Rmk Activity Based Budgeting

ACTIVITY BASED BUDGETING

A. PENG PENGER ERTI TIA AN ACTIVITY-BASED  ACTIVITY-BASED BUDGETING  BUDGETING 

Dalam Investopedia (2015), Anggaran berdasarkan aktivitas (ABB) berarti sebuah metode penganggaran dimana kegiatan yang mengeluarkan biaya biaya dalam setiap area ungsional dari suatu organisasi yang dihubungkan dengan deinisi dan kemudian dianalisis! "egiatan yang kemudian dikaitkan dengan tu#uan strategis, setelah itu biaya dari kegiatan yang diperlukan digunakan untuk membuat anggaran! “Activity Based Budgeting (ABB) (ABB) mean a method of budgeting budgeting in which the activities that incur incur costs in every functional area area of an organization are recorded and their relationships relationships are defined defined and analyzed. analyzed. Activities are then tied to strategic goals, after which which the costs of the activities needed are used to create the budget”.  Activitybased budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan ungsi,

term termas asuk uk untu untuk k peru perusa saha haan an #asa #asa,, dan dan ung ungsi si$ $un ungs gsii overhead , sedangk sedangkan an pada peru perusa sahaa haan n manu manuak aktu tur, r, kons konsep ep ini ini mula mula$m $mul ula a diter diterap apka kan! n! Adany Adanya a tanta tantanga ngan n baru baru mend mendor oron ong g

semu semua a

orga organi nisa sasi si

kome komers rsia iall

atau ataupu pun n

non non

kome komers rsia iall

memu memusa satk tkan an

perhatiannya pada overall cost ! berbeda se%ara se%ara signi signiik ikan an #ika #ika dibandi dibandingk ngkan an dengan dengan  Activitybased budgeting berbeda traditional budgeting ! &e%ara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activitybased  budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini'

erbedaan Anggaran radisional Dengan A%tivity Based Budgeting Perb Perbed edaa aan n

Peng Pengan angg ggar aran an Tradis adisio iona nall

Activ ctivit it  B!dgeting

*nit penganggaran

Diekspresikan sebagai biaya ungsional atau kategori pengeluaran &umber daya yang dibutuhkan -istoris idak se%ara normal mempertimbangkan pemasok dan pelanggan dalam penganggaran

Diekspresikan sebagai biaya pelaksanaan aktivitas "eluaran atau peker#aan yang dilakukan .ountinuous improvement /elakukan koordinasi dengan pemasok dan mempertimbangkan kebutuhan pelanggan dalam proses penganggaran /enyelaraskan aktivitas perusahaan se%ara keseluruhan Berdasarkan kemanaatan kapasitas

+okus rientasi eran pemasok dan pelanggan

u#uan pengendalian

/emaksimalakan kiner#a mana#er

Dasar anggaran

Berdasarkan kiner#a mana#er

Base Based d

1

Berdasarkan tabel di atas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional  budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya inormasi yang dibutuhkan

untuk membangun anggaran! B. PRINSIP"PRINSIP ACTIVITY-BASED BUDGETING 

rinsip$prinsip Activity Based Budgeting  (ABB) sebagai berikut' !. Activity based budgeting  berokus pada pemahaman tentang aktivitas dan

hubungannya untuk men%apai tu#uan strategik!  Activitybased budgeting   ini diaali dengan mana#emen mendeinisikan visi, misi, strategi dan usulan nilai dari produk#asa! &trategi dirumuskan berbasis pada analisis

customer

re"uirement ,

pengetahuan

pasar

dan

persaingan untuk

menentukan nilai (value) yang dapat diberikan kepada customer.  /elalui serangkaian langkah, strategi ini dideinisikan untuk mendukung atribut performance yang mengusulkan nilai suatu produk#asa! roses cascading   dapat digunakan untuk mengartikulasi bagaimana strategi seharusnya direleksikan dalam proses dan aktivitas! Berikut ini %ontoh bagaimana suatu bank melalui proses ini! ahap /endeinisikan ernyataan /isi /endeinisikan u#uan rganisasi /enetapkan +aktor$+aktor "ritis "esuksesan /enetapkan arget roduk

.ontoh /en#adi penyedia pin#aman terbesar di ropinsi  /eningkatkan .ash +lo 3 5000 /enumbuhkan market share melalui pengurangan unit biaya /eningkatkan market share untuk kredit mobil sebesar 504 /eningkatkan pendapatan kredit modal sebesar 54 /engurangi biaya ,654

*ntuk men%apai visi, perusahaan perlu mengidentiikasi berbagai desain strategi yang mengarah ke area kun%i! "esuksesan akan dapat di%apai #ika strategi diokuskan pada proses$proses ktitis! /elalui feature costing, activitybased  budgeting  mengidentiikasi proses$proses yang berbeda akibat persyaratan dan

kondisi yang unik (eature) dari setiap produk#asa! Dengan mengkombinasikan a%tivity$based budgeting dan eature %osting, organisasi dapat menyusun ren%ana pema%u nilai (a valuedriven planning )! #. Activity based budgeting  berokus ke pen%iptaan nilai!

7ilai dapat di%iptakan ketika costumer  bersedia menggunakan produk#asa! &asaran yang diperlukan untuk men%iptakan nilai yaitu' a! emerolehanpertumbuhan pangsa pasar b! eningkatan la#u pertumbuhan pen#ualan 2

%! eningkatan profit margin d! engurangan biaya e! engurangan pa#ak penghasilan ! eningkatan produktivitas aktiva g! engurangan biaya modal $. Activity based budgeting   merupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas perusahaan untuk men%iptakan nilai!  Aktivitas perusahaan untuk pen%iptaan nilai dikelompokkan pada 8 golongan yaitu aktivitas yang se%ara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan #asa bagi %ostumer   luar, aktivitas yang meberikan dukungan se%ara langsung kepada result  producting activities dalam penyediaan produk dan #asa bagi costumer , pusat

 #asa yang menyediakan layanan bagi result producing activities   dan result  contributing activities , dan pusat #asa yang menyediakan layanan kebersihan dan

kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya! C. #INDSET YANG #E$ANDASI ACTIVITY-BASED BUDGETING   Activitybased budgeting dilandisi oleh lima buah mindset  antara lain'

1! %ustomer &alue 'indset  Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri dari mana#er sistem, ketua tim, mana#er ungsi utama, dan mana#er ungsi pendukung, meren%anakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer ! +okus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari' (1) activity  elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer , (2) activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer ,

(9) activity sharing , pemanaatan aktivitas penambah nilai yang belum se%ara optimum digunakan, dan (8) activity selection , pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling eisien! 2! %ontinuous mprovement 'indset  Dalam penyusunan anggaran, mana#er sistem memimpin anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk melayani customer ! /ana#er ungsi utama dan mana#er ungsi pendukung memimpin karyaan ungsinya dalam melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana, inormasi, dan teknologi) yang dimanaatkan oleh mana#er sistem! %ontinuous improvement mindset  #uga digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kiner#a sumber daya manusia dan kiner#a sistem yang sekarang di%apai. 9! %rossfunctional 'indset 

3

rganisasi diokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer , melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu' sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna #ual! &etiap sistem di#alankan oleh suatu tim lintas ungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai ungsi utama organisasi! enyusunan anggaran dilandasi oleh crossfungctional mindset ! 'indset ini mampu menghasilkan peren%anaan aktivitas yang kompleks, %epat, terintegrasi, dan andal untuk mengasilkan value bagi customer ! 8! mployee mpowerment 'indset  "aryaan berada di garis depan dalam pemberian layanan kepada customer ! Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada karyaan untuk meren%anakan aktivitas yang digunakan untuk melayani customer dalam proses penyusunan anggaran! 5! *pportunity 'indset  -asil ekonomi (economic result ) diperoleh organisasi dari pengeksploitasian peluang, bukan dari peme%ahan masalah! -asil diperoleh organisasi karena produk dan #asa yang dihasilkan oleh organisasi memiliki value bagi customer ! %ustomer  lah yang memutuskan baha suatu hasil mempunyai value baginya! *nggul (distinct ) #ika hasil ber value dibandingkan dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan atau leadership (berani tampil beda)! &uatu hasil yang mediocre tidak akan mempunyai value bagi customer sehingga akan diabaikan oleh pelanggannya! D. %EUNGGU$AN ACTIVITY-BASED BUDGETING 

Dibandingkan dengan traditional budgeting, activitybased budgeting memiliki keunggulan sebagai berikut ini ' 1! rientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers roses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke pen%arian berbagai peluang untuk melakukan improvement ( process way of thin+ing ) terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers! "eadaan seperti ini men#an#ikan ter%apainya eektivitas kegiatan bisnis

perusahaan yang pada gilirannya diharapkan akan menghasilkan financial return yang memadai bagi perkembangan organisasi melalui loyalitas pelanggan! 2! +okus penyusunan anggaran pada peren%anaan aktivitas, digunakan untuk menghasilkan value bagi customers enyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang #elas antara penyebab dan akibat! Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas! :ika 4

personel akan mengurangi biaya, %ara eekti yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut, yaitu aktivitas! Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost reduction) melalui peren%anaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya! "e#elasan hubungan sebab$akibat menyebabkan personel mempunyai target yang #elas yang harus di%apai selama tahun anggaran! "e#elasan target, seperti target aktivitas, cost reduction target, dan target peningkatan penghasilan (revenue enhancement target ), akan meningkatkan ke#elasan peran yang disandang oleh personel! "ondisi ini akan membangkitkan semangat dalam diri personel dalam meu#udkan tu#uannya (empowerment )! 9!  Activitybased budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan %ara berpikir berbasis sistem ( system thin+ing ) "eputusan improvement di satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya! "eseluruhan lebih penting daripada sekedar bagian$ bagiannya! -al ini berbeda dengan dengan traditional budgeting yang memandang bagian atau ungsi lebih penting daripada keseluruhan 8! /en%apai keunggulan dengan menghilangkan pemborosan *ntuk mema%u nilai, suatu organisasi seharusnya berupaya menghilangkan pemborosan! rganisasi perlu sistem penganggaran dan pelaporan yang mampu mengidentiikasi dan menyoroti pemborosan dalam organisasi! leh karena biaya timbul sebagai akibat adanya aktivitas, maka %ara yang eekti untuk mengatasi pemborosan tersebut adalah mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut! 5! /en%apai keunggulan dengan mengurangi beban ker#a *paya mema%u nilai memerlukan %ara menentukan pengurangan biaya tanpa harus mengurangi kualitas output! Ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan tingkat layanan atau dengan mengurangi unit output! *ntuk mengurangi beban ker#a adalah dengan memperoleh pemahaman yang mendalam tentang output yang diinginkan %ustomer! u#uannya selain mengetahui keinginan %ustomer, #uga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaimana hal tersebut dapat dimanaatkan perusahaan! E. PR&SES ACTIVITY-BASED BUDGETING  '. #enganalisa Strategi

+okus penyusunan anggaran activitybasedbudgeting  adalah meren%anakan aktivitas

yang

digunakan

untuk mendapatkan

value bagi customer.

*ntuk

mengarahkan nilai (driving value ) ini, diaali dengan tahap pendeinisian tu#uan dan 5

perumusan strategi organisasi oleh mana#emen senior! "emudian melalui beberapa tahap, strategi ini diter#emahkan ke dalam proses bisnis, aktivitas, dan kondisi (feature) yang sesuai! /enter#emahkan %ustomer e"uirements "epada arget roses perumusan strategi diaali dengan analisis customer re"uirements dan pengetahuan pasar serta persaingan, seperti halnya usulan value  (nilai) yang akan disampaikan! Berdasar analisis ini kemudian dapat ditetapkan se%ara strategik! erusahaan mesti memahami dengan benar berapa harga yang diterima oleh customer  (pasar bersedia membayar untuk produk#asa spesiik)! &etelah harga

diterima pasar (mar+et price) telah ditentukan, maka organisasi kemudian dapat menghitung berapa biaya yang sesuai untuk men%apai profit margin  yang diinginkan! -al ini dikenal dengan proses peren%anaan laba (the profit planning process ) atau anggaran yang menghasilkan targeted cost  (dikenal sebagai allowable cost )! -arget costing   merupakan suatu metode penentuan biaya (cost ) produk#asa yang didasarkan pada (target price) yang diperkirakan %ustomer bakal bersedia untuk menerimanya! arget ini kemudian diter#emahkan kedalam target$target tingkat aktivitas untuk setiap aktivitas yang akan dilakukan! Biaya yang ditanggung %ustomer  inilah yang di#adikan sebagai target cost  dan di#adikan sebagai dasar untuk meran%ang berbagai aktivitas yang diperlukan untuk men%apai target cost   tersebut! -arget cost  dapat dihitung dengan ormula sebagai berikut'

-arga yang dapt diterima pasar (ricemar+et driven ) ;p <<< =aba yang diharapkan (rofits target ) ;p <<< > ;p <<< -arget cost/Allowable cost  /enentukan u#uan ;ealistis untuk /erumuskan &trategi rgan isasi /ana#emen harus realistis ketika merumuskan target performance! &trategi ini tidak akan sukses, #ika tu#uan yang diyakini tidak dapat di%apai! /ana#emen memahami pasar dan kemudian dengan kekuatan organisasi menentukan target yang akan di%apai! (. #eneta)*an Pand!an Perencanaan +Planning Guidelines,

*ntuk mener#emahkan sasaran dan tu#uan strategik ke dalam proses anggaran diperlukan panduan peren%anaan anggaran! embuatan panduan peren%anaan dilakukan oleh mana#emen pun%ak! anduan peren%anaan kemudian disampaikan kemudian masing$masing mana#er untuk ditetapkan target$target tingkat aktivitasnya se%ara spesiik dalam konteks proses bisnis! Dalam panduan peren%anaan ini para mana#er kemudian menyusun usulan anggaran dan melalui activitybasedbudgeting , panduan ini dapat diaplikasikan kepada pengertian yang lebih rin%i yakni tingkat aktivitas organisasi bukan sekedar  tingkat sumber daya! 6

?lemen anduan eren%anaan anduan peren%anaan anggaran umumnya men%akup elemen berikut' a! ?lemen +inansial' 1) erubahan ukuran pasar yang diharapkan 2) ertumbuhan pen#ualan dan asumsi mar+et share 9) Asumsi pada mar+et pricing  8) @aktu dan dampak pengenalan produk baru 5) erubahan tingkat ga#i ) erubahan biaya supplier  6) eren%anaan capital investment  ) Inlasi dan asumsi biaya bunga ) erubahan tingkat pa#ak b! ?lemen perasi' 1) Dampak proses baru 2) erubahan ke aktivitas 9) Asumsi produktivitas karyaan %! ?lemen &trategik' 1) Asumsi sumber (sourcing ) 2) Asumsi bauran produk#asa enetapan anduan peren%anaan &etelah targettu#uan dalam langkah pertama (menganalisis stretegi) dapat dirumuskan, kemudian mana#emen mendeinisikan panduan peren%anaan yang diterapkan untuk meraih tu#uan tersebut! &ebagai %ontoh suatu organisasi dapat menentukan proses bisnis aktivitasnya (tingkat proyek$proyek) dengan tu#uan untuk Ccontinuous improvement  (perbaikan berkelan#utan)! Beban ker#a yang dianggarkan dibagi men#adi tiga katagori untuk setiap aktivitas atau proses bisnis! a) 'andaroty  (diperintahkan) b) 0iscretionary  (dengan kebebasanpilihan) %)  Available if the customer is willing to pay for it  (#ika konsumen bersedia membayar) -. #enere/a0*an Strategi *e A*tivitas

&etelah panduan peren%anaan telah ditetapkan, mana#emen dapat menentukan target dari setiap aktivitas dan proses bisnisnya! /ana#emen seharusnya me$revie proses bisnis untuk dapat meringkas dan mengeliminasi kemungkinan adanya aktivitas ganda (duplikasi aktivitas)! /enter#emahkan &trategi ke dalam Aktivitas Di sini para mana#er dapat melakukan identiikasi proyek$proyek antar$ departemen dan proyek perbaikan (improvement ) dari tingkat aktivitas khususnya! /ereka dapat melakukannya melalui analisis aktivitas investasi, yang men%akup pendeinisian dan evaluasi proyek perbaikan (improvement) dan memanaatkan komite untuk menyeleksi proyek$proyek yang dapat memenuhi tu#uan organisasi dan 7

kebutuhan customer. erbaikan (imorovement ) ini seharusnya dalam konteks sasaran organisasi, proses bisnis dan customer satisfaction.  Analisis Aktivitas  Analisis aktivitas adalah proses pengidentiikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas yang ter%antum dalam program yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun anggaran! Aktivitas yang akan dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas yang telah di%antumkan dalam program! Analisis aktivitas ini dilandasi dengan target  costs yang telah ditentukan!

 Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah antara lain' 1! 2! 9! 8!

Aktivitas apa yang diker#akan Berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut @aktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut enaksiran nilai (value) dari aktivitas tersebut bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan hanya pada aktivitas yang menambah nilai!  Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan perusahaan

atau bagiannya tetap bertahan dalam bisnisnya! Beberapa aktivitas penambah nilai merupakan aktivitas yang harus dilaksanakan (re"uired activities ), yaitu aktivitas yang dia#ibkan oleh peraturan yang dikeluarkan

pihak yang berenang! Beberapa

aktivitas penambah nilai lain merupakan aktivitas kebi#akan ( discretionary activity )!  Aktivitas penambah nilai yang berupa aktivitas kebi#akan yang harus memenuhi persyaratan berikut ini' 1! Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan 2! erubahan keadaan tidak dapat di%apai dengan aktivitas sebelumnya 9! Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan! /enyusun ;en%ana Aktivitas &etelah aktivitas dapat diidentiikasi, setiap penyusun anggaran kemudian menyusun ren%ana aktivitaskegiatan untuk tahun anggaran! Aktivitaskegiatan selama tahun anggaran ini dapat dibagi men#adi dua tipe yakni aktivitas perbaikan (improvement) dan aktivitas rutin! /enetapkan arget erorman%e &etelah aktivitas (kegiatan) berhasil disusun, penyusunan anggaran kemudian menentukan target perorman%e yang bakal diperoleh dari aktivitas yang dilaksanakan! ahap ini dapat ditempuh dengan melakukan estimasi dampak keuangan dari pelaksanaan aktivitas (kegiatan)! ?stimasi ini man%akup estimasi pendapatan danatau estimasi biaya, dan estimasi arus kas! -arget performance  dapat diterapkan untuk proses bisnis se%ara keseluruhan sebagaimana masing$masing aktivitas! &ebagaimana telah dibahas sebelumnya, tu#uan harus dapat di%apai dalam sudut pandang orang yang men#alankan aktivitas 8

tersebut! &ebagai %ontoh ?E /oney Bank mesti berokus pada konsumen (pasar) di kota yang dimaksud! Di sini #elas baha pengukuran performance perusahaan harus memiliki hubungan yang #elas dengan misi dan strategi! ?liminasi Biaya ?stimasi biaya dilakukan melalui tiga tahap' 1! ?stimasi biaya aktivitas 2! ?stimasi biaya proses 9! ?stimasi biaya sistem ?stimasi biaya oleh penyusun anggaran dimulai dari estimasi setiap unsur biaya (seperti' ga#i, bahan, energi) untuk setiap aktivitas! "emudian hasil estimasi biaya aktivitas direkap dan disa#ikan dalam ormulir rekapitulasi biaya proses! ada tahap ini penyusun anggaran mengevaluasi berapa kegiatan yang menambah nilai dan yang tidak menambah nilai, taksiran keluaran, perhitungan eisiensi, dan pema%u biaya setiap aktivitas! -asil rekapitulasi biaya proses ini kemudian diringkas kedalan rekapitulasi biaya sistem! 1. #enent!*an Beban %era dan Proe* Interde)arte/ental

ada tahap ini, langkah yang dilakukan yaitu menetapkan target pen#ualan produk #asa (harga #ual dan volume pen#ualan) untuk memproyeksikan beban ker#a! Beban ker#a dideinisikan sebagai #umlah volume output dimana aktivitas atau proses diperlukan untuk menghasilkannya! Banyak organisasi memilih %ara praktis dengan menghitung ramalan volume pen#ualan dibanding mengukur permintaan costumer ! ;amalan tersebut digunakan untuk menyusun anggaran pengahasilan! Ada tiga tahap utama untuk menentukan beban ker#a suatu aktivitas dan proses, yaitu' 1! 1orecast  produk > menentukan aktivitasproses bisnis 2! 1orecast  non produk > menentukan aktivitasproses bisnis 9! 1orecast  proyek spesial 2. #en!s!n Anggaran 3inal +Finalize the Budget ,

&etelah mana#er menyusun anggaran, menyusun ran%angan aktivitas dan mengestimasi pendapatan dan atau penghematan biaya, dan arus kasnya masing$ masing, maka data yang dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada departemen anggaran untuk dikompilasi men#adi ran%angan anggaran inal!  A%tivity$based budgeting se%ara sederhana merangking aktivitas dan proses bisnis disbanding pengeluaran (e
ahap$tahap dalam meminalkan suatu anggaran meliputi' 1! /embuat ren%ana dan anggaran untuk seluruh proses bisnis dan setiap aktivitas dalam proses bisnis dan aktivitas setiap departemen! 2! /engevaluasi performance yang dianggarkan dengan sasaran! 9! /engevaluasi performance dan cost trade off  8! /eminalkan biaya dari aktivitas dan proses bisnis dengan sasaran  performance.

DA3TAR PUSTA%A

 Anthony, ;obert 7! dkk! 2012! 2istem engendalian 'ana3emen. Buku 1, ?disi 11. :akarta' &alemba ?mpat! Farrison, ;ay -! Dkk! 2019!  A+untansi 'ana3erial ! Buku 1, ?disi 18! :akarta' &alemba ?mpat! -ansen and /oen! 2012! A+untansi 'ana3erial ! Buku 1, ?disi ! :akarta' &alemba ?mpat! 7ur, ;iGkiria ;atmarisa! 2011!  Analisis enerapan Activity Based Budgeting (ABB) ada  Anggaran Belan3a 4antor 0inas endidi+an 4abupaten 'u+omu+o Beng+ulu. &kripsi! +akultas ?konomi dan /ana#emen Institut ertanian Bogor! !investopedia!%omtermsaabb!asp H5 April 2015 

10