Visoka poslovna škola strukovnih studija Leskovac
PRISTUPNI RAD Tema: Stilovi lošeg upravljanja i šta činiti u vezi promena
Profesor:
Student:
dr Jovica Cvetković
Jovana Nikolić Broj indeksa: 241/16
Leskovac, 2017. godine
SADRŽAJ: Rezime rada…………………………………………………………………………….……………………….3 UVOD……………………………………………………………………………………………….………………4 1. Stilovi lošeg upravljanja………………………………………………………….………………5 2. Šta činiti u vezi promena…………………………………………………………………………8 Zaključak………………………………………………………………………………………………………..13 Literatura……………………………………………………………………………………………………….14
2
Apstrakt: Za dobar menadžment potrebno je da neko okupi ljude koji rade i misle različito – dakle tim, a umesto priče o menadžeru koji planira, organizuje, predviđa, itd., trebali bismo govoriti o menadžerskom timu koji vrši te funkcije. Uloge proizvođača (P), administratora (A), preduzetnika (E) i integratora (I) mora vršiti komplementarni tim, jer ni jedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih. Stil vođenja je direktno vezan za uspeh organizacije. Tehnika jeste važna, ali se kod menadžera ceni njihova sposobnost da rade sa ljudima i oslobode njihovu energiju. Svaki menadžer ima neki svoj stil i uobičajeno je da se pojedinci ističu u jednoj ili dve uloge, a da imaju sluha i za ostale. Pošto su nam za donošenje dobrih odluka potrebne sve četiri uloge, koje nijedna osoba ne može sama da izvede, nužno je formirati komplementaran tim kako bi upravljanje bilo uspešno. Ključne reči: Isak Adizes, PAEI, stilovi upravljanja, loše upravljanje, Beskoristan čovek.
Apstract: For good management is necessary for someone to bring together people who work and think differently - so team, instead of the story about a manager who plans, organizes, provides, etc.., we should speak of a management team that performs this function. Cast producers (P), administrator (A), entrepreneurs (E) and the integrator (I) must be carried out complementary team because no one person can be responsible for all of them. Leadership style is directly related to the success of the organization. Technique is important, but for managers to evaluate their ability to work with people and release their energy. Each manager has his own style and it is common for individuals to stand out in one or two roles, and that they have a hearing for the other. Since we are to make good decisions needed all four roles, which no person can not take place, it is necessary to form a complementary team to manage successfully. Key words: Isak Adizes, PAEI, management styles, bad management, Useless man.
3
UVOD Adizes je na vrlo lep način definisao koje uloge su potrebne nekoj organizaciji kroz PAEI model I na osnovu toga definisao stilove rukovođenja. On se bavio temama menadžmenta I stilovima rukovošenja u organizacijama I često je staavljao akcenat na kompanije. Po njemu se stilovi rukovođenja prilagođavaju I životnom ciklusu organizacije. Prva uloga koju menadžment u nekoj organizaciji treba da izvodi je proizvodnja rezultata – P. Zašto klijenti dolaze u vašu organizaciju? Zašto vas trebaju? Koju uslugu oni žele? Posao P proizvođača je da zadovolji tu potrebu I ispunjavajući tu ulogu to znači da će organizacija biti efektivna u kratkom periodu. Druga uloga je Administrator I i to znači da je organizacioni proces sistematizovan: da kompanija radi prave stvari u pravim sekvencama I sa pravim intenzitetom. Uloga administratora je da vodi računa o detaljima kako bi organizacija bila efikasna u kratkom roku. Treća uloga je preduzetnik E koji je vizionar i koji će moći da predskaže pravac u kom će se kretati oranizacija. Ova uloga kombinuje kreativnost sa spremnošću da se preuzme rizik i obezbeđuje efektivnost na dugi rok. I na kraju, četvrta uloga je menadžer koji integriše I, što znači da gradi klimu i sistem vrednosti koji će motivisati pojedince u organizaciji da rade zajedno kako niko ne bi bio bitniji. Ova uloga takođe proizvodi efikasnost na dugi rok. Svaka kombinacija uloga stvara stil. Ako je to stil manjkav u obavljanju jedne ili više uloga, to je stil lošeg menadžera. Ako svaka uloga zadovoljava najmanje prag potreba za zadatak, onda je to stil rukovođenja i konačno ako je I uloga dobro izvedena uz dodatak najmanje još jedne uloge, a nijedna od njih nije manjkava, onda je to stil liderstva. Mismenadžment jeste zapravo loše upravljanje aktivnostima u organizaciji. To je zloupotrebljena operacija koja ne postiže svoje ciljeve I izuzetno je rasipnička a generalno ukazuje na administrativne procedure koje nisu dobro promišljene i usmerene. Za svaku firmu je ovaj stil rukovođenja, ako uopšte možemo da ga tako nazovemo, poguban za poslovanje u svakom pogledu. U takvim situacijama se sprovode promene.
4
1. Stilovi lošeg upravljanja Da bismo razumeli celokupnost jednog sistema, moramo ga posmatrati iz više uglova. Početak može dobiti potpuno krugačije značenje ukoliko znamo kraj. Upravljanje, kao što smo rekli, znači odlučivati I odluke sprovoditi u delo. Da bismo odlučivali, moramo se usredsrediti na dugoročnu I kratkoročnu efektivnost I efikasnost a da bi to postigli potrebno je sprovoditi sve PAEI uloge. Problem nastaje zato što sve te uloge nisu kompatibilne tj. Ne mogu se naći sve zajedno u jednoj osobi. Da bismo razumeli šta se dešava ako se neka uloga zapostavlja, postoje nekoliko arhetipskih slučajeva u kojima umesto da jedna uloga nedostaje, a tri funkcionišu, tri nedostaju a samo jedna funkcioniše. Kada se jednom upoznaju ovi ekstremni slučajevi, bolje će se razumeti oni manje ekstremni, kada nedostaje manje a postoje više uloga. Prvi slučaj bi bio kada je uloga P tj postizanje ciljeva, dominantna. Ona predstavlja izvršavanje, postizanje, strogo usmeravanje na ispunjavanje svrhe postojanja organizacije. U ovom primeru ostale uloge ne postoje a ovaj stil zove se “Usamljeni jahač”. Ključno pitanje pri analizi ovog stila rukovođenja je kako Usamljeni jahač rukovodi. On ima fokus postizanja cilja ali ne I administriranja, koordinacije i nadzora. Osobe ovog tipa su vredne i rade gotovo duplo više od svih ostalih. Često posao nose kući i uvek se pre odlučuju za obavljanje svog posla nego za druge aktivnosti. Oni zapravo vole da rade i često se nazivaju i radoholičarima, kao da imaju potrebu da konstantno postoji problem koji bi oni rešavali. Problem je u tome što ovakvi tipovi ljudi na mestima rukovodioca nemaju vremena, radeći, da se posvete bilo kom drugom aspektu poslovanja, osposobljavanju radnika za delegiranje odgovornosti, eventualne nadogradnje postojećih veština i znanja itd. Takođe će završavajući većinu posla sami, prevideti da u organizaciji ima još ljudi koji, ukoliko su pod njihovom nadležnošću većinu vremena provoditi zapravo nezaposleni zato što Usamljeni jahač sve zahteve i pitanja od strane svojih radnika prebaci sebi na rad umesto da objasni i osposobi njih za završavanje datog posla. Većinu vremena on zapravo nema vremena. Suština je da Usamljeni jahač ne razlikuje kvantitet od kvaliteta jer “što više” nije uvek i “to bolje”. Drugi stil upravljanja bio bi A, ili birokrata. Menadžeti koji koriste ovaj stil su oni kojima nedostaje usmeravanje na potrebe i rezultate kako bi bili zadovoljeni, već isključivo na administriranje, sistematizaciju I standardizaciju. Dok Usamljenog jahača interesuje samo šta se radi, Birokratu zanima jedino kako se nešto radi. Ovom tipu osobe nedostaje kako fokus na rezultat, tako i tip E koji bi krenuo novim pravcima, preuzeo na sebe nove rizike I nicirao promene, ali i tip I koji bi integrisao ljude. Birokrata upravlja ljudima po “knjizi pravila” I isključivo ga interesuje efikasnost njegove organizacije. On upravlja organizaciom na osnovu već utvrđenih pravila. Sistem postoji, na njemu je samo da ga sledi. On dolazi na posao tačno na vreme, odlazi s posla tačno na vreme, takođe i zaposleni imaju obavezu da dolaze na posao isključivo tačno na vreme bez obzira šta i koliko radili, važno je da je na vreme, jer takvo je pravilo. On uvek teži tome da spreči zloupotrebe, načini nova pravila, nove operativne procedure, I novu politiku preduzeća. Zato u birokratizovanim sredinama
5
procedure I politike postaju sve opširnije i komplikovanije iz godine u godinu. Kako Birokrata ustanovi neko novo pravilo, tako nastaje mogućnost za više zloupotreba, što zahteva pisanje novih pravila. Knjia propisa vremenom raste, ali to nije slučaj sa kontrolisanošću već upravo suprotno. Očigledno je da ovaj stil upravljanja ne razlikuje funkciju od forme jer veruje da ako je zadovoljena forma, funkcija sledi sama po sebi. Njegove informacije su apsolutno precizne i potpuno tačne, ali često neupotrebljive. Čak i ljudi koji okružuju Birokratu uče da veruju kako potpuno odsustvo inicijative i spremnost da se radi isključivo po pravilima donosi napredak sam po sebi. Tip E upravljanja nazvan je Palikuća. Kod ovog stila uloga P je ravna nuli kao i uloge A i I. Palikuća je uglavnom okrenut budućnosti I priprema oranizaciju da se suoči s promenama. On neprekidno stvara I uvek je spreman da uše u rizik. Kod njega nisu važne formalnosti tipa kada neko dolazi ili odlazi s posla, iako u suštini ako bi se desilo da stigne pre svih, iako nema tačne smernice, on bi zamerio zašto nisu došli pre njega. Palikuća je najsrećniji, ali i najopasniji u ponedeljak ili kada se vrati sa dužeg puta jer je imao vremena da smisli novu poslovnu politiku, strategije kao I nove prioritete I pravce razvoja preduzeća. Veoma je uzbuđen dok svojim zaposlenima saopštava svoje nove ideje. Za palikuću uopšte nije neobično da nazove nekoga od svojih kolega iz Pariza usred noći, da bi sa njim porazgovarao o nečemu što mu je palo na pamet. Ovoj stil dobio je naziv upoređujući ga sa Usamljenim jahačem. Ako je Usamljeni jahač onaj koji gasi požar kada nastane, tj krizno-upravljački orijentisan, onda je Palikuća onaj koji svojim upravljanjem taj požar izazove. On sam uživa u tome da sazove sastanak i da zapali vatru, da ljudi okolo trče I rade užurbanije nego inače, kao da je kuća u plamenu. Zaposleni u preduzeću gde rukovodi ovaj tip ustvari troše ogromne količine energije da prepoznaju šta je to što njihov rukovodilac misli. Iako uvek ima nove ideje i zapravo se vrti u krug, njegovi zaposleni su u stalnom grču šta će sledeće biti novo na dnevnom redu iako uopšte nije važno kako se prethodni isto tako hitan posao završio. Traćenje energije na to šta on ustvari želi i misli o nekom poslu je upravo zato što on i sam toliko često menja mišljenja i nalazi nove prioritete da je nemoguće ispratiti takve zahteve. Pri tom se organizacija ne miče s mesta jer zaposleni stalno čekaju na zadatak koji će biti konačan. Njemu svojstvena rečenica je “Sada je kasno da se ne složiš sa mnom jer sam se već predomislio.” Ljudi zaista teško mogu da razmeju šta se dešava sa tipom E. Oni greše bez obzira rade li na njeovim idejama ili ne, pošto je veoma teško ići u korak sa njegovim idejama, oni se osećaju kao gubitnici i to konstantno. Ako organizaciju zamislimo kao složen mehanizam gde veliki točak okreće više manjih, kada se veliki okrene jednom, manji se okrenu više puta. Ako bi se rukovodilac kao veliki točak stalno okretao u suprotnim pravcima i menjao putanje, nemoguće bi bilo manjim točkovima da ga prate jer bi se njihovo vraćanje unazad svelo na više pokreta da bi se to izvelo, dok bi veliki točak na pola njihovog puta nazad već ponovo promenio pravac. Ipak ovakav tip ljidi su uglavnom sanjari i vizionari i neosporno je da privlače ljude da u njih veruju. U životu postoji mnogo mešovitih slučajeva. Različite kombinacije uloga sa različitim stepenima jakoh I slabih strana, proizvode stilove čiji su arhitipski stilovi ovde opisani. To znači da P, ne mora biti Usamljeni jahač, jer ako i pored dominantne karakteristike ipak ima 6
poglede i drugih tipova, iako u znatno manjoj meri, on će biti Proizvođač a ne Usamljeni jahač, takođe to važi I za ostale. Birokrata sa izraženom jednom ali prihvatljive ostale tri karakteristike biće Administrator, Palikuća bi bio Preduzetnik. Svaki stil ima svoje jake I slabe strane. Ni jedan stil nije apsolutno loš sam po sebi, zapravo loš je samo ako drugih osobina uopšte nema. Poslednji ekstremni primer bio bi tip I ili Super sledbenik. Ovaj tip menadžera je isključivo zainteresovan za to KO nešto radi, bez obzira na to šta radi, kako radi ili zašto radi. Da bi lakše opisali ovaj tip objasnićemo na primeru. Ako bi četiri čoveka gledala kroz isti prozor, videli bi četiri potpuno različite stvari. Tip E na primer, video bi i čamac i jezero i price, tj celu sliku, Tip A bi video zaprljan prozor jer se on bavi detaljima, tip P bi razmišljao o tome kako se prozor otvara I kako funkcioniše, poslednja osoba tj tip I uopšte ne bi gledao u prozor već u ostalu trojicu i u to šta oni rade. Njega najviše zanimaju ljudi i njihov međusobni odnos. Ovu osobu nazivamo Super sledbenik. Na njegovim sastancima samo on ne govori, već prati šta ostali govore i kako reaguju ostali na taj govor, kako se i zašto nešto reklo i šta je moglo a nije rečeno. On se bavi ljudima i njihovim odnosima. Ovaj tip uglavnom nije vođa, on prati svoje sledbenike. On je nešto nalik na klizavu ribu, kako je negde i preveden ovaj stil, nemoguće ga je uhvatiti za reč i uvek će naći način da objasni da nije dobro razumeven. Ipak, on odlično poznaje vibracije i podvodne sruje u oranizaciji pre svih drugih. Grupna dinamika I politika grupe je njegov glavni interes. Uvek uz sebe ima doušnike koji mu prenose informacije. Dakle, sve ove stilove mogli bi se rezimirati na osnovu sledeće tabele:
(Paei) = Proizvođač (pAei) = Administrator (paEi) = Preduzetnik (paeI) = Integrator
(P- - -) = Usamljeni jahač (- A - -) = Birokrata (- - E -) = Palikuća (- - - I) = Supersledbenik
7
2. Šta činiti u vezi promena Kako bi rezimirali prethodno poglavlje, neophodno je da sagledamo još dva tipa upravljanja. Na osnovu prethodnih stilova rukovođenja i tipova rukovodioca, zaključujemo da postoje još dva ekstremna tipa, a to su: Beskoristan čovek (- - - -). Loši menadžeri koji pripadaju ovoj kategoriji nisu zainteresovani ni za jedan od aspekata odlučivanja, šta, kako, zašto ili ko, već jedino da opstanu. Njihov zaštitini znak je spor menadžerski metabolizam I nizak nivo energije. Oni stalno govore “da, da.” i klimaju glavom, ali u stvari ništa naročito ne rade. Beskorisna osoba takođe nikada ne pokazuje otpor prema promenama. Svi ostali tipovi loših rukovodilaca bi se opirali, dok ovaj ima drugačiji odnos prema promenama. On će primiti informaciju i naizgled biće nezainteresovan za nju, međutim cele će godine raditi na tome da se najpre zaštiti od eventualnih posledice koje te odluke mogu imati, a da pri tom ni trenutak neće raditi na samoj analizi te odluke. Veoma je teško otarasiti se Beskorisnog čoveka jer se on uvek slaže sa vama i prihvata svaki dogovor. Još jedan način na koji možemo razlikovati tipove loših menadžera bio bi kroz primer njihovih uobičajnih pritužbi. Usamljeni jahač – “Imam posla preko glave. Nikako da stignem sve da uradim.” Birokrata – “Nije urađeno ono što je trebalo da se uradi. Niste se dobro oranizovali I održali stvar pod kontrolom.” Oni naglašavaju reč “trebalo”. Palikuća – “Ljudi se ne drže prioriteta i rade na pogrešnim zadacima.” Oni se neprekidno žale iako toliko brzo menjaju prioritete da više niko nije u toku koji je poslednji program. i Supersledbenici – “Ne komuniciramo dobro. Niste me sasvim razumeli. Ono što sam zapravo mislio je….” Nasuprot njima, Beskorisna osoba se ne žali nikada. Ono zbog čega je on zaista opasan jeste što je beskorisnost zarazna. Njegovi ljudi su isti takvi ljudi. Oni ne rastu, ne pomeraju se, ne dele zaduženja i zbog toga najčešće stagniraju. Kada on zamre kao rukovodilac, zamreće i zaposleni. Kada menadžeri kažu da je sve u redu i da niko ne nastoji da se popravi ili promeni, dijagnoza je da tu ima previše Beskorisnih ljudi. Ako bi se uporedili prethodno opisana četiri modela lošeg upravljanja i Beskorisnog čoveka, videli bi da je razlika između njih u broju crtica koje zamenjuju prazne uloge u PAEI kodu. Beskoristan čovek ima sva četiri prazna mesta dok ostali imaju po tri. Svaki od četiri modela koji poseduju po jednu ulogu, mogu lako postati Beskorisni ljudi. Ako Usamljeni jahač koji je predan radu i koji nema vremena da obučava svoje kadrove, takođe nema vremena da obučava ni sebe, nakon dvadesetak godina on više nije u koraku sa vremenom i više nije u mogućnosti da zadovolji svoju potrebu za konstantnim radom. Tako gubi svoju težnju ka radu i ostaje bez ijedne crtice u kodu. Ako se Birokratama naglo promene propisi, ili naglo nastane razvoj neke tehnologije koja je vezana za njihovu organizaciju i ne mogu se prilagoditi promeni, oni će takođe izgubiti svoju ulogu i postati Beskoristan čovek.
8
Palikuće sagore u svojim zapaljenim vatrama. Raširene požare više ne mogu da kontrolišu i pretvaraju se u Beskorisnog čoveka gubeći veru u sebe. On postaje čovek sa mnogo ideja ali bez ijednog sledbenika. Supersledbenik se pretvara u Beskorisnog čoveka onog trenutka kada dođe do zahteva koji trebaju brzo rešavanje a oni ne mogu da reše. Zajednički činilac u sva četiri slučaja jeste upravo Promena, usled koje se svaki od ovih tipova upravljača pretvaraju u Beskorisne ljude. Najviše šanse da generiše Beskorisne ljude, imaju mlade kompanije koje prolaze kroz ograomne promene, poput kompanija koje rade u oblastima visokih tehnologija. Takve kompanije, ukoliko ne investiraju obilno u ponovnu obuku svog osoblja, ili će doživeti preokret ili će se pretvoriti u gomilu Beskorisnih ljudi. Ona se menja tolikom brzinom da ljudi ne mogu da se snađu. Njihova menadžerska sposobnost iščezava. To se može odnositi i na čitava društva koja trpe veliki broj naglih promena. Na primer, u Americi, koja je najbogatija zemlja, ima najviše beskućnika. To je zato što ova zemlja trpi tako veliki broj drastičnih promena da se ljudi ne mogu snaći i uklopiti tako brzo te nisu u stanju da rade i privređuju u takvom sistemu. Iako su promene veliki rizik za čitava društva a ne za organizacije, niko ne može sprečiti i zaustaviti promene. One slede životni ciklus a u svakoj fazi životnog ciklusa izvesni problemi su karakteristični. Neki od ovih problema su normalni, a neki nisu. Uloga menadžmenta je u tome da otkloni probleme karakteristične za tu fazu i da organizaciju pripremi da se suoči sa problemima koji će se pojaviti u sledećoj fazi. Ono što je nesporivo jeste da je potrebno donositi odluke da bi se rešavali problemi koji dolaze s promenama. Ta odluka mora biti rešenje koje će organizaciju učiniti efektivnom I efikasnom I kratkoročno I dugoročno. To znači da nam je potrebna (PAEI) odluka. Da bismo doneli (PAEI) odluku, potrebno je da obavljamo (PAEI) uloge, a to znači da nam je potreban kompletan (PAEI) stil. Da li je moguće naći nekoga ko je savestan i oranizovan, sistematičan i celovit čovek? Mora imati široke vidike, biti kreativan I spreman da preuzme rizik. Pored toga mora biti svestan I tuđih potreba, znati da izgradi tim i biti nezamenljiv. Ovakav (PAEI) menadžer u realnosti ne postoji. Nema savršenog ni roditelja, ni učitelja, ni menadžera, ni lidera. Ništa nikada nije savršeno. A ljudi ovaj mit o savršenom menadžeru samo potpomažu time što povećavaju plate tržišne opcije I sve drue vrste specijalnih nagrada direktorima preduzeća. Sve u cilju pronalaženja ovog neverovatnog bezgrešnog genija. Upravo ova utopijska očekivanja povećavaju lutanja u pravcima razvoja školovanja menadžera u Americi. Postojeći programi opisuju šta menadžeri treba da rade, iako oni to nisu u mogućnosti. Iako savršen menadžer postoji samo u udžbenicima to ne znači da su sve organizacije sa lošim upravljačkim rukovodstvom. To je zato što i pored toga što niko ne može biti savršen, može postojati savršen tim. Savršen tim je komplementaran tim svih prethodno pomenutih uloga I stilova upravljanja. Tim, nije isto što i veliki broj istih ljudi, zbog čega i stoji reč komplementaran. To znači da postoji zajednica dovoljno različita da obuhvati sve vidove pozitivnih odlika dobrih menadžera, sa izraženim smislom za zajedništvo. Ako bi sve komponente bile istovetne, organizacija bi bila ranjiva. Snaga jednog tima dolazi od ujedinjenih razlika, kao na primer različitih prstiju jedne šake, koja je iako sastavljena iz 9
različitih delova, funkcioniše upravo savršeno. Ipak ukoliko posmatramo razlike koje imaju lošu komunikaciju usled upravo svojih različitosti, nećemo dobiti savršen tim. Razlike često dovode do konflikta a koji je dalje zapravo slabost sam po sebi. Što naravno dovodi do zaključka da nije svaki tim, sačinjen iz različitih komponenti dobar. Razlike predstavljaju snagu jedino ako ujedinjene kompenzuju međusobne slabosti. S obzirom da je u različitostima neosporan konflikt on je ustvari i neophodan za upravljanje promenama. Kad god pokušamo da otklonimo konflikt to znači da ne upravljamo dobro. Ne postoji promena bez konflikta i ako pokušamo da sprečimo jedno, ukinućemo drugo. To znači da je zapravo ključ u upravljanju konfliktima. Ako jedan menadžer nije u stanju da upravlja konfliktima ne bi trebalo ni da pokušava da bude menadžer ili vođa. Upravljanje je u velikoj meri poslovanje sa ljudima različitih stilova. Oni imaju različita mišljenja koja treba ujediniti. Ipak treba naglasiti da je veoma važan odnos unutar tima za rešavanje problema nastalih usled promena koje zahtevaju odluke u cilju njihovog rešavanja. Ako se konsultacija obavlja sa nekim ko je sličan ili isti i ko se uvek slaže onda će to svakako biti pogrešna osoba za konsultovanje nadležnog menadžera koji ima zadatak da reši problem. Ako se konsultacija obavlja sa nekim ko je različit, ali ko nije poštovan, takođe će konsultacija biti bezuspešna jer se saveti neće usvojiti. Međutim, ako se konsultacija obavlja sa nekim ko ima različito mišljenje a pri tom je i poštovan i cenjen u svom radu, može se doći do saznanja koja će biti ključna u donošenju odluke za prevazilaženje problema. Znači, jedino ako se nešto može naučiti iz razlike u mišljenju takav konflikt je produktivan. Naravno, raditi zajedno, uprkos razlikama nije lako ali je korisno. Kada se jednom to razume i prihvati, saradnja će se nastaviti sa ljudima koji su različiti ne uprkos razlikama, već upravo zbog njih. Reč “kolega” potiče od latinskih reči koje znače “stići zajedno”. Kolege mogu započeti sa različitih tački gledišta, ali pomoću međusobne interakcije oni dolaze do iste tačke gledišta. Za kolege nije važno odakle se pošlo već kako se zajednički stiglo. Kolege uče jedan od drugog putem svojih neslaganja, uz međusobno poštovanje. S obzirom da smo zaključili da ne postoji savršeni menadžer već da je neophodno sastaviti komplementarni tim, kakav bi njegov sastav bio? Nije nužno neophodno da se tim mora sastojati od četiri osobe gde će svaka imati po jednu ulogu iz modela PAEI. Može postojati i tim koji čine dve osobe, gde je jedna model PaEi a druga pAeI. Tako opet imamo komplementaran tim. Ova kombinacija se još naziva i “mamina i tatina radnja”. Tradicionalno muškarac je obično taj koji je proizvođač i koji uvodi novine u poslovanje, dok je žena ta koja vodi knjige i brine o međuljudskim odnosima, u recimo malim porodičnim preduzećima. Iako ne postoji pravilo po kome bi određeni pol bio predodređen za neku posebnu ulogu. Konflikt je neophodan jer ga stvara komplementaran tim koji je potreban za donošenje PAEI odluka. PAEI odluke su neophodne da bi jedan sistem bio dugoročno I kratkoročno efektivan I efikasan, bez obzira da li je to oranizacija ili društvo. Ne postoji menadžer iz udžbenika kao što ne postoji ni savršena politička partija, religija i kultura. Komplementarni tim ili društvo, po definiciji, sastoji se od individua I kultura koje misle I ponašaju se na
10
različite načine. To stvara konflikt, koji je poželjan ukoliko je fundcionalan, a fundcionalan je ako je zasnovan na međusobnom poštovanju. Ovo možemo prikazati i dijagramom:
Promene Problemi Upravljanje Donošenje odluka
sprovođenje odluka
(PAEI) komplementarni tim različiti stilovi konflikti
destruktivni
konstruktivni
sinergija učenje uzajamno poštovanje kolegijalni odnosi
11
Dobre odluke su prema tome, funkcija komplementarnog (PAEI) tima i uzajamnog poštovanja. Kada bi posmatrali tim koji se sastoji od četiri osobe istog tipa, one bi se potpuno složile oko rešenja datog problema ali bi njihovo rešenje bilo jednostrano. Na primer četiri člana tipa A odlučili bi da se postavi više standarda operativnih procedura, tipa I bi verovatno odlučili da imenuju potkomitet koji bi dalje razjasnio stvar i čekali bi, tip P bi jako brzo završio sastanak rešenjem da se pojednostave sistemi i poveća prodaja itd. Ako bi imali tim od različitih tipova rukovodioca koji bi se složili ne tako što bi pravili kompromis već tako što bi prihvatili ideje drugih članova i zajednički se složili oko rešenja, onda bi to bila prava odluka. Dakle, to što nam omogućava da predvidimo kvalitet odluke jeste stil ljudi koji ih čine I kvalitet njihovih međusobnih odnosa. Za donošenje dobrih odluka potreban je komplementaran (PAEI) tim kji funkcioniše uz međusobno poštovanje.
12
Zaključak Promene u svetu su stalno prisutne, mnoge od njih stvaraju probleme, a problemi traže rešavanje. Problemi se ne mogu zauvek rešiti. Kada se reši jedan niz problema, nužno se pojavljuje nova grupa problema. Svrha menadžmenta se sastoji u rešavanju aktuelnih problema i spremnosti da se suočava sa problemima sutrašnjice. Kvalitet menadžmenta je funkcija kvaliteta odluke i efikasnosti sprovođenja te odluke. Da bi odluka bila zaista kvalitetna mora biti doneta nakon obimnih konsultacija, argumenata za i protiv, uz legitimno i kolegijalno neslaganje i otvoren razgovor. Sprovođenje demokratski donete odluke zahteva diktat i obavezu svih koji su učestvovali u donošenju odluke da je odlučno i brzo sprovedu. Funkcionalni menadžment podrazumeva organski pristup. To je sposobnost organizacije u kojoj nema nezamenljivih, da se na tzv organski način prilagođava nastalim promenama i da poseduje sposobnost adaptacije na izazove tržišta, okruženja i unutrašnjih konflikata. Kvalitet menadžmenta je funkcija kvaliteta odluke i efikasnosti sprovođenja te odluke. Da bi odluka bila zaista kvalitetna mora biti doneta nakon obimnih konsultacija, argumenata za i protiv, uz legitimno i kolegijalno neslaganje i otvoren razgovor. Sprovođenje demokratski donete odluke zahteva diktat i obavezu svih koji su učestvovali u donošenju odluke da je odlučno i brzo sprovedu. Nedostatak bilo koje od četiri navedene uloge odlučivanja narušava kvalitet odluke i čini je manjkavom. Stilovi upravljanja se takođe mogu odrediti u svetlu uloga odlučivanja prema tome koja je od osobina dominantna u donošenju odluka i u samoj ličnosti menadžera. Idealan (PAEI) menadžer ne postoji. Kompletno zaokružen stil ne otelotvoruje se u jednoj osobi zato što niko ne može u svemu da bude najbolji, i zato što je menadžerski proces isuviše komplikovan da bi ga iko mogao obavljati sam. Uspešan menadžment karakteriše komplementaran tim koji ima smisao za zajedništvo u različitosti: "Snaga dolazi od ujedinjenih razlika". Kolegijalno neslaganje koje se zasniva na uzajamnom poštovanju, potiče od različitih tački gledišta i pomoću međusobne interakcije dovodi do slične tačke gledišta. Za kolegijalan odnos nije važno od čega se pošlo, već kako se zajednički stiglo. Nije zaključak ono što proces čini vrednim, zaključak se menja tokom vremena, a način na koji se dolazi do zaključka je vrednost koja se može ponovo koristiti.
13
Literatura 1. Isak Adižes (1992) Mastering Change, Upravljanje Promenama, biblioteka Ekonomskog fakulteta u Podgorica, izdavač Matica Srpska Novi Sad.
14
