SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK STRATEJIK
KETERKAITAN KETERKAITAN DENGAN SISTEM KOMPENSASI
1.
SISTEM SISTEM PENG PENGEND ENDALI ALIAN AN STRAT STRATEJIK EJIK
Kinerja adalah hasil akhir daripada kegiatan, walaupun sebenarnya kinerja dapat juga berupa suatu suatu proses proses yang yang dikehen dikehendak daki. i. Penguku Pengukuran ran hasil hasil akhir akhir ini akan tergant tergantung ung kepada kepada bentuk bentuk organisasi, mungkin dengan mempertimbangkan tingkatannya dalam satu perusahaan. Ukuran yang digunakan meliputi: kemampulabaan, pangsa pasar, pengurangan biaya, dan lain-lain sesuai dengan apa yang telah dsepakati oleh organisasi ataupun perusahaan sebelum kegiatan dimulai. Organisasi menghabiskan banyak waktu menentukan cara memotivasi pekerja. alah satu cara adalah menyamakan tujuan pekerja dengan organisasi. !amun, meskipun sasaran tersebut telah disamakan, organisasi tidak dapat bergantung pada pengendalian diri pekerja untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pada beberapa kasus, organisasi harus membuat system pengendalian tugas atau hasil. Pengendalian tugas menggunakan alat pengendalian preventi" atau bergantung pada pemantauan, dimana pengendalian hasil ber"okus pada perbandingan hasil actual terhdap kinerja yang diinginkan. Perkembangan dan penggunaan jenis pengukuran kinerja yang tepat sangat berhubungan erat dan langsu langsung ng dengan dengan karakt karakteri eristi stik k perila perilaku ku kedua, kedua, yang meliba melibatka tkan n bauran bauran penguku pengukuran ran kinerj kinerjaa kuantitati kuantitati"" dan kualitati" kualitati" jangka pendek dan jangka panjang, hal ini disebut dengan pendekatan pendekatan #alance corecard. $itera $iteratur tur akuntan akuntansi si manajem manajemen en menjel menjelask askan an bebera beberapa pa kerangk kerangkaa kerja kerja penguku pengukuran ran kinerj kinerjaa termasuk termasuk yang diperkenalkan diperkenalkan oleh program manajemen manajemen kualitas kualitas nasional nasional dan internasiona internasional. l. Balanced Scorecard %#&' adalah pendekatan pengukuran kinerja yang umum dan "leksibel,
survei mengindikasikan bahwa ()* hingga +)* perusahaan di seluruh dunia melaporkan bahwa mereka menggunkan beberapa versi pendekatan ini. an Balanced Scorecard %#&' juga telah disesuaikan agar ber"ungsi di sektor publik dan nirlaba. itur Balanced Scorecard S corecard %#&' adalah ia menyediakan kerangka kerja yang memilih ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dari Citibank Performance Evaluation
1
strategi perusahaan. Pengukuran tersebut melibatkan, namun tidak membatasi, pengkuran operasi, keualitas dan perbaikan proses. Balanced Scorecard %#&' adalah sistem manajemen strategi yang mende"enisikan sistem
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard %#&' menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspekti" yaitu: Perspekti" keuangan, perspekti" pelanggan, perspekti" proses bisnis internal, perspekti" pembelajaran dan pertumbuhan %in"rastruktur'. Perspekti" terakhir ini mengacu pada tiga "aktor utama yang memungkinkannya yaitu: kemapuan pegawai, kemamupuan sistem in"ormasi dan perilaku pegawai %motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran'. Balanced Scorecard %#&' mengukur kinerja organisasi berdasarkan empat perspekti" yang
berbeda namun berhubungan yang diturunkan dari visi, strategi dan tujuan organisasi.
•
Keuangan. #agaimana cara pemegang saham kami mengkur kesuksesan Palanggan. #agaimana cara kami menciptakan nilai untuk pelanggan Proses. Pada proses mana kami harus sangat baik agar dapat memuaskan pelanggan dan
•
pemegang saham Pembelajaran dan pertumbuhan. /pakah kemampuan karyawan, sistem in"ormasi, dan
• •
kemampuan organisasi yang dibutuhkan agar dapat terus memperbaiki proses dan hubungan pelanggan Balanced Scorecard %#&' membuat perusahaan dapat melacak hasil keuangan sambil
memantau dengan pengukuran non keuangan, bagaimana mereka membangun kemampuannya dibidang pelanggan, proses serta karyawan dan sistem untuk mencapai pertumbuhan dan kemampuan memghasilkan laba dimasa depan. 0an"aat Pengukuran Kinerja 0anajemen 1. mengelola operasi organisasi secara e"ekti" 2 e"isien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum 3. membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan 4. mengidenti"ikasi
kebutuhan
pelatihan
dan
pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan Citibank Performance Evaluation
2
5. menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka 6. menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
Pengertian Kompensasi Pengertian
kompensasi
yang
dikemukakan
oleh
/nthony
dan 7ovindarajan,
menyebutkan bahwa dari 4 jenis komponen kompensasi yang diterima manajer, adalah: 1. 7aji 3. 8unjangan-tunjangan dalam bentuk natura 4. Kompensasi insenti" Peran strategis kompensasi manajemen mempunyai tiga aspek: 1. kondisi strategis yang dihadapi perusahaan, 3. dampak penghindaran risiko terhadap pembuatan keputusan manager, 4. masalah etika tertentu
8ujuan Kompensasi 0anajemen Program kompensasi manajemen dikembangkan dengan tujuan mendukung tujuan strategis perusahaan, sehingga tujuan kompensasi manajemen harus konsisten dengan tiga tujuan pengendalian manajemen, yaitu: −
motivasi
−
memberikan insenti",
−
menentukan secara adil atas penghargaan
Citibank Performance Evaluation
3
0enurut /tkinson dan Kaplan, organisasi menggunakan baik imbalan intrinsik maupun ekstrinisk untuk memotivasi pekerja. 9mbalan intrinsik adalah penghargaan yang berasal dari dalam individu dan mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari kesempatan berkembang yang disediakan pekerjaan itu. edangkan imbalan ekstrinsik adalah penghargaan apapun yang diberikan oleh satu orang kepada orang lain untuk menghargai pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. 9mbalan kstrinsik #erdasarkan Kinerja istem kompensasi insenti" atau pembayaran berdasarkan kinerja adalah sistem imbalan yang menyediakan imbalan ekstrinsik dalam bentuk uang berdasarkan hasil yang terukur. istem pembayaran berdasarkan kinerja mendasarkan imbalan setelah mencapai atau melewati kinerja terukur tertentu. ;enis Program Kompensasi 9nsenti" #entuk kompensasi paling umum adalah bonus tunai, pembagian laba, pembagian keuntungan, opsi saham, lembar saham kinerja.
#onus 8unai Program bonus tunai memberikan bayaran berbentuk uang berdasarkan kinerja yang diukur. #onus ini merupakan imbalan yang hanya diberikan sekali, dan tidak termasuk ke dalam upah dasar pekerja pada tahun berikutnya. #onus tunai dapat berjumlah tetap dan dipicu ketika kinerja yang diukur melebihi target, atau bonus ini proportional dengan tingkat kinerja terhadap targetnya.
−
Pembagian $aba
Citibank Performance Evaluation
4
Pembagian laba adalah bonus tunai yang dihitung sebagai persentase dari laba yang dilaporkan unit organisasi. Pembagian laba adalah program kompensasi insenti" kelompok yang ber"okus pada kinerja jangka pendek. −
#erbagi Keuntungan #erbagi keuntungan atau gain sharing adalah system pembagian bonus tunai dari pool ketika jumlah total yang tersedia merupakan "ungsi dari kinerja relative terhadap target tertentu. ebagai contoh, para pekerja dalam unit tertentu %departemen atau toko' menerima bonus jika kinerja mereka melebihi target kinerja. 7ain sharing meningkatkan kinerja tim dan partisipasi dalam pembuatan keputusan. 8iga program gain sharing yang paling umum digunakan: a. 9mproshare %pembagian peningkatan produktivitas' menentukan bonus poolnya dengan menghitung perbedaan antara tingkat biaya tenega kerja target berdasar level produksi tertentu dan biaya tenaga kerja yang sebenarnya. b. 8he canlon plan dihitung menggunakan data pada beberapa periode dasar didasarkan: >asio dasar ? biaya gaji @ nilai barang atau jasa yang diproduksi c. 8he rucker plan didasarkan pada rumus berikut ini, yang mencerminkan data dari periode yang mewakili: >ucker standard ? biaya gaji @ nilai produksi
−
Opsi aham dan Program Kompensasi aham $ainnya yang #erhubungan dengan aham Opsi saham adalah hak membeli unit saham organisasi pada harga yang telah ditentukan, yang disebut sebagai harga opsi. ecara umum, penggunaan program kepemilikan saham pekerja mengasumsikan bahwa pekerja akan bekerja lebih giat ketika mereka mempunyai saham kepemilikan.
Citibank Performance Evaluation
5
2.
PEMBAHASAN KASUS
•
CITIBANK: Performance
Evaluation
rits eeger, Presiden &itibank &ali"ornia, bertemu dengan tim manajemen untuk meninjau evaluasi kinerja dan keputusan bonus untuk manajer cabang &ali"ornia. #erikutnya adalah valuasi kinerja ;ames 0c7aran. rits merasa gelisah tentang yang satu ini. 0c7aran adalah manajer cabang yang paling penting di daerah $os /ngeles, dan keuangan nya sangat mengesankan. etahun lalu dia menerima peringkat Aabove parA dengan bonus penuh. 8api tahun lalu, ivisi &ali"ornia &itibank telah memperkenalkan scorecard kinerja baru untuk menyoroti pentingnya beragam rangkaian langkah-langkah dalam mencapai tujuan strategis divisi. i antara langkah-langkah baru yang diperkenalkan adalah indikator kepuasan pelanggan. ayangnya, ;ames 0c7aran telah mencetak Abelow parA pada kepuasan pelanggan. rits melihat kepada $isa ;ohnson, pengelola kawasan mengawasi ;ames 0c7aran. rits telah membaca komentar $isa %Bhibit 1'. Komentar yang sangat positi", tapi $isa tidak ingin memberikan rekomendasi akhir sampai ia telah membahas dengan rits. ia tahu bahwa kasus ;ames akan diawasi ketat oleh banyak manajer dalam divisi. Keuangan District Cabang
;ames 0c7aran adalah seorang manajer yang paling penting dari 41 cabang di daerah $os /ngeles. 8erletak di distrik keuangan $os /ngeles. &abang ;ames memiliki sta" 16 orang, pendapatan sebesar C ( juta dan C 5,4 juta pada margin keuntungan. #asis pelanggan sangat beragam. Pelanggan individu berkisar dari orang-orang yang bekerja di distrik keuangan dengan
perbankan
ritel
canggih
perlu
in"ormasi
perbankan
individu
untuk
kenyamanan. Pelanggan bisnis adalah pembeli canggih yang menuntut kualitas layanan yang tinggi dan
karyawan berpengetahuan
yang
bisa memenuhi kebutuhan
keuangan
mereka. A0om dan popA bisnis, segmen yang dominan di daerah lain, juga hadir tetapi untuk tingkat yang jauh lebih rendah. Kompetisi intens. ua pesaing - #ank o" /merica dan Dells argo - memiliki kantor kurang dari satu blok dari cabang ;ames.
Citibank Performance Evaluation
6
;ames bergabung dengan &itibank pada tahun 1EF6 sebagai manajer cabang pembantu. ia telah bekerja di industri perbankan sejak tahun 1E++. alam setahun, pada tahun 1EF(, ia dipromosikan menjadi manajer cabang kecil. ia berkembang dengan cepat melalui jajaran hingga 1EE3 ketika ia diberi tanggung jawab mengelola kantor distrik keuangan. Kinerjanya di kantor ini telah melebihi harapan setiap tahun. ia telah menyampaikan hasil keuangan yang mengesankan selama empat tahun berturut-turut. Pada tahun 1EE(, ketika divisi memperluas indikator kinerja mencakup non-financial measures, menjadi jelas bahwa penilaian ini cabang kepuasan pelanggan tidak mengikuti pola yang sama seperti kinerja keuangan. ;ames dilaporkan $isa ;ohnson, manajer daerah $os /ngeles. $isa adalah karyawan lama dari &itibank. ia bergabung dengan Perusahaan pada tahun 1E+F di &hicago dan pindah ke &ali"ornia pada awal 1EFF. aerah nya adalah yang terbesar di divisi dan termasuk dua wilayah yang sebelumnya telah dikelola secara terpisah. $isa adalah seorang manajer handson yang menghabiskan banyak waktu di cabang-cabang mendukung manajer dan menjadi
akrab dengan peristiwa di masing-masing cabang. New Performance Scorecard
&itibank adalah pemain ceruk di pasar &ali"ornia.0emiliki delapan puluh cabang dibandingkan dengan empat ratus kantor pesaing terbesarnya. trategi &itibank di &ali"ornia adalah untuk membangun sebuah waralaba yang menguntungkan dengan memberikan hubungan
perbankan
dikombinasikan
dengan
tingkat
tinggi
layanan
kepada
nasabah. $ayanan disampaikan tatap muka %di cabang' atau jarak jauh, tergantung pada keinginan pelanggan.
Citibank Performance Evaluation
7
mengkomunikasikan strategi layanan yang tinggi bank. rits eegers ingin orang-orang di divisi untuk memiliki pandangan yang lebih luas dari bisnis dan "okus perhatian mereka pada dimensi-dimensi yang penting untuk keberhasilan jangka panjang dari waralaba. Untuk mencerminkan pentingnya non-financial measures sebagai indikator terkemuka strategi implementasi, ivisi &ali"ornia mengembangkan Performance Scorecard . 9ni dilengkapi financial measures yang telah ada dengan pengukuran baru yang mencerminkan dimensi kompetiti" penting dalam strategi bank. Gersi awal pra-diuji pada tahun 1EE6 dan, dimulai pada kuartal pertama tahun 1EE(. 8ujuan Performance Scorecard dan data kinerja menjadi alat manajemen pusat untuk menerapkan strategi dan mengevaluasi kinerja. Performance
Scorecard dibangun
sekitar
enam jenis
ukuran: financial , strategy
implementation, customer satisfaction, control , people, dan standards %lihat Bhibit 3 sampai
6'. Financial measures diperoleh dari sistem akuntansi reguler dan ber"okus terutama pada
total pendapatan dan margin keuntungan terhadap sasaran. Strategy implementation measures melacak pendapatan untuk berbagai jenis segmen
target pelanggan yang relevan dengan strategi cabang. Performance Scorecard ;ames di"okuskan terutama pada pendapatan dari pelanggan ritel - rumah tangga, bisnis, dan pro"esional. Customer satisfaction diukur melalui wawancara telepon dengan sekitar dua puluh lima
pelanggan cabang yang telah mengunjungi cabang selama bulan lalu. kor kepuasan pelanggan yang berasal dari pertanyaan-pertanyaan yang ber"okus pada layanan cabang serta layanan &itibank lainnya seperti 35 jam phone banking dan layanan /80. ebuah perusahaan riset independen yang bertanggung jawab untuk mengelola survei bawah bimbingan divisi departemen Relationship Satisfaction. 0engingat strategi bank saat ini, yang ber"okus pada layanan pelanggan sebagai pembeda utama. rits eeger menganggap ukuran kepuasan pelanggan sebagai hal penting bagi keberhasilan jangka panjang dari divisinya. ia melihat itu sebagai indikator utama kinerja keuangan masa
Citibank Performance Evaluation
8
depan. ;ika kepuasan pelanggan memburuk, itu hanya masalah waktu sebelum terlihat dalam keuangan. Control measures melaporkan evaluasi oleh auditor internal pada proses pengendalian
internal cabang. &abang harus memiliki skor setidaknya HparI %dide"inisikan sebagai 5 pada skala 1 sampai 6' untuk memenuhi persyaratan untuk bonus apapun. ;ika rating di bawah 5, bisnis cabang dianggap berisiko dan tidak memenuhi persyaratan minimum untuk kontrol yang e"ekti". People and standards ditentukan secara subjekti" oleh bos manajer cabang. Ukuran
HPeopleI di"okuskan pada upaya proakti" dari manajer untuk mengembangkan dan berkomunikasi dengan bawahan, untuk mendorong program pelatihan daerah, dan menjadi panutan bagi orang-orang yang lebih junior. HtandardsI termasuk penilaian keterlibatan manajer dalam kelompok masyarakat, asosiasi perdagangan, dan etika bisnis. etiap komponen dari Scorecard ini diberikan skor secara independen menjadi salah satu dari tiga kategori peringkat: Abelow parA, AparA, atau Aabove parA. Untuk measurement yang dapat diukur secara kuantitati" - keuangan, implementasi strategi, kepuasan pelanggan, dan kontrol - ambang batas kinerja yang telah ditetapkan menentukan kinerja mana yang termasuk dalam skala tiga-tingkat ini. !amun, peringkat yang berhubungan dengan Hpeople and standardsI tidak memiliki indikator obyekti" yang sesuai: kinerja kasus ini ditentukan secara subjekti" oleh manajer cabang superior. Performance and Incentives
Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi antara rits eegers dan pengelola kawasan itu. Pada akhir tahap awal ini, Performance Scorecard target untuk tahun mendatang didirikan untuk divisi dan untuk masing-masing daerah. 8arget tersebut mengalir ke bawah organisasi. Pengelola kawasan bernegosiasi dengan manajer cabang untuk menentukan target keuangan mereka dan tujuan pelaksanaan strategi untuk tahun ini. Pada akhir proses ini, target untuk manajer cabang yang ditambahkan untuk memastikan bahwa mereka menyamai atau melampaui target di daerah itu.
Citibank Performance Evaluation
9
Kepuasan pelanggan dan kontrol tujuan yang umum untuk semua cabang di divisi. Untuk kepuasan pelanggan, tujuan 1EE( adalah untuk mencapai peringkat minimal F). Target financial , strategy implementation, customer satisfaction, dan control membentuk
dasar kuantitati" untuk evaluasi kinerja ex post . etiap kuartal, pengelola kawasan menerima in"ormasi cabang dengan angka yang sebenarnya untuk setiap langkah-langkah ini dan perbandingan dengan tujuan kuartalan. 9n"ormasi ini, bersama-sama dengan skor subjekti" bahwa pengelola kawasan berikan untuk peringkat Hpeople and standardsI, membentuk dasar untuk evaluasi triwulan dan tahunan manajer cabang. valuasi kinerja akhir tahun ditentukan bersama oleh sebuah tim yang dipimpin oleh rits eegers. 8im terdiri pengelola kawasan, termasuk $isa ;ohnson, dan manajer sumber daya manusia, kualitas, dan keuangan. rits percaya bahwa memiliki sebuah tim bersama-sama mengevaluasi kinerja setiap manajer cabang memberi konsistensi untuk proses seluruh divisi. 8im tersebut akan memutuskan evaluasi kinerja ;ames untuk tahun ini. Untuk tambahan unsur motivasi lain dikaitkan dengan evaluasi tahunan. #onus manajer cabang terkait dengan peringkat Performance Scorecard akhir. Peringkat Abelow parA tidak membawa bonus apapun. Peringkat AparA menghasilkan bonus hingga 16* dari gaji pokok %untuk cabang manajer dengan gaji di bagian bawah braket gaji, bonus bisa mencapai 3)*'. Peringkat A/bove parA bias mendapatkan sebanyak bonus 4)*. 8anpa peringkat AparA di semua komponen Scorecard , manajer tidak bisa mendapatkan rating Aabove parA. Performance of the Financial District Branch
rits meninjau "ormulir evaluasi kinerja ;ames 0c7aran tahun 1EE(. Keuangannya luar biasa - 3)* di atas target. 0enurut $isa ;ohnson, cabang ;ames Atelah menghasilkan pendapatan tertinggi dan membuat kontribusi margin terbesar untuk bisnis setiap cabang dalam sistemA. kor strategy implementation berada pada range AparA hingga Aabove parA, meskipun $isa ;ohnson telah memberinya peringkat Aabove parA di kuartal ke-tiga. ;ames
Citibank Performance Evaluation
10
telah mempertahankan peringkat Aabove parA di scorecard kontrol dan $isa ;ohnson menilai dia tanpa terkecuali di mana dia memiliki keleluasaan untuk melakukannya. !amun, kepuasan pelanggan adalah Abelow parA. &abang / memperoleh peringkat AparA jika memperoleh skor +5 ke +E. ;ika kepuasan pelanggan adalah di atas rata-rata pasar %++', kemudian cabang mendapat peringkat Aabove parA. $isa dan rits menyadari bahwa aplikasi yang ketat dari kebijakan baru untuk evaluasi kinerja berarti ;ames bisa memperoleh paling banyak AparA untuk evaluasi tahun ini. 8api cabang ;ames adalah yang terbesar dan terberat di divisi. ia memiliki klien menuntut dan kompetisi yang menantang. ulit untuk mengelola seperti beragam rangkaian indikator, dan ukuran kepuasan pelanggan. ;ames telah membahas dengan $isa keprihatinannya mengenai kecukupan survei. Pelanggan dinilai tidak hanya pada cabang mereka, tetapi juga layanan lain &itibank seperti /80 yang berada di luar kendali manajer cabang. engan demikian, hal itu mungkin bahwa layanan ini terpusat tidak memberikan dukungan yang cukup kepada pelanggan canggih cabang ;ames. 0eskipun kekhawatiran ini, ;ames telah bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan pelanggan selama kuartal terakhir. ia telah membuat beberapa perubahan dalam sta"nya untuk meningkatkan skor. atu orang di cabang sekarang didedikasikan untuk menyapa pelanggan ketika tiba di kantor dan membantu dengan masalah yang mungkin timbul. ia juga mengadakan pertemuan cabang dan melatih karyawan cabang untuk memusatkan perhatian mereka pada peningkatan kepuasan pelanggan. ;ames menganggap pentingnya peringkat. 9ni merupakan masalah kebanggaan untuk menjadi Aabove parA dan menunjukkan bahwa ia mampu berhasil menjalankan cabang yang paling sulit di divisi. 9a merasa sangat kecewa ketika, dalam dua kuartal tahun ini, peringkatnya hanya AparA. &abang nya sulit dan ia memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. ia berpikir bahwa usahanya layak mendapatkan peringkat Aabove parA. #ahkan jika kepuasan pelanggan agak tertinggal. rits mengulas corecard ;ames untuk setiap kuartal tahun 1EE( %Bhibit 3 sampai 6'. Keuangannya yang luar biasa, tetapi hanya pada kuartal terakhir ia mampu menarik Citibank Performance Evaluation
11
kepuasan pelanggan untuk tingkat yang dapat diterima. ;ika tim evaluasi kinerja memberi ;ames Aabove parA, maka orang lain bisa berpikir bahwa divisi tidak serius dengan langkahlangkah non-keuangan. ;ames telah memperoleh Abelow parA pada kepuasan pelanggan untuk semua kuartal di tahun 1EE( dan, jika ukuran ini benar-benar penting, ia tidak harus mendapatkan Aabove parA rating. i sisi lain, dia pantas memperoleh Aabove par A pada kinerjanya yang sangat baik di dimensi lain. ;ames merupakan titik acuan bagi banyak manajer cabang lainnya. rits memegang ringkasan scorecard di tangannya %Bhibit 1' dan berbalik ke $isa ;ohnson: A$isa, saya sudah membaca komentar /nda dan mengulas corecard kuartalan ;ames. =ang tertinggal hanya enam kotak pada "ormulir ringkasan ini dan keputusan peringkat kinerja keseluruhan untuk ;ames ... /pa yang /nda rekomendasikan A Analisa Kasus
Performance Scorecard yang dimiliki oleh &itibank pada tahun 1EE( terdiri dari enam
ukuran, yaitu: financial , strategy implementation, customer satisfaction, control , people, dan standards. elain pengukuran keuangan, terdapat ukuran non-keuangan di dalam evaluasi
kinerja yang baru. etiap komponen dalam Performance Scorecard pada &itibank diberikan skor@peringkat secara independen, yang terdiri dari tiga kategori: belo par , par , dan abo!e par . Peringkat ini diukur secara kuantitati" dengan ambang batas yang telah ditetapkan, kecuali untuk Hpeople and standardsI tidak memiliki indikator obyekti" yang sesuai, sehingga kinerjanya ditentukan secara subjekti" oleh manajer cabang superior. 8ujuan utama dari balanced scorecard adalah untuk menetapkan tujuan dan memungkinkan manajer untuk menyelesaikan penilaian kinerja menggunakan pengukuran kuantitati" dan kualitati". Pengukuran keuangan atau bersi"at kuantitati" merupakan hal penting dalam menganalisis kinerja pada #ank, sehingga mengesampingkan ukuran non-kuantitati" yang juga sama-sama penting dalam penilaian kinerja. edangkan dalam industri jasa, kepuasan pelanggan sangat penting dalam menentukan kinerja operasional perusahaan. Citibank Performance Evaluation
12
rit eegers, Presiden &itibank &ali"ornia, melihat ini sebagai indikator utama kinerja keuangan masa depan #ank, karena layanan pelanggan merupakan komponen penting dari strategi &itibank di &ali"ornia. Performance Scorecard ;ames 0c7aran, manajer cabang di $os /ngeles, selama empat
kuartal pada tahun 1EE( terlihat pada Bhibit 3 hingga 6:
Citibank Performance Evaluation
13
Citibank Performance Evaluation
14
EXHIBIT 1: JAMES MCGARAN'S PERFORMANCE SCORECARD Q1 Q2 Q3 Q4 Averae !ear En" Financial 3 3 3 3 3.00 #evenue 3 3 3 3$00 E%&en'e 2 3 2 2$33 (arin 3 3 3 3$00 Stat!"# I$%l!$!ntati&n 3 3 3 .() )otal *ou'e+ol"' 2 3 2 2$33 ,e- to bank +ou'e+ol" 2 2 2$00 .o't to bank +ou'e+ol" 2 2 2$00 Cro''/'ell '&lit' merer' 2 3 2$50 +ou'e+ol"' #etail a''et balance' 2 3 2$50 (arket '+are 3 3 3$00 C*+t&$! Sati+,acti&n 1 1 1.)0 C&nt&l 3 3 3 3.00 Au"it 3 3 2$00 .eal#eulator 3 3 2$00 P!&%l! 3 3 3 3 3.00 Performance (anaement 3 3 3 3$00 )eam-ork 3 3 3 3$00 Citibank Performance Evaluation
3
3
3
3
15
)raininevelo&ment elf t+er Em&loee ati'faction Stan-a-+ .ea"er'+i& u'ine'' Et+ic'nterit Cu'tomer nteractionocu' Communit nvolvement Contribution to overall bu'ine'' O!all Eal*ati&n
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3
3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 >ingkasan Per"ormance corecard ;ames 0c7aran pada tahun 1EE(: •
3$00 3$00 3$00 3$00 3.00 3$00 3$00 2$67 3$00 3$00
.)0
3
3
inancial: /bove Par Kinerja keuangan pada cabang ;ames melampaui harapan manajemen untuk 5 tahun terakhir secara konsisten. #egitupun dengan tahun ini. ecara keseluruhan selama satu tahun pendapatan melebihi target sebesar C()5,E44, dan beban berhasil ditekan sehingga berada di bawah target sebesar CFF,5() sehingga total contribution margin meningkat di atas target sebesar C(E4,4E4.
•
trategy 9mplementation: /bove Par Peringkat ;ames dalam kuartal 3, 4 dan 5 memperoleh Habove parI. Kinerja cabang mencapai atau bahkan melebihi target %corecard tidak menunjukkan besaran target untuk ukuran ini'.
•
&ontrol: /bove Par Ukuran ini dinilai hanya dalam 4 kuartal, tidak ada ulasan ataupun nilai pada kuartal ketiga. &abang ;ames memiliki pengendalian yang kuat padahal termasuk merupakan cabang yang besar dan kompleks.
•
People: /bove Par
Citibank Performance Evaluation
16
;ames adalah seorang manajer yang sangat baik. Kinerjanya konsisten dan selalu melebihi harapan. •
tandards: /bove Par ;ames adalah pemimpin dihormati yang memiliki standar tinggi untuk dirinya sendiri dan orang-orang yang mempekerjakan. ia terus bekerja untuk meningkatkan dirinya dan karyawannya. ia terlibat dalam masyarakat dan mendorong yang sama dari karyawannya.
•
&ustomer atis"action: #elow Par Kepuasan pelanggan dalam dua kuartal awal memperoleh nilai Hbelow parI. !amun, ;ames mengidenti"ikasi peluang peningkatan dan secara substansial meningkatkan nilai pada akhir tahun.
valuasi secara keseluruhan: /bove Par ;ames layak mendapatkan peringkat Habove parI disebabkan secara keseluruhan kinerja ;ames sangat baik, meskipun pada ukuran kepuasan pelanggan hanya memperoleh nilai Hbelow parI. !amun, kami akan mengabaikan ini karena beberapa alasan: −
8ahun ini adalah tahun pertama performance scorecard atau balance scorecard dilaksanakan, butuh beberapa waktu untuk penyesuaian
−
Kecukupan survei yang digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan. 0anajemen harus meninjau survei dan mendapatkan beberapa masukan dari manajer cabang pada apa indikator yang harus digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan.
−
Proses peninjauan yang dilakukan oleh manager atasan dalam hal ini manager area. 0anajer atasan menilai kinerja non-kuantitati" secara subyekti". Proses ini dapat ditingkatkan dengan memungkinkan sta" untuk menilai kinerjanya sendiri dan membicarakannya dengan atasannya. ta" akan mendapatkan kesempatan untuk membela dirinya jika dia tidak setuju dengan penilaian atasan atas kinerjanya.
Citibank Performance Evaluation
17
−
;ika diberikan rating HparI secara keseluruhan, dan mengabaikan kerja keras yang telah dilakukan ;ames, ini akan menurunkan moral salah satu manajer paling sukses dan mungkin akan menghasilkan kinerja yang lebih rendah di masa depan, dan memungkinkan menurunkan motivasi kinerja karyawan lainnya.
elain itu, 0anajemen harus mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan dalam hal ini ;ames 0c7aran, pentingnya unsur kualitati" dalam balanced scorecard dan menjadi pertimbangan selama tinjauan kinerja. ;ames 0c7aran diharapkan terus berusaha dan berupaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggannya misalnya dengan memberikan pelayanan yang lebih cepat, menanggapi keluhan pelanggan dengan cepat dan menyelesaikannya dengan cepat, dan berbagai macam cara lainnya.
Citibank Performance Evaluation
18
/8/> PU8/K/ >obert imons %3)))'. Performance "easurement and Control Systems for #mplementing Strategy. Prentice obert . Kaplan, lla 0ae 0atsumura, . 0ark young %3)13'. "anagement $ccounting , i"th dition. Prentice
Citibank Performance Evaluation
19