Técnicas de Vendas WEB v2 SG

Marcelo Bandiera Pereira

Téécnicas de Vendas T

Téécnicas de Vendas T

Marcelo Bandiera Pereira

Técnicas de Vendas

Natal/RN 2015

presidente PROF. PAULO DE PAULA diretor geral PROF. EDUARDO BENEVIDES diretora acadêmica PROFA. LEIDEANA BACURAU diretora de produção de projeto PROFA. JUREMA DANTAS

FICHA TÉCNICA gestão de produção de materiais didáticos PROFA. LEIDEANA BACURAU coordenação de design instrucional PROFA. ANDRÉA CÉSAR PEDROSA projeto gráco ADAUTO HARLEY SILVA

diagramação MAURIFRAN GALVÃO designer instrucional ITSUO MACÊDO OKASHITA revisão de língua portuguesa SÍLVIA BARBALHO BRITO revisão das normas da ABNT LUÍS CAVALCANTE FONSECA JÚNIOR ilustração RAFAEL EUFRÁSIO DE OLIVEIRA Catalogação da Publicação na Fonte (CIP). Ficha Catalográca elaborada por Luís Cavalcante Fonseca Júnior - CRB 15/726.

B214t

Bandiera, Marcelo. Técnicas de vendas / Marcelo Bandiera ; edição e revisão do Instituto Tecnológico Brasileiro (ITB). – Natal, RN : 2015. 77 p. : il.

ISBN 978-85-68100-58-5 Inclui referências

1. Técnicas de vendas. 2. Arte de vender. 3. Linguagem de vendedor. I. Instituto Tecnológico Brasileiro. II.Título.

RN/ITB/LCFJ

CDU 658.85

“Quem estuda e não pratica o que aprendeu, é como o homem que lavra e não semeia.”

(Provérbio Árabe)

Índice iconográfco Atividade

Vocabulário

Importante

Mídias

Curiosidade

Querendo mais

Você conhece?

Internet

Diálogos

O material didático do Sistema de Aprendizado itb propõe ao aluno uma linguagem objetiva, simples e interativa. Deseja “conversar” diretamente, dialogar e interagir, interagir, garantir o suporte para o estudante percorrer os passos necessários a sua aprendizagem. Os ícones são disponibilizados como ferramentas de apoio que direcionam o foco, identicando o tipo de atividade ou material de estudo. Observe-os na descrição a seguir:

Curiosidade – Texto para além da aula, explorando um assunto abordado. São pitadas de conhecimento a mais que o professor pode proporcionar ao aluno. Importante! – Destaque dado a uma parte do conteúdo ou a um conceito estudado, que seja considerado muito relevante. Querendo mais – Indicação de uma leitura fora do material de estudo. Vem ao nal da competência, antes do resumo. Vocabulário – Texto explicativo, normalmente curto, sobre novos termos que são apresentados no decorrer do estudo. Você conhece? – Foto e biograa de uma personalidade conhecida pelas suas obras relacionadas ao objeto de estudo. Atividade – Resumo do conteúdo praticado na competência em forma de exercício. Pode ser apresentado ao nal ou ao longo do texto. Mídias – Contém material de estudo auxiliar e sugestões de lmes, entrevistas, artigos, podcast e outros, podendo ser de diversas mídias: vídeo, áudio, texto, nuvem. nuvem. Internet – Citação de conteúdo exibido na Internet: sites, blogs, redes sociais. Diálogos – Convite para discussão de assunto pelo chat do ambiente virtual ou redes sociais.

Sumário Apresentação institucional institucional Palavra do professor autor Apresentação das competências competências

09 11 13

Competência 01 Avaliar as competências necessárias para as vendas vendas

O perl do vendedor Características Características do vendedor Resumo Autoavaliação

17 17 19 22 23

Competência 02 Identicar as bases Identicar as bases

O comportamento do consumidor A diferença entre valor e preço Segmentação de mercado e de clientes Resumo Autoavaliação

27 27 29 31 32 33

Competência 03 Denir os fundamentos da negociação

A negociação Resumo Autoavaliação

37 37 41 42

Competência 04 Negociar se baseando em princípios

Separe as pessoas do problema Concentre-se em interesses, não em posições Crie opções de ganhos mútuos Insista em usar critérios objetivos Resumo Autoavaliação

47 48 50 50 51 52 52

Competência 05 Operacionalizar o processo de vendas

57

O funil de vendas

57

Follow up

63

Resumo Autoavaliação

63 64

Competência 06 Gerir equipes de vendas

Indicadores-chave Indicadores-chave de performance Indicadores de um funil de vendas Liderança de equipes de vendas Resumo Autoavaliação

Referências Conheça o autor

69 69 70 71 73 74

76 77

Apre Ap rese sent ntaç ação ão in inst stit ituc ucio iona nall O Instituto Tecnológico Brasileiro (itb) foi construído a partir do sonho de educadores e empreendedores reconhecidos no cenário educacional pelas suas contribuições no desenvolvimento econômico e social dos Estados em que atuaram, em prol de uma educação e ducação de qualidade nos níveis básico e superior, nas modalidades presencial e a distância. Esta experiência volta-se para a educação prossional, sensível ao cenário de desenvolvimento econômico nacional, que necessita de pessoas devidamente qualicadas para ocuparem vagas de trabalho e garantirem suporte ao contínuo crescimento do setor produtivo da nação. O Sistema itb de Aprendizado Prossional privilegia o desenvolvimento do estudante a partir de competências prossionais requeridas pelo mundo do trabalho. Está direcionado a você, interessado na construção de uma formação técnica que lhe proporcione rapidamente concorrer aos crescentes postos de trabalho. No Sistema itb de Aprendizado Prossional o estudante encontra uma linguagem clara e objetiva, presente no livro didático, nos slides de aula, no Ambiente Virtual de Aprendizagem e nas videoaulas. Neste material didático, um verdadeiro diálogo estimula a leitura, o projeto gráco permite um estudo com leveza e a iconograa utilizada lembra as modernas comunicações das redes sociais, tão acessadas nos dias atuais. O itb pretende estar com você neste novo percurso de qualicação prossional, contribuindo decisivamente para a ampliação de sua empregabilidade. Por m, navegue no Sistema itb: um estudo prazeroso, prático, interativo e eciente o conduzirá a um posicionamento prossional diferenciado, permitindo-lhe uma atuação cidadã que contribua para o seu desenvolvimento pessoal e do seu país.

s a d n e V e d s a c i n c é T

9

Palavra do professor autor Somos todos vendedores, mesmo que não venhamos a perceber. Anal, visando atingir nossos objetivos pessoais, desenvolvemos a capacidade de inuenciar outras pessoas.

Ainda criança, você “vendeu” aos seus pais porque queria ir a um passeio com os colegas de escola. Enquanto adolescente, “vendeu” sua imagem para despertar o interesse de outra pessoa sobre você. Já no mundo do trabalho, um olhar diferenciado de pessoas cer tas sobre o seu “eu” prossional é uma necessidade fundamental, anal, você vai “vender” a qualidade de seu trabalho. E essa é uma das características mais importante de todo bom prossional de vendas. Neste material, vamos falar sobre como ter um maior desempenho de vendas a partir de posturas, de técnicas e de ferramentas de gestão. Ele foi elaborado para que você, a cada competência, possa formar as capacidades necessárias para uma carreira prossio nal de sucesso. Aproveite! Este livro foi feito com muito carinho para ajudá-lo a conquistar seu espaço no mercado.


11

Apresentação das competências Neste estudo, vamos conhecer o fascinante mundo das vendas. Para aqueles que desejam seguir carreira na área, essa é uma prossão que traz muito sucesso prossional e nanceiro. Na primeira competência, você vai entender como avaliar o perl de um prossional que deseja seguir carreira na área comercial, construindo as habilidades necessárias para se tornar um prossional de excelência. A segunda competência vai apresentar os conteúdos necessários para o entendimento de uma relação comercial. A partir desses fundamentos, a prática vai sendo aperfeiçoada, desenvolvida. Você vai identicar as bases de uma relação de vendas. A seguir, na terceira competência, você vai conhecer os fundamentos de uma das mais importantes atividades do vendedor: a negociação. Vai entender a diferença entre negociador e objeto, aplicando a técnica de rapport. A quarta competência vai abordar a Escola de Negociação de Harvard, uma das melhores do mundo. Por meio desse método, você vai aprender a negociar se baseando em princípios para chegar a soluções de conitos. Já na quinta competência, apresentarei uma ferramenta gerencial chamada “funil de vendas”, amplamente utilizada por empresas e por prossionais que precisam de um alto desempenho no processo comercial. Você terá a oportunidade de conhecer o modo de operacionalização do processo de vendas. A competência seis vai concluir nossos estudos ao abordar a necessidade de gerir equipes de vendas para todos aqueles que desejam seguir carreira comercial. Ao nal, dominados esses conhecimentos, você estará apto para atuar como gestor, supervisor ou gerenciador de vendas.


13

Competência

01 Avaliar as competências necessárias para as vendas

Avaliar as competências necessárias para as vendas Mesmo já tendo ouvido falar muito sobre o mundo das vendas, talvez você ainda possua dúvidas sobre sua vocação para o ramo comercial, anal, temos sempre em vista a imagem do vendedor prossional como um indivíduo falante e que faz de tudo para con quistar seu cliente. Mas, antes de qualquer conteúdo, gostaria de te dar um recado: somos todos vendedores e passamos uma parte do nosso tempo vendendo. Sejam ideias, como quando argumentamos nosso ponto de vista com amigos; seja vendendo a si mesmo, quando se está em uma entrevista de emprego; seja quando você quer conquistar alguém. Outro exemplo é o professor: ele também precisa vender a importância de um conteúdo antes de começar uma aula, bem como um arquiteto precisa vender a qualidade do projeto que desenhou. Ou seja, não importa a prossão que deseja seguir, é importante que você conheça as técnicas de venda para que sua carreira e vida pessoal tenham sucesso. Todas essas atividades são direcionadas a uma palavra que faz a nossa vida pessoal e prossional seguirem em frente: o “sim!”


17

O perfl do vendedor Um ponto importante a se conhecer é o de que a atividade de venda existe desde que a humanidade criou as suas primeiras vilas e cidades. Lá nos primóridios, essa atividade era conhecida como escambo, para depois, com a invenção do dinheiro, esse tipo de atividade assumir um papel mais organizador da vida das pessoas e só veio evoluindo. Hoje, o perl de um vendedor de sucesso, assim como a história da atividade de vendas, já evoluiu bastante. Vamos compreender um pouco mais sobre os vendedores de sucesso? Temos de entender que não existe apenas um tipo de vendedor, assim como não existe apenas um tipo de produto a ser vendido – tanto que dentro da mesma empresa você vai encontrar departamentos de vendas para produtos diferentes, com diferentes pers de vendedor. Tenha, como exemplo, uma empresa de telecomunicações, que vende pacotes de voz e dados para empresas (pessoas jurídicas) e para consumidores nais (pessoas fí sicas). Em primeira instância, um bom vendedor deve ser alguém capaz de estabelecer relacionamentos, deve ter um raciocínio analítico capaz de compreender as necessidades do negócio e oferecer uma solução adequada, que traga a melhor relação de custo-benefício.

Escambo: troca de mercadorias ou serviços sem fazer uso de moeda. Por exemplo: um agricultor e um marceneiro praticam escambo trocando dois cestos de frutas por uma cadeira, ou pela instalação de uma cerca em seu terreno.

Você conhece Durante a vida prossional de vendedor, você provavelmente vai se deparar com as expressões B2B ou B2C. Essas siglas vêm do inglês e signi -

cam os diferentes tipos de canais de venda existentes nas empresas: Business to Business – B2B (“de empresa para empresa”): acontece quando uma empresa vende para outra. Tomando-se o modelo do primeiro exemplo acima, seria quando uma empresa de telecomunicações vende para outra empresa, estabelecendo relacionamentos. Business to Consumer – B2C (“de empresa para consumidor”): acontece quando uma empresa vende para um consumidor nal, assemelhando-se ao segundo exemplo. s a d n e V e d s a c i n c é T

18

Já no caso do vendedor voltado para os consumidores nais, espera-se também o reco -

nhecimento das necessidades do cliente, entretanto, algumas dessas necessidades não podem ser traduzidas em argumentos racionais. Dessa forma, muitas vezes o status que um aparelho proporciona pode ser bem mais importante que o pacote de dados ou voz e, às vezes, o perl do vendedor altera-se para um indivíduo capaz de encantar. No primeiro caso, vemos que se espera um vendedor que tenha profundo conhecimento de seus clientes e de suas necessidades, além de uma postura proativa para ampliar as vendas com novos produtos. Enquanto que no segundo o vendedor deve ser capaz de demonstrar quais são os benefícios dos produtos que está vendendo em um curto espaço de tempo – muitas vezes, em um único contato com o cliente.

Atividade 01 Vamos entender o que é uma competência? Ela é formada por três letrinhas: C.H.A. O “C” vem de conhecimento: a obtenção de conhecimento técnico e gerencial da sua área de trabalho. Um engenheiro precisa conhecer Matemática, Física, por exemplo. Um corretor, a legislação imobiliária; o “H” vem de habi-

lidades: estão relacionadas ao saber fazer. Ou seja, a aplicação na prática dos conhecimentos que você possui e a forma de aplicação no trabalho. Um gestor nanceiro precisa saber montar um uxo de caixa física, por exem plo. Um agente de seguros precisa saber vender; e, o “A” vem de atitudes: estão relacionadas ao querer fazer e a motivação diária para executar um trabalho bem feito. Qualquer prossional precisa ter paixão pelo que faz. Ciente desses três conceitos, reita e liste as cinco principais competências que você acredita possuir naturalmente. Quais dessas características (conhecimento, habilidade, atitude) você acha que precisa melhorar para se desenvolver enquanto prossional? Competências

Você tem os

Você sabe colocar

Você tem paixão

conhecimentos?

em prática?

pelo que faz? s a d n e V e d s a c i n c é T

Fonte: autoria própria (2015).

Características do vendedor Mesmo com pers diferentes, os dois tipos de vendedores dos exemplos, o analítico

e prático, assim como todos os outros tipos, possuem características comuns que vamos conhecer a seguir.

São motivados por metas e resultados Bons prossionais encontram motivação quando sabem exatamente o que os outros esperam deles. Uma das formas mais ecazes de deixar isso claro se dá p ela determinação

de metas. Entretanto, o que são metas? De acordo com Campos (2014), meta é o somatório de três elementos. Objetivo Gerencial + Valor + Prazo = Meta. Vemos que um objetivo que não seja quanticado, ou seja, que não se atribua um valor a ele, acaba por ser uma promessa sem valor. Da mesma forma,

19

você deve determinar uma data para o alcance da meta, sob pena do trabalho ser sempre colocado para depois. Uma vez que as metas são determinadas, o prossional de sucesso sabe para onde

direcionar os seus esforços e deve encontrar a energia para correr atrás desses resultados. A mesma lógica se aplica ao vendedor de sucesso. Ele encontra na superação da meta o grande reconhecimento do seu trabalho. Como já dizia Henry Ford: “obstáculos são aquelas coisas assustadoras que você vê quando desvia seus olhos da sua meta” (Fonte: < http://www.rivalcir.com.br/frases/henryford.html>. Acesso em: 27 jul. 2015).

São autoconfantes A conança e o desempenho em seu próprio talento não são à toa. Grandes prossionais são conantes, se preparam para a atividade que vão exercer. A preparação de um vendedor começa s a d n e V e d s a c i n c é T

20

bem antes do trabalho se iniciar formalmente. Bons vendedores já acordam pensando em como bater as metas do dia, da semana e do mês. Planejam seu dia para tirar o máximo possível de cada hora. Se for um vendedor que precise visitar seus clientes, já planeja uma rota concreta. Sua preparação também se dá pelo estudo. Ele conhece profundamente as características do seu produto ou serviço, e ele vai bem além: pesquisa junto à empresa, pesquisa na Internet, pensa em formas alternativas de argumentação etc. Assim ca fácil demonstrar autoconança, não é mesmo?

Sabem ouvir seus clientes Outro ponto importante é que os bons vendedores procuram conhecer os seus clientes e enxergar o mercado a partir da sua perspectiva. Para tanto, é fundamental saber ouvir o que cada um tem a dizer. A imagem do vendedor tagarela e que não dá espaço para o consumidor se expressar não poderia estar mais errada. O foco da atenção de um bom vendedor não é vender um produto, mas atender às necessidades dos seus clientes.

Importante Isso mesmo, o foco da atenção deve ser o de entender a necessidade do cliente, para, então, atender essa necessidade por meio da venda do melhor produto ou serviço que você esteja representando.

Essa forma de enxergar o processo de venda não é recente, embora seja frequentemente esquecida. O primeiro autor a abordar essa falta de atenção por parte das empresas foi o professor Thedore Levitt, que, na década de 1960, escreveu o excelente artigo “Miopia em Marketing ”.

Querendo mais O termo que deu origem ao título do livro Miopia em Marketing signica “se concentrar nos produtos em vez de clientes”. É utilizado até hoje para expressar a falta de foco por parte das empresas, dos prossionais de marketing e de vendas nas reais necessidades dos consumidores. Caso você esteja interessado em conhecer o texto de Theodore Levitt, acesse o endereço: .

Vimos que o vendedor precisa ser um excelente ouvinte. E ouvir é diferente de escutar. Não adianta o seu interlocutor falar sobre seus problemas e, ao invés de prestar atenção de forma atenta, você que apenas pensando em que momento iniciar a argumentação.

São resilientes Talvez você não tenha ouvido ainda a palavra resiliência. Em tempos como os de hoje, em que a pressão por resultados é cada vez maior, ela é uma característica fundamental em qualquer prossional, ainda mais quando ele estiver ligado à área de vendas. A resiliência é um termo que caracteriza a capacidade que todos os seres vivos têm de sobreviver em um ambiente que não é o ideal, muitas vezes se adaptando a estas novas condições para depois voltar ao estado anterior. Ou seja, é a capacidade que o indivíduo tem de lidar com problemas, superar obstáculos e tomar uma decisão para enfrentar adversidades. Nos negócios, a resiliência pode ser observada quando um bom prossional, por condi-

ções externas, não consegue, por exemplo, bater uma meta. Ou mesmo, quando a qualidade do seu trabalho é questionada. São situações extremamente desconfortáveis, entretanto, é nesse momento que o grande prossional, que tem como característica a resiliência,


21

surge, sendo capaz de “segurar rme o leme do barco e não perder o rumo”, conforme o

dito popular, encontrando a energia necessária para superar o cenário negativo.

São exíveis Ainda resultado da resiliência, o prossional de vendas deve ser capaz de se adaptar às

mudanças no mercado. Boas ou ruins, elas vão gerar novas oportunidades para alcançar os resultados desejados. Nesse caso, uma boa preparação é fundamental para que o nosso trabalho tenha êxito. Entretanto, muitas vezes não somos capazes de adaptar o nosso planejamento inicial às novas circunstâncias. Para que essa capacidade de adaptação aconteça, o prossional de vendas deve estar sempre atento ao mercado e aos clientes, adaptando sua estratégia e planos de ação. s a d n e V e d s a c i n c é T

22

Possuem disciplina Por m, e não menos importante, os grandes prossionais de vendas são muito discipli-

nados. Eles são os primeiros a chegar aos seus compromissos e, muitas vezes, os últimos a sair. O trabalho duro, pensado de forma eciente, é característica de uma pessoa discipli nada. A eciência é encontrada quando o indivíduo busca novas formas de realizar seus

trabalhos e entregar resultados superiores com esforço permanente. Alguns prossionais de vendas, como os corretores de imóveis ou os representantes comerciais, não possuem um horário xo de trabalho ou um chefe supervisionando dire -

tamente suas tarefas. Logo, para eles, a rotina em começar o trabalho cedo é ainda mais importante. Se você se enquadra nessa situação, os cinco minutinhos a mais na cama são proibitivos. Da mesma forma, é importante separar os compromissos pessoais – os estudos ou pegar os lhos no colégio – como atividades distintas.

Resumo Em vários momentos de nossa vida, somos estimulados a vender ideias e a conquistar o sim. Nessa primeira competência, constatamos que a venda é algo pertencente ao cotidiano de todos. E é importante que você, futuro especialista na área comercial, conheça as técnicas e características de um bom prossional de vendas. Essa será uma das maiores importâncias em suas futuras relações comerciais, tendo em vista que as vendas farão

parte de seu cotidiano. O perl do vendedor de sucesso foi o principal assunto abordado, e,

embora tenham muitas características necessárias, deve-se ter em mente que esses são objetivos a serem observados. Foi visto também que existem diversos tipos de vendedores: aqueles mais adequados a determinado tipo de produto, aqueles a determinado estilo de empresa. Vimos também que alguns vendedores não possuem a oportunidade de um longo contato com os seus clientes, já outros devem procurar manter um relacionamento duradouro. Estudamos que determinar metas é o verdadeiro combustível do prossional em ven-

das. Elas indicarão a direção e a dimensão do caminho a ser percorrido. Logo, percebemos que um bom planejamento é a fonte por trás de um comportamento conante. E lembre-se: saber ouvir o cliente é fundamental, esta é a característica que coloca as necessidades dele no centro de nossa atenção. Da mesma forma que a resiliência, a exibilidade e a disciplina garantirão o progresso em sua carreira na área comercial.]] FIM

Autoavaliação 01. Existem dois tipos básicos de canais e estes estão relacionados aos seus diferentes tipos. Aponte a alternativa que caracteriza as siglas B2B e B2C. a) Consumidores de luxo e consumidores de classes populares; b) Pessoas jurídicas e pessoas físicas; c) Clientes fáceis e clientes difíceis de atingir; d) Clientes internos e clientes externos.

02. Os prossionais de vendas são verdadeiramente motivados por metas. Qual das alter -

nativas a seguir possui os três elementos, respectivamente, que compõem uma meta? a) Objetivo + Valor + Prazo; b) Objetivo + Responsável + Atividade; c) Responsável + Valor + Tempo; d) Valor + Prazo + Tempo.

03. Apenas uma das alternativas abaixo não reete o comportamento do prossional de

vendas:


23

a) Conseguem compreender as necessidades do cliente, pois estão atentos ao que dizem; b) Perseguem as metas de forma obstinada, mesmo com cenários não favoráveis; c) Estão sempre estudando seus produtos e buscando conhecer melhor o seu cliente; d) Fazem o seu planejamento e o seguem à risca, não importa o que aconteça.

04. A resiliência é uma característica de todos os seres vivos. Quando aplicada ao mundo dos negócios, pode ser denida por: a) Capacidade de suportar a pressão do ambiente de negócios, encontrando a força para superar a adversidade; b) O ponto em que o prossional desiste da meta por entender como inatingível;

c) O comportamento de revidar agressivamente quando são feitas críticas ao seu trabalho; s a d n e V e d s a c i n c é T

d) O comportamento de conseguir desculpas para metas não alcançadas.

05. A disciplina é fundamental para todo prossional. Qual das alternativas abaixo não caracteriza o prossional disciplinado?

a) São pontuais nos seus compromissos; 24

b) Sempre buscam novas formas de alcançar suas metas; c) Deixam para depois os compromissos adiáveis; d) Nunca misturam a rotina prossional com a pessoal.

Competência

02 Identifcar as bases de uma relação de venda

25

Identifcar as bases de uma relação de venda Na competência anterior, vimos que uma das características mais importantes para um prossional de vendas é a autoconança, soubemos que ela só é alcançada por meio da preparação prévia e do conhecimento acerca do produto e do consumidor. Nesta segunda competência, o objetivo principal é o de apresentar conteúdos necessários para que você conheça o comportamento do consumidor e aprenda a colocar em prática, por meio do mapeamento dos diferentes tipos de clientes, as técnicas de negociação adequadas a cada estilo. O que se espera, ao nal desta competência, é que você esteja preparado para as sumir a postura e a carreira de um prossional de vendas independente da empresa,

produto ou serviço que venha a representar, haja vista que as raízes do comportamento do consumidor não se alteram. É sobre essas bases de comportamentos que vamos nos aprofundar a seguir.


27

O comportamento do consumidor O primeiro passo para a compreenção do comportamento consumista é se concentrar nos conceitos de necessidade, de desejo e de satisfação. Anal, desde o início de nossos estudos, vimos que são esses os focos do prossional de marketing e de vendas. Vamos começar por entender essas necessidades?

Importante Necessidades são situações de privação percebida. Algumas delas são fáceis de perceber: sentimos fome quando somos privados de comida; sentimos sede quando estamos privados de água.

Existem também outras necessidades a serem atendidas, e nem sempre são tão fáceis de identicar. Um psicólogo chamado Alfred Maslow desenvolveu uma teoria para auxiliar na identicação das necessidades de qualquer indivíduo. O prossional de vendas preci sa compreender profundamente essa teoria, pois, uma vez em prática o reconhecimento e atendimento dessas necessidades, poderemos realizar uma transação bem sucedida. O processo de venda exige que o cliente realize um desembolso, e ele só estará disposto a pagar caso entenda que aquela compra faz sentido (Fonte: . Acesso em: 27 jul. 2015). Retornando à teoria, Maslow entendia que as necessidades podem ser agrupadas em cinco categorias, e que elas deveriam ser atendidas a partir da mais básica. Essa teoria foi chamada de Pirâmide das Necessidades de Maslow. A seguir, você vai conhecer em detalhes cada uma delas. s a d n e V e d s a c i n c é T

28

• Fisiológicas: a alimentação, o sono e a regulação da temperatura do corpo (homeostase) são chamadas de necessidades básicas, pois garantem manutenção à vida de qualquer indivíduo; • Segurança: está relacionada à garantia de proteção da vida, da saúde pessoal e de pessoas próximas, e também à segurança do patrimônio. Essa é uma categoria de necessidades em que o seu atendimento também deve prever a ampliação da “sensação” de segurança. Ou seja, não adianta vender um plano de saúde se o cliente não conseguir agendar uma consulta quando necessário; • Social: está relacionada às necessidades de integração afetiva e social. A necessidade de amar e se sentir amado, a necessidade de constituir uma família e de ter uma companhia para a vida. Um conjunto de produtos e serviços contribui para o atendimento à necessidade social, como viagens ou presentes, por exemplo; • Estima: também relacionado com o seu relacionamento com terceiros, entretanto com a esfera do mundo. Passa pelo reconhecimento prossional ou acadêmico, ou mesmo, pela comunidade que o cerca e o valoriza. Muitas vezes bens e propriedades são utilizados para satisfazer esta necessidade; • Realização pessoal: está bastante ligada aos sonhos e projetos pessoais. Conquistar um diploma ou ver o lho se formar, são exemplos. A ideia reside em alcançar sonhos e realizações de longo prazo. Também são valorizados aspectos morais e éticos para atingir essas necessidades.

Vemos que as necessidades são intrínsecas ao ser humano. Elas vão do nível mais básico até as de maior complexidade e sutileza. É desse ponto que partimos para entender o próximo conceito. Após encontrarem maneiras condutoras, as nossas necessidades se manifestam em “formas” de desejos. Ou, de acordo com Keller e Kotler (2012, p. 8): “essas necessidades tornam-se desejos quando direcionadas a objetos específicos que possam satisfazê-las”. Vamos, então, entender como esse conce ito se manifesta na prática, por meio da figura a seguir:


Saiba que a cultura que cerca um indivíduo é outro ponto muito importante para se considerar na compreensão das relações entre as necessidades e os desejos. É ela quem direciona mais fortemente os desejos de um consumidor. Alguém nascido e criado no Japão, por exemplo, terá por tendência gostar de comidas como o Sashimi. INICIAR VOCABULÁRIO [[Sashimi: carne crua de peixe namente fatiada.]] FIM E ssa mesma pessoa terá diculdades para gostar de comidas típicas brasileiras, como a nossa tradicional feijoada com pedaços de porco dentro. Embora o país ou a região vá inuenciar nos hábitos e atitudes do consumidor, você

também deve levar em consideração sua personalidade e seus traços pessoais. Se não fosse assim, dicilmente teríamos restaurantes japoneses no Brasil.

A diferença entre valor e preço O “valor” é a grande razão pela qual as empresas existem. É por meio da entrega de um valor para o cliente que se obtém o valor monetário de volta. De acordo com Keller e Kotler (2012, p. 9), valor é a relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo produto e a somatória dos custos nanceiros e emocionais envolvidos na aquisição deste produto.


29

VALOR =

Ʃ Benefícios Ʃ Custos nanceiros e emocionais

O profissional de vendas precisa incrementar o valor entregue pela empresa, ou seja, mostrar ao cliente os benefícios pagos por aquela venda e também reduzir os custos emocionais da aquisição. Entretanto, o que seriam os custos emociona is? Como reduzi-los? Quando você compra um produto e a entrega acontecerá em um determinado tempo, por exemplo, é papel do vendedor monitorar o prazo e as condições dessa entrega. Da mesma forma, quando um consumidor vai comprar um imóvel, sua carga emocional estará altíssima, é papel do vendedor transmitir segurança para o cliente. s a d n e V e d s a c i n c é T

30

Atividade 01 Faça uma avaliação pessoal sobre a última compra importante que você ou alguém de sua família fez. Pode ser uma casa, um carro ou a decisão de fazer um curso universitário. Faça as seguintes perguntas para quem tomou a decisão: a) Por que você decidiu fazer a compra? b) Ficou em dúvida sobre as opções disponíveis? c) Essa dúvida gerou algum estresse? d) Você se sente seguro em relação ao pagamento? e) Acha que a dívida feita será paga sem problemas? f) Como você está se sentindo, já que conseguiu alcançar esse sonho? Ao nal, avalie os custos emocionais desse processo de compra e imagine de que forma um vendedor pode minimizar essas inseguranças e riscos. Comente sua conclusão no fórum.

Pode-se observar que o valor não é medido apenas por indicadores financeiros, mas também pela qualidade do serviço de venda e pelo fornecimento de garantias que minimizem os riscos e forneçam a sensação de segurança em uma transação.

O último elemento para entender o processo de venda é o mais simples de compreender: o preço. Muitos vendedores inexperientes ou inseguros apelam para o máximo de descontos que conseguirem dar para efetuar uma venda, principalmente por não compreenderem que o valor é mais importante que o preço. Ora, o que devemos fazer, então, para efetuar uma boa venda sem dar descontos? Digo: maximizar o valor entregue. O profissional de vendas que vende se baseando em descontos é péssimo para empresa, tendo em vista que esse tipo de prática corrói todo o lucro de operação. É o lucro da venda, também cham ado de margem de contribuição, que vai garantir o funcionamento, investimento e crescimento da empresa.

Querendo mais A margem de contribuição é a sobra da diferença entre o preço de venda e o custo de mercadoria quando aplicados a um produto no varejo ou no atacado. É representada pela seguinte fórmula: MC = PV – CMV. Em que MC = Margem de Contribuição; PV = Preço de Venda; e CMV = Custo da Mercadoria Vendida. Dentro do custo da mercadoria não estão inclusos a folha de pagamento dos funcionários, a da energia elétrica, a do aluguel, a de recursos para novas lojas, a de melhorias nos processos, e de produtos ou serviços.

Então, o vendedor precisa ter em men te que a sua finalidade também é aume ntar a rentabilidade da empresa, trabalhando para gerar valor e não concedendo descontos como estratégia para alcançar as metas de vendas estabelecidas.

Segmentação de mercado e de clientes No sentido de possuírem necessidades e desejos, todos os clientes são iguais. Porém, superficialmente, podemos dividí-los a partir de algumas características. O objetivo da segmentação de mercado – ou de clientes – é agrupar, em pedaços m ais comuns ou uniformes, um universo de consumido res diferentes em seus hábitos e preferências. Existem basicamente quatro formas para segmentação:


31

a) Abordagem demográfica: a mais comum de todas, pois os dados são fáceis de obter. Neste segmento, se encontram os consumidores divididos por critérios, como a renda, a idade, o sexo etc.;

Nichos: porções especícas de um mercado, geralmente uma parte pequena, com necessidades e hábitos especícos.


b) Abordagem psicográfica: baseada nos hábitos e valores dos clientes. Por meio deste método é possível identificar nichos de mercado, como os fãs de tecnologia, os surfistas etc.; c) Abordagem geográfica: utilizada para dividir os clientes a partir da sua posição em bairros, cidades ou regiões. Amplamente utilizada para criação de rotas de vendas e de distribuição de produtos; d) Abordagem comportamental: refere-se ao conhecimento e frequência de uso de um produto ou serviço. Indo do total desconhecimento até o uso frequente. Esta última abordagem é de responsabilidade da equipe vendas; eles devem alimentar os dados e trazer o cliente para um maior grau de fidelização por meio do pós-venda.

Para que possamos ver como funciona a segmentação e o mapeamento de clientes, vamos apresentar um estudo feito por uma agência de propaganda, acerca do uso e convívio com a Internet.

32

Querendo mais Recentemente, a agência de publicidade DM9DDB realizou uma ampla pesquisa visando conhecer o perl dos usuários de conteúdos digitais, criando um novo tipo de segmentação e identicando cinco pers “digigrácos”. Vale a pena dar uma olhada na página e nos vídeos: .

Resumo No decorrer desta competência, você observou que a atividade de vender está baseada em um conjunto de conceitos e teorias importantes. Seu entendimento é fundamental para se realizar uma venda com sucesso. Também viu que não basta apenas vender, é preciso reconhecer que a ba se do com-

portamento do consumidor são as necessidades. Já estas, sob a pespectiva da Teoria da Pirâmide das Necessidades de Maslow e quando direcionadas a algum produto ou serviço específico, são traduzidas de necessidades para desejos. A partir daí, e apesar de atento aos desejos dos clientes, você entendeu que o foco do trabalho do profissional de vendas está na agregação de valor à oferta da empresa – seja por meio do correto assessoramento ao cliente em seu processo de escolha ou por meio de uma eficiente pós-venda –, concluindo que essa prática minimiza a necessidade de conceder descontos, não reduzindo, com isso, a margem de contribuição da operação. E que, embora possuam motivações comuns, os clientes podem ser agrupados em segmentos a partir de quatro abordagens.]] FIM

Autoavaliação 01. O teórico Alfred Maslow classicou as necessidades humanas em 05 tipos. Qual das

alternativas a seguir pode ser reconhecida como a mais básica das necessidades? a) Fisiológicas; b) Afetivas; c) Segurança; d) Sociais.

02. Quanto aos desejos, entendemos como a manifestação da necessidade para determinados produtos ou serviços. Aponte qual das alternativas abaixo reete um produto que satisfaça a necessidade de segurança. a) Alimentação; b) Seguro de vida; c) Carro zero quilômetro; d) Roupa de marca.

03. Dentre as alternativas a seguir, qual descreve o conceito de valor apresentado nesta competência? a) Valor é o número que aparece na etiqueta de um produto ou serviço oferecido pela empresa que você representa;


33

b) Valor é um atributo que é dado a certos prossionais quando realizam um bom trabalho;

c) Valor é a quantia de recursos depositadas na conta da empresa após o processo de venda; d) Valor é a relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo produto e a somatória dos custos nanceiros e emocionais envolvidos na aquisição desse produto.

04. Dentre as alternativas abaixo, aponte qual não deve ser uma atividade realizada pelo prossional de vendas para reduzir os custos emocionais de uma compra. a) Conhecer profundamente o cliente e, assim, oferecer o produto mais adequado às suas necessidades; b) Conhecer profundamente o produto, de forma a passar segurança na argumentação; s a d n e V e d s a c i n c é T

34

c) Mentir sobre características do produto, ocultando potenciais problemas futuros. d) Ajudar o cliente na escolha da forma de pagamento mais bem ajustada as suas possibilidades.

05. A segmentação de clientes deve ser realizada de forma a agrupar consumidores que possuam características similares. Foram apresentadas quatro abordagens, destas, qual é a abordagem mais adequada para gerar rotas de vendas e distribuição? a) Abordagem demográca; b) Abordagem psicográca;

c) Abordagem geográfica; d) Abordagem comportamental.

Competência

03 Defnir os fundamentos da negociação

35

Defnir os fundamentos da negociação Apesar de boa parte das atividades de nossa vida estarem relacionadas à negociação – você atuando como venfdedor de um produto/serviço ou mesmo estando no papel de um comprador etc. undamentar uma negociação de qualidade é a maior expectativa de todo estudante que venha cursar técnicas de vendas. Como me tornar um melhor negociador e trazer o máximo de vantagem para o meu negócio? Não se preocupe, essa expectativa é normal. Devemos entender que nem todo processo de venda envolve uma negociação. Existem alguns fatores que impedem ou que limitam a necessidade de negociar. Impedem porque às vezes o produto ou serviço que você representa não permite margem para negociação – isso acontece quando a procura é muito maior que a disponibilidade da oferta; e limitam porque os limitantes de uma negociação estão normalmente relacionados ao pouco contato ou a falta de relacionamento entre as partes. Existe ainda uma outra razão para não termos a necessidade de negociar: muitas vezes o valor ofertado por um produto ou serviço é percebido de forma clara e mensurável, fazendo com que o cliente simplesmente não veja a necessidade de barganhar pelos preços ou condições de pagamentos oferecidos. Vamos agora conhecer quais são as técnicas mais ecientes para se chegar a um resultado desejável? Assim como desmisticar alguns fatos que são considerados como verdades no processo de negociação? E, anal, o que é negociação?

A negociação Cassel e Bird (2014, p.171) dirão que uma negociação é uma discussão entre duas ou mais partes, que começa como uma posição de desacordo. É um processo pelo qual as partes interessadas resolvem discordâncias, barganham vantagens individuais ou coletivas e/ou tentam moldar os resultados que sirvam seus interesses mútuos. Alguns elementos devem existir para que haja uma negociação:

• Partes interessadas: uma negociação acontece apenas se existir um objeto ou tema comuns às partes. É necessária possuir vontade de negociar em contraposição ao de-


37

sinteresse ou, na pior das hipóteses, disputas judiciais ou agressões; • Posição em desacordo: muitas vezes são os detalhes que impedem o avanço de uma negociação. E estes detalhes são frutos da adoção de posições que tiram a pessoa do real objetivo da negociação. Você verá com mais detalhes à frente; • Barganho de vantagens individuais e coletivas: o processo de negociação visa alcançar benefícios ou vantagens para o negociador e/ou para o grupo que ele representa; • Interesses mútuos: um negociador deve entrar no processo atento ao fato de que o seu interlocutor também possui um conjunto de interesses próprios, que devem ser conhecidos e sempre que possível, também alcançados.


38

Passamos então a compreender que para alcançar um bom resultado deve-se investir na capacidade de negociar, e principalmente, de inuenciar outras pessoas. Normalmente, as pessoas pensam no termo “inuência” em um sentido negativo, mas ela é um fato co tidiano, anal, mesmo sem saber somos constantemente inuenciados e também inuenciamos o ambiente ao nosso redor.

Querendo mais Os sons, as cores e a música são fortes fatores que inuenciam o nosso comportamento. Então, vamos conhecer o papel das cores e sua inuên-

cia no nosso comportamento? O site a seguir apresenta a “Fantástica Ciências das Cores”, demonstrando que cores afetam o nosso comportamento e como as empresas adotam certos tons em suas logomarcas e lojas. Acesse: .

Então, você quer aprender como aumentar a sua inuência? De acordo com Cassel e Bird (2014, p. 135): inuenciar é produzir um efeito sobre um indivíduo ou um grupo por

meios imperceptíveis ou intangíveis. Trata-se de moldar e determinar uma reação, que terá relação com o resultado. Os autores apresentam o modelo do C3, que é baseado num tripé: conança, credibilidade e conexão. A imagem a seguir apresenta este conceito:

Fonte: Cassel e Bird (2014 p. 137).

Falamos sobre conança na primeira competência, entretanto, esse é um assunto de

tamanha relevância, que se torna importante retornar ao tema. Atores e esportistas prossionais trabalham o desenvolvimento da sua conança, jun-

tamente com as suas habilidades técnicas, de forma que ao entrar no palco ou em uma partida o prossional possa contribuir com todo o seu desempenho. A seguir, uma atividade simples que pode gerar resultados de curto prazo.


39

Atividade 01 Conança é um estado de espírito. É uma atitude em relação à vida. Então,

como exercício eu proponho que você se desconecte do mundo, desligue o celular e se afaste da tela do computador. Responda a estas perguntas: a) Lembre-se de um momento na sua vida em que você alcançou um resultado bastante difícil? b) Lembre, também, quais foram as sensações e emoções que você sentiu neste momento. c) Busque ainda na lembrança, quais eram os sentimentos ou sensações que estavam contigo antes de iniciar o seu desao. Escreva vinte linhas sobre o que você lembrou a partir dessas três perguntas. Agora, sempre que um novo desao se apresentar, releia o texto que você escreveu, como forma de alcançar um estado de conança igual ao que você experimentou naquele momento. E, acredite, este pequeno exercício funciona!

Outro ponto importante para alcançar a conança é estar em equilíbrio físico e emocio-

nal. Se você estiver muito cansado, descanse! Se você estiver triste, passe um tempo com as pessoas que ama! Se você estiver desmotivado, pense na superação da sua meta. Após a conquista da conança é importante que você construa credibilidade junto aos

seus clientes e parceiros. Credibilidade está relacionada ao verbo “crer”, ou seja, as pessoas acreditam em você. Essa credibilidade pode ser alcançada se você criar alguns hábitos e preservar as atitudes a seguir: a) Seja permanentemente ético: o princípio fundamental para o alcance da credibilidade é a ética. Uma vez corrompida a imagem de um prossional, muito dicilmente ela será recuperada; b) Procure conhecer o seu cliente: saiba quem é o seu cliente, suas angústias, dores, o que o faz feliz, suas tarefas e necessidades. Saiba mais sobre seus gostos e anidades. Que time torce? Nome dos lhos e da esposa; s a d n e V e d s a c i n c é T

40

c) Sempre entregue o combinado: credibilidade é conquistada a partir da entrega por parte da sua empresa do valor prometido. Seja por meio de um produto ou serviço; d) Seja o embaixador do cliente dentro da sua empresa: defenda as necessidades do cliente. Apresente-as para quem toma decisão e para quem dene o valor a ser entregue; e) Saiba dizer não: muitas vezes a sua empresa não é capaz de atender à necessidade do seu cliente. Saiba informar ao cliente como ele poderá encontrar uma melhor opção.

Todas estas posturas e comportamentos trazem um a maior credibilidade à medida que o prossional de vendas desenvolve um relacionamento com o seu cliente. Por falar nisso, mas uma dica: estabeleça a conexão com o seu cliente! Quando falamos de conexão, não é necessariamente termos o número do telefone celular ou mandarmos e-mails com alguma frequência, estamos falando sim, de criar um laço de empatia entre o prossional de vendas e o comprador. Nas vendas nós buscamos estabelecer o que chamamos de Rapport. INICIAR VOCABULÁRIO [[Rapport: é uma conexão harmoniosa com outra pessoa, que geralmente ocorre além da consciência racional. Cassel e Bird (2014, p. 142).]] FIMmSabe quando você gosta de alguém e simplesmente não sabe dizer o por quê? A razão é o Rapport. Por meio dele conseguimos nos aproximar de outras pessoas, sem sermos invasivos. A seguir algumas dicas para a construção dessa empatia:

a) Vocabulário: procure observar quais são as palavras que o seu interlocutor utiliza com

maior frequência, e ao negociar, também faça uso das mesmas palavras; b) Procure manter uma relação social com seu cliente: no Brasil temos o costume de misturar as relações pessoais e as prossionais. É comum que o relacionamento ultrapasse às empresas e vá para o campo de futebol ou ao evento social. Esteja presente em seminários, feiras e congressos; c) Esteja atento à pessoa do outro lado: falar da vida pessoal é muito mais interessante que falar de um produto ou serviço. E muitas vezes, apenas ouvir o que o comprador tem a dizer pode gerar uma forte empatia no processo de venda; d) Aparente ser como elas: procure saber como o seu potencial cliente se veste ou como se comporta e procure se vestir e comportar como elas o fariam. Anal, quem não gosta de conhecer alguém parecido consigo mesmo? Só tome cuidado para não ser forçado, pois isso pode afastar o cliente; e) Seja amigável e interessado: procure elogiar (sem parecer bajulação), valorize o seu interlocutor, esteja atento ao que ele diz. Sorria quando o assunto for interessante para o comprador; f) Linguagem corporal: procure observar a postura corporal do seu interlocutor e faça um espelho. Se ele estiver com uma postura aberta é o momento de realizar a proposta. Caso ele esteja de braços cruzados ou com uma postura muito séria é o momento de mudar a abordagem.

Resumo Nesta competência tivemos a oportunidade de conhecer a forma de se preparar para ser um bom negociador, assim como as bases de uma negociação de sucesso onde, de discordâncias iniciais sobre o preço ou sobre aspectos do seu produto, pode-se chegar a um consenso que seja conveniente a ambas partes. Para tanto, devemos construir a capacidade de inuenciar de forma positiva o nosso

ambiente e as pessoas que nele estão trabalhando ou levando as suas vidas. Vimos que o tempo todo nós somos inuenciados, mas que também podemos inuenciar. Aumentar a nossa inuência então é passo importante para nos aprimorarmos enquan-

to negociadores, haja vista a necessidade de produzir os efeitos desejados, seja ele a compra de um produto ou a aceitação de condições especícas. Apresentamos o modelo do 3C, em que os atributos da conança, da credibilidade e da conexão são desenvolvidos para o aumento da nossa capacidade de inuenciar. Co meçando pelo reconhecimento da conança e como entrar neste estado antes de uma


41

negociação importante. Por m, vimos a importância de construir e preservar a sua credibilidade enquanto prossional e algumas táticas para a conquista da conexão com o seu cliente por meio de

algumas técnicas de Rapport.]] FIM

Autoavaliação 01. A partir dos conteúdos apresentados nesta competência, qual das alternativas abaixo melhor representa a negociação: a) É um processo por meio da qual as partes interessadas resolvem discordâncias, barganham vantagens individuais ou coletivas e/ou tentam moldar os resultados que sirvam seus interesses mútuos;


b) É a forma que o vendedor tem para empurrar produtos ou serviços para o consumidor, que sem o uso destas técnicas, não haveria a compra; c) É um conjunto de técnicas para convencer o cliente de que você está certo, mesmo que o cliente, de fato, possua razão; d) É a melhor estratégia para atender a clientes que estão com reclamações acerca do seu produto ou serviço.

42

02. Qual das alternativas abaixo não compõe o triângulo da inuência.

a) Credibilidade; b) Conexão; c) Convencimento; d) Conança.

03. Qual das alternativas a seguir representa a importância da conança como base para

um bom negociador. a) É importante porque permite sobrepor a sua vontade a da outra pessoa; b) É importante, pois permite uma imagem positiva e a energia para bem negociar; c) É importante, pois facilita para ludibriar um cliente insatisfeito; d) A conança não é importante nos processos de negociação.

04. Indique dentre as alternativas abaixo, qual não deve ser a postura de quem busca construir credibilidade. a) Seja permanentemente ético; b) Conheça profundamente o seu cliente; c) Venda, mesmo que saiba que a empresa não vai conseguir entregar; e) Saiba dizer não quando não houver a possibilidade de atender a necessidade do cliente.

05. O Rapport é uma conexão harmoniosa entre você e a outra pessoa. Para alcançar esta conexão o negociador não deve: a) Conhecer o vocabulário do seu cliente, e sempre que possível usar os mesmos termos e expressões; b) Focar todo o seu tempo em conhecer as características do seu produto ou serviço; c) Estar trajado da forma como se sentir mais a vontade, independente de quem é o seu cliente; d) Ser prossional e não perder tempo ouvindo histórias do cliente.


43

Competência

04 Negociar se baseando em princípios


45

Negociar se baseando em princípios Na competência anterior tivemos a oportunidade de conhecer os elementos que fundamentam a postura de um negociador, assim como, quais são as bases de uma negociação que seja conveniente a todos os envolvidos. Nesta competência, vamos conhecer um método de negociação baseado na Escola de Harvard, que é largamente aplicado desde a venda de produtos e serviços até na resolução de conitos internacionais. Mas, antes de iniciar o conteúdo propriamente, eu gostaria de explicar o conceito de método, que é a junção de duas palavras de origem grega: meta (através de, por meio) e hodos (caminho). Ou seja, método é a forma pela qual você atinge seus objetivos. Este conceito vem fundamentando o pensamento ocidental e a partir de René Descartes ordenou a ciência moderna. Então, vemos que a negociação é um caminho para chegar ao objetivo desejado. Esse objetivo deve observar o interesse de todos os envolvidos, mas também, tentar preservar e se possível fortalecer o relacionamento visando negociações futuras. De acordo com Fisher e Ury (2014, p. 27): qualquer método de negociação pode ser razoavelmente avaliado segundo três critérios:

- Deve produzir um acordo sensato, caso um acordo seja possível; - Deve ser eciente;

- Deve melhorar – ou pelo menos não piorar – o relacionamento entre as partes.

Visto isso, vamos apresentar o método de negociação baseado em princípios, em contraposição à negociação, baseada em posições que muitas vezes nos desloca do real ob jetivo por trás do diálogo. A negociação baseada em princípios segue um mé todo básico composto de quatro passos, que uma vez observados, planejados e seguidos podem gerar resultado muito mais ecazes do que os métodos comuns. Estes passos são:


47

1) Separe as pessoas do problema; 2) Concentre-se em interesses, não em posições; 3) Crie opções de ganhos mútuos; 4) Insista em usar critérios objetivos. Acompanhe comigo cada um deles!

Separe as pessoas do problema Uma das principais tarefas do negociador é compreender que as pessoas com a qual vai negociar são diferentes dos problemas que elas apresentam. Quando ocorre a mistura entre estes dois fatores qualquer habilidade de negociação ca comprometida.


48

Do outro lado da mesa, ou do balcão, existe um indivíduo que provavelmente também vai realizar esta confusão e que vai lhe perceber como parte do problema que ela quer resolver ou minimizar. Toda pessoa carrega consigo a sua história e as experiências que adquiriu no decorrer da vida, inclusive, contatos anteriores com a empresa que você representa. Então, a nossa primeira dica é ouvir o seu interlocutor para entender estas experiências. Outro ponto importante é que toda negociação tem dois tipos de interesse: a substância (ou o objeto) da negociação e o relacionamento entre as partes. E você enquanto negociador deve entender cada um destes interesses. Por exemplo: toda empresa deseja ter lucro com determinada venda, entretanto, ela também deseja que o cliente volte para novas compras. Outro detalhe a considerar é que a medida que o relacionamento entre as partes avança no tempo, ca mais difícil separar o objeto da negociação com o relacionamento em si. Então, o que você deve fazer para melhorar a negociação? Foque no problema! Nesse caso, Fisher e Ury (2014, p. 14) dão a dica: lide com os problemas de pessoas mudando a maneira de trata-las, não tente resolvê-los com concessões substantivas. Ou seja, você pode melhorar problemas de relacionamento simplesmente mudando a forma como você trata e se relaciona com outras pessoas. Simples, não?

Atividade 01 Procure se lembrar de alguma pessoa do seu círculo que você não possui um bom relacionamento. Coloque no papel duas colunas, na primeira quais são os problemas objetivos do relacionamento (entrega fora do prazo, atrasos nos compromissos, dívidas nanceiras) e quais são os problemas do relacionamento (tom de voz ou vocabulário, fofocas no trabalho). Tente estabelecer um diálogo apontando cada um destes problemas de forma separada e vejamos o que acontece no relacionamento.

Então, quando houver percepções diferentes sobre o mesmo tema, tente avaliar a percepção do outro e também apresentar a sua visão do fato. Muitas vezes, o que falta é um diálogo sobre as percepções que um possui do outro. Outro ponto que diculta a separação entre o objeto e o relacionamento está na diculdade

de nos comunicarmos quando o relacionamento está desgastado. Já percebeu que quando as pessoas discutem, normalmente, o outro para de ouvir os argumentos? Isto acontece porque o nosso cérebro passa a entender o nosso interlocutor como inimigo, e desta forma, começa a bloquear tudo que vem da outra pessoa. Assim, é importante que toda negociação aconteça em tom amistoso, pois quando emoções negativas assumem quem perde o controle é o negociador.

Importante Uma técnica comum é deixar que o lado mais exaltado se expresse. Ouça com atenção e não faça intervenções. Muitas vezes o que o seu interlocutor deseja é colocar para fora um problema e ser ouvido. Após alguns m inutos, quando o outro estiver mais calmo você pode começar a negociar.

Também podem acontecer mal-entendidos advindos de muitas fontes ou o seu interlocutor pode ter a diculdade de compreender os seus termos e condições. Neste caso recomenda-se o uso de perguntas de conrmação: você entendeu o que e disse? Poderia repetir o que eu disse? Essas perguntas quando respondidas pelo cliente deixará você mais ciente e com o melhor respaldo para negociar.


49

Concentre-se em interesses, não em posições Muitas vezes o que é expresso pelas partes não reete o seu real interesse, mas, sim,

posições acerca de determinado fato. Desta forma, se você for capaz de entender as necessidades e as preocupações de cada envolvido, certamente a negociação tenderá a ser mais ecaz. Qual o caminho para identicar os reais interesses? Usar o “por que”! Ao tentar en -

tender as raízes das posições e argumentos do seu interlocutor, você será capaz de fazer ofertas de valor mais bem direcionadas.


50

Certa vez, acompanhei a negociação de um corretor de imóveis e um jovem casal acerca do valor da parcela de uma prestação. O que percebi foi uma imensa capacidade daquele corretor em entender o que o casal buscava. Entenda como se deu esse processo: quem está disposto a comprar um imóvel, busca qualidade de vida, segurança para a família, para si e adequação ao seu estilo e características pessoais. O casal possuía o saudável hábito de se exercitar todas as manhãs, mas para isso pagava por uma academia era distante do local onde queriam morar. O corretor conseguiu realizar a venda argumentando que o custo da mensalidade de uma academia, assim como o tempo gasto com o deslocamento poderiam ser compensados, pois o condomínio possuía os equipamentos que eles usavam, e se fosse o caso, poderiam se juntar com outros moradores para contratar um educador físico. O que o negociador conseguiu fazer foi ir além de uma posição especíca, que nesse

caso era o preço da prestação, para chegar aos reais interesses, que foi incrementar a qualidade de vida de um casal, maximizando a oferta de valor.

Crie opções de ganhos mútuos Mais uma vez você iniciará colocando no “centro da mesa” o real interesse de cada parte. Realize a negociação sempre tendo em vista como maximizar o valor de cada parte. Normalmente a negociação não avança para múltiplas opções pelas seguintes razões:

1) Julgamento prematuro; 2) A busca por uma resposta única; 3) A pressuposição de um bolo xo;

4) Pensar que “resolver o problema deles é problema deles”.

Estas quatro razões quando superadas permitem criar opções que não seriam possíveis sem a mudança do pensamento que se utilizar na mesa de negociação. Vamos saber um pouco mais sobre cada uma. Boa parte das pessoas têm a tendência de estarem mais tensos em situações de negociação e acabam se apoiando na razão como a única ferramenta, quando, de fato, elas podem utilizar a criatividade e propor alternativas possíveis. Imagine que você vai negociar um aumento e pede 30%. O seu empregador certamente fará uma contraproposta e pode vir a oferecer 10%. Neste caso, você não sairá satisfeito e ele dará o aumento apenas por pressão, sem entender como ele (ou a empresa) ganhará com a sua proposta. Mas, você pode aceitar os 10% e insistir nos 30% “caso você alcance alguma meta difícil” e, neste caso, ambos os negociadores terão o sentimento de que ganharam com o m da negociação.

Importante Negocie apenas o que você possa se esforçar e cumprir a condição proposta, pois a situação cará muito delicada se você não cumprir com o que foi dito na hora da negociação.

Negociar aumentos em escala, por exemplo a cada seis meses, pode transmitir ao seu empregador que você está disposto a permanecer, e também crescer na empresa. Outro caso em que a situação pode gerar um ganho mútuo. Por m, se coloque à disposição para, dentro dos recursos que você dispõe, tentar re -

solver o problema do seu interlocutor. Esta postura pode servir para ampliar os termos da negociação e garantir que você possa barganhar outros termos que sejam interessantes para você ou para sua empresa.

Insista em usar critérios objetivos Critérios externos também podem ser utilizados para se chegar a um acordo especíco.

Eles podem ser baseados na legislação vigente, em normas técnicas ou em atributos especícos. Um exemplo está na negociação de um nanciamento para a construção de um imóvel. Você deve conhecer a legislação e muita matemática nanceira; entender como e


51

em que critérios os bancos emprestam dinheiro; de que forma e em que prazos acontecem os pagamentos. Perceba que não tem como negociar algo que já está pré-xado por outras pessoas ou instituições que você não consegue inuenciar. Então conhecer as determi nadas regras que serão a base para sua negociação lhe permite encontrar uma melhor maneira de chegar a um resultado positivo. Para tal, é importante que você estude e obtenha conhecimento técnico acerca do tema em que vai negociar. Desta forma, quem vai dizer o resultado do acordo não é você a partir da sua vontade, mas sim, critérios objetivos. Mas, nunca use termos “é política da empresa”, “é assim que funciona por aqui”, principalmente se os termos da negociação forem contraditórios com o interesse do interlocutor, ou principalmente, forem contra a ética e a legislação em vigor.

Resumo s a d n e V e d s a c i n c é T

52

Nesta competência, buscamos apresentar um método de negociação baseado na Escola de Harvard. Vimos que o segredo de uma boa negociação reside em se basear nos princípios e não em posições xas. Ou seja, ao invés de disputar o que está aparente ou o que está sendo dito você deve focar nos reais interesses do seu interlocutor. Para tanto, o método propõe a adoção de quatro linhas de pensamento. Separar as pessoas do problema principal, de forma que você possa entender qual o objeto da negociação e qual a qualidade do relacionamento, visando aprimorar e aprofundar as relações no futuro. Vimos que é importante se concentrar nos interesses reais e não em posições. Aprendemos que é importante também utilizar a criatividade, de forma a criar opções de ganhos mútuos que envolvam cada parte, e por m, utilizar critérios objetivos para distinguir os parâmetros da negociação, realizando estudos prévios e conhecendo tecnicamente o assunto em debate.

Autoavaliação 01. Qual das alternativas abaixo, melhor descreve o conceito de método. a) É o objetivo que se deseja alcançar; b) É o caminho que devemos percorrer para chegar no objetivo; c) É a quantidade de pessoas envolvidas na tarefa; d) É o objetivo para se chegar no caminho.

02. Fisher e Ury (2014) apontam três critérios que denem um bom método de negociação.

Qual das alternativas a seguir não faz parte estes critérios. a) Deve ser eciente;

b) Você deve levar vantagem sobre o outro; c) Deve melhorar o relacionamento entre as partes; d) Deve produzir um acordo sensato.

03. O método de negociação baseada em princípios pede para que separe as pessoas do problema propriamente dito. Isto deve acontecer por que: a) As pessoas são as causas dos problemas; b) As pessoas pioram os problemas; c) O objeto da negociação é diferente do relacionamento; d) Não faz sentido valorizar as pessoas quando e tem um problema.

04. Devemos tentar identicar os reais interesses das pessoas por trás da negociação.

Qual a pergunta chave que devemos utilizar? a) Para quando? b) Por quê? c) Quem fará o que pede? d) Como será feito?

05. Aponte a alternativa que melhor preenche as lacunas da frase a seguir. Para tal é importante que você _____________ acerca do tema em que se vai ______. a) relaxe / ganhar; b) se garanta / vencer; c) obtenha conhecimento técnico / negociar; d) se oponha / debater.


53


54

Competência

05 Operacionalizar o processo de vendas


55

Operacionalizar o processo de vendas Estamos entrando nas competências nais do nosso componente curricular, vimos até o momento qual deve ser o perl do prossional de vendas bem sucedido, assim como,

aprendemos sobre os fundamentos e as técnicas de ne gociação. A partir deste momento, vamos utilizar uma abordagem mais gerencial para entender a venda como um processo que deve ser criado, fortalecido e corretamente operado. Foi dito em competências anteriores que a venda se dá atreves de um processo, pois para a gestão comercial de uma empresa, faz-se necessário a ampliação, manutenção e melhoria da base de clientes, e como toda atividade empresarial, a gestão desta base deve ser encarada como um processo. Diversas iniciativas vêm sendo tomadas para estruturar esta área da empresa. Vou apresentar a iniciativa que vem gerando melhores efeitos, principalmente pela simplicidade e resultados. As empresas que trabalham o processo de vendas de forma estruturavda costumam utilizar a expressão “funil de vendas” ou “pipeline de vendas”. Vale considerar inclusive que embora essas expressões sejam muito utilizadas nas empresas, você encontrará pouca referência na literatura.

O funil de vendas Mas anal, o que é um funil de vendas? Imagine a representação de um funil como

qualquer outro, onde entra muito conteúdo de um lado e do outro sai uma quantidade bem menor. Pois bem, esta é a melhor representação para o que acontece com o trabalho de um vendedor ou de uma equipe comercial. Deve-se buscar um volume muito alto de potenciais interessados no seu produto ou serviço, para que tenhamos uma quantidade suciente de clientes que realmente façam negócio com a sua empresa. Outro ponto para o entendimento da ferramenta aqui estudada é que o funil é composto por fases, que vão se estreitando no decorrer do trabalho dos vendedores. É normal este comportamento de “afunilamento” e isso deve ser constantemente medido e avaliado.


57



58

Não existe um consenso ou um padrão em relação ao nome ou à quantidade de fases que compõem um funil de vendas. Cada empresa e/ou produto tem suas características, dessa maneira é ideal a construção do seu próprio método. Entretanto, algumas fases são mais conhecidas, por isso vou abordar cada uma individualmente.

Fase 01 – Prospecção O objetivo da prospecção é conseguir a maior quantidade possível de potenciais clientes, estes também chamados de prospects. Para tal é fundamental que você conheça o perl do cliente que a sua empresa deseja. A seguir, você verá uma lista de perguntas que visam identicar o perl do cliente da sua empresa.

Querendo mais Para analisar o perl do seu cliente recomendamos que você responda as

perguntas que estão apresentadas a seguir: • Quem toma decisão de compra, seja na empresa ou na casa de seu cliente? • Quem inuencia esses decisores a comprar? • Quando eles preferem comprar? • Quanto gastam com produtos e serviços similares aos seus? • Onde eles consomem conteúdo (televisão, jornais, revistas, portais on-line)?

• Onde conseguimos encontrá-los (locais que visitam / trabalham)? (Fonte: < http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/o-que-e-funil-de-vendas/97538/>. Acesso em: 27 jul. 2015). Elas compõem um e-book sobre funil de vendas publicado pela Endeavor e pela Agendor. Maiores informações você pode baixar todo o material, que está disponível no site a seguir: .

Mas como, efetivamente, conseguir um volume representativo de prospects? Normalmente, esta é uma responsabilidade direta do departamento de marketing , que utiliza a propaganda e a publicidade para divulgar a sua empresa, produto ou serviço para a sociedade. Entretanto, o departamento comercial pode, em conjunto com o departamento de marketing da empresa, realizar o planejamento e executar as ações de cunho promocional, visando alcançar um público especíco. Estas ações são chamadas de promoção de vendas.

Importante Promoção de vendas refere-se ao conjunto de ferramentas usadas para desenvolver e acelerar as vendas de um produto ou de um serviço. Consiste num conjunto diversicado de incentivo a curto prazo que visa estimular a compra ou venda de um produto ou serviço (Fonte: . Acesso em: 12 jan. 2015).

O prossional de vendas tem à disposição uma innidade de ações promocionais pos -

síveis como a distribuição de brindes, realização de sorteios, realização e participação em eventos promocionais. Você pode também fazer o uso intensivo do calendário para planejar e executar ações promocionais fazendo uso de datas comemorativas gerais como o dia das mães ou o natal, para divulgar de forma massiva o seu produto ou serviço. A partir do perl do cliente pode-se fazer o alinhamento com datas especícas do seu

calendário. Por exemplo: se você vende produtos para a área da saúde então esteja atento

Marketing: é uma função organizacional e uma série de processos para a criação, comunicação e entrega de valor para clientes e para a gerência de relacionamentos com eles, de forma que benecie a organização e seus públicos de interesse (funcionários, sócios, clientes, sociedade) (Fonte: ).]


59

ao dia do Dentista, Dia do Médico ou das diversas prossões que fazem parte do segmento.

Outra estratégia importante para a obtenção de prospects é fazer uso de bons Pontos de Venda (PDV).

Importante Ponto de venda é o local onde o consumidor normalmente terá o contato pessoal com a sua empresa. Pode ser a sede da mesma ou uma loja, quiosque ou stand planejado, para que haja as atividades de comunicação e comerciais com o cliente. s a d n e V e d s a c i n c é T

60

É muito importante fazer a escolha correta desses pontos de venda, especialmente se a empresa vai adotar uma estratégia de varejo, pois nesse tipo de atividade quanto maior o uxo de pessoas, maior a probabilidade de efetuar as vendas. Além de considerar o uxo é importante que a apresentação do ponto de venda seja

impecável, observando-se a limpeza e a organização, assim como a apresentação das pessoas que estarão colocando o PDV para funcionar. Enquanto vendedor, você deve estar preparado, vestido de forma adequada ao ambiente e todos o seu material de trabalho disponível. Imagine um corretor de imóveis sem caneta ou calculadora nanceira. Qual será a reação do consumidor? Por m, você deve se preocupar com as ações para o ponto de venda, também cha -

madas de Merchandising. Elas são o chamado vendedor oculto, pois realizam por você o trabalho de atrair e sensibilizar o seu prospect. Uma boa vitrine de loja ou o correto posicionamento de produtos em uma prateleira ou gôndola podem ajudar muito no incremento das vendas. Quer ver um exemplo? Quando você vai ao supermercado fazer as compras do mês, o que entra na sua lista normalmente? Pão, carnes, frios, cereais e verduras... Notou que todos estes produtos estão no fundo da loja e bem separados entre si? E o que ca no caminho entre eles? Chocolates, biscoi tos, conservas e todos os produtos, que na loja você toma a decisão de comprar. Por isso que as pesquisas apontam que 70% da decisão de compra acontecem no ponto de venda.

Fase 2 – Qualifcação Este é o momento de entender a adequação do seu cliente a sua proposta de valor, ou seja, o seu produto ou serviço. Neste momento, você deve avaliar: - Se o prospect realmente precisa da sua oferta de valor, se não precisa, saiu do funil; - Se o prospect já possui seu produto ou serviço, se já possui, saiu do funil; - Se o prospect tem condições de pagar ou nanciar, se não tem condições, saiu do funil.

Certamente é frustrante “deixar para trás” tão cedo uma pessoa na qual você teve contato, que não será seu cliente, mas o trabalho do prossional de vendas também é priorizar o seu tempo e esforço para as pessoas certas. Tenha muito cuidado, pois esta etapa de qualicação deve ter critérios objetivos na hora de optar em não manter mais o contato com o cliente. Nunca avalie o seu cliente pela forma como está vestido ou como se porta no seu estabelecimento. Certamente muitos vendedores experientes perderam grandes vendas por erros ou julgamentos precipitados.

Fase 3 – Apresentação Esta é a hora mágica do prossional de vendas, o momento em que ele mais agrega

valor ao processo de vendas da empresa, pois ele terá a o portunidade de apresentar todo o valor que a empresa entrega e agregar ainda mais valor na qualidade do seu atendimento. Algumas técnicas são fundamentais, mas tudo passa pela escuta atenciosa do que o seu cliente está falando por palavras, tom da voz e gestos. Também é importante avaliar quem inuencia a tomada de decisão. A sua apresentação deve ser direcionada a todos os participantes do processo de compra, devendo aguçar a sua percepção para observar no decorrer da conversa a quem você deve direcionar mais cada argumento de venda. Após a apresentação, deve-se também entender o tempo de maturação da sua oferta. Cada tipo de produto ou serviço demanda um tempo para que o cliente tome a decisão, que pode chegar a muitas semanas, como no caso de um imóvel. Alguns produtos, principalmente os bens de consumo, são de rápida tomada de decisão. Neste caso, você deve tentar nalizar a venda no momento. Roupas e acessórios ou aparelhos celulares são exemplos de produtos com rápido fechamento.


61

Atividade 01 Resgate na memória os produtos e serviços que você comprou ou fez uso recentemente e se lembre do tempo que levou para tomar cada decisão. Quais foram os critérios que utilizou, porque optou pela marca A ou B? Tente fazer a mesma coisa, ou entrevistar colegas que já tenham adquirido o produto que você vai representar como uma forma de melhorar a sua apresentação, aprimorando os argumentos de venda e tendo a compreensão do tempo de maturação de cada decisão.

Fase 4 – Negociação s a d n e V e d s a c i n c é T

62

Falamos extensamente sobre este momento nas terceira e quarta competências, entretanto você deve estar preparado para mais questionamentos e objeções. Nessa fase, você deve reforçar a proposta de valor e resistir ao máximo a redução do preço. Como vimos, a redução do preço por meio de descontos chega a depreciar o valor do produto e reduzir a margem de contribuição do mesmo para os resultados da empresa. Um bom prossional de vendas protege essa margem e garante que os resultados nanceiros apareçam.

Fase 5 – Fechamento O momento mais aguardado da venda, em que todos os esforços desprendidos para fazer a venda acontecer se transforma em meta cumprida e retorno nanceiro para você (caso receba comissão) ou para a empresa. Mesmo nesse momento, o prossional de vendas tem um papel fundamental, que é

validar todas as informações da venda e alinhar a entrega do produto com as expectativas do cliente. Para tanto, faça perguntas vericadoras: •

O Sr. entendeu o produto que está levando?

•

O Sr. entendeu as condições de pagamento? O prazo de entrega?

Lembre-se: o objetivo da fase de fechamento é passar segurança para o cliente de que todos os termos e condições acordadas na negociação serão, de fato, cumpridos pela sua parte.

Fase 6 – Pós-venda Este momento muitas vezes não existe no processo de vendas das empresas, entretanto, ele é garantia da delização e de próximas vendas, não só do cliente, mas também de outros clientes que possam ser alcançados pela propaganda entre as pessoas. Vou abordar este tópico com profundidade na nossa próxima competência.

Follow up Agora que nós conhecemos os principais passos do funil de vendas, chega o mom ento de entender como fazê-lo funcionar. E neste caso, a principal ferramenta de funcionamento se chama follow up. O follow up deve ser aplicado em todas das etapas do funil de vendas, pois é essa atividade que permite a transição de uma fase para a outra. Exemplos dessas tarefas são apresentadas a seguir.

FOLLOW UP

FASE Prospecção

Qualicação

Você encontrou uma base de prospects? Ligue ou mande uma mensagem agendando uma visita. Convide para uma visita a sua loja ou empresa. Avaliou que o prospect tem o perl adequado para a sua carteira de clientes? O que acha de iniciar a apresentação do produto? Convide-o para falar mais das suas necessidades.

Apresentação

Já fez a apresentação do produto? Se for o caso, dê um tempo para que o potencial cliente tome a decisão. Mas questione quando você poderá entrar em contato para saber do resultado.

Negociação

O cliente disse sim, mas está barganhando por preço? Se possível, não dê a resposta no momento, mas também não demore na resposta e incentive o fechamento da venda caso consiga o desconto.

Fechamento

Excelente! Ainda assim é necessário o follow up. Acompanhe a assinatura do contrato e garanta que a entrega estará alinhada com as expectativas do seu cliente.

Pós-venda

Como falamos anteriormente, este é o momento de garantir novas vendas do mesmo cliente ou conseguir indicações. Ligue um mês depois e avalie se o cliente gostou da compra. Caso positivo, você pode solicitar indicações de novos clientes. Fonte: autoria própria (2015).

Percebeu como o follow up é importante? Sem uma postura ativa do vendedor o funil de vendas não funciona. Este é o comportamento esperado de um prossional de vendas de sucesso!

Resumo Esta foi a primeira de duas competências ligadas a gestão das vendas, sendo esta voltada a compreender o processo de vendas como importante na gestão comercial da

Follow up:

são as tarefas e atividades que dão prosseguimento ao relacionamento com o cliente.


63

sua empresa ou do produto que você representa. A aplicação da metodologia do funil de vendas permite a criação de uma linguagem simples e comum a todos os vendedores e também a prossionalização de uma área vital para a obtenção do faturamento. Você pôde observar que o processo de vendas ou funil acontece pela transformação de uma ampla base de prospects em clientes reais, passando por fases que podem ser estruturadas da forma que a empresa desejar, mas que segue um roteiro comum. Iniciando com a prospecção, o funil de vendas passa pelas fases de qualicação (identicar se o cliente está de acordo com o perl), apresentação da proposta de valor, negociação e o fechamento da venda. Concluímos o funil mencionando que o ele não se encerra com o fechamento da venda, mas passa para a fase de pós-venda, pois esta garante futuras vendas do cliente e de novos clientes por meio da propaganda boca a boca. Por m, apresentamos a ferramenta que faz o funil de vendas funcionar, o follow up, e s a d n e V e d s a c i n c é T

64

como ele pode facilitar e acelerar a transformação de um prospect em um cliente satisfeito.

Autoavaliação 01. O funil de vendas é um método para operar o processo de vendas e várias são as razões para o vendedor usar. Das alternativas abaixo, qual não é uma justicativa válida quanto ao uso desse método? a) O funil de vendas serve para facilitar a comunicação de toda a equipe de vendas; b) O funil de vendas padroniza tarefas e operações da equipe de vendas; c) O funil de vendas permite enxergar o processo comercial como um todo; d) O funil de vendas serve para manter a função do gerente de vendas.

02. O funil de vendas não é um método rígido, embora possua algumas fases comuns, que independe da empresa que você irá utilizar o método. Das alternativas abaixo, qual corresponde a fase de prospecção? a) O objetivo da prospecção é conseguir a maior quantidade possível de potenciais clientes, estes também chamados de prospects; b) Na fase de prospecção fazemos a seleção dos clientes que realmente interessam e podem seguir pelo funil de vendas; c) Na fase de prospecção o prossional de vendas tem a oportunidade de apresentar o

valor da empresa e do produto que ele representa; d) Na fase de prospecção não deve ser esquecida a necessidade de fazer perguntas de conrmação sobre o produto ou serviço a ser entregue.

03. Na fase de qualicação realizamos observações e fazemos perguntas para compreen-

der se o cliente está adequado à proposta de valor da empresa. Qual das alternativas abaixo não deve ser considerada nesta avaliação? a) Ao vender um curso de idiomas, perguntar se o cliente tem interesse em aprender uma segunda língua; b) Enquanto corretor de imóveis, avaliar se o prospect já possui casa própria ou deseja investir em imóveis; c) Enquanto vendedor de loja, avaliar os clientes observando seus trajes; d) Quando em um restaurante, avaliar se o cliente possui mais de 18 anos.

04. Em qual das fases abaixo apresentadas o vendedor tem a maior oportunidade de agregar valor ao produto ou a empresa? a) Prospecção; b) Qualicação;

c) Apresentação; d) Fechamento.

05. Vimos que o elemento que faz o funil de vendas funcionar é o follow up. Qual das alternativas a seguir, dene o seu signicado? a) São as tarefas e as atividades que dão prosseguimento ao relacionamento com o cliente; b) É a contra argumentação, com o objetivo de não dar os descontos solicitados; c) Se trata da estratégia de comunicação a ser realizada pelo departamento de marketing ; d) Consiste numa ferramenta de marketing digital para adquirir prospects.


65


66

Competência

06 Gerir equipes de vendas


67

Gerir equipes de vendas Estamos na reta nal do componente curricular e vou continuar abordando para você um pouco mais sobre os aspectos gerenciais do processo de vendas. Anal, não adianta

você dominar as técnicas de negociação se não for capaz de gerir o próprio desempenho, e muitas vezes, o desempenho da sua equipe. Nesta competência não tenho a pretensão de lhe formar gestor, faz-se necessário um conjunto de outros conhecimentos e experiências. Entretanto, minha expectativa é que você saiba como funciona a gestão da área de vendas de forma que possa contribuir estrategicamente, e se for o seu desejo, ascender para a gestão. Vou começar então retomando o conceito da última competência, em que você viu que o funil de vendas é uma excelente ferramenta para gerenciar o processo de vendas, transformando cada prospect em um cliente. Outra vantagem é que ele pode ser utilizado para avaliar o desempenho geral do seu departamento comercial no momento em que você começa a medir os resultados de cada fase por meio de indicadores-chave. Veja como!

Indicadores-chave de performance No universo da gestão dizemos que o indicador é uma espécie de régua, que serve para medir o resultado de um processo sob o controle de uma organização. A função do indicador é estabelecer um parâmetro que possa servir com o elemento de comparação do desempenho, seja uma comparação histórica (dias, meses) ou comparação entre departamentos (liais ou equipes diferentes). Um indicador deve então: • Estar relacionado a um processo que você queira medir (vendas, pagamentos em dia); • Ter uma unidade de medida (R$, unidades, visitas); • Permitir a comparação entre diferentes unidades no tempo. Você pode montar uma tabela para acompanhar esses indicadores ou também um gráco e colocar na sua sala, para que todos os funcionários conheçam o desempenho do departamento e da empresa.


69

“Não se gerencia o que não se não se mede o que não se não se defne o que não se

mede ,

defne ,

entende ,

e não há sucesso no que não se gerencia”.

Eduard Deming.

Outro termo amplamente difundido e que você provavelmente vai encontrar nas empresas é o indicador-chave de desempenho ou a sua versão em inglês Key Performance Indicator (KPI).


70

Indicadores de um funil de vendas Vamos integrar as duas ferramentas, o funil de vendas e os indicadores? Assim obtemos um modelo de gestão adequado para a sua equipe ou para o departamento comercial da sua empresa. O primeiro passo é denir o período de tempo em que haverá as medições dos indicadores: diário, semanal, mensal. Neste ponto, você deve prever que esses indicadores só funcionaram conforme esperado se forem alimentados, ou seja, se os dados forem inseridos na frequência que você quer medir. Anal, de nada adianta estabelecer um calendário e não seguir. Vamos a alguns exemplos de indicadores simples que podem ser acompanhados: FASE DO FUNIL

EXEMPLO DE INDICADOR SIMPLES

Prospecção

Quantidade de cupons recebidos após ação promocional.

Qualicação

Quantidade de clientes que sinalizaram interesse após uma ligação.

Apresentação

Quantidade de visitas realizadas pela equipe de vendas.

Negociação

Volume de descontos dado pela equipe comercial.

Fechamento

Faturamento da empresa em R$ (Reais).

Pós-venda

Quantidade de novas indicações recebidas dos clientes. Fonte: autoria própria (2015).

Você pode também trabalhar com indicadores compostos, ou seja, números que representem a relação de um resultado em relação a outro resultado. No primeiro caso é medida a ecácia dos processos. No caso de indicadores compostos consegue-se medir a eciência da operação. Veja os exemplos a seguir:

Taxa de conversão de prospects em clientes Quantidade de pessoas qualicadas / Quantidade de potenciais prospects captados Taxa de conversão de prospects em clientes Quantidade de clientes / Quantidade de prospects captados Somatório dos descontos dados / Quantidade de operações realizadas.

Taxa média de descontos


Existe ainda uma innidade de indicadores que podem ser usados para medir a ecácia e a eciência do funil de vendas. O papel do gerente é, por meio da gestão da equipe co mercial, garantir o máximo de ecácia e eciência desse funil.

Querendo mais Na Internet, você vai encontrar muitos exemplos de indicadores e de planilhas prontas, que podem ser ajustadas para a sua empresa. É importante que use o bom senso e saiba ajustar os modelos existentes à sua necessidade. Caso você se interesse em já obter mais conhecimento e ferramentas sobre o assunto, recomendo que visite a página da Endeavor para baixar informações e arquivos úteis (Fonte: . Acesso em: 13 jan. 2015).

Após a denição de indicadores, devem-se denir quais as metas que serão persegui -

das pela equipe comercial, cabendo ao gestor recrutar, selecionar, motivar, avaliar, remunerar e desligar os membros da sua equipe. A gestão de metas e indicadores é a parte mais quantitativa da gestão comercial. Você irá agora conhecer descreverei a gestão através da dimensão humana, e acredite, é mais difícil quando se trata da gestão de equipes de vendas.

Liderança de equipes de vendas Liderança é assunto que já foi abordado de forma bastante extensa e você encontrará abordagens variadas, mas, nesta competência, será abordado o conceito da liderança situacional. O modelo de liderança situacional concilia a tarefa a ser executada com o relacionamento entre líder e liderado, levando em consideração, principalmente, a maturidade das pessoas que estão subordinadas.


71

Quando falo de maturidade não quero me referir a idade ou experiência dos liderados, mas, sim, ao comprometimento com a tarefa e com a organização e a capacidade de executar de forma mais autônoma. Vamos conhecer a denição deste modelo de liderança?

A Liderança Situacional baseia-se na otimização da relação (vínculo) entre o líder e o liderado, enfatizando a necessidade de alinhamento entre a maturidade dos colaboradores (contingência) para o cumprimento das várias atividades críticas e a forma de ser e agir (estilos) do líder (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Então, não existe uma forma única a ser aproveitada para todas as pessoas. A questão-chave é você aplicar o estilo de liderança mais adequado para cada pessoa, levando em consideração a complexidade e importância da tarefa. s a d n e V e d s a c i n c é T

72

Os professores elaboradores desse método deniram quatro estilos básicos de lideran -

ça que podem ser aplicados a partir de duas variáveis, a saber: ênfase na estruturação do trabalho e ênfase no relacionamento interpessoal (HERSEY; BLANCHARD, 1986). A gura a seguir demonstra estes quatro estilos de liderança, levando em consideração a maturidade dos liderados (que os autores classicam em quatro níveis, de M1 a M4) e a

importância da tarefa.

Figura 1 – Estilos de liderança Fonte: Hersey e Blanchard (1986).

Os quatro estilos apresentados se baseiam em uma relação entre: 1- A quantidade de orientação e direção (tarefa); 2- A quantidade de orientação socioemocional (relacionamento) dado pelo líder.

Determinar: voltado para pessoas de maturidade baixa (M1), em que os liderados não sabem fazer a tarefa e também não desse interessam em assumir a responsabilidade de fazer algo. Neste caso, você deve fornecer instruções especícas e supervisionar estrita mente o seu cumprimento; Persuadir: utilizada quando há pessoas de maturidade entre baixa e moderada (M2), que não tem capacidade técnica, mas estão dispostos a assumir responsabilidades, têm conança em si, mas ainda não possuem habilidades desenvolvidas. O ideal é explicar as decisões e oferecer oportunidades de esclarecimentos, além de motivar para a tarefa; Compartilhar: existe quando as pessoas possuem maturidade entre moderada e alta (M3), existindo a capacidade técnica, mas não há disposição de assumir responsabilidade de fazer algo, normalmente fruto da insegurança. Neste caso, recomenda-se trocar ideias e facilitar a tomada de decisões; Delegar: quando se tem pessoas de maturidade alta (M4), ou seja, há capacidade técnica e a vontade de assumir responsabilidade de fazer algo. Deve-se supervisionar o relacionamento e transferir a responsabilidade das decisões e da sua execução.

Você pode observar que o líder não deve possuir um único estilo, e sim adaptar a sua conduta a partir do grau de maturidade dos seus subordinados, e que devemos tratar cada pessoa de forma personalizada. Assim, podemos ampliar o engajamento individual e permitir o alcance das metas organizacionais.

Resumo Esta última competência abordou os aspectos m ais distintos na gestão comercial como a necessidade de implementar indicadores de desempenho, visando a gestão dos resultados e do desempenho da equipe comercial. Você pôde observar que o funil de vendas pode ser avaliado a partir de métricas de e cácia (saber os resultados alcançados) e de eciência (identicar a relação ent re o esforço

realizado e os resultados alcançados), que combinadas, vão aprimorar o departamento e permitir o alcance das metas comprometidas.


73

Também foi possível observar que foi abordado um relevante tema, falando do assunto mais importante em qualquer sistema ou modelo de gestão: as pessoas. Vimos que é por meio da Liderança que as relações entre as tarefas e o relacionamento se tornam equilibrados. Para tanto, apresentou-se o modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (1986), demonstrando que a sua postura e o seu estilo de liderança dependem principalmente de dois fatores: a maturidade da equipe e a diculdade da tarefa. Assim, se propôs a adoção de quatro estilos que devidamente aplicados, podem permitir o alcance dos resultados comerciais, sem esquecer do relacionamento e do clima dentro da sua equipe.

Autoavaliação s a d n e V e d s a c i n c é T

74

01. Um indicador de desempenho é uma ferramenta de gestão fundamental para a orientação da equipe aos resultados da empresa. Das alternativas abaixo, qual não é um elemento que compõe um indicador: a) Estar relacionado a um processo que se queira medir (vendas, pagamentos em dia); b) Ter uma unidade de medida (R$, Unidades, Visitas); c) Permitir a comparação entre diferentes unidades no tempo; d) Uma recomendação para ação.

02. Avalie qual das alternativas a seguir pode ser considerado um indicador simples para a fase de fechamento do funil de vendas. a) Quantidade de cupons recebidos após ação promocional; b) Faturamento da empresa; c) Quantidade de clientes que sinalizaram interesse após uma ligação; d) Quantidade de novas indicações recebidas dos clientes.

03. Ainda sobre a temática dos indicadores. Qual das alternativas a seguir pode ser apontada como um indicador nanceiro do funil de vendas. a) Taxa de conversão de prospects em clientes potenciais; b) Taxa de conversão de prospects em clientes;

c) Taxa média de descontos; d) Quantidade de clientes não qualicados.

04. Qual das alternativas a seguir descreve a importância da adoção da liderança situacional como método de gestão de pessoas na organização. a) O modelo de liderança situacional concilia a tarefa a ser executada com o relacionamento entre líder e liderado; b) Permite o reconhecimento e o correto tratamento das pessoas com perl mais maduro

dentro da sua equipe comercial; c) Liderança situacional permite aplicar o estilo de liderança mais adequado para cada pessoa, levando em consideração a complexidade e importância da tarefa; d) Todas as alternativas anteriores.

05. Vimos que o nível de maturidade do seu subordinado vai denir o estilo de liderança

a ser aplicado. Neste sentido, aponte qual dos estilos a seguir é o mais adequado para pessoas com maior grau de maturidade. a) Determinar; b) Persuadir; c) Compartilhar; d) Delegar.


75

Referências CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. São Paulo: INDG TECNOLOGIA, 2014. CASSEL, Jeremy; BIRD, Tom. HSM Collection: Vendas - o que os melhores vendedores sabem, fazem e falam. São Paulo: HSM, 2014. FERRACIÚ, João de Simoni. Promoção de Vendas: 45 anos de teoria e prática promovendo e vendendo. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002. FISHER, Roger; URY, William L. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. 3. ed. Rio de Janeiro: Solomon, 2014. s a d n e V e d s a c i n c é T

76

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. Tradução e revisão técnica da equipe CPB. São Paulo: EPU, 1986. KELLER, Kevin Lane; KOTLER, Philip. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012. SCHIFFMAN, Stephan. A bíblia do vendedor: as leis essenciais do sucesso em vendas. São Paulo: Editora Gente, 2014.

Conheça o autor Marcelo Bandiera Pereira O primeiro emprego de Marcelo foi como ajudante de criação em uma gráca rápida. Neste período fez muitos cartões de visita, panetos de lanchonete e logomarcas de con-

sultório de dentista. Esta experiência despertou o interesse em conhecer mais sobre as ferramentas de comunicação, e, a partir destes estudos, se apaixonou pelo marketing .


77

Fez o curso superior de Administração na Universidade Federal do Ceará – pensando em marketing , mas aproveitando ao máximo a vida universitária. Participou do movimento estudantil, começou a trabalhar com consultorias e desper tou outra paixão: o empreendedorismo. Assim que concluiu o curso já buscou fazer a pós-graduação em Marketing . Finalmente! E começou uma nova fase na vida. Começou a dar aula em outras faculdades e descobriu sua terceira paixão: a educação. No mestrado quis entender melhor o comportamento das empresas quando estas resolvem agir de forma conjunta e colaborando entre si e passou a valorizar ainda mais a importância do trabalho em equipe, cooperando e construindo uma sociedade melhor. Desde então vem buscando juntar marketing , empreendedorismo, educação e desenvolvimento em projetos para organizações públicas e privadas em universidades, escolas, organizações públicas e empresas privadas. Mas a história está só no início!

Técnicas de Vendas WEB v2 SG

Recommend Documents