JOSÉ MARÍA SARACHO
TALENTO ORGANIZACIONAL
RIL editores bibliodiversidad
Talento organizacional
JOSÉ MARÍA SARACHO
TALENTO ORGANIZACIONAL Un modelo para la definición organizacional del talento
658.3 S
Saracho, José María Talento organizacional. Un modelo para la definición organizacional del talento / José María Saracho. –– Santiago : RIL editores, 2011. 196 p. ; 24 cm. ISBN 978-956-284-806-0 administración de personal nos.
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recursos huma-
Talento organizacional. Un modelo para la definición organizacional del talento Primera edición: julio de 2011 © José María Saracho, 2011 Registro de Propiedad Intelectual Nº 202.298 © RIL® editores, 2011 Alférez Real 1464 750-0960 Providencia Santiago de Chile Tel. (56-2) 2238100r'BY2254269 SJM!SJMFEJUPSFTDPNrXXXSJMFEJUPSFTDPN Composición e impresión: RIL® editores *NQSFTPFO$IJMFrPrinted in Chile ISBN Obra Completa: 978-956-284-806-0 Derechos reservados.
A mis padres
Índice
Introducción ...............................................................................11 Agradecimientos.........................................................................17
Parte I ¿Para qué gestionar el talento? A diez años del comienzo de la guerra por el talento .........................21 ¿Qué gestiona la gestión del talento? ..................................................29 Un modelo para la definición organizacional del talento ....................35 ¿Cómo construir los polinomios de talento?.......................................45
Parte II ¿De qué está hecho el talento? Variables para la definición organizacional del talento ......................69 Resultados..........................................................................................71 Competencias .....................................................................................85 Potencial ..........................................................................................109 $POPDJNJFOUPFYQFSUP ......................................................................149 Compromiso ....................................................................................161
Palabras finales ........................................................................173 Bibliografía ...............................................................................175
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Introducción
4JFYJTUJFSBVOMJCSPTPCSFHFTUJÓOEFMUBMFOUP FTEFDJS VOMJCSPRVFTF PDVQBSBEFFYQMJDBSDÓNPTFHFTUJPOBFMUBMFOUPFOMBTPSHBOJ[BDJPOFT EFTFHVSPMBJOUSPEVDDJÓOEFFTFMJCSPBTVNJSÎBRVFFMUBMFOUPFTBMHP RVFFYJTUF RVFUPEPTTBCFOMPRVFFT RVFUPEPTTBCFOTPCSFMBJNQPSUBODJBEFBUSBFSMP EFTBSSPMMBSMPZSFUFOFSMP RVFMPTUBMFOUPTTPO BRVFMMBTQFSTPOBTRVFUPEBPSHBOJ[BDJÓOEFCFQSFNJBSZNPUJWBSQBSB RVFFOUSFHVFOMPNFKPSEFTÎ QBSBRVFBTÎMBPSHBOJ[BDJÓOTFEFTUBRVF en su entorno. La introducción de ese libro también citaría la guerra por el talento, la escases progresiva de talentos en el mercado, los QFMJHSPTRVFBDBSSFBFMSFUJSPEFMPTbaby boomers y la emergencia incontenible de los jóvenes de la generación Y. Estas y otras referencias SFTQFDUPEFMPRVFFTFMUBMFOUP OPPDVQBSÎBONÃTMÎOFBTRVFMBTRVF nosotros mismos acabamos de ocupar. Luego de esa breve mención de estas conocidas verdades acerca del talento, la introducción de ese MJCSPQBTBSÎBBPDVQBSTFEFMPRVFSFBMNFOUFJNQPSUBBMBTFNQSFTBT y organizaciones: cómo gestionar el talento. Pues bien, mientras esQFSBNPT FTF MJCSP RVF OPT EJSÃ DÓNP HFTUJPOBS FM UBMFOUP OPTPUSPT IFNPTEFDJEJEPEFEJDBSOPTBSFáFYJPOBSTPCSFMBQBSUFQFSPHSVMMFTDB EFMBTVOUPMBEFàOJDJÓONJTNBEFBRVFMMPRVFHFTUJPOBMBHFTUJÓOEFM talento, es decir, el concepto mismo de talento. %FNBOFSBHFOFSBM EFàOJNPTDPNPUBMFOUPTBBRVFMMPTFNQMFBEPTRVF FODVBMRVJFSQPTJDJÓOEFMBFTUSVDUVSB BHSFHBOWBMPSDSÎUJDP BMBPSHBOJ[BDJÓOZPMPIBSÃOFOVOQFSÎPEPQSFEFDJCMFZQMBOJàDBEP EFUJFNQP4FHÙOFTUBEFàOJDJÓO jDVBMRVJFSQPTJDJÓOvTJHOJàDBRVF FMUBMFOUPOPTFMJNJUBBDJFSUBTDBQBTKFSÃSRVJDBTPBDJFSUPTQVFTUPT FTQFDÎàDPTEFMBFTUSVDUVSB/PTFUSBUBEFMPTFKFDVUJWPT MPTFYQFSUPT los jóvenes, cierta unidad, ni ningún tipo de segmentación o estratiàDBDJÓOBQSJPSJj"HSFHBSWBMPSDSÎUJDPBMBPSHBOJ[BDJÓOvTJHOJàDB | 11 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
RVFMBQSFTFODJBPBVTFODJBEFMBTQFSTPOBTEFTJHOBEBTDPNPUBMFOUPT genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeño organizacional. La agregación de valor crítico puede ser de forma directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuerEPT DPNFSDJBMFT P B DVBMRVJFS PUSP JOEJDBEPS SFMBDJPOBEP EF GPSNB directa al negocio en sí. Pero también puede darse de forma indirecta y referir a indicadores como liderazgo, satisfacción de clientes, clima PSHBOJ[BDJPOBM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP networking P DVBMRVJFS PUSP JOEJDBEPS RVF BVORVF OP TFB DVBOUJàDBCMF B USBWÊT EF JOEJDBEPSFT duros, resulte claro y mensurable en cuanto a la agregación de valor para la organización y su consecuente impacto en el desempeño organizacional. «En un período predecible de tiempo»TJHOJàDBRVF las personas definidas como talentos pueden no agregar valor crítico EFNPNFOUP QFSPRVFFTQPTJCMFBOUJDJQBS EFNBOFSBPCKFUJWB RVF MPIBSÃOFOVOQFSÎPEPEFUFSNJOBEP-BTQFSTPOBTDPOTJEFSBEBTDPO alto potencial deben entrar en dicha categoría a partir de una definición clara. «Planificado» TJHOJàDBRVFEFCFFYJTUJSVOBEFàOJDJÓOEF tiempos e hitos a cumplir, donde la organización establece un camino RVFMBQFSTPOBSFDPSSFTFHÙOVOQMBOFYQMÎDJUPZDPOTFOTVBEPFOUSF ambos. &TUFMJCSPQSFTFOUBVOBSFWJTJÓOEFMPTEFTBGÎPTBDUVBMFTRVFFOfrentan las organizaciones para implementar estrategias de gestión EFM UBMFOUP %F BDVFSEP B OVFTUSB FYQFSJFODJB MB JOWFTUJHBDJÓO Z FM BOÃMJTJTRVFIFNPTSFBMJ[BEP MBNBZPSQBSUFEFFTUBTEJàDVMUBEFTTF HFOFSBOQPSMBGBMUBEFVOBEFàOJDJÓODMBSBZPQFSBUJWBBDFSDBEFRVÊ FT MP RVF EFCF HFTUJPOBS MB HFTUJÓO EFM UBMFOUP &M QSFTFOUF USBCBKP propone un modelo para la definición del talento basado en una serie EFEJTUJODJPOFTBDFSDBEFMBTWBSJBCMFTRVFEFCFJODMVJSEJDIPDPODFQUP BOJWFMPSHBOJ[BDJPOBM1BSUJNPTEFMBQSFNJTBEFRVFFMUBMFOUPOP es un atributo de las personas sino un concepto, un constructo de TJHOJàDBEPRVFSFBMJ[BDBEBPSHBOJ[BDJÓOEFBDVFSEPBTVWJTJÓO TV NJTJÓO TVTWBMPSFTZTVTPCKFUJWPTFTUSBUÊHJDPT QPSMPRVFFMÊYJUPEF MBHFTUJÓOEFEJDIPDPOTUSVDUPEFQFOEF ÙOJDBZFYDMVTJWBNFOUF EFMB DMBSJEBEDPORVFFMDPODFQUPEFUBMFOUPTFBEFàOJEP/VFTUSPNBZPS aporte a la incipiente disciplina de la gestión del talento consiste en una simple pero potente aseveración: Para gestionar el talento, primero hay que definirlo | 12 |
INTRODUCCIÓN
$POFMMPRVFSFNPTEFDJSRVFMBÙOJDBQPTJCJMJEBEEFHFOFSBSVO QSPHSBNB EF HFTUJÓO EF UBMFOUPT RVF SFTVMUF SFBMNFOUF ÙUJM QBSB MB PSHBOJ[BDJÓO Z QBSB MBT QFSTPOBT FT SFBMJ[BOEP VOB SFáFYJÓO Z VO trabajo previo de construcción del concepto. Nuestro modelo para la definición organizacional del talento consiste en dar respuesta a una QSFHVOUB JOJDJBM yQBSB RVÊ HFTUJPOBS FM UBMFOUP -B SFTQVFTUB B FTB pregunta puede ser única. Podría tratarse, por ejemplo, de la intenDJÓOEFMBPSHBOJ[BDJÓOEFjDPOUBSDPOVONBQBEFUBMFOUPTv PCJFO QPESÎBDPOUFOFSNÃTEFVOBSFTQVFTUBjRVFSFNPTJEFOUJàDBSBOVFTUSPTFNQMFBEPTDVZPDPOPDJNJFOUPFTFTDBTPFOFMNFSDBEP RVFSFNPT JEFOUJàDBSBMPTFNQMFBEPTEFNÃTBMUPEFTFNQFÒPQBSBSFUFOFSMPTZ QSFNJBSMPT ZUBNCJÊORVFSFNPTJEFOUJàDBSBMPTGVUVSPTMÎEFSFTEFMB PSHBOJ[BDJÓOv -BT SFTQVFTUBT QPESÎBO TFS NVDIBT Z WBSJBEBT 6OB WF[SFTQPOEJEBTFTBTQSFHVOUBT OVFTUSPNPEFMPQMBOUFBRVFEFCFNPT identificar las variables involucradas en cada una de esas definiciones; por ejemplo, si se tratara de identificar a los futuros líderes de la orHBOJ[BDJÓO QPESÎBNPTEFUFSNJOBSRVFMBTWBSJBCMFTJOWPMVDSBEBTTPO FMQPUFODJBMZFMDPNQSPNJTP NJFOUSBTRVFTJTFUSBUBTFEFJEFOUJàDBS a los empleados cuyo conocimiento es escaso en el mercado podríaNPTEFUFSNJOBSRVFMBTWBSJBCMFTJOWPMVDSBEBTTPOMBQSPGVOEJEBEEFM DPOPDJNJFOUPZMBFTDBTFTFOFMNFSDBEPEFMBTQFSTPOBTRVFQPTFFO esos conocimientos. Dichas variables, al ser combinadas, conforman MPRVFMMBNBNPTQPMJOPNJPTEFMUBMFOUP FTEFDJS BRVFMMBTDPNCJOBDJPOFTEFWBSJBCMFTRVFEBOSFTQVFTUBBMBTEJGFSFOUFTOFDFTJEBEFTP intenciones de una organización, cuando decide gestionar el talento. 4FHÙOOVFTUSPNPEFMP FOVOBPSHBOJ[BDJÓOEFCFOFYJTUJSUBOUBT definiciones de talento como sean necesarias. Ello no implica tener vaSJPTTJTUFNBTPQSPHSBNBTEFHFTUJÓOEFUBMFOUP TJOPRVFFOFMNJTNP sistema o programa, se debe definir el talento de diferente forma para MPTEJTUJOUPTHSVQPTEFFNQMFBEPT EFBDVFSEPBQBSBMPRVFTFRVJFSB gestionar el talento. La gestión como tal, en cambio, puede realizarse EFMBNJTNBNBOFSBQBSBMBTNJTNBTWBSJBCMFT QPSMPRVFFMTJTUFNB resulta transversal a toda la organización. Por ejemplo, si la definición de talento para los profesionales y analistas de una organización es jDPNQFUFODJBTZQPUFODJBMv NJFOUSBTRVFFMEFMHSVQPEFFKFDVUJWPT FTjEFTFNQFÒPZDPNQFUFODJBTv ZFMEFMPTFKFDVUJWPTEFDVFOUBTFT jSFTVMUBEPT Z DPNQFUFODJBTv FMMP JNQMJDB RVF MBT DPNQFUFODJBT TF | 13 |
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HFTUJPOBSÃO JEFOUJàDBDJÓO FWBMVBDJÓO EFTBSSPMMP FUD FYBDUBNFOUF EF MB NJTNB NBOFSB JOEFQFOEJFOUF EF RVF IBZBO TJEP JODMVJEBT BM interior de diversos polinomios. Cada definición de talento debe conUFOFSBRVFMMBTWBSJBCMFTRVFUFOHBOTFOUJEPQBSBDBEBHSVQP$PNP hemos dicho, a dichas definiciones las llamamos polinomios, utilizanEPFTUFUÊSNJOPBMHFCSBJDPEFGPSNBNFUBGÓSJDB ZBRVF FOSJHPS MBT variables de nuestros polinomios no son numéricas. En un caso ideal, EFCFSÎBOFYJTUJSWBSJPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMJOUFSJPSEFVONPEFMP de gestión del talento en una organización. Por ejemplo, dada la orHBOJ[BDJÓO9 QPESÎBOFYJTUJSVOBTFSJFEFQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMP largo de toda la estructura: En efecto, cada organización debe definir tantos polinomios como TFBOFDFTBSJP4JVOBPSHBOJ[BDJÓORVJFSFQPUFODJBSZHFTUJPOBSBMPT NÃTJOOPWBEPSFT UFOESÃVOQPMJOPNJPQBSBFMMP ZMPNJTNPTJRVJFSF
conformar un poolEFUBMFOUP PVOHSVQPEFUBMFOUPFYQFSUP/VFTUSB FYQFSJFODJB JOWFTUJHBDJÓO Z BOÃMJTJT TPCSF FM FTUBEP EFM BSUF FO MPRVFSFàFSFBHFTUJÓOEFMUBMFOUPOPTIBMMFWBEPBVOBJNQPSUBOUF conclusión: Una única definición de talento para toda la organización es perjudicial )FNPTJEFOUJàDBEPRVFVOBEFMBTNBZPSFTEJàDVMUBEFTZDBVTBEF fracaso de los programas actuales de gestión de talentos, se debe fundamentalmente a dos razones: o bien el concepto de talento es único y EFNBTJBEPTJNQMJàDBEP UBMDPNPPDVSSFDPOMBFYUFOEJEBZNÃTVUJMJ[BEBGÓSNVMBEFjEFTFNQFÒPZQPUFODJBMv PCJFOFMDPODFQUPSFTVMUB UBOBNQMJPZEJGVTPRVFUFSNJOBTJFOEPVOBCPMTBEFHBUPTFOMBRVF | 14 |
INTRODUCCIÓN
DVBMRVJFSDPTBFOUSBFOTVEFàOJDJÓOBMUPEFTFNQFÒP BMUPQPUFODJBM capacidad de liderazgo, confianza y lealtad, capacidad de innovación, FUD BMNJTNPUJFNQPRVFTFJODMVZFOHSVQPTEFQFSTPOBTUBMFTDPNP KÓWFOFTQSPGFTJPOBMFTRVFJOHSFTBOFOQSPHSBNBTDPSQPSBUJWPT QFSTPOBTRVFPDVQBODBSHPTDMBWF QFSTPOBTDPONVDIBTGPSUBMF[BTFOTV evaluación de competencias, ejecutivos, etc. Nuestra estrategia para SFTPMWFSFTUFQSPCMFNBTFCBTBFOMBDPOWJDDJÓOEFRVFVOBÙOJDBZ TFODJMMBEFàOJDJÓOEFUBMFOUPQVFEFEFKBSGVFSBDJFSUBTWBSJBCMFTRVF podrían resultar críticas para un modelo efectivo de gestión de talenUP BTJNJTNP TPTUFOFNPT RVF VOB EFàOJDJÓO RVF BCBSDBSB NVDIBT variables, haría difícil, si no imposible, la gestión del talento como BMHPEJTUJOUPRVFMBHFTUJÓOEFSFDVSTPTIVNBOPTFOHFOFSBM 1PS ÙMUJNP RVJFSP EFTUBDBS RVF FTUF MJCSP OP USBUB OJ BQPZB MB IJQÓUFTJTEFMBFYJTUFODJBEFVOBHVFSSBQPSFMUBMFOUP4JFOBMHÙONPNFOUPFYJTUJÓFTBHVFSSB EFTFHVSPUBNCJÊOFOBMHÙONPNFOUPEFCJÓ haberse firmado la paz; o bien, los medios no la cubrieron lo suficienUFDPNPQBSBRVFMMFHÃSBNPTBWFSMBQPSUFMFWJTJÓO PTFODJMMBNFOUF OVODBFYJTUJÓ-BHVFSSBQPSFMUBMFOUP RVFTFHÙOMBTJOWFTUJHBDJPOFT de las grandes firmas consultoras internacionales: «sigue y sigue creDJFOEPv FT QPS EFDJSMP EF VOB NBOFSB QPMÎUJDBNFOUF DPSSFDUB VOB HSBOFYBHFSBDJÓO&MFOWFKFDJNJFOUPEFMPTFKFDVUJWPTZEFMQFSTPOBM en general, la ambición desmedida de las nuevas generaciones de profesionales y su manera de comunicarse a través de las nuevas tecnologías, la crisis de liderazgo, la necesidad de innovación, así como UBOUBT PUSBT DBVTBT EF MB HVFSSB QPS FM UBMFOUP QBSFDFO TÓMP FYJTUJS FO MBT QVCMJDBDJPOFT RVF SFBMJ[BO MBT HSBOEFT DPOTVMUPSBT /VFTUSP interés en la gestión del talento y, en particular, en la necesidad de EFàOJSMP QBSB QPEFS SFBMJ[BS VOB HFTUJÓO FYJUPTB OP FTUÃ NPUJWBEB QPS MB FYJTUFODJB EF VOB HVFSSB TJOP QPS MB FYJTUFODJB EF MBT NBMBT QSÃDUJDBTZMPTHSBOEFTGSBDBTPTRVFWJFOFOFOGSFOUBOEPMBTPSHBOJ[Bciones al intentar gestionar el talento. Nuestro objetivo en esta obra es ayudar a las organizaciones a desarrollar modelos de talento basaEPTFODPODFQUPTDMBSPTZQSFDJTPT RVFMFTMMFWFOBDPOTFHVJSBRVFMMP RVFRVJFSBO DVBOEPTFQMBOUFBOJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNBEFHFTUJÓO del talento. En ninguna parte de esta obra se asegura nada parecido BjDPOVOBCVFOBEFàOJDJÓOEFMUBMFOUPTFQPESÃSFBMJ[BSVOBCVFOB HFTUJÓOEFFTUFZFOUPODFTVTUFEPCUFOESÃVOPTCFOFàDJPTFDPOÓNJDPT | 15 |
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UBMFTv OJUBNQPDPjDPOVOBQSFDJTBEFàOJDJÓOEFUBMFOUPTVPSHBOJ[BDJÓO PCUFOESÃ VO BVNFOUP TJHOJàDBUJWP FO MB QSPEVDUJWJEBEv OJ UBNQPDPDPTBTUBMFTDPNPRVFVOBCVFOBEFàOJDJÓOEFUBMFOUPHBSBOUJ[BVONFKPSDMJNBMBCPSBM PVOBNFOPSSPUBDJÓO OJOBEBRVFTFMF QBSF[DB-PRVFTÎBTFHVSBNPT VOBZPUSBWF[BMPMBSHPEFFTUBPCSB FTRVFQBSBHFTUJPOBSFMUBMFOUPQSJNFSPIBZRVFEFàOJSMP ZRVFFT FTBEFàOJDJÓO QSFDJTBZDPOVOQSPQÓTJUPEFUFSNJOBEP MBRVFQVFEF HBSBOUJ[BSRVFMBHFTUJÓOEFMUBMFOUPTFBUBMZBZVEFBMBPSHBOJ[BDJÓO BDPOTFHVJSMPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFBMJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNBEF HFTUJÓOEFMUBMFOUP2VJ[ÃVTUFETFQSFHVOUFjZTJOPTPOFTPT yDVÃMFT QPESÎBOTFSFTPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFMBHFTUJÓOEFMUBMFOUP v1VFT QSFDJTBNFOUFFTBFTMBCBTFTPCSFMBRVFQMBOUFBNPTMBQPTJCJMJEBEEF construir un modelo de gestión de talento: las respuestas a la pregunUByQBSBRVÊRVFSFNPTHFTUJPOBSFMUBMFOUP SFQSFTFOUBOMBCBTFTPCSF MBRVFTFJEFOUJàDBOMBTWBSJBCMFTBDPOTJEFSBSZRVFQPTUFSJPSNFOUF conforman los polinomios del modelo de talento de la organización.
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Agradecimientos
&TDSJCJSVOMJCSPEFDBSÃDUFSUÊDOJDPDPNPFTUF EFKBOFDFTBSJBNFOUF al autor fuera de él. A diferencia de otro tipo de obras como las de àDDJÓOPMPTFOTBZPT PCSBTFOMBTRVFFMBVUPSQVFEFDPNVOJDBSMJbremente sus emociones y sentimientos), un libro técnico trata sobre JEFBT DPODFQUPTZNPEFMPTFOMPTRVFRVJFOFTDSJCFOPUJFOFOJOHVOB QPTJCJMJEBEEFFYQSFTBSOBEBQFSTPOBM%FIFDIP MBNBZPSQBSUFEF MBT DPSSFDDJPOFT EF FTUF MJCSP IBO DPOTJTUJEP FO jCPSSBSv DVBMRVJFS UJQPEFWBMPSBDJÓOPKVJDJPQFSTPOBMRVFQVEJFSBSFQSFTFOUBSBMHVOB FYQSFTJÓO FNPDJPOBM EF QBSUF EFM BVUPS -B ÙOJDB MJDFODJB RVF VOP QVFEFUPNBSTFFTBRVÎ FOFTUPTQÃSSBGPTEFEJDBEPTBEFDJSMFHSBDJBTB MBTQFSTPOBTRVFNFIBOBDPNQBÒBEPFOFTUBFNQSFTB )BOUSBOTDVSSJEPEPTMBSHPTBÒPTFOUSFFMNPNFOUPRVFDPNFODÊ B FTDSJCJS FTUF MJCSP Z FM FTQFSBEP EÎB FO RVF QPS àO MP FOUSFHVÊ BMBFEJUPSJBMQBSBTVQVCMJDBDJÓO4JCJFOMBTJEFBTJOJDJBMFTRVFNF NPUJWBSPOBFTDSJCJSMPTPOMBTRVFIBOQFSEVSBEPZNFIBOHVJBEPB través de todo este tiempo, el desarrollo de los conceptos y los temas RVFJODMVZFIBONVUBEPVOBZPUSBWF[ FOSJRVFDJÊOEPTFEÎBBEÎBDPO MBFYQFSJFODJB MBJOWFTUJHBDJÓO MBMFDUVSBZ TPCSFUPEP DPOMBTDPOWFSTBDJPOFT Z EFCBUFT RVF IF NBOUFOJEP DPO BMHVOBT QFSTPOBT RVF estoica y desinteresadamente, se han dado el tiempo para ayudarme a QFOTBSZSFáFYJPOBSTPCSFMPTDPOUFOJEPTEFFTUBPCSB"VORVFMBFTDSJUVSBFTVOBDUPTPMJUBSJPZDBTJBVUJTUB MPDJFSUPFTRVFEVSBOUFUPEP este tiempo he compartido una y otra vez mis ideas y conceptos con BNJHPT DPMFHBTZDMJFOUFT"FMMPTRVJFSPFYQSFTBSNJBHSBEFDJNJFOUP QVFTTPORVJFOFTNFBQPZBSPOQBSBRVFFTUBPCSBMMFHBSBBFYJTUJS Gracias a Jack Benjamin, Juan Carlos Salas, Osvaldo Acuña, LoSFOB"MWBSF[ -PSFUP1VMJEP 3PTB7FMÃ[RVF[ (VJMMFSNP&TDPCBS *WÃO #BSSJPT &MJ[BCFUI.PSBMFT "MFKBOESP;VSCVDIFO $FDJMJB'FMJÙ 3P| 17 |
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CFSUP 4JEHNBO +FOOJGGFS )PSNB[BCBM *HOBDJP 'FSOÃOEF[ 3PESJHP #BMMJWJBO 1BUSJDJB .BSUJOF[ .BSJDBSNFO 'BSJ[P +BWJFS )FSNPTJMMB Jorge Saracho, Magdalena Gili, Karla Quiroga, Carolina Acuña, LisTFUF%BSSPVZ 1BVM'SZ -PSFUP$PSSFB ZB#ÃSCBSB$PY Todos ustedes me han ayudado de una u otra manera a concretar FTUFCFMMPQSPZFDUP ZFTQPSFTPRVFMFTFTUPZQSPGVOEBNFOUFBHSBEFDJEP4JBMHÙOEÎBTFBUSFWFOBMFFSMP TJOEVEBFODPOUSBSÃOQPSBRVÎZ QPSBMMÃTVTWBMJPTPTZBOÓOJNPTBQPSUFT
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Parte I
¿Para qué gestionar el talento?
A diez años del comienzo de la guerra por el talento
Entre los años 1997 y 2000, la consultora norteamericana McKinsey realizó una serie de encuestas a casi trece mil directivos y ejecutivos de grandes y medianas empresas. La investigación se centró en averiHVBSjDÓNPMBTDPNQBÒÎBTDSFBOVOGVFSUFFRVJQPEFUBMFOUPT DÓNP atraen, desarrollan y retienen a los individuos aptos para las doscienUBTQPTJDJPOFTNÃTBMUBTZDÓNPWBOGPSNBOEPVOBSFTFSWBEFUBMFOUPT NÃTKÓWFOFTRVFQVFEBOBMHÙOEÎBQBTBSBMBTQPTJDJPOFTTVQFSJPSFTv Los hallazgos llevaron a los autores de la investigación a publicar un MJCSPFOFMRVFQSFTBHJBSPOMBHVFSSBQPSFMUBMFOUP VONVOEPFOFM RVFMBMVDIBQPSBUSBFSZSFUFOFSBMPTUBMFOUPTNBSDBSÎBMBEJGFSFODJB entre ganadores sobrevivientes y perdedores fuera del mercado. El MJCSP TF QVCMJDÓ FO Z TF USBOTGPSNÓ FO VO ÊYJUP BCTPMVUP EF ventas. Los autoresBàSNBSPOIBCFSEFTDVCJFSUPRVFMBTNFKPSFTFNQSFTBTUJFOFOMÎEFSFTPCTFTJPOBEPTDPOFMUFNBEFMUBMFOUP RVFCVTDBO ZDPOUSBUBOEFGPSNBTJTUFNÃUJDBBMPTNFKPSFTRVFFODVFOUSBO RVF JEFOUJàDBOZTFHSFHBOBMPTFNQMFBEPTFTUSFMMB SFDPNQFOTÃOEPMPTEF manera desproporcionada y continuamente los invitan a escalar hacia puestos de mayor responsabilidad: «las mejores empresas apuestan QPS MPT BUMFUBT OBUVSBMFT BRVFMMPT RVF UJFOFO MBT IBCJMJEBEFT JOUSÎOTFDBT NÃT GVFSUFTv1 QPTUVMBSPO RVF FM ÊYJUP OFDFTJUB MB NFOUBMJEBE del talento (talent mindset) FTEFDJS MBQSPGVOEBDSFFODJBEFRVFMB FNQSFTBRVFDVFOUBDPOFMNFKPSUBMFOUPFOUPEPTMPTOJWFMFTTVQFSB a sus competidores. Desde entonces muchas otras grandes y prestigiosas consultoras se sumaron a la cruzada por el talento publicando estudios similares 1
.JDIBFM & )BOEàFME+POFT ) "YFMSPE # j5IFXBSGPSUBMFOUv.D,JOTFZ Company, Inc.
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B MPT EF .D,JOTFZ -BT àMBT TF FOSJRVFDJFSPO BM TVNBS B MPT BMUPT ejecutivos de grandes multinacionales y también a los gurúes del management5PEPTFMMPTDPJODJEFOFORVFMBHVFSSBQPSFMUBMFOUPFTMB mayor preocupación estratégica actual y muestran, una y otra vez, las SB[POFTQPSMBTRVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPFTVOJNQFSBUJWPRVF EFOP realizarse, pone en serio peligro la permanencia en el mercado de las grandes organizaciones. En 2010 la consultora Deloitte publicó un estudio sobre la gestión de talento2RVFDPNJFO[BEJDJFOEPj&O VOBHSBOSJRVF[BEFDPOPDJNJFOUPTZFYQFSJFODJBDPNFO[ÓBEFTBQBrecer del mercado. Los primeros baby boomers3FTUÃODVNQMJFOEP años, la edad promedio de jubilación en América del Norte, Europa Z"TJB%VSBOUFMPTQSÓYJNPTBÒPT FMEFDSFDJNJFOUPEFTV GVFS[BEFUSBCBKPTFMMFWBSÃBDBCPQPSQFSTPOBTEFBÒPTPNÃT QBSBFMBÒP FMEFMBQPCMBDJÓOUPUBMEF&VSPQB ZFM EF MB QPCMBDJÓO FNQMFBCMF UFOESÃ NÃT EF BÒPT $PO FM BEWFOJmiento de las jubilaciones obligatorias y la disminución de mano de obra, Alemania, Italia, España y Japón podrían enfrentarse a grandes crisis económicas. Tal como ha sugerido Drucker, la confluencia del envejecimiento de la población y la disminución de la oferta de jóveOFTOPTSFDVFSEBMBDBÎEBEFM*NQFSJP3PNBOPv Al leer este tipo de cosas no puedo evitar recordar el temido Y2K ZFMHSBOEFTBTUSFRVFPDVSSJSÎBFMQSJNFSPEFFOFSPEFM EÎBFO FMRVFHSBOQBSUFEFMPTDPNQVUBEPSFTEFMNVOEPEFKBSÎBOEFGVODJPnar: los aviones caerían en masa desde el cielo o colisionarían unos DPOPUSPTFOFMBJSFPFOMPTNJTNÎTJNPTBFSPQVFSUPT JHVBMRVFMPT BVUPNÓWJMFTRVFDIPDBSÎBOJODFTBOUFNFOUFFOMBTFTRVJOBTDVBOEPMPT TFNÃGPSPTEFKBSBOEFGVODJPOBS UBNCJÊOHSBOEFTGPSUVOBTEFTBQBSFcerían de los registros de los bancos, podríamos perder los ahorros de toda nuestra vida, las bolsas de comercio colapsarían, los respiraEPSFTBSUJàDJBMFTZUPEBTMBTNÃRVJOBTEFNPOJUPSFPEFMBTTBMBTEF cuidados intensivos de los hospitales y clínicas se volverían locas y los enfermos morirían uno tras otro; las comunicaciones colapsarían, los satélites, las redes telefónicas, los celulares y hasta la televisión dejaría 2
3
%FMPJUUF j*UT%P:PV,OPX8IFSF:PVS5BMFOU*T 8IZ"DRVJTJUJPOBOE3FUFOUJPO Strategies Don’t Work», 2010. #BCZCPPNFYQSFTJÓOJOHMFTBTVSHJEBUSBTMBTFHVOEBHVFSSBNVOEJBMQBSBEFàOJSFMQFSÎPEPEFUJFNQPDPOVOFYUSBPSEJOBSJPOÙNFSPEFOBDJNJFOUPTRVFTFEJPFOUSFZ A los representantes de esta generación se les denomina baby boomers.
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
EFGVODJPOBSZFMNVOEPUBMDPNPMPDPOPDÎBNPTEFKBSÎBEFFYJTUJS $MBSP UPEPFTPBNFOPTRVFMBTFNQSFTBTEFUFDOPMPHÎBSFBMJ[BSBOFM SFDBNCJPZBDUVBMJ[BDJÓOEFMTPGUXBSFZIBSEXBSFRVFFSBOFDFTBSJP QBSB FWJUBS FM BQPDBMJQTJT JOGPSNÃUJDP %FTEF MVFHP RVF UBNCJÊO FT EJGÎDJMFWJUBSSFDPSEBSMBTHBOBODJBTNJMMPOBSJBTRVFPCUVWJFSPOFTBT FNQSFTBTBMFWJUBSFMHSBOEFTBTUSF"VORVFFOMBHVFSSBQPSFM talento no se veía tan apocalíptica como el Y2K, uno podía sentir esa fría gota de sudor en la espalda al leer semejantes pronósticos. En 2010, el departamento de investigaciones de The Economist, publicó un estudio4 TPCSFHFTUJÓOEFMUBMFOUPFOFMRVFFODVFTUÓB FKFDVUJWPT EF MBT NÃT HSBOEFT FNQSFTBT EF &VSPQB "TJB Z /PSUFBmérica. El estudio también recogió información obtenida a través de entrevistas a altos ejecutivos y académicos especializados en gestión de talento; ante la pregunta «¿Cómo describiría la dificultad para DPOUSBUBS Z SFUFOFS UBMFOUPT FO FM QBÎT RVF VTUFE USBCBKB v NÃT EFM EFMBNVFTUSBSFTQPOEJÓRVFBUSBFSZSFUFOFSUBMFOUPTFT.VZ Difícil o Algo Difícil.
j$ÓNPEFTDSJCJSÎBMBEJàDVMUBEQBSBDPOUSBUBSZSFUFOFSUBMFOUPTFOFMQBÎTRVF VTUFEUSBCBKB v
Desde la publicación La guerra por el talento en 2001, McKinsey ha continuado publicando nuevas investigaciones sobre el fenómeno 4
StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008
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JOSÉ MARÍA SARACHO
RVFEFNVFTUSB VOBZPUSBWF[ MBFYJTUFODJBEFMBHVFSSBQPSFMUBMFOto. En una de sus últimas publicaciones sobre el tema5 EJDFRVFjMBT DPNQBÒÎBT TJO FYDFQDJÓO TJHVFO BàSNBOEP RVF MPT FNQMFBEPT TPO TVSFDVSTPNÃTWBMJPTPZTVQSJODJQBMGVFOUFEFWFOUBKBTDPNQFUJUJWBT sin embargo, a la hora de la verdad, la mayoría sigue estando tan poco preparadas para atraer y retener el talento, tal como lo estaban IBDFEJF[BÒPTv&MJOGPSNFJOEJDBRVFMPTFKFDVUJWPTTJHVFOQFDBOEP EFVOBFYDFTJWBGBMUBEFWJTJÓOPCJFOEFVOBFYDFTJWBWJTJÓOBDPSUP QMB[P BMHPRVFTFIBQSPGVOEJ[BEPFOMPTÙMUJNPTBÒPT"MJHVBMRVF FOFMJOGPSNFEF%FMPJUUF TFBàSNBRVFMPTBMUPTFKFDVUJWPTFTUÃOFOPSNFNFOUF QSFPDVQBEPT QPS FM OVFWP DPOUFYUP TJHOBEP QPS FM SFUJSP de los baby boomers del mercado laboral. En un informe anterior6, .D,JOTFZBTFHVSBRVFMBHFTUJÓOEFMUBMFOUPFT la primera prioridad estratégica para el resto de la década, y en otro informe del año siguiente7 BàSNBRVFMPTQSPQJPTEJSFDUJWPTEFMBTFNQSFTBTBVHVSBO una profundización de la guerra por el talento y la globalización de la guerra por los mejores: «ninguna otra tendencia ha sido considerada UBOEFTBàBOUFDPNPMBEFMUBMFOUPv&MUBMFOUP JOTJTUF TFIBDPOWFSUJEPFOVOUSFNFOEPEPMPSEFDBCF[BQBSBMPTFKFDVUJWPTRVF EVSBOUFMB última década, han intentado mejorar sistemas y procesos de gestión EF SFDVSTPT IVNBOPT BM NJTNP UJFNQP RVF IBO NFOPTQSFDJBEP MB importancia de la gestión del talento y, para colmo, cuando se han EFDJEJEPBBCPSEBSMBEFGPSNBFYQMÎDJUB TVTFTGVFS[PTIBOTJEPFTDBsos o erróneos. En el informe de 20087, McKinsey cita la opinión de un alto ejecutivo de una multinacional europea: «Muchas empresas TJHVFO FOGPDBOEP MB HFTUJÓO EFM UBMFOUP DPNP VOB DVFTUJÓO UÃDUJDB NÃTRVFDPNPVOQSPCMFNBJOUFHSBMRVFFTUÃÎOUJNBNFOUFMJHBEPB MBFTUSBUFHJBEFOFHPDJP MPDVBMSFRVJFSFMBBUFODJÓOEJSFDUBEFMBBMUB dirección y de numerosos recursos. Todo el mundo invierte su tiempo FOFMEÎBBEÎB QPSRVFTFQJEFOSFTVMUBEPTBMEÎB ZOPUJFOFOUJFNQP QBSB QSFPDVQBSTF EF MB HFTUJÓO EFM UBMFOUP RVF FO FM GPOEP SFTUB UJFNQPQBSBDFOUSBSUFFOFTFEÎBBEÎBv 4FHÙO FTUBT JOWFTUJHBDJPOFT TJ UPEPT FTUÃO UBO QSFPDVQBEPT QPS HFTUJPOBSFMUBMFOUPZUPEPTDPJODJEFOFORVFIBDFSMPFTEFWJUBMJN5 6 7
The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority The McKinsey Quartery, 2006, Nro. 2: The people problem in talent management The McKinsey Quarterly, November 2007
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
QPSUBODJBQBSBMBFTUSBUFHJBEFMOFHPDJP yQPSRVÊBÙOOPTFIBDFMP suficiente? Según el citado informe de The Economist8, ante la preHVOUBjy$VÃMEFMBTTJHVJFOUFTGSBTFTEFTDSJCFNFKPSMBFTUSBUFHJBEF HFTUJÓOEFUBMFOUPEFTVPSHBOJ[BDJÓO v FMEFMPTFODVFTUBEPT declaró no tener ninguna estrategia de gestión del talento o bien tener una estrategia informal, es decir, ninguna. ¿Cuál de las siguientes frases describe mejor la estrategia de gestión del talento de su organización?
Promedio
Tenemos una estrategia formal de gestión del talento en toda la compañía
25%
Tenemos una estrategia formal de gestión del talento en una parte de la compañía
23%
Tenemos una estrategia informal de gestión del talento
34%
No tenemos una estrategia de gestión del talento
16%
j$VÃMEFMBTTJHVJFOUFTGSBTFTEFTDSJCFNFKPSMBFTUSBUFHJBEFHFTUJÓOEFUBMFOUPEFTV PSHBOJ[BDJÓO v
&OUPODFT TJFTUBOJNQPSUBOUFHFTUJPOBSFMUBMFOUP yQPSRVÊOPTF hace y punto? McKinsey indagó sobre las barreras para implementar una estrategia de gestión del talento. Tanto en el informe de 2006 DPNP FO FM EF TF QSFTFOUBO MPT SFTVMUBEPT RVF BSSPKÓ MB QSFHVOUBjy$VÃMFTTPOMPTNBZPSFTPCTUÃDVMPTRVFJNQJEFOHFTUJÓOEF UBMFOUPBHSFHVFWBMPSBMOFHPDJP v9 7FSTJHVJFOUFQÃHJOB Como puede observarse en los resultados, todos los mayores obsUÃDVMPTFTUÃODFOUSBEPTFOMPTFKFDVUJWPTZHFSFOUFT MPTNJTNPTRVF TFTVQPOF FTUÃOUSFNFOEBNFOUFQSFPDVQBEPTQPSHFTUJPOBSFMUBMFOUP El informe de The Economist también indagó sobre esta gran incógniUBZQSFHVOUÓBTVTFODVFTUBEPTjy$VÃMEFMBTTJHVJFOUFTFTMBNBZPS barrera para implementar y mantener una estrategia de gestión del UBMFOUPFOTVPSHBOJ[BDJÓO v FMEFDMBSÓRVFMBNBZPSCBSSFSB para implementar y mantener una estrategia de gestión del talento es RVFFYJTUFEJàDVMUBEQBSBNFEJSFMSFUPSOPTPCSFMBJOWFSTJÓO
8 9
StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008 The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority
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Los Senior Managers no dedican suficiente tiempo a la gestión de talento
59 51
La organización funciona por “sitios” y no propicia la colaboración constructiva y el compartir recursos
48 52
Los gerentes de línea no están los suficientemente comprometidos con el desarrollo de su gente, sus competencias y sus carreras
45 50
Los gerentes de línea no tienen la voluntade de diferenciar a su gente en categorías de Alto promedio y Bajo desempeño
40 39
Los CEOs y el Señor Management no están lo suficientemente involucrados en diseñar la estrategia de gestión de talento
39 45
Los gerentes de línea no hacen nada efectivo para solucionar el bajo desempeño, incluso cuando es crónico
37
Los altos líderes no alínean la gestión de talento con la estrategia del negocio
37
47
2006
2006
jy$VÃMFTTPOMPTNBZPSFTPCTUÃDVMPTRVFJNQJEFOHFTUJÓOEFUBMFOUP BHSFHVFWBMPSBMOFHPDJP v ¿Cuál de las siguientes es la mayor barrera para implementar y mantener una estrategia de gestión del talento en su organización?
Promedio
Dificultad para medir el ROI de la estrategia de gestión del talento
20%
Falta de apoyo del Senior Management
19%
Falta de claridad sobre el alcance de la estrategia organizacional
19%
Falta de recursos humanos
17%
Falta de recursos financieros
14%
Preocupación entre los empleados de que la estrategia es «elitista»
8%
jy$VÃMEFMBTTJHVJFOUFTFTMBNBZPSCBSSFSBQBSBJNQMFNFOUBSZNBOUFOFSVOB FTUSBUFHJBEFHFTUJÓOEFMUBMFOUPFOTVPSHBOJ[BDJÓO v
%FDJSRVFOPTFIBDFHFTUJÓOEFMUBMFOUPQPSRVFOPFTQPTJCMFNFEJSFMSFUPSOPTPCSFMBJOWFSTJÓOJNQMJDBRVF BQFTBSEFRVFFMUFNBFT VOjSPNQFEFSPEFDBCF[BTQBSBMPTFKFDVUJWPTv BÙOOPFYJTUFOOÙNFSPTDMBSPTRVFEFNVFTUSFORVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPUFOHBVOJNQBDUP medible sobre el negocio.
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
Otro aspecto importante de las investigaciones sobre el estado del BSUFEFMBHFTUJÓOEFMUBMFOUPSFDBFTPCSFMBQSFHVOUBBDFSDBEFRVJÊO es responsable de gestionar el talento en la organización. Según la inWFTUJHBDJÓOEF5IF&DPOPNJTUMBTPQJOJPOFTFTUÃOEJWJEJEBT.JFOUSBT RVFFMEFMPTFODVFTUBEPTDSFFRVFFMSFTQPOTBCMFFTFMEJSFDUPSP FMHFSFOUFEFSFDVSTPTIVNBOPT FMPQJOBRVFTPOMPTHFSFOUFTEF las unidades de negocio o gerentes de línea. ¿Quién es el mayor responsable de gestionar el talento en su organización?
Promedio
El más alto ejecutivo
26%
El director de recursos humanos
24%
Los número uno de cada unidad de negocio
25%
El gerente de recursos humanos
8%
Los gerentes de línea
9%
Otro
3%
Nadie
6%
¿Quién es el mayor responsable de gestionar el talento en su organización?
La consultora McKinsey también indaga sobre la parte de resQPOTBCJMJEBERVFSFDBFTPCSFSFDVSTPTIVNBOPT DVBOEPTFUSBUBEF implementar estrategias para la gestión del talento. En el informe de 200810TFTFÒBMBRVFUBOUPHFSFOUFTEFMÎOFBDPNPHFSFOUFTEFSFDVSsos humanos reconocen dedicar tiempo insuficiente a la gestión del UBMFOUP EFCJEPBRVF QPSVOMBEP OPTFDPOTJEFSBDPNPMBQSJNFSB QSJPSJEBEEFMÃSFBPCJFOQPSRVFMBTEJGFSFOUFTVOJEBEFTPEFQBSUBNFOUPTBQFOBTDPNQBSUFOJOGPSNBDJÓOZSFDVSTPT ZOPFYJTUFVOJEBE FOUPSOPBMBHFTUJÓOJOUFHSBMEFMUBMFOUPFOMBPSHBOJ[BDJÓO FTNÃT los propios gerentes de recursos humanos reconocen su confusión soCSF FM QBQFM RVF EFCFO EFTBSSPMMBS EFOUSP EF MB HFTUJÓO EFM UBMFOUP -PT HFSFOUFT EF SFDVSTPT IVNBOPT BSHVNFOUBO RVF CVFOB QBSUF EF MPTTJTUFNBTZQPMÎUJDBTRVFEFTBSSPMMBOFOMBNBUFSJBTPOJOBEFDVBEBT RVFOPTFFWBMÙBBSFDVSTPTIVNBOPTQPSMBFGFDUJWJEBEEFMBHFTUJÓO EFMUBMFOUPZRVF FOHFOFSBM MBTEFDJTJPOFTJOáVZFOQPDPTPCSFDÓNP se lidera a las personas. A pesar de este mea culpa, el informe muesUSBMBCSFDIBRVFFYJTUFFOUSFMBQFSDFQDJÓOEFMPTFKFDVUJWPTEFMÎOFB 10
The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority
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y de recursos humanos, especialmente acerca de las capacidades de recursos humanos para alinear la gestión del talento con los objetivos del negocio, así como con respecto a la falta de iniciativa para resQPOTBCJMJ[BSTFQPSMBHFTUJÓOEFMUBMFOUP&MTJHVJFOUFHSÃàDPNVFTUSB las respuestas entregadas por una muestra de 98 gerentes de línea y recursos humanos de 46 organizaciones líderes a nivel global.
58
RR.HH no tiene las capacidades para desarrollar estrategias de gestión de talento alineadas con los objetivos del negocio
25
60
RR.HH es un departamento administrativo, no un socio estrategico del negocio
51
RR.HH sigue demasiado las buenas práctivas -algunas de las cuales son apropiadas- al momento de diseñas sistemas
38 30
61
RR.HH no asume responsabilidad por las iniciativas de gestión de talento
36
RRHH no goza de la suficiente autoridad/respeto para influir en la manera que se gestiona a las personas
47 38
La gestión del talento es vista como una responsabilidad de RRHH
58 36
58
RRHH no provee suficiente soporte a los gerentes de linea 43 0 RR.HH
25
50
75
LÍNEA
y&ORVÊNFEJEB FTUÃEFBDVFSEPDPOMBTTJHVJFOUFTBàSNBDJPOFT
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100
¿Qué gestiona la gestión del talento?
Si algo tienen en común las actuales estrategias de gestión del talento, FTRVFDFOUSBODBTJUPEPTTVTFTGVFS[PTFOMBDSFBDJÓOEFNFUPEPMPgías y modelos para la gestión, y no prestan la suficiente atención a la EFàOJDJÓOEFBRVFMMPRVFJOUFOUBOHFTUJPOBSFMUBMFOUP1FSP yRVÊFT FMUBMFOUP 6OBCSFWFSFWJTJÓOEFMBTEFàOJDJPOFTRVFVUJMJ[BOMBTHSBOdes organizaciones hoy en día incluye las siguientes variantes: talento FTjVOBQFSTPOBWBMJPTBQBSBVOBPSHBOJ[BDJÓOv jVOBQFSTPOBRVF PCUJFOF SFTVMUBEPT TPCSFTBMJFOUFTv jVOB QFSTPOB RVF UJFOF DPOPDJNJFOUPTDMBWFQBSBFMOFHPDJPv jVOBQFSTPOBRVFUJFOFDPNQFUFODJBT FYUSBPSEJOBSJBTEFMJEFSB[HPv jVOJOOPWBEPSv jVOFNQSFOEFEPSv jVOBQFSTPOBRVFQPTFFVOBJOUFMJHFODJBTVQFSJPSv jVOBQFSTPOBDPO QPUFODJBMQBSBPDVQBSQPTJDJPOFTFKFDVUJWBTv jMBHFOFSBDJÓO:vwZ IBZNVDIBTNÃT%BEBMBHSBOWBSJFEBEEFEFàOJDJPOFTQPESÎBNPTJOUFOUBSDPOPUSBQSFHVOUByRVJÊOFTUJFOFOUBMFOUP $FSWBOUFTUFOÎBUBlento, Mozart también, Da Vinci sin duda lo tenía, también Ghandi, y QPSRVÊOP#JMM(BUFTP1FMÊ1FSP yUFOHPZPNÃTUBMFOUPRVFVTUFE P VTUFENÃTRVFZP y5JFOFNÃTUBMFOUPVOOJÒPRVFTBDBVOBBMUBOPUB FOVOBQSVFCBRVFPUSPRVFTBDBOPUBTCBKBT :TJFMOJÒPRVFTBDBMBT OPUBTCBKBTUPDBFYDFMFOUFFMWJPMÎO FOUPODFTyUJFOFNÃTUBMFOUPRVF FMRVFTBDBMBTOPUBTBMUBT 1BSBTFSUBMFOUPTPyEFCFSÎBFMOJÒPTFSVO FYDFMFOUFWJPMJOJTUBZTBDBSCVFOBTOPUBTFOFMDPMFHJP y&MWFOEFEPS RVFNÃTWFOEFUJFOFNÃTUBMFOUPRVFFMRVFNFOPTWFOEF y:FTUFRVF WFOEFNFOPTQFSPFTFMNÃTDPMBCPSBEPSEFMFRVJQPUJFOFNÃTUBMFOUP RVFFMRVFWFOEFNÃT y%FCFSÎB UBNCJÊO FMNFKPSWFOEFEPSTFSFMFHJEPBàOEFBÒPDPNPFMNFKPSDPNQBÒFSP y5JFOFNÃTUBMFOUPVO VOJWFSTJUBSJPDPOVO$*BMUÎTJNP QFSPRVFOPFTUVEJB RVFPUSPDPOVO $*QSPNFEJPRVFFTUVEJBNVDIP y1BSBTFSVOUBMFOUPEFCFSÎBUFOFS | 29 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
VO$*BMUPZTFSFTUVEJPTP y&TUÃVTUFEQFOTBOEPRVFFTUBTQSFHVOUBT son realmente absurdas? Si su respuesta es sí, estoy de acuerdo con usted. Si su respuesta es no, también estoy de acuerdo con usted. Creo RVF QPSFMNPNFOUP FMUBMFOUPEFQFOEFEFMPRVFDBEBRVJFORVJFSB DSFFSRVFFTFMUBMFOUP TFUSBUFEFVOBDVBMJEBEÙOJDBPEFVOBDPNCJOBDJÓOEFWBSJBCMFT:FTPFTFYBDUBNFOUFFMQVOUPFOFMRVFFTUÃIPZ MBHFTUJÓOEFMUBMFOUPFOMBTPSHBOJ[BDJPOFTFMUBMFOUPFTMPRVFDBEB PSHBOJ[BDJÓO EJDF RVF FT &OVODJBEP BTÎ FTP UBNQPDP FTUÃ OJ CJFO OJNBM FTTÓMPVOBSFBMJEBE&OMBNJTNBJOWFTUJHBDJÓORVFDJUBNPT con anterioridad, The Economist incluyó en su estudio11 la pregunta «¿$VÃMEFMPTTJHVJFOUFTHSVQPTEFJOEJWJEVPTDBFOEFOUSPEFMBFTtrategia de gestión de talento de su organización?v -BT SFTQVFTUBT fueron muy variadas: ¿Cuál de los siguientes grupos de individuos caen dentro de la estrategia de gestión de talento de su organización?
Promedio
Individuos con el mejor potencial de liderazgo
34%
Individuos con el mejor potencial de desempeño
34%
Los de más alto desempeño en la organización
29%
Los líderes actuales
28%
Quienes están por debajo de los actuales lideres
23%
Todos en la organización
19%
Individuos competentes dentro de las áreas con escasez de habilidades
19%
Ninguno de los anteriores
8%
jy$VÃMEFMPTTJHVJFOUFTHSVQPTEFJOEJWJEVPTDBFOEFOUSPEFMBFTUSBUFHJBEFHFTUJÓO EFUBMFOUPEFTVPSHBOJ[BDJÓO v
&M QSPCMFNB OP FT RVF )VNQUZ %VNQUZ EJHB RVF MBT QBMBCSBT TJHOJàDBOMPRVFÊMRVJFSB&MQSPCMFNBFTRVFOPTEJHBRVFFTUFNPT EFBDVFSEPDPOÊM4JOEVEBOPIBCSÎBOBEBRVFPCKFUBSBFTUBSFBMJEBETJFOMBQVFSUBEFDBEBPSHBOJ[BDJÓOIVCJFSBVODBSUFMRVFEJKFSB jBRVÎHFTUJPOBNPTFMUBMFOUPBOVFTUSBNBOFSBQPSRVFMPEFàOJNPT DPNPRVFSFNPT ZOVFTUSBEFàOJDJÓOEFUBMFOUPFTMBTJHVJFOUFCMBCMB CMBv&MQSPCMFNBTVSHFDVBOEPMBTPSHBOJ[BDJPOFT MPTFYQFSUPTZMPT gurúes pretenden hablar de talento como si para todo el mundo sigOJàDBSBMPNJTNPBMHPRVFOBEJFTBCFRVÊFT/VFTUSBUFTJTTPTUJFOF 11
StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
RVFTFQVFEFHFTUJPOBSFMUBMFOUPEFNVDIBTNBOFSBT QFSPQSJNFSPFT necesario definirlo. %BEP RVF BÙO OP UFOFNPT DMBSJEBE EF RVÊ FT FM UBMFOUP Z UBNQPDPQPEFNPTEBSVOBSFTQVFTUBVOÃOJNFBDFSDBEFRVJÊOFTUJFOFO UBMFOUP QBTFNPTBQSFHVOUBSOPTRVÊTJHOJàDBjHFTUJPOBSvFMUBMFOUP La mayoría, o la casi totalidad de artículos, estudios e investigacioOFT EBOQPSTFOUBEPRVFMBFYQSFTJÓOjHFTUJÓOEFMUBMFOUPvJNQMJDB atraer, retener y desarrollar el talento. De hecho, la gran misión de las PSHBOJ[BDJPOFTDPOSFTQFDUPBTVTSFDVSTPTIVNBOPTTFFOVODJBFYBDUBNFOUFBTÎ1FSP yQBSBRVÊ ZyQPSRVÊ "VORVFQBSF[DBOQSFHVOUBT PDJPTBT mEBEP RVF MB GSBTF FTUÃ BSSBJHBEB FO OVFTUSBT NFOUFT DBEB WF[ RVF TF IBCMB EF UBMFOUPm FO MBT PSHBOJ[BDJPOFT BDUVBMFT FYJTUF VOBHSBODBOUJEBEEFJOJDJBUJWBTRVFBEIJFSFOBFTUBGSBTFQFSPRVF sin embargo, no son capaces de responder estas preguntas de manera convincente. Tanto ejecutivos como gerentes, responsables de recursos humanos, gurúes y consultores repiten la frase con vehemencia o la utilizan como petitio principii en declaraciones y publicaciones de toda índole. En el último tiempo he asistido a no menos de treinta QSFTFOUBDJPOFT RVFEFTBSSPMMBOVOBTFSJFEFFMVDVCSBDJPOFTNFUPEPMÓHJDBTBQBSUJSEFMBTJNQMFFOVODJBDJÓOEFFTUFBYJPNB4JOFNCBSHP «atraer, retener y desarrollar el talento»FTVOBGSBTFRVF FOTVPSJHFO fue acuñada de manera distinta: «atraer, retener y desarrollar capital humano», para luego transformarse en: «atraer, retener y desarrollar capital intelectual». Estas definiciones han mutado, una en otra, de NBOFSBOBUVSBM ZQBSFDJFSBRVFDBQJUBMIVNBOP DBQJUBMJOUFMFDUVBMZ talento fueran un mismo concepto en diferentes fases de su evolución. Por ejemplo, la tan citada fórmula de Dave Ulrich «Talento = capaciEBEYDPNQSPNJTPvOPFYJTUFDPNPUBM ZBRVFMBWFSEBEFSBGÓSNVMB FT j$BQJUBM *OUFMFDUVBM DPNQFUFODJBT Y DPNQSPNJTPv12. Si bien la diferencia parece poca, los conceptos de talento, capital humano y capital intelectual son distintos. El capital humano hacía referencia al descubrimiento de un nuevo activo de la organización, intangible pero muy valioso. El término, apareció a mediados de los ochenta, como consecuencia directa de las intervenciones de reingeniería y la SBDJPOBMJ[BDJÓOEFMBTFTUSVDUVSBT&OFTPTUJFNQPTBERVJSJFSPOHSBO 12
6MSJDI %
j*OUFMMFDUVBMDBQJUBM DPNQFUFODFYDPNNJUNFOUv4MPBO.BOBHFNFOU 3FWJFX7PM
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JOSÉ MARÍA SARACHO
importancia los conceptos de desarrollo de carrera, cuadros de reemQMB[PZQMBOFTEFTVDFTJÓO.PEFMPTRVFJOUFOUBSPOMMFWBSMBHFTUJÓO EFSFDVSTPTIVNBOPTEFWVFMUBBMBNJTNBSBDJPOBMJ[BDJÓORVFMPTIBbía visto nacer medio siglo antes. Estos conceptos y modelos sirvieron QBSBRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTDPNFO[BSBOBHFTUJPOBSBTVQFSTPOBMEF VOB NBOFSB NÃT FTUSBUÊHJDB MPT FNQMFBEPT EFKBSPO EF TFS TJNQMFmente recursos y se transformaron en un medio indispensable para alcanzar los resultados del negocio. Durante los años siguientes la JEFBDSFDJÓZTFNVMUJQMJDÓ HSBDJBTUBOUPBMPTHVSÙFTRVFTFIJDJFSPO FDPEFFMMB DPNPBMBOBDJFOUFHMPCBMJ[BDJÓORVF EFTEFFOUPODFT SFQSPEVKPTJOOJOHVOBDPOTJEFSBDJÓODVBMRVJFSDPTBRVFFOUSBSBFOTVT fauces insaciables. El capital humano traducía a términos financieros el impacto de factores como la rotación, la satisfacción de los empleados, el clima laboral, las escalas de compensaciones, entre otros indicadores, todos ellos conocidos pero ahora agrupados bajo el nuevo concepto de capital humano. Luego, a principios de los noventa, la frase mutó hacia atraer, retener y desarrollar capital intelectual, y allí las cosas se pusieron un poco distintas. El capital intelectual GVFMBNBOFSBFORVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTDPNFO[BSPOBHFTUJPOBSMBT capacidades y los conocimientos de sus empleados. En estricto rigor, el capital intelectual no era tan intelectual como sonaba en la frase, NÃT CJFO TF USBUBCB EF MB DBQBDJEBE RVF UFOÎBO DJFSUBT QFSTPOBT EF agregar valor al negocio. Las personas en sí mismas ya no eran tales, sino el continente de ciertas competencias y conocimientos. Los huNBOPT BMNFKPSFTUJMPj.BUSJYv TFUSBOTGPSNBSPOFOSFTFSWPSJPTEF MBFOFSHÎBRVFMBPSHBOJ[BDJÓODPOTVNÎBQBSBBMDBO[BSTVTPCKFUJWPT estratégicos. Esa energía se medía en capacidades diferenciadoras, las competencias y en conocimientos específicos no transmisibles a través EFFOUSFOBNJFOUPOJMBDBQBDJUBDJÓOMBFYQFSJFODJBZFMknow how. Entre mediados de los ochenta y mediados de los noventa, el movimiento de la reingeniería había podado las estructuras y diezmado el liderazgo maduro de las organizaciones. Durante esos años, las cúpulas ejecutivas se encontraban ocupadas por los jóvenes yuppies13, MBOVFWBHFOFSBDJÓOEFNFOUFTCSJMMBOUFTRVFSFTQPOEÎBBMBTMFZFTEF un mercado altamente competitivo. Uno de los grandes problemas 13
:VQQJF TJHMBEFMJOHMÊTjZPVOHVSCBOQSPGFTTJPOBMvPjZPVOHVQXBSEMZNPCJMFQSPGFTTJPOBMv
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
de la generación yuppieGVFRVFTFEFDMBSBCBO DPOPSHVMMP NFSDFOBrios, dispuestos a vender sus competencias y conocimientos al mejor QPTUPS"USBFS SFUFOFSZEFTBSSPMMBSDBQJUBMJOUFMFDUVBMTJHOJàDBCBRVF IBCÎB RVF IBDFS BMHP QBSB RVF MBT QFSTPOBT BM JSTF EFKBSBO FO MB PSHBOJ[BDJÓOTVFYQFSJFODJBZFMTFDSFUPEFTVTQSÃDUJDBT FTEFDJS FM DPOUFOJEP Z MB GÓSNVMB EF RVÊ IBDFS DPO ÊM FM DPOPDJNJFOUP Z MBT DPNQFUFODJBT(FTUJPOBSDPNQFUFODJBTZDPOPDJNJFOUPFSBBMHPRVF se podía hacer, y de hecho se comenzó a hacer de manera urgente y vertiginosa. Los diccionarios de competencias y los assessment centerQBSBJEFOUJàDBSBMPTNÃTDPNQFUFOUFTFSBODPTBSÃQJEBEFIBDFS pero lograr llevar al resto de la organización al nivel de competencia RVFUFOÎBOMPTNFKPSFTOPFSBBMHPRVFGVFSBBTVDFEFSFONFOPTEF dos o tres años. Y lo mismo ocurría con la gestión del conocimiento: una cosa era identificar a los poseedores del preciado conocimiento y EFTBSSPMMBSTJTUFNBTEFFYQMJDJUBDJÓO QFSPPUSBNVZEJTUJOUBSFTVMUÓ MPRVFTVDFEJÓ ZBRVFFTPTTJTUFNBTTFMMFOBSPOEFJOGPSNBDJÓOEJTQPOJCMFZSFVUJMJ[BCMF TJORVFOVODBTFIBMMBSBMBNBOFSBEFVUJMJ[BSMPT"TÎGVFRVFMPTHVSÙFTDPNQSFOEJFSPORVFFOFMNVOEPSFBMOP TFQPEÎBDPOFDUBSBMBTQFSTPOBTBMBj.BUSJYvZUFOFSMBTBIÎNVDIP UJFNQPWJWJFOEPDPNPTJNQMFTCBUFSÎBT.ÃTUFNQSBOPRVFUBSEFMPT /FPTTFJCBOBPUSPTQSPHSBNBTRVFMFTPGSFDÎBOVOBNFKPSSFBMJEBE &OEFàOJUJWB IBCÎBRVFIBDFSBMHPDPOFMSFTUPDPOUFOFEPS:BRVFOP era posible tratar por separado el cuerpo y el alma, se creó un nueWPOPNCSFQBSBFTBTQFSTPOBTRVFQPTFÎBOMPRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFT RVFSÎBOBUSBFS SFUFOFSZEFTBSSPMMBSMPTUBMFOUPT'VFQSFDJTBNFOUFFO FTPTBÒPT FOMPTRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTTVGSÎBOFMNBMEFMyuppie y el precepto del cambio de firma cada dos años, cuando se declaró la tan NFOUBEBHVFSSBRVFBOVODJÓ.D,JOTFZFOTVJOWFTUJHBDJÓOEF 'VFBTÎRVFMBGSBTFMMFHÓBTVBDUVBMGPSNVMBDJÓOEFBUSBFS SFUFOFSZ desarrollar talentos4JOFNCBSHPFTPOPTJHOJàDÓRVFTFMMFHBSBBVO nuevo concepto de talento unificado, claro y definido, así como tampoco originó una metodología o estrategia para gestionarlo. Si bien TFBTVNFRVFMBTQFSTPOBTMMBNBEBTjUBMFOUPvUJFOFODPNQFUFODJBT know how y agregan valor clave al negocio, sus complejas almas lleOBT EF BTQJSBDJPOFT BNCJDJPOFT Z FYUSBÒBT NPUJWBDJPOFT DPOUJOÙBO siendo un enigma. El concepto de talento nació y aun crece como una JEFBWBHBPUBOHFOFSBMDPNPRVFFYJTUFOQFSTPOBTWBMJPTBTQBSBMBPS| 33 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
ganización, jugadores A, High Potencial, Top Performers, empleados GSBORVJDJB ZBMHVOPTPUSPTOPNCSFTRVFTJSWFOQBSBTFÒBMBSBMBHFOUF RVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTRVJFSFBUSBFS SFUFOFSZEFTBSSPMMBS
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Un modelo para la definición organizacional del talento
$PNP EJKF BM QSJODJQJP DSFFNPT RVF MB NBZPSÎB EF MBT EJàDVMUBEFT BDUVBMFTRVFFOGSFOUBOMBTHSBOEFTPSHBOJ[BDJPOFTQBSBJNQMFNFOUBS estrategias de gestión del talento, se originan por la falta de una deàOJDJÓODMBSBZPQFSBUJWBBDFSDBEFRVÊFTFMUBMFOUP"DPOUJOVBDJÓO propondré un modelo para la definición organizacional del talento CBTBEPFOVOBTFSJFEFEJTUJODJPOFTTPCSFMBTWBSJBCMFTRVFEFCFJOcluir dicho modelo. %FNBOFSBHFOFSBM EFàOJNPTDPNPUBMFOUPTBBRVFMMPTFNQMFBEPTRVF FODVBMRVJFSQPTJDJÓOEFMBFTUSVDUVSB BHSFHBOWBMPSDSÎUJDP BMBPSHBOJ[BDJÓOZPMPIBSÃOFOVOQFSÎPEPQSFEFDJCMFZQMBOJàDBEP EFUJFNQP4FHÙOFTUBEFàOJDJÓO jDVBMRVJFSQPTJDJÓOvTJHOJàDBRVF FMUBMFOUPOPTFMJNJUBBDJFSUBTDBQBTKFSÃSRVJDBTPBDJFSUPTQVFTUPT FTQFDÎàDPTEFMBFTUSVDUVSB/PTFUSBUBEFMPTFKFDVUJWPT MPTFYQFSUPT los jóvenes, cierta unidad, ni ningún tipo de segmentación o estratiàDBDJÓOBQSJPSJj"HSFHBSWBMPSDSÎUJDPBMBPSHBOJ[BDJÓOvTJHOJàDB RVFMBQSFTFODJBPBVTFODJBEFMBTQFSTPOBTEFTJHOBEBTDPNPUBMFOUPT genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeño organizacional. La incorporación de valor crítico puede ser de forma directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuerEPT DPNFSDJBMFT P B DVBMRVJFS PUSP JOEJDBEPS SFMBDJPOBEP EF GPSNB directa al negocio en sí. Pero también puede darse de forma indirecta y referir a indicadores como liderazgo, satisfacción de clientes, clima PSHBOJ[BDJPOBM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP networking P DVBMRVJFS PUSP JOEJDBEPSRVF BVORVFOPTFBDVBOUJàDBCMFBUSBWÊTEFJOEJDBEPSFTEVros, resulte claro y mensurable en cuanto al agregado de valor para la organización y su consecuente impacto en el desempeño organizacional. «En un período predecible de tiempo»TJHOJàDBRVFMBTQFSTPOBT | 35 |
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definidas como talentos pueden no agregar valor crítico de momento, QFSPRVFFTQPTJCMFBOUJDJQBS EFNBOFSBPCKFUJWB RVFMPIBSÃOFOVO período determinado. Las personas consideradas con alto potencial deben entrar en dicha categoría a partir de una definición clara. «Planificado» TJHOJàDBRVFEFCFFYJTUJSVOBEFàOJDJÓOEFUJFNQPTFIJUPT BDVNQMJS EPOEFMBPSHBOJ[BDJÓOFTUBCMFDFVODBNJOPRVFMBQFSTPOB SFDPSSFTFHÙOVOQMBOFYQMÎDJUPZDPOTFOTVBEPFOUSFBNCPT &TUB FT TÓMP VOB EFàOJDJÓO HFOFSBM RVF SFRVJFSF EF PQFSBDJPOBMJ[BDJÓO B USBWÊT EF EJTUJODJPOFT RVF QFSNJUBO B DBEB PSHBOJ[BDJÓO establecer una serie de criterios a través de los cuales identificar efecUJWBNFOUFFMUBMFOUP-PRVFFTUBNPTEJDJFOEP FOEFàOJUJWB FTRVFFM UBMFOUPFTVODPOTUSVDUP RVFFMUBMFOUPOPFTBMHPRVFMBTQFSTPOBT UJFOFO P OP UJFOFO TJ OP VO DPODFQUP RVF DBEB PSHBOJ[BDJÓO EFCF definir ad hoc. Cuando una organización no define el talento y simplemente proDFEF B HFTUJPOBSMP FYJTUF FM QFMJHSP EF MB DPTJàDBDJÓO EFM DPODFQUP -BDPTJàDBDJÓOEFMPTDPODFQUPTTVFMFTFSVOBEFMBTUFOEFODJBTNÃT destructivas de la llamada ciencia del management: se inventa una palabra, se la define de manera conceptual y de pronto, en muy poco tiempo, ese concepto se transforma en realidad, pero no en una realidad conceptual, sino en una realidad objetiva, es decir, un concepto cosificado y reificado. Basta pensar en ciertos términos comunes: alguien tiene o no tiene liderazgo, alguien tiene o no tiene competencias, alguien tiene o no tiene espíritu emprendedor, alguien tiene o no tiene inteligencia, BMHVJFOUJFOFJOUFHSJEBE BMHVJFOUJFOFáFYJCJMJEBE EFMPDVBMTFEFTQSFOEFRVFMBTQFSTPOBTQPTFFOPOPFTUBTDPTBT RVFFTUBTFYJTUFOZ QPSMPUBOUPTÓMPIBZRVFJEFOUJàDBSRVJÊOMBTUJFOF FORVÊNFEJEB y gestionarlas. Es decir, primero se crea el concepto, el concepto se DPTJàDB ZFTBDPTBEFTQVÊTBMHVJFOMBUJFOFPOPMBUJFOF2VJ[ÃTVTUFE mismo al leer esto se sienta un poco incómodo; de seguro usted tiene JOUFMJHFODJBZQPSMPUBOUPFTJOUFMJHFOUF EFTFHVSPVTUFEQJFOTBáFYJCMFNFOUFZBDUÙBDPOáFYJCJMJEBEBOUFEJWFSTBTTJUVBDJPOFTZQPSMP UBOUPFTáFYJCMF RVJ[ÃVTUFEFKFSDFMJEFSB[HPZQPSMPUBOUPFTVOMÎEFS %JHBNPTRVF FOMBNFEJEBRVFVTUFEDSFFRVFUJFOFFTUPTBUSJCVUPT FOSFBMJEBEVTUFEMPRVFIBIFDIPFTDPTJàDBSDPODFQUPT
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
El talento no escapa a esta regla de la cosificación. El talento es BMHP VOBDPTBRVFMBTQFSTPOBTUJFOFOPOPUJFOFO&OVOBFODVFTUB SFBMJ[BEBQPS/FXT8FFLFO TFMFQSFHVOUÓBNÃTEFDJODPNJM FNQMFBEPTTJUFOÎBOPOPUFOÎBOUBMFOUP&OQSPNFEJP FMEFMBT QFSTPOBTSFTQPOEJFSPORVFj4Îv TJORVFMBFODVFTUBFOUSFHBSBOJOHVOBEFàOJDJÓOPBDMBSBDJÓOTPCSFMPRVFTFDPOTJEFSBCBUBMFOUP Empleados que contestaron «Sí» tienen talento
%
Empresas con más de 1000 empleados
83%
Mandos Medios
84%
Mujeres
89%
Promedio
90%
Hombres
91%
Más de 65 años
93%
Empresas con menos de 50 empleados
96%
Ejecutivos
97%
3FTQVFTUBTBMBQSFHVOUBjy5JFOFVTUFEUBMFOUP v
De hecho, uno de los mayores problemas en las organizaciones en MBTRVFTFHFTUJPOBFMUBMFOUPFTMBDPNVOJDBDJÓOjyDÓNPMFEFDJNPT BMPTRVFOPTPOUBMFOUPTRVFOPMPTPO v TVFMFOQSFHVOUBSMPTHFTtores del talento, y allí se arman serias discusiones, lo cual es obvio DVBOEPFMEFMPTFNQMFBEPTEFVOBPSHBOJ[BDJÓODPOTJEFSBRVF tiene talento.
¿Una fórmula universal para el talento? ¿Debe una organización tener una única definición de talento? Podría TFS5PEPTDPOPDFOMBNBOFSBFORVF(FOFSBM&MFDUSJDIJ[PTVEFàOJción: talento = resultados x potencial&TVOBEFàOJDJÓORVFDVBMRVJFS PSHBOJ[BDJÓOQVFEFSFQFUJSPDPQJBS ZRVFQPESÎBTFSWJSMF4JOFNCBSgo, ¿sirve una única definición de talento para todos los empleados de una organización? Nuestra respuesta definitiva es NO. En la realidad, la definición de talento de General Electric ha sido adoptada por la HSBO NBZPSÎB EF MBT PSHBOJ[BDJPOFT RVF IBO EJTFÒBEP TVT QSPQJPT programas de gestión de talento, y por ello vamos a dedicarle especial atención. | 37 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
Esta definición talento = resultados x potencial, de seguro podría TFOUBSMFCJFOBMPTNBOEPTNFEJPTZQSPGFTJPOBMFTEFDBTJDVBMRVJFS PSHBOJ[BDJÓO ZBRVFFOBNCPTDBTPTFTUBTQPTJDJPOFTTVFMFOTFSNFdidas por sus resultados y se espera avancen en su desarrollo profesional o bien asciendan en la estructura. Sin embargo, esta fórmula QPESÎBOPTFSFOBCTPMVUPÙUJMQBSBMBGVFS[BEFWFOUBT yQPSRVÊVO vendedor, de la misma organización, debería tener potencial para ser DPOTJEFSBEPVOUBMFOUP 1PSMPQSPOUP BTVNJSFNPTRVFFOFMDBTPEFM WFOEFEPS TV jQPUFODJBMv FTUBSÎB EBEP QPS TVT DBQBDJEBEFT BÙO OP utilizadas) para asumir una posición de mayor responsabilidad como, por ejemplo, el cargo de jefe de ventas. Todos conocemos el famoso Principio de Peter14 RVFTPTUJFOFRVFjDVBMRVJFSFNQMFBEPBTDJFOEF FOMBFTUSVDUVSBKFSÃSRVJDBIBTUBTVNÃYJNPOJWFMEFJODPNQFUFODJBv FMNJTNP-BVSFODF1FUFSFKFNQMJàDÓTVBYJPNBEJDJFOEPTJBTDJFOEF BMNFKPSWFOEFEPSBKFGFQFSEFSÃVOHSBOWFOEFEPSZIBCSÃHBOBEP un pésimo jefe. La razón de la sentencia de Peter es sencilla: las competencias para ser un buen vendedor, tales como capacidad de persuadir, orientación a resultados, proactividad, tolerancia a la frustración, FUD EJàFSFOEFMBTOFDFTBSJBTQBSBTFSKFGFEFWFOUBT ZBRVFDPNPKFGF se es necesario liderar, motivar, delegar, planificar, dar retroalimentación y desarrollar personas, entre otras cosas. Por lo tanto, habría RVFEJGFSFODJBSTJFMQPUFODJBMEFMWFOEFEPSSFàFSFBTVDBSHPBDUVBMP BTVQPTJCMFDBSHPGVUVSP ZBRVFFMQFSàMEFMWFOEFEPSZFMEFMKFGFEF ventas son totalmente distintos. 0USPBTQFDUPEFMQSPCMFNBUJFOFRVFWFSDPOMBSFMBDJÓORVFFYJTUFFOUSFMPTSFTVMUBEPTRVFVOFNQMFBEPFOUSFHBZTVQPUFODJBM6OB JOWFTUJHBDJÓOSFBMJ[BEBQPDPTBÒPTBUSÃTQPSFM$$-15DPODMVZÓRVF TPMPFMEFMPTUSBCBKBEPSFTRVFFOUSFHBOMPTNBZPSFTSFTVMUBEPT UJFOFOUBNCJÊOBMUPQPUFODJBM&MMPTJHOJàDBRVFFMEFMPTNFKPres vendedores de nuestra supuesta organización no tienen talento y por lo tanto no pueden ser gestionados como tales según la definición talento = resultados x potencial y2VÊ DSFF VTUFE RVF QFOTBSÃ FTFEFWFOEFEPSFTEFBMUPTSFTVMUBEPTDVBOEPTFFOUFSFORVFOP son considerados en el programa de talento de su empresa? El asunto FTDMBSBNFOUFVOQSPCMFNB QFSPMBTDBVTBTOPFTUÃOFOMBSFBMJEBE 14 15
Peter, Laurence J. (1969)5IF1FUFS1SJODJQMF 8JMMJBN.PSSPX$PNQBOZ*OD Redefining Employee Potential, HR Intelligence Quarterly, 2006
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
jPCKFUJWBv TJOPFOMBEFàOJDJÓOEFUBMFOUPRVFBEPQUÓEJDIBPSHBOJ[BDJÓO-BQSFHVOUBFTyQPSRVÊJODMVJSFMQPUFODJBMFOMBEFàOJDJÓO EFUBMFOUPEFMPTWFOEFEPSFT DVBOEPMPNÃTQSPCBCMFFTRVFMBPSHBOJ[BDJÓODPOTJEFSFUBMFOUPTBMPTRVFNÃTWFOEFO 0USPBTQFDUPNÃTEFMQSPCMFNBFTUÃEBEPQPSRVFMPTSFTVMUBEPT RVFTJSWFOUBOCJFOQBSBFWBMVBSBMPTWFOEFEPSFTPBMPTEFDBSHPT productivos, podrían no ser una medida adecuada para empleados cuyos resultados son difíciles de medir objetivamente con números. -BTÃSFBTEFTUBGGZEFFNQMFBEPTBENJOJTUSBUJWPTTVFMFODBFSFOFTUF grupo. Sin duda, siempre es posible cuantificar resultados. De hecho, FOFMÙMUJNPUJFNQPTFQSFUFOEFNFEJSDVÃOJOOPWBEPSFTVOFNQMFBEP QPSMPRVFTFNJEFODPTBTDPNPjDBOUJEBEEFJEFBTJOHSFTBEBTBM TJTUFNBEFJOOPWBDJÓOv BMHPRVFQPDPUJFOFRVFWFSDPOFMDPODFQUP EFJOOPWBDJÓOFOTÎNJTNP QFSPRVFBQFTBSEFFMMP JHVBMTFQSFUFOEF DVBOUJàDBS4FBDPNPTFB MPTSFTVMUBEPTOPTPOFMJOEJDBEPSNÃTFGFDtivo para una gran cantidad de cargos dentro de una organización. Si una empresa aplicara indiscriminadamente la fórmula talento = resultados x potencial yRVÊQBTBSÎBDPOBRVFMMPTFNQMFBEPTDPOBMUP QPUFODJBMRVFPDVQBODBSHPTFTQFDJBMJ[BEPTZRVFOPQVFEFOQBSUJDJQBSFOOJOHÙOUJQPEFBTDFOTPPQMBOEFTVDFTJÓO 0yRVÊIBCSÎBRVF IBDFSDPOMBTQFSTPOBTRVFZBPDVQBOFMNÃTBMUPDBSHPFOTVÃSFB funcional? 5BNCJÊO FT JOUFSFTBOUF SFáFYJPOBS TPCSF DÓNP USBCBKB FTUB GÓSmula cuando se aplica a los altos ejecutivos de la organización, en QBSUJDVMBSBMHFSFOUFHFOFSBM%FTEFRVFMBHPCFSOBCJMJEBEEFMBTPSganizaciones cambió y los directorios y comités ya no comparten la administración con el gerente general, el perfil del gerente general ha cambiado notablemente. Tras años de asesorar a muchas organizaDJPOFTFOUFNBTEFUBMFOUP NFEJDVFOUBRVFBMQMBOJàDBSFMMFWBOUBNJFOUPEFJOGPSNBDJÓODPOSFDVSTPTIVNBOPT TJFNQSFMMFHÃCBNPTB MBNJTNBQSFHVOUBjyIBSÃGBMUBJODMVJSBMHFSFOUFHFOFSBM v:DPNP MBSFTQVFTUBFSBTJFNQSFjTÎ QPSTVQVFTUPv MBTQSFHVOUBTTJHVJFOUFT FSBOjyQFSPQBSBRVÊ yRVJÊOMFWBBHFTUJPOBSFMUBMFOUPBMHFSFOUF HFOFSBM v:FTUFQSPCMFNBOPBQBSFDFTPMPDPOjFMUBMFOUPEFMHFSFOUFHFOFSBMv TJOPUBNCJÊODPOTVTDPNQFUFODJBT TVDBQBDJUBDJÓO TV EFTBSSPMMPZIBTUBDPOMBNJTNÎTJNBTVDFTJÓO UFNBTRVFTVFMFOTFS UJFSSBEFOBEJFZRVFOJFMEJSFDUPSJPOJSFDVSTPTIVNBOPTTBCFORVÊ | 39 |
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hacer cuando se trata de este personaje tan particular de la estructura organizacional. El problema de la definición de talento para el gerente general comienza con la complejidad del cargo. El gerente general es el número uno de la organización, es el representante legal de la orgaOJ[BDJÓOZFMSFTQPOTBCMFQPSFMQBUSJNPOJP FTUÃBDBSHPEFUSBOTNJUJS y generar las estrategias necesarias para cumplir con la visión y los objetivos de la organización, y en muchos casos también es responsaCMFQPSMBHFOFSBDJÓOEFMBWJTJÓOZEFMPTPCKFUJWPT&TUÃFODBSHBEP UBNCJÊOEFRVFTFDVNQMBMBNJTJÓO RVFMBPSHBOJ[BDJÓOIBHBMPRVF EFCFIBDFSZRVFTVTFNQMFBEPTTFFODVFOUSFOTJFNQSFFOFMDBNJOP DPSSFDUPZDPOTDJFOUFTEFMQBSBRVÊFYJTUFEJDIBPSHBOJ[BDJÓO"EFNÃTFMHFSFOUFHFOFSBMFTRVJFOTFPDVQBEFDPNVOJDBSFJOWPMVDSBSB todos los empleados en la visión y los desafíos estratégicos, y sin duda debe mantener entusiasmada y motivada a toda la gente para cumplir con dichos desafíos. Debe responder a los accionistas, los dueños, el EJSFDUPSJPPFMDPOTFKP FTEFDJS BMHPCJFSOPDPSQPSBUJWPRVFIBEFMFgado en él la responsabilidad por alcanzar los objetivos de crecimiento del negocio, institucionales o gubernamentales, según el tipo de PSHBOJ[BDJÓOEFRVFTFUSBUF&OEFàOJUJWB FMHFSFOUFHFOFSBMFTBMHP así como la medida de todas las cosas. En su libro «La organización SFRVFSJEBv &MMJPUU+BRVFTQMBOUFÓFMMMBNBEPQSJODJQJPEF"SRVÎNFEFT "SRVÎNFEFTGVFFMHSJFHPRVFTBMJÓBDPSSFSEFTOVEPQPSMBTDBMMFT EF4JSBDVTBHSJUBOEPj`&VSFLBvDVBOEPTFEJPDVFOUBEFRVFFMWPMVNFOEFBHVBRVFEFTQMB[BCBTVDVFSQPBMIVOEJSTFFOMBCBÒFSBFSB FYBDUBNFOUFFMNJTNPRVFFMWPMVNFOEFTVDVFSQP &MMJPUU+BRVFT UPNBFMQSJODJQJPEF"SRVÎNFEFTEFGPSNBNFUBGÓSJDBQBSBFYQMJDBS RVFMBPSHBOJ[BDJÓOTPMPQVFEFDSFDFSIBTUBBMDBO[BSMBNFEJEBEFM potencial de su ejecutivo número uno, es decir, el crecimiento de una organización es directamente proporcional al peso del potencial de su OÙNFSPVOP4FHÙO+BRVFT MBTDBQBDJEBEFTEFMNÃTBMUPFKFDVUJWPEFtermina el crecimiento, la contracción o la estabilidad de la organizaDJÓO ZNÃTBÙO BTFHVSBRVFMBTDBQBDJEBEFTEFMOÙNFSPVOPTPONÃT EFUFSNJOBOUFTEFMEFTFNQFÒPPSHBOJ[BDJPOBMRVFMBTDPOEJDJPOFTFDPOÓNJDBTPEFMNFSDBEP-BNFEJEBEFEJDIBTDBQBDJEBEFTFTUÃEBEB QPSFMQPUFODJBMEFFTUBQFSTPOB$POGPSNFBMPRVFQMBOUFB+BRVFT FMQPUFODJBMEFEFTBSSPMMPEFMOÙNFSPVOPFTFMEBUPNÃTJNQPSUBOUF para conocer el probable desarrollo futuro de una organización. La | 40 |
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potencia estratégica de esta aseveración es inmensa y, de ser cierta, deCFSÎBDBNCJBSFMNPEPIBCJUVBMFORVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTTFMFDDJPOBO PEFTJHOBOBTVNÃTBMUPFKFDVUJWP BTÎDPNPFMJOUFSÊTEFMEJSFDUPSJP los accionistas o el comité, por conocer el potencial de desarrollo del OÙNFSPVOP4JOFNCBSHP MPRVFOPTJOUFSFTBBOPTPUSPTFTMBJEFB EFMQPUFODJBMEFMHFSFOUFHFOFSBM-BJEFBEFRVFFMOÙNFSPVOPEF MBPSHBOJ[BDJÓOUJFOFFMDBSHPNÃTBMUPQPTJCMFEFMBFTUSVDUVSBZZB no puede crecer en su carrera profesional dentro de la misma orgaOJ[BDJÓO Z RVF QPS MP UBOUP ZB OP UJFOF QPTJCJMJEBEFT EF BTDFOEFS &TUBSFTVMUBTFSVOBEFFTBTWFSEBEFTRVFUPEPTDPOPDFOQFSPOBEJF se atreve a pronunciar. ¿Qué sucede cuando una organización define el talento según la famosa fórmula talento = resultados x potencial y SFDPOPDFRVFFMHFSFOUFHFOFSBMQPTFFQPUFODJBMEFEFTBSSPMMP -PRVF PDVSSFQPSMPHFOFSBMFTRVFTFMFBVNFOUBOTVTCFOFàDJPT TVTVFMEP TVSFNVOFSBDJÓOWBSJBCMF TFMFFOUSFHBONÃTBDDJPOFT BVNFOUBOTVT CPOPT IBDFODSFDFSTVTQMBOFTEFSFUJSPBHSFHÃOEPMFDMBVTVMBTDBEB WF[NÃTGBOUÃTUJDBTZ QPSTVQVFTUP TFMFBVUPSJ[BOJOàOJUBTIPSBTEF coachingDPOMPTNÃTSFOPNCSBEPTHVSÙFTEFMNFSDBEP BTÎDPNPMB BTJTUFODJBBDVBMRVJFSUJQPEFFWFOUPRVFFMHFSFOUFHFOFSBMFTUJNFEF su interés. A pesar de ello, los gerentes generales con potencial de deTBSSPMMPUFSNJOBOZÊOEPTFBPUSBPSHBOJ[BDJÓORVFMFPGSFDFNBZPSFT EFTBGÎPTZNVDIBTWFDFTBDBSHPTEFNFOPSKFSBSRVÎBFOMPTRVFTV único atractivo es la posibilidad de seguir creciendo profesionalmenUF&OUPODFT UBNCJÊOFOFTUFDBTPMBQSFHVOUB FT yQBSB RVÊ BQMJDBS una definición de talento con el gerente general? "EFNÃTEFMDBTPQBSUJDVMBSEFMHFSFOUFHFOFSBM UBNCJÊOFYJTUFFM problema del talento de los altos ejecutivos. Peter, el mismo del citado QSJODJQJP QPTUVMB MB MMBNBEB jJODPNQFUFODJB DPNQVMTJWBv TF USBUB EFQFSTPOBTRVFUJFOFOUBMFOUPFOMBDVNCSFEFTVTÃSFBTEFUSBCBKP En palabras de Peter: Estas personas presentan competencia en la cumbre. He obTFSWBEPRVFFTUBTQFSTPOBTTFTJFOUFODPOGSFDVFODJBJOTBUJTGFDIBT de permanecer en su posición. Como no pueden elevarse a una posición de incompetencia y se hallan ya en la cúspide, manifiestan una acusada tendencia a pasar a otra organización, por ejemplo, del ejército a la industria, de la política a la educación, del teatro a la política, etc. y alcanzar, en el nuevo medio ambiente, ese nivel
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JOSÉ MARÍA SARACHO EFJODPNQFUFODJBRVFOPQPEÎBOFODPOUSBSFOFMBOUJHVP&TUPFTMB incompetencia compulsiva16.
1PSMPHFOFSBM TFDJUBFMQSJODJQJPEF1FUFSQBSBFYQMJDBSFMGSBDBTP EFVOBQFSTPOBDVBOEPBTDJFOEFBVOBKFSBSRVÎBFOMBRVFTVTDBQBDJEBEFTOPTPOTVàDJFOUFT$VBOEPFTUPTVDFEF TFEJDFRVFMBQFSTPOB ha alcanzado su nivel de incompetencia. Sin embargo, hay situaciones FOMBTRVFMBJODPNQFUFODJBFTVOFTUBEPEFTFBEP FTEFDJS DVBOEPFM QPUFODJBM EF VOB QFSTPOB FYDFEF MPT SFRVFSJNJFOUPT EFM DBSHP NÃT BMUPFOTVÃSFBEFUSBCBKP&OFTPTDBTPTMBQFSTPOBCVTDBSÃBDUJWBmente salir de esa zona de comodidad, pues dicha comodidad ya no le ofrece estímulos ni desafíos. Esta es la mayor razón por la cual las organizaciones luchan por retener a sus altos ejecutivos y suele ser, al mismo tiempo, la mayor causa de fracasos en la carrera profesional EFBMUPTFKFDVUJWPTRVJFOFT QPSTBMJSEFMB[POBEFDPNPEJEBE CVTDBO cargos de mayor responsabilidad en otras organizaciones o puestos RVFSFRVJFSFODPNQFUFODJBTRVFOPQPTFFOZRVFDSFFORVFTVQPUFODJBMMFTQFSNJUJSÃEFTBSSPMMBS
Los polinomios del talento 5PEBFTUBSFáFYJÓOOPTMMFWBBVOUFNBDSVDJBMQBSBOVFTUSPNPEFMP de definición organizacional del talento:
Una única definición de talento para toda la organización es perjudicial. 4FHÙOOVFTUSPNPEFMP FOVOBPSHBOJ[BDJÓOEFCFOFYJTUJSUBOUBTEFàniciones de talento como sean necesarias. Ello no implica tener varios sisUFNBTPQSPHSBNBTEFHFTUJÓOEFUBMFOUP TJOPRVFFOFMNJTNPTJTUFNBP programa, se debe definir el talento de diferente forma para los distintos HSVQPTEFFNQMFBEPT EFBDVFSEPBQBSBMPRVFTFRVJFSBHFTUJPOBSFMUBlento. La gestión como tal, en cambio, puede realizarse de la misma maOFSBQBSBMBTNJTNBTWBSJBCMFT QPSMPRVFFMTJTUFNBSFTVMUBUSBOTWFSTBMB toda la organización. Por ejemplo, si la definición de talento para los pro16
Peter, Laurence J. (1969)5IF1FUFS1SJODJQMF 8JMMJBN.PSSPX$PNQBOZ*OD
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
GFTJPOBMFTZBOBMJTUBTEFVOBPSHBOJ[BDJÓOFTjDPNQFUFODJBTZQPUFODJBMv NJFOUSBTRVFFMEFMHSVQPEFFKFDVUJWPTFTjEFTFNQFÒPZDPNQFUFODJBTv Z FM EF MPT FKFDVUJWPT EF DVFOUBT FT jSFTVMUBEPT Z DPNQFUFODJBTv FMMP JNQMJDBRVFMBTDPNQFUFODJBTTFHFTUJPOBSÃO JEFOUJàDBDJÓO FWBMVBDJÓO EFTBSSPMMP FUD FYBDUBNFOUFEFMBNJTNBNBOFSB JOEFQFOEJFOUFEFRVF hayan sido incluidas al interior de diversos polinomios. Cada definición EFUBMFOUPEFCFDPOUFOFSBRVFMMBTWBSJBCMFTRVFUFOHBOTFOUJEPQBSBDBEB grupo. Como hemos dicho, a dichas definiciones las llamamos polinoNJPT VUJMJ[BOEP FTUF UÊSNJOP BMHFCSBJDP EF GPSNB NFUBGÓSJDB ZB RVF en rigor, las variables de nuestros polinomios no son numéricas. En un DBTPJEFBM EFCFSÎBOFYJTUJSWBSJPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMJOUFSJPSEFVO modelo de gestión del talento en una organización. Por ejemplo, dada la PSHBOJ[BDJÓO9 QPESÎBOFYJTUJSVOBTFSJFEFQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMP largo de toda la estructura:
1PMJOPNJP"JOUFHSBEPQPSMPTNÃTBMUPTFKFDVUJWPTEFMBPSHBOJzación 5BMFOUP" 3FTVMUBEPTY$PNQFUFODJBTY7BMPSFT Polinomio B: integrado por los mandos medios de la organización 5BMFOUP# 3FTVMUBEPTY1PUFODJBMY"TQJSBDJPOFT Polinomio C: integrado por profesionales, staff y analistas 5BMFOUP$ $PNQFUFODJBTY1PUFODJBM Polinomio D: integrado por ejecutivos de cuentas | 43 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
5BMFOUP% 3FTVMUBEPTY$PNQSPNJTPY"TQJSBDJPOFT Polinomio E: integrado por vendedores y personal de atención al cliente y/o público 5BMFOUP& 3FTVMUBEPTY$PNQFUFODJBT 1PMJOPNJP'JOUFHSBEPQPSQFSTPOBMDPODPOPDJNJFOUPQSPGVOEP del mercado y los clientes 5BMFOUP' $PNQFUFODJBTY$PNQSPNJTP 1PMJOPNJP ( FM UJQP EF QFSTPOBT RVF JODPSQPSBSÃ BM TJTUFNB P programa de talento desde su ingreso 5BMFOUP( 1PUFODJBMY"TQJSBDJPOFT Obviamente cada organización debe definir tantos polinomios DPNPTFBOFDFTBSJP4JVOBFNQSFTBRVJFSFQPUFODJBSZHFTUJPOBSBMPT NÃTJOOPWBEPSFT UFOESÃVOQPMJOPNJPQBSBFMMP ZMPNJTNPTJRVJFSF conformar un pool de talento de jóvenes profesionales, o un grupo de UBMFOUPFYQFSUP
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¿Cómo construir los polinomios de talento?
Para construir los polinomios proponemos una metodología muy TJNQMFQSFHVOUBSTFQBSBRVÊTFRVJFSFHFTUJPOBSFMUBMFOUP"VORVF la pregunta parezca ociosa o de perogrullo, se trata de una verdadera QSFHVOUB FTEFDJS VOBEFFTBTRVFDVBOEPVOPGPSNVMB OBEJFUJFOF VOBSFTQVFTUB MPRVFPCMJHBBQFOTBSZBSFáFYJPOBSBOUFTEFDPNFOzar a responderla, o intentar responderla. He realizado esta pregunta en situaciones muy diversas. La he heDIPBNJTDPMFHBTDFSDBOPTZBNJSFEFOFMFYUSBOKFSPZIFPCUFOJEP HSBOWBSJFEBEEFSFTQVFTUBT BMHVOBTNÃTJOUFSFTBOUFTRVFPUSBT1FSP también la he formulado como asistente a conferencias sobre talento, casi siempre cuando se abren los últimos minutos para las pregunUBT EFM QÙCMJDP MB SFBDDJÓO NÃT DPNÙO EF MPT DPOGFSFODJTUBT FT EF asombro y hasta de incomodidad, para luego continuar con la típica misión de recursos humanos de atraer, desarrollar y retener talentos o, en otros casos, hacer referencia a la guerra por el talento y a temas tales como el retiro de los baby boomers y las características de las generaciones X e Y. También he formulado la pregunta a mi propio público cuando he sido yo el conferencista, la mayoría de las veces para abrir la ponencia; la reacción del público es similar a la de otros conferencistas cuando yo mismo la formulo y las respuestas también BOÃMPHBTBMBTZBNFODJPOBEBT1FSPRVJ[ÃMBTJUVBDJÓONÃTJOUFSFTBOte se da cuando la formulo a mis propios clientes o a mis potenciales DMJFOUFT-BTJUVBDJÓONÃTUÎQJDBFTRVFNFDJUFOBVOBSFVOJÓOZNF digan «estamos pensando en empezar con un programa de gestión de UBMFOUPTZRVJTJÊSBNPTRVFOPTBTFTPSFTPCSFDÓNPIBDFSMPv BMPRVF TVFMP SFTQPOEFS BMHP DPNP jBI RVÊ CJFO Z yQBSB RVÊ RVJFSFO HFT| 45 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
UJPOBSFMUBMFOUP v3FTVNJFOEPZHFOFSBMJ[BOEP MBTSFTQVFTUBTNÃT habituales suelen ser: r 2VFSFNPTUFOFSVONBQBEFUBMFOUPT r 2VFSFNPTTBCFSRVJÊOFTTPOMBTQFSTPOBTNÃTWBMJPTBTEFMB empresa r 2VFSFNPTUFOFSVOpoolEFUBMFOUPTEFEPOEFTBMESÃOMPTGVturos líderes de la organización r /FDFTJUBNPTVCJDBSBMPTTVDFTPSFTEFMPTDBSHPTNÃTJNQPStantes r 2VFSFNPTJEFOUJàDBSMPTDBSHPTDMBWFEFMBFTUSVDUVSB r 6OBEFOVFTUSBTNFUBTFTUSBUÊHJDBTFTEFTBSSPMMBSZSFUFOFSB los talentos y aún no hacemos nada de eso r 2VFSFNPTEJTFÒBSVOQSPHSBNBEFSFDPOPDJNJFOUPTQBSBQSFNJBSZEJTUJOHVJSBRVJFOFTBQPSUBONÃTWBMPSBMBPSHBOJ[Bción r 5FOFNPTVOQSPHSBNBDPSQPSBUJWPQFSPRVFSFNPTIBDFSVOP local, a nuestra medida r *ODPSQPSBNPTBMPTNFKPSFTFHSFTBEPTEFMBTNFKPSFTVOJWFSTJEBEFTEFMQBÎTQFSPOPTBCFNPTRVÊIBDFSDPOFMMPT &ONVDIPTDBTPTIFMMFHBEPBTPTQFDIBSRVFEFUSÃTEFFTUBTSFTQVFTUBTIBZPUSPUJQPEFNPUJWBDJPOFTZSB[POFT BRVFMMBRVFQPSMP general nadie dice: r -BDPNQFUFODJBMPFTUÃIBDJFOEP r &TUÃEFNPEB r 5PEPFMNVOEPIBCMBEFHFTUJÓOEFMUBMFOUP r 4FTVQPOFRVFWBMPSBNPTFMUBMFOUPQFSPOPIBDFNPTOBEBBM respecto r 4JMPTEFNÃTMPIBDFOUBNCJÊOOPTPUSPTEFCFSÎBNPTIBDFSMP &O àO MB QSFHVOUB EFCFSÎB TFS GÃDJM EF SFTQPOEFS DVBOEP FT MB NJTNBFNQSFTBVPSHBOJ[BDJÓOMBRVFQJEFJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNB EFHFTUJÓOEFUBMFOUPT-BPUSBTJUVBDJÓO MBJOWFSTB BRVFMMBFOMBRVF FMFYQFSUPPMBDPOTVMUPSBQSPBDUJWBNFOUFTFBDFSDBBTVDMJFOUFQBSB ofrecerle gestión de talento, es bastante conocida, y para no abundar FO NÃT EF MP NJTNP TPMP SFNJUJSÊ BM MFDUPS B MB QSJNFSB QBSUF EF FTUFMJCSPFOMBRVFBOBMJ[PFMFTUBEPBDUVBMEFMBSUFBUSBWÊTEFMBT | 46 |
¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
JOWFTUJHBDJPOFTEFMBTDPOTVMUPSBTJOUFSOBDJPOBMFTNÃTQSFTUJHJPTBTZ renombradas. Solo a modo de resumen, citaré algunos títulos típicos: r -BHVFSSBQPSFMUBMFOUPFTUÃFOUSFOPTPUSPTZBVNFOUBEÎBB día r -BTFNQSFTBTUPQEFMBT'PSUVOFHFTUJPOBOTVTUBMFOUPT r &M FOWFKFDJNJFOUP EF MB QPCMBDJÓO Z FM SFUJSP EF UBMFOUPT FT inminente y endémico r "MBHFOFSBDJÓO:IBZRVFUSBUBSMBEJTUJOUP ZBRVFBMMÎFTUÃO los talentos del futuro r )BZRVFJODPSQPSBSTBOHSFOVFWBBMQJQFMJOFPOPTRVFEBSFmos sin líderes $PNPTPMÎBEFDJS0TDBS8JMEF QBSBUPEBQSFHVOUBDPNQMFKBTJFNQSFIBZVOBSFTQVFTUBTFODJMMBwFJHVBMNFOUFFRVJWPDBEB$BCFBDMBSBSRVFMBDPNQMFKJEBEEFVOBQSFHVOUBOPFTUÃEBEBQPSMBGPSNBFO RVFTFGPSNVMF TJOPQPSMBEJàDVMUBERVFSFRVJFSBMBSFTQVFTUB%JHBNPTRVFFOOVFTUSPDBTPMBSFTQVFTUBQPESÎBTFSTFODJMMB QFSPQBSB MMFHBS B FMMB FT OFDFTBSJP SFáFYJPOBS MBSHP SBUP BOUFT EF SFTQPOEFSMB$PNFODFNPTQPSBENJUJSRVFFGFDUJWBNFOUFQBSBHFTUJPOBSBMHP DVBMRVJFSDPTB BOUFTIBZRVFEFàOJSBRVFMMPRVFTFRVJFSFHFTUJPOBSZ RVF QPSMPUBOUP QBSBHFTUJPOBSFMUBMFOUPFOVOBPSHBOJ[BDJÓOBOUFT IBZRVFEFàOJSMP"IPSBCJFO FTUPOPTMMFWBBPUSBQSFHVOUBjyDÓNP EFàOJSFMUBMFOUP v QVFTCJFO MBSFTQVFTUBBFTBQSFHVOUBTFPCUJFOF DVBOEPJOUFOUBNPTSFTQPOEFSjyQBSBRVÊHFTUJPOBSFMUBMFOUP v %JHBNPTRVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPFOVOBFNQSFTBVPSHBOJ[BDJÓO QPSRVFMBTQFSTPOBTUJFOFOUBMFOUPTFSÎBVOFKFSDJDJPPDJPTP EFMBNJTNBNBOFSBRVFMPTFSÎBHFTUJPOBSDPNQFUFODJBTQPSRVFMBTQFSTPOBT UJFOFODPNQFUFODJBT PHFTUJPOBSFMQPUFODJBMQPSRVFMBTQFSTPOBTUJFOFOQPUFODJBM PHFTUJPOBSFMDPOPDJNJFOUPQPSRVFMBHFOUFUJFOFDPOPcimientos. Tanto el talento como las competencias, como el potencial y el conocimiento son conceptos, constructos teóricos o sencillamente NPEFMPT QPSMPRVFOPTPO FOOJOHÙODBTP PCKFUPTPSFDVSTPTDPNP MPTPOMBTIPSBTMBCPSBMFTPMBTNBRVJOBSJBT%FUBMNPEPRVF BNFOPTRVFTFBNPTàMÓTPGPTPQPFUBT OPUFOESÎBOJOHÙOTFOUJEPJOWFOUBS VODPODFQUPQBSBEFTQVÊTHFTUJPOBSMP TJBOUFTOPFYJTUFBMHÙOPUSP tipo de necesidad. Pues bien, de eso se trata la pregunta formulada, ZBRVFTJVOBFNQSFTBOFDFTJUBHFTUJPOBSTVUBMFOUP EFCFTFSTÎPTÎ para algo. | 47 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
-BHSBOOPWFEBEEFOVFTUSPNPEFMPFTRVFFMUBMFOUPEFCFEFàOJSTFFOGVODJÓOEFMBTSFTQVFTUBTBMBQSFHVOUBjyQBSBRVÊHFTUJPOBSFM UBMFOUP v%FBMMÎTFEFSJWBOVFTUSPBDFOUPFOMBJEFOUJàDBDJÓOEFMBT WBSJBCMFTEFMUBMFOUPZEFMPTQPMJOPNJPTRVFEFCFODPOTUSVJSTFQBSB los distintos grupos de la estructura organizacional. Todo ello responEFTJFNQSFBVOQBSBRVÊ RVFFTQPSEPOEFTFEFCFJOJDJBSDVBMRVJFS modelo o programa para gestionar el talento. Vayamos paso a paso recorriendo algunas de las respuestas posiCMFTBMBQSFHVOUBEFQBSBRVÊHFTUJPOBSFMUBMFOUP&TUBTSFTQVFTUBT FTUÃOPSJFOUBEBTBQSFTFOUBSMBTWBSJBCMFTNÎOJNBTRVFEFCFSÎBOJOcluir los polinomios de talento para cada una de estas necesidades. -PTQPMJOPNJPTRVFQSPQPOFNPTTPOFOSFBMJEBECJOPNJPT DPOUJFOFO TPMPEPTWBSJBCMFTDBEBVOP RVFTFSÎBOMBTNÎOJNBTBDPOTJEFSBSFO las diversas definiciones de talento al interior de un programa de gestión de talento a nivel de toda la organización. Obviamente cada uno de estos binomios podría complejizarse e incluir otras variables según cada caso. Veamos las variables a incluir de acuerdo a las siguientes necesidades identificadas por nosotros como típicas:
Queremos identificar a los empleados de más alto desempeño $VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBjyQBSBRVÊHFTUJPOBSFMUBMFOUP v BMVEBBMBOFDFTJEBEEFJEFOUJàDBSBMPTFNQMFBEPTEFNÃTBMUPEFTFNQFÒP MBTWBSJBCMFTBDPOTJEFSBSTFSÃOMPTSFTVMUBEPTZMBTDPNQFUFODJBTBDUVBMFT&OMBNBZPSÎBEFMPTDBTPT MBQBMBCSBjEFTFNQFÒPv BQVOUBUBOUPBSFTVMUBEPTDPNPBDPNQFUFODJBT EÃOEPTFBFOUFOEFS RVFFMEFTFNQFÒPEFVOFNQMFBEPFTUÃDPOGPSNBEPQPSMPTSFTVMUBEPT RVFFOUSFHB FMRVÊ ZMBNBOFSBFORVFMPTDPOTJHVF FMDÓNP 1PS lo general, el cómo se define a través de las competencias, pero en algunos casos puede también ser definido a través de ciertos valores PSHBOJ[BDJPOBMFTPNFEJBOUFMBTNFKPSFTQSÃDUJDBT4JOFNCBSHP DSFFNPTRVFMBTDPNQFUFODJBTEFMDBSHPBDUVBMTPOVOBWBSJBCMFNVDIP NÃTàBCMFRVFPUSPTDPOTUSVDUPT CÃTJDBNFOUFQPSMBQPTJCJMJEBEEF FWBMVBSMBT DPO VOB DVPUB NÃT SB[POBCMF EF PCKFUJWJEBE RVF MPT WBMPSFTPMBTNFKPSFTQSÃDUJDBT1PSMPUBOUP DVBOEPVOBPSHBOJ[BDJÓO
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
Medio
Resultados
Alto
responde a la pregunta de esta manera, las variables a incluir en la definición de talento son sencillamente: resultados y competencias. A continuación se muestra una matriz general para este polinomio:
Cerrar Brechas y Esclarecer Expectativas de Crecimiento
Considerar otras Variables
Talento: Retener y recompensar
Indagar causas de bajos resultados (motivación, clima, cultura, etc.)
Medio
Alto Competencias
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVÊQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJTUSJCVDJÓO GPS[BEB TF FODVFOUSB MB QFSTPOB &M FKF j$PNQFUFODJBTv JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFGPSUBMF[BTTFHÙOFMQFSàMEF competencias de su cargo actual; no considera las evaluadas en nivel FTUÃOEBSPDPNPEFCJMJEBEFT$BEBPSHBOJ[BDJÓOEFCFSÃEFàOJSDVÃMFT son las competencias clave de cada cargo y centrar su atención en si estas aparecen o no con nivel de fortaleza. Según los resultados de BNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT Alto Resultados – Alto Competencias: incluir a la persona en el programa de gestión de talentos e incluirla en un plan de retenDJÓOCBTBEPFOVOTJTUFNBEFDPOTFDVFODJBTRVFDPOTJEFSFBMNFnos: recompensas, beneficios y reconocimientos. Bajo Resultados – Alto Competencias: esclarecer las causas por MBTRVFMBQFSTPOBOPVUJMJ[BTVTDPNQFUFODJBTFOTVDBSHPBDUVBM (motivación, clima, cultura, liderazgo, etc.), y realizar los cambios necesarios. Alto Resultados – Bajo Competencias: diseñar planes para cerrar brechas de competencias e indagar el potencial de desarrollo de las competencias débiles en el perfil actual; de acuerdo a los resul| 49 |
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UBEPT FTDMBSFDFSMBTFYQFDUBUJWBTEFDSFDJNJFOUPZEFTBSSPMMPFOMB organización. Bajo Resultados – Bajo Competencias: considerar a la persona de BDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
Necesitamos retener a los A-Players
Premiar e intentar comprometer
Medio
Resultados
Alto
6OBWBSJBOUFRVFTVFMFEBSTFSFTQFDUPEFMUBMFOUPEFàOJEPDPNPEFTempeño es cuando se habla de los A-Players, un grupo de empleados RVFTVFMFEFàOJSTFDPNPFMRVFFOUSFHBFMEFMPTSFTVMUBEPT EFMBDPNQBÒÎB FODJFSUPTDBTPTUBNCJÊOTFEFàOFODPNPFMNÃT BMUPFOVOBDVSWBOPSNBM-PJOUFSFTBOUFFOFTUFDBTPFTRVFFMEFTFNQFÒPTFSFàFSF FOFYDMVTJWB BMBQPSUFEFWBMPSNFEJEPBUSBWÊTEF indicadores duros como ventas, productividad, margen, rentabilidad, etc.; si bien en este caso la única variable a incluir serían los resultados, el mayor interés de las organizaciones respecto de este segmento EFFNQMFBEPTFTUÃSFMBDJPOBEPDPOMBOFDFTJEBEEFSFUFOFSMPT QPSMP RVFFMJOUFSÊTSFDBFUBOUPFOJEFOUJàDBSMPTDPNPFODSFBSFTUSBUFHJBT para lograr su compromiso y aumentar su engagement QPS MP RVF cuando se trata de desempeño focalizado en los resultados, las variables a incluir en la definición de talento son: resultados y compromiso. A continuación se muestra una matriz general para este polinomio:
Talento: Retener y recompensar
Considerar otras Variables
Indagar causas de bajos resultados y esclarecer expectativas de carrera
Medio
Alto Compromiso
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVÊQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJTUSJCVDJÓOGPS[BEB TFFODVFOUSBMBQFSTPOB&MFKFj$PNQSPNJTPvJOEJDB MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTUÃ DPNQSPNFUJEB P engaged con la PSHBOJ[BDJÓO4FHÙOMPTSFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFO posibilidades: Alto Resultados – Alto Compromiso: incluir a la persona en el programa de gestión de talentos e incluirla en un plan de retenDJÓOCBTBEPFOVOTJTUFNBEFDPOTFDVFODJBTRVFDPOTJEFSFBMNFnos: recompensas, beneficios y reconocimientos. Bajo Resultados – Alto Compromiso: indagar las causas por las RVFMBQFSTPOBOPFOUSFHBMPTSFTVMUBEPTFTQFSBEPTQBSBTVQPTJDJÓOBDUVBM JODPNQFUFODJB FYQFSJFODJB NPUJWBDJÓO FUD ZTFHÙO FTPFTDMBSFDFSMBTFYQFDUBUJWBTEFDBSSFSBZDSFDJNJFOUPFOMBPSganización. Alto Resultados – Bajo Compromiso: esclarecer las causas del no DPNQSPNJTP Z B QBSUJS EF BRVFMMP BOBMJ[BS MBT QPTJCJMJEBEFT EF MPHSBSRVFMBQFSTPOBTFDPNQSPNFUBDPOMBPSHBOJ[BDJÓO Bajo Resultados – Bajo Compromiso: considerar a la persona de BDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
Queremos contar con un POOL de talentos $VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBFTRVFTFRVJFSFDSFBSVOpool de UBMFOUPT MBT WBSJBCMFT B DPOTJEFSBS TFSÃO FM QPUFODJBM Z FM DPNQSPmiso. El objetivo de crear un pool EFUBMFOUPTFTJEFOUJàDBSBBRVFMMBTQFSTPOBTBMBTRVFMBPSHBOJ[BDJÓOEFTFBEFEJDBSDJFSUPTSFDVSTPT FYUSBPSEJOBSJPT QBSB SFUFOFS Z EFTBSSPMMBS EBEP RVF QPTFFO DJFSUBT DBSBDUFSÎTUJDBTRVFMBPSHBOJ[BDJÓOWBMPSB1PSMPHFOFSBMTFUSBUBEF QSPGFTJPOBMFT KÓWFOFT QSFGFSFOUFNFOUF EF MB HFOFSBDJÓO: RVF IBO TJEP JODPSQPSBEPTQPS TVTNÊSJUPT BDBEÊNJDPT P RVF IBO SFTVMUBEP FYJUPTPTFOQSPHSBNBTEFQSÃDUJDBQSPGFTJPOBMPQBTBOUÎBT&Mpool de UBMFOUPTTVFMFTFSVOBHSVQBNJFOUPQPDPDMBSPRVFFOMBNBZPSÎBEF MPTDBTPTDPOGVOEFBRVJFOFTTPOJODMVJEPTFOEJDIBDBUFHPSÎB ZBRVF las organizaciones tienden a no tener objetivos, ni sistemas, ni planes específicos para estas personas. La mayoría de las veces esto ocurre QPSRVFOPFYJTUFVOBEFàOJDJÓOPSHBOJ[BDJPOBMEFMPRVFFTFMUBMFOUP | 51 |
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Alto
Talento: Incorporar al Pool de Talentos
Considerar otras Variables
Indagar factores determinantes del no-compromiso
Medio
Alto
Compromiso
Comunicar posibilidades realistas de carrera
Medio
y, por lo tanto, tampoco cuentan con un modelo ni un programa de UBMFOUPT NÃTBEFMBOUF FOFMDBQÎUVMPEFEJDBEPBMQPUFODJBM WFSFNPT MBTWFOUBKBTZEFTWFOUBKBTEFDPNVOJDBSBMPTFNQMFBEPTRVFIBOTJEP DPOTJEFSBEPTDPNPUBMFOUPT %BEPRVFFMpool de talentos suele ser FMTFNJMMFSPEFMDVBMMBPSHBOJ[BDJÓOTFBCBTUFDFSÃQBSBDVCSJSDBSHPT clave a futuro, las variables a incluir son el potencial y el compromiTP UFOJFOEPFODVFOUBRVFFOFMDBTPEFFTUF FMDPNQSPNJTPFTVO objetivo y no un dato; precisamente, gestionar talento para este gruQPTJHOJàDB TPCSFUPEP MPHSBSRVFFTUPTFNQMFBEPTTFDPNQSPNFUBO con la organización. En resumen, cuando se trata de crear un pool de talentos, las variables a incluir en la definición de talento son: potencial y compromiso (como un objetivo a alcanzar). A continuación se muestra una matriz general para este polinomio:
Potencial
&M FKF j$PNQSPNJTPv JOEJDB MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTUÃ comprometida o engagedDPOMBPSHBOJ[BDJÓO&MFKFj1PUFODJBMvJOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFDJFSUBTDPNQFUFODJBTEFTFBCMFT por la organización en diversos cargos de la estructura. Según los SFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT Alto Compromiso – Alto Potencial: incluir a la persona como integrante del pool de talentos al interior del programa de gestión de talentos.
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
Bajo Compromiso – Alto Potencial: indagar las causas del no DPNQSPNJTPZTFHÙOFTPBOBMJ[BSMBTQPTJCJMJEBEFTEFMPHSBSRVF la persona se comprometa con la organización. Incorporar a la persona en planes de capacitación y desarrollo para comenzar a desarrollar su potencial y prepararla para futuras posiciones. Alto Compromiso – Bajo Potencial: esclarecer con el empleado sus posibilidades de crecimiento y desarrollo de carrera en la organización. Bajo Compromiso – Bajo Potencial: considerar a la persona de BDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
Queremos tener un mapa de talentos $VBOEPMBSFTQVFTUBFTRVFTFRVJFSFDSFBSVONBQBEFUBMFOUPT MBT WBSJBCMFTBDPOTJEFSBSTFSÃOMBTDPNQFUFODJBTBDUVBMFTZFMDPNQSPmiso. El objetivo de contar con un mapa de talentos es identificar a QFSTPOBTRVFFOFMQSFTFOUFIBDFOCJFOMPRVFEFCFOIBDFSZFOUSFHBO MPTSFTVMUBEPTFTQFSBEPTQBSBTVDBSHPBDUVBM-PNÃTIBCJUVBMFTRVF FMNBQBEFUBMFOUPSFTVMUFVOBFTQFDJFEFGPUPHSBGÎBFOMBRVFTFJEFOUJàDBBMBTQFSTPOBTRVFFTUÃOFOFMMVHBSDPSSFDUP IBDFOTVUSBCBKP EFNBOFSBTPCSFTBMJFOUFZFTUÃODPNQSPNFUJEPTDPOMBPSHBOJ[BDJÓO &MNBQBEFUBMFOUPFTVOPSHBOJHSBNBFOFMRVFBDJFSUBTQFSTPOBTFO DJFSUPT DBSHPT TF MFT IB DPMPDBEP VOB jFTUSFMMJUBv QBSB JOEJDBS RVF esas personas, por diversas razones, son valiosas para la organización. Por lo general, las empresas utilizan su mapa de talentos como insumo para diseñar sus planes de sucesión y reemplazos, para retener a esas personas o para darles un trato especial cuando hacen planteos acerca de su futuro en la organización o piden aumentos o ascensos. 4JCJFOVONBQBEFUBMFOUPTQVFEFJODMVJSDBTJDVBMRVJFSWBSJBCMF MP IBCJUVBMFTRVFTFGPDBMJDFFOMBTDPNQFUFODJBTBDUVBMFTEFMPTFNQMFBdos (tanto distintivas como técnicas) y su grado de compromiso con la organización. A continuación se muestra una matriz general para este polinomio:
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Medio
Compromiso
Alto
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Cerrar Brechas y Esclarecer Expectativas de Carrera
Talento: Comunicar y Retener
Considerar otras Variables
Indagar Causas de bajo compromiso (motivación, clima, cultura, etc.)
Medio
Alto Competencias
&M FKF j$PNQSPNJTPv JOEJDB MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTUÃ comprometida o engagedDPOMBPSHBOJ[BDJÓO&MFKFj$PNQFUFODJBTv JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFGPSUBMF[BTTFHÙOFMQFSàMEF competencias de su cargo actual; no considera las evaluadas en nivel FTUÃOEBSPDPNPEFCJMJEBEFT$BEBPSHBOJ[BDJÓOEFCFSÃEFàOJSDVÃMFT son las competencias clave de cada cargo y centrar su atención en si estas aparecen o no con nivel de fortaleza. Según los resultados de BNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT Alto Compromiso – Alto Competencias: incluir a la persona en el mapa de talentos, comunicarle su nuevo estatus e integrarla en un programa de retención de talentos o empleados clave. Bajo Compromiso – Alto Competencias: indagar las causas del no DPNQSPNJTPZTFHÙOFTPFTDMBSFDFSFYQFDUBUJWBTEFDSFDJNJFOUPZ desarrollo en la organización. Alto Compromiso – Bajo Competencias: incorporar a la persona en planes de capacitación y desarrollo para cerrar sus brechas y FTDMBSFDFSFYQFDUBUJWBTEFDSFDJNJFOUPZEFTBSSPMMPFOMBPSHBOJzación de acuerdo al grado de avance en la mejora de sus competencias. Bajo Compromiso – Bajo Competencias: considerar a la persona EFBDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
Necesitamos retener a nuestros empleados con conocimiento experto $VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBFTRVFTFRVJFSFJEFOUJàDBSBMPT FNQMFBEPTRVFQPTFFODPOPDJNJFOUPTUÊDOJDPTZknow how escaso en el mercado, las variables a incluir son: conocimiento y compromiso. 1PSTVQBSUF FMDPOPDJNJFOUPUÊDOJDPTFSFàFSFBRVFMBQFSTPOBIB llegado a un grado de profundidad y especialización en ciertos temas, RVFSFTVMUBEJGÎDJMFODPOUSBSFOPUSBQFSTPOBDPOMBNJTNBGPSNBDJÓO en el mercado; este sujeto ha llegado a poseer estos conocimientos a través de sus estudios en instituciones prestigiosas y especializadas. Cuando nos referimos al know how, se trata de un conocimiento RVF B EJGFSFODJB EFM DPOPDJNJFOUP UÊDOJDP OP QVFEF TFS BERVJSJEP BUSBWÊTEFMBGPSNBDJÓO TJOPBUSBWÊTEFMBFYQFSJFODJBFOVODBSgo determinado, en una industria y un mercado particular, o en un ÃSFBEFFTQFDJBMJ[BDJÓORVF BVORVFSFTVMUFUSBOTWFSTBMFOFMNFSDBEP solo es posible hallar en ciertos cargos específicos. Si incluimos el compromiso como variable, estamos refiriéndonos, primordialmente, a la intención de satisfacer las necesidades de desarrollo profesional de estos empleados, con el objetivo tanto de retenerlos y motivarlos, DPNPFMEFHBSBOUJ[BSFMBDPNQBÒBNJFOUPRVFTFSFRVJFSFQBSBRVF estos empleados puedan crecer en concordancia con el crecimiento QSPZFDUBEP EF MB PSHBOJ[BDJÓO "VORVF TF QSPGVOEJ[BSÃ TPCSF FTUF UFNBNÃTBEFMBOUF BDMBSBSÊEFTEFBIPSBRVF QBSBFTUPTFNQMFBEPT el crecimiento profesional suele no estar asociado a la carrera típica del managementFOMBRVFTFBTDJFOEFFOVOBKFSBSRVÎBEFDBSHPTZ poderes. En estos casos, el crecimiento puede darse por incrementos de rango dentro de un mismo puesto, ya sean éstos definidos como grado de seniority o a partir de escalas de puntos o franjas, definidas por lo general en las descripciones de cargos. El crecimiento profesional es el mayor motivador para este tipo de empleados y, por lo tanto, VOBEFMBTFTUSBUFHJBTNÃTFGFDUJWBTEFMPHSBSDPNQSPNJTPZMBDPOsecuente retención. Por lo general, la carrera profesional de estos emQMFBEPT NÃTBEFMBOUFFYQMJDBSFNPTFMDPODFQUPEFdual ladder,RVFFT FMUJQPEFDBSSFSBRVFTFVUJMJ[BQBSBFTUPTDBTPT JODMVZFNPWJNJFOUPT horizontales en la estructura, así como asignaciones a proyectos especiales, cambios de unidad de negocio o traslados hacia otras regiones | 55 |
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Medio
Compromiso
Alto
o países. El desarrollo de estos empleados se orienta a prepararlos para asumir mayores responsabilidades y desafíos, pero no necesariamente para ocupar una posición distinta o de mayor rango. En SFTVNFO DVBOEPTFUSBUBEFJEFOUJàDBSBMPTFNQMFBEPTRVFQPTFFO conocimientos técnicos y know how escaso en el mercado, las variables a incluir son: conocimiento (técnico-know how) y compromiso. "DPOUJOVBDJÓOTFNPTUSBSÃVOBNBUSJ[HFOFSBMQBSBFTUFQPMJOPNJP
Explorar Posibilidades de profundización de conocimientos
Talento: Incorporar al Dural Ladder, Carrera técnica, o proyectos
Considerar otras Variables
Indagar Causas de bajo compromiso (motivación, clima, cultura, etc.)
Medio
Alto Conocimiento
&M FKF j$POPDJNJFOUPv JOEJDB FO RVÊ NFEJEB MB QFSTPOB QPTFF DPOPDJNJFOUPTFTQFDÎàDPTTPCSFVOÃSFBRVFSFTVMUBDSÎUJDBQBSBMBPSHBOJ[BDJÓO&MFKFj$PNQSPNJTPvJOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOB FTUÃDPNQSPNFUJEBPengaged con la organización. Alto Conocimiento – Alto Compromiso: incluir a la persona en la gestión de talentos y proponerle desarrollar en una carrera técnica, una carrera tipo dual ladder o incluirlo en un plan de asignación a proyectos especiales. Bajo Conocimiento – Alto Compromiso: FYQMPSBSFMQPUFODJBMZ motivación de la persona por profundizar sus conocimientos actuales y especializarse. Alto Conocimiento – Bajo Compromiso: indagar las causas del no compromiso y de acuerdo a ello incluirlo en planes de retención. Bajo Conocimiento – Bajo Compromiso: considerar a la persona EFBDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
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¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
Necesitamos identificar sucesores para los cargos clave de la organización $VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBEFQBSBRVÊHFTUJPOBSFMUBMFOUP FTRVFTFRVJFSFJEFOUJàDBSBMPTTVDFTPSFTRVFJOHSFTBSÃOBMQMBOEF TVDFTJÓO IBZRVFDPOTJEFSBSDJFSUBTEJTUJODJPOFT-BQSJNFSBBMVEFB MBNJSBEBEFTEFMBTQFSTPOBT VOTVDFTPSFTVOFNQMFBEPRVFIBTJEP JEFOUJàDBEPQPSMBPSHBOJ[BDJÓODPNPBRVFMMBQFSTPOBRVFQPSDJFSUBT jDPOEJDJPOFTv FT MB QFSTPOB RVF PDVQBSÃ EFUFSNJOBEP DBSHP FO VO UJFNQPNÃTPNFOPTEFàOJEP4FHÙOFTUBEFàOJDJÓO FTBTDPOEJDJPOFT QPESÎBOSFGFSJSUBOUPBRVFMBQFSTPOBQPTFFMBTDPNQFUFODJBTOFDFTBSJBTQBSBPDVQBSDJFSUPDBSHPBGVUVSP PRVFMBQFSTPOBQPTFFFM QPUFODJBMQBSBPDVQBSMP PRVFQPTFFVOOJWFMEFEFTFNQFÒPBDPSEFBM RVFTFSFRVJFSFQBSBEJDIBQPTJDJÓO PCJFO RVFQPTFFFMDPOPDJNJFOUPSFRVFSJEPPMBGPSNBDJÓOOFDFTBSJB PCJFO RVFFMDBSHPBPDVQBS FTjEFDPOàBO[BvZRVJFOMPPDVQBSÃEFCFHP[BSEFEJDIBDPOàBO[B de parte de la organización, en particular de sus dueños o directores; PCJFO QPESÎBUSBUBSTFEFRVFEJDIPTVDFTPSFTRVJFOQPMÎUJDBNFOUF EFCFPDVQBSEJDIPDBSHP UBNCJÊOFYJTUFFMDBTP CBTUBOUFGSFDVFOUF EFRVFFMTVDFTPSjTFBQBSUFEFMBGBNJMJBvFOVOBFNQSFTBGBNJMJBS En resumen, un sucesor es tal, en una organización determinada por variadas razones, algunas de ellas basadas en sistemas de evaluación y WBMPSBDJÓO PUSBTCBTBEBTFODSJUFSJPTRVFWBONÃTBMMÃEFMPTBUSJCVUPTNJTNPTRVFQPTFFMBQFSTPOBZ FOBMHVOPTDBTPT RVFWBOJODMVTP NÃTBMMÃEFMBTOFDFTJEBEFTPSHBOJ[BDJPOBMFT EFTJHOBDJPOFTQPSUFNBT políticos o familiares). Por lo tanto, la determinación organizacional de crear un programa de talentos para identificar a los sucesores para MBT QPTJDJPOFT DMBWF UBNCJÊO TF USBEVDF FO VOP EF MPT jQBSB RVÊv de la creación de un programa de gestión de talentos. La segunda EJTUJODJÓOSFàFSFBRVFVOQMBOEFTVDFTJÓOTFDPOTUSVZFEFTEFVOB NJSBEBPSHBOJ[BDJPOBM TVSHFBQBSUJSEFMBSFáFYJÓOPFTUVEJPTPCSF la estructura de la organización, la identificación de sus cargos clave (actuales y/o futuros) y el planteamiento de los recursos humanos con MPTRVFDVFOUBQBSBPDVQBSEJDIPTDBSHPTBNFEJBOPZMBSHPQMB[P Un plan de sucesión se orienta, en primera instancia, a considerar los movimientos ascendentes, es decir, un sucesor siempre lo es en GVODJÓOEFMBQFSTQFDUJWBEFPDVQBSVODBSHPEFNBZPSKFSBSRVÎBRVF | 57 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
MBRVFPDVQBCBFOTVQPTJDJÓOBOUFSJPS-BUFSDFSBEJTUJODJÓOTFSFMBDJPOBDPOFMQMBOPUFNQPSBM FMMBQTPEFUJFNQPFOFMRVFVOTVDFTPS FTUBSÃQSFQBSBEPQBSBPDVQBSVOBQPTJDJÓOEFNBZPSSBOHP KFSBSRVÎB PSFTQPOTBCJMJEBE"TVWF[ EJDIPMBQTPUFNQPSBMFTUÃDBVTBMNFOUF SFMBDJPOBEPDPODJFSUBTDPOEJDJPOFTRVFFMTVDFTPSEFCFQPTFFSQBSB PDVQBSFMDBSHPGVUVSP$PNPZBIFNPTNFODJPOBEP MPTSFRVJTJUPT RVFEFCFSFVOJSVOFNQMFBEPQBSBTFSDPOTJEFSBEPVOTVDFTPSTPOEF muy diversa naturaleza, algunos resultan gestionables y otros no. Es QPSFMMPRVFBTVNJSFNPTRVFEJDIBTDPOEJDJPOFTQVFEFOSFEVDJSTFB EPTFMFNFOUPTFMQPUFODJBMRVFMBQFSTPOBUJFOFQBSBPDVQBSFMDBSHP GVUVSPZFMUJFNQPRVFMFMMFWBSÃEFTBSSPMMBSEJDIPQPUFODJBM BTÎDPNP FMDPNQSPNJTPRVFTFBDBQB[EFBTVNJSQBSBQSFQBSBSTFZEFTBSSPllarse hasta estar listo para ocupar dicho cargo. Al grado de prepaSBDJÓOFOFMRVFTFFODVFOUSBVOFNQMFBEPQBSBPDVQBSVOBQPTJDJÓO futura se le llama comúnmente readiness, ZTFFYQSFTBBUSBWÊTEFVOB FTDBMBRVFFTUBCMFDFFODVÃOUPUJFNQPVOBQFSTPOBFTUBSÃMJTUBQBSB asumir una posición superior en la estructura organizacional. Cada PSHBOJ[BDJÓOEFCFEFàOJSTVFTDBMBZMBDBOUJEBEEFHSBEPTRVFFTUB tenga. Veamos un ejemplo de una escala de readiness de una empresa multinacional de seguros: Sucesor tipo A
Aquellos que han demostrado la habilidad de crecer hacia posiciones clave entre 1 y 2 años.
Sucesor tipo B
Individuos en cualquier puesto que poseen competencias críticas, conocimiento o experiencia difícil de duplicar. Frecuentemente tienen experiencia significativa dentro de la organización o en su disciplina. Han demostrado consistentemente excelente desempeño y pueden continuar ampliando su impacto a través de diversas tareas y/o a través de la expansión de sus responsabilidades. Son esenciales para el negocio y difíciles de reemplazar. Su salida sería un desafío para la capacidad de la organización de alcanzar importantes objetivos específicos.
Sucesor tipo C
Individuos que tempranamente en sus carreras han comenzado a demostrar potencial para avanzar a niveles superiores. Con tiempo y desarrollo focalizado, debieran emerger a Sucesor B.
Sucesor tipo D
Personas que se desempeñan de manera sobresaliente a un nivel ejecutivo y que aun tienen potencial de crecimiento. Estos individuos tienen responsabilidades significativas, un amplio span de control y son valorados por su consistente contribución superior a la organización. No es una lista de todas las personas en posiciones ejecutivas, ni es una simple lista de personas de desempeño histórico excelente.
Una escala de readinessEFCFJODMVJSUPEBTBRVFMMBTWBSJBCMFTRVF resulten importantes para la organización y aplicarse de forma siste| 58 |
¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
Medio
Compromiso
Alto
NÃUJDBBOVBMPTFNFTUSBMNFOUF-BFTDBMBEFCFTFSEJTFÒBEBEFNBOFSBBNQMJB JODMVZFOEPUPEPTMPTBTQFDUPTRVFTFDSFBOOFDFTBSJPT BVORVFOPUPEPTTFFWBMÙFOQBSBUPEPTMPTDBSHPT FMQVOUPDFOUSBMEFFTUB SFDPNFOEBDJÓOFTRVFFMreadinessFTVOBIFSSBNJFOUBRVFTFEFSJWB en forma directa de la estrategia y, por lo tanto, no debiera cambiar a NFOPTRVFFTUBDBNCJFSBEJDBMNFOUF-BTFHVOEBWBSJBCMFRVFIFNPT DPOTJEFSBEPQBSBJEFOUJàDBSBMPTTVDFTPSFTFTFMDPNQSPNJTP.ÃT BEFMBOUFOPTEFEJDBSFNPTFOEFUBMMFBFTUBWBSJBCMF QPSBIPSBCBTUBSÃ TFÒBMBSRVFQBSBFMDBTPEFMPTTVDFTPSFT FMDPNQSPNJTPEFCFNFEJSse en términos concretos tales como la disposición a permanecer en la organización por un tiempo determinado, o directamente como el MBQTPEFUJFNQPFOFMRVFMBTVDFTJÓOTFIBSÃFGFDUJWB&OSFTVNFO cuando se trata de identificar sucesores, las variables a incluir en la definición de talento son: potencial y compromiso. A continuación se presenta una matriz general para este polinomio:
Comunicar las razones de la no inclusión en el plan de sucesión
Talento: Comunicar su Nombramiento Como sucesor
Considerar otras Variables
Indagar factores determinantes del no-compromiso e intentar comprometer
Medio
Alto Potencial
&M FKF j$PNQSPNJTPv JOEJDB MB DVÃO DPNQSPNFUJEB P engaged FTUÃMBQFSTPOBDPOMBPSHBOJ[BDJÓO&MFKFj1PUFODJBMvJOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFQPUFODJBMQBSBEFTBSSPMMBSMBTDPNQFUFODJBTEFMDBSHP PMPTQPTJCMFTDBSHPT RVFQPESÎBPDVQBSTFHÙOFMQMBO EF TVDFTJÓO 4FHÙO MPT SFTVMUBEPT EF BNCBT FWBMVBDJPOFT FYJTUFO posibilidades:
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JOSÉ MARÍA SARACHO
Alto Compromiso – Alto Potencial: incluir a la persona en el plan de sucesión, comunicarle su nuevo estatus e informarle sobre él, o MPTDBSHPTQBSBMPTRVFIBTJEPDPOTJEFSBEPDPNPQPTJCMFTVDFTPS Incluirlo en un plan de capacitación y desarrollo de competencias del, o de los, posibles cargos a ocupar. Bajo Compromiso – Alto Potencial: indagar las causas del no DPNQSPNJTPZTFHÙOFTP BOBMJ[BSMBTQPTJCJMJEBEFTEFMPHSBSRVF la persona se comprometa con la organización (en algunos casos la comunicación de la intención de la organización de incluirlo en un plan de sucesión funciona como catalizador y genera el compromiso). Alto Compromiso – Bajo Potencial: esclarecer con el empleado sus posibilidades de crecimiento y desarrollo de carrera en la organización. Bajo Compromiso – Bajo Potencial: considerar a la persona de BDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
Necesitamos contar con cuadros de reemplazos para cargos clave $VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBFTRVFTFRVJFSFDSFBSVOQMBOEFSFFNQMB[PT IBZRVFDPOTJEFSBSUBNCJÊODJFSUBTEJTUJODJPOFT-BQSJNFSB EJTUJODJÓOSFàFSFBRVÊFOUFOEFNPTQPSjQMBOEFSFFNQMB[PTv6OQMBO EFSFFNQMB[PTTFEJTFÒBDPOFMPCKFUJWPEFRVFMBPSHBOJ[BDJÓOFTUÊQSFQBSBEBQBSBBGSPOUBSMPTSJFTHPTRVFJNQMJDBRVFTVTQPTJDJPOFTDMBWF RVFEFOWBDBOUFT FMQSPQÓTJUPGVOEBNFOUBMEFVOQMBOEFSFFNQMB[PT FTRVFMBPSHBOJ[BDJÓODVFOUF FOUPEPNPNFOUP DPOQFSTPOBTQSFQBradas y disponibles para ocupar los cargos críticos de la estructura, en DVBMRVJFSNPNFOUP&MQMBOEFSFFNQMB[PTFTVOTJTUFNBRVFQSPWFFB MBPSHBOJ[BDJÓOEFVONBQBRVFMFQFSNJUFEFTJHOBS FODVBMRVJFSNPNFOUP BVOBQFSTPOBQBSBRVFPDVQFVODBSHPEFUFSNJOBEPDVBOEPTF QSPEVDFVOBWBDBOUFFODVBMRVJFSQBSUFEFTVFTUSVDUVSB FOFTUFTFOUJdo, el plan de reemplazos provee una solución para afrontar contingenDJBTFOMBTRVFMPTNPWJNJFOUPTQVFEFOTFSBTDFOEFOUFT IPSJ[POUBMFT PEFTDFOEFOUFT&MRVFVOjDVBESPEFSFFNQMB[PvFTUÊQSFQBSBEPQBSB PDVQBSVOBQPTJDJÓOEJTUJOUB EFNBZPS JHVBMPNFOPSSBOHP KFSBSRVÎB P SFTQPOTBCJMJEBE TJFNQSF FTUÃ SFMBDJPOBEP DPO DJFSUBT DPOEJDJPOFT | 60 |
¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
RVFFMSFFNQMB[BOUFEFCFQPTFFS FOFMQSFTFOUF QBSBPDVQBSPUSPDBSHP DMBWFFOMBPSHBOJ[BDJÓO&TBTDPOEJDJPOFTTPO QPSVOBQBSUF RVFFM reemplazo entregue resultados similares a los del ocupante actual y, por MBPUSB RVFUFOHBMBTDPNQFUFODJBTOFDFTBSJBTQBSBFMDBSHPRVFQPESÎB ocupar; es decir, en este caso estamos hablando de las competencias del cargo futuro y no las del cargo actual. Se trata de una situación similar B MB EF VO QSPDFTP EF TFMFDDJÓO ZB RVF FT OFDFTBSJP EJTQPOFS EF VO DBOEJEBUPJEÓOFPQBSBPDVQBSVODBSHPTJORVFPDVSSBODBNCJPTTJHnificativos en el mismo, tanto a nivel de resultados como de relaciones DPOFMFRVJQPZFMSFTUPEFMBFTUSVDUVSB6OSFFNQMB[PFTVOBQJF[BEF SFQVFTUPRVFEFCFFTUBSEJTQPOJCMFjust in timeQBSBRVFMBNÃRVJOB organizacional continúe funcionando. -BTFHVOEBEJTUJODJÓORVFIBSFNPTSFàFSFBMDPODFQUPEFjDBSHP DMBWFv%FàOJNPTDPNPDBSHPDMBWFBDVBMRVJFSQVFTUPEFMBFTUSVDUVSB RVF BHSFHB WBMPS EJSFDUP B VOB DBQBDJEBE FTUSBUÊHJDB EF MB PSHBOJ[BDJÓOZRVFEFCFTFSPDVQBEP TÎPTÎ QPSQFSTPOBTQSFQBSBEBT para entregar resultados acordes a lo esperado. En una investigación reciente17 MBDPOTVMUPSB%FMPJUUFDPOTJEFSBRVFDJFSUPTDBSHPTFOUSFHBOVOBQBSUFEFTQSPQPSDJPOBEBNFOUFNBZPSEFWBMPSBMOFHPDJPRVF MBRVFHFOFSBFMSFTUPEFMPTDBSHPT-PTPDVQBOUFTEFFTUPTDBSHPTQPseen un alto desarrollo de sus habilidades, así como un conocimiento QSPGVOEP OPUBOUPEFMUSBCBKPFOTÎ TJOPTPCSFDÓNPIBDFSRVFMBT cosas sucedan. Sin estos grupos de personas en ciertos cargos determinados, las organizaciones no podrían alcanzar sus metas estratégicas. Según esta definición, para un laboratorio como Pfizer, por ejemplo, el HSVQPEFDBSHPTRVFEFTBSSPMMBMBTblockbuster drugs resultan cargos DMBWF NJFOUSBT RVF QBSB VOB FNQSFTB EF EJTUSJCVDJÓO QPTUBM DPNP 'FEFY MPTDBSHPTEFcouriers RVFTPORVJFOFTUJFOFODPOUBDUPEJSFDUP DPOMPTDMJFOUFTZUPNBOEFDJTJPOFTMPHÎTUJDBTRVFJNQBDUBONÃTBMB PSHBOJ[BDJÓO SFTVMUBONÃTDSÎUJDPTRVF QPSFKFNQMP MPTQJMPUPTEF sus aviones. La manera habitual de identificar cargos clave consiste FODPNFO[BSQPSFTUBCMFDFSDVÃMFTTPOMBTDBQBDJEBEFTFTUSBUÊHJDBTEF MBPSHBOJ[BDJÓO FTEFDJS BRVFMMBTDBQBDJEBEFTEJTUJOUJWBTRVFMBFNpresa domina en forma consistente y son generadoras de valor para sus clientes. Dichas capacidades estratégicas se caracterizan por ser 17
j*UT%P:PV,OPX8IFSF:PVS5BMFOU*T 8IZ"DRVJTJUJPOBOE3FUFOUJPO4USBUFHJFT %POU8PSLv %FMPJUUF
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JOSÉ MARÍA SARACHO
difíciles de imitar por la competencia y pueden ser aplicadas en distintos mercados. Una vez establecidas las capacidades estratégicas, es necesario detectar las brechas entre las capacidades actuales y las deseadas a futuro. Una vez identificadas, el paso siguiente consiste en EFUFSNJOBSMBTQPTJDJPOFTRVFSFTVMUBODMBWFQBSBEJTNJOVJSPFMJNJnar las brechas detectadas. Tomemos como ejemplo un laboratorio en FMRVFTFFTUBCMFDJFSPODJODPDBQBDJEBEFTFTFODJBMFTJOWFTUJHBDJÓOZ desarrollo, innovación, ventas y marketing, calidad y liderazgo; luego se estableció el estado actual y el estado deseado de la empresa para FTBTDJODPDBQBDJEBEFT QPSÙMUJNPTFJOWFTUJHÓZEFUFSNJOÓRVÊDBSHPTTPOMPTRVFDPOUSJCVZFODSÎUJDBNFOUFBDBEBVOBEFMBTDBQBDJEBdes; esos cargos resultaron ser los cruciales para el laboratorio: 5
5
5
5
4
4
4
2. Brecha entre el Estado Deseado y el Actual 3
3
2
2 2
1
1. Capacidades Estratégicas
0
R&D
Innovación
S&M
Calidad
Liderazgo
Deseado
5
5
4
4
5
Actual
5
2
3
4
2
S&M
Calidad
Liderazgo
R&D
Innovación
*
*
*
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3. Posiciones Clave
Ejemplo de cargos clave para un laboratorio internacional de drogas farmacéuticas
"VORVF FYJTUFO NVDIBT NBOFSBT EF EFUFSNJOBS MPT DBSHPT DMBWF lo importante es no ceñirse a cierto tipo de cargos en particular, ni a DJFSUBTDBQBTKFSÃSRVJDBTPWJTJCJMJEBEEFMPTDBSHPT&OSFTVNFO DVBOdo se trata de crear planes de reemplazo, las variables a incluir en la | 62 |
¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
Medio
Resultados
Alto
definición de talento son: resultados y competencias (del cargo futuro). A continuación se elaboró una matriz general para este polinomio:
Cerrar Brechas En función del cargo a reemplazar
Talento: Retener y Preparar
Considerar otras Variables
Indagar Causas de bajos resultados en el cargo actual
Medio
Alto Competencias
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVÊQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJTUSJCVDJÓO GPS[BEB TF FODVFOUSB MB QFSTPOB &M FKF j$PNQFUFODJBTv JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFMBTDPNQFUFODJBTEFMDBSHP RVFEFCFSÎBBTVNJSDPNPSFFNQMB[BOUF4FHÙOMPTSFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT Alto Resultados – Alto Competencias: designar a la persona como QPUFODJBMSFFNQMB[BOUFEFMDBSHPZQSFQBSBSMPQBSBRVFFTUÊMJTUP en un corto lapso de tiempo o ante una urgencia. Bajo Resultados – Alto Competencias: indagar las causas por las RVFMBQFSTPOBOPFOUSFHBMPTSFTVMUBEPTFTQFSBEPTQBSBTVDBSgo actual (motivación, clima, cultura, liderazgo, etc.) y analizar si EJDIPTDPOEJDJPOBOUFTUBNCJÊOFYJTUFOFOFMDBSHPBSFFNQMB[BS Reafirmar y fortalecer las competencias del cargo nuevo. Alto Resultados – Bajo Competencias: diseñar planes para el desarrollo de las competencias débiles del perfil del cargo a reemplazar. Bajo Resultados – Bajo Competencias: considerar a la persona de BDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
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JOSÉ MARÍA SARACHO
Queremos identificar a los futuros líderes de la organización $VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBEFQBSBRVÊHFTUJPOBSFMUBMFOUPTF refiera a la necesidad de identificar a los futuros líderes de la organi[BDJÓO MBTWBSJBCMFTBDPOTJEFSBSTFSÃOMPTSFTVMUBEPTZFMQPUFODJBM &YJTUFHSBODBOUJEBEEFUFPSÎBTZNPEFMPTTPCSFDÓNPEFCFEFàOJSTF ZTPCSFDÓNPEFTBSSPMMBSFMMJEFSB[HP QPSMPRVFOPTMJNJUBSFNPTB DPOTJEFSBSRVFFMSFRVJTJUPNÎOJNPQBSBJEFOUJàDBSBMPTGVUVSPTMÎEFres en una organización es contar con un perfil de competencias de liderazgo. Dicho perfil debe ser único e independiente de los perfiles de competencias de los diversos cargos de la organización, y debe DPOUFOFSMBTDPNQFUFODJBTRVFEFSJWBOEFMNPEFMPEFMJEFSB[HPPSHBOJ[BDJPOBM$BCFBDMBSBSRVFVONPEFMPEFMJEFSB[HPEFCFJODMVJSB lo menos las habilidades, actitudes, valores, conocimientos, motivaDJPOFTFJEJPTJODSBTJBRVFDBSBDUFSJ[BOBMBPSHBOJ[BDJÓO QPSMPRVF el perfil de competencias debe contener la definición de estas variaCMFTZUSBEVDJSBDPNQPSUBNJFOUPTMPTBTQFDUPTNÃTSFMFWBOUFTEFMBT mismas. El modelo de liderazgo también debe incluir la metodología DPO MB RVF TF FWBMÙBO EJDIBT DPNQFUFODJBT MBT DVBMFT GVODJPOBSÃO TJFNQSFFOVOFTRVFNBEFQPUFODJBM FTEFDJS DPNPDPNQFUFODJBTGVturas a desarrollar. Por otra parte, los resultados son esenciales para MB JEFOUJàDBDJÓO EFM MJEFSB[HP QFSP QBSB RVF FTUPT SFTVMUBEPT TFBO SFMFWBOUFTQBSBMBEFàOJDJÓOEFjGVUVSPMÎEFSv FTOFDFTBSJPRVFÊTUPT sean conseguidos a través de otros. Cuando se trata de identificar MJEFSB[HPFOQFSTPOBTRVFOPIBOPDVQBEPQPTJDJPOFTEFTVQFSWJTJÓO o jefatura previamente, el interés recae en su participación como líder EF QSPZFDUPT P DPNP SFTQPOTBCMF àOBM EF MPT SFTVMUBEPT RVF EFCJÓ DPOTFHVJSVOUSBCBKPHSVQBMPFOFRVJQP5PNBOEPDPNPFKFNQMPFM primer peldaño del modelo del pipeline leadership VOBQFSTPOBRVF no ha ocupado aún posiciones de liderazgo debe al menos ser capaz de gestionar su propia agenda, ser preciso y constante, aportar contenido a su trabajo, analizar su propia calidad y fiabilidad, adaptarse a MBDVMUVSBEFMBDPNQBÒÎBZàKBSFTUÃOEBSFTQSPGFTJPOBMFT QBSBFTUBS en disposición de acceder al siguiente nivel, debe saber planificar el trabajo de otros, asignar responsabilidades a sus puestos de trabajo, EFMFHBSTVTPDVQBDJPOFTCÃTJDBT NPUJWBSBTVFRVJQPZNFEJSTVUSB| 64 |
¿PARA QUÉ GESTIONAR EL TALENTO?
Medio
Resultados
Alto
CBKP EFCFTFSDBQB[EFQBTBSEFIBDFS BIBDFSRVFPUSPTIBHBO&O resumen, cuando se trata de identificar a los futuros líderes de la organización, las variables a tener en cuenta son: resultados y potencial (perfil de competencias de liderazgo). A continuación se muestra una matriz general para este polinomio:
Esclarecer posibilidades realistas de crecimiento
Considerar otras Variables
Talento: Retener y Recompensar y desarrollar Indagar Causas de bajos resultados y esclarecer expectativas de carrera
Medio
Alto Potencial
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVÊQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJTUSJCVDJÓOGPS[BEB TFFODVFOUSBMBQFSTPOB&MFKFj1PUFODJBMvJOEJDBMB NFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFQPUFODJBMQBSBEFTBSSPMMBSMBTDPNQFtencias incluidas en el perfil de liderazgo de la organización. Según los SFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT Alto Resultados – Alto Potencial: designar a la persona como potencial líder e incluirlo en el pipeline o la carrera designada para el desarrollo del liderazgo en la organización. Bajo Resultados – Alto Potencial: FTDMBSFDFSMBTDBVTBTQPSMBTRVF la persona no entrega los resultados esperados para su cargo actual (motivación, clima, cultura, liderazgo, etc.) y analizar si diDIPT DPOEJDJPOBOUFT UBNCJÊO FYJTUFO FO MPT DBSHPT EF MJEFSB[HP RVFQPESÎBPDVQBSBGVUVSP Alto Resultados – Bajo Potencial: indagar si tiene potencial en las competencias incluidas en el perfil de liderazgo de la organización y, si es así, diseñar un plan de desarrollo de las competencias del perfil de liderazgo. Bajo Resultados – Bajo Potencial: considerar a la persona de BDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT | 65 |
Parte II ¿De qué está hecho el talento?
Variables para la definición organizacional del talento
"MSFTQPOEFSMBQSFHVOUBjyQBSBRVÊHFTUJPOBSFMUBMFOUP v JEFOUJàDBmos cinco variables distintas, a partir de las cuales hemos construido una TFSJFEFQPMJOPNJPTTJNQMFT CJOPNJPT RVFEBODVFOUBEFMBTEJWFSTBT EFàOJDJPOFTEFUBMFOUPRVFQPESÎBBEPQUBSVOBPSHBOJ[BDJÓO EFBDVFSEP BMPCKFUJWPRVFQFSTJHVFBMQMBOUFBSTFHFTUJPOBSFMUBMFOUP"DPOUJOVBDJÓO QSFTFOUPVODVBESPRVFSFTVNFMBTWBSJBCMFTJEFOUJàDBEBT ¿PARA QUÉ GESTIONAR TALENTO? Identificar a los empleados de más alto desempeño Retener empleados A-Players Contar con un pool de talentos Tener un mapa de talentos Retener empleados con conocimientos escasos en el mercado Identificar sucesores para cargos clave Contar con cuadros de reemplazo para cargos clave identificar a los futuros líderes de la organización
Resultados x
VARIABLES QUE DEBE INCLUIR LA DEFINICIÓN DEL TALENTO Competencias Potencial Conocimiento Compromiso x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Variables a incluir en la definición de talento como respuesta a MBQSFHVOUBjyQBSBRVÊRVJFSFFTUBPSHBOJ[BDJÓOHFTUJPOBSFMUBMFOUP v
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x
x
JOSÉ MARÍA SARACHO
&O MBT QÃHJOBT RVF TJHVFO FOUSBSFNPT FO EFUBMMF B SFWJTBS DBEB VOB EF FTUBT WBSJBCMFT &TUB SFWJTJÓO OP QFSTJHVF TFS FYIBVTUJWB FO DVBOUPBMBHSBODBOUJEBEEFEFàOJDJPOFTRVFFYJTUFOFOUPSOPBDBEB VOBEFFMMBT OVFTUSPBDFOUPSFDBFTPCSFMBJEFBEFRVFDBEBVOBEF estas variables es un concepto, es decir, un constructo de significado RVFBENJUFUBOUBTWFSTJPOFTDPNPBVUPSFTFYJTUBO1BSBDBEBVOBEF MBTWBSJBCMFTIFNPTFMFHJEPBMHVOPTQVOUPTEFWJTUBRVFOPTIBOQBSFDJEPSFMFWBOUFTZÙUJMFTBMNPNFOUPEFSFáFYJPOBSTPCSFFTUPTUFNBT FOFMDPOUFYUPEFMBEFàOJDJÓOEFVONPEFMPEFUBMFOUP $SFFNPTRVF BTÎDPNPFTOFDFTBSJPEFàOJSFMDPODFQUPEFUBMFOUP al interior de cada organización, también cada una de las variables RVF TF VUJMJ[BSÃO QBSB SFBMJ[BS EJDIB EFàOJDJÓO EFCF B TV WF[ TFS SFWJTBEBZEFàOJEBEFBDVFSEPBMVTPRVFTFMFEBSÃFOFMNPEFMPEF UBMFOUPHFOFSBMRVFDBEBPSHBOJ[BDJÓODPOTUSVZB
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Resultados
-PTSFTVMUBEPTSFQSFTFOUBOMBWBSJBCMFNÃTDPNÙOFOMBTEFàOJDJPOFT EFUBMFOUPRVFBDUVBMNFOUFTFVUJMJ[BOBOJWFMHMPCBM ZFOPSHBOJ[BDJPOFTEFUPEPUBNBÒP
QVFTSFQSFTFOUBOMBNFEJEBNÃTPCKFUJWBRVF una organización o empresa tiene acerca del aporte específico de valor RVFIBDFDBEBFNQMFBEPBMOFHPDJP UBOUPEFNBOFSBJOEJWJEVBMDPNP grupal. Sin embargo, a pesar de su gran relevancia, según nuestro modelo pueden o no ser parte de los distintos polinomios al interior de un programa o modelo de talento. En este apartado intentaremos diferenciar el concepto de resultado del concepto de desempeño, ya RVFEFNBOFSBIBCJUVBM MPTSFTVMUBEPTTFFODVFOUSBODPOUFOJEPTFO MBTEFàOJDJPOFTEFEFTFNQFÒPRVFFOMBBDUVBMJEBEVUJMJ[BOMBNBZPS parte de las organizaciones.
¿Qué son los resultados? $VBOEP IBCMBNPT EF SFTVMUBEPT OPT SFGFSJNPT B MP RVF IBTUB IBDF BMHVOBTEÊDBEBTBUSÃTTFMMBNBCBjEFTFNQFÒPv TJOFNCBSHP BDUVBMNFOUFTFBENJUF DBTJEFNBOFSBVOJWFSTBM RVFFMEFTFNQFÒPFTNÃT RVFMPTSFTVMUBEPTRVFBQPSUBVOFNQMFBEPBMOFHPDJP ZMBEFàOJDJÓO EFEFTFNQFÒPIPZJODMVZFBMNFOPTFMjDÓNPv FTEFDJS MBNBOFSB FORVFFMFNQMFBEPBMDBO[BTVTSFTVMUBEPT%FIFDIP IPZQPSIPZFM desempeño, y sobre todo sus sistemas integrados de gestión, incluyen OVFWBT WBSJBCMFT P ÃNCJUPT UBMFT DPNP FM DMJNB PSHBOJ[BDJPOBM MB satisfacción de los clientes, la responsabilidad social y algunos otros DPNPMBJOOPWBDJÓOZFMDVJEBEPEFMNFEJPBNCJFOUF&TQPSFMMPRVF IFPQUBEPQPSVUJMJ[BSFMUÊSNJOPjSFTVMUBEPTv QBSBFWJUBSDPOGVTJPOFTSFTQFDUPEFMEFTFNQFÒP ZSFGFSJNFFOFYDMVTJWBBMjRVÊvEFFTUF
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ÙMUJNP EFKBOEPGVFSBDVBMRVJFSPUSBWBSJBCMFRVFQVEJFSBJODMVJSFTUF concepto. Los resultados deben establecerse a partir de un sistema apropiado de indicadores confiables de agregación de valor y ser medidos con objetividad a través de métricas estandarizadas. Con el término resulUBEPTOPTSFGFSJNPTBDVBMRVJFSVOJEBEUBOHJCMF QSPEVDDJÓO WFOUBT FTUÃOEBSFTEFDBMJEBE ÎOEJDFTEFEFTQFSEJDJP GBDUVSBDJÓO SFOUBCJMJEBE P JOUBOHJCMF QFSP RVF QVFEB NFEJSTF DVBOUJUBUJWBNFOUF QVOtajes en encuestas de satisfacción de clientes, de servicio, de clima, (158 FUD &TJNQPSUBOUFEFTUBDBSRVFBMJODPSQPSBSMPTSFTVMUBEPT como variable de un polinomio de talento, éstos deben tener alguna permanencia en el tiempo para ser confiables, es decir, los resultados deben ser medidos a lo largo de un periodo con los mismos indicadores y métricas, tal como se hace en los sistemas de administración por PCKFUJWPTZFOMPTTJTUFNBTEFHFTUJÓOEFMEFTFNQFÒP RVFQSPWFFOFTUF tipo de resultados, o en las evaluaciones de desempeño convencionales. El grado de confiabilidad de este indicador varía según la naturaleza del negocio de cada organización, pero es importante tener en DVFOUBRVFMPTSFTVMUBEPTEFQFOEFOEFNVDIPTGBDUPSFTTJUVBDJPOBMFT QPSMPRVFFTEFTFBCMFRVFTFDPOTJEFSFOBMNFOPTUSFTBÒPTEFFWBMVBDJPOFTTVDFTJWBT$VBOEPFTUPOPTFSFBMJ[B FTNVZQSPCBCMFRVFMB PSHBOJ[BDJÓODBJHBFOFMFYJUJTNPZSÃQJEBNFOUFDPOTJEFSFFTUSFMMBTP A-PlayersBFNQMFBEPTRVFTFFODVFOUSBOFOTVQSJNFSBÒPEFUSBCBKP PJODMVTPNFOPT QSÃDUJDBTRVFQPSMPEFNÃTZBIBOEFNPTUSBEPTFS muy perjudiciales.
Administración por objetivos 4JCJFOMPTSFTVMUBEPTGVFSPONFEJEPTEFTEFTJFNQSF ZBRVFMBTPSHBnizaciones y empresas son instituciones con propósitos determinados, la primera gran sistematización para medirlos fue la Administración por Objetivos o APO (MBO o Management by Objectives), metodoMPHÎBRVFFYQVTP1FUFS%SVDLFS18 en su libro de 1954 «The practice of NBOBHFNFOUv4FHÙO%SVDLFS MBBENJOJTUSBDJÓOQPSPCKFUJWPTFTVO QSPDFTPEFUSFTQBTPTRVFJNQMJDB 18
%SVDLFS 1FUFS'5IF1SBDUJDFPG.BOBHFNFOU/VFWB:PSL)BSQFS
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¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
1. Establecimiento de objetivos 2. Seguimiento y control de avances 3. Evaluación de resultados &TUPTQBTPTQVFEFOEFTBSSPMMBSTFFOFMQFSJPEPRVFTFEFTFF TJO FNCBSHP MPIBCJUVBMFTRVFFMDJDMPDPNQMFUPEVSFVOBÒP FTUBCMFciendo y comunicando los objetivos a la persona, realizando controles y ajustes periódicos a lo largo del año y evaluando el grado de cumplimiento al terminar el ciclo. Para cada objetivo planteado debe esUBCMFDFSTFVOJOEJDBEPSDMBSPZVOBNÊUSJDB)BZRVFEFTUBDBSRVFMB "10FOTÎNJTNBOPDPOMMFWBDPOTFDVFODJBTNÃTBMMÃEFMBFWBMVBDJÓO &MGVOEBNFOUPEFFTUBNFUPEPMPHÎBFTRVFMBTQFSTPOBTDPOP[DBOTVT NFUBTZRVFFTUBTQVFEBOTFSBENJOJTUSBEBTQBSBBTÎTFSDVNQMJEBT Los sistemas de consecuencias asociados a los resultados conforman VODBQÎUVMPBQBSUF FTEFDJS DVBMRVJFSQSFNJPPDBTUJHPRVFMBQFSTPOB SFDJCB QPS FM HSBEP FO RVF DVNQMJÓ TVT PCKFUJWPT OP FT QBSUF EF MB APO. La APO comienza con la fijación de objetivos y concluye con la medición y comunicación de los resultados a la persona evaluada. La tendencia hacia la administración basada en los resultados surgió en la década de los cincuenta. Ya desde la depresión, las empresas norteamericanas y europeas estaban profundamente enfocadas FOSFEVDJSHBTUPTZBVNFOUBSMPTNÃSHFOFTEFHBOBODJBT-PTQSJNFros intentos por enfocarse en los resultados se dirigieron hacia el aumento del control sobre los ejecutivos y un estilo de administración basada en el poder de las recompensas y los castigos. Este estilo de BENJOJTUSBDJÓOOPSFTVMUÓFGFDUJWP EBEPRVFBMOPBMDBO[BSTFMPTSFTVMUBEPTFTQFSBEPT TFHFOFSÓVODÎSDVMPWJDJPTPRVFDPOMMFWBCBDBEB WF[NBZPSDPOUSPM PSJHJOBOEPVOFTUJMPEFHFSFODJBBMRVFTFMFMMBNÓ BENJOJTUSBDJÓOQPSQSFTJÓONÃTDPOUSPM NÃTSFTJTUFODJB NÃTSFTJTUFODJB NÃT DPOUSPM -B NBOFSB EF TPMVDJPOBS FTUB TJUVBDJÓO TVSHJÓ con la idea de autogestión y autocontrol de los empleados, un modelo según el cual a cada individuo se le asignaba una cantidad de PCKFUJWPTTPCSFMPTRVFUFOÎBSFTQPOTBCJMJEBEBCTPMVUBZQPSMPTRVF debían responder, evitando de esta forma el control obsesivo sobre FM NPEP FO RVF BMDBO[BCBO EJDIPT PCKFUJWPT -B OVFWB NBOFSB EF administrar se apoyaba en la descentralización de las decisiones y la àKBDJÓOEFNFUBTQBSBDBEBHFSFODJBPÃSFBGVODJPOBMEFMBFNQSFTB | 73 |
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una vez fijadas las metas, cada gerencia podía planificar y organizarse para alcanzar los resultados esperados. Asimismo los gerentes de cada VOJEBEEFOFHPDJPBERVJSJFSPONBZPSQPEFS HFOFSBOEPTVTQSPQJBT ÃSFBT EF BQPZP Z TFSWJDJPT ad hoc para cumplir con sus objetivos. Esta idea comenzó a dar sus frutos y a popularizarse, sobre todo en el mundo de la producción industrial, y fue entonces cuando Peter Drucker sistematizó y conceptualizó la administración por objetivos en su libro citado. La APO se basa en el principio de la anticipación, es decir, en la planificación de metas, por lo tanto, la definición del escenario futuro es la clave de dicha metodología. Cada empresa debe definir su mercado ZBRVÊQVOUPRVJFSFMMFHBSFOVOMBQTPEFUJFNQPEFFOUSFDJODPZEJF[ BÒPT QBSBMVFHP FOGVODJÓOEFBRVFMMP QMBOUFBSMBTNFUBTQBSDJBMFT RVFEFCFSÃBMDBO[BSDBEBBÒP6OBWF[àKBEBTMBTNFUBTBOVBMFT FTUBT TFEJTUSJCVZFOFOMPTEJWFSTPTQSPDFTPTEFMBPSHBOJ[BDJÓO QPSMPRVFB DBEBRVJFOMFUPDBMPTVZP-BQPSDJÓOEFMBUPSUBRVFSFDJCFDPNPSFTponsabilidad cada gerente debe luego repartirla entre sus subordinados directos, y éstos deben hacer lo mismo con sus colaboradores y así de forma sucesiva, en un proceso de asignación de objetivos comúnmente MMBNBEPjFODBTDBEBv IBTUBMMFHBSBMBBTJHOBDJÓOEFPCKFUJWPTJOEJWJduales para cada trabajador. Una vez fijados los objetivos para el año, durante el proceso se dan todos los procesos de retroalimentación y ajustes correspondientes para asegurar el cumplimiento de las metas àKBEBT'JOBMNFOUF BMUÊSNJOPEFMQFSJPEPTFDPNQBSBOMPTSFTVMUBEPT alcanzados con los planificados y esto resulta en medidas de incumpliNJFOUP DVNQMJNJFOUPZTPCSFDVNQMJNJFOUP RVFBTVWF[BMJNFOUBOMPT sistemas de consecuencias y los subsistemas de recompensas y castigos, tanto monetarios como no monetarios. Los resultados se asocian principalmente a la productividad, la RVFQPSMPHFOFSBMTFEFàOFDPNPFMJOHSFTPQPSFNQMFBEP VOBNFdida derivada del estado de los ingresos generales de la empresa. Sin FNCBSHP FTUBFTVOBEFàOJDJÓOTJNQMJTUB ZBRVFOPUPEPTMPTFNQMFBdos son iguales y pueden ser muy diferentes en cuanto a su contribuDJÓO"EFNÃT FOVOBFNQSFTBRVFFNQMFBHFOUFpart timePFYUFSOBMJ[BQBSUFEFTVEPUBDJÓO DBMDVMBSMBQSPEVDUJWJEBESFRVJFSFGÓSNVMBT NVDIPNÃTDPNQMFKBTRVFMBTJNQMFEJWJTJÓOEFJOHSFTPTQPSDBOUJEBE de empleados. En su libro «The ROI of Human Capital: Measuring | 74 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
UIF&DPOPNJD7BMVFPG&NQMPZFF1FSGPSNBODFv,+BD'JU[FO[EFTBàÓ el concepto tradicional de productividad de la siguiente manera: Si usted me entrega un súper computador, yo podría resolver VOBHSBODBOUJEBEEFFDVBDJPOFTNBUFNÃUJDBTNVDIPNÃTSÃQJEP RVFVTBOEPNJDPNQVUBEPSQFSTPOBM1FSPMBQSFHVOUBFT yQPESÎB IBDFSMPNÃTSÃQJEPRVFVOQSPGFTPSEFNBUFNÃUJDBTVTBOEPFMNJTNP FRVJQP %F OJOHVOB NBOFSB" FTP MMBNP FM GBDUPS IVNBOP -PTDPNQVUBEPSFTZMPTQSPHSBNBTOPBHSFHBOWBMPSIBTUBRVFVO TFSIVNBOPDBQBDJUBEPQPOFTVTIÃCJMFTNBOPTTPCSFFMUFDMBEPZ EFTQMJFHBTVQPUFODJBMTPCSFFMTPGUXBSF19.
&TUBBTFWFSBDJÓOTFPQPOFBMBOPDJÓOEFRVFMBJOWFSTJÓOEFDBQJUBMFTFMQSJODJQBMEFUFSNJOBOUFEFMBQSPEVDUJWJEBE.ÃTBÙO 'JU[FO[ DSFFRVFTPMPMBTDBQBDJEBEFTIVNBOBTQVFEFOBHSFHBSWBMPSQPSTÎ NJTNBTZRVFMBTEJGFSFODJBTFOMBQSPEVDUJWJEBEFYJTUFOSFBMNFOUFB partir de las competencias de las personas: Todas las otras variables (capital, crédito, materiales, plantas, FRVJQPTZFOFSHÎB TPMPBQPSUBOQPUFODJBMJOFSUF1PSTVOBUVSBMF[B estas cosas no aportan nada y no pueden agregar ningún valor hasUBRVFVOBQFSTPOBBQMJDBTVQPUFODJBMQPOJÊOEPMPTBUSBCBKBS20.
La dificultad radica en la medición del valor agregado del capiUBMIVNBOP QFSPFTUPOPFTGÃDJMEFIBDFS$PNQSFOEFSZNFEJSMBT diferencias de productividad entre los empleados es una tarea difícil. &O )VOUFS 4DINJEUZ+VEJFTDIQVCMJDBSPOVOFTUVEJPFOFMRVF JOEJDBCBOMBESBNÃUJDBWBSJBDJÓOEFQSPEVDUJWJEBEFOUSFMPTUSBCBKBdores de alto desempeño y el resto de los trabajadores. Encontraron RVF FM EF MPT FNQMFBEPT FSBO FOUSF VO Z VO NÃT QSPEVDUJWPTRVFMPTFNQMFBEPTEFEFTFNQFÒPQSPNFEJP MBEJGFSFODJB crecía de manera progresiva entre los cargos menos complejos y los EFNÃTEJàDVMUBE.ÃTOPUBCMFBÙOFSBMBDPNQBSBDJÓOEFMBQSPEVDUJWJEBEFOUSFFMNÃTBMUPZFMNÃTCBKP1BSBDBSHPTEFCBKB DPNQMFKJEBEUBMFTDPNPMPTBENJOJTUSBUJWPT FMEFMPTFNQMFBEPT FSBOUSFTWFDFTNÃTQSPEVDUJWPTRVFFMJOGFSJPS4JOFNCBSHP FO DBSHPTEFNFEJBOBDPNQMFKJEBEDPNPUÊDOJDPTZTVQFSWJTPSFT FM 19
'JU[FO[ +BD 5IF 30* PG )VNBO $BQJUBM .FBTVSJOH UIF &DPOPNJD 7BMVF PG &NQMPZFF 1FSGPSNBODF/FX:PSL"."$0/ 20 'JU[FO[ +BD 5IF 30* PG )VNBO $BQJUBM .FBTVSJOH UIF &DPOPNJD 7BMVF PG &NQMPZFF 1FSGPSNBODF/FX:PSL"."$0/
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NÃTBMUPSFTVMUÓTFSEPDFWFDFTNÃTQSPEVDUJWPRVFFMNÃTCBKP FTEFDJS VOBQFSTPOBFOFMTVQFSJPSFTEPDFWFDFTNÃTQSPEVDUJWB RVFVOBQFSTPOBFOFMJOGFSJPS21. En cargos de mayor complejidad como gerentes, profesionales y ciertos puestos técnicos, la diferencia EFQSPEVDUJWJEBEFOUSFMPTEPTFYUSFNPTSFTVMUÓJONFOTB FOUÊSNJOPT de valor agregado, según Hunter, Schmidt and Judiesch, esto significa RVF QBSB MPT DBSHPT EF BMUB DPNQMFKJEBE FM EFTFNQFÒP RVF TF FODVFOUSBFOVOBEFTWJBDJÓOFTUÃOEBSQPSTPCSFMBNFEJBSFQSFTFOUBVO EFBVNFOUPEFMBQSPEVDUJWJEBE MPRVFTJHOJàDBRVFMBNJTNB DBOUJEBEEFUSBCBKPQVFEFIBDFSTFDPOFMNFOPTEFQFSTPOBM22. 0USPFTUVEJP SFBMJ[BEPQPSMB&OHJOFFSJOH$POTUSVDUJPO$POtracting Association de Estados Unidos, reveló resultados muy simiMBSFT-PTKFGFTEFQSPZFDUPDPONÃTBMUBQSPEVDUJWJEBEFSBO NÃTQSPEVDUJWPTRVFMPTKFGFTEFQSPZFDUPEFEFTFNQFÒPQSPNFEJP23. %FNBOFSBNÃTFTQFDÎàDB FMWBMPSBHSFHBEPQPSMPTKFGFTEFQSPZFDUP de mayor productividad se estimó entre 27 y 30 millones de dólares. Productividad de los jefes de proyecto de mayor rendimiento Salario promedio de los jefes de proyecto
+47,3% US$87 mil
Promedio de productividad de los jefes de proyecto
US$57 millones
Valor agregado por los JP sup. (1 DS sobre la media por %)
US$27 millones
Valor agregado por los JP sup. (1 DS sobre la media por U$S)
US$29,6 millones
Valor agregado por los jefes de proyecto de mayor productividad
$VBOEPTFUSBUBEFFWBMVBSSFTVMUBEPT IBZRVFOPUBSRVFFYJTUFO CVFOBTZNBMBTQSÃDUJDBTBMBIPSBEFJNQMFNFOUBSZVUJMJ[BSNÊUPEPT QBSBFWBMVBSFORVÊNFEJEBVOBQFSTPOBBMDBO[BMPTSFTVMUBEPTRVF se espera de ella. -BQSJNFSBEJTUJODJÓOBSFBMJ[BSFTRVFFMEFTFNQFÒPOPFTMPNJTNPRVFMPTSFTVMUBEPTVPCKFUJWPT$PNPTFIBEJDIP FMEFTFNQFÒP TJFNQSFTFEBFOGVODJÓOEFEPTWBSJBCMFTMPTSFTVMUBEPTRVFPCUJFOF 21
)VOUFS +& '-4DINJEU.,+VEJFTDIj*OEJWJEVBM%JGGFSFODFTJO0VUQVU7BSJBCJMJUZ BTB'VODUJPOPG+PC$PNQMFYJUZv+PVSOBMPG"QQMJFE1TZDIPMPHZ 22 6TBOEPVOEFQSPEVDUJWJEBEDPNPSFGFSFODJBQBSBVOUSBCBKBEPSQSPNFEJP VO EFNFKPSBEFMBQSPEVDUJWJEBEFTJHVBMB 4JUPEPTMPTUSBCBKBEPSFTQSPEVKFSBO VO TJHOJàDB RVF USBCBKBEPSFT QSPEVDFO MB NJTNB DBOUJEBE EF USBCBKP realizado por otro de 100 trabajadores (100 / 148 = .68), resultando en la posibilidad de SFEVDJSQMBOUJMMBFOVO 23 4QFODFS -.j$PNQFUFODZ1TZDIPMPHZv4U"VHVTUJOF 'MPSJEB4QFODFS3FTFBSDI5FDInology, 1997.
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¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
VOBQFSTPOBZMBNBOFSBFORVFSFBMJ[BTVUSBCBKP&TEFDJS FMEFTFNQFÒPUSBUBTPCSFFMRVÊZFMDÓNPVOBQFSTPOBDVNQMFDPOMBNJTJÓOZ MPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFMBPSHBOJ[BDJÓOQBSBRVJFOPDVQFVODBSHP EFUFSNJOBEP1PSMPUBOUP MBFWBMVBDJÓOEFMjRVÊvEFCFEJGFSFODJBSTF EFMBFWBMVBDJÓOEFMjDÓNPv &YJTUF VOB HSBO DBOUJEBE EF FKFNQMPT TPCSF NBMBT QSÃDUJDBT FO la evaluación de resultados. Sin embargo, dos de ellos representan la HFOFSBMJEBEEFMBNBZPSÎBEFMPTFSSPSFTNÃTDPNVOFT r &WBMVBSSFTVMUBEPTTJOIBCFSàKBEPNFUBTQSFWJBNFOUF r &WBMVBSDPTBTRVFQBSFDFOSFTVMUBEPTQFSPOPMPTPO &WBMVBS SFTVMUBEPT TJO IBCFS àKBEP NFUBT QSFWJBNFOUF FT RVJ[Ã MBNBMBQSÃDUJDBNÃTEJGVOEJEBFOFMNVOEPMBCPSBM"àOEFBÒP P DVBOEPFTUÃQSÓYJNBMBGFDIBEFDJFSSFEFMBÒPàOBODJFSP TFMFTQJEF BMPTKFGFTRVFFWBMÙFOFMEFTFNQFÒPEFTVTDPMBCPSBEPSFT3FDVSTPT humanos envía los típicos formularios de evaluación de desempeño, FOMPTRVFMBNBZPSÎBEFMBTWFDFTFYJTUFVOBTFDDJÓOEFEJDBEBBMB evaluación de temas cualitativos (habilidades, competencias, valores, FUD ZPUSBQBSUFFOMBRVFàHVSBOMBTQBMBCSBTjPCKFUJWPTvPjNFUBTv seguidas por una escala de cumplimiento con porcentajes, y también un espacio para comentarios. Con gran esfuerzo y dedicación los jefes completan la evaluación cualitativa de sus colaboradores sobre UFNÃUJDBTEFMBTRVFOPUJFOFODBTJOJOHVOBFWJEFODJBZMVFHPSFMMFOBO MBQBSUFDVBMJUBUJWBDPOPCKFUJWPTRVFOVODBBOUFTIBCÎBOTJEPFTUBCMFDJEPT ZTPCSFFMMPTFTUJNBOMBNFEJEBFORVFFMDPMBCPSBEPSBMDBO[Ó dichos objetivos. Como si esto fuera poco, el jefe debe reunirse con cada colaborador a discutir sobre los resultados de dicha evaluación. y1PS RVÊ TF TPTUJFOF RVF FTUB NFUPEPMPHÎB UBO QPQVMBS Z FYUFOEJEB SFQSFTFOUBVOBNBMBQSÃDUJDB )BZEPTSB[POFTFWJEFOUFT-BQSJNFSB FTRVFMPTSFTVMUBEPTTPOBMHPPCKFUJWPRVFMBQFSTPOBMPHSÓPOPMPgró, son montos de venta, unidades producidas, proyectos realizados, QSVFCBTSFBMJ[BEBTPMBQSPEVDUJWJEBEUBMDPNPTFFYQVTPNÃTBSSJCB &OEFàOJUJWB MPTSFTVMUBEPTTPOMPRVFMBQFSTPOBIJ[PRVFTVDFEB BRVFMMPRVFFTDVBOUJàDBCMFZNFEJCMF5PEBNFEJDJÓOSFRVJFSFTJFNQSFEFVOBNÊUSJDBZVOJOEJDBEPS-BNÊUSJDBSFQSFTFOUBFMFTUÃOEBS DPOFMRVFTFWBBDBMDVMBSFMSFTVMUBEPZFMJOEJDBEPSFTMBVOJEBEEF | 77 |
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medida de la métrica. Por ejemplo, para evaluar los resultados de un vendedor de zapatos, el indicador es la cantidad de zapatos vendidos, NJFOUSBTRVFMBNÊUSJDBFTMBRVFFTUBCMFDFRVÊDBOUJEBEEF[BQBUPT debía vender el vendedor. En el mejor de los casos, al vendedor se le EJKPRVFEFCÎBWFOEFSQBSFTEF[BQBUPTBMBÒP ZBMNPNFOUP de evaluar sus resultados se cuenta la cantidad de pares vendidos (el JOEJDBEPS ZTFMFBQMJDBVOBNÊUSJDBRVFEJDFRVFTJWFOEFNFOPTEF 950 pares, no cumple el objetivo; si vende entre 950 y 1050 pares, DVNQMFFMPCKFUJWP ZTJWFOEFNÃTEFQBSFT TPCSFQBTBFMPCKFUJWP&OFMNFKPSEFMPTDBTPT FMKFGFDVFOUBDVÃOUPTQBSFTWFOEJÓFM vendedor y califica sus resultados según la métrica establecida. En el OPUBOQFPSEFMPTDBTPT FMKFGFOVODBMFEJKPBMWFOEFEPSRVFTVNFUB para el año era vender 1000 pares de zapatos, pero de todos modos tiene un indicador y una métrica para realizar la medición. Lo malo EFÊTUPFTRVFDVBOEPTFSFÙOBDPOTVDPMBCPSBEPSBEFDJSMFRVF QPS FKFNQMP OPDVNQMJÓMBNFUB FMDPMBCPSBEPSTFTFOUJSÃNVZGSVTUSBEP ZRVJ[ÃIBTUBTFFOPKFDPOFMKFGF ZBRVFOVODBMFDPNVOJDÓEFGPSNB DMBSBTVTFYQFDUBUJWBT'JOBMNFOUF FOFMQFPSEFMPTDBTPTFMKFGFOVODBTVQPDVÃMFSBMBNFUBPUVWPVOBNFUBUBOWBHBDPNPjVTUFEFT FMSFTQPOTBCMFEFRVFMPTWFOEFEPSFTSJOEBOBMNÃYJNPvPjTVNFUB FTWFOEFSMPNÃYJNPQPTJCMFv&OFTUBTJUVBDJÓO FMKFGFOPUJFOFOJOguna medida concreta para evaluar a su colaborador, pero de todas maneras lo hace y se reúne con el colaborador para comunicarle algo TPCSFMPRVFOJOHVOPEFMPTEPTUJFOFBSHVNFOUPTTVàDJFOUFT FMKFGFMF EJSÃjOPDVNQMJTUFDPOUVTNFUBTvZFMDPMBCPSBEPSQSFHVOUBSÃjyRVÊ NFUBT vZTJNQMFNFOUFBSHVNFOUBSÃRVFIJ[PFMNBZPSFTGVFS[PQPS WFOEFS RVFTFRVFEÓBUSBCBKBSIPSBTFYUSBTRVFOVODBDPCSÓZRVF EJDIPTFTGVFS[PTMFUSBKFSPOHSBWFTQSPCMFNBTDPOTVGBNJMJBwFUD -BFWBMVBDJÓOEFSFTVMUBEPTTPMPFTQPTJCMFDVBOEPFYJTUFONFUBTBM JOJDJPEFMQFSJPEPRVFTFQSFUFOEFFWBMVBS DVBOEPFYJTUFOJOEJDBEPSFT DMBSPT Z PCKFUJWPT Z DVBOEP TF QSFTFOUB VOB NÊUSJDB RVF FTUBCMFDF rangos de cumplimiento, incumplimiento y sobrecumplimiento de los objetivos fijados. -B PUSB NBMB QSÃDUJDB BNQMJBNFOUF EJGVOEJEB DPOTJTUF FO DPOGVOEJS SFTVMUBEPT DPO DPTBT RVF OP MP TPO &TUP TF EB TPCSF UPEP cuando se evalúan competencias como medida del desempeño y se les DPOTJEFSBIPNPMPHBCMFTBMPTSFTVMUBEPT&YJTUFOPSHBOJ[BDJPOFTRVF | 78 |
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tienen evaluaciones de desempeño cuyo instrumento de medición es el feedback%FIFDIP FYJTUFVOMJCSPEFBNQMJBDJSDVMBDJÓOFOFM NFSDBEPMBUJOPBNFSJDBOP UJUVMBEPj%FTFNQFÒP1PS$PNQFUFODJBTv RVFUSBUBFMDÓNPFWBMVBSFMEFTFNQFÒPBUSBWÊTEFMfeedback 0USPMJCSP NVDIPNÃTJOUFSFTBOUFQFSPRVFUBNCJÊODPOUSJCVZÓBRVF las organizaciones confundieran la evaluación de resultados con la FWBMVBDJÓOEFDPNQFUFODJBT FTj8PSLJOHXJUI&NPUJPOBM*OUFMMJHFODFv EF%BWJE(PMFNBO MJCSPFOFMRVFFMBVUPSBàSNBIBCFS FODPOUSBEPMBTWFJOUFDBSBDUFSÎTUJDBT DPNQFUFODJBT RVFEJGFSFODJBOB las personas de mayor productividad de las de rendimiento promedio. Goleman agrupó estas veinte competencias en cuatro grupos:
GRUPO
COMPETENCIA
Autoconciencia: saber qué es lo que uno siente al momento de tomar una decisión; poder autoevaluarse y reconocer de manera realista qué habilidades posee uno, así como un sentimiento claro de autoconfianza.
Autoconciencia emocional Autoevaluación precisa Autoconciencia
Autogestión: manejar las propias emociones para que faciliten nuestro comportamiento en vez de interferirlo; aplazar las gratificaciones hasta alcanzar los objetivos; ser resiliente y recuperarse rápidamente del estrés; tomar la iniciativa, mejorar y perseverar.
Autocontrol Confiabilidad Escrupulosidad Adaptabilidad Orientación al logro Iniciativa
Conciencia social: Sentir lo que sienten los otros, ser capaz de ver desde su perspectiva y cultivar relaciones con una amplia diversidad de personas.
Habilidades sociales: manejar bien las emociones en las relaciones y saber leer correctamente las situaciones sociales; interactuar sin problemas; usar estas habilidades para persuadir, dirigir y negociar.
Empatía Conciencia organizacional Orientación al servicio Influencia Liderazgo Desarrollar de otros Comunicación Canalización del cambio Manejo de Conflictos construcción de redesTrabajo en equipo y colaboración
4FHÙO(PMFNBO FTUPTTPOMPTGBDUPSFTRVFIBDFOMBEJGFSFODJBFO FMEFTFNQFÒP NÃTBMMÃEFMBJOUFMJHFODJBNFEJEBDPNP$PDJFOUF*Otelectual (CI). Según este autor, si dos individuos tienen similar inteMJHFODJBZDPNQFUFODJBTUÊDOJDBT MBJOWFTUJHBDJÓOJOEJDBRVFBRVFMMBT QFSTPOBTDPONBZPSJOUFMJHFODJBFNPDJPOBMTFSÃONÃTQSPEVDUJWBTFO | 79 |
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su cargo. Para justificar esta aseveración Goleman se basó en numeroTPTFTUVEJPTEFDBTPT MPTRVFSFTVNFEFFTUBNBOFSB r 5SFTDJFOUPTFKFDVUJWPTTFOJPSEFHSBOEFTFNQSFTBTHMPCBMFT participaron en un estudio para identificar los factores críticos RVFJNQBDUBCBOFOTVÊYJUP&MBOÃMJTJTDPODMVZÓRVFFSBO MBTDPNQFUFODJBTRVFEJTUJOHVÎBOTVEFTFNQFÒPEFMEFMPTFKFDVUJWPTQSPNFEJPJOáVFODJB MJEFSB[HPEFFRVJQPT DPODJFODJB organizacional, orientación a resultados, liderazgo y autoconfianza. r 4FFWBMVÓBVOHSVQPEFTPDJPTEFVOBDPOTVMUPSBNVMUJOBDJPOBM BRVFMMPTRVFQVOUVBSPOFOPNÃTDPNQFUFODJBT EFMNPdelo de Goleman) por sobre la media, entregaban 1,2 millones EFEÓMBSFTNÃTEFHBOBODJBTFOTVTDVFOUBTRVFMPTPUSPTTPDJPT NÃTRVFFMSFTUP r &OVOFTUVEJPSFBMJ[BEPDPOBMUPTFKFDVUJWPT FMEF los mejores puntuaron muy alto en el test de inteligencia emoDJPOBMRVFTFMFTBQMJDÓ1PSPUSBQBSUF MPTEFNÃTBMUBJOUFMJHFODJBFNPDJPOBMIBCÎBOUFOJEPNÃTÊYJUPRVFBRVFMMPTRVF IBCÎBOQVOUVBEPNÃTBMUPUBOUPFOMBFYQFSJFODJBQSFWJBDPNP en el CI. Este tipo de razonamientos es común al momento de gestionar DPNQFUFODJBT ZBRVFMBIJQÓUFTJTGVFSUFEFEJDIPNPEFMPFTRVFMBT DPNQFUFODJBT DBVTBO FM DPNQPSUBNJFOUP Z FTUF FT FM RVF QFSNJUF B los empleados entregar sus resultados. Obviamente, son muchos los FKFNQMPTRVFQPESÎBDJUBSBMSFTQFDUP TJOFNCBSHP DSFPRVFDPOVOP FT TVàDJFOUF QBSB HFOFSBMJ[BS MB JEFB QBSB RVF BTÎ FM MFDUPS QVFEB JEFOUJàDBS PUSPT DBTPT FO MPT RVF MPT SFTVMUBEPT TFBO NFEJEPT DPO WBSJBCMFTRVFNJEBOPUSBDPTBRVFOPTFBOSFTVMUBEPT
La distribución forzada %FKBOEPEFMBEPMBTNBMBTQSÃDUJDBT DVBOEPOPTDFOUSBNPTFONFEJS FYDMVTJWBNFOUF SFTVMUBEPT UBNCJÊO TPMFNPT FODPOUSBSOPT DPO EJàDVMUBEFT4FUSBUBEFDBTPTFOMPTRVFTFNJEFOSFTVMUBEPT QFSPMPTJOTtrumentos y las escalas de evaluación no son útiles para discriminar | 80 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
EFGPSNBBEFDVBEBRVJÊOFOUSFHBVONBZPSOÙNFSP4JCJFOMPTSFTVMUBEPTDPNQPSUBOVOBWBSJBCMF BMQBSFDFS DMBSBZQSFDJTB RVFQVFEF JODMVJSTFGÃDJMNFOUFFODVBMRVJFSQPMJOPNJPEFUBMFOUP FOMBNBZPSÎB EF MPT DBTPT MB FYQFSJFODJB EFNVFTUSB RVF FYJTUF QPDB WBSJBCJMJEBE FOUSFMBTDBMJàDBDJPOFTEFMPTFNQMFBEPTRVFIBOTJEPNFEJEPTCBKP FTRVFNBTUSBEJDJPOBMFTEFBENJOJTUSBDJÓOQPSPCKFUJWPT TJTUFNBTEF HFTUJÓOEFEFTFNQFÒPPFWBMVBDJPOFTEFEFTFNQFÒP&YJTUFONVDIBT SB[POFTQBSBRVFFMMPPDVSSB QFSPMBTNÃTDPNVOFTTFSFMBDJPOBOEF GPSNBEJSFDUBDPOMPTTJTUFNBTEFDPOTFDVFODJBTBMPTRVFTFBTPDJBO los niveles de cumplimento de objetivos individuales y grupales en las organizaciones. Cuando, por ejemplo, el grado de cumplimiento EFMBTNFUBTFTUÃBTPDJBEPBDPOTFDVFODJBTNPOFUBSJBTDPNPCPOPT u otros incentivos de dinero, los jefes tienden a sentirse presionados QPS TVT DPMBCPSBEPSFT QPS MP RVF MBT FWBMVBDJPOFT QVFEFO SFTVMUBS manipuladas o irreales. Ésto también es común en los organismos públicos, donde las carreras profesionales incluyen como factor de decisión para ascensos, promociones y aumentos de renta, ciertos niWFMFTEFEFTFNQFÒPEVSBOUFEFUFSNJOBEPTQFSJPEPT DBTPTFORVFMPT jefes suelen verse presionados a evaluar a sus colaboradores de maOFSBUBMRVFOPSFTVMUFOQFSKVEJDBEPTQPSVOBNBMBQVOUVBDJÓOFOTV evaluación anual. -BTFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFTRVFEFTFBOFWJUBSFTUFUJQPEFEFformaciones en las evaluaciones de cumplimiento de metas suelen utiMJ[BSFMNÊUPEPEFMBEJTUSJCVDJÓOGPS[BEB%BEPRVFMPTSFTVMUBEPT de alta variación en el tiempo y dependen en gran medida de factores TJUVBDJPOBMFT DVMUVSBMFTZEFNFSDBEP MBNBOFSBNÃTQSÃDUJDBZPCKFtiva de obtener cierto grado de objetividad es midiéndolos en comparación a otros. La distribución forzada es una metodología según la cual se realiza un procesamiento estadístico de los puntajes obtenidos QPSVOHSVQPEFUFSNJOBEPEFFNQMFBEPT BMRVFMVFHPTFMFBTJHOBO categorías diferentes de acuerdo a su ubicación en una curva normal RVFIBTJEPHFOFSBEBQPSMBUPUBMJEBEEFMPTFNQMFBEPT EFVOBPSHBnización o de una porción de ella.
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JOSÉ MARÍA SARACHO
{ { {
ıııııı
C
B
A
El método de la distribución forzada, aplicado al desempeño, fue DSFBEPZVUJMJ[BEPJOJDJBMNFOUFQPSMB3PZBM"JS'PSDFEVSBOUFMBTFgunda guerra mundial, para clasificar los resultados de sus pilotos durante La Batalla de Inglaterra. Se trataba de un método de valori[BDJÓORVFBTJHOBCBMBTMFUSBT" #Z$BMPTQJMPUPTTFHÙODSJUFSJPTEF desempeño tales como cantidad de aviones derribados y cantidad de aviones regresados por cada formación. Una vez realizada la clasifiDBDJÓO TFFTUBCMFDÎBOFTDBMBGPOFTRVFEFUFSNJOBCBO QPSFKFNQMP RVF los pilotos A volaban solos, los pilotos B siempre volaban acompañaEPTZRVFMPTQJMPUPT$DBTJOVODBWPMBCBOZTFEFEJDBCBOBMBCPSFT de apoyo en tierra. +BDL8FMDI FMGBNPTP$&0EF(FOFSBM&MFDUSJD BQMJDÓVONÊUPEP similar de distribución forzada a partir de los preceptos del rumano +PTFQI+VSBO RVJFO CBTÃOEPTFFOFMQSJODJQJPEF1BSFUP BTFHVSBCB RVF FM EF BMHP FT MB DBVTB EFM SFTUBOUF QPS FKFNQMP FM EFMPTFNQMFBEPTFTFMRVFHFOFSBFMEFMPTJOHSFTPTEFVOB DPNQBÒÎB PFMRVFEFMBTWFOUBTEFVOBFNQSFTBTPOPSJHJOBEBT QPSVOEFMPTDMJFOUFT+BDL8FMDIBQMJDÓFTUFQSJODJQJPZDSFÓ la Curva Vital (Vitality Curve). A partir de la distribución normal de los resultados obtenidos por los empleados, llamó Jugadores A (APlayers BMPTRVFDBFOEFOUSPEFMNÃTBMUP +VHBEPSFT#BM TJHVJFOUF Z+VHBEPSFT$BMSFTUBOUF | 82 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
Los consultores de McKinsey basaron su modelo de talento casi FYDMVTJWBNFOUF FO FTUB NFUPEPMPHÎB B MB RVF MMBNBSPO rank-andyank (diferenciación y afirmación). Para aplicarla, los ejecutivos de la organización debían reunirse una o dos veces año para evaluar los resultados obtenidos por sus empleados y luego clasificarlos en cuatro distintos grupos: r -PTj"v BRVJFOFTTFMFTFYJHÎBZSFDPNQFOTBCBEFTQSPQPSDJPnadamente r -PTj#v RVFTPOBRVFMMPTRVFOFDFTJUBCBOFTUÎNVMPZSFBàSmación r -PTj$v RVFTPORVJFOFTEFCÎBONFKPSBSPTFSÎBOSFUJSBEPTEF las posiciones críticas r -PTj%v TPCSFMPTRVFTFEFCÎBOUPNBSNFEJEBTSÃQJEBT EFTpedirlos) "VORVFMBNFUPEPMPHÎBrank-and-yank pueda resultar apropiada para estimar grados de cumplimiento de objetivos y metas en ciertas PSHBOJ[BDJPOFT Z FNQSFTBT DPO DVMUVSBT NVZ QBSUJDVMBSFT FYJTUF VO grave peligro al homologar resultados y talento y, peor aún, al gestionarlos como si fueran lo mismo. Tal es el caso de Jeffrey Skilling, un DPOTVMUPSEF.D,JOTFZRVFFOTFVOJÓB&OSPO FOMMFHÓ a ocupar la presidencia de la empresa). Skilling creó, en conjunto con "OESFX'BTUPX VOTJTUFNBEFHFTUJÓOEFUBMFOUPBMRVFCBVUJ[ÓPerformance Review Committee o PRC, conocido internamente como FMNÊUPEPj$MBTJàDBF*ODPNPEBv-PTDPNJUÊT13$TFTJPOBCBOEPT veces al año y consistían en calificar a las personas utilizando diez criterios en una escala de uno a cinco. Los calificados como A reciCÎBOJODFOUJWPTEPTUFSDJPTNÃTBMUPTRVFMPTFWBMVBEPTDPNP#ZFSBO asociados a través de acciones (stock options). Una vez asociados, TFMFTSFDPNQFOTBCBDPOCPOPTQPSNÊSJUPTRVFOPUFOÎBOUPQF QFSmitiéndoles a los ejecutivos ganar de acuerdo a sus resultados. Los FWBMVBEPTDPNP#EFCÎBOTFSFTUJNVMBEPTZSFBàSNBEPT NJFOUSBTRVF los evaluados como C no recibían ningún tipo de incentivo y, en la NBZPSÎBEFMPTDBTPT FSBOEFTQFEJEPT"VORVFMBSFWJTJÓOVUJMJ[BCB DPNPJOTVNP BEFNÃTEFMPTSFTVMUBEPT VOfeedback 360º, los asoDJBEPTMMFHBSPOBTFOUJSRVFMBÙOJDBNFEJEBSFBMEFEFTFNQFÒPFSBMB | 83 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
DBOUJEBEEFVUJMJEBEFTRVFQPEÎBOQSPEVDJS1BSBMPHSBSDBMJàDBDJPOFT TVQFSJPSFT UPEPTFOMBPSHBOJ[BDJÓOGVFSPOFNQVKBEPTBSFBMJ[BSNÃT PQFSBDJPOFTZBHFOFSBSNÃTVUJMJEBEFT1SFWBMFDÎBVOBGFSP[DPNQFtencia interna y se apreciaba la gratificación inmediata por encima de MBT QFSTQFDUJWBT EF EFTBSSPMMP 'MPSFDJÓ MB QBSBOPJB Z MPT DPOUSBUPT DPNFSDJBMFTDPNFO[BSPOBDPOUFOFSDMÃVTVMBTEFDPOàEFODJBMJEBEBMUBNFOUFSFTUSJDUJWBT4FWPMWJÓPSEFOEFMEÎBRVFNVDIPTEFMPTDPOtratos comerciales de la compañía fueran secretos, así como sus contenidos. La división de Skilling ganó una fama devastadora y fue conocida QPSSFFNQMB[BSBNÃTEFMEFTVGVFS[BEFUSBCBKPDBEBBÒP. &OSFTVNFO TFBDVBMTFBMBNBOFSBFORVFTFNJEBOMPTSFTVMUBEPT RVFBQPSUBOMBTQFSTPOBT FTUBTFSÃTJFNQSFVOBWBSJBCMFJNQPSUBOUF FOMBNBZPSÎBEFMPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFTFEFàOBOQBSBVOBPSHBOJ[BDJÓOPFNQSFTB-PRVFRVJFSPEFTUBDBSFTRVFFTUPTSFTVMUBEPT como variable al momento de definir el talento, deben diferenciarse o aislarse del desempeño entendido como una conjunción de variables duras y blandas en nuestro modelo para la definición organizacional del talento. Los resultados son solo el aporte de valor, medido en términos concretos a través de indicadores y métricas apropiadas.
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Competencias
-BT DPNQFUFODJBT TPO TJO EVEB VOB EF MBT WBSJBCMFT NÃT DPNVOFT FO MBT EFàOJDJPOFT EF UBMFOUP RVF BDUVBMNFOUF VUJMJ[BO FNQSFTBT Z organizaciones en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de su gran relevancia, según nuestro modelo pueden o no ser parte de los distintos polinomios de talento al interior de un programa o modelo EFUBMFOUP3FUPNBSFNPTFTUBJEFBBMàOBMJ[BSFTUFBQBSUBEP ZBRVF OVFTUSBQSJNFSBJOUFODJÓOFTFTDMBSFDFSRVÊTPOMBTDPNQFUFODJBT6OB EFàOJDJÓOTFODJMMBQPESÎBTFSRVFjVOBDPNQFUFODJBFTMBDBQBDJEBE RVF UJFOF VOB QFSTPOB EF SFBMJ[BS VO DPNQPSUBNJFOUP DPOEVDUVBM P DPHOJUJWP
RVF MF QFSNJUF PCUFOFS VO SFTVMUBEP TVQFSJPS RVF FM de otra persona en situaciones similares y con los mismos recursos EJTQPOJCMFTv TFHÙOFTUBEFàOJDJÓO VOBDPNQFUFODJBQVFEFTFSVOB aptitud, una habilidad, una destreza, un recurso personal, un rasgo EFMBQFSTPOBMJEBEPDVBMRVJFSDPNCJOBDJÓOEFFTUPTFMFNFOUPT4JO JNQPSUBSDVÃMTFBTVOBUVSBMF[BPDPNQPTJDJÓO FYJTUFVOBTPMBDPOEJDJÓOQBSBRVFBMHPTFMMBNFDPNQFUFODJBRVFDBVTFVOBEJGFSFODJB sustancial, medible, descriptible y observable entre un resultado suQFSJPS Z PUSP QSPNFEJP $SFP RVF FTUB EFàOJDJÓO SFDPHF FM FTQÎSJUV EF MB EFàOJDJÓO EF .D$MFMMBOE RVJFO FO QVCMJDÓ VO BSUÎDVMP RVFNÃTUBSEFGVFDPOTJEFSBEPFMQSFDVSTPSEFMMMBNBEPjNPWJNJFOUP EFMBTDPNQFUFODJBTvFOFMNVOEPEFMBTPSHBOJ[BDJPOFT
El concepto de competencia Hace muchos años me gustaba introducir el concepto de competencia DPOUBOEP VOB IJTUPSJB QFSTPOBM RVF TPMÎB TFS CBTUBOUF FGFDUJWB &SB NÃTPNFOPTBTÎj%FTEFRVFFSBOJÒPUVWFVOBDMBSBEFCJMJEBEQPS la tortilla a la española. Ya a los diez años era capaz de hacer una | 85 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
UPSUJMMBRVFQPESÎBIBCFSTFWFOEJEPDPNPFTQFDJBMJEBEFODVBMRVJFS SFTUBVSBOUFEFQSJNFSBDBUFHPSÎB FMMPHSBDJBTBNJQBESFRVFFTVO HSBODPDJOFSPZNFUSBOTNJUJÓTVTTFDSFUPTEFDPDJOBEFTEFRVFUFOHP SFDVFSEPT$POFMQBTPEFMPTBÒPTOPIJDFNÃTRVFQFSGFDDJPOBSNJ FTQFDJBMJEBE :B FO MB BEPMFTDFODJB FM SJUVBM EF MPT TÃCBEPT QPS MB NBESVHBEBFSBMMFHBSBMBDBTBEFBMHVOPEFNJTBNJHPTZRVFUPEPT TFQVTJFSBOBVUPNÃUJDBNFOUFBQFMBSQBQBT DPSUBSDFCPMMBTZSPNQFS huevos, cual obedientes ayudantes de cocina bajo el mando del chef RVFMPTEFMFJUBSÎBDPOFMBOTJBEPNBOKBS.VDIPTBÒPTEFTQVÊT EÊDBEBTEJHBNPT VOPTDVBOUPTNFTFTBUSÃT EFTQVÊTEFIBCFSUPNBEP BMHVOBTDPQBTEFCVFOWJOPUJOUPDPOBMHVOPTEFBRVFMMPTWJFKPTBNJHPT NFQJEJFSPORVFIJDJFSBVOBEFNJTUPSUJMMBT"TÎRVFQBSBSFDPSdar el viejo ritual fuimos a la cocina. Uno de ellos observaba maravillado mi preparación cuando de pronto preguntó: «¿cómo puede ser RVFZPOVODBIBZBQPEJEPIBDFSVOBUPSUJMMBBTÎ v BMPDVBMSFTQPOEÎ j`BIPSBQPSàOQPESÃOFOUFOEFSRVÊFTVOBDPNQFUFODJB'ÎKFOTFRVF ustedes, contando con los mismos elementos, sabiendo cocinar tan bien como lo hacen (solo algunos), teniendo las mismas habilidades manuales, el mismo buen paladar y poniéndole la misma dedicación RVFZPMFQPOHP OPQVFEFOIBDFSVOBUPSUJMMBDPNPMBNÎBy:TBCFO QPSRVÊ 1PSRVFZPUFOHPVOBIBCJMJEBERVFVTUFEFTOPUJFOFONBOFKPMPTUJFNQPTEFDPDDJÓO TÊIBTUBRVÊQVOUPEPSBSMBTQBQBTZMBT DFCPMMBT TÊDVÃOUPUJFNQPEFCPEFKBSFMTBSUÊOTPCSFFMGVFHPBOUFT EFFDIBSMBNF[DMB TÊFORVÊNPNFOUPEBSMBWVFMUBQBSBRVFFMIVFWP RVFEFFYBDUBNFOUFFOFTFQVOUPRVFSFTVMUBEFMJDJPTPBMQBMBEBS-P RVFZPBQSFOEÎFOBMHÙONPNFOUPZMPRVFQFSGFDDJPOÊBUSBWÊTEFMPT BÒPT GVFNJDBQBDJEBEEFDBMDVMBSMPTUJFNQPTEFDPDDJÓOv3FDPOP[DPRVFMBBOÊDEPUBFTQPCSF MBVTPTPMPQPSRVFBQBSUJSEFFTBDPOWFSTBDJÓONJTBNJHPTDPNQSFOEJFSPO EFTQVÊTEFNVDIPTBÒPT RVÊ son las competencias. Luego probé contarle la misma anécdota a mis BMVNOPT RVJFOFTTJOIBCFSOVODBEFHVTUBEPNJEFMJDJPTBUPSUJMMBBMB española, ni haberme visto hacerla, e incluso cuando algunos de ellos OJTJRVJFSBTBCÎBOBDJFODJBDJFSUBRVÊFTVOBUPSUJMMBBMBFTQBÒPMB EF igual forma comprendieron el concepto de competencia. Una comQFUFODJBFTBRVFMMPRVFDBVTBVOBEJGFSFODJBDMBSBNFOUFPCTFSWBCMF FOUSFMPTSFTVMUBEPTRVFPCUJFOFVOBQFSTPOBZFMSFTUP FOVOBTJUVBción idéntica o similar y contando con recursos idénticos o similares. | 86 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
&ONJDBTPMBEJGFSFODJBEFNJSFTVMUBEPFTUÃEBEBQPSFMTBCPSEFNJ UPSUJMMB ZMPÙOJDPRVFDBVTBMBEJGFSFODJBFOUSFNJUPSUJMMBZMBEFNJT amigos es mi habilidad para calcular los tiempos de cocción. Si un FYQFSUPFODPNQFUFODJBTEFàOJFSBMPTJOEJDBEPSFTEFNJEFTFNQFÒP superior, y luego se dedicara a identificar mis competencias para ello, de seguro conceptualizaría la competencia «hacer tortillas de papas EFMJDJPTBTv MPRVFQPESÎBEFàOJSDPNPjDBQBDJEBEQBSBSFDPOPDFSFM estado óptimo de cocción de los elementos constitutivos de la tortiMMBv MVFHPEFCFSÎBBHSFHBSVOPTDPNQPSUBNJFOUPTPCTFSWBCMFTUBMFT como «reconoce la temperatura del aceite, observando la viscosidad ZFMWPMVNFOEFWBQPSRVFFNBOBEFMTBSUÊOv jWFSJàDBMBUFYUVSBZ DPOTJTUFODJBEFMBTDFCPMMBTEFBDVFSEPBTVOJWFMEFUSBOTQBSFODJBv «calcula adecuadamente el tiempo de cocción de las papas de acuerdo BMBGPSNBFORVFIBOTJEPDPSUBEBTv jFTUÃBUFOUPBMBWJTDPTJEBEEFM huevo presente en la superficie de la tortilla para darla vuelta antes RVFFTUFTPMJEJàRVFv.JDPNQFUFODJBEFCFSÎBWFSTFNÃTPNFOPTBTÎ Hacer tortillas de papas deliciosas Es la capacidad de reconocer el estado óptimo de cocción de los elementos constitutivos de la tortilla a la española. Comportamientos clave r 3FDPOPDFMBUFNQFSBUVSBEFMBDFJUF PCTFSWBOEPMBWJTDPTJEBEZFM WPMVNFOEFWBQPSRVFFNBOBEFMTBSUÊO r 7FSJàDBMBUFYUVSBZDPOTJTUFODJBEFMBTDFCPMMBTEFBDVFSEPBTV nivel de transparencia r $BMDVMB BEFDVBEBNFOUF FM UJFNQP EF DPDDJÓO EF MBT QBQBT EF BDVFSEPBMBGPSNBFORVFIBOTJEPDPSUBEBT r &TUÃBUFOUPBMBWJTDPTJEBEEFMIVFWPQSFTFOUFFOMBTVQFSàDJFEF MBUPSUJMMBQBSBEBSMBWVFMUBBOUFTRVFFTUFTPMJEJàRVF
"IPSB CJFO TJ VO QSFUFOEJEP FYQFSUP JEFOUJàDBSB VOB MJTUB EF competencias tales como: preparación de las materias primas, organización de los instrumentos y utensilios, cocción de las cebollas y las papas, rebanado del cantimpalo, preparación de la mezcla y cocción de la tortilla, y asimismo se dedicara a describir las conductas asociadas a cada una de estas competencias con enunciados de compor| 87 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
UBNJFOUPT UBMFT DPNP jWPMUFB MB UPSUJMMB FWJUBOEP RVF FTUB TF EFTBSNFEVSBOUFFMQSPDFTPv jEJTUSJCVZFMBTQBQBTFOGPSNBSFHVMBSFOFM TBSUÊOvPjSFCBOBQBQBTZDFCPMMBTEFNBOFSBVOJGPSNFv EFTFHVSP FTUBSÎBNPT FO QSFTFODJB EF VO FYDFMFOUF MJCSP EF DPDJOB EF MPT RVF BCVOEBOFOFMNFSDBEP-PRVFTFHVSPOPIBCSÃIFDIPFMQSFUFOEJEP consultor es identificar mis competencias como hacedor de tortillas superiores. Recuerde, una competencia o las competencias son tales si y solo si son la causa de una diferencia significativa en los resultados. 5PEPFMSFTUPOPTPODPNQFUFODJBT$VBMRVJFSBQVFEFIBDFSVOBSJDB UPSUJMMB%FIFDIP FOFTUFNJTNPNPNFOUPTFFTUÃOIBDJFOEPNJMFT EFFMMBTBMSFEFEPSEFMNVOEP QFSP UPSUJMMBTEFMJDJPTBTDPNPMBRVF ZPQSFQBSPIBZQPDBT&ONJDBTP MPÙOJDPRVFIBHPEJTUJOUPRVFMB gran mayoría de los cocineros es aplicar mi capacidad para reconocer el estado óptimo de cocción de los elementos constitutivos de la tortilla. La competencia en este caso podría llamarse «manejo de los UJFNQPTEFDPDDJÓOv:UFOHBQPSTFHVSPRVFTJOVFTUSPQSFUFOEJEP consultor hace una lista de 20 competencias, estaremos en presencia de un verdadero fraude. Lo mismo aplica para sus gerentes, sus jefes, sus vendedores, sus ejecutivos, su personal administrativo o sus ingeOJFSPT4JVTUFEUJFOFVOIFSNPTPEJDDJPOBSJP NPEFMPPDBUÃMPHPEF competencias con, digamos, alrededor de 10 competencias por cargo, FTUÊTFHVSPEFRVFMFIBOIFDIPVOBTPàTUJDBEBZDBSBEFTDSJQDJÓOEF UBSFBT OBEBRVFTFQBSF[DB OJEFMFKPT BVOQFSàMEFDPNQFUFODJBT 4VQPOHBNPTRVFZPTPZFMDPDJOFSPEFVOJNQPSUBOUFSFTUBVSBOUFEFM RVFVTUFEFTEVFÒPZIBEFDJEJEPRVFRVJFSFHFTUJPOBSMBTDPNQFUFODJBTEFTVQFSTPOBM-PQSJNFSPRVFEFCFSÎBIBDFSFTJEFOUJàDBSTVT ventajas competitivas o core competencies. Entre ellas, sin duda, esUBSÃNJUPSUJMMBEFQBQBT QSPCBCMFNFOUFBMHÙOPUSPQMBUPFTQFDJBMEF BMHVOPEFNJTDPMFHBTDPDJOFSPT MBBUFODJÓOQFSTPOBMJ[BEBRVFSFBMJ[B EF NBOFSB JNQFDBCMF TV BOàUSJPOB MB DBSUB RVF DPO UBOUP FTNFSP diseña semanalmente el encargado de salón y los precios razonables EF TVT NFOÙT FKFDVUJWPT &TBT DBQBDJEBEFT TPO MBT RVF MP IBDFO FYJUPTPFOTVOFHPDJP-VFHP VTUFERVJFSFBCSJSVOBTVDVSTBMDPNP QSJNFSQBTPQBSBDPOTUSVJSVOBDBEFOBPVOTJTUFNBEFGSBORVJDJBT QBSBMPDVBMEFCFSÃSFQMJDBSFODBEBVOPEFFMMPTTVTcore competencies1PSTVQVFTUP QSFTUBSÃBUFODJÓOBUPEPTMPTPUSPTBTQFDUPTDPNP NPCJMJBSJP VOJGPSNFTZQSFDJPT FOUSFPUSBTDPTBT QFSPCÃTJDBNFOUF | 88 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
VTUFERVJFSFHBSBOUJ[BSRVFFTPRVFMPIBIFDIPFYJUPTPIBTUBBIPSB TFBSFQMJDBEP2VÊNFKPSRVFMMBNBSBTVDPOTVMUPSFYQFSUPQBSBRVF JEFOUJàRVFMBTDPNQFUFODJBTRVFQPTFFOFTBTQFSTPOBTRVFIBTUBBIPra han sustentado de manera personal sus core competencies. Usted FTUÃBQVOUPEFDPOWFSUJSTFFOVOWFSEBEFSPFNQSFTBSJPZ TJCJFOOP QVFEFDMPOBSBTVTFNQMFBEPTFTUSFMMB OFDFTJUBDPOTFHVJSPUSPTRVF QPTFBO TÎPTÎ FTBTDPNQFUFODJBTRVFIBDFOMBEJGFSFODJB&MIBDFEPS EFUPSUJMMBTEFTVQSÓYJNPSFTUBVSBOUFRVJ[ÃOPUFOHBNJTPUSBTDBpacidades como ser limpio y ordenado, o el gran reconocimiento de CVFOKVHBEPSEFFRVJQPRVFZPIFHBOBEPFONJHSVQPEFUSBCBKP IBTUBFTQSPCBCMFRVFTVIBDFEPSEFUPSUJMMBTOJTJRVJFSBIBCMFFTQBÒPM1FSPMPRVFVTUFEOFDFTJUBFTBTFHVSBSTFEFRVFBMHVJFOIBHBVOBT tortillas tan deliciosas como las mías en su nuevo restaurante. HaCJFOEPSFáFYJPOBEPFTP VTUFEQVFEFMMBNBSBTVDPOTVMUPSZQFEJSMF RVFJEFOUJàRVFMBTDPNQFUFODJBTEFTVTFNQMFBEPTDMBWF#JFO BIPSB RVFZBMPTBCF TJTVDPOTVMUPSEFDPOàBO[BMFEJDFRVFTVTjDPDJOFSPT IBDFUPSUJMMBTvEFCFOUFOFSVOBTDPNQFUFODJBT BTFHÙSFTFEFNBOtener la amistad y eliminar de su lista de asesores a su amigo. Si le dice RVFFMjIBDFUPSUJMMBTvEFCFUFOFSVOBTDPNQFUFODJBT QSFHÙOUFMF FORVÊFTUBCBQFOTBOEPZQÎEBMFRVFSFWJTFTVUSBCBKP4JMFEJDFRVF FMjIBDFUPSUJMMBTvEFCFUFOFSVOBTDJODPDPNQFUFODJBT TJÊOUFTFDPOÊM BDIBSMBSTFSJBNFOUFZQÎEBMFRVFMFFYQMJRVFDVÃMFTMBEJGFSFODJBRVF JNQMJDBDBEBVOBEFFMMBT&TQSPCBCMFRVFTVDPOTVMUPSTFEÊBMHVOBT WVFMUBT Z àOBMNFOUF MMFHVF B MB DPODMVTJÓO EF RVF MB ÙOJDB DPNQFUFODJBEFMjIBDFUPSUJMMBTvFTTVDBQBDJEBEQBSBSFDPOPDFSFMFTUBEP óptimo de cocción de los elementos constitutivos de estas. Cuando su DPOTVMUPSBNJHPMMFHVFBFTBDPODMVTJÓO VTUFEOPUFOESÃNÃTSFNFEJP RVFQBHBSMFMPRVFÊMQJEB QFSPFTUBSÃTFHVSPEFRVFTVDBEFOBEF restaurantes tiene altas posibilidades de transformarlo a usted en el CEO de una gran empresa. Para poder aplicar el concepto de competencia a un comportamiento, una conducta, una característica, una aptitud, una capaciEBE VO SFDVSTP QFSTPOBM VO SBTHP EF MB QFSTPOBMJEBE P DVBMRVJFS DPNCJOBDJÓOEFFTUPTFMFNFOUPT FYJTUFVOBTPMBDPOEJDJÓORVFFTP BMPRVFTFMMBNBDPNQFUFODJBDBVTFVOBEJGFSFODJBTVTUBODJBM NFEJble, descriptible y observable entre los resultados de un empleado de desempeño superior y los de un individuo de rendimiento promedio | 89 |
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o bajo, en una situación similar y contando con recursos iguales o FRVJWBMFOUFT
Breve historia de las competencias Cuando en la década de los noventa comencé a trabajar con comQFUFODJBT NVDIPT NF EJKFSPO jFM NJTNP QFSSP DPO OVFWP DPMMBSv P jyRVÊ EJGFSFODJB UJFOFO MBT DPNQFUFODJBT DPO MBT IBCJMJEBEFT v P jyRVÊUJFOFFTUPEFEJTUJOUPEFMDPOPDJEPUSÎPDPOPDJNJFOUPTIBCJMJEBEFTBDUJUVEFT v5BNCJÊOFTUBCBORVJFOFTTFJOUFSFTBCBOFOFMDPOcepto, pero lo creían una moda pasajera. Mientras tanto, ocurría algo NBSBWJMMPTPDBEBWF[RVFBMHVJFOJOUSPEVDÎBMBQBMBCSBDPNQFUFODJB FSBOFDFTBSJPIBCMBSEFMPRVFDBEBVOPFOUFOEÎBQPSFTFDPODFQUP "QBSFDÎBOBSUÎDVMPTQPSEPRVJFS BMHVOPTFYQMJDBUJWPT PUSPTDSÎUJDPT PUSPTDPNQBSBUJWPTZ QPSTVQVFTUP DBEBWF[NÃTEFàOJDJPOFT$PNP en estos temas no hay ningún Diccionario de la Real Academia de los 3FDVSTPT)VNBOPTRVFWBZBBWBMJEBSOJOHVOBEFàOJDJÓO DBEBRVJÊO TFTJOUJÓDPOFMEFSFDIPEFEFàOJSZSFEFàOJSFMDPODFQUPDVÃOUBTWFDFT MF QBSFDJFSB5BNCJÊO TF QPEÎB DJUBS B DVBMRVJFS BVUPS IBDJFOEP libres interpretaciones o tomando definiciones aisladas, jugando a ser )VNQUZ%VNQUZZIBDJFOEPRVFMBQBMBCSBDPNQFUFODJBTJHOJàDBSB MPRVFDBEBVOPRVFSÎBRVFTJHOJàDBDF MPNJTNPRVFTJHVFPDVSSJFOEP DPOFMQPUFODJBMZFMUBMFOUPFOFMQSFTFOUF)BDFWBSJPTBÒPTRVFMBT competencias han dejado de ser una moda y nadie, o casi nadie, cuestiona la pertinencia y utilidad del concepto. De hecho, muy pocos la critican, ni conceptual ni metodológicamente. Esto es muy bueno para las competencias, pero nada bueno para la innovación y la mejora de la gran proliferación de instrumentos de medición, gestión, capaciUBDJÓOZEFTBSSPMMPRVFIBOTVSHJEPFOUPSOPBMBTDPNQFUFODJBT" QFTBSEFMBQSPNFTBEFRVFMBTDPNQFUFODJBTQSPWFFSÎBOVOMFOHVBKF común para consultores, ejecutivos y empleados, para discutir todos MPTUFNBTEFSFDVSTPTIVNBOPT QBSFDFRVFBMIBCMBSEFDPNQFUFODJBT OPUPEPTIBCMBOEFMPNJTNP)BCÎBOQBTBEPQPDPTBÒPTEFTEFRVF las competencias empezaban a lograr cierta popularidad cuando Ron Zemke escribió:
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¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO? Competency, competencies, competency models y competency-based training QBSFDFO QBMBCSBT EF )VNQUZ %VNQUZ RVF TJHOJàDBOTPMPMPRVFRVJFOMBTQSPOVODJBRVJFSFRVFTJHOJàRVFO&M problema no proviene de la maldad, estupidez, o la avaricia comerDJBMEFRVJFOFTVUJMJ[BOFTUPTUÊSNJOPT TJOPEFMBTEJGFSFODJBTNFUPEPMÓHJDBTZàMPTÓàDBTFOUSFRVJFOFTEFàOFOZEFTBSSPMMBOEJDIPT DPODFQUPTZNPEFMPTZRVJFOFTEFCFNPTUSBCBKBSBEJBSJPDPOFMMPT
4JOFNCBSHP BTÎDPNPBMHVOPTBVUPSFTPQJOBORVFMBTQBMBCSBT importan, otros, como Guy LeBoterf, opinan distinto: El término competencia se define desde distintas perspecUJWBT 1FSP TVHJFSP OP QBTBS FM UJFNQP IBDJFOEP EJTRVJTJDJPOFT UFSNJOPMÓHJDBT ZB RVF DVBOEP FTUBNPT USBCBKBOEP QPS FKFNQMP DPO FNQSFTBT FMMBT OP RVJFSFO QBTBS NFTFT EJTDVUJFOEP TPbre el término de competencias. Si el debate sobre competencias FYJTUFOPFTQPSRVFMBTFNQSFTBTPMBTPSHBOJ[BDJPOFTFTUÃOEFTDVCSJFOEP SFQFOUJOBNFOUF RVF IBZ QSPCMFNBT EF DPNQFUFODJBT )BDF BÒPT GFMJ[NFOUF RVF NVDIBT FNQSFTBT TF QSFPDVQBO por reclutar personas competentes, por logar ser competentes.
En mi opinión, las confusiones generadas en torno a las compeUFODJBTTFUSBUBOEFBMHPNÃTRVFQVSPMFOHVBKF-BFYQFSJFODJBNFIB EFNPTUSBEPRVFEJWFSTPTDPODFQUPTHFOFSBOEJWFSTBTQSÃDUJDBTZ QPS lo tanto, diversos resultados. "NÃTEFUSFJOUBBÒPTEFTVSHJEPFMDPODFQUP DSFPRVFVOBSFWJsión histórica podría aclarar algunas confusiones y el origen de las mismas. Todo comenzó en 1973 cuando McClelland publicó Testing for competence rather than for intelligence. En dicho artículo, citado innumerables veces, pero leído muy pocas, McClelland se dedica a IBDFSVONJOVDJPTP ZRVJ[ÃBMHPBCVSSJEP BOÃMJTJTEFMBDBQBDJEBE predictiva de los testsEFQBQFMZMÃQJ[ DPOSFTQFDUPBMÊYJUPFOMBWJEB Z FM EFTFNQFÒP QSPGFTJPOBM EF BMHVJFO QBSB MVFHP DPODMVJS RVF MBT capacidades medidas por ese tipo de pruebas solo sirven para predeDJSRVFBMHVJFOTFSÃDBQB[EFIBDFSCVFOPTPNBMPT tests. Él propone RVFQBSBQSFEFDJSSFTVMUBEPTIBZRVFNFEJSSFTVMUBEPT TFBRVFEJDIB medición se realice en la realidad misma – el puesto de trabajo, por ejemplo–PBUSBWÊTEFTJNVMBDJPOFTj4JVTUFERVJFSFTBCFSDVÃOCJFO DPOEVDJSÃ BMHVJFO VO BVUPNÓWJMv –escribió McClelland en 1973–, «seguramente lo subiría a un auto y lo pondría a manejar; sin duda no se le ocurriría tomarle un test de inteligencia o una prueba en | 91 |
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QBQFM Z MÃQJ[ QBSB WFS TJ QVFEF TFHVJS VOB EJSFDDJÓO EFUFSNJOBEBv. "IPSBCJFO VOBWF[RVFVOPQVTPBBMHVJFOBNBOFKBSVOBVUPNÓWJM ZMPIJ[PCJFO ZMVFHPMPDPNQBSBDPOPUSPTRVFOPMPIJDJFSPOCJFO VOP EFCFSÎB TVQPOFS RVF MB QFSTPOB RVF MP IJ[P CJFO UJFOF jBMHPv RVFMFQFSNJUJÓIBDFSMPNFKPSRVFFMSFTUP.D$MFMMBOEQSPQVTPMMBNBS B FTF BMHP jDPNQFUFODJBv &O FTF DBTP MB DPNQFUFODJB QPESÎB MMBNBSTFjNBOFKPEFBVUPNÓWJMFTvZUFOFSVOBEFàOJDJÓODPNPjFT la capacidad de conducir un automóvil sin chocar y respetando las MFZFTEFUSÃOTJUPv BMPDVBMTFMFBEPTBSÎBODJFSUPTDPNQPSUBNJFOUPT ejemplares (criterion sampling) RVFTPOMPTRVFEFCFSÎBOPCTFSWBSTF QBSBFWBMVBSTJBMHVJFOUJFOFPOPMBDPNQFUFODJBPFORVÊNFEJEBMB tiene. Como conclusión, McClelland definió las competencias como MPTQFOTBNJFOUPTZPDPNQPSUBNJFOUPTEFVOBQFSTPOBRVFIBDFORVF su desempeño sea superior comparado con el desempeño promedio. "MHVOPTBÒPTNÃTUBSEF FO 5IPNBT(JMCFSU BMHVJFORVFOP TVFMFJODMVJSTFFOUSFMPTQFOTBEPSFTRVFDPOUSJCVZFSPOBMNPWJNJFOUP EFMBTDPNQFUFODJBT BQPSUÓVONPEFMPFOFMRVFJOUFOUBCBSFMBDJPOBSEFNBOFSBDJFOUÎàDBMPTSFTVMUBEPTRVFPCUFOÎBOMBTQFSTPOBTEF BDVFSEPBTVTDPNQFUFODJBT4VFOGPRVFDPOTJTUJÓFOQPOFSFMÊOGBTJT FOMPTQSPEVDUPTEFMDPNQPSUBNJFOUPNÃTRVFFOFMDPNQPSUBNJFOUP mismo. Su definición de las competencias como una función del desFNQFÒPTVQFSJPSEJPPSJHFOBMPRVFEFTQVÊTTFDPOPDJÓZEJGVOEJÓ DPNPSFUPSOPTPCSFMBJOWFSTJÓOFOUFNBTEFDBQBDJUBDJÓO ZBRVFTV NPEFMPTPTUJFOFRVFDVBOUPNÃTDPNQFUFOUFFTVOBQFSTPOB FTEFDJS DVBOUPNÃTDBQBDJUBEBFTUÃQBSBSFBMJ[BSVOBUBSFBEFUFSNJOBEB NFnor es el costo (en términos de tiempo, esfuerzo, motivación) de sus comportamientos para alcanzar las metas. &O (FPSHF,MFNQ RVJFOIBCÎBSFBMJ[BEPVOGBNPTPUSBCBKP en conjunto con McClelland, publica «The Assessment of OccupaUJPOBM $PNQFUFODFv EPOEF UPNBOEP MBT JEFBT EF5IPNBT (JMCFSU define una competencia como una característica subyacente del individuo relacionada con el desempeño superior e inspira innumerables investigaciones sobre cómo desarrollar las competencias. El probleNBDPOMBEFàOJDJÓOEF,MFNQFTRVFCPSSBDPOFMDPEPMPRVF.DClelland escribió con la mano, pues vuelve a poner el énfasis en lo PDVMUP MPRVFOPTFWF MBDBSBDUFSÎTUJDBTVCZBDFOUF DPNPDBVTBEFM desempeño, lo cual contradice en forma radical al constructo de Mc| 92 |
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Clelland. Justamente dos años después, en 1982, Ricahrd Boyatzis publica «The competent manager: a model for effective performanDFv EPOEF QPTUVMB RVF MBT DPNQFUFODJBT TPO VOB DPNCJOBDJÓO EF DBSBDUFSÎTUJDBTQFSTPOBMFTRVFSFTVMUBOFOVOEFTFNQFÒPTVQFSJPS*Otroduce de forma definitiva las competencias en el mundo del management y proclama una definición casi idéntica a la de Klemp: «Una competencia es una característica subyacente de un manager causalmente relacionada con el desempeño efectivo o superior en el puesto» . %FIFDIP FTUBFTMBEFàOJDJÓODPODFQUVBMNÃTGBNPTBQBSBMBTDPNQFUFODJBT Z QBSBEÓKJDBNFOUF FT MB RVF NÃT DPOUSBEJDF B MB EF .D$MFMMBOE ZBRVF#PZBU[JTMMFWÓFMDPODFQUPEF,MFNQBMMÎNJUFZOP TPMPBTFHVSÓRVFMBTDPNQFUFODJBTTPODBSBDUFSÎTUJDBTJOWJTJCMFT TJOP RVF TF EFEJDÓ B SFBMJ[BS VOB JOWFTUJHBDJÓO QBSB FODPOUSBS FTBT DBSBDUFSÎTUJDBT ZBTÎGVFDPNPJEFOUJàDÓDPNQFUFODJBTBMBTRVFMFT dio el estatuto de componentes de la personalidad. La premisa de #PZBU[JTDPOTJTUFFORVFMBTQFSTPOBTQPTFFODBSBDUFSÎTUJDBTFTUBCMFT EFQFSTPOBMJEBE RVFDPNCJOBEBTFODJODPHSVQPTEJTUJOUPTQFSNJUFO a las personas comportarse de manera distinta y obtener resultados TPCSFTBMJFOUFT&OPUSBTQBMBCSBT MBIJQÓUFTJTEF#PZBU[JTFTRVFDBEB QFSTPOBUJFOFVOBDBOUJEBEàKBEFDPNQFUFODJBT ZRVFEJDIBTDPNpetencias representan aspectos reales de la persona. Así como para $BUUFMMFYJTUFOGBDUPSFTPSBTHPTEFQFSTPOBMJEBERVFQFSNBOFDFO invariables en todo ser humano y son objeto de comparación, para Boyatzis las personas también pueden ser descritas en términos de 21 competencias estables. En su investigación recopiló, analizó y procesó JOGPSNBDJÓOQBSBJEFOUJàDBSRVÊDBSBDUFSÎTUJDBTQPTFÎBOMBTQFSTPOBT de desempeño superior; luego agrupó dichas características en temas comunes, les dio un nombre, una definición y una lista de conductas RVFBDUVBCBODPNPTJHOPEFMBQSFTFODJBPBVTFODJBEFDBEBDPNQFUFODJB-BTDPNQFUFODJBTRVFJEFOUJàDÓ#PZBU[JTTPOMBTTJHVJFOUFT
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Gestión de los objetivos y la acción r 0SJFOUBDJÓOBMBFàDJFODJB r 1SPEVDUJWJEBE r 6UJMJ[BDJÓOEJBHOÓTUJDBEFMPTDPODFQUPT r 1SFPDVQBDJÓOQPSFMJNQBDUP Liderazgo r "VUPDPOàBO[B r 6UJMJ[BDJÓOEFQSFTFOUBDJPOFTPSBMFT r 1FOTBNJFOUPMÓHJDP r $PODFQUVBMJ[BDJÓO Recursos humanos r 6UJMJ[BDJÓOEFMQPEFSTPDJBMJ[BEP r &YQFDUBUJWBQPTJUJWB r (FTUJÓOEFQSPDFTPTHSVQBMFT r "VUPFWBMVBDJÓOQSFDJTB Dirección de subordinados r %FTBSSPMMPEFPUSPT r 6TPVOJMBUFSBMEFMQPEFS r &TQPOUBOFJEBE Foco en los otros r "VUPDPOUSPM r 1FSDFQDJÓOPCKFUJWB r 3FTJTUFODJBZBEBQUBCJMJEBE r 1SFPDVQBDJÓOQPSMBTSFMBDJPOFTDFSDBOBT Conocimientos especiales r .FNPSJB r $POPDJNJFOUPTFTQFDJBMJ[BEPT
El modelo original de Boyatzis incluía una serie de características QTJDPMÓHJDBT MBTRVFGVFSPODBUBMPHBEBTFOUSFTOJWFMFT ZBRVF TFHÙO el autor, afectan los diferentes aspectos de la calidad del desempeño individual en un puesto. Estos tres niveles son: r .PUJWPTZSBTHPT r "VUPJNBHFOZSPMTPDJBM r )BCJMJEBEFT | 94 |
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Boyatzis identificó estos tres componentes para cada una de las 21 competencias de su lista. Por ejemplo, alguien con alta orientación BMBFàDJFODJBFTUÃFOQSJNFSMVHBSNPUJWBEPQPSVOBBMUBOFDFTJEBE EFMPHSP UJFOFVOBBVUPJNBHFOEFjZPMPQVFEPIBDFSNFKPSvZjZP TPZFàDJFOUFv BTVNFVOSPMTPDJBMEFJOOPWBEPS ZFYIJCFIBCJMJEBdes observables como: fijación de objetivos, planificación y organizaDJÓOFàDJFOUFEFMPTSFDVSTPTv NJFOUSBTRVFBMHVJFODPOBMUPHSBEP EF QSFPDVQBDJÓO QPS FM JNQBDUP Z MB JOáVFODJB FTUÃ NPUJWBEP QPS MBOFDFTJEBEEFQPEFS UJFOFOVOBBVUPJNBHFOEFjTPZJNQPSUBOUFv BTVNFSPMFTTPDJBMFTBTPDJBEPTDPOFMFTUBUVT ZFYIJCFIBCJMJEBEFTEF influencia y persuasión. Veamos un ejemplo de cómo Boyatzis define cada competencia: Competencia: Orientación a resultados Motivación y rasgo: La persona posee primariamente una motivaDJÓOQPSFMMPHSP QPSMPRVFàKBTVTQSPQJPTFTUÃOEBSFTEFEFTFNQFÒP FOVOOJWFMNÃTBMUP FJODMVTPJOEFQFOEJFOUF EFMPTSFRVFSJEPTQPSTVT superiores, demostrando insatisfacción cuando no alcanza o sobrepasa EJDIPTFTUÃOEBSFT Autoimagen y rol social: La persona se ve a sí misma como alguien FàDJFOUF UJFOFVOBBDUJUVEEFjZPQVFEFIBDFSMPNFKPSvZBTVNFVOSPM TPDJBMEFjJOOPWBEPSv Habilidades: La persona posee la capacidad de fijar objetivos, planificar sus acciones y administrar recursos de manera eficiente. Conductas observables: r "TVNFSJFTHPTDBMDVMBEPT r "OUFQPOFMPTPCKFUJWPTBMPTNFEJPT r 1SJPSJ[BMPTSFTVMUBEPTQPSTPCSFMBTSFMBDJPOFTJOUFSQFSTPOBMFT r 1SFTFOUBTPMVDJPOFTJOOPWBEPSBTBQSPCMFNBTDPOPDJEPT r "DUÙBDPNPSFGFSFOUFBOUFPUSPT r 1MBOJàDBTVUSBCBKPZFMEFPUSPT r .FKPSBMPTQSPDFTPTZFMJNJOBUBSFBTJOOFDFTBSJBT r 4F NBOFKB EF NBOFSB BVUÓOPNB BÙO FO TJUVBDJPOFT EF JODFSUJdumbre
"USBWÊTEFMBJEFOUJàDBDJÓOZFYQMPSBDJÓOEFMBTDPNQFUFODJBTFO estos tres niveles, Boyatzis construyó un mapa psicológico a través | 95 |
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EFMDVBMQPEÎBFYQMJDBSQPSRVÊBMHVJFOTFDPNQPSUBEFMBNBOFSBFO RVFMPIBDFZQPEÎBQSFEFDJSDÓNPFTBQFSTPOBTFDPNQPSUBSÎBFOVOB situación determinada. En resumen, Boyatzis incluye en cada competencia una mezcla de comportamientos, valores, tareas, motivaciones y características de la personalidad. De acuerdo a su definición, una competencia es una característica subyacente en un individuo relacionada causalmente con un desempeño superior; con característica subyacente se refiere a algo no visible, no observable de forma directa, FTEFDJS VOBIJQÓUFTJTTPCSFBMHÙOBTQFDUPEFMBQFSTPOBRVFOFDFTBSJBNFOUF UFOFNPT RVF EFTDVCSJS P JOWFOUBS QBSB KVTUJàDBS TV NPEP particular de comportarse; con la frase relacionada causalmente inEJDBRVFFTBTDBSBDUFSÎTUJDBTTVCZBDFOUFTTPOMBTRVFQSFEJDFODJFSUBT DPOEVDUBT RVFBTVWF[SFTVMUBOFOVOEFTFNQFÒPTVQFSJPS1BSB#Pyatzis, desempeño superiorJNQMJDBRVFVOBDBSBDUFSÎTUJDBOPFTVOB competencia si no predice resultados sobresalientes en la realidad del puesto o situación para la cual fue definida. Esta breve historia continúa en 1983, cuando la AASCSB (The Association to Advance Collegiate Schools of Business) contrata a McBer (Boyatzis incluido) y a DDI (Development Dimensions InterOBUJPOBM MBDPOTVMUPSBGVOEBEBQPS8JMMJBN#ZIBN QBSBJOWFTUJHBS la correlación entre los logros de los estudiantes en las escuelas de neHPDJPTZTVÊYJUPQSPGFTJPOBMMVFHPEFMBHSBEVBDJÓO"QBSUJSEFEJDIB investigación se reforzó la teoría de Boyatzis relacionada a las competencias como características subyacentes y permanentes, y a partir EFFMMP %%*DSFÓFMNPEFMPEFDPNQFUFODJBTHFOÊSJDBTRVFMVFHPGVF adoptado por muchas consultoras y empresas alrededor del mundo. 6O BÒP NÃT UBSEF FO +PIO 3BWFO QVCMJDB j$PNQFUFODF JO.PEFSO4PDJFUZvEPOEFQSPQPOFBQMJDBSFOEFàOJUJWBFMDPODFQUP EFDPNQFUFODJBBMÃNCJUPMBCPSBM$PMPDBBMBTDPNQFUFODJBTFOGVODJÓOEFMSPMPDBSHPZFTVOPEFMPTJOTQJSBEPSFTEFMPSHBOJTNPRVF Gran Bretaña fundó en 1986, el National Vocational Qualifications o NVQs (Consejo Nacional para las Cualificaciones Profesionales), DVZBNJTJÓOGVF ZFT FTUBCMFDFSMPTFTUÃOEBSFTEFSFOEJNJFOUPQBSB MBT EJWFSTBT QSPGFTJPOFT P TFDUPSFT PDVQBDJPOBMFT &T OPUBCMF RVF B partir de esta institución, haya surgido el movimiento de las compeUFODJBT GVODJPOBMFT FO FM ÃNCJUP QSJWBEP OPUBCMF QPSRVF FTUF /BUJPOBM 7PDBUJPOBM 2VBMJàDBUJPOT KBNÃT JOUFOUÓ DSFBS VO NPEFMP EF | 96 |
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DPNQFUFODJBT TJOPVOTJTUFNBEFDBMJàDBDJPOFTQSPGFTJPOBMFT-PRVF SFBMNFOUFQFSTFHVÎBFTUFPSHBOJTNPCSJUÃOJDPFSBPUPSHBSDFSUJàDBDJPOFTBBRVFMMBTQFSTPOBTRVF QSBDUJDBOEPDJFSUPTPàDJPTPUSBCBKPTFTQFDJBMJ[BEPT OPDPOUBCBODPOOJOHÙOEPDVNFOUPGPSNBMRVFMFTTJSviera para insertarse en el mercado de manera regular o les permitiera EFNPTUSBSBVODMJFOUFRVFFTUBCBODBMJàDBEPTQBSBIBDFSFMUSBCBKP RVFIBDÎBO"TÎQPSFKFNQMP VOHBTJTUBOPUFOÎBOJOHVOBQPTJCJMJEBE EFEFNPTUSBSRVFFSBDPOPDFEPSEFTVPàDJPBOUFVOBNBEFDBTBRVF MFMMBNBCBQBSBBSSFHMBSTVDPDJOB1BSBFYQMJDBSMPDPOVODBTPTFODJMMP MPRVFIJ[PFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM2VBMJàDBUJPOTQBSBSFTPMWFS este problema fue lo siguiente: convocó a gran cantidad de gasistas y los puso a realizar ciertas tareas habituales, por ejemplo «arreglar VOB GVHB EF HBTv -PT FYQFSUPT EF MB /72 PCTFSWBSPO Z BOPUBSPO FOEFUBMMFUPEBTMBTDPTBTRVFIBDÎBOMPTHBTJTUBTBOUFFTUFQSPCMFNB como cerrar la llave principal de suministro de gas al domicilio, luego colocar agua jabonosa a lo largo de toda la cañería, después abrir de OVFWPMBMMBWFEFTVNJOJTUSP QBSBNÃTUBSEFJOTQFDDJPOBSWJTVBMNFOUF UPEBMBDBÒFSÎB IBTUBVCJDBSFORVÊQBSUFFMKBCÓOGPSNBCBCVSCVKBT ZBTÎFOGPSNBTVDFTJWBDPOUPEPFMQSPDFEJNJFOUP6OBWF[RVFUVWJFSPOVOBHSBOMJTUBEFMBTBDUJWJEBEFTRVFSFBMJ[BCBOMPTHBTJTUBTQBSB arreglar una fuga de gas, compararon los procedimientos, realizaron MBT HFOFSBMJ[BDJPOFT OFDFTBSJBT Z MBT BHSVQBSPO FO BMHP RVF MMBNBSPOjOPSNBv ZMPNJTNPIJDJFSPODPOFMSFTUPEFMPTQSPDFEJNJFOUPT UBMFTDPNPBSSFHMBSDPDJOBT FTUVGBT DBMFGPOFT FUD 6OBWF[RVFMB norma estuvo completa, las actividades para realizar cada una de las tareas principales (arreglar fugas de gas, arreglar cocinas, arreglar estufas, etc.) se agruparon en unidades, y a cada una de las tareas o BDDJPOFTRVFTFEFCÎBOSFBMJ[BSQBSBIBDFSCJFOFMUSBCBKPTFMFTMMBNÓ criterios de desempeño. %BEPRVFFMPCKFUJWPEFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM2VBMJàDBUJPOTFSB DFSUJàDBSMBJEPOFJEBEZDPOPDJNJFOUPTEFMBTQFSTPOBTRVFSFBMJ[BO cierto tipo de trabajos, dichas normas se utilizaron para evaluar a RVJFOFTFSBODBQBDFTEFEFNPTUSBSGFIBDJFOUFNFOUFTVIBCJMJEBEQBSB realizar dichas labores, y a ese proceso se le llamó certificación o calificación. En algún momento este sistema comenzó a utilizarse en FMÃNCJUPEFMBTPSHBOJ[BDJPOFT QBSBDFSUJàDBSRVFMPTUSBCBKBEPSFT IJDJFSBOFMUSBCBKPDPNPEFCÎBO ZBMMÎGVFRVFFTUFTJTUFNBEFDBMJà| 97 |
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caciones se modificó y se transformó en el modelo de competencias GVODJPOBMFT DVZPOPNCSFTFEFCFBRVFMBNBOFSBEFMMFHBSBEFTDSJCJSUPEBTMBTUBSFBTZBDUJWJEBEFTRVFSFBMJ[BVOFNQMFBEPQBSBIBDFS CJFOTVUSBCBKP TFSFBMJ[BBUSBWÊTEFMMMBNBEPBOÃMJTJTGVODJPOBM" EJGFSFODJBEFMNÊUPEPEFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM2VBMJàDBUJPOT RVFTF CBTBFOMBPCTFSWBDJÓOEJSFDUBEFMBTBDUJWJEBEFTRVFSFBMJ[BBMHVJFO QBSBIBDFSCJFOTVUSBCBKP FMBOÃMJTJTGVODJPOBMOPVUJMJ[BOJOHÙOUJQP EFPCTFSWBDJÓOEFFTUFUJQP TJOPRVFDPOWPDBBVOBTFSJFEFFYQFSUPT MPTRVFTFDPOGPSNBVOQBOFMFOFMRVFDBEBVOPEBTVPQJOJÓOEF cómo se debe hacer un trabajo determinado de acuerdo a los distintos SFTVMUBEPT QBSDJBMFT RVF EFCFO BMDBO[BSTF IBTUB MPHSBS FM SFTVMUBEP àOBM RVFFTFMPCKFUPEFVOQSPDFTPQSPEVDUJWPEFUFSNJOBEP%FFTUF NPEP FMBOÃMJTJTGVODJPOBMEFTDSJCFQSPEVDUPT OPQSPDFTPTOJQSPDFdimientos y se focaliza en los resultados y no en cómo se hacen las cosas (Transcend, 1995). &MQSPDFTPEFMBOÃMJTJTGVODJPOBMTFMMFWBBDBCPBUSBWÊTEFMEFTHMPTFTVDFTJWPEFMPTEJGFSFOUFTQBTPTRVFMMFWBOBMBPCUFODJÓOEFVO producto; el producto se desagrega en unidades y estas en elementos, TJHVJFOEPFMQSJODJQJPEFEFTDSJCJSFODBEBOJWFMMPTQSPEVDUPTRVFTF obtienen. En resumen, en el modelo funcional, la competencia se identifica en las normas, a través de la definición de elementos (logros), DSJUFSJPTEFEFTFNQFÒP DBMJEBE
FMDBNQPEFBQMJDBDJÓO ÃSFBGÎTJDB materiales, personas y herramientas) y los conocimientos técnicos reRVFSJEPT 0USPIJUPFOFTUBIJTUPSJBFTFMBSUÎDVMPRVFQVCMJDBSPO FO 1SBIBMBEZ)BNFM j5IF$PSF$PNQFUFODFPGUIF$PSQPSBUJPOv EPOde presentan el concepto de core competence mediante una analogía entre las competencias individuales y organizacionales. Con esto, los autores realizaron un inmenso aporte a la disciplina de la gestión estratégica, pero, de forma lamentable, causaron una gran confusión FOFMNVOEPEFMPTSFDVSTPTIVNBOPT ZBRVFMBTDPNQFUFODJBTEFMBT RVFIBCMBCBOFSBOEFMBTPSHBOJ[BDJPOFTZTVTWFOUBKBTDPNQFUJUJWBT en el mercado, pero no de las personas. Sin embargo, hubo muchos HVSÙFTZDPOTVMUPSBTRVFTFEFEJDBSPOBJEFOUJàDBSMBTcore competencies del personal de las empresas y organizaciones, originando todos los modelos relacionados a las competencias transversales o diferenDJBEPSBT RVFNÃTUBSEFFWPMVDJPOBSPOFODPODFQUPTDPNPMBHFTUJÓO | 98 |
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QPSWBMPSFTZMPTEJDDJPOBSJPTEFDPNQFUFODJBTHMPCBMFTRVFNVDIBT DPSQPSBDJPOFTUSBOTOBDJPOBMFTVUJMJ[BOIBTUBMBBDUVBMJEBE ZRVFUBOUPTQSPCMFNBTHFOFSBODVBOEPTFRVJFSFOBQMJDBSFOQBÎTFTZSFHJPOFT RVFUJFOFODVMUVSBTZDPTUVNCSFTEJGFSFOUFT &O 4QFODFSZ4QFODFSMBO[BOFMMJCSPj$PNQFUFODFBU8PSL .PEFMTGPS4VQFSJPS1FSGPSNBODFvEPOEFIBDFOQÙCMJDBMBNFUPEPMPHÎB RVF VUJMJ[Ó )BZ.D#FS QBSB DPOTUSVJS TV GBNPTP EJDDJPOBSJP de competencias. Los autores combinaron de manera ingeniosa las ideas de McClelland y Boyatzis, haciéndolas aparecer como un moEFMPÙOJDPZDPIFSFOUF"VORVFQBSFDFOTFHVJSàFMNFOUFMBEFàOJDJÓO original de McCleeland, en realidad subvierten su definición y siguen MBTDPODFQUVBMJ[BDJPOFTEF,MFNQZ#PZBU[JT QMBOUFBOEPRVFMBTDPNpetencias son diferencias basadas en características subyacentes y no en los resultados producto de pensamientos y acciones, tal como lo había planteado McClelland. El acento de McClelland estaba puesto en encontrar las diferencias en el comportamiento y luego relacionar dichas diferencias con alguna manera particular de pensar, sentir o RVFSFSIBDFSMBTDPTBTFOVOBTJUVBDJÓOEFUFSNJOBEB4VSB[POBNJFOUPGVFTFODJMMPZQSÃDUJDP ZCÃTJDBNFOUFFTUBCBPSJFOUBEPBFWJUBSMPT sesgos de género, raza y formación en los procesos de selección de QFSTPOBM.D$MFMMBOEOVODBBTVNJÓRVFMBTQFSTPOBTMPHSBCBODJFSUPT SFTVMUBEPT QPSRVF UFOÎBO VOB DBSBDUFSÎTUJDB TVCZBDFOUF P JOWJTJCMF TJOPRVFFTUPTVDFEÎBQPSBMHVOBDPNCJOBUPSJBEFDBQBDJEBEFT RVFQVFTUBTFOKVFHPFOVOBTJUVBDJÓOEFUFSNJOBEB QFSNJUÎBOBMBT QFSTPOBTIBDFSMBTDPTBTEFUBMNBOFSBRVFPCUFOÎBOSFTVMUBEPTNFKPSFT $VBOEP VOP MFF j$PNQFUFODF BU8PSL .PEFMT GPS 4VQFSJPS 1FSGPSNBODFvEFQSJODJQJPBàO VOPTFEBDVFOUBRVFFMDPODFQUPEF DPNQFUFODJBRVFBMMÎTFNBOFKBTPTUJFOFRVFMPRVFIBZRVFFODPOUSBS TPOMBTDBSBDUFSÎTUJDBTRVFMFQFSNJUBOBBMHVJFODPNQPSUBSTFEFVOB manera determinada. Él único lugar de la obra donde es posible encontrar la idea original de McClelland es donde se dedican a comparar los comportamientos de las personas de desempeño superior con las de desempeño promedio; pero eso no es parte de la metodología RVF BMHVJFO EFCFSÎB BQMJDBS QBSB JEFOUJàDBS MBT DPNQFUFODJBT QVFT FTPZBIBCÎBTJEPIFDIPQPS)BZ.D#FBSZ BMJHVBMRVF#PZBU[JT FTBT competencias ya habían sido individualizadas.
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5BNCJÊOFO %BWJE%VCPJT PUSPJNQPSUBOUFBVUPSRVFUBNpoco suele ser incluido como un pensador relevante en el movimiento de las competencias, publicó su obra «Competency-Based PerformanDF*NQSPWFNFOUv4VHSBONÊSJUPGVFRVFSFBMJ[ÓMBQSJNFSBDMBTJàcación de modelos de competencias, comparando unos a otros y haDJFOEPOPUBSRVFFYJTUÎBOEJGFSFOUFTDPODFQUVBMJ[BDJPOFTRVF CBKPFM mismo nombre, describían cosas muy distintas, originaban resultados EJGFSFOUFTZRVFUPEBTFMMBTUSBÎBODPOTJHPCFOFàDJPTZEJàDVMUBEFT %PTBÒPTNÃTUBSEF FO 8JMMJBN#ZIBNQVCMJDBj5BSHFUFE 4FMFDUJPOvVOpaper en donde sistematiza la metodología para evaluar competencias a través de entrevistas en los procesos de selección de QFSTPOBM%BEPRVFFMJOUFSÊTEFMGVOEBEPSEF%%*FSBSFBMJ[BSFWBluaciones eficaces, su foco nunca estuvo puesto en las competencias FOTÎNJTNBT TJOPFOMPTDPNQPSUBNJFOUPTRVFEFCÎBOTFSFWBMVBEPT Intentó cambiar el concepto de competencia por el de dimensión, para FWJUBSMBZBFOUPODFTDPODVSSJEBEJTDVTJÓOTPCSFRVÊFSBOSFBMNFOUF las competencias. Para ello, realizó una gran compilación de definiciones de una gran cantidad de diccionarios y las consolidó en un único DBUÃMPHPRVFGVFFMRVFTFVUJMJ[BSÎBQBSBNFEJSMPTDPNQPSUBNJFOUPT contenidos en dichas dimensiones. Para Byham las competencias son genéricas o universales, y su valor es aportar con los comportamienUPTUÎQJDPTRVFSFBMJ[BBMHVJFORVFQPTFFBMHVOBDPNQFUFODJBFOVO DBSHPEFUFSNJOBEP FODVBMRVJFSFNQSFTBVPSHBOJ[BDJÓO EBEPRVFFM foco de su metodología no es identificar competencias, sino medirlas. También en 1995, Daniel Goleman publica «Emotional intelliHFODFv MJCSPEPOEFSFUPNBMBJEFBJOJDJBMEF.D$MFMMBOEBDFSDBEFMB baja capacidad predictiva del CI sobre el desempeño, para crear un modelo de competencias genéricas basadas en el autoconocimiento y las habilidades sociales. Define también la inteligencia emocional DPNPVOBTFSJFEFDPNQFUFODJBTRVFQFSNJUFOBVOJOEJWJEVPDPOPDFS las emociones y los sentimientos propios, manejarlos y reconocerlos cuando estos emergen, así como crear su propia motivación y gestionar las relaciones con los otros a partir de este autoconocimiento y DBQBDJEBEEFBVUPNPUJWBSTF)BZRVFOPUBSRVF(PMFNBOUSBCBKBCB DPOFMHSVQP)BZ.D#FBSZRVF TJCJFOMBBHSVQBDJÓOEFDPNQFUFODJBTRVFSFBMJ[ÓDPSSFTQPOEFBVONPEFMPOPWFEPTP MBTDPNQFUFODJBT RVFJODMVZFOFTPTHSVQPTTPOMBTRVFTFFODVFOUSBOFOFMEJDDJPOBSJP | 100 |
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de competencias publicados años antes en el libro «Competence at 8PSL.PEFMTGPS4VQFSJPS1FSGPSNBODFvEF4QFODFSZ4QFODFS Un año después, en 1996, Dave Ulrich publica «Human Resource $IBNQJPOTv EPOEFJOTUBMBMBEJTDVTJÓOTPCSFFMSPMEFSFDVSTPTIVmanos como socio estratégico del negocio y coloca a las competencias DPNPVOÃSFBDMBWFEFHFTUJÓOEFSFDVSTPTIVNBOPT&MHSBOÊYJUPEF su obra fue un gran espaldarazo para el movimiento de las competenDJBT ZBRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTZFNQSFTBTBTVNJFSPORVFMBHFTUJÓO EFMBTDPNQFUFODJBTEFMPTFNQMFBEPTFSBFTFODJBMQBSBRVFSFDVSTPT humanos aportara valor, viendo a los empleados en términos de las DPNQFUFODJBT Z QPS MP UBOUP FOGPDÃOEPTF FO FM EFTFNQFÒP EF MPT mismos, en su aporte de valor. Ese mismo año, la doctora Levy-Leboyer publicó «Gestión de las DPNQFUFODJBTv5SBEVDJEPQPDPTBÒPTNÃTUBSEFBMDBTUFMMBOP QPSMP RVFFMMJCSPTFUSBOTGPSNBSÎBFOVOBEFMBTQSJNFSBTPCSBTTPCSFFM tema, disponible en nuestro idioma. El estudio terminológico de la QBMBCSBDPNQFUFODJBRVFTFFODVFOUSBBMJOJDJPEFMBPCSB QPOFTPCSF FMUBQFUFRVFOPUPEPTIBCMBNPTEFMPNJTNPDVBOEPIBCMBNPTEF competencias. Según Levy-Leboyer, las competencias son repertorios EFDPNQPSUBNJFOUPTRVFBMHVOBTQFSTPOBTEPNJOBONFKPSRVFPUSBT MPRVFMBTIBDFFàDBDFTFOVOBTJUVBDJÓOEFUFSNJOBEB&OWBSJBTQBSUFT EFTVPCSB -FWZ-FCPZFSDPOUSBEJDFB.D$MFMMBOEZBTFHVSBRVFMB inteligencia y las aptitudes identificadas mediante pruebas predicen FGFDUJWBNFOUFFMEFTFNQFÒP JEFBRVFDPNQPSUBCBMBUFTJTGVOEBNFOUBMEFMBSUÎDVMPRVF.D$MFMMBOEQVCMJDÓFO"EFNÃT SFBMJ[BVOB fuerte crítica a Boyatzis por haber incluido en el concepto de caracteSÎTUJDBTTVCZBDFOUFTHSBODBOUJEBEEFWBSJBCMFTRVFOPTPODPNQFUFOcias, sino otras cosas conocidas y validadas (motivaciones, actitudes, aptitudes, habilidades, etc.); pero sobre todo critica a este autor por haber utilizado como fuente para la construcción de su modelo, la PQJOJÓOEFMPTHFSFOUFTZMBWJTJÓORVFFMMPTUFOÎBOTPCSFTÎNJTNPT acerca de cómo alcanzaban sus resultados. En 1997, Leonard Mertens publica «Competencia laboral: sisteNBT TVSHJNJFOUP Z NPEFMPTv EPOEF SFBMJ[B VOB SFWJTJÓO Z DMBTJàDBDJÓO EF MPT NPEFMPT FYJTUFOUFT 4V BQPSUF DPOTJTUF FO VOB OVFWB TJTUFNBUJ[BDJÓO EJTUJOUBEFMBRVFIBCÎBSFBMJ[BEP%VCPJTBÒPTBOUFT La clasificación de Mertens agrupó a los modelos en tres categorías: | 101 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
el modelo de competencias funcionales, el modelo de competencias conductuales y el modelo de competencias constructivista. Según la clasificación de Mertens, el modelo funcional refiere a los desempeños PSFTVMUBEPTDPODSFUPTZQSFEFàOJEPTRVFMBTQFSTPOBTEFCFOEFNPTtrar en un proceso productivo determinado; el modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo (subyacentes) de las QFSTPOBTZRVFDPOMMFWBOBEFTFNQFÒPTTVQFSJPSFT FMNPEFMPDPOTUSVDUJWJTUBFTFMRVFEFàOFMBTDPNQFUFODJBTBQBSUJSEFMBOÃMJTJTZQSPDFTPEFSFTPMVDJÓOEFQSPCMFNBTZEJTGVODJPOFTRVFTFQSFTFOUBOFO una organización determinada. Dentro de esta clasificación, cuando TFIBCMBEFNPEFMPDPOEVDUJTUB TFIBDFSFGFSFODJBCÃTJDBNFOUFBDJFSUPTNPEFMPTRVFQPSMBEFTDSJQDJÓOQBSFDJFSBOSFGFSJSTFBVONPEFMP EF DPNQFUFODJBT RVF JODMVZF UBOUP BM NPEFMP EF DPNQFUFODJBT EJTUJOUJWBT DPNPBMEFDPNQFUFODJBTHFOÊSJDBT NJFOUSBTRVFDVBOEPTF habla de modelo funcional, se hace referencia a una serie de modelos ZNFUPEPMPHÎBTFOMBRVFTFJODMVZFFMNPEFMPEFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM 2VBMJàDBUJPOTZFMBOÃMJTJTGVODJPOBM FODPOKVOUPDPOPUSBTNFUPEPMPHÎBTEFTUJOBEBTBMBOÃMJTJTPDVQBDJPOBM FOUSFMBTRVFTFFODVFOUSBO el AMOD y el DACUM. En la clasificación de Mertens aparece el modelo constructivista, el cual, en estricto rigor, no corresponde a un modelo de competencias propiamente tal, sino a la aplicación del paradigma constructivista de la psicología evolutiva, a la identificación y construcción de competencias. Este modelo constructivista asume RVF MBT DPNQFUFODJBT EFCFO TFS JEFOUJàDBEBT Z DPOTUSVJEBT FO DPOKVOUPFOUSFFYQFSUPTZUSBCBKBEPSFT-BQBMBCSBDPOTUSVDUJWJTUBSFàFSF UBOUPBMNPEPFORVFMBTQFSTPOBTJODPSQPSBODPHOJUJWBNFOUFMBTEFfiniciones de competencias a su repertorio intelectual, como al modo FO RVF EFTBSSPMMBO MBT DPNQFUFODJBT JOUFSOBMJ[BEBT 4F USBUB EF VO NPEFMPNFOUBMJTUBRVFBTVNFRVFFTQPTJCMFNPEJàDBSFMQSPQJPDPNportamiento a partir de un cambio de mentalidad o, dicho de otro NPEP RVFMBNBOFSBFORVFMBTQFSTPOBTBQSFOEFOBDPNQPSUBSTFEF NBOFSBEJTUJOUBFTDPOTUSVZFOEPSFQSFTFOUBDJPOFTNFOUBMFTRVFMVFHP TFWFSÃOSFáFKBEBTFOFMDPNQPSUBNJFOUPEFMBTQFSTPOBT En el año 2000, Le Boterf publica «Ingeniería de las competenDJBTv VOMJCSPNVZQBSUJDVMBSRVFTFDPNQPOFCÃTJDBNFOUFEFàDIBT EFUSBCBKP BMFTUJMPEFMBTRVFVTBCBOBOUFTMPTQSPGFTPSFTQBSBEBS TVTDMBTFT-F#PUFSGQMBOUFBRVFMBTDPNQFUFODJBTTPOVOBDPNCJOB| 102 |
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toria holística de recursos individuales y del entorno; pero su mayor OPWFEBEDPOTJTUFFORVFJOUSPEVKPFOFMDBNQPEFMNPEFMPGVODJPOBM BTQFDUPT CMBOEPT B MPT RVF MMBNÓ jSFDVSTPT JOEJWJEVBMFTv FOUSF MPT RVFJODMVZÓMBTBDUJUVEFTZMBTIBCJMJEBEFTRVFEFCFOQPTFFSMBTQFSTPOBTRVFSFBMJ[BODJFSUBTBDUJWJEBEFTEFTDSJUBTFOUÊSNJOPTEFDSJUFSJPT de desempeño en el modelo funcional. &OFMBÒP ;FOHFSZ'PMLNBOQVCMJDBOj&YUSBPSEJOBSZ-FBEFSTIJQv VOMJCSPRVFQSFTFOUBMPTSFTVMUBEPTZDPODMVTJPOFTEFVOB FYUFOTBJOWFTUJHBDJÓORVFBQVOUBBEFNPTUSBSRVFMBEJGFSFODJBTVTUBODJBMFOUSFMPTMÎEFSFTRVFHFOFSBOSFTVMUBEPTTVQFSJPSFTSFTQFDUPEF MPTRVFHFOFSBOSFTVMUBEPTFTUÃOEBS FTMBDBOUJEBEEFGPSUBMF[BT–medidas en cantidad de competencias–RVFUJFOFEJDIPMÎEFS-BPCSBEF ;FOHFSZ'PMLNBOBQPSUBWBSJBTJEFBTOPWFEPTBTQBSBFMNPWJNJFOUP de las competencias. La primera se relaciona con el énfasis e interpreUBDJÓORVFTFIBCÎBEBEPIBTUBFOUPODFTBMPTSFTVMUBEPTEFMBTFWBMVBDJPOFTEFDPNQFUFODJBT ZBRVFUSBEJDJPOBMNFOUFMBTFWBMVBDJPOFT se realizan para identificar las brechas negativas o debilidades de las personas para, con esa información, emprender acciones de capacitación y desarrollo con el objetivo de cerrar las brechas y minimizar las EFCJMJEBEFT4FHÙOMPTBVUPSFT FTUFFOGPRVFFOMBTEFCJMJEBEFTOPFT ÙUJM QVFTBQBSUJSEFTVJOWFTUJHBDJÓO EFTDVCSJFSPORVFMPRVFIBDFMB diferencia entre un líder de desempeño superior y uno de desempeño promedio no es la ausencia de debilidades, sino la presencia de fortaMF[BT ZRVFMBDBOUJEBEEFFTUBTFTMPRVFIBDFDSFDFSFYQPOFODJBMNFOte la capacidad de dicho líder de entregar resultados positivos para el OFHPDJP-BTFHVOEBJEFBOPWFEPTBRVFBQBSFDFFOMBPCSBEF;FOHFS Z'PMLNBOTFSFàFSFBRVFMBTDPNQFUFODJBTEFMPTMÎEFSFTEFEFTFNpeño superior aparecen agrupadas de manera consistente a lo largo de los casos estudiados a lo largo de su investigación; por ejemplo, todos los líderes de desempeño superior tenían altas calificaciones en MBT DPNQFUFODJBT jPSJFOUBDJÓO BM MPHSPv Z jIBCJMJEBEFT JOUFSQFSTPOBMFTv"FTUBTFTUSFDIBTSFMBDJPOFTFOUSFEPTPNÃTDPNQFUFODJBTMBT llamaron competency companion o competencias compañeras. Los autores declaran haber hallado gran cantidad de asociaciones entre DPNQFUFODJBTZEFEVKFSPORVFTJFTUBTUSBCBKBOFODPOKVOUP UBNCJÊO deben ser desarrolladas en conjunto. La tercera idea innovadora preTFOUBEB QPS MPT BVUPSFT GVF RVF FYJTUFO DJFSUBT DPNQFUFODJBT RVF TJ | 103 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
FTUÃOBVTFOUFTFOVOMÎEFSPTFQSFTFOUBOEFNBOFSBOFHBUJWBPDPNP VOBEFCJMJEBENBSDBEB FTUPHFOFSBSÃMPRVFTFMMBNBVOBjGBMMBGBUBMv ZRVF BVORVFFMMÎEFSUFOHBVOBTFSJFEFGPSUBMF[BTNBSDBEBT MFJNQFEJSÃMMFHBSBTFSVOMÎEFSFYUSBPSEJOBSJPPEFEFTFNQFÒPTVQFSJPS4JO embargo, a pesar de todas estas ideas, el mayor aporte de Zenger y 'PMLNBOOPTFFODVFOUSBFOMPTIBMMB[HPTRVFSFBMJ[BSPOSFTQFDUPEFM MJEFSB[HP TJOPFOMBNFUPEPMPHÎBRVFVUJMJ[BSPOQBSBJEFOUJàDBSMBT competencias de los líderes de alto desempeño. Esta consistió en anaMJ[BSNÃTEFWFJOUFNJMDVFTUJPOBSJPTEFfeedbackEFQFSTPOBT con altos cargos en importantes empresas y organizaciones de Estados 6OJEPTZ&VSPQB QBSBMVFHPDPSSFMBDJPOBSBBRVFMMPTJOEJWJEVPTRVF obtenían resultados sobresalientes para el negocio (rentabilidad, ventas, rotación, satisfacción de los empleados, nivel de sindicalización, entre otras) con los resultados de sus evaluaciones de competencias. Es decir, aplicaron el principio de McClelland, según el cual primero TFEFCFOJEFOUJàDBSBBRVFMMPTRVFMPIBDFONFKPS QBSBMVFHPEFTDVCSJSRVÊIBDFOEJTUJOUPEFBRVFMMPTRVFMPIBDFOBVOOJWFMFTUÃOEBSP CBKP-PTBVUPSFTEFDMBSBOFOMBJOUSPEVDDJÓOEFMMJCSPRVFOPQBSUJFSPOEFOJOHVOBJEFBQSFDPODFCJEBSFTQFDUPEFMBTDPNQFUFODJBTRVF debía tener un líder, al contrario, partieron de los logros de los líderes EFEFTFNQFÒPTVQFSJPS QBSBMVFHPBWFSJHVBSRVÊDPNQFUFODJBTUFOÎBO ZDVÃMFTFSBOMBTRVFMFTQFSNJUÎBOBMDBO[BSEJDIPTSFTVMUBEPT En 2005 se publicó mi libro «Un modelo general de gestión por DPNQFUFODJBTvEPOEF BQBSUJSEFMFTUBEPEFMBSUFFOFTFNPNFOUP presenté una nueva clasificación de modelos de competencias. La OPWFEBEEFFTUBPCSBFTRVFQPTUVMBRVFFYJTUFOUSFTHSBOEFTNPEFlos de competencias: el modelo de competencias distintivas, el modelo de competencias genéricas y el modelo de competencias funcioOBMFT RVFTPOMPTRVFTFBQMJDBOEJTDSFDJPOBMNFOUFFOMBTFNQSFTBT ZPSHBOJ[BDJPOFT EPOEFEJTDSFDJPOBMNFOUFTJHOJàDBRVFMBFMFDDJÓO de estos modelos no responde a criterios objetivos, necesidades del negocio o necesidades relacionadas con la gestión de los recursos IVNBOPT TJOPRVFSFTQPOEFBMBPGFSUBRVFFYJTUFFOFMNFSDBEP&O PUSBTQBMBCSBT RVFMPTNPEFMPTEFDPNQFUFODJBTRVFJNQMFNFOUBO MBT PSHBOJ[BDJPOFT FTUÃO NÃT FO GVODJÓO EF MB PGFSUB RVF SFDJCFO EFMPTFYQFSUPTZDPOTVMUPSFTRVFEFTVTWFSEBEFSBTOFDFTJEBEFTEF gestión y de negocio. | 104 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
El título de la obra «Un modelo general de gestión por competenDJBTvBMVEFBMBDSFBDJÓOEFVOOVFWPNBSDPJOUFHSBEPRVFTJSWFQBSB FWBMVBSZEFDJEJSDVÃMEFMPTUSFTNPEFMPTSFTVMUBDPOWFOJFOUFBQMJDBS UFOJFOEPFODVFOUBEPTWBSJBCMFTFMOJWFMKFSÃSRVJDPEFMBFTUSVDUVSB BMRVFTFRVJFSFBQMJDBSHFTUJÓOQPSDPNQFUFODJBTZFMVTPRVFTFEBSÃ a las competencias una vez identificadas y definidas. En resumen, un NPEFMPHFOFSBMEFHFTUJÓOQPSDPNQFUFODJBTQMBOUFBRVFMPTUSFTNPdelos son útiles en diferentes capas de la estructura organizacional ZRVF BTVWF[ IBZRVFUFOFSFODVFOUBRVÊVTPTFEBSÃBMBTDPNpetencias para decidir si utilizar uno, dos o los tres modelos en una NJTNBFNQSFTBVPSHBOJ[BDJÓO TJFNQSFNBOUFOJFOEPFMGPDPEFRVF el modelo general es siempre un modelo ad hoc.
Las competencias como una variable del talento Luego de esta breve reseña histórica, deseo hacer una última distinDJÓO SFGFSFOUF B RVÊ DPNQFUFODJBT TPO MBT RVF DSFP TF EFCFO DPOTJEFSBSDPNPWBSJBCMFTWÃMJEBTQBSBMBDPOTUSVDDJÓOEFMPTQPMJOPNJPT de talento. Cuando hablamos de competencias, el acento recae sobre FMMBTDPNPMBDBVTBEFMPTSFTVMUBEPTRVFVOBQFSTPOBPCUJFOFFOTV trabajo. En términos generales, al hablar de competencias siempre estamos pensando en un nivel de abstracción por sobre los resultados. -BTDPNQFUFODJBTRVFDSFPTFEFCFOJODMVJSFOMPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPTPOMBTDPNQFUFODJBTEJGFSFODJBEPSBTRVFMMFWBOBMBPCUFODJÓO EFSFTVMUBEPTTPCSFTBMJFOUFTFOEFTNFESPEFBRVFMMBTRVF TJFOEPQPS definición necesarias para una posición, aparecen en la totalidad de MPTQFSàMFTEFDPNQFUFODJBT&OUÊSNJOPTEF;FOHFSZ'PMLNBOQPESÎBNPTEFDJSRVFFOFMQSFTFOUFNPEFMPEFUBMFOUP FMGPDPFTUÃFOMBT GPSUBMF[BT OPFOMBTCSFDIBT&TUPTFEFCFBRVFBDUVBMNFOUFFYJTUF una clara tendencia a homologar la gestión de competencias a la gestión de las brechas, es decir, las debilidades o la diferencia negativa RVFFYJTUFFOUSFMBDBQBDJEBERVFBMHVJFOUJFOFQBSBSFBMJ[BSDJFSUPT DPNQPSUBNJFOUPTSFRVFSJEPTQPSFMFTUÃOEBS NJFOUSBTRVFMBQBMBCSB GPSUBMF[BTFVUJMJ[BQBSBEFTJHOBSMBDBQBDJEBERVFBMHVJFOUJFOFQBSB realizar dichos comportamientos de manera superior en relación a EJDIPFTUÃOEBS$VBMRVJFSOJWFMEFDPNQFUFODJBQPSEFCBKPEFFTUFTF DPOTJEFSBEFCJMJEBE FOUBOUPMPTOJWFMFTQPSFODJNBEFMFTUÃOEBSTF | 105 |
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DPOTJEFSBOGPSUBMF[BT"MFWBMVBSDPNQFUFODJBT TFFTQFSBRVFMBTQFSTPOBTPCUFOHBOCSFDIBTFOBMHVOBTEFFMMBT VOOJWFMFTUÃOEBSFOPUSBT y también algunas fortalezas. Considerando una evaluación de un grupo, si el modelo de competencias ha sido correctamente diseñado ZMBFWBMVBDJÓOSFBMJ[BEBEFNBOFSBàBCMF MPIBCJUVBMFTRVFFYJTUB VOBEJTUSJCVDJÓOOPSNBMBMSFEFEPSEFMFTUÃOEBS&MQVOUPEFRVJFCSF FTFORVÊQBSUFEFMBDVSWBTFQPOFBUFODJÓO Desde una perspectiva, puede hacerse hincapié en las brechas y QFOTBS RVF MBT EFCJMJEBEFT OP EFCJFSBO FYJTUJS P TFS NJOJNJ[BEBT QVFTUP RVF TF FTQFSB RVF UPEPT MPT FNQMFBEPT TFBO DPNQFUFOUFT Z SFBMJDFOMPTDPNQPSUBNJFOUPTFTQFSBEPTQBSBVOEFTFNQFÒPFTUÃOEBS &TUBWJTJÓOFTMBNÃTDPNÙOBMBQMJDBSNPEFMPTEFDPNQFUFODJBTHFOÊSJDBTZGVODJPOBMFT-PIBCJUVBMFOFTUFFOGPRVFFTRVFBRVFMMBTDPNQFUFODJBTFOMBTRVFFMOJWFMDPJODJEFDPOMPFTQFSBEP PCJFO BRVFMMBT FOMBTRVFBQBSFDFOOJWFMFTEFGPSUBMF[B OPTFBOUFOJEBTFODVFOUBZ no se realice ninguna acción para valorar o gestionar la parte llena del vaso. Cuando los resultados de la evaluación se enfocan desde las EFCJMJEBEFT TFPCUJFOFVONBQBEFGBMUBT EFMPRVFOPIBZ EFMPRVF MBHFOUFOPFTDBQB[EFIBDFSPOPIBDFEFMBNBOFSBFORVFMBPSHBOJ[BDJÓOMPSFRVJFSF-PTJOGPSNFTJOEJWJEVBMFTTVFMFOMMBNBSTFjJOGPSNFTEFCSFDIBTvZMPNÃTDPNÙOFTRVFFMFTGVFS[PEFMPTFWBMVBEPSFT TFDFOUSFFOEFTDSJCJSDPOHSBOQSFDJTJÓOZEFUBMMFRVÊFTMPRVFMBT QFSTPOBT OP IBDFO P IBDFO EF NBOFSB EJTUJOUB B MP SFRVFSJEP &TUF FOGPRVFHFOFSBGSVTUSBDJPOFTFOMBHFOUFRVF IBCJÊOEPTFSFDPOPDJEP RVFQPTFFOMBTDBQBDJEBEFTQBSBEFTFNQFÒBSTFEFNBOFSBFGFDUJWBFO TVQVFTUPFJODMVTPRVFBDSFEJUBOOJWFMFTEFDPNQFUFODJBRVFFYDFEFO MPTSFRVFSJNJFOUPT OPFTUPNBEBFODVFOUBOBEBTFIBDFDPOFMMPT-P RVFTJHVFBFTUFFOGPRVFFTRVFTFBEPQUBOMBTBDDJPOFTQBSBSFEVDJS o cerrar las brechas. La manera habitual de hacerlo es a través de la DBQBDJUBDJÓOZFMFOUSFOBNJFOUP QPSMPRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTTVFMFO JOWFSUJSEJOFSP UJFNQPZFTGVFS[PFORVFMBTQFSTPOBTDPOCSFDIBTMBT DJFSSFOEFBMHVOBNBOFSB-BTFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVF prima esta visión generan culturas acorde a este tipo de evaluación. -PTFNQMFBEPTTBCFORVFTPOKV[HBEPTQPSTVTEFCJMJEBEFTBOUFTRVF QPSTVTGPSUBMF[BTZFMMP QPSMPHFOFSBM DPJODJEFDPOQPMÎUJDBTZQSÃDUJDBTRVFDBTUJHBOFMNBMEFTFNQFÒP QPSMPRVFJHOPSBOFMEFTFNQFÒP superior. | 106 |
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Cuando los resultados de la evaluación de competencias se enfocan en las fortalezas, se obtiene un mapa totalmente distinto de los FNQMFBEPT-PRVFTFUJFOFBMBWJTUBFTBRVFMMPRVFSFBMJ[BOEFNBOFSBTPCSFTBMJFOUFZRVFDPSSFTQPOEFBDJFSUBTDBQBDJEBEFTFTUBCMFDJEBT en las competencias evaluadas. En este caso se trata de realizar acciones para valorar o gestionar la parte llena del vaso. Tal como lo citaNPTFOOVFTUSBCSFWFIJTUPSJBEFMBTDPNQFUFODJBT ;FOHFSZ'PMLNBO plantean un modelo completo de gestión de competencias basado en las fortalezas. Ellos llevaron a cabo una investigación acerca EFM JNQBDUP RVF UJFOF NFKPSBS GPSUBMF[BT DPO SFTQFDUP B MB NFKPSB EF EFCJMJEBEFT -PT SFTVMUBEPT RVF PCUVWJFSPO GVFSPO BCSVNBEPSFT ZEFNPTUSBSPORVFEJTNJOVJSVOBCSFDIBZMMFWBSVOBDPNQFUFODJBB VOFTUÃOEBSBDFQUBCMFOPQSPEVDFOJOHÙOJNQBDUPFOMPTSFTVMUBEPT ;FOHFSZ'PMLNBONJEJFSPO FOUSFPUSBTNVDIBTWBSJBCMFT MBjFGFDUJWJEBEEFMMJEFSB[HPvZEFTDVCSJFSPORVFMBFGFDUJWJEBEPCUFOJEBBM OPUFOFSOJOHVOBGPSUBMF[BFTEFVO NJFOUSBTRVFDPOVOBTPMB MBFGFDUJWJEBEBTDFOEÎBB BMUFOFSBZBMUFOFSB A pesar de ello, las competencias, incluso las tomadas en cuenta solo desde la óptica de las fortalezas, no son el talento en sí y tampoco representan el potencial de una persona. Las competencias son sin duda una de las variables fundamentales a considerar en los diversos QPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFQVFEBMMFHBSBUFOFSVOBPSHBOJ[BDJÓO QFSP incluso en algunos polinomios podrían estar ausentes. Un ejemplo de BRVFMMPTPOMPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFQVFEFOHFOFSBSTFQBSBMPT FYQFSUPT FTEFDJS QBSBBRVFMMBTQFSTPOBTDVZPBQPSUFEFWBMPSBMB PSHBOJ[BDJÓOFTUÃEBEPQPSTVTDPOPDJNJFOUPTUÊDOJDPT&OFMBQBSUBEPEFEJDBEPBMBWBSJBCMFjDPOPDJNJFOUPFYQFSUPvWFSFNPTFONBZPS EFUBMMFFTUBTJUVBDJÓO1PSBIPSB OPTCBTUBSÃDPOUFOFSFODVFOUBRVF si bien las competencias suelen estar presentes en la mayoría de las definiciones de talento, no son el denominador común ni tienen por RVÊFTUBSQSFTFOUFTFOUPEPTMPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUP
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Potencial
&MQPUFODJBMFTVOPEFMPTDPODFQUPTNÃTBNQMJBNFOUFVUJMJ[BEPTFO MB BDUVBMJEBE QPS MBT PSHBOJ[BDJPOFT RVF UJFOFO QSPHSBNBT EF HFTUJÓOEFUBMFOUPT&YJTUFOFNQSFTBTFOMBTRVFUBMFOUPZQPUFODJBMTPO TJOÓOJNPT NJFOUSBTRVFFOPUSBTTFDPNCJOBDPOWBSJBCMFTDPNPMPT resultados (el desempeño entendido como logro); también en algunas se lo asocia de forma directa con la inteligencia, y algunas veces con MBFEBE CÃTJDBNFOUFDPOMBHFOFSBDJÓO: FTDPNÙOWFSDPNPFONVchas organizaciones se percibe la dupla juventud-inteligencia como un indicador infalible del potencial).
¿Qué es el potencial? $PNFODFNPTQPSEFDJSRVFFMQPUFODJBMFTVOPEFFTPTDPODFQUPTRVF BM JHVBM RVF FM EF UBMFOUP TF HFTUJPOB TJO RVF FYJTUB VOB EFàOJDJÓO DMBSB TPCSF MP RVF SFBMNFOUF FT P EFCFSÎB TFS 6OB EF MBT EJàDVMUBEFTNÃTDPNVOFTBMNPNFOUPEFEFàOJSFMQPUFODJBMTVSHFDVBOEPTF IPNPMPHBOMPTDPODFQUPTEFDPNQFUFODJBZQPUFODJBM$SFFNPTRVF la mejor manera de comprender la diferencia entre ambos términos FTBTVNJFOEPRVFFMQPUFODJBMSFQSFTFOUBMBUPUBMJEBEEFMBTBQUJUVEFTPSFDVSTPTRVFVOBQFSTPOBQPTFF JOEFQFOEJFOUFEFMDBSHPPVOB actividad determinada. Por otra parte, las competencias representan BRVFMMBTBQUJUVEFTPSFDVSTPTRVFMBQFSTPOBVUJMJ[BPBQMJDBQBSBEFTFNQFÒBSTFFOVODBSHPPBDUJWJEBE5BNCJÊO QPSMPDPNÙO FYJTUFO BQUJUVEFTZDBQBDJEBEFTRVFMBTQFSTPOBTOPQPTFFOOJFYIJCFOFOTV DBSHPBDUVBMZRVFUBNQPDPMBTQPTFFODPNPQPUFODJBM"EJDIBGBMUB de aptitudes o recursos le llamamos brechas.
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Potencial: Aptitudes que la persona posee y que no utiliza en su cargo actual
Competencias: Aptitudes que la persona posee y utiliza en su cargo actual
Brechas: Aptitudes requeridas por el cargo que la persona no posee
Diferencia conceptual entre potencial, competencia y brecha
Otra dificultad, también muy común al momento de definir el potencial, surge cuando se homologa el potencial con el alto aporte de WBMPS PEFTFNQFÒPFOUFOEJEPTPMPDPNPMPHSPT UBMDPNPTFFYQMJDÓ NÃTBSSJCBFOFMBQBSUBEPEFEJDBEPBMPTSFTVMUBEPT &TUFFTRVJ[ÃT VOBEFMPTFSSPSFTNÃTDPNVOFTFOMBEFàOJDJÓOEFMDPODFQUP ZBRVF aparece en gran cantidad de modelos de gestión de talento, en una UÎQJDBNBUSJ[RVFJOEJDBRVFFMUBMFOUPFTVOBGVODJÓOEFMEFTFNQFÒP ZFMQPUFODJBM:BIFNPTDPNFOUBEPRVFUBOUPMPTNPEFMPTEF.D,JOTFZDPNPFMEF(FOFSBM&MFDUSJD RVFTPOMPTNPEFMPTNÃTSFQMJDBEPTB OJWFMHMPCBMQPSMBTNÃTHSBOEFTFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFT FTUJNBO RVFEFTFNQFÒPZQPUFODJBMTPOMBTEPTWBSJBCMFTCÃTJDBTQBSBJEFOtificar talentos, sin embargo, en ambos modelos las definiciones de QPUFODJBMCSJMMBOQPSTVBVTFODJB*ODMVTPFOTVWFSTJÓONÃTDPOPDJEB llamada nine box grid MBEFàOJDJÓOEFQPUFODJBMFTPTDVSBPJOFYJTtente. Este modelo consiste en una grilla conformada por dos ejes: potencial y desempeño. POTENCIAL ALTO
NOVICIO EN NUEVO CARGO
TALENTO
TALENTO CLAVE
POTENCIAL MEDIO
NOVICIO EN NUEVO CARGO
POR DESARROLLA
TALENTO
CONDICIONADO
ESPECIALISTA
SÚPER ESPECIALISTA
DESEMPEÑO BAJO
DESEMPEÑO MEDIO
DESEMPEÑO ALTO
POTENCIAL BAJO
Matriz de talentos
Ejemplo de una grilla de 9 cuadrantes comúnmente utilizada para gestionar el talento en la actualidad.
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¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
)BZRVFEFTUBDBSRVFMBNBZPSQBSUFEFMBTPSHBOJ[BDJPOFTZFNQSFTBTRVFVUJMJ[BOFTUFNPEFMP TJOPUPEBT JODMVZFOFOFMFKFEFMEFTempeño tanto los resultados como las competencias, tal y como son NFEJEPT FO MPT BDUVBMFT TJTUFNBT NJYUPT EF HFTUJÓO EFM EFTFNQFÒP QPSMPRVFFTUBGÓSNVMBUÎQJDBEFMUBMFOUPJODMVZFMBTDPNQFUFODJBT&M DBTPFTRVFFOFMFKFEFMQPUFODJBM BMOPDPOUBSMBTPSHBOJ[BDJPOFTDPO definiciones del concepto, también se incluyen las competencias, por MPRVFMBNBUSJ[SFTVMUBUBVUPMÓHJDB4FHÙOMBTQSÃDUJDBTBDUVBMFT HSBO parte de las organizaciones utilizan las evaluaciones de competencias (Feedback Assessment Center o evaluación del superior) para SFMMFOBSFMFKFEFMQPUFODJBM&OPUSPTDBTPTFYJTUFODPNJUÊTEFUBMFOUP por lo general, conformados por un grupo de ejecutivos y jefes diSFDUPTEFMPTFNQMFBEPTRVF TJOOJOHVOBSJHVSPTJEBENFUPEPMÓHJDB EFàOFORVÊFNQMFBEPTUJFOFOQPUFODJBMZRVÊFNQMFBEPTOP&OPUSPT DBTPTTFSFBMJ[BVOSBOLJOHCBTBEPFODJFSUPTJOEJDBEPSFTRVFTVFMFO repetir las mismas variables utilizadas para medir el desempeño, es decir: resultados y competencias. %FEJDBSÊMBTTJHVJFOUFTQÃHJOBTBSFBMJ[BSBMHVOPTDPNFOUBSJPTZ BOÃMJTJTEFEJWFSTBTDPODFQUVBMJ[BDJPOFTZUFNBTSFMBDJPOBEPTBMQPtencial, en base a diversas fuentes y autores.
El potencial según el CCL El CCL (Center for Creative Leadership) es una de las consultoras HMPCBMFTRVFNÃTFTGVFS[PTZBÒPTIBEFEJDBEPBJOWFTUJHBSZEFàOJS FMDPODFQUPEFQPUFODJBM EBEPRVFTPTUJFOFRVFFTFTUFMPRVFQFSNJUF identificar a los futuros líderes de una organización. Las versiones NÃTSFDJFOUFTEFMDPODFQUPEFBMUPQPUFODJBMEFM$$-TPTUJFOFORVF VOB QFSTPOB EF BMUP QPUFODJBM FT BRVFMMB RVF QPTFF MB IBCJMJEBE FM DPNQSPNJTPZMBNPUJWBDJÓOQBSBBTDFOEFSZUFOFSÊYJUPFOVOBQPTJDJÓONÃTBMUBEFOUSPEFMBPSHBOJ[BDJÓO&OVOBJOWFTUJHBDJÓOQVCMJDBEBFO FM$$-FODPOUSÓRVFFYJTUFVOBNBSDBEBEJGFSFODJBFOtre el desempeño (como sinónimo de logros) y el potencial. Mientras RVFMBNBZPSÎBEFMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMUBNCJÊOPCUJFOFO BMUPTOJWFMFTEFMPHSPFOTVQVFTUPBDUVBM
FYJTUFVOQPSDFOUBKF NFOPS RVF BQFTBSEFTFSDPOTJEFSBEPTDPNPBMUPQPUFODJBM OP entregan resultados sobresalientes en su cargo. | 111 |
JOSÉ MARÍA SARACHO Empleados de Alto Potencial por Estatus de Desempeño
Alto Desempeño 93%
No Alto Desempeño 7%
Solo el 7% de los empleados de alto potencial no son actualmente de alto desempeño. El desempeño es un requisito para el potencial.
.ÃTJOUFSFTBOUFBÙOFTMBTJUVBDJÓOJOWFSTB ZBRVFTPMPFM EF MPT FNQMFBEPT RVF SFBMJ[BO FM NBZPS BQPSUF EF SFTVMUBEPT QBSB MBPSHBOJ[BDJÓO BMUPTOJWFMFTEFMPHSP
FTEFDJS BRVFMMPTRVFTFFODVFOUSBOFOFMDVBSUJMNÃTBMUPFOUSFMBTQFSTPOBTEFTVQPTJDJÓOFO la estructura, no son personas de alto potencial. En otras palabras, FMRVFVOFNQMFBEPPCUFOHBMPHSPTNVDIPNBZPSFTBMQSPNFEJPRVF obtienen sus pares es condición necesaria, pero no suficiente, para considerar a alguien como poseedor de alto potencial. Empleados de Alto Desempeño por Estatus de Potencial No Alto Potencial 71%
Alto Potencial 29%
La mayoría de los empleados de alto desempeño no son de alto potencial debido a capacidad inadecuadas, niveles de compromiso o aspiraciones insuficientes.
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¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
&T MBNFOUBCMF RVF MPT BQPSUFT EF FTUB JOWFTUJHBDJÓO BVORVF EJfundidos de manera amplia en el mundo de los recursos humanos, QSÃDUJDBNFOUFOPTFBODPOTJEFSBEPTDPNPVOBEJTUJODJÓOJNQPSUBOUF FOMPTQSPHSBNBTZNPEFMPTEFHFTUJÓOEFUBMFOUPT-BQSÃDUJDBIBCJUVBMFTRVFFMBMUPBQPSUFEFWBMPSTFBDPOTJEFSBEPJOEJDBEPSEFQPtencial y, por lo tanto, de talento (y viceversa). Es importante descatar ZSFDPSEBSVOBWF[NÃTRVF EFBDVFSEPBOVFTUSPNPEFMP FMUBMFOUP EFCF TFS EFàOJEP FO GVODJÓO EFM jQBSB RVÊv HFTUJPOBS FM UBMFOUP Z por consiguente, debe incluir las variables justas y necesarias para cada respuesta. Si bien en ciertos casos el potencial es una variable importante en la definición de talento, en otras puede no tener ningún sentido incluirla. Otra consideración importante y frecuente en torno al potencial es la preocupación de las organizaciones referente a cómo comunicar BMPTFNQMFBEPTRVFTPODPOTJEFSBEPTEFBMUPQPUFODJBMZ TPCSFUPEP DÓNPNBOFKBSTVTFYQFDUBUJWBTEFEFTBSSPMMPZQSPHSFTPQSPGFTJPOBM al interior de la organización. En estrecha relación con lo anterior, y OPNFOPTQSFPDVQBOUF SFTVMUBMBGSVTUSBDJÓOEFBRVFMMPTRVF DPOTJEFSÃOEPTFBTÎNJTNPTDPNPFNQMFBEPTDPOQPUFODJBM OPMPTPOQBSB MBPSHBOJ[BDJÓO&ONJFYQFSJFODJBIFDPOPDJEPFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFTRVFOPJEFOUJàDBOBMPTFNQMFBEPTDPOQPUFODJBMPRVFTFODJllamente no implementan programas de gestión de talentos, puesto RVFTFBOUJDJQBOBMBTEJàDVMUBEFTDPNVOJDBDJPOBMFTZNPUJWBDJPOBMFT RVFDBVTBSÃFOMBTQFSTPOBTTVJODMVTJÓOPFYDMVTJÓOFOEJDIBTDBUFHPrías. En 2010 el CCL publicó los resultados de una de sus últimas investigaciones24 FOMBRVFFOUSFWJTUBSPOBMPTFKFDVUJWPTRVFBTJTUJFSPO BTVTDVSTPTEVSBOUFMPTBÒPTZ&OUSFMPTIBMMB[HPTNÃT JNQPSUBOUFTTFFODVFOUSBRVFFMEFMPTFODVFTUBEPTTPTUJFOFRVF SFBMJ[BSVOOPNCSBNJFOUPZDPNVOJDBDJÓOGPSNBMEFRVJFOFTTPOMBT personas de alto potencial de la organización tiene un alto impacto ZRVFMBTEJGFSFODJBTFOUSFRVJFOFTIBOTJEPGPSNBMNFOUFEFTJHOBEPT BMUPQPUFODJBMZMPTRVFOPMPGVFSPO TPONVZTJHOJàDBUJWBT TPMPFM EFMPTGPSNBMNFOUFEFTJHOBEPTDPNPBMUPQPUFODJBMCVTDBPUSP FNQMFP NJFOUSBTRVFFMEFMPTRVFOPIBOTJEPEFTJHOBEPTGPSmalmente lo hace. La otra cara de esta comunicación formal sobre RVJÊOFTTPODPOTJEFSBEPTBMUPQPUFODJBMFOMBPSHBOJ[BDJÓO TFWFFO 24
CCL, 2010, High-Potengial Talent, a view from inside the leadership pipeline,
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JOSÉ MARÍA SARACHO
RVFFTUBTQFSTPOBTTJFOUFOHSBOQSFTJÓOQPSQBSUFEFTVFOUPSOPZ FO FTQFDJBM EFTVTKFGFT ZBRVFTFFTQFSBRVFTVTEFTFNQFÒPTTFBONBZPSFTZDSFDJFOUFT FOMPTDBTPTFORVFOPTFUSBOTNJUFVONFOTBKFDMBSP TPCSF MP RVF QBTBSÃ DPO FMMPT EFTQVÊT EF IBCFS TJEP DPOTJEFSBEPT formalmente como empleados de alto potencial, estas personas suelen sentirse frustradas; por el contrario, cuando se les presenta claramente una posibilidad de carrera en la organización, los altos potenciales designados formalmente aumentan su compromiso e involucramiento y suelen actuar como desarrolladores y motivadores de otros. &OFTUFNJTNPFTUVEJP FM$$-JOEBHÓBDFSDBEFTJFYJTUFVOQSPceso formal para la identificación del alto potencial en sus organizaDJPOFTVOEJKPRVFFOTVPSHBOJ[BDJÓOFYJTUÎBVOQSPDFTPGPSNBM EFJEFOUJàDBDJÓOEFBMUPQPUFODJBM VOEJKPRVFOPMPIBCÎBZVO EJKPOPFTUBSTFHVSP -PNÃTOPUBCMFEFFTUBEJTUSJCVDJÓOEFSFTQVFTUBTFTRVFMPT encuestados son personas designadas como alto potencial por sus organizaciones y, precisamente respondieron la encuesta por haber estado participando de un ciclo de formación diseñado por el CCL para ejecutivos de alto potencial. También se preguntó a los encuestados TJTFMFTIBCÎBDPNVOJDBEPGPSNBMNFOUFRVFFMMPTFSBODPOTJEFSBEPT FNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMFOTVTPSHBOJ[BDJPOFTVOSFTQPOEJÓRVFTÎ VORVFOP VORVFOPFTUBCBTFHVSPZFMSFTUBOUF DPOGFTÓRVF BVORVFOPTFMFTIBCÎBDPNVOJDBEPGPSNBMNFOUF TBCÎBOPTPTQFDIBCBORVFFSBODPOTJEFSBEPTDPNPFNQMFBEPTEFBMUP potencial. Otro tópico investigado por el CCL en la misma investigación GVFFMUSBUBNJFOUPRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTEBOBTVTBMUPTQPUFODJBMFT .JFOUSBTRVFEFTEFMBNJSBEBEFMBPSHBOJ[BDJÓOTFWFEFGPSNBJOteligible la inversión realizada en oportunidades de desarrollo, desde el punto de vista de las personas de alto potencial es difícil reconocer dicha inversión. Según el CCL, las organizaciones tratan de manera especial a sus altos potenciales. Por una parte, se les otorga mayor WJTJCJMJEBE Z QBSUJDJQBDJÓO EBEP RVF MBT QFSTPOBT EFTJHOBEBT DPNP BMUPQPUFODJBMTPONÃTWJTJCMFTQBSBMPTEJSFDUJWPTZBMUPTFKFDVUJWPT de la organización. Dicha visibilidad se traduce en un aumento de las oportunidades de recibir coaching y mentoring. La visibilidad también les da mayores oportunidades de participar y opinar en re| 114 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
VOJPOFTEFUPNBEFEFDJTJPOFTBMBTRVFBOUFTEFTFSOPNCSBEPTOP podían acceder. Por otra parte, las personas designadas como alto potencial también reciben capacitación y entrenamiento de mayor nivel ZNBZPSFTDPTUPT BTÎDPNPPQPSUVOJEBEFTEFQBSUJDJQBSFOFRVJQPT EFUSBCBKPFTQFDJBMFTZSFBMJ[BSSPUBDJPOFTUFNQPSBMFTFOPUSBTÃSFBTP en cargos de mayor responsabilidad. En los casos de altos potenciales RVFSFDJCFOBTJHOBDJPOFTFTQFDJBMFT TVHSBEPEFSFTQPOTBCJMJEBEFO EJDIBTBTJHOBDJPOFTFTTVQFSJPS BVORVFBMHVOBTWFDFTFTUPTVFMFTFS WJTUPDPNPVOBNBZPSDBSHBEFUSBCBKP BQFTBSEFRVFFOSFBMJEBETF trata de entregarles una oportunidad de poner en juego su potencial. El CCL también indagó acerca de cómo perciben los altos poUFODJBMFTMBJOWFSTJÓORVFTVTPSHBOJ[BDJPOFTSFBMJ[BOQVOUVBMNFOUF QBSBFMMPT TFMFTQSFHVOUÓFORVÊNFEJEBSFDJCFONBZPSDBQBDJUBDJÓO ZBQPZP TJDSFFORVFMBPSHBOJ[BDJÓOEFCFSÎBJOWFSUJSNÃTEJOFSPFO FMMPTZDVÃOJNQPSUBOUFMFTSFTVMUBTFSSFDPOPDJEPTGPSNBMNFOUFDPNP QFSTPOBTEFBMUPQPUFODJBM"FTUBTQSFHVOUBT FMEJKPRVFIBCÎBO SFDJCJEPNBZPSFTPQPSUVOJEBEFTEFDBQBDJUBDJÓOZFOUSFOBNJFOUPRVF FM SFTUP EF TVT DPNQBÒFSPT FM EJKP IBCFS UFOJEP NBZPS PQPStunidad de recibir orientación y mentoring de los altos líderes de la PSHBOJ[BDJÓO FM EFDMBSÓ SFDJCJS coaching directo de su jefe; y FM DPOGFTÓ IBCFS UFOJEP BTJHOBDJPOFT FTQFDJBMFT P SPUBDJPOFT "EFNÃT FMEFMPTFODVFTUBEPTDSFÎBRVFMBPSHBOJ[BDJÓOEFCÎB SFBMJ[BSVOBJOWFSTJÓONBZPSFOMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMRVF en el resto de sus empleados. Desde el punto de vista de los individuos encuestados, ser reconocidos como alto potencial importa, de hecho, FMEJKPRVFFSBjNVZJNQPSUBOUFv MPRVFTVHJFSFRVFFMHSBEP EFUSBOTQBSFODJBZGPSNBMJEBEDPORVFMBPSHBOJ[BDJÓOJEFOUJàDBBTVT empleados con alto potencial tiene un impacto significativo sobre este grupo habitualmente llamado «pool EFUBMFOUPTv Este impacto se ve, de manera evidente, reflejado en cómo los emQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMTFWFOBTÎNJTNPT ZFMNPEPFORVFMBPSHBOJ[BDJÓOMPTWFBFMMPT"RVFMMPTRVFTPOGPSNBMNFOUFJEFOUJàDBEPT DPNPBMUPQPUFODJBMTFTJFOUFONVDIPNÃTNPUJWBEPTBDPOTJEFSBSTF BTÎNJTNPTDPNPEFBMUPQPUFODJBMRVFBRVFMMPTRVFMPTPOEFNBOFSBJOGPSNBM$VBOEPOPFYJTUFVOBJEFOUJàDBDJÓOGPSNBMQPSQBSUF EFMBPSHBOJ[BDJÓO MBTQFSTPOBTTVFMFOEVEBSEFMWBMPSRVFUJFOFTV QPUFODJBM FMMPJNQMJDBRVFBDDJPOFTUBMFTDPNPEBSSFUSPBMJNFOUBDJÓO | 115 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
positiva, un plan de carrera o entregar reconocimientos informales de WBMPSBDJÓO OPTPOFRVJWBMFOUFTBEFDMBSBSPàDJBMZGPSNBMNFOUFBVO empleado como alguien de alto potencial para la organización. -BEJGFSFODJBFOUSFMBQFSDFQDJÓOEFRVJFOFTTPOGPSNBMNFOUFP informalmente reconocidos como alto potencial también tiene un imQBDUPTJHOJàDBUJWPFOMBTFYQFDUBUJWBTEFSFUFODJÓORVFUFOHBMBPSHBOJ[BDJÓOEFFTUFHSVQP"RVFMMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMRVFOP son oficialmente reconocidos como tales por la organización suelen tener mayor dificultad para visualizarse a sí mismos como futuros líderes o actores clave de la organización. El reconocimiento informal OPCBTUBQBSBRVFMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMTFTJFOUBOQBSUFEFM plan a largo plazo de la organización. En el estudio de referencia se les preguntó a los participantes cómo se sentían al haber sido identificados formalmente como personas de alto potencial, y cómo se sentían al no haber sido identificados formalmente como personas de BMUPQPUFODJBM"RVFMMPTGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTDPNPBMUPQPUFODJBM QFSDJCFOFOVORVFMBPSHBOJ[BDJÓOMFTFOUSFHBNBZPSFTPQPSUVOJEBEFTEFEFTBSSPMMP NJFOUSBTRVFMPTJOGPSNBMNFOUFOPNCSBEPT QFSDJCFOFTUPFOVO&ODVBOUPBMBQFSDFQDJÓOEFTFSHVJBEPZ BQPZBEPQPSMÎEFSFTEFNBZPSOJWFM BRVFMMPTGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTDPNPBMUPQPUFODJBMTFÒBMBORVFHP[BOFOVOEFFTUFCFOFàDJP NJFOUSBTRVFMPTJOGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTQFSDJCFOFMCFOFàDJP FOVO&ODVBOUPBMBTBTJHOBDJPOFTFTQFDJBMFTZSPUBDJPOFTQBSB FMEFTBSSPMMP BRVFMMPTGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTDPNPBMUPQPUFODJBM BEWJFSUFORVFSFDJCFOFOVOFTUFUJQPEFPQPSUVOJEBEFT NJFOUSBT RVFMPTJOGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTJOEJDBORVFFTUFUJQPEFPQPSUVOJEBEFTMFTFTPGSFDJEBTPMPFOVO1PSÙMUJNP MBQFSDFQDJÓOEF recibir mayor coaching de parte de su jefe directo es percibida en un QPSMPTGPSNBMNFOUFJEFOUJàDBEPTZFOTPMPVOQPSMPTJOformalmente identificados.. El impacto descrito por las personas formalmente identificadas como alto potencial es claramente positivo; declaran cosas como «es una manera de recibir retroalimentación positiva sobre cómo uno FTUÃIBDJFOEPMBTDPTBTv jFTCVFOPTBCFSRVFMBFNQSFTBUJFOFGFFO UVTIBCJMJEBEFT FTNVZNPUJWBEPSv PjFMTBCFSMPNFJNQVMTBBQPOFSNFPCKFUJWPTNÃTEFTBàBOUFTv FTEFDJS TFHÙOFMFTUVEJPEFM$$- la formalización del estatus de alto potencial es un factor en gran | 116 |
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NBOFSBNPUJWBEPSQBSBMPTFNQMFBEPTRVFFOUSBOFOFTBDBUFHPSÎB 4JOFNCBSHP FYJTUFVOMBEP#BFTUFTFOUJNJFOUP QVFTIBZVOBMÎOFB NVZEFMHBEBFOUSFMBFYDJUBDJÓOZFMNJFEP ZBRVFBTÎDPNPTFTJFOten bien por el reconocimiento, también perciben mayor presión para desempeñarse de manera sobresaliente. Algunos de los participantes EFMFTUVEJPEFDMBSBSPOOPUFOFSDMBSPRVÊTFFTQFSBCBEFFMMPTVOBWF[ RVFGVFSPOOPNCSBEPTBMUPQPUFODJBM PUSPTEFDMBSBSPOUFOFSDMBSJEBE TPCSFMBTFYQFDUBUJWBTRVFMBPSHBOJ[BDJÓOUFOÎBEFFMMPT QFSPTFOUÎBO DJFSUBBQSFIFOTJÓOSFTQFDUPEFQPEFSDVNQMJSDPOEJDIBTFYQFDUBUJWBT "MQBSFDFS FMJNQBDUPFOUSFBRVFMMPTRVFTPOSFDPOPDJEPTJOGPSNBMNFOUF DPNP BMUPT QPUFODJBMFT UBNCJÊO FT QPTJUJWP ZB RVF EF UPEPT modos reciben oportunidades de desarrollo y reconocimiento por su USBCBKP 4JO FNCBSHP MB NBZPS QBSUF EF FTUF HSVQP BENJUJÓ RVF MB no formalización de su eestatus como altos potenciales les resultó GSVTUSBOUF QVFTUPRVFQFSDJCFOGBMUBEFDMBSJEBEFJODPOTJTUFODJBEFMB organización al momento de definir sus roles a futuro; la no formalización del estatus de alto potencial deja la puerta abierta para la duda y, en consecuencia, para la incertidumbre sobre sus reales oportunidades de desarrollo y de carrera.
El potencial y la inteligencia .VDIPTFIBEJDIPSFTQFDUPEFRVFMBJOUFMJHFODJB NFEJEBFOUÊSNJOPT de CI, no es un predictor fiable del desempeño. Las voces suenan fuerUFZTFHPMQFBOMBTNFTBTBTFHVSBOEPRVFMBJOUFMJHFODJBZFMEFTFNQFÒPTPODPODFQUPTRVFOBEBUJFOFORVFWFSFMVOPDPOFMPUSP4PMPQPS DJUBSBEPTEFMPTNÃTGBNPTPTRVFIBOBQPZBEPFTUBQPTUVSBFTMP RVFBTFWFSÓ.D$MFMMBOEFOTVBSUÎDVMPTesting for competence rather than for «intelligence», cuando inició el movimiento de las competenDJBT ZMPNJTNPRVFBSHVNFOUÓ%BWJE(PMFNBOQBSBFMBCPSBSTVUFPSÎBEFMBJOUFMJHFODJBFNPDJPOBM.VDIPNÃTTFIBJOWFTUJHBEPZEJDIP acerca de la capacidad del CI para predecir el desempeño académico. $VBOEP IBCMBNPT EF UBMFOUP MBT WPDFT TVFOBO VO QPDP NÃT CBKP QBSFDJFSB RVF OP FT UBO FWJEFOUF RVF MB JOUFMJHFODJB Z FM UBMFOUP OP FTUÊOSFMBDJPOBEPTFOBCTPMVUP1PSNÃTVSUJDBSJBRVFFM$*EFTQJFSUF en los especialistas, gurúes del management y de las organizaciones, OBEJFTFBUSFWFBEFDJSEFNBOFSBUBKBOUFRVFMBJOUFMJHFODJBOPUFOHB | 117 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
OBEBRVFWFSDPOFMUBMFOUP2VJ[ÃQPSRVF BMNFOPTFOUÊSNJOPTEF TFOUJEPDPNÙO FTEJGÎDJMQFOTBSRVFMPTHSBOEFTBSUJTUBTEFUPEBTMBT disciplinas o los grandes científicos, no hayan sido o no sean personas muy inteligentes; realmente resulta difícil imaginar a Beethoven o a &JOTUFJOQPDPJOUFMJHFOUFT Z QPSFYUFOTJÓO OBEJFTFBUSFWFSÎBBEFDJSRVFMPTUBMFOUPTNÃTBENJSBEPTEFMNVOEPEFMPTOFHPDJPTDPNP )FOSZ'PSE 4UFWF+PCT +BDL8FMDIP#JMM(BUFT TFBOQFSTPOBTOP JOUFMJHFOUFT PRVFMPTVZPGVFPFTJOUFMJHFODJBFNPDJPOBM PRVFMBT circunstancias lo fueron todo. Definitivamente, al menos por lógica, VOPOPBDFQUBSÎBRVFBMHVJFOOPTEJKFSBRVFMBTQFSTPOBTDPOUBMFOUPOPTPOJOUFMJHFOUFT$VBOEPIBCMBNPTEFQPUFODJBM OJTJRVJFSBTF IBCMBCBKPOJTFTVTVSSBBDFSDBEFM$* FTNÃT EFJOUFMJHFODJBOPTF habla. Es decir, todo el mundo habla de ello, pero nadie lo publica OJ BOEB USBOTNJUJÊOEPMP -B CJCMJPHSBGÎB FT QSÃDUJDBNFOUF OVMB MBT JOWFTUJHBDJPOFTJHVBMZBVORVFMBXFCOPTFBEFNVDIPàBS QSVFCF CVTDBSBMHVOBSFMBDJÓOFOUSFJOUFMJHFODJBZQPUFODJBMZTFGSVTUSBSÃ4JO FNCBSHP CBTUBSÃRVFMFQSFHVOUFBBMHVJFODPOVOPTCVFOPTBÒPTEF FYQFSJFODJBDPNPMÎEFS QBSBRVFMFEJHBRVFMBHFOUFDPOQPUFODJBMEF desarrollo es ante todo inteligente, pero no emocionalmente, sino con $*BMUP.FIFQSFHVOUBEPEVSBOUFBÒPTFMQPSRVÊFTUBDMBSBSFMBDJÓO RVFFYJTUFFOUSFMBJOUFMJHFODJBNFEJEBDPNP$*ZFMQPUFODJBMOPIB sido tomada en cuenta por ningún modelo ni metodología para la meEJDJÓOEFMQPUFODJBM:QPSRVÊFTUBSFMBDJÓORVFBQBSFDFDPOUBOUBGBDJMJEBEFOFMTFOUJEPDPNÙOZFOMBFYQFSJFODJBEFRVJFOFTIBOUFOJEP la oportunidad de ver personas surgir y triunfar profesionalmente, no ha sido tema de investigación o teorización alguna. Sin duda la inteMJHFODJB MBJOUFMFDUVBM FTBRVFTFNJEFDPOtestsRVFBOBEJFBHSBEBO FTBRVFIBFWPMVDJPOBEPBUSBWÊTEFMPTBÒPTZTJFNQSFIBHFOFSBEP controversias es un tema muy discutido en el mundo de las organizaDJPOFT QPSMPRVFIBTJEPFSSBEJDBEBEFCJEPBMBHSBONPMFTUJBRVF produce el simple hecho de medirla o de intentar medirla. 4JOFNCBSHP FYJTUFVODPODFQUPNVZFTUVEJBEPZRVF BNJKVJDJP puede estar directamente relacionado con la inteligencia, me refiero B MB BHJMJEBE QBSB BQSFOEFS &YJTUFO HSBO DBOUJEBE EF BVUPSFT RVF TPTUJFOFORVFFTUFGBDUPSFTMBDBVTBZPSJHFOEFMPRVFMMBNBNPTQPUFODJBM-BNBZPSÎBEFFTUPTBVUPSFTDPJODJEFOFORVFMBTQFSTPOBTRVF tienen esta característica «aprenden más rápido que el resto, pero no | 118 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
porque sean más inteligentes, sino porque poseen habilidades y estrategias de aprendizaje más efectivas que los demás; en contraposición, los empleados que fracasan son los que no aprenden de su trabajo, ya que desestiman la novedad de los nuevos desafíos y actúan tal cual lo hicieron en el pasado; la habilidad para aprender de la experiencia es lo que hace y desarrolla empleados excelentes»25. En 1988 McCall, Lombardo, y Morrison publicaron el libro «LesTPOTPG&YQFSJFODF)PX4VDDFTTGVM&YFDVUJWFT%FWFMPQPOUIF+PCv -PTBVUPSFTBTFHVSBCBORVFMPTFNQMFBEPTRVFQSPEVDÎBOSFTVMUBEPT basados en sus conocimientos formales y competencias técnicas, se desempeñaban de manera mediocre al ser promovidos a un cargo de NBZPSKFSBSRVÎB-BSB[ÓOEFMGSBDBTPFSBRVFFTUPTFNQMFBEPTUFOEÎBO BVUJMJ[BS FOHSBONFEJEB MBTNJTNBTDPNQFUFODJBTRVFZBQPTFÎBOFO su cargo anterior, en vez de aprender o desarrollar las nuevas habilidades y capacidades necesarias para la nueva posición. Las fortalezas RVFVTBCBOFOTVDBSHPBOUFSJPSTFDPOWFSUÎBOFOEFCJMJEBEFTDVBOdo intentaban forzar sus anteriores competencias y aplicarlas a una TJUVBDJÓO QBSB MB RVF SFTVMUBCBO JOBQSPQJBEBT 1PS FM DPOUSBSJP MBT QFSTPOBTRVFFSBOFYJUPTBTFOTVOVFWPDBSHP TFTFOUÎBODÓNPEBTFO situaciones nuevas y desafiantes. Estos empleados eran precisamente MPTRVFUFOÎBOMBDBQBDJEBEEFBQSFOEFSEFTVTOVFWBTFYQFSJFODJBT El estudio de McCall, Lombardo, y Morrison fue replicado varias veces por otros investigadores26 SFBàSNBOEPRVFMPRVFEJGFSFODJBB MPTFNQMFBEPTFYJUPTPTEFMPTOPFYJUPTPTBMBTDFOEFSFTMBBHJMJEBE QBSB BQSFOEFS5PEPT FTUPT FTUVEJPT DPODMVZFSPO FO RVF MB BHJMJEBE QBSBBQSFOEFSFSBFMGBDUPSEFUFSNJOBOUFEFMPRVFMMBNBNPTQPUFOcial27. Lombardo y Eichinger desarrollaron un cuestionario llamado j$IPJDFTv28 RVFTFBQMJDBDPNPFMfeedback QFSPJODPSQPSBOEP PUSPUJQPEFFWBMVBEPSFT DPNPQPSFKFNQMPjFMKFGFEFMKFGFv QBSB evaluar la agilidad para aprender; el cuestionario contiene 81 ítems agrupados en 4 categorías: agilidad mental, agilidad personal, agilidad para cambiar y agilidad para alcanzar resultados. La agilidad mental hace referencia a la capacidad de sentirse cómodo en situaDJPOFTZDPOUFYUPTDPNQMFKPT BTÎDPNP B MB IBCJMJEBE EF FYBNJOBS 25
27 28 26
-PNCBSEP&JDIJOHFS .D$BMM)PMMFOCFDL $IBSBO %SPUUFS /PFM (PMETNJUI .D$BMM &JDIJOHFS-PNCBSEP 4QSFJU[FS .D$BMM .BIPOFZ $)0*$&4¡-PNCBSEP&JDIJOHFS
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JOSÉ MARÍA SARACHO
QSPCMFNBTDVJEBEPTBNFOUFZSFBMJ[BSDPOFYJPOFTJOOPWBEPSBTFOUSF temas de diferente naturaleza. La agilidad personal alude al autocoOPDJNJFOUPPBVUPDPODJFODJBRVFUJFOFVOBQFSTPOBTPCSFTVTQSPQJBT IBCJMJEBEFTZDBQBDJEBEFT BEFNÃTEFMBEFTUSF[BZáFYJCJMJEBEQBSB relacionarse con personas distintas en situaciones desconocidas. La agilidad para cambiar se refiere al gusto por el cambio y la capaciEBEEFBEBQUBSTFBTJUVBDJPOFTJODÓNPEBTSÃQJEBNFOUF1PSÙMUJNP la agilidad para conseguir resultados apunta a la capacidad de hacerlo bien la primera vez, inspirar a otros y producir impacto. A partir de la aplicación de este cuestionario en el año 2000, Lombardo y &JDIJOHFSFODPOUSBSPORVFMBBHJMJEBEEFBQSFOEFSUJFOFVOBBMUBDPrrelación con el desempeño y el potencial (R2 = 0.30, p < .001). En $POOPMMZZ7JTXFTWBSBOFWBMVBSPOMBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS FOPSHBOJ[BDJPOFTEFMPT&TUBEPT6OJEPTZFODPOUSBSPORVFFTUB era capaz de predecir el desempeño y potencial de ascenso con mayor FYBDUJUVERVFFM$* BMNJTNPUJFNQPRVFDPNQSPCBSPORVFFTUBBHJMJdad tiene baja correlación con el CI y los factores de personalidad. En MBDPOTVMUPSB,PSO'FSSZQVCMJDÓMPTSFTVMUBEPTEFVOFTUVEJP SFBMJ[BEPVUJMJ[BOEPFMNJTNPDVFTUJPOBSJP FMRVFTFBQMJDÓBNÃTEF mil empleados de empresas industriales con oficinas en Sud América. "MJHVBMRVFFOMBJOWFTUJHBDJÓOJOJDJBM29 FODPOUSBSPORVFMBBHJMJEBE para aprender se distribuye de manera normal a lo largo de todos los FNQMFBEPT FWBMVBEPT QPS MP RVF DPODMVZFSPO RVF MB BHJMJEBE QBSB BQSFOEFSFTFGFDUJWBNFOUFVOGBDUPSEJGFSFODJBMRVFOPTFFODVFOUSB FOUPEBMBQPCMBDJÓO5BNCJÊOFODPOUSBSPORVFFTUBDBSBDUFSÎTUJDBOP presenta diferencias entre hombres y mujeres; aVORVFMPTSFTVMUBEPT globales debieran ser los mismos para hombres y mujeres, según los JOWFTUJHBEPSFT TFQPESÎBGPSNVMBSMBIJQÓUFTJTEFRVFMBTQVOUVBDJPnes de algunos factores pueden ser diferentes. Por ejemplo, se podría FTQFDVMBS RVF MBT NVKFSFT QVOUÙBO NÃT BMUP RVF MPT IPNCSFT FO MB BHJMJEBEQFSTPOBMQPSRVFUJFOEFOBTFSQFSDJCJEBTEFNBOFSBNÃTGBWPSBCMFRVFMPTIPNCSFTFOTVTIBCJMJEBEFTJOUFSQFSTPOBMFT30.
29 30
-PNCBSEP&JDIJOHFS Tang, de Meuse, y Dai, 2007
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¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
Agilidad para aprender
Correlación con el género Mujer
Hombre
Diferencia
Mental
3.83
3.83
0.00
Personas
3.77
3.72
0.05
Cambio
3.80
3.79
0.01
Resultados
4.07
4.01
0.06
Total
3.83
3.80
0.03
Correlación entre agilidad para aprender y género.
Esta tabla presenta las diferencias de género por factores y la puntuación total. Como puede observarse, en general las mujeres obtuWJFSPOQVOUVBDJPOFTMJHFSBNFOUFNBZPSFTRVFMPTIPNCSFT-BTNVjeres superaron a los varones en un 0,05 en la agilidad personal. Por MPRVFFTQPTJCMFDPODMVJSRVFMBTEJGFSFODJBTEFHÊOFSPTPOUSJWJBMFT ZQBSFDFOOPUFOFSOJOHÙOWBMPSQSÃDUJDPSFGFSFOUFBMBBHJMJEBEQBSB BQSFOEFS&TUFIBMMB[HPFTDPOTJTUFOUFDPOMPRVFBWFSJHVBSPO-PNbardo y Eichinger en el año 2000. &MFTUVEJPEFUBNCJÊOFYBNJOÓTJMBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS UFOÎBDPSSFMBDJÓOTJHOJàDBUJWBDPOMBFEBE"QFTBSEFRVFMBIJQÓUFTJT FSBRVFFTUFUJQPEFBHJMJEBEEFCÎBEFDSFDFSDPOMBFEBE ZBRVFFYJTUFO WBSJPTBUSJCVUPTQFSTPOBMFTRVFTFEFUFSJPSBODPOFMQBTPEFMPTBÒPT (la vista, la audición, la capacidad física, las destrezas), los datos no mostraron variaciones significativas respecto de esta variable. Agilidad para aprender
Correlación con la edad
Mental
-0.12
Personas
0.15
Cambio
0.03
Resultados
0.13
Total
0.06
Correlación entre agilidad para aprender y edad.
Como puede observarse en la tabla, ninguno de los coeficientes de correlación muestra significación estadística respecto de la edad. Este IBMMB[HPPCWJBNFOUFOPDPOWFSTBDPOMBBDUVBMDPSSJFOUFRVFJOUFOUB EFNPTUSBSRVFFMQPUFODJBMFTUÃSFMBDJPOBEPDPOMBFEBE UBMDPNPTF | 121 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
presenta en la gran cantidad de ensayos escritos sobre las diferencias FOUSFHFOFSBDJPOFTZRVFFYBMUBOMBTDBSBDUFSÎTUJDBTEFMBMMBNBEBHFneración Y, como poseedores indiscutibles de alto potencial. %FBDVFSEPBMPTSFTVMUBEPTEFMFTUVEJP FYJTUFOBMHVOBTEJGFSFOcias en la agilidad de aprender según las diferentes regiones donde se realizó. La mayor diferencia se encuentra entre Europa y Norte América (Ms =3.56 y 3.69 respectivamente). Incluso en este caso, para la QVOUVBDJÓONFEJBMBEJGFSFODJBGVFEF RVFFTTPMPVOPDUBWPEF un punto sobre la calificación de cinco puntos de la escala utilizada. En general, ninguna de las diferencias regionales se acercó a la media de significación estadística (p> .05). Región
Agilidad para aprender
Europa
3.56
Sud América
3.61
Asia y Pacífico
3.65
Norte América
3.69
Correlación entre agilidad para aprender y regiones.
-BDPOTVMUPSB,PSO'FSSZ BEBMJEEFMBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS EFTcribe el caso de una empresa farmacéutica global con sede en Europa, RVF MFT TPMJDJUÓ RVF SFWJTBSBO MB FàDBDJB EF TV NFUPEPMPHÎB QBSB MB identificación de los empleados de alto potencial. La consultora aplicó el CHOICE para evaluar la efectividad del método de identificación de talentos. La muestra estuvo compuesta por 58 altos directivos y ejecutivos del laboratorio en diferentes sedes de Europa, Asia-Pacífico y América del Norte. Históricamente, y según los investigadores, esta empresa había dedicado mucho tiempo al desarrollo de altos potenciales; en comparación con muchas corporaciones multinacionales, el proceso de gestión del talento de esta empresa estaba en un nivel alto. Para identificar las personas con potencial se realizaban, tres veces al año, las llamadas Talking Talent Sessions SFVOJPOFTFOMBTRVF los ejecutivos discutían abiertamente para analizar y clasificar a los empleados talentosos, en términos de resultados, potencial, readiness, voluntad de desarrollarse al interior de la organización y movilidad. El comité de gestión del talento evaluaba de forma minuciosa a los | 122 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
candidatos, mediante la conocida matriz de potencial de 9 celdas. Luego, cada candidato era colocado en una celda basada en las calificaciones de su desempeño durante el último año y en la percepción del nivel de agilidad para aprender de cada uno de ellos. La compañía estaba interesada en determinar la confiabilidad de sus calificaciones, DPNQBSÃOEPMBTDPOVOFTUVEJPFYUFSOP QPSMPRVF,PSO'FSSZGVFMB consultora elegida para realizar el estudio. Como resultado de este, la mayoría de los candidatos fueron colocados en las celdas 7, 8 y 9, ya RVFEFBDVFSEPBMBFTDBMBBQMJDBEB NÃTEFUSFTDVBSUBTQBSUFTGVFSPO DMBTJàDBEPTDPNPEFBMUBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS"EFNÃT MPTQPSDFOtajes de los candidatos identificados así fueron casi los mismos, en las EJTUJOUBTSFHJPOFTFOMBTRVFTFSFBMJ[ÓFMFTUVEJP&OMBNBUSJ[EFDFMdas, utilizada por la empresa farmacéutica, la agilidad para aprender BVNFOUBEFJ[RVJFSEBBEFSFDIBFOFMFKFIPSJ[POUBM FODPOTFDVFOcia, los empleados ubicados en las celdas de 1, 2, y 4 deberían tener NFOPSFTDBMJàDBDJPOFTEFBHJMJEBEQBSBBQSFOEFSRVFMPTFNQMFBEPT ubicados en las celdas de 3, 5, y 7. A su vez, los empleados ubicados FOMBTDFMEBTEF ZEFCFSÎBOUFOFSQVOUVBDJPOFTNÃTCBKBTRVF empleados ubicados en las celdas 6, 8 y 9. El resultado del estudio NPTUSÓRVFMPTQSPNFEJPTEFBHJMJEBEQBSBBQSFOEFSBVNFOUBSPOEF acuerdo a lo esperado: Celda
Desempeño
Agilidad para aprender
1
-
-
3
-
-
6
-
3.54
2
-
-
5
2.64
3.79
8
2.48
3.69
4
2.71
-
7
2.76
3.88
9
2.85
3.99
En el estudio también se realizó el mismo ejercicio para el eje del desempeño. Para ello se tomaron los resultados de las evaluaciones de los últimos 3 años de cada evaluado y se realizó la misma comparación anterior. De acuerdo a la matriz de 9 celdas, los empleados ubicados en las casillas 1, 3 y 6 deberían tener un nivel de desempeño | 123 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
NÃTCBKPRVFMPTFNQMFBEPTVCJDBEPTFOMBTDFMEBTEF Z Z BTV vez, inferiores a los empleados situados en las celdas 4, 7 y 9.
El potencial según Elliott Jaques &MMJPUU +BRVFT FT RVJ[ÃT FM ÙOJDP QFOTBEPS DPOUFNQPSÃOFP RVF NÃT investigó y teorizó acerca del concepto de potencial de manera sisteNÃUJDBBMPMBSHPEFNVDIPTBÒPT"VORVFTVUFPSÎBEFMQPUFODJBMIB FODPOUSBEPHSBOSFTJTUFODJBFORVJFOFTUJFOFOVOBWJTJÓOSPNÃOUJDBEFM DPODFQUP DSFPRVFTVUFPSÎBFTRVJ[ÃMBNÃTÙUJMZQSÃDUJDBQBSBPQFracionalizar y gestionar el potencial al interior de una organización. -B NBZPS SFTJTUFODJB B TVT JEFBT TPCSF FM QPUFODJBM SBEJDB FO RVF TV definición del término, no refiere únicamente a las capacidades de los FNQMFBEPT TJOP RVF FT UBOUP VOB GVODJÓO EF MB FTUSVDUVSB DPNP EF MBTDBQBDJEBEFTEFMBTQFSTPOBT&MQPUFODJBMQBSB+BRVFTFTMBNFEJEB de ajuste (fit FOUSFMPTSFRVJTJUPTEFEJTDFSOJNJFOUP KVJDJPZUPNBEF EFDJTJPOFTEFVODBSHP FOVOFTUSBUPKFSÃSRVJDPEFUFSNJOBEP ZMBTDBQBDJEBEFTRVFMBQFSTPOBUJFOFQBSBPDVQBSVODBSHPFOEJDIPFTUSBUP +BRVFTQBTÓTVWJEBQFSTJHVJFOEPVOJWFSTBMFT USBUBOEPEFFODPOUSBSMBT fórmulas para diseñar organizaciones basadas en la razón y en medidas PCKFUJWBT RVFOPEFQFOEJFSBOFYDMVTJWBNFOUFEFMBTDVBMJEBEFTEFMBT QFSTPOBT1BSB+BRVFT MBTQFSTPOBTTPOVOBGVODJÓOEFMBFTUSVDUVSB Z BTVWF[ MBFTUSVDUVSBFTUÃFOGVODJÓOEFMPTPCKFUJWPTZQSPQÓTJUPT EFMBPSHBOJ[BDJÓO1PSMPUBOUP FYJTUFVOBDPIFSFODJBEJSFDUBFOUSFFM QSPQÓTJUP MBFTUSVDUVSBZMBTQFSTPOBTRVFMBDPOGPSNBO &M DPODFQUP EF QPUFODJBM EF +BRVFT FT NVZ QPDP HMBNPSPTP OP TPMPQPSRVFIBDFEFQFOEFSFMDPODFQUPUBOUPEFMBFTUSVDUVSBDPNP EFMBDBQBDJEBEEFMBQFSTPOB TJOPQPSRVFMBDBQBDJEBEEFMBQFSTPOB se ve en función de sus capacidades mentales, medidas en torno a la NBOFSB FO RVF MB QFSTPOB QSPDFTB MB JOGPSNBDJÓO Z MB DPNQMFKJEBE EF FTUB %BEP RVF MBT JEFBT EF +BRVFT FO DVBOUP BM QPUFODJBM FTUÃO QSPGVOEBNFOUFWJODVMBEBTDPOTVNPEFMPEFPSHBOJ[BDJÓOSFRVFSJEB pondremos su conceptualización en el marco de dicha teoría. Los dos DPOTUSVDUPTCÃTJDPTQBSBEFàOJSFMQPUFODJBMTPO r &MMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPM r &MQSPDFTBNJFOUPNFOUBM | 124 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
El lapso de discrecionalidad del rol se relaciona directamente con FMDPODFQUPEFjPSHBOJ[BDJÓOSFRVFSJEBv FTEFDJS BRVFMMBRVFTFFTUSVDUVSB EF BDVFSEP B MBT OFDFTJEBEFT SFBMFT EF FTUSBUPT KFSÃSRVJDPT RVF VOB PSHBOJ[BDJÓO EFCFSÎB UFOFS QBSB GVODJPOBS DPSSFDUBNFOUF DBEBFTUSBUPKFSÃSRVJDPTFEFàOFQPSFMIPSJ[POUFUFNQPSBMEFEJTDSFDJÓOPBVUPOPNÎBRVFUJFOFEJDIPFTUSBUPQBSBMBUPNBEFEFDJTJPOFT La discrecionalidad refiere al tiempo durante el cual una persona en un cargo determinado puede realizar sus labores, plantear objetivos ZDPOTFHVJSMPT TJOUFOFSRVFSFDVSSJSBTVKFGF FTUSBUPKFSÃSRVJDPTVQFSJPS &MQSPDFTBNJFOUPNFOUBM QPSPUSBQBSUF FTUÃDPNQVFTUPQPS la discrecionalidad, el discernimiento y se puede ver como la toma de decisiones corresponde a cada uno de esos diferentes estratos. A conUJOVBDJÓOFYQMJDBSÊDÓNPFTUPTDPODFQUPTTFFOUSFMB[BO QBSBFYQMJDBS MPRVF&MMJPUU+BRVFTMMBNBQPUFODJBM
a. El lapso de discrecionalidad del rol &YQMJDBSÊFTUFDPODFQUPFOQSJNFSBQFSTPOB ZBRVFDPODVFSEPFOVO DJFOQPSDJFOUPDPOMBTJEFBTEF+BRVFTSFTQFDUPBFTUFUÓQJDP$POTJEFSP RVF UPEB PSHBOJ[BDJÓO QPTFF OFDFTBSJBNFOUF VOB FTUSVDUVSB KFSÃSRVJDB JODMVTPTJTFUSBUBEFPSHBOJ[BDJPOFTMMBNBEBTQMBOBT QPS QPTFFSQPDPTOJWFMFTKFSÃSRVJDPT31 QPSMPUBOUP FMQSJNFSQVOUPRVF BCPSEBSÊ FT FM EF MPT FTUSBUPT KFSÃSRVJDPT .J FOGPRVF TPCSF MBT KFSBSRVÎBTFTFTUSJDUBNFOUFBDUVBM OPIFEFTPÎEPOJJHOPSBEPUPEPMP RVFTFIBQSPHSFTBEPDPOSFTQFDUPBMBEFTCVSPDSBUJ[BDJÓOEFMBTPSganizaciones, el aplanamiento de las estructuras, ni sobre la deconsUSVDDJÓOEFMPTDPODFQUPTEFKFSBSRVÎBZBVUPSJEBE'SBTFTSFTPOBOUFT DPNPMBEF+BDL8FMDI RVJÊOTPMÎBEFDJSRVFtoda FNQSFTBKFSÃSRVJDB FTVOBPSHBOJ[BDJÓORVFNJSBIBDJBFM$&0ZEBMBFTQBMEBBMDMJFOUF; PJEFBTNÃTESÃTUJDBTDPNPMBEFMPTTVFDPT3JEEFSTUSBMFZ/PSETUSPN RVF EFDÎBO jFM KFGF IB NVFSUPv EBO DVFOUB EF MB NBMB QSFOTB RVF tiene el hablar de estas cosas hoy en día. Sin embargo, a pesar de toda 31
"VORVFSFTVMUFEFQFSPHSVMMP FTCVFOPSFDPSEBSRVFMPTOJWFMFTKFSÃSRVJDPTOPEFCFODPOGVOEJSTFDPOMPTOJWFMFTEFFEVDBDJÓOGPSNBMZFTQFDJBMJ[BDJÓOEFMPTDBSHPT&OFMDBTPNÃT FYUSFNP TVQPOHBNPTVOHSBOMBCPSBUPSJPQFSUFOFDJFOUFBVOBFNQSFTBGBNJMJBSFOFMRVF podemos encontrar en el nivel directivo a personas (familiares) sin ninguna instrucción formal y en el nivel operativo (laboratorio) a profesionales universitarios con doctorados y magister.
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JOSÉ MARÍA SARACHO
FTBDPSSJFOUFEFQFOTBNJFOUPDPOUSBSJBBMBJEFBEFKFSBSRVÎBZBVUPSJEBE DSFPRVFUPEBPSHBOJ[BDJÓOEFCFQPTFFSVOBDMBSB TBMVEBCMFZ FTUBCMFFTUSVDUVSBKFSÃSRVJDBQBSBQPEFSGVODJPOBSFàDJFOUFNFOUFFO pos del logro de su visión y el cumplimiento de su misión. Así lo dice la realidad a principios del siglo XXI: toda organización competitiva, DVBMRVJFSBTFBTVUBNBÒP HJSP NFSDBEP JOEVTUSJBPVCJDBDJÓOHFPHSÃàDB QPTFFVOBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBMCBTBEBFOMPTQSJODJQJPT EFSFTQPOTBCJMJEBEZBVUPSJEBERVFTFTPTUJFOFOFOMBFYJTUFODJBEFMBT KFSBSRVÎBTEFMPTEJWFSTPTSPMFTRVFDPOGPSNBOMBFTUSVDUVSBPSHBOJzacional. 1BSUBNPTEFMBQSFNJTBRVFTPTUJFOFRVFUPEBPSHBOJ[BDJÓOFTJOUFODJPOBM FTEFDJS FYJTUFQBSBDPPSEJOBSMPTFTGVFS[PTEFVOHSVQPEF QFSTPOBTFOQPTEFVOBNFUB ZRVFEJDIBDPPSEJOBDJÓOEFFTGVFS[PT TPMPFTQPTJCMFBQBSUJSEFMBFYJTUFODJBEFSPMFTCBTBEPTFOFMQSJOcipio de la división social del trabajo, tal como fuera planteada por Dukheim. En palabras muy sencillas, la división del trabajo no trata sobre la atribución arbitraria de algunas tareas para unos y otras para PUSPT TJOP TPCSF MB JNQPTJCJMJEBE EF RVF DVBOEP FYJTUF VOB NFUB QBSBBMDBO[BSMBTFSFRVJFSFEFMFTGVFS[PEFNVDIBTQFSTPOBT QVFTOP FTQPTJCMFRVFUPEPTIBHBOUPEP1BSBFYQMJDBSFTUFDPODFQUPSFDVSSJSÊBPUSBNFUÃGPSBDVMJOBSJBRVFUBNCJÊONFIBSFTVMUBEPÙUJM TPCSF UPEPFONJTDMBTFT*NBHJOFMBDPDJOBEFVOHSBOSFTUBVSBOUFFOMBRVF todos pelan papas, las fríen, las sirven, para luego pasar todos a cortar la carne, ponerla en la parrilla y así sucesivamente; es decir, a nadie se MFPDVSSFVOBEJWJTJÓOEFMUSBCBKPUBMFOMBRVFDBEBVOPIBHBDPTBT EJTUJOUBT-BQSJNFSBZNÃTTJNQMFGPSNBEFEJWJTJÓOEFMUSBCBKPBMVEF BRVFOPUPEPTIBHBOUPEP TJOP FOWF[EFFTP RVFBMHVOPTIBHBO BMHVOBTDPTBTZPUSPTPUSBT FTEFDJS RVFFYJTUBOSPMFTEJGFSFODJBEPT 4VQPOHBNPTRVFFTUPTDPDJOFSPTIBOBWBO[BEPBMHPZIBOEJWJEJEPFM USBCBKPFOUBSFBTNFOPSFTRVFSFBMJ[BOJOEJWJEVBMNFOUF ZRVFDBEB uno asume responsabilidad por una o varias tareas. Por ejemplo, suQPOHBNPTRVFEFàOJFSPOEPTHSBOEFTHSVQPTVOPRVFTFFODBSHBEF MBTQBQBTGSJUBTZPUSPRVFTFFODBSHBEFMBDBSOFZ BTVWF[ FODBEB HSVQP IBOEFàOJEPEJWFSTPTSPMFTMPTRVFQFMBOQBQBT MPTRVFMBT GSÎFO MPTRVFDPSUBOMBDBSOF MPTRVFMBDPDJOBO MPTRVFTJSWFOMPT platos, etc. Una división del trabajo tal, aumentaría la capacidad de respuesta de este gran restaurante. Sin embargo, después de trabajar | 126 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
VOUJFNQPEFFTUBNBOFSB FTUBTQFSTPOBTTFEBODVFOUBEFRVFFYJTUF MBOFDFTJEBEEFRVFBMHVJFOPSHBOJDFMBTDPTBT QPSMPRVFDSFBOFMSPM EF DPPSEJOBEPS BMHVJFO RVF OP IBDF OBEB QSPEVDUJWP QFSP RVF FT OFDFTBSJP QBSB RVF MB QSPEVDDJÓO PDVSSB EFTQVÊT EF UPEP FM QMBUP debe llegar caliente a la mesa de los comensales. En consecuencia, SFTVMUBOFDFTBSJPRVFBMHVJFODPPSEJOFMPTUJFNQPTZTFBTFHVSFEFRVF MBTQBQBTZMBDBSOFFTUÊOMJTUBTBMNJTNPUJFNQP4VQPOHBNPTRVFIB pasado tiempo y el restaurante ha llegado a funcionar de una manera efectiva en cuanto a tiempos, productividad, satisfacción del cliente, FUD -B EJWJTJÓO EFM USBCBKP IB TJEP FYJUPTB Z MPT SPMFT DSFBEPT TPO PDVQBEPTQPSRVJFOFTSFBMJ[BSPOMBEJWJTJÓOPSJHJOBMEFMUSBCBKP QPS lo tanto, estos roles les resultan transparentes a sus ocupantes y cada VOPEFFMMPTTBCFQFSGFDUBNFOUFQPSRVÊGVFDSFBEPDBEBSPM ZOPTPMP eso, también alberga en su conciencia el aporte de su rol a la consecución de la meta grupal. Mientras ello ocurre así, el rol de coordinador también resulta transparente y, por lo tanto, también es evidente para UPEPTRVFRVJFOPDVQBFTFSPMUJFOFMBBUSJCVDJÓOEFBEKVEJDBSUJFNQPT EFSFBMJ[BDJÓOBMBTUBSFBT EFFYJHJSDBOUJEBEFTEFQBQBTQFMBEBTQBSB cierta hora o de parar o retrasar la cocción de la carne. De esta forma, FMSPMEFMDPPSEJOBEPSBERVJFSFBUSJCVDJPOFTEFBVUPSJEBE VOBBVUPSJEBERVFMPTNJTNPTFNQMFBEPTEFMFHBSPOFOFMSPMEFMDPPSEJOBEPS 5BNCJÊOFTUÃDMBSPQBSBUPEPTRVFFMSPMEFDPPSEJOBEPSOPQFSUFOFDF BOBEJF BOJOHVOBQFSTPOBFOQBSUJDVMBSZRVFEFIFDIPDVBMRVJFSB EF FMMPT QPESÎB PDVQBS FTF SPM FO DVBMRVJFS NPNFOUP B DPOEJDJÓO DMBSPFTUÃ EFRVFNBOFKBSBBEFDVBEBNFOUFMPTUJFNQPTEFSFBMJ[BDJÓO de las distintas tareas y las cantidades a producir en cada momento. "NFEJEBRVFMPTSPMFTBERVJFSFOSFBMJEBENÃTBMMÃEFMBTQFSTPOBT RVFMPTPDVQBO FTUPTTFPCKFUJWBOPDPTJàDBO FTEFDJS TFTFQBSBOEF MBTQFSTPOBTRVFJOJDJBMNFOUFMPTPDVQBCBO1PSEFàOJDJÓO UPEPSPM FTJOUFSDBNCJBCMF ZBRVFMBOBUVSBMF[BEFMSPMFTUÃEBEBQPSDJFSUBT UBSFBTPDPNQPSUBNJFOUPTFTQFSBCMFTEFTFBRVJFOGVFSFFMTVKFUPRVF desempeñe dicho rol en un momento determinado. Técnicamente, un SPM FT VOB FYQFDUBUJWB EF DPOEVDUB FSHP TJSWF DPNP FUJRVFUB QBSB agrupar una serie de comportamientos previsibles. Padre, madre, jefe, cartero, esposo, secretaria, presidente y juez son roles, en la medida RVFNÃTBMMÃEFMBQFSTPOBRVFMPTPDVQF FYJTUFVOBFYQFDUBUJWBEF comportamiento socialmente consensuada. Ciertos roles incluyen en| 127 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
tre sus características, la capacidad de ejercer autoridad sobre otros. &TQSPCBCMFRVF QBTBEPBMHÙOUJFNQP FMGSFJEPSEFQBQBTEFDJEBEFdicarse a otra cosa y se vaya de la cocina del restaurante; en ese caso, TJRVJFOMMFHBSBBPDVQBSFTFSPMGVFSBVOBQFSTPOBRVFOPQBSUJDJQÓEF MBEJWJTJÓOJOJDJBMEFMUSBCBKP BMHVJFOEFCFSÃFYQMJDBSMF FOQSJODJQJP RVÊUBSFBTEFCFSÃSFBMJ[BSZDÓNPMMFWBSMBTBDBCP-BEFàOJDJÓOEFM SPMUBNCJÊOJODMVJSÃVOBQBSUFRVFOPTJODVNCFFOQBSUJDVMBSZRVF SFàFSFBMBSFMBDJÓORVFUJFOFEJDIPSPMEFQFMBQBQBTDPOFMSPMEFM DPPSEJOBEPS"EFNÃT IBCSÃRVFFYQMJDBSMFBMOVFWPPDVQBOUFEFMSPM RVFFMDPPSEJOBEPSUJFOFMBGBDVMUBEEFBTJHOBSMFUJFNQPTEFFKFDVDJÓO B TVT UBSFBT EF FYJHJSMF DJFSUPT FTUÃOEBSFT EF QSPEVDUJWJEBE Z RVF incluso, puede sancionarlo o despedirlo si no cumple con las indicaDJPOFTEFUJFNQPTZDBOUJEBEFTRVFMFFYJKB&TUBDPODFOUSBDJÓOEFBVUPSJEBEEFMSPMEFDPPSEJOBEPSQPSTPCSFFMSPMEFQFMBQBQBTSFTVMUBSÃ NFOPTUSBOTQBSFOUFBMOVFWPTVKFUPRVFBMBOUFSJPS QPSMPRVFRVJ[ÃT FMOVFWPPDVQBOUFQPESÎBMMFHBSBQFOTBSRVFVOBUBSFBUBOTFODJMMB DPNPMBEFQFMBSQBQBTOPSFRVJFSFEFOJOHVOBDPPSEJOBDJÓOZ QPSMP UBOUP UBNQPDPUJFOFQPSRVÊSFTQPOEFSBMBBVUPSJEBEEFMDPPSEJOBEPS4FBODVBMFTTFBOMBTSFáFYJPOFTEFMOVFWPQFMBQBQBTBDFSDBEFMB BVUPSJEBEEFMDPPSEJOBEPS RVFEBDMBSP BMNFOPTQBSBOPTPUSPT RVF el origen de dicha autoridad resulta de la división del trabajo y de la necesidad de coordinar los esfuerzos del grupo para conseguir una NFUBUBMRVF TJUPEPTIJDJFSBOUPEP OPQPESÎBODVNQMJSMB La diferenciación del rol de coordinador de cocina del resto de los roles también refiere a una cualidad de complejidad. El coordiOBEPS DPNPZBEJKJNPT UJFOFMBBUSJCVDJÓOEFFYJHJSDVNQMJNJFOUP de tiempos y cantidades y, por lo tanto, de acelerar o retrasar las UBSFBTEFRVFSFBMJ[BOMPTPDVQBOUFTEFMPTPUSPTSPMFT%JDIBBUSJCVDJÓOMBUJFOFTPMPFOWJSUVEEFRVFDVFOUBDPODJFSUBJOGPSNBDJÓO RVFQSPWJFOFEFMPTSFTQPOTBCMFTEFUPNBSMPTQFEJEPTEFMPTDMJFOUFT del restaurante. Al tomar los pedidos, el coordinador se ve también FOGSFOUBEPBDJFSUPTQSPCMFNBTRVFSFRVJFSFOTPMVDJÓO QPSMPRVF EFCF UPNBS BMHVOBT EFDJTJPOFT SFTQFDUP EF RVÊ TF IBSÃ QSJNFSP Z RVÊEFTQVÊT BMHPRVFEFCFIBDFSFMDPPSEJOBEPSQPSTÎNJTNP ZB RVFTJBOUFDBEBQSPCMFNBDPOWPDBSBBMSFTUPEFMBTQFSTPOBTRVF ocupan los otros roles para resolverlo, estaría sacando tiempo al resto y se encontraría con un nuevo problema. De hecho, el coor| 128 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
EJOBEPSFTFOSFBMJEBEVOUPNBEPSEFEFDJTJPOFT ZBRVFTVUSBCBKP DPOTJTUFGVOEBNFOUBMNFOUFFOSFTPMWFSMPTQSPCMFNBTRVFMFQMBOUFB FMQFEJEPTJNVMUÃOFPEFHSBODBOUJEBEEFQMBUPT BTÎDPNPMPTQSPCMFNBTRVFMFUSBFMBQSJPSJ[BDJÓOEFMBTUBSFBTRVFEFCFOSFBMJ[BSTF al interior de la cocina para producir a tiempo y con calidad los QMBUPTRVFTFFOUSFHBSÃOBMPTDMJFOUFT1PSMPUBOUP MBBVUPSJEBEEFM coordinador se ve legitimada no tan solo por la toma de decisiones RVFMFFYJHFTVSPM SFGFSFOUFBUJFNQPTZDBOUJEBEFT TJOPUBNCJÊO QPSMBSFTQVFTUB UBNCJÊOEFUJFNQPTZDBOUJEBEFT RVFEFCFEBSB RVJFOFTTJSWFOMPTQMBUPTBMPTDMJFOUFTEFMSFTUBVSBOUF"IPSBCJFO MPEJDIPIBTUBBIPSBJNQMJDBRVFRVJFOPDVQFFMSPMEFDPPSEJOBEPS EFCFQPTFFSDJFSUBTDBQBDJEBEFTRVFMFQFSNJUBOFKFSDFSEJDIPSPMEF NBOFSBFàDJFOUF ZQPSMPUBOUP MBQFSTPOBRVFPDVQFFTFSPMZBOP QVFEFTFSDVBMRVJFSB TJOPBMHVJFORVFQVFEBSFTPMWFSQSPCMFNBTZ UPNBSEFDJTJPOFTDPODSJUFSJP QBSBRVFMBTDPTBTPDVSSBODPNPEFCFOPDVSSJS5BNCJÊOFTQSPCBCMFRVFOVFTUSPDPPSEJOBEPSEFDPDJOB haya creado unos criterios determinados para resolver el problema EFQSJPSJ[BDJÓOEFMPTQFEJEPTRVFMFFOUSFHBOMPTNP[PT1PSTFOUJEP DPNÙO FT QSPCBCMF RVF FM QSJNFS DSJUFSJP RVF IBZB UPNBEP sea: el orden de llegada de los pedidos. Sin embargo, es probable RVFEVSBOUFFMUSBOTDVSTPEFMEÎBMFMMFHVFOWBSJPTQFEJEPTEFGPSNB TJNVMUÃOFB Z TF FODVFOUSF SFQFUJEBT WFDFT DPO EPT USFT DVBUSP P RVJ[ÃNÃTNP[PTFOFMNPTUSBEPSFOUSFHÃOEPMFQFEJEPTEFEJWFSTPT QMBUPT DBEBVOPEFFMMPTDPOEJTUJOUBTFYJHFODJBTSFTQFDUPEFMHSBdo de cocción de la carne, cantidad de sal, guarniciones fuera de la DBSUBZNVDIBTPUSBTDPTBTNÃT QPSMPRVFFTQSPCBCMFRVFFMDPPSdinador haya establecido ciertos criterios referidos a la complejidad EFMPTQMBUPTMPTNÃTTJNQMFTQSJNFSP MPTNÃTDPNQMFKPTEFTQVÊT 5BNCJÊOFTQSPCBCMFRVFBMHVJFODPOPUSPTJOUFSFTFT QPSFKFNQMPFM BENJOJTUSBEPSEFMSFTUBVSBOUF VOSPMRVFTFDSFÓEFTQVÊTRVFFMEFM coordinador, también por necesidad), haya decidido hacer algunas DVFOUBTZIBZBOPUBEPRVFMPTDPNFOTBMFTRVFQJEFOQMBUPTFTQFDJBMFTHBTUBONÃTEJOFSPRVFRVJFOFTQJEFOQMBUPTFTUÃOEBSZRVF EBEP RVF FM OFHPDJP GVODJPOB FO MB NFEJEB RVF PCUJFOF NÃT HBOBODJBT IBZB EFDJEJEP RVF RVJFSF EBSMFT VO NFKPS TFSWJDJP B FTPT DMJFOUFT QVFTUPRVFIBDPODMVJEPRVFVONFKPSTFSWJDJPJNQMJDBVOUJFNQP EF FTQFSB NFOPS QPS MP RVF FT QSPCBCMF RVF FM BENJOJTUSBEPS EFM | 129 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
SFTUBVSBOUFMFEJHBBMDPPSEJOBEPSRVFMFEÊQSJPSJEBEBMPTQMBUPT FTQFDJBMFT"TVNJSFNPTRVFFMSPMEFBENJOJTUSBEPSEFMSFTUBVSBOUF IBTVSHJEPEFMBNJTNBNBOFSBRVFFMEFDPPSEJOBEPSEFDPDJOBP FMEFQFMBQBQBTZRVF QPSUBOUP EJDIPSPMJODMVZFDJFSUBBVUPSJEBE por sobre el del coordinador, debido a la complejidad de los probleNBT RVF EFCF SFTPMWFS Z QPS FOEF MB OBUVSBMF[B NÃT DPNQMFKB EF MBTEFDJTJPOFTRVFEFCFUPNBS ZBRVFFTUBTOPTPMPUJFOFORVFWFS con la coordinación de las tareas del coordinador de la cocina, sino también con las tareas del coordinador de los mozos, las del coordinador del bar, las del coordinador de las mesas del salón, las del coordinador de las compras de víveres y las del coordinador de la CPEFHB5BNCJÊOFTQSPCBCMFRVF DPOFMUJFNQP MMFHVFBFYJTUJSVO coordinador de administradores de restaurantes, pues podría tratarse de una cadena regional, nacional o incluso internacional. -BBVUPSJEBERVFJODMVZFOMPTSPMFTPSHBOJ[BDJPOBMFT PNÃTCJFO FMTJTUFNBEFBVUPSJEBERVFQFSNJUFQPOFSFOBDDJÓOMBDPPSEJOBDJÓO EF MPT FTGVFS[PT EF MBT QFSTPOBT RVF JOUFHSBO VOB PSHBOJ[BDJÓO SFTVMUBOFDFTBSJBNFOUFKFSÃSRVJDP&MMPTFEFCF FOQSJODJQJP BRVFOP UPEPT QVFEFO IBDFS UPEP MP RVF PSJHJOB MB EJWJTJÓO EFM USBCBKP FO UBSFBTEJTDSFUBT QFSPUBNCJÊOTFEFCFBRVFMBOBUVSBMF[BEFMPTQSPCMFNBT RVF EFCFO SFTPMWFS MPT DPPSEJOBEPSFT EF UBSFBT SFTVMUBO FO OJWFMFTEFDPNQMFKJEBETVDFTJWPTZRVFCÃTJDBNFOUFJNQMJDBONBOFjar distintas cantidades de información cualitativamente diferentes, a NFEJEBRVFMBUPNBEFEFDJTJPOFTBCBSDBNBZPSDBOUJEBEEFUÓQJDPT %FFTUPUBNCJÊOTFEFTQSFOEFRVFMBTQFSTPOBTRVFPDVQBOEJGFSFOUFT niveles de toma de decisiones deban poseer distintas capacidades (de EJTDSFDJPOBMJEBE EJTDFSOJNJFOUPZUPNBEFEFDJTJPOFT RVFMFTQFSNJUBODVNQMJSDPOMPTSFRVFSJNJFOUPTEF EJDIPT SPMFT &O QBMBCSBT EF &MMJPUU+BRVFT jMBDPNQMFKJEBEEFMUSBCBKPQSPWPDBMBFNFSHFODJBEF DBQBTKFSÃSRVJDBTZMPTQSPCMFNBTTFPSHBOJ[BOEFBDVFSEPBÓSEFOFT EFDPNQMFKJEBEFTQFDÎàDPTv32-BKFSBSRVÎB QPSUBOUP DPOTUJUVZFVOB GPSNBEFDPPSEJOBDJÓOEFMTJTUFNBEFSPMFTRVFBSUJDVMBEPTÓSEFOFT de complejidad: la del trabajo a realizar y la de las capacidades de RVJFOFTSFBMJ[BOFMUSBCBKP33.
32 33
+BRVFT &
-BPSHBOJ[BDJÓOSFRVFSJEB (SBOJDB #VFOPT"JSFT Schlemenson, A. (2002), La estrategia del talento, Paidós, Buenos Aires.
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b. Las capas jerárquicas -BT KFSBSRVÎBT PSHBOJ[BDJPOBMFT B QFTBS EF MPT FTGVFS[PT EF &MMJPUU +BRVFT TJHVFOUFOJFOEPNBMBQSFOTB"MQBSFDFS EFNPTUSBSMBOFDFTJEBE EF RVF FYJTUB BMHP RVF ZB FYJTUF QPS OFDFTJEBE DPNP MP FT MB FTUSBUJàDBDJÓOKFSÃSRVJDBEFMPTSPMFTEFMBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBM por alguna razón no termina de convencer ni a directivos ni a empleaEPTOJBDPOTVMUPSFT EFMBJNQPSUBODJBRVFUJFOFUPNBSFOTFSJPFTUF DPODFQUP&TNÃT FTQPTJCMFJODMVTPBTFHVSBSRVFMBNBZPSQBSUFEF MPTQBSBEJHNBTEFHFTUJÓORVFIBOTVSHJEPFOMPTÙMUJNPTBÒPTWBO FODPOUSBEFMDPODFQUPEFKFSBSRVÎBZBVUPSJEBEMBTPSHBOJ[BDJPOFT QMBOBT FMUSBCBKPFOFRVJQP FMNPEFMPEFMBPSRVFTUB FMempowerment, la empresa emergente, la confianza, la inteligencia emocional y otra gran cantidad de conceptualizaciones concebidas por los gurúes del managementFYQSFTBO UPEBTFMMBT BMHVOBJEFBDPNÙORVF TFPQPOFBMBTKFSBSRVÎBTZMBBVUPSJEBERVFDPOMMFWBO/PFTOVFTUSP QSPQÓTJUPSFBMJ[BSOJOHÙOKVJDJPEFWBMPSSFTQFDUPEFMBTKFSBSRVÎBTZ MBBVUPSJEBE QFSPOPTTFOUJNPTFOMBPCMJHBDJÓOEFBTVNJSRVF NFKPS PQFPSEJTFÒBEBT UPEBTMBTPSHBOJ[BDJPOFTRVFSFRVJFSFODPPSEJOBS esfuerzos de una gran cantidad de personas deben tener una división EFMUSBCBKPFTUSBUJàDBEBKFSÃSRVJDBNFOUF RVFQFSNJUBBMPTPDVQBOUFT EFDJFSUPTSPMFTSFTPMWFSQSPCMFNBTZUPNBSEFDJTJPOFTRVFJODMVZFOEF GPSNBTVDFDJWBMBUPNBEFEFDJTJPOFTTPCSFMBTRVFTFUPNBOFOPUSPT SPMFT PSJHJOBOEPBTÎVOBFTUSVDUVSBKFSÃSRVJDBEFBVUPSJEBE Mejor o peor diseñadas, las estructuras (formales e informales) EFCFOTFSWJSQBSBEJTUJOHVJSTVTDBQBTKFSÃSRVJDBTEFMBNBOFSBNÃT FàDJFOUFQPTJCMF&MMPTJHOJàDBRVFMBDBQBDJEBEEFUPNBEFEFDJTJPOFT RVFDPODFOUSBOMPTSPMFTEFMBTEJTUJOUBTDBQBTKFSÃSRVJDBTEFCFSFTponder a la necesidad de coordinar esfuerzos para lograr una meta determinada. Que la estructura siga a la estrategia34TJHOJàDB OJNÃT OJ NFOPT FTP RVF MB FTUSVDUVSB EFCF TVCPSEJOBSTF B MB NFUB PSHBOJ[BDJPOBM &O VOB FTUSVDUVSB CJFO EJTFÒBEB MPT SPMFT RVF JODMVZFO autoridad para la toma de decisiones se basan en el concepto de accountability SFOEJDJÓOEFDVFOUBTPjSFTQPOEJCJMJEBEv
OFPMPHJTNP BDVÒBEPQPS&MMJPUU+BRVFTQBSBJODMVJSMBEPCMFSFTQPOTBCJMJEBERVF 34
%SVDLFS 1
/VFWBTQMBOUJMMBTQBSBMBTPSHBOJ[BDJPOFTEFIPZ $MÃTJDPT)BSWBSEEF la Administración, vol. VIII, Colombia, Caravajal S.A.
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concentran los roles de toma de decisiones: por un lado la responsabilidad por los resultados del propio rol y por otro lado la responsaCJMJEBEQPSMPTSFTVMUBEPTEFMPTSPMFTRVFUJFOFBTVDBSHP1BSBTFS SFTQPOTBCMFEFMPTSFTVMUBEPTEFMPTSPMFTBTVDBSHP RVJFOPDVQBVO rol de toma de decisiones debe contar con un monto mínimo de auUPSJEBERVFMFQFSNJUBFMFHJS FWBMVBS QSFNJBSZEFTBGFDUBSPEFTQFEJS a sus subordinados directos. Ahora bien, la estructura organizacional UJFOF EPT EJNFOTJPOFT MB IPSJ[POUBM HFOFSBEB QPS MBT DBQBT KFSÃSRVJDBTOFDFTBSJBTQBSBMBUPNBJODMVTJWBEFEFDJTJPOFT ZMBWFSUJDBM generada por las distintas funciones producto de la división del traCBKP-BDBOUJEBEEFDBQBTKFSÃSRVJDBTEFCFSFTQPOEFSBMTJTUFNBEF EFMFHBDJÓO FO FM DVBM DBEB DBQB FTUÃ CBKP MB SFTQPOTBCJMJEBE EF VO rol de toma de decisiones claramente establecido. Este rol se ubica en la capa superior inmediata a la de sus colaboradores directos, y la distancia correcta entre ambos les asegura un nivel adecuado de disDSFDJPOBMJEBEQBSBMBSFBMJ[BDJÓOEFMUSBCBKP BTÎDPNPVOÃNCJUPEF QMBOJàDBDJÓOBVUÓOPNPZFGFDUJWP-BEJTDSFDJPOBMJEBEBMBRVFIBHP referencia resulta el factor clave para la identificación de las capas KFSÃSRVJDBTRVFSFRVJFSFVOBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBMCJFOEJTFÒBEB &MMJPUU+BRVFTDSFÓVONÊUPEPQBSBEFUFSNJOBSMBTDBQBTKFSÃSRVJDBT OFDFTBSJBT EF DVBMRVJFS PSHBOJ[BDJÓO" EJDIP NÊUPEP MP MMBNÓ jMBQTP EF EJTDSFDJPOBMJEBE EFM SPMv35 RVF DPOTJTUF FO FTQFDJàDBS FM lapso de tiempo durante el cual una persona puede desempeñarse en VOSPMTJOUFOFSRVFSFOEJSDVFOUBTTPCSFFMHSBEPEFDVNQMJNJFOUP EF MBT NFUBT RVF MF IBO TJEP BTJHOBEBT &O PUSBT QBMBCSBT FT VOB NFEJEBEFMBBVUPOPNÎBEFDBEBSPM RVFTVSHFBMDPOTJEFSBSFMNBZPSMBQTPEFUJFNQPSFRVFSJEPQBSBSFBMJ[BSMBTUBSFBTOFDFTBSJBTQBSB cumplir con un objetivo específico. Toda tarea consiste en una asignación para producir un determinado producto (incluyendo cantidad y calidad) dentro de un tiempo de cumplimiento fijado y con ciertos límites especificados (políticas, procedimientos, etc.), con los recursos BEKVEJDBEPTQBSBFMMP1PSMPUBOUP UPEBUBSFBJODMVZFVOjRVÊvTF EFCFSFBMJ[BSZVOjQBSBDVÃOEPvEFCFTFSSFBMJ[BEP FMjRVÊvFTFM SFTVMUBEP Z FM jQBSB DVÃOEPv FT FM QMB[P NÃYJNP FTUBCMFDJEP QBSB 35
6UJMJ[BNPTFTUBUSBEVDDJÓOEFUJNFTQBOZBRVFDSFFNPTTFBKVTUBNFKPSBOVFTUSPPCKFUJWP RVFjJOUFSWBMPUFNQPSBMEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPMv PjFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEv RVF son las traducciones habituales en la bibliografía en castellano.
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alcanzar dicho resultado. El lapso de discrecionalidad del rol ofrece una medida fiable para establecer el grado de autonomía temporal DPO MB RVF DVFOUB DBEB SPM EFOUSP EF MB PSHBOJ[BDJÓO Z QPS FOEF VOBHVÎBPFTRVFNBQBSBEFUFSNJOBSMBDBOUJEBEEFDBQBTKFSÃSRVJDBTOFDFTBSJBTQBSBRVFVOBFTUSVDUVSBSFTQPOEBBMPTSFRVFSJNJFOUPT estratégicos de la organización. El lapso de discrecionalidad del rol FTTJFNQSFVOEBUPPCKFUJWP ZBRVFEFSJWBEFVOBEFDJTJÓOUPNBEB de manera imparcial por el ocupante de un rol de toma de decisioOFT &TUP JNQMJDB RVF DVBOUP NBZPS FT FM MBQTP EF EJTDSFDJPOBMJEBE EFM SPM NÃT BMUB FT MB JNQPSUBODJB SFMBUJWB EF FTF SPM DPO SFTQFDUP BPUSPT QPSMPRVFBNBZPSMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBE DPSSFTQPOEF mayor responsabilidad, mayor autoridad y, por lo tanto, mayor nivel KFSÃSRVJDPFOMBFTUSVDUVSB"TVWF[ EPTSPMFTRVFUFOHBOFMNJTNP MBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFCFOPDVQBSMBNJTNBKFSBSRVÎB JOEFQFOEJFOUFNFOUFEFMÃSFBGVODJPOBMBMBRVFQFSUFOF[DBO1BSBEFUFSNJOBS el lapso de discrecionalidad del rol es necesario esclarecer las metas RVFVOSPMEFUPNBEFEFDJTJPOFTBTJHOBBVOSPMTVCPSEJOBEP-BT NFUBT DPODFOUSBO FM jRVÊv Z FM jQBSB DVÃOEPv EF MB UBSFB QPS MP RVFQPEFNPTFYQMJDBSMBTNFUBTEFVOSPMFYQMJDJUBOEPFMjRVÊQBSB DVÃOEPvEFDBEBUBSFB6OBWF[BDMBSBEBTEJDIBTNFUBT FMMBQTPEF discrecionalidad del rol se establece mediante la selección de tareas P TFDVFODJBT EF UBSFBT RVF FYJKBO FM NBZPS QMB[P UFNQPSBM QBSB TV cumplimiento. Para establecer este lapso de un rol determinado, la NFUPEPMPHÎBFTCBTUBOUFTFODJMMBFTOFDFTBSJPSFVOJSTFDPORVJFOPDVQBFMSPMEFUPNBEFEFDJTJPOFTRVFBTJHOBMBTNFUBTBMSPMFODVFTUJÓO y preguntarle (a través de una entrevista semiestructurada) ejemplos EFUBSFBTPTFDVFODJBTEFUBSFBTFTQFDÎàDBTRVFBTJHOBBMSPMTVCPSEJOBEP QBSBMVFHPJEFOUJàDBSBRVFMMBRVFEFNBOEBFMNBZPSMBQTPEF tiempo para ser cumplida. Es decir, el lapso de discrecionalidad del rol TVSHFEFJEFOUJàDBSFMjQBSBDVÃOEPvNÃTMBSHPEFDBEBSPM%VSBOUF dicho tiempo, el ocupante del rol hace uso de su discrecionalidad en GPSNBJOUFSNJUFOUF BUFOEJFOEPBMPTNÙMUJQMFTSFRVFSJNJFOUPTRVFTF MFQSFTFOUBO BTÎDPNPMBTEFNÃTUBSFBTRVFQVFEFUFOFSBTJHOBEBT36. .FEJBOUFFTUFNÊUPEP FTQPTJCMFFTUBCMFDFSVOFTRVFNBHFOFSBM37 de 36 37
4DIMFNFOTPO " j-BFTUSBUFHJBEFMUBMFOUPv QBH 1BJEÓT #VFOPT"JSFT &MMJPU +BRVFT VUJMJ[B MB GSBTF jFTRVFNB FYUSBPSEJOBSJBNFOUF VOJWFSTBM EF OJWFMFT HFSFOUF TVCPSEJOBEPv
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OJWFMFTKFGFTVCPSEJOBEPTFHÙOFMDVBMUPEPBRVFMRVFPDVQFVOSPM DVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBJOGFSJPSBUSFTNFTFT TFOUJSÃDPNP TVMFHÎUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEF EJTDSFDJPOBMJEBE TFB NBZPS B USFT NFTFT RVJFO PDVQF VO SPM DVZP MBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBEFUSFTNFTFTBVOBÒPTFOUJSÃDPNPTV MFHÎUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBNBZPSBVOBÒP RVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEF EJTDSFDJPOBMJEBETFBEFVOPBEPTBÒPTTFOUJSÃDPNPTVMFHÎUJNPKFGFB RVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFB NBZPSBEPTBÒPT RVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBE TFBEFEPTBDJODPBÒPTTFOUJSÃDPNPTVMFHÎUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFM primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a cinco BÒPT RVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBEFDJODP BEJF[BÒPTTFOUJSÃDPNPTVMFHÎUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPM superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a diez años. 7 años 5 años 3 años 2 años 18 meses 1 año 6 meses 3 meses 1 mes 1 semana
Ejecutivo de división Director de producción Gerente de fábrica Gerente general Gerente de relaciones laborales Jefe de departamento Capataz Ayudante de capataz Supervisor Obrero calificado Operario
&TRVFNBHFOFSBMEFOJWFMFTKFGFTVCPSEJOBEPEFVOMBCPSBUPSJP38
$VBOUPNÃTBMUBFTMBDBQBKFSÃSRVJDBEFMBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBM NÃTMBSHPFTFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMPTSPMFTDPNQSFOEJEPTFOEJDIBDBQBEFMBFTUSVDUVSB4JOFNCBSHP UBMDPNPEJKFNÃT BSSJCB MBEJTDSFDJPOBMJEBEFTUÃEBEB BTVWF[ QPSMBDPNQMFKJEBEEF 38
+BRVFT &
j-BPSHBOJ[BDJÓOSFRVFSJEBv (SBOJDB #VFOPT"JSFT QBH
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MBTUBSFBTRVFJOWPMVDSBFMSPM*EFOUJàDBSMBEJTDSFDJPOBMJEBEEFMPT SPMFTQFSNJUFFTUBCMFDFSTVPSEFOKFSÃSRVJDPZ QPSMPUBOUP MBTDBQBT SFRVFSJEBT "IPSB CJFO yEÓOEF DPNJFO[B Z EÓOEF UFSNJOB FYBDUBNFOUFDBEBDBQBKFSÃSRVJDB -BSFTQVFTUBFTTFODJMMBBMBWBO[BSQSPgresivamente de uno en uno a través de los lapsos de discrecionalidad, IBMMBNPT MÎNJUFT FO MPT RVF TF QSPEVDF VO DBNCJP DVBMJUBUJWP FO MB complejidad de las tareas, la responsabilidad necesaria para ejercer el SPMZMBBVUPSJEBERVFJOWPMVDSBMBUPNBEFEFDJTJPOFT&TUFMÎNJUF QPS UBOUP FTFMRVFQFSNJUFJEFOUJàDBSMBTDBQBDJEBEFTRVFEFCFOQPTFFS MBTQFSTPOBTQBSBEFTFNQFÒBSFTPTSPMFT%BEPRVFFYJTUFOEJGFSFODJBT identificables en la complejidad de las tareas asociadas con las capas KFSÃSRVJDBTZFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPM QBTBSÊBIPSBBEFTDSJCJSFTUBTDBQBTUBMDPNPMPQSPQVTP&MMJPUU+BRVFT 1BSBDPNQSFOEFSDBCBMNFOUFMBTEJGFSFODJBTFOUSFMBTDBQBTKFSÃSRVJDBT FTOFDFTBSJPDPOTJEFSBSRVFMBDPNQMFKJEBEEFMPTQSPCMFNBT RVF BCPSEB DBEB SPM OP QVFEFO PCTFSWBSTF FO CBTF BM SFTVMUBEP EF cada rol39 TJOPBUSBWÊTEFMBJEFOUJàDBDJÓOEFMPRVFTVDFEFNJFOUSBTTFFTUÃSFBMJ[BOEPMBUBSFBPTFDVFODJBTEFUBSFBTQBSBBMDBO[BS EJDIPTSFTVMUBEPT&TEFDJS TFUSBUBEFPCTFSWBSFMjDÓNPvP EJDIPEF PUSBNBOFSB MPTQSPDFTPTRVFMMFWBOBMBPCUFODJÓOEFVOSFTVMUBEP EFUFSNJOBEP&TBUSBWÊTEFMBPCTFSWBDJÓOEFMQSPDFTPRVFTFQVFEF JEFOUJàDBSUPEPMPRVFFTOFDFTBSJPIBDFSQBSBPCUFOFSMPTSFTVMUBEPT TFUSBUBEFVOBOÃMJTJTEFMPTQSPDFTPTZ QPSFOEF EFVOBOÃMJTJTDVBMJUBUJWPEFMDPNQPSUBNJFOUPEFRVJFOFTEFTFNQFÒBODBEBSPM.FEJBOUFMBPCTFSWBDJÓOZFMBOÃMJTJTEFMBUSBZFDUPSJBEFMBTUBSFBTEFDBEB DBQB KFSÃSRVJDB TF QVFEFO SFBMJ[BS MBT EFTDSJQDJPOFT DVBMJUBUJWBT EF ellas y establecer los niveles de complejidad y los cambios cualitativos asociados a los lapsos de discrecionalidad de rol. r1SJNFSBDBQB El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 día a 3 meses, EBEPRVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFS sus resultados depende solo de ellos mismos. La tarea consiste en obtener unos resultados claramente definidos, y la complejidad del tra39
En este punto seguimos con mínimas variaciones, las conceptualizaciones del profesor Aldo 4DIMFNFOTPOZTVFTDMBSFDFEPSBFYQMJDBDJÓOEFMBTJEFBTEF&MMJPUU+BRVFTTPCSFMBOBUVSBMF[BEFMPTFTUSBUPTKFSÃSRVJDPT
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yecto puede preverse con gran precisión a través de procedimientos GPSNBMFTPBEIPD MPRVFJODMVZFEFTDSJQDJPOFTZTPMVDJPOFTQSFDJTBT QBSBMPTQSPCMFNBTRVFQVEJFSBOQSFTFOUBSTFEVSBOUFMBDPOTFDVDJÓO EFMBTUBSFBT2VJFOFTPDVQBOMPTSPMFTEFFTUBQSJNFSDBQBKFSÃSRVJDBNBOFKBOWBSJBCMFTTJNQMFTRVFTFSFTVFMWFOVOBBVOBTFDVFODJBMNFOUF -B EJTDSFDJPOBMJEBE FT NÎOJNB EBEP RVF MB FNFSHFODJB EF DVBMRVJFSTJUVBDJÓOOPQSFWJTUBQPSFMKFGFEFCFTFSJOGPSNBEBBFTUF DVBOUPBOUFT QPSMPRVFFMHSBEPEFBVUPOPNÎBQBSBMBUPNBEFEFDJTJPOFTFTNVZCBKP"FTUBDBQBDPSSFTQPOEFOUPEPTMPTSPMFTRVF tienen contacto directo con el resultado del trabajo, ya sea este un producto o un servicio, como operarios, administrativos, vendedores, oficinistas, procesadores de información, entre otros.
r4FHVOEBDBQB El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 3 meses a 1 año, EBEPRVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFS sus resultados es indirecto. La tarea consiste en reunir datos o inGPSNBDJÓOQBSBMMFHBSBVOBDPODMVTJÓORVFGPSNBQBSUFEFMSFTVMUBEPRVFTFRVJFSFPCUFOFS"RVÎMPTSFTVMUBEPTZBOPFTUÃOUBODMBSPT DPNPFOMBQSJNFSBDBQB ZBRVFMBDPNQMFKJEBEEFMUSBZFDUPOPFT totalmente previsible, pues depende del contenido de los datos y la JOGPSNBDJÓORVFTFPCUFOHB&OPUSBTQBMBCSBT MPTSFTVMUBEPTFOFTUB capa son previsibles en cuanto a forma, cantidad y calidad del contenido, pero el contenido mismo es imprevisible. La complejidad de las UBSFBTFOFTUBDBQBKFSÃSRVJDBTFSFMBDJPOBDPOMBDBQBDJEBEEFQSFWFS los pasos a seguir para obtener el resultado. A esta capa corresponden UPEPTMPTSPMFTRVFDVNQMFOGVODJPOFTEFBOBMJTUBTFODVBMRVJFSÃSFB funcional, supervisores de producción, asistentes de roles ejecutivos y DPPSEJOBEPSFTEFQSPZFDUPTQFRVFÒPT FTEFDJS SPMFTSFMBDJPOBEPTDPO MBBENJOJTUSBDJÓOEFSFDVSTPTZTFHVJNJFOUPEFMBTUBSFBTRVFEFTFNQFÒBORVJFOFTUJFOFODPOUBDUPEJSFDUPDPOFMSFTVMUBEPEFMUSBCBKP ZB sea este un producto o un servicio. r5FSDFSBDBQB El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 a 2 años, dado RVF FM QSPDFTP RVF SFBMJ[BO MPT SPMFT EF FTUB DBQB QBSB PCUFOFS TVT | 136 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
SFTVMUBEPTFTJOEJSFDUP ZTFFYQSFTBFO QSPZFDUPT PQFSBUJWPT -B UBSFBDPOTJTUFFODPPSEJOBSZTVQFSWJTBSEPTPNÃTDPOKVOUPTEFUBSFBT directamente relacionadas entre sí, estableciendo y regulando las tareas y secuencias de tareas entre las distintas secciones o tramos del QSPZFDUP-PTSPMFTEFFTUBDBQBUJFOFOFOUSFZKFGFTEFFRVJQPP TVQFSWJTPSFTCBKPTVNBOEP RVJFOFTBTVWF[UJFOFOCBKPTVNBOEP HSVQPTEFFOUSFEJF[ZDJODVFOUBPQFSBSJPTPFTQFDJBMJTUBTRVFQSPEVcen bienes o brindan servicio a clientes o usuarios. La característica GVOEBNFOUBMZEJTUJOUJWBEFFTUBDBQBFTRVFMPTSPMFTEFCFOMMFWBSB cabo tareas de planificación y asignación de objetivos para cada uno de sus colaboradores. Los ocupantes de estos roles realizan ejercicios EFQSFWJTJÓONVDIPNÃTBNQMJPTRVFMPTEFMBDBQBJONFEJBUBEFCBKP EFFMMPT QPSMPRVFTVTEFDJTJPOFTFTUÃOFTUSFDIBNFOUFSFMBDJPOBEBT con la elección de alternativas de acción. para alcanzar las metas por MBTRVFTPOSFTQPOTBCMFT&MMPJNQMJDB ZBTFBQSFWFSPCTUÃDVMPTZQMBnes alternativos para superarlos, o tener la capacidad de reaccionar a tiempo para cambiar el plan en su totalidad. Los roles de estas capas UJFOFO DPMBCPSBEPSFT EJSFDUPT F JOEJSFDUPT DPO MPT RVF TVFMFO UFOFS QPDPDPOUBDUP QPSMPRVFMPTSPMFTEFMBUFSDFSDBQBSFRVJFSFOQPTFFS cierta dosis de liderazgo para ejercer el puesto, pues son responsables EF MPT SFTVMUBEPT EF RVJFOFT OP QVFEFO DPOUSPMBS EJSFDUBNFOUF BTÎ RVF QBSBEJSJHJSMPTEFCFOPCUFOFSTVDPOàBO[BZDPNQSPNJTP"FTUB DBQBDPSSFTQPOEFOUPEPTMPTSPMFTRVFDVNQMFOGVODJPOFTEFHFSFODJB de departamentos, de plantas de producción, gerentes de proyectos de toda índole, gerentes de compra, gerentes de producto, entre otros. r$VBSUBDBQB El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 2 a 5 años, dado RVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFSTVTSFTVMUBEPTJOWPMVDSBDBNCJPTTJHOJàDBUJWPTRVFEFCFOSFBMJ[BSTFBOJWFM de toda la organización (o una gran parte de ella). Los roles de esta DBQB TPO SFTQPOTBCMFT EF WBSJPT QSPZFDUPT QBSBMFMPT RVF B TV WF[ JNQMJDBOEJTUJOUBTBMUFSOBUJWBTEFQSPDFTPT RVFEFMNJTNPNPEP TF impactan mutuamente. En este nivel, las acciones organizacionales TPMPQVFEFOQFOTBSTFEFNPEPTJTUFNÃUJDPZ QPSMPUBOUP MPTEJTUJOtos roles funcionales de esta capa deben trabajar de forma interdisDJQMJOBSJBZFOFRVJQP-PTQSPCMFNBTRVFTFQSFTFOUBOBFTUFOJWFMZ | 137 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
TVDPOTFDVFOUFSFTPMVDJÓOJNQMJDBOUPNBTEFEFDJTJPOFTRVFBMCFSHBO BMUPTHSBEPTEFJODFSUJEVNCSF QPSMPRVFHSBOQBSUFEFMBTEFDJTJPOFT de estos roles implican también asumir riesgos calculados. A esta capa DPSSFTQPOEFOMPTHFSFOUFTPEJSFDUPSFTEFMBTÃSFBTGVODJPOBMFTDPNP la gerencia o dirección comercial, la gerencia o dirección de administración y finanzas, la gerencia o dirección de recursos humanos, la gerencia o dirección de producción, entre otros. También el staff profesional debe incluirse en esta capa. r2VJOUBDBQB El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 5 a 10 años, dado RVF FM QSPDFTP RVF SFBMJ[BO MPT SPMFT EF FTUB DBQB QBSB PCUFOFS TVT resultados involucra la totalidad de la organización, entendida esta DPNPOVFTUSBNÃYJNBVOJEBEEFBOÃMJTJT RVFDPSSFTQPOEFZBTFBB una empresa nacional grande o a una filial de una empresa internacional, o a una unidad de negocios cuyas dimensiones son similares BDVBMRVJFSBEFMBTEPTBOUFSJPSFT"FTUBDBQBSFQPSUBOMPTHFSFOUFT PEJSFDUPSFTEFMBDVBSUBDBQBKFSÃSRVJDB&OFTUFOJWFMTFSFBMJ[BMB QMBOJàDBDJÓO FTUSBUÊHJDB RVF HVJBSÃ B MBT ÃSFBT GVODJPOBMFT RVF B TV WF[ HFOFSBSÃO FM SFTUP EF MB QMBOJàDBDJÓO FO DBTDBEB QMBOFT EF producción, planes de recursos humanos, planes de inversión, etc. En esta capa resulta crítica la priorización, por un lado, de las acciones EFBMUPOJWFM ZQPSFMPUSP MBEFDJTJÓOEFNFUBTFTUSBUÊHJDBTRVFJNQMJcan cambios independiente de las tendencias, es decir, en este nivel se deciden cambios de forma proactiva, ya sea a través de la declaración EFRVJFCSFTPMBDPOTUSVDDJÓOEFFTDFOBSJPTGVUVSPT"FTUBDBQBDPrresponde el gerente general y los miembros del comité ejecutivo, así DPNPMPTBTFTPSFTFYUFSOPTZDPOTVMUPSFTRVFBQPSUBOJOGPSNBDJÓOZ DSJUFSJPFYQFSUPTPCSFUFNBTSFMBDJPOBEPTDPOMPTNFSDBEPT MBJOEVTtria, las transiciones políticas y la macroeconomía en general. 4FHÙOMPRVFIFNPTEJDIPIBTUBBIPSB DVBOUPNÃTBMUBFTMBDBQB KFSÃSRVJDB EF MB FTUSVDUVSB PSHBOJ[BDJPOBM NÃT MBSHP FT FM MBQTP EF discrecionalidad de los roles comprendidos en dicha capa de la esUSVDUVSB"TVWF[ MBEJTDSFDJPOBMJEBEFTUÃEBEBQPSMBDPNQMFKJEBEEF MBTUBSFBTRVFJOWPMVDSBFMSPMZ QPSMPUBOUP QPSMBTDBQBDJEBEFTSFRVFSJEBTQBSBEFTFNQFÒBSEJDIPSPM&MMJPUU+BRVFTDPOTJEFSBRVFMBT | 138 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
capacidades necesarias para ejercer la discrecionalidad del rol son, en estricto rigor, capacidades cognitivas: «Trabajar es el uso del juicio, el arbitrio ejercido en el desarrollo de las tareas asignadas. Trabajo es el ejercicio del juicio en la toma de decisiones. Trabajar es resolver problemas, es manejar información y organizar la complejidad»40. Los roles se originan en la división funcional (vertical) del trabajo. CuanEPFTUBEJWJTJÓOTFDPNQMFKJ[B TVSHFOSPMFTEFDPPSEJOBDJÓORVFSFRVJFSFOEFMFKFSDJDJPEFUBSFBTDVBMJUBUJWBNFOUFEJTUJOUBT BTÎDPNPEF DBQBDJEBEFTEJWFSTBTEFRVJFOFTPDVQBOFTPTSPMFT BTPDJBEBTBMBOFDFTJEBEEFEJTDFSOJNJFOUPZUPNBEFEFDJTJPOFT%BEPRVFMBUPNBEF decisiones implica responsabilidades por los propios resultados y por MPTSFTVMUBEPTEFMPTTVCPSEJOBEPT TFSFRVJFSFJOWFTUJSEJDIPTSPMFTEF DJFSUBBVUPSJEBE MPRVFPSJHJOBMBEJWJTJÓOKFSÃSRVJDB IPSJ[POUBM EFM USBCBKP&TUBTEPTEJNFOTJPOFTDPOGPSNBOMPTFMFNFOUPTCÃTJDPTEFMB FTUSVDUVSBEFDVBMRVJFSPSHBOJ[BDJÓOPSJFOUBEBBNFUBT-VFHP QBSB EJTFÒBS MB FTUSVDUVSB SFRVFSJEB QBSB PCUFOFS EJDIBT NFUBT IBZ RVF FTUBCMFDFSMBEJTUBODJBÓQUJNBFOUSFMPTSPMFTEFVOBKFSBSRVÎBSFTQFDUP EFMBTJHVJFOUF MPRVFFTQPTJCMFBQBSUJSEFMBJEFOUJàDBDJÓOEFMMBQTP de discrecionalidad de cada rol, representado por la tarea o secuencia EFUBSFBTRVFOFDFTJUBOFMNBZPSUJFNQP EVSBOUFFMDVBMFMPDVQBOUF de un rol puede trabajar autónomamente sin dar reporte a su supeSJPS&TUBCMFDJEBMBEJTUBODJBÓQUJNBFOUSFDBQBTKFSÃSRVJDBT IBZRVF JEFOUJàDBSMBTDBQBDJEBEFTRVFEFCFOQPTFFSMBTQFSTPOBTQBSBPDVQBS EJDIPTSPMFT%BEBRVFMBOBUVSBMF[BEFMBUPNBEFEFDJTJPOFTFODBEB DBQBKFSÃSRVJDBFTEJTUJOUB MBTDBQBDJEBEFTOFDFTBSJBTFODBEBDBQB UBNCJÊOMPTPO-BTEFDJTJPOFTRVFTFUPNBOFOMBTDBQBTTVQFSJPSFT de la estructura son estratégicas y ejecutivas. La misión primordial de estos roles es establecer objetivos estratégicos, planificar la maneSB FO RVF TF FKFDVUBSÃO MBT BDDJPOFT QBSB BMDBO[BS EJDIPT PCKFUJWPT ZMPHSBSMPT4FUSBUBEFMBTEFDJTJPOFTRVFEBOTFOUJEPZEJSFDDJÓOB MB PSHBOJ[BDJÓO PUPSHÃOEPMF TV FTQFDJàDJEBE P WFOUBKB DPNQFUJUJWB en el mercado. Estos roles deben ser ocupados por personas cuyas capacidades otorgan una distinción a la organización, y por ello reTVMUBOFTDBTBTFOFMNFSDBEP&MWBMPSEJGFSFODJBMEFMBTQFSTPOBTRVF PDVQBOFTUPTSPMFTFTUÃEBEPQPSTVDBQBDJEBEEFEJSJHJSMBPSHBOJ[BDJÓOJEFBOEPFTUSBUFHJBTZQMBOJàDBOEPDÓNPQPESÃODPODSFUBSTF-B 40
+BRVFT &
j-BPSHBOJ[BDJÓOSFRVFSJEBv (SBOJDB #VFOPT"JSFT QBH
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JOSÉ MARÍA SARACHO
amplitud del lapso de discrecionalidad de estos roles es la mayor de UPEBMBFTUSVDUVSB QPSMPRVFDÓNPMPIBDFO FTEFDJS DÓNPMPHSBO MPTSFTVMUBEPT FTBMHPRVFOPQVFEFTFSQBVUBEPPDPQJBEP TJOPRVF EFCFTFSFYUSBÎEPEFMPTDPNQPSUBNJFOUPTQBSUJDVMBSFTEFDBEBVOBEF esas personas. Sin embargo, dichos comportamientos son solo efectos EFMBTDBQBDJEBEFTJOEJWJEVBMFT RVFTPOFMSFTVMUBEPEFVOBDPNCJOBDJÓOEFUFSNJOBEBEFDBSBDUFSÎTUJDBT-BTEFDJTJPOFTRVFTFUPNBOFO MBTDBQBTNFEJBTQPTFFOVOMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBENFOPS ZBRVF las responsabilidades de esos roles son establecidas por los del nivel KFSÃSRVJDPTVQFSJPS RVFBTVWF[TFSFTQPOTBCJMJ[BOQPSMPTSFTVMUBdos y la toma de decisiones de los roles de esta capa intermedia. La NJTJÓOQSJNPSEJBMEFFTUPTFTIBDFSRVFMBTEFDJTJPOFTUPNBEBTNÃT arriba sean realizadas por los roles de las capas operativas o productivas. Los roles intermedios tienen, por tanto, una función de gestión: EFCFOHFTUBSPMPHSBSRVFTFSFBMJDFOMBTDPTBT QPSMPRVFMBTDBQBDJEBEFTEFMPTSPMFTJOUFSNFEJPTFTUÃONÃTDFOUSBEBTFOFMIBDFS FOMPT DPNQPSUBNJFOUPT RVF FO MB TJOHVMBSJEBE EF MBT QFSTPOBT "EFNÃT dichas conductas deben tener un grado de previsibilidad suficiente DPNPQBSBRVFMBTQFSTPOBTRVFMPTPDVQBOQVFEBOTFSSFFNQMB[BEBT FOUJFNQPTSB[POBCMFTRVFOPBMUFSFOMBQMBOJàDBDJÓO ZBTFBQPSRVF el ocupante del rol sea promovido, o se vaya de la organización por DVBMRVJFSNPUJWP-PTDPNQPSUBNJFOUPTEFRVJFOFTPDVQBOFTUBDBQB NFEJBEFCFOTFS QPSMPUBOUP HFOFSBMJ[BCMFT ZBRVFEJDIPTDPNQPSUBNJFOUPTTPOUPNBEPTDPNPEBUPTQPSRVJFOFTUPNBOMBTEFDJTJPOFT estratégicas en el nivel superior. -BTEFDJTJPOFTRVFTFUPNBOFOMBTDBQBTCBKBTQPTFFOFMNFOPS MBQTP EF EJTDSFDJPOBMJEBE EF SPM EF UPEB MB FTUSVDUVSB QVFTUP RVF las responsabilidades de estos son establecidas por los roles del nivel superior. A diferencia de los roles de la capa media, estos tienen resQPOTBCJMJEBEQPSTVTQSPQJPTSFTVMUBEPTZMBUPNBEFEFDJTJPOFTRVF JOWPMVDSBOTPMPFTVOJOHSFEJFOUFNÃTEFOUSPEFMBEJTDSFDJPOBMJEBE del mismo rol. La misión primordial de los roles de la capa baja de MBFTUSVDUVSBFTPCUFOFSMPTSFTVMUBEPTRVFMFTIBOTJEPBTJHOBEPTQPS los roles de las capas medias. Estos roles tienen, por tanto, una funDJÓOEFQSPEVDDJÓOVPQFSBDJÓO EFCFOSFBMJ[BSMBTDPTBT QPSMPRVF MBTDBQBDJEBEFTEFMPTSPMFTEFMBDBQBCBKBFTUÃONÃTDFOUSBEBTFO los resultados, no en los comportamientos ni en la singularidad de | 140 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
MBT QFSTPOBT"EFNÃT EJDIPT SFTVMUBEPT EFCFO UFOFS VO BMUP HSBEP EFQSFWJTJCJMJEBECBTBEPFOFTUÃOEBSFTEFDBOUJEBEZDBMJEBEMPTVàDJFOUFNFOUFFTQFDÎàDPTDPNPQBSBRVFMBTQFSTPOBTRVFPDVQBOFTUPT SPMFTQVFEBOTFSSFFNQMB[BEBTBMJOTUBOUF TJORVFFTUPBMUFSFMBQMBOJàDBDJÓO TFBDVBMTFBMBDBVTBQPSMBRVFFMPDVQBOUFEFMSPMOPQVFEB SFBMJ[BSTVTUBSFBT-PTSFTVMUBEPTEFRVJFOFTPDVQBOFTUBDBQBEFCFO TFS QPSMPUBOUP BMUBNFOUFFTUBOEBSJ[BCMFT ZBRVFEJDIPTSFTVMUBEPT TPOUPNBEPTDPNPEBUPTQPSRVJFOFTHFTUJPOBOMBTEFDJTJPOFTFTUSBUÊHJDBTRVFIBOTJEPUPNBEBTFOFMOJWFMTVQFSJPSEFMBFTUSVDUVSB
c. El procesamiento mental $PNPIFEJDIPNÃTBSSJCB FMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFVOFTUSBUP refiere al tiempo durante el cual una persona puede realizar su trabaKPTJOTVQFSWJTJÓO EFTVKFGF NJFOUSBT RVF FM QSPDFTBNJFOUP NFOUBM refiere a las capacidades de discrecionalidad, discernimiento y toma EFEFDJTJPOFTRVFEFCFOQPTFFSMBTQFSTPOBTFOEJDIPFTUSBUP"IPSB OPTDFOUSBSFNPTFOFTUFTFHVOEPDPODFQUP RVFTFSFMBDJPOBEFGPSNB EJSFDUBDPOFMEFQPUFODJBM&O &MMJPUU+BRVFTZ,BUISZO$BTPO QVCMJDBSPOVOFTUVEJPMMBNBEPj)VNBO$BQBCJMJUZv FOFMRVFSFBMJzaron los siguientes hallazgos: &YJTUFVOBKFSBSRVÎBEFDVBUSPZTPMPDVBUSPGPSNBTRVFVTBO las personas para procesar información cuando se comprometen en el trabajo: el procesamiento declarativo, acumulativo, en series y en paralelo. -PTDVBUSPUJQPTEFQSPDFTPTTFSFQJUFOFOOJWFMFTDBEBWF[NÃT altos de complejidad. 3. Cada uno de los procesos se corresponde con una etapa diferenciada de la capacidad potencial de las personas. 4. El estudio mostró una correlación de 0.97 entre los estratos definidos y cada una de las etapas de complejidad del proceso mental (y por lo tanto, de la capacidad potencial). -B QSJODJQBM DPODMVTJÓO FYUSBÎEB EF EJDIPT IBMMB[HPT FT RVF MB FYJTUFODJBEFMPTFTUSBUPTKFSÃSRVJDPTFTVOSFáFKP FOMBWJEBPSHBOJzacional, de etapas discontinuas en la índole de la capacidad humana. | 141 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
&MMJPUU +BRVFT QSPQPOF IBDFS JOUFSBDUVBS DVBUSP HSBOEFT HSVQPT EF factores: en primer lugar, la capacidad (potencial), en términos de los modos de maduración a lo largo de la vida; en segundo lugar, una TFSJFEFOJWFMFTDBEBWF[NÃTBMUPTEFDPNQMFKJEBEJOUSÎOTFDBEFMUSBbajo, correspondientes a los niveles de capacidad de las personas; en UFSDFSMVHBS VOBTFSJFEFOJWFMFTDBEBWF[NÃTBMUPTEFMBFTUSVDUVSB PSHBOJ[BUJWB RVFSFáFKBOUBOUPMPTOJWFMFTEFDPNQMFKJEBEEFMUSBCBKP DPNPMBDBQBDJEBEEFMBTQFSTPOBT ZDVBSUP MBTQSÃDUJDBTEFMJEFSB[HP gerencial reflejadas en los cargos típicos de la estructura organizacional. El siguiente cuadro muestra la relación entre los cuatro grupos de factores: Estrato
Lapso de discrecionalidad
Procesamiento mental (potencial)
Complejidad de la tarea
Cargo típico
VII
50 años
En serie
Construir sistemas complejos
Director ejecutivo/ operativo
VI
20 años
Acumulativo
Supervisar sistemas complejos
VPE
V
10 años
Declarativo
Evaluar consecuencias en todos los niveles
Presidente de Unidad de Negocio
IV
5 años
En paralelo
Proceso en paralelo, caminos múltiples
Gerente general
III
2 años
En serie
Crear caminos alternativos
Gerente de unidad
II
1 año
Acumulativo
Acumulación diagnóstica
Gerente directo
I
1 día a 3 meses
Declarativo
Superar obstáculos, eficacia práctica
Operarios, oficinistas
3FMBDJÓOFOUSFDBQBTKFSÃSRVJDBT MBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBE QSPDFTBNJFOUPNFOUBM complejidad de la tarea y tipo de cargo.
4FHÙO MP EFàOF FM QSPQJP +BRVFT FM QSPDFTBNJFOUP NFOUBM FT FM ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones, dentro de ciertos límites, al realizar una tarea. Para determinar la capacidad de una persona es necesario conocer tanto el método a través del cual esta procesa la información, como la complejidad de MPTEBUPTRVFVUJMJ[B&ODVBOUPBMQSPDFTBNJFOUPNFOUBM FTUFBCBSDB los procesos mentales mediante los cuales se recoge información, se | 142 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
selecciona, se analiza, se reúne, se reorganiza, se razona y se juzga a QBSUJSEFMPRVFFTUBPGSFDF TFTBDBODPODMVTJPOFT TFGPSNVMBOQMBOFT se toman decisiones y, finalmente, se toma un determinado curso de BDDJÓO"DPOUJOVBDJÓOFYQMJDBSÊFOQPDBTQBMBCSBTMBTQBSUJDVMBSJEBdes de cada uno de estos métodos: r &M QSPDFTBNJFOUP NFOUBM jEFDMBSBUJWPv FT VO UJQP EF SB[POBNJFOUPRVFTFFYQSFTBBUSBWÊTEFVOPPNÃTBSHVNFOUPT OP DPOFDUBEPT Z FYDMVZFOUFT FOUSF TÎ -B QFSTPOB FYQMJDB TV QVOUPEFWJTUBBSHVNFOUBOEPWBSJBTSB[POFTRVFOPTFJOUFSconectan41 &TUBT SB[POFT TPO BJTMBEBT FO FM TFOUJEP EF RVF TPO QSFTFOUBEBT QPS TFQBSBEP TJO RVF TF FTUBCMF[DBO OFYPT FOUSF FMMBT $BEB BSHVNFOUP P JEFB TF FYQPOF QPS TFQBSBEP y corresponde a un juicio cerrado en sí mismo. Las frases se estructuran de manera disyuntiva, por ejemplo: «esta es una SB[ÓOQBSBMPRVFEJHP PUBNCJÊOFTUBPUSB PQPESÎBBHSFHBS FTUBPUSBJEFBv r &M QSPDFTBNJFOUP NFOUBM jBDVNVMBUJWPv FT VO UJQP EF SB[POBNJFOUPRVFTFFYQSFTBBUSBWÊTEFMBFYQBOTJÓOEFVOBSHVNFOUP4FUSBUBEFVOBTFSJFEFEFDMBSBDJPOFTRVFTFDPOKVHBO entre sí a lo largo del desarrollo de un argumento. La persona FYQPOFTVQVOUPEFWJTUBNFODJPOBOEPWBSJBTJEFBTEJGFSFOUFT ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento, QFSPRVFTJOFNCBSHP FODPOKVOUPMPIBDFO-BTGSBTFTTFFTtructuran de manera conjuntiva, como en el caso: «esta es la situación inicial, y luego ocurrió esto y esto otro, por eso las DPTBTFTUÃODPNPFTUÃOv r &MQSPDFTBNJFOUPNFOUBMjFOTFSJFvFTVOUJQPEFSB[POBNJFOUPRVFTFFYQSFTBBUSBWÊTEFEPTPNÃTTFDVFODJBTEFSB[POFT encadenadas, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Es un procesamiento lógico, al estilo del silogismo y tiene una cualiEBEDPOEJDJPOBM ZBRVFDBEBJEFBFTUBCMFDFVOBDPOEJDJÓORVF lleva a la siguiente idea y así continúa hasta llegar a la concluTJÓOàOBM DPNPFOjMPRVFIBSFNPTBIPSBFTQPOFSFTUPBRVÎ QPSRVFVOBWF[RVFIBZBNPTQVFTUPFTUPBRVÎ EFCFSFNPTRVJUBSFTUPPUSP ZBMRVJUBSFTUPPUSP MBQJF[BRVFEBSÃDPNQMFUBv 41
+BRVFT &
j-BPSHBOJ[BDJÓOSFRVFSJEBv (SBOJDB #VFOPT"JSFT QBH
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JOSÉ MARÍA SARACHO
r &M QSPDFTBNJFOUP NFOUBM jFO QBSBMFMPv FT VO UJQP EF SB[POBNJFOUPFOFMRVFMBTFYQMJDBDJPOFTBCBSDBOVOBEJWFSTJEBE de argumentos distintos vinculados con un tema. La persona FYQPOF TV QPTJDJÓO UFOJFOEP FO DVFOUB VOB TFSJF EF QVOUPT de vista, reales o imaginarios, a los cuales arriba mediante un procesamiento en serie. Las distintas líneas de pensamiento se NBOUJFOFOFOQBSBMFMP IBTUBRVFFOVONPNFOUPEBEPTFWJOculan entre sí. La persona va tomando algunas conclusiones QBSBSFGPS[BSZEFGFOEFSTVQPTJDJÓO1VFEFPDVSSJSRVFOJOHVna de las líneas argumentales represente en sí el punto de vista EFMBQFSTPOB ZRVFMVFHPEFTBSSPMMFVOBOVFWBMÎOFBRVFUPNF algunos elementos de las otras. La persona puede presentar EJTUJOUPT FTDFOBSJPT RVF TF DPOEJDJPOFO NVUVBNFOUF P CJFO contrastar las distintas líneas argumentales42. 1PSPUSBQBSUFFTUÃMBWBSJBCMFjDPNQMFKJEBEEFMBJOGPSNBDJÓOv RVFDPSSFTQPOEFBMOJWFMEFQSPGVOEJEBERVFMBQFSTPOBVUJMJ[BQBSB procesar información, resolver problemas, tomar decisiones y emitir KVJDJPT4FHÙO+BRVFT FYJTUFODJODPÓSEFOFTEFDPNQMFKJEBEDSFDJFOUF de la información, y los cuatro tipos de procesos mentales se repiten FOVOOJWFMNÃTDPNQMFKPBDBEBPSEFOTVQFSJPS-PTDJODPÓSEFOFT de complejidad son los siguientes: r 1SFWFSCBMFTFMNÃTDPODSFUPPSEFOEFMBJOGPSNBDJÓO RVFTF FYQSFTBFOMBQSJNFSBJOGBODJBFOGPSNBEFHFTUPTZBEFNBOFT así como en el contacto físico con los objetos. Las ideas y las FYQSFTJPOFTEFMMFOHVBKFTFEBOFOUÊSNJOPTDPODSFUPTZTFSFàFSFOBPCKFUPTFTQFDÎàDPTRVFTPONBOJQVMBEPTNFEJBOUFFM tacto. r 7FSCBMDPODSFUPFTFMQFOTBNJFOUPZFMMFOHVBKFUBMDPNPMP FODPOUSBNPT FO MPT OJÒPT RVF ZB IBO BERVJSJEP FM MFOHVBKF IBCMBEP -BT JEFBT Z QBMBCSBT FTUÃO EJSFDUBNFOUF MJHBEBT BM TFÒBMBNJFOUPGÎTJDPEFPCKFUPTFOMPTRVFTFQFOTÓZBMPTRVF TF IBDF SFGFSFODJB P DPTBT RVF TJ CJFO OP FTUÃO GÎTJDBNFOUF
42 43
4DIMFNFOTPO " j-BFTUSBUFHJBEFMUBMFOUPv 1BJEÓT #VFOPT"JSFT QBH +BRVFT &
j-BPSHBOJ[BDJÓOSFRVFSJEBv (SBOJDB #VFOPT"JSFT QBH
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¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
QSFTFOUFT TFIBOWJTUPIBDFQPDPZTFQSFTVNFRVFTJHVFOFO el mismo lugar. r 7FSCBMTJNCÓMJDPFTFMUJQPEFQFOTBNJFOUPZEFMFOHVBKFVUJlizados por casi todos los adultos. Las ideas y palabras ya no se refieren a objetos tangibles o conocidos. Las palabras se FNQMFBO DPNP TÎNCPMPT RVF QVFEFO JOUFSQSFUBSTF Z DPO MPT RVFTFQVFEFUSBCBKBSDPNPTJGVFSBODPTBTDPODSFUBT r $PODFQUVBMBCTUSBDUPFTFMUJQPEFQFOTBNJFOUPZEFMFOHVBKF SFRVFSJEPTQBSBUSBCBKBSDPOÊYJUPFOMPTBMUPTOJWFMFTEFVOB empresa. Las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto remite a otras ideas y palabras, en lugar de referir a objetos; o sea, las ideas y palabras conceptuales abstractas reúnen diversas ideas, pero debe poder referírselas a cosas concretas no inmediatas. Los conceptos son utilizados para resolver probleNBT DPNQMFKPT RVF BCBSDBO UFNBT EF PSHBOJ[BDJPOFT UFNBT políticos, religiosos, filosóficos y sociales en general. r 0SEFOEFMPTVOJWFSTBMFTBRVÎQBTBNPTBMPRVFIBCJUVBMNFOte se concibe como la genialidad: la creación de nuevos modelos de sociedad, de nuevos sistemas éticos o valóricos, de OVFWBTDVMUVSBTPEFHSBOEFTUFPSÎBT"RVÎTFSFGPSNVMBOUPEBT las ideas y palabras en uso. Se trata del mundo de las ideas y EFMPTDSFBEPSFTEFOVFWPTFOGPRVFTZQBSBEJHNBT*ODMVZFMBT invenciones y la producción artística, científica y filosófica. &TUPTÓSEFOFTEFDPNQMFKJEBETVQPOFORVFMBTQFSTPOBTWJWJNPT FONVOEPTEJGFSFOUFTZRVF QPSMPUBOUP MBTEJGFSFODJBTFOMBDBOUJEBE Z DPNQMFKJEBE EF MB JOGPSNBDJÓO RVF NBOFKBNPT OPT VCJDB FO EJTUJOUPT OJWFMFT EF SFBMJEBE Z EF DPNQSFOTJÓO EF MB NJTNB MP RVF QBSB&MMJPUU+BRVFTDPOGPSNBMBCBTFQBSBVCJDBSBMBTQFSTPOBTFOMPT EJTUJOUPTFTUSBUPTKFSÃSRVJDPTEFVOBPSHBOJ[BDJÓO
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JOSÉ MARÍA SARACHO
Paralelo
4
8
12
16
Serial
3
7
11
15
Acumulativo
2
6
10
14
DECLARATIVO
1
5
9
13
Concreto
Simbólico
Conceptual
Universal
Los cinco órdenes de complejidad de la información, y su relación con el procesamiento mental.
La importancia del procesamiento mental y su relación con la DPNQMFKJEBEEFMBJOGPSNBDJÓOSBEJDBFORVFTVTBMDBODFTFTUBCMFDFO la capacidad de trabajo potencial de una persona44. Para ello, Elliott +BRVFTEJTUJOHVFUSFTDPODFQUPT&MQSJNFSPEFFMMPTFTMBj$PNQMFKJEBEEFMQSPDFTBNJFOUPNFOUBMv RVFSFQSFTFOUBMBNÃYJNBEJNFOTJÓO ZDPNQMFKJEBERVFVOBQFSTPOBFTDBQB[EFJOUFSQSFUBS NPEFMBS ZFO la cual puede funcionar, incluida la cantidad y complejidad de inforNBDJÓORVFEFCFQSPDFTBSMBQFSTPOB&MTFHVOEPFTMBj$BQBDJEBE QPUFODJBMv RVF SFQSFTFOUB FM NÃT BMUP OJWFM FO FM DVBM VOB QFSTPOB puede trabajar en un momento dado, realizando una tarea muy vaMPSBEB QPS FMMB Z QBSB MB DVBM UVWP MB PQPSUVOJEBE EF BERVJSJS MBT habilidades cognitivas necesarias. La capacidad potencial es función EFMBNÃYJNBDPNQMFKJEBEEFQSPDFTBNJFOUPNFOUBMEFVOBQFSTPOB &MUFSDFSDPODFQUPTFUSBUBEFMBj$BQBDJEBEBQMJDBEBv RVFSFQSFTFOta el nivel en el cual una persona realmente trabaja en un momento EBEP DVNQMJFOEPVOBGVODJÓORVFQVFEFPOPFYJHJSFMFKFSDJDJPEF todo su potencial. La capacidad aplicada es función de la complejidad del procesamiento mental utilizada, tal como resulta afectada por el DPNQSPNJTPZMBTIBCJMJEBEFTDPHOJUJWBTRVFMBQFSTPOBBQMJDBFOTV trabajo. &O SFTVNFO QBSB &MMJPUU +BRVFT MB DBQBDJEBE NFOUBM OPT EB MB medida de la capacidad de trabajo o potencial de la persona. Esta capacidad potencial es innata y no tiene relación alguna con el género, nivel de educación, raza, cultura, clase social o edad. En virtud 44
+BRVFT &
j-BPSHBOJ[BDJÓOSFRVFSJEBv (SBOJDB #VFOPT"JSFT QBH
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de dicha capacidad es posible ubicar a las personas en una escala de FTUSBUPTKFSÃSRVJDPT EFOUSPEFMBFTUSVDUVSBEFMBPSHBOJ[BDJÓO4JMB QFSTPOBFTTJUVBEBFOVOFTUSBUPNÃTCBKPRVFFMRVFDPSSFTQPOEFB TVDBQBDJEBE FYQFSJNFOUBSÃBOTJFEBE TJMBQFSTPOBFTVCJDBEBFOVO FTUSBUPRVFSFRVJFSFNFOPSDBQBDJEBERVFMBRVFUJFOF TFTFOUJSÃGSVTUSBEB&MQPUFODJBM FOUPODFT FTUÃEFUFSNJOBEPQPSFMSPMEFNBZPS JNQPSUBODJBRVFVOBQFSTPOBQPESÎBMMFHBSBEFTFNQFÒBS&MMBQTPEF discrecionalidad del rol revela el horizonte temporal de la persona, FTEFDJS FMMBQTPEFUJFNQPNÃTMBSHP FOFMGVUVSP FOFMRVFQVFEF QMBOJàDBSZFKFDVUBSVOBBTJHOBDJÓOPMPHSBSVOBNFUB)BZRVFOPUBSRVFjQMBOJàDBDJÓOvTJHOJàDBQFOTBSFMGVUVSP QSFHVOUBSTFTPCSF FTUFFJNBHJOBSMP4FUSBUBEFVOjRVÊQBSBDVÃOEPvEFOUSPEFMDVBM MBQFSTPOBOPTPMPFTDBQB[EFEFàOJSVOBNFUBPSFTVMUBEP TJOPRVF efectivamente trabaja para su logro en el marco de un plan. Planificar implica abordar el futuro, pronosticarlo y controlarlo, haciendo DPTBTFOVOBFTDBMBRVFDPJODJEFDPOTVDBQBDJEBEEFQSPDFTBNJFOUP mental. En síntesis, el potencial es el grado de ajuste entre el lapso de discrecionalidad del rol (medida del rol) y la capacidad de procesamiento mental (medida de la persona).
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Conocimiento experto
&M DPOPDJNJFOUP FYQFSUP FT VOB EF MBT WBSJBCMFT NFOPT DPOTJEFSBEBT FO MBT EFàOJDJPOFT EF UBMFOUP RVF IPZ FO EÎB VUJMJ[BO FNQSFTBT y organizaciones a nivel global. Sin embargo, según nuestro modelo, el conocimiento puede formar parte de los distintos polinomios de talento al interior de un programa o modelo de talento. Cuando IBCMBNPT EF DPOPDJNJFOUP FYQFSUP MP EFàOJNPT DPOTJEFSBOEP EPT dimensiones: la primera de ellas se relaciona con la profundidad del DPOPDJNJFOUP FTEFDJS MBNFEJEBFOMBRVFMBQFSTPOBUJFOFZVUJMJ[B VODVFSQPEFDPOPDJNJFOUPUBOUPUFÓSJDPDPNPFYQFSJFODJBM MBTFHVOEBEJNFOTJÓODPSSFTQPOEFBMBFTDBTF[EFEJDIPDPOPDJNJFOUPFYQFSUP FO FM NFSDBEP FT EFDJS MB EJàDVMUBE RVF MB PSHBOJ[BDJÓO BGSPOUBSÎB para conseguir personas con dichos conocimientos en el corto plazo. $SFFNPTRVFFMDPOPDJNJFOUPQSPGVOEPRVFBMHVOBTQFSTPOBTQPTFFO TPCSFDJFSUBTUFNÃUJDBT UFDOPMPHÎBT UFPSÎBT BQMJDBDJPOFT NPEFMPT V PUSBTÃSFBTFTQFDÎàDBT EFCFDPOTJEFSBSTFDPNPVOBEFMBTWBSJBCMFT BMNPNFOUPEFDPOTUSVJSMPTEJWFSTPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFSFTQPOEFOBMQBSBRVÊTFRVJFSFEFTBSSPMMBSVONPEFMPPQSPHSBNBEF gestión de talentos. &OMBBDUVBMJEBEOPFYJTUFDPOTFOTPBDFSDBEFTJFMDPOPDJNJFOUP FYQFSUPEFCFTFSHFTUJPOBEPEFOUSPEFMBFTUSBUFHJBHFOFSBMEFUBMFOUP &OMBTPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVFFMDPOPDJNJFOUPFYQFSUPSFQSFTFOUB una capacidad estratégica, este suele asociarse al concepto de talento, pero de todos modos no es incluido como una variable del mismo; NJFOUSBTRVFFOMBTPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVFFMDPOPDJNJFOUPFYQFSUPTFFODVFOUSBFOQPDPTDBSHPT TFTVFMFFODPOUSBSDJFSUBJORVJFUVE BMSFTQFDUP QFSPOPFTBMHPRVFWBZBBDPOTJEFSBSTFUBMFOUPPBMHPB gestionar.
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JOSÉ MARÍA SARACHO
$SFPRVFOVFTUSBEFàOJDJÓOEFMDPODFQUPjDPOPDJNJFOUPFYQFSUPv (profundidad y escases) es suficientemente clara y sencilla como para QSPGVOEJ[BSFOFMMB1PSMPRVFFOMBTQÃHJOBTTJHVJFOUFTNFSFGFSJSÊ BMBTEPTNBOFSBTRVFIBTUBBIPSBTFIBOVUJMJ[BEPQBSBHFTUJPOBS P BM NFOPT JOUFOUBS HFTUJPOBS FM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP BM JOUFSJPS EF las organizaciones. Primero me referiré a las carreras técnicas o dual ladder, para luego comentar en breve los principios generales de lo RVFTFIBMMBNBEPjHFTUJÓOEFMDPOPDJNJFOUPv
Carreras técnicas o DUAL LADDER La llamada carrera técnica o dual ladder consiste en crear un estrucUVSBQBSBMFMBBMBFYJTUFOUF EPOEFMBTKFSBSRVÎBTQPTFFODBSBDUFSÎTUJDBT similares a las de la línea, pero son ocupadas según el conocimiento y especialización de los empleados; es decir, se crea una carrera con DBSHPTRVFEFGPSNBTVDFTJWBBERVJFSFONBZPSQPEFS CFOFàDJPT TBMBSJPTZSFDPOPDJNJFOUP ZRVFGVODJPOBEFNBOFSBFRVJWBMFOUFBMB carrera gerencial. Esta estructura paralela tiene como objetivo ofrecer QPTJCJMJEBEFT EF NFKPSB B RVJFOFT OP UJFOFO JOUFSÊT FO EFTBSSPMMBSse profesionalmente a través de una carrera gerencial. Las empresas de tecnología y de investigación vienen aplicando este modelo desde hace muchos años. El dual ladderQSPWFFPQDJPOFTQBSBMPTFYQFSUPTRVFOPEFTFBO IBDFSDBSSFSBTFOMBMÎOFB1FSNJUFRVFMBPSHBOJ[BDJÓOPGSF[DBBTVT FYQFSUPT SFDPOPDJNJFOUPT NPOFUBSJPT Z EF FTUBUVT B VO OJWFM DPNparable al ofrecido al resto de la organización, y evita el problema EF UFOFS RVF MMFWBS B MPT FYQFSUPT B PQUBS QPS DBSSFSBT HFSFODJBMFT QBSBRVFBDDFEBOBVONBZPSOJWFMKFSÃSRVJDPZEFDPNQFOTBDJÓO&O VOBJOWFTUJHBDJÓOEFMBQSFTUJHJPTB3%.BHB[JOFJOEJDÓRVF MBTPQPSUVOJEBEFTHFSFODJBMFTFTUÃOFOMPTÙMUJNPTMVHBSFTEFMSBOLJOH EFBTQJSBDJÓOEFMPTFYQFSUPTRVFUSBCBKBOFOJOWFTUJHBDJÓOZEFTBSSPMMP0USBJOWFTUJHBDJÓO SFBMJ[BEBQPSFMHPCJFSOPEF$BOBEÃFO JOEBHÓQPSRVÊMPTFYQFSUPTFWJUBOMBTDBSSFSBTHFSFODJBMFT r 7BMPSBOFMUSBCBKPUÊDOJDPQPSTPCSFFMUSBCBKPHFSFODJBM r 5FNFOQFSEFSexpertise técnica por dedicarse a la gestión r 5FNFORVFTVSPMDPNPSFGFSFOUFUÊDOJDPTFFNQPCSF[DB | 150 |
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r /PRVJFSFOMJEJBSDPOQSPCMFNBTEFQFSTPOBTOJIBDFSUSBCBKP de oficina r 5FNFOGSBDBTBSDPNPHFSFOUFT r -FTEFTBHSBEBOMPTBTQFDUPTjQPMÎUJDPTvEFMHFSFODJBNJFOUP r $SFFORVFMPTDBSHPTEFHFTUJÓOTPONFOPTTBMVEBCMFTZNÃT estresantes El dual ladderSFQSFTFOUBVOBBMUFSOBUJWBRVFTPMVDJPOBFOHSBO parte estas aprehensiones. Este es por lo general representado como MBTMBEFSBTEFVOBNPOUBÒBPVOBFTDBMBEFUJKFSB FOBNCBTNFUÃGPSBT TFTVHJFSFRVFTFQVFEFMMFHBSBMBDJNBQPSEJGFSFOUFTMBEPT4JOFNCBSHP FOMBQSÃDUJDB MPTFYQFSUPTRVFFTUÃOFOMBTÃSFBTUÊDOJDBTDPO carreras de este tipo, de todos modos reportan a los gerentes de línea. *ODMVTPMPTNÃTBMUPTQVFTUPTFOMBTDBSSFSBTUÊDOJDBT TPMPQVFEFOFTUBCMFDFSPCKFUJWPTRVFBGFDUBOBMBTÃSFBTUÊDOJDBT"MHVOBTEFMBTWFOtajas de la adopción de un sistema de dual ladder son las siguientes: r &TVOBCVFOBIFSSBNJFOUBEFSFDMVUBNJFOUPQBSBBUSBFSSFDJÊO HSBEVBEPTRVFOPWFOMBDBSSFSBHFSFODJBMDPNPVOBPQDJÓO profesional, al menos al inicio de sus carreras r 1FSNJUF B MBT PSHBOJ[BDJPOFT CBTBEBT FO DPOPDJNJFOUPT UÊDnico retener a su staff de alto desempeño en investigación y desarrollo r 1FSNJUFBMBTPSHBOJ[BDJPOFTEFDPOPDJNJFOUPJOUFOTJWPPGSFcer reconocimientos y el estatus alineados con los valores del QFSTPOBMUÊDOJDPZFYQFSUP "MJNQMFNFOUBSFTUBTDBSSFSBTUÊDOJDBT FTJNQPSUBOUFRVFFMBWBOce en la carrera esté basado en el desempeño técnico. En una investigación realizada en Inglaterra45 TFEFNPTUSÓRVFVOTJTUFNBEFdual ladderUJFOFNBZPSQSPCBCJMJEBEEFÊYJUPFOPSHBOJ[BDJPOFTRVFUJFnen fuertes valores profesionales y donde la gente con conocimiento FYQFSUPFTDPOTJEFSBEBEFJHVBMNPEPRVFMBEFBMUPEFTFNQFÒP FOFM ÃNCJUPEFMPTSFTVMUBEPTZBHSFHBDJÓOEFWBMPSEJSFDUPBMOFHPDJP&O 1997, la japonesa NEC desarrolló su propia versión de dual ladder ZBCBOEPOÓTVBOUFSJPSQPMÎUJDBEFNPWFSBTVQFSTPOBMFYQFSUPBMB 45
)(VO[Z1)FTMJO j3FDPODFQUVBMJ[JOHDBSFFSTVDDFTTv 8JMFZ*OUFS4DJFODF
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carrera gerencial; el resultado del programa produjo un aumento significativo de la productividad de su laboratorio. Actualmente muchas grandes organizaciones utilizan sistemas de dual ladder para retener BTVTFYQFSUPT46. 3M, por ejemplo, ofrece dual ladder no solo para su QFSTPOBMDPODPOPDJNJFOUPFYQFSUP TJOPUBNCJÊOpara la promoción EFMPTDPOTJEFSBEPTjJOOPWBEPSFTv"TVWF[ VOJOOPWBEPSQVFEFMMFHBSBMHSBEPEFFYQFSUPDPSQPSBUJWP FMDVBMFRVJWBMFBMHSBEPNÃYJNP de los directores técnicos. -PT QSPCMFNBT RVF TVCZBDFO BM DPODFQUP EF dual ladder son vaSJPT 6OP EF FMMPT FT RVF DPO FM QBTP EFM UJFNQP MBT PSHBOJ[BDJPOFT tienden a desviar el sistema de su intención inicial. Durante los primeros años, se siguen rigurosamente los criterios de ascenso en la carrera técnica, pero, en forma gradual, el sistema se corrompe y la carrera técnica termina convertida en una recompensa por la lealtad hacia la organización, en vez de una recompensa a la contribución técnica. La efectividad del dual ladderQBSBHFTUJPOBSBMPTFYQFSUPTDPNPUBMFOUPT también suele aparecer cuestionada por su incapacidad para motivar al QFSTPOBMFYQFSUPZQPSMBDSFFODJBCÃTJDBEFRVFMPTFYQFSUPTTPMPUJFOFOEPTPQDJPOFTDPOWFSUJSTFFOHFSFOUFTPQFSNBOFDFSDPNPFYQFSUPT Los estudios realizados por Allen y Katz47 identificaron una terceSBPQDJÓOEFDBSSFSB OJHFSFODJBMOJUÊDOJDB BMBRVFMMBNBSPOjDBSSFSBPSJFOUBEBBQSPZFDUPTv(Project-oriented career path). Basados en MPTIBMMB[HPTEFTVFTUVEJP EFTDSJCFOVOUJQPEFFYQFSUPTQPDPQSFPDVQBEPTQPSMPTSFDPOPDJNJFOUPTFYUFSOPTZBMUBNFOUFFOHSBONBnera motivados por el reconocimiento de sus colegas, así como por la OBUVSBMF[BJOUSÎOTFDBEFMBUBSFB-BTQFSTPOBTDPODPOPDJNJFOUPFYperto prefieren enfrentar proyectos desafiantes, tener la libertad para TFSDSFBUJWPTZPSJHJOBMFT ZUSBCBKBSDPODPMFHBTBRVJFOFTDPOTJEFSBO DPNQFUFOUFT/PFTUÃOFOQBSUJDVMBSNPUJWBEPTQPSMBQFSTQFDUJWBEF promoción, ni en una carrera gerencial, ni en una carrera técnica. Sin FNCBSHP TFTJFOUFOBUSBÎEPTBQSPZFDUPTDBEBWF[NÃTDPNQMFKPTZ desafiantes. Allen y Katz preguntaron a personas con conocimiento
46
(FOFSBM.JMMT 1IJMJQ.PSSJT "NPDP .PCJM . .D$PSNJDL 9FSPY 6OJPO$BSCJEF *NQFSJBM $IFNJDBM *OEVTUSJFT /*45 %V1POU /PSUFM $PMHBUF1BMNPMJWF 'PSE .PUPS $PNQBOZ FM-BCPSBUPSJP/BDJPOBMEF'ÎTJDBEFM3FJOP6OJEP Z$4*30 FOUSFPUSBT 47 Thomas J. Allen and Ralph Katz. The Dual Ladder: Motivational Solution or Managerial %FMVTJPO 3%.BOBHFNFOU
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FYQFSUPZHFSFOUFTEFMBTOVFWFNÃTHSBOEFTPSHBOJ[BDJPOFTEF&TUBEPT6OJEPTjy)BDJBEÓOEFRVJTJFSBRVFFWPMVDJPOFTVDBSSFSB v A. ¿Hacia una alta posición dentro de una carrera técnica? B. ¿Hacia una alta posición dentro de una carrera gerencial? C. ¿Tener la oportunidad de participar en actividades de investiHBDJÓOZQSPZFDUPTEJGÎDJMFTZFNPDJPOBOUFTFOMPTRVFVTUFE esté altamente interesado, independientemente de la promoción? A lPTHFSFOUFTZQFSTPOBTDPODPOPDJNJFOUPFYQFSUPFODVFTUBEPT TFMFTQJEJÓRVFDBMJàDBSBODBEBVOBEFFTUBTPQDJPOFTFOVOB FTDBMBEFB-PTSFTVMUBEPTTFNVFTUSBOFOFMTJHVJFOUFHSÃàDP C - Proyectos 45%
A - Carrera gerencial 33%
B - Carrera técnica 22%
4FHÙO MB JOWFTUJHBDJÓO FM EPCMF EF MPT FYQFSUPT TF TJFOUFO NÃT motivados por el reto de participar en proyectos desafiantes, antes RVFJOHSFTBSBVOBDBSSFSBUÊDOJDB1PSPUSBQBSUF FTUBUFOEFODJB JOdependiente de la promoción, aumenta con la edad. "MMFO Z ,BU[ DPODMVZFSPO RVF QBSB MPT FYQFSUPT FYJTUF VOB SFcompensa implícita por hacer un trabajo interesante. Incluso cuando IBZVOBDBSSFSBUÊDOJDBEJTQPOJCMF NVDIPTFYQFSUPTFODVFOUSBONÃT TBUJTGBDDJÓO FO USBCBKBS FO QSPZFDUPT DBEB WF[ NÃT EJGÎDJMFT RVF BM escalar en una carrera técnica. La carrera técnica es a menudo el prinDJQBMTJTUFNBEFSFDPNQFOTBTQBSBMPTFYQFSUPT QFSPBNFEJEBRVF progresan en las posiciones de mayor nivel, por lo general, las actividades estrictamente técnicas decrecen. Por lo tanto, el sistema de dual ladder OPFTUÃBMJOFBEPOJDPOMBTFYQFDUBUJWBTEFMPTFYQFSUPTOJDPO objetivos de negocio de la organización. | 153 |
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$PNPEJKFBOUFT DSFFNPTRVF BEJGFSFODJBEFMBTPUSBTWBSJBCMFT B JODMVJS FO MPT QPMJOPNJPT EF UBMFOUP FM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP OP SFRVJFSF EF VOB OVFWB DPODFQUVBMJ[BDJÓO /VFTUSP ÙOJDP BQPSUF BM SFTQFDUPFTRVFDPOTJEFSBNPTRVF FOEFàOJUJWB FMDPOPDJNJFOUPFYperto debe ser tenido en cuenta en los modelos de gestión de talento, tanto si la organización es de conocimiento intensivo, como si no lo FT"EFNÃT QMBOUFBNPTRVFQBSBJEFOUJàDBSMPFTQPTJCMFVUJMJ[BSVOB matriz similar a la de los otros criterios, donde se sopesan en conjunto la profundidad del conocimiento y la escasez en el mercado. Una FTDBMBEFDPOPDJNJFOUPFYQFSUPEFCFTFSDPOGFDDJPOBEBad hoc para DBEB ÃSFB EF DPOPDJNJFOUP P FTQFDJBMJ[BDJÓO TJO FNCBSHP TJFNQSF FTQSFGFSJCMFRVFFTUBSFTVMUFMPNÃTUSBOTWFSTBMQPTJCMF1PSFKFNQMP Risher 48 propone cuatro niveles para determinar la profundidad del DPOPDJNJFOUPFYQFSUP r /JWFM" 1SPGFTJPOBM FO EFTBSSPMMP USBCBKB CBKP TVQFSWJTJÓO directa mientras aprende. r /JWFM#1SPGFTJPOBMJOEFQFOEJFOUFUSBCBKBTPMPZFTTVQFSWJsado regularmente; la persona se encuentra en desarrollo de su credibilidad y reputación. r /JWFM$1SPGFTJPOBMBWBO[BEPBDUÙBDPNPNFOUPSPSFDVSTP de ideas; representa al grupo de trabajo en las reuniones, eventos y presentaciones. r /JWFM % &YQFSUP P QSPGFTJPOBM EJTUJOHVJEP SFQSFTFOUB B MB PSHBOJ[BDJÓOGSFOUFBHSVQPTFYUFSOPT QSPWFFDPOTFKPTZEJrección estratégica.
La gestión del conocimiento La noción de gestión del conocimiento se encuentra estrechamente liHBEBBMBEFDBQJUBMJOUFMFDUVBM NJFOUSBTRVFFMDBQJUBMJOUFMFDUVBMSFpresenta los activos intangibles de una empresa, la gestión del conocimiento intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control del mismo. Esto implica considerar dos tipos de procesos. El primero incluye los procesos duros (objetivables), re48
3JTIFS )PXBSE j$PNQFOTBUJOH 5PEBZT 5FDIOJDBM 1SPGFTTJPOBMv 3FTFBSDI5FDIOPMPHZ .BOBHFNFOU 7PM /P +BOVBSZ'FCSVBSZ
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lacionados con la administración de la información: los sistemas de DPNVOJDBDJÓOGPSNBMZMPTTJTUFNBTJOGPSNÃUJDPTRVFTFVUJMJ[BOQBSB transformar los conocimientos generados por las personas en informaDJÓORVFQVFEBTFSBMNBDFOBEB DMBTJàDBEBZEJTUSJCVJEBQBSBRVFSFTVMUFBDDFTJCMFBRVJFOMBOFDFTJUFFOFMNPNFOUPBEFDVBEP&MTFHVOEP aspecto incluye los procesos blandos (poco objetivables), relacionados DPOMBJEFOUJàDBDJÓOEFRVJFOFTQPTFFOMPTDPOPDJNJFOUPT MBEFàOJDJÓO EFNFKPSFTQSÃDUJDBTZMBFTUBOEBSJ[BDJÓOEFDPNQFUFODJBT-PTQSPDFTPT blandos por lo general, también incluyen la comunicación informal, la DBQBDJEBEEFUSBCBKPFOFRVJQPZMBNPUJWBDJÓORVFMBTQFSTPOBTUJFOFO o no para compartir sus conocimientos. Gestionar el conocimiento reRVJFSFNBOUFOFSFMGPDPFOBNCPTUJQPTEFQSPDFTPT EVSPTZCMBOEPT ZBRVFOPUFOFSFODVFOUBDVBMRVJFSBEFMPTEPTMMFWBBTJNQMJàDBDJPOFT y una perspectiva poco realista del proceso. Hacer gestión del conociNJFOUP SFRVJFSF RVF MB PSHBOJ[BDJÓO JEFOUJàRVF FM DBQJUBM JOUFMFDUVBM RVFQPTFFZMPJODPSQPSFDPNPVOBNÃTEFTVTWFOUBKBTDPNQFUJUJWBT &MMPTVQPOFRVFMBFTUSBUFHJBTFBEFàOJEBFOUÊSNJOPTEFMBOFDFTJEBE RVFMBPSHBOJ[BDJÓOTBUJTGBDFFOTVNFSDBEPZ QPSMPUBOUP SFDPOP[DBZ WBMPSFRVFEJDIBDBQBDJEBEEFTBUJTGBDDJÓOTFTPTUJFOFDPOWFIFNFODJB en su propio y único conocimiento y know-how ZRVFFTFTPMPRVF distingue a la organización de sus competidores en el mercado. No es QPTJCMFTJRVJFSBQFOTBSFOVOBPSHBOJ[BDJÓO PQBSUFEFFMMB CBTBEBFO el conocimiento, sin antes tener un negocio, o parte del mismo, basado en el conocimiento. El capital intelectual, objeto de la gestión del conoDJNJFOUP FTNVDIPNÃTRVFFMDPOPDJNJFOUPFYQFSUP FTUFÙMUJNPTPMP conforma uno de los aspectos del mismo. El capital intelectual es la TVNBEFMPTDPOPDJNJFOUPTEFUPEPTMPTFNQMFBEPTEFVOBFNQSFTBRVF le dan una ventaja competitiva. Este hace referencia a la combinación EFBDUJWPTJONBUFSJBMFTRVFQFSNJUFORVFMBPSHBOJ[BDJÓOGVODJPOFFM conocimiento, la información, la propiedad intelectual, el know-how y la satisfacción de los empleados y clientes. A pesar de no estar refleKBEPTFOUSFMPTBDUJWPTDPOUBCMFT ŇFYQMJDBCVFOBQBSUFEFMWBMPSRVFFM mercado concede a una organización. El capital intelectual se compone de tres elementos: Capital humano: TFSFàFSFBMDPOPDJNJFOUPFYQMÎDJUPPJNQMÎDJUP RVFQPTFFOMBTQFSTPOBTRVFUSBCBKBOFOFMMB BTÎDPNPTVDBQBcidad de aprender. Una forma sencilla de distinguir el capital hu| 155 |
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NBOPFTRVFMBFNQSFTBOPMPQPTFF OPMPQVFEFDPNQSBS TPMP contratarlo durante un perodo de tiempo. Capital relacional: TFSFàFSFBMWBMPSRVFUJFOFQBSBVOBFNQSFTB FMDPOKVOUPEFSFMBDJPOFTRVFNBOUJFOFDPOFMFYUFSJPS-BDBMJEBE y sostenibilidad de la base de clientes y su potencialidad para geOFSBS OVFWPT DMJFOUFT TPO DVFTUJPOFT DMBWFT QBSB TV ÊYJUP DPNP UBNCJÊOMPFTFMDPOPDJNJFOUPRVFQVFEFPCUFOFSTFEFMBSFMBDJÓO con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.). Capital estructural: FTFMDPOPDJNJFOUPRVFMBPSHBOJ[BDJÓODPOTJHVFGPSNBMJ[BS FYQMJDJUBSZTJTUFNBUJ[BS*ODMVZFUPEPTMPTQSPDFTPT EFMPTRVFEFQFOEFMBFàDJFODJBEFMBPSHBOJ[BDJÓOMPTTJTUFNBTEF información y comunicación, la tecnología, los procedimientos de trabajo, las patentes y los sistemas de gestión. Es propiedad de la FNQSFTBZRVFEBFOMBPSHBOJ[BDJÓODVBOEPMBTQFSTPOBTTFWBO /VFTUSB DPODFQUVBMJ[BDJÓO EFM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP DPNP VOB variable a incluir en los polinomios de talento incluye solo algunos elementos del capital humano y del capital estructural. Como variable dentro de algún o algunos polinomios de talento, el conocimiento FYQFSUPEFCFSÎBTFSHFTUJPOBEPEFBDVFSEPBMNPEFMPPQSPHSBNBEF UBMFOUPRVFDBEBPSHBOJ[BDJÓOEFàOBFJNQMFNFOUF6OQSPHSBNBEF UBMFOUPFTUÃGPDBMJ[BEPFOMBTQFSTPOBT QPSMPRVFEFCFNPTIBDFSVOB TVTUBODJBMEJGFSFODJBDPOMPRVFQFSTJHVFMBHFTUJÓOEFMDPOPDJNJFOUP DVZP PCKFUJWP QSJNPSEJBM FT PCKFUJWJ[BS FM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP EF una persona, o un grupo de personas, para distribuirlo y conservarlo dentro de la organización, cuando los poseedores de dicho conociNJFOUPTPOFTDBTPT QPDPTFYQFSUPTFOSFMBDJÓOBMBEFNBOEBPOFDFsidad de la organización) o abandonen la organización. La gestión del conocimiento intenta transformar los conocimientos generados por las personas nuevamente en información, almacenarla, clasificarla y QSFTFOUBSMB EF NBOFSB DPNQSFOTJCMF FO MP QPTJCMF B USBWÊT UFYUPT HSÃàDPTZEJBHSBNBTEFáVKP QBSBMVFHPDPMPDBSMBFOVOTJTUFNBRVF UPSOF EJDIB JOGPSNBDJÓO BDDFTJCMF QBSB RVJFO MB OFDFTJUF FO FM NPNFOUP RVF EFCB VTBSMB &TUB FT MB WJTJÓO HFOFSBMJ[BEB FO PDDJEFOUF acerca de la gestión del conocimiento, sin embargo, los representanUFTEFMBFTDVFMBKBQPOFTBDPOTJEFSBORVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTEFCFSÎBO ser estudiadas a través de los procesos internos, desde el punto de | 156 |
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WJTUBEFDÓNPFTUBTDSFBODPOPDJNJFOUP NÃTRVFEFDÓNPÊTUPTTPO procesados. Para la escuela japonesa, dentro de las organizaciones, TPMP MBT QFSTPOBT TPO DBQBDFT EF DSFBS DPOPDJNJFOUP NJFOUSBT RVF los llamados sistemas inteligentes como los DSS y CRM solo entregan BQPZPMPHÎTUJDPBMBUPNBEFEFDJTJPOFT&TUBFTDVFMBTPTUJFOFRVFFO la conocida progresión datos-información-conocimiento, solo los cerebros humanos son capaces de generar conocimiento. Nuestra conDFQUVBMJ[BDJÓO EFM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP DPNP WBSJBCMF EFM UBMFOUP FTNVZDFSDBOBBMBEFMBFTDVFMBKBQPOFTB ZBRVFDPOTJEFSBNPTRVF FMDPOPDJNJFOUPFTNVDIPNÃTRVFJOGPSNBDJÓO FTFMQSPEVDUPEFM QSPDFTBNJFOUPRVFEFFTBJOGPSNBDJÓOSFBMJ[BFMDFSFCSPIVNBOPDPO el objetivo de actuar sobre el mundo. Si redujéramos el conocimiento solo al procesamiento inteligente de la información, perderíamos de WJTUBFMBTQFDUPNÃTJNQPSUBOUFEFMNJTNPFMDPOPDJNJFOUPFTMBHVÎB FMNBQBRVFOPTQFSNJUFBDUVBSTPCSFMBSFBMJEBEEFTEFVOBQFSTQFDUJva determinada. En este sentido, el conocimiento es tal solo si se pone en acto, de otro modo hablaríamos de información. El conocimiento es siempre capacidad para actuar: organizamos y clasificamos datos QBMBCSBT TPOJEPT JNÃHFOFT TFOTBDJPOFT
EFNBOFSBEFUSBOTGPSNBS dichos datos en información; luego los sometemos a reglas lógicas e JMÓHJDBTQBSBQSPDFTBSMPTEFUBMGPSNBRVFHFOFSFOVOBOVFWBJOGPSNBDJÓORVFQPTFBMBDBSBDUFSÎTUJDBEFEBSOPTQPEFSQBSBBDUVBS ZFT FTBDBQBDJEBEQBSBMBBDDJÓOMPRVFMMBNBNPTDPOPDJNJFOUP$PNP dijo Albert Einstein: «El conocimiento es experiencia, cualquier otra cosa es solo información». Siguiendo con esta distinción entre información y conocimiento, TBCFNPTRVFVOPEFMPTBTQFDUPTNÃTDPOUSPWFSUJEPTZEFEJGÎDJMSFTPlución para la gestión del conocimiento se relaciona en forma directa DPOFMQBSBEJHNBEFRVFFMDPOPDJNJFOUPFTQPEFSy"DBNCJPEFRVÊ un vendedor estrella o un gerente comercial develaría sus secretos QBSBTFSFYJUPTPZTPCSFTBMJSEFMSFTUPEFTVTQBSFT &TPTTFDSFUPT EFCF RVFEBSDMBSP OPTPOJOGPSNBDJÓO TJOPDPOPDJNJFOUP$BSMB0{%FMM SFMBUBDÓNPSFTPMWJÓFTUFEJMFNBFO5FYBT*OTUSVNFOU4FHÙOSFMBUBMB BVUPSB MPTNFSDBEPTEFTFNJDPOEVDUPSFTFTUBCBOFOFYQBOTJÓO TJO FNCBSHP MBFNQSFTBOPRVFSÎBJOWFSUJSFOFMNPOUBKFEFVOBOVFWB planta debido a la inestabilidad de la industria; como esos mercados DBNCJBO SÃQJEBNFOUF TJ MB FNQSFTB OP QVFEF QSPEVDJS DVBOEP MB | 157 |
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EFNBOEB FTUÃ DBOEFOUF FM DMJFOUF TF QJFSEF"TÎ QMBOUFBEB MB TJUVBDJÓO FMEFTBGÎPEF5FYBT*OTUSVNFOUGVFBQSFOEFSBQSPEVDJSNÃTZ diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom &OHJCPVT KFGFEFMBEJWJTJÓOTFNJDPOEVDUPSFT EJKPBTVTHFSFOUFTRVF EFCÎBOBMDBO[BSFMSFOEJNJFOUPFRVJWBMFOUFBMEFPUSBQMBOUBEFTFNJDPOEVDUPSFTDPOMBTJOTUBMBDJPOFTFYJTUFOUFT«algunos de ustedes son buenos en ciertas cosas y otros en otras» –les dijo– «y tengo la información que lo demuestra; de manera que es necesario que encuentren la manera de compartir esos conocimientos rápidamente». Teniendo FODVFOUBMBTSFTJTUFODJBTRVFFTUPHFOFSBSÎB &OHJCPVTDBNCJÓFMTJTtema de incentivos para sus gerentes: en vez de recibir una compenTBDJÓO CBTBEB FO FM SFOEJNJFOUP EF MBT QMBOUBT RVF UFOÎBO B DBSHP serían recompensados en función del rendimiento colectivo de todas MBTQMBOUBT"TÎ NPUJWBEPT MPTHFSFOUFTDPOGPSNBSPOFRVJQPTEFUSBbajo para estudiar los procesos clave en cada planta y descubrieron la mejor manera de hacer la tarea: reunir la información necesaria y llevarla a sus propias plantas. Como resultado de esta gestión, la FNQSFTB BMDBO[Ó TVT NFUBT FO TFJT NFTFT MP TVàDJFOUFNFOUF SÃQJEP para responder a los cambios del mercado y en tres meses menos RVFFMSFRVFSJEPQBSBDPOTUSVJSVOBQMBOUBOVFWBDPOVOBIPSSPEF NJMRVJOJFOUPTNJMMPOFTEFEÓMBSFT"VORVFMBFYQFSJFODJBEF5FYBT Instrument es ilustradora e impresionante, cabe preguntarse si una FTUSBUFHJBTFNFKBOUFFTBQMJDBCMFBFNQMFBEPTEFOJWFMFTNÃTCBKPTP en empresas donde la remuneración no puede manipularse con tanta MJCFSUBE"EFNÃT EBEPRVFMBJOGPSNBDJÓOWJBKBNVDIPNÃTSÃQJEP RVFMBHFOFSBDJÓOEFOVFWPTDPOPDJNJFOUPT VOJODFOUJWPNPOFUBSJP QVFEFTFSTFOUJEPQPSRVJFODPNQBSUFTVDPOPDJNJFOUPDPNPWFOEFS FMBMNB BMHPQPSMPRVFEFCFSÎBSFDJCJSVOBJOEFNOJ[BDJÓOFOWF[EF un premio o un reconocimiento. &YJTUFNVDIBCJCMJPHSBGÎBZBNQMJBEPDVNFOUBDJÓOEFDBTPTSFTQFDUPEFMBHFTUJÓOEFMDPOPDJNJFOUP-PRVFRVFSFNPTEFKBSFODMBSP FTRVFVONPEFMPPQSPHSBNBEFUBMFOUPRVFJODMVZFFMDPOPDJNJFOUP FYQFSUPDPNPWBSJBCMFEFVOPPWBSJPTQPMJOPNJPT OPEFCFDPOGVOdirse con un programa de gestión del conocimiento. En un programa EFHFTUJÓOEFMUBMFOUP FMDPOPDJNJFOUPFYQFSUPFTTPMPVOBWBSJBCMF NÃTBJODMVJSEFOUSPEFMBGÓSNVMBEFUBMFOUPZ QPSMPUBOUP SFTVMUBFO VOBIFSSBNJFOUBQBSBMBJEFOUJàDBDJÓOEFMBTQFSTPOBTRVFTFSÃOJO| 158 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
DPSQPSBEBTFOFMQSPHSBNB.JFOUSBTRVFFOVOTJTUFNBEFHFTUJÓOEFM DPOPDJNJFOUP FMGPDPFTUÃQVFTUPFOPCKFUJWJ[BSEJDIPDPOPDJNJFOUP y hacerlo disponible para otros, así como conservarlo en el marco del capital intelectual de la organización.
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Compromiso
Considero que el compromiso FT MB WBSJBCMF NÃT DPOUSPWFSUJEB RVFIFNPTJODMVJEPFOOVFTUSPNPEFMP"EJGFSFODJBEFMBTWBSJBCMFT anteriores, los resultados, las competencias, el potencial y el conociNJFOUPFYQFSUPRVF BVORVFTPODPOTUSVDUPT EFQFOEFOPQFSUFOFDFO EFNBOFSBFYDMVTJWBBMPTJOEJWJEVPT FMDPNQSPNJTPFTEJGÎDJMNFOUF BUSJCVJCMFPJEFOUJàDBCMFFOMBTQFSTPOBT ZBRVFEFQFOEFFOHSBONFdida de la organización y de cómo esta lo defina. El compromiso tiene altos componentes valóricos y, por lo tanto, el grado de subjetividad EFFTUFDPODFQUPIBDFRVFTVEFàOJDJÓOSFTVMUFNVZDPNQMFKBBMNPmento de generalizarla. &YJTUFONVDIBTEFàOJDJPOFTEFDPNQSPNJTP"MJHVBMRVFMBTWBriables anteriores, el compromiso es un constructo, un concepto, es BMHPRVFMPTFNQMFBEPTUJFOFOPOPUJFOFOEFBDVFSEPBDÓNPTFEFàOBZDÓNPTFNJEB"EJGFSFODJBEFMBTPUSBTWBSJBCMFTRVFJODMVJNPT FOOVFTUSPNPEFMP OPFYJTUFOUFPSÎBTOJHSBOEFTNPEFMPTBDFSDBEFM compromiso de los empleados con la organización. La mayor parte de las publicaciones e investigaciones sobre este tema son producidas QPSMBTHSBOEFTDPOTVMUPSBTHMPCBMFTRVFJOUFOUBOEFNPTUSBSDÓNPFM compromiso afecta una gran cantidad de variables duras del negoDJP BTÎDPNPMPTGBDUPSFTRVFDPOUSJCVZFOBHFOFSBSDPNQSPNJTPFO MPTFNQMFBEPT0USPTFOGPRVFTUJFOEFOBDFOUSBSTFFORVÊIBDFSQBSB DPNQSPNFUFSBMPTFNQMFBEPTZRVÊIBDFSDPOMPTOPDPNQSPNFUJEPT Solemos relacionar la palabra compromiso con las relaciones inUFSQFSTPOBMFTNÃTJNQPSUBOUFT UBMFTDPNPMBTSFMBDJPOFTGBNJMJBSFT EFBNJTUBEZ TPCSFUPEP MBTSFMBDJPOFTEFQBSFKB.ÃTBMMÃEFMBDUP mismo de comprometerse en algún momento de la evolución de la QBSFKB FMDPNQSPNJTPFTVOBQBMBCSBRVFOPTFEJDF RVFOPTFFYQMJcita en este tipo de relaciones. El compromiso en la pareja es algo de | 161 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
MPRVFOPTFIBCMBFOGPSNBEJSFDUB FTVOBFYQFDUBUJWBEFDPNQPSUBNJFOUPRVFBNCBTQFSTPOBTUJFOFOVOBSFTQFDUPEFMBPUSBZRVFQPS lo general involucra la fidelidad, la sinceridad, la disponibilidad y la dedicación al otro. Las relaciones de pareja comienzan por variadas razones, pero en general son producto de cierta atracción mutua, lo RVFEFSJWBFOVOQSPDFTPEFDPOPDJNJFOUPTPCSFHVTUPT DPTUVNCSFT WBMPSFT FYQFDUBUJWBTZQSPZFDUPT&OMBNFEJEBRVFBNCBTQFSTPOBT van encontrando coincidencias, la atracción aumenta y, ya sea de forNBFYQMÎDJUBPJNQMÎDJUB TFMMFHBBGPSNBSVOBSFMBDJÓOEFQBSFKBFO MBRVFBNCBTQBSUFTBTVNFODJFSUPTDPNQSPNJTPTVOPDPOFMPUSP&M DPNQSPNJTPFOMBQBSFKBQFSNBOFDFJNQMÎDJUPIBTUBRVFPDVSSFBMHÙO cambio o conflicto, cuando los comportamientos de uno generan incomodidad o sorpresa en el otro. Cuando esto ocurre, y en el mejor de MPTDBTPT MBTQBSFKBTIBCMBO FYQMJDJUBOTVTFYQFDUBUJWBTSFTQFDUPEF MPRVFFTQFSBCBOPEBCBOQPSTFOUBEPZFTFOFTPTNPNFOUPTFOMPT RVFFMDPNQSPNJTPTFGPSNBMJ[B&MNPNFOUPEFNBZPSFYQMJDJUBDJÓO EFFTUFDPNQSPNJTPFTFMNBUSJNPOJP OPTPMPQPSRVFMBSFMBDJÓOBERVJFSFFMFTUBUVTEFVODPOUSBUPDJWJMZPSFMJHJPTP TJOPQPSRVFBNCPT JOUFHSBOUFTEFMBQBSFKBQPOFOFOQBMBCSBTZGSFOUFBUFTUJHPTBRVFMMP BMPRVFTFDPNQSPNFUFO6OBWF[FYQMJDJUBEPZMFHBMJ[BEP FMDPNQSPNJTPBERVJFSFFMFTUBUVTEFPCMJHBUPSJPZFMOPDVNQMJNJFOUPEF lo comprometido puede tener consecuencias tanto emocionales como materiales y legales. El compromiso de una persona con una organización ocurre de manera opuesta al compromiso interpersonal. La relación comienza QPS MB FYQMJDJUBDJÓO Z GPSNBMJ[BDJÓO MFHBM EF VO DPOUSBUP FO FM RVF ambas partes se obligan a comportarse de cierta manera y a cumplir BDBCBMJEBEDPOMPTBDVFSEPTàSNBEPTFOFMNBSDPEFMBTMFZFTRVFSFHVMBOMPTBDVFSEPTMBCPSBMFT4JOFNCBSHP BMJHVBMRVFFOMBTSFMBDJPOFTJOUFSQFSTPOBMFT FYJTUFOHSBODBOUJEBEEFFYQFDUBUJWBTJNQMÎDJUBT tanto por parte del empleado como de la organización. Incluso, aunRVFMPTQSPDFTPTEFTFMFDDJÓOTFBOQBSUJDVMBSNFOUFBDVDJPTPT UBOUP FOFMMFWBOUBNJFOUPEFMQFSàMSFRVFSJEPQPSMBPSHBOJ[BDJÓO DPNPFO la indagación acerca de las motivaciones del postulante, resulta difícil en particular identificar y prever el grado de ajuste o fitRVFFYJTUJSÃ entre persona y organización. Otra diferencia fundamental entre el compromiso interpersonal y el compromiso laboral es la asimetría | 162 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
EFFYQFDUBUJWBT ZBRVFRVJFOFOFTUFDBTPFTQFSBNÃTEFMPUSP OPEF GPSNBFYQSFTB FTMBPSHBOJ[BDJÓO&MVTPEFMBQBMBCSBengagement en JOHMÊTZTJOUSBEVDDJÓOOPFTDBTVBM ZBRVFengagement significa liteSBMNFOUFjFOHBODIFv VOBQBMBCSBDPODPOOPUBDJPOFTFNPDJPOBMFTZ DVBTJBNPSPTBT&OMBBDUVBMJEBE MBTPSHBOJ[BDJPOFTQFSTJHVFORVFFM compromiso del empleado sea precisamente un enganche, un vínculo FNPDJPOBMFOFMRVFFMFNQMFBEPFTUÊEJTQVFTUPBEBSNÃTRVFBRVFMMP BMPRVFTFDPNQSPNFUJÓQPSDPOUSBUP7FBNPTBMHVOBTEFàOJDJPOFT conocidas del concepto de engagement: r EngagementFTMBDPOFYJÓOEFMPTFNQMFBEPTDPOTVTSFTQFDtivos trabajos, la sensación de ser un elemento importante y DSÎUJDPQBSBTVÊYJUP49. r Engagement QVFEF TFS USBEVDJEP DPNP jFOUVTJBTNPv jQBTJÓOv jTFEVDDJÓOvPjDPNQSPNJTPvZIBDFSFGFSFODJBBMWÎODVMPFNPDJPOBMTÓMJEPZQPTJUJWPRVFMBTQFSTPOBTFYQFSJNFOtan con su trabajo. El engagement constituye involucramiento psicológico y representa la calidad del lazo afectivo entre la QFSTPOBZMPRVFIBDF&Mengagement es el sostén del entusiasNPGSFOUFBMBTEJàDVMUBEFTZEFTBGÎPTRVFFMUSBCBKPSFQSFTFOUB ZFTFMRVFQFSNJUFRVFMBTQFSTPOBTEFTQMJFHVFOMPNFKPSEFTÎ NJTNBTBMTFSWJDJPEFTVTFRVJQPTZEFMBPSHBOJ[BDJÓODPNP un todo. r &MEFTBGÎPEFMengagement UJFOFQPDPRVFWFSDPOFMTBMBSJPEF VOFNQMFBEP5BNQPDPDPOTVTBUJTGBDDJÓOQPSRVFBMHVOPTEF ÊTUPTTFIBMMBONVZTBUJTGFDIPTEFOPUFOFSRVFQSPEVDJSCBKP QSFTJÓO&ODBNCJP UJFOFNVDIPRVFWFSDPODÓNPVOFNQMFBEPTJFOUFTVFYQFSJFODJBEFUSBCBKPZDÓNPFTUSBUBEP FTEFDJS con sus emociones50. r &Mengagement FTVODPODFQUPRVFHFOFSBMNFOUFTFDPOTJEFSB como la dirección de un esfuerzo voluntario, esto es, cuando los trabajadores tienen oportunidades, actúan de una forma RVFWBNÃTBMMÃEFMPTJOUFSFTFTEFTVPSHBOJ[BDJÓO r $POFYJÓOFNPDJPOBMRVFUJFOFVOFNQMFBEPDPOSFMBDJÓOBTV USBCBKP TVT DPNQBÒFSPT TV KFGF Z TV PSHBOJ[BDJÓO Z RVF MF 49
'PSUF + &YFDVUJWF&YDFMMFODF 1SPWP Bates, S. (2004), HR Magazine.
50
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permite desarrollar una influencia y esfuerzo adicional y voluntario para alcanzar y superar objetivos específicos y superiores. r Engagement es el auto dirección de la personalidad de un empleado en su papel de trabajador, por medio del cual este se EFTFNQFÒBZTFFYQSFTBGÎTJDB DPHOPTDJUJWBZFNPDJPOBMNFOUF en su tarea51. r &YQSFTBEPFOGPSNBTFODJMMB FMFOHBHFNFOUSFQSFTFOUBIBTUB RVÊQVOUPMPTFNQMFBEPT QBSBDPOUSJCVJSBVOBPSHBOJ[BDJÓO IBDFOVONFKPSUSBCBKPRVFFMRVFMFTFTFYJHJEP52. r &OHBHFNFOU FT FM TFOUJNJFOUP EF VO WÎODVMP FTQFDJBM DPO MB organización y su misión, al punto de hacer un esfuerzo discrecional en sus tareas53. Según un estudio reciente, los investigadores del SHRM afirman RVFFMDPNQSPNJTPQPSTÎNJTNPBVNFOUBMBTQPTJCJMJEBEFTEFDPOUBS DPOUBMFOUPFOMBPSHBOJ[BDJÓOZBTFHVSBORVFFMQFSTPOBMNÃTDPNQSPNFUJEPFTVONÃTQSPEVDUJWPRVFFMOPDPNQSPNFUJEP&O FMNJTNPFTUVEJP UBNCJÊOBTFHVSBORVFFMDPNQSPNJTPJOáVZFFOMB SFUFODJÓO ZBRVFFMQFSTPOBMDPNQSPNFUJEPUJFOFVONFOPTEF probabilidades de renunciar. Otro estudio, de la consultora Gallup, TPCSFFMDPNQSPNJTPEFMQFSTPOBMZFMÊYJUPDPNFSDJBM TPTUJFOFRVFFM personal muy satisfecho en el trabajo tiene una probabilidad cuatro WFDFTNBZPSRVFFMQFSTPOBMEFTDPOUFOUP EFMPHSBSVOQSPDFTPGPSNBM de medición y recibir reconocimiento constante. En el mismo estudio, (BMMVQTPTUJFOFRVFTJUPEBTMBTQFSTPOBTTJOUJFSBOQBTJÓOQPSMPRVF IBDFO MBT FNQSFTBT QPESÎBO JODSFNFOUBS TVT VUJMJEBEFT FO MB SPUBDJÓO EF QFSTPOBM DBFSÎB FO VO Z MB MFBMUBE EF MPT DMJFOUFT BVNFOUBSÎBIBTUBFOVO (BMMVQ'PSUVOF &OPUSBJOWFTUJHBDJÓONÃTBNQMJBZFYUFOTBTPCSFengagement RVFJODMVZÓBNÃT EFNJMMPOFTEFDMJFOUFT NÃTEFNJMMPOFTEFFNQMFBEPTZNÃTEF NJMHFSFOUFTBUSBWÊTEFMNVOEP
(BMMVQMMFHÓBVOBESBNÃUJDB conclusión: la falta de engagementIBDFRVF FOFMNFKPSEFMPTDBTPT MBTFNQSFTBTPQFSFODPOVOUFSDJPEFMQPUFODJBMIVNBOPRVFQPTFFO54. 51
,BIO 8"
"DBEFNZPG.BOBHFNFOU+PVSOBM ,PXBMTLJ #
5SBJOJOH .JOOFBQPMJT 53 Mellina, E. (2003), Canadian HR Reporter, Toronto 54 Gopal, A. (2004), Gallup Management Journal 2004 52
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Según otro estudio del SHRM sobre «Programas de Recompensas y 3FNVOFSBDJÓODPNP*ODFOUJWPv FMEFMBTFNQSFTBTPGSFDFOBM personal algún tipo de programas de recompensas monetarias y/o no NPOFUBSJBT QFSPTPMPBRVFMMBTRVFJOGPSNBOZNBOUJFOFOBMUBOUPBM personal sobre dichos programas logran aumentar los niveles de compromiso de los empleados; sin embargo, el mismo estudio encontró en MBNJTNBNVFTUSB RVFNFOPTEFVOBRVJOUBQBSUFEFMQFSTPOBMFTUBCB NVZDPNQSPNFUJEP PUSBRVJOUBQBSUFOPFTUBCBDPNQSPNFUJEBZDFSca de dos tercios estaban medianamente comprometidos. A grandes rasgos, la mayor parte de los estudios y publicaciones TPCSF FTUF UFNB TPTUJFOFO RVF FM DPNQSPNJTP QVFEF HFOFSBSTF EF WBSJBTNBOFSBT DPNFO[BOEP QPS BNQMJBS MBT WBSJBCMFT UÎQJDBT RVF TVFMFOJODMVJSTFFOMPTQSPDFTPTEFTFMFDDJÓO FTUVEJPT FYQFSJFODJB DPNQFUFODJBT
DPOPUSPTRVFBQVOUFOBJEFOUJàDBSUFNQSBOBNFOUF las aspiraciones, los valores y el proyecto de vida personal y profeTJPOBMEFRVJFOFTJOUFHSBOBMBPSHBOJ[BDJÓO BTÎDPNPMPTGBDUPSFT RVFNPUJWBOBMBQFSTPOBBQFSNBOFDFSFOFTUB5BNCJÊOFTDPNÙO RVF TF TFÒBMF BM FTUJMP EF MJEFSB[HP DPNP PUSP BTQFDUP GVOEBNFOtal para el logro del compromiso; como bien dice la frase popular jMBTQFSTPOBTOPTFWBOEFMBTFNQSFTBT TFWBOEFTVTKFGFTv4JFM DPNQSPNJTPEFMFRVJQPOPFTVOUFNBQBSBVOMÎEFS FTQPDPQSPCBCMF RVF MB HFOUF TF DPNQSPNFUB QPS ÓTNPTJT 4J CJFO FT DJFSUP RVFMBTOFDFTJEBEFTTPOVOGBDUPSBMBIPSBEFHFOFSBSDPNQSPNJTP cuando se trata de engagement, el estilo de liderazgo se torna un factor fundamental. Los mecanismos de gestión como programas de desarrollo de competencias o habilidades específicas, los sistemas de evaluación del desempeño y planes de sucesión, así como los QSPHSBNBTEFFRVJMJCSJPFOUSFFMUSBCBKPZMBWJEBQFSTPOBMDPNPFM UJFNQPáFYJCMF FMUFMFUSBCBKP ZMBTTFNBOBTMBCPSBMFTDPNQSJNJEBT UBNCJÊOBQPSUBOEFNBOFSBTJHOJàDBUJWBBMDPNQSPNJTPRVFQVFEFO generar los líderes de la organización.
Compromiso y valores +BDL 8FMDI DSFÎB àSNFNFOUF RVF FM DPNQSPNJTP FSB VOB WBSJBCMF DMBWF QBSB HFTUJPOBS BM QFSTPOBM 1BSB8FMDI FM DPNQSPNJTP EF VO empleado se medía a través de su grado de involucramiento con los | 165 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
valores de la organización. El CEO de General Electric creó un moEFMPQBSBWJODVMBSMPTWBMPSFTZMBQSPEVDUJWJEBE$POTJEFSBCBRVFFM HSBEPFORVFMPTFNQMFBEPTDPNQBSUÎBOMPTWBMPSFTPSHBOJ[BDJPOBMFT QPEÎBDPNCJOBSTFDPOFMHSBEPFORVFEJDIPTFNQMFBEPTFOUSFHBCBO SFTVMUBEPTBMBPSHBOJ[BDJÓO4FHÙOMBSFMBDJÓOFYJTUFOUFFOUSFFTUBT dos variables, debían tomarse ciertas decisiones.
COMPARTE LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
NO COMPARTE LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
ENTREGA RESULTADOS
NO ENTREGA RESULTADOS
1
2
3
4
.BUSJ[EFDPNQSPNJTPZSFTVMUBEPT TFHÙO+BDL8FMDI
&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFDPNQBSUFOMPTWBlores de la organización y generan los resultados. Para estos empleaEPTjFMDJFMPFTFMMÎNJUFv EFDÎB8FMDI&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPT FNQMFBEPTRVFDPNQBSUFOMPTWBMPSFTEFMBPSHBOJ[BDJÓO QFSPRVFOP HFOFSBOMPTSFTVMUBEPTRVFTFFTQFSBEFFMMPT"FTUPTFNQMFBEPTTFMF debían dar las oportunidades de esforzarse y entregar los resultados, BMNJTNPUJFNQPRVFMBPSHBOJ[BDJÓOEFCÎBDPNQSPNFUFSTFBFOUSFgarles oportunidades de mejora a través de capacitaciones y entrenamientos; sin embargo, estas oportunidades debían ser finitas, siendo medidas en un lapso de tiempo, como en un monto de inversión, es decir, se les daba un marco de tiempo y una cantidad de horas de capacitación y coaching X. Y si al finalizar el periodo y la inversión, el empleado no llegaba al nivel esperado en sus resultados, este era EFTQFEJEP&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFOPDPNQBSten los valores de la organización ni generan los resultados esperados, QPSMPRVFFMFTDFOBSJPFSBDMBSPZMFTEFTQFEÎBEFGPSNBJONFEJBUB &OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFOPDPNQBSUFOMPTWBMPSFTEFMBPSHBOJ[BDJÓO QFSPTÎHFOFSBOMPTSFTVMUBEPTRVFTFFTQF| 166 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
SBHFOFSFO8FMDIFSBMBQJEBSJPDPOMBTFOUFODJBEFFTUPTFNQMFBEPT «Aunque parezcan valiosos hay que despedirlosv–decía–, «pues son quienes tienen el mayor poder porque tiene el poder de destruir la cultura de confianza necesaria hoy y en el futuro»%VSBOUFMB&YQP .BOBHFNFOUSFBMJ[BEBFO.ÊYJDP 8FMDIDPNFOUÓ Una buena empresa debe medir tanto los resultados como los DPNQPSUBNJFOUPTZWBMPSFTEVSBOUFUVWFRVFFDIBSBDJODP vicepresidentes justamente por esta última razón (no compartían los valores de la organización), obtenían resultados pero sus comportamientos no reflejaban valores; en esa ocasión informamos a MB PSHBOJ[BDJÓO MBT WFSEBEFSBT SB[POFT EF TV EFTQJEP QBSB RVF todos comprendieran la importancia de seguir la misma línea.
Resulta evidente que BRVÎ UBNCJÊO FYJTUF VO UFNB EF UJFNQPT Z EF MPHSBS VO FRVJMJCSJP FOUSF FM OFHPDJP Z MB DVMUVSB QVFT yRVÊ IBCSÎBQBTBEPTJ(&IVCJFSBEFTDVCJFSUPRVFMBNJUBEEFTVTNÃTBMUPT ejecutivos no compartían los valores de la organización y los hubiese echado? Obviamente ninguna organización puede prescindir de un momento a otro de sus A-PlayersQPSRVFOPDPNQBSUFOTVTWBMPSFT TPCSFUPEPTJTFDVNQMFMBSFHMBRVFTPTUJFOFRVFFMEFMPTFNQMFBEPT FOUSFHBO FM EF MPT SFTVMUBEPT RVF SFRVJFSF MB PSHBOJ[BDJÓO 1BSB FM DBTP EFM DVBESBOUF BM JHVBM RVF FO FM DBTP EF MPT FNQMFBEPT EFM DVBESBOUF TF SFRVJFSF QMBOJàDBS MB TBMJEB EF FTUBT personas, asegurando la continuidad del negocio.
&ôõ÷ìíô÷8éôóíú 6OBNBOFSBJOUFSFTBOUFEFNFEJSFMDPNQSPNJTP NÃTQPSTVWBMPS DPODFQUVBMRVFQPSMBIFSSBNJFOUBFOTÎNJTNB FTMBMMBNBEBj8BMLFS .PEFMv 8BMLFSFTVOBQSFTUJHJPTBDPOTVMUPSBJOUFSOBDJPOBMRVFBTFTPSBFOUFNBTEFFTUSBUFHJBTEFàEFMJ[BDJÓOEFDMJFOUFT
RVFTFHNFOta el nivel de compromiso de los empleados relacionando la actitud (positiva o negativa hacia el trabajo) y el comportamiento (positivo y negativo hacia el trabajo). Al cruzar estas dos variables se obtienen DVBUSPDVBESBOUFT UBMDPNPTFNVFTUSBFOFMTJHVJFOUFHSÃàDP
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Comprometido
Alto Riesgo
Atrapado
Actitud
Accesible
Comportamiento
6OFTUVEJPCBTBEPFOFTUFNPEFMP RVFTFWJFOFSFBMJ[BOEPIBDF NÃTEFEJF[BÒPTFO&TUBEPT6OJEPT DPODMVZÓRVFVOEFMPTFNpleados son de aAlto compromiso –BRVFMMPTRVFUJFOFOVOBBDUJUVEZ comportamiento positivo– TPO FNQMFBEPT RVF QMBOFBO QFSNBOFDFS FO MB PSHBOJ[BDJÓO FM TPO BDDFTJCMFT –BRVFMMPT RVF UJFOFO VOB actitud positiva y comportamiento negativo– TPOFNQMFBEPTRVFTF RVFEBSÃO FO MB PSHBOJ[BDJÓO NJFOUSBT OP FYJTUBO DJSDVOTUBODJBT GBWPSBCMFTQBSBRVFTFWBZBO VOFTUÃOBUSBQBEPT–BRVFMMPTRVF tienen una actitud negativa y comportamiento negativo–, son empleaEPTRVFQMBOFBOQFSNBOFDFSFOMBPSHBOJ[BDJÓOQPSRVFOPQVFEFOJSTF por falta de oportunidades, pero preferirían trabajar en otra parte; y VOTPOEFBMUPSJFTHP–BRVFMMPTRVFUJFOFOVOBBDUJUVEOFHBUJWB y comportamiento negativo–,TPOFNQMFBEPTRVFUJFOFOQPTJCJMJEBEFT FOFMNFSDBEPZRVFTFJSÃOBQFOBTUFOHBOMBPQPSUVOJEBEŇ
El compromiso y las emociones -BMMBNBEBQTJDPMPHÎBQPTJUJWBMMFWBBMFYUSFNPFTUBJEFBEFFOHBODIF FNPDJPOBM"àSNBRVFengagement se refiere al entusiasmo, pasión, seducción o compromiso, y hace referencia al vínculo emocional sóliEPZQPTJUJWPRVFMBTQFSTPOBTFYQFSJNFOUBODPOTVUSBCBKP RVFDPOTtituye involucramiento psicológico y representa la calidad del lazo BGFDUJWPFOUSFMBQFSTPOBZMPRVFIBDF RVFFTFMTPTUÊOEFMFOUVTJBTNP GSFOUFBMBTEJàDVMUBEFTZEFTBGÎPTRVFFMUSBCBKPSFQSFTFOUBZRVFFTFM RVFQFSNJUFRVFMBTQFSTPOBTEFTQMJFHVFOMPNFKPSEFTÎNJTNBTBMTFS| 168 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
WJDJPEFTVTFRVJQPTZEFMBPSHBOJ[BDJÓODPNPVOUPEP-BQTJDPMPHÎB QPTJUJWBTPTUJFOFRVFFMIFDIPEFRVFMBTQFSTPOBTZMPTFRVJQPTOPFYIJCBOQSPCMFNBT OPJNQMJDBRVFFTUÊOBQPSUBOEPMPNFKPSEFTÎ QPS FKFNQMP RVFVOBQFSTPOBOPFTUÊBEJTHVTUPFOTVUSBCBKPOPJNQMJDBŇ RVFTVFOUVTJBTNPTFBBMUP BTÎDPNPUBNQPDPMBBVTFODJBEFDPOáJDUP FOVOFRVJQPBTFHVSFMBDPIFTJÓOZBMUPSFOEJNJFOUPEFMNJTNP&TUB DPSSJFOUFEFQFOTBNJFOUPBTFHVSBRVFMBBVTFODJBEFFNPDJPOFTOFHBUJWBTOPFTTJOÓOJNPEFQSFTFODJBEFFNPDJPOFTQPTJUJWBTZRVFFT precisamente, la abundancia de entusiasmo, alegría, resiliencia, vigor, FTQÎSJUVEFMVDIB PQUJNJTNP QFSTJTUFODJB EJTGSVUFZPSHVMMP MPRVF JNQVMTBZTPTUJFOFFMEFTFNQFÒPTVQFSJPSEFMBTQFSTPOBTZMPTFRVJpos. En resumen, para esta psicología, el engagement es el conjunto EFFNPDJPOFTQPTJUJWBTRVFFMUSBCBKPTVTDJUBFOMBTQFSTPOBT ZDPOTtituye el polo opuesto al stress.
El compromiso y el potencial &M$$-DPOTJEFSBRVFFMBMUPQPUFODJBMFTVOBDPNCJOBUPSJBEFDBQBcidad, aspiración y compromiso. En primer lugar, la capacidad es una combinación de características innatas y aptitudes aprendidas; las características innatas incluyen la agilidad mental y cognitiva, la inteliHFODJBFNPDJPOBM NJFOUSBTRVFMBTBQUJUVEFTBQSFOEJEBTJODMVZFOMBT habilidades técnicas o profesionales y las competencias interpersonaMFT&OTFHVOEPMVHBS MBBTQJSBDJÓOSFáFKBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPna desea cinco tipos de metas: prestigio y reconocimiento, influencia EFOUSPEFMBPSHBOJ[BDJÓO SFDPNQFOTBTàOBODJFSBT FRVJMJCSJPFOUSF el trabajo y la vida personal, y agrado general del trabajo. En último lugar, el compromiso (engagement) consiste en 4 elementos: el comQSPNJTP FNPDJPOBM FM HSBEP FO RVF FM FNQMFBEP WBMPSB EJTGSVUB Z DSFFFOTVPSHBOJ[BDJÓO
FMDPNQSPNJTPSBDJPOBM MBNFEJEBFORVFMB QFSTPOBDSFFRVFRVFEBSTFFOMBPSHBOJ[BDJÓOFTMPNÃTDPOWFOJFOUF para sus propios intereses), el esfuerzo discrecional (la disposición a JSNÃTBMMÃEFTVEFCFS ZFMEFTFPEFQFSNBOFODJB FMEFTFPEFQFSNBnecer en la organización). -PTFNQMFBEPTRVFOPUJFOFOVOBPNÃTEFFTUBTUSFTDBSBDUFSÎTUJcas (capacidad, aspiración y compromiso) tienen muchas menos posiCJMJEBEFTEFÊYJUPRVFPUSPTRVFMBTQPTFFOUPEBT&OVOBOÃMJTJTNÃT | 169 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
QSPGVOEP MBJOWFTUJHBDJÓONVFTUSBRVFNJFOUSBTRVFMBDBQBDJEBEFT MBNÃTJNQPSUBOUFEFMPTUSFTDPNQPOFOUFTQBSBQSFEFDJSFMÊYJUPFO GVUVSBTQPTJDJPOFT FTUBNCJÊOMBDBSBDUFSÎTUJDBRVFNÃTQSFTFOUBOMPT FNQMFBEPTEFBMUPEFTFNQFÒP%FFTUFUJQPEFFNQMFBEPTRVFOPTPO EFBMUPQPUFODJBM FMOPMPTPOQPSUFOFSGBMUBEFDPNQSPNJTPP aspiraciones, no por falta de capacidad. De acuerdo a la combinación EF MPT USFT FMFNFOUPT Z GPDBMJ[BOEP FM BOÃMJTJT FO MP RVF jGBMUBCBv para definir el potencial, los autores de la investigación clasificaron a las personas en tres tipos: Tipo 1: Soñadores Comprometidos
Tipo 2: Estrellas no comprometidas
Aspiración
Tipo 1: Estrellas delineadas
Aspiración
Aspiración Compromiso
Capacidad
Compromiso
Capacidad
Compromiso
Frecuencia: 10% de los de alto desempeño que no son de alto potencial
Capacidad Frecuencia: 48% de los de alto desempeño que no son de alto potencial
Frecuencia: 47% de los de alto desempeño que no son de alto potencial
-PT 4PÒBEPSFT $PNQSPNFUJEPT SFQSFTFOUBO FM EF MPT FNQMFBEPT EF BMUP EFTFNQFÒP RVF OP TPO EF BMUP QPUFODJBM 4F DBSBDterizan por tener gran compromiso y aspiración, pero poseen una DBQBDJEBEQSPNFEJP"NFOPTRVFMBPSHBOJ[BDJÓOQVFEBEFTBSSPMMBS MBT DBQBDJEBEFT SFRVFSJEBT MB QSPCBCJMJEBE EF ÊYJUP FO FM TJHVJFOUF OJWFMFTWJSUVBMNFOUFEFM-PT&TUSFMMBTOP$PNQSPNFUJEBTSFQSFTFOUBOFMEFMPTFNQMFBEPTEFBMUPEFTFNQFÒPRVFOPTPOEFBMUP potencial. Son empleados con una gran aspiración y capacidad, pero TJODPNQSPNJTP/PDSFFORVFTVTJOUFSFTFTDPJODJEBODPOMPTEFMB PSHBOJ[BDJÓOQPSRVFOPDSFFODPNQMFUBNFOUFFOTVUSBCBKPOJFOMB PSHBOJ[BDJÓONJTNB4VTQSPCBCJMJEBEFTEFÊYJUPFOFMTJHVJFOUFOJWFM TPOTPMPEFM-PT&TUSFMMBT%FTBMJOFBEBTSFQSFTFOUBOFMEF MPTFNQMFBEPTEFBMUPEFTFNQFÒPRVFOPTPOEFBMUPQPUFODJBM4PO FNQMFBEPTRVFDBSFDFOEFMJNQVMTPZBNCJDJÓOQBSBUFOFSÊYJUPFOFM siguiente nivel. A pesar de su destacada capacidad y compromiso con la organización, simplemente no lo desean lo suficiente. A pesar de FMMP TVTQSPCBCJMJEBEFTEFÊYJUPFOFMTJHVJFOUFOJWFMTPOMBTNÃTBMUBT EFMPTUSFTUJQPT DPOVO | 170 |
¿DE QUÉ ESTÁ HECHO EL TALENTO?
Si bien nos resulta sobremanera interesante el modelo del CCL, DSFPRVFJODMVJSFMDPNQSPNJTPDPNPVOBNFEJEBEFMQPUFODJBMOPT MMFWBSÎBBMBQBSBEPKBEFMBEPODFMMBRVFQPOFDPNPDPOEJDJÓOBTV QSFUFOEJFOUF RVF MF EFNVFTUSF DPNQSPNJTP BOUFT EF JOJDJBS MB SFMBción. &OSFTVNFO FMDPNQSPNJTPFTTJOEVEBVOBWBSJBCMFWÃMJEBBJOcluir en uno o varios polinomios de talento al interior de un modelo o programa de gestión del talento. A diferencia de las otras variables RVF IFNPT BOBMJ[BEP FM DPNQSPNJTP FT VO DPOTUSVDUP RVF JODMVZF gran cantidad de componentes emocionales, relacionales y organizaDJPOBMFT RVFQPESÎBOEJàDVMUBSOPTPMPMBEFàOJDJÓOPSHBOJ[BDJPOBM del talento, sino, y sobre todo, su gestión.
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Palabras finales
4JOEVEB MBHFTUJÓOEFMUBMFOUPFTVOUFNBBDUVBM FTUÃEFNPEBZBÙO mantiene desvelados a ejecutivos y profesionales de recursos humaOPT QFSPOPDSFPRVFTFBBTÎQPSRVFFTUFNPTFONFEJPEFVOBHVFSSB TJOPQPSRVFEFVOBNBOFSBVPUSB MBTPSHBOJ[BDJPOFTOFDFTJUBO encontrar maneras efectivas de gestionar a sus mejores empleados. Nada de esto es nuevo. Con guerra o sin guerra, las organizaciones TJFNQSFJOUFOUBSPOJEFOUJàDBSBFTBTQFSTPOBTRVF QPSEJGFSFOUFTSBzones, valoran y desean retener entre sus filas. Hoy en día llamamos a FTFJOUFOUPjHFTUJÓOEFMUBMFOUPv &MPCKFUJWPEFMNPEFMPRVFIFQSFTFOUBEPFTRVFDBEBPSHBOJ[BDJÓOFODBSFTFSJBNFOUFMBUBSFBEFEFàOJSFMUBMFOUPNÃTBMMÃEFMBT GÓSNVMBTGÃDJMFT-BHFTUJÓOEFMUBMFOUPOPUJFOFQPSRVÊTFSVOBTVOUP TFODJMMP OJUBNQPDPVOQSPCMFNBRVFTFSFTVFMWBEFVOEÎBQBSBPUSP DPOBMHVOBNFUPEPMPHÎBNÃHJDB"VORVFFMJNQFSBUJWPRVFJNQPOF FMEJTDVSTPHFOFSBMTFBRVFIBZRVFHBOBSMBHVFSSBQPSFMUBMFOUPZB BIPSB ZBMDPTUPRVFTFB MBSFBMJEBEEFMNFSDBEPZEFMBTPSHBOJ[BDJPOFTFTNVDIPNÃTMFOUBZ DPNPUPEPTTBCFNPT FMSJFTHPEFDPNFUFS FSSPSFTFTNVZBMUPDVBOEPMBTJOJDJBUJWBTRVFJNQBDUBOBMBTQFSTPOBT no son meditadas y evaluadas con responsabilidad. Gestionar el taMFOUPTJOEVEBBHSFHBSÃWBMPSBMBPSHBOJ[BDJÓOZBMBTQFSTPOBT QFSP ello no lo transforma per se en una urgencia. $PNP EJKF BM DPNJFO[P EF FTUF MJCSP DSFP RVF OP IBZ OJOHVOB posibilidad de gestionar el talento si antes no se lo define como es EFCJEP-BTSFTQVFTUBTBMPTjQBSBRVÊHFTUJPOBSFMUBMFOUPv BTÎDPNP MBTWBSJBCMFTZMPTQPMJOPNJPTRVFIFQSFTFOUBEP OPQSFUFOEFOBHPUBS MBTJOOVNFSBCMFTQPTJCJMJEBEFTRVFQVFEBOFYJTUJSFODBEBPSHBOJ[BDJÓO%FIFDIP NJQSJODJQBMBTQJSBDJÓOFTRVFFTUBPCSBTJSWBQBSB RVFDBEBPSHBOJ[BDJÓOFODVFOUSFTVTQSPQJBTSFTQVFTUBT WBSJBCMFTZ | 173 |
JOSÉ MARÍA SARACHO
polinomios, para llegar a construir una definición y un modelo de taMFOUPRVFMVFHPQFSNJUBSFBMJ[BSVOBHFTUJÓOFGFDUJWBEFMNJTNPZRVF satisfaga tanto las necesidades estratégicas como las de las personas.
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RIL® editores Teléfono: 225-4269 / [email protected] Santiago de Chile, agosto de 2011 Se utilizó tecnología de última generación que reduce el impacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el papel necesario para su producción, y se aplicaron altos estándares para la gestión y reciclaje de desechos en toda la cadena de producción.
Los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones para implementar programas de gestión del talento están generados por la falta de una definición clara y operativa acerca de qué es verdaderamente la «gestión del talento». Por ello proponemos un modelo para definir el talento basado en una serie de distinciones acerca de las variables que debe incluir dicho concepto. Partimos de la premisa de que el talento no es un atributo de las personas sino un concepto que define cada organización de acuerdo con sus objetivos. El mayor aporte de este libro se resume en una simple pero potente aseveración: para gestionar el talento, primero hay que definirlo. Nuestro modelo para realizar tal definición consiste en dar respuesta a una pregunta inicial: ¿para qué queremos gestionar el talento? Una vez respondida, se plantea que deben identificarse las variables involucradas. Por ejemplo, si se tratara de identificar a los futuros líderes de la organización, podría determinarse que esas variables son el potencial y el compromiso, mientras que si se tratase de identificar a los empleados cuyo conocimiento es escaso en el mercado se podría determinar que las variables son la profundidad del conocimiento y la escasez en el mercado de dichas personas. Cuando se combinan las variables se conforman los «polinomios del talento», que no son otra cosa que las diferentes definiciones que debe incluir un programa para ser efectivo y satisfacer las necesidades que la organización se planteó cuando decidió implementar un verdadero programa de gestión de talento.
