“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN NORMALIZADOS SOBRE LA BASE DE LOS PROCESOS
ÍNDICE
1. Intro Int rodu ducc cció ión. n........... ...................... ....................... ...................... ...................... ....................... ....................... ...................... ................... ........ 2 1.1. Breve Breve introd introducción ucción a la norm norma a UNE 66177:2 66177:2005 005.. ............................................... .......................... ..................... 3
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
1. Introducción. Introducci ón. En la actualidad, muchas son las organizaciones que han decidido abordar la gestión de determinadas áreas de gestión mediante la aplicación de normas reconocidas (nacionales y/o internacionales). Estas normas constituyen sin duda referencias de gran utilidad que permiten dar estructura y fundamento a la manera de llevar a cabo unas determinadas actividades, y de ejercer un control sobre las mismas. La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas de las áreas de gestión en las que fácil y rápidamente se pueden identificar normas internacionales que son ampliamente utilizadas por muchas organizaciones a nivel internacional. En la siguiente figura se muestra gráficamente la estructura de las normas principalmente aplicadas en las áreas de gestión de calidad (ISO 9001:2000), gestión ambiental (ISO 14001) y la gestión de la seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001):
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1. Introducción. Introducci ón. En la actualidad, muchas son las organizaciones que han decidido abordar la gestión de determinadas áreas de gestión mediante la aplicación de normas reconocidas (nacionales y/o internacionales). Estas normas constituyen sin duda referencias de gran utilidad que permiten dar estructura y fundamento a la manera de llevar a cabo unas determinadas actividades, y de ejercer un control sobre las mismas. La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas de las áreas de gestión en las que fácil y rápidamente se pueden identificar normas internacionales que son ampliamente utilizadas por muchas organizaciones a nivel internacional. En la siguiente figura se muestra gráficamente la estructura de las normas principalmente aplicadas en las áreas de gestión de calidad (ISO 9001:2000), gestión ambiental (ISO 14001) y la gestión de la seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001):
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Son diversos los análisis y estudios que hablan de dichas sinergias y de los beneficios que se pueden derivar de ellas de cara a la integración (reducción de papel, disminución de la burocracia, mayor y mejor visión unitaria, mayor equilibrio en el establecimiento de objetivos, clarificación de responsabilidades, etc.) [11][14][24][28][31]. No obstante, son pocos los estudios que aportan pautas o directrices acerca de cómo llevar a cabo dicha integración. El objeto del trabajo que se recoge en el presente documento es precisamente avanzar en esta cuestión bajo una premisa esencial: “la gestión integrada es más eficaz y eficiente cuando esta se aborda mediante una gestión por procesos”.
Este hecho es avalado por algunas referencias como: −
Norma UNE 66177:2005. Guía para la integración de los sistemas de gestión. Esta norma establece que la integración depende del nivel de madurez en la gestión por procesos, y en su apartado 5.3.1 considera la gestión por procesos como mejor método para la integración de los sistemas de gestión [42]
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requisitos sino pautas para favorecer el establecimiento y el desarrollo de una estrategia de integración. Para ello, la norma aporta un conjunto de orientaciones y métodos que se estructuran en aspectos concretos como el desarrollo de un plan de integración, su implementación y la revisión y mejora del sistema integrado. La estructura de esta norma se muestra gráficamente en la siguiente figura.
5 Desarrollo del Plan de Integración
5 Revisión y mejora del sistema integrado de gestión
7.1 Evaluación de la eficacia del plan
A
P
5.1 Beneficios esperados 5.2 Análisis de contexto 5.3 Selección del nivel de integración 5.4 Elaboración del plan de integración 5.5 Apoyo de la alta direcci ón
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En conclusión, no se encuentran muchas referencias que permitan dejar claro cómo la gestión por procesos ayuda a la integración de estos sistemas. Por ello, es necesario centrar este principio. De forma esquemática, en los siguientes párrafos se introduce la gestión por procesos como método para la integración. 1.2. La gestión por pr ocesos como “ vía para la integración” .
Como ya es conocido, un proceso está constituido por un conjunto de actividades que transforman unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de forma que persiguen con dicha transformación generar un valor añadido. Para que un proceso sea considerado como tal necesita, además, disponer de recursos, que son los que permiten la ejecución del mismo [34] [35].
Producto
PROCESO
CLIENTE
Proceso : “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
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Las actividades del proc eso afectan a: • Las características del producto.
• •
“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.
Los aspectos medioambientales que se produzcan Los riesgos laborales que se generen a los trabajadores
ISO 9000:2005
Productos
PROCESO Riesgos laborales
PERSONAS
CLIENTE Aspectos ambientales
SOCIEDAD
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−
A su vez, las actividades que se realizan en el seno del proceso son las que deben conducir al mismo hacia la finalidad planteada. Cuando es necesario describir tales actividades, se debería utilizar algún tipo de soporte (papel o informático) que reflejará eficazmente la información necesaria, lo que también puede abordarse de manera integrada.
1.3. La gestión por procesos en la norma UNE 66177:2005.
La gestión por procesos es el fundamento que claramente rige la norma UNE 66177:2005. De hecho, su apartado 5.3.1 afirma que “la aplicación de la gestión por procesos productivos normalmente conlleva cambios organizativos (organigrama, responsabilidades, etc.) derivados de la necesidad de dotar a los propietarios de los procesos de la responsabilidad, autoridad y capacidad necesaria para su gestión, así como para la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso“.
El esquema anteriormente planteado, con esa triple orientación del proceso, se hace notorio a través de la descripción en la norma UNE 66177:2005 de los tres métodos de integración posibles (todos ellos basados en este fundamento), y que se resumen en los siguientes cuadros.
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1.4. La necesidad de analizar el cont exto para la in tegración de sist emas.
La norma UNE 66177:2005 considera necesario que una organización conozca sus propias características antes de desarrollar un plan de integración. Se trata con ello de obtener aquellos datos que sean relevantes para llevar a cabo la toma de decisiones acerca de la estrategia de integración. Para ello, la norma propone que como una de las primeras fases antes de abordar un plan de integración, se lleve a cabo un análisis de contexto en el que se analicen los siguientes cuatro parámetros: − − − −
Madurez Complejidad Alcance Riesgo
La norma define cada uno de estos cuatro parámetros, aunque solo en el primero de ellos (madurez) aporta un método para la evaluación. Se detecta en este punto una posible carencia: la norma no establece métodos para la
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deben servir de orientación y no como requisitos de aplicación obligatoria. Por este motivo, es importante analizar las implicaciones que tiene la aplicación de la gestión por procesos para la integración. Los tres métodos propuestos en la norma están muy levemente desarrollados y no determinan la forma de abordarlos, ofreciendo escasa orientación a las empresas acerca de cómo formalizar la integración . En definitiva, y considerando estos dos pilares, el presente documento pretende reflejar las actividades y las conclusiones obtenidas de un estudio realizado acerca de las directrices y métodos establecidos en la norma UNE 66177:2005, así como en relación con la aplicación de la gestión por procesos para la integración.
2. Objetivos. Los principales objetivos que se establecen con este estudio son los siguientes:
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3. Metodología utilizada en el estudio. Considerando que los objetivos planteados se centran en analizar las directrices, principios y factores para la integración ya mencionados, se ha decidido abordar este análisis mediante la participación de profesionales expertos con experiencia en las materias analizadas. Para ello, se llevó a cabo la configuración de un “Panel de Profesionales”, constituido por expertos con conocimientos en la implantación y mejora de sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Estos profesionales pertenecen a las siguientes empresas: Empresa
Observaciones 2
ALJ ARAFESA
Empresa mancomunada de los municipios del Aljarafe sevillano dedicada a la gestión integral del ciclo del agua en municipios de esta zona. Cuenta con sistema de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Nº de expertos 1
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ISOTROL
Empresa del sector de la consultoría, los sistemas de información y de soporte tecnológico.
1
LIMASA, Servicio de Limpieza Integral de Málaga III, S.A.
LIMASA es una empresa mixta cuyo objeto social es la realización del servicio de limpieza pública, recogida, transporte, tratamiento y eliminación de residuos sólidos y urbanos de la ciudad de Málaga. Cuenta con diferentes centros de trabajo, de entre los cuales el centro de tratamiento de RSU dispone de un sistema de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, así como un sistema conforme a SA 8000.
1
MANTENIMIENTO Y MONTAJ ES ELIMCO
ELIMCO desarrolla actividades dentro de la ingeniería y consultoría, la tecnología de la información, el mantenimiento, el desarrollo de infraestructuras aeroportuarias e industriales, los sectores de petróleo y gas, la aeronáutica, la simulación, el desarrollo de sistemas navales y los sistemas cartográficos, y el sector energético. Dispone de sistema de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en Innovación Empresarial en categoría de gran empresa en 2007.
2
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empresas, a fin de experimentar con los conocimientos y métodos abordados. En la siguiente figura se refleja la metodología de trabajo empleada:
Método o modelo existente o
Análisis del método y del despliegue
Norma UNE 66177:2005
Método mejorado y/o validado
En sesiones presenciales
Aplicación Experimentación
Validación En sesiones de trabajo en empresa
Figura. Esquema general metodológico seguido por el Panel de Profesionales
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La dinámica de funcionamiento del panel consistió, en definitiva, en repetir este ciclo para abordar diferentes conocimientos/métodos y permitir su análisis y validación. En la siguiente figura se puede observar las cuatro sesiones programadas así como las materias abordadas por parte del grupo.
IAT La gestión por procesos (aspectos básicos iniciales). La norma UNE 66177:2005: Metodología para el análisis de contexto para la integración: despliegue de parámetros.
Puesta en común y revisión de los resultados. Consenso del despliegue y caracterización de parámetros. Modelo de gestión integrada sobre la base de los procesos (1ª parte): Estructura de procesos.
EMPRESAS
Análisis del despliegue de los parámetros del análisis de contexto, su importancia y caracterización.
Aplicación de la metodología para el análisis de contexto.
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4. Desarrollo. 4.1 Método de análisis d e contexto para la integració n: Parámetro s.
Como ya se ha comentado anteriormente, la norma UNE 66177:2005 considera necesaria la realización de un análisis de contexto como primer paso para el desarrollo de una estrategia y un plan de integración. Con este análisis se persigue que una organización tenga conocimiento acerca de: o
o
¿qué capacidad y experiencia posee para abordar el proceso de integración? ¿cuáles son las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas a las que debe satisfacer el sistema integrado?
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Mejora de la eficacia del SIG
Análisis de contexto
¿Nivel de madurez según anexo C? ≥
Mejora de nivel de madurez
<2
2
Método de integración según figura 3
¿Selección de
Método básico
No
Aplicar método según la Norma
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o
Estructura organizativa y funcional de la organización.
o
Nivel de competencias del personal de la organización.
J unto a esta definición, la norma aporta un método de evaluación mediante unas tablas (véase anexo 1 de este documento) que puede ser utilizado por la organización. Según este anexo, el parámetro madurez puede ser evaluado en uno de cinco niveles posibles:
1
Inicial
2
Básico
3
Avanzado
4
Experto
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En este caso, la norma hace una breve mención a aspectos que deben ser objeto de análisis por parte de la empresa: o
o
o
Inventario de sistemas y normas de gestión implantados. Productos/servicios afectados por los sistemas de gestión actuales y futuros. Procesos involucrados en los sistemas de gestión y su documentación (mapa de procesos) para todos los sistemas.
Aunque la norma no lo indica, parece claro que todo lo anterior se refiere al alcance de los sistemas actuales en la empresa que se desean integrar. Aquí entrarían aspectos como: o
Centros/instalaciones a los que afectan los sistemas.
o
Productos/servicios dentro del alcance de dichos sistemas.
o
Cantidad de personas involucradas/afectadas por los sistemas actuales o a implantar e integrar.
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presencia sindical y mayor regulación de puestos (por convenios, etc.) que los que no. o
o
o
Cambios en procesos que requieran inversiones. Necesidades formativas y de dotación de competencias a las personas. Etc.
Sin embargo, y a diferencia del parámetro Madurez, la norma UNE 66177:2005 no detalla método alguno para “evaluar” los otros tres parámetros (Complejidad, Alcance y Riesgo), identificándose ante esta carencia, la necesidad de desplegar estos parámetros de manera que, al igual que el anterior, pueda ser evaluado en los niveles en los que luego es utilizado dentro de la norma, que son: Bajo , Medio y Alto . Resumiendo, la norma insta a evaluar cada parámetro de la siguiente forma:
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MÉTODO DE INTEGRACIÓN
Mejora de la eficacia del SIG
Análisis de contexto Experto
Avanzado
¿Nivel de madurez según anexo C?
Mejora de nivel de madurez
<2 Básico Bajo
≥
Medio
2
Método de integración según figura 3 (*)
¿Selección de un método superior?
Método básico
No
Aplicar método según la Norma UNE 66177
Alto
COMPLEJ IDAD ALCANCE RIESGO
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Por ejemplo, si la Complejidad es alta, el método propuesto es el método Básico. MÉTODO DE INTEGRACIÓN
Experto
Avanzado
Básico Bajo
Medio
Alto COMPLEJ IDAD
Como se deduce del procedimiento seguido, es posible identificar más de un
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−
El análisis individual se llevó a cabo de forma anónima, con la finalidad de evitar sesgos y ampliar la aportación de los asistentes.
2º. Recogida de datos ponente/coordinador. −
y
su
agregación
por
parte
del
Con el objetivo de mantener el anonimato de las diferentes aportaciones, se llevó a cabo una agrupación de aquellas propuestas coincidentes o similares, para permitir su puesta en plenario sin identificar la procedencia de cada aportación.
3º. Plenario (puesta en común). −
−
Para cada parámetro, se listaron las variables propuestas para su despliegue, tras la agrupación realizada. A partir de la información aportada, se llevó a cabo un debate para consensuar una primera selección de las variables que componen el despliegue de cada parámetro.
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Durante la sesión presencial 2ª (día 5 de junio), se tomó como referencia los análisis realizados en cada empresa, permitiendo lo siguiente: 1º. Para cada parámetro. −
−
Se analizó la valoración de cada variable dada por cada empresa, para analizar la conveniencia de que formara parte del despliegue. Se analizaron y consensuaron en plenario las características.
2º. Los principales resultados de esta segunda sesión de trabajo fueron. −
−
No se identificaron variables no influyentes. Todas las empresas valoraron de forma alta (valores por encima de 7) la importancia de las variables consideradas en todos los parámetros. Esto era algo esperado tras el consenso alcanzado en la primera sesión. Para cada variable, se consensuaron las principales características que permitieran a una organización
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Con este esquema de aplicación de las matrices, se aporta adicionalmente rigor y fundamento al método de análisis de contexto, a la vez que, según afirmaron las empresas del panel que llevaron a cabo su aplicación, elimina subjetividad, fomenta el conocimiento de factores clave por parte de los participantes y de la organización, potencia la concienciación y permite una visión más global e integral del negocio, entre otros beneficos .
Para facilitar la aplicación de estas matrices a las empresas participantes, se diseñó una herramienta informática simple (soportada en hojas de cálculo mediante el uso de la aplicación comercial MS-Excel-) para recoger las matrices de evaluación para su uso individual y la matriz de consenso. COMPLEJIDAD
Ejemplos de evidencias
Clientes
Pocos cli entes. Alta fidelidad de los cli entes (escasa rotación). Cl ientes homogéneos y uniformidad en el establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos establecidos por los clientes y con escasa definición. Escasa dependencia de los clientes.
Sociedad
Marcar con una X
Nº considerable de clientes. Fidelidad media de los clientes (rotación media). Existen algunos segmentos de clientes y cierta diversidad en los requisitos demandados por éstos. Establecimiento y definición media de requisitos. Dependencia moderada de los clientes. Ejemplos de evidencias ALCANCE Gran número de clientes. Baja fidelidad de los clientes (alta rotación). Existen muchos segmentos de establecimiento de requisitos. y definición deo escasa (local o provincial). Centros clientes y una alta diversidad Existe en un el único centro o pocos centros. LaEstablecimiento dispersión geogafica es nula requisitos detallados y numerosos. Alta dependencia los clientes (empresas tractoras) y posible Existen adecuados medios dede comunicación entre los centros. La infraestructura es sencilla intervención en los procesos de la empresa. (instalaciones, equipos de trabajo, …) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los sistemas de gestión. Las actividades son de bajo o ningún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia leve en la vida pública, apenas es vista como necesaria para el desarrollo de la Existen varioscon centros. Existepúblicas, cierta dispersión geográfica (regional/nacional) sociedad. Escasa o ninguna relación entidades organizaciones representativas de la y las distancias son medias. Existen medios de comunicación entre los centros pero no son adecuados. La infraestructura sociedad, … y no es necesaria.
Valoración
Marcar con una X
Valor numérico
Observaciones
Valoración
Valor numérico
Observaciones
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tres posibles niveles (bajo, medio, alto), mediante una caracterización cualitativa. Con esta matriz, cada evaluador puede seleccionar en cada variable, aquel nivel que considera que mejor representa a su organización. Es posible encontrar situaciones que mezclen características de un nivel u otro, pero en todo caso el evaluador deberá posicionarse en el nivel que considere apropiado (y justificarlo para facilitar el posterior consenso). La valoración de cada parámetro se obtiene por el promedio de los valores de las diferentes variables en las que se encuentra desplegado. La herramienta fue facilitada a las organizaciones participantes para que llevaran a cabo su aplicación. Tras la aplicación y experimentación (segundo ciclo de consulta) se obtuvieron importantes conclusiones que se recogen en el apartado 5 de ese documento.
4.2 Método d e representación d e procesos d e forma integrada
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−
Los indicadores de desempeño del proceso.
La determinación de funciones y responsabilidades a través de los propietarios de proceso, y de identificación de los recursos humanos que intervienen en el mismo, de forma que facilite la asunción de las diferentes áreas de gestión tanto en las decisiones como en la operación de los procesos.
El método de representación de procesos de forma integrada debe considerar la manera en la que cada proceso afecta o influye en la satisfacción de los clientes (a través de la conformidad de los productos), de las personas (a través de la existencia de situaciones de peligro contra la salud) y de la sociedad (a través de la existencia de aspectos ambientales en el ámbito del proceso). Esta “triple orientación del proceso ” constituye sin duda la clave de una integración de sistemas eficaz, ya que redunda en la asunción de responsabilidades en relación con todas las áreas de gestión. Así, atendiendo a este enfoque, es necesario que los indicadores en un proceso (que constituyen los instrumentos de medida de su desempeño en cuanto al cumplimiento de su
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A nivel documental es donde más claramente se pueden percibir las posibilidades de integración. Incorporar en cada proceso las operaciones a realizar y los parámetros adecuados para evitar daños laborales e impactos ambientales, es un paso esencial para la integración. Por ejemplo, se pueden describir las operaciones de un proceso de almacenamiento de mercancías sólo con la finalidad de que el producto sea conforme; o describir tales operaciones incorporando también la finalidad de no ocasionar daños a la salud ni impactos ambientales. Siguiendo con este ejemplo, además de describir cómo operar una carretilla elevadora se pueden indicar velocidades máximas de circulación, recomendaciones para circulación en pendientes para evitar el volcado, instrucciones en el manejo de los cargadores de las baterías, etc. El método de representación que se propone a continuación se basa en la materialización de la integración a través de los siguientes elementos “clásicos” de la gestión por procesos [1]: 1º. Descripción gráfica de la estructura de procesos de la organización.
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procesos se consideran las actividades a realizar relativas a cada sistema de gestión. A continuación se muestra un ejemplo: Denominación del proceso
Tipo
Requisitos de las normas actualmente aplicadas al proceso
Documentación directamente relacionada
Capítulo 7.4 del manual Procedimiento PR-xxxx Ficha xxx Instrucción de subcontratación …
Compras
Operativo
7.4 ISO 9001:2000 4.4.6 ISO 14001:2004 4.4.6 OHSAS 18001: 2007
…
…
…
Documentación susceptible de utilizar para la integración …
…
A continuación se muestra un ejemplo de mapa de procesos integrado en el que se han considerado las actividades de los sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo [11].
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y EXPE CTATIVAS DEL CLIENTE
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS LEGALES Y RE GLAMENTARIOS
PLANIFICACIÓN Establecimiento y planificación de objetivos
Evaluación del Sistema
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El esquema documental propuesto se ajusta a la tendencia hacia la representación gráfica y esquemática que caracteriza a la gestión por procesos ([1][6][13][18]). Se consideran dos soportes fundamentales (al margen de que se puedan emplear otros) para describir las características y las actividades del proceso [1]. En la siguiente figura se muestra este esquema descriptivo:
E T N E I L C
E T N E I L C
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Directriz para la integración en este ámbito :
La misión u objeto debe formularse de manera que explícitamente se refleje la finalidad del proceso cara a la satisfacción de los diferentes grupos de interés. Esto es importante ya que es el referente para el propietario y el resto de personas que operan en el proceso. −
Propietario del proceso : Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los “actores” (funciones) que intervienen. Directriz para la integración en este ámbito :
Respecto al propietario del proceso, no es necesario formalizar nada, pero sí asegurar que éste asume la responsabilidad del proceso con la nueva misión y con la orientación integrada. Esto es la base de una integración eficaz y eficiente. Es necesario que, si se asocian indicadores de desempeño en otras áreas de gestión, éste sea consciente de la importancia de obtener buenos resultados en estos, y
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tengan relación con una actuación concreta en materia ambiental y/o de seguridad y salud en el trabajo. −
Indicadores del proc eso : Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos. Directriz para la integración en este ámbito :
Los indicadores del proceso constituyen una parte esencial de todo proceso. Miden el grado de cumplimiento de la misión y, por tanto, debe considerarse la necesidad de establecer indicadores que midan el desempeño ambiental y en seguridad y salud laboral. En la medida que se determinen e identifiquen estos indicadores, se elevará la importancia de estas materias a nivel del propietario del proceso. −
Variables de control : Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por
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Directriz para la integración en este ámbito :
Los documentos y/o registros relacionados con el proceso son los elementos en los que más fácil y operativa es la integración. La integración supone utilizar un mismo documento para describir actividades y controles operacionales en todas las áreas de gestión a integrar, e implica reducir al máximo los registros relacionados (ejemplos: registros de inspección, registros de evaluación de proveedores, …). −
Recursos : Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. Directriz para la integración en este ámbito :
Los recursos influyen en la calidad, en el medio ambiente y en la seguridad y salud en el trabajo. Deberían considerarse todos aquellos necesarios así como sus características. Por ejemplo, son recursos los EPI´s, las materias primas, combustible, los equipos de trabajo (que tienen consumos y elementos peligrosos), etc.
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Descri pci ón gráfi ca de las activid ades del pro ceso: Diagrama de Proceso.
Además de poder formalizar la integración en un determinado proceso a través de la descripción de sus características, es posible y bastante común, formalizar la integración a través de la descripción de sus actividades. La gestión por procesos impulsa la descripción gráfica de las actividades. De hecho, existen muchos métodos estructurados5 para la gestión por procesos que se fundamentan en la descripción gráfica como por ejemplo las metodologías IDEF, SADT [13] u aplicaciones comerciales como Qualigramme [6], BPM, iGrafx, etc. En todo caso, lo importante en este punto es que en la descripción, ya sea mediante un diagrama de proceso o flujograma (como el que se aprecia en la siguiente figura), o mediante la descripción literaria de actividades a través de, por ejemplo, una “instrucción técnica de trabajo”, se agrupen las actividades necesarias para la operación del proceso y para el control de dichas operaciones, incluyendo, por supuesto, todas las áreas de gestión. FUSIÓN
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Figura. Ejemplo de determinación de controles operacionales de forma integrada
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recogida de datos, la periodicidad y el establecimiento de los valores de control y/u objetivos, a fin de comparar los resultados reales y conocer la eficacia del proceso. En las siguientes figuras se aprecian dos ejemplos de “fichas de indicadores” donde se han representado dos indicadores de un determinado proceso.
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9001:2000 introduce un apartado específico relativo al seguimiento y medición de los procesos. Ni la norma ISO 14001:2004 ni la norma OHSAS 18001:2007 requieren explícitamente la medición de la capacidad de cada uno de los procesos para alcanzar los resultados planificados en medio ambiente y/o en seguridad y salud en el trabajo, aunque sí de manera indirecta al establecer requisitos para llevar a cabo el seguimiento y medición del desempeño en ambas áreas (véase apartados 4.5.1 de ambos documentos). Por ello, y aunque actualmente no sea un requerimiento normativo, se deduce que es conveniente contar en cada proceso con indicadores relevantes que aporten información sobre el desempeño ambiental y de seguridad y salud en el trabajo (adicionalmente a los indicadores de desempeño en cuanto a la calidad de los produc tos) . Esto se justifica nuevamente por el hecho de que el no disponer de tal tipo de indicadores puede redundar en una falta de atención (y por tanto de integración) por parte del propietario y del resto de funciones implicadas en las áreas de medio ambiente y de seguridad y salud en el trabajo para un proceso determinado.
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5. Conclusiones Tras la aplicación de la metodología resultante para el análisis de contexto se llegaron a las siguientes conclusiones: 1º. En relación con la metodología de análisis de contexto basada en la norma UNE 66177:2005 es importante destacar que: o
o
Se ha alcanzado una metodología mejorada en la que, basándose en los parámetros inicialmente propuestos, se ha introducido un despliegue completo de todos ellos en un conjunto de variables, y se ha aportado una caracterización de cada variable para la selección del nivel en cada una de ellas (bajo, medio o alto). Además, se ha aportado un esquema para la evaluación (es decir, para la utilización de las matrices resultantes). Considerando que los criterios están sujetos a cierta subjetividad, se ha adoptado un esquema de evaluación basado en el análisis individual y en el
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Las empresas participantes destacan incluso con mayor importancia la información cualitativa resultante que la información sobre la propia propuesta de método de integración. o
Se pone claramente de manifiesto que esta metodología no refleja el grado de integración actual, y que esta información es crucial para establecer la estrategia de integración. Es más, se deduce que la metodología te propone un método que puede incluso estar superado ya por la organización. La metodología de análisis de contexto sitúa adecuadamente a la empresa en relación con un conjunto de variables significativas, sin embargo se pone de manifiesto una carencia importante: la metodología es poco o nada sensible al avance en el nivel de integración . Por este motivo, la aplicación de esta metodología de forma periódica carece de sentido, especialmente cuando la organización mantiene cierta estabilidad en el tiempo (plantilla de trabajadores similar, mismas líneas de producto, mismos centros, etc.).
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El método de evaluación debería basarse en los criterios establecidos para la configuración de los procesos de forma integrada (en coherencia con el método de representación contemplado en el apartado 4.2), y seguiría este esquema:
Análisis general de integración
Análisis específico de integración en procesos
Para cada proceso
Para cada elemento Valoración individual, PF y AM
Consenso
Informe diagnóstico nivel de integración
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6. Referencias Artículos y publ icaciones [1]
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ANEXO 1: Ad apt aci ón a li st a de c heq ueo del mét od o d e eval uación del ni vel de m adu rez.
Sólo se alcanza un nivel de madurez cuando los ítems que lo desarrollan estén todos marcados. Parámetro: MADUREZ Descripci ón del Nivel de Madurez 1 INICIAL: Sin aproximación formal:
Descripci ón de posibles situaciones de los sistemas de gestión
No existe enfoque a procesos o la información es limitada sólo a los procesos clave.
La actividad o proceso se realiza total o parcialmente, pero no se documenta de manera adecuada.
2 BÁSICO: Aproximaci ón reactiva:
La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera adecuada existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión para la mejora.
3 AVANZADO: Aproximación del
El sistema de gestión se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que aseguran la calidad del producto o servicio. Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y existen criterios de evaluación, pero no se les tiene en cuenta en el diseño de los procesos. Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio. Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.
El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la identificación y documentación de los procesos de gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los
Poner las evidencias que just ifiquen los ítems marcados
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sistema formal estable:
La actividad o proceso se realiza y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.
procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando así el mapa de procesos de la organización. Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos. Los procesos son revisados y mejorados de manera regular. También se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de seguimiento. El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeño de sus funciones dentro de ellos. Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos. Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de los procesos. La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes. La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de entrada y salida. Verificación y validación, oportunidades y acciones de mejora de procesos.
4 EXPERTO: Énfasi s en la mejora continua:
La actividad o proceso se realiza, se revisa y se toman acciones derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la mejora.
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática. Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y económicas. Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado. Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y subprocesos. Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien a través de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la dirección, u otras. La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creación de valor para todas las partes interesadas. Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.
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Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos. La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su coherencia con el plan operativo. 5 PREMIO: Desempeño de “ mejor en su clase”:
La actividad se realiza y se revisa teniendo en cuenta lo que hacen los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfacción de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla.
Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y actividades de benchmarking. Los procesos guían la organización hacia la total satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
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ANEXO 2: Desp li egu e de l os par ámet ro s c om pl eji dad , alcance y ri esg o en var iab les .
Resultado del consenso en la primera sesión para su estudio y análisis en las empresas.
A cada una de las empresas asistentes se les encomendó que llevara a cabo un análisis individual de las variables identificadas durante la sesión 1 (realizada el día 29 de mayo de 2008), determinando la importancia que considera que cada variable tiene en el parámetro, y caracterizando, para cada variable, cada una de los tres valores posibles de la escala establecida (BAJ O-MEDIOALTO). Se aportaron como ejemplo: Parámetro COMPLEJIDAD . Variable Clientes
Sociedad
Import ancia 10
4
Bajo o Pocos clientes. o Clientes Homogéneos. o Escasa definición de requisitos. o Escasa dependencia de los clientes. o Etc…
Evidencias del nivel en cada variable Medio Alto o Algunos clientes. o Muchos clientes. o Existen algunos segmentos de o Existen muchos segmentos de clientes. clientes. o Definición de requisitos media. o Definición de requisitos detallada o Dependencia de los clientes media. y numerosa. o Etc… o Alto poder de los clientes (empresas tractoras). Gran dependencia. o Etc…
Las actividades son de bajo o ningún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, …). o Existe escasa o ninguna relación con entidades, instituciones públicas, … y no se es necesaria. o Etc… o
Las actividades pueden ocasionar y ocasionan algún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, …). o Existe algunas relaciones con entidades, instituciones públicas, … y/o se consideran necesarias. o Etc… o
Las actividades pueden ocasionar y ocasionan impactos importantes en la comunidad (ambiental, laboral, …). o Existe muchas relaciones con entidades, instituciones públicas, … y/o se consideran necesarias. o Etc… o
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El objetivo marcado era obtener un despliegue apropiado (y equilibrado) de los parámetros que se contemplan en la metodología de la norma UNE 66177:2005, de manera que facilitara un diagnóstico o análisis del contexto más fundamentado y coherente, considerando aquellos aspectos de la empresa que necesariamente deben ser objeto de análisis. o
o
Para el despliegue, se considerarán las variables ya consensuadas (aparecen en las tablas en negrita). Para la caracterización de cada uno de los tres niveles, se tendrá en cuenta los aspectos (atributos) relacionados en cada variable a modo de sangría. Si es posible, se cuantificaría.
Los resultados de cada empresa fueron remitidos a: e-mail:
[email protected] Fecha de envío: 4/6/2008 Próxima sesión (sesión 2): 5 de JUNIO de 2008 El resultado fue el envío de 5 respuestas por parte de las empresas. A continuación se muestran las variables consensuadas y las matrices de trabajo analizadas por las diferentes empesas participantes:
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PARÁMETRO: COMPLEJIDAD Definición: Nivel de expectativas y necesidades de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo) Variable Clientes: - Número. - Tamaño. - Tipología. - Segmentación. - Nivel de exigencia. - Dependencia Sociedad: - Impacto. - Repercusión pública (mediática). - Integración. - Número de entidades públicas y sociales. - Tipología de entidades públicas y sociales. Personal: - Número de personas empleadas. - Número de unidades funcionales. - Diversidad de puestos de trabajo. - Nivel de cualificación /competencia. Proveedores / Colaboradores: - Número. - Tipología. - Influencia en productos /servicios. - Impacto ambiental. Accionistas: - Número. - Tipología.
Importancia (del 1 al 10)
Bajo
Evidencias del nivel en cada variable Medio Alto
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PARÁMETRO: ALCANCE Definición: Extensión de los sistemas de gestión. Variable Centros: - Número. - Dispersión geográfica. - Tipología de infraestructuras. Productos / Servicios (finales o a clientes externos): - Número. - Tipología. - Líneas de producción / prestación. - Volumen de negocio. - Nivel de normalización aplicable. Sectores de clientes: - Número. Subcontratación de actividades del negocio: - Número. - Volumen. - Tipología. - Impacto ambiental. Áreas de gestión: - Número. - Tipología (Calidad, MA, SST, RSC, normas de productos, otras...). Procesos: - Número afectado por la integración. - Tipología. - Características (nº personas implicadas...).
Importancia (del 1 al 10)
Bajo
Evidencias del nivel en cada variable Medio Alto
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PARÁMETRO: RIESGO Definición: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración. Variable Legislación aplicable: - Número de disposiciones legales (volumen). - Número de requisitos legales aplicables. - Sanciones previstas ante incumplimientos (penales, administrativas, civiles). - Tipología del sector productivo. - Grado de incumplimiento. - Sistemática de identificación. Impacto social y ambiental: - Gravedad. - Probabilidad de ocurrencia. - Probabilidad de no detección antes de que ocurra (mediante control). Falta de implicación del personal y la Dirección.
Cambios organizativos necesarios.
Importancia (del 1 al 10)
Bajo
Evidencias del nivel en cada variable Medio Alto
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ANEXO 3: Matr ic es d e eval uaci uac i ón par a el an áli si s d e co nt ext o p ara l a in teg r aci ón de s is tem as d e ges ti ón no rm ali zados, zado s, sob re la l a base de la n orma or ma UNE 6177 6177:2005 :2005.. Instrucciones genera generales les
A1 Se designará un equipo de de evaluación de tres tres evaluadores de la empresa empresa (que entre todos todos se disponga de una visión completa completa de los temas a tratar) tratar) A2 El equipo equipo tendrá tendrá designado un COOR CO ORDIN DINADOR ADOR.. A3 Cada evaluador hará una una evaluación evaluación individual, individual, y remitirá remitirá los datos de de su evaluación evaluación al COORDI OORDINADO NADOR. R. A4 Tras la evaluación evaluación individual, individual, el COOR CO ORDINA DINADOR DOR preparará el consenso (ver (ver instrucciones instrucciones más más abajo) A5 Se efectuará efectuará una reunión de de consenso para unificar la evaluación y eliminar eliminar desviaciones individuales. individuales. Cada C ada evaluador evaluador llevará su evaluación evaluación individual. individual. Instrucciones para la cumplimentación in dividual de las matrices
B1 Se cum cumplimentan plimentan únicamente únicamente las casillas en color AZUL. B2 En el parámetro parámetro MADUREZ, se cumplimentan tantos ítems con "X" o "x" según el evaluador considere que se cumplen o no en la empresa. El evaluador podrá poner las "X" o "x" que considere que correspondan. B3 Los Los parámetros parámetros COMPLEJIDAD, ALCANCE AL CANCE y RIESGO, se evaluarán a través de cada una de las variables en que se despliegan estos parámetros. Para cada variable, el evaluador deberá marcar "X" o "x" en aquella opción (en una y solo una) de las tres posibles. Aunque se pueden dar ciertas combinaciones, el evaluador deberá posicionarse en aquella que considere que es más apropiada para la empresa. No obstante, en caso de duplicar una "X" o "x", en la hoja de cálculo se indicará este "error" para que el evaluador lo rectifique. La evaluación de cada PARÁMETRO se efectúa automáticamente por la hoja de cálculo promediando las evaluaciones individuales de cada una de las variables en las que se ha desplegado. desplegado. Se S e informa informa que el criterio criterio utilizado es el siguiente: - Si el valor numérico del promedio >2,3: ALTO - Si S i el valor num numérico del prom promedio edio <1,4: BAJ O - Si el valos numérico del promedio está entre 1,4 y 2,3:MEDIO
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B4 El evaluador podrá podrá indicar indicar aquellas observaciones que considere considere relevantes relevantes en la columna establecida establecida para para ello, para justificar las evaluaciones realizadas.
Instrucciones para consenso
C1 E l COORDI COORDINADO NADOR R trasladará trasladará las evaluaciones individuales individuales a cada Hoja de Cálculo correspondiente. correspondiente. Puede efectuarse fácilmente mediante COPIAR (Ctrl+C) y PEGAR (Ctrl+V). Aunque las hojas de cálculo están protegidas (salvo las celdas azules) permitirán hacer esta operación, lo que facilitará el traslado de las evaluaciones individuales al archivo EXCEL. Cálculo " Consenso" se podrán modificar únicamente las casillas en color AZUL. C2 En la Hoja de Cálculo
Estas casillas toman por defecto los datos de las evaluaciones individuales, pero pueden ser modificadas posteriormente para permitir el acercamiento de las valoraciones efectuadas. efectuadas. C3 E l consenso consenso se hará: hará: Para el parámetro MADUREZ, se consensuará ítem a ítem. Se necesitan al menos dos "X" en un ítem para que en el consenso aparezca éste marcado. Para el resto de parámetros COMPLEJIDAD, ALCANCE AL CANCE y RIESGO, se consensuará variable a variable. El consenso se efectúa mediante el PROMEDIO. Para la evaluación consensuada, se toma el valor promediado y se aplican los mismos criterios que en B3: - Si el valor numérico del promedio >2,3: ALTO - Si S i el valor num numérico del prom promedio edio <1,4: BAJ O - Si el valor numérico del promedio está entre 1,4 y 2,3:MEDIO
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EVALUADOR EMPRESA
MADURE MADUREZ Z
Ejemplos de evidenci as
información es INICIAL : Sin aproximación formal: No existe enfoque a procesos o la información La actividad o proceso se realiza limitada sólo a los procesos clave. total o parcialmente, pero no se documenta de manera adecuada.
BÁSICO: Aproximación reactiva: La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera adecuada existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión para la mejora.
El sistem sistema a de gestión se basa en procedimientos, procedimientos, registros registros e instrucciones, instrucciones, que aseguran as eguran la calidad del producto o servicio. Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y existen criterios de evaluación, pero no se les tiene en cuenta en el diseño de los procesos. Se han definido y comunicado comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio. Satisface Satisface la Norma Norma UNE-E UNE -EN N ISO IS O 9001. 9001.
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Valoración
Valor numérico
INICIAL
1
Nivel no alcanzado
Observaciones
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
AVANZADO: Aproximación del sistema formal estable: La actividad o proceso se realiza y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.
El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la identificación y documentación de los procesos de gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando así el mapa de procesos de la organización.
Nivel no alcanzado
Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos. Los procesos son revisados y mejorados de manera regular. También se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de seguimiento. El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeño de sus funciones dentro de ellos. Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos. Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de los procesos. La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes. La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de entrada y salida. Verificación y validación, oportunidades y acciones de mejora de procesos.
EXPERTO: Énfasis en la mejora continua: La actividad o proceso se realiza,
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática.
Nivel no alcanzado
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
se revisa y se toman acciones derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la mejora.
Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y económicas. Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado. Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y subprocesos. Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien a través de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la dirección, u otras. La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creación de valor para todas las partes interesadas. Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos. Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.
La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su coherencia con el plan operativo. PREMIO: Desempeño de “mejor Los procesos están optimizados y sus propietarios en su clase”: innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de La actividad se realiza y se revisa mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y teniendo en cuenta lo que hacen actividades de benchmarking.
Nivel no alcanzado
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfacción de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla.
Los procesos guían la organización hacia la total satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
MADUREZ
COMPLEJIDAD
Ejemplos de evidenci as
Clientes
Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa rotación). Clientes homogéneos y uniformidad en el establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos establecidos por los clientes y con escasa definición. Escasa dependencia de los clientes. Nº considerable de clientes. Fidelidad media de los clientes (rotación media). Existen algunos segmentos de clientes y cierta diversidad en los requisitos demandados por éstos. Establecimiento y definición media de requisitos. Dependencia moderada de los clientes. Gran número de clientes. Baja fidelidad de los clientes (alta rotación). Existen muchos segmentos de clientes y una alta diversidad en el establecimiento de requisitos. Establecimiento y definición de requisitos detallados y numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas tractoras) y posible intervención en los procesos de la empresa.
INICIAL
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1 Valoración
Valor numérico
Observaciones
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Sociedad
Personas
Proveedores Colaboradores
Las actividades son de bajo o ningún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia leve en la vida pública, apenas es vista como necesaria para el desarrollo de la sociedad. Escasa o ninguna relación con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y no es necesaria. Las actividades pueden ocasionar impactos en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia moderada en la vida pública, es vista como inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Algunas relaciones con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y/o se consideran necesarias. Las actividades pueden ocasionar impactos importantes en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia muy significativa en la vida pública ; o vista como altamente inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Muchas relaciones con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y/o se consideran muy necesarias y convenientes. Pocos empleados (<50 trabajadores). Pocas unidades funcionales. Escasa variedad de puestos de trabajo. Bajos requisitos de habilidades, competencias y cualificación de los puestos de trabajo. Escasa rotación del personal. Algunos empleados (entre 50 y 250 trabajadores). Algunas unidades funcionales. Alguna variedad de puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones, competencias y habilidades para los puestos de trabajo. Rotación del personal media. Muchos empleados (>250 trabajadores). Muchas unidades funcionales. Mucha variedad de puestos de trabajo. Exigencia de altas habilidades, competencias y cualificaciones de pues- tos de trabajo. Alta rotación del personal. Pocos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Baja exigencia de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna dependencia de productos/servicios suministrados.
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Algunos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Exigencia moderada de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Dependencia moderada de productos/servicios suministrados. Muchos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Alta exigencia de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Alta dependencia de productos/servicios suministrados. Acci on is tas
El número de accionistas de la empresa es pequeño. Las características de los accionistas son homogéneas. Baja exigencia/imposición de requisitos por parte de los accionistas. El número de accionistas de la empresa es medio. Las características de los accionistas tienen cierta heterogeneidad. Exigencia/imposición media de requisitos por parte de los accionistas. El número de accionistas de la empresa es alto. Las características de los accionistas tienen alta heterogeneidad. Alta exigencia/imposición de requisitos por parte de los accionistas. COMPLEJIDAD
ALCANCE
Ejempl os de evid enc ias
Centros
Existe un único centro o pocos centros. La dispersión geogafica es nula o escasa (local o provincial). Existen adecuados medios de comunicación entre los centros. La infraestructura es sencilla (instalaciones, equipos de trabajo, …) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los sistemas de gestión.
Marc ar con una X
Valoración
Valor numérico
Observaciones
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Productos/Servicios
Existen varios centros. Existe cierta dispersión geográfica (regional/nacional) y las distancias son medias. Existen medios de comunicación entre los centros pero no son adecuados. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, …) es de cierta envergadura y variedad, y tiene un impacto/influencia medio/a en los sistemas de gestión. Hay un gran número de centros. Existe mucha dispersión geográfica (nacional/internacional) con grandes distancias entre centros. Existen muchas dificultades para disponer de medios de comunicación eficaces entre los centros. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, …) es variada, tiene gran envergadura y complejidad y tiene un/a alto/a impacto/influencia en los sistemas de gestión. Número pequeño de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos homogéneos. Nº pequeño de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen pequeño de negocio. Productos y servicios no sujetos a normalización. Productos y servicios destinados a un número de sectores clientes reducido. Número medio de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta heterogeneidad. Nº medio de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen medio de negocio. Productos y servicios sujetos a cierta normalización. Productos y servicios destinados a un número de sectores clientes medio. Número alto de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta heterogeneidad. Nº alto de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen alto de negocio. Productos y servicios sujetos a gran normalización. Clientes pertenecientes a un número de sectores de actividad alto.
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
Número pequeño o nulo de compras/subcontratas de Compras Subcontratación de actividades actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es pequeño. Las del negocio compras/subcontrataciones son homogéneas. Influencia baja de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …). Número moderado de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es medio. Las compras/subcontrataciones tienen cierta heterogeneidad. Influencia moderada de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …). Número alto de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es alto. Las compras/subcontrataciones son heterogéneas. Influencia alta de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …). La integración es de aplicación a un número reducido de Áreas d e gesti ón (Q, MA, SST, RSE, …) áreas de gestión. Las áreas de gestión a integrar han sido adaptadas previamente a normas reconocidas (ISO, UNE, …). La integración es de aplicación a un número moderado de áreas de gestión (sistemas de gestión, normas de producto, etc.). No todas las áreas han sido adaptadas para el cumplimiento de a normas reconocidas (ISO, UNE, …). La integración es de aplicación a un número alto de áreas de gestión (sistemas de gestión, normas de producto, etc.). Las áreas no han sido nunca normalizadas o no existe normativa reguladora.
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
Procesos
El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es pequeño/medio frente al total.Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan gran homogeneidad y son, en general, poco complejos (pocas actividades, actividades repetitivas, escasa interrelación, nº reducido de personas, …). El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es alto frente al total. Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan cierta heterogeneidad y son, en general, algo complejos (muchas actividades, actividades no repetitivas, cierta interrelación, nº moderado de personas, …). El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es el total de procesos/actividades de la empresa que pueden ser considerados en dichas áreas de gestión. Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan gran heterogeneidad y son, en general, complejos (muchas actividades, muy diferentes, gran interrelación, nº elevadod e funciones y personas, …). ALCANCE
RIESGO
Ejemplos de evidenci as
Legislación aplicable
Número pequeño de disposiciones legales de aplicación, siendo los requisitos legales derivados de los mismos de carácter bajo/moderado y de baja complejidad. Sector poco reglado. Se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación eficaz, con procesos bien definidos y acceso a los textos legales, y con seguimiento permanente o muy frecuente.
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Observaciones
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
Impacto de los incumplimientos
Número moderado de disposiciones legales de aplicación, siendo los requisitos legales derivados de los mismos elevado y de cierta complejidad. El sector está medianamente reglado. Se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación medianamente eficaz, y con cierta regularidad en su seguimiento. Número elevado de disposiciones legales de aplicación y la cantidad de requisitos legales derivados de los mismos es muy elevado y complejo. Sector muy reglado. No se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación o ésta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es escaso o no existe. Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es baja. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter leve y el tipo de sanciones es baja/media (Sanciones leves, básicamente administrativas, ocasionalmente civiles y en casos muy extremos penales). Existen de mecanismos avanzados y muy fiables para controlar/prevenir los incumplimientos. Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es moderada. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter moderado/grave y el tipo de sanciones es moderado/alto (Sanciones graves, responsabilidad civil y, posibles consecuencias penales). No todos los mecanismos de control permiten prevenir/anticipar los impactos de los incumplimientos. Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es muy alta/permanente. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter grave/muy grave y el tipo de sanciones son muy graves (responsabilidad administrativa, civil y penal). No se disponen de mecanismos eficaces de control.
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
Falta de impl icación d el personal y la dirección
Recursos y cambios organizativos
Se evidencia la implicación de las personas y la dirección a través de mecanismos estructurados (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …). La empresa dispone de una sistemática eficaz para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas. La comunicación en la organización es fluida, eficaz, existen canales adecuados para ello. Se evidencia alguna implicación de las personas y de la dirección a través de ciertos mecanismos (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …) aunque no siempre están estructurados. La empresa dispone de una sistemática para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas, pero no siempre se garantiza su eficacia. La comunicación en la organización se efectúa, pero no siempre es eficaz. No se evidencia la implicación de las personas y la dirección, y no existen mecanismos para ello (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …) o estos son escasos, no estructurados y poco eficaces. La empresa no dispone de una sistemática para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas, o ésta es insuficiente e ineficaz. La comunicación en la organización no está garantizada. La empresa cuenta con los recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados. La estructura organizativa es muy flexible, existe polivalencia y hay alta capacidad de adaptación. Se cuenta con sistemática para llevar a cabo la gestión del cambio en la organización.
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
La empresa cuenta con algunos recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados, pero necesita de recursos internos y/o externos. La estructura organizativa es medianamente rígida, presenta cierta flexibilidad y cierta capacidad de adaptación. En algunas ocasiones, la empresa ha puesto en práctica mecanismos para la gestión del cambio. La empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados por la integración, o estos son muy escasos. La estructura organizativa es rígida, muy normalizada, con puestos de trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No se cuenta con sistemática alguna para llevar a cabo la gestión del cambio en la organización. RIESGO
CUADRO RESUMEN
MADUREZ COMPLEJIDAD ALCANCE RIESGO Mínimo:
MÉTODO RESULTANTE
