Adidas I. Sekilas Adidas Visi Adidas -
Merek spesialis berbagai peralatan olahraga
Misi Adidas -
Menjadi merek peralatan olahraga nomor satu didunia dengan portofolio produk yang unik dari sports apparel untuk profesional olahraga hingga fashion premium sehingga dapat memenuhi semua kebutuhan konsumer dan memperlebar jangkauan pasar dari berbagai sisi.
Adidas sendiri terbagi atas 3 jenis: 1. Adidas Sport Performance Adidas Sport Performance sendiri memfokuskan diri pada bagian sports apparel mulai dari sepatu, baju hingga bola dan peralatan olahraga lain. Target konsumen: Atlit, penggemar olahraga. Key Focus Categories: a. Football b. Basketball c. Running d. Training e. Outdoor
Adidas Sport Performance Dengan Logo Three Stripes 2. Adidas Originals Adidas Originals fokus pada pangsa pasar Fashion dan Lifestyle. Adidas sendiri menjadi brand pertama yang mengukuhkan diri sebagai sports lifestyle brand. Adidas Originals dengan logo Trifoilnya menjadi bagian yang relevant bagi banyak kalangan seperti skaters, rockers, seniman, musisi, sneakerheads, dan fans olahraga.
Adidas Originals dengan Logo Trifoil 3. Adidas Sport Style Adidas Sport Style ini menggabungkan antara sports apparel dengan fashion sehingga membentuk pangsa pasar baru yaitu sports fashion market. Adidas Sport Style sendiri disebut dengan Adidas Y-3 yang bermaksud Yohji Yamamoto Adidas
Logo Adidas Y-3 dan Rancangan Sepatu Adidas Y-3 II. Adidas SWOT Analysis Strength:
Posisi finansial yang baik Hal ini dibuktikan melalui nilai kontrak yang diberikan oleh Adidas kepada Liverpool sebesar 25 juta Poundsterling, sedangkan Nike hanya memberikan nilai kontrak sebesar 23,5 juta Poundsterling kepada MU. Annual revenue yang diperoleh Adidas di tahun 2009 adalah 10,30 milliar euro dan 508 juta euro sebagai operating income mereka dengan total 245 juta euro sebagai keuntungan bersih Adidas.
Strategi marketing efektif Adidas menggunakan berbagai konsep yang membuatnya menjadi ikon apparel olahraga, misalnya dengan menggunakan konsep trifoil logo yang memiliki makna semangat olimpiade. Hal ini seketika membuat Adidas menjadi sepatu resmi yang digunakan pada even olimpiade seluruh dunia. Adidas juga memiliki berbagai kontrak dengan banyak klub – klub olahraga, mulai dari rugby hingga sepakbola. Adidas juga menggaet banyak bintang olahraga untuk dijadikan brand ambassador. Selain bintang olahraga, Adidas juga menggaet selebriti dunia yang terkenal dikalangan anak muda, seperti Katy Perry. Adidas juga bekerja sama dengan headphone Sennheiser dengan membuat headphone dengan rancangan Adidas. Adidas juga memiliki kontrak
11 tahun untuk menjadi apparel provider seluruh klub NBA. Merek yang kuat Karena merek Adidas sudah terbentuk sejak tahun 1920, mnjadikannya merek
yang lama melekat di benak masyarakat. International Operation kuat Adidas memiliki team manajemen dengan 39000 ahli manajerial bekerja di
seluruh dunia. Rantai distribusi kuat Outlet outlet Adidas sudah tersebar diseluruh dunia dan juga tersebar di berbagai departement store terkemuka.
Weakness:
Harga yang terlalu tinggi Harga tinggi merupakan pengaruh dari tingginya kualitas yang diberikan. Harga berkisar mulai dari 250 euro per item. Online booking hanya tersedia di Amerika Serikat dan Eropa Pasar utama Adidas berada di Amerika dan Eropa, karena itulah servis paling lengkap berada di kedua benua tersebut, termasukservis online shopping. Namun untuk daerah lainnya, servia ini belum tersedia. Pembeli harus datang
ke toko fisik milik Adidas untuk membeli sepatu yang diinginkan. Online Customer Service kurang bisa membantu konsumen Servis customer melalui online kurang efektif. Selain itu, layanan ini masih kurang dikenal oleh masyarakat.
Opportunities
Adanya inovasi teknologi Penggunaan material baru untuk pembuatan sepatu. Adidas tidak lagi menggunakan kulit kangguru. Selain itu Adidas juga berinovasi dengan
meluncurkan headphone DJ bekerja sama dengan Sennheiser. Memasuki pasar baru Adidas terus memperluas pasarnya, mulai dari ekspansi lini produk lain seperti
alat elektronik, fashion apparels dan lain – lain. Memperluas basis konsumen Adidas juga terus melakukan ekspansi dengan membuka gerai – gerai di
berbagai kota di berbagai wilayah. Memperpanjang lini dan servis produk Menambah fitur-fitur yang dapat memuaskan pelaanggan dengan servis yang diberikan oleh perusahaan.
Threat
Langkah – langkah baru yang akan dilakukan competitor Seperti yang dilakukan oleh Nike dengan peluncuran sepatu sepak bola baru yang merupakan produksi sepatu Nike paling ringan, tercepat yang pernah dibuat, serta paling ramah lingkungan. Hal yang sama juga dilakukan oleh Puma, dengan desain sepatu sepak bola yang terbaru yang tampak lebih mementingkan penampilan dan gaya daripada keinginan untuk bermain lebih
baik atau mengurangi resiko cedera Penurunan keadaan financial Keadaan ekonomi secara global dapat menjadi factor yang mempengaruhi keputusan calon pembeli dalam membeli sepatu Adidas. Jika terjadi krisis ekonomi maka, masyarakat akan lebih mementingkan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih mendesak, seperti makan, minum, atau rumah.
Dibandingkan membeli sebuah sepatu dengan harga yang cukup mahal. Kenaikan pajak Fluktuasi pajak juga dapat mempengaruhi harga jual sepatu. Jika pajak naik, maka harga sepatu juga akan semakin mahal. Akibatnya, para calon pembeli akan berpikir dua kali untuk membeli sepatu Adidas atau bahkan berpindah ke merek lain yang lebih murah. Tentunya hal ini akan menurunkan income bagi
perusahaan. Pendatang baru di pasar Berbagai merek sepatu setiap tahun bermunculan. Dengan tampilan yang sangat mengikuti trend jaman sekarang. Pendatang baru dengan mudah masuk
ke segmen ini dikarenakan banyaknya pembeli dan tidak adanya monopoli dalam pasar. Contoh merek sepatu pendatang baru antara lain League,
Diadora, dan And1. Pertarungan harga antar competitor Banyak kompetitor yang memiliki harga yang cukup bersaing dengan harga produk Adidas. Perbedaan harga yang tidak terlalu jauh membuat para calon pembeli dapat dengan mudah memilih merek lain bila harga sepatu dirasa tidak sesuai.
III. Analisis Struktur Industri Adidas Rivalries: Rival terbesar dari Adidas adalah Nike, dimana Nike mengontrol lebih dari 33% pasar global untuk sepatu olahraga. Nike berada pada posisi diatas Adidas. Adidas sendiri memiliki rival – rival lain yang lebih kecil di Amerika Serikat dan Eropa, termasuk Puma, Asics, dan New Balance. Di RRC, Adidas menghadapi lawan yaitu Li Ning, merek sepatu olahraga terbesar di China. Semua perusahaan ini berusaha untuk merebut pangsa pasar dari Adidas. Namun dengan strategi yang focus, Adidas masih dapat menyisihkan lawan – lawannya. Substitutes: Produk subsitusi dari Adidas sendiri datang dari perusahaan lawannya seperti Nike, Puma, Asics dan New Balance. Perbedaan harga diantara perusahaan – perusahaan tersebut tidak terlalu besar dan konsumen dapat dengan mudah berpindah produk dari satu merek ke merek yang lain. Sepatu olahraga sendiri masih tergolong sebagai produk premium. Oleh karena itu, konsumen masih yakin dan mau untuk membeli dengan harga mahal dengan harapan akan mendapatkan produk berkualitas tinggi, tahan lama, dan kuat digunakan dalam segala kondisi olahraga yang dilakukan. Konsumen sendiri memilih untuk membeli berdasarkan kualitas dan value yang ditanamkan oleh merek sepatu olahraga dan apparel olahraga. Barang substitusi dari Adidas sendiri banyak yang datang dari perusahaan – perusahaan yang lebih kecil di seluruh dunia.
Hampir 75 persen apparel market dan 18 persen pasar sepatu olahraga dikuasai oleh perusahaan local seperti Li Ning milik China New Entrants: Entry barriers yang biasa dihadapi oleh perusahaan baru adalah skala ekonomi cukup besar yang dibutuhkan untuk manufaktur, distribusi, research and development dan lainnya. Untuk memasuki bisnis apparel dan sepatu olahraga dibutuhkan capital investments yang tinggi untuk hal hal seperti lahan, pembangunan pabrik dan pembuatan produk baru. Selain itu, untuk membuat dan menjual produk – produk inovatif diperlukan proses marketing yang baik dan biaya advertising yang tinggi. Hal ini menjadikan entry barrier untuk memasuki pasar apparel dan sepatu olahraga semakin tinggi. Apalagi, dalam memilih produk apparel dan spatu olahraga, konsumen lebih memilih untuk membeli produk produk premium atau produk produk dari perusahaan yang sudah mempunyai reputasi tinggi dan brand yang kuat. Customers bargaining power: Konsumen memiliki kekuatan besar untuk menawar harga, hal ini dikarenakan kemudahan bagi konsumen untuk membeli produk – produk milik lawan. Switching cost yang ada juga sangat kecil dan tidak mempengaruhi keputusan konsumen. Produk produk yang lebih trendi, lebih baru dan bereputasi tinggi juga menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi konsumen untuk berpndah dari satu merek ke merek yang lain. Dengan adanya banyak pilihan brand dan variasi harga, konsumen dapat dengan bebas memilih produk mana yang sesuai dengan keinginan mereka, menurut desain, kenyamanan dan hrga yang ditawarkan. Sedikitnya barang komplementer yang ditawarkan juga meningkatkan consumer bargaining power sehingga consumer tidak bisa melekat pada satu brand tertentu saja. Suppliers bargaining power: Kekuatan penawaran supplier untuk produk Adidas juga dapat dikatakan tinggi, seiring dengan kontrak – kontrak yang dibuat oleh Adidas dengan para atlit – atlit terkenal atau tim – tim olahraga terkemuka di dunia untuk mempromosikan produk –
produk mereka. Kontrak – kontrak promosi tersebut mempengaruhi prasyarat – prasyarat yang diajukan oleh supplier sebagai kekuatan penawaran mereka. Permintaan penawaran oleh supplier akan semakin tinggi apabila Adidas melakukan kontrak tertentu dengan event event olahraga seperti Piala Dunia, NBA, dan Olimpiade. Complements: Sekarang ini, sebagai contoh nyata Adidas sedang melakukan kerjasama dengan perusahaan elektronik Samsung dalam memproduksi sebuah sepatu dengan teknologi telepon. Selain itu, Adidas juga menyediakan produk – produk jenis lain seperti pakaian, kacamata, bola basket, dan golf. Menjual produk – produk lain yang diakui oleh para atlit juga memberi nilai lebih untuk barang – barang komplementernya. Teknologi yang digunakan pada apparel Adidas seperti Climacool juga menjadi sebuah barang komplement, membuat konsumen membeli barang – barang Climacool milik Adidas.
IV. IFE Adidas No
Faktor Keberhasilan
Weight
Rating
Weighted Score
Strength Posisi finansial yang baik Strategi marketing efektif Merek yang kuat International Operation kuat Rantai distribusi kuat
Weakness
0.1
3
0.3
0.13
3
0.39
0.17
4
0.68
0.15
3
0.45
0.17
4
0.68
0.1 Harga yang terlalu tinggi Online booking hanya tersedia di 0.09 Amerika Serikat dan Eropa Online Customer Service kurang 0.09 bisa membantu konsumen
2
0.2
1
0.09
2
0.18
1
2.97
V. EFE Adidas Weighted No
Faktor
Weight
Rating
Score
0.15
4
0.6
0.15
4
0.6
0.1
3
0.3
servis 0.1
2
0.2
0.06
2
0.12
Langkah-langkah baru yang akan 0.14
3
0.42
dilakukan kompetitor Penurunan keadaan financial Kenaikan pajak Pendatang baru di pasar Pertarungan harga antar kompetitor
0.06
2
0.12
0.14
4
0.56
0.1
3
0.3
Opportunities
Adanya inovasi tinggi Memasuki pasar baru Merperluas basis konsumen Memperpanjang lini dan produk
Threat
1
3.22
CPM Adidas Adidas
Nike Wt'd
CSF’S
Wt
Puma Wt'd
Wt'd
Rating Score Rating Score Rating Score
VI.
Sistem Distribusi Kualitas Produk Loyalitas konsumen Pangsa pasar Inovasi Harga Desain Pelayanan Online shopping
0.09 0.15 0.15 0.08 0.15 0.09 0.15 0.1 0.04
3 4 2 2 4 3 4 3 2
0.27 0.6 0.3 0.16 0.6 0.27 0.6 0.3 0.08 3.18
2 3 2 3 2 2 4 3 2
0.18 0.45 0.3 0.24 0.3 0.18 0.6 0.3 0.08 2.63
2 3 2 2 4 3 3 2 2
0.18 0.45 0.3 0.16 0.6 0.27 0.45 0.2 0.08 2.94
VII. Rekapitulasi dan Kesimpulan
REKAPITULASI dan KESIMPULAN ANALISA STRUKTUR INDUSTRI PT. ADIDAS Kesimpulan No Five Forces
Rendah
Sedang
Tinggi Keterangan Adidas memiliki kompetitor yang cukup banyak, karena itu, Adidas tidak memiliki kekuatan untuk
1
Supplier
menawar harga terlalu murah pada supplier, atau supplier bahan v
baku akan pindah ke merek lain. Konsumen memiliki kekuatan besar untuk menawar harga, hal ini dikarenakan
2
Pembeli
v
kemudahan
bagi
konsumen untuk membeli produkproduk milik kompetitor.
3
Kompetitor
v
Adidas
memiliki
kompetitor
terbesar
yaitu
NIKE
yang
menguasai 33% pasar globar sepatu olahraga. Hal ini berarti NIKE berada di atas Adidas. Selain itu Adidas juga memiliki beberapa kompetitor kecil lain. Entry barrier untuk bisnis sepatu olahraga terhitung cukup tinggi. Dilihat dari masalah yang biasa dihadapi untuk memulai bisnis ini adalah skala ekonomi yang cukup besar untuk manufaktur, distribusi, RnD dll.selain itu juga dibutuhkan capital
investment
yang
tinggi
untuk lahan, pembangunan pabrik, dan
pembuatan
produk
baru.
Karena itu, pendatang baru untuk bisnis
sepatu
olahraga
bisa
dikatakan rendah atau sulit untuk 4
Pendatang baru
v
masuk. Terdapat banyak merek dengan harga yang berjarak tidak terlalu jauh, sehingga konsumen dapat
5
Substitusi
v
dengan mudah berpindah dari satu produk k produk lain. Sekarang ini, adidas melakukan kerjasama elektronik
dengan Samsung
dalam
sepatu
dengan
memproduksi 6
Komplementer
v
perusahaan
teknologi telepo. Selain itu, barangbarang komplemen lain tidak terlalu banyak, misalnya tali sepatu, kaos kaki, tas sepatu.
VIII. Analisis Alternatif Strategi yang Dilakukan Adidas
Strategi Diversifikasi
Strategi Diversifikasi Konsentrik Adidas melakukan diversifikasi konsentrik dengan mengeluarkan produk – produk yang masih ada kaitannya dengan sports seperti produk eyewear dimana produk eyewear ini dirancang khusus untuk mendukung kegiatan berolahraga tertentu namun juga ada yang mendukung sisi fashion dan lifestyle yang juga diusung Adidas Originals.
Adidas Eyewear Untuk Adidas Original (Fashion and Lifestyle)
Adidas Eyewear Untuk Adidas Performance (Sports Apparel) Strategi Integrasi
Strategi Integrasi Horizontal Untuk mengembangkan perusahaannya, Adidas banyak melakukan integrasi horizontal dengan perusahaan – perusahaan lain dalam industri sejenisnya.
Pada tahun 1997, Adidas berintegrasi dengan Salomon Group selaku grup produsen peralatan ski dan Taylormade Golf yaitu produsen peralatan peralatan golf sehingga Adidas mampu bersaing dengan Nike Golf namun Adidas menjual partner company nya Salomon Group ini pada tahun 2005 dan Taylormade Golf tetap menjadi milik Adidas. Pada tahun yang sama, Adidas melakukan pembelian rivalnya dari Inggris yaitu Reebok seharga $3.8 miliar USD. Hal ini dilakukan Adidas untuk dapat bersaing ketat dengan Nike secara global. Adidas juga melakukan integrasi dengan produsen sepatu Rockport untuk memperluas pasarnya.
Adidas Group Organization Strategi Disintegrasi Untuk dapat tetap focus terhadap pangsa pasar utamanya, Adidas melakukan disintegrasi terhadap salah satu anak perusahaannya yaitu Salomon Group pada tahun 2005. Hal ini dikarenakan pada sekitaran tahun 2005 itu terdapat permintaan yang sangat tinggi terhadap produk – produk ski yang perupakan produk keluaran Salomon Group. Adidas sendiri tidak mau lalai terhadap focus utama perusahaannya yaitu memproduksi sports apparel sehingga Adidas pun melepas Salomon Group dengan harga €485 miliar. Strategi Intensif
Pengembangan Pasar Adidas terus melakukan berbagai pengembangan jenis – jenis produk
untuk
memperluas
pasarnya.
Seperti
dengan
mengembangkan Adidas Original yaitu fashion apparels, Adidas Golf, Adidas Eyewear, dll. Sehingga dengan demikian Adidas dapat memenuhi kebutuhan pasar yang lebih banyak dengan variasi produk yang diluncurkan.
Pengembangan Produk Pada produk – produk
tertentu
seperti
sepatu,
Adidas
melakukan berbagai inovasi baik dari segi teknologi hingga segi bahan. Pengembangan ini dilakukan oleh Adidas untuk memenuhi tuntutan jaman dan kebutuhan masyarakat sendiri terhadap teknologi dan kenyamanan penggunaan apparel. Seperti
contohnya
ditanamkan
Adidas
adalah pada
teknologi sepatu
ClimaCool
yang
sepakbolanya
untuk
mendukung ventilasi udara pada bagian dalam sepatu ke luar.
Teknologi ClimaCool Milik Adidas
Penetrasi Pasar Penetrasi Pasar yang dilakukan oleh Adidas adalah membuka retail stores pada berbagai wilayah di seluruh dunia sehingga memudahkan masyarakat untuk dapat memperoleh dan mengenali produk – produk Adidas.
Strategi Kooperatif
Joint Venture Strategi Joint Venture yang dilakukan oleh Adidas adalah peluncuran
joint-venture
line
dengan
fashion
designer
terkemuka Inggris yaitu Stella McCartney dengan lini produk sports performance khusus wanita yang disebut dengan “Adidas by Stella McCartney” pada September 2004.
Adidas by Stella McCartney
IX. Strategi TOWS Adidas
Opportunities – O
Strength – S
Weakness – W
1. 2. 3. 4. 5.
1. Harga yang terlalu tinggi 2. Online booking yang
Posisi finansial yang baik Strategi marketing efektif Merek yang kuat International Operation kuat Rantai distribusi kuat
hanya
tersedia di Amerika Serikat dan Eropa 3. Online Customer service kurang
bisa membantu konsumen S1 O1: Meluncurkan produk W1 O1: Melakukan pameran atau
1. Adanya inovasi untuk
olahraga
yang technology show-off pada khalayak
teknologi. membutuhkan teknologi tinggi secara langsung. Untuk beberapa 2. Memasuki pasar seperti tongkat golf, produk yang mengalami inovasi baru perlengkapan terjun payung. PD teknologi, target konsumen dirubah 3. Memperluas menjadi segmen menengah ke atas basis konsumen 4. Memperpanjang S2 O2: Mengembangkan produk saja. MP lini dan servis – produk baru dibidang olahraga produk
lain yang belum dikembangkan W2
O3:
Bekerja
seperti apparel untuk olahraga perusahaan
sama
pengiriman
dengan sehingga
parasailing, formula 1, superbike memperluas basis online shopping. dan terjun payung.PD
Pengiriman dapat dilakukan melalui shipping produk dari gerai Adidas
S5 O3: Membuka gerai – gerai terdekat di kota luar Amerika Serikat baru di seluruh kota – kota kecil dan Eropa langsung menuju rumah di negara yang mengadakan piala konsumen. FI dunia sehingga selain mudah dimasuki pasarnya, pasar juga semakin luas. MD
Threat – T
S2
1. Langkah
T1:
Bekerja
sama
dan W1 T1: Melakukan promosi dengan
– menjadi promotor pada cabang program tukar tambah produk lama
langkah
baru olahraga
lain
yang
akan dijamah
seperti
dilakukan oleh terjun competitor 2. Penurunan
yang
payung,
MotoGP kostum
parasailing, ketentuan tertentu. MP Formula
dalam atau
belum dengan produk baru dengan syarat dan 1,
pembuatan W2 T2: Memperkuat basis online perlengkapan booking dan bekerja sama dengan
keadaan
olahraga tersebut. MD perusahaan pengiriman sehingga finansial mengurangi dana untuk pembangunan 3. Kenaikan pajak 4. Pendatang baru S2 T5: Kerjasama dengan vendor / pembukaan gerai baru. FI di pasar 5. Pertarungan harga kompetitor
antar
–
vendor
mendapatkan
bank potongan
dengan QSPM: FI, MD, PD harga
melalui penggunaan kartu kredit dan produk – produk Adidas ikut tercantum dalam katalog kartu kredit bank tersebut. FI
X. IE Matrix Adidas The IFE Total Weighted Score
High 3.0 to 3.99
Medium The EFE Total 2.0 to 2.99
Strong
Average
Weak
3.0 to 4.0
2.0 to 2.99
1.0 to 1.99
I
II Adidas
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Weighted Score
Low 1.0 to 1.99
Dengan hasil IE matrix berada di kuadran ke II maka strategi yang dipakai Adidas adalah strategi Grow and Build. Adidas harus memfokuskan diri pada market penetration dengan melakukan ekspansi gerai diseluruh wilayah secara global sehingga produk produk Adidas sendiri akan lebih mudah dijangkau oleh masyarakat dan ditambah dengan melakukan strategi promosi yang efektif. Selain itu, Adidas juga harus focus dalam melakukan strategi market development dan product development dengan melakukan perluasan lini produk atau membentuk segmen pasar baru dan meluncurkan produk – produk baru yang memiliki teknologi terkini sesuai dengan tuntutan pasar. XI. Grand Strategy Matrix Adidas
Rapid Market Growth
Quadran I ADIDAS Weak Competitive Position
Weak Competitive Position
Slow Market Growth Berdasarkan hasil CPM, maka dapat diketahui Adidas berada pada kuadran I dengan total point 3.18. Posisi ini tentunya mengalahkan posisi Nike dan Puma, dimana Nike memperoleh nilai 2.63 dan Puma 2.94.
Dari hasil tersebut, Adidas dapat melakukan strategi – strategi berikut:
1. Market Development Strategi yang mungkin dilakukan oleh Adidas adalah membentuk pasar baru dengan potensi – potensi yang dimiliki oleh Adidas sendiri, seperti membentuk pasar Fashion Sport Apparel didasarkan dari kerjasamanya dengan beberapa selebriti dan olahragawan yang menyukai fashion. Selain itu, Adidas juga dapat melakukan market development dengan pembukaan gerai – gerai baru di berbagai wilayah / kota baru. 2. Market Penetration Selain melakukan pembukaan gerai baru agar mudah dijangkau oleh masyarakat, Adidas juga harus gencar melakukan promosi – promosi pada masyarakat sehingga Adidas sendiri menjadi brand yang melekat pada masyarakat 3. Product Development Adidas dapat melakukan product development dengan cara peluncuran produk – produk baru terutama produk baru dengan teknologi terbaru hasil research development dari Adidas. Selain itu, Adidas juga dapat melakukan kerjasama dengan pihak – pihak lain dalam pembuatan produk baru seperti yang sudah dilakukan sebelumnya yaitu dengan produsen headphone yaitu Sennheiser dengan meluncurkan headphone Adidas. 4. Forward Integration Dalam forward integration, yang dapat dilakukan oleh Adidas adalah membuat saluran distribusi sendiri yang lebih baik sehingga Adidas tidak perlu lagi melakukan pengiriman produk – produknya via jasa pengiriman lainnya. Adidas
juga
dapat
melakukan
perluasan
saluran
distribusi
dengan
pembangunan Adidas superstore sendiri di berbagai wilayah sehingga mengurangi
kemungkinan
Adidas
masuk
dan
bekerja
sama
di
superstore/department store gabungan dari berbagai produk. 5. Backward Integration Adidas dapat melakukan backward integration dengan cara melakukan perluasan usaha – usaha yang melibatkan pembuatan bahan – bahan baku dari produk – produk Adidas, seperti pengolahan kain, karet dan kulit. Dengan
demikian pabrik Adidas sendiri mudah memperoleh bahan baku dengan harga yang lebih stabil dibandingkan dengan membeli bahan baku dengan pihak lain. 6. Horizontal Integration Pada dasarnya, Adidas sendiri sudah melakukan horizontal integration dengan membagi brand ke tiga grup utama yaitu Adidas Performance yang berfokus pada olahraga, Adidas Originals yang berfokus pada fashion dan lifestyle, dan Adidas Style Essentials. Kedepannya Adidas dapat melakukan integrasi horizontal lainnya seperti pembuatan produk – produk apparel yang berhubungan dengan hiking atau ski. 7. Concentric Diversification Kedepannya, concentric diversification yang bisa dilakukan oleh Adidas adalah pembuatan produk - produk perawatan tubuh seperti gel rambut, lotion dan sunblock. Integrasi seperti ini sendiri masih berhubungan dengan lifestyle pengguna yang sporty dan pengguna brand Adidas yang loyal pun dapat memperbanyak koleksi produk Adidasnya dengan penggunaan produk – produk baru seperti itu. QSPM: FI, MD, PD Strategy 1: Bekerja sama dengan perusahaan pengiriman sehingga memperluas basis online shopping. Pengiriman dapat dilakukan melalui shipping produk dari gerai Adidas terdekat di kota luar Amerika Serikat dan Eropa langsung menuju rumah konsumen Strategy 2: Membuka gerai – gerai baru di seluruh kota – kota kecil di negara yang mengadakan piala dunia sehingga selain mudah dimasuki pasarnya, pasar juga semakin luas. Strategy 3: Mengembangkan produk – produk baru dibidang olahraga lain yang belum dikembangkan seperti apparel untuk olahraga parasailing, formula 1, superbike dan terjun payung
No
QSPM Strength
Weight
Strategy 1
Strategy 2
Strategy 3
Rank
Rank
Rank
Total
Total
Total
Weight
Weight
Weight
0.1
4
0.4
3
0.3
4
0.4
0.13
4
0.52
4
0.52
3
0.39
0.17
4
0.68
2
0.34
3
0.51
0.15
4
0.6
4
0.6
1
0.15
0.17
4
0.68
3
0.51
1
0.17
0.1 Harga yang terlalu tinggi Online booking hanya 0.09 tersedia di Amerika Serikat
2
0.2
1
2
0.36
2
0.1 0.18
0.2 0.09
0.09
1
0.9
1
Total
Rank
Total Weight
Rank
Total Weight
Posisi finansial yang baik Strategi marketing efektif Merek yang kuat International Operation kuat Rantai distribusi kuat
Weakness
dan Eropa Online Customer kurang
bisa
Service
4
1
0.09 1
membantu
0.09
konsumen 1
Rank
No Faktor
Weight
Opportunities
0.15 Adanya inovasi tinggi 0.15 Memasuki pasar baru 0.1 Merperluas basis konsumen Memperpanjang lini dan 0.1
Weight
1
0.15
1
0.15
4
0.6
3
0.45
4
0.6
4
0.6
3
0.3
3
0.3
4
0.4
4
0.4
1
0.1
4
0.4
0.06
3
0.18
2
0.12
4
0.24
0.14
3
0.42
3
0.42
3
0.42
0.06
2
0.12
2
0.12
2
0.12
0.14
2
0.28
3
0.42
3
0.42
0.1
1
0.1
1
0.1
2
0.2
servis produk
Threat
Langkah-langkah baru yang
akan dilakukan kompetitor Penurunan keadaan financial Kenaikan pajak Pendatang baru di pasar Pertarungan harga antar kompetitor
TOTAL
1
5.93
5.78
Strategi yang terpilih adalah strategi 1 yaitu: FORWARD INTEGRATION Bekerja sama dengan perusahaan pengiriman sehingga memperluas basis online shopping. Pengiriman dapat dilakukan melalui shipping produk dari gerai Adidas terdekat di kota luar Amerika Serikat dan Eropa langsung menuju rumah konsumen Strategi bersaing pada tingkat bisnis yang digunakan adalah strategi diferensiasi produk. Untuk strategi cost leadership dirasa tidak cocok digunakan untuk produk Adidas karena kualitas dari produk-produk yang dihasilkan Adidas memiliki kualitas yang tinggi, sehingga untuk biaya produksinya sendiri pasti membutuhkan biaya yang cukup tinggi. Strategi diferensiasi berdasarkan pada variable-variabel produk, pelayanan, dan citra. Dari segi produk Adidas menciptakan berbagai inovasi dalam produk mereka. Selama ini, Adidas lebih terfokus menciptakan produk-produk sepatu, tas olahraga, kaos, dan lain-lain. Tapi masih banyak jenis produk olahraga lain yang belum diproduksi oleh Adidas. Dari segi pelayanan, Adidas mengembangkan pasar dengan memperluas jaringan distribusi sehingga pemesanan produk secara online dan pengiriman produk dapat lebih mudah dilakukan oleh konsumen. Dari segi pencitraan, Adidas berusaha untuk menjadi perusahaan yang peduli pada lingkungan. Salah satunya dengan menghindari penggunaan kulit binatang pada setiap produk yang diproduksi dan menggantinya dengan bahan-bahan yang lebih ramah lingkungan tapi tetap mengutamakan kualitas .
Strategi Marketing Ofensif Adidas Untuk mencapai goal yang telah ditetapkan oleh perusahaan, Adidas telah menyusun dan melakukan berbagai strategi marketing ofensif. Selain untuk memenuhi goal, Strategi ini juga disusun oleh Adidas untuk mendapatkan key costumers, pasar bermargin tinggi, dan pasar dengan loyalitas tinggi.
5.4
Tujuan dari Adidas adalah untuk menjadi pemimpin dalam industri barang olahraga. Untuk mencapai tujuan ambisius tersebut, Adidas menerapkan strategi yang berbeda dalam rangka pengembangan bisnisnya
di
pasar
negara
berkembang.
Adidas
sendiri
juga
berorientasi pada pertumbuhan pangsa pasar di negara-negara yang sudah ditembus. Berikut adalah marketing tools dari Adidas: Adidas percaya bahwa konsumen ingin pilihan. Oleh karena itu, Adidas menerapkan strategi multi-brand, yang memungkinkan mereka untuk memanfaatkan peluang dari berbagai perspektif, baik sebagai massa dan niche player (Sebuah perusahaan yang paling besar dan untung dalam suatu pasar komersial). Dengan demikian, merek Adidas sendiri mampu menjaga identitas yang unik dan fokus pada kompetensi intinya namun secara bersamaan menyediakan kelompok dengan spektrum yang luas dari produk. Pemasaran internasional sangat penting untuk Adidas dalam pencariannya untuk menghasilkan keuntungan yang cukup besar. Terlebih lagi, kelompok ini mengikuti "Route 2015", sebuah rencana bisnis strategis menggabungkan semua merek, saluran penjualan dan fungsi kelompok global. Hal ini dilakukan dalam rangka menumbuhkan pendapatan dari kelompok Adidas ke mata uang 50%
netral
sampai
2015.
Akibatnya, investasi Adidas difokuskan pada potensi tertinggi-pasar dan saluran distribusi. Oleh karena itu, Adidas berinvestasi di pasar dengan media terbaik untuk pertumbuhan jangka panjang dan peluang profit. Prioritas utama Adidas sendiri ditempatkan pada pasar
negara
membangun
berkembang, pangsa
Amerika Serikat.
pasar
terutama
China
di
underpenetrated
pasar
dan
Rusia,
juga
seperti
Beberapa
faktor
lain
teknologi,
persyaratan
seperti hukum
ekonomi, dan
fiskal,
lingkungan
perkembangan bisnis
terlalu
diperhitungkan oleh Adidas. Akibatnya, perhatian terhadap pesaing yang ada dan potensial dalam bisnis terkesampingkan. Terutama, dalam mengidentifikasi tiga pasar "penyerang" dari Adidas: Amerika Utara, China, dan Rusia. Sumber:
http://wearedevelopment.net/2012/01/11/adidas-a-global-
sports-strategy/ Akses: 4 Desember 2012 Strategi Manajemen Sumber Daya Adidas http://adidas-group.corporatepublications.com/2009/gb/en/structure-andstrategy/employees.html?start=1
Strategi Finansial Adidas 2011 2010 2009 2008 2007 Income Statement Data (€ in millions) Net sales 2) 13,344 11,990 10,381 10,799 10,299 Gross profit 2) 6,344 5,730 4,712 5,256 4,882 Royalty and commission income 2) 93 100 86 89 102 Other operating income 2) 98 110 100 103 80 Other operating expenses 2) 5,524 5,046 4,390 4,378 4,115 EBITDA 2) 1,257 1,159 780 1,280 1,165 Operating profit 2) 3) 1,011 894 508 1,070 949 Net financial result 2) 4) (84) (88) (150) (166) (135) Income before taxes 2) 4) 927 806 358 904 815 Income taxes 2) 257 238 113 260 260 Net income attributable to noncontrolling interests 2) 4) 1 (1) 0 (2) (4) Net income attributable to shareholders 5) 671 567 245 642 551 Income Statement Ratios Gross margin 2) 47.5% 47.8% 45.4% 48.7% 47.4% Operating margin 2) 3) 7.6% 7.5% 4.9% 9.9% 9.2% Interest coverage 2) 13.0 10.1 3.9 7.4 6.8 Effective tax rate 2) 27.7% 29.5% 31.5% 28.8% 31.8% Net income attributable to shareholders as a percentage of net 5.0% 4.7% 2.4% 5.9% 5.4% sales 5) Net sales by Brand (€ in millions) adidas 9,867 8,714 7,520 7,821 7,113 Reebok 1,962 1,913 1,603 1,717 1,831
TaylorMadeadidas Golf 1,044 909 831 812 804 Rockport 261 252 232 243 291 ReebokCCM Hockey 210 200 177 188 210 Net sales by Product Category (€ in millions) Footwear 2) 6,275 5,389 4,642 4,919 4,751 Apparel 2) 5,734 5,380 4,663 4,775 4,426 Hardware 2) 1,335 1,221 1,076 1,105 1,121 Balance Sheet Data (€ in millions) Total assets 4) 11,380 10,618 8,875 9,533 8,325 Inventories 2,482 2,119 1,471 1,995 1,629 Receivables and other current assets 2,558 2,324 2,038 2,523 2,048 Working capital 4) 2,154 1,972 1,649 1,290 1,522 Net cash/(net borrowings) 90 (221) (917) (2,189) (1,766) Shareholders’ equity 4) 5,327 4,616 3,771 3,386 3,023 Balance Sheet Ratios Net borrowings/EBITDA 2) (0.1) 0.2 1.2 1.7 1.5 Average operating working capital as a percentage of net sales 20.8% 20.8% 24.3% 24.5% 25.2% Financial leverage 4) 1.7% 4.8% 24.3% 64.6% 58.4% Equity ratio 4) 46.8% 43.5% 42.5% 35.5% 36.3% Equitytofixedassets ratio 4) 107.7% 97.4% 85.9% 73.6% 72.2% Asset Coverage I 4) 143.5% 141.5% 137.4% 127.7% 136.1% Asset Coverage II 4) 95.5% 97.7% 102.9% 89.1% 98.0% Fixed asset intensity of investments 43.5% 44.6% 49.5% 48.2% 50.3% Current asset intensity of investments 56.5% 55.4% 50.5% 51.8% 49.7% Liquidity I 4) 32.0% 35.5% 30.0% 10.5% 14.5% Liquidity II 4) 71.9% 78.2% 80.4% 55.1% 70.3% Liquidity III 4) 129.9% 132.4% 132.2% 109.8% 132.6% Working capital turnover 4) 6.2 6.1 6.3 8.4 6.8 Return on equity 4) 5) 12.6% 12.3% 6.5% 18.9% 18.2% Return on capital employed 4) 5) 20.7% 20.2% 11.3% 19.8% 20.2% Data Per Share 6) Share price at yearend (in €) 50.26 48.89 37.77 27.14 51.26 Basic earnings (in €) 5) 3.20 2.71 1.25 3.25 2.71 Diluted earnings (in €) 5) 3.20 2.71 1.22 3.07 2.57 Price/earnings ratio at yearend 15.7 18.0 31.0 8.8 19.9 Market capitalisation at yearend (€ in millions) 10,758 10,229 7,902 5,252 10,438 Net cash generated from operating activities (in €) 3.79 4.28 6.11 2.52 3.83 Dividend (in €) 1.00 7) 0.80 0.35 0.50 0.50 Dividend payout ratio (in %) 31.2 29.5 29.8 15.1 18.0 Number of shares outstanding at yearend (in thousands) 209,216209,216209,216193,516203,629 Employees 2) Number of employees at yearend 46,824 42,541 39,596 38,982 31,344 Personnel expenses (€ in millions) 2) 1,646 1,521 1,352 1,283 1,186 http://www.adidasgroup.com/en/investorrelations/financial_data/default.aspx Diakses: 4 Desember 2012 1) Including Reebok, Rockport and ReebokCCM Hockey from February 1, 2006 onwards. 2) 2004 and 2005 reflect continuing operations as a result of the divestiture of the Salomon business segment.
3) Operating profit figures prior to 2004 exclude royalty and commission income and goodwill amortisation. 4) 2003 and 2004 figures have been restated due to application of IAS 32/IAS 39 and amendment to IAS 19. 5) Includes income from continuing and discontinued operations. 6) Figures adjusted for 1:4 share split conducted on June 6, 2006. 7) Subject to Annual General Meeting approval. Rounding differences may arise in percentages and totals.
