ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM ) KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)
Aktivitas Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian pengendalian dan penilaian penilaian performance performance lingkungan lingkungan yang dinamis. dinamis. Akuntan Akuntansi si aktivitas aktivitas merupakan merupakan pendekatan pendekatan yang paling paling tepat dalam dalam ling lingku kung ngan an yang yang dina dinami miss dan dan peru perusah sahaa aan n ditu ditutu tutt untu untuk k melak melakuk ukan an continoues impro improvem vement ent (perbaikan (perbaikan terus). Akuntansi Akuntansi aktivitas aktivitas menekankan menekankan pada perbaikan perbaikan proses. proses. Proses Proses adalah adalah sekum sekumpul pulan an aktivi aktivitas tas yang yang menent menentuka ukan n kinerja kinerja suatu suatu pekerja pekerjaan an tertent tertentu. u. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu yang yang dipe diperlu rluka kan n adal adalah ah peng pengel elol olaa aan n akti aktivi vita tass buka bukan n biay biayany anya. a. Untu Untuk k itul itulah ah munc muncul ul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). (ABM). ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memokuskan perhatian manajemen untuk meningkatk meningkatkan an !customer customer value" value" serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan value tersebut bagi konsumen. Manajemen Manajemen berbasis berbasis aktivitas aktivitas (activity-based management/ ABM) ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan berkelanj anjuta utan n terhad terhadap ap value yang yang dihasilk dihasilkan an bagi customer dan laba yang improvement berkel dihasilkan dari penyediaan value tersebut. value tersebut.
DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)
Menggunak Menggunakan an inormasi inormasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM). (ABM). Menggunakan Activity Menggunakan Activity Based Management (ABM) (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya yang #idak Bernilai #ambah. #ambah. Activity Based Management (ABM) (ABM) menekankan baik pada product pada product costing maupun process maupun process value analysis. analysis. #erdapat #erdapat $ dimensi pada ABM yaitu% &. Cost Dimension Menyediaka Menyediakan n inormasi inormasi tentang tentang sumber sumber ekonomi' ekonomi' aktivitas' produk serta konsumen konsumen.. alam dimensi dimensi ini dilakukan dilakukan penelusuran penelusuran biaya biaya ke setiap aktivitas' kemudian kemudian biaya biaya setiap aktivitas dibebankan dibebankan ke produk imensi imensi ini sangat bermanaat bermanaat untuk product costing ' managemen biaya strategik serta tactical analysis . analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk.
$. Process Dimension Menyediakan inormasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya. imensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan. imensi ini menunjukan inormasi tentang continoues improvement yang dilakukan perusahaan. Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn AB. ari diagram tersebut terlihat bah*a AB merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memliki $ tujuan utama' yaitu% a.
Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan inormasi biaya yang
lebih akurat b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program+program pengurangan biaya #ujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentiikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (&) tidak perlu dan tidak penting ($) perlu tapi tidak eisien dan tidak dapat dikembangkan . Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas' biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk' daya guna' dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manuaktur dan jasa' yaitu &.
Mengidentiikasi aktivitas' langkah pertama adalah analisis aktivitas' yang mengidentiikasi
semua aktivitas penting organisasi. $. Mengidentiikasi aktivitas tak bernilai tambah' tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah% a. Apakah aktivitas tersebut perlu , b. Apakah aktivitas tersebut eisien , c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah' kadang tidak , -. Memahami rantai aktivitas' akar masalah' dan pemicunya' dalam mengidentiikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah' sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama. Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non+nilai tambah. Pengerjaan ulang ini dipicu oleh identiikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab ulang' bagaimanapun' bisa berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesiikasi bagian adalah kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih. Mungkin bagian+bagian yang salah
diterima. Atau kegiatan produksi yang harus disalahkan. atu set kegiatan yang saling berhubungan (seperti yang digambarkan di atas) disebut proses. /adang+kadang analisis aktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (P0A). 1. Menetapkan ukuran kinerja' dengan pengukuran kenerja secara terus+menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur' perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak eisien. 2. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah' biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan pusat biaya. engan mengedintiikasi akktivitas tak bernilai tambah' dan melaporkan biayanya' manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
Manfaat ABM
&. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya Mencapai Pengurangan Biaya' dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentiikasi' empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah. a.
Mengurangi Aktivitas. ara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas' dengan
mengurangi *aktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut. b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak perlu. c. Memilih Aktivitas. i ba*ah strategi ini' aktivitas yang paling eisien yang dipilih dari serangkaian alternati. d. Membagi Aktivitas. ara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan ungsi pada beberapa cara yang lebih eisien. ontohnya' adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus. $. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM, -
3okus utama adalah terhadap non-value-added activities%
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities) b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities) -
3okus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities) b. Activity sharing (pemanaatan optimum value-added activities) Proses ABM
Business process analysis :
1.
Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bah*a pemahaman secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu eektivitas pengelolaan biaya
2.
Pergeseran
paradigma
terhadap
organisasi4
dari
organisasi
sebagai
sekelompok
ungsi5departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses. •
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk%
&. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time $. mprovement terhadap kualitas proses -. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi •
1.
#ahap Business Process Analysis Mengidentiikasi business process $. Mengidentiikasi subprocess dan activities -. Melaksanakan process value analysis 1. Mengembangkan rencana improvement Proess Va!"e Ana!#s$s
Process !alue Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan inormasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada perormance individu. Process !alue Analysis dilakukan dengan - langkah di ba*ah ini% &. Driver analysis untuk menentukan aktor+aktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas etiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. 6nput aktivitas merupakan sumber+sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas' sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitati tertentu yang disebut dengan Activity "utput Measure. Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas' akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa river bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.
$. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan' jumlah pekerja yang telibat' *aktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di ba*ah ini. Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses identiikasi' penjabaran serta evaluasi aktivitas+aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menja*ab 1 pertanyaan berikut ini% a.
Aktivitas+aktivitas apa saja yang dilaksanakan,
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas, c.
Berapa jumlah *aktu dan sumber+sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas,
d. Bagaimana manaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. ari 1 hal tersebut di atas' hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas' aktivitas dapat dibedakan menjadi $ jenis aktivitas yaitu% a.
Aktivitas bernilai tambah (value-added activities) Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. apat pula dikatakan bah*a aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan eisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi%
-
#e$uired Activities' merupakan aktivitas+aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan atau perundangan yang berlaku.
-
Discretionary activities' merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi - kriteria berikut yaitu (&) aktivitas menyebabkan adanya perubahan siat atau bentuk ($) perubahan siat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (-) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities) Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak eisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan. ontohnya% -
%cheduling ' merupakan aktivitas penjad*alan proses produksi untuk setiap jenis produk
-
Moving ' merupakan aktivitas pemindahan bahan' barang dalam proses dan barang jadi dari satu dept. ke departemen lain.
-
&aiting ' merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku' menunggu datangnya BP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
- nspe'si'
merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bah*a barang telah
memenuhi spesiikasi atau kualitas yang diharapkan. -
%toring ' merupakan aktivitas penyimpanan bahan' Barang alam Proses' produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu *aktu pemakaian atau pengiriman. 7asil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya ( cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement . alam lingkungan yang kompetiti' perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen' dalam *aktu yang tepat serta harga yang rendah. 7al ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 1 cara berikut ini%
a. Activity elimination Memokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah' dengan mengidentiikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut. b. Activity selection Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing. trategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. ipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama. c. Activity reduction Pengurangan *aktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan eisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan. d. Activity sharing Peningkatan eisiensi aktivitas dengan memanaatkan skala ekonomi' khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya. -.
Activity Performace Measurement yaitu pengukuran perormance dalam pelaksanaan
suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur inansial maupun non inansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus
menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada - hal yaitu *aktu' kualitas serta eisiensi. a%
&a't"
-
#eliability % 8umlah pengiriman yang tepat *aktu atau jumlah pengiriman - #esponsiveness % cycle time (*aktu untuk melaksanakan & aktivitas)' velocity (jumlah output -
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan *aktu tertentu) Manufacturing cycle efficiency % *aktu pemrosesan5(*aktu proses9 *aktu perpindahan 9 *aktu inspeksi 9 *aktu tunggu )
%
K"a!$tas% jumlah produk cacat' jumlah produk cacat5total produksi' : kegagalan eksternal'
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan 8umlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian' jumlah kesalahan setiap order pembelian.
% -
Ef$s$ens$
;isiensi operasi% Output5bahan' output58/<' output5 jam mesin ;isiensi mesin % : kapasitas mesin yang terpakai Persediaan % Perputaran persediaan' jumlah persediaan' lamanya persediaan
COSTUMER PROITABI*ITY ANA*YSIS
/ecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan pada saat yang sama' mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas' biaya' dan keuntungan yang terkait dengan melayani konsumen yang istime*a. Misalnya' konsumen = terkadang mengubah pesanannya setelah dicatat' tetapi konsumen > tidak demikian. /emudian biaya terjadi untuk memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang mereleksikan akta bah*a konsumen = lebih bertanggung ja*ab untuk aktivitas dan biaya tersebut daripada konsumen >. istem manajemen biaya eekti dapat memperbolehkan manajer memperoleh beberapa detail biaya. Banyak aktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada lainnya. /onsumen yang memesan dalam jumlah kecil' jarang memesan' sering mengubah pesanan mereka' membutuhkan kemasan khusus atau kehati+hatian' permintaan pengiriman yang lebih cepat' atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistime*aan
dalam pesanan mereka. 8ika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen yang paling menguntungkan' mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang pelayanan konsumen. #ugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. ebuah sistem harus ditempatkan bah*a dimungkinkan perusahaan untuk mengidentiikasi mana konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak *aktu yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk menyediakan jasa pendukung terus+menerus, Biaya ini adalah tambahan untuk biaya produksi produk atau pada a*alnya menyediakan jasa untuk konsumen. TARGET COSTING+ BERKE*ANJUTAN
KAI,EN
COSTING+
DAN
PENGEMBANGAN
Untuk tetap kompetiti dalam pasar global saat ini' bisnis harus berkembang secara terus+menerus. elain itu' pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian lintas spectrum dari aktivitas bisnis' dari desain dan kualitas produk' melalui operasi produksi dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa dideinisikan sebagai usaha terus+menerus untuk menghilangkan pemborosan' mengurangi *aktu tanggapan' menyederhanakan desain produk dan proses' dan mengembangkan kualitas dan pelayanan konsumen. ua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut (arget Costing ' dan ai*en Costing . Tar-et Cost$n-
(arget Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan untuk berproduksi. 8adi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut (arget Price' batas keuntungan yang diinginkan disebut (arget Profit ' dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut (arget Costing . Ka$.en Cost$n-
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses produksi. /ebalikannya' ai*en Costing adalah proses pengurangan biaya selama ase produksi dari sebuah produk yang telah ada. ai*en' bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil+kecilan' daripada pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam
teknologi. 6denya sederhana' pengembangan adalah tujuan dan tanggung ja*ab setiap pekerja. ari ;O sampai pekerja kasar' dalam setiap aktivitas' setiap hari' dan sepanjang *aktu. Melalui usaha yang kecil namun terus+menerus dari setiap orang' pengurangan signiikan biaya dapat dicapai sepanjang *aktu. Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep ai*en Costing ' tujuan ai*en Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. /emudian biaya actual dilampirkan sepanjang *aktu dan dibandingkan dengan ai*en Cost . atatan bah*a basis biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual' pada akhr tahun. ebuah tujuan ai*en ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan ai*en. Pada akhir tahun berjalan' biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik reerensi untuk tahun depan. /emudian' tujuan ai*en yang baru (lebih rendah) ditentukan' dan usaha pengurangan biaya berlanjut. Bagaimana tujuan ai*en tercapai, Pengurangan terus+menerus dan keras pada biaya dan aktivitas tak bernilai tambah' menghilangkan pemborosan' dan pengembangan siklus *aktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. #ambahan' pengembangan saran
dan
tujuan ai*en
dari
semua karya*an diperhatikan secara serius dan
diimplementasikan pada saat yang tepat. Benchmarking
Benchmar'ing merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan standard
untuk
membantu
mengidentiikasikan
kemungkinan
perbaikan
aktivitas.
Bencmar'ing ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu aktivitas. Benchmar'ing merupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. alam suatu organisasi' unit+unit yang ada dengan aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan digunakan sebagai standard atau patokan' sedangkan yang lainnya harus mengikutinya. elanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginormasikan bagimana mereka mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmar'ing ini idealnya juga dibandingkan dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan nternal benchmar'ing ' tetapi apabila dibandingkan dengan bagian diluar organisasi disebut dengan e'sternal benchmar'ing ' terdapat - jenis e'sternal benchmar'ing ' yaitu % a. Competitive benchmar'ing b. +unctional benchmar'ing c. ,eneric benchmar'ing
Re'a#asa U!an-
Berbeda dengan konsep kai?en' yang melibatkan langkah+langkah bertahap menuju peningkatan bertahap' rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. @ekayasa ulang adalah mendesain ulang lengkap dari proses' dengan penekanan pada penemuan cara+cara baru yang kreati untuk mencapai tujuan. @ekayasa ulang kadang+kadang menggambarkan sebagai secarik kertas kosong dan mulai dari a*al untuk merancang ulang proses bisnis. aripada mencari terus untuk perbaikan' rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. alam kata+kata' seorang konsultan% @ekayasa ulang telah menangkap perhatian bisnis U. @ekayasa ulang mengatur perubahan radikal' cepat dan signiikan yang diakui' ini bisa memerlukan risiko tinggi' tetapi juga bisa memba*a manaat besar. Manaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan model baru untuk menjalankan bisnis. Teor$ Ken/a!a
#eori kendala (atau #O) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang mendukung perbaikan terus+menerus dan program manajemen biaya. #eori kendala adalah suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang' pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya terbatas. 6de kunci dalam #O adalah untuk mengidentiikasi kendala dalam sistem yang mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi' dalam rangka mencari
dan
meringankan kendala
tersebut.
elain itu' #O merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah kendala. ebagai contoh' jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu akan meningkatkan *aktu siklus' mengurangi throughput ' dan mengurangi laba' maka manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan usaha. Value and Non Value added Cost Reporting
Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. engan pelaporan ini' manajer dengan mudah dapat memokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur+ angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.
Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi' menghilangkan' memilih serta berbagi aktivitas yang tidak bernilai tambah dari *aktu ke *aktu maka perlu inormasi apakah biaya aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. alah satu inormasi yang dapat menja*ab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun untuk dapat dlihat perkembangannya.
An--aran !e's$e! Ber/asar A't$0$tas
/emampuan mengidentiikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan yang menekankan pada aktivitas' maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. 7al ini berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan asumsi bah*a semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama' misalnya jumlah unit yang diproduksi' 8am /erja langsung5jam mesin. Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran leksibel berbasis aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. etiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan realisasinya' serta dihitung selisihnya.
d. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas' dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap dan biaya variabelnya Ana!$sa Se!$s$1
alam penilaian kinerja berbasisi aktivitas' perlu ditindak lanjuti dengan melakukan analisa selisih. Pertama+tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang dapat bersiat menguntungkan atau merugikan. elisih ini kemudian dapat dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya. alam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut% a.
elisih biaya aktivitas tetap ( fied activity variance) elisih untuk elemen biaya aktivitas yang siatnya tetap dapat dijabarkan menjadi - selisih' yaitu%
&. +ied spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan. $. +ied volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah -. nused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu aktivitas. b. elisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance) &.
!ariabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.
$.
0ariabel eisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi untuk melakukan aktivitas tersebut.
*IE CYC*E COST BUDGETING
Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi pada kegiatan5tahap+tahap selama umur produk atau life cycle product . Perkembangan atau daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signiikan terhadap biaya yang akan terjadi. Biaya selama umur produk atau 0ife Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada' dimulai dari tahap perencanaan' perancangan' uji coba' produksi sampai pengiriman ke konsumsen. 0ife Cycle Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut % a. 1on recurring cost
Meliputi biaya planning' designing' testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu produk. b. Manufacturing cost Meliputi biaya bahan' btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk. c. 0ogistic cost Meliputi biaya advertensi' biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk dari perusahaan ke konsumen. d. Customer2s post purchase cost Meliputi biaya purna jual' garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen. Pada pendekatan tradisional' perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada biaya manuacturing atau produksi saja' biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode. Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen'biaya di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. eluruh aktivitas yang terjadi selama umur produk menjadi okus utama untuk mengelola biaya selama umur produk yang disebut dengan 0ife Cycle Cost Management . Perusahaan harus mengelola aktivitas+aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi pengehamatan selama umur produk. 0ife cycle cost management menekankan pada !entire value
chain"
yaitu
seperangkat
aktivitas
yang
dibutuhkan
untuk
merancang'
mengembangkan' memproduksi' memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan. Anggaran dan penilaian perormace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk.
PENI*AIAN PERORMANCE NON INANSIA*
alam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersiat non inansial mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut dengan "perational Measurer . "perational measurer menggunakan ukuran phisik unutk menentukan performance para karya*an. Pengukuran prestasi operasional meliputi - hal berikut ini% &. ;isiensi -
;isiensi operasi% Output5bahan' output58/<' output5 jam mesin
-
;isiensi mesin % : kapasitas mesin yang terpakai
-
Persediaan % Perputaran persediaan' jumlah persediaan' lamanya persediaan
$.
/ualitas% jumlah produk cacat' jumlah produk cacat5total produksi' : kegagalan eksternal' jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan 8umlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian' jumlah kesalahan setiap order pembelian.
-. aktu -
#eliability % 8umlah pengiriman yang tepat *aktu atau jumlah pengiriman - #esponsiveness % cycle time (*aktu untuk melaksanakan & aktivitas)' velocity (jumlah output -
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan *aktu tertentu) Manufacturing cycle efficiency % *aktu pemrosesan5 (*aktu proses9 *aktu perpindahan 9 *aktu inspeksi 9 *aktu tunggu)
