Tema 4. Diseño Organizativo y Administrativo

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TEMA 4. DISEÑO ORGANIZATIVO Y ADMINISTRATIVO. 4.1.

Antecedentes.

En las últimas décadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el término diseño. Al referirse a ello Meli (1977), plantea que: “el diseño es un proceso creativo mediante el cual se definen las características de un sistema, de manera que cumpla de forma óptima con sus objetivos”.

Según Taviera Filho (1994), el diseño organizativo ha constituido, en los últimos tiempos, objeto de estudio de los ergónomos ante el desempeño insatisfactorio de algunos puestos de trabajo ergonómicamente proyectados, lo que ha conducido al denominado enfoque macroergonómico, considerado especialmente adecuado para superar las dificultades. Esto implica, según Pereda Marín (1993), que las decisiones tomadas a nivel de la organización, determinan la actuación a nivel de posiciones individuales de trabajo; refiriéndose al diseño como: "la definición de la estructura de la organización para conseguir los objetivos”. En el mismo sentido Robbins (1990) establece que el diseño organizativo: “se refiere a la construcción y el cambio de una estructura organizativa para conseguir los objetivos organizativos”. Mientras que para Stoner, Freeman & Gilbert (1996) diseño organizativo:” es la determinación de la estructura orgánica que es más apropiada para la estrategia, el personal, la tecnología, y las tareas de la organización”. Por otra parte, De la Fuente, García-Tenorio, Guerras y Hernangómez (1997) la definen de la siguiente manera: "proceso por el cual los directivos

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construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente". Para Koontz & Weihrich, (1994), el diseño organizativo constituye una actividad dinámica y compleja, siendo un proceso integrado por un conjunto de actividades interrelacionadas entre las que se pueden identificar:    

Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos generales de la organización. Agrupar esas actividades en unidades orgánicas. Asignar estos grupos de actividades a un responsable y conferirle la autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido. Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación (vertical y horizontal) en la estructura.

Galbraith, (1977), considera que el diseño organizativo no concluye con la formación de la estructura, ya que, esta necesita ser evaluada y de acuerdo a exigencias del contexto rediseñada, además al ser la estructura formal una plataforma para conseguir la estrategia general y los objetivos, y estos ir variando, debido entre otros aspectos al alto grado de dinamicidad del entorno, resulta obligatorio las modificaciones a las soluciones organizativas adoptadas en el pasado (Narayanan y Nath, 1993; Ricart y Rosanas, 1996). En los últimos tiempos, en el campo de la teoría organizacional se ha comenzado a desarrollar la concepción de arquitectura de la organización, que constituye una visión más amplia de los sistemas sociales y laborales, en que se incluye la estructura formal, el diseño de las prácticas laborales, la naturaleza de la organización informal, así como los procesos de selección, socialización y de perfeccionamiento de las personas, todo ello en función ofrecer ventajas competitivas a partir de la motivación, y la interacción entre los clientes internos y entre estos y los clientes externos. (Nadler, Gerstein y Shaw, 1998). De particular importancia en el diseño de las organizaciones resultan los postulados del enfoque contingente o situacional, los cuales refieren, cómo deben funcionar las organizaciones bajo diversas condiciones, y que las relaciones entre las características organizacionales son contingentes o dependientes del contexto, para a partir de ahí, establecer diseños organizativos, siendo necesario efectuar una evaluación de las condiciones de dicho contexto para seleccionar posteriormente con éxito las acciones directivas, el diseño y la estructura de organización más adecuadas para

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cada caso particular (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1992; Hodge, Anthony & Gales, 2003). De acuerdo, con estos postulados, es que Woodward, (1965); Bums & Stalker, (1961); Chandler, (1962); Emery & Trist, (1965); Lawrence & Lorsch, (1967); Shetty & Carlisle, (1972); Pfeffer, (1982); Chiavenato, (1987); Mintzberg, (1989) plantean que no existe una forma óptima de diseñar y que toda organización que desee ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las variables situacionales y los parámetros de diseño. Las contingencias que afectan a una organización pueden agruparse en dos grandes bloques (Fernández, 1987):  

El medio ambiente, que presenta a su vez dos niveles, el entorno genérico y el específico El contexto, o conjunto de elementos organizativos tales como la edad, tamaño, tecnología, estrategia, tipo de propiedad, poder e incluso la cultura y las características de los recursos humanos. (Chiavenato, 1987; Val Pardo, 1989; Mintzberg, 1989; Castellanos, 1998).

A partir de tales contingencias, este enfoque pretende establecer las principales interrelaciones que existen entre una organización, sus componentes y el medio en la que está inserta, para así poder proponer diseños organizativos acordes a cada situación o contingencia. El éxito estará dado por la capacidad para reconocer y evaluar las contingencias, estableciendo el sistema directivo apropiado.

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4.2.

Elección de la forma jurídica.

Uno de los pasos más importantes que debe realizar un emprendedor es la elección de la forma jurídica de su futura empresa, que deberá ser acorde con la actividad empresarial a realizar.

Para llegar a definir de forma correcta su empresa, se efectúa un plan de empresa, donde se realiza un estudio preliminar para definir de forma concisa la actividad mercantil que va a desarrollar su futura empresa, así como delimitar el mercado en el que va a operar. Además de las necesidades económicas, humanas y materiales - sin olvidar los gastos iniciales - de su puesta en funcionamiento. Y, entre otros, los resultados económicos y comerciales previstos. Con estos datos a su disposición se deberá plantear la siguiente pregunta: ¿Quién será el titular de la empresa? Para ello es conveniente que estudie y se informe acerca de las diferentes formas jurídicas que tiene a su disposición. Teniendo en cuenta que la empresa se configura como un sujeto de imputación de derechos y obligaciones, debemos encuadrar el proyecto empresarial en una figura jurídica concreta de las reguladas dentro de nuestro marco legal. Por ello, desde el momento en que se decide crear una empresa, elegir adecuadamente su forma jurídica es una sabia decisión para evitar en el futuro problemas de indefinición o inadecuación legal o de cualquier otra índole que, en definitiva, sólo vendrían a perjudicar la actividad empresarial.

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Criterios de elección de una forma jurídica u otra. Es difícil establecer unos criterios precisos o matemáticos que permitan determinar y elegir la forma jurídica más adecuada para cada caso concreto, dado que cada proyecto empresarial presentará unas características propias que requerirán un estudio particular y concreto. En muchos casos el emprendedor se decide por ser empresario individual - por ejemplo, autónomo - por cuestiones económicas, escasos recursos iniciales, carencia de socios o colaboradores e incógnita en cuanto a la perdurabilidad de la empresa, entre otros. Otras veces se decide ser

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empresa societaria - por ejemplo, Sociedad Limitada - por la limitación que existe en cuanto a la responsabilidad patrimonial ante terceros resultantes de la actividad de la misma. No obstante, podemos afirmar que existen y se manejan unos criterios generales de elección de forma jurídica que, aunque no constituyen una fórmula exacta que nos lleven siempre a una elección acertada, intentan descubrirnos algunos aspectos de especial importancia que hemos de tener muy en cuenta a la hora de efectuar la elección de forma jurídica. La imagen y el tipo de actividad económica que desarrolla la empresa. Una sociedad, al estar obligada a depositar sus cuentas contables en el Registro Mercantil, ofrece mayores garantías a clientes y proveedores que un empresario individual. Por tanto, atiende a la voluntad del promotor por querer ofrecer una mejor imagen de su empresa. Por otro lado, la actividad económica que vaya a desarrollar la empresa puede condicionar la elección de forma jurídica en aquellos casos en que en la normativa aplicable se establezca una forma jurídica concreta. Para este fin, será conveniente analizar con detalle la normativa que regula la actividad económica que se proyecte ejercer, a fin de comprobar si exige la adopción de una forma jurídica determinada. La responsabilidad La responsabilidad es un aspecto muy importante a tener en cuenta a la hora de elegir forma jurídica. Esta responsabilidad define cómo ha de responder el empresario ante posibles deudas e impagos generados por su negocio. De esta forma, en función de las responsabilidades que el emprendedor o promotores estén dispuestos a asumir en el desarrollo del proyecto empresarial, se optará por una u otra forma jurídica. La responsabilidad de los socios ante posibles deudas de la empresa sólo afecta a sus aportaciones en la sociedad, pero no afecta a sus patrimonios personales. El riesgo y ventura del negocio lo cubre enteramente la sociedad con su capital, al tener personalidad jurídica propia, quedando al margen los bienes privativos de cada uno de los socios. Así, la responsabilidad puede estar limitada al capital aportado (sociedades mercantiles), o bien tratarse de una responsabilidad ilimitada

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que afecta tanto al patrimonio mercantil como al privado del promotor (empresario individual o autónomo y comunidades de bienes). La elección de la forma jurídica a adoptar para la puesta en marcha de una nueva empresa debe ser objeto de un detenido estudio, a fin de elegir aquella que mejor se adapte a las características del proyecto a desarrollar. Es difícil establecer unos criterios generales que permitan determinar la forma jurídica más adecuada en cada caso concreto, dado que cada proyecto empresarial presentará unas características propias que requerirán su estudio particular. No obstante, sí se pueden citar algunos aspectos generales a tener en cuenta en el momento de efectuar la elección:  Tipo de actividad a ejercer: la actividad que vaya a desarrollar la empresa puede condicionar la elección de la forma jurídica en aquellos casos en que en la normativa aplicable se establezca una forma concreta.  Número de promotores: el número de personas que intervengan en el lanzamiento de una nueva empresa también puede condicionar la elección. Así, cuando sean varios los promotores lo aconsejable será constituir una Comunidad de Bienes o una Sociedad (sin olvidar que las Sociedades Anónimas y la de Responsabilidad Limitada pueden ser unipersonales).  Responsabilidad de los promotores: este es un aspecto importante a tener en cuenta, dado que, en función de las responsabilidades que el promotor o promotores estén dispuestos a asumir en el desarrollo del proyecto empresarial, se optará por una u otra forma jurídica. La responsabilidad puede estar limitada al capital aportado (sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, etc.) o ser ilimitada, afectando tanto al patrimonio mercantil como al civil (empresario individual, sociedad colectiva, etc.). O Necesidades económicas del proyecto: la dimensión económica del proyecto a desarrollar influye en la elección, teniendo en cuenta además, que para constituir determinadas sociedades se exige un capital mínimo.  Aspectos fiscales: los resultados previstos en el ejercicio de la actividad empresarial y la contribución fiscal que por los mismos se haya de efectuar, es un aspecto importante a tener en cuenta a la hora de realizar la elección. Por ello, habrá que estudiar detalladamente los costes

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fiscales que la empresa habrá de soportar, teniendo en cuenta que las sociedades tributan a través del Impuesto sobre Sociedades, las Comunidades de Bienes en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas de cada uno de sus comuneros integrantes, y que los empresarios individuales lo hacen también, a través del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, en el que el tipo impositivo va elevándose según van incrementándose los beneficios. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FORMAS JURÍDICAS. Empresario Individual  Simplicidad en la tramitación.  Responsabilidad ilimitada personal. Comunidad de Bienes.    

Simplicidad y rapidez en su constitución. Reparto de las cargas fiscales entre sus comuneros. Inseguridad jurídica al no existir una Ley específica que las regule. Responsabilidad ilimitada de cada uno de los comuneros.

Sociedad Limitada.  Responsabilidad limitada de los socios.  Órganos de gestión simples.  Idónea para sociedades pequeñas con escaso número de socios, y menor inversión.  Desembolso total de capital.  Límites a transmisibilidad de participaciones y complejos formalismos.  Pocas posibilidades de captación de capital ajeno. Sociedad Anónima.  Responsabilidad limitada.  Variadas posibilidades financiación y obtención capital.  Idónea para grandes sociedades con muchos accionistas, donde los pequeños accionistas varían asiduamente.  Alto capital social.  Compleja organización y administración de sociedad.  Altos costes de constitución.

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 No recomendada para sociedades familiares por las dificultades de gestión y poca adaptabilidad a cambios bolsa tiene cierto control de sus acciones. Personas físicas. Empresario individual o autónomo. Definición: Persona física que realiza, en nombre propio y por medio de una empresa, una actividad comercial, industrial o profesional. Características principales:  La personalidad jurídica de la empresa es la misma que la de su titular, respondiendo personalmente de todas las obligaciones que contraiga la empresa.  No tiene regulación legal específica, estando sometido en su actividad empresarial a las disposiciones generales del Código de Comercio en materia mercantil, y a lo dispuesto en el Código Civil en materia de derechos y obligaciones.  No existe capital mínimo exigible para constituir la empresa, entremezclándose el patrimonio mercantil con el patrimonio civil del promotor.  Es una de las formas jurídicas más frecuentes de creación de empresa; generalmente se asocia con el trabajador autónomo, aunque esto sólo es una parte esencial de su tramitación administrativa como empresario. Ventajas:  Es una forma empresarial idónea para el funcionamiento de empresas de muy reducido tamaño (micropymes y pequeño comercio).  Es la forma jurídica que menos gestiones y trámites se han de hacer para su constitución y puesta en marcha (simplicidad en su tramitación).  Resulta enormemente económica su puesta en funcionamiento, al no necesitar personalidad jurídica distinta de la del propio empresario.  Además de simplificarse al máximo sus obligaciones empresariales periódicas.  No se exige ningún capital social inicial mínimo para constituirse como empresa.

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Inconvenientes:  El empresario responde con su patrimonio personal de las deudas económicas generadas en la actividad empresarial (responsabilidad personal e ilimitada).  Si el empresario está casado, el riesgo y ventura del negocio puede alcanzar al patrimonio del otro cónyuge.  Si el volumen de beneficios es alto, la empresa estará sometida a tipos impositivos muy elevados, debido a la progresividad del IRPF. Normativa aplicable: El empresario individual persona física no tiene una regulación legal específica, estando sometido en su actividad empresarial a las disposiciones del Código de Comercio en materia mercantil, y a lo dispuesto en el Código Civil en materia de derechos y obligaciones. Régimen de la Seguridad Social a aplicar: El empresario individual persona física estará sujeto al régimen especial de trabajadores autónomos o al régimen especial que corresponda, dependiendo del tipo de actividad que realice cuando la lleve a cabo de forma personal y directa, en cuyo caso deberá afiliarse si no lo estuviera con anterioridad y darse de alta en el régimen especial correspondiente. Comunidad de bienes. Definición: Es un contrato privado por el cual la propiedad de una cosa o de un derecho pertenece indiviso a varias personas, formando éstos una agrupación o sociedad irregular. Características principales: Es una forma atípica de constituir una empresa, ya que carece de personalidad jurídica propia. Ya que no se ciñe a ninguna forma concreta, pues tiene su origen en una propiedad compartida o copropiedad de las personas físicas que participan en los beneficios y en las cargas de la misma. Cabe destacar:  La Comunidad de Bienes no tiene personalidad jurídica propia; por ello, responderán ilimitadamente los comuneros frente a terceros de las actuaciones que lleve a cabo la Comunidad.  Para su constitución no se exige aportación mínima de capital, pudiéndose aportar el mismo bien, trabajo y dinero.  Normativa aplicable: La Comunidad de Bienes se regula en el Título III del Libro II del Código Civil, en sus artículos 392 a 406. En materia mercantil, se rige por el Código de Comercio.

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Ventajas:  Es una forma jurídica apropiada para el desarrollo de actividades empresariales de escaso nivel económico, en el que se considere importante la participación personal de los comuneros.  No entraña excesivos trámites administrativos para su constitución, ni exige capital social mínimo inicial.  No recae sobre una sola persona la carga y el riesgo de crear una empresa. Inconvenientes:  Es una forma jurídica en la que cada comunero responde con su patrimonio de forma personal, solidaria e ilimitada de las deudas que genere el negocio.  Al estar creada esta figura jurídica por el Derecho Civil y tener escasa regulación jurídica, su funcionamiento es complicado en el mundo empresarial, estando sometida al acuerdo fundacional de los comuneros.  Al estar sometida fiscalmente al IRPF, en régimen de atribución de rentas a cada comunero, si los rendimientos empresariales son elevados la carga fiscal es muy alta debido a la progresividad de dicho impuesto. Sociedad Civil. Concepto: La Sociedad Civil es un contrato por el que dos o más personas ponen en común capital, con el propósito de repartir entre sí las ganancias. Características principales:  La responsabilidad de los socios ante terceros es ilimitada.  No existe capital mínimo legal exigible para su constitución; estando el capital formado por las aportaciones de los socios, tanto en dinero como en bienes o industria.  Puede tener personalidad jurídica propia o no tenerla, en función de que sus acuerdos fundacionales sean públicos o privados.  Se trata de una sociedad irregular e imperfecta.

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Personas jurídicas. Sociedades Mercantiles. Sociedad Colectiva. Concepto: La Sociedad Colectiva es una Sociedad de trabajo; todos los socios son gestores natos de la Sociedad. Ventajas:  Se requiere un mínimo de dos socios, con un máximo de 50. No existe mínimo legal exigible en cuanto al capital social.  La compañía colectiva habrá de girar bajo el nombre de todos los socios, de alguno de ellos o de uno sólo, debiéndose añadir (en estos dos últimos casos) al nombre o nombres que se expresen las palabras "y Compañía".  Antes de dar principio a sus operaciones, la Sociedad Colectiva deberá hacer constar su constitución, acuerdos y condiciones en escritura pública notarial que, posteriormente, se presentará en el Registro Mercantil para su inscripción (inscripción constitutiva).  La responsabilidad de los socios ante posibles deudas de la compañía es personal, solidaria e ilimitada. Sociedad Comanditaria. Concepto: La Sociedad Comanditaria Simple es aquella en la que hay socios colectivos (que aportan trabajo y responden con todos sus bienes de la gestión social) y socios comanditarios (que aportan capital y responden sólo con su aportación). Viene regulada en los Artículos 145 al 150 del C. de Comercio. No existe mínimo legal exigible para el capital social. La Sociedad en Comandita girará bajo el nombre de todos los socios colectivos, de alguno de ellos o de uno sólo, debiendo añadirse (en estos dos últimos casos), al nombre o nombres que se expresen, las palabras "y Compañía", y en todos las de "Sociedad en Comandita". Es exigible en cuanto a su constitución, la elevación a escritura pública de sus acuerdos fundacionales y su posterior inscripción en el Registro Mercantil.

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La Sociedad Comanditaria por acciones, regulada en los Artículos 151 a 169 del C. Comercio, requiere, al menos, un mínimo de tres socios: uno, al menos, será socio colectivo y responderá personalmente de las deudas sociales; el resto de socios podrá ser comanditario. Sociedad Limitada Definición: Es una Sociedad de carácter mercantil en la que el capital, que estará dividido en participaciones sociales, se integrará por las aportaciones de todos los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales. Normativa aplicable: Viene regulada por la Ley 2/1.995, de 23 de marzo, de sociedades de responsabilidad limitada. Características principales:  El capital social, dividido en participaciones sociales (no acciones), no podrá ser inferior a 3.005,06 euros; y desde su origen habrá de estar totalmente desembolsado.  Sólo podrán ser objeto de aportación los bienes o derechos patrimoniales susceptibles de valoración económica. En ningún caso podrán ser objeto de aportación el trabajo o los servicios.  Los socios no podrán exceder de 50 y no responderán personalmente de las deudas sociales. Así mismo, y 22 como novedad de la Ley 2/1.995, podrán constituirse Sociedades Limitadas de carácter unipersonal.  En la denominación de la Sociedad, deberá figurar necesariamente la expresión Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Limitada o sus abreviaturas "S.R..L." o "S.L.".  La Sociedad se constituirá mediante escritura pública, que deberá ser posteriormente inscrita en el Registro Mercantil, adquiriendo desde ese momento la personalidad jurídica plena.  Es la sociedad mercantil por excelencia, mayormente elegida en la actualidad como forma jurídica para constituir empresa. Ventajas:  Su mayor ventaja es que la responsabilidad de todos los socios, ante posibles deudas de la sociedad, es limitada afectando sólo a las aportaciones dinerarias que hayan realizado en la misma, pero no a

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sus patrimonios personales que quedan totalmente al margen de la actividad mercantil. Se considera que la forma jurídica societaria resulta especialmente ventajosa desde el punto de vista fiscal cuando los rendimientos anuales de la empresa superen los 48.000 euros. La llevanza contable de las formas jurídicas societarias permiten realizar mayores deducciones fiscales (amortizaciones, depreciaciones, sueldos y salarios de los propios socios y accionistas, etc.). Inconvenientes: Existe una limitación legal a la libre transmisión de las participaciones sociales de la sociedad; por tanto, nos encontramos ante empresas herméticas en las que la inclusión de un nuevo socio requiere el consentimiento de los socios fundacionales. Al tributar por el impuesto sobre sociedades cuyo tipo impositivo es fijo, en el supuesto de rendimientos anuales inferiores a los 48.000 €, la carga fiscal que por los mismos tendría que soportar la empresa sería mayor que en el caso de formas jurídicas no societarias. Si no se posee mayoría de participaciones sociales, el poder de decisión sería limitado, teniendo que acatar lo que decidan la mayoría de socios.

Régimen de la Seguridad Social:  Los administradores de la sociedad limitada con una participación social igual o superior al 50 % tienen obligación de darse de alta en el Régimen especial de Autónomos. En el supuesto de ostentar una participación inferior y no teniendo funciones de dirección ni gerencia podrían acogerse al Régimen general asimilado.  Los socios con una participación social superior al 50 % están obligados a darse de alta en el Régimen de autónomos. Si ostentan un capital inferior y tienen facultades de dirección y de decisión en la empresa, también están obligados a darse de alta en el Régimen especial de autónomos. Si no ejercen funciones de dirección ni gerencia, y no poseen dicho porcentaje, se encuadrarán bajo la condición de socios capitalistas; con la única excepción de que si desempeñan una actividad laboral dentro de la propia empresa, se encuadrarían en el Régimen general de trabajadores por cuenta ajena, siendo calificados de socios trabajadores.

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Formas jurídicas frecuentes. (Actividad. Investigue y complete el siguiente cuadro).

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4.3.

Desarrollo de la propuesta de valor (misión y visión).

La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra empresa y lo que busca es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas o diferenciadores que una empresa ofrece a los clientes.

Por tanto, una buena propuesta de valor debe transmitir lo siguiente:  Como tu empresa, producto o servicio resuelve el problema o necesidad de tu cliente.  Qué beneficios debe esperar el cliente de tu servicio.  Por qué te debe elegir a ti y no a tu competencia. Cuál es tu valor diferencial.  Y un error típico es confundir la propuesta del valor que aportas, con un eslogan, pero NO es lo mismo. Las características para describir una propuesta de valor innovadora son, que esté focalizada, que sea Divergente en relación a otras propuestas del mercado similares y que se pueda transmitir a través de un Mensaje Contundente.

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Factores a considerar al formular una Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes.

Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio. Novedad: Propuesta de Valor que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente. Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio. Conveniencia: Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo. Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia. Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.

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Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio. Reducción de costes: Propuesta de Valor aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos. Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa. Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes. Tres pasos la formulación de una Propuesta de Valor para nuestra empresa.  Se escoge cliente: mercado objetivo identificado: ¿el segmento más atractivo?, se conoce al cliente: ¿Quién es?, ¿Cuáles son sus necesidades?, etc.  Se entiende la problemática: contexto (político, geográfico, etc.); ambiente de negocios (proveedores, competencia, socios, etc.); actores (quién es quién); ¿Cómo interactúa el cliente, cual es la experiencia global ?…  Se define solución, producto con valor: todos los elementos que interactúan y brindan beneficios al cliente (a todos los segmentos de clientes)… LA EXPERIENCIA TOTAL; pensar en lo que percibe el usuario, no necesariamente en lo que entregamos.

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Misión, visión y valores.

¿Qué es la Misión y Visión? Los conceptos refieren de manera general al planteo de objetivos que una persona o grupo pueden intentar alcanzar. Ambos conceptos son medios para lograr alcanzar un estado que se considera deseable. El concepto de misión refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. Por ejemplo: “Su misión como funcionario es administrar correctamente los recursos estatales”. O bien “La misión de la compañía es mejorar la calidad de los automóviles”. La misión de una empresa depende de la actividad que la organización realice, así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misión dependerá del tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la población en ese momento dado y la situación del mercado. Por otro lado, la visión de una empresa se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una

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expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. Por ejemplo: “su visión como funcionario es encontrar una manera novedosa y eficiente de administrar los recursos estatales”. O bien: “La visión de la compañía es convertirse en la productora de automóviles de mejor calidad del mercado local”. La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión que ya se haya plateado. La condición básica para el éxito de una organización depende, primordialmente, del establecimiento de una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras. La Visión y Misión deben ser compartidas por todos los integrantes y socios estratégicos de la organización. En organizaciones exitosas, el espíritu de la Visión y Misión se manifiesta en todas las actividades, procesos y gestiones. Una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras son el marco general de referencia que guían a la organización en su funcionamiento, define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en sí misma y lo que la organización se propone alcanzar. Muchas organizaciones no conocen claramente el negocio de la organización y declaran su Visión y Misión en forma muy simple, estrecha, poco motivadora y poco retadora, de tal manera que limitan su propio desarrollo. La definición correcta, amplia y precisa del negocio en el cual se encuentra la organización es muy importante para darle a la declaración de la Visión y la Misión el enfoque correcto y la fortaleza necesaria para lograr el éxito. Por ejemplo, una organización de aviación no opera aviones sino que transporta personas. Una organización que fabrica cosméticos no vende mezclas de vitaminas para la piel, sino que vende ilusión y prestigio. Si bien es posible afirmar que no existe una sola forma para definir la Visión y Misión de una organización, presentaremos algunas consideraciones básicas para comprender estas dos nociones y sus implicancias en la vida organizacional. En resumen, la Visión y la Misión son herramientas gerenciales de primordial importancia, necesarias para que la organización pueda alcanzar

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sus metas en forma coherente y eficiente, dándole ventajas ante la competencia. Concepto de Misión y Visión. Ambos conceptos (misión y visión) juegan un papel importante como aspectos psicológicos y organizativos en cualquier estrategia a largo plazo, sea esta empresarial, política, personal, etc. Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro (visión) desde el plano racional, ya que permite vincular medios y fines, y también desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar incluso en situaciones desfavorables. Ambos deben formularse conjuntamente, ya que es importante que sean coherentes entre sí, y que prevean las situaciones que pueden ocurrir dentro del plazo propuesto. No debe olvidarse que ambas son parte de una estrategia, y sirven al propósito de realizar un mismo objetivo. Por ejemplo: si una gran compañía de tecnología de punta planea crecer y expandirse, puede plantearse como Misión el proveer a los clientes de tecnología de punta manteniendo el liderazgo en el área. Esto permite organizar los recursos de la empresa para asegurarse de que se mantenga la calidad de sus productos (a través del control de calidad, de la capacitación y formación de sus empleados, de estudiar la situación del mercado y de las demás empresas, etc.). Pero la Visión de una organización pensada hacia el futuro debe tener en cuenta que en el área de la tecnología, el desarrollo científico y técnico puede volver obsoletas las tecnologías que la empresa produce en pocos años, por lo que una visión realista y coherente con su misión sería alcanzar el liderazgo en la innovación tecnológica, que le permita no solo seguir siendo una empresa líder, sino adaptarse rápidamente a cualquier cambio que pueda haber en el plano tecnológico. Diferencias entre misión y visión empresarial. La misión es el principal motivo o razón de existencia de una organización, definida en forma precisa y con carácter factible. Es el camino a través del cual los líderes de la empresa u organización harán realidad la gran visión.

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La misión debe contener la siguiente información, no en futuro sino en presente:    

¿A qué se dedica la organización? ¿Quién es el destinatario de sus productos/servicios? ¿Qué quiere hacer? ¿De qué forma ayudará a sus clientes? (*) Algunos autores afirman que además deberá identificar hacía dónde se dirige la empresa, y cómo será la misma en los años siguientes.

A diferencia de la misión, la visión es más una proyección a futuro, las aspiraciones de la organización, de carácter utópico, y más genérica que la misión, lo que la hace menos precisa y menos concreta. La visión marca una meta final de hacia dónde quiere llegar la organización en el futuro. Si bien la misión y la visión se definen de forma diferente, ambas deben necesariamente estar relacionadas y ser consecuentes. Por ejemplo, la visión de una empresa tecnológica puede ser la de revolucionar las tecnologías de comunicaciones para mejorar la calidad de vida de las personas, algo que seguramente nunca vaya a concluir.

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Misión. La misión es el motivo o la razón de la existencia de la organización, lo que le da sentido y orientación a las actividades; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción del o los públicos objetivos, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.

El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar la organización. Basada en los principios correctos, permite evaluar efectivamente todas las decisiones de uso y aplicación de los recursos, los resultados logrados, el uso efectivo del tiempo y la energía de la gente. Algunas consideraciones más… La declaración de la Misión guía y orienta al personal y a los socios estratégicos sobre cuál es la naturaleza de la actividad de la organización y hacia dónde va, en términos concretos. Esta declaración de la Misión es el "pegamento" que facilita a la organización el funcionamiento coherente como una unidad. Es la primera etapa indispensable para lograr la excelencia gerencial y organizacional. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organización como los socios estratégicos entiendan, conozcan y compartan la Misión, pensando, sintiendo y actuando en todos los niveles bajo su espíritu. En este aspecto se define la posición de la organización en su campo de acción y las ventajas que tendrá ante la competencia, incluyendo las estrategias y tácticas a seguir. La declaración de la Misión reconcilia a la

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organización entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe hacer. De igual manera que la Visión, la Misión también puede ser generada por el análisis mental del dueño o propietario, por el gerente general, por un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales. La declaración de la Misión contiene normalmente los tres elementos siguientes:  El propósito de la organización (para qué existe y cuáles son sus metas).  Los valores Morales y Normas de Conducta de la organización (en qué cree la organización, cuáles son sus valores morales y cómo son las políticas y prácticas de conducta).  Hacia dónde va la organización (metas a cumplir, estrategias y tácticas a utilizar para alcanzar las metas). Ejemplo: Diferentes organizaciones han escogido diferentes formas de declarar hacia dónde van. El propósito o la Misión también han sido formulados en distintas formas, por ejemplo: Declaración de propósitos de una organización de seguros: "Entregar el mejor valor en nuestro seguro médico, Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes, Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades, Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la comunidad dentro de la cual nosotros operamos".

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Declaración de propósitos de una aerolínea: "Queremos dar el nivel más alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes, agentes de transporte y usuario en general, Poseer los estándares más altos de seguridad, Establecer un servicio uniforme en todo el mundo, Responder en forma rápida y sensible a las necesidades cambiantes del consumidor, Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el líder mundial, Gerenciar, operar y mercadear en forma más eficiente, Obtener los mayores beneficios económicos, Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo, permitiéndoles desarrollar una carrera en la organización". Declaración de Misión de una petrolera. "Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del país, que provee una extensa gama de subproductos del petróleo. Tenemos una calidad superior tanto en nuestros productos como en nuestros diferentes servicios. Nuestras estrategias y tácticas son: Estrategia: Venta de productos en nuevos mercados. Táctica: Identificar oportunidades en líneas aéreas y otros medios de transporte, local debe representar un ingreso de al menos $50,000.   

Inicia enero/16 Evalúa marzo/16 Termina julio/16

Estrategia: Proveer entrenamiento para aumentar las oportunidades. Táctica: Desarrollo de un programa específico para el entrenamiento de todo el personal.   

Inicia marzo/16 60% personal ya recibió algún curso, julio/16 90% del personal ya recibió algún curso, octubre/16

El fin de la misión es orientar y mejorar la capacidad de respuesta de la empresa ante las oportunidades que ofrece el entorno (Thompson: 2007).

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Además que la misión suministra la dirección orientadora para desarrollar la estrategia. La misión de la organización debe estar íntimamente ligada con los valores y la responsabilidad corporativa; además que, en situaciones de crisis y de incertidumbre, ésta proporciona la guía para la acción corporativa (Scott y Jaffe, 1997: 62) Se debe aclarar, que tanto la misión y la visión son síntesis de los compromisos y aspiraciones de toda la organización; de allí que esta se debe redactar en pocos párrafos que sinteticen los lineamientos de la organización (Scott y Jaffe, 1997: 65) Misión organizacional.          

Definición de misión organizacional Razón de ser de la empresa A qué negocio se dedica la empresa Delimita el campo de acción de la empresa con el propósito de concentrar recursos y esfuerzos Propósito amplio al que la sociedad espera que sirva la organización Importancia de la misión Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda la organización. Proporciona un marco de referencia para todas las decisiones de planeación importantes que tomará la organización. Obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza y el concepto de la organización. Atraer la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el éxito de la organización.

Componentes de la declaración de una misión.  Clientes: ¿Quiénes son ellos?  Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios de la compañía?  Ubicación: ¿Dónde compite la compañía?  Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?  Preocupación por la supervivencia: ¿Cuáles son los objetivos económicos de la compañía?  Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa?  Concepto propio: ¿Cuáles son las principales fortalezas y ventajas competitivas de la compañía?

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 Preocupación por la imagen pública: ¿Cuál es la responsabilidad pública de la empresa y qué imagen desea?  Preocupación de los empleados: ¿Cuál es la actitud de la compañía hacia sus empleados? Preguntas clave para la definición de una misión             

¿En qué negocios estamos? ¿En qué negocios podríamos estar? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)? ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuál debería ser nuestro mercado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos/ servicios principales, ahora y futuros? ¿Cuánto ha cambiado nuestra organización a partir de hace tres o cinco años? ¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años? ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son o deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa? ¿Qué consideraciones importantes tenemos para nuestros empleados?

Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la planificación estratégica” La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la empresa. Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:      

¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Qué hacemos? ¿Dónde lo hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quién trabajamos?

La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa, pero es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una

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vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la empresa. G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación”. Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro. Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. ¿Por qué necesitamos una declaración de misión? Porque nos ayudará a mantener claridad y consistencia de propósito, porque proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán que tomar. Posibilitará obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto de negocio de la empresa. También puede servir como documento de relaciones públicas si ha sido preparada adecuadamente ganándonos la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el éxito de la organización. Una buena misión huye de las frases trilladas que la privan de crédito. Una buena misión no se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visión) Es amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa que sea tan genérica que distinga poco o nada a la empresa. Una misión bien diseñada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misión habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo él quien decide lo que es una organización. Por esta misma razón la misión ha de ser explícita respecto a lo que ofrecerá. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente, que ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo, garantías, etc. ¡ahora sí conozco lo que necesita mi cliente! y él lo sabe. No vamos a enfrentarnos al desafío de repensar nuestra misión sin armas adecuadas. Por lo general se utiliza una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaración de misión.

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Todas estas preguntas podrían resumirse sin dificultad en tres cuestiones básicas que luego se enriquecen: ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? Análisis de la declaración de la misión. La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, ¿Cuál es su propósito? Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” La Visión debe ser medible para que sea significativa. Tres elementos importantes de la misión: 1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto. “Cuartil más alto en rentabilidad”. 2. Definición del nicho en el que se quiere competir. “Mercado nacional”. 3. Un plazo de ejecución. “5 años”. Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión: Área

Pregunta

Propósito

1. ¿La declaración de misión describe un propósito fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de accionistas, clientes, empleados y distribuidores? 2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la organización hacia sus accionistas?

Lógica comercial

3. ¿La declaración define un sector empresarial? 4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)?

Otros

5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización? 6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100 palabras bien enfocadas?

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Visión. La construcción de la visión organizacional significa establecer una situación imaginaria en el tiempo aparentemente imposible, capaz de motivar y satisfacer el sentido de existencia, desarrollo y trascendencia personal y colectiva.

La visión representa una situación mentalmente desarrollada y desafiante, así como altamente deseable y reconfortante a medio y largo plazo. Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con eficiencia las cambiantes necesidades y gustos de su público destinatario. En este sentido, construye un concepto relativamente estable de lo que la organización debe ser y hacia dónde debe dirigirse, en tanto las condiciones y estrategias organizacionales pueden modificarse con el tiempo, pero la visión puede permanecer inalterable en su esencia. La visión:  Es cualitativa.  Invita a la transformación, en tanto expone la necesidad de un cambio positivo y progresivo.  Es demandante y alentadora. Constituye una fuerza vital y poderosa pues significa beneficios para todos.  Es atemporal, es decir, no es fácil definir un período o una fecha precisa para su cumplimiento. La visión se conceptualiza de manera estática en el tiempo, pero su consecución tiene una proyección dinámica.  Requiere un alto nivel de sensibilidad y percepción del presente con sentido de trascendencia.

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 Es sistémica. Involucra múltiples subsistemas asociados y conectados en los que nacen, se transforman, fluyen y mueren los eventos organizacionales.  Debe definirse con amplitud y detalle.  La definen (o deberían hacerlo) los líderes en combinación con los directivos y aquellas personas que tienen un mayor contacto al interior y exterior de la organización.  Ayuda a definir la razón de existencia de la organización.  Promueve acciones para fortalecer y ampliar los recursos organizacionales.  Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos e individuos de la organización.  Debe internalizarse adecuadamente en la organización, además de ser conocida, compartida y respaldada por sus integrantes. El poder de la visión reside en la capacidad de uno o más sujetos de inventar un estado ideal, de situarse y asirse emocionalmente a él, ser preactivos y tenaces para encontrar todas las respuestas a las preguntas que llevan a ella y transmitirla con fidelidad y pasión a sus colaboradores. Algunas consideraciones más… Es importante señalar que la formulación o declaración de la Visión no es necesariamente un proceso democrático. Sin embargo, es más fácil identificarse con una Visión desarrollada como resultado de un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, ésta debe ser conocida por todos los trabajadores de la organización, desde las gerencias, los operarios, hasta los socios estratégicos de la organización, para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su realización. Una Visión puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condición de lo que existe en la actualidad. Mientras más precisa sea la Visión en términos cuantitativos, más fácilmente será entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento. La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visión poco ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización, en su conjunto. Una vez que las metas se han alcanzado rápidamente, la organización se queda sin sentido de dirección. Por el contrario, una Visión demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 - 10 años).

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Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu de todos los miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en qué creer, porque se identifica con las necesidades y expectativas de las personas, además de dar un significado al trabajo a realizar. No basta con declarar y comunicar la Visión. El reto de los decisores y líderes organizacionales es desarrollar condiciones para que todos trabajen con pleno compromiso dentro del espíritu de la Visión; de otra manera, es como si la organización no tuviera Visión. Ejemplo:  Una organización pequeña puede tener una Visión de llegar a ser el líder nacional.  Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visión de llegar a tener sucursales en todas las ciudades importantes del país, así como en los países vecinos, dentro de 10 años.  Una organización de computación con 2 programadores puede tener una Visión de contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo. Ejemplo de una visión para una heladería: "Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atención de categoría mundial, líderes en la innovación y presentación de productos fríos, lográndolo a través de un trabajo en equipo, con una planificación y organización adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor y de la competencia. Seremos los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos en productos y servicios que satisfarán las necesidades de todos los segmentos de nuestros consumidores". Hay organizaciones que prefieren detallar mucho más la declaración de su Visión. Éstas incluyen en la declaración de la Visión los valores morales de la organización, la Misión, las metas específicas y la declaración de las estrategias y tácticas, por ejemplo: La declaración de la Visión de la organización BCD es:

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"Seremos líderes del negocio con cobertura a nivel mundial mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de calidad mundial. a. Valores de la organización.     b.

Servicio al consumidor Excelencia Innovación Integridad La Misión.

     

Trabajo en equipo Mejores niveles de retorno a los accionistas Liderazgo en su campo de acción Calidad superior Consumidor satisfecho Proyección a la comunidad

c. Metas    

Aumentar en un 10% la participación en el mercado Introducción de mejoras continuas, hasta llegar a cero defectos Incrementar la productividad en un 5% Mejorar las oportunidades por medio de entrenamiento comunicación".

y

La visión es una imagen mental de lo que la empresa quiere crear en el futuro., además que refleja las posibilidades, las realidades deseadas. Por ello, se constituyen en el fin mismo de la entidad y responde a la pregunta de ¿qué realmente queremos? (Scott y Jaffe, 1997: 73). Es por este motivo de que cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución de los recursos de la entidad para alcanzar ese futuro que se propuesto (Thompson: 2007). Una visión debe generarse también desde una visión personal de los integrantes de la institución para que construya una identificación de éstos con la empresa. Además que, una visión debe ser lo suficientemente grande para que no cambie sustancialmente en pocos años (Scott y Jaffe, 1997: 73).

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Tema que guía al negocio. Una visión estratégica describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa en la preparación de su futuro Características de una visión estratégica bien redactada Gráfica. Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la posición o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir. Direccional. Mira hacia adelante. Describe el curso estratégico que trazó la directiva y las clases de cambios de producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la compañía a prepararse para el futuro. Centrada. Es lo bastante específica para ofrecer a los directivos una guía para tomar decisiones y asignar recursos. Flexible. No es una declaración eterna. El curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse conforme cambien las circunstancias del producto/ mercado/ cliente/tecnología. Viable. Está dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede esperar lograr a su debido tiempo. Deseable. Indica por qué el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente para los intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de los accionistas, empleados y clientes).

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Fácil de comunicar. Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo y atractivo (como la famosa visión de Henry Ford: "un auto en el garaje de cada hogar"). Importancia de la visión       

Es breve. Es fácil de captar y recordar. Inspira y plantea retos para su logro. Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe llegar una organización. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

Preguntas clave para la generación de una visión.  ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?  ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?  ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?  ¿Qué valores necesitan ser acentuados?  ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra organización?  ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organización? Visión: Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.

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Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:    

¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio? ¿Cómo seremos en el futuro? ¿Qué haremos en el futuro? ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

Ejemplos de Visión y Misión: International Business Machines (IBM): Empresa de productos informáticos Visión: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra contribución a la comunidad.” Misión: “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyéndoles servicios y soluciones innovadoras.” Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados. Visión: “Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial.” Misión: “Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores.” Banco de Credito del Peru ( BCP ): Banco privado Visión: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.” Misión: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.”

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YANACOCHA: Empresa Minera Visión: “Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de interés externos como la compañía minera más valorada y respetada de Sudamérica.” Misión: “Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para continuar entregando una producción ren-table, sostenible y responsable. Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la región.” El Comercio: Diario Visión: “Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el más importante y efectivo como vehículo publicitario” Misión: “Servir a los distintos grupos socioeconómicos de todo el país mediante la entrega de información independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con el logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo, incluye atender editorialmente los aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser humano.” CLARO Perú: Empresa de Telefonía Móvil Visión: Ser la empresa líder en telecomunicaciones en el Perú. Misión: “Proveer servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad, más amplia cobertura y constante innovación para anticiparnos a las necesidades de comunicación de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.” La Positiva: Empresa de Seguros de Vida Visión: “Ser la mejor opción del mercado asegurador.” Misión: “Ser la compañía que brinda el mejor servicio a nuestros clientes con innovación y creatividad a través de la excelencia, efectividad y desarrollo de nuestros colaboradores, generando valor para nuestros accionistas y buscando hacer socios de negocios a nuestros principales proveedores.”

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SERPOST: Empresa de Correo Visión: “Ser reconocida como la empresa líder en el servicio postal del Perú y en Latinoamérica” Misión: “Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer la integración social y contribuir al desarrollo del país”. LAN AIRLINES: Empresa de transporte aéreo Visión: “Ser reconocida como una de 10 mejores aerolíneas del mundo” Misión: “Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia del cliente y comunidades, y así construimos una empresa sustentable donde nos encante trabajar” Banco Central de Reserva del Perú (BCRP): Visión: “Preservar la estabilidad monetaria.” Misión: “Somos reconocidos como un Banco Central autónomo, moderno, modelo de institucionalidad en el país, de primer nivel internacional, con elevada credibilidad y que ha logrado recuperar la confianza de la población en la moneda nacional. Nuestro personal es altamente calificado, motivado, comprometido y eficiente, y se desempeña en un ambiente de colaboración en el que se comparte información y conocimiento.”

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Valores. Los valores son declaraciones de las creencias, normas de comportamiento o ideales que guían la forma en la que una compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones.

Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?”  No se crean realmente, y a menudo, no se descubren  No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en que una organización se siente sobre si misma  Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de negocio y tomar decisiones importantes  Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la organización Existe un número casi infinito de factores que podrían considerarse valores estratégicos. Unos son más estables y universales mientras otros tienen un carácter más bien situacional. Para su buen uso la organización debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro. Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran útiles: Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los procesos ocupa en el presente un lugar de primera fila dentro de la gestión empresarial.

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Reingeniería, Normas ISO, Informe COSO, Perfeccionamiento Empresarial…, todos estos modelos y más exigen una amplia y racional capacidad de respuesta por parte de la organización. Ser excelente, ágil y confiable en sus procesos se constituye en un valor estratégico para la mayoría de las instituciones. Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la Solución de Problemas al Aprendizaje Organizacional, donde toda la empresa y en especial la Alta Dirección logra cuestionarse y replantear sus supuestos, es una de las cualidades más destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor estratégico universal2. Recursos Humanos: Cuando entendemos que las personas son el activo más importante y asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas organizaciones que operan fundamentalmente con el capital intelectual de su gente, este valor puede tener un carácter marcadamente estratégico. Compromiso con el cliente: Este valor implica una posición de compromiso total con el cliente. Nada es más importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo. Compromiso Total puede ser el distintivo de muchas actividades. Ética: Es uno de esos valores universalmente determinados. Todos esperamos y necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera éticamente su empresa, entiéndase con transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra empeñada, etc. Calidad: Igual que la ética, este también es un valor determinado de antemano. No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporáneo. Innovación: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el “punto crítico” implica que nos adelantaremos a la competencia y que estamos dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la característica de muchas industrias pioneras en el terreno de la Informática. Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el anonimato abriéndose sólo a aquellos con quien se hace negocios. El valor Imagen conlleva normalmente importantes gastos por concepto de publicidad, promociones y relaciones públicas.

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Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la industria química, la minería, el transporte. En una empresa donde los accidentes son raros, quizás este no sea un valor estratégico. Ambiente: Como la Seguridad, este valor será de extrema importancia para las industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a través de sus productos o procesos. Diversión: Cada vez más organizaciones encuentran productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos. Estructura organizativa: La valoración de una estructura abierta, descentralizada, con un mínimo de control; o la centralización con la mayoría de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores de la jerarquía, son opciones que pueden tener en algunas empresas un verdadero peso estratégico. Cada valor recogido en la lista resultante del análisis que hagamos necesita concretarse en una frase breve (declaración de valor) que establezca la posición de la empresa respecto a este. Asimismo debe ser estimulante la manera de expresarlo.

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ANÁLISIS FODA. El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Muchos autores consideran el Análisis DAFO o FODA la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer las características internas y externas de la organización (esto incluye a los servicios de salud o la industria Farmacéutica) e incentivar la adopción de prácticas exitosas en la organización hospitalaria. Esta metodología de la planificación estratégica se conoce como «gerencia estratégica» y permite centrarse en los aspectos más críticos o relevantes de la situación analizada, a modo de evaluación. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización. La situación interna, centrada en la visión de la organización, se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa, centrada en la misión de la organización, se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El análisis

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FODA permite la creación de matrices que interrelacionan las dos situaciones o ambientes. Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. Existe poca estandarización en la forma en que las organizaciones de salud hacen su planificación, y no está claro si la planificación estratégica conlleva a ventajas en el rendimiento o en el mercado. Al igual que con muchas prácticas de gestión, la evidencia sobre la eficacia o el valor de la planificación estratégica aún no se ha demostrado. Las oportunidades y las amenazas, es decir, el medio externo, suele ser evaluado a largo plazo. Las fortalezas y las debilidades a mediano plazo y, en entre las dos, se realiza a corto plazo la planificación operativa diseñado en un plan operativo anual. De manera que la planificación estratégica no puede hacerse en 1 año o 3 años, sino quizás en 10 años o más. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:    

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

El análisis consta de cuatro pasos:  Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")  Análisis Interno  Confección de la matriz DAFO  Determinación de la estrategia a emplear ANÁLISIS EXTERNO.

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La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: De carácter político:    

Estabilidad política del país. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importación y exportación.

De carácter legal: 1. Tendencias fiscales  Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.  Forma de pago de impuestos.  Impuestos sobre utilidades. 2. Legislación.  Laboral.  Mantenimiento del entorno.  Descentralización de empresas en las zonas urbanas. 3. Económicas.    

Deuda pública. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversión extranjera.

De carácter social:  Crecimiento y distribución demográfica.

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 Empleo y desempleo.  Sistema de salubridad e higiene. De carácter tecnológico:  Rapidez de los avances tecnológicos.  Cambios en los sistemas. B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:     

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?  ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

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Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:    

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

ANÁLISIS INTERNO. Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:     

¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

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Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:    

¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

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4.4.

Organigrama de la empresa.

El organigrama en la empresa permite estructurar las diferentes responsabilidades y relaciones dentro de esta. Un organigrama presenta de forma gráfica diferentes aspectos dentro de la empresa. El más conocido es el general, pero luego cada área, o según el criterio, esto puede variar.

¿Para qué sirve un organigrama? Asignación de responsabilidades: el organigrama requiere para su realización un esquema donde se listen las tareas a realizar y a quién le compete. Establecer relaciones de autoridad y coordinación: este esquema también favorece marcar los canales de comunicación y la jerarquía a la hora de establecer centros de control.

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El organigrama de una empresa consiste en la representación gráfica de la estructura de la empresa, de manera que no sólo representa a los empleados y recursos humanos de la empresa, sino que también representa las estructuras departamentales, además de ser un buen esquema de las relaciones jerárquicas y competenciales dentro de la empresa. El organigrama es una representación gráfica informativa, pero también sirve para conocer los niveles de jerarquía, relaciones entre empleados y la estructura de la empresa. Esta organización es fundamental para el buen funcionamiento de la empresa y debe adaptarse a sus necesidades. Por tanto, el organigrama de una empresa es imprescindible para su éxito. Por tanto, cada empresa tendrá un propio organigrama que dependerá fundamentalmente de la labor, el volumen que soporte y la cultura empresarial. Una mala estructura de la organización puede llevar a una empresa a la ruina, pues está muy relacionada con la eficiencia (no solo de los recursos humanos, sino de todos los recursos de la empresa) y de los costes asociados. Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigrama de una empresa más comunes que utilizan la mayoría de las organizaciones, pero cada una de ellas debe adaptar el suyo a sus exigencias. La estructura organizativa de la empresa es uno de los pilares fundamentales y su modificación supone un cambio sustancial en la forma de trabajar de la organización. Tiene una doble finalidad: Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales. Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

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Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.  Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.  Debe contener únicamente los elementos indispensables VENTAJAS QUE APORTA EL ORGANIGRAMA DE EMPRESA.  Ayuda a diseñar y construir la propia empresa y facilita poder alcanzar los objetivos de negocio  El organigrama de empresa es una buena herramienta para comunicar de forma rápida y visual mucha información que de otra manera resulta complicada o tediosa.  El organigrama de una empresa sirve de guía a los empleados para conocer sus responsabilidades y derechos.  Este grafico ayuda a dividir las funciones en una empresa o una organización. Se evita así duplicidades en las tareas.  Muestra de una forma gráfica las relaciones entre los miembros del personal de la empresa.  Gracias al organigrama de una empresa tenemos información clara de si algún departamento o trabajador está recibiendo una mayor carga de trabajo o por el contrario si hay departamentos o personas que podrían encargarse de más tareas. Usando el organigrama de empres permite a la empresa descubrir sus fallos en la organización y eliminar departamentos. Por esto el organigrama es necesario a la hora de contratar personal lo si la empresa se va a reestructurar necesita ampliar o reducir persona ORGANIGRAMAS TIPO DE MINTZBERG. Las SEIS partes básicas de la ORGANIZACIÓN:  Núcleo de las operaciones: Operadores. Trabajo básico de fabricación de productos y proveer servicios. Base de la organización.  Ápice estratégico: Gerente General. Se “vigila” la totalidad del sistema.  Línea intermedia: conforme al crecimiento de la organización, administradores y gerentes de administradores. Es la jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

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 Tecnoestructuras: formada por analistas. También desempeñan tareas administrativas pero planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se los llama también “staff”. Componen fuera de la línea de jerarquía de autoridad.  Apoyo administrativo: para proveer servicios internos, desde cafetería, correo y asesoría legal, hasta relaciones públicas.  Ideología: cultura y creencias. Es lo que las distingue de otras. Le otorga su propio “sello”, tradiciones. Le infunde “vida”.

QUÉ DEBE CONTENER UN ORGANIGRAMA. Es importante que el organigrama sea una representación sencilla, al igual que deben serlo las relaciones entre los distintos niveles de la empresa. Por tanto, debe ser fácil de entender y contener los elementos fundamentales, evitando cualquier elemento que pueda entorpecer o que no haga clara la comunicación dentro de la organización.

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CÓMO ELEGIR QUÉ ORGANIGRAMA IMPLANTAR EN LA EMPRESA. Ya hemos visto los tipos de organigrama que existen según Mintzberg, aunque es cierto que estos modelos no son únicos y cada empresa puede crear el suyo propio. Muchas veces, incluso sin querer, se consigue crear un organigrama similar a los que plantea Mintzberg. Tipos de organigrama El organigrama de una empresa clásico o lineal La empresa está encabezada por la presidencia y de ella salen flechas hacia las distintas divisiones de la compañía. Este modelo se basa en el «principio de jerarquía», con ello se trata de reforzar el principio de autoridad, y tiene en si mismo una estructura piramidal. Este diagrama de empresa es una forma aconsejable para pequeñas y medianas empresas u organizaciones con un sistema de desarrollo poco sofisticado.

Si las líneas que unen los distintos cargos son horizontales, entonces se trata de una relación lateral o del mismo orden. Si las líneas son verticales, representan relaciones de autoridad (en este caso hay un jefe y una persona que recibe las órdenes).

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Organigrama de empresa funcional. Este modelo se estructura con pocos gerentes o directivos en la parte superior del diagrama y más personas en la parte inferior. Este tipo de organigrama es útil para empresas medianas y grandes.

Organigrama de una empresa de matriz Este es un organigrama de empresa muy conocido que define estructuras o empresas complejas, donde se busca enfatizar la innovación, la eficiencia y la creatividad. En una estructura de matriz se centra la jerarquía en múltiples niveles de responsabilidades. Los empleados pueden desarrollar sus propios proyectos y reunir un equipo para trabajar en ellos.

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Este tipo de organigrama de empresa es más complejo que los organigramas tradicionales como el clásico o el vertical. Sin embargo esta estructura organizativa ofrece ventajas, ya que en las empresas donde existen múltiples departamentos que todos comparten autoridad, el organigrama de empresas matricial es bastante eficaz.

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El organigrama de una empresa vertical. Este tipo de organigrama muestra las jerarquías en forma piramidal, de arriba abajo.

El organigrama de una empresa circular. La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.

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1) Por su finalidad Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. 2) Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:  Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.  Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.  Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada

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normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

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4.5.

Descripción de puestos.

¿Qué importancia tiene la Administración de Recursos Humanos? Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales.

En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de nuestros recursos humanos (ARH). EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general. El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente. En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por qué lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la empresa El análisis y la descripción de puestos de trabajo para el personal remunerado es fundamental pues nos permite definir que personas con que habilidades y conocimientos necesitamos para nuestra organización y que necesidades de capacitación tenemos.

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¿Qué es un análisis de puestos? La descripción del puesto es un documento que consiste en definir los objetivos y funciones que lo conforman y que lo diferencian de otros puestos de la organización. En este documento se detalla lo que idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, así como la frecuencia en que lo hace, cómo lo hace y para que lo hace. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999) Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”. Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”. Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad básica de las organizaciones. Es decir, un área o departamento consiste en un conjunto de puestos, y la suma de todas las áreas o departamentos conforman a la organización. Con base en este concepto, en teoría, y si las descripciones de puestos están hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de cada puesto de la empresa nos llevaría a tener la descripción de los objetivos de la organización. Este concepto es fundamental, porque nos permite sugerir un camino inverso para la definición y la descripción de puestos. Esto es, si partimos de la misión, visión y objetivos de la organización, podríamos definir la descripción de puesto del director general, y a partir de aquí desarrollar la

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descripción de puesto de cada uno de sus reportes directos, y así sucesivamente hasta el último empleado. En resumen consiste en identificar detalladamente las tareas comprendidas en un puesto, las relaciones de estas tareas con otras posiciones en la organización y la definición de las habilidades y capacidades necesarias para que un empleado se desempeñe en el puesto adecuadamente. El punto de partida para el análisis y descripción de puestos son la misión, objetivos, metas y organigrama de la organización. ¿Cómo se lleva a cabo? En la marcha del trabajo, enlistando todas las tareas o actividades de cada puesto, tanto: De funciones que registran la actividad y el tiempo que se dedica a ellas y califican el grado de relevancia de cada actividad para los objetivos y metas previstos. De funciones de tipo cualitativo que generalmente se realizan a través de entrevistas del ocupante pues es el que conoce los detalles del puesto, sus necesidades, etc. ¿Qué debe incluir una descripción de puestos? Una vez que se identifican y acuerdan claramente los componentes con el análisis de los participantes, los elementos necesarios para la descripción son los siguientes: 1. Información general del puesto: Nombre de la organización, nombre del puesto, nombre del ocupante. 2. Funciones del puesto: Principales actividades clasificadas y detalladas (por ejemplo, llamadas por teléfono y envíos de correos electrónicos) con el tiempo aproximado ya sea diario, semanal, mensual y anual. 3. Relación con otros puestos y áreas: a. Nombre del o los supervisores.

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b. c. d. e. f. g. h.

Actividades que son supervisadas. Actividades en las que se requiere autonomía. Iniciativa e independencia. Nombre de los puestos que el ocupante supervisa. Número de personas a las que supervisa. Actividades o funciones que realizan. Relaciones de interacción y coordinación con otras áreas, beneficiarios o donantes de la organización, las que requieren ser supervisadas a nivel directivo.

4. Competencias requeridas: a. Conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores requeridos, con el grado mínimo aceptable para el puesto. b. Educación y formación requeridas (grados académicos o tipos de entrenamiento, temas de especialidad que demanden y el grado mínimo aceptable de éstas). c. Experiencia pasada requerida por actividad y tiempo mínimo aceptable para ésta. d. Otros requisitos necesarios (como por ejemplo, poder viajar, contar con licencia de manejar, contar con automóvil o celular, etc.). Es importante reiterar que los sistemas de administración de personal, en todos sus procesos, se integran de las competencias deseadas para el puesto y para el individuo. A este enfoque se le conoce como Administración de Competencias. Si hicimos bien nuestro trabajo de análisis y descripción de puestos no debemos tener problema para saber qué persona necesitamos para el puesto. Una vez contratado el candidato para el puesto, es necesario llevar a cabo su inducción a la organización y su capacitación. Descripciones genéricas: se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de “Contador Mayor” incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades

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organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo. La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:      

Formulación de programas de capacitación. Designaciones Planificación organizacional Formulación de pautas del desempeño Planificación de la mano de obra Estudios de salarios

Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de “Contador a cargo del libro mayor” debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos específicas. Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos:  Análisis precisos de puestos  Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)  Organigrama USOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO. Las descripciones de puesto son creadas por un empleador para detallar cada puesto de trabajo en la organización. Describe la misión, las tareas relacionadas con el puesto, la función general del puesto y las responsabilidades. Una buena descripción de puesto sirve para una gran variedad de propósitos tanto para el empleador, los empleados y para los candidatos a un puesto. Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptación, los gerentes encuentran otras aplicaciones prácticas de las mismas como en las siguientes áreas de recursos humanos:

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El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y selección de personal. Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones. Para la selección de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarán que las descripciones de puestos facilitarán. Todo el proceso de entrevistas concentrándolo en los factores pertinentes. El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de puesto. Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos para la contratación. El encargado de la selección busca a personas con experiencia y condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que figuran en las descripciones genéricas. El empleo de las descripciones de puestos en la planificación, capacitación y perfeccionamiento de la mano de obra. Cuando una compañía se expande, experimenta la necesidad de contar con más mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que asumirá la organización futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes técnicas, administrativas y especializadas que se requerirán en términos muy amplios, como aparecen por lo común en las descripciones genéricas. El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la empresa podrá preparar descripciones de puestos genéricas que atiendan tales necesidades. La comparación de las descripciones actuales y futuras le dará una estimación bastante justa de dónde podrá hallar el personal con las condiciones requeridas. Además, el gerente descubrirá necesidades específicas de capacitación y perfeccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la fuerza de trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro. La capacitación y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo también tiene gran importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los titulares con las delineadas en una descripción de puesto específica y determinar la necesidad de programas de capacitación individual o de grupos. El empleo de las descripciones depuesto en la evaluación del desempeño.

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Los métodos más modernos de evaluación del desempeño destacan la importancia de la motivación y la fijación de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de evaluación del desempeño ya no son tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de desempeño. La base de evaluación de los empleados es la medida en que éstos cumplen sus obligaciones. La descripción de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se señaló, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse fácilmente a una descripción: medida del espíritu creador, gama de recursos, capacidad de análisis, rapidez de reacciones, etc. Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeño. Por lo tanto, el gerente no deberá emplear las descripciones de puestos como base única para medir el rendimiento. El empleo de las descripciones depuesto en el análisis del flujo de trabajo. El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida para confeccionar en diagrama de progresión. Una vez hecho el diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos. La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las descripciones. Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de rediseñar puestos para que el trabajo se haga más eficientemente. Empleo de las descripciones de puesto en la administración de salarios y compensación. Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de puestos es necesaria la información aportada por las descripciones de puesto. Diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto. La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué

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es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación, resulta más práctico combinar ambos aspectos La descripción de puestos y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre sí; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por qué lo hace, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los puestos para efectos de comparación.