Capítulo doce Selección de proveedores Sumario
Evaluación de las fuentes potenciales
Decisiones sobre la selección de los proveedores
Árboles de decisión Identificación de las fuentes potenciales
Fuentes de información Solicitudes estándares de información Decisiones de selección de otros proveedores
Abastecimiento único versus abastecimiento múltiple Productor versus distribuidor Ubicación geográfica de las fuentes de abastecimiento Tamaño del proveedor Desarrollo de proveedores/marketing inverso
Nivel 1: Estratégico Nivel 2: Tradicional Tradicional Nivel 3: Actual adicional Clasificación jerárquica de proveedores potenciales Conclusión Preguntas para análisis y debate Bibliografía Casos de estudio
12-1 Loren Inc. 12-2 Russel Wisselink 12-3 Kettering Industries Inc.
Preguntas clave para quien toma decisiones relacionadas con el suministr s uministroo ¿Deberíamos…
¿Cómo podemos…
• contar con equipos interfuncionales de suministro para seleccionar a los proveedores? • usar uno o más proveedores? • cambiar de una evaluación informal de los proveedores a una evaluación formal?
• llegar a un acuerdo con los socios internos acerca de los criterios de evaluación y de las ponderaciones? • equilibrar los factores nancieros y los que no lo son cuando seleccionamos proveedores? • asegurarnos de elegir al mejor proveedor disponible?
Decisiones sobre la selección de los proveedores En el área de suministro existe una antigua frase que dice: “Si se seleccionan los proveedores correctos, todos los problemas de suministro quedarán resueltos.” Es precisamente en la etapa de selección de proveedores que se concreta toda la preparación para entender y especificar las necesidades organizacionales. El principal desafío desaf ío del profesional del área es acoplar las necesidades de la organización con lo que el mercado puede suministrar; la decisión crítica radica en qué proveedor o proveedores se deberán seleccionar. Este capítulo explica primero cómo identificar a los proveedores p otenciales, dónde encontrarlos y la manera de recolectar información. Los siguientes temas establecen si se debe seleccionar una sola fuente de suministro o varias, varias , si se debe tratar directamente con productores o recurrir a distribuidores y si se deben elegir proveedores pequeños o grandes, nacionales o extranjeros. En caso de que no se pueda encontrar una fuente de suministro satisfactoria, el desarrollo de pro veedores proporciona prop orciona una alternativa de actualidad para la selección rutinaria de ellos; luego, se expone la forma en la que se evalúan los proveedores potenciales de acuerdo con los tres niveles de criterios que se describieron en el capítulo 6 y cómo clasific arlos jerárquicamente.
Identicación de las fuentes potenciales
Figura 12-1 Una decisión simple de una sola etapa para seleccionar un proveedor
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La decisión de colocar cierto volumen de operaciones con un proveedor siempre debe basarse en un conjunto sólido de criterios. El arte de una buena administración del suministro consiste en lograr que las razones que fundamentan esta decisión sean las más sólidas posibles. radicionalmente, el análisis de la capacidad del proveedor para satisfacer en forma satisfactoria la calidad, cantidad, entrega, precio/costo y los objetivos de servicios guiaba esta decisión. Algunos de los atributos más importantes de los proveedores relacionados con estos criterios fundamentales pueden incluir su historia, capacidad de sus instalaciones e idoneidad técnica, estatus financiero, su organización y administración, reputación, sistemas, cumplimiento con los procedimientos, comunicaciones, relaciones laborales y ubicación. Como es obvio, la naturaleza y la cantidad de una compra influirán en la ponderación que se asocie con cada objetivo y por tanto en la evidencia necesaria para dar apoyo a la decisión; por ejemplo, en el caso de una orden pequeña de nuevas tarjetas de circuitos que deberán usar los ingenieros para diseñar un nuevo producto, la calidad y la entrega rápida tienen más significado que el precio. Probablemente, el proveedor debería ser local para facilitar la comunicación con los ingenieros de diseño y tener buenas credenciales técnicas; sin embargo, en el caso de una orden grande para una tarjeta impresa de circuitos que se usará en una corrida de producción, el precio sería un factor clave, y la entrega debería ser puntual, aunque no necesariamente con una rapidez inusual; por tanto, incluso en el caso de los requisitos con especificaciones técnicas idénticas, la ponderación de los criterios de selección puede variar. Es precisamente esta sensibilidad a las necesidades organizacionales lo que separa a un buen administrador del suministro de un administrador promedio. El resultado que todo profesional del área desea evitar es un desempeño inaceptable del proveedor; esto puede crear costos muy desproporcionados con respecto a la magnitud de la compra original, alterar las relaciones internas y ejercer demasiada presión sobre la buena voluntad del proveedor y sobre la satisfacción del cliente final.
Árboles de decisión La decisión de seleccionar un proveedor se puede concebir como una determinación tomada bajo condiciones de incertidumbre y que se P puede representar por medio de un árbol de decisión. La figura 12-1 1 – muestra una situación muy sencilla de una sola etapa con sólo dos p proveedores que se consideran seriamente y dos posibles resultados; Insatisfactorio sin embargo, ilustra el incierto medio ambiente que está presente en Satisfactorio casi cualquier elección de proveedores y el riesgo inherente en la decisión. Para usar los árboles de decisión con efectividad, el profesional q del suministro debe identificar las opciones y los criterios para evaluar 1 – q y ponderar las probabilidades de éxito y de fracaso. El árbol simple se podría aplicar a una compra especial que se realiza una sola vez sin la Insatisfactorio expectativa de realizar operaciones comerciales posteriores durante algún tiempo. La situación más normal en el caso de las compras futuras repetitivas se presenta en la figura 12-2. Al margen de que la fuente elegida tenga o no un buen desempeño para la compra actual bajo consideración, la decisión sobre qué proveedor se deberá tratar la próxima vez bien puede afectar a la determinación actual; por ejemplo, si se realiza una operación con el proveedor C y éste fracasa, puede significar que sólo se podría considerar a A como una fuente razonable en la siguiente etapa; si el hecho de tener a este último como la única fuente de suministro, sin alternativas, no es aceptable, la elección de C como proveedor en la primera etapa no tiene ningún sentido. Es necesario considerar la decisión de selección como una parte de una cadena de eventos, en lugar de apreciarla como una situación aislada. Esta adición de un marco de tiempo —pasado, presente y futuro— hace que la decisión de suministro sea incluso más compleja; sin embargo, en tanto como el objetivo de encontrar y mantener buenas fuentes de suministro se tenga claramente presente, la decisión se puede evaluar dentro de un contexto razonable de negocios. Satisfactorio
A o r e e d v P r o
P r o v e e d o r B
Identificación de las fuentes potenciales Hay tres opciones potenciales de suministro para cualquier necesidad/requisito nuevo de una organización. La alternativa de fabricar internamente un artículo puede ser realista para algunas necesi-
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Selección de proveedores
Figura 12-2 Árbol de decisión simplificado de tres etapas para seleccionar pro veedores
E A
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A
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dades pero no para otras; estas decisiones ya se expusieron en el capítulo 5 bajo los temas: fabricar o comprar, suministro interno y suministro externo. La segunda opción consiste en adquirir la nueva necesidad de un proveedor actual a cargo del suministro de otros artículos. La mayoría de los profesionales del área tendrían mucho interés en p erseguir esta opción. Ya existe en la empresa un récord de desempeño de comunicación en el pasado así como de exigencias de logística. Suponiendo que los tratos anteriores con el proveedor actual hayan sido satisfactorios, la expectativa sería que las operaciones adicionales pudieran proporcionar incluso una mejor propuesta de valor sobre el conjunto total de necesidades abastecidas; por tanto, los proveedores actuales buenos o superiores tienen el derecho de esperar contratos adicionales como recompensa por su desempeño en relación con las operaciones actuales y pasadas. anto el comprador como el proveedor se beneficiarán de este acuerdo. La tercera opción consiste buscar todos los proveedores potenciales, suponiendo que las dos primeras opciones no sean satisfactorias o que el profesional del suministro esté ansioso por probar el mercado. La figura 12-3 diagrama las tres opciones y los resultados potenciales. Cuando no se puede encontrar un proveedor conveniente, el profesional del área todavía tiene la alternativa de usar el desarrollo de proveedores (tema que se expone más adelante en este capítulo) o hacer un rediseño o una reespecificación para investigar si se puede encontrar o desarrollar una fuente conveniente. Existe la remota probabilidad de que, a pesar de todos los esfuerzos, no se encuentre ninguna solución; en este caso, el profesional del suministro debe reunirse con quien hace la requisición para determinar si se puede encontrar una solución alternativa o sustituta.
Fuentes de información La identificación de las fuentes potenciales de suministro es un impulsor clave del éxito o del fracaso final del esfuerzo para solucionar este inconveniente. odo profesional del área siempre está alerta en relación con la existencia de nuevas fuentes potenciales. Por tanto, el conocimiento de las fuentes de abastecimiento es una cualidad fundamental de cualquier administrador eficaz del suministro. Las búsquedas en línea, los catálogos electrónicos y
Identicación de las fuentes potenciales
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Figura 12-3 Identificación de las fuentes potenciales para cubrir una nueva necesidad/requisito 1. ¿Se puede elaborar internamente?
2. ¿Puede un proveedor actual satisfacer la necesidad? Sí
Sí
Fabricar
Ningún proveedor puede satisfacer la necesidad
No Un proveedor puede satisfacer la necesidad
Comprar
Dos o más proveedores pueden satisfacer la necesidad
No
Un proveedor puede satisfacer la necesidad
Dos o más proveedores pueden satisfacer la necesidad
¿Es posible usar el desarrollo de proveedores para crear un proveedor?
¿Se puede elaborar internamente?
Sí
3. Encontrar un nuevo proveedor potencial
No
Sí
No
No ¿Es posible rediseñar/ reespecificar de modo que un proveedor actual o uno nuevo pueda satisfacer la necesidad?
Reflexionar
Sí
los sitios web de la compañía son las herramientas más comunes que se usan en la actualidad; otras fuentes incluyen: periódicos comerciales, anuncios, directorios de proveedores y de mercancías, entrevistas de ventas, colegas, contactos profesionales y registros del departamento de suministro.
Fuentes en línea Internet y la world wide web proporcionan un cuerpo de información de rápido crecimiento y en constante cambio para los profesionales del suministro. El desafío no es sólo encontrar información, sino identificar, clasificar, analizar y usar información relevante. La siguiente lista breve contiene direcciones web de algunos sitios de interés para el suministro.
D & B www.dnb.com D&B proporciona reportes básicos de las compañías en línea por una cuota, y ofrece gratuitamente la ubicación de éstas y la información sobre productos. Tomas Register www.thomasregister.com Es el recurso en línea más amplio para encontrar empresas y productos que se manufacturan en Norteamérica. Los servicios incluyen: colocar órdenes en línea, ver y descargar millones de planos de diseño asistido por computadora (CAD), y acceder a miles de catálogos y de sitios web. Incluye listas de más de 173 000 compañías en Estados Unidos y Canadá y más de 8 000 catálogos de proveedores en línea y enlaces con la web. Worldpages.com www.worldpages.com Esta compañía ofrece un directorio de internet y de páginas amarillas con listas de Estados Unidos y Canadá y enlaza a más de 350 directorios internacionales; también se enlaza con un directorio de números gratuitos (800/888) en Estados Unidos. World Wide Yellow Pages www.yellow.com/ Este sitio contiene una lista mundial de compañías. Ziff Davis Media Publications www.zdnet.com Recurso para obtener información sobre el comercio electrónico.
Catálogos Un departamento de compras y de suministro bien administrado debe tener catálogos de las fuentes de suministro más conocidas, y una cobertura de los materiales más importantes en los cuales
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Capítulo 12
Selección de proveedores
se interesa la compañía. El valor de los catálogos depende principalmente de la forma de presentación, de la accesibilidad y de la frecuencia y alcance del uso. Los catálogos electrónicos (tema que se expone en el capítulo 4) se utilizan en forma creciente. La ventaja de esta herramienta es que tanto los compradores como los clientes internos tienen un acceso rápido a ellos y se pueden personalizar para incluir los precios y otros términos y condiciones negociadas entre el comprador y el vendedor. La administración del contenido de un catálogo electrónico es un asunto tan serio como la de uno impreso. Los avances en la administración de los catálogos en línea han aumentado la facilidad de acceso y mejorado la forma de presentación; la accesibilidad del contenido del catálogo es impulsada por la manera en la cual se indexa y se archiva, una tarea que no es tan sencilla incluso con los catálogos en línea. Estas herramientas se emiten en todo tipo de tamaños y formatos, lo cual hace difícil su manejo; la indexación adecuada de los catálogos es esencial. Algunas compañías todavía usan archivos de microfilmación y carpetas de hojas sueltas con hojas especialmente impresas para archivar el catálogo; otras usan una forma de índice de tarjetas. La indexación debe arreglarse de acuerdo con los nombres de los proveedores así como con los productos listados; debe ser específica, definida y fácil de entender. Los catálogos de los distribuidores contienen muchos artículos de diversas fuentes de manufactura y ofrecen un directorio de mercancías disponibles dentro de los campos de los distribuidores. Los catálogos de equipos y de maquinaria proporcionan información acerca de las especificaciones y de la ubicación de una fuente de suministro de las partes de reemplazo así como de equipos nuevos; además, con frecuencia proporcionan información de precios, y una gran cantidad de suministros y de materiales se venden sólo a partir precios de lista estándares o de descuentos. Los clientes internos también usan los catálogos como libro de referencia.
Periódicos comerciales Los periódicos comerciales también son una valiosa fuente de información acerca de posibles pro veedores. Desde luego, la lista de tales publicaciones es muy larga y el valor de sus partidas varía de manera considerable; sin embargo, en todo campo existen revistas comerciales valiosas, y los compradores leen aquellas que se refieren a su industria y aquellas a las cuales venden y de las cuales compran. Estos periódicos se utilizan de dos maneras: el primer uso consiste en obtener información general a partir de los artículos que podrían sugerir nuevos productos y materiales sustitutos así como información acerca de los proveedores y de su personal; el segundo es una revisión detallada de los anuncios que permite estar actualizado sobre las ofertas.
Directorios comerciales Los directorios comerciales son otra fuente de información; su exactitud y utilidad varían ampliamente, y se debe tener cuidado cuando se los utiliza. Son volúmenes que listan y describen a los productores líderes, sus direcciones, su número de sucursales, sus afiliaciones , sus productos y, en algunos casos, su posición financiera y en el comercio. ambién contienen directorios de nombres comerciales de artículos que circulan en el mercado así como de los productores y listas clasificadas de materiales, suministros, equipos y otros artículos que se ofrecen para venta, en cada uno los cuales se proporciona el nombre y la ubicación de las fuentes de suministro de manufactura disponibles. Estos registros están organizados por mercancía, productor o nombre comercial. Los directorios estándar incluyen al Tomas Register (ww w.thomasregister.com), MacRae’s Blue Book (www.macraesbluebook.com) y Kompass publications (www.kompass.com). Los directorios comerciales de empresas propiedad de grupos minoritarios y de mujeres pueden ayudar a los compradores que tienen la meta o la necesidad de aumentar el porcentaje de contratos que se concede a este tipo de empresas; por ejemplo, el Central Contractor Registration (www.ccr. gov) simplifica el proceso federal de contrataciones mediante la creación de una base de datos integrada de negocios pequeños, en desventaja, del tipo 8(a) y de propiedad de mujeres que desean realizar operaciones con el gobierno. Las búsquedas se pueden basar en códigos SIC, palabras clave, ubicación, certificaciones de calidad, tipo de negocio y raza y género de la propiedad. Diversity Information Resources (www.diversityinforesources.com) fomenta el desarrollo económico de los grupos minoritarios a través de la publicación de directorios de negocios pertenecientes a grupos minoritarios y a mujeres que proporcionan acceso a una base de datos de más de 9 800 proveedores certificados por M/WBE, veteranos, veteranos incapacitados para el servicio y proveedores del tipo HUBZone. Mu-
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chas organizaciones también certifican a los negocios como empresas de grupos minoritarios y mu jeres, entre las cuales se incluyen: Women’s Business Enterprise National Council (WBENC) (w ww. wbenc.org); National Women Business Owners Corporation (NWBOC) (www.nwboc.org); National Minority Supplier Development Council (NMSDC) (ww w.nmsdc.org), y en el sector público, Office of Small Disadvantaged Business Utilization (OSDBU) (http://www.osdbu.dot.gov).
Representación de ventas Los representantes de ventas pueden constituir uno de los veneros más valiosos de información disponibles, con referencia a las fuentes de suministro, tipos de productos e información comercial en general. Un desafío para el personal del área de suministro es encontrar el equilibrio entre su necesidad de reunirse con diversos representantes de ventas y sus demás responsabilidades y restricciones de tiempo. Es esencial desarrollar buenas relaciones con los proveedores, las cuales deben empezar con una actitud amistosa, cortés, simpática y franca hacia los vendedores de éstos. Después del contacto, se debe captar información relevante en un formato al cual se pueda tener un fácil acceso y que se pueda usar con efectividad. Algunas organizaciones desarrollan mecanismos de fijación de rutas dentro de sus sitios web para solucionar las presiones de tiempo sobre los compradores y los vendedores, para lo cual proporcionan información acerca de cómo operar con su organización y encauzan a quienes llaman con las personas apropiadas.
Bases de datos de proveedores y de mercancías La información proveniente de cualquier fuente, si es de valor, debe captarse; por ejemplo, un índice de catálogos facilita el acceso a un registro que se necesite. Dos bases de datos comunes son las de proveedores y las de mercancías. La primera, que presenta información sobre cada proveedor activo, incluye: plantas e información de contacto, órdenes en curso y órdenes pasadas, registros del desempeño del proveedor y otra información pertinente que pudiera ser de valor para la s decisiones futuras. Estas bases de datos se pueden administrar en línea, en un solo archivo de computadoras o en un archivo de tarjetas. Una base de datos de mercancías clasifica los materiales con base en un producto e incluye información relacionada con las fuentes de las cuales se ha comprado el producto en el pasado, tal vez el precio pagado, el punto de embarque y un vínculo o una referencia cruzada con la base de datos del proveedor. ambién proporcionan otra información, como el hecho de que se requieren especificaciones, si ya existe un contrato que cubra al artículo, si se solicitan en forma común ofertas competitivas y demás datos que pueden ser de importancia. Los archivos acompañantes que tratan con las fuentes son, desde luego, aquellos relacionados con el precio y con otros registros; algunos de estos temas ya se explicaron en capítulos anteriores, y otros se expondrán más adelante. Los aspectos de la administración de la información relacionados con los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) y con los sistemas de adquisiciones electrónicas se expusieron en el capítulo 4.
Visitas a proveedores Algunos administradores del suministro consideran que las visitas a proveedores son particularmente útiles cuando no hay dificultades que enturbien la relación. El administrador del área puede hablar con los ejecutivos de mayor nivel en lugar de limitarse a confinar la discusión con alguien que sea directamente responsable del manejo de una queja específica. Esto ayuda a cimentar buenas relaciones con todos los niveles de la administración y puede revelar mucho acerca de los planes futuros de un proveedor que de otra manera se mantendría oculto para el comprador. al política de visitas hace surgir algunos tipos de problemas que no se encuentran en las entrevistas de rutina, como el hecho de quién debería hacerlas, cómo obtener mejor información valiosa y el mejor uso de los datos una vez que se han obtenido. La experiencia indica que los mejores resultados provienen de 1) desarrollar, en forma anticipada, una descripción general de los tipos de información que se busca; 2) recolectar, de manera adelantada, toda la información que esté razonablemente disponible, tanto general como específica, acerca de la compañía, y 3) preparar un repor te detallado de los descubrimientos después de la visita. Cuando éstas se planean cuidadosamente, el gasto directo incurrido es pequeño si se lo compara con los rendimientos.
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Muestras Además de las investigaciones usuales y de una visita a la planta, se pueden probar algunas muestras del proveedor. Esto requiere que se piense en el “problema de la muestra”. Con frecuencia, el representante de ventas de un nuevo producto induce al comprador para que acepte algunas de ellas con propósitos de prueba. La aceptación genera preguntas acerca de qué muestras aceptar, cómo asegurar una prueba justa de las muestras aceptadas, quién debería absorber los gastos del procedimiento y si se deben dar o no al proveedor los resultados de la prueba. (Vea “Muestreo, inspección y pruebas” en el capítulo 5).
Colegas Con frecuencia, los socios internos del negocio son valiosas fuentes de información acerca de las posibles fuentes potenciales. Las requisiciones de compra pueden invitar a aquellos que preparan dichas requisiciones a identificarlas.
Referencias Con frecuencia, los compradores incluyen una solicitud de referencias en la RFQ (solicitud de cotización), RFP (solicitud de propuesta) o RFB (solicitud para presentar una oferta). Para obtener la información más útil posible, el entrevistador debe establecer los parámetros de la entrevista. Primero, asegurarse de que quien proporciona la referencia sea una compañía de tamaño y objetivos similares; segundo, hablar con personas que posean conocimientos de primera mano acerca del desempeño del proveedor; tercero, hacer preguntas abiertas que le permitan a quien da la referencia describir el desempeño del proveedor y la relación con él; por ejemplo, a un nuevo cliente se le podría preguntar acerca del proceso de implementación: “¿Funcionó bien? Hábleme acerca de una ocasión en la que las cosas no hayan funcionado de acuerdo con el plan. ¿Cómo trató el proveedor el problema o el cambio?” Se podría preguntar a un cliente experimentado acerca de las acciones de un proveedor para mantener su competitividad o para mejorar continuamente: “Hábleme acerca de una ocasión en la que el proveedor haya iniciado una mejora que también lo haya beneficiado a usted.” A los que ya dejaron de ser clientes se les puede preguntar acerca del proceso de transición hacia otro proveedor: “Cuando usted cambió de proveedor, ¿cómo manejó el proveedor original la transición de la información? ¿Y la de los materiales? ¿Y todo lo demás?” Las fuentes potenciales deben evaluarse.
Solicitudes estándares de información Por lo general se busca información adicional del proveedor durante la etapa de identificación de los posibles abastecedores y antes de que se concrete la selección. Como se describió en el capítulo 4, la naturaleza de esas comunicaciones asume diversas formas.
Solicitud de información La solicitud de información (request for information, RFI) o expresión del interés atiende a varios propósitos: señala que el profesional del suministro ha detectado a un proveedor como una fuente potencial de suministro; también es una oportunidad para que el proveedor indique su disponibilidad para llevar a cabo una posible relación de negocios. Aunque el contenido de la RFI puede variar considerablemente desde datos técnicos hasta interés en recibir una invitación para presentar una oferta, es claro para ambas partes que la solicitud no compromete a ninguno de los dos con un negocio futuro. Si el proceso de recolección de datos generase un gasto adicional para el proveedor, es apropiado que el profesional del suministro ofrezca el reembolso de algunos costos o de todos ellos.
Solicitud de cotización o solicitud para presentar una oferta o invitación para presentar una oferta Estas solicitudes representan una investigación seria del proveedor sobre una necesidad específica o varias de ellas. La solicitud de cotización ( request for quotation, RFQ) o solicitud para presentar una oferta (request for bid, RFB) o invitación para presentar una oferta y sus equivalentes le piden al proveedor que declare a qué precio y bajo qué términos efectuará la oferta. En el sector público, por lo general se asume que el contrato se concederá al oferente más bajo; además, con frecuencia es un
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requisito ineludible que todas las necesidades que excedan cierto monto se sometan a concursos de ofertas. Se pide a los oferentes que presenten sus cotizaciones en una fecha límite y que satisfagan todas las condiciones estipuladas en la invit ación para presentar la oferta o propuesta. Se invita a los proveedores a asistir a una apertura pública de los pliegos y, de este modo, cada uno de ellos sabe con exactitud qué precios han fijado sus competidores. D espués de la apertura pública, los profesionales del suministro por lo general requieren algú n tiempo adicional para examinar el cumplimiento de las condiciones de todas las ofertas y para presentar las posibles excepciones. Aunque este proceso pueda parecer justo, ocasionalmente se abusa de él; varios oferentes se pueden asociar para manipular los precios. Un ejemplo reciente: un grupo de interesados cotizó para adjudicarse una serie de contratos de construcción de carreteras en Montreal; al p oco tiempo se informó que la asociación estaba relacionada con la mafia, y que había determinado con antelación la oferta más baja y también a quién se le permitiría ser el oferente más bajo. Esta maniobra elevó 10% los costos de la construcción. En el sector privado no existe una apertura pública de posturas y la más baja podría no aceptarse si, en opinión del profesional del suministro, una más alta representa un mejo r valor. Debido a que la preparación de una oferta siempre implica costos para el proveedor y puede aumentar las expectativas, se considera una práctica ética invitar a la presentación sólo a las empresas que tengan una probabilidad seria de recibir la oportunidad de negocios. En la RFQ, en la RFB y en las invitaciones para presentar ofertas, ese supone que las especificaciones de la necesidad sean lo suficientemente descriptivas y estándares de modo que varios proveedores puedan satisfacerlas; por tanto, el precio y los términos cotizados se convierten en la diferenciación entre los diversos postulantes.
La solicitud de propuesta (RFP) Cuando es difícil describir una necesidad en forma adecuada, o cuando la organización de suministro carece de la capacidad para elaborar una solicitud de cotización o cuando el profesional del suministro espera que la innovación o la creatividad del mercado pudieran dar como resultado una solución superior, la solicitud de propuesta le otorga al proveedor más flexibilidad que una solicitud de cotización, pues le permite ajustar la propuesta a sus capacidades. Para el profesional del área, comparar las solicitudes de propuesta es mucho más difícil que e valuar una solicitud de cotización y puede implicar gran cantidad de juicio. ambién, con frecuencia, la preparación de una RFP es más costosa para el proveedor que una RFQ, y el aspecto del reembolso de los costos en los que haya incurrido para su preparación debe resolverse. Además, si la RFP contiene información técnica o comercial patentada, la protección de la confidencialidad es un tema muy importante. A menudo, la solicitud de propuesta se usa como la primera etapa de un proceso de dos etapas en el cual sólo se invita a ciertos proveedores a cotizar sobre una operación o a realizar las negociaciones para la ronda final.
Decisiones de selección de otros proveedores Hasta este momento, el tratamiento de la selección de proveedores de este capítulo se ha concentrado en la identificación de los abastecedores potenciales y en la información acerca de ellos; sin embargo, existen otras decisiones que deben identificarse y cinco de ellas, en particular, se destacan: 1. 2. 3. 4. 5.
¿Deberíamos usar una sola fuente de abastecimiento, fuentes duales o más de dos fuentes? ¿Deberíamos comprar a un productor o a un distribuidor? ¿Dónde debería localizarse el proveedor? En relación con nuestra organización, el proveedor ¿debe ser pequeño, mediano o grande? Si no se puede encontrar ningún abastecedor, ¿deberíamos usar el desarrollo de proveedores?
Abastecimiento único versus abastecimiento múltiple ¿Debe el profesional del suministro elegir a un solo proveedor o recurrir a varios? La respuesta a esta pregunta es la muy insatisfactoria expresión: “odo depende”. El cuadro 12-1 presenta los principales argumentos para colocar todos los pe didos de un artículo determinado con un solo proveedor y el cuadro 12-2 proporciona los principales argumentos para recurrir al abastecimiento múltiple:
