Schoonmaker Alan N - Negocie Y Gane

 A L A N N . S C H O O N M A K E R

Traducción Eloísa Vasco

EDITORIAL

norma Barcelona, Bogotá, Caracas, México, Miami, Panamá, Quito. San Juan. Santiago de Chile.

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Edición original en inglés: NEGOTIATE TO WIN: Gaining the Psychological Edge de Alan N. Schoonmaker. Una publicación de Prentice-Ha!l, Inc. Prentice-Hall Building, Englewood Cliffs, New Jersey 07632, U S A. Copyright < 1989 por Prentice-Hall, Inc. Copyright < 1990 para todo el mundo de habla hispana por Editorial Norma S. A. Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Primera reimpresión 1990 Directora editorial, María del Mar Ravassa G. Editor, Armando Bernalrry M. Jefe de edición, Nancy Z. de Ujfalussy Diseñador de cubierta, Douglas Rojas ISBN 958-04-1111-5

IMPRESO POR EDITORIAL PRESENCIA LTDA IMPRESO EN COLOMBIA PRINTED IN COLOMBIA

Contenido

Agradecimientos Prefacio 1

El proceso de negociación

2

La preparación para negociar

3

El Juego del Comienzo

4

El Juego de la Mitad

5

El Ciclo de Feedback

6

La ubicación de usted

7

El Juego del Final

8

La revisión de las negociaciones

9

Los efectos de los estilos personales

10

Las negociaciones entre equipos Factores culturales que afectan a las negociaciones internacionales

11

Apéndices

1

Cuestionario de preparación

2

Cuestionario para el Ciclo de Feedback 3

3

Registro de ofertas

4

Cuestionario de autoanálisis

5  Notas

 Agradecimientos

Deseo manifestarles mi agradecimiento a las personas que me ayudaron a escribir este libro: Mi hermana, Sue Ann Schoonmaker, presidenta de nuestra empresa, leyó cada palabra varias veces, corrigió errores, mejoró la gramática, corrigió la redacción confusa. Carole Johnstone, directora de nuestra oficina de Minneapolis, dedicó muchas horas a estas mismas labores. Gertrude Schoonmaker, nuestra investigadora, identificó muchos de los ejemplos históricos de buenas y malas negociaciones. Phyllis Rosen, de Bankers Trust, hizo un número extraordinario de sugerencias; casi todas fueron incorporadas al trabajo. Kathy Terwilliger y Suzanne DeLaPointe ejercieron gran influencia en este libro (y en nuestros materiales de capacitación). Mientras trabajábamos en nuestros vídeos, aclararon muchos principios de negociación y sugirieron numerosos ejemplos de buenas y malas tácticas. Después, Kathy leyó el manuscrito en su totalidad e hizo innumerables y valiosas recomendaciones; ciertamente, ella es el mejor corrector que he tenido. Le agradezco especialmente su paciencia y su tolerancia a Jeff Krames, el editor de adquisiciones de Prentice Hall; él continuó apoyándome cuando me atrasé en el cumplimiento del cronograma. Gertrude Szyferblatt, editora de producción de Prentice Hall, también demostró gran  paciencia y profesionalismo. Muy pocos editores habrían tolerado extensos cambios a última hora, hechos durante un crucero por el río Ni lo. Michael Carroll y Peter Davidson hicieron muchas sugerencias útiles. Phil Johnson y Doug Lind hicieron numerosos comentarios a lo largo de más de diez años. Bruce Wilson, Mervyn Collins y Raymond Dubois han hecho otro tanto durante  períodos más cortos.

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Jay Meagher hizo numerosas sugerencias para la estructuración de este material, incluyendo la forma básica del Modelo de Tres Fases, el verdadero fundamento de nuestro trabajo. Mi especial agradecimiento a los miles de estudiantes de todo el mundo que  participaron en nuestros talleres, comentaron nuestros trabajos anteriores sobre la negociación y aclararon los principios con sus preguntas y sus comentarios. Fran Zagorski y Joan Wolkenberg fueron de gran ayuda en la preparación de los  primeros borradores y del manuscrito final.

Prefacio

Cuando usted piensa en negociaciones, probablemente piensa en las de alto nivel tratados internacionales, acuerdos salariales para los deportistas, negociaciones entre los sindicatos y las empresas. Es posible que piense que, en los negocios, los únicos que tienen que negociar son los compradores y los vendedores. Pero en los negocios, prácticamente todo el mundo tiene que negociar de vez en cuando. De hecho, usted negocia más frecuentemente de lo que cree. Es posible que nunca participe en una sesión formal de negociaciones, pero cada vez que trata de llegar a un acuerdo sobre el presupuesto, o sobre quién será asignado a cierto proyecto, o sobre cómo se definirá su trabajo, usted  probablemente tendrá que negociar. Su habilidad para negociar puede influir mucho en su carrera. Si mejora esa habilidad,  probablemente usted logre controlar más recursos, su jefe se forme una mejor opinión de usted, y gane usted más dinero. De hecho, algunas de las personas más poderosas y mejor  pagadas del mundo son fundamentalmente negociadores. Por ejemplo, algunos representantes que negocian en nombre de los lo s deportistas, los cantantes y los actores ganan millones de dólares al año. Los banqueros inversionistas del más alto nivel ganan todavía más. Y Cari Icahn ganó decenas de millones de dólares logrando que Pennzoil y Texaco llegaran a un acuerdo después de años de resentimientos y de honorarios legales enormes. ¿Por qué les pagan tanto a los negociadores hábiles? Porque muy pocas personas pueden negociar bien. Como las negociaciones son tan comunes y tan importantes, he dedicado más de veinte años a enseñarle a la gente a negociar. Mi tesis doctoral en Berkeley en 1966 se basaba en las negociaciones colectivas. Desde entonces, mis socios y yo se las hemos enseñado a organizaciones de más de veinte países de los seis continentes. Este libro es el resultado de tales experiencias. La más importante de las conclusiones conclusio nes a que llegué después de todos todo s estos años es que  pocas personas negocian bien. Ciertamente, yo no negocio tan bien como me gustaría,  — 

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aunque tengo la reputación de ser un experto. Varios factores contribuyen a que saber negociar sea una habilidad escasa. Quizás el más importante de estos factores es que las exigencias son muy contradictorias: hay que ser rudo pero sensible, analítico pero flexible. Hay que saber cuándo avanzar y cuándo retroceder. Otro factor  que constituye uno de los temas importantes de este libro  es que no existe un estilo de negociación ideal, ni la persona que pueda negociar con éxito en todas las situaciones. Las mismas cualidades personales que contribuyen al éxito en un tipo de situación pueden causar un desastre en otras situaciones. Por ejemplo, un enfoque cooperativo será muy bueno con muchas personas, pero otras lo percibirán como una señal de debilidad. Un enfoque altamente competitivo, del estilo "ganemos todo lo que se pueda",  puede permitirle a uno obtener una ganga en la compra de un automóvil usado, pero puede  producirles resentimiento a sus compañeros de trabajo o a su jefe. Además, el proceso es tan complejo que crea muchas exigencias contradictorias durante la misma negociación. Uno puede competir en algún aspecto y a la vez cooperar en otros. Es posible que usted y la contraparte tengan que trabajar juntos para convencer a los administradores de que acepten el acuerdo. La satisfacción de estas exigencias contradictorias requiere características que normalmente no se encuentran juntas. Un negociador de primera clase combina una actitud competitiva fuerte, la habilidad de lograr acuerdos, el dominio intelectual de problemas complejos y la sensibilidad hacia otros. Muy  pocas personas tienen todas estas cualidades.  Nuestras inhibiciones también crean problemas. En verdad, a la mayoría de las  personas (incluyéndome a mí) no les gustan las negociaciones, especialmente las altamente antagónicas. Por ejemplo, mucha gente no asumirá posiciones irracionales, aun cuando la otra parte lo haya hecho. Casi todos tememos que las posiciones duras causen rechazo, y ¡os negociadores astutos se aprovecharán de nuestra inhibición, haciéndonos creer que se sienten insultados, heridos o airados. Podemos sentirnos tan incómodos ante el conflicto, que reaccionemos ante nuestra incomodidad en lugar de reaccionar ante las exigencias objetivas de la situación. Estas reacciones tienden a dos extremos: la lucha y la huida. Podemos evitar la negociación, llegar a un acuerdo con excesiva facilidad, cerrarnos o hacer ataques personales. Todas estas reacciones dificultan el proceso de negociación. Estas inhibiciones son particularmente fuertes en América del Norte y en Europa del  Norte porque el hecho de negociar está en pugna con nuestros valores y costumbres. Desde que nacimos, nos han enseñado a ser justos, razonables, poco emotivos, y objetivos, y rara vez disputamos por algo; de hecho, a la mayor parte de nosotros no se nos ocurriría regatear en un supermercado o en un almacén de departamentos. La gente de muchas otras culturas  piensa en forma muy diferente, y el regateo es parte natural de la mayoría de las transacciones  las comidas, tomar un taxi y hasta el precio de una boda.  Nuestra cultura no solamente inhibe las negociaciones sino que activamente las reprocha. Frecuentemente, el hecho de negociar se percibe como poco elegante, insincero o deshonesto. Por ejemplo, la mayoría de los turistas se sienten incómodos cuando regatean  — 

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el precio de una carrera de taxi en El Cairo o Bangkok. Sencillamente, no pueden aceptar que en esas culturas la negociación sea legítima y normal. La gente de nuestra cultura no gusta de muchos de los rituales esenciales de la negociación y los evita. Por ejemplo, el ritual de las concesiones mutuas le parece irracional y una pérdida de tiempo. No queremos ofrecer menos de lo que pensamos pagar, y luego intercambiar una serie de pequeñas concesiones. Preferiríamos decidir cuál sería un precio  justo, y ofrecerlo. Sin embargo, como la percepción de lo que es "justo" es con frecuencia muy diferente, las mutuas concesiones del ritual son frecuentemente esenciales. Pasarlas  por alto puede producir un arreglo inadecuado o un embotellamiento. Como las habilidades para negociar son escasas e importantes, es de esperar que los sistemas educativos ofrezcan alguna ayuda. Desgraciadamente, no lo han hecho, tal vez por las inhibiciones de los educadores. Muy pocas facultades de administración de empresas o de derecho dan cursos. Se han publicado algunos libros, pero, por lo general, enfocan temas no relacionados con los negocios. Pueden ayudar cuando uno va a comprar un automóvil o un inmueble, pero no ofrecen orientaciones útiles para las negociaciones comerciales. Este libro tiene tres objetivos:  1) Reducir las inhibiciones y la incomodidad; 2) desarrollar las habilidades y la sensibilidad; 3) aumentar la flexibilidad. El primer paso esencial es lograr que usted se sienta más cómodo negociando. De otra manera, su incomodidad puede llevarlo a evitar la negociación, llegar a un acuerdo demasiado pronto, dejar de percibir las señales de la contraparte u obstruir la negociación evadiendo dar respuestas comprometedoras. A medida que usted comprenda el proceso de negociación y sus reacciones frente a él, lentamente logrará sentirse más cómodo y ser más eficiente. El segundo objetivo es aumentar su comprensión de los principios de la negociación y su habilidad para aplicarlos. Por ejemplo, este libro le mostrará cómo analizar situaciones, fijar sus propios objetivos, hacer ofrecimientos iniciales y comprender las señales de la contraparte. Usted necesitará sensibilidad hacia la contraparte, hacia su propio estilo y hacia el  proceso de negociación. La sensibilidad es tan importante que le dedicaremos más tiempo que a cualquier otro tema. Lo primero y lo más importante es comprender a la contraparte. La mayoría de las  personas no se proponen seriamente hacerlo; se concentran en sí mismas, y pierden mucha información de la contraparte. Usted aprenderá a comprender los ofrecimientos, las  palabras y las acciones de la contraparte. De hecho, el desarrollo de esta comprensión es nuestro tema más importante.  La clave para negociar con éxito es comprender a la contraparte. También es necesario que usted comprenda su propio estilo de negociación, el impacto de éste sobre la gente y los tipos de situaciones para los cuales es apropiado o inapropiado. Finalmente, como cada negociación tiene exigencias diferentes, usted requiere sensibilidad

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 para la situación; entonces podrá elegir entre la competencia, la cooperación, o una mezcla de ambas. El resultado de esta sensibilidad deberá ser mayor habilidad para ajustar su estrategia.  No existe una estrategia de negociación que sea buena en todos los casos. Las diferentes situaciones requieren estrategias diferentes. A medida que aprenda más acerca de ellas, de usted mismo y del proceso de negociación, usted será más flexible. Creo sinceramente que este libro es único desde varios puntos de vista: Primero: Presenta una estructura conceptual clara, mientras que la mayor parte (no todos) de los demás libros son un surtido de sugerencias y tácticas  haga esto, haga lo otro, haga tal otra cosa. Uno de los libros más vendidos no tiene organización alguna; ¡es un conjunto de capítulos organizados alfabéticamente! Las sugerencias pueden ser buenas, pero no son coherentes, y es difícil saber cuándo hacer qué. Este libro presenta un modelo estructurado y todos los principios se relacionan con él. Por tanto, usted puede comprender lo que sucede, de modo que puede planificar y ejecutar estrategias coherentes. Segundo: No enseña un único enfoque de negociación. Muchos libros presentan el sistema, por ejemplo "ganar-ganar" o "ganar por medio de la intimidación". Pero un enfoque no puede servir para todos los casos. Este libro describe una variedad de enfoques, muestra dónde y cuándo es apropiado cada enfoque, desarrollando de esta manera la habilidad para analizar las situaciones y adaptarse a ellas. Tercero: Pone énfasis en comprender a la contraparte. La mayor parte de las personas necesitan ayuda en este aspecto. Están tan preocupadas con sus posiciones   sus necesidades, su lógica, sus puntos fuertes y sus puntos débiles   que pasan por alto las señales de la contraparte. Le enseñaremos cómo determinar lo que quiere la contraparte y tomar medidas para lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes, permitiendo al mismo tiempo que usted obtenga la mayor parte del "dinero en juego". Cuarto: Integra las negociaciones con la teoría de la personalidad. Casi todos reconocen que es necesario adaptarse a la personalidad de ambas partes, pero ofrecen poco más que vagas generalizaciones: "Entienda a la otra persona", "adáptese a sus señales". Nosotros  presentamos una teoría de la personalidad clara y bien validada, y le mostramos cómo comprender y adaptarse a su propia personalidad y a la de las otras personas. Quinto: También le muestra a usted cómo adaptarse a los efectos del trabajo en equipo. Las negociaciones en equipo ofrecen muchos beneficios, pero presentan serios problemas. Por tanto, analizaremos estos problemas y beneficios, y le mostraremos cómo organizar y controlar un equipo. Por último, discute un tema que cada día es más importante: los factores culturales que afectan a las negociaciones internacionales. El coautor de este capítulo es el ex embajador Stephen Rhinesmith, una reconocida autoridad. Su tesis doctoral fue La administración del lado humano de las organizaciones multinacionales,  y ha estudiado los efectos de los factores culturales que durante dos decenios han afectado a la administración en, literalmente, docenas de países. Como lo indican claramente nuestro déficit comercial y  — 

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nuestros problemas de política internacional, los estadounidenses no hemos comprendido estos factores culturales y no nos hemos adaptado a ellos. Una pequeña anécdota puede serle útil a usted para que comprenda cómo puede ayudarle este libro. Hace unos años, uno de los bancos más importantes de Nueva York me  pidió que capacitara a sus mandos medios. Como el banco estaba modificando su estrategia corporativa y necesitaba jóvenes banqueros más creativos, me pidieron que me reuniera con los administradores de alto nivel para enterarme de su cultura corporativa y de los objetivos de! programa de capacitación. Además de las preguntas obvias acerca de la cultura y de la estrategia del banco, le hice a cada banquero dos preguntas: ¿De qué manera ha cambiado usted desde que era un mando medio? ¿Qué debo enseñarles a sus jóvenes mandos medios? Los detalles de sus respuestas variaron; pero hay dos temas constantes que, al parecer, han sido universalmente expresados en el mundo corporativo. Sea más firme. Lo expresaron en una variedad

de formas. "Tengo más confianza en mi autoridad y en mis posiciones . "No hago concesiones en la forma como solía hacerlas". "Tengo más confianza y soy más afirmativo". "Ya no hago concesiones unilaterales. Intercambio concesiones". Comprenda al cliente y satisfaga sus necesidades.  Todos

los administradores y los ejecutivos expresaron este tema en forma vigorosa. Claramente, lo consideraban más importante que cualquier otra cosa. El oficio del banquero era comprender los objetivos y las prioridades de los clientes, y satisfacerlos de manera que fuera también beneficiosa para el banco. A primera vista, estos temas pueden parecer incompatibles; firmeza, comprensión y flexibilidad no parecen ir juntos. Pero un vicepresidente me mostró que realmente se apoyan mutuamente. Pasé con él una de las mañanas más educativas de mi vida, observándolo mientras hablaba  por teléfono, y conversando con él cuando tenía un momento libre. Quedé asombrado ante su combinación de firmeza y de sensibilidad. Nunca adoptó la línea de menor resistencia, nunca aceptó una respuesta elusiva, siempre buscó más información, especialmente información que los clientes no querían darle. Una de nuestras breves conversaciones resume su enfoque de negociación. Alan, usted puede pensar que la firmeza y la comprensión y la satisfacción de las necesidades del cliente son incompatibles, pero, en realidad, uno no puede comprender al cliente y satisfacer sus necesidades, a menos que uno sea firme. El arte de lograr un acuerdo es poder presentar un arreglo de tres, cuatro, tal vez seis maneras y continuar indagando hasta que logre presentarlo de manera correcta. Soy un banquero de experiencia. Si hablo con un cliente y estudio la situación, puedo proponer un arreglo satisfactorio. Será 11

aceptable para el cliente y para el banco. Pero si no me quedo con ese primer arreglo, si hago más preguntas, puedo proponer un arreglo mejor para ambos. Y si realmente me esfuerzo, rechazo los arreglos más o menos buenos, hago las preguntas que el cliente realmente no quiere contestar, sigo ensayando diferentes combinaciones, un poco más de esto, un poco menos de aquello, lograré el acuerdo  correcto,  el arreglo que realmente satisface al cliente. Si hago eso, si les proporciono a los clientes lo que realmente necesitan, a ellos no les preocupa que el banco gane más. Realmente no les importa.

 No se me ocurre una manera mejor de resumir lo que creo sobre las negociaciones. Si usted  puede resistir la tentación de aceptar cualquier arreglo; si usted puede hacer esas preguntas incómodas y negarse a aceptar respuestas evasivas; si puede seguir ajustando el arreglo como si fuera un maestro carpintero haciendo un mueble, frecuentemente logrará el arreglo correcto, el que les proporciona a ambas partes lo que realmente necesitan. Creo que este libro le ayudará a lograr ese objetivo.

1 El proceso de negociación

Muchas personas consideran las negociaciones como una especie de arte místico, un don con el cual se nace o que nunca se puede tener. No estamos de acuerdo. Es más un arte que una ciencia, pero hasta artes tales como la música y la pintura tienen reglas, y es posible mejorar la habilidad aprendiendo a aplicar las reglas. Exactamente el mismo principio se  puede aplicar a las negociaciones: Algunas personas tienen una habilidad innata para la negociación, pero todos podemos ser más eficientes si comprendemos y aplicamos las reglas. Este capítulo le ayudará a comprender esas reglas; contiene seis secciones: I. Un ejemplo de negociación. II. Las definiciones. III. El puro regateo versus la solución conjunta de problemas. IV. El modelo de negociaciones. V. Visión general del resto del libro.

VI. Resumen.

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UN EJEMPLO DE NEGOCIACION Antes de discutir la teoría, veamos un ejemplo de una negociación comercial. Como una negociación compleja puede durar años, describiremos solamente una de las últimas reuniones en una larga serie de sesiones de negociación. Esta negociación particular es entre dos partes, pero algunas negociaciones pueden incluir tres, cuatro, cinco o más partes: cuantas más partes participen, más difícil será llegar a una solución mutuamente aceptable. Mike, Sharon y Jack son los propietarios de Management Enterprises, una pequeña empresa consultora. Ellos dan asesoría y capacitación relacionadas con la instalación de nuevos sistemas, especialmente sistemas de computadores. Hoy la negociación es con George, un administrador de nivel más bien alto de la Tadmar Corporation, y cliente de mucho tiempo. Jack sabe que George es un negociador firme. Es cordial, y le gusta iniciar con un corto período de charla; pero cuando se trata de dinero, es firme de verdad. Hasta se enorgullece de lo que ahorró en el mobiliario de su oficina. Management Enterprises ha hecho varios proyectos para George, y él siempre ha considerado que su trabajo es satisfactorio. La negociación de hoy se refiere a un contrato  por unos 150.000 dólares. Jack sabe que George ha hecho un pedido por unos 2.000.000 de dólares en computadores y equipo relacionado. El equipo se entregará dentro de dos meses,  pero no puede usarse eficazmente sin considerable ayuda de Management Enterprises o algún otro asesor. Jack está bastante seguro de que George no les ha pedido cotizaciones a otras compañías asesoras. Se han hecho numerosas reuniones, y se han puesto de acuerdo sobre casi todos los aspectos. Jack cree que en la reunión de hoy se arreglarán los detalles finales del precio y de las condiciones de pago. Management Enterprises ya presentó por escrito una propuesta acerca de estos aspectos. Aunque parece que solamente se deben negociar los aspectos financieros, los socios de Jack le advirtieron que durante las negociaciones finales suelen  presentarse otros problemas. Jack llega a la oficina de George. Después de una breve espera, le dicen que entre. Cuando entra, George sale a su encuentro, sonríe y dice:  —  Gracias por venir, Jack. ¿Cómo está?  —  Muy bien, George. ¿Tuvo la oportunidad de leer nuestra propuesta? George frunce el ceño levemente ante la brusquedad de Jack, y dice:  —  Sí, y parece que satisface la mayoría de nuestras necesidades. Jack no capta la importancia de la palabra "mayoría" y continúa:  —  Estoy seguro de que le pareció una propuesta excelente.  —  Jack, tengo mucha confianza en su empresa. Usted siempre ha hecho un buen trabajo.  —  Gracias, George.  —  Pero me preocupa la capacitación. Jack se sorprende un poco:  —  ¿Cómo?

 —  Ustedes dicen que la capacitación la hará uno de ustedes.  —  Así es.  —  Bien, tenemos una persona calificada que podría hacerlo. Se llama Joan Mclntyre.

Esta es su hoja de vida  George le entrega a Jack la hoja de vida para que la lea. Jack ni siquiera la mira porque ya ha descartado la idea de utilizar a Joan.  —  Bien, George, nos hemos dado cuenta de que nuestro personal realiza un trabajo mucho mejor que el personal interno. George empieza a objetar:  —  Tal vez, pero . . . Jack interrumpe:  —  Con uno de nuestros consultores capacitados habría un control de calidad muy superior. George está visiblemente enfadado:  —  Antes de precipitarse a tomar una decisión, permítame decirle algo sobre Joan: Hace relativamente poco que ella está vinculada con Tadmar, pero tiene una excelente preparación en sistemas de computador. También ha dirigido numerosos seminarios. Jack pasa por alto lo que dice George, y continúa:  —   No dudo de su preparación, George, pero la única forma en que podemos garantizar  buenos resultados es haciendo nosotros la capacitación. George se enfada más aún, y dice bruscamente:  —  Realmente, quiero que sea Joan.  —  Sea razonable, George. Su equipo llega dentro de dos meses. Si tuviéramos que capacitar a Joan, y después esperar a que ella capacite a su gente, no terminaríamos a tiempo.  —  Si fuera necesario, podríamos demorar la entrega del equipo. Jack se sorprende:  —  ¿Cómo? Creí que el cronograma era una de las prioridades.  —  Es importante, pero no tan importante como la participación de Joan en el proyecto. A estas alturas, Jack está exasperado:  —  George, esto no tiene sentido. ¿Por qué demorar un proyecto tan importante cuando nosotros estamos perfectamente calificados para hacer la capacitación en los términos del cronograma original?  —  Hay un par de razones. Primera, quiero desarrollar la carrera de Joan para otras cosas, y ella necesita esta visibilidad. Segunda, nos ahorrará algo de dinero. Jack no tiene en cuenta el primer aspecto y dice:  —  Oh, no ahorraría mucho.  —  ¿Cuánto? Jack no está preparado para la pregunta, vacila, escribe algunas cifras, y responde:  —  Bien, veamos . . . Nuestra propuesta original era por 150.000 dólares . . . Alrededor de 10.000 dólares eran para capacitación  —  ¿De manera que ahorraríamos 10.000 dólares si ella hiciera la capacitación?  —   No; todavía tendríamos que capacitar y supervisar a Joan.  —  ¿Cuánto costaría eso?  —   No sé. Nunca hemos siquiera considerado esa posibilidad. George frunce el ceño y dice:  —  Ya veo.  — 

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 —  George, esto no tiene sentido. El dinero que ustedes ahorrarían en nuestros honorarios

sería menos de lo que costaría el tiempo de Joan.  —  Jack  George hace una pausa para lograr más énfasis y dice con firmeza : Joan no  puede eliminarse del proceso. Así de sencillo. Jack está tan frustrado que no sabe qué hacer.  —  George, ¿podríamos olvidar todo el asunto de la capacitación y hablar acerca del  precio y de todo lo demás? George dice bruscamente:  —  Todavía no estoy listo para hablar de precios . . . Calcule en cuánto se reduciría el  precio de su propuesta si trabajáramos con Joan, y volvamos a hablar. Se pone de pie, camina alrededor de su escritorio, y se despide de Jack. Jack se ve atónito cuando se pone de pie y le da la mano a George.  —  Bien . . . Organizaré las cifras y regresaré mañana. ¿Le parece bien?  —  Muy bien. Gracias por su tiempo. Jack sale.  — 

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Si tuviéramos una caja registradora, tendríamos que registrar "No hubo ventas". La sesión fue un desastre. Antes de analizar por qué lo fue, mencionemos algunos puntos generales: Primero: Aun cuando George esperaba negociar el precio, el hecho clave en esta sesión fue el personal, no el dinero. Este punto tiene dos implicaciones: 1) En cualquier momento  pueden presentarse asuntos inesperados; uno espera negociar sobre cierto aspecto, pero la mayor parte del tiempo se dedica a otro. 2) Mucha gente cree que usualmente las negociaciones se refieren al dinero, pero con mayor frecuencia se refieren al personal, a los cronogramas, a las responsabilidades, a las políticas y a otros problemas que no tienen que ver con dinero. Segundo: Esta sesión era parte de una serie mucho más larga de sesiones en torno a este contrato, y esa serie formaba parte de una relación más larga aún. Esa estructura se da en la mayoría de las negociaciones comerciales. Relativamente pocas negociaciones pueden completarse en una sesión, y la mayoría de ellas forman parte de una relación continuada. Por tanto, las partes deben mirar el acuerdo de hoy y los efectos de esta negociación en las relaciones globales. Tercero: Aun cuando esta sesión fue un desastre, el negocio no está muerto. Si Jack analiza con cuidado lo sucedido y aprende de sus errores, todavía puede salvar este contrato. Este proceso es muy común. La mayoría de las negociaciones no son como un campeonato de tenis   se pierde y no hay nada que hacer. Por lo general, hay una oportunidad de pensar las cosas e intentarlo de nuevo. Cuarto: Esta sesión no tuvo éxito porque Jack cometió varios errores. Dentro de un momento analizaremos lo errores específicos, pero el aspecto crítico es que estaba trabajando  contra George, no con él. Sus errores específicos fueron obvios, quizá demasiado obvios, pero casi todos cometemos errores similares continuamente. Veamos lo que podemos aprender de los errores de Jack:  — 

Su primer error fue falta de preparación. Llegó con la expectativa de que se discutirían el precio y los términos de pago, pero encontró que George tenía una agenda diferente. A todos nos sucede esto porque surgen nuevos problemas, cambian las prioridades, etc. Su mayor error fue no adaptarse a la nueva situación. Cuando George presentó el asunto de la capacitación, Jack debiera haber comprendido que sus planes se basaban en suposiciones erróneas, y debiera haber orientado sus esfuerzos a comprender lo que quería George. En lugar de esto, intentó convencer a George de que aceptara su propuesta original. Empezó a hablar de negocios bruscamente cuando George quería charlar. Como sabía que a George le gustaba un período inicial de conversación informal, debiera haberse relajado y haber charlado durante unos momentos. Jack presentó su posición como algo que había que aceptar o rechazar, no como un punto de  partida para un acuerdo mutuamente aceptable. George hizo esencialmente lo mismo. Este  patrón de comunicación prácticamente aseguró un conflicto del tipo todo o nada. Solamente uno de ellos podía ganar. Joan quedaba incluida en el proyecto, o definitivamente excluida. Debieran haber discutido lo que querían lograr; después podrían haber buscado una solución que fuera satisfactoria para ambos. Jack también mostró falta de respeto hacia la posición de George: no leyó la hoja de vida de Joan, se puso a discutir, e incluso dijo: "Sea razonable" y "Esto no tiene sentido". De hecho, ni siquiera sabía por qué George quería que Joan participara en el proyecto. George dijo que quería ahorrar dinero, desarrollar la carrera de Joan, y darle visibilidad, pero Jack ignoraba por qué quería desarrollarla. La combinación de brusquedad, la forma en que ambas partes expresaron su posición y la falta de respeto de Jack junto con su falta de interés en comprender a George, todo ello creó un ambiente negativo; en un comienzo éste fue cordial, pero pronto se deterioró. Esta combinación también impidió que se creara un impulso hacia un acuerdo. Esencialmente, la negociación nunca empezó. Pusimos como ejemplo una negociación que no tuvo éxito porque nos ayuda a ilustrar muchos principios importantes. Volveremos a referirnos a esta negociación una y otra vez. En el capítulo 4 regresaremos a la siguiente sesión de negociaciones entre Jack y George.

LAS DEFINICIONES Un primer paso hacia la comprensión es definir algunas condiciones básicas.

Las negociaciones Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Método significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El modelo de diagrama de flujo que se presenta más adelante en este capítulo ilustra este método. Omitir un paso o darlo incorrectamente 17

 produce consecuencias predecibles e indeseables. Aprendiendo este método y aplicándolo, mejorará usted sus resultados. El  elemento cooperativo  resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente. Sin este deseo, no se negociaría; se exigiría, se pelearía, se recurriría a la autoridad o se usaría otro tipo de fuerza. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor resultado para sí misma. Están en juego cierta cantidad de dólares u otras cosas, y usualmente ambas partes desean obtener la mayor parte de ellas. Si no hubiera elementos competitivos, si los intereses no fueran al menos parcialmente opuestos, no habría necesidad de negociar. La tensión entre la cooperación y la competición es central en las negociaciones, y la encontraremos una y otra vez. Darle demasiado énfasis a cualquiera de ellas puede llevar al desastre. Poner énfasis excesivo en la competición puede causar embotellamientos, pérdida de pedidos, huelgas y hasta guerras. Darle un énfasis excesivo a la cooperación puede llevar a convenios tan malos que su empresa pierda dinero o vaya a la quiebra. Realmente, una de las tareas más difíciles e importantes es encontrar el justo equilibrio para esta negociación (porque toda negociación es diferente).

Las condiciones que exigen negociar Es apropiado negociar  solamente si se cumplen las tres condiciones siguientes: Primera: Debe haber un conflicto de intereses. Si no hay conflicto, no hay necesidad de negociar. Ustedes pueden ser los mejores amigos, pero en este asunto sus intereses son opuestos, al menos parcialmente. Usted quiere un precio más alto; ellos quieren uno más  bajo. Usted quiere una fecha límite más próxima; ellos prefieren diferirla. Usted quiere que Bob participe en el proyecto; ellos quieren que participe Jane. Segunda: Debe haber algún grado de ambigüedad acerca de la solución correcta. Si la solución es clara, no hay razón para negociar. Por ejemplo, si usted y su jefe saben que un informe debe entregarse el viernes por la tarde, no debe siquiera intentar negociar la fecha límite; pero usted puede negociar otros aspectos; por ejemplo, tiempo libre !a semana  próxima, ayuda secretarial o de otro tipo, tal vez hasta una bonificación. Tercera: Debe haber una oportunidad para hacer algunas concesiones, para llegar a un acuerdo que sea satisfactorio para ambas partes Es posible que ninguno de los dos logre exactamente lo que quería, pero ambos pueden convivir con el acuerdo. Si es imposible hacer algunas concesiones, por ejemplo, si el precio más alto que usted pagaría es mucho menor que el precio más bajo que aceptaría el vendedor, no intente negociar. Por supuesto, es posible que usted no sepa que un acuerdo es imposible hasta después de haber negociado;  pero en otras ocasiones, las posiciones iniciales son tan distantes que es bastante claro que no hay posibilidad de un acuerdo.

Una buena negoc negociación iación Una buena negociación produce dos tipos de resultados deseables: objetivos y psicológicos. Imagínelo como un rompecabezas  un  un buen acuerdo ajusta las piezas exactamente bien. La diferencia entre un rompecabezas y una negociación es que las piezas del rompecabezas se hacen previamente, mientras que las negociaciones obligan a cortar las piezas y a ajustarías hasta que se logra un convenio que produzca ambos tipos de resultados.  Buenos resultados objetivos  significa que el convenio es sensato; se ajusta a las  prioridades de todos. Ambas partes obtienen lo que realmente necesitan y hacen sacrificios aceptables. Por ejemplo, si la prioridad crítica del d el comprador es el tiempo, y la del vendedor es el precio, un buen convenio incluiría un precio alto y una pronta entrega. A la inversa, un mal convenio sería un precio de descuento y una entrega e ntrega tardía. Ese tipo de acuerdo puede suceder con facilidad. El comprador puede ocultar las presiones de tiempo y negociar duramente el precio. Después de conceder un descuento, el vendedor quizá no  pueda, o no quiera, hacer la entrega pronto. Por tanto, el duro regateo del comprador realmente fue inconveniente para ambas partes. A ambos les convendría un precio preci o más alto y una más pronta entrega. La banca proporciona un ejemplo más dramático: Supongamos que usted es dueño de un pequeño negocio, y necesita dinero urgentemente; a menos que consiga 100.000 100 .000 dólares el miércoles próximo, será imposible cumplir cierta fecha límite, y todo su negocio se derrumbará. Sus acreedores empezarán a exigir el pago, pa go, sus proveedores no harán entregas, y así lo demás. Para complicar todavía más las cosas, su préstamo es límite  no   no es un  préstamo que el banquero pueda aprobar fácilmente. Un buen acuerdo sería que le dieran a usted el dinero rápidamente, aunque el precio le resultara alto. Un mal acuerdo sería que le prestaran 75.000 dólares (25.000 menos de lo que necesita con urgencia), con una demora de tres semanas, y un ahorro en la cuota de  pago y en los intereses. A usted no le importa el precio. Todo su negocio está en juego. Lo que le importa es el dinero y el tiempo. Un banquero flexible y creativo le dará lo que necesita v obtendrá una  buena ganancia. Por tanto, algunas de las tareas esenciales son decidir cuáles son sus prioridades máximas, averiguar cuáles son las prioridades de los otros, y después orientarse hacia un acuerdo que satisfaga las prioridades de cada cual.  Buenos resultados psicológicos  significa que todos se sienten bien con respecto al convenio y al proceso por medio del cual se logró. Todos ganaron, y nadie quedó mal. Por supuesto, a nadie le gusta un mal acuerdo, pero hasta un acuerdo bueno puede causar resentimiento si se logra de manera incorrecta. Por ejemplo, ej emplo, ¿cómo se sentiría usted con un acuerdo objetivamente aceptable si una persona dominante lo forzó a aceptar? Esa persona dominó el proceso, lo interrogó, no escuchó sus preguntas y después le dijo: "Tómelo o déjelo".  — 

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Ceder con demasiada facilidad puede causar otro tipo de insatisfacción. Supongamos que un automóvil usado está a la venta por 12.000 dólares. A usted le gusta y cree que  pueda valer alrededor de 11.200 dólares. Para darse espacio para maniobrar usted dice: "Le doy 10.500 dólares". El vendedor sonríe y dice: "Es suyo". Inicialmente, usted podrá sentirse contento, pero pronto podría sufrir un ataque de "remordimiento del comprador". Se podrá preguntar si ofreció demasiado, o sospechar que el automóvil tiene algo malo. Si el vendedor hubiera regateado un poquito, el precio habría sido un poco más alto y usted se habría sentido mejor.

Los ci mientos de las negociaciones negociaciones Este ejemplo ilustra un principio de importancia vital que llamamos "El Cimiento de las  Negociaciones": Nada tiene un valor objetivo. Absolutamente todo vale lo que el vendedor vendedo r quiera aceptar y lo que el comprador quiera pagar. El mercado, los costos de producción, las aduanas y otros factores objetivos influirán en lo que la gente acepte ace pte y pague, pero cada  pareja de comprador y vendedor puede pue de llegar a un acuerdo diferente. Este vendedor vend edor es un un  poco menos voraz, ese comprador es un poco más astuto. Relacionemos ese principio con el mercado bursátil. El Lunes Negro, el 19 de octubre de 1988, se perdieron alrededor de un billón (un millón de millones] de dólares en los mercados bursátiles del mundo. ¿Cuánto habían cambiado los activos, las ganancias, las ventas y otros factores objetivos de las empresas desde el viernes anterior?  No habían cambiado en absoluto. Las empresas no informan informan acerca de sus ganancias y sus activos todos los días, y ni siquiera los calculan diariamente; lo hacen trimestral o semestralmente. Lo único que había cambiado era la psicología. Repentinamente, la gente cambió de opinión acerca de lo que valían las acciones. El mismo principio se aplica a las transacciones más pequeñas. Por ejemplo, muchos anticuarios cuentan este tipo de anécdota: "Intenté vender ese cofre por 500 dólares, y no lo logré. Lo saqué a subasta y lo vendí por 650 dólares. Y la persona que lo compró lo había visto varias veces en mi almacén". Este principio tiene implicaciones importantes en la mayoría de las negociaciones. Por supuesto que usted debe hacer investigaciones, estudiar estud iar los mercados y hacer otros análisis  porque los factores objetivos obje tivos generalmente determinan det erminan el terreno en que se va a negociar. Pero entonces, cuando usted realmente vaya a negociar, tiene que dejar un poco de lado esos análisis objetivos y concentrarse en las l as otras personas. ¿Qué valor le atribuyen atribu yen ellos a este artículo?

EL PURO REGATEO VERSUS VERSUS LA L A SOLUCION CONJUNTA CONJ UNTA DE PROBLEMAS Ahora que hemos definido nuestros términos y que hemos indicado cuándo debe usted negociar, discutamos  cómo debe negociar. Hay dos enfoques diametral mente opuestos:  puro regateo (PR) y solución conjunta de problemas (SCP). El PR es una de las maneras de cortar un pastel: ¿Quién obtiene qué? Si usted obtiene más, yo obtengo menos. La SCP es un método para agrandar el pastel, de modo que ambos obtengamos más. La SCP parece ser claramente superior, de modo que a todos convendrá que nos concentremos en él. Esa superioridad ha sido claramente demostrada por la riqueza de las sociedades occidentales. Una razón de nuestra riqueza es que tendemos a ser solucionadores de  problemas con todos los valores relacionados, como el análisis objetivo de la información, las comunicaciones relativamente abiertas y el énfasis en la confianza. Las sociedades que ponen el énfasis en el regateo, tales como la mayoría de los países del Tercer Mundo, tienen mucho menos éxito. Gastan mucho tiempo y mucha energía dividiendo el pastel, que no hacen lo suficientemente grande. Los conflictos de clase, tribales y otros consumen la mayor parte de su tiempo y su energía; la confianza es mínima; la objetividad y la franqueza son escasas, e incluso despreciadas. Sin embargo, hay otro aspecto del asunto. El enfoque e nfoque de la solución de problemas beneficia a ambas partes solamente si ambas lo utilizan. Si una de las partes está solucionando un  problema mientras la otra parte está regateando, por lo general será explotado el solucionador de problemas. Este hecho evidente se ha pasado por alto una y otra vez. Algunas personas se sienten tan incómodas con el conflicto que desearían que no existiera. Pero el conflicto es un hecho real, y, pasándolo por alto, usted ust ed será vulnerable a los que sepan manejar el conflicto. En consecuencia consec uencia usted debe basar su elección estratégica, no en su incomodidad, sino en un análisis objetivo de la situación. La mayor parte de las personas responden emocionalmente al conflicto. Luchan en exceso o huyen. Este patrón de lucha-huida es una señal segura de que las reacciones se  basan, no en un análisis objetivo, sino en emociones personales. Usted debe ser más racional. De hecho, una de sus tareas más importantes es equilibrar la rivalidad y la cooperación para elegir el punto apropiado en el continuo regateo y solución de problemas (y esto varía de una negociación a otra). Hay tres asuntos críticos: Primero: ¿Hasta dónde están en conflicto sus intereses? Cuanto más conflicto, más apropiado será negociar. Segundo: ¿Qué importancia tiene la relación a largo plazo? Cuanto Cu anto más importante, más énfasis debe usted poner en la solución de problemas. Tercero: ¿Qué enfoque está utilizando la contraparte? Si ellos están regateando, mientras usted está solucionando problemas, usted probablemente perderá, al menos a corto plazo. Sin embargo, usted puede también llegar a sentir tanta ira o tanta desconfianza que se niegue a hacer concesiones apropiadas, o incluso a considerarlas

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siquiera. POR  lo  lo general, es mejor que ambas partes usen enfoques similares de manera que ninguna de las dos tenga una ventaja, y que ninguna se sienta explotada. La elección de un enfoque es evidentemente difícil puesto que es necesario equilibrar las exigencias del grado de conflicto, la importancia de la relación, y la percepción del enfoque del otro. Su tarea se complica porque el regateo y la solución de problemas son incompatibles: La mayoría de las acciones que apoyan a uno de ellos debilitan d ebilitan al otro. En el fondo, el regateo se basa en el poder, mientras que la solución de problemas se basa en la confianza y en la información, y casi todo. lo que aumenta el poder reduce la confianza y el  flujo de información, y viceversa. Por ejemplo, presentar una demanda judicial puede fortalecer su posición en el regateo, pero ciertamente ciertamen te inhibirá la solución del problema. Por tanto, contrastaremos los dos enfoques, y daremos algunas orientaciones para elegir entre ellos.

El contraste de los enfoq ues El siguiente diagrama ilustra varios puntos: Primero: No hay solamente dos enfoques; hay toda una gama de enfoques. El puro regateo se encuentra cerca de uno de los extremos de la gama; la solución conjunta de  problemas está cerca del otro extremo. Por lo general, usted estará trabajando en algún lugar en el medio, la vaga área central en la cual predomina el intercambio. Usted da algo a cambio de otra cosa; ellos hacen lo mismo.

Segundo: Observe que ni el puro regateo ni la solución conjunta de problemas están en el extremo del continuo. Todos los enfoques de negociación incluyen tanto intereses opuestos como intereses comunes, tanto la confianza como el poder, mientras que las acciones extremas (la guerra y la tempestad de ideas) solamente incluyen a uno de ellos. Usted desearía el mejor de los acuerdos posibles; pero prefiere un arreglo negociado a ningún acuerdo. Tercero: Todos los enfoques requieren algo de poder y algo de confianza. El puro regateo se basa en el poder, pero no puede tener éxito sin algún elemento de confianza.

Como mínimo, ambas partes deben creer que qu e la otra cumplirá el acuerdo. ac uerdo. Sin un mínimo de confianza, la gente simplemente declarará la guerra o una de sus alternativas más civilizadas, tales como la huelga o la demanda judicial. La SCP se basa en la confianza,  pero sin algunos intereses opuestos no hay necesidad de negociar, y a menos que ambas  partes tengan algo de poder, probablemente probablemente no podrán resolver sus conflictos. La La parte que tiene todo el poder, simplemente podrá obligar a la otra a capitular. El intercambio está en la mitad del continuo porque es un enfoque mixto que contiene elementos tanto de poder como de confianza. Un buen intercambio aumenta el valor total  porque cada parte obtiene obtiene más valor del que da, pero normalmente ambas partes tratarán de lograr intercambios que las favorezcan. El resto de esta sección se concentrará en los extremos, contrastando el regateo y la solución de problemas en varias dimensiones. El PR es  gane-pierd a; la SCP SCP es gane-gane

Los teóricos de los juegos llaman a juegos gane-pierda suma- cero. La ganancia para una parte es igual a la pérdida para la otra. Por ejemplo, eje mplo, si usted vende su automóvil por 500 dólares más, el comprador tiene 500 dólares menos. La pérdida de él es exactamente igual a su ganancia. El resultado neto para ambas partes es cero. Los juegos gane-gane son de  suma-variable.  Algunos acuerdos son colectivamente mejores para ambas partes. Por ejemplo, si usted le está vendiendo su automóvil a alguien que vive a 160 kilómetros de distancia y acuerdan que se lo entregará cuando ambos se encuentren en determinado lugar con otro propósito, ahorrarán ambos los gastos, el tiempo y la incomodidad de hacer un viaje especial. Las negociaciones sobre precios casi siempre son puro intercambio porque cada dólar que uno gana lo pierde el otro. Sin embargo, una buena solución para un problema común, tal como el mantenimiento del equipo o el cronograma, beneficia a ambas partes. Algunos, incluso personas que supuestamente son autoridades autoridade s en la materia, sostienen que siempre se debe tratar de lograr un enfoque de gane-gane Estas recomendaciones son ingenuas, infantiles y cobardes. Quienes las hacen, sencillamente no tienen el valor de enfrentar la realidad de que hay conflictos de intereses interes es reales, que las guerras, las huelgas y las demandas judiciales son hechos de la vida. Desgraciadamente, algunas de estas  personas ingenuas han logrado ocupar altas posiciones, incluyendo la presidencia de los Estados Unidos. El legado de Jimmy Cárter en el Afganistán, Panamá y muchos otros lugares ilustra con claridad los efectos de desear que no haya conflicto y de confiar demasiado. Un  principio preferible es el que Reagan y Gorbachov han manifestado repetidamente: "Confíe, pero verifique".

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El PR impl ica int ereses ereses op uestos; la SCP SCP impli ca int ereses ereses comunes

El precio no es el único punto para el PR. Las negociaciones para poner fin a una guerra pueden dividir una parte del territorio, pero los negociadores también pueden tratar de llegar a un acuerdo acerca de intereses comunes, tales como tratar humanitariamente a los prisioneros. El PR es un p roc eso comp etitivo ; l a SCP SCP es cooperativa

Como los intereses de usted son antagónicos, el PR es esencialmente un proceso competitivo: Ambas partes tratan de obtener el acuerdo que más las favorezca. Pero, cuando hay intereses comunes, deben trabajar de común acuerdo para desarrollar la mejor solución conjunta. El PR se basa en el po der; la SCP SCP se basa en en l a confi con fianza anza y en l a información

Como los intereses de usted son antagónicos, en el fondo el PR se basa en el poder. Probablemente usted no podrá convencer a la contraparte de que pierda para que q ue usted gane,  pero es posible que logre obligarla a hacerlo. hac erlo. Su poder puede pued e venir de cualquier fuente, f uente, tal como la oferta de otro vendedor, un buen abogado y una posición legal ventajosa, su relación con los altos ejecutivos, o incluso el hecho de poseer información comprometedora. En la novela El padrino, Puzo presenta un ejemplo magnífico de regateo por poder. Con un revólver en la mano, el padrino dice: di ce: "Le voy a hacer una oferta que no puede rehusar. reh usar. O usted estampa su firma o sus sesos quedan estampados en ese contrato". La confianza y la información inf ormación son las bases de la solución de problemas, y la confianza es el elemento fundamental. Sin confianza, ninguna de las partes se comunicará abiertamente, ni realizará acciones que puedan conceder una ventaja. El problema central ya se identificó: Las acciones que fortalecen el poder por lo general reducen la confianza y el flujo de información, y viceversa. Por tanto, usted puede verse obligado a hacer una elección inequívoca entre los enfoques. Por ejemplo, es imposible utilizar el enfoque del Padrino y después decir: "Confíe en mí". emoci ones con frecuencia ayudan al PR, PR, L a irr acionalidad y l as emoci pero int erfieren erfi eren la SCP SCP

La irracionalidad acompañada de ira puede aumentar muchísimo el poder en el puro regateo. La contraparte puede hacer concesiones poique teme una huelga u otro castigo. En

la diplomacia la llaman La Ventaja de! Loco. Por ejemplo, Hitler, Gadhafi y el Ayatollah hicieron de las suyas porque eran claramente irracionales; los líderes democráticos se ven limitados por su racionalidad. Los clientes de mal genio y abusivos con frecuencia obtienen mejor servicio que los clientes bien educados  se  se engrasa la rueda que chilla. Otras emociones también ayudan al PR. Algunos negociadores fingen estar ofendidos  para que los demás se sientan culpables o les tengan lástima. Este truco puede lograr que algunas personas se entreguen para calmar su sentimiento de culpa. Sin embargo, las emociones y la irracionalidad por lo general interfieren la SCP porque reducen la comunicación y la confianza.  — 

Las comunic aciones disto rsio nadas pueden apoyar apoyar el el puro regateo, regateo, pero inhib en la sol ució n conj unta de pro blemas

En el puro regateo a veces conviene retener o distorsionar la información fingiendo e incluso mintiendo. Usted no puede, por ejemplo, decirle a la contraparte cuál es su propio  punto débil. Sin embargo, la distorsión de las comunicaciones reduce tanto la confianza como la información, que son los ingredientes esenciales de la SCP. La estructura de las comunicaciones es con frecuencia la indicación más visible acerca de si se está regateando o se está solucionando un problema. Como usted no puede ver las intenciones de la gente, usted puede no saber si están jugando gane-gane gane -gane o gane-pierda. De hecho, algunos negociadores muy hábiles ocultan deliberadamente sus intenciones; fingen estar solucionando un problema, cuando en realidad están tratando trat ando de apoderarse de todo lo que está en juego (más de todo lo que puedan robarle del bolsillo). Pero usualmente uno  puede ver cómo se comunican. Además, la estructura de las comunicaciones a menudo  produce efectos tremendos. Por ejemplo, supongamos que estoy tratando de venderle a usted mis servicios de asesor de una firma, sobre la base de precio fijo. Le pido 25.000 dólares, más gastos de viaje, y usted sospecha que mi precio está algo inflado. Tenemos, por tanto, un motivo de regateo: Usted quiere rebajar el precio, mientras que yo quiero mantenerlo alto. También podríamos tener un motivo para la solución conjunta de problemas, el cronograma. Ninguno de los dos quiere que yo esté volando a su ciudad, a gastar su dinero en hoteles, pasajes aéreos y comidas para realizar reuniones que interrumpen su trabajo o están en pugna con sus otros compromisos. Unas pocas frases sencillas pueden afectar a ambos hechos. Si soy muy ingenuo,  podría, por ejemplo, decir: "Me alegro de que estemos negociando este contrato en este momento porque me acaban de cancelar dos contratos grandes. Puesto que sólo tengo trabajo para cuatro días durante durant e los próximos tres meses, podremos reunimos cuando usted quiera". Mi franqueza, ciertamente, contribuye a que logremos organizar un buen cronograma, pero ¿qué le sucederá a mi posibilidad de negociar el precio?

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La estructura de las comunicaciones también puede producir efectos extremos en su relación. Muchas personas consideran la mentira, e incluso el ocultamiento de información, como moralmente repugnante. Mentirles   aun en el curso de un puro regateo   puede arruinar toda su relación. Al contrario, muchas personas creen que todo se permite en el amor y en la guerra, y las negociaciones son una forma de guerra. Consideran que la honestidad es un signo de debilidad y se aprovechan de ella. Por tanto, mientras usted no conozca los estilos y los valores de las otras personas, es mejor que sea precavido y evite los extremos de la comunicación abierta o distorsionada.  — 

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La elección del enfoque apropiado Como el regateo y la solución de problemas requieren fundamentalmente tácticas que son incompatibles, usted debe decidir cuál es la que requiere la situación y elegir el enfoque correcto. Algunas personas enfocan todas las negociaciones en forma competitiva o en forma cooperativa. Ellas pueden pensar que esto produce mejores resultados, pero  probablemente sólo las hace sentirse más cómodas. Los negociadores eficientes eligen el enfoque apropiado, aunque los haga sentirse incómodos. A veces debe usarse sólo un enfoque en el curso de una negociación. Sin embargo, muchas negociaciones requieren un enfoque de regateo en algunas cosas y de solución de problemas en otras. Por supuesto que no es necesariamente esto/o lo otro. Pocas veces se encontrará usted en alguno de los dos extremos. En algunas negociaciones o en algunos puntos, ponga énfasis en la SCP; en otras, regatee tan fuerte como le sea posible. Su opción debe recibir la influencia del enfoque de la contraparte. Por supuesto, trate de crear un ambiente que anime a la contraparte a usar un enfoque que lo favorezca a usted,  pero es posible que no tenga éxito. Si no puede influir en las personas de la contraparte, adáptese a ellas (es decir, si no puede derrotarlas, conviértase en su aliado). Utilice el mismo enfoque de la contraparte porque las faltas de correspondencia suelen ser malas para ambas partes si la relación es a largo plazo. Si no existe una relación a largo plazo, o si esa relación carece relativamente de importancia, el puro regateador tiene una clara ventaja. Ponga énfasis en el regateo

Enfatice el regateo cuando:

* Sus intereses y los de la otra parte están en conflicto. •

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Usted tiene mucho más poder. Usted no tiene ni necesita una relación armoniosa a largo plazo. Usted no confía en la otra parte. El acuerdo es fácil de ejecutar.

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La otra parte está regateando.

Los elementos competitivos del PR pueden ocultarse por medio de rituales elaborados, tales como expresiones de amistad, juegos de golf, deliciosas comidas o agendas formales. Es  posible que ambas partes sean corteses y traten de crear un ambiente de análisis objetivo,  pero la naturaleza esencial raramente cambia: Usted quiere ganar para obtener lo más  posible. Este énfasis en ganar puede estar tan claro en las negociaciones en torno a un contrato de miles de millones de dólares como en las breves negociaciones para vender un automóvil usado. Utilicemos las negociaciones del automóvil porque ellas ilustran los  principios con mayor claridad: Si usted le está vendiendo un automóvil a un desconocido, no necesita venderlo rápidamente; y si tiene otros dos posibles compradores interesados, usted puede regatear fuertemente. Si no hace este negocio, o si este comprador se disgusta, ¿qué importa? Por otra parte, si usted le está vendiendo este automóvil a su cuñado, si no hay otros compradores potenciales, si tiene poco dinero y si sale de vacaciones al día siguiente, es evidente que debe estar mucho más dispuesto a ceder. Si es muy duro en el regateo puede  perder una venta que realmente necesita hacer; o, peor aún, ese hecho puede crearle  problemas familiares durante años. Mucha gente pone énfasis en el regateo aunque deban solucionar un problema. Por ejemplo, algunas personas regatean en casi todos los casos, incluso en casos en que hay intereses comunes. Enfatizan el regateo porque el poder es más tangible y menos frágil que la confianza. La utilización del poder crea sentimientos de seguridad, mientras que la confianza casi siempre implica ciertos riesgos. La contraparte puede aprovecharse de uno fácilmente. Las negociaciones para el desarme son un ejemplo excelente. Los Estados Unidos y la Unión Soviética tienen numerosos intereses comunes de gran importancia: Una guerra nuclear accidental podría destruirnos a todos. La carrera armamentista es sumamente costosa para nosotros, y más costosa aún para ellos. Siempre que otro país obtiene armas nucleares aumenta el peligro. Sin embargo, durante casi treinta años de negociaciones para el desarme se ha logrado muy poco. A pesar del acuerdo de 1987, ambas partes tienen más misiles de los que tenían cuando se iniciaron las negociaciones, y muchos países han ingresado, o ingresarán pronto en el "club nuclear". Las negociaciones han fracasado esencialmente porque no podemos confiar el uno en el otro; ambos sabemos que la otra  parte podría aprovechar cualquier debilidad. Este ejemplo ilustra otra razón para el énfasis en el regateo: la política interna. Aunque los negociadores quisieran colaborar, los partidarios de una línea dura en ambos gobiernos no se lo permitirían. Cuando dos grupos están en competencia, a las personas que desean cooperar las consideran traidoras. Los héroes son los que luchan aunque su lucha  perjudique los intereses de su propio bando.

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Ponga énfasis en la SCP

Ponga énfasis en la SCP cuando: •

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Hay intereses comunes. Usted es más débil o el poder de ambas partes es aproximadamente igual. Usted necesita o quiere una relación armoniosa a largo plazo. Usted confía en la otra parte. La ejecución del acuerdo puede ser difícil. La otra parte está solucionando problemas.

Solucionar problemas comunes durante una negociación a menudo es muy difícil. La naturaleza de la mayoría de las negociaciones puede llevar a que ambas partes pongan énfasis en el puro regateo, aunque deban trabajar conjuntamente. Por tanto, si usted quiere cooperar, dé los siguientes pasos:  Actúe lentamente Este es el principio más importante y el más frecuentemente olvidado. Muchos creen que las grandes concesiones y la extrema franqueza mejorarán el ambiente y llevarán a la contraparte a realizar acciones recíprocas. Infortunadamente, la otra parte puede considerar que estas acciones son una señal de debilidad. Puede entonces aumentar sus expectativas, anticipando la obtención de concesiones adicionales. De hecho, puede volverse tan ambiciosa que sea imposible lograr un acuerdo. Estas acciones también pueden crear desconfianza. La contraparte puede preguntarse: "¿Cuál será su jueguito?" Por ejemplo, ¿cómo reaccionaría usted si alguien que le está vendiendo una casa rebajara el 10% del precio antes de que usted hiciera la primera oferta? Usted empezaría a preocuparse por el comején o por otros problemas. El mismo principio  puede aplicarse a la información; la excesiva franqueza puede causar desconfianza. Por ejemplo, si usted fuera un líder sindical y estuviera negociando con la empresa, ¿qué  pensaría si le ofrecieran la oportunidad de examinar la contabilidad? Se preguntaría si llevan dos contabilidades. Trate de que haya confianza sin conceder demasiado La confianza sólo se puede establecer gradualmente, y la mayoría de las veces usted debe cuidarse de los riesgos excesivos. Algunas acciones orientadas a crear confianza no implican riesgos. Con frecuencia es posible, por ejemplo, crearla por medio de un ambiente amistoso, escuchando la posición del otro y atendiendo a sus preocupaciones. Dar información o hacer concesiones sustanciales casi inevitablemente crea riesgos, y usualmente usted debe limitar su vulnerabilidad. Déles un poco de información o haga una  pequeña concesión, pero insista en la reciprocidad. Si usted comparte algo de información, ellos deben hacerlo también. Si usted hace una pequeña concesión, ellos también deben

hacerla. Este proceso gradual crea confianza poco a poco sin que ninguna de las dos partes sea demasiado vulnerable y sin crear expectativas irreales o escepticismo.  Identifique asuntos que incluyan elementos claramente cooperativos

Sin elementos de cooperación, no hay oportunidad para la solución de problemas. Si no hay intereses comunes, usted debe sencillamente regatear. Por fortuna, hay más intereses comunes de los que uno puede sospechar, pero tal vez tendrá que trabajar mucho para  poderlos encontrar. Son de tres clases: terceras partes, eficiencia e intercambios  provechosos. En otro lugar discutiremos estos intercambios. Por ahora, solamente estudiaremos los dos primeros. Las terceras partes pueden añadir valor directa o indirectamente, y en los Estados Unidos la tercera parte más grande y la que más auxilia es el gobierno. Cada año se estructuran cientos de miles de acuerdos de manera que se eviten impuestos o se maximicen los subsidios gubernamentales. Por ejemplo, con frecuencia se emiten bonos municipales libres de impuestos para construir fábricas que normalmente se financiarían por medio de  bonos corporativos. El deudor logra una tasa de interés más pequeña; los acreedores (los dos titulares) obtienen ingresos libres de impuestos; la ciudad obtiene empleos y otros  beneficios, y en esencia, el gobierno federal los subsidia a todos ellos. La eficiencia es la segunda fuente de valor adicional, y puede afectar a casi cualquier tipo de negociación. Por ejemplo, si una compañía de computadores puede mostrarle a un cliente cómo procesar su información más eficientemente, ambos ganan. El cliente obtiene más por su dinero, y la compañía de computadores probablemente hará más negocios. La General Motors y el Sindicato Unido de Trabajadores de la Empresa Automotriz descubrieron conjuntamente la importancia de la eficiencia. GM descubrió que la Cruz Azul y otras compañías de seguros de salud se contaban entre sus grandes proveedores. Las  primas de seguros de salud ascendían a literalmente ¡cientos de dólares por cada automóvil! Como cada dólar gastado en seguros no puede gastarse en nada más, por ejemplo, en salarios, la compañía y el sindicato tenían un interés común en limitar los costos médicos. Han trabajado conjuntamente para ahorrar decenas de millones de dólares anuales comprando drogas genéricas, exigiendo segundos conceptos para algunas operaciones quirúrgicas y obteniendo descuentos en los hospitales y en otras organizaciones de salud. Es posible que usted no pueda trabajar en forma cooperativa, a no ser que se identifiquen claramente los asuntos en los cuales sus intereses y los de la contraparte coinciden, al menos  parcialmente. Mientras se prepara, clasifique en tres categorías los asuntos: competitivos, cooperativos y mixtos. Por ejemplo, en las negociaciones entre la empresa y el sindicato de trabajadores, probablemente los salarios serían competitivos; el desarrollo de una posición común como grupo de presión en cuestión de importaciones podría ser cooperativo; y la revisión del procedimiento para quejas podría ser mixta. Confirme su definición de los asuntos

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Si usted está solucionando un problema porque usted ha definido un hecho como  primordial mente cooperativo mientras que la contraparte está regateando porque cree que los intereses de usted están en conflicto con los de ella, es probable que usted obtenga la  peor parte. Por el contrario, si usted está regateando mientras que ellos están solucionando un  problema, es posible que usted afecte negativamente, o destruya, su relación. Pueden verlo a usted como tramposo o doble, quizás como deshonesto. Por tanto, usted debe tratar de que ambas partes definan los asuntos de la misma manera. Si es posible, separe los asuntos cooperativos de las negociaciones competitivas Como el regateo se orienta tanto hacia el poder, ambas partes pueden ser renuentes a utilizar técnicas de solución de problemas en las negociaciones centrales. Si es posible, haga que los expertos técnicos trabajen separadamente en los asuntos cooperativos. Por ejemplo, es posible que los ingenieros de ambas partes puedan ponerse de acuerdo sobre la mejor manera de fabricar cierto equipo, entonces los negociadores principales podrían regatear el precio y los términos. Comience con ¡os asuntos primordialmente cooperativos

Cree confianza y dinamismo comenzando con estos asuntos, teniendo presentes las siguientes sugerencias: 1Hable en función de problemas, no de soluciones.  Comuníqueles lo que quiere y por qué lo quiere, pero insista en lo que quiere lograr, no en los medios exactos para lograrlo. Si usted hace su propuesta, parecería que les estuviera diciendo lo que deben hacer, y la reacción natural de ellos será hacer una contrapropuesta, creando un ambiente de regateo. Entonces ambos podrán argüir que su propia propuesta es la mejor, o conceder una parte de su propuesta por una parte de la de ellos. "Aceptaremos su propuesta sobre el personal del equipo de diseño, si usted acepta nuestras especificaciones de ingeniería". La negociación entre Jack y George ilustró los efectos de hablar en función de soluciones. En realidad, George dijo: "Quiero que Joan participe en el proyecto". Jack dijo: "No puede ser". George dijo: "Insisto", y Jack le dijo que no se estaba comportando en forma racional. Como sólo uno de ellos podía ganar, no lograron nada. Este tipo de enfoque crea un ambiente de regateo, limita la visión de ambas partes, e impide que la gente tenga en cuenta otras ideas que podrían ser mejores que la propuesta original de cualquiera de las partes. Si el problema se presenta como algo que todos deben discutir, probablemente los resultados serán mejores, y la gente casi seguramente se sentirá mejor. Se tendrían en cuenta más ideas, y más gente participaría en la solución. Las mejores soluciones para los problemas se logran cuando la gente se concentra, no en "mi idea versus su idea", sino en el problema mismo. Por ejemplo, si el problema es una reorganización, manifieste lo que quiere de la nueva organización, pero no presente un nuevo organigrama. Esto impulsaría a la contraparte a hacer su propio organigrama, y después a regatear sobre cuál de los dos usar. Es mejor que

 primero se pongan de acuerdo sobre lo que debe lograr la nueva organización y luego hagan conjuntamente el organigrama. 2. Estimule a la contraparte para que haga lo mismo. Muestre que a usted le interesa oír sus ideas, y escuche con atención. Además de obtener información, el hecho de escuchar ayuda a crear esa confianza, esa franqueza y esa flexibilidad que son tan necesarias. 3.  Aclare y discuta las diferencias que hay en las prioridades. Estas diferencias generalmente sugerirán oportunidades para intercambios de valor adicional, los que  permiten que ambas partes obtengan más de lo que dan. Usted hace una concesión con respecto a uno de los asuntos de mayor prioridad para ellos a cambio de una concesión en uno de sus asuntos más importantes. De esta manera, ambos ganan. 4. Proponga muchas alternativas, y discuta cada una de ellas como una posibilidad, no como una solución final. Cuantas más alternativas consideren ambas partes, mejor podrá ser el acuerdo. De hecho, una diferencia muy visible entre el regateo y la solución de  problemas es el número de alternativas que se consideran. En el PR, usualmente hay tantas alternativas cuantas partes haya (es decir, si hay dos partes, habrá dos alternativas: la de usted y la de ellos), mientras que podrían considerarse muchas más alternativas durante la solución de problemas. Evidentemente, cuantas más alternativas se consideren, más  posibilidades habrá de lograr la mejor solución. 5. Elija la alternativa que equilibre la calidad objetiva y la aceptación mutua. A veces, ambas partes quisieran la misma alternativa, pero se requieren ciertos compromisos. La alternativa A puede ser un poco más económica, más rápida o más fácil, pero a ellos realmente les gusta la alternativa B. La alternativa C puede no ser tan atractiva para ninguno de los dos como lo sería la primera, pero es la segunda elección de ambas partes. Si ninguno de los dos puede convencer al otro, tal vez deban aceptar la C.  No tome en cuenta de dónde proviene cada sugerencia y evalúe cada una por los méritos que tenga. La aceptabilidad puede depender tanto del proceso de solución de problemas como de la calidad de la solución. Si la contraparte considera que usted ha dominado el  proceso o no ha tenido en cuenta sus sugerencias, puede rechazar una solución que objetivamente sería mejor para ellos. "¡No me importa que sea mejor; de ninguna manera voy a aceptar esta propuesta!" 6. Escuche respetuosamente\  Es la mejor manera de crear confianza y receptividad sin  prevención. También aumenta su poder, porque el conocimiento es poder. En realidad la habilidad para escuchar podría ser la cualidad más importante tanto para el regateo como  para la solución de problemas. El equi libri o entr e el PR y la SCP

El equilibrio es importante y difícil, y requiere que se le preste atención constante a la situación. En ocasiones debe inclinarse hacia el regateo, en ocasiones en la otra dirección, 31

 pero no vaya demasiado lejos porque podría fracasar. Equilibre la confianza y la cautela repito: Confíe, pero verifique. Modere su deseo de lograr el mejor acuerdo posible con su necesidad de una buena relación. A pesar de la necesidad de equilibrio, este libro generalmente enfatiza el lado del regateo en el continuo. Ciertamente, no le daremos énfasis excesivo al regateo. Siempre estaremos buscando la manera de aproximarnos a un acuerdo mutuamente satisfactorio,  pero pondremos un poco más de énfasis en las estrategias y en las tácticas del regateo. Hay varias razones para este énfasis: Primera: Debemos enfatizar el regateo para neutralizar el énfasis excesivo de nuestra cultura en la solución de problemas. Los estadounidenses y los europeos somos naturalmente solucionadores de problemas. Nuestra cultura valora y estimula cualidades tales como la franqueza, la objetividad, la equidad, la cooperación, la razón y la mutua confianza. Segunda: Quizá por nuestra cultura, usted es un mejor solucionador de problemas, pero necesita ayuda cuando se trata de regatear. Cuando el conflicto es pequeño o no existe, usted probablemente podrá obtener buenos resultados actuando de manera natural. Pero, cuando los intereses son opuestos o la contraparte está utilizando tácticas de regateo, debe actuar en forma que no es natural y que, inclusive, le resulta repulsiva. Como éste es el tipo de ayuda que usted necesita, éste será nuestro énfasis. Tercera: El regateo se da en donde hay dinero. Muchísimas empresas tienen niveles inadecuados de ganancias; muchísimos miles de millones de dólares en malos préstamos tendrán que olvidarse; se han hecho demasiados malos convenios. Una razón de estos malos negocios es que los estadounidenses y los europeos tendemos a ser ingenuos. Confiamos y somos objetivos incluso cuando debiéramos ser más firmes y escépticos. De hecho, los rusos, los árabes, los japoneses y los miembros de otras culturas no occidentales nos consideran tontos e ingenuos por solucionar problemas cuando ellos están regateando, por confiar en ellos cuando están claramente mintiendo. Las mejores negociaciones son entre dos solucionadores de problemas sinceros, y sería extremadamente inconveniente cambiar hacia el regateo cuando la contraparte es franca, honesta y cooperativa. Pero es un suicidio ser franco, ser honesto y confiar cuando la contraparte obviamente está mintiendo y nos está explotando. Sin embargo, eso es exactamente lo que hemos hecho una y otra y otra vez. Jimmy Cárter pasó por alto repetidamente la intransigencia de los rusos y sus violaciones de innumerables acuerdos; entonces, cuando ellos invadieron al Afganistán, se lamentó de no haber comprendido cómo eran en realidad. La OPEP expropió pozos de  petróleo que habían sido desarrollados por el capital y el talento occidental, y que valían miles de millones de dólares, y subió el precio del petróleo en un factor de doce. En una era anterior, la amenaza de nacionalizar se habría respondido con la amenaza de acción militar. El arroz cuesta en el Japón seis veces su precio en el mercado mundial, y cientos de  productos japoneses son más baratos en Nueva York, en Toronto o en Francfort que en Tokio. Los japoneses hasta insisten en que, como su cuerpo es distinto, no pueden comprar  — 

nuestra producción de carne, de frutas o de instrumentos médicos. A quien cuestione estas evidentes tonterías le dicen "antijaponés". Mediante la manipulación de los medios de comunicación, los japoneses han logrado que mucha gente crea que sus mercados ¡son tan abiertos corno los nuestros! Podríamos abrir sus mercados en forma ridículamente fácil: Lo único que tenemos que hacer es decirles que seremos tan proteccionistas como ellos. Una cuarta razón para enfatizar el puro regateo es que la ayuda que usted necesita nunca puede ser excesiva. Hay numerosos libros y cursos sobre la solución conjunta de  problemas, pero casi ninguno trata seriamente el puro regateo. De hecho, muchos libros  populares sobre las negociaciones esencialmente pasan por alto el conflicto. Responden a la incomodidad de la gente con el conflicto pretendiendo que no existe, y lo llevan a uno a creer que todas  las negociaciones pueden ser gane-gane. Intente decirle eso a un negociador que está tratando de asegurar que un automóvil estadounidense cuesta en Seúl lo mismo que un automóvil coreano en Nueva York. Aunque le enseñaremos maneras de suavizar el conflicto, de establecer y conservar las relaciones mientras busca racionalmente la forma de que sus intereses prosperen, no olvidaremos nunca que el conflicto es una realidad de la vida, y que ignorarlo es peligroso. Tampoco olvidaremos el hecho evidente de que la gente miente cuando negocia y que la confianza excesiva puede llevar al desastre. John Maynard Keynes, el gran economista, señaló este hecho en forma brillante cuando analizó las negociaciones de Versalles que pusieron fin a la Primera Guerra Mundial. Definitivamente, él sentía simpatía por los ideales de Woodrow Wilson, pero lo consideraba un tonto ingenuo, un predicador que juega póker con tahúres. Los cínicos  primeros ministros de Francia y la Gran Bretaña manipularon a Wilson para que aceptara convenios que protegían sus propios intereses a corto plazo, pero que, como lo predijo Keynes, a largo plazo produjeron efectos desastrosos para todos, incluyendo a los franceses y a los británicos: La ruinosa inflación de Alemania, la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. Usted no puede darse el lujo de ser tan ingenuo como los presidentes Wilson y Cárter. Su ingenuidad no tendrá consecuencias tan desastrosas para otras personas, pero podría arruinar su carrera. Las empresas no olvidan los errores ingenuos y costosos.

EL MODELO DE NEGOCIACIONES Toda nuestra teoría está construida sobre un diagrama de flujo del proceso de negociación. Presenta una serie clara y estructurada de pasos que deben darse en un orden definido. Muestra también que las negociaciones no son solamente las reuniones cara a cara, la serie de manipulaciones que la mayoría de la gente considera como la esencia de las negociaciones. El proceso es mucho más amplio. Incluye acciones de ubicación que pueden realizarse mucho antes de una sesión de negociaciones, la preparación justo antes de las reuniones, las discusiones y la revisión posterior. 33

El modelo se divide en tres fases: la preparación, la negociación y la revisión. La ubicación previa de usted (estar listo para las acciones antes de realizarlas) no se representa en el modelo

 porque es un concepto más general, y las acciones de ubicación previa pueden realizarse en cualquier momento. Prácticamente todo lo que usted haga afecta a su posición en el regateo, su reputación y las actitudes de la gente hacia usted. Las siguientes secciones describen brevemente las partes más importantes y el  propósito de cada paso, y explican por qué están en ese orden y cómo se afectan mutuamente. Los capítulos posteriores discutirán cada paso muy detalladamente. La ubicación de usted se analizará en el capítulo 5.

La preparación Los cuatro pasos principales de la preparación son: 1. 2. 3. 4.

La definición de los asuntos. La fijación de objetivos. El análisis de la situación (según la perspectiva de ellos). La planificación de su estrategia.

La definición de los asuntos

¿,De qué tratan las negociaciones? ¿Cuáles son los asuntos fundamentales? Deje de lado (al menos temporalmente) los asuntos que ya se decidieron y concéntrese solamente en los que alguna de las partes quizá quiera discutir. Pregúntese entonces dónde y cómo sus intereses pueden estar en conflicto o coincidir. La respuesta a esa pregunta producirá un gran impacto en su estrategia. De hecho, con frecuencia, una de las tareas más importantes de la preparación es determinar el grado de conflicto de sus intereses. La fijación de objetivos

En las negociaciones, lo mismo que en la mayoría de las demás actividades, es necesario fijar objetivos claros. Usted tiene que saber lo que quiere lograr o es casi seguro que no lo logrará; vacilará o tomará acciones que estén en conflicto entre sí, y su estrategia no tendrá ni sentido ni dirección Los objetivos se dividen normalmente en dos clases: los esenciales y los deseables. Usted debe lograr sus objetivos esenciales, y le gustaría lograr los deseables. Sin embargo, si es necesario, usted hará sacrificios y renunciará a un objetivo deseable para lograr uno esencial. En este momento, una tarea absolutamente crítica es decidir lo que   debe lograr: su  punto mínimo/máximo de acuerdo (PMA). El PMA no es su meta; es su mínimo requisito, el  peor de los acuerdos que usted puede aceptar. Si no puede lograr al menos eso, usted no quiere ningún acuerdo. Naturalmente, tratará de lograr más, pero no aceptará menos (a no ser que descubra que su PMA es incorrecto). Es importante indicar que a los administradores de alto nivel ¡es encanta el concepto de PMA, la idea de que es mejor retirarse que aceptar menos, el concepto de que no lograr un acuerdo es mejor que un acuerdo malo. Cuando nos oyen decir eso, muchos de ellos expresan: "¡Eso es! Eso es lo que tiene que aprender nuestra gente . . . Estoy cansado de que vengan a decirme que tenemos que recortar nuestros márgenes o hasta perder dinero para  poder lograr cierto negocio". Hace unos años, había que crecer, crecer, crecer   obtenga el negocio aunque al  principio pierda dinero. Hoy en día, se trata de las ganancias  acepte sólo el negocio que le  proporcione una ganancia satisfactoria. Si un acuerdo no le proporciona ganancias, olvídelo. No podríamos estar más de acuerdo.  — 

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El análisi s de la situació n (según la perspectiv a de ellos)

A pesar de su limitada información, haga un análisis preliminar de la situación desde el  punto de vista de ellos: 35

Primero. Haga una estimación de los objetivos de ellos. Usted revisará esta estimación a medida que obtenga más información, pero necesita un punto de partida para planificar su estrategia inicial. Segundo: Analice el equilibrio de poder. Examine cuidadosamente las alternativas de ambas partes. La pregunta importante es: ¿Quién necesita más el acuerdo? Cuanto más necesite el acuerdo una de las partes, más débil es esa parte. Como la información que usted tiene es incompleta, haga planes para indagar al respecto. Tercero: Analice la personalidad, la situación política y la posible estrategia de los otros. ¿Qué clase de personas son? ¿Qué presiones políticas deben enfrentar? ¿Cuál será su manera de negociar más probable? La planificación de su estrategia

Como usted dispone de muy poca información, sus planes, aunque tentativos, deben concentrarse en el comienzo de las negociaciones. No deje de lado las etapas posteriores,  pero ponga énfasis en las primeras tareas: la creación de un ambiente apropiado, la comunicación de su posición inicial y la averiguación de la posición de la otra parte. Primero que todo, y por encima de todo, decida si va a poner énfasis en el regateo o en la solución de problemas. Esta decisión es la primera porque afecta a todas las demás decisiones estratégicas. Por ejemplo, si usted quiere poner énfasis en la solución de  problemas, no puede hacer una oferta inicial agresiva. Decida si la primera oferta la hará usted. Si es así, ¿cuánto ofrecerá? ¿Qué ambiente creará? ¿En qué aspectos hará las primeras concesiones? ¿En qué asuntos se mantendrá firme? ¿Qué preguntas hará? ¿Deberá negociar solo o con un equipo? Si va a negociar con un equipo, ¿qué papel desempeñará cada uno de sus miembros? Estas preguntas no son fáciles de contestar, pero debe dar respuestas preliminares. Más tarde, cuando tenga más información, usted modificará esas respuestas.

La negociación Hay tres pasos principales durante la fase de negociación: 1. La ejecución de su estrategia original. 2. La continuación de su análisis y la revisión de sus planes (usando el Ciclo de Feedback). 3. La conclusión de las negociaciones. La ejecució n de su estrategia orig inal

Obviamente, usted debe ejecutar correctamente su estrategia; sin embargo, las acciones de muchas personas son contrarias a sus planes; por ejemplo, dicen que van a ser indiferentes, pero piden mucho. O habían decidido cooperar, pero actúan agresivamente.

Cerciórese de que las señales de usted estén de acuerdo con su estrategia, y recuerde que la naturaleza conflictiva de las negociaciones vuelve escéptica a la mayoría de la gente; de modo que quizás usted se crea razonable y flexible, pero ellos lo consideran inflexible, e incluso hostil. La continuación de su análisis

El análisis sobre la marcha es de importancia crítica, y mucha gente lo pasa por alto o lo minimiza. Una y otra vez hemos visto personas que insisten en una estrategia ineficaz  porque no toman en cuenta las señales de que su análisis inicial era incorrecto; se concentran tanto en sus propios planes que no le prestan atención a la información contradictoria. Observe que el modelo tiene una línea desde "continúe el análisis" hasta "analice la situación". En términos del diagrama de flujo esa línea, más la que indica "planifique (revise) la estrategia" y "ejecute la estrategia" se llama un   Ciclo de Feed- back.  Esta expresión proviene de los computadores y de otros instrumentos de control. Por ejemplo, un termostato es un Ciclo de Feedback. A, medida que aumenta la temperatura, desconecta la fuente de calor. Cuando la temperatura baja, conecta el calor. Este Ciclo de Feedback es la parte más importante de nuestro modelo y la que se descuida con más frecuencia. Muchísimas personas sencillamente no adaptan su estrategia de negociación a las exigencias de la situación. Quizá no hagan suficientes preguntas o tal vez interpreten mal las respuestas; quizá no les hayan concedido importancia a ¡as implicaciones de la nueva información; pero, de una u otra manera, continúan utilizando una estrategia mucho después de haberse demostrado que no servirá. Por ejemplo, vimos que Jack dejó de lado las señales de George y trató de vender una propuesta inaceptable. Debiera haber averiguado por qué razón incluir a Joan en el proyecto era tan importante, y trabajar con George para llegar a un arreglo mutuamente satisfactorio. Realmente, creemos que la diferencia más importante que hay entre un negociador eficiente y uno que no lo es es la utilización del Ciclo de Feedback.  Los buenos negociadores adaptan su estrategia a la situación; los malos continúan utilizando estrategias ineficaces.

La  conclusi ón de las negociaciones Las negociaciones deben terminar en algún momento, y solamente hay dos posibles resultados: un acuerdo o un estancamiento. Usted llega a un acuerdo o decide que no se  puede lograr. Dar por finalizado el convenio es un arte que mucha gente nunca llega a dominar. Concluir una negociación que termina sin un acuerdo es un arte más difícil aún; usted debe concluirla de tal manera que se conserven las relaciones y que les permita a ambas partes reabrir la negociación o trabajar conjuntamente en otro convenio sin quedar mal. 37

El Juego del Comi enzo, el de la Mitad  y  el del Final

La fase de negociación también puede analizarse de otra manera: El Juego del Comienzo, el de la Mitad y el del Final. El Juego del Comienzo organiza el escenario para la totalidad de la negociación. Las tres tareas críticas son: 1) Crear el ambiente adecuado; 2) comunicar su posición; 3) averiguar la posición de la contraparte. Nuestro ejemplo de negociación mostro que estas tareas son interdependientes. La forma dogmática en que Jack presentó su posición y su incapacidad de comprender la posición de George transformaron un ambiente agradable en uno conflictivo. Si el Juego del Comienzo se realiza bien, determina el vacío que hay entre las posiciones de las dos partes; cada parte entiende la posición de la otra parte, y sabe hasta dónde tiene que tender un puente para eliminar el vacío que las separa. El Juego de la Mitad tiene que ver con tender el puente sobre ese vacío. Primero, debe crearse un impulso para lograr que ambas partes se muevan hacia un acuerdo. La habilidad de usted para hacerlo depende de lo bien que haya realizado las tareas del Juego del Comienzo. Por ejemplo, como el ambiente era tan negativo y Jack no comprendió la  posición de George, no pudo crear ningún impulso. Una vez que usted cree un impulso, debe mantenerlo. Debe seguir avanzando, tratando de evitar los obstáculos al impulso, tales como creer que "nos estamos moviendo más rápidamente que ellos". Además, debe controlar ese impulso para cerciorarse de que se está moviendo en forma lenta y deliberada hacia el acuerdo apropiado. Cualquiera puede llegar a un acuerdo, pero se requiere un arduo trabajo y disciplina para lograr un acuerdo apropiado. El Juego del Final es el último período, con frecuencia tensionante, en el cual ambas  partes suelen hacer las concesiones difíciles a las cuales se habían opuesto tenazmente. Usted tiene cuatro tareas críticas: Primera: Debe someter a prueba los límites dé la" contraparte para averiguar hasta dónde puede reducirlos. Segunda: Debe dar la impresión de que su decisión es terminante; hágales saber a los de la contraparte que no le pueden reducir mucho sus límites. Tercera: Utilice la presión de la fecha límite; cerciórese de que lo favorece. Cuarta: Usted debe permitirles quedar bien; hágalos sentir bien tanto acerca del acuerdo como acerca de la forma en que se logró. Como cada juego presenta diferentes exigencias, usted debe modificar su enfoque a medida que progresen las negociaciones. Por ejemplo, la manera de comunicar sus posiciones debe cambiar. En el Juego del Comienzo debe comunicar una disposición de negociar, pero no tan blandamente que ellos no tomen en serio su posición inicial. En el Juego de la Mitad usted debe avanzar, pero sólo en forma lenta, deliberada, controlada. En el Juego del Final debe hacerles creer que ya no tiene espacio de negociación y que no puede ceder un centímetro más. La necesidad de modificar sus acciones a medida que avancen las negociaciones puede causar problemas psicológicos y estratégicos graves. Las cualidades  personales que le pueden ayudar en una fase del proceso pueden perjudicarlo en otra. Las acciones que son adecuadas para el Juego del Comienzo podrían ser contrarias a las

exigencias del Juego del Final. Los negociadores expertos comprenden cómo cambia el  juego y adaptan sus enfoques a las exigencias cambiantes.

La revisión Independientemente de la forma en que concluyeron las negociaciones, usted debe revisarlas inmediatamente. Hacerlo puede reportarle tres beneficios: 1. Menos problemas de ejecución. 2. Mejores estrategias para futuras negociaciones con estas personas. 3. Desarrollo de sus propias habilidades.

La  ejecuci ón del acuerdo Frecuentemente, los problemas de ejecución tienen lugar porque las partes tienen ideas diferentes acerca de lo que convinieron. Estas interpretaciones equivocadas aumentan tremendamente cuando las personas encargadas de ejecutar el acuerdo, parcial o totalmente, no tomaron parte en las negociaciones. De hecho, las negociaciones para aclarar un acuerdo son frecuentemente mucho más largas y difíciles que las que lo  produjeron originalmente. La revisión puede reducir, pero no eliminar, estos problemas. Una revisión rápida antes de concluir puede ahorrar muchas llamadas telefónicas y muchas cartas frustrantes. Un memorándum de comprensión puede reducir más estos problemas, y es particularmente valioso si otras personas van a participar en el proceso de ejecución. Sin ese memorándum, fácilmente pueden comprender equivocadamente el acuerdo.

La  planificación de fut uras negociaciones con estas personas

Casi todas las negociaciones de usted son parte de una relación continuada. Gústele o no,  probablemente usted va a tener que negociar de nuevo con estas personas, y el momento ideal para hacer sus planes generales es ahora mismo. Su memoria está fresca; ahora usted sabe más cómo negocian ellos y cómo lograr los mejores resultados, que esperando hasta la  próxima negociación. Revise cuidadosamente todo lo que sucedió, y después determine en qué forma puede obtener mejores resultados la próxima vez. No se preocupe por los detalles; mire la estrategia general. Escriba un memorándum, para usted mismo o para los archivos, haciendo una lista de las cosas que quisiera recordar. ¿Debe ser más cordial, más objetivo, o más orientado hacia el poder? ¿Su primera oferta debe ser más o menos razonable? ¿Qué señales debe buscar? ¿Qué tipo de preguntas producirán más información? Unos pocos 39

minutos que usted dedique a analizar su estrategia general pueden mejorar mucho los resultados de su próxima negociación. El desarroll o de habilidades

 No se limite a considerar maneras de negociar más eficazmente con esta gente; trate de mejorar sus habilidades generales. La revisión de sus negociaciones le mostrará esquemas, tales como primeras ofertas excesivamente generosas, omisión de suficientes preguntas o demasiada agresividad. Si usted mira muchas negociaciones diferentes, probablemente verá que en repetidas ocasiones usted ha mostrado los mismos puntos fuertes y los mismos puntos débiles. Entonces podrá decidir cómo desarrollar sus habilidades. Fortaleciendo sus puntos fuertes y corrigiendo sus puntos débiles, usted llegará a ser mejor negociador.

VISION GENERAL DEL RESTO DEL LIBRO Los próximos siete capítulos siguen la organización del Modelo del Diagrama de Flujo. Contienen instrucciones detalladas sobre cómo dar cada paso. La fase de negociación es tan compleja que se divide en tres capítulos: El Juego del Comienzo, el Juego de la Mitad y el Juego del Final. Los últimos tres capítulos discuten los efectos de tres factores adicionales. Le indicarán cómo adaptarse a los efectos de los estilos personales, cómo negociar en equipo y cómo adaptarse a los factores culturales durante las negociaciones internacionales. Los primeros cuatro apéndices son cuestionarios o herramientas para ayudarle a usted a  prepararse para las negociaciones, hacer el seguimiento de las ofertas durante el curso de las negociaciones, utilizar el Ciclo de Feedback, o analizar su propio estilo de negociación. A lo largo de este libro ilustramos con historias los principios de negociación. Algunas se basan en la experiencia personal; muchas nos las han relatado amigos, colegas y  participantes en seminarios; y muchas de ellas se han tomado directamente de los  periódicos y de los libros de historia. Algunos hombres de negocios se sienten incómodos con las historias acerca de Jimmy Cárter, Woodrow Wilson u otras figuras históricas porque no se ven involucrados en los mismos tipos de negociaciones. Esto es verdad, pero los principios son los mismos. Los presidentes, los primeros ministros y los diplomáticos hacen el mismo tipo de buenas o malas jugadas que los hombres de negocios. Los ponemos como ejemplo por dos razones: Primera: Mucha gente conoce a estas personas, conoce la problemática general y el contexto, mientras que un analista de computadores, un gerente de manufactura, un representante de ventas y un ajustador de seguros pueden no saber prácticamente nada del mundo en el cual se mueven los demás.

Segunda: Algunos políticos y diplomáticos han cometido errores tan espectacularmente estúpidos que proporcionan magníficos ejemplos negativos. Su ego y sus limitaciones  políticas los han llevado a actuar en formas ineficaces, frecuentemente con consecuencias trágicas. ¿Qué ejecutivo importante desperdiciaría miles de millones de dólares y miles de vidas humanas tratando de ganar una discusión acerca de la forma de una mesa de negociación? Sin embargo, Henry Kissinger y el ministro de relaciones exteriores de Vietnam del Norte lo hicieron, ¡y se ganaron el Premio Nobel de la Paz!

RESUMEN Este capítulo describió los elementos básicos del proceso de negociación. Empezamos definiendo las negociaciones como un método para lograr un acuerdo, el cual tiene tanto elementos cooperativos como elementos competitivos. La negociación no es un arte místico; usted puede llegar a ser un negociador más hábil y eficiente si da los pasos apropiados en el orden correcto. También debe equilibrar la cooperación y la rivalidad. Un énfasis excesivo en la cooperación puede hacer que otras personas lo exploten, mientras que un énfasis excesivo en la rivalidad indispondrá a la gente y producirá un estancamiento. Usted debe negociar solamente cuando se cumplan tres condiciones: un conflicto de intereses, ambigüedad acerca del resultado y una oportunidad de acuerdo. Una buena negociación producirá buenos resultados objetivos y psicológicos. Él acuerdo tendrá sentido y todo el mundo se sentirá bien. Estos sentimientos dependen tanto del acuerdo como del proceso por medio del cual se logró. La elección del énfasis estratégico básico afectará a todo lo demás. Existe una gama de estrategias, en la cual el puro regateo y la solución conjunta de problemas están cerca de los extremos de un continuo. Sin embargo, ninguno de los dos está exactamente en el extremo del continuo porque ambos requieren por igual confianza y poder, mientras que las  posiciones extremas (la guerra y la tempestad de ideas) sólo requieren uno de ellos. El puro regateo es un juego competitivo del tipo gane-pierda, de suma-cero, el cual comprende intereses opuestos. Se basa en el poder, el cual puede aumentarse por medio de la irracionalidad, las emociones y las comunicaciones distorsionadas. La solución conjunta de problemas es un juego cooperativo del tipo gane- gane, de suma-variable, el cual comprende intereses comunes. Se basa en la confianza y en la información, las cuales se reducen por las emociones, la irracionalidad y las comunicaciones distorsionadas. Por tanto, casi cualquier acción que aumente el poder reduce la confianza y el flujo de información, y viceversa. La mayor parte de las personas eligen la estrategia que las hace sentir cómodas, pero los buenos negociadores eligen la que conviene, de acuerdo con la situación. Hay que poner énfasis en el puro regateo cuando los intereses son claramente opuestos; usted tiene mucho más poder; no le interesa la relación a largo plazo; no confía en la contraparte; el acuerdo es fácil de ejecutar; o ellos están usando el puro regateo. 41

Hay que poner énfasis en la solución conjunta de problemas cuando existen intereses comunes; usted es más débil o tiene igual poder; desea una relación a largo plazo; confía en ellos; el acuerdo es difícil de ejecutar; o ellos están empleando la solución conjunta de  problemas. Como las negociaciones son esencialmente antagónicas, normalmente el proceso de negociación se ve dominado por el puro regateo, aun cuando no sea apropiado. Para contrarrestar esta tendencia, usted debe trabajar fuertemente para lograr un ambiente de SCP. El texto describe algunas acciones útiles, tales como actuar lentamente, crear confianza sin hacer grandes concesiones y comenzar con asuntos cooperativos. El modelo de negociación mostró que el proceso está claramente estructurado e incluye mucho más que ¡as manipulaciones que la mayoría de la gente considera como la esencia de las negociaciones. Existe una serie de pasos racionalmente ordenados que se dividen claramente en tres fases: la preparación, la negociación y la revisión. Además, existe el Ciclo de Feedback. Usted no puede simplemente ejecutar la estrategia que planificó durante !a fase de preparación; también debe obtener información, interpretarla, utilizarla para revisar su estrategia, y luego ejecutar esa estrategia revisada. Mucha gente, quizá la mayoría, no usa el Ciclo de Feedback con eficacia. Uno de nuestros temas importantes es que usted debe trabajar más en el Ciclo de Feedback. Continúe tratando de comprender a la contraparte y adapte su estrategia continuamente. Trabaje para lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes, pero que le dé a usted la mayor parte del dinero que hay en juego.

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La preparación para negociar

La buena preparación puede decidir la diferencia entre el éxito y el fracaso, pero muchos no se preparan con cuidado. Inician las negociaciones sin tener una comprensión clara de los asuntos, de sus propios objetivos o de los objetivos de la contraparte, y su estrategia se  parece más a una vaga esperanza. Unas pocas horas de preparación pueden decidir la diferencia entre una negociación exitosa y un fracaso.  Cuanto más completa sea su  preparación, mejor será el acuerdo que usted logre. Usted debe prepararse tanto económica como psicológicamente, pero incluso las  personas que preparan con cuidado lo económico pasan por alto o minimizan los factores  psicológicos. Pueden analizar con cuidado los costos y las ganancias de varios tipos de 43

acuerdos, pero le prestan poca atención a la forma en que la contraparte ve la situación, a los ambientes que es necesario crear, a la estrategia que la otra parte seguirá o a las posibles reacciones de ésta a su estrategia. El resultado neto puede ser un estancamiento o un acuerdo relativamente deficiente. Las decisiones que uno toma mientras se está preparando suelen ser más racionales que las que toma durante las negociaciones. Tiene más tiempo para pensar, puede interrumpir  para obtener información o consejo, y no está bajo la presión psicológica de tener que responder inmediatamente.  Nuestro modelo de diagrama de flujo divide la preparación en cuatro pasos distintos, y este capítulo dedicará una sección a cada paso. I. Defina los asuntos. II. Fije sus objetivos. III. Analice la situación (desde el punto de vista de ellos). IV. Planifique su estrategia.

DEFINA LOS ASUNTOS La forma en que usted defina los asuntos puede afectar a todos los otros pasos. Por lo tanto, debe dar tres pasos sencillos: haga una lista de todos los asuntos, agrúpelos y relaciónelos con las relaciones generales.

Haga una lista de todos los asuntos Primero, simplemente haga una lista de los asuntos que puede presentar cualquiera de las  partes. Usualmente se pueden omitir los asuntos sobre los cuales ya hay un acuerdo. Sin embargo, aunque haya un acuerdo, quizá el personal que participará en un proyecto  una de las partes o la otra  quiera volver a negociar a causa de discrepancias en otros asuntos. Si no está seguro de incluir o no determinado asunto, inclúyalo. Es mucho mejor estar  preparado para un asunto que nunca se presenta que ser sorprendido durante las negociaciones. Vimos, por ejemplo, en el primer capítulo, que Jack se alteró y quedó confundido cuando George quiso cambiar los planes de capacitación.  — 

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Una negociación entre una empresa y el sindicato podría incluir los siguientes asuntos: Aumento general de salarios. Salarios diferenciales para cargos calificados o 110 calificados. Salarios diferenciales para trabajo nocturno y durante los fines de semana. Aumento de los días de fiesta pagos.

Aumento del período de vacaciones para empleados contratados a largo plazo. Licencias de maternidad/paternidad. Licencia por enfermedad. Contribuciones a pensiones y prestaciones. Cambios en el procedimiento de presentación de reclamos. Muchas maneras diferentes de mejorar la productividad. Primas de costo de vida. Reglas para pasar de cargos con salarios bajos a cargos con salarios altos. Antigüedad y ascensos. Despidos. Empleo de subcontratistas. Reglas para la distribución de horas extraordinarias. Administración del plan de seguro de salud.

 Agrup e los asuntos La lista anterior es complicada; ¡muchas negociaciones cubren inclusive más asuntos! Cuanto más larga sea la lista, mayor será la necesidad de dividirla en categorías lógicas. El intento de tratar los asuntos individualmente prácticamente garantiza la confusión. Puede serle útil usar más de un sistema para agruparlos de manera que pueda mirarlos de varias maneras. El primer agolpamiento debe basarse generalmente en las prioridades: alta, mediana o baja. Si usted organiza los asuntos por prioridad desde el punto de vista de las dos partes, puede descubrir que algunas de sus prioridades altas no son muy importantes  para la contraparte, y viceversa.  Toda diferencia en las prioridades puede crear una oportunidad para un intercambio provechoso,  un cambio en que ambas partes sacrifican algo para ganar una concesión más importante. Por ejemplo, supongamos que el aumento de la productividad es extremadamente importante para la empresa, mientras que la licencia de maternidad/paternidad es una baja  prioridad. Es posible que el sindicato esté bajo la presión de sus miembros para obtener licencias de maternidad/paternidad, pero que sea relativamente indiferente al cambio de algunos reglamentos de trabajo que aumentarían la productividad. Un intercambio  provechoso sería una modificación de los reglamentos de trabajo a cambio de la licencia de maternidad/paternidad. Otra posible agrupación puede basarse en el grado de conflicto. Los asuntos altamente conflictivos tales como los salarios y el uso de subcontratistas se abordarían en forma competitiva. La empresa quiere costos más bajos y flexibilidad para emplear subcontratistas frecuentemente; el sindicato quiere aumentar los salarios y proteger los empleos de sus miembros. Los asuntos poco conflictivos tales como el cambio del  procedimiento de reclamos y la administración del plan de seguros de salud se abordarían 45

cooperativamente. Ambas partes quieren un procedimiento más eficaz para los reclamos y más valor por el dinero de su plan de seguros de salud. Asuntos mixtos, tales como algunas maneras de aumentar la productividad, requerirían un enfoque de negociación equilibrado. Ambas partes regatearían duramente sobre los asuntos altamente conflictivos, especialmente los que también son altas prioridades, pero podrían emplear la solución de  problemas o incluso encargar a un subcomité técnico de especialistas de buscar una solución para los asuntos poco conflictivos.

Relacione los asuntos con las relaciones generales Relacionar los asuntos con las relaciones debe producir un impacto crítico en la estrategia de negociación; sin embargo, muchas personas ni siquiera piensan en ello; es posible que se concentren tanto en ganar la negociación que dañen una relación importante. El error opuesto se comete con la misma frecuencia; la gente pone demasiado énfasis en la importancia de preservar la relación y acepta un mal acuerdo. Recuerdo claramente a dos de mis parientes que gastaron decenas de miles de dólares en honorarios de abogados que no podían darse el lujo de pagar, mientras que dañaban su relación de trabajo y la reputación de su socio a propósito de un conflicto simbólico sin importancia. Muchas familias podrían relatar algo similar. Prácticamente todo ejecutivo puede relatar alguna experiencia acerca de cómo pagó un  precio demasiado alto por obtener o preservar una relación. De hecho, algunos de ellos están simplemente cansados de oír que tienen que recortar sus márgenes, proporcionar costosos servicios extraordinarios o hacer otros sacrificios para satisfacer a ciertos clientes, aun cuando la relación nunca haya sido particularmente beneficiosa. Para evitar estos errores, tome distancia y mire detalladamente los asuntos y la relación. Tenga en cuenta tres factores: la importancia de los asuntos en sí mismos, la cantidad total de conflicto acerca de estos asuntos y el valor de la relación. La importancia real de los asuntos es con frecuencia difícil de determinar, especialmente cuando la gente está en conflicto. Los asuntos sustancialmente triviales con frecuencia se convierten en importantes "asuntos de principio", en torno a los cuales la gente actúa estúpidamente. Por tanto, usted debe ser implacablemente objetivo; pregúntese cuánta importancia tiene este asunto, no cuán fuertes son sus sentimientos al respecto. Si los asuntos son realmente importantes (por ejemplo, si se trata de mucho dinero), si hay mucho conflicto y si la relación no tiene relativamente importancia, probablemente usted deba regatear duramente. Al contrario, si los asuntos no son importantes o hay relativamente poco conflicto de intereses (aunque haya mucho conflicto personal)" y la relación a largo plazo es realmente importante, usted no debe regatear duro, y puede hasta  pedir la ayuda de una tercera parte, tal como un mediador o un amigo mutuo. Estos casos extremos son relativamente fáciles de decidir. Cuando los asuntos y la relación son más equilibrados, la decisión es más difícil. Por ejemplo, ¿qué debe hacer

usted si los asuntos son importantes, si hay mucho conflicto y si la relación es realmente valiosa? FL1 Cuestionario de Preparación del apéndice 1 le ayudará a tomar esas difíciles decisiones. El cuestionario tiene la misma estructura de este capítulo y  debe ayudarle a definir los asuntos, a fijar sus objetivos, y así lo demás. Por favor, siéntase en libertad de copiarlo y de usarlo cuando se prepare para negociar.

FIJE SUS OBJETIVOS Fije un objetivo para cada asunto. Si no sabe para dónde va, será muy difícil que llegue. Estos objetivos deben dividirse en esenciales y deseables. En el caso de los objetivos esenciales, decida lo que debe obtener (su punto mínimo/máximo de acuerdo, PMA). En el caso de los objetivos deseables, decida lo que le gustaría obtener, pero prepárese para hacer sacrificios en torno a ellos para lograr sus más importantes objetivos.

Sus PMA En el caso de asuntos relativamente poco importantes, usted puede fijar objetivos generales;  pero para los asuntos más importantes, debe ser más firme y específico: Usted debe fijar  firmemente un PMA. A mi amiga y colega Kathy Terwilliger no le gusta la sigla PMA porque no es fácil de leer. Como ella dijo, "punto mínimo/ máximo de acuerdo no suena bien. «Punto de retiro» es mejor, y PDR puede ser una sigla mejor". Estoy de acuerdo, pero me gusta PMA; nuestra empresa la ha usado en cientos de clases, y está claramente identificada con nuestro trabajo. De manera que use la sigla que quiera, pero cerciórese de fijarla.  No exagere. Fije firmemente un PMA (o como quiera llamarlo)  solamente  en los asuntos más importantes. Si lo fija en demasiados asuntos, fácilmente puede crear lo que los matemáticos llaman un conjunto vacío: No es posible llegar a un acuerdo porque no es  posible lograr todos los PMA. Mucha gente confunde su PMA con su meta, pero realmente constituyen los extremos opuestos de la gama de negociación (la distancia entre los PMA de las partes). Su PMA es el  peor   acuerdo que usted aceptaría. Por lo general, su meta debe ser el  mejor acuerdo que  pueda lograr. ¿Y cuál es ese mejor convenio? Si un acuerdo está en juego (es decir, si un acuerdo es  posible dentro de los límites de ambas partes), su mejor acuerdo es el PMA de la contraparte. En otras palabras, su propio PMA es su límite, mientras que el PMA de ellos es su meta (a menos que otros factores, tales como la importancia de la relación, impidan que usted trate de reducir los límites de la contraparte).

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su  economía, sus Un PMA debe basarse enteramente en su propia situación limitaciones políticas, sus alternativas. Por el momento, no tenga en cuenta a la contraparte y hágase la pregunta clave: Si no llego a un convenio en esta negociación, ¿qué haré? Desde luego, su poder determina cuán ambicioso puede ser su PMA. Si usted tiene alternativas atractivas y otros tipos de poder, puede fijarse límites ambiciosos. Si usted está en una posición débil, debe estar dispuesto a aceptar mucho menos. El PMA debe ser el punto en el cual otra alternativa es más atractiva que ésta. No es un número arbitrario ni puede fijarse casualmente. Debe basarse en un análisis cuidadoso de su economía y de sus alternativas, y usted debe creer en él sinceramente. Si usted no puede comprar el Ford de Tom por menos de 12.350 dólares, preferiría comprar el Chevrolet de Barbara. Si Mary no puede trabajar la jornada completa en este proyecto, usted asignará a Bob; él no tiene el talento de Mary, pero usted necesita una persona de  jornada completa.  Normalmente, usted sólo tendrá un PMA en cada asunto, pero, ocasionalmente, usted  puede tener dos o más. Si existen dos (o más) conjuntos de condiciones, usted puede tener más de un PMA. Por ejemplo, con respecto al precio, podría tener un PMA si el pago es al contado, y otro PMA si acepta un pago diferido. Sin embargo, para cada conjunto de condiciones, debe tener solamente un PMA firme. Algunas personas dicen: "No podemos tener un PMA firme porque hay demasiadas variables. Tratamos de conseguir el mejor acuerdo posible". Ese enfoque puede ser muy arriesgado. De hecho, el error más serio durante la preparación es no fijar un PMA firme con respecto a los asuntos más importantes para usted.  Fijarlo le proporciona cuatro  beneficios principales.  — 

Evita que usted con ceda demasiado

Una vez que empiece a negociar, su natural deseo de lograr un acuerdo influirá en su criterio. Desde luego, usted tiende a considerar que los acuerdos son victorias y que los estancamientos son fracasos. Cuanto más largas hayan sido las negociaciones, más fuertes serán estos sentimientos. Por ejemplo, si han dedicado meses a negociar un contrato importante, ninguna de las dos partes querrá decirles a sus superiores que se perdió toda esa cantidad de tiempo, esfuerzo y dinero. Por tanto, usted podrá hacer una concesión tras otra, tratando de lograr esa elusiva victoria. Entonces, cuando se firme el contrato, usted podrá caer en la cuenta de que la victoria no valía la pena, que le habría ido mejor sin el acuerdo. Por ejemplo a los bancos y a muchos de sus clientes les gustaría que algunos préstamos de miles de millones de dólares no se hubieran hecho. Un ejemplo mucho más dramático es el de la Rolls Royce. Sus negociadores deseaban desesperadamente el contrato para el motor del avión Lockheed L-1011. A pesar de repetidas advertencias de sus propios ingenieros, hicieron concesión tras concesión. Terminaron con un convenio que cualquier ingeniero sensato consideraría ridículo.

Acordaron sobrepasar significativamente el actual estado del arte, sobre la base de un margen bajo y de un contrato de costo fijo. Cuando se presentaron los casi inevitables aumentos de costos, descubrieron que estaban vendiendo cada motor por bastante menos de lo que costaba construirlo. Este contrato (y varios otros errores) literalmente llevaron a la quiebra a la Rolls Royce, un nombre famoso y una buena empresa de ingeniería. Por supuesto, los negociadores de la Lockheed creían que habían negociado muy bien;  pero, en realidad, habían cometido un error extremadamente costoso. Al bajar tanto el  precio, quebraron a un proveedor clave, no pudieron cumplir sus compromisos con sus  propios clientes, y finalmente perdieron 2.500 millones de dólares en el L-1011. La moraleja es muy clara:  Si un acuerdo es demasiado bueno para una de las partes,  probablemente es malo para ambas. Un PMA firme habría evitado este desastre. La Rolls Royce se habría retirado, y la Lockheed se habría visto obligada a repensar toda su estrategia. En lugar de seguir suponiendo optimistamente que sus motores costarían solamente X dólares y que se los entregarían a tiempo, podrían haber analizado de nuevo todo el proyecto. Quizá habrían decidido abandonarlo; tal vez habrían presupuestado más para los motores; pero, ciertamente, no habrían seguido adelante, con la esperanza de que, por esta vez, se podría desarrollar y producir nueva tecnología sobre la base de un presupuesto estrecho.

Lo  protege de no conceder lo sufic iente Un PMA también puede protegerlo de cometer el error contrario   retirarse de un buen convenio. A veces la gente se enfurece tanto o está tan decidida a derrotar al otro que insiste en concesiones innecesarias o hasta rechazan ofertas que son objetivamente excelentes. En efecto, dicen: "El precio para todos los demás es 15.000 dólares, pero para usted es 18.000. ¡Tómelo o déjelo!"  — 

 Au menta su poder

Un PMA firme también aumenta su poder. Usted se verá y se sentirá más fuerte. Si usted sabe que se retirará antes que sobrepasar su límite, usted será progresivamente más firme a medida que se acerca a él. Podrán ser menores sus concesiones, y podrán ser mayores su incomodidad y su resistencia a moverse más. Con frecuencia, la contraparte captará esta firmeza y hará concesiones.  Au menta su con fianza

Como la incomodidad produce efectos tan negativos, el hecho de disminuirla usualmente mejorará sus resultados. Con un PMA basado en su economía usted se sentirá mejor y negociará con más éxito. Un PMA crea un sentido de propósito, restringe el conflicto, y lo vuelve menos personal. Usted no trata de explotar a la contraparte; 49

simplemente trata de lograr lo que usted necesita esencialmente para justificar comprometerse y comprometer a su organización.

Sus prioridades Por supuesto, no todos sus objetivos son igualmente importantes; por tanto, usted debe fijar  prioridades explícitas. ¿Qué objetivos son los más importantes para usted? ¿Qué concesiones hará en otros asuntos para lograr sus objetivos más importantes? Cuanto más claramente entienda usted sus objetivos y sus prioridades, más inteligentemente podrá luchar por lograrlos. Además, como anotamos antes, las diferencias de prioridades crean oportunidades para intercambios beneficiosos   pero estas oportunidades son inútiles si usted no comprende las prioridades de   cimbas  partes. De manera que fije las suyas, y luego concéntrese en saber cuáles son las de ellos.  — 

 ANALICE LA SITUACION (DESDE EL PUNTO DE VISTA DE ELLOS) Después de fijar sus objetivos, dirija su atención hacia la contraparte. Inicialmente, usted estaba interesado únicamente en su propia situación: ¿Qué necesita obtener? Ahora, prestar atención a la contraparte le ayudará a planificar  cómo obtener lo que necesita (y tal vez un  poco más). Usualmente, la contraparte no se interesa por su empresa o por usted; usualmente usted es un medio para un fin, no un fin en sí mismo. Los objetivos, las prioridades y la estrategia de los miembros de la contraparte se basarán en la economía, la política y las percepciones de ellos mismos; por tanto, usted debe tratar de entender cómo ven ellos la situación. La mayoría de las personas realmente no intentan entender eso. Se preocupan tanto por los objetivos, los problemas y la estrategia de ellas mismas que olvidan que la información de importancia crítica está al otro lado de la mesa. Como esta actitud es tan común y tan destructiva, estamos obsesionados por combatirla. De hecho, si tuviéramos que resumir nuestra filosofía de las negociaciones en sólo dos frases, diríamos:  No se interese tanto en su propia posición; concéntrese en la de ellos. Esa concentración debe empezar durante su preparación y continuar a lo largo de todo el proceso de negociación. Muchas personas alegan que no disponen de suficiente información para hacer estimaciones o predicciones mientras se preparan, pero con frecuencia usted tiene o puede obtener fácilmente más información de la que esperaba. Si ha negociado antes con estos mismos individuos, usted debe tener alguna idea de sus  preocupaciones y de su estilo de negociación. O tal vez un colega haya negociado con ellos o con otras personas del departamento o de la empresa de ellos. O usted puede preguntarles a personas de otras empresas que hayan tratado con ellos. La información generalmente está disponible si quiere buscarla. Primero, estudie los objetivos de ellos porque esos objetivos afectan a todo lo demás; luego analice las percepciones que ellos tienen de la situación de usted, la actitud de ellos

hacia usted, la personalidad y la autoridad de ellos, el equilibrio de poder y la probable estrategia que empleen.

Los objetivos de ellos  La información más importante para usted son los objetivos de ellos.  Cuanto más claramente comprenda usted esos objetivos, más eficazmente podrá negociar, sea que usted esté regateando o sea que esté solucionando problemas. Entender los objetivos de ellos cuando usted esté solucionando problemas, le ayudará a lograr un acuerdo que realmente les satisfaga a ellos. Cuando usted está regateando, la parte que estime mejor los límites de la otra normalmente obtiene la gama de regateo más amplia. Nuestra investigación indica que la  parte que hace la estimación más aproximada gana casi en el 80% de los casos. ¿Por qué? Porque sabe hasta dónde avanzar y cuándo retroceder. En realidad, en las negociaciones de  puro regateo, las tareas primordiales de usted son:

1. Determinar la gama de regateo (la distancia entre sus ¡imites y los de ellos). 2. Maximizar su parte de esa gama (aproximarse todo lo que pueda al límite de ellos).  Hay que realizar estas tareas en orden; usted no puede maximizar su parte de la gama de regateo si no sabe cuáles son los límites de la contraparte. No puede tratar de aproximarse a sus límites si no sabe dónde están. Conocer las prioridades de la contraparte es sólo ligeramente menos importante que conocer sus límites. Cada diferencia en prioridades crea una oportunidad para ¡a solución conjunta de problemas o para intercambios de valor adicional. Recuerde: Un buen acuerdo es el que satisface las prioridades más importantes de cada parte. Usted no puede producir ese tipo de acuerdo si no comprende las prioridades de la contraparte. Por lo tanto, sea cual sea la situación, los objetivos de usted o su enfoque de la negociación, la tarea más importante que usted debe cumplir es conocer los objetivos de la contraparte. ¿Qué es lo que realmente quiere ésta? Esa pregunta amplia se divide en varias más limitadas. ¿Qué están ellos tratando de lograr? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Hasta dónde pueden ir en cada asunto? A veces, ellos mismos contestarán a esas preguntas; pero, usualmente, usted tiene que darse respuestas  provisionales mientras se prepara, y después confirmarlas o modificarlas, a medida que adquiera nueva información durante las negociaciones. Volvamos a la muestra de negociación del capítulo I. George, un cliente de mucho tiempo, hizo un pedido de 2.000.000 de dólares en equipo. Sin la mayor productividad que éste hará posible, su empresa no puede competir con éxito en el mercado actual. El equipo se entregará dentro de dos meses, y debe funcionar eficazmente poco después. George es cortés y cordial, pero también es un negociador muy duro, el más acérrimo de los puros regateadores, un verdadero jugador. Le encanta obtener todos los dólares que 51

están en juego. Hasta se vanagloria de lo que ahorró en el regateo por el mobiliario de su oficina. No le ha dicho a usted si está considerando negociar con otros consultores, pero usted se imagina que no. Los costos de usted, más una ganancia equitativa significarían un precio de 138.000 dólares, el cual usted fijó como su PMA. Usted se va a reunir con George mañana para negociar el precio. ¿Qué oferta inicial debe hacer usted? La primera observación es que esta pregunta es prematura. Antes de pensar en su oferta inicial usted debe hacerse la pregunta crítica: ¿Cuál es el PMA de George? Muchos ni siquiera harían esa pregunta. Simplemente supondrían que George trataría de reducir la cifra de cualquier oferta que ellos hicieran, e inflarían un poco su PMA de manera que George pudiera regatear hasta llegar a ese límite o a un precio ligeramente mejor. Ese es exactamente un enfoque erróneo. Empieza con una perspectiva errónea (su propio PMA), y casi garantiza que usted llegará a ese límite o muy cerca (es decir, logrando una ganancia a duras penas aceptable). Comenzar tratando de determinar el PMA de George indicaría que el precio probablemente no es tan importante. Para él hay tanto en juego que otros miles de dólares de ganancia para usted no tendrían prácticamente ninguna importancia. Tal vez estaría dispuesto a pagar 150.000 o 160.000 dólares, o tal vez más. Cuando la Xerox tenía un claro monopolio, utilizó esencialmente ese enfoque. En lugar de calcular sus costos, y después añadir una ganancia apropiada, basaba sus precios en el valor que tenían para el cliente. Si ellos no usaban una máquina Xerox, ¿qué podían hacer? Como escribir con papel carbón, usar máquinas fotostáticas u otras alternativas es muy costoso e insatisfactorio de muchas maneras, la Xerox logró ganancias sensacionales y creció muy rápidamente. Este ejemplo muestra la importancia de pensar en estos asuntos durante la preparación. Una vez que estén cara a cara, es posible que usted no vea las cosas con tanta claridad. Por ejemplo, George puede asumir una posición muy dura en cuanto al precio, y aun sugerir que el cronograma puede ampliarse, o minimizar la importancia del contrato con el gobierno,  pero los hechos indican con claridad que lo más probable es que el precio sea una prioridad relativamente baja. De manera que adquiera el hábito de hacer las preguntas críticas: ¿Qué quieren realmente? ¿Cuál es su límite en cada uno de los asuntos más importantes? ¿Qué importancia tiene cada asunto? ¿Qué intercambios estarían ellos dispuestos a hacer? Mientras se prepara, dé respuestas preliminares; después revise sus respuestas a medida que obtenga más información. Incluso las personas que se dan cuenta de la importancia de hacer estas preguntas  podrían no empezar a hacerlas antes de las negociaciones; pero si usted las hace cuando se está preparando, eso le ayudará a planificar una estrategia preliminar y le sugerirá preguntas  para hacer durante las negociaciones. Mientras analiza la situación, deje a un lado sus propias preocupaciones y concéntrese enteramente en las de ellos. Ellos basarán sus objetivos, no en los costos ni en las ganancias que usted espera, sino en sus propios motivos, alternativas y percepciones. De manera que

olvídese de usted mismo por el momento y concentre toda su atención en "meterse en la mente de ellos"; revise sus conversaciones anteriores con ellos, consulte con otras personas y haga lo que sea necesario para averiguar los objetivos de ellos. Las alternativas, la urgencia, la situación política y el presupuesto de ellos usualmente son para usted las mejores señales. Las alternativ as de ellos

Las alternativas de ellos son la clave de sus objetivos, y estas alternativas son también la base de su poder. Las preguntas centrales son: Si ellos no hacen un acuerdo con usted, ¿qué harán? ¿Y qué ganarán o qué les costará? Tal vez no hagan nada, o quizá hagan el negocio con la competencia o aplacen un  proyecto o contraten a alguien o incluso regresen a la mesa. Deje a un lado sus prejuicios y sus deseos y analice, tan cuidadosamente como le sea posible, las alternativas que ellos tienen. ¿Qué pueden hacer? ¿Qué quieren hacer realmente? Recuerde que durante las negociaciones muchas personas recurren al bluff; y recurrir muchas veces al bluff   produce éxito. De manera que mire la situación tan objetivamente como sea posible. Estudie los precios de la competencia, los límites de tiempo y lo demás. Podría ver que se halla en una posición muy buena. Algunos de los más escandalosos  y más obvios  bluffs los han usado deportistas  profesionales, y los propietarios crédulos se han dejado convencer una y otra vez. ¿Cuántas veces ha leído usted que un deportista insiste en la renegociación de su contrato o en ser intercambiado? "¡Si no lo hacen, no jugaré! Me quedaré sentado todo el año, o me retiraré definitivamente". ¡Tonterías! La carrera promedio de un deportista profesional dura alrededor de cinco años. Los deportistas ganan cinco veces, diez veces y hasta veinte veces más de lo que ganan otros profesionales. Sus contratos les impiden jugar para otros equipos. Quedarse inactivos durante un año les costaría una cantidad enorme de dinero que probablemente nunca  podrían recobrar, y, sin embargo, muchos propietarios se han entregado en lugar de responder al bluff: "OK, no juegue. Llámeme si se aburre (o si tiene hambre)".  — 

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La urgencia de ellos

Haga una estimación de la urgencia que ellos tienen, de la intensidad del deseo que tienen de lograr un convenio. Cuanto mayor sea la urgencia, probablemente más cederán  para lograr un acuerdo. Esta urgencia puede basarse en la economía, la política o incluso en las ansiedades personales. Su fuente no tiene importancia; es la urgencia misma la que influirá en ellos. Por tanto, usted debe concentrarse en cómo se sienten, no en cómo cree usted que debieran sentirse o en cómo se sentiría usted en la misma situación.

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¿Realmente quieren este acuerdo? ¿Por qué? ¿Tienen alguna razón especial para querer hacer este acuerdo con usted? ¿O preferirían hacerlo con otro? ¿Necesitan hacerlo de inmediato o pueden darse el lujo de esperar? ¿Están sondeando o están actuando en serio? La situación pol ítica de ello s

La situación política puede afectar muchísimo a los objetivos de ellos. A veces, puede ser incluso la mayor preocupación. Quizá estén más interesados en las reacciones de ciertas  personas que en cualquier factor económico porque esas reacciones afectarán grandemente a sus carreras. Los factores políticos, por tanto, pueden llevarlos a elegir posiciones o estrategias aparentemente ilógicas. Por ejemplo, quizá tengan que lograr concesiones de usted para probar su dureza y su habilidad para negociar. Si usted no reconoce esta necesidad, su primera oferta podría ser demasiado generosa, debilitando así su posición política. Ellos tienen que probarles a sus superiores que a usted  lo derrotaron.  Si usted es demasiado blando, podrían inclusive rechazar una oferta muy favorable para preservar su reputación de dureza. Los dirigentes sindicales se preocupan particularmente por la política. Saben que  periódicamente deben ser reelegidos, y todos saben de colegas que han sido desbancados  por activistas. De hecho, en algunos sindicatos no pueden darse el lujo de parecer demasiado amistosos con los administradores de la empresa; el pecado imperdonable es dar la impresión de ser un vendido. Las personas inteligentes que negocian en nombre de la administración reconocen los  problemas de los dirigentes sindicales, y deliberadamente asumen posiciones absurdas para que los dirigentes sindicales puedan derrotarlos. También pueden embarcarse en sesiones maratónicas de negociación de 24, 36 o más horas que les permiten a los dirigentes sindicales probar que están trabajando arduamente por sus miembros. Estas sesiones son a veces poco más que un ritual. La gente habla de caza, de pesca, de béisbol y de otros temas,  prolongando las cosas para crear tensiones y luego dejar que el negociador sindical anuncie triunfante su victoria. Otros factores políticos que deben tenerse en cuenta son la autoridad del negociador y su seguridad política. Si no es así, usted podrá perder tiempo y dar a conocer su posición negociando con personas que no pueden hacer acuerdos (es decir, los mandos medios, o los que no ocupan el cargo adecuado, o los que no tienen credibilidad). Usted puede verse obligado después a hacer concesiones adicionales para lograr la aprobación de quienes toman las decisiones. Para minimizar este problema, trate de negociar solamente con personas que tienen tanto la autoridad como la seguridad política para acordar compromisos obligatorios. Es  posible que usted tenga que estudiar mucho por fuera de las negociaciones porque los individuos exageran su poder; dicen que ellos son los que toman las decisiones cuando tienen poca o ninguna autoridad. No les crea; pregúntele a otros; estudie la organización; averigüe cómo se toman las decisiones y quién las toma.

Vaya más allá de la autoridad formal y averigüe cuán seguros están ellos. Las personas que tienen seguridad política generalmente son más flexibles, están más dispuestas a hacer concesiones. Las personas inseguras pueden temer tanto las reacciones de sus jefes que vacilan o no toman ninguna decisión. Preferirían perder un acuerdo que hacer concesiones  políticamente arriesgadas. A pesar de su evidente importancia, muchas personas dejan de lado la política o la minimizan. Se concentran sólo en los factores objetivos y económicos y luego no comprenden por qué pierden acuerdos. Usted debe ser más inteligente. Estudie su situación  política y adáptese a ella. El presupuesto de ellos

El presupuesto de la contraparte es, por supuesto, un factor solamente en las negociaciones orientadas hacia el dinero, pero hay factores análogos que afectan a otras negociaciones. Ellos pueden tener sólo determinado tiempo para completar un proyecto. O  pueden tener restricciones de personal o de otro tipo. Probablemente, ellos no le dirán a usted cuál es exactamente su presupuesto en dinero, tiempo, personal u otras cosas; pero, por lo general, usted puede descubrir si el presupuesto es estrecho o amplio, si aumenta o disminuye. También es posible que usted descubra que es más estrecho en un factor (como el tiempo) que en otro (como el precio), lo cual sugiere que el tiempo es una prioridad mayor que el dinero.

Las percepciones que ellos tienen de la situación de usted Ellos reaccionarán, no a la situación real de usted sino a la percepción que tienen de ella. Por tanto, usted debe tratar de descubrir las percepciones de ellos y tratar de cambiarlas para adaptarlas a las intenciones de usted. Si, por ejemplo, ellos creen que usted está en una  posición débil, pueden tratar de explotarlo. Obviamente, usted debe tratar de hacerles sentir que usted es más fuerte de lo que ellos creyeron originalmente. Averiguar cuál es la percepción que ellos tienen no es fácil, y con frecuencia usted tendrá que adivinar. Aunque sea difícil, usted debe tratar de averiguar las percepciones que ellos tengan de los objetivos y la situación de usted, y de las actitudes de usted hacia ellos, su  personalidad y su probable estrategia. Muchos se resisten a tratar de contestar a estas preguntas. "Dios mío, esto es complicado. ¿Quiere decir que tengo que tratar de adivinar lo que ellos piensan que yo  pienso?" Puedo comprender su frustración, y ciertamente es complicado, pero yo nunca he dicho que negociar sea fácil. En realidad, es bastante difícil, pero cuanto más tiempo dedique usted a prepararse, cuantas más preguntas haga, cuanto más trate de comprender cómo ven ellos las cosas  incluyéndolo a usted  mejores resultados logrará.  — 

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Los objetivos d e usted

Esta percepción es, por supuesto, la más importante porque afectará a casi cualquier acción que ellos tomen. Por ejemplo, si ellos creen que los límites de usted son considerablemente menos favorables para ellos de lo que son en realidad, pueden aceptar un poco más que su propio límite. Por tanto, usted debe tratar de hacerles creer que sus objetivos son más ambiciosos de lo que son en realidad. Si, por ejemplo, ellos creen que usted no venderá su casa por menos de 200.000 dólares cuando usted está dispuesto a aceptar 190.000 dólares, podrían creer que lograr un precio de 201 (XX) dólares es una victoria importante, mientras que usted obtendría un precio muy satisfactorio. Si ellos creen que cierto asunto es la prioridad más alta de usted, probablemente ofrecerán diferentes  propuestas que si creen que es una prioridad baja. Por tanto, usted debe averiguar qué es lo que ellos creen que usted quiere, y luego tratar de hacerles creer lo que usted quiere que crean. Ciertamente, usted querrá ocultar sus límites, y podrá querer ocultar sus prioridades. Al contrario, si usted quiere solucionar  problemas, usted quizá quiera corregir las interpretaciones equivocadas de ellos acerca de sus prioridades. Evidentemente, usted no puede cambiar sus percepciones en la dirección correcta, a menos que sepa cómo lo ven a usted. De manera que tome distancia y trate de verse usted mismo en la forma en que ellos lo verían; decida entonces si lo que ve es lo que usted quiere. Si no es así, haga planes para cambiar la imagen. La situación de usted

Usted también debe tratar de averiguar cómo ven ellos su situación. ¿Cuáles creen ellos que son sus precios, sus costos, su autoridad, sus contratos estándar, sus políticas empresariales, etcétera? Preste especial atención a lo que ellos creen acerca de la fuerza de su posición de regateo. El poder se deriva de factores objetivos tales como sus alternativas, pero sus efectos en la negociación dependen primordialmente de lo que los otros creen al respecto. Si ellos creen que usted es fuerte, responderán a su fuerza, aunque usted esté en una situación objetivamente débil. Este tema es tan importante que constituye el tema central del capítulo 6, "Su ubicación". Por ahora, simplemente diremos que usted debe tratar de crear una impresión de fuerza y de confianza. Cuanto más fuerte lo crean ellos, más posibilidades hay de que tiendan a ser conciliadores. Sin embargo, la debilidad extrema puede ayudarlo ocasionalmente. Por ejemplo, el Brasil y Méjico han obtenido condiciones muy favorables en la renegociación de sus deudas. Sus economías son tan débiles, y deben cantidades tan apabullantes que los acreedores temen que no paguen y arruinen sus bancos. Son tan débiles que tienen una  posición de negociación fuerte. Ese tipo de absurdo ocurre con más frecuencia de lo que

uno cree. Billy Sol Estes, un famoso embaucador, dijo una vez: "Si usted le debe a alguien  bastante dinero, usted tiene un socio".  Act itud es h acia ell os

¿Cuáles creen ellos que son sus actitudes hacia ellos? ¿Esa creencia apoya el enfoque que usted piensa darle al negocio? Si es así, refuércela; en caso contrario, cámbiela, pero con cuidado. Por ejemplo, si ellos creen que le caen bien a usted, y usted quiere que ellos sigan creyéndolo, fácilmente podrán trabajar conjuntamente en problemas comunes; pero, si usted se propone asumir una línea dura, la imagen que se formen ellos de usted podría  producir consecuencias desastrosas. Podrían ofenderse por su enfoque o considerar que usted es un farsante manipulador. La person alidad

¿Qué clase de persona lo creen ellos? Si esa imagen es coherente con su estrategia, refuércela actuando de la manera que ellos esperan. Si esa imagen es contraria a las intenciones de usted, cámbiela. Por ejemplo, si ellos creen que usted es tortuoso y explotador, y usted quiere una sesión de solución conjunta de  problemas, debe tratar con ahínco de ganarse la confianza de ellos. Por otra parte, si lo consideran débil, usted probablemente no podrá asumir una línea dura a menos que pueda crear una imagen creíble de dureza. George Bush es un ejemplo espléndido de cómo pueden los factores irracionales afectar a la imagen. Su carrera, ciertamente, no justificaba el calificativo de "débil" durante la campaña presidencial de 1988. Durante la Segunda Guerra Mundial, a la edad de dieciocho años, fue el piloto más joven de la Armada; abatido en combate, ganó la Cruz Distinguida del Aire, un honor muy grande y poco común. Muchos años después, fue director de la CIA, una organización conocida por su machismo. Sin embargo, por culpa de unos pocos periodistas (que en su mayoría nunca habían disparado un revólver ni en un momento de ira), mucha gente creyó que era un débil. El mismo tipo de factores afectarán a sus negociaciones. Usted no puede aislar la  próxima negociación de su relación pasada y de su imagen general, la cual puede limitar severamente su libertad. A veces el pasado le impedirá usar ciertas estrategias o incluso negociar algunos tipos de contratos. Por tanto, usted puede verse obligado a elegir una estrategia que esté acorde con su historia personal. Unos minutos de conversación o un enfoque de solución conjunta de  problemas no pueden superar los efectos de años de desconfianza, ni unas pocas acciones "duras" pueden crear una imagen creíble de dureza. Por supuesto, si su imagen es contraria a sus actuales objetivos y planes, usted puede verse obligado a tomar medidas extremas. Jimmy Cárter trató de superar su imagen de debilidad enviando helicópteros al Irán a rescatar los rehenes. Infortunadamente, en parte a 57

causa de su indecisión, la acción terminó desastrosamente, lo cual reforzó su imagen de impotencia. Si usted quiere cambiar su imagen, cerciórese de que sus acciones y sus efectos realmente produzcan el resultado que usted desea. La estrategia p robable

Las expectativas que ellos tengan acerca de su estrategia son segundas en importancia solamente en comparación con la percepción que tengan ellos de los objetivos de usted. La estrategia de ellos usualmente se basa  al menos parcialmente  en lo que ellos esperan que usted va a hacer. Por tanto, usted debe tratar de descubrir esas expectativas para reforzarlas o modificarlas. El mismo principio se aplica a todas las percepciones de ellos. Usted debe dar los mismos tres pasos una y otra vez:  — 

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a. Averigüe cómo perciben ellos sus objetivos, su poder y lo demás.  b. Decida cómo quiere que ellos perciban la situación. c. Planifique maneras de influenciar esas percepciones en la dirección correcta. Estos tres pasos no son ni fáciles ni agradables, pero son de importancia crítica.  La esencia de la negociación es manejar las percepciones y las expectativas de la contraparte. De manera que averigüe lo que ellos esperan y planee maneras de hacer que esas expectativas apoyen su propia estrategia. El proceso es bastante similar a la forma en que los gobiernos, especialmente los de las naciones que están en conflicto, actúan mutuamente. Cada gobierno está constantemente tratando de averiguar las intenciones del otro y de crear cierta imagen de sus propios planes. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, los británicos y los estadounidenses tomaron medidas extremas para hacerles creer a los alemanes que invadirían el continente  por Calais, no por Normandía. Miles de toneladas de bombas se lanzaron en el área de Calais; patrullas de reconocimiento hicieron mapas de las playas de Calais; se lanzaron falsos rumores; hasta pusieron "los planes de invasión" en un grupo del cual sabían que se enterarían los alemanes. Funcionó; los alemanes no estaban preparados para la invasión por  Normandía.

Las actitudes de ellos hacia usted Como las actitudes de ellos afectarán a todos los elementos de su estrategia, trate de descubrir cómo se sienten ellos. ¿Quieren hacer el negocio con usted, confían en usted, quieren lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio, sienten un gran deseo de derrotarlo? Muchas de las pistas sobre sus actitudes no se verán sino cuando hayan empezado las negociaciones, pero frecuentemente usted puede averiguar su actitud general desde antes. Por ejemplo, si han devuelto sus llamadas telefónicas con prontitud y han respondido sus preguntas con franqueza, probablemente quieren lograr un acuerdo. Si han sido bruscos

y fríos, probablemente la negociación será difícil para usted. Vaya más lejos; pregúnteles a otros, que sean conocidos de ambos. Usted puede descubrir que hubo problemas o malentendidos que crearon desconfianza, o que ellos lo respetan a usted y aprecian su relación.

La person alidad de ellos La personalidad de ellos, obviamente, afecta a la forma en que negocian; este tema es realmente tan importante que dedicaremos el capítulo 9 al efecto que producen los estilos  personales. Cuanto mejor los comprenda usted como personas, mejor podrá predecir cómo negociarán. Este tema es tan importante que algunos negociadores profesionales tienen historiales extensos sobre personas clave. Estos historiales se denominan archivos Farley  porque el señor Farley, un asesor clave del presidente Franklin D. Roosevelt, mantenía archivos muy completos sobre cientos de personas. Además de la información sobre las negociaciones de esas personas en el pasado, estos historiales pueden incluir sus hábitos de trabajo, su salud, sus aficiones, sus creencias religiosas, sus actitudes políticas, tal vez hasta sus comidas y sus bebidas favoritas. Los  profesionales saben que cierta información aparentemente sin importancia puede darles una ventaja indispensable en el momento oportuno. Excepto quizá por algunas personas clave, usted no necesita hacer este tipo de investigación extensa. Sin embargo, si usted debe negociar contratos importantes,  probablemente valga la pena estudiar la personalidad de los negociadores y su estilo de negociación. ¿Qué clase de personas son? ¿Qué es lo que realmente les importa? ¿Cómo se relacionan con otros?  No dé por sentado que por el hecho de haber negociado antes con ellos ya sabe todo lo que necesita saber. Esto depende, entre otras cosas, de la forma en que puedan compararse las situaciones anteriores con ésta. Si esta negociación es mucho más importante, o si el conflicto entre ustedes es mayor que de costumbre, pueden actuar de manera muy diferente. Tendrá que hacer un análisis completo de esas negociaciones anteriores. ¿Ellos enfatizan el  puro regateo o la solución conjunta de problemas? ¿Son sus ofertas iniciales realistas o irrazonables? ¿Dicen la verdad, mienten sin temor, o "solamente" vacilan un poco? ¿Será más fácil influir en ellos por los hechos, la cordialidad, el poder, la presión del tiempo, u otros factores? Si usted nunca ha negociado con ellos, pregúnteles a personas que lo hayan hecho. Comience con sus colegas, pero puede preguntarle a la gente de otros departamentos y a  proveedores o compradores de otras empresas. Probablemente éstos puedan decirle lo que debe esperar de aquéllos.

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La autoridad de ellos Claramente, usted necesita conocer la autoridad de negociación de las personas. Si la subestima, puede perder el acuerdo. Si la sobreestima, puede debilitar su propia posición en el regateo. Puede ser difícil o incluso imposible averiguar esto durante las negociaciones. Con frecuencia, las personas mienten para inflar su ego o para ganar una ventaja en la negociación. Por tanto, usted debe tratar de determinar la autoridad que tienen, antes de comenzar las negociaciones, y confirmar su opinión durante éstas. Si algunos no tienen suficiente autoridad para negociar un acuerdo obligante, procure no negociar con ellos. De otra manera, usted podría hacer concesiones para llegar a un acuerdo, y descubrir que la contraparte rechaza las concesiones que hizo su negociador e insiste en negociaciones adicionales (es decir, en más concesiones de usted). Los soviéticos han usado repetidamente esta técnica. Un occidental logra un acuerdo con una persona aparentemente importante, y luego le dicen: "Al comisario Smirnov lo enviaron a Siberia por crímenes contra el pueblo. Repudiamos cualquier acuerdo que él haya hecho, pero negociaremos de buena fe con todas las partes sinceras". Este enfoque es una variación de la  técnica del salami.  Usted tiene un salami. Si alguien tratara de llevárselo todo, usted lucharía o se retiraría. Pero usted no va a luchar mucho por una sola tajada. De manera que el primer negociador se lleva una tajada; después sus jefes se llevan otra tajada: después los jefes de éstos se llevan otra tajada, y así sucesivamente, ¡hasta que se apoderan de todo el salami! Si usted no puede evitar las negociaciones con personas que tienen una autoridad limitada, levante su PMA en esa ronda, de manera que tenga algo para hacer concesiones  posteriores. Si no lo hace, o si va hasta sus límites antes de la ronda final, usted podría verse obligado a perder el acuerdo o a reducir sus límites. Por razones políticas, quizá los negociadores exijan en rondas posteriores concesiones que usted no puede hacer. Ellos  podrían escoger un acuerdo menos valioso con un competidor para preservar su posición  política y su credibilidad.

El equilibrio de poder La combinación de las alternativas de ambas partes y sus percepciones de la situación crean el equilibrio de poder. ¿Cuán fuerte es cada parte? ¿Cuán fuerte se siente cada una? Cuando todo se ha dicho y hecho, es el poder el que hace la diferencia. Usted puede ser encantador, cortés y razonable, y su posición puede ser absolutamente correcta, pero el  poder generalmente determina quién obtiene qué. Generalmente, el poder debe analizarse en forma relativa, y no en forma absoluta, y el análisis debe referirse específicamente a esta negociación. Una de las partes puede ser, en general, más poderosa que la otra, pero ser relativamente más débil en esta negociación. Por

ejemplo, una gran compañía normalmente sería mucho más poderosa que un hacendado acomodado, pero podría ser mucho más débil en una negociación específica. La sede administrativa de cierta compañía estaba situada en un área que se había deteriorado. Por ello decidieron construir otra en un lugar más de moda. Las demoras en la urbanización y en la construcción los obligaron a pedirle al arrendador que les ampliara el contrato por seis meses. Como sabían que el arrendador tendría dificultad para arrendar, supusieron que él estaría encantado con la solicitud. El arrendador los sorprendió diciendo que la única forma en que podrían permanecer después de la expiración del contrato sería firmando un nuevo contrato por  diez años. Cuando le censuraron al arrendador esta actitud poco razonable, él respondió: Si no les gusta, múdense. Pero no podemos darnos el lujo de mudarnos. No podemos interrumpir nuestras operaciones, trabajar entre cajas durante seis meses, y después instalarnos en nuestra nueva sede. Lo siento. Firmen un nuevo contrato o desocupen.  — 

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Rogaron y amenazaron con acciones legales, pero el arrendador seguía inconmovible;  para él era más fácil darse el lujo de perder seis meses de arriendo que para la compañía interrumpir sus operaciones. Finalmente firmaron el contrato, y tuvieron después que subarrendar la propiedad a un precio mucho más bajo. El poderes parcialmente objetivo y parcialmente psicológico. El poder objetivo en la negociación se deriva primordialmente de tener alternativas atractivas. El poder psicológico se deriva de las creencias de ambas partes. Si tanto usted como ellos creen que usted tiene poder, entonces realmente lo tiene. Al contrario, independientemente de lo buenas que sean sus alternativas, si usted cree que es débil, usted  puede ceder con demasiada facilidad; si ellos creen que usted es débil, probablemente reaccionarán ante su debilidad.  Nuestras investigaciones muestran que la gente tiende a subestimar su propio poder. Por ejemplo, le hemos pedido a la gente que divida 100 puntos de porcentaje entre las  partes. 50/50 significaría que el poder está dividido por igual; 80/20 significa que una de las  partes es mucho más poderosa. Cuando sumamos la estimación que hicieron ambas partes de su propio poder, obtenemos un promedio de alrededor de 85 en lugar de 100. ¿Por qué? Porque las personas generalmente son conscientes de su propia debilidad. Saben cuánto necesitan lograr un acuerdo, o cuán deficientes son sus alternativas, o cuán ilógica es su posición. Sin embargo, no conocen las debilidades de la contraparte. A veces, estas debilidades son muy fáciles de ver, pero la gente no se toma el trabajo de mirar. Por ejemplo, en los últimos años del decenio de los 70, el gobierno de los Estados Unidos entró en pánico durante una crisis energética y firmó con Méjico un acuerdo para comprarle gas natural a un precio muy alto. Cualquier análisis objetivo habría mostrado 61

que, como Méjico necesitaba el acuerdo mucho más que los Estados Unidos, el precio debería haberse rebajado. Méjico necesitaba desesperadamente obtener divisas, y la energía era su primer renglón de exportación. Más importante aún, no tenían otros clientes para su gas natural, mientras que los Estados Unidos podía obtenerlo de muchos proveedores. El gas natural es el subproducto inevitable de los pozos de petróleo; surge de la tierra, quiérase o no. Los mejicanos sólo tenían dos posibilidades: podían quemarlo (quemarlo como producto de desecho) o vendérselo a los Estados Unidos al precio que les pagaran. El gobierno de los Estados Unidos no tuvo en cuenta la realidad y pagó un precio absurdamente alto. La moraleja es clara: Si usted analiza la situación con cuidado y la forma en que la ve la contraparte, con frecuencia encontrará que usted es mucho más poderoso de lo que creía.

La probable estrategia de ellos Revise la información de los otros análisis, de manera que usted pueda predecir la estrategia que ellos probablemente utilicen. ¿Qué es probable que hagan? Ciertamente, esta pregunta no es fácil de contestar, pero usted puede tener varias  pistas. Por ejemplo, basándose en la forma en que han negociado en el pasado, en sus actitudes hacia usted, y en la comprensión que usted tenga de los objetivos de ellos, usted  puede esperar que ellos sean serios y moderadamente cordiales, que hagan ofertas razonables pero conservadoras y que pongan énfasis en la importancia del precio y de las condiciones. Si sus predicciones son equivocadas, usted interpretó mal la situación, y debe  preguntarse por qué. Por ejemplo, si ellos son extremadamente cordiales, se refieren repetidamente a la larga relación entre ambos, y hacen una oferta que es sorprendentemente generosa en el precio y en los términos de pago, sus objetivos pueden ser muy diferentes de lo que usted esperaba. Tal vez realmente necesitan llegar a este acuerdo y están dispuestos a ser más flexibles que de costumbre. Por tanto, a menos que usted confíe mucho en que ellos emplearán la estrategia que usted predijo, piense en estrategias alternas que ellos podrían usar. Después planifique maneras de determinar cuál de las estrategias realmente están empleando. ¿Qué indicios revelarán la que ellos eligieron? En nuestro ejemplo, su actitud cortés y su oferta fueron los indicios clave; en otras negociaciones los indicios podrían ser las personas enviadas a negociar, el tipo de agenda, el tiempo dedicado a cada asunto, etcétera. Trate de encontrar maneras más activas de averiguar la estrategia de ellos. Piense en  preguntas o en otra clase de sondeos que puedan indicar rápidamente de qué manera  piensan proceder ellos. Cuanto más rápidamente pueda reconocer su estrategia, más eficazmente podrá responder.

Organice y entienda su información Si hace todos estos análisis con cuidado, probablemente tendrá una cantidad de información que lo confunda. Por tanto, debe organizar la información para poder entenderla. El Cuestionario de Preparación del apéndice 1 puede ayudarle a aclarar el panorama. El esfuerzo que usted haga por organizar la información y por contestar preguntas sobre ella, le ayudará a ver los puntos probables de enfrentamiento (los asuntos en los cuales los objetivos de usted están en agudo conflicto con los de ellos), las oportunidades de intercambio (las diferencias en las prioridades de usted), los efectos que los estilos  personales de usted producirán en la negociación, etcétera. No es fácil contestar este cuestionario, pero vale la pena el esfuerzo.

PLANIFIQUE SU ESTRATEGIA Mucha gente confunde las estrategias con los objetivos, pero son cosas muy distintas.  Las estrategias se refieren a los medios, no a los fines, se refieren a cómo lograr sus objetivos, no a los objetivos mismos. Los buenos objetivos y los buenos análisis de la situación no compensarán una estrategia deficiente, y viceversa. Usted necesita buenos objetivos, un análisis completo y una buena estrategia. Piense en las negociaciones como en un viaje en automóvil. Sus objetivos son el sitio al cual quiere llegar  por ejemplo Atlanta , cuándo quiere llegar allá y, tal vez, lo que le gustaría conocer y hacer por el camino. Sus análisis son similares al estudio de los mapas de rutas y otra información: La Carretera Interestatal 1-95 lo llevará allí muy rápidamente,  pero el paisaje es monótono, y una parte de la carretera está en reparación. Los hoteles sobre la ruta tienen precios excesivos. Ese buen restaurante sobre el cual leyó, está cerrado los lunes. En Baltimore, el tránsito es muy pesado entre las 4 p.m. y las 6 p.m. Sus  estrategias son sus planes para llegar a Atlanta. "Saldremos el 15 de junio para poder pasar el fin de semana en Washington. El primer día tomaremos estas autopistas. En Washington tomaremos la Carretera X, y nos quedaremos esa noche en Williamsburg. Después. ..". Una buena estrategia de negociación contiene varios elementos: el enfoque general, los enfoques alternos, preguntas, ambientación del escenario, la posición inicial y las concesiones probables. Planifique una estrategia inicial que contenga todos estos elementos, pero esté listo para revisarla a medida que usted obtenga más información.  — 

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El enfoque general Su primera tarea es elegir un enfoque general. Usted puede atacar, jugar un juego de e spera, apoyarse en argumentos lógicos, tratar de crear un ambiente cordial de conveniencia mutua, etcétera. Todo lo demás debe adaptarse a su enfoque general porque la coherencia es la base

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de la credibilidad. Por ejemplo, un enfoque cordial y una oferta irrazonable crearán dudas tanto acerca de su oferta como de su cordialidad. Su enfoque también debe adaptarse a la situación general. Cada tipo de enfoque es eficaz solamente en ciertas situaciones. Un enfoque de ataque puede ser apropiado cuando se trata de una batalla legal, pero podría enfurecer a todo el mundo y crear problemas  políticos graves durante una negociación dentro de su propio departamento. Por lo tanto, usted debe tomar una decisión consciente y racional respecto a su enfoque. ¿Cómo debe ser ahora? Muchos negociadores no se hacen esa pregunta: simplemente hacen lo que les parece natural. "Lo importante es apoderarse del control; que sepan quién manda". "No, un enfoque de cordialidad es mejor; hace que las personas sean más flexibles". Cada enfoque es eficaz en algunas situaciones y fracasa en otras. Si usted siempre emplea el mismo enfoque, si siempre ataca, espera o trata de lograr un ambiente de cordialidad, está respondiendo a sus propias necesidades y tensiones, no a las exigencias estratégicas de la situación. Usted puede pagar un precio alto por esa comodidad pasajera. Su enfoque será con frecuencia inapropiado, y otras personas lo predecirán y neutralizarán sus movimientos. De manera que ¡salga de la rutina! Cada vez que se prepare, deje a un lado sus viejos hábitos y pregúntese: ¿Cuál es el enfoque apropiado para esta situación?

Los enfoques alternos Preparar solamente una estrategia puede ser arriesgado. Si la contraparte actúa de manera inesperada, quizá usted no pueda responder eficazmente. Por tanto, debe preparar enfoques alternos, llamados también planes de contingencia, para neutralizar cada estrategia que ellos puedan emplear. Utilice el enfoque "qué pasará s i . . . " tan popular en muchas empresas. ¿Qué pasará si ellos asumen una línea más dura de la que esperamos? ¿Qué pasará si nos piden renegociar el paquete de compensaciones? ¿Qué pasará si ellos quieren recortar el cronograma de negociaciones? Piense en los cambios que ellos podrían hacer, y prepare al menos unos  planes preliminares para responder. De otra manera, a usted lo podrían sorprender sin  posibilidad de defenderse. Los militares llaman a esto jugar a la guerra. Ellos desarrollan planes para neutralizar las estrategias más probables del enemigo y especifican las acciones que permiten identificar cada estrategia del enemigo. Entonces están preparados para casi cualquier cosa. El enfoque de jugar a la guerra es igualmente valioso para el negociador. Lo protege de tener que tomar decisiones estratégicas apresuradas en el curso de las negociaciones. Si usted planificó varias estrategias y sabe cuándo hacer la transición de la una a la otra, podrá actuar con rapidez y con eficacia.

Las preguntas Sus análisis casi seguramente le han mostrado que carece de información importante. Debe anotar la información que necesita y hacer planes para obtenerla. A veces lo mejor es una pregunta directa. En otras ocasiones la conversación informal, "el tratamiento silencioso", las ofertas de ciertos intercambios, las exigencias excesivas u otras técnicas de sondeo obtendrán los mejores resultados. La mayor parte de las personas no hacen suficientes preguntas, y no las hacen de diversas maneras. Hacen unas cuantas preguntas directas, obtienen respuestas vagas, y  jamás vuelven sobre el tema. Cerciórese de ser más concienzudo. Haga esas preguntas una y otra vez de diversas maneras, hasta que le den las verdaderas respuestas. Por otra parte, debe evitar el extremo opuesto, hacerles un interrogatorio severo. Es necesario hacer algunas preguntas varias veces para obtener una respuesta satisfactoria,  pero no debe hacerlas como si fuera el tiroteo rápido y repetitivo de un abogado cuando interroga. Usted no es Perry Masón, ni ellos están en el estrado de los testigos. Haga una  pregunta, escuche la respuesta, cambie el tema y vuelva a preguntar de manera un poco diferente. Por ejemplo, la pregunta "¿Por qué está usted vendiendo su negocio?" es evidentemente importante para un posible comprador, y muchos vendedores darán respuestas evasivas o vagas: "Ahora quiero hacer otra cosa"; "Ya logré lo que me proponía"; "Nos gustaría  pensionarnos"; "Queremos vivir más cerca de los nietos". En lugar de insistir en que digan la verdadera razón para vender, usted podría sondear, de vez en cuando, con preguntas y comentarios como éstos: "Tiene que ser difícil dejar un negocio tan próspero"; "A mi padre le gustó estar pensionado durante los primeros tres meses; luego se aburrió, y regresó al trabajo. ¿Ha pensado en eso?"; "Con la forma en que está subiendo el costo de la vida, muchos pensionados se están viendo en apuros". Luego, espere una reacción.

La posición inicial El capítulo 3, "El Juego del Comienzo", da detalles sobre la posición inicial. Esta sección trata solamente algunos principios generales que usted debe tener en cuenta mientras se  prepara. Su primera oferta o exigencia es la más importante (porque afecta a todo lo demás) y la más difícil de hacer (porque usted tiene muy poca información). Cualquier jugador serio  podrá decirle que lo mismo sucede con el bridge: La primera carta que se juegue puede decidir el éxito o el fracaso; pero, con frecuencia, no se tiene suficiente información para elegir correctamente. Por su dificultad y su importancia, para presentar su primera oferta usted debe hacer  planes con bastante anticipación. Es muy peligroso improvisar, esperar hasta que empiecen las negociaciones, y entonces ofrecer lo que parezca correcto. Por supuesto, usted debe 65

tratar de obtener más información antes de hacer esa oferta, y, si esa información le indica que sus planes están equivocados, usted debe revisarlos y hacer una primera oferta diferente. Pero no empiece a negociar sin tener idea de cuál va a ser su primera oferta. Si su primera oferta es demasiado generosa, usted puede dejar de ganar mucho dinero din ero o hacer que los de la contraparte se forjen expectativas irreales, o puede perder espacio para maniobrar. Por otra parte, si usted es demasiado ambicioso, a mbicioso, ellos pueden rechazar su oferta de inmediato, enfurecerse y ponerse rígidos, o incluso romper las negociaciones. A causa de sus culturas, la mayoría de los estadounidenses y de los europeos se interesan más por el segundo conjunto de peligros; temen ofender o irritar a la contraparte. De modo que pueden hacer las primeras ofertas of ertas excesivamente generosas. generos as. Por ejemplo, con frecuencia presentan propuestas que producen ganancias apenas modestas. Las negociaciones subsiguientes reducen esa ganancia más aún y pueden hasta llevar a un acuerdo en el que no se recuperen los gastos. Una manera de reducir este peligro es hacer que la otra parte haga la primera oferta. Entonces usted podrá ver si ellos se proponen ser realistas y razonables. En lo posible, planifique maneras de lograr que ellos hagan la  primera oferta. Infortunadamente, con frecuencia usted no podrá evitar ser el primero en hacer una oferta. Si es así, planifique con cuidado. Trate de hacer h acer la oferta en forma condicional condic ional y déjese un campo amplio para maniobrar. Rara vez obtendrá usted más de lo que pida o pagará menos de lo que ofrezca, y una primera oferta generosa puede fácilmente estar muy por encima del PMA de la contraparte. De hecho, mis investigaciones y los estudios del Dr. Chester Karrass indican que, siendo lo demás igual, la primera oferta ejerce más influencia en el convenio final que cualquier otro factor. Quienes hacen primeras ofertas generosas obtienen acuerdos peores que quienes las hacen poco generosas. De manera que someta a prueba sus límites. Planifique una oferta poco generosa y observe sus reacciones; podrá hallar que puede obtener un acuerdo mucho mejor de lo que esperaba. Sin embargo, como usted puede haber interpretado mal la situación, planifique una "ruta de escape", una forma de retractarse sin humillación. Muchas negociaciones se han roto porque una de las partes asumió una posición extrema y luego no supo cómo retractarse sin quedar mal. Una primera oferta conservadora también crea el espacio de maniobra que se necesita  para el ritual de las concesiones mutuas (usted cede un poco; ellos el los ceden un poco; usted cede un poco; etcétera). Quizá a usted le parezca tonto este ritual, pero mucha gente insiste en mantenerlo. Si usted no participa, pueden creer que no está negociando de buena fe. Podrían incluso enfurecerse o endurecerse. En realidad, podrían incluso romper las negociaciones a pesar de que usted haya hecho una oferta que esté dentro de los límites de ellos. Aunque usted logre un acuerdo, ellos podrían sentirse derrotados y desear vengarse. "OK, esta vez nos ganó, pero nos desquitaremos". Entonces ellos pueden asumir una línea dura en la ejecución del contrato, en el pago de las cuentas o en otros asuntos. Es mucho

mejor que a ellos les quede la sensación de que lo derrotaron a usted, que lo pusieron contra la pared. Construya para ellos los cimientos de d e su victoria con una u na oferta inicial que cree un espacio muy amplio para regatear.

Las concesiones Las principales actividades del Juego de la Mitad son dar, recibir e intercambiar concesiones, las cuales se discuten en el capítulo 4. Ahora sólo trataremos la planificación de las concesiones que usted tendrá que hacer hac er entonces. La comprensión de los principios y la planificación previa harán que el Juego de la Mitad sea mucho más fácil. El principio más importante es la Ley de Hierro de las Concesiones:  No regale nada. En las negociaciones los regalos rara vez se agradecen, y para la mayor parte de regalos no hay reciprocidad. Con frecuencia esos regalos hacen que la gente piense: "Si pueden regalar eso con tanta facilidad, no debe valer mucho. Debiéramos haber pedido más". Entonces  podrían tratar de obtener las concesiones que q ue usted "les debe". También podrían entrar en sospechas: ¿Cuál será su juego? Por tanto, en lo posible, no haga concesiones, intercambie concesiones. Relacione sus concesiones con la reciprocidad de concesiones de la contraparte. contrap arte. Yo me moveré de aquí si usted se mueve de allá. O yo bajaré, si usted sube. Cerciórese de que ellos saben que sus movimientos son condicionales, que usted se retractará de las concesiones si ellos no asumen una posición de reciprocidad. Aunque probablemente usted no empezará a intercambiar hasta que entre en el Juego de la Mitad, usted debe planificar sus intercambios con anticipación. Un buen intercambio  beneficia a ambas partes porque esencialmente crea valor. Una de las partes par tes sacrifica algo que es menos valioso para ella que para la contraparte y recibe en cambio algo que es más valioso para ella que para la contraparte.  No puede hacerse ese tipo de d e intercambio sin planificar plan ificar con anticipación. Usted debe definir claramente sus prioridades y después averiguar las de ellos. Cada diferencia en las  prioridades crea una oportunidad para intercambio. Usted puede intercambiar una concesión que es más importante para ellos por una que es más importante para usted. Regresemos a la negociación que comentamos antes, entre el sindicato y la empresa. Como representante de la empresa usted llegó a la conclusión de que el aumento de la  productividad es sumamente importante para usted, pero no para ellos. En cambio, por las  presiones de sus miembros, las licencias de maternidad/ paternidad parecen ser muy importantes para el sindicato, pero no para usted. Entonces usted puede decidir intercambiar concesiones sobre las licencias de maternidad/paternidad por concesiones sobre los reglamentos de trabajo que afectan a la productividad. Por supuesto, no es posible evaluar estos intercambios si no hay alguna manera de comparar las concesiones específicas en e n los diferentes asuntos. En este ejemplo, ¿cuál es e s el valor relativo de las concesiones sobre las licencias versus la productividad? Las licencias  podrían ser menos importantes para usted que la productividad, pero hay límites. Usted 67

 podría aceptar un mes de licencia no remunerada por un cambio específico en los reglamentos de trabajo, pero no podría aceptar tres meses de licencia remunerada por el mismo intercambio. Para ayudarse a evaluar intercambios debe preparar ecuaciones de transferencia. Esencialmente, éstas le permiten comparar concesiones en los diferentes asuntos. Una concesión del tamaño X en e n el asunto A vale aproximadamente lo que una de tamaño Y en el asunto B. La ecuación puede ser objetiva objeti va o subjetiva. En las objetivas simplemente se usan criterios tales como los dólares para comparar concesiones. Por ejemplo, un negociador laboral sabe que un día libre adicional cuesta lo mismo que un aumento de salario de X centavos por hora. Las ecuaciones de transferencia subjetivas tratan del valor relativo de las diferentes concesiones. Por ejemplo, si usted está escaso de dinero y necesita comprar algo, podría llegar a la conclusión de que por cada dólar que deje de dar en la cuota inicial tendrá que  pagar tres dólares más en el precio total. Sírvase notar que ambos tipos permiten la comparación expresando los costos y los valores de las concesiones en función de un valor común: dólares. A veces las comparaciones deben ser mucho más subjetivas e intangibles. Por ejemplo, usted quiere que Barbara participe en el proyecto y que la fecha límite sea el 15 de agosto. Como Barbara está ocupada en otro proyecto, usted tendría que aceptar, o bien, una fecha límite  posterior, o bien, otra persona. Las preguntas son: son: ¿Cuánto tiempo después? ¿Quién ¿Quién podría reemplazar a Barbara? Con esa otra persona, ¿cuánto ¿cu ánto se alterará la fecha de terminación del d el  proyecto? Lo importante es decidir cuáles son sus prioridades, de manera que pueda preparar las ecuaciones que le ayuden a evaluar los intercambios antes de que tenga que hacerlos. Entonces, en el ambiente tensionado de las negociaciones, negociaci ones, usted podrá actuar con rapidez y en forma racional. Con respecto a las concesiones, hay que considerar otro tema: el orden en que usted las hará. Toda concesión es una señal para la contraparte, y la primera concesión es la señal más clara. Por tanto, usted debe cerciorarse de que su primera concesión y las siguientes envíen señales que correspondan a sus intenciones. Por ejemplo, si su prioridad más alta es la cuota inicial, su primera concesión no debe hacerse sobre ese asunto. Ese principio parece obvio, y, sin embargo, se viola con frecuencia. Muchas personas, simplemente, no piensan en el orden en que harán las concesiones. Pueden moverse  primero en los asuntos más importantes para ellos, y así confunden a la contraparte.

La ambi ambientación entación del escenario Apoye su estrategia ambientando el escenario apropiado. La ambientación del escenario incluye su imagen, la sala, el mobiliario, mobili ario, las luces, las bebidas, las calculadoras, calculad oras, el papel, el teléfono, la agenda, el tamaño de su equipo, y muchos otros factores que influyen en el ambiente de la negociación. Las técnicas de ambientación se discutirán en el capítulo 3, "El

Juego del Comienzo", y en el capítulo 6, "La ubicación de usted". Ahora discutiremos los  principios generales.

La  imagen de usted La parte más importante del escenario es usted  la   la forma de dar la mano, de hablar, de escuchar, sus ademanes y todas las otras cosas que constituyen su imagen. Los políticos, las estrellas de cine y otras personas que están a la vista del público conocer la importancia de la imagen. De hecho, muchos de ellos pagan sumas enormes a consultores para crear o cambiar su imagen. Tal vez una de las campañas de más éxito fue la que convirtió a "Dick el Astuto" en "El Nuevo Nixon". Como lo demostró Watergate, la sustancia no había cambiado, pero su imagen mejorada le permitió ganar dos elecciones presidenciales. Usted no puede lograr un cambio tan grande y probablemente no deba intentarlo, pero ciertamente debe analizar su imagen natural, decidir si se adapta a la situación y, si es necesario, cambiarla. Un elegante vestido de marca y un lenguaje financiero sofisticado le ayudarían con un banquero de Nueva York, pero lo perjudicarían con un granjero del Oeste Medio. Muchas personas se sienten incómodas con la idea de cambiar; creen que los demás captarán la verdad y las verán como falsificadas. Sin embargo, usted puede ser menos transparente de lo que cree, y los otros no son probablemente hábiles analistas del comportamiento. De manera que no se preocupe de parecer falsificado, y trate de crear la imagen que su estrategia requiere. Dicho eso, debemos hacerle una advertencia: Usted no puede actuar en forma completamente artificial. Nadie creerá que el huno Atila se convirtió en Mary Poppins, o viceversa. Una de las razones por las cuales Richard Gephardt fue apabullado en las  primarias presidenciales de 1988 fue su falta de coherencia en muchos muchos puntos. Por tanto, la imagen que usted cree debe ser creíble y estar de acuerdo con la información que la contraparte tiene de usted. Un poco de trabajo y algo de objetividad usualmente le  permitirán proyectar una imagen creíble que apoye apo ye su estrategia.  — 

El escenario escenario

Cerciórese de que el escenario (es decir, el ambiente) también se adapte a su estrategia. Por ejemplo, un equipo grande, una mesa de conferencias y una agenda impresa pueden adaptarse a una estrategia dominante o formal, pero le impedirán crear un ambiente distensionado y de solución de problemas. La ambientación del escenario siempre se da, quiéralo o no. Siempre tendrán que sentarse, hablar unos con otros, tomar notas, hacer cálculos, etcétera, y a ambas partes las afectará el ambiente. Las únicas preguntas son: ¿Planifica usted la ambientación del escenario o simplemente deja que suceda? ¿Esa ambientación le ayuda o le dificulta la realización de sus planes? 69

Simplemente dejar que suceda es una fórmula para el desastre. Las vibraciones frecuentemente estarán en conflicto con su estrategia. Es mucho mejor crear un escenario cuyas vibraciones se adapten a su estrategia. De manera que hágase preguntas como éstas: ¿Debemos reunimos en nuestra sede? ¿En mi oficina? ¿En el gran salón de conferencias? ¿En la oficina de ellos? ¿En un restaurante? ¿En cuál? ¿Tal vez en el club de golf?

COMENTE SUS PLANES CON ALGUNA OTRA PERSONA Aunque nuestro modelo incluye solamente cuatro pasos de preparación, un quinto paso  puede ser de mucha utilidad: Comente sus planes con alguna otra persona. A usted le  pueden parecer maravillosos sus propios planes, pero usted no es completamente objetivo. Otros ojos pueden ver problemas o enfoques que a usted no se le habían ocurrido. Las  personas ideales para esta revisión son quienes hayan negociado antes con la contraparte. Ellas pueden predecir las reacciones de la contraparte y sugerir mejores estrategias. Usualmente conviene consultar con el jefe, especialmente para negociaciones importantes. Una posición de más alto nivel puede proporcionar nueva información y nuevas  perspectivas. Ocasionalmente, usted debe ir más lejos y hacer una simulación teatral de la negociación, especialmente si los asuntos son complejos o importantes. Los negociadores  profesionales lo hacen con frecuencia. Inclusive a veces hacen un vídeo de las negociaciones o las simulan varias veces, usando diferentes estrategias. La simulación y el análisis llevan tiempo, pero son la manera ideal de evaluar sus planes. Le proporcionarán visiones que no pueden lograrse de otra manera. Además, la práctica aumentará su confianza y su habilidad para ejecutar sus planes.

RESUMEN La buena preparación, tanto económica como psicológica, psicoló gica, es esencial, pero mucha gente no se prepara a conciencia. Entran apresuradamente a la negociación sólo para descubrir que apresuradamente se han metido en problemas. Hay cuatro pasos específicos de preparación: 1) Defina los asuntos; 2) fije sus objetivos; 3) analice la situación desde la perspectiva de la contraparte y 4) planifique su estrategia. El Cuestionario de Preparación del apéndice 1 le ayudará a dar estos cuatro  pasos. Primero, haga una lista de todos los asuntos. No trate de seleccionarlos; trate de obtener una lista completa. Agrúpelos basándose en varios criterios, tales como la prioridad o el grado de conflicto. Después relacione los asuntos con las relaciones generales. Si, por

ejemplo, los asuntos carecen relativamente de importancia y usted no tiene mucho conflicto al respecto, pero las relaciones son importantes, evidentemente no debe negociar duro. Después de definir los asuntos, fije un objetivo para cada uno. ¿Qué está tratando de lograr? Para los asuntos importantes fije un PMA (punto mínimo/máximo de acuerdo) absolutamente firme. El PMA no es ni su objetivo ni su meta; es su punto mínimo, su punto de retiro, el peor acuerdo que puede tolerar. Usted tratará de obtener más, pero debe lograr  por lo menos eso o no aceptará un acuerdo. Su PMA debe basarse en sus alternativas. Si no logra este acuerdo, ¿qué hará? ¿Y cuán atractivas son las otras alternativas?  No fijar un PMA firme a menudo constituye el error más serio que puede cometerse en la  preparación, y se comete muy comúnmente. La La gente simplemente trata de obtener el mejor acuerdo que pueda lograr, enfoque que puede llevar a dos errores clásicos: conceder demasiado o no conceder lo suficiente. Es decir, puede ir tan lejos que logra un mal acuerdo, o, como la contraparte lo ofusca, puede no ir lo suficientemente lejos, desperdiciando así la oportunidad de un buen acuerdo. Una vez que haya comprendido los asuntos y haya fijado los objetivos, transfiera su atención al otro lado de la mesa. ¿Cómo ven ellos la situación? ¿Cómo definen los asuntos? ¿Cuáles son sus objetivos y sus alternativas? ¿Cuán fuertes se sienten? ¿Qué clase de estrategia es probable que adopten? Casi nadie dedica tiempo suficiente a este paso. Por supuesto, nos concentramos en nuestra propia situación y en nuestras preocupaciones, aunque la información realmente importante esté en la mente de la contraparte. La transferencia de atención hacia la situación y las percepciones de la contraparte es el tema central de este libro, y se presenta  prácticamente para todos los pasos de negociación. Solamente cuando usted haya realizado completamente estas tres tareas anteriores debe empezar a planificar su propia estrategia. Mientras lo hace, usted verá lagunas e incoherencias en su análisis. Debe entonces regresar a las primeras tareas y hacerlas correctamente Su decisión estratégica más importante es su enfoque general porque influye influ ye en todo lo demás. También puede elegir uno o más enfoques alternos (planes de contingencia) para utilizarlos si el primero no da resultado, o se entera de que su estrategia original se basaba en un análisis erróneo. Usted debe hacer también una lista de las preguntas que qu e se propone hacer y de la forma en que se propone hacerlas; decida cuál va a ser su posición inicial y la forma en que la va a comunicar, el esquema general de las concesiones y la imagen que se propone crear. Estos cuatro pasos de preparación pueden llevar mucho tiempo, incluso pueden ser tediosos,  pero, por lo general, se justifican ampliamente. De hecho, sugerimos un quinto paso: comentar sus planes con otras personas; ellas podrán ver las incoherencias o los problemas que a usted se le escaparon, y el solo hecho de explicarles sus planes los aclarará en la mente de usted y le ayudará a ejecutarlos bien.

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3 El Juego del Comienzo

Una vez que usted se prepare cuidadosamente estará listo para negociar. Esa es la fase dos de nuestro modelo  las  las discusiones, el tiempo durante el cual las dos partes tratan de llegar a un acuerdo. Estas discusiones pueden dividirse en tres partes: el Juego del de l Comienzo, el de la Mitad, y el del Final. El Juego del Comienzo define el escenario y establece el vacío, la diferencia que hay entre las posiciones de ambas partes. Durante el Juego de la Mitad ambas partes tratan de llenar el vacío moviéndose el uno hacia el otro. En el Juego del Final deben hacer esas últimas y difíciles concesiones, y dar por concluido el acuerdo. Como el Juego del Comienzo pone los cimientos y afecta a todas las etapas posteriores, es muy importante. Sus exigencias son tan diferentes de las de esas etapas posteriores, que el Juego del Comienzo generalmente se separa de las posteriores sesiones. La gente puede reunirse en restaurantes o en actos sociales para conocerse. Se exploran informalmente algunas ideas, sin que nadie se comprometa. Se hacen preguntas generales para sondear al otro. En negociaciones más formales, tales como las negociaciones entre los gobiernos, después de las conversaciones exploratorias, ambas partes pueden presentar propuestas o documentos de posición que describen sus exigencias y sus argumentos. Solamente después de una completa discusión de d e las posiciones de ambas partes  que  que puede durar semanas o meses   se sientan a hacer la negociación seria de dar y recibir. En realidad, si ¡as discusiones iniciales no resultan bien, es posible que ni siquiera empiecen a moverse hacia un acuerdo.  — 

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Como el Juego del Comienzo es tan importante y tan diferente de los pasos posteriores, nuestros primeros principios son: I) Dedique tiempo a la preparación y a la ejecución del Juego del Comienzo; 2) utilice para este juego un enfoque diferente del que usará en pasos  posteriores; 3) si cree que puede ser útil, separe el Juego del Comienzo de los siguientes  juegos. Durante el Juego del Comienzo usted debe cumplir tres tareas principales: I. Cree el ambiente adecuado. II. Comunique su posición. I I I . Averigüe la posición de la contraparte.  Normalmente estos pasos son interactivos; cada uno afecta a los otros. Por ejemplo, su  posición y la manera de comunicarla, usualmente afectan tanto al ambiente como a lo que usted averigüe acerca de la posición de la contraparte. Si usted adopta una línea dura y hace una oferta de ataque, el ambiente probablemente será antagónico e incluso hostil, y la otra  parte podría no comunicar su posición abiertamente. Su enfoque obviamente dependerá de si usted está puramente regateando, solucionando  problemas, o empleando una mezcla de ambas cosas. Por ejemplo, un ambiente cordial  podría debilitar su posición de regateo. Por tanto, debe cerciorarse de que el ambiente, la  posición y el estilo de comunicación se adapten a sus objetivos y a su estrategia. Hasta que realice las tareas del Juego del Comienzo, quizá usted no deba intentar empezar el Juego de la Mitad (el tiempo durante el cual usted se dirige hacia un acuerdo creando, manteniendo y controlando el impulso). No empiece a moverse hasta que haya creado el ambiente correcto y ambas partes se comprendan.

CREE EL AMBIENTE ADECUADO El ambiente creado durante el Juego del Comienzo usualmente define el tono de toda la negociación. Por ejemplo, empezar con un ambiente de cordialidad puede obstaculizar una estrategia orientada al poder, mientras que un comienzo brusco y poco cordial puede impedir o destruir una estrategia de solución de problemas.

Minimice su propia comodidad La mayoría de las personas tratan de sentirse cómodas, en lugar de tomar medidas que creen el ambiente adecuado. Por ejemplo, las personas dominantes frecuentemente tratan de ejercer el control, a u n cuando eso sea inapropiado. Las personas cálidas y amistosas tratan  con frecuencia en grado extremo  de crear un ambiente cálido, aun cuando esto les haga creer a los demás que son débiles o que tienden a perder el tiempo. Los buenos  — 

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negociadores son más controlados; esencialmente son actores y pueden ser cordiales, formales u hostiles, según la situación.

Todo afecta afecta al ambiente Usted debe prestarle atención al ambiente, no solamente durante los primeros minutos de socialización, sino durante toda la negociación. negociaci ón. El ambiente refleja reflej a su enfoque general, sus exigencias y sus concesiones, la forma en que usted plantea su posición, hace preguntas, escucha a los demás, contesta a las preguntas, etcétera. Usted puede creer que ha creado un ambiente de cordialidad sonriendo, ofreciendo café y charlando agradablemente, pero ese ambiente se evapora rápidamente si su primera oferta es demasiado exigente, si somete a un interrogatorio a los de la contraparte, o si los interrumpe y se niega a escuchar su posición. Además, sus relaciones anteriores y su reputación usualmente usual mente afectan al ambiente. Por lo tanto debe tratar de lograr un ambiente acorde con su pasado; de otra manera, a usted no le creerán. Si siempre ha sido amistoso y abierto, actuar de manera fría y distante  probablemente confundiría c onfundiría a la gente, o parecería artificial. artificia l. Por tanto, tanto , si su estrategia para esta negociación requiere un ambiente más frío, podría explicar, directa o indirectamente, las razones por las cuales está actuando en esa forma. Podría, por ejemplo, decirle a un amigo que usted considera que la contraparte contrapa rte está aprovechándose de su amistad (y esperar que ellos comuniquen el mensaje).

La confianza es muy frágil Por lo general, es difícil crear confianza confia nza durante las negociaciones. Los intereses opuestos y la naturaleza antagónica de las negociaciones hacen que la mayoría de la gente entre en sospechas. La sospecha subyacente frecuentemente hará que la gente interprete las negociaciones negativamente. Por ejemplo, muchas personas se han considerado conciliadoras y cordiales, y después se enteran de que las consideran agresivas de línea dura. La confianza también es fá fácil cil de destruir. Una palabra casual puede destruir semanas de duro trabajo. De manera que recuerde que las sospechas son naturales y trabaje para reducirlas. Cuide sus acciones y sus palabras, y recuerde que casi cualquier cosa que usted haga puede interpretarse de la manera más negativa. Por ejemplo, muchas personas hacen grandes concesiones o son extremadamente abiertas para crear un ambiente de confianza, pero la contraparte duda de su sinceridad y se  pregunta, "¿Cuál será su jueguito?" En realidad, durante las negociaciones, una reacción  frecuente ante las grandes concesiones es la sospecha y la codicia. Con frecuencia, la gente duda del valor de esas concesiones y decide exigir concesiones mayores aún. La confianza es tan importante y tan frágil que muchas de nuestras recomendaciones a lo largo de este libro se concentran en ese aspecto. Estas recomendaciones son con frecuencia sorprendentes, incluso cínicas. Podrían 110 gustarle a usted, pero se basan en

amplias investigaciones. Tal vez la gente deba confiar más, pero, desgraciadamente, algunas personas son desconfiadas por naturaleza. Tal vez deberían responder de manera más positiva a las grandes concesiones (y algunas lo hacen), hac en), pero muchas considerarán que las concesiones son signos de debilidad. Por tanto, usted debe basar sus acciones, no en la forma como usted quisiera que la gente reaccionara, sino en la forma en que  esta persona reaccionará.

Tipos de d e ambi ambiente ente El ambiente puede describirse de muchas maneras  distante,  distante, bien organizado, agresivo, de camaradería, etcétera. Simplificaremos nuestro análisis refiriéndonos solamente a los cinco tipos más importantes: cordial, formal, indiferente, antagónico y hostil. Estos tipos forman un continuo tosco entre cordial y hostil, pero hay muchas otras dimensiones. Como cada tipo tiene sus ventajas y sus riesgos, usted debe seleccionar cuidadosamente el tipo principal y adaptarlo a la situación. Présteles especial atención a los miembros de la contraparte. Si no responden como usted desea, o si claramente desean otro tipo de ambiente, probablemente usted debe cambiar su enfoque.  — 

El ambi ambi ente cordial

La mayoría de las personas prefieren un ambiente al menos moderadamente cordial. En ese ambiente nos sentimos más cómodos, y creemos que podemos lograr más. ¿Cómo crearlo? Es fácil crear un ambiente superficialmente cordial, cordia l, pero con frecuencia se requiere un gran esfuerzo para superar la natural desconfianza, la competitividad y el énfasis en el poder de muchas negociaciones. De manera que trabaje un poco más intensamente, pero un poco más lentamente de lo normal. El primer paso es, obviamente, evitar la iniciación de los negocios demasiado pronto. Dedique unos minutos a las cortesías sociales, tales como una taza de café y un poco de charla. Adapte sus temas al auditorio, y observe si hay signos de aburrimiento o de impaciencia. Si ellos parecen estar aburridos o impacientes, cambie de tema. Su comportamiento debe ser cordial durante todo el proceso de negociación, no solamente durante los primeros minutos. Comunique con sus palabras, su voz y sus ademanes que las relaciones son valiosas para usted y que espera llegar a un acuerdo equitativo para ambas partes. Asuma posiciones razonables y expréselas de manera que se vea su flexibilidad.  Ninguna cantidad de sonrisas, palabras de amistad o cortesía puede superar los efectos negativos de exigencias extremas o de tácticas de línea dura. Finalmente, demuestre que respeta a los miembros de la contraparte y respeta sus  posiciones. Conteste C onteste a sus preguntas en forma abierta y franca. Escuche cuidadosamente; cu idadosamente; 75

concédales la razón cuando la tengan. Permítales ganarse unos cuantos cuant os puntos. Casi todo el mundo tiene sentimientos amistosos hacia quienes los tratan con respeto. ¿Cómo debe crearlo? Un ambiente cordial es útil en muchas negociaciones. 1. Cuando usted está tratando de solucionar problemas conjuntamente.  Ello contribuye a crear esa confianza esencial. También distensiona a muchas personas, haciendo que sean más abiertas. Por ejemplo, si su equipo no está funcionando bien en la fábrica de un cliente, ciertamente usted desea un ambiente cordial de solución de  problemas; usted necesita la información que ellos tienen tien en para solucionar el problema, y, definitivamente, no desea que ellos hagan exigencias extremas, tales como: "Llévese esa  basura de aquí". De manera que elimine la tensión siendo todo lo cordial que pueda. 2. Cuando usted se encuentra en una posición de debilidad en el regateo. Cuanto más débil sea usted, menos énfasis deseará en el poder. La cordialidad puede hacer que ellos estén menos dispuestos a usar su poder contra usted. Si, por ejemplo, este proveedor es absolutamente esencial para su empresa, hágase amigo del representante de ventas. Invítelo a unos tragos o a almorzar; esfuércese por ser cordial y razonable. Luego, cuando se  presenten los inevitables problemas, cuando cuan do el representante de ventas vent as tenga que decidir deci dir quién obtiene el mejor y más rápido servicio, usted tendrá un amigo en el lugar apropiado. Cuando está negociando con una persona cordial.   Las personas cordiales  prefieren un ambiente de cordialidad, y, sin embargo, un número sorprendente de personas  pasan por alto ese principio obvio. Están tan sumergidos en sus propias preocupaciones que no reconocen o rechazan los intentos de crear un ambiente cordial. Quizá digan "No gracias", cuando les ofrezcan café, o rechacen preguntas sobre asuntos personales, o insistan en iniciar el trabajo de inmediato. El efecto neto puede ser convertir a un amigo  potencial en un adversario. 3.

Cuando usted quiere construir o preservar una relación a largo plazo. Usualmente, la importancia de las relaciones debe deb e ser el factor primordial que determina det ermina el ambiente. Cuanto más importante sea esa relación, más debe usted aproximarse a un ambiente cordial (a menos que a esta persona no le guste ese tipo de ambiente). Como yo trabajo en todo el mundo, constantemente estoy "cometiendo equivocaciones" en cuestiones de relación. En Nueva York, la cordialidad y la charla intrascendente se miran negativamente. De hecho, cualquiera que responda la pregunta "¿Cómo está?", evidentemente no es de la ciudad. Al contrario, en el Japón, en Quebec, y en muchos lugares de Europa, empezar a hablar de negocios demasiado rápido es mala educación. Recuerdo a mi socio de Montreal, Raymond Dubois, diciéndome que había molestado a un cliente potencial por hablar de negocios durante el almuerzo. En Montreal (y en muchas otras partes del mundo) las personas bien educadas no hablan de negocios mientras comen. (¿Cómo podía saberlo? ¡Yo nací cerca de  Nueva York!) 4.

Por tanto, usted debe decidir cuán importantes son estas relaciones para usted, y, si fuere necesario, tomar medidas para fortalecerlas fortale cerlas o conservarlas. En Nueva York es posible que usted tenga que ser más breve y directo de lo que quisiera, mientras que en otras partes tal vez tendrá que ir más despacio y charlar un poco. A propósito, la charla depende de las personas con quienes usted se reúna. El rugby les interesa a la mayoría de los hombres de los Estados Unidos, pero aburre a algunos, a casi todas las mujeres y a los no estadounidenses. Los temas políticos les interesan a algunos,  pero enfurecen a otros. De manera que planifique con anterioridad los temas sobre los cuales va a charlar, y cerciórese de que sean apropiados para estas personas. Si no sabe de qué hablar, empiece con ternas neutrales, tales tal es como el clima, el tránsito, el costo de la l a vida, y después siga lo que ellos propongan. ¿Cuáles son los riesgos? Ser cordial tiene riesgos graves, especialmente si uno es demasiado cordial.

1. Crear desconfianza. La cordialidad puede aumentar la desconfianza natural. Este  peligro es particularmente grande cuando uno trata con personas muy dominantes y competitivas; como "hacen jugadas" por naturaleza, natu raleza, sospechan que los demás las hacen. Por tanto, las acciones abiertas, amistosas, aumentan su natural (y tal vez paranoica) sospecha. 2. Parecer débil. Algunas personas, especialmente las dominantes, consideran que la cordialidad es señal de debilidad. Pueden creer que la posición de usted es débil o que a usted le falta firmeza. Los hombres ricos que adquirieron posición social a base de esfuerzos, tienen la  propensión a pensar así. Ellos tienden a clasificar a las personas en dos categorías, los tipos  buenos y los demás. Los tipos buenos son suficientemente duros como como para enfrentárseles, y los demás son débiles, demasiado débiles para merecer atención. Ellos someten a todo el mundo a prueba   a los subalternos, a los vendedores, a los colegas, e incluso a los clientes y a los clientes potenciales  actuando  actuando bruscamente; solamente quieren ver cómo reacciona uno. La lección para usted, especialmente si usted uste d es relativamente joven, es que esté alerta  para percibir cuándo lo l o someten a prueba. Si siente que lo están probando, enfréntese. No claudique porque quienes someten a prueba su dureza no respetan a los débiles.  — 

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a las personas muy dominantes o muy objetivas.  Estas personas se sienten tan incómodas con la cordialidad y con otras emociones que un enfoque cordial  puede producir el efecto de un boomerang. En lugar de distensionarse distensionarse y de abrirse, pueden considerar que uno es débil, y volverse más agresivas o distantes. 3.  indisponer

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El ambi ambi ente formal

Las negociaciones formales son emocionalmente neutrales, no son ni cordiales ni agresivas. Los negociadores se relacionan entre sí, no como amigos o enemigos, sino como gente que desempeña papeles específicos. Las agendas frecuentemente son explícitas y  pueden presentarse por escrito. Se intercambian propuestas detalladas por escrito. Las  personas se dirigen d irigen unas a otras formalmente, tal vez utilizando utiliza ndo títulos títul os tales como "señor secretario" o "señora presidenta". ¿Cómo puede usted crearlo? Crear este tipo de ambiente puede ser muy fácil. Sencillamente limítese al trabajo, minimice las acciones emocionales, establezca los procedimientos formales, y ponga énfasis en las comunicaciones lógicas y detalladas, basadas en los hechos, incluyendo las  propuestas escritas. Por supuesto, puede no ser así de fácil. La contraparte, o incluso su propio equipo, puede objetar su estilo burocrático o exigir un enfoque más distensionado. Es posible que usted tenga que ceder, para aceptar un ambiente esencialmente formal, pero un poco más distensionado. ¿Cuándo crearlo? Este tipo de ambiente directo es apropiado para la mayoría de las negociaciones, pero especialmente para las siguientes situaciones: Cuando uno no está seguro de lo que debe hacer.  Como la formalidad es emocionalmente neutra, constituye un enfoque de bajo riesgo que ofrece considerable flexibilidad; uno no se compromete; puede empezar formalmente, y permanecer así o decidirse por la cordialidad, la agresividad, o casi cualquier otra actitud. Como los ambientes cordiales o antagónicos no son neutrales, el hecho de cambiar puede confundir o irritar a la contraparte. 1.

Cuando uno trata con personas indiferentes.  Estas personas responden a este ambiente mejor que a cualquier otro. Les gusta su orden, su claridad y su control. A ellas también les disgustan todas las emociones. 2.

Cuando las negociaciones son entre equipos.  Las negociaciones entre equipos generalmente requieren algo de formalidad. Sin unos procedimientos claros, las negociaciones pueden salirse de control. Todos hablarán a la vez; se presentarán interrupciones repetidamente; los asuntos se confundirán; etcétera. Un ambiente formal claramente designará portavoces, y una agenda escrita mantendrá las negociaciones "sobre rieles". 3.

Cuando los asuntos son complejos.   Algunos elementos formales mejoran la comunicación. Por ejemplo, las agendas formales ayudan a garantizar que todos los temas 4.

se tratan. Las propuestas escritas aclaran la posición de ambas partes. Cuanto más complejos sean los asuntos, más valiosos serán los elementos formales. Infortunadamente, a menudo la complejidad hace que las personas sean más informales. Esencialmente dicen: "Estos asuntos son demasiado complejos para negociaciones formales. Tenemos que distensionarnos y explorar otras alternativas". Ese enfoque está bien si la contraparte ofrece reciprocidad, pero puede ser suicida. Si la cautela natural de ellos se intensifica por las maneras distensionadas de usted, o si la informalidad crea confusión, las negociaciones pueden romperse. También crea el peligro de malentendidos. Ronald Reagan hasta prescindía de los intérpretes cuando se reunía con jefes de Estado de otros países. Como ni él ni el jefe de Estado hablaban el idioma del otro con fluidez, ha habido serios malentendidos. 5.  Cuando las partes son hostiles mutuamente.  Cuando un ambiente cordial es claramente imposible y uno hostil podría llevar a un estancamiento, la formalidad puede ser lo mejor. Hace quedar bien a ambas partes y les permite comunicarse. Por ejemplo, las negociaciones diplomáticas entre países hostiles casi siempre son extremadamente formales. Los árabes y los judíos se odian; igualmente los l os vietnamitas y los chinos; pero, cuando se encuentran en las Naciones Unidas y en otros lugares, las reglas extremadamente formales de la diplomacia les impiden ser groseros, y, por tanto, les permiten negociar. En menor escala, estas reglas se aplican a los negocios. negocio s. Es posible que Joe y Suzanne se desprecien, pero se les exige que sean educados. De nuevo, debo relatar una anécdota  personal. Mr. X y yo nos detestábamos. Yo creía que él era un fraude y un incompetente, y la opinión que él tenía te nía de mí era peor aún; pero ninguno de los dos podía correr el riesgo de un enfrentamiento.  Nuestros cargos cargos exigían exigían que nos encontráramos de vez en cuando, y las personas insensibles  podrían haber pensado que éramos buenos amigos. "Hola, Al, ¿cómo estás?" "Muy bien; ¿y tu familia y el golf?" Las personas con mayor percepción habrían captado cómo nos sentíamos mutuamente porque nuestros saludos eran muy cordiales y éramos muy corteses el uno con el otro, y nuestras negociaciones eran en realidad muy formales. No podíamos darnos el lujo de ser hostiles, ni podíamos fingir indiferencia. Nos necesitábamos mutuamente, a pesar de nuestros sentimientos personales; de modo que nos valíamos de  propuestas escritas, agendas formales, etcétera, para minimizar los efectos de nuestros sentimientos personales. Nunca nos hicimos amigos, pero sí hicimos algunos negocios mutuamente provechosos. ¿Cuáles son los riesgos? 1. Exploración limitada de otras alternativas.  La formalidad puede hacer que las  personas permanezcan apegadas a su posición, pasando así por alto opciones nuevas y mejores. En general, cuanto más formales sean las negociaciones, negociaci ones, menos exploración habrá. Obviamente, la formalidad hace que las personas se sientan cohibidas y un poco menos 79

flexibles. Esta inflexibilidad es menor de la que se vería en un ambiente indiferente, antagónico u hostil, pero incluso así puede ser un problema serio. Por tanto, usted debe hacer una elección estratégica. Si usted quiere alguna libertad  para explorar otras alternativas, o quiere permanecer bastante apegado a su posición original, un ambiente formal puede ser apropiado. Si usted quiere explorar una amplia gama de opciones, suavice las reglas y distensiónese. Si usted quiere restringir restrin gir la discusión a unas  pocas alternativas, puede ser mejor un ambiente más antagónico. las personas pe rsonas dominantes dominant es y a las amistosas. a mistosas. Las personas dominantes tienden a no gustar de la formalidad porque a ellas les gusta enfrentar los asuntos  personalmente y en forma directa. También pueden considerarla como una señal de rigidez  burocrática. Si usted parece demasiado formal, pueden considerar que es un simple  burócrata. Por lo general, a las personas amistosas les parece que un ambiente formal es frío e impersonal; ellas quieren tratar con un ser humano cálido y comprensivo, no con un computador; si usted les parece frío y burocrático, podrían retraerse. 2.  Indisponer a

El ambiente indif erente erente

Un ambiente indiferente puede aumentar muchísimo el poder de usted. La contraparte  puede hacer concesiones porque a usted parece no importarle si llegan a un acuerdo. Los funcionarios financieros de las grandes compañías frecuentemente son muy hábiles para parecer indiferentes. Cuando los banqueros y otros proveedores de servicios financieros los van a ver, ellos dicen, directa o indirectamente: "Usted es el cuarto  banquero con quien he hablado habl ado esta semana. Ya lo he oído todo  todas   todas las historias de  promoción, toda pretensión de originalidad, creatividad, servicio al cliente. Adelante, trate de convencerme; pero, en realidad, no estoy interesado... Y, a propósito, ¿le importa si firmo unas cartas mientras usted habla?"  — 

¿Cómo crearlo? Usted puede ser formal o informal, cordial, frío, o incluso hostil. Lo específico no interesa casi, mientras sus ademanes y sus posiciones comuniquen la indiferencia sobre el acuerdo. Usted puede, por ejemplo, comunicar que tiene otras alternativas atractivas. O puede hacer una oferta inicial nada generosa, o negarse a hacer concesiones porque, de todas maneras, usted no quiere llegar a un acuerdo. O puede actuar como si el tema no tuviera ningún interés para usted. El punto crítico es que la contraparte debe   creer  que   que a usted realmente le es indiferente. ¿Cuándo debe crearlo? Es apropiado solamente cuando usted esté primordialmente regateando y tenga algunas de las condiciones que se expresan en los siguientes párrafos. Este ambiente está en

 pugna prácticamente con todas las acciones de solución de problemas, y usted debe actuar de manera indiferente solamente cuando la situación favorece ese enfoque. Por ejemplo, si usted no tiene ninguna alternativa, y necesita desesperadamente este acuerdo, un enfoque indiferente es sumamente arriesgado. 1. Cuando usted realmente es indiferente.  Este ambiente fácilmente lleva a un estancamiento. Por lo general usted no puede correr ese riesgo, a menos que sea realmente indiferente. Si, por ejemplo, alguien quiere comprar un negocio que usted no quiere vender, usted puede darse el lujo de actuar con indiferencia porque usted es realmente indiferente. Su indiferencia lo pone en una posición de poder. La compra de un automóvil nuevo es otro ejemplo excelente. Usted puede andar por la sala de exhibiciones, con cara de aburrido, haciendo preguntas generales. Como el vendedor de automóviles sabe que usted fácilmente puede ir a otra parte, tiene que seguirlo, ofrecerle descuentos, rebajas y mejores garantías. 2. Cuando la otra parte está ansiosa de lograr un acuerdo. Cuanto más ansiosos estén,

menos posibilidades hay de un estancamiento. Quizá no les guste seguirlo a usted, pero, si realmente quieren el trato, lo harán. Por tanto, usted puede aumentar su poder aparentando indiferencia. "Realmente me gustaría vendérselo, pero tantas personas quieren comprarlo que realmente no sé qué hacer". Como dije, la compra de un automóvil (o casi cualquier otra cosa) es un buen ejemplo. Al menos el noventa por ciento de las veces el comprador puede parecer menos ansioso que el vendedor. A esa falta de equilibrio la llamamos Ventaja Natural del Comprador. Los  proveedores casi siempre quieren vender, y a su personal de ventas les pagan por vender, usualmente sin considerar si esas ventas dan ganancias. Varios ejecutivos nos han dicho: "Si dejáramos que nuestro personal de ventas hiciera lo que quisiera, regalarían nuestros  productos  ¡y pagarían los fletes!" Los compradores pueden aparentar que sólo están analizando el mercado, aun cuando necesiten desesperadamente un proveedor. En circunstancias normales, los vendedores no  pueden aparentar. Todo el mundo sabe que quieren hacer el negocio. Por ejemplo, un representante de ventas usualmente obtiene una comisión, aunque la compañía pierda dinero en la venta. A veces, la ansiedad del personal de ventas produce resultados grotescos. Por ejemplo, un gran contratista aéreo necesitaba urgentemente un computador potente porque su  proveedor usual no podía cumplir sus compromisos; no había ningún computador disponible dentro de los estrictos términos de su contrato con el gobierno. Sin el computador adecuado, la empresa no podría cumplir, y perdería millones de dólares. Desesperados, los altos ejecutivos fueron a la sede administrativa del único posible  proveedor. Literalmente, le rogaron que les prestara ayuda, le ofrecieron una cantidad enorme de futuros contratos y le dijeron con claridad que el precio no tenía casi importancia. El personal de ventas de la compañía de computadores buscó en todas partes, y finalmente encontró un computador que podría estar disponible reajustando los  — 

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cronogramas de producción y creando muchos otros problemas para su empresa. Luego, después de haber prometido una rápida entrega, se sentaron a negociar el precio y lo vendieron con un descuento. La anécdota me parece tan increíble como puede parecerle a usted, pero realmente sucedió. 3. Cuando los intereses de usted están claramente en pugna. La indiferencia y otros enfoques orientados hacia el poder deben restringirse al puro regateo porque inhiben el trabajo conjunto para solucionar problemas. Las relaciones entre el personal de oficina y los departamentos de línea de montaje con frecuencia muestran cómo la indiferencia inhibe el trabajo cooperativo. Presumiblemente, ambas partes deben trabajar conjuntamente hacia fines comunes,  pero con frecuencia se ven mutuamente como adversarios indiferentes a sus propias necesidades. La línea de montaje puede enfurecerse con "esos burócratas de la sede central" que no entienden la importancia crítica de los cronogramas de producción, y demás. El personal de oficina se siente igualmente frustrado por la actitud arrogante de la línea ante su necesidad de información, la importancia de su papel, y demás. Por lo tanto, en lugar de trabajar conjuntamente se comportan como adversarios, en detrimento de todos. 4. Cuando usted apela al bluff. Ocasionalmente, da buen resultado el bluff. Si usted es muy débil, puede intentar ocultarlo siendo indiferente o antagónico. No apele al bluff , a menos que usted sea un muy buen actor. Los riesgos son demasiado altos. ¿Cuáles son los riesgos? La indiferencia, especialmente la indiferencia extrema, fácilmente desanima o antagoniza a la contraparte, y ocasiona el rompimiento de las negociaciones o lo obliga a usted a cambiar el ambiente abruptamente (lo cual puede lesionar su credibilidad). Los riesgos aumentan tremendamente si se presenta alguna de las siguientes condiciones:

1. Sobrestimar la ansiedad de la contraparte o la propia fuerza. Si esto ocurre, las negociaciones fácilmente pueden estancarse. Este tipo de error es bastante común; el optimismo es con frecuencia más poderoso que el juicio. 2.  Indisponer a una persona dominante o dependiente.  Las personas dominantes detestan todo lo que indique que son débiles. De hecho, antes que seguir a una persona aparentemente indiferente, algunas de ellas se retirarían, aunque objetivamente necesitaran el negocio. Las personas dependientes fácilmente pueden sentirse rechazadas. Este riesgo puede reducirse (pero no eliminarse) comunicando con claridad que usted es indiferente a este acuerdo particular, no hacia ellos como personas. 3. Perder oportunidades para solucionar conjuntamente problemas.  Un ambiente indiferente puede inhibir el desarrollo de la confianza y el intercambio de información. Crear confianza siempre es un problema, y un ambiente indiferente intensifica ese  problema.

El ambi ente antagóni co

Ahora nos estamos moviendo hacia un área arriesgada, de alta tensión. Un ambiente antagónico puede asustar a los de la contraparte o hacerles disminuir sus expectativas, especialmente si realmente necesitan el acuerdo, pero puede también enfurecerlos o crear otros problemas. Un ambiente antagónico no quiere decir necesariamente que las personas sean descorteses o agresivas. Por ejemplo, los tribunales de justicia son completamente antagónicos, pero los rituales son extremadamente formales y corteses (a pesar de lo que se ve en la televisión). El punto crítico es que todos comprenden que sus intereses son antagónicos, y cada una de las partes trata de proteger sus propios intereses. Puede no existir siquiera la apariencia de que están tratando de lograr un acuerdo mutuamente  benéfico. ¿Cómo puede usted crearlo?  No es fácil crear un ambiente antagónico que sea eficaz. Usted debe comunicar que son adversarios, y permitir al mismo tiempo que la contraparte quede bien. Muchas  personas no comprenden esta distinción, especialmente las que previamente han sido demasiado blandas. Identifican la dureza con el mal humor y se comportan como patanes detestables. Esta clase de sobrerreacción podría ser necesaria para ellos personalmente; podrían necesitar llegar a un extremo antes de lograr un enfoque más equilibrado. Casi todos aprendemos de esa manera. Pero, en lo posible, evite ese paso intermedio. Comunique claramente que sus intereses están en pugna y que usted se propone luchar por el mejor acuerdo, pero evite la descortesía extrema, las exigencias fastidiosas, las interrupciones, y demás. Hágales saber que usted tiene el poder y está dispuesto a emplearlo si es necesario,  pero no se jacte demasiado. Ellos podrían ser tercos. Y aunque las circunstancias los obliguen a ceder, pueden quedar resentidos y con sed de venganza. ¿Cuándo debe usted crearlo? Un enfoque antagónico tiene el mismo énfasis de poder que el indiferente, y las condiciones son casi las mismas. Algunas otras pocas situaciones también fomentan este ambiente. 1. Cuando es parte normal del juego. Algunas culturas esperan o incluso exigen un ambiente antagónico. Por ejemplo, la mayoría de las negociaciones entre abogados requieren un poco de esgrima; tienen que probarles a los clientes que se están ganando los honorarios. En algunas partes del sector de ropa de Nueva York, la gente espera insultos  personales, interrupciones y demás, y nadie los toma como cosa personal. En realidad, desconfían casi automáticamente de la persona demasiado cortés. Recuerdo los buenos viejos tiempos, antes de que existiera el aire acondicionado, cuando los comerciantes de 83

ropa a veces negociaban fuera de sus oficinas. Literalmente se gritaban unos a otros, y a nadie le importaba que la gente los oyera.   Harry, ese precio es escandaloso. ¿Cómo te atreves a pedirme 27 dólares por una docena? Jim, no puedo creer que ese precio maravilloso no te guste. Mi propio hermano no lograría semejante precio. Pero, porque me caes bien, te lo voy a dejar en 26.50 dólares. ¿26.50 dólares? Tienes que estar bromeando. Me estás robando. Nunca haré otro negocio contigo; eres un pillo. Les estás sacando el pan de la boca a mis hijos. ¿Yo? Soy el mejor amigo que has tenido. En este negocio estoy perdiendo dinero,  pero quiero ayudarte. Está bien, Harry, dejaré que por esta vez me robes, pero no volveré a comprarte.  Nos vemos el martes, y tú pagas el café. OK. También compraré unos bizcochos.  — 

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Ese tipo de conversación haría sentir incómoda a la mayoría de la gente, pero en el sector de ropa era muy normal. 2. Cuando

se negocia con una persona muy dominante o con un bravucón.  Como dijimos antes, esta gente tiende a clasificar a los demás en dos clases: los tipos buenos y los otros (de peso ligero). Por lo general hacen la clasificación basándose en cuán bien el otro se les enfrenta. Desprecian a cualquier persona a quien puedan dominar. Si a usted le parece que la contraparte lo está sometiendo a prueba, actúe con firmeza.  No sea descortés ni los rete, pero cerciórese de que ellos se dan cuenta de que usted tiene  poder y no teme usarlo.

3. Cuando usted está en una situación de poder. Como este ambiente crea riesgos, no debe usarlo, a menos que usted no necesite el acuerdo. ¿Cuáles son los riesgos? Un ambiente antagónico tiene prácticamente todos los riesgos de uno indiferente, y, además, otros.

1. Crear resistencia a comprometerse con usted.  La contraparte puede volverse inflexible, e incluso irracional. Quedar bien puede fácilmente ser más importante que lograr un acuerdo. 2. Crear problemas posteriores en la ejecución. Si la contraparte se siente derrotada,  puede no ejecutar el acuerdo adecuadamente. 3.  Reducir las posibilidades de futuros acuerdos. Si la contraparte se siente derrotada,  puede decidir asumir una línea más dura en las futuras negociaciones. Hasta podría negarse a volver a negociar con usted.

El ambi ente host il

Un ambiente hostil es apropiado solamente para unos pocos tipos de situaciones, y casi todo el mundo se resiste a crearlo, aun cuando sea apropiado. ¿Cómo crearlo? Es muy fácil   sencillamente, sea hostil. El grado apropiado de hostilidad depende,  por supuesto, de la situación. A veces, la hostilidad debe ser abiertamente obvia; usualmente, debe ser algo más sutil. Algunos ajustadores de seguros son abiertamente hostiles: "Nosotros sabemos que usted está tratando de hacernos trampa, y no vamos a permitirlo. De hecho, estamos dispuestos a gastar todo lo que sea necesario para evitar que usted y otros tramposos como usted nos roben. De modo que vamos al tribunal". En sí mismo, este tipo de enfoque podría ser contraproducente, pero, cuando se apoya en el poder de la compañía de seguros, puede ser extremadamente eficaz.  — 

¿Cuándo debe crearlo? Este ambiente es apropiado solamente para unas pocas situaciones, pero puede ser muy valioso.

1. Cuándo debe usted hacer cambiar radicalmente las percepciones de la contraparte. A veces las percepciones de ellos impiden que las negociaciones progresen. La hostilidad  puede hacerlos despertar. Por ejemplo, un banquero estaba tratando de negociar una deuda que estaba atrasada varios meses, y el deudor seguía insistiendo en que lo tratara como a un cliente valioso. Finalmente, el banquero perdió la paciencia y dijo: "Usted no es un cliente valioso. ¡Usted es un fracaso y yo estoy aquí para sacar dinero!" 2. Cuando la contraparte asume una posición indignante. Cuanto más indignante la  posición de ellos, más indignado debe estar usted. Cerciórese de que ellos comprendan su indignación. Usted no quiere que ellos crean que usted considera su absurda posición como un legítimo punto inicial para la negociación. Por ejemplo, si usted pide 300.000 dólares por su casa, y ellos ofrecen 180.000, no diga: "Es un poco bajo". Eso, sencillamente, debilitaría la credibilidad del precio que usted  pide. Póngase furioso, grite, échelos de su casa, o haga cualquier otra cosa que les comunique que su oferta es un insulto. Una reacción hostil es particularmente necesaria, si la persona que se vale de ella acostumbra hacer jugadas. Si usted reacciona con suavidad, ellos llegarán a la conclusión de que usted es débil y asumirán una línea más dura. ¿Cuáles son los riesgos? Los riesgos de un ambiente hostil son los mismos de un ambiente antagónico, pero  pueden ser mucho más extremos. Un ambiente hostil puede crear una resistencia extrema a comprometerse, e incluso hacer que las personas se nieguen a negociar con usted. El énfasis 85

que habían puesto en el deseo de lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio lo ponen en el deseo de derrotarlo a usted o devolverle sus insultos. Por tanto, usted debe crearlo  solamente  cuando sea absolutamente necesario, y solamente como último recurso.

El ambiente y el tipo de negociación En el capítulo 2 anotamos que el puro regateo y la solución conjunta de problemas eran casi los extremos de un continuo, con muchos otros enfoques entre ellos. El ambiente que usted cree debe ser coherente con su posición en ese continuo. Un ambiente cordial ayuda cuando se están solucionando problemas conjuntamente; los ambientes antagónicos, indiferentes y hostiles apoyan el puro regateo. Un ambiente formal es neutral. El siguiente diagrama ilustra esa relación. Por favor, tome nota: 1) La distancia entre  cordial y formal es mucho mayor que entre formal c indiferente, y 2) indiferente, antagónico y hostil están muy cerca entre sí.

COMUNIQUE SU POSICION Consideraremos dos dimensiones de las comunicaciones: el  contenido y el  proceso. El contenido es la información, mientras que el proceso se refiere a la manera de comunicarse. Si el contenido y el proceso parecen demasiado académicos, piense en ellos como hechos y como psicología. Usted debe distinguir entre lo que quiere comunicar y la manera de comunicarlo. El proceso puede dividirse en tres subdimensiones: claridad, confianza y flexibilidad. ¿Pueden ellos comprenderlo a usted? ¿Usted da la impresión de estar seguro de lo que dice? ¿Y cuán deseoso está usted de negociar? La claridad y la confianza son esenciales, y en la mayoría de las situaciones es deseable aumentarlas. La flexibilidad es más compleja. Si usted parece demasiado inflexible, las negociaciones pueden no empezar nunca. Si usted  parece demasiado flexible, la contraparte puede percibirlo a usted como débil y volverse más codiciosa y exigente. Por tanto, usted debe comunicar el grado   correcto de flexibilidad, y éste varía según el asunto tratado y la estrategia. Su énfasis en el regateo versus la solución de problemas afecta tanto al contenido como al proceso. Como el regateo es un proceso orientado hacia el poder, usted podría ocultar o distorsionar algo de información, cuando expresa su posición con firmeza. Por ejemplo, usted podría evadir o pasar por alto una pregunta acerca de por qué quiere vender su negocio, porque una respuesta franca debilitaría su posición; usted podría, por ejemplo,

insistir; "Este negocio es una mina de oro. Ni siquiera pensaría en venderlo, si no fuera  porque el negocio de mi esposa ha crecido tan rápidamente que ella necesita mi ayuda". Cuando esté solucionando problemas, usted puede ser más abierto y hablar tentativamente para sugerir que está dispuesto a explorar otras posibilidades. En el ejemplo de la posibilidad de vender su negocio, usted podría decir: "Tiene usted razón; la competencia es dura, y es más dura cada día. Tenemos los productos adecuados, pero no tenemos suficiente capital para luchar con una competencia tan poderosa. Esa es la razón  por la cual estamos buscando un socio que tenga capital. ¿Cómo podemos trabajar juntos?" Por supuesto, usted puede regatear en algunos asuntos, y solucionar problemas en otros. Por tanto, sus comunicaciones deben variar en cada asunto, pero el esquema total debe depender de la estrategia general. Aunque este capítulo se enfoca en el Juego del Comienzo, la mayoría de estos principios se aplican durante toda la negociación, y son tan generales que usted debe modificarlos a fin de que sean apropiados para su situación.

 Ayúdeles a comprender su posición La comprensión es la finalidad primordial de la comunicación. Si la contraparte no comprende su posición, lo más probable es que no podrán lograr un acuerdo. Por supuesto, a veces usted quizá quiera ocultar algunas partes de su posición, pero es necesario que la contraparte comprenda la información que usted decida comunicar. Sin embargo, algunas personas crean confusión deliberadamente, mientras que otras lo hacen inadvertidamente. Durante las negociaciones la confusión es particularmente destructiva. Por una parte, aumenta la sospecha subyacente; la contraparte se preguntará: "¿Por qué estarán tratando de confundirme?" Por otra parte, la confusión causa proyección. La proyección es la tendencia natural a creer lo que uno desea o teme. Cuanto más ambigua sea una situación, más probable es que las personas proyecten. Por ejemplo, el Rorschach es una prueba de proyección: Las personas miran manchas de tinta sin sentido y dicen lo que ven. Sus respuestas son causadas por sus esperanzas, temores y otras emociones. Si su posición es ambigua, ellos pueden interpretarla incorrectamente. Ellos podrían esperar concesiones que usted no puede hacer de ninguna manera, o creer que usted está tratando de hacerles trampa, o simplemente podrían culparlo a usted por su confusión y decidir hacer negocios con "gente que hable mi idioma". Unos pocos principios sencillos  pueden reducir muchísimo estos peligros: Dígalo con sencil lez

Las posiciones complicadas, las frases rebuscadas, las palabras raras y los discursos largos con frecuencia confunden e irritan a la gente. 87

Hace años, cuando yo era profesor de una escuela de administración de empresas, un grupo de graduados con título de Ph.D o de MBA planificamos una presentación importante para un archimillonario que era una leyenda. Era la gran oportunidad del grupo, y la  presentación tenía todo lo que queríamos: Diagramas de flujo de caja con descuento, diapositivas de cuatro colores, cantidades de números y otros detalles, hasta proyecciones de amortización   exactamente lo que usted necesitaría para que un profesor de una escuela de negocios le diera la máxima calificación. Cuando nos felicitábamos por nuestra maravillosa presentación, alguien que conocía al archimillonario nos dijo: "Si le hablan de este modo, no les prestará atención". Lo miramos sorprendidos. "¿De qué modo?"  Nos contestó: "Ese hombre es un campesino. Le gusta ponerse el dedo en la nariz y decir: «Yo tengo olfato para los negocios». Si él no puede escribir el acuerdo en el reverso de un sobre, no lo aceptará. Si la propuesta de ustedes es así de complicada, él no la escuchará".  Nos reímos. Evidentemente este pobre tonto no tenía las ventajas de nuestra  preparación especializada. Pero, efectivamente, al día siguiente, quienes estaban haciendo la presentación se vieron interrumpidos en la mitad de una frase: "Muchas gracias por su detallada investigación. Mis socios estudiarán su propuesta y se comunicarán con ustedes". En otras  palabras, por favor, váyanse y déjenme hablar con alguien a quien yo pueda comprender.  No cometa nuestro error. Siga la vieja fórmula: "Dígalo con sencillez, ¡no sea estúpido!"  — 

Haga ofertas claras

Sus ofertas son la parte más importante de su posición. Cerciórese de que ellos comprenden exactamente lo que usted ofrece. Las ofertas vagas pueden destruir su credibilidad, llevar a un estancamiento, o incluso llevar a un pleito judicial. Por ejemplo, es frecuente que después de llegar a un acuerdo se presenten desacuerdos acerca de lo que se incluye en la venta de la casa. Los vendedores creen que pueden llevarse una lámpara o un calentador, mientras que los compradores están igualmente seguros de que estos objetos están incluidos en la venta. Las ofertas claras reducen este problema. Sencillamente, asegurarse de que la lista del agente de bienes raíces diga claramente que la lámpara y el calentador no se incluyen en el  precio de la casa evitará la mayoría de los problemas, y decirlo claramente en el contrato final usualmente pondrá fin a cualquier discusión. Escriba sus ofertas

En negociaciones complejas, la mayoría de las ofertas deben hacerse o confirmarse por escrito. A pesar de lo que usted crea haber dicho, ellos podrían oír algo enteramente

diferente. Además, usted podría olvidar lo que ofreció, especialmente si las negociaciones llevan varias semanas. Los malentendidos inevitables pueden crear serios problemas, y sus esfuerzos por corregirlos pueden interpretarse como una negación de su anterior oferta. En algunas situaciones, las ofertas escritas también pueden parecer más creíbles. Es  posible, por ejemplo, que usted esté indeciso acerca de una oferta. Tal vez usted la considera poco razonable, o incluso absurda. O sus socios podrían desear que usted sea más generoso, haciéndolo sentir demasiado exigente. Como sus sentimientos probablemente se manifiesten, una oferta escrita puede ser más creíble que una oral. Una variante de este enfoque es usar una ayuda visual  un tablero, un "papelógrafo" o un papel. Los ingenieros y los entrenadores usan esta técnica, y realmente puede reducir la confusión. Las dos partes trabajan en el tablero tachando ítems, dibujando líneas que unan los intercambios y cerciorándose de varias maneras de que las dos partes perciben la situación en idéntica forma. Esta técnica reduce la confusión endémica causada por el hecho de que ambas partes hacen notas separadamente. Usted tiene sus notas; yo tengo las mías. Cada conjunto de notas se basa parcialmente en esperanzas y en temores. Cuando se presente el inevitable conflicto, los dos insistiremos en que nuestras notas son correctas, o incluso en que la contraparte obró de mala fe. La utilización de una ayuda visual nos permite a ambos ver los conflictos antes de que se  presenten, y solucionarlos mientras creamos que todos estamos actuando de buena fe.  — 

Comunique sus prioridades sutilmente

La negociación acerca de varios asuntos es con frecuencia un proceso de recortar y ajustar hasta que se llegue a un acuerdo que satisfaga las prioridades de ambas partes. De hecho, algunas personas lo ven como análogo a la carpintería; seguimos recortando y ensamblando hasta que el acuerdo esté exactamente conformado. No podemos encontrar ese tipo de acuerdo a menos que ambos comprendamos las prioridades de ambos. Si usted manifiesta sus prioridades demasiado abiertamente o demasiado pronto, podría darles a ellos una ventaja; como el conocimiento es poder, ellos sabrían más de lo que sabe usted. Por tanto, equilibre su necesidad de comunicar su posición con su necesidad de  protegerse. Cerciórese de que usted no avanza más rápidamente que la contraparte. Comunique sus prioridades, pero hágalo sutilmente. Déles pistas sobre la naturaleza general de sus prioridades (no de su PMA) antes del Juego del Comienzo y durante éste, y vea si ellos manifiestan o insinúan sus propias prioridades. La percepción de ambas partes acerca de las prioridades del otro debe aclararse lentamente a medida que avancen las negociaciones. Por ejemplo, en el Juego del Comienzo usted podría decir: "En este punto voy a ser muy, muy firme". Con respecto a otro asunto, usted podría decir: "Nos gustaría lograr tal y tal cosa". Ese esquema sugiere que el primer asunto es más importante. Sus señales  posteriores, especialmente el esquema de las concesiones, deberá aclarar sus prioridades y sus límites para cada asunto. 89

Identifique los quebranta-negocios

Un  quebranta-negocios es una cosa absolutamente esencial. Sin ella, no hay negocio, y  punto. Por ejemplo, una compañía matriz puede haberle dicho a su subsidiaria que no garantizará sus préstamos de ninguna manera. Obviamente, los banqueros desean ese tipo de garantías, y los funcionarios de la empresa deben comunicarles a los banqueros que no  pueden obtenerlas, y que deben estructurar el acuerdo de alguna otra manera. Por favor, tome nota de que este principio de identificación de los quebranta-negocios contradice el principio anterior de comunicación sutil de las prioridades, e implícitamente contradice otros principios que facilitan el compromiso. Por tanto, sólo se aplica en casos extremos, cuando hay algo que, sencillamente, no es negociable. Obviamente, hay que considerar una cosa como quebranta- negocios sólo si es sumamente importante. No eleve una cosa a la categoría de quebranta-negocios si es sustancialmente insignificante, porque es un asunto de principio. Sin embargo, si algo es realmente quebranta-negocios, si usted sinceramente no puede aceptar nada más, comuníqueselo a la contraparte, lo más pronto posible. "La empresa matriz nos comunicó que no proporcionará ningún tipo de garantías. Si usted necesita absolutamente ese tipo de garantías, es imposible hacer el negocio". Asumir ese tipo de línea dura quizá lo haga sentir incómodo, pero es mucho mejor que  perder el tiempo en negociaciones que posiblemente no culminarán en un negocio, o que estar sometido a presiones para que haga una concesión inaceptable. Si el banco A ni siquiera considera la posibilidad de un préstamo sin garantías, hable con los bancos B, C y D. Si ningún banco la considera, cambie sus planes o vuelva a conversar con la empresa matriz, pero no pierda su tiempo en negociaciones sin objeto. Conteste a las pr eguntas legítimas co n f ranqueza y amabil idad

Muchas de las preguntas serán legítimas y razonables. Respóndalas con tanta franqueza y amabilidad como sea posible. Por ejemplo, un posible comprador puede preguntarle: "¿Cuánto pagó por su casa?" Como él no puede obtener la información de otras fuentes (tales como la oficina de registro de instrumentos), la evasión o las vacilaciones no logran nada y reducen su credibilidad. Diga sencillamente, sin adornos: "La compré en 143.000 dólares, pero eso fue hace cuatro años". Las respuestas evasivas crean desconfianza y resentimiento. Si el interesado puede obtener la información de todos modos, désela en la forma más franca y amable. Con una respuesta franca y amable es más probable que le crea, y aumenta la credibilidad total de usted.

Use el lenguaje de ellos

Cuando se usa el lenguaje de ellos, se mejoran muchísimo la comunicación y la confianza. Por ejemplo, cuando los satélites de los Estados Unidos y de Rusia se encontraron en el espacio, los estadounidenses hablaron en ruso y los rusos hablaron en inglés. Ambos sabían que hablar el idioma del otro reducía los problemas de comunicación y aumentaba la confianza. El mismo principio se aplica a muchas negociaciones. Por ejemplo, supongamos que usted va a comprar una empresa, y que el vendedor aceptará una hipoteca como parte del precio de compra. Su primera prioridad puede ser los  pagos mensuales, mientras que el vendedor puede estar más interesado en la tasa de interés.  Negocie la tasa de interés, no el pago mensual; usted puede convertirlo fácilmente en pago mensual, y negociando la tasa de interés, quizá el vendedor se sienta más cómodo y flexible. "OK, si usted insiste, le daré otro medio por ciento, si usted aumenta el período de amortización de cinco a seis años". Ese intercambio podría reducir los pagos mensuales, y haría más feliz al vendedor. El vendedor recibe un total mayor, y usted hace pagos mensuales menores. Si es necesario, pregúnteles a los de la contraparte qué lenguaje prefieren. Si usted está vendiendo, pregúntele al cliente qué tipo de trato quiere. ¿Quiere muchos detalles? ¿Debe organizarse la oferta de alguna manera especial? Los grandes compradores, tales como el gobierno de los Estados Unidos, tienen un formato estándar. Las organizaciones más  pequeñas rara vez tienen requisitos formales, pero pueden preferir determinado formato o cierto lenguaje. Si usted sabe cómo presentar su propuesta, la comprenderán y tal vez serán más receptivos. Además, al reducir la confusión, la utilización de su lenguaje ayudará a que ambas partes se concentren en los asuntos importantes. Utilice sus armas con buen criterio

Usualmente, usted tendrá un número limitado de "armas" (hechos o argumentos que fortalecen su punto de vista, toman a la contraparte desprevenida o le dan a usted una ventaja táctica). Utilícelas con buen criterio. Si, por ejemplo, ustedes están progresando en un ambiente cordial, no muestre su poder en forma ostensible. Sin embargo, si usted considera que más tarde será necesario un enfoque más orientado a! poder, hágales saber sutilmente que usted sí tiene poder y que si se viera obligado a hacerlo, lo emplearía. Ponga tod os los asuntos s obre el tapete

Por lo general, ambas partes pueden negociar con más inteligencia si ponen todos los asuntos sobre el tapete. Ambas necesitan ver todo el panorama. De otra manera, podrían llegar a un acuerdo sobre uno o dos asuntos y después encontrar que están tan distanciados 91

en un asunto importante que, para cerrar el vacío, necesitan hacer intercambios respecto a los asuntos ya acordados. Este último punto se relaciona con una estrategia de negociación muy común y frecuentemente inapropiada. Muchas personas emplean la estrategia de "primero lo fácil": Primero se ponen de acuerdo sobre los asuntos fáciles, y después se concentran en los asuntos más difíciles e importantes. A veces esta estrategia da buenos resultados, pero con frecuencia es desastrosa. Cuando se ponen de acuerdo primero en los asuntos fáciles, esencialmente los negociadores reducen la negociación a un solo asunto, en e! cual están muy distanciados. En este punto podría ser casi imposible que las negociaciones culminaran en un acuerdo; ninguna de las dos partes está dispuesta a hacer un movimiento lo suficientemente grande como para que se pueda hacer un negocio. Usualmente, aunque ciertamente no siempre, es mejor mantener varios asuntos sobre el tapete. De hecho, una buena regla general es que cuanto más alejados estén en un asunto importante, más asuntos deben estar sobre el tapete, o más lejos deben estar sobre esos asuntos. Entonces, podrán intercambiar una concesión en el asunto A por una en el asunto B. Tienen poder de intercambio. Poner todo sobre el tapete también puede reducir el peligro de regateo en torno a la agenda o de contiendas por la dominación. Una de las partes, o ambas, dicen en sustancia: "No le diré cuál es mi posición hasta que usted haga algo" (tal como una concesión o aceptar mi posición en cierto asunto). Este tipo de condición frecuentemente lleva a un estancamiento. Sin embargo, hay excepciones a esta regla; se comentarán en la sección que trata el momento oportuno de comunicarse usted y, especialmente, de hacer ofertas. Envíe señales de rechazo muy claras

Si la contraparte hace una oferta que no es razonable, rechácela con claridad y energía. Ya dijimos que debía reaccionar con indignación ante las ofertas indignantes. Los mismos  principios generales se aplican a las ofertas que se salen de lo lógico, pero que no son indignantes. Por supuesto, su reacción debe ser menos extrema, pero ellos deben comprender que a usted no le gusta la oferta. Varias reglas sencillas harán que sus señales de rechazo sean más claras o más enérgicas:  No diga: "Eso es un poco difícil"  No dé a entender que la oferta se acerca a lo que usted desea. Dígales que no vale la  pena tenerla en cuenta: "Ni siquiera la tendré en cuenta". Luego, asegúrese de no discutirla; sencillamente, no merece su atención.  Apoye sus palabras no verbalmente Apoye sus palabras con sus ademanes. No dude antes de rechazar una oferta. Solamente unos segundos de vacilación pueden sugerir que usted está pensando en tenerla en cuenta seriamente. Un rechazo firme y rápido es mucho más eficaz.

Si la posición realmente es absurda, indígnese; golpee la mesa con el puño; rompa una oferta escrita; o póngase de pie y dispóngase a retirarse. Quizá se sienta inhibido para exagerar, pero no les preste atención a esas inhibiciones. Cerciórese de que la otra parte se dé cuenta de que la oferta es un insulto.  No cambie de tema después de una oferta Cambiar el tema después de una oferta puede hacer que la contraparte crea que usted acepta tácitamente su oferta en este asunto. Su primera reacción debe ser un rechazo firme; entonces ellos no podrán cambiar de tema.  Hágalos sentir culpables Las personas que tienen una fuerte necesidad de gustar son particularmente vulnerables al enfoque de la culpa. Cuando hagan una mala oferta, no se indigne; siéntase dolido. Usted podría decir, por ejemplo: "Me sorprende realmente que me hagan esta oferta. Creí que eran serios y que podríamos hacer el negocio sobre bases razonables. Siento mucho que no sea posible". Acompañe sus palabras con una expresión y un tono de voz que muestren que está dolido. Hágalos sentir culpables por esa oferta. Verifique si entendieron su posición

Como podrían entender mal lo que usted dice, verifique cómo percibieron su posición. La respuesta de ellos podría causarle sorpresa; podrían creer algo totalmente distinto de lo que usted esperaba; por ejemplo, podrían pensar que usted necesita desesperadamente hacer un negocio, mientras que usted apenas está "sondeando el mercado".

Ni dé ni exija información; intercámbiela  No es deseable un flujo de información desequilibrado. Si ellos saben más de su situación que usted de la de ellos, ellos tienen poder sobre usted, y usted podría desconfiar. Si usted sabe más que ellos, el poder y la confianza los tiene usted. Por tanto, usted debe tratar de lograr un esquema de comunicación equilibrado. Usted les da algo de información; luego, ellos a usted. Usted hace unas cuantas preguntas; después responde unas cuantas. La manera de manejar este asunto puede afectar muchísimo al ambiente. Si usted es evasivo, obviamente desconfiarán de usted. La franqueza excesiva puede producir el mismo efecto. Hacer unas cuantas preguntas y decir: "Estoy seguro de que usted quiere hacer algunas preguntas", puede crear un mejor equilibrio de información, y un ambiente de mayor confianza. El intercambio de información contribuye sustancial y psicológicamente. Ambas  partes necesitan información para lograr un acuerdo satisfactorio, y el proceso de intercambiar información contribuye a lograr esa confianza esencial. 93

Facilite los arreglos Llegar a arreglos es la esencia de las negociaciones. Para llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio, ambas partes deben abandonar sus posiciones iniciales. De hecho, se podría decir que el problema fundamental de las negociaciones es crear, controlar y poner fin a un movimiento hacia un acuerdo mutuamente satisfactorio.  Aunque los verdaderos movimientos vienen más tarde, algunas acciones durante el Juego del Comienzo facilitarán los arreglos posteriores. Exprese los asunto s en form a divi sibl e

Casi siempre los asuntos deben expresarse de manera que un arreglo sea posible. Usted debe violar esta regla sólo cuando absolutamente ningún arreglo sea aceptable; en todas las otras ocasiones, deje la puerta abierta hacia alguna posición intermedia. La diferencia entre las posiciones que permiten un arreglo y las que no lo permiten es muy fácil de ver. Por ejemplo, si usted dice "7" y yo digo "4", podemos arreglar en 5, o en 6, o en algún otro número. Pero si usted dice: "Nuestra política exige que usemos nuestro lenguaje de contratos", y yo digo lo mismo, un arreglo será difícil o imposible. Es todavía más difícil si usted trata algún asunto como una cuestión de principios. Usted no quiere llegar a ningún arreglo sobre sus principios; los demás tampoco. Por tanto, mantenga los principios fuera de la discusión; exprese los asuntos de manera que ambas  partes puedan hacer concesiones sin violar sus principios. Concéntrese en las metas, no en los medios específicos para log rarlas

Usualmente, es más fácil ponerse de acuerdo sobre las metas que sobre los pasos específicos para lograrlas; después, habiéndose puesto de acuerdo en que un convenio debe satisfacer las metas de ambas partes, es posible diseñar un plan para lograrlas. Este  procedimiento motiva a las partes a explorar maneras de lograr las metas de ambas, y  pueden descubrir que el mejor acuerdo es considerablemente diferente del plan original de cualquiera de las dos partes. Usualmente, si uno propone una manera específica de lograr su meta, obtiene una contrapropuesta. Entonces, en lugar de explorar una variedad de enfoques en forma de solución de problemas, usted regatea o argumenta sobre cuál de las propuestas es la mejor, y ambas partes permanecen cerca de sus posiciones originales. Vimos este proceso en el ejemplo de negociación entre Jack y George. En lugar de concentrarse en sus metas  la  preocupación de Jack por el control de calidad y el deseo de George de desarrollar la carrera de Joan , alegaron acerca de la participación de Joan en función de gane-o-pierda. Si hubieran cambiado el enfoque, se podrían haber satisfecho los objetivos de ambas  partes.  — 

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Algunas negociaciones entre los sindicatos y las empresas también ilustran este principio. Los sindicatos obviamente se resisten a "volver atrás"   reducir salarios u otras  prestaciones. Casi siempre se rechazan las exigencias de reducir salarios o de cambiar los reglamentos de trabajo para aumentar la productividad. Sin embargo, Republic Air Lines, U.S. Steel y varias otras empresas han hecho estos cambios empezando por un acuerdo sobre una meta extremadamente importante: la supervivencia de la empresa. Una vez que ambas partes están de acuerdo en que esta meta está amenazada, los cambios específicos son mucho más fáciles de negociar. De hecho, hay varios ejemplos de  propuestas de reducción de salarios y de prestaciones hechas ¡por el sindicato! Ellos saben que la supervivencia es lo primero.  — 

Explique su posición brevemente

Diga por qué está asumiendo una posición, especialmente si la contraparte tiene objeciones. Estas explicaciones debe hacerlas en forma sincera y no agresiva. No les hable con arrogancia ni insista en que acepten su posición. Simplemente, ayúdeles a comprender  por qué este problema lo obliga a asumir ciertas posiciones. ¡Pero dé esas explicaciones en forma breve! Las explicaciones largas pueden debilitar su posición. Usted puede revelar demasiada información, parecer inseguro, o incluso  parecer que se excusa por su posición. La explicación de su problema también puede facilitar la solución conjunta de problemas. En lugar de concentrarse solamente en "mi  posición versus su posición", ambas partes pueden tener en cuenta otras alternativas. Deje un espacio amp lio para el regateo

Con su primera oferta, usted debe crear un espacio amplio para el regateo, y después irse acercando  lentamente  hacia la posición de la contraparte. A muchas personas les disgusta este enfoque. Preferirían hacer su mejor propuesta, y después negarse a cambiar de  posición. Hacer esto viola el espíritu de un compromiso. La contraparte debe sentir que ha ganado algo como resultado de la negociación. Si usted no deja espacio en su posición original, no puede hacer esas concesiones esenciales. A veces no se puede crear un espacio para el regateo en algunos asuntos. Por ejemplo, usualmente uno no puede pedir un precio más alto que el del catálogo, y tal vez no pueda hacer un descuento. Entonces, quizá tenga que crear el espacio para el regateo haciendo exigencias ficticias. Luego podrá negociar desistiendo de ellas a cambio de que la contraparte acepte el precio que usted pide. Por ejemplo, su primera oferta puede ser pago total al contado. En ese caso, podría permanecer firme con respecto al precio, pero ofrecer  plazos generosos de crédito. Existen varias otras razones para no hacer primeras ofertas generosas:

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Primera: Puede hacer que la contraparte dude de su propia posición. Quizá tema que no se pueda lograr un acuerdo, o quizá cuestione sus propios objetivos. Quizá incluso cambie su PMA. Segunda: La ansiedad de la contraparte por lograr un acuerdo puede permitirle a usted averiguar los límites de ella. Inicialmente, usted puede ver que se sienten inseguros acerca de la posibilidad de lograr un acuerdo. Más tarde, después de haber hecho usted algunas concesiones, pueden ellos distensionarse visiblemente. Esta distensión sugiere que usted se está acercando, o incluso que se halla dentro de los límites de ellos. Entonces usted podrá ir más despacio o dejar de hacer concesiones porque usted tiene una buena estimación del límite mínimo de ellos. Probablemente, usted no podría hacer una estimación tan precisa si hubiera hecho una primera oferta generosa. Ni la tensión inicial ni la posterior distensión habrían tenido lugar. Tercera: Una primera oferta excesivamente generosa puede aumentar las expectativas. Ellos podrían entonces asumir una línea más dura, tratando de maximizar su parte en el espacio percibido de regateo. De hecho, algunas negociaciones terminan en un estancamiento, aun cuando sea posible un acuerdo, porque la primera oferta hizo que la contraparte se volviera muy codiciosa. Llegaron a la conclusión de que había más "dinero en juego", y de que la contraparte no era razonable con respecto a concesiones adicionales. Por todas estas razones, cerciórese de que su primera oferta le deje amplio espacio para el regateo. Comuniqu e que usted está dispu esto a moverse, si ellos se mueven

Los arreglos son de doble vía. Probablemente, ellos no se moverán a menos que esperen que usted se mueva. Por tanto, usted debe comunicarles que está dispuesto a hacer concesiones  si ellos también las hacen. Esa condición es esencial; si ellos piensan que usted se moverá unilateralmente, no tendrán incentivos para hacer concesiones. Pueden atrincherarse y esperar a que usted se mueva. De modo que usted debe pasar una línea muy fina que separa su actitud demasiado rígida de su actitud demasiado flexible. Cualquiera de los dos extremos es indeseable, y ambos producen el mismo efecto: Hacen que la contraparte esté menos dispuesta a llegar a un acuerdo. Establezca un v alor de int ercambio

El valor de intercambio es el valor que la contraparte le dará a usted a cambio de una concesión especial. El valor de intercambio está determinado por dos factores: el valor que esa concesión tenga para usted y el que tenga para ellos.

Si una concesión parece no costarle a usted nada, probablemente ellos le darán poco o no le darán nada a cambio. Volvamos a nuestro ejemplo anterior de conceder usted crédito a cambio de aceptar ellos el precio fijo. Si usted actúa como si conceder el crédito a plazos no le costara nada o le costara poco, probablemente ellos se negarán a moverse mucho hacia su  precio. Por tanto, cree valor de intercambio indicando que su posición es seria, y que cualquier concesión le será costosa. No haga demasiado esfuerzo por con vencerlos

Cuanto más esfuerzo haga usted por convencerlos, menos le creerán. Puede aumentar la natural desconfianza de ellos o podrían pensar que hay algo malo en la oferta de usted. Déjelos qu e ello s mis mos s e convenzan

A veces, ellos mismos marcarán los puntos a favor de usted. Dirán que están muy interesados en hacer este negocio con usted, o que les gustan mucho sus productos. No los interrumpa, ni trate de poner énfasis en esos argumentos de ellos. Es mucho más probable que se dejen convencer por sus propias palabras que por las de usted. De manera que no diga nada, y deje que ellos mismos se vendan los productos. Evite precond ici ones para negociar

Las precondiciones son acciones que la contraparte debe realizar antes de que usted negocie con ellos. Por ejemplo, la gente insiste con frecuencia en que no hablarán ni harán ninguna oferta hasta que la contraparte haga una oferta razonable. Las negociaciones diplomáticas ofrecen ejemplos extremos de la estupidez de las  precondiciones. Por ejemplo, cuando se estaba tratando de terminar la guerra en Vietnam, los estadounidenses insistían en que ellos no cesarían de bombardear al Vietnam del Norte si el Viet Cong no negociaba sobre el Vietnam del Sur, mientras que el Viet Cong insistía en que ellos no negociarían sobre el Vietnam del Sur si los estadounidenses no dejaban de  bombardear al Vietnam del Norte. Absurdos similares se han presentado entre los israelitas y los árabes, los iraquíes y los iraníes, y en innumerables negociaciones diplomáticas. Lo que en realidad dicen ambas partes es: "No negociaremos si la contraparte no se entrega  primero". Con frecuencia, las precondiciones hacen que la contraparte pierda imagen. Por ejemplo, si ellos reemplazan su actual oferta por una razonable ello implica que la primera oferta que hicieron no era razonable. Como a nadie le gusta perder imagen, las  precondiciones inhiben las negociaciones. Por tanto, hay que evitarlas.  No insista en  precondiciones, a menos que perder imagen sea más importante para usted que llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio.

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Estimúlelos p ara que hagan conc esiones

Muchas personas desalientan activamente las concesiones asumiendo posiciones que esencialmente castigan a la contraparte por ceder. Por ejemplo, dicen, directa o indirectamente: "Tómelo o déjelo". La reacción instintiva generalmente es: "Lo dejo". Por tanto, usted debe tomar posiciones que le permitan a la contraparte hacer concesiones graciosamente y aparecer como ganadores. También debe usted comunicar que ellos pueden beneficiarse negociando, que llegar a arreglos dará mejores resultados que atrincherarse. Muchas personas hacen precisamente lo contrario; en realidad, dicen: "No negocie porque no ganará nada con ello". El ejemplo clásico fue la insana insistencia de los Aliados sobre la rendición incondicional durante la Segunda Guerra Mundial . Como Alemania y el Japón sabían que no tenían nada que ganar negociando, continuaron luchando mucho después de estar derrotados. Desperdiciamos miles de millones de dólares, matamos a innumerables  personas, y dejamos que Rusia se apoderara de Europa Oriental por cumplir un compromiso absurdo. Las personas de línea dura y los relacionistas públicos pueden obligar a los gobiernos a actuar estúpidamente, pero usted debe ser más sensato y flexible. Haga que la contraparte quiera llegar a un acuerdo.

Evite los detalles excesivos, especialmente acerca del precio Cuantos más detalles dé usted, más municiones les da para que le disparen. Es imposible  justificar todos los detalles de una propuesta extensa, y, obviamente, ellos se concentrarán en los puntos más débiles de usted. Supongamos que usted ofrece un paquete de un computador, software, mantenimiento y capacitación de programadores por 1.500.000 dólares. Es posible que su paquete cueste 200.000 dólares menos que el de la competencia más opcionada, pero sus costos de capacitación podrían ser el 50 por ciento más altos. ¿Cree que su cliente le dará las gracias  por ahorrarle 200.000 dólares? ¡Por supuesto que no! Le exigirán a usted que rebaje las tarifas de la capacitación al nivel de las de la competencia.

Presente su posición con confianza Las personas tienden a hacer lo que creen que esperan de ellas. Si usted actúa como si esperara que le rechazaran la oferta, se la rechazarán. Si usted comunica falta de confianza, disposición de mejorar la oferta, ellos le exigirán concesiones. Sus ofertas y sus argumentos se tomarán más seriamente si usted aplica unos principios sencillos.

Evite término s débiles y vagos

Términos tales como "precio de oferta", "más o menos", "aproximadamente", "en la escala de" y "primera oferta" implican que sus ofertas no son realmente serias, que apenas está comenzando el proceso de negociación. Hable con c onfi anza, pero en un to no no rmal

 No exprese una posición como una pregunta ni ponga un signo de interrogación sin  palabras después de ella. No vacile ni hable lentamente. Por otra parte, no hable tan rápido que parezca deseoso de terminar. Comunique su confianza hablando con voz normal y a velocidad normal. Mírelos de frente

Evitar el contacto visual puede reducir su credibilidad; pero un contacto visual excesivamente intenso puede producir el mismo efecto. Sencillamente, mírelos de frente con confianza y de manera natural. No pregunt e: "¿Qué opin an de mi oferta?"

Esa pregunta invita a la crítica y al rechazo. También sugiere que usted mismo no tiene muy buena opinión de la oferta.

Haga oportunamente sus comunicaciones, especialmente sus of ertas El momento oportuno puede tener importancia crítica, especialmente para sus ofertas. Si usted habla cuando ellos no están receptivos, probablemente desperdiciará su esfuerzo, y  puede debilitar su posición. Hacer oportunamente su primera oferta es particularmente importante; si la hace demasiado  pronto, puede parecer demasiado ansioso; si espera demasiado tiempo, ellos pueden confundirse acerca de sus intenciones o dudar de su autoridad. Por tanto, usted debe escuchar con sensibilidad, hablar cuando ellos estén receptivos, y hacer su oferta inicial en el momento preciso. Usualmente, el mejor momento es apenas hagan ellos su oferta inicial y la expliquen. Esta le ayudará a comprender las expectativas y las prioridades de ellos. Entonces, usted  podrá adaptar su oferta y la manera de presentarla. La primera oferta es la más difícil porque usted sabe muy poco sobre la posición de ellos. Usted no querrá ofrecer ni demasiado, ni muy poco. Pueden ayudarle cuatro reglas sencillas: 99

Trate de que ellos hagan l a primera oferta

Además de darle a usted información valiosa, lograr que ellos hagan el primer movimiento puede mejorarle a usted el negocio directamente. Ellos pueden ofrecerle mucho más de lo que usted se atrevería a pedir. Usted puede aceptarlo, o regatear para lograr un mejor acuerdo. Manéjelos para que pidan lo que usted qui ere

Este principio puede ser útil en negociaciones antagónicas de puro regateo. Generalmente no debe usarse en otras situaciones. Aunque la contraparte no quiera hacer una oferta completa, algunas veces usted podrá manejarlos para que pidan cosas que a usted le gustaría que pidieran; entonces usted puede intercambiar concesiones sin costo por otras que lo benefician. A esa técnica la llamamos "sacar del aire una ficha de regateo". También la han denominado estrategia del terreno de espinas. Generaciones anteriores conocían los cuentos de  El conejo y El zorro.  La gran ambición del zorro era matar al conejo y comérselo; la ambición de éste, naturalmente, era seguir vivo y libre. Un día el zorro atrapó al conejo y se lo iba a comer. El conejo, sabiendo que estaba en una situación desesperada, decidió engañar al zorro. Se lamentó y se lamentó del terrible terreno de espinas, y le dijo al zorro que podía hacer lo que quisiera, quitarle la piel, cocinarlo y comérselo pero, por favor, por favor, por favor "no me tire al terreno de espinas". Como el zorro quería castigar al conejo por todas las travesuras que le había hecho, lo tiró al terreno de espinas. Por supuesto, el conejo rápidamente huyó riendo. ¿Cómo se relaciona un cuento infantil con las negociaciones? Muy estrechamente. A veces usted puede lograr que la contraparte pida cosas que ambos desean, entonces conseguir lo que usted quiere, más otra concesión. Por ejemplo, usted es vendedor; usted y el comprador desean aplazar por tres meses la formalización de la compra de una casa. Si usted pide un plazo, un comprador astuto podría negarse y después acceder al aplazamiento a cambio de una concesión en otro asunto. Si usted logra manejarlo para que sea él quien haga la solicitud, puede lograr un intercambio que lo favorezca. Si ellos piden un aplazamiento, probablemente usted no debiera decir: "Magnífico, eso es lo que nosotros queremos". Más bien debiera contestar: "Eso me causaría realmente  problemas". Luego, sondee para ver cuánto necesitan ellos el aplazamiento. Cuanto más lo necesiten, más podrá usted obtener a cambio.  Anal ice la of erta ant es d e con test ar

Si ellos hacen la primera oferta, analícela antes de contestar. El análisis es especialmente importante si la oferta es muy diferente de sus expectativas. Las grandes

diferencias indican que usted comprendió mal la situación; corrija su comprensión untes de contestar. Haga su pr imera oferta por partes

Si ellos no hacen la primera oferta, haga usted parte de su oferta y espere una reacción antes de ofrecer la parte siguiente. Las reacciones de ellos pueden ayudarle a adaptar su oferta. En otras palabras, si usted ve una reacción negativa, puede hacer más generosa el resto de la oferta. Al contrario, si parece agradarles la primera parte de su oferta, usted puede decidir ser menos generoso. Además, una vez que usted haya hecho parte de su oferta, ellos pueden hacer parte de la suya o hacerla en su totalidad. Las ofertas por partes también pueden superar ciertas reacciones emocionales. Por ejemplo, el precio básico de usted podría ser moderado, pero poco a poco usted añade extras jugosas. Usualmente, los automóviles nuevos se venden de esta manera. El distribuidor anuncia un precio bajo para atraer a los clientes a la sala de exhibición y luego añade costos de entrega, preparación de! concesionario, dirección hidráulica, radio, etcétera. Los accesorios tienen un margen de ganancia mucho mayor que el automóvil  básico, y las reacciones ante el precio creciente indican cuan dispuesto está el cliente a  pagar. Este enfoque se ha llamado el sistema de precios del respingo. Siga aumentando el  precio hasta que el cliente respingue. Se usa con mayor frecuencia en el caso de artículos ciegos (los que no tienen precio fijo). L.as gafas son un ejemplo excelente; exactamente las mismas gafas pueden costar de 50 a 200 dólares. Algunos optómetras cobran lo que resista el mercado. ¿Cuánto valen estas gafas?

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 50 dólares.

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Si el cliente respinga, ése es el precio; si no, dicen: "'La montura Los lentes valen 50 dólares". Si el cliente respinga, el precio total es 100 dólares; si no. el optómetra añade: "Cada uno".

Aun cuando usted no quisiera actuar como un vendedor de automóviles o un optómetra sin ética, usted debe decidir si quiere comunicar la totalidad de su posición durante el Juego del Comienzo. Algunos puntos pueden guardarse para un momento más oportuno. Usted  podría no asumir una posición acerca de la cuota inicial antes de saber cuál es la posición de la contraparte respecto del precio total. Un ejemplo: Ocasionalmente da buen resultado conservar una exigencia importante hasta que llegue el rápido impulso del Juego del Final. A medida que el arreglo tome forma, 101

usted puede deslizar una exigencia importante sin que la contraparte se dé cuenta. Por ejemplo, usted puede estar vendiendo bajo mucha presión de tiempo. Si ellos se dan cuenta durante el Juego del Comienzo, pueden explotar su posición negociadora débil. Sería mejor que usted dejara el problema del cronograma para el final. Luego de ponerse de acuerdo sobre el precio y las condiciones de pago, usted podría decir, despreocupadamente: "¿Por qué no finalizamos esto en el término de dos semanas?" Ellos podrían no captar la importancia que tiene el cronograma para usted, y aceptar. Aunque capten su importancia, la mayoría de la gente no reabriría las negociaciones sobre el precio y los términos de pago; sencillamente negociarían la fecha límite.

 AVERIGÜE L A POSICION DE LA CONTRAPARTE Averiguar la posición de la contraparte es la tarea más importante del Juego del Comienzo. De otra manera, usted puede hacer concesiones que para usted son costosas, pero casi sin valor para ellos; o usted puede asumir una línea dura cuando ellos se sientan indiferentes o  poderosos; o usted puede tratar de estructurar un acuerdo que no se adapta a las prioridades de la contraparte. Este tema es tan importante que le dedicaremos el capítulo 5 "El Ciclo de Feedback". Ahora discutiremos solamente algunos principios generales.

No se preocupe tanto por su propia posición; concéntrese en la de ellos Esas dos breves frases resumen nuestra filosofía de las negociaciones. El paso absolutamente esencial hacia la negociación eficaz es que usted deje de concentrarse en su  propia posición y se concentre en la de ellos. Infortunadamente, la mayoría de la gente se fija exclusivamente en su propia posición. Sus acciones dicen realmente: "Si sólo pudiera lograr que ellos entendieran mi lógica, mis datos y mis necesidades, harían la concesión que necesito". Lo malo es que la contraparte está diciendo exactamente lo mismo. Por tanto, ellos sostienen monólogos paralelos, en lugar de un diálogo genuino. Ambas  partes se repiten una y otra vez, esperando convencer a la otra de que acepte su posición. Pero la elocuencia no sustituye a la comprensión, y uno no puede ganarse esa comprensión sin cambiar su concentración y sin desear sinceramente comprender a la contraparte.

 Averigüe la totalidad de la posición de la contraparte, especialmente la totalidad de su primera oferta Usted no concluye el Juego del Comienzo mientras no haya averiguado la totalidad de la  primera oferta de la contraparte. Por supuesto, usted querrá averiguar muchas otras cosas,  pero la primera oferta es crítica. Sin ella, no puede planificar el resto de la negociación.

 Averigüe cómo se sienten ellos acerca de sus pro pias posiciones Trate de descubrir lo que realmente quieren y esperan. Usted puede encontrar que ellos se sienten seguros de algunos puntos, pero inseguros, y hasta incómodos, respecto a otros. Por ejemplo, usted puede encontrar que se sienten seguros de las fechas de entrega,  pero que evitan el contacto visual y vacilan cuando se habla del precio. Este patrón indica que será más fácil conseguir concesiones con respecto al precio que con respecto a los  plazos. Usted también puede aprovechar la turbación de ellos comparando el precio que ellos piden con el de un competidor.

No hable demasiado Hablar demasiado tiene varias desventajas: Primero: Revela información. Como la información da poder, esencialmente, usted está dando poder. Segundo: Le impide a usted obtener información. Sam Rayburn, el líder de la mayoría de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, tenía un dicho favorito: "Usted no aprende nada cuando está hablando". Tercero: Puede hacerlo parecer ansioso de obtener un acuerdo. Cuarto: Molesta a mucha gente, lo cual puede hacer que ellos no quieran llegar a ningún acuerdo.

Decida si va a discutir el paquete completo o sus partes separadamente  No hay reglas fijas para tomar esta decisión, pero hay algunos principios generales: Si va a recibir dinero, discuta punto por punto

Con frecuencia, usted podrá obtener más si toma punto por punto. Primero, obtiene un  poco en este asunto, después una concesión en un segundo, después un tercero, y así sucesivamente. Este enfoque es una variación de la famosa táctica del "salami". 103

Si usted hizo un a propuesta detallada, discu ta el paquete total

Una propuesta detallada casi los invita a atacar los puntos débiles de ella, aunque la oferta global sea bastante generosa. Neutralice los ataques de ellos manteniendo la atención en la totalidad del paquete. Si usted está mejor i nfor mado, o tiene una mente más rápida, discuta punto por punto

Al contrario, si ellos son más rápidos o tienen más información, negocie el paquete total. Las negociaciones punto por punto pueden confundir, especialmente si usted no comprende totalmente un punto o si prefiere pensar despacio. El valor total de todas las concesiones puede fácilmente perderse en medio de las ofertas y las contraofertas. Durante las negociaciones punto por punto la persona más rápida o más informada  puede ver la totalidad del paquete. mientras que la otra puede estar completamente confundida. Los vendedores de automóviles explotan su ventaja haciendo el arreglo tan complicado como sea posible. El  pobre cliente observa confundido mientras el vendedor manipula el precio del automóvil, la entrega, la preparación del distribuidor, el radio, la transmisión automática, los impuestos, la licencia, etcétera. El cliente podría minimizar la ventaja del vendedor insistiendo en negociar sólo el precio total.

RESUMEN El Juego del Comienzo pone los cimientos de toda la negociación. Si no se ejecuta bien,  puede dificultar todas las tareas posteriores. Sus tres primeras tareas son: I) Cree el ambiente adecuado; 2) comunique su posición; 3) averigüe la posición de la contraparte. En lugar de planificar el ambiente, muchas personas actúan de manera natural para sentirse cómodas. Recomendamos decidir qué ambiente se adapta a su estrategia, y crearlo deliberadamente. Describimos cinco ambientes  cordial, formal, indiferente, antagónico y hostil. El ambiente cordial se adapta a la solución conjunta de problemas. El ambiente formal es neutral, y los otros tres son primordialmente o enteramente para el puro regateo. Los principios para comunicar su posición se aplican a la mayoría de las partes del  proceso de negociación. Consideramos tanto el contenido como el proceso de la comunicación, y además dividimos el proceso en claridad, confianza y flexibilidad. Tuvimos en cuenta seis principios generales de comunicación:  — 

1) Ayúdeles a comprender su posición; 2) no dé ni exija información  intercámbiela; 3) facilite los arreglos; 4) evite los detalles excesivos, especialmente acerca del precio; 5)  presente su posición con confianza; y 6) haga oportunamente sus comunicaciones, especialmente sus ofertas. Los comentarios sobre la averiguación de la posición de la contraparte fue breve porque este tema se trata en el capítulo 5, "El Ciclo de Feedback". Brevemente presentamos algunos principios generales: 1) No se preocupe tanto por su propia posición; concéntrese en la de ellos; 2) averigüe la totalidad de la posición de la contraparte, especialmente la totalidad de su primera oferta; 3) averigüe cómo se sienten ellos acerca de sus propias posiciones; 4) no hable demasiado; y 5) decida si va a discutir el paquete completo o sus partes separadamente. La aplicación de estos principios lo prepara a usted para el Juego de la Mitad. Tendrá una buena base para buscar un buen arreglo.  — 

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4 El Juego de la Mitad

El Juego de! Comienzo establece el vacío, la distancia entre las posiciones de las dos partes. Ambas deben saber: "Aquí estamos nosotros; allá están ellos. Por tanto, la distancia entre nuestras posiciones es . . .". El principal propósito del Juego de la Mitad es cerrar ese vacío. Ambos deben moverse de sus posiciones originales, sin dirigirse hacia un mal arreglo. Con frecuencia la posición inicial crea un vacío tan grande que una de las partes o ambas consideran que un acuerdo es imposible   no se puede tender un puente sobre ese vacío. Durante el Juego de la Mitad ambas partes deben moverse lo suficiente como para que el vacío sea tan pequeño que se  pueda tender un puente. Los movimientos finales para cerrar el trato ocurren durante el Juego del Final.  Las tareas fundamentales del Juego de la Mitad son, por tanto, la creación, el mantenimiento y el control del impulso. Estas tareas son con frecuencia bastante difíciles  porque a ambas partes, obviamente, les disgusta hacer concesiones. Este capítulo le mostrará a usted cómo empezar a moverse y cómo continuar moviéndose, sin perder el control. Existen dos peligros: l) No crear o no mantener el impulso; 2) perder control del impulso. Como a la gente, obviamente, no le gusta hacer concesiones, una parte o ambas  pueden atrincherarse (insistir en que la otra parte haga la mayoría de las concesiones, o todas). El otro extremo es que usted se deje arrastrar por el impulso y conceda demasiado o conceda en los asuntos equivocados, moviéndose, por tanto, hacia un mal convenio.  — 

Por tanto, usted debe equilibrar el movimiento y el control. Haga que ambas partes se muevan hacia un arreglo, pero cerciórese de que usted no se mueve ni demasiado lejos, ni demasiado rápido, ni en dirección equivocada. Este capítulo contiene tres secciones  principales, una para cada una de estas tareas. I. La creación del impulso.

II. La conservación del impulso. III. El control del impulso. Como el impulso es tan importante en las negociaciones, algunos de los principios y de las tácticas que se discuten aquí también se tratan en otros capítulos.

LA CREACION DEL IMPULSO Como no es posible llegar a un acuerdo sin impulso, la tarea más importante del Juego de la Mitad es iniciar el movimiento de ambas partes. La inercia es un factor tan importante en las negociaciones como lo es en la física. Superar esa inercia es como tratar de empujar su automóvil; la tarea más dura es empezar a moverse. Su tarea se complica por el hecho de que hay al menos dos partes; y ambas deben empezar a moverse. Reitero: Los enfoques extremos no son deseables. Insistir en que la contraparte se mueva primero viola el espíritu esencial de las concesiones y, con frecuencia, aumenta la terquedad de los otros; preferirían perder el acuerdo a perder imagen moviéndose primero. Moverse usted sin exigir que ellos también lo hagan  puede motivarlos a atrincherarse; como esencialmente usted los está premiando por ser inflexibles, ¿por qué deben ellos actuar con flexibilidad? Yo llamo a la estrategia de recompensar la intransigencia con concesiones "la escuela de negociaciones Jimmy Cárter". El nunca comprendió que entregar las cosas y apelar a la mejor disposición de los rusos, los iraníes, los panameños y otros no  podrían producir un buen efecto; ellos no tenían absolutamente ningún incentivo para hacer concesiones, y todas las razones para hacer exigencias adicionales. George Kennan, ex embajador de los Estados Unidos en la Unión Soviética y un asesor de alto nivel en el Departamento de Estado, ha señalado que el esquema de concesiones unilaterales se inició mucho antes de la presidencia de Jimmy Cárter. Cuando Kennan era un diplomático relativamente joven, se sintió tan frustrado por la estrategia de negociación del gobierno de los Estados Unidos que envió un telegrama de varios miles de palabras al Departamento de Estado. Los libros de la historia diplomática se refieren a él como "el telegrama largo". 107

Logró la atención de los funcionarios, y argumentó enérgicamente que los rusos ven las concesiones unilaterales, no como algo que requiera reciprocidad, sino como señales de debilidad que deben explotarse. Desgraciadamente, generaciones  posteriores de los líderes de los Estados Unidos probablemente nunca han oído hablar del "telegrama largo".  No se dan cuenta de que algunas personas no se moverán sin un incentivo para hacerlo. Además, simplemente lograr que ambas partes se muevan no es suficiente. Usted querrá moverse hacia un acuerdo  apropiado,  y los primeros movimientos  pueden determinar tanto la velocidad como la dirección del impulso. En negociaciones sencillas de puro regateo es fácil determinar cuál es el acuerdo apropiado para usted: Es el que está cerca del límite de la contraparte. Por tanto, hay  poco peligro de moverse en dirección errónea, pero existe un gran peligro de moverse demasiado despacio o demasiado rápido. Si usted se mueve demasiado despacio, los de la contraparte podrían creer que usted no está negociando de buena fe y volverse rígidos o enfurecerse. Si sus concesiones son mucho mayores que las de ellos, usted podría terminar cerca de su propio límite. En realidad, podría encontrarse sin espacio para regatear y hallarse en imposibilidad de hacer esas concesiones finales de importancia crítica, y perder el acuerdo. En las negociaciones mixtas de múltiples asuntos, el acuerdo correcto es el que  beneficia a ambas partes; éste debe adaptarse a las prioridades de ellos, y las primeras concesiones pueden determinar la dirección de movimientos posteriores. Por ejemplo, si la  prioridad clave de usted es el precio, y la entrega no tiene casi importancia, su primera concesión debe ser en la entrega, no en el precio. Una concesión en el precio indica que éste es relativamente una baja prioridad, y usted lo empieza a mover en dirección errónea. Por tanto, usted debe examinar cuidadosamente las posiciones de ambas partes, decidir en qué dirección moverse, y después tratar de crear un impulso en esa dirección. La creación del tipo apropiado de impulso es bastante difícil, pero usted tiene una tarea adicional: crear la sensación de impulso. Ambas partes deben sentir que están progresando hacia un acuerdo. Usualmente, el movimiento sustantivo afecta a esta sensación, pero otros factores también influyen en ella. Por ejemplo, ambas partes pueden hacer concesiones, y, sin embargo, sentir que "No estamos llegando a ninguna parte" porque consideran insignificantes las concesiones de la otra; y, por el contrario, incluso sin concesiones,  podrían sentir que están progresando; en ese caso, están empezando a comprenderse y a confiar mutuamente. Usualmente, el ambiente causa diferencias entre los sentimientos y el tema tratado; si es positivo y constructivo, la sensación de progreso es probable; por el contrario, un ambiente negativo puede hacer que la gente dude de concesiones bastante sustanciales. Las técnicas para crear impulso obviamente dependen de la estrategia de usted; algunas técnicas serán eficaces, casi con cualquier estrategia o en cualquier situación; otras deben usarse en forma más selectiva. Por ejemplo, un libro muy popular' le enseñó a la gente a "ganar por medio de la intimidación". Ese enfoque sirve solamente con la gente que es

objetiva o psicológicamente débil; para la mayoría de la gente es usualmente contraproducente. La cooperación es mejor en la mayoría de las negociaciones. Poner énfasis en los intereses comunes y en la disposición de intercambiar concesiones usualmente iniciará el impulso; sin embargo, hay muchas personas, incluyendo a los convencidos de ganar por la intimidación, que considerarían esa estrategia como señal de debilidad, y asumirían  posiciones todavía más exigentes. Por tanto, usted debe basar su estrategia en un análisis completo de la situación y de las otras personas. Las técnicas siguientes pueden ser útiles en muchas situaciones, pero deben usarse con cuidado:

Comprenda los obstáculos al impulso En la mayoría de las negociaciones hay tres obstáculos principales: el temor a conceder demasiado, el temor a perder imagen y la creencia de que "Nosotros somos más razonables que ellos". Los dos primeros son obvios, pero el último requiere una explicación. Esta creencia se basa en el egoísmo (por supuesto, nosotros sí somos más razonables que ellos) y en una tendencia natural a considerar que nuestra posición es correcta, mientras que ellos asumieron esa posición porque son irracionales o quieren obtener una ventaja de regateo. Esta creencia también afecta a las percepciones sobre las concesiones; las nuestras son reales, mientras que las de ellos simplemente "se quedan en lo accesorio". La comprensión de tales temores y creencias puede ayudarle a usted a reducir los efectos de ellos, pero nunca los podrá eliminar por completo. De modo que usted debe analizar continuamente sus propias acciones y las de la contraparte, y tratar de determinar  por qué se está actuando de determinada manera para que usted pueda afrontar las causas subyacentes. Por ejemplo, si el temor a perder imagen está impidiendo el movimiento, mitigue ese temor. Si usted siente que ha sido más razonable que los de la contraparte, explique sus sentimientos con calma, y escuche con respeto la respuesta de ellos; tal vez sean más razonables de lo que usted creyó al principio.

Complete las tareas del Juego del Comienzo Si no hay el ambiente adecuado y no entienden mutuamente las posiciones, hay poca  posibilidad de que se cree un impulso controlado hacia un buen acuerdo. Además, muchas de las tácticas del Juego del Comienzo, tales como exponer los asuntos en forma divisible y concentrarse en las metas más que en los medios, ayudan a iniciar el movimiento. Estos puntos parecen demasiado obvios para merecer discusión, y, sin embargo, se  pasan por alto repetidamente. Una y otra vez. hemos visto que la gente hace o exige concesiones sin explicar plenamente su propia posición o sin comprender la posición de la contraparte. Me recuerdan esos chistes malos sobre aquellas personas que odian tanto las 109

congestiones de tránsito que dejan las autopistas cuando ven la posibilidad de tomar una carretera local libre de tránsito, y avanzan velozmente por el campo y dicen: "Quizá no sepamos para dónde vamos, pero vamos rápido".

 Ant  An t es de d e mov mo v erse, ers e, rev ise is e su s u análi an áli sis si s y su s u estr est r ategi ateg i a Durante el Juego del Comienzo usted debe haber averiguado mucho acerca de la posición de la contraparte, su estilo de negociación, sus preocupaciones y otras cosas. Utilice esa información para revisar la estrategia de usted. Por ejemplo, si las prioridades de ellos son diferentes de las expectativas de usted, podría proponerles intercambios inte rcambios diferentes. Si ellos  parecen sorprendentemente débiles, usted puede orientarse más hacia el poder. En el capítulo 5 le indicaré técnicas específicas para que revise su análisis y su estrategia. El punto crítico es que esta revisión debe hacerse antes de empezar a moverse. De otra manera, usted puede cometer errores que no podrá corregir.

Evite conflictos simbólicos tontos El temor de perder imagen es particularmente intenso antes de la primera concesión. Tanto  por razones estratégicas como c omo de imagen, ninguna nin guna de las dos partes quiere hacer el primer movimiento. Cuanto más tiempo dure el estancamiento, más importante será la imagen. Ambas partes pueden considerar que moverse primero sería una forma de rendición. Entonces pueden trabarse ambas partes en un conflicto de poder o de machismo, tratando de probar su reciedumbre. Si la lucha continúa por un tiempo suficientemente largo, tenemos una "guerra de trincheras", un término que se originó en la Primera Guerra Mundial cuando ambas partes permanecían en trincheras bien protegidas y se hacían disparos de artillería; mataron a millones de soldados sin beneficio para ninguna de las  partes. Hasta se inventó un término: "guerra de agotamiento"; agotamiento"; ambas partes se desangraban hasta morir, con la esperanza de que la contraparte fuera la primera en quedarse sin munición para los cañones. Los hombres de negocios pueden ser igualmente tontos; pueden negarse tercamente a hacer concesiones, incluso en asuntos baladíes como el lugar en donde tendrá lugar la negociación. "Yo no voy a ir a su oficina. Insista en que ellos vengan aquí". El énfasis cambia esencialmente; ya no se pone en "Hagamos un acuerdo mutuamente satisfactorio", sino en "¡Hay que derrotar a ese HDP!" Hay cuatro pasos que pueden ayudarle a evitar este tipo de conflicto: Primero: Evite las posiciones tontas. Antes de tomar una posición pregúntese usted: "¿Realmente necesito eso, o estoy tratando de mostrar mi poder o mi reciedumbre?" Segundo: No comprometa la imagen en cuestiones sin importancia; concéntrese en los asuntos importantes, y evite convertir cuestiones baladíes en asuntos de principio.

Tercero: Siempre que sea posible, cree una ruta de escape que le permita conceder sin  perder imagen; por ejemplo: "Hemos encontrado un nuevo proveedor que nos hará una rebaja en los costos, con lo cual podremos rebajar nuestro precio". Cuarto: No comprometa la imagen de la contraparte sin necesidad, y déjeles abierta una ruta de escape. Si le dan una explicación obviamente ob viamente falsa que les permite salirse de su  posición, acepte su raciocinio con cortesía y agradézcales la concesión. conce sión.

No insista insist a en en que ellos ellos se muevan muevan primero prim ero Por supuesto, usted se beneficia si ellos se mueven primero, pero insistir en ello puede crear un conflicto simbólico tonto. Ambas partes podrían exigir una rendición en el asunto simbólico de quién se mueve primero. Las precondiciones para las negociaciones son un ejemplo particularmente destructivo de este principio. Una de las partes o ambas dicen que no negociarán, a menos que la contraparte actúe primero. La precondición en sí misma es con frecuencia tan importante que aceptarla significaría perder la negociación, y el mero hecho de que una un a de las partes la acepte implica una rendición. Por ejemplo, el Irán dijo repetidamente que negociaría la finalización de su guerra con el Irak ¡si este país imprescindiblemente imprescindibl emente se rendía antes de las negociaciones! Sus condiciones específicas eran deponer al presidente del Irak y juzgarlo como criminal de guerra y que el Irak aceptara de antemano pagar reparaciones masivas. Las negociaciones de paz entre en tre los Estados Unidos y el Vietnam son un ejemplo de una un a  precondición esencialmente inútil. Durante meses, se negaron a negociar asuntos sustantivos porque ambas partes pusieron precondiciones absurdas ¡sobre la forma de la mesa de negociaciones! Sea que se refieran a asuntos serios o a asuntos simbólicos, las precondiciones casi siempre inhiben el impulso. Evítelas, y trate de dar un rodeo alrededor de las que presente la contraparte.

Ofrezca concesiones condicionales Para crear impulso sin rendirse, ofrezca, en forma explícita o con sutileza, moverse si ellos también se mueven. Usted puede decir, por ejemplo: "Estoy dispuesto a negociar si ustedes ust edes lo están". O: "Si yo mejoro el tiempo de entrega, ¿podrán ustedes aumentar el precio?" O: "Disminuiré mi tiempo de entrega en diez días, si ustedes me pagan el 2 por ciento más sobre el precio de venta". Estos ejemplos eje mplos son progresivamente explícitos. Usted podría usar el más vago primero y después ser más explícito.

Trate Trate de lograr logr ar acuerdos acuerdos sobre so bre principios princi pios Como usualmente es más fácil llegar a acuerdos sobre principios, empiece con ellos y después defina los detalles. Por ejemplo, cuando les hacen préstamos a las empresas, 111

normalmente los bancos quieren ciertos acuerdos tales como una mínima cantidad de dinero o una cantidad máxima de endeudamiento. Negociar estos acuerdos puede ser muy difícil. El asunto del lenguaje es particularmente difícil, porque los bancos quieren usar su lenguaje estándar para contratos mientras que el abogado de! cliente quiere cambiarlo. Este tipo de desacuerdo con frecuencia degenera en una lucha machista entre los abogados. Ellos tratan de mostrar lo hábiles que son y lo bien que luchan por los intereses de su cliente discutiendo sobre cosas baladíes. De hecho, las peleas entre abogados han destruido innumerables acuerdos que se hubieran podido negociar fácilmente sin ellos. La solución obvia es mantener a los abogados en el lugar que les corresponde. Primero,  pónganse de acuerdo sobre principios generales; por ejemplo, que muy poco dinero o demasiada deuda perjudica a todo el mundo. Después, pónganse de acuerdo sobre las cantidades que se necesitan para proteger a ambas partes. Después de haberse puesto de acuerdo en lo sustancial, dígales a los abogados que redacten un contrato que formalice el acuerdo. Este procedimiento es más rápido, más eficaz y mejor para las relaciones entre las  partes que dejar que los abogados discutan interminablemente acerca de detalles vacuos.

Respon Responda da a las prior idades de ellos ellos En esta forma, inicia un movimiento en la dirección apropiada  hacia  hacia el acuerdo que se adapte a los objetivos de ambas partes. Si usted les ofrece intercambios que les dan lo que realmente necesitan, probablemente le concederán lo que usted realmente necesita (si las  prioridades de ambos no están directamente en conflicto). conflicto ). Por ejemplo, si el precio y el servicio posterior son sus prioridades básicas, mientras que ellos necesitan rápida entrega y pronto pago, ofrezca hacer concesiones en los asuntos que para ellos son prioritarios a cambio de concesiones en el precio y en el servicio.  — 

Envíe señales coherentes Usualmente, la confusión es indeseable, y las señales incoherentes crean confusión. Usted  puede enviarlas deliberadamente o accidentalmente. Por ejemplo, quizá usted quiera ocultar el hecho de que necesita desesperadamente llegar a un acuerdo; usted debe hacerlo actuando siempre con indiferencia. Si actúa con indiferencia un minuto, con ligero interés al siguiente y con impaciencia al subsiguiente, creará confusión y desconfianza. Si usted quiere que los otros comprendan sus prioridades, envíeles señales coherentes que se adapten a esas prioridades. p rioridades. Por ejemplo, si usted quiere que ellos el los sepan que el precio es de importancia crítica, cerciórese de d e que sus palabras, sus ademanes y sus ofertas envían todas ese mismo mensaje. Sus ofertas son particularmente importantes. Si usted dice continuamente que el precio es su prioridad básica, y después hace su primera concesión sobre el precio u ofrece intercambiar un ajuste de precio por otra cosa, usted los confundirá. Sus palabras dicen que el precio es lo más importante, pero sus ofertas dicen exactamente lo

contrario. Como la gente generalmente les presta más atención a las ofertas, la contraparte  puede fácilmente concluir que el precio no es importante para pa ra usted. El mismo principio se aplica a su estrategia, su poder y lo demás. Las señales coherentes se refuerzan mutuamente; las incoherentes suscitan dudas tanto acerca del asunto como de la credibilidad personal de usted. De manera que decida cuál es la imagen que quiere presentar, y cerciórese de que todo lo que usted hace fortalezca esa imagen.

Haga Haga que sus co ncesion es parezca parezcan n difíciles di fíciles Si da la impresión de que para usted no es penoso hacer concesiones, probablemente no le den nada a cambio. Sin embargo, muchas personas les restan valor a sus concesiones y actúan de manera despreocupada o hacen comentarios como éstos: "'Encimaré seis meses de servicio sin costo"; "Rebajaré el precio un poco"; "Rebajaré 350 dólares". Estas frases dicen en esencia: "No estoy dando nada que tenga valor para mí". De manera que ¿por qué debe la otra parte dar algo a cambio? Las palabras y las acciones de usted deben decir que le duelen las concesiones que hace. Usted no está rebajando un poquito; está rebajando rebaj ando mucho. Usted no está encimando algo despreocupadamente; usted está haciendo una concesión significativa penosamente.  No actúe en exceso ni haga un discurso largo. Simplemente Simplemente hágales saber que la concesión le duele, y que usted espera algo a cambio.

Pídales Pídales a los vendedores v endedores bienes bienes o servic ios adicionale adicion aless Como cuestan menos que los recortes equivalentes en el precio, la mayoría de los vendedores prefieren dar bienes o prestar servicios adicionales en lugar de rebajar los  precios. Eso también los hace parecer más profesionales que recortar el precio, y pueden no sentir que están regateando; sencillamente están cumpliendo su misión profesional de servir al cliente. Este enfoque es eficaz especialmente con personas profesionales. La mayoría de los abogados, médicos o contadores consideran que el regateo está por debajo de su dignidad. Ellos son profesionales, no son comerciantes. El hecho de pedirles una rebaja en el precio viola su dignidad, pero ellos pueden responder positivamente a este tipo de enfoque. "Realmente estoy agradecido por su asistencia legal en este negocio de bienes raíces; como tuvo un costo un poco mayor de lo esperado, me pregunto si usted podría revisar mi viejo testamento para asegurarse de que esté al día".

Cuando Cuando haya estancamientos estancamientos,, discuta disc uta otro asunt o Si no puede progresar en la discusión de un asunto, discuta otro. Este principio de sentido común se viola muy frecuentemente. Ambas partes insisten tercamente en ponerse de acuerdo en un asunto, sin siquiera haber hablado de otro. 113

El cambio de tema puede facilitar el movimiento porque reduce la tensión. Además, usted podrá darse cuenta de que puede pued e lograr un buen arreglo global si hace una u na concesión en el asunto que creó la tensión. Por ejemplo, puede ganar lo suficiente en el nuevo asunto como para compensar concesiones en el asunto tensionante.

Haga Haga pequeñas concesiones con cesiones Mucha gente considera que las grandes concesiones pueden crear impulso y estimular a la contraparte para que haga alguna concesión. Hasta Henry Kissinger cometió ese error. En White House Years2 dice: En las negociaciones que dirigí, siempre traté de determinar el resultado más razonable y de lograrlo rápidamente en uno o dos movimientos . . . Así, en muchas negociaciones que inicié  con   con los vietnamitas y con otros  me   me inclinaba por ¡os grandes pasos cuando menos se esperaban, cuando había un mínimo de presión.  — 

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Solamente alguien tan ciegamente arrogante como el Dr. Kissinger podría hacer alarde de esta estrategia en una negociación que indudablemente perdió. Por este acuerdo, que lo hizo merecedor del Premio Nobel, los Estados Unidos perdieron una guerra, y las tropas norteamericanas terminaron huyendo de Saigón en helicópteros, abandonando a nuestros aliados. Acertadamente, el Vietnam del Norte llegó a la conclusión de que esta gran concesión voluntaria indicaba debilidad, y la aprovecharon. Exactamente el mismo principio se aplica a mucha gente de negocios. Si usted se mueve demasiado, o demasiado rápido, la contraparte puede volverse codiciosa, inflexible, o puede volverse desconfiada, especialmente si no hay una base sólida de confianza mutua. Las pequeñas concesiones son mejores que las grandes por varias razones: Primero: Al ceder menos espacio para el regateo, le ayudan a usted a lograr un mejor acuerdo. Segundo: Comunican firmeza; dicen que usted no se va a mover mucho o muy rápido. Tercero: Apoyan la credibilidad de su posición previa, mientras que una gran concesión sugiere que la posición no era seria. Cuarto: Pueden hacer que la contraparte dude de sus propios límites, pues puede sentir que un acuerdo es imposible, y reevaluar la totalidad de su situación. Incluso la contraparte podría cambiar su PMA. Quinto: Las pequeñas concesiones aumentan la presión del tiempo para la contraparte, particularmente si ellos no se han fijado un PMA firme. Si creen que no pueden lograr un acuerdo a ese ritmo, podrían tratar de acelerar las cosas haciendo concesiones mayores. Sexto: Le ayudan a usted a mantener el impulso. Obviamente, usted puede hacer pequeñas concesiones con más frecuencia que concesiones grandes. De hecho, las concesiones se pueden estancar si usted empieza moviéndose tan rápido que se quede sin espacio de negociación y tenga que "frenar en seco". Quizá no pueda hacer esas últimas concesiones esenciales.

La moraleja es clara:  No haga grandes concesiones; haga una serie de pequeñas concesiones.

Muévase solamente en un asun to a la vez Moverse en varios asuntos a la vez produce el mismo efecto general que hacer grandes concesiones, pero estos efectos pueden ser más extremos. La contraparte puede llegar a creer que usted se está derrumbando y asumir una línea muy dura. El movimiento simultáneo en varios asuntos también los confunde a ellos ello s con respecto a las prioridades de usted; ellos no pueden saber cuál de los asuntos es el más importante para usted. La combinación de los dos últimos puntos con el anterior, acerca de la conveniencia de empezar con una oferta que no sea generosa, hace que algunas al gunas personas teman no lograr un acuerdo. Ese temor es muy legítimo; pueden hacer menos acuerdos. Sin embargo, los que hagan serán más beneficiosos. Además, la última sección de este capítulo, "El control del impulso", le mostrará cómo reducir el riesgo de perder un acuerdo. Una regla importante para controlar el impulso es empezar a moverse tempranamente. Entonces usted tendrá tiempo suficiente para moverse en forma lenta, controlada, hacia un buen acuerdo. Recuerde, su objetivo rio es precipitarse hacia cualquier acuerdo; es lograr un acuerdo bueno. El movimiento rápido puede causar que usted haga concesiones innecesarias o que  pierda las oportunidades de reestructurar el acuerdo para beneficio de ambas partes. De manera que empiece a moverse tempranamente, y continúe en forma lenta y deliberada hacia un buen acuerdo.

Exija reciprocidad Quizás a usted le parezca que hemos machacado mucho en el aspecto de que  ambas partes deben moverse. Al fin y al cabo, ¿no puede usted siempre hacer que las cosas se muevan mediante una concesión? ¡Pues no! A veces usted logrará que le hagan una concesión, pero con frecuencia los resultados serán contraproducentes; ellos podrían considerar la posibilidad de vengarse siendo intransigentes, y decidir volverse más inflexibles.  No caiga en la trampa que destruyó a Jimmy Cárter, Cár ter, pero tampoco asuma a suma una táctica evasiva. Haga concesiones, pero insista en que haya reciprocidad de ellos. Si rehúsan, retire sus concesiones. O ambas partes se mueven, o ninguna de las dos.

LA CONSERVACION DEL IMPULSO Obviamente, usted debe conservar el impulso para llegar a un u n acuerdo, y esto es más difícil a medida que las negociaciones avanzan. Las concesiones tempranas generalmente sólo 115

eliminan cosas accesorias, pero las posteriores son cada vez más difíciles. Cada movimiento es un poquito más difícil, cuesta un poco más, que el anterior. Todas las razones para resistir las concesiones continúan continúa n operando, y la mayoría de esas razones se vuelven más poderosas. Cada parte pa rte considera que ha sido más razonable y que se ha movido más que la otra. ot ra. Ambas temen perder la negociación. negociació n. Ambas se preocupan por la reacción de sus jefes y de otras personas. Por tanto, pueden presentarse largos estancamientos que lo obligan a usted a recrear el impulso una y otra vez. Este proceso no uniforme, lleno de sobresaltos, es tan tensionante que fácilmente puede llevar a un punto muerto, y una de las partes o ambas pueden decidir que no vale la pena invertir tanto tiempo y hacer tantos esfuerzos. Sin embargo, hay dos factores que mitigan esto: la inercia y la información. La inercia facilita más la conservación del impulso que su iniciación; por ejemplo, cuando se empuja un automóvil, es mucho más fácil mantenerlo en movimiento que hacerlo mover inicial mente. La información que usted haya adquirido acerca de la situación de la contraparte, de sus objetivos, y de su estrategia le ayuda a mantener el movimiento hacia un acuerdo. Unas pocas técnicas sencillas pueden ayudarle a mantener el movimiento en la dirección correcta:

Ponga énfasis énfasis en los acuerdos, no en los desacuerdos Ponga énfasis en el progreso, no en los problemas. Por ejemplo, si se pusieron de acuerdo en tres asuntos, pero les falta ponerse de acuerdo en diez, resuma los acuerdos y diga: "Estamos progresando, pero nos falta mucho. Tratemos de afianzarnos en lo que hemos logrado".

Diga " Gracias" Gracias" por algunas concesiones  No sea efusivo; sencillamente muestre su agradecimiento, aunque la concesión sea  pequeña. En esa forma forma esencialmente los recompensa por moverse, y la gente normalmente repite las acciones recompensadas. Dar las gracias puede p uede ser especialmente valioso después de un largo estancamiento. Si usted les da las gracias y les corresponde con una concesión, la mayoría de las personas harán nuevas concesiones. Por el contrario, usted puede inhibir el impulso si los castiga por hacer esa concesión. "¡Eso no es suficiente!" o "¿Es eso todo lo que pueden hacer?" Como usted los castiga por hacer la concesión, la reacción natural será negarse a moverse de nuevo. Infortunadamente, estos castigos son muy comunes. Como quedan decepcionados decepcionado s por una concesión pequeña, con frecuencia atacan a la l a persona que la hace. Es mucho mejor tragarse uno la decepción de cepción y estimular más progresos dándoles las gracias y haciéndoles una concesión.

Facilíteles hacer conc esiones Evite palabras o acciones que puedan herir el orgullo de la contraparte. Por ejemplo, no diga: "Tómelo o déjelo". Muchas personas orgullosas rechazarían la oferta, aunque fuera atractiva. No pregunte "¿Es ésa su última oferta?" porque cualquier respuesta crea  problemas. Como responder "No es mi última oferta" abre la puerta a más concesiones, la mayoría de la gente dirá "Sí". Después, para preservar ellas su credibilidad, podrían negarse a hacer nuevas concesiones. Evite posiciones, palabras o acciones no verbales que parezcan irrespetuosas. La imagen es tan importante para mucha gente que preferirían perder dinero a perder imagen. La historia de la diplomacia ilustra claramente la importancia de la imagen. Una y otra vez las naciones han preferido declarar la guerra por asuntos baladíes que perder imagen cediendo. ¡Dos países latinoamericanos se declararon la guerra por un partido de fútbol! La imagen es casi igualmente importante en los negocios porque la gente es igual en todas partes. Se han perdido innumerables acuerdos porque alguien pensó que una concesión esencialmente fútil los haría parecer débiles o estúpidos. De manera que facilítele a la contraparte acercarse a usted, y evite las palabras y las acciones que pudieran hacerlos reaccionar negativamente. Cree un ambiente en el cual las concesiones mutuas parezcan naturales y cómodas. Después, mantenga ese ambiente con sus propias concesiones.

Evite una finalización prematura Durante el Juego de la Mitad no diga "última oferta", "mejor oferta", "hasta ahí puedo ir". Esas palabras cambian el juego de "sigamos moviéndonos ambos hacia un acuerdo" por "tómelo o déjelo". Esencialmente, usted anuncia que no hará más concesiones, y que la única forma en que los otros pueden obtener un acuerdo es rindiéndose. A nadie le gusta rendirse, aun cuando los términos de rendición sean bastante atractivos. Por tanto, ellos  podrían negarse a hacer más concesiones. La finalización prematura también debilita la credibilidad de usted. Probablemente, después de esta "última oferta" usted tendrá que hacer concesiones. Entonces, cuando realmente usted haya llegado a su límite, y haga su última oferta, la contraparte quizá no le crea e insista en obtener más concesiones.

Justifique las concesiones brevemente Sin una justificación, ellos podrían creer que usted está recortando fruslerías sin importancia o que usted es débil y está ansioso. Cualquiera de las dos creencias reduce la motivación para hacer concesiones recíprocas. Una justificación creíble indica que su concesión tiene sentido. Usted hizo una concesión específica por una razón específica. 117

Por ejemplo, si su propuesta original era 272.454 dólares, no recorte simplemente 5.000 dólares. Los números redondos indican que usted está concediendo simples apariencias. En lugar de eso, reduzca su oferta en 3.568.14 dólares porque usted encontró un subcontratista que puede reducirle sus costos. Este tipo de movimiento le dice a la contraparte: "No estoy recortando gordana ni les estoy concediendo humo. Mi oferta inicial se justificaba económicamente, y estoy haciendo una concesión especial porque encontré una manera de recortar mis costos".

Evite concesiones consecutivas A menos que sea absolutamente necesario, no haga dos o más concesiones seguidas. Insista en que ellos se muevan antes de moverse usted de nuevo. Las concesiones consecutivas indican debilidad y le reducen a usted su espacio de regateo, perjudicándolo, por tanto, de dos maneras. Por supuesto, como todas las reglas, ésta puede quebrantarse ocasionalmente. A veces, ellos simplemente no se mueven. Si está dentro de las posibilidades de usted y es absolutamente necesario, haga otro movimiento pequeño, y trate de que sea condicional: "Me moveré si ustedes se mueven".

No forme disputas, negocie Muchas personas tratan de ganar puntos de discusión criticando los errores y las incoherencias de la contraparte. Podrían ganar el debate pero perder la negociación porque la contraparte se vuelve defensiva, agresiva o inflexible. Hay una diferencia absolutamente crítica entre una disputa y una negociación. En un debate ambas partes apelan a terceras partes, los jueces o el auditorio. Cuanto peor pueda lograr usted que se vea la contraparte, mejor puntaje le darán a usted. "Mire cómo es de ridícula la posición de mi contrario. La evidencia indica claramente que son ilógicos, y quizá también deshonestos". Esa clase de actitudes quizá le permitan ganar puntos en un debate, pero lo destruirán en las negociaciones. Durante las negociaciones no hay una tercera parte, no hay auditorio. La decisión crucial  hacer o no hacer otra concesión  la toma la contraparte. Una concesión diría en esencia: "Usted tiene razón, y nosotros estamos equivocados". Por tanto, cuanta más capacidad tenga usted de disputar y cuanto peor los haga quedar, más inflexibles se volverán. De manera que evite las discusiones estériles. Trate de entender y adaptarse a los intereses de ellos, en lugar de subvalorarlos. Haga que ellos deseen moverse hacia usted.  Intercambie concesiones, no insultos.  — 

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Utilice la "técnica del salami" Relativamente poca gente utiliza esta técnica (usted toma una tajada, después otra, y otra. . .). La mayoría prefiere pedir todo de una vez, pero rara vez da buen resultado. La

contraparte, obviamente, se niega a hacer unas concesiones tan grandes. Por ejemplo, con frecuencia las personas presentan varios argumentos, quizá la totalidad de su posición, de una sola vez, esperando que la contraparte acepte su posición. Si la contraparte no acepta, no saben qué hacer. En esencia, gastaron todas sus municiones y no les queda nada para estimular concesiones específicas. Usualmente es mejor que ellos se muevan despacio hacia la posición de usted. Presente los puntos uno por uno, y trate de obtener una concesión en cada uno. Por ejemplo, una gran corporación una vez ofreció 15.000.000 de dólares por una  pequeña empresa, pero el precio estaba "sujeto a inspecciones". De manera que enviaron inspectores, uno tras otro. Después de cada inspección, negociaban. Primero, encontraron alrededor de 1.800.000 dólares de materiales de dudoso recibo; negociaron una reducción del precio de 1.300.000 dólares, aproximadamente. Después encontraron que parte del equipo era obsoleto o estaba desgastado. Pidieron una rebaja de 600.000 dólares, y luego "amablemente" aceptaron "sólo" 425.000 dólares. Hicieron lo mismo una y otra vez, y siempre fueron razonables. Cada reducción se justificaba con hechos objetivos, y siempre hicieron alguna concesión. Ahorraron más de 4.000.000 de dólares, que es mucho más de lo que habrían logrado en una sola negociación

Utilice el silencio sabiamente El silencio hace sentir tan incómodas a algunas personas que hablarán o incluso harán una concesión solamente para romperlo. Unas pocas personas han aprendido el valor del silencio gracias a accidentes afortunados. Por ejemplo, cuando estaba negociando un empleo por teléfono, un hombre sufrió un ataque incontrolable de tos y tapó el teléfono. "El sueldo inicial es de 45.000 dólares". El quería decir "Muy bien", pero no podía dejar de toser. Después de un minuto, la otra persona dijo: "Bien, probablemente podríamos ofrecerle 46.000 dólares". Tos, tos. "¡46.500 es definitivamente lo máximo que podemos ofrecerle!" Tos, tos. "(Furiosamente) Realmente usted nos está demorando . . . F.so va contra la política de la empresa; pero, por esta vez, le pagamos 47.000 dólares. ¡Ni un centavo más!"

Sin embargo, el silencio debe usarse en forma selectiva y con tacto. Si parece que usted lo está usando como táctica de presión, ellos podrían ser inflexibles. De manera que cree un silencio "amistoso". Usted simplemente está pensando o dejándolos pensar a ellos.

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Nunca interrumpa una oferta o su preludio Una oferta es lo mejor que ellos pueden hacer. De hecho, la clave del impulso es lograr que la contraparte haga ofertas. Una buena oferta, obviamente, mejora la posición de usted. Incluso una mala oferta podría tener algunas partes buenas. Además, cualquier movimiento, no importa cuán leve, mantiene el impulso. La interrupción de una oferta puede causar una demora o incluso evitar que se complete. Usted puede cambiar de tema, y nunca recibir la oferta que ellos habían empezado a hacer. El mismo principio se aplica a los preludios a las ofertas, a las señales de que una oferta puede estar por hacerse. "Mi socio y yo hemos considerado cuidadosamente nuestra  posición ..." "Nos preguntábamos si sería posible que ..." "Podríamos lograr algo de la siguiente manera. . ." "Si usted recorta el precio, probablemente nosotros ..." Los preludios también pueden expresarse sin palabras. Si un individuo hace cálculos o si hay discusiones en el interior de un equipo, eso podría significar que se está preparando una oferta. ¡Hasta  podrían estar decidiendo si aceptan la última oferta de usted! Siempre que usted oiga una oferta o su preludio,  guarde silencio.  Déjelos hacer la oferta.

Haga que las ofertas im plícitas sean explícitas Las ofertas implícitas no los comprometen a realizar ninguna acción específica. Ellos sugieren una concesión sin definirla explícitamente. Por ejemplo, podrían decir: "Haríamos una concesión en el precio a cambio de mejores plazos. ¿Cuánto puede usted reducir la cuota inicial y la tasa de interés?" Usted podría hacer concesiones significativas pero obtener solamente unos pocos dólares en el precio. Para reducir este peligro, pídales que su oferta sea explícita: ¿Cuán lejos irán en el precio? Si ellos no hacen una concesión explícita, sea tan vago como ellos. El intercambio de concesiones vagamente definidas se llama intercambio en principio. En principio, se ponen de acuerdo en intercambiar concesiones en el precio y en los plazos de pago. La discusión de este tipo de intercambio les ayuda a ambas partes a moldear un acuerdo porque cada  parte conoce así las prioridades generales de la otra. Más tarde, los intercambios pueden ser más específicos y explícitos. Por tanto, usted debe intercambiar en principio, pero cerciórese de que ambas partes sean más o menos igualmente explícitas.

Concrete las concesiones Las concesiones vagas deben definirse y concretarse para evitar posteriores malentendidos y para asegurar que las concesiones no se modifiquen o se retiren. Por ejemplo, un  proveedor podría decir: "Podríamos rebajar los costos del transporte alrededor del 3 por ciento". Si usted no aclara la concesión, ésta podría desaparecer más tarde. La contraparte

 podría fácilmente creer que no hizo una concesión en firme, o sencillamente la olvidó o deliberadamente la olvidó. Concrétela calculando en forma ostensible el valor exacto del 3 por ciento en dólares, y haciendo que se comprometan explícitamente. "Veamos, ¿usted dijo que los costos de transporte serían 24.670 dólares? El tres por ciento serían 740.10 dólares. Aproximemos a 740 dólares. Entonces nuestros costos de transporte serían 24 .670, menos 740, o sea 23.930 dólares. ¿Correcto?"

No permita que ellos retiren las concesion es Los negociadores con frecuencia tratan de retirar las concesiones. A veces lo justificarán: "Como los precios del transporte de carga están subiendo, no podemos descontar ese 3 por ciento que dijimos ayer . . .". A veces, deliberadamente presentarán su posición de manera equivocada o sencillamente olvidarán una concesión que habían hecho. Recuérdeles amablemente las concesiones que hicieron. No sugiera que están actuando mal; ellos podrían negar que hicieron una concesión, o insistir en retirarla. "No, no. Nunca nos hemos comprometido a eso; solamente dijimos que lo consideraríamos". Si después de habérselo recordado, todavía tratan de retirar una concesión, permanezca inflexible. Insista en que ellos cumplan sus compromisos. Si es necesario, acúselos de no negociar de buena fe. Por supuesto, eso es arriesgado, lo cual demuestra el valor de concretar las concesiones para evitar ese riesgo. A menos que sea absolutamente inevitable, no les permita retirar una concesión,  porque si se lo permite, se debilitan la posición y la credulidad de usted.

Programe con cuidado la suspensión de sesiones Según sean oportunas o no, las suspensiones pueden contribuir al impulso o impedirlo. Si las negociaciones se estancan, puede ser útil suspenderlas, reflexionar y dejar que la gente se calme; por el contrario, si están progresando, una interrupción (especialmente si es larga) podría destruir el impulso. Todo representante de ventas con experiencia puede relatar historias de horror sobre las interrupciones inoportunas. "El acuerdo estaba casi listo; no faltaba sino la solución de un  par de detalles menores, pero teníamos que asistir a una reunión importante. Cuando regresé al día siguiente para solucionar los detalles y cerrar el trato, me dijo: "Tuve tiempo para  pensar acerca de esto y llegué a la conclusión de que su precio es demasiado alto''. Entonces hay que reiniciar todo el proceso de negociación, o tal vez el acuerdo esté completamente muerto. Por lo tanto, planifique cuidadosamente las suspensiones. Si ninguna de las partes avanza, suspendan. Si están avanzando bien, evite las suspensiones innecesarias y procure que todas sean muy breves. 121

Maneje las retiradas Una retirada puede ocurrir en cualquier momento, y por lo general causa mucho desconcierto. Ambas partes se vuelven más inflexibles, y ninguna quiere perder imagen reanudando las negociaciones. La mayoría de las retiradas son innecesarias, y casi todas se manejan mal. La gente, en lugar de pensar en las consecuencias a largo plazo, simplemente se deja dominar de la ira o del deseo de escapar de la tensión. Si usted qu iere hacer un a retirada

Primero: Lo más importante es pensar cuidadosamente. La retirada es un arma de doble filo, y hay que manejarla con cuidado. Antes de retirarse, pregúntese si usted está  prestándole atención a su cabeza o a su estómago. ¿Se está retirando por una razón estratégica, o está reaccionando por su propia tensión interna? ¿Retirarse contribuirá a que las negociaciones avancen o le ayudará a usted en alguna forma objetiva (tal como darle la oportunidad de trabajar con otros vendedores), o solamente lo hará sentirse mejor? Es decir, pregúntese: "¿Qué perderé o qué ganaré con una retirada?" Conteste la  pregunta honestamente. Muchas veces usted verá que la verdadera razón es emocional: usted quiere castigar a los otros o aliviarse de alguna tensión. A usted le podría resultar caro dejarse dominar de sus emociones. A menos que tenga una razón clara y racional para una retirada, no la haga. Segundo: Si usted debe hacer una retirada, hágala lentamente; hágala en forma tal, que los demás puedan detenerlo a usted muy fácilmente. La retirada típica es sumamente abrupta. Repentinamente, sin advertencia previa, una de las partes sale furiosa. La contraparte quizá quiera que se quede; podría hacer concesiones para que se quede, pero está demasiado sorprendida para responder. Es mucho mejor retirarse lentamente. Adviértales que no se quedará, a menos que ellos cambien su posición. Espere unos minutos. Recoja sus papeles, despacio. Espere unos minutos más. Haga sus advertencias verbales más claras y más fuertes. Espere unos minutos. Póngase de pie y permanezca un momento. Entonces, diríjase lentamente a la  puerta. Tercero: No dé un portazo. Retírese con tristeza más que con ira. Usted esperaba que las negociaciones tuvieran éxito, lamenta que hayan fracasado, y todavía espera que algo se pueda hacer.  No diga ni haga nada que aumente las ya formidables dificultades de reabrir las negociaciones. Sobre todo, evite los insultos personales: "No me explico cómo he gastado tanto tiempo tratando con incapaces como ustedes".  No insista en que no hablará con ellos si no hacen otra oferta. Ni siquiera insista en que deben llamarlo por teléfono o venir a su oficina. Haga lo que pueda para que a cada parte se le facilite entrar en contacto con la otra.

Cuarto: Si es posible, mantenga algún contacto personal. Si están negociando en equipo, haga que la persona amistosa se quede unos minutos para expresar la esperanza de que puedan reunirse de nuevo. Si tiene contactos sociales con ellos, manténgalos activos. Por ejemplo, si son miembros del mismo club, propóngase saludarlos o tomarse un trago o  jugar una partida de golf con ellos. Es decir, hágales entender que usted rechaza su  posición en la negociación, no a ellos como personas. S/ ellos hacen l a retirada Su reacción natural podría ser echarle llave a la puerta cuando salgan, o decir o hacer cosas que les dificultarían mucho regresar. Aunque esta reacción es natural, es muy destructiva. Más bien, mantenga la puerta abierta tan ampliamente como sea posible. Facilítele a cualquiera de las dos partes reabrir las negociaciones. Primero: Trate de evitar la necesidad de reabrir las negociaciones no dejando que se retiren. No pierda su dignidad ni debilite su posición agarrándolos de un brazo o rogándoles que se queden, pero comuníqueles con claridad que usted lamenta que se retiren. Segundo: Si insisten en retirarse, acompáñelos cortésmente al ascensor o al aparcamiento. Mientras tanto, converse de cosas intrascendentes, sugiera un juego de golf o un almuerzo, y haga otras cosas que eliminen el enfrentamiento. Acompañarlos también crea oportunidades para continuar las negociaciones. No  presione. Sobre todo, no suplique. Pero si ellos flexibilizan un poco su posición, responda en forma positiva. Recuerde: A lo mejor ellos no quieran que la negociación termine. Quizás incluso lamenten haber dicho que se retirarían. Facilíteles continuar las conversaciones. Tercero: Al llegar al automóvil o a! ascensor, exprese claramente que usted lamenta que las negociaciones se hayan roto y que espera que puedan reanudarse. No se humille. Sencillamente, diga: "Siento mucho que hoy no podamos lograr algo, y espero que  podamos reunimos pronto". Usted podría incluso sugerir un día y un lugar específicos, de  preferencia en un sitio neutral, y podría concederles una pequeña victoria simbólica. "Probablemente nos veamos en el club el sábado por la noche", o "Estaré en su barrio el miércoles próximo. Tal vez pueda entrar un momento". Cuarto: En algún momento durante la despedida, hágales saber que, aunque no hayan  podido ponerse de acuerdo en este trato, usted espera que en el futuro trabajen conjuntamente. No permita que el rompimiento de esta negociación destruya una relación, valiosa. Quinto: Cuando se hayan ido, comuníqueles directa o indirectamente que usted estaría dispuesto a conversar. Por ejemplo, dígale a amigos comunes que usted espera reabrir las negociaciones. Sea cortés y amable con ellos si se encuentran en una reunión social. Podría  propiciar encuentros sociales accidentales y hacer que su comportamiento amable comunique que a usted le gustaría conversar. 123

Sexto: Evite precondiciones para reabrir las negociaciones. Sobre todo, no insista en que ellos presenten excusas o se humillen. "No hablaré con ellos hasta que presenten excusas, hagan una oferta mejor  admitan por escrito que mintieron . . .". En el mejor de los casos, las precondiciones obstaculizan la flexibilidad, y sus efectos son particularmente fuertes después de una retirada porque la gente suele ser demasiado sensible.  — 

La reanudación de las negociaciones

Si se vuelven a reunir, es esencial tener tacto. Ambas partes son normalmente tan sensibles que pueden reaccionar excesivamente a un insulto, incluyendo los no intencionales. Reúnanse en terreno neutral porque ambas partes podrían considerar que visitar a la otra implica una rendición. Concéntrese en reconstruir la relación. Presente excusas, o al menos manifieste que lamenta lo sucedido. No presente excusas por sus ofertas o sus exigencias; eso debilitaría su  posición de regateo. Pero exprese claramente que lamenta lo sucedido, y si puede hacerlo sinceramente, acepte algo de la responsabilidad. "No debiera haber sido tan brusco". O "Supongo que me dejé llevar de mi locuacidad". O "Mi esposa me dice con frecuencia que tenga un poco más de tacto". Uno de mis profesores dijo una vez: "Cualquier conversación que incluya una excusa no puede ser del todo mala". Si usted presenta excusas, la mayoría de la gente corresponderá. E incluso si no lo hacen, ¿qué pierde usted?  No los interrogue. Por supuesto, usted tiene que hacer algunas preguntas, pero debe aplazarlas hasta que se reanuden las relaciones. Sobre todo, no exija que se muevan rápido. Aunque quisieran hacerlo, podría ser demasiado humillante responder a la exigencia de usted.

Mantenga muchos asuntos sobre el tapete En el capítulo 3 dijimos: "Ponga todos los asuntos sobre el tapete". Entonces usted debe mantenerlos allí. La lógica para hacerlo es la misma que propusimos en el capítulo 3. Un error muy común es ponerse de acuerdo en todos los asuntos excepto en el más difícil, con la esperanza de que el impulso ayude a solucionarlo. Sin embargo, este enfoque puede matar el impulso porque ambas partes se mantienen inflexibles en el asunto difícil y no tienen nada para dar a cambio de concesiones al respecto. Cuando hay varios asuntos sobre el tapete, uno tiene poder de intercambio. Además, si hay un estancamiento en el asunto difícil, se puede reiniciar el impulso cambiando de tema. Si no pueden avanzar sobre el asunto A, discutan el asunto B. Si ahí no se pueden mover, cambien a C. Si no pueden avanzar en ningún asunto, ofrezca una concesión en C a cambio de una en A.

Exija reciprocidad Este principio se aplica a lo largo de toda la negociación. No espere reciprocidad  exíjala. Una vez que empiecen a moverse, cerciórese de que ambas partes continúan moviéndose. Si ellos no lo hacen, deténgase, y tal vez hasta retire las concesiones que había hecho.  — 

EL CONTROL DEL IMPULSO Hay un conflicto inevitable entre la necesidad de impulso y el deseo de lograr el mejor acuerdo posible. Si usted se mueve demasiado rápido, podría conceder demasiado. Si se mueve demasiado despacio, podría desaparecer el impulso. Por tanto, usted debe controlar el impulso de tal manera que ambas partes se muevan, pero no demasiado. Ya describimos la guerra de trincheras, las negociaciones en las cuales ninguna de las  partes se mueve. En el extremo opuesto está la rendición. Usted se mueve bastante, mientras que la contraparte concede poco o nada. El mejor esquema está entre los dos extremos. Ambas partes se mueven, y lo hacen de manera deliberada y controlada.

La discusión anterior debe ayudarle a evitar la guerra de trincheras. Ahora consideraremos maneras de evitar una rendición. Inevitablemente habrá una coincidencia con puntos ya tratados. Miremos de nuevo la muestra de negociación que encontramos en el capítulo 1. Tal vez usted recuerde que no pudieron iniciar un impulso hacia un acuerdo porque el ambiente se volvió muy conflictivo, y porque Jack 110 comprendió por qué George quería que Joan hiciera la capacitación. Jack discutió el asunto con sus socios, y ellos estuvieron de acuerdo en que él había sido demasiado inflexible y que no le había interesado la posición de George. También estudiaron la hoja de vida de Joan y decidieron que ella tenía la clase de capacitación y experiencia apropiadas para dar los seminarios. Sin embargo, como ella no conocía el enfoque ni los sistemas de ellos, les preocupaban la calidad y los problemas de control. La reunión siguiente con George se inició más bien en forma tensa porque él todavía estaba molesto. Sin embargo, cuando Jack presentó excusas y dijo que tendría en cuenta la 125

 posibilidad de trabajar con Joan, George se distensionó y explicó la importancia de que ella  participara. Tadmar, la empresa de George, tenía la oportunidad de un contrato con el gobierno, de importancia crítica. Si lo conseguían, probablemente George obtendría un gran ascenso si había alguien que lo reemplazara en su cargo actual. Joan era la única candidata lógica, y ella llevaba en Tadmar solamente dos años. Los altos ejecutivos no la ascenderían a menos que ella pudiera demostrar su competencia en una forma muy visible, por ejemplo, dando estos seminarios. Una vez que Jack comprendió la situación, fue fácil llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Joan daría la capacitación, pero la compañía de Jack la capacitaría y la supervisaría para garantizar el control y la alta calidad. Luego de lograr este acuerdo, George se inclinó hacia adelante y dijo: "Veamos . . . con la participación de Joan, obtenemos una rebaja en el precio, ¿no es verdad?" Tanto sus  palabras como sus ademanes indicaban que la etapa de solución de problemas había terminado; estaban empezando a regatear. Infortunadamente, Jack no capta el mensaje, y continúa con su estilo de solución de  problemas:  —  Seguro. Veamos. Nuestra propuesta original fue por 150.000 dólares. George

interrumpe:  —  Pero usted dijo que el costo de la capacitación era 10.000 dólares. De manera que eso nos baja a 140.  —   No; tenemos que incluir el costo de capacitar y supervisar a Joan, que es de unos 5.000 dólares. De manera que eso sólo les ahorra a ustedes alrededor de 5.000 dólares.  —  ¿De manera que está pidiendo 145.000 dólares? Los ademanes de George muestran que no está muy inconforme con el precio. Simplemente le gustaría obtener algo mejor.  —  Sí.  —  Vamos, Jack; he estado investigando un poco, y creo que los costos de ustedes están entre 110 y 115.000 dólares.  —  Jack se sorprende porque la estimación de George es bastante precisa. -  Realmente . . . George escribe unos cuantos números; luego dice:  —  Las utilidades netas justas serían el 10%. Veamos... agréguele el 10% a 115 y obtenemos . . . 126.5. Ese es un precio justo por el trabajo.  — 

Jack queda atónito. Como esperaba que George respondiera positivamente a su flexibilidad con respecto al problema de la capacitación, no sabe cómo responder a esta oferta de ataque. De hecho, Jack olvidó que a George le encanta el regateo.

 Eso es imposible. De ninguna manera podemos hacer el trabajo por ese precio. George se muestra escéptico y dice:

 — 

 —  Yo sé que ahí les sobra mucho. ¿Cuánto cree usted que podrían rebajar?  —  Bueno, hay algo de espacio, pero no mucho ... Si Joan es tan preparada como usted dice,

tal vez podríamos reducir el tiempo que dedicaríamos a capacitarla y a supervisarla  contesta Jack; luego hace unos cálculos, y prosigue : Supongo que podría reducir el precio a 142.000 dólares.  —  Jack, ustedes han estado intentando ganarse unos 30.000 dólares en este negocio  le dice George; sacude la cabeza, y añade : Eso es demasiado para un contrato como éste.  —  George, 142 es un precio muy competitivo por la calidad que ofrecemos.  —  Su grupo hace un buen trabajo, Jack. Y estoy dispuesto a pagarlo. Hmm . . . ¿Qué tal 129?  —  Eso es absolutamente imposible, George.  —  Bien, también lo es 142. La afirmación de George admite indirectamente que su oferta de 129.000 dólares no es razonable, pero Jack no capta la señal. Luego de escribir unos cuantos números, Jack dice:  —  Puedo llegar hasta 139.5; pero eso es haciendo un esfuerzo, George.  —  Eso está mejor; pero todavía no es un precio que yo pueda aceptar.  —  Pero he rebajado mucho, George.  —  Me doy cuenta de eso, y devolveré el favor  contesta Jack; hace una pausa, piensa y dice : Llegaré hasta ... 131, y ése es un precio muy bueno, Jack. Jack mueve la cabeza. Luego de un momento de silencio George pregunta:  —  ¿No pueden hacerlo?  —   No podemos, George.  —  Bueno, ¿qué pueden hacer? En alguna parte tenemos que reducir los costos.  —   No sé de qué manera. 139.5 es un precio muy bueno.  —  Bien; pero todavía me queda un poco difícil. Jack duda, hace unos cálculos, piensa con cuidado, y dice lentamente:  —  Bien . . . puedo rebajar otros 2.000 dólares . . . hasta 137.5. ¡Pero eso es darles muchas vueltas a los números! George se inclina hacia atrás en su sillón, con los brazos detrás de la cabeza, claramente muy cómodo. Obviamente, está satisfecho; pero todavía trata de obtener un poco más:  —  Eso es todavía mucho. ¿No puede mejorar eso?  —   No veo cómo. George sonríe porque, obviamente, está ganando; todos sus ademanes indican que está satisfecho, pero que quiere ver si puede obtener unas pocas concesiones más.  —  Bien, Jack, estamos llegando al final del camino. Mis bolsillos no están forrados en oro. Jack no capta las señales no verbales de George, y responde solamente a sus palabras. Hace una concesión. Como George no ha respondido a su última oferta, ésta es la segunda consecutiva:  —  George, a mis socios no les va a gustar esto, pero iré hasta donde más pueda: 136. Dándose cuenta de que la oferta de Jack no es realmente la definitiva, George responde:  — 

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127

 —  Bien, yo también haré una concesión . . . Por 132.5 el contrato es suyo.

Jack da señales de sentirse presionado. Mueve la cabeza y dice con firmeza:  —  Lo siento, George, pero no puedo.  —  Bien, ¿qué puede hacer? Tengo que obtener un precio que pueda soportar. Obviamente, la presión está afectando a Jack. Parece que quisiera ponerse de pie y salir. Frunce el entrecejo; piensa, y luego dice lentamente pero con firmeza: -  Puedo hacerlo por 134.5, ¡pero a duras penas!  — 

George no da señales de tensión porque se está divirtiendo enormemente. Disfruta del  juego, y ciertamente lo está ganando. Por tanto, en lugar de aceptar un acuerdo excepcionalmente favorable, trata de lograr un poquito más.  Bien, veo que usted está tratando de hacer algo; y yo también. De modo que arreglemos en 133.5 y empecemos a trabajar.

 — 

Jack enrojece, porque se siente muy frustrado. Dice con mucha firmeza:  —  Absolutamente no, George. Tengo que obtener más que eso. Como George quiere obtener un poquito más, vacila y finge que  piensa:  —  Bien, la diferencia es sólo de 1.000 dólares. George mira a Jack, esperando que él haga otra oferta. Jack no tiene en cuenta la señal y dice con firmeza:  —  Así parece. George, con la magnanimidad que sólo un ganador puede tener, hace una oferta, despreocupadamente:  —  Ya sé qué vamos a hacer. Partamos la diferencia. Eso sería justo para ambos. Jack duda mucho tiempo porque no sabe si hacer o no esa última concesión de 500 dólares. Si la hace, estaría a duras penas por encima de su PMA, y tanto él como sus socios esperaban obtener un acuerdo mucho más favorable. El silencio pone nervioso a George. Sabe que este acuerdo lo favorece, y quiere cerrarlo antes de que se le escape. Se inclina hacia adelante y presiona por una decisión:  —  Vamos, es un precio justo para ambos   le dice George a Jack; luego le tiende la mano y agrega : Trato hecho. Luego de una breve vacilación, Jack le estrecha la mano y dice:  — 

 — 

 —  Bien, George, es mejor que usted me presente a Joan. Parece que vamos a trabajar

 juntos.

 Normalmente, el regateo sobre el precio de un contrato de estas proporciones llevaría mucho más tiempo, pero hemos resumido el proceso. Sin embargo, a pesar de la superficialidad, podemos ver que Jack hizo algunas cosas muy bien, pero que cometió algunos errores graves.

En primer lugar   lo más importante   obtuvo un arreglo mutuamente satisfactorio. Su empresa puede soportar el precio, y George está encantado con este precio. Los acuerdos sobre la capacitación le dan a Joan la visibilidad que George quiere, y también proporcionan la calidad y el control que preocupaban a Jack y a sus socios. Jack obtuvo el acuerdo porque corrigió sus anteriores errores. Convirtió un ambiente negativo en uno positivo presentando excusas, comunicando flexibilidad y escuchando la  posición y las preocupaciones de George. Averiguó por qué era tan importante la  participación de Joan, y propuso un acuerdo para la capacitación, que era mutuamente satisfactorio. Como hizo tan bien las tareas del Juego del Comienzo, pudo crear impulso, y mantenerlo hasta llegar al acuerdo. Infortunadamente, ese acuerdo tenía un precio innecesariamente bajo. Jack no captó numerosas señales de George, que indicaban que el precio no era realmente importante, e hizo concesiones innecesarias. Si lo hubiera pensado, habría caído en la cuenta de que el precio no era una de las  primeras prioridades de George; éste había hecho un pedido de equipo que valía 2.000.000 de dólares. Había que usarlo en forma correcta durante dos meses para que Tadmar pudiera obtener un contrato de importancia crítica con el gobierno, contrato que significaba para George un ascenso importante. Al parecer, George no les había pedido cotizaciones a otros consultores, y todas sus actuaciones indicaban que, en realidad, el precio no le preocupaba. Jack también cometió el error muy común de continuar con un enfoque de solución de  problemas cuando George cambió éste por el de regateo. Este cambio ocurre en muchas negociaciones. La gente trabaja en colaboración para analizar y solucionar los problemas, y luego regatea acerca de la cantidad que debe aportar cada parte para cubrir los costos. Como Jack no siguió el ejemplo de George cuando éste cambió al enfoque de regateo, era casi seguro que perdería la parte de regateo en las negociaciones. Es decir, aunque el acuerdo es mutuamente satisfactorio, George ganó la mayor parte del dinero que había en juego. El hecho de no haber cambiado hacia el enfoque de regateo fue particularmente  perjudicial porque a George le encanta el juego del regateo. Jack lo sabía de antemano, pero lo olvidó. Debiera haberlo recordado por la oferta de ataque de George y por otras señales, pero nunca comprendió realmente que el juego había cambiado y que él tenía que cambiar con el juego. Tal vez Jack debiera haber pedido una concesión a cambio de la importante concesión que había hecho con respecto a Joan. Como la participación de Joan claramente beneficiaba a George y le iba a crear muchos problemas a la empresa de Jack, debiera haber pedido algo a cambio, quizás un precio más alto. Debiera haber objetado la estimación de George acerca de sus costos. En lugar de eso, aceptó tácitamente la estimación que hizo George, lo cual debilitó su posición. Durante el regateo, sus concesiones siempre fueron mayores que las de George. Este esquema muestra que George era muy hábil; no se negó a hacer concesiones porque si se hubiera negado, habría destruido el impulso, y entonces Jack se habría vuelto terco e  — 

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129

inflexible. Haciendo concesiones menores, George mantuvo el impulso y obtuvo la mayor  parte de lo que estaba en juego. Jack también hizo dos concesiones seguidas, y lo hizo exactamente en un momento inapropiado. George estaba sentado hacia atrás, obviamente cómodo, indicando que no se requerían concesiones. Jack también comunicó finalidad prematuramente y en forma ineficaz: "Iré hasta donde más pueda: 136". Como estaba haciendo su segunda concesión consecutiva, y la última oferta de George había sido por sólo 131, esta decisión no era creíble; George sabía que podía ir más lejos. La decisión prematura debilita la credibilidad de ofertas finales  posteriores y más serias, lo cual es una de las razones por las cuales George seguía  presionando y obteniendo concesiones. El resultado neto fue que Jack terminó muy cerca de su PMA. Su empresa obtendrá una ganancia aceptable, pero podría haber sido mucho mejor. Este ejemplo muestra la estrecha relación que hay entre el control del impulso y el Ciclo de Feedback. Jack habría tenido más control si hubiera captado las señales de George acerca de la importancia limitada del precio y su satisfacción con un precio más alto. Simplemente, calculando el tamaño relativo de las concesiones de ambas partes la Proporción de Movimiento (PDM) pasada  Jack se habría dado cuenta de que se estaba moviendo más rápidamente que George y que la continuación de este esquema llevaría a un acuerdo cercano a su propio PMA. Aunque la sesión de negociación descrita en el capítulo l y la que acabamos de leer  parecen diferentes, Jack cometió esencialmente los mismos errores en ambas: No captó las señales de George y no se adaptó a ellas. En la primera sesión, no intentó averiguar las razones por las cuales George quería que Joan participara en el proyecto; después no intentó averiguar el PMA de George y acercarse a él. Todos cometemos este error una y otra vez. Nos concentramos tanto en nuestras  posiciones   nuestras necesidades, nuestras prioridades, nuestro límite inferior   que olvidamos que la información realmente importante se encuentra al otro lado de la mesa. Tenemos que superar esa tendencia natural y concentrar nuestra atención en la contraparte. ¿Qué quieren y cuán lejos están dispuestos a ir? Entonces podemos armar un acuerdo que satisfaga a ambas partes, pero que nos dé a nosotros la mayor parte del espacio para el regateo.  — 

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Evite las calles de una sol a vía Un número sorprendente de negociaciones son esencialmente de una sola vía. Una de las  partes hace exigencias, la otra hace concesiones. La parte que exige casi siempre gana. De hecho, la única pregunta por lo general es: ¿Cuánto ganarán? Los rusos usan este enfoque en forma brillante. Su estrategia general es: "Lo que es nuestro es nuestro; lo que es suyo es negociable". Por ejemplo, ha habido incontables negociaciones con respecto al Berlín Occidental; ¿puede usted recordar una sola con

respecto al Berlín Oriental? Como ellos tienen al Berlín Oriental, no es un tema de negociaciones. Ellos han aplicado el mismo principio en el Vietnam y en Corea, y nos hemos dejado embaucar. Hemos negociado acerca de Corea del Sur y de Vietnam del Sur, pero nunca sobre el norte de esos países. Lo mismo ha ocurrido en Etiopía, África del Sur y en muchos otros lugares. De vez en cuando, ellos se vuelven menos exigentes, y los crédulos medios de comunicación los aplauden por racionales y nos atacan por nuestra intransigencia, por nuestra negativa a hacer más concesiones, a avanzar un poco en esa calle de una vía. No  pueden ver lo que los rusos ven con tanta claridad  que un poquito aquí, un poquito allá, resulta, a la larga, una victoria sustancial. Si duda de esa afirmación, mire un mapa del mundo. Coloree el área controlada por Rusia en 1945, 1960, 1975 y actualmente. En forma lenta pero segura, se está agrandando. Los efectos de las calles de una sola vía también se han demostrado en las negociaciones entre las empresas y los sindicatos. Durante muchos años, en casi todos los  países occidentales los sindicatos exigieron concesiones excesivas en salarios, prestaciones y condiciones de trabajo, y luego amablemente hicieron concesiones (exigencias reducidas,  pero todavía claramente excesivas). Las empresas rara vez hicieron exigencias serias y, cuando las hicieron, los sindicatos exclamaron "Mala fe". Insistían en que las negociaciones debían ser calles de una sola vía. Ese esquema, inevitablemente llevó a una pérdida de competitividad. Muchos productos estadounidenses y europeos eran sencillamente demasiado caros. La producción cayó; el desempleo aumentó. Como los empresarios estadounidenses aceptaron unas cuantas realidades desagradables y los sindicatos de los Estados Unidos son racionales y no ideológicos, las negociaciones entre las empresas y los sindicatos han llegado a ser un poco más como una calle de doble vía. Se han aceptado exigencias de las empresas, a veces llamadas devoluciones; se han reducido los salarios o los subsidios, los cambios en los reglamentos de trabajo han aumentado la productividad, y el desempleo ha disminuido sustancialmente. En Europa, en donde la mayoría de los sindicatos son mucho menos racionales y más ideológicos, los salarios han continuado aumentando, y se ha opuesto seria resistencia a los reglamentos de trabajo que aumentan la productividad. Por tanto, el desempleo, que en Europa históricamente había sido menor que en los Estados Unidos, es ahora mucho mayor. La lección no podría ser más clara. Evite las calles de una sola vía, aunque parezcan ir en la dirección deseada. Las empresas claramente perdieron por permitir que los sindicatos lograran un enfoque tan unilateral, y a los sindicatos les fue casi igualmente mal. Los sindicatos creyeron alguna vez que las negociaciones unilaterales los favorecían, que les convenía obtener constantemente más por menos. Pero terminaron con millones de sus miembros en las filas de los desempleados, con una enorme reducción de sus miembros, y una pérdida igual de influencia política.  — 

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A todos nos habría ido mejor si ambas partes hubieran mirado esa calle y se hubieran  preguntado: "¿En dónde termina? ¿Queremos ir allá?" Las empresas debieran haber concedido aumento de salarios, mejores pensiones, etcétera, porque un mejor nivel de vida es generalmente deseable. Las empresas debieran haber exigido   y los sindicatos haber aceptado   cambios en los reglamentos de trabajo, etcétera, que hubieran permitido un mejor nivel de vida. En términos más sencillos,   ambas  partes debieran haber hecho y concedido exigencias de manera que hubieran podido avanzar hacia acuerdos mutuamente satisfactorios, y económicamente viables. Esta primera regla para controlar el impulso se concentró en la dirección del movimiento; las reglas restantes se concentran primordialmente en la velocidad.  — 

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Comience a moverse tempranamente Un patrón común es evitar moverse hasta que se aproxime la fecha límite y luego cerrar el vacío moviéndose demasiado rápido. Mi amigo, Doug Lind, comparó una vez las negociaciones con el sexo entre desconocidos. "Hay un largo período de coqueteo durante el cual no sucede casi nada. Lentamente, la velocidad aumenta. Los últimos pocos minutos son de locura, mientras ambas personas se quitan la ropa, frenéticamente deseosos de consumar el acto". Este patrón es muy peligroso. No hay tiempo para evaluar las ofertas o para ajustar las  partes de los intercambios deseables. También puede ocurrir que uno se deje llevar por ese impulso final y haga concesiones inconvenientes. Para minimizar esos problemas, empiece a moverse tempranamente y continúe moviéndose durante los Juegos de la Mitad y del Final. No se mueva demasiado rápido en demasiados asuntos, pero muévase   e insista en que ellos también se muevan. Cuanto más tempranamente se inicie el impulso, más controlado será.  — 

Evite hacer la primera concesión Antes en este capítulo dijimos que usted no debe insistir en que la contraparte se mueva  primero, porque puede crear fácilmente un conflicto simbólico tonto. Sin embargo, si usted  puede evitar hacer la primera concesión, sin crear un problema emocional o simbólico, evítelo. Quien hace la primera concesión por lo general hace la mayoría de las concesiones. Conceder primero da una base más débil para el ritual de "partir la diferencia"; y, lo que es  peor, comunica la idea de debilidad; dice que usted desea el acuerdo más que ellos, y ningún mensaje perjudica tanto su posición.

Muévase lentamente La velocidad es enemiga natural del control. Cuanto más rápidamente se mueva usted, mayor será el peligro de que pierda el control. Las tácticas discutidas antes, tales como

hacer pequeñas concesiones, moverse en un solo asunto cada vez, y la exigencia de reciprocidad, causan un movimiento lento y controlado. Las pocas tácticas siguientes  producen el mismo efecto general.

Piense antes de actuar Ocasionalmente, todos actuamos sin pensar. Podemos incluso creer que estamos cometiendo un error, y, sin embargo, seguir adelante como sea, racionalizando que algo tenemos que hacer. ¡Tonterías! Las negociaciones no son un juego de  scrabble,  con un tiempo para cada  jugador. Casi siempre usted puede tomarse unos minutos para pensar antes de actuar. Si necesita tiempo para pensar, pero no le gusta el silencio, haga preguntas para mantenerlos hablando. O póngase de acuerdo con un colega para que pida la palabra cuando usted le dé una señal. Si necesita más tiempo, pida una suspensión. De una u otra manera, cree un tiempo para pensar antes de actuar. Una acción rápida y descuidada puede arruinarlo.

Vigile la Proporción de Movimiento (PDM) Hay dos PDM. La PDM pasada le dice cuál es la velocidad relativa de los movimientos (concesiones) anteriores de ambas partes. La PDM futura le dice cuán rápidamente deben moverse ambas partes para llegar a un acuerdo dentro del tiempo de negociación. La PDM  pasada y la futura se discutirán más completamente en los capítulos 6 y 7. Por ahora, solamente miraremos el principio general: Si cualquiera de las PDM está desequilibrada,  puede producir problemas.

La PDM pasada Primero: Calcule la PDM pasada. Digamos que ambas partes han hecho tres concesiones en el precio. Las concesiones de usted totalizan 20.000 dólares, mientras que las de ellos totalizan I6.000 dólares. La PDM pasada es, por tanto, 5:4; usted está moviendo 5 dólares por cada 4 dólares que ellos mueven. Segundo: Defina en dónde terminará usted si continúa con ese patrón. Por ejemplo, si todavía la diferencia entre ustedes es de 90.000 dólares, la continuación del patrón llevará a que usted conceda 50.000 dólares por 40.000 dólares de ellos. Tercero: Pregúntese si usted quiere llegar allá. Por ejemplo, si conceder otros 50.000 dólares lo lleva a romper su PMA, obviamente usted no puede continuar con una PDM de 5:4. Cuarto: Si es necesario, cambie la PDM, y cuanto antes mejor. Cuanto más tiempo se demore, tendrá menos espacio para maniobrar.

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La PDM pasada en la negociación entre Jack y George favorecía a George. Sus concesiones siempre fueron menores que las de Jack, y Jack hizo dos concesiones seguidas. Por tanto, George obtuvo la mayor parte del dinero que estaba en juego. En nuestro ejemplo utilizamos las negociaciones sobre el precio porque una PDM  puede calcularse más fácilmente, pero los mismos principios generales se aplican a las negociaciones en casi cualquier tema, incluso en el lenguaje del contrato. Por favor, tome nota de que no se puede calcular la PDM pasada sin un registro exacto de las ofertas de ambas partes. Registre todas las ofertas y busque los patrones. ¿Cuánto se ha movido cada parte? ¿Se están moviendo ahora más lentamente o más rápidamente que antes? Si continúa la actual tendencia, ¿a dónde se llegará? Si esa tendencia lleva a una  posición desventajosa para usted, desacelere. La PDM fut ura

La PDM futura es mucho más fácil de calcular. Simplemente mire la relación que hay entre las ofertas más recientes de ambas partes y su propio PMA. Por ejemplo, si su oferta es 100.000 dólares, su PMA es 110.000 dólares, y la oferta de ellos es 125.000 dólares, la PDM futura es 3:2. Para llegar a un acuerdo aceptable, ellos deben mover 15.000 dólares, mientras que usted puede mover solamente 10.000 dólares. Esa PDM puede no parecer mala, pero debe advertirle a usted que sea cauto: Por una  parte, 110.000 dólares es su PMA, su última posibilidad, el peor de los acuerdos que usted  puede tolerar. A usted le gustaría lograr algo mejor, pero, para lograrlo, la PDM es todavía más alta. Por ejemplo, para terminar en un acuerdo de 105.000 dólares, ellos tendrían que mover 20.000 dólares, mientras que usted movería solamente 5.000 dólares (de modo que la PDM sería 4:1). Por otra parte, cualquier PDM que esté por encima de 1:1 es  potencialmente peligrosa. La contraparte puede fácilmente oponerse a moverse con mayor rapidez que usted. Usted también puede agotar el espacio de negociación. La negociación  puede destruirse porque usted no puede hacer esas últimas concesiones de importancia crítica. Aunque usted hiciera un acuerdo, sería en el límite de usted o cerca de éste, lo cual significa que la contraparte obtiene la mayor parte de lo que está en juego. Reitero: Es instructivo mirar la negociación entre Jack y George. Jack no estudió ninguna de las dos PDM hasta que era demasiado tarde. Debiera haber caído en la cuenta antes de que se estaba moviendo más rápidamente que George, y que estaba quedándose sin espacio de negociación. Entonces habría podido reducir la cuantía de sus concesiones para lograr un mejor acuerdo.

Retire las ofertas excesiv amente generosas Si usted ve que su oferta ha sido excesivamente generosa (por ejemplo, es obviamente más de lo que ellos esperaban), retírela de inmediato. Busque alguna excusa, por obvia que sea,  pero retire esa oferta  ¡rápido! "Espere, eso no fue lo que quise decir. Quise decir..." o "Lo  — 

siento. Ahora caigo en la cuenta de que cometí un error de cálculo. Realmente debiera haber dicho . . .". Si lo hace con suficiente rapidez y amabilidad, la contraparte probablemente le  permitirá retirar una oferta. Pero si deja pasar unos minutos, probablemente insistirán en que la mantenga. Cuanto más tiempo dure, más daño hará.

Rechace con firmeza las ofertas de ellos Cuanto más firmemente rechace una oferta, menos probable es que lo presionen a usted. En cambio, si perciben debilidad o dudas, pueden seguir presionando. Un rechazo casual (por ejemplo: "Eso parece un poco bajo") puede parecer una aceptación parcial. Los comentarios extensos con frecuencia indican debilidad. Cuanto más breve y más directa sea su respuesta, más firme parecerá. Algunas buenas respuestas serían: "No podría tenerlo en cuenta", "Eso es ridículo", o "Ni lo pensaría". Su voz, sus gestos y sus otras acciones deben apoyar sus palabras, pero muchas personas hacen exactamente lo contrario. Sonríen mientras dicen: "Esa oferta es un insulto". Dicen: "Ni siquiera lo tendríamos en cuenta", y después lo comentan extensamente. Amenazan con retirarse, pero ni siquiera recogen sus papeles. Los otros no son tontos ni ciegos. Si sus palabras dicen "No", mientras que su cuerpo dice "Sí", o "Tal vez", a ellos les podría parecer que usted aceptaría la última oferta de ellos, o una ligeramente mejor. De manera que apoye sus palabras con acciones. Si usted dice que no tendrá en cuenta algo, niéguese de frente a hablar sobre eso. Si usted dice que se va a retirar, empiece a hacerlo. Primero recoja sus papeles. Luego póngase de pie. Después diríjase a la puerta. Hágalo lentamente para que ellos puedan detenerlo, pero apoye sus palabras con acciones.

Tenga cuidado con el impulso rápido El impulso rápido fácilmente puede salirse de control, y podría significar que usted se está moviendo en dirección errónea. Usted puede ser como un automovilista que está avanzando con rapidez, encantado de que no haya tránsito. La razón por la cual no hay tránsito es que no vio el aviso que decía: "Peligro, puente destruido". De manera que toma una curva rápida y se precipita al río. Si la contraparte está haciendo concesiones con demasiada rapidez, quizás usted esté cayendo en una trampa. Tal vez usted los esté empujando exactamente en la dirección en que quieren ir. En rugby lo llaman una   jugada de distracción.  La línea defensiva deliberadamente permite que los defensores los empujen a un lado, de manera que un corredor puede aprovecharse de la posición de los defensores. Aunque ninguna de las partes esté tratando de ponerle una trampa a la otra, el impulso rápido se presenta con frecuencia justo antes de una fecha límite. El pesimismo se cambia  por optimismo; ambas partes esperan lograr un acuerdo. La desconfianza se cambia por un 135

deseo de mantener el impulso. Las posiciones firmes como la roca se derrumban. Los  problemas potenciales se pasan por alto. Las concesiones se hacen sin un análisis completo de sus consecuencias, a veces con resultados desastrosos. Por ejemplo, cualquier gerente de operaciones puede contarle a usted casos de representantes de ventas que contraen compromisos excesivos con los clientes, y luego  presionan al departamento de producción para cumplir esos compromisos, a pesar del costo. "Yo sé que ustedes tienen muchos pedidos acumulados, y que generalmente no  pueden hacer las entregas antes de tres meses, pero lo único que impedía el acuerdo era no hacer la entrega inmediata, en la cual insistieron. Habíamos acordado todo lo demás, y ellos fueron realmente muy razonables. ¿No podrían hacerme este favor sólo por esta vez?" Cuando vea un impulso rápido, ¡tenga cuidado! Deténgase y piense antes de actuar. Si usted deja que el impulso lo afecte, fácilmente puede hacer concesiones innecesarias y hasta catastróficas. Usted podría incluso saber que son innecesarias, pero justificarlas como la única manera de mantener el impulso. Manténgalo, por supuesto, pero no conceda más de lo necesario para mantener la bola en juego. Si ellos mueven 5.000 dólares, mueva usted 1.000 o 2.000 dólares. Si ellos ofrecen partir la diferencia, acepte la concesión y ofrezca  partir la diferencia restante. Si ellos hacen una concesión en un asunto importante, haga una concesión en uno de poca importancia.

 Aclare sus ofertas Cerciórese de que usted comprende las ofertas antes de responder a ellas, especialmente durante los períodos de movimiento rápido. Se han causado innumerables problemas  porque alguien respondió a una oferta y después se dio cuenta de que había interpretado mal la oferta o sus consecuencias. Ya entonces puede ser demasiado tarde para protegerse. De manera que si la oferta es compleja o ambigua, aclárela. Haga preguntas. Resuma su comprensión de lo que ellos han dicho. Compárelo con las ofertas que le habían hecho, de manera que usted sepa exactamente cuánto se han movido ellos (o si se han movido). Obviamente, usted no puede hacer esa comparación sin tener notas claras sobre las ofertas que habían hecho.

Establezca y mantenga un eslabonamiento entre los asuntos Poniendo énfasis en los intercambios, los eslabonamientos reducen el peligro de moverse sin obtener algo a cambio. Si, por ejemplo, usted dice: "Haré una concesión en el asunto X, si usted hace una en el asunto Y", usted establece un eslabonamiento claro: O se mueven ambas partes o ninguna. Los hechos eslabonados no sólo hacen mover a ambas partes sino que casi automáticamente lo obliga a uno a moverse hacia el acuerdo conveniente. Ambas partes normalmente serán más flexibles en los asuntos que para ellos son de baja prioridad, y más

firmes y más exigentes en lo relacionado con sus máximas prioridades; por tanto, el patrón de concesiones deberá llevar a un movimiento hacia un acuerdo que satisfaga las  prioridades de ambas partes, con sacrificios en los asuntos menos importantes.

Exija reciprocidad El principio de reciprocidad es críticamente importante para todas las tres tareas del Juego de la Mitad. Usted no puede crear impulso, mantenerlo o controlarlo si no hay reciprocidad de ellos, y muchas personas no harán nada a cambio si no se les insiste. Cuando usted hace una concesión, exija otra a cambio. Vigile la PDM y cerciórese de que ambas partes se están moviendo a velocidades equilibradas. Haga concesiones condicionales, y retírelas si la contraparte no cumple las condiciones. Si usted exige reciprocidad y la obtiene, debe moverse hacia un acuerdo que sea más satisfactorio, mutuamente. Al contrario, si no lo hace, usted puede moverse demasiado lejos, demasiado rápido, o en la dirección equivocada.

RESUMEN El Juego del Comienzo crea el vacío, la distancia entre las posiciones iniciales de ambas  partes. El propósito central del Juego de la Mitad es cerrar ese vacío creando el impulso, manteniéndolo y controlándolo. Se necesita un impulso tanto psicológico como sustantivo. Las personas tienen que creer que están progresando, y esa creencia depende tanto de los movimientos sustantivos como del ambiente. Podrían estar satisfechas con el progreso, a  pesar de un movimiento relativamente pequeño, o creer que nada está sucediendo, a pesar de concesiones sustanciales. Crear impulso suele ser difícil porque cada parte teme conceder demasiado o perder imagen si se mueve ella primero. Muchas acciones pueden reducir estos temores; por ejemplo, evitar conflictos simbólicos tontos, no insistir en que la contraparte se mueva  primero, hacer concesiones condicionales, y tratar de lograr un acuerdo en los principios. La conservación del impulso es una tarea más compleja, especialmente en las últimas etapas del Juego de la Mitad. Ya entonces la mayor parte de lo accesorio ha sido descartado, y las concesiones duelen. La inercia suaviza este problema, pero los estancamientos todavía son muy comunes. Reiniciar el impulso después de un estancamiento, especialmente de uno largo, puede ser mucho más difícil que crear el impulso original. Cada parte puede desconfiar de la contraparte o sentirse comprometida con su última posición o estar tan disgustada con la contraparte que se niegue a hacer cualquier concesión. Por tanto, trate de evitar estancamientos, o, al menos, que sean breves. Haga que la inercia contribuya a lograr un acuerdo y no a impedirlo.

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Discutimos muchas técnicas para mantener el impulso, tales como concentrarse en los acuerdos, dar las gracias por algunas concesiones, evitar las disputas y usar la táctica del salami. Controlar el impulso es con frecuencia extremadamente difícil, especialmente en los momentos finales. La gente puede dejarse atrapar en el impulso final y hacer concesiones, sin comprender plenamente sus implicaciones. Sin embargo, poner demasiado énfasis en el control puede hacer desaparecer el impulso y, por tanto, producir un estancamiento. De modo que usted debe equilibrar el movimiento y el control. Para controlar el impulso, usted debe evitar las calles de una sola vía, empezar a moverse tempranamente, moverse lentamente, pensar antes de actuar y seguir varias otras recomendaciones. Las recomendaciones más importantes son cerciorarse de que las  proporciones de movimiento (PDM) pasada y futura son equilibradas, y exigir reciprocidad. Estas recomendaciones, por supuesto, se relacionan entre sí. Una PDM pasada favorable indica que ambas partes se están moviendo hacia un acuerdo satisfactorio para usted, mientras que una no favorable indica que no ha habido reciprocidad por las concesiones de usted. Entonces usted debe insistir en que haya reciprocidad o retirar algunas de sus concesiones. Sobre todo, usted debe tener en cuenta tanto la velocidad como la dirección del impulso. Trate de moverse en forma controlada y deliberada hacia un acuerdo mutuamente satisfactorio.

5 El Ciclo de Feedback

El Ciclo de Feedback es absolutamente esencial. A medida que las negociaciones progresan y usted averigua más acerca de la contraparte, usted debe adaptar su estrategia. Desgraciadamente, la mayoría de la gente no utiliza correctamente el Ciclo de Feedback. Filos podrían aceptar intelectualmente la necesidad de adaptar su estrategia para ajustarse a la situación, pero podrían no explorar a conciencia, o pasar por alto la evidencia de que la realidad contradice sus suposiciones, o continuar estrategias mucho después de haberse evidenciado que son ineficaces. Para evitar esos errores, usted debe dejar de concentrarse en usted mismo y concentrarse en la contraparte. Este cambio no es fácil. Requiere un cambio fundamental de actitud; usted debe desear de verdad comprender a la contraparte, y la mayoría de las  personas no tienen realmente esa motivación; ellas quieren hablar, no escuchar, para obligar a la contraparte a aceptar su posición, no para tratar de comprender "cuál es su punto de  partida". Este cambio de actitud es el corazón de nuestra filosofía de la negociación. Aunque lo hemos dicho antes, vale la pena repetirlo:  No se interese tanto en su propia posición. Concéntrese en la de ellos. Si usted se fija en la posición de los otros, lo demás es fácil. Al contrario, si usted se fija en su propia posición   sus objetivos, sus datos, su estrategia   nuestros otros  principios y técnicas no le servirán de mucho. La actitud y la motivación de usted son mucho más importantes que cualquier técnica específica.  — 

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Una analogía con el juego de poker puede ser útil. Los malos jugadores soban sus cartas. Las barajan y las abren lentamente, con la esperanza de que ese ritual tonto las mejore. Los buenos jugadores miran rápidamente sus cartas, y se concentran en los otros  jugadores. ¿Adivina quién se queda con el dinero? Si usted gasta su tiempo hablando, estudiando sus papeles y repasando mentalmente sus argumentos, esencialmente usted está sobando sus cartas, y probablemente va a perder. Una vez que haya hecho ese cambio mental, usted debe dar cuatro pasos: 1.  Adquiera

información. Escuche, observe y sondee. 2.  Interprete esa información. ¿Qué significa? ¿Cómo cambia su estimación original de los objetivos del otro, de su poder, su estrategia y demás? 3. Utilice esa información para revisar su propia estrategia. ¿Qué debe hacer de manera diferente? 4. Ponga en ejecución esa nueva estrategia correctamente.  No importa cuán buena sea su nueva estrategia; no le servirá, a menos que la ejecute correctamente.

Pueden presentarse problemas en cualquier paso. Usted podría no obtener información suficiente o correcta, o interpretarla erróneamente, o revisar su estrategia de manera incorrecta, o implementar su nueva estrategia incorrectamente. Para tener éxito, hay que dar bien todos los cuatro pasos. Aunque estos pasos se presentan en orden, la relación entre ellos es con frecuencia circular. Cuando usted está trabajando en la interpretación, podría darse cuenta de que necesita más información. Mientras revisa su estrategia, usted podría darse cuenta de que su interpretación es incompleta o incorrecta y que necesita obtener e interpretar más información. Como entender a la contraparte es el corazón de nuestra filosofía, este capítulo y otros se superponen. Por ejemplo, ya se mencionaron las dimensiones analíticas y muchos  principios generales de las comunicaciones. Ahora volveremos a considerar estos temas desde la perspectiva de la revisión del análisis y de la estrategia de usted. Como la ejecución se discute extensamente en otro lugar, este capítulo incluye solamente tres secciones: I. Adquiera información. II. Interprete la información. III. Utilice la información para revisar su propia estrategia. ADQUIERA INFORMACION Este es el primer paso esencial. Si usted no adquiere información, obviamente no puede interpretarla o usarla. Discutiremos tres temas: la información necesaria, los principios generales para obtenerla, y las tres técnicas principales para obtenerla: escuchar, observar y sondear.

La información necesaria Como la mayoría de las negociaciones contienen una cantidad desconcertante de información, usted debe ser selectivo y oponer resistencia a sus propios prejuicios naturales. Usted probablemente es mucho más sensible a los estados de ánimo y a las actitudes de las otras personas que a los objetivos de negociación y a la estrategia de ellas, aunque son por lo general mucho más importantes. Por tanto, usted podría pasar por alto  pistas de su PMA o de sus prioridades, o aún interpretar erradamente su pretendida ira o cordialidad. Por supuesto, usted debe tratar de comprender los sentimientos de los otros, pero usualmente debe poner énfasis en otros factores. En el capítulo 2, "La preparación para negociar", se describieron muchos de estos factores   los objetivos de ellos y las  percepciones de la situación de usted, las actitudes hacia usted, la personalidad, la autoridad, y la estrategia de negociación. Los objetivos y la estrategia de ellos son particularmente importantes, y usted debe concentrarse en ellos. Mientras se prepara, usted debe haber hecho y registrado estimaciones preliminares de todos estos factores. Durante la negociación usted debe  buscar información que mejore esas estimaciones. El cuestionario del Ciclo de Feedback del apéndice 2 le ayudará a adquirir información, a interpretarla y a utilizarla durante las negociaciones. Lleve una copia y consúltela durante cualquier negociación importante.  — 

Principios generales Unos pocos principios sencillos pueden mejorar los resultados de usted. Estos principios no son complicados en absoluto ni difíciles de entender, pero la mayoría de las personas no los aplican bien. ¿Por qué? Porque realmente no quieren comprender a la contraparte. Recuerde: Las técnicas casi no tienen sentido mientras usted no haga ese cambio de motivación  de querer expresarse, a un deseo sincero de comprender a la contraparte.  — 

Haga que ellos qui eran co muni carse

Si los de la contraparte quieren comunicarse, usted ya tiene hecha la mitad del trabajo. Con frecuencia es fácil crear esa motivación. Si ellos confían en usted y creen que usted sinceramente quiere comprenderlos, probablemente se comunicarán más bien abiertamente. La mayoría de las personas desean ardientemente que las comprendan. Cuando sienten que uno realmente quiere comprenderlas, suelen ser sumamente abiertas; hasta podrían decirle a uno cosas que obviamente debilitan su posición en la negociación. "Probablemente no debiera decirle esto, pero nos acaban de cancelar un gran pedido". O "Realmente necesito este empleo porque..." o "A mi jefe no le gustan sus competidores porque . . 141

En cambio, si dudan de la sinceridad de uno, o sienten que uno no las está escuchando, o creen que uno está tratando de explotarlas, obviamente se volverán herméticas o hasta le mentirán. Por tanto, si concuerda con la estrategia general de usted, trate de lograr un ambiente cómodo, familiar, en el cual compartir información parezca natural. Note la palabra "compartir"; si usted trata de lograr un flujo de información unilateral, la mayoría de las  personas desconfiarán de sus motivos y se callarán. De manera que haga algunas preguntas,  pero conteste algunas. Ofrezca voluntariamente alguna información y motive a la contraparte para que haga lo mismo. ¡Y escuche cuando ¡os de la contraparte hablen! Nada le produce a la gente tantos deseos de comunicarse como alguien que la escuche atentamente. No  se  pr ecipite

Con la prisa pueden ponerse nerviosos o volverse reservados, e incluso evasivos. Además, usted podría no tomar en cuenta información importante. Si, por ejemplo, usted les hace varias preguntas seguidas, a ellos les podría parecer que usted les está haciendo un interrogatorio. Un cambio rápido de tema puede impedir que algunas personas den una respuesta completa porque necesitan tiempo para pensar. Realmente, la prisa puede impedirle a usted obtener ¡la información que precisamente necesita! De manera que no se precipite y deje que ellos le cuenten su historia a su manera. Recuerde que, con la gente, la distancia más corta entre dos puntos con frecuencia no es una línea recta; necesita hacer digresiones, relatar historias, dar antecedentes aparentemente ajenos al caso. Si usted le permite que lo haga, con frecuencia descubrirá que la información aparentemente ajena ¡es más importante que las respuestas a las preguntas directas que usted haga! Los psicólogos aprendieron ese principio literalmente por accidente. Una parte de la famosa investigación Hawthorne incluía entrevistas acerca de las satisfacciones y las frustraciones de los obreros. (El proyecto de investigación Hawthorne 3 se conoce por su trabajo sobre la relación que hay entre iluminación, dinámica de grupo y productividad. Fue, sin embargo, un proyecto mucho más amplio y a más largo plazo.) Una fase temprana de la investigación utilizó entrevistas muy estructuradas con listas de comprobación y demás. Como los investigadores no estaban satisfechos con la información, experimentaron con técnicas no directivas: Sencillamente hicieron preguntas muy generales, tales como: "¿Qué le agrada de su trabajo aquí?" Luego escucharon las respuestas con cuidado y en forma manifiesta. Animaban a la gente a seguir hablando, asintiendo con !a cabeza, replanteando la posición de ella y haciendo preguntas muy generales de seguimiento, tales como: "¿Por qué se siente así?" Los resultados fueron literalmente sorprendentes. Por una parte, averiguaron mucho más de lo que habían averiguado con las entrevistas estructuradas; de hecho, averiguaron

que algunas de las conclusiones derivadas de esas entrevistas eran claramente incorrectas (los trabajadores estaban mucho menos satisfechos de lo que parecía); por otra parte, mucha gente se volvió más positiva hacia la empresa, aunque no se tomara ninguna medida sustantiva. "Gracias por hablar con mi supervisor; se ha vuelto mucho más razonable últimamente" (nadie había hablado con el supervisor). "Me alegro de que usted les haya hecho mejorar el servicio en la cafetería" (aunque el servicio no había cambiado). Es decir, el hecho de haber tenido la oportunidad de expresar sus frustraciones los había aliviado de esas frustraciones. La investigación Hawthorne y el trabajo en otras situaciones llevó a la más importante contribución de los Estados Unidos a la psicoterapia   el enfoque no directivo o Rogeriano. ¿Qué tiene que ver la psicoterapia con las negociaciones? Mucho más de lo que uno podría creer. Ambas tienen que ver con el cambio de las personas y con la solución de conflictos y de problemas. La base fundamental de ambas es comprender a los demás ¡y hacerles desear cambiar su posición!  — 

Tome notas

Tomar notas lo desacelera a uno, le impone disciplina, le amplía su base de datos, le aguza la percepción y le ayuda a ver patrones. También les indica a las otras personas que usted las toma en serio. Generalmente, usted debe pedir permiso antes de tomar notas. La mayoría de las  personas no objetarán, y su amable solicitud les reducirá la incomodidad. En las negociaciones formales no hay necesidad de pedir permiso; la gente espera que usted tome notas. Pero en las negociaciones informales, tomar notas sin permiso puede ocasionar que la gente se vuelva evasiva o cautelosa. Si los miembros de la contraparte rechazan su solicitud o la aceptan con desgano, guarde su cuaderno (pero escriba notas inmediatamente después de la sesión). Sus notas serán muy útiles si están bien organizadas. No escriba comentarios sueltos ni mezcle sus notas con cálculos o con otra información. Organice sus notas; numere todas las  páginas y póngales la fecha; después manténgalas en orden. Anote con especial cuidado las ofertas de ambas partes porque éstas constituyen la información más importante. Registre cada oferta cuidadosamente y anote cuándo se hizo. De otra manera, usted no podrá ver hacia dónde lleva el patrón, el tipo de acuerdo que ellos quieren, la relativa prioridad de cada asunto para ellos. En realidad, sin buenas notas, usted  puede pedirles ¡algo que ellos ya le habían concedido! El Registro de Ofertas del apéndice 3 le ayudará a ver el patrón general.

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En negoci aciones en equipo , nomb re un observador

Los que hablan no captan muchas señales porque, desde luego, tienden a fijarse en sus  propios argumentos, posición y estrategia. Están demasiado ocupados planificando sus  propias palabras para poder captar las señales de la contraparte. Por tanto, debe actuar de observador alguien que sea tranquilo, atento y perspicaz. Este tema es tan importante que se discute en detalle en el capítulo 10, "Las negociaciones entre equipos". Separe las observaciones de las deduc cion es

Cuando le preguntamos a la gente qué sucedió en una negociación, casi todas las respuestas son deducciones, no descripciones de !o que hicieron las personas: "El mostró debilidad". "Se van a retirar". "Ella aceptará la oferta". Cuando pedimos explicaciones, la gente usualmente responde: "Es obvio", o "Así lo siento", o "¿No lo ve?" Solamente después de varias preguntas nos enteramos de lo que la gente realmente hizo: "Miró para otro lado, bajó la voz, habló más lentamente e hizo varias  pausas". Hacer deducciones sin relacionarlas explícitamente con las observaciones puede impedir que usted mejore su habilidad de comprender a los demás. Esencialmente, usted actúa basándose en sospechas o intuiciones, y puede permanecer indefinidamente en ese nivel. Quizás algunas de sus intuiciones sean excelentes, pero otras podrían ser completamente erróneas. El significado de cualquier acción depende de la persona y de la situación. Por tanto, usted debe registrar las acciones de las personas y relacionarlas con el contexto pasado,  presente y futuro de ellas. Pregúntese: ¿Qué hicieron? ¿Qué hicieron antes y después? ¿Mi interpretación está de acuerdo con los patrones anteriores de ellas? Si usted no emplea este medio, podría no tener suficiente seguridad para actuar de acuerdo con sus conclusiones. Por ejemplo, usted podría pensar que la última oferta que hizo pasó el PMA de ellos, pero no estar suficientemente seguro como para negarse a hacer más concesiones. Con el medio propuesto, las deducciones de usted serán mucho más  precisas, y confiará más en ellas. Entonces usted podrá actuar con decisión. Un sistema de tomar notas puede ayudar. Haga dos columnas: "observaciones" y "comentarios". En la columna de observaciones, registre todo lo que ve y oye: las  propuestas de ellos, la forma en que las hacen, cómo reaccionan a las ofertas que usted hace, los desacuerdos en el equipo, y demás. En la columna de comentarios, registre lo que usted  piensa y las preguntas que hace. ¿Qué cree usted que significan las acciones de ellos? ¿Qué  preguntas debe hacer usted? Este sistema separa las acciones de ellos de los pensamientos de usted. El ejemplo siguiente ilustra los tipos de observaciones y comentarios que usted  podría hacer. Advierta que para cada observación puede no haber comentarios, o puede haber uno o más. Estas notas no están completas ni en orden; normalmente, habría muchas notas adicionales entre ellas.

OBSERVACIONES

COMENTARIOS

Saludo muy cordial

¿Quieren SCP? ¿Ansiosos de lograr un acuerdo?

10:40 a.m. Ofrecen X. La concesión fue mayor de lo esperado. ¿Tienen problemas? 11:15 a.m. Ofrezco intercambiar X  por Y. Lo rechazan con firmeza

¿Me equivoqué en cuanto a sus  prioridades?

11:25 a.m. Ofrezco Y. Se distensionan; parecen satisfechos. A  pesar de bastante presión, me niego a conceder

¿Pasé su PMA?

12-12:45 p.m. Continúa la presión y se intensifica. Nadie se mueve

Tal vez interpreté mal la anterior distensión.

12:45 p.m. Hacen una gran concesión, Z, y dicen que es su oferta final

 No parece final. ¿Debo usar la ficha del regateo para concluir?

Separar las observaciones y las inferencias le ayuda a usted a ver un patrón, especialmente cuando revisa sus notas. En realidad, como las cosas suceden con tanta rapidez durante la sesión de negociación, con frecuencia no puedo comprender el patrón general hasta que reviso mis notas. De manera que tome notas como éstas y revíselas regularmente,  buscando patrones.

Escuche con cuidado Escuchar es una de las muy pocas acciones que le ayudan a usted, tanto en el puro regateo, como en la solución conjunta de problemas. Aumenta su poder (porque el conocimiento es  poder), fortalece la confianza (porque la gente tiende a confiar en quienes la escuchan), suaviza la tensión y reduce las emociones perjudiciales (porque la gente tiende a distensionarse cuando cree que la escuchan). A pesar del obvio valor de escuchar, casi nadie escucha. Generalmente, sabemos que debemos hacerlo, pero no podemos resistir la tentación de hablar. Escuchar tiene tres objetivos principales: Primero: Oír la información que la gente da. Segundo: Estimularla para que hable con libertad; cuanto más atentamente uno escuche, 145

más libremente hablará la gente. Tercero: Fomentar la receptividad de la gente. Si usted la escucha con cuidado, probablemente la gente lo escuchará a usted y responderá mejor a sus  propuestas. La investigación Hawthorne ya mencionada, probó claramente que escuchar  bien contribuye a los tres objetivos. Unas pocas reglas sencillas pueden mejorar su habilidad para escuchar: No dé la impresión de juzgar a la gente

Por supuesto, durante las negociaciones usted debe ser escéptico, pero no lo sea de manera demasiado obvia. A nadie le gusta ser juzgado, especialmente por alguien abiertamente escéptico. Los miembros de la contraparte hablarán más libremente si perciben que usted está tratando de escucharlos, no tratando de decidir cuán errónea o deshonesta es su  posición. De manera que concéntrese en la comprensión, no en la evaluación; sea un interlocutor que escucha cordialmente y con simpatía, no un adversario que juzga una  posición como correcta o incorrecta. Comuniqu e con claridad qu e usted está tratando de comprender

Incluso cuando hay relaciones antagónicas es difícil disgustarse con alguien que está tratando de escuchar. Si, por ejemplo, usted hace preguntas sinceras para aclarar la  posición de la gente, ella podría pensar que usted no es especialmente inteligente, pero apreciará sus motivos. Por tanto, podrá hablar con usted más francamente. Deje de lado su renuencia natural a pedirles aclaraciones a los de la contraparte. A usted puede no gustarle admitir su confusión, pero hacerlo puede mejorar su comprensión y sus relaciones. Es particularmente importante que aclare sus ofertas porque la confusión en ese aspecto puede causar problemas muy serios. No hable demasiado

El estereotipo popular es que los mejores negociadores son personas que hablan rápido y se aprovechan. De hecho, muchos de ellos son más bien de pocas palabras. Escuchan más de lo que hablan. Hacen preguntas y esperan respetuosamente una respuesta. Crean conversaciones y evitan los discursos. Tratan de establecer un diálogo y evitan los monólogos. Por ejemplo, el banco de inversiones Drexel Burnham Lambert es famoso por los aprovechadores, pero a Fred Joseph, el presidente, lo consideran como alguien que escucha y prefiere dejar que otras personas hablen mientras él se concentra en escuchar, en averiguar qué es lo que el cliente realmente quiere.

Estimúlelos para que hablen

El estímulo debe ser tanto verbal como no verbal. La mayoría de las preguntas deben ser abiertas. Las preguntas cerradas pueden responderse en unas pocas palabras: "¿Cuál es el precio de lista?" (279.95 dólares). "¿Cuántas personas asignará a este proyecto?" (cuatro  profesionales y un empleado de oficina). "¿Cuándo esperan concluir este trabajo?" (el 14 de marzo). Observe que las preguntas son con frecuencia más largas que las respuestas, y que quien pregunta está averiguando solamente datos específicos, no qué piensa la contraparte. Las preguntas abiertas estimulan las respuestas más largas y más amplias: "¿Nos  podría explicar su política de precios?" "¿Qué opina de nuestra propuesta sobre el cronograma?" "¿Por qué usted cree que necesita tanta gente?" Este tipo de pregunta, además de producir más información, ayuda a comprender los pensamientos y las  preocupaciones de la contraparte. Cuando los de la contraparte empiecen a hablar, haga preguntas de seguimiento para obtener más información. "¿Podría explicarme eso, por favor?" "No estoy seguro de haber entendido; ¿quiere decir. . .?" "¿Cómo se relaciona esa política de precios con su propuesta del cronograma?" Los ademanes y las acciones de usted pueden ser más importantes que sus palabras. Si usted claramente no está interesado en lo que están diciendo, probablemente dejarán de hablar o se pondrán a debatir. Por el contrario, si usted parece estar sinceramente interesado, usualmente continuarán hablando. Manifieste r espeto

Aunque usted esté completamente en desacuerdo, escuche respetuosamente su  posición. Recuerde que su objetivo primordial no es ganar puntos en un debate; es comprender la posición de ellos. Cuanto más respetuoso sea usted, más francamente se comunicarán. Manifieste que com prende

Escuche activamente, no pasivamente. Repita lo que usted cree que ellos quieren decir. Eslabone explícitamente los puntos tratados en diferentes momentos para aclarar el  panorama total. Haga resúmenes regularmente. Y realice estas acciones en forma tentativa, interrogativa. En lugar de decir: "Ustedes tienen tres preocupaciones", diga: "Parece que ustedes tienen tres preocupaciones". El primero de estos comentarios puede causar una discusión; el segundo los invita a aclarar o a dar información adicional. Escuchar activamente reduce mucho los discursos repetitivos. La gente repite, frecuentemente levantando la voz, porque cree que no la entendieron. De hecho, en muchas discusiones repetitivas y estériles, ambas partes están diciendo esencialmente: "Como usted 147

fue tan estúpido que no entendió mi posición la última vez que la expresé, la repetiré, con más volumen y en lenguaje más fácil, a ver si alguien de limitada inteligencia como usted  puede entenderla". Por el contrario, cuando la gente siente que la entienden, tiene menos necesidad de repetir. Si usted replantea la posición de los demás, ellos podrán pasar a otros temas. Esto también le aclara a usted los asuntos y los estimula a ellos a corregir malentendidos. Pueden incluso dar información adicional. "Ah, se me olvidaba mencionar este otro punto . . .".

Observe sus accion es Las acciones de las personas suelen ser mucho más reveladoras que sus palabras. Casi todo el mundo tiene mejor control de sus palabras que de sus gestos, sus voces y sus expresiones faciales. Incluso los negociadores profesionales ocasionalmente se delatan. Desgraciadamente, la mayoría de las personas dejan escapar muchas pistas, inclusive pistas muy obvias. Observe y registr e sus accion es no verbales

La siguiente sección le ayudará a usted a interpretar el "lenguaje corporal" de las  personas; pero usted no podrá interpretarlo, a menos que lo vea y lo registre; esté atento a sus movimientos, gestos, expresiones faciales, entonación, dudas, etcétera; anote sus observaciones; luego busque patrones y eslabonamientos con las palabras y con las acciones posteriores de ellas. Esté atento a las pi stas n egativas

Las pistas negativas son las acciones que las personas no realizaron y que pueden ser más importantes aún que las positivas. Por ejemplo, si usted hace una oferta absurda, y ellas no se molestan, quizá su oferta no sea tan absurda. El límite que ellas fijaron puede ser más favorable para usted de lo que esperaba. Si usted ofrece una concesión en un asunto, y ellas cambian a otro sin discutir su concesión, quizás usted haya sobrepasado el PMA de ellas en este punto. Por ejemplo, si usted reduce su precio en un 2% y ellas inmediatamente empiezan a discutir los costos de mantenimiento, podrían haber aceptado tácitamente su precio. Las pistas negativas son mucho más sutiles y difíciles de interpretar que las positivas. Usted pasará por alto la mayoría de ellas, a menos que observe con cuidado, tome notas completas y utilice el enfoque de someter a prueba las hipótesis. Antes de actuar, prediga las reacciones de la contraparte. Recuerde los famosos perros de Sherlock Holmes que  no ladraban. Si los de la contraparte reaccionan de manera diferente de lo que usted esperaba,  pregúntese por qué. La inacción no ocurre al azar más que la acción. Si ellos no actuaron,  probablemente hay una razón. Como los perros no ladraron, Holmes llegó a la conclusión

de que nadie los había molestado. Averigüe la razón, y así podrá tener la clave de la  posición de los de la contraparte.

Sondee en busca de información adicional Escuchar y observar son métodos valiosos, pero pasivos; usted debe complementarlos con métodos más activos; debe sondear, aunque se sienta incómodo. La gente tiende a pensar que sondear es simplemente hacer preguntas directas, pero hay muchas otras técnicas de sondeo, y debe usarlas todas. Pregunt e di rectamente

La manera más sencilla de obtener información es pedirla. No tema hacer preguntas tales como: "¿Qué otras ofertas tiene?" o "¿Para cuándo lo necesita?" o "¿Cuánto quiere invertir?" La mayor parte de las personas no hacen suficientes preguntas. Se les olvidan algunas y quieren evitar otras. Olvidarse de hacer preguntas

El problema del olvido es fácil de remediar. Antes de negociar, haga una lista de todas sus preguntas. Durante la negociación incluya otras en esa lista. Luego táchelas a medida que se las contesten. Pero no acepte cualquier respuesta. Trate de obtener una respuesta completa y precisa. Por ejemplo, durante las negociaciones para comprar un automóvil usado, se presenta con frecuencia el siguiente diálogo: COMPRADOR : ¿Por qué lo está vendiendo? VENDEDOR : Ya no lo necesito. COMPRADOR : Bien, ¿qué kilometraje tiene?

El comprador quizá crea que hizo una pregunta importante, pero la respuesta es tan vaga y tan general que no quiere decir nada. El comprador debía haber hecho preguntas de seguimiento para averiguar la razón específica por la cual está vendiendo el automóvil, tales como: "¿Tiene usted dos automóviles y sólo necesita uno?" o "¿Va a su trabajo en tren y no necesita el automóvil?" o "¿Está corto de dinero y necesita urgentemente conseguirlo?"  Renuencia a hacer preguntas

La renuencia a hacer preguntas es un problema mucho más difícil. Puede ser causado  por muchos factores, tales como sentirse uno incómodo por su ignorancia, temer que se ofendan y creer que de todas maneras no nos dirán la verdad. Ninguna de estas razones es una excusa válida. La ignorancia puede incomodarlo a usted en este momento, pero no

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hacer suficientes preguntas puede llevar a un mal acuerdo y hacerlo quedar a usted como un tonto. El temor a ofender es otra inhibición que usted debe aprender a pasar por alto. Usted no le está haciendo la corte a alguien; usted está tratando de hacer un buen negocio, y para obtenerlo necesita información. Haga esas preguntas, aunque la contraparte se resista a contestar. A usted le enseñaron desde su infancia a no hacer preguntas descorteses, y, consciente o inconscientemente, usted puede evitar temas que incomoden a los demás. Por ejemplo, una pareja que estaba interesada en comprar una casa solicitó la inspección de un exterminador de plagas. Luego de consultar a los vendedores, el representante les dijo: "Ellos se sienten insultados por su solicitud de hacer esa inspección. ¿Qué tipo de personas creen ustedes que son ellos?" Avergonzados, los compradores retiraron su solicitud. ¿Es necesario que le cuente a usted el resto de la historia? Probablemente no; pero, de todas maneras, lo haré. Compraron la casa, se mudaron, y descubrieron que estaba infestada de ratas. Disgustados con los vendedores, y furiosos consigo mismos, vendieron de inmediato, y perdieron alrededor de 20.000 dólares. Ellos actuaron en la forma confiada propia de la educación que recibieron, pero  pasaron por alto el hecho de que las negociaciones son esencialmente antagónicas, que tienen reglas diferentes de las de otras relaciones. Una de estas reglas es: Cuanto menos quieran ellos hablar sobre un tema, más debe usted concentrarse en él. La información crítica probablemente esté precisamente ahí. Las evasiones y las mentiras son menos problemáticas de lo que usted cree. Mucha gente le dirá la verdad, especialmente si usted hace bien la pregunta, y si la hace en el momento oportuno. Algunos mentirán, por supuesto, pero la mayor parte de los individuos no mienten muy bien. Su voz o sus ademanes los delatarán. Una mentira evidente puede ser más útil que la verdad. Si usted puede deducir cuál es la verdad por el modo de expresarse ellos y por otra información, probablemente averiguará más que por medio de una respuesta verdadera. La mentira indica que este asunto es importante para ellos, lo cual le dice algo acerca de sus prioridades y sugiere que están ocultando algo importante. Entonces usted puede preguntarse: "¿Por qué estarán evitando el tema A y mintiendo acerca de B? Quizá estén sometidos a presiones extremas de tiempo. Por tanto, si yo  pregunto «. . .» ellos probablemente . . . También puedo verificarlo con Joe; generalmente él sabe acerca de esta clase de situación". Sondee con delic adeza

Los sondeos delicados son preguntas, afirmaciones o acciones que distensionan a las  personas y hacen que se expresen con franqueza. Crean un ambiente natural, familiar, que reduce por igual la incomodidad de usted y el peligro de que ellas se ofendan. Por ejemplo,

si usted actúa con comprensión, podrían contarle sus problemas, inclusive algunos que quizá debiliten la posición de ellas. Los sondeos delicados son particularmente eficaces por fuera de las negociaciones  porque el ambiente es más distensionado. Si usted crea buenas relaciones con los de la contraparte, y luego sondea delicadamente, puede averiguar exactamente lo que necesita saber, a la vez que ellos le toman afecto y confían en usted. Lo mismo que con muchas otras lecciones, aprendí accidentalmente el poder de los sondeos delicados. Mi esposa y yo estábamos buscando una nueva casa durante una feria de compradores. Teníamos todo el tiempo posible, y habíamos visto más de cincuenta casas. Me encantó una, pero no lograba convencer a mi esposa. Un lindo día domingo, porque no tenía nada que hacer entre citas para ver otras casas,  pasé a conversar con el vendedor. Mientras recorríamos la calle, disfrutando del clima, parte de la conversación fue la siguiente:  Debe ser realmente aburrido dedicar todos los domingos a tratar de vender una casa.

 — 

 —  Detesto eso.  —  Yo también lo detestaría.

 No se imagina lo que es. Yo trabajo duro, seis días a la semana. Usted lo sabe, usted ha ido a mi restaurante. El domingo quiero descansar, pero tengo que venirme a esta bendita casa.  No es mía. Es de mi madre. Cuando mi padre murió, y ella se mudó, le dije que le pusiera un  precio realista, pero no; les hizo caso a los otros hijos. ¿En qué forma ayudan ellos? ¡En ninguna forma!  \Mi esposa la mantiene limpia. Mis  hijos cortan el césped. Yo  estoy aquí todos los domingos! Bien, estoy hasta la coronilla. La semana pasada tuvimos una pequeña reunión familiar, y los otros finalmente acordaron aceptar ¡cualquier precio que nos permita salir de esto!  — 

 Nunca podría haber logrado toda esa información por medio de preguntas directas. Mi actitud amable de conversación  que fue el resultado, no de la astucia, sino de saber que mi esposa no quería comprar la casa   abrió las compuertas, y obtuve información extremadamente valiosa. Quisiera poder decir que saqué mi chequera y que logré un magnífico acuerdo. Desgraciadamente, no pude convencer a mi esposa de que compráramos la casa a ningún precio. Unos años más tarde, se había triplicado en precio. Bien, la vida nos enseña.  — 

 — 

Despu és de sondear, haga una pausa

Siempre que sondee haga una pausa, a fin de darles tiempo para responder. Cualquier otra acción produce efectos indeseables. Si usted explica o amplía la pregunta, les da

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tiempo para que piensen una respuesta ingeniosa o engañosa. La primera reacción de ellos  puede ser más reveladora que una reacción que hayan considerado con cuidado. Si usted sólo les da tiempo de dar una respuesta breve, puede interrumpirlos antes de que acaben de responder. En realidad, la información importante con frecuencia viene al final. Mucha gente empieza a contestar diciendo futilidades; luego, una vez que han superado sus propias inhibiciones, dicen lo que realmente importa. Si usted cambia el tema o hace más preguntas, podrían sentirse sometidos a un interrogatorio y volverse tercos o evasivos. Las pausas les dan tiempo para responder, permiten que el poder del silencio lo favorezca a usted y comunica que usted respeta su deseo de pensar. Entonces ellos podrán hablar más libremente. Haga ofertas de so ndeo

Las ofertas de sondeo ponen a prueba las reacciones de los de la contraparte. Por ejemplo,  para averiguar si los límites de ellos son para usted más favorables de lo que indica la situación, usted podría hacer una oferta absurda. Si no objetan enérgicamente, quizá su oferta no sea tan absurda; podría estar más cerca del límite de ellos de lo que usted esperaba (o podría sobrepasarlo). Tal vez por factores desconocidos, ellos necesitan el acuerdo desesperadamente. Las ofertas de intercambio pueden ayudarle a usted a entender las prioridades del otro. En las etapas tempranas usted debe intercambiar en principio (por ejemplo: "¿Nos dará un descuento si pagamos pronto?"). Observe que no dijimos cuán grande el descuento ni cuán  pronto, porque nuestro objetivo es averiguar las prioridades generales y la situación de ellos. Una reacción positiva a esa oferta puede indicar que, dentro de límites, un pago  pronto es más importante que el precio, e implica que podrían tener un problema de flujo de caja. Una respuesta negativa indica lo contrario. Digamos que responden positivamente. El paso siguiente es ser más específicos. ¿Cuánto descuento concederían ellos por pagar pronto, y cuán pronto? ¿Concederán, digamos, el dos por ciento por treinta días? ¿Por diez días? ¿Por pago al contado?  Normalmente, usted averiguaría más si empezara por los intercambios en principio y luego fuera a lo más específico que si empezara por lo específico. Por ejemplo, si usted empezara por pedir un descuento del dos por ciento por treinta días, podrían rechazar la oferta de plano, lo cual podría hacerle creer a usted que no les preocupa el flujo de caja. Intercambiar en principio y después negociar la cantidad específica podría dar por resultado, quizás, un descuento del uno por ciento por pago a los diez días, un excelente rendimiento de su dinero.

Hágales un segui miento a sus son deos

La mayor parte de las personas no les hacen un seguimiento a sus sondeos. Hacen una  pregunta, obtienen una respuesta que da poca información, y cambian de tema. Inclusive,  pueden cambiar el tema cuando las reacciones de la contraparte indican que su sondeo tocó un punto sensible. Por ejemplo, si una pregunta molesta a la contraparte, pueden cortésmente cambiar de tema   aun cuando la reacción indique que este tema es de importancia crítica. La mayoría de las personas no reconocerán sus puntos débiles abiertamente, ni le dirán a usted cuáles son sus objetivos y su estrategia. Usted debe sondear para obtener esa información; este sondeo debe hacerse normalmente en dos fases distintas: exploratoria e intensiva. Primero, explore todos los asuntos significativos. Busque reacciones a sus sondeos que indiquen áreas sensibles. Por ejemplo, la evasión o la incomodidad sugieren sensibilidad. La insistencia en que determinado tema no viene al caso indica que, en realidad, puede ser muy pertinente. Una sección posterior de este capítulo da muchas otras pistas y su posible significado. Después, sondee intensamente las áreas sensibles. Usted puede hacer preguntas directas, sondear con delicadeza, ofrecer intercambios, amenazar, etcétera, pero no cambie el tema. Insista en él, y regrese a él una y otra vez hasta que esté seguro de que lo entiende. El sondeo intensivo puede ser desagradable porque usted debe concentrarse en temas que la contraparte desea evitar. Pero, como lo dijimos hace un momento, cuanto más deseen ellos evitar un tema, tanto más puede usted ganar sondeándolo. Si usted ve señales de sensibilidad acerca de un tema, continúe profundizando hasta que sepa por qué reaccionan así.  — 

INTERPRETE LA INFORMACION La información es inútil a menos que se interprete correctamente. Usted debe usar la nueva información para revisar su análisis original. Concéntrese primordialmente en los objetivos, el poder y la estrategia de los de la contraparte, pero tenga también en cuenta la  personalidad de ellos, las percepciones que tengan de usted, y otros temas. Esta sección discute tres temas: A. Principios generales. B. El patrón de las ofertas. C. La interpretación del guión.

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Principios generales En esta sección discutimos unas pocas reglas generales para interpretar la información. Por supuesto, todos estos principios deben aplicarse con buen criterio. Se adaptan a algunas situaciones, pero no a otras. Busque patrones

Las acciones aisladas pueden ser útiles, pero los patrones de las acciones son generalmente más informativos. Infortunadamente, los esquemas son con frecuencia sutiles, y la habilidad de usted para verlos se reduce por su necesidad de reaccionar ante acciones específicas. Por tanto, quizá los árboles no le dejen ver el bosque. Para obtener una perspectiva general, distánciese de la acción, de manera que pueda  pensar qué significa. ¿Cómo se relaciona la actitud actual de la contraparte con su posición inicial? ¿Cuál es la relación entre el precio propuesto y el mantenimiento? ¿En qué asuntos es más probable y menos probable que estén dispuestos a ceder? A medida que conteste a estas preguntas, los patrones surgirán lentamente. Busque las incoherencias

Présteles particular atención a las contradicciones que hay entre el juicio inicial de usted y las acciones de ellos porque estas contradicciones indican que el análisis inicial de usted era erróneo. Los posibles compradores de un lote comercial pueden, por ejemplo, hacer una oferta inicial más alta de lo que usted estimaba como su PMA. Usted creía que su límite era de 390.000 dólares, y la primera oferta de ellos fue de 425.000 dólares. Por supuesto, usted está encantado, pero no es para que agarre el dinero y salga corriendo. Reconozca el hecho evidente de que usted había interpretado mal la situación. Es  probable que toda su estrategia se base en un análisis erróneo. Revise ese análisis basándose en la información disponible y piense en maneras de obtener más información. ¿Por qué están dispuestos a pagar tanto? Tal vez estén acumulando varias propiedades para construir un centro comercial o un conjunto de apartamentos. Tal vez usted deba averiguar si otras propiedades han sido vendidas recientemente. Ese tipo de análisis puede significar una gran diferencia. Por ejemplo, si ellos realmente necesitan su lote para completar un gran proyecto, usted podría obtener 600.000 dólares, quizá hasta 1.000.000 de dólares.

Sea escéptico A menos que usted conozca a los de la contraparte y confíe en ellos, no acepte nada como parece ser. Las personas, incluso las que en otras cosas son honestas, mienten durante

las negociaciones. Incluso las que no mentirían directamente podrían exagerar la verdad u omitir partes importantes de ella. La necesidad de ser escéptico es una de las razones por las cuales hacemos otras recomendaciones. Por ejemplo, separar las observaciones de las deducciones proporciona alguna protección contra el mentiroso creíble (y ellos abundan). Descansar con frecuencia aumenta sus posibilidades de ver contradicciones entre las palabras y las acciones de las  personas. Recuerde: En todas las negociaciones sus intereses y los de la contraparte están en  pugna en algún grado, y los de la contraparte están actuando según sus propios intereses, no según los de usted   a pesar de lo cordiales, honestos o justos que puedan parecer. De manera que tome con reservas todo lo que dicen y hacen.  — 

Cuídese de las acciones aparentemente irracionales

Una de las reglas más básicas de la guerra es: Nunca subestime a su adversario. Si los de la contraparte parecen actuar contra sus propios intereses, la reacción natural es aprovechar su estupidez. Pero podrían ser mucho más inteligentes de lo que usted cree. Antes de comprometerse, averigüe por qué están actuando de esa manera. Tal vez comprendan la situación mejor que usted. Por ejemplo, después de accidentes muy leves, los ajustadores de las compañías de seguros con frecuencia ofrecen más o menos I00 dólares por encima de los costos directos,  por los inconvenientes. Algunas personas aceptan este dinero encantadas, pero después se enteran de que aceptarlo les impide reclamar si se manifiestan después lesiones inesperadas (como sucede con frecuencia con lesiones de la espalda y otras). Esos I00 dólares "gratis"  podrían a veces costarles ¡250.000 dólares! La Oficina Postal de los Estados Unidos, en su campaña contra el fraude postal, usa un lema muy útil: "Si algo parece demasiado bueno para ser verdad, probablemente no es verdad". Si fueron demasiado generosos, tenga cuidado. Tal vez sean tontos, pero no actúe suponiéndolo antes de verificarlo cuidadosamente. Si parece que ellos están dando demasiado, usted podría estar cayendo en una trampa. Busq ue pistas relativ amente confiables

 No existen pistas completamente confiables. El significado de cualquier acción depende de su contexto, y, con frecuencia, las personas cometerán errores o actuarán de manera incoherente. Por tanto, entenderlas es como armar un rompecabezas. Lentamente se recogen las piezas, pero usted no puede estar seguro de que empaten. De hecho, cuando usted trata de armarlas, algunas pueden no encajar. Aun cuando ninguna pista es completamente confiable, ciertas acciones proporcionan indicios más o menos seguros de los objetivos, el poder y la estrategia de la contraparte. 155

Busque estos indicios constantemente. Cuando vea uno, formule y ponga a prueba una hipótesis. Por ejemplo, si ellos evitan el contacto visual y hablan con vacilación cuando hacen una exigencia, podrían considerar que no se justifica. Considere esa posibilidad como una hipótesis, y sométala a prueba mostrando que está disgustado o herido. Si ellos entonces dan otras señales de vergüenza o de incomodidad, usted puede estar bastante seguro de que su hipótesis era correcta. Sondee las causas de sus sentimientos. Tal vez estén haciendo una exigencia falsa para crear espacio de regateo o de intercambio. O quizá estén  presionados por el jefe para que logren una concesión que ellos no consideran razonable. En secciones posteriores de este capítulo se indicarán los significados de los indicios más confiables: el patrón de ofertas, ciertas palabras y acciones no verbales. Haga recesos con frecuencia

Si usted no hace recesos, probablemente no podrá interpretar la información correctamente. Cuando está negociando, su visión es muy estrecha. El tener que escuchar los comentarios de los otros y planificar sus respuestas le impide pensar en el cuadro más amplio. De manera que haga recesos con frecuencia y pregúntese: ¿Qué he averiguado? ¿Qué información adicional necesito? ¿Qué significa todo esto? Algunas personas temen que hacer frecuentes recesos las haga parecer débiles o indecisas. Unas pocas personas lo verán a usted de esa manera, pero la mayor parte respeta a alguien que piensa cuidadosamente antes de actuar. Además, el disgusto o la opinión negativa temporales de la contraparte son usualmente menos importantes que su necesidad de pensar antes de actuar. De manera que interrumpa todas las veces que necesite hacerlo. Los recesos le ayudan también a ejecutar una estrategia revisada. Es mucho más fácil cambiar de dirección después de un receso que durante una negociación. Esencialmente, usted puede detenerse, situarse, y luego cambiar de dirección. Por ejemplo, el receso que hizo Jack y su discusión con sus socios le ayudó a ver los errores que había cometido con George y a desarrollar una nueva y mejor estrategia. En la segunda sesión él logró un acuerdo mutuamente satisfactorio. Sin embargo, debiera haber hecho un receso durante el regateo del precio. Entonces se habría dado cuenta de que estaba concediendo demasiado y habría regateado con mayor ahínco y obtenido un mejor precio. Proponga hipót esis y póngalas a prueba

Poner a prueba las hipótesis es el método primordial de la mayoría de los científicos modernos. Ellos examinan datos, proponen una hipótesis explicativa y ponen a prueba esa hipótesis frente a nuevos datos. Por ejemplo, si alguien piensa que una enfermedad es causada por un producto químico específico, podría inyectárselo a ratas sanas y observar su reacción. Este enfoque corrige rápidamente las hipótesis erróneas. Si las ratas no adquieren la enfermedad, se rechaza la hipótesis.

Este enfoque puede ayudarle a usted a analizar las negociaciones. Cuando usted cree que sabe por qué la contraparte hizo algo, pregúntese: "Si mi interpretación es correcta, ¿qué otra cosa harán ellos?" Entonces, cree una situación apropiada y ponga a prueba la reacción de ellos. Por ejemplo, si están fingiendo, probablemente cederán si usted amenaza gentilmente con terminar las negociaciones. Ensáyelo y vea qué sucede. Muchas personas no ponen a prueba sus hipótesis. No están seguras de sus interpretaciones y temen que una prueba demore o detenga las negociaciones. Pero ¡cuanto menos seguro esté usted, tanto más importante es la prueba! Tal vez usted esté equivocado,  pero es mucho mejor que lo sepa, y no que siga dudando. Las pruebas le enseñan algo, independientemente efe los resultados que produzcan. Si apoyan su hipótesis, usted puede actuar con confianza. Si la prueba muestra que usted estaba equivocado, usted sabe que tiene que analizar más a fondo. Incluso, usted puede saber qué hacer. Haga planes para adqui rir m ás infor mación

A medida que interprete su información, usualmente encontrará que está incompleta. Sencillamente, no tiene toda la información que necesita. Usted debe escribir de inmediato lo que necesita y sus planes para obtenerlo. Como dije antes, la técnica de las dos columnas probablemente sea la mejor. INFORMACION NECESARIA

MANERAS DE OBTENERLA

La situación financiera de ellos

Oficina de crédito Otros proveedores Barbara en el banco

Los planes de ellos

Preguntarles: Fecha de lanzamiento Presupuesto para promoción ¿Cuál es la agencia de  publicidad? Invitar a Jim a almorzar. El trabajaba para ellos

Unas pocas notas como ésta pueden ayudarle mucho. Sin ellas, fácilmente se le puede olvidar conseguir la información que necesita o intentar obtenerla en forma errónea o extemporáneamente. Por ejemplo, las preguntas directas acerca de la situación financiera de 157

ellos pueden hacer que ellos mientan o que se ofendan, mientras que los datos que obtenga de otras fuentes pueden proporcionar información y ser menos ofensivos. Constantemente pregunte por q ué

Esta es la pregunta crítica, sin embargo no se hace con suficiente frecuencia. Usted necesita conocer las causas subyacentes de las acciones de ellos, tales como sus objetivos, su poder y su estrategia. Usted no las averiguará sin preguntarse repetidamente: "¿Porqué?" ¿Por qué asumieron esa posición tan extrema? (quizás no necesitan el acuerdo tanto como usted esperaba). ¿Por qué le dedicaron tanto tiempo a un punto aparentemente secundario? (probablemente, porque para ellos es mucho más importante de lo que usted suponía). ¿Por qué están hoy mucho más cordiales que antes ? (tal ve/ se ha desbaratado otro acuerdo y realmente necesitan éste). Luego, vaya más allá de las preguntas pequeñas y haga las grandes: ¿Por qué han hecho todas esas cosas? ¿Cómo encajan esas cosas entre sí? ¿Cuáles son sus motivos reales?

El patrón de las ofertas Las ofertas son las acciones de negociación más importantes, y el patrón de estas ofertas  puede ser un excelente indicio de los objetivos que persigue la gente. En negociaciones de un solo asunto, la PDM pasada (la proporción de movimiento pasada), la distancia comparativa que han recorrido ambas partes, es el indicio más confiable. En negociaciones de muchos asuntos, usted debe mirar el panorama completo. ¿Dónde y con qué rapidez se están moviendo ellos?

La  pro porc ión de movi miento pasada (PDM pasada) La proporción de movimiento pasada es significativa solamente en negociaciones de un solo asunto o en negociaciones de múltiples asuntos en que un asunto tiene gran importancia. Le dice a usted cuál es la proporción que hay entre las distancias que han recorrido ambas partes después de un número igual de concesiones. Por ejemplo, si ambas  partes han movido 10.000 dólares, la proporción es 1:1. Si ellos se han movido 10.000 dólares y usted 5.000, la proporción es de 2:1. Aunque la proporción puede calcularse apenas ambas partes hagan una concesión, esta fuente de información es más confiable a medida que aumenta el número de ofertas. Una proporción que se basa solamente en una o dos ofertas de cada parte es mucho menos confiable que una que se basa en cuatro o cinco ofertas. Para estimar el PMA de la contraparte, calcule la PDM pasada y divida la distancia que actualmente separa las actuales posiciones según esa proporción. Luego, avance un poco  para ajustar por el hecho de que la gente normalmente deja un margen de seguridad. Si ellos

se proponen lograr cierta cifra, ésta probablemente se encuentre dentro del límite de ellos, no en el límite exacto. La lógica básica es la misma que se usa para extrapolar otras tendencias. Por ejemplo, si alguien ha bateado 19 jonrones en la primera mitad de la temporada, podemos predecir que  probablemente batee alrededor de 38 jonrones en la temporada. El siguiente diagrama ilustra el procedimiento:

Ofertas

Usted ofreció 500.000 dólares, y ellos respondieron que 410.000. El vacío inicial es, por tanto, de 90.000 dólares, y la pregunta primordial de usted es cómo se dividirán esos 90.000 dólares. Después de haber hecho cada parte tres concesiones, usted estaba en 480.000 dólares, y ellos en 450.000. Como ellos se habían movido el doble de usted (40.000 dólares vs. 20.000 dólares), la PDM pasada era 2:1. Si continuáramos estas tendencias, y ellos concedieran dos terceras partes del vacío restante (30.000 dólares), terminarían en 470.000 dólares. Como parece que ellos están tratando de llegar a esa cifra, probablemente pueden pagar un precio un poco mayor. El PMA de ellos probablemente sea superior a 470.000 dólares. Por supuesto, la extrapolación de tendencias es arriesgada. El jugador de béisbol puede lesionarse o decaer. El negociador puede no darse cuenta de que si continúa este patrón de ofertas dará por resultado un acuerdo de 470.000 dólares. Por tanto, la estimación del PMA de la contraparte debe ser sólo una hipótesis que hay que poner a prueba. La secuencia de concesio nes

El mismo principio se aplica a las negociaciones de múltiples asuntos, pero usted debe mirar un panorama más amplio. Las preguntas clave son: ¿Dónde se están moviendo y cuánto se están moviendo? Si, por ejemplo, un comprador ha hecho tres concesiones en el  precio y dos en la tasa de interés, pero se niega de plano a hacer concesiones en la cuota 159

inicial, la cuota inicial es una alta prioridad. Usted puede especular sobre las razones para esa prioridad  tal vez estén cortos de dinero. Los intercambios que ellos ofrecen y la reacción de ellos a los intercambios que usted  propone también pueden aclarar prioridades y límites. Por lo general, la gente ofrece o acepta intercambios que le permiten obtener concesiones en asuntos que para ella son de alta prioridad. La oferta de aplazar la fecha de finalización de un proyecto a cambio de modificar las especificaciones, indica que el tiempo es menos importante que las especificaciones. Sin embargo, hay límites para los movimientos que pueden hacer los de la contraparte. Por ejemplo, podrían proponer aplazar por un mes la fecha límite a cambio de una modificación en las especificaciones, y después proponer aplazar por un mes más a cambio de mejor financiación, pero negarse a ampliar más la fecha límite, sin importar lo que usted ofrezca intercambiar. Ese patrón indica claramente que ellos pueden aceptar un aplazamiento de dos meses, pero no pueden aceptar otro aplazamiento.  — 

La interpretación del guión Rara vez usted puede estar seguro de interpretar correctamente el guión, pero ciertas  palabras y acciones indican fortaleza o debilidad, aceptación o rechazo, confianza o duda. Como estos indicios no son completamente confiables, usted debe interpretarlos con cautela y buscar patrones. Usted no puede estar seguro de su interpretación, a menos que varios indicios se apoyen entre sí o encajen en el patrón de ofertas o en otras informaciones. El significado de cualquier indicio depende de la personalidad del individuo, de su cultura y de su situación. Además, la cultura es especialmente importante. Los puntos siguientes se refieren únicamente a los estadounidenses y a los canadienses. Algunos de ellos se pueden aplicar también a personas de Europa septentrional. Cuanto menos similares las culturas, tanto menos confiables serán estos indicios. Las mismas acciones de varias personas o de las mismas personas, en situaciones diferentes, pueden tener significados muy distintos. Por tanto, usted siempre debe considerar el contexto del indicio. Como dice mi colega Doug Lind, "filme películas, tome instantáneas. Relacione este indicio con el contexto general". Los indicios que vamos a discutir sugieren los pensamientos o los sentimientos de la gente, pero no las causas que los motivan. La gente puede, por ejemplo, parecer débil o insegura porque carece de confianza en sí misma, porque se encuentra en una situación objetivamente débil o porque cree que su posición es ilógica o inequitativa. Por tanto, usted debe sondear más para averiguar por qué se sienten como se sienten.  Ac cio nes n atu rales vers us acc ion es ar tific iales

Las acciones naturales, distensionadas, serenas sugieren fuerza o confianza, mientras que las acciones artificiales, tensas o forzadas sugieren debilidad o duda. Por ejemplo,

muchas personas sonríen demasiado, se ríen en momentos inapropiados o son excesivamente informales. Como esto es una regla general, pregúntese siempre si las acciones son naturales o artificiales. Confianza

La verdadera confianza debe siempre aceptarse como evidencia, pero los intentos de  presentar una imagen de confianza indican debilidad o duda. Las declaraciones directas de confianza, la presunción, la insistencia y otras cosas por el estilo indican que pueden estar silbando en la oscuridad para no perder el valor. Dominio

Si ellos dominan la discusión naturalmente, probablemente se sientan poderosos. Si tratan de dominar, si insisten en ganar batallas secundarias, o si se molestan frente a retos sin importancia, casi con seguridad se sienten débiles. Necesitan los símbolos porque dudan de su poder real. Sumisión

La sumisión casi siempre implica debilidad o dudas. Por tanto, usted puede sondear, tratando de dominar la discusión; si ellos permiten que usted lo logre, probablemente se sienten débiles. indiferencia

La indiferencia genuina es un claro signo de fuerza; realmente, ellos no necesitan el acuerdo. La insistencia implica lo contrario; cuanto más insistan, tanto más lo necesitan. La indiferencia excesiva o fingida, tal como no concretarse al asunto, o el cambio frecuente a otros temas sin relación con él, sugieren que pueden estar tratando de esconder su debilidad. Busque especialmente manifestaciones de incoherencia, tales como: "Si usted no  participa en esta inversión, no me importa; pierde usted un buen negocio, y nos deja más ganancias a nosotros". Fingen indiferencia, pero realmente están siendo muy insistentes. Ira

La expresión controlada de ira. o el intento de dominarla, indican confianza. Las reacciones excesivas, tales como gritar, golpear la mesa con los puños y otras por el estilo, indican que carecen de control o que se sienten tan débiles que tratan de utilizar las emociones.

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Cordialidad

La cordialidad distensionada, normal, por lo general indica confianza. La cordialidad excesiva o las referencias repetidas a la cordialidad de usted, son señales confiables de debilidad, especialmente si provienen de personas que usted apenas conoce. Quizá intenten sacar partido de su amistad o producirle a usted inhibiciones en cuanto a aprovecharse de sus amigos. Sea particularmente escéptico acerca de afirmaciones tales como: "Hemos sido amigos tanto tiempo que nuestra amistad es más importante que este acuerdo". Referenci as a la import ancia que tienen como vendedores o como cl ientes

Una referencia ocasional puede no significar nada. Las referencias frecuentes pueden significar debilidad o inseguridad. Ambas partes se dan cuenta de la importancia de las relaciones, y estas referencias pueden significar que necesitan mayores seguridades.  Ap elac io nes al sentido d e equ idad o d e just ici a de usted

Estas apelaciones implican debilidad. Pueden estar tratando de producirle a usted inhibiciones en cuanto a usar su poder contra ellos. Referenci as a intereses co munes

Sin más información, estas referencias son ambiguas. En negociaciones mixtas,  pueden significar un deseo genuino de poner énfasis en la solución conjunta de problemas. Sin embargo, en situaciones que son esencialmente de regateo, indican debilidad. Ellos  podrían estar intentando obtener un ambiente de cooperación para impedir que usted utilice su poder contra ellos. Retiros

Los retiros son difíciles de interpretar, pero muy importantes para no tenerlos en cuenta. Según el contexto, según la manera de retirarse, según haya o no haya una manera visible de reabrir las negociaciones y según quien haga el siguiente contacto, pueden significar fortaleza o debilidad, ira genuina o una estratagema tortuosa. Si ninguna de las partes tiene que lograr un acuerdo, retirarse generalmente comunica indiferencia y poder, especialmente si han insistido en que no se comunicarán con usted. Si usted no los llama ni hace una concesión, sencillamente ellos harán el negocio con otra  persona.

Si deben continuar trabajando conjuntamente, el retiro es ambiguo. Tal vez significa que usted debe buscarlos, o quizá ellos consideran que no pueden ganar la negociación de ninguna manera. O podrían dejar que usted tomara medidas unilaterales que ellos pueden  pasar por alto o desautorizar. Por ejemplo, los rusos se retiraron de las Naciones Unidas con mucha frecuencia entre 1945 y 1955 cuando ellos eran mucho más débiles que los Estados Unidos; pero ahora que se puede decir que hay equilibrio de poder, lo hacen rara vez. Observe también la manera de retirarse ellos. Si salen lentamente o si miran hacia atrás  para ver la reacción de usted, probablemente no quieren retirarse. El significado de un retiro puede no ser claro hasta que se reanuden las negociaciones. Si no se ponen en contacto, es posible que usted nunca sepa qué significaba. Si usted los llama y ellos responden con interés, probablemente antes se sentían débiles, pero pueden sentirse animados por su llamada. Si son indiferentes cuando usted los busca,  probablemente se sentían poderosos y se sienten más poderosos aún. Si ellos lo llaman, el retiro puede haber sido una estratagema para ocultar su debilidad, y podrían sentirse más débiles aún. Es posible que la razón que den para ponerse en contacto con usted no sea reabrir las negociaciones. Por ejemplo, podrían regresar a recoger sus llaves, sus papeles o cualquier otra cosa. O podrían encontrarse accidentalmente en el club campestre o en la casa de un amigo. No retirarse

 No retirarse puede dar tanta información como retirarse. Puede decirle a usted que las ofertas finales y las amenazas de ellos son sólo palabras huecas. Por ejemplo, si ellos no recogen sus papeles después de haber hecho una oferta final, probablemente no sea final en realidad; si le dicen "Su oferta es ridícula; ni siquiera la discutiremos", y después la discuten, la oferta de usted puede ser bastante atractiva. Insistir en la propia honestidad

Si le dicen: ''Para serle franco", o "Quiero ser franco con usted" o "Creo que debemos ser tan francos como sea posible", probablemente estén mintiendo. Si insisten en la honestidad de ellos, casi con seguridad están mintiendo. Cuanta más propaganda le hagan a su propia honestidad, tanto más seguro podrá estar usted de que no son nada honestos. Insistir en que se preocup an por el bienestar de usted

Cuanto más digan que se preocupan por el bienestar de usted, más seguro puede estar usted de que están tratando de engañarlo o de manipularlo. Afirmaciones tales como "Yo

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no le propondría este acuerdo a ninguna otra persona" son indicios seguros de motivos ocultos. Evitar el contacto visu al

Si se miran las manos o miran sus papeles, la pared o cualquier lugar y no lo miran a usted, eso implica que están incómodos o avergonzados, o se sienten inseguros. Quizá estén mintiendo o tengan vergüenza de su exigencia irrazonable, o estén inseguros de las reacciones de usted a su propuesta. Contacto v isual excesivo

La acción opuesta puede tener esencialmente el mismo significado. Si lo miran fijamente a los ojos, quizá estén forzándose a mantener el contacto visual. Les gustaría mirar a otra parte, pero se están esforzando por no hacerlo.  Ac cio nes c erradas

Las acciones cerradas incluyen fruncir el ceño, negar con la cabeza, cruzar los brazos, cruzar las piernas, apretar los puños, inclinarse o moverse hacia atrás, y abotonarse el saco. Cada acción es señal de rechazo o de una mente cerrada. Si varias de ellas ocurren simultáneamente, verdaderamente rechazan su posición.  Ac cio nes abi ertas

Las acciones abiertas incluyen sonreír, aprobar con la cabeza, descruzar los brazos, abrir los puños, abrir los brazos, inclinarse o moverse hacia usted, y desabotonarse el saco. Cada señal indica aceptación o una mente abierta. Si ocurren varias de ellas simultáneamente, probablemente aceptan la posición de usted, o, por lo menos, tienen una mente abierta a ella.  Ag arr arl o a us ted o tocarl o

Quizá teman que usted se vaya. Quizá estén tan inseguros de su propia posición o del interés de usted, que están tratando de impedir que usted se retire. Tocarse

Frotarse las manos, tocarse la cara, el cuello, la barba u otras partes del cuerpo, y  pasarse los dedos por el cabello indican inseguridad o debilidad. Esencialmente, el individuo se está consolando a sí mismo en la forma en que un padre consuela a un niño.

Justificaciones prolon gadas

Cuanto más hablen de las razones que tuvieron para hacer su oferta o para rechazar la de usted, tanto más escéptico debe ser usted. Para hacer una paráfrasis de Shakespeare,  protestan demasiado. Vacilaciones, cortas pausas, charla lenta, voz baja

Estas acciones se presentan juntas con frecuencia. Cada acción indica debilidad o dudas, y la combinación de las cuatro casi siempre significa ambos sentimientos. Es  particularmente probable que se manifiesten estos indicios cuando ellos están asumiendo  posiciones que no consideran razonables.  Af irmaci on es de estar c asi d e acu erd o

Afirmaciones tales como: "No estamos muy lejos", "Podemos encontrar algo juntos", o "Sigamos hablando", implican que la última oferta de usted está dentro de los límites de ellos, o muy cerca. Desean obtener más, pero no quieren arriesgarse a caer en un estancamiento. Ofertas de partir la diferencia

Después de un estancamiento prolongado, el significado de estas ofertas es ambiguo. Pueden simplemente estar tratando de salir del estancamiento. En otras ocasiones, esta oferta indica por lo general que podrían hacer otra concesión. Las ofertas rápidas o casuales de partir la diferencia (por ejemplo, "¡Qué diablos! Partamos la diferencia") indican que la última oferta de usted estaba dentro de los límites de ellos. Quedan distensionados y despreocupados porque de todas maneras el dinero es de usted. Ofertas de l anzar una mo neda por l a diferencia

Estas ofertas son una señal fuerte de que usted sobrepasó el límite de ellos. Pueden darse el lujo de jugar porque de todos modos es dinero de usted. Ofertas aproxim adas or ientativas

Los términos tales como "aproximadamente", "cerca de", "en la escala de", "primera oferta", o "posición inicial", sugieren una disposición de hacer más concesiones.

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Solicitu d de acuerdo o c omentarios acerca de la oferta de ellos

Después de hacer una oferta, podrían preguntar: "¿Está de acuerdo?" o "¿Qué opina de eso?" o "¿Cómo le parece?" Estas preguntas son generalmente una solicitud de seguridad. Podrían tener una mala opinión de su propia oferta y desean que usted les dé seguridad. Desacuerdo entre las palabras y l as acciones

Las acciones son generalmente más confiables que las palabras porque la gente es mucho más hábil para mentir que para controlar sus acciones. Si ellos dicen "No" y simultáneamente asienten con la cabeza y sonríen, probablemente quieren decir "Sí". Por tanto, siempre que sus acciones y sus palabras estén en desacuerdo, siente la hipótesis de que las acciones revelan los verdaderos sentimientos; entonces ponga a prueba su hipótesis sondeando un poco más. Por ejemplo, si usted sospecha que se sienten inseguros, usted puede amenazar con romper las negociaciones. Si a usted le parece que ellos están avergonzados por la oferta que hicieron, usted podría actuar como si estuviera dolido y protestar porque ellos no son razonables.  Acc io nes i ncoh erent es

Si usted ve simultáneamente señales de fuerza y de debilidad, o de aceptación y de rechazo, ellos podrían ser ambivalentes, estar confundidos o estar simulando.  Acc io nes c oheren tes

Cuanto más coherentes sean las acciones de ellos, más puede confiar usted en la interpretación que haga. Por ejemplo, si repetidamente se refieren a la cantidad de negocios que han hecho con usted, evitan el contacto visual, justifican largamente cada posición, apelan al sentido de equidad de usted y le agarran el brazo, puede usted estar casi seguro de que ellos son inseguros o están inseguros de su posición. Es fácil pasar por alto los indicios que hemos descrito. Usted puede estar tan concentrado en comprender las ofertas de ellos o en preparar sus propias respuestas que no cae en la cuenta de las señales de inseguridad, de aceptación o de incomodidad. Además, muchos negociadores hábiles son suficientemente buenos actores como para poder esconder sus verdaderas emociones. Por tanto, comprender las creencias y los sentimientos de la contraparte requiere concentración, sensibilidad y habilidad para enfocar estas señales sutiles y frecuentemente inconscientes. Su tarea se complica por el hecho de que el significado de cualquier señal depende del individuo y del contexto. A pesar de estas limitaciones, el esfuerzo que se haga

 por interpretar estas señales ciertamente se justifica. Ellas pueden dar una visión que usted no podría lograr de otra manera.

UTILICE LA INFORMACION PARA REVISAR SU PROPIA ESTRATEGIA Para revisar su estrategia es necesario que emplee el mismo método que empleó para desarrollarla originalmente, con dos diferencias importantes: Primera: Usted tiene ahora tanta información nueva que sus planes deben ser mucho más completos. Segunda: Las medidas que ambas partes han tomado pueden reducir las opciones de usted; algunos cambios deseables pueden ser imposibles. Como el método es generalmente el mismo, le recomendamos que consulte la sección "Planifique su estrategia" del capítulo 2. Es necesario poner énfasis en cuatro elementos de su estrategia original: el enfoque general, los enfoques alternos, las preguntas y las concesiones. Un elemento, su posición inicial, no puede revisarse porque usted ya la asumió. Otro elemento, el ambiente, puede revisarse ligeramente, pero los cambios de importancia podrían debilitar la credibilidad de usted; por ejemplo, un cambio radical de su imagen podría despertar serias dudas acerca de quién es usted realmente.

El enfoque general La primera tarea es revisar el enfoque general de usted. Ahora que usted ha estado durante un tiempo con la contraparte, ¿cuál enfoque parece ser el mejor? Si su enfoque original  parece funcionar bien, debe conservarlo o revisarlo ligeramente. Si usted tuvo problemas serios, los cambios posteriores parecen ser necesarios. Siga la antigua máxima de los deportes: Nunca cambie una estrategia cuando esté ganando; cámbiela siempre que esté  perdiendo. Sin embargo, sus opciones están algo restringidas. Un cambio extremo en cualquier elemento estratégico puede crear problemas de credibilidad, y las acciones ya realizadas  podrían impedirle seleccionar ciertos enfoques. Por ejemplo, si ya se ha intercambiado mucha información y usted ha hecho concesiones sustanciales, probablemente no deba cambiar a un enfoque brusco e inflexible. Por tanto, usted debe escoger un enfoque que se adapte tanto a la situación preexistente como a las limitaciones creadas por las negociaciones previas; quizá sea muy diferente del que usted habría escogido originalmente si hubiera tenido mejor información, pero debe adaptarse a las actuales limitaciones. Las negociaciones entre Jack y George son un buen ejemplo de la revisión de una estrategia que no tuvo éxito. El enfoque original de Jack había sido excesivamente de línea dura. Empezó a hablar de negocios demasiado pronto, no escuchó la posición de George, y esencialmente trató de imponer su propuesta. 167

Después de haber hablado con sus socios, cambió radicalmente su enfoque. Presentó excusas por los problemas de la primera sesión, dijo que tendría en cuenta la posibilidad de que Joan participara, averiguó por qué George quería que ella participara en este proyecto, y encontró una solución para el problema común.

Los enfoques alternos Cuando usted se preparó para esta negociación, probablemente tuvo que tener en cuenta varios enfoques, por lo limitado de su información. Esencialmente, usted hizo planes de contingencia. Si, por ejemplo, ellos hubieran asumido una posición de línea dura, usted habría ... Si ellos hubieran mostrado mucha ansiedad y flexibilidad, usted habría. . . Ahora que usted sabe cómo están actuando, la mayoría de estos planes de contingencia, o tal vez todos, son menos importantes, incluso obsoletos. Sin embargo, tal vez sería útil que revisara esos planes. Quizás algunas de sus partes puedan incorporarse a su estrategia actual. Además, quizás usted desee revisar algunos de esos planes en caso de que la contraparte cambie de estrategia repentinamente.

Las preguntas En este momento, la mayoría de sus preguntas originales deben haber tenido una respuesta. Repase su lista original, cerciórese de que sus respuestas estén completas, y haga planes  para obtener la información adicional que necesita.

Las concesiones La planificación de sus concesiones futuras es excepcionalmente importante. Ahora que usted tiene una idea bastante clara de los límites y de las prioridades de la contraparte, concéntrese en planificar la serie de concesiones e intercambios que puedan producir el mejor acuerdo. En las negociaciones sobre un solo asunto, trate de maximizar su parte del espacio de regateo. En las negociaciones acerca de muchos asuntos, trate de armar un acuerdo que satisfaga las prioridades más importantes de ambas partes, logrando obtener para usted la mayor parte de lo que esté en juego. Los siguientes párrafos tratan la lógica general; las tácticas específicas se discuten en varios otros capítulos, particularmente en el capítulo 4, "El Juego de la Mitad", y en el capítulo 7, "El Juego del Final". La maximización de su parte del espacio de regateo

Aunque muchas personas estarían de acuerdo en que deben maximizar su parte, pocas tratan de hacerlo. En la fase de preparación se fijan una meta que es un poco mejor que su PMA. Aunque se enteren de que la contraparte puede darles mucho más, no tratan

seriamente de lograrlo. Aceptan un acuerdo cercano a su meta original, sin considerar seriamente todo el dinero (u otras cosas) que están dejando de obtener. Usted debe ser más racional; como cada dólar que usted deja sobre la mesa vale tanto como los que usted se lleva, haga planes para obtener todos los que pueda sin perjudicar sus otros objetivos. Si, por ejemplo, usted no está interesado en mantener relaciones en el futuro,  puede tratar de llevar a la contraparte hasta el límite. Si es importante mantener las relaciones en el futuro, puede tomar solamente el cambio menudo (el dinero o las otras concesiones que no son altamente valoradas). Aplique la misma lógica general que usted usó para fijar su PMA. Usted lo fija para evitar conceder demasiado, y debe conservarlo exactamente donde está (a menos que su situación haya cambiado). Pero revise su meta para evitar llegar a un acuerdo demasiado  pronto: Primero: Revise su estimación del PMA de la contraparte. Segundo: Determine cuán seguro está usted de que su estimación revisada es correcta. Si no está seguro, continúe sondeando y revisando su estimación; si está bastante seguro, tome los dos pasos siguientes. Tercero: Determine cuán cerca del PMA de ellos debe usted tratar de llegar. Cuarto: Planifique una estrategia para llegar allí. El logro de un arreglo acerca de múlt iples asunt os

La misma lógica se aplica a las negociaciones de múltiples asuntos, pero el proceso es más complicado. En lugar de un solo espacio de regateo, usted tiene que dividir varios de ellos, y probablemente usted no deba tratar de maximizar su parte en todos ellos. Como las concesiones en algunos asuntos son mucho más valiosas para usted, planifique obtener todo lo que pueda en los asuntos que son de alta prioridad, intercambiando concesiones en asuntos que sean para usted de menor importancia. Existe, por supuesto, el mismo conflicto entre los motivos que vimos en las negociaciones sobre un solo asunto; usted puede desear lo mejor para usted y satisfacer a la contraparte. Pero este conflicto puede ser menos intenso porque el juego no es de suma-cero (lo que usted gana no es exactamente igual a lo que ellos pierden). A pesar de su reducida intensidad, los principios son esencialmente los mismos: Usted necesita una idea clara del lugar a donde quiere ir y un plan para lograrlo. Usted podría intentar cualquier tipo de acuerdo, desde uno completamente en su favor hasta uno equitativamente equilibrado, y sus acciones deben adaptarse a la meta que usted escogió.

RESUMEN A pesar de que el Ciclo de Feedback es críticamente importante durante toda la negociación, la mayoría de la gente no lo usa muy bien. Pueden no observar, no escuchar o 169

no sondear a fondo, o pueden interpretar erradamente la información que obtienen, o continuar estrategias mucho después de haber sido obviamente un fracaso. Para corregir estos errores usted debe desear verdaderamente comprender a la contraparte y dejar de concentrarse en su propia posición y concentrarse en la de ella. El Ciclo de Feedback consta de cuatro pasos: adquirir información, interpretarla, utilizarla para revisar su propia estrategia, y luego ejecutar la estrategia revisada. Aunque estos pasos se dan naturalmente en orden, también hay entre ellos una relación circular; a medida que usted interpreta o utiliza información, podría encontrar que es incompleta o imprecisa y verse obligado a obtener más. Este capítulo se ocupó solamente de los tres  primeros pasos porque los problemas de ejecución se tratan más extensamente en otros capítulos. Adquirir información es el primer paso esencial. Usted debe obtenerla antes de poder interpretarla o utilizarla. Usted puede obtener más información aplicando algunos  principios generales: Haga que ellos quieran comunicarse, no se precipite, tome notas, nombre un observador, y separe las observaciones de las deducciones. Los tres métodos  principales para obtener información son escuchar, observar y sondear. Interpretar la información es el paso siguiente. Usted tiene que decidir qué significa y de qué manera deben modificarse sus análisis originales. Los principios generales importantes son  buscar patrones, buscar incoherencias, ser escéptico, cuidarse de las acciones aparentemente irracionales, buscar pistas relativamente confiables, hacer recesos con frecuencia, proponer las hipótesis y después ponerlas a prueba, hacer planes para adquirir más información y preguntar constantemente por qué. El capítulo también incluye una lista de muchas pistas confiables, pero advierte que ninguna pista es completamente confiable  porque sus significados dependen de la persona y del contexto. Por tanto, usted debe ver varias pistas coherentes para que pueda confiar en su interpretación. Para utilizar la información que necesita a fin de revisar su estrategia, usted debe emplear los mismos métodos que empleó para desarrollar su estrategia original. Sin embargo, hay dos diferencias importantes: Primera: Usted tiene mucha más información y,  por tanto, sus planes deben ser mucho más completos y detallados. Segunda: Las acciones que ambas partes han realizado ya, le imponen ciertas restricciones; usted no puede seleccionar algunas opciones estratégicas porque estarían en pugna con patrones anteriores. Las acciones más importantes son revisar su enfoque general y las concesiones que piensa hacer. Usted debe fijarse nuevas metas y desarrollar un plan detallado para lograrlas.

6 La ubicación de usted

 Nos hemos concentrado hasta ahora en las negociaciones   los intercambios verbales  pero algunas autoridades creen que estos intercambios son mucho menos importantes que la habilidad de los negociadores para ubicarse. Ubicarse significa  prepararse para las acciones antes de realizarlas, y muchos de los pasos para ubicarse se dan por fuera de las negociaciones, quizá mucho antes de que comiencen. Yo aprendí la importancia de la ubicación en forma excepcionalmente desagradable. Mi tesis era sobre las negociaciones para pactos colectivos de trabajo. Como yo me estaba  preparando para convertirme en psicólogo, la investigación obviamente se concentraba en lo que la gente decía y hacía durante las sesiones de negociación. En la Universidad de California, en Berkeley, el comité de tesis normalmente incluía un profesor de fuera del departamento; infortunadamente, a mí me asignaron uno que no tenía una alta opinión del enfoque psicológico de las negociaciones. El me dijo: "Alan, su investigación no es realmente significativa. Lo que importa no es lo que las personas digan durante una negociación; lo importante es cómo se ubican por fuera de las negociaciones. Por ejemplo, si la administración asume una línea dura pero la empresa está pasando por un período de ¡liquidez y no puede despachar mercancía durante una huelga, el sindicato podrá aceptar el reto de la administración, el cual carece de sustentación porque la empresa no puede darse el lujo de una huelga".  No me gustó mucho la crítica, pero en ella hay mucho de verdad. Con frecuencia, las  palabras son menos importantes que las posiciones que ambas partes asumen. Por  — 

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casualidad me encontraba en Inglaterra durante una de las huelgas de los mineros del carbón que tuvo éxito. Los mineros ganaron, y obligaron al gobierno a renunciar. Unos años más tarde, los mineros del carbón, a pesar de contar con un líder muy agresivo, perdieron una huelga porque se ubicaron deficientemente. En primer lugar, en la primera huelga contaban con la simpatía del público, y en la segunda el público estaba resentido con ellos. En segundo lugar, ganaron la huelga durante un frío invierno en que había pocas reservas de carbón, y perdieron la huelga cuando el carbón no era tan esencial. En tercer lugar, y esto es más importante, ganaron cuando los apoyaron otros sindicatos, perdieron cuando el sindicato de los ferrocarriles y otros sindicatos estaban dispuestos a transportar el carbón. El líder, Mr. Arthur Scargill, no hizo bien su tarea previa, y los mineros pagaron su descuido en la ubicación.  Nuestra definición del principio de la ubicación es un poco más amplia que la de mi  profesor. Aquí significa cualquier  cosa que usted haga para aumentar su poder  antes de que usted necesite utilizarlo. Por tanto, incluye acciones que realice antes de la negociación, las que realice durante las negociaciones, pero por fuera de las sesiones, y las que realice durante las sesiones. Por  poder  quiero decir cualquier cosa que pueda influir en la contraparte. Por tanto, incluye tanto el poder objetivo como el poder psicológico, su habilidad objetiva para recompensarlos o castigarlos, además de las creencias y los sentimientos que ellos tengan acerca de usted y de su situación. Los sentimientos positivos, como la confianza, y los sentimientos negativos, como el temor, pueden influir por igual. Casi cualquier cosa que usted haga puede afectar a su posición de regateo. Por ejemplo, si usted casualmente le hace saber a alguien que sus ventas han bajado y que realmente necesita este acuerdo, un cliente potencial podría enterarse de su posición débil y tratar de obtener un acuerdo duro para usted. O, si usted ha adquirido la reputación de ser un tipo vivo o incluso deshonesto, la gente puede no confiar en usted, aun cuando usted diga la verdad. Como este tema es tan amplio, nos concentraremos primordialmente en la ubicación de usted para el Juego del Final. La ubicación es importante durante toda la negociación, pero es particularmente importante durante el Juego del Final porque entonces el dinero realmente pasa a otras manos, y usualmente usted no tendrá tiempo para mejorar su  posición. El dinero real es una abreviatura de las concesiones difíciles cuando usted está cerca de su límite. Estas concesiones no necesariamente tienen que ver con el dinero; el punto crítico es que duelen. Las primeras concesiones pueden solamente eliminar asuntos circunstanciales incluidos en las posiciones iniciales. A medida que avanzan las negociaciones, las concesiones se hacen más dolorosas, y las más dolorosas de todas son las concesiones finales. Si usted no entra en el Juego del Final con una posición fuerte, la contraparte puede no hacer esas concesiones finales. Por ejemplo, si usted no ha guardado algo para una

concesión final, usted no podrá hacer un intercambio final para cerrar el trato; por tanto, usted se verá forzado a decir "Tómelo o déjelo", y ellos podrán dejarlo. O, si usted no ha creado las actitudes correctas, podría carecer de suficiente credibilidad para lograr esas concesiones finales. Las presiones de un límite de tiempo aumentan la importancia de una posición fuerte. En las fases tempranas, usted puede tener tiempo para ubicarse encontrando alternativas o realizando otras acciones. Cuando usted entra en el Juego del Final, es generalmente demasiado tarde para cambiar su posición. O usted ya tiene una buena posición o sufrirá las consecuencias. Recomendaremos cuatro maneras de ubicarse para el Juego del Final. Además, como cualquier negociación puede terminar en forma no concluyente, también discutiremos su ubicación para la siguiente ronda, tales como una negociación con alguien más o una apelación ante una autoridad. El capítulo se divide en seis secciones: I. 1.a creación de alternativas creíbles. 11. La elección de actitudes apropiadas. III. El establecimiento de intercambios. IV.La administración de las presiones de tiempo. V. La ubicación para la siguiente ronda. VI. Resumen.

LA CREACION DE ALTERNATIVAS CREIBLES Cuanto mejores sean sus alternativas, tanto menos necesitara lograr un acuerdo. Pero este  poder objetivo no crea directamente poder psicológico (la habilidad de influir en la contraparte); se deriva de las creencias que ellos tengan, no de la realidad objetiva. Ellos deben creer  que usted está dispuesto a aceptar otras opciones. Por tanto, usted debe dar dos  pasos: Crear alternativas atractivas y hacerlas creíbles.

La creación de alternativas atractivas Esta acción siempre debe realizarse por fuera de las negociaciones, usualmente antes de que comiencen. Lleva tiempo encontrar otros proveedores o clientes, aumentar sus inventarios, y demás. Esencialmente, las alternativas atractivas le permiten fijar su -PMA en mejor situación. Por ejemplo, si usted necesita desesperadamente una venta inmediata y no tiene otras  perspectivas, puede verse obligado a dar un gran descuento; si dispone de mucho tiempo y tiene otras dos perspectivas muy buenas, usted naturalmente actuará con confianza, lo cual 173

atrae buenos negocios. En cambio cuando usted realmente necesita hacer esa venta, con frecuencia la echará a perder. A menos que usted sea una de esas pocas personas que pueden actuar fríamente y con eficacia cuando se encuentran en una posición muy débil, usted necesita aliviar las tensiones creando alternativas atractivas  antes de que empiecen las negociaciones. Por ejemplo, un famoso jugador de golf que en su niñez había sido muy pobre, una vez hizo un tiro largo, y ganó una competencia importante por un golpe. Un periodista le preguntó: "¿Había sentido usted tanta presión antes?" Contestó: "Por supuesto, cuando yo era niño y apostaba 5 dólares por el juego, y no los tenía". Solamente alguien con esos nervios puede enfrentarse a esa presión. Yo  probablemente soltaría el palo. A menos que usted tenga nervios de acero, procure evitar negociar en una posición débil; probablemente usted se delatará hablando demasiado, haciendo grandes concesiones, haciendo demasiado esfuerzo, etc. Protéjase de sus propios nervios encontrando buenas opciones desde antes.

Haga que sus alternativas sean creíbles La credibilidad depende tanto de ¡as alternativas mismas como de la forma en que usted las discuta. Si tiene buenas opciones, probablemente usted hablará y actuará con más confianza. Sin embargo, usted podría hacer o decir algo que debilite la credibilidad de sus opciones. Por ejemplo, evite comentarios tales como éste: "El otro proveedor ofreció una entrega más rápida, pero no creo que en realidad pueda hacerla", o "Los productos de ustedes son evidentemente superiores, pero su precio es mayor". La cortesía o la honestidad pueden llevarlo a hacer tales comentarios, pero éstos debilitan su posición de regateo. Usted se sorprendería de la frecuencia con la que las personas debilitan sus alternativas. Recuerdo dos anécdotas más bien graciosas: Una vez publiqué un aviso en que solicité un contratista para hacerle una renovación considerable a mi casa. Uno de los candidatos me dijo: "Realmente necesito este trabajo porque, a menos que pague una multa por conducir embriagado, me llevarán a la cárcel". Mis amigos banqueros me han contado que algunos hombres de negocios les han dicho indirectamente: "Tiene que prestarme este dinero. Si no lo obtengo, quebraré la semana  próxima". Tanto el contratista como el cliente del banco no solamente debilitaron su posición de negociación; redujeron tremendamente el interés de la contraparte en hacer el negocio. ¿A quién se le ocurre contratar a un borracho o prestarle dinero a alguien que va derecho a la quiebra? La causa básica de estos errores, es, por supuesto, que ellos estaban pensando en sí mismos, en sus necesidades apremiantes, no en el efecto que sus palabras podrían producir en otras personas. En lugar de suplicar, los clientes del banco debieran haber dicho: '"Hablé

con su competencia, el banco X, y me ofreció condiciones atractivas. Pensé hablar con usted, a ver si puede ofrecerme algo un poco mejor''. En otras palabras, déles importancia a las otras alternativas que tiene. Alabe los puntos  positivos de ellas e indique su disposición de elegirlos si usted no obtiene un buen acuerdo en esta negociación. No insista demasiado porque se podría reducir su credibilidad. Pero cerciórese de que los otros caigan en la cuenta de que ellos no son los únicos de la ciudad.

LA ELECCION DE ACTITUDES APROPIADAS Las actitudes pueden ser afectadas por acciones realizadas en cualquier momento, incluso mucho antes de las negociaciones. Por ejemplo, cuando Nikita Krushov golpeó la mesa con un zapato en las Naciones Unidas, esencialmente estaba ubicándose para futuras negociaciones. Su estallido asustó a la gente e hizo que sus posteriores amenazas fueran más creíbles. Krushov comprendió que la coherencia es la base de la credibilidad. La gente no creerá que usted es razonable o digno de confianza si usted ha actuado en forma contraria a su reputación. Por tanto, él tenía que dar a entender: "Tengo un temperamento violento, y desprecio toda esta tontería diplomática. Si me molestan demasiado, podré hacer algo terrible, como presionar el botón y matarnos todos". El coronel Gadafi, el ayatollah Jomeini, Hitler y muchas otras personas extremadamente agresivas han aplicado el mismo principio. Literalmente, lograron su  propósito mediante el asesinato aplicando la Ley de la Irraciona lidad. Los "diplomáticos" de Gadafi asesinaron en Londres a una mujer policía y alegaron tener inmunidad diplomática. Su posición legal era insostenible, pero se salieron con la suya (los asesinos nunca fueron juzgados) porque el gobierno británico temía una reacción violenta e irracional. Los dramaturgos llaman a este principio crear el carácter. Deben crear en la mente del  público una imagen del personaje que se adapte a sus posteriores acciones. De otra manera, esas acciones no parecerán verosímiles. Por ejemplo, si van a hacer que un hombre asesine a su esposa en el tercer acto, deben mostrar alguna violencia potencial en el primer acto (le da una patada al perro, o tiene fantasías de violencia, o se involucra en una riña en el bar). De otra manera, el asesinato no tiene sentido. El espectador no podrá comprenderlo. Otro ejemplo viene de un artículo humorístico titulado "Cómo hacer trampa en el tenis". El autor, obviamente con gran sentido del humor, recomendaba adquirir la reputación de ser el más honesto de los jugadores del club. Darles a los oponentes todas las ventajas. Si el servicio de ellos cae seis pulgadas por fuera de la cancha, reconocerles el  punto. Entonces, en los cuartos de final del campeonato del club, cuando usted realmente necesite un punto, róbeselo. Aunque el servicio de ellos caiga en la mitad exacta de la línea, diga, "Fuera". ¿Cómo podrían dudar de usted? 175

Pueden empezar a dudar, y después caer en la cuenta de lo ridículo que sería cuestionar al "jugador más honesto del club". Hasta podrían presentar excusas por su momentánea falta de buen juicio y empezar a dudar de sus propios ojos. Aunque muchas actitudes afectan a las negociaciones, discutiremos solamente las seis más importantes: fuerza, indiferencia, irracionalidad, culpa y lástima (combinadas), finalidad y confiabilidad.

La fuerza Independientemente de su estrategia, usted debe parecer fuerte. La debilidad aparente invita a otros a tratar de explotarlo. La fuerza no es hostilidad o brusquedad; muchas  personas fuertes son corteses y encantadoras. Es una confianza interior y una fuerza mental que muestran que no se puede jugar con usted. Para comunicar fuerza, exprese sus posiciones con confianza y utilice ademanes firmes y afirmativos. Por encima de todo,  no regale  nada, especialmente cuando se encuentre sometido a presión. Las personas ingenuas con frecuencia esperan que las concesiones unilaterales aplaquen a sus adversarios, pero con frecuencia obtienen efectos contrarios. Creando una imagen débil, incitan a otros a explotarlos.

La indiferencia La Ley de la Indiferencia es muy sencilla: cuanto menos desee un acuerdo, tanto más fuerte será usted.  Su indiferencia puede basarse en sus otras opciones (de manera que usted realmente no necesita el acuerdo), su aversión por esta persona, otros problemas urgentes, una ausencia general de interés en el tema que se está discutiendo, o incluso su propia ignorancia. La indiferencia misma, no sus causas, es la que afecta a los demás. Por ejemplo, quizá usted no quiera comprar cierto equipo porque no comprende lo superior que es. A menos que el representante de ventas pueda hacerle comprender su valor, tendrán que hacer concesiones en el precio o en otros asuntos para obtener un acuerdo con usted. La indiferencia aparente le ayuda a usted a regatear, aunque usted realmente quiera lograr el acuerdo. No alabe el producto, los precios, los plazos o el servicio. No es necesario que los critique; sencillamente, finja indiferencia. Evite cualquier indicio de querer realmente lograr el acuerdo. Manténgase frío y distante. Haga que ellos lo busquen. La insistencia viola la Ley de la Indiferencia. Cuanto más insista usted (sea que esté comprando, vendiendo o alguna otra cosa), más débil parecerá. Mucha gente debilita su  posición hablando demasiado, haciendo propaganda excesiva, y en general insistiendo demasiado. Eso es particularmente frecuente, y destructivo en el momento del cierre. A menudo la gente se tensiona tanto a la hora de la verdad que empuja demasiado, lo cual con frecuencia crea sospechas. Los otros pueden preguntarse: "Si es un acuerdo tan bueno, ¿por

qué están insistiendo tanto?" La confianza serena es mucho mejor. Si no les gusta, ¿qué importa? Otras personas más inteligentes lo aceptarán con gusto.

La irracionalidad La Ley de la Irracionalidad también se llama "la Ventaja del Loco". Las personas cuerdas están en desventaja porque son mucho más controladas que los locos. Esta ley está relacionada con la anterior porque la irracionalidad crea indiferencia. Sin embargo, es mucho más poderosa que la indiferencia normal porque la gente irracional con frecuencia no tiene en cuenta consecuencias muy desagradables. Por ejemplo, si usted y un loco están encerrados en una habitación y cada uno tiene una granada, ¿quién tiene el poder? ¡Lo tiene el loco! Usted es demasiado racional para usar su granada, pero es imposible  predecir qué hará el otro. Los secuestradores de aviones, el coronel Gadafi y el ayatollah Jomeini han usado este principio de manera brillante. Ellos se han salido con la suya en repetidas ocasiones porque, a pesar de que los Estados Unidos y Europa son mucho más fuertes, tememos que se vuelvan completamente locos. Tomemos a los secuestradores de aviones, armados con explosivos. Ellos tienen poco  poder objetivo, o ningún poder: Usualmente no pueden herir o matar a los pasajeros sin correr ellos la misma suerte. Sin embargo, han ganado, una y otra vez, por la Ventaja del Loco. Esta ventaja ha sido sustentada ¡hasta por las cortes de justicia de los Estados Unidos! Repetidamente han dicho: "Los secuestradores de aviones son personas privilegiadas. Pueden hacer lo que quieran, mientras que las autoridades deben respetar sus derechos constitucionales, el derecho internacional, etcétera". Por ejemplo, en febrero de 1988, el juez Barrington D. Parker del Tribunal de Distrito de los Estados Unidos, escribió una opinión de 47 páginas censurando al FBI y apoyando el derecho de Fawaz Younis a secuestrar.4 Aunque Younis no era ciudadano norteamericano, y su crimen y su arresto ocurrieron fuera del territorio de los Estados Unidos, "estos  principios constitucionales no deben hacerse a un lado ni minimizarse solamente invocando ... la lucha contra el terrorismo". El juez Parker y mucha otra gente es sencillamente demasiado ingenua para caer en la cuenta de que dar este tipo de ventaja a los secuestradores de aviones prácticamente garantiza que actuarán una y otra vez. Mientras haya jueces como Parker, los terroristas  podrán secuestrar aviones impunemente. Tienen amigos en los tribunales. ¿Qué relación tiene todo esto con las negociaciones comerciales? Más de lo que usted cree. Olvidemos a los secuestradores de aviones y a la gente como Gadafi. Miremos el mundo en el cual usted vive. ¿Se aplica allí la Ley de la Irracionalidad? Probablemente sí. En ese mundo hay muchos que vociferan, y les encanta tratar de intimidar. Hay millones de personas que realmente no se interesan por los efectos objetivos de sus acciones, y hay millones más que pueden fingir no interesarse. 177

Los abogados aprenden, en la universidad o más tarde, que la irracionalidad es un arma que con frecuencia produce buenos resultados. Tal vez los ejemplos más detestables de la  pretendida irracionalidad de algunos abogados los dan los abogados de  Nueva York, especializados en quiebras. Como saben que las cartas están a su favor, con frecuencia pueden salirse con la suya asumiendo posiciones totalmente absurdas. "Mire, no me importa cuánto tiempo demoremos en arreglar esto. A mí me pagan primero, y me  pagan por horas. Cuanto más nos demoremos, tanto más gano yo. De manera que escoja:  puede aceptar ahora 40 centavos por el dólar, o aceptar 30 dentro de dos años. A mí no me importa lo que haga". Tomemos otro ejemplo. Históricamente, los deudores han sido responsables de sus acciones. Si pedían prestado más de lo que podían pagar, sufrían las consecuencias. Actualmente, gracias a tribunales de justicia irracionales, hay que perdonarles las deudas, e incluso los pueden indemnizar por la falta de previsión de los acreedores al no protegerlos de su propia estupidez. Se han presentado casos en que la gente no ha podido pagar sus deudas y los tribunales han decidido que los bancos no debían haberles prestado el dinero porque estas personas no eran competentes en el manejo de sus asuntos. ¿Cree usted que esto es de locos? Estoy de acuerdo, pero vivimos en un mundo de locos, y los jueces no son excepciones. Si usted no tiene en cuenta la Ley de la Irracionalidad, esa gente loca puede destruirlo. Es evidente que en sus negociaciones usted no puede darse el lujo de ser tan molesto como los abogados de quiebras neoyorkinos, ni puede aparentar estar loco, pero ocasionalmente puede parecer que pierde la paciencia. No ceda simplemente a sus sentimientos. Pierda la paciencia como táctica, y hágalo cuando ello le convenga. ¡Grite! ¡Asuma posiciones absurdas! ¡Retírese furioso de las negociaciones! Pero cerciórese de que lo hace por una razón estratégica, no solamente porque usted realmente está furioso. El "policía malo, policía bueno" es una variación poderosa de este tema. El policía malo es desagradable y agresivo. El policía bueno presenta excusas en nombre de su colega, y es siempre comprensivo. Con frecuencia, la gente confía en el policía bueno o le hace concesiones para evitar que el policía malo sea todavía más desagradable. Si no se rinden, el policía malo puede estallar y retirarse. Si eso no produce una concesión, el policía bueno lo sigue, permanece fuera un rato y regresa diciendo: "Bien, lo he calmado un poco, pero todavía está furioso. No estoy seguro, pero creo que aceptaría un  poco menos. ¿Por qué no ceden ustedes un poco, y trataré de que acepte el acuerdo?" Esta táctica parece demasiado transparente para tener éxito, pero lo ha tenido muchas, muchas veces. Sin embargo, la irracionalidad funciona solamente si los otros la creen. Si usted siempre ha sido razonable, se darán cuenta inmediatamente de su farsa. Por tanto, ocasionalmente actúe como Krushov. Gánese la reputación de irracionalidad poniéndose visiblemente furioso de vez en cuando.

La culpa y la lástima Usted podría creer que estas emociones no producen influencia en las negociaciones de! mundo empresarial, o que producen muy poca, pero pueden ser más importantes de lo que usted cree. Algunos negociadores son maestros en el arte de hacer que otros se sientan culpables o que les tengan lástima. Por ejemplo, muchos banqueros que trabajan con deudas morosas pueden contarle de clientes morosos que los hicieron sentir terriblemente mal. "¿Le he mostrado el retrato de mis nietos? Este niñito tiene solamente diez semanas y su padre, mi hijo, trabaja para mí. Buen muchacho; realmente nos sentimos orgullosos de él y de su esposa. Fue muy difícil costearle la educación universitaria, pero lo logramos". "¿Le conté que mi esposo tuvo un infarto? Bien, apenas estamos recuperándonos, y hacer esos pagos nos arruinaría. ¿Podría darnos otra oportunidad?" No sé usted qué diría; pero si yo no pensara que estaban inventando esas historias, probablemente me ablandaría. A usted probablemente le disgustaría usar esas tácticas; pero si está realmente acosado, quizá apele al sentimiento de culpa, a la lástima o a otras emociones para lograr un respiro.

La finalidad La tarea más importante que usted debe realizar durante el Juego del Final es comunicar finalidad de manera creíble. Cuando usted diga: "Esto es así; no iré más lejos", ellos deben creerle. Ponga los cimientos para esa credibilidad mucho antes. Primero, haga sus concesiones  progresivamente más pequeñas para comunicar que usted se está quedando sin espacio de regateo. Muéstreles que usted está llegando a su límite (aunque realmente pueda ir mucho más lejos). Segundo, evite términos tales como "mi última oferta" cuando todavía están muy lejos. Esas palabras pueden perjudicar el impulso y la credibilidad de usted. Si los otros le creen, pueden pensar que las concesiones son una rendición, lo cual puede endurecerlos. Si no le creen, usted debilita su credibilidad. Luego, cuando usted haga otra oferta, confirma las dudas acerca de usted. Además, ¿cómo va a llamar esa otra oferta, "mi última oferta final"? ¿Y a la que le sigue? Más tarde, cuando usted realmente haga la oferta final, no le creerán. Entonces ellos se atrincherarán o lo empujarán a usted a hacer concesiones imposibles. Ocasionalmente, usted debe hacer algo más que sencillamente comunicar finalidad; debe amenazar con castigarlos, y a veces debe cumplir esas amenazas. El castigo puede ser tan leve como perder una venta o tan violento como una guerra, pero ellos deben creer que usted puede perjudicarlos si van demasiado lejos, y que está dispuesto a hacerlo. Las amenazas creíbles son tan importantes que ningún país importante ha tenido un líder  pacifista o ha desbandado su ejército. De hecho, Suiza y Suecia, que han sido neutrales y

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han estado en paz por más de un siglo, tienen grandes presupuestos militares y reclutamiento militar. Ellas saben que una amenaza creíble es esencial para la paz. Los líderes sindicales usan el mismo argumento: "De vez en cuando, hay que ir a la huelga. De otra manera, cuando usted amenace con una huelga, la empresa no le creerá".  Normalmente, hay que hacer las amenazas con tacto e indirectamente porque las amenazas directas pueden hacer que la Ley de la Irracionalidad se vuelva contra usted. A las personas les puede dar tanta ira o se pueden preocupar tanto por su imagen que quizá actúen en forma estúpida. Las amenazas no verbales son particularmente eficaces. Aumentar un presupuesto militar, contratar un abogado y someter la huelga a votación son mensajes claros que no insultan a la contraparte. Por lo tanto, usted debe preguntarse: "¿Qué castigos puedo y quiero utilizar?" Luego, cerciórese de que ellos saben cuán lejos irá usted. Evite las fanfarronadas y las amenazas huecas porque reducen su credibilidad. Sencillamente, cerciórese de que ellos crean que usted los castigará, si es necesario.

La confiabilidad Como una medida de desconfianza es casi inevitable, usted debe trabajar para establecer la confianza. A menos que usted haya tratado continuamente de establecer la confianza, no la tendrá cuando la necesite. Casi todo lo que usted haga afectará a la confianza, incluyendo actuaciones en contextos totalmente diferentes. Si usted tiene fama de hacer negocios de mala fe o de haber deformado la verdad exagerándosela a otras personas, o si inició esta negociación con una primera oferta agresiva, la gente probablemente no confiará en usted, aun cuando usted esté obrando en forma equitativa y honesta. Por tanto, usted debe tomar una decisión estratégica con mucha anticipación. Si usted realmente va a necesitar la confianza del otro en un momento crítico, debe actuar continuamente de manera confiable. El mismo principio se aplica a todas las actitudes. Deben ser coherentes con su reputación y con otras acciones. Usted puede crear una imagen de indiferencia, irracionalidad, o confiabilidad, pero no puede crearlas todas. Por tanto, usted debe decidir qué actitudes se adaptan a sus objetivos, y qué prejuicios tiene la contraparte hacia usted; entonces, elija una actitud apropiada y cerciórese de que todas sus acciones se adapten a esa actitud.

EL ESTABLECIMIENTO DE INTERCAMBIOS Por lo general, hay que establecer (ubicar) los intercambios con anticipación. Sin una ubicación apropiada, sus intercambios pueden no ser eficaces. Aquí se aplican dos  principios importantes: Crear y mantener un amplio espacio de regateo y hacer intercambios que incrementen el valor.

Crear y mantener un amplio espacio de regateo La mayoría de las personas creen que las concesiones mutuas son la esencia de las negociaciones. Negarse a conceder indica que usted no está negociando de buena fe. Por tanto, usted necesita un espacio amplio para las concesiones. Si su primera oferta está demasiado cerca de su PMA, o si usted llega a su límite demasiado pronto, no podrá hacer esas concesiones esenciales. Por tanto, la contraparte podría romper las negociaciones, aunque su oferta esté dentro de los límites de ella.  Nuestro principio general es la base para varios principios más específicos (los cuales  pueden coincidir con recomendaciones anteriores). Haga ofertas ini ciales no g enerosas

Cuanto más espacio de regateo cree usted con esa primera oferta, más podrá usted darse el lujo de conceder después. Por tanto, usted parecerá estar regateando de buena fe sin conceder nada importante. Reserve algo para una concesión final

La imagen es particularmente importante en el Juego del Final. Las concesiones difíciles y la alta tensión pueden causar reacciones extremas ante cualquier "insulto". Por tanto, usted debe prepararse para una última concesión que preserve su imagen. Puede ser algo significativo, una ficha de regateo, o incluso algo simplemente simbólico, lo que algunos llaman "una hoja de parra" (para cubrir la desnudez), pero lo necesitan para sentirse  bien. De manera que reserve algo y después haga que se sientan mejor creyendo que lo obligaron a usted a concederlo. En ocasiones, esa hoja de parra puede ser tan pequeña que es a duras penas visible. El intercambio del espía soviético Zajarov, por Daniloff, el periodista norteamericano,5 en 1986, es un ejemplo casi perfecto. Daniloff, un periodista respetable, fue arrestado en Moscú bajo cargos falsos; Zajarov había sido detenido en los Estados Unidos cuando espiaba. Repetidamente, el presidente Reagan insistió en que no intercambiaría un espía  por un periodista, pero luego hizo ese intercambio. Para proporcionar la más pequeña de las hojas de parra, los rusos aceptaron que dos disidentes también podrían salir de Rusia, y que Zajarov podría demorar un día su salida de los Estados Unidos para someterse a un ritual absurdo en un tribunal de justicia. El alegó "no responder" a acusaciones graves; después fue puesto en libertad para que regresara a Rusia. Si el presidente de los Estados Unidos necesita símbolos tan insignificantes, ¿cuán importantes serán para la gente con que usted trata las concesiones que preservan la imagen?

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Construy a los ci mientos p ara partir la diferencia

Usualmente, los acuerdos se logran hacia la mitad del espacio de regateo duro, la distancia que hay entre los puntos en que las partes se hacen fuertes. Para obtener concesiones adicionales, probablemente dolorosas, usted necesita suficiente espacio de regateo, a fin de poder hacer concesiones recíprocas. En realidad, ellos podrían proponer que se parta la diferencia. Si usted no puede darse el lujo de aceptar que se parta la diferencia, ellos quizá crean que usted está obrando de mala fe. Por tanto, usted debe tratar de ingresar en el espacio de regateo duro en las mejores condiciones posibles. Muévase lentamente y evite concesiones innecesariamente grandes, incluso al comienzo. Las grandes concesiones pueden no parecer importantes cuando usted todavía está lejos de su límite, pero pueden debilitar su posición más tarde. De hecho, cada dólar que usted conceda al comienzo puede costarle cincuenta centavos más tarde porque tendrá que partir la diferencia desde una posición menos ventajosa. Mantenga la PDM tan baja com o sea posi ble

Ya mostramos de qué manera la PDM (proporción de movimiento) pasada puede ayudarle a estimar los límites de la contraparte. Ahora veamos las implicaciones que tiene  para la ubicación la PDM futura. Esta compara la distancia que deben recorrer ambas partes  para llegar al PMA de usted. Para calcularlo, reste de la oferta más reciente de la contraparte el PMA de usted; reste del PMA de usted la oferta más reciente de usted; y divida el primer número por el segundo. El siguiente diagrama ilustra esos cálculos, y muestra que la contraparte tiene más espacio que usted.

Ellos tienen que recorrer el doble de lo que recorre usted para llegar al PMA de usted. Esa  proporción indica que usted podría tener problemas.

La misma lógica general puede aplicarse a asuntos no cuantitativos, pero sin  proporciones exactas. Lo importante es controlar la distancia relativa que ambas partes tienen que recorrer. Las proporciones inferiores a 1:1 son especialmente deseables. Entonces usted puede demostrar su buena fe moviéndose más rápido que la contraparte, o terminar dentro de su límite moviéndose a la misma velocidad o quizás más lentamente aún. Muchas personas violan este principio, especialmente cuando la contraparte asume una  posición extrema. En efecto, dicen: "Como están actuando en forma muy poco razonable, es mejor que yo haga una oferta generosa para que las negociaciones se muevan". Además de incitar a la contraparte a hacer exigencias absurdas, este patrón de ofertas crea una PDM futura muy desfavorable. Para ilustrar, digamos que su PMA como comprador es 100.000 dólares, y que ellos ofrecen 140.000 dólares. Si usted hace una oferta razonable de 95.000 dólares, usted tiene solamente 5.000 dólares para intercambiar por concesiones de 40.000 dólares; la PDM futura es 8:1. Como ellos probablemente no se moverán ocho veces más rápido que usted, es poco probable que se logre un acuerdo. Una oferta de 60.000 dólares podría ofenderlos, pero a usted lo protegería y les diría lo que usted opina de la oferta. Usted puede dar el mensaje más claramente y sugerir una forma de salir del estancamiento diciendo: "Mi oferta no está más fuera de razón que la de ustedes". Ese comentario implica que usted está de acuerdo en que su propia oferta no es razonable, y que usted será razonable si ellos lo son. Aunque la oferta de ellos sea razonable, mantenga la PDM futura tan baja como sea  posible. Si, por ejemplo, ellos comenzaron con una oferta de 110.000 dólares, usted debe ofrecer 90.000 dólares o menos para mantener la PDM futura en 1:1. Sus concesiones futuras también deben ser un poquito menores que las de ellos, de manera que usted termine  por debajo de su límite de 100.000 dólares. Veamos una muestra de una serie de ofertas. • •

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Ellos empiezan con 110.000 dólares; usted responde con 90.000. Ellos rebajan 3.000 dólares; usted aumenta 3.000. Ellos conceden otros 2.000 dólares; usted hace otro tanto. Ellos rebajan 3.000 dólares; usted responde con la misma cantidad.

En resumen, las dos partes empezaron a 10.000 dólares de distancia de su PMA. Como usted respondió de manera igual a sus concesiones, por un total de 6.000 dólares, ambas  partes están ahora a una distancia de 4.000 dólares de su PMA (104.000 dólares versus 96.000 dólares). Ese patrón parece razonable, pero usted ya cometió un error grave. ¿Cuál? Usted está tratando de llegar a su propio PMA. Si ambos continúan haciendo iguales concesiones, usted terminará en su límite, 100.000 dólares. El vendedor obtendrá todo el dinero que está en juego. Usted debe tratar de llegar a una cantidad inferior. 183

Los resultados podrían ser peores si usted empezara en 90.000 dólares y después hiciera concesiones ligeramente mayores que las de ellos. Si usted hubiera respondido a las concesiones ele ellos, que totalizaron 6.000 dólares, concediendo 8.000 dólares, ellos estarían ahora en 104.000 dólares, mientras que usted estaría en 98.000 dólares. La  proporción sería de 2:1 (4.000 dólares/2.000 dólares). Esa proporción no parece muy  peligrosa, pero observe cómo se vuelve contra usted si usted hace concesiones iguales (y durante el Juego del Final el énfasis en "partir la diferencia" con frecuencia obliga a la gente a hacerlo). Si ambas partes conceden otros 1.000 dólares, ellos estarán en 103.000 dólares, y usted en 99.000 dólares. La proporción ahora es de 3:1 (3.000 dólares/1.000 dólares). Si cada parte ahora concede otros 500 dólares, será de 5:1 (2.500 dólares /500 dólares). Si usted intercambia otra concesión de 500 dólares, la proporción se vuelve infinita. Usted está en su PMA y no tiene nada para una concesión final, mientras que ellos están 2.000 dólares por encima de su límite. Como usted no puede seguir negociando, debe insistir en que lo tomen o lo dejen. Para salvar ellos su imagen, podrían retirarse, aunque la última oferta de usted de 100.000 dólares esté realmente dentro del límite que ellos se han fijado. Mucha, mucha gente se pone en esta situación. Usted puede evitarla manteniendo esa PDM futura tan baja como sea posible.

Haga intercambios que incrementen el valor Este principio se aplica solamente a las negociaciones de múltiples asuntos; usted no puede incrementar el valor en una negociación de puro regateo que sea de un solo asunto. Por ejemplo, si el precio es el único asunto, usted está jugando un juego de suma- cero; las concesiones en el precio le cuestan a una parte exactamente lo que la otra gana. Muchas negociaciones parecen incluir varios asuntos, pero en realidad hay uno solo. Por ejemplo, usted puede negociar el precio, los costos de transporte y una suma por cierta cantidad de servicio después de la venta. Como los tres asuntos tienen que ver con precio, esencialmente usted está negociando el precio total del paquete. Con varios asuntos, la diferencia de las prioridades crea oportunidades para intercambios que incrementen el valor. Ambas partes deben hacer concesiones que sean menos valiosas para ellos que lo que obtengan a cambio. Por ejemplo, si el precio es más importante para usted que para mí, mientras que la entrega es más importante para mí que  para usted, ambos ganamos intercambiando precio por entrega. Usted no puede hacer intercambios que incrementen el valor sin ubicarse con anterioridad. Usted debe determinar las prioridades de ambas partes, crear valor de intercambio para sus concesiones y hacer los intercambios en el momento oportuno.

Determine las pr ior idades de ambas partes

Sin conocer estas prioridades, obviamente usted no puede incrementar el valor por medio de intercambios. Por tanto, usted debe definir claramente sus propias prioridades y averiguar las de ellos. Usted puede desear comunicar sus prioridades francamente o crear un cuadro ligera o totalmente falso acerca de ellas, pero usted debe saber cuáles son sus  propias prioridades y tratar de averiguar las diferencias que hay entre sus prioridades y las de ellos. Cree valor de intercambio para las co ncesion es de usted

El valor de intercambio (cuánto le darán a cambio de algo) depende de dos factores: el valor que tiene para ellos lo que reciben y la percepción de ellos del costo que tiene para usted. Si ellos creen que una concesión le cuesta a usted muy poco, pueden no intercambiarla por mucho  aunque para ellos sea valiosa. Ilustremos con un intento de vender su casa. A los posibles compradores les gustan las cortinas de usted y creen que puedan valer alrededor de 2.500 dólares. Entonces usted dice: "Ya tenemos cortinas en nuestra nueva casa. Además éstas no son del color ni del tamaño adecuados. De modo que pueden conservarlas por 2.000 dólares". Ellos probablemente ofrecerán mucho menos porque las cortinas tienen muy poco valor para usted. Por tanto, usted debe incrementar el valor de lo que usted piense intercambiar. Por ejemplo, usted  podría decir que las cortinas son del tamaño adecuado para las ventanas de su nueva casa y que además hacen juego con los muebles.  — 

Haga los intercambios en el mom ento oportuno

En las primeras etapas, intercambie en principio. "¿Aceptarían aplazar la entrega a cambio de un descuento en el precio?" Ese tipo de oferta le ayuda a usted a determinar las  prioridades de la contraparte, y le ayuda a ésta a entender las de usted. Si se niegan,  probablemente la entrega es más importante para ellos que el precio. Si responden  positivamente, probablemente el precio es más importante. La siguiente pregunta es: ¿Cuán importante es para ellos? A medida que las negociaciones progresan, usted contesta esa pregunta haciéndose más específico. "¿Aceptarían una demora de dos meses a cambio de un descuento del cinco por ciento?" En el Juego del Final, realice los intercambios más difíciles. Las presiones de la fecha límite y el temor de perder el acuerdo le ayudarán a usted a hacer intercambios que antes eran inaceptables. En los últimos momentos del Juego del Final, intercambie sus fichas de regateo. Estas concesiones relativamente pequeñas tienen dos propósitos: crear impulso en momentos de estancamiento y cerrar el vacío final en los últimos minutos. Las fichas de regateo son 185

esencialmente una manera barata de hacer esas concesiones finales. Hacen que la contraparte se sienta ganadora sin que a usted le salga demasiado costoso. Sin embargo, usted no podrá intercambiarlas al final si no las ha creado antes o si las ha utilizado demasiado pronto. Para crear una ficha de regateo, simplemente cree valor de intercambio para alguna concesión relativamente sin importancia tal como las cortinas en la venta de una casa. Luego use la ficha de regateo cuando ese tipo de concesión secundaria tenga sentido. Por ejemplo, si usted y el comprador se encontraban a una distancia de 10.000 dólares en el precio, no ofrezca intercambiar las cortinas por la aceptación del precio que usted fijó. El vacío es demasiado grande para poder cerrarlo con una concesión tan pequeña, y una vez que usted ofrezca una ficha de regateo, ésta pierde mucho poder de intercambio. Espere hasta que estén a una distancia de 2.000 dólares; entonces ofrezca ese intercambio. Probablemente lo aceptarán.

LA ADMINISTRACION DE LAS PRESIONES DE TIEMPO Las presiones de tiempo pueden afectar mucho a una negociación. Por ejemplo, como los estadounidenses son tan impacientes, han perdido negociaciones con los rusos, los vietnamitas, los japoneses y otros pueblos más pacientes. Los japoneses son maestros en la manipulación de la impaciencia de los occidentales. Se demoran, se demoran y se demoran hasta que la contraparte se rinde. Observamos esa estrategia en un seminario en las afueras de Tokio. En una de las salas, un equipo japonés negociaba contra un equipo estadounidense-europeo (occidental). En la otra sala estaban negociando dos equipos occidentales. Los negociadores occidentales llegaron a un acuerdo hacia las 9:30 p.m. En la otra sala, el progreso era angustiosamente lento y los occidentales estaban muy impacientes. A la 1:45 a.m., el instructor dijo: "Todavía están tan lejos el uno del otro que evidentemente no podrán llegar a un acuerdo con rapidez. Como tenemos que estar despiertos mañana  para revisar las negociaciones, pongamos fin al ejercicio". A los occidentales les agradó la decisión; de hecho, algunos murmuraron que debiera haberse tomado horas antes. Los japoneses estaban furiosos (aunque muy corteses). Toda su estrategia se había montado alrededor de una negociación de toda la noche. Ellos estaban seguros de que, más tarde o más temprano, los occidentales se desplomarían. Probablemente tenían razón. Los límites de tiempo crean otro tipo de presión, una presión que obliga a las personas a hacer concesiones que no harían de otra manera. Los límites de tiempo también han llevado a muchas personas a cometer errores graves.

Como producen efectos tan importantes, obviamente usted debe administrar bien las  presiones de tiempo. Su enfoque debe depender de estos tres factores: Si usted está solucionando problemas o regateando (porque la presión se adapta al regateo e inhibe la solución de problemas); la cantidad de presión de tiempo objetiva que ambas parles enfrentan; y las reacciones de ambas partes a las presiones de tiempo.

Cierre el vacío Un error extremadamente común es entrar en el Juego del Final cuando hay una distancia demasiado grande como para poder llegar a un acuerdo por medio de una secuencia de movimientos controlados y deliberados. El vacío es tan grande que puede cerrarse solamente si una de las partes se desploma, lo cual impide un análisis completo de alternativas y un movimiento cuidadoso y controlado. Las negociaciones de 1987 entre los Estados Unidos y el Canadá sobre libre comercio ofrecen un espléndido ejemplo de este proceso y de sus peligros. Ambas partes se negaron a hacer concesiones esenciales. Pocos días antes de la fecha límite se encontraban tan lejos que la mayoría de los observadores esperaban que las negociaciones fracasaran; incluso los canadienses se retiraron poco antes de la fecha límite. Durante las últimas horas armaron un acuerdo, pero evidentemente era un acuerdo descuidado y confuso, el cual mantendrá ocupados a los abogados y a los grupos de presión durante años. De hecho, en este momento (alrededor de cuatro meses después de la fecha límite), ¡nadie se atreve a decir con seguridad qué significa el acuerdo! Si usted entra en el Juego del Final con una distancia demasiado grande, los tres únicos resultados son un estancamiento, un movimiento peligrosamente fuera de control o una  prórroga de la fecha límite (lo cual frecuentemente es imposible). Protéjase de estas opciones sin atractivo empezando a moverse temprano y luego moviéndose lentamente, de manera que entre en el Juego del Final con un vacío que pueda cerrarse de manera controlada y deliberada. Quizá usted tenga que empezar a ubicarse desde los primeros minutos de la negociación. Si hay mucho tiempo y la contraparte es flexible, pueden darse el lujo de empezar con un vacío grande. Por el contrario, si hay relativamente poco tiempo y la contraparte tiende a moverse lentamente, el vacío entre las dos primeras ofertas debe ser más pequeño. Debe haber una relación racional entre el tamaño del vacío y el tiempo que usted tiene para cerrarlo. Piense en las negociaciones como en un viaje. Obviamente, se necesita más tiempo para ir de Nueva York a San Francisco que de Nueva York a Chicago.

 Administre las presiones objetivas de tiempo Si una de las partes está sometida a mayor presión, la contraparte tiene una clara ventaja. Si usted necesita un acuerdo rápido, mientras que ellos disponen de mucho tiempo, usted debe 187

tratar de minimizar esa ventaja. Otras presiones de tiempo pueden ayudarle a usted o  pueden perjudicarlo. Por ejemplo, cuando los administradores negocian con los sindicatos, frecuentemente deben responder a las responsabilidades de su trabajo, mientras que los líderes sindicales no tienen ninguna otra obligación. A los administradores los pueden interrumpir con frecuencia, y ellos saben que su trabajo se está acumulando. Por tanto, ellos quieren llegar a un acuerdo, mientras que la gente del sindicato puede negociar indefinidamente con agrado. ¿Adivina usted quién gana? Se presenta el mismo tipo de presión desequilibrada si usted tiene otra reunión o si debe salir para el aeropuerto mientras que ellos tienen mucho tiempo. Usted siente más presión, aunque ambas partes tengan la misma fecha límite. La moraleja, por supuesto, es evitar encontrarse en esas situaciones. Programe las negociaciones importantes para épocas de baja presión. Deje tiempo suficiente para negociar con eficacia. Temporalmente, transfiera ciertas tareas a otras personas. Las negociaciones de por sí son suficientemente difíciles, sin que usted se recargue con  presiones de tiempo.

 Adáptese a las reacciones personales La mayoría de las personas no responden bien a las presiones de tiempo; se ofuscan o actúan tontamente para escapar a la tensión. Algunas personas indecisas necesitan las  presiones de tiempo para dejar de vacilar. Y unas pocas personas trabajan mejor estando  presionadas. Tenga en cuenta estas reacciones cuando esté planificando su estrategia. Si usted está negociando con indecisos, cree límites de tiempo visibles e inmodificables para obligarlos a tomar decisiones. Si se ofuscan, tal vez usted deba detenerse momentáneamente para intensificar las presiones de la fecha límite. Si usted se ofusca, y a ellos les encanta la  presión, evite las fechas límite y minimice otras presiones. Cree el tipo de situación que lo favorece.

LA UBICACION PARA L A SIGUIENTE RONDA Ocasionalmente, usted puede predecir que después de las actuales negociaciones seguirá otra ronda, como, por ejemplo, hacer otra negociación con estas personas o con el jefe de ellas, apelar ante una autoridad o a una huelga, una guerra u otra acción de fuerza. Apenas usted espere otra ronda, empiece a ubicarse para ella.

La ubicación para otra ronda con estas mism as personas Usted debe tener en cuenta cuatro principios generales:

Primero: Las actitudes y las posiciones de las actuales negociaciones inevitablemente afectarán a la ronda siguiente. Si, por ejemplo, usted ha sido agresivo y ha asumido  posiciones extremas, o exagerado la verdad, ellos serán escépticos, tal vez hostiles en la ronda siguiente. Por tanto, debe tener en cuenta los efectos de sus acciones a largo plazo. Si sus acciones en esta negociación van a perjudicar su posición en la ronda siguiente, realice acciones correctivas tan pronto como sea posible. Segundo: Nada reemplaza al tiempo. Ellos podrían aceptar mañana el acuerdo que rechazan hoy. Después de un estancamiento con usted, y habiendo considerado ellos sus  propias alternativas, podrían decidir cambiar su PMA o sus prioridades. Por tanto, usted debe darles tiempo para que piensen antes de la ronda siguiente. Esa ronda podría ser innecesaria; ellos podrían decidir aceptar la última oferta de usted u otra oferta con sólo cambios menores. Tercero: Mantenga la puerta abierta para más negociaciones. Facilite un nuevo comienzo sin perder imagen. Por ejemplo, no insista en que ellos lo llamen a usted. No exija una oferta mejor antes de hablar con ellos. Más bien, comunique con claridad que usted espera encontrarse con ellos sin condiciones. "Siento mucho que no hayamos podido llegar a un acuerdo hoy, y espero que podamos reunimos y charlar de estos asuntos en el futuro". Cuarto:  Cerciórese de que puede recompensarlos por reabrir las negociaciones.  Por orgullo o por política, generalmente ellos no pueden aceptar el acuerdo que usted ya les  propuso; necesitan algunas concesiones adicionales. Tienen que probarse a sí mismos y  probarles a sus organizaciones que han obtenido algo de esa segunda ronda de negociaciones. Por tanto, apenas usted anticipe otra ronda, haga planes para guardar espacio de intercambio para ella. En realidad, aplique todos los principios para establecer intercambios. Muchos violan estos principios; se van hasta el límite de su PMA, con la esperanza de obtener un acuerdo. Después fracasan en la siguiente ronda porque no tienen nada para intercambiar. Por supuesto, a veces usted irá hasta su límite, sin darse cuenta de que habrá otra ronda. Antes de iniciar la ronda siguiente, cree algo de espacio de regateo o algunas fichas de regateo. Si es necesario, pídale a su jefe que le dé un poco más de espacio.  No es siempre necesario que las concesiones sean grandes, pero deben ser visibles. Es necesario que la contraparte se convenza y convenza a sus jefes de que ganó algo durante la nueva ronda. Las fichas de regateo son mucho más baratas que las grandes concesiones, y con frecuencia son suficientes para llegar a un acuerdo. Quizá la contraparte necesite solamente una concesión para proteger un poco la imagen. Créela redefiniendo un asunto o  buscando alguna nueva concesión que no sea costosa. Por ejemplo, usted podría hacer una entrega un poco mejor o prestar un servicio extra. La concesión en sí misma no tiene que ser costosa, pero siempre debe proporcionarles algo. 189

Su ubicación para las negociaciones con el jefe de ellos Los anteriores principios son más importantes aún si usted debe negociar con el jefe de ellos. Los jefes suelen ser susceptibles acerca de la dignidad y la imagen de sus subalternos; muchos no se arriesgarán a perder imagen llamándolo a usted o aceptando precondiciones  para otra ronda de negociación, y casi todos necesitan obtener concesiones para proteger su imagen. Tienen que mostrar que pueden lograr un acuerdo mejor que el que lograron sus subordinados. Por tanto, usted debe llamarlos, decirles que está encantado de encontrarse con ellos, ofrecerse a ir a su oficina, y cerciorarse de que tiene un espacio real de intercambio. Ellos  pueden aceptar una ficha de regateo para preservar la imagen, pero con frecuencia necesitan obtener concesiones significativas de tipo sustancial. Realmente, por razones políticas y de imagen, ellos podrían preferir un estancamiento a un acuerdo ligeramente mejor que el que habían negociado sus subordinados.

La ubicación de usted para apelar ante una autoridad Si el conflicto va a ser resuelto por una autoridad superior, usted tiene que equilibrar dos necesidades conflictivas: parecer razonable, pero preservar el máximo espacio de intercambio. Las autoridades, tales como los respectivos jefes, los jueces y los conciliadores, desde luego favorecen a la parte que parece más razonable. Por tanto, usted debe prepararse para demostrar que su posición es lógica y correcta. En las negociaciones ya no se imponen restricciones al debate. Reúna pruebas, prepárese para discutir su posición con elocuencia y  para desbaratar los argumentos de la contraparte porque no es a las personas que la integran a quienes usted debe convencer. Además, guarde tanto espacio de intercambio como sea posible. Apenas vea usted que una autoridad decidirá, no haga más concesiones. Las autoridades suelen partir la diferencia que hay entre las dos últimas posiciones. Aunque no la partan con exactitud, las autoridades tienden a terminar en algún lugar cerca de la mitad. Sin embargo, hay una excepción a esa regla. Para evitar este tipo de ubicación y para estimular las concesiones, algunos conciliadores y otras autoridades siguen la regla de todo-o-nada. Por ejemplo, las ligas mayores de béisbol usan esta regla para conciliaciones salariales. Si un jugador pide 1.500.000 dólares y el equipo ofrece 1.000.000 de dólares, el conciliador elige una u otra cifra, no una cifra intermedia. Si la autoridad de usted  probablemente va a tomar una decisión basándose en todo-o-nada, obviamente usted debe hacer que su última posición sea lo más razonable y creíble posible.

RESUMEN El principio de ubicación es muy sencillo: Usted debe definir su posición  antes de necesitarla. Cuatro maneras de definir una posición fuerte de negociación son crear alternativas creíbles, elegir actitudes apropiadas, establecer intercambios y administrar las  presiones de tiempo. El mismo principio se aplica a muchas otras dimensiones. Por ejemplo, usted debe obtener con anticipación la aprobación de su gerente, de manera que usted sepa hasta dónde  puede ir. También consideramos el problema de ubicarse para la ronda siguiente, bien sea esa ronda otra negociación o una apelación ante la autoridad. Para ubicarse correctamente, usted debe ser implacablemente objetivo. Primero, tome distancia y evalúe su posición: ¿Cuáles son mis alternativas? ¿Cuánto me gustan esas alternativas? ¿La contraparte creerá que me gustan? ¿Cuáles serán realmente los sentimientos de ellos hacia mí? ¿Qué efecto producirán esos sentimientos en la negociación? ¿Tengo espacio de regateo y poder de intercambio suficientes? ¿Apreciarán ellos realmente mis fichas de regateo? Luego, decida si su posición es viable; si no lo es, debe encontrar maneras de mejorarla. Es posible que usted tenga que aplazar las negociaciones para tener tiempo de mejorar una  posición débil. Estas evaluaciones y estos planes quizá sean desagradables. Es mucho más fácil tratar de llegar a un buen acuerdo simplemente hablando. Pero pasar por alto el principio de ubicación puede llevar a desastres. Una buena analogía es que una posición de negociación fuerte es como un seguro de vida: Si usted espera hasta que lo necesite, es demasiado tarde  para obtenerlo.

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7 El Juego del Final

El Juego del Final es la parte más tensionante de la mayoría de las negociaciones. Las concesiones son con frecuencia dolorosas, y las fechas límite intensifican la tensión. Ambas  partes saben que hay mucho en juego, y con frecuencia no tienen tiempo suficiente para  pensar cuidadosamente o para corregir sus errores. Por la tensión resultante se cometen muchos errores graves. De hecho, la cualidad crítica durante el Juego del Final son unos nervios de acero. Sin ellos, las equivocaciones serias son muy comunes. La gente responde a sus emociones, no a las exigencias de la situación. Algunas personas se vuelven agresivas e intransigentes; están tan decididas a ganar que  pasan por alto la necesidad de un acuerdo dentro de sus límites. Pueden inclusive retirarse de un acuerdo satisfactorio para evitar perder algún conflicto simbólico tonto. "No me importa que sea un buen trato. Si no conceden este punto, me retiro. Es cuestión de  principios". Otros huyen de la tensión y no tienen en cuenta oportunidades obvias de concesiones adicionales. Por ejemplo, los de la contraparte pueden haber indicado que estarían dispuestos a avanzar más, tal vez mucho más. "Consideramos que «X» es justo para ambas  partes; sin embargo, si es necesario, podemos hacer un ajuste". En lugar de aprovechar esta oportunidad obvia de un mejor acuerdo, algunas personas cierran el trato, dejando cantidades de dinero sobre la mesa. "Bien, eso parece razonable".

Para minimizar los efectos de estas tensiones, usted debe estar listo para el Juego del Final. Usted necesita tres clases de preparación: 1. Psicológica: Usted debe estar preparado psicológicamente para las tensiones y las exigencias. Sus nervios deben estar controlados, y usted no puede darse el lujo de estar cansado, intoxicado (ni siquiera un poquito), o con la mente confusa. Usted requiere toda su energía física y mental. Acuéstese temprano la noche anterior. Tenga cuidado con el alcohol. Levántese temprano, de manera que pueda llegar a la reunión sin preocuparse por el tránsito, los retardos de los trenes y otras demoras. Elimine todo lo demás de su agenda. Concentre toda su atención en esta negociación. 2.  De información: En este momento usted ya debe tener un cuadro bastante claro de los objetivos, el poder, la estrategia y demás de la contraparte. Si usted no tiene esta información antes de entrar en el Juego del Final, no podrá jugarlo bien. Usted no tiene tiempo para obtener la información; la necesita ahora mismo. Y usted necesita saber qué significa ella. Revise sus notas. Escriba sus estimaciones de los límites y las prioridades de la contraparte. Haga predicciones explícitas y por escrito de las tácticas que ellos usarán durante el Juego del Final. Escribirlas lo obligará a pensar más claramente y más explícitamente. Haga planes para contrarrestar cada una de las tácticas esperadas. El cuestionario del Ciclo de Feedback del apéndice 2 puede ayudarle a  planificar su estrategia. Si usted puede, discuta todo con alguien. El solo hecho de explicar su análisis y sus  planes, le ayudará a aclararlos en su mente, y usted podría, además, obtener algunas buenas  preguntas y sugerencias. 3. De ubicación: El mismo principio se aplica aquí a su posición de regateo. Usted no tiene tiempo de crear una buena posición; la necesita ya. Si no la tiene aún, trate de crearla lo más rápidamente posible. ¿Qué debe hacer usted si se da cuenta de que no está bien preparado? La respuesta es conceptualmente sencilla, pero puede ser difícil de ejecutar: Sálgase del Juego del Final. Prorrogue la fecha límite para hacer lo que necesita a fin de prepararse para el próximo Juego del Final. "Reúna cabezas" para obtener ideas. O averigüe más acerca de los objetivos y la estrategia de los de la contraparte. O mejore su posición de regateo. La contraparte puede objetar la prórroga de la fecha límite, o incluso rechazarla. Hasta  podría subir los costos de no cumplirla y presionarlo a usted fuertemente. Se requiere entereza para tolerar esa presión, pero usted no puede darse el lujo de ceder. Si usted entra en el Juego del Final sin prepararse, probablemente va a cometer errores costosos. En otras  palabras, si usted no está listo para el Juego del Final, no lo juegue. Una vez que usted esté preparado, puede fijar su atención en las cuatro tareas  primordiales del Juego del Final: 193

 I. Ponga a prueba los límites.  Averigüe hasta qué punto puede usted presionar a la contraparte. II.  Comunique finalización.  Hágales creer que usted llegó a su límite, que usted no avanzará más. III. Utilice la presión de la fecha límite. Cerciórese de que la presión y la tensión obran en favor de usted, no en contra. IV. Permítales proteger la imagen de ellos.  Con sus ademanes, sus palabras y "una golosina" final, hágales sentir que ellos ganaron.

PONGA A PRUEBA LOS LIMITES Durante toda la negociación, usted ha tratado de averiguar los límites de ellos. Si usted ha utilizado bien El Ciclo de Feedback, debe tener una estimación bastante exacta de la distancia que ellos recorrerán. Haga ahora una última prueba de los límites de ellos. Utilice todas las habilidades del Ciclo de Feedback para adquirir, interpretar y utilizar información,  pero concéntrese más intensamente porque las cosas suceden con rapidez. Existe una relación circular entre sondear cuál es el límite de ellos y empujarlos hasta él. Usted no puede sencillamente sondear hasta que haga una estimación del límite de ellos y después empujarlos hasta él. Si su estimación es incorrecta usted podría perder algo de lo que está en juego o llegar a un estancamiento. Por tanto, usted debe moverse continuamente entre tratar de determinar ese límite y tratar de llevarlos hasta él. En realidad, los intentos de llevarlos hasta sus límites deben ser parcialmente sondeos. Las reacciones de ellos le ayudarán a decidir si sus estimaciones anteriores eran correctas. Si las reacciones sugieren que ellos tienen más espacio o menos espacio del que usted esperaba, debe revisar tanto su estimación como su estrategia.

Después de sobrepasarlo, no tenga en cuenta su propio PMA Con frecuencia las personas presionan hasta que llegan a su propio límite o un poquito más, y luego pasan por alto oportunidades obvias de concesiones adicionales. Esencialmente, cogen el dinero y salen corriendo. Cuando les preguntan por qué, usualmente dicen algo como: "Ya había sobrepasado mi PMA, de manera que no vi ninguna razón para obtener más". Obviamente, cada dólar adicional tiene el mismo valor objetivo de los ya obtenidos, pero tiene menos valor  psicológico. Sencillamente, no les importa mucho el dinero (o las otras cosas) que dejan sobre la mesa. Lo llamamos "el cambio menudo". Esta disposición para aceptar algo menos que el mejor de los acuerdos posibles entra en conflicto con la concepción tradicional del individuo económico que maximiza los  beneficios pero se ajusta a las concepciones más modernas. Herbert Simón, mi colega en la escuela de postgrado en administración de empresas Carnegie-Mellon, ganó el Premio  Nobel de economía por su análisis de la forma en que la gente y las organizaciones toman

decisiones. El inventó el verbo "satisfizar" para hacer el contraste con los verbos tradicionales "maximizar" y "optimizar". La mayor parte de la toma de decisiones humanas . . . tiene que ver con el descubrimiento y la selección de alternativas satisfactorias; solamente en casos excepcionales tiene que ver con el descubrimiento y la selección de alternativas óptimas (James G. March y Herbert Simón, con la colaboración de Harold Guetzkow,  Las Organizaciones , New York, John Wiley, 1958).

La gente satisfiza y no optimiza porque es más fácil; para lograr el mejor acuerdo, se necesita tiempo y se requiere un penoso esfuerzo. En efecto, dicen: "Con eso me basta". El Profesor Simón lo compara con la búsqueda de una aguja en un pajar. No buscan la aguja más puntiaguda; se contentan con cualquier aguja que apenas sirva para coser. Satisfizar es particularmente probable durante las negociaciones porque tratar de obtener más generalmente tiene costos psicológicos, costos de relación, u otra clase de costos. Es generalmente más fácil y más barato aceptar un acuerdo cuando uno logra su PMA. Muchos lo han dicho: "¿A quién le importan unos cuantos dólares más? Obtuve lo que quería. ¿Para qué presionar por unos dólares que no necesito?" En la mayoría de las organizaciones se puede contestar la pregunta "¿A quién le importan?" en cuatro palabras: a la alta administración. Casi invariablemente allí quieren mayor rentabilidad, y por lo general se frustran ante la facilidad con que la gente de niveles inferiores dice: "Con eso nos basta". De hecho, decir usted eso y luego aceptar menos de lo que podría, ¡es casi una manera perfecta de garantizar que nunca lo tengan en cuenta para llegar a los rangos de la alta administración! Es posible que a las personas con quienes usted negocia les guste su equidad y su sensatez, pero la gente que decide su futuro puede considerar que usted es demasiado blando o "no suficientemente ambicioso". La natural tendencia humana a satisfizar, a aceptar menos de lo que podría obtener, tiene para usted dos implicaciones: La primera: Usted debe luchar contra esa tendencia suya. No acepte algo en el límite de su PMA o cerca de él; trate de obtener más. La segunda: Si los de la contraparte están dentro de los límites de ellos, probablemente no les importe mucho obtener un mejor acuerdo. Por tanto, podrían ceder con facilidad. Un pequeño esfuerzo, unos minutos de incomodidad, podrían producirle a usted cientos, o miles, o, a veces, millones de dólares. Recuerde, su PMA no es su meta; es el peor acuerdo que usted puede aceptar. Una vez que lo haya logrado, no lo tenga en cuenta y trate de obtener el resto del dinero que hay sobre ¡a mesa. Con frecuencia se sorprenderá gratamente de la facilidad con que obtiene cantidades de concesiones que usted nunca esperaba.

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Presione hasta que los d e la contraparte presionen Por la presión, las formas más suaves de sondeo pueden ser ineficaces, y es posible que usted tenga que presionar más de lo que presionó antes. El punto crítico es presionar por nuevas concesiones y observar las reacciones de los de la contraparte. Si no comunican finalización (la disposición de retirarse), probablemente no han llegado aún a los límites de ellos. Por tanto, usted debe seguir presionando, observando hasta dónde irán. En la diplomacia, este enfoque se llama arte del precipicio. Un país empuja a otro cada vez más cerca del precipicio de la guerra, observando cuidadosamente las reacciones. Por supuesto, en la mayoría de las negociaciones empresariales usted no quiere empujar tanto o llegar cerca del precipicio. Por tanto, usted debe determinar cuán fuertes deben ser las señales de finalización de la contraparte antes de que usted ceda. El diagrama y la explicación siguientes muestran cómo aumentan la resistencia y las señales de finalización de la contraparte a medida que usted se acerca al límite de ella.

Cuando usted está lejos del límite de la contraparte, es fácil obtener concesiones. Ellos no se resisten seriamente a moverse de 8.500 dólares, su primera oferta, a 9.000 dólares porque no esperaban comprar por sólo 8.500 dólares. El siguiente movimiento, a 9.400 dólares, es más pequeño; están empezando a ir más lentamente, pero todavía están lo suficientemente lejos de su límite como para moverse cómodamente. El siguiente movimiento a 9.700 dólares es más pequeño aún; su resistencia está aumentando. El siguiente movimiento a 9.800 dólares es mucho más pequeño que los anteriores, y usted ve que las concesiones les están empezando a doler. Ellos se quejan, dan señales de tensión, hablan en tono más firme. Subirán un poco más, pero esperaban no tener que hacerlo. El quinto movimiento a 9.875 dólares se produce lentamente y con desgano. Ustedes están en el campo de los regateos duros, en el cual el dinero real (las concesiones difíciles) cambia de manos. Ahora las señales de tensión son mucho más visibles.

Las siguientes dos concesiones a 9.925 y 9.960 dólares son incluso menores y más difíciles de obtener, y usted ve señales fuertes de tensión y una disposición a retirarse. Claramente, usted está en el límite absoluto de ellos, o muy cerca. La siguiente concesión a 9.985 dólares es solamente de 25 dólares, y ellos se pusieron de pie y dijeron con firmeza que van a retirarse. La última concesión a 10.000 dólares se hace después de que las negociaciones  parecían haber terminado; ellos se despidieron, y usted los acompañó al ascensor. Obviamente, ése es el límite de ellos, y usted lo acepta. Como usted puede ver, la resistencia de ellos a hacer concesiones aumenta a medida que se acercan al límite, y aumenta con mayor rapidez. Es mucho más difícil obtener los últimos 15 dólares que obtener la primera concesión de 500 dólares. De modo que ¿hasta dónde los debe presionar? Depende enteramente de los objetivos de usted. Cuanto más valore usted el dinero (u otras concesiones) tanto más debe presionar. Cuanto más valore las relaciones, tanto más pronto debe llegar a un acuerdo (pero cuídese del remordimiento del comprador, que se discute en la próxima sección). Todo aumento en la resistencia, cada presión más allá del punto en el cual ellos empiezan seriamente a resistir, puede causar tensión en las relaciones. Sin embargo, llegar a un acuerdo antes de que empiecen a resistir puede costarle a usted dinero, sin mejorar las relaciones. Estos principios generales pueden convertirse en reglas específicas para la acción: 1. Si usted quiere obtener hasta el último centavo, presione hasta que se retiren, y entonces acepte su última oferta. 2. Si usted valora las relaciones y quiere continuarlas, probablemente deba llegar a un acuerdo cuando las concesiones empiecen a doler (alrededor de 9.800 dólares en el ejemplo anterior).

Como mínimo, tome el " cambio menudo" Muchas personas no presionan en absoluto. Llegan a un acuerdo aunque la contraparte no muestre finalización ni incomodidad;  pueden incluso pasar por alto señales evidentes de que los otros están dispuestos a hacer concesiones adicionales. Por tanto, dejan el "cambio menudo" sobre la mesa. Esta expresión se refiere al dinero (u otras concesiones) que a la contraparte no le importan. En este ejemplo, la línea divisoria entre el cambio menudo y el dinero real es alrededor de 9.700 dólares. Aceptar menos de eso le costaría a usted dinero, sin lograr que la contraparte se sienta más satisfecha con el acuerdo. De hecho, aceptar algo tan barato causaría el remordimiento del comprador. Un acuerdo fácil y rápido podría despertar las sospechas o la codicia de ellos. Podrían pensar 197

que compraron algo defectuoso, o que usted está en una posición tan débil que debieran haberle ofrecido incluso menos. De manera que presione hasta que ellos presionen. Trate de conseguir todo su cambio menudo, y quizás también algo de su dinero real.

Pida un descuento por pago en efectivo Cuando uno compra, con frecuencia puede obtener un descuento por pagar en efectivo, si hace la solicitud oportunamente. Estas solicitudes son esencialmente un método para poner a prueba los límites, quizás para pasar los antiguos límites, porque el pago en efectivo les  proporciona valor adicional a algunos proveedores. La técnica es sencilla; después de ponerse de acuerdo con la contraparte en todo lo demás, pida un descuento. "En efectivo" puede significar un cheque; el punto crítico es que usted paga de inmediato. No lo solicite antes de que se hayan convenido las otras condiciones porque el vendedor podría sencillamente subir el precio para compensar el descuento. Los descuentos por pagar en efectivo son prácticas normales en los negocios en algunas industrias, como las de suministros de madera y de plomería, pero por lo general, uno no los obtendrá si no los pide. Muchos otros negocios estarán dispuestos a conceder un descuento del 2 al 5 por ciento para poder recibir el dinero hoy mismo. Cobrar cuesta tiempo y dinero, y siempre existe el riesgo de que el cliente no pague. Algunos negocios también le concederán a usted del 2 al 5 por ciento si paga en efectivo en lugar de cargar la compra a su tarjeta de crédito. Podrían pagarles a las compañías de las tarjetas de crédito entre el 5 y el 7 por ciento y deben gastar más tiempo y más dinero pasándoles la cuenta. Si usted se siente incómodo pidiendo un descuento por pago en efectivo, pregúntese: "¿Por qué tengo que pagarle al comerciante un precio neto más alto que un cliente que paga a crédito? ¿Por qué tengo qué pagar el crédito de otros?" Algunos negocios y muchos profesionales tienen una mejor razón para preferir el pago en efectivo: ¡No tienen que incluirlo en su declaración de renta! Para ellos 100 dólares en efectivo valen lo que 150 dólares de ingresos declarados. Por tanto, los descuentos por pago en efectivo podrían ser mucho más del 2 al 5 por ciento.

Someta a prueba sus sup uestos Como las personas suponen que conocen los límites de la contraparte, con frecuencia llegan a un acuerdo en el límite supuesto o antes de llegar a él. Pero si los supuestos de usted están equivocados, podría dejar mucho dinero sobre la mesa. Si puede hacerlo sin perjudicar unas relaciones valiosas, someta a prueba sus supuestos tratando de presionarlos para que vayan más allá de donde usted cree que pueden ir. Con frecuencia descubrirá que pueden darle mucho más de lo que usted creía.

Se han relatado numerosas anécdotas sobre el legendario J. P. Morgan. Como se han narrado muchas veces a lo largo de los años, por supuesto se han modificado. Por tanto, yo no podría jurar que las cifras sean correctas, pero el principio probablemente sí lo es. J. P. era famoso por su impaciencia, y ésta era particularmente fuerte cuando estaba creando la compañía U.S. Steel. Además de producirle mucho dinero, U.S. Steel se convertiría en su monumento, en su derecho a la inmortalidad, la primera empresa de 1.000 millones de dólares. Tantas piezas tenían que ajustarse  esta pequeña empresa de acero, esa empresa de hierro, aquella corporación de transporte   que Morgan naturalmente quería arreglar todo antes de que todo el acuerdo se desbaratara. Dos hermanos eran dueños de una empresa de acero, y, cuando se dirigían a la oficina de Morgan, discutían qué precio debían pedir.  — 

 — 

 Definitivamente, debemos pedir 9.000.000 de dólares.

 — 

 —   No, no; él es demasiado astuto para pagar todo eso. Pidamos ocho.

Cuando se encontraron con J. P., él los sorprendió diciendo:  —  Caballeros, estoy demasiado ocupado para ponerme a regatear con ustedes. No les

daré un centavo más de 15.000.000 de dólares. Prácticamente cualquiera de nosotros habría aceptado esta fortuna con gratitud, pero uno de los hermanos tuvo la serenidad suficiente para decir:  —   Ni lo pensaríamos. Nuestro último precio es 20.000.000 de dólares.

Morgan respondió como se esperaba:  —  Partamos la diferencia. Ellos

respondieron:  —  Trato hecho.

Los hermanos se ganaron otros 2.500.000 dólares en menos de un minuto. Probablemente usted nunca ganará tanto tan rápido, pero someter a prueba sus supuestos podría producir acuerdos mucho mejores de lo que usted pudiera haber imaginado. Usted no sabe cuán lejos pueden ir hasta que ponga a prueba los límites de ellos. De manera que evite actuar con base en sus supuestos hasta que los pruebe y los confirme. Podría verse gratamente sorprendido.

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Busque señales tácitas de aceptación Si usted observa con cuidado, frecuentemente verá señales de que la contraparte aceptó su última oferta. Quizá intenten obtener más, pero las señales de ellos indican: "Podemos tolerar lo que ya obtuvimos". Por ejemplo, quizá no rechacen sus ofertas con la misma firmeza de antes. Quizá estén distensionados y cómodos. Incluso quizá digan: "Parece que  podremos acordar algo por el estilo". Ocasionalmente, las señales serán incluso más obvias:  podrán inclinarse hacia adelante, asentir con la cabeza, sonreír, quizá sacar su estilógrafo y su chequera. Aunque no puedan aceptar la totalidad de su oferta, podrían indicar que pueden tolerar  partes de ella. Por ejemplo, pueden pasar por alto su oferta con respecto a un asunto y hablar extensamente acerca de otros. En las negociaciones, no decir "no" frecuentemente significa "sí". F,1 hecho de que no hayan rechazado su oferta indica que la pueden aceptar. Algunas señales pueden ser mucho más claras: Esencialmente dicen: "Podemos aceptar su última  propuesta si usted hace una concesión adicional en el asunto X". Siempre que vea señales como ésas, anote cuidadosamente, de manera que pueda recordar que se encuentra dentro de los límites de la contraparte en ese asunto. Entonces, como ellos ya están satisfechos, no haga más concesiones en ese punto.

No ofrezca más de lo que ellos han aceptado explícitamente Si ellos han aceptado explícitamente su oferta en algún asunto, las concesiones adicionales usualmente tienen poco valor de intercambio. Así que ellos no harán una concesión importante a cambio de su generosidad. Por ejemplo, como vendedor, usted está negociando el precio y la entrega, y ellos aceptaron su última oferta acerca de la entrega. Una entrega más rápida tiene un costo para usted, pero poco o ningún valor para ellos. En realidad, una entrega más rápida podría ser un estorbo para ellos; podrían necesitar la entrega en cierta fecha, pero no estar listos para ella con anterioridad. Una concesión en la entrega, por tanto, no lograría que ellos le concedieran a usted mucho (o quizás nada) en cuanto al precio. Las personas se inclinan más a hacer esa clase de ofertas cuando se les acaban las fichas de regateo en el Juego del Final. Como necesitan algo para intercambiar, ¡ofrecen intercambios que disminuirían el valor total del acuerdo para ambas partes! Llamamos a este tipo de intercambio sustractores de valor. Una parte concede algo que es más valioso para ella que para la otra parte. Obviamente, estos intercambios son indeseables, pero la necesidad de valor de intercambio puede llevar a que se hagan. Este patrón muestra la importancia de la  preparación y de actuar oportunamente. Sería mejor guardar esas fichas de regateo, e intercambiarlas para cerrar el trato.

Haga amenazas amables Si ellos no ceden en nada, usted necesita saber si realmente llegaron al límite de ellos (quizás a causa de una ubicación deficiente), o si sencillamente están sometiendo a prueba el límite de usted. Amenace con romper las negociaciones, pero hágalo con gentileza. Una amenaza directa podría enfurecerlos o volverlos desafiantes. Entonces podrían negarse a ceder, aunque usted hiciera una oferta que esté dentro de los límites de ellos. Una "amenaza amable" quizá parezca una cosa contradictoria, pero realmente no lo es. La amenaza está ahí, pero se hace con amabilidad. Por ejemplo, en lugar de decir: "Esta es mi última oferta, tómenla o déjenla", usted puede decir con tristeza: "Siento mucho que no hayamos podido  ponernos de acuerdo en este asunto, pero espero que podamos hacer algún negocio en otra oportunidad". Mijaíl Gorbachov, el líder soviético, hace amenazas amables con absoluta brillantez. Por ejemplo, en una conferencia de prensa el 30 de noviembre de 1987, dijo: "La Unión Soviética está haciendo todo lo que los Estados Unidos están haciendo para defenderse contra un ataque nuclear, pero no construiremos un sistema basado en el espacio . . . Supongo que estamos realizando investigaciones, investigaciones básicas, relacionadas con los aspectos cubiertos por la SDI (Guerra de las Galaxias) en los Estados Unidos". Sin embargo, dijo: "Nosotros no formaremos una SDI. No emplearemos la SDI. Les  pedimos a los Estados Unidos que hagan lo mismo. Si los estadounidenses no escuchan nuestro llamado, encontraremos una respuesta". En lenguaje sencillo, dijo lo que Ronald Reagan había sostenido todo el tiempo: La Unión Soviética está trabajando en su propia SDI, y formará una, si la considera necesaria. Sin embargo, Gorbachov maneja muy bien las relaciones públicas para hacer las burdas amenazas de un Nikita Krushov ("Los enterraremos a ustedes"). Los medios de comunicación aplauden a Gorbachov como hombre de paz, y critican a Ronald Reagan como belicista, aunque las acciones sustantivas de ambos son las mismas. ¿Por qué? Primero, por su tendencia antinorteamericana; segundo, porque las palabras de Gorbachov son menos belicosas, aunque sus acciones son esencialmente idénticas. El utiliza la zanahoria y el garrote mucho mejor que el presidente Reagan, cuando les comunica a los responsables de las decisiones en los Estados Unidos que podría realizar acciones extremadamente agresivas. "Andrei Gromiko, en nombre de la gerontocracia del Politburó, nominó al relativamente joven Gorbachov como el hombre que tenía «sonrisa amable» pero «dientes de acero»".6 Si usted tiene que hacer una amenaza amable durante una negociación, quizá sea más conveniente que no la haga verbalmente. Sencillamente, muestre que se está preparando  para retirarse. Sus señales podrían ser muy directas; por ejemplo, ponerse de pie y dirigirse a la puerta; o podrían ser más sutiles; por ejemplo, guardar su estilógrafo y empezar a ordenar sus papeles. 201

Si ellos no lo detienen, usted tiene que decidir por qué no lo hacen. Hay tres  posibilidades: No comprendieron la señal de que usted se estaba preparando para retirarse; no creyeron la señal; o estaban en el límite de ellos. Si usted cree que ellos no vieron la amenaza o que no la creyeron, puede hacer una más fuerte; por ejemplo, estrecharles la mano y empezar a alejarse, o decir con claridad que usted se retirará a menos que ellos hagan alguna concesión. Si usted considera, pero no está seguro, que ellos están en su propio límite, puede hacer otra concesión y observar cómo reaccionan. Las ofertas para partir la diferencia son  particularmente eficaces aquí porque ambas partes hacen una concesión. Ninguna de las dos pierde imagen por rendirse. Si usted está seguro de que ellos están en su propio límite, y la última oferta que hicieron está dentro del campo de usted, acéptela tan amablemente como pueda. Esta opción muestra otra de las ventajas de las amenazas amables. Usted puede aceptar algo amablemente sin perder imagen porque no se había comprometido a retirarse.

Busque señales de que usted ha ido demasiado lejos Como la tensión es tan grande, usted debe escuchar y observar muy, muy cuidadosamente. Esa tensión puede causar reacciones excesivas: con frecuencia, la gente se enfurece, se retira bruscamente, o asume posiciones extremas. Por tanto, usted debe crear un equilibrio, insistiendo con delicadeza y sensibilidad. Presione, pero retroceda   rápido   si parece que ellos van a estallar.  — 

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Si es necesario, acepte la última oferta Si la última oferta de ellos está dentro del campo de usted, y parece que ellos no van a avanzar más, acéptela. Un número sorprendente de personas pasan por alto este principio obvio. Se involucran tanto en la rivalidad, se concentran tanto en derrotar a la contraparte, que olvidan que  el propósito de las negociaciones es lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio. Por supuesto, usted quiere ganar, pero ganar   especialmente si la lucha es por un símbolo o por una concesión innecesaria   es mucho menos importante que evitar una derrota. Perder un acuerdo satisfactorio es una derrota para ambas partes. Usted fijó su PMA antes de las negociaciones porque entonces podía ser más racional. Ese límite se fijó para ayudarle a usted a resistir la tendencia natural a avanzar un poquito más, y luego otro poquito, hasta llegar a un acuerdo inconveniente. Pero el PMA también debe ayudarle a resistir la tendencia a luchar por cada centavo que está en juego, y quizás  por unos cuantos centavos que ni siquiera están allí. Como está dentro del campo de usted, la última oferta que hizo la contraparte es, por definición, objetivamente satisfactoria. Acéptela mientras pueda. A lo mejor mañana desistan de la oferta.  — 

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COMUNIQUE FINALIZACION  La tarea más importante que usted tiene que cumplir durante el Juego del Final es comunicar finalización de manera creíble.  Si usted no pone a prueba los límites apropiadamente, puede costarle algo de "cambio menudo"; si no le hace creer a la competencia cuáles son los límites de usted, puede costarle el acuerdo, una huelga, una demanda judicial, o hasta una guerra. La mejor discusión de este tema se encuentra en  A Behavioral Theory of Labor  Negotiations,7  de Walton y McKersie. Ellos muestran la forma en que los negociadores hábiles acumulan gradualmente el sentido de finalización para cerciorarse de que la contraparte capta el mensaje. A menos que usted comunique una finalización creíble, la contraparte puede tratar de empujarlo a usted más allá de donde puede ir y luego realizar acciones extremas para defender las exigencias de ella. Por ejemplo, una de las razones de la Segunda Guerra Mundial fue que el comando superior alemán no creyó que Inglaterra y Francia lucharan  por Polonia; no habían luchado por Saarland, Austria, o la Sudetenland checa. Polonia no era militarmente defendible; está situada en una amplia planicie, prácticamente una ruta ideal para una invasión, mientras que Sudetenland es montañosa y muy bien fortificada, exactamente el tipo de lugar que despertaba los mayores temores en el comando superior alemán: una guerra en dos frentes del tipo que Alemania había perdido en 1918. Ese temor era tan grande que los generales alemanes planificaron un golpe para deponer a Hitler, antes que arriesgar una guerra en dos frentes. Después de derrumbarse Francia e Inglaterra en Munich, los generales nunca más se opusieron seriamente a Hitler. De manera que Alemania invadió a Polonia; tardíamente, Inglaterra y Francia reaccionaron vigorosamente; y decenas de millones de personas murieron innecesariamente. Una mayor firmeza en Munich habría evitado esa terrible tragedia. Un ejemplo más reciente ocurrió en los primeros meses del primer período presidencial de Ronald Reagan. Los controladores aéreos iniciaron una huelga, y el presidente les dijo que si no regresaban pronto a trabajar, serían despedidos y nunca más trabajarían para el gobierno de los Estados Unidos. Sencillamente, no le creyeron porque habían declarado dos huelgas ¡legalmente en los últimos años, y el gobierno había cedido ambas veces. De manera que permanecieron en huelga; el presidente los destituyó y, prácticamente, todo el mundo ha sufrido las consecuencias. Ellos perdieron excelentes puestos de trabajo; los viajeros aéreos han gastado innumerables horas esperando que se arreglen los problemas de los controladores; la economía ha perdido miles de millones de dólares. Y algunas autoridades creen que cientos de personas han muerto en accidentes aéreos innecesarios. ¿Por qué asumió Ronald Reagan una línea tan dura? Porque después de cuatro años de un presidente débil, él tenía que establecer su propia credibilidad y la de la presidencia. Los sindicatos, los rusos, los terroristas, y muchas otras 203

 personas e instituciones tenían que caer en la cuenta de que no podían presionar demasiado. Fue un mensaje terriblemente costoso, pero era necesario enviarlo. No es accidental que, desde entonces hasta el final del período presidencial de Reagan, no ocurrieran huelgas significativas contra el gobierno federal, mientras que han ocurrido innumerables huelgas ilegales contra los gobiernos de los Estados y de las ciudades. Muchas personas se niegan a entender este punto. Aún hoy, insisten en que los huelguistas deben ser empleados de nuevo (y que el gobierno casi siempre debe ceder). Quieren regresar a los "viejos tiempos" cuando la ley y la palabra del gobierno no significaban nada, cuando cualquiera con una queja   por absurda que fuese   podía actuar absurdamente, seguro de que los medios de comunicación insistirían en que el gobierno debía ser razonable y flexible.  No caiga en esa trampa. No asuma posiciones innecesariamente duras, ni convierta los  pequeños desacuerdos en luchas de poder, pero recuerde que el primer principio para comunicar finalización es ubicarse adecuadamente. Cree situaciones y una reputación que hagan creíble su finalización. Hágale saber a la gente, directa o indirectamente, que cuando usted dice "Esta es mi última oferta", lo dice en serio.  — 

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 Acumule gradualm ente el sentido de finalización Una finalización abrupta, tal como una última oferta muy firme pero inesperada, usualmente es contraproducente. Por una parte, ellos pueden no creerla porque no se adapta al ambiente o al patrón de ofertas. Por ejemplo, la mayoría de la gente no creerá que una oferta que contiene una concesión muy significativa es realmente la última; un avance muy grande indica que usted puede avanzar mucho más. Por otra parte, una finalización abrupta no les da a los de la contraparte tiempo de adaptarse; los obliga a cambiar de inmediato de un intercambio de concesiones a rendirse o a luchar. Una finalización extremadamente abrupta puede causar un enfrentamiento desagradable. Repentinamente, una parte dice: "Ultima oferta". La otra, trata de discutir o de regatear. Entonces el primer grupo se retira furioso; el otro queda sorprendido,  preguntándose qué sucedió. Es mucho mejor acumular la finalización gradualmente, haciendo concesiones  progresivamente más pequeñas y mostrándose lentamente más firme y más visiblemente dispuesto a retirarse. Hágales advertencias anticipadas con expresiones como éstas: "Ya no me quedan muchas posibilidades", o "Estoy casi en mi límite". Haga la advertencia más clara a medida que avanza: "No sé cómo podría avanzar más", o "Temo que no podremos llegar a un acuerdo". Entonces, cuando usted diga: "¡Hasta aquí llegué! No puedo ceder un centímetro más",  probablemente le creerán. También habrán tenido tiempo suficiente para adaptarse al cambio de juego. Sus mensajes no verbales deben apoyar sus palabras. Gradualmente, su voz debe ser más firme, arregle sus papeles, luego póngase de pie y póngase el saco, y empiece a

dirigirse a la puerta. Permita que puedan detenerlo fácilmente, pero cerciórese de que crean que usted se está preparando para retirarse.

Utilice las tácticas para poner a prueba los límites Las amenazas, amables o fuertes, y otras tácticas para poner a prueba los límites pueden ayudarle a comunicar finalización. Aunque las tácticas sean las mismas, su propósito es diferente. Usted pone a prueba los límites para ver hasta dónde puede hacerlos mover  presionándolos, pero comunique finalización para que ellos no lo presionen a usted.

Sea amable, pero creíble Evite que su comunicación de finalización le haga perder imagen a la contraparte. Recuerde: La finalización esencialmente cambia el juego a "tómelo o déjelo". Como usted no va a ceder, ellos deben ceder totalmente hasta aceptar la posición de usted, o las negociaciones se derrumbarán. Todo lo dicho antes acerca de las amenazas amables se aplica aquí.

Comprométase Quizá la más creíble de las finalizaciones se deriva de un compromiso visible de rechazar menos que su posición. Si ellos creen que usted no puede darse el lujo de aceptar menos, que ceder daría por resultado una situación muy incómoda, una demanda legal, la pérdida del empleo de usted, u otro castigo, ellos podrían no intentar seriamente presionarlo más. El discurso del presidente Kennedy por radio y televisión durante la crisis de los misiles cubanos fue un ejemplo dramático de este tipo de compromiso. Públicamente, él dijo que consideraría cualquier misil proveniente de Cuba como si proviniera de la Unión Soviética, y que tomaría represalias contra los soviéticos. El fue tan lejos que los soviéticos comprendieron que sencillamente no podía darse el lujo de retroceder. Retroceder habría destruido su credibilidad y lo habría convertido en un presidente incapacitado durante el resto de su mandato. Los rusos cedieron, en parte porque para ellos había menos en juego. Por supuesto, usted no puede contraer un compromiso tan dramático, pero puede emplear muchas tácticas de compromiso. Por ejemplo, podría contraer un compromiso  público con su jefe o con su cliente, o podría poner en juego su reputación. Cuanto más arriesgue, tanto más creíble será su compromiso, y tanto más probable será que ellos crean que usted no puede darse el lujo de ceder. Una estrategia de compromiso es evidentemente arriesgada. Si ellos descubren su táctica, a usted le puede ir realmente mal. Por tanto, usted puede comprometerse cuando realmente no pueda darse el lujo de hacer concesiones adicionales, o cuando esté muy seguro de que su posición se encuentra dentro de los límites de la contraparte. 205

Incluso en estas circunstancias puede haber mucho riesgo. Usted podría estar equivocado en cuanto a los límites de ellos; o ellos podrían estar tan frustrados que rechacen un acuerdo objetivamente satisfactorio. Por tanto, antes de comprometerse,  busque una ruta de escape, una manera de salir del compromiso si ellos se niegan a ceder. Por supuesto, esa ruta de escape debe estar oculta para proteger la credibilidad del compromiso. Por ejemplo, usted podría conseguir un documento que le permita modificar su  posición, si esto es absolutamente necesario. Manténgalo en secreto para conservar la credibilidad de su compromiso, pero muéstrelo si tiene que ceder.

Haga su movimiento en el momento oportuno Hacer las cosas oportunamente es de importancia crítica. Comunicar finalización demasiado pronto o demasiado tarde puede derrotar los objetivos de usted.  Ac tuar d emasi ado pr onto

Si usted actúa cuando usted todavía se encuentre demasiado lejos, es muy probable que llegue a un estancamiento. Usted puede haber interpretado mal el límite de los de la contraparte, y puede no haber logrado llegar a él. En ese caso, ellos preferirían retirarse antes que aceptar su última oferta. Aunque su oferta esté dentro de los límites que ellos se han fijado, pueden estar tan distanciados que ellos se nieguen a moverse hasta la posición de usted. Podrían considerar que hacerlo equivale a una rendición, y quizá prefieran no llegar a un acuerdo que sufrir una humillación. Digamos, por ejemplo, que un vendedor pide 1.000.000 de dólares y que usted ofrece 900.000. Después de unos cuantos movimientos, los de la contraparte están en 975.000 dólares y usted en 925.000. Si usted se niega de plano a subir su oferta, ellos pueden hacer una o dos concesiones, y después inmovilizarse o romper las negociaciones. Habría sido mejor que usted hubiera hecho antes una primera oferta inferior, hubiera empezado a moverse más lentamente y hubiera hecho concesiones más pequeñas en lugar de haber reflejado las de ellos (haberse movido a la misma velocidad). Si usted hubiera estado en 900.000 dólares cuando ellos estaban en 975.000, usted habría podido hacer varias concesiones antes de detenerse en 925.000 dólares.  Ac tuar d emasi ado tarde

Si usted actúa demasiado tarde, crea dos riesgos diferentes. Estos son más claros y más extremos si usted ha llegado a su límite absoluto, pero son similares si se crean riesgos más  pequeños por alguna demora. Por una parte, usted puede dejar bastante de lo que está en juego sobre la mesa. Como usted está en su límite o cerca de él, ellos tienen la mayor parte del espacio de regateo, o todo el espacio (a menos que el espacio sea muy pequeño o negativo).

Por otra parte, usted no tendría espacio para maniobrar. Inclusive, usted podría no tener la posibilidad de hacer una última concesión que les permitiera conservar la imagen. Por tanto, la negociación podría romperse aunque la "última oferta" de usted estuviera dentro del campo de ellos. De modo que, usted debe comunicar finalización o estar cerca de la finalización cuando todavía pueda hacer una concesión o unas pocas concesiones pequeñas. Entonces podrá  permitirles preservar su imagen haciendo renuentemente algunas concesiones a las exigencias finales de ellos.

UTILICE LA PRESION DE LA FECHA LIMITE Como las concesiones finales son tan dolorosas, con frecuencia se dejan para el último momento antes de la fecha límite. Muchos negociadores no cederán hasta que sientan esa  presión de la fecha límite, y podrían incluso creer sinceramente que nunca harán ciertas concesiones. Solamente cuando se dan cuenta plenamente de las consecuencias de no llegar a un acuerdo  cuando sientan que una huelga o un pleito o la imposibilidad de completar un proyecto a tiempo son probables   aceptarán esos difíciles pero esenciales compromisos finales. De hecho, la investigación indica que la mayoría de los acuerdos se logran en la fecha límite o poco antes. Cuando el presidente Cárter, el presidente Sadat de Egipto, y el primer ministro Begin de Israel se reunieron secretamente en Camp David para tratar de negociar la terminación de la guerra entre Egipto e Israel,8  ni Egipto ni Israel hicieron concesiones importantes hasta poco antes de la fecha límite. De hecho, pocas horas antes de la fecha límite, estaban  preparando una de esas declaraciones diplomáticas inofensivas: "Tuvimos un intercambio franco de opiniones y . . .". Entonces, repentinamente, se dieron cuenta de que, dentro de pocas horas, tendrían que decirle al mundo que lo habían intentado, pero que habían fracasado. Solamente entonces hicieron las difíciles concesiones a las que antes se habían resistido tenazmente. Las presiones de la fecha límite han producido el mismo tipo de efecto en innumerables negociaciones en el mundo empresarial. En realidad, sin esa presión, algunas personas nunca tomarían una decisión. Vacilarían, enviarían los problemas a comités para que los estudiaran, planificarían más investigaciones, etcétera. Cualquier cosa es mejor que ese riesgo terrible de cometer un error. Para que la gente actúe, hay que crear fechas límite, aunque sean artificiales. "Podemos garantizar este precio solamente hasta el 14 de febrero; después, subirá el 3 por ciento". "Nuestro comité de gastos de capital se reúne el 27 de septiembre, y necesita tres días para estudiar cualquier acuerdo; por tanto, si no hemos llegado a un acuerdo el 24 de septiembre, tendremos que esperar hasta la próxima reunión, que probablemente será a comienzos de diciembre". Tal vez a usted no le guste crear este tipo de presión, pero con frecuencia es  — 

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esencial. Algunas personas necesitan esa presión de la fecha límite para hacer esas difíciles concesiones.

 Aprenda a usar las fech as límite de la contraparte A veces los de la contraparte tienen fechas límite que los presionan en extremo, pero que  para usted no significan nada. Si es así, usted puede presionarlos sin sentirse presionado. Por ejemplo, la mayoría de los representantes de ventas trabajan por el sistema de cuotas, y el año para las cuotas está claramente definido. Por ejemplo, solamente las ventas hechas antes del 30 de noviembre se tienen en cuenta para la cuota de ese año. La diferencia entre lograr o no lograr la cuota es enorme  un aumento, una bonificación, un viaje a Acapulco, y tal vez más importante aún, la distinción de ser uno de los ganadores. Casi todos los representantes de ventas le dirán a usted que la venta más difícil del año, aquélla por la cual harán más concesiones, es la que les completa la cuota, especialmente si el año para la cuota está tocando a su fin. Aunque hayan completado la cuota, el final del año es importante para ellos. El porcentaje sobre la cuota suele afectar a las bonificaciones, a los aumentos de salario y a otras cosas. La estrategia de usted es obvia: Haga planes para que el Juego del Final se presente al final o cerca del final del año de la cuota. A usted realmente 110 le importa si el acuerdo se logra el 30 de noviembre o el 15 de diciembre, pero a ellos les importa mucho. Por tanto,  podrían hacer concesiones que ni siquiera considerarían unos días después cuando empieza el nuevo año para la cuota. El mismo principio puede aplicarse a otras fechas límite, incluyendo algunas muy informales. Por ejemplo, si el jefe de la contraparte va a salir de vacaciones, podría haberles dicho: "No quiero preocuparme por este problema mientras juego al golf. Arréglenlo a más tardar el viernes". Viernes, lunes, martes  para usted es lo mismo, pero la contraparte casi  puede ver el gesto de disgusto del jefe cuando les dice: "Oh, no, ¿todavía tengo que  preocuparme por esto? ¿Qué les pasa a ustedes?"  — 

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 Administre la credibilidad de la fecha límite Las fechas límite producen poco efecto si la gente no cree en ellas, y muchas se pasan por alto. Por ejemplo, muchos editores, incluyendo al mío, le dirán a usted que los autores son muy incumplidos con respecto a las fechas límite. Las fechas límite son importantes para los editores porque ellos saben todo el trabajo que hay que hacer para publicar un libro, la importancia de ponerlo a la venta antes de cierta fecha, y otras cosas por el estilo. Los autores desprecian las fechas límite porque a ellos no les cuesta mucho o no les cuesta nada no cumplirlas; pero, si el autor se retrasa, el editor tiene que trabajar horas extraordinarias, reorganizar cronogramas, rogarles a los correctores y a los impresores, etcétera. Los editores tienen que aprender a lograr que sus fechas límite sean más creíbles, y  probablemente usted también. Si es posible, administre esas fechas límite y la credibilidad

de ellos. Si la presión de la fecha límite es contraria a los intereses de usted, trate de reducir la credibilidad del límite de tiempo, y viceversa. Reducir la credibilidad de las fechas límite suele ser fácil. Sencillamente, diga que usted no las toma en serio, que fueron fijadas arbitrariamente por conveniencias administrativas. Por supuesto, si la contraparte afirma que las fechas límite son obligatorias, el problema es más difícil. Pero incluso en ese caso, usted puede debilitar el impacto de la fecha límite insistiendo en que usted negociará durante todo el tiempo que sea necesario. Si las presiones de la fecha límite lo favorecen a usted, exagere la importancia de la fecha límite. Si ello es necesario y posible, añádale garras, castigos por no haber llegado a un acuerdo antes de la fecha límite. La necesidad de tener la presión de la fecha límite es tan común que ambas partes añaden esas garras. Los trabajadores amenazan con una huelga, los  países amenazan con una guerra, las empresas amenazan con un pleito si no satisfacen sus exigencias antes de cierta fecha. Las garras más creíbles son acontecimientos que usted no puede controlar. Por ejemplo, como una huelga, una guerra o una acción judicial por lo general se pueden aplazar, quizá la contraparte no las tome en serio; pero una fecha límite creada por personas en quienes usted no puede influir fácilmente, tales como un juez, un alto ejecutivo, o una junta directiva, es mucho más creíble. Por ejemplo, si el jefe ha insistido en que le entreguen el plan para el  proyecto antes de la reunión del comité de presupuesto del martes por la mañana, todos saben que deben ponerse de acuerdo antes de ese día. Si una fecha límite tan rigurosa como ésa puede ayudarle a usted (por ejemplo, si a la contraparte le gusta demorar las cosas),  pídale al jefe que la fije. Las demandas legales demuestran la importancia de las fechas límite. Muchos de los acuerdos que se hacen por fuera de los tribunales tienen lugar cuando el pleito está a punto de iniciarse porque los costos para ambas partes aumentan en forma dramática una vez que se inicia el pleito. Antes, ninguna de las partes cede. Por tanto, es posible que usted se vea obligado a soportar la molestia y el costo de entablar una demanda y de esperar que se aproxime el día del pleito para lograr que la contraparte negocie seriamente.

 Administre el impulso final A medida que se aproxima la fecha límite y que se vislumbra un acuerdo, el impulso suele acumularse rápidamente; incluso puede predominar y debilitar el criterio y las precauciones de las personas. Se pueden hacer concesiones sin considerar seriamente sus implicaciones,  porque lograr el acuerdo se convierte en la meta más importante. En el capítulo 4, "El Juego de la Mitad", discutimos el impulso, y todos esos principios se aplican aquí. De hecho, son especialmente importantes porque las presiones de la fecha límite con frecuencia aceleran el impulso y obstaculizan el criterio de las personas. Si usted puede administrar bien el impulso final, probablemente podrá obtener la mayoría de los dólares que todavía están en juego. Los de la contraparte pueden 209

distensionarse y no tener en cuenta la proporción de movimiento, especialmente si están dentro del campo de ellos o muy cerca. Ellos quizá deseen sencillamente cerrar el acuerdo, "tomar el dinero y salir corriendo". La posición de regateo de usted es un factor importante, por supuesto; si usted se ubicó  bien, puede darse el lujo de moverse rápidamente en los momentos finales. Por tanto, si ello es posible, propóngase llegar al Juego del Final con mucho espacio y muchas fichas de regateo. El otro factor importante es la proporción de movimiento durante este impulso final. Hay tres posibilidades: Usted puede moverse más rápido que ellos, a la misma velocidad, o más lentamente. A menos que usted se haya ubicado tan bien que pueda darse el lujo de moverse más rápido que ellos, usted debe tratar de lograr el segundo o el tercer patrón. Con mayor frecuencia, observe la proporción de movimiento, vea hacia dónde lo está llevando a usted, y muévase solamente lo necesario para mantener las cosas en movimiento. Resista la tentación de escapar de la tensión moviéndose rápidamente. Trate de no tener en cuenta el tiempo y las otras presiones. Manténgase sereno, y cerciórese de que usted sabe exactamente lo que está haciendo. No se mueva tan rápido que entregue más de lo necesario.

Haga un receso antes de cerrar el trato Aunque usted no desee detener el impulso, haga un receso antes del acuerdo final. Unos  pocos minutos de reflexión cuidadosa pueden evitarle años de problemas. Verifique para cerciorarse de que el acuerdo propuesto cubra todos los asuntos importantes y que ambas  partes comprendan el acuerdo de la misma manera. Si no es así, gaste todo el tiempo que sea necesario para definir las cosas ahora mismo. Usted puede negociar un compromiso más fácilmente ahora que después. El acuerdo entre los soviéticos y los estadounidenses sobre Berlín Occidental es un ejemplo perfecto de la necesidad de revisar un acuerdo antes de firmarlo. Los negociadores estadounidenses supusieron ingenuamente que habría un acceso automático y sin restricciones a Berlín Occidental, pero el acuerdo no decía nada al respecto. Por tanto, hubo necesidad de gastar miles de millones de dólares en el Puente Aéreo a Berlín, y todavía hay  problemas frecuentes en las carreteras y en los ferrocarriles   ¡más de cuarenta años después! La posibilidad de omitir alguna cláusula importante 110 es la única razón para pensar cuidadosamente en esos momentos finales. Usted también debe cerciorarse de que comprende las implicaciones de todas las solicitudes de la contraparte y de que las  presiones del Juego del Final y el impulso final pueden reducir el escepticismo de usted. Algunos negociadores tortuosos se aprovecharán de esta tendencia para incluir algo disimuladamente, sin que usted se dé cuenta. Es posible que no se dé cuenta hasta mucho después.  — 

Por ejemplo, en los años finales del decenio de los 50, cuando la tasa de inflación era apenas del uno por ciento al año, aproximadamente, y la economía estaba en recesión, algunos sindicatos hicieron un movimiento absolutamente brillante. Los aumentos salariales eran generalmente muy bajos. Por tanto, algunos sindicatos les dijeron a las empresas: "Miren: Va a ser difícil convencer a los trabajadores de que acepten este pequeño aumento. Ellos temen que el costo de la vida se desborde. Nosotros sabemos que la inflación es, más o menos, del uno por ciento al año en este momento, pero nuestros muchachos no son tan especializados. ¿Por qué no incorporamos un ajuste por el costo de vida, y no lo hacemos efectivo hasta que la tasa de inflación supere, digamos el cinco por ciento? Para ustedes no hay un peligro real, pero nuestra gente se sentirá más contenta, y  para nosotros será más fácil convencerlos de que acepten el acuerdo". Algunas empresas aceptaron ese ajuste sin analizar a fondo sus implicaciones. Ahora darían casi cualquier cosa por excluirlo de sus contratos. Los aumentos automáticos por el costo de la vida con frecuencia son más numerosos que los que se han negociado. Dos puntos son importantes aquí: Uno: Nunca acepte nada, a menos que tenga la oportunidad de estudiarlo. Aunque usted haga un receso largo o rechace esta oferta de  plano, aunque tenga que detener bruscamente el impulso, no lo acepte descuidadamente. Dos: Si usted quiere incluir algo sin que la contraparte se dé cuenta, espere hasta el momento final. En ese momento probablemente ellos serán menos cautelosos y analíticos que en cualquier otra ocasión.

PERMITALES PROTEGER LA IMAGEN DE ELLOS Siempre es importante que la contraparte pueda preservar su imagen, pero lo es  particularmente durante el Juego del Final, cuando, por la tensión, con frecuencia las  personas reaccionan excesivamente por la ofensa más insignificante. Un acuerdo mutuamente beneficioso podría perderse por las razones más tontas. Por ejemplo, se han roto negociaciones de unión de empresas de miles de millones de dólares por causa del nombre, de las relaciones jerárquicas, o incluso del tipo de automóvil que el presidente de la empresa adquirida debería tener. Además, las personas con frecuencia recuerdan más esos últimos minutos que las otras  partes de la negociación. Las primeras sesiones podrían recordarse de manera un poco  borrosa, pero esos últimos minutos se recordarán vívidamente. Si ellos se consideran derrotados o engañados, usted podría tener problemas para ejecutar el acuerdo o para negociar otro.

Deje que se sientan ganadores La necesidad de que todos parezcan ganar subyace en muchos de los rituales de las negociaciones. La mayoría de las negociaciones contienen algunos elementos de ganar y de 211

 perder, y a nadie le gusta perder. Realmente, muchas personas preferirían perder el dinero que admitir que perdieron la negociación. Lucharán por los símbolos de la victoria, y se retirarán si no los pueden lograr. Si ello es posible,  deje que se sientan ganadores.  Aunque usted haya logrado un acuerdo excepcionalmente bueno desde su punto de vista, podría quejarse: "Realmente, ustedes me dieron duro esta vez, pero ya verán la próxima". Si ellos hacen una racionalización transparente sobre una concesión, no muestre demasiada alegría ni la desvalorice; asienta con la cabeza, exprese que está de acuerdo con su razonamiento, acepte la concesión, e incluso trate de obtener otra.

Haga una última concesión El ritual de las mutuas concesiones prácticamente exige que ambas partes cedan un poquito al final. En realidad, algunas personas preferirían renunciar a un acuerdo beneficioso que hacer todas las concesiones finales. Si usted se ubicó adecuadamente, debe tener algunas fichas de regateo o alguna otra cosa para esa concesión final. Utilícela en el momento final, aunque no sea necesario que lo haga. En su novela, Texas,9 James Michener llama a este enfoque "dejar algo pequeño sobre la mesa". Tanto usted como ellos saben que usted podría haber obtenido un poquito más, pero usted deja que ellos lo conserven. Sus motivos declarados para concederlo dependen del estilo de la contraparte. Algunas personas prefieren sentir que lo han obligado a usted a hacer esa última concesión. Deje que lo crean, cediendo de mala gana. Otros preferirían un regalo amable; déselo, y dígales que es una muestra de respeto.

Proponga partir la diferencia Partir la diferencia se ve por lo general como una manera justa de cerrar el último vacío  porque ambas partes ceden. Por tanto, las ofertas de partir la diferencia probablemente serán mejor aceptadas que las ofertas que son sustancialmente idénticas pero que se expresan de manera diferente. Por ejemplo, si la diferencia es de 1 .000 dólares, usted puede obtener una respuesta más positiva si ofrece partir la diferencia que si ofrece una concesión de 500 dólares. Obviamente, usted no puede proponer que partan la diferencia si no se ubicó adecuadamente. Usted debe tener suficiente espacio de regateo como para partir la diferencia y permanecer dentro de sus límites. La posición ideal le permitiría a usted partir la diferencia y terminar cómodamente dentro de su campo y muy cerca del límite de la contraparte que usted percibió.

Tenga cuidado con su lenguaje y con su comportamiento Por la tensión y por la sensibilidad a los insultos, usted debe tener mucho tacto. Nunca diga "Tómelo o déjelo" aunque su posición sea tan final que realmente ellos no tengan otra alternativa. Haga solicitudes, no exigencias. No les haga sentir que aproximarse a su  posición significa rendirse. Evite los comentarios y los ataques personales, a pesar de la ira que tenga. Usted podría sentirse fuertemente tentado a atacarlos, pero eso puede costarle mucho. Más bien, alivie la tensión con un chiste o una sonrisa ocasional. Evite mostrarse excesivamente satisfecho, especialmente cuando realmente quisiera hacerlo. En otras palabras, haga que esos últimos momentos sean tan cómodos y tan naturales como sea posible. Elimine la competencia orientada hacia el poder con sus implicaciones de ganar o perder. Usted no está tratando de darles una paliza; usted está trabajando con ellos para ultimar unos pocos detalles de un acuerdo mutuamente satisfactorio.

Si usted gana, sea afable Cuando uno gana, es natural que manifieste regocijo, especialmente si las negociaciones fueron tensas o antagónicas, pero eso es exactamente lo que no se debe hacer. Por lo general, usted necesita la cooperación y la buena voluntad de los de la contraparte para ejecutar un acuerdo, y probablemente tendrá que volver a tratar con ellos. La cortesía del general Grant en Appomatox es un ejemplo espléndido de cómo debe actuar un vencedor. El Ejército Norteño claramente había ganado la Guerra Civil. Como fue tan larga y tan sangrienta, se le podría haber perdonado a Grant que tratara de humillar al general Lee, el comandante del Ejército Confederado. Pero él sabía que el norte y el sur tendrían que trabajar conjuntamente para reconstruir el país. Cuando llegó Lee, la banda del norte tocó "Dixie" (el himno nacional de la Confederación) y Grant ofreció condiciones inesperadamente generosas, especialmente en asuntos simbólicos tales como permitir que los oficiales conservaran sus armas personales. La mayoría de los abogados se comportan cortésmente cuando ganan. Por ejemplo, con frecuencia le dan la mano al perdedor y lo felicitan por la forma en que manejó el caso: "Su interrogatorio de Bob Jones fue realmente brillante, y me preocupé mucho cuando el juez sustentó su objeción con respecto al testimonio de Sheila Johnson". Algunos abogados inclusive han hecho declaraciones públicas alabando a sus adversarios. Por ejemplo, el abogado que defendió con éxito a Bernard Goetz, quien mató a unos atracadores en el tren subterráneo, dijo que el fiscal había presentado su caso "brillantemente". ¿Por qué se esfuerzan por ser amables? Porque saben que, más tarde o más temprano, se volverán a encontrar. La próxima vez, inclusive, podrían estar del mismo lado o cooperando, y necesitan una base para futura cooperación. Sobre todo, no quieren que los 213

abogados perdedores queden tan disgustados por haber perdido que deseen vengarse, dispuestos a hacer todo lo que sea necesario para ganar la próxima vez. "No me importa que mi cliente me pague solamente 10.000 dólares. Estoy dispuesto a dedicar el equivalente de 30.000 dólares de mi tiempo a cerciorarme de que esta vez le gano".

RESUMEN El Juego del Final puede ser intensamente tensionante porque, con frecuencia, las concesiones son difíciles, y las fechas límite crean presiones de tiempo. Esta tensión crea tantos problemas que es esencial tener buenos nervios. De otra manera, usted podría responder a la tensión, no a los requisitos de sus intereses. Usted podría luchar demasiado o huir, y cualquiera de estas acciones perjudica sus intereses. Para aliviar la tensión nerviosa, prepárese a conciencia para el Juego del Final. Usted tiene que estar psicológicamente preparado para las exigencias, comprender los objetivos, el poder y la estrategia de la contraparte, y tener una buena posición de regateo. Si usted no está bien preparado, probablemente tendrá que tratar de ampliar la fecha límite. Su primera tarea es poner a prueba los límites de la contraparte. ¿Hasta dónde la puede  presionar? Para lograrlo usted debe pasar por alto su propio PMA, presionar hasta que los de la contraparte presionen, buscar señales de aceptación tácita y utilizar amenazas amables y otras tácticas. Mientras los somete a prueba, obsérvelos cuidadosamente; si parece que usted ha ido demasiado lejos, retroceda rápidamente. Si parece que ellos están en su límite, y si la última oferta de ellos está dentro del campo de usted, acéptela, aunque tenga que tragarse su orgullo. El propósito de la negociación es lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio, no ganar victorias simbólicas.  La tarca más importante es comunicar una finalización creíble. Si ellos no le creen cuando usted dice que llegó a su límite, quizá traten de presionarlo para que vaya más allá de donde usted puede ir, y podrían causar una catástrofe, tal como una demanda judicial, una huelga, o una guerra. Para que su finalización sea creíble usted debe acumularla poco a poco, utilizar muchas tácticas para poner a prueba los límites, comprometerse y calcular cuidadosamente el momento oportuno de manifestar su finalización. Con frecuencia se deben utilizar las presiones de la fecha límite porque la gente se resiste a hacer esas últimas concesiones difíciles. De hecho, muchos acuerdos se logran en la fecha límite, o poco antes. Averigüe las fechas límite de la contraparte, y, si es posible, utilícelas. Administre la credibilidad de la fecha límite: Si la presión lo favorece, aumente la importancia de la fecha límite, y viceversa. Administre el impulso final, la tendencia a moverse demasiado rápido cuando de repente se vislumbra la posibilidad de un acuerdo próximo. Definitivamente, debe hacer un receso antes de cerrar el trato; cerciórese de que éste cubra todos los objetivos de usted y de que usted comprende sus implicaciones.

Su última tarea es permitirle a la contraparte preservar su imagen. Esta tarea es  particularmente importante porque las tensiones del Juego del Final con frecuencia causan reacciones excesivas. Preserve la imagen de los de la contraparte y deje que se sientan ganadores, haciendo una última concesión, proponiendo partir la diferencia, y cuidando su lenguaje y su comportamiento. Y no olvide la importancia de la imagen una vez que concluyan las negociaciones. Si usted ganó, suavice este hecho actuando con afabilidad. Usted no sabe cuándo necesitará la buena voluntad de la contraparte para ejecutar el acuerdo cuando vuelvan a negociar. El Juego del Final es tensionante, pero si uno permanece sereno, puede ser divertido y muy beneficioso.

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8 La revisión de las negociaciones

Como el Juego del Final es tan tensionante, obviamente usted querrá aliviar esa tensión. Cuando las negociaciones terminan, especialmente si no han tenido éxito, quizá usted desee olvidarlas jugando al golf, trabajando en otra cosa, o sencillamente descansando. Pero eso es exactamente lo que no debe hacer. Más bien, debe revisar de inmediato y con cuidado la totalidad de la negociación y del acuerdo. A la mayoría de las personas no les gusta analizar el pasado. En esencia dicen: "Se acabó y no hay nada que hacer. Continuemos con lo siguiente". Ese sentimiento es comprensible, pero perjudicial. Puede causar problemas en la ejecución, obstaculizar ¡a  próxima negociación con esas mismas personas e impedir que usted mejore sus habilidades. Los negociadores profesionales conocen la importancia de esa revisión. La mayoría revisa sus negociaciones en la misma forma en que los mejores jugadores de bridge revisan sus jugadas y los buenos entrenadores de fútbol revisan las películas de los partidos. Cada exigencia y cada concesión se mira en un microscopio; se estudia el significado de las  palabras, de los gestos, y hasta del silencio. Se les puede pedir su opinión a otros expertos. Hasta puede usarse un computador para compararla con la de otros. Ellos conocen la importancia de las revisiones, y usted también debe conocerla. Obviamente, usted no puede gastar mucho tiempo revisando, pero una revisión organizada puede ayudarle a cumplir las tres tareas que se discuten en este capítulo: I. Ejecute el acuerdo. II. Haga planes para futuras negociaciones con las mismas personas. III. Desarrolle sus propias habilidades.

EJECUTE EL ACUERDO Después de firmar el contrato, casi siempre quedan detalles que hay que resolver. ¿Quién lo hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cómo se puede evaluar y aprobar el trabajo? Si estos detalles y otros similares no se han acordado cuidadosamente, podrían necesitarse más negociaciones. Es decir, la ejecución del acuerdo es con frecuencia difícil, y se producen muchas dificultades a causa de percepciones que están en pugna. Los desacuerdos acerca de ciertos trabajos ilustran estos problemas claramente. El trabajo que usted acepta es raramente el que usted realiza, y tanto usted como su jefe podrían sentirse frustrados por la insistencia del otro en definir el trabajo de cierta manera.  Creí que mi trabajo primordial era planificar la estrategia general.

 — 

 No; usted debe cerciorarse de que se ponga en práctica la estrategia. Barbara es quien  planifica la estrategia.  — 

 —  ¿Barbara? Yo creía que ella era subalterna mía.  —   No; tanto usted como ella son subalternos míos, y realmente ella está en un nivel que

es un poco superior al de usted.  —  ¡No puedo creerlo!

Cuando alguien actúa según su propia percepción, los de la contraparte podrían creer que está violando el acuerdo. Podrían presentar demandas judiciales, apelar a niveles superiores de la organización, o utilizar otros medios para forzar la aceptación de su interpretación. Esencialmente, negocian el significado del acuerdo que ya lograron, y estas negociaciones con frecuencia son más largas y más difíciles que las primeras. Es decir, con frecuencia ¡es más difícil ponerse de acuerdo sobre lo que significa un "contrato" que negociar el contrato original! ¿Por qué? Porque ambas partes frecuentemente insisten de buena fe en que tienen la razón, y creen sinceramente que la contraparte obró de mala fe. Con esa actitud, el acuerdo  puede ser casi imposible. La racionalidad se tira por la ventana; los asuntos fútiles se convierten en símbolos importantes; la confianza y la buena voluntad desaparecen.  Ninguna de las dos partes va a permitir que la otra "le haga trampa", aunque casi todos los desacuerdos son malentendidos de buena fe. Estos problemas son particularmente comunes en las negociaciones que hay en el interior de las organizaciones porque muy pocos contratos se escriben. Innumerables  personas han participado en una escena como la siguiente:  —  ¿En dónde está? 217

 —  ¿Qué?  —  Ese informe que usted iba a escribir sobre el problema del control de calidad.  —  Yo nunca dije que iba a escribir un informe.  —  Por supuesto, usted lo dijo durante la reunión en la oficina de Ed.  —  Usted está bromeando.

Con impaciencia: -  ¡No señor, no estoy bromeando!  — 

Unos pocos pasos sencillos pueden suavizar estos problemas, pero nada puede evitarlos totalmente. Mientras las personas sean humanas, verán las cosas de manera diferente. Usted estará seguro de que ellos se comprometieron a hacer algo, y ellos estarán igualmente seguros de que no fue así.

Revise y aclare el acuerdo inmediatamente Antes de abandonar la mesa de negociaciones, revise todos los puntos del acuerdo. Compare su interpretación con la de ellos y resuelva ya los conflictos. Resolverlos ahora mismo es mucho más fácil porque ambas partes recuerdan cómo hablaron acerca de cada asunto, y tienen la inercia natural que viene de hacer un acuerdo. Probablemente ambas  partes se sientan bien con respecto al acuerdo y mutuamente. Más tarde, esos sentimientos  positivos pueden ser reemplazados por dudas; la inercia desaparece o incluso se vuelve negativa, y no pueden recordar las discusiones con tanta claridad. Sus recuerdos de la negociación son de importancia crítica porque la comprensión que tiene la gente del acuerdo se ve naturalmente influida por las discusiones. Casi todos oímos lo que queremos oír, e interpretamos nuestros comentarios de manera que favorezcan nuestra posición. Mientras ambas partes recuerden claramente las discusiones, pueden resolver los inevitables desacuerdos discutiendo lo que cada uno dijo y cómo interpretaron esos comentarios. También pueden revisar las ofertas y relacionar las concesiones con las discusiones. Usted podría, por ejemplo, mostrar que cierto intercambio significaba que usted estaba haciendo esta concesión, pero no esta otra. Unos minutos de discusión por lo general serán suficientes para resolver la mayoría de los desacuerdos. Aunque no solucionen todo, la discusión inmediata les ayudará a ambas partes a darse cuenta de que hay un malentendido sincero, que nadie está tratando de hacer trampa ni de actuar de mala fe. Una discusión en la mesa de regateo podría ser como ésta:  ¿No recuerda que yo dije ". . ."? Entonces usted dijo ". . .".

 — 

Sí, pero yo quería decir. . . ¿Verdad? Yo creí que usted quería decir . . . ¿Por qué? Porque usted . . . -   Ya veo por qué usted podía interpretarlo de esa manera, pero eso no fue lo que quise decir. Por esa razón hice la concesión sobre . . . OK, ahora comprendo. Bien, parece que tenemos un problema. ¿Cómo podemos solucionarlo?

 —   —   —   — 

 — 

 Note que este tipo de conversación con frecuencia da por resultado mejor comprensión y la sensación de que  nosotros  tenemos un problema que tenemos que solucionar conjuntamente. Si se enteran de sus desacuerdos más tarde, son mucho más difíciles de solucionar. Quizá ambas partes vean el desacuerdo, no como un malentendido inocente, sino como un intento deliberado de hacer trampa. Por tanto, podrían volverse tercos, e incluso hostiles; los desacuerdos insignificantes se convierten en símbolos importantes, y ninguna de las partes  permitirá que la otra se saiga con la suya y le haga trampa.

Escriban un memorándum de interpretación Después de decidir cómo se interpretará el acuerdo, deben escribir un memorándum de comprensión y firmarlo ambas partes o ponerle sus iniciales. Estos memorándums son  particularmente importantes si no hay un contrato formal o si la contraparte va a escribir el contrato o a ejecutar el acuerdo. A pesar del valor obvio de estos memorándums, con frecuencia la gente se niega a escribirlos, especialmente para acuerdos dentro de la organización. Eso parece demasiado formal, demasiado frío. O no quieren parecer dictatoriales. Posteriormente, encuentran que algunas tareas importantes no se hacen o se hacen erróneamente. Si es posible, escriban el memorándum antes de separarse; una diferencia de opinión  para cuya solución podrían necesitarse varias cartas, con frecuencia puede solucionarse en minutos si las partes escriben el memorándum conjuntamente. Si las presiones de tiempo les impiden trabajar conjuntamente, pónganse de acuerdo sobre quién va a redactar el memorándum y a mandarlo en uno o dos días. La carta remisoria debe decir que el memorándum representa solamente la percepción de quien lo escribe y debe motivar a la contraparte a corregir los malentendidos. Ese mensaje permite que las diferencias de opinión se resuelvan fácilmente, mientras que un tono más autoritario  podría crear una inflexibilidad innecesaria y un ambiente desagradable.

Escriba acuerdos claros Un acuerdo ambiguo puede crear innumerables problemas. Tal vez las personas que lo negociaron lo comprendan, pero quienes deben ejecutarlo generalmente lo interpretan de manera diferente, y, desde luego, la interpretación de cada una de las partes fomenta los 219

 problemas. Quizá los negociadores no puedan explicar el acuerdo (porque hay que ejecutarlo en otra parte, porque los negociadores asumieron otros cargos o porque nadie les  pregunta). Entonces los problemas de ejecución podrían ser casi inevitables, y podrían  perjudicar severamente a las relaciones generales. Cada parte podría creer que la contraparte no está cumpliendo su palabra, y, por tanto, se produciría desconfianza y se reduciría la cooperación. De modo que el acuerdo debe ser tan claro que signifique lo mismo para todos. La única manera de asegurar esta claridad es usar un lenguaje muy sencillo. Elimine todo lenguaje florido, la filosofía general, la voz  pasiva y las palabras ambiguas , y  escriba exactamente lo que cada uno debe hacer y cuándo lo debe hacer. Después, discútalo con la contraparte para cerciorarse de que ambas partes lo interpretan de la misma manera. Redacten de nuevo los pasajes que puedan ser ambiguos, de manera que signifiquen lo mismo para ambas partes. Tal vez a usted no le guste "perder" el tiempo, pero un acuerdo claro puede ahorrarle mucho más tiempo y más dinero de los que invierte escribiéndolo. Por supuesto, si entre ustedes existe una relación de confianza a largo plazo, los acuerdos detallados quizá sean menos necesarios. A lo largo del tiempo se han desarrollado costumbres y comprensiones sobre cómo se realizarán las tareas; también es posible solucionar los desacuerdos sin la agresividad y el escepticismo que tratamos antes. Sin embargo, a pesar de esta base firme, un acuerdo escrito, como un memorándum o una carta,  puede ser útil. Innumerables relaciones se han visto perjudicadas por los malentendidos.

Mantenga a los abogados firmemente en su lugar Muchos abogados son negociadores distinguidos; otros simplemente creen que lo son, y  pueden romper las negociaciones y arruinar el acuerdo. Pueden obsesionarse tanto con los detalles legales que el acuerdo se vuelve incomprensible; el asunto critico de quién hace qué cosa se pierde en el torrente de palabrería legal. Nadie puede ejecutar el acuerdo porque ¡los únicos que saben lo que significa son los abogados! Para disminuir este problema, insista en que los abogados actúen  solamente  como asesores jurídicos, no como negociadores principales, representantes o asesores generales de negocios (a menos que el abogado de usted sea uno de esos pocos que tienen buen criterio comercial, sentido común y habilidad para escribir con claridad). No les permita hablar mucho durante las negociaciones, e insista en que ellos le dirijan a usted sus comentarios, no a la contraparte. No permita que los abogados se apoderen de las negociaciones o se envuelvan en debates interminables sobre asuntos de lenguaje sin sentido.  Insista en que escriban un acuerdo que los legos puedan comprender y ejecutar. Luego revise cuidadosamente el acuerdo con la contraparte para cerciorarse de que ambas partes lo interpretan de la misma manera.

Algunas personas me han dicho que sus abogados se niegan a aceptar que ellas los controlen. La solución del problema es muy sencilla: Despídalos (al menos para este tipo de trabajo). Ellos trabajan para usted, no al contrario. Si son demasiado arrogantes para poder aceptar su papel de asesores, reemplácelos por alguien que sí acepte.

Llegue a un acuerdo sobre las maneras de resolver futuros desacuerdos  Ningún contrato, no importa cuán bien escrito esté, puede cubrir todas las contingencias de ningún acuerdo, excepto el más sencillo. Siempre existirán áreas grises que tienen que resolverse de manera permanente. Por tanto, hay que acordar de antemano cómo se van a resolver. Algunos medios son bastante formales, como la presentación de quejas o el arbitraje. Algunos son por igual formales y legalistas, tales como una cláusula que diga que "los desacuerdos se resolverán según las leyes del Estado de Nueva York". Usualmente, hay que recurrir a las acciones formales sólo cuando hayan fracasado otros pasos, y es necesario especificar tales pasos de antemano. Por ejemplo, podrían acordar reunirse a intervalos regulares para resolver los desacuerdos. O podrían simplemente establecer el principio de que los principales negociadores se convocarán mutuamente cuando sea necesario. También podrían acordar que las personas que negociaron el contrato asistan a cualquier reunión para resolver desacuerdos; con frecuencia, los negociadores pueden relacionar un desacuerdo con su intención original, la cual puede haber sido oscurecida por el acuerdo. El punto importante es acordar con anterioridad que tratarán de resolver los desacuerdos en forma amistosa, informal, y luego trabajar para construir unas relaciones que permitan que ese enfoque tenga éxito.

HAGA PLANES PARA FUTURAS NEGOCIACIONES CON LAS MISMAS PERSONAS Si es probable que usted vuelva a negociar con esas mismas personas o con la organización de ellas, haga ya sus planes generales, cuando todavía recuerda esa negociación con claridad. Algunas personas objetan esta recomendación: "¿Para qué perder el tiempo? No volveremos a negociar con ellas en menos de seis meses". Esta objeción está al revés. Cuanto más largo sea el período de espera, tanto más importante es que planifique ya. Si espera hasta poco antes de la siguiente negociación, seguramente se le olvidará información importante. Por ejemplo, puede olvidar que ellos hacen primeras ofertas absurdas para ver cómo es su reacción, o que no contestan a las

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 preguntas en forma directa y completa, o que usted debe tratar de lograr un enfoque distensionado e informal. Planificar futuras negociaciones es una aplicación a largo plazo del principio del Ciclo de Feedback, e incluye los mismos tres pasos: adquirir información (¿Qué sucedió?), interpretarla (¿Qué significa?) y utilizarla (¿Qué debe hacer usted en el futuro?). Por tanto, le sugerimos a usted que utilice el cuestionario del Ciclo de Feedback del apéndice 2. No incluya demasiados detalles; solamente utilice las preguntas para organizar su análisis y su plan.

¿Qué sucedió? Antes de determinar por qué las negociaciones ocurrieron en esa forma, usted debe determinar claramente lo que realmente sucedió. Un error común es omitir o minimizar este paso esencial, sacando precipitadamente las conclusiones y planificando su próxima negociación. Combata esa tendencia tratando de recordar, tan objetivamente como sea  posible, la secuencia real de los acontecimientos. ¿Qué hicieron y qué dijeron? ¿Cómo respondió usted?, etc. Sus propias emociones también pueden causar distorsiones. Si usted ganó, desde luego  podrá recordar las acciones que contribuyeron a su victoria. Si usted perdió, sus recuerdos  pueden verse afectados por sus frustraciones y decepciones. Pero las negociaciones raramente son una completa victoria o una completa derrota, y no deben ser tan unilaterales. Sea que usted haya ganado o perdido, algunas acciones produjeron el efecto que usted deseaba, mientras que otras, no. Concéntrese en lo que sucedió, en cómo reaccionaron ambas partes, y minimice tanto sus interpretaciones como sus emociones. Si negoció en equipo, haga que todo el equipo informe sobre sus recuerdos, pero deje las interpretaciones para después. Las interpretaciones prematuras pueden hacer que usted  pase por alto hechos importantes. Por ejemplo, si usted asumió una línea dura y obtuvo un buen acuerdo, usted puede llegar a la conclusión de que siempre debe asumir una línea dura con estas personas. Sin embargo, una revisión objetiva podría mostrar que ellos estaban en una situación especialmente débil porque no tenían otro proveedor. Cedieron a regañadientes porque no tenían otra alternativa. Están resentidos por la línea dura que asumió usted, y claramente se  proponen pedirle cotizaciones a la competencia antes de la próxima compra. Por tanto, una estrategia de línea dura sería desastrosa. Aquí se aplica la misma lógica que aplicamos antes acerca de separar las observaciones y las deducciones, pero como usted se está concentrando en un panorama mucho más amplio, es más importante aún. Si usted no analiza cuidadosamente lo que sucedió, fácilmente puede sacar conclusiones erróneas. La revisión de sus notas y los recuerdos adicionales estimularán su memoria y le ayudarán a ver patrones que usted puede no haber sospechado. Usted obtendrá el cuadro más claro y más completo si minimiza la interpretación hasta que tenga un cuadro

completo. Si usted hace interpretaciones prematuras, podría pasar por alto o entender mal la información que no se ajusta a ellas. Trate de revisar el acuerdo, cómo parecían sentirse ellos acerca de él, las posiciones iniciales de ambas partes, el patrón de las concesiones, y la forma en que ellos hablaron y actuaron acerca de cada asunto.

¿Qué significa? Después de haber logrado un cuadro claro de lo que sucedió, determine por qué  sucedió. Revise su información, busque patrones, y hágase preguntas de fondo. Por supuesto, la  pregunta más importante es: ¿Cuánto dinero u otras cosas que estaban en juego dejó usted sobre la mesa? Usted podría haber obtenido un acuerdo mejor de lo esperado, pero ¿qué más hubiera podido obtener? Luego pregúntese cómo podría haber obtenido un mejor acuerdo. Cada táctica posible debe evaluarse con base en dos criterios: ¿Qué concesiones habría producido? ¿Cómo afectaría a la negociación global y a las relaciones? Para contestar a estas preguntas, usted debe hacerse algunas preguntas adicionales sobre la contraparte. Usted revisó fragmentos y partes: ofertas, palabras, gestos y otras cosas de ellos. Ahora únalo todo y hágase las preguntas grandes: ¿Qué clase de personas son? ¿Qué clase de estrategia estaban empleando? ¿Por qué la estaban empleando? Entonces analice las negociaciones en sus pasos individuales. Pregúntese cuán bien realizó cada paso y qué habría podido hacer mejor. Por ejemplo, durante su preparación, ¿carecía de información importante? ¿Hizo algunas suposiciones erróneas? ¿Definió los asuntos correctamente? ¿Debiera haberse fijado objetivos diferentes? ¿Creó el ambiente correcto durante el Juego del Comienzo? ¿Comunicó adecuadamente su posición? ¿Conoció realmente la posición de la contraparte ? Luego, tome distancia y mire la totalidad de las negociaciones y hágase algunas  preguntas generales: ¿Qué hizo bien? ¿Inadecuadamente? ¿Cómo puede obtener una comprensión más rápida y más precisa de la posición de ellos? ¿Cómo puede comunicarse más eficazmente? Pasar de lo general a lo específico y de lo específico a lo general le ayudará a ver cómo encajan las cosas, cómo influyen los pasos específicos en el enfoque general, y viceversa.

¿Qué debe hacer usted en el fut uro? Después de haber contestado a estas preguntas, escriba su plan general para las negociaciones futuras. Utilice las mismas dimensiones estratégicas que hemos discutido repetidamente: su enfoque general, sus enfoques alternos, su posición inicial, etcétera. Fije guías orientadoras generales para negociaciones futuras dentro de estas dimensiones: Decida si debe asumir una línea más dura o más blanda, poner énfasis en el poder, en los 223

hechos o en la cordialidad, detallar más, o detallar menos, comenzar con una primera oferta más generosa, o menos generosa, etcétera. Los minutos que usted dedique a planificar serán de gran ayuda cuando se prepare para su siguiente negociación. En lugar de tener que tratar de acordarse de lo que sucedió y recordarlo solamente en forma vaga, usted debe leer sus notas y convertir en planes específicos sus planes generales para los temas que va a discutir. Por tanto, además de  planificar una mejor estrategia, usted tendrá que dedicar mucho menos tiempo a hacerlo.

DESARROLLE SUS PROPIAS HABILIDADES Después de haber planificado las negociaciones futuras con esas personas, usted debe considerar el tema más general de sus habilidades como negociador: ¿Cómo puede negociar de manera más eficaz con todo el mundo? El análisis de esta última negociación debe haber revelado algunos de sus puntos débiles y sus puntos fuertes, y el análisis de otras negociaciones, ciertamente, debe mostrar algunos patrones. Probablemente usted cometió los mismos errores y demostró las mismas fortalezas en la mayoría de las negociaciones. Identifique y planifique maneras de aprovechar sus puntos fuertes y de superar sus  puntos débiles. Otras dos partes de este libro le ayudarán a realizar estas tareas. El capítulo 9, "Los efectos de los estilos personales", le ayudará a ver de qué manera sus negociaciones se ven afectadas por su estilo personal. Léalo con cuidado, pero también con cautela. Proporciona orientaciones generales para algunos estilos básicos, pero usted es un individuo que no se ajusta exactamente a ninguna de las categorías. El apéndice 4, "Cuestionario de autoanálisis", es mucho más específico. Le pide que se describa o se califique usted mismo en una serie de dimensiones y tareas de negociación, y después sugiere maneras de realizarlas más eficazmente. Por ejemplo, usted describe su  propio estilo de negociación y discute sus implicaciones. Usted evalúa su habilidad para controlar el impulso, y sugiere maneras de mejorar. Además de ayudarle a organizar y planificar su propio desarrollo, este cuestionario  puede ayudarle a obtener comentarios y sugerencias de otras personas. De hecho, originalmente lo desarrollamos para los que toman parte en nuestro seminario. Prácticamente todas las autoridades de capacitación motivan a la gente para que discuta con el jefe las lecciones del programa de capacitación, pero estas discusiones no serán muy útiles, a menos que se estructuren apropiadamente. Sin una estructura clara, la discusión  podría ser más o menos así: "Jefe, el instructor sugiere que discutamos nuestras habilidades de negociación, nuestros  puntos fuertes y nuestros puntos débiles con el jefe. De modo que aquí estoy. ¿Qué debo hacer para negociar mejor?" La primera reacción de la mayoría de los jefes probablemente será de confusión e incluso de disgusto: Yo no necesito este problema, especialmente hoy. Luego harían una vaga

sugerencia, tal como lea este libro, tome este curso o practique siempre que pueda. La  pregunta es demasiado vaga y general para que ellos la puedan responder.

Si usted contesta con cuidado este cuestionario y luego lo discute con su jefe (o con alguna otra persona), la conversación podría ser más o menos así: "He estado tratando de mejorar mis habilidades de negociación. Leí un libro y respondí un cuestionario, y le agradecería a usted que me hiciera algunos comentarios sobre él". "OK, veamos... [lo mira]. Estoy de acuerdo con este punt o . . . No estoy de acuerdo aquí,  pero no es importante . . . Ah, hay algo más que he querido discutir con usted".

La reacción es mucho más positiva y útil porque el tema es más específico, y la otra persona  puede reaccionar ante algo concreto. Además, el hecho de que usted se haya autoanalizado sugiere que usted está sinceramente tratando de mejorar, no simplemente tratando de que le den refuerzos. Por tanto, le recomendamos que responda este cuestionario con cuidado y que lo discuta con su jefe, sus amigos y sus compañeros. Hacerlo le ayudará a mejorar sus habilidades, no solamente a corto plazo, sino continuamente. La palabra "continuamente" merece otro comentario. Las negociaciones son tan complejas y las exigencias son tan contradictorias que nadie las domina completamente. Cada negociación es diferente porque implica a personas distintas, metas distintas, exigencias distintas, etc. Ningún estilo puede ser siempre correcto. Incluso los mejores expertos pueden cometer errores costosos. Por tanto, usted debe considerar que el desarrollo de su habilidad es una tarea continua, en la cual debe trabajar indefinidamente. Eso tal vez  parezca un poco deprimente; todos preferimos tareas que concluyan en un momento específico, ojalá mañana por la mañana, pero la vida no es así. Algunas tareas, especialmente las que se relacionan con el desarrollo personal, sencillamente continúan siempre. Pero mire el lado positivo. Si usted sigue trabajando, mientras que la mayoría de los demás 110 lo hace (y no lo harán), lentamente usted ganará ventaja y, a medida que pase el tiempo, esa ventaja será cada vez mayor. No ganará siempre, porque nadie gana siempre,  pero ganará la mayoría de las veces.

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9 Los efectos de los estilos personales

Los estilos personales obviamente afectan a las negociaciones. Por ejemplo, una persona fuerte, agresiva puede tratar de dominar a otras personas. Ese enfoque podría producir algunos acuerdos muy buenos, pero también podría producir estancamientos. Mucha gente se retiraría o asumiría posiciones de inflexibilidad y terquedad. Una persona amistosa, cálida haría muchos acuerdos que una persona agresiva perdería, y crearía relaciones que son duraderas y en las cuales los unos confían en los otros. Además, esa confianza y la natural sensibilidad de la persona amistosa podrían producir el tipo de comunicación abierta y de comprensión que dan lugar a un acuerdo mutuamente satisfactorio. Sin embargo, esa misma persona podría ser demasiado confiada, incluso crédula, y algunas personas, especialmente las agresivas y competitivas, podrían considerar esa cordialidad como una señal de debilidad y tratarían de explotarla. Estos dos ejemplos ilustran un punto que tratamos antes: No existe un estilo de negociación ideal. Cada tipo de situación requiere un enfoque diferente. Negociar siempre de la misma manera prácticamente garantiza algunos resultados buenos y algunos terribles.

Por lo tanto, usted debe comprender su propio estilo y el de los demás y adaptar su enfoque.1 Hay muchas maneras de describir los estilos de las personas, y todos los estilos son útiles y también incompletos. Las personas son demasiado complicadas para poder describirlas precisa y completamente. Pondremos énfasis en la manera de interrelacionarse las personas porque los estilos de relación producen mucho impacto en las negociaciones. Sin embargo, este énfasis nos lleva a pasar por alto cualidades tales como la inteligencia y la confianza en sí mismo que son tan importantes que usted debe comprenderlas y adaptarse a ellas. Hay tres maneras básicas de relacionarse con los demás: Podemos aproximarnos a ellos, alejarnos de ellos o ir contra ellos. Las personas dominantes tienen afinidad con el poder; van contra otros con fuerza y agresividad. Las personas dependientes tienen afinidad con la  calidez; van  hacia  otros con calidez, confianza y amistad. Las personas distantes tienen afinidad con los hechos impersonales; se alejan de los demás con cautela, distancia e indiferencia.  Note que estamos describiendo características personales o dimensiones. Una persona  puede tener un nivel alto, mediano o bajo en cualquiera de ellas. Además, prácticamente todo el mundo cambia de estilo de vez en cuando. Es posible actuar de las tres maneras con la misma persona durante la misma reunión. Sin embargo, la mayoría de las personas tienen un estilo preferido que pone énfasis en una o dos de estas dimensiones. ¿Cuál es el mejor estilo? Depende de la situación. Las cualidades personales que lo favorecen a usted en un tipo de situación, pueden perjudicarlo en otra. Por ejemplo, el dominio es valioso, quizás esencial, en negociaciones puramente antagónicas, de puro regateo, pero ofende a muchas personas. La dependencia ayuda a establecer relaciones fuertes, de confianza, pero puede causar concesiones excesivas, y ser vista como debilidad o irracionalidad por las personas dominantes o distantes. La distancia ayuda a prepararse completamente, a dominar las cifras, y a evitar los efectos destructivos de las emociones,  pero también causa insensibilidad, y a los demás podría disgustarles la frialdad de la  persona distante. Además, el valor de cada cualidad cambia a medida que las negociaciones progresan. La distancia es especialmente valiosa durante las fases de preparación, sobre todo si son complejos los problemas o las cifras. La dependencia le ayuda a uno a establecer la confianza y 1a franqueza durante el Juego del Comienzo, a mantener el movimiento •

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 1 El sistema para describir los estilos personales se derivó de mi libro y curso de capacitación basado en computador.  Selling: The Psychological Approach  (Min- neapolis; Control Data Educational Publishing Company, 1978).

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durante el Juego de la Mitad, y a percibir las pistas sobre las relaciones y responder a ellas. El dominio crea sensibilidad a los asuntos de poder, y es de gran valor cuando se someten a  prueba los límites y se comunica finalización durante el Juego del Final. Por lo tanto, si tuviéramos que decir cuál es el mejor de los estilos, diríamos que un estilo equilibrado. En ocasiones, un estilo extremo es deseable, pero las personas equilibradas pueden relacionarse con una gama más amplia de personas y de situaciones, y  pueden actuar de manera más flexible y eficaz. Las personas más extremas con frecuencia se ven dominadas por su necesidad de poder, calidez o distancia, lo cual reduce su flexibilidad. Ellos podrían actuar en la forma que les resulte más cómoda sin tener en cuenta qué es lo que requieren las circunstancias. De hecho, casi todos ponemos énfasis en la comodidad personal, no en la eficacia. Hacemos lo que nos parece más cómodo y racionalizamos que esperamos que nuestro estilo natural produzca los mejores resultados. "He descubierto que usted tiene que ejercer el control; que ellos sepan quién manda". "Creo que una relación personal es lo más importante; usted tiene que crear confianza". "Ambos están equivocados. Ustedes lograrán los mejores resultados si se ciñen a los hechos y dejan su personalidad fuera del asunto". Todos los tres están racionalizando porque no hay un solo enfoque mejor. En realidad, una de las razones por las cuales las negociaciones son tan difíciles es que con frecuencia requieren que usted pase de un enfoque cómodo a uno incómodo. Cuanto más sensible y adaptable sea usted, tanto más eficazmente negociará. Este capítulo le explicará cómo hacer esos ajustes. Contiene cuatro secciones: I. Los estilos extremos. II. Las combinaciones de estilos.

III. Las negociaciones entre personas de estilos diferentes. IV. El negociador ideal.

LOS ESTILOS EXTREMOS Los tres estilos extremos son esencialmente caricaturas. Los modelos puros son extremadamente raros, y, cuando usted se encuentre con personas más equilibradas, debe modificar sus juicios y su enfoque. Se presentarán ocho aspectos de cada estilo extremo: 1. 2. 3. 4. 5.

Características generales. Los temores. Pregunta oculta. Actitud hacia las negociaciones. Los aspectos positivos para la negociación.

6. Los aspectos negativos para la negociación. 7- La mejor manera de acercarse a ellos. 8. Si usted es extremadamente . . .

Las personas extremadamente dominantes Como las personas dominantes ansían tener poder y éxito, lo cual generalmente les produce fama y notoriedad, hay muchos ejemplos prominentes: John Wayne, el general Patton, el entrenador de fútbol Vince Lombardi ("Ganar no es lo más importante: es todo"), el dueño de los Yankees de Nueva York, George Stein- brenner (uno de sus socios limitados dijo una vez: "Nadie está más limitado que los socios limitados de él"). Características generales

Las personas extremadamente dominantes casi siempre quieren asumir el control. Son muy competitivas y tienen que ganaren todo. En los negocios, en el golf, hasta en los cocteles con competiciones. Necesitan ganar más dinero, tener un menor handicap y lograr más puntos en las fiestas. La conciencia del status es parte natural de su espíritu de competición. Cuando se encuentran con un desconocido, quieren saber: "¿Soy mejor que él? ¿Gano más dinero, tengo una casa más grande, juego mejor al golf?" Tienden a ser ambiciosos, inflexibles, agresivos, manipuladores, dominantes, de mente estrecha y antiintelectuales. Generalmente son insensibles y no saben escuchar, en parte porque realmente no les importa lo que piensen los demás. Escucharán a las pocas personas a quienes respetan, pero al diablo con los demás. Esta indiferencia viene de sus sentimientos de superioridad y de la actitud consecuente de que solamente las personas poderosas y de éxito pueden tener algo importante que decir. Como valoran su propio tiempo mucho más que las ideas de los demás, con frecuencia interrumpen a los "mortales inferiores". Como todo es una competición, no pueden darse el lujo de pensar en temas abstractos o en los sentimientos de los demás. Los distraería de la única meta que importa: ganar. Su insensibilidad se relaciona primordialmente con las opiniones y los sentimientos de los demás. Con frecuencia son extremadamente sensibles a las cosas que realmente les importan: dinero, poder y el PMA de otros. De hecho, algunos saben por instinto cuál es el  punto vulnerable de los demás; tienen un sentido casi misterioso para percibir cuál es el  punto débil de ellos y hasta dónde los pueden presionar. Como ganar es tan importante, algunas personas muy dominantes pueden tomarse algunas libertades. Preferirían no mentir o no hacer trampa porque eso les mancha la victoria, pero una victoria manchada es infinitamente mejor que una derrota. Como ellos harán cualquier cosa por ganar, suponen que otros harán lo mismo. Por tanto, no confían en los demás. 229

El personaje de James Bond, Goldfinger,10  ilustra este énfasis en ganar a cualquier  precio. Cuando jugaban al golf, James sabía que no era suficiente ganarle a Goldfinger; tenía que ganar haciendo trampa. Tienden a ser impacientes y poco atentos a los detalles. Con frecuencia consideran que los detalles están por debajo de su atención, algo que es para que lo consideren los seres inferiores, y consideran que su tiempo es tan valioso que les ofende perderlo, incluso en rituales sociales esenciales, en comprender a los otros y en otras tareas valiosas. Las personas dominantes son independientes e individualistas. Acatar órdenes, aceptar consejos o seguir procedimientos son tipos de derrota. Insisten en hacer las cosas a su manera y pueden romper las reglas para hacerlo. Uno de los Robber Barons (magnates inescrupulosos del siglo diecinueve) dijo cierta vez: "Al diablo con la ley. ¿No tengo yo el  poder?" Los temores

Temen perder, temen ser débiles y depender de otros. De hecho, los psiquiatras acuñaron el término anti-dependientes para designarlos. Algunas personas dominantes son tan anti-dependientes, temen tanto cualquier signo de debilidad personal que no son capaces de pedir ayuda o de admitir que cometieron un error. Algunos se matan literalmente jugando cinco sets de tenis o trabajando horas excesivas  poco después de haber sufrido un infarto. Pregunt a oculta

Casi todos tenemos preguntas ocultas acerca de los demás. Esencialmente,  preguntamos: "¿Es usted mi tipo de persona?" Podemos someter a prueba a las personas varias veces hasta que obtenemos una respuesta. La pregunta oculta de la mayoría de las personas dominantes es:  ¿Es usted suficientemente hábil como para hacer negocios conmigo? (Porque yo solamente negocio con la gente como yo, con los mejores.) Puede expresarse de muchas maneras. "¿Qué título tiene usted?" "¿Logró la cuota el año pasado?" "¿En dónde vive?" "¿Qué automóvil tiene?" Las personas extremadamente dominantes con frecuencia juegan juegos. Someten a  prueba la dureza de usted haciéndolo esperar, interrumpiéndolo, asumiendo posiciones absurdas o siendo generalmente descorteses. Si usted permite que se salgan con la suya, frecuentemente deciden que usted es demasiado débil para trabajar con ellos. Una vez fui sometido a esa clase de prueba, y fallé. Acababa de llegar a Bélgica como  profesor visitante. En Europa, casi siempre tratan a los profesores con extrema deferencia. Cuando me estaba entrevistando para trabajar por horas como asesor, el posible cliente me dijo: "Usted tiene los antecedentes adecuados, Schoonmaker (no señor, doctor o  profesor, las únicas formas corteses de dirigirse a un desconocido). Pero el problema con

usted es que no tiene escrúpulos. Usted trabajaría para cualquiera, y aquí tenemos información muy delicada". Si yo me hubiera indignado, es casi seguro que me habría presentado excusas; pero como era joven y deseaba el cargo, le dije: "Comprendo por qué se preocuparía por los asuntos confidenciales". Perdí de dos maneras: Nunca hice ningún negocio con él, y ahora, veinte años después, ¡todavía me da ira!  Ac tit ud h aci a las negociacio nes

A muchas personas dominantes les encantan las negociaciones. Las ven como un juego, como otra manera de competir, como un reto y como una oportunidad de ganar. Como en la guerra y en el amor todo se justifica, usualmente la meta es derrotar al oponente tan completamente y en forma tan visible como sea posible. Como ellos comprenden el poder y tienen afinidad con él, les gusta particularmente y son excelentes en el puro regateo. Encuentran que los conflictos inherentes al regateo son estimulantes y emocionantes. Como veremos dentro de un momento, su actitud produce tanto aspectos positivos como negativos. Los aspectos positivo s para la negociación

Su aspecto más positivo es el puro gusto por el proceso. Otros tipos de personas evitan las negociaciones o las realizan apresuradamente, pero ellos están más que dispuestos a hacer jugadas. Se distinguen en las negociaciones antagónicas, tales como un duro regateo entre la empresa y el sindicato, negociaciones sobre precios o litigios emocionalmente cargados. Tienen ventajas en cualquier situación en que el poder es el factor decisivo. También se sienten a gusto con el conflicto y con todas las emociones asociadas con él. Con frecuencia son excelentes en el uso de la Ley de la Irracionalidad. Tienen pocos escrúpulos  si es que los tienen  para utilizar exigencias extremas, agresión e ira como medios para intimidar o hacer vacilar a un oponente. Demorar, obstaculizar y usar tácticas sinuosas para lograr una última concesión son acciones naturales para ellos, mientras que otras personas sencillamente se niegan a actuar de esa manera. Como anotamos antes, suelen tener un gran sentido instintivo para percibir la parte vulnerable de los demás; captan el punto débil de ellos y hasta dónde los pueden presionar. Presionarán hasta el límite, y obtendrán prácticamente todo lo que está en juego. También pueden ubicarse bien. Cimentan su poder con bastante anticipación, mientras que las personas menos orientadas hacia el poder con frecuencia descuidan su ubicación. También crean amplios espacios de regateo y de intercambio haciendo ofertas ambiciosas y hasta absurdas.  — 

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Pueden ser formidables en el Juego del Final porque la mayoría de sus exigencias se adaptan a sus puntos fuertes. Probablemente han construido una posición fuerte y tienen una idea clara de los puntos fuertes y débiles y de los límites de la contraparte. Las tensiones del Juego del Final molestan a otras personas, pero a ellos les encantan. Por tanto,  pueden hacer que esos últimos minutos sean muy provechosos. Pueden "ser duros" y con frecuencia son buenos para aparentar, para ir hasta el borde de un estancamiento. Como otros tipos de personas son generalmente más flexibles, las personas dominantes con frecuencia obtienen concesiones en el último minuto. Los aspectos negativos p ara la negoc iación

La descripción anterior puede haber dado la impresión de que estos individuos son negociadores natos, pero se distinguen únicamente en las negociaciones competitivas y antagónicas. Son malísimos para satisfacer las necesidades de otros, para trabajar conjuntamente en la solución de problemas y para construir relaciones de confianza a largo  plazo. Las personas extremadamente dominantes carecen de la sensibilidad y del equilibrio esenciales. Con frecuencia enfatizan excesivamente el puro regateo, aunque debieran estar solucionando problemas. Tienen que ganar, aunque una victoria les cueste más de lo que vale. Por ejemplo, pueden luchar duramente para ganar conflictos simbólicos o para empujar a la contraparte hasta el límite absoluto, perjudicando así  o incluso destruyendo  las relaciones. Pueden incluso tratar de presionar más allá del límite de la contraparte,  perdiendo así tanto el acuerdo como las relaciones. Su necesidad de dominar con frecuencia impide que creen confianza y cooperación. Su competitividad y sus sospechas les inhiben la comunicación abierta necesaria para solucionar problemas conjuntos. La naturaleza de ganar-ganar esencial en la solución de problemas les es desconocida; reaccionan a ella cómo reaccionarían los Boston Celtics a una sugerencia de hacer más interesante el partido concediéndoles a Los Angeles Lakers unas cuantas cestas fáciles. Sencillamente va contra su naturaleza hacer concesiones de buena voluntad o aceptar menos de lo que pueden lograr. Las concesiones las ven con frecuencia, no como un medio de lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio o como una forma de ganar buena voluntad, sino como una señal de debilidad. Quizá no hagan algunas concesiones esenciales o tal vez las hagan tan de mala gana que la contraparte se ofende. El concepto que tienen de dar es arrojar una migaja. Pueden fingir que cooperan para engañar y atrapar al adversario, pero más tarde o más temprano, la mayoría de la gente capta esas estratagemas. Su extrema competitividad con frecuencia crea una terquedad innecesaria y destructiva. Esencialmente, pueden hacer que la Ley de la Irracionalidad se vuelva contra ellos: Los demás podrían alterarse tanto que se nieguen a hacer concesiones que originalmente se  proponían hacer, y podrían incluso retirarse de un acuerdo beneficioso.  — 

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Tienden también a pensar en función de una sola estrategia, y podrían continuar utilizándola mucho después de que debieran haberla descartado o modificado. Cambiar de estrategias podría verse como confesar que la estrategia original era un error, y tienden a tener un enfoque simplista para las negociaciones. Si presionar fuertemente no produce el resultado deseado, presione más fuertemente. Si la contraparte no está de acuerdo con su  posición, vuelven a asumirla, pero hablan con más fuerza. En efecto, dicen: "Como usted es incapaz de entender mi posición, que es a todas luces correcta, volveré a asumirla empleando palabras que alguien de su limitada inteligencia  pueda comprender''. Su insensibilidad crea numerosos problemas. De hecho, una causa importante de su fracaso en negociaciones mixtas es que con frecuencia no saben lo que la contraparte realmente quiere. No son capaces de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio porque son demasiado insensibles, hablan en exceso, no saben escuchar para comprender las señales de la contraparte. Su impaciencia y su falta de atención a los detalles pueden ser problemas graves. Por ejemplo, podrían apresurarse a hacer acuerdos sin comprender plenamente sus implicaciones. O podrían firmar un acuerdo tan vago y general que quienes tienen que ejecutarlo 110 pueden interpretarlo con precisión. El Juego del Final, en el cual con frecuencia son excelentes, puede también ser el momento en que cometen los mayores errores. Pueden concentrarse tanto en ganar, en someter a prueba los límites, que presionan demasiado. O las negociaciones se rompen, o la contraparte se siente tan derrotada que arde en deseos de vengarse o decide no hacer ningún negocio con ellos en el futuro. Ganan la batalla pero pierden la guerra. La mejor manera de acercarse a ellos

El enfoque más eficaz es el dominio estable. Usted debe probar que es duro y competente sin dar la impresión de retarlos. No permita que ellos lo empujen, pero no los empuje demasiado. Muestre que usted es un ganador que merece el respeto de ellos, pero muestre que los respeta a ellos. Reaccione directamente y con respeto ante el éxito y la dureza de ellos, pero muestre que usted también es duro y tiene éxito. Nunca se incline o ruegue, y emplee palabras y gestos fuertes y firmes.  No sonría demasiado ni gaste mucho tiempo en charla. Ellos perciben esas acciones como señales de debilidad o como falta de seriedad. Vaya directo al grano y muévase con energía. Hable rápidamente, en frases breves, y evite los detalles. Relaciónese con ellos como una persona importante que se relaciona con otra persona importante. Establezca una posición de poder   antes  de la negociación porque probablemente lo someterán a prueba a usted y también a su posición. Resérvese un espacio muy amplio de regateo y de intercambios haciendo una primera oferta no generosa. Luego muévase de su posición inicial intercambiando pequeñas 233

concesiones. No se mueva demasiado rápido ni con demasiada facilidad porque ellos querrán obligarlo a hacer concesiones.  Nunca les dé nada con la esperanza de que ellos aprecien su regalo y le den algo a cambio. Probablemente sólo lo verán como una señal de debilidad y se volverán más exigentes. En otras palabras, llegue dispuesto a luchar, pero hágalo con buen humor y deportivamente. Es apenas parte del juego. Si usted es extremadamente domin ante

Suavícese. No presione tanto. Y concéntrese en comprender a los de la contraparte. Estos dos temas interactúan porque la obsesión de ganar puede impedir que usted los comprenda, o siquiera trate de comprenderlos. Todas nuestras recomendaciones específicas tienen que ver con ambos temas. Fortalezca sus ventajas naturales, pero adáptese a los efectos negativos del estilo personal de usted.  No convierta todo en una lucha o una batalla, y sea algo selectivo acerca de las batallas que gana; concéntrese en las importantes, y permita que de vez en cuando ganen los demás. Esfuércese por escuchar mejor. Recuerde: Averiguar la posición de los de la contraparte es la habilidad más importante para las negociaciones. Escuche con los ojos, no solamente con ¡os oídos, y trate de comprender más allá de las  posiciones de negociación de ellos. Busque señales de que usted está presionando demasiado, de que los otros se están volviendo innecesariamente tercos o están pensando en retirarse. Trate de comprender cómo se sienten, y lo que quieren, además de un buen acuerdo. Sea más flexible. Haga ofertas un poco más razonables, concesiones un poco mayores, y contraiga compromisos un poco menos a regañadientes. Haga que ellos quieran conceder, en lugar de crear una inflexibilidad innecesaria. No haga que la Ley de la Irracionalidad se vuelva contra usted. Aléjese del énfasis excesivo en el puro regateo. Busque oportunidades para solucionar  problemas y para hacer intercambios. ¿Cómo puede estructurar un acuerdo que satisfaga a ambas partes? Recuerde constantemente la importancia de permitir que ellos tengan buena imagen; entonces haga una concesión o haga lo que sea necesario para que ellos se sientan mejor. En otras palabras, trate de poner más énfasis en ganar-ganar.

Las personas extremadamente dependientes Elizabeth Taylor, Mickey Rooney y muchas otras personas que se casan repetidamente ilustran la extrema dependencia. Tienen tanta necesidad de amor y de aceptación que nunca  pueden obtener lo suficiente; cambian de pareja una y otra vez, con la esperanza de que alguien, en alguna parte, pueda llenar ese doloroso vacío.

Jimmy Cárter tiene algunas características de extrema dependencia. En lugar de dirigir con fuerza, era deliberadamente modesto (cargaba su propio equipaje, llegó a pie a su  posesión, lo llamaban "Jimmy"), y constantemente pidió la comprensión y el afecto de los estadounidenses, de sus aliados, e incluso de los soviéticos. También ilustró algunos de los efectos positivos de la dependencia. Después de años de guerra, de Nixon, de Watergate, los Estados Unidos necesitaban un presidente decente, honorable, que inspirara confianza y franqueza. Características generales

Las personas extremadamente dependientes desean el amor, la aceptación, la comprensión y la aprobación de otros. Es decir, realmente dependen de los sentimientos de los demás hacia ellos. Son cálidos y amistosos, y están sinceramente interesados en los demás. Son felices de formar parte de un grupo y disfrutan de la mayoría de las reuniones sociales. Son amables y hospitalarios, y tienen una habilidad natural para hacer que otros se sientan bienvenidos y cómodos. Como sinceramente gustan de la gente, saben escuchar y son genuinamente sensibles a las necesidades y los sentimientos de los demás. Se comunican abiertamente y con honestidad, y esperan lo mismo de los demás. Como saben que pueden confiar en ellos, tienden a confiar en los demás, aunque debieran ser más cautelosos o escépticos. (A los vendedores de automóviles usados les encanta este tipo de cliente.) Son cooperadores, flexibles y adaptables. Aceptan las ideas de otros porque confían en los demás y desean ser aceptados. También tienden a dar. Quieren ayudar a otros, especialmente a quienes los recompensan con gratitud y afecto. Todas estas características hacen que las personas dependientes sean populares. Muchas personas, desde luego, gustan de ellos y confían en ellos. Sin embargo, algunas  personas, especialmente las dominantes, fácilmente pueden manipularlos o explotarlos. Aceptan sugerencias, aunque debieran ser más escépticos, quizá incluso cuando sospechan que los están explotando.

Los  temores Las personas dependientes temen estar solas, temen el rechazo y todas las formas de conflicto (incluso la competición). También las atemoriza la hostilidad, especialmente la suya propia. Quieren creer que son afectuosos con todos, y viceversa. Estos temores pueden crear serios problemas durante ciertos tipos de negociaciones. Casi siempre quieren crear un ambiente de cordialidad, aun cuando un ambiente indiferente o conflictivo podría ser más apropiado. O pueden apelar a la generosidad de la contraparte, 235

312 aun cuando se trate de un villano sinuoso y manipulador. O pueden asumir un conflicto impersonal como una ofensa personal. Pregunt a oculta

¿Usted realmente me aprecia? Quieren tratar solamente con personas que sinceramente las aprecien, de manera que su preocupación central es la sinceridad del otro. En parte esta pregunta se debe a sus experiencias pasadas de ser explotados. Sabiendo que son vulnerables a la explotación, pueden desconfiar de la sinceridad de otros. Se  preguntan: ¿Realmente están tratando de ayudarme, o sencillamente quieren lograr que haga lo que ellos quieren? Por tanto, algunos de ellos juegan sus pequeños juegos. Estos juegos son diferentes de los de las personas dominantes, pero tienen el mismo objetivo general: contestar esa  pregunta oculta, averiguar si usted realmente es su tipo de persona. Por ejemplo, los clientes dependientes con frecuencia se quejan de que los representantes de ventas no los tienen en cuenta sino cuando quieren hacer una venta. "¿Por qué será que nunca lo veo, excepto cuando tengo que comprar algo?" Quizá sonrían cuando  preguntan, pero con frecuencia es una pregunta sumamente seria.  Ac titudes hac ia las negoci aci ones

A las personas dependientes generalmente no les gustan las negociaciones, especialmente sus elementos competitivos. Quizá también teman que el regateo haga que otras personas los rechacen. Por tanto, tienden a evitar las negociaciones, a hacerlas apresuradamente, o a hacer concesiones innecesarias, simplemente para escapar de la tensión. Si negocian, generalmente enfatizan demasiado la solución conjunta de problemas. Incluso en situaciones que claramente exigen regateo (tales como las negociaciones de  precio con desconocidos o las negociaciones en que la contraparte asume una línea dura),  pueden tratar de cooperar. Quizá incluso racionalicen: "Bien, uno de nosotros tiene que ser razonable. Ya que ellos son tan poco razonables, tendré que moverme y esperar que ellos hagan lo mismo". Esa actitud, además de hacerles perder muchas negociaciones, realmente motiva a algunas  personas a aprovecharse de ellos. Esencialmente, están recompensando a los otros por hacer exigencias desmedidas, por atrincherarse, o por mentir. Como detestan el conflicto, se sienten cómodos solamente en la solución conjunta de  problemas, pero prácticamente todas las negociaciones contienen una cantidad significativa de conflicto. En algunas negociaciones, especialmente en las muy antagónicas la incomodidad puede ser una desventaja muy grave.

Los aspectos positivo s para la negociación

El patrón de los puntos fuertes y débiles de ellos es casi exactamente el opuesto del de las personas dominantes. El uno es fuerte en donde el otro es débil, y viceversa. Los individuos dominantes son regateadores natos; los dependientes son solucionadores de  problemas. Las personas dominantes exageran el conflicto, mientras que las personas dependientes lo minimizan o niegan su existencia. Las personas dominantes tenderán a ganar muchas negociaciones, pero también  perderán muchos acuerdos. Las personas dependientes harán acuerdos que nadie más podría lograr, podrán convertir las malas relaciones en buenas y establecer una base para cooperación futura, pero con frecuencia dejarán mucho dinero sobre la mesa. Las personas dependientes son excelentes en la solución conjunta de problemas por muchas razones; la primera y la más importante es que genuinamente quieren lograr un acuerdo equitativo, mutuamente satisfactorio. Este deseo de equidad es particularmente valioso durante las negociaciones dentro de una organización; tratarán de lograr un acuerdo que sea el mejor para la empresa, globalmente, protegiendo al mismo tiempo los intereses de todos. No tratarán de desarrollar un imperio personal, ni jugarán un juego político turbio. También saben suavizar las tensiones, reunir a las personas que no quieren cooperar, deshacer estancamientos y seguir trabajando, cualidades que prácticamente toda organización puede utilizar. Como se comunican con franqueza y honestidad, motivan a muchas otras personas a hacer lo mismo. Por tanto, ambas partes pueden construir sobre ese cimiento esencial de confianza e información. Como los dependientes están genuinamente interesados en comprender a los demás y saben escuchar, con frecuencia se enteran de los objetivos, los motivos y la reserva de la contraparte. Entonces, su natural equidad les permite lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio. Su natural flexibilidad puede dar lugar a exploraciones creativas y a la solución de  problemas. En lugar de tener en cuenta solamente una o dos maneras posibles de llegar a un acuerdo, pueden experimentar y explorar, y lograr una solución mejor y más creativa. Logran relaciones sólidas y de confianza a largo plazo. A muchas personas les gusta trabajar con ellos, y algunas aceptarán un acuerdo aparentemente inferior porque saben que  pueden confiar en que los individuos dependientes ejecutarán los acuerdos con honestidad,  prestarán ese servicio extra, y se cerciorarán de que las traten con justicia. Generalmente son miembros excepcionalmente buenos de un equipo. En lugar de insistir en hacer las cosas a su manera o de usar el equipo para lograr sus propios intereses egoístas, cooperan con los miembros de su equipo y siguen instrucciones. Por estas cualidades son miembros valiosos de la mayoría de las organizaciones, especialmente de las que son altamente competitivas. Contribuyen con cualidades escasas  pero prácticamente indispensables. 237

Los  aspectos n egativ os para la negociación Sus ventajas como solucionadores de problemas se contrapesan con sus desventajas en el regateo. En realidad, estas debilidades con frecuencia son desventajas mayores que las de las personas extremadamente dominantes. No todas las negociaciones contienen oportunidades significativas para la solución de problemas, pero el conflicto es  prácticamente un elemento en todas las negociaciones. Si no hay conflicto, en realidad no hay necesidad de negociar. Muchas personas dependientes sencillamente no pueden aceptar esa realidad. De hecho, la mayor limitación que tienen en las negociaciones las personas dependientes es su ingenuidad acerca del conflicto. Temen tanto el conflicto que podrían querer que desapareciera, pasando por alto el hecho evidente de que es tan inescapable como la muerte y los impuestos. Su ingenuidad afecta a muchos aspectos de las negociaciones. Por ejemplo, podrían compartir abiertamente la información y esperar que los otros hagan lo mismo, pero muchas, muchas personas reservan información y aparentan o mienten durante las negociaciones. Jimmy Cárter demostró claramente esta ingenuidad. No prestó atención a la historia ni a muchos de sus propios asesores, creyó las mentiras más absurdas de los soviéticos e hizo muchas concesiones innecesarias. Entonces, cuando invadieron el Afganistán, se lamentó  públicamente de no haber comprendido nunca la clase de personas que eran. Las personas extremadamente dependientes pueden esencialmente provocar la explotación porque enfocan casi todas las negociaciones como sesiones de solución de  problemas. Pueden incluso sentirse culpables por competir o por proteger sus propios intereses. Por tanto, en muchas situaciones que requieren regateo conceden demasiado,  permitiendo que los otros ganen ampliamente, en lugar de luchar por su parte. A pesar de su percepción de las necesidades y los sentimientos de los demás, no son sensibles al poder o a los límites de los otros. De hecho, tienden a ser crédulos, a creerles a los demás cuando fingen ser fuertes o que no pueden hacer concesiones. Una última debilidad se debe a su inherente sentido de la equidad. Cuando sienten que no les dan algo en reciprocidad, pueden volverse extraordinariamente inflexibles. Dejan que la gente los empuje y los explote una y otra vez; entonces, como se sienten traicionados y explotados, se niegan absolutamente a ceder un centímetro más, aunque se justifiquen claramente las concesiones. Por ejemplo, las fechas límite para la producción de vídeos pueden ser muy rígidas. Los estudios, los actores y los directores se reservan con meses de anticipación, y cada día  programado cuesta más de 10.000 dólares, sea que se esté filmando, esperando a la estrella o reescribiendo el guión. Por tanto, los guiones deben aprobarse con mucha anticipación  porque los actores deben aprender su parte, hay que diseñar los escenarios y los efectos especiales, los directores deben decidir cómo van a filmar cada escena, etcétera. Cualquier demora les crea innumerables problemas a otras personas.

Tengo una amiga muy querida que es escritora de mucho talento. Aunque ella es la responsable del guión final, tiene que depender de las personas que le dan material o aprueban los guiones, y, con frecuencia, se aprovechan de ella. Presentan las cosas demasiado tarde, ni siquiera leen sus tareas antes de las reuniones sobre el guión, y, en general, le hacen la vida imposible. A veces ella tiene que trabajar 20 horas al día durante una semana o más para compensar la irresponsabilidad de los demás. Como ella es excepcionalmente justa y razonable, les permite que se salgan con la suya hasta que van demasiado lejos; entonces reacciona. "¡No cambiaré una palabra! ¡Ni una coma! ¡No me importa que el guión tenga sentido o no!" Reacciones similares, aunque menos extremas, ocurren con bastante frecuencia. Muy  pocas personas son tan inflexibles y tan tercas como las personas dependientes que se sienten explotadas. Si usted no responde a su sinceridad y a su equidad, pueden enfurecerse tanto que se nieguen a hacer concesiones justificadas o pueden incluso abandonar un acuerdo aceptable.

La mejor manera de acercarse a ellos Concéntrese en las relaciones. Ellos hacen negocios con las personas que les gustan y en quienes confían. Establezca buenas relaciones y construya un clima de confianza y cerciórese de que usted merece esa confianza. Reconozca que los dependientes rechazan instintivamente el conflicto y que la idea de negociar puede ser desagradable para ellos. gustaría más decidir qué es lo justo para ambas  partes y aceptarlo sin más discusión. Ponga énfasis en la justicia durante la negociación, y hágalo sinceramente. No asuma una posición absurda y no insista en que es justa. Asuma una posición razonable, pero ambiciosa, y muestre por qué  es justa. Probablemente tratarán de complacerlo si creen que es justa para ambos. Recuerde que la preocupación de ellos por la justicia y por la satisfacción mutua le  brinda a usted una oportunidad y, a la vez, le presenta riesgos. La oportunidad es que ellos  pueden desear ayudarle a usted a cumplir sus objetivos, si consideran que usted es justo. En cambio, si consideran que usted es sinuoso, o que está jugando juegos, o tratando de explotarlos, pueden ser tercos, inflexibles, o incluso malévolos. Por tanto, cuando trate con  personas extremadamente dependientes, especialmente si usted desea establecer buenas relaciones con ellas a largo plazo, por lo general, usted debe resistir la tendencia natural a aprovecharse de ellas; podría ser contraproducente. Si usted es extremadamente dependiente

Sea más duro. Confíe menos y sea menos generoso. Acepte el hecho de que durante las negociaciones los conflictos son inevitables y que la mayoría de los conflictos no implican 239

rechazo personal u hostilidad. Sencillamente, son parte del juego. Trate de no sentirse herido o rechazado. Fortalezca sus naturales puntos fuertes, pero adáptese a los efectos negativos de su estilo personal. Aproveche su habilidad natural para complacer a otros y para establecer relaciones, pero no sea tan complaciente que los otros lo traten como a una alfombra. Defienda lo que es suyo por derecho, y haga que los demás sepan desde antes qué es lo que usted cree que merece. Luego, después de que haya aprendido a exigir lo que es suyo, trate de obtener algo del dinero y de las otras concesiones que por derecho no son de nadie, ese dinero que está en juego (o al menos las monedas sueltas). Cuando la situación lo requiera, regatee aunque lo haga sentirse incómodo. No exagere, pero defienda sus intereses. Asuma posiciones iniciales más ambiciosas. Haga concesiones más pequeñas. Intercambie concesiones en lugar de regalarlas. Utilice su natural flexibilidad para lograr soluciones creativas en las que todos ganen, pero evite hacer concesiones únicamente con el propósito de lograr un acuerdo o con la esperanza de crear  buena voluntad. Sea un poco más escéptico. Acepte el hecho desagradable de que mucha gente no es completamente franca cuando está negociando, y que algunas personas, sencillamente, mienten. No abandone sus valores, pero no sea mucho más franco que ellos. Recuerde: La información es poder hasta que usted la comunica; a partir de entonces podría convertirse en su tormento. Sintonice el poder, los límites y las prioridades de las personas. Usted ya tiene sensibilidad a los sentimientos y las actitudes de ellas con respecto a los asuntos de las relaciones. Use esa natural sensibilidad para determinar qué es lo que la gente realmente quiere y cuánto va a conceder. Entonces trate de acercarse un poco más a los límites, en lugar de dejar tanto dinero sobre la mesa. Insista en la reciprocidad. La mejor negociación es aquélla en que ambas partes son francas y flexibles. Si los de la contraparte están dispuestos a actuar de esa manera, sin duda acéptelo. Pero no juegue ese juego solo. Sea solamente tan franco, tan confiado y tan flexible como lo son ellos. Si ellos se niegan a corresponder, sea más duro porque la peor negociación es aquélla en que usted es franco y flexible y ellos son sinuosos e inflexibles. Aplique el concepto del PMA. Fije un PMA firme, basado en sus finanzas, y comprométase con él ante alguien importante, como, por ejemplo, su jefe. Hacerlo le ayudará a resistir esas presiones para ir demasiado lejos. Por encima de todo, dése cuenta de que usted puede regatear, incluso duramente, sin hacer que la gente no guste de usted. De hecho, la mayoría de la gente lo respetará más si usted es un poco más duro.

Las personas extremadamente distantes Como las personas distantes huyen de la publicidad, sabemos relativamente poco de la  personalidad de ellas. Todos conocemos contadores e ingenieros sumamente distantes,  pero la revista People no escribe sobre ellos (y los horrorizaría que lo hiciera). Dos ejemplos excelentes son personajes de la ficción, y uno de ellos es de otro planeta, Spock de "Star Trek" ("Yo no tengo emociones"). El otro es Joe Friday de "Dragnet". El escucha con esa mirada aburrida, escéptica, mientras los testigos hablan acerca de sus emociones y relatan historias personales; entonces dice: "Sencillamente expongan los hechos". Características generales

Se sienten más a gusto con las cosas, las ideas o las cifras que con las personas. No entienden las emociones y tratan de evitarlas. Suprimen sus propias emociones y no les  prestan atención a las de los demás. Por lo general son insensibles a los sentimientos de otras personas, y tienden a ser tímidos, distantes, impersonales e incluso, a veces, poco comunicativos. Como son tan reacios a las emociones, la mayoría de la gente los considera fríos e indiferentes, una crítica que con frecuencia se justifica. Usualmente les gusta el orden y la predecibilidad. Sus escritorios, sus hogares, sus oficinas y sus chequeras están pulcramente organizados, y con frecuencia tienen rutinas y horarios rigurosamente controlados. Esta necesidad de orden es una razón importante para evitar a la gente, porque ésta no es tan ordenada y tan predecible como las cifras o las máquinas. Son independientes, pero no como las personas dominantes. Tienen todavía menos necesidad de la gente, pero no quieren hacer alarde de autoridad. Aceptan fácilmente la autoridad impersonal de las reglas y los procedimientos (al menos las que para ellos tienen sentido), pero evitan a las personas que tratan de controlarlos directamente. Tienden a ser callados, y muchos de ellos reaccionan poco.  No dicen mucho ni comunican sus pensamientos y emociones por medio de su voz, sus ademanes o sus expresiones faciales. Un analista de sistemas de computador mostraba tan  poca emoción que lo llamábamos "LO". Reaccionaba lo mismo que un lector óptico "Información recibida y almacenada. Esta es una grabación". Muchas personas se alteran tanto por la falta de reacciones de ellos que hablan demasiado o asumen posiciones extremas en un vano intento de forzar una reacción. Yo aprendí esa lección duramente. Cuando todavía era profesor, les di una conferencia a un grupo de banqueros suizos. Los grupos anteriores habían reaccionado bien, riendo, sonriendo, asintiendo, pero este grupo sencillamente estaba ahí, con los rostros de hielo, con los brazos y las piernas cruzados, sin mostrar nada.  — 

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Empecé a sudar. Mi voz se hizo más fuerte, hablé más rápido, acentué más mis gestos. Improvisé, relaté historias exageradas, conté todos los chistes que me sabía. ¡Nada! Estaban ahí sentados como un grupo de estatuas. Mientras recogía mis cosas, preguntándome si debía cortarme las venas o lanzarme de un puente, alguien se me acercó y dijo: "Profesor Schoonmaker, usted estuvo tan divertido que casi no podemos evitar reírnos". Lo miré absolutamente sorprendido. "Entonces, ¿por qué no se rieron?" Contestó: "Los banqueros suizos nunca se reirían en la conferencia de un  profesor, sencillamente no lo harían". Las personas distantes son usualmente de mente abierta, especialmente cuando se trata de asuntos impersonales. Les gustan los datos y la lógica, y valoran la objetividad. Si alguien pone en duda la posición de ellas, no responden con disgusto. Analizan los datos objetivamente y cambiarán su posición si los datos están en desacuerdo. Les gusta trabajar solos y tienden hacia áreas que requieren un análisis objetivo, impersonal, tales como la química, la física, la ingeniería, la mecánica, la contabilidad, la estadística y la ciencia de la computación. Les gusta ese tipo de trabajo y se sienten más a gusto con las personas que trabajan en esos campos. Los temores

Los individuos extremadamente distantes temen la intimidad, la dependencia y la incertidumbre. Cuando una persona se les acerca demasiado, pueden sentirse muy incómodos, alterarse tanto que sencillamente tienen que alejarse. Sus temores a la dependencia y la incertidumbre se relacionan estrechamente. Si dependen de alguien, no  podrán decir qué va a suceder, lo cual realmente los asusta. Algunas personas extremadamente distantes no pueden tolerar ningún desorden, ni siquiera en asuntos sin importancia. Por ejemplo, el ex esposo de una amiga se enfurecía si ella ponía sus camisas de manga larga y de manga corta en el mismo lugar del closet. Otras  personas distantes pueden ordenar sus estantes de condimentos en orden alfabético o registrar sus listas de vino en sus computadores personales. Pregunt a oculta

¿Es usted una persona lógica, un solucionador racional de problemas? ¿O es usted una de esas personas que dependen de las emociones? Ambas clases de emociones, las duras de la persona dominante, y las tiernas de la persona dependiente, son indeseables. Preferirían tratar de computador a computador que de persona a persona.  Act itud hac ia las n ego ci acion es

Por lo general no les gusta negociar, y esta antipatía puede ser muy intensa. Les disgusta prácticamente todo acerca de las negociaciones: los rituales, las posiciones ilógicas, la preocupación por el ambiente, los factores emocionales, etcétera. Si pudieran

hacerlo, sencillamente se negarían a negociar. Si no pueden evitarlo, les gustaría negociar  por correo o por télex   cualquier cosa para evitar todas esas emociones y acciones ilógicas. Tienen la tendencia a poner demasiado énfasis en la solución conjunta de problemas, pero  por razones diferentes de las de los individuos dependientes. Son realistas con respecto al conflicto, pero quieren resolverlo, no apelando a la buena voluntad, sino usando hechos, objetividad y análisis racional. En lugar de regatear, preferirían estudiar muchas  posibilidades, encontrar el mejor precio y el mejor valor, y, sencillamente, pagarlo. Si tienen que entenderse con una persona o una organización particular, preferirían evitar las negociaciones de dar y recibir encontrando un estándar objetivo, tal como una evaluación impersonal o un valor de mercado. Les disgusta intensamente el puro regateo porque les parece irracional. Sencillamente desprecian la idea de pedir mucho más de lo que esperan obtener, distorsionar su posición,  jugar el juego de las concesiones mutuas, y demás. Todo el proceso les parece repugnante.  — 

Los aspectos positivo s para la negociación

Su natural objetividad y su capacidad analítica son fuente tanto de puntos fuertes como de puntos débiles. Pueden obtener una ventaja permaneciendo fríos y analíticos, aun cuando otros se vuelvan emocionales o irracionales. Sin embargo, como veremos dentro de un momento, las personas distantes con frecuencia pasan por alto aspectos irracionales pero esenciales de las negociaciones. Se preparan a conciencia. En realidad, es el paso de las negociaciones que más les gusta, porque es el más ordenado. Pueden concentrarse en los hechos sin tener que pensar acerca de lo que piensan otros, de la forma en que actúan, etcétera. Su preparación acerca de los asuntos puede ser excepcionalmente completa, pero  pueden pasar por alto los elementos humanos. Además de estudiar las propuestas de la contraparte, pueden investigar ampliamente acerca de otras alternativas. Por ejemplo, como compradores o vendedores pueden estudiar cuidadosamente el mercado, averiguar cuánto cuestan los productos, y las condiciones que ofrecen otros proveedores. Esta minuciosidad aumenta su poder de varias maneras. Primero, durante la negociación tienen al alcance de la mano los hechos importantes. Segundo, casi automáticamente se ubican bien; mientras investigan el mercado, averiguan sobre otras alternativas. Tercero, esta investigación y sus alternativas aumentan su natural indiferencia. Pueden retirarse de este acuerdo y hacer otro distinto. Durante las negociaciones aclaran los asuntos completamente, y casi nunca actúan impulsivamente. Comprenden las implicaciones de cualquier posición o concesión antes de actuar. Por tanto, el control del impulso casi nunca es un problema, pero tienen dificultad  para crearlo.  No revelan información valiosa. Por el contrario, con frecuencia obtienen mucha más información de la que reciben. Su estilo de baja reacción hace que mucha gente hable 243

demasiado, incluso acerca de asuntos delicados, tratando de que reaccionen de alguna manera. También prefieren retirarse antes que aceptar un mal acuerdo, quizás incluso antes que responder a una posición irreal. De hecho, algunos son maestros en la aplicación de la Ley de la Indiferencia. La emplean, no corno una estratagema, sino porque realmente son indiferentes ante la negociación cuando la contraparte está asumiendo una posición irracional; preferirían hablar con otra persona u olvidarse de todo el asunto. Los aspectos negativos p ara la negoc iación

Su mayor debilidad claramente es su disgusto ante las negociaciones. Pueden responder a su incomodidad, no a las exigencias del proceso de negociación. De hecho, algunos de ellos son extremadamente indiferentes ante esas exigencias. Sencillamente no quieren  perder tiempo. Por tanto, podrían evitar algunas de las sesiones de negociación, o pasar por alto la necesidad de crear el ambiente apropiado, o tratar de convertir las sesiones de regateo en sesiones de solución analítica de problemas, o violar los ritos esenciales. Este último punto debe ampliarse. A pesar de que a las personas distantes no les gustan, a la mayoría de la gente le gustan los rituales tales como dar la mano, charlar, y discutir la agenda. Consideran que el ritual de las mutuas concesiones (usted cede un poquito; yo cedo un poquito; etcétera) es la esencia de las negociaciones. Violar este ritual se considera con mucha frecuencia como señal de mala fe. Muchas personas distantes lo violan frecuentemente, quizás sin darse cuenta de que lo están haciendo. En lugar de inflar su propuesta y hacer intercambios, comienzan cerca de su PMA. A la contraparte con frecuencia les ofenden su inflexibilidad y su mala fe, e incluso  prefieren romper las negociaciones que hacer todas las concesiones. Las personas distantes también tienden a ser insensibles a los motivos y  preocupaciones de la contraparte. Pueden no ver las señales, incluso las más obvias, porque realmente a ellos no les interesa lo que quiere la contraparte. Sólo les importan los datos objetivos y las cifras. Son particularmente insensibles a las emociones, a la política, y a otros temas más intuitivos. Por ejemplo, pueden no ver ninguna necesidad de hacer concesiones para ganar la buena voluntad, crear impulso o ayudar a la contraparte en el manejo de sus jefes o sus electores. Innumerables personas han dicho que negociar con su propia gente es con frecuencia más difícil que negociar con la de otras organizaciones, y con frecuencia se necesita la ayuda de las personas que están al otro lado de la mesa. Por ejemplo, si una persona distante hace una propuesta escueta y se niega a ceder, la  posición política de los de la contraparte podría debilitarse. Sus jefes podrían criticarlos por no ganar nada en la negociación. Los negociadores sindicales con frecuencia necesitan este tipo de ayuda. Los factores  políticos pueden obligarlos a hacer exigencias indeseables. Por ejemplo, los trabajadores no

calificados pueden exigir una reducción del diferencial salarial que hay entre los trabajadores calificados y los no calificados, lo cual, como sabe el líder sindical, podrá indisponer a los trabajadores a largo plazo, altamente calificados, que tanto la empresa como el sindicato necesitan. Para aplacar a los trabajadores calificados, el líder sindical quizá haga la exigencia con mucha energía, incluso quizá amenace con una huelga si no se concede. Si el negociador de la empresa no percibe las señales que dicen "No me haga caso", podría concederse la reducción, y se perjudicarían ambas partes. Lo mismo puede suceder en las negociaciones entre corporaciones. El vicepresidente de ingeniería del comprador puede insistir en especificaciones tan irreales que al equipo no  puede asignársele un precio realista. Como los negociadores de la empresa compradora no  pueden dejar de lado a un vicepresidente, tienen que exigir esas especificaciones. El negociador del proveedor debe comprender la situación y oponerse enérgicamente a esta exigencia. Entonces podrán ponerse de acuerdo acerca de especificaciones y precios más realistas. Esa preparación minuciosa que puede ser tan valiosa tiene también un aspecto negativo. Algunas personas distantes se preparan tan minuciosamente que se vuelven inflexibles y de mente cerrada. Ni siquiera tienen en cuenta alternativas que no hayan investigado completamente. Pueden continuar adelante, ejecutando esos planes, sin captar señales obvias, irritando a la contraparte, y evitando que se consideren soluciones más creativas y mutuamente benéficas. También pueden ser demasiado rígidas por otra razón. A veces creen que lo que es correcto o justo o lo que es mejor en cuanto al costo no puede negociarse. Ponen tanto énfasis en ciertos hechos, principios, o procedimientos que no pueden hacer concesiones, especialmente las esencialmente tácticas. El impulso puede no empezar nunca, o puede romperse, o la persona distante puede retirarse de un acuerdo satisfactorio antes que aceptar una posición ilógica en un asunto relativamente secundario. Su minuciosidad puede afectar a la dinámica directamente. Se puede dedicar tanto tiempo a aclarar los asuntos, incluso algunos sin importancia, que no queda tiempo suficiente para hacer intercambios, explorar alternativas creativas, etc. El proceso puede empantanarse en los detalles. Su última debilidad es su predecibilidad. La contraparte, por lo general, puede determinar sus límites, sus prioridades, su poder y su estrategia con relativa facilidad. Los negociadores hábiles frecuentemente pueden aprovechar esa predecibilidad. La mejor m anera de acercarse a ellos

Prácticamente la única manera de tratar con ellos es con datos, cifras y lógica. Mantenga las personalidades y las emociones por fuera de la discusión. No trate de intimidarlos, y cerciórese de que usted tiene todos los datos que necesita para sustentar su  posición. Usted los puede persuadir por el ahorro en los costos y por las economías, pero solamente si están sustentados en pruebas convincentes. 245

Proponga posiciones detalladas, bien organizadas, ¡y haga propuestas razonables! Las  propuestas absurdas o siquiera un poco ambiciosas pueden acabar con las negociaciones antes de que comiencen. Las personas distantes típicamente hacen y esperan ofertas cercanas al acuerdo final, y pueden retirarse antes que responder a una propuesta que consideran irracional. Mientras se prepara, cerciórese de dejar tiempo suficiente para negociar lentamente y con cuidado. Ellos estudiarán minuciosamente su propuesta y la evidencia que la sustenta. Entonces, si usted demuestra convincentemente que los costos o el mercado u otros hechos objetivos son diferentes de lo que ellos esperaban, probablemente cederán  lentamente. Sobre todo, adáptese al hecho de que para ellos las negociaciones no son un juego. Les disgustan tanto los aspectos de juego de las negociaciones que con frecuencia se negarán a  jugar.  — 

Si usted es extremadamente distante

Distensiónese. Acepte el hecho evidente de que con frecuencia las negociaciones son ilógicas, que existen factores de azar, que las emociones y otros factores irracionales con frecuencia e inevitablemente afectan a muchas negociaciones. Apóyese en sus naturales ventajas, pero adáptese a los problemas que su estilo personal  produce. Acepte el hecho de que a la mayoría de la gente le gustan los rituales, de manera que cúmplalos. No se gasta tanto tiempo ni tanta energía dando la mano, charlando un momento, etcétera. Trate de sintonizar a los demás. Amplíe su enfoque más allá de los datos y las cifras y trate de comprender lo que ellos quieren, sus razones para actuar así. Si es probable que ellos regateen, suprima su tendencia natural a hacer ofertas razonables, y a permanecer en ellas o muy cerca. Ubíquese haciendo una primera oferta que le dé suficiente espacio de negociación para intercambiar algunas concesiones. Trate de llegar a acuerdos que satisfagan a ambas partes, y la satisfacción debe incluir los motivos personales y políticos de la contraparte. A usted quizá no le importen esos motivos, pero a ellos sí les importan. Siga planificando minuciosamente, pero trate de incluir algo de flexibilidad en sus  planes. "Si ellos hacen esto, nosotros haremos aquello. Pero, si objetan esta posición, nosotros . . .". Muestre mucha más flexibilidad durante la negociación. Deje sus planes a un lado temporalmente y concéntrese en lo que ambas partes quieren lograr. Luego considere francamente una variedad de soluciones aceptables, y resista la tendencia a mantener una sola mejor solución. No todo el mundo es lógico, y algunas soluciones pueden parecer ilógicas pero dar buen resultado. Por definición, las negociaciones incluyen áreas ambiguas. Por tanto, busque una solución que sea tal vez menos que ideal, pero que satisfaga los principales objetivos de ambas partes.

Si es posible, considere maneras completamente nuevas de lograr un acuerdo. Como a usted, desde luego, no le gusta apresurarse en áreas que usted no ha analizado, averigüe cuáles son las ideas de ellos sobre otras maneras de estructurar el acuerdo, y luego haga un receso para analizar la propuesta. Quizá se sorprenda: el enfoque de ellos podría ser mejor que el suyo, o alguna combinación de ambos enfoques podría ser todavía mejor. Por encima de todo, acepte el hecho de que las negociaciones son entre personas, no entre computadores, y trabaje en esa dimensión personal.

LAS COMBINACIONES DE ESTILOS Ahora que hemos discutido los tres estilos extremos, consideremos las combinaciones de estilos.

Dominante-Dependiente El presidente Lyndon Johnson es un buen ejemplo del estilo dominante-dependiente. Era extraordinariamente ávido de poder y manipulador, y, sin embargo, se quejaba constantemente de que la gente no lo quería. Estas personas tienen gran necesidad de poder y de aceptación, y pueden ser sensibles tanto al poder como a las personas. En el mejor caso, tienen necesidad de éxito y habilidad  para trabajar bien con los demás. Por tanto, tienden a desempeñarse bien en muchas  posiciones administrativas y en ventas. La falta de distancia puede crear algunos problemas reales. Pueden no prepararse cuidadosamente, y quizá no vean el cuadro amplio o no comprendan las implicaciones a largo plazo de cualquier estrategia. El juego es ahora mismo. Obtenga este contrato. Establezca esa relación de trabajo. Pase por alto los peligros y las ambigüedades. ¿Qué importan los torpedos? ¡Adelante, a toda máquina! Por ejemplo, Lyndon Johnson se embarcó en una escalada masiva en la guerra del Vietnam, mientras hacía aumentar en los Estados Unidos los gastos necesarios para su Gran Sociedad Cualquier economista podría haberle dicho que la inflación masiva era casi inevitable (y muchos lo dijeron), pero sencillamente no escuchó. El iba a ganar la guerra, y todo el mundo en los Estados Unidos lo amaría porque todos iban a ser prósperos. Este tipo de persona probablemente no tendrá éxito en áreas que requieren fuerza analítica considerable. Por ejemplo, encargar a una persona así de un grupo de científicos altamente especializados en una unidad de investigación y desarrollo probablemente sería un desastre. Ellos considerarían el jefe como una persona sin peso, como un político. Para muchas negociaciones es una combinación excelente. Esa necesidad de ganar, la habilidad para relacionarse con la gente y la sensibilidad al poder y a las personas ganarán muchas negociaciones. Una vez más, Lyndon Johnson es un buen ejemplo. El era desastroso cuando aparecía en televisión, y algunas de sus políticas constituyeron errores gravísimos, pero era un negociador increíblemente eficiente como 247

senador y como presidente. El sabía exactamente cómo usar las zanahorias y los garrotes, dónde estaba el verdadero poder, y cómo lograr que se hicieran las cosas. Por tanto, podía lograr que aprobara leyes un Congreso que le había rechazado de plano proyectos similares a John Kennedy. Por supuesto, el peligro es que estas personas carecen de visión, y su inhabilidad para  preparar puede llevar a acuerdos que no encajan en una estrategia coherente, además de la alta probabilidad de que el acuerdo mismo pueda redactarse tan descuidadamente que no se  pueda ejecutar eficazmente.

Dominante-Distante Harold Geneen, ex presidente de ITT, tenía una gran necesidad de poder; hacía casi cualquier cosa para ganar, hasta apoyar una revolución sangrienta en Chile. Pero también era un planificador extraordinariamente minucioso, con un increíble dominio de los detalles. Una y otra vez sorprendía a los demás indicando las incoherencias que había entre una acción aparentemente fútil y los planes generales. En muchas posiciones ejecutivas de alto nivel se encuentran patrones similares, pero menos extremos. En la propia cúspide, con frecuencia consideran que la gente no cuenta: empleados, clientes, e incluso otros ejecutivos no se tienen en cuenta. Por ejemplo, el  presidente Roosevelt esencialmente no les prestaba atención a sus vicepresidentes. Cuando Harry Truman llegó a la presidencia, se sorprendió al saber que los Estados Unidos habían fabricado una bomba atómica. Los altos ejecutivos viven en un mundo rarificado, casi completamente divorciado de las  preocupaciones comunes de la mayoría de la gente. Lo que importa son las habilidades conceptuales, y éstas deben combinarse con el impulso para dirigir las organizaciones en la dirección adecuada. Como dijo mi amigo Jay Meagher: "Allá arriba no hablan sino de  planificación y de control". Eso también se aplica a muchos cargos administrativos en las organizaciones de alta tecnología y analíticas. Los ingenieros, los científicos, los contadores, etcétera, prefieren que los dirijan personas que comprendan sus especialidades técnicas; que mantengan su distancia, pero que dirijan. Como estilo de negociación es mucho menos deseable, excepto en algunas pocas situaciones. Puede ser eficaz cuando ambas partes son este tipo de personas; los asuntos son complejos; y las negociaciones requieren la combinación de regateo y solución de  problemas. En la mayoría de las demás situaciones, este estilo puede producir efectos muy negativos. La necesidad de ganar permaneciendo distante le parece a mucha gente que es algo muy frío o manipulador. Añádale insistencia, insensibilidad e indiferencia y tenemos un patrón que puede impedir cualquier comunicación realmente humana. La gente puede reaccionar en la misma forma en que nosotros reaccionamos ante las exigencias insistentes de un computador. "Nuestros archivos muestran que usted no ha pagado su deuda de 3

centavos. Si no paga esa cantidad de inmediato, nuestros abogados lo demandarán". Nadie quiere negociar contra un computador dominante. El dominio y la distancia también crean dos tipos de inflexibilidad que se apoyan mutuamente. El dominio hace que las personas exijan más insistentemente cuando encuentran resistencia, y la distancia hace que las personas se preparen minuciosamente, y luego ejecuten su estrategia, aunque no sea eficaz. Robert McNamara dijo repetidamente que si los Estados Unidos aumentaban sus tropas, o lanzaban tantas toneladas de bombas, o realizaban alguna otra acción, los vietnamitas negociarían, o se rendirían, o realizarían alguna otra acción positiva.  Nunca hicieron lo que él esperaba, y él nunca cambió su estrategia, con resultados desastrosos para todos.

Dependiente-Distante Esta combinación es sumamente rara. Es bastante difícil ir hacia la gente y retirarse al mismo tiempo. Albert Einstein puede haber sido este tipo de persona. Ciertamente, era indiferente ante el poder y el status, y su trabajo y sus costumbres mostraban extrema distancia: Su mente se encontraba en un mundo distinto del nuestro. Sin embargo, algunas anécdotas indican que también era una persona excepcionalmente cálida, por lo menos algunas veces. Por ejemplo, era capaz de trabajar pacientemente y con tacto con científicos  jóvenes y prometedores. Como es una combinación tan escasa, sólo podemos especular acerca del lugar en que sería adecuada en los negocios o en otras organizaciones. Podría ser un buen esquema para el director de un grupo de profesionales independientes y excepcionalmente calificados. Por ejemplo, podría ser adecuado en los Laboratorios Bell, para la investigación en la IBM, o en el departamento de ciencia de una universidad destacada, en donde las personas distinguidas esencialmente "hacen lo que quieren". Este tipo de persona tendría entusiasmo y paciencia  para brindar apoyo y habilidad analítica para comprender los problemas. Quizá no sea un patrón apropiado para negociaciones que contengan conflictos sustanciales. Las personas más dominantes podrían aprovecharse de la combinación de racionalidad y del deseo de agradar. Sin embargo, sería una combinación ideal para las negociaciones que tienen asuntos complejos, relativamente poco conflicto de intereses y un mutuo deseo de tener relaciones agradables a largo plazo. Por ejemplo, sería un enfoque excelente para los miembros de un grupo de trabajo ad hoc cuya tarea sea solucionar un problema complejo de importancia  para dos partes de la misma organización o para organizaciones que tengan estrechas relaciones a largo plazo. El distanciamiento les ayudaría a solucionar el problema, y la dependencia les facilitaría sus relaciones de trabajo.

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Equilibrado Para dar ejemplos de personas equilibradas famosas, se presenta el mismo problema que tiene el caricaturista político cuando quiere caricaturizar una cara que no tiene ninguna facción sobresaliente. Los caricaturistas necesitan una nariz como la de Richard Nixon, o una mandíbula como la de Brian Mulrooney, o una sonrisa como la de Jimmy Cárter. Como la esencia del equilibrio es evitar todo extremo, estarnos lejos de estar seguros de que nuestros ejemplos sean correctos. John Kennedy y Abraham Lincoln son posibilidades. Ciertamente, tenían una gran tendencia al poder; nadie llega a presidente sin ella. Ambos parecían preocuparse por la gente, y sabían cómo apelar a las emociones de las personas. Y parecían ser visionarios, capaces de tomar distancia ante los asuntos que eran a corto plazo y de mirar objetivamente el cuadro más amplio. La distinción critica de las personas equilibradas es la flexibilidad. En lugar de estar controladas por su necesidad de poder, afabilidad o distancia, pueden cambiar de un estilo a otro: amistosos hoy, analíticos mañana, agresivos cuando es necesario. Por tanto, pueden actuar con eficiencia en más situaciones que las demás personas. Sin embargo, esta flexibilidad puede confundir e irritar a algunas personas. Se  preguntan: "¿Quién es? ¿Cómo es realmente? ¿Qué es lo que realmente quiere?" Cuanto más extremas sean las otras personas y más flexible sea la actuación del individuo, tanto mayor puede ser este problema. A pesar de este aspecto negativo, tenemos que repetir que  siendo lo demás igual el estilo equilibrado es el mejor. A veces se necesita una persona menos equilibrada; en algunos casos, como cuando se negocia contra un verdadero jugador del poder, puede necesitarse una persona extrema. Pero la persona equilibrada puede trabajar con eficiencia en la gama más amplia de situaciones.  — 

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LAS NEGOCIACIONES ENTRE PERSONAS DE ESTILOS DIFERENTES  No sólo Dios los cría y ellos se juntan: además negocian bien unos con otros. Los individuos dominantes obtienen los mejores resultados con otros individuos dominantes; y las personas que tienen estilos diferentes usualmente deben volverse más dominantes cuando negocian con ellos. Las personas que tienen estilos diferentes con frecuencia tienen serios problemas cuando negocian entre sí; no comprenden ni satisfacen sus mutuas necesidades. Entender estos problemas puede ayudarle a usted a adaptar su estilo o a escoger a otra persona para que negocie con ciertos individuos. No envíe a Bill a negociar con Susan porque sus estilos son antagónicos. Envíe a Tom si realmente necesita el mejor de los acuerdos posibles en esta ocasión, o a Barbara, si usted está más interesado en las relaciones a largo plazo.

Dominante con dominante Cuando se encuentran personas dominantes, con frecuencia significa guerra. Ambas  piensan: "Gana usted o gano yo, y usted no va a ganar". Sus negociaciones con frecuencia contienen choques de poder muy visibles, dramatismo, y equilibrios al borde del abismo una escena que la mayoría de la gente encontraría insoportable, si no aborrecible. Como ambas partes están tan concentradas en ganar, muchas negociaciones terminan en un estancamiento. Una parte o ambas quizá prefieran perder un acuerdo beneficioso antes que ceder ante la contraparte, tal vez incluso en un asunto fútil o simbólico. Aunque se logre un acuerdo, una de las dos partes puede sentirse engañada o derrotada. Se presentan con frecuencia problemas de ejecución porque hay la tendencia a redactar los acuerdos en forma descuidada, y los negociadores podrían intentar recobrar lo que  perdieron durante la negociación. Por tanto, pueden negarse a cumplir sus compromisos, insistir en una renegociación o apelar ante una autoridad superior. Las relaciones a largo plazo, por supuesto, son tensas. Raramente se establece la confianza, y ambas partes pueden conservar un libro negro mental en el cual registran todos los insultos, las mentiras y las derrotas que se proponen cobrar con intereses. Sorprendentemente, a pesar de la situación extremadamente desagradable, con frecuencia se respetan mutuamente. Respetan a los adversarios dignos de ellos, y desprecian a los débiles. Al fin y al cabo, ¿qué diversión tiene la competencia si no hay un reto? Son como dos boxeadores que se atacan durante diez rounds, y luego se abrazan cuando suena la última campana. Si usted es primordialmente dominante, aquí se aplican las anteriores recomendaciones sobre la manera de tratar con personas dominantes y de adaptar el propio carácter dominante de usted  ¡con mayor razón! Ambas partes deben ceder un poco, suavizar el conflicto, y proteger el orgullo de ambas. Trate de que sea menos ganar-perder, y más la mutua victoria de dos partes fuertes y competentes. También deben ser más cuidadosos al redactar el acuerdo. Digan con claridad quién hará qué cosa. De otra manera, es muy  probable que se presenten problemas de ejecución y quizás exigencias de renegociar o apelaciones ante autoridades superiores. Si la otra persona es claramente dominante, el negociador de usted debe ser bastante dominante. En lo posible, elija a alguien cuyo carácter dominante esté moderado con tacto y sensibilidad, pero que sea esencialmente dominante. Enviar a una persona dependiente es como mandar un cordero a la cueva de los leones. Una persona distante tiene mejores  posibilidades de sobrevivir, pero probablemente no será suficientemente dura como para luchar con éxito. En realidad, ambas pueden frustrarse tanto que no logren llegar a un acuerdo.  — 

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Dependiente con dependiente Generalmente se relacionan bien, y tienen negociaciones agradables y productivas. Satisfacen las mutuas necesidades de establecer una relación, se comunican abiertamente, se comprenden, y tratan de llegar a un acuerdo mutuamente equitativo. Pueden incluso llegar a una conclusión excepcionalmente creativa porque ambas partes son flexibles y están dispuestas a explorar una amplia variedad de alternativas. Sin embargo, elegir a un negociador dependiente puede reducir las ganancias de la empresa más fuerte; su negociador podría no aprovechar el poder de ella y aceptar un acuerdo inferior al que hubiera podido obtener con un enfoque más duro. Este aspecto negativo es insignificante comparado con los beneficios. Por tanto, normalmente usted debe enviar a una persona dependiente a negociar con otra persona dependiente, a menos que tenga razones de mucho peso para enviar a otra persona (tal como querer aprovechar una posición fuerte). Si usted es dependiente y está negociando con otra persona dependiente, usted puede ser un poco más duro que de costumbre. No engañe a la otra persona, pero trate de conseguir algunas de las monedas sueltas, ese dinero que está sobre la mesa y que no le importa mucho a ninguna de las dos partes. A sus jefes puede importarles mucho más que a usted.

Distante con distante Las relaciones de las personas distantes con otras personas distantes son cómodas, pero lejanas. A cada parte le gusta la mentalidad de la otra parte, y ninguna le hace exigencias emocionales a la otra. Las negociaciones entre dos personas distantes típicamente son racionales, sin emociones y tediosas. Hay que explorar todos los detalles, las implicaciones y las  posibilidades más remotas. Rara vez toman decisiones con rapidez; en realidad, las negociaciones que sus jefes esperan que lleven a cabo en un día pueden requerir varias reuniones a lo largo de varias semanas; pero generalmente a los negociadores no les importa  porque el proceso no es tensionante; en realidad, lo más probable es que para ellos sea una de las reuniones más agradables que puedan encontrar. Aunque sus jefes y otras personas queden frustrados por las demoras, ese tiempo generalmente se justifica. Cuando trabajan juntos, con frecuencia se suaviza la natural inflexibilidad de los individuos distantes, y pueden considerar varias soluciones posibles, incluyendo algunas muy creativas. Para ambas partes, el acuerdo final puede ser mucho mejor que si lo hubiera logrado cualquiera de ellas por sí misma. Además, usualmente redactan el acuerdo con cuidado, y dejan muy poco al azar; por tanto, su ejecución seguramente será rápida, fácil y económica, lo cual compensa ampliamente el tiempo "perdido" en la negociación.

Por lo tanto, a menos que usted necesite un acuerdo rápido, o quiera aprovechar una  posición fuerte, generalmente debe enviar a una persona distante a negociar con otra distante. Si usted y el otro son distantes, usted podría personalmente tratar de acelerar un poco las cosas, pero no empuje. Un acuerdo creativo que pueda ejecutarse con rapidez y con facilidad generalmente vale ese tiempo extra.

Dominante con dependiente Ahora que hemos visto cómo interactúan las personas que tienen el mismo estilo, pasemos a la interacción entre estilos diferentes. Hay conflictos naturales entre personas que tienen estilos diferentes, independientemente de quiénes son o en dónde interactúan. Ambas partes, obviamente, consideran que su propio estilo es correcto, que el estilo del otro es señal de debilidad, de irracionalidad, de frialdad o de alguna otra cualidad negativa. Como las negociaciones siempre contienen conflicto, estos conflictos personales con frecuencia se exageran. Los negociadores hábiles encuentran formas de aminorar el conflicto, o de utilizarlo para sacar ventaja de él. Por tanto, describiremos estos conflictos y les recomendaremos a ambas partes maneras de modificar su enfoque normal. El conflicto

Cuando deben negociar personas dominantes con personas dependientes, tienen reacciones marcadamente diferentes. La persona dominante puede sonreír y pensar: "Ah, a éste ya lo atrapé". La persona dependiente puede sentirse desanimada y asustada: "Dios mío, ¿cómo voy a entenderme con Atila el Huno?" Cuando las personas dominantes encuentran una persona dependiente, con frecuencia actúan de manera más agresiva que de costumbre. Desprecian la debilidad de la otra  persona y les parece que pueden hacer casi cualquier cosa. Pueden hacer alarde de su poder,  proferir insultos personales, gritar, dejar a la otra persona esperando, hacer exigencias extraordinarias, atrincherarse y amenazar con romper las negociaciones. Por ejemplo, durante algunas negociaciones, Hitler se enfureció tanto (o fingió enfurecerse) que se tiró al suelo y se puso a morder la alfombra, con lo cual aterrorizó a sus más racionales oponentes. Muchas personas dependientes las dejan realizar acciones absurdas, al menos por un tiempo. Aceptan naturalmente un papel de sumisión, y no saben cómo manejar los conflictos directos, los ataques personales y la irracionalidad. Pueden por tanto "tragárselo", hacer concesiones innecesarias, incluso rogarle a la contraparte que sea razonable y generosa. Estas reacciones producen con frecuencia el efecto exactamente contrario. La  persona dominante, viendo que el enfoque de la línea dura produce buen resultado, se vuelve incluso más despectiva, y asume una línea todavía más dura. 253

Obviamente, la persona dominante gana la mayoría de las negociaciones (a menos que la persona dependiente se enfurezca tanto que las negociaciones se rompan). La victoria  puede ser demasiado fácil para ser gratificante, pero puede ser muy beneficiosa. Sin embargo, esa ganancia puede durar muy poco. Muchas personas dependientes sencillamente evitarán futuras negociaciones. Irán a otra parte, aunque sea objetivamente costoso. Prefieren pagar un poquito más o aceptar un servicio un poco inferior que tolerar una situación tan desagradable. Si se ven obligadas a negociar de nuevo, pueden cambiar toda su estrategia. ¡Fuera la razón, la confianza y la flexibilidad! "¿Usted quiere pelear? OK, peleemos, y yo pelearé sucio". Este cambio de actitud puede incluso ocurrir durante la misma negociación. Después de haber reaccionado racionalmente ante los insultos, los ataques y las posiciones absurdas, la  persona dependiente puede volverse incluso más agresiva y más inflexible que su adversario. Su resentimiento es tan grande que olvida que está allí para llegar a un acuerdo y ataca de maneras muy destructivas. Puede negarse de plano a ceder o puede incluso sabotear deliberadamente la negociación o la ejecución del acuerdo. Recomendacion es para la person a dominante

Cuando trate con personas dependientes, recuerde y respete su necesidad de gustar. Esa necesidad no es ni mejor ni peor que su necesidad de ganar; sencillamente existe. En lugar de mostrar desprecio por esa necesidad, respétela y dése cuenta de que crea una espléndida oportunidad para ambos. Las necesidades de usted son complementarias, no conflictivas. Usted puede satisfacer la necesidad de afecto que tienen los dependientes, y, a la vez, su propia necesidad de ganar. Suavice su enfoque y hágalo más personal. Dedique tiempo a crear un ambiente de cordialidad; comuníquese más abiertamente que de costumbre, y trátelos como a iguales  para ganar su confianza. Muchas personas dependientes admiran a las dominantes y envidian la confianza que usted irradia; si usted les ofrece su amistad, usualmente la aceptarán. Como están tan ansiosas de agradar, para un amigo es fácil obtener un favor, incluso en una negociación. Recuerde también que quieren encontrar un compromiso justo y que, casi invariablemente, ponen énfasis en la solución conjunta de problemas. Si usted suaviza su enfoque, pueden incluso no darse cuenta de que usted está esencialmente regateando. Despersonalice y suavice los conflictos. Por ejemplo, en lugar de insistir en que deben ceder ante usted, dígales que tiene un problema insoluble. "Me gustaría ir más lejos. De hecho, llamé a mi jefe y traté tanto como pude de que me autorizara a hacerlo, pero me dijo que las  políticas de la administración lo impiden". Muchos individuos dependientes aceptarían esa  posición, e incluso sentirían simpatía. "En nuestra organización tenemos el mismo tipo de rigidez burocrática. ¿Cómo podemos solucionarlo?"

Apele al sentido de justicia de ellos, y fundamente esa apelación razonablemente. Usted no puede pedirles con sinceridad que sean justos cuando usted manifiestamente es injusto e irracional. Sobre todo, asegúrese de no presionarlos demasiado. Esté atento a las señales de que están acercándose a los límites objetivos o psicológicos de ellos. Si se da cuenta de que está empujando demasiado, retroceda de la manera más afable posible. No convierta a un amigo  potencialmente valioso y flexible en un enemigo inflexible y vengativo. Recomendacion es para la person a dependi ente

En ninguna otra parte debe usted ser tan cauto y tan suspicaz. Usted es la presa natural de un negociador dominante. La mayoría de sus tendencias a confiar, a ser franco y honesto, a ser justo y flexible, sencillamente, provocan la explotación, incluso el desprecio. La explotación y el desprecio pueden camuflarse hábilmente, pero probablemente estén  presentes, trabajando contra los intereses de usted. Por tanto, usted debe ser cauto, escéptico, incluso tortuoso. En un enfrentamiento directo probablemente usted saldrá derrotado porque ellos saben cómo manejar el poder, las amenazas, etcétera, mejor que usted. De manera que utilice su estilo personal contra ellos. Deje que ellos obtengan aparentemente la victoria, mientras usted obtiene lo que realmente necesita. Planifique una estrategia cuidadosa y utilice el Ciclo de Feed- back para revisarla. Trate de averiguar cuándo está fingiendo la persona dominante, o distorsionando los hechos, o tratando de intimidarlo a usted. No lo tome como cosa personal. Es solamente la manera de hacer ellos el juego. Suprima sus instintos naturales y asuma posiciones extremas. Usted debe crear mucho espacio de regateo. Entonces intercambie concesiones lentamente, lamentándose todo el tiempo, para hacerles creer que lo están empujando hasta el fin de sus límites. Haga  propuestas y sugerencias indirectas que no contradigan directamente las propuestas que ellos hacen. Utilice la terminología y el formato de propuestas de ellos para concederles una victoria simbólica. "Muestre debilidad" precisamente en los lugares en que usted quiere que ellos lo presionen. Es decir, deje que ellos lo empujen exactamente hacia el lugar a donde usted quiere ir. Si usted es realmente afortunado, podrá incluso manipularlos para que "le roben" sus ideas. Por ejemplo, la propuesta soviética que llevó en 1987 al tratado de reducción nuclear fue esencialmente una propuesta que los Estados Unidos habían hecho años antes. Los soviéticos se ganaron el mérito de haber dado un paso espectacular, pero los Estados Unidos obtuvieron la clase de tratado que querían. Use su natural flexibilidad y su habilidad para solucionar problemas a fin de encontrar alternativas; luego deje que la contraparte escoja una de ellas. Aproveche la competitividad obsesiva de la contraparte, y deje que crea que lo está derrotando a usted, sin que usted 255

tenga que hacer sacrificios innecesarios. Al final de la negociación, aparente estar derrotado, incluso deprimido. Más tarde, usted podrá "llorar hasta el banco". En otras palabras, déjele a la contraparte los símbolos de la victoria, y quédese usted con la sustancia.

Dominante con distante Este no es un matrimonio ideal. Las personas dominantes y las distantes no se llevan bien,  por naturaleza. El conflicto

Los individuos dominantes ven a los distantes como empleados modestos, independientemente de su título o su autoridad. Los distantes ven a los dominantes como matones emocionales e ilógicos. Los dominantes quedan más frustrados por el distanciamiento que por la dependencia. Puede que desprecien a los débiles, pero por lo menos obtienen una reacción. De las  personas distantes no logran casi nada. Tienen una gran necesidad de obtener atención, mientras que las personas distantes no le prestan atención a casi nadie. Para obtener atención, pueden ser más agresivos, lo cual hace que las personas distantes se alejen más, quizás que lleguen a solicitar la negociación con otra persona. Finalmente, el dominante  puede darse por vencido ("no tiene remedio"). Los individuos distantes tienen sentimientos igualmente negativos. Valoran la racionalidad, les interesa poco el poder y cuidan su privacidad. Les disgusta la superficialidad de las personas dominantes, su falta de planificación y su falta de atención a los detalles. Les ofende profundamente la agresividad, la insistencia en las reacciones  personales y los intentos de intimidación. El resultado final es que las negociaciones entre ellos con frecuencia no llegan a ninguna parte. Como no pueden entenderse, pueden no llegar ni siquiera a un comienzo de acuerdo. No se trata simplemente de un problema de relaciones personales que se pueda solucionar por medio de mejor comunicación. Tienen valores y enfoques hacia las negociaciones que son fundamentalmente diferentes. Por ejemplo, sus ofertas iniciales se interpretan en forma errónea. La oferta inicial de la  persona distante se acerca a su PMA, pero la persona dominante, desde luego, decide que existe mucho campo de negociación, y trata de obtener lo máximo. La oferta inicial de la  persona dominante puede parecer tan poco razonable que la persona distante corte las negociaciones porque un acuerdo parece imposible. Pueden también tener dudas sobre la competencia y la autoridad de la otra persona. Las  personas dominantes pueden suponer que un "empleado modesto" no puede tener autoridad, mientras que la persona distante duda de que alguien tan irracional pueda ser realmente una persona influyente.

Sus estilos de negociación no son antagónicos; sencillamente no se encuentran. Basan sus enfoques en premisas que el otro no tiene en cuenta. La persona dominante, por supuesto, usa lácticas de poder, pero no le sirven de nada. La persona distante no se intimida fácilmente porque solamente los hechos tienen poder intrínseco. Sin embargo, estos hechos significan poco para las personas dominantes porque ellas sólo entienden el poder, el dinero, etcétera. Por tanto, sus negociaciones se parecen a una fuerza irresistible que choca con un objeto inconmovible. Recomendacion es para la person a dominante

Las personas distantes presentan un problema extremadamente difícil y frustrante que requiere que usted adopte una estrategia de negociación enteramente diferente. Usted quizá desprecie a los dependientes débiles, pero al menos puede comprenderlos; ambos necesitan obtener reacciones de los demás, aunque se trate de reacciones diferentes. Los individuos distantes son "una especie aparte". Realmente, a ellos no les importan las reacciones de los demás, y toda su forma de pensar es extraña para usted. Su primera tarea, y la más importante, es aceptar este hecho. Si no lo hace, tiene poca oportunidad de influenciarlos. Sencillamente, no Íes importan las cosas que son tan importantes para usted, ni se dejarán intimidar, coaccionar o amenazar. No contraatacarán, ni pedirán compasión. Sencillamente, se irán. Esa reacción lo frustra a usted, y, naturalmente, usted tratará de agarrarlos y obligarlos a pelear, pero cuanto más trate usted de forzarlos, tanto más se distanciarán. De modo que usted debe tratarlos de acuerdo con la personalidad de ellos. Olvídese del poder; es, sencillamente, inaplicable. Concéntrese solamente en los hechos porque lo único que les importa a ellos son los hechos. Recomendacion es para la persona dis tante

Lo primero y lo más importante es que usted resista su natural aversión a los individuos dominantes. Por supuesto, le disgustan; tal vez lo asustan. Pero tiene que tratar con ellos. ¿Por qué? Porque hay muchos de ellos, y tienen la tendencia a ocupar cargos importantes. Si usted lo piensa bien, el éxito de ellos no es sorprendente. Tienen tanta necesidad de éxito que llegan naturalmente a ocupar las posiciones de influencia. Como las personas dominantes tienen la tendencia a lograr el poder, muchas negociaciones se orientan hacia el poder. Las personas que se hacen cargo de cualquier actividad obviamente se cercioran de que satisface sus necesidades. Por ejemplo, la mayoría de los departamentos de investigación y desarrollo son administrados en forma serena, lógica y ordenada.  No espere que los hechos, que tienen tanto poder sobre usted, necesariamente influyan en otros tipos de personas. Sencillamente, ellas pueden pasar por alto los hechos 257

indeseados. Para las personas dominantes los únicos hechos que importan son los que afectan al poder. Sencillamente, a ellas no les importan los detalles técnicos que para usted son tan importantes. Por tanto, adquiera poder recogiendo y utilizando los hechos adecuados. Aquí su natural meticulosidad es una gran ventaja. Recoja los datos que sustentan su posición, 110 con base en la lógica, sino en el poder. Por ejemplo, cuando venda algo, no justifique el  precio dando datos sobre los costos. A un comprador dominante no le interesan sus costos y sus ganancias (o pérdidas). Déle los datos que le importan al comprador: la competencia. "Vendemos el tres por ciento más barato que la competencia, y nuestra entrega es más confiable". El poder de usted se basa en la competencia, y cuanto mejor sea su precio (u otros factores), tanto más fuerte es usted. Por supuesto, en el último análisis, el poder de usted depende de los motivos y de la situación de la contraparte, y la mayoría de las personas distantes no son sensibles a esos temas. Por ejemplo, si los precios de usted son más altos,  pero usted puede hacer las entregas más rápidamente que la competencia, usted se encuentra en una posición débil con los compradores que se preocupan por el precio, pero en una posición muy fuerte con los que necesitan una entrega rápida. Por supuesto, el comprador astuto no le dirá que su prioridad máxima es la entrega. Por tanto, usted debe mejorar en su debilidad crítica: la insensibilidad. Con ¡as personas dominantes usted debe averiguar lo que realmente quieren y lo que harán si no logran llegar a un acuerdo con usted. Esas son las preguntas críticas del poder, y usted debe sintonizarlas. Sintonizar es importante porque las personas dominantes no contestan las preguntas lo mismo que usted. Si a usted le hacen una pregunta, normalmente usted dice la verdad. Si a ellas les hacen la misma pregunta, pueden dar la respuesta que sustente su posición. Por tanto, usted debe fijarse en cosas que normalmente pasa por alto, tales como el tono de la voz, los ademanes, los gestos y las expresiones faciales. Trate de averiguar la situación real, no la que ellos quieren que usted crea.

Distante con dependiente Esta combinación puede llevar a una relación muy poco común. No sucede nada dramático,  pero ambas partes se sienten profundamente incómodas. El conflicto

La palabra "conflicto" es un poco inapropiada aquí, puesto que generalmente no se  presenta un conflicto abierto. En su lugar, se presenta un pequeño e incómodo baile. La  persona dependiente trata de acercarse, mientras la persona distante se aleja. Cuanto más se acerquen, tanto mejor se siente la dependiente, y tanto más necesita escapar la distante. Sus necesidades son completamente contradictorias: la cercanía y la distancia son antitéticas. Las personas distantes necesitan espacio, y desprecian y temen a las personas

dependientes, que les producen sentimientos de hostilidad e ira. Las consideran ilógicas y emocionales, los dos pecados más graves en su lista. Les ofenden las exigencias de las  personas dependientes y se asustan con sus intentos de acercarse. Las personas dependientes necesitan acercarse, y el distanciamiento las hace sentirse rechazadas. La necesidad que tienen las personas distantes de mantener la distancia y el énfasis que ponen en los hechos impersonales no lo ven las dependientes como expresión de una necesidad interna, sino como un rechazo personal. Estos sentimientos afectan prácticamente a todos los aspectos de las negociaciones. La  persona dependiente quiere socializar, mientras que la persona distante es fría e indiferente. La persona distante presenta una propuesta extensa y la explica muy detalladamente, lo cual es considerado por la persona dependiente como algo aburridor y que no viene al caso. La  persona dependiente pide justicia, y la distante dice: "Evíteme los discursos. ¿Cuáles son los hechos?" Recomendacion es para la persona dis tante

Lo primero y lo más importante es que trate de aceptar como legítima la necesidad de acercarse que tiene la otra persona. Por supuesto, a usted le molesta, pero la necesidad de  proximidad es tan legítima como la necesidad de espacio que tiene usted. Distensiónese y trate de relacionarse más personalmente. Usted no podría y no tiene que ser "camarada", pero puede dedicarle unos pocos minutos a la charla intrascendente, y tal vez podría encontrar algunos intereses comunes. Haga preguntas más abiertas y escuche las respuestas. Algunas de esas respuestas serán vagas, generales o ajenas al asunto, pero también le permitirán averiguar datos que no obtendría con preguntas más específicas. También se enterará de cómo ven ellos la situación, lo cual, a pesar de los prejuicios de usted, podría ser más importante aún. Acepte las digresiones y las anécdotas personales como legítimas, e incluso como deseables. Quizá lo hagan sentir incómodo, pero también le dan información que no podría obtener haciendo preguntas directas. Minimice los detalles. A usted le encantan, pero irritan a las personas dependientes. Primero pónganse de acuerdo sobre principios generales, incluyendo algunos que a usted le  parecen sin sentido (tales como: "Trataremos de solucionar los problemas de manera informal y cooperativa"); ellas necesitan ese tipo de acuerdo. Más tarde usted puede discutir los detalles específicos, quizás con tecnócratas con quienes usted puede relacionarse más cómodamente. Utilice su lógica, pero suavícela y hágala más personal. Recuerde: Las personas dependientes quieren estar de acuerdo, de modo que déles muchas razones para estarlo. Pero presente esas razones de tal manera que puedan relacionarse con ellas, no como si un computador hubiera tomado una decisión que ellas deben ejecutar.

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En términos más sencillos, suprima por el momento su necesidad de distancia y relaciónese con la necesidad que ellas tienen de acercamiento. No será agradable, pero es la mejor manera, tal vez la única manera de tratarlas. Recomendacion es para la person a dependi ente

Lo primero y lo más importante es que deje a un lado su sentimiento de que es objeto de un rechazo personal. No hay en ello nada personal; las personas distantes quieren estar lejos de todo el mundo. Por tanto, usted debe relacionarse con las personas distantes de acuerdo con la  personalidad de ellas, utilizando hechos, no sentimientos. Quizá usted crea que el individuo dominante y usted son muy diferentes, pero a ambos les interesa la gente. A ambos les  preocupa cómo piensan, sienten y reaccionan los otros. Por tanto, a ambos les cuesta trabajo aceptar que a las personas distantes, sencillamente, no les interesan los sentimientos, el status, el acercamiento, etc., de los demás. Los individuos distantes son diferentes, tan diferentes como pueden ser los seres humanos, y usted debe relacionarse con ellos y negociar con ellos tal como son, no como a usted le gustaría que fueran. La mayoría de nuestras recomendaciones para los dominantes también se aplican a usted, salvo unas pocas modificaciones. Concéntrese en los hechos, los hechos, los hechos. Recuerde que la objetividad de ellos  puede ayudarle. Ellos aceptarán su posición si usted tiene los hechos para sustentarla. Prepárese a fondo, y ponga énfasis en los hechos. Pase por alto o minimice los aspectos de las relaciones, en las cuales usted normalmente pondría énfasis. Obtenga esos datos esenciales sobre los costos, los beneficios y las alternativas. Vaya más lejos: obtenga documentos y otras evidencias que sustenten esos datos. Ellos no aceptarán nada por fe; ellos creen en la evidencia. Suprima su necesidad de unas relaciones más personales y cree un ambiente racional, analítico. Aunque le parezca tedioso, analice todos los asuntos completamente y en forma objetiva antes de que cualquiera de las dos partes haga una oferta. Proporcione  justificaciones basadas en los hechos, en la lógica, y en evidencias que sustenten todas sus ofertas, aunque éstas puedan ser extremadamente razonables. No espere que ellos acepten ni siquiera la más razonable de las ofertas que se basen en la fe. Estas personas sólo creen en la evidencia. Siempre que usted ofrezca un intercambio o pida una concesión, proporcione una sustentación lógica y basada en los hechos. ¿Por qué tendrían que estar de acuerdo? Evite todas las emociones, y especialmente evite apelar a la justicia. A ellos, sencillamente, no les interesan las emociones. Probablemente usted esté pensando: "Estas recomendaciones tienen sentido, pero yo no puedo ponerlas en práctica". Haga lo mejor que pueda, y siga unas pocas reglas muy sencillas. Abrevie el saludo. Renuncie al café y a la charla ligera. Mantenga su distancia, y asegúrese especialmente de no tocar al distante. Reduzca al mínimo los chistes y las

digresiones. En otras palabras, recuerde que el deseo natural que tiene usted de hacer que las personas se sientan cómodas significa que debe actuar de manera muy poco natural.

EL NEGOCIADOR IDEAL Los capítulos anteriores terminan con un resumen, pero parece innecesario en éste. Los modelos teóricos de personalidad son muy sencillos, y los hemos relacionado con una amplia gama de situaciones. Por tanto, terminaremos este capítulo con una breve -respuesta a una pregunta recurrente: ¿Cuáles son las características del negociador ideal?  Nuestra respuesta es muy sencilla: No existen. Por supuesto, algunas cualidades son útiles en casi todas las negociaciones. Las  personas inteligentes son mejores que las no inteligentes. Las personas flexibles son mejores que las inflexibles. Las personas que se preparan son mejores que las que "se arriesgan". Pero una vez que superemos unos cuantos clichés, veremos que las mismas cualidades que son indispensables en una negociación pueden ser desastrosas en otra. Cada negociación hace sus propias exigencias, requiere un enfoque diferente y necesita un tipo diferente de negociador. Por tanto, si yo tuviera que describir al negociador ideal, diría: El negociador ideal tiene una combinación extremadamente rara de impulsos y de habilidades esencialmente incompatibles entre sí: Tiene necesidad de ganar, dureza y habilidad para utilizar el poder, como la persona dominante; tiene sensibilidad, cordialidad y habilidad para crear relaciones confiables a largo plazo, corno la persona dependiente; y tiene objetividad, rigor analítico y habilidad para dominar información compleja, como la  persona distante.

¿Conoce usted a alguien así? Yo tampoco. De manera que todos debemos hacer lo mejor  posible con lo que tenemos. Debemos vernos y ver las situaciones y a las personas que encontramos con honestidad; debemos fortalecer nuestros puntos fuertes, y tratar de superar o de compensar nuestros puntos débiles. Ciertamente, no es fácil. Tenemos que ser realmente duros con nosotros mismos, aceptar verdades desagradables, hacer ajustes penosos. ¡Pero vale la pena hacerlo!

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10 Las negociaciones entre equipos

Las negociaciones son un proceso complicado, y el trabajo en equipo añade todo un nuevo conjunto de complejidades. Este capítulo le ayudará a usted a entender esas complejidades y a adaptarse a ellas. Primero le ayudará a determinar si debe negociar individualmente o en equipo; luego le dirá cómo organizar y controlar a su equipo. Consta de cuatro secciones: I. ¿Debe usted negociar en equipo? II. La organización de su equipo III. El control de su equipo IV. Resumen

¿DEBE USTED NEGOCIAR EN EQUIPO? Esa es una pregunta que debe hacerse siempre, y que con frecuencia es difícil de contestar. Usted gana mucho, pero también puede perder otro tanto, o más. De modo que usted debe

hacer un juicio sobre qué camino seguir. Esta sección analizará las ventajas y las desventajas muy sustanciales de negociar en equipo en lugar de negociar individualmente.

Las ventajas de negociar en equipo Los equipos tienen una serie de ventajas sobre los individuos, pero su valor depende de la situación. Más infor mación y más id eas

Un equipo tiene más información y más ideas que una sola persona. Dos o más cabezas generalmente son mejores que una sola. Hasta qué punto sean mejores depende de la calidad de información y de talento que haya en el equipo y de los asuntos que se estén negociando. Por ejemplo, si una negociación se va a concentrar en un conjunto limitado de asuntos,  pueden sobrar los expertos en otros temas, e incluso pueden ser perjudiciales. Por el contrario, si se va a discutir una amplia gama de asuntos, y algunos de estos temas requieren conocimientos especializados, el equipo debe incluir a los especialistas apropiados. Los expertos técnicos no son los únicos que pueden dar información e ideas útiles. En realidad, con frecuencia un lego puede contribuir con puntos de vista que se les escaparían a los expertos. Los expertos están tan bien capacitados, son tan completamente dueños de su especialidad, que pueden pasar por alto puntos que serían obvios para un lego, incluso  para un niño. Un alto directivo de una compañía consultora lo expresó de esta manera: Un equipo de asesoría ideal consistiría en un alto directivo y dos niños de seis años. El directivo aportaría el criterio, y los niños aportarían la información. Verían la situación con ojos nuevos, verían cosas que a mí se me escaparían, e informarían sobre ellas con su acostumbrada franqueza. Por ejemplo, dirían: "Nadie sonríe, y todo el mundo parece de mal genio". De inmediato usted se da cuenta de que tiene un problema de motivación. O podrían decir: "Parece haber mucha gente haciendo lo mismo", y usted se da cuenta de que la empresa tiene exceso de  personal.

Un médico ganador del Premio Nobel enfocó este tema de manera un poco diferente. En efecto, dijo: Durante los próximos años, los médicos harán cosas maravillosas, harán descubrimientos sorprendentes, pero yo no seré uno de ellos. Soy demasiado viejo (tenía entonces unos cuarenta y cinco años); sé demasiado. Apenas se me ocurre una idea, sé de inmediato por qué no funcionará. Ciertamente, la historia sustenta su posición. Muchos grandes descubrimientos científicos los hicieron personas jóvenes. Por ejemplo, Isaac Newton y Albert Einstein, los dos grandes físicos, ya habían completado sus grandes contribuciones antes de cumplir 30 años. 263

 Anál is is s up erio r

Por lo general, los equipos analizan las situaciones mejor que los individuos. Además de tener más información y más ideas, tienen también procesos analíticos superiores. Los individuos tienden a analizar intuitivamente. Logran un sentido general de los objetivos y de las estrategias de la contraparte, pero realmente no ponen en duda sus propios supuestos. El análisis de un equipo es más explícito y más objetivo. Las personas tienen que explicar sus posiciones, justificar sus supuestos y tener en cuenta las perspectivas de los demás. Cualquiera que haya trabajado en un comité ha tenido experiencia de este proceso. El solo hecho de tener que explicarle su posición a otra persona le ayuda a aclararla. De hecho, todos hemos tratado de explicar una posición a un oyente amistoso, y de pronto nos hemos dado cuenta de que nuestra posición no tiene sentido. Expresarla en palabras nos obligó a ver por qué no era coherente. En el capítulo 2, "La preparación para negociar", le sugerimos a usted que discutiera sus planes con otra persona. Este tipo de discusión generalmente será más valioso con miembros de su propio equipo porque ellos tendrán más información y estarán más motivados que los extraños. El mismo principio se aplica a las fases de negociación y de revisión en el proceso. Los equipos utilizan el Ciclo de Feedback mucho mejor que los individuos. Los miembros deben expresar explícitamente su posición y la información en que se basa. Otras personas cuestionan sus hechos o su interpretación, con lo cual hacen que todos comprendan más claramente la situación. Una reunión de equipo podría ser más o menos así:  Me parece que su prioridad máxima es el precio.  —  ¿Por qué?  —  Porque usted puede darse cuenta de cómo hablan de él.  —  ¿Cómo así?  —  Pues que parece ser realmente importante para ellos.  —  Entonces ¿por qué han hecho dos o tres concesiones en el precio, pero se niegan a hacer concesiones en la duración del contrato?  —   No había pensado en e s o . . . Tal vez el precio no es tan importante, después de todo.  — 

Papeles especializados

En muchas negociaciones, particularmente en las que combinan regateo y solución de  problemas, hay conflictos directos e importantes entre las responsabilidades. Por ejemplo, la comunicación abierta que se requiere para solucionar problemas conjuntamente, puede debilitar su posición de puro regateo. El ambiente que fortalece su poder puede crear desconfianza. Si las personas desempeñan papeles especializados, se pueden reducir algunos de estos conflictos. Una persona dura puede asumir una posición dura en ciertos

asuntos, y una más amistosa puede trabajar en los problemas comunes. Sus especialistas  pueden trabajar con los especialistas de ellos en asuntos técnicos. En los asuntos complejos con frecuencia es necesario distribuir más las responsabilidades. El esfuerzo por entender cifras complejas puede hacer que una persona no pueda pensar estratégicamente. Pero en un equipo las responsabilidades por las cifras y la estrategia se pueden distribuir; John maneja los números mientras que Suzanne se ocupa de la estrategia general.  Al ivi o d e las t ens ion es in trao rganizacion ales

Prácticamente todas las organizaciones tienen tensiones internas. A las unidades como  personal, planificación y otras les puede ofender que otros departamentos pasen por alto su necesidad de información. Quienes trabajan en el campo y en la sede pueden actuar casi como si fuesen competidores, o incluso adversarios. Las diferentes regiones o plantas  pueden competir intensamente por dinero, personas y otros recursos. La inclusión de personas de varias unidades puede aliviar estas tensiones. Ellas sienten que pueden proteger sus intereses y cerciorarse de que los negociadores no tomen decisiones irreales. Además, ellas y las personas a quienes representan sentirán más "pertenencia" con respecto al acuerdo, y probablemente lo ejecutarán con más gusto. Por ejemplo, las personas de las unidades operativas suelen creer que el personal de ventas hace promesas que ellos deben cumplir, con frecuencia a un alto costo para ellos. Además, el solo hecho de no haber influido en las negociaciones por lo general crea tensiones. Incluir en el equipo personas de la unidad de personal y de ventas reduce estos  problemas. Una de las principales causas del éxito económico de los japoneses es la inclusión de casi todo el mundo en las decisiones. Para una negociación importante, un equipo norteamericano de dos o tres personas puede enfrentarse con un equipo japonés de diez o más miembros, la mayor parte de los cuales no dirán una sola palabra durante las negociaciones. Algunos ni siquiera asisten a las sesiones de negociación. Pero tendrán la oportunidad de hablar en las reuniones privadas del equipo. Con frecuencia, los estadounidenses consideran que esto es una pérdida de tiempo. ¿Por qué están todas estas personas ahí, sin decir nada? Pero tal vez los japoneses saben lo que hacen. Los estadounidenses tienen que ir a casa y venderle el acuerdo al personal de crédito, al de operaciones, al de distribución, etcétera; y cada uno de ellos puede objetarlo y solicitar cambios. Los japoneses no tienen que vender nada, y todas las personas que tienen que ejecutar el acuerdo ya lo "compraron" por medio de sus representantes en el equipo de negociación. Adivine quién tiene más problemas de ejecución.

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Mayor conf ianza

Hay una ventaja psicológica natural en ser parte de un equipo, especialmente en uno que es más grande, de rango superior, o de mayor talento que el equipo de la contraparte. Esta ventaja es más notable en las negociaciones dos-a-uno. La persona que trabaja sola, casi siempre se siente en desventaja psicológica. Harold Geneen, ex presidente de la ITT, era un extraordinario jugador, dispuesto a hacer casi cualquier cosa para lograr una ventaja, incluso con sus propios ejecutivos. Uno de sus pequeños juegos era viajar con una comitiva, el equivalente moderno de una corte medieval. Literalmente, trataba de apabullar con el solo tamaño e información de su grupo, ¡y con frecuencia tenía éxito! Muchos otros ejecutivos han utilizado el mismo principio. Averiguan el tamaño y el status del grupo que usted va a llevar y se aseguran de que el grupo de ellos sea más grande y de mayor prestigio. Por supuesto, es pueril, pero les da una ventaja  por lo menos en las negociaciones orientadas hacia el poder.  — 

Desventajas de negociar en equipo  Negociar en equipo no siempre es una buena idea. Hay algunas desventajas sustanciales, y sus efectos dependen de la situación. Infidencias

Cuanto más grande sea el equipo, tanto mayor será el peligro de que se filtre alguna información. Los miembros les cuentan a sus cónyuges, a sus colegas y a sus amigos. Algunos de éstos repetirán lo que oyeron. Además, la gente puede ser descuidada cuando habla; probablemente usted ha oído conversaciones acerca de negociaciones delicadas en restaurantes, ascensores, aeropuertos y otros sitios. Se han perdido millones de dólares por infidencias, por descuido o por malicia. El escándalo de 1986-1987 en Wall Street mostró lo comunes y peligrosas que pueden ser esas infidencias. Más de quince personas fueron a parar a la cárcel por comunicar o usar información reservada, y las investigaciones han mostrado que no toda esta información se comunicó maliciosamente. Bob le dijo a Harry, quien le dijo a Sue, quien le dijo a John, quien entonces le vendió la información a Ivan Boesky u otro operador. El temor a las infidencias es tan grande que en algunas negociaciones grandes (por ejemplo, en las que tienen que ver con la fusión de grandes empresas) los equipos de negociación se mantienen muy pequeños e incluso pueden tomar grandes precauciones para ocultar sus nombres y sus objetivos. De hecho, los informes sobre algunas negociaciones de fusión se parecen a una mala película de espionaje. El presidente de una enorme multinacional vuela a Dallas con nombre supuesto, y se registra en un hotel con otro nombre supuesto, pagando, por supuesto, en efectivo. Allí, en

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la habitación 426, a las 8:15 p.m., llaman a la puerta, y, al abrir, se encuentra con el tesorero de otra multinacional, de gabardina y con el sombrero hasta los ojos.  Negocian toda la noche y, finalmente, les piden a sus costosos abogados que escriban el acuerdo a máquina. Lo hacen, usando dos dedos; los abogados no saben escribir a máquina,  pero es más seguro escribir el acuerdo ellos mismos que permitir que lo haga una secretaria. Su obsesión con el secreto puede parecer excesiva, pero es probablemente necesaria. Si se conoce aunque sea un rumor de que la empresa A está pensando comprar parte de la empresa B, el mercado de acciones se movería con rapidez y destruiría el acuerdo. Estrategia fragmentada

Si un equipo incluye personas con diferentes intereses y percepciones, sus estrategias de negociación pueden no adaptarse la una a la otra. Puede ser un compromiso negociado que no es tan coherente ni tan eficaz como la estrategia que cualquiera de sus miembros  podría desarrollar independientemente. Supongamos que Joe y usted son socios. Si cualquiera de los dos negociara individualmente por su empresa, cada uno tendría una estrategia diferente, y probablemente cada una de ellas tendría sentido. Se basaría en un conjunto de supuestos coherentes, se adaptaría a su estilo personal o al de Joe, y así todo lo demás. Como socios, podrían lograr una estrategia común, pero podría no tener sentido. Podría ser un poquito de esto y un poquito de aquello y un poquito de otra cosa. Cada idea  podría ser buena, pero la estrategia general no sería coherente y no funcionaría sin tropiezos. Por tanto, cualquiera de las dos estrategias sería mejor que una combinación de ambas. Un cínico inventó un aforismo que describe esta situación: "Un camello es un caballo diseñado por un comité". Las piernas son demasiado largas; el cuerpo demasiado corto; el conjunto es feo; pero todo el mundo tuvo la oportunidad de contribuir. Concesiones no autori zadas

Si no se controla rígidamente al equipo, existe el peligro real de que uno de sus miembros haga una concesión no autorizada e indeseada. Por ejemplo, alguien podría responder a una propuesta aceptando algunos ítems. Claramente, estas concesiones no autorizadas debilitan la posición del equipo, y también pueden crear tensiones severas dentro de él. La contraparte puede usar esa aceptación o concesión contra usted: "Mire, hasta su propia gente cree que esto es una  buena idea". También pueden decir o creer que usted no está negociando de buena fe si el equipo rechaza la concesión no autorizada. Lo peor de todo es que quizá usted tenga que convivir con esa concesión aunque ésta sea económicamente desastrosa. Los altos ejecutivos son los que más pecan en este aspecto. Innumerables personas nos han contado historias de horror sobre ejecutivos de la sede central que, ignorando casi 267

totalmente la situación, llegaron, hicieron las concesiones sin consultar con el personal local (quienes con frecuencia son demasiado jóvenes para poder corregirlos o detenerlos) y luego se felicitaron por su brillante negociación. Mientras el ejecutivo local lleva al alto ejecutivo al aeropuerto, preocupado, pensando cómo va a manejar el lío que creó el alto ejecutivo, éste le da el golpe de gracia: "No me explico por qué tuvieron tanto problema  para lograr este acuerdo. Ya vio lo fácil que fue para mí. Supongo que, simplemente, lo que cuenta es la experiencia. Si alguna vez a usted se le vuelve a presentar un problema similar, sencillamente llámeme. Le ayudaré con gusto". Respuesta más lenta

Cuanto más numeroso sea el equipo, tanto más lenta será la respuesta. Un grupo necesita más tiempo para analizar la propuesta de la contraparte y para decidir la respuesta. Cuanto mayores sean las diferencias dentro del equipo, tanto más tiempo se necesitará. El mayor consumo de tiempo ocurre cuando pasamos de un equipo de una persona a un equipo de dos personas. Una persona puede responder casi inmediatamente, mientras que dos personas tienen que discutir los asuntos, y probablemente tendrán que resolver los desacuerdos. Si se agrega un tercer miembro o un cuarto miembro, el proceso será todavía más lento. Más estancamientos

Es mucho menos probable lograr un acuerdo por medio de un equipo que por medio de individuos. Por una parte, quizá se demoren demasiado en llegar a un acuerdo, o quizá incluso no logren un acuerdo entre ellos mismos. De modo que podrían no dar un paso para intentar un acuerdo. Por otra parte, el equilibrio de poder social cambia. En las negociaciones uno-a-uno cada parte tiene poder psicológico y social sobre la otra. Probablemente quiere que la otra persona piense que es justa y razonable y que está negociando de buena fe. Para preservar la relación y la buena opinión de la otra persona, es  probable que sea flexible. Las recompensas psicológicas y sociales usualmente se derivan de ser razonable y adaptable. Como miembros de un equipo, las personas tienen mucho menos poder sobre la contraparte. Las personas se concentran, no en la contraparte sino en sus compañeros de equipo. Desean obtener la aprobación del equipo, y la opinión de la contraparte se vuelve mucho menos importante. Infortunadamente, la aprobación de los compañeros de equipo con frecuencia proviene de ser duro y competitivo. A uno lo recompensan por asumir una línea dura, cerrarse y atacar la posición de la contraparte. "Mira, John, dije que no cederemos ni un centímetro. Asegúrate de apoyarme. No te les entregues".

Blake y Mouton, autores de The Managerial Grid,u llaman a esto "dinámica del héroe y el traidor". El héroe defiende la posición del equipo aun cuando sea equivocada. El traidor se entrega aceptando la posición de la contraparte, haciendo concesiones o siendo amistoso. Por ejemplo, digamos que usted es miembro de un sindicato que está en una larga y amarga huelga. Usted lleva dieciséis semanas sin trabajar, los empresarios contrataron rompehuelgas, y ha habido violencia en las líneas. Usted está en la sede del sindicato, tomando café con sus amigos. Desde luego, la conversación versa sobre la huelga, y usted decide expresar su opinión: "He tratado de mirar objetivamente esta situación. He leído los  periódicos con cuidado, y creo que realmente la empresa tiene razón en lo de los costos competitivos". ¿Qué cree que le sucederá? Probablemente sus amigos se enfurezcan y lo censuren. Algunos de sus "hermanos" del sindicato dejarán de ser muy fraternales durante un tiempo. ¡Hasta es posible que se gane una paliza! Cuanto mayor sea el conflicto de intereses o de personalidades, más importante será esta dinámica del héroe y el traidor. Los de línea dura pueden asumir el control de uno de los equipos, o de ambos. Por tanto, si hubo una historia de desagrados, o si hay un alto nivel de antagonismo entre los intereses de las partes, los equipos tendrán una probabilidad mucho menor de lograr un acuerdo que los individuos.

¿Qué camino seguir? ¿Hay que negociar como individuo o en equipo? Eso depende de la situación, y, con frecuencia, es imposible saber con seguridad qué es lo mejor. Por tanto, usted debe tomar distancia, analizar los costos y los beneficios de cada enfoque, y luego tomar su decisión. A veces, esta decisión es irrevocable, pero generalmente puede cambiarse. Si usted decide negociar individualmente y más tarde decide que necesita a otras personas, usualmente puede incluirlas. Quizá ni siquiera tenga que preguntarle a la contraparte, o  podría decir algo así: "Me doy cuenta de que muchos de estos asuntos van a requerir la aprobación de nuestro departamento de compras. ¿Le molestaría que nuestro gerente de compras me acompañara en la próxima reunión?" La mayoría de las personas no objetaría (pero pueden incluir a alguien más para equilibrar la ventaja psicológica que usted obtendría). Y, al contrario, quizá usted decida negociar en equipo y después descubrir que necesita la mayor rapidez y flexibilidad que permiten las discusiones uno-a-uno. Sencillamente, tome el teléfono y diga: "Harriet, me he estado preguntando si estas reuniones con cuatro o cinco personas en cada lado son lo mejor. Me parece que estamos progresando muy lentamente. Podríamos avanzar más si la próxima vez nos reunimos solamente los dos. ¿Qué opina?" Ella podría estar de acuerdo, o proponer que los dos equipos sean de sólo dos  personas.

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LA ORGANIZACION DE SU EQUIPO Si usted, o su empresa, decide negociar en equipo, usted debe organizar el equipo y acordar el papel de cada uno de sus miembros. Un buen equipo negociador es como una buena empresa: cada miembro tiene algo específico que hacer, y hay que asignar diferentes clases de personas a los diferentes cargos. Las personas cuantitativas llevan la contabilidad. Las  personas orientadas hacia las relaciones ocupan la mayoría de los cargos de ventas. Los dirigentes naturales se orientan hacia la administración.

Papeles individuales En un equipo negociador hay siete papeles definidos: el jefe, el vocero, la persona dura, la  persona amistosa, el analista de comportamiento, el analista de información y el especialista. Describiremos cada conjunto de responsabilidades y las clases de personas que hay que asignar a cada uno de los papeles. Si el equipo es demasiado pequeño, se  pueden combinar ciertos papeles. El jefe

La primera persona que hay que escoger es el jefe, el líder del equipo. Este es el papel más importante, y hay que elegir con el mayor cuidado a la persona que lo va a desempeñar. Por desgracia, esta elección con frecuencia es demasiado casual, hasta caprichosa. "Sue Ann, usted es la última en llegar; de modo que será el jefe". Tal vez ella sí deba ser el jefe, pero fundamente usted la decisión en criterios más racionales. Escoja a la persona que tenga las cualidades necesarias para dirigir  este equipo. Esas cualidades pueden ser diferentes de las que se necesitan para dirigir otro equipo, pero a la mayoría de los equipos se les pueden aplicar ciertos principios generales.  Responsabilidades El jefe es el que manda,  el único que manda. Los equipos negociadores no son y no deben ser democracias. Las decisiones pueden ser semidemocráticas, pero el jefe debe conservar la autoridad final. Alguien debe decir "Hágalo" o "No", y el jefe es el candidato lógico. Muchas personas se sienten incómodas con este principio autocrático. Quieren tener colíderes, o incluso que todos los miembros sean iguales. Ese enfoque puede funcionar si usted está dispuesto a gastar una enorme cantidad de tiempo resolviendo sus conflictos internos (si estos conflictos se pueden resolver, lo cual no siempre es posible). Como usualmente se desean decisiones razonablemente rápidas y el equipo de usted debe presentar un frente unido, probablemente un líder fuerte es mejor. Demos un ejemplo absurdo de las limitaciones de la toma de decisiones democrática. Usted se encuentra en un avión a 11.000 metros de altura. De repente el avión empieza a descender en picada, y el capitán anuncia: "Los motores no funcionan. ¿Qué les parece que debo hacer?" Usted no

quiere participar en la decisión; sencillamente, quiere una decisión rápida y eficaz. Con frecuencia, el mismo principio se aplica a las negociaciones. El jefe tiene varias responsabilidades específicas: 1. Escoger el equipo. La primera tarea obviamente es escoger el equipo negociador. Si, como es costumbre en la mayoría de las negociaciones, el jefe es subalterno de una persona de más alto nivel, esa persona podría escoger a algunos miembros, pero, ciertamente, hay que consultar con el jefe. Probablemente el jefe no pueda mantener el control y ser eficiente si no tiene autoridad para elegir el equipo (y para descartar a las personas que no acepten su autoridad). Infortunadamente, este principio se viola casi constantemente. Una y otra vez, les confieren a las personas las responsabilidades de jefe de las negociaciones, pero tienen poca o ninguna autoridad en la elección del equipo. Las personas de alto nivel insisten en que Harry o Gertrude formen parte del equipo, pero el jefe sabe que no son leales a él sino a sus  patrocinadores. De hecho, son espías. Si usted incluye espías en un equipo, no se sorprenda de que no logre mucho. Un jefe no  puede funcionar con eficiencia si tiene que cuidarse la espalda, y preguntarse en qué forma usted y otras personas van a interpretar cualquier decisión. 2. Planificar la estrategia general. Ciertamente, hay que consultar con los miembros,  pero el jefe tiene la responsabilidad última y la autoridad para definir la estrategia. De otra manera, sería muy probable que la estrategia quedara muy fragmentada y las respuestas fueran extremadamente lentas. Cada miembro podría insistir en una posición específica; la estrategia general podría carecer de coherencia, y, probablemente, el equipo gastaría un tiempo excesivo en sus conflictos internos.

3.  Mantener el control. El jefe debe ser un líder y un administrador, debe asignarle tareas a la gente, cerciorarse de que las tareas se realicen satisfactoriamente y coordinar las actividades de todos los miembros. Es imposible que el jefe realice estas difíciles tareas sin autoridad, y con frecuencia ésta no se concede o se debilita. La Guerra del Vietnam ilustra el peligro de no conferirle al jefe autoridad suficiente. Durante literalmente miles de años los expertos han insistido en que el comandante local debe tener autoridad para tomar decisiones. Los niveles superiores están demasiado aislados para poder tomar decisiones inteligentes. El presidente Johnson y el secretario de Defensa McNamara violaron ese principio repetidamente. Eligieron los objetivos para los bombardeos, cambiaron sus oficiales favoritos de una unidad a otra, y hasta se involucraron en planes para pequeños combates de infantería. Ninguno de los dos estaba familiarizado con las tácticas militares o con las condiciones locales, pero se involucraron en casi todo, y dejaron de lado y hasta despidieron a los comandantes de campo que no estaban de acuerdo con ellos. Su interferencia fue apenas una de las razones por las cuales los Estados Unidos perdieron esa guerra, pero ciertamente fue un factor de la derrota. 271

Si usted nombra a un equipo negociador, elija un jefe, discuta la estrategia tan detalladamente como lo considere apropiado, y luego cállese y deje que él haga el trabajo. Si no está satisfecho, reemplace al jefe, pero no trate de hacer usted mismo el trabajo. Como dicen los británicos, "no compre un perro si usted mismo va a ladrar". Si a usted lo nombran jefe, pida que le confieran plena autoridad. Si no puede obtenerla, acuerde los límites exactos de esa autoridad, e insista en que los niveles superiores respeten esos límites. En ninguna circunstancia debe permitir que los niveles superiores se inmiscuyan en los detalles. Si lo hacen, será un juego que no les permite ganar a usted ni a su organización. Características personales Como relativamente pocas personas pueden cumplir las funciones del jefe, usted debe elegir a alguien que tenga las habilidades y la personalidad adecuadas:

1. Capaz de pensar estratégicamente. Como primer estratega, el jefe debe ser capaz de  pensar estratégicamente  fijar objetivos claros, anticipar las acciones de la contraparte y  planificar la estrategia general. El jefe también debe planificar las estrategias de contingencia. ¿Qué harán si la contraparte actúa de manera imprevista o si la estrategia original no funciona?  — 

2. Capaz de liderazgo consultivo. El jefe debe ser un líder, pero no un autócrata. Debe tener liderazgo natural; sin éste, un jefe es inútil. Si, por ejemplo, el equipo no acepta las directrices del jefe, el equipo estará a la deriva. Sin embargo, el jefe también debe escuchar al grupo y utilizar sus ideas. De otra manera, los miembros serían innecesarios, y les ofendería la pérdida de tiempo y que no los tengan en cuenta. El liderazgo y la capacidad de escuchar son una combinación relativamente escasa. Por egoísmo y arrogancia, muchísimos líderes pasan por alto información que esté en pugna con sus propias ideas. Por ejemplo, Haldeman y Erlichmen, los asistentes de alto nivel del  presidente Nixon, se esforzaron mucho por proteger a su jefe de los hechos desagradables. Otros líderes fingen escuchar, pero no escuchan realmente nada de lo que no quieren oír. Trate de elegir un jefe que sinceramente quiera comprender y utilizar las ideas del equipo. 3. Capaz de guardar silencio. El jefe debe ser un pensador, no un hablador. Quien necesite hablar mucho no debe ser nombrado jefe. Por una parte, hablar y pensar naturalmente entran en conflicto. Si el jefe está preocupado por lo que va a decir, descuidará las decisiones estratégicas. Por otra parte, por descuido, el jefe podría decir algo que comprometa al equipo en una posición indeseable. Si un vocero hace un comentario imprudente, el jefe puede aclararlo o corregirlo. La Casa Blanca y el Departamento de Estado lo han hecho en repetidas ocasiones cuando les ha disgustado la reacción ante una  posición asumida por un secretario de prensa o por el embajador ante las Naciones Unidas (aun cuando habían aprobado esa posición de antemano). Pero, si el presidente dice algo, está dicho. No puede retractarse; el gobierno tiene que vivir con lo que dijo.

Infortunadamente, muchos habladores terminan como jefes. De hecho, el error más común de muchos jefes es hablar demasiado.  En esa forma debilitan la autoridad del vocero, confunden a la contraparte, se sitúan en posiciones indeseables y descuidan las responsabilidades estratégicas y administrativas. Ronald Reagan ofrece muchos ejemplos: "Bombardearemos la Unión Soviética en cinco minutos". Los rusos dominan "un imperio del mal". "Cuando ha visto un árbol, los ha visto todos". El registro de sus pronunciamientos infortunados llenaría un libro mucho más largo que éste; es demasiado impulsivo para caer en la cuenta del daño que pueden hacer sus comentarios. Muchas personas de alto nivel han hecho comentarios estúpidos y destructivos: "Lo que le conviene a la General Motors les conviene a los Estados Unidos" (Charles Wilson, en ese entonces secretario de Defensa, y anteriormente presidente de la General Motors). "Me lavaron el cerebro" (George Romney, en ese entonces candidato a la presidencia de los Estados Unidos y poco después, un ex). "Las auxiliares de vuelo no necesitan ganar mucho dinero porque no sostienen el hogar" (Cari Icahn, principal accionista de TWA; su comentario convirtió una huelga violenta en más violenta todavía). "A Polonia no la controla ninguna potencia extranjera" (Gerry Ford, en ese entonces presidente de los Estados Unidos, poco después, ex presidente). 4. Capaz

de mantenerse completamente al margen de algunas sesiones.  El jefe debe evitar asistir a sesiones en las cuales hay un peligro real de que se hagan preguntas o solicitudes a las cuales usted no quiere responder. Por ejemplo, si usted necesita información adicional antes de asumir una posición en algún asunto, es más seguro que el  jefe evite asistir a la sesión de negociación. Entonces el vocero puede decir con honestidad: "No tengo instrucciones ni autoridad para responder su pregunta". A veces el jefe debe evitar sesiones que se concentran en los detalles preliminares o en los secundarios. Deje que personas de nivel inferior solucionen los problemas pequeños;  por lo general, lo harán más rápidamente y con mayor eficiencia sin la presencia inhibidora de los jefes. El jefe debe concentrarse en asuntos de mayor importancia, utilizar la información que obtienen los diversos miembros del equipo y concentrarse en la estrategia. A medida que  progresen las negociaciones, el jefe debe asistir a más sesiones y desempeñar un papel más activo. De hecho, cuando lo hace, significa que las negociaciones están entrando en su fase final. Por ejemplo, las reuniones en la cumbre normalmente ocurren después de una extensa  preparación. Reagan y Gorbachov se reunían normalmente sólo después de preparar adecuadamente el escenario, de definir los asuntos y de exponer y aclarar las posiciones de ambas partes. Cuando se completa este trabajo preliminar, los jefes se reúnen para resolver los asuntos finales.

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Una vez más, Ronald Reagan nos da un ejemplo negativo espléndido. En la reunión cumbre de Reikiavik, los rusos trataron varios asuntos de desarme para los cuales él estaba totalmente sin preparación.12 Violando enteramente las reglas de la diplomacia, le pidieron a un jefe de Estado que tomara decisiones sin ninguna advertencia o preparación, y  permitieron que los medios de comunicación se enterasen de sus propuestas. Como no habían dejado que Reagan se preparara, las propuestas de los rusos no eran serias, pero los crédulos medios de comunicación las aplaudieron como si constituyeran un gran progreso: "¡Los rusos quieren el desarme total!" ¡Tonterías! Si así hubiera sido, le habrían dado al gobierno de los Estados Unidos tiempo suficiente para preparar una respuesta inteligente a sus propuestas. Pero los medios de comunicación no son capaces de entender esas sutilezas; no se ajustan a la necesidad de titulares simplistas. El presidente Reagan debía haber insistido en aplazar esa discusión para una reunión  posterior. Nadie puede negociar asuntos complejos sin preparación. En lugar de hacerlo, trató de negociar, con la atención de todos los medios fija en él. Cuando ocurrió lo inevitable, cuando Reagan descubrió que no podía solucionar un  problema de cuarenta años en unas pocas horas, los medios de comunicación lo atacaron. Una vez más, Reagan era un belicista; Gorbachov, el hombre de paz. La cumbre había fracasado porque "el antipático viejo Ron" ¡no había aceptado propuestas que ni siquiera estaban en la agenda! Se podrían haber evitado todos estos problemas si el presidente Reagan hubiera dicho con sencillez: "No he tenido tiempo de prepararme para este asunto, pero con gusto lo discutiré en otra ocasión". Si usted se encuentra en una posición similar  si la contraparte presenta un asunto y usted no sabe cómo responder   recuerde las tres erres (Ronald Reagan Reikiavik) y guarde silencio.  — 

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El vocero

El vocero presenta la posición del equipo, un papel visible y aparentemente atractivo. Sin embargo, muchos voceros lo encuentran frustrante, e incluso humillante. Los embajadores, quienes desempeñan la quintaesencia de este papel, han dicho: "En otra época tomábamos decisiones. Ahora, por las modernas telecomunicaciones, somos mensajeros que hablamos por teléfono".  Responsabilidades 1. Comunicar la posición del equipo.  El vocero debe comprender y comunicar las  posiciones del equipo. A veces esa posición debe comunicarse con total claridad. En otras ocasiones el equipo o el jefe puede desear algo de "palabrería". El vocero debe comprender exactamente lo que el equipo quiere comunicar, y seguir instrucciones.

2. Comunicar las actitudes del equipo.  El vocero también debe hacerle saber a la contraparte que el equipo está satisfecho con el progreso, insatisfecho por la negativa de la contraparte a hacer concesiones o indignado por sus acciones. Características personales Ética flexible.  Empezamos nuestra lista de cualidades personales con la más controvertida pero también quizá la más importante. El hecho sencillo e inescapable es que casi todo vocero ocasionalmente se verá obligado a asumir posiciones objetables, incluso repugnantes. La tarea del vocero es decir lo que el jefe y los niveles superiores quieren, aunque esa posición sea moralmente repugnante para el vocero.  A veces esto crea un dilema. Por ejemplo, se ha dicho que un embajador es una persona honesta que va al exterior a mentir por su país. Si usted no puede aceptar esa regla, si usted no puede decir cosas en las que usted no cree, aplaudimos su ética, pero debemos insistir en que evite ser vocero. Si usted es el jefe, debe cerciorarse de que el vocero siga sus instrucciones. Ponga a  prueba todos los candidatos, y sea escéptico. ¿Son sinceramente capaces de expresar su  posición, aun cuando no estén de acuerdo con ella? Si no lo pueden hacer, si su ética  personal los obliga a actuar en forma menos que convincente, elija a otra persona. 1.

 Habilidad para comunicarse con claridad. Obviamente, el vocero debe ser un buen comunicador. La contraparte debe saber exactamente lo que se ha dicho, y con frecuencia falta esa claridad. El vocero podría enviar mensajes que él considera claros pero que la contraparte entiende mal. 2.

 Habilidad para actuar. Un vocero también debe ser un buen actor. La contraparte debe creer que está furioso, confuso, agradado con el progreso, o cualquier otra actitud que el equipo desee. Muchos voceros fracasan en este caso. Son sencillamente incapaces de actuar con éxito. Por ejemplo, la estrategia convenida puede ser aparecer indignado, pero no pueden hacerlo. Todos sus ademanes indican: "Estoy fingiendo". Por ejemplo, pueden bajar la mirada, hablar lentamente en voz suave, y decir: "Estamos indignados con su propuesta". Lógicamente, la contraparte llega a la conclusión de que no están indignados en absoluto. 3.

 Habilidad para seguir instrucciones exactamente. El vocero debe ser controlable. La tarea es comunicar no lo que él quiere decir, sino lo que el jefe quiere que diga. A veces, el vocero debe asumir posiciones que personalmente son desagradables, e incluso ofensivas. En casos extremos, el jefe puede decidir engañar al vocero para cerciorarse de que sigue sus instrucciones. Por ejemplo, muchos presidentes han engañado a sus secretarios de prensa para cerciorarse de que les conceden credibilidad cuando, sin quererlo, engañan a los medios de comunicación. 4.

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El vocero debe también comunicar las actitudes del equipo, aun cuando personalmente no esté de acuerdo con ellas. Por ejemplo, si el vocero está indignado, pero el equipo quiere ser conciliador, la ira personal no debe mostrarse, y sus palabras y ademanes deben ser agradables. Los abogados son voceros profesionales, y la mayoría de ellos aprenden que les pagan, no para hacer y decir lo que ellos quieren, sino para proteger los intereses de sus clientes y seguir instrucciones. Uno de sus aforismos usuales es: "Un buen abogado puede enfurecerse en cualquier momento para defender los intereses de su cliente". Tener que seguir instrucciones puede ser tan frustrante que los diplomáticos y otros voceros se han quejado amargamente de ser poco más que el muñeco de un ventrílocuo. Esa frustración puede ser tan intensa que violen sus instrucciones y digan lo que realmente sienten. Con frecuencia, los resultados son desastrosos. Por pura casualidad, el encargado de información pública de una gran empresa de  petróleos asistió a uno de nuestros seminarios mientras su empresa estaba tratando de comprar otra empresa petrolera. Le preguntamos: "¿Cuál es la cualidad personal más importante que se requiere para su trabajo?" Respondió: "Una completa falta de creatividad. Mi trabajo es decir lo que ellos . . . (señalando hacia arriba) quieren que diga, no expresar mis propios sentimientos". Estamos de acuerdo, y esperamos que usted acepte ese principio sencillo pero desagradable. De todas las cualidades que debe tener un vocero, la habilidad de seguir instrucciones es la más importante. Asegúrese de asignarle este papel a alguien que sea capaz de desempeñarlo. El vocero sin poder o no oficial

A veces una organización, especialmente un gobierno, utilizará un vocero sin poder o no oficial para protegerse cuando las cosas resulten mal. Entonces puede negar la responsabilidad de cualquier posición o acción. Por ejemplo, hacia el final de la Primera Guerra Mundial, dos funcionarios relativamente secundarios, uno francés y otro inglés, dividieron a Palestina y otras partes del Imperio Otomano en esferas de influencia. Cuando Jimmy Cárter, Pierre Trudeau o Helmut Schmidt viajan, pueden llevar o traer mensajes de líderes extranjeros, quizá incluso hacer sugerencias públicas para resolver conflictos. Si la prensa u otro gobierno se entera de estos mensajes, o si la reacción del  público es negativa, el gobierno puede negar toda responsabilidad. "Presidente Reagan, ¿usted apoya las propuestas de Jimmy Cárter para el Oriente Medio?" "¿Jimmy Cárter? El no forma parte de mi administración, ni siquiera de mi partido político. El hablaba como ciudadano privado".

La person a dura

En algunas negociaciones se necesita alguien que pueda asumir una línea dura, brusca, alguien que le haga saber a la contraparte que hay un garrote, lo mismo que una zanahoria. Por otra parte, la mayoría de los equipos de negociación no incluyen y no deben incluir una  persona dura.  Responsabilidades

1.  Amenazar a la contraparte. En las negociaciones orientadas hacia el poder, con frecuencia es necesario que los de la contraparte crean que usted tiene el poder y que lo usará contra ellos. Deben creer que su negativa a aceptar un compromiso llevará a algún tipo de castigo, tal como una huelga, un contrato perdido o una demanda judicial. Con frecuencia, las personas duras comunican ese mensaje. Pueden ser o no ser los voceros oficiales, pero deben comunicar que al menos algunos de los miembros del equipo se proponen asumir una línea dura. En casos extremos, la persona dura puede tratar deliberadamente de intimidar a la contraparte actuando irracionalmente o en forma agresiva. Otras veces el mensaje puede ser que sencillamente los hechos requieren una línea dura. Pero, de una u otra manera, la oposición debe creer que negarse a aceptar un compromiso producirá consecuencias dolorosas. 2.  Dar respuesta a otras personas duras.  Si la contraparte lo amenaza a usted, la  persona dura de su equipo debe responder para mostrar que no lo puede intimidar a usted. La mayoría de los equipos en los deportes profesionales incluyen un ejecutor, alguien que castigará a la contraparte por lastimar a uno de los jugadores. Durante años, siempre que Wayne Gretzky, el mejor jugador de hockey del mundo, salía al hielo, también salía Simenko. Era grande, duro y agresivo. El simple hecho de situarlo en el hielo era la manera que tenía el equipo Oiler de decir: "Si ustedes tocan a Gretzky, regresan a casa hechos añicos". Características personales

1. Una imagen verdaderamente dura. La persona dura debe ser digna de credibilidad; la contraparte debe creer que será castigada. Sin esa credibilidad, la persona dura es inútil, e incluso puede ser una pequeña molestia. De manera que elija a alguien que la contraparte considere duro (un Simenko). 2.  Autocontrol. La dureza debe equilibrarse con el autocontrol. La agresión es un arma, y todas las armas deben usarse con cuidado. Las amenazas y los estallidos deben ocurrir solamente cuando el jefe los desee para apoyar la estrategia global del equipo. Muchas personas duras carecen de ese autocontrol. Se comprometen tanto en sus  papeles, se enfurecen tan verdaderamente, que sus sentimientos los dominan. Entonces  pueden ser tan agresivas que las negociaciones se estancan o se interrumpen. Si eso sucede, 277

el jefe debe hacerse cargo y detener la agresión de inmediato, aunque la persona agresiva se ofenda. A veces es incluso necesario que el jefe expulse a la persona dura del equipo para recobrar el control. Permitir la agresión incontrolada fácilmente puede llevar a un desastre.

La persona amis tosa El papel de la persona amistosa es aliviar las tensiones, proteger el prestigio de las  personas, y actuar como canal de comunicación alterno si las negociaciones se rompen. Si su equipo incluye una persona dura, o si la estrategia general es agresiva, debe equilibrar el equipo incluyendo a una persona amistosa. Un equipo no necesita incluir tanto a una  persona dura como a una persona amistosa. Con frecuencia es mejor no tener a ninguna de las dos para que las negociaciones se mantengan libres de emociones. También es aceptable que todos los miembros del equipo sean amistosos. Pero, no incluya a una persona dura sin incluir también a una persona amistosa.   De otra manera, las negociaciones fácilmente  pueden fracasar.  Responsabilidades

Este papel es difícil y exigente porque las responsabilidades que implica con frecuencia están en pugna con los sentimientos personales. 1.  Mantener el contacto si las negociaciones fracasan. Esta es la responsabilidad más importante. La persona amistosa debe ser capaz de aproximarse a la contraparte cuando las negociaciones oficiales fracasan. Esta responsabilidad es crucial porque nadie más puede estar en capacidad de cumplirla. Los jefes y los voceros pueden estar tan comprometidos con posiciones y estrategias conflictivas que no pueden reabrir las negociaciones sin perder mucha imagen. Entonces, las personas amistosas deben charlar calmadamente. "Virginia, usted tiene problemas con Tom, y yo tengo un problema similar con Charlotte. Ambos están tan furiosos que no podemos llegar a ninguna parte. Tal vez usted y yo debemos charlar para ver si logramos hacer algún progreso". 2.  Aliviar las tensiones.  Las personas amistosas también pueden evitar fracasos y hacer que las negociaciones progresen más suavemente aliviando las tensiones. El simple hecho de escuchar y de mostrar aprecio por la posición de la contraparte puede evitar o reducir algunos problemas. También pueden contar un chiste o cambiar el tema cuando las tensiones están muy altas. Estas dos responsabilidades interactúan mutuamente. Al aliviar las tensiones, las  personas amistosas manifiestan su carácter y crean relaciones positivas con la contraparte. Entonces, cuando las cosas se ponen difíciles, pueden construir sobre la base de las relaciones personales. 3. Proporcionar una manera de llegar a un compromiso sin perder imagen. Aunque las negociaciones continúen, los principales miembros de los dos equipos pueden no estar

dispuestos a contraer ciertos compromisos. Una conversación calmada entre las personas amistosas puede llevar a contraer compromisos sobre asuntos que no podrían resolverse durante las reuniones formales. Características personales En algunos aspectos, el papel de la persona amistosa es el más difícil del equipo. Ciertamente, requiere mucho autocontrol porque debe permanecer amistosa aun cuando en ese momento esté irritada o furiosa. Una imagen amistosa genuina.  La imagen de la persona amistosa es aun más importante que la de la persona dura. Si la contraparte no le cree a la persona dura, pueden tomarse algunas libertades, pero por lo menos las negociaciones continuarán. Si no confían en la persona amistosa   y durante las negociaciones la desconfianza es común, especialmente cuando son acaloradas  las negociaciones pueden fracasar definitivamente. Por tanto, la imagen de la persona amistosa es de importancia crítica, y debe crearse de antemano. El señor Dobrinyen, ex embajador soviético en los Estados Unidos, ilustra este  principio. En el otoño de 1962, durante la crisis de los misiles cubanos, de pronto el Politburó cayó en la cuenta de que no tenía en Washington representantes en quienes los estadounidenses confiaran, y necesitaban a alguien desesperadamente. El embajador Dobrinyen llegó a los pocos meses, y permaneció en Washington durante más de veinte años. Trabajó arduamente para establecer relaciones positivas con la Casa Blanca, el Departamento de Estado y el Congreso; incluso envió a su nieto a las escuelas  públicas de Washington. Su trabajo era estar listo, cuando las cosas se ponían difíciles, para hablar tranquilamente con el presidente, el secretario de Estado, el presidente de la Cámara y otros. Cumplió esa tarea tan bien que llegó a ser miembro del Politburó y uno de los altos asesores de política externa. 1.

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Sensibilidad y tacto.  No es suficiente tener la imagen apropiada; también debe haber sustancia. Las tareas que debe cumplir la persona amistosa requieren verdadero tacto y sensibilidad. Ella debe ser capaz de percibir cuando las tensiones se están poniendo  peligrosas, y suavizar las cosas con una palabra, un gesto o unos consejos al jefe, en  privado. Por supuesto, cuando se suavizan las cosas, se evitan las crisis, y se muestra comprensión por la posición de la contraparte, también se está construyendo esa imagen amistosa. 2.

3.  Autocontrol.  Las

personas amistosas necesitan este control, incluso más que las  personas duras. Deben permanecer amistosas aun cuando estén furiosas. Es una tarea muy difícil, en la cual fracasan muchas personas. Una y otra vez hemos visto a personas amistosas que se salen de su papel y atacan a la contraparte. Por lo general, esto ocurre cuando las negociaciones se acaloran. En otras palabras,  precisamente en el momento en que deben representar su papel para aliviar las tensiones y

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 proporcionar un canal de comunicación que preserve la imagen, expresan su ira y destruyen su propia eficiencia. Las personas amistosas necesitan también otro tipo de autocontrol: deben conservar un límite muy preciso entre la cordialidad y las concesiones importantes. Deben comunicar comprensión por la posición y los sentimientos de la contraparte sin hacer concesiones y sin comprometer a su equipo en ninguna forma. Su tarea es emocional y procedimental aliviar las tensiones y facilitar la comunicación   no sustantiva. No deben hacer concesiones (a menos, por supuesto, que el jefe les haya dado instrucciones en ese sentido).  — 

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Tolerancia ante las presiones de su propio equipo.  Con frecuencia, las personas amistosas son incomprendidas, e incluso atacadas por su propio equipo. Aunque estén cumpliendo sus tareas, las pueden ver como "traidoras" que se entregan al enemigo. Por ejemplo, Armand Hammer, el presidente de la Occidental Petroleum Co., cumplió esas tareas para los Estados Unidos desde los años 20 hasta los años 80. Sus relaciones  personales con los líderes soviéticos fueron de gran valor para su país, pero lo atacaron en repetidas ocasiones como comunista o simpatizante. Cuando los grupos están en pugna, a las personas que muestran amistad hacia la contraparte con frecuencia las perciben como traidoras. 4.

El analista de comport amiento

Esta persona debe estudiar las acciones del otro equipo para tratar de comprender sus objetivos, sus prioridades, sus preocupaciones, etcétera. Como comprender a la contraparte es de importancia tan crítica, es una lástima que este papel con frecuencia se omita o se minimice.  Responsabilidades 1. Analizar las acciones del otro equipo.  Los analistas del comportamiento se concentran en las pistas verbales y no verbales del PMA, en las prioridades y en la estrategia de la contraparte. Siempre deben concentrar su atención en el otro lado de la mesa, aun cuando esté hablando su propio vocero. La tarea de ellos es comprender cómo reacciona la contraparte ante un asunto. Las cancillerías de las grandes potencias tienen literalmente docenas de estos analistas, y algunos de ellos dedican años al estudio de una persona o de unas pocas personas. Su tarea  primordial es, por ejemplo, comprender a Gorbachov. ¿Qué quiere? ¿Cómo reaccionará ante una exigencia específica? ¿Qué significa realmente su última propuesta? Con frecuencia, las delegaciones diplomáticas importantes tienen uno o más analistas del comportamiento. Por ejemplo, durante un debate en las Naciones Unidas, los analistas de los Estados Unidos concentran su atención en los rusos, los chinos, o en otras delegaciones. No se ocupan del discurso que está pronunciando su propio embajador. Toda su atención se concentra en la indiferencia, la ira, el aburrimiento, el entusiasmo y las otras reacciones de estas delegaciones.

Cuando los de la contraparte se comunican, estudian intensamente cada palabra y cada gesto, buscando matices sutiles. Pueden incluso comparar una larga serie de notas diplomáticas para detectar cualquier señal de cambio en el transcurso del tiempo. Para usted y para mí, estas pistas quizá no tengan sentido, sólo implican un leve cambio en la manera de expresarse, aunque de todas maneras siguen empleando un lenguaje ofensivo. El 18 de abril nos llamaron fascistas, imperialistas, belicistas y nos acusaron de tratar de destruir su economía. Ayer hicieron las mismas acusaciones, pero omitieron el término "belicistas". Quizá su posición se haya suavizado ligeramente.

Estos ejemplos pueden parecer inventados, hasta increíbles, pero son verdaderos. Los gobiernos entienden la importancia crítica de comprenderse, y han aprendido por dolorosa experiencia que las señales con frecuencia son sumamente sutiles y ambiguas. Obviamente, el equipo de usted no puede dedicar tanto tiempo y esfuerzo, pero si las negociaciones son importantes, ciertamente hay que asignarle a alguien esta tarea. El analista debe prepararse de antemano, averiguando lo que las personas clave de la contraparte piensan, cómo actúan y cómo negocian. 2. Informar de sus análisis al jefe. Obviamente, estos análisis son inútiles, a menos que influyan en las decisiones del jefe. Por tanto, el analista debe informar al jefe prontamente y en forma clara. Características personales

1. Sensibilidad.  Obviamente, los analistas del comportamiento tienen que ser sensibles. Tienen que ver y comprender las señales sutiles. 2.  A gusto con el papel de observador. Deben ser capaces de asumir un papel pasivo. Casi nunca deben hablar durante las sesiones de negociación. Una persona que tenga una gran necesidad de intervenir en las negociaciones no se sentirá a gusto y será ineficiente. 3. Habilidad para influir en el jefe y en el equipo. El analista del comportamiento es inútil si nadie tiene seriamente en cuenta los análisis y si no actúan según sus recomendaciones. Infortunadamente, muchas personas sensibles no son persuasivas ni fuertes. Por tanto, es común que el analista del comportamiento comprenda a la contraparte mejor que el resto del equipo, pero que nadie lo escuche. Durante los descansos, con frecuencia los miembros más fuertes del equipo dominan la discusión y pasan por alto las  percepciones del analista del comportamiento. Para reducir este problema, elija a alguien que sea tanto sensible como influyente, el tipo de persona que rara vez habla, pero a quien escuchan con respeto. Además, el jefe debe  proponerse escuchar con cuidado y motivar a los demás para que hagan lo mismo.

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El analista de inform ación

Este analista registra y le encuentra sentido a los números y a la otra información de las dos partes. Puede ser una tarea desagradable y poco atractiva, pero es absolutamente esencial. Si no se hace bien, el equipo puede confundirse o hacer concesiones innecesarias, y todas las negociaciones pueden estancarse en los detalles.  Responsabilidades 1. Registrar y analizar todas las cifras y el resto de la información.   El analista de información debe mantener un registro cuidadoso de las propuestas de ambas partes, compararlas, determinar la magnitud del vacío que hay entre las posiciones, calcular  proporciones de movimiento, y, en general, darles sentido a las cifras y a los otros hechos de ambas partes. Muchos equipos tienen una persona "adicta a los números", pero pueden restringir indebidamente el papel y su influencia. Pueden pedirle al analista que calcule los  porcentajes o que realice otras tareas de contabilidad, pero no le piden que haga deducciones o recomendaciones sobre la estrategia, y a veces ni siquiera se lo permiten. Como generalmente los analistas tienen o comprenden más información que los demás, deben tomar parte directamente en las discusiones estratégicas. ¿Cuáles cree usted que son sus prioridades clave? ¿Cuál es el PMA en este asunto? Si continuamos con el actual patrón de concesiones, ¿a dónde llegaremos? ¿Debemos cambiar la estrategia? ¿De qué manera? Si en estas discusiones participa también el analista del comportamiento, ciertamente mejorarán los análisis y los planes del equipo. Las contradicciones y las incoherencias entre las cifras y las palabras y acciones de la contraparte revelarán más de lo que se puede saber examinando cualquiera de las dos cosas aisladamente. Usted puede ver, por ejemplo, que el  patrón de concesiones apoya la sospecha del analista del comportamiento de que las  prioridades de la contraparte son considerablemente diferentes de las que han manifestado directamente. Entonces el jefe puede recoger toda esta información, además de las sugerencias del resto del equipo para revisar la estrategia y planificar movimientos específicos. 2.  Trabajar

con el analista de información de la contraparte. Ocasionalmente, los analistas de información de ambas partes deben trabajar conjuntamente para reducir las confusiones acerca de las ofertas. Esta confusión es muy común. Cada parte puede usar un sistema diferente para organizar la información o puede presentar sus ofertas en formato diferente. Ninguna de las dos partes puede evaluar o contestar las ofertas de la contraparte, a menos que se hayan traducido a su propio formato. Tratar de hacerlo durante una reunión de los dos equipos es muy difícil e ineficaz; hablan demasiadas personas, se presentan asuntos ajenos a la discusión y se pierde la meta central de comprender la oferta. Es mucho mejor que los analistas de información de las dos  partes se reúnan en privado para comprender las ofertas mutuas, su lógica y su análisis. Por

supuesto, no deben reunirse, a menos que los jefes se lo ordenen directamente, pero con frecuencia estas reuniones pueden ahorrar mucho tiempo y evitar confusiones y desconfianza. Durante estas reuniones no deben hacer ninguna forma de concesión o discutir ningún asunto distinto del significado de sus ofertas y de su cálculo. Están allí para entender qué significan las ofertas, no para contestarlas. Esta última tarea se le debe dejar al jefe y al equipo. Características personales 1.  Habilidad para analizar cifras y otra clase de información. Obviamente, los analistas de información deben ser buenos para manejar cifras y otra información, tener una mente ordenada, calcular con rapidez y ser capaces de seguirles la pista a todas las ofertas que hacen las dos partes.

2.  Habilidades de comunicación. Deben ser capaces de comunicarse con personas que no comprenden plenamente las cifras ni otra información. Muchos analistas excelentes no son capaces de hacerlo. Son tan rápidos y tan buenos para procesar datos que no pueden entender por qué a otras personas las confunden o las asustan las cifras u otra clase de información. Por tanto, podrían hablar como si estuvieran tratando con otro experto, mientras que el resto del equipo se confunde y se frustra. Si usted debe escoger entre un genio incapaz de comunicarse y un analista apenas competente pero capaz de comunicarse con los legos, probablemente debe evitar el genio. 3.  A gusto con su papel. Los analistas de información también deben sentirse a gusto con un papel de apoyo y analítico. Deben concentrarse en la información y permanecer callados durante las sesiones de negociación. Deben aceptar las limitaciones de su papel y no sentir un gran deseo de tomar parte directamente en las discusiones. A veces, los analistas de información ni siquiera deben asistir a la sesión de negociaciones. Deben estar en otra parte, aclarando la última oferta de la contraparte, calculando los costos de varias concesiones, y cosas por el estilo. El especialista

Muchos equipos de negociaciones necesitan especialistas, como abogados, agentes de compras, administradores de contratos, ingenieros, compradores y personal de operaciones. Hay que emplear a estos especialistas con eficacia.  Responsabilidades

 Normalmente, los especialistas tienen una sola responsabilidad: aportar su pericia especializada. Normalmente no deben tratar de usurpar otras responsabilidades. Este punto es especialmente importante con respecto a los abogados. Muchos abogados desorganizan las negociaciones o producen estancamientos porque asumen la 283

función de vocero o de jefe. Por supuesto, algunos abogados son negociadores altamente calificados que deben desempeñar estos papeles, pero por decisión del jefe y del equipo. Sin embargo, si quieren que el abogado actúe como especialista, deben insistir en que el abogado ejerza únicamente esa función. A los abogados (u otros especialistas) que insistan en desempeñar un papel más activo hay que pedirles que se vayan. Características personales

1. Verdadera pericia. Como los especialistas están ahí para dar asesoría de expertos, obviamente deben ser expertos. 2. Credibilidad con ambos equipos. Es muy deseable que ambos equipos acepten la  pericia de los especialistas. La credibilidad profesional, particularmente con el otro equipo, es tan importante como la pericia técnica. Si ambos equipos aceptan las opiniones de los expertos, se puede ahorrar muchísimo tiempo, y las decisiones técnicas pueden basarse en análisis objetivos y no en compromisos negociados. 3.  A gusto con el papel de especialista.  Como un especialista debe desempeñar únicamente ese papel, obviamente es esencial que se sienta a gusto con ese papel. Con frecuencia, el especialista que desea desempeñar una función más activa o de mayor influencia creará problemas graves.

Combinación de papeles Como muchos equipos de negociaciones se componen de unas pocas personas, es posible que los miembros de un equipo tengan que desempeñar dos o tres papeles. La combinación de papeles no es nada fácil porque algunos papeles son incompatibles entre sí. Primero discutiremos las combinaciones de papeles que no son naturales y que hay que evitar. Después discutiremos las combinaciones naturales. Estas recomendaciones son sólo orientaciones generales; también hay que tener en cuenta la personalidad y las habilidades de cada miembro del equipo en el momento de asignar los papeles. Las combinaciones que con la mayoría de las personas no funcionarían podrían ser las mejores para su equipo. Combinaciones no naturales

A menos que usted no tenga alternativa, evite las siguientes combinaciones:  Jefe y vocero Estos dos papeles no combinan bien. El papel del jefe es el de administrador, de  pensador y de estratega; el del vocero es el de hablar. Esta distinción es tan importante que  prácticamente todos los abogados tienen otro abogado que los represente cuando enfrentan  problemas legales. Ellos tomarán las decisiones importantes, pero sus abogados hablarán. De hecho, entre abogados se dice: "Quien actúa como su propio abogado tiene un tonto como cliente".

Tratar de desempeñar ambos papeles prácticamente garantiza que ninguno de los dos se desempeñará bien. El vocero debe concentrarse en lo que va a decir, lo cual le impide concentrarse en asuntos más amplios de tipo estratégico. Además, la combinación de estos papeles aumenta los riesgos de que una afirmación descuidada perjudique la posición del equipo. Si un vocero dice algo perjudicial, esto puede negarse, retirarse o aclararse. Si el jefe (por ejemplo, el presidente de los Estados Unidos, el  presidente de su empresa o el presidente de un sindicato) dice algo, no puede retractarse. A pesar de que ésta no es una combinación natural, ocurre con mucha frecuencia. Con demasiada frecuencia, la persona de mayor rango es a la vez el jefe y el vocero; en sustancia dice: "Yo mismo pensaré y hablaré. Los demás me llevan las maletas y me consiguen harto café". Podrá ser bueno para su ego desempeñar los dos papeles, pero con seguridad es  perjudicial para el equipo y para la organización que representa. Como el papel del vocero tiene exigencias más inmediatas, es probable que las grandes decisiones estratégicas se tomen deficientemente. La mente del jefe se concentra, desde luego, en lo que va a decir, y nadie se ocupa del panorama más amplio. Disminuya esos  peligros separando estos dos papeles. Persona dura y persona amistosa Estos dos papeles están obviamente en pugna, pero ocasionalmente alguien trata de desempeñarlos simultáneamente. Eso no funciona. Actuar en forma dura aquí y en forma amistosa allá sencillamente perjudica la credibilidad y produce desconfianza. La contraparte no le creerá a usted, e incluso podría pensar que usted está jugando con ella.  Analista del comportamiento y analista de información En lo posible, hay que asignarles estos dos papeles a dos personas. Son responsabilidades fundamentalmente opuestas y requieren personalidades diferentes. El  papel de analista del comportamiento es una función que requiere mirar hacia arriba; se debe concentrar en el otro lado de la mesa. El analista de información es un papel que requiere mirar hacia abajo; hay que mirar hacia las páginas de números y de otra información. Además, los dos papeles requieren personas de distinta clase. El analista del comportamiento debe ser una persona sensible a las otras personas. El analista de información debe ser con frecuencia una persona de cifras. Muy pocas personas son ambas cosas. Sin embargo, cuando el equipo consta de dos personas, una sola debe desempeñar ambos papeles: el jefe. El vocero estará demasiado ocupado para analizar la información o las acciones de la contraparte.  Jefe o vocero y analista de información El analista de información está demasiado ocupado tratando de entender la información  para concentrarse en las responsabilidades estratégicas del jefe. El vocero está demasiado ocupado hablando o planificando lo que va a decir para analizar con eficiencia la 285

información. Por tanto, hay que evitar combinar estos papeles (excepto en los equipos de dos personas que lo obligan a usted a combinar el papel de jefe con el de analista de información). Combinaciones naturales

Si usted tiene suficientes personas en su equipo y son las personas adecuadas, ensaye las siguientes combinaciones:  Jefe o vocero combinado con persona dura o con persona amistosa

El jefe o el vocero puede desempeñar uno de los papeles emocionales (amistoso o duro). De hecho, estas combinaciones se usan con frecuencia para enviarle una señal a la contraparte. Por ejemplo, si el jefe de la contraparte es notorio por su dureza, le estará diciendo a usted que no espere muchas concesiones. Al contrario, si el jefe es conocido por su racionalidad, usted puede esperar un enfoque más amistoso, más orientado a la solución de problemas. A veces puede haber más de un vocero en un equipo. Una persona puede discutir unos asuntos y otra persona puede discutir otros. Este patrón puede usarse para enviar un mensaje. Por ejemplo, si los asuntos de precio los discute la persona dura, y las condiciones de pago las discute la persona amistosa, el equipo estará diciendo que serán más flexibles en las condiciones que en el precio. Sin embargo, como esta señal es tan indirecta, no se están comprometiendo a nada. Sencillamente están sugiriendo.  Jefe y analista del comportamiento Estos dos papeles son más bien compatibles porque ambos requieren concentrarse en las reacciones de la contraparte y pensar en los efectos de diversos enfoques. Además, las características personales que exigen ambos papeles son bastante similares. Tanto el analista del comportamiento como el jefe deben ser capaces de permanecer callados y de comprender a los demás. Persona dura y analista de información Esta es una combinación bastante natural, si el equipo quiere demostrar que su dureza se basa en factores racionales. En lugar de usar la dureza emocional y la agresión, el analista de información/persona dura esencialmente dice: "Sus cifras no tienen ningún sentido". Persona amistosa y analista del comportamiento Como a los individuos amistosos les importan las personas y quieren comprenderlas, muchos de ellos son muy sensibles. Por tanto, estos dos papeles se combinan muy bien; ambos papeles requieren comprensión de la contraparte y una personalidad generalmente sensible.

EL CONTROL DE SU EQUIPO El control es absolutamente esencial, y con frecuencia es difícil mantenerlo. Los miembros están en desacuerdo sobre la estrategia y las tácticas; los conflictos políticos se desbordan de las negociaciones; las animosidades personales se expresan abiertamente o en forma indirecta. Sin control, las desventajas de negociar en equipo son muy superiores a las ventajas. Por tanto, a menos que pueda mantener el control, no negocie en equipo. Las siguientes orientaciones reducirán los problemas del control, pero probablemente no podrán solucionarlos completamente:

Tenga exactamente un solo jefe Por lo general, solamente una persona puede ser el jefe. Sin embargo, por razones políticas muchos equipos tienen más de un jefe. Tienen copresidentes, o tratan de solucionar los desacuerdos por medio de votaciones, o el jefe nombrado formalmente abdica sus responsabilidades, o está demasiado ocupado para asistir a las reuniones. Sin un jefe que claramente tenga el control, el equipo puede estar a la deriva, perder tiempo en discusiones sin sentido, o inclusive destruirse a causa de conflictos políticos y personales. Si el equipo está enfáticamente en desacuerdo con la posición del jefe, o si el jefe no logra mantener un control suficiente, usted debe cambiar al jefe (si es posible). Pero debe hacerlo explícitamente. No permita que otra persona se haga cargo mientras permanezca ese jefe. Discuta los problemas a fondo, y luego encargue a otra persona de ese papel. Además, podría ser necesario pedirle al antiguo jefe que se retire. De otra manera, fácilmente tendrá desacuerdos constantes o una autoridad poco clara.

Logre de antemano el acuerdo en todos los aspectos Casi nunca debe permitirse que el vocero "improvise", aunque las personas confíen en él. La complejidad de las negociaciones en equipo normalmente exige una planificación más cuidadosa y una gran disciplina. Durante sus reuniones privadas, el equipo debe ponerse de acuerdo sobre lo que se hará en la sesión siguiente y cerciorarse de que el vocero sepa exactamente lo que debe hacer. Si algo inesperado ocurre durante la sesión de negociaciones, el vocero no debe responder sin antes tener instrucciones claras del jefe o del equipo. Estas instrucciones pueden comunicarse en una nota, en una breve reunión, o en una reunión formal, pero hay que decirle al vocero lo que debe hacer.

Resuelva las preguntas y los desacuerdos en privado Los desacuerdos y las preguntas son casi inevitables, y deben resolverse en privado. Si discrepan delante de la contraparte, o si alguien revela que no entiende un asunto, usted reducirá su poder de regateo y tal vez reduzca también la confianza de la contraparte . 287

Una de las razones por las cuales el gobierno de los Estados Unidos ha perdido tantas negociaciones internacionales es que sus desacuerdos aparecen en las primeras páginas del  New York Times, mientras que la mayoría de los desacuerdos del Politburó o del Gabinete  japonés se solucionan discretamente en privado.

Prohíba las conversaciones privadas no autorizadas con la contraparte Las palabras clave son "no autorizado". Es perfectamente apropiado   incluso estratégicamente necesario  tener conversaciones privadas. Sin embargo, el jefe siempre debe autorizar el contacto, los temas que se discutirán, las concesiones que se pueden hacer, y las preguntas que se deben hacer. Y el individuo debe seguir estas instrucciones con exactitud. Si su gente habla con los miembros de la contraparte sin la aprobación del jefe o sin su conocimiento, la posición de su equipo será fácilmente mal comprendida. La contraparte  puede creer que su equipo está dispuesto a hacer concesiones que son absolutamente imposibles, o que en el equipo hay desacuerdos mayores de los que realmente existen, o que las prioridades del equipo son considerablemente diferentes de las reales.  — 

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Exija que todos apoyen la estrategia del equipo o s e reti ren Ocasionalmente, alguien podría estar completamente en desacuerdo con los objetivos, el análisis o la estrategia del resto del equipo, pero desea permanecer en él. "Creo que la totalidad del enfoque está equivocado. Ustedes entendieron mal la situación , y su estrategia no puede funcionar. Pero iré para ayudarles". Usualmente, llevar a esa persona a la negociación sería un grave error. Un equipo debe trabajar unido, y no puede hacerlo si algunos de sus miembros no apoyan su posición. La necesidad de apoyo no es absoluta. No todos tienen que estar de acuerdo con todo. Sin embargo, debe haber el acuerdo básico de que una vez que las personas hayan expresado sus objeciones, apoyarán las posiciones del equipo, aunque estén en desacuerdo con ellas. Si no pueden hacerlo, si insisten en mantener su propia posición, hay que pedirles que se vayan. Esa regla, sin embargo, está lejos de ser absoluta. A veces un "abogado del diablo"  puede ser muy útil. El equipo puede estar tan comprometido con una posición o una estrategia que quizá pase por alto o interprete mal las señales de la contraparte o la información de otras fuentes. Hasta podría exigir que acepten sin sentido crítico su  posición, y considerar toda crítica, incluso la justificada, como evidencia de desle altad. En  The Best and the Brightest ,13  David Halberstam mostró que el gobierno de los Estados Unidos repetidamente pasó por alto señales muy obvias de que su estrategia en el Vietnam estaba fracasando, y despidió a casi todos los que se atrevieron a decirlo.

Como usted necesita tanto objetividad como acción unificada y decidida, podría  permitir que un crítico o escéptico observara las negociaciones, siempre que usted pueda estar seguro de que no se comunicará con la contraparte o con la administración de usted. Podrá decir lo que quiera durante las reuniones privadas, pero no podrá decir nada durante las sesiones de negociación, ni comunicar su desacuerdo en forma no verbal, ni pasar por encima de su cabeza para comunicarse con la administración, ni escribir memorándums  para los archivos, ni de ninguna otra manera debilitar la posición del equipo. Su función es ayudarle a usted a comprender la situación y adaptarse a ella, no para actuar como espía o como rebelde.

Cíñase a su papel Un equipo de negociaciones es como un equipo de proyectos. Cada uno de sus miembros tiene un papel y una tarea específicos. Por ejemplo, si alguien tiene que llevar la contabilidad, pero la descuida, los problemas serán casi inevitables. Exactamente el mismo  principio se aplica a un equipo de negociaciones. Si la tarea de usted es ser la persona amistosa, debe ser amistoso, aunque personalmente esté indignado. Si usted es el jefe, no debe apropiarse del papel de vocero. Usted estaría demasiado ocupado para pensar estratégicamente o para manejar el equipo. Infortunadamente, con frecuencia, las personas se salen de su papel. Dejan que su frustración, su impaciencia o su deseo de desempeñar otro papel predomine sobre las necesidades del equipo. Su equipo debe ser más disciplinado. Deben ponerse de acuerdo sobre los papeles e insistir en que cada uno se ciña al suyo. Si usted descubre que algunos no pueden ceñirse a su papel, haga un receso y vuelva a asignar los papeles. Pero no permita que la gente sencillamente flote de un papel a otro. Si algunos no pueden aceptar esa disciplina, si insisten en desempeñar papeles que no se ajustan a la estrategia del equipo, exíjales que se vayan. Cuando se trate de otras cosas, como el poder o la igualdad, un equipo bien disciplinado normalmente obtendrá mejores resultados que uno de mayor talento pero menos disciplinado.

RESUMEN  No es nada fácil negociar en equipo. El proceso de negociación es complejo, y muchas de sus exigencias están mutuamente en pugna. Si se añaden las complicaciones de organizar y controlar un equipo, el problema se hace mucho más complejo. Por tanto, su primera decisión es: ¿Debo negociar en equipo o individualmente?  No hay una respuesta fácil para esa pregunta. Depende de los problemas que haya, de las  personas de la contraparte, de la calidad de talento e información disponibles para su equipo y de los estilos, conocimientos y habilidades de los miembros del equipo. No podemos 289

recomendarle categóricamente que negocie como individuo o en equipo. Sólo podemos indicarle que considere cuidadosamente las ventajas y las desventajas antes de tomar la decisión. Innumerables errores han cometido las personas que han negociado solas cuando debían haber trabajado con un equipo, y viceversa. Una vez que usted haya decidido negociar en equipo, debe escoger cuidadosamente a sus miembros. En la mayoría de los casos debe escoger personas que tengan conocimientos, habilidades y personalidades complementarios. El error clásico y muy común es escoger  personas que se parecen a usted porque usted se siente cómodo con ellas. Eso puede crear las desventajas de una negociación en equipo sin ganar ninguna de sus ventajas diversidad de información y de ideas, desempeño eficaz de diferentes papeles y un nivel superior de análisis. Después de escoger el equipo, debe ponerse de acuerdo acerca del papel y de la responsabilidad de cada uno de sus miembros. Eso puede ser muy difícil. Varias personas  pueden desear la misma tarea, o puede no haber nadie dispuesto a desempeñar algún papel esencial, o una persona poderosa puede desear un papel inapropiado. Si no es posible llegar a un acuerdo sobre bases racionales, tal vez usted tenga que cambiar el equipo. Prescinda de las personas que no quieran aceptar los papeles que deben desempeñar, e incorpore a nuevas  personas para cerciorarse de que todos los papeles se desempeñen apropiadamente. El último y quizás el más difícil de los problemas es controlar a los miembros del equipo cuando se preparan y cuando negocian. Algunas personas pueden no prepararse adecuadamente. Otras pueden rehusar ceñirse a su papel. Otras pueden actuar en una forma que debilita la estrategia del equipo. Si estos problemas se presentan, el jefe, o el equipo, debe obrar con severidad. La disciplina no es agradable, e imponerla puede ser muy tensionante, pero hay que imponerla. Un equipo indisciplinado puede causar un desastre. Hemos visto que la disciplina es un asunto que afecta a todos los aspectos de las negociaciones de un equipo. Usted debe basar su decisión de negociar individualmente o en equipo, no sobre sus preferencias personales sino sobre las exigencias de la situación. Usted debe escoger a las personas que necesita, no a las que lo hacen sentir más cómodo. Usted debe insistir en que estas personas desempeñen el papel que le sirva al equipo, no el que les guste a ellas. Y usted debe cerciorarse de que todo el mundo se ciña a su papel y trabaje dentro de la estrategia del equipo.  — 

11 Factores culturales que afectan a las negociaciones internacionales2

Como el mundo se está achicando, cada vez más personas debemos negociar con pueblos de diversas culturas. Como cada cultura tiene tradiciones y rituales que afectan a estas negociaciones, pasar por alto estos factores culturales puede causar problemas muy serios. Usualmente, usted obtendrá mejores resultados si comprende la cultura de esos pueblos y se adapta a ella. Este principio, por supuesto, es solamente otra de las aplicaciones de nuestro tema más importante   comprender a la contraparte y adaptarse a ella. Hemos insistido repetidamente en que usted comprenda la situación, los objetivos, las percepciones y la estrategia de la contraparte, y los factores culturales influyen en todos esos aspectos. Por tanto, usted debe aprender cuáles son los factores culturales y cómo afectan al  proceso de negociación, para que se pueda adaptar a sus efectos. Por ejemplo, cuando esté negociando con un japonés, usted necesita un Juego de' Comienzo completamente diferente. Con frecuencia ellos quisieran dedicar días e incluso semanas a la creación de un ambiente amistoso y de confianza antes de hablar de negocios. Las posiciones se expresan indirectamente para ocultar los conflictos, aun cuando se esté negociando para resolver esos conflictos. Las preguntas directas se consideran descorteses, y el significado Je las  — 

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2 Stephen Rhinesmith, Ph.D. es coautor de este capítulo, y una gran parte de su contenido se basa en su experiencia e investigación. 291

respuestas puede depender de señales sumamente sutiles. Algunas maneras de decir sí realmente significan no. Similarmente, los factores culturales afectan a todas las partes del proceso de negociación. Si usted no comprende estos efectos, las diferencias culturales podrían interferir sus negociaciones y complicarlas. Los conflictos culturales incluso podrían convertirse en asuntos importantes en sí mismos, y usted podría verse obligado a trabajar  para solucionarlos cuando debiera estar resolviendo conflictos sustantivos. El impacto de los factores culturales puede ser enorme porque ellos afectan  prácticamente a todo lo relacionado con la gente y con sus maneras de reaccionar hacia otros, porque con frecuencia son inconscientes, y porque todos los sentimos con fuerza. A  pesar de su impacto, la mayoría de nosotros raramente piensa en nuestra cultura; sencillamente está ahí, una parte natural de la manera como pensamos, hablamos y sentimos. Solamente cuando nos encontramos con personas de culturas diferentes nos damos cuenta de que tenemos sentimientos muy fuertes acerca de los factores culturales. Las  personas que piensan de manera diferente nos parecen ilógicas; quienes tienen valores diferentes nos parecen inmorales. Por ejemplo, los estadounidenses consideran que los sobornos son ilegales e inmorales, pero en muchos países los regalos y las comisiones por servicios (los cuales podrían considerarse como sobornos) son muy normales. Apliquemos nuestro principio básico y miremos las cosas desde el otro lado de la mesa. Usted y yo no le daríamos ninguna importancia a cruzar las piernas de manera que las  plantas de los pies estén en la dirección de otra persona, pero hacer esto es un insulto inexcusable para una persona budista. Ellos se sientan en la posición de loto (con las plantas de los pies señalando hacia adentro) para evitar insultar a otras personas, y algunos budistas muy religiosos no pasan por debajo de un puente ni entran en un edificio de varios pisos  porque las plantas de los pies de otras personas estarían apuntando hacia ellos. O podemos observar las actitudes hacia el tiempo. Los estadounidenses, obviamente, consideramos que nuestra actitud hacia el tiempo es correcta, pero los suizos, los alemanes, los escandinavos y los japoneses con frecuencia se ofenden por nuestras demoras, mientras que los españoles, los africanos y los latinoamericanos pueden disgustarse mucho por nuestra obsesiva puntualidad. Hasta hace relativamente poco, los estadounidenses y otros occidentales (como los canadienses, los europeos y los australianos) podíamos darnos el lujo de no tener en cuenta las diferencias culturales. Dominábamos la economía mundial y podíamos insistir en que todos negociaran de acuerdo con nuestras condiciones. Los estadounidenses siempre hemos sido los peores culpables: la mayoría de nosotros no habla otro idioma, y muy pocos estadounidenses hablan un idioma no europeo. Con frecuencia insistimos en llamar a las personas por su nombre aunque en casi todas las otras culturas ese derecho sólo lo tienen los miembros de la familia y los más íntimos amigos. Tenemos la tendencia a afrontar los asuntos y a criticar a las personas en forma muy directa, una característica que mucha gente considera grosera. Incluso nuestras corporaciones

multinacionales han cometido errores absurdos tales como enviar automóviles de modelo estadounidense al Japón, en donde conducen por el lado izquierdo. Muchas veces hemos merecido ese epíteto desagradable, pero memorable, de "el americano feo". Ya no podemos comportarnos de esa manera. Gústenos o no, tenemos que adaptarnos a otras culturas. Ya no dominamos la economía mundial, y el resto del mundo no nos debe dinero. En realidad, tenemos el mayor déficit comercial de la historia, y rápidamente nos estamos convirtiendo en el mayor deudor del mundo. Una de las causas de ese déficit comercial y de la deuda resultante es que no nos hemos adaptado a otras culturas. Muchas  personas y organizaciones prefieren comprarles a personas que los respetan, que se adaptan a sus costumbres y que hablan su idioma. Además, nuestro déficit comercial y otros factores económicos han cambiado el equilibrio de poder; otros países ya no se ven obligados a negociar con nosotros. Los  japoneses, los europeos, los árabes y otros pueblos, obviamente, tienen el derecho de esperar que los tratemos como a iguales. Si no es así, negociarán con otros. Unas pocas personas han aceptado esa desagradable realidad y han aprendido a adaptarse a las diferencias culturales, pero el proceso de aprendizaje generalmente es lento e ineficaz. Cada persona debe aprender por medio del ensayo y de los errores, quizá con un  poco de asesoría informal. Este capítulo acelerará el proceso de aprendizaje. Idealmente, daríamos asesoría detallada sobre cómo negociar con personas de diversas culturas específicas. Infortunadamente, como se ha hecho poca investigación sobre este tema, sólo podemos ofrecer orientaciones generales y unos pocos ejemplos específicos. También debemos señalar que no existe sustituto para entender a las personas específicas con quienes uno negocie. Todas las diferencias culturales son tendencias generales, no son absolutos. Difícilmente hay un principio cultural que se aplique a todos los estadounidenses, a todos los japoneses o a todos los miembros de cualquier otra cultura, y las diferencias que hay en el interior de una cultura pueden ser mucho mayores que las que hay entre los miembros típicos de culturas diferentes. Por tanto, usted debe aplicar nuestros principios muy cautelosamente, mientras trata de comprender a las personas concretas que están al otro lado de la mesa. ¿Qué piensan ellas? ¿Qué quieren? Este capítulo se divide en tres secciones: I. Las dimensiones culturales. II. Los problemas de la negociación. III. Comentarios finales.

LAS DIMENSIONES CULTURALES El término "cultura" no es muy preciso; significa cosas diferentes para diferentes personas. Por ejemplo, puede referirse a las personas que comparten las mismas fronteras nacionales (por ejemplo, los estadounidenses), pero también puede referirse a grupos subculturales que 293

comparten una percepción particular de sí mismos, de otros y del mundo. En ese sentido,  puede hablarse de una cultura negra, una cultura sureña, una cultura urbana, una cultura rural, una cultura masculina o una cultura femenina. También puede aplicarse el concepto de cultura a las especialidades funcionales. Los ingenieros tienden a compartir valores, creencias y formas de pensamiento; igualmente, los economistas y los físicos. Cada profesión tiene una cultura que puede ser más fuerte que la cultura nativa. Por ejemplo, cuando usted trabaja internacionalmente, puede descubrir que tiene más en común con un ingeniero local que con otros estadounidenses; su cultura funcional puede ser más fuerte que su cultura nativa. Este es un punto muy importante. Usted debe darse cuenta de que en cualquier sociedad hay una amplia gama de puntos de vista culturales. En realidad, puede haber diferencias iguales o mayores dentro de una misma sociedad que las que hay entre personas de diferentes sociedades que tengan similares antecedentes sociales, económicos y de instrucción. Esta complejidad desempeña un papel muy confuso en las negociaciones internacionales. Por tanto, no existe tal cosa como la cultura árabe o la cultura japonesa. Los árabes de Arabia Saudita son diferentes de los árabes del Golfo o de los del norte de África. Los  japoneses jóvenes son mucho más occidentalizados que sus mayores. A causa de estas diferencias, una pregunta crítica es cómo definir una cultura de manera general. Aunque tengamos que pasar por alto asuntos importantes, nos vemos forzados a simplificar los asuntos. Para ilustrar la importancia y el impacto de los factores culturales, nos concentraremos en las diferencias que hay entre los estadounidenses y las  personas de culturas que son tan diferentes de la nuestra como importantes para nosotros: los rusos, los japoneses, y los árabes. También haremos ocasionales referencias a los latinoamericanos, los africanos e incluso a los europeos. Todas estas referencias las hacemos primordialmente para ilustrar principios. Nos gustaría poder comparar todas las cuatro culturas en todas las dimensiones, pero eso es imposible, sencillamente porque no se ha hecho suficiente investigación. Además, como en el interior de toda cultura existen tantas diferencias, todo lo que digamos hay que verlo con cautela. En general, pasaremos por alto las diferencias que hay entre los estadounidenses y los europeos. Esto, desde luego, es arriesgado porque hay importantes diferencias culturales entre, por ejemplo, los Estados Unidos y Noruega. A pesar de estas diferencias, cuando tratamos con no occidentales pertenecemos esencialmente a una sola cultura. Como el término cultura tiene tantas connotaciones confusas, utilizaremos una definición muy simplificada: La cultura es la manera como las personas actúan y piensan acerca de sí mismas, de los demás y del mundo. También pasaremos por alto las diferencias que hay en el interior de las culturas, como las que hay entre los japoneses jóvenes occidentalizados y los japoneses mayores y más tradicionales o las que distinguen a los árabes de Arabia Saudita, del Golfo y del norte de África. Como pasamos por alto estas diferencias, debemos repetir nuestra advertencia: No

existe sustituto para entender a las personas específicas que se encuentran al otro lado de la mesa. Discutiremos cinco dimensiones culturales: los valores, las creencias, las formas de  pensamiento, el idioma y las acciones no verbales. En conjunto, estas dimensiones constituyen las maneras como la gente expresa su cultura.

Los valores Los valores son los patrones con que una cultura evalúa las acciones y sus consecuencias. Un valor es una preferencia explícita y consciente por una forma de actuar o de pensar, con respecto a otra forma. Los valores son explícitos y conscientes porque las personas tienen conciencia de que los observan. Por ejemplo, pueden considerar que la sociedad debe ser gobernada por una democracia representativa, mientras que otras personas prefieren un gobierno militar. Los valores afectan a las percepciones, y pueden producir un fuerte impacto emocional en las personas. Las acciones de la contraparte pueden considerarse indebidas, en sentido moral. Por ejemplo, los estadounidenses consideran que el nepotismo es inmoral, mientras que en la mayoría de las culturas africanas se considera como un deber: Se espera que uno les proporcione empleo a las parientes  aunque sean totalmente ineptos. Las personas de culturas diferentes, por tanto, pueden debatir los valores, tratando de persuadir a los de la contraparte de que están equivocados (un ejercicio prácticamente sin esperanza).  — 

Las creencias Por otra parte, las creencias son preferencias implícitas e inconscientes por una alternativa de comportamiento o forma de pensar. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses creen que todas las personas quieren que las traten con igualdad. Nosotros, sencillamente, no podemos creer que alguien esté dispuesto a aceptar un papel inferior en el sistema de castas hindú o en la relación amo-sirviente. No solamente valoramos un tratamiento igual, sino que suponemos que todo el mundo comparte ese valor. Sin embargo, en muchas sociedades las personas cambian con gusto las diferencias sociales por una vida segura. Desean la seguridad de un papel claramente definido socialmente, aunque sea un papel inferior. Muchos investigadores han encontrado que las  personas se sienten más satisfechas con su status en sociedades tradicionales que no  permiten prácticamente ninguna movilidad que en las sociedades que permiten que una  persona ascienda. En realidad, cuando empiezan a presentarse oportunidades de ascenso (por ejemplo, cuando empieza la industrialización), la gente se siente más insatisfecha. Las creencias son más perturbadoras que los valores en las relaciones interculturales  porque las personas no se dan cuenta de que ven las cosas de manera diferente de como las ven otras personas.  Como las creencias son implícitas e inconscientes, obviamente las 295

 personas suponen que todo el mundo ve las cosas de la misma manera. Por tanto, mientras negociamos debemos prestar especial atención a las creencias y a sus efectos.

Las formas de pensamiento Las formas de pensamiento reflejan una preferencia implícita por una manera razonada de  pensar, una lógica o un método. La pregunta básica es cómo se maneja la información. Los estadounidenses tendemos a ser empíricos y pragmáticos. Pensamos inductivamente y nos concentramos en los resultados prácticos: los principios se inducen de los hechos, y casi siempre nos preocupamos por los resultados concretos. Si los nuevos hechos están en  pugna con los principios, los principios se modifican para tener en cuenta esta nueva información. Si los resultados no son satisfactorios, analizamos de nuevo la situación. Muchas culturas piensan deductivamente. Comienzan con un principio religioso o ideológico, y los hechos contradictorios o los resultados inaceptables los pasan por alto o los redefinen. Por ejemplo, los comunistas rusos interpretan casi todo en función de su ideología comunista. Los trabajadores polacos no pueden hacer huelga porque estarían actuando en contra del partido, el cual representa sus verdaderos intereses. El hecho de que los polacos estén insatisfechos, sencillamente demuestra que no comprenden cuáles son sus verdaderos intereses. Por tanto, necesitan al partido para proteger esos intereses. Otro ejemplo, todavía más obvio, es la insistencia comunista en que su sistema es claramente superior al capitalismo. Como Alemania Occidental, Corea del Sur y Taiwan indudablemente han tenido más éxito que las partes comunistas de sus naciones, y como los Estados Unidos tienen mucho más éxito que la Unión Soviética, este éxito no tiene que ver, y no vale la pena discutirlo. Si los Estados Unidos fueran comunistas, sus gentes serían más  prósperas, más libres, más felices, etc. Las diferentes formas de pensamiento también pueden causar muchos problemas en las relaciones interculturales. Como son implícitas, normalmente no nos damos cuenta de que nuestra preferencia es solamente una preferencia. Sencillamente suponemos que todo el mundo piensa así. Cuando otras personas actúan de manera diferente, las vemos como irracionales. Como nadie confía en una persona irracional ni desea hacer negocios con ella, la relación puede fracasar.

El idioma El idioma produce tres efectos culturales principales: Primero: Define quién pertenece a la cultura y quién no. Las personas que hablan el mismo idioma tienden a considerarse como de la misma cultura. Segundo: Los idiomas varían mucho en su riqueza semántica. Por ejemplo, en inglés hay numerosas expresiones para la tecnología moderna, tales como "procesamiento de información". En muchos otros idiomas no existen palabras equivalentes. Por otra parte, no se pueden traducir directamente al inglés las palabras que designan las muchas formas de

arena que existen en la península de Arabia Saudita. Para nosotros, la arena es arena. Pero  para los árabes hay muchos tipos de arena. Esta variedad puede describirse fácilmente en árabe, pero se perdería totalmente en una traducción inglesa. Este tipo de problema lingüístico debe superarse, incluso entre personas bilingües. Tercero: El idioma influye en la manera de pensar las personas y de relacionarse entre sí. Un ejemplo obvio es el pronombre y la forma verbal para "usted". El inglés es sumamente informal, con solamente una manera de decir "usted". La mayoría de los idiomas europeos tienen una manera formal y una familiar de decir "usted". Por tanto, deben decidir si van a tener una relación formal o una informal. El resultado es que muchos estadounidenses consideran que los europeos son estirados, mientras que ellos nos consideran descorteses. Este punto se me presentó de manera clara durante un seminario para una multinacional estadounidense en Europa. Uno de los participantes era Charles (no Charley), el Graf (Conde) von X, y nos hizo saber que había estudiado en el mismo colegio en que estudió el príncipe Felipe, el esposo de la reina Isabel. Cierta vez, durante el almuerzo, le pregunté: "Charles, ¿cómo se siente por el hecho de que yo lo llame por su nombre?" Me contestó: "Alan, como ésta es una empresa estadounidense, y hablamos en inglés, no me molesta en absoluto. Pero, si la situación fuera diferente, y usted me tratara de 'du' (la forma familiar alemana de 'usted'), me molestaría tanto que no podría dormir esta noche". Este problema se multiplica cuando la relación es con asiáticos, como los japoneses, los vietnamitas o los tailandeses, quienes pueden tener hasta trece maneras de decir "usted". En estas sociedades, uno debe conocer la edad, la posición social y la procedencia de una  persona antes de elegir la forma apropiada de dirigirse a ella. El idioma refuerza las diferencias sociales. Los estadounidenses somos informales, mientras que muchos asiático s  ponen énfasis en la formalidad y en la posición social.

Las acciones no verbales  Nuestras expresiones faciales, la mirada, la postura, los ademanes, etcétera, producen un  poderoso impacto   aunque con frecuencia no se reconozca   en el proceso de negociación. Por ejemplo, los estadounidenses creen que mirar directamente a otra persona es una señal de honestidad, y no confiamos en las personas que no nos miran a los ojos. Pero hacer esto es sumamente descortés para un japonés. Por tanto, nosotros podernos creer que ellos son deshonestos, mientras ellos nos consideran descorteses. Otro ejemplo: Si un estadounidense asiente con la cabeza y sonríe cuando explicamos un punto, obviamente suponemos que comprende nuestro punto de vista y que está de acuerdo con él, pero exactamente la misma acción en un japonés sencillamente significa que está tratando de comprendernos; podría estar completamente en desacuerdo con todo lo que hemos dicho. Los efectos del comportamiento no verbal son obvios en cualquier reunión social mixta. Los estadounidenses se sienten más cómodos cuando hablan con las personas a una  — 

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distancia de más o menos un brazo. Los europeos del sur se acercan mucho más. Los  japoneses se sitúan un poco más lejos y desvían la mirada si alguien se acerca demasiado. Las personas del Oriente Medio con frecuencia tocan a las personas mientras les hablan. Como cada uno de estos comportamientos hace sentir incómodo a alguien, todo el mundo está acercándose o alejándose constantemente, casi como si un coreógrafo le hubiera dicho a los artistas que se mantuvieran en movimiento. Si usted duda de nuestro punto acerca del impacto emocional de las diferencias culturales, sencillamente imagínese que está hablando de negocios con alguien que le está tomando la mano. ¿Podría usted ser tan calmado y analítico como de costumbre?

LOS PROBLEMAS DE L A NEGOCIACION Muchos factores afectan a las negociaciones en todas las culturas, pero discutiremos solamente cinco de ellos. Describimos brevemente cada uno, analizamos la manera como lo afectan los factores culturales y recomendamos maneras de adaptar su enfoque de negociación: A. B. C. D. E.

El contexto La autoridad El autoconcepto El enfoque general El acuerdo

El contexto El contexto es el concepto que tienen las partes del modo como se debe dirigir una negociación. Cinco aspectos tienen implicaciones culturales excepcionalmente notables: 1. 2. 3. 4. 5.

La sesión de trabajo versus la formalidad La solución de problemas versus el debate Lo directo versus lo indirecto Lo formal versus lo informal El trabajo versus la diversión

La  sesión de trabajo versu s la formalidad Los estadounidenses consideramos que las negociaciones son las sesiones de trabajo; esperamos un proceso de dar y recibir que lleve hacia un acuerdo. Llegamos preparados  para hacer concesiones y para obtener concesiones a cambio. Cualquier cosa que sea menos que esto es insatisfactoria.

En el otro extremo están las reuniones que son esencialmente una formalidad. Las  partes se reúnen primordialmente como un ritual simbólico. Por ejemplo, cuando se reúnen  para firmar acuerdos los jefes de Estado de dos países como los Estados Unidos y la Unión Soviética, el verdadero trabajo ya se había realizado. Los jefes de Estado usualmente firman acuerdos que ya habían negociado subalternos. Para los japoneses, las sesiones de negociación son usualmente formalidades. La gente  presenta posiciones preestablecidas, y las escucha. Entonces ambas partes inician las verdaderas sesiones de trabajo que ocurren en el interior de cada equipo. No esperan dar y recibir durante las sesiones de negociación. La solució n de problemas versus el debate

Como apreciamos la solución de problemas y queremos llegar a una conclusión firme, los estadounidenses consideramos la sesión de negociaciones como un intento de solucionar un problema. Podemos debatir, pero lo hacemos como un medio para lograr un fin, no como un fin en sí mismo. Las personas de otras culturas pueden considerar estas sesiones como debates, como una oportunidad de intentar persuadir a los de la contraparte, de convencerlos de la lógica de la propia posición y de lograr que admitan que están equivocados. Por razones ya comentadas, este tipo de debates puede ser interminable; nunca se llega a una conclusión firme. Nadie va a admitir: Yo estaba equivocado; ustedes tenían razón. Los rusos tienen la tendencia a considerar las negociaciones como debates. Tienen una orientación tan ideológica que dar y recibir les parece inmoral, un riesgo para sus  principios. En lugar de intercambiar concesiones, vuelven a exponer su posición original,  junto con todos los argumentos que la apoyan. Este proceso puede continuar indefinidamente; se repiten hasta que la contraparte ve el error en su propia posición y acepta la posición rusa. Las personas también pueden debatir en lugar de intercambiar concesiones porque están tratando de demostrarle a su propia administración o a sus electores que están expresando fielmente la posición o la filosofía del grupo y que no se han entregado cediendo. Los dirigentes sindicales y los negociadores de muchas organizaciones y de  países con poco capital suelen debatir. Por ejemplo, muchos países del Tercer Mundo, como Brasil y las Filipinas, dijeron en esencia: "No nos importa lo que hayan dicho gobiernos anteriores, ni aceptaremos nuestras obligaciones. Es inmoral que ustedes esperen que les paguemos nuestras deudas, e insistimos en debatir este asunto de la moralidad, no en negociar un método para pagar nuestras deudas". Debates filosóficos similares ocurren en los países árabes y en muchos otros países del Tercer Mundo. Les fascina discutir problemas tales como la naturaleza del ser humano o la adecuada relación entre las corporaciones, los individuos, y el gobierno. Generalmente los occidentales consideran que estos debates no vienen al caso, pero son muy importantes para 299

muchas personas. Para ellas el pragmatismo es mucho menos significativo que los  principios morales abstractos. Como a los japoneses no les gustan los enfrentamientos, los debates son menos frecuentes en el Japón, pero los problemas filosóficos son extremadamente importantes. Con frecuencia los japoneses quieren saber cuál es la filosofía que sustenta una posición. De hecho, generalmente consideran que los estadounidenses somos pragmatistas estrechos, que ni siquiera pensamos en estos asuntos filosóficos. Les parece que los estadounidenses nos preocupamos tanto por la eficiencia que no tenemos en cuenta los asuntos más importantes. Infortunadamente, tienen razón. Suponemos con frecuencia que todo el mundo está de acuerdo en asuntos de filosofía o que no vienen al caso. De modo que pasamos por alto estos debates y tratamos de concentrarnos en lo que consideramos que es el propósito central de la reunión: solucionar el problema logrando algún tipo de acuerdo. Eso, sencillamente, aumenta la confusión y la incomodidad de muchas personas.

Lo  directo versus lo ind irecto Hay dos significados de "directo"; el primero se refiere a quién se reúne con quién. Las negociaciones directas se realizan entre los interesados o entre sus representantes expresamente nombrados. En las negociaciones indirectas se emplean las terceras partes, como los agentes de negocios y los mediadores. El segundo significado se refiere a la manera como se expresan los conflictos. Pueden expresarse directamente: "No estoy de acuerdo". O pueden expresarse de manera muy sutil: "Creo que todo lo que usted ha dicho es absolutamente correcto. Sin embargo, debo verificar este asunto cuidadosamente con la administración de mi empresa". Ambas formas de ser directo pueden acelerar las negociaciones. Los asuntos que pueden llevar semanas para las terceras partes, los pueden solucionar con rapidez los directamente interesados.  No ser directo, sin embargo, puede ser muy valioso. Puede poner a salvo la dignidad de la gente. Hemos indicado repetidamente lo importante que es quedar bien, y lo es mucho más en la mayoría de las otras culturas que en los Estados Unidos. Realmente, quedar bien es tan importante en el Japón y en los países árabes que muchas personas preferirían perder un buen negocio a quedar mal, y dirán o aceptarán mentiras transparentes para quedar bien ellos o para que otros queden bien. Esta casi obsesión del prestigio causa ambas formas de ser indirecto. Si los conflictos no se declaran directamente, en apariencia ninguna de las partes puede perder. Si se emplean terceras partes, ellas servirán como amortiguador; también permitirán que las  personas nieguen haber asumido ciertas posiciones. Como los diplomáticos están absolutamente obsesionados con la buena imagen, muchas negociaciones diplomáticas importantes son indirectas. Por ejemplo, Argelia medió entre los Estados Unidos e Irán durante la crisis de los rehenes. Rusia medió entre la India y

Pakistán para poner fin a una de sus guerras. Las Naciones Unidas han mediado en doce nas de disputas. En realidad, las conferencias cumbre (reuniones directas de los jefes de Estado de dos países) son un invento relativamente reciente, y, en opinión de muchos, un invento  peligroso. Hay demasiado riesgo de incomodidad pública (como la humillación de Krushov a Eisenhower en la cumbre de 1958). Como los estadounidenses somos impacientes y apreciamos la franqueza, preferimos las negociaciones directas. Queremos reunimos cara a cara y poner los asuntos sobre la mesa. Nuestra preferencia por el método directo es particularmente importante durante las negociaciones porque éstas no tienen lugar, a menos que haya un conflicto. La mayoría de las otras culturas son menos directas. Son más pacientes y se preocupan mucho más por que todos queden bien. De hecho, nuestro estilo de enfrentamiento directo hace que mucha gente, particularmente los árabes y los japoneses, se sientan incómodos. Ellos consideran que los desacuerdos abiertos son descorteses y despreciativos. A los árabes les gustan las discusiones directas cara a cara, pero no les gustan los enfrentamientos directos. Las reuniones cara a cara les ayudan a establecer una relación de confianza, pero no quieren llevar a una sesión formal los desacuerdos abiertos. De hecho, en lugar de decir que no están de acuerdo, muchos árabes dirán que están de acuerdo, pero luego realizan acciones que indican gentilmente que no están de acuerdo en absoluto. Esperan que la contraparte comprenda el mensaje. En Argelia un asesor estadounidense dijo: "Mis clientes nunca muestran desacuerdo con mis recomendaciones. Sencillamente, no intentan poner en práctica las que no les gustan". Los japoneses están dispuestos a reunirse cara a cara, pero también emplean intermediarios con mucha más frecuencia que nosotros. Les gusta tener un amortiguador. También se sienten tan incómodos con el conflicto abierto que rara vez lo expresan directamente. Lo tratan en circunloquios, o no muestran ninguna reacción, o sugieren indirectamente que no están de acuerdo. De hecho, casi nunca dicen que no directamente; uno debe deducirlo de la manera como dicen sí. En Tokio vimos un libro para extranjeros que se llamaba Cincuenta (o cien o un número parecido) maneras de decir "no" en japonés. Infortunadamente, los estadounidenses carecemos de sutileza para comprender este tipo de mensajes. Somos tan directos e insensibles que con frecuencia nos concentramos en las palabras y no captamos los verdaderos mensajes. Si, por ejemplo, un japonés dice: "Sus  propuestas son muy interesantes y se estudiarán muy, muy cuidadosamente", no nos damos cuenta de que puede haber dicho no. Formal versus in formal

Las negociaciones formales tienen lugar en un contexto de negociación preorganizado y claramente definido. Las informales pueden ocurrir en cualquier parte; en realidad, a veces algunas de las personas involucradas quizá ni siquiera caigan en la cuenta de que están negociando. 301

Diversos grados de formalidad y de comunicación directa nos dan cuatro enfoques para las negociaciones: formal directo; informal directo; formal indirecto; informal indirecto. Formal directo Este es el enfoque clásico de las negociaciones. De hecho, cuando algunas personas hablan de "negociaciones", es a esto a lo que se refieren. Las dos partes se sientan en lados opuestos de la mesa. Las agendas y los procedimientos pueden establecerse claramente. Con frecuencia, las posiciones se expresan en lenguaje formal. Pueden presentarse  propuestas por escrito.  Informal directo Este enfoque implica negociaciones directas en un contexto informal. Por ejemplo, los negociadores se encuentran en el corredor o en el bar. Este tipo de negociación es la  principal causa de la existencia de las Naciones Unidas. Las reuniones formales son generalmente inútiles porque todo el mundo pronuncia discursos para sus propios electores. El verdadero trabajo se hace en el salón de descanso de los delegados en donde se puede hablar informalmente. Las negociaciones informales directas también pueden realizarse por teléfono. Durante una conversación telefónica sobre otro tema, uno de los interesados puede mencionar casualmente un punto de negociación. El enfoque informal directo puede ser el principal enfoque utilizado durante toda una negociación, o puede usarse como suplemento de las negociaciones formales. Si las negociaciones formales no están progresando satisfactoriamente, una de las partes puede sugerir una reunión informal durante la cual puedan hablar con menos tensiones, "Desayunemos juntos mañana". Formales indirectas Las negociaciones formales indirectas las realizan terceras partes nombradas claramente, tales como mediadores o representantes. Por ejemplo, muchos negocios de bienes raíces se hacen por medio de representantes, y la mayoría de los corredores de bienes raíces siguen una regla muy sencilla: Que los interesados no se encuentren. Ellos saben que con frecuencia la gente dice cosas que ofenden a la contraparte (por ejemplo: "Si compramos esta casa, lo primero que haremos será pintarla para deshacernos de ese horrible color"). Algunas sesiones de mediación son sumamente formales, con procedimientos que se han derivado parcialmente de ¡as prácticas de los tribunales. El ejemplo reciente más famoso de negociaciones formales indirectas es el de los rehenes en Irán. Tanto el gobierno de los Estados Unidos como el del Irán hicieron sus propuestas por intermedio de Argelia, y ambas partes negaron repetidamente haber asumido posiciones, que, según se afirmaba, habían asumido antes.  Informales indirectas

Las negociaciones informales indirectas las realizan terceras partes que no son nombradas claramente y que pueden no ser ni siquiera reconocidas. Si las cosas van mal, los interesados pueden decir que las reuniones nunca tuvieron lugar o que el mediador no estaba autorizado para hacer nada. Con frecuencia los gobiernos se valen de importantes ciudadanos particulares para sondear a la contraparte en asuntos delicados. Las corporaciones pueden usar mediadores informales con propósitos similares. Si alguien se molesta, pueden negar toda responsabilidad: "¿Jim Johnson? Quizá lo haya conocido; pero, ciertamente, no tiene ninguna autoridad para negociar en nuestro nombre". Por lo general, los estadounidenses preferimos las negociaciones formales y directas. No nos gusta la extrema formalidad de ciertos rituales, pero sí vemos las negociaciones como acontecimientos claramente definidos y esencialmente formales. Dos o más personas se sientan alrededor de una mesa y tratan de llegar a un acuerdo. También podemos negociar durante una comida o un coctel, pero seguimos pensando en las negociaciones como en sesiones relativamente formales. Los japoneses, los árabes, y muchas otras personas ven las negociaciones como algo menos formal. Los rituales sociales tales como comidas y fiestas son una parte esencial del  proceso de negociación   aunque se considere falta de educación hablar de negocios durante estos rituales sociales.  — 

El trabajo versus la diversión

Los estadounidenses somos mucho más orientados al trabajo que la mayoría de los otros pueblos. Algunos pueblos trabajan más que nosotros (como los japoneses y los alemanes), pero rara vez hablan de negocios tanto como los estadounidenses. Hablamos de negocios en momentos en que otros pueblos lo consideran grosero y falta de cultura. En realidad, tenemos la tendencia a pasar por alto el hecho de que en la mayoría de los  países existen dos procesos claramente distintos: las negociaciones formales, y un proceso social esencialmente informal. Estamos tan orientados hacia el trabajo que consideramos que el proceso informal no viene al caso o que incluso es un obstáculo en las actividades realmente importantes. En el Japón y en los países árabes, las negociaciones directas se combinan con actividades sociales. Uno de los propósitos de estas actividades es demostrar hospitalidad. Otro propósito, mucho más serio, es decidir si usted es el tipo de persona con quien a ellos les gustaría negociar. Una manera fácil de producir mala impresión es hablar de negocios en un momento inapropiado. Es decir, el proceso social puede ser tan importante como el  proceso de negociaciones. Debemos hacer una digresión divertida. Los buenos modales son tan importantes para los  japoneses, y ellos son tan sutiles que tienen una nueva forma de castigar a los patanes. Podrían invitar a una fiesta de geishas a una persona de alto nivel que está negociando un contrato importante. A pesar de lo que se cree, las geishas no son prostitutas, sino 303

entretenedoras altamente calificadas. Mientras una geisha canta o toca un instrumento musical, otra llena todos los vasos; por tanto, es imposible saber cuánto licor se ha tomado uno. Si el extranjero ha sido cortés, en el momento oportuno, el anfitrión se pondrá de pie, y dirá: "La fiesta terminó". Si el extranjero ha sido descortés, el anfitrión sencillamente deja que la fiesta continúe hasta que el huésped se haya emborrachado tanto que cometa toda suerte de tonterías.

RECOMENDACIONES 1. Estudie la cultura antes de negociar. Usted no podrá comprender ni el contexto de la negociación ni ninguna otra cosa sin estudiar la cultura general. De manera que dedique tiempo a leer sobre la historia, las tradiciones y las costumbres. Son tan pocos los estadounidenses que lo hacen, que usted tendrá una ventaja inmediata. 2.  Analice el contexto de sus negociaciones.  Le hemos dado algunos principios generales, pero usted debe aplicarlos a sus propias negociaciones. Durante su planificación, hágase las preguntas que están implícitas en este análisis: ¿Es ésta una sesión de trabajo o una formalidad? ¿Vamos a debatir o a tratar de solucionar un problema? ¿Las sesiones formales son apenas una pequeña parte del  proceso? ¿Los desacuerdos deben expresarse directamente? ¿Debo valerme de una tercera  persona? ¿Estoy trabajando cuando debiera estar divirtiéndome? 3.  Adapte su enfoque a la situación. Su análisis es inútil, a menos que lo use para adaptar su enfoque. No tenga en cuenta su propia comodidad, o minimícela, y actúe de manera que obtenga los mejores resultados. 4. Vaya despacio. Prácticamente la gente de todas las culturas prefiere un paso más lento que el de los estadounidenses. Dedique todo el tiempo que sea necesario a los rituales sociales y a la construcción de las relaciones; espere hasta que ellos le digan que están listos  para hablar de negocios. Durante las negociaciones, vaya despacio. Controle su natural impaciencia cuando ellos estén pronunciando discursos aparentemente inútiles sobre filosofía; para ellos esos discursos no son inútiles. Acepte las digresiones como una parte necesaria e insoslayable del proceso de negociaciones. Esta recomendación debe relacionarse con nuestros principios generales de ubicación. Usted no puede darse el lujo de ir despacio si tiene muchas presiones de tiempo. Por tanto, debe asegurarse de que los horarios no sean tan apretados que usted deba negociar a una velocidad inaceptable. Las presiones de tiempo pueden debilitar su posición, llevarlo a hacer concesiones innecesarias y ofender a la contraparte. La mayoría de los países toman mucho tiempo para las negociaciones  cerciórese de permitirlo, o usted podría perder. 5. Evite los enfrentamientos.  No exprese su desacuerdo abiertamente o en forma directa. La franqueza y la sinceridad que usted admira pueden parecer descorteses e incluso  pueden atemorizar.  — 

6. Preste particular atención al proceso social informal.  A menos que usted sea inusitadamente perceptivo, tendrá que esforzarse mucho para entender las exigencias de este proceso y adaptarse a ellas. Aprenda cómo se relacionan las actividades sociales con las negociaciones y cómo esperan que usted actúe. Luego, haga lo que ellos esperan, aunque eso lo aburra o le moleste. 7. Utilice a una persona del país como asesor cultural. Esta persona puede ayudarle a interpretar las acciones de la contraparte, a comprender la situación, y a planificar una estrategia y una táctica más eficaces. Escoja a alguien que comprenda ambas culturas, la de usted y la de ellos; una persona del país que también haya trabajado o estudiado en el país de usted, probablemente será la mejor. Ella le podrá decir en qué se diferencian las culturas, los efectos de esas diferencias, y cómo puede ser usted más eficiente. 8.  No suponga que nuestra manera es la única manera. Esta es una recomendación general que prácticamente se aplica a todos los asuntos. Todas las culturas tienden a creer que su manera es la única manera, pero los estadounidenses, y, en general, los occidentales, son especialmente arrogantes. Esa actitud siempre ha sido cuestionable, y en la actualidad ciertamente es inaceptable. Por tanto, debemos tener el cuidado de no considerar que otras culturas son inferiores, que sus valores son erróneos, que su pensamiento no es lógico.  Nosotros los estadounidenses siempre hemos sido arrogantes con respecto a nuestra cultura; fuimos imperialistas culturales desde mucho antes de tener algo parecido a un imperio. Creíamos que Dios nos había sonreído, que "iluminaríamos a los bárbaros", y les mostraríamos su ignorancia. Fue muy divertido mientras duró, pero la fiesta se acabó. Los japoneses ahora son mucho más ricos que nosotros; también lo son muchos árabes, los suizos, y muchos alemanes. A pesar de su economía, los rusos prácticamente nos igualan en lo militar. Como ya no podemos insistir en nuestra superioridad, debemos aprender a negociar como iguales, y una parte importante de este cambio es mostrar que respetamos otras culturas.

La autoridad La autoridad del negociador es un factor importante, y se ve claramente afectada por las diferencias culturales. Consideraremos cuatro problemas que afectan a la autoridad: 1. 2. 3. 4.

Logro versus factores sociales. Institución versus individuo. Técnico versus político. Racismo y sexismo.

Logro v ersus factores so ciales

La pregunta es si la autoridad del negociador se basa en el logro o en factores sociales, tales como la familia, la edad, o la antigüedad. 305

Los estadounidenses, y un poco menos los europeos, enfatizan el logro. Por lo menos teóricamente, a las personas las ascienden por sus logros. Por supuesto que la familia, la  posición social y las relaciones ayudan, pero usualmente el logro es determinante importante de la posición y la autoridad de una persona. La mayoría de las otras culturas enfatizan más los factores sociales. Por tanto, el negociador estadounidense con frecuencia será mucho más competente desde el punto de vista técnico que su contraparte, y pensará y hablará en función de logro, el cual no tendrá casi sentido para la contraparte. En la mayoría de los países árabes, la familia de una persona es el determinante  primordial de su posición. La gente obtiene su empleo, su status y su posición social por las conexiones familiares, casi sin tener en cuenta sus habilidades. Lo mismo ocurre en la mayoría de los países de América Latina y el Tercer Mundo, en general. A pesar de su retórica igualitaria, los rusos siguen casi el mismo esquema básico, con una importante excepción: Los hijos de los funcionarios de alto nivel en el partido asisten a los mejores colegios y obtienen los mejores empleos, casi sin tener en cuenta su habilidad,  pero sus privilegios son mucho menos seguros que los de las personas ricas en otros países. Si su padre sufre una purga política o una degradación, toda la familia sufre. En el Japón el panorama es más complejo. Los japoneses miden el logro personal menos frecuentemente y menos de cerca que los estadounidenses, y, excepto a los más altos niveles, los ascensos se basan en la antigüedad. Por ejemplo, algunas empresas no evalúan formalmente el desempeño de un empleado durante los primeros diez años de servicio, y todas las personas contratadas en determinada época pueden obtener aumentos y ascensos similares. Sin embargo, las compañías japonesas tienen un extraordinario compromiso con el logro del grupo. Por tanto, un equipo de negociación japonés normalmente se escogería sobre la base tanto de antigüedad como de logro; contendría los mejores miembros de un grupo de personas con suficiente antigüedad. Normalmente no incluiría a ningún tonto incompetente (como  podría ocurrir en el África, en América Latina, o en los países árabes), pero tampoco incluiría ningún "genio" joven (como podría suceder en los Estados Unidos). El vocero oficial normalmente se seleccionaría con base en la antigüedad y la elocuencia; podría no ser el más competente técnicamente, pero sería la persona que el equipo cree que es capaz de presentar mejor su punto de vista. Y, a propósito, normalmente él sería la única persona que hablaría, y se consideraría muy descortés hacerle comentarios o preguntas a cualquier otro miembro del equipo. Institución versus individuo

Los estadounidenses, los europeos y los japoneses tienen la tendencia a relacionarse entre sí como representantes de sus organizaciones. La personalidad de todos es mucho menos importante que el poder y la reputación de la organización y su habilidad para hacer lo que se necesita. Además, a la gente le interesa mucho más la posición organizacional que

la personalidad o la familia de los demás. Las preguntas críticas son: ¿Qué puede hacer la organización de usted? ¿En qué lugar de su organización se encuentra usted? Por ejemplo, un equipo de negociación estadounidense probablemente querría saber la autoridad formal del negociador y las habilidades de la organización antes de ponerse de acuerdo sobre cualquier cosa, y probablemente firmaría un contrato con la organización vendedora que ofrezca el mejor precio y el mejor desempeño, aunque no le guste el representante de esa organización. Negarse a hacerlo por motivos personales se consideraría como una actitud irracional, o incluso como una deslealtad a su propia organización. En la mayoría de otros países, la personalidad de un individuo y de su familia son mucho más significativas. Esto es particularmente cierto en los países árabes. Si no lo respetan a usted, si no confían en usted y si no lo aprecian personalmente, no harán negocios con usted, independientemente de la autoridad formal de usted o del tamaño, la fama y las habilidades de su organización. Además, la familia y las relaciones personales de un individuo producirían un impacto mucho mayor en la capacidad de él para influir en su organización. Un joven administrador de nivel medio que tenga buenas conexiones podría tener mucha más influencia en una organización que un ejecutivo de alto nivel. Esta diferencia es particularmente grande para los expatriados. Por una escasez de  personas capacitadas y otros factores, muchos países árabes dependen mucho de los expatriados. Pueden tener títulos impresionantes, pero mucha menos influencia que  personas que son nominalmente sus subordinados. De hecho, hay innumerables casos de altos ejecutivos que han sido desautorizados por personas que se encuentran a varios niveles  por debajo de ellos. Por tanto, usted debe averiguar cuánta influencia tiene realmente un negociador; podría ser mucha más o mucha menos de lo que pudiera parecer por el organigrama. Técnico versus político

Este asunto se relaciona estrechamente con los dos anteriores. Los estadounidenses respetan la competencia técnica y esperan que la gente obtenga posiciones y poder por ella. En muchas otras culturas, especialmente en el Tercer Mundo y en las culturas comunistas, la competencia técnica es con frecuencia menos importante que las conexiones políticas.  No es raro encontrar tontos totalmente incompetentes que por sus buenas conexiones ocupan cargos de muy alto nivel. Por ejemplo, el chofer de Marcos llegó a ser el jefe de las Fuerzas Armadas de las Filipinas. Lisenko, un fraude total que falsificó sus datos, fue alguna vez el biólogo más influyente de la Unión Soviética; su teoría y sus datos eran tonterías, pero les dijo a sus jefes lo que ellos querían oír.

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Cuando tratamos con estas personas, los estadounidenses cometemos muchos errores. Por ejemplo, con frecuencia suponemos que los otros son competentes técnicamente porque ocupan ciertas posiciones. También podemos suponer que desean alcanzar las mejores soluciones técnicas cuando, en realidad, pueden estar más interesados en mantener o aumentar su poder político. Por ejemplo, supusimos que las fuerzas armadas de Marcos deseaban derrotar a los insurgentes comunistas, cuando estaban mucho más interesadas en mantener el estado de corrupción mediante el cual se estaban enriqueciendo. También podemos cometer el error opuesto. Podemos descalificar a las personas con una competencia técnica limitada como "meros políticos" y tratar de entendernos directamente con los expertos técnicos. Eso es sumamente peligroso; en muchas sociedades, la competencia técnica está al servicio de la autoridad política, social o  burocrática. Racismo y sexismo

Estos temas delicados se discuten rara vez, pero son obviamente importantes. El hecho sencillo es que casi todas las sociedades no occidentales son muy racistas y sexistas. De hecho, cuando escribimos la primera versión de este capítulo en 1981, nuestro asesor cultural japonés nos dijo: "Por supuesto que esto no se puede decir, pero los japoneses son muy racistas y sexistas. Nunca deben enviar a un negro o a una mujer a negociar en Japón". El sexismo japonés es sencillamente inconcebible para la mayoría de los occidentales. Por ejemplo, todos hemos oído hablar de la seguridad vitalicia en el empleo que se da en el Japón. ¿Sabía usted que una de las maneras de proporcionar esa seguridad a los varones es no proporcionar casi ninguna a las mujeres? Casi todas las empleadas tienen contratos a corto término. Además, las mujeres, los negros, los coreanos (quienes pueden haber vivido en el Japón durante tres generaciones), e incluso algunos grupos japoneses de bajo status  prácticamente no tienen la oportunidad de llegar a ser ni siquiera administradores de nivel medio. Ellos lavan los retretes y hacen trabajos de oficina. Los árabes son mucho menos racistas, pero mucho más sexistas. De hecho, en algunos  países árabes no les permiten a las mujeres conducir automóviles, y cualquier mujer que vaya sola, aunque sea desde su casa hasta la casa vecina de su hermana, ¡corre el riesgo de ser arrestada como prostituta! En la Unión Soviética, el esquema es confuso. Su retórica es muy igualitaria, pero los de la etnia rusa dominan el partido y el gobierno, y casi ninguna mujer ocupa una posición de importancia.

RECOMENDACIONES  Averigüe por qué han llegado a sus posiciones los negociadores; luego hábleles en términos que para ellos tengan sentido. Con tecnócratas, sea usted mismo tecnócrata. Con 1.

 políticos, hable en términos de mantener o ampliar la base política de ellos. Con las  personas mayores, muestre respeto por su edad. Con los miembros de una familia poderosa, enfatice el valor que tiene el acuerdo para toda la familia. 2.  Muestre respeto por los demás, aunque sean técnicamente menos competentes que usted. Como somos tan orientados hacia el logro, con frecuencia comunicamos desprecio hacia las personas que han obtenido su posición por cualquier otra razón. Obviamente, a ellas les ofende nuestra actitud, lo cual fácilmente puede hacer fracasar un negocio. 3.  Dedique tiempo a desarrollar relaciones de confianza y respeto mutuos. Incluso en los Estados Unidos estas relaciones son valiosas, pero en la mayoría de los otros países son indispensables. Si las personas no gustan de usted y no confían en usted, no negociarán con usted, no importa cuán buena sea su organización.  No planifique viajes rápidos ni horarios apretados; las personas reciben la impresión de que ellos son apenas uno de sus muchos compromisos. Más bien, dedique tiempo suficiente a responder a la hospitalidad local. Sea consciente del racismo y del sexismo. No es necesario que los acepte, pero debe ser consciente de ellos y de sus efectos. Pasarlos por alto no hará que desaparezcan; sencillamente hará que sus efectos sean menos controlables. 4.

El concepto de sí mismo La manera como las personas se perciben a sí mismas influye en todos los aspectos de las negociaciones. Los factores culturales producen un efecto particularmente fuerte en el concepto que tienen de sí mismas las personas. 1. 2. 3. 4.

Fuerza versus debilidad. Superioridad versus inferioridad. Status alto versus status bajo. Control versus subyugación.

Fuerza versu s debilidad

Como muchas negociaciones se basan en el poder, la fuerza o la debilidad de uno tiene, obviamente, gran importancia. Nuestra preocupación aquí no es el equilibrio objetivo de  poder; es la manera como los factores culturales afectan a las percepciones de la gente y a sus actitudes ante el poder. Los estadounidenses somos ambivalentes ante el poder; por una parte, lo respetamos y respetamos a las personas que lo saben usar. Por otra parte, queremos que la gente guste de nosotros, y con frecuencia somos reacios a emplear nuestro enorme poder económico y militar. Nuestra incomodidad, el deseo de llegar a un acuerdo, y la tendencia a concentrarnos en nosotros mismos con frecuencia hacen que subestimemos o utilicemos 309

inadecuadamente nuestro poder. Por ejemplo, gastamos en defensa un porcentaje de nuestro ingreso nacional mucho mayor que el que gastan nuestros aliados, y mucho de ese gasto es  para defender a esos aliados. Gastamos una fortuna y sufrimos bajas por proteger embarques de petróleo desde el Golfo Pérsico, aunque no necesitamos ese petróleo, mientras que el Japón, que se derrumbaría sin él, no hace prácticamente nada. El dinero que ellos y otros países ahorran en su propia defensa les ayuda a competir con nosotros, a comprar nuestras corporaciones, etcétera. Israel es todavía un mejor ejemplo. No podría subsistir sin nuestra ayuda de miles de millones de dólares, y sin embargo nos angustiamos y les rogamos que actúen en forma racional, en lugar de decirles lo que deben hacer para seguir recibiendo nuestra ayuda. El  patrón general de nuestras relaciones con nuestros aliados es totalmente lo contrario de lo que es usual entre las grandes potencias y los países más débiles; en el pasado, normalmente los poderes más débiles pagaban tributo y hacían lo que se les ordenaba. Los rusos tienen menos poder que nosotros, pero generalmente lo han empleado más eficazmente. Ellos entienden el poder, y no temen emplearlo. Por ejemplo, inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, nosotros éramos mucho más fuertes; nuestra economía estaba intacta, mientras que la de ellos estaba en ruinas; nosotros teníamos la  bomba atómica; ellos no la tenían. Sin embargo, ellos ganaron prácticamente todas las negociaciones diplomáticas importantes. Una de las razones de sus numerosas victorias es nuestra ingenuidad. Repetidamente hemos hecho concesiones unilaterales porque creíamos que ello demostraría flexibilidad y los motivaría a llegar a compromisos. Pero como los rusos consideran que las concesiones unilaterales son señal de debilidad, estas concesiones realmente los llevan a hacer más exigencias. Los árabes que exportan petróleo saben que ellos están en una posición muy poderosa, a pesar del precio relativamente bajo del petróleo en la actualidad. Sencillamente, el mundo no puede vivir sin petróleo y ellos tienen un porcentaje sustancial de las reservas mundiales. Sin embargo, también saben que son militarmente vulnerables y extremadamente dependientes de la tecnología y del personal de otros países. Además, son ricos y poderosos desde hace tan poco tiempo que, por supuesto, se sienten algo inseguros. Los japoneses saben que son muy fuertes técnica y económicamente, pero también saben que son muy vulnerables. La totalidad de su economía se puede tambalear por acciones tales como un embargo sobre el petróleo o un boicoteo al comercio. Los japoneses también tienen una actitud fundamentalmente diferente hacia el poder. Ellos creen que, esencialmente, el poder crea obligaciones. Es decir, no hay que abusar del  poder, al menos dentro del propio grupo u organización. Como el Japón desmontó sus fuerzas militares ante nuestra insistencia, consideran que tenemos la obligación de defenderlos. Como no les consultamos en muchos asuntos importantes, por ejemplo, el reconocimiento de la China, ellos creen que nosotros no hemos cumplido nuestros compromisos. También se asustan mucho ante nuestras amenazas de ser

tan proteccionistas como ellos; como casi no tienen recursos naturales, deben exportar o morir, y nosotros somos su más importante mercado. Por tanto, tienden a temer a nuestro gobierno y a desconfiar de él, y en menor grado, de todos los norteamericanos. Estos sentimientos afectan a casi todos los aspectos de todas las relaciones entre nosotros.

RECOMENDACIONES 1.  Analice tanto el equilibrio de poder objetivo como el percibido. ¿Cuál es la fuerza de cada una de las dos partes? ¿Cuál es la base de su poder? Independientemente de los factores culturales, la pregunta clave siempre es: ¿Cuáles son las alternativas de cada parte? Considere entonces los factores culturales. ¿Cuánto poder creen ellos que tienen? 2.  Analice la actitud de los de la contraparte hacia el poder. ¿Consideran ellos que debe usarse en forma implacable? ¿O que crea obligaciones? ¿Ven las concesiones como señal de buena fe o como señal de debilidad? ¿Confían en usted o temen que usted explote su posición de poder? 3. Use su poder de manera que ellos lo perciban como legítimo. Si alguna vez trata con los rusos, asegúrese de estar en una posición de fuerza, y utilícela directamente. Con los  japoneses, no produzca la impresión de que usted abusa de su poder. Con los árabes, haga concesiones que puedan verse como parte del proceso de lograr buena voluntad. Además, comunique que disfruta el proceso de negociación tanto como desea lograr un acuerdo. Superioridad versus inferioridad

Prácticamente todo el mundo considera que su cultura es superior. Nuestra manera es, desde luego, la mejor. Pero las personas de diferentes culturas varían en el grado de confianza que tienen en estos sentimientos y en la manera de expresarlos. Los estadounidenses a veces somos tan arrogantes que ofendemos a casi todo el mundo. Muchos estadounidenses creen sinceramente que nuestra cultura y nuestros sistemas económicos y políticos son incomparablemente superiores a todos los demás. Por tanto, no nos tomamos el trabajo de aprender idiomas extranjeros o de tratar de adaptarnos a costumbres foráneas. En realidad, con frecuencia hacemos lo contrario: Tratamos de enseñarles a otros la manera "correcta" de hacer las cosas. La mayoría de los europeos saben al menos dos idiomas y negocian en el idioma de la contraparte, mientras que los estadounidenses creen que todo el mundo debe hablar inglés. A muchas personas de otras culturas les ofende mucho esta actitud. Una de las causas de ello es que involuntariamente sienten que nuestra cultura es superior, al menos en algunos aspectos, y a nadie le agrada sentirse inferior. Por ejemplo, los franceses les  perdonan a los alemanes que los hayan derrotado, pero no han perdonado a los Estados Unidos por haber derrotado a los alemanes, y luego haber reconstruido a Francia después de 311

la guerra. Son capaces de perdonar a su antiguo enemigo, pero se indignan con su  benefactor. Este resentimiento es todavía mayor en Méjico y en otras partes de América Latina porque hemos sido dominantes durante mucho tiempo. Las antiguas colonias de los  países occidentales tienen sentimientos similares hacia nosotros y hacia los europeos. Los árabes y los musulmanes sienten lo mismo. Les enfurece en especial que los  presenten como terroristas ignorantes en los medios de comunicación de los Estados Unidos. La señal más visible de la indignación de los musulmanes fue la revolución del Ayatollah; él y sus seguidores dijeron en términos bien claros: "¡Váyanse! Queremos regresar a nuestras antiguas tradiciones". Los japoneses tienen sentimientos más contradictorios. Por una parte, tienen una larga y triunfal historia cultural que enfatiza su singularidad y su superioridad. Su reciente éxito económico fortaleció su confianza, especialmente entre los jóvenes que tienen preparación técnica. Por otra parte, esencialmente han adoptado o les han impuesto varias ideas occidentales, tales como la democracia parlamentaria y los trajes de ejecutivos. Además, las negociaciones entre nosotros invariablemente son en inglés, lo cual implica que nuestra cultura es superior.

RECOMENDACIONES  Aprenda al menos unas pocas palabras del idioma de la contraparte. "Buenos días. Quisiera hablar su idioma lo suficientemente bien como para usarlo en el trabajo". Eso  podría mejorar grandemente el ambiente. 1.

 Muestre visiblemente su respeto por la cultura de ellos. Observe sus rituales sociales. Coma sus alimentos. Por encima de todo, no critique nada ni haga preguntas descorteses (por ejemplo: "¿A las mujeres árabes les ofende ocupar una posición inferior?"). 2.

En el Japón, comunique un respeto sincero por la organización de ellos.  Los  japoneses se identifican con su organización mucho más estrechamente que nosotros. Después de todo, ellos trabajan en la misma organización toda la vida. Por tanto, durante las discusiones informales que preceden a las negociaciones formales, dígales lo mucho que le agrada trabajar con ellos, sus experiencias positivas con ellos en el pasado, y cosas por el estilo. Estas acciones están en pugna con la Ley de Indiferencia. Como usted recordará, habíamos dicho que parecer indiferente ante la posibilidad de lograr un acuerdo aumenta su  poder. Sin embargo, parecer indiferente en el Japón produce el efecto contrario porque ellos  prefieren establecer relaciones de confianza a largo plazo. 3.

Sea comprensivo y trate de reducir la ira u otros sentimientos negativos. Independientemente de que estos sentimientos se deban a los celos, a nuestra arrogancia, a la política internacional, a la historia o a otros factores, afectarán negativamente a las negociaciones. Por tanto, usted debe tratar de averiguar cómo se siente la gente realmente 4.

ante usted y acerca de la sociedad de usted, y después tratar de superar, o al menos reducir, cualquier sentimiento negativo. Status alto versus st atus bajo

El status es un elemento especialmente sensible en el concepto que una persona tiene de sí misma. En muchas negociaciones la contraparte estará representada por individuos cuyas posiciones políticas, sociales o empresariales los vuelven muy sensibles a la  posibilidad de perder prestigio. Es muy importante no hacer nada que los ponga en una  posición difícil ante sus subordinados.

RECOMENDACIONES  Nunca le haga perder prestigio a una persona de status alto ante personas de status inferior, especialmente sus subordinados.  Hemos hablado en repetidas ocasiones de la importancia de preservar el prestigio de las personas, pero es particularmente importante en  presencia de sus subordinados. Las otras recomendaciones son acciones específicas que  pueden proteger el prestigio de las personas de status alto. 1.

 No obligue a las personas de status alto a cambiar su posición en público. Deje que lo hagan en privado. Por ejemplo, usted podría sugerir un receso durante el cual solamente los titulares continúen las negociaciones. Usted también podría sugerir algún otro escenario en el cual pueda usarse una conversación uno-a-uno para suavizar las diferencias. Entonces el acuerdo podría ratificarse formalmente cuando todos se reúnan de nuevo con la presencia de subordinados. 2.

3.  No

les dirija sus comentarios a las personas de status inferior pero de mayor competencia técnica. En muchos países, especialmente en el Tercer Mundo, los asesores técnicos son importantes, pero las personas de status superior toman las decisiones, y  pueden no hacer caso de sus asesores técnicos. Quienes toman las decisiones responderán mucho mejor al respeto que a los argumentos técnicos. En el Japón, hacerle perder prestigio a la persona de status superior no se concibe. Los expertos técnicos pueden tener el poder real en su equipo, pero nunca mostrarían en público que discrepan de su vocero. Además, todos los miembros del equipo se podrían ofender si usted intenta debilitar la autoridad de su vocero. Control versus sub yugación

Las personas tienen creencias muy diferentes acerca de su habilidad para controlar su vida y su ambiente. Los estadounidenses estamos excepcionalmente seguros de nuestra habilidad para controlar los acontecimientos. Literalmente, creemos que podemos y

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debemos cambiar el mundo. Nadie, excepto un presidente de los Estados Unidos se hubiera comprometido públicamente a enviar a un hombre a la Luna en el curso de diez años. En los países del Tercer Mundo, con frecuencia las personas tienen una confianza muy limitada en su habilidad para controlar los acontecimientos. Durante siglos su destino ha sido determinado por los poderes coloniales o por fuerzas naturales que escapan a su control. Por tanto, sus culturas enfatizan la aceptación de un orden establecido en lugar de un empeño activo para mejorar las cosas. Los árabes tienden a tener sentimientos encontrados. Por sus enormes recursos, están aprendiendo que pueden controlar los acontecimientos. Sin embargo, su cultura subyacente enfatiza la aceptación de las cosas como son, y casi todos los planes se condicionan con la expresión "Inshallah", si Dios quiere. También les preocupa mucho el cambio demasiado rápido de la sociedad, especialmente en aspectos que están en pugna con las tradiciones y los ideales musulmanes. Por tanto, quizá objeten propuestas que podrían causar más cambio social del que consideran deseable. Es decir, tratan de hacer grandes cambios técnicos y económicos, y simultáneamente tratan de preservar sus tradiciones sociales y culturales. Por lo general, los japoneses tratan de equilibrar el control y la aceptación. Esencialmente, tratan de lograr armonía. Han demostrado su habilidad para controlar el desarrollo económico y técnico, pero también tratan de trabajar dentro de los límites de las fuerzas económicas, políticas y organizacionales. Por tanto se sienten muy incómodos con la insensibilidad de los estadounidenses al orden y al equilibrio. Consideran que tenemos la tendencia a apresurarnos y a tratar de controlar cada acontecimiento particular sin fijarnos en los efectos en el conjunto de la economía y del equilibrio social. Por ejemplo, les horroriza la manera como nosotros contratamos y despedimos personal, los cambios repentinos de proveedores y el enfoque en ganancias a muy corto plazo. En una negociación, les gustaría tener en cuenta asuntos que la mayoría de los estadounidenses considerarían que no tienen nada que ver. Por ejemplo, nosotros  podríamos estar interesados casi exclusivamente en el precio, la calidad y la entrega, mientras que ellos tendrían en cuenta los efectos del acuerdo sobre la economía local, la ecología y su relación con el gobierno.

RECOMENDACIONES  Dése cuenta de que otras personas quizá no tengan o les disguste nuestro sentido de control de los acontecimientos. Los proyectos que le parecen a usted factibles podrían  parecerles imposibles a otras personas, o incluso podrían asustarlas. 1.

Cuando trate con japoneses, preste mucha atención al equilibrio económico y social. Quizás a usted le parezca que este equilibrio no viene al caso, pero para ellos es de 2.

importancia crítica. Si les parece que su propuesta es demasiado disociadora, la rechazarán  casi sin mirar los costos o los beneficios.

 — 

Cuando trate con los árabes, procure minimizar los conflictos que haya entre su  propuesta y las tradiciones de ellos. 3.

El enfoque general Al enfoque general de las partes obviamente lo afectan los factores que hemos comentado antes. Ahora comentaremos otros cinco aspectos de las negociaciones internacionales: 1. 2. 3. 4. 5.

La flexibilidad del negociador. La orientación hacia el pasado, el presente o el futuro. El pensamiento inductivo, deductivo o intuitivo. El tiempo de negociación. Los estilos y los patrones de comunicación.

La fl exibilid ad del n egociador Las culturas varían enormemente en el grado de flexibilidad que le permiten a un negociador. Los gerentes estadounidenses tienden a darles a los negociadores límites e instrucciones bastante generales y les permiten usar su propio criterio acerca de lo que deben decir, conceder y exigir. El grado de flexibilidad que les conceden generalmente depende de su posición y de su eficiencia. Muchas culturas les conceden mucha menos flexibilidad. Por ejemplo, los negociadores japoneses podrían no tener prácticamente ninguna. En muchas negociaciones, lo único que pueden hacer es informar acerca de la posición de su equipo y escuchar el informe que usted hace de la suya. El patrón de toma de decisiones exige que haya un consenso de muchas personas después de haber discutido todas las alternativas  posibles. Por tanto, si se introduce algún cambio en la posición, hay que informar a quienes  participaron en la decisión original. Los negociadores que representan a organizaciones con compromisos ideológicos por lo general tienen poca flexibilidad, pero por diferentes razones. El compromiso se ve, no como una parte normal de dar y recibir que puede ayudar a solucionar un problema, sino como la violación de un principio importante. Por ejemplo, los negociadores rusos están tan limitados por su ideología que sencillamente se quedan ahí repitiendo su posición original una y otra vez.

RECOMENDACIONES

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1.  Averigüe cuánta flexibilidad tiene la contraparte y adáptese a ella.  No espere concesiones que la contraparte sencillamente no pueda hacer sin consultar con otros. 2. Sea tan flexible o tan rígido como la contraparte.  Frecuentemente, la reacción estadounidense a la rigidez es una flexibilidad excesiva. Hacemos concesiones, con la esperanza de que ellos también las hagan, pero se vuelven más reacios aún. Recuerde, si usted es el único que hace concesiones, ciertamente va a perder. La orientación h acia el pasado, el presente o el fut uro

Los estadounidenses se orientan hacia el presente y hacia el futuro. Vivimos en un país nuevo y tenemos escasos conocimientos de historia, y poco la respetamos o nos interesamos en ella. Tenemos la tendencia a considerar las tradiciones como limitaciones indeseables a las acciones racionales. Con frecuencia no nos importa la manera como hicimos algo ayer  porque hoy tenemos una manera mejor. Casi todas las otras culturas en mucho mayor grado respetan la historia y las tradiciones y se interesan en ellas. En realidad, muchos estadounidenses han conocido extranjeros que saben mucha más historia de los Estados Unidos que ellos mismos. Prácticamente ningún extranjero entiende por qué demolemos edificios perfectamente útiles para edificar otros más grandes y con frecuencia mucho más feos. Las personas de muchos países pueden relatar la historia de varias generaciones de su familia, mientras que la mayoría de los estadounidenses ni siquiera conocen el apellido de soltera de sus abuelas. A pesar de que los estadounidenses nos orientamos hacia el futuro, no lo hacemos a muy largo plazo. Somos naturalmente impacientes y tenemos una necesidad casi insaciable de feedback. Nuestros sistemas de evaluación casi nos obligan a concentrarnos en los resultados a corto plazo. ¿Qué tal este trimestre en comparación con el anterior? Los japoneses tienen un horizonte temporal mucho más largo, en parte porque son más  pacientes, en parte porque han aprendido a esperar un progreso en status más ordenado y  basado en la antigüedad. Su sistema motiva el empleo vitalicio, las evaluaciones formales de desempeño menos frecuentes, las promociones lentas y los beneficios a largo plazo. También tienen una concepción mucho más amplia de sus intereses y de su estrategia que la que tenemos nosotros. Nosotros tenemos la tendencia a concentrarnos en un proyecto  particular. De hecho, nuestros sistemas contables casi nos obligan a hacerlo. Cada proyecto debe autofinanciarse. Los japoneses miran el cuadro más amplio y a más largo plazo. A ellos les interesa cómo encaja un proyecto dentro de una estrategia general para su empresa o incluso para toda la economía y para toda la sociedad japonesa. Por tanto, el rendimiento sobre la inversión de un proyecto particular puede evaluarse de manera muy diferente.  Nosotros podemos considerar que el rendimiento sobre la inversión fue muy bajo, mientras que ellos pueden considerarlo adecuado porque el proyecto también proporciona empleo o control sobre un recurso que es necesario para otros sectores de la empresa o de la economía. En verdad, con frecuencia han sido culpables de dumping (vendiendo artículos

 por menos de lo que cuesta producirlos) para proteger su participación en el mercado y mantener el nivel de empleo. Los árabes quieren conservar sus tradiciones culturales, pero también quieren que haya algunos cambios de inmediato. Por ejemplo, durante la bonanza del petróleo, los puertos estaban frecuentemente llenos de barcos que no se podían descargar porque estaban comprando cosas y construyendo con mucha rapidez. Los hospitales y los hoteles con frecuencia están subutilizados porque se hicieron sin analizar las necesidades. Con frecuencia reemplazaron a los técnicos y a los administradores occidentales por personal árabe con tanta rapidez que les asignaron responsabilidades que no estaban preparados para asumir. A veces un proyecto multimillonario estaba bajo la dirección de alguien que no tenía mucha experiencia de campo. Muchas sociedades del Tercer Mundo tienen la misma mezcla general de orientación hacia el pasado y hacia el futuro inmediato. Por ejemplo, muchos países crearon aerolíneas nacionales y plantas de acero que no necesitaban y que no podían pagar. Prefirieron el status instantáneo de estos símbolos al proceso arduo y lento de fortalecer su infraestructura. El pensamiento inductivo , deductivo o intuit ivo

Como dijimos antes, los estadounidenses tienden a ser inductivos. Abstraemos  principios de una base de hechos, de la experiencia, o incluso de estudios formales. Luego, si hechos posteriores están en pugna con los principios, modificamos los principios. Los rusos y las personas de sociedades teocráticas o de países socialistas tienden a ser más deductivos. Empiezan con ciertos supuestos o principios acerca de la naturaleza del hombre o de la justicia social. Como no pueden violar estos principios, pueden asumir  posiciones de negociación que los estadounidenses consideran que no vienen al caso en absoluto o que son esencialmente irracionales. Con frecuencia se presentan estancamientos porque las dos partes obran sobre bases diferentes. Los estadounidenses rechazan los argumentos filosóficos porque consideran que no vienen al caso e insisten en que hay que dar ciertos pasos como resultado de un análisis de costo-beneficio. La contraparte rechaza el sistema de análisis de costo-beneficio y reitera su posición filosófica. Los asuntos filosóficos también son importantes para los japoneses. Quieren saber la filosofía que sustenta las posiciones. Como los estadounidenses pasan por alto los asuntos filosóficos, los japoneses tienden a considerarnos pragmatistas superficiales. A muchos árabes también les gustan las discusiones filosóficas, pero con frecuencia las mezclan con pensamiento intuitivo porque se preocupan más por la confianza y por las relaciones personales. El asunto crítico con frecuencia no es la eficiencia o la filosofía; es su confianza personal en usted. Los árabes de los países ricos dicen en esencia: "No me moleste con detalles técnicos, porque yo no soy un técnico. Además, tenemos los recursos 317

 para hacer cualquier cosa. Si usted y yo confiamos el uno en el otro y trabajamos juntos,  podemos hacerlo".

RECOMENDACIONES 1.  Analice qué orientación tiene la contraparte en cuanto al tiempo y cuáles son sus  patrones de pensamiento. ¿Mira hacia el pasado, el presente o el futuro? ¿Cuán lejos está mirando? ¿Está pensando inductivamente, deductivamente o intuitivamente? ¿Cuáles de sus  premisas son diferentes de las de usted? ¿De qué manera estas premisas afectan a las metas y a las estrategias de la contraparte? 2.  Acepte las actitudes y el enfoque de la contraparte como legítimos. El simple hecho de que sean diferentes de los suyos no quiere decir que sean erróneos. En realidad, desde la  perspectiva de la contraparte, sus acciones casi siempre tienen sentido. Por ejemplo, como algunos países árabes tienen enormes recursos, pueden darse el lujo de que los ejecutivos sin experiencia cometan errores. Darles ahora estos cargos a personas jóvenes significa que  pueden controlar su economía mañana. 3.  Adáptese a estas diferencias. No proponga acciones que puedan causar cambios sociales ofensivos. Trate de entregar resultados dentro del marco de tiempo de ellos (más inmediato para los árabes, más a largo plazo para los japoneses). Por encima de todo, cerciórese de que usted apela a los motivos que realmente tienen, no a los que usted tendría si estuviera en su lugar. El tiempo de negociación

Como somos muy impacientes, los estadounidenses queremos arreglar las cosas rápidamente. Queremos tener solamente unas pocas sesiones breves, con un tiempo relativamente corto entre ellas. Las personas de casi todas las otras culturas están dispuestas a dedicar más tiempo a las negociaciones. Los japoneses prefieren sesiones relativamente breves, pero necesitan muchas sesiones con bastante tiempo entre ellas. El grupo debe discutir a fondo todos los problemas y lograr un consenso sobre su próxima posición antes de reunirse de nuevo con la contraparte. Por tanto, una negociación que requeriría unos pocos días para dos empresas de los Estados Unidos puede requerir varios meses en el Japón. Los árabes tienden a tener sesiones de negociación largas, con discusiones filosóficas extensas y tal vez repetitivas, pero habrá relativamente pocas sesiones. Por tanto, el tiempo total de negociaciones puede no ser muy largo. Los negociadores rusos tienden a ser tercos. Gastarán un tiempo extraordinariamente largo, y repetirán las posiciones una y otra vez, y lo debilitan a usted lentamente.

RECOMENDACIONES

Cuando esté negociando con los japoneses, planifique muchas sesiones con mucho tiempo entre ellas. No vuele a Tokio esperando llegar a un acuerdo importante en pocos días. Planifique varias semanas, y hasta meses. De lo contrario, puede crear problemas severos de comunicación y de confianza; sencillamente no tendrá tiempo suficiente para los rituales sociales y las numerosas reuniones que requieren los japoneses. También hará que la presión de la fecha límite vaya en su contra. Usted sentirá esa  presión mucho más que ellos. Por tanto, usted hará concesiones innecesarias y tal vez excesivas. 2. Cuando esté negociando con los árabes, planifique sesiones más largas y menos  formales.  Escuche atentamente las declaraciones filosóficas de los árabes y exprese su  propia filosofía. Recuerde que están en juego dos tipos de asuntos fundamentalmente diferentes: los asuntos económicos y técnicos que para usted son tan importantes, y los asuntos filosóficos y personales que a ellos tanto les interesan. 1.

Los estilos y los patrones de comunicación

Las culturas varían grandemente en el grado en que permiten o motivan las comunicaciones abiertas. Durante las negociaciones se pueden usar tres estilos diferentes de comunicación. Los estadounidenses generalmente preferimos un enfoque directo y abierto; decimos lo que  pensamos, y ésta es una tendencia que les parece descortés a las personas de muchas otras culturas. Los rusos tienden hacia el estilo opuesto. Suelen ser muy reservados. Quizá den solamente la información que es absolutamente necesaria o la que solicita claramente la contraparte; no ofrecen nada espontáneamente. Con frecuencia, los japoneses usan un estilo vago e indirecto. Este estilo puede ser el resultado de una estrategia consciente o de una diferencia en los valores o en los patrones de  pensamiento. Por ejemplo, antes que avergonzar a alguien negándole directamente una solicitud, pueden cambiar de tema cada vez que hace la solicitud. En esencia, le dicen al huésped que no se puede acceder a su solicitud, sin quedar mal dando una respuesta directa. Desgraciadamente, por falta de sutileza, los estadounidenses podemos no comprender que rechazaron la solicitud, mientras que las personas de culturas más sensibles a la necesidad de no quedar mal comprenderían fácilmente el mensaje. Otro aspecto de las comunicaciones durante las negociaciones internacionales es el grado en que se les permite a los miembros de un equipo de negociaciones hablar durante ella. Aquí también hay dos esquemas extremos y muchos intermedios. Un extremo es permitir que cualquiera hable cuando consideran que puede cooperar. Los estadounidenses y algunos árabes prefieren este patrón. Como anotamos en el capítulo 10, esta falta de disciplina de equipo puede causar serios problemas, especialmente si los miembros del equipo están abiertamente en desacuerdo entre sí. 319

El otro extremo es permitir que durante las negociaciones formales hable únicamente el vocero oficial. Puede permitirse o no que los subordinados hablen entre sí fuera de las sesiones formales. Los rusos frecuentemente prefieren este patrón, y los japoneses enfatizan de manera particular este tipo de disciplina. La persona joven, osada y competente que trata de "lucirse" en presencia de su jefe se considera muy descortés. Un esquema intermedio tendría una secuencia de intervenciones previamente acordada. La secuencia podría basarse en una agenda formal o en la distribución de conocimientos  periciales en el equipo. Por ejemplo, los ingenieros o los especialistas de compras pueden hablar únicamente cuando se discute lo relacionado con sus áreas.

RECOMENDACIONES 1.  Analice el estilo de comunicación de la contraparte. Averigüe cuál es, y luego trate de determinar sus causas. ¿Es un estilo conscientemente escogido? ¿O se basa en algún importante factor cultural? Busque también los significados ocultos de sus respuestas a las preguntas y solicitudes de usted. Trate de comprender lo que quieren decir, no solamente lo que dicen. 2. Elija cuidadosamente el estilo de comunicación que se adapte a los objetivos de usted. Si usted quiere crear una relación distensionada y de confianza, probablemente debe adoptar el estilo de la contraparte. Si usted quiere desestabilizarlos o mostrar insatisfacción,  podría elegir un estilo poco familiar. Por ejemplo, puede dejar de ser abierto y directo y volverse reservado e insensible. 3. Establezca un plan para el juego de las comunicaciones. Decida de antemano el orden en que se van a discutir los asuntos y quién va a hablar de cada asunto. No permita que las cosas sucedan espontáneamente.

El acuerdo Como ya dijimos en el capítulo 8, un acuerdo no siempre es el fin del proceso de negociación. Aun cuando se trate de acuerdos con personas de su propia cultura, quizá se requieran discusiones extensas para aclarar y para ejecutar el acuerdo. Las diferencias culturales aumentan la confusión. Obviamente, afectan a las percepciones de ambas partes acerca de lo que se ha dicho, y las diversas culturas pueden tener concepciones fundamentalmente diferentes de los acuerdos. Cuatro temas son  particularmente importantes: 1. 2. 3. 4.

Oral versus escrito. Interpretación estricta versus interpretación amplia. Interpretación definitiva versus interpretación orientadora. Los efectos de la corrupción.

Oral versus escrito

Los hombres de negocios de los Estados Unidos viven por medio de la palabra escrita y les prestan poca atención a los contratos orales. Como dijo una vez un magnate del cine, "los contratos orales no valen el papel en que se escriben". Mire las condiciones estándar de casi cualquier contrato y verá que se desautoriza cualquier declaración oral. Lo que cuenta es el contrato escrito, y punto. Los árabes y otros pueblos viven todavía por medio de la tradición oral. La gente habl a y escucha más de lo que lee. En realidad, desconfían de nuestros abogados y del lenguaje arcaico y abstruso de nuestros contratos. Además, si hay desacuerdo entre el contrato escrito y la forma en que ellos entienden el contrato oral, esperan que usted, como persona en quien confían, cumpla el acuerdo oral. Interpretación estricta versus interpretación amplia

Los estadounidenses tendemos a interpretar los contratos en forma más bien estricta. Tenemos una ley de contratos bien desarrollada, y con el transcurso de los siglos, ciertas frases han llegado a interpretarse de maneras específicas. Los rusos interpretan los contratos más estrictamente aún, al menos cuando les conviene hacerlo. Sus acuerdos con los Estados Unidos sobre las compras de trigo son un excelente ejemplo. Cuando sube el precio mundial, insisten en que las entregas las hagamos al precio original. Cuando el precio baja, cancelan el contrato o exigen una renegociación. Muchas otras culturas interpretan los contratos en forma amplia o incluso caprichosa. Por ejemplo, para muchos asuntos de negocios no existe en la República Popular China una ley contractual claramente definida; un contrato significa lo que las autoridades creen que significa, y con frecuencia han pasado por alto o han ido en contra de los precedentes. El significado total de un acuerdo puede cambiar por completo si cambian las personas que detentan el poder. Los chinos ricos de Hong Kong están emigrando porque saben que la garantía de la República Popular China de no cambiar el sistema durante cincuenta años no tiene ningún sentido real. Las compañías de los Estados Unidos probablemente perderán miles de millones de dólares antes de enterarse de que sus contratos tampoco tienen sentido. Un nuevo gobierno, e incluso nuevos funcionarios sencillamente no tendrán en cuenta los contratos. Interpretación definitiva versus interpretación orientadora

Los estadounidenses normalmente consideramos que los contratos son definitivos. Si las condiciones cambian y se perjudica una de las partes, ¡mala suerte! Usted hizo el 321

acuerdo, tiene que vivir con él. Generalmente consideramos que los intentos de renegociar los contratos son ilegítimos, e incluso deshonestos. Los japoneses tienen un concepto fundamentalmente diferente sobre los contratos. Los consideran orientadores más que definitivos. Constituyen una declaración de lo que el acuerdo es en la actualidad, y se supone que será reinterpretado o renegociado si las condiciones cambian. Por tanto, si las condiciones cambian de manera que el contrato se convierta en desfavorable, esperan renegociarlo. Por ejemplo, repetidamente han cancelado contratos de compras o han insistido en renegociarlos cuando los precios mundiales han caído por debajo de los precios acordados. Consideramos que sus acciones son ilegítimas, pero no reconocemos que también renegociarían los contratos si las condiciones cambiaran en la dirección contraria. Es decir, tenemos el peor de ambos mundos. Si las condiciones cambian en una dirección, ellos cancelan o renegocian el contrato. Si las condiciones cambian en la otra dirección, tontamente nos acogemos al contrato original aunque podríamos renegociarlo. Los árabes y el resto del Tercer Mundo tienen una concepción similar. Por ejemplo, cuando su industria petrolera empezó a ser rentable, muchos países la nacionalizaron o insistieron en renegociar los contratos con las compañías petroleras. Docenas de países han roto sus acuerdos de préstamos y han insistido en intereses más bajos, plazos más largos y nuevos préstamos. Infortunadamente, estas acciones no han sido solamente de los países del Tercer Mundo. El gobierno británico, con administraciones tanto laboristas como conservadoras, ha cambiado repetidamente las estipulaciones financieras para el petróleo del Mar del  Norte. El gobierno de los Estados Unidos también ha cambiado el juego después de haberse hecho inversiones basadas en las viejas reglas. La realidad sencilla e inescapable es que muy pocas personas y casi ningún gobierno considera los contratos como algo absolutamente definitivo en todas las condiciones. Si las condiciones cambian, la mayoría de las empresas extranjeras y casi todos los gobiernos insistirán en que también cambien los contratos.

RECOMENDACIONES Cerciórese de que realmente se hayan puesto de acuerdo en todos los puntos antes de redactar los contratos. Verifique todo   las palabras, el significado que tienen esas  palabras para ambas partes, y cómo se ejecutará el acuerdo. 1.

 — 

Cerciórese de que los contratos digan exactamente lo que se acordó. En el capítulo 8, "La revisión de las negociaciones", mencionamos esto con respecto a todos los acuerdos,  pero es particularmente importante cuando las negociaciones se hacen entre personas de culturas diferentes. 3.  Reconozca que los tribunales locales pueden interpretar el acuerdo en formas que ni siquiera los abogados de usted han pensado que sean posibles. 2.

4.  Nunca permita que

redacten el contrato abogados que no conozcan a fondo la ley  pertinente. Esas frases arcaicas que les gustan tanto a ellos pueden no significar nada para un tribunal extranjero. Algunas empresas de los Estados Unidos han pasado por alto este hecho evidente, e incluso han insistido en usar una terminología que viola la ley del país en donde se va a ejecutar el contrato. Siempre que sea posible, consulte con un abogado local. Usted necesita saber la manera como las contrapartes y sus tribunales van a interpretar el acuerdo. Si esa interpretación está en pugna con los objetivos y la interpretación de usted, cambie el lenguaje del contrato. Es decir, cerciórese de que el contrato escrito diga lo que usted quiere decir en un lenguaje que signifique lo mismo para ambas partes. Los malentendidos pueden crear  problemas tan diversos como una ejecución deficiente, una cancelación o una demanda  judicial. 5.

Si las condiciones cambian de manera que el contrato se vuelva desfavorable, e xija una renegociación.  Por supuesto, no debe hacerlo si está tratando con culturas que consideran los contratos como definitivos; pero, si la renegociación forma parte de las tradiciones culturales, exíjala. Si ellos exigen la renegociación cuando les conviene, y usted acepta un contrato desfavorable que podría legítimamente renegociar, obviamente usted va a obtener menos de lo que merece. 6.

Los  efectos d e la corrupc ión Los estadounidenses y otros occidentales somos extremadamente ingenuos con respecto a la corrupción. Sabemos que ocasionalmente ocurre, pero la vemos como una aberración, no como un hecho importante en la vida de los negocios. Sin embargo, en muchos países es casi imposible hacer negocios sin pagar sobornos, y la gente ni siquiera toma en serio la corrupción. Sencillamente es una parte inevitable del sistema. Por ejemplo, el antiguo primer ministro Tanaka continuó siendo el político más  poderoso del Japón, mucho después de ser condenado por aceptar millones en sobornos. Compare eso con el caso del vicepresidente norteamericano Spiro Agnew, quien se vio obligado a abandonar el cargo y la vida política, aunque nunca fue condenado. El señor Laurel, el vicepresidente de las Filipinas, renunció a su cargo en agosto de 1988 para protestar contra la "corrupción institucionalizada" del gobierno, y el presidente Marcos todavía es un héroe para muchas personas a pesar de haberse robado miles de millones de dólares y de haber arruinado a su país. La economía de las Filipinas ha decaído; el nivel de vida ha bajado; millones de  personas carecen de hogar; y la deuda externa es de 25.000 millones de dólares, que no  puede pagar. A pesar de su necesidad desesperada de capital, el gobierno filipino permite fraudes contra los inversionistas extranjeros, e incluso es cómplice. 323

Por ejemplo, normalmente abren las cartas registradas y se roban los cheques y el dinero. No es posible obtener documentos esenciales sin sobornar a los funcionarios. Los tribunales no tienen en cuenta la ley, y permiten que las personas y las organizaciones  poderosas hagan lo que quieren. ¿Cómo lo sé? Porque me robaron en forma extraordinariamente descarada. Invertí 69.000 dólares en un pequeño negocio en Manila. Mi abogado filipino redactó una nota de compromiso que explícitamente prohibía que el deudor vendiera el negocio sin mi aprobación por escrito. Unos meses más tarde se lo vendió a una organización mucho más grande, de cuya junta directiva había sido miembro antes de firmar la nota de compromiso. En cualquier nación occidental, los tribunales habrían anulado la venta o habrían obligado al deudor a compartir conmigo el dinero de la venta. En Manila, el sistema legal es tan corrupto que no obtuve un solo centavo. Mi abogado me dijo que la nota de compromiso que él  había redactado no tenía sentido porque mis derechos eran inferiores a los del "inocente comprador". El hecho obvio de que no es inocente una organización que le compra una propiedad a un miembro de la junta directiva, no venía al caso, y las restricciones de la nota de compromiso que él había redactado no significaban nada. Como el comprador era una organización rica y poderosa, mientras que yo era un extranjero, ella  podía hacer lo que quisiera. Debo también decir que mi abogado me cobró una tarifa igual a, más o menos, el sueldo de un médico durante un año, y no se sintió en absoluto incómodo por haber sido incapaz de  proteger mis intereses. En realidad, se indignó cuando lo critiqué; la culpa era toda mía por no haber comprendido el sistema. En los Estados Unidos, yo podría haber apelado ante el tribunal de ética de la Asociación de Abogados, pero en Manila no podía hacer nada. Si cometí la tontería de confiar en mi abogado, merecía todo lo que me pudiera suceder. Un último punto: Cuando estaba tratando de recuperar mi dinero, varias personas me sugirieron que sobornara a los funcionarios. A pesar de mi convicción de que hay que adaptarse a otras culturas, tenía que poner el límite en alguna parte. No voy a cometer un delito, aunque las personas locales lo consideren como una parte normal de los negocios.

RECOMENDACIONES 1.  Investigue cuidadosamente cuál es el patrón de corrupción antes de invertir. Espero que mi costosa lección le ayude a usted a evitar un error como el mío. Yo debiera haberme dado cuenta de que las Filipinas son corruptas sin remedio. 2.  Niéguese de plano a invertir en países en que la corrupción sea endémica. 3.  No confíe en los abogados locales a menos que alguien que usted conozca muy bien los garantice. Muchos de ellos son tan corruptos como sus gobiernos, y lo engañarán tan rápido y tan completamente como puedan.

COMENTARIOS FINALES Tanto las negociaciones como el análisis intercultural son temas complejos, pero no  podemos permitir que esta complejidad nos impida tratar de comprender el tema. Cuanto más comprenda usted acerca de las diferencias culturales, más eficazmente podrá negociar y ejecutar los acuerdos. El tema dominante de este capítulo es el mismo de todo el libro: Entender a la contraparte. En capítulos anteriores vimos lo difícil que es aplicar ese principio aunque negociemos con gente como nosotros; es natural que nos concentremos en nuestros propios intereses, objetivos y posiciones. Las diferencias culturales y nuestra tendencia natural a  pensar que nuestra manera de hacer las cosas es la mejor, dificulta más la comprensión. Los principios y las recomendaciones de este capítulo ayudarán, pero usted tiene que avanzar mucho más. Nos gustaría concluir con cuatro recomendaciones generales: Estudie una cultura antes de negociar con sus miembros. Este capítulo le dio apenas algunos principios y ejemplos generales. Para poder negociar eficazmente, usted tiene que conocer una cultura con mayor profundidad. 1.

2.  Recuerde

que nada sustituye al hecho de conocer a los individuos que están al otro lado de la mesa. Ninguna cantidad de estudio de una cultura puede reemplazar al hecho de conocer personalmente a los individuos. 3.  No

cambie sus valores o sus objetivos sencillamente porque estén en conflicto con la cultura local. Usted debe ser sensible a la cultura local y respetarla, pero no rechazar la suya propia. 4.  No

tenga mucha ansiedad de hacer las cosas como los romanos. Tenga en cuenta los factores culturales; adáptese a ellos cuando sea necesario, pero recuerde quién es usted y  por qué está ahí. Los cambios en la filosofía y en las prácticas administrativas de usted deben ser deliberados y basarse en una decisión colectiva de la administración.

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 APENDICE 1: Cuestionario de preparación

Este cuestionario le ayudará a usted a organizar su preparación, una tarea formidable que la mayoría de las personas realizan en forma deficiente. Haga tantas copias como necesite. Obviamente, debe trabajar sobre copias para  preservar el original. El cuestionario sigue los pasos descritos en el capítulo 2, "La preparación para negociar". Para las negociaciones más importantes hay que seguir estos pasos en orden. I. Defina los asuntos. II. Fije sus objetivos. III. Analice la situación (desde el punto de vista de ellos). IV. Planifique su estrategia. Como este formulario es demasiado pormenorizado para la mayoría de las negociaciones, usted no debe tratar de resolver todas estas cuestiones, a menos que una negociación sea realmente importante. Sencillamente, se necesitaría demasiado tiempo para hacerlo. Por tanto, mírelo rápidamente, decida cuáles son las cuestiones importantes para cada negociación, y resuelva solamente las cuestiones pertinentes.

DEFINA LOS ASUNTOS Su primera tarea es definir los asuntos: ¿Sobre qué va a negociar?

Haga una lista de los asuntos Haga una lista de los asuntos, incluyendo algunos que puedan no ser pertinentes. Si no sabe con seguridad si debe incluir algún asunto, inclúyalo. Es mucho mejor incluir un asunto que no es pertinente que pasar por alto uno que es potencialmente importante.

 Agrupe los asuntos A veces puede pasar por alto este paso porque los asuntos son sencillos, o porque todos se  pueden combinar en uno solo dominante, como, por ejemplo, el precio. Si usted no puede pasar por alto este paso, debe decidir cómo va a agrupar los asuntos. Agrúpelos basándose en algo que usted considere significativo. Por ejemplo, puede agruparlos por prioridad, o por el nivel de conflicto en cada asunto, o porque se refieren a asuntos monetarios o no monetarios, o basándose en otra cosa. Este cuestionario le permite agruparlos de la manera que usted considere más útil. Primero, identifique la base de la agrupación (por ejemplo, conflicto). Luego califique cada grupo (por ejemplo, en el caso del conflicto, podría ser alto, mediano o bajo). Sencillamente, identifique el grupo (por ejemplo, "Bajo conflicto") y haga la lista de los asuntos que correspondan a este grupo. Además, puede ser útil agrupar los asuntos de dos o más maneras diferentes, tales como el nivel de conflicto y monetario versus no monetario. Base para la agrupación ____________________ Grupo ___________ Grupo ______________ Grupo _______________

Base para la agrupación ____________________ Grupo ___________ Grupo ______________ Grupo _______________ Base para la agrupación ____________________ 327

Grupo ___________ Grupo ______________ Grupo _______________

Relacione los asuntos con las relaciones generales con la contraparte Ahora que están definidos los asuntos, relaciónelos con las relaciones generales. Si los asuntos son mucho más importantes que las relaciones, usted podría estar dispuesto a lesionar o a sacrificar las relaciones por lograr un buen acuerdo en esta negociación. Lo contrario también es verdad; si las relaciones son sumamente importantes, usted podría aceptar un acuerdo moderado o incluso generoso. Sería una tontería echar a perder unas relaciones importantes por un asunto de menor importancia. Importancia de los asuntos

Importancia de las relaciones

IMPLICACIONES PARA LA ACCION

¿Cómo debe negociar usted? ___________

FIJE SUS OBJETIVOS ¿Qué está usted tratando de lograr? Usted debe saber qué está tratando de lograr; de otra manera, no tomará ningún rumbo. Para los asuntos importantes, usted debe definir su PMA, pero no puede hacerlo para todos los asuntos. Un PMA no tiene flexibilidad; si hay demasiados PMA, usted puede crear un conjunto vacío, es decir, una situación en la cual ningún acuerdo es satisfactorio. Por tanto, debe definir un PMA para todos los asuntos importantes, y una meta para los asuntos menos importantes. Usted debe lograr todos los PMA, y sería bueno que lograra esas metas.

Fije sus PMA Base cada PMA en su situación económica. ¿En qué punto sus alternativas son más atractivas que un acuerdo con estas personas?

Recuerde: Usted debe definir un PMA solamente para los asuntos más importantes. De otra manera, podría tratar de obtener un acuerdo que es sencillamente imposible. Asunto

PMA

Defina sus prioridades Hay dos razones para definir explícitamente sus prioridades. Primero, usted necesita saber qué es lo más importante para usted, de manera que trate de lograr un acuerdo que satisfaga sus objetivos más importantes. Segundo, cualquier diferencia entre sus prioridades y las de la contraparte crea oportunidades para hacer intercambios que incrementen el valor. Con estos intercambios ambas partes ganan porque reciben algo que es más valioso que lo que conceden. Para simplificar su análisis, divida los asuntos en tres categorías: alta, media y baja  prioridad. Asunto

Alta

Media

Baja

Defina metas para los asuntos menos importantes Indique lo que le gustaría lograr en los asuntos menos importantes. Asunto

Meta

 ANALICE LA SITUACION DESDE EL PUNTO DE VISTA DE ELLOS Este paso es sumamente importante, y usualmente se realiza de manera deficiente. La gente, desde luego, fija la atención en sus propios objetivos, percepciones e intereses, y, por tanto,  pierde la información de importancia crítica.

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Los objetivos de ellos En casi todas las negociaciones, la información más importante para usted es descubrir los objetivos de la contraparte. Si usted puede estimar con precisión cuáles son las metas, las  prioridades y los PMA de la contraparte, tendrá una enorme ventaja. Por supuesto, casi nunca podrá obtener información completa sobre los objetivos de la contraparte, pero debe estar constantemente empeñado en averiguarlos. Antes de iniciar las negociaciones, haga una estimación preliminar de los objetivos de ellos y luego revise esa estimación a medida que adquiera más información.

Los  PMA d e la cont raparte Como esta información es de importancia tan crítica, la gente la oculta cuidadosamente. Haga una evaluación preliminar ahora, y luego trate de mejorarla a medida que progresen las negociaciones. Dé los siguientes pasos: a. Haga ahora una estimación preliminar del PMA de la contraparte en cada uno de los asuntos más importantes.  b. Base su estrategia inicial en esa estimación. c. Explore continuamente para mejorar esa estimación. d. Revísela a medida que obtenga más información. e. Base su estrategia final en su mejor estimación. f. Asunto importante Estimación inicial del Estimación final del PMA de ellos PMA de ellos

Las prioridades de ellos Averiguar las prioridades de ellos es apenas un poco menos importante que averiguar sus límites. Toda diferencia en las prioridades crea una oportunidad para hacer un intercambio que incremente el valor. Estime sus prioridades de la misma manera que estimó las de usted. Asunto

Alta

Media

Baja

Compare ahora las prioridades de ellos con las de usted. Toda diferencia significativa en las  prioridades crea una oportunidad potencial para hacer intercambios. Registre toda diferencia significativa en las prioridades y planifique los intercambios de usted.

OPORTUNIDADES PARA INTERCAMBIOS Asunto

La prioridad de usted

La prioridad de ellos

La percepción que ellos tienen de la situación de usted Las personas no reaccionan ante la realidad, sino ante la percepción que tienen de ella. Realmente, en gran medida los intereses de la negociación influyen en las percepciones de la contraparte. Trate de comprender cómo lo ven ellos a usted; luego haga planes para cambiar esas  percepciones por otras que apoyen los objetivos y la estrategia de usted. La percepció n que ellos t ienen de los objetiv os de usted

Estas percepciones son, por supuesto, las percepciones críticas. Ellos no responderán a los objetivos reales de usted sino a los que perciben. Escriba lo que usted crea que son las  percepciones que ellos tienen de sus objetivos con respecto a los asuntos más importantes, y luego haga planes para influir en esas percepciones de manera que sean más favorables para usted. Asunto importante ¿Qué debe hacer usted? a percepción que ellos tienen del objetivo de usted

Otras percepcion es que ellos tienen de la situación de usted

En el capítulo 2, "La preparación para negociar", se mencionaron diversas percepciones que pueden influir en las negociaciones. Como las percepciones que influyen varían tanto de una negociación a la siguiente, no mencionaremos todas esas dimensiones aquí.

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Le sugerimos que revise ese capítulo y anote las percepciones potencialmente significativas y los planes de usted para hacer frente a los efectos de ellas o para tratar de modificarlos. Percepción potencialmente significativa

¿Qué debe hacer usted al respecto?

El equilibrio de poder

Después de todo, lo que importa es el poder. Tal vez usted sea encantador, amistoso y razonable, y quizá su posición sea absolutamente correcta; pero el poder es lo que suele decidir quién obtiene qué cosa. El poder es en parte objetivo y en parte psicológico. El poder objetivo en la negociación viene primordialmente de tener alternativas atractivas. El poder psicológico viene de lo que crean los de la contraparte. Si ellos creen que usted tiene poder, usted lo tiene. Por el contrario, no importa cuán buenas sean las alternativas de usted, si creen que usted es débil,  probablemente reaccionarán ante su "debilidad". Por tanto, usted debe analizar el equilibrio de poder y su origen, reflexionar sobre sus implicaciones y, si es necesario, hacer planes para cambiarlo. Una manera sencilla pero confiable ele evaluar ese equilibrio es dividir 100 puntos de poder entre las dos partes. El poder de usted __________ % El poder de ellos ------------------- % El poder no existe en el vacío, ni se crea en él. Por tanto, usted debe entender las fuentes del poder de ambas partes. LAS FUENTES DEL PODER

El poder de usted

El poder de ellos

La estrategia de ellos Después de revisar el análisis que hizo usted de la situación, tenga en cuenta la  personalidad y el estilo de negociación de ellos. ¿Qué estrategia es probable que empleen? ____________________________________________________

¿Qué otras estrategias podrían emplear?

PLANIFIQUE SU ESTRATEGIA Puro regateo versus solución conjunta de problemas ¿Cuál va a enfatizar usted? -------------------------------------------------------

Ofertas Haga una lista de las ofertas de usted, en el orden en que se propone hacerlas. 1. _____________________________________________________ 2. _____________________________________________________ 3.  ___________________________________________________ 4. _________________________________________ 5. _________ _______________________________

Preguntas ¿Qué preguntas va a hacer usted? 1. _____________________________________________________ 2.

_____________________________________________________________

3.

 ___________________________________________________

4.

 _____________________________________________________

5

. ___________________________________________________

 Actitudes ¿Qué actitudes quiere comunicar usted? ______________________

 Asuntos rel acionado s con el equipo (si va a negociar en equipo) 1. ¿Debe negociar como individuo o en equipo? 2. ¿Por qué? _________________________________ 3. ¿Quiénes deben integrar el equipo? ____________ 333

4. ¿Por qué? _________________________________ 5. ¿Quién debe desempeñar cada papel? Jefe _____________________________________ Vocero __________________________________ Persona dura ------------Persona amistosa -------Analista del comportamiento Analista de información Especialista --------------

APENDICE 2: Cuestionario para el Ciclo de Feedback Este cuestionario le ayudará a organizar sus pensamientos mientras trabaja en el Ciclo de Feedback. Puede usarse en cualquier momento de receso durante una negociación. Haga todas las copias que desee. Obviamente, debe trabajar con copias para preservar el original Es demasiado pormenorizado para la mayoría de las negociaciones. Además, como cubre todos los pasos de la negociación, algunas preguntas podrían no ser aplicables. Por ejemplo, si usted lo utiliza antes de empezar el Juego de la Mitad, las preguntas sobre el Juego de la Mitad obviamente no serán aplicables. A menos que una negociación sea muy importante y esté casi finalizada, no intente contestar todas las preguntas. Tardaría demasiado tiempo. Sencillamente, léalo rápido, decida cuáles son las preguntas importantes para esta negociación, y contéstelas. Sin embargo, usted debe contestar todas las preguntas de las últimas dos secciones, "La interpretación de la información" y "La revisión de la estrategia". Ellas relacionan todos los elementos y le ayudan a tomar las decisiones generales. Su análisis será mejor si usted toma notas detalladas y las consulta con frecuencia. El Ciclo de Feedback incluye cuatro pasos: 1. 2. 3. 4.

Adquisición de la información. Interpretación de esa información. Utilización de esa información para revisar la estrategia. Ejecución de la estrategia revisada.

Este formulario se concentrará en los pasos 2 y 3. Habrá algunas preguntas sobre el paso 1,  pero evidentemente usted no puede obtener información durante un receso; solamente  podrá interpretarla y utilizarla. El paso 4 tendrá lugar después del receso.

REVISION DE SU PREPARACION Consulte sus notas y el Cuestionario de Preparación.

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Incoherencias entre las acciones de ellos y las expectativas de usted Cualquier incoherencia indica que su análisis y tal vez su estrategia se basan en  presupuestos erróneos. Por ejemplo, si la oferta inicial de precio del comprador es más alta que la estimación preliminar que usted había hecho del PMA de ellos, obviamente esa estimación era errónea, y toda la situación de la contraparte puede ser considerablemente diferente de lo que usted esperaba. Por tanto, debe dar tres pasos: 1. Revise cuidadosamente su cuestionario de preparación, sus notas, y lo que recuerde de las negociaciones. 2. Escriba cualquier incoherencia manifiesta que haya entre las expectativas de usted y las acciones de ellos. 3. Escriba el posible significado y las implicaciones de cada incoherencia. Por favor, tenga en cuenta que una incoherencia puede tener más de un significado o implicación. La acción incoherente de ellos Significado e implicaciones La acción incoherente de ellos Significado e implicaciones La acción incoherente de ellos Significado e implicaciones La acción incoherente de ellos Significado e implicaciones

Incoherencias entre los planes y las acciones de usted Estas incoherencias indican que usted no ejecutó sus planes en forma apropiada. Por ejemplo, usted podría haber decidido crear un ambiente de indiferencia, y luego presionó mucho. Las preguntas obvias son: "¿Por qué?" y "¿Eso qué significa?" Usted podría haber planificado una estrategia que no puede ejecutar bien porque no le es natural. Si es así, ¿qué debe hacer? ¿Continuar con la nueva estrategia? ¿Cambiarla por una que sea un término medio entre la estrategia que planificó y la que está utilizando? ¿Hacer otra cosa? Lo importante es hacer planes explícitos, no limitarse a lo que se presente espontáneamente. Otra posibilidad es que usted se haya adaptado a las acciones de la contraparte, quizá sin haberlo pensado conscientemente. Por ejemplo, usted podría haber decidido ser indiferente porque esperaba que ellos estuvieran ansiosos de lograr el acuerdo. Cuando ellos se mostraron indiferentes, usted comenzó a presionar. Repito: Lo importante es hacer un análisis explícito. Decida si usted se adaptó a algo que ellos hicieron y analice qué fue lo que hicieron.

Siga el mismo procedimiento que siguió en la sección anterior: Identifique la incoherencia y discútala. La acción incoherente de usted. ¿Por qué la realizó? ¿Qué debe hacer ahora? La acción incoherente de usted. ¿Por qué la realizó? ¿Qué debe hacer ahora? La acción incoherente de usted. ¿Por qué la realizó? ¿Qué debe hacer ahora? La acción incoherente de usted. ¿Por qué la realizó? ¿Qué debe hacer ahora?

REVISION DEL JUEGO DEL COMIENZO La mayoría de las secciones siguientes tienen el mismo enfoque general de la anterior, pero las preguntas son más específicas. Dividimos el proceso de negociación en pasos más  pequeños. Entre las secciones hay repeticiones obvias. Si ya contestó una pregunta, o si  parece no tener importancia, pásela por alto.

La creación del ambiente apropiado

1. ¿Qué ambiente se creó? 337

2. ¿Era apropiado? 3. ¿Qué debe hacer usted ahora?

La comunicación de la posición de usted

1. ¿Logró usted comunicar la posición que deseaba comunicar? 2. ¿La comunicó eficazmente? 3. ¿Qué debe hacer ahora?

El conocimiento de la posició n de la contraparte

1. ¿Usted cree que entiende la posición de la contraparte? 2. ¿Cuáles? 3. Si no la ha obtenido, ¿qué información específica necesitaba que no obtuvo? 4. ¿Qué impidió que usted obtuviera la información necesaria? 5. ¿Qué debe hacer ahora?

REVISION DEL JUEGO DE LA MITAD

La creación d el impulso

1. ¿La creación del impulso fue inesperadamente fácil o difícil? 2. ¿Por qué? ¿Eso qué significa? 3. ¿Qué debe hacer ahora?

La conservación del imp ulso

1. ¿En algún momento se detuvo el impulso? 2. ¿Por qué? ¿Eso qué significa? 3. ¿Ha sido inesperadamente fácil conservar el impulso? 4. ¿Por qué? ¿Eso qué significa? 5. ¿Qué debe hacer ahora?

El control del impulso

1. ¿Está satisfecho con su control del impulso? 2. Si no lo está, ¿por qué no? 3. ¿Está moviéndose en la dirección correcta? Es decir, si continúan las actuales tendencias, ¿llegará a donde desea llegar? 4. ¿Qué debe hacer ahora?

LA REVISION DE LA UBICACION DE USTED

La creación de alternativas creíbles

1. ¿Creen ellos que usted tiene alternativas atractivas? 2. ¿Qué puede hacer usted para que esas alternativas sean más creíbles?

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La selección d e actitudes apropiadas

¿Ha seleccionado y comunicado las actitudes correctas? ¿Qué debe hacer ahora?

La preparación para los intercambios 1. ¿Tiene usted suficiente espacio de regateo? Calcule la futura proporción de movimiento (PDM) en los asuntos cuantitativos más importantes; si es mayor que 1 (es decir, si ellos tienen que moverse con mayor rapidez que usted para lograr un acuerdo dentro del terreno de usted), quizás usted se esté encaminando a un problema. ASUNTO

PDM

Implicaciones

2. ¿Qué debe hacer usted ahora? 3. ¿Ha definido usted explícitamente los intercambios que quiere hacer? 4. Si no lo ha hecho, ¿por qué no? Por ejemplo, si usted ha ofrecido intercambios, pero la contraparte los ha rechazado, es  posible que usted haya interpretado mal la posición o las prioridades de ella. 5. ¿Qué debe hacer ahora? 6. ¿Ha creado usted fichas de regateo con verdadero valor de intercambio? ¿Cuáles? 7. ¿Qué debe hacer ahora?

El manejo de las presiones del tiempo 1. ¿Tiene usted tiempo suficiente para completar las negociaciones en forma controlada y ordenada? 2. Si no, ¿qué debe hacer ahora?

3. ¿Cuál de las partes maneja mejor las presiones del tiempo? 4. ¿Qué implicaciones tiene esta respuesta? 5. ¿Qué debe hacer ahora?

REVISION DEL JUEGO DEL FINAL 1. ¿Ha sometido usted a prueba los límites de la contraparte en todos los asuntos importantes? Es decir, ¿usted está suficientemente seguro de que conoce esos límites? 2. ¿Qué debe hacer ahora? 3. ¿Ha preparado el terreno para comunicar finalización? Es decir, ¿sus ofertas y otras acciones hacen pensar que le creerán cuando diga "Hasta aquí"? 4. ¿Qué debe hacer ahora? 5. Si existe una fecha límite, ¿la presión que produce ésta será mayor para usted o para ellos? 6. Si no existe una fecha límite, ¿este hecho lo beneficia a usted o los beneficia a ellos? 7. ¿Qué debe hacer usted ahora? 8. ¿Debe usted planificar concesiones finales u otras acciones para permitirles quedar  bien? ¿Qué concesiones y acciones?

INFORMACION ADICIONAL NECESARIA ¿Qué información necesita usted? ¿Cómo debe obtenerla? Tal vez deba usar fuentes externas. Si usted debe obtenerla directamente de la contraparte, podría hacer una oferta absurda o inesperadamente generosa, o proponer un intercambio para ver cómo reaccionan. Información necesaria

¿Cómo debe obtenerla?

LA INTERPRETACION DE LA INFORMACION 341

Revise rápidamente sus respuestas a la pregunta anterior, y luego trate de responder las  preguntas críticas.

¿Cuáles son los PMA y las prioridades de la contraparte? Asunto

PMA

Prioridad

¿Cuál es el equilibrio de poder? El poder de usted _________ % El poder de ellos ____________ % ¿En qué evidencia se basó usted para hacer esta estimación?

¿Cuál es la estrategia de la contraparte? LA REVISION DE LA ESTRATEGIA DE USTED Revise sus respuestas a las preguntas de la última sección, más sus respuestas a todas las  preguntas de "¿Qué debe usted hacer ahora?"; luego, si es necesario, revise su estrategia global.

Puro regateo versus solución conjunta de problemas

1. ¿Usted debe cambiar su énfasis? 2. ¿Porqué?

3. ¿Qué acciones específicas debe realizar? Ofertas 1. ¿Debe cambiar sus planes con respecto a las ofertas? 2. ¿Por qué?

3. ¿Qué acciones específicas debe realizar? Actitudes

1. ¿Usted debe cambiar las actitudes que comunica? 2. ¿Por qué ? 3. ¿Qué acciones específicas debe realizar usted?

Problemas con respecto al equipo 1. ¿Usted debe continuar negociando individualmente o en equipo, o usted debe cambiar? 2. ¿Porqué? 3. ¿Es necesario incorporar a alguien al equipo o que se vaya alguien del equipo? ¿Por qué? Personas que hay que incorporar

Razones para incorporarlas

Personas que deben irse

Razones para que se vayan

Otros cambios estratégicos

¿Usted debe hacer más cambios estratégicos? ¿Por qué? Cambio estratégico

Razones para hacer el cambio

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APENDICE 3: Registro de ofertas La sencilla figura de la página 471 le ayudará a cumplir dos objetivos: I) mantener a la vista las ofertas de ambas partes y 2) comprender el significado del patrón de estas ofertas. ¿Qué significa? El primer objetivo es sencillo, pero esencial. Si usted no sabe quién ofreció qué cosa, cuándo, no puede discernir el significado del patrón. El segundo objetivo es bastante exigente. La interpretación del significado de un patrón de ofertas es frecuentemente difícil. Es excepcionalmente difícil si usted no puede ver con facilidad y rapidez exactamente dónde y cuándo se movieron ambas partes. Cuando discutamos nuestro procedimiento, por favor observe las direcciones y la figura  para registrar las ofertas. Para comprender el patrón de las ofertas, le recomendamos que siga nuestras instrucciones exactamente; es bastante tedioso, pero con frecuencia vale la pena. La comprensión del  patrón del movimiento puede ayudarle a comprender las prioridades de la contraparte más claramente que cualquier otra actividad. El primer paso es fácil. Sencillamente, haga todas las copias de esta figura que crea que necesitará. No se preocupe por la violación de los derechos de autor. La compra de este libro le da el derecho de copiar los apéndices (pero no el resto del libro). Segundo paso: En la columna de la izquierda, haga una lista de todos los asuntos. Si necesita más espacio, use más de una figura. Tercer paso: Registre la oferta inicial, sin tener en cuenta quién la haga, en la segunda o tercera columna, según la parte que la haga. Las casillas para registrar una oferta o cualquier asunto son bastante pequeñas porque esta figura tiene como propósito primordial ayudarle a usted a ver y a comprender el esquema global de las ofertas. Como el espacio es tan limitado, con frecuencia ust ed tendrá que hacer un breve resumen de la oferta inicial y de las siguientes. En realidad, una oferta acerca de algún asunto particular puede ser tan larga que usted no disponga de espacio suficiente para resumirla. En ese caso, haga un título que la identifique, tal como "Nuestra oferta inicial", y regístrela en sus notas. Ese método le ayuda a hacer el seguimiento de quién hace qué cosa.

Use el mismo principio siempre que una parte de una oferta sea demasiado compleja y no quepa en la casilla. Usted podría, por ejemplo, indicar que usted está haciendo una concesión específica en el asunto X, o que usted se niega de plano a hacer cualquier concesión en ese asunto, o que usted intercambiará la concesión Y por la concesión Z en otro asunto. Obviamente, usted no podrá escribir tanta información, y tampoco debe intentarlo. Lo que importa es que usted pueda ver exactamente quién se mueve, y dónde y cuándo se mueve. Tome nota del título de cada columna: "De ellos", "De -usted", etcétera. El simple hecho de anotar las ofertas de ambas partes le ayudará a ver el cuadro completo. Si ellos hacen dos concesiones seguidas, deje en blanco la columna de la oferta de usted. Esto le ayudará a captar que ellos se han movido dos veces, mientras que usted no se ha movido. Lo más importante de todo es no registrar ofertas en los asuntos que son esencialmente los mismos que una de las partes ya hizo. Por ejemplo, si la oferta de ellos en el precio no ha cambiado, pero han concedido en lo referente a la cuota inicial y en el período total de pago, deje en blanco la casilla "precio", pero anote las nuevas ofertas en lo referente a la cuota inicial y al período de pago. Registrar la información en esta forma le ayudará a ver exactamente cómo, dónde y cuándo se han movido las dos partes. "Ellos se han movido dos veces con respecto a la cuota inicial y tres veces en el período de pago, pero no se han movido en el precio". Entonces usted podrá concluir fácilmente que el precio es para ellos la prioridad crítica. Durante veinte años les hemos proporcionado este gráfico a los que participan en nuestros seminarios; y la mayoría de ellos lo emplean mal. Registran datos minuciosos, incluyendo los detalles de ofertas que varían en solamente uno de varios asuntos. Por tanto, esencialmente tapan el bosque con los árboles. Impiden que pueda verse exactamente dónde y cuándo tuvo lugar el movimiento. Por favor, sea más selectivo. Registre información suficiente de manera que usted sepa lo que sucede, pero sea lo suficientemente selectivo como para poder ver el patrón globalmente. Asunto De De De De De De De De ustedes ellos ustedes ellos ustedes ellos ustedes ellos

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APENDICE 4: Cuestionario de autoanálisis OBJETIVOS A. Ayudarle a usted a aplicar directamente los principios de negociación. B. Ayudarle a entender su propio estilo de negociación, sus puntos fuertes y sus  puntos débiles. C. Ayudarle a desarrollar sus habilidades de negociación.

PROCEDIMIENTO A. Revise toda la información que haya recibido de cualquier fuente en cualquier momento acerca del estilo de negociación de usted, de sus puntos fuertes y de sus  puntos débiles. B. Lea rápidamente el texto y relacione los principios de éste directamente con las  propias negociaciones de usted. ¿Cómo realiza cada tarea? ¿Cómo puede mejorar? C. Busque patrones en toda esa información. D. Resuelva el cuestionario tan cuidadosamente como sea posible. E. Coméntelo con su jefe, con sus compañeros de trabajo, con sus amigos o con su cónyuge. Anote cuidadosamente los comentarios de ellos. F. Ejecute sus planes para que mejore sus habilidades. G. Periódicamente, revise el formulario y los comentarios de los demás. Confronte los  planes que usted hizo con los progresos que ha hecho. Realice las acciones que  parezcan necesarias.

EL CUESTIONARIO

El proceso de negociación

1. Describa el estilo de usted, con sus propias palabras. 2. Describa sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Puntos fuertes

Puntos débiles

3. Vulnerabilidad ¿Cuáles de los estilos de negociación obtienen los mejores resultados de usted? Es decir, ¿a cuál de los estilos es usted más vulnerable? ¿Cómo puede ser menos vulnerable? Estilo Maneras de reducir su vulnerabilidad Estilo Maneras de reducir su vulnerabilidad 4. Puro regateo versus solución conjunta de problemas ¿Cuál es más natural para usted? ¿Qué implicaciones tiene su preferencia? ¿Qué debe hacer para ser más eficiente?

La preparación para negociar Califíquese en cada una de las tareas siguientes, y luego escriba maneras de mejorar: E = excelente MB = muy bien B = bueno R = regular D = deficiente

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1. Definición de los asuntos

Calificación _________

Maneras de mejorar 2. Definición de objetivos

Calificación

Maneras de mejorar 3. Análisis de la situación (desde el punto de vista de ellos)

Calificación

Maneras de mejorar 4. Planificación de su estrategia

Calificación

Maneras de mejorar

El Juego del Comienzo 1. Creación del ambiente correcto

Calificación

Maneras de mejorar 2. Comunicación de su posición

Calificación

Maneras de mejorar Conocimiento de la posición de ellos Maneras de mejorar

El Juego de la Mitad 1. Creación del impulso Maneras de mejorar

Calificación

calificación

2. Conservación del impulso

Calificación

Maneras de mejorar 3. Control del impulso

Calificación

Maneras de mejorar

El Ciclo de Feedback 1. Adquisición de información Cada una de las principales técnicas debe analizarse por separado: a. Escuchar Calificación Maneras de mejorar  b. Observar

Calificación

Maneras de mejorar c. Sondear

Calificación

Maneras de mejorar 2. Interpretación de la información Calificación Maneras de mejorar 3. Uso de la información para revisar su estrategia 3. Uso de la información para revisar su estrategia

Calificación

Manera de mejorar

La ubicación de usted 1. Creación de alternativas creíbles Calificación Maneras de mejorar 2. Selección de actitudes apropiadas Calificación Maneras de mejorar 3. Creación de poder de intercambio a. Espacio de regateo Calificación 349

Maneras de mejorar  b. Fichas de regateo Maneras de mejorar

Calificación

El Juego del Final 1. Prueba de los límites Calificación Maneras de mejorar 2. Comunicación de finalización Calificación Maneras de mejorar 3. Utilización de la presión de la fecha límite Calificación Maneras de mejorar 4. Permitirles quedar bien Calificación Maneras de mejorar

Revisión de las negociaciones de usted 1. Ejecución del acuerdo Calificación Maneras de mejorar 2. Planificación de sus futuras negociaciones con estas personas - Calificación Maneras de mejorar 3. Desarrollo de las habilidades de usted Calificación Maneras de mejorar

Desarrollo global Revise sus respuestas a todas las preguntas anteriores, y luego escriba esas acciones generales que contribuirán a mejorar sus habilidades generales para negociar. 1. 2.

3.