Teori Kendala atau Theory Of Constraints Con straints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam beberapa system yang kompleks pada waktu tertentu, sering terdapat satu aspek dalam system yang membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali inisiatif yang ada. agar s ystem tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi dan k eseluruhan system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan iterative. TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan. Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:
Berdasarkan asalnya
1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. 2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.
Berdasar sifatnya
1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. 2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya. Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:
1. Kendala sumberdaya (resource constraint). constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.
2. Kendala pasar (market resource). resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. 3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi. Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendalakendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu: 1. Throughput , adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan. 2. Persediaan, Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan. 3. Biaya-biaya operasional , yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala. TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh p roduk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif. 5 (Lima) Langkah dalam TOC
Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah: 1. Identifikasi konstrain sistem sistem (identifying the constraint). constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. 2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah. 3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana b agaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat. 4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.
5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). process). Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi men gulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan. Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah: 1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (dema nd) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan. 2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %. 3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan. 4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan. keseluruhan. 5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana. fatamorgana. 6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory. inventory. 7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses. proses. 8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel). (variabel). 9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dilakukan dengan memperhatikan semua kendala (constraint) yang ada secara simultan. simultan. 10. Jumlah 10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). (total). Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi. Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)
Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibia yai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:
Menurunkan biaya modal dalam persediaan. Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan. Mengurangi resiko keusangan. Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.
Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)
Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak b iaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada bia ya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan -hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.
Teori Kendala (theory of constraint) Teori kendala mengakui adanya kendala-kendala yang dapat membatasi kinerja perusahaan. Teori ini mengembangkan pendekatan spesifik guna mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan berkelanjutan. Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki kinerja maka kita harus mampu mengidentifikasi kendala, megeksploitasi kendala dalam jangka pendek serta menemukan solusi untuk kendala jangka panjang. Konsep Dasar
Teori kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja k inerja yaitu sebagai berikut.
Thro Throu ughput, adalah dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan atau selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Besarnya throughput sesuai dengan margin kontribusi. Persediaan, seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput.
Beban Operasi, adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput.
Berdasarkan ketiga hal di atas maka tujuan manajemen adalah meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. Apabila hal tersebut dapat dilakukan maka laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik. Teori kendala mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan meningkatkan laba bersih. Namun teori kendala menyatakan penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan respon lebih cepat dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Jika dijabarkan maka keunggulan dengan adanya penerapan teori kendala adalah sebagai berikut.
Produk yang L ebih Baik Baik. Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai mempun yai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau dibuang. Harga yang yang Le Lebih Rendah. Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga. Daya Tanggap. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi. Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.
Langkah-Langkah Teori Kendala
1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu: a. Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumbersumber diluar perusahaan. b. Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam lingkup perusahaan. Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala longgar sedangkan kendala yang mengikat adalah kendala dimana sumber daya
yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan bauran yang memaksimalkan kontribusi margin.
2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai manajemen manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala yaitu mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja. Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya sedikit, kendala pengikat utama disebut sebagai drummer . Tingkat produksi kendala drummer mempengaruhi tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah akan dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada kendala drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalam proses hulu yang berlebihan.
3. Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik. Semua departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.
5. Mengulangi proses Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu titik dimana kendala tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan memunculkan kendala drummer yang baru. Setelah kendala drummer baru muncul, maka proses TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.
Evolusi Theory of Constraint
Penelitian yang dilakukan para ahli menunjukkan bahwa TOC dapat meningkta output dan munurunkan persediaan dan waktu siklus. TOC telah digunakan oleh lebih dari 500 perusahaan akan tetapi, walaupun banyak penelitian sudah membuktikan keunggulan TOC dan
banyak perusahaan memakainya sensu perusahaan manufaktur pada tahun 2003 menunjukkan hanya 5% perusahaan yang berhasil menerapakan TOC secara maksimal. Perkembangan dari TOC dapat dibagi kedalam beberapa masa diantaranya adalah sebagai berikut.
Era 1 : Mengoptimalkan Teknologi Produksi
TOC ditemukan oleh Dr. Eliyahu Goldratt pada tahun 1970 an. Pada tahun 1980 Goldratt memperkenalkan solusi yang disebut sebagai Optimized Production Technology (OPT) . Goldratt mengembangkan program yang terdiri dari 4 komponen utama yaitu buildnet, serve, split dan OPT.OPT dan serve berisi penggunaan alogaritma untuk menjadwalkan produksi sementara split dan buildnet mengumpulkan dan mengatur data sesuai dengan format yang diinginkan. Saat diperkenalkan pada masanya OPT merupakan suatu hal yang sangan kontroversial, karena OPT membuat satu divisi sibuk sementara divisi lain memiliki kapasitas menganggur. Hal tersebut tidak sesuai dengan sistem pengukuran di Amerika yaitu efisiensi individual. Oleh karena itu Goldratt memutuskan untuk mengajari manajer dan karyawan tentang fallacy of efficiency sebagai suatu alat ukur utama efisiensi seorang pekerja.
E ra Tuj T ujuan uan : Pembuata buatan n Kons K onse ep Drumm Drumm-Buf -Buffer-R fer-Rop ope e-Scheduli -Scheduling ng
Pada tahun 1984 Goldratt dan Jeff Cox menulis buku berjudul The Goal. Buku tersebut menggambarkan dasar-dasar dari TOC yang kemudian dikenal sebagai 5 langkah dalam penyusunan TOC. 5 langkah tersebut kemudian berevolusi menjadi Process of Ongoing Improvement (POOGI).
Era Sindrom Haystick-Mengembangkan Pengukuran TOC
Menurut Goldratt, prinsip akuntansi biaya yang diterapkan ketika diterapkan pada pengukuran kinerja, product cost dan pengambilan keputusan investasi modal menyebabkan timbulnya kesalahan informasi yang dapat menyebabkan implementasi dari suatu kebijakan atau praktek menjadi tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu Goldratt menerbitkan dua manuskrip pada tahun 1984 dan tahun 1990 yang isinya menjelaskan mengenai indikasi pembaharuan kepentingan dalam TOC untuk memperbaiki me mperbaiki kerangka kerja akuntansi ak untansi biaya. Hasil karyanya tersebut menjadi dasar dalam pengembangan proses yang berfokus pada pengukuran
kinerja yang berfokus pada aksi organisasi yang dapat meningkatkan kinerja keuangan organisasi. Untuk menjembatani jarak antara pengukuran kinerja finansial perusahaan dengan pengukuran tingkat unit atau pabrik pada tahun 1984 Goldratt dan Cox memperkenalkan tiga pengkuran kinerja tingkat pabrik yaitu throughput, persediaan dan operating expense.
The It’s Not Luck Era -Proses
Berpikir yang Diaplikasikan Untuk Berbagai Macam
Top Topik Pada tahun 1994 Goldratt menerbitkan buku berjudul It’s Not Luck yang menjabarkan mengenai proses berpikir pengambilan kebijakan manajemen. Thinking process (TP) menyediakan suatu prosedur yang kaku dan sistematik untuk mengidentifikasi dan memberikan resolusi atas masalah bisnis yang tidak berstruktur berkaitan dengan kebijakan manajemen. TP terdiri dari dua macam logika yaitu: a. Sufficient Cause atau logika efek-penyebab-efek yang berisi current reality tree (CRT), future reality tree (FRT) dan transation tree (TT). b. Necessary condition yang terdiri dari evaporating ev aporating cloud (EC) dan prerequisite tree (PRT) untuk menunjukkan asumsi yang tersembunyi.
Critical Chain era-TOC Project Management
Pada tahun 1990 di Konferensi Internasional Jonah, sebuah metode untuk menjadwalkan dan mengontrol proyek berdasarkan logika TOC diperkenalkan. Metode tersebut dikenal sebagai critical chain project management (CCPM). CCPM mempunyai tiga perbedaan utama jika dibandingkan dengan langkah-langkah manajemen proyek yaitu metode yang digunakan untuk menentukan waktu yang dibutuhkan aktivitas, penggunaan buffer dan eliminasi konflik sumber daya. CCPM didesain untuk menghasilkan jadwal yang membuat proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan menyediakan metode untuk memitigasi resiko yang berbahaya yang disebabkan oleh penyelesaian tugas.
Era 6 : Masa Depan TOC
Pada tahun 2004, TOC merayakan kelahirannya yang sudah berumur 25 tahun. TOC telah berkembang dari hanya paket software penjadwalan produksi menjadi filosofi manajemen terintegrasi yang terdiri dari beberapa subdisiplin manajemen operasi. Komunitas TOC juga
mendirikan Theory of Constraint International Certification Organization (TOCICO). Akan tetapi komunitas TOC harus dapat mengenali masalah untuk mendapatkan dukungan dari top manajemen. Karena hubungannya dengan strategi operasi dan dibutuhkannya pelatihan maka top manajemen cenderung menyerahkan TOC kepada mid manajemen.
Daftar Referensi
Hanse & Mowen. 2001. Manajemen 2001. Manajemen Biaya. Jakarta: Salemba Empat. Hansen & Mowen. 2009. Akuntansi 2009. Akuntansi Manajerial Buku 2. 2. Jakarta: salemba Empat.
