2018 - 02 - 08
Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014 Caso 14. Inditex, un gigante mundial de la moda (EMILIO ÁLVAREZ ÁLVAREZ SUESCUN y ISABEL DÍEZ VIAL)
Caso 14 Inditex, un gigante mundial de la moda ISABEL DÍEZ VIAL Universidad Complutense de Madrid
EMILIO ÁLVAREZ SUESCUN Universidad Complutense de Madrid
Sumario:
14.1. Introducción 14.2. Zara: El origen de un modelo de negocio diferente 14.2.1. Diseño 14.2.2. Fabricación y aprovisionamiento 14.2.3. Logística 14.2.4. Tiendas 14.3. El desarrollo de Inditex 14.3.1. De Zara a Uterqüe 14.3.2. De Galicia al mundo Preguntas sobre el caso Bibliografía Fuentes de información complementaria
Resumen del caso Inditex ha revolucionado la distribución textil por su modelo de negocio basado en ofrecer ropa de moda a precio asequible en un tiempo mínimo. Para ello se ha apoyado en un alto nivel de integración vertical, que implica la realización interna del diseño, la fabricación, la logística y la distribución en tiendas. Asimismo, Inditex ha sabido adaptarse a las diferentes demandas del mercado textil ofreciendo productos para diferentes rangos de edad y preferencias a la vez que se ha adentrado en nuevos mercados internacionales.
Objetivos del caso – Identificar los motivos que llevan a la integración vertical y sus ventajas e inconvenientes. – Conocer las diferentes direcciones de desarrollo horizontal seguidas por la empresay su lógica dominante. Palabras clave Integración vertical, internacionalización.
expansión,
diversificación,
métodos
de
desarrollo,
Referencias teóricas para la preparación del caso GUERRAS MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007), «La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 11, 12, 14, 15 y 16. NAVAS LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012), «Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: capítulos 6, 7 y 8.
14.1. INTRODUCCIÓN Inditex es el mayor grupo de distribución de moda a escala mundial. Además de Zara, la mayor de sus cadenas comerciales, Inditex presenta otros formatos: Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe. Asimismo, se encuentra presente en 86 países contando con más de 6.000 tiendas repartidas por los cinco continentes. Sólo en los tres primeros trimestres de 2013, y a pesar de la situación económica que atraviesa gran parte de sus localizaciones, Inditex incrementó un 5% sus ventas, creó más de 8.000 nuevos puestos de trabajo en todo el mundo y en torno a 800 en España. La plantilla total del Grupo a 31 de octubre de 2013 se situó en 124.880 personas. Sus principales competidores a nivel mundial son H&M (Suecia), The Gap (EE.UU.), Uniqlo (Japón) y Primark (Irlanda). A nivel nacional, sus competidores serían El Corte Inglés, Cortefiel y Mango. Como se puede observar en la figura 14.1, Inditex presenta mejores ratios que el grupo sueco H&M, la segunda mayor compañía mundial de distribución de moda. El crecimiento que sigue experimentando en ventas y beneficios y los mayores márgenes de los que disfruta han provocado que alcance su mayor valor de mercado, habiéndose convertido en la mayor empresa española por capitalización bursátil. Y eso a pesar de que las particularidades de su modelo de negocio han supuesto un mayor coste de las mercancías y un mayor volumen de activos y de fondos propios, lo que implica que los ratios de rentabilidad sean menores. No obstante, es de destacar que, mientras que la proporción del coste de las mercancías se va reduciendo cada año en Inditex, en H&M aumenta, lo que ha hecho que en 2012 por primera vez supere a su competidor. Esta vocación por el crecimiento ha sido una de las señas de identidad del grupo desde sus comienzos, en 1975, cuando Amancio Ortega creó la primera tienda Zara en A Coruña. Tienda que rápidamente ganó en popularidad pues imitaba diseños de moda a precios baratos. Zara creció dentro de España hasta 1988, en que inaugura su primera tienda en el extranjero: Portugal. Desde entonces no ha parado de desarrollar su actividad a través de diferentes mercados, tratando de satisfacer diferentes necesidades y gustos dentro del sector textil y hogar. Su grupo empresarial reúne también a un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil.
La explicación de este éxito y desarrollo se atribuye al modelo de negocio, basado en ofrecer ropa de moda a precio asequible, que planteó su fundador, con la inestimable colaboración de José María Castellano, hasta 2005, y de Pablo Isla, actual presidente y consejero delegado de la compañía. Mientras que sus principales competidores requieren entre seis y nueve meses de preparación por adelantado para embarcarse en la colección de la temporada, Inditex lanza al mercado sus creaciones en sólo dos semanas. Esto se consigue gracias a un mayor nivel de interiorización de las actividades de su cadena de valor y a una «producción de proximidad». Para ello realiza internamente el diseño, la fabricación y el proceso de distribución de las prendas textiles, concentrando gran parte de la producción, ya sea propia o mediante proveedores, y casi toda la logística en España y Portugal. Esta forma de entender la moda, basada en la rápida respuesta a las demandas del mercado y en su flexibilidad le ha permitido una rápida expansión internacional y un gran éxito en los diferentes formatos comerciales que emplea. Figura 14.1: Ratios comparativos de Inditex y H&M
2012 Ventas (excl. IVA) (mill. €) Beneficio neto (mill. €) Capitalización (mill. €) Costes de mercancías (%) Margen bruto (%) Margen operativo (%) ROE ROCE Tiendas Países Mercado europeo (%) Cadenas
Inditex Δ 201112 (%) 15,6 21,7 61,4 -1,10
Δ 200812 (%) 53,2 87,6 252,9 -6,79
2012
H&M Δ 201112 (%) 9,8 6,6 0,9 1,60
Δ 200812 (%) 36,4 10,3 44,9 5,27
15.946 13.955 2.367 1.949 64.328 41.282 40,2 40,5 59,8 59,5 24,5 15,4 30,0 38,4 39,0 50,3 6009 8,7 40,9 2776 12,3 59,7 86 4,9 17,8 48 11,6 45,4 66 (de los que España, 21) 62 (de los que Alemania, 21) Zara, Pull & Bear, Bershka, H&M, COS, Weekday, Cheap Massimo Dutti, Stradivarius, Monday, Monki, & Other Oysho, Uterqüe y Zara Home stories y H&M Home
Fuente: Elaboración propia a partir de los Informe Anuales de Inditex y H&M
14.2. ZARA: EL ORIGEN DE UN MODELO DE NEGOCIO DIFERENTE El grupo Inditex ha basado su éxito en un modelo de negocio que mezcla la creatividad y el diseño atractivo con la rápida adaptación a la demanda, introduciendo nuevos productos en el mercado tan pronto como se detectan nuevas necesidades de los clientes. La industria tradicional textil establece en torno a un 45-60% de la colección con seis o más meses de antelación y llega al comienzo de temporada con prácticamente todas las prendas que se van a ofrecer definidas (en torno al 80-100%). Inditex, por el contrario, al comienzo de la temporada sólo ha definido sobre el 50-60% de lo que aparecerá en las tiendas. De este modo, Inditex tiene entre un 40-50% del producto que todavía puede diseñar y fabricar en función de los cambios en la demanda durante la temporada, mientras que la industria tradicional solo deja un 20% o menos para ello (figura 14.2).
Figura 14.2: Períodos de definición de temporada y rebajas
Fuente: Fraiman y Singh (2005) Inditex sustituye la estimación de cuál será la demanda futura del mercado, y las consiguientes rebajas posteriores derivadas de errores de planificación, por una constante fabricación de nuevas prendas. A lo largo de un año, Zara puede ofrecer hasta 30.000 nuevos diseños que llegan a las tiendas cada 2-6 días. Además, Zara destinó a publicidad sólo el 0,3% de las ventas, muy por debajo de sus competidores H&M y Gap, que dedican el 3,5% y 5,4% respectivamente (Crofton y Dopico, 2007). Conseguir esta moda rápida exige tener un proceso productivo que le permita fabricar la ropa en dos semanas y un equipo de proveedores con los que la comunicación sea muy fluida. Para ello, la empresa, además de gestionar su cadena de producción a través de concentraciones geográficas de proveedores alrededor de sus centros logísticos, integra la mayoría de las actividades que componen la cadena de valor del textil. La fabricación y venta de ropa, calzado o accesorios textiles requiere de la realización y coordinación de una gran cantidad de actividades que se pueden agrupar en cuatro: diseño, fabricación y aprovisionamiento, logística y venta. Sus principales competidores tienden a presentar una baja integración vertical estando presentes en solo una o dos fases del proceso productivo. Así, Gap, H&M, o Abercrombie & Fitch tienden a centrarse solo en el diseño y la comercialización, mientras que Benetton o Mango se centran en la logística y el diseño, realizando la distribución a través de franquicias principalmente. La producción tiende a ser subcontratada a proveedores exteriores localizados en países donde la mano de obra es más barata. 14.2.1. DISEÑO El diseño se refiere a la elaboración de un prototipo del producto y el tejido a utilizar, partiendo de estudios de mercados y tendencias y con un fuerte compromiso con la sostenibilidad. Todas las cadenas del grupo mantienen sus propios equipos de diseñadores, con una plantilla conjunta que supera los 300 diseñadores. Estos equipos
conciben íntegramente cada campaña con más de 30.000 modelos diferentes. Se trata de un proceso bastante complejo pues implica definir especificaciones técnicas, selección de telas, fijar costuras, bolsillos o cremalleras y conocer la solidez del tejido, entre otros. Es necesario el consenso entre el diseñador y el fabricante, pues este último debe establecer su viabilidad técnica, así como con los comerciales, para analizar su aceptación en el mercado. En la central de Inditex, los diseñadores están físicamente al lado de los comerciales, de tal manera que existe una mutua influencia. Entre las fuentes de inspiración se encuentran las ferias de tejidos, siendo cada vez más frecuente la colaboración entre el fabricante de tejidos y el diseñador, y las pasarelas de los líderes del diseño internacional, en las que se conoce con cierta anticipación las tendencias generales de la moda. Asimismo, el permanente contacto de las tiendas con el equipo de diseñadores, a través del departamento de gestión de producto, permite captar los cambios en los gustos de los clientes. Esta información se completa con la que proporcionan los grupos de observadores que viajan por todo el mundo para captar las tendencias y nuevas ideas en los ambientes frecuentados por sus consumidores potenciales (a pie de calle, festivales de música, discotecas, universidades, etc.). A partir de esta información el diseñador dibujará los modelos con las características que dicha tendencia marque (ej.: militar, retro, dandy , etc.), adaptándola a los consumidores potenciales, y seleccionará los tejidos más adecuados tanto de materias como de colores. 14.2.2. FABRICACIÓN Y APROVISIONAMIENTO Esta etapa engloba las tareas asociadas a la producción física de toda la tirada del producto, comenzando por la elaboración del prototipo, confeccionado de acuerdo con el patrón del diseñador y supervisado por éste. Cuando se hace un patrón es muy importante que el patronista piense en optimizar la prenda, sin desvirtuar nunca el diseño original. Para ello, cuanto mayor sea la colaboración entre el patronista y el diseñador, más fácilmente se alcanzará el prototipo definitivo. Posteriormente se realiza el escalado de la tela, teniendo así diferentes tallas del prototipo y se comprueban las características del tejido separando cada remesa cuidadosamente con el fin de no mezclar diferentes remesas con matices de color distintos. Sobre ese tejido se procede a marcar, cortar, despiezar y numerar las piezas de tejido obtenidas. Si la prenda necesita entretelado, en este momento, y previo test de idoneidad para la tela, se procede a ello con una máquina especial para termofijar. Las piezas de tela se envían a confección donde se montan y se controla la calidad antes de terminar la prenda. En ocasiones, y dependiendo de la tendencia del mercado, la prenda sufre un tratamiento final como lavado, tintado o efecto arrugado y envejecido, entre otros. Finalmente, se plancha, se controla la calidad final, se etiqueta y se embolsa. De todas estas actividades, Inditex realiza de forma directa, mediante empresas de fabricación y centrales de compra que controla, generalmente en su totalidad, el aprovisionamiento de tejidos, la marcada, el corte y el acabado final de las prendas, subcontratando la fase de confección con empresas especializadas. La fabricación del producto se realiza aproximadamente en un 40% en las fábricas que posee, mientras que el 60% restante se encarga a proveedores externos. Estas fábricas están fuertemente automatizadas, especializadas por tipo de prenda y también realizan partes del proceso intensivas en capital como es el patronado, cortado y control de calidad final. En todas ellas se ha hecho un gran esfuerzo desde 1990 por aplicar el sistema justo a tiempo («justin-time») en colaboración con Toyota (Ghemawat y Nueno, 2006). A diferencia de sus competidores, más de la mitad de la producción de la compañía se
realiza en áreas próximas a las sedes y centros logísticos en España. Esto implica que un número importante de proveedores suelen estar localizados en la Península Ibérica y Marruecos. No obstante, como se observa en la figura 14.3, en los últimos cinco años se ha producido un importante aumento de proveedores en áreas más lejanas, como Asia (que concentra casi la mitad de los proveedores) y América. Esto puede haberse debido a la presión sobre los precios, que fuerza a las empresas a buscar proveedores con menores costes. Figura 14.3: Localización de proveedores Localización Unión Europea Europa no Comunitaria África Asia América Total
Nº proveedores Peso relativo en 2012 (%) 2007 2012 ∆ (%) 650 446 -31,4 31,1 120 136 13,3 9,5 117 112 -4,3 7,8 493 672 36,3 46,9 44 68 54,5 4,7 1.424 1434 0,7 100,0
Fuente: Informe Anual Inditex (2007, 2012) Esta «producción en proximidad» a la sede de Inditex facilita el propio proceso de fabricación, ya que antes de iniciar la confección de una prenda, un miembro de la empresa se puede acercar al proveedor para explicarle en persona las características específicas de la misma. Asimismo, el tiempo que se emplea en envíos de prendas para su confección es menor, por lo que tener a los proveedores físicamente cerca de su central garantiza su rapidez de respuesta. No obstante, la concentración de la producción alrededor de la central puede suponer un cuello de botella para mantener su ventaja competitiva, al acceder a mercados cada vez mayores y más lejanos. Por mucho que se intente, el número y la dimensión de talleres próximos a Inditex son limitados. Inditex, a pesar de ello, pretende seguir así en el futuro. Con este objetivo de mantener una mayor flexibilidad, Inditex tiende a fabricar internamente o con los proveedores próximos los productos que tienen un componente de moda mayor. Se producen con menores lotes y son más arriesgados en el mercado. Los productos más básicos en términos de moda, así como los más elaborados y con mayor coste de mano de obra, se fabrican físicamente más lejos. 14.2.3. LOGÍSTICA El sistema logístico se basa en envíos continuados a las tiendas desde los centros de distribución a lo largo de cada temporada. Dicho sistema opera, principalmente, con instalaciones logísticas centralizadas para cada cadena, en las que se localiza el inventario, y desde las que se distribuye a todas las tiendas del mundo. Al contar cada una de las ocho cadenas de Inditex con su propia central de distribución, todo lo fabricado, ya sea con proveedores externos o internos, pasa por la central de distribución que le corresponda. El primer centro logístico fue el de Arteixo (A Coruña), si bien el gran nivel de actividad de la cadena requirió de la incorporación en 2003 de otro centro logístico situado en Zaragoza, llamado «Plataforma Europa». Posteriormente, se inauguraron las plataformas logísticas de León en 2006 y Alcalá Meco (Madrid) en 2007. En 2013 Inditex contaba con 13
centros logísticos principales repartidos por el territorio español, así como con otros centros logísticos de menor tamaño repartidos en 7 países, parte de los cuales están especializados en la distribución de la mercancía procedente de la venta on-line . Cada uno de estos centros es una empresa independiente controlada al 100% por Inditex, a excepción de una, Tempe Logística (Alicante). Esta empresa forma parte de la sociedad matriz Tempe, S.A., encargada del diseño, suministro y distribución del calzado y los complementos para todas las cadenas del Grupo Inditex, que es su cliente principal, y está participada solo al 50%. El objetivo fundamental de los centros logísticos es ofrecer en tiempo mínimo las prendas demandadas por las tiendas, adaptándose así a las necesidades de los clientes. La eficiencia logística se mide en función de la efectividad en la respuesta inmediata a las necesidades de cada uno de los puntos de venta: capacidad suficiente para satisfacer las demandas de tiendas, velocidad, puntualidad y regularidad con la que se sirve y capacidad de cambiar en función de las necesidades. Se trata de que la logística nunca limite el negocio. Así, los distintos centros se han configurado de manera que puedan ser versátiles, para asumir capacidad de almacenamiento y reparto de otros centros ante una situación de contingencia motivada por potenciales accidentes o paralizaciones de las actividades de distribución. Para ello, Inditex ha invertido fuertemente en establecer una maquinaria automatizada para su proceso de fabricación y un sistema integrado de redes de comunicación que apoya la comunicación en tiempo real de las ventas y datos de los consumidores. Esto permite a los diseñadores modificar el diseño existente, o crear nuevos, basándose en la transmisión diaria de información sobre las últimas tendencias y ventas. Toda la información está estandarizada y almacenada de forma centralizada, lo que también hace que los inventarios sean mínimos. Asimismo, se tiende hacia la búsqueda de sistemas de almacenaje más compactos y con tamaños de lotes más pequeños que favorezcan la flexibilidad. Una vez que se ha decidido qué se va a entregar a las tiendas, lo cual depende de los pedidos que los gerentes de las tiendas realicen, condicionado por la disponibilidad y estudios de mercado existentes, se envía desde la central a las tiendas de los distintos países donde está implantada. El transporte aéreo permite garantizar la entrega en cualquier parte del mundo en menos de 72 horas, por lo que Inditex cuenta con convenios con más de veinte compañías para el transporte de la mercancía. No obstante, el transporte terrestre sigue siendo también clave para permitir al grupo llegar de manera eficiente, tanto en tiempo como en coste, a los puntos de venta europeos, alrededor de un 85% del total. 14.2.4. TIENDAS Las tiendas son el centro de atención a los clientes y sus escaparates son prácticamente la única forma de publicidad de la compañía. Están ubicadas en las mejores zonas de cada ciudad, en calles céntricas y centros comerciales de gran afluencia (p.ej., la Quinta Avenida en Nueva York, Oxford Street en Londres, barrio de Ginza en Tokio, Rue de SaintHonoré en París, cerca de Vía Condotti en Roma, Preciados y Serrano en Madrid o Portal de L'Àngel en Barcelona), para lo que Inditex se apoya en sus propias empresas inmobiliarias. Su apariencia está muy cuidada: escaparates aparentemente sencillos pero de una gran complejidad y unos interiores de cuidado diseño, resultado de un trabajo minucioso de equipos de arquitectos y diseñadores, que relaciona la superficie de la tienda con la disposición del producto, el volumen de la música ambiental, la decoración y la iluminación. El espacio para la venta es máximo, sin apenas existencias en las propias tiendas.
Las tiendas pueden ser propias o franquiciadas, pero existe una integración total de ambas en escaparatismo, producto, recursos humanos, formación y optimización de logística (figura 14.4). Asimismo, los encargados de las tiendas actúan como directores de empresa, pues deciden todo en su parcela, desde la gestión de la plantilla hasta la ropa que quiere recibir del centro logístico para su venta. En función de su acierto la tienda irá mejor o peor, siendo la función de la central apoyarles en todo y darles la infraestructura adecuada. Lo único que no pueden enseñarles es el instinto para conocer a sus clientes del país o del barrio. La recepción de ropa se hace dos veces por semana y en pequeños lotes, lo que atrae un flujo constante de clientes a las tiendas. Así, en la cadena Zara los clientes visitan una media de 17 veces la tienda por año, frente a las 3 o 4 típicas de la industria. Las tiendas, como punto de encuentro entre las propuestas comerciales y los clientes, son, por tanto, el eje de la actividad de Inditex. Los modelos puestos en el mercado son resultado de la alta coordinación que existe entre los diseñadores y la tienda, pues es en ésta donde se conoce la reacción de los clientes y sus expectativas. Figura 14.4: Las franquicias y las tiendas propias en Inditex
Zara Zara Kids Pull & Bear Massimo Dutti Bershka Stradivarius Oysho Zara Home Uterqüe TOTAL
Número de tiendas Gestión Franquicias propia 1.557 194 174 701 115 546 84 763 122 639 141 470 54 321 36 75 17 5.246 763
Porcentaje de ventas Gestión Franquicias propia 86 14 100 84 16 81 19 84 16 82 18 87 13 86 14 82 18 85 15
Fuente: Informe Anual Inditex (2012) En consonancia con la nueva imagen que la empresa lanzó en 2012 para varias marcas, y con el objetivo de mejorar la visibilidad del producto y la experiencia de compra, Inditex ha optado por locales más espaciosos. De esta forma, las tiendas de 400 o 500 metros cuadrados irán desapareciendo y siendo absorbidas por las más grandes. Esto en ningún caso implica una reducción del espacio total de venta disponible por el grupo. Mención aparte merece la entrada de Inditex en el mercado online . La tienda de moda online de Zara está vendiendo, desde el 2 de septiembre de 2010, sus artículos en España y otros países de Europa Occidental (Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y Portugal); mercados que representan alrededor del 40% de las ventas del grupo. Posteriormente, se lanzó este canal de venta en Austria, Irlanda, Holanda, Bélgica y Luxemburgo. A principios de 2013 contaba con 22 mercados con tienda online . No obstante, fue Zara Home la que en 2007 puso en marcha la primera tienda online de Inditex. Inditex concibe la venta on-line como un servicio complementario para sus clientes, en el que se ofrece un nuevo canal de comunicación y venta que amplíe las posibilidades de
compra para estos. Con ello sigue una estrategia denominada «clicks and mortar», en la que la venta se produce simultáneamente en los establecimientos físicos y de forma virtual, sin que se produzca un fenómeno de canibalización. La ventaja que tiene Inditex a la hora de maximizar el valor de este nuevo canal es el control que tiene sobre toda la cadena de valor del negocio, lo que mejora la coordinación y, por lo tanto, la rapidez de respuesta. Asimismo, el grupo cuenta con el fuerte reconocimiento de sus marcas y, gracias a Internet, puede ofrecer a sus clientes la posibilidad de asegurarse la disponibilidad del producto.
14.3. EL DESARROLLO DE INDITEX Este modelo de negocio basado en una alta integración vertical se ha visto reforzado por la entrada en nuevos mercados buscando nuevos formatos comerciales con los que satisfacer una gran variedad de demanda. 14.3.1. DE ZARA A UTERQÜE En 1991, cuando Zara ya tenía 99 establecimientos en España y había entrado en Portugal, Francia y Estados Unidos, inicia el desarrollo de nuevos «conceptos de moda» con el nacimiento de Pull & Bear y la entrada en Massimo Dutti, hasta llegar a ocho cadenas en 2008 con el lanzamiento de Uterqüe. Cada una de las cadenas se especializa en un grupo de clientes y necesidades diferentes, consiguiendo así abastecer de ropa, calzado y accesorios a niños, adolescentes y adultos, de ambos géneros, además de ofrecer también textil y ropa del hogar. Estas ocho cadenas, así como otras empresas de su cartera, se agrupan en la compañía holding Inditex. Inditex deja independencia a cada una en la gestión de sus cadenas de suministro, su política de negocio y sus redes de tiendas, entre otros aspectos, aunque también ejerce un control central y favorece compartir entre ellas el conocimiento de los mercados, la solvencia económica frente a terceros y servicios de apoyo como asesoramiento inmobiliario, tecnología y sistemas de información. Zara es la marca más veterana y la de mayor tamaño, por lo que actúa como el buque insignia del grupo. Mantiene su carácter generalista, con una oferta que se dirige a mujeres y hombres, tanto jóvenes como adultos, y a sus hijos, con ropa moderna de calidad y precios medios. Al cierre del ejercicio de 2012, disponía del mayor número de tiendas (1.925), situadas en los emplazamientos más privilegiados de las principales ciudades de más de 86 países, aportando el 66,11% de la facturación del grupo. Dentro de Zara se integra Zara Kids, el formato especializado en ropa y complementos para niños. En 2002, para potenciar su presencia en el segmento de moda infantil, Inditex lanzó una cadena independiente denominada Kiddy's Class (Skhuaban, en otros países), un formato cuyas tiendas formaban parte originalmente de la cadena Zara. Posteriormente, en 2008, el grupo consideró que esta cadena no reunía las características diferenciales de riesgos y recompensas que determinarían su presentación separada del segmento Zara y volvió a integrarla, pasando a denominarse Zara Kids. Actualmente, aún existen tiendas en España, Portugal, Italia y Grecia, aunque su número se ha reducido desde las 228 que llegó a tener en 2008. La segunda cadena de Inditex, Pull & Bear, se creó para ofrecer moda juvenil con estilo más casual y deportivo que el de la cadena Zara y a precios más asequibles, compitiendo directamente con Springfield (Grupo Cortefiel). Si bien al principio solo ofrecía ropa de hombre, la buena acogida que tuvo hizo que en 1998 se incorporase una colección para mujeres. En el ejercicio 2011, lanzó también una colección «Pull & Bear Kids», que se vendía solo a través de Internet. Se trata de prendas informales y prácticas, de gama
básica. Las tiendas pretenden crear espacios acogedores donde el mobiliario nuevo se funde con objetos reciclados para recrear las casas donde a los jóvenes les gustaría vivir. Es la marca que ha entrado en más países en 2012, aunque su contribución a las ventas de Inditex sea solo del 6,81%, gracias a 816 tiendas. La adquisición de Massimo Dutti vino a cubrir un segmento de moda masculina de calidad media-alta y precios medios, con un diseño más clásico que oscila entre lo sofisticado y lo deportivo, y que en 1996 se amplió a la mujer. Su público objetivo no es tan juvenil (mayores de 25). Sus prendas se adquieren, por lo general, a proveedores asiáticos y tienen una menor rotación que la de las enseñas anteriores. El diseño de las tiendas transmite también una impresión de más elegancia. Es la tercera cadena por países en los que opera (60), con una facturación del 7,11% de Inditex y 630 puntos de ventas. Bershka se lanza en 1998 para satisfacer las necesidades del público femenino más joven que buscaba últimas tendencias. Dispone de precios agresivos y tiendas con diseño vanguardista, que pretenden ser lugares de encuentro donde las clientas dispongan de música, arte, vídeos, revistas y grafitti . Se ha convertido en la mayor enseña después de Zara, con 885 tiendas en 62 mercados que generan el 9,31% de las ventas del grupo. Inditex adquiere en 1999 uno de los competidores de Bershka, Stradivarius. Ofrece moda de calle para mujeres jóvenes e independientes a precios superiores a los de Bershka. Sus tiendas son amplias y con una ambientación joven y dinámica. Es la cadena que más puntos de venta ha abierto en 2012, contabilizando un total de 780 en 52 países, lo que representa un 6,03% de la facturación total. Para atender el segmento de lencería y ropa interior femenina con productos de calidad y precios razonables, se crea en 2001 Oysho, compitiendo directamente con Women's Secret de Cortefiel. No obstante, también se puede encontrar ropa para andar por casa, accesorios y complementos y cosmética. Cuenta con 52 tiendas localizadas en 35 mercados, lo que representa el 1,97% de las ventas de Inditex, la segunda contribución más modesta después de Uterqüe. En 2003 Inditex da un salto muy significativo con la creación de Zara Home, lo que supone una ruptura con la línea de actividad que hasta entonces había desarrollado. Esta cadena se centra en la venta de textil y ropa de hogar, es decir, ropa de cama, de mesa y de baño y elementos de decoración en general, introduciendo las últimas tendencias de moda en un segmento de la industria más tradicional. El esfuerzo que tuvo que hacer fue tremendamente importante, puesto que mucha de la maquinaria que utilizaban en Zara no servía, al tener que trabajar con piezas de tela más grandes, y el mercado al que se atendía tenía unas particularidades muy diferentes a las de la moda de vestir. Sin embargo, la apuesta ha funcionado y ya representa el 2,20% del grupo, con 357 tiendas en 35 países. Uterqüe es la última cadena abierta por Inditex. Está especializada en complementos y accesorios de calidad a precios más elevados, aunque muy inferiores a las grandes marcas del lujo. Posee una cuidada selección de prendas en textil y piel de excelente calidad, donde los zapatos y bolsos tienen una gran acogida. Es la marca más pequeña del grupo, con 92 puntos de venta en 18 países, que generan el 0,46% de la facturación conjunta. Finalmente, Lefties puede considerarse la novena cadena de Inditex. El crecimiento de Lefties ha sido muy importante desde su lanzamiento comercial (Inditex no desglosa sus cifras dentro de Zara) y ha estado basado, en buena parte, en la reconversión de tiendas Zara a pie de calle y en las oportunidades de locales disponibles en los centros comerciales. Aunque la enseña, que tiene sus propias tiendas, se pensó para dar salida a las prendas de anteriores temporadas y con taras de Zara, compitiendo con Primark,
Kiabi, C&A o los hipermercados, ha ido dotándose de entidad propia. Si bien sigue dependiendo jerárquicamente de Zara, en la actualidad tiene su sede en Tordera (Barcelona), donde cuenta con un equipo de diseño propio y espacio logístico independiente. Asimismo, el cambio puede apreciarse también dentro de la tienda, donde las colecciones para hombre, mujer y niños diseñadas específicamente para Lefties copan ya gran parte del espacio y las prendas se colocan y combinan siguiendo criterios propios, sin injerencia de Zara. La intención del grupo pasaría por diseñar una oferta comercial renovada asequible para todos los públicos a caballo entre Primark y H&M. 14.3.2. DE GALICIA AL MUNDO Zara empieza a operar en el mercado internacional a finales de los años 80, cuando ya contaba con alrededor de 60 tiendas repartidas en las principales ciudades españolas (además de las ciudades gallegas más destacadas, en Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, Bilbao, Zaragoza, Valladolid y Málaga) y ante la amenaza potencial que suponía la entrada de competidores internacionales por la reducción de las barreras de entrada derivadas del ingreso de España en la Comunidad Económica Europea. La expansión internacional de Inditex se inició con la apertura de un establecimiento en Oporto en 1988, al que seguirían en los años posteriores las tiendas de Nueva York (Estados Unidos) y París (Francia). Estas aperturas supusieron un gran hito, Nueva York por ser el centro de la economía mundial y París por ser una ciudad donde la moda tiene una especial relevancia. 1994 supone un año importante también, pues se multiplican las aperturas en los mercados en los que ya se encontraba (Portugal, Estados unidos, Francia y México) y en otros nuevos, como Grecia, Bélgica y Suecia. En 1997 se produce la entrada en Asia (Japón) y Oriente Medio (Israel). En 2001 consigue entrar en Italia, en 2003 se abre una tienda en la Federación Rusa y en 2006 finalmente se entra en China. Zara es, generalmente, el primero de los formatos comerciales que llega a un nuevo país, debido a su experiencia acumulada en cuanto a expansión en nuevos mercados y la fortaleza internacional de su marca, facilitando el establecimiento de las otras cadenas del grupo. Es de destacar que fuera de España, Zara se ha posicionado en un segmento ligeramente superior en precio. A 31 de enero de 2013, aunque España sigue siendo el principal mercado individual, con 1.930 establecimientos y el 21% de la facturación del grupo, Asia y el resto del mundo van ganando peso, puesto que ya cuentan con 1.061 tiendas y el 20% de las ventas totales. Dentro de esta área destacan China (396) y Arabia Saudí (130). En Europa, además de Portugal (348), Italia (307) y Francia (259), van ganando peso los países emergentes, con la Federación Rusa (331), Polonia (205) y Turquía (146) a la cabeza. Dentro de América cuenta con 482 puntos de venta que representan un 14% de la facturación del grupo, con México a la cabeza (246). Sorprende el todavía escaso peso que tiene Estados Unidos, con 47 tiendas, fundamentalmente de Zara (45). Figura 14.5: Número de tiendas por áreas geográficas y cadenas de Inditex
Número de tiendas (número de países)
Europa – De las cuales, España: América Asia y resto
Ventas (%)
Z. 2012 2007 Zara P&B M.D. Bers. Strad. Oys. Uter. H. 1296 622 478 669 626 412 68 295 66 79,9 (43) (34) (33) (36) (30) (21) (8) (17) 332 278 243 268 291 196 41 144 21 37,5 14 10,8 219 53 44 76 19 39 8 24 (18) (8) (8) (8) (6) (3) (1) (7) 20 9,4 410 141 108 140 135 73 16 38 (25) (17) (19) (18) (16) (11) (9) (11)
Fuente: Informe Anual Inditex (2007, 2012) Como señala CASTELLANO (2002), Inditex selecciona la forma de entrada en función de las características de los mercados, a diferencia de sus competidores, que lo hacen generalmente con tiendas propias o franquiciadas. Como hemos visto, el modelo vertical de la compañía es una característica de su modelo de negocio por lo que la tienda propia será la alternativa más común, especialmente cuando se trata de áreas muy competitivas pero de bajo riesgo o con posibilidades de ampliación, como España, gran parte de la Unión Europea y, en menor medida, de América. En áreas también muy competitivas pero con mercados donde el sector inmobiliario o las especificidades de la actividad de distribución recomienden contar con un socio local ha optado por constituir empresas conjuntas. Este es el caso de Italia, Alemania, Japón y la Europa Oriental. En el momento en el que la empresa se familiariza con los nuevos mercados terminaba adquiriendo la totalidad de las acciones de la sociedad compartida, algo que ha sucedido con la compra a Otto Versand en Alemania, la adquisición al Gruppo Percassi del 20% que aún mantenía en su poder y la absorción de la totalidad de Zara Japan, de Zara-Rusia compartida con la cadena Stockmann y de la mayor parte de las participaciones de Zara-Polonia. Finalmente, en mercados de tamaño reducido, como los de los países escandinavos, y/o de alto riesgo, por la situación económica o política o por las diferencias culturales, como los del norte de África, Oriente Medio y Asia, ha optado por franquicias. Mientras que 2012 en Europa el 3,5% de las tiendas son franquicias, en Asia y el resto del mundo es el 52,3%. Este tipo de acuerdo se realiza con un solo socio para todo el país, que debe ser un gran grupo nacional con una consolidada tradición y experiencia en la distribución de moda. Aun así, Inditex se reserva el derecho a abrir nuevas tiendas en el mismo lugar bajo la implantación propia. El modelo de franquicia asumido por el grupo Inditex presenta algunas diferencias básicas con el tradicional en cuanto que se lleva a cabo la integración en el sistema de oferta, pedido y distribución desde los centros logísticos de las diferentes cadenas y en la posibilidad que tienen los franquiciados de devolver mercancía durante la temporada. El franquiciado se encarga de la inversión en activos fijos de la tienda y la contratación del personal para su gestión.
PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1. ¿Cuáles son las principales capacidades o competencias esenciales de Zara que explican su éxito? ¿Son estas capacidades coherentes con la estrategia competitiva que sigue? 2. Analice los motivos que han llevado a Inditex a adoptar una estrategia de
integración vertical, así como los potenciales inconvenientes de esta estrategia. 3. Identifique el resto de direcciones de desarrollo seguidas por Inditex. Explique las principales razones que justifican estas decisiones y los riesgos que conllevan. Justifique si los métodos de desarrollo seguidos son coherentes con las direcciones de desarrollo adoptadas. 4. Analice el proceso de internacionalización de Inditex y las razones que lo impulsan. Identifique las formas de entrada en los países de destino, sus ventajas e inconvenientes.
BIBLIOGRAFÍA CASTELLANO, J. M. (2002): «El proceso de internacionalización de Inditex», ICE, Revista de Economía , núm. 799, pp. 209-217. CROFTON, S. O.; DOPICO, L. G. (2007): «Zara-Inditex and the growth of fast fashion», Essays in Economic and Busines History , vol. 25, pp. 41-53. FRAIMAN, N. M.; SINGH, M. S. (2005): «High speed fashion retailing», International Conference on Industrial Logistics , Montevideo, Uruguay. GHEMAWAT, P.; NUENO, J. L. (2006): «Zara: Fast fashion», Case 9-703-497, Harvard Business School.
FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA - BAKER & MCKINSEY (2007): «Business Relation in the EU clothing chain: from industry to retail and distribution», ESSEC Business School , Bocconi University. - MAZAIRA, A.; GONZÁLEZ, E.; AVENDANO, R. (2003): «The role of market orientation on company performance through the development of sustainable competitive advantage: the Inditex-Zara case», Marketing Intelligence & Planning , vol. 21, núm.
4/5, pp. 220-229.
- MCAFEE, A.; DESSAIN, V.; SJÖMAN. A. (2007): «Zara: IT for fast fashion», Case 9-604087, Harvard Business School . Páginas web de interés - Grupo Inditex: www.inditex.com/es. - H&M: www.hm.com/es. - Federación Española de Empresas de la Confección: http://www.fedecon.es/. - Instituto Tecnológico Textil-AITEX: http://www.aitex.es/. - Información sobre el www.ec.europa.eu/eurostat.
textil
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- Just-style: http://www.just-style.com/. - Pinker moda: http://www.pinkermoda.com/.
Unión
Europea
de
Eurostat:
- Textile World: http://www.textileworld.com/.
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