BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Sebuah organisasi organisasi harus harus dikendaliak dikendaliakan an oleh orang-orang orang-orang yang bekerja di dalamnya dalamnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya akan memaksa manajemen manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan memastikan dan mengontrol mengontrol bahwa orang-orang orang-orang yang bekerja di dalamnya mengimplemetasikan strategi yang dimaksdu dengan efektif dan efisien. Proses P roses pengendalian mengukur kemajuan kearah tujuan dan memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaa tepat pada waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan Sehubungan dengan pengendali pengendalian an tersebut, tersebut, dalam makalah ini dibahas dibahas mengenai mengenai pengendali pengendalian an stratejik, dimana dalam pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradisional dan pendekatan pendekatan kontemporer kontemporer. Dalam pengendali pengendalian an stratejik stratejik terdapat terdapat implementasi implementasi stratejik yang secara efektif membutuhkan membutuhkan tiga kunci kunci pengendalia pengendalian n stratejik stratejik yaitu, yaitu, budaya, budaya, pengharga penghargaan, an, dan batasan. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. ditentukan. Pendekatan Pendekatan kontemporer kontemporer menekanka menekankan n pada pentingnya pentingnya evaluasi evaluasi lingkungan lingkungan (baik internal internal maupun maupun eksternal eksternal yang berkelanjut berkelanjutan an untuk melihat apabila apabila terdap terdapat at tren tren atau atau kejadi kejadian an pentin penting g yang yang member memberika ikan n sinyal sinyal terhad terhadap ap pentin pentingny gnyaa melaku melakukan kan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. !erkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal penting mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi dan penghargaan " Pertama, lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat setiap tantangan yang muncul. #udaya dan penghargaan sangat dibutuhkan untuk bisa menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. $edua, kontrak implisit jangka panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang. Para manajer
%
muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan memandang karier sebagai sejumlah tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas organisasi. &ntuk &ntuk mengo mengordi rdinas nasii kegiat kegiatanan-keg kegiat iatan an organ organisas isasii dalam dalam mencap mencapai ai tujuan tujuan,, organi organisas sasii mengem mengemban bangka gkan n strate strategigi-stra strateg tegii gun gunaa menunj menunjuka ukan n jalan jalan yang yang dikehe dikehenda ndaki ki manaje manajemen men dalam dalam mencap mencapai ai tujuan tujuan.. Strateg Strategii mencak mencakup up pedoma pedoman-p n-pedo edoman man tindak tindakan an umu umum. m. Proses Proses memilih memilih dan meneta menetapka pkan n tujuan tujuan serta serta mengem mengemban bangka gkan n progra program-p m-prog rogram ram membut membutuhk uhkan an perenc perencana anaan an dan pengendalian strategik. Perencanaan strategi merupakan proses sumbang saran informal untuk tiba pada keadaan masa depan yang diinginkan bagi organisasi. Proses perencanaan strategik mencakup pengumpulan inform informasi asi tentan tentang g ancama ancaman-a n-anca ncaman man terhad terhadap ap kebijak kebijakan an dan progra program m yang yang sedang sedang dijala dijalanka nkan n organisasi organisasi,, serta peluang-p peluang-peluang eluang yang tersedia tersedia di lingkungan lingkungan organisasi. organisasi. Proses pengumpulan pengumpulan informasi diikuti dengan analisis mendalam untuk menentukan peluang-peluang bagi organisasi serta caracara untuk mengatasi ancaman. 'asil dari proses perencanaan strategik biasanya adalah strategi-strategi organisasi. Strategistrategi ini dimaksudkan untuk menuntun perkembangan organisasi dengan menyediakan landasan yang sama bagi setiap orang dalam organisasi untuk menyusun rencana. Strategi organisasi yang teguh dan dapat diandalkan akan membantu menciptakan unjuk mkerja yang efisien dan efektif di keseluruhan organisasi.
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Sistem Sistem Pengendalian Pengendalian
Simo Simons ns
(%)) (%))* *
meng mengkl klas asif ifik ikas asik ikan an
sist sistem em
peng pengen enda dali lian an
mana manaje jeme men n
untu untuk k
impl implem ement entasi asi strat strategi egi menja menjadi di empat empat diant diantara aranya nya (% (% intera interactiv ctivee contr control ol sistem sistem adalah pengendalian manajemen yang berfokus pada ketidakpastian stratejik dengan menganalisis peluang dan tantangan, (+ diagnostic diagnostic control control sistem adalah pengendalian manajemen yang +
menjamin pencapaian sasarankinerja, ( boundary control sistems yaitu pengendalian yang fokus untuk mengidentifikasi tindakan dan kesalahan yang harus dihindari, dan ( beliefs control sistem
yaitu
pengendalian
yang
berorientasi
mencari core
values organisasi.
/enurut 0aworski (%)11, sistem pengendalian manajemen dibagi menjadi dua yaitu (% pendekatan formal yaitu mekanisme pengendalian yang tertulis dan diciptakan manajemen untuk mempengaruhi karyawan agar berperilaku mendukung tujuan organisasi. Pengendalian output merupakan
jenis
pengendalian formal2
(+
pendekatan informal merupakan
pengendalian berbasis proses atau perilaku. Pengendalian input merupakan pengendalian informal. 3nthony dan 4ovindarajan (%))1" 5 melihat sistem pengendalian manajemen merupakan struktur dan proses dimana manajer mempengaruhi anggota organisasi yang lain untuk mengimplementasikan strategi. Proses pengendalian manajemen meliputi tahapan penentuan perencanaan stratejik, program dan penganggaran. 6isher (%))1" * menambahkan bahwa pengendalian manajemen meliputi" (% pengendalian operasional yang baku (standard operating procedure yang imanifestasikan dalam bentuk struktur organisasi, budaya organisasi, atau kebijakan-kebijakan organisasi misalnya sistem akuntansi manajemen2 (+ pengendalian sibernetik yang meliputi sistem penganggaran dan kompensasi insentif. 2.1.1 Pendekatan Tradisional
Pedekatan tradisional adalah strategi, sasaran, dan tujuan organisasi yang hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan, yang biasanya empat bulan atau satu bulan penuh. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik. Pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik mengikuti tahapan yang berurutan sebagai berikut " %.
Strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran,
+.
Strategi diimplementasikan, dan
.
$inerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan
Sistem pengendalian tradisional seperti itu dinamakan pembelajaran single-loop oleh 7hris 3rgyris dari 'arvard &niversity. 8ntinya, dengan sistem ini, sistem pengendalian hanya membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Pendekatan ini akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan yang stabil dan relatif sederhana. Pendekatan tradisional sebagai pengendalian stratejik mempunyai banyak kekurangan karena, strategi yang tidak diubah dapat menghambat perusahaan untuk bisa bersaing dalam lingkungan yang sangat kompetitif, karena untuk bisa bersaing perusahaan perlu mengubah dan menyesuaikan strateginya terus-menerus, selain itu pemikiran bahwa perusahaan yang baik bisa terus maju dengan perencanaan yang rinci dan akurat sering dipertanyakan oleh banyak kalangan, perusahaan tidak akan bisa terus maju hanya dengan mengandalkan perencanaan awal yang dibuat tanpa melakukan perubahan, perencanaan bisa menjadi tidak tepat seiring perusahaan berjalan karena dalam proses selalu terdapat perubahan lingkungan. 2.1.2 Pendekatan Kontemorer
Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik secara internal maupun eksternal yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya malakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Dengan semakin tidak pasti dan kompleksnya lingkungan persaingan, maka kebutuhan akan sistem kontemporer semakin meningkat. Pendekatan kontemporer dinamakan sebagai double-loop, dimana asumsi, dasar pemikiran, sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji dan dikaji ulang secara terus-menerus. Dalam pendekatan ini, adaptasi dan antisipasi perubahan lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian integral dari pengendalian stratejik.
'ubungan antara formulasi strategi, implementasi, dan
pengendalian memiliki interaksi yang tinggi, Pengendalian strategik memiliki + tipe yang berbeda, yaitu pengendalian informasi (informational control dan pengendalian perilaku (behavioral control. Pengendalian informasi terfokus pada apakah organisasi melakukan hal-hal yang benar (doing the right things, dan
pengendalian ini berhubungan dengan lingkungan internal dan juga konteks stratejik eksternal, pengendalian informasi menekankan pada asumsi dan landasan pemikiran yang memberikan dasar bagi strategi organisasi. Sedangkan pengendalian perilaku berfokus pada apakah organisasi melakukan segala sesuatunya dengan benar (doing things right dalam implementasi strategi. Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar efektif (Simons,%))* " %. Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting. +. 8nformasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus. . Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan, dan rekan bisnis. . Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data, asumsi, dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus. Perbedaan yang penting pada kedua pendekatan di atas dalam sistem pengendalian stratejik adalah, dalam pendekatan tradisional, pemahaman asumsi dasar adalah langkah awal dalam proses formulasi strategi, sedangkan dalam pendekatan kontemporer, pengendalian informasi merupakan bagian dan proses pembelajaran organisasi yang terus-menerus memperbaharui dan mempertanyakan asumsi yang melandasi strategi organisasi.
2.2
Konse Sistem Pengendalian
3da beberapa konsep mengenai sistem pengendalian yang dikembangkan beberapa akademisi seperti 9obert :. 3nthony, ;ijay 4ovindarajan, 0oseph 3. /aciariello, 7alvin 0. $irby, 9obert Simons, dan $enneth 3. /erchant. Penulisan karya akhir ini menggunakan konsep Sistem Pengendalian yang dikembangkan oleh /erchant dan Simons.
*
2.2.1 Sistem Pengendalian Mana!emen Mer"#ant
$erangka Sistem Pengendalian /anajemen lain dikembangkan berdasarkan pendekatan perilaku.
Simons mengembangkan kerangka Sistem Pengendalian dengan menekankan suatu sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara atau mengubah pola kegiatan, yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian sasaran namun juga inovasi. $erangka tersebut disebut dengan Levers of Control (Simons,%))*. Simon (+=== menjelaskan bahwa terdapat empat sistem kontrol Levelrs of Control (><7 yaitu belief system, boundary system, diagnostic control system, dan interactive control system yang bekerja sama untuk manfaat perusahaan.
a Belief System Belief
system merupakan sistem formal yang digunakan oleh manajer untuk
mendefinisikan, mengkomunikasikan nilai-nilai inti perusahaan dalam rangka untuk menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengekplorasi, membuat, serta mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat (Simon, %)). Belief system menjelaskan tentang nilai-nilai inti organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi (Simon, %))*, . 'al tersebut berupa visi dan misi organisasi (Simon, %))*. Dalam Simon (%)) contoh dari belief system yaitu" Pernyataan tentang visi organisasi, pernyataan tentang misi organisasi, pernyataan tentang tujuan organisasi. b Boundary System Boundary system merupakan sistem formal yang digunakan oleh top manajer untuk
mengkomunikasikan batasan dan aturan organisasi untuk dihormati (Simon, %)). Boundary System memberitahukan karyawan apa yang mereka tidak dapat lakukan
(Simons, +===. !ujuannya adalah untuk memungkinkan karyawan memiliki kebebasan untuk memungkinkan karyawan memiliki kebebasan untuk berinovasi, menggali, menciptakan, dan mencapai standar tertentu. Salah satu contoh dari boundary system dalam (Simon, %)) yaitu merupakan sistem yang berisi tentang aturan, batasan, dan
5
larangan dalam " $ode etik organisasi, Sistem perencanaan strategis, sistem penganggaran. c Diagnostic Control System Dalam Simon (%)) diagnostic control system merupakan sistem umpan balik formal yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta mengkoreksi kesalahan apakah sesuai dengan standar kinerja organisasi. !ujuan dari diagnostic control system adalah memotivasi karyawan untuk melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan dengan tujuan organisasi, dan untuk menyediakan mekanisme pemantauan, selain itu dengan adanya diagnostic control system, karyawan memiliki kebebasan dalam berinovasi, membuat serta mencapai target tertentu dalam sebuah organisasi (?idener, +==@. Dalam Simon (%)) contoh dari diagnostic control system yaitu rencana laba dan pengangaran, sistem tujuan organisasi, sistem pemantauan kegiatan, sistem pemantauan pendapatan. d 8nteractive 7ontrol System Interactive Control System merupakan sistem pengendalian dimana manajer secara teratur
dan aktif melibatkan diri ke dalam pengambilan keputusan dan aktifitas karyawan (Simon, %)). Interactive Control System merupakan proses komunikasi dua arah yaitu anatara manajer dengan karyawan bawahan pada berbagai tingkat organisasi (3bernethy A >illis, %))*2 SpeklB, +==%. Dalam Simon (%)) manajer dapat menggunakan interactive control system dari " sistem mengenai agenda penting organisasi dan
mendiskusikannya dengan bawahan, fokusnya perhatian rutin manajemen di seluruh operasi organisasi, partisipasi dalam diskusi yang berhadapan langsung dengan bawahan, melakukan debat secara berkelanjutan mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan. 2.$
Sistem Pengendalian Strate!ik % Penekanan Pada Pengendalian Ke&angan
2.$.1 P&sat Pertangg&ng!a'a(an ) Responsibility Centre*
/enurut 'ansen dan /owen CPusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadappengaturan kegiatan-kegiatan tertentu ('ansen A /owen, +==5. Sedangkan 'ilton menerangkan bahwa C3 responsibility center is a subunit in an organiation whose manager is held accountable for specified financial results of the subunitEs activities ('ilton, 'amer, A 6rank, +==. Dari kedua difinisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dari sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang @
bertanggungjawab
atas
aktivitas-aktivitas
operasional
bagian
dari
organisasi
yang
dipimpinnya. 2.$.2 Si+at P&sat Pertangg&ng!a'a(an
Pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud yang disebut dengan cita-cita atau tujuan. Dalam suatu perusahaan, manajer senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita atau tujuan perusahaan. 6ungsi dari berbagai pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. 2.$.$ ,ara Ker!a P&sat Pertangg&ng!a'a(an
3dapun cara kerja pusat tanggungjawab adalah (3nthony A 4ovindaradjan, +==*" Pusat tanggungjawab menerima masukan atau input dalam bentuk sumber daya bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunkan modal kerja capital, peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir mengubah input menjadi output berupa barang dan jasa.
Pusat biaya menurut 'ilton dan kawan-kawan adalah sebagai berikut" “A cost center is an organization subunit, !ose manager is responsible for t!e cost of activity for !ic! a ell"defined relations!ip e#ists beteen inputs and outputs$ %&ilton, &amer, ' (ran), *++-.
Pernyataan diatas dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa pusat biaya adalah suatu subunit dalam organisasi yang mengontrol biaya dari aktivitas produksi yang dilakukan dan tidak mengontrol pendapatan dan investasi, serta ada pembatasan antara masukan dan keluaran karena adanya tanggungjawab biaya yang harus dipertanggungjawabkan oleh manajer. Pusat biaya juga mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran, namun keluaran pusat biayanya tidak diukur dalam bentuk pendapatan. 'al ini disebabkan karena manajer pusat biaya tidak dapat mengendalikan pendapatan penjualan atas keluaran yang dihasilkannya dan keluaran pusat biaya tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif.
1
>ebih jauh lagi 4ovindaradjan menjabarkan pusat biaya berdasarkan karakteristik hubungan masukan dengan keluarannya menjadi (3nthony A 4ovindaradjan, +==*" %. Pusat #iaya !eknik (engineered eFpense center Gaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluaran. 7ontoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi, pergudangan, dan distribusi. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit untuk mengukur biaya standar dari produk jadi. /anajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran fleksibel untuk mengendalikan biaya. 'al ini dikarenakan pada pusat tanggungjawab buaya teknik ada hubungan kausal atau sebab akibat antara input dan output. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat biaya teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya dan tidak diukur hanya dari biayanya saja. +. Pusat #iaya $ebijakan (discretionary eFpense center Gaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungannya yang nyata dan erat dengan keluarannya. 7ontoh pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat dan sumber daya manusia, operasi litbang, dan hampir seluruh aktivitas pemasaran. Dalam pusat biaya kebijakan , input dan outputnya tidak memiliki hubungan yang nyata dan erat.
3tkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat pendapatan sebagai berikut" “A /evenue Centers are responsibility centers !ose members control revenues, but no control eit!er t!e manufacturing or t!e ac0uisition cost of t!e product or service t!ey sell or t!e level of investment made in responsibility centers$. %At)inson, Ban)er, 1aplan, ' 2oung, *++3-
)
Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang mengontrol pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi dari produk atau jasa yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat pertanggungjawaban dan manajernya memegang tanggung jawab untuk menentukan pendapatan subunitnya. 0adi pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang prestasinya dinilai berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi. &kuran prestasi pusat pertanggungjawaban ini yang terpenting adalah pendapatan dan hanya biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh setiap pusat pendapatan. $. Pro+it ,enter )P&sat La(a*
3tkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai berikut" “4rofit Centers are responsibility centers in !ic! managers and ot!er employees control bot! t!e revenues and t!e costs of t!e product or service t!ey deliver$ %At)inson, Ban)er, 1aplan, ' 2oung, *++3-.
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk produk atau jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi. Pusat laba prestasinya dinilai atas dasar selisih antara pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada umumnya pusat laba dibentuk jika perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya sehingga manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah. -. Inestment ,enter )P&sat Inestasi*
/enurut 'ilton pusat investasi adalah sebagai berikut" “A investment center is an organizational subunit !ose manager is !eld accountable for t!e subunit5s profit and t!e invested capital used by t!e sub unit to generate its profit$ %&ilton, &amer, ' (ran), *++-.
Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung jawab untuk keuntungan subunitnya danpenggunaan modal atau investasi ke dalam subunitnya akan menghasilkan laba. 0adi pusat investasi dalam suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi agar memperoleh laba yang lebih besar. %=
&kuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. 9asio ini dikenal dengan pengembalian investasi disingkat 9<8 (9eturn on 8nvestment. 9asio lain yang dapat digunakan antara lain residual income, rasio produktivitas dan lain-lain. 2.-
Pengelomokan Transfer Pricing
!erdapat dua kelompok transaksi dalam transfer pricing, yaitu intra-company dan intercompany transfer pricing . 8ntra-company transfer pricing merupakan transfer pricing antar divisi dalam satu perusahaan. Sedangkan intercompany transfer pricing merupakan transfer pricing antara dua perusahaan yang mempunyai hubungan istimewa. !ransaksi intercompany transfer pricing bisa dilakukan dalam satu :egara (domestic transfer pricing , maupun dengan negara yang berbeda (international transfer pricing .!ransfer pricing domestik adalah harga transfer barang atau jasa antar badan satu grup perusahaan atau antardivisi dalam satu perusahaan dalam satu wilayah kedaulatan negara, sedang transfer pricing multinasional berkenaan dengan transaksi antardivisi dalam satu unit hukum atau antar unit hukum dalam satu kesatuan ekonomi yang meliputi berbagai wilayah kedaulatan negara. 2.-.1 T&!&an Per&sa#aan Melak&kan Transfer Pricing
#eberapa tujuan yang ingin dicapai dalam rangka aplikasi transfer pricing, baik bagi perusahaan domestik maupun bagi perusahaan multinasional, adalah antara lain" %. Hvaluasi $inerja (mengukur hasil operasi setiap unit +. /otivasi /anajemen (penyusunan orientasi produksi dan laba pada semua unit . Pengendalian harga untuk lebih merefleksikan C7ost dan Cmargin yang seharusnya diterima dari pelanggan dan penetapan harga optimal. . Pengendalian pasar untuk mengamankan posisi kompetitif perusahaan. 2.-.2 Metode Trans+er Pricing
#eberapa metode transfer pricing yang sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan /ultinasional dan divisionalisasidepartementasi dalam melakukan aktifitas keuangannya adalah ('arimurti, +==@" %. 'arga !ransfer Dasar #iaya (7ost-#ased !ransfer Pricing /etode ini digunakan pada transfer antar perusahaan yang menggunakan konsep pusat pertanggung jawaban biaya. $inerja manajer diukur melalui pertanggung jawabannya %%
mengenai pengendalian biaya. $onsep ini sederhana dan menghemat sumber daya karena tersedianya informasi di setiap tingkat aktivitas perusahaan. +. 'arga !ransfer atas Dasar 'arga Pasar (/arket #asis !ransfer Pricing #erbeda dengan harga transfer berdasarkan biaya, transfer pricing yang mendasarkan pada harga pasar, lebih wajar karena didasarkan pada kekuatan interaksi antara perusahaan dengan pihak luar tanpa dipengaruhioleh kekurangan-efisienan operasional dari salah satu anggota perusahaan. $esuraman kinerja salah satu anggota perusahaan dalam satu grup dapat memberikan dampak negatif pada anggota lainnya apabila jumlah harga transfer dihitung berdasarkan biaya nyata dari tiap perusahaan. $arena harga transfer yang dihitung berdasarkan biaya mempunyai kelemahan, yaitu tidak dapat memotivasi dan mengevaluasi kinerja divisi. 'arga transfer berdasarkan pada harga pasar dianggap sebagai tolak ukur untuk menilai kinerja manajer divisi karena kemampuannya menghasilkan laba dan merangsang divisi untuk bekerja secara bersaing. /etode transfer pricing atas dasar harga pasar merupakan ukuran yang paling memadai karena sifatnya yang independen. :amun keterbatasan informasi pasar terkadang menjadi kendala dalam menggunakantransfer pricing berdasarkan harga pasar. . 'arga !ransfer :egosiasi (:egotiated !ransfer Prices #aik harga transfer berbasis harga pasar maupun harga transfer berbasis biaya berpotensi untuk tidak tercapainya persetujuan harga antar pihak-pihak, maka tidak jarang harga transfer tersebut dinegosiasikan antara pembeli dan penjual di luar harga yang direferensikan atau berdasarkan penerapan formula biaya yang telah ditetapkan sebelumnya. 0uga karena adanya keinginan dari pihak penjual untuk menerapkan kebijakan harga transfer perusahaan yang normal. Sebagai contoh, pusat pertanggungjawaban penjualan mungkin saja akan menjual di bawah harga pasar modal daripada perusahaannya merugi sama sekali, sepanjang pusat pertanggungjawaban pembelian unggul dalam melakukan pembelian-pembelian dengan harga rendah pada saat-saat tertentu. Dalam keadaan semacam itu, para pihak-pihak akan bernegosiasi. $ualitas negoisasi tersebut tentunya sangat tergantung pada posisi tawarmenawar kedua
belah
pihak. Semakin seimbang posisi keduanya,
sangat besar
kemungkinannya untuk mendapatkan harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak dan memenuhi kewajaran masyarakat. !etapi, harga transfer berdasar negoisasi mempunyai kelemahan yaitu memakan banyak waktu, mengulang pemeriksaan dan revisi harga transfer.
%+
2.3
Kas&s 4estern ,#emi"al ,oororation Masala# aa 0ang ter!adi ada a(rik kimia 4,, 0ang terletak di Pra#a 5
a(rik kimia 4,, Polandia dan a(rik
4,, di Mala0sia 0ang memengar&#i
masala# eng&k&ran kiner!a 6 dan (agaimana sol&si &nt&k masala# eng&k&ran kiner!a terse(&t 6
?estern 7hemical 7orporation (?77 merupakan perusahaan kimia yang cukup besar yang memilki pasar binis bahan kimia, program kimia untuk air dan pengolahan limbah. Perusahaan ini memilki beberapa pabrik yaitu pabrik kimia ?77 Prada, pabrik kimia ?77 Polandia dan pabrik kimia ?77 /alaysia. Pabrik-pabrik tersebut dibangun secara bersamaan Pabrik kimia ?77 Praha teletak dipinggiran Praha di 9epublic 7eko, pabrik ini dioperasikan dari perusahaan patungan dengan mitra local. Pabrik ini memilki total invetasi antara I* juta sampai I= juta, termasuk modal kerja. ?77 Praha ini memiliki biaya untuk meningkatkan usaha patungan yang cukup tinggi sekitar 5= J sampai 1= J dan itu menjadi bunga atas utang eksternal. Pabrik yang kedua yaitu pabrik kimia ?77 Polandia, pabrik ini %== J telah dimilki oleh ?77 dengan total investasi antara I= juta sampai I* juta, termasuk modal kerja. Pabrik ini dioperasikan dengan mempertahankan saham mayoritas. Perusahaan telah menginvestasikan sekitar I * juta dalam usaha patungannya yang berasal dari mitra usaha dan pinjaman local. Sedangkan untuk pabrik yang ketiga yaitu pabrik kimia ?77 /alaysia. Pabrik ini %== J telah dimiliki oleh ?77 dan pabrik ini dibangun untuk menambah kapasitas diwilayah pasifik. Selain itu pabrik kimia ?77 /alaysia ini dianggap sebagai bagian dari kapasitas produksi perusahaan dalam melayani pasar global. ?77 telah menginvestasikan sekitar I * juta untuk pabrik /alaysia. Pabrik-pabrik kimia tersebut ternyata memiliki perbedaan dalam struktur kepemilikan dan perbedaan pendapatan yang dilaporkan. 3kibatnya dari perbedaan-perbedaan tersebut menyebabkan sulitnya mengukur kinerja divisi dari ?77 ini. Sehingga , saat ?77 menggunakan
prinsip-prinsip
akuntansi
konvensional
dan
standar,
mereka
sering
mendapatkan laporan keuangan yang tampaknya bertentangan dengan apa yang mereka yakini sebagai hasil nyata dari operasi perusahaan. 'al ini menciptakan masalah dalam perusahaan. &ntuk
menyelesaikan
masalah
tersebut
manajemen
memutuskan
untuk
memperkenalkan pendekatan nilai tambah ekonomi (H;3 sebagai salah satu cara untuk mengukur kinerja divisi. Pendekatan H;3 yang dilakukan oleh ?77 ini yaitu dengan %
memperhitungkan beban biaya modal sebesar %+ J sebagai konsekuensi investasi. #eban biaya modal tersebut didapatkan dari data asset modal kerja karyawan yang termasuk rekening hutang dan modal tetap yang berada dalam biaya penjualan. Selain itu bila ?77 menggunakan pendekatan H;3 , ?77 dapat memfokuskan masalah pada keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan yang diperoleh. Pendekatan H;3 ini dilakukan dengan memisahkan divisi-divisi untuk mempersiapkan laporan manajerial dan laporan eksternal, meskipun kedua divisi tersebut bekerja dari database yang sama. Sehingga dengan adanya pemisahan divisi tersebut pendapatan yang dilaporkan dari masing-masing pabrik tersebut tidak mengalami antara biaya operasional dengan hasil yang diperoleh. BAB III PENUTUP $.1
Kesim&lan
Perusahaan ini dalam menyelesaikan dan mengukur kinerjanya menggunakan H;3, dimana menggunakan H;3 itu memfokuskan masalah pada keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan yang diperoleh. Dalam penggunaan H;3 perusahaan harus lebih mengerti dan memahami dalam penggunaannya sehingga dapat berjalan secara efektif dan optimal.
DA7TA PUSTAKA
'ansen, Don 9. dan /aryanne /. /owen. Accounting 6anagerial , 1 th Hd, Salemba Hmpat" 0akarta. edisi 1 buku +, +==).
Sistem Pengendalian
%
Simons
(%))*
mengklasifikasikan
sistem
pengendalian
manajemen
untuk
implementasi strategi menjadi empat diantaranya (% interactive control sistem adalah pengendalian manajemen yang berfokus pada ketidakpastian stratejik dengan menganalisis peluang dan tantangan, (+ diagnostic control sistem adalah pengendalian manajemen yang menjamin pencapaian sasarankinerja, ( boundary control sistems yaitu pengendalian yang fokus untuk mengidentifikasi tindakan dan kesalahan yang harus dihindari, dan ( beliefs control sistem
yaitu
pengendalian
yang
berorientasi
mencari core
values organisasi.
Pendekatan Kontemorer
Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar efektif (Simons,%))* " %. Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting. +. 8nformasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus. . Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan, dan rekan bisnis.
%*
. Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data, asumsi, dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus.
Sistem Pengendalian Simons
Simons mengembangkan kerangka Sistem Pengendalian dengan menekankan suatu sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara atau mengubah pola kegiatan, yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian sasaran namun juga inovasi. $erangka tersebut disebut dengan >evers of 7ontrol (Simons,%))*. Simon (+=== menjelaskan bahwa terdapat empat sistem kontrol >evelrs of 7ontrol (><7 yaitu belief system, boundary system, diagnostic control system, dan interactive control system yang bekerja sama untuk manfaat perusahaan. a. #elief System Sistem kepercayaan merupakan serangkaian definisi organisasi yang eksplisit yang dikomunikasikan oleh para manajer senior secara formal dan ditegakkan secara sistematis untuk memberikan nilai-nilai dasar, tujuan dan arahan bagi organisasi (Simons, %))2 %))*. Sistem kepercayaan mengkomunikasikan nilai-nilai inti untuk memberikan inspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi, menciptakan dan melakukan usaha yang terkait dengan tindakan yang tepat. Sistem ini pada dasarnya dalam pengimplementasian strategi berkaitan dengan strategi sebagai perspektif ( strategy as “perspective$ (Simons, %))*2 +===. Sistem kepercayaan diciptakan dan dikomunikasikan melalui dokumen- dokumen formal seperti kredo, pernyataan misi atau pernyataan tujuan (Simons, %)). :amun demikian, dalam lingkungan dinamis pasti ada beberapa hambatan pada karyawan. !imbulnya hambatan ini mengakibatkan para karyawan untuk terlibat b. #oundary System Sistem batas adalah sistem formal yang membatasi domain atau wilayah yang bisa diterima dari aktivitas strategik untuk para anggota organisasi (Simons, %))*. Sistem batas digunakan oleh manajer puncak untuk membentuk batasan-batasan berupa aturan dan mengkomunikasikannya dengan tindakan yang harus dihindari oleh karyawan (Simons, %)). !ujuannya adalah untuk memberikan karyawan kebebasan agar bias berinovasi dan berprestasi dalam bidang-bidang tertentu yang telah ditentukan sebelumnya. %5
Sistem batas diciptakan melalui pelaksanaan kode etik, sistem perencanaan strategi, dan pelaksanaan melalui perintah yang diberikan kepada manajer bisnis dan juga melalui standar yang melekat. Pengimplementasian strategi dalam sistem batas diberlakukan sebagai posisi (Strategy as Cposition dan juga dibuat untuk menghindari resiko (Simons, %))*2 +===. Sistem
batas
dan
kepercayaan
mempunyai
kesamaan
yaitu
keduanya
dimaksudkan untuk memotivasi karyawan agar bisa mencari peluang-peluang baru. Selain itu perbedaan antara sistem batas dan kepercayaan adalah bahwa sistem batas dilakukan dalam hal-hal bersifat negatif melalui batasan-batasan perilaku sedangkan sistem kepercayaan berlaku dalam hal yang positif melalui inspirasi (Simons, %))*. c. Diagnostic 7ontrol System Sistem diagnostik dimaksudkan untuk memotivasi para karyawan untuk berkinerja
dan
menyesuaikan
perilaku
mereka
dengan
tujuan-tujuan
organisasiperusahaan. Sistem pengendalian diagnostik merupakan sistem umpan balik formal yang digunakan untuk memantau hasil organisasi dan mengoreksi penyimpangan penyimpangan yang terjadi dari standar kinerja yang ditetapkan sebelumnya (Simons, %))2 +===. Sistem ini juga melaporkan informasi tentang faktor-faktor keberhasilan penting yang memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pada arahanarahan organisasi yang mendasarinya dan perlu dimonitor supaya perusahaan mengetahui strategi yang dimaksudkannya. Setiap sistem informasi formal dapat digunakan secara diagnostik jika memungkinkan (Simons, +=== untuk (% adanya tujuan untuk dilanjutkan, (+ ukuran keluaran, ( menghitung atau mengkalkulasi penyimpangan kinerja, dan ( menggunakan informasi penyimpangan sebagai umpan balik untuk mengubah masukan danatau proses agar kinerja yang diharapkan sesuai dengan standar. #eberapa bentuk sistem pengendalian diagnostik dan pengukuran kinerja berupa balance scorecard, anggaran pusat beban, sistem pemantauan proyek, sistem pemantauan market share, sistem sumberdaya manusia, dan standar akuntansi biaya. !erdapat dua alasan penting mengapa para manajer puncak menggunakan sistem pengendalian secara diagnostic (Simons, +=== yaitu untuk mengimplementasikan strategi secara efektif dan menghemat perhatian manajemen. $ebanyakan para manajer tertarik terutama dalam memantau sistem pengendalian diagnostik yang melaporkan %@
informasi penyimpangan mengenai variabel-variabel kinerja kritiscritical performance variables (Simons, %)), dimana faktor-faktor tersebut harus dicapai. ;ariabel-variabel kinerja kritis berkaitan dengan pemicu kinerja (performance drivers yang merupakan variabel-variabel (Simons, +=== yang (% mempengaruhi kemungkinan keberhasilan pengimplementasian strategi atau (+ menyediakan potensial paling besar terkait dengan efisiensi. Penghematan perhatian manajemen berkaitan dengan aktivitas menghabiskan energi dan perhatian. &ntuk itu manajer perlu membuat pengendalian otomatis untuk jangka waktu panjang. Dengan demikian sistem pengendalian diagnostik dalam penerapan strategi perusahaan diletakkan sebagai rencana (Strategy as a Cplan untuk bagaimana melaksanakan pekerjaan selanjutnya (Simons, +===. &ntuk menggunakan sistem pengendalian diagnostik secara efektif diperlukan lima bidang penting yaitu (Simons, +===" a penetapan dan negosiasi tujuan, b memadukan ukuran kinerja, c pendesainan insentif, d meninjau laporan-laporan pengecualian, dan e menindaklanjuti pengecualian yang signifikan. Selain itu, dalam penggunaan sistem pengendalian diagnostik dihadapkan dengan resiko yang mungkin timbul. &ntuk itu manajer harus dapat meminimasikan resiko-resiko tersebut seperti a mengukur variabel yang salah, b membentuk slek ke dalam target, dan c sistem permainan. d. 8nteractive 7ontrol System Sistem pengendalian interaktif merupakan suatu sistem formal yang digunakan oleh manajer puncak untuk secara teratur dan secara personal melibatkan mereka sendiri dalam aktivitas pengambilan keputusan dari bawahan (Simons, %))2 +===. !ujuan sistem pengendalian interaktif adalah untuk fokus perhatian dan memaksakan dialog dan pembelajaran melalui organisasi yang direfleksikan melalui sinyal-sinyal yang dikirim oleh manajer puncak. Sistem pengendalian interaktif pada dasarnya menggambarkan tekanan positif dari sistem pengendalian manajemen yang digunakan untuk memperluas pencarian peluang dan pembelajaran. Sistem ini juga dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencari cara-cara baru untuk menempatkan posisinya secara strategik dalam pasar yang dinamis. /enurut 'enri (+==5 sistem pengendalian interaktif dapat merangsang pengembangan ide-ide baru dan inisiatif dan arahan-arahan yang muncul dari bawah ke atas dengan fokus pada ketidakpastian strategi.
%1
#erbeda dengan sistem pengendalian diagnostik, sistem pengendalian interaktif digunakan oleh manajer sebagai alat untuk mempengaruhi eksperimentasi dan pencarian kesempatan yang dihasilkan dari strategi-strategi yang muncul (Simons, +===.
merupakan tipe unik dari sistem
pengendalian. Setiap sistem pengendalian dapat digunakan secara interaktif oleh manajer senior jika sistem tersebut cocok dengan tingkat kepastian yang disyaratkan (Simons, +===. !erdapat empat syarat penting untuk bisa menggunakan sistem pengendalian interaktif (Simons, +=== yaitu % informasi yang dimuat dalam sistem pengendalian interaktif harus mudah dipahami, + memberikan informasi mengenaiketidakpastian strategi, digunakan oleh manajer di semua level organisasi, dan membentuk rencana tindakan baru. Sedangkan pemilihan terhadap sistem pengendalian interaktif sangat tergantung pada empat faktor yaitu % ketergantungan teknologi, + regulasi, kompleksitas penciptaan nilai, dan kenyamanan dari respon taktis. !erdapat beberapa alasan manajer hanya menggunakan satu sistem pengendalian secara interaktif (Simons, +=== yaitu % ekonomi, perhatian manajemen merupakan sumberdaya yang langka dan mahal2 + kognitif, kemampuan setiap individu untuk memproses informasi dalam jumlah besar bersifat terbatas2 dan strategik, berkaitan dengan pembelajaran aktif mengenai ketidakpastian strategi dan mengumpulkan rencana tindakan baru. Simons (%))*2 +=== menunjukkan bahwa setiap leverEs dari sistem pengendalian manajemen tidak dapat digunakan secara terpisah, namun kekuatannya adalah harus digunakan secara bersamaan. Pada dasarnya pengendalian strategi tidak dicapai melalui pengukuran kinerja yang unik dan baru tetapi melalui sistem pengendalian beliefs, sistem pengendalian boundary, sistem pengendalian diagnostik, dan sistem pengendalian interaktif yang bekerja bersama. $eempat sistem ini bekerja untuk mengendalikan implementasi strategi yang direncanakan dan merumuskan strategi-strategi yang muncul. Sistem pengendalian yaitu sistem beliefs dan sistem pengendalian interaktif bertujuan untuk memotivasi semua anggota organisasi untuk secara kreatif mencari dan memperluas peluang-peluang yang ada. 'asil yang bisa diperoleh dari kedua sistem ini adalah motivasi %)
intrinsik
dengan menciptakan
suatu lingkungan informasional positif yang dapat
menimbulkan pembagian informasi dan pembelajaran.
Pengendalian
Tujuan
Komunikasi
Pengendalian Strategi sebagai
Sistem beliefs
Mengijinkan dan memperluas aktivitas pencarian Memberikan batasan kebebasan Koordinasi dan memantau implementasi strategi yang direncanakan Menstimulasi dan mengarahkan strategi- strategi yang muncul
Visi
Perspektif
Domain strategi
Posisi kompetitif
Rencana dan tujuantujuan
Rencana
Ketidakpastian strategi
Pola tindakan
Sistem boundary
Sistem pengendalian diagnostik
Sistem pengendalian interaktif
Sumber: Simons (1995)
+=
