Schoonmaker Alan N - Negocie Y Gane

 A L A N N . S C H O O N M A K E R

Traducción Eloísa Vasco

EDITORIAL

norma Barcelona, Bogotá, Caracas, México, Miami, Panamá, Quito. San Juan. Santiago de Chile.

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Edición original en inglés: NEGOTIATE TO WIN: Gaining the Psychological Edge de Alan N. Schoonmaker. Una publicación de Prentice-Ha!l, Inc. Prentice-Hall Building, Englewood Cliffs, New Jersey 07632, U S A. Copyright < 1989 por Prentice-Hall, Inc. Copyright < 1990 para todo el mundo de habla hispana por Editorial Norma S. A. Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Primera reimpresión 1990 Directora editorial, María del Mar Ravassa G. Editor, Armando Bernalrry M. Jefe de edición, Nancy Z. de Ujfalussy Diseñador de cubierta, Douglas Rojas ISBN 958-04-1111-5

IMPRESO POR EDITORIAL PRESENCIA LTDA IMPRESO EN COLOMBIA PRINTED IN COLOMBIA

Edición original en inglés: NEGOTIATE TO WIN: Gaining the Psychological Edge de Alan N. Schoonmaker. Una publicación de Prentice-Ha!l, Inc. Prentice-Hall Building, Englewood Cliffs, New Jersey 07632, U S A. Copyright < 1989 por Prentice-Hall, Inc. Copyright < 1990 para todo el mundo de habla hispana por Editorial Norma S. A. Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Primera reimpresión 1990 Directora editorial, María del Mar Ravassa G. Editor, Armando Bernalrry M. Jefe de edición, Nancy Z. de Ujfalussy Diseñador de cubierta, Douglas Rojas ISBN 958-04-1111-5

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Contenido

Agradecimientos Prefacio 1

El proceso de negociación

2

La preparación para negociar

3

El Juego del Comienzo

4

El Juego de la Mitad

5

El Ciclo de Feedback

6

La ubicación de usted

7

El Juego del Final

8

La revisión de las negociaciones

9

Los efectos de los estilos personales

10

Las negociaciones entre equipos Factores culturales que afectan a las negociaciones internacionales

11

Apéndices

1

Cuestionario de preparación

2

Cuestionario para el Ciclo de Feedback 3

3

Registro de ofertas

4

Cuestionario de autoanálisis

5  Notas

 Agradecimientos

Deseo manifestarles mi agradecimiento a las personas que me ayudaron a escribir este libro: Mi hermana, Sue Ann Schoonmaker, presidenta de nuestra empresa, leyó cada palabra varias veces, corrigió errores, mejoró la gramática, corrigió la redacción confusa. Carole Johnstone, directora de nuestra oficina de Minneapolis, dedicó muchas horas a estas mismas labores. Gertrude Schoonmaker, nuestra investigadora, identificó muchos de los ejemplos históricos de buenas y malas negociaciones. Phyllis Rosen, de Bankers Trust, hizo un número extraordinario de sugerencias; casi todas fueron incorporadas al trabajo. Kathy Terwilliger y Suzanne DeLaPointe ejercieron gran influencia en este libro (y en nuestros materiales de capacitación). Mientras trabajábamos en nuestros vídeos, aclararon muchos principios de negociación y sugirieron numerosos ejemplos de buenas y malas tácticas. Después, Kathy leyó el manuscrito en su totalidad e hizo innumerables y valiosas recomendaciones; ciertamente, ella es el mejor corrector que he tenido. Le agradezco especialmente su paciencia y su tolerancia a Jeff Krames, el editor de adquisiciones de Prentice Hall; él continuó apoyándome cuando me atrasé en el cumplimiento del cronograma. Gertrude Szyferblatt, editora de producción de Prentice Hall, también demostró gran  paciencia y profesionalismo. Muy pocos editores habrían tolerado extensos cambios a última hora, hechos durante un crucero por el río Ni lo. Michael Carroll y Peter Davidson hicieron muchas sugerencias útiles. Phil Johnson y Doug Lind hicieron numerosos comentarios a lo largo de más de diez años. Bruce Wilson, Mervyn Collins y Raymond Dubois han hecho otro tanto durante  períodos más cortos.

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Jay Meagher hizo numerosas sugerencias para la estructuración de este material, incluyendo la forma básica del Modelo de Tres Fases, el verdadero fundamento de nuestro trabajo. Mi especial agradecimiento a los miles de estudiantes de todo el mundo que  participaron en nuestros talleres, comentaron nuestros trabajos anteriores sobre la negociación y aclararon los principios con sus preguntas y sus comentarios. Fran Zagorski y Joan Wolkenberg fueron de gran ayuda en la preparación de los  primeros borradores y del manuscrito final.

Prefacio

Cuando usted piensa en negociaciones, probablemente piensa en las de alto nivel tratados internacionales, acuerdos salariales para los deportistas, negociaciones entre los sindicatos y las empresas. Es posible que piense que, en los negocios, los únicos que tienen que negociar son los compradores y los vendedores. Pero en los negocios, prácticamente todo el mundo tiene que negociar de vez en cuando. De hecho, usted negocia más frecuentemente de lo que cree. Es posible que nunca participe en una sesión formal de negociaciones, pero cada vez que trata de llegar a un acuerdo sobre el presupuesto, o sobre quién será asignado a cierto proyecto, o sobre cómo se definirá su trabajo, usted  probablemente tendrá que negociar. Su habilidad para negociar puede influir mucho en su carrera. Si mejora esa habilidad,  probablemente usted logre controlar más recursos, su jefe se forme una mejor opinión de usted, y gane usted más dinero. De hecho, algunas de las personas más poderosas y mejor  pagadas del mundo son fundamentalmente negociadores. Por ejemplo, algunos representantes que negocian en nombre de los lo s deportistas, los cantantes y los actores ganan millones de dólares al año. Los banqueros inversionistas del más alto nivel ganan todavía más. Y Cari Icahn ganó decenas de millones de dólares logrando que Pennzoil y Texaco llegaran a un acuerdo después de años de resentimientos y de honorarios legales enormes. ¿Por qué les pagan tanto a los negociadores hábiles? Porque muy pocas personas pueden negociar bien. Como las negociaciones son tan comunes y tan importantes, he dedicado más de veinte años a enseñarle a la gente a negociar. Mi tesis doctoral en Berkeley en 1966 se basaba en las negociaciones colectivas. Desde entonces, mis socios y yo se las hemos enseñado a organizaciones de más de veinte países de los seis continentes. Este libro es el resultado de tales experiencias. La más importante de las conclusiones conclusio nes a que llegué después de todos todo s estos años es que  pocas personas negocian bien. Ciertamente, yo no negocio tan bien como me gustaría,  — 

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aunque tengo la reputación de ser un experto. Varios factores contribuyen a que saber negociar sea una habilidad escasa. Quizás el más importante de estos factores es que las exigencias son muy contradictorias: hay que ser rudo pero sensible, analítico pero flexible. Hay que saber cuándo avanzar y cuándo retroceder. Otro factor  que constituye uno de los temas importantes de este libro  es que no existe un estilo de negociación ideal, ni la persona que pueda negociar con éxito en todas las situaciones. Las mismas cualidades personales que contribuyen al éxito en un tipo de situación pueden causar un desastre en otras situaciones. Por ejemplo, un enfoque cooperativo será muy bueno con muchas personas, pero otras lo percibirán como una señal de debilidad. Un enfoque altamente competitivo, del estilo "ganemos todo lo que se pueda",  puede permitirle a uno obtener una ganga en la compra de un automóvil usado, pero puede  producirles resentimiento a sus compañeros de trabajo o a su jefe. Además, el proceso es tan complejo que crea muchas exigencias contradictorias durante la misma negociación. Uno puede competir en algún aspecto y a la vez cooperar en otros. Es posible que usted y la contraparte tengan que trabajar juntos para convencer a los administradores de que acepten el acuerdo. La satisfacción de estas exigencias contradictorias requiere características que normalmente no se encuentran juntas. Un negociador de primera clase combina una actitud competitiva fuerte, la habilidad de lograr acuerdos, el dominio intelectual de problemas complejos y la sensibilidad hacia otros. Muy  pocas personas tienen todas estas cualidades.  Nuestras inhibiciones también crean problemas. En verdad, a la mayoría de las  personas (incluyéndome a mí) no les gustan las negociaciones, especialmente las altamente antagónicas. Por ejemplo, mucha gente no asumirá posiciones irracionales, aun cuando la otra parte lo haya hecho. Casi todos tememos que las posiciones duras causen rechazo, y ¡os negociadores astutos se aprovecharán de nuestra inhibición, haciéndonos creer que se sienten insultados, heridos o airados. Podemos sentirnos tan incómodos ante el conflicto, que reaccionemos ante nuestra incomodidad en lugar de reaccionar ante las exigencias objetivas de la situación. Estas reacciones tienden a dos extremos: la lucha y la huida. Podemos evitar la negociación, llegar a un acuerdo con excesiva facilidad, cerrarnos o hacer ataques personales. Todas estas reacciones dificultan el proceso de negociación. Estas inhibiciones son particularmente fuertes en América del Norte y en Europa del  Norte porque el hecho de negociar está en pugna con nuestros valores y costumbres. Desde que nacimos, nos han enseñado a ser justos, razonables, poco emotivos, y objetivos, y rara vez disputamos por algo; de hecho, a la mayor parte de nosotros no se nos ocurriría regatear en un supermercado o en un almacén de departamentos. La gente de muchas otras culturas  piensa en forma muy diferente, y el regateo es parte natural de la mayoría de las transacciones  las comidas, tomar un taxi y hasta el precio de una boda.  Nuestra cultura no solamente inhibe las negociaciones sino que activamente las reprocha. Frecuentemente, el hecho de negociar se percibe como poco elegante, insincero o deshonesto. Por ejemplo, la mayoría de los turistas se sienten incómodos cuando regatean  — 

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el precio de una carrera de taxi en El Cairo o Bangkok. Sencillamente, no pueden aceptar que en esas culturas la negociación sea legítima y normal. La gente de nuestra cultura no gusta de muchos de los rituales esenciales de la negociación y los evita. Por ejemplo, el ritual de las concesiones mutuas le parece irracional y una pérdida de tiempo. No queremos ofrecer menos de lo que pensamos pagar, y luego intercambiar una serie de pequeñas concesiones. Preferiríamos decidir cuál sería un precio  justo, y ofrecerlo. Sin embargo, como la percepción de lo que es "justo" es con frecuencia muy diferente, las mutuas concesiones del ritual son frecuentemente esenciales. Pasarlas  por alto puede producir un arreglo inadecuado o un embotellamiento. Como las habilidades para negociar son escasas e importantes, es de esperar que los sistemas educativos ofrezcan alguna ayuda. Desgraciadamente, no lo han hecho, tal vez por las inhibiciones de los educadores. Muy pocas facultades de administración de empresas o de derecho dan cursos. Se han publicado algunos libros, pero, por lo general, enfocan temas no relacionados con los negocios. Pueden ayudar cuando uno va a comprar un automóvil o un inmueble, pero no ofrecen orientaciones útiles para las negociaciones comerciales. Este libro tiene tres objetivos:  1) Reducir las inhibiciones y la incomodidad; 2) desarrollar las habilidades y la sensibilidad; 3) aumentar la flexibilidad. El primer paso esencial es lograr que usted se sienta más cómodo negociando. De otra manera, su incomodidad puede llevarlo a evitar la negociación, llegar a un acuerdo demasiado pronto, dejar de percibir las señales de la contraparte u obstruir la negociación evadiendo dar respuestas comprometedoras. A medida que usted comprenda el proceso de negociación y sus reacciones frente a él, lentamente logrará sentirse más cómodo y ser más eficiente. El segundo objetivo es aumentar su comprensión de los principios de la negociación y su habilidad para aplicarlos. Por ejemplo, este libro le mostrará cómo analizar situaciones, fijar sus propios objetivos, hacer ofrecimientos iniciales y comprender las señales de la contraparte. Usted necesitará sensibilidad hacia la contraparte, hacia su propio estilo y hacia el  proceso de negociación. La sensibilidad es tan importante que le dedicaremos más tiempo que a cualquier otro tema. Lo primero y lo más importante es comprender a la contraparte. La mayoría de las  personas no se proponen seriamente hacerlo; se concentran en sí mismas, y pierden mucha información de la contraparte. Usted aprenderá a comprender los ofrecimientos, las  palabras y las acciones de la contraparte. De hecho, el desarrollo de esta comprensión es nuestro tema más importante.  La clave para negociar con éxito es comprender a la contraparte. También es necesario que usted comprenda su propio estilo de negociación, el impacto de éste sobre la gente y los tipos de situaciones para los cuales es apropiado o inapropiado. Finalmente, como cada negociación tiene exigencias diferentes, usted requiere sensibilidad

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 para la situación; entonces podrá elegir entre la competencia, la cooperación, o una mezcla de ambas. El resultado de esta sensibilidad deberá ser mayor habilidad para ajustar su estrategia.  No existe una estrategia de negociación que sea buena en todos los casos. Las diferentes situaciones requieren estrategias diferentes. A medida que aprenda más acerca de ellas, de usted mismo y del proceso de negociación, usted será más flexible. Creo sinceramente que este libro es único desde varios puntos de vista: Primero: Presenta una estructura conceptual clara, mientras que la mayor parte (no todos) de los demás libros son un surtido de sugerencias y tácticas  haga esto, haga lo otro, haga tal otra cosa. Uno de los libros más vendidos no tiene organización alguna; ¡es un conjunto de capítulos organizados alfabéticamente! Las sugerencias pueden ser buenas, pero no son coherentes, y es difícil saber cuándo hacer qué. Este libro presenta un modelo estructurado y todos los principios se relacionan con él. Por tanto, usted puede comprender lo que sucede, de modo que puede planificar y ejecutar estrategias coherentes. Segundo: No enseña un único enfoque de negociación. Muchos libros presentan el sistema, por ejemplo "ganar-ganar" o "ganar por medio de la intimidación". Pero un enfoque no puede servir para todos los casos. Este libro describe una variedad de enfoques, muestra dónde y cuándo es apropiado cada enfoque, desarrollando de esta manera la habilidad para analizar las situaciones y adaptarse a ellas. Tercero: Pone énfasis en comprender a la contraparte. La mayor parte de las personas necesitan ayuda en este aspecto. Están tan preocupadas con sus posiciones   sus necesidades, su lógica, sus puntos fuertes y sus puntos débiles   que pasan por alto las señales de la contraparte. Le enseñaremos cómo determinar lo que quiere la contraparte y tomar medidas para lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes, permitiendo al mismo tiempo que usted obtenga la mayor parte del "dinero en juego". Cuarto: Integra las negociaciones con la teoría de la personalidad. Casi todos reconocen que es necesario adaptarse a la personalidad de ambas partes, pero ofrecen poco más que vagas generalizaciones: "Entienda a la otra persona", "adáptese a sus señales". Nosotros  presentamos una teoría de la personalidad clara y bien validada, y le mostramos cómo comprender y adaptarse a su propia personalidad y a la de las otras personas. Quinto: También le muestra a usted cómo adaptarse a los efectos del trabajo en equipo. Las negociaciones en equipo ofrecen muchos beneficios, pero presentan serios problemas. Por tanto, analizaremos estos problemas y beneficios, y le mostraremos cómo organizar y controlar un equipo. Por último, discute un tema que cada día es más importante: los factores culturales que afectan a las negociaciones internacionales. El coautor de este capítulo es el ex embajador Stephen Rhinesmith, una reconocida autoridad. Su tesis doctoral fue La administración del lado humano de las organizaciones multinacionales,  y ha estudiado los efectos de los factores culturales que durante dos decenios han afectado a la administración en, literalmente, docenas de países. Como lo indican claramente nuestro déficit comercial y  — 

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nuestros problemas de política internacional, los estadounidenses no hemos comprendido estos factores culturales y no nos hemos adaptado a ellos. Una pequeña anécdota puede serle útil a usted para que comprenda cómo puede ayudarle este libro. Hace unos años, uno de los bancos más importantes de Nueva York me  pidió que capacitara a sus mandos medios. Como el banco estaba modificando su estrategia corporativa y necesitaba jóvenes banqueros más creativos, me pidieron que me reuniera con los administradores de alto nivel para enterarme de su cultura corporativa y de los objetivos de! programa de capacitación. Además de las preguntas obvias acerca de la cultura y de la estrategia del banco, le hice a cada banquero dos preguntas: ¿De qué manera ha cambiado usted desde que era un mando medio? ¿Qué debo enseñarles a sus jóvenes mandos medios? Los detalles de sus respuestas variaron; pero hay dos temas constantes que, al parecer, han sido universalmente expresados en el mundo corporativo. Sea más firme. Lo expresaron en una variedad

de formas. "Tengo más confianza en mi autoridad y en mis posiciones . "No hago concesiones en la forma como solía hacerlas". "Tengo más confianza y soy más afirmativo". "Ya no hago concesiones unilaterales. Intercambio concesiones". Comprenda al cliente y satisfaga sus necesidades.  Todos

los administradores y los ejecutivos expresaron este tema en forma vigorosa. Claramente, lo consideraban más importante que cualquier otra cosa. El oficio del banquero era comprender los objetivos y las prioridades de los clientes, y satisfacerlos de manera que fuera también beneficiosa para el banco. A primera vista, estos temas pueden parecer incompatibles; firmeza, comprensión y flexibilidad no parecen ir juntos. Pero un vicepresidente me mostró que realmente se apoyan mutuamente. Pasé con él una de las mañanas más educativas de mi vida, observándolo mientras hablaba  por teléfono, y conversando con él cuando tenía un momento libre. Quedé asombrado ante su combinación de firmeza y de sensibilidad. Nunca adoptó la línea de menor resistencia, nunca aceptó una respuesta elusiva, siempre buscó más información, especialmente información que los clientes no querían darle. Una de nuestras breves conversaciones resume su enfoque de negociación. Alan, usted puede pensar que la firmeza y la comprensión y la satisfacción de las necesidades del cliente son incompatibles, pero, en realidad, uno no puede comprender al cliente y satisfacer sus necesidades, a menos que uno sea firme. El arte de lograr un acuerdo es poder presentar un arreglo de tres, cuatro, tal vez seis maneras y continuar indagando hasta que logre presentarlo de manera correcta. Soy un banquero de experiencia. Si hablo con un cliente y estudio la situación, puedo proponer un arreglo satisfactorio. Será 11

aceptable para el cliente y para el banco. Pero si no me quedo con ese primer arreglo, si hago más preguntas, puedo proponer un arreglo mejor para ambos. Y si realmente me esfuerzo, rechazo los arreglos más o menos buenos, hago las preguntas que el cliente realmente no quiere contestar, sigo ensayando diferentes combinaciones, un poco más de esto, un poco menos de aquello, lograré el acuerdo  correcto,  el arreglo que realmente satisface al cliente. Si hago eso, si les proporciono a los clientes lo que realmente necesitan, a ellos no les preocupa que el banco gane más. Realmente no les importa.

 No se me ocurre una manera mejor de resumir lo que creo sobre las negociaciones. Si usted  puede resistir la tentación de aceptar cualquier arreglo; si usted puede hacer esas preguntas incómodas y negarse a aceptar respuestas evasivas; si puede seguir ajustando el arreglo como si fuera un maestro carpintero haciendo un mueble, frecuentemente logrará el arreglo correcto, el que les proporciona a ambas partes lo que realmente necesitan. Creo que este libro le ayudará a lograr ese objetivo.

1 El proceso de negociación

Muchas personas consideran las negociaciones como una especie de arte místico, un don con el cual se nace o que nunca se puede tener. No estamos de acuerdo. Es más un arte que una ciencia, pero hasta artes tales como la música y la pintura tienen reglas, y es posible mejorar la habilidad aprendiendo a aplicar las reglas. Exactamente el mismo principio se  puede aplicar a las negociaciones: Algunas personas tienen una habilidad innata para la negociación, pero todos podemos ser más eficientes si comprendemos y aplicamos las reglas. Este capítulo le ayudará a comprender esas reglas; contiene seis secciones: I. Un ejemplo de negociación. II. Las definiciones. III. El puro regateo versus la solución conjunta de problemas. IV. El modelo de negociaciones. V. Visión general del resto del libro.

VI. Resumen.

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UN EJEMPLO DE NEGOCIACION Antes de discutir la teoría, veamos un ejemplo de una negociación comercial. Como una negociación compleja puede durar años, describiremos solamente una de las últimas reuniones en una larga serie de sesiones de negociación. Esta negociación particular es entre dos partes, pero algunas negociaciones pueden incluir tres, cuatro, cinco o más partes: cuantas más partes participen, más difícil será llegar a una solución mutuamente aceptable. Mike, Sharon y Jack son los propietarios de Management Enterprises, una pequeña empresa consultora. Ellos dan asesoría y capacitación relacionadas con la instalación de nuevos sistemas, especialmente sistemas de computadores. Hoy la negociación es con George, un administrador de nivel más bien alto de la Tadmar Corporation, y cliente de mucho tiempo. Jack sabe que George es un negociador firme. Es cordial, y le gusta iniciar con un corto período de charla; pero cuando se trata de dinero, es firme de verdad. Hasta se enorgullece de lo que ahorró en el mobiliario de su oficina. Management Enterprises ha hecho varios proyectos para George, y él siempre ha considerado que su trabajo es satisfactorio. La negociación de hoy se refiere a un contrato  por unos 150.000 dólares. Jack sabe que George ha hecho un pedido por unos 2.000.000 de dólares en computadores y equipo relacionado. El equipo se entregará dentro de dos meses,  pero no puede usarse eficazmente sin considerable ayuda de Management Enterprises o algún otro asesor. Jack está bastante seguro de que George no les ha pedido cotizaciones a otras compañías asesoras. Se han hecho numerosas reuniones, y se han puesto de acuerdo sobre casi todos los aspectos. Jack cree que en la reunión de hoy se arreglarán los detalles finales del precio y de las condiciones de pago. Management Enterprises ya presentó por escrito una propuesta acerca de estos aspectos. Aunque parece que solamente se deben negociar los aspectos financieros, los socios de Jack le advirtieron que durante las negociaciones finales suelen  presentarse otros problemas. Jack llega a la oficina de George. Después de una breve espera, le dicen que entre. Cuando entra, George sale a su encuentro, sonríe y dice:  —  Gracias por venir, Jack. ¿Cómo está?  —  Muy bien, George. ¿Tuvo la oportunidad de leer nuestra propuesta? George frunce el ceño levemente ante la brusquedad de Jack, y dice:  —  Sí, y parece que satisface la mayoría de nuestras necesidades. Jack no capta la importancia de la palabra "mayoría" y continúa:  —  Estoy seguro de que le pareció una propuesta excelente.  —  Jack, tengo mucha confianza en su empresa. Usted siempre ha hecho un buen trabajo.  —  Gracias, George.  —  Pero me preocupa la capacitación. Jack se sorprende un poco:  —  ¿Cómo?

 —  Ustedes dicen que la capacitación la hará uno de ustedes.  —  Así es.  —  Bien, tenemos una persona calificada que podría hacerlo. Se llama Joan Mclntyre.

Esta es su hoja de vida  George le entrega a Jack la hoja de vida para que la lea. Jack ni siquiera la mira porque ya ha descartado la idea de utilizar a Joan.  —  Bien, George, nos hemos dado cuenta de que nuestro personal realiza un trabajo mucho mejor que el personal interno. George empieza a objetar:  —  Tal vez, pero . . . Jack interrumpe:  —  Con uno de nuestros consultores capacitados habría un control de calidad muy superior. George está visiblemente enfadado:  —  Antes de precipitarse a tomar una decisión, permítame decirle algo sobre Joan: Hace relativamente poco que ella está vinculada con Tadmar, pero tiene una excelente preparación en sistemas de computador. También ha dirigido numerosos seminarios. Jack pasa por alto lo que dice George, y continúa:  —   No dudo de su preparación, George, pero la única forma en que podemos garantizar  buenos resultados es haciendo nosotros la capacitación. George se enfada más aún, y dice bruscamente:  —  Realmente, quiero que sea Joan.  —  Sea razonable, George. Su equipo llega dentro de dos meses. Si tuviéramos que capacitar a Joan, y después esperar a que ella capacite a su gente, no terminaríamos a tiempo.  —  Si fuera necesario, podríamos demorar la entrega del equipo. Jack se sorprende:  —  ¿Cómo? Creí que el cronograma era una de las prioridades.  —  Es importante, pero no tan importante como la participación de Joan en el proyecto. A estas alturas, Jack está exasperado:  —  George, esto no tiene sentido. ¿Por qué demorar un proyecto tan importante cuando nosotros estamos perfectamente calificados para hacer la capacitación en los términos del cronograma original?  —  Hay un par de razones. Primera, quiero desarrollar la carrera de Joan para otras cosas, y ella necesita esta visibilidad. Segunda, nos ahorrará algo de dinero. Jack no tiene en cuenta el primer aspecto y dice:  —  Oh, no ahorraría mucho.  —  ¿Cuánto? Jack no está preparado para la pregunta, vacila, escribe algunas cifras, y responde:  —  Bien, veamos . . . Nuestra propuesta original era por 150.000 dólares . . . Alrededor de 10.000 dólares eran para capacitación  —  ¿De manera que ahorraríamos 10.000 dólares si ella hiciera la capacitación?  —   No; todavía tendríamos que capacitar y supervisar a Joan.  —  ¿Cuánto costaría eso?  —   No sé. Nunca hemos siquiera considerado esa posibilidad. George frunce el ceño y dice:  —  Ya veo.  — 

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 —  George, esto no tiene sentido. El dinero que ustedes ahorrarían en nuestros honorarios

sería menos de lo que costaría el tiempo de Joan.  —  Jack  George hace una pausa para lograr más énfasis y dice con firmeza : Joan no  puede eliminarse del proceso. Así de sencillo. Jack está tan frustrado que no sabe qué hacer.  —  George, ¿podríamos olvidar todo el asunto de la capacitación y hablar acerca del  precio y de todo lo demás? George dice bruscamente:  —  Todavía no estoy listo para hablar de precios . . . Calcule en cuánto se reduciría el  precio de su propuesta si trabajáramos con Joan, y volvamos a hablar. Se pone de pie, camina alrededor de su escritorio, y se despide de Jack. Jack se ve atónito cuando se pone de pie y le da la mano a George.  —  Bien . . . Organizaré las cifras y regresaré mañana. ¿Le parece bien?  —  Muy bien. Gracias por su tiempo. Jack sale.  — 

 — 

Si tuviéramos una caja registradora, tendríamos que registrar "No hubo ventas". La sesión fue un desastre. Antes de analizar por qué lo fue, mencionemos algunos puntos generales: Primero: Aun cuando George esperaba negociar el precio, el hecho clave en esta sesión fue el personal, no el dinero. Este punto tiene dos implicaciones: 1) En cualquier momento  pueden presentarse asuntos inesperados; uno espera negociar sobre cierto aspecto, pero la mayor parte del tiempo se dedica a otro. 2) Mucha gente cree que usualmente las negociaciones se refieren al dinero, pero con mayor frecuencia se refieren al personal, a los cronogramas, a las responsabilidades, a las políticas y a otros problemas que no tienen que ver con dinero. Segundo: Esta sesión era parte de una serie mucho más larga de sesiones en torno a este contrato, y esa serie formaba parte de una relación más larga aún. Esa estructura se da en la mayoría de las negociaciones comerciales. Relativamente pocas negociaciones pueden completarse en una sesión, y la mayoría de ellas forman parte de una relación continuada. Por tanto, las partes deben mirar el acuerdo de hoy y los efectos de esta negociación en las relaciones globales. Tercero: Aun cuando esta sesión fue un desastre, el negocio no está muerto. Si Jack analiza con cuidado lo sucedido y aprende de sus errores, todavía puede salvar este contrato. Este proceso es muy común. La mayoría de las negociaciones no son como un campeonato de tenis   se pierde y no hay nada que hacer. Por lo general, hay una oportunidad de pensar las cosas e intentarlo de nuevo. Cuarto: Esta sesión no tuvo éxito porque Jack cometió varios errores. Dentro de un momento analizaremos lo errores específicos, pero el aspecto crítico es que estaba trabajando  contra George, no con él. Sus errores específicos fueron obvios, quizá demasiado obvios, pero casi todos cometemos errores similares continuamente. Veamos lo que podemos aprender de los errores de Jack:  — 

Su primer error fue falta de preparación. Llegó con la expectativa de que se discutirían el precio y los términos de pago, pero encontró que George tenía una agenda diferente. A todos nos sucede esto porque surgen nuevos problemas, cambian las prioridades, etc. Su mayor error fue no adaptarse a la nueva situación. Cuando George presentó el asunto de la capacitación, Jack debiera haber comprendido que sus planes se basaban en suposiciones erróneas, y debiera haber orientado sus esfuerzos a comprender lo que quería George. En lugar de esto, intentó convencer a George de que aceptara su propuesta original. Empezó a hablar de negocios bruscamente cuando George quería charlar. Como sabía que a George le gustaba un período inicial de conversación informal, debiera haberse relajado y haber charlado durante unos momentos. Jack presentó su posición como algo que había que aceptar o rechazar, no como un punto de  partida para un acuerdo mutuamente aceptable. George hizo esencialmente lo mismo. Este  patrón de comunicación prácticamente aseguró un conflicto del tipo todo o nada. Solamente uno de ellos podía ganar. Joan quedaba incluida en el proyecto, o definitivamente excluida. Debieran haber discutido lo que querían lograr; después podrían haber buscado una solución que fuera satisfactoria para ambos. Jack también mostró falta de respeto hacia la posición de George: no leyó la hoja de vida de Joan, se puso a discutir, e incluso dijo: "Sea razonable" y "Esto no tiene sentido". De hecho, ni siquiera sabía por qué George quería que Joan participara en el proyecto. George dijo que quería ahorrar dinero, desarrollar la carrera de Joan, y darle visibilidad, pero Jack ignoraba por qué quería desarrollarla. La combinación de brusquedad, la forma en que ambas partes expresaron su posición y la falta de respeto de Jack junto con su falta de interés en comprender a George, todo ello creó un ambiente negativo; en un comienzo éste fue cordial, pero pronto se deterioró. Esta combinación también impidió que se creara un impulso hacia un acuerdo. Esencialmente, la negociación nunca empezó. Pusimos como ejemplo una negociación que no tuvo éxito porque nos ayuda a ilustrar muchos principios importantes. Volveremos a referirnos a esta negociación una y otra vez. En el capítulo 4 regresaremos a la siguiente sesión de negociaciones entre Jack y George.

LAS DEFINICIONES Un primer paso hacia la comprensión es definir algunas condiciones básicas.

Las negociaciones Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Método significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El modelo de diagrama de flujo que se presenta más adelante en este capítulo ilustra este método. Omitir un paso o darlo incorrectamente 17

 produce consecuencias predecibles e indeseables. Aprendiendo este método y aplicándolo, mejorará usted sus resultados. El  elemento cooperativo  resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente. Sin este deseo, no se negociaría; se exigiría, se pelearía, se recurriría a la autoridad o se usaría otro tipo de fuerza. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor resultado para sí misma. Están en juego cierta cantidad de dólares u otras cosas, y usualmente ambas partes desean obtener la mayor parte de ellas. Si no hubiera elementos competitivos, si los intereses no fueran al menos parcialmente opuestos, no habría necesidad de negociar. La tensión entre la cooperación y la competición es central en las negociaciones, y la encontraremos una y otra vez. Darle demasiado énfasis a cualquiera de ellas puede llevar al desastre. Poner énfasis excesivo en la competición puede causar embotellamientos, pérdida de pedidos, huelgas y hasta guerras. Darle un énfasis excesivo a la cooperación puede llevar a convenios tan malos que su empresa pierda dinero o vaya a la quiebra. Realmente, una de las tareas más difíciles e importantes es encontrar el justo equilibrio para esta negociación (porque toda negociación es diferente).

Las condiciones que exigen negociar Es apropiado negociar  solamente si se cumplen las tres condiciones siguientes: Primera: Debe haber un conflicto de intereses. Si no hay conflicto, no hay necesidad de negociar. Ustedes pueden ser los mejores amigos, pero en este asunto sus intereses son opuestos, al menos parcialmente. Usted quiere un precio más alto; ellos quieren uno más  bajo. Usted quiere una fecha límite más próxima; ellos prefieren diferirla. Usted quiere que Bob participe en el proyecto; ellos quieren que participe Jane. Segunda: Debe haber algún grado de ambigüedad acerca de la solución correcta. Si la solución es clara, no hay razón para negociar. Por ejemplo, si usted y su jefe saben que un informe debe entregarse el viernes por la tarde, no debe siquiera intentar negociar la fecha límite; pero usted puede negociar otros aspectos; por ejemplo, tiempo libre !a semana  próxima, ayuda secretarial o de otro tipo, tal vez hasta una bonificación. Tercera: Debe haber una oportunidad para hacer algunas concesiones, para llegar a un acuerdo que sea satisfactorio para ambas partes Es posible que ninguno de los dos logre exactamente lo que quería, pero ambos pueden convivir con el acuerdo. Si es imposible hacer algunas concesiones, por ejemplo, si el precio más alto que usted pagaría es mucho menor que el precio más bajo que aceptaría el vendedor, no intente negociar. Por supuesto, es posible que usted no sepa que un acuerdo es imposible hasta después de haber negociado;  pero en otras ocasiones, las posiciones iniciales son tan distantes que es bastante claro que no hay posibilidad de un acuerdo.

Una buena negoc negociación iación Una buena negociación produce dos tipos de resultados deseables: objetivos y psicológicos. Imagínelo como un rompecabezas  un  un buen acuerdo ajusta las piezas exactamente bien. La diferencia entre un rompecabezas y una negociación es que las piezas del rompecabezas se hacen previamente, mientras que las negociaciones obligan a cortar las piezas y a ajustarías hasta que se logra un convenio que produzca ambos tipos de resultados.  Buenos resultados objetivos  significa que el convenio es sensato; se ajusta a las  prioridades de todos. Ambas partes obtienen lo que realmente necesitan y hacen sacrificios aceptables. Por ejemplo, si la prioridad crítica del d el comprador es el tiempo, y la del vendedor es el precio, un buen convenio incluiría un precio alto y una pronta entrega. A la inversa, un mal convenio sería un precio de descuento y una entrega e ntrega tardía. Ese tipo de acuerdo puede suceder con facilidad. El comprador puede ocultar las presiones de tiempo y negociar duramente el precio. Después de conceder un descuento, el vendedor quizá no  pueda, o no quiera, hacer la entrega pronto. Por tanto, el duro regateo del comprador realmente fue inconveniente para ambas partes. A ambos les convendría un precio preci o más alto y una más pronta entrega. La banca proporciona un ejemplo más dramático: Supongamos que usted es dueño de un pequeño negocio, y necesita dinero urgentemente; a menos que consiga 100.000 100 .000 dólares el miércoles próximo, será imposible cumplir cierta fecha límite, y todo su negocio se derrumbará. Sus acreedores empezarán a exigir el pago, pa go, sus proveedores no harán entregas, y así lo demás. Para complicar todavía más las cosas, su préstamo es límite  no   no es un  préstamo que el banquero pueda aprobar fácilmente. Un buen acuerdo sería que le dieran a usted el dinero rápidamente, aunque el precio le resultara alto. Un mal acuerdo sería que le prestaran 75.000 dólares (25.000 menos de lo que necesita con urgencia), con una demora de tres semanas, y un ahorro en la cuota de  pago y en los intereses. A usted no le importa el precio. Todo su negocio está en juego. Lo que le importa es el dinero y el tiempo. Un banquero flexible y creativo le dará lo que necesita v obtendrá una  buena ganancia. Por tanto, algunas de las tareas esenciales son decidir cuáles son sus prioridades máximas, averiguar cuáles son las prioridades de los otros, y después orientarse hacia un acuerdo que satisfaga las prioridades de cada cual.  Buenos resultados psicológicos  significa que todos se sienten bien con respecto al convenio y al proceso por medio del cual se logró. Todos ganaron, y nadie quedó mal. Por supuesto, a nadie le gusta un mal acuerdo, pero hasta un acuerdo bueno puede causar resentimiento si se logra de manera incorrecta. Por ejemplo, ej emplo, ¿cómo se sentiría usted con un acuerdo objetivamente aceptable si una persona dominante lo forzó a aceptar? Esa persona dominó el proceso, lo interrogó, no escuchó sus preguntas y después le dijo: "Tómelo o déjelo".  — 

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Ceder con demasiada facilidad puede causar otro tipo de insatisfacción. Supongamos que un automóvil usado está a la venta por 12.000 dólares. A usted le gusta y cree que  pueda valer alrededor de 11.200 dólares. Para darse espacio para maniobrar usted dice: "Le doy 10.500 dólares". El vendedor sonríe y dice: "Es suyo". Inicialmente, usted podrá sentirse contento, pero pronto podría sufrir un ataque de "remordimiento del comprador". Se podrá preguntar si ofreció demasiado, o sospechar que el automóvil tiene algo malo. Si el vendedor hubiera regateado un poquito, el precio habría sido un poco más alto y usted se habría sentido mejor.

Los ci mientos de las negociaciones negociaciones Este ejemplo ilustra un principio de importancia vital que llamamos "El Cimiento de las  Negociaciones": Nada tiene un valor objetivo. Absolutamente todo vale lo que el vendedor vendedo r quiera aceptar y lo que el comprador quiera pagar. El mercado, los costos de producción, las aduanas y otros factores objetivos influirán en lo que la gente acepte ace pte y pague, pero cada  pareja de comprador y vendedor puede pue de llegar a un acuerdo diferente. Este vendedor vend edor es un un  poco menos voraz, ese comprador es un poco más astuto. Relacionemos ese principio con el mercado bursátil. El Lunes Negro, el 19 de octubre de 1988, se perdieron alrededor de un billón (un millón de millones] de dólares en los mercados bursátiles del mundo. ¿Cuánto habían cambiado los activos, las ganancias, las ventas y otros factores objetivos de las empresas desde el viernes anterior?  No habían cambiado en absoluto. Las empresas no informan informan acerca de sus ganancias y sus activos todos los días, y ni siquiera los calculan diariamente; lo hacen trimestral o semestralmente. Lo único que había cambiado era la psicología. Repentinamente, la gente cambió de opinión acerca de lo que valían las acciones. El mismo principio se aplica a las transacciones más pequeñas. Por ejemplo, muchos anticuarios cuentan este tipo de anécdota: "Intenté vender ese cofre por 500 dólares, y no lo logré. Lo saqué a subasta y lo vendí por 650 dólares. Y la persona que lo compró lo había visto varias veces en mi almacén". Este principio tiene implicaciones importantes en la mayoría de las negociaciones. Por supuesto que usted debe hacer investigaciones, estudiar estud iar los mercados y hacer otros análisis  porque los factores objetivos obje tivos generalmente determinan det erminan el terreno en que se va a negociar. Pero entonces, cuando usted realmente vaya a negociar, tiene que dejar un poco de lado esos análisis objetivos y concentrarse en las l as otras personas. ¿Qué valor le atribuyen atribu yen ellos a este artículo?

EL PURO REGATEO VERSUS VERSUS LA L A SOLUCION CONJUNTA CONJ UNTA DE PROBLEMAS Ahora que hemos definido nuestros términos y que hemos indicado cuándo debe usted negociar, discutamos  cómo debe negociar. Hay dos enfoques diametral mente opuestos:  puro regateo (PR) y solución conjunta de problemas (SCP). El PR es una de las maneras de cortar un pastel: ¿Quién obtiene qué? Si usted obtiene más, yo obtengo menos. La SCP es un método para agrandar el pastel, de modo que ambos obtengamos más. La SCP parece ser claramente superior, de modo que a todos convendrá que nos concentremos en él. Esa superioridad ha sido claramente demostrada por la riqueza de las sociedades occidentales. Una razón de nuestra riqueza es que tendemos a ser solucionadores de  problemas con todos los valores relacionados, como el análisis objetivo de la información, las comunicaciones relativamente abiertas y el énfasis en la confianza. Las sociedades que ponen el énfasis en el regateo, tales como la mayoría de los países del Tercer Mundo, tienen mucho menos éxito. Gastan mucho tiempo y mucha energía dividiendo el pastel, que no hacen lo suficientemente grande. Los conflictos de clase, tribales y otros consumen la mayor parte de su tiempo y su energía; la confianza es mínima; la objetividad y la franqueza son escasas, e incluso despreciadas. Sin embargo, hay otro aspecto del asunto. El enfoque e nfoque de la solución de problemas beneficia a ambas partes solamente si ambas lo utilizan. Si una de las partes está solucionando un  problema mientras la otra parte está regateando, por lo general será explotado el solucionador de problemas. Este hecho evidente se ha pasado por alto una y otra vez. Algunas personas se sienten tan incómodas con el conflicto que desearían que no existiera. Pero el conflicto es un hecho real, y, pasándolo por alto, usted ust ed será vulnerable a los que sepan manejar el conflicto. En consecuencia consec uencia usted debe basar su elección estratégica, no en su incomodidad, sino en un análisis objetivo de la situación. La mayor parte de las personas responden emocionalmente al conflicto. Luchan en exceso o huyen. Este patrón de lucha-huida es una señal segura de que las reacciones se  basan, no en un análisis objetivo, sino en emociones personales. Usted debe ser más racional. De hecho, una de sus tareas más importantes es equilibrar la rivalidad y la cooperación para elegir el punto apropiado en el continuo regateo y solución de problemas (y esto varía de una negociación a otra). Hay tres asuntos críticos: Primero: ¿Hasta dónde están en conflicto sus intereses? Cuanto más conflicto, más apropiado será negociar. Segundo: ¿Qué importancia tiene la relación a largo plazo? Cuanto Cu anto más importante, más énfasis debe usted poner en la solución de problemas. Tercero: ¿Qué enfoque está utilizando la contraparte? Si ellos están regateando, mientras usted está solucionando problemas, usted probablemente perderá, al menos a corto plazo. Sin embargo, usted puede también llegar a sentir tanta ira o tanta desconfianza que se niegue a hacer concesiones apropiadas, o incluso a considerarlas

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siquiera. POR  lo  lo general, es mejor que ambas partes usen enfoques similares de manera que ninguna de las dos tenga una ventaja, y que ninguna se sienta explotada. La elección de un enfoque es evidentemente difícil puesto que es necesario equilibrar las exigencias del grado de conflicto, la importancia de la relación, y la percepción del enfoque del otro. Su tarea se complica porque el regateo y la solución de problemas son incompatibles: La mayoría de las acciones que apoyan a uno de ellos debilitan d ebilitan al otro. En el fondo, el regateo se basa en el poder, mientras que la solución de problemas se basa en la confianza y en la información, y casi todo. lo que aumenta el poder reduce la confianza y el  flujo de información, y viceversa. Por ejemplo, presentar una demanda judicial puede fortalecer su posición en el regateo, pero ciertamente ciertamen te inhibirá la solución del problema. Por tanto, contrastaremos los dos enfoques, y daremos algunas orientaciones para elegir entre ellos.

El contraste de los enfoq ues El siguiente diagrama ilustra varios puntos: Primero: No hay solamente dos enfoques; hay toda una gama de enfoques. El puro regateo se encuentra cerca de uno de los extremos de la gama; la solución conjunta de  problemas está cerca del otro extremo. Por lo general, usted estará trabajando en algún lugar en el medio, la vaga área central en la cual predomina el intercambio. Usted da algo a cambio de otra cosa; ellos hacen lo mismo.

Segundo: Observe que ni el puro regateo ni la solución conjunta de problemas están en el extremo del continuo. Todos los enfoques de negociación incluyen tanto intereses opuestos como intereses comunes, tanto la confianza como el poder, mientras que las acciones extremas (la guerra y la tempestad de ideas) solamente incluyen a uno de ellos. Usted desearía el mejor de los acuerdos posibles; pero prefiere un arreglo negociado a ningún acuerdo. Tercero: Todos los enfoques requieren algo de poder y algo de confianza. El puro regateo se basa en el poder, pero no puede tener éxito sin algún elemento de confianza.

Como mínimo, ambas partes deben creer que qu e la otra cumplirá el acuerdo. ac uerdo. Sin un mínimo de confianza, la gente simplemente declarará la guerra o una de sus alternativas más civilizadas, tales como la huelga o la demanda judicial. La SCP se basa en la confianza,  pero sin algunos intereses opuestos no hay necesidad de negociar, y a menos que ambas  partes tengan algo de poder, probablemente probablemente no podrán resolver sus conflictos. La La parte que tiene todo el poder, simplemente podrá obligar a la otra a capitular. El intercambio está en la mitad del continuo porque es un enfoque mixto que contiene elementos tanto de poder como de confianza. Un buen intercambio aumenta el valor total  porque cada parte obtiene obtiene más valor del que da, pero normalmente ambas partes tratarán de lograr intercambios que las favorezcan. El resto de esta sección se concentrará en los extremos, contrastando el regateo y la solución de problemas en varias dimensiones. El PR es  gane-pierd a; la SCP SCP es gane-gane

Los teóricos de los juegos llaman a juegos gane-pierda suma- cero. La ganancia para una parte es igual a la pérdida para la otra. Por ejemplo, eje mplo, si usted vende su automóvil por 500 dólares más, el comprador tiene 500 dólares menos. La pérdida de él es exactamente igual a su ganancia. El resultado neto para ambas partes es cero. Los juegos gane-gane son de  suma-variable.  Algunos acuerdos son colectivamente mejores para ambas partes. Por ejemplo, si usted le está vendiendo su automóvil a alguien que vive a 160 kilómetros de distancia y acuerdan que se lo entregará cuando ambos se encuentren en determinado lugar con otro propósito, ahorrarán ambos los gastos, el tiempo y la incomodidad de hacer un viaje especial. Las negociaciones sobre precios casi siempre son puro intercambio porque cada dólar que uno gana lo pierde el otro. Sin embargo, una buena solución para un problema común, tal como el mantenimiento del equipo o el cronograma, beneficia a ambas partes. Algunos, incluso personas que supuestamente son autoridades autoridade s en la materia, sostienen que siempre se debe tratar de lograr un enfoque de gane-gane Estas recomendaciones son ingenuas, infantiles y cobardes. Quienes las hacen, sencillamente no tienen el valor de enfrentar la realidad de que hay conflictos de intereses interes es reales, que las guerras, las huelgas y las demandas judiciales son hechos de la vida. Desgraciadamente, algunas de estas  personas ingenuas han logrado ocupar altas posiciones, incluyendo la presidencia de los Estados Unidos. El legado de Jimmy Cárter en el Afganistán, Panamá y muchos otros lugares ilustra con claridad los efectos de desear que no haya conflicto y de confiar demasiado. Un  principio preferible es el que Reagan y Gorbachov han manifestado repetidamente: "Confíe, pero verifique".

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El PR impl ica int ereses ereses op uestos; la SCP SCP impli ca int ereses ereses comunes

El precio no es el único punto para el PR. Las negociaciones para poner fin a una guerra pueden dividir una parte del territorio, pero los negociadores también pueden tratar de llegar a un acuerdo acerca de intereses comunes, tales como tratar humanitariamente a los prisioneros. El PR es un p roc eso comp etitivo ; l a SCP SCP es cooperativa

Como los intereses de usted son antagónicos, el PR es esencialmente un proceso competitivo: Ambas partes tratan de obtener el acuerdo que más las favorezca. Pero, cuando hay intereses comunes, deben trabajar de común acuerdo para desarrollar la mejor solución conjunta. El PR se basa en el po der; la SCP SCP se basa en en l a confi con fianza anza y en l a información

Como los intereses de usted son antagónicos, en el fondo el PR se basa en el poder. Probablemente usted no podrá convencer a la contraparte de que pierda para que q ue usted gane,  pero es posible que logre obligarla a hacerlo. hac erlo. Su poder puede pued e venir de cualquier fuente, f uente, tal como la oferta de otro vendedor, un buen abogado y una posición legal ventajosa, su relación con los altos ejecutivos, o incluso el hecho de poseer información comprometedora. En la novela El padrino, Puzo presenta un ejemplo magnífico de regateo por poder. Con un revólver en la mano, el padrino dice: di ce: "Le voy a hacer una oferta que no puede rehusar. reh usar. O usted estampa su firma o sus sesos quedan estampados en ese contrato". La confianza y la información inf ormación son las bases de la solución de problemas, y la confianza es el elemento fundamental. Sin confianza, ninguna de las partes se comunicará abiertamente, ni realizará acciones que puedan conceder una ventaja. El problema central ya se identificó: Las acciones que fortalecen el poder por lo general reducen la confianza y el flujo de información, y viceversa. Por tanto, usted puede verse obligado a hacer una elección inequívoca entre los enfoques. Por ejemplo, es imposible utilizar el enfoque del Padrino y después decir: "Confíe en mí". emoci ones con frecuencia ayudan al PR, PR, L a irr acionalidad y l as emoci pero int erfieren erfi eren la SCP SCP

La irracionalidad acompañada de ira puede aumentar muchísimo el poder en el puro regateo. La contraparte puede hacer concesiones poique teme una huelga u otro castigo. En

la diplomacia la llaman La Ventaja de! Loco. Por ejemplo, Hitler, Gadhafi y el Ayatollah hicieron de las suyas porque eran claramente irracionales; los líderes democráticos se ven limitados por su racionalidad. Los clientes de mal genio y abusivos con frecuencia obtienen mejor servicio que los clientes bien educados  se  se engrasa la rueda que chilla. Otras emociones también ayudan al PR. Algunos negociadores fingen estar ofendidos  para que los demás se sientan culpables o les tengan lástima. Este truco puede lograr que algunas personas se entreguen para calmar su sentimiento de culpa. Sin embargo, las emociones y la irracionalidad por lo general interfieren la SCP porque reducen la comunicación y la confianza.  — 

Las comunic aciones disto rsio nadas pueden apoyar apoyar el el puro regateo, regateo, pero inhib en la sol ució n conj unta de pro blemas

En el puro regateo a veces conviene retener o distorsionar la información fingiendo e incluso mintiendo. Usted no puede, por ejemplo, decirle a la contraparte cuál es su propio  punto débil. Sin embargo, la distorsión de las comunicaciones reduce tanto la confianza como la información, que son los ingredientes esenciales de la SCP. La estructura de las comunicaciones es con frecuencia la indicación más visible acerca de si se está regateando o se está solucionando un problema. Como usted no puede ver las intenciones de la gente, usted puede no saber si están jugando gane-gane gane -gane o gane-pierda. De hecho, algunos negociadores muy hábiles ocultan deliberadamente sus intenciones; fingen estar solucionando un problema, cuando en realidad están tratando trat ando de apoderarse de todo lo que está en juego (más de todo lo que puedan robarle del bolsillo). Pero usualmente uno  puede ver cómo se comunican. Además, la estructura de las comunicaciones a menudo  produce efectos tremendos. Por ejemplo, supongamos que estoy tratando de venderle a usted mis servicios de asesor de una firma, sobre la base de precio fijo. Le pido 25.000 dólares, más gastos de viaje, y usted sospecha que mi precio está algo inflado. Tenemos, por tanto, un motivo de regateo: Usted quiere rebajar el precio, mientras que yo quiero mantenerlo alto. También podríamos tener un motivo para la solución conjunta de problemas, el cronograma. Ninguno de los dos quiere que yo esté volando a su ciudad, a gastar su dinero en hoteles, pasajes aéreos y comidas para realizar reuniones que interrumpen su trabajo o están en pugna con sus otros compromisos. Unas pocas frases sencillas pueden afectar a ambos hechos. Si soy muy ingenuo,  podría, por ejemplo, decir: "Me alegro de que estemos negociando este contrato en este momento porque me acaban de cancelar dos contratos grandes. Puesto que sólo tengo trabajo para cuatro días durante durant e los próximos tres meses, podremos reunimos cuando usted quiera". Mi franqueza, ciertamente, contribuye a que logremos organizar un buen cronograma, pero ¿qué le sucederá a mi posibilidad de negociar el precio?

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La estructura de las comunicaciones también puede producir efectos extremos en su relación. Muchas personas consideran la mentira, e incluso el ocultamiento de información, como moralmente repugnante. Mentirles   aun en el curso de un puro regateo   puede arruinar toda su relación. Al contrario, muchas personas creen que todo se permite en el amor y en la guerra, y las negociaciones son una forma de guerra. Consideran que la honestidad es un signo de debilidad y se aprovechan de ella. Por tanto, mientras usted no conozca los estilos y los valores de las otras personas, es mejor que sea precavido y evite los extremos de la comunicación abierta o distorsionada.  — 

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La elección del enfoque apropiado Como el regateo y la solución de problemas requieren fundamentalmente tácticas que son incompatibles, usted debe decidir cuál es la que requiere la situación y elegir el enfoque correcto. Algunas personas enfocan todas las negociaciones en forma competitiva o en forma cooperativa. Ellas pueden pensar que esto produce mejores resultados, pero  probablemente sólo las hace sentirse más cómodas. Los negociadores eficientes eligen el enfoque apropiado, aunque los haga sentirse incómodos. A veces debe usarse sólo un enfoque en el curso de una negociación. Sin embargo, muchas negociaciones requieren un enfoque de regateo en algunas cosas y de solución de problemas en otras. Por supuesto que no es necesariamente esto/o lo otro. Pocas veces se encontrará usted en alguno de los dos extremos. En algunas negociaciones o en algunos puntos, ponga énfasis en la SCP; en otras, regatee tan fuerte como le sea posible. Su opción debe recibir la influencia del enfoque de la contraparte. Por supuesto, trate de crear un ambiente que anime a la contraparte a usar un enfoque que lo favorezca a usted,  pero es posible que no tenga éxito. Si no puede influir en las personas de la contraparte, adáptese a ellas (es decir, si no puede derrotarlas, conviértase en su aliado). Utilice el mismo enfoque de la contraparte porque las faltas de correspondencia suelen ser malas para ambas partes si la relación es a largo plazo. Si no existe una relación a largo plazo, o si esa relación carece relativamente de importancia, el puro regateador tiene una clara ventaja. Ponga énfasis en el regateo

Enfatice el regateo cuando:

* Sus intereses y los de la otra parte están en conflicto. •

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Usted tiene mucho más poder. Usted no tiene ni necesita una relación armoniosa a largo plazo. Usted no confía en la otra parte. El acuerdo es fácil de ejecutar.

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La otra parte está regateando.

Los elementos competitivos del PR pueden ocultarse por medio de rituales elaborados, tales como expresiones de amistad, juegos de golf, deliciosas comidas o agendas formales. Es  posible que ambas partes sean corteses y traten de crear un ambiente de análisis objetivo,  pero la naturaleza esencial raramente cambia: Usted quiere ganar para obtener lo más  posible. Este énfasis en ganar puede estar tan claro en las negociaciones en torno a un contrato de miles de millones de dólares como en las breves negociaciones para vender un automóvil usado. Utilicemos las negociaciones del automóvil porque ellas ilustran los  principios con mayor claridad: Si usted le está vendiendo un automóvil a un desconocido, no necesita venderlo rápidamente; y si tiene otros dos posibles compradores interesados, usted puede regatear fuertemente. Si no hace este negocio, o si este comprador se disgusta, ¿qué importa? Por otra parte, si usted le está vendiendo este automóvil a su cuñado, si no hay otros compradores potenciales, si tiene poco dinero y si sale de vacaciones al día siguiente, es evidente que debe estar mucho más dispuesto a ceder. Si es muy duro en el regateo puede  perder una venta que realmente necesita hacer; o, peor aún, ese hecho puede crearle  problemas familiares durante años. Mucha gente pone énfasis en el regateo aunque deban solucionar un problema. Por ejemplo, algunas personas regatean en casi todos los casos, incluso en casos en que hay intereses comunes. Enfatizan el regateo porque el poder es más tangible y menos frágil que la confianza. La utilización del poder crea sentimientos de seguridad, mientras que la confianza casi siempre implica ciertos riesgos. La contraparte puede aprovecharse de uno fácilmente. Las negociaciones para el desarme son un ejemplo excelente. Los Estados Unidos y la Unión Soviética tienen numerosos intereses comunes de gran importancia: Una guerra nuclear accidental podría destruirnos a todos. La carrera armamentista es sumamente costosa para nosotros, y más costosa aún para ellos. Siempre que otro país obtiene armas nucleares aumenta el peligro. Sin embargo, durante casi treinta años de negociaciones para el desarme se ha logrado muy poco. A pesar del acuerdo de 1987, ambas partes tienen más misiles de los que tenían cuando se iniciaron las negociaciones, y muchos países han ingresado, o ingresarán pronto en el "club nuclear". Las negociaciones han fracasado esencialmente porque no podemos confiar el uno en el otro; ambos sabemos que la otra  parte podría aprovechar cualquier debilidad. Este ejemplo ilustra otra razón para el énfasis en el regateo: la política interna. Aunque los negociadores quisieran colaborar, los partidarios de una línea dura en ambos gobiernos no se lo permitirían. Cuando dos grupos están en competencia, a las personas que desean cooperar las consideran traidoras. Los héroes son los que luchan aunque su lucha  perjudique los intereses de su propio bando.

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Ponga énfasis en la SCP

Ponga énfasis en la SCP cuando: •

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Hay intereses comunes. Usted es más débil o el poder de ambas partes es aproximadamente igual. Usted necesita o quiere una relación armoniosa a largo plazo. Usted confía en la otra parte. La ejecución del acuerdo puede ser difícil. La otra parte está solucionando problemas.

Solucionar problemas comunes durante una negociación a menudo es muy difícil. La naturaleza de la mayoría de las negociaciones puede llevar a que ambas partes pongan énfasis en el puro regateo, aunque deban trabajar conjuntamente. Por tanto, si usted quiere cooperar, dé los siguientes pasos:  Actúe lentamente Este es el principio más importante y el más frecuentemente olvidado. Muchos creen que las grandes concesiones y la extrema franqueza mejorarán el ambiente y llevarán a la contraparte a realizar acciones recíprocas. Infortunadamente, la otra parte puede considerar que estas acciones son una señal de debilidad. Puede entonces aumentar sus expectativas, anticipando la obtención de concesiones adicionales. De hecho, puede volverse tan ambiciosa que sea imposible lograr un acuerdo. Estas acciones también pueden crear desconfianza. La contraparte puede preguntarse: "¿Cuál será su jueguito?" Por ejemplo, ¿cómo reaccionaría usted si alguien que le está vendiendo una casa rebajara el 10% del precio antes de que usted hiciera la primera oferta? Usted empezaría a preocuparse por el comején o por otros problemas. El mismo principio  puede aplicarse a la información; la excesiva franqueza puede causar desconfianza. Por ejemplo, si usted fuera un líder sindical y estuviera negociando con la empresa, ¿qué  pensaría si le ofrecieran la oportunidad de examinar la contabilidad? Se preguntaría si llevan dos contabilidades. Trate de que haya confianza sin conceder demasiado La confianza sólo se puede establecer gradualmente, y la mayoría de las veces usted debe cuidarse de los riesgos excesivos. Algunas acciones orientadas a crear confianza no implican riesgos. Con frecuencia es posible, por ejemplo, crearla por medio de un ambiente amistoso, escuchando la posición del otro y atendiendo a sus preocupaciones. Dar información o hacer concesiones sustanciales casi inevitablemente crea riesgos, y usualmente usted debe limitar su vulnerabilidad. Déles un poco de información o haga una  pequeña concesión, pero insista en la reciprocidad. Si usted comparte algo de información, ellos deben hacerlo también. Si usted hace una pequeña concesión, ellos también deben

hacerla. Este proceso gradual crea confianza poco a poco sin que ninguna de las dos partes sea demasiado vulnerable y sin crear expectativas irreales o escepticismo.  Identifique asuntos que incluyan elementos claramente cooperativos

Sin elementos de cooperación, no hay oportunidad para la solución de problemas. Si no hay intereses comunes, usted debe sencillamente regatear. Por fortuna, hay más intereses comunes de los que uno puede sospechar, pero tal vez tendrá que trabajar mucho para  poderlos encontrar. Son de tres clases: terceras partes, eficiencia e intercambios  provechosos. En otro lugar discutiremos estos intercambios. Por ahora, solamente estudiaremos los dos primeros. Las terceras partes pueden añadir valor directa o indirectamente, y en los Estados Unidos la tercera parte más grande y la que más auxilia es el gobierno. Cada año se estructuran cientos de miles de acuerdos de manera que se eviten impuestos o se maximicen los subsidios gubernamentales. Por ejemplo, con frecuencia se emiten bonos municipales libres de impuestos para construir fábricas que normalmente se financiarían por medio de  bonos corporativos. El deudor logra una tasa de interés más pequeña; los acreedores (los dos titulares) obtienen ingresos libres de impuestos; la ciudad obtiene empleos y otros  beneficios, y en esencia, el gobierno federal los subsidia a todos ellos. La eficiencia es la segunda fuente de valor adicional, y puede afectar a casi cualquier tipo de negociación. Por ejemplo, si una compañía de computadores puede mostrarle a un cliente cómo procesar su información más eficientemente, ambos ganan. El cliente obtiene más por su dinero, y la compañía de computadores probablemente hará más negocios. La General Motors y el Sindicato Unido de Trabajadores de la Empresa Automotriz descubrieron conjuntamente la importancia de la eficiencia. GM descubrió que la Cruz Azul y otras compañías de seguros de salud se contaban entre sus grandes proveedores. Las  primas de seguros de salud ascendían a literalmente ¡cientos de dólares por cada automóvil! Como cada dólar gastado en seguros no puede gastarse en nada más, por ejemplo, en salarios, la compañía y el sindicato tenían un interés común en limitar los costos médicos. Han trabajado conjuntamente para ahorrar decenas de millones de dólares anuales comprando drogas genéricas, exigiendo segundos conceptos para algunas operaciones quirúrgicas y obteniendo descuentos en los hospitales y en otras organizaciones de salud. Es posible que usted no pueda trabajar en forma cooperativa, a no ser que se identifiquen claramente los asuntos en los cuales sus intereses y los de la contraparte coinciden, al menos  parcialmente. Mientras se prepara, clasifique en tres categorías los asuntos: competitivos, cooperativos y mixtos. Por ejemplo, en las negociaciones entre la empresa y el sindicato de trabajadores, probablemente los salarios serían competitivos; el desarrollo de una posición común como grupo de presión en cuestión de importaciones podría ser cooperativo; y la revisión del procedimiento para quejas podría ser mixta. Confirme su definición de los asuntos

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Si usted está solucionando un problema porque usted ha definido un hecho como  primordial mente cooperativo mientras que la contraparte está regateando porque cree que los intereses de usted están en conflicto con los de ella, es probable que usted obtenga la  peor parte. Por el contrario, si usted está regateando mientras que ellos están solucionando un  problema, es posible que usted afecte negativamente, o destruya, su relación. Pueden verlo a usted como tramposo o doble, quizás como deshonesto. Por tanto, usted debe tratar de que ambas partes definan los asuntos de la misma manera. Si es posible, separe los asuntos cooperativos de las negociaciones competitivas Como el regateo se orienta tanto hacia el poder, ambas partes pueden ser renuentes a utilizar técnicas de solución de problemas en las negociaciones centrales. Si es posible, haga que los expertos técnicos trabajen separadamente en los asuntos cooperativos. Por ejemplo, es posible que los ingenieros de ambas partes puedan ponerse de acuerdo sobre la mejor manera de fabricar cierto equipo, entonces los negociadores principales podrían regatear el precio y los términos. Comience con ¡os asuntos primordialmente cooperativos

Cree confianza y dinamismo comenzando con estos asuntos, teniendo presentes las siguientes sugerencias: 1Hable en función de problemas, no de soluciones.  Comuníqueles lo que quiere y por qué lo quiere, pero insista en lo que quiere lograr, no en los medios exactos para lograrlo. Si usted hace su propuesta, parecería que les estuviera diciendo lo que deben hacer, y la reacción natural de ellos será hacer una contrapropuesta, creando un ambiente de regateo. Entonces ambos podrán argüir que su propia propuesta es la mejor, o conceder una parte de su propuesta por una parte de la de ellos. "Aceptaremos su propuesta sobre el personal del equipo de diseño, si usted acepta nuestras especificaciones de ingeniería". La negociación entre Jack y George ilustró los efectos de hablar en función de soluciones. En realidad, George dijo: "Quiero que Joan participe en el proyecto". Jack dijo: "No puede ser". George dijo: "Insisto", y Jack le dijo que no se estaba comportando en forma racional. Como sólo uno de ellos podía ganar, no lograron nada. Este tipo de enfoque crea un ambiente de regateo, limita la visión de ambas partes, e impide que la gente tenga en cuenta otras ideas que podrían ser mejores que la propuesta original de cualquiera de las partes. Si el problema se presenta como algo que todos deben discutir, probablemente los resultados serán mejores, y la gente casi seguramente se sentirá mejor. Se tendrían en cuenta más ideas, y más gente participaría en la solución. Las mejores soluciones para los problemas se logran cuando la gente se concentra, no en "mi idea versus su idea", sino en el problema mismo. Por ejemplo, si el problema es una reorganización, manifieste lo que quiere de la nueva organización, pero no presente un nuevo organigrama. Esto impulsaría a la contraparte a hacer su propio organigrama, y después a regatear sobre cuál de los dos usar. Es mejor que

 primero se pongan de acuerdo sobre lo que debe lograr la nueva organización y luego hagan conjuntamente el organigrama. 2. Estimule a la contraparte para que haga lo mismo. Muestre que a usted le interesa oír sus ideas, y escuche con atención. Además de obtener información, el hecho de escuchar ayuda a crear esa confianza, esa franqueza y esa flexibilidad que son tan necesarias. 3.  Aclare y discuta las diferencias que hay en las prioridades. Estas diferencias generalmente sugerirán oportunidades para intercambios de valor adicional, los que  permiten que ambas partes obtengan más de lo que dan. Usted hace una concesión con respecto a uno de los asuntos de mayor prioridad para ellos a cambio de una concesión en uno de sus asuntos más importantes. De esta manera, ambos ganan. 4. Proponga muchas alternativas, y discuta cada una de ellas como una posibilidad, no como una solución final. Cuantas más alternativas consideren ambas partes, mejor podrá ser el acuerdo. De hecho, una diferencia muy visible entre el regateo y la solución de  problemas es el número de alternativas que se consideran. En el PR, usualmente hay tantas alternativas cuantas partes haya (es decir, si hay dos partes, habrá dos alternativas: la de usted y la de ellos), mientras que podrían considerarse muchas más alternativas durante la solución de problemas. Evidentemente, cuantas más alternativas se consideren, más  posibilidades habrá de lograr la mejor solución. 5. Elija la alternativa que equilibre la calidad objetiva y la aceptación mutua. A veces, ambas partes quisieran la misma alternativa, pero se requieren ciertos compromisos. La alternativa A puede ser un poco más económica, más rápida o más fácil, pero a ellos realmente les gusta la alternativa B. La alternativa C puede no ser tan atractiva para ninguno de los dos como lo sería la primera, pero es la segunda elección de ambas partes. Si ninguno de los dos puede convencer al otro, tal vez deban aceptar la C.  No tome en cuenta de dónde proviene cada sugerencia y evalúe cada una por los méritos que tenga. La aceptabilidad puede depender tanto del proceso de solución de problemas como de la calidad de la solución. Si la contraparte considera que usted ha dominado el  proceso o no ha tenido en cuenta sus sugerencias, puede rechazar una solución que objetivamente sería mejor para ellos. "¡No me importa que sea mejor; de ninguna manera voy a aceptar esta propuesta!" 6. Escuche respetuosamente\  Es la mejor manera de crear confianza y receptividad sin  prevención. También aumenta su poder, porque el conocimiento es poder. En realidad la habilidad para escuchar podría ser la cualidad más importante tanto para el regateo como  para la solución de problemas. El equi libri o entr e el PR y la SCP

El equilibrio es importante y difícil, y requiere que se le preste atención constante a la situación. En ocasiones debe inclinarse hacia el regateo, en ocasiones en la otra dirección, 31

 pero no vaya demasiado lejos porque podría fracasar. Equilibre la confianza y la cautela repito: Confíe, pero verifique. Modere su deseo de lograr el mejor acuerdo posible con su necesidad de una buena relación. A pesar de la necesidad de equilibrio, este libro generalmente enfatiza el lado del regateo en el continuo. Ciertamente, no le daremos énfasis excesivo al regateo. Siempre estaremos buscando la manera de aproximarnos a un acuerdo mutuamente satisfactorio,  pero pondremos un poco más de énfasis en las estrategias y en las tácticas del regateo. Hay varias razones para este énfasis: Primera: Debemos enfatizar el regateo para neutralizar el énfasis excesivo de nuestra cultura en la solución de problemas. Los estadounidenses y los europeos somos naturalmente solucionadores de problemas. Nuestra cultura valora y estimula cualidades tales como la franqueza, la objetividad, la equidad, la cooperación, la razón y la mutua confianza. Segunda: Quizá por nuestra cultura, usted es un mejor solucionador de problemas, pero necesita ayuda cuando se trata de regatear. Cuando el conflicto es pequeño o no existe, usted probablemente podrá obtener buenos resultados actuando de manera natural. Pero, cuando los intereses son opuestos o la contraparte está utilizando tácticas de regateo, debe actuar en forma que no es natural y que, inclusive, le resulta repulsiva. Como éste es el tipo de ayuda que usted necesita, éste será nuestro énfasis. Tercera: El regateo se da en donde hay dinero. Muchísimas empresas tienen niveles inadecuados de ganancias; muchísimos miles de millones de dólares en malos préstamos tendrán que olvidarse; se han hecho demasiados malos convenios. Una razón de estos malos negocios es que los estadounidenses y los europeos tendemos a ser ingenuos. Confiamos y somos objetivos incluso cuando debiéramos ser más firmes y escépticos. De hecho, los rusos, los árabes, los japoneses y los miembros de otras culturas no occidentales nos consideran tontos e ingenuos por solucionar problemas cuando ellos están regateando, por confiar en ellos cuando están claramente mintiendo. Las mejores negociaciones son entre dos solucionadores de problemas sinceros, y sería extremadamente inconveniente cambiar hacia el regateo cuando la contraparte es franca, honesta y cooperativa. Pero es un suicidio ser franco, ser honesto y confiar cuando la contraparte obviamente está mintiendo y nos está explotando. Sin embargo, eso es exactamente lo que hemos hecho una y otra y otra vez. Jimmy Cárter pasó por alto repetidamente la intransigencia de los rusos y sus violaciones de innumerables acuerdos; entonces, cuando ellos invadieron al Afganistán, se lamentó de no haber comprendido cómo eran en realidad. La OPEP expropió pozos de  petróleo que habían sido desarrollados por el capital y el talento occidental, y que valían miles de millones de dólares, y subió el precio del petróleo en un factor de doce. En una era anterior, la amenaza de nacionalizar se habría respondido con la amenaza de acción militar. El arroz cuesta en el Japón seis veces su precio en el mercado mundial, y cientos de  productos japoneses son más baratos en Nueva York, en Toronto o en Francfort que en Tokio. Los japoneses hasta insisten en que, como su cuerpo es distinto, no pueden comprar  — 

nuestra producción de carne, de frutas o de instrumentos médicos. A quien cuestione estas evidentes tonterías le dicen "antijaponés". Mediante la manipulación de los medios de comunicación, los japoneses han logrado que mucha gente crea que sus mercados ¡son tan abiertos corno los nuestros! Podríamos abrir sus mercados en forma ridículamente fácil: Lo único que tenemos que hacer es decirles que seremos tan proteccionistas como ellos. Una cuarta razón para enfatizar el puro regateo es que la ayuda que usted necesita nunca puede ser excesiva. Hay numerosos libros y cursos sobre la solución conjunta de  problemas, pero casi ninguno trata seriamente el puro regateo. De hecho, muchos libros  populares sobre las negociaciones esencialmente pasan por alto el conflicto. Responden a la incomodidad de la gente con el conflicto pretendiendo que no existe, y lo llevan a uno a creer que todas  las negociaciones pueden ser gane-gane. Intente decirle eso a un negociador que está tratando de asegurar que un automóvil estadounidense cuesta en Seúl lo mismo que un automóvil coreano en Nueva York. Aunque le enseñaremos maneras de suavizar el conflicto, de establecer y conservar las relaciones mientras busca racionalmente la forma de que sus intereses prosperen, no olvidaremos nunca que el conflicto es una realidad de la vida, y que ignorarlo es peligroso. Tampoco olvidaremos el hecho evidente de que la gente miente cuando negocia y que la confianza excesiva puede llevar al desastre. John Maynard Keynes, el gran economista, señaló este hecho en forma brillante cuando analizó las negociaciones de Versalles que pusieron fin a la Primera Guerra Mundial. Definitivamente, él sentía simpatía por los ideales de Woodrow Wilson, pero lo consideraba un tonto ingenuo, un predicador que juega póker con tahúres. Los cínicos  primeros ministros de Francia y la Gran Bretaña manipularon a Wilson para que aceptara convenios que protegían sus propios intereses a corto plazo, pero que, como lo predijo Keynes, a largo plazo produjeron efectos desastrosos para todos, incluyendo a los franceses y a los británicos: La ruinosa inflación de Alemania, la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. Usted no puede darse el lujo de ser tan ingenuo como los presidentes Wilson y Cárter. Su ingenuidad no tendrá consecuencias tan desastrosas para otras personas, pero podría arruinar su carrera. Las empresas no olvidan los errores ingenuos y costosos.

EL MODELO DE NEGOCIACIONES Toda nuestra teoría está construida sobre un diagrama de flujo del proceso de negociación. Presenta una serie clara y estructurada de pasos que deben darse en un orden definido. Muestra también que las negociaciones no son solamente las reuniones cara a cara, la serie de manipulaciones que la mayoría de la gente considera como la esencia de las negociaciones. El proceso es mucho más amplio. Incluye acciones de ubicación que pueden realizarse mucho antes de una sesión de negociaciones, la preparación justo antes de las reuniones, las discusiones y la revisión posterior. 33

El modelo se divide en tres fases: la preparación, la negociación y la revisión. La ubicación previa de usted (estar listo para las acciones antes de realizarlas) no se representa en el modelo

 porque es un concepto más general, y las acciones de ubicación previa pueden realizarse en cualquier momento. Prácticamente todo lo que usted haga afecta a su posición en el regateo, su reputación y las actitudes de la gente hacia usted. Las siguientes secciones describen brevemente las partes más importantes y el  propósito de cada paso, y explican por qué están en ese orden y cómo se afectan mutuamente. Los capítulos posteriores discutirán cada paso muy detalladamente. La ubicación de usted se analizará en el capítulo 5.

La preparación Los cuatro pasos principales de la preparación son: 1. 2. 3. 4.

La definición de los asuntos. La fijación de objetivos. El análisis de la situación (según la perspectiva de ellos). La planificación de su estrategia.

La definición de los asuntos

¿,De qué tratan las negociaciones? ¿Cuáles son los asuntos fundamentales? Deje de lado (al menos temporalmente) los asuntos que ya se decidieron y concéntrese solamente en los que alguna de las partes quizá quiera discutir. Pregúntese entonces dónde y cómo sus intereses pueden estar en conflicto o coincidir. La respuesta a esa pregunta producirá un gran impacto en su estrategia. De hecho, con frecuencia, una de las tareas más importantes de la preparación es determinar el grado de conflicto de sus intereses. La fijación de objetivos

En las negociaciones, lo mismo que en la mayoría de las demás actividades, es necesario fijar objetivos claros. Usted tiene que saber lo que quiere lograr o es casi seguro que no lo logrará; vacilará o tomará acciones que estén en conflicto entre sí, y su estrategia no tendrá ni sentido ni dirección Los objetivos se dividen normalmente en dos clases: los esenciales y los deseables. Usted debe lograr sus objetivos esenciales, y le gustaría lograr los deseables. Sin embargo, si es necesario, usted hará sacrificios y renunciará a un objetivo deseable para lograr uno esencial. En este momento, una tarea absolutamente crítica es decidir lo que   debe lograr: su  punto mínimo/máximo de acuerdo (PMA). El PMA no es su meta; es su mínimo requisito, el  peor de los acuerdos que usted puede aceptar. Si no puede lograr al menos eso, usted no quiere ningún acuerdo. Naturalmente, tratará de lograr más, pero no aceptará menos (a no ser que descubra que su PMA es incorrecto). Es importante indicar que a los administradores de alto nivel ¡es encanta el concepto de PMA, la idea de que es mejor retirarse que aceptar menos, el concepto de que no lograr un acuerdo es mejor que un acuerdo malo. Cuando nos oyen decir eso, muchos de ellos expresan: "¡Eso es! Eso es lo que tiene que aprender nuestra gente . . . Estoy cansado de que vengan a decirme que tenemos que recortar nuestros márgenes o hasta perder dinero para  poder lograr cierto negocio". Hace unos años, había que crecer, crecer, crecer   obtenga el negocio aunque al  principio pierda dinero. Hoy en día, se trata de las ganancias  acepte sólo el negocio que le  proporcione una ganancia satisfactoria. Si un acuerdo no le proporciona ganancias, olvídelo. No podríamos estar más de acuerdo.  — 

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El análisi s de la situació n (según la perspectiv a de ellos)

A pesar de su limitada información, haga un análisis preliminar de la situación desde el  punto de vista de ellos: 35

Primero. Haga una estimación de los objetivos de ellos. Usted revisará esta estimación a medida que obtenga más información, pero necesita un punto de partida para planificar su estrategia inicial. Segundo: Analice el equilibrio de poder. Examine cuidadosamente las alternativas de ambas partes. La pregunta importante es: ¿Quién necesita más el acuerdo? Cuanto más necesite el acuerdo una de las partes, más débil es esa parte. Como la información que usted tiene es incompleta, haga planes para indagar al respecto. Tercero: Analice la personalidad, la situación política y la posible estrategia de los otros. ¿Qué clase de personas son? ¿Qué presiones políticas deben enfrentar? ¿Cuál será su manera de negociar más probable? La planificación de su estrategia

Como usted dispone de muy poca información, sus planes, aunque tentativos, deben concentrarse en el comienzo de las negociaciones. No deje de lado las etapas posteriores,  pero ponga énfasis en las primeras tareas: la creación de un ambiente apropiado, la comunicación de su posición inicial y la averiguación de la posición de la otra parte. Primero que todo, y por encima de todo, decida si va a poner énfasis en el regateo o en la solución de problemas. Esta decisión es la primera porque afecta a todas las demás decisiones estratégicas. Por ejemplo, si usted quiere poner énfasis en la solución de  problemas, no puede hacer una oferta inicial agresiva. Decida si la primera oferta la hará usted. Si es así, ¿cuánto ofrecerá? ¿Qué ambiente creará? ¿En qué aspectos hará las primeras concesiones? ¿En qué asuntos se mantendrá firme? ¿Qué preguntas hará? ¿Deberá negociar solo o con un equipo? Si va a negociar con un equipo, ¿qué papel desempeñará cada uno de sus miembros? Estas preguntas no son fáciles de contestar, pero debe dar respuestas preliminares. Más tarde, cuando tenga más información, usted modificará esas respuestas.

La negociación Hay tres pasos principales durante la fase de negociación: 1. La ejecución de su estrategia original. 2. La continuación de su análisis y la revisión de sus planes (usando el Ciclo de Feedback). 3. La conclusión de las negociaciones. La ejecució n de su estrategia orig inal

Obviamente, usted debe ejecutar correctamente su estrategia; sin embargo, las acciones de muchas personas son contrarias a sus planes; por ejemplo, dicen que van a ser indiferentes, pero piden mucho. O habían decidido cooperar, pero actúan agresivamente.

Cerciórese de que las señales de usted estén de acuerdo con su estrategia, y recuerde que la naturaleza conflictiva de las negociaciones vuelve escéptica a la mayoría de la gente; de modo que quizás usted se crea razonable y flexible, pero ellos lo consideran inflexible, e incluso hostil. La continuación de su análisis

El análisis sobre la marcha es de importancia crítica, y mucha gente lo pasa por alto o lo minimiza. Una y otra vez hemos visto personas que insisten en una estrategia ineficaz  porque no toman en cuenta las señales de que su análisis inicial era incorrecto; se concentran tanto en sus propios planes que no le prestan atención a la información contradictoria. Observe que el modelo tiene una línea desde "continúe el análisis" hasta "analice la situación". En términos del diagrama de flujo esa línea, más la que indica "planifique (revise) la estrategia" y "ejecute la estrategia" se llama un   Ciclo de Feed- back.  Esta expresión proviene de los computadores y de otros instrumentos de control. Por ejemplo, un termostato es un Ciclo de Feedback. A, medida que aumenta la temperatura, desconecta la fuente de calor. Cuando la temperatura baja, conecta el calor. Este Ciclo de Feedback es la parte más importante de nuestro modelo y la que se descuida con más frecuencia. Muchísimas personas sencillamente no adaptan su estrategia de negociación a las exigencias de la situación. Quizá no hagan suficientes preguntas o tal vez interpreten mal las respuestas; quizá no les hayan concedido importancia a ¡as implicaciones de la nueva información; pero, de una u otra manera, continúan utilizando una estrategia mucho después de haberse demostrado que no servirá. Por ejemplo, vimos que Jack dejó de lado las señales de George y trató de vender una propuesta inaceptable. Debiera haber averiguado por qué razón incluir a Joan en el proyecto era tan importante, y trabajar con George para llegar a un arreglo mutuamente satisfactorio. Realmente, creemos que la diferencia más importante que hay entre un negociador eficiente y uno que no lo es es la utilización del Ciclo de Feedback.  Los buenos negociadores adaptan su estrategia a la situación; los malos continúan utilizando estrategias ineficaces.

La  conclusi ón de las negociaciones Las negociaciones deben terminar en algún momento, y solamente hay dos posibles resultados: un acuerdo o un estancamiento. Usted llega a un acuerdo o decide que no se  puede lograr. Dar por finalizado el convenio es un arte que mucha gente nunca llega a dominar. Concluir una negociación que termina sin un acuerdo es un arte más difícil aún; usted debe concluirla de tal manera que se conserven las relaciones y que les permita a ambas partes reabrir la negociación o trabajar conjuntamente en otro convenio sin quedar mal. 37

El Juego del Comi enzo, el de la Mitad  y  el del Final

La fase de negociación también puede analizarse de otra manera: El Juego del Comienzo, el de la Mitad y el del Final. El Juego del Comienzo organiza el escenario para la totalidad de la negociación. Las tres tareas críticas son: 1) Crear el ambiente adecuado; 2) comunicar su posición; 3) averiguar la posición de la contraparte. Nuestro ejemplo de negociación mostro que estas tareas son interdependientes. La forma dogmática en que Jack presentó su posición y su incapacidad de comprender la posición de George transformaron un ambiente agradable en uno conflictivo. Si el Juego del Comienzo se realiza bien, determina el vacío que hay entre las posiciones de las dos partes; cada parte entiende la posición de la otra parte, y sabe hasta dónde tiene que tender un puente para eliminar el vacío que las separa. El Juego de la Mitad tiene que ver con tender el puente sobre ese vacío. Primero, debe crearse un impulso para lograr que ambas partes se muevan hacia un acuerdo. La habilidad de usted para hacerlo depende de lo bien que haya realizado las tareas del Juego del Comienzo. Por ejemplo, como el ambiente era tan negativo y Jack no comprendió la  posición de George, no pudo crear ningún impulso. Una vez que usted cree un impulso, debe mantenerlo. Debe seguir avanzando, tratando de evitar los obstáculos al impulso, tales como creer que "nos estamos moviendo más rápidamente que ellos". Además, debe controlar ese impulso para cerciorarse de que se está moviendo en forma lenta y deliberada hacia el acuerdo apropiado. Cualquiera puede llegar a un acuerdo, pero se requiere un arduo trabajo y disciplina para lograr un acuerdo apropiado. El Juego del Final es el último período, con frecuencia tensionante, en el cual ambas  partes suelen hacer las concesiones difíciles a las cuales se habían opuesto tenazmente. Usted tiene cuatro tareas críticas: Primera: Debe someter a prueba los límites dé la" contraparte para averiguar hasta dónde puede reducirlos. Segunda: Debe dar la impresión de que su decisión es terminante; hágales saber a los de la contraparte que no le pueden reducir mucho sus límites. Tercera: Utilice la presión de la fecha límite; cerciórese de que lo favorece. Cuarta: Usted debe permitirles quedar bien; hágalos sentir bien tanto acerca del acuerdo como acerca de la forma en que se logró. Como cada juego presenta diferentes exigencias, usted debe modificar su enfoque a medida que progresen las negociaciones. Por ejemplo, la manera de comunicar sus posiciones debe cambiar. En el Juego del Comienzo debe comunicar una disposición de negociar, pero no tan blandamente que ellos no tomen en serio su posición inicial. En el Juego de la Mitad usted debe avanzar, pero sólo en forma lenta, deliberada, controlada. En el Juego del Final debe hacerles creer que ya no tiene espacio de negociación y que no puede ceder un centímetro más. La necesidad de modificar sus acciones a medida que avancen las negociaciones puede causar problemas psicológicos y estratégicos graves. Las cualidades  personales que le pueden ayudar en una fase del proceso pueden perjudicarlo en otra. Las acciones que son adecuadas para el Juego del Comienzo podrían ser contrarias a las

exigencias del Juego del Final. Los negociadores expertos comprenden cómo cambia el  juego y adaptan sus enfoques a las exigencias cambiantes.

La revisión Independientemente de la forma en que concluyeron las negociaciones, usted debe revisarlas inmediatamente. Hacerlo puede reportarle tres beneficios: 1. Menos problemas de ejecución. 2. Mejores estrategias para futuras negociaciones con estas personas. 3. Desarrollo de sus propias habilidades.

La  ejecuci ón del acuerdo Frecuentemente, los problemas de ejecución tienen lugar porque las partes tienen ideas diferentes acerca de lo que convinieron. Estas interpretaciones equivocadas aumentan tremendamente cuando las personas encargadas de ejecutar el acuerdo, parcial o totalmente, no tomaron parte en las negociaciones. De hecho, las negociaciones para aclarar un acuerdo son frecuentemente mucho más largas y difíciles que las que lo  produjeron originalmente. La revisión puede reducir, pero no eliminar, estos problemas. Una revisión rápida antes de concluir puede ahorrar muchas llamadas telefónicas y muchas cartas frustrantes. Un memorándum de comprensión puede reducir más estos problemas, y es particularmente valioso si otras personas van a participar en el proceso de ejecución. Sin ese memorándum, fácilmente pueden comprender equivocadamente el acuerdo.

La  planificación de fut uras negociaciones con estas personas

Casi todas las negociaciones de usted son parte de una relación continuada. Gústele o no,  probablemente usted va a tener que negociar de nuevo con estas personas, y el momento ideal para hacer sus planes generales es ahora mismo. Su memoria está fresca; ahora usted sabe más cómo negocian ellos y cómo lograr los mejores resultados, que esperando hasta la  próxima negociación. Revise cuidadosamente todo lo que sucedió, y después determine en qué forma puede obtener mejores resultados la próxima vez. No se preocupe por los detalles; mire la estrategia general. Escriba un memorándum, para usted mismo o para los archivos, haciendo una lista de las cosas que quisiera recordar. ¿Debe ser más cordial, más objetivo, o más orientado hacia el poder? ¿Su primera oferta debe ser más o menos razonable? ¿Qué señales debe buscar? ¿Qué tipo de preguntas producirán más información? Unos pocos 39

minutos que usted dedique a analizar su estrategia general pueden mejorar mucho los resultados de su próxima negociación. El desarroll o de habilidades

 No se limite a considerar maneras de negociar más eficazmente con esta gente; trate de mejorar sus habilidades generales. La revisión de sus negociaciones le mostrará esquemas, tales como primeras ofertas excesivamente generosas, omisión de suficientes preguntas o demasiada agresividad. Si usted mira muchas negociaciones diferentes, probablemente verá que en repetidas ocasiones usted ha mostrado los mismos puntos fuertes y los mismos puntos débiles. Entonces podrá decidir cómo desarrollar sus habilidades. Fortaleciendo sus puntos fuertes y corrigiendo sus puntos débiles, usted llegará a ser mejor negociador.

VISION GENERAL DEL RESTO DEL LIBRO Los próximos siete capítulos siguen la organización del Modelo del Diagrama de Flujo. Contienen instrucciones detalladas sobre cómo dar cada paso. La fase de negociación es tan compleja que se divide en tres capítulos: El Juego del Comienzo, el Juego de la Mitad y el Juego del Final. Los últimos tres capítulos discuten los efectos de tres factores adicionales. Le indicarán cómo adaptarse a los efectos de los estilos personales, cómo negociar en equipo y cómo adaptarse a los factores culturales durante las negociaciones internacionales. Los primeros cuatro apéndices son cuestionarios o herramientas para ayudarle a usted a  prepararse para las negociaciones, hacer el seguimiento de las ofertas durante el curso de las negociaciones, utilizar el Ciclo de Feedback, o analizar su propio estilo de negociación. A lo largo de este libro ilustramos con historias los principios de negociación. Algunas se basan en la experiencia personal; muchas nos las han relatado amigos, colegas y  participantes en seminarios; y muchas de ellas se han tomado directamente de los  periódicos y de los libros de historia. Algunos hombres de negocios se sienten incómodos con las historias acerca de Jimmy Cárter, Woodrow Wilson u otras figuras históricas porque no se ven involucrados en los mismos tipos de negociaciones. Esto es verdad, pero los principios son los mismos. Los presidentes, los primeros ministros y los diplomáticos hacen el mismo tipo de buenas o malas jugadas que los hombres de negocios. Los ponemos como ejemplo por dos razones: Primera: Mucha gente conoce a estas personas, conoce la problemática general y el contexto, mientras que un analista de computadores, un gerente de manufactura, un representante de ventas y un ajustador de seguros pueden no saber prácticamente nada del mundo en el cual se mueven los demás.

Segunda: Algunos políticos y diplomáticos han cometido errores tan espectacularmente estúpidos que proporcionan magníficos ejemplos negativos. Su ego y sus limitaciones  políticas los han llevado a actuar en formas ineficaces, frecuentemente con consecuencias trágicas. ¿Qué ejecutivo importante desperdiciaría miles de millones de dólares y miles de vidas humanas tratando de ganar una discusión acerca de la forma de una mesa de negociación? Sin embargo, Henry Kissinger y el ministro de relaciones exteriores de Vietnam del Norte lo hicieron, ¡y se ganaron el Premio Nobel de la Paz!

RESUMEN Este capítulo describió los elementos básicos del proceso de negociación. Empezamos definiendo las negociaciones como un método para lograr un acuerdo, el cual tiene tanto elementos cooperativos como elementos competitivos. La negociación no es un arte místico; usted puede llegar a ser un negociador más hábil y eficiente si da los pasos apropiados en el orden correcto. También debe equilibrar la cooperación y la rivalidad. Un énfasis excesivo en la cooperación puede hacer que otras personas lo exploten, mientras que un énfasis excesivo en la rivalidad indispondrá a la gente y producirá un estancamiento. Usted debe negociar solamente cuando se cumplan tres condiciones: un conflicto de intereses, ambigüedad acerca del resultado y una oportunidad de acuerdo. Una buena negociación producirá buenos resultados objetivos y psicológicos. Él acuerdo tendrá sentido y todo el mundo se sentirá bien. Estos sentimientos dependen tanto del acuerdo como del proceso por medio del cual se logró. La elección del énfasis estratégico básico afectará a todo lo demás. Existe una gama de estrategias, en la cual el puro regateo y la solución conjunta de problemas están cerca de los extremos de un continuo. Sin embargo, ninguno de los dos está exactamente en el extremo del continuo porque ambos requieren por igual confianza y poder, mientras que las  posiciones extremas (la guerra y la tempestad de ideas) sólo requieren uno de ellos. El puro regateo es un juego competitivo del tipo gane-pierda, de suma-cero, el cual comprende intereses opuestos. Se basa en el poder, el cual puede aumentarse por medio de la irracionalidad, las emociones y las comunicaciones distorsionadas. La solución conjunta de problemas es un juego cooperativo del tipo gane- gane, de suma-variable, el cual comprende intereses comunes. Se basa en la confianza y en la información, las cuales se reducen por las emociones, la irracionalidad y las comunicaciones distorsionadas. Por tanto, casi cualquier acción que aumente el poder reduce la confianza y el flujo de información, y viceversa. La mayor parte de las personas eligen la estrategia que las hace sentir cómodas, pero los buenos negociadores eligen la que conviene, de acuerdo con la situación. Hay que poner énfasis en el puro regateo cuando los intereses son claramente opuestos; usted tiene mucho más poder; no le interesa la relación a largo plazo; no confía en la contraparte; el acuerdo es fácil de ejecutar; o ellos están usando el puro regateo. 41

Hay que poner énfasis en la solución conjunta de problemas cuando existen intereses comunes; usted es más débil o tiene igual poder; desea una relación a largo plazo; confía en ellos; el acuerdo es difícil de ejecutar; o ellos están empleando la solución conjunta de  problemas. Como las negociaciones son esencialmente antagónicas, normalmente el proceso de negociación se ve dominado por el puro regateo, aun cuando no sea apropiado. Para contrarrestar esta tendencia, usted debe trabajar fuertemente para lograr un ambiente de SCP. El texto describe algunas acciones útiles, tales como actuar lentamente, crear confianza sin hacer grandes concesiones y comenzar con asuntos cooperativos. El modelo de negociación mostró que el proceso está claramente estructurado e incluye mucho más que ¡as manipulaciones que la mayoría de la gente considera como la esencia de las negociaciones. Existe una serie de pasos racionalmente ordenados que se dividen claramente en tres fases: la preparación, la negociación y la revisión. Además, existe el Ciclo de Feedback. Usted no puede simplemente ejecutar la estrategia que planificó durante !a fase de preparación; también debe obtener información, interpretarla, utilizarla para revisar su estrategia, y luego ejecutar esa estrategia revisada. Mucha gente, quizá la mayoría, no usa el Ciclo de Feedback con eficacia. Uno de nuestros temas importantes es que usted debe trabajar más en el Ciclo de Feedback. Continúe tratando de comprender a la contraparte y adapte su estrategia continuamente. Trabaje para lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes, pero que le dé a usted la mayor parte del dinero que hay en juego.

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La preparación para negociar

La buena preparación puede decidir la diferencia entre el éxito y el fracaso, pero muchos no se preparan con cuidado. Inician las negociaciones sin tener una comprensión clara de los asuntos, de sus propios objetivos o de los objetivos de la contraparte, y su estrategia se  parece más a una vaga esperanza. Unas pocas horas de preparación pueden decidir la diferencia entre una negociación exitosa y un fracaso.  Cuanto más completa sea su  preparación, mejor será el acuerdo que usted logre. Usted debe prepararse tanto económica como psicológicamente, pero incluso las  personas que preparan con cuidado lo económico pasan por alto o minimizan los factores  psicológicos. Pueden analizar con cuidado los costos y las ganancias de varios tipos de 43

acuerdos, pero le prestan poca atención a la forma en que la contraparte ve la situación, a los ambientes que es necesario crear, a la estrategia que la otra parte seguirá o a las posibles reacciones de ésta a su estrategia. El resultado neto puede ser un estancamiento o un acuerdo relativamente deficiente. Las decisiones que uno toma mientras se está preparando suelen ser más racionales que las que toma durante las negociaciones. Tiene más tiempo para pensar, puede interrumpir  para obtener información o consejo, y no está bajo la presión psicológica de tener que responder inmediatamente.  Nuestro modelo de diagrama de flujo divide la preparación en cuatro pasos distintos, y este capítulo dedicará una sección a cada paso. I. Defina los asuntos. II. Fije sus objetivos. III. Analice la situación (desde el punto de vista de ellos). IV. Planifique su estrategia.

DEFINA LOS ASUNTOS La forma en que usted defina los asuntos puede afectar a todos los otros pasos. Por lo tanto, debe dar tres pasos sencillos: haga una lista de todos los asuntos, agrúpelos y relaciónelos con las relaciones generales.

Haga una lista de todos los asuntos Primero, simplemente haga una lista de los asuntos que puede presentar cualquiera de las  partes. Usualmente se pueden omitir los asuntos sobre los cuales ya hay un acuerdo. Sin embargo, aunque haya un acuerdo, quizá el personal que participará en un proyecto  una de las partes o la otra  quiera volver a negociar a causa de discrepancias en otros asuntos. Si no está seguro de incluir o no determinado asunto, inclúyalo. Es mucho mejor estar  preparado para un asunto que nunca se presenta que ser sorprendido durante las negociaciones. Vimos, por ejemplo, en el primer capítulo, que Jack se alteró y quedó confundido cuando George quiso cambiar los planes de capacitación.  — 

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Una negociación entre una empresa y el sindicato podría incluir los siguientes asuntos: Aumento general de salarios. Salarios diferenciales para cargos calificados o 110 calificados. Salarios diferenciales para trabajo nocturno y durante los fines de semana. Aumento de los días de fiesta pagos.

Aumento del período de vacaciones para empleados contratados a largo plazo. Licencias de maternidad/paternidad. Licencia por enfermedad. Contribuciones a pensiones y prestaciones. Cambios en el procedimiento de presentación de reclamos. Muchas maneras diferentes de mejorar la productividad. Primas de costo de vida. Reglas para pasar de cargos con salarios bajos a cargos con salarios altos. Antigüedad y ascensos. Despidos. Empleo de subcontratistas. Reglas para la distribución de horas extraordinarias. Administración del plan de seguro de salud.

 Agrup e los asuntos La lista anterior es complicada; ¡muchas negociaciones cubren inclusive más asuntos! Cuanto más larga sea la lista, mayor será la necesidad de dividirla en categorías lógicas. El intento de tratar los asuntos individualmente prácticamente garantiza la confusión. Puede serle útil usar más de un sistema para agruparlos de manera que pueda mirarlos de varias maneras. El primer agolpamiento debe basarse generalmente en las prioridades: alta, mediana o baja. Si usted organiza los asuntos por prioridad desde el punto de vista de las dos partes, puede descubrir que algunas de sus prioridades altas no son muy importantes  para la contraparte, y viceversa.  Toda diferencia en las prioridades puede crear una oportunidad para un intercambio provechoso,  un cambio en que ambas partes sacrifican algo para ganar una concesión más importante. Por ejemplo, supongamos que el aumento de la productividad es extremadamente importante para la empresa, mientras que la licencia de maternidad/paternidad es una baja  prioridad. Es posible que el sindicato esté bajo la presión de sus miembros para obtener licencias de maternidad/paternidad, pero que sea relativamente indiferente al cambio de algunos reglamentos de trabajo que aumentarían la productividad. Un intercambio  provechoso sería una modificación de los reglamentos de trabajo a cambio de la licencia de maternidad/paternidad. Otra posible agrupación puede basarse en el grado de conflicto. Los asuntos altamente conflictivos tales como los salarios y el uso de subcontratistas se abordarían en forma competitiva. La empresa quiere costos más bajos y flexibilidad para emplear subcontratistas frecuentemente; el sindicato quiere aumentar los salarios y proteger los empleos de sus miembros. Los asuntos poco conflictivos tales como el cambio del  procedimiento de reclamos y la administración del plan de seguros de salud se abordarían 45

cooperativamente. Ambas partes quieren un procedimiento más eficaz para los reclamos y más valor por el dinero de su plan de seguros de salud. Asuntos mixtos, tales como algunas maneras de aumentar la productividad, requerirían un enfoque de negociación equilibrado. Ambas partes regatearían duramente sobre los asuntos altamente conflictivos, especialmente los que también son altas prioridades, pero podrían emplear la solución de  problemas o incluso encargar a un subcomité técnico de especialistas de buscar una solución para los asuntos poco conflictivos.

Relacione los asuntos con las relaciones generales Relacionar los asuntos con las relaciones debe producir un impacto crítico en la estrategia de negociación; sin embargo, muchas personas ni siquiera piensan en ello; es posible que se concentren tanto en ganar la negociación que dañen una relación importante. El error opuesto se comete con la misma frecuencia; la gente pone demasiado énfasis en la importancia de preservar la relación y acepta un mal acuerdo. Recuerdo claramente a dos de mis parientes que gastaron decenas de miles de dólares en honorarios de abogados que no podían darse el lujo de pagar, mientras que dañaban su relación de trabajo y la reputación de su socio a propósito de un conflicto simbólico sin importancia. Muchas familias podrían relatar algo similar. Prácticamente todo ejecutivo puede relatar alguna experiencia acerca de cómo pagó un  precio demasiado alto por obtener o preservar una relación. De hecho, algunos de ellos están simplemente cansados de oír que tienen que recortar sus márgenes, proporcionar costosos servicios extraordinarios o hacer otros sacrificios para satisfacer a ciertos clientes, aun cuando la relación nunca haya sido particularmente beneficiosa. Para evitar estos errores, tome distancia y mire detalladamente los asuntos y la relación. Tenga en cuenta tres factores: la importancia de los asuntos en sí mismos, la cantidad total de conflicto acerca de estos asuntos y el valor de la relación. La importancia real de los asuntos es con frecuencia difícil de determinar, especialmente cuando la gente está en conflicto. Los asuntos sustancialmente triviales con frecuencia se convierten en importantes "asuntos de principio", en torno a los cuales la gente actúa estúpidamente. Por tanto, usted debe ser implacablemente objetivo; pregúntese cuánta importancia tiene este asunto, no cuán fuertes son sus sentimientos al respecto. Si los asuntos son realmente importantes (por ejemplo, si se trata de mucho dinero), si hay mucho conflicto y si la relación no tiene relativamente importancia, probablemente usted deba regatear duramente. Al contrario, si los asuntos no son importantes o hay relativamente poco conflicto de intereses (aunque haya mucho conflicto personal)" y la relación a largo plazo es realmente importante, usted no debe regatear duro, y puede hasta  pedir la ayuda de una tercera parte, tal como un mediador o un amigo mutuo. Estos casos extremos son relativamente fáciles de decidir. Cuando los asuntos y la relación son más equilibrados, la decisión es más difícil. Por ejemplo, ¿qué debe hacer

usted si los asuntos son importantes, si hay mucho conflicto y si la relación es realmente valiosa? FL1 Cuestionario de Preparación del apéndice 1 le ayudará a tomar esas difíciles decisiones. El cuestionario tiene la misma estructura de este capítulo y  debe ayudarle a definir los asuntos, a fijar sus objetivos, y así lo demás. Por favor, siéntase en libertad de copiarlo y de usarlo cuando se prepare para negociar.

FIJE SUS OBJETIVOS Fije un objetivo para cada asunto. Si no sabe para dónde va, será muy difícil que llegue. Estos objetivos deben dividirse en esenciales y deseables. En el caso de los objetivos esenciales, decida lo que debe obtener (su punto mínimo/máximo de acuerdo, PMA). En el caso de los objetivos deseables, decida lo que le gustaría obtener, pero prepárese para hacer sacrificios en torno a ellos para lograr sus más importantes objetivos.

Sus PMA En el caso de asuntos relativamente poco importantes, usted puede fijar objetivos generales;  pero para los asuntos más importantes, debe ser más firme y específico: Usted debe fijar  firmemente un PMA. A mi amiga y colega Kathy Terwilliger no le gusta la sigla PMA porque no es fácil de leer. Como ella dijo, "punto mínimo/ máximo de acuerdo no suena bien. «Punto de retiro» es mejor, y PDR puede ser una sigla mejor". Estoy de acuerdo, pero me gusta PMA; nuestra empresa la ha usado en cientos de clases, y está claramente identificada con nuestro trabajo. De manera que use la sigla que quiera, pero cerciórese de fijarla.  No exagere. Fije firmemente un PMA (o como quiera llamarlo)  solamente  en los asuntos más importantes. Si lo fija en demasiados asuntos, fácilmente puede crear lo que los matemáticos llaman un conjunto vacío: No es posible llegar a un acuerdo porque no es  posible lograr todos los PMA. Mucha gente confunde su PMA con su meta, pero realmente constituyen los extremos opuestos de la gama de negociación (la distancia entre los PMA de las partes). Su PMA es el  peor   acuerdo que usted aceptaría. Por lo general, su meta debe ser el  mejor acuerdo que  pueda lograr. ¿Y cuál es ese mejor convenio? Si un acuerdo está en juego (es decir, si un acuerdo es  posible dentro de los límites de ambas partes), su mejor acuerdo es el PMA de la contraparte. En otras palabras, su propio PMA es su límite, mientras que el PMA de ellos es su meta (a menos que otros factores, tales como la importancia de la relación, impidan que usted trate de reducir los límites de la contraparte).

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su  economía, sus Un PMA debe basarse enteramente en su propia situación limitaciones políticas, sus alternativas. Por el momento, no tenga en cuenta a la contraparte y hágase la pregunta clave: Si no llego a un convenio en esta negociación, ¿qué haré? Desde luego, su poder determina cuán ambicioso puede ser su PMA. Si usted tiene alternativas atractivas y otros tipos de poder, puede fijarse límites ambiciosos. Si usted está en una posición débil, debe estar dispuesto a aceptar mucho menos. El PMA debe ser el punto en el cual otra alternativa es más atractiva que ésta. No es un número arbitrario ni puede fijarse casualmente. Debe basarse en un análisis cuidadoso de su economía y de sus alternativas, y usted debe creer en él sinceramente. Si usted no puede comprar el Ford de Tom por menos de 12.350 dólares, preferiría comprar el Chevrolet de Barbara. Si Mary no puede trabajar la jornada completa en este proyecto, usted asignará a Bob; él no tiene el talento de Mary, pero usted necesita una persona de  jornada completa.  Normalmente, usted sólo tendrá un PMA en cada asunto, pero, ocasionalmente, usted  puede tener dos o más. Si existen dos (o más) conjuntos de condiciones, usted puede tener más de un PMA. Por ejemplo, con respecto al precio, podría tener un PMA si el pago es al contado, y otro PMA si acepta un pago diferido. Sin embargo, para cada conjunto de condiciones, debe tener solamente un PMA firme. Algunas personas dicen: "No podemos tener un PMA firme porque hay demasiadas variables. Tratamos de conseguir el mejor acuerdo posible". Ese enfoque puede ser muy arriesgado. De hecho, el error más serio durante la preparación es no fijar un PMA firme con respecto a los asuntos más importantes para usted.  Fijarlo le proporciona cuatro  beneficios principales.  — 

Evita que usted con ceda demasiado

Una vez que empiece a negociar, su natural deseo de lograr un acuerdo influirá en su criterio. Desde luego, usted tiende a considerar que los acuerdos son victorias y que los estancamientos son fracasos. Cuanto más largas hayan sido las negociaciones, más fuertes serán estos sentimientos. Por ejemplo, si han dedicado meses a negociar un contrato importante, ninguna de las dos partes querrá decirles a sus superiores que se perdió toda esa cantidad de tiempo, esfuerzo y dinero. Por tanto, usted podrá hacer una concesión tras otra, tratando de lograr esa elusiva victoria. Entonces, cuando se firme el contrato, usted podrá caer en la cuenta de que la victoria no valía la pena, que le habría ido mejor sin el acuerdo. Por ejemplo a los bancos y a muchos de sus clientes les gustaría que algunos préstamos de miles de millones de dólares no se hubieran hecho. Un ejemplo mucho más dramático es el de la Rolls Royce. Sus negociadores deseaban desesperadamente el contrato para el motor del avión Lockheed L-1011. A pesar de repetidas advertencias de sus propios ingenieros, hicieron concesión tras concesión. Terminaron con un convenio que cualquier ingeniero sensato consideraría ridículo.

Acordaron sobrepasar significativamente el actual estado del arte, sobre la base de un margen bajo y de un contrato de costo fijo. Cuando se presentaron los casi inevitables aumentos de costos, descubrieron que estaban vendiendo cada motor por bastante menos de lo que costaba construirlo. Este contrato (y varios otros errores) literalmente llevaron a la quiebra a la Rolls Royce, un nombre famoso y una buena empresa de ingeniería. Por supuesto, los negociadores de la Lockheed creían que habían negociado muy bien;  pero, en realidad, habían cometido un error extremadamente costoso. Al bajar tanto el  precio, quebraron a un proveedor clave, no pudieron cumplir sus compromisos con sus  propios clientes, y finalmente perdieron 2.500 millones de dólares en el L-1011. La moraleja es muy clara:  Si un acuerdo es demasiado bueno para una de las partes,  probablemente es malo para ambas. Un PMA firme habría evitado este desastre. La Rolls Royce se habría retirado, y la Lockheed se habría visto obligada a repensar toda su estrategia. En lugar de seguir suponiendo optimistamente que sus motores costarían solamente X dólares y que se los entregarían a tiempo, podrían haber analizado de nuevo todo el proyecto. Quizá habrían decidido abandonarlo; tal vez habrían presupuestado más para los motores; pero, ciertamente, no habrían seguido adelante, con la esperanza de que, por esta vez, se podría desarrollar y producir nueva tecnología sobre la base de un presupuesto estrecho.

Lo  protege de no conceder lo sufic iente Un PMA también puede protegerlo de cometer el error contrario   retirarse de un buen convenio. A veces la gente se enfurece tanto o está tan decidida a derrotar al otro que insiste en concesiones innecesarias o hasta rechazan ofertas que son objetivamente excelentes. En efecto, dicen: "El precio para todos los demás es 15.000 dólares, pero para usted es 18.000. ¡Tómelo o déjelo!"  — 

 Au menta su poder

Un PMA firme también aumenta su poder. Usted se verá y se sentirá más fuerte. Si usted sabe que se retirará antes que sobrepasar su límite, usted será progresivamente más firme a medida que se acerca a él. Podrán ser menores sus concesiones, y podrán ser mayores su incomodidad y su resistencia a moverse más. Con frecuencia, la contraparte captará esta firmeza y hará concesiones.  Au menta su con fianza

Como la incomodidad produce efectos tan negativos, el hecho de disminuirla usualmente mejorará sus resultados. Con un PMA basado en su economía usted se sentirá mejor y negociará con más éxito. Un PMA crea un sentido de propósito, restringe el conflicto, y lo vuelve menos personal. Usted no trata de explotar a la contraparte; 49

simplemente trata de lograr lo que usted necesita esencialmente para justificar comprometerse y comprometer a su organización.

Sus prioridades Por supuesto, no todos sus objetivos son igualmente importantes; por tanto, usted debe fijar  prioridades explícitas. ¿Qué objetivos son los más importantes para usted? ¿Qué concesiones hará en otros asuntos para lograr sus objetivos más importantes? Cuanto más claramente entienda usted sus objetivos y sus prioridades, más inteligentemente podrá luchar por lograrlos. Además, como anotamos antes, las diferencias de prioridades crean oportunidades para intercambios beneficiosos   pero estas oportunidades son inútiles si usted no comprende las prioridades de   cimbas  partes. De manera que fije las suyas, y luego concéntrese en saber cuáles son las de ellos.  — 

 ANALICE LA SITUACION (DESDE EL PUNTO DE VISTA DE ELLOS) Después de fijar sus objetivos, dirija su atención hacia la contraparte. Inicialmente, usted estaba interesado únicamente en su propia situación: ¿Qué necesita obtener? Ahora, prestar atención a la contraparte le ayudará a planificar  cómo obtener lo que necesita (y tal vez un  poco más). Usualmente, la contraparte no se interesa por su empresa o por usted; usualmente usted es un medio para un fin, no un fin en sí mismo. Los objetivos, las prioridades y la estrategia de los miembros de la contraparte se basarán en la economía, la política y las percepciones de ellos mismos; por tanto, usted debe tratar de entender cómo ven ellos la situación. La mayoría de las personas realmente no intentan entender eso. Se preocupan tanto por los objetivos, los problemas y la estrategia de ellas mismas que olvidan que la información de importancia crítica está al otro lado de la mesa. Como esta actitud es tan común y tan destructiva, estamos obsesionados por combatirla. De hecho, si tuviéramos que resumir nuestra filosofía de las negociaciones en sólo dos frases, diríamos:  No se interese tanto en su propia posición; concéntrese en la de ellos. Esa concentración debe empezar durante su preparación y continuar a lo largo de todo el proceso de negociación. Muchas personas alegan que no disponen de suficiente información para hacer estimaciones o predicciones mientras se preparan, pero con frecuencia usted tiene o puede obtener fácilmente más información de la que esperaba. Si ha negociado antes con estos mismos individuos, usted debe tener alguna idea de sus  preocupaciones y de su estilo de negociación. O tal vez un colega haya negociado con ellos o con otras personas del departamento o de la empresa de ellos. O usted puede preguntarles a personas de otras empresas que hayan tratado con ellos. La información generalmente está disponible si quiere buscarla. Primero, estudie los objetivos de ellos porque esos objetivos afectan a todo lo demás; luego analice las percepciones que ellos tienen de la situación de usted, la actitud de ellos

hacia usted, la personalidad y la autoridad de ellos, el equilibrio de poder y la probable estrategia que empleen.

Los objetivos de ellos  La información más importante para usted son los objetivos de ellos.  Cuanto más claramente comprenda usted esos objetivos, más eficazmente podrá negociar, sea que usted esté regateando o sea que esté solucionando problemas. Entender los objetivos de ellos cuando usted esté solucionando problemas, le ayudará a lograr un acuerdo que realmente les satisfaga a ellos. Cuando usted está regateando, la parte que estime mejor los límites de la otra normalmente obtiene la gama de regateo más amplia. Nuestra investigación indica que la  parte que hace la estimación más aproximada gana casi en el 80% de los casos. ¿Por qué? Porque sabe hasta dónde avanzar y cuándo retroceder. En realidad, en las negociaciones de  puro regateo, las tareas primordiales de usted son:

1. Determinar la gama de regateo (la distancia entre sus ¡imites y los de ellos). 2. Maximizar su parte de esa gama (aproximarse todo lo que pueda al límite de ellos).  Hay que realizar estas tareas en orden; usted no puede maximizar su parte de la gama de regateo si no sabe cuáles son los límites de la contraparte. No puede tratar de aproximarse a sus límites si no sabe dónde están. Conocer las prioridades de la contraparte es sólo ligeramente menos importante que conocer sus límites. Cada diferencia en prioridades crea una oportunidad para ¡a solución conjunta de problemas o para intercambios de valor adicional. Recuerde: Un buen acuerdo es el que satisface las prioridades más importantes de cada parte. Usted no puede producir ese tipo de acuerdo si no comprende las prioridades de la contraparte. Por lo tanto, sea cual sea la situación, los objetivos de usted o su enfoque de la negociación, la tarea más importante que usted debe cumplir es conocer los objetivos de la contraparte. ¿Qué es lo que realmente quiere ésta? Esa pregunta amplia se divide en varias más limitadas. ¿Qué están ellos tratando de lograr? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Hasta dónde pueden ir en cada asunto? A veces, ellos mismos contestarán a esas preguntas; pero, usualmente, usted tiene que darse respuestas  provisionales mientras se prepara, y después confirmarlas o modificarlas, a medida que adquiera nueva información durante las negociaciones. Volvamos a la muestra de negociación del capítulo I. George, un cliente de mucho tiempo, hizo un pedido de 2.000.000 de dólares en equipo. Sin la mayor productividad que éste hará posible, su empresa no puede competir con éxito en el mercado actual. El equipo se entregará dentro de dos meses, y debe funcionar eficazmente poco después. George es cortés y cordial, pero también es un negociador muy duro, el más acérrimo de los puros regateadores, un verdadero jugador. Le encanta obtener todos los dólares que 51

están en juego. Hasta se vanagloria de lo que ahorró en el regateo por el mobiliario de su oficina. No le ha dicho a usted si está considerando negociar con otros consultores, pero usted se imagina que no. Los costos de usted, más una ganancia equitativa significarían un precio de 138.000 dólares, el cual usted fijó como su PMA. Usted se va a reunir con George mañana para negociar el precio. ¿Qué oferta inicial debe hacer usted? La primera observación es que esta pregunta es prematura. Antes de pensar en su oferta inicial usted debe hacerse la pregunta crítica: ¿Cuál es el PMA de George? Muchos ni siquiera harían esa pregunta. Simplemente supondrían que George trataría de reducir la cifra de cualquier oferta que ellos hicieran, e inflarían un poco su PMA de manera que George pudiera regatear hasta llegar a ese límite o a un precio ligeramente mejor. Ese es exactamente un enfoque erróneo. Empieza con una perspectiva errónea (su propio PMA), y casi garantiza que usted llegará a ese límite o muy cerca (es decir, logrando una ganancia a duras penas aceptable). Comenzar tratando de determinar el PMA de George indicaría que el precio probablemente no es tan importante. Para él hay tanto en juego que otros miles de dólares de ganancia para usted no tendrían prácticamente ninguna importancia. Tal vez estaría dispuesto a pagar 150.000 o 160.000 dólares, o tal vez más. Cuando la Xerox tenía un claro monopolio, utilizó esencialmente ese enfoque. En lugar de calcular sus costos, y después añadir una ganancia apropiada, basaba sus precios en el valor que tenían para el cliente. Si ellos no usaban una máquina Xerox, ¿qué podían hacer? Como escribir con papel carbón, usar máquinas fotostáticas u otras alternativas es muy costoso e insatisfactorio de muchas maneras, la Xerox logró ganancias sensacionales y creció muy rápidamente. Este ejemplo muestra la importancia de pensar en estos asuntos durante la preparación. Una vez que estén cara a cara, es posible que usted no vea las cosas con tanta claridad. Por ejemplo, George puede asumir una posición muy dura en cuanto al precio, y aun sugerir que el cronograma puede ampliarse, o minimizar la importancia del contrato con el gobierno,  pero los hechos indican con claridad que lo más probable es que el precio sea una prioridad relativamente baja. De manera que adquiera el hábito de hacer las preguntas críticas: ¿Qué quieren realmente? ¿Cuál es su límite en cada uno de los asuntos más importantes? ¿Qué importancia tiene cada asunto? ¿Qué intercambios estarían ellos dispuestos a hacer? Mientras se prepara, dé respuestas preliminares; después revise sus respuestas a medida que obtenga más información. Incluso las personas que se dan cuenta de la importancia de hacer estas preguntas  podrían no empezar a hacerlas antes de las negociaciones; pero si usted las hace cuando se está preparando, eso le ayudará a planificar una estrategia preliminar y le sugerirá preguntas  para hacer durante las negociaciones. Mientras analiza la situación, deje a un lado sus propias preocupaciones y concéntrese enteramente en las de ellos. Ellos basarán sus objetivos, no en los costos ni en las ganancias que usted espera, sino en sus propios motivos, alternativas y percepciones. De manera que

olvídese de usted mismo por el momento y concentre toda su atención en "meterse en la mente de ellos"; revise sus conversaciones anteriores con ellos, consulte con otras personas y haga lo que sea necesario para averiguar los objetivos de ellos. Las alternativas, la urgencia, la situación política y el presupuesto de ellos usualmente son para usted las mejores señales. Las alternativ as de ellos

Las alternativas de ellos son la clave de sus objetivos, y estas alternativas son también la base de su poder. Las preguntas centrales son: Si ellos no hacen un acuerdo con usted, ¿qué harán? ¿Y qué ganarán o qué les costará? Tal vez no hagan nada, o quizá hagan el negocio con la competencia o aplacen un  proyecto o contraten a alguien o incluso regresen a la mesa. Deje a un lado sus prejuicios y sus deseos y analice, tan cuidadosamente como le sea posible, las alternativas que ellos tienen. ¿Qué pueden hacer? ¿Qué quieren hacer realmente? Recuerde que durante las negociaciones muchas personas recurren al bluff; y recurrir muchas veces al bluff   produce éxito. De manera que mire la situación tan objetivamente como sea posible. Estudie los precios de la competencia, los límites de tiempo y lo demás. Podría ver que se halla en una posición muy buena. Algunos de los más escandalosos  y más obvios  bluffs los han usado deportistas  profesionales, y los propietarios crédulos se han dejado convencer una y otra vez. ¿Cuántas veces ha leído usted que un deportista insiste en la renegociación de su contrato o en ser intercambiado? "¡Si no lo hacen, no jugaré! Me quedaré sentado todo el año, o me retiraré definitivamente". ¡Tonterías! La carrera promedio de un deportista profesional dura alrededor de cinco años. Los deportistas ganan cinco veces, diez veces y hasta veinte veces más de lo que ganan otros profesionales. Sus contratos les impiden jugar para otros equipos. Quedarse inactivos durante un año les costaría una cantidad enorme de dinero que probablemente nunca  podrían recobrar, y, sin embargo, muchos propietarios se han entregado en lugar de responder al bluff: "OK, no juegue. Llámeme si se aburre (o si tiene hambre)".  — 

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La urgencia de ellos

Haga una estimación de la urgencia que ellos tienen, de la intensidad del deseo que tienen de lograr un convenio. Cuanto mayor sea la urgencia, probablemente más cederán  para lograr un acuerdo. Esta urgencia puede basarse en la economía, la política o incluso en las ansiedades personales. Su fuente no tiene importancia; es la urgencia misma la que influirá en ellos. Por tanto, usted debe concentrarse en cómo se sienten, no en cómo cree usted que debieran sentirse o en cómo se sentiría usted en la misma situación.

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¿Realmente quieren este acuerdo? ¿Por qué? ¿Tienen alguna razón especial para querer hacer este acuerdo con usted? ¿O preferirían hacerlo con otro? ¿Necesitan hacerlo de inmediato o pueden darse el lujo de esperar? ¿Están sondeando o están actuando en serio? La situación pol ítica de ello s

La situación política puede afectar muchísimo a los objetivos de ellos. A veces, puede ser incluso la mayor preocupación. Quizá estén más interesados en las reacciones de ciertas  personas que en cualquier factor económico porque esas reacciones afectarán grandemente a sus carreras. Los factores políticos, por tanto, pueden llevarlos a elegir posiciones o estrategias aparentemente ilógicas. Por ejemplo, quizá tengan que lograr concesiones de usted para probar su dureza y su habilidad para negociar. Si usted no reconoce esta necesidad, su primera oferta podría ser demasiado generosa, debilitando así su posición política. Ellos tienen que probarles a sus superiores que a usted  lo derrotaron.  Si usted es demasiado blando, podrían inclusive rechazar una oferta muy favorable para preservar su reputación de dureza. Los dirigentes sindicales se preocupan particularmente por la política. Saben que  periódicamente deben ser reelegidos, y todos saben de colegas que han sido desbancados  por activistas. De hecho, en algunos sindicatos no pueden darse el lujo de parecer demasiado amistosos con los administradores de la empresa; el pecado imperdonable es dar la impresión de ser un vendido. Las personas inteligentes que negocian en nombre de la administración reconocen los  problemas de los dirigentes sindicales, y deliberadamente asumen posiciones absurdas para que los dirigentes sindicales puedan derrotarlos. También pueden embarcarse en sesiones maratónicas de negociación de 24, 36 o más horas que les permiten a los dirigentes sindicales probar que están trabajando arduamente por sus miembros. Estas sesiones son a veces poco más que un ritual. La gente habla de caza, de pesca, de béisbol y de otros temas,  prolongando las cosas para crear tensiones y luego dejar que el negociador sindical anuncie triunfante su victoria. Otros factores políticos que deben tenerse en cuenta son la autoridad del negociador y su seguridad política. Si no es así, usted podrá perder tiempo y dar a conocer su posición negociando con personas que no pueden hacer acuerdos (es decir, los mandos medios, o los que no ocupan el cargo adecuado, o los que no tienen credibilidad). Usted puede verse obligado después a hacer concesiones adicionales para lograr la aprobación de quienes toman las decisiones. Para minimizar este problema, trate de negociar solamente con personas que tienen tanto la autoridad como la seguridad política para acordar compromisos obligatorios. Es  posible que usted tenga que estudiar mucho por fuera de las negociaciones porque los individuos exageran su poder; dicen que ellos son los que toman las decisiones cuando tienen poca o ninguna autoridad. No les crea; pregúntele a otros; estudie la organización; averigüe cómo se toman las decisiones y quién las toma.

Vaya más allá de la autoridad formal y averigüe cuán seguros están ellos. Las personas que tienen seguridad política generalmente son más flexibles, están más dispuestas a hacer concesiones. Las personas inseguras pueden temer tanto las reacciones de sus jefes que vacilan o no toman ninguna decisión. Preferirían perder un acuerdo que hacer concesiones  políticamente arriesgadas. A pesar de su evidente importancia, muchas personas dejan de lado la política o la minimizan. Se concentran sólo en los factores objetivos y económicos y luego no comprenden por qué pierden acuerdos. Usted debe ser más inteligente. Estudie su situación  política y adáptese a ella. El presupuesto de ellos

El presupuesto de la contraparte es, por supuesto, un factor solamente en las negociaciones orientadas hacia el dinero, pero hay factores análogos que afectan a otras negociaciones. Ellos pueden tener sólo determinado tiempo para completar un proyecto. O  pueden tener restricciones de personal o de otro tipo. Probablemente, ellos no le dirán a usted cuál es exactamente su presupuesto en dinero, tiempo, personal u otras cosas; pero, por lo general, usted puede descubrir si el presupuesto es estrecho o amplio, si aumenta o disminuye. También es posible que usted descubra que es más estrecho en un factor (como el tiempo) que en otro (como el precio), lo cual sugiere que el tiempo es una prioridad mayor que el dinero.

Las percepciones que ellos tienen de la situación de usted Ellos reaccionarán, no a la situación real de usted sino a la percepción que tienen de ella. Por tanto, usted debe tratar de descubrir las percepciones de ellos y tratar de cambiarlas para adaptarlas a las intenciones de usted. Si, por ejemplo, ellos creen que usted está en una  posición débil, pueden tratar de explotarlo. Obviamente, usted debe tratar de hacerles sentir que usted es más fuerte de lo que ellos creyeron originalmente. Averiguar cuál es la percepción que ellos tienen no es fácil, y con frecuencia usted tendrá que adivinar. Aunque sea difícil, usted debe tratar de averiguar las percepciones que ellos tengan de los objetivos y la situación de usted, y de las actitudes de usted hacia ellos, su  personalidad y su probable estrategia. Muchos se resisten a tratar de contestar a estas preguntas. "Dios mío, esto es complicado. ¿Quiere decir que tengo que tratar de adivinar lo que ellos piensan que yo  pienso?" Puedo comprender su frustración, y ciertamente es complicado, pero yo nunca he dicho que negociar sea fácil. En realidad, es bastante difícil, pero cuanto más tiempo dedique usted a prepararse, cuantas más preguntas haga, cuanto más trate de comprender cómo ven ellos las cosas  incluyéndolo a usted  mejores resultados logrará.  — 

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Los objetivos d e usted

Esta percepción es, por supuesto, la más importante porque afectará a casi cualquier acción que ellos tomen. Por ejemplo, si ellos creen que los límites de usted son considerablemente menos favorables para ellos de lo que son en realidad, pueden aceptar un poco más que su propio límite. Por tanto, usted debe tratar de hacerles creer que sus objetivos son más ambiciosos de lo que son en realidad. Si, por ejemplo, ellos creen que usted no venderá su casa por menos de 200.000 dólares cuando usted está dispuesto a aceptar 190.000 dólares, podrían creer que lograr un precio de 201 (XX) dólares es una victoria importante, mientras que usted obtendría un precio muy satisfactorio. Si ellos creen que cierto asunto es la prioridad más alta de usted, probablemente ofrecerán diferentes  propuestas que si creen que es una prioridad baja. Por tanto, usted debe averiguar qué es lo que ellos creen que usted quiere, y luego tratar de hacerles creer lo que usted quiere que crean. Ciertamente, usted querrá ocultar sus límites, y podrá querer ocultar sus prioridades. Al contrario, si usted quiere solucionar  problemas, usted quizá quiera corregir las interpretaciones equivocadas de ellos acerca de sus prioridades. Evidentemente, usted no puede cambiar sus percepciones en la dirección correcta, a menos que sepa cómo lo ven a usted. De manera que tome distancia y trate de verse usted mismo en la forma en que ellos lo verían; decida entonces si lo que ve es lo que usted quiere. Si no es así, haga planes para cambiar la imagen. La situación de usted

Usted también debe tratar de averiguar cómo ven ellos su situación. ¿Cuáles creen ellos que son sus precios, sus costos, su autoridad, sus contratos estándar, sus políticas empresariales, etcétera? Preste especial atención a lo que ellos creen acerca de la fuerza de su posición de regateo. El poder se deriva de factores objetivos tales como sus alternativas, pero sus efectos en la negociación dependen primordialmente de lo que los otros creen al respecto. Si ellos creen que usted es fuerte, responderán a su fuerza, aunque usted esté en una situación objetivamente débil. Este tema es tan importante que constituye el tema central del capítulo 6, "Su ubicación". Por ahora, simplemente diremos que usted debe tratar de crear una impresión de fuerza y de confianza. Cuanto más fuerte lo crean ellos, más posibilidades hay de que tiendan a ser conciliadores. Sin embargo, la debilidad extrema puede ayudarlo ocasionalmente. Por ejemplo, el Brasil y Méjico han obtenido condiciones muy favorables en la renegociación de sus deudas. Sus economías son tan débiles, y deben cantidades tan apabullantes que los acreedores temen que no paguen y arruinen sus bancos. Son tan débiles que tienen una  posición de negociación fuerte. Ese tipo de absurdo ocurre con más frecuencia de lo que

uno cree. Billy Sol Estes, un famoso embaucador, dijo una vez: "Si usted le debe a alguien  bastante dinero, usted tiene un socio".  Act itud es h acia ell os

¿Cuáles creen ellos que son sus actitudes hacia ellos? ¿Esa creencia apoya el enfoque que usted piensa darle al negocio? Si es así, refuércela; en caso contrario, cámbiela, pero con cuidado. Por ejemplo, si ellos creen que le caen bien a usted, y usted quiere que ellos sigan creyéndolo, fácilmente podrán trabajar conjuntamente en problemas comunes; pero, si usted se propone asumir una línea dura, la imagen que se formen ellos de usted podría  producir consecuencias desastrosas. Podrían ofenderse por su enfoque o considerar que usted es un farsante manipulador. La person alidad

¿Qué clase de persona lo creen ellos? Si esa imagen es coherente con su estrategia, refuércela actuando de la manera que ellos esperan. Si esa imagen es contraria a las intenciones de usted, cámbiela. Por ejemplo, si ellos creen que usted es tortuoso y explotador, y usted quiere una sesión de solución conjunta de  problemas, debe tratar con ahínco de ganarse la confianza de ellos. Por otra parte, si lo consideran débil, usted probablemente no podrá asumir una línea dura a menos que pueda crear una imagen creíble de dureza. George Bush es un ejemplo espléndido de cómo pueden los factores irracionales afectar a la imagen. Su carrera, ciertamente, no justificaba el calificativo de "débil" durante la campaña presidencial de 1988. Durante la Segunda Guerra Mundial, a la edad de dieciocho años, fue el piloto más joven de la Armada; abatido en combate, ganó la Cruz Distinguida del Aire, un honor muy grande y poco común. Muchos años después, fue director de la CIA, una organización conocida por su machismo. Sin embargo, por culpa de unos pocos periodistas (que en su mayoría nunca habían disparado un revólver ni en un momento de ira), mucha gente creyó que era un débil. El mismo tipo de factores afectarán a sus negociaciones. Usted no puede aislar la  próxima negociación de su relación pasada y de su imagen general, la cual puede limitar severamente su libertad. A veces el pasado le impedirá usar ciertas estrategias o incluso negociar algunos tipos de contratos. Por tanto, usted puede verse obligado a elegir una estrategia que esté acorde con su historia personal. Unos minutos de conversación o un enfoque de solución conjunta de  problemas no pueden superar los efectos de años de desconfianza, ni unas pocas acciones "duras" pueden crear una imagen creíble de dureza. Por supuesto, si su imagen es contraria a sus actuales objetivos y planes, usted puede verse obligado a tomar medidas extremas. Jimmy Cárter trató de superar su imagen de debilidad enviando helicópteros al Irán a rescatar los rehenes. Infortunadamente, en parte a 57

causa de su indecisión, la acción terminó desastrosamente, lo cual reforzó su imagen de impotencia. Si usted quiere cambiar su imagen, cerciórese de que sus acciones y sus efectos realmente produzcan el resultado que usted desea. La estrategia p robable

Las expectativas que ellos tengan acerca de su estrategia son segundas en importancia solamente en comparación con la percepción que tengan ellos de los objetivos de usted. La estrategia de ellos usualmente se basa  al menos parcialmente  en lo que ellos esperan que usted va a hacer. Por tanto, usted debe tratar de descubrir esas expectativas para reforzarlas o modificarlas. El mismo principio se aplica a todas las percepciones de ellos. Usted debe dar los mismos tres pasos una y otra vez:  — 

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a. Averigüe cómo perciben ellos sus objetivos, su poder y lo demás.  b. Decida cómo quiere que ellos perciban la situación. c. Planifique maneras de influenciar esas percepciones en la dirección correcta. Estos tres pasos no son ni fáciles ni agradables, pero son de importancia crítica.  La esencia de la negociación es manejar las percepciones y las expectativas de la contraparte. De manera que averigüe lo que ellos esperan y planee maneras de hacer que esas expectativas apoyen su propia estrategia. El proceso es bastante similar a la forma en que los gobiernos, especialmente los de las naciones que están en conflicto, actúan mutuamente. Cada gobierno está constantemente tratando de averiguar las intenciones del otro y de crear cierta imagen de sus propios planes. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, los británicos y los estadounidenses tomaron medidas extremas para hacerles creer a los alemanes que invadirían el continente  por Calais, no por Normandía. Miles de toneladas de bombas se lanzaron en el área de Calais; patrullas de reconocimiento hicieron mapas de las playas de Calais; se lanzaron falsos rumores; hasta pusieron "los planes de invasión" en un grupo del cual sabían que se enterarían los alemanes. Funcionó; los alemanes no estaban preparados para la invasión por  Normandía.

Las actitudes de ellos hacia usted Como las actitudes de ellos afectarán a todos los elementos de su estrategia, trate de descubrir cómo se sienten ellos. ¿Quieren hacer el negocio con usted, confían en usted, quieren lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio, sienten un gran deseo de derrotarlo? Muchas de las pistas sobre sus actitudes no se verán sino cuando hayan empezado las negociaciones, pero frecuentemente usted puede averiguar su actitud general desde antes. Por ejemplo, si han devuelto sus llamadas telefónicas con prontitud y han respondido sus preguntas con franqueza, probablemente quieren lograr un acuerdo. Si han sido bruscos

y fríos, probablemente la negociación será difícil para usted. Vaya más lejos; pregúnteles a otros, que sean conocidos de ambos. Usted puede descubrir que hubo problemas o malentendidos que crearon desconfianza, o que ellos lo respetan a usted y aprecian su relación.

La person alidad de ellos La personalidad de ellos, obviamente, afecta a la forma en que negocian; este tema es realmente tan importante que dedicaremos el capítulo 9 al efecto que producen los estilos  personales. Cuanto mejor los comprenda usted como personas, mejor podrá predecir cómo negociarán. Este tema es tan importante que algunos negociadores profesionales tienen historiales extensos sobre personas clave. Estos historiales se denominan archivos Farley  porque el señor Farley, un asesor clave del presidente Franklin D. Roosevelt, mantenía archivos muy completos sobre cientos de personas. Además de la información sobre las negociaciones de esas personas en el pasado, estos historiales pueden incluir sus hábitos de trabajo, su salud, sus aficiones, sus creencias religiosas, sus actitudes políticas, tal vez hasta sus comidas y sus bebidas favoritas. Los  profesionales saben que cierta información aparentemente sin importancia puede darles una ventaja indispensable en el momento oportuno. Excepto quizá por algunas personas clave, usted no necesita hacer este tipo de investigación extensa. Sin embargo, si usted debe negociar contratos importantes,  probablemente valga la pena estudiar la personalidad de los negociadores y su estilo de negociación. ¿Qué clase de personas son? ¿Qué es lo que realmente les importa? ¿Cómo se relacionan con otros?  No dé por sentado que por el hecho de haber negociado antes con ellos ya sabe todo lo que necesita saber. Esto depende, entre otras cosas, de la forma en que puedan compararse las situaciones anteriores con ésta. Si esta negociación es mucho más importante, o si el conflicto entre ustedes es mayor que de costumbre, pueden actuar de manera muy diferente. Tendrá que hacer un análisis completo de esas negociaciones anteriores. ¿Ellos enfatizan el  puro regateo o la solución conjunta de problemas? ¿Son sus ofertas iniciales realistas o irrazonables? ¿Dicen la verdad, mienten sin temor, o "solamente" vacilan un poco? ¿Será más fácil influir en ellos por los hechos, la cordialidad, el poder, la presión del tiempo, u otros factores? Si usted nunca ha negociado con ellos, pregúnteles a personas que lo hayan hecho. Comience con sus colegas, pero puede preguntarle a la gente de otros departamentos y a  proveedores o compradores de otras empresas. Probablemente éstos puedan decirle lo que debe esperar de aquéllos.

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La autoridad de ellos Claramente, usted necesita conocer la autoridad de negociación de las personas. Si la subestima, puede perder el acuerdo. Si la sobreestima, puede debilitar su propia posición en el regateo. Puede ser difícil o incluso imposible averiguar esto durante las negociaciones. Con frecuencia, las personas mienten para inflar su ego o para ganar una ventaja en la negociación. Por tanto, usted debe tratar de determinar la autoridad que tienen, antes de comenzar las negociaciones, y confirmar su opinión durante éstas. Si algunos no tienen suficiente autoridad para negociar un acuerdo obligante, procure no negociar con ellos. De otra manera, usted podría hacer concesiones para llegar a un acuerdo, y descubrir que la contraparte rechaza las concesiones que hizo su negociador e insiste en negociaciones adicionales (es decir, en más concesiones de usted). Los soviéticos han usado repetidamente esta técnica. Un occidental logra un acuerdo con una persona aparentemente importante, y luego le dicen: "Al comisario Smirnov lo enviaron a Siberia por crímenes contra el pueblo. Repudiamos cualquier acuerdo que él haya hecho, pero negociaremos de buena fe con todas las partes sinceras". Este enfoque es una variación de la  técnica del salami.  Usted tiene un salami. Si alguien tratara de llevárselo todo, usted lucharía o se retiraría. Pero usted no va a luchar mucho por una sola tajada. De manera que el primer negociador se lleva una tajada; después sus jefes se llevan otra tajada: después los jefes de éstos se llevan otra tajada, y así sucesivamente, ¡hasta que se apoderan de todo el salami! Si usted no puede evitar las negociaciones con personas que tienen una autoridad limitada, levante su PMA en esa ronda, de manera que tenga algo para hacer concesiones  posteriores. Si no lo hace, o si va hasta sus límites antes de la ronda final, usted podría verse obligado a perder el acuerdo o a reducir sus límites. Por razones políticas, quizá los negociadores exijan en rondas posteriores concesiones que usted no puede hacer. Ellos  podrían escoger un acuerdo menos valioso con un competidor para preservar su posición  política y su credibilidad.

El equilibrio de poder La combinación de las alternativas de ambas partes y sus percepciones de la situación crean el equilibrio de poder. ¿Cuán fuerte es cada parte? ¿Cuán fuerte se siente cada una? Cuando todo se ha dicho y hecho, es el poder el que hace la diferencia. Usted puede ser encantador, cortés y razonable, y su posición puede ser absolutamente correcta, pero el  poder generalmente determina quién obtiene qué. Generalmente, el poder debe analizarse en forma relativa, y no en forma absoluta, y el análisis debe referirse específicamente a esta negociación. Una de las partes puede ser, en general, más poderosa que la otra, pero ser relativamente más débil en esta negociación. Por

ejemplo, una gran compañía normalmente sería mucho más poderosa que un hacendado acomodado, pero podría ser mucho más débil en una negociación específica. La sede administrativa de cierta compañía estaba situada en un área que se había deteriorado. Por ello decidieron construir otra en un lugar más de moda. Las demoras en la urbanización y en la construcción los obligaron a pedirle al arrendador que les ampliara el contrato por seis meses. Como sabían que el arrendador tendría dificultad para arrendar, supusieron que él estaría encantado con la solicitud. El arrendador los sorprendió diciendo que la única forma en que podrían permanecer después de la expiración del contrato sería firmando un nuevo contrato por  diez años. Cuando le censuraron al arrendador esta actitud poco razonable, él respondió: Si no les gusta, múdense. Pero no podemos darnos el lujo de mudarnos. No podemos interrumpir nuestras operaciones, trabajar entre cajas durante seis meses, y después instalarnos en nuestra nueva sede. Lo siento. Firmen un nuevo contrato o desocupen.  — 

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Rogaron y amenazaron con acciones legales, pero el arrendador seguía inconmovible;  para él era más fácil darse el lujo de perder seis meses de arriendo que para la compañía interrumpir sus operaciones. Finalmente firmaron el contrato, y tuvieron después que subarrendar la propiedad a un precio mucho más bajo. El poderes parcialmente objetivo y parcialmente psicológico. El poder objetivo en la negociación se deriva primordialmente de tener alternativas atractivas. El poder psicológico se deriva de las creencias de ambas partes. Si tanto usted como ellos creen que usted tiene poder, entonces realmente lo tiene. Al contrario, independientemente de lo buenas que sean sus alternativas, si usted cree que es débil, usted  puede ceder con demasiada facilidad; si ellos creen que usted es débil, probablemente reaccionarán ante su debilidad.  Nuestras investigaciones muestran que la gente tiende a subestimar su propio poder. Por ejemplo, le hemos pedido a la gente que divida 100 puntos de porcentaje entre las  partes. 50/50 significaría que el poder está dividido por igual; 80/20 significa que una de las  partes es mucho más poderosa. Cuando sumamos la estimación que hicieron ambas partes de su propio poder, obtenemos un promedio de alrededor de 85 en lugar de 100. ¿Por qué? Porque las personas generalmente son conscientes de su propia debilidad. Saben cuánto necesitan lograr un acuerdo, o cuán deficientes son sus alternativas, o cuán ilógica es su posición. Sin embargo, no conocen las debilidades de la contraparte. A veces, estas debilidades son muy fáciles de ver, pero la gente no se toma el trabajo de mirar. Por ejemplo, en los últimos años del decenio de los 70, el gobierno de los Estados Unidos entró en pánico durante una crisis energética y firmó con Méjico un acuerdo para comprarle gas natural a un precio muy alto. Cualquier análisis objetivo habría mostrado 61

que, como Méjico necesitaba el acuerdo mucho más que los Estados Unidos, el precio debería haberse rebajado. Méjico necesitaba desesperadamente obtener divisas, y la energía era su primer renglón de exportación. Más importante aún, no tenían otros clientes para su gas natural, mientras que los Estados Unidos podía obtenerlo de muchos proveedores. El gas natural es el subproducto inevitable de los pozos de petróleo; surge de la tierra, quiérase o no. Los mejicanos sólo tenían dos posibilidades: podían quemarlo (quemarlo como producto de desecho) o vendérselo a los Estados Unidos al precio que les pagaran. El gobierno de los Estados Unidos no tuvo en cuenta la realidad y pagó un precio absurdamente alto. La moraleja es clara: Si usted analiza la situación con cuidado y la forma en que la ve la contraparte, con frecuencia encontrará que usted es mucho más poderoso de lo que creía.

La probable estrategia de ellos Revise la información de los otros análisis, de manera que usted pueda predecir la estrategia que ellos probablemente utilicen. ¿Qué es probable que hagan? Ciertamente, esta pregunta no es fácil de contestar, pero usted puede tener varias  pistas. Por ejemplo, basándose en la forma en que han negociado en el pasado, en sus actitudes hacia usted, y en la comprensión que usted tenga de los objetivos de ellos, usted  puede esperar que ellos sean serios y moderadamente cordiales, que hagan ofertas razonables pero conservadoras y que pongan énfasis en la importancia del precio y de las condiciones. Si sus predicciones son equivocadas, usted interpretó mal la situación, y debe  preguntarse por qué. Por ejemplo, si ellos son extremadamente cordiales, se refieren repetidamente a la larga relación entre ambos, y hacen una oferta que es sorprendentemente generosa en el precio y en los términos de pago, sus objetivos pueden ser muy diferentes de lo que usted esperaba. Tal vez realmente necesitan llegar a este acuerdo y están dispuestos a ser más flexibles que de costumbre. Por tanto, a menos que usted confíe mucho en que ellos emplearán la estrategia que usted predijo, piense en estrategias alternas que ellos podrían usar. Después planifique maneras de determinar cuál de las estrategias realmente están empleando. ¿Qué indicios revelarán la que ellos eligieron? En nuestro ejemplo, su actitud cortés y su oferta fueron los indicios clave; en otras negociaciones los indicios podrían ser las personas enviadas a negociar, el tipo de agenda, el tiempo dedicado a cada asunto, etcétera. Trate de encontrar maneras más activas de averiguar la estrategia de ellos. Piense en  preguntas o en otra clase de sondeos que puedan indicar rápidamente de qué manera  piensan proceder ellos. Cuanto más rápidamente pueda reconocer su estrategia, más eficazmente podrá responder.

Organice y entienda su información Si hace todos estos análisis con cuidado, probablemente tendrá una cantidad de información que lo confunda. Por tanto, debe organizar la información para poder entenderla. El Cuestionario de Preparación del apéndice 1 puede ayudarle a aclarar el panorama. El esfuerzo que usted haga por organizar la información y por contestar preguntas sobre ella, le ayudará a ver los puntos probables de enfrentamiento (los asuntos en los cuales los objetivos de usted están en agudo conflicto con los de ellos), las oportunidades de intercambio (las diferencias en las prioridades de usted), los efectos que los estilos  personales de usted producirán en la negociación, etcétera. No es fácil contestar este cuestionario, pero vale la pena el esfuerzo.

PLANIFIQUE SU ESTRATEGIA Mucha gente confunde las estrategias con los objetivos, pero son cosas muy distintas.  Las estrategias se refieren a los medios, no a los fines, se refieren a cómo lograr sus objetivos, no a los objetivos mismos. Los buenos objetivos y los buenos análisis de la situación no compensarán una estrategia deficiente, y viceversa. Usted necesita buenos objetivos, un análisis completo y una buena estrategia. Piense en las negociaciones como en un viaje en automóvil. Sus objetivos son el sitio al cual quiere llegar  por ejemplo Atlanta , cuándo quiere llegar allá y, tal vez, lo que le gustaría conocer y hacer por el camino. Sus análisis son similares al estudio de los mapas de rutas y otra información: La Carretera Interestatal 1-95 lo llevará allí muy rápidamente,  pero el paisaje es monótono, y una parte de la carretera está en reparación. Los hoteles sobre la ruta tienen precios excesivos. Ese buen restaurante sobre el cual leyó, está cerrado los lunes. En Baltimore, el tránsito es muy pesado entre las 4 p.m. y las 6 p.m. Sus  estrategias son sus planes para llegar a Atlanta. "Saldremos el 15 de junio para poder pasar el fin de semana en Washington. El primer día tomaremos estas autopistas. En Washington tomaremos la Carretera X, y nos quedaremos esa noche en Williamsburg. Después. ..". Una buena estrategia de negociación contiene varios elementos: el enfoque general, los enfoques alternos, preguntas, ambientación del escenario, la posición inicial y las concesiones probables. Planifique una estrategia inicial que contenga todos estos elementos, pero esté listo para revisarla a medida que usted obtenga más información.  — 

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El enfoque general Su primera tarea es elegir un enfoque general. Usted puede atacar, jugar un juego de e spera, apoyarse en argumentos lógicos, tratar de crear un ambiente cordial de conveniencia mutua, etcétera. Todo lo demás debe adaptarse a su enfoque general porque la coherencia es la base

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de la credibilidad. Por ejemplo, un enfoque cordial y una oferta irrazonable crearán dudas tanto acerca de su oferta como de su cordialidad. Su enfoque también debe adaptarse a la situación general. Cada tipo de enfoque es eficaz solamente en ciertas situaciones. Un enfoque de ataque puede ser apropiado cuando se trata de una batalla legal, pero podría enfurecer a todo el mundo y crear problemas  políticos graves durante una negociación dentro de su propio departamento. Por lo tanto, usted debe tomar una decisión consciente y racional respecto a su enfoque. ¿Cómo debe ser ahora? Muchos negociadores no se hacen esa pregunta: simplemente hacen lo que les parece natural. "Lo importante es apoderarse del control; que sepan quién manda". "No, un enfoque de cordialidad es mejor; hace que las personas sean más flexibles". Cada enfoque es eficaz en algunas situaciones y fracasa en otras. Si usted siempre emplea el mismo enfoque, si siempre ataca, espera o trata de lograr un ambiente de cordialidad, está respondiendo a sus propias necesidades y tensiones, no a las exigencias estratégicas de la situación. Usted puede pagar un precio alto por esa comodidad pasajera. Su enfoque será con frecuencia inapropiado, y otras personas lo predecirán y neutralizarán sus movimientos. De manera que ¡salga de la rutina! Cada vez que se prepare, deje a un lado sus viejos hábitos y pregúntese: ¿Cuál es el enfoque apropiado para esta situación?

Los enfoques alternos Preparar solamente una estrategia puede ser arriesgado. Si la contraparte actúa de manera inesperada, quizá usted no pueda responder eficazmente. Por tanto, debe preparar enfoques alternos, llamados también planes de contingencia, para neutralizar cada estrategia que ellos puedan emplear. Utilice el enfoque "qué pasará s i . . . " tan popular en muchas empresas. ¿Qué pasará si ellos asumen una línea más dura de la que esperamos? ¿Qué pasará si nos piden renegociar el paquete de compensaciones? ¿Qué pasará si ellos quieren recortar el cronograma de negociaciones? Piense en los cambios que ellos podrían hacer, y prepare al menos unos  planes preliminares para responder. De otra manera, a usted lo podrían sorprender sin  posibilidad de defenderse. Los militares llaman a esto jugar a la guerra. Ellos desarrollan planes para neutralizar las estrategias más probables del enemigo y especifican las acciones que permiten identificar cada estrategia del enemigo. Entonces están preparados para casi cualquier cosa. El enfoque de jugar a la guerra es igualmente valioso para el negociador. Lo protege de tener que tomar decisiones estratégicas apresuradas en el curso de las negociaciones. Si usted planificó varias estrategias y sabe cuándo hacer la transición de la una a la otra, podrá actuar con rapidez y con eficacia.

Las preguntas Sus análisis casi seguramente le han mostrado que carece de información importante. Debe anotar la información que necesita y hacer planes para obtenerla. A veces lo mejor es una pregunta directa. En otras ocasiones la conversación informal, "el tratamiento silencioso", las ofertas de ciertos intercambios, las exigencias excesivas u otras técnicas de sondeo obtendrán los mejores resultados. La mayor parte de las personas no hacen suficientes preguntas, y no las hacen de diversas maneras. Hacen unas cuantas preguntas directas, obtienen respuestas vagas, y  jamás vuelven sobre el tema. Cerciórese de ser más concienzudo. Haga esas preguntas una y otra vez de diversas maneras, hasta que le den las verdaderas respuestas. Por otra parte, debe evitar el extremo opuesto, hacerles un interrogatorio severo. Es necesario hacer algunas preguntas varias veces para obtener una respuesta satisfactoria,  pero no debe hacerlas como si fuera el tiroteo rápido y repetitivo de un abogado cuando interroga. Usted no es Perry Masón, ni ellos están en el estrado de los testigos. Haga una  pregunta, escuche la respuesta, cambie el tema y vuelva a preguntar de manera un poco diferente. Por ejemplo, la pregunta "¿Por qué está usted vendiendo su negocio?" es evidentemente importante para un posible comprador, y muchos vendedores darán respuestas evasivas o vagas: "Ahora quiero hacer otra cosa"; "Ya logré lo que me proponía"; "Nos gustaría  pensionarnos"; "Queremos vivir más cerca de los nietos". En lugar de insistir en que digan la verdadera razón para vender, usted podría sondear, de vez en cuando, con preguntas y comentarios como éstos: "Tiene que ser difícil dejar un negocio tan próspero"; "A mi padre le gustó estar pensionado durante los primeros tres meses; luego se aburrió, y regresó al trabajo. ¿Ha pensado en eso?"; "Con la forma en que está subiendo el costo de la vida, muchos pensionados se están viendo en apuros". Luego, espere una reacción.

La posición inicial El capítulo 3, "El Juego del Comienzo", da detalles sobre la posición inicial. Esta sección trata solamente algunos principios generales que usted debe tener en cuenta mientras se  prepara. Su primera oferta o exigencia es la más importante (porque afecta a todo lo demás) y la más difícil de hacer (porque usted tiene muy poca información). Cualquier jugador serio  podrá decirle que lo mismo sucede con el bridge: La primera carta que se juegue puede decidir el éxito o el fracaso; pero, con frecuencia, no se tiene suficiente información para elegir correctamente. Por su dificultad y su importancia, para presentar su primera oferta usted debe hacer  planes con bastante anticipación. Es muy peligroso improvisar, esperar hasta que empiecen las negociaciones, y entonces ofrecer lo que parezca correcto. Por supuesto, usted debe 65

tratar de obtener más información antes de hacer esa oferta, y, si esa información le indica que sus planes están equivocados, usted debe revisarlos y hacer una primera oferta diferente. Pero no empiece a negociar sin tener idea de cuál va a ser su primera oferta. Si su primera oferta es demasiado generosa, usted puede dejar de ganar mucho dinero din ero o hacer que los de la contraparte se forjen expectativas irreales, o puede perder espacio para maniobrar. Por otra parte, si usted es demasiado ambicioso, a mbicioso, ellos pueden rechazar su oferta de inmediato, enfurecerse y ponerse rígidos, o incluso romper las negociaciones. A causa de sus culturas, la mayoría de los estadounidenses y de los europeos se interesan más por el segundo conjunto de peligros; temen ofender o irritar a la contraparte. De modo que pueden hacer las primeras ofertas of ertas excesivamente generosas. generos as. Por ejemplo, con frecuencia presentan propuestas que producen ganancias apenas modestas. Las negociaciones subsiguientes reducen esa ganancia más aún y pueden hasta llevar a un acuerdo en el que no se recuperen los gastos. Una manera de reducir este peligro es hacer que la otra parte haga la primera oferta. Entonces usted podrá ver si ellos se proponen ser realistas y razonables. En lo posible, planifique maneras de lograr que ellos hagan la  primera oferta. Infortunadamente, con frecuencia usted no podrá evitar ser el primero en hacer una oferta. Si es así, planifique con cuidado. Trate de hacer h acer la oferta en forma condicional condic ional y déjese un campo amplio para maniobrar. Rara vez obtendrá usted más de lo que pida o pagará menos de lo que ofrezca, y una primera oferta generosa puede fácilmente estar muy por encima del PMA de la contraparte. De hecho, mis investigaciones y los estudios del Dr. Chester Karrass indican que, siendo lo demás igual, la primera oferta ejerce más influencia en el convenio final que cualquier otro factor. Quienes hacen primeras ofertas generosas obtienen acuerdos peores que quienes las hacen poco generosas. De manera que someta a prueba sus límites. Planifique una oferta poco generosa y observe sus reacciones; podrá hallar que puede obtener un acuerdo mucho mejor de lo que esperaba. Sin embargo, como usted puede haber interpretado mal la situación, planifique una "ruta de escape", una forma de retractarse sin humillación. Muchas negociaciones se han roto porque una de las partes asumió una posición extrema y luego no supo cómo retractarse sin quedar mal. Una primera oferta conservadora también crea el espacio de maniobra que se necesita  para el ritual de las concesiones mutuas (usted cede un poco; ellos el los ceden un poco; usted cede un poco; etcétera). Quizá a usted le parezca tonto este ritual, pero mucha gente insiste en mantenerlo. Si usted no participa, pueden creer que no está negociando de buena fe. Podrían incluso enfurecerse o endurecerse. En realidad, podrían incluso romper las negociaciones a pesar de que usted haya hecho una oferta que esté dentro de los límites de ellos. Aunque usted logre un acuerdo, ellos podrían sentirse derrotados y desear vengarse. "OK, esta vez nos ganó, pero nos desquitaremos". Entonces ellos pueden asumir una línea dura en la ejecución del contrato, en el pago de las cuentas o en otros asuntos. Es mucho

mejor que a ellos les quede la sensación de que lo derrotaron a usted, que lo pusieron contra la pared. Construya para ellos los cimientos de d e su victoria con una u na oferta inicial que cree un espacio muy amplio para regatear.

Las concesiones Las principales actividades del Juego de la Mitad son dar, recibir e intercambiar concesiones, las cuales se discuten en el capítulo 4. Ahora sólo trataremos la planificación de las concesiones que usted tendrá que hacer hac er entonces. La comprensión de los principios y la planificación previa harán que el Juego de la Mitad sea mucho más fácil. El principio más importante es la Ley de Hierro de las Concesiones:  No regale nada. En las negociaciones los regalos rara vez se agradecen, y para la mayor parte de regalos no hay reciprocidad. Con frecuencia esos regalos hacen que la gente piense: "Si pueden regalar eso con tanta facilidad, no debe valer mucho. Debiéramos haber pedido más". Entonces  podrían tratar de obtener las concesiones que q ue usted "les debe". También podrían entrar en sospechas: ¿Cuál será su juego? Por tanto, en lo posible, no haga concesiones, intercambie concesiones. Relacione sus concesiones con la reciprocidad de concesiones de la contraparte. contrap arte. Yo me moveré de aquí si usted se mueve de allá. O yo bajaré, si usted sube. Cerciórese de que ellos saben que sus movimientos son condicionales, que usted se retractará de las concesiones si ellos no asumen una posición de reciprocidad. Aunque probablemente usted no empezará a intercambiar hasta que entre en el Juego de la Mitad, usted debe planificar sus intercambios con anticipación. Un buen intercambio  beneficia a ambas partes porque esencialmente crea valor. Una de las partes par tes sacrifica algo que es menos valioso para ella que para la contraparte y recibe en cambio algo que es más valioso para ella que para la contraparte.  No puede hacerse ese tipo de d e intercambio sin planificar plan ificar con anticipación. Usted debe definir claramente sus prioridades y después averiguar las de ellos. Cada diferencia en las  prioridades crea una oportunidad para intercambio. Usted puede intercambiar una concesión que es más importante para ellos por una que es más importante para usted. Regresemos a la negociación que comentamos antes, entre el sindicato y la empresa. Como representante de la empresa usted llegó a la conclusión de que el aumento de la  productividad es sumamente importante para usted, pero no para ellos. En cambio, por las  presiones de sus miembros, las licencias de maternidad/ paternidad parecen ser muy importantes para el sindicato, pero no para usted. Entonces usted puede decidir intercambiar concesiones sobre las licencias de maternidad/paternidad por concesiones sobre los reglamentos de trabajo que afectan a la productividad. Por supuesto, no es posible evaluar estos intercambios si no hay alguna manera de comparar las concesiones específicas en e n los diferentes asuntos. En este ejemplo, ¿cuál es e s el valor relativo de las concesiones sobre las licencias versus la productividad? Las licencias  podrían ser menos importantes para usted que la productividad, pero hay límites. Usted 67

 podría aceptar un mes de licencia no remunerada por un cambio específico en los reglamentos de trabajo, pero no podría aceptar tres meses de licencia remunerada por el mismo intercambio. Para ayudarse a evaluar intercambios debe preparar ecuaciones de transferencia. Esencialmente, éstas le permiten comparar concesiones en los diferentes asuntos. Una concesión del tamaño X en e n el asunto A vale aproximadamente lo que una de tamaño Y en el asunto B. La ecuación puede ser objetiva objeti va o subjetiva. En las objetivas simplemente se usan criterios tales como los dólares para comparar concesiones. Por ejemplo, un negociador laboral sabe que un día libre adicional cuesta lo mismo que un aumento de salario de X centavos por hora. Las ecuaciones de transferencia subjetivas tratan del valor relativo de las diferentes concesiones. Por ejemplo, si usted está escaso de dinero y necesita comprar algo, podría llegar a la conclusión de que por cada dólar que deje de dar en la cuota inicial tendrá que  pagar tres dólares más en el precio total. Sírvase notar que ambos tipos permiten la comparación expresando los costos y los valores de las concesiones en función de un valor común: dólares. A veces las comparaciones deben ser mucho más subjetivas e intangibles. Por ejemplo, usted quiere que Barbara participe en el proyecto y que la fecha límite sea el 15 de agosto. Como Barbara está ocupada en otro proyecto, usted tendría que aceptar, o bien, una fecha límite  posterior, o bien, otra persona. Las preguntas son: son: ¿Cuánto tiempo después? ¿Quién ¿Quién podría reemplazar a Barbara? Con esa otra persona, ¿cuánto ¿cu ánto se alterará la fecha de terminación del d el  proyecto? Lo importante es decidir cuáles son sus prioridades, de manera que pueda preparar las ecuaciones que le ayuden a evaluar los intercambios antes de que tenga que hacerlos. Entonces, en el ambiente tensionado de las negociaciones, negociaci ones, usted podrá actuar con rapidez y en forma racional. Con respecto a las concesiones, hay que considerar otro tema: el orden en que usted las hará. Toda concesión es una señal para la contraparte, y la primera concesión es la señal más clara. Por tanto, usted debe cerciorarse de que su primera concesión y las siguientes envíen señales que correspondan a sus intenciones. Por ejemplo, si su prioridad más alta es la cuota inicial, su primera concesión no debe hacerse sobre ese asunto. Ese principio parece obvio, y, sin embargo, se viola con frecuencia. Muchas personas, simplemente, no piensan en el orden en que harán las concesiones. Pueden moverse  primero en los asuntos más importantes para ellos, y así confunden a la contraparte.

La ambi ambientación entación del escenario Apoye su estrategia ambientando el escenario apropiado. La ambientación del escenario incluye su imagen, la sala, el mobiliario, mobili ario, las luces, las bebidas, las calculadoras, calculad oras, el papel, el teléfono, la agenda, el tamaño de su equipo, y muchos otros factores que influyen en el ambiente de la negociación. Las técnicas de ambientación se discutirán en el capítulo 3, "El

Juego del Comienzo", y en el capítulo 6, "La ubicación de usted". Ahora discutiremos los  principios generales.

La  imagen de usted La parte más importante del escenario es usted  la   la forma de dar la mano, de hablar, de escuchar, sus ademanes y todas las otras cosas que constituyen su imagen. Los políticos, las estrellas de cine y otras personas que están a la vista del público conocer la importancia de la imagen. De hecho, muchos de ellos pagan sumas enormes a consultores para crear o cambiar su imagen. Tal vez una de las campañas de más éxito fue la que convirtió a "Dick el Astuto" en "El Nuevo Nixon". Como lo demostró Watergate, la sustancia no había cambiado, pero su imagen mejorada le permitió ganar dos elecciones presidenciales. Usted no puede lograr un cambio tan grande y probablemente no deba intentarlo, pero ciertamente debe analizar su imagen natural, decidir si se adapta a la situación y, si es necesario, cambiarla. Un elegante vestido de marca y un lenguaje financiero sofisticado le ayudarían con un banquero de Nueva York, pero lo perjudicarían con un granjero del Oeste Medio. Muchas personas se sienten incómodas con la idea de cambiar; creen que los demás captarán la verdad y las verán como falsificadas. Sin embargo, usted puede ser menos transparente de lo que cree, y los otros no son probablemente hábiles analistas del comportamiento. De manera que no se preocupe de parecer falsificado, y trate de crear la imagen que su estrategia requiere. Dicho eso, debemos hacerle una advertencia: Usted no puede actuar en forma completamente artificial. Nadie creerá que el huno Atila se convirtió en Mary Poppins, o viceversa. Una de las razones por las cuales Richard Gephardt fue apabullado en las  primarias presidenciales de 1988 fue su falta de coherencia en muchos muchos puntos. Por tanto, la imagen que usted cree debe ser creíble y estar de acuerdo con la información que la contraparte tiene de usted. Un poco de trabajo y algo de objetividad usualmente le  permitirán proyectar una imagen creíble que apoye apo ye su estrategia.  — 

El escenario escenario

Cerciórese de que el escenario (es decir, el ambiente) también se adapte a su estrategia. Por ejemplo, un equipo grande, una mesa de conferencias y una agenda impresa pueden adaptarse a una estrategia dominante o formal, pero le impedirán crear un ambiente distensionado y de solución de problemas. La ambientación del escenario siempre se da, quiéralo o no. Siempre tendrán que sentarse, hablar unos con otros, tomar notas, hacer cálculos, etcétera, y a ambas partes las afectará el ambiente. Las únicas preguntas son: ¿Planifica usted la ambientación del escenario o simplemente deja que suceda? ¿Esa ambientación le ayuda o le dificulta la realización de sus planes? 69

Simplemente dejar que suceda es una fórmula para el desastre. Las vibraciones frecuentemente estarán en conflicto con su estrategia. Es mucho mejor crear un escenario cuyas vibraciones se adapten a su estrategia. De manera que hágase preguntas como éstas: ¿Debemos reunimos en nuestra sede? ¿En mi oficina? ¿En el gran salón de conferencias? ¿En la oficina de ellos? ¿En un restaurante? ¿En cuál? ¿Tal vez en el club de golf?

COMENTE SUS PLANES CON ALGUNA OTRA PERSONA Aunque nuestro modelo incluye solamente cuatro pasos de preparación, un quinto paso  puede ser de mucha utilidad: Comente sus planes con alguna otra persona. A usted le  pueden parecer maravillosos sus propios planes, pero usted no es completamente objetivo. Otros ojos pueden ver problemas o enfoques que a usted no se le habían ocurrido. Las  personas ideales para esta revisión son quienes hayan negociado antes con la contraparte. Ellas pueden predecir las reacciones de la contraparte y sugerir mejores estrategias. Usualmente conviene consultar con el jefe, especialmente para negociaciones importantes. Una posición de más alto nivel puede proporcionar nueva información y nuevas  perspectivas. Ocasionalmente, usted debe ir más lejos y hacer una simulación teatral de la negociación, especialmente si los asuntos son complejos o importantes. Los negociadores  profesionales lo hacen con frecuencia. Inclusive a veces hacen un vídeo de las negociaciones o las simulan varias veces, usando diferentes estrategias. La simulación y el análisis llevan tiempo, pero son la manera ideal de evaluar sus planes. Le proporcionarán visiones que no pueden lograrse de otra manera. Además, la práctica aumentará su confianza y su habilidad para ejecutar sus planes.

RESUMEN La buena preparación, tanto económica como psicológica, psicoló gica, es esencial, pero mucha gente no se prepara a conciencia. Entran apresuradamente a la negociación sólo para descubrir que apresuradamente se han metido en problemas. Hay cuatro pasos específicos de preparación: 1) Defina los asuntos; 2) fije sus objetivos; 3) analice la situación desde la perspectiva de la contraparte y 4) planifique su estrategia. El Cuestionario de Preparación del apéndice 1 le ayudará a dar estos cuatro  pasos. Primero, haga una lista de todos los asuntos. No trate de seleccionarlos; trate de obtener una lista completa. Agrúpelos basándose en varios criterios, tales como la prioridad o el grado de conflicto. Después relacione los asuntos con las relaciones generales. Si, por

ejemplo, los asuntos carecen relativamente de importancia y usted no tiene mucho conflicto al respecto, pero las relaciones son importantes, evidentemente no debe negociar duro. Después de definir los asuntos, fije un objetivo para cada uno. ¿Qué está tratando de lograr? Para los asuntos importantes fije un PMA (punto mínimo/máximo de acuerdo) absolutamente firme. El PMA no es ni su objetivo ni su meta; es su punto mínimo, su punto de retiro, el peor acuerdo que puede tolerar. Usted tratará de obtener más, pero debe lograr  por lo menos eso o no aceptará un acuerdo. Su PMA debe basarse en sus alternativas. Si no logra este acuerdo, ¿qué hará? ¿Y cuán atractivas son las otras alternativas?  No fijar un PMA firme a menudo constituye el error más serio que puede cometerse en la  preparación, y se comete muy comúnmente. La La gente simplemente trata de obtener el mejor acuerdo que pueda lograr, enfoque que puede llevar a dos errores clásicos: conceder demasiado o no conceder lo suficiente. Es decir, puede ir tan lejos que logra un mal acuerdo, o, como la contraparte lo ofusca, puede no ir lo suficientemente lejos, desperdiciando así la oportunidad de un buen acuerdo. Una vez que haya comprendido los asuntos y haya fijado los objetivos, transfiera su atención al otro lado de la mesa. ¿Cómo ven ellos la situación? ¿Cómo definen los asuntos? ¿Cuáles son sus objetivos y sus alternativas? ¿Cuán fuertes se sienten? ¿Qué clase de estrategia es probable que adopten? Casi nadie dedica tiempo suficiente a este paso. Por supuesto, nos concentramos en nuestra propia situación y en nuestras preocupaciones, aunque la información realmente importante esté en la mente de la contraparte. La transferencia de atención hacia la situación y las percepciones de la contraparte es el tema central de este libro, y se presenta  prácticamente para todos los pasos de negociación. Solamente cuando usted haya realizado completamente estas tres tareas anteriores debe empezar a planificar su propia estrategia. Mientras lo hace, usted verá lagunas e incoherencias en su análisis. Debe entonces regresar a las primeras tareas y hacerlas correctamente Su decisión estratégica más importante es su enfoque general porque influye influ ye en todo lo demás. También puede elegir uno o más enfoques alternos (planes de contingencia) para utilizarlos si el primero no da resultado, o se entera de que su estrategia original se basaba en un análisis erróneo. Usted debe hacer también una lista de las preguntas que qu e se propone hacer y de la forma en que se propone hacerlas; decida cuál va a ser su posición inicial y la forma en que la va a comunicar, el esquema general de las concesiones y la imagen que se propone crear. Estos cuatro pasos de preparación pueden llevar mucho tiempo, incluso pueden ser tediosos,  pero, por lo general, se justifican ampliamente. De hecho, sugerimos un quinto paso: comentar sus planes con otras personas; ellas podrán ver las incoherencias o los problemas que a usted se le escaparon, y el solo hecho de explicarles sus planes los aclarará en la mente de usted y le ayudará a ejecutarlos bien.

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3 El Juego del Comienzo

Una vez que usted se prepare cuidadosamente estará listo para negociar. Esa es la fase dos de nuestro modelo  las  las discusiones, el tiempo durante el cual las dos partes tratan de llegar a un acuerdo. Estas discusiones pueden dividirse en tres partes: el Juego del de l Comienzo, el de la Mitad, y el del Final. El Juego del Comienzo define el escenario y establece el vacío, la diferencia que hay entre las posiciones de ambas partes. Durante el Juego de la Mitad ambas partes tratan de llenar el vacío moviéndose el uno hacia el otro. En el Juego del Final deben hacer esas últimas y difíciles concesiones, y dar por concluido el acuerdo. Como el Juego del Comienzo pone los cimientos y afecta a todas las etapas posteriores, es muy importante. Sus exigencias son tan diferentes de las de esas etapas posteriores, que el Juego del Comienzo generalmente se separa de las posteriores sesiones. La gente puede reunirse en restaurantes o en actos sociales para conocerse. Se exploran informalmente algunas ideas, sin que nadie se comprometa. Se hacen preguntas generales para sondear al otro. En negociaciones más formales, tales como las negociaciones entre los gobiernos, después de las conversaciones exploratorias, ambas partes pueden presentar propuestas o documentos de posición que describen sus exigencias y sus argumentos. Solamente después de una completa discusión de d e las posiciones de ambas partes  que  que puede durar semanas o meses   se sientan a hacer la negociación seria de dar y recibir. En realidad, si ¡as discusiones iniciales no resultan bien, es posible que ni siquiera empiecen a moverse hacia un acuerdo.  — 

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Como el Juego del Comienzo es tan importante y tan diferente de los pasos posteriores, nuestros primeros principios son: I) Dedique tiempo a la preparación y a la ejecución del Juego del Comienzo; 2) utilice para este juego un enfoque diferente del que usará en pasos  posteriores; 3) si cree que puede ser útil, separe el Juego del Comienzo de los siguientes  juegos. Durante el Juego del Comienzo usted debe cumplir tres tareas principales: I. Cree el ambiente adecuado. II. Comunique su posición. I I I . Averigüe la posición de la contraparte.  Normalmente estos pasos son interactivos; cada uno afecta a los otros. Por ejemplo, su  posición y la manera de comunicarla, usualmente afectan tanto al ambiente como a lo que usted averigüe acerca de la posición de la contraparte. Si usted adopta una línea dura y hace una oferta de ataque, el ambiente probablemente será antagónico e incluso hostil, y la otra  parte podría no comunicar su posición abiertamente. Su enfoque obviamente dependerá de si usted está puramente regateando, solucionando  problemas, o empleando una mezcla de ambas cosas. Por ejemplo, un ambiente cordial  podría debilitar su posición de regateo. Por tanto, debe cerciorarse de que el ambiente, la  posición y el estilo de comunicación se adapten a sus objetivos y a su estrategia. Hasta que realice las tareas del Juego del Comienzo, quizá usted no deba intentar empezar el Juego de la Mitad (el tiempo durante el cual usted se dirige hacia un acuerdo creando, manteniendo y controlando el impulso). No empiece a moverse hasta que haya creado el ambiente correcto y ambas partes se comprendan.

CREE EL AMBIENTE ADECUADO El ambiente creado durante el Juego del Comienzo usualmente define el tono de toda la negociación. Por ejemplo, empezar con un ambiente de cordialidad puede obstaculizar una estrategia orientada al poder, mientras que un comienzo brusco y poco cordial puede impedir o destruir una estrategia de solución de problemas.

Minimice su propia comodidad La mayoría de las personas tratan de sentirse cómodas, en lugar de tomar medidas que creen el ambiente adecuado. Por ejemplo, las personas dominantes frecuentemente tratan de ejercer el control, a u n cuando eso sea inapropiado. Las personas cálidas y amistosas tratan  con frecuencia en grado extremo  de crear un ambiente cálido, aun cuando esto les haga creer a los demás que son débiles o que tienden a perder el tiempo. Los buenos  — 

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negociadores son más controlados; esencialmente son actores y pueden ser cordiales, formales u hostiles, según la situación.

Todo afecta afecta al ambiente Usted debe prestarle atención al ambiente, no solamente durante los primeros minutos de socialización, sino durante toda la negociación. negociaci ón. El ambiente refleja reflej a su enfoque general, sus exigencias y sus concesiones, la forma en que usted plantea su posición, hace preguntas, escucha a los demás, contesta a las preguntas, etcétera. Usted puede creer que ha creado un ambiente de cordialidad sonriendo, ofreciendo café y charlando agradablemente, pero ese ambiente se evapora rápidamente si su primera oferta es demasiado exigente, si somete a un interrogatorio a los de la contraparte, o si los interrumpe y se niega a escuchar su posición. Además, sus relaciones anteriores y su reputación usualmente usual mente afectan al ambiente. Por lo tanto debe tratar de lograr un ambiente acorde con su pasado; de otra manera, a usted no le creerán. Si siempre ha sido amistoso y abierto, actuar de manera fría y distante  probablemente confundiría c onfundiría a la gente, o parecería artificial. artificia l. Por tanto, tanto , si su estrategia para esta negociación requiere un ambiente más frío, podría explicar, directa o indirectamente, las razones por las cuales está actuando en esa forma. Podría, por ejemplo, decirle a un amigo que usted considera que la contraparte contrapa rte está aprovechándose de su amistad (y esperar que ellos comuniquen el mensaje).

La confianza es muy frágil Por lo general, es difícil crear confianza confia nza durante las negociaciones. Los intereses opuestos y la naturaleza antagónica de las negociaciones hacen que la mayoría de la gente entre en sospechas. La sospecha subyacente frecuentemente hará que la gente interprete las negociaciones negativamente. Por ejemplo, muchas personas se han considerado conciliadoras y cordiales, y después se enteran de que las consideran agresivas de línea dura. La confianza también es fá fácil cil de destruir. Una palabra casual puede destruir semanas de duro trabajo. De manera que recuerde que las sospechas son naturales y trabaje para reducirlas. Cuide sus acciones y sus palabras, y recuerde que casi cualquier cosa que usted haga puede interpretarse de la manera más negativa. Por ejemplo, muchas personas hacen grandes concesiones o son extremadamente abiertas para crear un ambiente de confianza, pero la contraparte duda de su sinceridad y se  pregunta, "¿Cuál será su jueguito?" En realidad, durante las negociaciones, una reacción  frecuente ante las grandes concesiones es la sospecha y la codicia. Con frecuencia, la gente duda del valor de esas concesiones y decide exigir concesiones mayores aún. La confianza es tan importante y tan frágil que muchas de nuestras recomendaciones a lo largo de este libro se concentran en ese aspecto. Estas recomendaciones son con frecuencia sorprendentes, incluso cínicas. Podrían 110 gustarle a usted, pero se basan en

amplias investigaciones. Tal vez la gente deba confiar más, pero, desgraciadamente, algunas personas son desconfiadas por naturaleza. Tal vez deberían responder de manera más positiva a las grandes concesiones (y algunas lo hacen), hac en), pero muchas considerarán que las concesiones son signos de debilidad. Por tanto, usted debe basar sus acciones, no en la forma como usted quisiera que la gente reaccionara, sino en la forma en que  esta persona reaccionará.

Tipos de d e ambi ambiente ente El ambiente puede describirse de muchas maneras  distante,  distante, bien organizado, agresivo, de camaradería, etcétera. Simplificaremos nuestro análisis refiriéndonos solamente a los cinco tipos más importantes: cordial, formal, indiferente, antagónico y hostil. Estos tipos forman un continuo tosco entre cordial y hostil, pero hay muchas otras dimensiones. Como cada tipo tiene sus ventajas y sus riesgos, usted debe seleccionar cuidadosamente el tipo principal y adaptarlo a la situación. Présteles especial atención a los miembros de la contraparte. Si no responden como usted desea, o si claramente desean otro tipo de ambiente, probablemente usted debe cambiar su enfoque.  — 

El ambi ambi ente cordial

La mayoría de las personas prefieren un ambiente al menos moderadamente cordial. En ese ambiente nos sentimos más cómodos, y creemos que podemos lograr más. ¿Cómo crearlo? Es fácil crear un ambiente superficialmente cordial, cordia l, pero con frecuencia se requiere un gran esfuerzo para superar la natural desconfianza, la competitividad y el énfasis en el poder de muchas negociaciones. De manera que trabaje un poco más intensamente, pero un poco más lentamente de lo normal. El primer paso es, obviamente, evitar la iniciación de los negocios demasiado pronto. Dedique unos minutos a las cortesías sociales, tales como una taza de café y un poco de charla. Adapte sus temas al auditorio, y observe si hay signos de aburrimiento o de impaciencia. Si ellos parecen estar aburridos o impacientes, cambie de tema. Su comportamiento debe ser cordial durante todo el proceso de negociación, no solamente durante los primeros minutos. Comunique con sus palabras, su voz y sus ademanes que las relaciones son valiosas para usted y que espera llegar a un acuerdo equitativo para ambas partes. Asuma posiciones razonables y expréselas de manera que se vea su flexibilidad.  Ninguna cantidad de sonrisas, palabras de amistad o cortesía puede superar los efectos negativos de exigencias extremas o de tácticas de línea dura. Finalmente, demuestre que respeta a los miembros de la contraparte y respeta sus  posiciones. Conteste C onteste a sus preguntas en forma abierta y franca. Escuche cuidadosamente; cu idadosamente; 75

concédales la razón cuando la tengan. Permítales ganarse unos cuantos cuant os puntos. Casi todo el mundo tiene sentimientos amistosos hacia quienes los tratan con respeto. ¿Cómo debe crearlo? Un ambiente cordial es útil en muchas negociaciones. 1. Cuando usted está tratando de solucionar problemas conjuntamente.  Ello contribuye a crear esa confianza esencial. También distensiona a muchas personas, haciendo que sean más abiertas. Por ejemplo, si su equipo no está funcionando bien en la fábrica de un cliente, ciertamente usted desea un ambiente cordial de solución de  problemas; usted necesita la información que ellos tienen tien en para solucionar el problema, y, definitivamente, no desea que ellos hagan exigencias extremas, tales como: "Llévese esa  basura de aquí". De manera que elimine la tensión siendo todo lo cordial que pueda. 2. Cuando usted se encuentra en una posición de debilidad en el regateo. Cuanto más débil sea usted, menos énfasis deseará en el poder. La cordialidad puede hacer que ellos estén menos dispuestos a usar su poder contra usted. Si, por ejemplo, este proveedor es absolutamente esencial para su empresa, hágase amigo del representante de ventas. Invítelo a unos tragos o a almorzar; esfuércese por ser cordial y razonable. Luego, cuando se  presenten los inevitables problemas, cuando cuan do el representante de ventas vent as tenga que decidir deci dir quién obtiene el mejor y más rápido servicio, usted tendrá un amigo en el lugar apropiado. Cuando está negociando con una persona cordial.   Las personas cordiales  prefieren un ambiente de cordialidad, y, sin embargo, un número sorprendente de personas  pasan por alto ese principio obvio. Están tan sumergidos en sus propias preocupaciones que no reconocen o rechazan los intentos de crear un ambiente cordial. Quizá digan "No gracias", cuando les ofrezcan café, o rechacen preguntas sobre asuntos personales, o insistan en iniciar el trabajo de inmediato. El efecto neto puede ser convertir a un amigo  potencial en un adversario. 3.

Cuando usted quiere construir o preservar una relación a largo plazo. Usualmente, la importancia de las relaciones debe deb e ser el factor primordial que determina det ermina el ambiente. Cuanto más importante sea esa relación, más debe usted aproximarse a un ambiente cordial (a menos que a esta persona no le guste ese tipo de ambiente). Como yo trabajo en todo el mundo, constantemente estoy "cometiendo equivocaciones" en cuestiones de relación. En Nueva York, la cordialidad y la charla intrascendente se miran negativamente. De hecho, cualquiera que responda la pregunta "¿Cómo está?", evidentemente no es de la ciudad. Al contrario, en el Japón, en Quebec, y en muchos lugares de Europa, empezar a hablar de negocios demasiado rápido es mala educación. Recuerdo a mi socio de Montreal, Raymond Dubois, diciéndome que había molestado a un cliente potencial por hablar de negocios durante el almuerzo. En Montreal (y en muchas otras partes del mundo) las personas bien educadas no hablan de negocios mientras comen. (¿Cómo podía saberlo? ¡Yo nací cerca de  Nueva York!) 4.

Por tanto, usted debe decidir cuán importantes son estas relaciones para usted, y, si fuere necesario, tomar medidas para fortalecerlas fortale cerlas o conservarlas. En Nueva York es posible que usted tenga que ser más breve y directo de lo que quisiera, mientras que en otras partes tal vez tendrá que ir más despacio y charlar un poco. A propósito, la charla depende de las personas con quienes usted se reúna. El rugby les interesa a la mayoría de los hombres de los Estados Unidos, pero aburre a algunos, a casi todas las mujeres y a los no estadounidenses. Los temas políticos les interesan a algunos,  pero enfurecen a otros. De manera que planifique con anterioridad los temas sobre los cuales va a charlar, y cerciórese de que sean apropiados para estas personas. Si no sabe de qué hablar, empiece con ternas neutrales, tales tal es como el clima, el tránsito, el costo de la l a vida, y después siga lo que ellos propongan. ¿Cuáles son los riesgos? Ser cordial tiene riesgos graves, especialmente si uno es demasiado cordial.

1. Crear desconfianza. La cordialidad puede aumentar la desconfianza natural. Este  peligro es particularmente grande cuando uno trata con personas muy dominantes y competitivas; como "hacen jugadas" por naturaleza, natu raleza, sospechan que los demás las hacen. Por tanto, las acciones abiertas, amistosas, aumentan su natural (y tal vez paranoica) sospecha. 2. Parecer débil. Algunas personas, especialmente las dominantes, consideran que la cordialidad es señal de debilidad. Pueden creer que la posición de usted es débil o que a usted le falta firmeza. Los hombres ricos que adquirieron posición social a base de esfuerzos, tienen la  propensión a pensar así. Ellos tienden a clasificar a las personas en dos categorías, los tipos  buenos y los demás. Los tipos buenos son suficientemente duros como como para enfrentárseles, y los demás son débiles, demasiado débiles para merecer atención. Ellos someten a todo el mundo a prueba   a los subalternos, a los vendedores, a los colegas, e incluso a los clientes y a los clientes potenciales  actuando  actuando bruscamente; solamente quieren ver cómo reacciona uno. La lección para usted, especialmente si usted uste d es relativamente joven, es que esté alerta  para percibir cuándo lo l o someten a prueba. Si siente que lo están probando, enfréntese. No claudique porque quienes someten a prueba su dureza no respetan a los débiles.  — 

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a las personas muy dominantes o muy objetivas.  Estas personas se sienten tan incómodas con la cordialidad y con otras emociones que un enfoque cordial  puede producir el efecto de un boomerang. En lugar de distensionarse distensionarse y de abrirse, pueden considerar que uno es débil, y volverse más agresivas o distantes. 3.  indisponer

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