Noções de Administração de Vend Vendas as: Planejamento, estratégias e objetivos. Análise de mercado. Metas.
Planejamento, estratégias e objetivos. As pessoas envolvidas com vendas estão muito mais sujeitas a ouvir os clientes dizerem “não” do que “sim”. Desta forma, o vendedor deve estar preparado para que essa situação não traga um problema de rejeição pessoal. p essoal. A tcnica de vendas consiste em apresentar ideias e situaç!es que possam reduzir o risco de recusa e que facilitem ao vendedor atingir seu objetivo de venda. A tcnica de vendas determinante na formação de imagem da empresa. " treinamento dos vendedores, aliado ao controle desses profissionais, possibilita monitorar e orientar as atividades deles. #uando se mel$ora o desempen$o de um vendedor, mel$ora%se o n&vel de prestação de serviços da empresa e, consequentemente, os benef&cios e a credibilidade dela. 'odas as abordagens de treinamento 'odas treinamen to em vendas tentam converter o vendedor, de tomador de pedidos passivo em caçador de pedidos p edidos ativo. 'omadores 'omadores de pedido t(m como pressuposto que os clientes con$ecem suas pr)prias necessidades, sentem%se incomodados pelas tentativas de influenci*%los e preferem vendedores refinados e discretos.
Planejamento da Administração de Vend Vendas as
+lanejar uma das funç!es do gerente de vendas. +lanejamento significa decidir com antecipação o que deve ser feito, e constitui%se na primeira etapa do processo administrativo, atravs dele poss&vel precaver contra as eventualidades futuras, adequando a empresa a um n&vel de atividades necess*rias. m sua ess(ncia o planejamento de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situaç!es internas e e-ternas fazer uma previsão do que pode acontecer, para preparar%se para atender e e-ecutar essa previsão e controlar o trabal$o para que tais objetivos sejam alcançados.
Plano de Vendas
Ap)s fazer o planejamento um elaborado um plano de vendas que um documento escrito, do qual constam os principais t)picos do planejamento. Deve ser um documento operacional
da empresa, que servir* de conduta para as todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. +ara e-ecutar um plano de vendas, o planejador precisa ter profundo con$ecimento dos passos mencionados nas provid(ncias necess*rias para o planejamento. +or isso serão apresentados em ordem sequencial, mais l)gica para o plano, os seguintes itens: +otencial de mercado, +otencial de vendas, +revisão, "rçamento, 'e 'errit)rios, rrit)rios, /otas, #uotas. +ropondo um mel$or entendimento desses itens do plano de vendas, vamos fazer um breve resumo sobre eles:
Potencial de mercado stima%se o valor total da capacidade do mercado brasileiro no ramo da atuação da empresa. sta estimativa vai refletir a situação econ0mica do momento. m poca de prosperidade, evidente que o potencial seja maior m aior do que em pocas de d e recessão. A capacidade m*-ima que o territ)rio nacional pode absorver de um produto representa 1223. 4upondo que 4ão +aulo corresponde a 523 deste total, o potencial da cidade de 4ão +aulo , portanto, de 523. 6ormalmente divide%se em regi!es para facilitar as estimativas.
Potencial de vendas A partir dessas informaç!es pode se calcular o potencial de vendas. A capacidade de vendas da empresa e do mercado parte da an*lise da demanda total do mercado. 4upon$amos que a demanda estimada do produto seja de 12.222 unidades o potencial de vendas da empresa ser* de 5.222 unidades, $aja vista que o potencial de mercado de 4ão +aulo representa 523 do mercado total.
Previsão de vendas Deve se ter um quadro geral do seu mercado de atuação, esse quadro dever* fazer uma previsão do que ocorrer* no per&odo a ser planejado, este per&odo pode ser mensal, anual, para dois ou tr(s ou anos, ou para outro qualquer. A previsão previsão feita a partir pa rtir da an*lise da empresa e de seu ambiente, da concorr(ncia alm de outros fatores que influenciam na determinação da previsão, como condiç!es gerais dos neg)cios, do ramo, do produto no mercado e das condiç!es internas da compan$ia. A previsão pode ser feita por produto, por região e mercado ou por cliente. +ara isso utilizamos mtodos cient&ficos ou não cient&ficos.
Orçamento 7ogo ap)s a elaboração do plano de vendas com base em previs!es, do que decorrera * luz das informaç!es coletadas, o administrador deve providenciar o orçamento de vendas, nada mais que o planejamento financeiro destas e-pectativas de ocorr(ncias. A vantagem de um orçamento de vendas proporcionar uma e-pectativa futura e permitir que os v*rios setores se preparem para atender a produção esperada e as vendas. +ode%se controlar o desempen$o de v*rios setores da empresa comparando%se os resultados com o planejamento, servindo, portanto como um instrumento de avaliação, e tambm determinar um orçamento mais favor*vel a certos departamentos ou produtos que a administração ten$a interesse de vender, servindo assim de meio para a coordenação.
Territrios
4ão as unidades geogr*ficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. +rimeiramente, o administrador deve ter cuidado para que a divisão seja $armoniosa e o territ)rio seja divido de forma proporcional não s) no taman$o, como tambm em n8mero de clientes, pois os territ)rios divididos de formas desiguais podem causar insatisfação entre os vendedores e, consequentemente reduzir a sua motivação.
!otas +ara a definição de rotas, são v*rios os camin$os que os vendedores deverão percorrer para dar cobertura apropriada ao territ)rio de vendas, ela determinada pelo potencial de vendas na *rea, pela freq9(ncia de visitas necess*ria, e pelo n8mero de clientes. " trabal$o de determinação de rotas simples. nicialmente marcam%se no mapa v*rios pontos%de%venda de acordo com o potencial de compras dos clientes. 7ogo ap)s marcam%se os v*rios itiner*rios a serem percorridos, obedecendo ; forma mencionada. As anotaç!es podem ser feitas com l*pis de cor, alfinetes, ou outra forma qualquer. Deve%se dar cobertura total aos territ)rios estabelecidos.
"#otas As cotas servem como par
Metas$ =ivemos em tempo de novos desafios e em busca no inalcanç*vel. Assim a vida profissional daqueles que correm contra o tempo com o objetivo de alcançar metas e resultados impostos pela empresa. >ais afinal quais são os objetivos das metas e at que ponto ela pode ser positiva dentro do ambiente de trabal$o? As metas são criadas com base em representaç!es de desejos pr)prios ou de terceiros, que acabam virando o que c$amamos c$amamo s de meta. As metas não estão presentes somente em nosso ambiente de trabal$o. #uando queremos comprar um carro novo, por e-emplo, traçamos um objetivo, seja ele economizar din$eiro ou arrumar alguma outra fonte de renda, tudo para atender o son$o de ter o carro novo, a meta. As metas podem causar algumas conseq9(ncias indesej*veis aos administradores de vendas, por e-emplo criar competiç!es internas no ambiente de trabal$o, dei-ando essa competição refletir no atendimento ao cliente. "utro problema encontrado em empresas que estabelecem muitas metas o conflito de metas, muitas vezes o cumprimento de uma meta acaba se cruzando com outra, tornando%se imposs&vel de cumprir, portando a descrição ideal de meta seria aquela que traz a maior produção poss&vel dentro das especificaç!es e normas da empresa com uma relação custo @ benef&cio ideal. B"/6/, 1CCE 6o ambiente banc*rio por e-emplo as metas acabam influenciando diretamente na qualidade dos produtos e serviços vendidos. >uitas vezes dei-ando o motivo maior de ser, o cliente, pegando por algo que não precisa. Fomo conseq9(ncia temos o desperd&cio de recursos financeiros, de tempo, de pessoas, sem contar com o desgaste emocional sofrido pelos colaboradores.
%ases e &ta'as de Vend Vendas as " processo de vendas segundo Gotler pode ser dividido em tr(s grandes fases: pr%venda, venda propriamente dita e p)s%venda. ssas fases podem, ainda, como a maioria dos programas em vendas demonstra, dividir%se em etapas:
Pré(venda$ ) Pros'ecção e *#ali+icação Venda$ ) Pré(abordagem ) Abordagem ) A'resentação e demonstração ) #'eração de objeções ) %ec-amento Ps(venda$ ) Acom'an-amento e man#tenção. Fada etapa ser* analisada detal$adamente a seguir.
Pré(venda$ Pros'ecção e *#ali+icação. onde é +eita a 're'aração e analise de clientes em 'otenciais 6esta fase, desenvolvem%se o planejamento e a concretização de uma srie de atividades que au-iliarão nas fases e etapas seguintes. segu intes. A empresa precisa, primeiro, identificar o que o mercado pede, para depois começar a busca por clientes. A primeira etapa da pr%venda identificar e qualificar os clientes potenciais. 6o passado, a maioria das empresas dei-ava para a equipe de vendas a tarefa de encontrar os clientes potenciais. Atualmente, elas preferem assumir a responsabilidade de e ncontrar e qualificar os clientes, para que a equipe possa ficar concentrada apenas na e-ecução da venda. A prospecção de clientes pode ser feita de diversas formas: indicação dos atuais clientes, aquisição de listas e de cadastro de clientes, visitas porta a porta, feiras, e-posiç!es, an8ncios classificados, entidades de classe, por telefone, correio e nternet. +rospectar clientes escol$er com quem a empresa pretende manter relaç!es comerciais capazes de aumentar o retorno reto rno para cada visita feita. A empresa deve saber quem seu cliente, atentando sempre para as mudanças no mercado. Alm disso, um cliente satisfeito, alm de provavelmente querer comprar de novo da empresa, poder* indicar novos clientes e divulg*%la.
m seguida, a prospecção, o profissional de vendas dever* se preocupar em con$ecer a fundo os potenciais clientes, coletando diversas informaç!es a seu respeito.
Venda$ Pré(abordagem. a abert#ra, b#scar necessidades do cons#midor, escol-er o mel-or momento da abordagem. Depois de con$ecer a fundo os potenciais clientes começa o processo de pr%abordagem ou an*lise de potencial, isto para que o vendedor possa estabelecer os objetivos da visita e, tambm, decidir sobre a mel$or forma de abordar o novo cliente.
Abordagem$ &/'loração, o#vir o cliente, +a0er 'erg#ntas, iniciar a a'resentação do 'rod#to. #uando se realiza a primeira visita a um cliente, o vendedor deve dispensar atenção especial para certos detal$es que passam despercebidos em visitas futuras quando o vendedor e o comprador j* se con$ecem. " vendedor deve saber como saudar o comprador, apresentar tanto o vendedor como a empresa de maneira clara e objetiva, tomar cuidado com a apar(ncia, ser pontual, quando marcar $or*rio para visita, e evitar que o comprador dispense muito tempo com a abordagem. 6a etapa de abordagem, essencial que o vendedor desperte a atenção de seus compradores, senão a sua mensagem não ser* assimilada.
A'resentação e demonstração$ A a'resentação 'ro'riamente dita, detal-ar o 'rod#to, a'resentando vantagens e bene+1cios. A apresentação de vendas deve acontecer de acordo com as caracter&sticas do produto. ntretanto, qualquer que seja o tipo de apresentação, o vendedor deve considerar os objetivos b*sicos de um processo de vendas, que são: c$amar a atenção, despertar o interesse, aumentar o desejo e conduzir a ação. Ao apresentar uma proposta, pressup!e%se que o vendedor ten$a sido treinado e desenvolvido algumas $abilidades tcnicas. Alm disso, a apresentação deve considerar a lgumas orientaç!es importantes: a demonstração deve ser simples e f*cil de ser entendida devem ser evitados aspectos que possam distrair a atenção do cliente o vendedor deve obter deste um compromisso por meio de respostas positivas. As apresentaç!es de vendas podem ser au-iliadas e mel$oradas com au-&lio de ferramentas de demonstração, como: fitas de *udio e v&deo, amostras, filmes, slides, simulaç!es em computador e fol$etos.
#'eração de objeções$ 2lari+icação o# manejo das objeções. Tirar d3vidas e mostrar sol#ções. 6em sempre os vendedores se preparam de forma adequada para fazer uma proposta. m quase todo o processo de apresentação de vendas, os clientes fazem objeç!es. ssas objeç!es ocorrem por diversos motivos. " cliente pode preferir outras marcas, apresentar indisposição para atender o vendedor, mostrar relut
criadas pelo pr)prio vendedor ou at mesmo pelo simples $*bito de dizer não. Deve%se tentar avaliar o que, de fato, e-iste por tr*s da objeção. +ode ser que ela pr)pria j* traga consigo a resposta que o cliente espera ouvir do vendedor.
Objeções e sol#ção$ Desconfiança H apresentar credibilidade Descon$ecimento H >ostrar Iolders, panfletos etc.. Desvantagem H Fomparaç!es com a concorr(ncia. Fircunstanciais H 4em din$eiro H parcelar 4em tempo H agendar data. "s clientes, quase sempre, colocam objeç!es durante a apresentação de vendas ou quando solicitados a assinar o pedido. A resist(ncia pode ser psicol)gica o u l)gica. A resist(ncia psicol)gica pode incluir a prefer(ncia por outras marcas, apatia, associaç!es desagrad*veis ao vendedor, idias predeterminadas e aversão a tomar d ecis!es. A resist(ncia l)gica envolve quest!es como resist(ncia ao preço, prazo de entrega ou certas caracter&sticas o produto. +ara superar essas objeç!es, o vendedor precisa treinar ampla e profundamente suas $abilidades de negociação. 7idar com objeç!es e venc(%las somente parte de uma grande gama de $abilidades de negociação. 4egundo 7as Fasas 1CCCE, para responder a objeç!es, conveniente que o vendedor: J "uça a objeção atentamente, identificando%a como verdadeira ou falsa. J Foncorde e contra%ataque: o mtodo con$ecido como “simKmas”. J 'ransforme a objeção em ponto para o fec$amento da venda. J +ergunte o motivo da objeção e faça quest!es espec&ficas. J Adie a resposta, se necess*rio. "s vendedores devem se preparar, antecipadamente, para responder as objeç!es. De acordo com a e-peri(ncia e o tempo de vida na *rea de vendas, poss&vel se precaver e planejar contra objeç!es mais comuns e adaptar%se a determinadas situaç!es.
%ec-amento$ 2oncreti0ação do negcio. 6este est*gio, o vendedor tenta fec$ar a venda. Alguns não c$egam ou não obt(m (-ito nesse est*gio. +or vezes, se sentem sem confiança ou at desconfort*veis em pedir ao cliente que assine o pedido. "s vendedores precisam saber como identificar aç!es f&sicas, atitudes, declaraç!es ou coment*rios e perguntas dos compradores que sinalizem a $ora do fec$amento. -istem v*rias tcnicas de fec$amento. +ode%se solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o comprador tem prefer(ncia pref er(ncia por A ou L, ou at mesmo oferecer incentivos espec&ficos ao comprador para fec$ar a venda, como preço especial, quantidade e-tra sem cobrar ou um brinde.
Ps(Venda$
Acom'an-amento e man#tenção$ Av Avaliação aliação #uando se concretiza uma venda, a empresa deve ter em mente que a função do vendedor não termina a&. De fato, o vendedor, na maioria dos casos, o principal e lo entre empresa e cliente e, da mesma forma que ele fornece informaç!es para entrada do cliente na empresa, ele necessita estar atento ao cliente depois que ele recebe o produto, au-iliando o departamento de cobrança com recebimentos e inadimpl(ncias. "s gestores de venda devem saber que a venda bem feita aquela em que o cliente compra, paga, usa ou revende a mercadoria e volta a compr*%la. Alm de bons serviços, manter amizade com o cliente uma boa forma de e-pandir os neg)cios do produtor. " cliente pode indicar outros clientes e encarregar%se de fazer uma boa propaganda da empresa e de seus representantes. sse tipo de propaganda muito con$ecido como boca a boca. " p)s%venda tem por objetivo gerar satisfação e fidelização no cliente. le inclui: acompan$amento da instalação e utilização do produto atendimento ao cliente assist(ncia tcnica fornecimento de peças de reposição e manutenção serviços manual de instruç!es garantia troca r*pida e acompan$amento da cobrança. As empresas e os administradores de vendas precisam compreender que o p)s%venda não est* relacionado somente ao consumidor final. De fato, tão importante quanto o consumidor final, são os intermedi*rios. " trabal$o de p)s%venda precisa ser feito com os intermedi*rios tambm, pois muitos produtos não são adquiridos diretamente dos fabricantes. Desta forma, os intermedi*rios são o elo entre fabricante e consumidor final. A criação do serviço de atendimento ao cliente e pesquisa de satisfação voltado somente ao intermedi*rio, o serviço de repositores e promotores e os cursos de formação e reciclagem para os funcion*rios dos intermedi*rios são pr*ticas adotadas por empresas preocupadas com a maneira de garantir futuras vendas. M importante a criação de uma boa imagem perante seus clientes. +r*ticas, como as listadas anteriormente, são meios de se criar uma imagem de confiança e satisfação para os clientes. Fom relação ao consumidor final, a preocupação maior das empresas, atualmente, torn*%lo fiel aos seus produtos ou a sua marca. +ara isso, o serviço de p)s%venda de grande importuitos não sabem nem qual o campo de atuação da
empresa e comprometem todas as e-pectativas do consumidor final. m contrapartida, e-istem empresas que terceirizam diversos departamentos, mas mant(m a preocupação de colocar pessoas com larga e-peri(ncia na pr)pria organização para efetuarem o atendimento ao cliente. Iontes: Apostila online desenvolvida pela -tt'$44ar*#ivos.#nama.br4nead4gol4gol5ad a.br4nead4gol4gol5adm56mod4adm5vendas4'd m56mod4adm5vendas4'd+4a#la78.'d+ +4a#la78.'d+ N=L -tt'$44ar*#ivos.#nam 'e-to 'e -to retirado da internet que foi desenvolvido por Lruno Irossard e 'iago Facique >oraes "rientador: 6icolau Andr >iguel .A4 AL"/DAO64 AL"/DAO64 'MF6FA4 'MF6FA4 IFAP4 > =6DA4
-tt'$44999.abevd.org.br4do9nload -tt'$44999.abevd.o rg.br4do9nloads4'remio5abevd5:gr#' s4'remio5abevd5:gr#'o.'d+ o.'d+ 'e-to 'e -to retirado da internet : AD>64'/AQR" D =6DA4: "4 >M'"D"4 D F">" IAP/ N> L"> 6OSF".-tt'$44+g-.escoladenegocios.in+o4revistaal#mni4artigos4ed&s'ecialMaio:7;:4vol :5noes'ecial5artigo5:7.'d+
T2N<2A =& V&N=A PA!T& :
Técnicas de Vendas de Prod#tos e erviços +inanceiros no setor bancário$ Planejamento e técnicas Motivação 'ara vendas " setor banc*rio ou financeiro $oje no Lrasil a maior representação em termos de lucro . "s bancos são importantes para ; manutenção de atividades comerciais, porque alm de oferecer serviços financeiros, facilitam transaç!es de pagamento e oferecem crdito pessoal, ajudando no desenvolvimento do comrcio nacional e internacional. " lucro dos bancos conseguido atravs dos juros e das ta-as cobradas pelas transaç!es efetuadas e serviços contratados na instituição. "s sistemas financeiros e-istem desde a antiguidade, onde os povos fen&cios j* utilizavam v*rias formas diferentes de realizar pagamentos, como documentos de crditos. 6o sculo T= os bancos se firmaram, com o lançamento do din$eiro de papel papel%moedaE pelo Lanco de stocolmo. Uoje, os bancos são regulados pelo Lanco Fentral de cada pa&s, o Lanco Fentral possui a função de emitir din$eiro, captar recursos financeiros e regularem os bancos comerciais e industriais. Assim, eles estabelecem regras e controlam o sistema financeiro geral de cada pa&s.
O MA!>&T
" que diferencia o >arVeting banc*rio dos demais a forma como as instituiç!es comercializam seus produtos e como os clientes são atra&dos para as agencias, fazendo de uma simples venda uma interação $umana entre vendedor e comprador. "utro fator respons*vel pelo marVeting diferencial dos bancos a imaterialidade de seus produtos. magine vender um seguro de vida que pode ser a solução para muitos problemas no futuro sem mostrar algo concreto aos ol$os do cliente? M por meio do contato pessoal e tambm de recursos f&sicos como decoração, arquitetura, laWout, entre outros, que este serviço pode ser completado. sta a ess(ncia da particularidade do marVeting banc*rio. "utro aspecto muito relevante e positivo no marVeting banc*rio a qualificação, treinamento e preparo dos colaboradores. Fada vez mais os bancos investem em novas tecnologias, treinamentos e profissionais altamente escolarizados com o objetivo de aumentar o relacionamento com os clientes e vencer a concorr(ncia. 6esse aspecto surge outro termo importante nesse setor, o marVeting de relacionamento, aquele que tornar* compradores e vendedores parceiros, componentes de uma união de confiança. Nm relacionamento a longo prazo pode se tornar uma parceria que render* )timos frutos, resultado de uma venda efetuada de maneira correta, dei-ando o comprador satisfeito e principalmente atendendo suas necessidades. OA/FA, 1CCXE ssa filosofia de marVeting atua fortemente nas instituiç!es banc*rias, porm, nem todas as empresas que aplicam esse conceito parecem atingir seus objetivos de rentabilidade, a razão de ser do marVeting. " setor banc*rio, caracteristicamente de prestação de serviço, um setor de fundamental importas apenas recentemente os bancos brasileiros colocaram os clientes como centro das atenç!es na definição do foco de seus produtos e serviços. les não tin$am o menor interesse por marVeting ou sequer consideração, relata Gotler 1CCXE. As ag(ncias banc*rias eram formadas em estilo pomposo, que impressionava o p8blico. ssa suntuosidade demonstrava o grau de import
%ases do MarCeting @ancário ;D %ase MarCeting é 'ro'aganda, 'romoções 'romoções de vendas e '#blicidade. :D %ase MarCeting é sorriso e #ma atmos+era agradável. ED %ase MarCeting é segmentação e inovação. FD %ase MarCeting é 'osicionamento. 6 %ase MarCeting é análise, a nálise, 'lanejamento, im'lementação e controle.
Iases do marVeting banc*rio Ionte adaptação de Gotler 1CCXE +. 1X " conceito inicial de marVeting para os bancos limitava%se a oferecer atrativos dos mais variados, como brindes e sorteios, objetivando a fazer captaç!es em poupanças ou aberturas de contas correntes, para competir com os concorrentes. +osteriormente, perceberem que $avia uma necessidade de fidelizar seus clientes, pois atra&% los era f*cil, a dificuldade estava em transform*%los em clientes fieis. "s bancos remodelaram suas agencias transformando%as em um ambiente modernizado, agrad*vel, dei-ando de para tr*s a austeridade que os caracterizava. Uouve tambm treinamentos de funcion*rios quanto * qualidade do atendimento. ssa mudança dei-ou de ser um diferencial, pois foi generalizada, e o cliente j* não a considerava na escol$a de seu banco. Y* na Z[ fase, a nova ferramenta encontrada foi * inovação dos produtos e segmentação de seus clientes. Friar produtos novos para cada segmento%alvo tambm facilmente copiado pelos concorrentes, a diferenciação est* na $abilidade de inovação continua, estando sempre na frente dos concorrentes. A segmentação apresenta%se como diferencial estratgico, desde que o banco ten$a um posicionamento de mercado e se estruture para atender a cada nic$o. +osicionamento era o que estava faltando para completar a segmentação. sso foi implantado na \[ fase, quando se percebeu que nen$um banco pode ser mel$or em tudo, e oferecer todos os produtos a todos os tipos de clientes. 4e todos anunciam, inovam, sorriem necess*rio que cada um analise sua possibilidade e oportunidade, e defina com quem, com o que, e como vai trabal$ar. +osicionamento distinguir%se dos demais em certos segmento s de mercado, mostrando aos clientes essas distinç!es com qual eles se identificam e que mel$or l$e satisfaçam. " desempen$o dos bancos sua sustentabilidade. 6a 5[ fase verificou%se a necessidade de se ter um sistema eficaz de planejamento e controle de marVeting. Nm banco pode ser )timo em propaganda, cordialidade, inovação e posicionamento, mas precisa do planejamento e controle para obter o con$ecimento que l$e oriente na mensuração do potencial de seu mercado, para planejar suas metas, aç!es e incentivos, inclusive medir seus resultados do contr*rio, ter* grandes problemas no seu desempen$o. M então uma das tend(ncias de marVeting, a crescente (nfase em desenvolver o relacionamento e em fidelizar seus clientes diz, Gotler 1CCXE. A teoria do passado focava a rentabilidade de uma transação, o fec$amento de uma venda. Atualmente a rentabilidade vista em longo prazo, na manutenção do cliente. >uda a idia de transação, para a construção de relacionamento. ndiretamente pose%se considerar tal concepção a visualização da sustentabilidade da organização em longo prazo, porque tendo clientes fieis obtm%se o lucro que d* a sustentabilidade * empresa. Ionte: -tt'$44999.+a*;6.ed#.b -tt'$44999.+a*;6.ed#.br4revista(cienti+ica4F4&d#ardo(GosH2 r4revista(cienti+ica4F4&d#ardo(GosH2EHAI(Polidoro.'d+ EHAI(Polidoro.'d+
-tt'$44999.congresso#s'.+i'eca+i.org4artigos6:7764;I6.'d+ Motivação 'ara vendas$ ;J Teoria Teoria das necessidades K teoria de Maslo9 L :J Teoria Teoria e K contradição entre teorias L EJ 2oac-ing
;J Teoria Teoria das necessidades K teoria de Maslo9 L Maslo9 cita o comportamento motivacional, que e-plicado pelas necessidades $umanas. ntende%se que a motivação o resultado dos est&mulos que agem com força sobre os indiv&duos, levando%os a ação. +ara que $aja ação ou reação preciso que um est&mulo seja implementado, seja decorrente de coisa e-terna ou proveniente do pr)prio organismo. sta teoria nos d* idia de um ciclo, o Ficlo >otivacional. #uando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevm a frustração do indiv&duo que poder* assumir v*rias atitudes: 1.
Fomportamento ilil)gico ou ou se sem no normalidade
].
Agre Ag ress ssiivi vida dade de po porr nã não o po pode derr da darr vaz azão ão ; ins nsat atis isfa façção co cont ntiida da
Z.
6erv 6e rvos osiism smo o, ins ns0 0ni nia, a, di dist st8r 8rbi bios os cir ircu cula lat) t)ri rios os^d ^diige gest stiv ivos os
\.
Ialta de interesse pelas tarefas ou objetivos
5.
+assiv +ass ivid idad ade, e, mo mora rall bai bai-o -o,, m* m* von vonta tade de,, pes pessi simi mism smo, o, re resi sist st(n (nci cia a ;s ;s mod modifific icaç aç!e !es, s, insegurança, não colaboração, etc. #uando a necessidade não satisfeita e não sobrevindo as situaç!es anteriormente mencionadas, não significa que o indiv&duo permanecer* eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser* transferida ou compensada. Da& percebe%se que a motivação um estado c&clico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslo9 con$ecida como uma das mais importantes teorias de motivação. +ara ele, as necessidades dos seres $umanos obedecem a uma $ierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. sto significa que no momento em que o indiv&duo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, e-igindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz(%la. +oucas ou nen$uma pessoa procurar* recon$ecimento pessoal e status se suas necessidades b*sicas estiverem insatisfeitas. " comportamento $umano, neste conte-to, foi objeto de an*lise pelo pr)prio 'aWlor, 'aWlor, quando enunciava os princ&pios da Administração Fient&fica. A diferença entre Talor e e Maslo9 que o primeiro somente en-ergou as necessidades b*sicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indiv&duo não sente, 8nica e e-clusivamente necessidade financeira. >aslo_ apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades $umanas estão organizadas e dispostas em n&veis, numa $ierarquia de importaslo_: “Motivation and Personality ” na sua primeira edição, em 1C5\ não apresentava nen$uma destas figuras. A segunda edição, de 1C2, continuou apresentando apenas te-to. Assim, didaticamente se utilizam a piraslo_ o ten$a publicado em seu livro.
Os 6 n1veis a serem escaladosQ 'or #m ser -#mano, seg#ndo Maslo9, são$ Atender as necessidades b*sicas ou fisiol)gicas Atender as necessidades de segurança Atender as necessidades 4ociais ou de associação Atender as necessidades de 4tatus ou Auto Auto stima
Atender as necessidades de Auto%/ealização De acordo com >aslo_, as necessidades básicas constituem a sobreviv(ncia do indiv&duo e a preservação da espcie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de seg#rançaconstituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos compan$eiros, de d e troca de amizade, de afeto af eto e amor. Asnecessidades de a#to estima envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prest&gio e consideração, alm de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independ(ncia e autonomia. As necessidades de a#to reali0ação são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu pr)prio potencial e de auto desenvolver%se continuamente. m resumo, apenas e tão somente, quando uma necessidade for satisfeita, o ser $umano ter* necessidade da pr)-ima.
-tt'$44999.'ortaldomarCeting.com.br taldomarCeting.com.br4Artigos4maslo9. 4Artigos4maslo9.-tm -tm Ionte: -tt'$44999.'or
:J Teoria Teoria e K contradição entre teorias L Teoria X e Y da motivação.
Douglas >cOregor foi quem originou a 'e 'eoria oria T e `. 4ua tese sobre as capacidades $umanas e a necessidade de auto%realização fundamentada nas teorias de Abra$am >aslo_ e IredericV Uerzberg. A teoria T postula que os seres $umanos sentem relutcOregor, o ponto de partida da administração responde ; pergunta de como os administradores se v(em a si mesmos em relação aos outros. +ode%se concluir que: aE 'eoria 'eoria T pessimista, est*tica e r&gida. bE A 'eoria 'eoria ` otimista, din
!es#mindo$ ;R Visão K Teoria L $ 2oagir, controlar e ameaçar os +#ncionários. :R Visão K Teoria L $ Pessoas são res'onsáveis sem a necessidade do controle e/cessivo, de serem ameaçados.
Ionte: -tt'$44999.'or -tt'$44999.'ortalc#rsos.com42#rsoA talc#rsos.com42#rsoAdministracaode&m'resas4c#r dministracaode&m'resas4c#rso4Becc(:E.-tm so4Becc(:E.-tm
EJ 2oac-ing uma g&ria que surgiu nas universidades norte%americanas para definir um “tutor Coaching particular”. " coaching preparava preparava os alunos para e-ames de determinada matria. Fom o tempo passou a ser usada tambm para se referir a um instrutor ou treinador de cantores, atletas ou atores. A palavracoaching vem vem da palavra inglesa “coach” e significa treinador. tre inador. sse treinador tem o objetivo de encorajar e motivar o seu cliente a atingir um objetivo, ensinando novas tcnicas que facilitem seu aprendizado. " termo coac$ing apareceu pela primeira vez na era medieval, com a figura do coc$eiro, o $omem que conduzia a carruagem coc$eE para algum lado. "s coc$eiros tambm eram especialistas em treinar os cavalos, para que estes pu-assem os coc$es. " trabal$o de coaching inicia%se inicia%se criando uma meta desejada pelo cliente, e essa meta pode abranger as mais diversas *reas e normalmente não e-iste um tempo determinado para esse objetivo ser atingido e tem o objetivo de ajudar profissionais de qualquer *rea a ma-imizar seu potencial e trazer mais resultados para sua empresa ou para o pr)prio desenvolvimento do seu trabal$o. Nm tipo de coaching bastante bastante procurado o “coac$ing de liderança”, uma qualidade cada vez mais valorizada. 6o coac$ing de liderança, o gestor procura orientar seu colaborador no seu desempen$o, usando metas claras para criar alvos mensur*veis, alm de recon$ecer potenciais e desenvolver compet(ncias da sua equipe. 'ambm envolve%se na aprendizagem da sua equipe, encamin$ando e recebendo comunicaç!es para resultados e-celentes. Coaching 'ro+issional, em'resarial e +inanceiro
" coaching profissional o processo liderado por um profissional qualificado e que utiliza metodologias, tcnicas e ferramentas do coac$ing para o benef&cio de uma empresa ou de um indiv&duo, quer na sua *rea pessoal ou profissional. ste tipo decoaching con$ecido como “formal”, este mtodo pago, e e-iste um contrato, sess!es estruturadas e reuni!es para ajudar e guiar os clientes. " coaching empresarial um tipo de coaching para empres*rios e tem o objetivo de ajud*%los, atravs de v*rias ferramentas e tcnicas, a desenvolver capacidades e compet(ncias para se destacarem no mundo empresarial. " coaching financeiro um treinamento especial que pretende capacitar de forma a alcançar resultados financeiros na *rea pessoal e empresarial. " coaching financeiro financeiro dura em mdia C2 dias, e o profissional em questão menciona e medita sobre os seus $*bitos financeiros para compreender o seu momento atual. Depois de fazer isso, ele define metas concretas e faz e-erc&cios di*rios que o ajudam a cumprir o seu treinamento e alcançar as suas metas. Coaching e e Mentoring
são duas atividades que estão relacionadas. Mentoring pode ser Mentoring e coaching são traduzido como “tutoria” ou “apadrin$amento”. 6este caso, o mentor um guia, um mestre, consel$eiro, algum que tem vasta e-peri(ncia profissional no campo de trabal$o da pessoa que est* sendo ajudada. " mentoring inclui conversas e debates acercas de assuntos que não estão necessariamente ligados ao trabal$o.
Ao contr*rio do que acontece no mentoring , no caso do coaching , o coach não precisa ter e-peri(ncia na *rea de trabal$o do cliente e em algumas *reas do coaching, o profissional pode mesmo não dar nen$um consel$o ou soluç!es para problemas espec&ficos relacionados com a carreira do cliente.
!es#mindo$ =es'erta o es'1rito de liderança e tem a ca'acidade de motivar as 'essoas. !etornar 'ara Técnicas de Vendas Parte ;
Prod#to, 'reço, 'raça, 'romoção Vantagem Vantag em 2om'etitiva Noções de
2om'osto de marCeting4 Mi/ de marCeting " composto mercadol)gico foi formulado primeiramente por Yerome >cFart$W em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizaç!es devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marVeting. " composto dividido em \ seç!es frequentemente c$amadas dos “quatro +s”. las são: +roduto, +reço, +raça ponto de venda^distribuiçãoE e +romoção. " >i- de >arVeting se divide em \ +s, que são formas de influ(ncias sobre os canais de comercialização e dos consumidores finais, que correspondem aos \ Fs do cliente.
Prod#to$ 2liente$ tudo o que se refere ao produto ou serviço em si, como formulação f&sica, caracter&sticas, produção, qualidade, marca, design, embalagem, etc. Preço$ 2#sto$ pol&tica de preços, descontos, e formas e prazos de pagamento Praça$ 2onveniSncia$ tarefas necess*rias para apresentar o produto ou serviço ao consumidor, para que ele possa compr*%lo e consumi%lo, canais de distribuição, cobertura, variedades, locais, estoque, transporte. Promoção$ 2om#nicação$ todas as tarefas de comunicação que visam promover o consumo do produto ou serviço, promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relaç!es p8blicas, marVeting direto, propaganda, etc. "s quatro fatores do mi- de marVeting estão inter%relacionados, decis!es em uma *rea afetam aç!es em outra. +ara ilustrar, o projeto de u m mi- de marVeting certamente afetado pelo fato de a empresa escol$er competir com base no preço ou em um ou mais fatores. #uando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva prim*ria, os outros fatores devem ser desen$ados para dar suporte a uma estratgia de preço agressiva. +or e-emplo, a campan$a promocional provavelmente ser* constru&da em torno de um tema de “preços bai-os, bai-os”. m uma concorr(ncia fora da *rea de preço, entretanto, as estratgias de produto, distribuição
e^ou promoção v(m na frente. +or e-emplo, o produto deve ter caracter&sticas que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto. " sistema do >arVeting @ "s \ As " modelo dos \A permite descrever a relação entre a empresa e o seu mercado, que apresenta alm do composto mercadol)gico, a interacção da empresa com o meio ambiente e avalia os resultados operacionais da adopção do conceito de >arVeting em função dos objectivos da empresa. "s quatro As são:
Análise: =isa identificar as forças vigentes no mercado e as suas interacç!es com a empresa. "s meios utilizados para tal fim são: a pesquisa de mercado e os sistemas de informação -. F/>E Ada'tação: M o processo de adequação das lin$as do produto ao serviço da empresa ao meio ambiente. sto ocorre atravs de configuraç!es no produto design, embalagem ou assist(ncia tcnicaE e no preço. Activação: "s elementos c$ave da activação são a distribuição, log&stica e venda pessoal o esforço para efectuar a transfer(ncia do bem ou serviçoE e o composto de comunicação publicidade, promoção, relaç!es p8blicas, etcE. Avaliação: M o controle dos resultados do esforço de marVeting, isoladamente e em conjunto @ auditoria de >arVeting.
@ibliogra+ia •
•
Administração de >arVeting 1] dição @ +$ilip Gotler >ercator TT 11 edição @ Denis 7indon, Yacques 7endrevie, Yulien 7vW, +edro Dion&sio e Yoaquim /odrigues
•
>arVeting @ Fonceitos, tcnicas e +roblemas de Oestão, ditorial =erbo, 1CC] @ An&bal +ires Ionte: -tt'$44't.9iCi'edia.org49iCi4MarCeting5mi/
!es#mindo$
Prod#to: 'udo o que se pode oferecer que satisfaça as necessidades ou anseios de me rcado. /eal: +roduto esperado Ampliado: serviço ou benef&cios adicionais L*sico:M o adquirido pelo consumidor +otencial: implemento no produto Leneficio^n8cleo: >el$oramento adquirido pelo consumidor
Preço$ M o valor que voc( paga /entabilidade: lucro da empresa
Fompetitividade: quilibrio entre custo de produção - preço do produto.
Praça$ +onto de venda Fanais de distribuição log&stica E: Distribuição direta : direta ao consumidor Distribuição indireta: ntrega por terceiros
Promoção$ >aior visibilidade Aumentar a venda Iomentar a venda e estimular a e-perimentação 'ipos de promoção: +romoção de vendas: stimular a atenção do consumidor. -. Lrinde Iorça de venda: potencial dos vendedores /elaç!es +8blicas. Doaç!es +ropaganda: +aga, espec&fica, direcionada, empresa com retorno financeiro +ublicidade: 6ão paga >arVeting direto: >ala direta, catalogo,telemarVeting, televendas e marVeting online 'elemarVeting: 'e lemarVeting: ativo e receptivo Ativo: empresa para o cliente +us$ E /eceptivo: cliente vai de encontro com a empresa: 4AF Fompra misteriosa: contrata terceiros, an0nimos que utilizam o serviço para posterior avaliação. 'cnica de pesquisa. IeedbacV: /etorno para a empresa. " objetivo medir a satisfação do cliente.
Os F Ps do mercado +inanceiro$
Prod#to$ M todo bem tang&vel ou intang&vel que sup!e a base da transação entre a empresa e seu cliente. -.: conta corrente, investimento, cart!es e seguro. 'arifas rifas e ta-a ligadas a produtos e serviços financeiros. -.: 'arifas 'arifas de manutenção de Preço$ 'a conta, emissão de e-tratos, D"F e 'D.
Praça$ +ontos de distribuição dos produtos e serviços banc*rios. -.: ag(ncias, internet banVing, canal de atendimento telef0nico, cai-as de autoatendimento e correspondentes banc*rios. +romoção: " composto de comunicação para mostrar%se atraente aos clientes.
-: an8ncios em revistas propaganda E senção de tarifas para novos clientes promoção E Fartazes nas agencias merc$andising E +rojeto LL ducar relaç!es publicas E Oerente de contas força de vendas E
-tt'$44acasadoconc#rseiro.com.br49'(content4#' m.br49'(content4#'loads4:7;;47642A loads4:7;;47642AA(@@(:7;:( A(@@(:7;:( Ionte: -tt'$44acasadoconc#rseiro.co Atend(e(Tec(Venda(Amanda(Bima.'d+ -ercicios sobe os \ -tt'$44999.*#estoesdeconc#rsos.com.br sdeconc#rsos.com.br4'es*#isar4disci'lina4marCeting 4'es*#isar4disci'lina4marCeting4ass#nto4F( 4ass#nto4F( +s : -tt'$44999.*#estoe '(s('rod#to('reco('raca('romocao
Vantagem Vantag em 2om'etitiva$ Vantagem com'etitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em Vantagem relação aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempen$o econ0mico sistematicamente superior ao dos demais competidores. -istem, porm, diferentes correntes te)ricas que e-plicam a vantagem comparativa. " conceito da vantagem competitiva surgiu em oposição ao conceito da vantagem comparativa, cun$ado por David /icardo para defender a tese dos gan$os do livre comrcio internacional. 4egundo o argumento original, as transaç!es econ0micas entre dois pa&ses firmas, pessoas etc.E podem proporcionar gan$os para ambas as partes, desde que elas ten$am diferentes custos de produção para os bens transacionados. De modo mais tcnico pode%se dizer que a vantagem comparativa a ocorr(ncia de n&veis de performance econ0mica acima da mdia de mercado em função das estratgias adotadas pelas firmas. Algumas das teorias que j* foram vinculadas ; e-plicação da vantagem comparativa são o posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de compet(ncias din
dif&cil de imitar
].
8nica
Z.
sustent*vel
\.
superior ; competição
5.
aplic*vel a m8ltiplas situaç!es -emplos de caracter&sticas de empresas que poderiam constituir uma vantagem competitiva incluem:
•
foco no cliente, valor para o cliente
•
qualidade superior do produto
•
distribuição ampla
•
alto valor de marca e reputação positiva da empresa
•
tcnicas de produção com bai-o custo
•
patentes, direitos autorais e de propriedade industrial
•
proteção do governo subs&dios e monop)lioE
•
equipe gerencial e de funcion*rios superior U* estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda r*pido, nen$uma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. les alegam que a 8nica vantagem competitiva sustent*vel construir uma empresa que esteja tão alerta e *gil que sempre ir* encontrar uma vantagem, não importa que mudanças ocorram. Ionte: -tt'$44't.9iCi'edia.org49iCi4Vantagem5com'etitiva
!es#mindo$ Desempen$o acima da mdia e clientes percebem suas ofertas como de valor superior. 'ipos b*sicos de =a =antagem ntagem competitiva: 7iderança em custos: Fustos de produção mais bai-os, se traduzem em retornos mais altos. 7iderança em diferenciação: Destaca%se em alguns atributos valorizados pelo cliente. +ara que a vantagem competitiva seja sustent*vel, os recursos devem ter as seguintes condiç!es: 4er valiosos: Fapazes de e-plorar oportunidades e neutralizar ameaças. /aros: ncomuns entre os concorrentes. 6ão ser perfeitamente imit*vel: concorrentes não conseguem reproduzi%lo. 4em substitutos equivalentes.
Noções de imaterialidade o# intangibilidade,
"s setores de serviço variam muito, o setor governamental presta serviços atravs dos tribunais, ag(ncias de empregos, $ospitais, ag(ncias de emprstimo, serviço militar, departamentos de pol&cia e de bombeiros, correios. )rgãos legais e escolas. " setor de entidades sem fins lucrativos presta serviços atravs de museus, associaç!es de caridade, igrejas, faculdades, fundaç!es e $ospitais. Orande parte do setor de neg)cios oferece serviços atravs de empresas areas, bancos, $otis, compan$ias de seguros, empresas de consultoria. mdicos, advogados, empresas de entretenimento, empresas imobili*rias, ag(ncias de propaganda e pesquisa e varejistas. Alm desses setores tradicionais de serviços, novos tipos v(m surgindo o tempo todo: empresas de entregas, de empacotamento, de envelopamento, de passeio com animais, de serviços banc*rios e muito mais. Algumas empresas de serviços são enormes, com vendas e receitas totais na casa dos tril$!es de d)lares. >as e-istem tambm dezenas de mil$ares de pequenas presas de serviços. =ender serviços apresenta alguns problemas especiais, que e-igem soluç!es especiais de marVeting.
Nat#re0a e caracter1sticas de #m serviço A empresa deve e-aminar quatro caracter&sticas principais dos serviços ao elaborar programas de marVeting. 4erviços são, via de regra, intang&veis, insepar*veis, vari*veis e perec&veis.
m serviços, produção e consumo são simult
Variabilidade "s serviços são altamente vari*veis sua qualidade depende de quem os proporciona e de quando, onde e como são proporcionados. +or e-emplo, alguns $otis, como o /itz%Farlton ou o >arriott, t(m fama de oferecer mel$ores serviços que outros. m um determinado $otel >arriott, o empregado que cuida do registro dos $)spedes simp*tico e eficiente, enquanto outro funcion*rio a dois passos dali pode ser desagrad*vel e lento. >esmo a qualidade do serviço de um 8nico empregado do >arriott varia de um dia para o outro, de acordo com sua energia e disposição e energia no momento de contato com cada cliente. As empresas de serviços podem tomar v*rias medidas para garantir o controle de qualidade. +odem oferecer ao empregado incentivos que enfatizem a qualidade, como pr(mios do funcion*rio do m(s ou b0nus baseados no feedbacV do cliente. +ode verificar a satisfação do cliente regularmente por meio de um sistema de sugest!es e quei-as, pesquisas com a clientela e comparação com o n&vel do serviço em outros estabelecimentos semel$antes #uando se descobre um serviço malfeito, deve%se corrigi%lo.
Perecibilidade "s serviços são perec&veis e não podem ser estocados para vendas ou uso futuros. Alguns mdicos cobram dos pacientes consultas ;s quais eles não compareceram porque o valor do serviço e-iste at o fim da $ora marcada. #uando a demanda constante, o fato de os serviços serem perec&veis não causa maiores problemas mas quando flutuante, os problemas podem ser graves. +or e-emplo, as empresas de transporte p8blico são obrigadas a manter muito mais equipamento devido ; demanda na $ora do ru&s$ do que manteriam se a demanda fosse uniforme durante todo o dia. As empresas de serviços podem empregar v*rias estratgias para produzir uma proporção mel$or ente demanda e oferta. m termos da demanda, cobrar preços diferentes em $or*rios diferentes ir* transferir uma parte da demanda dos per&odos de pico paira os de não%pico. ntre os e-emplos, incluem%se os preços mais bai-os nas sess!es de cinema do começo da tarde e descontos de aluguis de carros nos fins de semana. +ode%se tambm aumentar a demanda nos $or*rios de não%pico, como ocorreu quando o >cDonalds nos stados Nnidos começou a oferecer seu caf da man$ã gg >c>uffin, e os $otis criaram pacotes especiais para fins de semana. 4erviços adicionais podem ser oferecidos durante os $or*rios de pico para proporcionar alternativas aos clientes que são obrigados a esperar @ como salas de coquetis para esperar vagar uma mesa de restaurante, e cai-as autom*ticas nos bancos. "s sistemas de reserva ajudam a administrar o n&vel de demanda as empresas areas, $otis e mdicos utilizam%nas regularmente. m termos da oferta, pode%se empregar funcion*rios em tempo parcial para atenderem ; demanda quando o volume aumenta. As universidades empregam professores em tempo parcial quando o n8mero de matriculas aumenta, e os restaurantes recorrem a garçons e garçonetes em tempo parcial. +ode%se administrar com mais efic*cia a demanda nos $or*rios de pico se os empregados fizerem apenas tarefas essenciais durante esses per&odos. algumas tarefas podem ser transferidas aos clientes, como preenc$er suas pr)prias fic$as mdicas ou embalar suas pr)prias compras em supermercados. Iinalmente, os fornecedores podem partil$ar serviços, como no caso de v*rios $ospitais que partil$am um equipamento de alto custo. Ionte: -tt'$44999.colada9eb.com4marCeting4marCeting(de(servicos
!es#mindo$ Iormas de trabal$ar a carteira de clientes: •
Analise sistem*tica do portf)lio, identificando perfis e potencial de neg)cios de cada cliente.
•
stabelecimento de critrios para classificar clientes e-emplo: estratgicos, rent*veis,de f*cil ou dif&cil gestão, tomadores ou poupadores, etc. E.
•
•
Determinação de estratgias de atuação para cada tipo de clientes da carteira. Acompan$amento da evolução da carteira. -tt'$44acasadoconc#rseiro.com.br49'(content4#' m.br49'(content4#'loads4:7;;47642A loads4:7;;47642AA(@@(:7;:( A(@@(:7;:( Ionte: -tt'$44acasadoconc#rseiro.co Atend(e(Tec(Venda(Amanda(Bima.'d+
Noções de MarCeting de relacionamento$
=e+inição
Fom >cGenna 1CC1E, marVeting de relacionamento ou p)s%marVeting significa construir e sustentar a infraestrutura dos relacionamentos de clientes. M a integração dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. =avra 1CCZE define o marVeting de relacionamento como o processo de garantir satisfação cont&nua e reforço aos indiv&duos ou organizaç!es que são clientes atuais ou que j* foram clientes. "s clientes devem ser identificados, recon$ecidos, comunicados, aditados em relação ; satisfação e respondidos. 4egundo o livro >ercator TT 11 diçãoE, o marVeting relacional tem o seu foco nos clientes j* e-istentes e não na angariação de novos clientes e para que uma empresa possa apostar no marVeting relacional e conseguir fidelizar os seus clientes, dever* ter em atenção alguns pontos, nomeadamente: con$ecer bem o cliente, saber comunicar e escutar as suas necessidades e recon$ecer a sua fidelidade. -istem diversas ferramentas que podem ser utilizadas para atingir os objetivos propostos pelo marVeting relacional, nomeadamente a criação de bases de dados, a criação de uma p*gina na internet com um f)rum, a realização de inquritos para medir a satisfação do cliente e os seus gostos e sugest!es, a e-ist(ncia de um sistema que premie a fidelidade dos clientes ou mesmo a realização de eventos centrados nos clientes.
2aracter1sticas As principais caracter&sticas são: •
•
Personali0ação: todas as aç!es são direcionadas e personalizadas. As empresas podem e devem dirigir mensagens distintas a cada cliente, adequadas ;s suas circunst
•
Memori0ação: todas as aç!es deverão ser registadas em mem)ria contendo a identidade, os dados, as caracter&sticas, prefer(ncias e detal$es das interacç!es mantidas com os clientes.
•
!ece'tividade: as empresas devem passar a falar menos e a escutar e scutar mais. Alm do mais deverão permitir que seja o cliente quem decida se quer ou não manter uma relação, quem defina a forma de comunicação e se a quer manter ou alter*%la.
•
managers e Orientação 'ara o cliente$ as empresas deverão acabar com os product managers
passar para os consumer managers , centrando%se assim mais no consumidor, con sumidor, suas necessidades e todas as formas para que sejam satisfeitas.
Utili0ação +ode%se dizer que nos dias de $oje, o marVeting relacional pr*tica comum da maioria das empresas, pois ao desenvolvimento de estratgias de retenção de clientes estão associadas algumas vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequ(ncia das relaç!es negociais, aumento do volume de neg)cios, redução de custos devido ; diminuição da rotação dos clientes e clientes inativos podem novamente ser clientes ativos. Fom o passar dos anos, o marVeting de relacionamento tem vindo a ter uma maior import
2riação de estratégias De maneira geral, consiste em uma estratgia de neg)cios que visa a construir pr)%ativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempen$o desta e para resultados sustent*veis. " processo de marVeting de relacionamento deve se iniciar com a escol$a certa do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da mel$or relação custo^benef&cio e ter funcion*rios motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. " conte-to de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorr(ncia. " objetivo maior torna%se manter o cliente atravs da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização.
@#sca de vantagens com'etitivas =r#cCer K;IIIL elege# alg#mas regras +#ndamentais 'ara a #tili0ação do marCeting de relacionamento na b#sca 'or vantagem com'etitiva$ •
" relacionamento com o cliente de responsabilidade da empresa. #ualquer reclamação ou conflito por parte do cliente provocado por uma fal$a empresarial.
•
A empresa deve perguntar%se constantemente o que pode ser feito para facilitar e mel$orar a vida de seus clientes. m complemento, Ganter ]221E enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o cliente:
•
Fon$ecer profundamente o cliente.
•
'ornar 'o rnar o cliente con$ecido por todos os funcion*rios da empresa. le não deve aguardar para que algum o identifique e solucione seus problemas adequadamente.
•
'ransformar o cliente em s)cio de um clube e-clusivo, ou seja, proporcionar atividades e disponibilizar recursos que s) os clientes da empresa t(m acesso. Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem%sucedidas em relação a outras. A empresa precisa ter essa mensuração e-terna por uma ou todas as raz!es seguintes:
•
satisfação de clientes frequentemente equiparada a qualidade
•
o compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra liderança em uma categoria de neg)cios
•
mensuraç!es internas de satisfação de clientes podem ser inadequadas ou impr)prias
•
ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz ativa no mercado
•
muitos clientes não reclamam abertamente porque podem ac$ar que nada vai ser feito
•
um programa de satisfação de clientes uma poderosa ferramenta para estimular a mel$oria dos produtos ou serviços
•
os concorrentes podem j* ter adotado programas de satisfação de clientes bem% sucedidos =A=/A =A=/A et al, 1CCZ, p.12E.
Medição de satis+ação do cliente
De acordo com =avra 1CCZ, p.]55E os relacionamentos bem%sucedidos com clientes e-igem pr*tica constante e intensas tcnicas de p)s%marVeting. Nm dos esforços mais evidentes a coleta de informaç!es a respeito dos clientes, tambm sugerida como atividade de p)s% marVeting a elaboração de um programa de mensuração da satisfação do cliente. 'al 'al programa fornece um feedbacV do cliente referente a qualidade dos produtos ou serviços e sugere camin$os para futuras mudanças e mel$orias. +ara =avra 1CCZE, toda empresa que aceita o desafio de p)s%marVeting deve aplicar%se a oferecer satisfação atravs de seus produtos e serviços, o que requer con$ecimento a respeito das e-pectativas dos clientes, outrossim, a maioria dos programas de mensuração de satisfação, alm de apontar n&veis de satisfação, fornece con$ecimento a respeito das e-pectativas dos clientes. 'ais 'ais programas au-iliam a empresa na priorização de tais e-pectativas e mudanças que essas possam sofrer, alm de permitirem que se con$eça o valor das necessidades e-istentes =A=/A, =A=/A, 1CCZ, p.15E. A 'A/+ 'A/+ 'ec$nical 'ec$nical Assistance /esearc$ +rograms nstitute, 1CXE apud =avra =avra 1CCZ, p.1CE estima que apenas 21 em ] clientes insatisfeitos voltar* a fazer neg)cio com uma empresa por iniciativa pr)pria. -iste ainda uma evid(ncia muito forte a respeito do valor de contribuição para o lucro da clientela satisfeita. studos mostram que o desempen$o financeiro da empresa est* relacionado ; qualidade percebida dos bens ou serviços de uma empresa. " marVeting relacional tem as suas origens no marVeting direto e implica por parte da empresa, um forte con$ecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou serviços. " seu desenvolvimento permite uma evolução da empresa, uma vez que para satisfazer os seus clientes, tem que ser mais pr)%ativa, escutando as opini!es dos clientes e os seus desejos. Ao faz(%lo cria espaço para o desenvolvimento de no vos produtos ou serviços personalizados.
&m'rego, cenários e o#tras e/'licações As empresas de comrcio tradicional e outras, cada vez mais adotam o marVeting relacional como uma forma de desenvolverem a sua estratgia de marVeting, pois no con$ecimento individual dos gostos do cliente e na percepção da sua qualidade ^ satisfação percebida, que conseguem manter os clientes “da casa” e angariar novos clientes pelo “passa palavra”. " marVeting relacional um projeto de longo prazo e com uma grande interatividade entre empresa e cliente. Nma empresa pode desenvolver a sua estratgia de marVeting relacional recorrendo a alguns meios de comunicação televisão interativa, mensagens 4>4, nternet, telemarVeting e direct mailE. +ara que possa obter mel$ores resultados a empresa deve conjugar os v*rios meios de comunicação e não deve apostar apenas num 8nico. A nternet assume um papel relevante no marVeting relacional, devido ; interatividade que proporciona entre o consumidor e a empresa, permitindo um con$ecimento mais detal$ado dos gostos dos clientes. " envio de mails e^ou ne_sletters tem aumentado significativamente, tendo em conta que cerca de \X,Z3 das $abitaç!es situadas no territ)rio nacional portugu(s j* possuem ligação ; internet. Fom o desenvolvimento das tecnologias de informação a grande maioria dos consumidores passou a estar mais informada e passaram a ser mais e-igentes. "s consumidores optam pela qualidade em detrimento da sua fidelidade a uma empresa ou marca, e neste conte-to que o marVeting relacional visto como uma estratgia importante a ser considerada. +ara que uma empresa consiga implementar uma estratgia de marVeting relacional eficaz deve seguir o mtodo DF desenvolvido por Don +eppers e >art$a /ogers na dcada de C2. " mtodo DF significa: dentificar, Diferenciar, nteragir e Fustomizar, sempre orientado para o cliente. 4egundo te-tos contidos no >ercator TT, a principal ideia no marVeting one to one que as empresas t(m que con$ecer os clientes, saber como querem ser tratados e trat*%los de forma
diferenciada. ndividualmente os clientes não são tratados de uma mesma forma, mas a empresa considera as suas opini!es e mel$ora o relacionamento para com esses clientes. 6uma estratgia de marVeting one to one, as empresas t(m que proceder a algumas alteraç!es internas de forma a rentabilizarem o investimento, naquele que um dos seus objetivos principais, a fidelização de clientes. As *reas que poderão necessitar de reestruturação para fazer face a esse objectivo poderão ser a produção, a log&stica e distribuição e mesmo o planeamento. 6os 8ltimos anos temos vindo a assistir a um maior esforço das empresas no que diz respeito ao estabelecimento de relaç!es mais duradouras com os seus clientes, devido ao desenvolvimento de pr*ticas de marVeting relacional. ste desenvolvimento tem sido motivado pelo fato de cada vez mais a rotação dos clientes ser elevada e tambm ao aumento de produtos substitutos e^ou concorrentes. Fada vez mais as empresas devem efetuar esforços para manter clientes, pois mais econ0mica a sua manutenção do que a conquista de novos clientes ou mesmo a recuperação de clientes perdidos. Y* em 1CC2, /eic$eld W 4asser, demonstraram que os gan$os obtidos pelas empresas na retenção de clientes são significativos, e que na maioria dos casos estudados, os clientes antigos superavam os clientes novos em termos de volume de neg)cios. Uoje em dia as empresas devem estar despertas para esta situação, pois os factores que propiciam a rotação de clientes t(m vindo a aumentar, aume ntar, nomeadamente: elevada oferta de produtos similares ^ substitutos, o n8mero elevado de publicidade efetuada, as alteraç!es nos canais de distribuição, o elevado n8mero de superf&cies comerciais, a e-ist(ncia de produtos de marca branca que alcançam quotas de mercado significativas e a gestão do orçamento familiar alguns produtos são preteridos @ apenas adquirido o que realmente necess*rioE. " marVeting relacional deve ter como sua principal preocupação a manutenção e aprofundamento de uma relação duradoura com os clientes LerrW 7., 1CC5 Du+ont /., 1CCXE. Assim sendo, o marVeting relacional deve ser encarado como uma relação de longo prazo, tendo como objectivo a retenção de clientes e a sua beneficiação, assente na confiança e compromisso tendo como foco a emoção e a intimidade com o cliente. " cliente deve ter noção de que e-iste valor acrescentado ao a o efetuar a aquisição de bens ou serviços. A noção noção de valor acrescentado de um bem ou serviço tem sido alcançada mais rapidamente pelo desenvolvimento das tecnologias de informação. Atualmente as empresas in vestem em programas inform*ticos que l$e permitem manter fic$as atualizadas de clientes e saber as suas prefer(ncias F/> uma das possibilidadesE. 'endo como bases este pressuposto, percept&vel o porqu( da alteração de estratgias de marVeting, para novas estratgias em que o mais importante a manutenção de relaç!es comerciais s)lidas e duradouras com os clientes, para que seja poss&vel o desenvolvimento do neg)cio e a sua sustentabilidade. A manutenção de clientes deve ser encarada no longo prazo. Ionte: -tt'$44't.9iCi'edia.org49iCi4MarCeting5de5relacionamento r para 'cnicas de vendas PA!T& F 6esta +ostagem voc( ter* as seguintes matrias:
BinC 'ara o cdigo de Proteção e =e+esa do cons#midor$ Bei nJ 8.784;II7 K Ver Versão são At#ali0ada L
2omo deve ser a relação cliente vendedorW 'oda venda e-ige que se estabeleça um relacionamento entre vendedor e cliente, e o resultado 'oda da venda vai depender deste relacionamento mais do que das condiç!es gerais do produto " vendedor precisa se colocar no lugar do cliente para entender sua maneira de pensar e agir m geral, o momento da venda gera grande ansiedade, e-pectativa e stress no cliente, pois ele pode estar comprometendo sua condição financeira por longo tempo, ao mesmo tempo em que provavelmente est* procurando atender uma necessidade essencial em sua vida M fundamental que o vendedor possa dei-ar claro ao cliente que estar* ao lado dele e ir* ajud*%lo neste processo de compra.
2omo lidar com as objeções dos clientesW +rimeiro, deve%se manter uma atitude tranquila diante da objeção 6ão se pode encarar a objeção como uma reação pessoal contra o vendedor M preciso saber que em geral a objeção uma necessidade do cliente de obter esclarecimento sobre o produto ou a empresa 6ormalmente a objeção significa que o cliente esta interessado na proposta propo sta do vendedor, pois os clientes desinteressados não fazem perguntas nem levantam objeç!es M preciso tornar a objeção especifica, para isto peça ao cliente que esclareça mel$or o ponto que est* em d8vida.
"#al o 'er+il de #m vendedor bem s#cedidoW +ara ser um vendedor bem sucedido, preciso ter alguns atributos ou compet(ncias pessoais que facilitem sua interação com os clientes, algumas destas compet(ncias são: Nma boa comunicação interpessoal mpatia 4er um bom ouvinte nteressar%se verdadeiramente pelos clientes 'err )tima capacidade de relacionamento interpessoal 'e 'err boa capacidade de negociação 'e Nma boa apresentação pessoal Fon$ecer bem o produto que vende 'err boa capacidade de organização 'e organ ização e planejamento
+ossuir um bom n&vel de intelig(ncia emocional, ou seja, motivação, atitude positiva, otimismo, bom $umor e persist(ncia.
"#al a im'ortXncia de +ideli0ar clientesW 'odo vendedor deve procurar transformar 'odo t ransformar o processo de compra e venda, no in&cio de um relacionamento duradouro. Fomo diz '$eodore 7evitt, um dos mais importantes especialistas do marVeting mundial, na atualidade, o relacionamento cliente vendedor como um casamento. A primeira venda como o primeiro encontro. " vendedor deve de ve procurar transformar este encontro em um “casamento” e não dei-ar que seja apenas um “caso” passageiro. Iidelizar clientes, construir um relacionamento duradouro com vantagens mutuas. 6este caso, o vendedor sempre sai gan$ando, pois ter* aquele cliente comprando seus produtos continuamente e tambm indicando outros clientes, parente e amigos. Y* o cliente, gan$a por ter conseguido um parceiro comercial e uma pessoa de confiança que em geral oferecer* condiç!es comerciais vantajosas por ser um cliente fiel. A fidelização depende de contatos freq9entes entre vendedores e clientes, o envio de mensagens atravs de e%mails, telefonemas, correspond(ncia em datas comemorativas, comunicação de promoç!es e descontos, lançamento de novos produtos, informação de novidades, prestação de serviços adicionais, assist(ncia tcnica, e solução de eventuais problemas que surgirem. Ao final da entrevista, ficou claro que o processo de vendas não deve ser apenas um conjunto de aç!es que ocorrem por acaso, mas, ao contr*rio, um processo planejado e preparado para que tanto clientes vejam atendidas suas e-pectativas, quantos os vendedores possam se realizar profissionalmente. +ara isto, necess*rio que os vendedores possam se preparar adequadamente, profissionalizar sua aç!es, participando de treinamentos, realizando estudos e leituras, observando profissionais mais e-perientes, para assim poderem se tornar vendedores bem sucedidos.
-tt'$44999.arilima.com4o(vendedor(bem(s#ced 4o(vendedor(bem(s#cedido(entrevista(na(radio(novo( ido(entrevista(na(radio(novo( Ionte: -tt'$44999.arilima.com tem'o4 "#alidade no Atendimento a clientes$ “O perfeito conhecimento do cliente, suas necessidades, desejos, prolemas e e!pectati"as # ponto indispens$"el indispens$"el para para o om atendime atendimento nto “.+$illip GotlerE
Um bom atendimento é a*#ele ca'a0 de 'er'et#ar o relacionamento com o cliente, tornando(o d#rado#ro. +ara isso o atendimento deve estar alin$ado ao foco do cliente para corresponder e superar as suas e-pectativas, necessidades e desejos com uma dose de encantamento e personalização. " foco não o que a empresa julga ser importante, mas aquilo que cada cliente atribui import
atis+ação é a res'osta ao atendimento do cons#midor. A satisfação do cliente cliente depende de alguns aspectos simples, mas muito importantes para um bom atendimento, como por e-emplo a compet(ncia em realizar o serviço com rapidez e efici(ncia, o con$ecimento dos produtos e serviços para que seja transmitido confiança ao cliente, e a atitude em superar as e-pectativas do cliente, demonstrando maior interesse e disposição em servi%lo.
Atender o b*sicoE, satisfazer o desejadoE e encantar o surpreendenteE formam uma escala de e-cel(ncia de qualidade para um bom atendimento aos clientes. "s vendedores precisam desenvolver as compet(ncias b*sicas para um atendimento de e-cel(ncia. +ara isso, importante transmitir confiabilidade no atendimento, ou seja prestar o serviço prometido de modo confi*vel e com precisão, entregando o que prometeu dentro do prazo estipulado. " atendimento tem que ser sens&vel e fle-&vel, buscando ouvir o cliente para entender suas necessidades $abilidade do vendedorE. M fundamental que o vendedor esteja preparado con$ecimentoE para transmitir segurança, confiança e credibilidade ao cliente e ter a empatia necess*ria para perpetuar atenção, cuidado e carin$o individualizados ao cliente. " vendedor deve desenvolver a capacidade de perceber as sensaç!es dos clientes como se fossem pr)prias, para e-ecutar os serviços atitudeE em função de seus interesses. ntre as fal$as que são c$amadas no marVeting de “lacunas da qualidade”, podemos destacar as “lacunas do con$ecimento”, que ocorre quando a empresa fal$a na compreensão precisa do que são, e-atamente, as e-pectativas dos seus clientes. "u seja, a diferença entre o que os clientes esperam de um serviço e o que a empresa @ gestores @ percebe que os clientes esperam. sta compet(ncia muitas vezes est* relacionada diretamente com a empresa, que alm de não desenvolver pesquisas sobre o comportamento de seus consumidores, não estão atentas as mudanças geradas no mercado, que se referem a mudanças nos $*bitos dos consumidores, a falta de informação de quem o cliente, onde e como compra, como paga, entre outras informaç!es que são importantes para poder atender seu p8blico. A empresa tambm pode errar ao não dar condiç!es a seus vendedores de atender o cliente prontamente, ao contratar menos vendedores do que o necess*rio para atender o cliente com qualidade num tempo razo*vel, principalmente nessa poca de final de ano onde a demanda de clientes circulando pela loja maior, o que muitas vezes requer mais funcion*rios capacitados para atenderem essa demanda flutuante com a mesma qualidade de outros per&odos mais calmos. "u a empresa ter uma quantidade suficiente de vendedores prontos ao atendimento, porm, ser compet(ncias para faz(%lo com qualidade. >uitas empresas não sabem lidar com as reclamaç!es dos clientes. As empresas deveriam estimular as reclamaç!es, pois uma oportunidade de saber quais são as fal$as do seu atendimento a tempo de corrigi%las. %Os consumidores acham &ue n'o est'o sendo ou"idos, mas as empresas acham &ue est'o ou"indo eles las podem estar escutando, mas n'o ou"indo ”. +$illip GotlerE
&ntre as +al-as com#ns no atendimento 'odemos destacar ainda$ 1. As fal$as comportamentais que consistem em erros na postura do vendedor, sua abordagem inicial, seu visual, fal$as na comunicação, como por e-emplo, falar mais do que ouvir, entre outras. ]. As fal$as tcnicas onde o vendedor se demonstra d espreparado quanto ao con$ecimento em relação dos produtos, ;s pol&ticas da empresa, formas de pagamentos, con$ecimento da concorr(ncia, entre outros. ssas compet(ncias tcnicas e comportamentais, são desenvolvidas e aprimoradas atravs de treinamentos que buscam disseminar con$ecimentos entre os vendedores para que eles desenvolvam $abilidade necess*rias para terem atitudes relacionadas a um atendimento de e-cel(ncia. 6o entanto, muitas empresas não capacitam seus colaboradores como deveriam.
Algumas acreditam que num momento de crise, a empresa deve cortar gastos, o que muitas vezes @ de forma errada @ acaba cortando investimentos fundamentais em treinamento. %m tempos de prosperidade, uma empresa de"e duplicar o in"estimento de capacita*'o m tempos de crise, de"e &uadruplic$+la, por&ue precisar$ de mais hailidade ainda para produir os mesmos resultados otidos nos ons tempos- ( +eter DrucVerE
A empresa pode evitar esse erro, começando pelo recrutamento, onde a empresa deve contratar vendedores alin$ados a cultura organizacional e treinamentos cont&nuos disseminando uma cultura de serviços a todos colaboradores. A cultura corporativa o modelo de valores e crenças compartil$ados pelas empresa e que permeiam sua visão e missão e d* significado ao neg)cio e as regras para o comportamento na organização. +or isso fundamental gerenciar o clima interno para que os profissionais que atendam a clientes internos ou e-ternos desenvolvam atitudes positivas ao atendimento. A cultura e o clima de uma empresa t(m um impacto vital sobre o grau de orientação para serviço dos seus funcion*rios. Nma cultura de serviço fraca ou ine-istente cria um sentimento de insegurança e instabilidade que pode muitas vezes resultar num comportamento infle-&vel dos funcion*rios, seja com o cliente interno ou e-terno, gerando longo tempo de espera e insatisfaç!es no atendimento as v*rias e diferentes solicitaç!es dos seus clientes. Nma maneira de se minimizar os riscos de um vendedor transmitir uma imagem errada que depon$a contra a pr)pria organização adotar uma pol&tica fortemente permeada pelo marVeting interno endomarVetingE. M importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratgias, metas e formas de atuação da empresa. 4) assim poss&vel começar a entender os clientes e-ternos de forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno mais $armonioso no qual todos compartil$em do mesmo senso de direção e de prioridade. +ara estabelecer o marVeting interno a empresa deve analisar dois processos: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento de aç!es. " gerenciamento de atitudes aquele no qual as atitudes dos funcion*rios são gerenciadas para que eles acreditem na relev
Fada cliente possui uma determinada percepção sobre qualidade, valores, desejos e necessidades. +or isso, não podemos atender igual o desigual. "s clientes possuem padr!es diferentes de qualidade. A empresa deve treinar seus vendedores para desenvolveram um atendimento personalizado. Detal$es na relação entre vendedor e cliente podem fazer a grande diferença, por isso, oferecer mais do que o esperado, surpreender, e-tremamente importante para que as diferenciaç!es sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a adquirir seus produtos ou serviços. +ara desenvolver um atendimento personalizado, preciso distinguir os clientes individualmente, em detal$es, e ser capaz de recon$ec(%los em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao longo de todas as lin$as de produtos, em todos os locais e em todas as divis!es. " vendedor precisa tambm categorizar os clientes da empresa por suas diferentes necessidades. sso pode ser feito de duas formas: pelo n&vel de valor para sua empresa e pelas necessidades que t(m de produtos e serviços de sua empresa. Alm de saber como as necessidades de seus clientes mudam, necess*rio um processo de utilização dos feedbacVs interativos de um cliente em particular para que seja poss&vel deduzir quais são as necessidades espec&ficas daquele cliente. " vendedor deve evitar bater de frente com o cliente, por e-emplo discordando de suas idias. Oeralmente o vendedor tem uma tend(ncia em vender seu pr)prio padrão de prefer(ncias e valores aos seus clientes, por isso fundamental ouvir atentamente o cliente de forma permanente e constante, sem atropelar a tropelar a fala do cliente ou falar mais do que ouvir. ou vir. " vendedor precisa dei-ar de lado seus valores e entender que o cliente diferente, tem e-peri(ncias de vida, padr!es de comportamento e valores totalmente diferentes dos dele. %scute primeiro e fale depois- ( +eter DrucVerE
A 8nica maneira de num primeiro contato com o cliente perceber suas prefer(ncias e valores atravs da $abilidade de comunicação, onde se estimula o cliente com perguntas inteligentes e no momento adequado, ouvir atentamente suas respostas. " vendedor deve lembrar da regra b*sica dos 1213. la diz: “6em sempre poss&vel concordar com a opinião ou interpretação pessoal de um cliente. 6esse caso, voc( deve ac$ar dentro a afirmação do cliente 13 com que voc( posa concordar que seja congruente com seus valoresE e a partir da& concordar 1223 com isso”. +esquise 'ND" sobre seus produtos, empresa e concorr(ncia. Ao adquirir con$ecimentos, se transmite confiança e segurança ao cliente +ratique a arte da empatia, que a $abilidade de se colocar no lugar do cliente, para entender e-atamente seus sentimentos, valores, prefer(ncias pessoais e necessidades Atenda '"D"4 os clientes da mesma forma demonstrando interesse genu&no em satisfazer suas necessidadesE Atenda '"D"4 os clientes de forma diferente lembrando que cada cliente diferente, e deve portanto ser con$ecido suas necessidades para desenvolver um atendimento personalizadoE Demonstre%se sempre disposto e fle-&vel a buscar soluç!es para o seu cliente, então, satisfaça suas necessidades e por fim, encante o cliente. Ionte: -tt'$44999.'or -tt'$44999.'ortaldomarCeting.com.br taldomarCeting.com.br4ArtigosE4"#alidade5no5atend 4ArtigosE4"#alidade5no5atendimento.-tm imento.-tm
!es#mindo$ •
analise constante de mel$orias
•
agilidade
•
descentralização
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personalização
•
adequação
•
organização
•
rotinas
•
e processos estruturados @om atendimento começa com$
•
'err disponibilidade e iniciativa 'e
•
Demonstrar atenção ao problema
•
dentificar a real necessidade
•
Folocar%se no lugar
•
Demonstrar respeito e comprometimento & contin#a comY
•
Demonstrar segurança na resposta
•
Luscar ser sempre claro nas e-plicaç!es
•
>anter a calma mesmo nas adversidades
•
Dar atenção e-clusiva atis+ação e retenção de clientes
atis+ação do cliente •
4ensação de prazer ou desapontamento ap)s a comparação do desempen$o ou resultado percebido de um produto em relação ;s e-pectativas do comprador.
•
Flientes parcialmente satisfeitos trocam de fornecedor com facilidade quando surge uma mel$or oferta.
•
Nm alto n&vel de satisfação cria um v&nculo emocional com a marca e não apenas uma prefer(ncia.
•
#uanto maior o n&vel de satisfação maior ser* o grau de fidelidade do cliente, garantindo assim o seu retorno e a conquista de novos clientes. %erramentas 'ara mens#rar a satis+ação do cliente
•
4istemas de reclamaç!es e sugest!es
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+esquisas de satisfação de clientes
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Fompras simuladas e
•
An*lise de clientes perdidos.
&m'resas de alto desem'en-o mbora a empresa centrada no cliente busque criar um alto n&vel de satisfação, sua meta principal não a ma-imização da satisfação do cliente. mpresas de alto desempen$o devem ficar atentas a quatro fatores, como sendo as c$aves para o sucesso: •
•
•
•
Organi0ação e c#lt#ra coor'orativa "rganização a estrutura da empresa, suas pol&ticas e sua cultura que podem se tornar ultrapassadas em um ambiente mercadol)gico, cada vez mais, em r*pida transformação. strutura organizacional e pol&ticas, mesmo com dificuldades, podem ser alteradas, enquanto a cultura algo que dificilmente se altera, por representarem os pensamentos e valores defendidos pela alta c8pula das organizaç!es.
&ntrega de valor e satis+ação 'ara o cliente +ara que consigamos produzir e entregar valor para o cliente, gerando sua total satisfação necess*rio que con$eçamos o conceito de uma cadeia de valor e de sistemas de entrega de valor.
2adeia de valor " conjunto de atividades desempen$adas no ambiente interno da empresa objetivando projeto, produção, comercialização, entrega e sustento do produto, representa a cadeia de valor e respons*vel pela criação de valor e custo do neg)cio. Atividades principais: log&stica interna, operaç!es, log&stica e-terna, marVeting, vendas e serviços. Atividades de apoio: aquisição de tecnologia, desenvolvimento, ger(ncia de recursos $umanos e infra%estrutura da empresa.
A empresa deve e-aminar e analisar seus custos e desempen$o nessa cadeia, comparando%os ao da concorr(ncia, pois um mel$or desempen$o significa uma vantagem competitiva. 'odos os departamentos devem trabal$ar 'odos traba l$ar visando um mesmo objetivo, ou o u seja, o da organização. As empresas t(m criado equipes multidisciplinares para geren ciar processos centrais @ desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de estoques, atração e retenção de clientes, pedido at recebimento e atendimento ao cliente. •
!ede de entrega de valor /epresenta toda a cadeia de agregação de valores, desde a matria%prima at a entrega ao consumidor final. As empresas, em sua maioria, v(m formando parcerias com seus fornecedores, objetivando minimizar custos. Friando uma rede de entrega de valor superior ou cadeia de suprimentos.
Atração e retenção de clientes Alm dessa pro-imidade com seus fornecedores necess*rio não esquecer que os clientes $oje são mais dif&ceis de agradar. agrada r. 4ão mais inteligentes, mais conscientes em relação a preço, mais e-igentes, perdoam menos e são bombardeados por um n8mero cada vez maior de concorrentes com ofertas iguais ou mel$ores. •
Atração de clientes Luscando maior lucratividade, as empresas se utilizam de tcnicas que geram indicaç!es, qualificaç!es e conversão de clientes. dentificação do processo de desenvolvimento de clientes: clientes poss&veis, clientes potenciais, clientes eventuais, clientes regulares, clientes preferenciais, clientes associados, clientes defensores e clientes parceiros.
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2#sto do cliente 'erdido Algumas empresas realizam grandes investimentos na atração de clientes, esquecendo%se de reter os j* e-istentes. Nma pesquisa realizada pela I)rum Forporation identificou as principais causas da perda de clientes: 153 encontraram mel$ores produtos, 153 em razão de produtos mais baratos e, 23 mudaram em razão do descaso ou da atenção prec*ria. M preciso que as empresas calculem o custo com a perda de um cliente, ou seja, quanto dei-aram de lucrar, multiplicando o tempo total do cliente perdido pelo lucro mensal ou anual gerado pelo mesmo. " antigo $*bito de ouvir o cliente, ainda a maneira mais eficaz de con$ecer alguma poss&vel insatisfação e, san*%la em tempo. Uoje, empresas criam mecanismos de ligação direta com seus clientes da lin$a de frente.
•
Necessidade de retenção de clientes 'radicionalmente a grande preocupação das empresas comas vendas e não com a construção do relacionamento, na assist(ncia p)s%venda. A fidelidade e retenção de clientes dependem de sua satisfação. Nm cliente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais, fala bem da empresa e de seus produtos, menos sens&vel a preço e ; concorr(ncia, oferece idias, custa menos para ser atendido.
A empresa deve sempre procurar não atender as e-pectativas dos clientes e sim e-ced(%las, fazendo com eles se encantem. +ara criar programas de retenção, preciso identificar padr!es entre os clientes perdidos. ssa an*lise deve começar pelos registros internos, como di*rios de vendas, registros de determinação de preços e resultado de pesquisa de clientes. " passo seguinte estender a pesquisa a fontes e-ternas, como resultados de benc$marVing e estat&sticas de associaç!es setoriais. •
MarCeting de relacionamento 6o processo de desenvolvimento de clientes, o grande desafio, sem d8vida, transformar clientes defensores em parceiros, quando empresa e cliente trabal$am juntos, buscando o mel$or ara ambos. Flientes fiis garantem maior receita. A empresa na busca dessa fidelidade pode fazer uso de seus antigos registros sobre clientes, tanto para reconquistar os insatisfeitos assim como para se apro-imar dos atuais, objetivando um mel$or relacionamento. " relacionamento a grande c$ave para o sucesso do processo de fidelização e retenção de clientes. e-istem algumas aç!es favor*veis e outras desfavor*veis na manutenção de um relacionamento efetivo com o cliente:
•
Ações +avoráveis
Ações des+avoráveis
Iazer telefonemas positivos
Apenas retornar ligaç!es
Iazer recomendaç!es
Apresentar justificativas
Nsar o telefone
Ntilizar correspond(ncia
>ostrar apreço
Aguardar por mal%entendidos
Iazer sugest!es de serviços
Aguardar solicitaç!es de serviços
Ntilizar n)s na solução de problemas
Ntilizar linguagem jur&dica e formal
Antecipar os problemas
Apenas responder a problemas
Ialar do nosso futuro juntos
Ialar de coisas boas do passado
/otinizar o atendimento
mprovisar o atendimento
Aceitar a responsabilidade
'ransferir a culpa
+lanejar o futuro
/epetir o passado
B#cratividade Fliente lucrativo aquele que, ao longo do tempo, rende um flu-o de receita que e-cede por margem aceit*vel o flu-o de custos de atração, venda e atendimento da empresa em relação a ele. #uando se fala em flu-o percebe%se a import
•
?estão de "#alidade Total Total M uma abordagem para a organização que busca a mel$oria cont&nua de todos os seus processos, produtos e serviços. #ualidade a totalidade dos atributos e caracter&sticas de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou impl&citas. A gestão de qualidade total acredita que o pessoal de marVeting deve investir mais tempo e se dedicar não apenas para mel$orar o marVeting e-terno, mas tambm para mel$orar o marVeting interno. Ionte: AD>64'/AQR" D >A/G'6O @ +rof.: Yos Antonio de 7ima Larboza
Valor Percebido 'elo 2liente +ara mel$orar esse valor percebido pelos clientes, devemos atuar sobre v*rios fatores: •
Acessibilidade. ntendemos por acessibilidade a facilidade para obter o serviço. Nm banco com muitos cai-as autom*ticos mais access&vel. 4e dispusermos de um $or*rio amplo tambm mel$ora a acessibilidade. 4e o cliente pode localizar o diretor da empresa somos mais acess&veis.
•
2om#nicação. 6ão somente devemos dar um bom serviço senão comunicar%lo. As vantagens de nosso serviço devem ser comunicadas para que possam ser avaliadas pelos clientes.
•
Partici'ação do cliente. Nm aspecto fundamental nas economias modernas, especialmente nos serviços a participação do cliente. #uando o cliente participa no serviço manifestando sua opinião, selecionando entre alternativas ou realizando alguma atividade pode aumentar o valor percebido.
•
•
Programar ações 'ara mel-orar a 'erce'ção dos atrib#tos cr1ticos."s clientes utilizam certos atributos que consideram fundamentais para avaliar alternativas de compra. Nm aspecto fundamental detectar os atributos que o consumidor considera como principal e por em pr*tica aç!es que mel$orem a percepção dos atributos cr&ticos. +or e-emplo, se os consumidores consideram vital a limpeza do quarto do $otel, devemos concentrar nesse aspecto. " quarto tem que estar limpo e ademais apresentar tal aspecto. #uer dizer, não s) tem que estar limpo senão estar perfumado, que apresente limpo.
•
&m'regados com orientação ao cons#midor cons#midor.. A interação dos clientes com os empregados uma parte essencial do processo de prestação de serviço. Nm bom e-emplo de analise o que realizam os bancos ou entidades financeiras. As pesquisas mostram uma srie de atributos cr&ticos que os consumidores utilizam para decidir entre entidades financeiras e para assinar valor ao serviço oferecido pelas mesmas: 1. magem da entidade solvente e bem gerenciada. ]. 7ocalização.
Z. 'ipo de interesse. \. #ualidade no serviço. 5. Fapacidade de inovação. " aportamento de valor aos clientes mel$ora se analisamos o processo de forma sistem*tica. >ediante um diagrama de processo de prestação de serviço D++4 podemos estudar o processo, detectar defici(ncias e mel$orar o serviço e a avaliação do mesmo por parte do consumidor. " D++4 desenvolvido seguindo algumas etapas que são: 1. 6uma primeira fase, trata%se de analisar o serviço, para poder definir o procedimento de prestação e suas fases. ]. Descrição conceitual e gr*fica do processo de serviço. Z. dentificar as fases. \. Detectar problemas. 5. Ii-ar os n&veis de toler
2digo de Proteção e =e+esa do 2ons#midor$ Bei NJ8.784;II7 Kversão K versão at#ali0adaL -tt'$44999.'rocon.s'.gov con.s'.gov.br4'd+4 .br4'd+4:7;7(7(:E(codigoH:7de+esaH:7cons#mido :7;7(7(:E(codigoH:7de+esaH:7cons#midor.'d r.'d+ + 7inV: -tt'$44999.'ro
