Talento [desarróllalo - véndelo - vívelo]
Contenido
Título del Libro: Talento Autor: Tom Peters
Introducción.
Fecha de Publicación: 1 de Septiembre 2005
Pag 1
Editorial: Pearson Prentice Hall
Imaginando al individuo: el talento en un mundo de marca personal. Pag 2
Hacer que el trabajo importe: el proyecto ¡genial! Pag 3
No hay límites: proyectos “geniales” para el “desprovisto de poder”. Pag 4
Hacer que se haga el trabajo “genial”: las ventas.
Nº Páginas: 160 ISBN: 9788420546445 EL AUTOR AUTOR Tom Peters es el pensador más influyente de nuestro tiempo sobre temas empresariales. Se le ha proclamado el gurú de los gurús del management. Su primer libro, In Search of Excellence, escrito en colaboración con Robert Waterman, Waterman, se consideró “el libro sobre temas empresariales más importante de todos los tiempos” en una encuesta de Bloomsbury Publisher. Publisher. Después de dicho libro, ha publicado toda una serie de bestsellers internacionales. Tom ha fundado asimismo la Tom Peters Company, una empresa internacional de formación y consultoría que asesora a grandes clientes, entre ellos Rolls-Royce, Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America, Continental Airlines, Virgin Direct e Intel, en temas de transformaciones organizativas necesarias para afrontar los cambios futuros.
Introducción
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Piensa de forma insólita: el talento transcendental. Pag 8
A corto plazo, la globalización sigue teniendo sus pros y sus contras, un objetivo respetable pero confuso, y en extremo escabroso, por lo que se refiere a su impacto inmediato. Las olas del cambio tecnológico nos engullen y nos confunden. Los escándalos empresariales entran en erupción. Quienes fueron en un tiempo titanes poderosos —las grandes empresas y sus directivos— caen como moscas y hay una nueva economía. Una revolución en el trabajo viene de camino. Ninguna persona sensata
espera ya pasar toda su vida en una sola empresa. Algunos llaman a este cambio “el final de la responsabilidad corporativa”, pero también lo podemos denominar “el comienzo de la renovación de la responsabilidad individual”. Es una oportunidad extraordinaria para hacernos cargo de nuestras vidas. El 90% de los puestos de trabajo de cuello blanco, tal como los conocemos, desaparecerá dentro de 15 años. Entre la conectividad 60/60/24/7, el microprocesador y el outsourcing hacia países en vías de desarrollo, los puestos de trabajo de cuello blanco de las naciones desarrolladas están condenados a
Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: Talento por Tom Peters, Pearson Prentice Hall 2010.
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extinguirse dentro de 15 ó 20 años. Los ganadores se convertirán en los jefes de Yo, S. A., y la confianza en uno mismo tendrá que sustituir al mimo corporativo. La seguridad empresarial al viejo estilo se evapora y llegan tiempos en que la única defensa será un buen ataque. El Talento, de la serie “La esencia”, de Tom Peters, es un libro escrito en primera persona que nos demuestra por qué el talento es un mundo de la marca llamada Nosotros. El “empleo de por vida” en una empresa (alias “esclavitud del cubículo”) está out. La reinvención de uno mismo durante toda la vida está in. La única fuente a toda prueba de la seguridad en el trabajo es nuestro talento. Y nuestro talento se expresa construyendo proyectos excelentes y pensando de manera no convencional.
“empleados”. Las personas son, ante todo, talento. Y ellas, al igual que sus “jefes”, reconocen que el talento es todo lo que hay.
La hora del talento El talento es más importante que nunca para las grandes empresas. Esto significa que hay escasez de talento y que la habrá cada vez más, incluso aunque haya un exceso de oferta en el mercado de trabajo. Esto es así porque el talento no es un tema de “trabajo”. No es una cuestión “de número de cabezas”, ni un asunto de “cuerpos en cubículos”. El talento es una cuestión de aquellas personas que puntúan en una escala distinta, y el mundo hará cola para adquirir los servicios de quienes son realmente distintos. Nos hemos de convertir en contratistas independientes, al menos en espíritu, si no en realidad. Debemos hacer gala de una singularidad auténtica. Imaginando al individuo: el Tenemos que convertirnos en talento en un mundo de empresarios genuinos de nosotros marca personal mismos, no en meras cifras de cuello blanco. Hemos de ser emprendeNo estamos preparados… dores innovadores que asumen riesSeguimos tratando de volver a la gos, autosuficientes, y no hombres y “carrera” profesional antigua, un mujeres de una organización que modelo de empleo en el que las marcha tranquilamente. grandes empresas marcaban la pauta y nos arrodillábamos ante el La noción del agente libre mando. Para una interpretación precisa y Segados por el aún vigente mito de drástica de la cambiante naturaleza la seguridad, nos da miedo recono- del empleo, no hay más que leer el cer que los nuevos tipos de empresa estupendo libro de Dan Pink, Free requieren nada menos que la rein- Agent Nation. He aquí algunos vención del individuo. hechos fríos y convincentes: Ahora debemos tomar la responsabilidad inmediata de nuestras carreras - “Menos de 1 de cada 10 norteae identidades recién ampliadas, que mericanos trabajan ahora para se forjan en una serie de empresas, una empresa Fortune 500”. pequeñas y grandes, a lo largo del - “El primer empleador privado de tiempo. EE. UU., por número de personas, ya no es GM ni AT&T. Es Manpower Imagino… Inc., la megaempresa de trabajo Una sociedad auténticamente createmporal”. tiva: cada persona va de proyecto en “Entre 16 y 25 millones de norteaproyecto, de actuación en actuamericanos son freelancers o conción. Las comunidades voluntarias tratistas independientes. Hay tres globales son las que proporcionan millones de trabajadores tempolos cimientos sobre los que descanrales, entre ellos abogados temsamos, más que las corporaciones. porales, ingenieros temporales, Nunca se deja de aprender. La directores de proyectos temporanorma es la autoconfianza. Cada les e incluso CEO temporales”. carrera consta de numerosas “mini“Las microempresas, empresas carreras”, con descansos a lo largo que emplean a cuatro personas o del camino. Las personas no son menos, albergan entre 12 y 27 solamente ”personal” ni solamente millones de norteamericanos”.
Lecciones que se pueden sacar de todo esto: 1. El empleo de por vida ha terminado. 2. El empleo estable en las grandes corporaciones ha desaparecido. 3. La carrera promedio incluirá, probablemente, dos o tres “ocupaciones” y a una media docena o más de empleadores. 4. La mayor parte de nosotros pasará periodos profesionales más o menos largos en alguna forma de autoempleo. 5. Conclusión: dependemos de nosotros mismos. Conviértete en tu marca o revienta Estés o no en la nómina de una empresa, quedas advertido de que tienes que comportarte como si fueras el CEO de Yo, S. A. En otras palabras: contémplate como el director de tu propia representación, incluso aunque esa representación se esté ahora realizando en Citigroup, General Electric o ExxonMobil. Es decir: distinto o extinto. La elección y creación de una marca, tanto individual como corporativa, no es fundamentalmente una cuestión de marketing, sino de actitud pura y simple. Y lo que llamo “marca externa” (lo que el mercado “experimenta de nosotros”) es función de la “marca interna” (lo que vive en nosotros como empresa). Diez grados de actitud: el kit de supervivencia de la “marca personal” 1. Piensa como emprendedor. El tema de la marca personal no quiere decir que dejes tu puesto de trabajo. Quiere decir que deberías reinventarte como CEO de Yo, S. A., que está en préstamo a tu empresa actual para la “próxima actuación” o “próximo trabajo”. No obstante, si tu empresa actual sigue teniendo grandes actuaciones, puede que permanezcas en ella hasta cinco o veinticinco años. Pero tu punto de mira ha de ser siempre el grado hasta el cual mejora tu valor de mercado, lo último que hiciste digno de contarse. 2. Sé siempre un “rematador”. Si vas a dirigir una empresa, incluida
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una llamada Yo, S. A., necesitas comprender los pormenores de hacer dinero. Tienes que conocer los números y mantener la vista puesta en la hoja de balance y en la cuenta de pérdidas y ganancias del proyecto, aunque no tengas responsabilidades en tu “actuación” actual. 3. Utiliza el marketing. Necesitas dominar mucho más que en el pasado el rompecabezas del marketing. El mundo de la marca personal significa tener que saltar de proyecto en proyecto y trabajar con desconocidos, principalmente. De manera que tendrás que venderte de nuevo en cada actuación, haciendo marketing de tu punto de vista, marketing de tu valía, marketing de Yo, S. A. 4. Persigue la maestría. Ser competente en las capacitaciones básicas de la empresa, como marketing y networking, es esencial, pero no suficiente. Para sobrevivir la aniquilación del trabajo de cuello blanco, necesitas ser muy especial en algo de valor económico específico. 5. Fomenta la ambigüedad. Tan importante como la capacidad de hacer una cosa extremadamente bien, es la de hacer una docena de cosas a la vez, y de cambiar el ritmo de la carrera sin una gota de sudor o una pizca de remordimiento. 6. Ríete de los grandes fracasos. El lado dulce de una actitud de marca personal es un gran sentido de humor entendido como capacidad de reírte del fabuloso prototipo que se autodestruye, y ocuparte inmediatamente de la próxima representación. Aspirar y exigirse intentar casi todo es un requisito de la supervivencia, y una forma de excelencia nueva que está sin especificar todavía. En una época tan turbulenta como la actual, tendremos que enfrentarnos al fracaso con mucha más frecuencia y de manera mucho más embarazosa que nunca. Triunfarán las empresas que toleran o, incluso, celebran el fracaso y que animan a hacer una apuesta atrevida por la grandeza que chisporrotea o que cae envuelta en llamas. 7. Confía en la tecnología. No necesitas ser un experto titulado en un software particular; ni necesitas ser capaz de programar. Pero debes apreciar instintivamente el hecho inequívoco de que Internet y todo lo
que venga después pondrá boca abajo la empresa en un periodo de tiempo muy corto. Y, si esa perspectiva no te hace estremecer de alegría y anticipación, vas a emprender un viaje muy duro. 8. Póstrate ante el joven. Cada equipo de proyecto debe incluir, al menos, una persona joven, alguien que esté por debajo de los 38 años, que no necesite reinventarse porque nació, se crió y se licenció genéticamente en la nueva economía. 9. Alimenta tu red. A pesar de quienes dicen que la “lealtad ha muerto”, creo que la lealtad es más importante que nunca. Pero su eje ha girado 90º. La vieja “lealtad vertical” ha desaparecido: la nueva es una lealtad horizontal. Es la lealtad a una especialidad o a un sector: lo que importa es lo que piensan de tu trabajo tus compañeros, lo cual hace que sea muy importante desarrollar la “obsesión por la agenda”: debes formar y gestionar deliberadamente una red cada vez mayor de contactos profesionales en tu campo. 10. Cultiva la pasión por la renovación. Hoy en día, una actitud pasiva en lo tocante al perfeccionamiento profesional hará que te vayas dejando pelos en la gatera, o que te quedes totalmente fuera de juego. Revolucionar tu cartera de habilidades, al menos cada seis años, si no más a menudo, es en la actualidad una necesidad de supervivencia básica.
Un mundo en el que aprendemos algo nuevo cada día. Un mundo en el que nos deleitamos con la emoción de los tiempos cambiantes. Un mundo en el que podemos jactarnos de lo que hacemos. Los proyectos “geniales” Los proyectos “geniales” son… - proyectos que importan; - proyectos que marcan una diferencia; - proyectos de los que siempre puedes jactarte; - proyectos que transforman la empresa; - proyectos que te dejan sin aliento; - proyectos que resaltan el valor que añades; - una necesidad absoluta. El tao de “lo genial” La mejor forma de captar la quintaesencia de un proyecto “genial” es oír a quienes “lo captan”. El gran coreógrafo Serguei Diaguilev pedía habitualmente a sus primeras bailarinas: “¡Déjame atónito!”. El antiguo presidente de Nintendo, Hiroshi Yamauci, cuando le preguntó el principal diseñador de juegos de la empresa cuál iba a ser el siguiente, respondió: “¡Haz algo grande!”. El legendario hombre de la publicidad David Oglivy dijo a un redactor publicitario que le preguntó sobre el resultado deseado de un proyecto: “¡Hazlo inmortal!”.
Hacer que el trabajo importe: el proyecto ¡genial! El “cómo” de “lo genial” No estamos preparados… Con excesiva frecuencia, nos vemos víctimas de organizaciones despiadadas, como peones, “esclavos del cubículo” desafortunados e indefensos. Debemos recordarnos a nosotros mismos que la revolución del cuello blanco borrará todo eso. Debemos comprender que, en la nueva economía, todo trabajo es trabajo de proyecto y que cada proyecto debe ser un proyecto “genial”. Imagino… Un mundo en el que el trabajo importa.
Mi respuesta para evaluar cualquier proyecto es sencilla: ¿es genial?, ¿te deja sin aliento? En mi libro The Project50, invito a los lectores a que evalúen todo proyecto que emprendan de acuerdo con cuatro parámetros, cuantificables en una escala de 1 a 10: genialidad, belleza, efecto, fans que deliran. Considera tu proyecto actual, o la cartera de proyectos de tu departamento, si eres el jefe. Podrías clasificar dicho proyecto en una escala de 1 a 10, más o menos de la siguiente forma: 1: “El trabajo de un día más. Es rentable”. 4: “Hacemos algo ‘que tiene valor’”.
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7: “Definitivamente guay (y definitivamente subversivo)”. 10: “Aspiramos a cambiar el mundo”. Premia los fracasos excelentes y castiga los éxitos mediocres Un fracaso excelente es cuando das un salto adelante, que es atrevido, descarado y estridente, pero que no funcionó. Y terminas derrumbado, magullado y molido. Sentiste el tufillo embriagador de “lo genial”, que te anima, a pesar del magullamiento consiguiente, a seguir luchando para conseguir la medalla de oro en sistemas de información o formación. Es sencillo, aunque sobrecogedor: ningún proyecto “genial” llega a ser nunca nada sin la voluntad de exponerse a los fracasos excelentes. En un mundo donde reina la confusión, donde debemos experimentar nuestro camino al futuro, la única forma de ir hacia adelante es buscar y recompensar los fracasos excelentes. Ahora bien, la otra cara de la moneda es que hay que “castigar los éxitos mediocres”. Problema: los éxitos mediocres pueden ser adecuados para los tiempos mediocres. Pero estos tiempos no son así. Estos no son tiempos que demandan “un poco de” o “un toque de”: son tiempos que demandan “ir a por ello”. De modo que nuestro moto para estos tiempos debería ser… - ¡Sé “genial” o retírate! - ¡Excelente o extinto! - ¡Diferente o muerto! La vida desperdiciada: cómo no ser “genial” Cito con frecuencia en mis seminarios un artículo de la revista Fortune en el que se comparaban las mejores empresas del mundo con las que “están también en la carrera”. A las perdedoras las caracterizaba la tendencia a centrarse en estas cuatro metas: -
“Reduce el riesgo al mínimo”. “Respeta la cadena de mando”. “Apoya al jefe”. “Haz el presupuesto”.
Pero, quiera que no, cuando hablo de este tema me abordan personas que dicen: “Tom, no captas el
mundo real”. En el mundo real, dicen, respetar la cadena de mando es “estar donde se debe”; apoyar al jefe “no es negociable”; hacer el presupuesto es “fundamental”; reducir riesgo al mínimo es “esencial”. Entonces ataco. De manera salvaje. “Lee un maldito libro de historia”, bufo. “Coge el texto de bachillerato de tu hija. Elige cincuenta nombres. Elimina a los malos (Hitler, Stalin). Después, considera al resto: Jefferson, Washington, Hamilton, Madame Curie, Einstein, Newton, Picasso, Churchill, Gandhi, King… ¿Alguien de esta lista ‘redujo el riesgo al mínimo’?”, pronuncio esta frase con desprecio. “¿’Respetó la cadena de mando’?, ¿’apoyó al jefe’?, ¿’hizo el presupuesto’?”. Diez cosas imprescindibles 1. Prepárate para el momento de la actuación. Empieza a contemplar tu carrera como si fuera un collar de perlas, alias “proyectos”. Definición de proyecto: un esfuerzo que va a ser “genial”, que “vale la pena” conseguir que se haga algo increíble. En un mundo de la marca llamada Tú, todo trabajo es un proyecto. 2. Haz que importe. ¿El trabajo es solamente “lo que hago” o es “lo que soy y la forma en que produzco un efecto sobresaliente en el mundo”? El trabajo que importa es el único que es “genial”. 3. Tómalo. Toma el poder, así de claro. Nadie te lo va a dar pero, al final, nadie te lo puede quitar si te decides a tomar todo el que puedes en nombre de tu proyecto “genial”. 4. Pásalo. Todo proyecto que haces se suma al (o se resta del) legado que dejas. 5. Di no al “así-así”. Da una buena patada a lo “bastante bueno”. Castiga los éxitos mediocres. 6. Fracasa en tu camino hacia el éxito. Da un gran beso a las pérdidas magnificentes. Recompensa los fracasos excelentes. 7. Ponlo en el MAEI. Construye todos tus proyectos en torno a una Meta Audaz Espeluznantemente Importante. Sin ella no puede existir “lo genial”. 8. Refunde tu CV. Abre el archivo de tu CV y reorganiza cada punto de este según estas tres categorías:
“éxito mediocre”, “fracaso excelente”, “lo genial”. Los resultados pondrán de relieve lo bueno (o lo malo) que eres a la hora de gestionar tu talento. 9. Deja de ir en punto muerto y jáctate. Trata cada proyecto como un medio de ganarte el derecho a fanfarronear. Olvida el “no te pongas nervioso”. En lugar de ello, “¡agárralo!”. 10. Grábalo en piedra. Escribe tu epitafio ideal. Toma papel y lápiz y “graba la frase que esperas que resuma tu vida laboral”. Después, vive con ella. Vive de acuerdo con “lo genial”.
No hay límites: proyectos “geniales” para el “desprovisto de poder” No estamos preparados… Trabajamos bajo el espejismo de que debemos “esperar nuestro turno” o “ascender en nuestro camino por la escala de la organización”. Pero la aniquilación de las jerarquías, el desmantelamiento de las carreras y la redefinición del trabajo valioso hacen que esas suposiciones sean falsas o, incluso, peligrosas. Por ello, debemos captar lo fundamental al comienzo de cada trabajo y de cada asignación. Debemos apreciar el poder que resulta de ser un “sin poder” y convertir toda tarea ostensiblemente corriente en un proyecto “genial” notable. Imagino... Una colaboradora independiente de 24 años, que trabaja bajo auspicios de Empresa Enorme, S. A. mientras está en EESA, se entusiasma tremendamente por el Wi-Fi. Charla con algunos expertos en Wi-Fi. Se aprovecha de su creciente acontecimiento —y de su entusiasmo sin límites— para gorronear a los proveedores (quizá con una mínima aprobación de la cadena de mando; quizá sin aprobación alguna). Y consigue instalar en EESA un proyecto Wi-Fi que hace de cabeza de puente. Después, el mundo ya no será nunca el mismo para la empresa (o para la joven colaboradora independiente). El poder del pensamiento “despro-
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visto de poder” “Conseguir que se hagan las cosas” no es una cuestión de “poder” formal o de “rango” oficial. Es, en último término, una cuestión de… pasión, imaginación y persistencia. Estás aquí, una persona poco importante, en la parrilla de salida de la organización, “sin poder” para crear tu propio proyecto “genial”. Pero mira a tu alrededor. ¿En qué proyectos estás implicado? Seguro que no son proyectos “geniales”. Pregúntate: ¿puedo reestructurar uno de ellos de una forma que me permita implementar… bajo el radar… una idea de primera, libre del jefe? Mi punto de vista: la respuesta es casi invariablemente un “¡sí!”. De acuerdo con ello, te pido que consideres las siguientes reglas del reestructurador: Regla n.º 1: No aceptes nunca un trabajo tal como te lo den. ¡Solamente los idiotas aceptan los trabajos tal como se los dan! Los que van a cambiar el mundo (incluso en la más humilde de las formas) dan vueltas a cada trabajo hasta que lo pueden convertir en un proyecto “genial”. Regla n.º 2: Nunca tienes tanto poder como cuando eres un “sin poder”. Cuando ocupas un cargo, todo el mundo contempla tu más ligero movimiento a través de un microscopio electrónico. Pero cuando eres oficialmente un sin poder, eres prácticamente libre para profundizar en cualquier trabajo y ponerlo patas arriba a tu voluntad. Regla n.º 3: Todo proyecto pequeño contiene el ADN de toda la empresa. Quizá sea este el “verdadero” secreto de los secretos. Todo proyecto “pequeño” es una ventana transparente sobre el alma de la organización, una ventana mucho mejor que la “política oficial”. Para enfrentarte a una oportunidad realmente muy grande, no necesitas un proyecto oficialmente grande. El ejército del credo en “lo genial”: voluntario siempre Las oportunidades siempre están rodando. Con frecuencia rondan en forma de “trabajos de mierda”, aquellos que nadie más quiere. Sigue la estrategia VPTM, es decir, voluntario para “trabajos de mier-
da”. En la nueva economía debes crear tu propio ejército de “lo genial”, lo que significa voluntario, incluso para esos “trabajos de mierda” (y en especial para ellos). Porque esos “trabajos de mierda” te permiten hacerte responsable, con independencia y al inicio de tu estancia en la empresa. Son cosas de las que nadie se preocupa y que están fuera de la vista y de la mente del jefe. La cuestión central es si ese es un proyecto “no deseado”, una “tarea de pasada”, un entretenimiento para “dejarte fuera del camino” o es una oportunidad oculta para convertir un problema “trivial” en una oportunidad verdaderamente importante de dirigir un gran tema cultural que afecta estratégicamente a toda tu organización. Ejemplos de la posible contribución voluntaria: Supera lo de “es muy desagradable”. Nadie quiere la tarea de “jefe” del guateque anual de la empresa. Pero tú dices: “¡Ah, qué oportunidad! Nadie quiere esto. Todo el mundo lo odia. Pero ¿no contamos con un personal fenomenal en nuestro departamento de marketing de personas? ¿No tiene sentido celebrar la grandeza de su ‘genialidad’? ¿Y qué mejor oportunidad que el temido guateque de la empresa?”. De modo que juntas de mala manera un pequeño grupo de voluntarios “sin poder”, pero decididos. Todos ponéis el corazón y el alma en lo que puede convertirse en un proyecto “genial”. Encuentras a algunos artistas económicos. Descubres cualidades desconocidas entre el personal. Los amigos de los amigos proporcionan otros recursos. Abandonas un poco durante dos meses tu “trabajo real”. Los que mandan piensan que estás chiflado, pero el temido guateque se convierte en un acontecimiento extraordinario y grande. Se habla de él. Estás “dándote a conocer”, tus superiores están mirando… Es más, te ganaste el respeto de 73 tipos en el antiguamente despreciado, aunque vital, departamento de telemarketing. Fue divertido. Sumaste más miembros a tu red personal de contactos. La seguridad primero. ¿Se trata de poner en marcha el manual de la
maldita seguridad con el chiflado nuevo registro ocupacional? ¿O avanzar en la importantísima guerra por el talento, descubriendo cómo “la seguridad importa” convierte esto en un lugar maravilloso para trabajar? Una vez más, nadie quiere el trabajo, pero tú lo ves como una increíble oportunidad de ganar una gran batalla en la guerra por el talento extraordinario. El éxito en varios “trabajos de mierda” reconvertidos te ha hecho ganar tus estrellas de oro y un atisbo de reconocimiento. Diez cosas imprescindibles 1. Lucha por el poder. O, más bien, sé tú el poder. No importa que no tengas poder formal. Muchos grandes líderes no lo tuvieron pero cambiaron el destino de naciones enteras. Ellos eran el poder. 2. Firma. Agárrate a esos trabajos que nadie quiere. Demuestra que están equivocados. Preséntate voluntario. 3. Supera el marco. Toma ese “trabajo de mierda” y cámbialo. Conviértelo en un proyecto que mantiene la promesa de llegar a ser “genial”. 4. Rebusca en tu agenda. Busca en ella alguna tarea, con indiferencia de lo “pequeña” o “desagradable” que sea, que puedas transformar en un proyecto “genial”. 5. Juega con buena gente. Adelanta tu búsqueda personal de “lo genial” y busca aliados. 6. Haz una incursión en tu agenda. Rebusca en tu lista de contactos de tu agenda en busca de un compañero potencial. Elige cinco candidatos. Envía cinco correos electrónicos o haz cinco llamadas telefónicas. 7. Empieza las pruebas. Camina rápidamente desde el escenario de la memoria al escenario de la demostración de tu proyecto. 8. Ve ganando lo pequeño. Mantén la vista fija en el cuadro global, pero valora también los pequeños pasos hacia delante o los que parecen pasos hacia atrás que te mantienen en el juego y en el camino. 9. Haz correr la voz lentamente. Resiste las ganas de vender tu proyecto antes de que haya llegado el tiempo de la cosecha. Cuando comience a despegar, empieza a
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dejar correr el rumor a hurtadillas. 10. Revela la irrelevancia. Convierte en virtud el hecho de que nadie te tome en serio. Imagina que eres un espía en la casa de “lo genial”, intrigando en secreto para derrocar el modo en que se hacen las cosas.
Hacer que se haga el trabajo “genial”: las ventas No estamos preparados… Hemos dependido demasiado tiempo de que “la jerarquía” se “ocupase de nosotros” mientras hacíamos un “trabajo decente”. Debemos comprender que, si queremos sobrevivir como talento de altos vuelos, en este mundo puesto boca abajo debemos reinventarnos como vendedores de primera fila. Sin la “mentalidad de ventas” no hay proyectos “geniales” ni supervivencia. Imagino… Un equipo de proyecto de veintiséis personas. Sus miembros “pertenecen a” catorce empresas diferentes en siete países distintos de tres continentes. La mayor parte no se han reunido más que con dos o tres de sus compañeros. Pero conseguir que se haga un trabajo estupendo y de manera rápida, se requiere energía, entusiasmo y una enorme ausencia de fronteras. Todo ello significa que la labor número uno del talento debe ser “inclusión, facilitación, motivación y ventas”. “Lo genial” de las ventas De todos los “talentos”, con t minúscula, que se convierten en “Talento” con T mayúscula, el más indispensable —sin el cual todos los demás pierden su atractivo— es la capacidad de vender. El talento que merece llamarse así sabe cómo vender productos, proyectos y, sobre todo, a sí mismo. No importa cómo pueda ser de “genial” tu idea: las personas ante las que la expones o tus “clientes” deben convertirse en entusiastas de tu proyecto si quieres provocar un efecto significativo.
Liderar una parte cualquiera de un proyecto “genial” significa vender siempre hacia arriba y hacia abajo (y alrededor) de la escala de la organización. Las ventas Preparé originalmente la siguiente colección de “reglas” para una presentación al equipo líder de ventas de una empresa de alta tecnología, de varios miles de millones de dólares. La lista se basa en treinta años de experiencia y creo que se aplica tanto a un miembro individual del equipo del proyecto “genial” de seis personas en finanzas, como a una persona “de ventas” con mucho poder, alojada oficialmente en un “departamento de ventas”. Helos aquí: 1. Conoce tu producto. El conocimiento auténtico del producto es un conocimiento profundo. Este conocimiento procede de buscar todo comentario “objetivo” —y editorial— de tu producto o servicio: todo lo que hayan dicho o escrito sobre él en letra impresa, en Internet o en cualquier parte. Por ejemplo, deberías conocer todas las “objeciones” planteadas al producto o servicio en publicaciones populares (y estar en condiciones de responder a cada una de ellas). 2. Conoce tu empresa. Recuerda que estás vendiendo tu empresa, tanto o más que tu producto o servicio. Por ello, necesitas comprender, objetivamente y en profundidad, todos los procedimientos y funciones pertinentes dentro de tu empresa: finanzas, logística, atención al cliente, recursos humanos, fabricación, ingeniería… y estar preparado para afrontar cualquier consulta de un cliente. 3. Conoce a tu cliente. De nuevo, tienes que hacerte fanático del estudio. Busca las notas a pie de página en los informes de los analistas financieros. Recorre la web. Tienes una increíble cantidad de material estupendo a tu disposición, como nunca antes. 4. Ama la política. Axioma: toda venta es política. Política significa “la forma en que las personas trabajan unas con otras para conseguir que se hagan las cosas”. 5. Respeta a tus competidores. No
hables mal de los competidores: nada te hace parecer tan insignificante como difamar a un competidor legítimo. Tu único objetivo ha de ser demostrar que el producto o servicio que vendes es mejor para este cliente que el del otro tipo, y que tu empresa es la mejor empresa con la que negociar. No hay mayor bendición que un competidor extraordinario (los tipos de UPS deberían quitarse diariamente el sombrero ante los de FedEx y viceversa). Los grandes competidores son los que te mantienen los pies en el suelo. 6. “Cablea” la organización de tu cliente. Desarrolla relaciones estrechas en todos los niveles y en todas las funciones de la empresa de tu cliente. Una “venta” —ya se produzca en una transacción de ventas formal o en un equipo de proyecto— se “hace” a menudo cuatro niveles más abajo de donde se concreta oficialmente. Pongamos un ejemplo. La recién incorporada María es responsable del “estudio de las solicitudes en la banca hipotecaria”. Cualquier negocio que tú, en cuanto vendedor del departamento de gestión de relación con los clientes, hagas con su empresa, debe pasar por el jefe del jefe de María, que celebrará la “gran reunión” con un gran jefe de tu empresa y con el que “firmará el compromiso final”. Pero el informe de María es decisivo. Encontrar y ganarse a las Marías no es fácil. Pero eso es lo que tienes que hacer si quieres esa venta. 7. “Cablea” tu organización. Punto clave: tu cliente no está comprando tanto un artilugio, como la experiencia de provisión de un artilugio. Por ello, cuanto más puedas aplicar todo el talento multifacético de tu empresa a esa experiencia, más oportunidades tendrás de conseguir y, aún mejor, de repetir, una venta. Cablear una organización es un cometido profundamente humano. Sin embargo, gracias a la tecnología, el cableado es ahora algo más que una metáfora. Empresas como Spoke Software y Visible Path están lanzando herramientas digitales que ayudan a los vendedores, entre otros, a averiguar quién conoce a quién —y cómo de bien— dentro del ecosistema de una empresa dada. El software mide elementos como el tráfico de correo electrónico y tele-
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fónico, y utiliza algoritmos sofisticados para determinar la estrechez de los vínculos que existen entre unos tipos y otros. 8. Nunca prometas más de lo que puedes cumplir. Como vendedor, estás siempre “delante”, solo en la línea de fuego. Tu futuro está siempre en juego. Y depende siempre totalmente de tu fiabilidad. Mi consejo: promete siempre por defecto; aunque te cueste la venta, añade un par de días aquí y allí para incrementar las oportunidades de “conseguir el objetivo”. Toma esto como credo personal: los vendedores que ganan van siempre por delante de los plazos. 9. Vende la solución. Vende únicamente mediante la solución de problemas específicos y la creación de oportunidades identificables de beneficios. Toda tu palabrería de vendedor debería contenerse en esto: “Nuestro producto soluciona estos problemas específicos, crea estas oportunidades increíbles e inimaginables y te va a proporcionar esta enorme cantidad de dinero. He aquí exactamente cómo…”. 10. Pide ayuda y deja el orgullo a un lado. La venta inspirada implica reunir los mejores recursos disponibles para conseguir el mejor resultado imaginable para un cliente. Recursos significa “personas”, incluidos los enemigos mortales. 11. Vive la historia de la marca. Tu empresa vende una historia sobre “la forma de hacer negocios con nosotros”. Una historia sobre “nuestra visión”, la “experiencia que ofrecemos”, “nuestros sueños”, en definitiva, sobre “nuestra marca”. ¡Conoce esa historia! ¡Cuéntala! ¡Utilízala! ¡Hazla tuya! Da tu propio giro a la promesa de la marca. ¡Personalízala! Pero aprovecha todas las ventajas de la “reputación” que tu empresa se ha ganado durante décadas. 12. Celebra las buenas pérdidas. Una “buena pérdida” es un esfuerzo valiente y enorme que no ha dado frutos todavía por una u otra razón. Una buena pérdida (o “fracaso excelente”) puede ser mucho mejor a largo plazo que una “ganancia floja” (o “éxito mediocre”). 13. Haz de cada problema un problema tuyo. El vendedor eres tú. Solo tú eres la cabeza visible que
representa a la empresa ante el cliente. Tú eres la empresa para el cliente. Por tanto, si algo ha ido mal, no hay que culpar de ello a la gente de otros departamentos —especialmente ante el cliente— para que tu reputación no se vaya a pique. 14. Asume la plena responsabilidad. Tú eres la persona de toda tu empresa para el cliente. Ganas dinero repitiendo ventas. Y la repetición de las ventas es la consecuencia de la experiencia de “lo genial” que los clientes tienen por hacer negocio contigo. Esa experiencia será absolutamente fabulosa únicamente hasta el punto en que tú la orquestes resueltamente. 15. No acapares información. Algunos vendedores tratan de retener al cliente para sí mismos y así controlar todos los contactos entre el cliente y su empresa. Esto es de lo más tonto. Tú no quieres que el cliente dependa de ti como si fuera un esclavo: quieres que el cliente tenga una experiencia rutilante contigo y con todos los que están en tu órbita, que tenga contactos estrechos y útiles con todos los departamentos de tu empresa. 16. Salte de los malos negocios. No seas un desertor. No abandones cuando aparecen las primeras moscas en el ungüento. Pero tampoco sacrifiques a perpetuidad tu calendario y tu alma para que te salgan los números. 17. No gimotees por el precio. Uno de los indicios más seguros de que un vendedor no va a ninguna parte es la queja continua por la “pérdida de ventas a causa del precio”. He aquí la razón: lo que vendes no es un producto o servicio “ordinario”; estás vendiendo una oportunidad, una solución y una experiencia, todo lo cual puede que todavía no merezca una prima del 50% sobre un competidor excelente; pero debería justificar, no obstante, algún tipo de prima. 18. No regales la tienda para conseguir poner un pie en la puerta. He visto demasiados casos de vendedores que contraen compromisos absurdos solo para conseguir la “primera venta” con “un gran cliente”. Sin embargo, el margen normal así perdido casi nunca se recupera. 19. Respeta a las empresas nuevas (el enemigo real). A medio y largo
plazo, el enemigo real rara vez es tu “principal competidor”. Es más probable que sea el competidor al que todavía no detectas, pero que tiene una idea mucho mejor que te va a clavar en la pared en los próximos años, si no te mantienes excepcionalmente alerta. 20. Busca clientes guays. En unos momentos de cambio dramático es extraordinariamente imperativo que tu cartera incluya una cuota significativa de empresas que estén “en la frontera del liderazgo”, tipos que están persiguiendo ya hoy sabores del mañana. 21. Habla de “asociación”. La palabra asociación está muy manoseada. Mi consejo: utilízala de todos modos. Obsesivamente. Porque lo que estás vendiendo solamente es eso: una asociación, una tela de araña sin costuras, virtual, completa, de colegas y vendedores que se esfuerzan por crear oportunidades para tu amado cliente. 22. ¡Envía notas de agradecimiento! La venta es un asunto de relaciones. Y una “herramienta” potente en el juego de la relación es una palabra amable, es decir, una nota de agradecimiento. 23. Haz de tu cliente un héroe. No es suficiente con centrarse en hacer que tenga éxito la organización del cliente. Desde luego, esa es claramente la meta a largo plazo. Pero el imperativo práctico a corto es hacer que el individuo responsable de comprar y utilizar tu producto o servicio sea un héroe. 24. Haz que tus transparencias sean sencillas. Haz que tus transparencias en PowerPoint sean claras y tengan significado. La finalidad de una presentación es persuadir, no asombrar. 25. ¡Aspira a cambiar el maldito mundo! Aunque no creo que cambie de manera rutinaria el mundo para muchas personas, me importa mucho la talla que doy y me esfuerzo por hacer que mi producto/servicio/experiencia produzca un gran impacto. Reparemos en ese grito salido del corazón del presidente de Apple: “Hagamos una muesca en el universo”. Creo que la idea de vender es “hacer una muesca en el universo”; es lo que nos mantiene motivados y nos permite mirarnos en el espejo.
Talento
Piensa de forma insólita: el talento transcendental No estamos preparados… Somos campeones de la innovación, pero después nos ponemos de rodillas y nos callamos como muertos cuando un gran cliente “nos urge” a anular un nuevo producto arriesgado que pueda alterar el statu quo. Exhortamos a la gente a que adopte las nuevas tecnologías, pero después les pedimos que trabajen solamente con proveedores de “seguros”. Imagino… Un equipo de ventas que pone tanta energía para conseguir “la cuenta insólita” como para conseguir “la gran cuenta”. Un director de personal que dice a sus entrevistados: “Describe el proyecto más excéntrico que hayas emprendido nunca, y cómo has conseguido vivir para contarlo”. Un jefe de compras que busque proveedores que no solo satisfagan las necesidades actuales, sino que también presente de improviso oportunidades emergentes. Un CEO que insista en que su consejo directivo incluya, junto con los honorables varones blancos ancianos sí-señor, a un buen número de bichos raros, hombres y mujeres de todo tipo, que no sean capaces de decir “sí” sin decir también “pero…”. Innovar es fácil La innovación —esto es, el talento que hace relevante los demás talentos, la condición sine qua non para alcanzar la excelencia en una época perturbadora— es fácil. No difícil. Aunque me han llamado a menudo “consultor de cambio en la organización”, no creo mucho en el cambio. No creo mucho en que lanzar una nueva iniciativa estratégica o crear un programa de formación brillante vaya a hacer de repente que la gente pierda su miedo al fracaso para hacerse emprendedora. Lo que creo es que, si me obligo a entrar en contacto con “cosas extrañas”, estas me arrastrarán hacia algo nuevo y emocionante, algo
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excéntrico y maravilloso. En 2002, Advertising Age decía que las ventas domésticas de 20 de las 26 principales categorías de producto de Procter & Gamble estaban descendiendo, incluidas 7 de las 10 categorías más altas. Algunos analistas apuntaban que la razón era el llamado “problema de los 1.000 millones de dólares”: dado el descomunal tamaño de P&G, es difícil que la empresa contemple la oportunidad de lanzar un producto nuevo, a menos que este tenga un potencial enorme, que se acerque a esa cifra. Sin embargo, aquí es donde reside el problema. Casi todo lo que tiene un potencial “demostrado” de 1.000 millones de dólares es, casi por definición, “más de lo mismo”, más del mismo tipo de producto, vendido principalmente de la misma forma, al mismo tipo de personas a las que P&G ha vendido en el pasado. En tiempos de cambio, las grandes empresas parecen estar condenadas a la perspectiva de andar como un pato en el futuro. No obstante, es un hecho simple y a menudo demostrado en el mundo de la innovación internacionalmente: las cosas que cambian el mundo, entran invariablemente por la puerta trasera. Casi siempre se trata de un pequeño grupo de clientes pioneros (los adoptadores tempranos) que, unidos a un proveedor pionero, actúan como abanderados para el resto del mundo. Personas extrañas: contrata por la latitud Tuve la oportunidad de hablar para los líderes de unos grandes laboratorios farmacéuticos. En un momento dado, les pregunté: “¿Creen ustedes que Craig Venter (el autor del mapa del genoma humano) hubiera venido a trabajar con ustedes?”. Puedo afirmar que pocas preguntas son más importantes: “¿Pueden ustedes —especialmente aquellos que están en empresas “establecidas”— atraer a personas punteras como Craig Venter?”. Las empresas consolidadas tienden a rechazar a los rebeldes. Mucho peor, los rebeldes no tienen intención de
entrar en ellas. Naturalmente, una gran empresa tiene el beneficio de los “grandes recursos” y una “red importante de distribución”. Pero ¿qué importa eso cuando se tiene el 98,6% de la energía juvenil haciendo pasillos día tras día, mes tras mes, año tras año? Por todo ello, nunca debes dejar de preguntarte: “¿Tengo en nómina suficiente gente extraña e insólita? ¿Tengo suficientes proyectos insólitos en la cartera de mi departamento?”. Nueve cosas imprescindibles 1. Vende lo raro. Cultiva a los clientes cuyas raras demandas te van a propulsar al futuro estrafalario de tu sector. 2. Compite con lo raro. Mira mucho más allá de tu escenario competitivo “natural”. No preguntes “¿contra quién estamos compitiendo?”, sino “¿quién está compitiendo contra nosotros, lo sepamos o no?”. 3. Recluta lo raro. Llena tus filas de personas que estén muy poco dispuestas a conformarse. 4. Compra lo raro. Elimina de tu lista de suministradores a los “proveedores estratégicos” cuya estrategia llegue a bloquear tu acceso a la innovación auténtica. 5. Adquiere lo raro. Utiliza las fusiones y adquisiciones no para ser grande, sino para ser raro. Compra únicamente empresas que te obliguen a salir de tu zona de confort. 6. Gobierna de forma rara. Sazona tu consejo directivo con un conjunto diverso de tipos que rompan moldes. 7. Mide lo extraño. Reestructura el sistema de evaluación que utilizas para calificar a las personas y los proyectos. Crea, por ejemplo, una calificación “R” que te permita calificar los proyectos según su potencial de rareza. 8. Reúnete con los raros. Encuentra fechas para almorzar con personas que te impacten por sus rarezas, que te pongan en un apuro, que te den miedo. 9. Trabaja lo raro. Recuérdate cada día que el éxito se deriva del talento y que el talento se deriva de trabajar a lo largo de los ejes gemelos de “lo genial” y lo raro.
