Psicología de las Organizaciones
Tema 4
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
1. QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1.1.
Desarrollo histórico del concepto y definición.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL •
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Años 30: estudios de Hawthorne en la Compañía Western Electric; investigación sobre la relación entre la intensidad de la luz y la productividad. En 1945, Gardner publicó el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspectiva cultural. En los años 80 aparecen tres libros principales: o o
o
La teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés. (W. Ouchi) Las culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. (Terrence Deal y Allan Kennedy) En busca de la excelencia. (Tom Peters y Ro bert Waterman)
Este último libro parece ser el más influyente. CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL •
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La noción de que la l a cultura organizacional tiene múltiples capas o niveles y aspectos de un contexto organizacional. La idea de que la cultura organizacional es un fenómeno socialmente construido que está influenciado por las fronteras históricas y espaciales y el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura organizacional.
Definición de Schein (1992): “un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha aprendido a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna, el cual funciona bien como para ser considerado válido y además para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas” Definición de Aguirre Baztán (2004) “conjunto de elementos interactivos fundamentales generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir la misión que da sentido a su existencia”
1.2.
Capas o niveles de la cultura organizacional.
PERSPECTIVA CUALITATIVA vs PERSPECTIVA CUANTITATIVA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 2. Los defensores de la perspectiva cualitativa de la cultura organizacional consideran que la cultura es algo que la organización es, y no algo que la organización tiene. De esta manera ponen en entredicho la validez de los l os estudios cuantitativos, a través de cuestionarios que miden valores y creencias. 3. Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos. 4. Parece que resulta necesario utilizar múltiples métodos para abordar los múltiples niveles de la cultura organizacional.
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LAS TRES CAPAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN SCHEIN •
Los artefactos observables.
Se suelen clasificar en cuatro grandes categorías:
1. Los símbolos. 2. El lenguaje organizacional. 3. Las narraciones. 4. Las prácticas.
Se trata en general de los productos visibles; arquitectura, decoración, lenguaje, esquemas de conducta visible y audible, formas de vestir, rituales y ceremonias, etc. •
Los valores defendidos.
Los valores defendidos son aquellos específicamente adoptados por la dirección como un todo. Los valores promulgados, por oposición, son aquellos que se exhiben por el empleado. Cuando la distancia entre los valores defendidos y los promulgados -entre lo que se dice cara a la galería y lo que se hace en realidad – es demasiado amplia, las personas se vuelven cínicas dentro de la organización. •
Asunciones básicas subyacentes.
Son inobservables. Muchos empiezan siendo valores, pero acaban dándose por sentado. Muy raramente tales supuestos se contestan o se someten a debate. En general, el modelo de Schein está sujeto a muchas críticas por la ausencia de constatación empírica de estos supuestos, a pesar de su indudable influencia en la vida organizacional.
2. CULTURA, COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA. ¿CÓMO SE ORIGINA LA CULTURA DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN? Se defiende que el origen de la cultura son los valores de los fundadores de las empresas, mantenidos o desvirtuados a través de la evolución de la propia organización. Pensamiento de los directivos y formas de organizar. El pensamiento del fundador
Procesos de selección de RRHH.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Socialización organizacional de em leados
Pasos comunes en el desarrollo de la cultura organizacional: • •
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Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa. Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte su visión, cree que la idea es buena y viable y vale la pena la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo. El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una organización; recaudar fondos, obtención de patentes, constitución de sociedad, ubicación de espacio, etc. En este momento, otros ingresan en la organización y se comienza la construcción de una historia común.
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EL EJEMPLO DE MC DONALD´S COMO DESARROLLO DE EMPRESA Un vendedor de una empresa que distribuía alimentos visitó el negocio de los hermanos Mc Donald´s, y comprendió que el concepto de comida rápida de Mc Donald´s inundaría el mercado. Compró la empresa y estableció cuatro conceptos básicos como pilares de su franquicia: •
Calidad, limpieza, servicio y precio.
Para asegurarse de que cada comercio ofrece el mejor servicio al cliente (cuidado de la imagen o marca), cada franquiciado debe asistir a la Universidad McDonald , donde aprenden los valores culturales. Esta capacitación homogeneíza el procedimiento de trabajo. ¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DE UNA EMPRESA? Ver cuadro 4.1, p.106. Ejemplo de los monos en la jaula. “ No sé, las cosas siempre se han hecho así ” Tanto los procesos de selección de los RRHH como los procedimientos de socialización son herramientas de la transmisión de la cultura de la empresa. La cultura de la organización juega un papel de prototipo; es decir, un marco de interpretación del comportamiento de las personas en las organizaciones. La transmisión de la cultura se produce a través de la resolución de problemas , tanto de los problemas de adaptación externa (tarea del grupo), como de integración interna (relaciones interpersonales). CULTURA ORGANIZACIONAL Y RITUALES DE EMPRESA No todo se transmite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado. Se puede entender cada organización como una especie de religión laica; es decir, como un grupo organizado y dotado de rituales que busca perdurar. Rituales más importantes: • • • •
Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada). Rituales de jerarquía y mando (de orden. Rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos). Rituales de salida, despido y jubilación (de salida).
RITUALES DE ACCESO O INICIÁTICOS En el rito iniciático se entrega al principiante la cultura del conjunto. Existe una pérdida progresiva de la iniciación cultural en las organizaciones modernas, y esto dificulta la unión con el grupo, ya que impide una interacción eficaz desde el inicio, y obliga a aprender por sí mimo los elementos clave de esa cultura o subcultura. LOS RITUALES DE JERARQUÍA Consiste en la estratificación piramidal de los miembros de una organización. Se lleva a cabo mediante la comunicación ritual entre los guías y subalternos. El ritual jerárquico se basa en la magnificencia de la posición de mando: insignias, condecoraciones, color de la ropa, uniformes, coche oficial, despachos… Una de las aseveraciones rituales del mando piramidal es el saludo. (Mi General, Su Excelencia…) En la empresa moderna, aunque se predica más la eficacia que la jerarquía, los rituales han cambiado de forma. Los símbolos de autoridad suelen ser: el tamaño de los despachos, las medidas de los escritorios, las plazas reservadas de aparcamiento, los lavabos aparte, el tipo de teléfono móvil, etc. El valor del tiempo para superior y subordinado también marca la distancia jerárquica. Página 3 de 10
LOS RITUALES DE CELEBRACIÓN FIESTA Y ANTICIPACIÓN La fiesta se sale del orden establecido, del orden rutinario, y proporciona la ocasión de invertir los valores, de destruir temporalmente el poder de las instituciones, de lo instituido. En las comidas de empresa superiores y subordinados comparten mesa, el grupo se desordena. LOS RITUALES DE SALIDA Han sido siempre los menos atendidos en la empresa. Se trata de los rituales de destitución, despido, jubilación y muerte. A veces se realiza por medio de una circular de cese o despido. Si la gestión ha sido efectiva, el cese de la actividad admite honor y genera autoestima. Ej.: jubilación.
2.1
Relación entre clima y cultura organizacional
MODELO INTEGRADO Y CULTURA Y CLIMA DE OSTROFF, KINICKI Y TAMKINS El Clima se basa en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y afirma que le sucede en las situa-
ciones organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre la organización en términos de prácticas, políticas, rutinas y recompensas. Esta visión adquiere una dimensión temporal, subjetiva y posiblemente sujeta a manipulación por las figuras de autoridad. El clima es más inmediato que la cultura. La Cultura es más estable que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente a la mani-
pulación. Pertenece a las ideologías fundamentales de los empleados. Más desarrollado, estable y colectivamente construido. La cultura explica el
p o r q u éde
la conducta organizacional, mientras el clima es el
q u é de
la cultura.
3. ¿SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA? OCI – INVENTARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
El OCI es un cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120 ítems que evalúan las creencias normativas y las expectativas conductuales compartidas en la organización. Creencias normativas: cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera
de él en cuanto a miembro de una organización. Expectativas conductuales compartidas: creencias normativas compartidas por todos los
miembros de la organización. Podríamos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas conductuales compartidas cuando todos los miembros de la organización las sostienen. El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente debe asumir de manera implícita o explícita para ajustarse a las expectativas en sus organizaciones y cumplir con ellas.
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OCI – CLASIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES Culturas constructivas: •
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Orientadas al logro. Se valora el buen hacer y a los miembros que cumplen objetivos. Las
metas deben ser realistas pero desafiantes. Se necesita planificación. Orientadas a la auto-realización : Se valora la creatividad, la calidad por encima de la cantidad, el logro y el crecimiento personal. Fomentar lo humanístico: son organizaciones participativas, centradas en las personas. Ser afiliativas: prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas deben ser amigables, abiertos y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.
Culturas pasivo-defensivas: • •
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Aprobación: Se evita el conflicto. Relaciones interpersonales complacientes pero superficiales. Convencionalismo: La cultural convencional es conservadora, tradicional y controlada burocrá-
ticamente. Comportamiento de los miembros políticamente correcto. Dependencia: Control jerárquico. Las organizaciones no so participativas. Evitación: Se olvida premiar los éxitos, pero nunca castigar los errores. (sistema de recompensas negativas) Este sistema invita a evitar responsabilidades; anula la iniciativa y la creatividad personales.
Culturas agresivo-defensivas: •
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Fomentan la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los miembros que
se muestran críticos ganan estatus e influencia. Poder : son organizaciones no participativas, estructuradas sobre la base de la autoridad. Competitividad : ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden más; trabajar contra (en vez de con) los compañeros es apreciado. Perfeccionismo: Se recompensa la persistencia y el trabajo duro.
Los resultados de la investigación sobre la fiabilidad y validez del instrumento son buenos.
4. LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE 4.1
Relaciones entre confianza e identificación con la empresa
DEFINICIÓN DE CONFIANZA EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL La confianza es una expectativa acerca de acontecimientos que se dan en las relaciones entre personas. Se trata de situaciones que implican una decisión con cierto grado de incertidumbre sobre el futuro, en la que los resultados dependen tanto de mi conducta como de la de otros, y que la situación entraña ciertos riesgos. Hay dos condiciones esenciales: •
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El riesgo: la probabilidad percibida del que decide de sufrir una merma. Parece haber una re-
lación bidireccional entre riesgo y confianza; el riesgo crea la oportunidad para la confianza, la cual lleva a asumir más riesgos. La incertidumbre sobre las intenciones de los otros es una fuente del riesgo. La interdependencia: los intereses de una de las partes no se pueden alcanzar sin la colaboración de la otra parte.
El hecho de que una persona comparta una identidad organizacional, lleva a una forma de confianza pre-asumida hacia los otros miembros de la misma organización.
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4.2.
Pasos en el desarrollo de la confianza.
El proceso de desarrollo de la la confianza es paralelo al de socialización organizacional. Aunque llevarán distintos ritmos, e incluso la socialización puede promover la desconfianza. LAS TRES FASES DEL DESARROLLO DE LA CONFIANZA, SEGÚN KRAMER. 1. Confianza basada en el cálculo : las partes comienzan a desarrollar un conocimiento básico acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. Un clima de normalidad institucional favorece la confianza, mientras que en una situación turbulenta se perciben riesgos y se confía menos. 2. Confianza basada en el conocimiento : El individuo establece sus relaciones de confianza con aquellos que conoce personalmente. El nivel de evaluación es fundamentalmente interpersonal. A medida que se aprende más acerca del otro, uno comienza a identificarse con sus necesidades, deseos e intereses. 3. Confianza basada en la identidad : La identificación lleva a buscar más información sobre la otra parte y a hallar mayores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan identificarse. Hay muy pocas relaciones que lleguen a este estadio ya que las condiciones de trabajo no suelen ser propicias. BENEFICIOS DE LA CONFIANZA EN LA EMPRESA La confianza implica beneficios a nivel personal y grupal. Según Kramer se pueden referir tres tipos de beneficios: • • •
Reducción de los costos de los intercambios y transacciones. Incremento de la sociabilidad espontánea entre los miembros. Facilitación de formas apropiadas de colaboración con las autoridades de la organización.
La confianza, para su mantenimiento, necesita que las personas perciban que son bien tratadas; esto nos conduce a la justicia organizacional.
5. JUSTICIA: DEFINICIÓN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN ¿Es justo lo que me han pagado? ¿Me han evaluado adecuadamente? ¿He recibido la parte que me correspondía?
La satisfacción laboral y el compromiso se han relacionado con las percepciones de un trato justo por parte de los directivos, de las conductas de los miembros de las organizaciones o de los comportamientos negativos como la negligencia, o la intención de cambiar de empresa. Las áreas de estudio que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la selección de personal, la evaluación del rendimiento, la resolución de conflictos, los despidos y las reducciones de plantilla. Otras áreas más novedosas son: la gestión de la diversidad, el mobbing y el acoso sexual en el traba jo, la discriminación laboral, etc.
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5.1.
Dimensiones de la justicia organizacional
Las personas somos “tomadores de decisiones sociales”, y estas decisiones tienen consecuencias. En un principio se habló se justicia como reparto de bienes o resultados. Más adelante se llamó la atención sobre la importancia de los procedimientos justos. Después apareció el concepto del trato justo o de la justicia en la interacciones con los demás. LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA La justicia distributiva se consigue cuando los resultados del reparto de algún bien (recompensas económicas, felicitaciones, ventajas laborales, permisos especiales…) son consistentes con ciertas normas implícitas; por ejemplo: la equidad, la igualdad o la necesidad. La mayoría de las medidas de la justicia distributiva se han centrado en la equidad (recompensas en función del mérito). En las culturas colectivistas parece que existe una tendencia a la igualdad. JUSTICIA PROCEDIMENTAL Los procesos de toma de decisiones se caracterizan por la justicia cuando se escucha la opinión de la otra parte implicada, cuando esta puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la corrección. Thibaut y Walter (1975) señalan dos criterios para que haya justicia procedimental: • •
Control del proceso: posibilidad de exponer los propios puntos de vista y argumentos. Control de la decisión: posibilidad de influir en la decisión final.
Si las reglas son respetadas entonces el proceso es justo. Las reglas incluyen: •
La consistencia: Se aplica el procedimiento de forma equivalente a diferentes personas. No
hay doble rasero. •
La ausencia de sesgos: No hay favoritismos encubiertos. Neutralidad. La exactitud de la información: no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes,
•
incompletas o inadecuadas. La representación: Todos los subgrupos afectados han sido escuchados.
•
LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA vs JUSTICIA PROCEDIMENTAL Los estudios han encontrado apoyo para esta conceptualización de la justicia en dos factores. La justicia distributiva se relaciona con los resultados personales, tales como la satisfacción con el salario. Mientras que la justicia procedimental se relaciona más con los resultados relativos a la organización, tales como el compromiso organizacional. LA JUSTICIA INTERACTUAL La claridad del modelo de justicia con dos factores se puso en duda cuando se introdujo el concepto de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia interactual. Esta dimensión de la justicia se define como la percepción que tienen las personas de que han sido tratadas con justicia a través de las interacciones con otros cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar. Se logra cuando las personas que tienen que tomar las decisiones tratan a la gente con respeto y sensibilidad, y les explican las razones de sus decisiones. (Explicaciones y Sensibilidad) No hay acuerdo sobre si la justicia interactual es una dimensión separada o forma parte de la justicia procedimental. Página 7 de 10
5.2.
¿CÓMO MEDIMOS LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL?
Tres aspectos iniciales a considerar: • • •
¿Se deben usar escalas generales o específicas para cada aspecto concreto? ¿Son más adecuadas las investigaciones de campo o los estudios de laboratorio? ¿Qué relación puede haber entre la justicia en un departamento y la justicia global de la empresa?
LA MIRADA DE LOS “OTROS”: JUSTICIA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LOS RRHH En todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros componentes, tres partes: • • •
Quien toma la decisión. La víctima; el destinatario de la acción. Las terceras partes; una o varias personas que contemplan la situación.
La característica común de las terceras partes – “Los Otros” – es que son conscientes del maltrato que padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de reacciones cognitivas y emocionales. Un ejemplo esclarecedor de este efecto es el de la profesionalización de la Fuerzas Armadas Españolas. Se iniciaron unas campañas públicas de reclutamiento y selección de personal, con un conjunto de promesas acerca de las condiciones laborales en que estas se desarrollarían. • • •
El Ministerio de Defensa toma el papel de empleador. El soldado profesional es el empleado. Los mandos, de carrera militar, del ejército sin participar en la campaña de reclutamiento y selección, tienen la oportunidad de contemplar el cumplimiento, adecuado o no, de tales promesas efectuadas a los soldados profesionales.
CONSECUENCIAS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL La percepción de justicia organizacional tiene consecuencias sobre las actitudes, decisiones y conductas de las personas en el trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso están, en parte, influidos por las percepciones de haber recibido un trato justo de los directivos. En definitiva, comportarse de modo justo es beneficioso también para los directivos y las empresas.
Los estudios aclaran que el modo en el que la organización maneja la reducción de plantilla influye sobre la percepción de justicia, sobre el compromiso organizacional y sobre las intenciones de abandono que manifiestan los que contemplan la situación. ¿CÓMO REACCIONAN LAS TERCERAS PARTES? La psicología social ha mostrado que hay diferencias entre ser el protagonista o el observador de la situación. Las terceras partes tendrán una visión característica de la situación de injusticia, pero esta no tiene por qué coincidir necesariamente con la de la víctima. Pueden tener información adicional, o pueden verse influenciados por otras personas, o por situaciones personales específicas. Por ejemplo, ahora con la crisis, los funcionarios están viendo recortados sus derechos y sus sueldos, pero esto a los ojos de un desempleado puede ser visto más como una acto de justicia que de injusticia.
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¿QUÉ ASPECTOS TOMA EN CONSIDERACIÓN LA TERCERA PARTE? Cuando las personas tienen que evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan con otras alternativas posibles, imaginando cómo debería haber sido la situación: • • •
¿Cómo me habría sentido si el hecho hubiera sido diferente? ¿La organización que causa la injusticia podría haber actuado de otra manera? ¿Debería haber actuado de otra manera?
Si hay creencias de que la acción correcta era distinta, habrá una percepción de injusticia organizacional. En general, cuanto más grave es el maltrato de que se es testigo, más fácil es imaginar una alternativa mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia. Ver fig. 4.10 página 128. EL CONTRATO PSICOLÓGICO Y LAS TERCERAS PARTES Los elementos que constituyen este contrato son las promesas recíprocas respecto a los derechos y obligaciones de cada una de las partes. A medida que avanza la relación se puede desarrollar la percepción de que una de las partes ha fallado en el cumplimiento de sus obligaciones. En el ejemplo de las Fuerzas Armadas Españolas, los mandos intermedios pueden generar una percepción de discrepancia entre aquello que la campaña de reclutamiento prometió y aquello que realmente se dio a los soldados profesionales. Cuando la tercera parte concluye que la víctima ha sufrido un impacto negativo, entonces el siguiente paso será determinar si la organización o sus miembros son culpables de este resultado. La consecuencia de esta evaluación será: •
•
O bien una atribución de responsabilidad externa a la organización: por ejemplo, las condiciones del mercado laboral hicieron imposible cumplir lo prometido. O bien una atribución de responsabilidad interna: la organización podía haber cumplido y decidió no hacerlo.
FACTORES QUE AFECTAN A LA EVALUACIÓN DE LA INJUSTICIA ORGANIZACIONAL El libro destaca dos factores que afectan a la evaluación la injusticia por las terceras partes: •
Características de la víctima:
Es menos probable que se considere responsable a la organización si la tercera parte piensa que la víctima se merecía, de alguna manera, el trato de que fue objeto. Si a juicio de los espectadores la víctima ha infringido normas, muestra escaso compromiso o falta de respeto a la autoridad, es más probable que sea vista como responsable de provocar el comportamiento que acaba perjudicándola. •
Características de la tercera parte:
Es importante la relación con la víctima del maltrato. Puede haber identificación con la víctima por sus semejanzas personales, por la pertenencia a la misma categoría social. En general se puede esperar que a mayor similitud percibida con la víctima, más probable sea que la tercera parte culpe a la organización del maltrato.
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¿HUBO FINALMENTE INJUSTICIA ORGANIZACIONAL? Calificar una acción como injusta no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a intervenir. Es necesario considerar si la organización debería haber actuado de otra manera (se trata de la tercera pregunta del apartado 5.2, sobre cómo medimos la justicia organizacional). Es probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organización, pese a que en realidad puedan tener el apoyo social de otros. Algunas organizaciones tienen códigos deontológicos expresos que enfatizan la responsabilidad personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque en líneas generales, cuando en la organización predomina una cultura de colaboración y de consideración es más probabla que las terceras partes concluyan que las acciones contra la víctima han sido injustas.
En resumen, el impacto de la acciones de las organizaciones va más allá de los miembros “censados” y puede acabar influyendo a miles de kilómetros de distancia. Nike fabricaba sus balones de fútbol con mano de obra infantil en el sudeste asiático, pero ello influyó sobre las conductas de sus compradores en el primer mundo.
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