Tema 2 Parámetros de Diseño Organizativo

TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 1. 2. 3. 4. 5.

Paráme Pará metr tros os de dis diseñ eño o de pu pues esto tos. s. Depa De part rtam amen enta taliliza zaci ción ón.. Concept Con cepto o de cen centra traliza lización ción y descen descentra traliza lización ción.. Sist Si stem emas as de de planif planifica icaci ción ón y cont contro rol.l. Disposit Disp ositivo ivoss de de enlac enlace: e: pues puestos tos de enla enlace, ce, directivos integradores y grupos de trabajo.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA: • Sab Saber er defi definir nir e inter interpre pretar tar los los pará parámet metros ros que det determ ermina inan n el diseño dis eño de los los puest puestos. os. • Co Cono noce cerr lo loss el elem emen ento toss qu que e ca cara ract cter eriz izan an to todo do de depa part rtam amen ento to y saber sab er aplica aplicarr los difer diferent entes es cri criter terios ios de depar departam tament entali alizaci zación ón en func fu nció ión n de su suss ve vent ntaj ajas as e inc incon onve veni nien ente tes. s. • Sab Saber er ide identi ntific ficar ar el el grad grado o de desce descentr ntrali alizac zación ión de una una estr es truc uctu tura ra y dete determ rmin inar ar su su ni nive vell má máss ad adec ecua uado do en fun funci ción ón de sus car caracte acteris ristic ticas as par partic ticula ulares res.. • Sab Saber er des destac tacar ar la imp importa ortanci ncia a de ten tener er un com compor portam tamien iento to estrat est ratégi égico co y dec decisi isiona onall coo coordi rdinad nado. o. • En Ente tend nder er la im impo porta rtanc ncia ia de ap aplilica carr me meca cani nism smos os de comu co muni nica caci ción ón tr tran ansv sver ersa sall en estru estructu ctura rass com compl plej ejas as y co cono noce cerr lo loss difere dif erente ntess tip tipos. os.

MAPA MA PA CON CONCEP CEPTUAL TUAL PUESTOS DE ENLACE

UNIDAD DE DECISIÓN INFORMALES SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

DIRECTIVOS INTEGRADORES

DISPOSITIVOS DE ENLACE

FORMALES GRUPOS DE TRABAJO

CENTRALIZACIÓN/ DESCENTRALIZACIÓN

DISEÑO DE PUESTOS

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

DEPARTAMENTALIZACIÓN

ESTRUCTURA MATRICIAL

DEPARTAMENTO

TIPOLOGÍA ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL

BÁSICOS

COMPLEMENTARIOS NÚMEROS

VERTICAL FUNCIONES FORMALIZACIÓN

 ADOCTRINAMIENTO

TURNOS PROCESOS

PRODUCTOS PREPARACIÓN

MERCADOS

ZONAS GEOGRÁFICAS CLIENTES

PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN FORMALIZACIÓN PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO DEPARTAMENTALIZACIÓN DISPOSITIVOS DE ENLACE DESCENTRALIZACIÓN PLANIFICACIÓN Y CONTROL

2.1. PARÁMETROS DE DISEÑO DE PUESTOS

DISEÑO DE PUESTOS

• • • •

Especialización Formalización Preparación Adoctrinamiento

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento

ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL

VERTICAL

• Nº de tareas diferentes desarrolladas en el puesto

• Libertad de actuación sobre las tareas del puesto

• Menor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos más especializados en su dimensión horizontal

• Menor libertad en la manera de realizar  las tareas del puesto implica puestos más especializados en su dimensión vertical

• Mayor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados en su dimensión horizontal

• Mayor libertad en la manera de realizar  las tareas del puesto implica puestos menos especializados en su dimensión vertical

VENTAJAS

INCONVENIENTES

• MAYOR PRODUCTIVIDAD: • Problemas de coordinación • Mayor destreza • Desequilibrio en cargas de trabajo • Menores pérdidas de tiempo • Problemas de motivación • Métodos más eficientes SOLUCIÓN

HUMANIZACIÓN DEL PUESTO: 1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL 2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Menor  especialización

-

(1)

(1) Puestos directivos: menor especialización (2) Puestos profesionales: especial. horizontal alta y vertical baja (3) Puestos rutinarios: alta espec. horizontal y vertical

(1)

(2)

(2)

(3)

(3) + • Mayor especialización ho rizontal • La especialización vertical depende del tipo de puesto: • Puestos profesionales: baja especial. vertical • Puestos rutinarios: alta especialización vertical Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

FORMALIZACIÓN • Uso de reglas y procedimientos en la organización • Normalización de procesos

FORMALIZACIÓN Mayor formalización Tareas rutinarias

→

ESPECIALIZACIÓN →

Mayor especialización vertical

Formalizar 

MOTIVOS

PROBLEMAS

• Controlar el comportamiento del individuo • Aumentar la eficiencia • Mecanismo de seguridad de los empleados • Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes • Reducción de las relaciones personales • Rechazo automático a ideas innovadoras • Mala atención a los clientes • Menor motivación del trabajador 

FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Menor  formalización

(1)

-

(2)

(1) Puestos directivos: menor formalización (2) Puestos profesionales: menor grado de formalización (3) Puestos rutinarios: mayor grado de formalización

(1) (2)

(3)

(3) + Formalización mayor aunque su grado depende del tipo de puesto: • Puestos profesionales: bajo grado de formalización • Puestos rutinarios: alto grado de formalización Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

PREPARACIÓN • Obtención de los conocimientos relacionados al puesto • Normalización de habilidades

MAYOR PREPARACIÓN

MENOR FORMALIZACIÓN

 ADOCTRINAMIENTO • Parámetro de socialización de los trabajadores: • Inculca la cultura de la empresa • Manera de hacer las cosas en la empresa • Estilo de adopción de decisiones en la empresa • Normalización de la ideología

PREPARACIÓN, ADOCTRINAMIENTO Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

(1) La preparación es importante en puestos profesionales (2) El adoctrinamiento es importante cuando se exige fuerte lealtad

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN • Agrupación de puestos en unidades organizativas

     O      T      N      E      M      A      T      R      A      P      E      D

VENTAJA

DIRECTIVO SUBORDINADO SUBORDINADO SUBORDINADO

• Facilita la coordinación DENTRO de las unidades

INCONVENIENTE

• Dificulta la coordinación ENTRE unidades

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICOS

• Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES 2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOS

• Se aplican sólo en los niveles inferiores

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS 4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS 5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES • Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad Rosa García Dirección general

Luis Rodríguez Director organización

Ramiro Castro Sección confección

Esteban López Director producción

Matilde Sancho Directora RR.HH.

Pedro Ibáñez Sección etiquetado

Fernando Pérez Sección inspección

VENTAJAS

Carmen Rubio Directora comercial

Manuel Sánchez Director financiero

Osvaldo Giménez Director I+D+i

• Método de agrupación lógico • Estimula la especialización funcional • Facilita el desarrollo profesional de los especialistas • Facilita la capacitación del personal

• Problemas de coordinación entre las funciones • Difícil evaluar la contribución de cada función INCONVENIENTES • Estructura lenta en adaptación • Dificultad para adiestrar directores generales

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO • Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN): • Poseen sus propios objetivos • Operan en un entorno propio • Elaboran sus propios planes estratégicos Rosa García Dirección g eneral Luis Rodríguez Marketing corporativo

Carmen Rubio RR.HH.

Manuel Sánchez Compras

Osvaldo Giménez Financiero y control de gestión

 Antonio Pérez  Asun to s jur ídicos

Rosa Lafuerza  Admini stración y sistemas

Eduardo Sánchez D. divisió n alimentación

Matilde Sancho D. divisió n cuid ado hogar y personal

Esteban López D. divisi ón helados y congelados

D. producción D. finanzas D. RR.HH. D. marketing D. zona A D. zona B

GRUPO EMPRESARIAL

UNIDAD DE NEGOCIO

 ÁREA FUNCIONAL

Estrategia corporativa Organización del grupo

Estrategia de negocio Organización del negocio

Estrategia funcional Organización de función

2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS • Propio de empresas grandes y diversificadas • Cada departamento es responsable de una línea de productos

VENTAJAS

• Se concentra la atención en líneas de productos • Rápida respuesta a los mercados de productos • Mejor conocimiento de la aportación de cada línea • Facilita la capacitación de directores generales • Permite crecimiento y diversificación de productos

• Se exige personal con capacidad dirección general • Dispersión de los especialistas funcionales INCONVENIENTES • Multiplicidad de servicios funcionales • Problemas de control por parte de la alta dirección

2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS • Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente • Cada departamento es responsable de una zona geográfica

VENTAJAS

• Se concentra la atención en los mercados geográficos • Rápida respuesta a los mercados geográficos • Mejor conocimiento de la aportación de cada zona • Facilita la capacitación de directores generales • Permite el crecimiento y la diversificación de mercados

• Se exige personal con capacidad dirección general • Dispersión de los especialistas funcionales INCONVENIENTES • Multiplicidad de servicios funcionales • Problemas de control por parte de la alta dirección

2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE • Propio de empresas grandes y diversificadas • Cada departamento es responsable de un tipo de cliente

VENTAJAS

• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes • Rápida respuesta a los mercados de clientes • Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente • Facilita la capacitación de directores generales • Permite el crecimiento y la diversificación de mercados

• Se exige personal con capacidad dirección general • Dispersión de los especialistas funcionales INCONVENIENTES • Multiplicidad de servicios funcionales • Problemas de control por parte de la alta dirección

3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES • Agrupación de puestos en función del número de individuos • Niveles bajos de la organización • Agricultura y construcción

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO • Agrupación puestos por turnos • Niveles bajos de la organización • Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

VENTAJAS

• Extender la jornada laboral • La utilización de procesos de producción continuos • Acceder a ciertos segmentos mercado laboral

• Problemas de coordinación entre turnos • Los cambios de turno pueden ser problemáticos INCONVENIENTES • Menor control en los turnos nocturnos • Los costes elevados de los turnos nocturnos

5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS • Suele afectar al área de producción • Asignar fases del proceso a departamentos

VENTAJA INCONVENIENTE

• Especialización tecnológica y humana • Problemas de coordinación

2.3. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD • Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIÓN

DELEGACIÓN

Consecuencia: filosofía organización

proceso

• Decisiones delegar/concentrar  • Fijación de políticas • Selección/capacitación personal • Controles adecuados

MUCHA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA ESTRUCTURA CENTRALIZADA POCA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

     N       Ó      I      S      C      E      A      R      Z      I      O      L      D     E     A      A     D     R      T      C      I      N      D      E      N      C      I      S      E      D

• Numero de decisiones en niveles inferiores • Importancia de las decisiones delegadas • Funciones afectadas por decisiones delegadas • Control ejercido por los niveles superiores • Número de subordinados • Departamentalización en base al mercado

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN Favorecen la centralización

Favorecen la descentralización

• El entorno es sencillo y estable

• El entorno es complejo e incierto

• Estrategias adecuadas a E. Estables

• Estrategias competitivas flexibles

• Decisiones importantes

• Decisiones tratan aspectos cotidianos

• Dirección intermedia poco capacitada

• Dirección intermedia capacitada

• Estilos de dirección autocráticos

• Estilos de dirección democráticos

• Empresas de menor dimensión y

• Empresas de mayor dimensión y mayor 

escasa diversificación

diversificación

• Crecimiento al amparo de fundadores

• Preferente crecimiento externo

• Ritmos de crecimiento lentos

• Ritmos de crecimiento rápidos

• Dificultad para ejercer control

• Mecanismos de control efectivos

• La empresa se enfrenta a una crisis

• La cultura empresarial favorece la implicación de los directivos

MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

VENTAJAS

• Descarga a la alta dirección • Fomenta la adopción de decisiones • Adaptación a condiciones cambiantes • Rapidez en la toma de decisiones • Fomenta la capacitación de la dirección • Facilita la diversificación

CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE • Pérdida de control del poder descentralizado • Dificulta la aplicación de políticas uniformes INCONVENIENTES • Mayor complejidad y coste de coordinación • Supone inversiones en capacitación • Multiplicidad de costes de unidades descentralizadas   -    S    N    O     Ó    I    M    C   S    A   I    N    Z    I    A    L   C   N    A   E     Ó    R    I    C    T   M    N   Y   A    E    N    I    C   N   D     Ó    E   I    R    R   C   O    T   A   O    N   Z    I    C    E   L    E    N   A    T   D     Ó    I    N    C   E    A   C    L   S    E   E    R   D

   N     Ó    I    C    A    Z    I    L    A    R    T    N    E    C    E    D    O    D    A    R    G

 AUTORIDAD NO DELEGADA

Supervisión directa

Normalización de procesos Normalización de resultados

Normalización de habilidades Normalización de la ideología  Adaptación mutua  AUTORIDAD DELEGADA

 G R A  D  O D E  D E   S   C  E  N T  R A  L  I   Z  A   C  I    Ó  N

2.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL PLANIFICACIÓN • Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias) DE ACCIONES CONTROL DEL RENDIMIENTO

• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades

ESTRATEGIA A UN NIVEL ESTRUCTURA SIMPLE PRODUCCIÓN

 ADMÓN

EMPRENDEDOR VENTAS

COMPRAS

ESTRATEGIA A DOS NIVELES ESTRUCTURA FUNCIONAL DIRECCIÓN GENERAL

ESTRATEGIA CORPORATIVA COMPRAS

PRODUCCIÓN

RR.HH.

COMERCIAL

FINANCIERO

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA A TRES NIVELES ESTRUCTURA DIVISIONAL DIRECCIÓN GENERAL MARKETING CORPORATIVO

FILIAL 1 PRODUCCIÓN

CONTROL DE GESTIÓN

FILIAL 2

FILIAL 3

ESTRATEGIA CORPORATIVA

FINANZAS MARKETING RR.HH.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO ESTRATEGIA FUNCIONAL

  -

+    N     Ó    I    C   D    A   A    D    C    I    I    L    F    I    A    N   B    A   O    L   L    P   G    E   E    D   D    L    O    D   E    V    O    I     Í    R   N    E    P

  -

DECISIONES ESTRATÉGICAS Objetivos estratégicos Planes estratégicos

DECISIONES TÁCTICAS Objetivos tácticos Planes táctico s

DECISIONES OPERATIVAS Objetivos operativos Planes operativos

PIRÁMIDE ORGANIZATIVA

M E   C  A  N I    S  M  O  S  D E   C   O N T  R  O L 

N I   V  E  L  D E   C   O N  C  R E   C  I    Ó  N

+

2.5. DISPOSITIVOS DE ENLACE • Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en estructuras complejas • Se incorporan a la estructura formal

• Contacto directo entre puestos • Puesto de enlace • Directivo integrador  • Grupo de trabajo • Estructura matricial (TEMA 7) carácter informal

carácter formal

PUESTO DE ENLACE

• Puestos de coordinación lateral • Carecen de autoridad formal • Evitan los largos canales ascendentes de comunicación

DIRECTIVO INTEGRADOR Dirección general

DIRECTOR PROYECTO

compras

fabricación

marketing

• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del proyecto • Debe emplear habilidades de negociación • Se superpone a la estructura funcional

• Estructura resultante tiene características orgánicas • Aumenta la proporción de directivos • Puede aumentar el número de directivos

GRUPO DE TRABAJO    O    P    M    E    I    T    E    D    O    D    O    I    R    E    P    O    T    R    E    I    C  .    4

FUNCIONES

1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS

3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS

2  . M A  N T  I   E  N E  N  U N A  I   N T  E  R A   C   C  I    Ó  N

• Desempeñar tareas complejas • Desarrollar funciones de coordinación • Implantar decisiones complejas • Forma de preparación y/o socialización

TIPOS GRUPOS FORMALES 1. Departamentos 2. Grupos de trabajo temporales 3. Comités

GRUPOS INFORMALES

VENTAJAS

• Mayor calidad de las decisiones adoptadas • Mayor probabilidad de ejecución • Mejora la coordinación entre puestos y unidades • Facilita la capacitación de los subordinados • Facilita la adopción de decisiones impersonales

INCONVENIENTES

• Se diluye la responsabilidad • Coste en tiempo y en dinero • La adopción de acuerdos mediocres