Comportamiento Organizativo y Recursos Humanos

íNDICE GENERAL

Tema l. La organización ...........................................................................

17

l . Introducción ........................................................................ ................ 2. El concepto de organización de las organizaciones ............................ 3. Principios de la organizacion ...................................... ........... ............. 4. La estrucrura organizativa de las organizaciones ................. ...... ......... 5. La estrucrura ideal ............................................................................... 6. Descentralización ................................................................................ 7. Estructuras y departamentalización .................................................... 8. La estructura "adhocrática" frente a la burocrática ............................ 9. Configuraciones organizativas según Henry Mintzberg ............ ......... 10. Diseño de estructuras organizativas y contingencia estructural.. ....... 11 . La relación entre estructura y estrategia ........................................... .. 12. Los nuevos modelos organizativos .....................................................

20 20 21 25 32 35 35 37 39 41 42 42

Tema 2. Las ideas sobre comportamiento organizativo .........................

61

l. 2. 3. 4.

Introducción ........................................................................................ Introducción al pensamiento administrativo ....................................... Enfoques de la administración ................................ ............................ La jungla de teorías del management .................................................

65 69 76 79

Tema 3. La empresa .......................................... .. ... ..................... ...............

93

l. Introducción ........................................................................................ 2. Concepto de empresa ............................................ .. ............................ 3. Otras definiciones de empresa ............................................................ 4. La aparición de la empresa ................................. .......................... ...... 5. Empresa, empresario y negocio ............................... ................ ........... 6. Dimensiones conceptuales de la empresa ........................................... 7. Teorías sobre la empresa .......................................... ........... ................ 8. Epílogo ....... .........................................................................................

96 96 97 100 104 105

107 110

8

COM PORTAMIENTO ORGANIZATlVO y RECURSOS HUMANOS

Tema 4. Clases de empresas ...................................................................... 128 l . Introducción ............ ..... ... ..... ............. ..................... ...... ... ..... ............... 130 2. La clasificación de las empresas .. .............. .......... ............. ............. ..... 130 3. Criterios de clasificación ..................................................................... 132 4. La empresa familiar ........................ ..................................... ..... .......... 138 5. La empresa pública .... ....................... .................................................. 141 6. La empresa virtual.............................................................................. 142 Tema 5. Cultura empresarial, liderazgo e identidad corporativa ......... 154 l. Influencia de las propiedades socioculturales ..................................... 156 2. Cultura nacional y cultura de empresa ................................................ 156 3. Definición de la cultura empresarial................................................... 157 4. ¿Una cultura o varias subculturas? tipología de las culturas empresariales .............................................................. ....................... 157 5. Enfoque psicoanalítico del liderazgo .................................................. 158 6. Una etapa ind,ispensable: la auditoría de identidad ............................. 160 7. Concepto de enfoque .......................................................................... 16 1 . Enfoque centrado en la actividad ........................................................ 162 9. Enfoque centrado en un modo de comportanliento ............................ 163 10. Enfoque centrado en el líder ..................................... .......................... 164 Tema 6. Los sistemas de información en los recursos humanos ............ l . Sistema de información de recursos humanos, elemento clave para la dirección empresarial ..................................................................... 2. Estructura del sistema de informaci6n ................................................ 3. Banco de datos de la estructura organizativa de la empresa ............... 4. Banco de datos del activo humano de la empresa .............................. 5. Integración operativa de gestión ......................................................... Tema 7. Proceso de empico ............................................ ............................ l . Cultura y valores de empresa que inciden en el proceso de empleo ... 2. El proceso de empleo .......................................................................... 3. Planificación de necesidades de recursos humanos ............................ 4. El proceso de reclutamiento ................. ............................................... 5. Selección de personal.. ... ..................................................................... 6. La socialización o integración del personal de nueva incorporación .. ................................................................................... 7. Etapas en el proceso de selección ................................... ........... .........

174 176 180 180 182 187 190 192 193 194 196 198 200 201

ÍNDICE

Tema 8. La estructura y la retribución salarial." .... ..... ,. ..... ..... ..... ..... ..... l. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9 210

Concepto de retribución " ... "".""."" .. " .. ".".""."" .. " ... ""." .... " ... " .. ". Diseño de la estructura salarial " ............... "." .... " .. " " .... "" ...... " .. " ... " Fases del proceso " ....... "."."."""."".""" " " " """""""""" " .. """"" .. " Criterios para determinar la estructura salarial .. " ... " ................... " ... " Retribucion a la carta .................................... ".................................... Retribución flexible .... " ...... " ........... .. ................................ "........ ....... Retribucion diferida ....... " ... " ........... "" .... " ...... " ........................... ".... Beneficios sociales ......................................................... .. ...................

212 212 213 214 215 216 22 1 218

Tema 9. Formación, desarroUo profesional y comunicación ..................

223

l. Formación de los recursos humanos .......... .. ..... " .... " .. .............. .. " ...... 2. Desarrollo profesional ......... " ... " ................... " ................... " ... ".......... 3. Comunicación interna ......... " .. " ....... " ..... " .... " ........................ "..........

227 234 236

Tema 10. Teletrabajo ............ " .............. " .............. " ................... " ... "..........

247

l. 2. 3. 4. 5. 6.

Introducción .. " ... " ......... " .... " ............. " ... " .... " ... " .............. " ... " ........ " 251 Concepto y definición de teletrabajo ...... " .... " .............. """ .... "".... .... 252 Tipos de teletrabajo:¿dónde se realiza el teletrabajo? ......................... 253 Concepto de "teletrabajador" "" .... " ... " ........ " .... "" ................. " ... ,,..... 258 Otras definiciones acerca de telatrabajo ....... " .... "" ........... " .... ".......... 259 Características y matices relacionados con la flexibilidad, mediante el teletrabajo y la telemática .. " ......... " ................... " ... "..................... 260 7. Antecedentes del teletrabajo en otros países y situación actual en España ................................................................................................ 262 8. Ventajas, inconvenientes y oportunidades que presenta el teletrabajo" 270 9. Cambio y progreso tecnológico .. " ......... " .... "" ......... "........................ 274

Tema 11. La gestión del conocimiento .... " ........ " .............. " ... " .... " ... " .... "

281

l. Introducción y objetivos .. " .... "" ....... " ........ " ...... "" .... ".................. .... 2. Analisis del entorno empresarial ......................................................... 3. La planificación de sistemas de información para los recursos humanos en la empresa ........ " ......................... " .. " ....... " ...... " ......... ". 4. Aspectos básicos de Wl programa de gestión del conocimiento ".......

285 292 305 3 10

Tema 12. El mobbing ....... " .......... " ........ " ......... " ............. " .............. " .... "..

377

1. ¿Qué es el mobbing o acoso psocilógico en el trabajo? .....................

381

10

COMPORTAM1ENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

2. Antecedentes históricos sobre la violencia en el trabajo ..................... 382 2. El mobbing en la sociedad actual ................................................... .... 383 3. Algunos datos sobre la evolución del rnobbing .................................. 384 4. Regulación legal del mobbing ............................................................ 385 Tema 13. La gestión de la expatriación ............. ... ...... ..... ......................... l . Introducción ........................................................................................ 2. El fenomeno de la expatriación .......................................................... 3. Marco conceptual de la expatriación ................................................... 4. EL Proceso de la expatriación ............................................................. 5. Motivos empresariales para la expatriación ........................................ 6. La expatriación ....... ........ ........ ............................................................ 7. La repatriación ................................ ......................... ........................... 8. La función de la dirección de los recursos humanos en el proceso de la expatriación ....................................................................................

391 395 395 398 399 399 401 405

Tema 14. La prevención de riesgos laborales ..........................................

413

l. 2. 3. 4. 5.

Introducción ........................................................................................ Historia y evolución de la prevención de riesgos laborales ................ Marco legal ......................................................................................... Fundamentos teóricos ......................................................................... Buenas prácticas en prevención de riesgos laborales en empresas españolas .... ...... ..................................................................................

406

416 417 419 421 426

Tema 1

LA ORGANIZACiÓN PUNTOS CLAVE

•

El término organización sirve para definir o designar a una entidad y también para referirse a la función organizativa propiamente dicha.

• La organización implica coordinación y creación de una estructura organizativa. • La organización como conjunto de conocimiento cuenta con una serie de principio o regularidades básicas. • Existen diferentes tipos de criterios organizativos. lo que da lugar a diferentes estructuras y modelos organizativos. •

Las estructuras o formas de organización mas usuales son: la lineal. la funcional y la mixta.

• En los últimos tiempos han surgido otros modelos de organización como son: la matricial. la de red o la "hipertexto'. • No existe una estructura organizativa mejor que otra ya que su utilidad y pertinencia dependerá de las características de cada empresa. así como del entorno.

ESQUEMA / RESUMEN

fNDICE TEMÁTICO

EPiGRAFES INTRODUCCiÓN EL CONCEPTO DE ORGANIZACiÓN LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACiÓN

CONTENIDOS En donde se comienzo a hablar de la organización 1 como función y su significado 2 Donde se acota el campo de estudio y se deslinda de cuestiones afines Donde se describen un conjunto de ideas, principios 3 JI regularidades que los académicos consideran necesario tener en cuenta para diseñar es/n/erUTas organizativas efICientes

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS ORGANIZACIONES LA ESTRUCTURA IDEAl DESCENTRALIZACiÓN

4 5 6

Donde se describen y Comentan las principales cm'oc/erísticas de los diversos tipos de esllilclUrQS Donde se pergeñan algunas de las características que deben poseer las organizaciones eficaces y eficienles Donde se describen las/armas de repartir tareas. autoridad y responsabilidades Donde se describen las características de la deparlamentalización.

ESTRUCTURA Y 7 DEPARTAMENTAlIZACIÓN LA ESTRUCTURA Donde se comentan ambos tipos de modelos estnlcADHOCRÁTICA FRENTE A 8 tllra/es por ser los mayores paradigmas en la materia LA BUROCRÁTICA CONFIGURACiÓN 9 Descripción de las teorías de uno de los mas imporORGANIZAlVA SEGÚN H. tantes pensadores en la materia MINTZBERG DISEÑO DE ESTRUCTURAS Donde se incide en /a importancia del entorno a la ORGANIZATIVAS 10 hora de concebir y/o diseñar estnlcturas organi=atiy CONTINGENCIA vas en la práctica ESTRUCTURAL RElACiÓN ENTRE 11 Donde siguiendo a Chandler se muestra la inlen-elaESTRATEGIA Y ción que exiSle entre ambas ESTRUCTURA LOS NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS

Donde se habla de las eslrllcllIras en red, hipertexto e hipertrebol como modelos adaptados al nuevo tipo 12 de empresas surgido de la era de La globalización y del uso de las tecnologías de la información y comunicación

18

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE Donde se enumeran los contenidos básicos del lema

RESUMEN Y/O CONTENIDOS A objeto de estudio y la terminologia conceptual especíRECORDAR! GLOSARIO fica de /a disciplina utilizada en e/lema

PREGUNTAS DE ALJTOCOMPROBACIÓN

Preguntas lipo test sobre el lema eSludiado

CASO pRÁcnco Organigramas y forma, de geslión de /Ina empresa DOCUMENTOS/LECTURAS El gereme en el organigrama de la empresa REFERENCIAS BIBLlOGRAFICAS y PÁGINAS WEB

1. INTRODUCCiÓN La palabra organización tiene distintos significados: - Como "acción de organizar" : toda acción encaminada a alcanzar un objetivo con independencia de los medios utilizados. - Como sinónimo de empresa: cuando se habla de un conjunto de individuos cuyas acciones son coordinadas de manera estable. - Como la estructura organizativa de aquella para lograr un fin . La clave de la utilización del término organización para deflDir a las empresas o grupos organizados radica en la coordinación.

La organización sería aquella parte de la administración que implica establecer una estructura intencional de papeles que las personas desempeñarían en una organización. Hay dos tipos de organizaciones: la formal que es la planificada, la que está en el papel y se basa en una división del trabajo racional. Debe ser flexible ; y la informal que es la red de relaciones personales y sociales que surgen espontáneamente a medida que la gente se asocia entre sí.

La estructura organizativa debe reflejar los objetivos y los planes de la organización o empresa, se representa mediante organigramas: muestran la estructura formal de la organización, indicando quién es responsable de cada tarea, pero sin captar las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. SISTEMA DE PUlNIACACION

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SISTEMA DE

COMUNICACION E INFORMACIÓN

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SISTEMA DE ()()N'ffi()l

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ESTRUCTURA ORCUINIZATlVA

SISTEMA DE

MO'I'\VACION

• RECURSOS HUMANOS • CUIl\JRA ORGAHIZATIVA

• MEDIOS MATERW es • CONOCIMIENTOS

20 2.

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

EL CONCEPTO DE ORGANIZACiÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Organizar es una función administrativa de la gestión y comprende dos procesos básicos: El desarrollo del marco estructural para la empresa y, la definición de las relaciones administrativas y operativas. La organización nace como consecuencia de la división del trabajo y de la necesidad de organizar o coordinar ésta. La división del trabajo no es lo mismo que la especialización, en las organizaciones con tareas bien divididas, se puede encontrar personas muy especializadas y otras con escasa especialización.

Ventajas: Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo descoordinadamente . • El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas . • Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.

Tendencias de las organizaciones - Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones debido a factores como la mercadotecnia o los procesos de fusiones y absorciones. - La diversificación de las líneas de productos (producción de muchos y diferentes artículos y servicios). - Debido a la diversidad de actividades, ha existido la tendencia hacia la especialización. - Rápido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial. LA ORGANIZACiÓN COMO FUNCiÓN

DIvIeI6n del trabIIJO

ORGANIZACiÓN

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Coon.hacA6.t

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21

LA ORGANIZACIÓN

3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION La evolución del desarrollo de las organizaciones ha llevado a identificar determinados principios o normas que parecen favorecer la existencia de una buena organización. PRINCIPIOS QUE DISEÑAN LA ORGANIZACION PRINCIPIOS BASICOS

1. DIVISiÓN 2. AUTORIDAD

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PRINCIPIOS DERIVADOS

1. UNIDAD DE DIRECCiÓN Y DE MANDO 2. DELEGACiÓN Y DESCENTRAUZACIÓN 3. TRAMO DE AUTORIDAD 4. LARIDAD Y DIFUSiÓN 5. CONTINUIDAD Y FLEXIBIUDAD

Estos principios proporcionan la pauta para establecer una organización racional y eficiente y, están muy relacionados entre sí. Son:

1. Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. PASOS

MIO 4

22


2. Principio de la especialización y división de tareas. El trabajo de una persona debe limitarse a la ejecución de una sola actividad (Ada m Smith). El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.

3. Principio de Autoridad y Jerarquía La autoridad es el elemento básico que permite el funcionamiento de las organizaciones. Es la herramienta con la que el administrador esta en condiciones de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

Coordina a todos los individuos que integran una organización y que hace fluir la autoridad y responsabilidad desde el nivel más alto hasta su base. Viene determinado por un conjunto de características personales como la edad, la antigüedad, la experiencia, los conocimientos, las habilidades, los contactos personales, la posesión de información privilegiada .. . Este principio establece que la organización es una jerarquia.

4. Principio de la Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior (menor probabilidad de instrucciones opuestas).

5. Principio de equilibriO entre autoridad y responsabilidad La delegación de responsabilidades debe acompañarse de la correspondiente atri-

bución de autoridad, no tiene sentido hacer responsable a una persona por determinado trabajo, si no se le da autoridad para poder realizarlo. La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor ni menor que la implícita en la autoridad delegada

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DIRECCIÓN GENERAL

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LA ORGANlZACIÓ

23

6. Principia de la claridad y difusión Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, y a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. Además, mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, mejor podrá contribuir la persona responsable del mismo al logro de los objetivos de la empresa

7. Principio de la amplitud o tramo de control En cada posición o nivel administrativo existe un limite al número de personas que puede coordi nar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

8. Principio del equilibrio y de la coordinación En toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la eficacia global y cumplir los objetivos de la empresa. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa. La empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse para lograr un objetivo común y, funcionar como un sistema armónico.

9. Principio de continuidad y flexibilidad Una vez establecida la estructura organizacional, se requiere mantenerla, mejorarla y ajustarla a las condiciones del entorno, ya que una organización adecuada hoy, puede no serlo posteriormente. La estructura organizativa debe ser flexible, incorporando procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Otra forma de enunciación de estos principios es la expuesta por Ferry: l. Principio de organización dinámica. Debe tener en cuenta los cambios de la empresa. 2. Principio de funciones . El gerente debe crcar una estructura eficaz en tomo a las funciones. 3. Principio del aumento de las relaciones orgánicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organización, el número de relaciones orgáni-

24

COMPORTAM IENTO ORGANIZATfVO y RECURSOS HUMANOS

4. 5.

6.

7.

4.

cas aumenta en una proporción mucho mayor que el número de personas agregadas. Principio de sencillez al organizar. Sólo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez práctica. Principio que rige los canales definidos de supervisión. Las diversas unidades de organización deben estar conectadas por canales de supervisión claramente definidos. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organización, la autoridad de un trabajador debe ser proporcional a su responsabilidad y viceversa. Principio de responsabilidad definida. Una persona hará más cuanto más definida tenga la responsabilidad de realizar una tarea concreta.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS ORGANIZACIONES

Toda organización supone la existencia de una estructura que determina: la división del trabajo, las jerarquias necesarias, y la agrupación de actividades o tareas, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. La estructura está compuesta de tres elementos; -

Complejidad~

se refiere al grado en que las actividades de la Organización se descomponen o diferencian. - Formalismo: el grado en que se usan las reglas y procedimientos. - Centralización: se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones. Estructura = Complejidad + FormaUsmo + Centralización

Estructura a partir del principio de autoridad La autoridad es la base de la estructura organizacional. La Autoridad en la organización es el derecho de un puesto a ejercer discreción en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Clases de estructuras de autoridad; - Unidad de mando o pirámide jerárquica (Fayol): Permite controlar a una persona, ya que se define su lugar concretamente. En esta estructura existe un jefe de quien los demás dependen.

LA ORGANIZACiÓN

25

Las ventajas de esta estructura son su claridad y su facilidad de control y disciplina. Los inconvenientes se derivan de los problemas de comunicación. DIRECTOR

- Autoridad especializada (Taylor): Los jefes se responsabilizan del área en el que son especialistas y los trabajadores acuden a cada jefe funcional dependiendo del problema que tengan. Surgen conflictos de autoridad, cuando no están definidos claramente. En esta estructuro los trabajadores tienen varios jefes. La ventaja es la especialización (el jefe sabe exactamente de esa materia para dirigirse al trabajador). El inconveniente radica en la dificultad de promocionar a los trabajadores (son tan especializados que no se les puede cambiar a otro sector).

OPERARIOS - Autoridad compartida Iínea-staff o mixta: Se parte de la unidad de mando pero ciertas tareas se sacan del esquema: bay personas que participan en la actividad de la empresa, pero no tienen relación de jerarquía con la mayoría de los trabajadores. Para dividir el trabajo se aplican distintos crilerios que pueden clasificarse en dos categorías:

26

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

l. Por propósito. que permite agrupar las tareas relacionadas con cada producto, cliente, área geográfica o mercado. 2. Por procedimiento, que agrupa las tareas por funciones - producción, comercialización, etcétera- , centrándose en la especialización de actividades.

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cYoóbo Combinando estos criterios pueden crearse hasta cinco tipos de estructuras primarias diferentes: simple I lineal, funcional, divisional, holding y matricial.

1. Lo estructuro u organizoción lineol La autoridad de línea le proporciona a un superior una linea de autoridad sobre un subordinado. Es la estructura más simple y más antigua.

Entre sus características destaca el Principio de autoridad lineal (los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), la comunicación fluye a través de canales formales, posee una forma piramidal, etc. Entre sus ventajas destaca que es una estructura sencilla, se delimitan claramente las responsabilidades de los órganos, es fácil de implantar, es le mejor opción para PYMES, etc. Los inconvenientes a destacar son que, dado que sus relaciones son formales, se puede llegar a una estructura muy rígida, lo que dificulte la adaptación a los

LA ORGANIZACiÓN

27

cambios, puede volvellie muy autoritaria (dirección única), problemas de lentitud en las comunicaciones, etc.

2. Lo estructuro u organización funcional Esta basada en los principios de Taylor. Las autoridades y responsabilidades se intercalan en el medio de la organización.

Esta estructura se constituye alrededor del criterio funcional de división del trabajo y se emplea cuando la empresa comercializa un único producto o varios muy relacionados entre si.

Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, practicas, políticas II otras cuestiones relacionadas con las actividades emprendidas por las pellionas en otros departamentos. La pueden ejercer los jefes de los departamentos de línea, servicio o staff.

28

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS I rUMANOS

DIRECCION GENERAL

FINANZAS

CONTABILIDAD

TESORERíA

PRESUPUESTOS

Entre su ventajas destaca la flexibilidad y velocidad de transmisión de las órdenes, una comunicación directa mas rápida, mejor supervisión técnica, se mantiene el poder de las funciones principales, rige el po de especialización ocupacional, cada órgano realiza solo su actividad específica, etc.

PRESIDENCIA

Investigación

lng. Eléctrica

Compras

Publicidad

Ing. Mecánica

Montaje

Ventas

Calidad

Los inconvenientes a destacar son la pérdida de la autoridad de mando, la tendencia a la competencia entre los especialistas y a la tensión, la confusión de objetivos (el subordinado puede no saber a quien informar de un problema), se resta importancia a los objetivos globales, la responsabilidad de los resultados solo está en la alta dirección.

3. El Staff La naturaleza de las relaciones de staJI es de asesoría. El papel de los que desempeñan esta función consiste en investigar, estudiar y proporcionar consejos a los gerentes de línea.

LA ORGANIZACiÓN

29

Las ventajas del StafT radican en la necesidad de contar con asesoramicnto de especialistas bien cualificados en varias áreas de las operaciones de una organización, en especial cuando estas operaciones son complicadas. Limitaciones: el peligro de minar la autoridad de línea, si los asesores de staff olvidan que han de aconsejar y no ordenar, socavan la autoridad de línea.

Criterios poro diferenciar Línea y Staft A. Relación con los objetivos de la organización: Las actividades de línea están directamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del stafT están asociadas. B. Tipos de autoridad: El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especialIzados.

4. La estructura u organización mixta: Línea-Staff Resulta como fruto de la unión de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única. Si bien existe una clara separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización Iínea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. En esta simbiosis de "Jerarquía versus Especialización", la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. La organización línea-stalT es depende del desarrollo de algunas fases consecutivas: Fase 1: no existe especialízación de servicios. Fase 2: especialización de servicios en la sección. Fase 3: comienza la especialización de servicios en el departamento. Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

30


Ventaj as: asegura la asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única. Inconvenientes: el asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la práctica, el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. En suma el mayor problema radica en la obtención y el mantenimiento del equilibrio entre la línea y starr.

5. Estructura divislonal y holding La estructura divisional, está formada por una serie de divisiones y una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. Estas divisiones se organizarán internamente en base a las funciones que realizan. La estructura holding, surge cuando la dirección central se limita a ejercer de tenedora de una cartera de participaciones accionariales.

6. Estructura u Organización matricial La estructura matricial combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos, por clientes o áreas geográficas. Su mayor inconveniente es el conflicto permanente entre los administradores funcionales y los directores de cada división .

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LA ORGANIZACiÓN

31

Autoridad Matricial:

NEGOCIO A NEGOCIOB NEGOCIOC

Las ventajas a destacar son que permite reunir varios expertos en un equipo, ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas, motiva (awnentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos), se orienta a los resultados fmales, etc. Entre los inconvenientes cabe señalar el doble flujo de autoridad (conflictos en la autoridad), puede propiciar estrés por tener que rendir cuentas a dos Jefes, costes burocráticos altos y, no está bien definida la autoridad. Se da sobre todo en empresas muy grandes o multinacionales.

5.

LA ESTRUCTURA IDEAL

La estructura ideal depende de la naturaleza de la producción, el tamaño, el tipo de actividad de la empresa y el entorno en que se mueve la empresa.

Tamaño: A más tamaño más complejidad y a más complejidad se necesita más control. Esto lleva a obligaciones en el diseño de la estructura de la organización. El incremento del control lleva a formalización, descentralización, procesos de atomización; es decir: más Staff y menos top-management o alta dirección. Existe la necesidad de categorizar los problemas cuando crece la empresa: ~:

existe la preocupación inicial de vender y producir; la estructura es informal.

32

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS ffUMANOS

2' fase : se contrata a una consultora para reestructurar y organizar la empresa. Se divide el poder en departamentos los cuales asumen control. 3' fase : se enfatiza en la delegación de poder. La delegación de poder lleva a la diversificación y descentralización lo cual crea una nueva crisis de falta de control. 4' fase : énfasis en el control (no tan excesivo como antes). El sta U" es muy grande, se produce una paralización porque no se sabe lo que uno hace ni quien manda. S' fase : énfasis en la colaboración de estructuras. Cada unidad tiene independencia con organización propia; las actividades están separadas y el poder de decisión de cada unidad es propio e independiente de otros: estructuras autónomas.

Tecnología: La tecnología hace que no todos los negocios sean iguales. El tipo de negocio determina un tipo de tecnología y una estructura más O menos mecanizada Los dos factores tecnológicos que determinan la estructura son los procesos o producciones con distinto grado de complejidad y el entorno. Los procesos pueden ser sencillos y complejos; el entorno puede ser estable y con pocos cambios o dinámicos y con cambios rápidos.

Complejos

ESTABLE

DINÁMICO

Centratizada y Estandarización

Centralizada y Orgánicas

Descentralizada y Estandarización

Descentralizada y Orgánicas

El enlorno: Tom Buros y O.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente (entorno) de la organización. Señalan dos sistemas de organización: El mecanicista y El orgánico. El mecanicista: las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas y separadas. Los objetivos para cada persona I unidad son precisos._Es más conveniente para un ambiente estable. El orgánico: las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o dar órdenes a los empleados. Es más conveniente para un ambiente turbulento.

LA ORGANIZACIÓN

33

En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. En conclusión las estructuras organizativas están condicionadas por el tamaño, la tecnologia, la estrategia y el entomo de la empresa. Horizontal Grado de separación entre las unidades organizativas. Cuanto mayor es la cant.idad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto más compleja es la organización en el plano horizontal. Complejidad

Vertical

Profundidad de la jerarquía de la organización. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto más compleja es la organización. Espaciales Grado de dispersión de la ubicación de lasas instalaciones flsicas y del personal de la organización.

Formalismo

Centralización

Grado de estandarización de los trabajos de la organización. Si es un puesto muy rormal, entonces la persona que ocupa el puesto tiene muy poca libertad para decidir qué se hará, á, cuándo se hará y cómo se hará. Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización.

En el diseño de la estructura de las organizaciones intervienen básicamente tres aspectos: Los niveles jerárquicos, los márgenes de control y la agrupación de actividades.

Los niveles de la estructura Cuanto mayor sea el número de niveles, departamentos o divisiones en una organización, más dificil será el manejo de ésta, se complica la planificación y el control. Ex.isten varios factores que influyen en el número de niveles que se establecen, como el grado de capacitación del subordinado, la claridad de los planes, adecuados sistemas de comunicación, el nivel organizacional,la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, etc.

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6. DESCENTRALIZACiÓN La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad en la toma de decisiones en una estructura organizada. Para descentralizar hay que formar al profesional y fijar los procedimientos de control. La descentralización tiene consecuencias importantes en la organización y es un elemento de motivación en el personal de la empresa. Antes de acometer la descentralización, hay que analizar cuestiones como el tamaño de la organización, a que actividad se dedica, grado de especialización, cultura de la empresa, entorno, etc. La delegación de autoridad puede ser específica o general, escrita o no escrita. Entre sus ventajes destacamos que agiliza la toma de decisiones, da a los gerente más libertad e independencia, hace mas flexible a la org., etc. La descentralización se puede hacer de muchas formas: 1. Descentralización vertical o en linea: más sencillo, se delega el poder ha-

2. 3. 4. 5.

cia abajo (niveles inferiores). Las decisiones estratégicas las sigue tomando la dirección general. Descentralización horizontal: delega autoridad a directores funcionales. Descentralización selectiva: se descentralizan solo unas funciones en la empresa y no otras. Descentralización total: Todo el mundo manda y la decisión se toma por consenso y votando. Combinación entre ellas, puede ser Global (Se delega todo absolutamente a un determinado nivel), Selectiva (Descentralizar determinadas funciones y otras no) y, Limitada (se comparte la autoridad por la dirección con las áreas funcionales aunque el responsable último es la dirección general).

7. ESTRUCTURAS Y DEPARTAMENTALlZACIÓN La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación de los tipos básicos de organización: por funciones, por clientes, por ubicación, por procesos, por productos, por proyectos, hibridos.

LA ORGANIZACIÓN

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DEPARTAMENTALIZACION O TIPOS DE ORGANIZACIONES Por funciones

Por clientes Por ubicación Por procesos Por productos Por proyectos Hibridos

a) Funcional: agrupar las tareas en base a actividades que se llevan a cabo para obtener un resultado final. Entre sus ventajas destaca que permite identificar y asignar claramente responsabilidades, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal más cualificado, facilita que personas con trabajos semejantes se apoyen, evita duplicación de esfuerzos y es fácil. Los inconvenientes a destacar son que las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que por el servicio/producto que presta! vende y, la comunicación y a la coordinación que debe fluir de una función a otra se ve perjudicada. Cada área a su vez debe de tener un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Pero debe existir un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización. b) Por producto: La empresa se organiza de acuerdo a lo que produce, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos. Típica de grandes compañías. Entre sus ventajas destaca que se centrar la atención en el producto racilitando la coordinación entre las diversas especialidades, permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados rápidamente, permitir el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales o tecnologia, etc. Los inconvenientes a destacar son que se reduce la oportunidad de utilizar personal especializado, se entorpece la comunicación entre especialistas y, dificulta la adaptación a los cambios bruscos. e) Geográfica o territorial: Común en empresas que operan en zonas extensas (cadenas hoteleras, las compañias telefónicas). Se estruCTUra la organización en base a los territorios en los que opera.

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COMPORTAMLENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Entre sus ventajas destaca que sitúa la responsabilidad a un nivel mas bajo, se hace hincapié en los mercados y problemas locales, se aprovechan las economías de las operaciones locales, la organización se adapta a necesidades de su región, hay un mayor control al existir varias jerarquías, etc. Los inconvenientes a destacar son que requiere más personas con habilidades de gerente, dificulta la integración de las diferentes divisiones, etc. PRESIDENTE ~--~

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REGIÓN CENTRO

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FI NANZAS

Ingeniería J [Producción J [ Ventas J

d) Por Clientes: parte del supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes. El cliente es el eje central. Entre sus ventajas destaca que saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (maneja de un grupo de clientes con características similares) y logra mayor especialización en el vendedor respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Los inconveníentes a destacar son la dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. el Estructura Circular: los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y a su alrededor círculos Uefes inmediatos) que constituyen los niveles de organización.

8.

LA ESTRUCTURA "ADHOCRÁTICA" FRENTE A LA BUROCRÁTICA Estas organizaciones adhocráticas no tienen una jerarquía establecida.

La adhocracia se caraCteri7.2 por una gran diferenciación horizontal y poca diferenciación vertical, poco formalismo, descentralización y gran flexibilidad y sensibilidad.

Hay dos tipos: la operativa que innova y soluciona problemas directamente a sus clientes a través del pensamiento divergente de los especialistas de los

LA ORGANIZACiÓN

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equipos multidisciplinarios de los proyectos de innovación, y la administrativa que suele diferenciar la parte administrativa del núcleo profesional para permitir que ésta pueda actuar según unas reglas, pero dejando fuera a la parte administrativa para que actúe de manera orgánica y tenga capacidad de ser creativa e innovadora. Su ventaja radica de la capacidad para responder con velocidad al cambio y la innovación y para facilitar la coordinación de diversos especialistas. Su inconveniente es que los conflictos forman parte natural de ella, no hay relaciones claras entre jefes y subordinados, hay ambigüedad en cuanto a la autoridad y las responsabilidades, etc.

Fluida orgánica, selectivamente descentralizada. Expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarlos, y directivos para llevar a cabo pro-

Estruetun

yectos innovadores.

Coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por el personal de enlaces, directivos integradores y estructura matricial.

Contexto

Entorno complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y de gran tamaño. Típicamente joven debido a la presión burocrática que con el envejecimiento.

Usual en industrias jóvenes. Dos tipos básicos, adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios. Fundamentalmente proceso de aprendizaje. En gran pane joven, va evolucionando según una variedad

de procesos de abajo hacia arriba, más bien moldeados que dirigidos por la dirección. Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.

FortaJez.u y debilldades

Eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria). Responde con velocidad al cambio y la innovación. Facilita la coordinación de diversos especialistas. Ambigüedad en cuanto a la autoridad y las responsabilidades (conflictos entre jefes y subordinados). La eficacia se logra al precio de la ineficiencia. Hay peligro de transición inadecuada a otra configuración.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATJVO y RECURSOS HUMANOS

9. CONFIGURACIONES ORGANIZATlVAS SEGÚN HENRY MINTZBERG Mintzberg clasifica las estructuras organizacionales en 6 grupos: l. Start-up entrepreneur: Estructura simple con poca elaboración, con personal de apoyo, débil división del trabajo y mínima diferenciación entre sus unidades. Esta jerarquizada y se utiliza al minimo la planificación. Típica de los negocios que comienzan y del empresario-dueño de pequeños negocios. La coordinación es muy simple y directa, las decisiones importantes tienden a estar centralizadas en manos del director general. Requieren un sistema técnico poco sofisticado e irregular. 2. Burocracia mecanicista: También denominada "máquina burocrática" está configurada alrededor de unos parámetros claros como son: o Áreas altamente especializadas para las operaciones corrientes o Procedimientos muy formalizados en las operaciones específicas o Liberación de reglas, reglamentos y una comunicación formalizada en toda la organización o Grandes unidades de trabajo a nivel operativo o Confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de las tareas o Poder relativamente centralizado para la toma de decisiones o Una estructura administrativa elaborada con distinciones entre los diferentes oficios del personal Este tipo de sistema es el habitual en entornos simples y estables, se trata de organizaciones maduras suficientemente grandes. En estas organizaciones, la alta dirección o vértice estratégico se concentra en el fm de la organización o consecución de resultados, y buscan constantemente la manera más eficaz de producir resultados positivos. 3. Burocracia profesional: supone la integración de los especialistas debidamente cualificados y adoctrinados, esto es, "profesionales" para las tareas fundamentales de la empresa, dándoles un nivel de control considerable y permitiéndoles trabajar con relativa independencia de sus colegas pero muy estrechamente con los clientes. La coordinación entre los profesionales se maneja a través de la estandarización, de las cualificaciones y de los conocimientos. La maquinaria burocrática genera sus propias normas, mientras que la burocracia profesional, recibe del exterior su propia estructura al entenderse la autoridad como algo de carácter profesional y que debe ser ejercido por los expertos. Es una estructura inflexible mal preparada para ajustarse a producción de nuevos productos y servicios.

39

LA ORGANIZACiÓN

FIOURA2

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Organización innovadora: (también denominada "adhocracia"). Organizaciones fuertemente organizadas pero con escasa formalización del comportamiento. La especialización del trabajo se basa en la formación formal, agrupándose los especialistas en unidades funcionales por razón de economía y luego desplegándose en los pequeños proyectos con equipos reducidos y basándose en el mercado para realizar sus tareas. Para renovar hay que desl igarse de los modelos, por tanto hay que olvidarse de los principios clásicos de gestión. En este modelo organizativo los conocimientos se toman simplemente como bases sobre las cuales construir otras nuevas. Hay muchos directivos funcionales, directivos de integración, directivos de proyecto ya que los equipos deben Ser pequeños para conseguir del ajuste entre sus miembros y cada equipo, necesitará a un líder con la responsabilidad especial de efectuar la coordinación. Mintzberg distingue entre la adhocracia propiamente dicha que Se conCentra en servir a los clientes, y la adhocracia administrativa que parece servirse a sí misma.

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COMPORTAMIENTO ORGAN IZATIVO y RECURSOS HUMA NOS

Las seis partes de las organizaciones En toda organización existen, en opinión de Mintzberg, seis partes que son las siguientes: l. 2. 3. 4. 5. 6.

Vértice estratégico (puesto por la alta dirección) Linea media (formada por los directivos o mandos intennedios) Base del negocio (explotación, procesos operativos) Tecnoestructura (profesionales que conciben los sistemas, los procesos, etc.) Personal de apoyo (está fuera de el proceso operativo) ldeologia (conjunto de convicciones y de tradiciones; normas, valores, cultura) ESTRATEGIA

LINEA JERÁRQUICA

Funciones

de LogIstIca

CENTRO OPERATIVO

10. DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS y CONTINGENCIA ESTRUCTURAL Teniendo en cuenta el enfoque de las contingencias, para cada situación habrá que analizar todas las variables claves, tanto internas como externas, que puedan afectar a la estructura organizativa. l.-Las vari ables contingentes internas La edad (Las empresas más formalistas al envejecer) El tamaño (estructuras diferentes según el número de personas, o la cifra de negocio o volumen de ventas y beneficios que se generan) o La tecnología o La estrategia (A cada estrategia corresponde una detenninada estructura) 2.-Las variables externas o o

Son aquellas que se relacionan con el tipo de entorno en el cual se opera. Así cada entorno ofrece diferentes oportunidades y amenazas, y que a partir de ellas deberán configurarse las estrategias. Las características del entorno a considerar para el disefto de la estructura serían los competidores, los proveedores, los clientes, el Estado y los productos sustitutivos.

LA ORGANIZACiÓN

41

11. LA RELACiÓN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA Las organizaciones necesitan una estructura organizativa que se adecue, permita y facilite la consecución de los objetivos de las mismas. Problema: el cambio de estrategias puede ser frecuente, y la adaptación de las estructuras sumamente costosa. Algunos autores consideran que la estructura es quien determina la viabilidad de determinadas estrategias. Estructura y estrategia están íntimamente relacionadas, por tanto los dirigentes de una empresa deben considerar a ambas de forma coordinada, y el diseño la estructura requiere pensar en los objetivos buscados y en la estrategia para alcanzarlos. La relación entre estructura y estrategia se resume en la idea de que "la estructura debe adaptarse a la estrategia, es casi un "principio" en organización de empresas. Chandler descubrió que la estrategia determina a la estTUctura y que los cambios en el entorno de la empresa crean nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez, requieren cambios en la estructura organizativa. Lawrence y Lorsch estudiaron las influencias del entorno en la estructura a través de la necesidad de implantación de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerirán de cambios estructurales. La regla genérica suele para diseñar la estructura organizativa es hacerlo sobre los Factores Clave de Éxito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone está basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias los principales bloques estructurales de la empresa. La relación entre estructura y estrategia tiene dos dificultades: El tiempo necesario para su adaptación y Las capacidades reales de la empresa para su implantación. Como consecuencia, puede que la estructura empresarial no refleje el grado real de orientación al mercado real.

12. LOS NUEVOS MODELOS ORGANIZATlVOS La mayor parte de las empresas siguen teniendo una estructura organizacioml que oscila entre dos tipos básicos: la burocracia y la fuerza estratégica. Pero se están buscando nuevos paradigmas organizativos.

42


Estas nuevas formas organizativas estarían enfocadas hacia el aprendizaje continuo, el desarrollo de las capacidades esenciales de las empresas y la flexibilidad. La introducción de la Infotecnologia, marca el tránsito de las organizaciones burocráticas, rígidas, a organizaciones descentralizadas y de red. La palabra clave es "networking", es decir, crear relaciones de red que comprendan las modalidades organizativas entre las empresas. El comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo únicamente referencia a acciones y políticas definidas en el interior de la empresa misma, sino que es necesario remitirse a la estructura intra e interorganizativa.

MERCADO Capa equIpo del proyecto

Los individuos cuentan con alta

Colaboración entre equipos de proyecto para promover la creación de conocimiento

accesibilidad a bases de datos de conocimiento

Información, cultura organizativa,

tecnología, base de datos, etc.

Fuente: Nonaka y Takeuchi.

• Capa del sistema de negocios. Dentro de esta organización, hipertexto es la parte burocrática de la organización y la parte dedicada al desarrollo de la actividad principal de la misma y, en general, se corresponde con la estructura de posición (organigrama) de cualquier organización . • Capa de equino de proyecto . Coexistiendo con la anterior se encontraría esta capa, que atraviesa la capa de negocios en forma de estructura de procesos y está integrada por equipos de proyectos dedicados a la actividad

LA ORGANIZACIÓN

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innovadora y, por ello, a la generación de conocimiento (conocimiento tácito). Capa base del conocim iento. Es la parte de la organización donde se almacena el conocimiento generado en las restantes capas de la organización. Esta constituye el "almacén" de conocimiento organizalivo, y está integrada por los sistemas y elementos en los que se soporta el conocimiento generado en la organización (sistemas de información, tecnologia, cultura, etc.). LA ORGANIZACiÓN EN RED

Su naturaleza consiste en estar conectada y su éxito depende de su capacidad para generar redes robustas y estables (generar potentes efectos-red). Las razones de esta estructura se justifican con la consecución de eficiencia (reducción de los costos de producción y de administración), control (adq uirir mucha infonnación con el fin de evitar situaciones de inseguridad) yestabilidad.

Es resultado de la convergencia de los cambios organizativos actuales y la asimilación de Internet y del resto de la Infotecnología. Sus cimientos están en las redes de redes organizadas en tomo a proyectos. Ventaja: flexibilidad para adaptarse a un entomo cambiante. Inconveniente: es la articu lación y coordinación de los distintos componentes de la red en una unidad de propósito. CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

•

•

•

•

Organización Línea Función Organización matricial Organización en red Organización hipertexto Descentralización Departamentalización División Tramo de control Delegación

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PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

l. Defina que se entiende por organización fonnal: a) Es la organización basada en una d;visión del trabajo racional con criterios establecidos b) Emerge espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones preestablecidas c) La a) y la b) son correctas d) La a) y la b) son falsas 2. La división del trabajo es: a) Especializarse en un aspecto concreto de la actividad laboral b) Realizar un número reducido de tareas en las que previamente se ha dividido el trabajo e) Agrupar las tareas relacionadas con cada producto, cliente, área geográfica o mercado d) Ninguna de las anteriores es correcta 3. El principio de equilibrio entre autoridad y responsabilidad indica que: a) En cada posición o nivel administrativo existe un límite al número de personas que puede coordinar con eficacia una persona b) Cuanta más clara es la línea de autoridad desde el puesto más alto, más clara es la comunicación organizacional c) La delegación de responsabilidades debe ir acompañada de la correspondiente autoridad para llevarla a cabo d) Ninguna de las anteriores es correcta 4. La estructura u organización lineal: a) Se aplica en aquellas situaciones en que la organización es pequeña b) Facilita la coordinación de la empresa pero fomenta la duplicación de esfuerzos y el despilfarro de recursos c) Se basa en aquellas conexiones que tienen impacto directo en el logro de los objetivos de la empresa: producción y ventas d) Todas las anteriores son correctas 5. En el sistema de organización mecanicista: a) Es el más conveniente para los entornos estables b) Es el más conveniente para los entornos inestables e) Es indiferente su aplicación en cualquier entorno d) Ninguna de las anteriores es correcta

LA ORGA IZACIÓN

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6. La estructura de una organización sobre la base de los territorios en los que opera es: a) b) c) d)

Por producto Porciiente Por geografía Ninguna de las anteriores es correcta

7. La estructura está compuesta por: a) Descentralización, formalismo y dinamismo b) Complejidad, formaüsmo y dinamismo c) Flexibilidad y formalismo d) Ninguna de las anteriores es correcta 8. Señale un inconveniente de la estructura matricial: a) b) c) d)

Confusión de objetivos La responsabilidad de los resultados solo está en la alta dirección No es apropiada en entornos turbulentos Doble flujo de autoridad

9. El principio de responsabilidad definida, afirma que: a) Una persona hará más cuanto más dertnida tenga la responsabilidad de realizar una tarea concreta b) Debe tener en cuenta los cambios de la empresa e) Solo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez práctica d) Ninguna de las anteriores es correcta

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COMPORTAMLENTO ORGANIZATIVO y RECU RSOS HUMANOS

CASO PRÁCTICO

A continuación se adjuntan diferentes organigramas con el objeto que el alumno observe distintos modelos de estructuras organiza ti vas y designe cada uno de ellos a un modelo determinado.

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LA ORGAN IZAC IÓN

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TEXTOS El GERENTE Y El ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA La palabra gerente no tiene el mismo contenido ni se refiere a la misma figura dentro de la empresa en las diferentes culturas y en los distintos países. En el mundo latino y en Europa en general, sirve fundamentalmente para aplicárselo a quien está al frente de aquellas. El gerente, en términos de organigrama, es el gran jefe, la máxima autoridad por debajo del Consejo de Administración, el Consejero Delegado o el Empresario-dueño de la sociedad o el negocio. En el mundo anglosajón, por el contrario y en especial en los Estados Unidos, la palabra gerente tiene una mayor multiplicidad de acepciones y de usos. Puede servir para designar al máximo responsable, pero también para la primera línea de ejecutivos de la empresa, la de quienes están al frente de las distintas áreas o departamentos. Y, como influencia o herencia de esos usos anglosajones, en Espat1a y otros países del mundo hispanoamericano se está utilizando cada vez más el término gerente para designar otros puestos del organigrama del máximo nivel ejecutivo. Eso sí, en estos casos acompañado de la palabra que define ese ámbito. Tenemos así el Gerente de Producción, Gerenre de Ventas, Gerente de Marketing y otras varias denominaciones al respecto. En este trabajo vamos a dar unas pinceladas sobre esta cuestión y tratar de aclarar algo los contenidos del campo de actuación de esas diversas acepcio-

LA ORGANIZACIÓN

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nes del ténnino gerente. Pero, eso si, teniendo en cuenta que sobre esto no hay nada especificado nonnativamente ni existe unanimidad en la concepción de los organigramas. Rige una libertad total a la inventiva de los responsables de la organización de las empresas. Por este motivo, no babrán de tomarse literalmente nuestros comentarios que obedecen, básicamente, a lo más usual en el mundo de la empresa. Existe unanimidad en el hecbo de que, por debajo del Consejo de Administración o del Empresario o Empresarios, nonnalmente Administradores de la Sociedad, baya una persona como máximo responsable. Los organigramas suelen ser piramidales y tenninan en un vértice o pico. Este representa a ese máximo responsable que, en bastantes ocasiones y en empresas medianas y grandes, puede tener una o más personas interpuestas entre él y el Consejo o el Empresariodueño de la empresa o negocio de que se trate. Estarlamos así en el supuesto de uno o más Consejeros Delegados del Consejo de Administración. Ese máximo responsable suele denominarse habitualmente: • Gerente Director Gerente • Director General Éstas serían figuras sinónimas con funciones idénticas en la cumbre del organigrama. Pero, a partir de ahi y bajando un peldaño en ese organigrama, nos encontraríamos con las siguientes áreas o departamentos, salvando las posibles diferencias entre unas y otras empresas y la mayor o menor agregación de las mismas: Producción o Fabricación Administración, Finanzas y/o Económico-Financiero • Recursos Humanos o Personal Marketing y/o Comercial o Ventas Estas suelen constiruir las cuatro grandes áreas susceptibles de dividirse en otras e incluso, según el tamaño y actividades de la empresa, en desgajar algunas de sus ramas que pasarla a fonnar su propio departamento o área funcional. Seria el caso, por ejemplo, de: Ingenieria Proyectos Oficina Técnica Dirección Técnica • Plani ficación • Contabilidad

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• Compras Almacenes Delegaciones • Relaciones Públicas Control de Calidad Pues bien, volviendo al uso del término gerente, lo habitual en aquellas empresas en que no se reserva en exclusiva para el máximo responsable, es que se asigne más o menos asi: Gerente de Producción o de Fabricación Gerente de Administración, de Finanzas o Económico-Financiero • Gerente de Ventas o Comercial • Gerente de Personal o de RRHH Gerente de Marketing y ya, en menor medida, aunque pueden existir puntualmente otras denominaciones:

Gerente de Proyectos Gerente de Ingeniería Gerente de Compras En base a lo anterior, vamos a tratar de señalar resumidamente el campo de actuación o de responsabilidad y autoridad de cada una de esas denominaciones, dentro de la empresa y salvando las diferencias que puedan darse entre unas y otras. Repetimos que no hay nada regulado sobre esto, salvo los usos y costumbres que vienen rigiendo la vida de las empresas desde hace muchos años, sujetos siempre a la lógica evolución de los tiempos y de las modas. GERENTE DE PRODUCCIÓN

A veces se le denomina de Fabricación. Esto tiene que ver bastante con la actividad, manufacturera o 110, de la empresa_ El término ProduccióII es más amplio y sirve talllo para empresas fabriles, como comerciales y de servicios.

El Gerente de Producción es el máximo responsable de la parte de la empresa que desarrolla la actividad que le es propia, a la que la empresa se dedica. Podrá ser fabricar algo, vender, prestar determinados servicios, distribuir productos o cualquier otra. Esa actividad o actividades es la que Producción ha de sacar adelante. Sin Producción no hay empresa. Todo lo demás, teniendo importancia muy grande, es colateral y está al servicio o es complemento para llevar a cabo la actividad o actividades que son la razón de existir de la empresa.

LA ORGANIZACIÓN

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Por lanto, el Gerente de Producción suele tener a su cargo, por lo general, la mayor parte de la plantilla e instalaciones o inrraestructuras de la empresa. Pensemos en una fábrica, en unos astilleros, en una central eléctrica, en una red de ventas o en una agencia de seguros o de viajes, por poner varios ejemplos. Producción ocupa un amplio territorio de la empresa. Independientemente de cómo se estructure ese departamento internamente, diversas funciones o áreas le son propias. Podría ser el caso de: • Planificación • Oficina Técnica • Métodos y tiempos Talleres • Secciones productivas • Administración de la producción Almacenes de materias primas Almacenes comerciales • Almacenes de productos terminados • Mantenimiento Control de Calidad Bajo el mando y supervisión del Gerente de Producción estarían aspectos de la vida de la empresa tales como:

• • • • • • •

•

La maquinaria y las instalaciones de la empresa o de los talleres Los procesos de producción o fabricación, en empresas manufactureras. Los procesos comerciales o de prestación de servicios, en empresas no fabriles . El mando y gestión del personal a su cargo El flujo y distribución de las materias primas y de los materiales o mercancías dentro de la empresa. Los métodos de trabajo La planificación de la producción La gestión de los procesos de producción o fabricación La gestión de los productos semiterminados y terminados El control de stocks y la gestión de almacenes El control de calidad de la producción Los servicios de mantenimiento y reparación. La investigación e innovación tecnológica El diseño de productos o servicios La prevención de riesgos laborales La protección del medio ambiente en la empresa

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Todas estas funciones, van conformando una idea de lo que ha de ser objeto dellrabajo de un Jefe de Producción. Ese trabajo comporta la aplicación de conocimientos, experiencias y factores de naturaleza: Técnica • Económica Mando Psicología Industrial y Laboral Dirección La figura del Gerente de Producción es, por lo general, de amplio espectro ya que ha de ocuparse de temas muy diversos. Por este motivo, no es lo mejor estar muy polarizado hacia uno sólo de esos factores en ausencia de todos los demás. En muchas ocasiones esto es así por las circunstancias o porque no hay otra solución y ello comparta el aprendizaje del interesado, apresuradamente, en los temas de los otros campos citados. Este es el caso de un lngeniero, sin experiencia anterior como Jefe o Gerente de Producción, quien habrá de añadir a sus conocimientos técnicos los de índole económica o de dirección, por poner Wl ejemplo. Lo contrario ocurriría con un Economista, un Abogado o un Licenciado en otras ramas universitarias, con respecto a los aspectos técnicos. Un buen Gerente de Producción deberá compendiar los conocimientos y experiencias, antes señalados, y profundizar en ellos. Cada dia tendrá ocasión de ir saltando, permanentemente, de unos a otros sin que le sea fácil refugiarse detrás del funcionamiento o reparación de una máquina O sentarse en el despacho detrás de planos y papeles, huyendo de la dinámica que le rodea.

GERENTE DE VENTAS Se le denomina, en otros casos, como Gerente o Director Comercial. Su campo de actuación se dirige hacia la colocación de los productos o mercancías, que la empresa fabrica o simplemente comercializa, en los mercados. Depende, por tanto, de él toda la estructura comercial de la empresa. En ocasiones, integra en su campo las actividades de marketing y de estudio O prospección de mercados. También las de publicidad. Esto conlleva funciones tales como: • La investigación comercial o de mercados El marketing • La planificación comercial Las previsiones de ventas El análisis de los precios • La formación de vendedores y comerciales

LA ORGANLZAC¡ÓN

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Las políticas y técnicas de promoción de ventas La distribución Publicidad Organización de la red de ventas Gestión de la comercialización • Estudio y conocimiento de la competencia El Gerente de Ventas es otra pieza clave en el organigrama de la empresa. De nada vale fabricar n disponer de buenos productos para la venta o servicios para prestar si no se venden o no se saben vender. El Gerente de Ventas mira al cliente, lo busca y está próximo a él. Vive del cliente. Por eso, lo tiene que cuidar y tratar. Lo debe de fidelizar. Y siempre, estará buscando nuevos clientes, abriendo campos nuevos y horizontes que vayan asegurando el mañana, el futuro. El Gerente de Ventas ha de ser una persona dinámica y abierta. Que sepa escoger bien a su gente, a la que enviará al exterior a tratar con los clientes y regresar con los pedidos bajo el brazo. Pero, también, ha de ser una persona próxima a la Gerencia O Dirección General de la empresa, para seguir sus directrices y para mantenerlo informado. También ha de desarrollar funciones y experiencias de: Gestión de su personal Organización Mando Dirección • Económicas • Conocimiento técnico de lo que ha de vender Es importante la conjunción de unas habilidades comerciales y de relaciones públicas, con una personalidad de equilibrio emocional y motivadora, plena de trabajo en equipo, juntamente con el mejor conocimiento de lo que tiene entre manos para vender. GERENTE DE ADMINISTRACiÓN O FINANZAS

A veces se le denomino Gerente o Director Económico-Financiero. Este ámbito del organigrama es muy amplio y diverso en funcione .• y tareas. De hecho a veces se sllbdivide y separa en: Administración • Finanzas o Económico-Financiero Contabilidad

S4


o integra otras como: Personal o RRHH Auditoría Intema Controller Servicios Generales Informática En cualquier caso, su campo es el de toda la Administración de los recursos bumanos y materíales, los que al final acaban concretándose en recursos económicos y documentos o justificantes en soportes papel o informatizado. Dicba Administración puede tener unos límites muy amplios, casi adentrándose en el de Producción, Comercialización y otros, o puede tenerlos muy restringidos. En el prímer caso, incorporaría toda la gestión económica y de personal de los demás departamentos. En ese caso aquellos, se limitarían a sus funciones técnicas, comerciales, etc. En el segundo, estas funciones se realizarían en esos departamentos, limitándose Administración a su control a través de las grandes funciones de Tesorería, Contabilidad, Personal, etc. Sea como sea, son habituales entre las tareas y funciones del Gerente de Administración o Finanzas: • Contabilidad • Costes • Gestión y previsión de tesorería Cobros y pagos • Relación con clientes y proveedores Administración general Gestión de los RRHH Elaboración y control de presupuestos Auditoría lntema Relaciones Laborales Relación con asesorías externas fiscales, contables y/o laborales Selección de personal Política salarial Como en los casos anteriores, el Gerente de Administración o Finanzas deberá desarrollar experiencias y actuaciones de indole: • Económicas y financieras Mando Dirección • Gestión de personal

LA ORGANIZACIÓN

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Su perfil irá, nonnalmente, por una fonnación de Economista, Abogado o Titulado en Relaciones Laborales. Pero como sucede en todos los puestos de la empresa, con mucha frecuencia otras titulaciones o trayectorias profesionales, dentro o fuera de la empresa, pueden llevar a excelentes gerentes en las diversas áreas departamentales que estamos considerando. Todo es cuestión de preparación, experiencia, valía personal, capacidades para aprender y transmitir, liderazgo y otras variables que entran en juego. GERENTE DE MARKETING

Este puesto, cuando existe y 110 está contenido delltro del ámbito del Gerente de Ventas o Comercial, cubre el campo de actuación de una actividad de la empresa destillada afacilitar el camino de la venta. El marketing tiene su razólI de ser en llegar a abrir nuevos mercados O ampliar los existentes. Estará constituido por las técnicas y métodos que se utilicen para alcanzar esa finalidad. Por tanto, llevará consigo actividades tales como: • Conocimiento de los productos o servicios objeto de la actividad de la empresa Conocimiento del mercado y del sector en que opera la empresa • Prospección o investigación de mercados • Técnicas de marketing Estudios de mercado de nuevos productos Análisis de la competencia • Prospección de ventas para fijar volúmenes de fabricación o compras Estudios de puntos débiles y fuertes de la empresa Si bien el marketing va dirigido, fundamentalmente, al apoyo de la venta y a que ésta vaya en la dirección más adecuada, ofrece a la dirección muchos datos que le sirvan para la toma de decisiones estratégicas y para corregir el rumbo. Pensemos en el lanzamiento o no de nuevas lineas de producción o de actividad, en la necesidad de nuevas campañas de publicidad o en la de comprimir los costes de producción ante el distanciamiento de los de la competencia. Debiera ser el Gerente de Marketing un buen colaborador del Gerente de Ventas y del Gerente de la empresa. GERENTE DE PERSONAL O RRHH

Cuando existe esta figura en el organigrama de la empresa, se la atribuye todo el campo de acción de lo relativo a la gestión del personal en sentido amplio. Desde captar O recoger las lIecesidades de contratación de lluevo persOllal hasta el despido o baja del mismo, pasando por la gestión de los recursos humanos enforma permallellte, todo esto es materia única de esta gerencia.

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Así, tendrá como fundones

O

tareas habituales:

Selección de personal • Contratación de personal Recepción y acogida de nuevos trabajadores Formación del personal Valoración de tareas Sistemas de remuneración del personal: salarios y primas • Expedientes del personal • Administración de salarios Comunicación interna Relaciones Laborales Convenios colectivos Resolución de conflictos laborales Gestión de RRH: altas y bajas • Servicios complementarios: comedores, servicios médicos, etc. Organización del personal dentro de la empresa Relación con Mutuas de Accidentes y similares Normas y reglamentos de régimen interior Despidos de personal Relación con los abogados de la empresa Como conclusión de este breve análisis de las diferentes figuras de gerentes dentro del organigrama de la empresa, debemos de citar lo que es un problema que recae sobre la Gerencia o Dirección General de la misma. Nos referimos a la necesaria coordinación de todos ellos. Aunque esto enlaza ya con otros trabajos publicados en nuestra web, no podemos dejar de recordar que sólo la unión hace la fuerza. El Gerente o Director General habrá de lograr que esos distintos gerentes, que tienen a su cargo áreas o departamentos funcionales amplios e importantes, han de funcionar: Unidos • Coord inados Persiguiendo los mismos objetivos comunes • Sin hacer grupitos o camarillas • Dialogantes Sin hacerse guerra de guerrillas Sin politiquerías partidistas Conocedores de la actuación de los demás • Sin creerse, cada uno, el más importante

LA ORGANIZACiÓN

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Todo esto ha de vigilarlo el Gerente o Director General, tratando de motivar y formar equipo, informando y delegando, sacando buen partido a las reuniones que periódicamente, formales o informales, celebre con todos y cada uno de ellos. Si no lo hace o no lo logra, pondrá en peligro la estabilidad de ese buque que es la empresa. Y entonces, ésta se escorará a babor o a estribor, pudiendo ir hacia el desastre. Si lo hace y lo logra, navegará por aguas tranquilas, pudiendo alcanzar así todas sus metas. Tomado de Manuel Diaz Aledo

BIBllOBRAFfA y PÁGINAS WEB GARRIDO BUJ, S. Manual de Gestión de Empresas. Editorial Universitas, Madrid 2000 GARRIDO BUJ, S. CASTELLÓ MUNOZ E. La Gestión de Empresas ellla Sociedad del Conocimiento. Editorial Universitas Internacional, Madrid 2007 http://www.monograuas.comltrabajos II /empre/empre.shtml

TEMA 2

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO PUNTOS CLAVE

• La organización como disciplina científica surge en los conocimientos del siglo XX con los trabajos de Taylor y Fayol. • A lo largo de los años han ido surgiendo múltiples teorías y enfoques acerca de cómo gestionar las organizaciones. • Existencia de múltiples teorías que Koontz denominó, la jungla de las teorías del Management. • De la organización se ocupan diferentes disciplinas como son la Psicología, la Sociología y desde luego. la Economía de la Empresa. • Con el tiempo se han relativizado los conocimientos y la teoría actualmente mas aceptada es la de la escuela contingrncial. • Es especialmente importante y ha supuesto toda una revolución del pensamiento académico la línea que se conoce como "teoría contractual de la empresa". • No existe una estructura organizativa mejor que otra, ya que su utilidad y pertinencia dependerá de las características de cada empresa, así como del entorno.

ESQUEMA / RESU MEN fNDICE TEMÁTICO

EPíGRAFES

CONTENIDOS En donde reenumeran y describen las diferentes teorías que se han elaborado acercva de la empresa.

TEORfAS SOBRE LA 1 EMPRESA INTRODUCCiÓN 2 Donde se describen lar principales escuelas, evolución y AL PENSAMIENTO líneas de pensamiento en la organización. ADMINISTRATIVO 3 Donde se describen un conjunto formas 1I ópticas a través ENFOQUES DE LA de las clIa/es se puede estudia,. elfenómeno administrativo. ADMINISTRACiÓN LA JUNGLA DE 4 Resumen del artículo del trabajo de Harold Koontz acerLAS TEORfAS DEL ca de las teorías y escuelas del Management. MANAGEMENT 5 Donde se da una breve descripción de las analogías y EL ACERCAMIENTO diferencia.l' entre ambos conceplos, ALAPRÁXIS Donde se esbozan algunos de los mas modernos planDIMENSIONES CONCEPTUALES DE LAS 6 leamienlOS en es/a maleria asi como las tendencias de !utWYJ, EMPRESAS COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE Donde se enumeran los contenidos básicos del tema ob~ CONTENIDOS A RECORDAR! jeto de estudio y terminología conceptual específica de /a GLOSARIO disciplina utili=ada en e/lema. Donde se describe el trabajo autónomo a desarrollar al TRABAJOIPRUEBA DE objeto de fijar el aprendizaje. ENSAYO PREGUNTAS DE Preguntas tipo tesl sobre el tema estudiado. AUTOEVALUACIÓN El Management del Futuro. Por Peter F. DI11cker CASO PRÁCTICO DOCUMENTOS~ECTURAS

HiSToria de la empresa CASIO

REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS Y PÁGINAS WEB

l. INTRODUCCiÓN La empresa es una unidad económica, en la que se combinan una serie de factores productivos (inputs) para transformarse en productos (outputs) a través de un proceso productivo. Las distintas teorías de la empresa son conjuntos sistemáticos y organizados de principios, leyes y reglas que sirven de base para explicar el funcionamiento de la empresa. Se agrupan las teorías de la empresa en: l . Teorías que consideran el fenómeno empresa desglosándolo del tronco común de la economía. 2. Teorías de la empresa basadas en la práctica empresarial y al margen de las explicaciones de la economía. 3. Teorías que consideran a la empresa como un subsistema social de naturaleza abierta y compleja.

1.1. la teoría neoclásica de la empresa o teoría económica de la empresa (finales del XIX y primera mitad del XX) Escuela basada en el principio del marginalismo y en el valor subjetivo, la empresa no pasa de ser un mecanismo intermedio entre el mercado de oferentes y demandantes, en el que funciones de producción, determinan su forma de actuación. Los precios de los factores productivos y los productos terminados al igual que la tecnología utilizada por la empresa o función de producción no son sino datos que vienen dados por el mercado y que en un régimen de competencia perfecta y con completa información dan lugar a las transformaciones de los bienes. Se trata en definitiva de un sistema que define un panorama idílico con ausenCia de riesgos, incertidumbres, y perturbaciones. La teoría neoclásica es un fiel reflejo de la ciencia económica, no concibe la gestión de la empresa porque excluye de relevancia alguna al empresario, éste se limita a determinar la combinación óptima para que el coste marginal iguale al Ingreso marginal. Se trata más de una teoría de los mercados que de una teoría de

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la empresa, ya que los precios de los factores y los productos vienen dados por el mercado y nada puede hacer en esta situación el empresario para variarlos.

1.2. Teoría financiera de la empresa Con el desarrollo de las técnicas de simulación y optimización económica a partir de 1960, comenzaron a elaborarse modelos financieros de tipo matemático para servir de apoyo a la planificación y gestión financiera. Una empresa sería en suma un conjunto de elementos de financiación e inversión en interacción dinámica que tiene su concreción formal en los estados financieros de la firma. La empresa nace para hacer frente a una demanda insatisfecha, y la satisfacción de esta demanda requeriría realizar inversiones que posibilitasen dicha acción. La supervivencia y crecimiento de [a empresa vendría dada por una rentabilidad o tasa interna de retomo que superase el coste del capital utilizado en su financiación. Frente a la posición neoclásica que concebía a la empresa como un mecan.ismo inserto dentro del sector real de [a economía, destinado a transformar inpuls en outpulS, la teoría financiera de la empresa entiende que ésta es un sistema de transformación inserto en el sector financiero y que lo que hace es transformar ahorro en capital productivo Teorías practicisl3s y positivistas de la empresa Frente a las teorías derivadas de planteamientos de naturaleza económica, existen alternativamente otras que derivan de la propia práctica empresarial y dan lugar a dos corrientes de pensamiento: La orientación anglosajona, en la que los estudios basados en la experiencia darían lugar a toda una línea seguida por las escuelas de negocios de los Estados Unidos. La tendencia positiva de la economía de la empresa como crítica a la teoría normativa, con aportaciones de Zappa, Nida, Smidth, Schneider, Gutenberg, entre otros.

1.3. Teoría organizativa de la empresa Centra el concepto de organización, como la coordinación racional de las actividades de varias personas y medios que intentan conseguir una finalidad u objetivo común y explícito, mediante la división de funciones y del trabajo a través de

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

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una jerarquización de la autoridad y responsabilidad. Pueden englobarse en esta línea las teorias del pensamiento administrativo y la teoría social de la empresa.

Lo teoría social de lo empresa Para la cual, la empresa es una célula dentro del sistema social con objetivos que rebasan el campo de lo económico-financiero, tendría pues un carácter de organización social con responsabilidades como mantenimiento del empleo, atención a la ecología u otras cuestiones simi lares.

1.4. Teoría contractual de la empresa o de los costes de transacción Coase, Premio Nobel de Economía, sentó las bases de una nueva teoría de la empresa, la teoría contractual o de los costes de transacción. La razón fundamental para existir la empresa, se deriva de la existencia de los costes de utilización del sistema de precios, como son por ejemplo, los de las negociaciones y los contratos a efectuar para realizar las transacciones en el mercado. Las cargas que suponen estos costes, hace que en determinadas ocasiones sea más barato organizar las transacciones a través de la empresa que a través del mercado. La empresa no aparece aquí como suplantadora del mercado, como mecanismo de asignación y coordinación, sino como un mecanismo alternativo en tanto que los costes del mercado para que las transacciones adicionales sean iguales a los denominados costes de la agencia, término éste tomado de Jensen y Meckling. Se trata en suma de un problema de equilibrio entre la eficiencia empresarial y la eficiencia del mercado. Esta idea ha llevado a algunos autores, como por ejemplo, Williamson (1975 Y 1985), a considerar el centro del análisis económico la transacción o transferencia entre unidades tecnológicamente separables. Los posrulados básicos de esta disciplina, resumidos por Williamson, son los siguientes: La transacción es la unidad básica de análisis. Cualquier problema que pueda plantearse directa o indirectamente como un problema de contratación puede ser investigado fructíferamente en términos de economía de los costes de transacción. • Las economias en los costes de transacción se consiguen asignando a transacciones a estructuras de gobierno de una forma discriminatoria. De este modo : a) es preciso identificar los atributos que definen la transacción, b) es preciso describir los atributos de las estructuras de gobierno alternativas.

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• La puesta en práctica de la economía de los costes de transacción, supone una valoración institucional comparativa de un número finito de alternativas de las cuales el mercado clásico, como fórmula contractual, se localiza en un extremo, mientras la organización centralizada se localiza en el otro, y las formas mixtas de organización y mercado se localizan en el intemledio. La organización económica, debe hacerse en términos que comprenda la combinación de las ramificaciones de la racionalidad limitada y el oportunismo conjuntamente con una condición de especificidad de los activos. Jensen y Demsetz, basándose en los trabajos de Coase, han elaborado una teoría de la empresa como fenómeno contractual. Las diferencias básicas de estos autores con respecto a lo ya expuesto serían el reconocimiento de un importante papel a la autoridad y la existencia de límites entre empresa y mercado. A diferencia de Coase, Jensen y Meckling defienden la contratación como eje de las actividades realizadas por la empresa en lugar de la autoridad. Parar estos autores, la organización, una de cuyas formas es la empresa, no es sino un artificio de carácter legal que sirve como nexo para un conjunto de relaciones contractuales entre individuos, siendo el coste de controlar los factores que se combinan en la producción un elemento a controlar pero no el único. La empresa se concibe como un entramado contractual sin un objetivo propio, al igual que no lo tiene el mercado y lo único que son , son grupos de relaciones contractuales en búsqueda de un equilibrio. Los objetivos y atributos individuales son propiedad de las partes que contratan en cada una de las relaciones y la empresa no puede maximizar ningún objetivo o resultado sino que son los individuos que se relacionan con otros a través de la empresa quienes tratan de maximizar sus respectivos beneficios.

La nueva economía institucional Se llama economía institucional a una parte del análisis económico moderno que recoge todas las teorías anteriores y que se caracteriza por la aceptación de lo limitado de la información, los costes de transacción y el oportunismo como premisas necesarias para explicar los fenómenos económicos de carácter empresarial. Teoría de los derechos de propiedad, Teoría de los costes de transacción y derivaciones de estas como la Teoría de la agencia se suelen agrupar bajo el nombre genérico de economía institucional. La nueva economía institucional centra su búsqueda - Simon-en la explicación de cuestiones tales como: ¿Cuando las actividades se desarrollan a través del


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mercado y cuando a través de las organizaciones?, o ¿como es posible que las empresas operen de forma eficiente? En este sentido, puede decirse que la empresa no es en realidad un mecanismo alternalivo al mercado en cuanto a la fijación del equilibrio ofertademanda, ya que solamente reemplaza a aquél en aquellas actividades en las que la empresa puede hacerlo de una forma más eficiente de lo que el mercado logra . Para Steven N. S. Cheungla (teoría contractual de la empresa), la empresa emerge como consecuencia de un arreglo contractual entre los propietarios de los inputs, ya que a través de relaciones de intercambio voluntarias los propietarios de los mismos transfieren su propiedad y uso a los consumidores. La empresa surge cuando los propietarios de los inputs ceden o delegan mediante contrato parte de esos derechos a un input O agente central que asume la función de dirigir y controlar el proceso productivo. Para Williamson, este enfoque considera básicamente las oportunidades que provoca en los mercados las inferencias de información disponible y la racionalidad limitada. De tal manera que un empresario lo es, cuando descubre imperfecciones de los mercados que es capaz de resolver de una forma más eficiente y con ahorro de costes sobre la que utilizaría el mercado. La empresa se defme como una relación de agencia, entendiéndose por tal, el contrato por el que el agente realiza alguna actividad por cuenta del propietarío del actor o principal, con delegación de autoridad para tomar decisiones. La empresa suple al mercado en aquellos casos en los que las ineficiencias del mercado hacen que sea mayor la utilidad derivada de restablecer el equilibrio a través de la empresa y que vuelve a «ceder su pape!» al mercado toda vez que las restricciones o ineficiencias desaparecen.

2. INTRODUCCiÓN AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Taylor y Fayol SOn considerados como los "padres" del estudio científico de la administración de empresas.

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EVOLUClON DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ~os 2000 a.C

AUTORES Egipcios

1800 a.C

Babilonia

500 a.C 400 a.C

China Grecia

1496 1767

Sir James Stoart

Venecia ((nsdatelT8)

1776

1799 1832

1856 1886

1900

Adam Smitb (In2laterra) EIi Whitney (E.E.U.U)" Charles Babbage (Inglaterra) Daniel MeCallum Heruy Metcalfe (E.E.U.U) Frederik Taylor (E.E.U.U.)

EVENTOS Descentralización de la organización Reconocimiento de las órdenes escritas Control escrito y testimonial, establece el salario minimo, Dlantea aue la resoonsabilidad no Duede transferirse Reconocimiento de los estándares Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales Principio de la especialización Contabilidad de costos, inventarios y control Teoria de la fuente de autoridad Imoaeto de la automatización Principio de especialización de los trabajadores Concepto de control Método cienlifico, contabilidad de costos y control de calidad Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal Planes de vivienda cara obreros como incentivo Ül'l!ani • DIII1I mostrar estructura Ül'l!anizacional Arte de la administración, ciencia de la misma Administración cientifica, incrementos salariales, estudio de métodos. TIempos y movimientos, énfasis en las tareas

2.1. La escuela de la administración científica: Taylor La pregunta fundamental que se plantea esta escuela es ¿qué se puede hacer para que el trabajador rinda más en menos tiempo? Taylor es conocido como "el padre de la administración científica". Su interés principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. Los mayores rendimientos favorecían tanto a trabajadores como a patronos y animaba a estos últimos a poner en práctica sus métodos de producción tendentes a optimizar los resultados. Dos de las características del pensamiento de Taylor son: la paradoja existente entre su concepción mecanicista del trabajo en las organizaciones y su creencia


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en la autoridad de naturaleza funcional y en la voluntaria cooperación entre dirigentes y obreros. El "taylorismo" y sus ideas fueron caricaturizadas y asociadas al maquinismo, al lTabajo en cadena y al destajo. Se le considera el inventor de la dirección científica del trabajo (Scientific Management). Taylor se empeñó en buscar procedimientos para elevar la rentabilidad de los empleados a la vez que la de la empresa. Se dio cuenta que el trabajo fisico se podía planificar y optimizar para conseguir mayores rendimientos. De aquí ideó la forma de sistematizar los trabajos para obtener rendimientos más altos. En su libro, Principios de Administración Cientlfica del Trabajo, expuso su idea fundamental de que el trabajo fisico se puede descomponer en tareas más elementales. Hay que descomponer los movimientos físicos y estudiar sus fases. De esta idea originaria sacó varias conclusiones: l. La división de trabajo permite simplificar y racionalizar el trabajo. 2. Se puede formar a gente según las divisiones de trabajo y especializarlos en esos procesos para lograr hacerlo lo mejor posible. Según las especializaciones del obrero, tendrá ese número de jefes. 3. Los rendimientos se asocian al sueldo. Esto implica una mejora no solo para el empleado sino también para la empresa. Existen dos interpretaciones sobre estos principios elementales que introdujo Taylor: l') Imentó racionaljzar el trabajo ya que el obrero estaba explotado. Además los obreros, con carácter general mejorarían sus rendimientos y por tanto obtendrían mayores salarios. 2') Era un explotador: quería simplemente que se lTabajase más y con mejores rendimientos. \I.Gl i,\ \S f)E I.AS I'RI'\CII'\U-:S ES( l EL \S nE rf.'\SA\IIF'\ ro

1903 1909 1916 1932 1947 1954 1957 1962 1972

Administración científica

TayIOl; Galllt. Gibrelh

Teoría Burocrática

Max Weber Fayol. Gullik. U,..wick Mayo Weber. Elzioni Dmcker, O' DonnelL Barnard, Simon McGregor. Argyris Chandler. Skilmer. Hums

Teoría Clásíca Teoría Relacíones Humanas Teoría EslTUcturalista Teoría Neoclásica

Teoría del Comportamiento Desarrollo Organizacional Teoría Contingencial

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2.2. Teoría operacional administrativa clásica: Fayol Esta perspectiva, conocida como la escuela de administración general o teoría clásica de organización, se centra en la búsqueda de una estructura general eficiente de la organización. Vinculada a Henry Fayol (1841-1925) parecida a la escuela de la administración científica en cuanto a su concepción mecanicista del papel del hombre en el trabajo, pero más cercana a los procesos de dirección (Management) que la anterior. Sistematizó las funciones de la empresa hablando de: administración, técnica, comercial, financiera, de seguridad y contable, y de 14 principios en torno a los cuales debe girar una buena gestión. Fayol, debe de ser considerado como el "padre" del Management.

LOS 14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL 1.0 División del trabajo, pennite la especialización y maximiza la producción del trabajador 2.° Autoridad - responsabilidad, si uno delega autorídad debe delegar responsabi Iidad en la misma cantidad 3.° Disciplina 4.° Unidad de mando, un trabajador tiene que depender solo de una persona 5.° Unidad de dirección, solamente tener un jefe 6.° Subordinación del interés particular a lo general, acuerdo entre los distintos departamentos de la empresa 7.° Remuneración al personal equitativa 8." Centralización 9." Jerarquía 10." Orden material y social 11 ." Equidad 12." Estabilidad del personal 13." Fomento y estimulo de la iniciativa 14." Unión del personal Resumimos a Henry Fayol: • La concepción de la administración como una disciplina. • La definición de las áreas de operaciones de una empresa. • La enunciación de los principios de la administración.

LAS LDEAS SOBRE COMPORTAMIENTO ORGANlZATrvO

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2.3. la escuela de las relaciones humanas: Mayo A comienzos del siglo XX, las máquinas eran el centro del proceso productivo, la demanda era mayor que la oferta; no era necesario convencer a los consumidores. El trabajador importaba poco dentro de la empresa, hecho que propicia la aparición de la Escuela de las Relaciones Humanas, el enfoque principal es la preocupación por las personas en el trabajo. Mayo centra sus estudios en la influencia de las condiciones de trabajo en los rendimientos de los empleados; experimentó observando los efectos de la iluminación en los rendimientos de una fábrica y concluye en que los trabajadores mejorarán su rendimiento si sienten que alguien se preocupa por ellos y ellos se sienten útiles en la empresa, sin influir tanto las condiciones de trabajo. La influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo sobre el desempeño pasan a ser consideradas como un factor sumamente relevante. Los resultados de Mayo se resumen en: • Destrucción de la idea clásica, propugnada por Taylor, de la motivación exclusivamente por el salario. • Consideración de que existen otros factores motivadores (psicológicos y sociológicos). Asunción de la participación como forma de distensión de los conflictos. Ventajas de la supervisión flexible. Los individuos, en su inmensa mayoría, necesitan formar parte de grupos. • Los grupos dictan los niveles de producción que el trabajador asume. • Los grupos tienen siempre líderes informales que los dirigen. • El trabajo actúa como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y exterior de la fábrica. A partir de este momento entra la ciencia de la conducta a formar parte de la Administración de empresas.

2.4. la teoría burocrática: Weber La jerarquía y la burocracia se encontraban, según Max Weber, en la base de todas las organizaciones sociales. La burocracia busca la jerarquización de la autoridad en la organización de las tareas y los trabajos bien definidos. A cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, así se observa:

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COMPORTAMIENTO ORGANIZAT1VOY RECURSOS HUMANOS

Autoridad tradicional, cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas Autoridad carismática, los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identi fican Autoridad racional, legal o burocrática, cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con el conjunto de normas que consideran legítimas, y de las cuales se deriva el poder de mando También explica Weber las caracteristicas que deben poseer las burocracias para funcionar: l. 2. 3. 4. 5. 6.

Nonnas y reglas formales Tratamiento impersonal al trabajador La división del trabajo Estructura jerárquica Estructura autoritaria Racionalidad

CARACTERÍSTICAS de la teoría burocrática: o

o o o o

o

o o o

Rechazo de los principios universales de la administración. Carácter legal de las normas y reglamentos. Carácter formal de las comunicaciones. Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente con base en la división del trabajo y de las funciones. Impersonalidad en las relaciones. La distribución de actividades se hace en términos de cargos y funciones. Jerarquía de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición.

VENTAJAS de la teoTÍa burocrática: o o

la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos. la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que cada uno sabe lo que debe hacer y como debe hacerlo.

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAM IENTO ORGANIZATIVO

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INCONVENTENTES de la teoría burocrática: o o

o

o

o o o o o

Existe un excesivo apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo que dificulta las tareas y resta dinamismo y flexibilidad al proceso. Facilidad para la resistencia al cambio y conformidad con rutinas y procedimientos. Despersonalización de las relaciones y dificultad para la motivación colectiva. Estructura excesivamente piramidal. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. Se concibe como un sistema cerrado. Toma en cuenta solo a la organización formal. Dificulta la gestión estratégica.

Diríamos para concluir que se trata de una forma de organización en la que la efectividad y la eficacia prevalecen sobre la eficiencia y en donde la seguridad se prefiere al dínamismo o la flexibilidad.

2.5. El interés por la toma de decisiones: la escuela del comportamiento administrativo (Barnard, March, Cyert, Simon) Se trata con este nombre genérico de "la toma de decisiones" o escuela de comportamiento administrativo porque: Primero: surge como respuesta del enfoque neoclásico para hacer algo más que "explicar" una realidad y resolver los problemas de la gestión de las organIzacIOnes.

Segundo: el comportamiento de las organizaciones es algo más que el mero mecanismo de funcionamiento "automático" de los mercados, fijando precios y cantídades, el papel del ser humano, en este caso el decisor, es primordial. Tercero: considerar a la empresa como una organización que tendrá entre sus objetivos el beneficio, pero que no tiene por qué ser el único objetivo a alcanzar. Baroard considera la autoridad como un concepto primordial, viendo a la empresa como un sistema social, no dando importancia a los sectores ni a los factores aislados sino la relación de todos ellos y la consideración de la empre~a como UD sistema. Distinguiendo por otra parte, dos estilos de autoridad: formal e inforolal.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATlVO y RECURSOS HUMANOS

Herbcrt Simon, en los años 50, primer premio Nóbel de economía de la empresa, aporta sus ideas a esta escuela. Orientó la administración de empresa a la toma de decisiones, teniendo en cuenta el comportamiento humano e influencias exteriores. La toma de decisiones no es un proceso mecánico y cuenta con información limitada. Por lo tanto también, los problemas de la empresa son semi estructurados y susceptibles de traducirse en números y las soluciones no son únicas.

3. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACiÓN Es necesario distingui r entre "escuelas" y "enfoques" . En el primer caso estamos hablando de autores, líneas de pensamiento, ideas y teorías; en el segundo adoptamos una posición pragmática y nos limitamos a describir cómo puede abordarse la administración.

• Enfoque empírico El enfoque empírico o de los casos consiste en examinar la realidad e identificarse con los éxitos, no con los fracasos.

tr------; .( ( éxITo

CASO

)

)I-----'t ( FRACASO )

t__-f(POR QUÉ )I-------It En las empresas se sigue el esquema:

• Enfoq ue sociológico También llamado del comportamiento interpersonal y de conducta personal. Se basa en el análisis de las relaciones entre personas; en el esrudio del liderazgo, yen la motivación . Entre las limitaciones destacar que no tiene en cuenta la planificación, la organización y el control en la empresa y no está integrado en la teoria de administración.

• Enfoq ue de sistemas Nace en los años 50 la teoría general de sistemas, considera que las organizaciones son sistemas abiertos; reconoce la importancia del carácter interrelacionado de la planeación, organización y control así como de los subsistemas.

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAM IENTO ORGANIZATIVO

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Concibe a la empresa como un sistema abierto, en relación permanente con su entorno, compuesto por cinco elementos principales o aspectos organizativos: el sistema técnico, el sistema humano, el sistema de dirección, el sistema cultural y el sistema político o de poder. -Enfoque matemático También denominado "Management Científico", destaca su tendencia a autoconsiderarse como un método totalmente científico, al utilizar como base la matemática uniéndola a otras disciplinas ligadas, tales como la ingeniería, la física, la economía, entre otras. Se considera la Administración como una ciencia de carácter lógico. Los objetivos de este enfoque matemático se resumen en: Disponer de ayudas a la toma de las decisiones para la optimízación total de la empresa. Si se complica el proceso y no es posible la optimización, se crea el principio de Sub Optimización Las fases del tratamiento de los problemas serían siempre las siguientes: o o

o o

o

Formulación del problema. Construcción de un modelo matemático para expresar el problema a analizar. Derivar una solución del modelo. Prueba del modelo y la solución resultante: comparar las predicciones obtenidas del modelo matemático con la realidad. Ejecución de las soluciones y establecimiento de controles.

-Enfoque de contingencias Se trata de buscar leyes solamente aplicadas en determinadas circunstancias, carentes de validez universal. Cada vez se tiende más a pensar en el futuro, anticiparse a los hechos. Cómo indica M. Porter: la empresa comienza a fijarse en el entorno y en las demás empresas. Com ienzan a mantenerse las ventajas competitivas y abandonarse las debilidades de la empresa. La teoría de las contingencias o también llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que trabajan para lograr metas en común, utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en corto y medio plazo. Esta teoría da una cierta importancia al entorno empresarial, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.

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COMPORTAMlENTO ORGANlZATrvO y RECURSOS HUMANOS

En 1920, Follet, presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situación en que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teoría existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos básicos de la teoria de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, stalf, estilo, habilidades y metas superiores. Resumiendo, las características de la Escuela Contingencial: Rechaza los principios universales de la administración. No presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa. Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situaciona!.

-Enfoque de los papeles administrativos Mintzberg, en "La naturaleza del trabajo directivo" analizó el comportamiento de 15 directivos de empresas. Tabuló los comportamientos y descubrió que los directivos no planifican y se dedican a cosas aparentemente sin importancia para la dirección de la empresa.

-Enfoque operacional Distingue entre conocimientos administrativos y no administrativos. Desarrolla un sistema de clasificación en torno a las funciones de planificación, organización, integración, dirección y contro!.

-Enfoque estratégico Se basa en la consideración de la empresa como un conjunto de medios al servicio de una determinada estrategia. Buscando cómo dirigir una empresa con una estrategia detenninada, siendo congruentes con dicha estrategia. Se analiza la ventaja competitiva de cada empresa y que diferencias tiene respecto a las empresas del resto del sector; debiendo concentrar los esfuerzos en potenciar fortalezas y disminuir las debilidades de la dicha empresa. Dentro de esta escuela o enfoque se emplea la estructura, conducta y resultado (ECR). Estructura -7 Conducta -7 Resultados l. Estructura: analiza el entorno. 2. Conducta: actúa de una determinada manera. 3. Resultados: son el fruto de la combinación anterior al interactuar en un entorno competitivo.

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAM IENTO ORGAN1ZATIVO

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En este enfoque se considera que los medios condicionan los resultados, lo que contradice a la Administración Clásica. Los planteamientos de esta línea de pensamiento acercan la empresa y el mundo técnico de la economía (Economía industrial). ENFOQUE Enfoque Clásico

PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORiA AdministraclÓ<1 Ciootlfica y Taylor. Fayol, Fard,. Gilbrelh, Ganll, Gulicl<, Urwick, Emersoo Teoría CláSICa

Enfoque Humanislico

Teoria de las relaciOneS humanas

Mayo, FoIlet, Roethhsberger. Lewin. French

Enfoque estructuralista

Teoría de la Burocracia y Teoría Estructuralista

Weber, Merton. Selznlck, GClUldner. Etzioni. Thompson, Blau. Seoll

Enfoque del Comportamienlo

Teoría del comportamienlo. McGregor, Bamard, ArgyflS, Ukert, Decisional y del Desarrollo Lawewnce. Laurence. Argyría organizacional

Enfoque Sislemálico

Teoría die los SISlemas y linea cibemétK:a

KaIZ, Kahn, Jonsoo Noroert W"",...

Enfoque Con~ngencial

Teoría Contlngencial

Thompson, Lawrenc~ L~r_~h

ENFASIS EN LAS TAREAS EN LA ESTRUCTURA

EN LAS PERSONAS

EN EL AMBIENTE EN LA TECNOLOGIA

TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTFICA ESCUELA ClASlCA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURAUSTA ESCUElA DE lAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAl. TEORIA ESTRUCTURALlSTA TEORIA NEO·ESTRUCTURALlSTA TEORIA DE LA CONTNGENCIA

4. LA JUNGLA DE TEORíAS DEL MANAGEMENT En 1961, Harold Koontz, publicó bajo el título La Jungla de Teorías del Management, un análisis acerca de la confusión existente en cuanto al estado de la teoría del management, a partir del mismo se podrían clasificar seis escuelas: • The management process school Considerando a Henry Fayol como principal defensor de esta teoría; destaca como puntos fundamentales:

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l. Gestionar es un proceso que puede di seccionarse intelectualmente para analizar las funciones que comporta. 2. Establecer un cierto número de verdades fundamentales o generalizaciones tienen un valor de predicción y clarificación, así como de conocimiento y puesta en marcha de nuevos procesos de gestión. 3. Esas verdades fundamentales serán los puntos focales en los que basar la investigación para asegurar su validez y su utilización y aplicabilidad en la práctica. 4. El management es un arte, su validez se va afianzando por la confianza y el sondeo de sus principios fundamentales. 5. Por último, aunque existan muchos factores, los cuales afectan al entorno del manager, la teoría del manager cree abarcar todo el conocimiento en orden a servir como un fundamento teórico para la práctica del management. La gestión o management según esta linea de pensamiento está en analizar las funciones de los managers: planificar, organizar, asesorar, dirigir, controlar y derivar estas funciones en algunos principios fundamentales que son ciertos para una mayoría de situaciones. •

La escuela empírica

La escuela empírica identifica el management con el estudio de la experiencia ya veces con el intento de describir generalidades. • La escuela del comportamiento humano La escuela del comportamiento humano se centra en que la gestión siempre involucra a las personas y que supone la realización de acciones, pero siempre alrededor de las personas. • La escuela de los sistemas sociales La escuela de los sistemas sociales indica como el sistema se limita a las organizaciones formales y el término organización es usado como sinónimo de empresa y no como equivalente de autoridad. • La escuela de la teoría de la decisión La escuela de la teoría de la decisión centra su óptica en un enfoque racional de la toma de decisiones en la selección de un curso de acción o de una idea desde varias posibles alternativas. • La escuela matemática La escuela matemática ve el management como un sistema de modelo matemático y de procesos, entienden por lo tanto que el management es un proceso lógico.

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAM IENTO ORGANlZATIVO

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PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1. La teoría neoclásica:

a) Es un conjunto de caracteres sistemáticos y por Janto se encuentra basado por leyes y principios clásicos. b) Trata de describir cómo se producen genéricamente las interacciones de la empresa como unidad económica de producción con las unidades económicas de consumo o familias y la fonna en la que operan en los mercados de la competencia. c) Se basa en aspectos clásicos de la empresa y se ocupa de la mejora en la productividad . d) Ninguna de las anteriores es correcta. 2. La teoria financiera: a) a) Es un conjunto de mecanismos orientados a fomentar la inversión en la empresa.

b) b) Entiende que la empresa es un sistema de transformación inserto no dentro de sector real, sino del sector financiero. c) c) Estudia el sistema social que rodea la empresa, ya que tienen objetivos que rebasan el campo de lo económico-financiero. d) d) Todas las anteriores son correctas. 3. En la teoria contractual: La empresa surge porque en determinadas circunstancias resulta más barato organizar detenninadas actividades o transacciones por medio de la empresa que a través del mercado

a) Verdadero b) Falso 4. La teoría de Taylor promulga:

a) Indicó que los cuatro grandes principios de la administración son: desarroUo de una verdadera ciencia, selección científica del obrero, su educación y desarroUo científico; cooperación íntíma y cordial entre la administración y los obreros. b) Sintetizó las funciones de la empresa en: administración, técnica, comercial, financiera, de seguridad y contable y de 14 principios en torno a los cuales debe girar una buena gestión. e) La a) y la b) son correctas d) Todas las anteriores son falsas

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5. La escuela de las relaciones humanas: Indica que la mejora de la productividad se debe a factores sociales y no a la mera relación condiciones-salario-empresario

a) Verdadero b) Falso 6. A qué autor corresponde el concepto de autoridad: a) b) c) d)

Taylor Fayol Max Weber Ninguna de las anteriores es correcta

7. ¿Qué entendemos por enfoque? a) Líneas de pensamiento, ideas y teorías. b) Bajo qué parámetros, vectores o consideraciones se puede abordar la administración. c) Todas las anteriores son correctas. d) Todas las anteriores son falsas. 8. ¿En qué se basa el enfoque sociológico? a) Consiste en examinar las cosas en la realidad e identificar con los éxitos. b) Se basa en el análisis de lilas relaciones entre personas; n el estudio del liderazgo y la motivación. c) Se centra en los problemas de la empresa susceptibles de traducirse en números. d) N inguna de las anteriores es correcta. 9. ¿En qué se basa el enfoque de papeles administrativos? a) Intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresas, institución O grupo de personas que trabajan para logra metas en común utilizando la menor cantidad de recursos para lograr mejores resultados. b) Analiza el comportamiento de los directivos de la empresa. c) Distingue entre conocimientos administrativos y no administrativos, desarrollando un sistema de clasificación entorno a las funciones de planeación, organización, integración, dirección y control. d) Se busca cómo dirigir una empresa con una estrategia determinada

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAMIENTO ORGA IZATlVO

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10. ¿En qué escuela de pensamiento incluiría a los siguientes autores: James G. March y Herbert A. Simon?

a) b) c) d)

Escu ela de comportamiento Escuela de sistemas sociales Escuela de la teoría de la decisión Escuela matemática

DOCUMENTOS/LECTURAS

Se trascribe a continuación un extracto del pensamiento de Peter F. Drucker sobre ésta cuestión:

El Management del Futuro Por Peter F. Drucker ..... El impacto verdaderamente trasgresor de la RevoluciólI IlIformática apenas si se está comenzando a sent;,: Pero no es la "información" la que alimenta este impacto. No es la "inteligencia artificial". No es el efecto de las computadoras y el procesamiento de datos sobre la toma de decisiones, la elaboración de políticas O las estrategias. Es algo que prácticamente nadie previó hace diez o quince años. Algo de lo cual nadie habló en aquel momento. Nos referimos al e-commeree, es decir, al explosivo surgimiento de Internet como un importan/e, tal vez el más importante, canal de distribución de bienes y servicios y, sorprendentemente, de ofertas de empleos profesionales y de malIagement. Esto está haciendo cambiar de manera proJimda las economias, los mercados y las estructuras industriales; los productos, los servicios y su flujo; la segmentación, los valores y la conducta de los consumidores; los mercados laborales y de puestos de trabajo. Pero el impacto puede ser aún mayor en las sociedades y las políticas, y, sobre todo, en el modo en que vemos al mundo y a nosotros mismos en él. Al mismo tiempo, no hay duda de que nuevas e inesperadas industrias van a aparecer, y con gran rapidez. Una de e/las ya está con nosotros: la biotecnología. Otra: la de las granjas ictícolas. Dentro de los próximos cincuenta años, las granjas ictícolas podrían transformarnos de cazadores y recolectores en el mar en "pastores marinos ", tal como una similar innovación hace 1II1OS die= mil años cambió a nuestros antepasados, cccadores y recolectores de tierraJirme, en agricultores y pastores.

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Es de esperar que otras nuevas tecnologias habrán de aparecer súbitamente, lo cual conducirá al surgimiento de nuevas industrias. En qué pueden éstas llegar a consistir es algo que ni siquiera logramos imaginar. Pero es sumamente probable -hasta puede decirse que es casi seguro-que habrán de aparecer y bas/ante pronto. Y /ambién es posible que muy pocas de esas /ecnologias, así como algunas indus/rias basadas en ellas, provengan de las /eenologías informáticas y de computadoras. Como lo bio/ecnología y las granjas ic/lcolas, cada una emergerá de su propia e inesperada tecnologia. Por supuesto, es/as no son más que predicciones. Pero están hechas a partir del supuesto de que la Revolución Informá/ica habrá de evolucionar de la misma manera en que lo hicieron varias "revoluciones" anteriores, también basadas en la tecnología, que se desarrollaron en los últimos quinientos años, desde la revolución de la imprenta de Guntenberg, alrededor de 1455. En particular, el supuesto es que la Revolución informática será como la Revolución Industrial dejines de siglo XVlll y principios del XIX Y así ha sido exactamente como esta nueva revolución se ha comportado durante sus primeros cincuenta años.

EL FERROCARRIL La Revolución Informática está ahora en el punto en que la Revolución Industrial estaba a principios de la década de 1820, unos cuarenta O/ios después de que la máquina a vapor mejorada de James Wall (instalada originariamente en 1776) fuera aplicada por primera vez, en 1785, a una actividad industrial: el hilado del algodón. La máquina de vapor file para la Revolución industrial lo que la computadora ha sido para la Revolución Informática: un disparador y, sobre todo, un slmbolo de ella. Casi todo el mundo en la aClllalidad cree que nada en la historia económica se ha desarrollado jamás con tanta velocidad o ha tenido una influencia mayor que la Revolución Informática. Pero la Revolución Industrial evolucionó con la misma rapidez en un período de tiempo similar y probablemente tuvo un efecto semejante. si no mayor, que esta nueva revolución. Muy pronto la mecanización alcanzó a la gran mayorla de los procesos de manufactura, comenzando con la producción de la más importante mercancía industrial del siglo XVIII y principios del XIX' los textiles. Según la ley de Moore, el precio del elemen/o básico de la Revolución Informática, el microchip, cae un cincuenta por ciento cada dieciocho meses. Lo mismo ocurrió con los productos cuya manufactura había sido mecanizada por la primera Revolución Industrial. El precio de los tejidos de algodón cayó un noventa por ciento en los primeros cincuenta años del siglo XVJ1J. La producción de los tejidos de algodón se incrementó por lo menos ciento cincuenta veces sólo en Gran Bre/aña en el mismo período. Y si

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAMJENTO ORGANIZATIVO

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bien los texliles constituyeron el producto más notorio de los primeros años de la Revolución Induslrial, ésta mecani;;ó la producción de prácticamente lodos los demás rubros importantes, como el papel, el vidrio, el cuero y los ladrillos. Su efecto de ninguna manera se limitó a bienes de consumo. La producción de hierro y .nI elaboración -por ejemplo, la fabricación de alambre-se mecanizaron yfueron impulsadas a vapor tan rápidamente como los textiles, con los mismos electos en costos, precios y cifras de producción. Cuando las guerras Napoleónicas llegaban a su fin, la fabricación de cañones se hacía con máquinas a vapor en toda Europa. Los cañones se producían a una velocidad diez a veinte veces mayor que antes, y su costo cayó en más de dos tercios. Para esa época Eli Whitney ya había mecanizado de la misma manera la fabricación de mosquetes en los Estados Unidos y habia creado la primera industria de producción masiva. En esos cuarenta o cincuenta años nacieron la fábrica y la "clase obrera ". Ambas eran todavía poco numerosas a mediados de la década de 1820, aun en Inglaterra. como para ser estadísticamente significativas. Pero psicológicamente ,e habían convertido en factores dominantes (y pronto lo serían también desde el punto de vista político). Antes de que existieran fábricas en los Estados Unidos, Alexander Hamilton previó un pais industrializado en su Infonne sobre las mamifacturas de 1791. Una década más tarde, en 1803, un economista francés, Jean Baptiste Say, advirtió que la Revolución [ndustrial había cambiado la economía al generar al entrepreneur. Las consecuencias sociales fueron más allá de la fábrica y de la clase obrera. Como el historiador Palll Jonson lo ha señalado en su Historia del pueblo norleamericano (I997)Jue el crecimiento explosivo de la industria textil basada en la máquina de vapor el que proporcionó un nuevo impulso a la esclavitud. Considerada como algo prácticamente extinguido por los fundadores de la república norteamericana, la esclavitud revivió estrepitosamente a medida que la desmotadora de algodón - pronto impulsada por la fuerza del vapor-generó una gran demanda de mano de obra barata. lo cual hizo que la "cria" de esclavos se convirtiera en la más rentable actividad norteamericana durante varias décadas. Lo Revolución Industrial tuvo importante efectos también en la familia. El núcleo familiar había sido por mucho tiempo la unidad de producción. En la granja y en el taller de los artesanos, el marido, la mujer y los hijos trabajaban juntos. Lo fábrica, casi por primera vez en la historia. sacó al trabajador y al trabajo del hogar para trasladarlos a un lugar separado, dejando atrás a los otros miembros de la familia, tanlo a las esposas de los obreros industriales adultos como, especialmente en las primeras etapas, a los padres de los niños obreros en la industria.

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COMPORTAMIENTO ORGANlZATrVO y RECURSOS HUMANOS

En realidad, la "crisis de la familia" no comenzó después de la Segunda Guerra Mundial. Comenzó can la Revolución Industrial y file un tema habitual de preocupación de aquellos que se oponían a ella y al sistema de fábricas. (La mejor descripción del divorcio entre trabajo y familia, y de sus efectos sobre ambos, es probablemente la novela Tiempos dificiles de Charles Dickens de 1854.) Pero a pesar de la magnitud de sus efectos, la Revolución Industrial en su primer medio siglo sólo mecani=ó la produccián de bienes que ya existían desde hacía tiempo. A umentá de manera impresionante la producción y bajá en la misma proparción los costos. Creó tanto a los consumidores como a los productos de consumo. Pero los productos como tales habían estado siempre disponibles. y los productos salidos de las nuevas fábricas diferían de los tradicionales sólo en el hecho de que eran uniformes, con menos defectos que los que mostraban los realizados a mano en tiempos anteriores, salvo aquellos elaborados por los principales artesanos. Sólo hubo una importante excepción, un único nuevo producto en esos primeros cincuenta G/ios: el barco de vapor, convertido por primera vez en algo de uso práctico por Robert Fulton en 1807. Pero no fue demasiado importante hasta treinta o cuarenta años más tarde. En realidad, hasta casi elfinal del siglo XIX, la mayor parte de la carga era transportada por barcos de vela más que por barcos de vapor. Luego, en 1829, apareció elferrocarril, un producto verdaderamente sin antecedentes que iba a cambiar para siempre la economía, la sociedad )' la política.

EL SIGNIFICADO DEL E-COMMERCE El e-commerce es a la Revolución Informática lo que el ferrocarril file a la Revolución Industrial: un desarrollo totalmente nuevo, sin ningún precedente y del todo inesperado. y, al igual que el ferrocarril hace ciento setenta años, el ecommerce está generando una nueva y diferente era de apogeo que rápidamente está cambiando la economía, la sociedad y la política. Veamos el ejemplo de una mediana empresa norteamericana, fundada en los G/ios veinte y manejada ahora por los nietos del fimdador. En una época controlaba más o menos el sesenta por ciento del mercado de vajillas económica para restaurantes de comida rápida, cafeterías de escuelas, oficinas y hospitales, en un radio de ciento cincuenta kilómetros a la redonda de la fábrica. La loza es pesada y se rompe con facilidad, de modo que la loza barata lradicionalmente ha sido vendida defllro de pequeñas áreas. Casi de la noche a la mañana, ésta compañía perdió más de la mitad de su mercado. Uno de sus clientes, la cafetería

LAS IDEAS SOBRE COMPORTAMIENTO ORGANIZATrVO

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de un hospital en la que alguien se puso a "navegar" por Internet, descubrió un fabricante europeo que ofrecía loza de calidad aparentemente superior a menor precio y entregada por avión a muy bajo costo. A los pocos meses, los principales clientes del área estaban comprándole al proveedor europeo. Pocos de ellos, perece, se daban cuenta, si es que de alguna manera les importaba, de que la mercadería procedía de Europa. En la nueva geograjia mental generada por elferrocarrilla humanidad dominÓ la distancia. En la geografía mental del comercia electrónico, la distancia ha sida eliminada. Existe una sola economía y un solo mercada. Una consecuencia de esto es que cada negocio debe volverse globalmente competitivo, alÍn cuando fabrique o venda sólo dentro de un mercado local o regional. La competencia ya 110 es local. En realidad, ni siquiera reconoce límites. Todas las empresas se han convertido en transnacionales por la manera en que son manejadas. Sin embargo, la multinacional tradicional puede muy bien volI'erse obsoleta ya que produce y distribuye en numerosas geograjias diferentes, en cada una de las cuales es una empresa local. Pero en el comercia electrónico no existen ni las compañías locales ni las geograjias diferentes. Dónde fabricar, dónde vender y cómo vender seguirán siendo importantes decisiones comerciales. Pero dentro de otros veinte años, es posible que no puedan determinar por sí olas lo que una compO/iía hace, cómo lo hace y dónde lo hace. Al mismo tiempo, no resulta claro todavía qué clase de bienes y servicios erán comprados y vendidos por medio del comercio electrónico, ni cuales resulrarán los más adecuados para ello. Esto ha sido así cada vez que ha surgido /In "'IIel'o canal de distribución. ¿POI' qué, por ejemplo, el ferrocarril cambió tanto a geograjia mental como la economía ell occidente, mientras que el barco de .apor - con un impacto semejante sobre el comercio mundial y eltrájico de pasa¡eros-no pudo lo mismo? ¿Por qué no se produjo una "era del barco de vapor"? [gualmente poco claro ha sido el impacto de combios más recientes en los canales de distribución. Por ejemplo, en el pasaje del almacén local al supermercado, el supermercado individual a la cadena de supermercados, y de la cadena de supermercados a Wal-Mart y otras cadenas de descuento. Lo que ya resulla claro es que el pasaje al comercio electrónico será igualmente variado e inesperado.

E-COMMERCE EL DESAFfO PRINCIPAL Las multinacionales tradicionales, con el tiempo, serán eliminadas por el ecommerce. El comercio electrónico de la distribución de bienes y servicios, de reparaciones, de repuestos y mantenimiento, requerirá una organización diferen-

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te de la que usa cllalquier multinacional de la actualidad. También se necesitará una actitud mental diferente, un management de alto nivel diferente, y al final, definiciones diferentes de rendimiento. Es más, hasta el mismo modo en que se mide el rendimiento habrá de cambia~ En casi todas las empresas de hoy en día, la entrega es considerada una fllnción "de apoyo ", una rutina que puede quedar a cargo de los empleados. Se la da por supuesta, salvo que algo salga terriblemente mal. Pero bajo las reglas del e-commerce, la entrega se convertirá en la única área en la que un negocio puede realmente destacarse. Se convertirá en la "competencia central". Velocidad, calidad y precisión en la respuesta pueden muy bien convertirse en los factores competitivos decisivos, aun en los casos en que las /l/arcas parezcan bien establecidas. Y no existe multinacional alguna que esté organizada para ello. En general son pocos los negocios que si lo están. Y son menos alÍnlos que siquiera piensan de esa manera. Los ferrocarriles inventados en 1829, dominaron la distancia. Esto explica por qué, más que cualquier otro invento de la Revolución Industrial, el ferrocarril cambió la economía y la fuerza laboral de todos los paises. Cambió la actitud mental de la humanidad, cambió su horizonte, su "geografía mental". El e-commerce no domina meramente la distancia, la elimina. No hay ra=ón alguna por la que, en el e-commerce, el vendedor tenga que estar en un lugar determinado. En realidad, el cliente por lo general no sabe y tampoco le importa dónde está ubicado el vendedO/: Yel vendedor de e-commerce, a su vez, por ejemplo Amozon.com, el mayor vendedor de libros del mundo, no sabe ni le importa de dónde viene la orden de compra. Si la compra es en sí misma información electrónica, digamos, un programa de software o una operación en el mercado de valores, no hay problema de entrega. El "producto" mismo es, después de todo, sólo un dato ingresado en una memoria de computadora. Tiene existencia legal, pero no fisica. (Hay, sin embargo, un considerable problema tributario en este tipo de operación con bienes entregados electrónicamente, que le darán a las autoridades impositivas un dolor de cabeza en el año 2000. Los más inteligentes eliminarán esos impuestos, los menos inteligentes inventarán estúpidas reglas de control.

Si la compra es un libro, todavía no hay demasiados problemas de entrega. Los libros se envían con facilidad, la relación valor-peso es buena, y atraviesan sin demasiados problemas las fronteras nacionales y las aduanas. Pero un tractor tiene que ser entregado donde estó el cliente y no puede ser entregado electrónicamente ni por correo de encomiendas.

87 La entrega también parece ser necesaria para diarios y revistas. es decir, para los portadores de información impresa. Por lo menos. ninguno de los intentos hechos hasta ahora de vender una edición online para ser leída en la computadora del suscriptor o para ser bajada de ella ha tenido demasiado éxito. Los suscriptores quieren el diario entregado en la puerta de su casa. Los diagnósticos y los resultados de anólisis médicos se exhiben cada vez con más frecuencia en Internel. Pero prácticamente todo lo que tenga que ver con el cuidado de las enfermedades. desde el examen médico hasla la cirugía, la medicación y la rehabilitación física, liene que ser entregado allí sonde está el paciente. Lo mismo ocurre con los servicios posteriores a la compra, sea que se trate de manlenimienlo de un produclo físico, por ejemplo una máquina o una bicicleta, o de algo no físico como un préstamo bancario.

EL FUTURO DEL MANAGEMENT DE ALTO NIVEL A medida que la gran empresa se vaya convirtiendo en una confederación O en una asociación, va a necesitar cada vez más un managemenl de alto nivel que opere de manera independienle, que sea poderoso y responsable. Este management deberá ocuparse de la dirección, delplaneamiento, de la eslrategia, de los valores y de los principios de toda la organización; también de la estructura y de las relaciones entre sus diversos miembros. de las alianzas. de las sociedades y de los emprendimienlos conjunlos. Y sus responsabilidades, además, incluirán la investigación, el diseño y la innovación. Deberá hacerse cargo del managemenl de los recursos comunes a ladas las unidades de la organización: las personas clave y el dinero. Tendrá que representar a la empresa ante el mundo y mantener las relaciones con los gobiernos, con el público, con los medios de comunicación y con las organizaciones gremiales. ... ". De "El Management del Futuro" de Peter Drucker, Editorial Sudamericana. REFERENCIAS BIBUOGRAFíCAS/PÁGINAS WEB

GARRIDO BUJ, S. Manual de Gestión de Empresas Ed. UNlVERSITAS Madrid 2004 CLAUDE S. George, Jr. "Historia del Pensamiento Administrativo". Edt. Prentice Hall . Mexico, 1996 bttp://www.eumed.netleconomistasld.btm redalyc.uaemex.mxlredalyclpdf/212/21208302.pdf

Tema 3

LA EMPRESA PUNTOS CLAVE

• En este tema se describe y analiza en profundidad el concepto de empresa. • Se compara con el de empresario y se analizan sus similitudes y diferencias. • Se describe, si bien brevemente, el nacimiento y la evolución de la empresa como creación humana, • Se describen las características de la sociedad anónima como fórmula jurídica que posibilita el funcionamiento empresarial. • Se separan los conceptos de propiedad y gestión y se analiza su evolución. • Se describen los elementos constitutivos de las empresas, sus funciones y sus dimensiones conceptuales. • Por último, se presentan las principales Teorías sobre la empresa.

ESQUEMA / RESUMEN

íNDICE TEMÁTICO EPíGRAFES

CONTENIDOS 1

INTRODUCCiÓN

Donde se comienza a hablar del concepto de empresa y sus caracferisficas.

CONCEPTO DE EMPRESA OTRAS DEFINICIONES DE EMPRESA LA APARICiÓN DE LA EMPRESA EMPRESA Y EMPRESARIO DIMENSIONES CONCEPTUALES DE LAS EMPRESAS

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Donde se acota el campo de estudio.

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Donde se comenlan olras formas de definir la empresa.

4

Donde se ;nlroduce la historia de la empresa desde sus orígenes hasta el presente. Donde se da una breve descripción de las analogías y diferencias en/re ambos conceptos. Donde se describen la'l seis dimensiones concepluales de la empresa o forll/lIS de abordar esta realidad desde la óp/iea de la gestión o administración de em-

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presas.

Donde se enumeran algunos de las principales teorías

TEORIAS DE EMPRESA

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EPíLOGO

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que se han elaborado enlomo a lafigura de la empresa y su papel en la sociedad. LA Teorla de los Costes de Transacción y la "mano visible" de A. Chandler. (Tomado de 1.M. Rodriglle:! Carrasco)

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE Donde se enumeran los contenidos básicos del lema objeto de estudio y terminología conceptual especifica de la disciplina utili=ada en e/lema TRABAJOIPRUEBA DE ENSAYO Donde se describe el trabajo Olllónomo a desarrollar al objeto dejijar el aprendizaje PREGUNTAS DE Preguntas tipo test sobre e/lema eSlUdiado AUTOEVALUACIÓN

CONTENIDOS A RECORDAR! GLOSARIO

CASO PRÁCTICO

Analizar y comentar la historia de la empresa SEAT

DOCUMENTOS~ECTURAS

Historia de la empresa CASIO

REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS Y PÁGINAS WEB

1.

INTRODUCCiÓN

Este capítul o, estudia la empresa como realidad, su concepto, las clases de empresas que existen y la evolución de la idea de la empresa.

2. CONCEPTO DE EMPRESA Los conceptos de empresa y empresario van indisolublemente asociados. En una primera aproximación se dice que la empresa es un conjunto de [actores de producción coordinados y orientados a la consecución de unos objetivos. Según esto en la empresa nos podemos encontrar con dos tipos de factores: - Factores Elementales: Mano de obra, materiales, equipos e instalaciones. - Factores Dispositivos: Dirección, planificación y organización. Estos factores son comunes a todo tipo de organización. Lo que varía de una organización a otra son los objetivos fijados. Todas las decisiones en la empresa deben orientarse hacia la consecución de los objetivos. Todas las empresas tienen unos principios básicos de organización (comunes), pero la puesta en práctica de los objetivos dependerá de la naturaleza de la compañía. Las funciones del empresario (gestor) son : planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones de la empresa son: comprar, producir, distribuir, gestión de personal, I+D, y aspecto financiero. En definitiva la empresa está compuesta o influenciada por 3 grandes bloques: - Personas - Recursos Financieros - Actividades Funcionales (ciclo que realiza la empresa: comprar, producir, distribuir, etc.)

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ESTUDIO

IDEA

Desde un punto de vista social, la empresa es una forma de organización que produce bienes y servicios para los individuos. Por eso la sociedad es un elemento fundamental en el esquema de la empresa. Según esto, el proceso de desarrollo de nuevos productos que sigue cualquier empresa es el siguiente: - Idea (Marco Financiero) Estudio - Diseño Preliminar (Prototipos) Producción - Venta Siguiendo estas fases, en cada ciclo generamos un output. Pero este sistema se realimenta, y el ciclo se repite para ir mejorando el producto. El marco financiero pondrá el límite del dinero a la expansión de la empresa. Formas de organizar la producción: - Economía de mercado: empresas - Dirección centralizada - Planificación

3. OTRAS DEFINICIONES DE EMPRESA Requisitos para que la Ley considere una determinada actividad de explotación como una empresa:

LA EMPRESA

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l. Necesidad de un plan que precise los objetivos económicos y en función del cual la actividad se organiza (éste no tiene porqué ser complejo ni siquiera estar descrito) 2. Necesidades de unos archivos reales para la consecución de los objetivos (que pueden variar en función del tamaño de la empresa) 3. Necesidad de una serie de actos jurídicos habituales, que impliquen al empresario en hechos encaminados a la consecución de los objetivos preestablecidos. 4. Necesidad de la intervención de otros agentes económicos que reciban los bienes o servicios ofrecidos, como es el caso de los clientes. 5. Presencia de un valor económico o de un beneficio directamente atribuible a los esfuerzos del empresario. - Conjunto de medios bumanos y materiales de producción y distribución de riqueza. La empresa es concebida como una unidad económica y social en el seno de la sociedad. - Organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos. - Asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social. - Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza. - Casa o sociedad mercantil o industrial fundada para emprender o llevar a cobo construcciones. - Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.

Definición de empresa virtual El fenómeno de la globalización y las tecnologías de la comunicación hicieron surgir nuevas formas de actividad comercial que revisaron el concepto de empresa (empresa vi rtual). Se denomina empresa virtual (también denominada Corporación Modular, Corporación Virtual o Empresa Global) a cierta estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación, utilizando las Tecnologías de la Información de fonna intensiva.

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Se le denomina también " red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red".

Otras definiciones de Empresa Virtual Empresa compuesta por varias en colaboración, aceptando en principio, cualquier fórmula instrumental , alianzas estratégicas, joint ventures, subcontratación, etc. Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra. Estructura empresarial que se basa en la especialización, la colaboración, la confianza, las Tecnologías de la Información y la antropología.

Otros conceptos similares al concepto de empresa El concepto de empresa no se debe confundir con otros conceptos afines que en ocasiones se confunden. Estos conceptos son los siguientes: - Planta: Instalación industrial. Emplazamiento físico en el que se llevan a cabo los procesos de transformación. Sinónimo de fábrica o factoría, aunque se suele usar para denominar a cada unidad principal de un gran centro industrial, y para instalaciones con poco personal y fuertes inversiones en maquinaria o laboratorios. Explotación: Unidad técnica. Conjunto ordenado de medios naturales y humanos al que se aplica una determinada tecnología con el objeto de obtener uno o varios productos o de prestar uno o varios servicios, por ejemplo una explotación agrícola, forestal o minera. Puede estar concentrada en un establecimiento o en varios, según los requisitos de su proceso tecnológico. Industria: Conjunto de explotaciones con la misma tecnología o con tecnología afines o relacionadas entre sí. Por ejemplo, industria eléctrica o del petróleo. También puede significar la suma y conjunto de las industrias de uno n varios géneros de todo un país o parte de él. Sociedad: Entidad colectiva con personalidad jurídica propia, instituida mediante contrato, que reúne a varias personas que se obligan a poner en común valores, bienes o industrias con ánimn de lucro. Negocio: Actividad relacionada con la compra-venta de bienes y/ o servicios en la que se persigue una ganancia.

LA EMPRESA

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4. LA APARICiÓN DE LA EMPRESA Al principio de la historia, en el comienzo de la vida en sociedad, los seres urnanos sc limitaban a satisfacer sus necesidades produciendo en el seno de la fumilia. La familia era la unidad de producción y de consumo autosuficiente.

La socialización surge como consecuencia de que en cada grupo humano exis¡en personas más hábiles para la realización de las tareas. Cada uno se dedicaba a a larea que mejor desarrollaba (unos a la caza. otros a la recolección ... ). El nivel de producción fue aumentando. Los excedentes dentro de una familia >e dedicaban al intercambio, en el contexto de una economía de trueque.

Esta situación provoca la aparición de la figura del comerciante, que compratla los bienes que sobraban a unas familias y los intercambiaba con los de otras. Así surge el mercado, que se desarrolló con la utilización generalizada de la moneda en las transacciones. Surge también la dirección y la división del trabajo. ace el feudalismo, caracterizado por organizaciones con poco capital, poco .,.-ganizadas, con una rígida jerarquía, y reducido ámbito de actuación. Sin embar;;0. en ellas se podía observar una incipiente nueva forma de organizar el trabajo . libertad en cuanto a la toma de decisíones. Surge el empresario ("entrepreneur"), que eran aquellas personas que acompanaban a los grandes movimientos de ejércitos en la edad media contribuyendo a la logística de aquellos, a la provisión de fondos , y a la construcción de puentes o caminos para facilitar el movimiento de las tropas. Se trataba de personas con carácter aventurero y con una cierta propensión a aceptar riesgos, independientes ~-on respecto a quienes les pagaban, con papel de gestor u organizador de tareas JI personas. Posteriormente, se identifica al emprendedor como un intemlediario, un agente de comercio que actúa recibiendo peticiones de bienes o servicios, encargado de buscar a los obreros que van a producir cada parte de los pedidos y que se asegura de que sea entregado en la forma, calidad y cantidad acordada. Con el paso del tiempo, la figu.ra del emprendedor queda como una caracteristica de determinados tipos de empresario, y la asunción del riesgo como algo inherente a las operaciones mercantiles pero que no tiene porqué estar vinculado al papel de gestor.

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COMPORTAMlENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

El capitalismo comercial o mercantilista (siglos 17 y 18), marca la segunda etapa de la empresa. Surgen entidades de más envergadura que las de la etapa anterior, con unidad autónoma de producción y utilización de trabajo ajeno, que producen no solo para el autoconsumo sino también para el mercado. Creciente ánimo de lucro asociado a una mayor aceptación del riesgo y un mayor aporte de capital. Surge la gran empresa comercial, la aventura comercial entre países y el nacimiento de sociedades personalistas (o asociacionismo), cara a la consecución de mayores proyectos y mayores resultados. Se produce un auge en la producción de mercancías y en la circulación entre América y los principales puertos del Mediterráneo y del Norte de Europa. Se forroa un comercio mundial. En el siglo 17, se consolidan en Holanda, Inglaterra, Italia y Francia las primeras entidades bancarias modernas y se forman las primeras compañías por acciones dedicadas al comercio marítimo. El intercambio de los bienes se realiza ya casi siempre mediante dinero, lo que fomenta la creación de los primeros establecimientos de crédito en países como Holanda, Inglaterra, Italia o Francia. En la producción se pasó del "sistema doméstico" del comerciante que iba en busca de la mano de obra, al "comerciante-fabricante" que acumulaba capitales y empleaba artesanos que trabajaban en sus propios domicilios (denominado sistema de encargados o "putting-out"). En el si~lo 18 da comienzo el capitalismo industrial, con el comienzo de la fabricación en fábricas. Las empresas aumentan de tamaño y generan estructuras cada vez más complejas. Se crean sociedades capitalistas, surgiendo así la sociedad anónima como medio para aunar una mayor cantidad de capitales y para incorporar a las empresas el carácter o espíritu innovador. Entre finales del 18 y primera mitad del 19, se pasa del taller doméstico a la gran factoría, del trabajo a escala reducida al trabajo a gran escala, del uso de las máquinas manuales a las mecánicas movidas por el vapor, de la utilización de pequeños capitales a su empleo masivo. En el 19 nace la Revolución Industrial, con la aparición de la máquina de vapor, comienza el uso masivo de las fuentes de energía como via de producción de bienes y servicios, se sustituye el carbón de madera por el carbón mineral.

LA EMPRESA

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En el año 1769 se registra la patente de la máquina de vapor WATT, y esta fecha supone el inicio del abaratamiento de los sistemas productivos en la mdustria. El carbón se convierte en la fuente de energía básica. Se produce la mecanización de las máquinas, siendo la rama textil la l' que se mecanizó, a partir de 1760 (antes se realizaba en talleres manuales. La l' ruptura de los métodos manuales de tejer tuvo lugar con el invento denominado Canilla Volante de John Kay). Surgen nuevos elementos mecánicos, que culminan con el automóvil a finales del siglo 19. Aparece una segunda fuente de energía, la electricidad (que quizás puede denominarse como la 2' Revolución Industrial). Se desarrollan nuevas aplicaciones de las materias primas, aparece la industria pesada y se desarrolla la industria química. Una de las consecuencias de la Revolución Industrial fue la concentración o "grupación de las unidades productivas debido básicamente a tres motivos: - Desaparición de la diseminación de productores (pasan de trabajar artesanalmente en sus casas a grandes centros de trabajo). Descubrimiento de las ventajas de la producción en serie o en masa (economías de escala). Cuantías del capital necesario para emprender unas acciones productivas sumamente grandes (aunar esfuerzos financieros en un número reducido de industrias). e produce así un proceso de concentración horizontal y vertical , apare.;.endo los denominados " Cartel" de empresas que llegan a acuerdos sobre ios y cantidades a producir y los "Trust" que surgen con la fmalidad de .tiegurarse y obtener posiciones de predominio en determinados sectores de la ~-oDomía.

La industria comienza a establecer contratos para el trabajo. Surge la Administración Científica del Trabajo (pioneros: Taylor, Fayol y los (¡¡Jbreth), también denominada Taylorismo, que engloba los intentos por racionalZll/' el trabajo y optimizar los resultados. Surge el Fordismo, con el fin de crear normas y la estandarización como fór'TIula de consecución de economías de escala.

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Fecha aproximada

1776 1799 1832 1900 1900 1901 1915 1927 1940

Contribución

Protagonista de la contribución

Especialización de la mano de obra en la manufactura Adam Smith

Partes intercambiables, contabilidad de costos

Eli Whitney

División del trabajo por habilidad; asignación de puesCharles Babbage tos por habilidad, fundamentos del estudio de tiempos Administración científica; se diseñan estudios de tiemFrederick W. pos y movimjentos, división de la planeación y de las Taylor actividades de operaciones Estudio de movimientos en los puestos

Frank B. Gilbreth Técnicas de programación para empleados, máquiHellry L. Gantt nas, puestos en el área de manufactura Tamaño del lote económico en el control de inventarios F. W. Harris Relaciones Humanas. Estudios Hawthome Ellon mayo Aplicaciones de la investigación de operaciones en la P.M.S. Blacket segunda guerra mundial Yotros

La sociedad anónima Con el capitalismo industrial, surge la Sociedad Anónima, figurajurídica creada como mecanismo de recaudación de fondos y de organización de las nuevas formas de propiedad y producción. Caracterizada por la división en partes alícuotas del capital total de la empresa y la limitación de la responsabilidad de cada uno de los aportan tes de capital a la cantidad en la que participaba en el negocio.

La transmisión de estas participaciones era fácil, por la creación de un mercado (Bolsa) para negociar las mismas.

Ventajas que presentaba la Sociedad Anónima con respecto a la Sociedad Tradicional: l. Posibilitaba la consecución de sumas importantes de dinero al agrupar pequeñas participaciones (acciones) bajo un denominador común. 2. Daba cohesión al grupo "anónimo" de accionistas-propietarios al regular los mecanismos de dirección y gestión del patrimonio común. 3. Animaba a las personas con recursos limitados a participar en los nuevos desarrollos de la poderosa "Revolución Industrial".

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LA EMPRESA

4. La consideración de "anónima" facilitaba la forma de transmisión de las participaciones, y además al ser "al portador" posibilitaban su transferibilidad a cualquier persona fisica o jurídica.

LA EMPRESA TRADICIONAL FRENTE A LA SOCIEDAD ANONIMA EMPRESA TRADICIONAL

SOCIEDAD ANÓNIMA

PROPIEDAD CONCENTRADA

PROPIEDAD REPARTIDA

RESPONSABILIDAD PLENA

LIMITADA A LA APORTACION

GESTOR = PROPIETARIO

ACCIONISTA NO GESTOR

PROPIEDAD TRADICIONAL

TITULO VALOR AL PORTADOR

TRASMISION TRADICIONAL

TRASMISION SIMPLIFICADA MERCADO ESPECIACO

VALOR ESTIMATIVO

VALOR DE MERCADO (COTIZACION)

5. EMPRESA, EMPRESARIO Y NEGOCIO Al igual que en el Código de Comercio se definía al comerciante como aquel que realizaba actos de comercio y a los actos de comercio como aquellos realizados por el comerciante, otro tanto cabe decir de la vinculación de los términos empresa y empresario. Así, mientras que el empresario sería quien dirige la empresa, la empresa de los primeros tiempos era precisamente la organización que nosibilitaba la "aventura" del empresario. En realidad, hay un térnlino más que sumar al dúo empresa-empresario y es el térnlino negocio. Los tres términos pueden ir unidos, pero ello no implica que sean sinónimos. Así, la empresa puede ser gestionada por el empresario propietario y creada con el objeto de conseguir un buen negocio o, 10 que es 10 mismo, ana rentabilidad interesante aprovecbando las circunstancias del mercado. Un empresario, pongamos del siglo XX en sus inicios, propietario de una pequeña empresa normalmente la creaba al objeto de aprovechar alguna oportunidad que le reportase rentabilidades interesantes, de tal manera que arriesgando su capital y su trabajo lograba acrecentar su riqueza. Todo esto ha hecho que conceptos como empresa, empresario, negocio, rentabilidad, riesgo ! propiedad parecieran estar indisolublemente unidos cuando se hablaba del quehacer empresarial. No obstante, y el ejemplo lo tenemos en cualquiera de las

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grandes corporaciones del momento presente, existen bastantes falacias, cuando no errores en la anterior aseveración, así, por ejemplo, algunas de ellas bien pudieran ser las siguientes: El propietario no tiene porque trabajar en la empresa mnderna. El empresario, si se entiende este como quien gestiona la empresa puede ser ajeno a la propiedad de esta. La empresa puede existir, y sin duda existe, con otras motivaciones que la mera consecución de acrecentar el beneficio. • El riesgo vinculado a la actividad empresarial puede mitigarse mediante su gestión o transferencia a terceros (por ejemplo, a través de seguros). • La propiedad de acciones de las grandes empresas en la mayoría de los casos no suponen vinculación alguna a la actividad de aquellas. • La propiedad y acciones con una finalidad meramente especulativa se asimilaría más a la idea de negocio y a la de participación en una empresa. Así, podríamos seguir enumerando una interminable lista de diferencias entre los conceptos anteriormente citados que nos harían ver como poco o nada tiene que ver la empresa actual con aquella de sus inicios y que poco a poco generó el paso de una sociedad agrícola a otra de carácter industrial y mercantil, aunque ambas utilizan la empresa como vehículo para satisfacer sus necesídades y anhelos. Quizás, y para concluir este apartado, resulte conveniente citar como las legislaciones de la mayoría de los países han ido progresivamente cambiando el concepto de empresa, pasando de la identificación "comerciante-actos de comercioempresa" a identificar esta última con independencia de las personas y a centrarse en la organización de la actividad y la finalidad, dejando al margen la figura del gestor y la del propietario.

6. DIMENSIONES CONCEPTUALES DE LA EMPRESA Destacan 5 dimensiones básicas en cuanto al concepto de empresa, que son: 1. Dimensión Jurídico-Mercantil: La empresa es generadora de relaciones

contractuales, con las personas que forman parte de la organización y con los agentes externos que se relacionan con ella (clientes, proveedores, Estado, etc.) Por tanto, desde el ámbito del derecho, la empresa es una entidad legal capaz de llegar a acuerdos y firmar contratos con proveedores, distribuidores, empleados e incluso clientes.

103

LA EMPRESA

2. Dimensión Funcional: La empresa es una entidad organizadora, dotada de una determinada estructura que contrasta con el orden natural del mercado. Por tanto, desde el punto de vista de las ciencias de la administración (también denominada dimensión funcional), la empresa es una eDtidad dotada de una estructura interna jerarquizada, donde existe una relacióD de autoridad, en la que a partir de la división del trabajo se llevan a cabo diversas fUDciones y actividades. 3. Dimensión Técnico-Económica: Destaca la actividad de la empresa como productora de bienes y servicios. Por tanto, desde el punto de vista de la ciencia económica, se suele definir la empresa como una unidad de producción capaz de transformar un conjunto de insumos, en UD conjunto de productos que toman la forma de bienes o servicios destinados al consumo . .J. Dimensión Económico-Financiera: La actividad de la empresa geDera valor y da lugar a una corriente de dinero.

Por tanto, desde el punto de vista de la dimensión financiera, la empresa es una unidad dotada de un capital estructurado según una determinada relación de propiedad, que se invierte para actuar y satisfacer una demanda de bienes y servicios. 5. Dimensión Social: Desde esta perspectiva interesan las relaciones humanas que se estableceD en el seno de las empresas. Por tanto, desde esta dimensión, la empresa se considera un sistema social formado por un conjunto de personas que mantienen relaciones formales e informales en el seno de la misma y que se comunican. Dimensión jurídica

Dimensión social

Dimensión técnica-económica

EMPRESA

Dimensión organizativa

Dimensión funcional

Dimensión financiera

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7. TEORíAS SOBRE LA EMPRESA Detrás de cada definiciÓn de empresa existe una teoria, es decir, un modo de entender o contemplar la empresa. Las principales teorías sobre la empresa a considerar son las siguientes:

. . Teoría actual de la empresa como organización

. . r;s

Enfoque sistémico

0.. . Teoría contractual

Teoría conductisla

G~~0

Enfoque administrativo

Teoría de la Firma

.................................................... ......

e

Enfoque económICo neoclásico

:::>

1) Teoría de la Firma También denominada Teoría Económica de la Empresa. Contempla a la empresa como una unidad econÓmica de producción que nace y se desarrolla con y en el mercado. Esta teoría ignora la complejidad del entorno en el que se mueve la empresa. ya que considera que la economía es estática y el futuro econÓmico cierto. El objetivo principal de esta teoría es la maximización del beneficio, para ello la empresa deberá detemlinar qué factores de producción y en qué cantidad hay que comprar, y qué producto fabricar y qué cantidad de ese producto. Bajo esta teoría, la empresa es una caja negra observable por sus comportamientos extemos en el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre en su interior.

LA EMPRESA

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2) Teoría Conductista También denominada Teoría Conductista o enfoque administrativo de la emoresa, fue liderada por H. Simon y desarrollada por Cyert y March. Estima que la toma de decisiones es lo más importante que sucede en la organización. Parte de la idea de la empresa como organización, con un diseño complejo de comunicación y otras relaciones entre el grupo humano, entre las que es básica la de "autoridad" o "jerarquía"; diseño por el que cada miembro obtendrá parte de la información para alcanzar unos objetivos a través de unas decisiones.

3) Teoría Contractual de la Empresa Considera a la empresa como una entidad en la cual tienen lugar una serie de .:ontratos o alianzas entre varios grupos o individuos. Estos grupos son los accionistas, trabajadores, directivos, clientes, proveedores e incluso el Estado. La relación contractual que se plantea se denomina relación de agencia, y se

define como un contrato en el que una o más personas (principal), recurren a los servicios de otras (agente) para realizar en su nombre una tarea determinada (relación entre accionistas y directivos, vendedores y compradores ... etc). La relación de agencia puede resultar problemática por tres razones: Los intereses entre principal y agente normalmente son divergentes. El principal no puede controlar de forma perfecta y sin coste las acciones del agente. El principal tampoco puede adquirir de forma perfecta y sin coste la información de que dispone el agente. Estas tres condiciones constituyen el denominado problema de la agencia, que consiste en la posibilidad de que el agente se comporte de manera oportunista en contra de los intereses del principal. Para proteger sus intereses, el principal puede lomar algunas medidas, incurriendo en los denominados costes de agencia ,costes de control, costes de afianzar la conducta del agente ... )

4) El Enfoque Neoinstitucional: La Teoría de los Costes de Transacción Propuesta por O. E. Williamson. Parte del principio de racionalidad limitada, entendiendo que los contratos son siempre "incompletos", y que en su ejecución loma una gran importancia la forma en que la empresa los lleve a cabo.

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Esta teoría se explica a través de la existencia de "costes de transacción" y la necesidad de minimizarlos, ya que se considera a la empresa como una suma de contratos (empresa-cliente, empresa-proveedor, empresa-trabajador) y que una acertada gestión o elección puede minimizar los costes inherentes a toda transacción. Explica la diversidad de fonnas de organización entre las cuales puede elegir la empresa para minimizar el conjunto de costes (tanto de producción como de transacción).

5) Teoría de los Derechos de Propiedad Propuesta por Alchian. Según este autor, todo intercambio entre agentes es un intercambio de derechos de propiedad sobre objetos. Esta teoría está ligada a la de las externalidades, así, pennite "internalizar unas externalidades" (por ejemplo, derechos de contaminación o polución). Si consideramos que los derechos tienen un coste de transacción nulo (son fácilmente transferibles), el equilibrio económico realizado tras la colocación de los recursos es eficiente, sea cual se el reparto inicial; pero como existen costes de transacción, la fonna de organización de los derechos de propiedad no resulta indiferente.

6) La Empresa Japonesa frente a la Americana Teoría desarrollada por Auki, que distingue entre dos tipos de empresas: las americanas y las japonesas. Según este autor, existe una clara oposición entre las organizaciones jerarquizadas típicas de las firmas americanas, y la organización débil y desconcentrada típica de las finnas del Japón. Considera que la división del trabajo en el caso americano es excesivamente rígida, mientras que en Japón es más flexible existiendo mayor rotación de tareas. Además considera que las americanas cuentan con un accionariado estable y sólido, mientras que las japonesas se caracterizan por una fuerte apelación a los mercados y sobre todo a los bancos en demandas de capitales. Según este autor, desde una hipótesis de racionalidad restringida, es más eficiente la fórmula japonesa que la americana.

7) Teoría General de los Sistemas Propuesta por Ludwig von Bertalanff'y. Esta teoría parte de la definición de empresa: sistema abierto y complejo.

LA EMPRESA

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Según esta teoría, se puede definir un sistema como un conjunto de elementos mterrelacionados de manera dinámica con el (in de conseguir uno O varios objenvos comunes, constituyendo un todo unitario organizado dentro de un sistema q¡perior. Partiendo de la hipótesis de que la empresa es un sistema, el comportamiento de ésta debe ser el siguiente:

El sistema empresa debe determinar los objetivos que ha de alcanzar. Algún elemento de la empresa debe organizar el sistema, es decir, configurarlo, diseñarlo. El sistema empresa debe actuar dentro de la configuración dada, dentro de la organización. El sistema empresa debe controlar los resultados de su actuación.

8. EPfLOGO La Teoría de los Costes de Transacción y la "mano visible" de A. Chandler. ' Tomado de J.M . Rodríguez Carrasco)

La expresión "mano invisible" se debe a Adam Smith, economista y moraISta escocés (1723-1790). quien plasmó dicha frase en su libro La riqueza de las 'U/ciolles. La idea que reside detrás de esta expresión no es otra que la de que todo mdividuo, al buscar sólo su propio bien en la actividad económica (Smith habla del cervecero y del panadero, entre otros) se ve llevado por una "mano invisible" a lograr lo mejor para el resto de la comunidad, de tal forma que cualquier interferenc ia por parte del Estado se estima como perjudicial para la comunidad en ~ enera\. Esta afirmación, que es muy valiosa y todavía hoy tiene sus seguidores, tiene sus limitaciones. Para que funcione la " mano invisible", la empresa debe moverse en un sistema de competencia e inrormación perfecta, condiciones que no se dan ahora, puesto que normalmente se opera en un sistema de competencia mixta. En un sistema de libre empresa privada, nadie se ocupa conscientemente de qué producir, cómo producir y para quién. El ejemplo más palpable lo tenemos en el suministro diario de una gran ciudad como puede ser Madrid o Barcelona. Todos los días llegan a Madrid camiones con pescado de Galicia, leche de Burgos o de Asturias, fruta de Levante, verduras del orte y otros alimentos de primera necesidad; de tal manera que si durante una semana no se produjera este tráfico

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de mercancías, los cuatro millones de habitantes de la gran ciudad estarían al borde del colapso. Uno puede preguntarse, ¿cómo es posible, pues, que los habitantes de las grandes ciudades duennan tranquilos cada noche, sabiendo que no hay una "mano visible" que se preocupe de abastecer a la ciudad? De hecho los habitantes de la gran ciudad no están perturbados porque saben que hay una mano invisible, como decía Adam Smith, que toma las decisiones por ellos. La "mano visible". Esta expresión se debe a Alfred Chandler, quien aftrma que en muchos sectores de la economía la " mano visible" de la empresa sustituyó a lo que Adam Smith llamó la "mano invisible" de las fuerzas del mercado. El mercado, según Chandler, ha continuado siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa moderna ha asumido las funciones de coordinar los flujos de mercancías por medio de los procesos de producción y distribución, y por la asignación de recursos financieros y personal para la futura producción y distribución. La empresa es, en último análisis, una alternativa menos costosa que el mercado para llevar a cabo las transacciones entre sus intervinientes. Por otro lado, las limitaciones de la competencia perfectajustiftcan que también aparezca la Teoría de los Costes de Transacción según la cual existen dos formas extremas de coordinar la actividad económica: el mercado y la empresa. El mercado y la empresa se consideran instrumentos alternativos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes, para la asignación de recursos. En el mercado, el sistema de precios regula la producción que es coordinada por una serie de transacciones puntuales de cambio en forma de contratos. En la empresa, estas transacciones son eliminadas y sustituidas por las decisiones del empresario coordinador que dirige la producción. Se suplanta, por tanto, el mecanismo de precios por otro basado en la autoridad y jerarquía. La valoración que el empresario haga en cada operación de la cuantía de los costes transaccionales asociados al mercado conducirá a la empresa a recurrir al mercado o a internalizar dicha transacción. Llegará un momento en que los costes de coordinación interna superarán a los costes transaccionales asociados al mercado, y la operación se realizará en el mercado y no a través de la estructura de la empresa. Habrá un cierto punto en el que los costes de transacción asociados al mercado sean iguales a los de coordinación interna: allí se fijará teóricamente el tamaño de la empresa, puesto que éste se establece por el número de operaciones que la empresa haya internalizado.

LA EMPRESA

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CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Comportamiento de la empresa como sistema. El sistema empresa. Empresa. Explotación. Factor empresario. Factores activos y factores pasivos de la empresa. Función de creación de valor. Industria. Mano visible. Planta. Relación de agencia. Sociedad. Subsistemas de la empresa. • Teoría Conductista. Teoría Contractual. Teoría de la Fírma. Teoría de los Costes de Transacción. Teoría General de Sistemas. "QEGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

l. La empresa puede definirse como: a) b) e) d)

Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza Sociedad mercantil o industrial fundada para llevar a cabo construcciones La a) y la b) son correctas La a) y la b) son falsas

2. Señale cual de los siguientes constituye un factor elemental de la empresa: a) b) c) d)

Equipos Organización Dirección Ninguna de las anteriores es correcta

3. Señale cual de los siguientes autores no se considera un pionero en la ad· ministración científica del trabajo: a) Drucker b) Taylor

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c) Fayol d) Todas las anteriores son correctas 4. Señale cual de las siguientes constituye una función de la empresa: a) b) c) d)

Distribuir Comprar Gestión de personal Todas las anteriores son funciones de la empresa

5. La teoría que contempla a la empresa como una unidad económica de producción que nace y se desarrolla con y en el mercado se denomina: a) b) c) d)

Teoría conductista Teoría contractual Teoría de los derechos de propiedad Teoría de la firma

6. Señale cual de las siguientes no constituye una forma de organizar la producción: a) b) c) d)

Economía de mercado: empresas Integración vertical Dirección centralizada Planificación

7. Señale la afirmación incorrecta en relación al concepto de "empresa virtual":

a) Es una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red b) Es una estructura empresarial que se basa en la especialización, colaboración, la confianza, las tecnologías de la información y la antropología c) Se trata de una empresa compuesta por varías empresas en colaboración d) Aunque se corresponde un tipo de estructura organizativa flexible, responde a las necesidades del mercado con menos facilidad que otras estructuras tradicionales 8. Señale cual de las siguientes es una característica propia de la Sociedad Anónima: a) b) c) d)

Responsabilidad plena Transmisión tradicional Propiedad repartida Todas las anteriores son correctas

LA EMPRESA

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9. Señale cual de las siguientes autores contribuyó a la especialización de la mano de obra en la manufactura: a) b) c) d)

Charles Babbage F. W. Harris Adam Smith Elton Mayo

10. Señale cual de las siguientes no constituye una dimensión básica de la empresa: a) b) c) d)

Funcional Mixta Juridico-Mercantil Social

• Respuestas:

l.-e

6.-b

2.-a

7.-d

3.-a

8.-c

4.-d

9.-c

5.-d

IO.-b

OTRAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN l. La empresa puede definirse como: a) Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza b) Casa o sociedad mercantil o industrial fundada para emprender o llevar a cabo construcciones e) La a) y la b) son correctas d) La a) y la b) son falsas 2. Señale cual de los siguientes constituye un factor elemental de la empresa: a) b) e) d)

Equipos Organización Dirección Ninguna de las anteriores es correcta

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3. Señale cual de los siguientes autores no se considera un pionero en la administración científica del trabajo: a) b) c) d)

Drucker Taylor Fayol Todas las anteriores son correctas

4. Señale cual de las siguientes constituye una función de la empresa: a) b) c) d)

Distribuir Comprar Gestión de personal Todas las anteriores son funciones de la empresa

5. La teoría que contempla a la empresa como una unidad económica de producción que nace y se desarrolla con y en el mercado se denomina: a) b) c) d)

Teoría conductista Teoría contractual Teoría de los derechos de propiedad Teoría de la firma

6. Señale cual de las siguientes no constituye una fonna de organizar la producción: a) b) c) d)

Economía de mercado: empresas Integración vertical Dirección centralizada Planificación

7. Señale la afirmación incorrecta en relación al concepto de "empresa virtual":

a) Es una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red b) Es una estructura empresarial que se basa en la especialización, colaboración, la confianza, las tecnologías de la información y la antropología e) Se trata de una empresa compuesta por varias empresas en colaboración d) Aunque se corresponde un tipo de estructura organizativa flexible, responde a las necesidades del mercado con menos facilidad que otras estructuras tradicionales

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8. Señale cual de las siguientes es una característica propia de la Sociedad Anónima: a) b) e) d)

Responsabilidad plena Transmisión tradicional Propiedad repartida Todas las anteriores son correctas

9. Señale cual de las siguientes autores contríbuyó a la especialización de la mano de obra en la manufactura: a) Charles Babbage b) F. W. Harrís e) Adam Smith d) Elton Mayo 10. Señale cual de las siguientes no constituye una dimensión básica de la empresa: a) b) e) d)

Funcional Mixta Jurídico-Mercantil Social

11. Señale cual de los siguientes supone un requisito para que la Ley considere una actividad de explotación como una empresa:

a) Presencia de un valor económico o de un beneficio atribuible a los esfuerzos del empresario b) Necesidad de Wl plan que precise los objetivos económicos y en función del cual la actividad se organiza e) Necesidad de la intervención de otros agentes económicos que reciban los bienes o servicios ofrecidos d) Todas las anteriores son correctas 12. Señale cual de los siguientes no constituye un factor dispositivo de la empresa: a) b) e) d)

Dirección Mano de obra Organización Todas las anteriores constituyen factores dispositivos de la empresa

13. Señale cual de las siguientes no supone una forma de organizar la producción:

a) Economía de mercado: empresas b) Integración vertical

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COMPORTAMLENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

e) Dirección Centralizada d) Planificación 14. Se define "industria" como:

a) Conjunto ordenado de medios naturales y humanos al que se aplica una determinada tecnología con el objeto de obtener uno o varios productos o servicios b) Emplazamiento fisico en el que se llevan a cabo procesos de transformación c) Conjunto de explotaciones con la misma tecnologia o con tecnologia afines o relacionadas entre sí d) Ninguna de las anteriores es correcta 15. Se entiende por actividades funcionales : a) Ciclo que realiza la empresa: comprar, producir, distribuir ... etc b) Actividades relacionadas con los recursos financieros que posee la empresa e) La a) y la b) son correctas d) Ninguna de las anteriores es correcta 16. La patente de la máquina de vapor WATT se registra en el año: a) b) e) d)

1769 1801 1705 Ninguna de las anteriores es correcta

17. El comerciante-fabricante que acumulaba capitales y empleaba a artesanos que trabajaban en sus propios domicilios, proporcionándoles malerias primas se denominó: a) b) e) d)

Outsourcing Down-shifting Putting-out Ninguna de las anteriores es correcta

18. La Sociedad Anónima surge como: a) Medio de aunar capitales en proyectos de gran envergadura b) Medio de expansión de capitales en proyectos de gran envergadura e) Medio de creación de estructuras organizativas en proyectos de gran envergadura d) Ninguna de las anteriores es correcta

LA EMPRESA

liS

19. A la transformación de los medios de producción tradicionales que fueron sustituidos por otros más eficaces, potentes y con una visión más generalizadora se le denominó:

a) b) c) d)

Transformación Estratégica Revolución Empresarial Revolución Industrial Transformación Táctica

20. La creación de los primeros establecimientos de crédito tuvo lugar entre otros países en: a) b) c) d)

Holanda Inglaterra Ninguna de las anteriores es correcta Todas las anteriores son correctas

...ECTURA Comente la siguiente lectura y trate de encontrar en ella los elementos caracerísticos de la empresa que se describen en el capítulo.

La creación e historia de Casio

Extracto de la página WEB de la Compañía) 11p://www.casio-europe.comlest Kashio Tadao, fundador de la compañía CASIO Computer Co., Ltd., nació en 917 en Kurela-mura (actualmente Nankoku-City) en, Japón. Tras el gran terremo10 de Kanto sucedido en el año 1923, la familia Kashio se traslada a Tokio, donde Tadao empieza a cursar una formación como tornero. Pronto su patrono se da cuende su potencial y le anima a estudiar una carrera en la universidad compaginánla con su trabajo). Tadao acumula experiencia en la fabricación de cacerolas, ;:ntenes y dinamos para bicicletas gozando de una elevada consideración en su trabajo, tanto es así que su patrono obtiene mayor volumen de encargos de proveedores. En el año 1946 Tadao funda en Tokio su propia empresa: Kashio Seisakujo. Kashio Seisakujo es una pequeña fábrica suministradora, que fabrica componentes para microscopios y engranajes. Toshio, el hermano menor de Tadao, trabaja por esa época en Tokio, en el Ministerio de Telecomunicaciones, como técnico de mstalaciones telegráficas y telefónicas. Sin embargo, al ver como el enorme esfuer-

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zo que Tadao realiza cada día en su trabajo, Toshio se plantea cómo puede ayudar a su hermano mayor. Ya de niño, el ingenioso Toshio soñaba con ser inventor; más tarde, en su trabajo como técnico, logra aportar un sinlin de innovaciones poniendo en práctica sus amplios conocimientos de electrotécnica. Pese a ello, decide abandonar su trabajo y desempeñar nuevas actividades en Kashio Seisakujo. La creatividad de Toshio da a luz varias ideas. Uno de sus inventos es la "pipa (anillo) yubiwa", un soporte para cigarrillos, que permite al fumador disfrutar de su cigarro hasta el filtro, conservando ambas manos libres para trabajar. En el Japón de la posguerra, época en la que escasea todo tipo de articulas, era habitual fumar los cigarrillos hasta el liltro. Tadao fabrica la pipa en un tomo, mientras que su padre, Shigenl, se encarga de la comercialización. Poco a poco se van acumulando los pedidos y la pipa yubiwa se convierte en un récord de caja. Los benelicios generados por este invento irán destinados posteriormente a construir la base financiera para el diseño de una nueva calculadora Mientras buscan un producto complementario a la pipa Yubiwa, los hermanos Kashio se ven confrontados en 1949 durante una feria celebrada en Ginza, Tokio, con la primera calculadora eléctrica. En esa época la mayoría de las calculadoras no integran componentes electrónicos, como es usual hoy día, sino que son accionadas mediante dispositivos mecánicos y manivelas. Aunque en el extranjero ya se producen calculadoras con electromotores, en Japón aún no es posible su fabricación ya que faltan la experiencia técnica y los materiales necesarios. Las calculadoras eléctricas son más rápidas que los modelos manuales, pero mucho más lentas que las calculadoras de bolsillo actuales. Gracias a sus excelentes conocimientos en electrónica, Toshio es capaz de solucionar una serie de problemas de las calculadoras convencionales, sustituyendo componentes mecánicos por circuitos de conmutación electrónicos. En vista de ello, decide construir una calculadora propia sin partes móviles basada en un electroimán. Para asegurarse su manutención, Tadao y Toshio trabajan durante el día en la fábrica suministradora y durante la noche se dedican a diseñar su calculadora. Para perfeccionar su invento consideran asimismo la opinión de personas de fuera. Tras haber fabricado más de diez prototipos, crearon la primera calculadora electrónica de Japón. Al año siguiente, los hermanos Kashio presentaron su producto [mal a la empresa de artlculos de oficina, Bunshodo Corporation. Bunshodo es de la opinión de que la calculadora no está perfeccionada puesto que en ella falta la función que permita multiplicar el producto de una multiplicación por otra cifra. Tadao y Toshio empiezan a rediseñar la calculadora. En ese entonces, los otros dos hermanos menores, Kazuo y Yukio también empiezan a trabajar en Kashio

LA EMPRESA

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- l'WIkujo. A Toshio se le ocurre la idea de que Yukio, que ha estudiado ingeniería mecánica, dibuje los planos y que Tadao y Kazuo se encarguen de la producción. En 1956, scis años después de comenzar su proyecto, la calculadora está prácticamente completada integrando la función de multiplicación encadenada. Así pues, unico que falta es crear una producción en serie. En esa fecha, Toshio descubre e el electroimán empleado hasta entonces no era adecuado, y decidió rediseñar :>talmente la calculadora a partir de relés, como se utili7-3ban en las instalaciones • comunicación telefónica. Aunque a finales de los años 50 ya existen ordenadores basados en relés, éstos ' upan salas enteras, por lo que deben ser equipados con costosos sistemas de entilación. El inconveniente del relé de aquella época estriba en que reacciona forma muy sensible a las partículas de suciedad y al poi vo. Es necesario elabo121' un nuevo diseño para que se puedan utilizar máquinas de calcular eléctricas en _ trabajo diario de oficina. Optimizando esquemas de conexiones, los hermanos ~io logran reducir la cifra de relés necesarios en las grandes máquinas de calcular, de algunos miles a tan sólo 342. Además de ello, diseñan un relé comdamente nuevo, resistente al polvo. En la época, las máquinas de calcular convencionales están equipadas con el =ado "teclado completo" , que, sin embargo, únicamente comprende las cifras QI< (1 a 9. La calculadora diseñada por los cuatro hermanos se distingue sobre : 00 por su teclado de diez cifras de uso comente. Los hermanos desarrollan un ~ño extraordinario también para la pantalla. Las calculadoras comercializadas ro aquel entonces integraban tres pantallas, que indicaban simultáneamente todas .as cifras en los procesos de cálculo (p. ej . 100 + 200 = 300). En cambio, la calcu.adora basada en relés indica únicamente la cifra correspondiente y el resultado. Dicho estándar, entretanto de uso extendido, es considerado en la época como !'evolucionario. Gracias a su diseño esencialmente más compacto, la calculadora basada en relé finalmente logra consolidarse: nace el ordenador de oficina A finales del año 1956 los hermanos deciden presentar su ordenador en SappoSin embargo, en el camino hacia el aeropuerto Haneda, donde debe embarcar..e la máquina, topan con dificultades inesperadas. Un empleado del aeropuerto :-n>testa por las dimensiones del aparato y se empeña en que desmonten la esIJ'Uctura, inclusive pantalla y teclado. Los dos hermanos palidecen de repente: .asi no se puede poner en funcionamiento el ordenador. A pesar de sus protestas, finalmente deben desmontar el aparato. Al llegar a Sapporo, intentan en vano ,olver a componerlo. Poco después de que los hermanos regresaran a casa, completamente abatidos, un representante de la compañía Uchida Yoko Co., LId les hace una visita para

118


examinar el ordenador. En el pasado, la empresa Uchida Yoko encargó suministros a Kashio Seisakujo, por lo que confía en la fonnalidad de los hermanos Kashio. Asi pues, los siete años de invención aún valen la pena. Uchida Yoko obtiene los derechos de venta exclusiva y en junio de 1957 los hermanos fundan la compañía CASIO Computer Co., Ltd. nombrando presidente a su padre, Shigeru. A partir de entonces la empresa diseña y fabrica calculadoras basadas en relés. Abril de 1960: finaliza la construcción de las fábricas en los barrios de Tokio Yamato-macbi y Kitatama-gun (hoy día sedes del control de productos y de la central técnica) Gracias a las florecientes cifras de ventas de las calculadoras basadas en relés, especialmente en grandes empresas y centros de investigación, CASIO registra un continuo crecimiento. Para poder satisfacer la creciente demanda, CASIO abre otro centro de producción en Tokio. Además de ello, se impulsa el diseño de productos. Gracias al gran número de nuevos modelos de calculadoras, CASIO sigue afínnando su posición de liderazgo en el mercado. En 1965 se da por finalizado el acuerdo de venta exclusiva de Uchida Yoko Co., Ltd. ; CASIO funda más de 50 sedes de venta.

En /972 habida cuenta que la empresa sigue duplicando anualmente el volumen de ventas, sus capacidades de producción pronto alcanzan sus límites. Por este motivo, la compañia decide obtener el capital necesario en bolsa de en la Bolsa de Tokio para crear los recursos de producción. Debido al fuerte crecimiento de la empresa, el centro de control de producto y técnica en Higashi Yarnato City (Tokio) se queda pequeño, por lo cual en diciembre de 1978 se inicia la construcción de un nuevo centro de investigación. Este centro es hoy día el instituto central de investigación y desarrollo de la empresa, con más de 1.500 empleados. Desde el año 1979, la política china sigue una clara tendencia reformista y liberalizadora. En marzo de 1995, CASIO funda dos empresas joint venture cerca de Hong Kong: una en Zbongsban y la otra en Zhubai . Ambos centros reciben diversas ayudas financieras y técnicas procedentes de países occidentales. A mediados de los años 1990, los fabricantes japoneses empiezan a construir centros de producción en el extranjero, como es el caso de Malasia, Singapur y China. Con ello pretenden evitar que el revaluado yen debilite su competitividad. En China no sólo se puede producir a un menor costos sin competencia y ofrecer productos, sino que también entra el mercado nativo, que resulta muy atractivo con 1.200 millones de clientes potenciales. CAS IO funda ambas empresas con el objetivo de reducir los costos de producción y crear una efectiva red de distribución en las regiones en cuestión.

LA EMPRESA

119

Para garantizar que cada empleado de CASIO comprende e interioriza la docde empresa "creatividad y compromiso", y que también se integra en un sisde gestión consistente en el sentido del concepto de gobierno corporativo, • ue la empresa responde a todas las normativas, prescripciones y exigencias empresariales, CASIO ha formulado una clara filosofía de empresa. El I de junio 2003, el día del año de la fundación de la empresa, se dan a conocer a nivel ~diaJ en toda la empresa los tres capítulos de "Charter of Creativity" comple.. presentación que vendrá acompañada de un gran número de actividades que ~n ayudar a agudizar la sensibilidad por estos temas dentro de la empresa. En mes de diciembre siguiente se publicará la Carta para enfatizar la seriedad de . compromisos voluntarios frente a la sociedad.

=

CASIO y Hitachi, Ud fundan el I de abril de 2004 la empresa joint venture - -\ lO Ilitachi Mobile Communications Co., Ud. El objetivo es aunar las fortaezas de CASIO en las áreas de High-Density Mounting, tecnologlas de imagen y IJcación con la compctencia de Hitaclti en el campo de la transferencia de datos la Ita velocidad, de las aplicaciones y del diseño de sistemas. Mediante esta aso-IÓn. ambas empresas pretenden reducir los costes de desarrollo mediante el .geramienro de los procesos de desarrollo y el empleo conjunto de plataformas ¡:ara teléfonos móviles, y, a su vez, acelerar el ritmo de desarrollo. Por otra parte, bién deberlan lograrse ahorros de costes de fabricación mediante el proceso central de adquisición de material. CASO PRÁCTICO

La historia de SEAT e pide: Enumere las funciones principales de los subsistemas de SEAT. Comente cuales son los factores elementales y dispositivos de la compañia. Extracto de la página WEB de la Compañia) bttp://www.historiaseat.comlk:inne-fr.htm

I

La "Sociedad Española de Automóviles de Turismo" (SEAT) apareció el de mayo de 1950 en el despacbo de un notario. Firmaron la escritura públiel fNl (Instituto Nacional de Industria), cinco bancos españoles y la empresa movilística Fiat, que aportaba su tecnología y expenencia en el sector. Además, FJal, dada su posición de privilegio en el pacto. impuso los criterios económico-in· males por encima de los criterios políticos deseados por los miembros del estado

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COMPORTAMJENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

totalitario. Gracias a este hecho, la fábrica se construyó finalmente en unos terrenos de la Zona Franca de Barcelona, muy cerca del puerto y, por lo tanto, con muy buenas comunicaciones, descartando la ubicación de las instalaciones en Wla zona "más española" como hubiera sido Merimé, que era la preferida por las autoridades. En los primeros tiempos de funcionamiento de la sociedad, los principales lugares de responsabilidad fueron ocupados por ingenieros militares como José Ortiz EchagUe, primer presidente de la empresa, o Luís Villar Molina, que inspeccionaba periódicamente a través de las 22 hectáreas de las instalaciones los avances en las obras de construcción de las naves montado en su caballo. Las primeras naves empezaron a levantarse poco después de que el congreso norteamericano aprobase un crédito de 62 millones de dólares fruto del final del aislamiento internacional al cual se había sometido el estado español desde la 11 guerra Mundial debido al triunfo, aquí, del fascismo. De todas maneras, esta apertura de fronteras fue más debido al hecho de haberse demostrado la ineficacia del embargo y a los intereses comerciales que no a la concesión de libertades. Además, los EEUU exigieron colocar sus bases militares estratégicas en el territorio español con total libertad como pago de la ayuda. Franco aprovechó el viaje a Barcelona para inaugurar el gran acontecimiento del año, el Congreso Eucarístico, para inaugurar también la factoría de SEAT. El "Caudillo por la Gracia de Dios" era el artífice de todos los triunfos y el salvador de todos los españoles, según se recordaba constantemente en "su" prensa, la única pennitida. Así, algunos de los 950 trabajadores que formaban la plantilla con la que empezó la producción, tenían su visión de lo que signiticaban las iniciales S.E.A.T: "Siempre Estarás Apretando Tomillos". Esta graciosa transfonnación del nombre de la empresa no era, gratuita. Y es que los trabajadores tenían motivos suficientes para realizar este jue, go de palabras. El primer coche salió de la factoría de la Zona Franca el 13 d. Noviembre de 1953. Se trataba de un automóvil del modelo 1400, que lo único que tenía de español era el montaje final, ya que la totalidad de las piezas procedían, en un principio, de las fábricas italianas de Fiat, tomando sentido entonce> la transformación del acrónimo por parte de los trabajadores. Mientras pasaba todo esto, empieza a verse claro que el crecímíento del parque automovilístico en los siguientes años sería importante, sino espectacular Así, la competencia de la recíén nacida SEAT no se quedaba quieta. Renault se instala en EspaJia. concretamente en Valladolid, en 1951 con el nombre de FASARenault y lanza al mercado su popular modelo "4/4".

LA EMPRESA

121

De esta manera, España, que unas décadas después llegaría a ser una de las "leras potencias mundiales en la fabricación de automóviles, empieza su carrede manera lenta y humilde. En Barcelona se atornillaban piezas italianas y en ladolid (Renault) y Vigo (Citroen) se atornillaban piezas francesas.

Por lo que se refiere a la producción autóctona, se partía más de las buenas in',ones y de las ganas de modemizarse que no de los medios necesarios para rea.uarlo. Esto dio como resultado productos realmente curiosos e imaginativos, pero . debido a la precariedad de medios del momento, no pudieron continuar desarro;;"ooose hasta formar una industria 100% española. El resultado de esta situación se fiU
http://www.eumed.netlcursecon/S/organ-empresas.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa http://www.uam.es/personaljldi/economieas/mluque/ec-emp-l.htm Comportamiento Organizativo y Recursos Humanos:

TEMA 4

CLASES DE EMPRESAS PUNTOS CLAVE

• La empresa es un elemento clave de la vida social y el medio habitual de producir bienes y servicios • La variedad de tipos de empresas es sumamente grande. • La clasificación y sistematización de las mismas por grupos permite observar características comunes a cada grupo • Un tipo sui generis de empresa es la de tipo familiar cuyos modos de funcionar y problemática han sido profusamente estudiados

ESQUEMA / RESUMEN íNDICE TEMÁTICO CONTENIDOS

EPíGRAFES

En donde se comienza a hablar de las tipologías de

INTRODUCCiÓN

1

LA CLASIFICACiÓN DE LAS EMPRESAS

2

Donde se acota el campo de estudio y se clasifica a las empresas.

CRITERIOS DE CLASIFICACiÓN

3

Donde se acota el campo de es/lidio de la empresa

CASOS PARnCULARES: LA EMPRESA FAMILIAR

4

Donde se describen las características y problemáritos especificas de éste tipo de empresas

CASOS PARnCULARES: LA EMPRESA PÚBUCA

5

CASOS PERnCULARES: LA EMPRESA VIRTUAL

6

empresas

Donde se describen las características y problemáti-

cas especificas de éste tipo de empresas Donde se describen las características y problemáti-

cas especificas de éste lipa de empresas

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE Donde se enumeran los contenidos básicos del tema

RESUMEN Y/O CONTENIDOS A objeto de estudio y la terminologia conceptual específiRECORDAR ca de la disciplina utilizada en el lema GLOSARIO

Donde se enumera la terminología conceptual especifica de la disciplina utili=ada en e/ tema.

TRABAJO/PRUEBA DE ENSAYO Donde se describe el trabajo alltónomo a desarrollar al objeto de fijar el aprendizaje PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

Preguntas tipo lest sobre e/lema estudiado

CASO PRÁCTICO

Compañía Freixenet

REFERENCIAS BIBLlOGRAFICAS Y PÁGINAS WEB Datos Global 500 sobre las mayo",s empresas

l.

INTRODUCCiÓN

La realización de actividades empresariales está en todos los países del mundo regulada por la Ley. La multiplicidad de empresas existentes obliga a efectuar una clasificación de las mismas que permita agruparlas en conjuntos más o menos homogéneos para determinar pautas o directrices generalizables. La Administración de Empresas no es una disciplina normativa y de ahi que no permita generar "leyes" o regularidades aplicables en todos los casos que puedan ser consideradas como "la forma adecuada de actuación". Se trata de una disciplina que debe limitarse, por una parte, a dar una descripción cada vez más exacta de los subsistemas, funciones, modos de actuación y papeles jugados por los diferentes entes empresariales y de quienes se relacionan con los mismos, y por otra, a desarrollar metodologías en las que, combinando el entorno o situación concreta con el conocimiento del pasado, permitan buscar formas de definir nuevas estrategias y pautas de actuación.

2. LA CLASIFICACiÓN DE LAS EMPRESAS Las empresas son susceptibles de distintas clasificaciones. Entre las posibles clasificaciones de las empresas, están aquellas que las sistematizan en función de su actividad (1), sector económico en el que operan (2), tamaño (3), y forma jurídica societaria (4).

2.1. En función de su actividad: - Empresas artesanales: normalmente de pequeño tamaño. - Empresas comerciales: se caracterizan por distribuir los bienes que adquieren y que posteriormente venden. - Empresas industriales o manufactureras: dedicadas a transformar las materias primas o los productos que adquieren para venderlos como productos terminados o semiterminados.

128


Empresas de servicios: que se limitan a vender su trabajo sin fabricar objetos físicos. Nombre Artesanal Comercia l

TIPOS DE EMPRESAS Característica principal Pequeña y producción individualizada Dedicada a distribuir productos de otros

Manufacturera De servicios

Dedicada a trasformar y producir bienes Dedicada a vender su trabajo

2.2. En función del sector económico: Sector Primario: como es el caso de la agricultura, la selvicultura, la pesca, la piscicultura y, en ocasiones, también se incluyen las minas. Sector Secundario: donde se incluye la industria en general y la construcción. Sector Terciario: que acogería a las empresas de servicios. Todas las empresas, sea cual sea el sector económico en el que actúen, están sujetas a su clasificación dentro de lo que se denomina "la clasificación nacional de actividades o censo de empresas".

2.3. Según su tamaño: Empresas Empresas Empresas Empresas Empresas

muy grandes (megas). grandes. medianas. pequeñas. muy pequeñas (artesanales).

2.4. Según la forma jurídica societaria: Empresas Capitalistas: organizadas entorno a agrupaciones o participaciones en el capita l (acciones o participaciones). Empresas Públicas: gestionadas por el Estado o por la Administración Territorial. Empresas Sociales o de Economía Social (también denominadas " Del Tercer Sector"): como es el caso de las cooperativas, en las que los socios gestionan las mismas. Asociaciones Mutuales o Mutuas.

CLASES DE EMPRESAS

3.

129

CRITERIOS DE CLASIFICACiÓN

En este apartado, se distinguen una serie de factores que facilitarán un mejor .:onocimiento de las distintas configurac iones y dimensiones de las empresas de nuestros días. Estos factores son 3: CRITERIOS ECONÓMICOS CRITERIOS JURÍDICOS CRITERIOS ORGANIZATIVOS • CRITERIOS ECONÓMICOS: El primer criterio que analizaremos es el de ..!asi ficar las empresas en base a criterios elegidos desde un punto de vista econó",'co. En la siguiente tabla que posteriormente pasaremos a desglosar, se recogen Je forma resumida estos criterios: Tabla Criterios económicos de clasificación empresarial Criterio

Clases de empresas Empresas agropecuarias Sector económico Empresas industriales (incluye las empresas de construcción) Empresas de servicios Empresas muy grandes (megas) Em presas grandes Tamaño Empresas medianas Empresas pequeilas Empresas muy pequeñas (artesanales) Empresa artesanal Peso de los factores Empresa de economía social productivos Empresa capitalista ~ISTEMA

TECNICO

de productos/servicios

Empresas monoproducto Empresas multiproducto

-istema de producción

Empresas de producción en serie Empresas de producción por pedido

Localización I Empresas con un establecimiento Empresas con varios establecimientos Empresas monomercado \.mbito de competencia Empresas multimercado Empresas nacionales Empresas multinacionales . . .~- Adaptado de Bueno. E. Curso bá.fico de Economía de Jo Empres(l. 1993 .

130

COMPORTAMIENTO ORGANIZATlVO y RECURSOS IIUMANOS

(a) Sector Económico: Detennina como ya se ha comentado, el sector económico o la rama de actividad en la que se enmarcan las empresas. Se distinguen tres sectores: Sector Primario (agricultura), donde se encuadran las empresas agropecuarias. Sector Secundario (industria), que reúne a las empresas industriales y a las de construcción. - Sector Terciario (servicios). En la literatura moderna se encuentra a veces el término '1ercer sector" asociado a las denominadas empresas de economía social como son, por ejemplo, las cooperativas o las sociedades anónimas laborales. La razón fundamental es que la clasificación por sectores primario, secundario y terciario ha ido perdiendo peso (piénsese en un país cualquiera del tercer mundo y en otro de la Europa comunitaria, la diferencia del peso de la agricultura en la economía de ambos es obviamente más que notable. A medida que se va desarrollando una economía, se incrementa el peso en la misma de las empresas del sector terciario y se reduce el de las empresas del sector primario).

Criterios para sectorizar la economía e identificar los sectores o ramas de actividad que la integran: Clasificación Nacional de Actividades Económicas que desarrolla la Contabilidad acional, con 61 grupos de actividad. • Central de Balances del Banco de Esoaña, que propone 16 sectores . • ClasificaciÓn NACE-CllO que se aplica en la Contabilidad Regional.

(b) Tamaño: Para medir el tamaño de una empresa se recurre a la utilización de un "Multicriterio" (recogido por la Unión Europea) que aparece recogido en la siguiente tabla:

Criterios de dimensionamiento empresarial TAMAÑO CRJTERJOS Empleados Mícroempresa

Pequeña Mediana Grande Grupo de empresas Empresa extendida o expandida. en red, matricia, o virtual

..

Activo neto (mili. de Euros)

I

Ventas (mili. de Eurosl Menos de 2 Menos de 10 Menos de 50 Más de 50

Menos de 10 MeDOS de2 Menos de 50 Menos de 10 Entre 50 y 250 Menos de43 Más de 250 Más de 43 Una sociedad matriz con filiales Una empresa piloto o cabecera trabajando conjuntamente con un grupo de empresas pan.naires o asociadas

FULYTE: Cow!!lilon Europea . Recnmendaclón del 6 de Mayo de 2003 (3002l361 /CE -DIDrlo OficIal L/U 20 de Mayo deZOOJ)

CLASES DE EMPRESAS

131

(e) Peso de los factores productivos: Las caracteristicas de la estructura social o el mayor o menor peso de los factores productivos (capital y trabajo), permite clasificar la empresa en artesanal, de economía social (cooperativa), o capitalista (por ejemplo, la sociedad anónima). En la primera, existe un uso IDtensivo del factor trabajo. En la última, el factor principal es el capital. El punto mlermedio es el que ocupan las empresas de economía social. (d) • de productos! servicios: Se distinguen entre empresas que sólo producen un bien o servicio y las que producen varios. (e) Sistema de producción: Se distinguen las empresas en función de las carac:eristicas de su proceso productivo, en grandes series o basado en la cadena de producción (producción en serie) o por pedidos o por encargo (producción por pedido). (1) Localización: Distingue entre empresas con un solo establecimiento o con varios, tanto fabriles como comerciales o administrativos.

(g) Ámbito de competencia: Distingue entre empresas monomercado o multimercado (empresa diversificada) o, según el área geográfica, empresa nacional y multinacional (teniendo en cuenta que existen también empresas con ámbitos de competencia regional o local).

CRITERIOS JURÍDICOS: Este criterio se establece en función de la titulandad de los medios de producción o del capital de la empresa, lo que nos hace distinguir entre: Empresas privadas: cuyo capital es propiedad de particulares, bien de personas individuales o jurídicas. Empresas públicas: cuyo capital es propiedad total o parcial del Estado. Posteriormente se analizará como caso particular, el caso de la empresa pública. Dentro de las empresas privadas, podemos encontrar las siguientes categorías:

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS PRIVADAS (a) Empresa individual o empresario individual: Según el Código de Comercio español, Empresario o Comerciante Individual es el que se caracteriza porque asume todas las decisiones y tiene una responsabilidad ilimitada en la marcha de la empresa, ya que responde con todo su patrimonio de los resultados que obtenga. Ventajas - El empresario tiene autonomía para regir su negocio como guste - Recibe la totalidad del bcneficio(o renta residual derivada de sus operaciones)

132

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS II UMANOS

Di!jcultades - Alta concentración de riesgos a la que debe hacer frente, ya que responde con lodo su patrimonio. - Muchas veces este tipo de empresas no logra sobrevivir porque no se consigue sustituir de forma exitosa al fundador, una vez desaparecido éste. - Debido a sus características, suele tener dificultades a la hora de conseguir financiación y, por tanto, para crecer. - La empresa individual es una figura muy extendida en actividades son fuertes economías de escala y donde la cercanía al cliente o el control del proceso productivo son muy importantes. (b) Sociedades mercantiles: Aunque como ya se ha visto, se puede adoptar la fomla anterior, lo más usual es que la empresa adopte forma societaria, y que sean varias personas las que aporten capital o trabajo según un determinado contrato de asociación, por el cual se crea una personalidad jurídica nueva y distinta de la que pueden tener los socios. Caractedstjcas básicas de las empresas Que adoptan forma societaria - Denominación de la sociedad - Cuantía del capital mínimo Formalidades de constitución Responsabilidad de los socios Derechos de los socios Órganos sociales y administrativos - Modalidad de cambio y disolución de la sociedad - Régimen fiscal La clasificación dc las sociedades mercantiles es la siguiente: Sociedades de personas (la sociedad colectiva): Históricamente, las primeras sociedades que aparecieron fueron las sociedades de personas, con tituidas por comerciantes o socios que aportan tanto capital como trabaj\ Este tipo de asociación se conoce como sociedad colectiva. Su característica diferencial es que sus socios responden solidaria, mancomunada e ilimitadamente de las deudas de la sociedad, es decir, que todos son responsabb frente a los acreedores, los cuales pueden cobrar de cualquiera de ellos.. que lo hacen incluso con su patrimonio personal. Los socios participan en beneficio en función del trabajo realizado y del capital aportado. Sociedades mixtas o intermedias (la sociedad comanditaria): La SOCIedad comanditaria o en comandita es una sociedad colectiva en la que puede existir algún socio que sólo aporta capital. Los primeros lienen la misrr.

CLASES DE EMPRESAS

133

responsabilidad y participación en el beneficio que en la anterior, mientras que el socio comanditario, al actuar como capitalista, sólo tiene derecho a la parte del beneficio que corresponde por su aportación, mientras que la administración siempre quedará en manos de los socios colectivos. • Sociedades capitalistas (la sociedad unipersonal, la sociedad anónima (SA), y la sociedad de responsabilidad limitada (SL»: La primera diferencia que respecto al grupo anterior, es que en las sociedades capitalistas, la responsabilidad de los socios se limita únicamente al capital aportado, es decir, los socios ya no involucran su patrimonio personal. - Sociedad Unipersonal: se distinguen dos clases: la sociedad constituida por un único socio (sociedad unipersonal originaria) y la sociedad constituida por dos o más socios cuando todas las participaciones pasen a ser propiedad de un único socio (sociedad unipersonal sobrevenida). Estas sociedades están sometidas a un riguroso régimen de publicidad para proteger de peligros potenciales a terceros que contraten con dicha sociedad. Por otro lado, respecto a la responsabilidad ilimitada del socio único, sólo se contempla un caso que coincide con el incumplimiento de las normas de publicidad. - Sociedad Anónima (SA): es la sociedad capitalista más característica. Más adecuada para empresas de mayor dimensión. Su capital está dividido en partes aHcuotas llamadas acciones, que representan una cuota de la propiedad del patrimonio social. Son títulos negociables y transferibles, nominativos o al portador y que dan derecho a participar en los beneficios o a la percepción de dividendos. Normalmente a cada acción le corresponde un voto, aunque también existen acciones sin voto con derecho preferente sobre los beneficios. En este tipo de sociedad, lo habitual es que los socios no participen directamente en la gestión de la empresa, ya que para ello se nombran los órganos de gestión (consejo de administración o administrador único, según el caso). - Sociedad Responsabilidad Limitada (SL): Adecuada para empresas de menor dimensión o de tipo medio, pues aunque los socios solo responden por el capital aportado, existen restricciones respecto al número de ellos ya la cifra de capital social. Dicho capital está dividido en partes iguales denominadas participaciones, que son transmisibles pcro no negociables. Sociedades de economia social (la cooperativa, la sociedad anónima laboral (SAL) y la sociedad agraria de transformación (SAT»: Surgen para dar una respuesta al problema de la creación de empleo. Al de una mayor participación de los socios y para fomentar el desarrollo económico

134


y social de las áreas en las que operan. Las características básicas de este tipo de empresas son: Se basan en el principio democrático y sol idario de "una persona, un voto". - Se busca la obtención de una remuneración conjunta de todos los socios más que la máxima responsabilidad. - Libre entrada y salida de socios. - El capital es variable ya que los beneficios suelen ser reinvertidos en la empresa. - El órgano máximo de gobierno es la asamblea de socios. - Ventajas fiscales . • CRITERIOS ORGANlZATIVOS: Este criterio hace referencia a variedad de aspectos organizativos de las empresas, tanto estructurales como de comportamiento, que se resumen en la siguiente tabla:

Criterios organizativos de clasificación empresaria CRITERIO Configuración básica Estilo de decisión Ejercicio de autoridad Organización jurídica Estilo de dirección

•

CLASES DE EMPRESAS jerárquicas o "altas" ·· Empresas Empresas profesionales o "planas" • Empresas polifónnicas o "flexibles" centralizadas ·· Empresas Empresas descentralizadas • Empresas autoritarias Empresas participativas

· Empresas unisocietarias ·• Empresas plurisocietarias jerarquizadas-burocráticas (e. conservador) · Empresas Empresas funcionales-profesionales (e. tecnocrático) ·· Empresas creativas y flexibles (e. innovador)

FUF.Nn.:: Bueno, E. Curso básico de Economía de /0 Empresa.

4. LA EMPRESA FAMILIAR Este tipo de empresas representan la mayoría del tejido empresarial de los países occidentales (entre el 70 y el 90% de empresas del país), además de ocupar a la mayor parte de su población activa. Existe tendencia a confundir la empresa familiar con otro tipo de negocios, que aún perteneciendo al mismo ámbito presentan ciertas diferencias.

CLASES DE EMPRESAS

135

No confundir empresa familiar con los siguientes conceptos: Empresas Individuales: Aquellas que son propiedad de una persona que se dedica a la gestión de la misma, con el fin de obtener unos ingresos periódicos que cubran suficientemente sus necesidad eeonómicas y tal vez, de lograr una cantidad de dinero por el traspaso del negocio, sin intención de continuidad del negocio por parte de sus hijos y nietos, ni afán de expansión de su actividad. Empresas Artesanas: Pequeños patrimonios agricolas o negocios artesanales explotados por una familia, con pocas posibilidades de cambio, crecimiento o mejora, y con la única intención de subsistir económicamente y conservar el trabajo para alguno de sus hijos. Empresas de capital familiar: Aquellas en las que una gran parte o la totalidad del capital pertenece a una familia, e incluso la razón social lleva el nombre del a misma, pero la gestión es llevada a cabo por profesionales que no pertenecen a dicha familia.

Definición de empresa familiar: Empresa Familiar: Aquella en la que la propiedad y la gestión de la empresa están en las mismas manos, y cuya actividad se desarrolla con una clara vocación . expansión y continuidad por parte de los miembros de la empresa. Por tanto, _ 'mergen las tres circunstancias: propiedad, gestión y continuidad generacional. Ejemplo: El Corte Inglés o L1adró

Ventajas de la empresa familiar: La unión y control en las mismas personas tiene como aspecto positivo, una mayor motivación e interés en el trabajo realizado. Dedicación plena y apasionada El empresario familiar se esfuerza más en mantener la calidad de sus productos (a menudo, se asocian los productos o servicios a las personas o al nombre de la familia). • Cultura de negocios más humana y leal. Mayor conocimiento del producto ofrecido. Idea del largo plazo muy arraigada (se piensa más en el futuro de la empresa porque está ligada a la familia).

nconvenientes de la empresa familiar: La vida media de una empresa familiar es menor a la de una empresa no .uniliar (probabilidad baja de superar la transición entre la primera y la se_"nda generación).

136

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HU MANOS

Se enfrenta a amenazas del enlomo que di.ficultan su supervivencia (excesiva fisca lidad derivada principalmente del impuesto sobre sucesiones, la creciente socialización y conflictividad en la empresa española, o la entrada masiva de multinacionales en España). • Problemas de familia (tensiones y rivalidades familiares, y solapamiento de roles y funciones entre ambas instituciones). En ocasiones, sustituir las relaciones propias de una empresa por el cariño y el afecto, trae como consecuencia la pérdida de compromiso y disminución en el esfuerzo por parte de los trabajadores-familiares. Como solución se plantean: redacción de un protocolo familiar o código de comportamiento, o la entrada de profesionales ajenos a la familia. Problemas de propiedad (confusión entre el hecho de ser propietario y tener capacidad de dirigir, tensiones y rivalidades entre diferentes grupos accionariales, dispersión del capital en un número muy elevado de accionistas). Problemas de empresa (confusión entre los flujos financieros de la empresa y la economía familiar, dificultades para planificar anticipadamente la sucesión, dificultad para mantener su rentabilidad de forma sostenida en el largo plazo).

Las 5 reglas de oro para la supervivencia de la empresa familiar (Peter Drucker): Exigir a los miembros de la familia integrados en la empresa que sean como m1nimo tan capaces y competentes como cualquier otro empleado. Cuando no lo sean, no lener miedo a buscar ayuda exterior. • Con independencia del número de miembros de la familia incorporados a la dirección de la compañía y de su grado de eficacia, un puesto de responsabilidad siempre deberá ser desempeñado por alguien ajeno a la familia. • Si la empresa tiene dificultades, antes de que la situación llegue a ser acucianle, la dirección deberá ser encomendada a alguien que no sea de la familia. • La supervivencia está garantizada únicamente si la familia está al servicio del negocio y no al revés.

5. LA EMPRESA PÚBLICA La empresa pública se define como toda organización o institución que es propiedad de las Administraciones Públicas o está bajo el control de las mismas.

CLASES DE EMPRESAS

137

Se trata de empresas creadas, en algunos casos, para el logro de un conjunto de objetivos que se dicen públicos, lo que la hace someterse a un sistema de responsabilidades y controles públicos. Como empresa que actúa en el mercado, debe buscar maximizar el beneficio y/o maximizar el beneficio y/o minimizar sus costes.

Razones clásicas que justifican la existencia de empresas públicas: Razones poHtico-sociales: por la [alta de espíritu empresarial privado para llevar a cabo detemlinadas actividades o con el objetivo de lograr consenso y armonía social. Razones económicas: la existencia de la empresa pública se justifica como instrumento de política económica en manos del Estado, para: - Actuar ente los supuestos " fallos de mercado" (existencia de monopolios naturales, estructuras de mercado no competitivas, existencia de bienes públicos, generación de externalidades) Ser instrumento de política económica para favorecer la redistribución y el mantenimiento del nivel de empleo y renta de un área geográfica o grupo social, o bien para lograr la reactivación económica. - Por el caso de industrias incipientes, con el fin de lograr independencia y seguridad en el abastecimiento de bienes estratégicos.

Causas de la crisis actual de la empresa pública. El p or qué de lOs privatiza ciones • Desde sus orígenes, a la empresa pública se le asignaron una serie de objetivos no comerciales (desarrollo económico, redistribución de renta y estabilización económica) que hacían que la minimización del coste tuviera una baja prioridad). Ahora, la constatación de los pobres resultados económicos de gran parte de estas empresas, ba conducido a replantearse cuales deben ser sus fines y objetivos, o bien a comenzar su desmantelamiento y privatización. Un nuevo entorno económico mundial, caracterizado, entre otros aspectos, por la globalización de los mercados, los cambios tecnológicos, y la falta de viabilidad de los conglomerados industriales tradicionales. La carga presupuestaria que para la mayoría de los países desarrollados ha representado el " Estado del Bienestar" y sus graves consecuencias económicas, traducidas en un aumento del déficit público, crisis económica y desempleo. La relación existente entre la eficiencia y la titularidad de la propiedad de las empresas.

138

COMPORTAMIENTO ORGANIZATrvO y RECURSOS HUMANOS

LA EMPRESA VIRTUAL

6.

El uso de Internet permite que todo tipo de empresas tengan acceso inmediato y un coste más reducido al comercio electrónico. Esto ha favorecido la expansión de lo que podemos denominar como empresas virtuales. Se puede definir a la empresa virtual como aquella sin una base fisica (sin oficinas, plantas, almacenes, etc.), que desarrolla su actividad a través de medios telemáticos.

Ventajas de la empresa virtual La existencia de buscadores facilita la localización de los productos según las necesidades del visitante. Existen múltiples opciones de compra en diferentes tiendas. El usuario puede ordenar la compra por línea, por teléfono o por fax, las 24 horas y los 365 días del año. Resulta cómodo y rápido para la empresa que puede consultar datos de manera inmediata. • No se requiere, en general, de equipo extra ni de personal especializado para utilizarlo, basta con ser un simple intemauta. • Se ofrece la privacidad de los datos y las gestiones realizadas. • La sencillez y la facilidad de acceso y uso de la red.

Inconvenientes de la empresa virtual Se pierde la relación humana en el intercambio. • Se hace necesario un cambio en el sistema actual de publicidad. CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR Criterios económicos y jurídicos de clasificación de empresas. Ventajas y dificultades de la empresa familiar. Criterios a considerar en las formas societarias de empresas. Formas societarias. Enumeración. Definición de empresa familiar y conceptos afines. • Problemas específicos de la empresa familiar. • ¿Por qué se caracteriza una empresa pública? Vicios institucionales de la empresa pública. • Empresa virtual. • • • •

CLASES DE EMPRESAS

139

RESUMEN

Todas las empresas sea cual sido el sector económico en el que actúen están sujetas a su clasificación dentro de lo que se llama la clasificación nacional de actividades o censo de empresas. En este sentido existen diferentes clasificaciones por sectores y ramas de actividad que progresivamente se van homologando en todos los países y adaptándose a estándares internacionales, al objeto de poder comparar las cifras y los resultados de empresas de diferentes países. También la fórmula jurídica bajo la que operan permite clasificar las empresas en diferentes tipos, pudiendo así hablar de empresas capitalistas (organizadas en tomo a agrupaciones de, o participaciones en el capital (acciones o participaciones); de empresas publicas o gestionadas por el estado o por la administración territorial; de empresas sociales o de economía social (también llamada "tercer sector"), como son las cooperativas, en las que los socios (ya sean asalariados consumidores babitantes o beneficiarías del servicio) gestionan las mismas en pro del beneficio comúu, y por ultimo las asociaciones mutuales o mutuas. PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN l. Señale cual de las siguientes no supone una de las príncipales formas societarias que podemos encontrar dentro de la economía social:

a) b) e) d)

Cooperativas Sociedades Anónimas Laborales Sociedades Agrarias de Transformación Joint Ventures

2. Señale quien estableció las cineo reglas de oro para la supervivencia de la empresa familiar:

a) b) e) d)

Fayol Taylor Gulick Drucker

3. La empresa dedicada a distribuir productos se denomina: a) b) c) d)

Artesanal De servicios Comercial Manufacturera

140


4. Una empresa se considera mediana cuando: a) b) c) d)

Tiene menos de 10 empleados Tiene menos de 50 empleados Tiene entre 50 y 250 empleados Tiene más de 250 empleados

5. La empresa social se denomina también: a) b) c) d)

Tercer sector Capitalista Pública Ninguna de las anteriores es correcta

6. Según el criterio de "estilo de decisión" las empresas se clasifican en: a) b) c) d)

Empresas autoritarias y participativas Empresas centralizadas y descentralizadas Empresas unisocietarias y plurisocietarias Empresas jerárquicas, profesionales o polifórmicas

7. Señale cual de las siguientes no supone una ventaja de la empresa virtual frente a la empresa tradicional: a) b) e) d)

Se ofrece la privacidad de los datos y las gestiones realizadas Existe relación humana en el intercambio Existen múltiples opciones de compra en distintas tiendas Todas las anteriores son correctas

8. Las empresas agropecuarias pertenecen al sector: a) b) c) d)

Primario Secundario Terciario Ninguna de las anteriores es correcta

9. Señale cual de las siguientes supone una ventaja de la empresa individual: a) El empresario tiene autonomía para regir su negocio como guste b) Recibe la totalidad del beneficio o renta residual derivada de sus operaciones c) La a) y la b) son correctas d) Todas las anteriores son falsas

CLASES DE EMPRESAS

141

10. Señale las razones clásicas por las que se justifica la existencia de las empresas públicas: a) b) c) d)

Razones Político-Sociales Razones Económicas Todas las anteriores son verdaderas Todas las anteriores son falsas

• Respuestas: l.-d

6.-b

2.-d

7.-b

3.-c

8.-a

4.-c

9.-c

5.-a

10.-c

CASO PRÁCTICO

FREIXENET Francesc Sala i Ferrés fundó la "Casa Sala", la primera marca exportadora de vinos en Sant Sadurní d' Anoia desde 1861. Su hijo Joan Sala i Tubella siguió con el negocio y después de la boda de su hija Dolors Sala i Vivé con Pere Ferrer i Bosch empieza el negocio del cava, en 1914. Pere Ferrer Bosch era hijo de "La Freixeneda", fmca situada en el Alt Penedes desde el siglo XlII. El negocio se fue ampliando y empiezan a aparecer las primeras etiquetas de cava con la marca Freixenet Casa Sala. Desde el primer momento optaron por elaborar exclusivamente cava, un vino espumoso natural, siguiendo el método utilizado en la Champagne (Francia) desde hacía un par de siglos. Las cavas se instalaron en Sant Sadurni d' Anoia (Cataluña, España), una población situada en el corazón de la comarca del Penedes. Esta regi6n ya era conocida desde la época del Imperio Romano, por la calidad de los vinos que se producían en ellas. En los años 20-30, el impulso de los fundadores y la seguridad en la calidad de sus productos ya había procurado notoriedad a la firma . lncluso se iniciaron gestiones destinadas a situarlo en los mercados exteriores. El primer establecimiento en los Estados Unidos (New Jersey) data de 1935. La guerra civil española primero y la 2' Guerra Mundial después, ralentizaron

14:!

CO\.1PORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

el desarrollo de la empresa. Pese a todo en el año 1941 se lanzó el que, con el liempo, se convertiría en uno de sus productos estrella, el cava Carta Nevada y el 1974 el cava Cordón Negro, líder en exportación. En los años 70 podríamos decir que Freixenet es ya una marca plenamente estable y firme y con una clara vocación de extenderse a nivel internacional. A principios de los años 70, con la marca Freixenet totalmente consolidada en el mercado español, se intensificaron las gestiones, por otra parte nunca interrumpidas, para llegar a los mercados internacionales. Daba comienzo una expansión que no ha acabado y que ha llevado al Grupo Freixenet al liderazgo mundial de todos los vinos espumosos elaborados según el método tradicional.

Se pide: Teniendo en cuenta la clasificación de empresa, justifique que tipo de empresa es Freixenet. DOCUMENTOS.

FORTUNE GLOBAL 500 LAS CINCUENTA MAYORES COMPAÑÍAS DEL MUNDO Ingresos Beneficios Compañias Ranking (millones $) (millones $) 36,130.0 339,938.0 Exxon Mobil 11 ,231.0 315,654.0 Wal·Mart Stores 2 25,311.0 306,731.0 3 Royal Dulcb Shell 22,341.0 267,600.0 4 BP 192,604.0 -10,567.0 General Motol'S 5 14,099.0 189,481.0 6 Chevro" 3,536.3 186,106.3 DaimlerChrysler 7 12,119.6 185,805.0 Toyota Motor 8 2,024.0 177,210.0 9 Ford Motor 13,529.0 ConocoPhillips 166,683.0 10 16,353.0 157,153.0 11 General Elecmc 152,360.7 15,250.0 12 Total 8,958.9 138,235.3 13 INGGroup

143

CLASES DE EMPRESAS

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Citigroup AXA A11ianz Volkswagen Fortis Crédit Agricole American InU. Group Assicurazioni Generali

Siemens Sinopec Nippon Telegraph & Telephone Carrefour HSBC Holdings ENI Aviva Intl. Business Machines McKesson Honda Motor State Grid Hewlen-Packard BNP Paribas PDVSA UBS Bank of America Corp. Hitachi China National Petroleum Pemex

Nissan Motor Berksbire Hathaway Horne Dopot Valero Energy J.P. Morgan Chase & Co. Samsung Electronics Matsushita Electric Industrial Deutsche Sank HBOS

Verizon Cornmunications

131,045.0 129,839.2 121 ,406.0 118,376.6 112,351.4 110,764.6 108,905.0 101 ,403.8 100,098.7 98,784.9 94,869.3 94,454.5 93,494.0 92,603.3 92,579.4 91,134.0 88,050.0 87,510.7 86,984.3 86,696.0 85,687.2 85,618.0 84,707.6 83,980.0 83,596.3 83,556.5 83,381.7 83,273.8 81,663.0 81,511.0 81,362.0 79,902.0 78,716.6 78,557.7 76,227.6 75,798.8 75,111.9

24,589.0 5,186.5 5,442.4 1,391.7 4,896.3 7,434.3 10,477.0 2,384.0 2,854.9 2,668.4 4,404.6 1,784.3 15,873.0 10,919.7 3,211.4 7,934.0 751.0 5,273.2 1,073.5 2,398.0 7,271.5 4,661.0 11,257.5 16,465.0 329.6 12,950.0 -7,001.7 4,575.6 8,528.0 5,838.0 3,590.0 8,483.0 7,458.8 1,363.8 4,385 .0 5,870.4 7,397.0

144


SPAIN Ranking I 2 3 4 5 6 7 8 9

Comp.ny Repsol YPF Santander Central Hispano Group Telefónica Endesa Cepsa Banco Bilb.o Vizcaya Argentaria Altadis ACS lberdrola

R.nking glob.1 84 93 108 280 322 410 429 447 466

Ingresos ($ millones) 56,423.6 53,848.8 48,833.3 22,650.7 20, 114.4 16,339.7 15,790.8 15,052.3 14,585.5

2006 ALL-STARS Las cincuenta compañías más admiradas. ~Ra _D_kin _'-'g'"-.-,......~--.~~_ _~~__C ..... om _ p.ñía

I 2 3 4 5 6 7

General Electric Toyota Motor Procter & Gamble FedEx Johnson & Johnson Microsoft

8 9 10

Berkshire Hathaway Apple Computer Wal-Mart Stores IBM Torget BMW United Parcel Service Home Depot PepsiCo Costeo Wholesale Intel Singapore Airlines Nokia Citigroup

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Dell

Ciudad Madrid Madrid Madrid Madrid Madrid Bilbao Madrid Madrid Bilbao

145

CLASES DE EMPRESAS

22 23 24 25

26 27" 2729

30 31" 3133 34-

34" 36" 36" 38" 38" 40 41 42 43 44

45 46 47 48 49 50

Coca-Cola BP Bank of America Euon Mobil Cisco Syslems Nestle Samsung Electronics Caterpillar L'Oreal DuPODI Honda Molor WaltDisney Pflzer Sony Lowe's Toyota Industries Anheuser-Busch Canon Siemens WalgreeD HSBC Holdings Tesco BestBuy

Deere Venzon Cornmunications Novartis BASF Royal Bank of Scotland Dow Chemical

EUROPE'S TOP 50 Global Ranking

SOO

CompaiHas

Pai.

rank

t

2 3

3 4 7

Royal Outch Shell Br DaimlerChrysler

Netherlands Britain Germany

Ingresos

(millones S)

306,731 267,600 186,106

146 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

COMPORTAMlENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

12 13 15 16 17 18 19 21 22 25 26 27 28

34 36 48 49 52 53 54 55 55 57 58 59 60 63 64 66 67 68 70 71 74 75 78 79

Total INGGroup

AXA Allianz volk,wagen Fonis Crédit Agricole Assicurazioni Generati Siernens Carrefour HSBC Holdings ENI

France Netherlands France Gennany Germany Belgium/Netherlands France ltaly Gennany France

Bntain ltaly

Aviva

Britain

BNPParibas UBS Deutsche Bank HBOS Ptudeotial Nestlé Deutsche Telekom Dexia Group Metro Credit Suisse Royal Bank of Scotland Tesco Peugeot Zurich Financial Services E.ON vodafooe Société Générale Électricité De France Statoil France Télécom Munich Re Group DeulSche Post BMW Fiat

France Switzerland Gennany Brilain Britaio Switzerland Gennany Belgium Gennany Switzerland Britain Brilain France Switzerlaod Gennany Brilain France France Norway France Germany Gem1any Gennany ltaly

152,361 138,235 129,839 121.406 118,377 112.351 110,765 101,404 100,099 94.455 93,494 92,603 92,579 85,687 84,708 76.228 75,799 74.745 74,659 74.062 72,814 72,814 72,193 71,164 71,128 69,915 67,186 66,313 65,314 64,442 63,434 61,033 60,933 60,256 59,990 57,973 57,834

CLASES DE EMPRESAS

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

82 83 84 85 89 90 93 94 96 99

ABN AMRO Holding Royal Ahold Repsol YPF Legal & General Group Lloyds TSB Group ThyssenKrupp SanIander Cenlnll Hispano Group BASF Suez Robert Bosch

Netherlands Nelherlands Spain Brilain Britain Germany Spain Germany France Germany

147 56,615 56,427 56,424 56,385 55,407 55,261 53,849 53,113 52,743 52,208

DE I.J\ publicación realizada en Julio de 2006 HTIP:/lmoney.cnn.comlmagazines/fonune/globaISOOI2006/index.btmJ

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS/PÁGINAS WEB

Hemández Andreu, J. y J.L. Goreía Ruiz (comps.) (1994): Lecturas de historia empresarial, Madrid: Civilas. Comín, F. y Martín Aceña, P. (eds.) (1996): La empresa en la historja de España, Madrid: Civitas. Chandler, A.D. (hijo) (1987): La mano visible. La reyoluciÓn en la direcciÓn de la empresa norteamericana, Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Chandler, A.D. (hijo) (1996): Escala y diversificación, 2 vols., Zaragoza: Universidad de Zaragoza Comportamíento Organizativo y Recursos Humanos:

TEMA 5

CULTURA EMPRESARIAL, LIDERAZGO E IDENTIDAD CORPORATIVA PUNTOS CLAVE • • • •

• • • • • • • • • • • •

Influencia de las propiedades socioculturales Cultura nacional y cultura de empresa Definición de la cultura empresarial ¿Una cultura o varias subculturas? Tipología de las culturas empresariales T. Deal y A. Kennedy W,Ouchi Enfoque psicoanalítico del liderazgo Líder narcisista según su actuación en la organización Líder posesivo según su actuación en la organización Líder seductor según su actuación en la organización Líder sabio según su actuación en la organización La auditoría de identidad Concepto de enfoque Enfoque centrado en la actividad Enfoque centrado en un modo de comportamiento Enfoque centrado en el líder

ESQUEMA / RESUMEN fNDICE TEMÁTICO EPfGRAFES

CONTENIDOS

1 lnftuencia de las propiedades socioculturales. 2 Donde se acota el campo de estudio y se deslinda de clIestiones afines. 3 Donde se describen un conjunto de ideas, principios y regularidades que los académicos consideran necesario tener en cuenta para definir [a Cultura Empresarial. 4 Donde se describen y comentan/as principales carac¿UNA CULTURA O VARIAS terísticas de las dis/intas culturas empresariales. SUBCULTURAS? TIPOLOGfA DE LAS CULTURAS EMPRESARIALES ENFOQUE PSICOANALiTlCO 5 Donde se clasifican algunas de las características que deben poseer los distintos lideres. DEL LIDERAZGO 6 Donde se.imeresa en un primer momento por la histoLA AUDITORIA DE ria de la empresa IDENTIDAD Es importante conocer el concepto de enfoque para pro7 CONCEPTO DE ENFOQUE poner una tipología de las identidades de la empresa. ENFOQUE CENTRADO EN 8 El enfoque de la idemidad de una empresa sobre un negocio se acerca mucho a la concepción tradicional LA ACTIVIDAD de la profesión. La profesión cubre el saber hacer J' el querer hacer 9 Un estacio anímico formado por lino red de reglas. ENFOQUE CENTRADO estímulos y prohibiciones. en general explícitos, (Iue EN UN MODO DE orientarán y modelarán e/ modo en el que se conduciCOMPORTAMIENTO rán los individuos en la organización ENFOQUE CENTRADO EN 10 La personalidad de los directivos es, un elemento fondamenta/ de la conducla de las empresas. No es, pues. EL LíDER sorprendente constatar que el lider pueda constituir en algunos casos, un objeto en el que centrar la identidad.

INTRODUCCiÓN CULTURA NACIONAL Y CULTURA DE EMPRESA DEFINICiÓN DE LA CULTURA EMPRESARIAL

COMPLEMENTOS PARA El APRENDIZAJE

Donde se enumeran los contenidos básicos del tema RESUMEN Y/O CONTENIDOS A objeto de estudio y /0 terminología conceptual especíRECORDAR! GLOSARIO fica de /0 disciplina utilizada en el lema. Preguntas tipo test o de sentencias sobre el tema esPREGUNTAS DE ludiado AUTOCOMPROBACIÓN Caso de Toyola y CASO PRÁCTICO DOCUMENTOS/LECTURAS Caso de IUI Marriol REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS '"'y-=P'ÁG-=IC"CN-AS :--:-c WE = B- - -- - -- - - -

152

l.

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y REC URSOS HUMANOS

INFLUENCIA DE LAS PROPIEDADES SOCIOCULTURALES

Una empresa está constituida por miembros que ante todo son "agentes sociales". Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa, cualquiera que sea su función , trae consigo sus propiedades socioculturales, su propia historia y su habitus (bagaje cultural). El habilu$ funciona como un sistema de normas, más o menos conscientemente integrado. Si nos interesamos por los directivos, constatamos que a diferentes habilu$ corresponden prácticas empresariales y estilos de gestión distintos . Un individuo determinado, en función de las propiedades sociales (edad, sexo, titulación, etc.) que lo caracterizan, va a estar mejor o peor armado para participar en las luchas de poder. Cada organización puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor más o menos importante a una propiedad social. Cuando la posesión de una propiedad procura beneficios a quien la tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital. Podemos distinguir tres formas principales de capital: a) El capital cultural, relacionado con el resultado de la pedagogía procedente del medio familiar. b) El capital económico, relacionado con el patrimonio y los ingresos de los individuos. c) El capital social, el rol de la persona (las interrelaciones con los demás). Según las organizaciones, estas diferentes especies de capital pueden tener un mayor o menor rendimiento.

2. CULTURA NACIONAL Y CULTURA DE EMPRESA La cultura de una empresa no debería estudiarse independientemente de la cultura de los países en los que opera ni de la cultura nacional del país de origen. La estructura de toda organización está marcada por la cultura nacional de sus miembros. Ej . Ninguna cultura ha llegado tan lejos en la simbolización de la ideología de la empresa; la bandera, el organigrama, los cantos colectivos y la gimnasia matinal forman un conjunto coherente con los círculos de calidad, el kanban o el ringí-sei (preparación colectiva de las decisiones). Cada empresa tiene su personalidad y está dotada de una cultura que le es propia.

CULTURA EMPRESARIAL. LlDERAZGO E IDENTIDAD CORPORATIVA

153

3. DEFINICiÓN DE LA CULTURA EMPRESARIAL Las investigaciones y la práctica durante los años ochenta ponen de manifiesto dos enfoques bastante diferente. El primero ve la cultura como un subsistema interno del conjunto de la empresa, que pennite a los individuos adaptarse a su entorno. El segundo enfoque ve la empresa como una cultura, cs decir, como un sistema de conocimientos, que cada uno de sus miembros puede interpretar mediante mecanismos mentales. Mientras que el primer enfoque es descriptivo y se contenta a veces con elaborar dc algún modo la lista de los rasgos de personalidad de la empresa, el segundo nos da acceso a la dinámica de un sistema social en toda su complejidad. La cultura es el conjunto de las hipótesis fundamentales que un grupo dado ha inventado, descubierto o constituido, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptación a su entorno y de integración interna. El contenido y el funcionamiento de la cultura pueden ser comprendidos a distintos niveles: • Las creencias, valores y no rmas que prevalecen en los grupos. Los mitos e historias sobre la organización. Los ritos colectivos. • Los tabúes, las zonas oscuras.

4. ¿UNA CULTURA O VARIAS SUBCULTURAS? TIPOLOGíA DE LAS CULTURAS EMPRESARIALES 4.1. T. Deal y A. Kennedy: Miden el nivel de riesgo (bajo y alto) y la rapidez en conocer los resultados de la acción (despacio y rápido). De aquí surgen cuatro tipos de cultura empresarial. Riesgo elevado Cultura "macho" Prefiere la satisfacción Inmediata

Culrura "Apuesta la empresa" Dinamismo. acción planificada y sistemática

Feed back inmediato

Feed back lento

Cultura "ward hard·play hard

CuJrura proceso: basada en reglas y conocimiento

Prefiere la apariencia y el estilo ostentoso ,---'-----,

Riesgo bajo

l54


Estos autores son puramente descriptivos. No explican lo que ocurre en la mente de las personas.

4.2. W. Ouchi: Para este autor un factor muy importante es el intercambio de bienes y servicios. Existen tres tipos de mecanismos y tres reglas de intercambio.

1. Un mecanismo de mercado: formación de un precio y contrato basado en ese precio. Ej : contrato enlre el equipo de fulbol y un jugador. 2. Un mecanismo burocrático: elaboración 3. Un mecanismo de clan: observado en las empresas japonesas. Los intereses de los individuos y de la empresa converjan. Ouchi aílade dos calegorias más de cultura, basadas en el liderazgo: a) Adhocracia: en la que la moda de regulación preferida es la ideología y el lider es de tipo carismático, dinámico, idealista, orientado hacia el exterior y la expansión. Ej: Empresas familiares . Puede resultar frágil ya que no existe la inmortalidad del padre fundador. b) Poder por consenso. Rasgos: o La empresa es permeable a las influencias del poder superior(ya sea el de la administración, el de la empresa matriz) o El poder en la empresa es ejercido de una manera anónima, difusa y despersonalizada.

5. ENFOQUE PSICOANALfTICO DEL LIDERAZGO Podemos distinguir varios modos de relación según el grado de madurez psíquica de los individuos. Si consideramos la relación de estos consigo mismo, con el otro y las diferentes posibilidades que se ofrecen a la energía psíquica de instaurar la relación, podemos describir cuatro grandes tipos de comportamiento psíquico y mental. Relaciones de sí

... consigo mismo

!

Líder Narcisista

con otro para

con otro para

con otro respetándolo

poseerlo

seducirlo

como otro si mismo

!

Líder Posesivo

!

Líder Seductor

!

Líder Sabio

CULTURA EMPRESARIAL, LIDERAZGO E IDENTIDAD CORPORATIVA

155

5.1. Líder narcisista según su actuación en la organización: Se caracteriza sobre todo por un grado de autonomía muy grande, y su comportamiento está orientado hacia la conservación de sí mismo. Lo que le va a ayudar a realizar grandes proyectos e imponerse a los demás va a ser el amor que siente hacia sí mismo. Los componentes narcisistas de su personalidad le protegen de las agresiones del mundo exterior y le permiten triunfar fácilmente sobre sus adversarios. El yo de estos líderes dispone de una elevada cantidad de agresividad, que se manifiesta en el hecho de estar preparados para la acción. El narcisista se siente situado en el centro del mundo; los demás están ahí para servirle y trabajar en sus proyectos, y no a la inversa. Sus cualidades inconscientes determinan profundamente su comportamiento. Perciben poco de su entorno. No tiene en cuenta la muerte y descartan a sus posibles sucesores (siempre les ve algún fallo). El líder narcisista espera también de su entorno la clama y la paz. Intenta reproducir la paz que siente un niño aliado de su madre. Los colaboradores directos de este líder carismático deben estar a su servicio. El líder carismático no tiene favoritos (si algunos lo creen, están perdidos, ya que el líder se siente amenazado por la rivalidad.

5.2. Líder posesivo según su actuación en la organización: Tiene la capacidad de reaccionar enérgicamente. estableciendo una relación especia l con el otro. El rasgo distintivo de este líder es el de posesión, es decir desea tener a las personas para utilizarlas en beneficio propio, es decir, las usa, manipula, ... Ias tiene como objetos. Toda persona que se oponga y contradiga a este tipo de líder deberá desaparecer del entorno de éste.

5.3. Líder seductor según su actuación en la organización: Invierte la mayor parte de su energía psíquica en su vida afectiva y emocional: en querer, pero sobre todo en ser querido por los que le rodean. Un líder como éste ejerce una extraña fascinación en el entorno, al que seduce mediante la palabra: Sabe conseguir el acercamiento de sus colaboradores (se convierte en un ídolo rodeado de sus seguidores, ya que demuestra que lo puede y lo sabe todo).

156


Este líder puede ser tanto carismático como encontrase en la situación contraria, es decir, inlentar seducir a los directivos que le ha llevado al poder. El líder seductor plantea estrategias para dominar la organización y es el centro de la identidad organizativa.

5.4. Líder sabio según su actuación en la organización: Es un adulto que respeta la personalidad de los seres con los que se relaciona. Su ejercicio de poder no amenaza al otro, pero puede ser temido por sus colaboradores. Es benevolente, severo y justo. No encontramos con frecuencia a este tipo de líder en las organizaciones, pero, cuando éste dirige, se siente que el padre está presente, escuchando a todos, esto es, crea una gran calidad al entorno que le rodea. Este tipo de líder permite estrategias de desarrollo y crecimiento. Gracias a su madurez, facilita la carrera de sus colaboradores, que a su vez podrán dirigir.

6. UNA ETAPA INDISPENSABLE: LA AUDITORíA DE IDENTIDAD La auditoría de Identidad se caracteriza al menos de tres maneras: Es necesariamente compleja, debido a la diversidad de objetos que debe cubrir. Es complicada de llevar a cabo ya que se dirige a la esencia de la empresa. Al efectuar un diagnóstico se va a actuar sobre la identidad, por lo tanto no se hace distinción entre la [ase de diagnóstico y la fase de intervención .

La auditoría de identidad se interesa en un primer momento por la historia de la empresa. La empresa tiene una historia, y esto va a influi r en el presente de la misma. Muchas veces decisiones, hechos ... que han tenido lugar en el pasado de la empresa, nos van a servir para tomar decisiones en el presente. Podemos decir, también, que es portadora de un saber acumulado, que es uno de los pilares de su identidad (la identidad organizativa es un producto del tiempo); y que la experiencia que se va adquiriendo a través del tiempo nos va a ayudar a entrever el futuro de nuestra organización . . La auditoría de identidad comprende también una encuesta etnográfica de la empresa. (etnografia: ciencia que tiene por objeto el estudio y descripción de las razas o pueblos). Es decir, se va a hacer un estudio en profundidad de los actores que componen la organización y de su actividad dentro de la misma.

CULTURA EMPRESARIAL, L1DERAZGD E IDENTIDAD CDRPORATI VA

157

Por último podemos decir que, la relación entre el analista, los actores y la entidad es tan importante como el contenido de la información recogida, ya que cada uno va a reaccionar de una forma diferente ante el sistema organizativo dado.

7. CONCEPTO DE ENFOQUE Es importante conocer el concepto de enfoque para proponer una tipología de las identidades de la empresa. Además de su remuneración, WI individuo debe encontrar una motivación particular en su trabajo para poder dedicarse a él y cumplirlo con profesionalidad, y es tanto más cuanto su nivel de remuneración y de responsabilidad sea elevado. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energía de los individuos en la organización hacia objetivos, referencias y un sistema de valores homogéneos. El enfoque de la identidad de una organización puede así definirse como un proceso dinámico por el Cl/allas aspiraciones y las acciones de los miembros de una misma organización convergen hacia un determinado atributo, vertebrando así la identidad El concepto de enfoque es importante, ya que penllite analizar mejor la identidad de una organización y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla compatible con los movimientos estratégicos buscados. Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el objeto de enfoque de la identidad puede ser: Un producto o un área de negocio que fundamente la actividad profesional de la empresa y, en consecuencia, de aquellos que trabajan en ella. Un modo de comportamiento o de capacidades particulares. • Un directivo, un líder carismático o un grupo de directivos en el que se reconoce toda la empresa y tras el cual hace bloque. La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa es una variable determinante para su desarrollo y condiciona en gran medida el tipo de estrategia que una empresa podrá emprender con éxito.

8. ENFOQUE CENTRADO EN LA ACTIVIDAD El enfoque de la identidad de una empresa sobre un negocio se acerca mucho a la concepción tradicional de la profesión. La profesión cubre el saber hacer y el querer hacer. El negocio, tal como se percibe en la empresa, es la fuente de cohe-

158

COMPORTAMiENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMA OS

sión del grupo o de toda la organización. Al definirse como parte de la empresa, los individuos se definen al mismo tiempo ejerciendo una profesión. Una empresa cuya identidad está enfocada a la actividad convierte a todo su personal en especialista de su negocio. La implicación de los individuos se cenIra primero en el negocio y a continuación en la empresa. Que una empresa centre su identidad en la actividad tiene implicaciones estratégicas muy importantes: 1. En primer lugar, al canalizar la implicación, la motivación y la energía de los individuos sobre el producto o el negocio antes que sobre la empresa tiende a introducir un sesgo técnico. Se aportan el producto mejoras técnicas que incluso pueden llegar a ser inútiles desde un punto de vista competitivo o esIratégico. También se puede decir en un contexto como este, que las funciones técnicas tienen prioridad sobre las comerciales.

2. En segundo lugar, podemos decir que la diversificación (Yamaha, Daewoo ... ) es percibida en la empresa como riesgo de alejamiento de realización de la actividad ya existente. El desarrollo de nuevas actividades, cualesquiera que sean sus justificaciones económicas, será rechazado (de una forma consciente o inconsciente) por el conjunto del personal. Este rechazo se debe a la realización psíquica entre los individuos y la actividad tradicional de la empresa, pero se explica también por la pérdida eventual de la capacidad y, por tanto, de poder de los individuos en la nueva actividad. Esta última situación es muy frecuente en los directivos de pequeñas y medianas empresa que comprenden la necesidad de una diversificación, paro al mismo tiempo la temen, en la medida en la que la diversificación les parece una disolución de las capacidades técnicas que han asegurado el desarrollo de la empresa y, en consecuencia, como un debilitamiento de su propio poder. La mayoría de los responsables de la empresa se arriesgan, del mismo modo, a sentirse desposeídos de una parte de sus atribuciones, desde el momento en el que las nuevas actividades necesitan a recién llegados a la empresa.

9. ENFOQUE CENTRADO EN UN MODO DE COMPORTAMIENTO La noción de modo de comportamiento es menos simple de definir y delimitar que la actividad o profesión, y su papel es la estructuración de la identidad. Un modo de comportamiento puede ser definido como un estado anímico formado por una red de reglas. estímulos y prohibiciones. en general explícitos.

CULTURA EMPRESARIAL, lrDERAZGO E IDENTIDAD CORPORATIVA

159

que orientarán y modelarán el modo en el que se conducirán los individuos en la organización. Un modo de comportamiento es menos un conjunto de condicionantes que se ejercen sobre los individuos y éstos perciben como tales que una forma de ideología, segregada por la organización, a la que los miembros se adhieren más o menos inconscientemente.

Podemos comprender más fácilmente la importancia de un modo de comportamiento dominante en la estructuración de la identidad de una empresa desde el momento en que percibimos hasta que punto este modo de comportamiento afecta la vida cotidiana de los individuos en la organización. Existe una gran variedad de modos de comportamiento en los que pueden centrarse las identidades de las empresas; como mínimo en cada empresa existe un modo de comportamiento dominante específico. Algunas empresas son innovadoras, oportunistas, arriesgadas o también perfeccionistas o indívidualistas. Estos calificativos símplistas ocultan un modo muy real y a menudo bastante preciso de comportarse y reaccionar, al que se adaptan los individuos de la empresa. Muchas administraciones o empresas de servicio público tienen una identidad centrada sobre un modo de comportamiento burocrático que se apoya en un conjunto de procedimientos con los que funciona toda la empresa. Centrar la identidad en un modo de comportamiento burocrático, puede adaptarse a algunos tipos de empresas y permitirles conseguir una gran eficacia. Centrar la identidad de una empresa en un modo de comportamiento adaptado a las exigencias de su actividad es un elemento esencial para su éxito. En el momento en que transformaciones en su actividad o en su entorno imponen a la empresa adoptar nuevos modos de comportamiento, el enfoque de su identidad pasa a ser un freno considerable para su adaptación. Del mismo modo, será muy dificil poner en práctica todo cambio estratégico que exija a la empresa comportamientos nuevos. Un estudio sobre la internacionalización de las empresas públicas muestra hasta qué punto es dificil poner en práctica con éxito una nueva verdadera estrategia internacional, que exija a los Individuos que demuestren iniciativa y asuman riesgos, en empresas cuya identidad está centrada en un modo de comportamiento burocrático.

10. ENFOQUE CENTRADO EN EL LfDER La personalidad de los directivos es, como hemos visto, un elemento fundamental de la conducta de las empresas. No es, pues, sorprendente constatar que el

160


líder pueda constituir en algunos casos, un objeto en el que centrar la identidad. La motivación de los individuos en una empresa cuya identidad está centrada en el director encuentra sus fundamentos ante todo en la relación que se establece entre el líder y cada uno de los individuos de la organización. Esta relación que no tiene necesidad de ser bilateral e individualizada para funcionar, es tanto más fuerte cuando se trata de un directivo carismático. La profesión o el producto no son el motor principal de la actividad de los individuos; la referencia a la profesión o al producto y el resto de algunos modos de comportamiento sólo tienen sentido si los relacionamos con el líder, que es quien los define. En consecuencia, las empresas cuya identidad se centra en un líder son capaces de evoluciones estratégicas más rápidas y más diversas, siempre que éstas sean conducidas e impulsadas por el líder en cuestión. Finalmente, una empresa cuya identidad esté centrada en el Ifder es susceptible de experimentar crisis graves a raíz de la desaparición del líder o de cambios de directivos, si estos cambios no se han preparado muy cuidadosamente y con mucha antelación. CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Influencia de las propiedades socioculturales. Cultura nacional y cultura de empresa. • Definición de la cultura empresarial. ¿Una cultura o varias subculturas? Tipología de las culturas empresariales. T. Deal yA. Kennedy. W. Ouchi. Enfoque psicoanalítico del liderazgo. Líder narcisista según su actuación en la organización. Líder posesivo según su actuación en la organización. Líder seductor según su actuación en la organización. Líder sabio según su actuación en la organización. • La auditoría de identidad. Concepto de enfoque. Enfoque centrado en la actividad. • Enfoque centrado en un modo de comportamiento. Enfoque centrado en el líder.


161

PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN Reflexione sobre las siguientes afirmaciones. l. La estructura de toda organización está marcada por la cultura nacional de sus miembros. 2. La cultura empresarial es un conjunto de hipótesis que el director de la empresa inventa o descubre. 3. Algunas de las características del líder narcisista es que se siente situado en el centro del mundo, pero percibe poco de su entrono. 4. El líder sabio proporciona estrategias de desarrollo y crecimiento a la organización. Complete las siguientes sentencias.

1. La auditoría de identidad se interesa en un primer momento ... 2. El enfoque de la identidad de una organización es un proceso dinámico por el cual las aspiraciones y las acciones de los miembros de una misma organización ... 3. El enfoque de la identidad de un negocio se acerca mucho a la concepción tradicional. . 4. Si una empresa centra su identidad en un modo de comportamiento adaptado a las exigencias de su actividad es un elemento ... TEXTOS. DOCUMENTOS. LECTURAS

Caso Práctico: Cultura empresarial ANALICE LA CULTURA EMPRESARlAL DESARROLLADA POR TOYOTA. Los japoneses implantan un sistema de producción en el que son suavizadas las duras condiciones de trabajo en una cadena de montaje de automóviles

PABLO GARCÍA DE SOLA La idea que se ha tenido en Europa sobre el trabajo en la industría japonesa mcorporaba siempre términos despectivos relativos al destajo, la explotación y la deshumanización. El hecho es que los japoneses ban sentado ya sus reales en varíos países europeos y los nacionales del Reino Unido, España y Bélgica, por citar unos cuantos donde son conocidos, tienen ocasión de comprobar día a día cuales son sus métodos.

162


Toyota es una de las multinacionales emblemáticas de Japón. En la planta de fabricación de turismos que posee en Bumaston (Condado de Derby, Reino Unido), donde fabrica el nuevo modelo Avensis -sustituto del Carioa, la compañía ha implantado el Toyota Production System (TPS), una especie de filosoOa inventada en la casa-cultura de empresa que es a su vez un compendio de "ideas adoptadas e imitadas en todo el mundo". Los términos kaizen, jidoka, raku raku, andon. pokayoke (no confundirse) y otros que en nada hacen presumir la presencia de ralees latinas o anglosajonas, definen partes un tanto originales del proceso de producción de la compañia y explican en buena medida las condiciones en que los trabajadores desarrollan su actividad. En Japonés, Jidoka. significa simplemente automatización "with a human touch" (autorización con un toque humano). Explican que en 1902, Sakichi Toyoda inventó el primer telar automático del mundo que pararia su actividad si alguno de los hilos se rompía. Y esta es la fase en la que se documenta el TPS. Así de simple: "frenazo" si las cosas van mal. Los equipos y procesos se paralizan, pero lo hace le propio trabajador, para llamar la atención sobre la existencia de problemas. La más visible manifestación del jidoka o de la automatización con toque humano en la planta de Bumaston es una cuerda denominada andan situada a lo largo de la cadena de montaje. La presencia de este sencillo, pero importante instrumento permite a los trabajadores hacer un alto en el camino en el caso de que ocurra una anormalidad. Un ejemplo: el operario no logra ajustar del todo el tornillo que une dos piezas determinadas del automóvil en curso de fabricación y que se desliza lentamente ante él por la cadena de montaje. El trabajador, que no tiene porqué ser el responsable del fallo porque el tomillo puede incorporar algún defecto, no fuerza su acción. Algo va mal. Rápidamente tira de la cuerda o andan. se enciende una luz roja en el puesto de trabajo y la parada es inevitable a no ser que otro compañero -que hace de bombero--solucione el problema antes de que el coche pase en pocos segundos a la siguiente fase. Es lo que los japoneses denominan el "toque humano" que lo es también de calidad porque ese automóvil no sigue su curso de labricación hasta que el dichoso lomillo haya entrado. Al final del proceso todos los tornillos estarán en su sitio y todos los Toyota Abensys circularán por las carreteras del mundo con las piezas correctamente colocadas. Tirar de la cuerda o no es responsabilidad del propio trabajador. Este la asume con grave riesgo de pérd.ida de empleo. Pero ¿por qué no tirar del andan si

CULTURA EMPRESARlAL, LIDERAZGO E IDENTIDAD CORPORATTVA

163

la compañía te da la oportunidad de hacerlo colocando un compañero bombero dispuesto a corregir el fallo? Como puede observarse, el Toyota Production System pone un elevado énfasis en el papel jugado por la persona que está creando un producto de calidad. Ello justifica por consiguiente, según la compama, q ue los procedimientos para la contratación de trabajadores sea concienzudo y sistemático. Para empezar, los empleadores toman todo tipo de precauciones para que los potenciales nuevos miembros de Toyota estén seguros de que el trabajo les va a gustar. Se les explica cuál será su entorno laboral: compromiso con la calidad, énfasis primordial en el trabajo en equipo, importancia del cronómetro y la asistencia, ciclo de trabajo repetitivo, entrenamiento individual ... Los aspirantes considerados potencialmente válidos para trabajar en Toyota son invitados posteriormente a unas pruebas de orientación, que duran cuatro horas y media, donde serán evaluadas sus aptitudes para desempeñar el puesto en cuestión y su capacidad de aprender. Los que pasan la prueba tendrán que hacer frente a otras donde se miden algunas de sus habilidades concretas. Por ejemplo, conectar entre si tres filtros de gasolina de distintos tipos en un tiempo determinado mediante finas mangueras de diversos colores. El candidato tendrá ante sí muy claramente escritas las instrucciones para hacerlo. Los 16 pasos que tiene que dar están muy bien descritos en un fol io plasti ficado. Los candidatos que terminen la prueba, aproximadamente un 10% de los que empezaron, pasarán por una entrevista final seguida de un reconocimiento médico. Más de 2.500 trabajadores de Toyota fueron reclutados de esta forma y 500 se entrenan ahora para alcanzar el objetivo de fabricar 220.000 coches en 1988. Los trabajadores de Toyota deben afrontar uno de los programas de entrenamiento más rigurosos que puedan realizarse hoy en la industria mundial, afirman sus directivos. Los nuevos empleados participan inicialmente en cursos semana.les donde conocen la historia de Toyota y los principios y fundamentos teóricos del TPS. Seguidamente asisten a un curso de un mes que cubre no sólo formación en las tareas que han de realizar en el día a día si no sobre todos los aspectos que afectan a la producción. Una vez en la cadena de producción, los trabajadores son entrenados para que familiaricen con su puesto y posteriormente son evaluados.

164

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECU RSOS HUMANOS

En esta fase se incluyen pruebas físicas . El trabajo en la cadena de montaje exige posturas y movimientos muy concretos que hacen necesario el entrenamiento previo de los operarios con métodos y útiles que se emplean en el ámbito deportivo. Pero, el entrenamiento no acaba aquí. El TPS , que incorpora el ya mencionado jidoka, incluye también el kaizen que es un principio o, corno dicen sus directivos, una filosofia de mejora continua. Es un proceso donde las lineas maestras por las que se rige el TPS son continuamente mejoradas y modificadas para hacer frente a las necesidades que imponen los cambios y las circunstancias. Kaizen significa mejora de los equipos y también mejora de los equipos de producción. Pero, abordar esto última suele ser más fácil , más rápido y menos caro que hacerlo a través del equipo. Los esfuerzos para resolver un problema serán iniciados por tanto mejorando el proceso de producción. Si actuando de esta manera la mejora se revela insuficiente, serán los equipos los protagon istas. Los directivos están creen que el kaizen mejora la seguridad y asegura la calidad, optimiza la productividad y suministra una poderosa motivación al trabajador que a menudo toma el liderazgo en el diseño de su propio puesto de trabajo.

Caso p ráctico: Definic ión de Id entidad corporativa PREGUNTA: ¿Conoce el estilo de dirección de Hill Marriot? ¿Cree que la forma de actuar de esta empresa es adecuada?

HILL MARRIOIT: EL GUARDIÁN DE LOS VALORES FAMILIARES Los clientes no son los únicos que reciben atención en el hotel. En Hill Marriot los dos últimos años sus empleados en EE.UU han sido asesorados gratuitamente sobre problemas con la bebida, ajustes de horarios para atender a sus hijos o como tratar con un abogado sobre la emigración. El grupo hotelero que emplea a 130.000 personas a nivel internacional , afIrma que el índice de absentismo y rotación laboral ha descendido entre los usuarios del servicio de asesoramiento. Hoy, seria dificil encontrar Wla empresa que no valore a sus empleados tan alto como a sus clientes. En el caso de Marriotel ímpetu procede del paternalismo


165

de H. W. Marriot, su difunto fundador, una práctica seguida por su hijo mayor J. W. Hill Marriot, presidente y Jefe ejecutivo de Marriot Intemational. El imperio Marrito valorado en 6.000 millones de dólares es el quinto grupo hotelero del mundo. A pesar de que salió a bolsa en 1953, la compañía siempre ha estado dirigida por la familia. J. W. Marriot era presidente cuando murió en 1985, y su hijo se convirtió en jefe ejecutivo en 1972. Los accionistas rechazaron recientemente un plan para crear dos clases de acciones, con el fin de ayudar a financiar las adquisiciones sin diluir el 20 % en manos de la familia. La familia como activo: Marrit sufrió una decepción con este rechazo, pero su creencia en la importancia de una empresa dirigida por la familia no se vió alterada. "Es un activo dentro de la empresa. Los empleados saben que hay una familia \1arrito que proporciona estabilidad y continuidad en su gestión. No estamos cambiando constantemente de jefes ejecutivos como otras empresas. Cuando se cambia, la compañía se rige por otra serie de valores e ideas yeso crea confusión e inestabilidad". La importancia de la consistencia, aprendida en restaurantes del grupo, se ha extendido a la gestión de sus hoteles. Cada trabajador recibe un manual de instrucciones en el que se le dice como hacer su trabajo. A las camareras, por ejemplo, se les explica como limpiar una habitación en 66 pasos. Marrit reconoce en su libro " The spirit to service: Marriott's Way", que la búsq ueda de la consistencia puede producir rigidez. La compañía entró en el negocio de las franquicias tarde por temor a perder el control. Para consternación de su padre, Marrit amplió el negocio hotelero rápidamente en la década de los 80 financiando mediante deuda la construcción de hoteles que después vendía y recuperaba mediante contratos de gestión. Las advertencias de su padres sobre los males de la deuda volvieron a embrujarle en 1990, cuando la recesión dejó a la compañía con una deuda de 3500 millones de dólares. Más de 1000 empleados fueron despedidos, aunque Marrito afirma que se ayudó a encontrar empleo al 90%. La recesión de 1990 llevó a la decisión de dividir la compañía. HOST Marriot presidida por Richard, el hermano pequeño, se convirtió en una compañía inmobiliaria y asumió la mayor parte de la deuda y marriot Internacional se convirtió en una empresa de gestión hotelera; Marriot afirma que una de las lecciones de 1990 ha sido mantener controlado el ego corporativo y el ego individual." o hay que recompensar los inconformismos con ascensos, atenciones o dinero si este comportamiento perjudica la cultura o los valores de la compañía".

166


BIBUOBRAFfA y PÁGINAS WEB GARRIDO BUJ, S. Manllal de Gestión de Empresas. Editorial Universitas, Madrid 2000 GARRIDO BUJ, S. CASTELLÓ MUNOZ E. La Gestión de Empresas en la Sociedad del Conocimiento. Editorial Universitas Internacional, Madrid 2007. DETRIE J.P. Stralegor Estrategia, estnlctura, decisión identidad. Edil. Masson S.A. Barcelona. 1995.

http://www.monografias.com/trabajosl1

TEMA 6

lOS SISTEMAS DE INFORMACiÓN EN lOS RECURSOS HUMANOS PUNTOS CLAVE

• Sistema de información de recursos humanos, elemento clave para la dirección empresarial • Estructura del sistema de información • Banco de datos de la estructura organizativa de la empresa • Banco de datos del activo humano de la empresa • Integración operativa de gestión

ESQUEMA / RESUMEN fNDICE TEMÁTICO CONTENIDOS

EPíGRAFES

CONCEPTO DE SISTEMA 1 DE INFORMACiÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS LA ESTRUCTURA DEL 2 SISTEMA DE INFORMACiÓN BANCO DE DATOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATNA DE LA EMPRESA

3

BANCO DE DATOS DEL ACTIVO HUMANO DE LA EMPRESA

4

ElemefllO clave para la dirección empresarial.

Donde se debe estructurar los bancos de datos de: la estructura organiza/Eva de la empresa. sus recursos humanos (aspectos cualitativos y cuantitativos) y enlomo (mercado de trabajo y marco jurídico laboral),

Donde se ana/ca la estnlclura organi:aliva de la empresa en base a su organigrama, inventario de pues/os de trabajo. personals osiglladals a coda pues/o, ca/álogo de pI/es/os de trabajo y perfiles (funciOlles, respollsabilidades, requisilos y competencias exigidas por el mismo) Illfonnación exhaustiva sobre aspectos (on variados de los recursos humanos como la es/n/etuTa de los em-

pleos. la edad. la allligiiednd los compe/ellcios y las remuneraciones. por 110 cilar sioo algunos de tos aspectos más corrientes. el directivo o el ejecutivo con

resfXJllsabilidades sobre equipoj' humanos 110 puede ha-

INTEGRACiÓN OPERATIVA DEGESnÓN

5

cerse una idea clara de los objetivos y las consecuencias que, en el campo de los recursos humanos, pueden acanear las decisiones estratégicas que deben tomar para su actividad Donde se establece el conjunto de taroas o actividades cuyo objetú'o será procesar/transformar los datos procedentes de los bancos de datos de la eslnlclUra orgalli=aliva y del activo humano de la empresa, unificando herramientas; manteniendo y actualizando estos datos en tiempo y forma (plazos) para gestionar estos e integrarlos en un único sistema, el Sistema de Información de Recursos Humanos

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE

RESUMEN Y/O CONTENIDOS A RECORDAR! GLOSARIO PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN CASO pRACTICO DOCUMENTOSAECTURAS

Donde se enumeran los contenidos básicos del tema objeto de estudio y la terminología conceplUal especifica de la disciplina utilizada en el tema. Preguntas tipo test o sentencias sobre el tema estudiado Banco de datos de una eslnlctura vrganizativa, banco de datos del activo humano, integración operOliva de fos anteriores

REFERENCIAS BIBLlOGRAFICAS y PÁGINAS WEB

1. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ELEMENTO CLAVE PARA LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL1 Actualmente nos encontramos en la denominada "Era de la información" o tercera revolución industrial, en la cual, y como consecuencia de una series de factores, factores condicionantes del entorno de los negocios: globalización de los mercados, internacionalización de las empresas (multinacionales con multilocalización), países emergentes, economías saturadas, nuevas tecnologías de la producción, y de la información y la comunicación; hacen que la información sea el elemento llave para la competitividad de la empresa, y si esta información se gestiona y se transmite, políticas de comunicación interna, de forma eficiente y eficaz, se transforma en "conocimiento", pasando este a ser la principal ventaja competitiva de las empresas, dejando en un segundo plano a los recursos naturales y tecnológicos, que en su momento, dieron lugar a la primera y segunda revolución industrial. Pues bien, un elemento clave hoy en día, para las organizaciones, y en particular, para la Dirección y gestión de recursos humanos, es el Sistema de Información. El Sistema de Información de Recursos Humanos puede ser definido como: - el conjunto de procedimientos ordenados que gestionan la información relativa a los recursos humanos de la organización, y para ello, debe: - Recoger los datos pertinentes. - Procesarlos de forma adecuada con la finalidad de transformarlos en información . - Almacenar y mantener permanentemente actualizada la información. - y distribuirla a los decisores en tiempo y forma oportunos" (Claver, Gasco y L1opis, 1996) El gráfico l nos muestra de forma esquemática el proceso de gestión de datos del sistema de información de Recursos Humanos. Como puede observarse, en primer lugar se deben recoger datos del activo humano de la organización , de su estructura organizativa y del entorno: mercado de trabajo y marco juridico Autores: Marcelo Pascua] es Dr. en Psicología y profesor de la Unjversidad San Pablo CEU. Arjan Sundardas es Director General del Servicio de Cenificación de los Registradores, proresor del Instituto de Empresa.

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laboral. Una vez capturados y almacenados estos datos, se procesan y transforman, en base al análisis previo de necesidades de los clientes del sistema'· en información, que deberá ser distribuida en tiempo y forma a los usuarios o destinatarios del sistema, para que dicha información les sirva de apoyo a la toma de decisiones, que a su vez, volverán a convertirse en datos que retroalimentan el sistema. GRÁFICO l

GESTION DE DATOS: SISTEMA DE lNFORMACION DE RECURSOS HUMANOS DATOS -------- RECURSOS HUMANOS -------- ORGANIZACIÓN -------- ENTORNO [---------- MERCADO ~E TRABAJO

>

---------- MARCO JURIDICO LABORAL

CAPTACION

) , PROCESA

ALMACENAMIENTO MANTENTMTENTO

t.

•

Y/O TRANSFORMA

•

)DlSTRIBUCION

TOMA

Y/O COMUNICACIÓN

•

RETROALlMENTACION DEL SISTEMA

DE DECISIONES

•

FUENTE: Marcelo Pascual

La tendencia actual a la descentralización de la gestión de recursos humanos en las organizaciones, ya sean de ámbito nacional, multinacional, nacional o multinacional con multilocalización, hace necesario que el responsable jerár-

Los sistemas de infonnación para la dirección y gestión empresarial suponen una ventaja competitiva en la medida en que su desarrollo e implantación facilitan la loma de decisiones, y por tanto, la retroalimentación y mejora del proceso de fonnación e implantación de la eSLratcgia. (Bueno y

1

Morcillo, 1993)

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LOS RECURSOS HUMAl'OS

173

quico' o mando de proximidad, pueda disponer de una información sociolaboral de fiabilidad y calidad comparable a la que dispone, o en su defecto necesite, en las áreas financieras o comerciales. En efecto, si carece de información relativa al activo humano de la empresa, y en particular, sobre el que es directamente responsable, le supondrá una dificultad más a la hora de aleanzar los objetivos que le han sido establecidos, así como para la puesta en marcha de las correspondientes estrategias para alcanzar estos, al no disponer de información suficiente sobre los recursos humanos a su cargo. El objetivo principal del sistema es distribuir y comunicar información que facilite la toma de decisiones en todo lo relativo a la dirección y gestión de recursos humanos. Por tanto ésta no será válida: sí la información es excesiva o limitada; sí la información está en formato poco útil e incomprensible para su receptor; y sí esta no es vál ida para el tipo de decisiones que se vayan a tomar. Además de dar soporte a las decisiones en el ámbito de la dirección y gestión de los recursos humanos y de cumplir las condiciones antes expuestas, la información facilitada por el sistema debe ser actual, responder al problema concreto del decisor y que este pueda acceder a eUa en el momento preciso que las necesita. El Sistema de [n formación de Recursos Humanos, en base a los objetivos expuestos, estará integrado por una serie de subsistemas que fundamentalmente dependen de la jerarquía de las decisiones que apoye: nivel estratégico, nivel

As! y como se~a la Pereni, 1997: "La integración de la dirección de recursos humanos en el proceso estratégico supone que el responsable jerárquico pueda disponer de una infornt3ci6n social de; calidad comparable a la que necesite en los terrenos financiero, comercial o técnico (de producción). En efecto, si carece de infonnación exhaustiva sobre aspectos tan variados de los rccurso~ humanos como la estructura de los empleos, la edad, la antigüedad, las competencias y las remuneraciones de los asalariados - por no citar sino algunos de los aspectos más corrientes-o el directivc o el ejecutivo con responsabilidades jerárquicas no puede hacerse una idea clara de los objetivos y las consecuencias que, en el campo de los recursos humanos, pueden acarrear las decisiones estratégicas que deben tomar para su actividad".

174


táclico y nivel operativo" como se muestra en el gráfico 2 - Información para la toma de decisiones- o GRÁFICO

2

INFORIIACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

SISTEMA DE INFORMACIÓN E RECURSOS HUMANOS / \.~ _ _ _ _~~~~~~~~~~~~ _ _ _ _- J

1

IHFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

y DESARROLLAR ACetONES

REDUCIR LA INCERTIDUMBRE

EN REuelON CON AlGUNA SfTUACION o ACONTEC..IENTO

SOBRE LA BASE DE LA JNTERPRETACION DE LA fHFORMACION

T CTlCAS

GEST

N

RETAOAUMENTAC

ERAnYAS

TAREAlPERACIONES N DEl SISTEMA

Por último, desiacar que el sistema de información para la toma de decisiones en el ámbito de la gestión de recursos humanos tiene como finalidad dirigir los procesos de decisión, para llegar a las soluciones que más se adapten a la realidad de cada empresa en particular. La gestión de recursos humanos no tiene sólo por objetivo aplicar reglas, o normas, sino dirigir procesos de toma de decisión, con el fin de encontrar, no una solución, sino las distinias alternativas u opciones para seleccionar entre estas, la mejor, según la situación concreia y momento dado. • En lo que a esto respecta, nivel jerárquico de la toma de decisiones que apoya, el sistema de infannación de recursos humanos debe seguir el modelo del sistema de información general de la empresa; así y como indica Sainz Fuertes. 1993 a.: '"En el nivel operativo se generan los datoS primarios para que nos proporcionen información. en el nivel operativo no nos sirven por si m.ismos, sino que deben ser procesados. Con este proceso nos dan un sistema de información primario que permite, en este nivel de empresa gestionar y operar. pero nunca servirán para niveles superiores. Estas informaciones. de tipo operativo para un nivel de gestión son datos (secundarios). Si Jos procesamos nos darán un sistema de información táctico, que nos permitirá actuaren el nivel táctico o de gest'ión. A su vez. csta infomlación de nivel táctico son datos de nivel estratégico que, por si solos no nos sirven como información estratégica. Pero si los procesamos, obtendremos infonnación de tipo estratégico. que nos pemlitirá actuar en este nive'''.

LOS SISTEMAS DE INFORMACtÓN EN LOS RECURSOS HUMANOS

175

2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE INFORMACiÓN El Sistema de información de recursos humanos se debe estructurar sobre los bancos de datos de: la estructura organizativa de la empresa, sus recursos humanos (aspectos cualitativos y cuantitativos) y entorno (mercado de trabajo y marco jurídico laboral), de forma tal, que procesando/transformando los datos de cada uno de estos bancos, en función de las necesidades especificas de cada organización (objetivos de negocio y planificación estratégica), y de las necesidades concretas de información para la toma de decisiones en el ámbito de la Dirección y Gestión de Recursos I-Iumanos, de los usuarios/destinatarios del sistema, permita fac ilitar la información básica necesaria para dirigir y gestionar eficaz y eficientemente el activo humano de la organización.

SI

~ ~ .D.

.D.

Estructura

Activo

Organizativa

Humano

/

Entorno Socio-Laboral

3. BANCO DE DATOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA En este banco de datos del Sistema de Información de Recursos Humanos, se captan, almacenan y mantienen permanentemente actualizados, los datos sobre la estructura organizativa de la empresa. Este conjunto de tareas o actividades encaminadas a la captura, almacenamiento y mantenimiento (actualización permanente) de datos sobre la estructura organizativa de la empresa, para su posterior procesamiento -gestión de datos-y transformación en información, tiene como finalidad el análisis de la estructura organizativa de la empresa en base a su organigrama, inventario de puestos de trabajo, personals asignadals a cada puesto, catálogo de puestos de trabajo y perfiles (funciones, responsabilidades, requisitos y competencias exigidas por el mismo); de acuerdo con los parámetros establecidos en las políticas de recursos humanos de la organización; así como detectar errores de estructura, dobles dependencias y contenidos jerárquicos y funciona les anormales. Como se muestra en el gráfico 3, los datos básicos para obtener la información que debe facilitarnos el banco de datos de la estructura organizativa de la empresa

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por si sola O gestionada conjuntamente con el banco de datos de activo humano, tiene como punto de origen el análisis de los objetivos de negocio de la empresa, así como de la planificación estratégica establecida para alcanzar los citados objetivos, ya que, las estrategias a seguir darán lugar a los correspondientes procesos de gestión empresarial, y por tanto, a la estructura organizativa necesario para poder llevar a cabo estos. Por ejemplo, una estrategia de calidad total, requiere unos procesos de gestión y una estructura organizativa totalmente diferente a una estrategia de precio. A partir de la estructura organizativa de la empresa, y como se muestra en el citado gráfico 3, se elaboran los modelos que reflejan dicha estructura: el organigrama de la empresa, que a su vez da lugar, previa identificación de los mismos, al inventario de puestos de trabajo y a las personas asignadas a estos, elemento de interconexión con el banco de datos del activo humano. Una vez establecido el inventario de puestos de trabajo, procederemos a describir y analizar los puestos de trabajo de la organización, o en el mejor de los casos, si ya disponemos de esta información, aquellos puestos que se modifican o son de nueva creación, incorporando estos al catálogo de puestos de trabajo, y su perfil al banco de datos de perfiles de puestos de trabajo (P.P.T.); así como a pasar al histórico aquellos que se han modificado o suprimido, de forma tal que se pueda describir situaciones pasadas y presentes o bien representar escenarios alternativos. Una vez desarrollado el banco de datos de la estructura organizativa de la empresa podremos obtener información actual y en tiempo rea l sobre el organigrama: direcciones, departamentos, unidades, .. . etc., hasta el nivel deseado; puestos de trabajo por cada una de las áreas antes citadas; catálogo de puestos y perfiles; catálogo de competencias; estructura salarial por áreas organizativas, ... etc. Si este banco de datos de la estructura organizativa lo gestionamos conjuntamente con el banco de datos del activo humano, obtendremos información relativa no sólo al organigrama, áreas, puestos, .. . etc. sino además toda la información relativa a las personas asignadas a los puestos de trabajo, plantilla total; plantilla por áreas; estructura por géneros, edad, antigüedad en la empresa, costes de personal, ... etc.

FUENTE: Marcelo Pascual

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4. BANCO DE DATOS DEL ACTIVO HUMANO DE LA EMPRESA En este banco de datos del Sistema de lnfonnación de Recursos Humanos se captan, almacenan y mantienen pennanentemente actualizados, datos cualitativos y cuantitativos sobre el activo humano de la organización. Este conjunto de tareas o actividades encaminados a la captura, almacenamiento y mantenimiento (actualización pennanente) de datos sobre el activo humano de la empresa, para su posterior procesamiento - gestión de datos-y transfonnación en infonnación, que será distribuida, en tiempo y fonna adecuado, a los correspondientes decisores, para que en base al análisis de ésta y las estrategias de recursos humanos de la organización, les ayuda a tomar decisiones que les permita alcanzar los objetivos de negocio de ésta, con los menores costes de coordinación y costes de oportunidad posibles, en base a la óptima gestión de los recursos humanos, ya que si carece de infonnación ex.haustiva sobre aspectos tan variados de los recursos humanos como la estructura de los empleos, la edad, la antigüedad, las competencias y las remuneraciones, por no citar sino algunos de los aspectos más corrientes, el directivo o el ejecutivo con responsabilidades sobre equipos humanos no puede bacerse una idea clara de los objetivos y las consecuencias que, en el campo de los recursos humanos, pueden acarrear las decisiones estratégicas que deben tomar para su actividad. Generalmente en las empresas, ex.cepto en muy contadas ocasiones, nos encontramos que en lo referente a los datos sobre su activo humano, se explotan diversas bancos de datos que facilitan infonnación sobre el mismo, pero de fonna desagregada o parcial, sobre aspectos tales como: nóminas, control de presencia, acciones formativas impartidas o gestionadas por la empresa, evaluación del rendimiento, gestión de curriculum, selección de personal, catálogo de competencias, prevención de riesgos laborales, ... etc; pero que no están relacionadas ni integradas para facilitar infonnación agregada o global sobre el activo humano de la organización ni su estructura por áreas organizativas, y ni mucho menos sobre el "conocimiento tácito" de el activo humano de las organizaciones, hoy en día, y consecuencia de la velocidad con que se producen los cambios que afectan al entorno de los negocio: intemacionalización, globalización, nuevas tecnologías, ... etc.; su activo más importante. Esta diversidad de base de datos, para que pasen a integrarse en el banco de datos del activo humano de la organización, habrá que, en primer lugar, realizar un exhaustivo análisis de las mismas, de sus fuentes de alimentación, de la compatibilidad y de sus posibilidades de integración entre sí, para estimar su posibilidad de incorporación al banco de datos del activo humano de la empresa.

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COMPORTAMIENTO ORGAN1ZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

Inicialmente, y en base a lo anteriormente expuesto, la alimentación del banco de datos del activo humano, y hasta que el Sistema de Información de Recursos Humanos esté implementado y se haya decidido la plataforma informática que le dé soporte, las entradas a este banco de datos deben provenir de las distintas bases de datos: Administración de personal. Gestión de Recursos Humanos: Gestión de curriculums-vitae, selección de personal, evaluación de rendimiento, identificación de potencial, catálogo de competencias,.etc. Formación. Gestión del conocimiento. Prevención de Riesgos y Salud laboral. - Compensación y beneficios sociales. - . .. etc. Estas bases de datos que contienen información relativa al activo humano de la empresa, una vez analizadas deben integrarse en una base de datos relacional. inventario de recursos humanos y perfiles individuales, que a posteriori generarán el banco de datos del Activo Humano, del Sistema de Información de Recursos Humanos. El Gráfico 4, muestra de forma esquemática este proceso. Consideramos que la base de datos que debe dar soporte a las demás, ya que es la que está permanentemente actualizada, es la de Administración de Personal - nóminas, seguros sociales e IRPF-, y a partir de la cual se puede obtener la base de datos que dé soporte al Inventario de Recursos Humanos de la organización. Relacionando esta base de datos con la de perfiles individuales. y en base a los datos que se considere debe tener el perfil individual de cada empleado, obteniéndose estos de las otras bases de datos mencionadas; cumplimentándose los datos no disponibles en éstas, y considerados relevantes para su inclusión en el perfil individual según las estrategias de recursos humanos de la empresa, a través de reuniones y/o cumplimentando la documentación pertinente, facilitándose a los propios empleados y/o directivos de línea según se estime oportuno. En lo que respecta a los datos que debe contener el perfil individual de los miembros de la organjzación señalar, que al menos debe contemplar los recogidos en la base de datos de puestos de trabajo y perfiles de puestos de trabajo. del banco de datos de la estructura organizativa de la empresa, ya que sino, al gestionar el cruce de estos bancos de datos, estructura organizativa y activo humano, se perdería información muy relevante para la toma de decisiones, en este ámbito de gestión .

LOS SISTEMAS DE fNFORMA CIÓN EN LOS RECURSOS HUMANOS

181

5. INTEGRACiÓN OPERATIVA DE GESTiÓN Una vez diseñados y desarrollados los bancos de datos de la estructura organizativa y del activo humano de la empresa, habrá que definir, cómo vamos a gestionar los datos de ambos bancos para así tener el Sistema de Información de Recursos Humanos acorde a las características y peculiaridades de nuestra organización. Por tanto, debemos establecer el conjunto de tareas o actividades cuyo objetivo será procesar/transformar los datos procedentes de los bancos de datos de la estructura organizativa y del activo humano de la empresa, unificando herramientas; manteniendo y actualizando estos datos en tiempo y forma (plazos) para gestionar estos e integrarlos en un único sistema, el Sistema de Información de Recursos Humanos, cuya finalidad es generar información para la toma de decisiones en el ámbito de los recursos humanos de la organización.

El Gráfico 5 nos muestra un posible modelo de integración operativa para la gestión de los bancos de datos de la eSlructura organizativa y del activo humano de la empresa. Una vez integrados estos datos, se gestionarán en base a los parámetros determinados en el modelo del Sistema de Información de Recursos Humanos de la organización, y el grado de descentralización establecido en los procesos de dirección y gestión de recursos humanos de la empresa, en Función de que ésta sea nacional o multinacional, de forma tal, que previamente a la correspondiente toma de decisiones, se puedan analizar las consecuencias de éstas en base a la simulación en diversos escenarios. Por último, y en base a la decisión tomada, se retroalimentará el propio sistema, se exportará a otras aplicaciones, herramientas y/o aplicativos de comunicación para informar sobre las decisiones tomadas tanto a directivos, directivos de línea o mandos de proximidad, así como a los propios empleados y a sus representantes sindicales (según la política de relaciones laborales de la organización)

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IV

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LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LOS RECURSOS HUMANOS

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CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Sistema de información de recursos humanos, Estructura del sistema de infonmación. • Banco de datos de la estructura organizativa de la empresa Banco de datos del activo humano de la empresa Integración operativa de gestión. PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN .

Conteste verdadero o falso a las siguientes sentencias. l. El Sistema de Infonmación de Recursos Humanos, en base a los objetivos expuestos, estará integrado por un único sistema que fundamentalmente depende de la jerarquía de las decisiones que apoye el nivel estratégico. 2. En el proceso de gestión de datos del sistema de infonmación de Recursos Humanos, en primer lugar se deben recoger dalos del activo humano de la organización, de su estructura organizativa y del entorno: mercado de trabajo y marco jurídico laboral. 3. Una vez establecido el inventario de puestos de trabajo, procederemos a describir y analizar los puestos de trabajo de la organización, o en el mejor de los casos, si ya disponemos de esta información, aquellos puestos que se modifican o son de nueva creación, incorporando estos al catálogo de puestos de trabajo, y su perfil al banco de datos de perfiles de puestos de trabajo (p.P.T.) TRABAJOS-TEXTOS.

Simule una empresa del sector restauración y/o hotelero, y desarrolle los gráficos, 3, 4, 5 del presente capítulo. En dichos trabajos, debe incluir bibliografia y paginas Web consultadas. BIBUOGRAFfA SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACiÓN DE RRHH

BUENO, E. Y MORRILLO, P. (1993). "La dirección eficiente". Eds Piramide. 2' Ed.

TEMA 7

PROCESO DE EMPLEO PUNTOS CLAVE

• Cultura y valores de empresa que inciden en el proceso de empleo • El proceso de empleo • Planificación de necesidades de Recursos Humanos • El proceso de reclutamiento • Selección de Personal • La socialización o integración del personal de nueva incorporación • Etapas en el proceso de selección

ESQUEMA / RESUMEN rNDICE TEMÁTICO CONTENIDOS

EPíGRAFES CULTURA

1

En donde se comienza a hablar de los valores de empresa que inciden en el proceso de empleo

EL PROCESO DE EMPLEO

2

Donde el responsable de recursos humanos de una empresa se enfrenta al proceso como empleador.

PLANIFICACiÓN DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

3

Donde se debe planificor las necesidades que a corlo, medio y largo plazo va a tener la empresa

4

Donde se. realiza el proceso consistente en caplar, el mayor número de candidatos idóneos, en función del perfil necesario, en un determinado plazo de tiempo previameme establecido

SELECCiÓN DE PERSONAL

5

Donde se mide o eva/lÍa en los candidatos. los requis;/as exigidos por el puesto de trabajo ofertado por la empresa.

LA SOCIAUZACIÓN O INTEGRACiÓN DEL PERSONAL DE NUEVA INCORPORACiÓN ETAPAS EN EL PROCESO DE EMPLEO

6

Donde se inicia al comienzo de la relación laboral y no debe finalizar hasta que la persona extingue su relación laboral con la empresa

7

Donde se enumeralJ de manera práctica las etapas en el empleo.

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE RESUMEN Y/O CONTENIDOS A Donde se enumeran los contenidos básicos del tema RECORDAR! GLOSARIO objeto de estudio y la terminologla conceptual especí~ fica de la disciplina utilizada en el tema. PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN CASO pRÁcnco DOCUMENTOSAECTURAS

Preguntas lipo test sobre el lema esludiado Simule tina empresa del sector hOlelero~casa rural con capacidad para dar alojamiento y restauración a 20 personas. Desarrolle un proceso de selección de personal teniendo en cuenta este capítulo.


l. CULTURA Y VALORES DE EMPRESA QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE EMPLEO Antes de pasar exponer el concepto de cultura empresarial es necesario señalar, que todas las políticas de recursos humanos y por tanto sus procesos de dirección y gestión, están condicionados en primer lugar, y con carácter imperativo, por el marco jurídico laboral que regula las relaciones laborales entre trabajadores y empresa, en nuestro caso: Estatuto de los trabajadores y Convenio colectivo al que está adscrito la empresa.' Además de esta regulación legal, cada empresa tiene una personalidad propia, que transmite de forma tácita o explícita, y que viene condicionada por la manera de actuar y por la forma de comunicar de sus directivos. A esta personalidad propia de cada empresa es a lo que se denomina "cultura empresarial". Las empresas, al igual que la sociedad, crea distintas maneras de enfrentarse al entorno que la envuelve y darle sentido mediante valores, creencias, normas, símbolos, ... etc. que se transmiten de generación en generación; incluyen objetivos de negocio y estrategias para alcanzar esos objetivos tanto a nivel colectivo como individual. Así, la estrategia de cada empresa se diseñará en base a su misión y proyecto, que habrán sido establecidos teniendo en cuenta su entorno y su visión de hacia dónde se quiere dirigir. La cultura empresarial (L1opis, J. 1992) pude identi ficarse con e l conjunto de valores, símbolos o rituales compartidos por todos los miembros de una organización. Ésta a su vez, marca las pautas que deben seguirse para la solución de problemas tanto internos como externos: internos en lo que hace referencia a los problemas de organización y gestión de sus recursos humanos, y externos en lo relativo a los problemas con clientes, proveedores y entorno de los negocios. Así cada empresa desarrolla a lo largo de su historia, una serie de valores compartidos, que constituyen la base del código de conducta a seguir por sus miembros y que deben dar respuesta a sus necesidades de seguridad en la institución, Éste puede ser propio. de aplicación única y exclusiva a UDa empresa. o sectorial. de aplicación a un determinado ámbito de actividad económica. A su vez el Convenio sectorial puede ser de ámbito local autonómico o de ambito nacional.

190

COMPORTAMlENTO ORGANlZATlVO y RECURSOS HUMANOS

y de reconocimiento al trabajo "bien hecho"; por tanto, la empresa debe darlos a conocer a través de todos los medios posibles, fomentando su conocimiento y aplicación, así como establecer los mecanismos de control y retroalimentación que garanticen su cumplimiento y en su caso, actualización.

2. EL PROCESO DE EMPLEO Este proceso es uno de los más complejos a los que debe enfrentarse el responsable de recursos humanos de UDa empresa por las consecuencias que derivan para la organización su correcta o incorrecta realización. Si éste se lleva a cabo correctamente, tendremos una mayor probabilidad de disponer en la empresa de una activo humano integrado e involucrado en su cultura y valores empresariales, y por tanto en sus objetivos de negocio y estrategias para alcanzarlos además de mantener unos costes de producción equilibrados. Si este proceso no se lleva a cabo de una forma adecuada, nos podemos encontrar con déficit de personal o exceso de personal. En el primero de los casos, puede tener graves consecuencias por el coste de oportunidad a que esta situación puede llevar; en el segundo, podemos estar incrementando considerablemente los costes de producción y por tanto perdiendo competitividad. En ambos casos, además estamos creando el caldo de cultivo adecuado para que se produzcan fenómenos tales como el absentismo laboral', o la rotación externa', con los altos costes tanto directos como indirectos, que estas situaciones acarrean. La siguiente figura, "Proceso de empleo" nos muestra las etapas o fases que conforman este proceso

Por absentismo laboral se entiende toda ausencia no prevista, al puesto de trabajo. ) Por rotación externa se entiende el porcentaje de bajas voluntarias que se producen en la empresa en un detenninado periodo de tiempo. normalmente un año.

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PROCESO DE EMPLEO

Figura 2.1 Proceso de empleo

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3. PLANIFICACiÓN DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS Como puede observarse en la figura 2.1, en primer lugar se debe planificar las necesidades que a corto, medio y largo plazo va a tener la empresa. Asi, E. Cla"er (Claver, e. Et al 1996, p. 223) considera que " la planificación de los recursos humanos es un proceso por el cual la empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno. Con esto se pretende prevenir el futuro en términos cuantitativos y cualitativos de forma racional y sistemática, de modo tal que pueda establecer la plantilla ideal indicando las categorías excedentes, los puestos vacantes y los definitivos". Para poder llevar a cabo este proceso de planificación de necesidades de rec ursos humanos, tendremos que realizar una serie de análi sis previos. En primer lugar, tendremos que verificar si la actual estructura organizaliva de la empresa, es válida para afrontar los nuevos cambios, si es que hay, objetivos

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATTVO y RECURSOS HUMANOS

de negocio y por tanto nuevas estrategias por productos y / o servicios, mercados, clientes, ... etc. de la empresa para alcanzarlos, teniendo en cuenta en este aspecto, no sólo los posibles cambios organizativos sino también los tecnológicos, productivos o medio ambientales, y la incidencia de todos ellos sobre la estructura organiza ti va de la empresa. En el caso de que la actual estructura organizativa no resultase válida, habrá que diseñar una nueva por Áreas de negocio y Puestos de trabajo de cada Área. Con respecto a los Puestos de trabajo no sólo habrá que establecer las necesidades cuantitativas, sino mucho más importante, las cualitativas; es decir cuál será, respecto a cada puesto de trabajo, su misión, su posición en el organigrama, sus funciones / tareas, y los requisitos que deberá cumplir su o sus ocupantes: formación, experiencia, capacidades ... etc; o lo que es lo mismo, deberá llevarse a cabo previamente a la Descripción de Puestos de Trabajo. En segundo lugar, y en base a la estructura organizativa resultante, tendremos que analizar la plantilla de que disponemos. Por una parte a nivel de la pirámide de edades de la misma; por índices de rotación externa: excedencias, tanto solicitudes como posibles reingresos; finalización de contratos temporales, ... etc. Por otra, y algo más compleja, tendremos que analizar, en su caso, el potencial de adaptación de la plantilla a la nueva estructura organizativa de la empresa, es decir a los puestos de trabajo que vamos a tener a corto, medio o largo plazo; para lo cual tendremos que comparar los Perfiles Individuales de los miembros de la organización, con los Perfiles de los Pucstos de Trabajo, que previamente se han elaborado a partir de la descripción de los mismos, realizados en el análisis de la estructura organizativa que la empresa necesitará para alcanzar sus objetivos de negocio. A partir de este análisis, y en función de las necesidades cualitativas y cuantitativas de recursos humanos que tengamos, habrá que establecer qué personas son directamente adecuadas a la nueva situación; cuáles son asimilables, determinando a qué puestos de trabajo, en qué plazos y mediante qué tipo de acciones formativas; y por último, la situación más dificil, qué personas son de dificil asimilación a las necesidades de la empresa. Con respecto a estas últimas, las de dificil asimilación,.habrá que establecer una serie de estrategias para desvincularlos de la empresa en función de sus características individuales. Estas estrategias van desde la movilidad geográfica; la movilidad funcional; la no renovación de contratos temporales; el denominado outplacement o lo que es lo mismo, ayudarles a buscar un nuevo empleo; las prejubilaciones; las jubilaciones anticipadas; la jubilaciones; las bajas incentivadas; los expedientes de regulación de empleo; ... etc.

PROCESO DE EMPLEO

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A modo de resumen podemos considerar que la planificación de necesidades de recursos humanos consta de las siguientes etapas: A) Detenninación de: • Objetivos de negocio. • Estrategias para alcanzarlos. B) Analizar la estructura organizativa: Áreas de negocio: Crear. o Mantener. o Suprimir. Puestos de trabajo: o Crear o MantenerDescripción de Puesto de trabajo. Perfil Puesto de trabajo. o Suprimir o

C) Analizar el activo humano : Potencial colectivo. • Potencial individual. (Perfil individual) D) Comparar: • Perfil individual. • Perfil puesto de trabajo. E) Decidir: Personas adecuadas. Personas asimilables: o A qué puesto o En qué plazo. o Mediante qué acciones. Personas de "dificil asimilación": o Estrategias a seguir.

4. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Una vez que se han detenninado las necesidades de recursos humanos de la organización, y por supuesto, en el caso de que ésta necesite incorporar nuevos

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miembros a su plantilla, y una vez que se elabora el / los perfiles de los puestos de trabajo que necesitamos cubrir, iniciamos el proceso de reclutamiento. Este proceso consiste en captar el mayor número de candidatos, candidatos idóneos, en función del perfil necesario, en un determinado plazo de tiempo previamente establecido. Reclutar es por tanto, iniciar una serie de acciones para localizar y atraer hacia la empresa, al mayor número posible de candidatos, que inicialmente, deben estar capacitados para desempeñar el puesto / s que queremos cubrir. A la hora de planificar este proceso previamente hay que decidir si se buscan, por qué los tenemos, candidatos de la propia organización, en cuyo caso estamos ante un proceso de reclutamiento interno y que, normalmente implica políticas de promoción y desarrollo profesional para los miembros de la organización, lo que a su vez se traduce, en un elemento motivador para las personas que fonnan parte de ellas. Si no es aSÍ, tendremos que acudir al mercado laboral, o lo que es lo mismo, a fuentes de reclutamiento externas. Dentro de las fuentes de reclutamiento externo tenemos a su vez distintas opciones, entre otras: • Base de datos de candidatos que por iniciativa propia o a través de un miembro de la empresa, han presentado su currículum - vitae' . También podemos incluir aquÍ los candidatos captados por las empresas a través de Foros de empleo en Universidades, Escuelas de Negocio, Centros de Formación Profesional, ... etc. • Base de datos de candidatos que previamente han colaborado con la empresa bien como "becarios", o con un contrato de trabajo temporal, o bien a través de una empresa de trabajo temporal' . Bolsas de trabajo de Escuelas de Negocios; Universidades; Centros de Formación Profesional; Asociaciones Profesionales, ... etc.

Hay que tener en cuenta que mas de un setenta por ciento de las ofertas de trabajo, se cubren a través de Contactos personales. Incluso, algunas empresas tienen establecido un sistema de recompensas para empleados que presentan cand.idatos y estos son seleccionados y pennanecen en la empresa al menos un determinado periodo de tiempo. s Según la palronal de empresas de trabajo temporal, más de un treinta y cinco por ciento de las personas que prestan sus servicios a una organización a través de una empresa de trabajo temporal pasan a fonnar parte de las mismas transcurrido un determinado período de tiempo. De hecho. la mayor parte de las empresas de trabajo temporal incluyen en el contrato de prestación de servicios una cláusula por la que si la persona "cedida" por la EIT a la empresa-cliente se incorpora a la misma en un periodo de tiempo pre-establecido, ésta. la empresa-cliente debe abonar a la EIT una determinada cantidad ea concepto de reclutamiento y selección de personal. 4

PROCESO DE EMPLEO

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Anuncios en los medios de difusión como prensa, ya sea diaria, semanal o especializada; radio; televisión , bien en programas denominados de tele empleo, o bien a través de teletexto. Empresas especializadas en reclutamiento y selección de personal o bien para la búsqueda de directivos acudir a los head-hunter o en castellano, caza talentos. Mención aparte, por lo reciente del tema, cabe hacer del reclutamiento externo vía intemet o como suele denominarse e-recruiting. Esta opción permite a su vez dos alternativas: una, que las empresas incluyan en su página web corporativa sus ofertas de empleo, atrayendo a los candidatos por su imagen de marca haciendo más atractiva la oferta de la empresa; y otra, a través de los denominados "buscadores de empleo" o "portales de empleo" especializados, a los cuales las empresas les contrata la difusión de sus ofertas de empleo, a menor coste que un anuncio en cualquier medio de difusión tradicional y que además, en ambos casos, web corporativa o portal de empleo, no sólo llega a todos los lugares del mundo, sino que está presente las veinticuatro horas del día por trescientos sesenta y cinco días al año. Por último hay que señalar, que cada vez más empresas utilizan, dado la escasez de determinado tipo de mano de obra, por ejemplo en hostelería, restauración, construcción, agricultura, ... etc., a lo que se viene denominando "contingentes" o lo que es lo mismo, acudir a otros países a reclutar, seleccionar y formar la mano de obra que necesitan, y que tras la realización de los trámites legales oportunos y por períodos de tiempo preestablecidos, incorporan a los puestos de trabajo que tienen vacantes. Respecto a las fuentes de reclutamiento indicadas cabe señalar, que no hay una mejor que otra, sino que cada empresa, en función del puesto de trabajo vacante, tendrá que valorar los costes y el tiempo necesario estimado para cubrir el puesto de trabajo y decidir por la fuente de reclutamiento que considere más oportuna.

5. SELECCiÓN DE PERSONAL Una vez que hemos captado el mayor número posible de candidatos, inicialmente con potencial para ocupar el puesto de trabajo, es cuando comienza el proceso de selección propiamente dicho. Este proceso consiste en medir o evaluar en los candidatos, los requisitos exigidos por el puesto de trabajo ofertado por la empresa (requisito previo al inicio del proceso de selección, al igual que al de reclutamiento es, que se haya elaborado el Perfil del Puesto y éste especifique de manera clara y concreta los requerimientos del puesto).

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COMPORTAMIENTO ORGANI ZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Su objetivo es incorporar a la empresa el candidato mas adecuado para el puesto de trabajo ofertado. Para conseguir este fin , cada empresa utiliza las técnicas que considera mas oportunas, y que normalmente son distintas para cada puesto de trabajo en función del nivelo posición del mismo en la estructura organizativa de la misma. La técnica que mas comúnmente y mayoritariamente utilizan las empresas es la preselección por Currículum - vitae; a partir de su lectura por parte del Técnico en Recursos Humanos, el candidato puede quedar descartado, lo que sucede en más del ochenta por ciento de las ocasiones, o pasar a la siguiente rase del proceso de selección, que puede ser lIna entrevista de toma de contacto, a través de la cual se trata de apreciar si el candidato responde a las expectativas generadas por su currÍCulum o no; y otra opción es que antes de esta entrevista se cite a los candidatos para la realización de una o varias pruebas. Estas pruebas pueden ser de varios tipos, y se establecen en función del puesto y en base a la política de selección de cada empresa; así pueden ser: pruebas de conocimientos, por ejemplo contabilidad, nóminas, idiomas, informática, .. .etc. ; Tests Psicológicos, que a su vez pueden ser tests de aptitudes, tests de personalidad, cuestionarios de aptitudes, cuestionarios de habilidades sociales, ... etc. Otra prueba muy frecuente boy día es realizar una dinámica de grupos. Superada esta fase del proceso de selección suele ser habitual realizar una entrevista en profundidad con un Técnico en Recursos Humanos, cuyo objetivo es tratar de estimar la capacidad del candidato para integrarse en la Cultura y valores de la empresa, no por muchos conocimientos que una persona tenga es capaz de integrarse en cualquier organización; y además, tratar de averiguar la " motivación" del candidato por el puesto de trabajo y por pennanecer en la empresa. Es ésta quizás, la fase más difícil del proceso de selección y la que en caso de error más costes directos e indirectos ocasiona a la empresa; entre los directos la repetición del proceso de selección con los gastos que esto puede ocasionar, y entre los indirectos la desmotivación y conflictos con el resto de los miembros de la empresa que un candidato mal seleccionado puede ocasionar. Superada esta fase, cada vez es más frecuente que el Directivo de Línea, es decir, el futuro ')efe" del candidato, realice una o varias entrevistas a dos o tres candidatos, candidatos perfectamente válidos, pero que él, como responsable último de las personas que tiene a su cargo, debe tomar la decisión de incorporar o no a la empresa, a una u otra persona. En algunas ocasiones, y según las políticas particulares de cada empresa se pide o no referencias del candidato; y en otros casos puede pedirse lIn reconocimiento médico

PROCESO DE EMPLEO

197

6. LA SOCIALIZACiÓN O INTEGRACiÓN DEL PERSONAL DE NUEVA INCORPORACiÓN Una vez tomada la decisión de incorporar una persona a la empresa, y normalmente después de haber formalizado la relación laboral con la firma de un contrato de trabajo, independientemente de la modalidad contractual escogida, y formalizar los correspondientes trámites administrativos de la contratación laboral, es necesario fomlalizar lo que se ha venido denominando el "Contrato Psicológico" del nuevo trabajador. Esta acción se inicia al comienzo de la relación laboral y no debe finalizar hasta que la persona extingue su relación laboral con la empresa, y si esta, es de forma voluntaria por parte del trabajador debe terminar con la llamada "entrevista de salida", en la que de forma similar, si en la entrevista de entrada le preguntábamos sobre el por qué le interesaba pasar a formar parte de nuestra organización, ahora debemos averiguar los "motivos" por los que nos abandona; información esta, de gran utilidad para poder prevenir en su caso, abandonos maivos, con los costes que estos acarrean, o poner en marcha las acciones oportunas para tratar de evitar un posible deterioro del clima laboral. El objetivo del proceso de socialización es dar a conocer a los nuevos miembros de la organización, los valores y las normas que rigen la empresa, así como las conductas que se esperan de las personas que integran la empresa. Asimismo, se le debe dar a conocer los procedimientos a seguir ante determinadas situaciones, como puede ser comunicar un accidente, una enfermedad, solicitar dietas para viaje, o solicitar material, entre otros muchos procedimientos establecidos; actividades estas que cada vez con más frecuencia se realizan a través de el "portal del empleado". En una segunda fase del proceso de socialización se formará al nuevo trabaJador, en aquellos aspectos técnicos y procedimentales inherentes a su puesto de trabajo concreto, y a su grupo de trabajo en particular. En algunas empresas este proceso de socialización se complementa con la entrega al personal de nueva incorporación de un " Manual de Acogida", en el que, entre otras cosas, se suele explicar la historia de la empresa; su cultura y valores; la evolución del negocio; la estructura organizativa actual y las personas que ocupan los puestos de mayor relevancia, así como el listado de miembros de la empresa y la forma de contactar con ellas, teléfono o / y correo electrónico; las vías o rutas de desarrollo profesional que la empresa le ofrece; las ventajas de formar parte de la empresa y el compromiso que ésta tiene para con sus empleados; el convenio colectivo de aplicación e información sobre temas relativos a la prevención de riesgos laborales; ... etc.

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7. ETAPAS EN EL PROCESO DE SELECCiÓN Tradicionalmente, la selección de personal se ha basado en la aplicación de pruebas o exámenes y la realización de entrevistas, pero hoy en día la selección es concebida como un proceso amplio, que se divide en distintas fases para poder conseguir un objetivo detemlinado. Según Delgado, et al. (2008) el proceso de selección se puede estructurar en cuatro grandes etapas: preparación del proceso, aplicación de pruebas o entrevistas, decisión de selección e incorporación, periodo de acogida y adaptación. Cada una de estas etapas conlleva el desarrollo de unas determinadas fases: Etapa l. Preparación del proceso de selección: que incluye la planificación de las necesidades de recursos huma¡;los, el análisis del puesto a cubrir y el reclutamiento de candidatos. Etapa U. Aplicación de pruebas y/o entrevista: que incluye la fase de recepción de candidaturas y preselección y la aplicación de pruebas y entrevistas. Etapa Ill. Decisión de selección: que incluye la preparación del informe final de selección y la toma de la decisión final. • Etapa IV. Incorporación, periodo de acogida y prueba: incluye la contratación del candidato. su incorporación a la empresa y el período de acogida para el nuevo empleado.

7.1. Etapa 1: Preparación del proceso La primera fase de esta etapa es la planificación de los recursos humanos, en la que se debe de analizar cuáles serán las necesidades futuras de la empresa, en relación a la planti lIa. En esta fase se debe determinar las necesidades de personal que tendrá cada área para el periodo planificado. La segunda fase de preparación del proceso es el análisis del puesto. Con respecto a esta fase, Delgado (2008) afirma que "es necesario elaborar un estudio sobre cuáles son las características, tareas, funciones, responsabilidades del puesto en concreto, para así determinar la caracteristica que debe de poseer la persona que va a cubrir el puesto". (p. 47) La fase de análisis del puesto es una fase fundamental en el proceso de selección, pues a partir de ella se podrá establecer cuáles serán los criterios relevantes que se deben tener en cuenta durante el proceso, qué fuentes e instrumentos de reclutamiento son los más adecuados para encontrar los perfiles deseados, y qué

PROCESO DE EMPLEO

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técnicas de selección son las más idóneas para evaluar en base a las competencias y requisitos exigidos por el puesto. Asimismo, un adecuado análisis de puestos permitirá establecer las condiciones mínimas exigidas para la contratación de un candidato. La última fase de la etapa de preparación del proceso es la fase de reclutamiento. El reclutamiento es el "proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente, para que sea posiblc una posterior selección" (Peiró, 1986, p.255). Según Díaz y Rodríguez (2003), el reclutamiento se puede realizar de tres fomlas: Reclutamiento interno: es la búsqueda del candidato idóneo dentro de la misma compañía. Este tipo de reclutamiento influye positivamente en el clima laboral de la empresa y en la motivación de los empleados. Reclutamiento externo: es la búsqueda del candidato fuera de la compañía. Para este tipo de reclutamiento existen diferentes herramientas que permiten llevar a cabo el proceso de manera eficiente. Una de las herramientas más difundidas es la solicitud directa de empleo, que es aquella que se deja en la empresa de manera personal o a través de las redes sociales como linkedin y twitter y las bolsas de empleo online, como Monster e Infojobs.

Otra herramienta también muy utilizada es el reclutamiento a través de las agencias privadas de colocación, cuyas funciones prioritarias son el registro, clasificación y aportación de candidatos a las empresas contratantes; muchas consultoras de negocio suelen dar también servicios de reclutamiento a las empresas. Las empresas de trabajo temporal son otro medio de búsqueda de candidatos, que resulta muy útil principalmente cuando se buscan trabajadores por un periodo de tiempo establecido. Por último, los headhunters o cazatalentos son una manera muy efectiva de reclutamiento cuando las empresas necesitan cubrir puestos estratégicos o de elevado nivel de especialización. Reclutamiento mixto: el procedimiento de reclutamiento mixto consiste en buscar candidatos tanto dentro como fuera de la empresa. Para ello, el puesto vacante puede darse a conocer primero al interior de la empresa, y si no se consiguen por este medio los candidatos adecuados. se puede proceder a buscarlos fuera, o puede llevarse a cabo de forma inversa.

200 7.2.


Etapa 11: Entrevistas y/o aplicación de pruebas

Tras finalizar la etapa de reclulamiento de candidatos, se debe iniciar la fase de preselección. Para ello es necesario evaluar las candidaturas que se han recibido a través de los diversos medios de reclutamiento que se hayan utilizado. "Una vez finalizada la fase de reclutamiento, y disponiendo de las suficientes candidaturas, comienza la fase de preselección. Para esta fase lo primero que se ha de realizar es una criba de los candidatos, es decir, rechazar aquellos candidatos que no cumplen los requisitos mínimos exigidos para el puesto; una vez elaborada la primera criba es conveniente preseleccionar aquellos candidatos que pueden ser potencialmente seleccionados y a continuación se les informarán, tanto a los preseleccionados como a los que no, de sus situaciones respectivamente". (Díaz y Rodríguez, 2003, p.67) La siguiente fase en el proceso de selección es la entrevista y/o aplicación de pruebas. En esta fase se ha de preparar la entrevista o las pruebas según las características a evaluar del candidato. Según Roe (1998), todos los autores que escriben sobre temas de reclutamiento y selección de personal, coinciden en que la forma más efectiva de evaluar a un candidato implica la utilización de diferentes pruebas, ya que esto permite obtener un evaluación más objetiva y menos sesgada del candidato. Entre las herramientas de selección más difundidas, se encuentran (Robbins, 1996): Las entrevistas: ya sean entrevistas telefónicas, personales, de revisión curricular, estructuradas, no estructuradas, por competencias, etc., existe una amplia gama de tipos de entrevistas que pueden ser utilizadas en el proceso de selección. Algunas serán más apropiadas que otras dependiendo de la situación, de los objetivos y de lo que se desee evaluar. El mismo autor destaca la importancia que la entrevista sigue teniendo en la mayor parte de los procesos de selección: "La entrevista también parece que tiene mucho peso. Es decir, no sólo es utilizada ampliamente, sino que sus resultados tienden a influir de manera desproporcionada sobre la decisión de la selección. El candidato que se desenvuelve pobremente en la entrevista para el emp leo probablemente será eliminado del grupo de solicitantes, sin que importe su experiencia, calificaciones en las pruebas o cartas de recomendación." (p.638)

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• Las pruebas escritas: pueden ser exámenes de inteligencia, aptitud, habilidad, interés, etc. Su utilización ha caído en desuso con los años, pues muchas organizaciones consideran que este tipo de pruebas pueden llegar a ser discriminatorias y no relacionarse necesariamente con las características del puesto, por lo que su validez queda cuestionada. Sin embargo, las pruebas que miden la habilidad espacial, mecánica o intelectual, la precisión perceptual, etc. si continúan siendo utilizadas pues se considera predictores válidos para puestos que exigen ciertos grados de cualificación. Pruebas de simulación del desempeño: la idea de estas pruebas es permitir al solicitante que desarrolle actividades típicas que tendrá que llevar a cabo en el puesto de trabajo. Las dos pruebas de simulación del desempeño más conocidas son el muestreo de trabajo y los assessment center o centros de evaluación. El muestTeo de trabajo tiene el objetivo de recrear el puesto en miniatura, mientras que los centros de evaluación consisten en un conjunto de pruebas de simulación que están diseñadas para evaluar el potencial de un candidato para desempeílarse en el puesto.

7.3.

Etapa 111: Decisión de selección

Después de haber llevado a cabo diversas pruebas y haber realizado las entrevistas necesarias, el seleccionador ya se ha hecho una idea detallada de las fortalezas y debilidades de cada una de los candidatos. Para que la información sobre cada candidato pueda ser analizada de una forma más fácil y para que se les pueda comparar en base a los mismos criterios, es útil la realización de un informe final sobre cada candidato. El informe final "es el resultado de la elaboración del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato" (Richino, 1996, p.63). Este informe final permitirá que las personas que tengan que tomar la decisión final de selección puedan estar informadas sobre los aspectos más relevantes de los candidatos preseleccionados. Tras haber finalizado los informes sobre los candidatos preseleccionados, se pasa a la fase siguiente que es la toma de la decisión final Una vez tomada la decisión final, se debe informar al candidato o candidatos seleccionados para lOmar las medidas necesarias y así poder seguir con el proceso de contratación e incorporación del candidato seleccionado a la empresa. Asimismo, se debe informar a los candidatos que no fueron seleccionados sobre 10s resultados del proceso, aunque estos sean negativos, ya que el no hacerlo puede afcctar negativamente a la imagen de la empresa como empleador, pues da UDa imagen poco profesional de la misma.

202


7.4. Etapa IV: Incorporación, programa de acogida y adaptación El proceso de selección de personal no termina una vez que el candidato ha sido seleccionado, pues es necesario, luego de haberle comunicado los resultados del proceso, asegurar que el nuevo empleado presenta todos los documentos y requisitos necesarios para su incorporación a la empresa. Además, cada vez cobra mayor importancia el plan de acogida y adaptación del empleado como fase última de la selección de personal , ya que se considera que esta etapa desempeña un papel fundamental en el proceso de selección y puede llegar a ser determinante para el éxito o fracaso del mismo. "En esta etapa no solo se llevan a cabo los trámites administrativos pertinentes a la contratación, sino se deben implantar una plan de acogida, con el objetivo que la incorporación resulte lo menos complejo y lo más satisfactorio posible no solo para el candidato sino también para la organización". (Delgado et al., 2008, p.49) El programa de acogida constituye el fin del proceso de selección, "a través de él se desarrolla la socialización del nuevo miembro incorporado a la empresa, y de esa modo, se completa y refuerza el propio proceso de selección" (Diaz y Rodríguez, 2003, p. tl9). Llegado el dia de la incorporación, el responsable de recursos humanos será el encargado de recibir a la persona seleccionada, y brindarle toda la información necesaria acerca del puesto de trabajo y la organización, además de entregarle toda la documentación, herramientas, medidas de protección oportunas para poder realizar el trabajo adecuadamente. Este proceso debe ir siempre acompañado de una entrevista inicial que permita resolver cualquier duda que se le presente al trabajador, y debe incluir también un momento de presentación e introducción del empleado a sus nuevos compañeros. Además, muchas organizaciones cuentan con el denominado manual de acogida, que sirve para informar al empleado por escrito sobre la historia, objetivos, reglas, características, beneficios, entre otros, de la compañía. De acuerdo a Díaz, et al. (2003), el manual de acogida deberá recoger la siguiente información: Historia y evolución de la organización. Misión, visión y cultura de la misma. Actividades generales de la organización. Organigrama y plantilla. Plano esquemático de las instalaciones, con especial referencia a áreas de trabajo, salidas, aseos etc. Procedimientos administrativos del personal.

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Nonnas de seguridad e higiene. PRL. Convenio colectivo. Reglamento del régimen interno de la empresa. Otras informaciones de tipo práctico: horarios de trabajo, principales números de teléfono, cafetería, normas medioambientales y reciclaje, servicios de transporte etc. CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

• Cultura y valores de empresa que inciden en el proceso de empleo • El proceso de empleo. Planificación de necesidades de Recursos Humanos • El proceso de reclutamiento. • Selección de Personal. La socialización o integración del personal de nueva incorporación. Etapas en el proceso de selección. PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN

Indique verdadero o falso a las siguientes sentencias. l. Para poder llevar a cabo el proceso de planificación de necesidades de recursos bumanos, tendremos que realizar una serie de análisis previos. En primer lugar, no tendremos que verificar si la actual estructura organizativa de la empresa, es válida para afrontar los nuevos cambios. 2. El proceso de selección de personal no termina una vez que el candidato ha sido seleccionado, pues es necesario, luego de haberle comunicado los resultados del proceso, asegurar que el nuevo empleado presenta todos los documentos y requisitos necesarios para su incorporación a la empresa. 3. El programa de acogida constituye el fin del proceso de selección, "a través de él se desarrolla la socialización del nuevo miembro incorporado a la empresa, y de esa modo, se completa y refuerza el propio proceso de selección" TRABAJOS-TEXTOS

Simule una empresa del sector bolelero-casa rural con capacidad para dar alojamiento y restauración a 20 personas. Desarrolle un proceso de selección de personal teniendo en cuenta este capítulo.

TEMA 8

LA ESTRUCTURA Y LA RETRIBUCiÓN SALARIAL PUNTOS CLAVE

• Concepto de retribución • Diseño de la estructura salarial • Criterios para determinar la estructura salarial • Retribución a la carta • Retribución flexible • Retribución diferida • Beneficios sociales

ESQUEMA / RESUMEN íNDICE TEMÁTICO EPíGRAFES

CONTENIDOS

Por retribución se entiende el c:onjunto de las con-

CONCEPTO RETRIBUCION

LA ESTRUCTURA SALARiAl

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traprestaciones dinerarias y no dinerarim, (nor-

malmente denominadas retribución en especie) A la hora de diseñar la eslnlclura salarial, es fundamental lener en cuenta aspectos como la 2 eSlrOlegia de la compañía. su cultura empresarial. [a estroC(ura organizaliva de la misma, el mercado. sus competidores y las características individuales del empleado

FASES DEL PROCESO CRITERIOS PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA SAlARIAL RETRIBUCiÓN A LA CARTA RETRIBUCiÓN FLEXIBLE RETRIBUCiÓN DIFERIDA

LOS BENEFICIOS SOCIALES

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Donde 3'e e~/ablece la cuantía lalal de la retribución en función del puesto de trabajo y de sus responsllbi/idades, así como la transformación de dicha puntuación en valores monetarios. Donde se plantea la retribución fija y la retribución variable.

Consiste, en que sea el propio empleado el que decida los beneficios sociales que desea percibir El empleado puede decidir que porcentaje de su 6 retribución fija recibirá en metálico y que porcentaje lo percibirá en especie La retribución diferida consiste en la fideli::a7 ción de determinados colectivos de empleados, considerados como claves para la organización .Los beneficios sociales también denominados 8 prestaciones sociales, retribuciones indirectas. retribuciones no dinerarias o en especie;

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Donde se enumeran los contenidos básicos del tema objeto de estudio y la terminologia concep/Uol específica de la disciplina utilizada en el tema. Preguntas tipo test y/o sentencias sobre el tema PREGUNTAS DE estudiado A.UTOCOMPROBACIÓN Consulre en el BOLETÍN OFICIAL DEL ESTADO, o mediante la consulla de convenios colecli,,·os en O/ros medios la Re.rolución de 20 de sepriembre de 2010, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el IV Acuerdo lahoral de ámbito eslatal para el sector CASO PRÁCTICO de hostelería. Núm. 237 jueves 30 de septiembre DOCUMENTOSAECTURAS de 2010 Sec. Il/. Pág. 83428. Ellrabajo a rea/car será reali::or un ensa..,/o basandose en este capitulo, de si es posible en este cOn\'enio aplicar (justificando sus aportaciones): RetribUCIón u la carta 'lEFERENCIAS BIBUOGRAFICAS y PÁGINAS WEB RESUMEN Y/O CONTENIDOS A RECORDAR! GLOSARIO

1. CONCEPTO DE RETRIBUCION Por retribución se entiende el conjunto de las contraprestaciones (dinerarias y no dinerarias, normalmente denomi nadas retribución en especie) que percibe un empleado por su trabajo. Su estructura, es decir lo que habitualmente, en la terminología de dirección y gestión de recursos humanos se denomina estructura salarial, puede constar de tres componentes: Sueldo base o salario de valoración; Retribución variable, "bonus" o salario de apreciación; y Prestaciones o beneficios sociales. El sueldo base o salario de valoración, es la cantidad fija que percibe un empleado regularmente, ya sea en forma de salario mensual (por ejemplo, mediante pagos semanales o mensuales) o en rorma de retribución por horas. La retribución variable, "bonus" o salario de apreciación, son aquellos programas destinados a retribuir a detenninados empleados con altos niveles de rendimiento. Los incentivos pueden presentarse en formas diversas (que incluyen primas a la producción, bonus, y I o participación en los beneficios de la empresa). Las prestaciones o beneficios sociales, también a veces denominadas retribuciones indirectas o en especie, abarcan una amplia variedad de programas (como por ejemplo los seguros médicos. rondos de pensiones, anticipos sobre nómina, vacaciones, etc.) y pueden estar fijadas por convenio colectivo o ser mejoras voluntarias por parte de la empresa, como por ejemplo suelen ser los ticket restaurante, teléfono móvil de la empresa, etc.

2. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL En la actua lidad a la hora de diseñar la estructura salarial de un profesional , es fundamental tener en cuenta aspectos como la estrategia de la compañía, su cultura empresarial, la estructura organizativa de la misma, el mercado, sus competidores y las características individuales del empleado. Hoy, la tendencia es diseiiar paquetes retributivos personalizados utilizando los siguientes elementos: Salario fijo, Salario variable y Beneficios sociales. El salario fijo es la base de la remuneración y el elemento que a corto plazo más motiva a los empleados; normalmente viene fijado en las tablas saláriales

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de los convenios colectivos, aunque en determinados sectores de actividad es importante compararse con el mercado para no pagar menos que el resto, porque se corre el riesgo de que los empleados se vayan con los competidores, o de pagar por encima, porque se perdería competitividad, consecuencia del incremento de los costes laborales. Desde el punto de vista interno de la empresa, es fundamental que haya coherencia a la hora de establecer la cuantía de los salarios; cada vez es más frecuente que se establezcan bandas salariales anchas. De tal forroa, que dos profesionales que tTabajan en el mismo nivel pueden cobrar sueldos diferentes dependiendo de su valía, su desempeño y su contribución a los resultados. El objetivo es personalizar el sueldo fijo y acabar con el concepto de que el empleado más antiguo cobra más. Con respecto a la retribución variable es el tipo de compensación típica desde hace u años en los departamentos comerciales y que progresivamente, se viene extendiendo al resto de los miembros de la organización, e incluso empieza a ser contemplada en algunos convenios colectivos, en términos de productividad, aunque hoy por hoyes aun poco frecuente. El pago de este tipo de remuneración suele hacerse en función de tres criterios: resultados de la empresa, resultados del equipo, y logros individuales. A nivel de dirección de la organización se tienen más en cuenta los resultados de la empresa, en el grupo de técnicos influyen más los resultados de equipo y los individuales. Pero el variable no depende sólo de aspectos cuantitativos, sino también cualitativos, basados en sistemas de evaluación del desempeño que valoren esta parte cualitativa A largo plazo, este tipo de compensación es un elemento de retención de los profesionales. Por último, los beneficios sociales, suelen venir establecidos por convenio colectivo, aunque también son frecuentes, en ciertos sectores de actividad económica, las mejoras volwltarias por parte de la empresa; si bien estas se han ligado durante muchos años al estatus dentro de las organizaciones. En función del puesto, la compañía otorgaba determinados beneficios, como coche de empresa, tarjeta de crédito o seguro médico. Señalar que el sistema de retributivo de la empresa debe permitir a esta cumplir con unos objetivos estratégicos y adaptarse tanto a sus características propias como a las del entorno. Los criterios clave para diseñar un plan de retribuciones, es que este sea internamente equitativo, extremadamente competitivo y motivador para el trabajador; pero siempre manteniendo los costes bajo control.

LA ESTRUCTURA Y LA RETRIBUCIÓN SALARIAL

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3. FASES DEL PROCESO El proceso del diseño de la estructura salarial de un trabajador suele estructurarse en dos fases bien diferenciadas: En una primera fase se determina o establece la cuantía total de la retribución en función del puesto de trabajo y de sus responsabilidades. El objetivo de esta primera etapa es fijar la cantidad global que cada empleado va a percibir, para la cual se ha de determinar la cuantía relativa y la absoluta. Con la determinación de la cuantía relativa trata de averiguar la posición relativa que cada empleado ocupa en la jerarquía retributiva de la empresa, para lo que será necesario evaluar la aportación de cada individuo a la empresa, utilizando para ello los métodos recogidos en la siguiente tabla.

4.

CRITERIOS PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA SALARIAL CONCEPTO

TÉCNICA DE VALORACIÓN

Puesto de trabajo

Valoración de puestos de trabajo

Competencias

Valoración de competencias

Rendimiento actual

Evaluación del desempeño

Rendimiento previsto

Evaluación del potencial

Circuostancias personales

Directamente mensurables

FUerTE: Sastre Casullo. M. A., Aguilar Pastor, E. M. (2003, 290)

Tras obtener una puntuación para cada unO de los individuos empleados en la empresa, el siguiente paso es tratar de transformar dicha puntuación en valores monetarios, lo que se va a denominar cuantía absoluta. Para la determinación de dicha cuantía se utiliza el mercado de trabajo como referencia. En una segunda fase se determinan los componentes retributivos. Una vez determinado el nivel de retribución es necesario diseñar la estructura de la misma, normalmente y como ya se comento suelen ser tres: un componente fijo, otro variable y por último un componente indirecto. El componente fijo de la retribución no es más que la cuantía monetaria estipulada en el contrato por unidad de tiempo, es decir, aquella parte de la compensación que se recibe por el mero hecho de mantener una relación laboral con la empresa.

212

COMPORTAMIENTO ORGANIZAT IVO y RECURSOS HUMANOS

Por otro lado, la retribución variable está formada por los incentivos económicos que percibirá el trabajador en función de su rendimiento y de los resultados obtenidos. Los diversos sistemas que permiten fijar la cuantía de las compensaciones variables son: - Los incentivos en función del desempeño de las tareas correspondientes, del logro de objetivos, etc. - Comisiones por ventas, normalmente se aplican a los vendedores. Remuneración variable en función de la cantidad de producto recolectada. Es habitual en las actividades del sector primario. Participaciones variables en los beneficios de la empresa. Los sindicatos, nOnllalmente, buscan incrementar y consolidar el salario fijo, mientras que las empresas prefieren retribuir el desempeño. Por último, la compensación indirecta hace referencia a los denominados beneficios sociales o retribuciones en especie, bien fijadas en convenio colectivo o, en su caso, por pacto de empresa o mejoras voluntarias; que todo trabajador recibe como miembro de la empresa. Alguno ejemplos más usuales de este lipo de beneficios son: seguros de vida o accidente, planes de pensiones, automóvil de empresa, créditos blandos, guarderías o colegios .. etc.

5. RETRIBUCION A LA CARTA El sistema de retribución a la carta comienza a implantarse en las empresas españolas entorno a los anos noventa del pasado siglo veinte. y básicamente consiste en que sea el propio empleado el que decida los beneficios sociales que desea percibir, entre un menú de estos que la empresa le oferta, de acuerdo con sus intereses particulares, de aquí que este sistema también se conozca con el nombre de planes menú o cafeteria plans. El empleado puede destinar el coste de los beneficios sociales que la empresa está dispuesta a asumir por él, según sus preferencias y/o necesidades; la empresa ofrece varios beneficios sociales, y cada trabajador elige los que quiere. Por ejemplo una empresa ofrece a todos sus empleados: un seguro de vida, un seguro de accidentes y un plan de pensiones. El coste total que asume la empresa por cada empleado asciende a mil quinientos euros anuales. pues bien este sistema retribución a la carta permite a los empleados elegir como quiere que se distribuyan esos mil quinientos euros, de fonTIa tal que un empleado joven y soltero no valora un seguro de vida, por muy generoso que sea, y destina ese coste que la

LA ESTRUCTURA Y LA RETRlBUCIÓN SALARIAL

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empresa dedica a sus seguro de vida a ampliar el seguro de accidentes: mientras que un empleado de 58 años preferirá ampliar su plan de pensiones y el seguro de vida, prescindiendo del seguro de accidentes. Por último señalar que no debemos confundir la Retribución Flexible con la Retribución a la Carta, también denominada planes menú o cafeteria plans, ya que la primera hace referencia a como un empleado desea percibir su retribución dineraria fija anual , y la segunda, a que tipo de beneficios sociales desea percibir, de entre un menú que la empresa le ofrece y dentro de una masa sa laria l destinada a este fin.

6. RETRIBUCiÓN FLEXIBLE 1. Antecedentes Los planes de retribución flexible surgen en Estados Unidos en los años setenta, siendo utilizados en la actualidad en la mayoría de empresas estadounidenses, aSÍ, en el año 1995, aprox.imadamente la mitad de los emp leados de las medianas y grandes empresas estadounidenses tenían la posibi lidad de decidir como percibir su retribución. Posteriormente, en los años ochenta, estos planes de retribución flexible se implantaron progresivamente en Australia, Canadá y ueva Zelanda. En Europa, y en particular en el Reino Unido, comenzaron a ser utilizados en los años noventa, siendo introducidos en un primer momento por las compañías multinacionales con sede en estos países y, posterionn ente, adoptados por empresas nacionales. Por lo que se refiere a España, en los últimos años comienzan a ser una de las alternativas cada vez mas uti lizada por determinadas empresas como elemento de atracción, retención y motivación y fidelización de detenninados colectivos de trabajadores.

11. Concepto Entre las nuevas fórmulas de compensar destacan aq uellas que optimizan la retrib ución dineraria con la máxima adaptación a las situaciones personales de cada empleado, utilizando para ello su combinación con las compensaciones no di nerarias o más comúnmente denominadas en especie. En el caso particular de la retribución flexible, el empleado puede decidir que porcentaje de su retribución fija recibirá en metálico y que porcentaje lo percibirá

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y REC URSOS HUMANOS

en especie, teniendo en cuenta según establece el artículo 26 del Estatuto de los trabajadores que la retribución en especie no puede superar el 30 por 100 del salario fijo del trabajador.

La retribución flexible es una herramienta de la dirección de recursos humanos que en consonancia con la estrategia empresarial, busca la fidelización y motivación a través del sistema de compensación y beneficios. Es un sistema de retribución, mediante el que el empleado puede decidir, voluntariamente, si quiere destinar parte de su retribución fija bruta anual a la contratación de una serie de productos y servicios previamente seleccionados por la empresa. Esa política salarial personalizada permite la posibilidad de que cada empleado decida cómo quiere ser retribuido; sin que eso suponga un mayor coste para la empresa. La retribución flex.ible deja que el individuo elija la distribución de los componentes de su remuneración, así como las prestaciones que de acuerdo con su situación personal considera más prioritarias y hasta que niveles de cobertura se ajustan mejor a sus necesidades especificas en cada momento siempre respetando la legislación vigente Las personas tienen necesidades diferentes y cambiantes a lo largo de su vida como consecuencia de los distintos acontecimientos acaecidos a lo largo de la misma: matrimonio, hijos ... , etc. A esta realidad responde la individualización de la retribución. Lo más habitual es que los empleados mas jóvenes prefieran cobrar gran parte de su salario en metálico, en planes de formación y otros elementos como el coche de empresa, mientras que los de más edad suelen inclinarse por planes de pensiones, seguros médicos, ayudas para estudios de los hijos, etc.

111. Ventajas e inconvenientes Esta política retributiva presenta beneficios tanto para la empresa como para los empleados, pero a su vez también plantea algunos inconvenientes: Ventajas: a) Los sistemas de retribución flex.ible son un elemento clave para atraer, retener y fidelizar a los empleados, ya que permite que estos elijan como quieren percibir su retribución en función de las necesidades personales y familiares, aumentando de este modo su deseo de permanecer en la empresa. De esta forma el empleado conoce lo que la empresa invierte en él, y no sólo su retribución en metálico, lo que le hace sentirse valorado dentro de la organización al poder expresar sus preferencias a la

LA ESTRUCTURA Y LA RETRlBUCIÓN SALARlAL

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hora de elegir como son retribuidos, a la vez que optimizan fiscalmente su retribución., y esto incrementa la su satisfacción laboral. En un entorno cada vez más competitivo, la atracción de profesionales no está únicamente ligada al salario, sino que es necesario conseguir que se sientan satisfechos en el entorno empresarial diario, por lo que se les debe convencer de que la empresa en la que prestan sus servicios es la mejor elección a la hora de trabajar, porque ofrece algo distinto de las demás: la atención a las necesidades personales de los trabajadores. b) La retribución flexible es un sistema personalizado o a medida ya que cada empleado decide, anualmente como desea percibir una parte de su retribución fija bruta adaptándola a sus necesidades personales en cada momento. c) El sistema de retribución flexible pude implantarse para la totalidad de la plantilla o solo para determinados colectivos, si bien es más adecuado e interesante a partir de una retribución anual de sesenta mil euros. El empresario puede elegir el colectivo al que pretende destinar el plan, pudiendo posteriormente ampliarlo al resto de la plantilla. Se pueden ofrecer distintos servicios o bienes a cada uno de los colectivos en función de: la edad, posición en la empresa, retribución anual. .. , etc. d) Los sistemas de retribución flexible permiten optimiza el salario de los empleados sin incrementar el coste salarial para la empresa y por tanto es beneficioso no solo para la empresa en régimen de Impuesto de Sociedades al tener la posibilidad de deducirse estas aportaciones en sus costes laborales (disminuyen los gastos de personal, y aumentan los gastos generales), sino para los trabajadores al disminuir sus retenciones del IRPF.Esto incrementa la retribución neta de los empleados, después de sus gastos ordinarios, sin coste adicional para la empresa, debido al tratamiento fiscal más beneficioso que el legislador ha decidido otorgar a determinadas formas de retribución en especie que se incluyen a veces en los planes de retribución flexible. e) La retribución flexible permite a su vez un mayor beneficio económico para los empleados sujetos al sistema ya que la empresa se convierte en una central de compras y los proveedores ofrecen sus productos o servicios a la empresa por un precio inferior al que darían a un particular. (Economías de escala: es más barata la adquisición de determinados bienes por una empresa (precio especial por ser un colectivo) que por un particular). Los empleados aprovechan el alto poder de negociación de la empresa para obtener descuentos en un variado abanico de productos y servicios, pudiendo disfrutar de los mismos productos a un menor coste que si los compraran de forma individualizada.

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f) A su vez los sistemas de retribución flexible actúan como una herra-

mienta contra la rotación no deseada, evitando fugas a la competencia. Además no sólo contribuye a fidelizar a los empleados en plantilla, sino que hace más atractiva la empresa para los candidatos que se encuentran en el mercado frente a otras empresas que si bien pueden ofrecer salarios mas elevados no ofertan sistemas de retribución flexible. g) Por ultimo y para finalizar con las principales ventajas que ofrecen los sistemas de retribución flexible señalar la facilidad de la gestión de los productos o servicios ofertados por parte del empleado y el ahorro de tiempo que supone para estos al no tener que llevar a cabo la gestión de todos los servicios contratados a través del plan, ya que ésta será realizada por la empresa y no por cuenta del empleado. lnconvenientes: a) Para la empresa: Por lo que se refiere a la empresa, la principal dificultad que se puede señalar es la complejidad de la administración del plan yel seguimiento de su correcto funcionamiento. Las empresas que implantan este tipo de planes tienen dos posibilidades: l. Implantación externa: pueden exteriorizar la comunicación y administración del plan subcontratando los servicios de una empresa consultora especializada. 2. Implantación interna: el departamento de recursos humanos de la empresa se ocupa de diseñar un sistema de retribución atractivo para sus empleados, de la elección de los proveedores, de la comunicación y explicación del funcionamiento del sistema, de la implantación de una herramienta informática de gestión a la que tendrán acceso los empleados a través de la intranct, y de la evaluación de su eficacia transcurrido un tiempo. b) Para el trabajador: Existen inconvenientes a tener en cuenta, con respecto al empleado, donde quizás la principal dificultad es la posible complejidad del plan, sobre todo en lo que respecta a las implicaciones fiscales y laborales ligadas a este tipo de planes, que pueden llevar a pensar a los empleados que no están preparados para elegir de forrna adecuada cual es la composición de su paquete retributivo que mayores beneficios puede aportarles. Por tanto es fundamental que se comunique y se informe a los empleados de las consecuencias y funcionamiento de estos planes de retribución flexible para que comprendan el valor de su nueva estructura salarial y el esfuerzo inversor de la organización empresarial en el plan.

LA ESTRUCTURA Y LA RETRIBUCIÓN SALARIAL

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Lo más habitual es que los empleados de menor edad prefieran cobrar gran parte de su salario en metálico, en planes de fonnación y otros elementos como el coche de empresa, mientras que los de más edad suelen inclinarse por planes de pensiones, seguros médicos, ayudas para estudios de los hijos, etc.

IV. Implicaciones laborales y de seguridad social La creación e implantación de un plan de retribución flexible tiene una serie de límites legales que no pueden obviarse. La adecuada implantación del plan requiere una minuciosa valoración de las implicaciones laborales y de Seguridad Social derivadas de este tipo de sistemas retributivos. La primera cuestión que debemos tener en cuenta a la hora de diseñar estos planes es que las retribuciones en especie no pueden superar el 30% del salario fijo que esté percibiendo el empleado en el sistema jurídico español. En este punto el aniculo 26 del Estatuto de los Trabajadores establece: "Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación de profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retríbuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como trabajo. En ningún caso el salario en especie podrá superar el 300!o de las percepciones salariales del trabajador." Si la implantación del plan supusiera la sustitución de conceptos salariales dinerarios deberemos diferenciar entre los otorgados en virtud de convenio colectivo o pacto colectivo y los otorgados en virtud de acuerdo entre trabajador y empresario o por el empresario a título individual. Si los conceptos salaríales hubieran sido otorgados en virtud de convenio colectivo o pacto colectivo, deberá iniciarse el procedimiento de modificación sustancial de condiciones de trabajo previsto en el artículo 41 del Estatuto de los Trabajadores. Si hubieran sido otorgados en virtud de acuerdo entre trabajador y empresario u otorgados por el empresario a titulo individual, basta un mero acuerdo entre el empleado y la empresa para que la sustitución de conceptos salariales se haga efectiva. Este suele ser el supuesto más habitual, dado el nivel retributivo del colectivo al que suelen ir dirigido estos planes, a los directivos normalmente. Recordemos que los planes de retribución flexibles son más ventajosos a partir de salarios de 36.000 euros, debido al principio de progresividad del I RPF.

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En definitiva, si la implantación del plan no supone la modificación de conceptos salariales previstos en convenio colectivo, bastará acuerdo trabajador-empresa, con la siguiente simplificación del procedimiento. Los beneficios otorgados no tendrán el carácter de consolidables, es decir, no podrán considerarse en ningún caso adquirido de forma definitiva y así se hará constar en el documento de adhesión. La retribución total resultante, una vez implantado el plan, deberá respetar los mínimos previstos en el convenio colectivo aplicable, en el caso que haya algún trabajador dentro de convenio como beneficiario de dicho plan. Respecto al carácter salarial de cada elemento, esto es, si podemos considerar salario o no cada uno de los elementos o servicios ofertados por la compañía y elegidos por el trabajador, el artículo 26 del Estatuto de los trabajadores establece que se considerará salario:

"La totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores en dinero o en especie, por la prestación de servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los periodos de descanso como de trabajo". Por su parte el artículo 23 del reglamento General de Cotización y Liquidación de otros derechos de la Seguridad Social establece: "A estos efectos, constituyen percepciones en especie, la utilización, consumo u obtención para fines particulares de bienes, derechos o servicios de forma gratuita o por precio inferior al normas de mercado, aun cuando no supongan un gasto real para quien los conceda". Por último señalar que respecto a las implicaciones fiscales de los sistemas de retribución flexible tanto para la empresa como para el trabajador debe consultarse con experto fiscalista ya que no hay una legislación única para todo el territorio nacional, sino que varia en algunas comunidades autónomas.

7. RETRIBUCION DIFERIDA Los planes de retribución diferida forman parte de la retribución variable de un trabajador, pero como su nombre indica no se percibe anualmente sino a medio plazo y normalmente se utiliza en las empresas como un componente mas de los planes de retención y fidelización de determinados colectivos de empleados, considerados como claves para la organización. Forman parte del conjunto de acciones definidas por una empresa con el ánimo de retener y fidelizar a sus profesionales clave. Este tipo de sistema es utilizado en momentos críticos para la

LA ESTRUCTURA Y LA RETRIBUCiÓN SALARIAL

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organización, como por ejemplo, un alto nivel de rotación externa no deseada, un proceso de adquisición o fusión, un cambio tecnológico ... , o ante fuertes presiones externas del mercado. Nonnalmente, en estos sistemas tiene una presencia muy fuerte la retribución variable a largo plazo, en esquemas más o menos imaginativos y creativos, pero pueden contener otros muchos elementos que refuercen el plan. En tiempos caracterizados por la alta competitividad entre las empresas, entre los propios ejecutivos de las mismas y los empleados con alto valor, se están diseñando en el mercado sistemas de retención orientados a retener colectivos muy específicos denominados hot-skills. El objetivo de esos sistemas es retener empleados que posean habilidades y conocimientos estratégicamente importantes para la organización, con un coste de fonnación importante y dificil de obtener en el mercado laboral. Estos sistemas de retención nonnalmente se basan en la retribución variable; y bien se puede pagar más al final cuando es más crítica la marcha del empleado a medida que se acerca la fecha límite o, por el contrario, pagando menos al final, cuando hay más oferta en el mercado También son denominados "Retainer.;" y el modelo más frecuentemente atizado son las Stock options u opciones sobre acciones, las cuales constituyen un contrato que otorga el derecho de comprar o vender un activo detenninado (nonualmente de acciones de la propia empresa) a un precio y en una fecha prefijada. La opción está condicionada al cumplimiento de ciertos objetivos o la permanencia en la empresa por un determinado periodo de tiempo que se fija de antemano. De esta fonna se pretende la motivación del ejecutivo, apoyar la planificación a largo plazo y alinear los intereses de estos empleados con los de los accionistas, ya que cuanto mejor consigas que vaya la empresa, mayor valor tendrán estas acciones. Todos los aspectos que han de conocer ambas partes han de quedar por escrito en la concesión de dicha opción, en un contrato. Cuando vence la opción el empleado tiene la posibilidad de comprar las acciones al valor de mercado, o cotización de la acción el día de ejercicio de la opción, de tal manera que puede ganar la diferencia que exista entre el precio inicial y el valor que tengan en ese momento. Existe el riesgo de no haber ganancia si el valor del mercado es inferior al precio inicial.

La opción de compra es intransmisible por lo que la retribución se devenga al tiempo de ejercitarse la opción y adquirirne la acción. La consideración como salario de la diferencia entre el precio pagado por el trabajador y el precio de mercado puede tener suma importancia a efectos indemnizatorios si hablamos de altos directivos.

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El que dicha diferencia se considere como rend imiento de trabajo en especie de acuerdo con la legislación tributaria es una cueslión controvertida ya que algunos tribunales se han manifestado reiteradamente en el sentido de que sería un salario metálico y no en especie. Si el empleado enajena las acciones, la diferencia entre el precio pagado por las acciones al ejercitar la opción y lo obtenido al venderlas no deberá ser considerado, de naturaleza salarial , pues la plusvalía que él obtenga como consecuencia de dicha venta no tiene relación directa con la prestación laboral. La retribución diferida más conocida son los importes que el empleado va acumulando hasta el momento de su jubilación, es decir, el complemento de pensión: Una pensión es una renta sustitutiva del salario que percibe una persona cuando finaliza su etapa laboral, por jubilación, incapacidad laboral o muerte, a favor de sí mismo o de otras personas. Como concepto retributivo se suele aplicar a toda la planti lla, vinculándolo a la negociación colectiva. Estos planes privados pueden ser de dos tipos: los que se basan en una prestación definida, que determina cuánto hay que poner de diferencia respecto de una cantidad garantizada, y los que se basan en una aportación definida, que determina cuánto hay que poner hoy del salario actual, para acceder a un disponible al final de la vida laboral. Respecto a la gestión del capital del fondo, los sistemas pueden ser: pensiones de fondo interno, cuando los capitales se encuentran invertidos en activos de la propia empresa. Para el trabajador en este tipo de fondos, si deja la empresa o fallece , pierde los derechos; y pensiones de fondo externo, cuando los capitales se encuentran invertidos en compailías de seguros o en gestoras de fondos de pensiones. En estos fondos, aunque abandone la empresa o fa llezca no pierde los derechos.

8. BENEFICIOS SOCIALES Los beneficios sociales también denominados prestaciones sociales, retribuciones indirectas, retrib uciones no dinerarias o en especie; en el caso en que la empresa los tenga contemplados en su política retributiva, son una componente más de su estructu ra salarial , es decir, un componente de la retribución de los trabajadores (entendemos por retribución al conjunto de contraprestaciones dinerarias y no dinerarias que percibe un empleado por cuenta ajena por el trabajo realizado, nonnalmente por meses vencidos, aunque también en alglmos casos se percibe por semanas, días e incluso horas).

LA ESTRUCTURA Y LA RETRIBUCiÓN SALARIAL

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Los beneficios sociales pueden estar fijados en el convenio colectivo al que la empresa esté adscrito (todas las empresas tienen que estar adscritas a un determinado convenio colectivo, ya sea este de ámbito propio o sectorial) o bien en su caso, en los pactos de empresa. Por ejemplo, las Cajas de Ahorro tienen un convenio colectivo de ámbito sectorial, en el que vienen recogidos una serie de beneficios sociales a los cuales tienen derecho todos los trabajadores del sector y luego, la gran mayoria de las cajas tienen su propio pacto de empresa, que mejora las condiciones generales del convenio y, en el caso particular de los beneficios sociales el pacto de empresa suele incluir no sólo mejoras en los beneficios sino que además incluye otros no contemplados en el convenio seclorial. En ambos casos, y a nivel general, ya están fijados los beneficios sociales en el convenio colectivo o en el correspondiente pacto de empresa, el uso y/o disfrute de los mismos es igual para todos los trabajadores de le empresa, sin que estos puedan ser discriminados por razón de su grupo o categoría profesional. Frente a esto, puede darse el caso como así sucede en determinados sectores de actividad económica donde la demanda de mano de obra especia lizada es superior a la oferta del mercado laboral, como por ejemplo los sectores tecnológicos, financieros, servicios de auditoría o consultoría, etc.; en los cuales determinadas empresas tienen implantados los denominados Modelos de Compensación Total, cuyo objetivo prioritario de su política retributiva es atraer, retener y motivar a determinados colectivos de trabajadores cuya oferta en el mercado laboral es escasa. En estos casos particulares, además de los beneficios sociales incluidos en el convenio colectivo y pacto de empresa, hay otros que se pactan de de manera individual en función de los intereses y situación particular de cada empleado, como mejoras voluntarias por parte de la empresa. Un ejemplo conocido por todos es el coche de empresa para determinados puestos directivos o predirectivos. En el caso particular de España, históricamente podemos situar el origen de este tipo de contraprestaciones, -corno entonces se denominaron-entorno a finales de los años cuarenta del pasado siglo veinte; cuando para compensar los bajos salarios que percibían sus trabajadores algunas empresas, fundamentalmente las públicas y las del sector financiero, comenzaron a crear economatos-ropa y alimentación-para sus trabajadores con precio más bajos que los del mercado y además, normalmente subvencionados -vales del economato-; facilitando viviendas en alquiler con rentas más bajas que el mercado; anticipos de varias mensualidades sin intereses; la famosas "cestas de navidad"; etc. Con el paso de los años, este tipo de beneficios o prestaciones sociales se viene caracterizando por tener una finalidad esencialmente social, para proteger

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a los empleados ante situaciones adversas, suplir carencias en la vida personal y familiar del trabajador, facilitar su progreso social, etc. En base a esto podemos agrupar los beneficios sociales en tres grandes categorías: mejoras colectivas de la seguridad social obligatoría, obras sociales y, en algunos casos subvenciones totales o parciales de determinadas actividades de ocio como actividades deportivas, recreativas o culturales. Entre las mejoras colectivas de la seguridad social obligatoria podemos incluir: el abono al trabajador hasta cien por cien de su salario mensual en caso de incapacidad laboral transitoria: pensiones complementarias en caso de invalidez total, absoluta o gran invalidez; seguros de vida; seguros de accidente; fondos de pensiones; sociedades médicas privadas; etc. En los beneficios sociales destinados a obra social podemos incluir entre otros: ayudas no reintegrables para la atención de situaciones extraordinarias (fallecimiento, intervención quirúrgica, enfermedad grave, etc.); ayuda escolar o becas de estudios para los hijos; subvenciones para la formación profesional del propio trabajador; préstamos personales a intereses más bajo que el mercado para adquisición o reforma de la vivienda habitual, o para la compra de un vehículo; servicios de cafetería; cheques restaurante; cheques guardería; servicios varíos de asesoramiento y/o asesoría; facilitación en términos de acuerdos con proveedores que supongan un abaratamiento de costes para el empleado: descuentos en la compra de coches; asistencia a gimnasios, etc. E incluso en algunos casos presencia fisica de los proveedores en la empresa para facilitar el acceso de los trabajadores, tales como oficinas de viajes, bancarias, etc. La gran mayoría de los beneficios sociales que hemos venido enumerando si bien tienen un carácter financiero, el empleado los percibe vía bienes y servicios, y no su equivalente en dinero. Además su percepción se ha venido considerando como una obligación más dc la empresa y esta, en términos generales no ha sabido vender ni comunicar adecuadamente estos beneficios sociales ni el coste económico que estos tienen para la empresa. En general esto ha hecho que los empleados no los empleados no los aprecien ni consideren como parte de su retribución, llegando en algunos casos a ignorar su existencia y, por supuesto, su coste económico y, en otros casos incluso han sido fuente de controversia y discusión. Por ejemplo, ¿qué pasa con la ayuda escolar si yo no tengo hijos?, ¿para qué quiero un fondo de pensiones si sólo tengo treinta años?, etc. Para solventar estas situaciones en los últimos años se ha venido progresivamente implantando en algunas organizaciones empresariales lo que se conoce

LA ESTRUCTURA Y LA RETRlBUCIÓ

SALARIAL

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como "Retribución a la carta". En esencia esta radica en que el empleado puede destinar el coste correspondiente de los beneficios sociales que la empresa esta dispuesta a asumir por él según sus preferencias o necesidades. Por así decirlo, la empresa le muestra un "menú" con los diversos beneficios sociales que está dispuesta a ofrecer y su correspondiente coste económico; el trabajador, ajustándose a su presupuesto, elige entre estos los que quiere; de aquí la denominación de retribución a la carta. CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR • Concepto de retribución Diseño de la estructura salarial. • Criterios para determinar la estructura salarial. • Retribución a la carta Retribución flexible Retribución diferida. Beneficios sociales. PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN Conteste verdadero o falso a las siguientes sentencias. Las prestaciones sociales son consideradas retribuciones. Para diseñar la estructura salarial en una empresa, es fundamental tener en cuenta aspectos como la estrategia de la compañía, su cultura empresarial, la estructura organizativa de la misma, el mercado, sus competidores y las características individuales del empleado. Según el Estatuto de los trabajadores las retribuciones en especie podrá superar el 30% de las percepciones salariales del trabajador CASO PRÁCTICO/LECTURAS Consulte en el BOLETíN OFICiAL DEL ESTADO, o mediante la consulta de convenios colectivos en otros medios la Resolución de 20 de septiembre de 2010, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el IV Acuerdo laboral de ámbito estatal para el sector de hostelería. Núm. 237 jueves 30 de septiembre de 2010 Seco 111. Pág. 83428.

224

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO

y RECURSOS HUMANOS

El trabajo a realizar será realizar un ensayo basándose en este capitulo, de si es posible en este convenio aplicar (justificando sus aportaciones): -

Retribución a la carta Retribución flexible Retribución diferida. Beneficios sociales.

BIBLIOGRAFíA

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, TEMA 11

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO PUNTOS CLAVE

• Análisis del entorno empresaria • De la dirección de personal a la gestión de recursos humanos • Valoración tradicional del coste de rotación de personal •

La formación, base en la Era del Conocimiento

• Aspectos básicos de un programa de gestión del conocimiento • La cultura empresarial • Los sistemas de información • Los sistemas de incentivos • Mentoring

ESQUEMA / RESUMEN rNDICE TEMÁTICO EPíGRAFES INTRODUCCiÓN Y OBJETIVO

1

CONTENIDOS Los recursos humanos se cen/ran, además, en el Conacimiento, adquirido y retenido por dichos recursos humanos

De la dirección de personal a la gestión de recursos humanos.

ANALlSIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL 2

Va/oración tradicional del cosle de rotación de personal La formación, base en la Era del Conocimiento

LA PLANIFICACiÓN DE SISTEMAS DE INFORMACiÓN PARA LOS 3 RECURSOS HUMANOS EN LAEMPRESA ASPECTOS BÁSICOS DE UN 4 PROGRAMA DE GESTiÓN DEL CONOCIMIENTO

Del pentágono de Marr al decágono del Dr. Sainz

La cultura empresarial, los sistemas de información. los sistemas de incentivos. el men/oring

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE Donde se enumeran los contenidos básicos del lema RESUMEN YIO CONTENIDOS A objeto de estudio y la lermin%gía conceptual especíRECORDAR! GLOSARIO fica de la disciplina uti!i=ada en e/lema. Preguntas lipa test y/o sentencias sobre el lema esPREGUNTAS DE tudiado AUTOCOMPROBACIÓN Practica de menror en equipos de/u/bol. CASO PRÁCTICO DOCUMENTOSAECTURAS

Lectura sobre menloring


1. INTRODUCCiÓN Y OBJETIVOS El mundo empresarial se encuentra en constante cambio. En los tiempos actuales se ha llevado a cabo un proceso en el cual el activo principal de la empresa ha pasado de ser el material o tangible, como ocurría en la Era Industrial, al intangible, destacando principalmente el de los recursos humanos, en la Era de la Información. Estos recursos humanos se centran, además, en el Conocimiento, adquirido y retenido por dichos recursos humanos, con medios propios O pertenecientes a la empresa, pasando de ser aprendizaje individual a ser aprendizaje organizativo El profesor Garcia Echevarría [Marr, 1997] afirma que este aprendizaje organizativo, además, podrá facilitar procesos de cambio. Por ello parece clave y esencial el intentar conseguir aumentar el periodo medio de permanencia en la empresa o bien articular otros medios para conseguir que dicho conocimiento adquirido no se pierda, al menos el conseguido mediante recursos de la empresa, o bien ambos propósitos. Además, dado los elevados costes de rotación que se tienen en la empresa actual y que se analizarán, parece lógico intentar reducirlos mediante la retención del conocimiento. Para conseguir ese paso de aprendizaje individual relatado por el profesor García Echevarría a aprendizaje organizativo se ha comenzado a hablar de gestión del conocimiento o del término anglosajón original, knowledge managemenl. La empresa multinacional de consultoria Arthur D. Little define la Gestión del Conocimiento de la siguiente forma [ADL, 2001]: "Algo que la Gestión del Conocimiento no es, es información y almacenamiento de documentos. Esta es la clave para acceder y hacer uso de su contenido. La Gestión del Conocimiento consiste en gestionar el capital intelectual para la creación de valor, lo que significa distribuir la información que los empleados necesitan para ser efectivos en su trabajo". 1 Como se puede observar, la definición de Arthur D. Little da a entender que la Gestión del Conocimiento va más allá de la infonnación y de los datos. En efecto,

I Arthur D. Liule, entre sus metodologías, cuenta con gran experiencia en el diseño de sistemas de gestión del conocimiento, basándolo fundamentalmente en cambio cultural. reingenieria de procesos y sistemas de información. "The KM Connection", 4th Quaner 200 l. Comunjcado interno de

Aohyr D Little The "Whaf' aud "Why" of Knowledge Management

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hay tres niveles: datos, información y conocimiento. Los datos ordenados y relacionados dan lugar a la información, pero sólo cuando la información se asimila y se pone en práctica es cuando se puede hablar de conocimiento. Llegados a este punto es necesario distinguir entre datos e información, al aparecer estos conceptos en la definición formulada por la compañía Arlhur D. Little. Como afirma el Dr. Antonio Sainz Fuertes [Sainz, I 993-b), la infonnación es un proceso dinámico y la gestión de la información es un sistema, donde la base son los datos, a partir de los cuales es obtenida dicha información.' Iohn Thackarta [Thackarta, 2001) define la Gestión del Conocimiento como: "Capturar la mejor práctica, aprovechar la inteligencia colectiva, compartir las lecciones aprendidas, y aprovechar el valor que hay sin explotar en tus empleados yen tus contactos".' En este caso, la definición se centra en objetivos, en resultados, pero no en el concepto en sí. Esta definición no proporciona ningún tipo de base sobre la que construir un proceso de Gestión del Conocimiento ya que no implica a las funciones de la empresa. A continuación se recogen algunas defmiciones de Gestión del Conocimiento que expresaron las empresas españolas encuestadas en un estudio Uevado a cabo por ellESE y Cap Gemini Erost & Young en 2001' [IESE, 2001): " Habilidad de una empresa para optimizar al máximo el conocimiento de sus empleados para potenciarlos como personas individuales y como profesionales". La Gestión del Conocimiento no consiste en una habilidad, sino que facilita la adquisición de la habilidad de optimizar al máximo el conocimiento que hay en una empresa. Uno de los objetivos de un programa de Gestión del Conocimiento es dicha optimización, pero no es el único. "La transferencia del conocimiento y experiencia personal al conjunto de la organización" .

El Dr. Sainz Fuertes define los conceptos de información. comunicación, dalos y sistemas de infonnación. Sainz Fuertes. A. (1993-b). "Sistemas de información, comunicación y recursos

2

humanos" . Centro de Estudios Superiores Luis Vives. 1

Thackana, John (2001). "Knowledge management lools", Computer Tcchnology Review, 14

diciembre 2001. John Thackarta es director del Nethcrlands Dcsing Institute de Ámsterdam. " IESE Y Cap Gemini Erost & Young (200 1). "La Gestión del Conocimjento en España - 200 1". publicado en marzo de 2002. La prestigiosa escuela de negocios junlo con la consultora publican anualmente un estudio donde se analiza el grado de aceptación de la gestión del conocimiento en la empresa y su grado de implantación en lo que a sistemas se refiere.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Esta definición está más próxima a la idea de Gestión del Conocimiento que se defenderá en le presente estudio. Aunque la Gestión del Conocimiento no sólo debe implicar únicamente la transferencia de conocimientos, sino que además tiene que fomentar su asimilación y creación. "Disponer de la información relevante y tener capacidad de análisis de dicha información". En ésta definición se identifican conocimiento e información, con lo que se está quitando gran parte del valor de la Gestión del Conocimiento. La capacidad de análisis, es una cualidad humana, pero no una cualidad del programa de Gestión del Conocimiento. "Concepto que engloba un amplio conjunto de sistemas y tecnologías que permiten acceder, manipular y actualizar de manera ágil la información y el conocintiento funcional de las áreas de negncio de la empresa". Esta definición está demasiado centrada en los Sistemas de Información, que son importantes en el sentido de que constituyen la herramienta de almacenamiento y transmisión de parte del conocintiento que hay en la empresa, pero que son resultan inútiles si nadie hace uso de ellos. Se verá a lo largo de este estudio que habrá que incentivar el uso de estos sistemas para la Gestión del Conocimiento. Además, bay una gran parte de conocimiento que estos sistemas son incapaces de capturar: el conocimiento tácito. "Gestión y medición del capital intangible o intelectual: humano (competencias, experiencia, etc.), estructural (procesos, patentes, aplicaciones, manuales. etc.) y relacional (alianzas, reputación, cartera de clientes, imagen, etc.)". La gestión está dentro de la denominación misma que se está intentando definir. No hay que confundir conocintiento con capital intelectual o intangible: la inteligencia y la creatividad forman parte de dicho capital junto con el conocImiento y otras muchas cosas.

En el estudio que se ha citado, se extrae como conclusión que la Gestión del Conocintiento debe definirse en tomo a ocho conceptos que aparecen en la mayoría de las definiciones de los encuestados: "Explicitar conocimiento, compartir conocimiento o información, aplicar conocimiento, gestión y desarrollo de las personas, transformación del conocimiento individual en organizativo, gestión de la información, medición del capital intelectual, y aprendizaje y fonnación". Todos estos conceptos forman parte de la Gestión del Conocimiento, pero no aclaran el concepto que se pretende definir. Como se verá más adelante es posible

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COMPORTAM1ENTO ORGAN1ZATIVO

y RECURSOS HUMANOS

agrupar y ordenar estos conceptos y, unirlos a otros cuantos más para dar lugar a una definición integral de Gestión del Conocimiento. La siguiente apareció en el Financial Times y fue enunciada por el Dr. Ángel Cabrera, Decano del lnstitulo de Empresa [Cabrera, 2000-b): "El concepto de Gestión del Conocimiento es el simple ánimo de hacer el mejor uso del conocimiento y talento humano y colectivo de una organización".' Ésta definición es muy acertada ya que con "ánimo" de a entender motivación y cultura de empresa; con "mejor uso", implica transferencia, asimilación, creación, almacenaje; y "talento" significa conocimiento tácito en muchas ocasiones. experiencia. No obstante, tiene ciertas insuficiencias al no llevar implícitos los conceptos de puestos de puestos clave, de fornlación personal, de intercambios informales y de otros conceptos clave en la Gestión del Conocimiento. Susanne Hauschild, Thomas Licht y Wolfram Stein [Hauschild, 2001) definen la Gestión del Conocimiento de la siguiente forma: " Un estudio de 40 compañías en Europa, Japón, y los Estados Unidos ha demostrado que muchos ejecutivos piensan que la Gestión del Conocimiento empieza y termina con la construcción de Sistemas de Informacíón sofisticados' Algunas compañías van algo más allá: se toman el trabajo de enlazar toda su información y de construir modelos que aumentan su rentabilidad a través de la mejora de procesos, productos, y relaciones con los clíentes y consumidores". Lo interesante de esta defmición es la referencia que hace al impacto de l. Gestión del Conocimiento. La idea de "construir modelos que aumentan su rentabilidad", supone la intencíón de estudiar la compañía a fondo y de crear Wl modelo "a medida" de Gestión del Conocimiento. Estos conceptos son claramente pragmáticos y realistas, y se acercan bastante a la definición que se formulará en el presente trabajo. Judith Jerome [Jerome, 2001) define la Gestión del Conocimiento de la siguiente manera: "Gestionar el conocimiento es un proceso que no sólo implica a

5 Cabrera, Ángel (2000). "Making sharing good for aU", Fio8ndal Times, Mastering Management. 2 de octubre de 2000. El profesor Cabrera utiliza la definición citada como base en sus diferenles estudios, incluyendo el infonne de resultados sobre la implantación de la gestión del conocimiento en la empresa, Cabrera, A. (2000), "Informe de resultados. Dirección de recursos humanos y gestión del capital intelectual". Instituto de Empresa. 6 Hauschild, Susanne. Licht. Thomas y Stein. Wolfram (2001). "Creating a Knowledge Culture", McKjnsey Quarterly. La consultora estratégica incluye. al igual que se ha citado para Arthur D: Lillle, varias metodologías para la difusión del conocimiento estratégico en la empresa.

LA GESTiÓN DEL CONDCIMIENTO

los datos, la información y el conocimiento sino que también a los empl a los recursos".'

La defiÍlición de Juditb Jerome es bastante acertada ya que asume la implícac de empleados y recursos en el proceso que, de hecho, son los motores de la Ges del Conocimiento como se demostrará a lo largo de los siguientes capítulos. Brian (Bo) Newman y Kurt W. Conrad [Newman, 19991 proponen una definiciÓn bastante completa: "La Gestión del Conocimiento es una disciplina q busca mejorar el rendimiento de individuos y organizaciones manteniendo y a~ mentando el valor presente y futuro de las ventajas del conocimiento. Los sistemas de Gestión del Conocimiento acompasan tanto las actividades automatizadas como las humanas y sus funciones asociadas".' Desde esta perspectiva la Gestión del Conocimiento no es tanto una práctica nueva, como una práctica integradora. Sin embargo, la Gestión del Conocimiento no es una disciplina, de momento, sino que consiste en un proceso de la empresa que se materializa en un programa para llevar a cabo las actividades que conducen a la obtención de los objetivos marcados en la organización. Según Greg Dyer, de IDC, "La Gestión del Conocimiento es un proceso de negocio formalizado que cualquier organización debe utilizar para evaluar e implementar un programa de Gestión del Conocimiento". Esta definición es poco clara ya que se confunde el proceso de negocio con el programa. Lo que quiere decir en realidad es que la Gestión del Conocimiento es un proceso de negocio que se implanta mediante un programa de Gestión del Conocimiento, lo cual es evidente y no clarifica nada acerca del concepto que estamos intentando definir. Andrés Caballero, en su artículo "Las 4Cs de la GestiÓn del Conocimienlo" [Caballero, 200 Il. dice: "De tal modo que cuando se habla de "Gestión del Conocimiento" se mencionan diversas realidades dentro del concepto que, en numerosas ocasiones, parcial izan o sesgan la potencialidad de esta herramienta gerencial. debido ~ntre otros- a lo amplio del mismo".' , Jerome, Judith (Noviembre 2001). "Grc} ccll 50ft seU", Intcrnational Consultants'

Guide~

Knowledge Management Market Overview, noviembre de 2001. Judith Jerome trabaja para Bloor Research . • Newman. Brian (Bo) y Conrad, Kun W. (1999). "A Framcwork for Characlerizing Knowkdg< Man8gemenl Methods, Praclices, and Technologies", The Knowledge ManagcRlent Theor) P.· pers. Tho Knowledge Managrnenl Forurn. 4600 Mallard Coun, West Richland, \VA 99353 . • Caballero Quimana, Andrés (mayo 200 1). "Las 4Cs de la Gestión del Conocimienlo", CEFGESTlÓN, mayo 200 l.

292


Caballero deftne la Gestión del Conocimiento como una herrnmienta gerencial lo cual parece bastante acertado, ya que supone un proceso para la optimización y la obtención de ventajas competitivas para la empresa, al igual que otras muchas herrarrtienlas de gestión. La empresa de consulloTÍa KPMG, ha definido en sU "KPMG Consulting Knowledge Management Survey 1999" [Van de Ven, 1999] la Gestión del Conocimiento como: "La disciplina que consiste en capturar las compelcncias basadas en conocimiento, almacenarlas y diseminarlas para el beneficio de la organización 10 H

•

Es importante resaltar que esta definición hace referencia a las competencias, pero no a la creación de conocimiento, asume que el conocimiento no tiene vida propia, cuando es al contrario: al ser algo subjetivo, forzosamente estará vivo, cambiará, nacerán nuevos conceptos y otros se quedarán obsoletos. La Gestión del Conocimiento tiene uno de sus grandes retos en la capacidad para fomentar la innovación en la empresa. Harris, Austin, Fenn, Hayward y Cushman [Gartner, 2001) afirman que "La Gestión del Conocimiento es un proceso de negocio para la gestión de los activos intelectuales de la empresa. Es una disciplina que promueve un enfoque integrado y de colaboración para la creación, retención, organización, acceso y uso del valor de la información. Estos activos incluyen bases de datos estructuradas, información textual como documentos de políticas y procedimientos, y más importante, el conocimiento tácito y la experiencia residentes en las cabezas de los empleados". Esta definición, la más completa de las que se han analizado hasta abora, afirma que la Gestión del Conocimiento es un proceso de negocio, tiene en cuenta la motivación, la Cultura de empresa, asume la creación, retención, etc. del conocimiento, así corno los Sistemas de Información. Además, hace especial hincapié en el conocimiento tácito y las experiencias de los empleados." El presente documento pretende analizar los aspectos clave para la planificación y el disefio de un Programa de Gestión del Conocimiento para empresas. El objetivo buscado es analizar el estado actual y tendencias de la gestión del conocimiento en la empresa, y los key success factors para su correcta implantación y puesta en marcha. Este objetivo general se puede desglosar en una serie de objetivos particulares, que se pueden resumir en: 10 Van de Ven, Fraos (1999), "KPMG Consulting KnowJedge Managemeot Survey 1999". " Hams, K., Austin, T., Fcnn, 1., IIayward, S. y Cushman,A. (1999). '''lb. Impact of Knowledge Man_gemen! on Enterprise Archll

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• Definir la Gestión del Conocirrtiento de forma amplia, no limitando su definición al área de Sistemas de Información. • Analizar el estado actual de la Gestión del Conocimiento en las grandes empresas. Formular los pilares básicos de un Programa de Gestión del Conocimiento para la empresa y analizar el impacto de cada uno de ellos en las diferentes áreas y políticas de la empresa. Definir un escenario de planificación para el diseño e implantación de un Programa de Gestión del Conocimiento en las empresas objeto del presente estudio. Analizar el impacto de cada uno de los pilares básicos definidos en el Programa de Gestión del Conocimiento, así como estudiar su necesidad de cara al éxito del programa. Determinar los factores clave para el éxito del programa. Analizar los requerimientos mínimos para la implantación y evaluación de un Programa de Gestión del Conocimiento como el descrito durante todo el presente estudio. • Analizar las políticas de gestión del conocimiento de una empresa dinámica del sector servicios de telecomunicaciones, Telefónica Data", y analizar su alineamiento con los aspectos claves descritos. Para lograr el objetivo formulado, el presente trabajo se inicia con un análisis del entorno empresarial actual, en el capítulo dos, de cara a proporcionar las condiciones de contorno presentes, seguido en el capítulo tres de un análisis de la Gestión del Conocimiento en la empresa, que permitirá situar un punto de partida al presente estudio. En el capítulo cuatro se formulan los aspectos básicos para el diseño de un sistema de gestión del conocimiento, abarcando desde la cultura empresarial, pasando por los sistemas de información y los sistemas de incentivos y finalizando con los programas de mentoring. Una vez formulados los aspectos o pilares clave para el diseño de un programa de gestión del conocimiento, en el capítulo cinco se analiza la problemática de la planificación del programa, así como sus implicaciones sobre diferentes áreas de la empresa. En el capítulo seis se describen, una vez identificados los aspectos básicos y su impacto en el programa, así como definida una planificación para dicho prograu Telefónica Data es una subsidiaria t00% de Telefónica., S.A., responsable dentro del grupo de; negocio de comun icaciones de empresa, datos e Internet a nivel mundial.

294

COMPORTAMIENTO ORGAN1ZATIVO y RECURSOS HUMANOS

ma, los aspectos clave para el éxito en el diseño y planificación de un programa de Gestión del Conocimiento, así como las conclusiones obtenidas en el presente estudio. Asimismo, en este sexto capítulo, se analizan las posibles futuras líneas de investigación que deberían suceder al presente trabajo.

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL La empresa actual ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, pasando de un modelo de la Revolución Industrial hasta afrontar en la actualidad la llegada de la mal llamada Nueva Economia, en lo que se podría denominar la Tercera Revolución Industrial, la denominada Revolución de la Información [Nonkana, 1995]." Como elemento clave de esta Tercera Revolución se ha pasado de focalizar los esfuerzos en el desarrollo de tecnología y/o procesos y optimización de los mismos, a la optimización de los recursos intangibles de la empresa, entre los que cabe destacar los Recursos Humanos. De este modo, se han ido implantando en las grandes corporaciones programas de desarrollo de competencias, se ha pasado de sistemas de retribución tradicionales a sistemas de compensación y beneficios a la carta, definición de puestos tipo para as! favorecer el desarrollo y carrera profesional en función de competencias, evaluación e implantación de medidas para mejorar el clima laboral, etc., como principales medidas para conseguir la retención del personal, así como su mayor rendimiento. Dentro de estas políticas para la disminución de rotación y mejora de rendimiento de las personas de la organización, desde comienzos de la pasada década se comienza a investigar en las nuevas posibilidades tecnológicas para el almacenamiento del conocimiento de las organizaciones, en lo que se denominó Gestión del Conocimiento (del término anglosajón Knowledge Mallagement), aunque el principal enfoque, como se comenta, se realizaba a nivel meramente tecnológico, sin preocuparse lo más minimo por el impacto en las personas de la organización. con el consiguiente fracaso en su implementación [Cabrera, 2000-a]." A pesar de estos enfoques meramente tecnológicos, algunas grandes empresas sí han realizado desarrollos e implementaciones de sistemas de gestión del co" NonJeana.!., Takehuehi, H. (1995). "The Knowledge-creating Company'. Ed. Prende. Hall. l. Cabrera. A. (2000), "Informe de resultados. Dirección de recursos humanos y gestión del capital intelectual", Instituto de Empresa; Cabrera, Ángel (2000). "Making sharing good for all",

Financial Times, Mastering Managernent 2 de octubre de 2000.

LA GESTIÓ

295

DEL CONOCIMIENTO

nocimiento que han sido exitosos, aunque en la mayor parte de los casos se han realizado sin ningún tipo de metodología, y además asociados más a las personas y al cambio en sus hábitos que a la real implantación de un programa estándar [Davenport, 2000). " Como muestra de esto, si se analiza el estudio publicado por McKinsey en su revista cuatrimestral McKinsey Quarterly [Hauschild, 2001), donde a partir de una muestra de 40 grandes empresas europeas, norteamericanas y japonesas líderes en sus sectores, de las cuales se identificaron las 15 más exitosas, y las 15 menos exitosas, en función de parámetros financie ros y de desarrollo, se obtienen resultados muy ilustrativos. Cabe destacar, tanto sobre las empresas exitosas. denominadas tipo A, y sobre empresas menos exitosas, denominadas tipo B. algunos resultados clave sobre el intercambio de rotación interna y conocimiento." Las conclusiones que se obtienen del citado estudio demuestran que las compañías exitosas fomentan un ambiente de crear y compartir conocimiento, mientras que aquellas compañias menos exitosas no fomentan este tipo de actitudes. A continuación se detallan los resultados de dicho estudio. En el gráfico adjunto, obtenido a partir del estudio citado, se observa que más del 90% de las empresas tipo A facilitan e incentivan la movilidad de equipos de trabajo e incluso de departamentos, frente a menos del 40% de las empresas tipo B. Además, en dicho gráfico se puede observar que más del

RCDa
Idcnbfiaaón de cxpcrtot • ~

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Figura 2./.- Resultados estlldio de Mc Kinse)'

" Los profesores Davenpon y Prusak han estudiado con profundidad el aprendizaje organ como pane de la gestión del conOCimiento, contando con un tratado clave dentro de la bihll correspondiente a la gestión del conocimiento. Davenport, T.H ., Prusak, L.(2000). "Worklng ledge: bow organlzations manage what tbe) know", Ilarvard Business School Press. " Hauschild, Susannc, Lich~ Thomas y Stein, WolfTam (200 1). "Crealing a Knowledge (' w McKipsey Ouarterly. Susannc llauschild es consultora de McKinsey&Co. en la oficma de Thomas Licht es consultor y Wolfram Stein es Principal de la oficina de Munich.

296


70% de las empresas tipo A permiten, e incluso fomentan, la rotación de puestos, mientras que solamente el 30% de las empresas tipo B lo fomentan. En lo referente a la identificación de expertos a través de Internet y la Intranet Corporativa" las diferencias no son tan acuciadas; frente a la mitad de las empresas tipo A, solamente una de cada diez empresas tipo B fomentan su búsqueda mediante berramientas corporativas. En el mismo estudio se analizan los incentivos ofrecidos por este tipo de empresas para el desarrollo de productos y la mejora de procesos. Los resultados bablan por sí solos. Más del 70% de las empresas tipo A incentiva el desarrollo de nuevos productos. frente a un pobre 27% de empresas tipo B.

80 70 60 50 40 30

20

En cuanto a la mejora de procesos, los resultados no son tan dispares, por el contrario; frente a un 60% de empresas tipo A que incentivan a sus empleados para su desarrollo. solamente el 40% de empresas tipo B lo hacen.

Como se extrae de los resultados obtenidos el estudio de McKinsey. las empresas exitosas cuentan con el Desarrollo Mejoras producto proceso capital humano que poseen, fomentando e incentivando el intercambio Figura 2.2.- Resultados estudio de McKinsey (cont.) de información, la rotación interna y las aportaciones de los empleados al desarrollo de productos y mejoras de procesos, y las diferencias con empresas no líderes de los sectores analizados, por el contrario, no tienen en cuenta estos aspectos. 10 O%_L---'--

2.1. De la dirección de personal a la gestión de recursos humano El sistema de gestión mecanicista industrial, moldeado por hombres como Taylor, Ford, Siemens, Renault, y tantos otros funcionó a la perfección para lograr el éxito de la producción en serie. Basado en una exhaustiva división del trabajo. llevaba, inevitablemente, a una descalificación del conocimiento integral que ha7 Se puede definir la Intranet Corporativa como los sistemas y bases de datos corporativas que permiten a los empleados acceder a información tanto propia como ajena mediante interfaces amigables de usuario, llegando incluso a tener aspecto de entornos web de Internel.

LA GESTiÓN DEL CONOCIMIENTO

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bía poseído el artesano, pero la producción artesanal defendida por los gremios era absolutamente contraria a la eficiencia que requeria el nuevo modo de producción y las tecnologías introducidas por la Revolución Industrial. Se buscaba. por tanto, la reducción del coste de producción sustituyendo las cual ificaciones del trabajador por la maquinaria y la división del trabajo. Cuando se hace referencia a la eficiencia, se podría estar hablando de dos conceptos diferentes, la eficiencia económica y la eficiencia social. Como afirma el profesor García Echevarría [Mar, 1997), "la eficiencia económica significa, desde la perspectiva de los recursos humanos, la realización de los objetivos de la organización, a través de las políticas de personal desarrolladas según el principio de la utilización más eficiente de recursos escasos ". Por el contrario, afirma "la eficiencia social se manifiesta en el cumplimiento de las expectativas y en la satisfacción de las necesidades e intereses de todas las personas que forman la empresa"". En nuestro caso se hace referencia a la eficiencia económica. La eficacia se convierte en la norma imperativa de racionalidad. La Revolución Industrial nace sobre este principio. Supone un proceso de corporativización creciente de la economía, de regularización, control y coordinación del trabajo. La taylorización y el fordismo contribuyeron la burocratización del trabajo y se erigieron durante años en el modelo de coordinación imperativa en busca de la mayor eficiencia en las empresas. Era la base de la disciplina del trabajo. Estos modelos se extendieron de forma universal, por encima, incluso, de estructuras tradicionales particulares. Se revelaba como un modo extraordinariamente eficaz de mejorar el sistema productivo y, además, resultaba plenamente coherente con el objetivo principal de todas la sociedades industriales: lograr el crecimiento económico por encima de todo. [Maier, 1955)'·, [Nonkana, 1995).'" Frederick Taylor [Davenport, 2000) fue el promotor de la división científica del trabajo, primer exponente del control exhaustivo de los procesos de trabajo a través del cual se obtenían dos resultados principalmente, que eran, luchar contra la 'holganza' obrera y eliminar el oficio como base de poder." Los rasgos característicos del control del puesto de trabajo se basaban en la separación estricta entre concepción y ejecución del trabajo, la conformación rígida de los procesos y los puestos, la presión por la división y parcelación de tareas, la Marr, R; García Echevarria, S. (1997). 'La dirección corporativa de los recursos humanos', Ediciones Díaz de Santos. Madrid. " Maier, Nonn"o R. F. (1955). "Psycology in (ndustry". Ed. Houghlon Miffiio. " Nonkana, l.. Takchuchi, H. (1995). "Thc Knowlcdge-creating Company'. Ed. Prenlice Hall. 21 D.venpon, T.H., Prusak, L.(2000), "Worklng Knoledg.: how organlzaUoos manag. whllt Ibey know", Ha.rvard Business School Press. II

298

COMPORTAMLENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

cenLralización y alLo nivel en los procesos de diseño, y la gestión colectiva de la mano de obra cualificada. Estos rasgos permitían la incorporación de personas sin ningún tipo de cualificación procedentes del campo o de la inmigración de otros países, desconocedores incluso del idioma y que podían seguir instrucciones muy sencillas para desempeñar tareas simplificadas al máximo. Ford introduce a este sistema su cadena de producción en serie, que permitió la fabricación de los primeros vehículos. A los conceptos elaborados por Taylor se introducen una serie de modificaciones: [Cook, 1990)." El proceso técnico se identifica con el endurecimiento de la nonna rendimiento. Se introduce el factor de la relación salarial, esto es, en palabras del propio Ford, "pagando mal al obrero se producen hombres débiles de cuerpo y espíritu, que serán ineficaces cuando entren en la industria, y la propia industria pagará la cuenta". Se produce una progresiva reordenación de los puestos de trabajo con la introducción de numerosas jerarquías intermedias. Se reduce la jornada laboral, intensificándose el proceso de trabajo. Ford, con su sistema de regulación salarial, fomentó la generación de la base social de los mercados que pretendían un alto nivel de consumo. La división del trabajo y la mecanización , pues, son los núcleos de la teoría clásica de la organización del trabajo, que nace de un concepto de fragmentación de las tareas productivas. Pero la búsqueda de una mayor eficacia lleva a la pérdida de sentido completo de fabricación del objeto. Esta lógica fue avanzando inexorablemente, perfeccionándose y desarrollándose cada vez más debido al principio de eficacia. Pero, como afirma Daniel Bell [Cemy, 1996), esta gestión de la producción mecanicista, en la sociedad postindustrial, resulta disfuncional. 23 Las nuevas tecnologías dan flexibilidad a la producción y permiten la descentralización de ésta en unidades medianas y pequeñas. En las comunicaciones, la uniformidad del sistema ya no resulta indispensable, pues con las nuevas tecnologías lo que predominará será la diversidad.

" Cook, S. D. N., YYanow, D. ( 1990) "What Does It Mean for a CultureTo Leam'! Orgamzallonal

Lcaming from a Culture Perspective". Docwnento presentado en el "Tirad Symposium of Public AdministratioD Tbeory Network", Los Angeles, California. abril de 1990. " Ccroy, K. (1996), "Making local knowledge global", lIarvard 8uslness Re"lcw, May-June, 1996, pp.22-38.


299

Las estructuras de gestión en la organización mecanicista se basaban en una estabilidad de los mercados y una necesidad de producción masiva. El panorama de los mercados actuales es diferente; los productos, los clientes, los propios trabajadores demandan nuevas formas de relación y capacidad de respuesta por parte de las empresas. Los cambios son profundos en todas las esferas que afectan al mundo de las organizaciones, y ello justifica el cambio en las estructuras de gestión y organización en las empresas modernas, para lograr la optimización de todos los recursos disponibles. Los sistemas de gestión, que funcionaban muy bien en las grandes empresas con un mercado estable, ya no resultan eficaces en un mundo cambiante, donde las viejas especializaciones se desvanecen. Los productos que parecían estables van siendo sustituidos por otros que, empujados por la moda, las nuevas necesidades y la tecnología, son sustituidos rápidamente por otros nuevos. Todo esto exige nuevas formas de organización, producción y gestión de las personas. Uno de estos nuevos métodos de gestión de personas puede ser el 'co-empresario'. Mediante este método, como afirma el profesor García Echevarría [Marr, 1997], el personal apreciará el cambio como una oportunidad personal y participará en la configuración del mismo con flexibilidad, creatividad y motivación." Las nuevas teorías de gestión empresarial, propugnadas entre otros por autores como Tom Peters [Peters, 1995]25, Peter Senge [Senge, 1992]'· o Michael Porter [Rivera, 2001]" se centran en la necesidad de potenciar la capacidad de innovación, flexibilidad y aprendizaje del ser humano, dejando de tratarle como si de una máquina se tratase, para conseguir hacer frente a la complejidad de los mercados y la competitividad creciente. Según estas tendencias, el paradigma productivo cambia de forma sustancial, pues pasa de ver a la persona como un componente más de una maquinaria productiva, a darle la categoría de protagonista en el desarrollo de la estrategia empresarial. Diversas han sido las teorías y líneas de actuación en la búsqueda de nuevos paradigmas de gestión acordes con el desarrollo empresarial y tecnológico en el que nos desenvolvemos en la búsqueda de conseguir una optimización del capital más valioso que tienen que gestionar las organizaciones de hoy: el capital intelectual de las personas que las integran. La pregunta a realizar es si estas empresas están preparadas para ello. 2<1

Marr.

R~

Garcfa Echevarría, S. (1997). 'La dirección corporativa de los recursos humanos',

Ediciones Oíaz de Sanlos, Madrid. n Peters, T. (1995).' Nuevas organhaciones en tiempos de cuos·. Ediciones Deusto, S.A. Bilbao. :u. Senge, P., (1992), 'La quinta disciplina',Ed. Graniea. n Rivera, O. (200 1). "El debate sobre los limites de la gestión del conocimiento: una propuesta de integración conceptual", En proceso de publicación.

300

COMPORTAMIENTO OROANlZATlVO y RECURSOS HUMANOS

En la actualidad en todas, o casi todas las grandes empresas existe un Departamento de Recursos Humanos (cambiando asi su denominación con respecto al llamado Departamento de Personal), que ha ido cambiando sus funciones meramente de tipo administrativo (confección de nóminas, contratación, despidos, sanciones, etc.), por otras en las que crece la importancia del fomento de la participación, la motivación, la comunicación, la cultura de empresa, la transmisión de conocimiento de individual a organizativo, etc. [IESE, 200 Il" En este sentido, grandes empresas como el Banco Bilbao Vizcaya, el Santander Central Hispano, British Petroleum, Arthur D. Little, etc. han comenzado a implantar departamentos de gestión del conocimiento o a asignar dichas funciones a alguno de los departamentos existentes. Además, muchas de estas empresas ya reflejan en sus balances el capital intelectual. La gestión de los Recursos Humanos pasa asi a ser una función estratégica dentro de la empresa para la consecución de una mayor satisfacción entre los colaboradores, consiguiendo asi una mayor productividad. Con ello se intenta lograr una mayor integración del empleado en la empresa, que haga una más eficiente utilización de los conocimientos y capacidades individuales en busca de una meta común: el éxito en los objetivos de la empresa. A este cambio en la consideración de las personas dentro de la empresa corresponde también un cambio cualitativo importante en las políticas de dirección y desarrollo de personas. La dirección de personas debe contemplarse desde la óptica de una misión estratégica fundamental dentro de la empresa, y debe basarse primordialmente en: • Captar, formar, motivar, retribuir y desarrollar a las personas que la organización necesita para lograr sus objetivos. • Diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichas personas para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible. Modular una cultura de empresa que integra a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia y motivación trascendente a su trabajo. Como se ha comentado anteriormente, esto responde a la teoría del co-empresario descrita por el profesor Garcia Echevarria [Mar, 1997].29 28 !ESE YCap Oemini Emsl & Young (200 1). "La Gestión del Conocimiento en Españ. - 200 )" , publicado en marl.O de 2002. 1.9

Marr. R; Gatcía Echevarria, S. (1997). 'La dirección corporativa de los recursos humanos'.

Ediciones Díaz de Santos, Madrid.

LA GESnÓN DEL CONOCIMIENTO

301

Los cambios en la gestión y dirección de personas necesariamente repercuten en el marco de las relaciones laborales, la negociación colectiva y la presión sindical retardó en ocasiones la implantación de nuevas formas de gestión, de retribución y de organización del trabajo. A pesar de esto, este retardo debe intentar minimizarse, mediante el uso de programas y/o planes de implantación de comunicación interna. En línea con los cambios necesarios que tienen que acometer las organizaciones para hacer frente a los nuevos entornos, el papel de la función de la Dirección de Personas cambia también de forma radical en relación a su cometido en el pasado. Como aspectos clave de esta nueva función deben destacarse los siguientes: Coparticipar en el diseño y elaboración de las líneas estratégicas del negocio. Colaborar en el diseño organizativo, en donde aparecen procesos, flujos y puestos de trabajo, y necesariamente personas. • Participar en la elaboración de la política social de la empresa, en donde aparecen tanto aspectos del balance social, como cuestiones relativas a1. desarrollo profesional de las personas. • Potenciar la función directiva de hoy y mañana, actuando como verdaderos agentes de cambio, logrando la autoconfianza de cada uno y consiguiendo el compromiso con el proyecto empresa. • Crear y mantener un clima laboral que permita un funcionamiento que lleve a la consecución de los objetivos empresariales y personales. Conseguir las personas adecuadas en los puestos y actividades requeridos en el momento oportuno. Pero gestionar a personas no es lo mismo que gestionar recursos, y es en ese punto donde se produce la gran paradoja que convierte en mito lo que debería ser una realidad: que las personas sean hoy el capital más valioso para las organizaciones, porque para que esto fuera una realidad las empresas deberían utilizar aquellos medios a su alcance para que sus profesionales se sientan lo suficientemente motivados, recompensados y atendidos para que realmente aporten 1" mejor de sí mismos al servicio de la organización a la que pertenecen. Las empresas y organizaciones de todo tipo dependen hoy día, más que nunca, del conocimiento y la innovación de las personas que las componen. Los conocimientos y competencias profesionales de los colaboradores que las integral< son un importante diferencial cualitativo en un entorno en el que ya no solo se e, competitivo por producto, ni por precio, ni por la calidad de los materiales sino por el servicio.

302


Si esto no ocurre, se dan situaciones como las siguientes: [Cook, 1999]'· • La información y/o conocimiento de un especialista la convierten en uso exclusivo y se buscan la forma de no compartirla con otras personas de la organización. • La propia organización desconoce los conocimientos de los componentes de la empresa, por falla de canales de comunicación eficientes. Existe una desmotivación hacia el trabajo realizado, que impide dar lo mejor de cada uno en su realización, aunque se posean los conocimientos y habilidades suficientes para el desempeño con éxito. La empresa no fomenta ni premia la incorporación de nuevos conocimientos individuales adquiridos proactivamente por parte de los miembros. • No se ponen al servicio de los empleados recursos para aumentar su caudal de conocimiento. • Los colaboradores no se sienten implicados en los objetivos de la empresa, bien porque éstos no estén bien definidos, bien porque no se les haga partícipes. La desconsideración hacia los principios elementales del trato humano siguen haciendo que el trabajador se considere como una pieza de la maquinaria, es decir, se implantan sistemas de gestión mecanicista del siglo XIX en las organizaciones que deben gestionar el conocimiento, u organizaciones del siglo XXI. El paso de la dirección de personal a la dirección de recursos humanos como elemento clave de la gestión del conocimiento se está llevando a cabo de forma paulatina en las empresas, aunque aquellas que están aprovechando la ventana de oportunidad consiguen tener una ventaja competitiva frente al resto, que las posiciona victoriosas a priori.

2.2. Valoración tradicional del coste de rotación de personal Los recursos humanos influyen directamente en los costes de producción y productividad en la empresa. El personal no tiene precio, sobre todo, cuando se padece su ausencia, aunque, sin embargo, genera UD coste, cuyo impacto en la cuenta de resultados es alto. Por ello es necesario cuantificar dichos costes de forma analítica.

JO Cook, Mari. F (1999). "Externalización de 185 funciones de recursos humanos", AEDIPE, Eds. Gestión 2000.


303

El índice de rotación externa se define como el porcentaje de personas que voluntariamente dejan la empresa. Cuando alguien deja la empresa, se está produciendo una vacante en ese puesto. Es importante manejar este concepto, ya que en el caso de no ser considerado, puede incurrirse en un gasto significativo [Kressler, 1996]31 Flamholtz [Wenger, 2000] define la naturaleza de los costes de recursos humanos como "el sacrificio que se afronta para obtener un beneficio o servicios"". Existen dos tipos de componentes, que son el gasto y el activo. El profesor Nevado Peña distingue dos tipos genéricos de costes, los costes de origen y los costes de sustitución. Entre los primeros se encuentran, por un lado, los directos - de contratación, selección, formación -, y por otro, los indirectos - sueldos de los formadores, tiempo dedicado por sus responsables, etc. -. Respecto a los costes de sustitución, se sumarán los directos e indirectos que implica la vacante. Las empresas tienen dos posibilidades al adquirir activo humano. Por un lado, pueden desarrollar y formar al personal de plantilla, y por otro, ir al mercado y contratar a alguien. Una de las variables fundamentales en la decisión de 'fabricar' frente a 'comprar' es el coste. De la valoración del gasto al contratar personal, dependerá la eficacia de cualquier Departamento de Recursos IIwnanos. El coste de selección por contratado implica los siguientes gastos: coste de fuentes de reclutamiento, coste del tiempo del personal de recursos humanos o de empresa externa especializada. Uno de los índices más críticos para la eficacia de la selección es la calidad de las personas que se contratan. El nuevo empicado es el producto final del trabajo de selección. Los costes de oportunidad implican aquellos derivados de la oportunidad de cubrir una vacante mediante la movilidad interna. A los costes de selección y formación habría que añadir los derivados de la formación para el nuevo puesto, además de los derivados por la pérdida de productividad del empleado por curva de aprendizaje. Los costes por resolución de contratos son los ocasionados por indemnizaciones y resolución de contratos blindados, así como cláusulas de no concurrencia post-contrato. Este último, aunque sale directamente de los fondos, merece una reflexión por separado, pues se hace referencia al coste del capital intelectual. El coste por pérdida de productividad es asociado a aquellos ingresos que la empresa deja de percibir debido a la ausencia. En gran parte de los casos son difíciles de cuantificar.

JI

Krcssler, H. W (1996). "La dirección de personal en la nueva Europa", Eds. Deusto S.A.

Wenger, E.C., Snyder, W.M ., (2000), "'Communities of practice: the organizational frontier", Harvard Business Review, January-February, 2000, pp. 139-145.

12

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COMPORTAMIENTO ORGAN1ZATTVO y RECURSOS HUMANOS

Los costes invisibles de ausencia/rotación son referidos a las ausencias de trabajo. La unidad de medición es el Kutzmit, equivalente a horas de supervisión y replanificación destinadas a la reorganización del trabajo, por el coste de dichas horas de los responsables, a las que hay que sumar el coste de las horas de personal temporal u horas extra, así como el tiempo de inactividad de la maquinaria, si procede [F ernández, 200 1] 33

La necesaria inversión en la adquisición y el mantenimiento de conocimientos y experiencias implica la generalización en el uso de las cláusulas de no concurrencia post-contractual. Además de la pérdida dificilmente cuantificable del capital intelectual surge, en muchos casos, el coste cuantificable de evitar que el trabajador que pierde una organización, se ponga al servicio de alguna empresa de la competencia. Este tipo de cláusulas implican desembolsos cuantiosos de indemnización, ya que podrían suponer una limitación al derecho constitucional de libertad de trabajo y ocupación. finalmente resta por hablar de los efectos sobre la amortización de la inversión. Los recursos humanos deben ser considerados como una inversión [Hauschild, 2001]34 Y por ello deben generar beneficios, tener una cuantía significativa y una proyección económica futura. Con independencia de considerar los gastos de recursos humanos como un inmovilizado inmaterial, su amortización tendrá que responder a los criterios tradicionales y basarse en los mismos principios del inmovilizado inmaterial o de los gastos amortizables. La duración debe coincidir con la longevidad de los efectos de tal inversión y se deben basar en la carrera esperada del empleado en el seno de la organización. Así, es en ese periodo donde el personal mantendrá una posición competitiva. De esta forma, podrá ser rentable en uno, tres o cinco años, en función de la posición, del sector y de las condiciones específicas del trabajador.

2.3. La formación, base en la Era del Conocimiento En la actualidad, la capacidad empresarial para competir, subsistir y crear valor no está asociada, como se ha comentado, con los capitales que reflejan los balances, sino con las competencias con que cuenta el conjunto del capital humano para responder. U na organización pasa a valer, entonces, no sólo porsus Femández, R. (2001),"EI dinero bien, gracias .. ¿y todo lo demás?", Capital Humano nO 147, septiembre de 2001, pp. 92-93. J4 Hauschild. Susanne, Licht. Thomas y Stein, Wolfram (200 1).
33

305


activos materiales sino por sus activos inmateriales, como es la capacidad intelectual. Un claro ejemplo de esto pueden ser las empresas tecnológicas [ADL, 2001]." En los últimos tiempos se está observando como la edad media de la población española aumenta. De no producirse cambios socio-demográficos relevantes, a medio plazo (en siete u ocho años) el mercado laboral español será por primera vez deficitario con una demanda global de trabajadores superior a la oferta disponible, según la consultora de recursos humanos WalSon Wyatt [Femández, 200 1]. Alcanzado el año 2010, este déficit de trabajadores podría superar globalmente la cifra de un millón de puestos de trabajo sin cubrir, si bien este efecto no se producirá de forma simultánea en toda la economía española: mientras que los sectores de industria y agricultura pueden ser los más precoces, el sector servicios no se prevé que lo contemple hasta el año 2008 o el 2009. Desde un punto de vista geográfico, las diferencias también son importantes, siendo aquellas provincias con mayor desarrollo donde se manifieste primero el problema. La causas globales de este efecto residen fundamentalmente en el menor incremento de la población activa, ya comentado, y en el incremento de la demanda de trabajadores.

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Figllra2.3.- Evolución del mercado laboral en España

La baja tasa de natalidad en Europa, ya comentada para el caso de E paf.!,

la radicación y expansión de empresas en Latinoamérica y los requerimi cada vez más complejos de las posiciones laborales, originan la escasez capital humano con el perfil deseado. De forma paralela y para hacer a los desafios del mercado, como también a los cambios económicos de las "The KM Connection". 4th Quaner 200 l. Comunicado interno de Arthur O Lmle 1W sud "Why" of Koowledge ManagemenL La consultora propone la necesidad de ,... conocimiento fundamentalmente en sectores de gran crecimiento. l.S

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timas décadas, las organizaciones vinieron ensayando y poniendo en práctica distintos modelos de gestión, algunos exitosos y otros agotados que merecieron su remoción. Por ello, desde los años ochenta se encuentran tendencias como el downsourcing, la reingeniería, la calidad total , el outsourcing, hasta llegar al siglo XXI, donde la gestión del conocimiento pretende afrontar los retos de la economía del conocimiento. Tradicionalmente se ha considerado que la retribución consistía en el elemento más importante a la hora de atraer y retener. Así, ante situaciones de desmotivación o de abandono del puesto de trabajo, se consideraba que la causa y posible solución residía en la retribución. Actualmente nadie duda que si bien la retríbución dineraria no deja de ser uno de los principales elementos que motiva a los empleados, considerarlo como único motivo se trata de un error. Existen mucbos otros factores al margen de la compensación, como se verá en el apartado dedicado a los sistemas de retribución, tanto o más eficaces para atraer y retener. Uno de estos factores es la formación y el plan de carrera. Como pilar básico de la gestión del conocimiento, y a partir de las definiciones dadas en el primer capítulo del presente trabajo, se tiene la formación . La formación, que es una invelliión, que no un coste, que incrementa el capital humano existente. Pero sobre la misma surgen múltiples dudas sobre la medición de su retorno de inversión. Faltan, sin embargo, herramientas para medir el grado de efectividad de las acciones formativas . La eficiencia de dichas herramientas no dependería enteramente de su diseño, sino de la forma en que las mismas se aplican en las organizaciones. Realmente, lo que agrega valor son los espacios de evaluación, reflexión y comunicación que generan dichas herramientas, actuando como disparadores de procesos de mejora. Teorías y prácticas empresaríales internacionales señalan que, en materia de formación, existen distintos niveles para conocer los resultados que se alcanzan a través de la misma, en beneficio de los participantes, instructores, analistas de formación y accionistas de las organizaciones que impulsan, permanentemente, la mejora de su capital humano. Según prestigiosas consultoras de reCUlliOS humanos como Watson Wyan, solamente el tres por ciento de las organizaciones a nivel mundial realizan mediciones monetarias del impacto de la formación en los resultados empresariales. La herramienta concluye con el desarrollo de la siguiente fórmula [Camaleón, 2000] que desarrolla el concepto ROTI (Return Over Training lnvestrnent) como alternativa ponderada para medir el retorno de inversión de la formación :


(b).!!..XIOO:ROTl 1

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Siendo: G: ganancia del ejercicio F: Factor formación R: Retomo en moneda i: inversión en formación ROTI: porcentaje de retomo sobre la inversión

Los componentes de la fórmula son totalmente objetivos; lo son tanto la ganancia del ejercicio corno la inversión en formación, pues surgen de informes contables y financieros. También lo es el factor formación, calculado en relación a partir de veinte factores que describe el autor que influyen en los resultados del negocio y que, por no estar condicionado externamente, se alcanza con la opinión de la supervisión de línea, siguiendo el principio filosófico de los universales. El no condicionamiento externo se fundamenta en que el supervisor es quien inicia y completa el ciclo: determina las necesidades de formación, determina actividades que permiten satisfacerlas y evalúa el resultado alcanzado tras la capacitación recibida. La aplicación de las ecuaciones arriba señaladas pretende conocer, por un lado, cuánto de la ganancia de una organización puede atribuirse a la formación de su capital humano y, por otro, en qué porcentaje la inversión en formación ha sido recuperada.

3. LA PLANIFICACiÓN DE SISTEMAS DE INFORMACiÓN PARA lOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. DEL PENTÁGONO DE MARR Al DECÁGONO DEL DR. SAINZ Andreu, Ricart y Valor'" definen los sistemas de información como "el conjunto integrado de procesos, principalmente formales, desarrollados en un entorno usuari()-{)rdenador que, operando sobre un conjunto de datos estructurados de una organización, recopilan, procesan y distribuyen selectivamente, la información necesaria para la operatividad habitual de la organización y las actividades propias de la dirección de la misma". Los sistemas de información, además, pueden ser caracterizados por:

" Andreu, R.; Rican, J.E. y Valor, J.: (1996). "Estrategia) slstem .. de Información"; Ed. MeGr1Iw-Hill (2 edición).

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• Disponibilidad de la información; cuando es necesaria y, a través de los medios adecuados, tales como impresos, pantallas interactivas, acceso remoto a módem, etc. Suministro de la información de manera selectiva evitando, por Ianto, una sobrecarga. • Variedad en la forma de presenlación de la información, ya que éSIa puede simplificarse diversificando la forma de presentación. • Tiempo de respuesta del sistema,. • Exactitud y fiabilidad de la información. Generalidad, debido a que se trata de un conjunto de funciones disponibles para poder atender múltiples y diversas necesidades. • FleJtibilidad, ya que se produce una capacidad de adaptación y/o ampliación del sistema de nuevas necesidades. • Seguridad, respecto la protección suministrada contra la pérdida y/o uso no autorizado de la información. Arrtigabilidad y usabilidad para con el usuario, lo que hace que el sistema reduzca las necesidades de aprendizaje para su manejo. Claver, Gasco y Llopis" definen el sistema de información de recursos humanos como el subsistema de información general de la empresa que proporciona "el conjunto de procedimientos ordenados que gestionan la información relativa a los recursos humanos de la organización, y para ello se encargan de: • Recoger los datos pertinentes. • Procesarlos de forma adecuada con la finalidad de convertirlos en informaeiólL • Almacenar y mantener la información. Distribuir la información a los decisores en tiempo y forma oportunos. Como afirman los profesores Marr y Garcia Echevarría, "los sistemas de información de recursos humanos tienen cada vez mayor importancia debido al rápido desarrollo de las modernas tecnologias de la información, lo que influye en el apoyo que se puede dar al proceso empresarial, así como a la dirección y controlling de personal"." Así, el sistema de información de recursos humanos se convierte en la herramienla para el desarrollo de la estrategia de recursos humanos, en el paso de los departamentos de personal a las direcciones de recursos humanos. Claver, E., Gaseó, J.L. y L1opis. J. (19%). "Los rccursos humanos en la empresa: un enfoque directivo". Ed. Civitas. JI Marr. R; García Echevarría. S . (1997). "La dirección corporativa de los rec:ursos humaDOS' Ediciones Díaz de Santos, Madrid. 37


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El doctor Sainz Fuertes afirma que "el factor humano entendido como el factor más crítico en la empresa, no puede ser juzgado en términos de conveniencia económica, debido a que juega un papel tanto o más relevante que el ejercido por los factores capital y materias primas, además, al tratar elementos tan complicados como son las personas, que debe ser considerado estratégicamente de una manera totalmente diferente a otro tipo de factores que se inserten dentro de un proceso de gestión económico productivo". Por ello, el sistema de información para la gestión de los recursos humanos debe ser diseñado de forma totalmente y con objetivos distintos a los desarrollados para el control del capital y de las materias primas J ' En esta línea, Marr, desarrolló el pentágono que lleva su nombre, donde se establecen las necesidades básicas que debe abarcar un sistema de información de recursos humanos. Se adjunta a continuación.

Figura 3./.- Pentágono de Marr

39 Sainz Fuertes, A. (1998). "ReOexlones sobre la internacionaUzación y globalización de la empresa". Publicaciones de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, Barcelona.

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En él se observa como núcleo central del mismo la filosofia y cultura empresarial, que condiciona e influye la política de recursos humanos. Interrelacionados con la cultura y entre sí aparecen: Necesidades de recursos humanos: herramienta de planificación de recursos humanos, que determina las necesidades de personal así como su cualificación. • Política de selección de personal: se deben establecer políticas para desarrollar la selección de las personas que se han determinado en la herramienta anterior. Asignación de personal, que va a implementar la relación mutua entre personas y puestos. Formación y carrera profesional: la formación en la empresa es clave, pero no solamente formar al personal, sino además realizar un seguimiento y almacenamiento de las capacidades, que va a permitir la evolución interna de los empleados, mediante las rutas (del inglés palh) de desarrollo profesional. Desarrollo y reducción de personal: como se ha comentado, mediante una buena política de formación y de carreras profesionales, los empleados podrán evolucionar internamente, surgiendo la necesidad de controlar todo ese proceso. Además, ante necesidades de recorte de personal se hace clave la existencia de medios para determinar y planificar dichas necesidades asi como su impacto. Pero el pentágono de Marr no contempla herramientas de definición de necesidades, de seguirrtiento ni de evaluación para cada uno de los elementos contemplados. El doctor Sainz Fuertes desarrolló'", como evolución del pentágono de Marr, el decágono que lleva su nombre, donde aparecen dichas funciones. Se muestra a continuación: Como se observa, a partir de pentágono de Marr, el Dr. Sainz incluye cinco nuevos elementos que no hablan sido considerados en el mismo, dando lugar a un decágono. Funciones tan importantes como la definición y valoración de perfiles de puestos de trabajo, de la retribución y masa salarial, del desempeño, de la dimensión de los recursos humanos y de la planificación del puesto no aparecian en los estudios del profesor Marr, y se incluyen en el decágono. Aunque el Dr. Sainz Fuertes no incluye de forma explícita en el sistema referencias la gestión del conocimiento, aparece de forma implícita dentro de la cultura empresarial, de la formación, de los sistema de retribución, etc. La gestión Sainz Fuenes, A. (2000). Apuntes del curSo de doctorado "Sistemas de Información para los Recursos Humanos en la empresa".

40


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Figura 3.2.- Decágono del Dr. Sainz

del conocimiento, por tanto, en este modelo, aparece imbricada en otras funciones de los recursos humanos. En el Capítulo 4, Aspectos básicos de un programa de gesti6n del conocimiento, se analiza un caso real, el de Telef6nica Data, y de c6mo se llevan a cabo las implementaciones de las funciones descritas por el Dr. Sainz y de los sistemas y procesos que intentan cubrir la gesti6n del conocimiento. Como se ha comentado con anterioridad, desde comienzos de la pasada década las empresas han ido paulatinamente dotando de mayor importancia al conocimiento, como activo intangible que cobra mayor importancia. En este entorno, son múltiples los estudios y análisis que se han venido realizando, aunque la mayor parte de estos se centran en la importancia de los sistemas de almacenamiento de la informaci6n, y algunos en el cambio cultural necesario, pero no se han tratado temas tan importantes como la necesaria implantaci6n de

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sistemas de retribución asociados al programa de gestión del conocimiento ni la identificación del conocimiento clave de la organización y su asociación a los puestos clave y personas clave que requerirían programas de sucesiones. A pesar de esto el mercado bursátil refleja claramente en el valor de las empresas el conocimiento adquirido por éstas para un determinado sector o actividad, siendo parte de la diferencia entre el valor en libros de una determinada compañía y su capitalización bursátil debida al conocimiento de la misma, al ya archiconocido 'know-bow' . Algunas empresas como BP han declarado abiertamente la importancia del conocimiento para la actividad normal de la empresa, y el impacto en la reducción de costes de su correcta gestión, aunque realmente no existen implantaciones exitosas y con continuidad en el tiempo.

4. ASPECTOS BÁSICOS DE UN PROGRAMA DE GESTiÓN DEL CONOCIMIENTO Hasta el momento se ha analizado el entorno empresarial actual, y la importancia del conocimiento en la empresa, tanto individual como su paso a organizativo, de cara a mejorar los resultados empresariales, A continuación se va a analizar sobre que aspectos empresariales se debe actuar de cara a implantar un programa de gestión del conocimiento, denominado programa al incluir, además de los sistemas de información, otros aspectos tales como la cultura empresarial, los sistemas de incentivos - tanto retributivos como otros - y el mentoring mediante programas de sucesiones. Mediante un adecuado mix de los aspectos citados arriba se conseguirá obtener un sistema de gestión del conocimiento adecuado a cada realidad empresarial que permita ese paso de conocimiento individual a organizativo al que se refiere el profesor García Echevarría [Marr, 1997]". No hay que perder la visión de que la gestión del conocimiento no es un fin sino un medio para lograr mejorar los resultados empresariales. Si se analiza la encuesta realizada por la consultora KPMG en conjunto con \ESE [IESE, 2001]", se tiene que las empresas españolas que no tienen implanMarr, R; Garcfa Echevarria, S. (1997). 'La d.irección corporativa de los recursos humanos'. Ediciones Diaz de Santos, Madrid . ., !ESE Y Cap Gemini Emst & Young (2001). " La Gestión del Conocimiento en España - 2001", publicado en marzo de 2002. "1

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tados programas o sistemas de gestión del conocimiento principalmente no lo hacen debido a que no es prioritario y que existen barreras culturales, como se muestra en la siguiente gráfica:

Barreras para la Gestión del Conocirriento Reducido

número de Fa~ade

8"l'leados 11%

(lb

es

forrreclÓn

prioritario

16%

41%

to del concepto

16%

Barreras culturales

16%

Figura 4. J,- Barreras para la gestión del conocimiento

Como se puede observar, por ejemplo, en los resultados del análisis anterior, es necesario Uevar a cabo un cambio cultural para asegurar el éxito el programa de gestión del conocimiento, y como éste, existen otros aspectos, que deberian ser validos mediante algún tipo de estudio de campo, que influyen en el éxito del mismo.

4.1. la cultura empresarial Según Juan Peñuelas, consultor de sistemas de gestión de Fycsa - Alcatel, la cultura se ha definido como el conjunto de creencias, ideas y comportamientos que configuran al hombre como miembro de la sociedad. Paralelamente, afirma, por Cultura Empresarial se entiende el conjunto de valores, ideas, hábitos y modos de actuar que adoptan los miembros de una organización, si bien, suele añadirse 'y que han desarrollado para relacionarse entre si con el entorno'. Este concepto ha existido siempre, y de alguna forma ha sido observado. Sin embargo su desarrollo específico y la investigación sobre el mismo es relativamente reciente. En 1985 se trató en profundidad en un encuentro internacional de expertos, mientras que Ouchi realizaba para UCLA una importante recopilación acerca del tema, remontándose basta 1980.

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COMPORTAMIENTO ORGA IZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

Así Maurice Thévenet en 1986 afirma [Steward, 1995) que el 80% de las investigaciones de profesionales de empresa de la década de los ochenta se relacionaba con la Cultura Empresarial." En cualquier caso, actualmente se 'ha puesto de moda' hablar de la cultura empresarial y ha aparecido una gran sensibilidad hacia su importancia como factor de éxito y competitividad de la empresa. También se tiene una clara conciencia de la complej idad del tema en todas sus facetas. Como cita el profesor García Echevarria [Marr, 1997], el marco de la cultura empresarial es el que define la capacidad de dirigir personas y no 'cosas'. Desde la perspectiva del marco cultural de la empresa él se refiere a: En primer lugar, la identificación de las personas con el objetivo fanal y con las formas de realizar el proyecto empresarial (con los valores de actuación). • En segundo lugar, a partir de la cultura empresarial deben generarse unos estilos de dirección y unas formas de comunicación, de diálogo o de solución de los problemas, de realización de los procesos que permitan la asignación de recursos más eficiente posible. El profesor afirma, igualmente que la cultura de una empresa viene definida por dos elementos, entre otros, que son: • La personalidad y capacidad de los directivos. • Las formas con las cuales dirigen, y se comunican, las personas. En la siguiente gráfica se muestran los factores determinantes, según el profesor García Echevarria [Marr, 1997), de la cultura empresarial.'" Para conseguir obtener resultados, de la coordinación de los directivos de todo el personal, se deben tener unas condiciones básicas, que son: • Todas las personas deben identificarse con la institución y sus objetivos, de tal manera que se perciba por todas ellas cuál debiera ser su contribución a los mismos, pudiéndose de esta manera medir las contribuciones reales que cada una realiza a ese proyecto final. Es necesario establecer un conjunto de referencias y valores que constituyan el espacio legítimo dentro del cual esa empresa, directivos y personal, desarrolla la actividad empresarial para alcanzar los objetivos. Asi como en un sistema administrador son las funciones las que definen las normas, en un

-u Sleward, J. 11. (1995) "Theory of C ullu re Cbange". Urbana, University orUJiooi, Press . ... Marr, R; Garda Echcvarria, S. (1997). 'La dirección corporativa de los recursos humanos' . Ediciones OraL de Sanlos, Madrid.


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FUD.!E: M arr. 1997

Figura 4.2.- Factores determinames de. la el/I/ura empresarial

sistema de management de recursos humanos hay que definir, para cada institución, para cada 'comunidad' , cuál es el espacio de valores en el que se va a instrumentar todo el desarrollo del personal, esto es, la filosofía empresarial. Con estos dos elementos se genera una cultura que da respuesta a dos cuestiones básicas en el ámbito de las relaciones de las personas dentro de una empresa: • Seguridad, al generar confianza en la institución, y credibilidad en la misma, y en sus directivos, lo cual facilitará enormemente la coordinación entre las personas. • Reconocimiento, a través de Los diferentes medios de la politica de personal en función del esfuerzo personal y de la contribución al proyecto conjunto. Por otro lado, esa contribución individual permite la comparación de la aportación al conjunto de la comunidad. Consiguientemente, La cultura empresarial define, muy claramente, la viabilidad o no de un management de recursos humanos, en el contexto de orientación a la persona y no a la 'cosa' . Como se ha analizado anteriormente, tanto para el pentágono de Marr como para el decágoo del Dr. Sainz [Sainz, 1993-a] ; [Sainz, 1993-b] ; [Sainz, 1998), la definición de la filosotia y cultura empresarial es clave y es la semilla a partir

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COMPORTAMlENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

de la cual se definen todas las políticas tanlO de recursos humanos, descritas por Marr, como del resto de áreas". Por ello, se debe poner especial énfasis en la definición de esa tilosofia y la 'creación de la cultura empresarial. Una vez vistas diferentes definiciones de cultura empresarial, y visto el concepto común subyacente a todas ellas, es evidente la dificultad de un cambio en la misma, particularmente en organizaciones con años de existencia

La pregunta que se podría plantear es el por qué de un cambio en la cultura empresarial; la respuesta es ardua y compleja. En los momentos actuales, el concepto tanto de empresa como de conducta empresarial ha cambiado notablemente. En la actualidad se está viviendo un conjunto de cambios clave para el desarrollo económico (por ejemplo la aparición de la nueva economía), que vienen de la mano de lo que se podría denominar la tercera revolución industrial, centrada ahora en las telecomunicaciones como herramienta y en la globalización de los negocios como fin.

La convivencia de tres factores clave, como son la globalización de los negocios facilitada por el avance en las telecomunicaciones. el alto nivel de competencia empresarial en casi todos los sectores de la economía y la importancia que la gestión de los recursos humanos ha ido adquiriendo, fomenta ese cambio radical en la empresa actual, que viene iniciado O debe al menos venir iniciado por el cambio cultural.

GESTiÓN DE RRHH

FUENTE: Elaboración propia

Figura 4.3.- Factores clave para el cambio en la cultura empresarial

Sainz Fuertes, A. (1993-a). Coord. "Sistemas de información para la direc:cióo", Ed. Antonio Sainz Fuertes; Sainz Fuertes. A. (1993-b). "Sistemas de información, comunicación y recursos humaDOS", Centro de Estudios Superiores Luis Vives; Sajnz Fuertes, A. (1998). "ReneJ:iooe5 sobre la interoacioDalización y globalizacióD de la empresa", Publicaciones de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, Barcelona; Sainz Fuertes, A. (2000). Apuntes del curso de doctorado "Sistemas de Información para los Recursos Humanos en la empresa". 45

LA GESTIÓ'l DEL CONOCIMIENTO

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Además, los avances tecnológicos conducen hacia nuevas prácticas tales como el teletrabajo, existiendo además un aumento en la movilidad de los trabajadores, evento que ya ocurría en los Estados Unidos. A pesar de lo que se alinnaba anteriormente sobre la dificultad del cambio, dificil no quiere decir imposible y en este cambio se empeñan, por motivos obvios, un sinfin de colectivos empresariales en nuestro país y en todo el mundo. Habitualmente una o varias causas exógenas suelen ser el motor de dichos cambios, como ya se ha comentado, aunque se comentan algunas más en detalle: exigencias del principal cliente, mercados, competencia, etc. producen pérdida de penetración, disminución de beneficios e, incluso pérdidas económicas y otros problemas, que alertan a alguien sobre lo inadecuado de algunos factores de la compañía. Este suele ser cronológicamente el proceso. Existe una clasificación tradicional de causas para un cambio cultural", que no establece prelación entre ellas [Ponte, 1999]: • Presión de una persona (habitualmente muy alto en la cúpula). • Presión de los acontecimientos. • Cambios en el entorno. Imperativos de la actividad (productos y/o tecnologia). El cambio cultural es factible, si bien muy complicado y laborioso. Procede en primer lugar una clara identi ficación y diagnosis de la cultura real actual. A continuación es necesario definir el Proyecto de Empresa en una serie de vertientes y aspectos, entre los que es básico concretar 'qué cultura se quiere tener'. Hay que tener en cuenta que esta nueva cultura debe apoyarse en los puntos fuertes de la organización (trazos favorables) y, a partir de ellos, ir modificando los aspectos inadecuados. Si algún factor negativo tuviese tal peso y/o extensión que no permitiera esa progresiva dinámica, el Proyecto completo podria fracasar. Aun en el caso de ser factible el cambio, éste suele llevar años en empresas grandes y complejas con larga historia. A continuación se detallan, de forma gráfica, las áreas clave para el cambio cultural

" Ponte, J (1999). "El manllgement en el siglo XXI". Ed. Graniea.

3 J8


• DEFINlCIÓN ESTRATOOIcA - Valores empresariales - Orientación del DegocIO - ObjelivO$ y I'CCUI'IIOS

Figura 4.4.- Áreas clave para el cambio cultural

Pero no solamente el cambio cuando se trata de cultura empresarial es complicado. En general, la gestión de cualquier tipo de cambio es compleja. Cuando se hace referencia al cambio, se quiere significar la alteración en la estrategia. diseño organizativo, etc., o en cualquier otro intento de influir en los miembros de una organización para que se comporten de diferente manera. El problema reside en que cada miembro de la organización ha desarrollado un contrato psicológico con la organización. Si el cambio que se le solicita a este miembro vulnera ese contrato, el individuo no estará dispuesto a cambiar rápidamente su conducta. Por ello, a no ser que los empleados vean una ventaja, algo que obtener por parte de la empresa en el cambio, no aceptarán el cambio respecto a su contrato psicológico. Además, los problemas que plantean los cambios vienen derivados de la incertidumbre al cambio, que habitualmente se genera por una mala comunicación respecto de los directivos, aspecto clave que ya destacaba el profesor García Echevarría [Marr, 1997). Hasta ahora se ha introducido el concepto de cultura empresarial, para luego ver algunos de los posibles motivos que producen un cambio (habitualmente forzado) de la cultura empresarial.


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Ahora se va a tratar cómo crear una cultura empresarial. En primer lugar, una vez que se desee establecer una determinada cultura empresarial se deben definir los valores, que se podrían asimilar a las raíces estables de la empresa a lo largo del tiempo, siguiendo por la definición de los objetivos, o sea, en esa metáfora, el tronco que oscilan con el viento, y finalmente las estrategias y prácticas, que se podrían representar por las hojas, que cambian permanentemente. Los aspectos más importantes de cara al establecimiento de una determinada cultura empresarial que se considere como estable se pueden reswnir en los siguientes puntos: Aplicación de soluciones rápidas y efectivas ante los constantes cambios del mercado laboral y los problemas derivados de necesidades puntuales. La puesta en marcha de un programa de comunicación, desde el departamento de recursos hwnanos, para transmitir la cultura empresarial elegida por la dirección de la empresa. El desarrollo de actitudes de desarrollo profesional y personal mediante inversiones en planes formativos y de asesoramiento, fundamentalmente centrados en el desarrollo de las competencias (también denominadas habilidades) genéricas definidas como básicas para el encaje óptimo dentro de una empresa con una determinada filosofia y cultura empresarial. • El desarrollo de actitudes, por parte tanto de los mandos intermedios como de la alta dirección , que conduzcan a la creación de un clima laboral favorable que repercuta en una mejor entendimiento de la cultura empresarial definida. Dentro de estos aspectos que se recomienda implementar de cara a una adecuada implantación de una determinada cultura, uno de los factores que más influye es la formación y la comunicación, ya que la desinformación así como la ralta de formación en habilidades genéricas conlleva una falta de entendimiento de la cultura y una no deseable implantación. Formación, entrenamiento, adiestramiento, aprendizaje o adquisición de habilidades: palabras que se manejan casi indistintamente o, al menos, sin rigor. Esto puede quizás mover a confusión y error. Admítase entonces la palabra formación como compendio de todas ellas, abarcando todos los conceptos implícitos. Con esta simplificación, se puede pasar revista a una serie de programas y acciones, de diferente contenido y alcance, que cabe encontrar en el mundo empresarial: Como acciones formativas tendentes a modificar conductas individuales a cierto nivel de profundidad, se destaca la formación de laboratorio con el apren-

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATNO y RECURSOS HUMANOS

dizaje mediante los T-Groups, donde aisladas del ambiente laboral, personas del mundo empresarial mejoran sus habilidades interpersonales (cómo se autoperciben, cómo son percibidos por los demás, relaciones intra e intergrupos, etc., según el objetivo que se persiga) mediante dinámica, observación y reflexión. En este caso el moderador no asume protagonismo alguno, aunque su papel es crucial. Son los propios interesados los descubridores y elaboradores de una serie de aspectos de sus vivencias. Otra importante gama (que tiene una remota relación con lo anterior en cuanto a la forma) la constituye toda la pléyade de cursos y seminarios en que mediante el método del caso, role-playing, o cualesquiera otros artificios y simulaciones (de diferentes grados de elaboración y profundidad) el grupo extrae conclusiones extrapolables a la vida laboral. Existe bastante autonomía en cuanto a la dinámica y organización del trabajo, si bien el moderador evidencia y expone teorias y principios a partir de lo descubierto por el grupo durante su actuación. La temática puede ser muy variada, comprendiendo desde 'estilo de dirección' a 'creatividad', 'toma de decisiones' o 'trabajo en equipo'. Habilidades como la oratoria, dirección de reuniones, técnica de entrevistas, negociación, etc., son en muchos casos instrumentados mediante grabación en vídeo y posterior explotación por el grupo. Otro subgrupo de actividades podrÍa establecerse con aquellas acciones tendentes a la adquisición de conocimientos/adiestramientos concretos dentro de un campo específico de la actividad de la empresa o de una determinada técnica o rama de conocimiento (fmanciero, informática, calidad, control de producción, estadÍstica, etc.), sea cual sea el métndo empleado para su aprendizaje. Por otra parte se encontrarian todos los adiestramientos y entrenamientos en tareas y habilidades para áreas fabriles e industriales, necesarias para cada puesto individual. Esto puede comprender tanto la formación de nuevos operarios como los reciclajes de veteranos o cambios tecnológicos. Una importante familia, que se nutre continuamente con nuevos elementos, es la constituida por aquellos sistemas o 'técnicas', que preconizan desde filosofias hasta aspectos prácticos de algún detalle, tendentes a reorganizar alguno o varios aspectos del mundo empresarial. Poniendo el énfasis en el cliente - interno o externo -, la integración, la eliminación de los tiempos muertos, los 'cuellos de botella', la 'reáctica',la logistica (en sentido macro), los inventarios u otra serie de aspectos cruciales de la empresa y su entorno, viendo aparecer toda una sopa de letras que tiene a mejorar la competitividad: TQ (calidad total), nT (justo a tiempo), VA (análisis de valor), etc. Estos sistemas, en tanto que complejos, se

LA GESTiÓN DEL CONOC IMIENTO

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materializan en un cúmulo de cursos y acciones en que se difunden y aprenden sus distintas aplicaciones y herramientas. Finalmente (y deliberadamente) un tipo de actividades que, perteneciendo de derecho al campo de la formación, tienen una importante componente de información y comunicación: se hace referencia a aquellas sesiones, encuentros o seminarios en que se combinan determinadas exposiciones sobre algún tema importante de la cultura, estrategia o sistema de la empresa con coloquios, reflexiones o análisis por parte de los asistentes. Según el personal al que vaya dirigido, su formación y los temas tocados pueden darse muchas variantes.

4.2. Los sistemas d e info rmación Los sistemas de información son una pieza clave en el programa de gestión del conocimiento, al ser el soporte imprescindible para almacenar todo el conocimiento explícito que se genere en la organización, aunque difícilmente podrán almacenar el conocimiento tácito, que es en el que se centra el presente estudio. Para describirlos, a continuación se detallan las aplicaciones actuales que pueden ser utilizadas para implantar la gestión del conocimiento en la empresa. Oraele ha desarrollado recientemente el sistema Orade Tulor (OT), que consiste en una aplicación para la gestión de documentos muy sofisticada. Las principales posibilidades que ofrece OT son las siguientes" : Crear y documentar procedimientos de negocio personalizados para las tareas que los empleados realizan a diario. Esto permite ahorrar todo eltiempo de creación de dichos procedimientos, lo que implica una mayor eficacia en el desempeño de las tareas diarias. Desarrollar formaciones a la medida de las necesidades específicas de la compañía. Se facilita y fomenta el uso de cursos y formaciones on-line, lo que supone un ahorro de horas de trabajo empleadas en formaciones y una mayor libertad de formación. • Poner al día los procedimientos rutinarios y utilizar la Web de la empresa para distribuir la actualización. De esta forma se garantiza la homogeneidad de procedimientos y de progreso en las tareas rutinarias. Guiar a los empleados hacia todos los escenarios de negocio relevantes con la herramienta de decisión de apoyo de OT, que permite alienar las decisiones de los empleados con la estrategia de la compañia. ~~

Infomlación extraída de la página web htlp://wll:w.orac/e.com.

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Hay varias empresas que han implantado la aplicación OT como por ejemplo Xerox (para implantar procesos comunes en sus operaciones), British Telecom. Financial Services (que pretende prestar un mejor servicio a sus clientes fianles con la ayuda de OT) y Mercury Marine (implantó OT para aumentar las capacidades y la productividad de sus empleados en el uso de otros productos de Oracle). OT sólo sirve para transmitir formas de actuar, procesos repetitivos, etc. pero no está pensada para transmitir conocimientos explícitos o tácitos, experiencias u opiniones de sus empleados. El proceso es vert;cal descendente: es la Dirección la que decide los procesos y los transmite a través de OT. Los inconvenientes de esta herramienta son numerosos en lo que se refiere a Gestión del Conocimiento, aunque la evolución de esta aplicación en la dirección adecuada podría convertirla en un Sistema de Información eficaz para el proceso de Gestión del Conocimiento. LOlllS Noles (LN)" es una aplicación desarrollada por IBM C0l110 Sistema de Información en la empresa. Entre sus múltiples funciones se encuentra el correo electrónico, una agenda, bases de datos, bases documentales, etc.

La gran ventaja de LN es que facilita mucho la transmisión de conocimientos al estar todo integrado en una misma aplicación: se puede acceder al correo electrónico, mientras que se consulta una base de formaciones en formato electrónico, se puede acceder a grupos de discusión, e incluso contiene una función que es una base de datos de los empleados con sus cualificaciones y datos personales actualizados. Otra ventaja de LN es que, a pesar de ser un producto estándar, se pueden crear las bases de datos y las funciones que mejor se adapten a la organización. permitiendo una gran flexibilidad. El problema que presenta LN es que en muchas ocasiones el proceso de búsqueda de información o de conocimientos es tedioso. Además, las funciones de Gestión del Conocimiento que integra son herramientas adicionales, por lo que no son de gran calidad. Hablar de las ventajas de Lotus Notes para automatizar procesos de aprobacion de docuementos, etc ... KnowNel es una aplicación desarrollada por Meta4 para la Gestión del Cono-

cimiento. Sus principales características son las siguientes" : Facilidad de acceso y despliegue, ya que se puede acceder a través de Internet y de la Intranet con navegadores convencionales. 48

Inrormación extraída a partir de la página web de la compañía, http://www.lolUs.com

,,~ Información extraída de la página web de la compañía, hflp://www.mela4.es


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Sencillez de uso e integración en el día a día. Un simple mensaje a la dirección de correo del sistema pennite catalogar automáticamente la información enviada. Esto favorece la creación y la retención de conocimiento. Calidad, rapidez y precisión en la búsqueda, gracias al conocimiento que el sistema tiene de los empleados y la contextualización automática de la información. Gestión de intereses)' conocimientos de las personas. Se establecen rankings de los expertos y criterios de distribución del conocimiento de los empleados. Captura del conocimiento útil para la organización . Acceso a repositorios y expertos internos y externos. • Distribución automática y dinámica del conocimiento. El conocimiento se envía a la persona que lo pueda necesitar, aunque cambie de puesto. Los usuarios pueden suscribirse a áreas de conocimiento y a foros. • Seguimiento continuo del conocimiento de la organización. Gestión según los distintos roles de las personas dentro de la estructura organizativa (puesto, departamento, etc.) y en la Gestión del Conocimiento (expertos, autores, etc.). Generación de informes, consultas, ctc. Capacidad de distinguir entre acceso y uso de la infonnación. Integración de los sistemas de RR.HH. / B2E'o de la organización. Recoge y aporta dinámicamente información sobre las personas y la organización. • Seguridad. Los niveles de seguridad se establecen según los roles.

KnowNet pretende ser una herramienta práctica que aplique el conocimiento para mejorar la productividad, soportar la innovación y facilitar y promover el aprendizaje, proporcionando a la organización beneficios tangibles. También pretende potenciar una cultura de Gestión del Conocimiento. Por estos motivos Meta4 pretende que las organizaciones que implanten KnowNet como aplicación para la Gestión del Conocimiento obtengan los siguientes beneficios: • Incremento de la eficiencia de la organización. A través de la reutilización y rápido acceso a fuentes de información y expertos. Que se compartan y rentabilicen experiencias y mejores prácticas mediante la incorporación de herramientas adecuadas en el entorno de trabajo diario.

so 82E, del ténnino anglosajón Business to Employec, o dicho en castellano. de la empresa al empleado. Son aquellas aplicaciones que pennitcn ofrecer servicios a los empleados, mediante medios electrónicos.

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Acceso al conocimiento tácito. KnowNet identifica a los expertos que la organización determina como tales y a aquellos que KnowNet reconoce por su contribución al sistema. Minimización del impacto de la rotación. KnowNet captura el conocimiento de los empleados que cambian de responsabilidad y guía a los recién incorporados sobre lo que necesitan saber en su nuevo puesto. • Se evita la polución de información. Conoce los hábitos y necesidades de las personas para facilitar un acceso preciso al conocimiento que necesita cada usuario. KnowNet es la aplicación más completa de las que se comercializan en la actualidad. Sin embargo, ciertas de sus características como la transmisión de conocimiento tácito, localización de expertos o distribución de conocimiento necesitan de 105 empleados para resultar eficaces. Para que la aplicación sea eficaz necesita que toda la organización haga uso de ella. Esto confimla una de las hipótesis sobre las que se basa todo nuestro estudio: hay que introducir la Gestión del Conocimiento en la Cultura de la empresa, mediante Sistemas de Incentivos y de Retribución. Los Sistemas de Información son una herramienta que facilita la transmisión y localización del conocimiento, pero no son el motor para su gestión.

4.3. los sistemas de incentivos Los Sistemas de Incentivos son los distintos métodos que se emplean para influir positiva y eficazmente en la motivación de los componentes de una organización. Por éste motivo los Sistemas de Incentivos constituyen uno de los cuatro pilares de una Gestión del Conocimiento eficaz. La motivación es una de las causas de la conducta del ser humano. La comprensión de la conducta de los empleados de una organización es fundamental para poder influir sobre su motivación. Lo que interesa para este trabajo de investigación es saber predecir el comportamiento de 105 distintos miembros de la organización, saber qué es lo que les motiva, cómo cambiar sus conductas y motivaciones. Ser capaces de entender la conducta pasada de los empleados de la organización es importante para la existencia y el desarrollo de relaciones humanas eficaces. Pero también brinda un esquema sobre cómo predecir su comportamiento. El siguiente paso consiste en dirigir, modificar y controlar el comportamiento; hay que evitar una concepción peyorativa sobre la dirección, modificación o control del comportamiento de los empleados: mediante la Gestión del Conocimiento no

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se pretende otra cosa que mejorar el funcionamiento de la compañía, hacerla más competitiva y mejor, con el fin de prestar un mejor servicio a la sociedad, de mejorar las condiciones y los conocimientos de los empleados, y todo esto (como se verá a lo largo del capítulo) con la colaboración de todos los miembros de la compañía. Obsérvese que entender y predecir son habilidades pasivas. Sin embargo, para obtener resultados, para lograr un Gestión del Conocimiento eficaz la clave consiste en habilidades activas: dirigir, modificar y controlar los esfuerzos de la organización para la obtención de las metas propuestas. Para poder relacionar los Sistemas de Incentivos con la Gestión del Conocimiento es necesario ser capaz de diferenciar entre los tres tipos de conocimiento que se dan en el ser humano: l. Conocimiento teórico-especulativo: consiste en todos aquellos conocimientos que no son de aplicación práctica inmediata (p.e.: la filosofia, los conceptos teóricos de tipo abstracto); 2. Conocimiento teórico-técnico: conocimiento teórico de aplicación inmediata (p.e.: las matemáticas aplicadas, las normas de conducción); 3. Conocimiento práctico: aquello que se quiere aprender se aprende haciéndolo (p.e.: montar en bicicleta, esquiar).

Conocimiento teórico {

~

Especulativo Técnico

• Conocimiento práctico

Figura 4.5.- Tipos de conocimiento

Por otra parte, una vez analizados los tres tipos de conocimiento existentes. se debe analizar y comprender el comportamiento del ser humano. Para ello se utilizará la ecuación de la conducta propuesta por Kurt Lewin [Lewin, 1946):

B

=

f(P. S)

donde B representa la conducta individual, P es la persona y S es la situación. Por lo tan to, y según Lewin'¡, el comportamiento depende tanto del exterior corno Lewin, Kun (1946). "Behavior and Dc\'clopmcnt as a Function DOf\vin Cartwright.

51

01"

the Total Situation" Ed

326


del interior de la persona: el interior está compuesto por motivos y necesidades que dan lugar a las actitudes del individuo y que conforman su personalidad; el exterior consiste simplemente en las circunstancias del individuo. Es importante señalar que P y S son interdependientes. El comportamiento se orienta principalmente a las metas: generalmente nuestro comportamiento persigue la obtención de un resultado concreto. Por otro lado, las pautas de nuestro comportamiento son inconscientes en su mayor parte, y son muy dificiles de estudiar. Una explicación bastante gráfica de este hecho es la analogía del Iceberg de Freud: una parte importante de la motivación del comportamiento humano se encuentTa bajo la "superficíe" de la mente consciente. Se definirá la actividad como unidad básica del comportamiento, que está motivada por necesidades superficiales y profundas.

Necesidades superficiales

Necesidades y problemas profundos

f uum.: Lcwin. 1946

Figllra 4.6. - Necesidades superficiales y profundas

Aunque esta analogía está expuesta de forma tremendamente simple, da una idea de la magnitud del problema que se está abordando con los Sistemas de Incentivos en general, y en partícular al aplicarlos a la Gestión del Conocimiento, ya que lo que se pretende es motivar que los empleados muestren una conducta de curiosidad, aprendizaje, enseñanza, cambio y adaptación. El primer paso será estructurar racionalmente el análisis que se realiza para ser eficaces a la hora de motivar. Para ello se empieza entendiendo los motivos o necesidades de los individuos que llevan a comportamientos determinados en circunstancias concretas. La secuencia causal , enunciada por primera vez por Norman R. F. Maier [Maier,

327


1955], pone en relación los cuatro elementos que hemos enunciado: situación, persona, comportamiento y actividades:"

SHPHCHA Así, para explicar la conducta, se debe describir la situación S y la persona P; una vez establecida la relación entre ambos se comprueba que el resultado de la interacción de ambas es la percepción, El comportamiento resultante provoca cambios en la relación entre la persona y su situación , El cambio producido por el comportamiento es la actividad, Así, el comportamiento influye en el sujeto, en la situación y en otras personas, Las personas se diferencian, en parte, por su voluntad de hacer o su motivación: la motivación depende de la fuerza de los motivos, Los motivos se dirigen a las metas (conscientes o inconscientes), Los motivos son la explicación del comportamiento; son lo que dirige la conducta del individuo, le mantienen aClivo, Las metas o incentivos son exteriores al individuo; pueden entenderse como las recompensas que espera obtener la persona con su conducta, hacia las que se dirigen los motivos, Por ejemplo, los directores que logran motivar a sus empleados suelen favorecer un ambiente en el que hay unas metas adecuadas para la satisfacción de las necesidades de los empleados, En cada momento la necesidad más fuerte es la que lleva a la actividad que realiza el individuo, es la necesidad la que determina el comportamiento, Este razonamiento se ve apoyado por la teoría económica básica: la economía depende de la necesidad; el consumo, la venta, el trabajo"" todo está basado en las necesidades de los actores de la actividad económica. A continuación se presenta un cuadro resumen con la integración de cuatro teorías de la motivación, Se muestra las diferentes agrupaciones de motivos que se han analizado (salvo la teoría de motivaciones e higiene de Herzberg, que no aporta mucho al trabajo de investigación pero que merece ser mencionada por su relevancia en las ciencias sociales): Maslow

Autorrealización Estima Social Seguridad Fisiológicas

Alderfer

Herzberg

Crecimiento

Motivadores

Necesidad de afiliación

Relación

Existencia

McClelland Necesidad de logros

Higiene

FUENTE: Elaboroción propia.

Figura 4.7. - Cuadro comparativo de teorías de la moti\'ación " Maier. Norman R, F. (1955), "Psycology in lodustry", Ed, Houghton Miffiin,

328


Esta tabla permite resumir las teorías de la motivación. Hay tres cosas que son comunes a las cuatro teorias de la motivación:

"La gente quiere seguridad": Hay necesidades que se perciben como inseguras y que son fundamentales para la gente. Si no se tienen en cuenta, estas personas se centran en la realización laboral y dejan el resto de las cosas de lado. Como se verá más adelante, una organización eficaz no puede descuidar este tipo de necesidad. "La gente busca sistemas sociales ": No se puede pasar por alto la sociabilidad en las organizaciones que pretenden ser eficaces. "La gente busca crecimiento personal": Autorrealización, logros, o como se quiera llamar, la necesidad imperiosa de obtener una respuesta a la pregunta H¿qué hay para mi?" no debe ignorarse en las organizaciones eficaces. Se ha visto a lo largo de este estudio sobre la motivación la incidencia que ésta puede tener en la Gestión del Conocimiento. Aún asi, no se está todavía en disposición de establecer pautas que favorezcan la Gestión del Conocimiento en la empresa, para ello todavía se deben analizar qué factores indican la eficacia de los Sistemas de Incentivos en la empresa y la dinámica de los grupos para poder establecer los factores que nos llevarán a procesos exitosos de Gestión del Conocimiento. Se pretende implantar Sistemas de lncentivos eficaces en la Gestión del Conocimiento, pero ésta eficacia no se puede restringir a la Gestión del Conocimiento; toda la organización debe ser eficaz. En este apartado se va a establecer la relación entre los parámetros que indican la eficacia de una organización, de las relaciones interpersonales y de la comunicación. Ésta relación va a ayudar enormemente a la hora de establecer un programa de Gestión del Conocimiento. Hay tres grupos de variables que son provechosas para el estudio de la eficacia (siempre que ésta se estudie a largo plazo) según Likert [Likert, 1967]: variables causales, de intervención y de resultado fmal." La variables causales son variables que tienen influencia sobre los procesos internos de la empresa y sus resultados. Estas variables no están fuera del control de la empresa, ya que son internas a la misma. La variables de intervención representan las condiciones del estado interno de la organización. Se perciben en el compromiso con los objetivos, la motivación y la moral de los integrantes de la empresa y sus habilidades de comunicación, liderazgo, solución de problemas, etc. Sl

Likert, Rensis (1967). "The I-Iuman Organization". Ed. McGraw-HilL


329

Las variables de resultados finales reflejan los resultados de la empresa y son dependientes entre sí. o hay acuerdo sobre variables o medidas únicas para la evaluación de la eficacia. Sin embargo, conviene exponer tres ejemplos de estas variables que tienen gran aceptación. El primero es el de las cinco categorías identificadas por Peter B. Vaill como las más importantes para los accionistas: Valores económicos: Resultado final de la compañía. Valores lecnofógicos: Cómo hará la compañía lo que debe hacer. Valores comunilarios: Ambiente de los empleados en la compañía. Valores sociopolilicos: Relación entre la compañía y su entorno. Valores trascendenlales: Lo que significa la compañía para los que están en contacto con ella.

El segundo ejemplo es el que publicaron en Harvard Business Review Robert S. Kaplan y David P. Norton [Becker. 2001]:" Clienle: Cómo ven a la compañía sus clientes. Operaciones in/ernas: En qué debe sobresalir la compañía. Cambio: Seguir mejorando y creando valor (muy importante para la Gestión del Conocimiento). PUn/o de vista económico: Cómo le ven sus accionistas.

El tercer ejemplo proviene de la encuesta anual de reputación de compañias de la revista Fortune; los criterios son los siguientes: calidad de la administración. calidad del producto/servicio, salud financiera, valor como inversión a largo plazo, uso de los activos corporativos, capacidad de innovar, responsabilidad con la comunidad y el ambiente y, por último, la capacidad de atraer, desarrollar y conservar a la "gente de talento". Estos ejemplos ponen de relieve algunas características que sin duda alguna facilitan la Gestión del Conocimiento. Para poner un poco de orden y poder estructurar el análisis conviene volver al modelo de Liken [Liken, 1967], como ya se ha dicho, este modelo afinna que hay tres conjuntos de variables:

,. Becker. B.• l'luselid, M.. Ulrich. D. (2001 l. "El cuadro de mando de RRIJH". Ed. GeSlión 2000.

330


VARlABLES CAUSALES

f--

Estrategias, habilidades y estilos de liderazgo Decisiones de la administración Filosofia, objetivos, políticas y estructura de la organización Tecnología, etc.

VARIABLES DE INTERVENCIÓN Compromiso con los objetivos. motivación y moral de los miembros

-

VARlABLES DE RESULTADOS Producción (resultado) Costes Ventas

Habilidades de liderazgo,

Ganancias

comunicación,

Relaciones obreros-patronal

solución de conflictos y problemas, toma de decisiones, etc.

Rotación, etc.

Figura 4.8.- Conjuntos de variables, según Likerf

Las variables de intervención afectan al desarrollo y establecimiento de la organización; suelen ser metas a largo plazo. Se comprueba cómo la Gestión del Conocimiento entra en los dos primeros grupos, y cómo sus resultados deben verse reflejados en el tercero. Por el momento no vamos a analizar los resultados de la Gestión del Conocimiento, ya que hay que tener en cuenta los otros tres pilares que dan lugar a una base sólida para la Gestión del Conocimiento. Todas las empresas tienen metas, objetivos, y plazos para cumplirlos. La eficacia se medirá en función de la consecución de las metas de la empresa. Podemos asumir que en toda compañía hay dos grupos: la dirección y los empleados. La obtención de las metas de la compañía depende de la integración de las metas de la dirección y de los empleados con las de la compañía. Como muestra la siguiente figura, el grado de obtención de metas es una combinación lineal (simplificando mucho las cosas) del grado de alineación de las metas de empleados y dirección. Metas de la direcctón

,

, ,,

,, Metas de la empresa

~------~,~----+

Logros de la empresa o resuHados

Metas de los empleados FUENTE: Elaboración propia

Figura 4.9.- Grado de obtención de melas enfunci6n de la empresa y empleados


331

Cuanto mayor sea el grado de alineación entre las metas de la dirección y de los empleados, más se acercarán los logros a las metas de la empresa. Se verá cÓmo una buena comunicación de las metas aumenta la eficacia de la empresa. Para implantar la Gestión del Conocimiento este esquema es doblemente importante: por un lado, para que sea eficaz las metas concretas de Gestión del Conocimiento de la dirección y de los empleados deben estar alineadas; por otro, la Gestión del Conocimiento implica cambio y transformación, por lo tanto, las metas de todos deben estar orientadas al cambio y la adaptación como pauta en los miembros de la organización. Una serie de estudios sobre la eficacia de las organizaciones y la participación de los empleados han puesto de manifiesto que en las empresas es necesario que el criterio para evaluar el trabajo de los empleados y los grupos se decida de antemano, y con el consentimiento mutuo del empleado/grupo yel director. En la toma de decisiones de este tipo, tanto los directores como los empleados deben lener en cuenta las variables de resultados y las de intervención, las metas a corto y a largo plazo; de esta forma, sus metas estarán al ineadas entre si y con las de la empresa. Para que la participación beneficie a la Gestión del Conocimiento, debemos intentar que ésta no sea una meta en sí misma, si no que se convierta en un proceso imprescindible para alcanzar las metas que se han fijado. Cuanto más se integre la Gestión del Conocimiento en los procesos de la compañía, mayor eficacia alcanzaremos en Gestión del Conocimiento y en la compañía en general. El hilo del razonamiento conduce a lo que se conoce como "management by objectives" (MEO). El MEO no es otra cosa que el proceso por el que todos los directivos de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada miembro en ténninos de los resultados esperados, y utilizan estas medidas para operar cada unidad de negocio y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros. La Gestión del Conocimiento puede sacar numerosas ventajas del MBO; entre ellas la optimización del proceso de MBO, ya que como cada empleado conoce mejor su oficio, esto ayuda a derruir COn mayor exactitud los objetivos de cada uno. Aún así el MBO no asegura la eficacia de la Gestión del Conocimiento, pero sí puede ser un buen aliado, ya que si los objetivos que se marcan implican al proceso de intercambio de conocimientos, entonces estaremos favoreciendo una política de Gestión del Conocimiento en toda la compañía. Cuando se piensa en la Gestión del Conocimiento, y se la relaciona con la variables situacionales, se entiende que éstas cambian continuamente, y que la Gesnón del Conocimiento también es un motor de cambio de éstas variables. Por lo tanto.

332


es preciso que los directores de las organizaciones en las que se implanta un proceso de Gestión del Conocimiento conozcan las variables situacionales de su empresa y puedan predecir los cambios que conlleva la Gestión del Conocimiento en las mismas. Estos cambios son distintos en cada compañia, ya que no existen dos compañías con variables situacionales iguales, por lo que la Gestión del Conocimiento provocará cambios distintos según estas variables situacionales. En las empresas el cambio es algo muy complejo y traumático tanto para los empleados como para los directivos. Sin embargo, la comunícación es un factor clave tanto para el cambio en las variables situacionales como en la Gestión del Conocimiento. La eficacia en la comunicación es un factor clave en los Sistemas de lncentivos: las metas y las recompensas deben estar muy claras para todos (de ahí la necesidad de establecerlas entre directivos y empleados), el empleado tiene que saber qué se debe hacer, qué se espera de él, y la dirección de la empresa debe saber qué es lo que motiva a sus empleados. De la misma forma, al intercambiar conocimientos, hay que saber quién lo posee, hay que ser capaz de comunicárselo a cualquier tipo de persona, con cualquier "background", de cualquier cultura. Aunque parezca increible hay compañias que consiguen una comunicación casi óptima (en términos de eficacia), incluso entre oficinas que están en continentes distintos. Es importante que Llegados a este punto se estudie la eficacia de la comunicación en las empresas. El esquema se va a seguir es el mismo que en el caso de la motivación: de lo particular (el individuo, el empleado, el directivo) a lo general (el grupo, la organización). Todo cambio en la organización debe partir de los órganos de gobierno de la misma. Se va a llamar líder al directivo que tiene a su cargo a una serie de empleados, ya sea toda la empresa, una división, o un grupo reducido. Hay un concepto cuando se habla de líder y de liderazgo que va a ayudar a establecer un orden de actuación: el estilo de liderazgo: pautas de conducta que exhibe quien trata de influir en las tareas de los demás, tal como éstos las ven: pueden ser muy diferentes de la propia imagen personal que tiene el líder y que no denominamos estilo, si no autopercepción. Para el líder es muy conveniente comparar la aUlopercepción del estilo de liderazgo con las percepciones de los demás. En seguida surgen preguntas: ¿el líder está limitado a un estilo de liderazgo o por el contrario tiene varios estilos de liderazgo que utiliza según la ocasión?, si tiene varios estilos de liderazgo, ¿cuál es la flexibilidad del líder en cuanto a los estilos de liderazgo?, ¿tiene varios estilos o está limitado a uno o dos? Todas estas preguntas se pueden contestar gracias a una herramienta de descripción de la eficacia y adaptabilidad del líder: Leader EtTectiveness and Adaptability Description, o herramientas LEAD. Estas herramientas sirven para medir aspectos del comportamiento del líder:


333

1. Estilo; 2. Amplitud o flexibilidad de estilo; 3. AdaptabiLidad del estilo. De hecho, se han elaborado dos herramientas LEAD: la herramienta LEAD Yo y la LEAD Otro (estilo y autopercepción). Las investigaciones del Centro para el Estudio del Liderazgo han revelado que los líderes tienen un estilo principal y casi todos un estilo secundario. El estilo principal es la pauta de comportamiento que el líder utiliza con más frecuencia para influir en las actividades de los demás, su comportamiento preferido. El secundario sólo se practica en ocasiones. La amplitud o nexibiLidad de estilo es la capacidad del líder de cambiar su estilo de liderazgo. Esta capacidad varía según la situación y el momento. La figura siguiente muestra la amplitud de estilo del líder en términos de comportamiento de tarea y relación: (Alto)

(Alto)

O

r

Comportamlenlo

de tela06n

r

Comportam.ento

de relación

1

1

(Bajo)

. . - Comportamiento de taJea

-----+

(Bajo)

......- Comportamiento de tarea

(Mo)

FUI::/I;n:Elaboraci6n propia

(Alto)

Figura 4./0.- Representación de la herramienta LEAD

El área del círculo indica la amplitud del estilo. Si es pequeña, como en el case de la izquierda, la variedad de conductas del líder es limitada. En el caso de la derecha, el líder tiene un gran registro de variedad de conductas. La ampLitud del estilo indica la capacidad del líder de variar su estilo; la adaptabilidad del estilo indica el grado en el que es capaz un líder de modificar su estile de en Función de las exigencias de la situación. La eficacia viene asegurada por la adaptabiLidad del líder, y no por la amplitud de estilos que este posee. La clave para que la adaptabilidad sea eficaz está en la capacidad de diagnóstico de la situación. Normalmente la mayor parte de Los lideres pueden llegar a aprender los cuatro es-

334

COMPORTAMI ENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

tilos de liderazgo (según los cuatro cuadrantes de la figura anterior): decir y vigilar (estilo SI), explicar y aclarar (estilo S2), compartir y respaldar (estilo S3) y ceder responsabilidad (estilo S4). Se trata de querer poner en práctica cada uno de estos estilos en el momento apropiado, la dificultad no está en aprender, está en querer. Habrá que motivar e incentivar la voluntad del líder de adaptarse a las situaciones, O mejor: de adaptar su estilo de liderazgo según la situación. Se puede clasificar la preparación de los empleados en cuatro tipos: preparación escasa (R 1), escasa a moderada (Rl), moderada a elevada (R3) o elevada (R4). Según la preparación del empleado, y la situación el líder deberá adaptar su estilo de liderazgo; sin embargo, hay que dejar claro que no existe un "mejor estilo de liderazgo" para cada situación. Normalmente hay un segundo mejor estilo de liderazgo: quizá el líder no se encuentre cómodo con el estilo que debe aplicar, o el diagnóstico es incorrecto. La tabla siguiente muestra los estilos de liderazgo más convenientes según el grado de preparación del empleado:

PREPARACiÓN RI Escasa R2 Escasa a moderada R3

Moderada a elevada R4 Elevada

SI

"SEGUNDO MEJOR" ESTILO S2

Decir

Convencer

"MEJOR" ESTILO

S2 Convencer

S3 Participar S4 Delegar

SI Decir o S3 Panicipar S2 Convencer o S4 Delegar S3 Participar

"TERCER MEJOR" ESTILO S3 Participar

ESTILO MENOS EFICAZ S4 Delegar S4 Delegar SI Decir

S2 Convencer

SI Decir

Figura 4.11.- Niveles de preparación de los empletJdos

El sistema LEAD consiste en que los directivos de la empresa cumplimenten la herramienta LEAD Yo, y que sus empleados cumplimenten la herramienta LEAD Otro. Se comparan salen a relucir las diferencias entre el estilo y la autopercepción. Un poco más adelante veremos la trascendencia de toda esta explicación para la Gestión del Conocimiento. Para analizar los datos extraídos con las herramientas LEAD se utiliza un método ideado por Josepb Luft y Harry lngham: la ventana de Joharí. Ilustra la personalidad de liderazgo (no la personalidad completa), a no confundir con estilo ni con autopercepción: la personalidad de liderazgo es igual a la autopercepción más el estilo. La figura muestra la ventana de Johari:

LA GESTIÓ

Conocido por los otros

335

DEL CONOCIMIENTO

Conocido por el yo

Desconocido por el yo

PÚBLICO

CIEGO

PRIVADO

DESCONOCIDO

-------------Desconocido por los otros

FlIE'"'Tf:E.laboración propia

Figura 4. /2.- La "entona de Johan

Como es evidente los campos de la ventana no tienen por qué ser iguales y pueden sufrir cambios: es lo que se busca con las herramientas LEAD. Un proceso importante es el de retroalimentación: disposición de los empleados a intercambiar - verbalmente o no - con e1líder la concepción que tienen del mismo, y la disposición, por parte del líder a entender su propio estilo. En este proceso el campo público aumenta para reducir el ciego. Otro proceso es el de revelación, que consiste en la disposición del líder a compartir información personal con los demás. Esto se hace no sólo con palabras, si no también con aclos (éstos son más importantes que las palabras en muchas ocasiones). La revelación debe teoer lugar cuando es apropiado y no debe ser constante, porque podria llevar a excesos de confianza. La combinación de los dos procesos lleva a crear un campo público que abarca casi la totalidad de la ventana: esto es consecuencia de la alineación entre estilo yautopercepcióo. Un ejemplo claro dc la aplicación (consciente o inconsciente) de la ventana de Johari son las empresas de consultoría o la banca de inversión, donde se favorece el intercambio de opiniones entre los niveles jerárquicos a través de sistemas de evaluación, políticas de "open space", de puertas abiertas, etc. Se verá más adelante que esto resulta en una mayor comunicación y que puede ser tremendamente beneficioso para la Gestión del Conocimiento.

336

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS I1UMANOS

A continuación se introducen los perfiles LEAD. Bste es el punto crucial del estudio sobre Sistemas de Incentivos en relación con la Gestión del Conocimiento. A partir de ahora se comenzará a establecer pautas para la Gestión del Conocimiento eficaz. La figura muestra un esquema de los perfiles LEAD que se van a describir a continuación: (ALTO)

-,-

t

Tarea Alta

R-.a6n Baj.

DECIR

(BAJO)

.--

Conducta directiva) COMPORTAMIENTO DE TAREA

-+ (ALTO)

PREPARACiÓN DEL EMPLEADO

ELEVADA R4 Capaz y dispuesto o confiado

MODERADA R3 Capaz pero indispuesto o inseguro

ESCASA

R2

R1

Incapaz pero

dispuesto o

Incapaz e indispuesto o

confiado

inseguro

Figura 4.13.- Esquema de los perfiles LEAD


337

Esta figura viene a resumir todo lo que se ha dicho hasta ahora. De ella se pueden extraer los perfiles LEAD: Perfil de estilo J-3: Se sitúan en los campos S I o S3, y corresponden re:pectivamente a la teoría X y a la teoría Y. Son personas con poca flexibilidad para los perfiles 2 y 4, Y suelen opinar sobre sus empleados de form;. coincidente con la teoría X, o la Y, según el empleado con el que traten. Cuando se hable de la comunicación en las organizaciones y de la dinámica de grupos veremos las ventajas y desventajas de los perfiles de estilo I y 3 • Perfil de estilo J-4: Su mecanismo de opinión sobre los empleados suele estar basado en la competencia. Si un empleado es competente será dejado solo, mientras que si no lo es estará continuamente encima y vigilará de cerca sus actividades. Perfil de estiJo 2-3: Suelen funcionar bien con empleados de nivel medio de preparación. Tienen problemas para imponer la disciplina y con los grupos de escasa preparación. Les cuesta mucho delegar las tareas en empleados competentes. Perfil de estilo J-2: Tienden a variar su respaldo socio-emocional, y se sienten incómodos cuando deben proporcionar estructura y dirección. Un caso típico es el del ingeniero que es supervisor de otros ingenieros pero que rehúsa dejar el oficio. • Perfil de estilo 2-4: Suelen tener el S2 como principal y el S4 como secundario. No se sienten seguros a menos que hayan dado multitud de indicaciones e instrucciones y las relaciones personales sean profundas. • PerfiJ de estilo 3-4: Se sienten incómodos cuando deben dirigir y estructurar el trabajo de otros, y su apoyo socio-emocional es variable.

Estos perfiles van a ayudar a definir más adelante las condiciones de cambio en una empresa cualquiera. No se debe olvidar que la Gestión del Conocimiento implica un cambio, y por lo tanto, se debe ser capaz de motivar el cambio en la empresa. Los perfiles LEAD son fundamentales en la Gestión del Conocimiento. Para terminar este apartado se va a estudiar la comunicación y su eficacia. Todo el mundo conoce el proceso de comunicación: hay un emisor, un canal, un mensaje, y un receptor. Si se pretende que el conocimiento se intercambie de forma correcta este proceso debe ser óptimo: hay que encontrar a la persona que posee el conocimiento que es necesario (emisor idóneo), después hay que transmitir el conocimiento apropiado y de forma que el otro lo pueda entender (mensaje y canal), y por último, el receptor dcbe ser capaz de saber si han asimilado dicho conocimiento: entre medias de este proceso debe haber un intercambio de informaciones entre emisor y receptor de manera que lleguen a entenderse correctamente.

338


En este estudio se va a utilizar una temlinología algo distinta: el emisor será el líder (es la persona que está comunicando el cambin que significa la adquisición de un nuevo conocimiento); el receptor será el seguidor (es decir, la persona que debe adoptar un cambio de actitud al adquirir nuevos conocimientos); y en el mensaje vamos a diferenciar entTe dos percepciones: la del líder y la del seguidor. Por parte del líder es fundamental que dedique tiempo a escuchar, antes de nada tiene que comprender lo que se le pide, facilitar la expresión y comunicación de lo que necesita el seguidor. La cualidad de escuchar es crucial en el proceso de Gestión del Conocimiento. Los perfiles de estilo que ayudan en este caso son el S2 y el S3. Por supuesto, una vez que ha escuchado tiene que ser capaz de comunicar, no sólo verbalmente, sino también mediante el lenguaje corporal y mediante sus actos todo el conocimiento que posee. Cuanto más se escuche y mejor se entienda qué conocimiento que hay que transmitir, mejor resultado obtendrá la persona que lo solicita. El simple hecho de escuchar hará que vuelvan a solicitar ayuda, y si además la aclaración es eficaz, el individuo se verá muy motivado a la hora de intercambiar conocimientos. En cuanto al mensaje, hay que admitir que puede adquirir diversas formas, pero vamos a centramos en tres: las palabras (verbales o escritas), los rasgos secundarios de lo que se dice o significante, y en el comportamiento no verbal. En cuanto a las palabras no debe descuidarse el vocabulario, el lenguaje. las frases, la sintaxis y la claridad. Los rasgos secundarios del significante son la velocidad, la dicción, la altura, el ritmo y el volumen en el caso de la comunicación verbal. En el comportamiento no verbal entran los gestos, las expresiones faciales, el contacto ocular, el lenguaje corporal y la postura. Más adelante se va a estudiar más en profundidad este punto, ya que es muy importante: el mensaje que se pretende transmitir es que la Gestión del Conocimiento es beneficiosa e importante. El seguidor, o individuo que requiere conocimientos nuevos es un actor en la Gestión del Conocimiento. Los siguientes datos dan testimonio de la dificultad de transmitir conocimientos en el acaso de la comunicación verbal persona a persona: cuando se transmite algo que el 7% de lo que se da a entender proviene de la interpretación o percepción que hace de las palabras el seguidor; el 38% es lo que se comunica gracias a la percepción auditiva del seguidor; el 55% procede de lo que interpreta el seguidor de sus señales no verbales. La codificación, el canal y la retroalimentación (comunicación seguidor-líder) son cruciales en el proceso de intercambios de conocimiento. En el momento en el que todos y cada uno de los subprocesos de la comunicación estén alienados a la Gestión del Conocimiento, y los miembros de la empresa perciban la eficacia de la misma, la motivación será creciente, y habremos conseguido implantarla.


339

Para ver las maneras de conseguir esto conviene estudiar un poco más en detalle al seguidor o "escucha" y los sistemas de representación. Cuando se habla de comunicación oral, se debe tener en cuenta que se habla a una velocidad media de 125 palabras por minuto, mientras que el cerebro puede escuchar entre 400 y 600 palabras en el mismo tiempo; esta dicotomía implica una disminución de la atención del "escucha". En relación con esto, Anthony Alexandra", ha identificado cuatro tipos de "escucha" : 1. El que no escucha; 2. El escucha marginal; 3. El evaluativo; y 4. El escucha activo.

Los dos primeros no se tendrán en cuenta, ya que en el caso de la Gestión del Conocimiento el escucha siempre va a escuchar y va a intentar comprender lo que se le dice (está motivado para ello una vez que ha llegado a la fase de comunicación). El escucha evaluativo, hace un intento sincero por escuchar a su interlocutor, pero no capta la intención del mensaje. El escucha activo es el que oye y entiende el mensaje, toda su atención está puesta en el contenido y en la intensidad del hablante. Hay cinco cualidades que posee el escucha activo y que se pueden adquirir: Escuchar el contexto del mensaje; Escuchar los sentimientos del hablante; • Responder a los sentimientos del hablante; • Atender a las claves verbales y no verbales del hablante; Expresar al hablante lo que uno cree que le han dicho. Estas cualidades del escucha activo se pueden extrapolar al lector activo y a todas la fonnas de comunicación que se desee. Es muy importante que todas estas cualidades estén desarrolladas en los miembros de la organización en la que se busca una Gestión del Conocimiento eficaz; motivar y comunicar de forma adecuada son dos metas que todo empleado debe hacer suyas. El caso de la comunicación persona a persona es muy importante, ya que es parte integrante y fundamental de uno de los cuatro aspectos clave que constituyen la Gestión del Conocimiento: el Mentoring.

~~

Alexandra, Anthony J. (1986). "Ha"" do you

de 1986.

Tate

a Lislener?"'. Data Management de febrero

340

COMPORTAMIENTO ORGANIZATrvO y RECURSOS I lUMA NOS

Los distintos tipos de mapas mentales que afectan a la Gestión del Conocimiento quedan recogidos en la enumeración siguiente: l. Los "visuales". trazan su mundo mental con imágenes; 2. Los "cinestéticos", mundo interior elaborado a partir de sensaciones internas y externas; 3. Los "auditivos". fornlan su mapa mental a partir de sonidos; 4. Los "digitales", son un híbrido entre los tres anteriores. Cuando se intente comunicar un conocimiento por la vía que sea habrá que intentar cubrir estos sistemas de representación a toda costa; si se consigue esto, podremos estandarizar la presentación del conocimiento y optimizar el proceso, pero hay evitar perder calidad de transmisión del conocimiento, frente a optimización y facilidad de Sistemas de Información. Si esto ocurre, la motivación puede verse fuertemente disminuida y por muy eficaces que sean los Sistemas de Información, si los empleados no están decididos a emplearlos porque no los consideran útiles, entonces sólo no sirven de nada, si no que además no se están optimizando. Sobre los sistemas de representación se concluye, por tanto, que es fundamental adecuar lo que se dice al sistema de representación que resulte óptimo en cada caso. Para terminar con la comunicación eficaz hay que aplicar todo lo que se ha dicho hasta ahora a la comunicación en las organizacioncs, lo que se conoce como Comunicación Organizacional. En todas las organizaciones las personas sienten el deseo de saber qué ocurre a su alrededor, ésta información se consigue a través de la comunicación con los otros. A simple vista se ve que hay cinco sistemas básicos de comunicación interna en las organizaciones: comunicación descendente, ascendente y horizontal, por rumores y por redes. Estas formas de comunicación pueden ser a su vez formales o informales. Comunicación descendente: Suele ser por escrito en el caso de que sea formal y transmite ciertas clases de información, indicaciones concretas sobre el trabajo, perfil del puesto, políticas y objetivos de la organización, retroalimentación de la realización del trabajo c información de naturaleza ideológica. Se observa que este tipo de comunicación puede llegar a ser de gran eficacia para la Gestión del Conocimiento si se consigue explicar bien la necesidad de intercambiar conocimientos, alinear metas, procesos y pautas de comportamiento, facilitar las comunicaciones descendentes. Comunicación ascendente: Proporciona información sobre los empleados. Es muy importante para la gestión del conocimiento, ya que, como se ha


341

comentado, el simple hecho de comunicarse, de ser escuchado y de ayudar a uno a progresar el algo que motiva en si mismo. Las ventajas no sólo se perciben en la Gestión del Conocimiento, sino en la obtención del las metas de la compañía, además, Jas variables de intervención y de resuJtados se ven alteradas positivamente. Comunicación horizontal: entre personas del mismo escalón jerárquico. Probablemente este sea el tipo de comunicación más eficaz y fluido para la Gestión del Conocimiento. Los rumores: Se puede admitir que no afectan a la Gestión del Conocimiento. Las redes: Constituyen la forma de comunicación informal más típica en las empresas. En las redes los empleados se sienten más cómodos a causa de la confianza, ya que suelen darse en los grupos informaJes. Aquí no es necesario influir para optimizar Ja Gestión deJ Conocimiento, ya que en las redes el intercambio del mismo se reaJiza s610 y de la manera más eficaz posible, ya que los grupos informales están compuestos por personas muy parecidas y que se conocen entre sí, por lo que comparten sistemas de representación o conocen de forma inconsciente los sistemas de representación del resto de los miembros. Las redes tienen un potencial motivador importantísimo, si se consigue que ciertos miembros de la red pongan sus metas en la misma dirección de Ja Gestión del Conocimiento, aJ cabo de poco tiempo toda la red estará plenamente motivada y aJienará también sus metas con las de la Gestión del Conocimiento. Hay que activar estos canales de comunicación para alcanzar las mctas de Ja empresa y en concreto de la Gestión del Conocimiento: una buena comunicación alinea las metas de directivos y empleados. Una vez que se sabe qué motiva a los empleados, y se conocen los parámetros que hacen eficaz una organización y se han visto Jas implicaciones de una comunicación eficaz se está en disposición de estudiar la dinámica de grupos. Antes de analizar las distintas fuerzas que influyen en el comportamiento de los grupos conviene definir algunos conceptos. En primer Jugar se va a asumir que un gnlpo consiste en dos o más individuos que interactúan entre sí, y cuya existencia, la del grupo, es necesaria para satisfacer las necesidades de cada uno de los miembros. Esta definición es perfectamente apropiada para eJ análisis, ya que incluye Ja motivación, Ja necesidad como razón de ser de los grupos. Dicha satisfacción de las necesidades no tiene por qué ser igual para todos, de hecho nunca lo es. Si se recuerda lo se ha comentado sobre metas, necesidades, motivos, etc. y se relaciona con Ja definición dc grupo que se acaba de enunciar, se observa que Jas metas de Jos integrantes del grupo pueden esta alineadas o no. Se encuentran mu-

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eh os grupos cuyos miembros actúan de forma individualista, buscando su propio interés y no el del grupo. El ejemplo de grupo consolidado, unido, es el deporte: los equipos suelen tener las mismas metas, trabajan juntos para conseguir el triunfo personal y del equipo. Para introducir esta idea en el marco conceptual que se está desarrollando hay que asumir que hay cuatro niveles de alineación de metas en un grupo. La razón de que sean cuatro niveles es que antes se han identificado cuatro niveles de preparación en los miembros de la empresa. Un poco más adelante se establecerá la unión entre los perfiles de liderazgo de LEAD y la dinámica de grupos. En la figura siguiente se observan los cuatro niveles de alineación de metas de los miembros del grupo. Como es evidente lo más conveniente para que el grupo alcance sus metas es que, primero: todos los miembros del grupo alineen sus metas para que sus fuerzas de motivación vayan en la misma dirección y no se opongan unas a otras; y además que las metas de los integrantes del equipo tengan la misma orientación que las metas del grupo: Meta

Nivel de reparación 4

Meta

Nivel de preparaci ón 3

Meta

Nivel de preparaci ón 2

Mela

Nivel de preparaci ón I

Ft.Je..'Tl:.:Elaboración propia

Figura 4. 14.- Orientación de las melas enfunción de los niveles de preparación

Otra forma de analizar este fenómeno es añadir el papel que juega el líder en el grupo. Según la preparación del grupo elUder deberá adoptar un estilo distinto. Por ejemplo, cuando los empleados tienen un nivel de preparación R3, el líder debe involucrar y participar, por lo tanto, el líder pertenece al grupo, pero no monopoliza las decisiones ni las opiniones. La figura siguiente ilustra lo que se acaba de decir:

343

LA GESTIÓN DEL CONOcrMI ENTO

R3

M M

m

Involucrar Participar

M

Líder M

M

M

Aclarar Convencer

M M

Líder M

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M M

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Defini r Decir

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FUFNTló:E laboración propul

Figura 4. /5.- La injlllencia de//ider

Otro concepto que se debe definir es el de organización: es el grupo con metas declaradas y formales. Así, las metas de las organizaciones son los objetivos hacia los que se orientan, o intentan orientarse. Una vez definidos estos conceptos podemos relacionar nuestro análisis con el ambiente del equipo. Para ello se formularán cinco preguntas básicas: ¿Qué objetivo se pretende lograr? ¿Cuál es la preparación del equipo? ¿Cómo debe intervenir el líder? ¿Cuál fue el resultado de su intervención? ¿Se requiere algún tipo de seguimiento? Estas preguntas sirven para ir centrando las pautas a la hora de implantar la Gestión del Conocimiento, tanto a nivel estratégico general de la empresa como en el caso concreto de la Gestión del Conocimiento. No hay que olvidar que la Gestión del Conocimiento es en sí una estrategia que afecta a loda la compañía y que debe estar alineada con la política general de la empresa. Hay que intentar responder a estas preguntas: ¿Qué objetivo se pretende lograr? Hay que fijar un objetivo específico para el equipo conforme a todo lo que hemos dicho antes. ¿Cuál es la preparación del equipo? Para contestar se

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empleará el esquema presentado: R I a R4. ¿Cómo debe intervenir el líder? Se justifica un estilo de liderazgo como el más apropiado en base al objetivo y a la preparación del equipo; también se busca el "segundo" estilo más conveniente por si el primero resulta dificil de aplicar. Las otras dos preguntas corresponden a la retroalimentación. Algunas de las variables que debe incluir el análisis que lleva a diagnosticar la situación son las siguientes: principales motivaciones de los empleados, la preparación que poseen, saber cuáles son las metas de la empresa, ambiente en el que se desenvuelven los empleados. Para la Gestión del Conocimiento hay que tener todo esto muy en cuenta: hay que crear un proceso que motive a todos los empleados, sean cuales sean sus motivos o necesidades, grado de preparación, etc. para que compartan entre sí su conocimiento. Todo esto puede parecer imposible, pero no es así: lo único que hace falta es tomarse el tiempo de conocer todos los parámetros y decidir de forma racional cuál es el proceso de Gestión del Conocimiento más eficaz en la compañía. Es muy importante no olvidar que la Gestión del Conocimiento debe ser una meta conjunta de la compañía y de sus empleados. Como se ha dicho ya en varias ocasiones, el aprendizaje, el intercambio de conocimientos supone un cambio, una transformación. En toda organización el cambio es cuando menos traumático. Por este motivo, el cambio y su implantación deben planificarse. Lo mejor es que la organización esté en continua transformación; no se puede cambiar todo todos los días, pero sí se puede tener una organización que, por cultura, esté preparada para cambiar y transformar ciertos modos de hacer las cosas, pautas, conductas, metas, etc. constantemente. En la actualidad, los sectores, los mercados y las necesidades de la sociedad están cambiando a un ritmo jamás conocido y la empresa se presenta como la única organización capaz de seguir y, en ocasiones, de ser protagonista en dichos cambios. Esto se debe a que las empresas pueden llegar a ser tremendamente flexibles, pueden sacar partido a todo su capital humano. Parte de este capital humano está en el conocimiento de los individuos que forman parte de la empresa, por este motivo la Gestión del Conocimiento se convierte hoy en día en una herramienta muy rentable. El marco conceptual que se suele establecer para entender el cambio está compuesto por diagnóstico e implantación. El diagnóstico consiste en técnicas para extraer la información necesaria, apreciar el ambiente de la organización y establecer pautas de observación. Cuando se realiza un diagnóstico para el cambio hay que intentar averiguar: qué es lo que ocurre actualmente; qué puede pasar si no se realiza ningún cambio; qué le gustaría a la gente que pasara con ésa

LAGESTtÓN DELCONOCtMJENTO

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situación, es decir, si quieren o no ésa situación; cuáles son los obstáculos que evitan el paso de lo actual a lo que quiere la gente. La implantación consiste "simplemente" en utilizar los datos del diagnóstico en metas y planes, estrategias y procedimientos para realizar el cambio. Esto que se acaba de ver es la clave de una implantación eficaz de la Gestión del Conocimiento. Como se va a explicar a continuación, si se es capaz de controlar los cambios que implica implantar por primera vez la Gestión del Conocimiento, y una vez implantada, los pequeños cambios que ésta va produciendo en las pautas de la empresa y de los individuos, entonces se puede estar seguro de utilizar la Gestión del Conocimiento eficazmente. Hay una técnica importante que conviene estudiar: el análisis del campo de fuerzas. Ésta técnica, ideada por Kurt Lewin" supone que siempre hay fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen en cualquier cambio. Las fuerzas impulsoras son las que inician y sostienen los cambios (estímulos de los supervisores, incentivos económicos y competencia); las restrictivas son las que se oponen a los cambios (apatía, hostilidad, inseguridad, etc.). Antes de emprender una estrategia de cambio conviene analizar el campo de fuerzas. Una vez terminado el análisis se pueden dar tres situaciones: la primera es que las fuerzas impulsoras sean superiores a las restrictivas, en este caso, el cambio se puede emprender si problemas; la segunda es que las restrictivas sean superiores a las impulsoras. en este caso bay que reducir primero las fuerzas restrictivas para aumentar después las impulsoras, cuando éstas sean superiores a las restrictivas entonces se debe implantar el cambio; la tercera es el equilibrio entre las fuerzas restrictivas y las impulsoras, caso que es dificil de imaginar, pero si se da, hay que reducir las restrictivas, aumentar las impulsoras e implantar el cambio. Para conseguir reducir las fuerzas restrictivas y aumentar las impulsoras se puede seguir la siguiente estrategia: l. Interés general: vaga conciencia de algún asunto u oportunidad; 2. Difusión de una idea general sin detalles: se lanza una idea para comprobar las reacciones a favor y en contra; 3. Desarrollo formal del plan de cambio; 4. Aprovechar una crisis u oportunidad para estimular la implantación del plan de cambio; 5. Adaptar y revisar el plan de implantación del canlbio según avanza la misma.

Lewin, Kurt ( 1947). "Frontiers in Group Dynamics: Concepto Meted, and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change". Human Relations. 1, núm. l,junio de 1947.

56

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Una vez que se sabe cómo emprender el cambio en la organización, se puede comenzar a implantar la Gestión de Conocimiento. Con la ayuda de un ejemplo se proporcionarán mayores detalles sobre cómo hay que actuar en cada una de las fases para implantar la Gestión del Conocimiento: En la primera fase bastará con lanzar la noticia de que se pretende aprovechar el conocimiento que contiene la empresa, lo cual supone que los empleados reflexionen sobre algo que bacen inconscientemente durante la mayor parte del tiempo: intercambiar opiniones, ideas, pensamientos, conocimientos, etc.

La segunda fase debe ser algo más seria: hablar de Gestión del Conocimiento, explicar en qué consiste a grandes rasgos. La tercera fase es crucial, y se va a estudiar con detalle en este epígrafe. • La cuarta fase supone una simple cuestión de oportunismo: como se va a ver más adelante esta situación se puede provocar convenciendo a los individuos de que la situación actual de la empresa conduce al fracaso y proponer la Gestión del Conocimiento como un medio, o uno de los medios imprescindibles para salvar "el barco". En cuanto a la quinta fase cabe resaltar el papel del Gestor de Conocimiento. Hay que diferenciar entre dos tipos de cambio que origina la Gestión del Conocimiento: el cambio de primer orden y el cambio de segundo orden. El primero se da cuando la organización se encuentra en estado de equilibrio, se trata de un cambio continuo, del día a día. El segundo consiste en un cambio brusco y radical, que altera las bases de la organización de la empresa. Cuando se habla de cambio de primer orden en Gestión del Conocimiento se hace referencia al cambio que supone cambiar la manera de actuar según se van adquiriendo nuevos conceptos y conocimientos. Sin embargo, el cambio de segundo orden en la Gestión del Conocimiento se da en su implantación, es decir, la implantación de un proceso de Gestión del Conocimiento supone un cambio radical en la compañía, exceptuando el caso en el que la cultura de la empresa sea favorable al intercambio de conocimientos de por sí. Es importante situarse en el punto de vista de los empleados cuando se enfrentan a esta implantación. Hay que encontrar una fonna de representar este punto de vista de fonna que sea consistente con el análisis llevado a cabo hasta ahora. Se va a partir de varias hipótesis: l. Los empleados pueden comprender o no el cambio que se les propone; 2. Todo cambio debe estar apoyado por la dirección, pero como ya se ha dicho la dirección debe hacer partícipes a los empleados y esforzarse por compren-

LA GESTiÓN DEL CONOCIM lENTO

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der sus inquietudes, puntos de vista y opiniones, y lo más importante, debe tenerlas en cuenta, aunque también puede suceder que esto no ocurra; 3. El cambio admite tres estado una vez que se ha intentado implantar: que se complete, que se complete parcialmente o que no se complete. A partir de ahora cuando se bable de cambio se estará hablando del cambio de segundo orden que implica la Gestión del Conocimiento. Para comprobar la consistencia de lo que se acaba de decir con el análisis que se viene llevando a cabo desde el principio de este capítulo se recomienda apoyarse sobre el siguiente esquema: La dirección no entiende las necesidades, deseos y capacidades de los miembros

Cambio fallido 3 El poder y la autoridad

El poder y la autoridad

son los únicos métodos

son los únicos métodos

disponibles

disponibles

Cambio parcial 4 las necesidades, deseo s La motivación y el y capacidades de los convencimiento son miembros métodos posibles

La dirección entiende

Cambio parcial 2

Cambio lolal I Exige aprovechar el proceso del cambio social

Figura 4./6.- El cambio provocado por la gestión del conocimiento

Ahora se va a hacer un esfuerzo por unir los estilos del líder que se han expuesto más arriba con las tres hipótesis que se han admitido como válidas acerca del cambio: Implantación completa 1: En este caso los empleados comprenden el cambio, y la dirección comprende a los empleados; se está en condiciones de elevada preparación para la comprensión. En este caso, lo mejor es delegar; las personas, bajo estas circunstancias, prefieren adaptarse a su manera al cambio, ya comprende que debe hacerlo, y simplemente busca la mejor manera para ello. En este caso hay cuatro fases que se desprenden de la estrategia que se ha explicado anteriormente para reducir las fuerzas restrictivas y aumentar las fuerzas favorables al cambio: Detenninar cuál es el cambio social que se requiere, • Presentarlo a los empleados, Conseguir un compromiso con el cambio y,

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Emplear los métodos estudiados anteriormente para alinear metas y motivos en la empresa. En estas condiciones es muy sencillo realizar el cambio, las organizaciones que poseen una elevada preparación para la comprensión corresponden a niveles de preparación R4 en general, y suelen colaborar. Esto no implica que otros niveles de preparación no sean capaces de llevar a cabo un cambio total, pero normalmente, cuando hay varios niveles de preparación presentes en la empresa lo que suele ocurrir es que los tiempos para el cambio se alargan, la motivación peligra y se tiende a sentir inseguridad al enfrentarse a lo nuevo. Implantación parcial 2: la preparación para la comprensión resulta moderada o mediocre. Como los empleados entienden el cambio, pero la dirección no comprende a los empleados, es aconsejable que se utilice la participación como estilo de liderazgo, de esta forma, los empleados verán incrementada su motivación, además de conseguir la alineación final de metas y visión. Si el cambio se dirige bien, se puede terminar en un cambio total, ya que gracias a la participación, la dirección puede conseguir entender a los empleados. Implantación fallida 3: Cuando se encuentra este estado, lo mejor es adoptar el estilo de decir. Hay que recurrir a planteamientos orientados a las tareas. Implantación parcial 4: En éste caso, lo que se debe hacer es convencer; con este estilo de liderazgo se conseguirá acercar el cambio parcial 4 a un cambio total. Es importante señalar que estas cuatro situaciones pueden darse en la misma empresa al mismo tiempo. Es muy importante conocer de forma precisa la organización antes de comenzar el cambio. En el caso de la Gestión del Conocimiento prima la motivación, y un sentimiento favorable y amigable por parte del empleado hacia este proceso. Para profundizar aún más, hay que decir que en las personas hay cuatro niveles de cambio: de conocimientos, de actitud, del comportamiento individual y del de un grupo u organización. El cambio de conocimientos es el más sencillo, basta con leer, aprender, escuchar, etc. Este cambio está en el centro de la Gestión del Conocimiento, pero en realidad se busca un cambio más profundo, un cambio en la actitud, es decir, que además de cambiar el conocimiento, se cambie la carga emocional, los motivos para que se orienten hacia el intercambio de conocimientos, el interés por apren-


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der y crear cosas nuevas. Los cambios en el comportamiento individual implican la adquisición de nuevos hábitos, y éstos sólo se adquieren mediante la repetición de una acción; cuando se haya implantado la Gestión del Conocimiento se habrá conseguido cambiar los hábitos de los empleados y, por tanto, el comportamiento individual dentro de la organización. Una vez que los comportamientos individuales de una gran parte de los empleados haya cambiado, se puede afIrmar que se ha cambiado el comportamiento de la organización. Estos niveles de cambio se suceden en el orden que se ha descrito, sin embargo cabe preguntarse si dicho orden conviene a la Gestión del Conocimiento. La respuesta es que depende de la situación. En ciertas situacinnes será mejor un ciclo de cambio directivo (empezar por cambiar el comportamiento del grupo y llegar hasta los conocimientos), otras, en cambio, será mejor emprender un cambio participativo (ir desde los conocimientos basta el comportamiento del grupo). Lo mejor es empezar con un ciclo participativo, nn debe olvidarse que la Gestión del Conocimiento debe salir de los empleados, es una cuestión de motivación. Hay que intentar por todos los medios evitar obligarles directamente a intercambiar conocimientos, ya que la efIcacia de este intercambio depende de la efIcacia de la comunicación y, como se ha visto, la efIcacia de la comunicación decrece rápidamente cuando se impone. Sin embargo, también es cierto que el esquema y la estrategia para el cambio parten de "obligar" sutilmente a los empleados a orientar sus metas hacia los objetivos del mismo. Pues bien, la solución consiste simplemente en alternar ambos ciclos de cambio, por la razón de que son complementarios; según el tipo de empresa, de empleados, de situación y de estilo de liderazgo habrá que decidir qué ciclo se emplea y a qué nivel de cambio. Es conveniente aplicar todo lo que se ha venido diciendo hasta ahora sobre comunicación, liderazgo y motivación a los ciclos de cambio. En el caso del ciclo de cambio participativo hay que decir que es efIcaz con individuos motivados por logros, que busquen responsabilidades y que tienen un grado de conocimientos y de experiencia elevados, su preparación es moderada o elevada. En este caso hay que evitar a toda costa toda imposición, toda forma directiva de conducir el cambio. En cuanto al ciclo directivo, hay que decir que es efIcaz con gente que carece de ambiciones, que es dependiente y que no quieren asumir responsabilidades a menos que sea obligatorio y forme parte de su trabajo. La principal ventaja del ciclo participativo frente al directivo es que es más duradero. En la tercera fase de la estrategia de cambio planteada al principio del epígrafe se propone el desarrollo formal del cambio. Para analizar esta fase se va a seguir el esquema propuesto por Kurt Lewin. Este esquema propone tres subfases: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Se va a comprobar que todo lo que se

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ha visto hasta ahora en este capítulo va a dar coherencia al cambio que supone la Gestión del Conocimiento.

Lo que se busca cuando se "descongela" una organización es motivar y alistar individuos. Para ejecutar este descongelamiento conviene eliminar las rutinas, eliminar los apoyos sociales, se rebaja a los individuos de manera que ven sus comportamientos anteriores sín valor, produciéndose la motivación por el cambio, y por último, se vinculan las recompensas a la disposición frente al cambio. Este proceso es tremendamente traumático, y debe realizan¡e rápidamente para que no produzca el efecto contrario. En el fondo, este proceso busca reducir las fuerzas restrictivas al cambio para que las favorables aparezcan como la única salida de la situación. En cuanto al cambio, este puede darse a través de dos mecanismos: identificación e intemalización. La identificación sucede cuando los empleados encuentran uno o varios modelos en los que pueden ver reflejadas las nuevas pautas de conducta, identificarse con ellas y tratar de imitarlas. Se ve reflejada aquí la importancia de grupos e intercambios informales. La interoalización tiene lugar cuando los individuos están en una situación que les exige nuevas pautas para sobrevivir y también porque su conducta de enfrentamiento a los nuevos obstáculos que se presentan para conseguir sus metas les lleva a necesidades nuevas. Estos dos mecanismos no son excluyentes, es lógico pensar que se suelen dar a la vez. El "recongelamiento" tiene lugar cuando se ha adquirido el hábito y ha cambiado el comportamiento de los empleados. La relación entre el mecanismo de intemalización y el recongelamiento es evidente: facilitar la automatización del primero facilita el segundo. La finalidad del rccongelamiento no es otra que hacer que el cambio dure en el tiempo. Como puede observarse, este proceso propuesto por Kurt Lewin sólo se debe aplicar para cambios de segundo orden, es decir, para la implantación de la Gestión del Conocimiento. Los cambios de primer orden, en intercambio y la creación de conocimiento, es lo que se pretende conseguir con la Gestión del Conocimiento; se pretende un cambio de segundo orden para conseguir que un determinado tipo de cambios de primer orden se convierta en un comportamiento natural en los empleados. Aunque la propuesta de Lewin es profunda, hay que intentar ir más allá en el análisis del cambio. Hay cuatro etapas del cambio que se superponen a las propuestas por Lewin" :

" Davenport, T.II., Prusa~ 1.(2000), "'Vorking Knoledgc: bow orgaoizations manage wbat they know'", Harvard Business School Press.

LA GESTIÓN DEL CONOClMfENTO

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Anticipación (descongelamiento) Confinnación (durante descongelamiento y cambio) Culminación (cambio y recongelamiento) Secuelas (recongelamiento). Estas etapas deben tenerse en cuenta para prever cambios en la motivación de los individuos. Para asegurar que la implantación de la Gestión del Conocimiento se ha llevado a cabo de forma adecuada conviene salvaguardar la seguridad psicológica durante este proceso: al descongelar los procesos de la organización se producen dos tipos de miedo o inseguridad. El primer tipo proviene del miedo a la Gestión del Conocimiento, una nueva forma de hacer las cosas, intercambiar lo que cada individuo considera como parte de su poder en la empresa, la "obligación" de reconocer la propia insuficiencia para mejorar. El segundo tipo de miedo proviene del miedo al fracaso que supone seguir haciendo las cosas como antes, quedarse obsoleto, volverse alguien extraño a la organización. Como ya se ha dicho, para que el cambio pueda producirse sin dañar la integridad motivacional del empleado, para que siga estando a favor de la Gestión del Conocimiento, hay que reducir el miedo a lo nuevo y aumentar el miedo a lo antiguo. Una campaña de comunicación a favor de la Gestión del Conocimiento dentro de la compañía, recompensar visible y notoriamente a los empleados que más a favor estén de la implantación y lo demuestren con sus actos, son métodos eficaces para conseguirlo. Lo primero que hay que hacer es aumentar el miedo a lo antiguo, creando una nueva motivación, la de aceptar el cambio, para después reducir el miedo a lo nuevo, aumentando la motivación. Todo esto debe hacerse de acuerdo al esquema que se ha venido planteando a lo largo del capítulo. En análisis del campo de fuerzas es tremendamente útil a la hora de jugar con la seguridad psicológica. El miedo puede convertirse en una herramienta útil a la hora de implantar el cambio de segundo orden de la Gestión del Conocimiento. Pero jugar con él sin tener claro lo que se hace puede ser nefasto, no hay que descuidar en ningún momento el diagnóstico y el análisis de la situación, ni hay que dejar de aplicar las herramientas que se han aconsejado para motivar la Gestión del Conocimiento. Una vez que se es capaz de asegurar la integridad psicológica de los empleados frente a la inseguridad y el miedo que plantea la implantación de la Gestión del Conocimiento, se debe preparar a la empresa para las transformaciones que ésta implica. Como se va a analizar, la clave está en crear una cultura de aprendizaje. La cultura de aprendizaje y su implantación se ha estudiado en el apartado dedicado a ése aspecto de la Gestión del Conocimiento.

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Se va a demostrar que un mal modelo de retribución puede conducir a la empresa a tener serias dificultades tanto económicas como culturales. También se verá cómo encajar la retribución económica con la Gestión del Conocimiento desde un punto de vista eminentemente práctico. No sería lógico hablar aquí de Sistemas de Retribución clásicos" : sueldo por horas, métodos para medir el coste y pago de tareas concretas, etc. La Gestión del Conocimiento debe tomarse como un extra, y por lo tanto hay que hablar de retribución fija y retribución variable. Se van a presentar varios modelos, siendo uno de ellos el más conveniente en lo que a Gestión del Conocimiento se refiere. El sistema típico de retribución por objetivos en el del salario más "bonus" (bonificación)" : la compensación económica es constante hasta que alcanza una barrera mínima, nonnaltnente en tomo al 80% del objetivo marcado; más allá de ése objetivo, se gana un bonus que crece hasta que se alcanza el 120% del objetivo marcado de antemano [IESE, 2001] '0 Este modelo de retribución anima a que se juegue con el sistema: los empleados tenderán a manipular los objetivos y los datos que reflejan la obtención de los mismos; este tipo de comportamiento es nefasto para la empresa ya que las informaciones que se están manipulando son muy importantes para las previsiones y decisiones de la misma. Además, este modelo transforma las decisiones empresariales en complejos ejercicios y juegos por parte de los empleados en los que se intenta sacar el máximo provecho de la situación en detrimento de la empresa, además, provoca que los compañeros de trabajo vayan unos contra otros, creando situaciones nada beneficiosas para la motivación y la Cultura de la empresa. Conviene estudiar éstos comportamientos en detalle. Se ha dicho que en el modelo tradicional de retribución por rendimiento la compensación económica es constante basta que se alcanza un 80% del objetivo fijado el año anterior (umbral o frontera), entonces es lineal hasta un objetivo máximo (120% del objetivo pactado) a partir del cual vuelve a ser constante. La figura siguiente esquematiza este modelo tradicional (figura 4.17 .):

GeUennan, Saul W. (1963). "Motivation and Productivity". American Management Association. Fernández, R. (2001),"EI dinero bien, gracias. i Y todo lo demás?", Capital Humano nO 147, septiembre de 200 t. pp. 92-93. 60 IESE y Cap Gemini Ernst & Young (2001). "La Gestión del Conocimiento en España - 2001 ", publicado en marzo de 2002. S8

sq


Máximo

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Umbral Salario

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Figura 4./7.- Modelo tradicional de remuneración variable

Este Sistema de Retribución provoca tres formas de actuar en los empleados: Mientras que el empleado cree que puede alcanzar el mínimo umbral hará lodo lo posible para incrementar su rendimiento. Si sabe que va a obtener beneficios, entonces tenderá a aumentar los ingresos de este año desplazando gastos al ano siguiente o anticipando beneficios del año próxímo al presente. Si por otro lado el empleado piensa que no podrá alcanzar el umbral mínimo, su tendencia de actuación cambiará por completo. Intentará desplazar los ingresos actuales al año siguiente. También intentará anticipar gastos, después de todo, un vez que no alcanza el umbral mínimo, su salario no va a disminuir por mucho que empeore su resultado (suponiendo que no va a ser despedido). Desplazando los ingresos al año siguiente y anticipando las deudas del mismo al presente aumenta su bonus en el próximo ejercicio.

354

COMPORTAMIENTO ORGA IZATIVO y RECURSOS HUMANOS

• Por último, si el empleado está teniendo un gran año y su rendimiento se está acercando al máximo, tenderá de nuevo a desplazar ingresos al futuro. La causa es simple: no va a obtener ningún beneficio extra por llegar más allá del máximo establecido. Retrasar ingresos y adelantar gastos no supone una pérdida para el ejercicio actual, y sin embargo, le benefician cara al ejercicio del año siguiente. Si el rendimiento del año siguiente se fija en función al del año anterior, el efecto que se acaba de describir se amplifica, así el empleado se asegura alcanzar los objetivos del año siguiente. Hay dos puntos sobre los que es conveniente llamar la atención: l. ¿Por qué pagar un bonus cuando se alcanzan unos objetivos determinados?, ¿no sería más conveniente pagar por lo que se hace y no por el tanto por ciento que se ha realizado de una predicción?; 2. ¿Qué sentido tiene fijar los objetivos de un año en función de lo que se alcanzó en el año anterior?, ¿no son acaso independientes entre sí? Los comportamientos corporativos que induce este modelo de retribución son nefastos: conducta egoísta y cínica de los empleados, rivalidades y envidias, faltas de motivación, comportamientos caóticos en los distintos departamentos, falta de alineación de metas, etc."1 Como se puede intuir, las consecuencias de este tipo de comportamientos sobre la Gestión del Conocimiento son nefastas. Ahora se ve con claridad la importancia de retribuir correctamente este proceso. Como se dijo más arriba, la retríbución económica es delicada y debe estar bien diseñada. El modelo que más conviene a la Gestión del Conocimiento es el modelo de retribución lineal"'. Consiste en una retribución independiente de los objetivos, tal y como muestra la figura siguiente:

Kressler, H. W (1996). "La dirección de personal en la nueva Europa" . Eds. Deusto S.A. Cabrera, Ángel (2000). "Making sharing good for all", Financia) Times, Mastering Managemen!. 2 de octubre de 2000.

6L

6J


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Bonus

Nivel de

bonu$ actual

Logros

Medida del rendimiento

actuales

Fun.TE:Elaboración propia

Figura 4./ 8.- Modelo de retribución variabLe Linea

Este modelo retribuye los esfuerzos de los empleados independientemente de los objetivos que se puedan fijar con un año de antelación; lo que se hace es tener dos objetivos, unO máximo y uno mínimo para poder hacer previsiones de futuro, pero en ningún caso eso condiciona la actuación del empleado. La gran ventaja de este modelo es que elimina por completo las posibilidades de engaño y de juegns malabares con ingresos y gastos. Con una retribución lineal se retribuye a los empleados por lo que hacen, y no por lo que han dicho que podrían hacer, o lo que han pactado hacer. De esta forma, la dirección de la compañía recibe información fiable sobre lo que realmente se está haciendo, y el comportamiento cultural y motivacional de la compañía se mantiene ético. Otra ventaja de este modelo es que los empleados emplean todo su tiempo en trabajar en lugar de perderlo pensando cómo hacer la trampa con el bonus. Hay que hacer dos incisos sobre la retribución lineal: Las retribuciones no monetarias también deben ser independientes de los objetivos marcados; si las promociones hacen en función de estos obje6-

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vos, se vuelven a provocar los juegos con el sistema de retribución. No hay que olvidar la importancia que tiene la forma de motivar; la promoción de un empleado no es un juego, tal y como se ha visto más arriba, muchas veces ascienden empleados por su capacidad de alcanzar objetivos, y sin embargo no tienen capacidad de liderazgo. Habrá empleados que sigan mintiendo sobre sus resultados para obtener más bonus; claramente esto va a ocurrir con cualquier modelo que se implante. Lo único que debe hacer aquí la empresa es establecer lo mecanismos de control necesarios para reducir este tipo de comportamientos. Lo bueno de éste modelo aplicado a la Gestión del Conocimiento es que se puede implantar de forma independiente al modelo de retribución de la empresa; supone un bomus variable de por sí. La ventaja de que sea lineal es que se evitan todos los juegos y engaños en la medida de lo posible; la ventaja de que sea independiente es que, sumado al modelo que esté implantado en la compañía supone un gran aumento en la cantidad que se ingresa. Esto último se ve más claramente con un ejemplo. Supongamos que el modelo implantado es el siguiente: 300 hasta unos ingresos de 10.000; a partir de 10.000 de ingresos y hasta 12.000 la retribución es 1,5· x + 400 ; a partir de 12.000 la retribución es de 3.400 (los números son indicativos y se han buscado para que hagan visible en resultado final). Si la retribución por Gestión del Conocimiento

Xo'

entonces, el modelo de retribución será mixto, obteniéntiene la forma 1,1· dose una retribución mucho mayor. Por otro lado, si el modelo de retribución implantado es lineal: 2 · x, entonces el resultado final es la suma de dos rectas, lo qu.e da lugar a una recta de mayor ~endiente: (2 + mas atractivo que el sistema antenor.

IXoO)' x, lo que resulta aún

Hay quien tiene la opinión de que el modelo lineal no es conveniente ya que se elimina la motivación del logro de objetivos. Hay estudios" que demuestran que la eficiencia aumenta un 16% en aquellas compañías que establecen objetivos; sin embargo, si se combinan con otros estudios en fábricas acerca del coste del "juego del bonus", el resultado es que los costes de ese juego siempre son mayores que el 16% de aumento de eficiencia. El paso de un modelo de retribución a otro no es fácil; es por esto que se va a presentar un modelo intermedio y los pasns a seguir a la bora de cambiar de modelo de retribución, 6l

lIauschild, Susannc. Licht, Thomas y Stein, Wolfram (2001). "Creating a Knowledgc Culture",

McKjnsey QUMrterly.


357

Bonus

20.00OE 15000E 12000E 10.00OE

ObJelivo

Medida del rendimiento

Fu¡,xn:: E1llboración propia

Figura 4.19.- Modelo transitorio de retribución variable

l. Definir todos los detalles correctamente. Los cuatro factores a tener en cuenta serán los parámetros de medida de la eficacia, la posición de la recta de bonus, la pendiente de la recta de bonus y los objetivos máximos y los minimos. 2. Utilizar un modelo intermedio durante la transición: el modelo curvilíneo. Este modelo no soluciona el problema del "juego del bonus", pero suaviza el camino que lleva del camino tradicional hasta el lineal. Anima a los empleados a aumentar la variabilidad de la medida de la eficacia de año en año. Según se deduce de la figura 4. 19., el empleado conseguirá más llegando hasta el 80% del objetivo un año, y llegando hasta el 120% el siguiente que alcanzando los objetivos ambos años. Mientras se mantenga en la zona lineal no perderá bonus. 3. Dirigir la transición desde lo más alto de la empresa. Un cambio de estas magnitudes debe estar secundado por la cabeza de la compañia y se pueden aplicar para dicho cambio las herramientas que se han visto en Sistemas de lncenlivos. Si se aplica el Sistema lineal podemos estar seguros de que no se está viciando cl proceso de Gestión del Conocimicnto.

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COMPORTAM IENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

4.4. Mentoring Las organizaciones están estructuradas según un organigrama y una jerarquía concretos que marcan el grado de responsabilidad, las tareas asociadas y el conocimiento necesario para ocupar un determinado puesto de trabajo. Por otro lado, el cada sector se pueden ideDtificar cODocimientos críticos eD el desarrollo de la actividad de las empresas que lo integran. Para la Gestión del Conocimiento será crítico identificar el conocimiento clave asociarlo a puestos clave para poder transmitir todo ése conocimieDto. Generalmente, la mayor parte de ése conocimiento será tácito: los empleados que ocupen los puestos clave son los que tienen todo el "saber hacer" y la experiencia que resulta interesante lransmitir eD sus cabezas. Como se ha dicho anteriormente, el Mentoríng debe servir para la transmisión de conocimiento tácito en la empresa, pero donde alcanza su mayor grado de eficacia es en la transmisión de conocimieDto clave. Por lo tanto, habrá que diseñar y llevar a cabo programas de MentoríDg en los puestos que encierren el conocimiento clave, mejor dicho: el programa de Mentoring tendrá que desarrollarse con aquellos empleados que tengan los cODocimieDtos clave para la compañía. Un método bastante apropiado para la identificación del conocimiento clave es el análisis de la cadena de valor de la compañía: analizando las actividades que se llevar a cabo en cada eslabón de la cadeDa se puede ideDtificar e l conocimiento clave asociado. Una vez que se obtiene el mapa de conocimiento habrá que identificar los empleados clave. Es importante señalar que tanto la identificación de conocimientos y de puestos clave, como la creación del mapa de conocimieDto deben realizarse con la colaboracióD y la ayuda de los empleados de la compañia. El "mentor" surge como un personaje de la mitología griega; era el "amigo de Vlises", es decir, el consejo de Ulises. Hoy aún meDtor quiere decir "consejo o guía de otro". Los principios y prácticas del modelado profesional y la tutoría han sido elementos clave en la cODtinuidad de los negocios y el comercio desde la antigüedad. En los gremios de artes y oficios, una persona joven era apreDdiz hasta que llegaba a ser maestro, lo cual era condición sine qua non de excelencia en comercio o la profesión, como cita el profesor Murria. El maestro enseñaba, entrenaba y guiaba la práctica y daba consejos al aprendiz para reforzar el desarrollo de sus habilidades. Para convertirse en maestro, las cualidades del aprendiz se juzgaban a partir de una muestra de su trabajo, que podía ser una pieza de orfebrería, una

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pintura o incluso una herradura. La expresión 'obra maestra' parte de este ejemplo de trabajo cualificado. Actualmente, las habilidades requeridas para los nuevos maestros en muchos negocios y profesiones son diferentes de las de los aprendices del pasado debido a las condiciones que crea la alta tecnología. Y sin embargo, los procesos mediante los cuales se aprenden las habilidades son, en gran parte, similares. Realmente, la consecución de una maestría en artes o profesiones incrementa la calidad profesional de cada empleado en los diversos centros de trabajo. Esta flexibilidad es esencial en un mundo en el que los trabajadores estadounidenses, por poner un ejemplo, tíene una media de siete trabajos diferentes en su vida laboral. Ya en el año 1994, en sus estudios de renovación organizativa, McCarthy y Millen reconocen que "dejar a la gente sola es inadecuado" para mejorar la base productiva de la empresa"'. Afirman igualmente que en un contexto de disminución del tamaño empresarial y de ajuste de la línea de negocio existe un gra"e peligro de pérdida de habilidades que se produce cuando desaparecen las personas con experiencia relevante. Con la facilitación de un proceso de menloring que transfiera las habilidades y experiencias necesarias a aquellos que se quedan en la organización se puede detener esta pérdida. El concepto de Menloring no es fácil de definir, ya que como se va a comprobar con algunos ejemplos a continuación, cada compañía lo define en función de unos criterios específicos y de la forma que más le conviene. Lo que se va a hacer es proporcionar una definición de Menloring que no sea restrictiva en cuanto al concepto amplio de la palabra, es decir, se evitará entrar en especificaciones concretas. pero siempre indicando que en el Menloring hay un intercambio, o una transmisión de conocimientos y experiencias [Davenport, 2000]6'; [Barckhahn, 2000]66. En el caso del grupo asegurador CGNU existen varias políticas de Recursos Humanos con un denominador común: cada persona tiene un mentor; algunas de éstas tienen también lo que en CGNU se conoce como' coach'. En el caso de este grupo, el mentor es una persona del departamento de Recursos Humanos. que toma a su cargo a varios empleados. Su deber es encauzar los esfuerzo' del cmpleado para que consiga orientarse bacia las políticas de la empresa. o sea. a)l1darle a definir los problemas que se le presentan con las nuevas políticas) pbnes .. McCarthy, D.J, Millen. RA, (1994), "Más allá de la disminución do! 11Jaa6e9 El!. Gamma Sigma News, Fal!. " Davenport, TH., Pru,ak, L(2000), "Working Knoledge: ho" organizll _ _ _,. they know", IlílJvard Business School Press.

Barckhahn. E., (2000), "Planificación de la sucesión: un desafio para la alta dirtt.; Humano n0136. septiembre de 2000, pp.88-91 .

66

,.

e

a...

360


del grupo, facilitarle la creación de soluciones y la definición de plazos, planes, etc. Y, por último, se tienen reuniones de seguimiento para que el empleado sea consciente de sus logros. En éste caso, el Mentoring se utiliza para conseguir la alineación de metas de la cual se habló en el epígrafe de Sislemas de Incentivos. La figura del coach tiene una utilidad distinta: el coach es alguien de mayor rango jerárquico cuya misión es orientar y aconsejar al 'coachee' en su carrera profesional. El coach no protege al empleado, no descarga trabajo propio sobre él, sino que supone un amigo, un consejero para él. En el caso de Telefónica Data, el mentor supone una ayuda al empleado; en concreto, sus funciones son: ayudar a reflexionar sobre la carrera profesional, facilitar contacto y relación con otras personas que puedan resultarle provechosas, asesorar en situaciones problemáticas, y lo que interesa en este estudio, transferir su conocimiento en una materia determinada en caso de que sea relevante. En el caso de Telefónica Data, se percibe un mayor aprovechamiento del mentor, sirve de consejero, de guía y de "maestro". Las consecuencias de ésta concepción de Mentoring son claras: mayor fidelización de empleados, se aumenta la motivación, hay una mayor transferencia de conocimientos, etc. Todas estas implicaciones de deducen del epígrafe de Sistemas de Incentivos. En el presente documento de investigación se definirá Mentoring como la relación entre dos empleados de la misma empresa, de distinto nivel jerárquico, cuya relación se basa en la ayudo al desarrollo profesional y personal, por parte del empleado de mayor nivel al empleado de menor nivel jerárquico, con las transferencias de conocimientos, visiones y opiniones que sean pertinentes. En esta definición se excluyen muy pocas cosas, por ejemplo, no se especifica si mentor y "pupilo" deben estar en el mismo departamento, o no; si el mentor debe pertenecer a Recursos Humanos, o si la relación entre mentor y pupilo debe estar controlada por el mismo; etc. Lo más importante, es que sea cual sea el proceso por el cual se pone en marcha una relación mentor-pupilo, éste no debe entorpecer la transmisión de conocimiento, debe hacerse en un clima de confianza sincera y, sobre todo, debe estar incluido en la Cultura de la empresa y debe estar incentivado por el método más apropiado de los que se han descrito. Cuando en la definición se habla de visión, se hace referencia al mentor de CGNU: visión de empresa, de estrategia personal, de conjunto, de la experiencia. En cuanto a la opinión, debe tomarse como un consejo, pero nunca debe ser tomada como un mandato, no debe seguirse a ciegas. El mentor, si es un amigo, alguien en quien confiar, se convierte automáticamente en un arma poderosísima de Gestión del Conocim iento. Allí donde hay


361

amistad existe el clima idóneo para la transmisión de experiencias y de conocimiento tácito. La implantación de un nuevo "modus operandi" es traumática y costosa por lo que es normal preguntarse acerca de las circunstancias y las condiciones tanto externas como internas de la empresa. En el caso del Mentoring cabe preguntarse sobre las condiciones óptimas para su implantación. Sin embergo, el Mentoring resulta beneficioso bajo multitud de circunstancias, incluso en algunas muy adversas. Hay varias razones por las que implantar el Mentoring resulta beneficioso para la empresa (aparte de la de Gestión del Conocimiento que lleva implícita que va a verse enseguida); a continuación se enumeran las ventajas del Mentoring incluso cuando se está atravesando una crisis en la empresa: Mejora la comunicación entre las distintas divisiones y departamentos de la empresa. Se mejoran los resultados globales ya que se consiguen mejores resultados de las personas más cualificadas y competentes, aumenta su motivación y su formación y se sienten más seguros de sí mismos. Se consigue una mejor fidelización de empleados, ya que el reconocimiento, la formación y el compromiso de la amistad también se valoran como se vio en el epígrafe de Sistemas de Incentivos. Se contrata a gente con mejores habilidades y cualidades: el prestigio del conocimiento, de la amistad entre los empleados y la mejora de resultados atrae a nuevos candidatos. • Al conocer mejor a cada empleado se tiene una mayor seguridad a la hora de promocionar, trasladar y despedir, así como en la resolución de los problemas de sucesiones. Hay otras ventajas más generales y dificiles de defender: se garantiza la representación de todos los miembros de la organización (las ventajas derivadas de este hecho ya se discutieron en el epígrafe de Sistemas de Incentivos), se fomenta la adaptación e intercambio cultural en las grandes organizaciones, etc. Desde el puntn de vista del empleado, hay que decir que el Mentoring supone una mayor precisión en la identificación de ohjetivos, desarrollo personal, autoevaluación y mayor desarrollo de competencias; por parte del mentor se puede afirmar que éste crecerá personalmente, y que tendrá la oportunidad de ayudar a otros.

La fidelización de empleados es fundamental hoy en día por dos motivos: el coste económico que supone perder a un empleado, y la pérdida de conocimier.tos que esto conlleva. Según Melnarik, la pérdida y reemplazo de un ingeniero costaba en 1998 alrededor de 580.000 dólares de media. Gran parte de éste coste

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corresponde a la fonnación del ingeniero que abandona la compañía ya la del que viene a reemplazarlo; si el ingeniero lleva mucho tiempo en la compañía, y se lleva su knolV-how, se puede asegurar que el coste, aunque intangible en ocasiones, es muy elevado, como se ha analizado anteriormente. El proceso de implantación que se sugiere aquí no hace referencia a toda la empresa, no se va a entrar en el cambio en la misma, ya que este tema se ha tratado con profundidad en el epígrafe de Sistemas de Incentivos. El proceso de implantación que se va a concretar se refiere al momento de poner en relación al mentor y al "pupilo". Lo primero que debe tenerse en cuenta es el perfil, en el sentido amplio de la palabra, de cada uno. Deben ser personas compatibles desde el punto de vista de la personalidad, debe resultarles fácil empatizar. Hay diversas fonnas de hacer esto: comparar las trayectorias profesionales, seguir la opinión de alguien que conozca a ambos y piense que se pueden llevar bicn , etc. En algunas ocasiones éste proceso será natural: si n provocarlo ni buscarlo dos personas pueden establecer una relación de Mentoring. Esto no hay que evitarlo ni entorpecerlo; sin embargo, hay que "obligar" además a que se tenga un mentor oficial, de manera que se puedan asegurar las ventajas que se han enumerado más arriba. La segunda fase de la implantación está en las reuniones y la definición de las mismas. Hay dos tipos de reuniones que deben tener lugar: las formales y las informales. Con respecto a las infonnales, hay que decir que son muy importantes, ya que el libre intercambio de opiniones, conocimientos y experiencias es el más enriquecedor; durante el proceso de aprendizaje de la reunión el pupilo puede aprender todo lo que necesite del mentor y, durante ése proceso, quedarán registrados multitud de datos, anécdotas, modos de hacer y pensar de modo inconsciente en la cabeza del pupilo. Las reuniones fonnales son aquellas en las que se fijan sus objetivos y fechas concretas, y se revisan los logros desde la última reunión fonnal. Estas reuniones deben ser serias y profesionales incluso si su ambiente es distendido (de ahí la importancia de forzar el Mentoring, si las reuniones formales son charlas entre amigos, es muy dificil mantener una relación profesional). Lo recomendable es que estas reuniones tengan lugar cada tres meses como mínimo y según el tipo de trabajo, puesto, etc, para poder establecer objetivos a medio plazo, y poder evaluar la realización de los mismos con una base de tiempo consistente con el medio plazo. En cuanto al lugar, las reuniones fonnales deben realizarse en el lugar de trabajo dado que el entorno debe ser lo más profesional posible. En ningún caso deben ser conversaciones en las que el mentor dice lo que tiene que

LA GESTiÓN DEL CONOCIM lENTO

363

hacer al pupilo, si DO que debe darle los conocimientos necesarios y la orientación necesaria para que fije él mismo sus objetivos. En este proceso la transmisión de conocimiento es obvia. Los objetivos a fijar en éstas reuniones deben tener en cuenta las metas generales de Gestión del Conocimientos: algunos deberán fijarse explícitamente, y otros de forma implícita. Hay que poner en contacto al pupilo con personas que posean los coDocimientos Decesarios para alcanzar sus objetivos, y con otras personas que requieran algún tipo de conocimiento que posee el pupilo. Otro factor a tener en cuenta es la retribucióD que obteDdrá el pupilo por alcanzar sus objetivos y, en concreto, los de Gestión del Conocimiento. Este último punto es crucial para la motivacióD y el progreso del proceso de MeDtoring y de GestióD del Conocimiento. Una vez que el Mentoring se ha implaDtado hay que ser capaces de analizar la transmisión fluida y correcta de conocimientos. Medir directamente el conocimiento que se ha trasvasado durante un proceso de Mentoring es muy dificil; siD embargo, es fácil medir el progreso del pupilo, y también medir en qué ha progresado: tiempos de trabajo, aumento del know-how, mayor productividad, asunción de respoDsabilidades mayores, capacidad de liderazgo, etc. El proceso de transmisión del conocimiento es la parte más importante en el proceso de Mentoring cuando se enfoca a la GestióD del Conocimiento: una comunicación personal fluida, la dedicación del tiempo necesario, la disponibilidad y la orientacióD son los factores clave del éxito de este proceso". No se va a eDtrar aquí en el proceso de comunicación, ya que eso se hizo eD el epígrafe de Sistemas dc Incentivos, pero sí hay que remarcar que para que ése proceso se dé, y se asimilen los conocimientos transmitidos, se deben dar los factores clave del éxito que se exponen a continuacióD: Identificación de necesidades, metas, oportunidades y disponibilidad de las dos personas implicadas. • Planificación y diseño del proceso de Mentoring concreto.Comunicación fluida en ambos seDtidos. Acuerdos sobre los objetivos del empleado. OrieDtación y formación del empleado por parte del mentor. Planes de desarrollo del empleado; su desarrollo debe estar planificado con la ayuda del mentor. Evaluación del proceso de Mentoring, lo que supone tambiéD la evaluación tanto del mentor como del empleado. Stcin, G. (2001), "El directivo del conocimiento en la nueva economía", Capital Humano 0' 148, octubre de 2001. pp.46-50.

6'

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Como se puede ver, todos los factores clave del éxito pueden orientarse a la Gestión del Conocimiento, y lo que es aún mejor, hay muchos que ya lo están. El Mentoring supone un esfuerzo suplementario por parte tanto del mentor como del empleado y, por lo tanto, debe ser incentivado y retribuido. Los incentivos deben orientarse hacia otros objetivos distintos de la Gestión del Conocimiento en sí. No conviene que la Gestión del Conocimiento sea un objetivo, ya que en función de la importancia atribuida por el empleado a la misma, se sentirá más o menos motivado. Lo que hay que conseguir es incluir entre los objetivos del Mentoring que se transfieran conocimientos como consecuencia del contacto personal entre menlor y empleado. Los objetivos conjuntos de los dos deben incluir elementos que estén dentro de sus metas e intereses. Como se vio en el apartado 'Los sistemas de incentivos', en primer lugar se debe conocer a la persona a la que hay que aconsejar y asesorar. En función de su perfil y de sus motivaciones y metas hay que adoptar un estilo de liderazgo distinto; por ejemplo, a la hora de hacer Mentoring con un empleado con una preparación moderada, incapaz, pero dispuesto y motivado, con un trabajo centrado en las tareas, el Mentoring será una labor de convencer poco a poco al empleado, transmitiendo durante el proceso gran cantidad de conocimientos. Por otro lado, las personas con un allo grado de preparación, motivación y disposición, no necesitan ser convencidos, sino que con pequeñas explicaciones que ellos mismos solicitan tienen suficiente para realizar lo que se les ha encomendado; en éste caso, el Mentoring se perfila como altamente motivador si se deja al empelado que tome sus propias decisiones y simplemente se le aconseja. En estas últimas condiciones, el empleado aprovecha al máximo el proceso de Mentoring, ya que su preparación, motivación y disposición le llevan a entender las ventajas del mismo. También cabe decir que en las compañías donde más y mejor se ha implantado el Mentoring es el las consultoras y en banca de inversión, ya que dependen en gran parte de su conocimiento (y por lo tanto de su buena gestión), y cuentan con personas muy preparadas, con un alto potencial intelectual y una motivación muy fuerte.

En cuanto al sistema de retribución del Mentoring, hay que decir que debe diseñarse teniendo en cuenta la Cultura de la compañía y los sistemas ya implantados. Sin embargo, el Mentoring debe tener objetivos retribuibles claros por sí mismo, como por ejemplo, retribuir económicamente al mentor en caso de ascenso de uno de sus pupilos. Este tipo de incentivos no supone una dificultad o algo con lo que haya que tener cuidado, la relación que se establece en el Mentoring es muy gratificante, y motivadora de por sí. El mentor asume que es una responsabilidad más, pero que también es una retribución más; por lo tanto, el


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Mentoring aparece como un proceso natural en cuanto a lo que su retribución se refiere [Davenport, 2000]"'. Pero cuando se habla de mentoring en el presente documento se quiere hacer mención a algo similar a lo que ya se conoció como plan de sucesiones (para la alta dirección entonces) en las empresas en el pasado. Se pretende establecer un seguimiento de cerca de las personas clave de la organización, aunque no se trate de la alta dirección, perpetuando el conocimiento crítico (tácito) una vez que ya se ha asegurado el mantenimiento del conocimiento explícito. Los parámetros para medir la eficacia del Mentoring en la Gestión del Conocimiento no son fáciles de definir en abstracto, deben definirse en cada caso concreto. Sin embargo, se pueden diseñar procesos para que los parámetros queden especificados en cada caso; también se puede incluir en este proceso el mecanismo de mejora y optimización del Mentoring y, lo que es más importante, estos procesos no tienen por qué dificultar la Gestión del Conocimiento [Becker, 2001]69. A continuación se va a presentar un proceso de Mentoring enfocado a la Gestión del Conocimiento, que no es el único, ni tiene por qué ser el más conveniente en según qué compañías; el proceso es cíclico, de periodicidad anual: En primer lugar hay que definir las metas de la empresa (si no lo están ya), posteriormente hay que definir las metas de la Gestión del Conocimiento; se alinean las metas de la empresa con las de la Gestión del Conocimiento. Se define el proceso de Mentoring: características a tener en cuenta en cada una de las partes implicadas, formato de los contratos de compromisos anuales del Mentoring entre mentor y empleado, frecuencia de las reuniones, contenido de las reuniones de inicio y fin del ciclo del proceso de Mentoring (anuales). Primera reunión anual. Verificación de la alineación entre los objetivos del empleado y de la empresa y la Gestión del Conocimiento por parte de It. dirección o el departamento de recursos humanos. Realización del trabajo ordinario por parte del empleado, realización de lo!: objetivos. Apoyo y comprobaciones intermedias. Reuniones intermedias. • Reunión de final de año, comprobación de resultados. Se fijan los nuevo!. resultados para el año siguiente. Intercambio de opiniones mutuas sobre la marcha del proceso de Mentoring, incluyendo conocimientos adquiridos gracias al proceso.

6S

Davenpon, T.lI. , Prusak, L.(2000), "\Vorking Knoledge: how organi7..ations manage wbat

they know", lIarvard Business School Press . .. Becker, B.. Iluselid, M., Ulrich, D. (2001), "El cuadro de mando de RRHH". Ed. Gc'Stión 2000.

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Presentación de los resultados del proceso de Mentoring a la dirección o al departamento de recursos humanos y evaluación conjunta (dirección, mentor y empleado) del proceso. Asignación de retribuciones en función de los resultados (los incentivos están implícitos a lo largo del proceso, de ahí la importancia de comparar los perfiles). • Vuelta al inicio del ciclo. Con este proceso se puede conseguir fácilmente los objetivos que se han propuesto con el Mentoring en la Gestión del Conocimiento. Como se ha visto, la Cultura de aprendizaje es la que conduce al proceso de Gestión del Conocimiento tal y como se ha definido al principio del documento. En este epígrafe se va a comprobar que en la Cultura de aprendizaje es donde el Mentoring es un proceso natural. Para esto se van analizar aquellas características de la Cultura de aprendizaje que afecten al proceso de Mentoring, y se verá cómo no hay ninguna disonancia entre ambas. Con respecto a la naturaleza humana en su dimensión cambiante, hay que reconocer que favorece al Mentoring: el fruto del Menloring no es otro que el progreso y el desarrollo del empleado, es decir, un cambio. Por lo lanto, una naturaleza cambiante, es una característica de una Cultura en la que puede existir y funcionar el Mentoring. Las relaciones humanas que se especificaron para la existencia de una Cultura de aprendizaje, son las siguientes [Hansen, 1999)'°: Trabajo en grupo e individual en igual grado; • Relaciones entre superiores y subordinados que no son ni autoritarias ni paternalistas, ni colegiales o participativas. En ésta característica se pueden ver algunas de las funciones que no debe ejercer el mentor. Por lo tanto, las relaciones humanas de la Cultura de aprendizaje favorecen al Mentoring. En cuanto a la naturaleza del tiempo, se dijo que había que tener una orientación al futuro próximo y unas unidades de tiempo medias. Estas características se recogen en el proceso de Mentoring que se ha descrito en el epígrafe anterior: fijación de objetivos, reuniones periódicas (como mínimo cada tres meses), etc. Llegados a este punto la relación entre la empresa y el entorno es muy importante. Cuando se vio ésta característica, se afinnó que la empresa debe ser Hansen, M., Nohria. N., Tiemey, T. (1999), "What's your strategy for managing knowledge?", Hanard Business Review, March-April, 1999, pp_ 106-116.

70

LA GESTiÓN DEL CO

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dominante con respecto a su entorno. Por supuesto, el Mentoring no es lo único que hace que una empresa sea dominante, pero si una empresa es, en defInitiva lo que son sus empleados, y sus empleados orientan sus actividades y metas con la de la empresa, y se ponen en contacto con el entorno de la misma a través de las directrices de la compañia, y en el proceso de Mentoring se tienen en cuenta las metas de la misma, entonces el Mentoring se presenta como una herramienta poderosa de incentivación y de orientación bacia posiciones dominantes. El Mentoring es de por sí proactivo, las personas que están involucradas en el proceso terminarán por darse cuenta de que no se sienten obligados, si no que es algo que hacen por voluntad propia. La proactividad es una de las características del Mentoring y de la Cultura de aprendizaje [Davenport, 2000]. Por otro lado, el pragmatismo se fomenta gracias al Mentoring, la orientación y el consejo del mentor ayudan al empleado a no caer en ineficiencias, a ahorrar fuerzas en lo que de verdad es interesante para él. La transfusión de dicho pragmatismo supone la transmisión de conocimiento de tipo práctico. En cuanto a la información y a la comunicación, es evidente que en los dos casos debe existir una conectividad total. La diversidad cultural alta, que suponía una característica de la Cultura del aprendizaje, es tremendamente enriquecedora para el Mentoring, las experiencias y las nuevas formas de pensar que se transmiten son aún más valiosas para el empleado, que adquiere una concepción más amplia de las cosas. El Mentoring ayuda a orientarse a las tareas gracias a la orientación a las relaciones personales. Y ésas tareas, orientan a volver a necesitar de las relaciones personales, por lo que el círculo queda cerrado. y se consigue otra característica más de la Cultura de aprendizaje. Como ya se dijo en su momento, la lógica sistemática es lo que se necesita para resolver los problemas que se encuentran en el mundo de la empresa en la actualidad. Ésta lógica sistemática no está escrita en ninguna parte, salvo en las cabezas de los directivos, es una forma tácita de conocimiento práctico. El Mentoring es un vehículo de transmisión de la lógica sistemática, que proporciona además los elementos necesarios al empleado para que desarrolle la suya propia sin que se le condicione. Hay algo de gran trascendencia que no se puede dejar de recordar: el Mentoring en los puestos clave de la empresa. Es con ven iente que las personas que ocupan puestos clave en una compañía tengan asignado un pupilo: asi en caso de fallecimiento, cambio de puesto o abandono de la compañía de estas personas

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COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

no se produce un mallan grande. Es evidente que la tidelización de empleados juega aquí un papel crucial: "si transmito lo que sé, me hago prescindible"; hay que dar la seguridad psicológica y práctica al empleado de que eso no es cierto en absoluto, al contrario: cuanto más conocimientos transmita ése directivo más valioso se hace para la empresa al revalorizar a los empleados. El Mentoring aquí puede ser crítico para la supervivencia de una empresa en caso de pérdida de una persona clave en la organización. CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Análisis del entorno empresarial De la dirección de personal a la gestión de recursos humanos Valoración tradicional del coste de rotación de personal La formación, base en la Era del Conocimiento Aspeclos básicos de un programa de gestión del conocimiento La cultura empresarial • Los sistemas de información • Los sistemas de incentivos • Mentoring PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN

Indique verdadero o falso a las siguientes sentencias: l. El índice de rotación externa se define como el porcentaje de personas que voluntariamente dejan la empresa. 2. Las variables de intervención representan las condiciones del estado interno de la organización. Se perciben en el compromiso con los objetivos. la motivación y la moral de los integrantes de la empresa y sus habilidades de comunicación, liderazgo, solución de problemas, etc. 3. El análisis del campo de fuerzas. ideada por Kurt Lewin 71 supone que siempre hay fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen en cualquier cambio. Las fuerzas impulsoras son las que inician y sostienen los cambios (estímulos de los supervisores, incentivos económicos y competencia); las restrictivas son las que se oponen a los cambios (apatía, hostilidad, inseguridad, etc.) 71 Lewin, Kun (1947). "Frontiers in Group Dynamics: CODcept, Meted., and Reality in Social

Science; Social Equilibria and Social Change". Human Relations, l . núm . l, junio de 1947.


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TRABAJOS-TEXTOS

Analizando el siguiente artículo y en base a este capitulo. Si Vd. fuese un mentor del Real Madrid o del Futbol Club Barcelona, comente como desarrollaría una política de mentoríng en estos equipos. http://www.expansion.com/20 IIl04/15/em pleo/desarrollo-de-carreralI302881244.html Real Madrid y Bar~a se enfrentan a cuatro encuentros decisivos en apenas veinte días. Cabe preguntarse cómo manejaría una empresa a un equipo de altísimo rendimiento que tuviera que afrontar retos sucesivos y determinantes para el futuro de la organización. Cómo se les prepara para el triunfo, y para el fracaso ... Porque habrá un gran premio o un fiasco sonado y frustranle. Parece dificil imaginar una situación idéntica en el mundo de la empresa: una organización sometida a una serie de pruebas exigentes y definitivas en un periodo de tiempo muy corto. Es un reto sólo apto para equipos de alto rendimiento, con recompensas extraordinarias pero también con posibilidades de fracaso frustrante. Si se pudiera asimilar al mundo empresarial el reto que espera a Real Madrid y Fulbol club Barcelona en los próximos días ... ¿Quién dirigiría las operaciones?, ¿qué perfil han de tener los miembros de esos equipos?, ¿cómo se les entrena y maneja para convertirlos en un equipo ganador que rinda al máximo en esos sucesivos retos? Ignacio Álvarez de Mon profesor del lE Business School, habla en primer lugar de la misión y la visión: "Debe haber algo inspirador por encima del objetivo económico, financiero y contable. Uno se compromete si existe una meta que tiene que ver con aspiraciones". Además de esto, están los objetivos tangibles. Álvarez de Mon se refiere a cumplir objetivos ambiciosos. Se trata de aterrizar la misión y la visión en cosas tangibles. Los directivos, igual que los líderes, viven de los resultados, no del carisma y como complemento, es necesario que alguien sea líder. "Aquí hablamos más de liderazgo que de líder, ya que puede ser más de una persona. Ese liderazgo puede ser técnico ~uién conoce lo que tenemos entre manos ; funcional -en un equipo se ha de alender a unos procesos o a un reparto de tareas-, y humano, que tiene que ver con la motivación".

Ignacio Álvarez de Mon cree que otra de las claves para manejar un equipo de alto rendimiento es "el encaje individual de los miembros del equipo para rendir a un alto nivel. Tiene que ver con el desarrollo de las personas. Potenciar que la

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gente haga mejor lo que hace muy bien. Aquí hablamos de la adecuación personapuesto-función ". Idoia de Paz, senior manager del área de Human Capital de Deloitte, coincide en que "hay que trabajar con una meta y un objetivo común, pero dando respuesta a las necesidades personales de los integrantes del equipo. Ahí está la complicación". Hay que escoger muy bien las batallas y determinar cuáles son prescindibles y Álvarez de Mon añade a todo esto el espíritu de equipo. Pone el ejemplo del Bar9a, donde profesionales bien dotados técnicamente presionan durante los partidos como un equipo de Segunda B. "Eso supone garra y compromiso".

Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade, coincide en que el trabajo en equipo y el factor de cooperación son dos variables esenciales para lograr el éxito, así corno los incentivos: "Hay que estar a gusto en el equipo para dar el máximo. La gente de alto rendimiento debe sentir que existen esos incentivos".

Resultados Álvarez de Mon concluye que "un equipo de alto rendimiento lo es en función de sus resultados", y Ceferí Soler coincide en que los directivos, igual que los líderes, viven de los resultados, no del carisma. ldoia de Paz considera que "se debe preparar estrategias diferentes que se alimentan con los resultados que se van obteniendo, y un buen análisis del fracaso nos enseña mucho". En este punto Ceferí Soler señala que "el error es siempre la semilla del siguiente acierto". Jorge Cagigas, socio de Epicteles, destaca el equilibrio entre competitividad y deportividad como factor de los equipos de alto rendimiento. A este respecto se ha de tener en cuenta la facilidad para asumir éxitos como parte de las obligaciones. Es lo que se conoce como gestionar bien el triunfo. Añade que "no se trata sólo de manejar el éxito con normalidad, sino de afrontar además la victoria como un proceso de aprendizaje" y coincide con Soler en que "fallar no es un fracaso, sino una buena oportunidad para conseguir un mejor triunfo la próxima vez". Se refiere asimismo a la importancia de transformar las emociones en sentimientos positivos. Para el socio de Epícteles, "en un equipo de alto rendimiento se da un reparto de los roles por competencias emocionales y de actitud, y no sólo por la capacidad técnica que tengan sus miembros. Así, una distribución equilibrada de roles actitudinales genera un valor añadido de rendimiento". No se puede copiar un equipo de alto rendimiento para que funcione de la misma manera en otra organ ización


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Ceferi Soler recuerda que "navegamos por aguas turbulentas, y lo que han becho las empresas es volver a equivocarse. No han aprendido de la crisis, y han hecho lo de siempre: Reducir costes, jubilaciones anticipadas y paralizar nuevos proyectos con emprendedores. Estos síntomas de fracaso generan miedo, y el temor es la peor emoción para llegar al éxito. Quizá las compañías deban hacer todo eso, pero sus acciones no las preparan para el éxito. Y además, con la gente que ha fracasado resulta casi imposible preparar y manejar equipos de alto rendimiento". Soler añade que "en un equipo de alto rendimiento, cada miembro es bueno en determinadas cosas. Necesitamos al que tiene visibilidad, pero también a los corredores de fondo . Son necesarios más corredores de fondo con menos visibilidad y menos sprinters. Lo fundamental es contar con un equipo diverso, multidisciplinar y bien cohesionado. El director general debe ser un fondista que reparta juego para que el Michael Jordan de tumo haga la canasta definitiva".

Rotaciones Diego Sánchez de León, responsable de talento y organización de Accenture para Europa, África, América Latina y Oriente Medio, cree que al hablar de plantillas amplias, en la empresa juegan todos los empleados. " Hay que distribuir el esfuerzo a lo largo de una cadena de retos (las rotaciones planificadas hacen que toda la plantilla esté en tensión). En cada plantilla existe un grupo fijo de 'titulares' , pero hay que trasladar la cultura del máximo rendimiento al conjunto, extendiendo la tensión a todos, y no sólo a los habituales". Sánchez de León cree que encajar bien a cada uno en su rol está claro en el mundo del deporte, aunque en la empresa resulta más difícil hacer jugar a cada uno en el papel en el que puede dar más de sí. Por su parte ldoia de Paz considera que la gente que funciona bien en un equipo no tiene por qué hacerlo bien en otro, mientras que Ceferí Soler coincide en que es dificil hacer una copia de un equipo de alto rendimiento para que funcione en otro lugar: "Estos grupos no se pueden copiar, porque cambia una persona y se transforma el conjunto". El profesor de Esade explica que " las empresas que se anticipan con soluciones innovadoras son las que llegan al éxito. Frente a la complejidad y a la incertidumbre hay que anticiparse con acciones de cierto riesgo.Cambian los modelos mentales que nos han llevado al fracaso, porque la innovación no sale a la primera" . Diego Sánchez de León recuerda que "se haya tenido o no un pasado victorioso, lo importante es saber borrar el pasado. No debemos subirnos a la estela de

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lo que ha ocurrido hasta ahora. Tenemos que empezar desde cero, trabajando con nuestro equipo para borrar las sensaciones que se arrastran". El experto opina que "el combate es una escalera. Te elevas en cada escalón. El fin de la escalera es el objetivo final, y bay que pelear peldaño a peldaño. Tenemos que hacer ver cada escalón más que el conjunto de todo lo que debemos subir", El responsable de talento y organización de Accenture destaca otra posibilidad: "Escoger bien las batallas que se pueden ganar y determinar cuáles son prescindibles (para el real Madrid, la fmal de Copa es más relevante que el partido de Liga). Se trata de aliviar al equipo y centrarlo en el partido más importante". y por último, hay que mantener el estilo: No conviene improvisar en cada partido, porque si competimos representando un papel que no nos corresponde, lo normal es que tengamos todas las de perder. Dirigir a 'prima don nas' El mundo del deporte es un caldo de cultivo casi perfecto para los conflictos que se dan entre algunas empresas y determinados directivos o empleados estrella. Son 'prima donnas' profesionales que, en ocasiones, generan conflictos dificiles de resolver. Estas estrellas rutilantes de la empresa llegan a las organizaciones para facilitar un retorno extraordinario de la inversión que ha supuesto su fichaje, pero la cuestión es hasta qué punto se debe soportar a un empleado estrella, por extraordinario que sea, si este crea un ambiente insoportable y sus modos de actuar se convierten en un problema. En su día, el portero del Real Madrid, Iker Casillas declaró: "Yo no soy galáctico, soy de Móstoles". La afirmación del cancerbero puede sonar a un canto a la promoción interna y al talento de casa.

En ocasiones, las compañías buscan fuera lo extraordinario, sin percatarse de que lo tienen en casa. En la empresa, como en el deporte, suele creerse que la famosa guerra por el talento, anunciada por McKinsey hace diez años, consiste en fichar a los mejores. Sin embargo, en las organizaciones más admiradas el 80% de la promoción es interna. En el mundo del fútbol se suelen dar varios ejemplos sonados cada año de jugadores importantes que se van "por la puerta de atrás" de sus equipos, e incluso se fuerzan determinadas salidas, o se provocan formas poco elegantes y falta de explicaciones que trascienden luego a la opinión pública. En determinados casos, la mala gestión de las expectativas está en la raíz de algunos conflictos y malas actuaciones de las empresas hacia sus empleados. Si no se conocen cuáles son las expectativas de éstos, dificilmente podrán ser satisfechas.

LA GESTiÓN DELCONOCLMIENTO

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Cualquier empresa que sufra a directivos o empleados que son (o se creen) verdaderos fenómenos tendrá qlle plantearse si compensa tener en el equipo a profesionales que nos hacen más "peligrosos" para la competencia a pesar de su falta de compromiso, del individualismo, la incapacidad para trabajar en equipo y la soberbia. La mayor parte de equipos y organizaciones de éxito tiene reglas que hay que respetar y seguir. La distracción y ellrastorno que implica una prima donna para el resto del equipo puede resultar perjudicial para la organización y para el éx.ito del negocio. De todas fonnas, estos individuos de alto rendimiento, dificiles de tratar, y que aportan a pesar de todo un gran valor a la compañia, pueden ser reconducidos adecuadamente. Si se trabaja con ellos eficazmente, los problemas tienen solución. Este tipo de empleados requiere de un mentoring adicional, y los directivos de la compañía deben estar dispuestos a invertir un tiempo extra en ellos. Hay que ser bonesto y eficaz, pero recordando que lidiamos con gente que se cree por encima de cualquier reproche. Además, se debe alinear ellratamiento hacia ese empleado estrella con su rendimiento real. Las prima donna necesitan su espacio para pensar, no sólo sobre el negocio, sino sobre eUos mismos y sobre la posibilidad de que puedan representar un problema.

BIBLIOGRAFíA "The KM Connection", 4th Quarter 200 l. Comunicado interno de Arthur D. Little The "What" and "Why" of Knowledge Management Alexandra, Antbony J. (1986). "How do you rate a Listener?". Data Management de febrero de 1986 Andreu, R. ; Ricar!, J.E. y Valor, J.: (1996). "Estrategia y sistemas de información"; Ed. McGraw-HiIl (2 edición) Anthony, R.N. ( 1965). "Planning and Control Systems: A Framework for Analysis". Harvard University Press Arguris, C., y Sch5n, D. A. (1978) "Organizacional Learning". Reading, Massachussets, Ed. Addison-Wesley Awad, E. (1988). "Management Information Systems: Concepts, Structures, and Applications". Ed. Benjamín Cummings Bailey, c., Clarke, M. (2000). "How do managers use kno"ledge abollt knowledge management? Journal of Knowlcdge Management. vol. 4, pp. 235-243

El MOBBING PUNTOS CLA -

• Concepto de mobbing o acoso psocilógico en el trabajo • Antecedentes históricos sobre la violencia en el trabajo • El mobbing en la sociedad actual • Algunos datos sobre la evolución del mobbing • Regulación legal del mobbing

ESQUEMA / RESUMEN íNDICE TEMÁTICO EPíGRAFES

CONCEPTO DE MOOBING ANTECEDENTES HISTÓRICOS SOBRE LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO EL MOBBING EN LA SOCIEDAD ACTUAL ALGUNOS DATOS SOBRE LA EVOLUCiÓN DEL MOBBING

REGULACiÓN LEGAL DEL MOBBING

CONTENIDOS

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Acoso psoci/6gico en e/ trabajo

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El mobbing es un fenómeno Ion antiguo como el trabajo por cuenta ajena Es en estas siwaciones, en las que suele darse el ma-

3 yor númem de bajas laborales por depresión y entre éslas por mobbing 4

Encuestas sobre las Condiciones de Vida y Trabajo"

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Una mala organbación del trabajador influye tallfo en la saludfisica y psíquica de/trabajador como en su conduela en e/trabajo, dando lugar a los denominados riesgos psicosociales. entre los que se encuentran los relacionados con la violencia en el lugar de trabajo y mas concrelamenle con el acoso psicológico en el trabajo o mobbmg


RESUMEN Y/O CONTENIDOS A RECORDAR! GLOSARIO PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN CASO PRÁCTICO DOCUMENTOS/LECTURAS

Donde se enumeran los contenidos básicos de/lema objeto de estudio y la terminología conceptual especí· fica de la disciplina ulilizada en el tema. Preguntas lipa lesl y/o sentencias sobre el lema estudiado Documento a realizar por el alumno. basJndose en textos de/libro

REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS y PÁGINAS WEB

1. ¿QUÉ ES EL MOBBING O ACOSO PSOCILÓGICO EN EL TRABAJO? El término mobbing se utili7.a en todos los países, de habla inglesa o no. para referirse al fenómeno de ralta de respeto y de la no consideración del derecho a la dignidad del trabajador como elemento consustancial de la relación laboral Este término, proviene del inglés, del sustantivo mob: gentío, multitud. \Ulgo. plebe, populacho; y del verbo to mob: acosar, atropellar, atacar en masa. Lin caso particular del mobbing es el bossing, del inglés boss: jefe, en el cual el agresor debe estar en un plano jerárquico superior al de la víctima. En la primera aproximación terminológica al concepto mobbing, y de acuerdo con los profesores de la Universidad de Alcalá, Piñuel y Oñate (Piñuel. l. y Oñate, A., 2002) el término correcto en castellano para designar el fenómeno del mobbing es el de acoso psicológico en el trabajo, ya que el término acoso moral, también utilizado para designar el mobbing no es el correcto, ya que no se trata del acoso a la moral o a la ética de la víctima, porque el término moral en castellano, hace referencia al ámbito de la moral, y si tuviéramos que calificar este tipo de acoso, debería decirse más bien, acoso inmoral. Por otra parte, los términos acoso laboral o acoso en el trabajo, sería incompletos y generarían confusión con otras posibles situaciones de acoso, como podría ser el acoso sexual. De acuerdo con esta tenninología consideraremos que la traducción correcta del término rnobbing al castellano es "acoso psicológico en el trabajo" Podemos considerar el mobbing como un comportamiento continuo' y deliberado de acoso u hostigamiento psicológico en el trabajo hacia una persona. ya sea mediante conductas, palabras o actitudes, que lesionan la dignidad o integndad psiquica del trabajador. Para que pueda considerarse como mobbing. debe tratarse de una conducta sistemática, repetitiva y reiterada en el tiempo. no de ataque puntuaF

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Se entiende que este lipo de acciones son cont.inuadas cuando se dan con una fiecococu

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a la semana y durante al menos seis meses.

Con este término no nos podemos referir a los conflictos laborales que se plaru.eaa : : : : : : sino a actuaciones negativas realizadas por una o varias personas hacia un mismo .:c rrabajo y que sólo tiene por objeto su destrucción.

2

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El mobbing o acoso psicológico en el trabajo conlleva unos costes directos e indirectos muy elevados para las organizaciones empresariales, ya que no sólo se produce una disminución del rendimiento laboral por parte de la víctima, así como un deterioro de su salud física y psíquica sino que además, generalmente trae Como consecu.encia un incremento de los accidentes laborales y/o la solicitud de una baja laboral. Sobre este tema, la Tercera Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo en la Unión Europea, publicada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en el año 2000, indica que un 9 % de los trabajadores europeos (13 millones de personas) han sido víctimas de mobbing o acoso psicológico en el trabajo. En España este porcentaje se sitúa entorno al 5 %, lo que cuesta a la sociedad más de 90 millones de euros por bajas laborales o invalidez profesional. Un estudio realizado a menor escala, llevado a cabo sobre una muestra de 6.500 bajas laborales en el ámbito nacional entre el 200 I Y 2002, sobre el gasto generado por el acoso psicológico en el trabajo de José Ignacio Pastrana, Psiquiatra de la Dirección Médica de Contingencias Comunes de la Mutua Patronal de Accidentes de Trabajo y Enfennedades Profesionales lbermutuamur, comprobó que el 1,85 % de estas bajas (120) se debieron al acoso psicológico en el trabajo. con una duración media de 144 días y con un coste estimado de 800.000 euros. y que las previsiones que se estimaban para el futuro no eran nada halagüeñas.

2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS SOBRE LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO A pesar de que el mobbing es un fenómeno tan antiguo como el trabajo por cuenta ajena, actualmente está considerado como un auténtico riesgo emergente, consecuencia del progresivo incremento que se está produciendo del mismo en las organizaciones empresariales y a las consecuencias que puede tener sobre la víctima, tanto en el ámbito fisico, psíquico y social ; incluso hay quien lo define como la epidemia del siglo XX 1. Históricamente, el fenómeno de la violencia ha sido objeto de numerosos estudios e investigaciones, pero bajo el punto de vista de la salud pública es un tema muy reciente, ya que no es hasta el año 1996, en la 49 Asamblea Mundial de Salud Pública, cuando se reconoce a la violencia como una epidemia soslayada que pronto superará a las enfermedades infecciosas Como causa principal de morbilidad y mortalidad prematura en todo el mundo, como una amenaza para la salud pública y como un obstáculo para el desarrollo de las naciones.

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En el ámbito laboral, los primeros estudios realizados sobre el mobbing como violencia psicológica fueron los del psicólogo alemán Heinz Leyman que en el año 1986 describió las consecuencias, sobre todo psíquicas, que presentaban las personas expuestas a un comportamiento hostil y prolongado en el tiempo, por parte de sus superiores o compañeros de trabajo. Pero no es hasta 1990 y en el marco de un Congreso sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo, cuando el propio Dr. Leyman (Leyman, H. 1990) propuso que el mobbing o terror psicológico en el ámbito laboral consiste en la comunicación hostil y sin ética, dirigida de manera sistemática por uno o varios individuos contra otro, que es así arrastrado a una posición de indefensión y desvalimiento, y activamente mantenido en ella. Pero no es hasta 1998 cuando se publica el primer informe "Violence at Work" por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en el cual se identifican basta veintinueve modalidades de violencia en el trabajo.

3. EL MOBBING EN LA SOCIEDAD ACTUAL Actua lmente en una sociedad como la nuestra, donde el centro de trabajo se convierte en un lugar muy importante, ya que aunque progresivamente se vienen implantando políticas de conciliación vida laboral vida familiar, aún hoy en día pasarnos la mayor parte del día en él. Por otra parte, las relaciones con los compañeros de trabajo adquieren especial relevancia y si bien lo más normal y deseable es mantener un trato cordial, amable y respetuoso, no siempre esto sucede así, sobre todo en aquellos trabajos en los que predominan las jerarquías y funciones, y que además normalmente, las plantillas son muy numerosas, como por ejemplo sucede en las Administraciones Públicas; o bien, en empresas en las que se vienen produciendo profundos cambios en la organización del trabajo, en aras a conseguir, casi inalcanzables índices de mejora de la productividad, mediante el progresivo aumento de las exigencias impuestas a los trabajadores, lo que influye tanto en la salud como en la conducta de los mismos, dando lugar a este tipo de riesgos psicosociales, entre los que se incluye el mobbing o acoso psicológico en el trabajo, como así sucede por ejemplo, en algunas empresas del sector servicios. Es en cstas situaciones, en las que suele darse el mayor número de bajas laborales por depresión y entre éstas por mobbing. Este hecho, que además, es con mayor frecuencia denunciado por los medios de comunicación; lo que pone de manifiesto, que si bien como ya se ha comentado el fenómeno no es nuevo, su incidencia y progresivo aumento en los últimos años es cada vez más alarmante; a la vez que se convierte en uno de los principales problemas que surgen en el ámbito de las relaciones laborales.

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4. ALGUNOS DATOS SOBRE LA EVOLUCiÓN (EN CIFRAS) DEL MOBBING Desde que el psicólogo alemán Heinz Leyman investigara el fenómeno del mobbing en los años 80, en los posteriores estudios que se vienen realizando, es alarmante el aumento del número de víctimas que sufren acoso psicológico en el trabajo. Así, del 3,5 % de trabajadores que sufrían acoso psicológico en el trabajo que indicaba el propio Dr. Leyman, esta cifra subió al 5 % según indicaban los resultados de los estudios realizados por la Organización lnternacional del Trabajo en 1998 y al 7 % en 1999 según la misma organización. La "Tercera Encuesta Europea sobre las Condiciones de Vida y Tr.abajo" 200 1, realizada por la Fundación Dublín sobre una base de 21.500 entrevistas a trabajadores de la Unión Europea (antes de la ampliación de la U.E. del 2004) señalaba que: un 2 %, es decir 3.000.000 de trabajadores, se encuentran expuestos a la violencia fisica por parte de su entorno en el ámbito labor.al ; un 4 %, es decir 6.000.000 de trabajadores sufren acoso sexual; y un 9 %, 13.000.000 de trabajadores padecen intimidaciones yamenazas. En lo que respecta a estos 13.000.000 de trabajadores que en 200 I er.an víctimas del fenómeno del acoso psicológico en el trabajo o mobbing, se indicaba que babía importantes diferencias entre los porcentajes, por países de la Unión Europea, lo que inicialmente se atribuyó a la sensibilización sobre el fenómeno en el pais de la investigación. Así, la encuesta señalaba que las tasas más altas de mobbing se daban: Fitlandia un 15 %; Gran BretaBa un 14 %; Suecia un 12 %; ... España un 5 %; Italia y Portugal un 4 %. Por otra parte, los resultados de la encuesta mostraban que los indices más elevados de mobbing por sectores de actividad, se producían en el sector Servicios y Administraciones Públicas con un 14 %, seguidos por Hostelería y Restauración con un 13 y 12 % respectivamente. El informe "Violence at Work" realizado en el 2000 por la Organización lnternacional del Trabajo llegó a conclusiones similares, ya que los resultados del estudio señalaban que el 9 % de los trabajadores de la Unión Europea sufren intimidación o alguna forma de coacción, dándose la mayor frecuencia en las Administracinnes Públicas, un 14 %, seguida de Hostelería y Restauración con un 13 %. En España, el segundo Barómetro Cisneros sobre violencia en el entorno de trabajo, dirigido por el Profesor Piñuel de la Universidad de Alcalá,en enero de

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2002 -pionero en este tipo de estudios en España-, señala que el número de trabajadores españoles afectados por el fenómeno del mobbing supera los dos millones de trabajadores, aunque existen muchos más casos que afectan a alteraciones de la personalidad que no se consideran como mobbing. El Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales de la Unión General de Trabajadores en 2005, indica que en España el 9 % de los trabajadores se encuentra en fases embrionarias o intennedias de mobbing, que pueden terminar en acoso severo si no se implantan políticas preventivas de este fenómeno, en las organizaciones; y que un 4 % de los trabajadores se encuentran en la última fase, es decir, ya sufren mobbing. Por último y para finalizar este apartado, señalar que bajo nuestro punto de vista, en lo referente a las diversas estadísticas aquí señaladas, si bien son por desgracia para nuestra sociedad bastantes coincidentes; sería conveniente, en la medida de lo posible, matizar las diferencias entre lo que puede ser insatisfacción en el trabajo, entre lo que pueden ser malas o pésimas relaciones interpersonales y lo que realmente es el mobbing como acoso psicológico en el trabajo.

5. REGULACiÓN LEGAL DEL MOBBING Una mala organización del trabajador influye tanto en la salud lisica y psíquica del trabajador como en su conducta en el trabajo, dando lugar a los denominados riesgos psicosociales, entre los que se encuentran los relacionados con la violencia en el lugar de trabajo y más concretamente con el acoso psicológico en el trabajo o mobbing. En España, al igual que en el resto de los países de la antigua Unión Europea', cada vez son más frecuentes los casos de víctimas de acoso psicológico en el trabajo, como así nos muestran las estadísticas e investigaciones a los que se han hecho referencia; aunque sin embargo, la regulación legal sobre el mobbing en particular, y sobre los riesgos psicosociales en general, es muy escasa. Por las informaciones de las que hemos dispuesto, sólo cuentan con normativa legal específica sobre estos fenómenos: Suecia, [rlanda y Bélgica, y ésta se contempla en al ley de Prevención de Riesgos Laborales. En Francia, el acoso 1 Seí'\alar que si bien presuponemos que en los paises que se incorporaron a la U.E. en 2004. por desgracia también se sufre este fenómeno, no hemos encontrado datos sobre el mismo, motivo por el cual. en este trabajo siempre hemos hecho referencia a la antigua U.E.

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COMPORTAM IENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

psicológico en el trabajo se contempla en la Ley de Modernización Social como delito, y se establece penas de multa y privación de libertad. En España4 actualmente se carece de regulación legal específica sobre el acoso psicológico en el trabajo, si bien en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y en referencia al Reglamento de los Servicios de Prevención, se señala que deberán evaluarse en las condiciones de trabajo, cualquier característica que pueda tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador, incluidas las relativas a su organización y ordenación. CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Concepto de mobbing o acoso psocilógico en el trabajo Antecedentes históricos sobre la violencia en el trabajo El mobbing en la sociedad actual Algunos datos sobre la evolución del mobbing Regulación legal del mobbing PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN

Conteste verdadero o falso a las siguientes sentencias Una mala organización del trabajador influye tanto en la salud física y psiquica del trabajador como en su conducta en el trabajo, dando lugar a los denominados riesgos psicosociales, entre los que se encuentran los relacionados con la violencia en el lugar de trabajo y más concretamente con el acoso psicológico en el trabajo o mobbing. El mobbing o acoso psicológico en el trabajo conlleva unos costes directos e indirectos muy elevados para las organizaciones empresariales, ya que no sólo se produce una disminución del rendimiento laboral por parte de la víctima, así como un deterioro de su salud física y psíquica sino que además, generalmente trae como consecuencia un incremento de los accidentes laborales y/o la solicitud de una baja laboral.

.. Para mayor ahondamiento sobre este tema se puede consultar en http://www.lexnova.es/pub_lnI Documcntos/documento_96.hlm. en "Criterio Técnico 3412003, de la Inspección de Trabajo, sobre "Mobbing" (acoso psicológico o moral)".

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DOCUMENTOS, TEXTOS TRABAJO

http://archivo.expansionyempleo.co m/2007/1 0/29/d esarrollo_ de_ca rrera/ lOS0698.html En función del artículo siguiente y basándose en este capítulo comente si hubiera tenido sentido la denuncia o no.

¿Puede Fernando Alonso demandar por mobbing a MeLaren? Publicado el 29-10-2007 por Tino Fernández 1Madrid. Finalizado el Campeonato del Mundo de Fórmula 1, a Fernando Alonso no le quedan demasiadas salidas. La de denunciar a MeLaren por mobbing no parece tener muchas posibilidades. La mayor parte de expertos se muestran cautos, sobre todo porque se dispone de mucha información, pero poco precisa. Algunas veces, la realidad supera -y mucho-a la ficción. Alguien podría encontrarse con un nuevo compañero de trabajo, enchufodo del jefe, que sale con la hija del más jefe todovía, y que veranea en el yate de la empresa; un compañero que supuestamente se aprovecha de los conocimientos y la experiencia ajena, y cuyos éxitos alegran al resto de la plantilla, mientras que los de uno apenas importan o no se celebran. Hay quien acude al trabajo todos los días sabiendo que tendrá que aguantar a un jefe que no le habla. Esta historia ficticia refleja la vida diaria laboral de Fernando Alonso -doble campeón del mundo de Fórmula I-durante los últimos meses. La prensa de todo el mundo se ha encargado de airear los conflictos entre el piloto y su empresa, especulando acerca de cuáles son las razones de Alonso para irse de McLaren, a la vista de que pocos se creen que haya existido igualdad con Lewis Hamilton, y muchos están convencidos de que el piloto ha sufrido un trato vejatorio. Casi nadie le habla, y 00 se le tiene eo cuenta para casi nada. Con todo esto, ¿podría Fernando Alonso denunciar a McLaren por mobbing? La mayor parte de expertos se muestran cautos, sobre todo porque la información de la que se dispone es mucha, pero poco precisa. Jorge Cagigas, consu ltor de Epícteles, prefiere hablar de desencuentro. "Es posible hacer referencia a ciertos aspectos emocionales, pero no al mobbing, que es más bien una conducta reiterada, con intención de hacer daño". En esto coincide Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, quien afinna que "en España, el mobbing debe afectar de manera psicológica, con presión, estrés, durante

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al menos seis meses ... En el caso de Alonso. los conflictos se produjeron en la segunda mitad del campeonato, por lo que no llega a seis meses, y tampoco se dan las condiciones descritas anteriormente". Los aspectos emocionales han tenido una gran importancia. El propio Alonso aseguraba esta semana que "al equipo le ha faltado darme algo más de cariño, de tacto. La reacción con mi compañero cuando hacía un podio o ganaba era totalmente opuesta". Según Cagigas, "es fundamental tener unos valores comunes que se dieron en Renault y no en MeLaren. En un equipo han de estar bien repartidos los papeles, y bien sincronizadas las expectativas de unos y otros. En Ferrari tenían claro el objetivo, y el campeón fue aquél que estaba considerado como el primer piloto". Alberto García Francos, director de Mas Vida Red, advierte de que en este caso se analiza la conducta de deportistas de alto nivel; señala que no puede hablarse de mobbing en el caso de Alonso y MeLaren; e introduce el concepto de liderazgo de las empresas: "Lo que ocurre es que Ron Dermis no ha ejercido un liderazgo que debería haberle llevado a mantener en un ambiente de colaboración a personas con una alta autoestima y competitividad". El experto asocia este conflicto con situaciones como las del Real Madrid de los galácticos y la polémica creada por el rendimiento de sus estrellas. No es fácil traducir el talento en resultados y, tal como afirma Roberto Haig, consultor de Leadmans, consultora de Gestión del Liderazgo, "el éxito de las organizaciones no depende únicamente del talento y de los recursos disponibles en la empresa, sino de la capacidad de aprovecharlos al máximo". José Antonio Camacho, ex entrenador madrídista, asegura que "es imposible colocar a los seis mejoresjugadores del mundo en el mismo equipo, porque todos quieren pintar obras maestras y no hay quien barra la casa". En MeLaren se han gastado demasiadas energías en una batalla interna, y García Francos asegura que "si Ron Dennis hubiera ido preparando a Lewis Hamilton poco a poco, manteniendo a Fernando Alonso como primero, habría logrado el éxito. Ahora, uno de los dos se marchará del equipo, y Lewis Hamilton habrá terminado frustrado, aunque lo superará". El experto insiste en que la tensión ha traicionado a Hamilton, que "seguramente no estaba preparado para esto". Muy dificil de demostrar El mobbing debe distinguirse del estrés, la depresión, o el desgaste provocado por el trabajo o por causas ajenas al mismo. Los casos más habituales que han llegado a los tribunales tienen que ver con el aislamiento de los profesionales, la falta de asignación de tareas, la ridiculización del trabajador en público, la limitación de sus posibilidades de comunicación,

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la obligación de realizar tareas humillantes y, en menor medida, las agresiones fisicas y sexuales. lñigo Sagardoy, socio director de Sagardoy Abogados, coincide con el resto de expertos en que es dificil hablar de mobbing en el caso de Alonso. "Hay muy pocas sentencias firmes sobre mobbing. Un caso flagrante se dio en un ayuntamiento de Ciudad Real, donde un empleado fue colocado en un sótano sin ventilación, y sin tareas que realizar. OLTO caso es el de una gran empresa a la que un directivo volvió tras una excedencia. Le quitaron el despacho, la secretaria y no figuraba en los listados. Demostrar todo esto es muy complicado. El mobbing es una conducta oculta que mina poco a poco, y sin testigos". BIBLlOGRAFrA II Barómetro Cisneros sobre violencia en el entorno de trabajo (2002), dirigido por el profesor lñaki Piñuel y Zabala del Departamento de Ciencias Empresariales de la Universidad de Alcalá; en http://www.fe.ccoo.es/sallab/Mobbing_revista7.pdf Fundación de Dublín (2000): "Tercera Encuesta Europea sobre condiciones de trabajo para la mejora de las condiciones de vida y de trabajo"; está disponible en la página web de la European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, http://wwweurofound.ie/publications/files/3712EN.pdf Leymann, H. (1990) "Mobbing: Acoso Laboral". Presentado en el Congreso sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo; en http://www.carm.ess/ctra/cen-doc/ dossier/mobbing.asp. Leymann; H. (1996): Mobbing. La persecución au travai!. -Ed.du Seúl, París, Organización Internacional del Trabajo (1998): Violence at Work. - 1' Edic., en bttp//www.i10.org/public/enplish/propectionlsafeworklviolence/index.htm Organización Internacional del Trabajo (2000): Violence at Work. -2' Edic., en http//www.ilo.org/public/enplish/propectionlsafeworklviolence/index.htm Piñuel, 1. Y Oilate, A. (2002) "La incidencia del mobbing o acoso psicológico en el trabajo en España. Resultados del Barómetro CISNEROS 11 sobre violencia en el entorno labora/".-Lan Harremanak. Revista de Relaciones laborales, núm. 7; en http://www.fe.ccoo.es/sallab/Mobbing_revista7.pdf UGT (2005): Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales; en http://www. ugt.es/slaboral/observatori%bservatoriopsico3.pd[

TEMA 13 ;

LA GESTION DE LA EXPATRIACiÓN PUNTOS CLAVE

• Expatriación • Expatriado • Marco conceptual • Motivos empresariales para la expatriación • Perfil profesional y personal del expatriado • Repatriación

ESQUEMA / RESUMEN rNDICE TEMÁTICO EPíGRAFES CONCEPTODE EXPATRIACiÓN y

CONTENIDOS 1

Donde se aborda e/término expatriado

EXPATRIACiÓN

2

Donde se explica las nuevas relaciones laborales debido a una economía g/abalizada

, MARCO CONCEPTUAl

3

Donde se analizan todas las ideas al respecto

~~m~~NO DE LA

PROCESO DE LA EXPATRIACiÓN,

MOTIVOS EMPRESARIAlES PARA LA EXPATRIACiÓN, LA EXPATRIACiÓN LA REPATRIACiÓN LA FUNCiÓN DE LA DIRECCiÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL PROCESO DE LA EXPATRIACiÓN

Donde se analizan las etapas, que normalmente sigue un proceso de expatriación. Estas suelen ser tres: de4 lección de la necesidad de expalriar, desarrollo del proceso de e:rpatr;ación. y por último, la finalización de la expatriación o repatriación del expatriado Normalmente la expatriación es una movilidad plani5 ficada que se produce para la cobertura de un puesto concreto de estntclltra Análisis del perfil profesional y personal del expalriado 6 El regreso al país de origen, que los cQflvierte en re7 patriados La incorporación de profesionales expatriados en una empresa es un re/o para los departamentos de recur8 sos humanos, que tienen que dejar de lado su trabajo habitlJal para respaldar la adaptación de/trabajador

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE Donde se enumeran los comenidos básicos del tema RESUMEN y 10 CONTENIDOS A objeto de esludio y la lerminologia conceptual especiRECORDAR! GLOSARIO jica de la disciplina uli/úada en el lema PREGUNTAS DE Pregunlas lipa lesl y/o senlencias sobre el lema esAUTOCOMPROElACIÓN ~1U~d~ia~do~_ _--::-_ _-;--;-_-;--;--;-_ CASO PRÁCTICO Documento a realizar par el alumno, basándose en DOCUMENTO~ECTURAS ~/ex~/o~s~d~e/~/I~'b~ro~_ _ _ _ _ _ _ _ _ __

REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS y PÁGINAS WEB

l . INTRODUCCiÓN En este trabajo se analiza, en primer lugar, los conceptos de expatriación y expatriado, así como los cambios que más recientemente se están llevando a cabo en cuanto a los países de destino de los expatriados españoles. A continuación se pasa a exponer las etapas clave que conlleva todo proceso de expatriación; desde los principales motivos que llevan a las empresas españolas a expatriar a sus trabajadores, a la gestión de la expatriación propiamente dicha; haciendo especial hincapié en el análisis del perfil profesiona l y personal de los expatriados españoles. Por último abordamos, el análisis de la repatriación y de la función de la di rección de recursos humanos, en todo el proceso de expatriación.

2. EL FENÓMENO DE LA EXPATRIACiÓN: ANÁLISIS DE SITUACiÓN En los últimos veinte años, la evolución sufrida por la realidad empresarial ha impulsado a las compañias a proyectarse hacia una auténtica dimensión mundial. Por otra parte, la revolución tecnológica ha pennitido a las empresas multiplicar sus actividades, pudiendo establecer filiales en distintos países y continentes con el fin de ampli ar sus mercados y enfrentarse a una creciente competencia. En este proceso de expansión, se presentan nuevos retos, que afectan tanto a la concepción de las organizaciones como a la dirección de las personas. La internacionalización es un proceso que requiere una complicada gestión, porque debe tener en cuenta los factores que configuran las diferentes real ida . des económicas, legales y sociocult urales de los respectivos paises en los qUl' actúan las compañías, así como las circunstancias personale de quienes están involucrados. Uno de los problemas más habituales con los que se encuentran las empre sas en este proceso de internacionalización es el de encontrar la concepciól. organizativa más adecuada, que permita definir e impulsar 003 determinada estrategia de negocio conjunta, así como recibir la información necesaria

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para realizar el seguimieDto y control de la marcha de la empresa y de los profesionales que trabajan en ella, para a partir de ahí, tomar las decisioDes correctoras oportuDas. La globalización de la ecoDomía y como consecueDcia el progresivo número de empresas con intereses en otros países conducen a un mayor número de profesionales que "circulan" o se mueven entre la empresa matriz y las empresas subsidiarias, normalmente conocidos bajo el término "expatriados'" Una de las cuestiones fundamentales a investigar es el conocimiento de las razones por las que las compañías recurren a la expatriación en lugar de contratar a trabajadores locales del país, teniendo en cuenta que suponen para las compañías un coste superior, en comparación con la contratación de profesionales locales. Para Black y Gregersen (1.999), los expatriados suponen para las compañías un gasto dos o tTes veces superior en comparación con un puesto equivalente en el país de origen. El fenómeno de la expatriación' en España no es algo nuevo como en muchas ocasiones pretenden hacernos creer. Como antecedentes ya históricos podemos citar los militares en las Colonias Españolas: Cuba, Filipinas, etc.; otros tradicionales como el Cuerpo Diplomático, los Agregados Comerciales, Militares, ... ete., y otros más recientes históricamente como los de comienzos del siglo XX, en los que España comenzó a enviar al extranjero a sus primeros universitarios para complementar su formación eD centros de reeoDocido prestigio internacional. Ahora bien, este feDómeno se viene popularizando en los últimos años, a nivel empresarial, donde fenómenos tales como la globalizaeión, la internacionalización y más próximo en el tiempo la deslocalización; incrementaD progresivamente el número de profesioDales, que las organizacioDes empresariales españolas, trasladan a países extranjeros, normalmente conocidos como expatriados. En la última década, uno de los mayores cambios que ha experimentado la ecoDomía española es sin lugar a dudas, la progresiva apertura a los mercados internacionales, lo que ha convertido a España en el sexto inversor mundial en el exterior, fundamentalmente en sectores tales como: financiero, telecomuni-

I

Según el Diccionario de la Lengua Espai'iola de la Real Academia Española el ténnino "expatria-

do/da". p.p. de expatriar. 112. adj. Que vive fuera de su patria. 1 Según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia EspaJJola el término "Expatriar" (de ex - y patria) tr. Hacer salir de la patria.

I l 2.

"expatriación". r. Acción y efecto expatriar o expatriarse.

pro!. Abandonar la patria Y el término

LA GESTIÓN DE LA EXPATRIACIÓN

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caciones, energla, turismo, ... etc., especialmente en Iberoamérica, Europa y Estados Unidos. La investigación realizada por la firma Dcloitte Touche en el año 2003 sobre expatriaciones, en la que participaron trece empresas, con una plantilla media de 16.000 empleados, todas ellas con experiencia en expatriación y que en el Abril de 2002 tenian un total de 1.496 empleados expatriados, recoge que los destinos más habituales para los expatriados son:

• Latinoamérica con un 24 % Unión Europea con un 20 % Estados Unidos y Canadá con un 16 % • África con un II % Europa del Este un 7 % Oriente Próximo con un 9 % Otros países, un 13 % Pero la situación a la que actualmente tienen que hacer frente las empresas multinacionales, o las que quieren traspasar las fronteras nacionales está cambiando radicalmente, ya que no sólo tienen que afrontar el concepto tradicional de expatriación-repatriación, de sus recursos humanos a países tales como los de la antigua Unión Europea, Iberoamérica o Estados Unidos, sino que, de ahora en adelante y como consecuencia, entre otras causas, de la progresiva globa lización de la economla, supone que cada vez más, estos procesos ya tradicionales de expatriación-repatriación no sólo irán dirigidos hacia países desarrollados, sino también hacia los que están en vías de desarrollo como son los antiguos países del Este de Europa, Asia, África, ... etc. A este respecto hay que señalar, que la reciente ampliación de la Unión Euro-

pea en Mayo de 2004, dio entrada a diez nuevos paises. ocho de los cuales eran de la antigua orbita Soviética: Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Hungría, Letooia, Lituania, Polonia y República Checa; lo que supuso incorporar ciento cinco millones de potenciales clientes, lo que a su vez permite abrir nuevos mercados donde competir, fundamentalmente en sectores tales como: energía, infraestructuras, construcción, turismo, agroalimentacióo, ... etc. Según el estudio de 2005 de Mercer Human Resurce Consulting' sobre expatriación, el 33 % de las multinacionales españolas tiene algún empleado trabajando en los antiguos países de la Europa del Este, frente al II % que las multinacionales españolas tenían en el año 2003. Asimi mo también indican , Véase hlp: Ilwww.men:erhr.eslpressreLeaseldetails.jbtm? idContent~ 11 H1190

400


que el "perfil" de los trabajadores expatriados a estos países es diferente al de los expatriados a los países Iberoamericanos, fundamentalmente directivos; mientras que el perfil de los expatriados a estos países corresponde a mandos intermedios con una especialización muy técnica; si bien el modelo de expatriación que siguen, respecto a la duración de la estancia es muy similar al de el resto de los países Iberoamericanos, una permanencia entre seis meses y cinco años; eso sí, con la gran ventaja de la proximidad, en pocas horas de avión están en España.

3. MARCO CONCEPTUAL DE LA EXPATRIACiÓN De la revisión bibliografica realizada (Marr y Echevarria 1997, Puchol 1997, Pin 1999, Bonache y Cabrera 2002, Suutari y Brewster 2003) hemos seleccionado las tres definiciones de expatriación que nos han parecido más completas, ya que contemplan los tres ámbitos más relevantes que afectan al expatriado: el personal, el profesional y el famil iar. • Los expatriados son aquellos que teniendo sus relaciones personales, familiares y profesionales básicas en un país, se desplazan para realizar su actividad profesional en otro país en el que deben desarrollar de manera estable su vida personal , familiar y social, para regresar después de un período de tiempo relativamente largo, a su país de origen. Pin, J. R. ( 1999) Los expatriados son empleados que las empresas multinacionales destinan, generalmente en muy buenas condiciones, a vivir y trabajar en el extranjero por un tiempo determinado.Bonache, J.; Cabrera, A. (2002) Un elemento muy importante de la internacionalización de las empresas es la transferencia de los individuos, y en ocasiones de sus familias, más allá de las fronteras de sus países, por períodos limitados de tiempo, de tal modo que puedan trabajar para la misma organización desde otro país. Suutari, Y.; Brewster, C. (2003) De estas definiciones observamos que un profesional, para que sea considerado un expatriado, debe reunir dos características básicas: Trasladarse a un país distinto donde reside de manera estable para desarrollar su actividad profesional. Que el traslado se prolongue por un período de tiempo suficientemente largo que afecte a su ámbito social o familiar.

LA G ESTIÓN DE LA EXPATR IACIÓN

401

4. EL PROCESO DE LA EXPATRIACiÓN Una vez establecido el concepto y las características básicas del expatriado, vamos a analizar las etapas, que nonnalmente sigue un proceso de expatriación. Estas suelen ser tres: detección de la necesidad de expatriar, desarrollo del proceso de expatriación, y por último, la fina lización de la expatriación o repatriación del expatriado. En cada una de estas etapas del proceso van a estar presentes los siguientes planos: el económico, coste de la expatriación; la eficacia empresarial, resultados esperados según objetivos establecidos; el profesional, desarrollo, aprendizaje y carrera profesional del expatriado; y el personal y familiar, conciliación de la vida profesional y famil iar del expatriado.

5. MOTIVOS EMPRESARIALES PARA LA EXPATRIACiÓN En la etapa inicial del proceso de expatriación la empresa establece los objetivos y prioridades de la expatriación. Nonnalmente la expatriación es una movilidad planificada que se produce para la cobertura de un puesto concreto de estructura, esta es necesaria cuando lo pide el propio negocio, o bien por compromiso de finalización en la ocupación del puesto, repatriación del actual ocupante del puesto, o por el desarrollo planificado de la carrera profesional de una persona. Los motivos para que se produzcan procesos de expatriación, suelen ser: • Desarrollo de la carrera internacional: Directivos y Pre-directivos de alto potencial que de acuerdo con su plan de carrera son asignados a puestos internacionales estratégicos. • Toma de control: personal destinado a favorecer la toma de control ante nuevas fusiones y adquisiciones en aspectos clave de gestión. • Intercambio de "know-how": intercambios de personas para lograr la permeabilidad del conocimiento en algunas especialidades técnicas o de gestión. • Nuevos profesionales: plan de nuevos profesionales Con proyección internacional. Hay que señalar, que el estudio recientemente publicado por la Escuela de Negocios lESE, dirigido por el profesor D. Sandalio Gómez López-Egea, en el que participaron directivos de diecinueve empresas multinacionales con actividad internacional en diversos sectores y con sede en España, tanto españolas corno extranjeras, indica corno puede observarse el gráfico 1, los objetivos y prioridades de la expatriación en las empresas del estudio.

402


Gráfico 1: Objetivos y prioridades de la expatriación

o

o • • • •

0%

20%

40%

60%

80%

100% •

Solucionar un problema urgente Control sobre las filiales extranjeras Adquisición de empresas en otro país Desarrollo profesional del personal directivo Transmisión de la cultura de la empresa al personal iocaJ Transmisión de conocimientos de la central a las subsidiartas Expansión del negocio

FUENTt-:: A partir de TESE Business School-Universidad de Navarra (Junio, 2(05)

SenaJar, que la expansión del negocio es la principal causa por la que las empresas recurren a la expatriación (94%); mientras que la transmisión de conocimientos y de la cultura de la central a las subsidiarias ocupa el segundo lugar. Indicar, que una de las funciones que se le ex.ige al expatriado consiste en transmitir la cultura de la matriz al mismo tiempo que absorbe la del país de destino, las empresas envían a la subsidiaria a personas con conocimientos técnicos que pongan en marcha el negocio y transmitan sus conocimientos a los trabajadores locales, al mismo tiempo que aprenden de ellos de forma tal que, juntos pueden generar ideas innovadoras que ayuden a mejorar el negocio. Así, los expatriados transmiten dos tipos de conocimientos: • los conocimientos técnicos: se refieren a los conocimientos fácilmente transmisibles a personas con una cierta formación básica. Sin embargo, en algunos países, sobre todo los que están en vías de desarrollo, se presentan más dificultades debido a que no existe esta formación básica, necesaria para asimilar determinados conocimientos. los conocimientos organizacionales: se encargan de transmitir el estilo de dirección, la forma de actuar, la capacidad de síntesis, la objetividad necesaria para enfrentarse a los problemas reales, los criterios para la toma de decisiones, la habilidad negociadora, etc. En tercer lugar, las empresas de la muestra sitúan en el desarrollo profesional del personal directivo, como un mecanismo de formación de personas con potencial que tienen que interactuar en entornos distintos a los habituales; práctica que se está convirtiendo en habitual en empresas multinacionales como un requisito imprescindible para acceder a puestos de responsabilidad y progresar profesionalmente dentro de la empresa; así, la experiencia internacional se está convirtiendo en un paso esencial para acceder a todos los niveles de dirección en un creciente número de empresas.

LA GESTIÓr-< DE LA EXPATRIACIÓN

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Frente a esta posición, Tahvanainen (2.000) nos trata de explicar que una experiencia internacional no está reservada a una élile de directivos, que se mueve entre las distintas unidades para de pués ascender en la jerarquía central de la empresa, sino que es una posibilidad real para un conjunto mucho más amplio de trabajadores, entre los que podemos citar a los encargados de abrir mercados en el exterior, responsables de proyectos, personal de investigación y desarrollo, ... etc. Sólo en las empresas con una cultura realmente internacional este objetivo alcanza todo su sentido y está presente en la decisión de optar por la expatriación.

6. LA EXPATRIACiÓN : ANÁLISIS DEL PERFIL PROFESIONAL Y PERSONAL DEL EXPATRIADO En la segunda etapa del proceso de expatriación es en la que se desarrolla realmente el propio proceso de expatriación. Es en esta fase cuando se procede a la selección del candidato, se diseña la propuesta formal de la expatriación, se traslada al candidato seleccionado y se realiza el seguimiento de adaptación del candidato, no sólo a su nuevo puesto de trabajo, sino también al país de destino, así como a la supervisión de los resultados conseguidos. En cuanto al Perfil Personal y Profesional del expatriado, y en concreto en cuanto a su experiencia profesional previa como expatriado, a su sexo, edad, estado civil, formación académica y motivos personales para ser expatriado, basándonos en el análisis de los resultados presentados en el estudio dirigido por el profesor dellESE, D. Sandalio Gómez López-Egea y al cual ya hemos hecho referencia anteriormente, obtenemos el siguiente perfil:

Experiencia previa como expatriado y nivel profesional Un 43% de los encuestados ya había tenido una experiencia anterior como expatriado, frente a un 47% que era expatriado por primera vez. Gr4fico 2: Expatriados con experiencia previa en expalriación

9%

• Expatriados anteriorid • Primera IONS/N

FUENTE: A partir de LESE Business Scbool -Universidad de Navarra (Junio, 2005)

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATlVO y RECU RSOS HUMANOS

A este respecto, el Infonne de Deloitte Touche, realizado en 2003 y al que ya nos hemos referido con anterioridad señala que el promedio de veces que un empleado es expatriado a lo largo de su carrera profesional, para el 50 % de las empresas encuestadas (trece empresas, con una plantilla media de dieciséis mil empleados y que en Abril de 2002 tenían mil cuatrocientos noventa y seis expatriados) es una vez; para el 33 % de dos a tres veces, y para el 17 % de cuatro a seis veces; si bien, nO hay expatriados que superen la cifra máxima de seis periodos de expatriación, frente a lo que sucede en empresas de otros países, que hay expatriados que pennanecen permanentemente adscritos a rotación internacional. En relación al Nivel Profesional de los expatriados, este infonne señala que el 44 % corresponde a la Alta Dirección y Cuadros Superiores de la empresa, el 41 % a Directivos y Cuadros Medios, y sólo un 11 % corresponde a puestos Técnicos; lo cual parece indicar que las necesidades de gestión prevalecen sobre las necesidades técnicas.

Distribución por género Según el estudio del TESE un 85% de la muestra objeto del análisis es de género masculino, frente a un 14% de género femenino; si bien se observa, que la mujer tiene cada vez mayor presencia entre el personal expatriado, aunque la diferencia sigue siendo significativa. Gráfico 3: División por Género 14%

1%

1_ M:ascuino -

Femenino o NSINC

I

FlJfJIm: A partir de ¡ESE Business School-Univcrsidad de Navarra (Junio, 2(05)

Distribución por edad Los profesionales con edades comprendidas entre 30 y 35 años (un 32 % de la muestra) son los que mayor presencia tienen entre el personal internacional. A pesar de tener mas responsabilidades familiares, tienen más experiencia y conocimiento de la empresa, por lo que se les supone una mayor capacidad a la hora de asumir la dirección de una filial extranjera.

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LA GESTiÓN DE LA EXPATRIACIQ,

La franja de edad entre 25 y 30 años (11 %) es la que tiene menor índice de expatriación. Estas personas no suelen tener responsabilidades familiares, su grado de motivación es muy alto y son conscientes de que una asignación internacional será una ventaja en su futura carrera profesional. El último lugar lo ocupan los profesionales de más de 50 años (10%). Estas personas se encuentran, teóricamente, en una situación idónea para asumir la responsabilidad que conlleva la expatriación, gracias al bagaje profesional y experiencia que han acumulado. En el terreno personal, puede suponer un "broche de oro" para su carrera profesional. Gráfico 4: Distribución por tramos de Edad

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FUfNTE: IESE BUSiness School ·Universidad de Navarra (Junio. 2005)

Situación familiar A pesar de que la expatriación de profesionales con responsabilidades familiares resulte más costoso para las empresas, el 68% de los encuestados está casado o con bijos, o ambas cosas. Un 23% de solteros. Gráfico 5: Estado civil • Casadalo

23%

• SolteroJa [] (l\CIrciadalo, Separada/o

[] Pareja Estable • NS/NC

• Viudalo

FUENTE: A partir de ¡ESE Business School-Universidad de Navarra (Junio, 2005)

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

y RECURSOS HUMANOS

Formación académica El 88 % de los encuestados tiene titnlación universitaria, de los que el 22 % tiene estndios de postgrado o un master en Administración de Empresas; sólo el 9 % tiene formación de tipo medio. Gráfico 6: Formación académica 9%

3%

• MBA • Titulación Superior

o Titulación media D NS/NC

66% f'l;ENTE: A panlr de IESE Business SchooJ -Universidad de Navarra (Junio, 2005)

Motivación personal Señalar, que en lo que respecta a los motivos personales para ser expatriado mayoritariamente es ocupar un puesto directivo o técnico de nivel alto; y por último indicar que el 31 % de estos lleva en el destino actual entre dos y cinco años, el 23 % entre uno y dos años, y el 27 % aun no lleva un año en destino internacional. El informe realizado por Deloitte Touche señala que la duración media de la expatriación es de uno a tres años. Sobre el tipo de motivación señalar, que en un mundo como el actual, cada vez más global izado, hoy en día es un requisito imprescindible para ser un buen directivo tener una visión internacional de los negocios. Según datos' de la encuesta elaborada en el 2005 por CESM - Asociación Europea de Escuelas de Negocios - que agrupa diecisiete escuelas, entre ellas ESADE, realizada a 1.700 alumnos de esta asociación, estima que el40 % de los alumnos de la última promoción trabajó al menos cinco años fuera de su país de origen y uno de cada tres lo ha hecho en un mínimo de tres países diferentes por periodos superiores a los seis meses. Pero lo que realmente nos interesa destacar de esta encuesta no es este dato, ya que para entrar en este tipo de escuelas es imprescindible dominar el idioma ínglés y el 90 % de sus alumnos hablan al menos tres idiomas y además están acostnmbrados a desenvolverse en ambientes • El País negocios "Se buscan directivos dispuestos a vivir en otro páis·'. 05/06/2055

LA GESnÓ . DE LA EXPATRIACiÓN

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internacionales, no sólo por la convivencia entre alumnos de países diferentes, sino por el hecbo de que el 80 % de estos trabajan en firmas multinacionales; así, los propios encuestados no consideran que la experiencia internacional sea el aspecto clave progresar profesionalmente, característica que ocupa el cuarto lugar entre los factores de éxito; pues consideran más importante, por este orden: "la capacidad de adaptarse a los cambios y de gestionar varios proyectos al mismo tiempo", "la capacidad para relacionarse", "el conocimiento de otros idiomas" y " la flexibilidad".

Capacidad de adaptación al país de destino. Otro aspecto no menos importante es la adaptación al país de destino. Una vez que el expatriado (con/sin su familia) se han trasladado al país de destino, la siguiente fase del proceso es la adaptación al nuevo entorno. Podemos contemplar la adaptación desde tres perspectivas: la profesional, la cultural y la familiar. El nivel de adaptación logrado en cada una de ellas influirá directamente en las demás, de tal forma que la inadaptación cultural probablemente influirá de forma negativa en la adaptación profesional del expatriado. La Capacidad de adaptación profesional, hace referencia al nivel de adecuación al puesto de trabajo en el país de destino del expatriado. La capacidad de adaptación cultural, se refiere al grado de adecuación a la cultura y costumbres del país de expatriación, lo que es fundamental en los profesionales expatriados. No basta con desempeñar correctamente las funciones que requieran sus respecti vos puestos de trabajo, sino que también es necesario que se comporten, o aprendan a comportarse, de la manera en que lo hacen los locales del país al que han sido destinados. Por último y no menos importante es la capacidad de adaptación de la familia al país de destino, que como ya comentamos anteriormente, la adaptación de los acompañantes del expatriado al país de destino afectará al rendimiento del profesional, ya que el bienestar personal del empleado influye directamente en su productividad laboral.

7. LA REPATRIACiÓN No menos importante que la fase de inicio, y de desarrollo propiamente dicho de la expatriación, es la tercera y última etapa del proceso, la repatriación. La repatriación es el aspecto más complicado de las asignaciones internacionales. Los expatriados ban sido objeto de un creciente número de investigacio-

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nes; sin embargo, el último paso de la expatriación, es decir, el regreso al país de origen, que los convierte en repatriados, no se ha estudiado con la misma intensidad ni el efecto que la experiencia internacional ha tenido en el avance de sus carreras tras la repatriación. Así, la satisfacción respecto a la repatriación fundamentalmente depende del impacto de la asignación internacional en la carrera profesional del expatriado. Según la profesora de Economía de la Empresa de la Universidad Polilécnica de Cartagena, 0". María Sánchez Vidal' , la repatriación es la etapa más dificil con la que se enfrenta la empresa en el proceso de expatriación, y sin embargo, las empresas la ignoran sistemáticamente. Los cambios que se producen a la vuelta de la expatriación son drásticas, tanto a nivel profesional como personal. Normalmente, al regreso hay una pérdida significativa de las ventajas que se disfrutaban en el destino de la expatriación, un puesto de trabajo de nivel inferior al de la expatriación, en muchas ocasiones similar al que tenían antes de la partida, y en el que no se les reconoce la experiencia y conocimientos adquiridos durante su permanencia en el extranjero. Por último señalar,que según el informe elaborado por Deloitte Touche en 2003. al cual ya hemos hecho referencia en ocasiones anteriores, sólo un 15 % de las empresas del estudio declara tener definido un plan de carrera al inicio del periodo que determina la incorporación del expatriado a su regreso a un puesto concreto; frente, en principio a un 85 % de los encuestados, que no tienen establecido formalmente una política de reincorporación de sus expatriados a un puesto concreto a su vuelta. Esta última situación, afecta muy negativamente al nivel de motivación del expatriado, y que con demasiada frecuencia, es causa de los altos índices de rotación externa que se dan entre los expatriados, con la consecuente pérdida de conocimientos y experiencia para la empresa.

8.

LA FUNCiÓN DE LA DIRECCiÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL PROCESO DE EXPATRIACiÓN

Cuando una empresa envía a un profesional para que lleve a cabo un proyecto en el extranjero, o lo trae a España desde otro país, se deben realizar numerosos trámites burocráticos que convierten a la expatriación en un proceso de gran complej idad, ya que la incorporación de profesionales expatriados en una empresa es

, El Pais negocios "Expatriados sin billete de vuelta". 17/1 0/2004

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LA GESTiÓN DE LA EXPATRIACiÓN

un reto para los departamentos de recursos humanos, que tienen que dejar de lado su trabajo habitual para respaldar la adaptación del trabajador. El departamento de recursos humanos asume la responsabilidad de realizar las gestiones administrativas, logisticas y burocráticas de la expatriación y la repatriación. Estos procedimientos requieren un alto grado de conocimiento sobre materias relacionadas con las leyes fiscales, laborales, etc ... tanto españolas como de los diferentes paises en los que la empresa esté presente. Se trata de materias complejas, como la redacción de contratos, la liquidación de impuestos, la cotización a la seguridad social o la obtención de permisos de trabajo, entre otros. Esta diversidad de situaciones hace casi imposible que las empresas internacionales cuenten con especialistas que cubran todos estos campos las llevaría a afrontar un gasto económico desproporcionado. Contemplar esta gestión internamente constituye para las empresas un coste muy alto, dificilmente integrable en su gestión diaria de recursos humanos, además de un coste de oportunidad en caso de que el proyecto fracase y la integración del directivo no se haga efectiva. Según los datos· obtenidos a través de las entrevistas realizadas a los responsables de recursos humanos, un 57% de las empresas subcontrata los servicios de empresas consultoras para gestionar los trámites de la expatriación y repatriación: aspectos legales, fiscales, integración de la familia en el país de destino, búsqueda de vivienda, permisos de trabajo, etc. A este respecto destacar, que entre las conclusiones del informe sobre la Gestión Internacional de recursos humanos en España, realizado por Deloitle Touche en 2003, y al cual ya hemos hecho referencia anteriormente indica, que el Departamento de Recursos Humanos de las empresas encuestadas (trece empresas con una plantilla media de dieciséis mil empleados y con un total de mil cuatrocientos noventa y seis expatriados en la fecha de realización del estudio) participa más activamente en la gestión administrativa de la expatriación que en la selección de los candidatos a expatriar, hecho este, que parece indicar que en un gran número de casos la dirección valora más la experiencia o los conocimiento técnicos de los candidatos que la personalidad o sus competencias dIrectivas. aunque in embargo, y según el informe, la experiencia demuClotra que en la c"patna..'ión. la personalidad y competencias del expatriado Juegan un papel "".,.,.uL punto de que si los candidatos no son adecuados, de nada \a1e su ex""''''''''''''' sus conocimientos técnicos para garantizar el éxito de su misión. Por último indicar que el pasado año se creó el "Foro español de Expatnao: Feex - en el cual participan quince empresas españolas con cerca de dos • Expansión y Empleo, ~(Razones para extemalizar parte de la gesti ón .~. -4 de ~embtt

'*

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECU RSOS HUMANOS

triados repatriados en el mundo, entre cuyos objetivos destaca el crear un espacio estructurado y permanente para facilitar el intercambio de información entre los profesionales de la gestión de expatriados, promover el debate sobre la calidad de las políticas y beneficios explicados a la expatriación en los diferentes paises o contribuir a las mejores prácticas en la gestión de expatriados entre sus miembros. CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Expatriación. • Expatriado. Marco conceptual. Motivos empresariales para la expatriación. • Perfil profesional y personal del expatriado • Repatriación . PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN

Conteste verdadero o f also a las siguientes sentencias l. Los expatriados son aquellos que teniendo sus relaciones personales, familiares y profesionales básicas en un pais, se desplazan para realizar su actividad profesiona l en otro país en el que deben desarrollar de manera estable su vida personal, familiar y social, para regresar después de un período de tiempo relativamente largo, a su país de origen . 2. Las etapas, que normalmente sigue un proceso de expatriación son tres: detección de la necesidad de expatriar, desarrollo del proceso de expatriación, y por último, la finalización de la expatriación o repatriación del expatriado. 3. La expansión del negocio es la principal causa por la que las empresas recurren a la expatriación (94%); mientras que la transmisión de conocimientos y de la cultura de la central a las subsidiarias ocupa el segundo lugar. Indicar, que una de las funciones que se le exige al expatriado consiste en transmitir la cultura de la matriz al mismo tiempo que absorbe la del país de destino, las empresas envían a la subsidiaria a personas con conocimientos técnicos que pongan en marcha el negocio y transmilan sus conocimientos a los trabajadores locales, al mismo tiempo que aprenden de ellos de torma tal que, juntos pueden generar ideas innovadoras que ayuden a mejorar el negocio.

LA GESTIÓN DE LA EXPATRIACiÓN

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DOCUMENTOS, TEXTOS TRABAJO

http://archivo.expansionyempleo.com/2007/10/29/desarrollo_de_carreral1050698.html En función de los articulos siguientes y basándose en este capitulo comente si Vd. fuese un expatriado en una cadena botelera que caracteristkas especiales debería reunir un expatriado. ht¡pJlwww.expansion.com/2010/1Il24/empleo/desarrollo-de-carrernl I2906 I3685.hunl

Cerca del 40% de los expatriados dejan la organización dentro de los tres años siguientes a su regreso al país de origen, lo que supone la pérdida de un recurso muy valioso para la compañia. Realizar una repatriación planificada es fundamental para la retención del talento y para que el proceso se convierta en una experiencia positiva para el empleado y la empresa. La última fase de la expatriación, es decir, la repatriación, contiene aspectos muy complejos en las asignaciones internacionales. Las empresas invierten un capital y recursos importantes en aquellos empleados a los que se les asigna un destino internacional. Sin embargo, recientes estudios, como la encuesta realizada por el Consejo Nacional de Intercambio Extranjero en Washington OC, muestran que UD 40% de estos profesionales abandonan la organización dentro de los tres años siguientes a Su regreso al pais de origen. Esto supone no sólo un alto impacto en la vida de los empleados y de sus familias por el cambio de compañia, sino una pérdida sustancial de la inversión efectuada en el capital humano por parte de la empresa en años de formación, aprendizaje y desarrollo. En las multinacionales, la expatriación se considera un paso imprescindible para el desarrollo de directivos, y también se asume que la carrera esto profesionales debe continuar de manera ascendente en la empresa una vez finalizada la asignación internacional. Sin embargo, según Ana Gazarian, CEO de Employee Mobility Solutions (EMS), "pueden darse varias circunstancias que afecten a la reubicación de los profesionales en la empresa matriz, y la mayoría de las veces se debe a una falta de planificación". Según UD estudio publicado por IESE Business School sobre politicas de expatriación y repatriación en multinacionales, un 88% por ciento de las multinacionales españolas planifican la repatriación una vez que el profesional ha regresado al país de origen. ¿Cómo gestionar el regreso? Gazarian proporciona las claves para planificar la repatriación:

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l.-La vuelta tiene que gestionarse antes de que el profesional salga del país. Los especialistas en movilización de profesionales, sabemos la importancia y necesidad de asistir a las empresas en establecer programas de repatriación, mediante los que se planifica y prepara a los empleados y a sus familias para reintegrarse en sus vidas profesionales y personales en los países de origen. Lo idóneo seria que se integrara en el país de origen en un puesto acorde a sus características, expectativas, experiencia o fonnación adquirida en el extranjero. En el momento de la repatriación, muchas multinacionales no disponen de vacantes, pero pueden ofrecer al repatriado otras opciones profesionales que le ayuden a continuar con su carrera internacional. Entre ellas aceptar un nuevo proyecto en otro país o bien alargar la estancia de la persona movilizada hasta que surja la vacante adecuada en el país de origen u otro destino que le pueda interesar. Lo importante es que el repatriado se sienta valorado y recompensado por sus logros en su asignación. 2.-Es fundamental asistirlos para que tengan una adecuada adaptación, tanto el empleado como de su familia a la nueva vida en su país de origen . Para ello, es necesario desarrollar un programa de adaptación emocional y social a la vuelta. En esta etapa se produce lo que denominamos el choque cultural reverso, es decir, que las personas no sólo tienen que integrarse con la cultura del país a donde son transferidos, sino que cuando regresan deben adaptarse nuevamente al entorno y la cultura del país de origen. Hay que tener en cuenta los cambios que suceden en los países, ciudades y localidades de origen durante el periodo de ausencia. Durante un largo período, las ciudades experimentan cambios que afectan a la percepción de la realidad del repatriado: Cierran su supennercado habitual o abren nuevas superficies, en el banco ya no tienen a sus personas de confianza, y hasta puede variar hasta la distribución urbana. Incluso los amigos y familiares también pueden cambiar en lo que respecta a la relación y ocupación. Todo esto implica readaptarse a su cultura nuevamente. http: //a,ehlvo.expansionyempleo.eom/2010/06/01/desarrollo_de_earre,a11275402547 .html#

Desde abril de 2008 hasta abril de 2010 se ha incrementado en un 9,2% el número de españoles mayores de edad residentes en el extranjero. En la actualidad son 1.333.693.EI perfil del demandante de empleo en el extranjero es nn hombre de entre 25 y 35 años, altamente cualificado y proveniente de las ramas de ingeniería, arquitectura o informática. El número trabajadores que buscan empleo en el extranjero se ha duplicado en los últimos dos años debido al deterioro del mercado laboral español y a la crisis económica, según un estudio de Adecco. De acuerdo con el infonne elaborado

LA GESTIÓ

DE LA EXPATRIACiÓN

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por el departamento de movilidad internacional del grupo de recursos humanos, un 50% de los trabajadores encuestados dejaría España por un sueldo igualo, incluso menor, que el que recibe. La situación del mercado laboral y el incremenlo del paro son los motivos de esta fllga de trabajadores que según el estudio, es el colectivo de hombres de entre 25 y 35 años, altamente cualificados y provenientes de las ramas de ingeniería, arquitectura o informática, el más dispuesto a la movilidad. y es que los sectores más demandados para trabajar en el extranjero también han cambiado como consecuencia de la crisis, y si antes estaban relacionados con la investigación, la medicina o la biología, actualmente la lista se ha ampliado a las ramas de ingeniería o informática.

El continente europeo y EEUU siguen siendo los destinos más solicitados por los trabajadores que buscan empleo en el extranjero, sobre todo Portugal, que alberga a un importante colectivo de médicos y enfermeros españoles. Sin embargo, los países escandinavos, Noruega y Suecia a la cabeza, comienzan a ser muy demandados en la búsqueda de una nueva alternativa profesional, ya las peticiones de empleo hacia estos mercados se han triplicado en los últimos dos años. "Los trabajadores huyen de las situaciones inestables para asentarse en economías más tradicionales y sólidas", asevera el estudio que puntualiza que también América Latina y los países en vías de desarrollo son destinos preferentes para licenciados de ciencias sociales. Por comunidades aut6nomas, Canarias, Baleares y La Rioja son las regiones que han experimentado un mayor incremento de expatriados a otros países, con aumentos del 18,8%, del 16,4% y del 14,6%, respectivamente. Castilla-La Mancha, Ce uta y Extremadura figuran como las comunidades donde hay menos trabajadores que se han ido al extranjero, con incrementos del 3,2%, 3,6% y 3,8%, respectivamente. El informe de Adecco asegura que las cifras demográficas oficiales corroboran esta tendencia hacia la movilidad ya que desde abril de 2008, al inicio de la crisis, hasta el mismo mes de este año, el número de españoles residentes en el extranjero se ha incrementado en 118.145 personas, según datos del Censo Electoral de Españoles Residentes en el Extranjero. Asimismo, el estudio concluye que la "fuga de talentos" también ha venido propiciada porque las empresas españolas se dirigen cada vez más a mercados con mayor potencial de crecimiento, y recuerda que la actividad de las empresas del lbex 35 genera más del 50% de su negocio fuera de España

TEMA 14

LA PREVENCiÓN DE RIESGOS LABORALES PUNTOS CLAVE

• Concepto de prevención de riesgos laborales • Antecedentes históricos • Marco legal

ESQUEMA / RESUMEN íNDICE TEMÁTICO CONTENIDOS

EPíGRAFES 1

INTRODUCCiÓN ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Una mala si/uación en el trabajo puede causar enfermedades lanto fisicflS como psiquicas Exüle un amplio campo norma/No. cuyo núcleo se

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encuentra en la Ley que se creó en /995, en concreto, en/a Ley 3// /995 de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, y posteriormelJle desarrollada en /998 A partir de los años 90 del siglo pasado comien=a a

MARCO LEGAL

desarrollarse en los países del primer mundo lodo un sistema nonnof;vo de carácter preventivo para que

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no se produzcan dGllos en los Irabajadores a COnsecuencia del desempet'io de sus tareas impulsado por

un organismo internacional como es la Organización /lIIernaciona/ de/ Trabajo (O/T) Los riesgos laborales son el conjunto de enfermeda-

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

des y accidentes que pueden producirse en el ámbito 4

BUENAS PRÁCTICAS DE EMPRESAS ESPAÑOLAS

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laboral. La prevención de los riesgos laborales es el conjufJlo de medidas adoptado!j para disminuir los riesgos a los cuales está" dispuestos los trabajadores Empresas como Santander, Iberdmla, Dragados, Pascual, SAT

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE Donde se enumeran los contenidos básicos del tema

RESUMEN YIO CONTENIDOS A objeto de estudio y la terminología conceptual especíRECORDAR! GLOSARIO fica de la disciplina utilizada en el tema Preguntas tipo test y/o selJlencias sobre el tema esPREGUNTAS DE wdiado AUTOCOMPROBACIÓN Documento a realcar por el alumno, basándose en CASO PRÁCTICO lexlos de/libro DOCUMENTOS/LECTURAS REFERENCIAS BIBLlOGRARCAS y PÁGINAS WEI?

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l.


INTRODUCCiÓN

La prevención de riesgos laborales es un factor de gran importancia que todas las empresas deben de tener muy en cuenta en sus políticas, independientemente del sector en el cual se desarrolla su actividad. Es importante que los empleados trabajen de una manera segura que puedan poner todo su empeño en los bueno resultados de la empresa, sin preocuparse por los riesgos a los que pueden estar sometidos. Una mala situación en el trabajo puede causar enfermedades tanto físicas como psíquicas. Cada día más psicólngos consideran el trabajo como una fuente de salud ya que a través del trabajo obtenemos tanto emociones positivas como negativas. Por ello, con la prevención de riesgos nos referimos no solamente a los riesgos físicos sino también psicológicos y emocionales. Almodóvar, Aragón, Bestratén, Díaz, López, Marqués (2009) publicaron un informe sobre el Estado de la Seguridad y Salud Laboral en España en el que indican que las incidencias de accidentes han disminuido un 18,5% con respecto al 2008. Se ve una notable disminución de las incidencias desde el año 2000, se han reducido en un total del 45%. Pero no podemos olvidar que cnn la crisis muchas empresas se vieron obligadas a cerrarse o disminuir de plantilla por lo que es lógico que también disminuyan los incidentes en el trabajo. Estos apuntan en el informe que los empresarios consideran que en un 14% de las empresas existe UD riesgo de depresión de los trabajadores sobre todo en los sectores como Administración Pública y Educación (32,6%) y Transporte y Comunicación (31,8%). Las mayores quejas vienen dadas por tener que hacer unas tareas repetitivas (45%) y un 20,1% reconoce que tiene que hacer tareas demasiado difíciles. Un 8% de los enlfevistados consideran que tienen demasiado trabajo. En las empresas de ETT trabajan muchas personas que también están dispuestos a los riesgos laborales pero estos suelen ser de menor cantidad y de menor gravedad. Suelen ser los riesgos derivados del medio ambiente físico del trabajo como ruido, polvo, etc. y la monotonía de las tareas. Para la prevención de los riesgos laborales relacionados con la salud fisica la empresa debe de reconocer todos los componentes del medio laboral que pueden ser peligrosos para el empleado, evaluarlos para ver el grado de su gravedad y tratar de evitarlos o solucionarlos. Según la actividad de la empresa el riesgo será mayor o menor así por ejemplo en el caso de una empresa de construcción los trabajadores estarán sometidos a un alto riesgo físico que no se puede comparar a los trabajadores de una ofícina.

LA PREVENCiÓN DE RlESGOS LABORALES

419

Cuando una empresa cuida de sus trabajadores estos lo notan y tienen mayor motivación a la hora de trabajar obtienen mejores resultados. No solo este factor tiene que servir a las empresas como motivación para realizar un plan de riesgo laboral sino también las consecuencias legales que ello acarrea. Las empresas que se saltan las políticas de prevención de riesgos tienen problemas legales. Que a lo largo repercutirán en los resultados de la misma.

2.

HISTORIA V EVOLUCiÓN DELA PREVENCiÓN DE RIESGOS LABORALES

La evolución de la Prevención de Riesgos Laborales la vamos a desarrollar desde la base en que cualquier actividad del trabajo debe ponderar no sólo la dignidad del trabajador y sus condiciones, sino también que no aporte ningún daño para su salud entendida tanto la ausencia de enfermedad como el bienestar l1sico, psíquico y social de quien lo lleva a cabo (Pedrosa, 2000).De este modo, se pueda asegurar un ambiente sano y seguro en las relaciones de trabajo. Existe un amplio campo normativo, cuyo núcleo se encuentra en la Ley que se creó en 1995, en concreto, en la Ley 3111995 de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. o obstante, se han ido creando varias Disposiciones Legales y Reglamentarias tanto de ámbito nacional como comunitario para complementar y ampliar lo que ha regulado en origen la Ley 31/1995 y para recoger los progresos que han ido surgiendo en la materia. Numerosos artículos, manuales, congresos, etc., se han ido desarrollando desde 1995 con diferentes enfoques y análisis hasta la actualidad. Desde un punto de vista histórico. la Prevención de Riesgos Laborales nace a partir de la Ley Benot de 1873 y la Ley de Accidentes de Trabajo de 1900 como las normativas más destacadas de la época que reflejan el panorama preventivo del momento (González, 2007). Surge así la necesidad de su regulación, puesto que, cada vez las relaciones de trabajo iban complicándose, tras la introducción de la máquina en el lugar de trabajo, el trabajo en fábrica, el incremento de la producción, ritmos de trabajo, etc. Con la Ley Benot de 1873, reguló varias cosas, por un lado, la limitación a la edad de trabajar de los menores de 10 años en fábricas, minas y fundiciones, y por otro, la jornada laboral y el trabajo nocturno basta los 17 años para la mujer trabajadora, así como la exigencia de que las niñas fueran a la escuela hasta los 14 años.

420

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMA OS

Según Pedrosa (2008), con la Ley de Accidentes de Trabajo, se creó la definición de riesgo profesional. Así el empresario se responsabiliza del riesgo que generan los lugares de trabajo sobre sus empleados. Pasamos de este modo, de una función preventiva y preparadora de la protección al trabajador de estos riesgos propios de su actividad laboral. Posteriormente, se crea el Código de Trabajo en 1926 que estableció la necesidad del empresario de adoptar medidas de Prevención de Riesgos Laborales. También aparecen los Convenios de la OIT nOl4 y 15, que señalaron la aplicación del descanso semanal a las empresas industriales y la edad mínima para trabajar de los menores en buques. Destacar que ya en la Constitución de 193 I se reguló directamente sobre esta materia, disponiéndose como lo señala Pedrosa (2008) que la "República aseguraría a todo trabajador las condiciones necesarias para una existencia digna" (p.7). Por tanto, ya se hacía referencia a unas condiciones de trabajo saludables. Durante este período también se ratificaron Convenios de la OIT (n04, 10 y 3 1) sobre el trabajo nocturno de las mujeres en la industria, edad mínima del trabajo a menores en la agricultura, y la jornada de trabajo en la mina de carbón. Consiguientemente, se crea el Decreto Ley de 1932, de 8 de octubre, de Accidentes de Trabajo en la Industria, por el que se regula la obligatoriedad al empresario de dotar a los trabajadores de un seguro de accidentes por muerte e invalidez permanente. Para ello, surge el Reglamento de 1933, 31 de enero, para la aplicación de la Ley de Accidentes de Trabajo en la Industria. Como se observa tras la presente lectura, poco a poco las normativas van ampliando su obligatoriedad a los patronos y regulando las condiciones de trabajo con la finalidad que no entrañen peligro y sean saludables para los trabajadores. Por otro lado, aparecen las enfermedades profesionales, reglamentado por la Ley 13 de julio de 1936. Exclusivamente si surgen como motivo del trabajo, les dan esta calificación, pero sólo para determinadas enfermedades. Pedrosa (2008), nos hace un resumen sobre la evolución de las leyes de la prevención laboral así en la época Franquista existe una intervención pública protectora, por el que finalmente aparece el Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo de 31 enero de 1940. Se establecieron condiciones generales por ejemplo, sobre que protecciones y cómo debía de ser la maquinaría y la obligatoriedad del trabajador de cumplir las normas en esta materia.

LA PREVENCiÓN DE RIESGOS LABORALES

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Yen adelante: • En 1944 surge el Instituto Nacional de Medicina, Higiene y Seguridad en el Trabajo. En 1946 se crea la OMS (Organización Mundial de la Salud), la cual define "la salud en el trabajo debe tener a la promoción y al mantenimiento del más alto grado fisico, mental y social de los trabajadores". • Se crean los Servicios Médicos de Empresa, en 1956, los cuales fueron posteriormente regulados por el Decreto de lO dejunio de 1959. Ley Accidentes de Trabajo de 22 de junio de 1956. Nueva normativa sobre cuadro de enfermedades profesionales en 1961. Ésta fue derogada más adelante por otra normativa Decreto 1995/78 de 12 mayo. En 1963 se aprueba la Ley de Bases de la Seguridad Social, donde la salud laboral está como prestación social. Se modificará por las normativas siguientes en Seguridad Social No obstante, es preciso destacar que la Seguridad y Salud en el Trabajo tiene su origen en la normativa lnternacional y Comunitaria (Convenio OfT n0 155, arto 118 Tratado CE), y sustituye a lo que antes se conocía como Seguridad e Higiene en el Trabajo. En conclusión, por un lado, se parte de una normativa simplemente reparadora bacia una normativa tanto preventiva como reparadora y, por otro lado, se ve la necesidad de ver las relaciones laborales que no entrañen peligro para los trabajadores y con sus consiguientes obligaciones y normativas al efecto.

3. MARCO LEGAL: UNION EUROPEA y ESPAÑA A partir de los años 90 del siglo pasado comienza a desarrollarse en los países del primer mundo todo un sistema normativo de carácter preventivo para que no se produzcan daños en los trabajadores a consecuencia del desempeño de sus tareas impulsado por un organismo internacional como es la Organización lnternacional del Trabajo (OIT). La OIT es un organismo especializado de la ONU creado en 1919, integrado actualmente por 183 países y en el que están representadas tres partes: los gobiernos, los empresarios y los sindicatos, en cuyo seno se discuten y se elaboran documentos relacionados con el mundo del trabajo. En 1981 publica el Convenio 155, convenio sobre la seguridad y salud de los trabajadores, que es ratificado por numerosos países, entre ellos los de la Unión Europea (VE), (España lo ratifica en 1985), que adquieren el compromiso de seguir y aplicar sus indicaciones.

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La UE, ante la aplicación desigual por parte de sus países miembros de las directrices contenidas en el Convenio edita una Directiva en 1989 (la 89/39 l/CEE) con la finalidad de armonizar el desarrollo normativo referido a la seguridad y salud de los trabajadores en la actual UE, y de este modo restablecer la igualdad de condiciones de competencia en el mercado. Es esta Directiva europea de obligada trasposición al cuerpo legal de los países miembros, la que da lugar en 1995 a la promulgación de la norma básica en nuestro país: la Ley de Prevención de riesgos laborales (Ley 31/95), a partir de la cual, se genera una abundante legislación de desarrollo de distintos aspectos relacionados con la seguridad y salud de los trabajadores. Hay que decir también, que la tardanza (6 años) en la trasposición de la Directiva en la Ley 31 /95 le costó al estado español varias sanciones económicas impuestas por la UE (tomado de la alternativa sindical http://webpages.ull.esl userslalsindi/Riesgos%20002.htrn). Además de esta directiva es de especial importancia por el tipo de empresa que es objeto de este estudio, tener en cuenta la existencia de otra directiva, la 91 /383, que introduce medidas tendentes a promover la mejora de la seguridad y salud en el trabajo de los trabajadores con una relación laboral de duración determinada o de empresas de trabajo temporal. Se considera que la situación específica de los trabajadores con una relación laboral de duración determinada o que prestan sus servicios en empresas de trabajo temporal asl como el carácter específico de los riesgos que corren los trabajadores en determinados sectores hacen necesaria una regulación complementaria particular, especialmente en lo relativo a la información, la formación y la vigilancia médica de dichos trabajadores. En España la trasposición de la directiva europea se da fundamentalmente en la ley 31/1995 de 8 de junio. Partiendo del artículo 40 de la Constitución Española (CE), encontramos la obligación de los poderes públicos de velar por la seguridad e higiene en el trabajo. Este mandato constitucional conlleva la necesidad de desarrollar una política de protección de la salud de los trabajadores mediante la prevención de los riesgos derivados de su trabajo y encuentra en la ley 31/1995 su pilar fundamental. Con ésta se pretende, aparte de armonizar la trasposición de leyes de la VE a España, como estado miembro, garantizar la seguridad de los trabajadores en nuevos puestos de trabajo y sectores que aparecen en el panorama laboral español. Otra de las grandes novedades de esta leyes la aplicación universal, es decir se aplica a todos los trabajadores y sectores como norma mínima, incluidos los siguientes: • Trabajadores de las administraciones públicas. • Trabajadores de cooperativas.

LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

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Trabajadores de fuerzas y cuerpos de seguridad del estado (FCSE) (en este caso con algunas actividades excluidas). Trabajadores de establecimientos militares. • Trabajadores de Centros penitenciarios. También se introduce entre las obligaciones de la empresa la de designar a uno o varios trabajadores que actúen como delegados de prevención en el seno de la misma, o exteriores a la misma que vele por el cumplimiento de la normativa establecida. Destaca por su parte la regulación del mercado interior de equipamientos y maquinarias dentro de la VE a fin de que todos estos cumplan los requerimientos de seguridad establecidos de acuerdo a la seguridad y salud en el trabajo. Sólo se podrán comercializar productos que ofrezcan los mayores niveles de seguridad. En nuestro ordenamiento hay una serie de normas que desarrollan la directiva europea y la ley de prevención de riesgos laborales, y entre ellas destacan la ley 54/2003 y el RD 604/2006. A modo de resumen podemos decir que la VE recomienda la trasposición de su normativa en materia de prevención de riesgos laborales, que esa transposición fue bastante tardía en España, y que llegó a partir de 1995 con la ley 31/1995. A partir de este momento encontramos distintos reglamentos y cuerpos normativos que desarrollan la seguridad y salud en nuestro entorno laboral sobre todo a través de obligaciones de empresarios y trabajadores y de regulación de equipamientos y maquinarias de trabajo.

4.

FUNDAMENTOS TEORICOS: PREVENCiÓN DE RIESGOS LABORALES

El tema de los riesgos laborales es un tema que se estudia cada vez más en las empresas. En los últimos años a nivel empresarial el interés por los accidentes ha aumentado. Lo cual hace que esos disminuyan gracias a unos estudios más profundos y unas medidas adecuadas de las situaciones de riesgo. Antes de entrar en la explicación hemos puesto algunas definiciones tanto sobre los riesgos laborales como de sus componentes para dejar los conceptos de la manera más clara. Los riesgos laborales son el conjunto de enfermedades y accidentes que pueden producirse en el ámbito laboral. La prevención de los riesgos laborales es el conjunto de medidas adoptadas para disminuir los riesgos a los cuales están dispuestos los trabajadores.

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La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (1995), en el artículo 4, "se entiende por el riesgo laboral la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado de trabajo. Para calificar un riesgo desde el punto de vista de su gravedad, se valorara la probabilidad de que produzca y la severidad del mismo" (p.2).

Esta definición limita el concepto de daños que el trabajador puede sufrir en el trabajo de esta manera se limita el campo de actuación de la Prevención de Riesgos. El concepto de daño está explícitamente explicado en el Art. 4. 3" de Ley de Prevención de Riesgos Laborales ( 1995) "Se consideran como daños derivados del trabajo, enfermedades, patologías O lesiones sufridas con motivos u ocasiones sufridas" (p.2). En el ámbito laboral los trabajadores pueden perder su salud debido a los siguientes riesgos. Riesgos fisicos: son los elementos que se presentan en el puesto de trabajo tales como el calor, la humedad, etc. Riesgos químicos: se trata de la manipulación de los agentes químicos, 10 cual puede producir alergia, etc. Rasgos biológicos: se da con el trabajo con los agentes infecciosos. • Riesgos ergonómicos: SOn las posturas que tenemos cuando estamos trabajando. Riesgos psicosociales: el exceso de trabajo, un mal ambiente, etc. Si miramos en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales los riesgos de la salud se ven sobre todo como accidentes o como enfermedades. En el primer caso es un daño que se presenta de una manera inesperada y en el caso de la enfermedad es un daño que afecta de manera paulatina a la salud del trabajador. También se consideran accidentes de trabajo los sucesos que no se han producido en el trabajo así como los accidentes que ocurren durante el trayecto habitual de casa al puesto de trabajo, accidentes ocurridos durante la actividad sindical y accidentes ocurridos con el motivo de socorro en el trabajo. Los empresarios que se preocupan por la salud de sus trabajadores tienen que conocer controlar muy bien los factores de riesgo de su empresa. Los factores de riesgo son aquellos que puedan poner bajo el peligro la vida de los trabajadores. Los podemos agrupar en tres grupos: Factores de seguridad en el trabajo, contiene todos los elementos que pueden provocar accidentes en el puesto de trabajo.

LA PREVE CIÓN DE RIESGOS LABORALES

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Factores de higiene industrial agrupan todos los factores que pueden generar enfennedades derivadas del trabajo. Factores de ergonomía y psicología compone los elementos que se relacionan con personas y el trabajo. Evidentemente todo depende de la actividad de cada empresa y el puesto en el cual se encuentra el trabajador, se va a encontrar bajo un riesgo u otro. Para hacer una buena gestión de política de prevención de riesgos principalmente se debe de estudiar el puesto de trabajo, que funciones tiene que desempeñar el futuro trabajador a continuación se hace una análisis sobre el riesgo al cual está sometido el trabajador. No es lo mismo trabajar en una obra de construcción que en una oficina. Tras el estudio se elaboran las condiciones de seguridad las cuales están compuestas de los factores ligados a las instalaciones, equipos de trabajo, herramientas utilizadas en el trabajo, etc. En este estudio se incluye el medio ambiente que según la Organización Internacional del Trabajo (OIT) incluye la contaminación, el ruido, las vibraciones, etc. a los cuales se somete el trabajador. Para ser más precisos dividimos el concepto ambiente en tres partes. Ambiente orgánico puede dañar la salud fisica de los trabajadores. • Ambiente psíquico consecuencia del desarrollo de factores de nuevos sistemas de organización y el desarrollo tecnológico. • Ambiente social las relaciones entre las personas del trabajo. Todos estos tipos de ambiente deben de tenerse en cuanta a la hora de estudiar el riesgo de cada puesto. Para poder tener unos trabajadores satisfechos estos trabajadores primero no tienen que estar sometidos bajo ningún peligro y segundo deben sentirse protegidos en su trabajo de esta manera podrán dar lo mejor de ellos mismos. Para obtener estos dos objetivos las empresas deben de utilizar técnicas para luchar contra los accidentes. Estas técnicas deben de ir encaminadas a eliminar los accidentes (técnica de prevención).Si , por el contrario, eliminamos solamente el daño personal estaríamos hablando de una técnica de protección. La técnica de prevención se refiere a la protección del trabajador contra la máquina, las herramientas, procesos de trabajo, etc. La técnica de protección se refiere a la protección más directa como puede ser una mejora de la jornada laboral, cambio de los estilos de trabajo, participación de los trabajadores y una acomodación en los puestos de trabajo, descansos, etc. Las dos técnicas tienen un gran peso para un buen funcionamiento empresarial.

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Un dato curioso sobre los riesgos en los puestos de trabajo de los empresarios nos da la encuesta Nacional de Gestión de la Seguridad y Salud en las Empresas realizada en 2009 citado por A1modóvar, Aragón, Bestratén, Díaz, López, Marqués (2009) el 38,8% de los empresarios consideran que no existe ningún tipo de riesgo en sus puestos de trabajo pero un 39,6% opinao que hay riesgos y un 38,4% considera que hay riesgos y problemas musculo esqueléticos debidos a las malas posturas. Es una información que puede dar a la reflexión sobre qué hacer en las oficinas durante la jornada laboral para mejorar las posturas frente al trabajo de los empelados. Uno de los riesgos más importaotes según nuestro punto de vista es el estrés. Ya que el estrés puede afectar independientemente del sector o trabajo desempeñado a todos los trabajadores. El estrés que desemboca en una depresión es una de las mayores causas de las bajas. Presenta muchos problemas debido a que es dificil de demostrar. Según el marco legal europeo hay que controlar muy bien los siguientes puntos para no perder a los buenos trabajadores. Organización de trabajo y procesos; cantidad de trabajo, la adecuación de la persona con el puesto, etc. • Condiciones de trabajo y entorno; ruido, contaminación, etc. • Comunicación; miedo por el futuro que no se sabe. • Factores subjetivos; ambientes en el trabajo. Para que las personas sufran menos riesgos posibles se tienen que llevar a cabo las siguientes actuaciones. • Evitar los riesgos en el trabajo. • Evaluar los riesgos que no se pueden evitar. • Combatir los riesgos en su origen. Adaptar el puesto de trabajo a la persona adecuada que posee las cualidades adecuadas para llevarlo a cabo. Tener en cuenta la evolución de la tecnología para hacer los puestos más seguros. Sustituir los elementos peligrosos por menos peligrosos. • Planificar actividades preventivas en el trabajo. Las personas que trabajan en las oficinas también sufren riesgos aunque a una primera vista puede parecerse que no son de mayor importancia. Para que los trabajadores trabajen a gusto hay que tener en cuenta elementos como la pantalla

LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

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del ordenador, teclado, ratón, silla, mesa, portadocumentos, pausas en el trabajo, posturas correctas, radiaciones, etc. Todo esto tiene que llevar un control hay que saber donde se colocan estos elementos, a qué distancia del empleado, la inclinación, los reflejos, etc. Si se tiene todo esto en cuenta se producirán menos accidentes y de esta manera los trabajadores estarán más satisfechos en sus puestos. Al Costes empresariales, Una inadecuada gestión del sistema laboral puede traer muchos costes tales como: • • • •

Daños personales sufridos (hospital, lesiones, etc.). Daños materiales provocados (reparación, etc.). Costes por paradas de producción. Coste de sustitución. Coste de adaptación al puesto una nueva persona.

El coste es 4 veces más de los que en un principio puede parecer, se hicieron cálculos por los cuales se estima que a una empresa le cuesta entre 5 a 50 veces más el accidente que el importe de seguro. S)

Beneficios empresariales, Ahorro en no tener que gastar en los costes imprevistos. Aumento de productividad y mejora del trabajo. Mejora del clima laboral lo cual lleva a una mejora en la producción. Mejora de la calidad del producto o servicios. Se evitan los conflictos y sanciones. Mejora de la rentabilidad empresarial.

el Beneficios para el empleado, Evita los riesgos que pueden dañar su salud. • La protección se extiende a su entorno inmediato, la familia no tiene costes adicionales. Ol Beneficios para la sociedad, Reduce los costes por externalidad (por la no prevención de riesgos), • Optimiza el correcto empleo de recursos productivos (materiales y humanos). • Reduce costes sociales debidos a la no prevención. La prevención de los riesgos laborales están regulados por las leyes últimamente se está dando mucha importancia a este tema así vemos cada vez más personas preparadas para tratar este tema de una manera profesional. Se ve la aparición de los másteres específicos dedicados a estos temas.

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COMPORTAM IENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Evidentemente para poder hacer unas mejores en este campo hacen falta la metodología, prácticas, técnicas, herramientas todo esto lo tienen que promover los organismos oficiales con mayor potencialidad invirtiendo sobre todo en I+ D. Las empresas cada vez se preocupan más de la prevención de riesgos laborales de tal manera que se desarrollan proyectos y acciones para un mejora en el trabajo. Todo esto se nota en el resultado que dan los trabajadores a final en las evaluaciones fi nales.

5. BUENAS PRACTICAS EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN EMPRESAS ESPAÑOLAS 5. 7. Banco Santander Se preocupa sobre todo por el riesgo psicológico. Cuida muchísimo la comunicación dentro de la empresa, el dialogo entre los diferentes mandos. Se preocupan mucho de la motivación y lIn buen ambiente en el trabajo. Se promueve la cultura de vigilancia, seguimientos de los accidentes y formación adecuada para prevenir cualquier accidente. Grupo Santander. Comité de empresa Europea, (tomado de Consulta de los planes de igualdad en el Banco Santander 2009 en: httn://www.amecopress.net/spip.php?ar ticle496).

5.2. Iberdrola Promueve los siguientes puntos: Garantía del cumplimiento del marco jurídico, laboral y tecnológico. Implantación de la evaluación y control de los empleados a través de la vigilancia sistemática de la salud. Planificación de la actividad preventiva que integre las medidas necesarias de prevención y protección del seguimiento continúo. Mantenimiento de las medidas internacionales de protección del empleado. Favorecimiento de la participación de todos los empleados en los procesos preventivos. Colaboración con las diferentes Administraciones Públicas competentes de la protección de la salud laboral. Las tres siguientes empresas están nominadas para los Galardones Europeas a las Buenas Prácticas en el materia de Seguridad y Salud en el Trabajo 2010-2011 convocada por Agencia Europea.


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Todas ellas destacan por la innovación y mantenimiento seguro y preventivo en sus empresas.

5.3. Dragados, S.A. Es una de las principales empresas de construcción en EspaBa. La empresa llevo acciones de seguridad en su Parque Central de Maquinaria de Valdemoro para mantener la seguridad tanto de la maquinaria como del personal. Se inventaron la utilización de los simuladores virtuales para el curso de la formación. Se utilizan las situaciones interface gracias a las cuales exponen a los trabajadores a las situaciones más similares que les pueden ocurrir en la vida laboral. Se utiliza el software de la realidad aumentada. A través de esta aplicación el trabajador puede acceder a la maquinaria que tiene que reparar en 3D y de esta manera practicar y estudiar mejor su trabajo (según http;Uwww.dragadosoffshore.com/innovacion gesinf.asp?lan!FeS).

5.4. Leche Pascual Su principal objetivo es conseguir O accidentes para ello se han elaborado unas instrucciones específicas para cada puesto de trabajo. Se han evaluado los riesgos posibles de cada puesto, las medidas que mejor evalué cada uno de estos riesgos y se han tomado medidas necesarias para prevenir cada uno de los riesgos (tomado de http;//www.1echepascual.es/docs/rscI2009/05.Relaciones.pdD·

5.5. Servicio de Asistencia Técnica (SAT) Tiene su peso en el sector de electrónica. Elaboro una ficha de seguridad y salud laboral específica para la ubicación y el equipo concreto. De este modo cuando un técnico se desplaza lleva la ficha en la cual le viene indicado todos los riesgos que puede sufrir y como evitarlos. El propio técnico puede añadir algunos riesgos demás que baya visto o de los que padeció (según http;Uwww.aica-asoc. com/jmages/circular prevencion.htm). CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Concepto de prevención de riesgos laborales, Ley 1995 YSu desarrollo 1998 • Antecedentes históricos . • Marco legal.

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COMPORTAMIENTO ORGANlZATlVO y RECURSOS HUMANOS

PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIÓN

Conteste verdadero o falso a las siguientes sentencias l. La prevención de riesgos laborales se aplica a: - Trabajadores de las administraciones públicas. - Trabajadores de cooperativas. - Trabajadores de fuerzas y cuerpos de seguridad del estado (FCSE) (en este caso con algunas actividades excluidas). - Trabajadores de establecimientos militares. - Trabajadores de Centros penitenciarios. 2. La OIT es un organismo especializado de la ONU creado en 1919. integrado actualmente por 183 países y en el que están representadas tres partes: los gobiernos, los empresarios y los sindicatos, en cuyo seno se discuten y se elaboran documentos relacionados con el mundo del trabajo. 3. También se consideran accidentes de trabajo los sucesos que no se han producido en el trabajo, como los accidentes que ocurren durante el trayecto habitual de casa al puesto de trabajo, accidentes ocurridos durante la actividad sindical y accidentes ocurridos con el motivo de socorro en el trabajo DOCUMENTOS. TEXTOS TRABAJO

En función del articulo siguiente y basándose en este capitulo comente dando su opinión sobre el siguiente articulo. El Ejecutivo quiere asentar reglas nuevas para resolver los conflictos laborales, y las quiere ya. Antes de que termine el año, las Cortes debatirán un anteproyecto de ley reguladora del procedimiento laboral, al que ha tenido acceso EXPANS iÓN, que contempla cargar al empresario la responsabilidad ante un accidente de trabajo o enfermedad profesional. Incluso cuando estos deriven de la "propia imprudencia" del trabajador.

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La futura nonna, que respaldará el Consejo de Ministros en breve, apunta a que el objetivo es "combatir la lacra de los accidentes" y "disipar el fantasma del riesgo". Pero en este pretendido efecto inhibidor de catástrofes se parte de un principio implícito: la presunción de culpabilidad de la empresa de todo cuanto acontece bajo su techo. El anteproyecto que estudia al Gobierno es tajante al respecto: "Se presumirá que el accidente o la enfennedad profesional tienen su causa en la omisión total o parcial de medidas de prevención de riesgos [ .. . J, y corresponderá al empresario o a sus agentes o a las personas concurrentes o a los aseguradores de estos, probar la adopción de todas las medidas necesarias para prevenir y evitar el riesgo, incluida la protección del trabajador frente a su propia imprudencia". Para los abogados consultados esta redacción mete a los sociedades en un callejón sin salida. Avisar al obrero de que se ponga el casco o señalizar zonas de "Prohibido el paso" cuando hay peligro no es suficiente. Los deberes que contempla la futura ley van mucho más allá, hasta el punto de tener que prever las posibles negligencias o malas conductas.

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Ante tal rotundidad, el jurista Jesús Domingo, socio de ACS Abogados, sugiere que "el comportamiento temerario del trabajador debe quedar excluido" de la órbita de responsabilidad de la compañia. De lo contrario, los tribunales concluirán sistemáticamente que la culpa de un siniestro es del empresario, al margen de los hechos. Otro capitulo que deja perplejos a los expertos tiene que ver con el tratamiento del acoso laboral o la lesión de derechos fundamentales del trabajo. De nuevo, toda precaución será poca para no verse arrollado por un asunto tan delicado. El Ministerio de Justicia propone que la victima pueda emprender acciones legales contra el empresario, ignorando al propio culpable del hostigamiento. "Corresponderá a la víctima [ ... ) elegir la clase de tutela que pretende dentro de las previstas en la Ley, sin que deba ser demandado necesariamente con el empresario el posible causante directo de la lesión, salvo cuando la víctima pretenda la condena de este último", reza el texto. Esta cuestión contradice una sentencia del Tribunal Supremo (2008), en la que se aclara que la demanda ante un conflicto de esta índole debe presentarse no sólo contra la compañía, sino también contra el hostigador. Para más inri, en esta cadena de culpables pueden verse inmersos "terceros" vinculados con el empresario "por cualquier título", con expresa mención a las aseguradoras que, según los expertos, podrían subir las primas para cubrirse las espaldas al estar en la diana de indemnizaciones.

J uleíos más ágiles. El anteproyecto de ley que prepara el Ejecutivo introduce avances para agilizar los procesos laborales, ya que extiende los juicios y las sentencias orales. Así, cualquier juez, tribunal o secretario judicial podrá dictar resoluciones a viva voz. Jntento de conciliación. Será requisito para la tramitación del proceso laboral de turno el intento de conciliación, que podrá canal izarse mediante acuerdos interprofesionales, convenios colectivos o acuerdos de interés profesional. Excepciones. Quedan al margen de este requisito los procesos que versen sobre Seguridad Social, protección y asistencia social, disfrute de vacaciones, movilidad geográfica o cambio de las condiciones de trabajo. Accidentes de trabajo. Es uno de los puntos más controvertidos. En las reclamaciones sobre accidentes y enfermedades profesionales se podrán acumular todas las pretensiones de resarcimiento de daños y petjuicios derivadas de un mismo hecho, incluso sobre mejoras voluntarias (léase lograr una mejor pensión de jubilación) que el trabajador dirija contra la empresa o terceros, incluidas las aseguradoras.


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Responsabilidad. Se presume que un siniestro tiene su causa en la omisión de medidas preventivas. Esto llevado a sus máximos límites supone que la empresa se responsabiliza de las imprudencias ajenas. BIBLlOGRAFIA

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Comportamiento Organizativo y Recursos Humanos

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