SOLUSI MENINGKATKAN KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA DI USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH UNTUK MENCAPAI SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE oleh: DWI APRIYOGO 09122453001 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS AIRLANGGA 2014

SOLUSI MENINGKATKAN KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA DI USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH UNTUK MENCAPAI SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

Disusun sebagai Ujian Akhir Semester Mata Kuliah Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia

oleh: DWI APRIYOGO 09122453001

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS AIRLANGGA 2014

SOLUSI MENINGKATKAN KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA DI USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH UNTUK MENCAPAI SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE Oleh Dwi Apriyogo

RINGKASAN BAB I. Pendahuluan, pada bagian pertama ini penulis mendeskripsikan kondisi terkini mengenai UMKM dan sumber daya manusia di dalamnya. Penulis juga menjelaskan tantangan dan keuntungan yang dihadapi oleh UMKM terkait ACFTA dan ASEAN Community yang merupakan bentuk liberalisasi ekonomi. BAB II. Tujuan, pada bagian ini penulis menyampaikan tujuan dari penulisan makalah ini terkait dengan pengembangan sumber daya manusia di UMKM dalam menghadapi persaingan global. BAB III. Perspektif dan Landasan Teoritis, pada bagian ini penulis memaparkan perspektif dan landasan teori yang digunakan untuk merumuskan solusi dalam mengembangkan sumber daya manusia di UMKM dalam menghadapi persaingan global. Terdapat tiga perspektif atau pun teori yang digunakan oleh penulis yaitu human capital, social learning dan perspektif andragogy. BAB IV. Solusi Alternatif dalam Pengembangan SDM di UMKM, pada bagian ini penulis merumuskan beberapa solusi alternatif yang bisa dimanfaatkan oleh UMKM untuk mengembangkan sumber daya manusia berdasarkan kepada perspektif dan teori yang dibahas dalam BAB III. Beberapa solusi alternatif tersebut adalah pelatihan dan pengembangan SDM; mentoring dan coaching; program magang; merekrut tenaga outsource. BAB V. Solusi Terbaik dalam Pengembangan SDM UMKM, pada bagian ini penulis merekomendasikan beberapa solusi alternatif yang telah dibahas dalam BAB IV. Solusi alternatif tersebut antara lain adalah pelatihan dan pengembangan SDM untuk usaha mikro; coaching dan mentoring untuk usaha kecil; program magang untuk usaha menengah. BAB VI. Kesimpulan, pada bagian ini penulis menyimpulkan dan menutup makalah dengan rekomendasi dan teknis pelaksanaan dari BAB V. 1

BAB I PENDAHULUAN Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) di Indonesia selama ini mempunyai peranan yang penting dalam mendukung perekonomian nasional terutama di kota kecil atau kabupaten. UMKM dicirikan dengan jumlah tenaga kerja yang tidak lebih dari 100 orang. Ciri lain dari UMKM di Indonesia adalah sistem kekeluargaan yang digunakan dalam manajemen. Meskipun demikian, UMKM terbukti mampu bertahan dalam krisis ekonomi yang terjadi pada tahun 1997-981. Pada saat tersebut, UMKM adalah industri penting dalam mempertahankan dan mendorong perekonomian nasional. Pada umumnya, UMKM menyumbangkan 20-40% produk atau output nasional dan mempekerjakan 75-90% tenaga kerja2. Sementara itu, value added yang dihasilkan oleh UMKM berkisar antara 20-40%. Prosentase tersebut memang belum sebesar UMKM yang berada di negara maju seperti Jerman, Amerika Serikat atau Jepang yang berkisar pada 4050%. Kesenjangan added value antara UMKM di negara maju dengan negara berkembang salah satunya disebabkan karena UMKM di negara berkembang masih didominasi oleh sektor agrikultural. Tetapi, penulis berpendapat bahwa value added yang salah satunya terwujud dalam inovasi bisa dikembangkan pada UMKM di negara berkembang khususnya di Indonesia. Sektor industri UMKM di Indonesia sangat beragam meskipun didominasi oleh sektor agrikultur dan agrobisnis. Garmen, kerajinan, kuliner dan pariwisata adalah sektor-sektor industri yang potensial untuk dikembangkan oleh UMKM. Dalam Undang-Undang No. 20 Tahun 2000 bahan disebutkan bahwa UMKM adalah unit usaha yang harus diberdayakan menumbuhkan perekonomian nasional yang seimbang3. Sebagai penjelasan lebih lanjut mengenai UMKM, berikut adalah kriteria dalam UMKM4: (1) Kriteria Usaha Mikro adalah sebagai berikut: a. memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau

1

Tulus Tambunan. 2008. Development of SME in ASEAN with Reference to Indonesia and Thailand. Chulalongkorn Journal of Economics 20(1), hal. 53. 2 Ibid. hal. 60. 3 Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 Tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah bisa diakses di http://www.depkop.go.id/index.php?option=com_phocadownload&view=category&id=4:undangundang&Itemid=93. 4 Ibid.

2

b. memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah). (2) Kriteria Usaha Kecil adalah sebagai berikut: a. memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau b. memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah). (3) Kriteria Usaha Menengah adalah sebagai berikut: a. memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau b. memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah). Tabel 1. Perkembangan Data UMKM dan Usaha Besar di Indonesia 2010-2012 No.

Indikator

Satuan

Tahun 2010 Jumlah

Pangsa

Tahun 2011 Jumlah

(%) 1.

Pangsa

Jumlah

(%)

(%)

53,828,569

A. UMKM

53,823,732

99,9

55,206,444

99,9

56,534,592

99,99

53,207,500

98,85

54,559,969

98,82

55,856,176

98,79

573,601

1,07

602,195

1,09

629,418

1,11

42,631

0,08

44,280

0,08

48,997

0,09

B. Usaha Besar

4,838

0,01

4,952

0,01

4,986

0,01

Tenaga Kerja (A+B)

102,241,486

A. UMKM

99,401,775

97,22

101,722,458

97,24

107,657,509

97,16

93,014,759

90,98

94,957,797

90,77

99,859,517

90,12

3,627,164

3,55

3,919,992

3,75

4,535,970

4,09

2,759,852

2,70

2,844,669

2,72

3,262,023

2,94

2,839,711

2,78

2,891,224

2,76

3,150,645

2,84

- Usaha Kecil

Unit

- Usaha Menengah

- Usaha Mikro - Usaha Kecil - Usaha Menengah B. Usaha Besar

Orang

55,211,396

Pangsa

Unit Usaha (A+B)

- Usaha Mikro

2.

Tahun 2012

56,539,560

104,613,681

110,808,154

Sumber: diolah dari Depkop dan UKM 2010-2012.

3

Tabel 1 tersebut di atas menyebutkan bahwa lebih dari 90% dari seluruh industri di Indonesia adalah UMKM dalam tiga tahun terakhir. Data tersebut semakin memperkuat argumentasi bahwa UMKM adalah kluster industri yang penting bagi kemajuan perekonomian masyarakat dan negara. Beranjak dari data tersebut di atas, permasalahan yang umum terjadi pada UMKM adalah produktivitas yang rendah dan kualitas produk yang juga rendah. Hal tersebut dikarenakan oleh beberapa hal yang menurut penulis adalah mendasar yaitu kurangnya modal pengetahuan manajerial, penggunaan teknologi tradisional, kurangnya akses ke pasar yang lebih besar, kurangnya tenaga kerja ahli, kurangnya informasi mengenai perkembangan ekonomi dan kendala birokrasi5. Kelemahan-kelemahan tersebut harus diperhatikan dan disadari oleh semua pihak yang bersangkutan baik pelaku bisnis, pemerintah dan institusi pendidikan. Fenomena beberapa tahun terakhir menunjukkan bahwa pasar lokal dibanjiri oleh produkproduk asal Cina6. Sebagian besar produk tersebut adalah kebutuhan rumah tangga dan dijual dengan harga yang lebih murah dari yang ditawarkan oleh UMKM Indonesia. Produk impor dari Cina yang semakin tinggi volumenya adalah dampak dari ASEAN-China Free Trade Area (ACFTA). Mengingat kelemahan dari UMKM tersebut di atas, tidak mengherankan jika fenomena tersebut terjadi. Pada tahun 2015, Indonesia akan membuka diri terhadap pasar Asia Tenggara dan mengimplementasikan ekonomi liberal secara bertahap yaitu melalui ASEAN Community. Terdapat tiga pilar utama dalam rencana pembentukan masyarakat bersama ASEAN yaitu ASEAN Economic Community; ASEAN Security Community; ASEAN Socio-Cultural Community7. Dari ketiga pilar tersebut, implementasi terlebih dahulu dimulai dengan Komunitas Ekonomi ASEAN yang disebutkan di dalamnya bahwa arus perdagangan dan investasi berjalan bebas dengan pajak yang minimal. Bukan hanya itu saja, arus tenaga kerja professional atau skilled labor juga akan berjalan dengan sedikit hambatan8. ASEAN Community pada dasarnya seperti konsep yang sudah diterapkan di Uni Eropa. Uni Eropa yang sudah lama melaksanakan regionalisme bahkan rakyat negara-negara yang tergabung dalam

Tulus Tambunan. 2011. The Impacts of Trade Liberalization on Indonesia SME’s. Manitoba: International Institute of Sustainable Development, hal 6. 6 TribunNews. 2013. Produk Cina Serbu Indonesia. terdapat dalam http://www.tribunnews.com/bisnis/2013/12/02/produk-china-serbu-indonesia, diakses pada[8 Januari 2014]. 7 ASEAN Secretariat. 2008. ASEAN Economic Community Blueprint. Jakarta. Hal 3. 8 Lihat ASEAN Economic Community Blueprint yang bisa diakses di http://www.asean.org/archive/518710.pdf. 5

4

Uni Eropa bisa berpindah dari satu negara ke negara lain sesam anggota dengan bebas untuk bekerja atau melakukan hal lainnya serta mereka mempunyai mata uang yang sama. ASEAN Community bisa dinilai sebagai keuntungan dan kerugian sekaligus. Hal tersebut berlaku juga bagi perkembangan UMKM di Indonesia. Sistem ekonomi liberal akan menjadi keuntungan bagi UMKM apabila tingkat ekspor atau penjualan dari produk UMKM meningkat setelah masuk ke dalam pasar bebas. Sebaliknya, ekonomi liberal akan menjadi kerugian bagi UMKM apabila UMKM kalah bersaing dari produk UMKM negara lain atau produk perusahaan yang lebih besar. Kondisi tersebut menuntut peran serta pelaku bisnis UMKM dibantu oleh pemerintah untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas dari UMKM. Kondisi tersebut di atas hampir tidak mungkin untuk dihindari. Oleh karena itu, diperlukan cara dan usaha bagi pelaku UMKM untuk mengembangkan bisnisnya dalam menghadapi tantangan tersebut. Inovasi baik yang bersifat inkremental dan radikal dibutuhkan oleh UMKM untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas produk. Selain modal berupa materiil diperlukan juga adding value yang menuntun UMKM menuju perkembangan. Adding value tersebut dihasilkan dari tenaga kerja yang ada di dalam UMKM tersebut. Tetapi, penelitian mengenai rendahnya kinerja UMKM di Surabaya yang disebabkan oleh rendahnya kompetensi karyawan UMKM yang masih rendah9. Hasil penelitian tersebut diperkuat dengan data dari BAPPENAS yang menunjukkan bahwa daya saing UMKM masih rendah di kawasan Asia Tenggara dan fakta bahwa pelaku UMKM kurang inovatif10. Penulis mengangkat isu ini sebagai bahan pembahasan karena pentingya perkembangan UMKM dalam mendorong perekonomian masyarakat. Seperti yang telah disebutkan di atas UMKM memegang peran yang besar dalam perekonomian nasional karena mampu menyerap banyak tenaga kerja. Tetapi, UMKM kurang mempunyai tenaga kerja yang kompeten untuk mendukung kemampuan UMKM bersaing dengan kompetitor di pasar internasional. Dalam menghadapi permasalahan sumber daya manusia (SDM) tersebut, terdapat beberapa langkah atau solusi yang bisa diterapkan untuk mendukung kemajuan dari UMKM. Pada bagian selanjutnya, penulis akan mendiskripsikan perspektif, pendapat dan solusi yang bisa

9

I.D.K.R. Ardiana, dkk. n. d. Kompetensi SDM UKM dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja UKM di Surabaya. s. l. hal, 48. 10 Antara News. n. d. Bappenas: Daya Saing UKM Masih Rendah. Terdapat dalam http://www.antaranews.com/print/251275/bappenas-daya-saing-ukm-indonesia-masih-rendah, diakses pada [8 Januari 2013].

5

diimplementasikan oleh pelaku UMKM untuk meningkatkan competitive advantage mereka dari sudut pandang pengembangan sumber daya manusia.

BAB II TUJUAN Makalah ini bertujuan untuk memberikan solusi dan alternatif praktis bagi pelaku UMKM dalam usaha untuk bertahan dan meningkatkan sustainable competitive advantage dalam menghadapi persaingan yang semakin luas melalui pengembangan sumber daya manusia. Kondisi terkini dari UMKM yang masih kurang inovatif dan kompeten tentu mengkhawatirkan mengingat semakin besarnya tantangan UMKM dengan adanya ACFTA dan ASEAN Community. Perlu langkah segera untuk meningkatkan peran dan kemajuan dari pengusaha Indonesia.

BAB III PERSPEKTIF DAN LANDASAN TEORITIS Permasalahan kurang kompeten dan berkualitasnya sumber daya manusia di UMKM harus dicari solusinya bersama bukan hanya oleh pemerintah tetapi juga pelaku UMKM. Pelaku UMKM seharusnya menyadari kekurangan mereka khususnya yang berhubungan dengan pengembangan sumber daya manusia. Untuk mencapai sustainable competitive advantage, UMKM tidak harus berfokus kepada penambahan modal materiil berupa dana, peralatan atau mesin penunjang produksi. Tetapi, UMKM juga perlu memikirkan peningkatan kualitas sumber daya manusia dan mendapatkan ide dan perspektif yang baru dari luar UMKM. Kolaborasi antara pemerintah dan pelaku UMKM harus terjalin dua arah sehingga selalu terdapat evaluasi dalam usaha meningkatkan produktivitas dan daya saing UMKM nasional. Penulis pada bagian ini memaparkan beberapa perspektif atau pun teori yang mampu menggambarkan dan dijadikan referensi bagi UMKM untuk meningkatkan produktivitas dan daya saing melalui pengembangan sumber daya manusia. Perspektif atau pun teori tersebut adalah:

6

1. Human Capital Konsep Human Capital berfokus kepada investasi terhadap sumber daya manusia sehingga membawa adding value bagi organisasi11. Adding value yang dimaksudkan adalah nilai tambah dalam bentuk ide, gagasan atau perspektif baru yang belum pernah dipikirkan atau dilakukan sebelumnya oleh organisasi. Kreativitas tersebut kemudian akan bertransformasi menjadi inovasi yang bermanfaat untuk meningkatkan produktivitas dari organisasi. Konsep Human Capital juga menekankan kembali pentingya sumber daya manusia dalam organisasi sebagai asset yang aktif12. Sumber daya manusia tidak bisa diperlakukan sebagaimana memperlakukan mesin dalam industri. Sumber daya manusia seharusnya aktif dalam menentukan pekerjaan mereka dalam organisasi. Hal tersebut terwujud dalam interaksi yang menguntungkan antara pimpinan dngan pekerja. Pimpinan seharusnya mampu untuk memfasilitasi kebutuhan dan aspirasi pekerja terutama yang berhubungan dengan kemajuan organisasi. Pekerja harus aktif memerikan ide dan komitmen serta kinerja yang baik kepada pimpinan. Selama ini, perhitungan matematis atau akuntansi sumber daya manusia tidak bisa memprediksi apakah investasi terhadap sumber daya manusia akan menghasilkan keuntungan yang sepadan di masa depan. Hal tersebut dikarenakan sumber daya manusia adalah aset yang bersifat intangible. Output yang dihasilkan oleh sumber daya manusia menurut pendekatan human capital adalah adding value berupa ide, gagasan dan kreativitas. Tantangan atau pun tugas dari pengelola sumber daya manusia dalam organisasi untuk mengidentifikasi sumber daya manusia dalam organisasi yang potensial menghasilkan inovasi dalam organisasi. Dalam manajemen human capital terdapat mekanisme untuk menjalankan kosep human capital, yaitu sebagai berikut13:

pengukuran

pelaporan hasil pengukuran

kesimpulan pengukuran

menentukan strategi/kebijaan

Gambar 1. Proses Manajemen Human Capital

11

Angela Baron & Michael Amstrong. 2007. Human Capital Management: Achieving Added Value Through People. London: Kogan Page. Hal. 10. 12 Ibid. hal 12. 13 Ibid. hal. 28

7

Proses tersebut di atas menggambarkan proses pelaksanaan dari manajemen human capital yang dimulai dari pengukuran terhadap sumber daya manusia dan kebijakan sumber daya manusia yang telah berjalan. Kemudian hasil pengukuran yang berupa laporan disimpulkan dan kemudian diberikan kepada stakeholders untuk merumuskan strategi atau kebijakan sumber daya manusia ke depannya. Investasi terhadap sumber daya manusia dalam organisasi bisa dilakukan dalam berbagai macam bentuk yang antara lain adalah memberikan pelatihan dan pengembangan kemampuan dan kompetensi, memberikan beasiswa pendidikan dan memberikan insentif yang fungsinya untuk mempertahankan pekerja tersebut.

2. Social Learning Social learning adalah salah satu dari meta teori yang terdapat dalam human resource development. Social learning mengedepankan pentingnya seseorang untuk berinteraksi dan melakukan observasi terhadap orang lain14. Pengalaman dan interaksi seseorang terhadap orang lain yang lebih mempunyai kompetensi dan kemampuan adalah inti dari social learning. Interaksi dan observasi tersebut kemudian akan menciptakan transfer skill yang bisa digunakan individu untuk mengembangkan dirinya. Selain mendapatkan keahlian atau kemampuan baru, individu juga mendapatkan motivasi untuk menjadi seperti contoh atau teladan yang sedang ditemui. Terdapat empat asumsi dari teori social learning, yaitu: 

Individu mampu untuk mempelajari dengan observasi terhadap tingkah laku individu lain dan hasil dari tingkah laku tersebut.



Proses belajar bisa terjadi tanpa adanya perubahan tingkah laku.



Konsekuensi dari suatu tingkah laku adalah inti dari proses belajar.



Kognisi berperan penting dalam proses belajar.

Selama ini, teori social learnig terbukti efektif dalam meningkatkan kualitas individu. Hal tersebut salah satunya disebabkan sosialisasi dan interaksi yang terus menerus antara fasilitator dengan individu. Social learning juga bisa bertransformasi menjadi model mentoring atau coaching. Maksud dari mentoring dalam hal ini adalah suatu bentuk dukungan kepada individu untuk mengatur proses dan rencana belajar dalam rangka meningkatkan potensi, skill, dan kinerja serta menjadi seseorang yang individu

14

Richard E. Swanson & Elwood F. Holton III. 2001. Foundation of Human Resource Development. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc. hal 156.

8

tersebut inginkan15. Sementara itu, coaching kurang lebih sama dengan mentoring tetapi pada prakteknya lebih intensif berinteraksi dengan coach dan bukan hanya membahas pekerjaan atau tujuan tetapi juga permasalahan sehari-hari dan pertemanan atau interaksi yang sifatnya holistik. Berikut adalah gambaran dari teori social learning: Gambar 2. Proses Social Learning learner

learner

trainer

learner

learner

Gambar tersebut di atas menjelaskan bahwa dalam proses social learning trainer berfungsi sebagai role model bagi learner. Aplikasi dari teori ini selama ini digunakan untuk orientasi pekerja baru atau sebagai sarana pemebelajaran pekerja yang akan dipromosikan untuk lebih mengenal apa yang akan dihadapai mendatang.

3. Perspektif Andragogy Perspektif andragogy dikembangkan oleh Knowles pada tahun 1960-an yang asumsi dasarnya berdasarkan kepada meta teori konstruktivisme dalam pengembangan sumber daya manusia16. Teori konstruktivisme dalam pengembangan sumber daya manusia menyatakan bahwa pengetahuan yang didapatkan oleh learner akan dinilai dan dicerna kembali oleh learner berdasarkan kepada pengalaman yang dimiliki dengan bantuan fasilitator. Model pembelajaran dalam perspektif andragogy bersifat transaksional. Individu dan fasilitator diberi kesempatan untuk menyusun objektif dan rancangan program belajar bersama17. Terdapat enam asumsi dalam perspektif ini, yaitu:

15

Eric Parsloe. 2008. Mentor Set: What is Mentoring? Terdapat dalam http://www.mentorset.org.uk/pages/mentoring.htm diakses pada [9 Januari 2014]. 16 Richard E. Swanson & Elwood F. Holton III. 2001. Foundation of Human Resource Development. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc. hal 157-158. 17 Ibid.

9



Individu harus mengetahui alasan mengapa dirinya harus mempelajari hal tertentu.



Self-concept indvidu tergantung kepada kemana langkah dari self-direction individu tersebut.



Pengalaman sebelumnya dari individu adalah sumber yang baik bagi proses belajar.



Individu pada umumnya ingin mempelajari hal baru jika terdapat keinginan untuk mencapai tujuan tertentu.



Orientasi belajar individu terpusat kepada kehidupan, individu ingin belajar ketika ingin mendapatkan kompetensi tertentu atau menggali potensi.



Motivasi belajar individu lebih berasal dari diri sendiri dari pada dari sumber eksternal.

Perspektif dan metode andragogy dikenal fleksibel karena tidak harus menggunakan secara penuh metode dalam perspektif ini. Sebagai contoh, berikut adalah model praktis dari perspektif andragogy: Gambar 3. Model Praktis Pespektif Andragogy18

18

Ibid. hal. 162.

10

Dalam model tersebut terdapat prinsip dasar yang menjadi pedoman dalam implementasi proses belajar dengan perspektif andragogy. Kemudian terdapat tujuan proses belajar yang transaksional seperti tersebut di atas yaitu kepentigan individu, kepentingan institusi dan kepentingan masyarakat. Di dunia akademis maupun bisnis dan ekonomi, perspektif andragogy bisa diturunkan menjadi satu program pembelajaran yang efektif yaitu program magang. Magang adalah program yang diciptakan dan disediakan kepada individu khususnya mahasiswa/siswa untuk mendapatkan pengalaman nyata dalam dunia kerja dengan pengawasan dari supervisor organisasi yang menyelenggarakan program tersebut19. Dalam program magang, pemagang mempunyai pengalaman di kelas dalam bentuk teori dan konsep yang kemudian diaplikasikan melalui magang. Pemagan kemudian bisa menilai sendiri pengalaman nyata di lapangan. Dalam program magang juga terdapat transaksi tentang hal yang akan dipelajari. Program magang mempunyai kekurangan yang terletak pada inisiasi rekrutmen dari pemagang. Hal tersebut dikarenakan terdapat kecenderungan bahwa lulusan memilih untuk bekerja di perusahaan yang besar20. Keinginan pragmatis dari para fresh graduate dalam mendapatkan keuntungan materiil dan karir adalah pemicu kecenderungan tersebut. Poin tersebut harus diperhatikan apabila ingin menggunakan program magang sebagai metode rekrutmen.

BAB IV SOLUSI ALTERNATIF DALAM PENGEMBANGAN SDM DI UMKM Berdasarkan kepada perpektif dan teori yang sebelumnya telah dibahas, penulis merekomendasikan tiga solusi alternatif yang bisa digunakan oleh pelaku UMKM untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas output industri melalui pengembangan sumber daya manusia. Ketiga solusi alternatif tersebut adalah:

19

Letty Kluttz & Chuck Lavetti. 2004. The SHRM Guide to Organizing an Internship Program. Society of Human Resource Management. Hal. 5. 20 Kim R. Wells. n. d. Choosing Between Large and Small Companies. Terdapat dalam http://www.graduatingengineer.com/articles/20030901/Choosing-Between-Large-and-Small-Companies, diakses pada [9 Januari 2014].

11

1. Pelatihan dan Pengembangan SDM di UMKM Berdasarkan kepada konsep human capital untuk mencapai sustainable competitive advantage, pelaku UMKM perlu untuk mengadakan pelatihan dan pengembangan bagi pekerja. Bagi usaha mikro dan kecil yang modal dan keuntungannya masih kecil serta jumlah pekerja yang sedikit bisa mengikuti pelatihan kewirausahaan yang berfokus kepada pelatihan manajemen yang telah banyak diselenggarakan oleh Dinas Koperasi dan UKM di daerah. Pelatihan hard skill dan soft skill di luar program pemerintah juga bisa dimanfaatkan oleh usaha mikro dan menengah untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Pelatihan tidak harus menelan banyak dana karena pelaku usaha kecil dan menengah bisa memanfaatkan pelatihan yang diselenggarakan oleh institusi pendidikan misalkan universitas yang sedang mengadakan pelatihan mengenai kompetensi dan kewirausahaan dalam rangka mengimpelementasikan Tri Dharma Perguruan Tinggi yaitu pengabdian masyarakat melalui pelatihan. Penulis menekankan keaktifan dari pelaku UMKM untuk mencari informasi terkait pelatihan dan pengembangan tersebut. Tetapi, apabila usaha mikro dan kecil akan atau sudah menjadi usaha menengah dengan modal dan keuntungan yang lebih besar maka pelatihan saja tidak cukup. Pelaku usaha menengah perlu berinvestasi lebih kepada pekerjanya untuk mengembangkan skill yang diperlukan di masa yang akan datang. Penulis menekankan bahwa lingkungan di masa yang akan datang bahkan sudah terjadi adalah liberalisai ekonomi. Terdapat keuntungan dan tantangan yang bisa dimanfaatkan dan ditanggulangi oleh pelaku UMKM. Bentuk pengembangan tersebut bisa dengan memberikan beasiswa pendidikan atau kursus yang transaksional dengan prasyarat tertentu sehingga nanti pekerja tersebut akan kembali bekerja kepada kita. Adding value dari pekerja tersebut kemudian bisa kita miliki dan manfaatkan dalam rangka mencapai sustainable development organisasi.

2. Mentoring & Coaching Solusi alternatif kedua yang penulis rumuskan berdasarkan kepada teori social learning. Mentoring atau coaching akan mendorong pelaku atau pekerja UMKM untuk belajar dari pengalaman dan tindakan serta apa yang telah dilakukan oleh pengusaha yang sukses atau perusahaan yang lebih besar. Keberadaan mentor atau coach sebagai role model bagi pelaku atau pekerja UMKM akan membuka pengetahuan dan 12

meningkatkan skill dalam menjalankan usaha sehingga produktivitas meningkat dan muncul inovasi. Peserta dari program tersebut akan mendapatkan tips dan trik dalam dunia usaha yang mampu meningkatkan kemampuan manajerial pelaku UMKM. Kedua program tersebut memang jarang diadakan oleh pemerintah. Oleh karena itu, pelaku UMKM seharusnya mampu berinisiatif mengajukan proposal secara personal kepada mentor atau coach untuk menjalankan program tersebut. Keunggulan lain dari program tersebut adalah bersifat jangka panjang yakni hubungan holistik berupa rekan bisnis yang mungkin bisa bermanfaat dalam kerjasama atau pendanaan diantara dua perusahaan.

3. Program Magang Alternatif ketiga yang penulis rumuskan berikut masih jarang dilaksanakan oleh pelaku UMKM. Padahal, metode ini adalah metode yang efisien baik dari segi pendanaan dan hasilnya. Program magang yang merupakan salah satu model dalam perspektif andragogy bisa dipergunakan dengan dua sisi dan dua keuntungan. Maksud dari penulis adalah program magang berguna dalam dua fungsi yaitu pengembangan sumber daya manusia dan perekrutan pekerja baru yang kompeten dan mampu membawa ide baru bagi UMKM. Usaha mikro dan kecil lebih sesuai apabila menggunakan program magang sebagai rencana untuk mengembangkan kualitas sumber daya manusia. Metode untuk melaksanakannya adalah dengan mengirimkan pekerja UMKM untuk mengikuti program magang di perusahaan yang lebih besar. Namun, rencana tersebut penuh dengan resiko karena terdapat kemungkinan pekerja yang kita kirimkan untuk belajar dari perusahaan lain tertarik untuk bergabung ke perusahaan tersebut. pelaku UMKM perlu untuk melihat dan menilai komitmen dari calon pemagang sebelum mengirimkannya. Sedangkan untuk fungsi kedua yaitu perekrutan lebih sesuai digunakan oleh usaha menengah yang mempunyai modal lebih besar dan branding yang lebih baik. Meskipun demikian, fungsi kedua program magang tersebut juga bisa digunakan oleh usaha mikro dan kecil. UMKM bisa menawarkan program magang ke mahasiswa atau universitas sebagai sarana praktek atau penelitian mahasiswa tersebut. Program magang tersebut bisa dijadikan sebagai cara untuk menarik mahasiswa tersebut untuk UMKM rekrut sebagai pekerja tetap di masa depan dengan metode transaksional. Kompetensi calon

13

pekerja tersebut akan membantu UMKM mencapai produktivitas dan kualitas dalam menghadapi persaingan bebas.

4. Merekrut Tenaga Kerja Outsource Metode ini penulis rumuskan berdasarkan kepada kecenderungan langkanya tenaga kerja yang ingin bekerja di UMKM. Seperti disebutkan bahwa program magang mempunyai kekurangan dalam inisiasi rekrutmen21. Kondisi tersebut bisa disiasati dengan merekrut atau menggunakan tenaga kerja outsource. Keunggulan dari metode ini adalah22: 

Efisiensi dana



Fokus pada fungsi kerja



Akses rekrutmen apabila kinerja memuaskan



Menciptakan employer branding



Tenaga kerja tersebut berkualitas

Ditinjau dari segi praktis dan manfaat jangka pendek, metode ini bisa digunakan dalam mengatasi permasalahan dalam pengembangan sumber daya manusia di UMKM.

BAB V SOLUSI TERBAIK DALAM PENGEMBANGAN SDM UMKM Solusi terbaik untuk mengembangkan sumber daya manusia di UMKM dalam menghadapi persaingan yang semakin mengglobal diklasifikasikan penulis menjadi tiga sesuai dengan sesuai dengan kategori yang terdapat dalam UMKM. Berikut adalah penjelasannya: 

Pelaku usaha mikro yang masih merintis usahanya direkomendasikan oleh penulis untuk menggunakan strategi mentoring atau coaching. Hal tersebut dikarenakan pentingnya untuk mengetahui seluk beluk dalam dunia bisnis yang itu berupa tacit knowledge dan tidak terdokumentasikan. Tacit knowledge tersebut pada umumnya dimiliki oleh pelaku bisnis yang sudah lama dan sukses dalam menjalanjan bisnisnya.

21

Lihat perspektif andragogy halaman 9-14. Sonam Saigal. 2009. Special HR Challenges in SME’s. Terdapat dalam http://www.milagrow.in/ksolutions/knowledge-bank/special-hr-challenges-smes, diakses pada [9 Januari 2014]. 22

14



Pelaku usaha kecil yang sudah selangkah lebih lama dan maju dari usaha mikro direkomendasikan penulis untuk melaksanakan atau mengikutkan pekerjanya dalam pelatihan atau pengembangan sumber daya manusia yang baik yang diselenggarakan pemerintah maupun swasta. Hal tersebut terkait dengan semakin besarnya usaha maka UMKM harus mempersiapkan pekerjanya menghadapi pekerjaan yang lebih berat dan meningkatkan kompetensi pekerja yang masih kurang.



Pelaku usaha menengah direkomendasikan penulis untuk menerapkan program magang sebagai strategi pengembangan SDM. Hal tersebut disebabkan karena usaha menengah memerlukan ide-ide baru untuk mencapai sustainable competitive advantage. Strategi ini merupakan langkah awal untuk membentuk kelompok kerja yang kompeten menuju tujuan transformasi menjadi usaha yang lebih besar. Efisiensi dari program ini juga menjadi keunggulan dari model rekrutmen konvensional yang menghabiskan banyak dana dan waktu serta belum tentu calon pekerja sesuai dengan ekspektasi.

BAB VI KESIMPULAN Berdasarkan pembahasan tersebut di atas yang mendeskripsikan kondisi terkini dari sumber daya manusia di UMKM kemudian solusi alternatif yang terbentuk dari perspektif dan teori untuk mengembangkan sumber daya manusia di UMKM. Pada bab ini, penulis menyimpulkan bahwa untuk mengembangkan sumber daya manusia di UMKM dalam menghadapi persaingan di pasar internasional harus disesuaikan dengan kategori skala usaha dalam UMKM. Karena terdapat kesesuaian antara satu solusi alternatif dengan kondisi masing-masing skala usaha dalam UMKM. Berikut adalah kategori dan metode implementasi solusi alternatif yang direkomendasikan oleh penulis: 

Pelaku usaha mikro dalam melaksanakan mentoring dan coaching direkomendasikan oleh penulis untuk aktif melakukan pendekatn kepada pengusaha yang sukses dan sudah lama menekuni dunia bisnis. Hal tersebut bisa dilakukan secara formal melalui proposal atau mengikuti seminar dan pelatihan. Metode tersebut juga bisa dilakukan secara informal melalui pendekatan dan interaksi yang bersifat personal dengan fasilitator tersebut.

15



Pelaku usaha kecil dalam menerapkan pelatihan dan pengembangan sumber daya masyarakat direkomendasikan oleh penulis untuk terus memantau program pelatihan kewirausahaan dari dinas terkait maupun swasta dan mengikutinya. Pelaku usaha kecil juga harus lebih sering mengikutkan atau mengadakan pelatihan bagi para pekerja mereka. Pengembangan sumber daya manusia yang sifatnya jangka panjang hanya diperuntukkan bagi pekerja yang terbukti mempunyai kualitas dan kompetensi lebih sehingga usaha kecil bisa menyerap adding value yang dihasilkan dari pekerja tersebut.



Pelaku usaha menengah dalam mengimplementasikan program magang atau penelitian sesuai dengan rekomendasi penulis harus memulai dengan mempersiapkan program magang dan berkonsultasi dengan institusi pendidikan mengenai program tersebut. Kemudian,

program

magang

atau

penelitian

tersebut

ditawarkan

kepada

mahasiswa/siswa institusi terkait. Setelah usaha menengah mendapatkan pemagang, maka kinerja pemagang tersebut diamati dan dievaluasi. Apabila hasilnya sesuai dengan yang diharapkan maka langkah selanjutnya adalah melakukan dan pendekatan terhadap pemagang tersebut dan terkahir adalah merekrutnya sebagai pekerja tetap.

16

REFERENSI Angela Baron & Michael Amstrong. 2007. Human Capital Management: Achieving Added Value Through People. London: Kogan Page. Antara News. n. d. Bappenas: Daya Saing UKM Masih Rendah. Terdapat dalam http://www.antaranews.com/print/251275/bappenas-daya-saing-ukm-indonesiamasih-rendah, diakses pada [8 Januari 2013]. ASEAN Secretariat. 2008. ASEAN Economic Community Blueprint. Jakarta. Eric

Parsloe.

2008.

Mentor

Set:

What

is

Mentoring?

Terdapat

dalam

http://www.mentorset.org.uk/pages/mentoring.htm diakses pada [9 Januari 2014]. I.D.K.R. Ardiana, dkk. n. d. Kompetensi SDM UKM dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja UKM di Surabaya. s. l. Kim R. Wells. n. d. Choosing Between Large and Small Companies. Terdapat dalam http://www.graduatingengineer.com/articles/20030901/Choosing-BetweenLarge-and-Small-Companies, diakses pada [9 Januari 2014]. Letty Kluttz & Chuck Lavetti. 2004. The SHRM Guide to Organizing an Internship Program. Society of Human Resource Management. Richard E. Swanson & Elwood F. Holton III. 2001. Foundation of Human Resource Development. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc. Sonam

Saigal.

2009.

Special

HR

Challenges

in

SME’s.

Terdapat

dalam

http://www.milagrow.in/k-solutions/knowledge-bank/special-hr-challenges-smes, diakses pada [9 Januari 2014]. TribunNews.

2013.

Produk

Cina

Serbu

Indonesia.

terdapat

dalam

http://www.tribunnews.com/bisnis/2013/12/02/produk-china-serbu-indonesia, diakses pada[8 Januari 2014]. Tulus Tambunan. 2008. Development of SME in ASEAN with Reference to Indonesia and Thailand. Chulalongkorn Journal of Economics 20(1). Tulus Tambunan. 2011. The Impacts of Trade Liberalization on Indonesia SME’s. Manitoba: International Institute of Sustainable Development. Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 Tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah bisa diakses di http://www.depkop.go.id/index.php?option=com_phocadownload&view=categor y&id=4:undang-undang&Itemid=93.

17