TALLER
Analice el el Caso de la empresa Sabor Inc Inc y responda responda las siguientes siguientes preguntas preguntas:: 1.
Cual piensa que es la mayor problemática que presenta la empresa. Debido a los posibles faltantes del suministro del material conocido como marconil el cual es una nueva materia prima, el gerente se encuentra encuentra preocupado, preocupado, ya que una de las las prin princi cipa pale les s prob proble lemá máti tica cas s es el ulti ultimá mátu tum m para para firm firmar ar un cont contra rato to de abastecimiento a largo plazo del proveedor iltC!emical, en el cual indica que si no se establece establece un acuerdo, acuerdo, no podrá garantizar el suministro de marconil despu"s despu"s del # de agosto. Aparte se avecina una posible escasez de marconil, por lo que los proveedores proveedores surgieren establecer contratos a largo plazo. $s necesario la toma de decisiones en cuanto las propuestas de cada uno de los proveedores y sus condiciones en estas.
2.
%Cuál %Cuál &es' &es' consi conside dera ra usted usted que que sean sean los los obstá obstácul culos os más dif(ci dif(cile les s que que posee posee la empresa para conseguir que la funci)n de suministro adquiera carácter estrat"gico* +no de los obstáculos más dif(ciles que posee la empresa para conseguir que la funci)n de suministro adquiera carácter estrat"gico estrat"gico es la planeaci)n de log(stica en la cual se debe tener en cuenta todo lo relacionado con el maneo de la informaci)n, por ello, el tener un sistema de informaci)n e-tenso e integrado atrae la atenci)n de la alta gerencia. Contando con informaci)n de alta calidad y a tiempo acerca de inventarios y pedidos, la funci)n de log(stica contribuye con un significativo valor agregado al "-ito de la empresa. or supuesto, una parte importante del maneo de la informaci)n de log(stica es la medici)n, la cual es considerada considerada el principio y el final de cualquier estrategia. A trav"s trav"s de los indicadores de desempe/o podemos ver c)mo evoluciona nuestra estrategia, qu" impacto tienen las iniciativas que estamos introduciendo introduciendo y c)mo ello se reflea en cada uno de los resultados buscados. 0tro obstáculo es la diferencia de obetivos de suministros a gerencia ya que no siempre son los mismos obetivos el uno del otro
3.
1eniendo en cuenta las propuestas de los proveedores para contratos a largo plazo, como gerente %2u" !ar(a* Seg3 Seg3n n las las prop propue uest stas as de los los prov provee eedo dore res s noso nosotr tros os como como gere gerent nte e primero analizar(amos la tabla donde nos e-plica por a/os y por empresas como será la evoluci)n, es decir, sobre como el precio de las compras se va a comportar y ya con esta informaci)n deber(amos discutir si debemos de ver cuánto tiempo tendremos el contrato, sabiendo sabiendo que en unos a/os !abrá un sustituto para el marconil y de ser as(,
si tenemos un contrato por muc!os a/os estaremos teniendo una perdida en cuanto a tecnolog(a y en vanguardia de nuestro producto a ofrecer por lo que la opci)n más viable es la que nos ofrecen 4 a/os que es la de 5arton Inc. 6a que si tiende a ser más caro pero el tiempo es muc!(simo menor y si la promesa del futuro es dear de usar el marconil para poder sostener la empresa y viendo que 7 a/os son demasiados en los avances de tecnolog(a, por lo que pensar que no es la mayor cantidad de libras y ni tampoco es la más baa. As( que es la de mediano riesgo en libras y menor en tiempo. or lo cual la opci)n más factible por las razones que se e-plicaron es 5arton a quien tomaremos como primera opci)n y como segunda opci)n ser(a 8.9. por la cantidad en libras por ser la menor aunque en a/os no sea la más correcta sin embargo no deber(amos tomar en cuenta al primero aunque el enga/oso precio de ; sea tentador ya que !ablaremos de un contrato de 7 a/os en donde se perderá muc!o tiempo en los avances.
4.
Desde la perspectiva "tica %qu" piensa de las propuestas de los proveedores* Se están aprovec!ando de una urgencia y posible crisis de un cliente o futura escases de una de la materia prima principal de su producto. Colaboraci)n entre proveedor>cliente. ?aciendo ver(dica aquella frase que dice: @la informaci)n es poder, lo que quiere decir que entre más se sepa las necesidades de un cliente, las estrategias de venta serán más ugosa y e-agerada comparada con una provisi)n !ec!a con compromiso y "tica, que no está muy claro si en este caso, de los tres proveedores se ve. $n estos caso desde nuestro punto de vista podr(amos decir que se tiene una posici)n dom(nate en los proveedores en los contratos de suministro del marconil, estableciendo precios y condiciones ventaosas.
5.
%C)mo se desarrollaban los pron)sticos* %$ran confiables* $n dado caso de que los pron)sticos no eran confiables. %2u" propondr(a* Seg3n el caso la manera en que se !icieron los pron)sticos no fueron efectivos, ya que no se mostraron en los resultados, a parte no se describe que tipo de m"todo para pronostico fue utilizado y por ende no se sabe si fue el ideal, que a simple vista no fue as(. Bosotros propondr(amos primero revisar bien los !ist)ricos de ventas y realizar un plan de mareting el cual recoge todos los estudios de mercado, los obetivos a conseguir, las estrategias a implementar y la planificaci)n a seguir, esto con el obetivo de que el pron)stico que escoamos tenga en cuenta todas esas variables que determinan las ventas encontradas en el plan de mareting, como son caracter(sticas del mercado, área geográfica de los clientes, etc. 1eniendo estas dos estrategias realizadas pasar(amos a realizar el tipo pron)stico de la empresa más adecuado, teniendo en cuenta la informaci)n recolectada
6.
Como gerente, %qu" estrategias debe desempe/ar el área de suministro para la meora y disminuci)n de costos en la empresa* $-plique $l área de suministro debe desempe/ar las siguientes estrategias: realizar alianzas estrat"gicas con los proveedores, desarrollar negociaciones gana = gana, desarrollar a los proveedores, aprovec!ar los desarrollos tecnol)gicos y ampliar el grupo de proveedores, además de esto buscar(amos con todos tener un modelo log(stico de C &Coordinaci)n, Cooperaci)n y Colaboraci)n', lo cual fortalecer(a muc!os la relaci)n proveedor = cliente. Cabe resaltar que tambi"n se pueden implementar !erramientas lean como 9aizen el proceso continuo de análisis de situaci)n para la adopci)n proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la meora continua de los productos, servicios y procesos &tanto productivos, como de apoyo y planificaci)n'. $l concepto de proceso define un conunto de actividades &como lo son la definici)n de los valores, misiones, visiones, y obetivos de la empresa, como as( tambi"n los análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de la brec!a, entre otras' que de forma arm)nica &siguiendo una metodolog(a' permite marcar una clara diferencia competitiva en el mercado que es lo que necesita sabor inc. $l !ec!o de ser continuo, lo diferencia de aquel accionar que tiende a realizarse durante un per(odo del eercicio y que no se vuelve a ver !asta el pr)-imo. De lo que se trata es de realizar la estrategia como una forma de vida corporativa.
