Negocie, Influencie e Convença

Tradução do Negotiating, Persuading and Influencing originalmente publicado em 1995, em comum acordo com o Institute of Personal and Development. © 1995 Alan Fowler Direitos desta edição reservados à Livraria Nobel S.A.

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Fowler, Alan Negocie, influencie e convença/Alan Fowler;/tradução Maria Lúcia Leite Rosa/ — São Paulo: Nobel, 2000. Título original: Negotiating, persuading and influencing. ISBN 85-213-0958-9 1. Administração Administração de pessoal 2. Discussões Discussões e debates 3. Influência (Psicologia) 4. negociação 5. Persuasão (Psicologia) I. Título 97-2059

CDD-658.3

Índices para catálogo sistemático: 1. Gerenciamento de recursos humanos: Administração de empresas 658.3 2. Recursos Humanos: gerenciamento: Administração de empresas 658.3 É PROIBIDA A REPRODUÇÃO Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei n 9.610/98. º

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Negocie, influencie e convença

Sumário

capítulo 1

Todos os gerentes n egociam, egociam, 7 capítulo 2

A influência, 12 capítulo 3

Persuasão, a capacidade de conv con vencer, 32 capítulo 4

Etapas do processo de discussão, 49 Leituras complementares, 55

Todos os gerentes negociam

capítulo 1


A n atu atureza reza da n eg egoci ociação ação A maioria maioria dos gerentes gerentes despend e grand grand e parte de seu tempo contatando con tatando colegas e outras pessoas sobre as quais eles não têm autoridade administrati adm inistrativa va.. Alg Algun unss estud os mostram mo stram que q ue talvez talvez os gerentes dediqu d ediquem em apenas apen as 10% de seu temp o aos seus fun fun cion cionári ários os diretos. Parte do tempo t empo eles reservam para a correspondência ou para planejar programas de trabalho, por exemplo. Porém, ocupam grande parte do dia com discussões e reuniões com outros gerentes, com fornecedores ou clientes. Nesses contatos, em que não basta dar instruções para alcançar os resultados desejados, o trabalho evolui mediante discussões, argumentações argumen tações e acord acordos. os. Você Você entra em contato cont ato com um colega colega a fim fim de obter uma informação necessária para um relatório. Ele responde dizendo que está muito ocupado para fornecê-la; então você tenta convencê-lo convencê-lo a mud ar de idéia. Um colega procura-o para pergun p erguntar tar se você po pode de transf tran sferir erir um de d e seus fun fun cion cionários ários para ele, ele, po porr um período períod o breve, para ajud ajud á-lo á-lo nu m proje pr ojeto to urgente. u rgente. Você Você reluta, tendo tend o em vista vista suas priori p rioridad dad es pessoais, mas está disposto dispo sto a conve con versar rsar sobre sobr e form formas as alternativ altern ativas as de d e auxil aux iliáiá-lo. lo. As As discussões d iscussões envolvid envolvid as em situações s ituações desse d esse tipo são, em essência, essência, negociações. Mesmo considerando-se um relacionamento administrativo, muita mu itass vezes vezes surgem surgem situações em que p ersuadir ersuad ir dá melhores resultados 7


que dar instruções. Você pode pedir a um de seus funcionários para fazer parte de um determinado projeto (em vez de comunicar uma decisão sua). In In icia icialment lmente, e, ele po pode de mostrar-se m ostrar-se hesitan hesitan te em concord concor d ar; logo, você procura procu ra conv con vencê-lo encê-lo de d e que qu e solicitou solicitou essa tarefa a ele ele por po r boas b oas razões. razões. Ou pode po de apresentar a seu gerente gerente de d e produção prod ução uma suge su gestão stão ou solicitação; solicitação; ele tem autor aut oridad idadee para par a rejeitá-l rejeitá-la; a; mas está est á dispost disp ostoo a ouvi ou virr suas justificativas para esse pedido. Esses tipos de discussão também são formas de negociação. A negociação ocorre toda vez em que há uma questão que não pode pod e ser resolv resolvida por p or uma u ma única ú nica pessoa; pessoa; ocorre quand qu andoo duas d uas ou m ais ais pessoas envol en volvi vidd as possuem possu em visões visões diferent diferentes es sobre como p roceder, roced er, ou esperam alcançar resultados diferentes. Há duas situações em que a negociação não ocorre, ou se torna inviável: n quando uma das partes concorda imediatamente com aquilo que a

outra está pedindo ou sugerindo; n quando uma delas se nega até mesmo a discutir a questão. Os mesmos m esmos princípios pr incípios aplicam-se aplicam-se a situações situações formais e in in formai orm ais. s. Se seu colega simplesmente concorda em lhe dar as informações que você pediu, não é necessário fazer negociação nenhuma. Se, em uma situação comercial, um fornecedor simplesmente se recusa a discutir umaa redu ção de preço, um p reço, não é possív po ssível el negociar. negociar. Mas Mas em muitas m uitas situações não há h á nem aceitação aceitação n em recusa imediatas, e as du duas as pessoas começam a conversar a fim de chegar a um acordo.

Influência e persu asão O resultado de tal discussão será afetado, em parte, pelos dados apresentados sobre a qu estão estão que qu e está está send sendoo abordada. abord ada. Mas raramente umaa análise objetiva, um objetiva, lógica lógica e baseada em fatos é suficien suficiente te para par a concluir con cluir as negociações. Deve-se considerar ainda dois fatores importantes — influência e persuasão. Influência é um con ceito ceito amplo; amp lo; abrange abran ge o efei efeito to de d e uma um a discussão em cada pessoa, de acordo com o contexto geral em que esta ocorre, 8


incluindo a qualidade das relações passadas e atuais, bem como as ambições e os medos n ão verbali verbalizados zados d e cada participan participan te. A persuasão envolve envolve todas as habil hab ilidades idades de d e argum argumentação entação e discussão que p od odem em ser usadas por uma pessoa, a fim de obter a concordância da outra. Compreender e usar intencionalmente a influência, bem como desenv desen volv olver er habilidad habilidades es de persu asão, são elemento elementoss imp importan ortantes tes que o gerente efic eficie ient ntee deve saber emprega empr egar. r. Outro Outr o aspecto asp ecto de importân imp ortânci ciaa comparável é reconhecer quando e como seus colegas e outros profissionais estão empregando essas habilidades com você, para persuadi-lo

Três condições Antes de examinar a influência e a persuasão detalhadamente, três condições devem ser consideradas: vezes, os gerentes n egociam quan qu andd o não n ão precisariam p recisariam fazêfazê-lo. lo. Se Ê Às vezes, você tem autoridade para tomar uma decisão, provavelmente seja inconveniente portar-se como se nada pudesse ser feito, sem que as outras pessoas sejam persuadidas a concordar. Entretanto, explicar suas deci d ecisões sões e tomá-las tomá-las depois de ouvi ou virr as opiniõe opin iõess de ou tras pessoas faz parte d a boa prátic p ráticaa gerencial. gerencial. Há ainda aind a situações situações em que, q ue, embora você você tenha tenh a autoridade autoridad e para tomar tom ar uma um a decisão decisão unilate u nilateral, ral, você decide p or não exercer esse direito e, em vez disso, recorre à persuasão e à influência nfluência para que assumam um compromi comprom isso com você você (o que qu e pode pod e envolver um acordo). Mas há, igualmente, situações em que sua autoridade autorid ade gerencial será enfraqu enfraqueci ecida, da, se você você der a impressão imp ressão de q ue está negociando algo numa situação em que teria autoridade para decidir, com o intuito de chegar a um acordo por meio de uma n egociação. egociação. Uma orientação or ientação geral útil é: não negocie quando não precisa fazer isso, a menos que haja boas razões.

eguir essa orie or ientação ntação e ao mesmo tempo temp o evitar evitar atitudes atitud es autoritári auto ritárias as Ë Seguir requer uma distinção clara entre negociação e consulta. Há uma diferença enorme entre querer que as pessoas concordem com você e 9


pedir a opinião delas. A negociação implica que ambas as pessoas aceitem que é necessário chegar a um acordo antes de se tomar uma decisão. A consulta con sulta implica a disposição, po porr parte p arte de uma u ma pessoa, p essoa, para par a ouvir ouvir e consi con siderar derar as op iniões dos ou tros, enquanto enqu anto se rese r eserva rva o direito direito de tomar a decisão final. A orientação é: sempre deixe claro se está procurando chegar a um acordo ou se quer apenas opiniões.

Ì Pode haver ocasiões em que, depois de discutir, torna-se claro que você ou a outra outr a pessoa precisa p recisa manter man ter uma u ma posiç p osição, ão, sem sem alterá-la, alterá-la, e não se consegue chegar a um acord acor d o. Nesse caso, um umaa parte dev d evee ceder ou chega-se a um impasse. Podendo-se evitá-lo, não há motivo para se gastar gastar tempo com d iscussões exalta exaltadas das ou recriminações recriminações que podem p odem afetar afetar as relações pessoais. Outras Ou tras formas d e resolução serão n ecessárias ecessárias —como levar a questão ao conhecimento do gerente geral ou pedir orientação a outros colegas. Em um ambiente formal, isso requer conci con cili liações ações e mediadores. mediador es. Informalmen te, po podd e-se e-se reconhecer reconh ecer que há discordâncias e que é preciso recorrer à ajuda de terceiros para que a u m impass im passe, e, tente cheg chegar a um acordo acordo questão qu estão seja resolvida. resolvida. Quando há um para procurar ajuda de terceiros.

Você costu cos tu m a negociar? Mantenha antenh a planilhas planilhas detal d etalhad hadas as durante dur ante uma um a semana e então complete o questionário apresentado a seguir. “Negociação” é uma forma de reuniã reun iãoo ou dis d iscussão cussão em que você você e/ ou as pessoas com quem está em contato usam argumentos e recorrem à persuasão para chegar a uma decisão ou a uma ação de comum acordo.

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Atividade

Aprox. % do tempo

Negociação envolvida S im

Não

Trabalho individual Contatos com: funcionários: informais funcionários formais (reuniões, etc.) o chefe: informais o chefe: formais colegas: informais colegas: formais fornecedores, clientes, etc.: formais fornecedores, clientes, etc.: informais Outras atividades (viagens, etc) Porcentagem total do tempo despendido em atividades em que ocorrem negociações...%

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capítulo 2

A influência

A importância da influênci influênciaa O resultado d e uma um a negociaç negociação ão raramente é determi d eterminad nadoo apenas apen as pelos fatos ou mesmo pelas habilidades persuasivas dos envolvidos. Outros fatores costumam estar incluídos, mesmo que de uma forma não declarada declarada ou não reconhecida. Considere Considere qualquer q ualquer experi exp eriênci ênciaa recente que você tenha tido tentando persuadir um colega a concordar com alguma coisa que você queria, ou sujeitando-se à tentativa de ser persuadido por alguém, e então responda às perguntas no quadro a seguir. sim n Você percebeu uma tendência sua (ou de outra pessoa)

n n n n n

12

para deixar-se influenciar por outras considerações que não os detalhes do tópico em discussão? Sentiu-se confiante? Em caso afirmativo, isso ocorreu por que você tinha mais experiência que a outra pessoa? Em caso negativo, isso ocorreu por que você pensou que a outra pessoa possuía mais força na empresa? Você estava agindo de conformidade com as pressões do tempo? Estava preocupado com sua reputação, se falhasse em seu objetivo?

nã o

A influência

Essas perguntas não são suficientes. Há muitos fatores que podem influenciar a maneira como uma discussão evolui e afeta sua conclusão. Reconhecer e utilizá-los pode ser extremamente útil para criar um contexto em que você possa empregar suas habilidades persuasi persu asiva vass e chegar aos resultados desej d esejados ados e também tamb ém para p ara evitar evitar que você seja indevidamente influenciado por fatores não diretamente relevantes quanto à questão que está sendo tratada. Essa gama de influências influências pod e ser classif classificada icada d e acordo acord o com vários vários tópic tóp icos: os: n n n n n n n n n n n

relações relações pessoai p essoaiss —de —de curto e longo prazos; pr azos; diferenças diferenças de d e posiç p osição; ão; ligaç ligações ões com fon ontes tes de d e pod p oder er organiz organ izaci acion onal; al; formalidade; informações informações e con hecimentos específic específicos; os; sexo, raça e diferenças de idade; reputação —pelo sucesso e pelo fracasso; expectativas expectativas sobre resultados; momento momen to oportun op ortunoo —du —duraç rações ões e prazos; pressões de trabalho; local —ambiente de negociação.

Relações pessoais Uma pessoa pode ser útil ou radical ao defender suas opiniões, dependend depen dend o da d a qual qu aliidade dad e de suas relações relações pessoais pessoais no n o trabalho: n Há um relacionamento amigável, de colaboração, ou contatos

anteriores de trabalho matizados por atitudes antagônicas e de nãocooperação? n A forma como as negociações estão se desenvolvendo irá melhorar ou prejudicar as futuras relações de trabalho? Esses aspectos costumam ser mais influentes em discussões informais entre colegas que em negociações formais com contatos 13


externos. Por exemplo, não há acontecimentos precedentes que influenciem as negociações com um novo fornecedor potencial, e se essas negociações negociações são são interromp interro mpidas, idas, então o rela r elaci cion onamen amento to imediato é dissolvido, sem probabilidade de ser retomado. Por outro lado, um desentendimento desagradável com um colega —mesmo sobre uma questão qu estão relativa relativamen mente te sem importân imp ortânci ciaa —po —pode de d eflag eflagrar rar uma u ma situação insuportável, se havia antes um relacionamento abalado, impregnado de senti sen timento mentoss neg n egati ativvos; ou pod e abalar abalar o qu quee até então constituía uma relação sólida de trabalho. Certos acontecimen acontecimentos tos e contatos p révios révios de trabalho n ão são os únicos fatores a influenciar uma negociação. A afinidade pessoal também é um fator importante. Se você simpatiza com alguém, pode estar disposto dispost o a ceder ceder em p on ontos tos aos quai qu aiss resistiri resistiriaa em outra outr a situação. situação. Se você não simpatiza com alguém, arriscaria tratar tudo o que o indivíduo diz como negativo e ficaria tentado a fazer prevalecer seus pontos de vista, em vez de resolver a questão em discussão. Nenhuma das partes em tais circunstâncias pode se deixar levar por esse fator pessoal, embora ambas possam ser fortemente influenciadas por ele. Você preci pr ecisa sa ser honesto ho nesto consig con sigoo mesmo. mesm o. Pergun Perguntete-se: se: estou inclinado a agir de modo extremamente agressivo ou desnecessariamente complacente nesta discussão devido a meus sentimentos com relação à outra pessoa?

A preocupação com futuras relações de trabalho é, em algumas circunstâncias, um fator que merece ser considerado. A questão a ser discutida pode ser de pequena importância, embora talvez você saiba quee se trate de um a questã qu qu estãoo potenci p otencial almente mente d elic elicada. ada. Logo, Logo, pod e não valer aler a pena pen a arriscar arriscar prej pr ejud udic icar ar uma um a relação relação qu quee tem sid sid o colaboradora, colaborado ra, tratando-se a questão de uma forma muito incisiva. Por outro lado, convém considerar o seguinte fato: se você concordar rapidamente sobre uma questão, por estar sendo pressionado por um colega, isso poderá contribuir para que você ganhe a reputação indesejável de ser facilment acilmentee persuadido persu adido.. Essas Essas questões qu estões envolvem envolvem critérios para os q uais levar em cont conta a não se pod p odee sugerir regra regra geral, geral, sen sen ão pergunt pergu ntar-se ar-se:: Devo levar o possível efeito de minha posição a respeito dessa questão sobre minhas futuras relações de trabalho?

Fin Fin almente, há a questão q uestão das d as obrig obr igações ações mútuas. mút uas. Seu Seu colega lhe lhe pede o favor de ajudá-lo a resolver um problema, talvez lembrando-o 14

A influência

qu e ele que ele o ajudou antes, em um a situação situação semelhante. semelhan te. Numa solicitaç solicitação ão mais sutil, ele ele pod p odee não n ão fazer fazer menção a fatos passados, passad os, mas a forma pel p elaa qu al a solicitação solicitação é feita feita tem uma um a imp imp licação licação de acord o com a qual q ual você lhe deve um favor. Alguns gerentes são muito manipuladores a esse respeito, oferecendo oferecendo ajud ajud a ou apoio vez vez ou out outra, ra, para criar criar uma um a idéia idéia de obrigação que eles podem explorar futuramente, pensando no próp pr óprio rio benef ben efíc ício. io. Embora possa p ossa hav h aver er ocasiões ocasiões em q ue a expectati exp ectativva de d e retribuição retribuição de u m favor favor seja justif justific icada, ada, há um u m p erigo erigo considerável no fato fato d e que qu e a idéia idéia de d e obrigação obrigação possa p ossa vir vir a distorcer d istorcer ou a en fraquecer raqu ecer a posição que deveria deveria ser tomada tom ada sobre so bre o problema pr oblema em discussão. A negociação negociação com base na troca de favores não pode ser recomendada como uma estratégia satisfatória. Ter ciência da influência potencial desse fator ajud ajud a em muito m uito a p revenir revenir seus efei efeitos tos colaterais. colaterais. Nesse caso caso questioneq uestionese: Estou sendo indevidamente influenciado por me sentir na obrigação de retribuir favores anteriores? Estou esperando conseguir vantagens, tentando explorar o sentimento de obrigação que alguém possui em relação a mim?

Diferenças de p osiç osição ão Um gerente de um departamento de uma empresa que está tentando chegar chegar a um acordo quanto quan to a um curso de d e ação, ação, jun untamente tamente com um gerente sênior de outro departamento, pode muito bem sentir-se inibido ini bido por diferenças diferenças formais formais de posição. posição. Os dois d ois podem pod em estar igualmente igualmente envolvidos envolvidos na n a questão qu estão em discussão e o gerente sênior p od ode, e, de fato, n ão ter autoridad e para dar instru ções ao ao outro out ro gerente —qu —quee não é de sua equipe. No entanto, ambos podem estar cientes de suas diferenças formai orm aiss de d e posiç p osição, ão, e prov pro vavel avelmen mente te isso afete afete a manei man eira ra de d e cada u m se portar ao discutir o caso. O sênior tem a vantagem (em termos de influência), influência), embora embor a o geren geren te jún jún ior possa dei d eixar xar de lado sen timentos de inferioridade e manter-se confiante, com base em seu interesse legí legíti timo mo n a questão e em seu con hecimento hecimento qu quanto anto ao assun to. Algun lgun s gerentes sen iores aproveitam-se aproveitam-se de sua su a posiç p osição ão agind agind o d e duas du as maneiras: maneiras: 15


n Podem tratar funcionários funcionários hierarquicamente hierarquicamente menos m enos importantes impor tantes de

outras seções de uma forma rude, nada pró-ativo e ressaltando sua posiç po sição ão superior, sup erior, a fim de minar m inar a confiança confiança da outra ou tra pessoa, p essoa, d e form formaa que ela se sinta menos capaz de fazer uma defesa persuasiva de seu pon to de d e vis vista. ta. n Podem adotar ad otar uma um a atitud atitudee mais amigá amigávvel do que q ue seria esperado, esperado, para p ara fazer a pessoa hie h ierarq rarquicamen uicamente te menos men os importan imp ortante te sentir-se ali alivi viada, ada, ao perceber que sua posição superior não está sendo levada em conta e, portanto, portan to, sentirsentir-se se relutan relutante te em pressi p ressionar onar para a resolução de aspectos que, qu e, inesperadamente, nesperad amente, poderi pod eriam am aborrece aborr ecerr o sêni sên ior, que é uma u ma pessoa p essoa tão agradável. Na realidade, essa amizade falsa é manipuladora e controladora. Quando a negociação ocorre entre chefe e subordinado (isto é, sobre uma um a questão em que o chefe chefe optou por p or não n ão exercer exercer sua autoridad autoridadee para par a tomar decisões), quase semp re é in in evitáv evitável el que o status statu s interfira interfira de de alguma forma. Se você é o chefe, provavelmente sentirá que se não concordar com uma questão, poderá impor uma decisão. Se for o subord inado, nad o, terá ci ciência ência disso e poderá, pod erá, aind ainda, a, ter menos men os oportun op ortun idade dad e de expressar exp ressar suas op iniões ou críti cr íticas, cas, po porr não n ão querer qu erer afetar afetar sua relação relação com o chefe. Há lições aqui para ambas as partes: n Se você for for o chef ch efe, e, deixe claro claro d e saída se está d isposto a acatar a

conclusão a que se chegue de comum acordo, ou se, na realidade, só deseja fazer uma consulta, e não negociar. n Se você for o subordinado e tem uma boa argumentação para justif justific icar ar sua su a opinião, op inião, não se iniba pelo fato de estar diante diant e de seu chefe: chefe: isso pode influenciar a maneira como defenderá suas idéias, mas não deve influenciar seu conteúdo. Para um gerente sênior ou chefe há várias várias desvantagens desvantagens poten p otenci ciai aiss em recorrer a diferenças de posição de modo a influenciar uma negociação. negociação. Se Se você você se recusar a dar d ar atenção a uma um a pessoa com menos men os poder pod er de d e outro outr o setor d a empresa, emp resa, tal talvvez mais mais tarde você seja seja procurado pr ocurado pelo gerente dessa d essa pessoa, que não n ão se in in ibi ibirá rá pela p ela influência influência de status. statu s. Ao usar u sar a influên influênci ciaa de uma u ma posiç p osição ão sup erior você po pode de dei d eixar xar de d e ouvir ouvir coisas coisas que d everi everiaa saber de su bordinados bord inados que q ue ficaram ficaram relutantes em se manifestar. 16

A influência

Lig igação ação com fon tes de pod er organ organ iz izaci acion on al Esse fator é semelhante à influência da posição que se ocupa numa empresa, embora freqüentemente seja mais sutil ou indireto. Uma ilustração ilustração clara clara desse fator fator é quand qu andoo uma um a pessoa com qu em você está tratando pode pod e ser hierarquica hierarquicamente mente menos men os importante mas sabe-se sabe-se que possui po ssui uma relação relação de trabalho mais ín ín tima (ou pessoal p essoal)) que qu e o normal, norm al, com um u m gerente sênior sên ior muito influen influente. te. Portanto, você deve ter cuidado com o q ue diz d iz,, para que qu e não façam façam comentários comen tários negativos negativos sobre você a esse gerent gerente. e. Se Se tais considerações dev d evem em ou não influenciáinfluenciá-lo lo depen d epende de do critério de cada um. Em condições ideais, essas situações não ocorreriam, ocorreriam, mas em em muita m uitass empresas entend er o qu e é imp importante ortante para a política organizacional pode ser desejável, de um ponto de vista pragmático. Em uma situação inversa, você pode se sentir confiante em negociar negociar com um gerente gerente de ou tro setor da empresa emp resa se souber souber que q ue tem o apoio de seu chef ch efee ou de d e toda sua su a equipe gerencial gerencial para def d efend end er sua posição. Um aspecto mais impessoal, que tem o mesmo efeito, é a certeza de que a posição que você está defendendo pode se revelar inconsistente com os valores essenciais, o plano de negócios ou a declaração da missão da empresa. Na maioria das empresas, os verdadeiros centros ou fontes de pod er (e, portanto, portan to, de influência), influência), não são exatamente exatamen te aqueles sugerido sugeridoss pelo quadro formal da organização. Sabe-se que o diretor executivo ouve mais alg algun un s gerent gerentes es que qu e outros; outro s; ou p od odee haver haver um especiali especialista, sta, ou talvez um consultor experiente, que embora não esteja mais no comando, seja respeitado por todos, por suas opiniões abalizadas ou pelo alto nível de conhecimentos. Conseqüentemente, sua posição de negociação negociação será fortaleci fortalecida da se você souber soub er qu e tem o apoio del d eles es para o que q ue quiser q uiser alcançar, alcançar, seja seja o qu e for. for. Esse Esse tipo de d e in in fluência precisa ser ser condu con du zido zido com sensi sen sibili bilidad dad e. Simplesmente decl d eclarar arar que qu e um determinado d eterminado p on onto to de d e vista vista deveria deveria ser aceito por estar de acordo com as opiniões de alguém influente pode gerar ressent ressentimento. imento. Por outro outr o lado, se esse apoio não n ão for for reconhecido, recon hecido, pode po de não n ão ter efei efeito to direto d ireto (a não ser estimular a confiança confiança da pessoa p essoa que 17


expôs seu pon p onto to de d e vi vista), embo embora ra fosse fosse mais mais como um umaa sugestão sugestão para ajudar do que como ameaça. Diga alguma coisa como: “A propósito, estava estava conversand o com George sobre sobr e isso isso um dia desses e ele pareceu par eceu concord conco rdar ar com meu po pont ntoo de d e vista” vista”.. Não diga: “Se você você não con corda, cord a, eu terei de comu nicar isso a George, po porq rque ue ele já já me disse d isse qu quee eu estou certo!” De maneira geral, deve-se considerar o seguinte: n Verifique se a atitude da pessoa que você está querendo persuadir

pode pod e ser afetada afetada pelas liligaçõe gaçõess com qu quai aisquer squer fontes d e pod er dentro d entro da empresa. n Verifique se sua posição seria fortalecida se você tivesse o apoio de outras p essoas essoas influentes influentes na empresa empr esa,, e/ ou se fi ficasse casse claro claro que q ue é coerente com as metas, valores e planos de negócios da empresa.

Formalidade Algun lgunss gerentes que são mui mu ito comp etentes quand qu andoo se relaci relacionam com uma pessoa de cada vez em discussões informais, perdem a confiança quand qu and o preci pr ecisam sam condu con duzi zirr uma um a negociaçã negociaçãoo form formal. al. Inibem-se pelo fato fato de qu quee a reun r euniã iãoo foi caracteri caracterizada zada especi esp ecifficamen icamente te como um umaa neg n egoci ociaçã açãoo (por (p or exemplo, exemp lo, negociar negociar um aumento aumen to de d e aluguel aluguel de um escritóri escritório, o, ou o novo preço p reço de um u m contrato). É provável provável que isso aconteça aconteça porqu por quee eles eles não reconheçam que muito do que fazem em discussões informais sejam negociações e, portanto, mal percebem o quanto as habilidades por eles eles exerci exercidas das nessa n essass di d iscussões podem pod em ser transf tran sferi eridas das para p ara uma situação formal. No entanto, como a primeira parte deste livro deixa claro, uma reunião informal em que dois gerentes com diferentes pontos de vista procuram, procu ram, por meio de uma discussão, persuadi persuad ir um ao outro a mud ar —embora com a intenção de chegarem a um resultado mutuamente satisfatór satisfatório io —envolv en volvee a pró p rópp ria essência essên cia da negociaç n egociação. ão. Logo, o primeiro pr imeiro ponto pon to é: é: lembre-se de que as habilidades de persuasão usadas em situações informais são transferíveis para as negociações formais.

Há duas diferenças principais entre as negociações informais e formais: 18

A influência

n Nas negociaç n egociações ões form formais, ais, a discussão discus são é mais estrutur estrut urad ada, a, e as várias várias

etapas etap as da d a negociação descritas descr itas a seguir, seguir, neste livro, livro, serão def d efinidas inidas mais m ais claramente. n Muitas negociações formais são entre equipes, e não apenas entre dois indivíduos. Até certo ponto, ambos os fatores podem tornar as negociações formais mais fáceis de lidar que as informais, em que os verdadeiros objetivos objetivos de d e cada pessoa pess oa não n ão estão claros, e n ão foram foram feitos preparativ prep arativos os p ara iniciáiniciá-las. Por exemplo, um colega pode entrar em sua sala e dizer: “Você tem alguns alguns minutos m inutos para p ara conversa conversarmos rmos sobre u m p roblema roblema que qu e preciso preciso resolver? resolver?”” Você respon de que q ue sim, pensan do qu quee ele ele simp simplesmente lesmente qu er um comentário comentário ou uma op nião de sua parte. Entretanto, Entretanto, passado passado um momento mom ento,, torna-se evidente evidente que, q ue, na verd verdade, ade, ele ele quer qu er que qu e você você apóie ou assuma determinada iniciativa que não teve tempo para considerar e não está muito mu ito satisf satisfei eito to com ela. ela. Mas, Mas, quando quan do você percebe isso, isso, pod e ter se comprometido com comentários de tal forma que ficaria difícil voltar atrás. Em uma negociação formal, o assunto normalmente foi defi definido e aprovado antes d a reunião, de modo m odo qu quee não haj h ajaa propósi prop ósitos tos ambíguos e esta seja preparada com antecedência. Em uma n egociaçã egociaçãoo em equ ipe, esses preparativos preparativos pod p odem em incluir a decisão decisão sobre qual qu al o papel pap el qu quee cada cada equipe equ ipe desempen hará. Para Para uma equipe equ ipe de três tr ês elemen elementos, tos, uma d ivisã ivisãoo muito m uito efic eficie ienn te pode po de ser: p essoa lidera, lidera, com uma u ma atitude atitud e construtiv constr utiva, a, visand visand o à resolução n Uma pessoa de problema p roblemas. s. Ou tra adota uma um a posição posição mais mais crítica crítica,, d e questionamen to, tentan do n Outra apontar falhas na defesa da outra equipe. n A terceira terceira pessoa assume assu me um u m p apel de observ ob servador ador,, fazend fazendoo anotações an otações mas também ajud ajudand andoo a introd introd uzir quaisquer quaisquer pon tos que tenham tenh am sido sido esquecidos esquecidos pelos outros d ois. ois. Em discussões informais informais entre d uas pessoas, p essoas, tod todos os esses papéis precisam precisam ser desempenh ados por p or uma u ma ún ica pessoa. pessoa. Não Não há h á uma razão, portanto, para inibições em uma reunião formal. Em vez disso: use a 19

Negocie, influencie e convença formalidade para obter vantagens, vantagens, tornando claro o assunto assunto e a finalidade da reunião, aproveitando o tempo de preparação e (em uma situação de equipe), fazendo uma divisão adequada de papéis.

Informações e experiência Na maioria das negociações, formais ou informais, a pessoa que mais entende do assunto em discussão tem um poder de influência maior. Isso, em em parte, p arte, é uma questão q uestão d e confiança confiança pessoal. p essoal. Se você está lid lid ando and o com um assunto e sabe que tem m ais ais experiênci experiênciaa ou qu e estud estudou ou mai m aiss quee a outra pessoa qu p essoa,, deve deve se preocupar preocup ar menos men os em ficar ficar acuad acuadoo com um argumento argum ento inesperado inesp erado e sentir-se conf con fiant iantee de que é capaz de mencionar todos os dados d ados n ecessári ecessários os para p ara defend defender er seu ponto p onto de vista. vista. Esse knowhow pod e ser de extrema imp importância ortância para uma pessoa p essoa que se iniba iniba com fatores de personalidade ou nível hierárquico. Essas inibições podem ser contrabalançadas pela confiança que decorre de um alto nível de experiência e conhecimento sobre o assunto relevante. Para ganhar vantagem, entretanto, você precisa fazer a outra pessoa recon hecer essa diferença diferença em conhecimen con hecimentos tos —você —você n ão ganha ganh a nada nad a escondendo esconden do o que q ue sabe. Isso Isso pod e envolv envolver vária váriass medidas: m edidas: n Você pode pod e comple comp lementar mentar o que q ue está dizend dizendoo com dados dad os estatísti estatísticos cos

ou qualquer outro material que demonstre seu conhecimento sobre o assunto; n Você pode usar um quadro ou painel para ressaltar os principais aspectos e garantir que sua argumentação esteja clara, sendo acompanh acompanh ada por todos; n Você preci pr ecisa sa estar preparad pr eparadoo para p ara manter-se man ter-se firme em sua su a posição — de uma forma gentil e positiva —e injetar na discussão todas as informações relevantes que talvez só você possua (pode ser que mais ninguém tenha conhecimento delas). 20

A influência

Pode haver ocasiões em que a outra pessoa, e não você, possua mais conhecimentos sobre o assunto. Isso é constrangedor, e há três formas possíveis de reagir: n Você pod e tentar adia ad iarr disc d iscussões ussões mai m aiss aprof apro fun dad as, a fim fim de obter ob ter

mais mais conheci conh ecimentos mentos sobre o assun to. n Você pode pedir ajuda a outro especialista no assunto, e talvez conseguir que ele participe da discussão. n Você precisa determinar com clareza se é importante conhecer a fun undo do certos detalhes detalhes sobre o assun to para p ara conduzi condu zirr a di d iscussão scussão a uma u ma conclusão. Talvez a outra pessoa tente “cegá-lo com a ciência”, apresentando sentand o dados dad os que, num exame mai mais aprofun aprofundad dado, o, não são realmente realmente relevantes. Os p rincipai rincipaiss pontos p ontos a serem lembrad lembrados os são: n Verifique erifique quem q uem tem mai m aiss informações informações sobre sobr e o assun to em discussão:

você ou a outra pessoa. n Se for for você, use isso para p ara fort fortalecer alecer sua conf con fiança e também p ara que qu e a outra pessoa reconheça a competência que você tem. n Se for a outra pessoa, procure aumentar seus conhecimentos ou procure apoio de d e alguém alguém que seja tão entendi entend ido qu quanto anto a outra ou tra pessoa.

Differenças d e raça, Di sexo e idad idadee A influência inibidora das diferenças de sexo, raça ou idade entre as duas pessoas que estão negociando tem um efeito semelhante às diferenças de status. Uma pessoa agirá de uma maneira superior, e a outra out ra pode, po de, em conseqüên conseq üênci cia, a, sentir-se sentir-se em desv d esvantagem antagem e sua con fian ian ça ou capacidade de defender e impor sua opinião será abalada. Tant Tantoo o sexo como a idad idad e pod em ser fatores fatores que qu e in in fluenciam a forma de d e certos certos homens hom ens se portarem em u ma discussão discussão com mulheres m ulheres muito mu ito mais mais novas n ovas.. Esse Esse comportamen compo rtamento to pod p odee varia variarr da d a grosseria grosseria direta ou dissimulada a um u m con trole irritante irritante ou a um descaso ofen ofen sivo. sivo. Esses Esses extremos podem ser raramente encontrados e, se envolverem raça ou 21


sexo, talvez devam ser tratados como um problema de discriminação, dissociado de qualquer incidente específico de negociação. É muito mais comum ocorrerem tendências para esses esses tipos tipos de d e comportamento; comportam ento; são amplamente inconscientes e pode não haver a intenção de irritar nem de causar preocupação. p reocupação. Há duas d uas formas de lidar lidar com elas: elas: n para par a terminar a discussão, diga diga que não n ão é po possív ssível el continu con tinuar, ar, a menos meno s

que a outra pessoa esteja preparada para tratar da questão com seriedade e sensibilidade. n para controlar con trolar qualquer qu alquer reação emocional (compreensív (comp reensível el), ), concentreconcentr ese na questão que está send sendoo discutida discutida e continue a defend defender er seu ponto pon to de vista com firmeza e confiança. Às vezes você pode sentir (ou talvez sentir-se culpado por) uma forma reversa reversa de comp ortamento, em qu quee um jovem ovem gerente, gerente, entusiasta, entusiasta, demon dem onstra stra um a falta falta inaceitáve inaceitávell de paciência ou respeito r espeito por po r um u m colega muito mais velho. O ressentimento que isso pode causar terá o efeito oposto op osto àquele àqu ele desejado desejado em qualqu q ualquer er negoci n egociação ação efeti efetiva va —qu —quee é chega ch egarr a um acordo acord o mut m utuam uamente ente satisfatório. satisfatório. Se Se você você for for a pessoa p essoa mais velha velha e o tratarem d essa forma, forma, pod e ser necessário necessário interrom interromper per a discussão, discussão, deixand deixandoo claro claro que q ue não n ão está disposto disposto a conti con tinu nuar ar até que a pessoa p essoa mais mais jovem esteja pronta para ouvir sua opinião. Se você for a pessoa mais jovem jovem e perceber qu e está se portand por tand o dessa forma em relação aos aos mais velhos, lembre-se de que a experiência pode ter lhes ensinado a serem mais cautelosos qu e você, você, e que é altamente altamen te improváv impr ovável el que você vença vença o argumento, argumen to, caso caso se oponh opo nhaa a eles. eles. n Verifique erifique se você está send o influen influenci ciado ado adversamente, adversamen te, ou se está

exercendo exercend o influên influênci ciaa adversa devid devid o a dif d iferenças erenças de d e raça, sexo ou idade. n Se você for afetado, tome uma posição objetiva, interrompendo a discussão discussão e atacand atacandoo o comportamento compo rtamento inaceitáv naceitável el,, ou simp simple lesmente smente mantendo-se tranqüilo e ignorando qualquer provocação, e defenda fortemente sua opini op inião, ão, tentan tentando do vencer a d iscussão. n Se você você perceber qu quee está exercen exercen do esse tipo tipo de influência, pare par e — não só por p or ser ofensivo ofensivo em si —, mas também tam bém po porq rque ue d esvia esvia a atenção da questão em discussão. 22

A influência

Reputação Ambas as partes em uma negociação podem estar profundamente interessadas em como com o o resultado resu ltado afetará afetará sua repu tação com os colegas colegas ou chefes. Podem estar ansiosos em anunciar que conseguiram uma concessão importante de seu “oponente”; ou temem a crítica, se os outros acharem que eles falham ou, ainda, que cederam demais. Essa ânsia em “vencer” ou “perder” leva a uma confrontação que pode prejudicar as relações de trabalho, ou a uma indisposição tão grande para consi con siderar derar qualquer q ualquer forma de acordo q ue a neg n egoci ociaçã açãoo simplesmente não levará levará a resultado resultado nenhu n enhu m. Uma armadilha arm adilha a ser evitada evitada é fazer fazer comentários exageradamente exageradament e otimistas otimistas com os colegas colegas sobre sob re a futura d iscussão; iscussão; por exemplo: “Te “Tenh nh o umaa reuniã um reun iãoo com Jil Jilll hoje à tarde, para mu dar a d ata para a análise análise de custo mensal, men sal, e não n ão há h á dúvi d úvida da de qu quee vou con seguir seguir con vencê-l vencê-la” a”.. Jil Jilll pode, po de, no entanto en tanto,, apresentar apresen tar boas razões para não n ão fazer fazer o que você está querend qu erendo, o, e com com isso você n ão contav cont ava. a. Então, o que você dirá a seus colegas sobre o resultado da reunião? Deve-se procurar ter a hombridade não de vencer um dado argumento, argumen to, mas de ter a h abilidade abilidade para p ara resolver resolver problemas pr oblemas e desenv desen volv olver er boas relações de trabalho. Gabar-se de sucessos pode, ainda, levar a dificuldades futuras, porque alguns colegas podem ficar tentados a “virar virar a mesa” em um momento mom ento op oportu ortuno no.. Preocup Preocuparar-se se demais com a próp ria ria reputação reputação de d e ser alguém alguém que qu e concorda com os outros ou qu quee faz faz concessões abalará sua autoconfiança e estimulará um estilo de negociação difícil, nada flexível. Se você você percebe qu e a outra p essoa em uma um a negociação negociação preocup ase demais com a reputação dela, precisará ajudá-la a ver as vantagens que terá ao fazer qualquer concessão (este assunto será tratado mais detalhadament detalhad amentee no capítulo cap ítulo 3). Você Você também p recisará recisará evitar evitar qualquer qualqu er inferência inferência de que q ue fica fica satisf satisfei eito to em “arrasar seu op opon onente” ente”,, ou d e que qu e comentará comen tará os resultados da d a discussão com seus colegas, colegas, resumind resum indoo-os os em termos term os de d e vencer vencer ou perd er. Perceber Perceber a motivação motivação e a auto-estima auto-estima da ou tra pessoa é um elemen elemento to essencial para a boa bo a negociaçã negociação. o.Procure ser conh conhec ecido ido como aquele aqu ele que resolve resolve os os problemas, problem as, e não n ão como aquele aqu ele que ganha ou perde.

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Exp xpecta ectativ tivas as qu an to aos resultados Os negociadores inexperientes muitas vezes são influenciados excessiva excessivamen mente te por expectativas expectativas irrealistas irrealistas quanto quan to ao resultado resu ltado prováv p rovável. el. Estão convencidos convencidos de d e que qu e sua visão visão do problema pro blema está está correta e que a lógica dos argumentos que estão planejando usar é irrefutável. Então, vêem-se vêem-se em em dif d ific iculd uldades. ades. Primeiro, Primeiro, a outra pessoa p essoa apresenta apresen ta dados dad os em que eles não tinham pensado; e segundo, os argumentos baseados exclusiva exclusivamen mente te na lógica lógica são muito mu ito menos persuasiv p ersuasivos os que qu e o esperad esperad o. Por não estarem preparados para enfrentar essas dificuldades, os inexperientes perdem a confiança e podem ser persuadidos a aceitar resultados que não chegam a ser satisfatórios. Esse fator fator po pode de ser agravado agravado se os chef ch efes es ou colegas colegas reforçam as expectativas expectativas irrealistas irrealistas —sej —sejaa por p or otimismo excessivo excessivo ou po porr p ensarem, ensar em, equiv equ ivocadam ocadamente, ente, que qu e os negociador negociadores es podem pod em ficar ficar mais con conffian ian tes se lhe disserem com o sua su a defesa é forte; forte; por exemplo: exem plo: “Não “Não se preocup p reocup e: você tem razões irrefutáveis e não vemos como você possa perder!” Às vezes vezes ocorre o inve in verso. rso. O n egociador egociador po pode de ter um umaa expectativa expectativa modesta mod esta ou pessi p essimista mista demais demais e entrar entr ar na n a discussão com a conf con fiança e a capacidad capacidadee de argumentar argumen tar abaladas. abaladas. Acausa pode pod e ser um ou outro dos fatores considerados an teriorm teriormente, ente, como sentimento de inferioridade nferioridade ou preocupações com a adequação dos conhecimentos. Em qualquer q ualquer um u m d os casos, há freqüentemente freqüentemen te duas du as fal falhas: has: n A questão não foi considerada do ponto de vista da outra pessoa.

Quand Qu andoo você está está se preparando preparan do para uma u ma neg n egoci ociaç ação, ão, comp compensa ensa faze fazerr o papel pap el do “advogado “advogado do d o diabo” d iabo” (ou pedir ped ir a um colega para par a fazer fazer isso) isso) e examinar as fraquezas a seu favor e vantagens para a outra pessoa. n Tem-se uma visão específica ou detalhada demais do provável resultado, sendo dada atenção insuficiente a uma série de soluções ou à necessidade de ser flexível e ingênuo durante a discussão. Ao discutir d iscutir a questão qu estão com seu chef ch efee ou colegas colegas antes da d a negociação, negociação, é muito melhor enfatizar as virtuais dificuldades do que dar garantias de que q ue conseg con seguirá uirá resultados resultados qu quee você você pode pod e não ser capaz de con seguir. seguir. 24

A influência

Assegure-se ssegure-se de qu quee suas exp ectativa ectativas, s, bem como com o aquelas aq uelas de seu chef ch efee e de seus colegas, sejam realistas —isto é, sejam baseadas em uma avaliação completa das vantagens e desvantagens tanto de seus argumentos quanto quan to dos d os prov p rováv ávei eiss argumentos d e seu “opon “opon ente”. ente”.

O momento oportuno Dois Dois aspectos p odem influenciar influenciar em mu ito a manei man eira ra como a neg n egoci ociaçã açãoo será conduzida e, em decorrência, os resultados que poderão ser atingidos: n a duração —o temp o dispon d isponív ível el para disc d iscussão; ussão; n os prazos —a importância de se chegar a um resultado em um

momento mom ento específic específico. o.

Para dar um exemplo: você deve reunir-se com colegas para resolver resolver uma um a divergência divergência de pon p ontos tos d e vista vista entre entr e sua seção e a dele d eles, s, sobre a determinação d eterminação de uma um a nova forma forma de d e encaminhar encaminh ar e resolve resolverr as reclamações de um novo cliente. Eles combinam uma data para a reun ião, ião, mas dizem: “Estamos Estamos extremamente extremam ente ocup ados no n o momento mom ento — isso não vai lev levar ar mais de d e uma um a hora, ho ra, não é?”, é?”, sugerin sugerin do qu quee se encaixe a reunião entre duas outras que eles já tinham programado. Você concorda ou d iz que uma um a hora é pouco, por se tratar tratar de uma qu estão estão importante e muito complicada, que não deveria ser tratada apressadamente? Obviamente, não se pode sugerir uma regra geral —embora questões desse tipo sejam importantes. Portanto, você precisará considerar diversos diversos fatores: n Com base em seu conhecimento sobre a questão, na provável

posição a ser tomada por seu colega e quanto à maneira de ele tomar decisões, ou ainda na personalidade dele, é mais provável que você obtenha um bom resultado com uma reunião rápida, objetiva? Ou é provável que uma discussão cuidadosa, mais longa e minuciosa seja mais proveitosa? 25


n Se você concordar com uma reunião breve mas o problema não é

resolvido, será satisfatório simplesmente interromper e retomar a discussão discussão em outra ocasião? ocasião? Ou essa interru interrupção pção dari d ariaa à outra ou tra pessoa p essoa tempo p ara pensar em mai m aiss aspectos para rebater rebater o argumento que q ue você você tem para apresentar? n Qual é seu modo ou estilo preferido de negociação com relação ao tempo —dar p lena lena abertura abertu ra para permiti p ermitirr uma u ma dis d iscussão cussão completa ou delimitar o tempo de discussão, para incentivar a concentração nos pontos-chave? Em geral, geral, há uma u ma tendên ten dênci ciaa para subesti su bestimar mar o tempo qu quee se lev levaa para discutir e resolver uma questão sobre a qual duas pessoas inicialmente têm visões diferentes. A razão é que para chegar a um acordo, acord o, as pessoas preci pr ecisam sam reconh r econhecer ecer a existência existência de visões visões diferentes diferentes e concordar em mud m udáá-la las. s. Não Não se trata apenas de aprese apr esentar ntar uma u ma série de dados d ados e esperar esper ar que qu e a outra pessoa p essoa aceite aceite imediatamente imediatamen te a lógi lógica ca de sua exposição. Ela (e provavelmente você) precisa ser persuadida e incentivada a se sentir satisfeita com o resultado a que se chegou. As pessoas precisam precisam de d e tempo para modif m odific icar ar suas atitudes e reagem reagem mal quand qu andoo alguém alguém tenta apressá-la apressá-lass a chegar a um acordo. Há, en en tretanto, tretan to, algum algumas as form formas as práticas de lid lid ar com esse problema prob lema quee pod em ajudá-lo qu ajudá-lo a evitar evitar qu e uma um a di d iscussão se alongue alongue d emais: emais: n Se duas du as horas bastam, o iníci início da d a reuni reun ião pod e ser marcado para p ara o

meio da manhã man hã ou da tarde. tard e. A hora hor a do almoço ou d e fi final do expedie exp ediente nte podem pod em ser um estímu estímulo lo útil útil e impessoal para se concluir concluir a discussão. discussão. n Às vezes, vezes, po pode de ser melhor m elhor disc d iscutir utir por p or telefon telefonee e não pessoalmente. p essoalmente. As pesquisas indicam que em questões relativamente simples as discussões por telefone podem ser mais rápidas e efetivas. Às vezes, bastam dez minutos minu tos para se resolv resolver uma um a questão por tel telef efone, one, quando quan do levaria pelo menos meia hora, se duas pessoas se encontrassem pessoalmente. Um p razo pod p odee delimitar delimitar a duração du ração de um a negociação negociação —ou p elo menos meno s determinar quand qu andoo ela ela deve deve ser ser concluída. Contanto Contan to que qu e ambas 26

A influência

as partes aceitem aceitem qu e é preciso preciso chegar a uma conclusão con clusão em um tempo tem po determinado, determ inado, um prazo p razo pode pod e ser extremamente extremamen te efeti efetivo vo n a preven preven ção de discussões demoradas, inconclusivas, e para incentivar um esforço construtivo para se chegar a um acordo. É imp importan ortante te que qu e ambas as partes aceitem aceitem o prazo. p razo. Se uma pessoa p essoa comunica que é preciso chegar a uma conclusão até uma data fixada, isso pode causar ressentimento. Deve haver alguma razão para se determinar um prazo, que seja compreendida e aceita por ambas as partes. Há duas d uas manei man eiras ras de se p roceder: n Um gerente sênior pode cobrar o cumprimento do prazo, ou as

próprias circunstâncias podem impor uma data (por exemplo, se algum algumaa coisa coisa for for n ecessária ecessária para as contas d o final final do d o ano). an o). n Na ausência de qualquer prazo criado externamente, pode-se concordar com uma data-alvo. Você pode dizer a seu colega: “Sei que nenhum de nós tem familiaridade com esse problema para resolvê-lo rapidamente, rapidam ente, mas será que p od odemos emos concord con cordar ar em resolvêresolvê-lo lo até o fim fim do mês?” Os p razos, razos, portanto, ajud ajudamam-nos nos a concentrarmos n ossa atenção atenção na necessidade de concordar com resultados, e não nos fatores não essenciais mas influentes, tais como a reputação. A exceção é quando o prazo p razo não é fun fundamen damental tal e qu quand andoo apressar uma conclusão resultari resultariaa nu m impasse, o qu e seria muito p rejud rejud icia icial. l. Nesses casos, você você preci pr ecisa sa de mais tempo ou adiar a discussão para um período mais favorável. n Considere se a questão teria uma solução mais adequada com uma

d iscussão rápida, rápid a, objetiva, objetiva, ou com um período per íodo mais m ais longo de d e negociação negociação —analisando a complexidade da questão, o estilo da outra pessoa, a prová pr ováve vell posição posição de d e negociação negociação e seu modo mo do pref pr eferi erido do de d iscussão. iscussão. p ara incen incentiv tivar ar uma um a concentração concent ração construtiv constru tivaa da atenção n Use prazos para na necessidade de alcançar o acordo.

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A p ress ressão ão do trabalho A forte pressão p ressão no n o trabalho trab alho pod p odee ter influên influênci ciaa nega n egativ tivaa ou po positi sitiva va na negociação. O lado negativo é que quando se dispõe de bem pouco tempo, pode-s po de-see dispensar a preparaçã p reparação, o, ou a dis d iscussão cussão em si pode ser cond uzida muito mu ito apr apressadam essadamente, ente, devido devido à impaciência, para par a se passar para outro trabalho. Por outro lado, a dominância dos objetivos de trabalho pod p odee ajud ajudáá-lo lo a concentr con centrar ar a atenção atenção em prioridad p rioridades es e, assim, assim, desprezar algumas influências que não sejam tão importantes, mas podem ter um efeito adverso na negociação. Se ambas as partes são igualmente afetadas pelas pressões de trabalho, trabalho, seria seria conveniente conveniente chegar chegar a um u m acordo quan q uanto to à maneira m aneira como como isso poderia influenciar o tempo de discussão ou o conteúdo de qualquer discussão, por exemplo, dizendo: “estamos extremamente ocupados; então, seria conveniente pouparmos tempo concentrandonoss nos aspectos no asp ectos essenciais. essenciais. Podemos Podem os analisar analisar as outras outr as questões mai m aiss tarde”. Quand Qu andoo uma u ma pessoa p essoa está está sob pressão p ressão e a outra n ão, a situação situação fi fica mais dif d ifíci ícil.l. Se você está atolado atolad o em várias tarefas tarefas urgen u rgentes, tes, não reagirá de maneira m aneira gentil com um u m colega muito sossegado que q ue quer q uer env en volv olvêê-lo lo em uma um a discussão discussão demorada demo rada sobre questões q uestões que, de seu pon to de vista, vista, têm pouca p ouca ou nenhu nen huma ma priori p rioridad dade. e. Na situação situação inversa, inversa, seria seria imp imprud rudente ente você esperar uma cooperação paciente de um colega estressado por causa do trabalho. tr abalho. Nessa circunst circunstância, ância, há poucos p oucos motiv m otivos os para par a persistir persistir na tentativa de obter tal cooperação. Quanto maior a pressão, maior a probabilidade de haver uma reação fortemente negativa. Há duas formas possíveis de se ter sucesso na realização de um trabalho: n Lide com uma questão de certa complexidade, procedendo por

partes. par tes. Sele Seleci cion onee apenas apen as um aspecto para p ara uma um a discussão curta, cu rta, in in icia icial,l, esperand esperan d o com isso captar a atenção aten ção de seu colega; colega; você po pode de conseguir con seguir algum algum progresso p rogresso com uma um a série série de reun iões iões curtas. n Explique que a questão é importante e que merece atenção, mas sugira (com muito tato) que seu colega mande um funcionário da equipe equ ipe dele d ele para represent rep resentáá-lo. lo. Você Você pode po de d izer, izer, por exemplo: exemp lo: “Sei que 28

A influência

você está muito ocupado no momento, e por isso teria o máximo de interesse em discutir essas essas questões qu estões com uma um a pessoa indic ind icada ada por p or você, de modo que sua participação direta seja necessária apenas quando chegar a hora h ora de d e se tomar tom ar a deci d ecisão são final” final”.. Se você você está sem tempo, temp o, pode pod e sugerir sugerir que q ue a questão q uestão seja tratada por um representante seu, certificando-se de que este esteja satisfatoriamente informado, saiba os limites de qualquer concessão necessária e o consulte consu lte no momento mom ento d e tomar qualquer qu alquer deci d ecisão são final. final. O importante é não permitir que a pressão do tempo o influencie adversamente adversamente na condução cond ução ou nos resultados resultados d a neg n egoci ociaç ação. ão. n Considere Con sidere se a pressão do trabalho t rabalho a que qu e você você ou a outra p essoa (ou

ambas) p od odem em estar sujeitos sujeitos pod p odee afetar afetar a maneira como a n egociaçã egociaçãoo será conduzida e como chegarão a um resultado. for o caso, tome medidas m edidas para p ara lidar lidar apenas apen as com as questõesq uestõesn Se este for chave, interromp er a d iscussão, iscussão, ou, ou , ain ain da, dele d elegar gar a negoci n egociaçã ação. o.

Quanto ao local Em muita mu itass situações informais informais a escolha escolha do d o local a ser usado usad o para p ara uma um a reunião é de pouca ou nenhuma relevância. Pode ser mais importante nu m encont en contro ro formal, formal, especialmente especialmente qu and o for for possív p ossível el escolher escolher entre en tre umaa reun ião um ião realizada realizada na n a empresa emp resa ou fora dela d ela,, talv talvez para n egocia egociarr com um cli cliente ente importan imp ortante. te. Quando Quan do há várias várias altern alternati ativa vass possív p ossívei eis, s, de que qu e maneira o local escolhido o deixaria mais confiante? Mesmo em d iscussões entre ent re colegas, algumas algumas p essoas sen tem-se inibidas —às —às vezes d e form formas as muito m uito sutis su tis —ao se verem em “território alheio” alh eio”.. Haverá Haverá razões razõ es além além da confiança confiança pessoal p essoal para se escolher o local da negociação? negociação? Pode haver vantagens práticas na seleção do local. Algumas das vantagens de se “jogar em casa”, além de sentir-se à vontade, são: arqu ivos, os, etc., etc., que qu e pod p odem em ser úteis n acesso imediato a informações, arquiv para apoiar ou esclarecer questões que surjam durante a discussão; 29


n contato imediato com a sua própria equipe, caso seja útil envolver

algum componente na discussão; n capacidade de “montar o cenário” —por exemplo, apresentando gráficos relevantes; n controle na programação dos arranjos, horário de intervalos, etc. Entretanto, pode haver vantagens em se “jogar fora de casa”: n Oferecer-se para ir até o local de trabalho da outra pessoa pode ser

reconhecido como um u m gesto generoso; generoso; n Especialmente no caso de contatos externos, você pode observar melhor o estilo e a posição da outra pessoa, visitando seu local de trabalho; n É mais fácil terminar a discussão no momento mais propício, explicando explicando sua nece n ecessi ssidad dadee de sair sair por p or ter outro ou tro comprom comp romiisso em seu escritório. Outros fatores a considerar são os arranjos e providências para evitar interrupções. Negociar sentado atrás de uma mesa cria uma impressão impr essão menos men os amigável amigável e mais mais form formal, al, ou ressalta a posição posição super su perior, ior, o que qu e não acontece quando quan do se colocam colocam cadeiras cadeiras em volta volta de um a mesa de café. Interrupções não controladas, seja por telefone ou feitas pessoalmente, podem pod em afetar afetar seriamen seriamente te uma um a discussão, sej seja uma um a questão qu estão complexa ou delicada. No entanto, convém prever um intervalo, que pode ser um horário determinado previamente ou decidido num momento mom ento apropria aprop riado do —tal talvvez quando quan do a di d iscussão mostrar sinais sinais de se tornar repetitiva ou quando um intervalo permita que os ânimos se acalmem. n Pondere as vantagens e desvantagens de fazer reuniões em seu

escritóri escritórioo ou no local local de trabalho trabalho da outra ou tra pessoa. n Se você escolher o seu s eu escritório, escr itório, procu pr ocure re ben b enef efici iciar-se ar-se com isto —u —u se gráficos, faça preparativos como dispor os lugares, oferecer bebidas (café, sucos) e controle as interrupções.

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A influência

Atualização de seus conhecimentos No início deste capítulo, foram-lhe apresentadas algumas questões gerais para você avaliar em que medida tinha ciência dos efeitos da influên influên cia. cia. Agora que qu e você você já já estudou estud ou esse assun assu n to mais detalhad amente, amen te, responda às seguintes questões e compare suas respostas com as anteriores: Você já usou conscientemente este fator para defender seu ponto de vista?

Tipo de influência

Si m

Não

Você já foi influenciado adversamente, quando esse fator foi usado por outras pessoas? Si m

Não

Relações pessoais Diferenças de status Ligações Formalidade Informações e conhecimentos Sexo, raça e idade Reputação Expectativas Momento oportuno Pressões de trabalho Local

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capít cap ítu ul o 3

Persuasão, a capacid capacid ade de d e conv con vencer en cer

A impor tân ci ciaa d as qualidades quali dades de p ersuasão Aqu quele eless que q ue sabem sab em n egociar egociar bem conseguem resultados po positi sitivos, vos, em parte por entenderem os fatores que influenciam as atitudes e o comportamento das pessoas e em parte por empregarem várias habilidad habilidad es que pod p odem em ser descritas em em termos term os gerais gerais como persuasão. Todos os gerentes precisam desenvolver essas qualidades, porque muito mu ito da atividade atividade d e um geren geren te relaci relacion onaa-se se à resolução de problemas p roblemas sobre os qu quai aiss as pessoas p essoas têm op iniões diferentes, diferentes, mas preci pr ecisam sam chega ch egarr a acordos quanto às soluções. Quanto melhor um gerente conseguir convencer convencer os outros ou tros da d a necessidad necessidadee de aceitar aceitar ou apoia ap oiarr um determinado curso de ação, menos freqüentes serão as discordâncias sérias que prejudic prejud icarão arão o and and amento d a discussão, ou men os decisões preci pr ecisarão sarão ser impostas impo stas pel p elaa gerência de escalão escalão superior. su perior. Gerente efic eficie ienn te é um um gerente persuasivo. Antes de examinar detalhadamente as qualidades persuasiv persuasivas, respond a às perguntas n o quadro q uadro a seguir, seguir, pensando pen sando em qualquer qu alquer ocasião recen recen te em que q ue você esteve esteve envolv envolvido ido num n umaa discussão de certa complexidad complexidadee e fic ficou ou tentand ten tandoo persuadir persu adir um colega colega a con concordar cordar com o que deveria ser feito, em sua opinião, enquanto ele começou objetando ou questionando, para chegar a uma solução diferente. 32

Persuasão, a capacidade de convencer Sim

Não

n Algum de vocês se irritou em alguma fase? n Você interrompeu quando a outra pessoa fez afirmações

das quais você discordava? n Só você falou quase o tempo todo? n Você ficou surpreso quando a outra pessoa se mostrou motivada? n Você precisou fazer concessões inesperadas para chegar a um acordo? n Você ficou sem ação em algum momento, quando a outra pessoa levantou questões inesperadas? n Você concordou com coisas que na verdade lhe desagradaram? n A discussão deixou você ou a outra pessoa com uma sensação de derrota? n O encontro seria descrito mais precisamente como um debate exaltado ou como uma discussão? n A solução encontrada não atende ao seu propósito original? n Analisando o que aconteceu, você gostaria de ter conduzido conduzido a reunião de uma forma diferente?

Se você respondeu “sim” a duas ou mais perguntas (principalmente men te se elas elas incluíram as últimas du as), provavelmente provavelmente ainda aind a deverá aprimorar suas habilidades de persuasão e negociação. A persuasão não apresenta uma única característica: é uma combinação das habilidades consideradas a seguir neste capítulo, ou seja: n n n n n n n n n

estilo —confrontação ou colaboração; o pon to de vista vista dos outros; conversar e ouvi o uvir; r; investig investigar ar e qu questi estion onar; ar; intervalos; concessões e acordos; sínteses; chegar chegar a um acordo; lingu linguage agem m corporal. corpo ral. 33


Estilo A qu quali alidad dad e de qualquer qu alquer tipo de d e negociaçã negociaçãoo é determinad a basicamente basicamente pelo tom estabel estab eleci ecido do po porr aquele aqu ele qu quee inici iniciar ar a reuniã reun ião. o. Há dois extremos —de confrontação ou de colaboração. colaboração. Negociadores Negociador es in in experientes exp erientes às vezes vezes agem como se sua virili virilidd ade ad e estivesse sendo ameaçada, e adotam uma posição rígida, agressiva — embora embor a muita mu itass vezes vezes isso isso se dev d evaa ao medo med o de d e precisarem ceder, e não a uma posição radical de defesa. Ocasionalmente, um negociador experiente mas manipulador adotará essa postura de confrontação ao perceber que está lidando com alguém inexperiente ou nervoso. Um recurso comum, com a intenção de desequilibrar um “oponente”, consiste em abrir a reunião com uma queixa ou exigência totalmente inesperadas, inesperad as, por exemp lo: “Sei que estamos aqui aqu i para conve con versar rsar sobre sob re custos un u n itá itários, rios, mas não n ão gostaria gostaria de começar a discutir o assunto assun to antes ant es de você explica explicarr por po r que qu e não consegui con seguiuu me m e forn fornecer ecer dados dado s precisos, de quali qu alidad dad e, ontem!” ontem!” Note a natureza personalizada desse tipo de ataque (Eu... você...você... eu, etc.). Consciente ou não, essa personalização tende a desviar o objetivo da discussão para uma disputa do tipo vencer-ouperder entre d uas pessoas, e não a encontrar u ma solução solução ao ponto pon to em discussão. Aconfrontaçã confront açãoo não n ão pod e ser recomen recomendad dad a, mesmo que q ue pareça p areça ser apropriada em algumas situações. O problema é que tais casos geram ressentimento e abalam qualquer trabalho conjunto que as duas pessoas precisem desenvolver posteriormente. Em qualquer circun circun stância, um umaa postura postu ra agressi agressiva va po pode de ser combatida rapidament rap idamente, e, enquan enq uanto to a pessoa visa visada da perman p ermanece ece tranq üila e responde respon de com firmeza. firmeza. Uma resposta ao ataque a que aludimos antes poderia ser: “Estou ouvindo o que você diz, mas não é esse o objetivo da reunião. Quero discutir dados dad os de d e qualidade, mas só dep ois que tivermos tivermos esclareci esclarecido do a questão do custo unitário”. O estilo mais compensador é aquele que visa à colaboração e à solução de problemas. Este coloca de lado quaisquer expectativas pessoais de vencer vencer ou perd er e concentraconcent ra-se se na qu estão a ser resolvi resolvida. da. Nessa abordagem, o fato fato de a outra p essoa defend defender er um p on onto to de vista vista diferente ou desejar um resultado diferente não é visto como desafio 34

Persuasão, a capacidade de convencer

pessoal. Simplesmente cria-se uma situação que ambas as partes precisam resolver. Em essência, sua mensagem à outra pessoa é: “Precisamos Precisamos discutir d iscutir um prob p roblema lema para encontrar encon trar uma u ma solução satisfatória satisfatória para os dois”, e não: “Se não fosse você, não haveria problema; então, quero que você ceda e aceite a solução!” Isso não n ão significa significa que você não n ão deva d eva visar visar a um u m resultad r esultad o —mas —mas sim qu e a maneira m aneira mais efic eficie ient ntee de d e trabalhar para alcançar alcançar seu objetiv objetivo é chegar a uma solução que seja fruto de uma negociação como uma abord agem agem “vencer/ vencer/ vencer”. vencer”. Você com eça a estabelecer estabelecer u m relaci relacion onamento amento com a outra ou tra pessoa, d epois passa a explorar pon tos de vista vista e alternativas alternativas dif d iferentes erentes com afinco afinco e conclui con clui com um acordo com o qual ambas as partes se sentem satisfeitas, com a sensação de que contribuíram para ele. Isso pode parecer idealista, mas não implica ausência de um vigoroso debate ou qualquer necessidade de abandonar aspectos importantes de princípios ou prioridades. Estamos considerando o estilo, estilo, e não n ão o con teúdo. teúd o. Esse Esse estilo estilo reconh ece que u m con fli lito to de d e idéias idéias (distinto de um conflito entre indivíduos) na maioria das vezes é construtivo porque significa que todos os ângulos são abordados em discussão e debate. d ebate. O n egociador egociador persuasi persu asivo vo tem determinação, mas é a determinação para encontrar uma solução ou chegar a um acordo, e não para garantir uma u ma vitória vitória pessoal. Estabeleç Estabeleça a um tom para a discussão discussão em que se concentre a atenção na necessidade de se chegar a uma conclusão de comum acordo, por meio de uma solução conjunta do problema.

O ponto de vista dos ou tros Um dos fatores mais importantes no desenvolvimento de habilidades persuasivas per suasivas é disciplinar-se disciplinar-se con continu tinuamen amente te para examinar seus ob jetiv jetivos os (e como você está procurando alcançá-los), do ponto de vista dos outros. Você não pode obrigá-los a concordar com você e exigir o envolvimento deles —mas por que razão eles deveriam cooperar? Colocando em termos claros, o que eles ganhariam com isso? 35


Certamente, você você não pode po de conf con fiar iar que qu e a out outra ra pessoa adote um a atitud ati tud e altruísta e concord e com você simp simple lesmen smente te para ajud á-lo. á-lo. Se seus colegas colegas às vezes vezes se comp ortam dessa forma, melho melhorr para p ara você — apesar de não ser realista esperar isso sempre. Grande parte dos ind ndiivídu duos os preocupap reocupa-se, se, na mai m aior or parte p arte do temp o, de que qu e modo mod o eles — e não você —poderão beneficiar-se se concordarem com qualquer sugestão feita. O fato de você ter um problema é algo de sua responsabilidade, e não deles —a menos que você possa mostrar a eles: quee se não n ão resolverem resolverem a questão q uestão d e forma forma con strutiva, strutiva, provavel provavelmen mente te n qu criarão criarão problemas p roblemas para p ara eles; eles; ajudarem arem a encontrar uma u ma solução, solução, poderão obter algun algunss n ou, que se o ajud benefícios. Quanto mais você destacar os benefícios, mais capaz será de persuadir. persu adir. Em Em trei tr einam namento ento de vendas, vend as, isso isso é descri d escrito to como mostrar “só o lado bom”. b om”. Signif ignific icaa que qu e você você precisa pensar com o qu alquer prop p roposta osta que você esteja fazendo será vista pelos outros. Eles pensarão nas conseqüências, para eles, de ceder à sua proposta. Isso lhes trará dific dificuldad uldad es? Ou po poderão derão obter certas vantagens —mesmo —mesmo qu quee o único ú nico benefício seja evitar possíveis problemas mais tarde? Para dar um exemplo: você consulta o chefe de pesquisas da empresa porque precisa de uma análise atualizada de mercado para elaborar um relatório de marketing a ser apresentado ao conselho de diretoria. Tem pressa, mas sabe que o chefe de pesquisas está extremamente ocupado com outro trabalho prioritário. Você tem três altern alternati ativa vas. s. Qual dela d elass você acha que q ue seria a melhor? m elhor?

Ê “Preciso Preciso de d e uma um a análise análise de d e mercado com u rgência, rgência, atualizada atualizada com inclusão de dad os do final final da semana seman a passada, e preci pr eciso so dela no máximo até sexta-feira ao meio-dia.” Ë “Preciso incluir uma análise de mercado atualizada até o final da semana passada p assada para um u m importan impo rtante te relatório relatório para a diretoria, diretoria, e preciso d ele até sexta-f sexta-feira, ao meio-dia. Sei Sei que você está ocu p ado, ado , mas tenho ten ho receio receio de d e que qu e se tiver tiver de d e usar dados dad os mai m aiss antig ant igos, os, precisarei precisarei explicar explicar à diretoria que você não teve condições de me fornecer os dados atualizados.” 36


Ì “Gostaria de usar uma análise de mercado atualizada para ilustrar um ponto importante em um relatório que a diretoria me pediu com urgência. Se você tivesse condições de fornecer os dados até, digamos, sexta-feira, na hora do almoço, ficaria contente em mencionar sua colaboração colaboração n o relatório. relatório.”” Provav Provavelmente elmente (e ( e corretamente) corretamen te) você seleci selecion onou ou a alternativa alternativa nº nº 3. A resposta à primeira alternativa, que nem mesmo explica por que você precisa da an áli álise, se, provavelmen provavelmen te seria: “DesculpeDesculp e-me, me, mas ten ho muito trabalho”. A segunda alternativa poderia funcionar bem, mas fazer uma um a ameaça provavelmen provavelmen te geraria ressentimen ressen timento to e a análise seria feita com reticência. A terceira opção oferece um benefício —uma menção men ção pessoal em um u m rela r elatório tório de d e dire d iretoria toria —e, —e, portanto, portan to, teria teria mais chances de receber uma resposta positiva. Mesmo assim, talvez você preci pr ecise se se contentar content ar em não n ão conseguir exatamente o que q ue queria q ueria —po pode de ser necessá n ecessário rio fazer fazer uma um a simplific simplificaçã açãoo d a análi an álise se qu e você pensou pen sou em receber originalmente —a fim de chegar a um acordo. Mas o princípio é o mesmo: m esmo: encon encon trar mei m eios os de d e oferece oferecerr à ou tra pessoa p essoa algum algum benef ben efíc ício, io, se ela coop cooperar erar com você. Concessões Con cessões desse tipo serão d iscutidas iscutidas em detalhe mai m aiss tarde, tard e, neste capítulo, mas os p on ontos-c tos-chave have são: n Considere a questão em discussão do ponto de vista dos outros.

Tente identificar e convencê-los dos benefícios que obteriam se eles aceitassem seus argumentos. n Prepare-se para alterar sua posição (dentro de limites aceitáveis), a fim de atingir seus objetivos.

Conversar e ouvir Em qualquer discussão, as pessoas falam e ouvem. Dizer coisas certas da maneira certa, na hora certa, saber quando não falar e ouvir com atenção aqu ilo ilo que q ue a out outra ra pessoa p essoa diz d iz são as característi características cas essenciais essenciais daquel daqu elee que sabe como p ersuadir. 37


Negociadores inexperientes freqüentemente sentem uma compulsão não apenas para iniciar a discussão, mas também para apresentar seus seu s argumentos argument os da d a manei man eira ra mais rápida e completa possível possível.. Um sintoma sintom a da d a falta falta de con fiança iança é con versar versar compu com pulsi lsivvamente ament e —o —o que q ue inclui a int interrup errup ção freqü freqüente ente dos d os outros, ou tros, sempre que q ue eles dizem dizem algo algo e o negociado negociadorr d iscord iscorde. e. Isso Isso envol en volve ve três riscos: argumentação entação clarament claramente, e, não d eixand eixand o n Você apresenta tod a a sua argum espaço espaço para p ara mudar mud ar seu pon to de d e vi vista, ao considerar considerar os argumentos d a outra pessoa p essoa.. você não permiti p ermitirr qu e a outra p essoa comple comp lete te o qu e tem a dizer, n Se você pod e deixar de ou vir vir coisas que preci p recisaria saria saber, a fim fim de entend en tend er as opiniões opin iões dela. dela. n Ao interromper continuamente, você causará irritação, em vez de encorajar a cooperaçã coop eração. o. O mais sensato é desenvolver um diálogo, dando aos outros oportunidade para dizerem o que desejam e defender seu ponto de vista, ista, à medida qu e a discussão evolui. evolui. O p on onto to de d e partida pod p odee ser algo algo como: “O “O que q ue p recisamos recisamos d iscutir iscutir é x , qu quee ocorreu dev d evido ido a y. Mas, Mas, antes an tes de entrarmos em detalhes, seria útil se nos desse uma idéia geral de como você vê a questão”. Pode ser necessário necessário conter-se conter-se para não n ão interromper quand q uand o os outros fazem uma afirmação confusa ou incorreta. Em vez disso, é melhor permiti p ermitirr que qu e terminem antes an tes de você respon der, e evi evite te termos que impliquem crítica pessoal. Logo, em vez de interromper e dizer: “Você está errado errad o qu anto an to a isso”, isso”, espere esper e que qu e a pessoa termine term ine e diga algo algo como: “V “Você pod eria eria explicar explicar um u m p ouco mais sobre z . Não considero esta questão qu estão desta maneira” m aneira”.. Ouvir atentamente é essencial para que você descubra o que os outros estão pensando. Por exemplo, as pessoas costumam ser muito cuidadosas cuidad osas ou n ão desej d esejam am fazer fazer concessões, e os primeiros sin sin ais ais de de que elas podem estar pensando em mudar sua posição podem ser, ironicamente, afirmações como: h á possi po ssibili bilidad dadee de d e concordar con cordar com isto, nesta fase. fase.”” n “Não há p osso aceitar aceitar suas propo p ropostas stas da forma como foram apresentadas.” ap resentadas.” n “Não posso 38


As verdadeiras mensagens que o bom ouvinte deduzirá dessas afirmaçõe afirmaçõess aparentemen aparen temente te nega n egativ tivas as podem po dem ser: Dê-me mai m aiss temp o e talv t alvez ez eu chegue ch egue a concord con cordar. ar.”” n “Dê-me n “Se você reformulasse suas propostas, eu acharia mais fácil aceitá-las.” Também é importante ouvir não apenas as palavras, mas como elas são ditas. As afirmações estão sendo feitas com firmeza ou com hesitação? Há sinais de irritação ou impaciência? Há uma rejeição imediata de suas su as prop ostas, ou você pode pod e detectar certa disposiç dispo sição ão para leválevá-las las em consideração? cons ideração? São São pergun per guntas tas desse d esse tipo que q ue você deveria se fazer enquanto a discussão prossegue. Ouvir é tão importante quanto falar. defender sua opi op inião logo logo n Não apresente todos os argumentos p ara defender no início: incentive um diálogo com a outra pessoa e desenvolva sua argumentação à medida que a discussão prosseguir. n Não interrompa quando os outros estão fazendo afirmações das quai qu aiss você discord discordaa ou qu quee sejam sejam incorretas: espere espere que q ue eles terminem e então ent ão faça faça referên referências cias imp imp essoais para par a chegar às correções, cor reções, em vez vez de fazer críticas pessoais. p essoais. n Fique atento ao tom de voz, bem como ao conteúdo do que está sendo dito.

Investigar e Investigar questionar Assim como você está está tentan do persuadir persu adir os outros ou tros em u ma negoci n egociaçã açãoo a aceitar aceitar seus pon tos de d e vista vista ou prop pr opostas, ostas, eles eles tentarão persuad p ersuadii-lo. lo. Se puderem mostrar que as idéias que estão apresentando levarão a resultados melhores m elhores que qu e a sua solução, n ão é um umaa questão de d e fraqu fraqueza eza deixar-se deixar-se persuadir. persu adir. O imp importan ortante, te, entretanto, entretan to, é que a opinião op inião deles deles seja seja plenamente plenam ente examinada examinad a —po —porr meio de pergun tas —d —d e modo mod o que qu e você você 39


possa ter certeza de ter feito uma avaliação segura de seus pontos positivos e negativos. Há três falhas falhas comun comu n s na maneira m aneira como os o s negociadores justific justificam am seus pontos de vista: n usando dados incorretos para fazer suas afirmações; omitind o informações com base b ase em fatos fatos rel r elev evantes; antes; n omitindo manipuland o dados dad os estatí estatísti sticos. cos. n manipulando

Cada uma delas deveria ser examinada e testada, se necessário, por meio de perguntas. Questionar geralmente é mais eficiente que simplesmente afirmar que a pessoa está errada. Em u ma di d iscussão, por exemp exemplo, lo, sobre as mudan mu dança çass propostas p ropostas para as datas de entrega, uma pessoa pode afirmar que: “Você não cumpriu 10% dos prazos de entrega nos últimos 12 meses”. Se esse aspecto for importante, não se deveria permitir que fique sem comprovação. Logo, a pergunta pode ser: “Você pode me mostrar a programação de entregas?” Feitas dessa forma, as perguntas podem revel revelar ar uma u ma situação menos men os séria, em que q ue a p essoa resiste resiste à tentação de de exagerar exagerar para esclarecer esclarecer uma um a questão. qu estão. Uma falha ainda mais comum é argumentar usando dados concretos mas m as omitir omitir fatos fatos que, qu e, embora embor a relev relevantes, antes, não contribuem con tribuem p ara a defesa defesa de seu pon to de d e vista vista.. Dei Deixar xar de d e fazer fazer 10% das d as entregas é um dado preciso, preciso, mas enganoso, enganoso, porque porqu e não se mencionou mencionou uma demorada d emorada greve greve ferrovi ferroviária ária du rante rant e o período em qu estão. Uma pergun p ergunta ta colocada colocada com tranq tr anqüili üilidad dad e como: “Qu “Quantas antas entregas en tregas foram foram afetadas afetadas com a greve greve ferroviária erroviária??” po pode de ser mu ito mais mais adequad adeq uadaa que qu e uma cobrança cob rança do d o tipo: “Você está sendo conveniente ao se esquecer da greve ferroviária!” Da mesma importân imp ortânci ciaa é ter cautela cau tela ao aceitar aceitar a vali validad dad e de d e certas estatísticas —principalmente médias e percentagens quando números muito mu ito pequen peq uenos os d e casos estão envolvidos. envolvidos. Assim, Assim, em em u ma n egociaçã egociaçãoo sobre aluguéis de escritório, alguém pode dizer que o novo aluguel médio da área é R$150, $150 ,00 por p or metro quadrado. qu adrado. Uma questão adequada adequad a seria: “Quantos novos aluguéis estão nessa faixa, e quais foram os aluguéis mais baixos e altos?” Isso pode revelar que a média é quase insignificante, visto que apenas seis casos foram envolvidos e o dado 40


estava distorcido por um aluguel bastante alto de um edifício muito valorizado. Além dessas d essas falhas falhas esp ecíficas, ecíficas, mu muitas itas vezes, vezes, em certos cert os mom m omen entos tos da discussão, a outra pessoa faz afirmações pouco lógicas ou que parecem con traditórias. Novamente, em em vez de assumir uma um a atitud atitud e de desafio, desafio, rebatend o (por (p or exemplo, exemp lo, dizendo dizend o que qu e a pessoa está errada), é melhor compro com prova varr o que qu e ela ela está qu querend erendoo dizer, fazendo mais perguntas, como: explicar melhor o q ue está pen sand o, para que qu e fique fique mais n “Você pod e explicar claro?” ent end i bem a lógic lógicaa disso: você po poderia deria expor su a opinião de de n “Não entend uma forma diferente?” n “Você poderia explicar a ligação entre este ponto e aquele que você apresentou sobre x ?” Diante de Diante d e perguntas d este tipo, tipo, a pessoa pod e perceber que seus argumentos são falhos —sem que você precise lhe dizer isso. Apontar as falhas com habilidade é uma ferramenta com enorme poder de persuasão. Comprove Com prove se se o ponto pont o de vista que a outra outr a pessoa pessoa defende é válido, fazendo faz endo pergun perguntas tas objetivas e táteis tát eis,, para p ara procurar detectar detectar falhas falhas na lógica ou nos dados.

A u tilização dos inter valos Negociadores experientes freqüentemente sabem como aproveitar interval intervalos os ou pausas pau sas em uma u ma dis d iscussão. cussão. Estes Estes pod em não n ão ser prove p roveitosos itosos em disc d iscussões ussões curtas, cu rtas, informais, informais, mas convé con vém m pensar p ensar na n a possibilidade possibilidade de apli ap licácá-los los em qualquer qu alquer tipo de n egociaçã egociação. o. Os intervalos intervalos pod p odem em ser usados para duas finalidades principais: n dar aos interessados uma oportunidade para considerarem novos

aspectos ou propostas, p ropostas, antes antes de d e assumir assumir qualquer q ualquer comprom isso; interromp er uma discussão quan do os ânimos estão muito exal exaltados. tados. n interromper 41


Negociadores Negociadores inexperi inexp erientes entes pod p odem em ser muito m uito vulnerávei vulneráveiss à pressão p ressão dos outros ou tros e concordar rapidamente com prop ostas às às quais ai aind a não deram a devida atenção. É importante resistir a essa pressão, e uma forma d e fazer fazer isso isso é ser mu ito franco franco e d izer izer que qu e precisa de tempo temp o para p ara pensar. pen sar. Simplesmente Simplesmente diga: “É uma idéia idéia interessante, mas eu preciso de de tempo para pensar. Vamos fazer um intervalo e retomar daqui a meia hora”. As discussões às vezes viram debates polêmicos, e raramente é possível chegar a boas conclusões quando os ânimos estão exaltados. É impressionante como até um pequeno intervalo num momento desses pode pod e levar levar a um umaa atmosfera atmosfera mu muito ito melhor, quando quan do a discussão recomeça. É preciso que alguém tome a iniciativa e diga algo como: “Parece que estamos num impasse. Acho que seria uma boa idéia se fizéssemos um rápido intervalo para um café e voltássemos em dez minutos.” Faça intervalos para ganhar tempo, considerar novas idéias e evitar situações que provoquem tensões.

Concessões e acord acordos os O melhor resultado de uma discussão pode ser obtido quando você convence os outros a aceitarem sua proposta ou ponto de vista sem alterá-lo alterá-lo —mas —mas isso não n ão é n ecessariamente ecessariamen te possível p ossível,, nem d esejável. esejável. Os outros outr os pod p odem em revelar revelar fatores fatores que qu e você você não levou em con sideração, sideração, mas quee deveriam qu deveriam infl influen uenci ciar ar o resultado. O empen ho dele d eless para implementar umaa solução aumentará um aument ará à medida qu e se sent sentirem irem envolvi envolvido dos. s. Pod Podee ser impossível avançar sem algumas concessões. Esse elemen elemento to de d e negociação envolve envolve atitudes atitud es gerais gerais e habilidades habilidad es específ específicas icas de d e persuasão. p ersuasão. Quanto Qu anto à atitude, atitud e, é preciso focali focalizar zar a questão q uestão em discussão e manter a determinação para alcançar um resultado de comum comu m acord o —em —em vez de se ater à su a decisão original original ou p reocuparreocup arse em d errotar seu op opon onente. ente. As As habil h abilidades idades relacion relacionam-s am-se, e, em em p arte, ao ao tempo, temp o, e em em parte p arte à maneira como as concessões ou acordos p ossívei ossíveiss serão serão introduzidos introd uzidos na n a di d iscussão. Chega um momen m omento, to, na maioria maioria das discussões, em em qu e ambas as partes já expu expu seram suas posiç p osições ões e surge o perigo perigo de que q ue os argumen 42


tos podem começar a se repetir. Quando isso acontece, a tendência é haver uma um a radic rad icali alizaç zação ão das d as opiniões op iniões,, à medida medid a que qu e se reflete reflete mais mais sobre sob re os motiv m otivos os que q ue torn t ornam am esse acord o inaceitáve inaceitável. l. Esse perigo perigo preci p recisa sa ser reconh ecido ecido para que q ue a disc d iscussão ussão passe p asse para um a fase fase mais mais analítica analítica e construtiva. Você pode dizer, por exemplo: “Agora que nós dois entendemos entend emos os pon tos de vista vista um do d o outro, seria seria bom examinarmos examinarmos as possíveis maneiras de irmos adiante”. Em geral, geral, contudo contu do é um u m erro, passar diretamente para as prop ostas objetivas. As pessoas precisam de tempo para pensar nas possíveis mudanças em suas posições e muitas vezes reagem mal a qualquer tentativa tentativa clara de tomar to mar u ma d ecisão ecisão apressada. apr essada. Você Você preci pr ecisa sa ainda ter cautela ao oferecer algumas concessões, sem deixar claro que espera algo em troca. A técnica consiste em deixar as idéias fluírem, sem comprom comp romis isso so de nenh n enhum um d os lado lados. s. Maneiras típicas típicas de gerar gerar discussão são: n “O que você acharia se eu sugerisse x ?” n “Supondo que fizéssemos alguma coisa desse tipo, qual seria sua

reação?” Gostaria de d e saber se você pensou em x ? Se Se você pud pu d esse fazer fazer isso, n “Gostaria eu poderia me propor a fazer alguma coisa sobre y.” n “Se eu pudesse adiar uma iniciativa referente a y, isso o ajudaria a concordar com x ”. Um ponto fundamental a ser lembrado quando discutimos concessões e acordos é a importância impor tância de incentivar incentivar a outra p essoa a se sentir bem ao mudar mu dar sua p osição osição —isto —isto é, não deixá-la deixá-la sentir que qu e está sendo send o derrotad d errotada. a. Uma mud m ud ança talvez talvez seja seja muito mu ito benéfica, benéfica, mas não n ão é isso que deve ser ressaltado. Você precisa dar condições para que a pessoa reconheça reconh eça os benefíc benefícios ios pessoais de qualquer qu alquer acord acordoo qu quee ela possa aceitar. Para tanto, valorize a capacidade dela para ajudar —não insista em em fazer fazer tudo tud o a seu modo mo do.. Você pod e expor uma u ma idéia com a qu al ela pode acabar concordando, mas quando isso acontecer, seria bom d izer algo algo como: como : “Estou muito m uito satisf sat isfeito eito com isto. É um umaa idéia brilh brilh ante an te e estou muito grato pela solução que você apresentou”. perm ita qu quee a discussão se alongue alongue demais, d emais, sem passar a tratar, n Não permita

com muita habilidade, das concessões ou acordos que podem ser necessários para se chegar a um resultado acordado entre as partes. 43


n Introduza as possíveis concessões e acordos expondo idéias sem

compromisso. n Assegure-se de que as possíveis concessões de sua parte sejam ligadas a concessões da outra pessoa.

A imp impor or tân ci ciaa das síntese síntesess Há dois sérios riscos em discussões complexas e demoradas: n Pontos acordados verbalmente, em diferentes fases da discussão,

podem pod em ser lembrad lembrados os de manei m aneiras ras difere diferentes ntes pel p elas as duas du as partes quando quan do a negoci n egociaçã açãoo for comp letada. letada. Isso pode, po de, então, levar levar a u ma d iscussão iscussão secun secundária dária sobre o que foi ou não combi comb inado. nad o. estágio final final do acordo, acord o, um n egocia egociado dorr manipulador man ipulador p od odee tentar n No estágio reabrir reabrir a d iscussão iscussão sobre sob re itens itens qu quee já havia haviam m sido sido acertados acertados verbalmente, para forçar concessões de última hora. Esses Esses riscos riscos pod em ser evitados evitados fazend fazendoo-se se pausas em momen m omentos tos apropriados, retomand retomandoo-se se a reunião a partir do p onto a que qu e se chegou chegou e confirmand confirmand o-se o-se por escrito escrito qualquer qu alquer coisa qu quee tenha sido combinada comb inada até então. ent ão. Isso Isso pod p odee ser iniciad iniciadoo com u ma sugestão su gestão como: como : “Agora seria bom se pudéssemos resumir em que ponto estamos. Se tomássemos nota das d as conclusões com com as quai qu aiss todos concordam con cordam até aqui, aqu i, pod eríamos eríamos evitar evitar voltar voltar ao assun to mai m aiss tarde. tard e. Em Em minha m inha opinião, o pinião, tratamos de d e a, b e c e concordamos com x , y e z . Se você achar conveniente, farei uma rápida anotaçã ano taçãoo e podemos, pod emos, ent então, ão, passar para p ara d , e e f”. Em Em d iscussões iscussões complexas ou demoradas, fazemos sínteses para impedir desentendimentos posteri p osteriores ores sobre o qu e foi foi ou não n ão discutido discutido e combinado.

Chegar a um aco acordo rdo Depois de um u m período p eríodo em q ue várias várias alternativ alternativas as foram foram con sideradas, podd e ser muito po mu ito dif d ifíci ícill chegar a uma um a conclusão con clusão firm firmee e satisfatór satisfatória. ia. Mas Mas 44


chega um mom ento em que q ue as idéias idéias e po possibi ssibili lidad dades es para uma um a solução solução não podem mais ser discutidas em termos hipotéticos ou sem comprometimento nenhum: alguém precisa tomar a iniciativa e apresentar uma proposta claramente definida. Novamente, o momento oportuno é importante. A maioria das discussões tem altos e baixos e o momento ideal para se concluir um acordo é, obviamente, quando há um clima de colaboração, sem confrontos. confront os. Em uma negociação negociação demorada, demorad a, isso pode pod e ser ser depois dep ois de um um intervalo feito com a finalidade de permitir que ambas as partes considerassem suas p osições osições def d efiniti initiva vas, s, em vista vista de d e toda tod a a disc d iscussão ussão feita. Caso contrário, será necessário perceber quando a outra parte acatará uma solução proposta de maneira mais receptiva. Do mesmo mod m odoo que qu e se deve deve proceder proced er ao se exp expor or as possíveis possíveis soluções a uma questão, q uestão, fazer fazer uma p roposta rop osta final final de manei man eira ra persuasi persu asiva va consiste con siste em salient salientar ar para p ara a outra out ra pessoa p essoa os benefí b enefícios cios que qu e ela terá. Além Além disso, é necessário ser ser muito mu ito firme firme quanto quan to à finali finalidad dad e de uma um a prop osta que represente, verdadeiramente, o limite de qualquer acordo. Negociadores Negociadores inexp erientes erientes muitas m uitas vezes vezes enfraqu enfraquecem ecem sua capaci cap acidad dad e de impor limites porque afirmam que suas posições são definitivas e depois acabam cedendo em algum ponto. “Definitivo” deve indicar “definitivo”. Isso pode ficar bem claro, explicando-se por que não podem po dem ser fei feitas tas mais concessões e, talvez, talvez, apon apo n tand tan d o-se as conseqüên conseq üênci cias as quee poderi qu pod eriam am decorrer d e um impasse, tais como preci p recisar sar consultar consu ltar um gerente sênior ou (no caso de negociações formais), recorrer a um mediador externo. Depois de uma discussão difícil, principalmente se durou mais tempo temp o que qu e se imaginav imaginava, a, há uma um a tentação para se concordar concor dar pratica p raticamen mente te com qualquer solução que pareça oferecer um acordo rápido. Há três perigos perigos comuns comu ns nisto: lgun s pon p ontos-c tos-chave, have, tais como os p razos de d e execução, po podem dem ser n Algun

desprezados, causando causando proble prob lemas mas na implementação implementação do d o acordo. Uma boa pergunt p erguntaa a ser fei feita ta depois dep ois que se chegou a um acordo é: “Quem Qu em vai fazer o quê, qu ê, qu quand and o, para qu e esse acord acordoo passe p asse a vig vigorar? orar?”” n A menos que o que tenha sido combinado seja imediatamente sintetizado e anotado, as duas pessoas podem assumir diferentes interpretações quanto ao acordo feito. A síntese final é uma parte vital de qualquer negociação. 45


p odee ser “f “forjado”, orjado”, simp simplesmente lesmente para p ara se evita evitarr qualqu q ualquer er n O acord o pod discussão. Você Você pede p ede a um colega colega para lhe fornecer certas informações nu m prazo p razo menor d o que qu e aquele qu quee ele ele desejaria desejaria.. Depois de uma longa discussão ele diz: “Tudo bem, vou vou ver ver o qu quee posso po sso fazer fazer para ap resentar as informações o quanto antes”. O que isso significa? Pode resultar numa espera frustrante de informações que chegarão tarde demais. Você deveria continuar a insistir em determinar uma data específica, aceitável, ou talvez dizer: “É possível você me procurar amanhã com uma data definitiva para me dar as informações, depois de você ter avaliado o que pode fazer?” Chegar a uma conclusão mutuamente satisfatória é o objetivo básico de qualquer qu alquer negoci n egociaçã ação, o, e é preciso ter mais mais cuidado cuidad o nesse n esse ponto pon to conclusivo do que em qualquer fase da discussão. Pratique sua capacidade capacidade de pon derar, escol escolhen hendo do o mel m elhor hor momento m omento n Pratique para fechar uma discussão. n Se você faz uma proposta final, certifique-se de que seja final e explique explique por p or quê. asp ectos necessários, n Assegure um acordo final que inclua tod os os aspectos que seja claramente entendido e que não seja expresso em termos ambíguos.

Linguagem corporal Todos os tópicos precedentes deste capítulo lidaram com a interação verbal. Mas numa discussão, a qualidade da comunicação entre duas pessoas tamb ém é influencia influenciada da ou evidencia evidenciada da pela linguagem linguagem corp oral. Na comunicação verbal, a escuta atenta e perceptiva fornece pistas vali valiosas osas sobre sobr e a atitud atitud e da outra o utra pessoa. A observação observação de d e sua p ostura, ostur a, a manei man eira ra como ela ela se senta sent a e gesticula gesticula podem po dem fornecer orn ecer mais pistas. Por exemplo, você você faz faz uma um a afirmaçã afirmaçãoo e a out outra ra pessoa p essoa joga joga o corpo cor po para trás, cruzando os braços. Isso provavelmente seja um sinal de que ela está desinteressada ou até mesmo ofendida. Inclinar o corpo para a frente 46


geralmente indica interesse. Tocar a face é muitas vezes associado à dú vida vida ou incerteza. incerteza. Erguer Erguer a sobrancelha sob rancelha é u ma ind icaçã icaçãoo clássica clássica de surpresa. A maioria maioria das d as indic ind icações ações desse tipo é inconsci incon sciente, ente, mas algun algun s gestos podem pod em ser usados usado s in in tencionalmente. tencionalmen te. Por exemp exemplo, lo, um umaa forma forma de de indic ind icar ar que qu e a parte exploratória de uma um a discussão está no final final consiste em reunir reu nir a d ocumentação ocum entação ou fechar um u m arquiv arq uivoo aberto. aberto . Ao Ao afirmar afirmar algo algo como: “Depois de considerar tudo isto, nossa posição final é x”, a finalidade desta afirmação pode ser reforçada por um gesto firme — colocando-se a mão aberta sobre a mesa. A interpretação da linguagem corporal precisa ser feita com cuidado —não é uma ciência exata. Mas desconsiderar os sinais que podem po dem ser lido lidoss a partir da postu p ostura, ra, do doss gestos e da expressão exp ressão faci facial al é desprezar uma fonte potencialmente rica de indicações de atitudes e intenções. Observe Observe a linguagem linguagem corporal corporal da outra ou tra pes p esso soa, a, para captar sinais de suas reações e atitude, e use gestos para reforçar sua própria linguagem.

Você sab s ab e com o persu adir alguém? alguém? Agora que qu e você leu leu este capítulo sobre sob re persuasão, p ersuasão, avali avaliee suas su as próp p róprias rias habilidades respondendo ao questionário a seguir e comparem estes resultados com os obtidos no questionário apresentado no início do capítulo.

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Negocie, influencie e convença Classifique-se numa numa escala de 1 a 5 Raramente Sempre 1 2 3 4 5

1. 2. 3. 4.

Adoto Adoto um estilo positivo positivo,, de colaboraçã colaboração. o. Consigo Consigo evitar con confro frontação ntação.. Avalio Avalio o ponto ponto de vista vista da outra outra pessoa. pessoa. Adapto Adapto minha minha posição posição para refletir refletir o ponto ponto de vista da outra pessoa. 5. Incentivo Incentivo um um diálog diálogo o e não defendo defendo minhas minhas idéias imediatamente. 6. Não interro interromp mpo o a outra outra pessoa pessoa quando quando ela está fazendo uma afirmação com a qual eu discordo. 7. Sou um um ouvin ouvinte te muito muito atento. atento. 8. Uso pergun perguntas, tas, e não não afirm afirmações, ações, para comprovar o que está sendo dito ou para desafiar os argumentos da outra pessoa. 9. Se preciso preciso de de tempo para pensar, pensar, ou para me acalmar, procuro fazer uma pausa. 10. Primeiro Primeiro intro introdu duzo zo propo propostas stas para um acordo ou concessão, sem compromisso. 11. Associ Associo o as conc concessões essões prop propost ostas as a ações a ções feitas pela outra pessoa. 12. Enfatizo Enfatizo os benefícios benefícios que que os outr outros os terão terão com o acordo proposto. 13. Apresento Apresento sínteses sínteses para para assegur assegurar ar a compreensão mútua e prosseguir com a discussão. 14. Tomo a iniciati iniciativa va para encerrar encerrar a discus discussão são de uma maneira construtiva. 15. 15 . Procuro Procuro garantir garantir que que qualquer qualquer acordo acordo inclua inclua detalhes de como será implementado. 16. Procur Procuro o garantir garantir que que qualqu qualquer er acordo acordo seja por todos entendido e não seja ambíguo. 17. Observo a lin lingu guagem agem corp corpor oral al para detectar detectar pistas sobre as atitudes e intenções dos outros.

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Etapas do processo de discussão

capít cap ítu ul o 4

Etapas tap as do proce p rocesso sso d e discussão discussão

As discussões que evoluem bem, partindo de diferenças iniciais e chegando a conclusões de comum acordo, normalmente seguem a mesma seqüên seq üênci ciaa geral, geral, embora em situações informais informais isso isso possa p ossa não n ão ser imediatamente eviden eviden te. Alg Algun un s aspectos foram menci men cion onados ados antes, tais como a passagem da troca de idéias para a análise das possíveis soluções. En tretanto, tretanto , convém convém apresentar ap resentar a seqüên seq üênci ciaa inteira, inteira, de manei man eira ra quee você possa recorrer a ela qu ela qu and o estiver estiver envolvido envolvido em negociações. negociações. Essas Essas etapas etap as são: n n n n n n

preparação; troca de idéias iniciais; exploração de p ossívei ossíveiss acordos; acord os; procura de pontos de interesse comum; garantia de acordo; imp mple lementaçã mentaçãoo d o acordo.

A primeira e a última última dessas d essas etapas acontecem an tes e depois dep ois da discussão, e pode-se considerar que não fazem parte do processo de influên influên cia e persuas per suasão. ão. Tal Tal consideração cons ideração seria um a visão visão limitad limitada. a. Sem a preparação prep aração adequ ada, os efeitos efeitos de influên influências cias relevan relevantes tes provav pr ovavelment elmentee não sejam utilizados nem reconhecidos. E, a menos que durante a discussão se pense pen se como o acordo será implementado, implement ado, os benefíci benefícios os de um acordo podem não ser percebidos. 49

Negocie,influencie e convença

Preparação An tes de d e in in ici iciar ar qualqu qu alquer er tipo de d e negociação, você d eve estar conf con fiante quanto qu anto a dois d ois aspectos: aspectos: n que você está plenamente informado do assunto e provavelmente

não será pego de surpresa quand o lhe apresentarem apresentarem fatos fatos ou dados dad os inesperados; n que você sabe o que quer conseguir. Sua confiança pode ficar seriamente abalada se no decorrer de uma discussão discussão lhe mostrarem que q ue as informaçõe informaçõess ou dados dad os qu e você você está usando em favor de suas idéias são imprecisos ou incompletos. Quando você se dedica à pesquisa ou à aquisição de conhecimentos específicos, freqüentemente está poupando tempo para atingir os resultados desejados na discussão. Ao considerar os objetivos, é necessário ser realista quanto às chances de persuadir os outros a aceitarem a solução que você considera ideal, e estar estar preparad p reparadoo para p ara dimi d iminu nu ir as expectativas, expectativas, caso caso o resultado ideal n ão possa po ssa ser atin atin gido gido.. O imp importan ortante te é, então, ser claro claro (e muito m uito firme) sobre so bre o “resultado resu ltado final” esperad esp eradoo —o —o mínimo m ínimo aceitável. aceitável. Planeje Planeje conseguir mais que qu e o mínimo, m ínimo, mas saiba saiba qual q ual é seu li limite. mite. Na etapa de preparação, você precisa pensar ainda em como defender melhor suas idéias, ficando atento ao ponto de vista e aos objetiv objetivos mai m aiss prováv p rovávei eiss dos d os outros. ou tros. An An tes de d e começar um a disc d iscussão: ussão: n Certifique-se de que conhece bem o assunto. n Defina Defina seus obj ob jetivos etivos e o resultado r esultado mínimo m ínimo esperado. esperad o. n Decida como expor sua opinião e a melhor forma de defendê-la.

Troca de idéias Na discussão em si não n ão convém ir direto às solici solicitações tações ou prop p ropostas, ostas, nem começar argumentando os prós e contras da posição de cada 50


pessoa. É melhor passar um tempo fixando e explicando as posições inicia iniciais. is. En tend er qual qu al é o problema p roblema dos d os outros ou tros e por po r qu e a visã visãoo dele d eless difere da sua ajuda muito quando se passa a pensar nas possíveis soluções. Nesta etapa inicial, conseqüentemente, é bom incentivar os outros out ros a falar falar o máxi m áximo mo po possí ssíve vel, l, em vez de ser tentado ten tado imediatamen imediatamente te a questionar qualquer coisa que eles digam e que você sabe que está incorreta ou acha que q ue n ão tem lógi lógica. ca. Quanto Qu anto mais eles eles fala falarem, rem, mais fácil deve ser encontrar soluções que eles achem possível aceitar. Dê tempo, temp o, no n o início de uma um a discussão, discussão, para a troca de idéias e a eexx posição posição das opiniões e incentive os outros a conversar francamente sobre seus problemas e percepções.

Exploração de possíveis acordos A necessidade de passar de uma troca de idéias para a análise das possív po ssívei eiss soluções soluções foi foi considerada considerad a no Capítulo 3. Naquele Naqu ele capítulo também foi explicada a importância de se deixar as idéias fluírem sem comprom comp romiss issoo e d e enfatiza enfatizarr os benef ben efíc ícios ios que os o s outros ou tros teriam ao fazer fazer qual qu alquer quer conces con cessão são ou acordo. Nesta etapa não é raro encontrar encont rar alguém alguém expon do todas to das as idéias idéias construtivas construtivas e a outra ou tra pessoa simplesmente simplesmente respond resp ond endo end o n egati egativvamente. Você precisa incentivar os outros a chegar a idéias próprias, e não meramente a combater as idéias dos outros. Uma resposta a um comentário comen tário negativ negativo pod p odee ser: “Entend o sua su a dif d ific iculd uldade ade com relação relação a isso, mas que alternativa você acha que podemos considerar?” Como acontece com muitos mu itos aspectos aspectos da d a negociaçã negociação, o, perguntar pergunt ar é melho melhorr que qu e fazer afirmações. afirmações. Tente Tent e não apresent apresentar ar todas as sugestõe sugestões. s. Faz Fazendo endo pergun perguntas tas e evitando uma postura negativa, incentive os outros a contribuir construtivamente para a análise de idéias e as possíveis soluções.

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Procur a de pon tos Procur de interesse comu comu m Há uma tendência para se concentrar naqueles aspectos de uma discussão em que há diferenças de opinião. Dois negociadores inexperientes nexperientes pod em passar muito temp tempoo discordando um d o outro, e o resultado resu ltado p od ode, e, faci facilmente, lmente, ser um a polêmi p olêmica ca exaltada. exaltada. Se o objetivo de chegar a uma solução comum for mantido firmemente, fic ficará ará evidente evidente que q ue a cond uta mais produ pro du tiv tivaa consisti con sistirá rá em ressaltar aqueles aspectos com os quais ambas as partes podem concordar. Em outras palavras, passe da análise cuidadosa e sem compromisso das possibilidades para a busca mais intencional de pontos de interesse comum. Muitas vezes ajuda, se a discussão for mantida em seu contexto mais amplo e recorrendo-se a algumas influências descritas no Capítulo 3. Pode haver desentendimentos quanto quan to a detal d etalhes, hes, mas ambas as partes partes podem po dem comp artilhar artilhar o mesmo interesse, po porr exemplo, exemp lo, em: promover os valores centrais da empresa; contribuir para o suce su cesso sso da d a empresa; evitar custos extras ou desperdícios; chegar chegar a uma um a solução solução rápida, de modo m odo que ou tro trabalho possa ser realizado; n querer ser reconhecido como uma pessoa que colabora para a solução de problemas; n qu querer erer incentivar incentivar bon s relacionamen relacionamentos tos prof p rofissi ission onai ais. s. n n n n

Assim, o colega que reluta em lhe fornecer dados de mercado pode ser incentivado a ser mais colaborador, se você enfatizar o valor das informações que está pedind o a ele ele para o conselho d e diretoria — em que qu e o interesse interesse comum é o dese d esejjo de d e contribuir com importantes discussões da d a dire d iretoria. toria. E se o colega colega indic ind icar ar que q ue p od odee fazer fazer algo algo para ajud ajud ar (mesmo que q ue seja seja de menor meno r imp importân ortânci cia), a), é essa disposiç dispo sição ão que qu e deveria deveria ser aprove apr oveitada itada —e —e não n ão o fato de qu quee nesta n esta etapa ele ain ain da n ão tenha tenh a con concord cordado ado ple p lenn amente ament e com com sua solici solicitaçã tação. o.N a etapa posterior posterior de uma discussão, concentre-se nas questões com as quais você e os outros concordam.

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Garantia de acordo Amaioria dos asp ectos desta d esta etapa fin fin al já já foi foi considerada consider ada anteriormen an teriormente, te, no tópico “Concessões e acordos”. Vale ressaltar, entretanto, que a finalid inalid ade da d a discussão é alca alcann çar um resultado resultad o mutuam mu tuamente ente satisfatório, satisfatório, e que qu e há riscos de uma d iscussão iscussão constru con strutiv tivaa falhar falhar na últi ú ltima ma hora, h ora, não se chegando a um acordo seguro. Duas razões comuns para esse fracasso são: n a relutância em concordar com uma solução sensata, temendo-se

perd er o incentivo. Se você você percebe qu e essa é uma tendên ten dênci ciaa pessoal, lembrelembr e-se se do objetiv o bjetivoo básico, imp imparcial arcial,, relacion relacionad adoo ao trabalho trab alho e tente ten te deixar os sentimentos sentiment os de d e lado lado.. Se Se você você detectar essa atitude atitude n os outros, ou tros, faça tud o o que qu e puder pu der para p ara faci facili litar tar um acord o, po porr exemplo, mostrand o sua gratidão gratidão e apon tando de que q ue mod o eles eles e a empresa ganh ganharão, arão, se a questão for resolvida. n a int introd rodução, ução, no último minu to, de uma um a alternativ alternativaa totalmente nova, n ova, como um u m trunfo tru nfo para se garanti garantirr o acordo. Essa Essa nova cond ição ição pode pod e ser ser um aspecto asp ecto secun secun dário que qu e não foi foi aventado na discussão, ou até mesmo algo totalmente desconectado com a qu questão estão disc d iscutida. utida. Seu Seu colega poderia pod eria dizer: dizer: “Tudo bem, vou lhe fornecer orn ecer os dad os de d e que qu e você você precisa até o final final do d o mês, se concord ar em me m e deixar usar o espaço extra do escritório, escritório, sobre o qu qual al conversamos conversamos na semana passada” (referindo-se a uma questão não relacionada). Embora às vezes possa ser aceitável concordar com uma proposta dessas, geralmente geralmente não n ão é sensato ceder ced er a esse tipo tipo de p ressão. Solucionase um problema —mas à custa de outro. Você pode ainda ganhar a reputação de alguém que é fácil de ser manipulado. Na maioria dos casos, convém con vém reagir reagir de d e uma um a form formaa pacífica, pacífica, mas recusar r ecusar com firm firmeza. eza. Afinal, ele confirmou que a solução que você está procurando é viável. Entretanto, Entretanto , é aceitáv aceitável el fazer fazer uma um a pequen p equen a concessão con cessão final final sobre umaa questão envolvida um envolvida no assun to em discussão para fechar fechar um acord o. Por exemplo, você quase convenceu seu colega a entregar-lhe as informações de que qu e precisa até até quinta-f qu inta-fei eira, ra, mas ele ainda aind a não concord con cordou ou d efiniti efinitiva vamen mente. te. Ent Então, ão, no últi ú ltimo mo minuto minu to você diz que qu e poderia po deria receber os dados sobre um determinado item na sexta. Provavelmente você receberá todos os dados na quinta, porque a concessão que você fez 53


simbolizou simbolizou que q ue ele não p recisou recisou ceder ced er em tud o, e não que q ue ele cedeu a uma questão verdadeiramente relevante. n Reconheça e evite o risco de não conseguir um acordo no último

instante, que pod e resultar resultar do medo m edo d e se perder o moral, se o acordo for feito. n Não deixe que questões secundárias ou não relacionadas sejam usadas na última hora, como trunfo para se fazer uma barganha. n Use concessões relev relevantes antes mas de d e menor importân imp ortânci ciaa para superar sup erar relutâncias em se concordar na última hora.

Implementação do acordo Os acordos não têm valor até serem implementados. Em questões simples, as medidas med idas para assegurar a implementação imp lementação pod em ser óbvi ób vias, as, mas às vezes há necessidade de concordar com um plano de implementação específico. Às vezes os acordos são desfeitos porque, embora haja consenso sobre os princípios e objetivos, as partes interessadas não chegam a concordar com o processo detalhado necessário necessário p ara colocá-los colocá-los em prática. Pod Podee ser n ecessário ecessário considerar con siderar os seguintes seguintes pontos p ontos de implementação: implementação: um programa de ações as quais precisam ser postas em prática; prazos para cada ação; acordo quanto a quem assumirá a liderança em cada ação; um p rograma de quai qu aisqu squer er recur recursos sos ou inform informações ações adicion adicionai aiss que possam ser necessários; n um p rograma de qu em precisa ser in in formad o e/ ou envol en volvvido, além além das pessoas que fizeram o acordo; será monit mon itorada orada e coorden ada; n como a ação será n como será garantida a efici eficiência ência do acordo. acordo . n n n n

A cond uta a ser adotada ado tada é esta: um umaa discussão não n ão está realmen realmente te concluída até que a solução alcançada tenha sido implementada com A sseg egureure-se se de que qualquer acordo acordo inclua in clua um u m claro ent entendim endimento ento sucesso. Ass ou plano de ação das medidas necessárias para garantir o sucesso em sua implementação.

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Leituras complementares

Leituras complementares

Livros

FOWLER, A. Negotiation: skills and strategies. Londres, IPM, 1990. Um texto complemen com plementar tar a esta pu bli blicaçã cação, o, Negotiation man eira ra Negotiation trata de manei mais aprofundada dos mesmos tópicos, com ênfase especial nas habilidades necessárias em relações entre gerentes e em negociações formais. O texto inclui inúmeros estudos de caso, ilustrando como os princí pr incípios pios da d a influência influência e persuasão persu asão são apli ap licáv cávei eiss a uma u ma amp la gama gama de situações empresariais e gerenciais. GILLEN, T. Positive influencing skills. Londres, IPD, 1995. O trei t reinad nad or e con sultor líder líder Terry Terry Gill Gillen en oferece oferece conselhos p ráticos ráticos e profundos sobre como conduzir as pessoas em várias situações: treinamento, aconselhamento, crítica, disciplina e negociação. HONEY, P. Improve your people skills. Londres, IPM, 1988. As habilidades envolvidas no trabalho eficiente com os outros são exploradas pel p eloo autor: autor : como seu comportamen comp ortamento to influencia influencia as as percepções e o comportamento daqueles à sua volta. LAMBERT, LAMBERT, T. T. The Lond res, Nicholas Nicho las Brealey Brealey Pub Publi lish shing, ing, Th e power power of influence influ ence.. Londres, 1995. Lambert amb ert esboça as habilid habilid ades necessárias n ecessárias para par a in in fluencia luen ciarr fun fun cionários, colegas colegas e clientes clientes em um ambiente empresarial em presarial.. 55

Negocie, influencie e convença Tu rning g people on: the motivation motivat ion challenge challenge. Lon SARGENT, A. Turnin Londd res, IPM, IPM, 1990. Andrew Sargent explica como ganhar o compromisso da força de trabalho por meio do uso de habilidades relacionadas à motivação, incluindo as habilidades de influenciar e persuadir. Vídeos de treinamento

BBC TRAINING VIDEOS. It´ s a deal. deal. Descrev Descrevee a abordagem abor dagem vencer/ ven ven cer a negoc n egocia iações. ções. CONNAUGHT TRAINNING SERVICES. It´ s a deal! deal! Um vídeo ampla amp lamente mente usado sobre n egoci egociaç ação, ão, incluind incluindoo as habilidades habilidades necessárias para influen influencia ciarr e persu adir. (Tamb (Também ém dispon d isponív ível el de Melrose Melrose e de Gower.) MELROSE FILM PRODUCTIONS LTD. Agreed . Como con seguir seguir a colaboração e o acord acordoo de d e pessoas qu e, inicia inicialmente, lmente, não estão dispostas a colaborar.

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Negocie, Influencie e Convença

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