BALANCE SCORECARD
Pengukuran kinerja merupakan hal yang krusial bagi perusahaan. Pengukuran ini diperlukan untuk mengetahui sejauh mana implementasi strategi perusahaan dengan tujuannya. Namun, pengukuran kinerja sering diekspresikan hanya dalam ukuran kuantititatif, tanpa kualitatif. Padahal, ukuran kualitatif menggambarkan kekuatan kompetitif perusahaan melalui pengembangan dan penciptaan aset tak berwujud. Balance Scorecard (BSC) merupakan suatu kerangka pengukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan dan memandang dari aspek finansial dan non finansial. Penggunaan BSC sudah cukup luas di dunia. Keuntungannya, ia tidak hanya bisa bisa untuk perusahaan sektor publik, tapi juga sektor non-publik. Pengukuran dalam BSC menggunakan empat perspektif yang berbeda namun saling berhubungan, yaitu perspektif keuangan, konsumen, proses, proses, pembelajaran dan pertumbuhan. Ketiga perspektif non finansial, apabila dikelola dengan baik, dapat meningkatkan kinerja finansial di masa depan. Pengukuran dari perspektif finansial dan konsumen merepresentasikan apa yang ingin dicapai perusahaan untuk memuaskan dua kontituen utamanya, yaitu konsumen dan pemegang saham. Sedangkan perspektif proses mendeskripsikan bagaimana suatu strategi dilaksanakan melalui identifikasi proses yang penting untuk mencapai ekspektasi pemegang saham dan konsumen. Perspektif terakhir, yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengukur kapabilitas karyawan sebagai tolak ukur pengembangan kualitas proses dan siklus. Perspektif-perspektif tersebut menggambarkan hubungan sebab akibat. Pengukuran hasil yang didapat dari perspektif finansial dan konsumen yang disebabkan oleh pemicu kinerja yaitu perspektif proses dan pembelajaran. Ilustrasi hubungan sebab akibat ini digambarkan melalui peta strategi. Oleh karena itu, pemetaan strategi diperlukan untuk menghasilkan menghasilkan proses yang logis. Proses penyusunan BSC dimulai dari merumuskan secara jelas tujuan atas keempat perspektif yang dapat mendeskripsikan usaha-usaha apa yang dapat dilakukan untuk mencapai strategi lalu menentukan pengukuran yang tepat untuk setiap tujuan tersebut. Aspek pengukuran ini merupakan hal yang penting untuk mengetahui seberapa dekat perusahaan dalam proses pencapaian tujuannya sehingga hendaknya tidak ambigu dan sejalan dengan strategi perusahaan Pengukuran berguna untuk mengkomunikasikan tujuan strategis perusahaan, visi serta misinya karena dapat memberikan pandangan jelas bagi karyawan tentang bagaimana usaha mereka dievaluasi. Untuk menentukan tolak ukur ini, perusahaan dapat mempertimbangkan beberapa faktor, yaitu: a. Terkait dengan strategi agar terkait dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan b. Kuantitatif, agar mudah dilakukan perhitungan c. Mudah diperoleh dan selalu diperbaharui, untuk melihat sejauh mana perusahaan t ersebut berkembang. d. Relevan atau mencerminkan keadaan yang sebenarnya dari perusahaan. e. Seimbang f. Mudah dimengerti agar tidak adanya kesalahan informasi dalam tolok ukur tersebut g. Memiliki pengertian yang sama bagi semua orang yang ada di perusahaan. Langkah terakhir adalah menyusun target ingin dicapai untuk setiap pengukuran. Target ini harus mencerminkan perusahaan dalam posisinya yang terbaik dalam industri. balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki keseimbangan antara tolok ukur yang ingin dicapai ( lag measurement ) dengan toloukur untuk memonitor cara penyampaiannya (lead ( lead measurement )
1
Perspektif Finansial Perspektif ini merupakan perspektif yang merupakan tujuan utama dari strategi, yaitu meningkatkan nilai pemegang saham. Untuk mencapai tujuan dari perspektif finansial ini dapat dilakukan dua pendekatan, yaitu perbaikan produktivitas dan pertumbuhan pendapatan. Peningkatan produktivitas dilakukan dengan dua cara, yaitu memangkas biaya dan menggunakan aset finansial dan fisik secara efisien. Pemangkasan biaya dapat dilakukan dengan menurunkan biaya baik langsung maupun tidak langsung untuk dapat memproduksi hasil dengan kualitas sama namun menggunakan sumber daya yang lebih sedikit. Sedangkan efisiensi penggunaan aset finansial dan aset aset fisik dapat mengurangi working dan fixed capital yang digunakan untuk menyokong bisnis perusahaan. Pertumbuhan pendapatan pun juga memiliki dua komponen. Komponen pertama adalah memberikan barang dan jasa tambahan atas produk yang telah mereka beli. Komponen kedua adalah dengan mengenalkan produk baru, menjual kepada konsumen baru dan meluaskan operasional ke pasar baru. Perspektif Konsumen Tujuan yang digunakan dalam perspektif ini berangkat dari pertanyaan, “Untuk mencapai sasaran finansial, bagaimana perusahaan memberikan nilai bagi konsumennya ?” Untuk melakukannya perusahaan dapat memilih konsumen yang dijadikan sasaran dan mampu menghasilkan pendapatan. Oleh karena itu, dalam perspektif ini, intinya adalah customer value proposition, yakni apa yang dijanjikan perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau membeli produk dari perusahaan. Jika customer value proposition disukai pelanggan, maka produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan akan dibeli oleh pelanggan, yang menyebabkan tujuan stratejik perusahaan pada perspektif keuangan dapat tercapai. Perspektif konsumen mendeskripsikan usaha perusahaan untuk menarik, mempertahankan dan memperdalam hubungannya dengan konsumen yang dituju dengan membuat suatu diferensiasi dengan kompetitornya. Perusahaan pun harus menentukan kombinasi unik atas fitur produknya, jasa yang diberikan serta hubungannya dengan konsumen untuk memuaskan apa yang diinginkan konsumen dengan lebih baik dari apa yang diberikan kompetitor. Kesuksesan dalam perspektif konsumen dapat membawa ke pencapaian tujuan finansial. Tujuan yang biasanya ada dalam perspektif ini misalnya, meningkatkan loyalitas konsumen dan meningkatkan pangsa pasar. Pengukuran yang biasanya digunakan adalah tingkat kepuasan konsumen dan retensinya. Value proposition dapat direalisasikan dalam tiga bentuk. Pertama, total biaya yang rendah melalui harga yang menarik dan kualitas yang konsisten dan terbaik. Bentuk kedua adalah product leadership melalui harga yang tinggi namun diiringi dengan kinerja produk yang sangat memuaskan. Dalam bentuk kedua ini lebih ditekankan pada fitur-fitur produk yang sangat memuaskan sehingga konsumen mau membayar lebih untuk mendapatkan hal yang lebih juga. Yang terakhir adalah dapat memberikan solusi yang lengkap pada konsumen, misalnya melalui pemberian jasa purna-jual, dan sebagainya Perspektif Proses Dalam perspektif proses, perusahaan menentukan tujuan yang dapat menciptakan dan memberikan value proposition kepada konsumen serta meningkatkan produktivitas dan efisiensi untuk mencapai tujuan finansial. Oleh karena itu, sekali perusahaan telah merumuskan hasil yang diinginkan, dalam perspektif finansial dan konsumen, perusahaan pun dapat menentukan bagaimana langkah-langkahnya. Tujuan perspektif proses dapat dicapai melalui fokus pada beberapa aspek berikut: a. Manajemen operasional harian dengan cara memperoleh pemasok yang memiliki kapabilita, harga kompetitif, mampu memberikan barang tanpa cacat serta mengirim barang tepat waktu. Barang dari pemasok ini kemudian diproses dengan memanfaatkan secara efektif dan efisien aset yang dimiliki untuk menghasilkan barang yang berkualitas. 2
b.
Manajemen konsumen membahas tentang bagaimana memperdalam hubungan dengan konsumen, yaitu dengan cara mendapatkan konsumen baru, memuaskan dan menjaga konsumen yang sudah ada dan menghasilkan pertumbuhan dari konsumen. Pertumbuhan dari konsumen didapatkan melalui dua cara, yaitu menjadi tempat kepercayaan bagi konsumen serta menjual barang dan jasa diatas rata-rata c. Inovasi dibutuhkan untuk bisa memasuki pangsa pasar baru dan segmen baru konsumen. Untuk bisa melengkapi aspek ini, perusahaan harus mampu mengembangkan produknya melalui proses R&D yang baik. Dalam inovasi ini sebenarnya tidak hanya dibutuhkan kreativitas, tapi juga disiplin yang tinggi untuk membawa ide ke pasar baru serta secara teliti mengevaluasi produk. d. Dalam aspek Regulasi dan sosial, perusahaan harus mendapat hak dalam komunitas dan wilayah tempat mereka berproduksi serta mematuhi aturan yang ada. Perusahaan harus mempertimbangkan sejumlah investasi yang cukup untuk bisa menciptakan reputasi yang baik di masyarakat, agar orangorang yang berkompeten terpanggil untuk menjadi SDM perusahaan dan mengundang investor untuk berinvestasi dan membuat produksi menjadi lebih efektif dan efisien. Sedangkan mengurangi dampak lingkungan dan menjaga keselematan kerja dapat meningkatkan produktivitas dan meminimalkan biaya.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat ini berbicara tentang mengidentifikasi SDM, teknologi informasi dan kesejajaran organisasi dengan beberapa aspek untuk bisa memberikan untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, aspek yang harus diperhatikan dalam perspektif ini adalah: a. Sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan memahami cara melakukan aktivitas yang dibutuhkan untuk mensukseskan strategi b. Pemasangan sistem informasi dan pengetahuan yang cukup dapat membuat strategi berjalan lebih efektif dengan adanya perbaikan proses untuk meningkatkan hubungan dengan konsumen dan pemasok c. Memiliki budaya dan iklim perusahaan yang membuat karyawan mampu memahami visi dan tujuan perusahaan melalui keselarasan nilai dan insentif karyawan dengan strategi perusahaan. Penggunaan BSC dalam organisasi Nirlaba Seperti yang telah disinggung sebelumnya, BSC ini juga dapat diterapkan di organisasi pemerintah atau organisasi nirlaba. Namun, perlu dilakukan beberapa penyesuaian. Misalnya, harus ditentukan strategi yang jelas dan perpindahan mindset dari merencanakan apa yang harus dilakukan ke merencanakan apa yang harus dicapai. Dalam hal perspektif, penyesuaian yang perlu dilakukan adalah a. Perspektif support : karena organisasi merupakan organisasi nirlaba, maka finansial bukanlah merupakan tujuan utama organisasi Tujuan utama disini adalah menciptakan dorongan masyarakat untuk mendukung organisasi sehingga dapat memberi dampak sosial yang diharapkan. Dalam perspektif ini, organisasi juga harus menentukan siapa konsumennya. Biasanya konsumen organisasi adalah donatur dan objek dari misi perusahaan. b. Perspektif proses berisi tentang proses-proses yang harus dilakukan untuk bisa menarik dukungan masyarakat dan menghasilkan dampak sosial yang diharapkan. c. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam perspektif ini, organisasi harus mampu mengelola aset tak berwujudnya untuk mendukung proses-proses yang dilakukan d. Perspektif finansial. Berbeda dengan perusahaan, perspektif finansial merupakan perspektif terakhir bagi organisasi nirlaba. Perspektif ini berbicara tentang bagaimana mengalokasikan sumber daya yang didapat untuk menghasilkan dampak sosial yang maksimal.
3
Menggunakan BSC secara efektif dan Efisien Kegagalan perusahaan walau menggunakan BSC terjadi karena beberapa faktor, yaitu: a. Jumlah indikator pengukuran yang tidak tepat. Jumlah KPI yang terlalu rendah tidak dapat menghasilkan pengukuran ang tepat untuk pencapaian strategi perusahaan. Sedangkan jumlah yang terlalu banyak dapat mengacaukan fokus strategi. b. Tidak mendeskripsikan dengan jelas strategi perusahaan dan tidak membangun strategy map c. Manajemen senior yang tidak berkomitmen karena memandang BSC hanya untuk manajemen tengah d. Tidak mengomunikasikan BSC kepada seluruh jajaran di perusahaan sehingga karyawan mungkin mendefinisikan hal-hal yang berbeda atas tujuan strategis tersebut. e. Menganggap pencapaian BSC hanya terjadi satu kali dan menganggap data yang digunakan untuk pengukuran seharusnya sudah ada. Padahal, data, jika memang tidak ada, seharusnya dikembangkan karena memang dibutuhkan untuk pengukuran f. BSC dianggap sebagai suatu proyek, bukannya sebua sistem manajemen. DAFTAR PUSTAKA Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan , Ella Mae Matsumura, S. Mark Young (2012). Management Accounting: Information for Decision Making and Strategy Execution, 6 th edition. Pearson
4
JAWABAN PERTANYAAN DAN KASUS
Problem 12-52
a. Laboratorium dalam sebuah rumah sakit lebih tepat dijadikan sebagai cost center karena laboratorium dalam rumah sakit hanya bisa mengontrol biaya jasa yang ia berikan. Namun, ia tidak bisa mengontrol harga yang dikenakan pada suatu penelitian sampel pasien. b. Restaurant dalam departement store seharusnya merupakan pusat laba karena dalam departement store sendiri restoran sudah selayaknya satu unit bisnis sendiri, dimana ia hanya mampu mengontrol biaya dan pendapatan mereka namun tidak mampu menentukan berapa besar investasi yang harus ditanamkan pada satu unit restoran c. Peran dari pelayanan terkomputerisasi tentu saja hanya memberikan jasa yang berkualitas dan cepat dan mereka tidak mendapatkan imbalan secara langsung dari konsumen. Oleh karena itu, lebih tepat diklasifikasikan sebagai pusat biaya. Artinya, ia hanya bertugas sebaik mungkin memberikan jasa yang sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan tanpa bisa mengontrol pendapatan yang ia peroleh. d.
Departemen perawatan hanya bertugas untuk melakukan perawatan yang berkualitas terhadap mesinmesin pabrik tanpa mendapatkan pendapatan sepeser pun, atau bisa dikatakan mereka tidak memegang kendali atas pendapatan yang dihasilkan departemennya. Yang mereka lakukan hanyalah mengontrol biaya perawatan dan pelaksanaan tugas terkait perawatan agar tidak melebihi anggaran. Sehingga, unit ini lebih tepat apabila dijadikan pusat biaya.
e. Tugas dari departemen ini adalah memberikan jasa, menjawab pertanyaan dan keluhan konsumen tanpa konsumen harus membayar. Departemen ini pun hanya dituntut untuk menekan biaya, namun tidak dituntut untuk bisa menghasilkan pendapatan sebanyak-banyaknya, sehingga departemen ini tepat diklasifikasikan sebagai pusat pertanggungjawaban biaya f.
Penyimpanan barang dalam gudang tentu tidak akan menghasilkan pendapatan. Disini, tuntutan yang dihadapinya adalah menempuh berbagai macam cara untuk bisa menjaga barang tersebut tetap awet dengan biaya yang tidak melebihi anggaran yang ditetapkan. Oleh karena itu, lebih tepat diklasifikasikan sebagai pusat biaya.
g. Sebagai perusahaan yang diakuisisi untuk diversifikasi, publishing company dianggap sebagai satu kesatuan unit bisnis sendiri. Perusahaan percetakan ini diminta untuk bisa mendapatkan profit semaksimal mungkin yang akan dibandingkan dengan investasi yang akan diberikan pada perusahaan tersebut oleh perusahaan induk. Dengan kata lain, unit ini merupakan suatu pusat investasi.
Problem 12-53
Pada dasarnya penyusutan dianggap sebagai biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh suatu unit, walaupun demikian penggunaan gedung oleh suatu departemen tentu saja akan menyebabkan keusangan. Karena unit bisnis tersebut menggunakan ruangan yang berbeda-beda untuk aktivitas mereka, maka alokasi depresiasi bangunan pabrik mungkin lebih tepat menggunakan luas area yang digunakan. 5
Problem 12-54
a. Misalnya, pada departemen pemasaran dan penjualan. Biaya yang tidak dapat dikendalikan adalah biaya bahan baku produk dan segala hal terkait biaya produksi. Sedangkan biaya yang dapat dikendalikan, misalnya, biaya pemasaran produk. b. Dalam departemen pemasaran tersebut saya gunakan contoh biaya percetakan media promosi. Pada awalnya media promosi tersebut mungkin uncontrollable cost karena sangat tergantung dengan harga yang dikenakan pada suatu percetakan dan kuantitas barang yang dicetak. Namun, biaya ini dapat menjadi controllable cost apabila perusahaan membuat kontrak dengan percetakan tersebut. Misalnya, apabila perusahaan mencetak setidaknya 10 baliho, maka perusahaan hanya perlu membayar Rp30.000.000, sisanya gratis.
Problem 12-55 PERUSAHAAN PARAGON LAPORAN SEGMEN Lini produk 1
2
3
TOTAL
Revenue
$
7.160.000
$
1.900.000
$
4.200.000
$
13.260.000
Variable cost
$
4.296.000
$
950.000
$
1.680.000
$
6.926.000
Contribution margin
$
2.864.000
$
950.000
$
2.520.000
$
6.334.000
Other cost
$
859.200
$
237.500
$
693.000
$
1.789.700
Segment Margin
$
2.004.800
$
712.500
$
1.827.000
$
4.544.300
Allocated avoidable cost
$
349.000
$
156.000
$
698.000
$
1.203.000
Income
$
1.655.800
$
556.500
$
1.129.000
$
3.341.300
$
801.300
$
801.300
$
2.540.000
Unallocated Cost Profit
Seperti yang terlihat diatas, laporan ini berisi jumlah pendapatan dan beban untuk setiap lini produk. Artinya, laporan ini digunakan untuk membuat manajemen memmbuat keputusan atas lini produk, bahkan ekstremnya, apakah produk tersebut harus dieliminasi atau tidak. Disini, evaluasi atas laporan segmen harus dilakukan secara hati-hati karena angka-angka tersebut berdasarkan pada asums-asumsi ( soft numbers). Asumsi tersebut hanya aspek-aspek yang terkontrol, walaupun tetap saja perusahaan tidak punya kendali penuh terhadap sesuatu. Asumsi, seperti asumsi untuk mngalokasikan biaya yang dapat dihindari, merupakan asumsi yang subjektif dan bisa jadi salah. Sehingga, seharusnya, evaluasi atas laporan segmen ini tidak hanya didasarkan pada angka-angka yang dilaporkan saja, tapi juga key success factors lainnya.
6
Case 12-74
a. Penentuan terminal tersebut sebagai pusat investasi kurang tepat karena pada dasarnya bagian itu merupakan suatu aktivitas yang terintegrasi yang seharusnya melakukan pekerjaan bersama-sama, memberikan pelayanan terbaik pada konsumen dengan biaya yang tidak melebihi anggaran. Penentuan terminal sebagai pusat investasi dapat menimbulkan disfunctional behaviour karena terminal-terminal tersebut mungkin akan berebut pengiriman dan pengambilan tanpa memperhatikan apakah mungkin paket tersebut merupakan paket yang harus diperlakukan secara hati-hati atau tidak. Selain itu, karena pendapatan didasarkan pada ukuran paket, maka terdapat kemungkinan paket-paket berukuran kecil akan terabaikan dan akan mengecewakan konsumen. Terdapat pula kemungkinan karyawan malas mengantar barang ke tempat yang jauh, terutama bila barang tersebut berukuran kecil. b. Apabila perusahaan tetap ingin menggunakan desain tersebut, maka perusahaan dapat mengganti dasar alokasi pendapatan dengan hal-hal yang terkait dengan kepuasan konsumen, misalnya on-time delivery, jumlah keluhan konsumen dan tingkat kesalahan pengiriman serta kerusakan barang. Sedangkan dari sisi investasi, perusahaan dapat memperhitungkan investasi melalui alokasi atas pengadaan aset yang menunjang operasional, seperti mobil, scanner barcode dan pelatihan pegawai; c.
Pengidentifikasian setiap terminal sebagai pusat biaya akan kami yakini akan menjadi pengukuran kinerja yang lebih tepat daripada pusat investasi. Hal ini disebabkan tuntutan atas setiap terminal adalah mencapai kepuasan konsumen melalui pengiriman yang tepat waktu tanpa ada kesalahan maupun kerusakan barang dengan tentu saja memperhatikan aspek biaya, agar tidak melebihi anggaran yang ditentukan. Kinerja atas cost center ini diukur dengan membandingkan biaya yang dianggarkan dengan biaya yang terjadi
sesungguhnya dan tingkat kepuasan konsumen.
7
