STRATEGIE COMPETITIVE E PROCESSI DI CRESCITA DELL’IMPRESA CAPITOLO 2 - L’OGGETTO DELLA CONCORRENZA 2. L’oggetto L’oggetto della concorrena! "l #ettore 2.1. Il settore: aspetti terminologici
Tradizionalmente la concorrenza è riferita all’insieme delle imprese che operano nello stesso settore. Il settore costituisce un tassello fondamentale per l’analisi del sistema competitivo. L’analisi del sistema competitivo si focalizza sul mercato: esso è inteso come l’insieme delle transazioni sviluppate in un dato spazio economico e per un dato prodotto, da determinati produttori nei confronti di certi clienti. Il settore è tradizionalmente inteso come l’insieme dei produttori di un determinato bene, esso può intendersi come sottoinsieme del mercato. Il vocabolo industria industria viene, a volte, usato come sinonimo sinonimo di settore anche se incorpora incorpora significati significati molto diversi: l’industria intesa come contrappositivo dell’artigianato non può essere intesa come sinonimo di settore, lo stesso quando l’industria viene contrapposta all’agricoltura e al terziario. Il settore non va nemmeno confuso con la filiera, in quanto quest’ultima è l’insieme di settori posti in successione produttiva al fine della commercializzazione di un prodotto in un mercato. 2.2. Il settore: la controversia controversia definitoria e i criteri teorici di delimitazione
Il settor settoree è appunt appuntoo una porzio porzione ne funzio funzional nalmen mente te divisi divisibil bilee del sistem sistemaa econom economico ico genera generale, le, la cui demarcazione deve essere logicamente identificabile e teoricamente giustificabile. e per settore intendiamo l’insieme degli offerenti un medesimo bene o servizio, omogeneo sul piano delle varie caratteristiche, solamente le imprese che producono un identico prodotto fanno parte dello stesso sett settor ore! e! ques questo to crit criter erio io appa appare re estr estrem emam amen ente te rest restrit rittiv tivo. o. "on "on "ham "hambe berl rlai ainn il setto settore re assu assume me una una config configura urazio zione ne basata basata sulla sulla presen presenza za di impres impresee che produc producono ono prodot prodotti ti simili simili.. econd econdoo #obins #obinson on un’industria è qualsiasi gruppo di imprese che producono una sola merce. econdo questi autori il settore è costituito da imprese che producono prodotti simili, che soddisfano le stesse esigenze di consumo e appaiono sostituibili tra loro. $bbandonando il criterio della perfetta sostituibilit% ci troviamo davanti al problema che tutti i prodotti sono pi& o meno sostituibili! questo ha portato alcuni autori a ricercare una definizione alternativa di settore, che si basa sulla similarit% di tecnologie, materiali e processi di produzione delle imprese: il criterio della sostituibilit% dal lato dell’offerta. Lo stesso "hamberlain disse che la classificazione delle industrie può essere basata su criteri tecnologici e anche la stessa #obinson affermò che un gruppo di imprese impegnate nella produzione di merci simili nei metodi di produzione. $ndre's scrive che una singola impresa deve essere considerata operante in un settore industriale formato da tutte le imprese che adottano processi produttivi simili. In conclusione secondo questi pensieri le imprese dovrebbero far parte dello stesso settore indipendentemente dal fatto che i consumatori considerino succedanei i prodotti. 2.3. Il settore: gli strumenti teorici di di delimitazione
L’attenzione degli economisti alla sostituibilit% dal lato della domanda li ha condotti a formulare uno strumento teorico definito l’elasticit% incrociata della domanda rispetto al prezzo: e e () assume valori positivi, i due beni sono sostituibili, nel caso in cui il valore tenda ad infinito siamo in perfetta omogeneit% mentre nel caso in cui il valore tende a zero c’è forte differenziazione tra i prodotti. e l’elasticit% è pari a zero i due beni sono completamente indifferenti, mentre se il valore è negativo tra i due beni si hanno relazioni di complementariet%. 1
In relazione il criterio della sostituibilit% dal lato dell’offerta gli economisti non hanno fornito uno strumento operativo per la misurazione dell’esistenza di concorrenzialit% delle imprese, ma solo alcuni criteri qualitativi che si basano su tre presupposti teorici: 1. L’assenza o limitatezza di s'itch costs, ossia la possibilit% di modificare il proprio mi( produttivo, restando nello stesso settore, senza particolari costi. c osti. 2. Tempi rapidi di implementazione progettuale e produttiva dei nuovi prodotti, ovvero avere time*to* mar+et brevissimi. 3. erifica dell’esistenza di un’effettiva sostituibilit% dal lato della domanda dopo che certe imprese hanno intrapreso queste strategie di riposizionamento. In assenza anche di una soltanto di queste condizioni non è applicabile il criterio della sostituibilit% dal lato dell’offerta per delimitare i confini settoriali. 2.4. I problemi teorici e metodologici della sostituibilità sostituibilità dal lato della domanda
Lo strumento quantitativo di misurazione della sostituibilit% dal lato della domanda si trascina dietro problemi assai rilevanti di due tipologie: sul piano teorico per la sua incapacit% di delimitare adeguatamente i confini di un settore! dall’altro presenta problemi metodologici tali da invalidare il risultato ottenuto. A. ul piano teorico sono riscontrabili due ordini di critiche: 1. -el breve periodo eventuali valori positivi assunti dall’indice dovrebbero indicare l’appartenenza allo stesso settore, mentre valori nulli o negativi indicherebbero relazioni di non appartenenza allo stesso settore. uesto non appare empiricamente soddisfacente in quanto l’indice può assumere valori valori oppos opposti ti a quanto quanto appena appena affer affermat mato. o. In defini definitiv tiva, a, l’elas l’elastic ticit% it% incroc incrociat iata, a, si fonda fonda sul presupposto che i prodotti delle diverse imprese consistano in una serie di sostituti, i cui confini sono delimitati da un vuoto oltre il quale cessa la sensibilit% della domanda di questi prodotti rispetto al prezzo di tutte le altre merci. 2. -el lungo periodo, l’indice presenta problemi legati alle modificazioni intervenute in fattori esogeni come la tecnologia o i gusti dei consumatori. L’elasticit% incrociata offre una fotografia statica del momento in cui si effettua l’analisi, quindi non indica la direzione evolutiva della concorrenza. B. ul piano metodologico, l’elasticit% incrociata, presenta problemi applicativi che possono invalidare le tesi dimostrate sul piano teorico! esso è infatti valido a parit% di ogni altra condizione. I principali problemi metodologici sono: 1. ussistono difficolt% pratiche nel raccogliere le informazioni necessarie per calcolare l’elasticit% incrociata di ogni bene prodotto nei confronti di ogni altro bene. 2. L’indice assume valori diversi per gruppi diversi di consumatori e/o momenti diversi della giornata. ’indice necessita necessita di una rilevazione rilevazione inter*temp inter*temporale orale dei dati empirici, a causa della propagazio propagazione ne 3. L’indice istantanea dell’informazione tra consumatori. 4. Il valore dell’indice dipende dall’ampiezza della variazione del prezzo imposta ad un certo bene. 5. Il valore dell’indice risente del livello del prezzo iniziale a causa di strutture di mercato non necessariamente concorrenziali. 6. Le imprese possono operare su pi& linee di prodotti, generando interdipendenze che altrimenti non sussisterebbero. 7. 0sistono interdipendenze dei livelli di sostituibilit% tra i beni, a seconda che la variazione del prezzo di un bene si accompagni o meno a quello di un terzo bene o che vi siano fatti esogeni straordinari di natura socio*istituzionale. 8. L’indice assume valori diversi a seconda che la variazione di prezzo sia in ascesa o in discesa. 9. La misurazione dell’elasticit% incrociata richiede la definizione di un ambito geografico di analisi all’interno del quale misurare le relazioni di succedaneit%. In definitiva il risultato della misurazione dell’indice di elasticit% incrociata è fortemente condizionato dalle scelte metodologiche che i singoli ricercatori possono compiere nel circoscrivere il settore. 2
2.5. I problemi teorici e metodologici della sostituibilità sostituibilità dal lato dell’offerta
La fondatezza logica del criterio della sostituibilit% dal lato dell’offerta si fonda sul fatto che imprese aventi struttu strutture re tecnol tecnologi ogico* co*or organ ganizza izzative tive simili simili appart apparteng engono ono allo stesso stesso settor settore. e. Tutta Tuttavia via ci sono sono dei casi casi contradditori tra i confini settoriali cos1 definiti e la realt% empirica. 2na prima fattispecie riguarda le imprese aventi matrici tecnologico*organizzative radicalmente diverse ma che realizzano prodotti con elevati livelli di sostituibilit% dal lato della domanda. 2na seconda fattispecie riguarda quelle situazioni in cui le imprese presentano assetti tecnologico*organizzativi diversi, pur realizzando prodotti simili, a causa del loro diverso grado di integrazione verticale. Infine, una terza fattispecie riguarda quelle situazioni in cui le imprese decidono di adottare assetti tecnologico*organizzativi diversi per poter efficacemente ed efficientemente perseguire strategie alternative di diversificazione correlata o specializzazione produttiva. 2.6. na valutazione comparata comparata tra i criteri di delimitazione dei confini confini settoriali
Il criterio della sostituibilit% dal lato della domanda è stato maggiormente approfondito da parte della letteratura economico*industriale. uesta teoria prevede che se si riscontra un grado di succedaneit% tra due prodotti nelle scelte dei consumatori, essi sono sicuramente in rapporto di concorrenza e quindi fanno parte dello stesso settore. $l contrario se due imprese producono beni non sostituibili dal lato della domanda, ma presen presentano tano assett assettii tecnol tecnolog ogico* ico*or organ ganizz izzativ ativii simili, simili, risult risultaa diffic difficile ile affer affermar mare, e, in mancan mancanza za di altre altre informazioni, l’appartenenza allo stesso settore. L’utilizzo L’utilizzo dei due criteri crit eri di delimitazione può condurre a due diverse situazioni teoriche: la prima fattispecie fa riferimento alla convergenza di entrambi i criteri nella delimitazione dei confini settoriali! la seconda, pi& empiricamente ricorrente, si ha quando dall’applicazione dei due criteri di delimitazione dei confini settoriali derivano esiti contraddittori. In conclusione entrambi i criteri sono utili per delimitare i confini settoriali, in particolare la sostituibilit% dal lato della domanda esprime una concorrenza immediata e diretta tra le imprese, mentre quella dal lato dell’offerta esprime una concorrenza potenziale tra le imprese dello stesso settore. $. L’oggetto L’oggetto della concorrena! %er#o "l concetto d" concorrena allargata
3iverse critiche da parte degli economisti al concetto di settore hanno favorito lo sviluppo di una traiettoria di studio finalizzata finalizzata a offrire offrire una concezione concezione allargata allargata del sistema sistema competitivo competitivo,, comprensiva comprensiva anche di altre forze, esogene al settore, che interferiscono sulla competitivit% delle imprese che ne fanno parte. La competitivit% non deve pi& considerarsi solamente un fatto puntuale, riferibile alla singola impresa collocata nell’ambito di un dato settore, ma sia sempre pi& indipendente da una concezione allargata a livello di filiera. 4gni singola fase produttiva della filiera accresce il valore economico complessivo, quest’ultimo costituisce ciò che il consumatore sar% disposto a pagare per ottenere i benefici del prodotto. 3.1. !a concorrenza allargata di "orter
5orter illustra un modello di concorrenza allargata in cui recupera la visione verticale di filiera, integrandola con altre due componenti fondamentali: i potenziali entranti e i produttori di beni sostituibili. 5er 5orter i concorrenti sono l’insieme delle forze che intervengono nel processo di creazione e distribuzione del valore derivante dalle attivit% di una molteplicit% di attori, ciascuno dei quali tende ad appropriarsi di una quota del valore complessivo. 0gli identifica complessivamente cinque forze: i concorrenti, i potenziali entranti, i produttori di beni sostituibili, i fornitori e i clienti. 6li studi sulla competitivit% settoriale hanno messo in evidenza l’esistenza di una concorrenza interna al settore, data dalle imprese che ne fanno parte, e di una concorrenza esterna, data dalle imprese che vogliono entrare nel settore e da quelle che producono beni sostituibili. 5er potenziali entranti si intono coloro che stanno sviluppando strategie di ingresso nel settore! per produttori di beni sostituibili si intendono coloro che, sulla base di un dato criterio di delimitazione settoriale, sono esterni ad esso, pur offrendo prodotti sostitutivi.
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&. L’oggetto della concorrena! %er#o #c'e(" (anager"al" d" anal"#"
-umerosi studi hanno cercato di delimitare il campo di
applicazione della concorrenza a oggetti concettuali assai diversi da quelli del settore o del sistema competitivo visiti in precedenza. uesto filone di studi ha cercato di restringere e focalizzare l’ambito concorrenziale delle imprese, identificando uno spazio competitivo derivante dall’intersezione di pi& variabili, prese congiuntamente in considerazione, quali la concentrazione dell’offerte, la tipologia della domanda, i canali distributivi utilizzati, l’ampiezza geografica dell’area commerciale, la lunghezza del ciclo produttivo, il tipo di bisogno da soddisfare e le modalit% di differenziazione del prodotto. 4.1. I raggruppamenti strategici
Il fatto che vi fossero differenziali di profittabilit% tra le imprese, dentro lo stesso settore, rendeva necessario definire un livello di analisi intermedio tra la singola impresa e il settore. uesto livello intermedio tra l’intero settore e la singola impresa è stato definito raggruppamento strategico, è dato dall’insieme delle imprese che seguono strategie simili lungo le stesse dimensioni strategiche. econdo 5orter le imprese che si trovano all’interno dello stesso raggruppamento strategico, si assomigliano strutturalmente, rispondono in modi simili alle perturbazioni esterne, riconoscono la loro interdipendenza e sono in grado di anticipare reazioni reciproche. Il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro è ostacolato dalle barriere alla mobilit%, che presentano la stessa natura concettuale delle barriere all’entrata, ma operano all’interno del settore. iene cos1 spiegata la differenza profittabilit% intrasettoriale. La concorrenza dentro al settore non si presenta uniformemente distribuita tra le diverse imprese, al contrario viene a dipendere positivamente da quattro fattori: 1. La numerosit% delle imprese all’interno di un gruppo strategico. 2. La limitatezza numerica dei gruppi strategici dentro ad un settore. 3. L’assenza o limitatezza di delle barriere alla mobilit%. 4. La limitata distanza strategica tra i vari gruppi. 5er migliorare metodologicamente questa rivelazione, gli analisti sono passati ad un approccio multivariato, come la cluster anal)sis, che cerca di verificare l’effettiva esistenza di una relativa omogeneit% strategica interna ai raggruppamenti e di una elevata eterogeneit% tra i diversi raggruppamenti ottenuti. I criteri per selezione delle variabili e per la costruzione delle mappe dei raggruppamenti sono i seguenti: 1. La selezione di poche variabili espressione delle barriere alla mobilit% in quel particolare settore. 2. La rappresentazione grafica delle quote di mercato delle imprese di ciascun raggruppamento con figure geometriche di dimensioni diverse. 3. L’utilizzo di variabili non autocorrelate. 4. La consapevolezza che un settore può sempre essere analizzato tramite pi& d’una mappa strategica. La cluster anal)sis crea i raggruppamenti strategici invece di scoprire quelli esistenti nella realt%. $ltri studiosi, al fine di superare questo limite, hanno proposto una nuova metodologia di analisi: l’approccio 4
cognitivo! secondo questa logica sono i soggetti stessi a generare le dimensioni per descrivere e studiare il fenomeno e per giudicarne similarit% e differenze. 4.2. !e aree strategic#e di affari
-ell’ambito degli schemi manageriali di analisi della concorrenza, un modello particolarmente efficace è quello di $bell: esso si basa solo su tre variabili. Tale autore definisce un’area strategica di affari come l’intersezione delle funzioni d’uso del prodotto, del segmento di mercato a cui è destinato e della tecnologia utilizzata per la sua produzione. Le funzioni d’uso del prodotto riguardano le modalit% funzionali e i significai simbolici connessi all’uso del prodotto da parte del consumatore. I segmenti di mercato possono definirsi a loro volta sulla base dell’utilizzo di numerose variabili. Infine la tecnologia utilizzata riguarda le caratteristiche intrinseche del prodotto, in termini di materiali e di tecniche produttive utilizzate. In questo modello i livelli di concorrenza tra le imprese sono pi& elevati se le imprese operano dentro la stessa area strategica d’affari, mentre divengono minori tra $$ distanti tra loro! inoltre il modello aiuta anche a riflettere sull’identificazione delle possibili opportunit% di mercato delle imprese. 4.3. !’arena concorrenziale
L’economista 3a) elabora uno schema di analisi che integra quello di $bell. 0gli suggerisce il concetto di arena concorrenziale come luogo virtuale di intersezione di quattro variabili: 1. Tecnologia di prodotto 2. egmento di consumatori 3. $mpiezza geografica del mercato di sbocco 4. -umero di attivit% verticalmente svolte all’interno dell’impresa Le prime due hanno lo stesso significato attribuito da $bell! l’ampiezza geografica precisa lo spazio territoriale all’interno del quale si svolge la competizione! il numero di atti vit% verticalmente svolte segnala il grado di apertura verso l’esterno in termini di competitivit% di filiera. $nche secondo lo stesso 3a) la definizione di arena concorrenziale rischia di rendere vulnerabile la stessa impresa nel lungo periodo. ). Le *"nal"t+ e " l"("t" degl" #t,d" #,lla concorrena
i possono identificare almeno tre fattori fondamentali del sistema economico interessati a conoscere la realt% concorrenziale di un settore o di un’impresa: le istituzioni pubbliche, gli enti finanziatori e le imprese. Le istituzioni pubbliche sono interessate all’analisi settoriale al fine di stabilire interventi di politica industriale. 6li enti finanziatori sono interessati a svolgere analisi sulla concorrenza al fine di stabilire il grado di affidabilit% delle imprese. Le imprese sono interessate a conoscere lo stato della concorrenza nell’ambito del loro business ai fini di attuare migliori strategie competitive. I principali limiti dell’analisi della concorrenza sono tre: 1. L’analisi della concorrenza è svolta osservano le relazioni competitive attuali tra le imprese presenti in un determinato settore: manca una visione dinamica innovativa delle relazioni tra le i mprese. 2. L’analisi del sistema competitivo suggerisce che le relazioni tra imprese siano sempre di tipo concorrenziale e conflittuale: in questi schemi non compare la cooperazione tra imprese concorrenti. 3. L’analisi non ha mai considerato sufficientemente il ruolo di settori strategici complementari, dai quali dipende la traiettoria di sviluppo di una singola impresa o di un singolo settore. L’analisi della concorrenza, ignorando queste dimensioni concettuali, rende meno comprensibile la natura dinamica dei vincoli allo sviluppo di un settore o di un’impresa. CAPITOLO & - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI DETERRENZA ALL’ENTRATA . Introd,"one
2no dei postulati della concorrenza perfetta è dato dall’assenza di barriere all’entrata e all’uscita: questo costituisce un fattore indispensabile per sostenere che le imprese non conseguano e(tra*profitti. In ogni 5
attivit% economica, però, si rinvengono ostacoli economici e amministrativi sia alla formazione di nuove imprese, sia alla cessazione di imprese preesistenti. 7ain definisce per primo le barriere all’entrata come il grado con cui le imprese preesistenti possono elevare i loro prezzi al di sopra del costo medio totale senza rendere economicamente attrattivo il settore alle imprese entranti 8definizione price*centered9. tigler da una definizione di tipo cost*centered, le barriere all’entrata sono un costo che deve essere sopportato da un’impresa che cerca di entrare in un’industria, ma che non è sopportato dalle imprese gi% attive in esssa. 2. L’"(o#ta"one #tr,tt,ral"#ta delle /arr"ere all’entrata
Le barriere strutturaliste di tipo economico sono da intendersi come quegli ostacoli economici che generano differenziali economici nei costi medi totali tra potenziali entranti e imprese preesistenti. 0sistono tre determinanti di queste barriere economiche: 1. Le economie di scala: gi% intuitivamente si è portati a rilevare l’esistenza di maggiori barriere all’entrata nei settori caratterizzati da imprese di dimensioni consistenti. Tuttavia non è dimostrata l’esistenza di una relazione tra economie di scala e barriere all’entrata. -ella realt%, 7ain, individua due fattori che contribuiscono a spiegare il nesso: il primo fattore è dato dal fatto che le imprese entranti devono fronteggiare l’esigenza di un capitale finanziario piuttosto elevato! il secondo fattore riguarda la differenziazione di prodotto. 2. La differenziazione di prodotto: in molti settori, infatti, nel breve periodo, una nuova impresa può conseguire elevati volumi di produzione perch soddisfa solamente porzioni marginali della domanda di mercato, non soddisfatte dalle imprese preesistenti. 3. I vantaggi assoluti di costo, che derivano da: a. 7revetti o segreti aziendali b. Il possesso o l’accesso privilegiato delle imprese incumbent 8preesistenti9 alle fonti di offerta di un importante fattore produttivo c. "osti pi& bassi nel reperimento di risorse finanziarie rispetto ai potenziali entranti In definitiva le imprese incumbent beneficiano di livelli inferiori dei costi medi totali rispetto ai potenziali entranti indipendentemente dal livello produttivo considerato nella comparazione. Il vantaggio competitivo fondato sui costi può derivare da due fattori: 1. Il primo consiste nel fatto che un’impresa preesistente può elevare barriere all’entrata per effetto di un potere di mercato nelle relazioni verticali o a causa dei livelli di integrazione verticale. 2. Il secondo, ossia le economie di apprendimento, consiste in un vantaggio di costo derivante da una riduzione dei costi medi totali all’aumentare del volume della produzione cumulata. 2n’impresa preesistente possiede un bagaglio di competenze che le consentono di contenere i costi rispetto al potenziale entrante. La differenza tra economie di scala e di apprendimento consiste nel fatto che le seconde sono un concetto dinamico mentre le prime un concetto statico: un settore a basse economie di scala può avere elevate barriere all’entrata connesse all’esistenza di consistenti economie di apprendimento e viceversa il contrario. ; possibile individuare tre implicazioni di queste barriere strutturali: 1. -ei settori con elevare barriere si assiste a bassi tassi di nati*mortalit% delle imprese. 2. ualora un’impresa decidesse di entrare nel settore, l’opzione pi& praticabile è quella dell’acquisizione di imprese preesistenti. 3. Le barriere costituiscono un fattore rilevante di limitazione della concorrenza tra le imprese preesistenti, visto che la pressione competitiva di potenziali entranti è molto ridotta o annullata. $. L’"(o#ta"one "#t"t,"onale delle /arr"ere all’entrata
In alcuni settori vi sono regolamentazioni amministrative per l’accesso all’esercizio di una determinata attivit% d’impresa, queste tendono a limitare di fatto la concorrenza. Le barriere istituzionali si traducono in differenziali di costo solo se vengono istituite successivamente all’ingresso delle incumbent, a cui quindi non 6
vengono applicate. ualora invece queste nuove regolamentazioni trovino applicazioni anche sulle imprese preesistenti, si avr% un sostanziale livellamento delle condizioni di costo tra i due soggetti. 2na politica economica liberista sostiene che per migliorare l’efficienza e la concorrenza dei settori e aumentare il benessere dei consumatori è necessario intraprendere una politica di deregolamentazione, che abbassi o annulli le barriere all’entrata di tipo istituzionale. Tuttavia esistono attivit% economiche dove la concorrenza, senza regolamentazione, non può essere un buon gendarme dell’efficienza e del benessere collettivo. upponiamo di trovarci di fronte ad un’attivit% economica caratterizzata da: 1. 4pacit% dei flussi d’informazione: deriva dal fatto che le caratteristiche qualitative della prestazione dei vari soggetti offerenti non circolano in modo adeguato tra i possibili consumatori. 2. 0ffetto loc+*in tra fornitore e cliente: consiste nel legame irreversibile che si viene ad istituire tra di essi, derivante dal fatto che l’interruzione comporterebbe costi elevati per entrambi, questa relazione continua a persistere anche nel caso di insoddisfazione di una delle due parti. 3. 5restazione valutabile e(*post solamente nel lungo periodo. In conclusione, nelle attivit% economiche caratterizzate da questi tre fattori, la concorrenza, non regolamentata da barriere istituzionali, non opera come selettore corretto delle imprese efficienti. &. Ver#o l’"(o#ta"one #trateg"ca delle /arr"ere all’entrata
-el momento in cui si ammette che sia la struttura dei costi che quella della domanda non sono variabili esogene rispetto alle imprese entranti o quelle preesistenti, ma al contrario dipendono anche dai loro comportamenti strategici, non può che derivare l’insoddisfazione teorica per un approccio strutturalista al tema delle barriere all’entrata. La letteratura economico*manageriale è passata da una concezione delle barriere all’entrata puramente strutturalista ad una di tipo strategico, volta ad evidenziare le strategie competitive messe in atto dalle incumbent, finalizzate alla deterrenza all’entrata dei potenziali competitors. 4.1. !e strategie competitive finalizzate alla deterrenza all’entrata dei concorrenti
7ain identifica quattro clusters settoriali a seconda della capacit% delle imprese preesistenti di generare efficaci strategie di deterrenza nei confronti dei potenziali competitors: ettori
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L’incumbent deve ritenere che la strategia di deterrenza verr% valorizzata dai consumatori. g) L’incumbent deve dimostrare di poter conseguire vantaggi economici stabili e duraturi. h) L’impresa entrante deve considerare che, entrando nel mercato, si troverebbe in condizioni competitive che porterebbero ad una perdita strutturale sugli investimenti, anch’essi irreversibili. e tutti questi presupposti sono verificati, è evidente che la minaccia dell’incumbent di perseguire specifiche strategie di deterrenza risulta credibile. f)
4.2. !e valenze competitive delle strategie di deterrenza
In contesti di interdipendenza strategica tra imprese, le strategie di deterrenza presentano valenze competitive non solo nei confronti dei potenziali entranti, ma anche nei confronti dei concorrenti attuali, dal momento che un’impresa dominante può utilizzarle anche per indebolire la competitivit% di questi ultimi. ueste strategie hanno quindi duplice valenza competitiva: verso i potenziali entranti, per elevare barriere all’entrata, e verso i concorrenti attuali, per elevare barriere intra*settoriali alla mobilit%. ). Le #trateg"e co(et"t"%e d" deterrena all’entrata 5.1. !e strategie competitive di deterrenza fondate sulla leva di tipo istituzionale
In alcuni casi, le autorit% pubbliche operano nei mercati, a beneficio di alcune imprese esistenti, andando di fatto a costituire delle barriere all’entrata artificiali e falsando quindi la competizione interna al settore. uesti interventi costituiscono barriere di tipo istituzionale. 5eraltro sono le imprese preesistenti a porre in essere relazioni con attori istituzionali pubblici al fine di costituire o rilevare specifiche barriere all>entrata nell>interesse economico dei proponenti. le barriere di tipo istituzionale tendono ad apparire come espressione di comportamenti strategici posti in atto dalle imprese che operano in un settore. i tratta di attivit% che gli economisti definiscono di rent*see+ing, ossia di caccia alla rendita economica tramite il tentativo di indirizzare una regolamentazione pubblica a proprio favore, elevando le barriere all>entrata rispetto potenziali competitori, e a tale fine destinando eventualmente nel breve periodo a tale attivit% una parte dei loro profitti. -el caso in cui l>attivit% di lobb)ng assuma carattere illecito le strategie di deterrenza all>entrata attraverso la leva istituzionale si inseriscono nell>ambito della letteratura economica sulle attivit% criminali. 5.2. !e strategie competitive di deterrenza fondate sull$attività di ricerca e sviluppo
Le attivit% di ricerca e sviluppo sono finalizzate alla realizzazione di tecnologie o di prodotti innovativi spesso tutelati da brevetti. "iò pone un evidente barriera istituzionale all>entrata di nuovi competitors sino a che non si sia esaurita la tutela giuridica dello sfruttamento economico esclusivo del brevetto. Le barriere strategiche fondate sulla ricerca e sviluppo presentano dunque altre caratteristiche fondamentali: in particolare un>impresa preesistente può decidere di acquistare brevetti, pur non avendo intenzione di utilizzarli, allo scopo di impedire potenziali entranti di ottenere queste invenzioni e, per questa via, di entrare nel mercato. $nalogamente, si tende a conseguire le medesime finalit% con le strategie di pre*empting 8brevettazione9, ossia con un>azione messa in atto dall>impresa preesistente per bloccare l>entrata di un potenziale competitor tramite la progettazione di componenti essenziali per la realizzazione di un prodotto innovativo, non sempre è correlato a strategie di pre*empting il fatto che un>impresa brevetti un componente e non lo utilizzi immediatamente. risulta quindi assai problematico istituire una regolamentazione pubblica che sa vietare questi comportamenti, dal momento che non sempre sono posti in essere con finalit% anticoncorrenziali. 5.3. !e strategie competitive di deterrenza fondate sulle scelte di prezzo
L>esistenza di un vantaggio strutturale di costo dell>impresa preesistente, tuttavia, non è di per s sufficiente ad ostacolare l>entrata. $ffinch la minaccia di praticare prezzi aggressivi sia credibile e praticabile, occorre anche che l>entrante non possieda una struttura produttiva elastica o flessibile, altrimenti l>efficacia di questa politica è vanificata. uando l>impresa preesistente pratica prezzi aggressivi può riuscire a contenere i propri 8
costi di produzione in modo significativo e resistere a lungo alla battaglia dei prezzi senza subire particolari perdite. imilmente, se presenta una struttura produttiva flessibile, può passare senza particolari costi da una tipologia di prodotto ad un>altra caratteristica di un mercato diverso. I principali modelli teorici di questa tipologia di strategie di deterrenza sono quelli della politica dei prezzi predatori e quelli del prezzo limite.
[email protected]. La politica dei prezzi predatori La politica dei prezzi predatori è messa in atto dall>incumbent tramite una riduzione momentanea 8ma consistente9 dei prezzi, finalizzata a spingere i concorrenti a uscire dal mercato e a scoraggiare l>entrata da parte dei potenziali entranti. 2na volta conseguito tale obiettivo, l>impresa riposiziona i prezzi al livello di partenza. L>applicazione di prezzi predatori può portare nel breve periodo, sia al conseguimento di questi profitti positivi limitati, sia perdite economiche. In definitiva i rischi strategici di una politica dei prezzi predatori sono almeno tre: 1. 0ssa contrae i profitti totali di breve periodo a causa della riduzione generalizzata dei prezzi dei prodotti. 5er cercare di contenere tale effetto, si ritiene che la politica dei prezzi predatori possa essere funzionalmente perseguita solo nell>ipotesi in cui sia possibile una discriminazione dei prezzi. 2. uesta politica determina l>esigenza di contrarre con il compratore il successivo aumento dei prezzi dei prodotti, con i connessi costi e tempi procedurali. 3. Infine questa mossa strategica può determinare la disaffezione da parte dei consumatori.
[email protected] La politica del prezzo limite La politica del prezzo limite si basa sull>idea che l>impresa preesistente possa stabilire un livello del prezzo tale da poter contestualmente continuare a conseguire profitti positivi e ostacolare efficacemente i potenziali entranti. Il livello del prezzo è stabile e non subisce variazioni nel tempo. ul piano analitico, l>esistenza del prezzo limite può essere dimostrata sia in contesti di economia di apprendimento che di economie di scala. In entrambi i casi l>impresa entrante si trova soddisfare solamente la porzione di domanda residuale non soddisfatta dall>incumbent. ; possibile che l>incumbent introduca un prezzo limite dinamico tale da bloccare l>entrata anche in contesti multiperiodali basati su economie di apprendimento. Il prezzo limite deve essere pari ad un livello tale che la domanda di mercato residuale sia al massimo tangente alla funzione delle economie di scala. "os1 che il potenziale concorrente se entra si trova a praticare un prezzo inferiore al prezzo limite che, nella migliore delle ipotesi, è tale da fare uguagliare il livello dei costi totali a quello dei ricavi totali, in tutte le altre ipotesi di prezzo l>entrante consegue una perdita strutturale. La teoria del prezzo limite si basa su almeno cinque diverse ipotesi teoriche: a) si assume che le imprese preesistenti possano concertare stabilmente il prezzo limite: ciò implica che non siano possibili comportamenti da free*riders e che quindi tutte le imprese preesistenti rispettino il livello del prezzo concordato. ; altres1 importante che la struttura dei costi di queste imprese sia simile o uguale altrimenti esse avranno convenienza a stabilire livelli differenti del prezzo limite. b) gli incumbent devono accettare il postulato di Labini, ossia essi non riducono la produzione in seguito all>eventuale entrata del concorrente potenziale, continuando a soddisfare la stessa porzione del mercato complessivo. c) si assume che il prodotto realizzato dagli incumbent sia omogeneo con quello realizzato dall>entrante. In verit% modelli elaborati di questa teoria prevedono anche la possibilit% di un mercato con prodotti differenziati. d) il modello assume dati condizioni di costo e di domanda. e) evidente in questo modello l>assenza di barriere istituzionali. uesto modello non ammette discontinuit% dal lato delle tecnologie, dei comportamenti dei concorrenti e dei consumatori e mira costantemente alla ricerca di equilibri stabili nella struttura del mercato: l>informazione posseduta dai diversi agenti appare sostanzialmente completa e perfetta. Lo stesso postulato di Labini è eccessivamente restrittivo: è dimostrato che in determinate circostanze di costo e di domanda, in seguito 9
all>entrata effettiva di un concorrente potenziale, non sempre la strategia di mantenere gli stessi volumi produttivi è quella maggiormente profittevole per l>incumbent. In questo quadro sembrerebbe che la miglior strategia dell>incumbent non sia quella di ostacolare l>entrata in assoluto dei potenziali competitors, quanto piuttosto di regolare l>accesso delle nuove imprese nel mercato. 5.4. !e strategie competitive di deterrenza fondate sugli investimenti in capacità produttiva eccedente
Tra le altre leve per ostacolare l>entrata di un concorrente potenziale, sembra che possa essere una strategia efficace l>investimento in capacit% produttiva eccedente. In altri termini, le imprese preesistenti decidono di dotarsi strutturalmente di un eccesso di capacit% produttiva da utilizzare o per un>espansione della domanda di mercato oppure come deterrente all>entrata di un concorrente. -el caso in cui un potenziale concorrente decida di entrare nel mercato, le imprese gi% attive saranno in grado di adeguare la propria offerta a quella massima realizzabile, spingendo per questa via verso una significativa riduzione del prezzo. La scelta di dotarsi strutturalmente di un>eccedenza di capacit% produttiva presenta un carattere in buona misura irreversibile e ciò la rende una minaccia pi& credibile. Tale strategia presenta inoltre il pregio di poter essere concertata pi& facilmente tra le imprese preesistenti, visto che è pi& facile un controllo reciproco della capacit% produttiva posseduta. $nche questo modello teorico presenta alcuni limiti teorici: in primo luogo occorre considerare che il vantaggio di costo strutturale rispetto al potenziale entrante potrebbe essere compensato dal costo aggiuntivo dovuto alla capacit% produttiva inutilizzata! in secondo luogo, qualora il potenziale concorrente entra nel mercato l>incumbent espande la sua offerta produttiva, il prezzo può scendere ad un livello tale che, date certe circostanze di costo medio totale, il primo contiene le perdite assolute, grazie alle minori quantit% vendute, ad un livello inferiore rispetto al secondo: ciò potrebbe avvantaggiare l>entrante rispetto all>incumbent! infine, questo modello teorico presuppone che le imprese preesistenti siano in grado di coordinarsi nell>utilizzo di riserve di capacit% produttiva, al fine di ostacolare l>entrante. 5.5. !e strategie competitive di deterrenza fondate sulla differenzazione di prodotto
-on sempre le imprese che perseguono strategie di differenziazione di prodotto si pongono lo specifico obiettivo di ostacolare l>entrata di un potenziale entrante. L>obiettivo principale di una strategia di differenziazione dei prodotti è di realizzare una no*price competition, ossia cercare di limitare la competizione di prezzo con i concorrenti. Le imprese tramite questa strategia possono elevare inintenzionalmente le barriere all>entrata. 0sistono tre principali schemi teorici di deterrenza fondati sulla differenziazione di prodotto: quello relativo all>utilizzo della brand, quello della spesa pubblicitaria e quello delle scelte localizzative. La leva strategica della brand può essere utilizzata per rendere pi& difficile al potenziale entrante l>accesso ad un segmento del mercato. Talvolta, l>incumbent istituisce una cosiddetta fighting brand, con il preciso scopo di utilizzarla solamente dei confronti di potenziali competitor e limitatamente ai mercati dove tale problema si verifichi. In genere la fighting brand è di primo prezzo e serve ad evitare che la marca leader sia utilizzata per una concorrenza di prezzo. $l contrario, con le strategie di brand proliferation l>impresa preesistente procede ad una segmentazione del mercato, collocando nei vari segmenti un proprio prodotto o marca. 2na scelta strategica di deterrenza da parte delle incumbent consiste nell>accrescere e nell>intensificare le spese pubblicitarie al fine di limitare la concorrenza potenziale che, per affermarsi sul mercato, deve vendere i propri prodotti o ad un prezzo notevolmente inferiore o deve impegnarsi in costose campagne pubblicitarie. La scelta localizzativa di un impianto o di un punto vendita può considerarsi, in alcuni settori, un importante fattore di deterrenza all>entrata rispetto a potenziali competitors. Le strategie di deterrenza fondate sulla localizzazione possono riconnettersi a quelle pi& genericamente riferibili alla differenziazione di prodotto, in quanto, hanno le medesime implicazioni concettuali.
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5.6. !e strategie competitive di deterrenza fondate sulle relazioni verticali
Le barriere strategiche fondate sulle relazioni verticali possono distinguersi in due tipologie: i contratti privilegiati tra venditore e acquirente e le strategie di inte grazione verticale. 1. I contatti privilegiati nelle relazioni verticali possono assumere varie forme di manifestazione concreta in relazione alla loro durata. I contratti di fornitura spot possono prevedere vincoli di adozione o di compatibilit% di prodotti o componenti congiunti. Il vincolo di adozione si ha nel caso di contratti di fornitura che prevedano l>adozione di due o pi& prodotti congiunti a seguito dell>acquisto di un prodotto madre, spesso leader di mercato. Il vincolo di compatibilit% si ha invece nel caso di contratti di fornitura che aumentino nettamente gli s'itch costs a carico dell>acquirente per la presenza di standard specifici di componenti realizzati dall>incumbent. Tra i contratti di fornitura di lungo periodo capaci di bloccare l>entrante vi è l>accesso privilegiato ai canali di distribuzione: si tratta di una fattispecie particolarmente frequente che può generare importanti barriere strategiche all>entrata. 2. La strategia di integrazione verticale, sia a monte che a valle, può essere anch>essa finalizzata ad ostacolare l>entrata di un potenziale entrante. In questo caso si ha una maggiore inibizione all>accesso a determinati canali di distribuzione oppure a determinate forniture di materie. L>incumbent può riservarsi l>esclusiva di accesso alle sue fonti di approvvigionamento o di distribuzione, oppure in modo relativo, tramite una pratica discriminatoria nei prezzi. 0. Le /arr"ere all1,#c"ta
imilmente alle barriere all>entrata è possibile rinvenire anche talune barriere all>uscita, date dai costi connessi alla cessazione dell>attivit% d>impresa in un particolare settore. La presenza di elevate barriere all>uscita determinata a parit% di ogni altra condizione un aumento del livello di concorrenza. 5ossiamo indicare almeno quattro fonti delle barriere all>uscita: 1. La prima nasce dall>attaccamento dell>imprenditore alla propria attivit%: l>imprenditore, dato l>investimento specifico personale che ha fatto, potrebbe adattarsi solo con molta difficolt% a nuove prospettive professionali presenti nel mercato del lavoro. 2. La seconda fonte attiene costi economici connessi alla cessazione dell>attivit% d>impresa: la presenza di sun+ costs, ossia di investimenti che presentano un valore economico positivo solamente dentro l>impresa, costituisce una barriera rilevante. 3. La terza fonte riguarda la presenza di assetti istituzionali d>impresa, diversi da quello capitalista, dove l>obiettivo non è quello della massimizzazione del profitto: come ad esempio imprese cooperative di produzione lavoro che possono continuare a operare all>interno di un settore anche in presenza di tassi di profittabilitC limitati o nulli. 4. La quarta fonte delle barriere all>uscita attiene all>operare delle istituzioni pubbliche, che possono decidere di avviare finanziamenti agevolati o contributi a fondo perduto alle imprese che operano in condizioni strutturali criticit% economico finanziaria. In conclusione le barriere all>uscita non si distribuiscono uniformemente tra le imprese di un settore, ma cambiano a seconda della loro struttura di costi, dei loro assetti istituzionali e dell>operare di polic) ma+ers. . La teor"a de" (ercat" contend"/"l"
i tratta di un>impostazione teorica in base alla quale il livello di competitivit% dentro un settore è fortemente dipendente dall>assenza di barriere all>entrata e all>uscita. uesto rende possibile e realmente praticabile una concorrenza di tipo Dhit E runD 8mordi e fuggi9, dove il potenziale competitor entra in condizioni di profittabilit% ed esce, subito dopo, al loro venir meno. I presupposti teorici di tale impostazione sono tre. Innanzitutto le imprese devono avere accesso alle stesse tecnologie! in secondo luogo, tale assetto tecnologico può presentare elevate economie di scala ma ciò che è importante è che tali investimenti non abbiano natura irrecuperabile! infine, gli incumbent non possono cambiare i prezzi istantaneamente mentre i 11
consumatori rispondono immediatamente alle differenze di prezzo 8assenza di fedelt% alla marca9. ualora questa concorrenza sia lesiva degli interessi economici delle imprese preesistenti, che si potrebbero trovare a operare nel breve periodo con una profittabilit% negativa, si potrebbe determinare nel lungo periodo l>assenza di prodotti servizi coerenti con le attese dei consumatori. 3. 4na %"#"one a"endal"#t"ca delle /arr"ere all1entrata e all1,#c"ta
L>analisi teorica condotta sulle barriere all>entrata e all>uscita ha messo in evidenza la centralit% del comportamento reale delle imprese presenti in un dato settore. econdo gli economisti d>impresa, l>analisi delle barriere strategiche dovrebbe tener conto di almeno tre diverse prospettive teoriche: 1. L>accettazione di differenti assunzioni alla base della teoria dell>impresa, quali quelle sulla razionalit% dei singoli attori e delle organizzazioni, sui processi di negoziazione tra coalizioni interne e sulle conseguenze organizzative routinarie delle procedure decisionali. 2. L>intervento di attori istituzionali pubblici che inibiscono e sanzionano determinati comportamenti di deterrenza da parte delle imprese 8organismi antitrust9. 3. La possibilit% di perseguire comportamenti innovativi sia da parte di imprese preesistenti che entranti, tali da vanificare gli effetti delle possibili manovre di deterrenza. 3al punto di vista dell>impresa incumbent, il problema decisionale può essere evidenziato a tre diversi livelli: a) il possibile trade off tra deterrenza e innovazione: la scelta di optare per investimenti finalizzati alla deterrenza strategica comporta l>allocazione di risorse irreversibili che possono, in un contesto di vincoli di risorse, rendere l>impresa vulnerabile rispetto a scelte alternative finalizzate a sviluppare attivit%, tecnologie e prodotti innovativi. b) le strategie di deterrenza analizzate si basano su una pluralit% di leve a parit% di obiettivo strategico. ; evidente che mi possono essere settori con elevate barriere all>entrata nel mar+eting e bassi nella produzione: le strategie di deterrenza potranno manifestare la loro efficacia solamente se applicate nel contesto funzionale del mar+eting e non nella produzione. In definitiva l>incumbent deve saper scegliere la leva pi& pertinente, considerando confrontando la sua dotazione interna di risorse competenze, le caratteristiche dei mercati di consumo e la dotazione di risorse del potenziale entrante. c) l>impatto competitivo di queste strategie di deterrenza appare piuttosto indeterminabile e( ante: ciò deriva dal fatto che la valutazione deve tener conto sia delle diverse caratteristiche degli entranti, sia di quelle delle imprese preesistenti. I potenziali entranti non si trovano di fronte alle medesime barriere all>entrata, ciò per l>operare di almeno due diversi fattori: in primo luogo, le competenze dei singoli entranti determinano una elevata varianza delle loro situazioni di costo! in secondo luogo, in determinati contesti alcuni potenziali entranti possono godere di un vantaggio di costo rispetto ad un>impresa preesistente a causa dell>operare di barriere all>entrata negative, principalmente per l>operare di due fattori: 1. $ fronte di profonde discontinuit% esogene al settore sia di natura tecnologica che di mercato, taluni potenziali concorrenti che vantano competenze specifiche rispetto ad una data matrice prodotto/tecnologia, possono trovarsi ad avere costi medi totali inferiori rispetto alle imprese preesistenti, che invece possono avere problemi di adattamento e riconversione tecnologica di mercato. 2. I processi di liberalizzazione che si sono verificati in taluni settori hanno posto il problema dell>esistenza di stranded costs a carico dell>impresa, spesso e( monopolista, rispetto ai potenziali entranti. 5er stranded costs si intendono quegli oneri derivanti da impegni contrattuali e decisioni di investimento presi a seguito di scelte di politica economica industriale quando il mercato non era in concorrenza e che si sarebbero potuti recuperare il regime di monopolio, ma non in concorrenza.
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In definitiva non esiste un unico livello di barriere all>entrata bens1 una pluralit% di barriere per ciascun potenziale entrante, oltretutto mutevoli nel tempo e non sempre neppure efficaci. Inoltre nell>analisi delle strategie di deterrenza bisogna tenere conto del fatto che il loro impatto in realt% si estende, non solo ai potenziali concorrenti, ma anche a quelli attuali dell>impresa. Il management deve anche saper analizzare e valutare la complessit% del sistema competitivo di riferimento in relazione pure alla possibile destabilizzazione di equilibri cooperativi, taciti ed espliciti, con le imprese preesistenti. Le barriere all>entrata sono mutevoli nel tempo per l>operare delle imprese preesistenti, delle imprese entranti e delle condizioni esogene della tecnologia e dei mercati. CAPITOLO ) - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI CRESCITA ORIZZONTALE . Le #trateg"e d" cre#c"ta or"ontale! a#ett" "ntrod,tt"%"
"on il termine strategie di crescita orizzontale delle imprese si intende il proseguimento di una logica di sviluppo dentro al settore, tramite replicazione e ampliamento dell’originaria capacit% produttiva, senza l’alterazione del grado di integrazione verticale delle attivit% svolte. La letteratura di management strategico ha contribuito a evidenziare i vantaggi competitivi e i maggiori gradi di efficienza aziendale, conseguibili attraverso queste strategie, mentre gli studi di economia industriale hanno evidenziato i rischi per il benessere di una collettivit% derivanti dalla conquista da parte di alcune imprese di posizioni dominanti. 2. Il arad"g(a #tr,tt,ral"#ta nell’anal"#" delle #trateg"e or"ontal" 2.1. %trategie di crescita orizzontale e concentrazione settoriale
Il nesso teorico tra le strategie di crescita orizzontale delle imprese e la concentrazione settoriale deriva da un’impostazione teorica strutturalista secondo la quale il primo aspetto condiziona e riflette il conseguimento del secondo. I diversi significati della concentrazione settoriale
La concentrazione tecnica si riferisce alla numerosit% e alle differenze dimensionali degli stabilimenti presenti in un settore. La concentrazione economica fa riferimento alla numerosit% e alle differenze dimensionali delle imprese presenti in un settore. La concentrazione finanziaria fa riferimento alla numerosit% e alle differenze dimensionali dei gruppi di imprese presenti in un settore. Talvolta questi tre diversi concetti possono coincidere, mentre in molti casi divergono. La concentrazione 8d’ora in poi intendiamo quella economica9 può essere definita genericamente come il grado con cui un certo numero di imprese concorrenti copre una determinata quota di mercato. Il modello generale di riferimento sostiene che la dimensione e la numerosit% delle imprese spiega la concentrazione settoriale, che a sua volta, introducendo un dato potere di mercato, permette il conseguimento di profitti elevati, i quali, se reinvestiti, alimentano di nuovo la crescita orizzontale delle imprese. La concentrazione settoriale sembrerebbe dunque destinata a crescere in tutte le attivit% economiche in cui essa si manifesta, limitando la concorrenza. Il modello sopra evidenziato presenta diverse caratteristiche critiche legate ai differenti nessi che istituisce: 1. Il primo nesso 8tra dimensione e numerosit% delle imprese, e concentrazione economica9 non appare contestabile, in quanto è un legame concettuale di tipo definitorio. 2. In relazione al nesso tra concentrazione e potere di mercato possiamo fare sostanzialmente due osservazioni: in primo luogo, la concentrazione non necessariamente determina il potere di mercato! in secondo luogo, ammesso che la concentrazione determini un certo potere di mercato, è necessario stabilire in quale direzione e verso quali soggetti quest’ultimo si manifesti. 3. In relazione al nesso tra potere di mercato ed e(tra*profitti si può osservare che non necessariamente l’uno spiega il conseguimento degli altri: ad esempio l’impresa monopolista, nel lungo periodo, può trovarsi in condizioni di profittabilit% negativa, in altri casi il potere di mercato può tradursi in finalit% diverse da quelle del conseguimento degli e(tra*profitti, come nelle organizzazioni no*profit. 13
4.
Infine riguardo al nesso tra conseguimento di e(tra*profitti e il loro reinvestimento nell’attivit%, si può osservare che non necessariamente questi vengono finalizzati alla crescita orizzontale dell’impresa.
2.2. Il potere di mercato: dilemmi definitori
Il potere di mercato è genericamente definito come la capacit% di un’impresa di assicurarsi un’adeguata remunerazione del capitale investito attraverso un controllo privilegiato delle risorse strategiche su cui si basa la propria competitivit% nei confronti dei concorrenti. uesto può essere inteso come: 1. La possibilit% di esercitare il controllo sui prezzi di mercato! 2. La possibilit% di praticare prezzi di vendita permanentemente superiori rispetto a quelli dei concorrenti! 3. La possibilit% di praticare prezzi tali da conseguire nel lungo periodo profitti positivi e di ostacolare permanentemente l’ingresso di potenziali competitor! 4. La possibilit% di praticare prezzi di vendita permanentemente superiori rispetto ai propri costi medi totali! 5. Il possesso di quote di mercato permanentemente e significativamente superiori rispetto ai conc. diretti! 6. Il presidio di quote di mercato tali da rendere la propria curva di domanda estremamente rigida alle variazioni dei propri prezzi e i propri beni insostituibili rispetto a quelli prodotti dai competitors! 7. La pratica di azioni di mar+eting tali da rendere gli altri competitors meri follo'er adattivi di queste scelte strategiche! 8. La capacit% di determinare la traiettoria tecnologica, organizzativa e di mercato nell’evoluzione del proprio sistema competitivo di riferimento. 2.3. !e determinanti strutturaliste della concentrazione settoriale
ono quelle che spiegano la numerosit% e la dimensione relativa delle imprese, sono considerate esogene rispetto al comportamento di queste ultime. Le determinanti economiche principali fanno riferimento congiuntamente alla struttura dei costi 8ec. di scala9 e alla struttura della domanda di mercato. ul piano teorico quest’impostazione si basa sull’esistenza di elevate economie di scala che, data la dimensione del mercato totale, comporterebbero un numero limitato di imprese capaci di operare a scale efficienti di produzione. i tratta di stabilire questo numero efficiente di imprese sulla base di un rapporto tra la dimensione complessiva di un dato mercato e la scala di produzione efficiente. i assume che la funzione delle economie di scala sia a forma di 2 e la domanda complessiva di mercato sia data e non subisca variazioni nel tempo. 3a questo discendono due spiegazioni strutturaliste del livello di concentrazione: 1. La prima impostazione teorica spiega l’esistenza, per un dato settore, di diversi livelli di concentrazione in differenti paesi sulla base della diversa dimensione complessiva della domanda di mercato presente. 3a qui l’idea che la concentrazione dipende dall’ampiezza e dalla consistenza complessiva del mercato. uesto modello assume inoltre una concezione protezionista dei singoli mercati nazionali: ciascuna impresa vende solamente e esclusivamente nella propria area nazionale. In questa situazione è evidente che la correlazione negativa ampiezza del mercato/livelli di concentrazione diviene meno stringente. Tale modello, inoltre, legando i maggiori livelli di concentrazione ad una dimensione ridotta del mercato, può essere invalidato tramite un’analisi dinamica basata sul tasso di crescita della domanda. In tal caso, a fronte di una crescita della dimensione del mercato, si assiste ad un aumento del livello di concentrazione. 2. 2n altro modello teorico è connesso al ciclo di vita del prodotto. i sostiene cioè che le diverse fasi di "5 riflettono un diverso grado di concentrazione settoriale, espressione dei processi di entrata e uscita dal settore perseguiti dalle imprese. a. Fase di introduzione: massima concentrazione, tasso di crescita limitato, profittabilit% negativa! 14
b. c. d.
Fase di sviluppo e crescita: il livello di concentrazione tende a ridursi! Fase di maturit%: stabilizzazione del livello di concentrazione, non ci sono nuovi entranti! Fase di declino: aumento della concentrazione, uscita di diverse imprese dal settore.
$. Il arad"g(a "#t"t,"onale e organ"at"%o nell1anal"#" delle #trateg"e d" cre#c"ta or"ontale 3.1. Il ruolo dell$attore pubblico nella determinazione dei livelli di concentrazione settoriale
6li attori pubblici stabiliscono importanti regole del gioco, che impattano sulle strategie orizzontali di crescita delle imprese e sui connessi livelli di concentrazione settoriale. Le legislazioni sui diritti di propriet% intellettuale, qualora siano presenti all>interno di un ordinamento giuridico statuale e siano particolarmente penetranti nella tutela del soggetto innovatore, tendono ad elevare i livelli di concentrazione di un determinato settore. ; evidente che a fronte del costo sociale della concentrazione, sia un beneficio sociale nel lungo periodo indotto dalla maggiore propensione all>effettuazione di investimenti rischiosi e innovativi da parte delle imprese. I regimi autorizzatori per lo svolgimento di un>attivit% economica possono costituire vere proprie barriere all>entrata. -on a caso gli stati nazionali aventi storicamente normative antitrust presentano in genere, a parit% di settore considerato, livelli minori di concentrazione. Le legislazione a favore dei national champions derivano dal fatto che i singoli tati nazionali favoriscono la persistenza di imprese nazionali in settori definiti strategici perpetuandone e proteggendo nella natura proprietaria nazionale evitando processi di fusione e acquisizione a livello internazionale. ; evidente che i national champions operano nel mercato domestico in un contesto progetto protetto e privilegiato, con livelli di concentrazione settoriale particolarmente elevati, a parit% di ogni altra condizione. 3.2. &oncentrazione settoriale e strumenti istituzionali di intervento: oltre lo sc#ema del monopolio naturale
ostanzialmente possiamo evidenziare tre tipologie di intervento: A. La prima soluzione consiste nell>attribuzione allo tato il compito di svolgere una determinata attivit% economica, intervenendo direttamente nel mercato e sostituendosi all>impresa privata. i tratta cioè di far realizzare allo stato quella determinata funzione imprenditoriale, tramite l>operare di imprese pubbliche. ; ormai diffusa la consapevolezza che dalla natura pubblica delle imprese possono derivare inefficienze gestionali di varia natura ed entit%: la compresenza di obiettivi pubblici diversi hanno spesso indotto i manager pubblici a trascurare la parte del gioco competitivo fondata sull>efficienza e sull>innovazione, per privilegiare situazioni collusive con altri operatori, sia privati sia pubblici, tesi a proteggere le proprie posizioni di mercato. B. 2na seconda soluzione regolamentativa consiste nell>attribuire ad un soggetto privato lo svolgimento di questa attivit% economica, sebbene in un persistente contesto di monopolio. L>attribuzione dell>esercizio privato di un monopolio naturale richiede all>attore pubblico forme di regolamentazione integrative del vero processo di privatizzazione, finalizzati a contenere gli effetti negativi del potere di mercato. Le politiche antitrust costituiscono uno strumento rilevante di intervento, limitazione e sanzionamento nei casi di abuso di posizione dominante da parte delle imprese monopolistiche o delle imprese dominanti. L>antitrust deve infatti essere capace di salvaguardare le posizioni di maggiore efficienza delle imprese, connesse ai loro processi di crescita, rimuovendo e sanzionando solamente i loro comportamenti dettati dall>abuso di posizione dominante. ; anche per queste ragioni che si sono sviluppate regolamentazioni che incidono sugli assetti istituzionali delle imprese, determinando funzioni obiettivo non pi& orientate meramente alla massimizzazione del profitto, ma a limitare gli effetti negativi dei monopoli privati. @. 2na terza soluzione riflette l>obiettivo di rimuovere il monopolio privato, agendo alternativamente sul lato dei costi di produzione oppure su quello della domanda di mercato. La finalit% della rimozione del 15
monopolio è connessa direttamente agli effetti negativi attribuiti a questa forma di mercato: prezzi elevati e/o qualit% del bene o servizio peggiore rispetto condizioni concorrenziali. a9 dal punto di vista dei costi di produzione, l>intervento può essere di tipo statico o evolutivo. aA9 si ha un intervento di tipo statico qualora l>attore pubblico decida di scindere l>attivit% integrata, svolta da una sola impresa in singole attivit% specializzate, aventi però diverse scale efficienti di produzione. L>impresa dominante può continuare a svolgere l>attivit% a maggiori economie di scala, unitamente ad altri specializzate. 5urtuttavia, l>attore pubblico deve prevedere l>esistenza, a fianco dell>autorit% antitrust per sanzionare i comportamenti lesivi della concorrenza, anche di un authorit) specifica per regolamentare le condizioni economiche di accesso da parte degli entranti: stabilisce le regole per l>acquisizione dei servizi offerti dall>impresa dominante ai diversi soggetti operanti nel mercato. uesto assetto strutturale presenta nel lungo periodo il problema della conservazione di un monopolio, pur se temperato dalla regolamentazione pubblica. aB9 l>intervento pubblico in senso evolutivo è costituita da quegli strumenti di polic) finalizzati ad assecondare lo sviluppo e l>affermazione di traiettorie tecnologiche capaci di ridurre le economie di scala oppure di favorire il perseguimento di economies of scope. b9 la rimozione del monopolio tramite intervento sulla domanda di mercato può avvenire agendo sulla dimensione complessiva del mercato oppure sulla sua articolazione interna. L>attore pubblico può obbligare l>impresa dominante a stare ferma qualche giro al fine di favorire l>accesso di nuovi entranti in funzione della possibile crescita del mercato nel tempo. L>attore pubblico può agire anche sulla dimensione complessiva del mercato, imponendo o assecondando l>internazionalizzazione dell>impresa dominante, e favorendo la liberazione di spazi all>interno del mercato nazionale, in modo da farvi accedere nuovi competitor. $lternativamente, l>attore pubblico, può agire sull>articolazione interna della domanda di mercato, favorendo lo sviluppo di particolari segmenti o nicchie di mercato, presidiato, tecnologia aventi minori economie di scala oppure aventi certe economies of scope. In definitiva l>attore pubblico detiene numerose e articolate leve istituzionali per stabilire le regole del gioco delle imprese, condizionandone i comportamenti e i livelli di concentrazione del settore. &. Il arad"g(a #trateg"co nell1anal"#" delle #trateg"e d" cre#c"ta or"ontale 4.1. 'erso il paradigma strategico: economie di scala( barriere all$entrata integrazione verticale
L>impostazione rigorosamente strutturalista non attribuisce alcuna rilevanza al comportamento dell>impresa nel definire il livello di concentrazione del settore. 2na fondamentale limitazione teorica è data dalle economie di scala che debbono essere unicamente a forma di 2. "iò si pone in contraddizione con il fatto che talvolta esse hanno invece andamenti L*shaped, a causa della replicabilit% del modello produttivo e organizzativo efficiente. 3ato un certo livello della domanda complessiva di mercato, si possono avere livelli di concentrazione assai diversi, in altri termini il rapporto tra la dimensione ottimale minima e quella della domanda complessiva di mercato fornisce solamente il numero teorico massimo di imprese uguali presenti nel settore! sono invece possibili altri equilibri di efficienza connessi all>aumento della diseguaglianza dimensionale delle imprese: in uno stesso settore possono persistentemente operare imprese aventi dimensioni diverse pur essendo tutte quante efficienti 8emerge l>importanza delle strategie di impresa9. ualora un settore sia caratterizzato dalla presenza di barriere strutturali all>entrata è plausibile ritenere che vi sia una limitazione oggettiva della concorrenza, che si traduce in un flusso del prezzo rispetto ai c osti medi complessivi. In questo caso, in base alle specifiche strategie perseguite dalle imprese del settore potremmo attenderci una minore o maggiore concentrazione: da un lato si potrebbe sostenere che il settore sar% poco concentrato in funzione del fatto che la politica di prezzi dell>incumbent consentir% la presenza funzionale di piccole imprese inefficienti! dall>altro la presenza di elevate barriere all>entrata può permettere una maggiore concentrazione perch non vi sar% l>ingresso di potenziali entranti e l>incumbent potr% reinvestire i profitti conseguiti nella sua crescita dimensionale. 5erfino il livello di integrazione verticale di un>impresa leader può condizionare la concentrazione settoriale. In definitiva è assai evidente che comportamenti strategici 16
diversi tenuti dalle singole imprese implicano a parit% di una struttura settoriale e solida di riferimento livelli molto diversi della concentrazione. 4.2. !$apporto dello strategic management nell$analisi delle strategie di crescita orizzontale
econdo 5orter le imprese possono conseguire all>interno del loro settore quattro diverse alternative strategie di crescita orizzontali. 5ont" del %antagg"o co(et"t"%o
6a##o co#to
D"**eren"a"one
Intero #ettore
Leadership di costo
3ifferenziazione
4n #eg(ento art"colare
Focalizzazione con costi bassi
Focalizzazione con differenziazione
A(/"to co(et"t"%o
La strategia di leadership di costo si basa sul perseguimento, da parte dell>impresa, di un vantaggio competitivo, basato sulla realizzazione di un determinato prodotto a costi strutturalmente inferiori a quelli della concorrenza. $ parit% di ogni altra condizione, il perseguimento da parte di un>impresa di una simile strategia può determinare un elevato livello di concentrazione, posto il conseguimento di una posizione dominante sul piano dei prezzi delle quote di mercato. La strategia di differenziazione si basa sulla realizzazione di prodotti aventi caratteristiche qualitative diverse da quelle dei competitors, grazie a investimenti tecnologici, nel mar+eting, nel brand o nella pubblicit%, garantendo una loro minore sostituibilit%. In questo modo l>impresa consegue un vantaggio competitivo fondato sulla fedelt% dei consumatori, al punto da poter perfino praticare prezzi superiori rispetto a quelli dei concorrenti. Le strategie di focalizzazione si caratterizzano per essere applicate solamente all>inseguimento del mercato complessivo. In altri termini l>impresa realizza un prodotto per un particolare segmento, avente specifiche caratteristiche spaziali, sociali, economiche e culturali. ; plausibile ritenere che il livello di concentrazione nel settore sia inferiore rispetto alla situazione finalizzata a conseguire una leadership di costo a livello di intero settore. 4.3. na rivisitazione critica del modello di "orter
Le quattro opzioni strategiche identificate si escludono a vicenda: secondo 5orter, le imprese devono saper scegliere quella pi& pertinente rispetto alle caratteristiche settoriali e competitive. In realt% liberazione autori hanno messo in evidenza che queste diverse strategie non si escludono a vicenda: strategie congiunte di costo di differenziazione non solo sono possibili ma necessarie per competere adeguatamente rispetto ai concorrenti. Lo schema delle quattro strategie concorrenziali di base può essere rivisitato considerando le due diverse dimensioni: il livello di differenziazione e il livello del costo medio complessivo. L"%ello d" d"**eren"a"one
6a##o
Alto
6a##o
trategia competitiva di puro costo
trategia di perseguimento congiunto di costo e differenziazione
Alto
-essun vantaggio competitivo
trategia competitiva differenziazione
L"%ello d" co#to
di
pura
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La scelta di una bassa differenziazione con un elevato costo appare evidentemente perdente dal punto di vista strategico, in quanto non esprime alcun vantaggio competitivo. Le strategie competitive di puro costo ripropongono il problema strategico del conseguimento di una leadership di costo, cercando di contenere i costi indotti dalla differenziazione e puntando su una standardizzazione produttiva di tipo fordista. Le strategie di pura differenziazione si basano invece sulla ricerca di un vantaggio competitivo basato sulle caratteristiche qualitative dei propri prodotti a prescindere dall>impatto sui relativi costi. In ogni caso vista la possibilit% di perseguire congiuntamente strategie di coste di differenziazione, quest>ultima opzione diviene quella verso la quale numerose imprese stanno cercando di indirizzarsi. Il trade off tra la leadership di costo e la differenziazione di prodotto può essere superata avvalendosi di numerose opzioni economico*manageriali: 2na rivisitazione della filiera, modificando lo schema tradizionale di lavorazione manifatturiera in modo da realizzare un magazzino intermedio di semilavorati standardizzati! 2na riduzione del numero dei componenti del prodotto, eliminando quelle che non generano valore nella percezione del consumatore! La progettazione semplificata di componenti standardizzate! L>utilizzo di materiali apprezzati dai consumatori e meno costosi di quelli tradizionali! L>ottenimento di un minor numero di resi per prodotti difettosi, assicurato da una gestione fondata sulla qualit% totale! L>adozione di tecnologie flessibili, rispetto a quelle rigide di stampo fordista, indotte dalla traiettoria microelettronica, informatica e dall>automazione! 2na differenziazione basata su componenti simboliche, con limitati costi marginali ma verso i quali i consumatori manifestino un>elevata sensibilit%! L>utilizzo di IT per il collegamento dell>impresa con i propri fornitori e distributori in modo da migliorare i flussi logistici. ueste soluzioni hanno portato alla strategia chiamata di mass customization, consistente nella capacit% di differenziare altamente i prodotti finiti, adattandoli alle specifiche esigenze di segmenti specifici di consumatori e di contribuire alla riduzione dei costi medi complessivi. In definitiva, la frontiera strategica verso la quale le imprese stanno muovendosi è data dall>obiettivo del perseguimento congiunto del vantaggio di costo di differenziazione, cercando di superare i possibili trade off tra queste due opzioni e puntando alla ricerca di tutte le loro possibili sinergie. •
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4.5. !e strategie competitive basate sul vantaggio della differenziazione di prodotto: un approfondimento
G.?.A. I criteri di analisi della differenziazione di prodotto: l>address approach di Lancaster econdo l>impostazione teorica di Lancaster il consumo è un>attivit% nel quale i beni sono utilizzati per generare servizi da cui scaturisce un>utilit%. I beni non forniscono direttamente un>utilit% a favore del consumatore, ma essa è mediata dall>attivazione di una serie di servizi, ciascuno dei quali è portatore di proprie utilit% a favore del consumatore. Le scelte dei consumatori si basano non tanto sui prodotti quanto sui servizi resi possibili da tale consumo! ogni prodotto è percepito, valutato e scelto da parte del consumatore sulla base del paniere di caratteristiche di cui è portatore. Inoltre, prodotti differenti, anche appartenenti a settori diversi, possono soddisfare un medesimo bisogno, e,infine, uno stesso prodotto può soddisfare bisogni diversi. 4gni prodotto, differenziato sulla base di talune caratteristiche percepite come rilevanti dai consumatori, sar% posizionato in uno spazio multidimensionale: per analizzarlo si utilizzano tecniche statistiche come la cluster anal)sis. $ssumendo che un certo prodotto sia analizzabile solamente sulla base di due caratteristiche, sar% possibile posizionarlo su una mappa bidimensionale. uindi distanze maggiori tra prodotti indicano un elevato grado di differenziazione esistente, mentre distanze minori sottolineano la presenza di un elevato grado di sostituibilit% . ; evidente che la competizione dei 18
prezzi tra prodotti sar% tanto pi& elevata quanto minore sar% la distanza rilevata sulla mappa del posizionamento. "on questa metodologia è possibile analizzare anche la domanda di mercato: le preferenze dei consumatori sono distribuite sullo spazio delle caratteristiche in modo tale che ogni individuo possa definire il prodotto che preferisce. ualora vi sia coerenza tra il posizionamento del prodotto e preferenze di un cluster di consumatori, è evidente che la scelta di differenziazione è stata premiante per l>impresa. I consumatori dirotteranno i loro consumi a favore di quel prodotto, che potr% beneficiare di un certo premium price. L>analisi congiunta della domanda e dell>offerta, vale a dire in termini di posizionamento del prodotto e del cluster di consumatori, serve anche a identificare nuove opportunit% di mercato. In definitiva, la domanda espressa dal mercato per un particolare prodotto dipender% dal prezzo praticato dal produttore e da quelli praticati dai produttori di beni ad esso pi& vicini nello spazio delle caratteristiche, oltre che dalla consistenza delle preferenze dei consumatori. G.?.B. 5roblemi e rischi strategici della differenziazione di prodotto ; importante rilevare l>esistenza, nelle strategie di differenziazione, anche di possibili problemi rischi strategici! essi possono suddividersi logicamente in due ampie classi: costi elevati e benefici ridotti. A. 3al lato dei costi, si sostiene che esista, nei processi di produzione, un trade off significativo tra standardizzazione e differenziazione produttiva: la prima permette di minimizzare i costi medi totali grazie al contenimento di diversi oneri, connessi alla differenziazione, quali quelli progettuali, manifatturieri e commerciali! i costi manufatturieri indotti dalla differenziazione di prodotto dipendono dall>esistenza di oneri per il set up degli impianti produttivi e per la gestione di flussi di logistica, differenziati in termini materiali, materie prime e semilavorati. B. I benefici ridotti dalla differenziazione possono dipendere da diversi fattori: a9 vi possono essere fenomeni di cannibalismo tra prodotti differenziati realizzati dalla stessa impresa! b9 il consumatore può divenire rapidamente pi& informato e non accettare pi& di pagare il premium price di cui beneficiava in passato il prodotto! c9 i processi di imitazione o di innovazione dei concorrenti vanificano le potenzialit% della differenziazione praticata da un produttore! d9 si possono avere benefici ridotti in funzione di posizionamenti errati del prodotto rispetto alle preferenze dei consumatori! e9 la differenziazione può non essere percepita, in quanto tale, dai consumatori: in questo caso i benefici sono ridotti e plausibilmente occorre procedere a modificare il mi( comunicazionale per migliorare la percezione del posizionamento del prodotto. G.?.@. L>ottimizzazione dinamica del portafoglio di prodotti differenziati $nche il vantaggio di differenziazione è erodibile in funzione del comportamento dei competitors e dei cambiamenti nei gusti dei consumatori. $lcune imprese perseguono strategie di differenziazione partendo dall>osservazione dei comportamenti perseguiti dai propri concorrenti. ul piano evolutivo, il rischio strategico è quello di un addensamento dei concorrenti all>interno di un unico cluster di domanda e della sottovalutazione di altre opportunit% di mercato. 2n primo schema che cerca di supportare il management per un>ottimizzazione dinamica del portafoglio prodotti è stata proposta dal 7oston "onsulting 6roup tramite una matrice che stabilisce il posizionamento dei prodotti in funzione della quota di mercato e del tasso di sviluppo di ciascuno di essi. 8Tabella9 I dogs 8pesi morti9 sono prodotti aventi basse quote di mercato e basse possibilit% di crescita in termini di fatturato. Le cash co's sono prodotti generatori di elevati cash flo' positivi, grazie ai limitati investimenti addizionali necessari per il loro sostegno di mar+eting e agli elevati ricavi conseguiti! questi prodotti devono essere conservati nella gamma e sono particolarmente utili per finanziare la crescita dei question mar+s. I 19
question mar+s sono prodotti problematici, dato che presentano alti tassi di sviluppo ma basse quote di mercato, occorre, quindi, una valutazione pi& attenta prima di decidere sulla conservazione o meno di tale prodotto all>interno del portafoglio. Le stars sono i prodotti con elevate prospettive di sviluppo e con rilevanti quote di mercato, essi si presentano particolarmente profittevoli. L>introduzione della possibilit% logica di avere un tasso di sviluppo negativo ha dato modo di osservare altri due tipologie di prodotto che integrano la matrice 7"6: i 'ar horses e i dodos. I 'ar horses sono dati dai cash co' che entrano nella fase di declino del ciclo di vita: si tratta di prodotti veterani che hanno rappresentato, nel passato, un grande successo di mercato e che, ancora oggi, possiedono elevate quote di mercato, contribuendo positivamente, sebbene in declino, alla liquidit% e alla redditivit% aziendale. I dodos 8fossili9 rappresentano prodotti penalizzati in modo duplice, sia dal punto di vista delle quote di mercato che dal declino del mercato: devono essere eliminati. 2n secondo schermo per l>ottimizzazione dinamica del portafoglio prodotti è stato proposto da Hofer e chendel, essi hanno criticato l>impostazione della matrice 7"6 in quanto non discrimina adeguatamente tra nuovi e vecchi business. ull>asse orizzontale considerata la posizione competitiva del prodotto rispetto ai competitors mentre su quello verticale è evidenziata la sua posizione in relazione al ciclo di vita. 8Tabella9 uesto schema presenta il limite di dipendere dall>esistenza e validit% del modello di ciclo di vita del prodotto. ). Ver#o "l arad"g(a e%ol,"on"#t"co nelle #trateg"e or"ontal" dell1"(re#a
Le logiche dello sviluppo orizzontale delle imprese hanno messo in evidenza l>esistenza di due diverse strategie competitive 8costo e differenziazione9. 2n>impresa può arrivare a realizzare prestazioni competitive sul mercato con i propri concorrenti non seguendo un modello unico, ma in molti modi possibili, secondo percorsi sperimentali che non possono essere calcolati e ottimizzati a priori. L>impresa appare dunque caratterizzata da un patrimonio di sun+ cost specifici, materiali e immateriali, espressione del suo processo storico di accumulazione della conoscenza, tale da poter condizionare la perseguibilit% pratica di un dato percorso competitivo rispetto ad altre possibili opzioni strategiche alternative. In sintesi, le imprese perseguono specifiche strategie competitive di crescita orizzontali che sono l>espressione della loro capacit% e competenze accumulate storicamente. CAPITOLO 0 - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI INTEGRAZIONE VERTICALE . Le #trateg"e d" "ntegra"one! a#ett" "ntrod,tt"%"
Il concetto di integrazione, nella letteratura economico manageriale, è associato a diversi significati anche assai diversi e contrapposti tra loro. Intuitivamente, l>integrazione corrispondere un processo di internalizzazione nell>ambito dell>impresa di attivit%, processi, funzioni, prodotti e capacit% produttive che precedentemente erano svolte all>esterno di essa. ; cos1 utile distinguere quattro diverse forme di integrazione: A. L>integrazione orizzontale corrisponde al fenomeno delle strategie di crescita orizzontali, ossia fa riferimento al variare della scala di produzione. B. L>integrazione laterale, indicando un processo di crescita a latere rispetto alla filiera manifatturiera caratteristica, sottolinea le strategie di diversificazione produttiva: l>impresa parte dal medesimo input, arrivando a realizzare prodotti diversificati. @. L>integrazione diagonale riflette processi di internalizzazione di servizi industriali e di fasi di attivit% poste all>esterno della filiera manifatturiera caratteristica, ma collegate ad essa da stretti legami funzionali. G. L>integrazione verticale attiene processi di internalizzazione di tifosi attivit% relativi alla filiera caratteristica di un determinato prodotto.
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2. Il concetto d" "ntegra"one %ert"cale
L>integrazione verticale può essere definita come l>ampiezza con la quale i vari cicli produttivi, manifatturieri e commerciali, consecutivi o sequenziali, della filiera produttiva complessiva sono effettuati dentro una stessa impresa. L>integrazione verticale può essere di due tipi: a monte, o ascendente, e a valle, o discendente. Il concetto di integrazione verticale è strettamente legato a quello di filiera: essa corrisponde all>insieme di lavorazioni che devono essere effettuate in cascata per passare da un certo ventaglio di materiali grezzi a un prodotto finito, ossia l>insieme di tutte le attivit% generatrici di valore economico. In particolare si hanno filiere inclusive quando pi& filiere, tra loro operanti su traiettorie diverse, convergono, con i loro output, nell>ambito di un>unica filiera! filiere esplosive, quando partire dalla filiera si dipartono pi& finire tra loro diverse! finire lineari, quando la realizzazione del prodotto finito si realizza nell>ambito di una sola filiera. Il concetto di filiera costituisce un insieme di settori produttivi, tra loro verticalmente interconnessi al fine della realizzazione commercializzazione di un prodotto finito. $. Integra"one %ert"cale d"(en#"one d" "(re#a
Tradizionalmente un>impresa verticalmente integrata è considerata di dimensioni rilevanti, quindi si sarebbe portati ad affermare l>esistenza di un nesso logico economico assai forte tra il grado di integrazione verticale e la dimensione dell>impresa: il modello fordista di produzione costituisce un valido esempio di questa relazione. L>esistenza di un legame tra integrazione verticale e dimensione dell>impresa, in realt%, può essere facilmente criticata: tramite la leva del decentramento produttivo a favore di determinati subfornitori imprese aventi dimensioni relativamente elevate riescono a operare con livelli di integrazione verticale assai ridotti, specializzandosi in talune attivit%. Talvolta l>integrazione verticale elevata si associa a livelli dimensionali assai ridotti, come ad esempio nell>impresa artigiana canonica. -ei distretti industriali, al contrario, troviamo imprese diverticalizzate e contestualmente di piccole dimensioni, specializzate in una sola fasi della filiera manifatturiera con dimensioni generalmente ridotte per le caratteristiche economiche e tecnologiche della loro attivit%. In definitiva, l>esistenza di queste quattro forme di impresa dimostra l>indipendenza concettuale tra la dimensione dell>impresa e il suo livello di integrazione verticale. &. La ("#,ra dell1"ntegra"one %ert"cale
2n primo indice di misura potrebbe essere dato dal computo delle fasi elementari svolte all>interno dell>impresa: variazioni aumentative o diminutive di tale indice modificherebbero il grado di integrazione verticale! diviene tuttavia difficile valutare il significato analitico di una fase elementare. 5er misurare l>integrazione verticale occorre innanzitutto stabilire se vogliamo verificare il grado di integrazione verticale associato a percorsi di crescita per vie esterne 8acquisizione di imprese preesistenti9 oppure per vie interne 8creazione di propri nuovi stabilimenti9: per rilevare il grado di integrazione verticale di un>impresa che ha effettuato processi di crescita per vie esterne, occorre andare a vedere nel bilancio di esercizio la variazione dell>entit% delle partecipazioni finanziarie di lunga durata, analizzando solamente quelle in imprese connesse alla filiera manifatturiera tipica! qualora invece si voglia rilevare il grado di integrazione verticale di un>impresa che ha adottato processi di crescita per vie interne, occorre andare a vedere nel bilancio di esercizio il valore delle immobilizzazioni tecniche totali. In quest>ultimo caso si preferisce però ricorrere all>indice di $delman, dato dal rapporto tra valore aggiunto e valore della produzione: questo assume valore tenderete a zero nel caso di impresa totalmente diverticalizzata e valore tendente a uno nel caso di impresa totalmente verticalizzata. 6li andamenti del tasso di inflazione alterano i livelli dell>indice di $delman, senza che sia modificato il grado di integrazione verticale, a causa del diverso impatto di tali variabili rispettivamente sul valore aggiunto e sul fatturato totale. $nche la congiuntura economica si riflette in misura diversa sul valore aggiunto e sul fatturato, inducendo indirettamente variazioni dell>indice. Le operazioni di rinnovamento tecnologico possono comportare una modifica radicale nella composizione del valore aggiunto dell>impresa, mentre possono non riflettersi immediatamente in una corrispondente variazione del fatturato totale, quindi, nel breve periodo l>indice può modificarsi senza che il grado di integrazione verticale abbia subito variazioni. Infine, processi di riqualificazione della propria 21
gamma di prodotti possono comportare impatti diversi sul valore aggiunto complessivo rispetto al fatturato totale. I risultati dell>analisi dell>indice di $delman devono essere adeguatamente verificati sulla scorta di valutazioni e analisi aggiuntive, anche di tipo descrittivo e qualitativo. ). Le deter("nant" dell1"ntegra"one %ert"cale
In generale, si sostiene che le imprese fanno integrazione verticale sulla base della vantaggiosit% economica di tale decisione rispetto all>alternativa dell>esternalizzazione. i tratta di stabilire se sul piano economico l>impresa consegue un maggior livello di redditivit% in contesti di integrazione verticale o di deverticalizzazione. L>integrazione verticale si giustifica economicamente perch permette di conseguire un livello di profittabilit% superiore 3allo svolgimento congiunto di due o pi& attivit%, rispetto all>alternativa di rendere tali attivit% separate, cioè effettuate da imprese distinte. Tuttavia questa spiegazione appare generica e non definisce le determinanti di tale eventuale maggiore redditivit% congiunta, che invece bisogna individuare. 0. Le #"ega"on" teor"c'e del arad"g(a #tr,tt,ral"#ta
Le imprese perseguono livelli di integrazione verticale in quanto esso pienamente operano taluni meccanismi capaci di rendere vantaggioso economicamente un dato comportamento. 6.1. !$indivisibilità tecnico)economica degli impianti
L>esistenza in un dato settore di tecnologie aventi determinate caratteristiche in termini di indivisibilit% tecnico economica, comporta la vantaggiosit% di un processo di integrazione verticale: il processo tecnologico di produzione di un determinato output è dal punto di vista economico verticalmente integrato, a pena di un plus di costi medi complessivi. In queste situazioni di indivisibilit% tecnico economica, un>impresa verticalmente integrata ottiene, a parit% di altre condizioni, un vantaggio competitivo sui costi medi di produzione. La condizioni di efficienza tecnica, non richiede l>integrazione verticale in una medesima impresa ma solo la contiguit% fisica del processo di produzione, uindi, l>eventuale esistenza di una sola impresa verticalmente integrata non è da attribuire alla presenza di indivisibilit% tecnico economiche ma piuttosto alla difficolt% a determinare le condizioni economiche dello scambio dei semilavorati tra le diverse imprese operanti nel processo di lavorazione. 6.2. I fattori di localizzazione economica
Innanzitutto si riscontra una relazione statistica significativa tra localizzazioni grado di integrazione verticale: in aree in cui non esistono sistemi locali di produzione, l>impresa deve attrezzarsi al suo interno, dotandosi dell>intero ciclo di produzione, in quanto l>alternativa di approvvigionarsi in altre aree del paese appare difficile a causa di numerosi fattori! $l contrario in aree del paese caratterizzate dalla presenza di distretti industriali, la vicinanza e numerosit% delle imprese specializzate favorisce la formazione di imprese deverticalizzate. La scelta dell>integrazione verticale può comportare un plus di costi, a causa di volumi produttivi insufficienti a saturare le economie di scala di alcune di queste attivit% integrate all>interno, mentre la scelta dell>approvvigionamento in siti distanti può comportare un plus di costi di trasporto e di oneri organizzativi per il coordinamento produttivo. i sostiene che esista una terza possibile soluzione teorica, data dalla scelta di outsourcing su scala locale, tramite start up di imprese fornitrici di parti, lavorazioni e componenti di cui l>impresa committente necessita: in altri termini quest>ultima può favorire la proliferazione di nuove imprese fornitrici! questa soluzione in numerosi contesti produttivi non si afferma in quanto esistono costi di transazione tali da non rendere vantaggiosa l>attivazione di nuove iniziative imprenditoriali nel contesto locale. 6.3. Il ruolo delle economie di scala e delle economies of scope nella produzione di un output
La presenza di elevate economie di scala o di economies of scope disincentiva le imprese dall>assumere configurazioni verticalmente integrate, al fine di non trovarsi di fronte all>insaturazione della capacit% 22
produttiva di questa fase di lavorazione! ciò è particolarmente vero soprattutto quando si tratta di beni e servizi di tipo comune per i quali esistono gi% molti fornitori in concorrenza tra loro. uest>impostazione viene criticata sulla base del fatto che non ammette la possibilit% logica, da parte di un>impresa, di integrarsi verticalmente, anche in presenza di particolari economie di scala o di scope, optando per strategie di crescita eterodosse rispetto ai suoi concorrenti. La presenza di economie di scala o di scope nella produzione di un determinato bene, da sole, non costituiscono una condizione necessaria e sufficiente per giustificare l>assenza o la presenza di livelli di integrazione verticale. 6.4. !a presenza di fattori istituzionali e normativi
; vidente che provvedimenti normativi di politica tributaria di politica industriale possono stimolare, anche non intenzionalmente, il conseguimento di determinati livelli di integrazione verticale da parte dell e imprese. 6.5. !$interdipendenza delle funzioni di costo tra pi* at tori verticalmente compenetrati
In molte circostanze esiste tra due o pi attori, verticalmente compenetrati, un grado elevato di interdipendenza delle loro funzioni di costo: la competitivit%, in termini costi medi complessivi, di un attore è fortemente condizionata dalle scelte produttive compiute da un altro attore. uesta fattispecie può estrinsecarsi in due diverse situazioni: 1. assenza assoluta di una determinata attivit% economica! 2. presenza insufficiente di una determinata attivit% economica, indotta da limitazioni tecniche o istituzionali all>operare di determinati attori. In questi contesti di interdipendenza delle funzioni di costo sarebbe possibile generare trasferimenti di risorse finanziarie dall>impresa fornitrice dei benefici a quella fornitrice dei medesimi, evitando di procedere ad operazioni di integrazione verticale. J.?.A. Interdipendenza dei costi in assenza di determinate attivit% economiche "i sono situazioni in cui mercato, da solo, non genera condizioni di profittabilit% positiva per una determinata attivit% economica, uindi nessun operatore privato è disponibile intraprendere tali attivit%, salvo che qualche altro soggetto non corrisponda un adeguato incentivo economico. uesto soggetto erogante può essere sia pubblico che privato: 1. e il soggetto è pubblico, il nuovo imprenditore ricever% una quota di risorse finanziarie volti a garantire il conseguimento dell>equilibrio economico nel tempo. uesta soluzione può creare gravi inefficienze: in primis, l>imprenditore potr% passivamente adagiati sulle certezze economiche dei trasferimenti finanziari pubblici! in secondo luogo, l>impresa potr% trovarsi di fronte livelli di produttivit% delle proprie risorse professionali lavorative inferiori rispetto a quelli di una ipotetica condizione di concorrenza! in terzo luogo, l>imprenditore, beneficia di una asimmetria informativa a suo favore, può quindi dichiarare di presentare livelli di profittabilit% negativa superiori a quelli reali al fine di attingere a risorse pubbliche in modo maggiore! infine, non è determinabili a priori un dato livello di profittabilit% che sia equo sul piano economico e sociale. 2. Il soggetto erogante può anche essere un privato, nel caso in cui egli abbia un evidente interesse economico all>espletamento di una determinata attivit%, il cui output siano prodotti o servizi di cui egli è il fruitore. $nche in quest>ipotesi alcune delle possibili cause di inefficienza sopra analizzate continueranno a persistere, come ad esempio la permanenza di una possibile asimmetria informativa sulla struttura dei costi dell>impresa fornitrice. In queste situazioni, le strategie di integrazione verticale possono costituire un>adeguata formazione per evitare situazioni fortemente conflittuali che evidentemente nuociono alla profittabilit% di entrambe le parti in causa.
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J.?.B. Interdipendenza dei costi con presenza insufficiente di determinate attivit% economiche In alcune circostanze, non è assenza di un operatore, quanto piuttosto il suo insufficiente operare, a vanificare il conseguimento di profitti positivi da parte di un altro: i volumi produttivi di output, realizzati da un operatore, sono minori rispetto quelli necessari ad un altro per conseguire margini soddisfacenti di profittabilit%. uesta circostanza può derivare da fattori di natura tecnica o fattori di t ipo istituzionale: 1. i hanno fattori di natura tecnica quando una prima impresa, fornitrice di un input a una seconda, opera in contesti di efficienza, generando però un volume produttivo inferiore a quello auspicato da quest>ultima, che otterrebbe un sensibile incremento dei propri margini di profittabilit% da un>estensione della scala di produzione della prima: di conseguenza una strategia di integrazione verticale da parte del beneficiario dell>esternalit% può favorire il conseguimento di una massimizzazione congiunta dei profitti. 2. 1 hanno fattori di tipo istituzionale quando i soggetti coinvolti presentano funzioni obiettivo non convergenti! tale situazione può essere determinata dalla diversit% del modello istituzionale caratteristico dei vari attori coinvolti nella relazione. In questa situazione una strategia di integrazione verticale da parte del soggetto avente finalit% di profitto permette di estendere la scala di produzione, conseguendo superiori livelli di profitto. . La #"ega"one teor"ca /a#ata #,lle caratter"#t"c'e delle tran#a"on"
5er transazione si intende qualunque relazioni di scambio tra due o pi& parti: ciascuna transazione, secondo Killiamson, presenta particolari caratteristiche, tali da comportare un diverso modello di governo. $i fini della nostra analisi, certe relazioni di fornitura di input possono sufficientemente operare una logica di governo basata alternativamente sul mercato concorrenziale, sull>integrazione verticale oppure su situazioni intermedie. L>analisi di Killiamson fondata sulle caratteristiche delle singole transazioni appare quindi maggiormente aderente al comportamento reale delle imprese. uesta impostazione può essere interpretata come un ponte teorico tra il paradigma strutturalista e quello strategico. +.1. !a teoria di costi di transazione
I costi di transazione sono associati all>espletamento di determinati atti di scambio. "ontabilmente essi possono risultare nascosti, nel senso che non sono oggetto di specifica rilevazione, ma essi sono presenti tra le diverse voci di costo in modo non chiaramente visibile. econdo Killiamson le imprese hanno una piena consapevolezza della loro presenza, al punto da assumere conseguenti comportamenti tesi a minimizzarli: l>integrazione verticale costituisce la soluzione organizzativa efficiente in presenza di elevati costi di transazione. I costi di transazione sono, secondo Killiamson, determinati da due assunzioni comportamentali e tre variabili: A. Le assunzioni comportamentali sono: a9 La razionalit% limitata: indica che gli attori presentano limiti nelle proprie capacit% cognitive, di calcolo ed elaborazione delle informazioni dei diversi eventi di loro interesse. b9 L>opportunismo degli attori: consiste nel perseguire, con astuzia, finalit% egoistiche! si riferisce alla rilevazione incompleta o distorta di informazioni e specialmente ai tentativi premeditati di sviare, distorcere, travisare, offuscare o confondere in altri modi. B. Le variabili sono: a9 La specificit% delle risorse: deriva da investimenti in risorse materiali e immateriali specifici rispetto ad una determinata transazione. b9 L>incertezza delle transazioni: ci si riferisce alla difficolt% di definire e( ante, nell>ambito della contrattazione di una data transazione, tutte le possibili conseguenze giuridico economiche. c9 La frequenza delle transazioni: si intende la ripetitivit% e la rilevanza economica delle medesime! è evidente che se la transazione si caratterizza per un>elevata frequenza la soluzione efficiente diviene l>integrazione efficace. 24
"aratteristiche dell’investimento
-on specifico
isto
pecifico
ercato concorrenziale
6overno trilaterale
Frequenza 4ccasionale #icorrente
6overno bilaterale
Integrazione verticale
$ssumiamo inizialmente di lavorare con due soli variabili: la specificit% delle risorse e la frequenza delle transazioni: otteniamo cos1 sei diversi possibili tipi di transazioni ai quali possiamo associare quattro particolari strutture di governo. A. Il mercato concorrenziale costituisce la forma pi& efficiente di regolamentazione degli scambi in contesti di assenza di specificit% delle risorse, indipendentemente dal grado di frequenza. B. Il governo trilaterale è richiesto in contesti di transazioni occasionali di tipo misto e specifico: esso consiste nel far regolare la transazione ad un terzo, il quale risolve le possibili controversie che si possono manifestare. @. -el caso di transazioni ricorrenti sostenute da investimenti misti, il governo bilaterale consiste nel formulare strutture organizzative finalizzate alla realizzazione di accordi di lungo periodo tra le parti coinvolte nello scambio. G. Infine, nel caso di investimenti specifici e transazioni ricorrenti, è evidente l>interesse delle parti ad un governo unificato, fondato sull>integrazione verticale. L>altra variabile significativa considerata da Killiamson è l>incertezza della transazione, la figura riporta la relazione tra la frequenza della transazione e il suo grado di incertezza.
Incertezza della transazione
7assa
$lta
7assa
ercato concorrenziale
"ontratti fondati sulla reputazione e notoriet%
$lta
ercato concorrenziale
Integrazione verticale
Frequenza
-ei casi riportati, si nota che l>incentivo economico affare integrazione verticale sia solo nel caso di elevata frequenza e incertezza della transazione. L>ultima figura riporta la relazione tra l>incertezza della transazione la specificit% dell>investimento richiesto. pecificit% 7assa per entrambi $lta per entrambi $lta per una e bassa per dell’investimento l’altra Incertezza $ta
3ipende dalla frequenza
Integrazione verticale
Integrazione verticale
7assa
"ontratti spot
"ontratti a lungo termine Integrazione verticale
+.2. ,lcune critic#e alla spiegazione transazionale
In primo luogo, essa si focalizza sulle caratteristiche di un>unica transazione ma, in realt%, un>impresa gestisce una pluralit% di transazioni tra loro assai diverse, sul piano economico, ma profondamente 25
interconnesse. In secondo luogo, oggi non si può guardare alla transazione come un mero scambio di beni e servizi in senso stretto: essa si basa sempre pi& sulla definizione degli strumenti per rendere coerenti tra loro le diverse politiche di mar+eting tra le parti coinvolte. In terzo luogo, le caratteristiche delle transazioni sono fortemente condizionate dalle competenze maturate dai singoli attori, di conseguenza, è possibile avere per una stessa transazione differenti strutture di governo a seconda dei soggetti coinvolti. In quarto luogo, le caratteristiche economiche delle singole transazioni non sono esogenamente date, come stabilito nell>impostazione ortodossa, ma mutuano nel corso del tempo. Infine, l>innovazione istituzionale, tecnologia e dei mercati può generare la possibilit% di effettuare investimenti non specifici o di trovare nuove opportunit% per riconvertire l>eventuale investimento specifico. 3. Le #"ega"on" teor"c'e *ondate #,l arad"g(a #trateg"co
3iversi autori sostengono che a determinare il grado di integrazione verticale è il comportamento strategico delle imprese e non la natura esogena della transazione economica. Il paradigma strategico delinea diversi fattori che determinano le scelte di integrazione verticale, essi si suddividono in due diversi ambiti concettuali: le azioni strategiche di integrazione verticale lesive delle condizioni di libera concorrenza sui mercati oppure quelle finalizzate a rafforzare legittimamente le proprie posizioni competitive. -el primo ambito concettuale rientrano le strategie di deterrenza all>entrata, basate sul perseguimento dell>integrazione verticale tramite le quali viene ostacolato l>ingresso nel settore da parte di un potenziale concorrente. -el secondo ambito concettuale rientrano diversi fattori capaci di migliorare l>efficienza tecnica organizzativa dell>impresa e la sua capacit% di innovazione sul mercato! tra di essi assumono particolare importanza: A. L>affidabilit% dei flussi di informazioni di mercato: in alcune situazioni, le imprese optano per strategie di integrazione verticale al fine di migliorare i flussi informativi di mercato a loro diretti. B. La realizzazione di prodotti di elevata qualit%. @. Il miglioramento degli assetti logistici e del time to mar+et. G. La tutela economica delle innovazioni: in alcune circostanze la brevettabilit% non è giuridicamente ammessa, ne deriva l>esigenza di tutelare l>innovazione tramite il presidio esclusivo di tecniche e tecnologie, evitandone l>esternalizzazione implicita nei processi di diverticalizzazione produttiva. ?. La creazione di nuovi mercati con prodotti innovativi. In definitiva, il paradigma strategico spiega la scelta dell>integrazione verticale sulla base del fatto che l>organizzazione gerarchica consente di gestire risorse immateriali, quali quelle di informazioni e di conoscenza innovativa, in misura migliore rispetto ad una struttura deverticalizzata, composta da numerosi soggetti economicamente e giuridicamente indipendenti. 7. Ver#o "l arad"g(a e%ol,"on"#t"co ne" roce##" d" "ntegra"one %ert"cale
L>integrazione verticale per poter essere effettivamente generatrice degli effetti economici positivi attesi all>interno dell>impresa, presuppone uno sforzo significativo di innovazione organizzativa. "on le dinamiche di integrazione di verticale l>impresa apprende modelli organizzativi capaci di accumulare conoscenze appartenenti a differenti domini tecnologici e di mercato. uindi l>integrazione verticale, unita a nuovi modelli organizzativi interni all>impresa, può costituire lo start*up per nuovi sentieri strategici di sviluppo. CAPITOLO 3 - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI DIVERSI5ICAZIONE PROD4TTIVA . La d"%er#"*"ca"one rod,tt"%a! a#ett" concett,al"
La diversificazione produttiva consiste nella realizzazione, da parte di un’impresa, di prodotti appartenenti a settori differenti, purch non appartenenti alla medesima filiera. i parla di differenziazione di prodotto quando l’impresa, pur gestendone una pluralit%, continua ad operare all’interno di un solo settore! al contrario, un’impresa è diversificata se opera in almeno due settori diversi. Le strategie di diversificazione produttiva attivano una nuova forma di concorrenza: quella multi*settoriale. -ella realt% esistono anche strategie opposte alla diversificazione: le imprese escono anche da settori in cui fanno utili per concentrarsi 26
su ciò che sanno fare meglio. La diversificazione dunque non implica sempre la conservazione dell’attivit% nei settori precedenti, ma può connettersi anche ad un loro abbandono. 2. La d"%er#"*"ca"one rod,tt"%a! cla##"*"ca"on" econo("c'e
0sistono tre tipi di diversificazione: 1. "orrelata 8nei prodotti correlati9: si intende un processo di inserimento in un diverso settore che scaturisce da un insieme di interdipendenze tra quest’ultimo e i prodotti gi% realizzati dall’impresa! 2. -ei mercati geografici: internazionalizzazione! 3. "onglomerale: si intende un processo di inserimento in un settore con caratteristiche completamente nuove rispetto alla specializzazione tecnologica, commerciale e organizzativa dell’impresa. La diversificazione può estrinsecarsi in @ modi: 1. tesso processo, per nuovi prodotti e mercati: diversificazione marginale o correlata dal lato della tecnologia! 2. tesso mercato, con nuovi prodotti e diversa tecnologia: l’impresa detiene competenze commerciali e di mar+eting che possono essere adeguatamente sfruttate nell’ambito del nuovo business. 3. -uovi mercati, nuovi prodotti e diversa tecnologia: diversificazione radicale, assimilabile ad una strategia di diversificazione conglomerale. $. La d"%er#"*"ca"one conglo(erale 3.2. !a diversificazione conglomerale: le determinanti economic#e
$lcuni autori hanno sottolineato il legame tra la maturit% del proprio business, gli elevati cash flo' di cui beneficiano e l’esigenza di perseguire investimenti alternativi. L’espansione intra*settoriale può trovare un’altra fonte di limitazione per l’operare delle legislazioni antitrust. La diversificazione conglomerale è giustificata sulla base logica economica di ripartizione del rischio tra attivit% non correlate, ossia quelle la cui profittabilit% non è influenzata reciprocamente. -egli anni pi& recenti si è manifestata una nuova determinante economica della diversificazione conglomerale: i processi di liberalizzazione di settori dominati da aziende e( monopoliste pubbliche. 3.3. !a diversificazione conglomerale: i fattori di vulnerabilità strategica
ul piano organizzativo, la diversificazione conglomerale si associa normalmente a processi di crescita per vie esterne 8acquisizioni9, che conducono nel tempo alla formazione di holding finanziarie di controllo delle diverse attivit% industriali! questo assetto pone, però, numerosi problemi di coordinamento e di controllo decisionale: ne deriva una strutturale asimmetria informativa e conoscitiva tra il management della holding e quello delle imprese acquisite. In definitiva, con la diversificazione conglomerale, non si consegue una riduzione del rischio economico complessivo a carico dell’impresa, ma invece un suo incremento, conseguenza appunto della difficolt% di coordinamento e di selezione degli investimenti tra business diversi ed indipendenti. ; comunque evidente che questi problemi, soprattutto oggi, dove le tecniche manageriali sono supportate da strumenti informatici, non devono far sottovalutare i vantaggi della diversificazione conglomerale. &. La d"%er#"*"ca"one correlata 4.1. !a diversificazione correlata: aspetti introduttivi
Ha)e+ afferma che la difesa migliore ad un mercato in declino non è tanto la scelta di un’attivit% del tutto nuova, quanto un nuovo prodotto che sia correlato funzionalmente alle ragioni che hanno portato al calo delle vendite e della profittabilit% del primo: la diversificazione conglomerale. uesta strategia richiede due condizioni: una strategia che definisca un’area di attivit% in termini di funzione anzich di prodotto! un grado sufficiente di capacit% manageriali, tecnologiche e di mar+eting, tali da consentire innovazioni rapide ed efficaci realizzazioni dell’innovazione. ; evidente che l’abbandono di un business in cui l’impresa ha 27
sedimentato competenze e conoscenze tecnologiche, di mercati, di clienti, di prodotti per entrare in uno nuovo in cui essa ne è priva, rischia di renderla ancor pi& vulnerabile. 4.2. !a diversificazione correlata: le determinanti economic#e 1.
2.
La diversificazione correlata dal lato dell’offerta è indotta da una ridondanza di risorse strategiche, sia di natura materiale che immateriale, sedimentale nel corso della storia all’interno di un’impresa. le determinanti di questa forma di diversificazione sono le economies of scope di natura tecnologica, commerciale, di mar+eting e di #E! a. La diversificazione correlata basata sulla tecnologia è quella usualmente pi& facile da identificare sul piano empirico: essa corrisponde all’utilizzo di una medesima tecnologia per la realizzazione di prodotti diversificati. b. La diversificazione correlata dal lato del mar+eting si ha quando le competenze specialistiche in quest’area funzionale costituiscono un rilevante e ridondante asset strategico all’interno di un’impresa tale da poter essere utilizzato anche nell’ambito di altre produzioni diversificate, sebbene orientate allo stesso target di consumatori. -ormalmente, questo processo di diversificazione si associa a strategie di crescita per vie esterne. In questa tipologia di diversificazione si pone un problema di brand connesso alla scelta strategica tra l’utilizzo di un marchio ombrello da applicare all’intero portafoglio prodotti, l’acquisto di un marchio consolidato presente sul mercato e la sua creazione interna e(*novo. c. La diversificazione correlata indotta dagli investimenti in #E presuppone l’accumulo di competenze scientifiche applicabili a pi& contesti settoriali, grazie alla natura inter*settoriale delle medesime. La diversificazione correlata dal lato della domanda è connessa all’esistenza di un cluster di consumatori con elevati gradi di fedelt% di acquisto nei confronti del prodotto realizzato da un’impresa. ualora tali consumatori esprimano schede congiunte di preferenza tra tale prodotto ed altri potenzialmente realizzabili, l’impresa può avere un evidente incentivo a perseguire strategie di diversificazione. L’impresa tende a rafforzare stabilmente le relazioni commerciali con i propri clienti fedeli, offrendo loro prodotti diversificati, infatti, in un contesto di crescente competizione diviene estremamente difficile e costoso catturare i clienti dei concorrenti. 3al punto di vista microeconomico, la diversificazione correlata dal lato della domanda ha l’obiettivo di irrigidire la curva di domanda dei propri prodotti, beneficiando di un premium price, oppure di determinare una traslazione a destra. pesso, l’impresa, può beneficiare di economies of scope relative alle attivit% di mar+eting e di commercializzazione, preservando lo stesso messaggio pubblicitario, i canali di distribuzione e il marchio.
). Il (odello organ"at"%o della d"%er#"*"ca"one
Tradizionalmente la strategia di diversificazione conduce a processi di crescita delle imprese alternative per vie interne o per vie esterne. La prima opzione è resa possibile dalla presenza all’interno dell’impresa di risorse ridondanti coerenti con l’ingresso in un nuovo settore, questo avviene soprattutto nei casi di diversificazione correlata dal lato dell’offerta. La crescita per vie esterne, ovvero tramite processi di merger E acquisition di imprese preesistenti, sembra connettersi invece a strategie di diversificazione conglomerale oppure correlata dal lato della domanda. In entrambi i casi, in questa logica strutturalista, le determinanti dei processi di diversificazione correlata sono, in buona misura, le economies of scope: queste dipendono dai particolari assetti interni creati e finalizzati a realizzare un’effettiva trasferibilit% della conoscenza tra le diverse unit% produttive o imprese coinvolte nella dinamica strategica della diversificazione. econdo 5orter, a parit% di ogni altra condizione, l’impresa deve scegliere una strategia di crescita per vie interne, in quanto acquisire o fondersi con imprese preesistenti aventi una forte identit% e un senso elevato senso organizzativo di autonomia porter% successivi problemi di integrazione organizzativa. La presenza di 28
economies of scope non è quindi una condizione n necessaria n sufficiente ad argomentare teoricamente una linea di espansione diversificata tramite estensione della capacit% di controllo proprietario. Le imprese diversificate assumono modelli organizzativi differenziati tra loro 8crescita interna, esterna, cessione a terzi di propri asset9, questo è spiegato dalla resource based theor): un’impresa effettua una valutazione comparata tra l’e(plotation proprietario interno e la cessione economica all’esterno di tali economies of scope, in cambio di ro)alties. ; evidente che le strategie di diversificazione attraverso cessione di propri asset a terzi verranno perseguite solo in contesti di reciproca fiducia e collaborazione tra imprese. 0. D"%er#"*"ca"one e (eta(or*o#" delle "(re#e
La storia delle imprese, soprattutto quando è di lunga durata, mostra fenomeni di metamorfosi piuttosto radicale. "iò si lega ai cambiamenti esterni di natura tecnologica, di mercato, istituzionale e ai mutamenti interni relativi agli assetti di potere e di governo strategico dell’impresa. tale fenomeno si manifesta con processi di dismissioni di attivit% manifatturiere precedenti, e successivo ingresso in nuovi settori produttivi. -ei processi di metamorfosi di successo, la ricerca e l’ingresso in una nuova attivit% non sono casuali: esiste perlomeno un rilevante asset precedente, consolidato, che viene capitalizzato per la nuova intrapresa settoriale. . I cr"ter" d" ("#,ra"one della d"%er#"*"ca"one rod,tt"%a
i utilizzano due diversi indici: 1. #apporto di pecializzazione 8#9: rapporto tra la produzione principale dell’impresa e la produzione totale, si hanno quattro valori significativi: a. L’impresa opera in un solo campo di attivit% 8#MN,O?9 b. L’impresa opera in un campo dominante di attivit% 8N,PNQ#QN,O?9 c. L’impresa opera in diversi campi di attivit% correlati tra loro 8#QN,PN ma con rapporto ##MN,PN definibile come la proporzione dei redditi attribuibile a un gruppo di attivit% in qualche modo collegate9 d. L’impresa opera in settori conglomerati 8#QN,PN e ##QN,PN9 2. "urva di diversificazione cumulata: sull’asse delle ordinate è posta la percentuale cumulata del fatturato dell’impresa mentre sull’asse delle ascisse si riportano i settori un cui opera in ordine decrescente di importanza. Tale indice presenta i seguenti limiti: è possibile che sia stato perseguito un processo di diversificazione che ha modificato radicalmente il mi( settoriale in cui l’impresa è presente! qualora due curve cumulative, relative a due periodi differenti della storia di un’impresa, si intersichino, l’interpretazione può risultare ambigua. CAPITOLO 7 - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE . Le #trateg"e d" "nterna"onal"a"one! a#ett" concett,al"
"on il termine internazionalizzazione si indica, in genera, il fenomeno della crescita delle imprese sui mercati esteri. 4ggi si intende non solo allo svolgimento di attivit% all’esterno e alla connessa presenza di imprese estere nel proprio ambiente, ma anche ad una tendenziale attenuazione delle differenze a livello internazionale di modalit% e metodologie operative, di caratteristiche, di regolamentazioni e comportamenti. 2. L’"nterna"onal"a"one co((erc"ale
ul piano storico, inizialmente l’internazionalizzazione ha carattere prevalentemente commerciale o mercantile: queste strategie di internazionalizzazione si fondano tipicamente sulle esportazioni, senza la costituzione di insediamenti produttivi nel paese/mercato obiettivo. L’esportazione permette un elevato grado di flessibilit%, rendendo possibile un modello di competizione hit E run 8mordi e fuggi9, dal momento che l’entrata e l’uscita da un mercato estero non presentano particolari costi per l’esportatore dato che non ha 29
sostenuto sun+ costs specifici. L’esistenza di una rete di vendita esterna all’impresa 8rappresentanti9 consente un’esternalizzazione dei costi e dei rischi connessi all’attivit% esportativa e di vendita, ma diviene difficile l’istituzione di relazioni durature con i clienti finali e la trasmissione di informazioni affidabili sulle condizioni commerciali offerte dalla concorrenza o sull’evoluzione dei gusti e preferenze dei clienti. -el lungo periodo però la flessibilit% dell’esportatore, costituisce una leva di irrigidimento strategico. $. Ver#o n,o%e log"c'e d" "nterna"onal"a"one! le d"#cont"n,"t+ e#ogene de" (ercat" e delle tecnolog"e
-egli anni ’ON si sono manifestate numerose discontinuit% esogene radicali. In primo luogo, emergono nuove traiettorie tecnologiche basate sulla microelettronica da cui discendono nuovi modelli organizzativi della produzione manifatturiera, della progettazione dei prodotti e delle relazioni comunicative tra attori spazialmente distanti. In secondo luogo, in questi anni tende a manifestarsi, con un’intensit% crescente, una frammentazione e variabilit% della domanda di molti prodotti, la volatilit% dei mercati diviene elevata e ogni tentativo di anticipazione delle tendenze diviene estremamente difficile. In terzo luogo, l’apparato della distribuzione commerciale al dettaglio in molti paesi è andato modernizzandosi: si sono formate imprese capaci di gestire numerosi punti vendita organizzati secondo tipologie moderne. In quarto luogo, nascono nuovi mercati di sbocco, anche per effetto di una crescente liberalizzazione degli scambi a livello internazionale. Infine, in questi anni tendono ad affermarsi sui vari mercati nuovi competitors internazionali, in particolare asiatici, che si distinguono per una capacit% di offerta a prezzi altamente competitivi, grazie a minori costi di produzione: ciò accresce i livelli di competizione su scala internazionale. &. L’"nterna"onal"a"one rod,tt"%a! a#ett" concett,al" e ta##ono("c"
-essun luogo di produzione può reputarsi autarchicamente sufficiente a dominare conoscenze scientifiche, tecnologiche, tecniche e commerciali necessarie a sviluppare forme competitive innovative su scala internazionale. L’internazionalizzazione produttiva attiva investimenti finanziari, organizzativi e manageriali nei paesi/mercati obiettivo, realizzando insediamenti aventi caratteristiche e finalit% assai diverse. Le determinanti dell’internazionalizzazione produttiva sono differenti: 1. -ecessit% di reperire fuori dal territorio nazionale risorse a basso costo 8resource see+ers9! 2. olont% di stabilire un presidio diretto sui mercati esteri 8mar+et see+ers9! 3. 3esiderio di razionalizzare la struttura produttiva esistente 8efficienc) see+ers9! 4. 0sigenza di accedere ad asset complementari di natura strategica non disponibili nella catena nazionale del valore 8strategic asset see+ers9! uesta tassonomia non tiene tuttavia nella dovuta considerazione il fatto che le imprese possono perseguire una pluralit% di obiettivi. $ questo fine analizziamo una diversa classificazione: 1. Internazionalizzazione produttiva indotta da fattori istituzionali! 2. Internazionalizzazione produttiva finalizzata al vantaggio di costo! 3. Internazionalizzazione produttiva finalizzata al presidio dei mercati esistenti! 4. Internazionalizzazione produttiva finalizzata alla penetrazione in nuovi mercati! 5. Internazionalizzazione produttiva finalizzata ai learning mar+ets tecnologici e di consumo! 6. Internazionalizzazione produttiva finalizzata al completamento di risorse strategiche di mar+eting. 4.1. !’internazionalizzazione produttiva indotta da fattori istituzionali
$nche l’attore pubblico ha un ruolo fondamentale nello stimolare e incentivare i processi di internazionalizzazione delle imprese, sia in entrata che in uscita. a) L’internazionalizzazione produttiva in entrata deriva da un processo istituzionale, pi& o meno esplicito, teso all’attrazione di investimenti internazionali. uesto processo è deliberato e intenzionale se specifiche normative prevedono incentivi agli investimenti produttivi realizzati da imprese estere. i parla di mar+eting territoriale di primo livello, quando è teso all’attrazione di investimenti di imprese estere indipendentemente dalle loro caratteristiche tecnologiche, 30
b)
organizzative e settoriali! il mar+eting territoriale di secondo livello è, invece, quando a meccanismi di attrazione di investimenti che appaiono specifici rispetto a determinati modelli tecnologici, organizzativi e settoriali d’impresa. L’investimento produttivo di imprese estere può anche derivare da un processo inintenzionale dell’attore pubblico. L’internazionalizzazione produttiva in uscita può derivare da un processo pi& o meno intenzionale, perseguito da soggetti istituzionali pubblici tramite adeguate strutture di incentivazione e di sanzionamento. In particolare, si rilevano quattro determinanti: 1. L’internazionalizzazione produttiva può essere finalizzata all’ottenimento di risparmi fiscali consistenti! 2. L’internazionalizzazione produttiva in uscita può essere indotta dalla vigenza di normative ambientali restrittive rispetto a determinate fasi di lavorazione! 3. $lcuni paesi emergenti, possessori della materia prima, stanno perseguendo strategie di irrobustimento della propria struttura industriale, incentivando la lavorazione e trasformazione manifatturiera delle materie all’interno dei propri confini nazionali! 4. $lcuni paesi industrializzati hanno cercato di stimolare i processi di acquisizione e di alleanze tra le proprie imprese e quelle di paesi in via di sviluppo, spesso in conseguenza dei processi di liberalizzazione settoriale e di privatizzazione di imprese e(*pubbliche adottati da quest’ultimi.
4.2. !’internazionalizzazione produttiva finalizzata al vantaggio di costo
L’obiettivo strategico è quello di abbattere i costi medi complessivi grazie al decentramento internazionale di determinate fasi di lavorazione e può essere perseguito attraverso forme assai diverse, a seconda delle caratteristiche strutturali del settore e delle specifiche strategie dell’impresa. 5ossiamo distinguere: 1. trategia di contenimento dei costi di logistica delle materie prime e prodotti finiti: attraverso l’internazionalizzazione produttiva, a volte, si riescono a contenere i costi di spedizione. 2. trategia di contenimento del costo del lavoro: nel caso in cui il decentramento riguardi aree in via di sviluppo, le operazioni decentrabili sono solo quelle standardizzate, fortemente labour intensive, non richiedenti elevati sforzi di trasferimento del +no' ho' e della tecnologia. 5er poter attuare questa strategia sono necessarie alcune condizioni economiche ed organizzative: a. -ell’ambito della progettazione dei prodotti finiti, occorre poter procedere ad una standardizzazione delle componenti e lavorazioni da effettuare nei cicli manifatturieri. b. Le imprese industriali committenti debbono poter operare con tempi di attraversamento della produzione pi& lunghi, rispetto a quelli riferibili alla produzione effettuata totalmente in loco, contraddicendo la tendenza attuale a un rifornimento pi& frequente e tempestivo dei circuiti distributivi in molti settori dei beni di consumo. c. Le imprese committenti, per garantire un adeguato controllo di qualit% dei diversi lotti produttivi, debbono poter organizzare ispezioni direttamente presso tali subfornitori tramite proprio personale tecnico specializzato. Le imprese italiane hanno fatto meno ricorso a questa strategia in quanto: La loro minore dimensione media rispetto a quelle di altri paesi industrializzati! La presenza, nelle aree distrettuali, di un terzismo qualificato! La presenza di un ezzogiorno dove è possibile subfornitori che contengono il costo del lavoro! La variabilit% delle condizioni economiche connesse al costo del lavoro! L’esigenza di operare con una logica quic+ response applicata a lotti produttivi vari e variabili! • • • • •
4.3. !’internazionalizzazione produttiva finalizzata al presidio dei mercati esistenti
La scelta di localizzazione nei mercati esteri non assolve solo una funzione logistica o di promozione commerciale ma anche di rafforzamento delle capacit% di captare, decodificare e interpretare nuovi segnali di 31
mercato, riducendo i rischi di insuccesso delle proposte commerciali e aumentando i livelli di customer satisfaction. 4.4. !’internazionalizzazione produttiva finalizzata alla penetrazione in nuovi mercati esteri
L’emergere di nuovi paesi acquirenti di prodotti finiti a livello internazionale ha progressivamente richiesto alle imprese industriali sforzi organizzativi di localizzazione di unit% produttive in tali aree, al fine di superare barriere istituzionali ed economiche all’e(port. i tratta di investimenti di tipo manifatturiero, indotti da normative nazionali sul commercio estero di stampo protezionistico o da difficolt% economiche di penetrazione su tali mercati, che condizionano anche l’assetto degli scambi internazionali in generale. La condizione, dunque, per poter accedere a tali nuovi mercati diviene la localizzazione di unit% produttive, controllate o meno dal produttore. ; evidente che queste scelte richiedono un’elevazione delle capacit% manageriali di coordinamento e di controllo dell’impresa industriale, inoltre per penetrare stabilmente questi paesi è necessaria, quasi sempre, l’assistenza istituzionale di attori pubblici o privati. 4.5. !’internazionalizzazione produttiva finalizzata ai learning mar-ets tecnologici e di consumo
L’internazionalizzazione produttiva può riflettere l’esigenza di internalizzare competenze e conoscenze innovative connesse alla #E e al mar+eting! ciò da luogo a due possibili strategie: la localizzazione nei learning mar+ets o il completamento di risorse strategiche di mar+eting. L’internazionalizzazione produttiva finalizzata al posizionamento sui learning mar+ets fa riferimento alla localizzazione in aree mondiali dove si accumulano processi innovativi di conoscenze scientifiche applicate ai processi produttivi oppure ai modelli comportamentali dei consumatori e ai loro stili di comportamento. I learning mar+ets di tipo scientifico*tecnologici sono luoghi dove si sono addensate competenze elevate, su scala mondiale, nell’ambito di un particolare settore! qui l’impresa industriale ha la possibilit% di acquisire informazioni sulle principali traiettorie tecnologiche di suo interesse, sulle novit% maggiormente rilevanti in termini di prodotti innovativi e sull’esistenza di brevetti specifici e competenze scientifico*tecnologiche coerenti con i propri fabbisogni. I learning mar+ets di consumo fanno riferimento ad aree mondiali dove si generano nicchie di consumo, destinate a divenire nell’arco di pochi anni di tipo globale! il vantaggio di essere pervenuti in questi mercati sta nel fatto che l’impresa, quale first mouver, acquisisce in anticipo informazioni, soft signals e indicazioni qualitative sull’emergere di questi nuovi modelli di consumo. L’idea di localizzarsi nei learning mar+ets di consumo deriva evidentemente anche dalla crisi della logica pianificatoria applicata al mar+eting, derivata non solo dalla lunghezza dei tempi per l’analisi e l’elaborazione e dagli elevati costi, ma anche dall’incapacit% di cogliere in profondit% differenze e analogie nei comportamenti di consumo. pesso, i learning mar+ets di consumo coincidono con siti dove è presente una cultura sociale della contestazione, della differenziazione sociale, del radicalismo verso forme consolidate e diffuse di consumo. 4.6. !’internazionalizzazione produttiva finalizzata al completamento di risorse strategic#e di mar-eting
L’internazionalizzazione produttiva può essere finalizzata all’acquisto di imprese oppure all’istituzione di accordi e alleanze strategiche con altre imprese, su scala transazionale, per lo sviluppo e il perseguimento di attivit% di co*mar+eting. ). Il (odello organ"at"%o nell’"nterna"onal"a"one rod,tt"%a
La diversa finalit% competitiva perseguita con le strategie di internazionalizzazione produttiva si riflette anche sul piano del modello organizzativo adottato. -ella forma pioneristica, si assiste ad un trasferimento, da parte delle imprese coinvolte, di risorse e capacit% tecnologiche dal paese di origine ad un altro, conservando però l’unitariet% e l’esclusivit% degli asseti proprietari e gerarchizzando i relativi processi decisionali, senza concedere margini di autonomia progettuale e strategica all’unit% produttiva estera. uccessivamente questo modello si è evoluto verso un maggior grado di radicamento nei singoli contesti produttivi. Inizialmente, il modello tradizionale della multinazionale ha concesso maggiori gradi di 32
