Materi Pokok : Inventory : Inventory Management 1. Konsep Just-In-Case Konsep Just-In-Case Inventory Management yang salah satunya adalah Economic adalah Economic Order Quantity (EOQ) 2. Konsep Just-In-Time Konsep Just-In-Time Inventory Management 3. Konsep Constrained Optimization 4. Teori Kendala dan Penerapannya dalam Pengelolaan Inventory Pengelolaan Inventory KONSEP J UST-I UST -I N-C A SE
I NV E NT ORY OR Y
MA NA J E ME N
YANG SALAH SATUNYA
ADALAH E CONO CONOMI MI S ORDE R QUANTITY QUANTITY (EOQ) Kualitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity) : Model persediaan Tradisional Kuantitas pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan. Total biaya pemesanan dan
penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan berikut : TC = PD/Q + CQ/2 = Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan di mana TC = Total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan P
=Biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan
D = Jumlah permintaan tahunan yang yang diketahui Q = Jumlah unit yang dipesan setiap setiap kali pesanan dilakukan dilakukan C = Biaya Biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu satu tahun Beberapa kuantitas pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya yang lebih rendah. Tujuannya adalah menentukan kuantitas pesanan yang akan meminimalkan total biaya. Kuantitas pesanan ini disebut kuantitas pesanan ekonomis (EOQ). Model EOQ adalah ad alah sebuah contoh dari sistem persediaan yang didorong. Menghitung EOQ
Rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat dengan mudah diturunkan. Rumusnya adalah : Q = EOQ = 2PD/C Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)
Titik pemesanan kembali adalah titik waktu di mana sebuah pesanan baru ha rus dilakukan. Hal ini merupakan fungsi dari EOQ, tenggang waktu, dan tingkat di mana persediaan hampir habis. Tenggang waktu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas pesanan ekonomis 1
setelah pesanan dilakukan atu persiapan dimulai. Mengetahui tingkat penggunaan dan tenggang waktu akan memungkinkan kita untuk menghitung titik pemesanan kembali yang memenuhi tujuan berikut : ROP = Tingkat penggunaan x Tenggang waktu Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali.
Persediaan pengaman adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas fluktuasi permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian tenggang waktu dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan. Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali dihitung sebagai berikut : ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Tenggang waktu) + Persediaan pengaman EOQ dan Manajemen Persediaan
Pendekatan tradisonal untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just-in-case. Dalam beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat tepat. Model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya penyimpanan persediaaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan pengaman. KONSEP J UST-I N-T I ME I NV E NT ORY MA NA GE ME NT
Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofi pemecahan masalah secara berkelanjutan dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping (lean). Produksi yang ramping (lean production) memasok pelanggan persis sesuai dengan keinginan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya,
tanpa
pemborosan
melalui
perbaikan
berkelanjutan.
Produksi lean
dikendalikan oleh tarikan yang berupa pesanan pelanggan. Ketika diterapkan sebagai strategi manufaktur yang menyeluruh, JIT dan produksi lean menopang keunggulan bersaing dan menghasilkan keuntungan keseluruhan yang lebih besar. Dengan JIT, persediaan dan komponen ditarik melalui sebuah system untuk tiba dimana dan kapan diperlukan. JIT sebagai alat yang sempurna untuk menbantu para manajer operasi memberikan nilai tambah dengan menghilangkan pemborosan dan variabilitas yang tidak dikehendaki. Karena tidak ada kelebihan persediaan atau kelebihan waktu di dalam system JIT, biaya yang berhubungan dengan persediaan yang tidak diperlukan dihapuskan dan throughput
2
diperbaiki. Karena penghapusan pemborosan dan variabilitas dan konsep penarikan material adalah pokok bagi JIT dan produksi lean, maka akan didiskusikan pada bagian ini secara singkat. Kemudian akan diperkenalkan aplikasi JIT dengan para pemasok, tata letak, persediaan, penjadwalan, kualitas, dan pemberdayaan karyawan. Kemudian akan ditinjau ulang sebagian dari fitur pembeda dari produksi lean dan penerapan JIT pada sector jasa. Pengurangan Pemborosan
Produk yang sedang disimpan, diperiksa, atau ditunda juga produk yang sedang menunggu dalam antrian, dan produk cacat tidak memberikan nilai tambah. Lebih dari itu aktivitas apa pun yang tidak memberi nilai tambah bagi suatu produk dari sisi pandang pelanggan merupakan pemborosan. JIT mempercepat throughput , memungkinkan pengiriman yang lebih cepat dan mengurangi barang setengah jadi. Mengurangi barang setengah jadi berarti membebaskan asset dalam persediaan untuk digunakan pada tujuan lain yang lebih produktif. Pengurangan Variabilitas
Untuk mencapai pergerakan bahan secara just in time, para manajer mengurangi variabilitas yang disebabkan oleh factor eksternal dan internal. Variabilitas adalah segala penyimpangan yang berasal dari proses optimal yang mengirimkan produk sempurna tepat waktu, setiap saat. Semakin sedikit variabilitas di dalam system, semakin sedikit pemborosan dalam sistem itu. Variabilitas terjadi karena: 1. Karyawan, mesin, dan para pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai dengan standar, terlambat, atau dengan kuantitas yang tidak sesuai. 2. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat. 3. Karyawan produksi yang mencoba untuk memproduksi sebelum gambar atau spesifikasi lengkap. Filosofi JIT yang merupakan perbaikan berkelanjutan menghilangkan variabilitas. Hilangnya variabilitas memungkinkan material yang baik dipindahkan secara just in time untuk digunakan. JIT membantu untuk memusatkan perhatian pada pemberian nilai tambah di setiap langkah. Tarik versus Dorong Konsep dibelakang JIT adalah system tarik (pull system) : yaitu sebuah system yang menarik unit dimana diperlukan dan saat diperlukan. Konsep tarik dalam proses produksi digunakan baik 3
pada proses produksi selanjutnya maupun dengan para pemasok. Dengan menarik material melalui system dengan ukuran lot yang sangat kecil pada saat diperlukan, maka tumpukan persediaan yang menyembunyikan masalah dapat dihilangkan, masalah menjadi nyata, dan pendekatan pada perbaikan secara berkelanjutan dapat dilakukan. Menghilangkan tumpukan persediaan juga mengurangi investasi dalam persediaan dan waaktu siklus manufaktur. Pemasok
Kemitraan JIT ada ketika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan sebuah sasaran bertimbal balik untuk menghilangkan pemborosan dan menekan biaya. Setiap saat material disimpan, beberapa proses yang memberi nilai tambah harus terjadi. Untuk memastika hal ini Xerox, seperti organisai terkemuka lainnya, memandang pemasok sebagai sebuah perluasan organisasi mereka sendiri. Oleh karena pandangan ini staff Xerox mengharapkan pemasok secara penuh merasa terikat untuk mengadakan perbaikan sebagaimana juga Xerox. Hubungan ini memerlukan suatu derajat keterbukaan yang tinggi dari pemasok dan pembeli. Sasaran Kemitraan JIT
Empat sasaran kemitraan JIT adalah: 1. Penghilangan aktivitas yang tidak perlu. Sebagai contoh, dengan adanya pemasok yang baik maka aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam JIT. 2. Penghapusan persediaan di pabrik. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika terdapat alasan untuk meyakini bahwa para pemasok tidak dapat diandalkan. Demikian juga bagian atau komponen harus dikirimkan dalam lot kecil secara langsung ke departemen yang akan menggunakannya ketika dibutuhkan. 3. Penghapusan persediaan yang transit. Departemen pembelian modern saat ini menunjukan pengurangan persediaan dalam transit dengan cara memberikan pengharapan kepada para pemasok dan calon pemasok untuk mengambil lokasi di dekat bangunan pabrik dan melakukan pengiriman kecil yang sering. Persediaan juga dapat dikurangi dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai kiriman. Persediaan kiriman adalah sebuah variasi pengelola yang menjual persediaan, yang berarti bahwa para pemasok menjaga persediaan hingga digunakan. 4. Penghilangan para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi sejumlah pemasok, maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang. Untuk memperoleh kualitas dan keandalan yang terus meningkat, penjual dan pembeli memiliki kepahaman yang 4
sama dan kepercayaan timbal balik. Perhatian Para Pemasok
Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian pemasok perlu dijawab. Perhatian pemasok meliputi: 1. Keinginan untuk diversifikasi. Persepsi pemasok adalah bahwa mereka akan dapat mengurangi risiko juga mempunyai beberapa pelanggan. 2. Penjadwalan pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit keyakinan pada kemampuan pembeli untuk mengurangi pesanan menjadi jadwal yang lancar dan terkoordinasi. 3. Perubahan teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead time yang tidak cukup bagi para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses, merupakan malapetaka bagi JIT. 4. Jaminan mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh banyak pemasok. 5. Ukuran lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk ukuran lot besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan dalam lot kecil sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada pemasok. 6. Kedekatan. Bergantung kepada lokasi pelanggan,penyerahan yang sering dari pemasok dalam lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis. Tata Letak JIT
Tata Letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain pemborosan yaitu pergerakan. Tata letak JIT memindahkan material secara langsung ke lokasi yang dipe rlukan. Sebagai contoh, sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik penyerahan di dekat lini perakitan tersebut. Sehingga material tidak perlu dikirimkan terlebih dahulu ke departemen penerimaan di tempat lain dalam pabrik, kemudian dipindahkan lagi. Di saat tata letak mengurangi jarak, perusahaan juga dapat menghemat ruang dan menghapuskan arena potensial untuk persediaan yang tidak dikehendaki. Peningkatan Flexibilitas
Sel kerja modern dirancang sedemikian rupa sehingga dengan mudah dapat di atur kembali untuk menyesuaikan perubahan pada volume, perbaikan produk, atau bah kan desain baru. Konsep flexibilitas tata letak yang sama berlaku pada lingkungan kantor. Tidak hanya peralatan dan mebel kantor yang dapat dipindahkan, tetapi juga dinding kantor, koneksi komputer dan telekomunikasi.
5
Flexibilitas tata letak menopang perubahan yang diakibatkan oleh perbaikan produk dan proses yang tidak bisa diabaikan oleh suatu filosofi perbaikan berkelanjutan. Dampak pada Karyawan
Karyawan yang bekerja bersama dilatih secara bersilang sehingga mereka dapat membawa efisiensi dan flexibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT menjadikan karyawan dapat bekerja sama sehingga mereka dapat menceritakan permasalahan dan peluang perbaikan satu sama lain. Saat para pekerja menghasilkan unit satu demi satu, mereka menguji setiap produk pada setiap langkah produksi berikutnya. Sebelum JIT diterapkan, produk cacat digantikan, dan diambil dari persediaan. Karena kelebihan persediaan tidak dipertahankan pada fasilitas JIT, maka tidak terdapat penyangga seperti itu. Ruang dan Persediaan yang Berkurang
JIT mengurangi persediaan dengan menghilangkan ruang untuk persediaan. Ketika terdapat ruang yang kecil, persediaan harus dipindahkan dengan jumlah lot yang sangat kecil atau bahkan unit tunggal. Unti selalu bergerak karena tidak ada gudang. Persediaan
Persediaan dalam system distribusi dan produksi sering bersifat “just in case (berjaga sekiranya)“ terjadi hal yang tidak ber es. Artinya mereka digunakan sekiranya terjadi beberapa variasi dari rencana produksi. Persediaan ekstra kemudian digunakan untuk men gatasi variasi atau permasalahan. Taktif persediaan yang efektif memerlukan just in time bukan just in case. Persediaan just in time (just in time inventory) adalah persediaan minimum yang diperlukan untuk menjaga agar suatu system dapat berjalan dengan sempurna. Dengan persediaan just in time, barang tiba pada saat diperlukan dengan jumlah yang tepat. Mengurangi Variabilitas
Gagasan dibelakang JIT adalah menghapuskan persediaan yang menyembunyikan variabilitas pada system produksi. Karena persediaan menyembunyikan permasalahan, maka permasalahan tersebut sulit untuk ditemukan. Mengurangi Persediaan
Para manajer operasi beralih menuju JIT dengan jalan pertama menghilangkan persediaan. 6
Para manajer mengurangi persediaan dan kemudian melanjutkan untuk mengikis permasalahan yang terlihat pada tingkatan berikutnya. Pada akhirnya, akan terlihat kondisi di mana persediaan dan masalah tidal lagi dapat ditemukan. Jika persediaan itu sendiri bukan merupakan malapetaka, maka persediaan menyembunyikan malapetaka karena biaya yang begitu besar. Mengurangi Ukuran Lot
Just in time juga berarti penghapusan pemborosan yang kedua dengan mengurangi investasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch bisa menjadi bantuan utama dalam mengurangi persediaan dan biaya persediaan. Dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit tunggal ditarik dari satu proses yang saling bersebelahan. Secara lebih realistis, analisis proses, waktu transportasi, dan container yang digunakan untuk pengangkutan dipertimbangkan ketika menentukan ukuran lot. Analisis seperti ini biasanya menghasilkan ukuran lot yang kecil tetapi lebih besar dari satu. Setelah ukuran lot ditentukan, model kuantitas pesanan produksi EOQ dapat dimodifikasi untuk menentukan waktu setup yang diinginkan. 2DS Q =
H [1 – (d/p)]
Mengurangi Biaya Setup
Bagaimana pun, karena persediaan memerlukan biaya pemesanan atau setup diberlakukan terhadap unit yang diproduksi, para manajer cenderung untuk membeli (atau memproduksi) pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan dalam jumlah besar, setiap unit yang dibeli atau dipesan hanya menyerasp sebagian kecil dari biaya setup. Sebagai konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukiran lot dan mengurangi persediaan rata-rata adalah mengurangi setup yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan optimal. Biaya setup sangat berhubungan dengan waktu setup. Dalam suatu fasilitas pabrik, setup pada umumnya memerlukan jumlah pekerjaan yang substansial sebelum benar-benar dapat dikerjakan pada sebuah pusat kerja. Sebagian besar persiapan yang diperlukan oleh sebuah setup bisa dilakukan sebelum menghentikan mesin atau proses. Sama halnya dengan biaya setup yang dapat dikurangi pada mesin di dalam pabrik, waktu setup juga dapat dikurangi di sepanjang proses untuk menyiapkan pesanan. Mengurangi waktu 7
(dan biaya) setup adalah sebuah jalan yang sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas. Penjadwalan
Jadwal yang efektif, yang di komunikasikan dalam organisasi dan ke para pemasok di luar, mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot yang lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Sebagai contoh, Ford Motor Company sekarang mengikat beberapa pemasok dengan jadwal perakitan akhirnya. Ford mengkomunikasikan jadwalnya ke manufaktur bumper di Polycon Industries dari system pengendalian produksi Ford di Oakville. Sistem penjadwalan menjelaskan gaya dan warna bumper yang diperlukan untuk setiap sarana angkutan yang bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Sistem penjadwalan memancarkan informasi ke terminal jinjing yang dibawa oleh personel gudang Polyconyang membuat bumper ke ban berjalan yang menuju ke dok pemuatan. Kemudian bumper diangkut oleh truk sejauh 50 mil ke pabrik Ford. Beberapa materi yang dpat berperan untuk menuju sasaran keberhasilan ini, tetapi dua teknik (sebagai tambahan terhadap jadwal yang dikomunikasikan) adalah yang terutama. Mereka adalah jadwal bertingkat dan kaban. Jadwal Bertingkat Jadwal bertingkat (level schedule) memproses batch kecil yang sering dan bukan beberapa batch yang besar. Karena teknik ini banyak menjadwalkan lot kecil yang selalu berubah, hal ini berakibat pada kesempatan yang disebut penjadwalan “selai kacang”. Tugas manajer operasi adalah membuat dan memindahkan lot kecil sehingga jadwal bertingkat menjadi hemat. Karena lot menjadi lebih kecil, maka kendala yang ada berubah dan semakin menantang. Pada beberapa titik, tidak mungkin memproses satu atau dua unit. Kendala mungkin berupa cara unit dijual dan dikirimkan atau sebuah perubahan sistem pengecatan yang mahal, atau jumlah unti yang sesuai pada proses pensterilan. Penjadwalan mungkin mendapati bahwa membekukan sebagian jadwal yang terdekat kepada tanggal batas waktu menjadikan sistem produksi berfungsi dan jadwal untuk dipenuhi. Pembekuan berarti tidak membiarkan perubahan jadwal. Para manajer operasi mengharapkan jadwal dapat dicapai tanpa ada penyimpangan dari jadwal. KONSEP CONSTRAI NED OPTI MI ZATI ON
8
Theory Of Constraints
Dasar dari theory of constrain adalah bahwa setiap organisasi mempunyai konstrain yang menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus mengidentifikasi dan mengatur untuk meningkatkan performansi. Biasanya jumlah konstrain itu terbatas, dan konstrain tersebut bukan kapasitas konstrain yang penting. K etika konstrain itu rusak, identifikasi konstrain selanjutnya dan memperbaikinya, hingga melanjutkan proses perbaikan. Suatu waktu, biasanya sangat sedikit konstrain yang menjaga peningkatan performansi. Ada lima tahap proses suatu pekerjaan dalam satu waktu. 1. Identifikasi constraint dalam sistem. 2. Tentukan bagaimana cara untuk melakukan eksploitasi constraint sistem 3. Subordinasi segala hal untuk mendukung keputusan 4. Jalankan tindakan untuk memperbaiki performansi sistem 5. Jika pada langkah sebelumnya, constraint telah diatasi atau constraint baru muncul, kembali ke langkah1
Tahap 1 adalah mengidentifikasi constraint dalam sistem dan mengutamakannya pada tujuan. Walaupun terdapat banyak konstrain, biasanya hanya sangat sedikit konstrain pada waktu itu.
Tahap 2 adalah menetukan bagaimana cara mengeksploitasi konstrain-konstrain tersebut untuk meningkatkan performansi. Hanya ada sedikit konstrain yang mempunyai performansi terbatas, dan semua resource itu bukan konstrain. Oleh sebab itu.
Tahap 3 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa resource lainnya merupakan subordinat untuk sebuah konstrain. Tidak ada alasan untuk membuang waktu lebih dalam mengatur resource yang bukan konstrain untuk meningkatkan performansi.
Tahap 4 menyatakan bahwa konstrain harus menjadi pengangkat, maka tindakan itu adalah untuk mengurangi pengaruh dan untuk memperbaiki perfomansi . ketika ini telah diselesaikan, kita tidak dapat berhenti, karena ada anggapan untuk kembali ke jalan lalu.
Tahap 5 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa kita berpindah dan telah menemukan konstrain berikutnya.
Tujuan Dan Ukuran Performansi
a. Tujuan Bagian awal chapter ini menyebutkan tujuan, yang disebutkan oleh Goldratt, adalah untuk memperoleh keuntungan. Kriteria performansi dari ukuran finansial adalah net 9
profit , return on investment (ROI), dan cash flow. Ukuran operasional adalah throughput (T), inventory (I), dan operating expense (OE). Throughput didefinisikan sebagai tingkat/angka penghasilan uang melalui penjualan (bukan produksi). Inventory adalah seluruh uang yang diinvestasikan dalam bentuk barang untuk dijual. Ini tidak termasuk tenaga kerja dan overhead. Biaya operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan sistem untuk mengubah inventory menjadi throughput. Ini termasuk seluruh biaya termasuk tenaga kerja langsung. Keuntungan (net profit) adalah selisih antara throughput dan biaya operasi (T – OE). Return of investment adalah selisih antara throughput dan biaya operasi dibagi inventory : ROI
T
OE
I
Nilai tersebut ditetapkan untuk membuat sebuah keputusan pada aktivitas yang akan meningkatkan tujuan untuk menghasilkan keuntungan. Karena ini adalah pengaruh terbesar pada keuntungan dan ROI, throughput meningkat untuk ukuran yang lebih berarti. Ketika kita fokus pada throughput, kita dapat menentukan konstrain yang dapat menjaga throughput dari peningkatan, hingga peningkatan keuntungan. b. Aturan Goldratt Moto Goldratt adalah “Jumlah maksimum lokal tidak sama dengan jumlah maksimum global“. Goldratt mengusulkan aturan global yang berbeda secara signifikan dari kebijaksanaan yang konvensional. 1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi 2. Tingkat utilitas non bottleneck ditentukan oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. 3. Utilisasi dan aktivitas sumberdaya tidak selalu sama 4. Satu jam kehilangan bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan 5. Satu jam penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin (fatamorgana) 6. Bottleck mempengaruhi throughput dan inventory 7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses 8. Batch proses sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel) 9. Prioritas dapat dilakukan dengan menguji batasan (constraint) dalam sistem itu.
10
Sembilan aturan tersebut merupakan dasar dari synchronous manufacturing . Aturan ke6 menyatakan bahwa keseluruhan throughput sistem ditentukan oleh bottleneck. Catatan bahwa resource non bottleneck tidak berpengaruh terhadap throughput secara keseluruhan, kecuali resources tersebut dijadwalkan kurang baik dan menyebabkan bottleneck menjadi tidak berguna. Jika bottleneck tidak bekerja, waktu untuk produksi akan hilang dan tidak dapat berproduksi, sehingga bottleneck menentukan throughput dan harus diatur. Kebijaksanaan konvensional menganjurkan bahwa mesin pusat harus mempunyai utilisasi penuh untuk menjaga kinerja tenaga kerja. Jika resource tersebut nonbottleneck, bagaimanapun produksi pada nonbottleneck hanya akan menghentikan adanya inventory dan tidak akan meningkatkan throughput sistem. Gagasan itu, kemudian adalah untuk menyinkronkan aliran material selama berada dalam sistem. c. Kapasitas Bottleneck dan Nonbottleneck Resource Bottleneck resource adalah resources dengan kapasitas sama dengan atau lebih kecil dari demand. Nonbottleneck resource adalah resources dengan kapasitas lebih besar dari demand. TEORI KENDALA DAN PENERAPANNYA DALAM PENGELOLAAN INVENTORY
Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal . Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan. Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut: 1. Berdasarkan Asalnya a. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan 11
throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. b. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru. 2. Berdasarkan Sifatnya a. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. b. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya. Teori kendala mengakui adanya kendala-kendala yang dapat membatasi kinerja perusahaan. Teori ini mengembangkan pendekatan spesifik guna mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan berkelanjutan. Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki kinerja maka kita harus mampu mengidentifikasi kendala, megeksploitasi kendala dalam jangka pendek serta menemukan solusi untuk kendala jangka panjang. Konsep Dasar
Teori kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja yaitu sebagai berikut. 1. Throughput , adalah dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan atau selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Besarnya throughput sesuai dengan margin kontribusi. 2. Persediaan, seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. 3. Beban Operasi, adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Berdasarkan ketiga hal di atas maka tujuan manajemen adalah meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. Apabila hal tersebut dapat dilakukan maka laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik. Teori kendala mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan meningkatkan laba bersih. Namun teori kendala menyatakan 12
penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan respon lebih cepat dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Jika dijabarkan maka keunggulan dengan adanya penerapan teori kendala adalah sebagai berikut. 1. Produk yang Lebih Baik. Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau dibuang. 2. Harga yang Lebih Rendah. Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya bia ya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga. 3. Daya Tanggap. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi. Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu. Langkah-Langkah TOC
1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu: a. Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber diluar perusahaan. b. Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam lingkup perusahaan. Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala longgar sedangkan kendala yang mengikat adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan 13
sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan bauran yang memaksimalkan kontribusi margin. 2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai manajemen manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala yaitu mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja. Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya sedikit, kendala pengikat utama disebut sebagai drummer . Tingkat produksi kendala drummer mempengaruhi tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah akan dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada kendala drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalam proses hulu yang berlebihan. 3. Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik. Semua departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. 4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan. 5. Mengulangi proses Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu titik dimana kendala tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan memunculkan kendala drummer yang baru. Setelah kendala drummer baru muncul, maka proses TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.
14
DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don.R & M.Mowen, Maryanne. 2015. Akuntansi Manajerial Edisi 8-Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.
15
