Tom Peters

CONSULTORIA TOM PETERS

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BIOGRAFIA: Thomas J. Peters nació el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore. Estudió ingeniería civil en Cornell University y después economía en Stanford University donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un doctorado honorario de la Universidad Nacional de Management de Moscú. n el período 1974-1981, ha trabajado como consejero en management en McKinsey & Company, convirtiéndose en uno de los miembros y lideres. .Es un guru del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. La revista Fortune llamó a Tom Peters el Ur-guru (gurú de los gurús) de la dirección y lo comparó con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman y H.L. Mencken. The Economist lo etiquetó como Uber-guru. 1


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Y su innovadores puntos de vista hicieron que Business Week lo describiera como "el mejor amigo y la peor pesadilla de los negocios." También ha firmado cientos de artículos en periódicos y revistas populares y profesionales, entre ellos en Business Week, The Economist, the Financial Times, The Wall Street Journal, The New York Times, Inc., Fast Company, The Washington Monthly, California Management Review, The Academy of Management Review, ForbesASAP y The Harvard Business Review. Su libro "Revolución de la gestión y reinvención de la empresa" presenta a Tom Peters y el estimulante desafío que plantea a los directivos y a las empresas para que abandonen la tradición y los enfoques convencionales y tengan éxito en los mercados globales, siendo, de manera constante y en los niveles más altos posibles, imaginativos, dotados de una alta capacidad de respuestas. En cuatro casos para estudio (ABB Asea Brown Boveri, Oticon, Imagination y Lane Group), Tom Peters nos muestra cómo la descentralización, las estructuras organizativas 'achatadas', los estilos de dirección abiertos y una verdadera obsesión por el cliente, pueden conducir

al

logro

de

extraordinarias

ventajas

competitivas.

Desde el momento de su consolidación como genio empresarial, Peters se convirtió en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud de permanente predisposición al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y son fuente de innumerables "pensamientos empresariales" de gran calado. Tom Peters (1942) ingresó en la consultora Mc Kinsey and Co. en 1974. Desde la publicación de En busca de la Excelencia en 1982 (junto a Robert H. Waterman, JR.), uno de los libros de negocios más vendidos de la historia, éste ingeniero, MBA y doctor por Standford es aclamado como uno de los grandes "gurús" de la gerencia empresarial. ALGUNAS PUBLICACIONES Del Caos a la Excelencia Reinventando la Excelencia 50 Claves para gestionar un centro de servicios profesionales 2


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50 claves para hacer de Usted una marca 50 claves para la dirección de proyectos y muchos otros que han convertido a Tom Peters en un auténtico autor "best seller". Peters ha venido defendiendo el lado más apasionado del pensamiento empresarial, el de los críticos radicales que claman por un profundo cambio. Comenzó instando a los líderes a dejar las oficinas y "dirigir mediante vagar de acá para allá". Además, enfatizó que los tiempos caóticos requieren prácticas excepcionales, siendo su mejor ejemplo las pequeñas empresas. Hoy en día se ha convertido en un auténtico revolucionario de la gerencia exhortando a los managers a pensar de modo inusual hasta conseguir el "¡jo!" de sus satisfechos clientes. Mientras Peters se autodenomina príncipe del desorden, bocazas profesional, animador corporativo o amante de los mercados, Fortune y The Economist entre otros, le llaman "el gurú de los gurús". Y gracias a su inconvencional punto de vista Business Week le describe como "el mejor amigo y peor pesadilla" de los negocios. Su más reciente biografía (Tom Peters: The Bestselling Prophet of the Management Revolution) es parte de una serie de 4 personalidades del mundo empresarial que incluye a Bill Gates, Peter Drucker, Warren Buffet y al propio Tom, publicada por DK bajo el nombre de "Business masterminds". Fundador y presidente del "Grupo Tom Peters", con oficinas en Cincinnati, Boston y Londres, sus conferencias y seminarios, de los que ofrece unos 100 al año por todo el mundo, se han convertido actualmente en algunos de las más apreciados (y caros) del mundo. En su más reciente obra editorial ("Manifiesto Tom Peters 2002") da una panorámica completa y provocadora sobre los temas claves de la gestión empresarial en estos momentos de acelerado cambio. Cuando su exitosa carrera como consultor, escritor y conferenciante se lo permite, vive con su familia y un montón de animales en una granja en Vermont (EE.UU.) ESCUELA MODERNA* Tom Peters (1942)* Consultor administrativo norteamericano que colabora actualmente con McKiney. Es un prolífico escritor acerca de administración, consultor y lector. Ha hecho probablemente más que nadie por llevar los conceptos de administración a una audiencia más amplia que la que se encuentra en las empresas o en los salones de clase. PRINCIPALES APORTACIONES:*

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• Sus principales aportaciones se pueden ver en la búsqueda de la excelencia así como la administración del cambio caótico. • Estableció 45 preceptos que deben de ser seguidos por los administradores a cualquier nivel, entre los cuáles se incluye: 1. Revolucionar de la calidad 2. Ser servicial 3. Buscar la satisfacción del cliente 4. Hacer organizaciones internacionales 5. Escuchar las demandas de consumidores, proveedores. 6. Convertir a comercialización.

la

manufactura

en

la

primera

herramienta

de

7. Desarrollar estrategias innovadoras 8. Dar reconocimiento a los ganadores etc. En todas las experiencias profesionales que he tenido he obtenido como conclusión que “las empresas que aspiran a la excelencia tropiezan con la calidad (Tom Peters)”, por ello alcanzar la certificación acreditada resulta el mejor apuntalamiento para progresar de forma adecuada por esta senda difícil y comprometida. La certificación es una herramienta increíble capaz de aflorar la problemática latente, aportar soluciones innovadoras que harán de nuestra empresa un ente realmente competitivo. Es uno de los mayores aportes de valor. Edificar la calidad excelente implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales. 1. Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital. 2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos.

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3. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. 4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. 5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. 6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia. 7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados. Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo. Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación, podrán exigir igual concienciación al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos. Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva, la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la organización. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir los costos. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atención. 5


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La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer lo que dice que hará, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. De nada servirá tener el mejor producto al menor coste, si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectúan en tiempo y forma, o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes. La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente, entonces existirá compromiso. Un compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados. "Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace". Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal, con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a los inversionistas y a la comunidad. Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado. La Certificación de calidad acreditada es una garantía de cumplimiento de eficacia global de la empresa ante terceros, especialmente los consumidores y, en general los mercados. LIBRO: 6


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EN BUSCA DE LA EXELENCIA: Escrito hace mas de 20 años, En busca de la excelencia se ha convertido en un clásico de la literatura gerencial. Muchos de sus principios siguen vigentes, a pesar de los grandes cambios en el ambiente de negocios. Peters y Waterman examinaron de cerca las características de 43 empresas exitosas, en busca de atributos en común que pudieran ser transferibles y utilizables por otros. Algunos de sus hallazgos indicaban que la gerencia norteamericana sufría de miopía que no les permitía experimentar e innovar, prevenía la participación en la toma de decisiones, y tenía gerentes poco experimentados. Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente mirarse al espejo y evaluar su desempeño. Además, le ayudarán a identificar ideas excelentes que otros utilizan, y aplicarlas. Aunque las ideas pueden parecer mucho sentido común, fue la primera vez que se expusieron en forma sistemática y respaldada por una investigación. EL EXITO DE ALGUNAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS La representacion de un objeto no es el objeto.Un organigrama no es una compania, ni una estrategia es necesariamente la solucion a un problema que esta tenga.Vision de Chandler ( 1962 ): la estructura sigue a la estrtegia. Si se define elplan estrategico, la estructura apropiada aparece con facilidad. Pero rara vez la estrategia aparece imponiendo soluciones estructurales unicas. Criterios para el éxito Los problemas de estructura son una pequena parte en el tema de la eficacia de la administracion. Organizar con un objetivo, es decir, el desarrollo de alguna aptitud nueva para la empresa. Enfoques de la organizacion deben abarcar al menos siete variables: 1. Estructura

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2. Estrtegia, 3. Personal, 4. Estilo de administracion, 5. Sistemas y procedimientos, 6. Conceptos rectores y Valores compartidos 7. Las fuerzas y aptitudes actuales y esperadas de la corporación

( Habilidades) Modelo McKinsey de las 7-S. Structure, Strategy, Staff, Style, Systems, Shared Values, Skills Lo que hace este modelo es recordar que armazon y medula hacen un solo cuerpo. Concepto ampliado de Innovacion: Habilidad de reaccionar ante los menores cambios en el ambiente. La compania vira, reorganizandose, ajustandose, transformandose y adaptandose. La Excelencia, entonces, es no cesar de innovar. 8 Caracteristicas o atributos de las companias excelentes: 1) Predisposicion a la accion: accion ante todo. No se paralizan por el analisis. 2) Acercamiento al cliente: aprenden de ellos. Ofrecen calidad, servicio y confianza. 3) Autonomia y Espiritu Empresarial: muchos conductores y muchos innovadores a todo nivel en ala organizacion. 4) Productividad por el personal: los empleados son la fuente principal de la calidad y de la productividad. 5) Movilizacion alrrededor de un valor clave: su realizacion. 6) Dedicarse a lo que saben hacer 7) Estructura simple y poco personal. 8) Flexibilidad y rigor simultaneos: centralizadas y descentralizadas a la vez. Centralizadas en lo quetoca a valores fundamentales y descentralizadas en lo que toca a autonomia de equipos de desarrolo de productos y talleres. Aunque todo el mundo puede estar de acuerdo en estas caracteristicas, pocas empresas realmente las ponen en practica, y la diferencia esta en la intensidad misma con que las aplican. Esa intensidad se palpa en el 8


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lenguaje mismo que se usa cuando se hable de las personas. Amor al cliente y al producto. No todos los 8 atributos estan presentes en una compania excelente de igual forma y magnitud, pero en cada caso, hay uno que se destaca claramente. EL MODELO RACIONAL El analisis cuantitativo continua siendo una fuerza dominante en el concepto norteamericano de los negocios. En si mismo, no es malo. Las companias excelentes se encuentran entre las mejores en la obtencion y el analisis de cifras y su utilizacion para resolver problemas. Sin embargo, lo malo esta en que llegue a ser demasiado complejo como para ser util y demasiado pesado para ser flexible. Un analisis que pretenda predecir lo impredecible. Tambien existe el problema de detener la accion mientras se planifica: analisis paralizante. “Racional” ha llegado a tener un enfoque muy estrecho en la administracion, es la ‘respuesta correcta’, pero le falta el elemento humano. Las mejores companias mezclan una pequena dosis de analisis con una gran cantidad de amor por su producto. Criticas a la administracion norteamericana: 1) 2) 3) 4) 5)

Escuelas de administracion tienen efectos destructivos Los gerentes profesionales no tienen la perspectiva correcta No se identifican personalmente con sus companias No se interesan lo suficiente en el personal Los ejecutivos superiores estan aislados en su analisis.

Escuelas de administracion: Demasiado enfasis a los metodos cuantitativos. Falta de flexibilidad. Vision estrecha sin sentido historico. La perspectiva que falta: Dominar la totalidad de la empresa, vision global de esta.

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Segun algunos autores, los principales intereses de los altos directivos estan en areas financieras y juridicas y no en la produccion. No se ama el producto. La diferencia con el exito alcanzado por los japoneses esta en que han desarrollado el elemento humano y no solo procesos de automatizacion, que bajan los costos. Tienen una mano de obra motivada, que esta dispuesta a trabajar. Se trata a las personas como el recurso natural. Empresa es sinonimo de trabajadores. Torres de Marfil analiticas Hay un exceso de confianza en el analisis y las finanzas, que si bien estan destinados a eliminar riesgos, tambien eliminan la accion. La planificacion es una buena disciplina para un grupo de personas, pero no deberia ser tomada como un elemento esencial en el proceso de toma de decisiones. No quiere decir que no se deba plnificar, lo importante es evitar que la planificacion se vuelva un fin en si misma. Que se entiende por la caida del modelo racional? Cambio de paradigma ( conjunto de convicciones respecto al mundo ). La antigua racionalidad es reemplazada por una nueva, diferente y mas util. Antigua racionalidad sale directamente de la Administracion Cientifica de Taylor y ha dejado de ser una disciplina util. Sus convicciones son: • Es mejor ser grande porque siempre se pueden hacer economias de escala • Los que producen al menor costo son los unicos seguros en triunfar siempre • Analizar todo • Fijarse objetivos numericos estrictos • Deshacerse de individuos problematicos • Labor del gerente es la toma de decisiones • Controlar todo. Las personas son tratadas como un factor de produccion. • Escoger los incentivos economicos apropiados asegura la productividad. • Verificar el control de calidad. • Negocios son negocios y nada mas. • Si no se crece, todo esta perdido. 10


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Puntos debiles: 1) El componente numerico conlleva una tendencia conservadora. Obsesion por los costos y no la calidad o el valor, obstaculizan el desarrollo de nuevos productos o negocios y finalmente conduce a inversiones para asegurar la productividad y no a revitalizar la mano de obra. Tambien es incapaz de apreciar la actividad, el entusiasmo, del personal. 2) El enfoque exclusivamente analitico lleva a una filosofia abstracta e inhumana. 3) La racionalidad en sentido estricto es con frecuencia negativismo. Es mas facil desarrollar un argumento negativo que proponer uno constructivo. Advertir versus estimular: el modelo analitico se inclina mas hacia advertir. 4) La interpretacion actual de la racionalidad no atribuye ningun valor a la experimentacion y detesta los errores. La experimentacion es la herramienta fundamental de la ciencia: experimentos con buenos resultados, por definicion, son a costa de errores. 5) La no experimentacion conduce a hipercomplejidad e inflexibilidad. La fluidez es la reaccion de las companias excelentes a la complejidad. 6) El enfoque racionalista no celebra la informalidad. 7) El enfoque racional nos mueve a restar importancia a los valores. Las companias excelentes, si bien son muy competentes en materia de analisis, toman sus decisiones mas en funcion de sus valores que de su habilidad para manejar cifras. Crean una cultura tolerante, alentadora y compartida, que permite a las personas adaptarse a diferentes situaciones y exigencias. 8) En el mundo racionalista hay poco espacio para la competencia interna. No se compite co uno mismo. Desequilibrio Quizas el defecto mas grande del racionalismo es haber provocado un desequilibrio en el modo de considerar la administracion. Segun Leavitt, el proceso administrativo es la interaccion de tres variables: Exploracion de caminos, toma de decisiones y ejecucion. Estos tres procesos son de naturaleza diferente, pero se complementan y refuerzan entre si. El racionalismo ha centrado su atencion solo en un aspecto, que es el de la toma de decisiones.

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