adquieran acciones con frecuencia a precios por debajo de l mercado, como parte de su remuneración. Las investigaciones sobre los PPPAT indican que aumentan tanto la satisfacción como innovación de los empleados, pero esta menos claro su efecto real sobre el desempeño. Los PPAT tienen el potencial de incrementar la satisfacción y motivación laboral de los individuos pero para que dicho potencial se realice los trabajadores necesitan experimentar la propiedad psicológica. Es decir que además de poseer una parte financiera de la empresa, el personal necesita mantenerse informado con regularidad del estado del negocio aso como tener la oportunidad de influir en él con la finalidad de mejorar de manera significativa el desempeño de la organización.
Evaluación del pago variable ¿Los programas de pago variable incrementan la motivación y la productividad? En general las
investigaciones respaldan la idea de que las organizaciones con planes de reparto de utilidades tienen mayores niveles de rentabilidad que aquellas que no los utilizan. Este tipo de planes se han vinculado con mayores niveles de compromiso afectivo en los trabajadores sobre todo en las compañías pequeñas. Así mismo se encontró que la participación en las ganancias mejora la productividad en la mayoría de los casos y a menudo tienen una influencia positiva sobre las actitudes de los empleados. Recompensa intrínsecas: programas de reconocimiento de los trabajadores Los programas de reconocimiento van de sde un agradecimiento espontaneo y en privado hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos de conductas y se identifican con claridad los procedimientos para obtener el reconocimiento. Algunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos económicos motivan en el corto plazo. Los no económicos motivan más a largo plazo. Una ventaja evidente de los programas de reconocimiento es que no son costosos, ya que los elogios son gratuitos conforme las compañías y las organizaciones gubernamentales se enfrentan a presupuestos más ajustados, los incentivos no económicos se vuelven más atractivos.
