BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Sebuah organisasi harus dikendaliakan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya untu untuk k
mem memasti astika kan n
bahw bahwaa
tuju tujuan an
stra strate tegi gisn sny ya
dapa dapatt
terc tercap apai ai..
Dala Dalam m
pros proses es
pengendaliannya akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontro mengontroll bahwa orang-orang orang-orang yang bekerja bekerja di dalamnya dalamnya mengimplem mengimplemetasika etasikan n strate strategi gi yang yang dimaks dimaksdu du dengan dengan efekti efektiff dan efisie efisien. n. Proses Proses pengen pengendal dalian ian menguk mengukur ur kemajuan kemajuan kearah kearah tujuan tujuan dan memungkin memungkinkan kan manajer manajer mendeteksi mendeteksi penyimpang penyimpangan an dari perencanaa tepat pada waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan dengan dengan pengen pengendal dalian ian terseb tersebut, ut, dalam dalam makalah makalah ini dibaha dibahass menge mengenai nai pengen pengendal dalian ian stratejik, dimana dalam pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradis tradision ional al dan pendek pendekata atan n kon kontem tempor porer er.. Dalam Dalam pengen pengendal dalian ian strate stratejik jik terdap terdapat at implementasi stratejik yang secara efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian stratejik yaitu, budaya, penghargaan, dan batasan. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. !erkait !erkait dengan implementasi implementasi sistem pengendalian pengendalian stratejik, stratejik, terdapat terdapat dua hal penting mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi dan pengha pengharg rgaan aan " Pertam Pertama, a, lingku lingkunga ngan n semaki semakin n kom komple pleks ks dan tidak tidak dapat dapat diteba ditebak k
#
sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat setiap tantangan yang muncul. $udaya dan penghargaan sangat dibutuhkan untuk bisa menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. %edua, kontrak implisit jangka panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang. Para manajer muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan memandang karier sebagai sejumlah tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas organisasi. &ntuk mengordinasi kegiatan-kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan, organisasi mengembangkan strategi-strategi guna menunjukan jalan yang dikehendaki manajemen dalam mencapai tujuan. Strategi mencakup pedoman-pedoman tindakan umum. Proses memilih dan menetapkan tujuan serta mengembangkan program-program membutuhkan perencanaan dan pengendalian strategik. Perencanaan strategi merupakan proses sumbang saran informal untuk tiba pada keadaan masa depan yang diinginkan bagi organisasi. Proses perencanaan strategik mencakup pengumpulan informasi tentang ancaman-ancaman terhadap kebijakan dan program yang sedang dijalankan organisasi, serta peluang-peluang yang tersedia di lingkungan organisasi. Proses pengumpulan informasi diikuti dengan analisis mendalam untuk menentukan peluang-peluang bagi organisasi serta caracara untuk mengatasi ancaman. 'asil dari proses perencanaan strategik biasanya adalah strategi-strategi organisasi. Strategi-strategi ini dimaksudkan untuk menuntun perkembangan organisasi dengan menyediakan landasan yang sama bagi setiap orang dalam organisasi untuk menyusun rencana. Strategi organisasi yang teguh dan dapat diandalkan akan membantu menciptakan unjuk mkerja yang efisien dan efektif di keseluruhan organisasi.
)
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Sistem Pengendalian
Simons (#**+ mengklasifikasikan sistem pengendalian manajemen untuk implementasi strategi menjadi
empat
diantaranya
(# interactive
control
sistem adalah pengendalian manajemen yang berfokus pada ketidakpastian
stratejik dengan menganalisis peluang dan tantangan, () diagnostic control sistem adalah
pengendalian
manajemen
yang
menjamin
pencapaian
sasarankinerja, ( boundary control sistems yaitu pengendalian yang fokus untuk mengidentifikasi
tindakan
dan
kesalahan
yang
harus
dihindari,
dan
( beliefs control sistem yaitu pengendalian yang berorientasi mencari core values organisasi.
/enurut 0aworski (#*11, sistem pengendalian manajemen dibagi menjadi dua yaitu (# pendekatan formal yaitu mekanisme pengendalian yang tertulis dan diciptakan manajemen
untuk
mempengaruhi
karyawan
agar
berperilaku
mendukung tujuan organisasi. Pengendalian output merupakan jenis pengendalian formal2 () pendekatan informal merupakan pengendalian berbasis proses atau perilaku. Pengendalian input merupakan pengendalian informal. 3nthony dan 4ovindarajan (#**1" 5 melihat sistem pengendalian manajemen merupakan struktur dan proses dimana manajer mempengaruhi anggota organisasi yang lain untuk mengimplementasikan strategi. Proses pengendalian manajemen meliputi tahapan penentuan perencanaan stratejik, program dan penganggaran. 6isher (#**1" + menambahkan bahwa pengendalian manajemen meliputi" (# pengendalian operasional yang baku (standard operating procedure yang imanifestasikan dalam bentuk struktur organisasi, budaya organisasi, atau kebijakan-kebijakan organisasi misalnya sistem akuntansi manajemen2 () pengendalian sibernetik yang meliputi sistem penganggaran dan kompensasi insentif.
2.1.1 Pendekatan Tradisional
Pedekatan tradisional adalah strategi, sasaran, dan tujuan organisasi yang hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan, yang biasanya empat bulan atau satu bulan penuh. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik. Pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik mengikuti tahapan yang berurutan sebagai berikut " #.
Strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran,
).
Strategi diimplementasikan, dan
.
%inerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan
Sistem pengendalian tradisional seperti itu dinamakan pembelajaran single-loop oleh 7hris 3rgyris dari 'arvard &niversity. 8ntinya, dengan sistem ini, sistem pengendalian hanya membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Pendekatan ini akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan yang stabil dan relatif sederhana. Pendekatan tradisional sebagai pengendalian stratejik mempunyai banyak kekurangan karena, strategi yang tidak diubah dapat menghambat perusahaan untuk bisa bersaing dalam lingkungan yang sangat kompetitif, karena untuk bisa bersaing perusahaan perlu mengubah dan menyesuaikan strateginya terus-menerus, selain itu pemikiran bahwa perusahaan yang baik bisa terus maju dengan perencanaan yang rinci dan akurat sering dipertanyakan oleh banyak kalangan, perusahaan tidak akan bisa terus maju hanya dengan mengandalkan perencanaan awal yang dibuat tanpa melakukan
perubahan, perencanaan bisa menjadi tidak tepat seiring perusahaan berjalan karena dalam proses selalu terdapat perubahan lingkungan. 2.1.2 Pendekatan Kontemorer
Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik secara internal maupun eksternal yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya malakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Dengan semakin tidak pasti dan kompleksnya lingkungan persaingan, maka kebutuhan akan sistem kontemporer semakin meningkat. Pendekatan kontemporer dinamakan sebagai double-loop, dimana asumsi, dasar pemikiran, sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji dan dikaji ulang secara terusmenerus. Dalam pendekatan ini, adaptasi dan antisipasi perubahan lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian integral dari pengendalian stratejik. 'ubungan antara formulasi strategi, implementasi, dan pengendalian memiliki interaksi yang tinggi, Pengendalian strategik memiliki ) tipe yang berbeda, yaitu pengendalian informasi (informational control dan pengendalian perilaku (behavioral control. Pengendalian informasi terfokus pada apakah organisasi melakukan hal-hal yang benar (doing the right things, dan pengendalian ini berhubungan dengan lingkungan internal dan juga konteks stratejik eksternal, pengendalian informasi menekankan pada asumsi dan landasan pemikiran yang memberikan dasar bagi strategi organisasi. Sedangkan pengendalian perilaku berfokus pada apakah organisasi melakukan segala sesuatunya dengan benar (doing things right dalam implementasi strategi. Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar efektif (Simons,#**+ "
+
#. Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting. ). 8nformasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus. . Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan, dan rekan bisnis. . Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data, asumsi, dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus. Perbedaan yang penting pada kedua pendekatan di atas dalam sistem pengendalian stratejik adalah, dalam pendekatan tradisional, pemahaman asumsi dasar adalah langkah awal dalam proses formulasi strategi, sedangkan dalam pendekatan kontemporer, pengendalian informasi merupakan bagian dan proses pembelajaran organisasi yang terus-menerus memperbaharui dan mempertanyakan asumsi yang melandasi strategi organisasi.
2.2
Konse Sistem Pengendalian
3da beberapa konsep mengenai sistem pengendalian yang dikembangkan beberapa akademisi seperti 9obert :. 3nthony, ;ijay 4ovindarajan, 0oseph 3. /aciariello, 7alvin 0. %irby, 9obert Simons, dan %enneth 3. /erchant. Penulisan karya akhir ini menggunakan konsep Sistem Pengendalian yang dikembangkan oleh /erchant dan Simons.
5
2.2.1 Sistem Pengendalian Mana!emen Mer"#ant
%erangka Sistem Pengendalian /anajemen lain dikembangkan berdasarkan pendekatan
perilaku.
mengembangkan
kerangka
mekanisme
pengendalian dikembangkan oleh /erchant melalui pengendalian objek (object control . 2.2.2 Sistem Pengendalian Simons
Simons
mengembangkan
kerangka
Sistem
Pengendalian
dengan
menekankan suatu sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara atau mengubah pola kegiatan, yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian sasaran namun juga inovasi. %erangka tersebut disebut dengan Levers of Control (Simons,#**+.
Simon ()=== menjelaskan bahwa terdapat empat sistem kontrol Levelrs of Control (><7 yaitu belief system, boundary system, diagnostic control system, dan interactive control system yang bekerja sama untuk manfaat perusahaan.
a Belief System Belief system merupakan sistem formal yang digunakan oleh manajer untuk
mendefinisikan, mengkomunikasikan nilai-nilai inti perusahaan dalam rangka untuk menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengekplorasi, membuat, serta mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat (Simon, #**. Belief system menjelaskan tentang nilai-nilai inti organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi (Simon, #**+, . 'al tersebut berupa visi dan misi organisasi (Simon, #**+. Dalam Simon (#** contoh dari belief system yaitu" Pernyataan tentang visi organisasi, pernyataan tentang misi organisasi, pernyataan tentang tujuan organisasi. b Boundary System Boundary system merupakan sistem formal yang digunakan oleh top manajer
untuk mengkomunikasikan batasan dan aturan organisasi untuk dihormati (Simon, #**. Boundary System memberitahukan karyawan apa yang mereka ?
tidak dapat lakukan (Simons, )===. !ujuannya adalah untuk memungkinkan karyawan memiliki kebebasan untuk memungkinkan karyawan memiliki kebebasan untuk berinovasi, menggali, menciptakan, dan mencapai standar tertentu. Salah satu contoh dari boundary system dalam (Simon, #** yaitu merupakan sistem yang berisi tentang aturan, batasan, dan larangan dalam " %ode etik organisasi, Sistem perencanaan strategis, sistem penganggaran. c Diagnostic Control System Dalam Simon (#** diagnostic control system merupakan sistem umpan balik formal yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta mengkoreksi kesalahan apakah sesuai dengan standar kinerja organisasi. !ujuan dari diagnostic control system adalah memotivasi karyawan untuk melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan dengan tujuan organisasi, dan untuk menyediakan mekanisme pemantauan, selain itu dengan adanya diagnostic control system, karyawan memiliki kebebasan dalam berinovasi,
membuat serta mencapai target tertentu dalam sebuah organisasi (@idener, )==?. Dalam Simon (#** contoh dari diagnostic control system yaitu rencana laba dan pengangaran, sistem tujuan organisasi, sistem pemantauan kegiatan, sistem pemantauan pendapatan. d 8nteractive 7ontrol System Interactive Control System merupakan sistem pengendalian dimana manajer
secara teratur dan aktif melibatkan diri ke dalam pengambilan keputusan dan aktifitas karyawan (Simon, #**. Interactive Control System merupakan proses komunikasi dua arah yaitu anatara manajer dengan karyawan bawahan pada berbagai tingkat organisasi (3bernethy A >illis, #**+2 SpeklB, )==#. Dalam Simon (#** manajer dapat menggunakan interactive control system dari " sistem mengenai agenda penting organisasi dan mendiskusikannya dengan bawahan, fokusnya perhatian rutin manajemen di seluruh operasi organisasi, partisipasi dalam diskusi yang berhadapan langsung dengan bawahan, melakukan debat secara berkelanjutan mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan.
1
2.$
Sistem Pengendalian Strate!ik % Penekanan Pada Pengendalian Ke&angan
2.$.1 P&sat Pertangg&ng!a'a(an ) Responsibility Centre*
/enurut 'ansen dan /owen CPusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadappengaturan kegiatankegiatan tertentu ('ansen A /owen, )==5. Sedangkan 'ilton menerangkan bahwa C3 responsibility center is a subunit in an organiation whose manager is held accountable for specified financial results of the subunitEs activities ('ilton, 'amer, A 6rank, )==. Dari
kedua
difinisi
diatas,
dapat
disimpulkan
bahwa
pusat
pertanggungjawaban merupakan bagian dari sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas operasional bagian dari organisasi yang dipimpinnya. 2.$.2 Si+at P&sat Pertangg&ng!a'a(an
Pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud yang disebut dengan cita-cita atau tujuan. Dalam suatu perusahaan, manajer senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita atau tujuan perusahaan. 6ungsi dari berbagai pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. 2.$.$ ,ara Ker!a P&sat Pertangg&ng!a'a(an
3dapun cara kerja pusat tanggungjawab adalah (3nthony A 4ovindaradjan, )==+" Pusat tanggungjawab menerima masukan atau input dalam bentuk sumber daya bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunkan modal kerja capital, peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir mengubah input menjadi output berupa barang dan jasa.
*
menjadi input, atau dilempar ke pasar sebagai output organisasi sebagai keseluruhan. 2.$.- enis/!enis P&sat Pertangg&ng!a'a(an 1. ,ost ,enter )P&sat Bia0a*
Pusat biaya menurut 'ilton dan kawan-kawan adalah sebagai berikut" “A cost center is an organization subunit, !ose manager is responsible for t!e cost of activity for !ic! a ell"defined relations!ip e#ists beteen inputs and outputs$ %&ilton, &amer, ' (ran), *++-.
Pernyataan diatas dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa pusat biaya adalah suatu subunit dalam organisasi yang mengontrol biaya dari aktivitas produksi yang dilakukan dan tidak mengontrol pendapatan dan investasi, serta ada pembatasan antara masukan dan keluaran karena adanya tanggungjawab biaya yang harus dipertanggungjawabkan oleh manajer. Pusat biaya juga mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran, namun keluaran pusat biayanya tidak diukur dalam bentuk pendapatan. 'al ini disebabkan karena manajer pusat biaya tidak dapat mengendalikan pendapatan penjualan atas keluaran yang dihasilkannya dan keluaran pusat biaya tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif. >ebih jauh lagi 4ovindaradjan menjabarkan pusat biaya berdasarkan karakteristik hubungan masukan dengan keluarannya menjadi (3nthony A 4ovindaradjan, )==+" #. Pusat $iaya !eknik (engineered eFpense center Gaitu pusat
pertanggungjawaban yang
sebagian besar masukannya
mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluaran. 7ontoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi, pergudangan, dan distribusi. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit untuk mengukur biaya standar dari produk jadi. /anajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran fleksibel untuk mengendalikan biaya. 'al ini dikarenakan pada pusat tanggungjawab buaya
#=
teknik ada hubungan kausal atau sebab akibat antara input dan output. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat biaya teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya dan tidak diukur hanya dari biayanya saja. ). Pusat $iaya %ebijakan (discretionary eFpense center Gaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungannya yang nyata dan erat dengan keluarannya. 7ontoh pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat dan sumber daya manusia, operasi litbang, dan hampir seluruh aktivitas pemasaran. Dalam pusat biaya kebijakan , input dan outputnya tidak memiliki hubungan yang nyata dan erat.
3tkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat pendapatan sebagai berikut" “A /evenue Centers are responsibility centers !ose members control revenues, but no control eit!er t!e manufacturing or t!e ac0uisition cost of t!e product or service t!ey sell or t!e level of investment made in responsibility centers$. %At)inson, Ban)er, 1aplan, ' 2oung, *++3-
Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang mengontrol pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi dari produk atau jasa yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat pertanggungjawaban
dan
manajernya
memegang
tanggung
jawab
untuk ##
menentukan pendapatan subunitnya. 0adi pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban
di dalam suatu organisasi
yang prestasinya
dinilai
berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi. &kuran prestasi pusat pertanggungjawaban ini yang terpenting adalah pendapatan dan hanya biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh setiap pusat pendapatan. $. Pro+it ,enter )P&sat La(a*
3tkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai berikut" “4rofit Centers are responsibility centers in !ic! managers and ot!er employees control bot! t!e revenues and t!e costs of t!e product or service t!ey deliver$ %At)inson, Ban)er, 1aplan, ' 2oung, *++3-.
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk produk atau jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi. Pusat laba prestasinya dinilai atas dasar selisih antara pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada umumnya pusat laba dibentuk jika perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya sehingga manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah. -. Inestment ,enter )P&sat Inestasi*
/enurut 'ilton pusat investasi adalah sebagai berikut" “A investment center is an organizational subunit !ose manager is !eld accountable for t!e subunit5s profit and t!e invested capital used by t!e sub unit to generate its profit$ %&ilton, &amer, ' (ran), *++-.
Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung jawab untuk keuntungan subunitnya danpenggunaan modal atau investasi ke dalam subunitnya akan menghasilkan laba. 0adi pusat investasi dalam suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi agar memperoleh laba yang lebih besar. #)
&kuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. 9asio ini dikenal dengan pengembalian investasi disingkat 9<8 (9eturn on 8nvestment. 9asio lain yang dapat digunakan antara lain residual income, rasio produktivitas dan lain-lain. 2.-
Pengelomokan Transfer Pricing
!erdapat dua kelompok transaksi dalam transfer pricing, yaitu intracompany dan inter-company pricing merupakan transfer
transfer pricing antar
pricing . 8ntra-company
divisi
dalam
satu
transfer
perusahaan.
Sedangkan intercompany transfer pricing merupakan transfer pricing antara dua perusahaan yang mempunyai hubungan istimewa. !ransaksi
intercompany
transfer pricing bisa dilakukan dalam satu :egara (domestic transfer pricing , maupun dengan negara yang berbeda (international transfer pricing .!ransfer pricing domestik adalah harga transfer barang atau jasa antar badan satu grup perusahaan atau antardivisi dalam satu perusahaan dalam satu wilayah kedaulatan negara,
sedang transfer
pricing multinasional
berkenaan
dengan transaksi
antardivisi dalam satu unit hukum atau antar unit hukum dalam satu kesatuan ekonomi yang meliputi berbagai wilayah kedaulatan negara. 2.-.1 T&!&an Per&sa#aan Melak&kan Transfer Pricing
$eberapa tujuan yang ingin dicapai dalam rangka aplikasi transfer pricing, baik bagi perusahaan domestik maupun bagi perusahaan multinasional, adalah antara lain" #. Hvaluasi %inerja (mengukur hasil operasi setiap unit ). /otivasi /anajemen (penyusunan orientasi produksi dan laba pada semua unit . Pengendalian harga untuk lebih merefleksikan C7ost dan Cmargin yang seharusnya diterima dari pelanggan dan penetapan harga optimal. . Pengendalian pasar untuk mengamankan posisi kompetitif perusahaan.
#
2.-.2 Metode Trans+er Pricing
$eberapa metode transfer pricing yang sering digunakan oleh perusahaan perusahaan /ultinasional dan divisionalisasidepartementasi dalam melakukan aktifitas keuangannya adalah ('arimurti, )==?" #. 'arga !ransfer Dasar $iaya (7ost-$ased !ransfer Pricing /etode ini digunakan pada transfer antar perusahaan yang menggunakan konsep pusat pertanggung jawaban biaya. %inerja manajer diukur melalui pertanggung jawabannya mengenai pengendalian biaya. %onsep ini sederhana dan menghemat sumber daya karena tersedianya informasi di setiap tingkat aktivitas perusahaan. ). 'arga !ransfer atas Dasar 'arga Pasar (/arket $asis !ransfer Pricing $erbeda
dengan
harga
transfer
berdasarkan
biaya, transfer
pricing yang
mendasarkan pada harga pasar, lebih wajar karena didasarkan pada kekuatan interaksi antara perusahaan dengan pihak luar tanpa dipengaruhioleh kekuranganefisienan operasional dari salah satu anggota perusahaan. %esuraman kinerja salah satu anggota perusahaan dalam satu grup dapat memberikan dampak negatif pada anggota lainnya apabila jumlah harga transfer dihitung berdasarkan biaya nyata dari tiap perusahaan. %arena harga transfer yang dihitung berdasarkan biaya mempunyai kelemahan, yaitu tidak dapat memotivasi dan mengevaluasi kinerja divisi. 'arga transfer berdasarkan pada harga pasar dianggap sebagai tolak ukur untuk menilai kinerja manajer divisi karena kemampuannya menghasilkan laba dan merangsang divisi untuk bekerja secara bersaing. /etode transfer pricing atas dasar harga pasar merupakan ukuran yang paling memadai karena sifatnya yang independen. :amun keterbatasan informasi pasar terkadang menjadi kendala dalam menggunakantransfer pricing berdasarkan harga pasar. . 'arga !ransfer :egosiasi (:egotiated !ransfer Prices $aik harga transfer berbasis harga pasar maupun harga transfer berbasis biaya berpotensi untuk tidak tercapainya persetujuan harga antar pihak-pihak, maka tidak jarang harga transfer tersebut dinegosiasikan antara pembeli dan penjual di #
luar harga yang direferensikan atau berdasarkan penerapan formula biaya yang telah ditetapkan sebelumnya. 0uga karena adanya keinginan dari pihak penjual untuk menerapkan kebijakan harga transfer perusahaan yang normal. Sebagai contoh, pusat pertanggungjawaban penjualan mungkin saja akan menjual di bawah harga pasar modal daripada perusahaannya merugi sama sekali, sepanjang pusat pertanggungjawaban pembelian unggul dalam melakukan pembelian pembelian dengan harga rendah pada saat-saat tertentu. Dalam keadaan semacam itu, para pihak-pihak akan bernegosiasi. %ualitas negoisasi tersebut tentunya sangat tergantung pada posisi tawar-menawar kedua belah pihak. Semakin seimbang posisi keduanya, sangat besar kemungkinannya untuk mendapatkan harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak dan memenuhi kewajaran masyarakat. !etapi, harga transfer berdasar negoisasi mempunyai kelemahan yaitu memakan banyak waktu, mengulang pemeriksaan dan revisi harga transfer. 2.3
Kas&s 4estern ,#emi"al ,oororation Masala# aa 0ang ter!adi ada a(rik kimia 4,, 0ang terletak di
Pra#a 5 a(rik kimia 4,, Polandia dan a(rik 4,, di Mala0sia 0ang memengar&#i masala# eng&k&ran kiner!a 6 dan (agaimana sol&si &nt&k masala# eng&k&ran kiner!a terse(&t 6
@estern 7hemical 7orporation (@77 merupakan perusahaan kimia yang cukup besar yang memilki pasar binis bahan kimia, program kimia untuk air dan pengolahan limbah. Perusahaan ini memilki beberapa pabrik yaitu pabrik kimia @77 Prada, pabrik kimia @77 Polandia dan pabrik kimia @77 /alaysia. Pabrik-pabrik tersebut dibangun secara bersamaan Pabrik kimia @77 Praha teletak dipinggiran Praha di 9epublic 7eko, pabrik ini dioperasikan dari perusahaan patungan dengan mitra local. Pabrik ini memilki total invetasi antara I+ juta sampai I= juta, termasuk modal kerja. @77 Praha ini memiliki biaya untuk meningkatkan usaha patungan yang cukup tinggi sekitar 5= J sampai 1= J dan itu menjadi bunga atas utang eksternal. Pabrik yang kedua yaitu pabrik kimia @77 Polandia, pabrik ini #== J telah dimilki oleh @77 dengan total investasi antara I= juta sampai I+ juta, termasuk modal kerja. Pabrik ini dioperasikan
#+
dengan mempertahankan saham mayoritas. Perusahaan telah menginvestasikan sekitar I + juta dalam usaha patungannya yang berasal dari mitra usaha dan pinjaman local. Sedangkan untuk pabrik yang ketiga yaitu pabrik kimia @77 /alaysia. Pabrik ini #== J telah dimiliki oleh @77 dan pabrik ini dibangun untuk menambah kapasitas diwilayah pasifik. Selain itu pabrik kimia @77 /alaysia ini dianggap sebagai bagian dari kapasitas produksi perusahaan dalam melayani pasar global. @77 telah menginvestasikan sekitar I + juta untuk pabrik /alaysia. Pabrik-pabrik kimia tersebut ternyata memiliki perbedaan dalam struktur kepemilikan dan perbedaan pendapatan yang dilaporkan. 3kibatnya dari perbedaan-perbedaan tersebut menyebabkan sulitnya mengukur kinerja divisi dari @77 ini. Sehingga , saat @77 menggunakan prinsip-prinsip akuntansi konvensional dan standar, mereka sering mendapatkan laporan keuangan yang tampaknya bertentangan dengan apa yang mereka yakini sebagai hasil nyata dari operasi perusahaan. 'al ini menciptakan masalah dalam perusahaan. &ntuk menyelesaikan masalah tersebut manajemen memutuskan untuk memperkenalkan pendekatan nilai tambah ekonomi (H;3 sebagai salah satu cara untuk mengukur kinerja divisi. Pendekatan H;3 yang dilakukan oleh @77 ini yaitu dengan memperhitungkan beban biaya modal sebesar #) J sebagai konsekuensi investasi. $eban biaya modal tersebut didapatkan dari data asset modal kerja karyawan yang termasuk rekening hutang dan modal tetap yang berada dalam biaya penjualan. Selain itu bila @77 menggunakan pendekatan H;3 , @77 dapat memfokuskan masalah pada keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan yang diperoleh. Pendekatan H;3 ini dilakukan dengan memisahkan divisi-divisi untuk mempersiapkan laporan manajerial dan laporan eksternal, meskipun kedua divisi tersebut bekerja dari database yang sama. Sehingga dengan adanya pemisahan
#5
divisi tersebut pendapatan yang dilaporkan dari masing-masing pabrik tersebut tidak mengalami antara biaya operasional dengan hasil yang diperoleh.
BAB III PENUTUP $.1
Kesim&lan
Perusahaan
ini
dalam
menyelesaikan
dan
mengukur
kinerjanya
menggunakan H;3, dimana menggunakan H;3 itu memfokuskan masalah pada keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan yang diperoleh. Dalam penggunaan
#?
H;3 perusahaan harus lebih mengerti dan memahami dalam penggunaannya sehingga dapat berjalan secara efektif dan optimal.
DA7TA PUSTAKA
'ansen, Don 9. dan /aryanne /. /owen. Accounting 6anagerial , 1th Hd, Salemba Hmpat" 0akarta. edisi 1 buku ), )==*.
#1
