TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII CERCETĂRII – PROIECTĂRII
Student:
Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era o artă, iar calitatea măsura acestei arte, ulterior când producţia a devenit sistematică şi colectivă, prin depersonalizarea lucrătorilor, a apărut necesitatea supervizării şi controlului calitativ al fiecărui produs fabricat. Schimbările iniţiate în secolul XIX în organizarea producţiei, au avut consecinţe benefice şi asupra calităţii. Aşa de exemplu, concepţia propagată de F.Taylor, a permis specializarea lucrătorilor şi, totodată, creşterea calităţii produselor fabricate. După cel de-al doilea război mondial, lupta pentru creşterea competitivităţii şi acapararea pieţelor de desfacere a generat un nou model de industrie, în care calitatea este considerată factor esenţial de progres. În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt important în modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor natural ale planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a impus şi instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice, menţionate şi în standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaţie. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica organizaţiilor, se constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influenţând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească dintr-o dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea treptată, începând cu cele mai simple. Dar pentru conducătorii compartimentelor şi cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este obligatorie. Deşi ne vom rezuma, doar la cele “7 instrumente”, reţinem că în practica curentă numărul acestora este mult mai mare. A.Tehnici si instrumente clasice : 1 Histograma
Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizează la măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea distribuţiei, permiţând o apreciere mai bună a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu pentru construcţia empirică a unei distribuţii de responsabilitate. În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizată este histograma de frecvenţă. Cum se construieşte o histogramă ?
Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se construieşte un număr determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei fenomenului. Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape: - întocmirea tabelului cu datele de intrare; - stabilirea numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute ale parametrului studiat;
- determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul valorilor parametrului studiat şi a mărimii intervalelor (L); - trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor acestora pe ordonată; - desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu mai multă precizie. În figura nr. 1 se prezintă modelul clasic de histogramă. Pentru construcţia unei histograme, corespunzător etapelor prezentate mai înainte, ne vom folosi de un exemplu. Să considerăm că datele ce caracterizează problema analizată sunt cele din tabelul nr. 1. Exemplul se referă la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleranţă admisă de ±5 mm. La stabilirea numărului de clase care vor fi utilizate se are în vedere că cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mică 109. În acest caz putem alege 200 şi 100 ca limite superioară şi inferioară ale claselor. Pentru ca histograma să aibă sens este indicat să alegem numărul de clase în funcţie de numărul de observaţii. Dacă pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecărei clase va fi: (200 –100):5 = 20.Prima clasă va fi 100-120, a doua 120-140 şi aşa mai departe. Distribuţia rezultată a datelor este cea din tabelul nr. 2, iar în fig. nr. 2 se prezintă grafic rezultatul.
Figura 1. Histograma Tabelul 1.Extras de date
Tabelul 2.Date pentru constructia histogramei
Mărimea intervalelor se stabileşte cu relaţia: L=V max V min / n , unde n – numărul intervalelor −
Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în afara câmpului de toleranţă admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele normativului sunt considerate neconformităţi, respectiv rebuturi. Pentru analist această informaţie va sta la baza măsurilor ce vor fi propuse în vederea îmbunătăţirii calităţii de execuţie a operaţiei de strunjire. De subliniat este faptul ca, histogramele cu dispersie mare indică variaţii mari, iar cele în care rezultatele sunt concentrate în jurul mediei indică variaţii slabe, ceea ce face posibilă stăpânirea procesului care a generat rezultatele.
Figura 2 2.Diagrama cauză – effect
A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia
caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii şi izualizate grafic sub forma scheletului de peşte. În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea participanţilor. Cum se construieşte o diagramă cauză – efect ? Se parcurg următorii paşi: - prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi : din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie; din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurători etc.; - expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul; - gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze.Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parţiale; - elaborarea şi dezvoltarea diagramei. Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema (respectiv efectul acestora). • •
Figura 3.Diagrama cauza-efect
3.Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională. Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general, unui număr mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”( Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973 ). În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii. Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. nr. 4). În practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care mai des se foloseşte diagrama costurilor, la care pe abscisă se reprezintă costul defectelor, iar pe ordonată se trasează tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare a frecvenţei (fig. nr. 5). Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru obţinerea unei eficienţe imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri corespunzătoare, ţinând seama de specificul activităţii. Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti corespunzătoare defectelor, se poate calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a aplicării metodei.
Figura 4 . Figura 5. Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate :
4. Diagrama de corelare
Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două categorii de date. Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două categorii de date, una pe abscisă şi cealaltă pe ordonată. Figura nr. 6 este o ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a datelor. În cazul managementului calităţii, datele se pot referi de exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor remediate. Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două categorii de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate (atracţie) puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte categorii şi negative în caz contrar. Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare. În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta este liniar în cazul corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale unei categorii corespund, la început, valori crescătoare iar apoi descrescătoare, ale celeilalte categorii
de date. Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există corelaţii. Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în care se înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri, care s-au măsurat simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetrică se trasează şi se gradează cele două axe ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată obţinută, diagrama este interpretată. Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă, .chenarul cu puncte alungit indică existenţa corelaţiilor, dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul că nu există corelaţie. Dar, în toate cazurile, metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare. Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală şi verticală, care reprezintă medianele de distribuţie. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numără punctele din fiecare zonă, cu excepţia celor plasate pe mediane, şi apoi se trec rezultatele într-un tabel în formă de pătrat. Acesta este tabelul testului semnelor.Pentru compararea rezultatelor se calculează punctele. Se adună punctele din zonele 1 şi 3, pe de o parte, şi 2 şi 4, pe de altă parte. Se adună apoi cele două rezultate şi se obţine numărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr. Dacă cel mai mic dintre rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei, atunci există o corelaţie, iar dacă situaţia este opusă atunci nu există corelaţie.
Figura. 6
5. Graficul de control
Graficul sau diagrama de control serveşte la analiza stabilităţii sistemului şi la stabilirea momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil când rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinţele prevăzute. Deoarece este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil, analiza porneşte de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiază prin apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic de control. Pentru a înregistra apariţia unui semnal statistic este recomandat să se aplice metoda dimensiunii mobile, folosită în lucrările lui Wheeler, care oferă maximum de şanse apariţiei
semnalelor statistice atunci când există o cauză specială de variaţii. Metoda se utilizează în special pentru măsurători individuale. În practică se folosesc numeroase tipuri de grafice de control. Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii
Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse într-un grafic provizoriu,numit “Grafic de tendinţă.” În acest grafic, pe orizontală se înregistrează ordinea producerii datelor, iar pe verticală scara de măsură. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bună observare a variaţilor. Graficul de tendinţă este completat cu o linie orizontală, care indică media datelor, şi de alte două linii, tot orizontale, care indică limitele de control al stabilităţii. Se poate spune că sistemul este stabil dacă există o secvenţă de minimum 30 de puncte fără nici un semnal statistic. Liniile de control al stabilităţii se obţin folosind următoarele relaţii : LCS = X + 2,66 mR . LCI = X - 2,66 mR În aceste relaţii, X reprezintă media datelor, iar mR este media dimensiunilor mobile. Secvenţa dimensiunilor mobile se obţine prin scrierea datelor în linie sau în coloană şi prin calculul diferenţei dintre două date vecine, aşa cum se prezintă în exemplul următor: Date (X) 20 16 18 19 21 21 17 15 : X = 18,37 Dimensiuni mobile (mR): 4 2 1 2 0 4 2 : mR = 2,14 Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western Electric, fostă filială a societăţii Bell Telephone. Încă de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30 de puncte nu prezintă nici un semnal statistic, sistemul este stabil şi îl putem transpune într-un grafic de control integrat. Graficul de control integrat
Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate în producţie sau în domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menţine caracteristica respectivă într-o stare stabilă, conducerea încredinţând angajaţilor sarcina să completeze graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are în mod obligatoriu două limite de control trasate deasupra şi sub linia mijlocie. Liniile se calculează pornind de la cel puţin 30 de date stabile şi sunt revăzute apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare. Calculul trebuie reluat după fiecare schimbare a procesului, în special ca urmare a unei instabilităţi. În acest sens trebuie să existe o instrucţiune de muncă, care să precizeze metoda de măsurare şi frecvenţa măsurătorilor. Singura sarcină care revine angajaţilor este să descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control, şi să-şi anunţe superiorii ierarhici imediat ce apare un semnal. Graficul de control, medie şi amplitudine
Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele special de variaţie mai bună decât graficul măsurătorilor individuale. Graficele de acest tip au însă nevoie de o bază de date de cel puţin 100 de măsurători, de aceea sunt adesea utilizate în producţia de serie şi în administraţie. Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii
caracteristicii. Cele două grafice se asociază. Un semnal statistic se poate găsi în fiecare dintre cele două grafice, dar şi într-un caz şi în celălalt, tot sistemul este acela care prezintă instabilitate. Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui sistem sunt: - adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologică; - calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare subgrupă; - calcularea limitelor de control (LCS şi LCI) pentru mX şi R ; - construirea graficului de tendinţă; - căutarea semnelor statistice. Metodologia determinării parametrilor statistici necesari construirii graficului de control este redată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258. Din definiţia semnalelor statistice rezultă că un sistem produce un semnal statistic atunci când graficul de control prezintă una dintre variaţiile următoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioară de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub linia mijlocie.
Figura 7
Figura 8
6.Stratificarea datelor
O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare dată. De exemplu, pentru a împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia acestora în structura socială, sunt necesare informaţii cu privire la numărul populaţiei, categoriile sociale, criterii (limite) de încadrare pe categorii etc. Această operaţie se numeşte stratificarea datelor. În managementul calităţii, stratificarea datelor este o cerinţă curentă. Şansele de îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat. La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr.9). Această vizualizare permite găsirea unei cause care provoacă variaţii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, în funcţie de efectele propagate, presupune însă un test de comparaţie. Cercetarea cauzelor se face, în general, prin compararea caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor de variaţie unic. De exemplu, se compară frecvent sporurile de cereale înregistrate la hectar prin folosirea a două tipuri de îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de păsări, sporurile de greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu două tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate pe cele două eşantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară găsirea unei limite de la care diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia obişnuită care apare întotdeauna la experimentări. Etapele aplicării metodei sunt: - se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane denumite “rezultat”, care vor fi despărţite de un spaţiu suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură; - se trasează săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare; - se înregistrează rangurile rezultatelor. Dacă mai multe rezultate sunt identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie în mod obligatoriu număr întreg; - se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion; - se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare.
Figura 9
7 .Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de stimulare a gândirii creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuţiilor. Concepută de A. Osborn, metoda porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei. Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda preconizează organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima nestingheriţi şi emite orice idei, fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora. Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă concretă de rezolvare a unor probleme, ci o metodă folosită în procesul de management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a problemelor. Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor reguli asupra cărora ne vom referi în continuare: - alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul acestora să fie între 6 şi 12, iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii; - stabilirea unui conducător – animator al conferinţei, al cărui principal rol constă în lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare şi asigurare a unui caracter dinamic al conferinţei, care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea de idei; - alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi organizarea discuţiei într-un spaţiu confortabil, care să asigure starea de creativitate. În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea critică a ideilor expuse. Reuşita şedinţei depinde, în bună măsură, de respectarea următoarelor reguli: - selectarea atentă a participanţilor; - exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii; - eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile fiind dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă; - propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi; - crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea; - încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior. B.Tehnici si instrumente moderne
În afara celor şapte instrument clasice, prezentate anterior, cu câţiva ani în urmă au fost introduse în managementul calităţii alte şapte instrumente, cunoscute sub denumirea “Noul şapte”. Completându-le pe cele clasice, această a doua generaţie de instrumente facilitează găsirea unor noi soluţii prin care se asigură continuarea procesului de ameliorare a calităţii. Dacă instrumentele din prima generaţie (cu câteva excepţii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci când se dispune de date certe, în expresie numerică, noile instrumente sunt folosite în cazurile în care nu există suficiente date numerice necesare rezolvării problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost denumite “Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. Asimilare unui produs în fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. Datele
necesare fundamentării unei asemenea decizii îşi au izvorul în studiile de marketing. Dar cunoaşterea cerinţelor consumatorilor nu este suficientă. În concepţia TQM, trebuie ca exigenţele exprimate de piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi ale celor din execuţie. În ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care există nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literară în cele mai multe cazuri) şi ca urmare nu se pot transforma în diverse tipuri de grafice care să faciliteze analiza comparativă, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat. De asemenea, în numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calităţii necesită colaborarea specialiştilor din diferite compartimente. Or, în această situaţie datele sub formă numerică sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt în general subiective. În toate aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitică, se va apela la tehnici şi instrumente pentru date nenumerice. Scopurile urmărite prin aplicarea acestor instrumente sunt, în principal, următoarele: - identificare problemelor care trebuie rezolvate şi a cauzelor care le-au generat. În acest scop se recomandă diagrama relaţiilor şi diagrama în arbore; - găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi diagram matriceală şi diagrama în arbore; - elaborarea programului pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza soluţiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor şi diagrama PERT. 1. Diagrama de relaţii
Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de cauze care sunt rezultatul relaţiilor dintre mai mulţi factori şi evidenţiază, totodată, complexitatea structurii acestora. Este o tehnică de lucru care permite descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming. Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de tip “Pentru ce?”. Se poate folosi în rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului de calitate într-o organizaţie, analiza concurenţei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama Ishikwa. Construirea diagramei se face în cadrul următoarelor etape: - descrierea şi formalizarea problemei; - identificarea cauzelor care au generat problema şi stabilirea legăturilor principale de tip cauză – efect; - evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cadrul fiecărui cuplu cauză – efect identificat, şi stabilirea unor asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de detaliere; - identificarea circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată. Cauzele sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip cauză efect. Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de legătură. În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în centru, iar cauzele ( factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia. La diagrama unidirecţională, tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta sau în stânga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaţii, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimându-se relaţiile dintre acestea şi temă.
În figura nr. 10 se prezintă modelul general al diagramei de relaţii, iar în figurile 11, 12 şi 13 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame. Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
2. Diagrama matriceală
În practica managementului calităţii, diagrama matriceală este folosită pentru actualizarea, vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. Prin actualizarea relaţiilor dintre factori se pot stabili şi priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi analizaţi. Este un instrument intermediar, care se sprijină pe rezultatele unei activităţi anterioare (de exemplu pe un rezultat obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi permite, la rândul ei, continuarea activităţilor printr-o altă metodă (cum ar fi elaborarea unui plan de acţiuni cu ajutorul diagramei săgeată). Asigură găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul “Ce acţiune?”. Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele: - definirea tipului de matrice care a fost utilizat28 (în funcţie de obiectivul urmărit) şi a elementelor selecţionate dintr-o activitate anterioară ; - definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii, cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor dintre elemente; - stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de ponderile şi valorile date simbolurilor grafice folosite; - analiza rezultatelor şi formularea concluziilor. Între tipurile de diagramă matricială, un loc aparte îl ocupă diagrama matriceală de analiză. Se utilizează atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii suficient de detaliate. Este singurul instrument din “Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate numerice. Figura nr. 14
Semnificatia si valorile simbolurilor:
3 Diagrama afinităţilor
Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele autorului (Kwakita Jiro), diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi clarificarea unor problem complexe din domeniul calităţii. Diagrama răspunde la întrebări de tipul “Care?, Ce?” şi permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la percepţia individuală (existentă în conştiinţa individului) la formularea acesteia în grupul de lucru prin abstractizări succesive, ceea ce va permite şi determinarea cauzelor problemei. Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape: - prezentarea şi formalizarea problemei;
- expunerea opiniilor cu privire la problema prezentată, de către membrii grupului de analiză şi înregistrarea acestora pe fişe; - gruparea fişelor pe categoriile propuse de participanţi; - identificarea afinităţilor între categoriile propuse; - determinarea ordini de apariţie a categoriilor; - construirea diagramei afinităţilor (fig. nr.15)
Figura 15 Diagrama afinitatilor
4.Diagrama în arbore
Se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele urmărite şi acţiunile ce se întreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazează în esenţă, pe extinderea conceptului de analiză funcţională promovat de metoda “Analiza valorii” la conceperea unui produs. Astfel, se pleacă de la o temă determinată prin diagrama afinităţilor sau de la una de interes general şi se investighează soluţiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficienţă, fezabilitate etc. Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape: - se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti (de obicei într-o şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea “Cum?”, de exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X ?”. Soluţiile propuse se înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de brainstorming); - soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi obiectivulcomun; - diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei obiective); - dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor urmărite. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe ori.
În Figura 16 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.
5 .Diagrama săgeată (PERT )
Diagrama săgeată, utilizată şi în metodele PERT şi ADC, permite planificarea desfăşurării în timp a unei acţiuni, a unui proiect şi stabilirea drumului critic. Activităţile de implementare a sistemului de calitate într-o organizaţie, pot fi planificate şi optimizate cu ajutorul acestei diagrame. Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a unei acţiuni (activităţi), durata acţiunii, drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg următoarele etape: - definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului; - stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi; - stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a activităţilor; - trasarea diagramei şi marcarea drumului critic. O reprezentare cu caracter general a diagramei săgeată este cea din figura nr.17
6. Diagrama programului procesului de decizie
Este folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni, din momentul declanşării şi până la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimistă, în sensul că se ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor factori perturbatori, şi pesimistă când nu se ajunge în mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea evoluţiei Universităţii din Tokio. În practica organizaţiilor, diagrama se aplică la îmbunătăţirea planurilor de calitate, aflate în fază de proiect. Prin simularea desfăşurării activităţilor prevăzute, se fac propunerile de îmbunătăţire, astfel ca o dată aplicate să se ajungă la obiectivul stabilit eliminând posibilitatea apariţiei unor evenimente perturbatoare. În figura 18 se prezintă diagrama procesului de decizie.
Figura 18 Diagrama programului procesului de decizie 7. Prezentarea în tabel
Este un instrument de aprofundare şi relevare statistică cantitativă, ce poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaţii date (unei cauze, soluţii etc.). În practica managementului calităţii acest instrument permite specialiştilor să definească o situaţie cu un grad de precizie şi aprofundare maxim, care să convingă conducerea organizaţiei că soluţia propusă este fezabilă. Asigurarea preciziei în definirea unei situaţii se face prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări: care, când, unde, cum, pentru ce, în ce măsură. În literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniţialele Q.Q.O.Q.C.P.C.
Folosirea practică a instrumentului presupune parcurgerea etapelor: Scopul
Scopul urmărit, în cazul acestui instrument este exprimarea într-o manieră clară şi ordonată a datelor adunate în legătură cu problema studiată. Desfăşurarea
1. Elaborarea tabelului În acest scop se stabilesc numerele necesare prezentării situaţiei. 2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. Durata poate fi cuprinsă între câteva zile şi câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării problemei studiate. 3. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie să fie simplu, uşor de citit. 4. Datele adunate se înregistrează în tabel Câmpul de aplicare a “Noului Şapte” este foarte larg. Şi în cazul acestor noi instrumente se constată că nu sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat. Specificul şi exigenţele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente. Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului Şapte” sunt: îmbunătăţirea calităţii în producţie şi servicii; proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi produse; programarea şi gestionarea producţiei; analiza concurenţei şi a reclamaţiilor; prevenirea poluării etc. Structura unui tabel de prezentare este următoarea:
