STRATEGI-STRATEGI STRAT EGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN I.
TUJUAN JANGKA PA PANJANG NJANG
Tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objective) merepresentasikan objective) merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan dari pelaksanaan pe laksanaan strategi tertentu. 1. Hakikat tuj uju uan ja jangk gkaa pa panj njaang Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian penge rtian-pengertian seperti pertumbuhan asset, pertembuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat tingkat dan hakikat disertifikasi, tingkat dan hakiat integrasi vertical, laba per saham dan tanggung jawab social. Tujual semacam itu mengarahkan kemungkinan sinergi, membantu dalam ev aluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimakan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan. 1. Tuju juan an Keu Keuan anga gan n an an Tuju juan an !t !trat ateg egis is Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham saham yang meningkat, pengembalian atas investasi "#$%& "#$%& yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya. !ementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikasi %!$ 1'((1, menjadi pemimpin teknologi, secara kkonsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing. 1. )emimpin Tanpa Tujuan *ara penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supa ya tidak +memimpin tanpa tujuan. )emimpin berdasarkan ekstrapolasi • )emimpin berdasarkan krisis • )emimpin berdasarkan subjectivitas • )emimpin berdasarkanharapan • 1. alanced !c !corecard inamakan balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk +menyeimbangkan ukuran-ukuran financial yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi yan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran non financial seperti kualitas produk dan pelayanan konsumen. 1. enis-enis !t !trategi !trategi-strategi alternative yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan/ 1. !trategi-!trategi %n %ntegras asii %ntegrasi ke depan • erkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan ke pemilikan atau kendali yang lebih besar b esar atas distributor atau peritel
%ntegrasi ke belakang 0dalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. •
%ntegrasi horiontal %ntegrasi horiontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kiendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. •
1.
!trategi-!trategi %ntensif 2 *enetrasi pasar • *enetrasi pasar adalah strategi yuang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. 2 *engembangan pasar )eliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. •
2 *engembangan produk 0dalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. •
1.
!trategi diversifikasi iversifikasi terkait • 3nam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi sangat efektif 1. Ketika organisasi berkompetisi disebuah industry tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat 4. Ketika penambahan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan saat ini 5. Ketika produk baru namun terrkait dapat ditawarkan dengan harga yang bersaing '. Ketika produk terrbaru memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini 6. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari segi siklus hidup produk 7. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat iversifikasi tak terkait • *edoman tentang kapan diserikasi terrkait dapat menjadi strategi efektif antara lain/ 8 Ketika saluran distrubusi organisasi dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk yang baru pada konsumen yang ada 8 Ketika produk baru memiliki pola penjuan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisai saat ini 8 Ketika organisasi berrsaing di sebuah industry yang sangan kompeatitif dan9atau tidak mengalami perrtumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industry yang rendah
8 Ketika produk baru memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersain dengan baik di industry baru 8 Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan 8 Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi 8 Ketika ada strategi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang mengakuisisi 8 Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini 8 Ketika aksi antritrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis indusri 1. !trategi defensif *enciutan • *enciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. ivestasi )enjual satui divisi tau bagian dari suatu organisasi. •
:ikuidasi ;aitu menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-
1.
tingkatan-tingkatan strategi
diperusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan strategi/ 1. 4. 5. '. II.
perusahaan divisional fungsional operasional LIMA STRATEGI GENERIC MICHAEL PORTER
Tipe 1/ Kepemimpinan iaya = iaya #endah Tipe 4/ Kepemimpinan iaya = >ilai Terbaik Tipe 5/ iferensiasi Tipe '/ ?ocus = iaya #endah Tipe 6/ ?ocus = >ilai Terbaik
@ !tarategi kepemimpinan biaya "type 1 dan 4& !trategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 4 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut/ 1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat 4. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual 5. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli '. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama 6. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual yang lain 7. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga A. Ketika pendatang industry baru menggunakan harga pengenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen @ !trategi diferensiasi "type 5& !trategi diferensiasi type 5 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut/ 1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai 4. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam 5. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa '. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat @ !trategi focus "type ' dan 6& !trategi focus type ' atau type 6 bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut/ 1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan,dan sedang bertumbuh 4. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka 5. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebu tuhan konsumen arus utama mereka '. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk yang relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya 6. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI
Bsaha *atungan atau Kemitraan Bsaha patungan"joint venture& adalah strategi popular yang dijalankan manakala 4 atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.enishubungan kerja sama "cooperative arrangements& yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan,kesepakatan lintas distribusi,kesepakatan lintas lisensi,kesepakatan lintas manufaktur dan konsorsium penawaran bersama. Calaupun usaha patungan dan kemitraan lebiDh disukai dari pada merger sebagai sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Kabar baiknya adalah bahwa resiko usaha patungan dan •
kemitraan tidak sebesar merger bagi perusahaan, tetapi kabar buruknya adalah bahwa banyak aliansi yang gagal. )erger9 0kuisisi • )erger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. 0kuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan "take over& atau pengambilalihan secara paksa atau sepihak "Hostile Takeover&. !ebaliknya jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat "friendly merger&. >amun demikian, adapula banyak daya penggerak yang kuat yang membuat perusahaan-perusahaan yang dulunya rival berat untuk melakukan merger sesungguhnya. 0kuisisi ekuitas swasta *roliverasi "perkembangbiakan& kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi pemerintah untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini, karena kesepakatan semacam ini menekan daya tawar para anggotanya dan juga mendorong perbedaan pendapat yang melebar antara eksekutif perusahaan dan pekerja, terlepas dari pertumbuhan laba dan produktivitas. *engambilalihyan dengan utang "leveraged buy out atau :$& terjadi manakala saham sebuah perusahaan dibeli "karena itu dinamakan buy out atau beli kendali& oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana pinjaman karena itu dinamakan leveraged utang. :$ digunakan adalah keputusan manajemen senior bahwa divisi tertentu tidak sejalan dengan strategi keseluruhan perusahaan atau harus dijual untuk mengumpulkan kas atau adanya tawaran dengan harga yang menarik. Keuntungan-keuntungan pelaku utama Keuntungan-keuntungan para pelaku pertama mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produDk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. )enjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu/ 1. )embanguin citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli 4. )enghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya 5. )enciptakan konsumen yang benar-benar loyal '. )enyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak dimungkinkan. >amun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama, seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis dipasar yang baru. *engalihkontrakan 0lih kontrak proses bisnis " ussiness process outsourcing-*$& adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasioperasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system informasi, penggajian, akuntansi,
layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. anyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan/ 1. :ebih murah 4. )emungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya 5. )emampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik. Keuntungan-keuntungan lain dari system pengalihkontrakan perusahaan meliputi bahwa strategi tersebut / 1. )emungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik didunia yang berfokus pada tugas khusus 4. )emberi perusahyaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak terduga berubah 5. )emungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggullan kompetitif *$ adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan dan usaha patungan. III. MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN ORGANISASI PEMERINTAH
anyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan dan koorporasi swasta dalam hal inovasi,motivasi,produktivitas,dan manajemen startegis.ibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba,organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar.terutama untuk organisasi semacam ini,manajemen startegis menyediakan sarana yang tepat untuk mengembangkan serta menjustifikasi permintaan bantuan financial yang dibutuhkan. :embaga pendidikan • $rganisasi kesehatan • adan dan departemen pemerintah • IV. MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN – PERUSAHAAN KECIL
*roses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil,sejak perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya terkait dengan operasi dari hari ke hari.ahkan bila dijalankan secara informal atau send irian oleh pemilik atau pengusahanya,proses manajemen startegis dapat secara signifikan membantu pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.Kurangnya pengetahuan tentang manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi pemilik bisnis kecil selain itu kurangnya modal yang memadai untuk mengeksploitasi peluang eksternal yang muncul maupun kerangka rujukan kognitif praktis adalah persoalan lain dalam penerapan konsep manajemen startegis di usaha kecil.)anajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar,tetapi perusahaan perusahaan kecil yang menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.
