BAB I PENDAHULUAN
1.1 1.1 Lata Latarr Bela Belaka kang ng
Mela Melalu luii asum asumsi si bahw bahwaa sem semua ua pend pendekat ekatan an dala dalam m sist sistem em man manajem ajemen en strategik strategi k telah dilakuka dilakukan, n, tulisan ini lebih banyak menyoroti mengenai short shortrange plan, berupa anggaran. Agar sejalan dengan paradigma baru, semua
aktivitas lebih dititikberatkan pada customer value strategy atau pelayanan pelanggan
(internal
dan
eksternal),co cont ntin inuo uous us
impr im pro ove veme ment nt ,
dan organizational dengan an ali aliran ran kom komunik unikasi asi yan yang g bers bersifa ifatt bottomorganizational system system deng up,co cont ntin inuo uous us
impr im prov ovem emen ent t , process
way of
thinking , team
work,
dan employee as a family , maka anggaran yang dianjurkan adalah activitybased budgeting .
Manaje Man ajemen men haru haruss mem mempuny punyai ai alat yan yang g tep tepat at untu untuk k mem membant bantunya unya dalam menghadapi tuntutan perubahan-perubahan lingkungan yang dinamis. Alat Al at te terse rsebut but ha harus rus ti tida dak k han hanya ya me memb mbant antu u unt untuk uk me meng ngalo alokas kasii se secar caraa optimum sumber-sumber sumber-sumber untuk mencapai visi, strategi, dan tujuan organisasi pada saat ini, tetapi harus har us sebagai jalan mencapai mencapa i tujuan akhir organisasi. Melalui integrasi aktivitas-aktivitas yang ada terhadap anggaran akan dapat merespon kebutuha kebutuhan-kebutuha n-kebutuhan n yang timbul secara dinamis. Anggaran Anggaran yang dapa dapatt mem memenuh enuhii syar syarat-sy at-syarat arat dina dinamik mikaa peru perubaha bahan n adal adalah ah activity(liha hatt mi misal salny nya, a, r rim imson son dan !r !rase aser, r, "## "##"$ "$ u unc ncee da dan n based budg budgeting eting (li !raser !ra ser,, "##% "##%$$ An Antos, tos, "##% "##%$$ An Anony onymous mous,, "##& "##&$$ dan ri rimso mson n dan An Antos, tos, "###). Activity-based budgeting di dike kena nall se seba baga gaii pe pend ndek ekat atan an ba baru ru yan ang g meng me ngha hasi silk lkan an pr pros oses es ma mana naje jeme men n
yang ya ng
berk be rkel elan anju juta tan n
seca se cara ra ef efek ekti tif. f.
'endekatan ini dikembangkan oleh konsultan oopers and ybrand *eloitte yang mengkom mengkombinasikan binasikan praktek-praktek praktek-praktek manajem manajemen en terkenal terkenal,, diturunka diturunkan n dari priority base budgeting dan total quality , bersama-sama dengan activitybased cost based cost management concept (rimson dan !raser, "##").
1
1.2 Identifik Identifikasi asi Masalah +uang +uang lingkup lingkup masalah masalah permasal permasalahan ahan ini terfokus terfokus terhadap terhadap activity
based building , meliputi ". Apa itu activity based building . agaimana proses activity based building /. Analisis dari activity based building . 1.3 Tu Tuuan uan Penulisan
". Meng Mengan anal alis isis is activity based buildin g. . Meng Mengur urai aika kan n meng mengen enai ai activity based building. 1.! Manfaat Manfaat "aian "aian Manfaat kajian sebagai media referensi mengenai activity activity based
0ebagai ai refer referens ensii dalam dalam mela melakuk kukan an anali analisi siaa terha terhadap dap building . 0ebag activity based building . 1.5 Teknik Pengu#$ulan Data ") 0tud 0tudii 'us 'usta taka ka ) Browsing 1nternet 1nternet /) 'eni 'eningg nggal alan an 2isto 2istori riss 3) 4bser servasi vasi 1.% &iste#ati &iste#atika ka Penulisan Penulisan 5arya tulis yang saya susun terdiri atas 6 ab,yaitu sebagai berikut
erisi tentang tentang latar latar belakang belakang,, indentif indentifikas ikasii Ba' Ba' 1 ( Pend Pendah ahul ulua uan n ) erisi masalah, tujuan penulisan, manfaat kajian, teknik pengumpulan data serta sistematika penulisan mengenai pembuatan karya tulis. Ba' 2 ( Deskri$si A*ti+it, A*ti+it, Based Budgeting )
ab ini berisi tentang
teori dasar yang berhubungan dengan topik pembahasan pada penulisan karya tulis ini, yaitu penjelasan mengenai Activity Based Budgeting.
Ba' 3 ( Pr-ses A*ti+it, A*ti+it, Based Budgeting ) ab ini berisi tentang proses
dari Activity Based Budgeting . memuat penjelasan penjelasan Ba' ! ( Analisis A*ti+it, Based Budgeting ) ab ini memuat khusus mengenai analisa dari Activity Based Budgeting .
2
Ba' ( Penutu$ $ ab ini memuat rangkuman dari makalah ini dengan
menarik beberapa kesimpulan dari isi makalah ini.
BAB II DE&"/IP&I A0TIIT BA&ED BUDETIN
2.1 Pengertian A*ti+it, Based Budgeting
3
Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses
penyusunan anggaran. 'endekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati. Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus pada improvement terhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan (rimson dan Antos, "###) dan berfokus pada proses secara integral terhadap suatu organisasi (Mclenahen, "##6), serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan memenuhiworkload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,"##%). Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan
fungsi, termasuk untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead , sedangkan pada perusahaan manufaktur, konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, 7ewberry dan acon, "##3$ dan rinson dan Antos, "##&). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi komersial ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost . Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan
dengan traditional
budgeting .
0ecara
ringkas
perbedaan traditional
budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini
Ta'el 2.1 8abel perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting
Per'edaan Traditional Budgeting !okus !ungsi 'enyusun Manajer !ungsional
4
Activity-Based Budgeting 0istem Manajer system, 5etua tim, Manajer
Anggaran
fungsi utama, Manajer fungsi
( Budgetees)
pendukung Melakukan improvement terhadap
Menjalankan bagian dari
sistem yang ada, Memenuhi system, Memuaskan 8ujuan
kebutuhan
kebutuhancustomers, Meraih
fungsi,Melaksanakan
kesempatan, Cost reduction
pengendalian, Cost control Sumber Brimson dan Antos !"###$
Ta'el 2.2 'erbedaan Anggaran 8radisional *engan Activity ased udgeting Per'edaan Penganggaran Tradisi-nal A*ti+it, Based Budgeting 9nit penganggaran *iekspresikan sebagai biaya *iekspresikan sebagai
!okus
fungsional atau kategori
biaya pelaksanaan aktivitas
pengeluaran 0umber daya yang
5eluaran atau pekerjaan
dibutuhkan 4rientasi 2istoris 'eran pemasok dan 8idak secara normal
yang dilakukan ountinuous improvement Melakukan koordinasi
pelanggan
mempertimbangkan
dengan pemasok dan
pemasok dan pelanggan
mempertimbangkan
dalam penganggaran
kebutuhan pelanggan dalam proses
8ujuan
Memaksimalakan kinerja
penganggaran Menyelaraskan aktivitas
pengendalian
manajer
perusahaan secara
*asar anggaran
keseluruhan erdasarkan kinerja manajer erdasarkan kemanfaatan kapasitas
0umber locher, et. al. (::6)
erdasarkan
dari
kedua
tabel diatas,
perbedaan
yang
paling mendasar antara traditional budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran.
5
2.2 P/IN&IP4P/IN&IP ACTIVITY-BASED BUDGETING
Amin
(::/;)
mengemukakan
prinsip-prinsip Activity
Based
Budgeting (A) sebagai berikut
". A harus menggambarkan apa yang dilakukan, aktivitas atau proses usaha (business processes), bukan unsur biaya (cost elements). 0umber daya yang dibutuhkan atau elemen biaya harus berasal dari aktivitas yang
diharapkan
atau
proses
usaha
dan
beban
kerja
(workload ). %orkload adalah jumlah unit dari suatu aktivitas yang dibutuhkan. Misalnya, dalam departemen sumber daya manusia, beban kerja untuk aktivitas departemen, jasa dan bauran jasa (service mi&) yang baru atau yang diubah, perubahan dalam proses usaha,
perbaikan dalam efesiensi dan efektifitas, perubahan dalam tingkat layanan ( service level ), mutu, fleksibilitas dan tujuan siklus waktu. /. Anggaran akhir harus menggambarkan perubahan dalam biaya sumber daya (resource cost ). 3. 0ebagai bagian dari proses pengganggaran, perusahaan perlu memberi perhatian pada usaha perbaikan yang berkesinambungan. 0etiap departemen harus mengidentifikasi aktivitas atau proses usaha untuk melakukan
perbaikan,
jumlah
perbaikan,
merencanakan mencapai target perbaikan.
6
dan
bagaimana
Menurut ?unawan Adisaputro dan @unita Anggarini (::%/%6), ada tiga prinsip dasar Activity Based Budgeting (A) sebagai berikut ". Activity based budgeting berfokus pada pemahaman tentang aktivitas dan hubungannya untuk mencapai tujuan strategik. Activity-based budgeting ini diawali dengan manajemen mendefinisikan
visi, misi, strategi dan usulan nilai dari produk>jasa. 0trategi dirumuskan berbasis
pada
persaingan
analisis customer requirement , pengetahuan
untuk
menentukan
nilai
(value)
yang
pasar dan
dapat
diberikan
kepada customer. Melalui serangkaian langkah, strategi ini didefinisikan untuk
mendukung
produk>jasa.
atribut performance yang
'roses cascading
dapat
mengusulkan nilai
digunakan
untuk
suatu
mengartikulasi
bagaimana strategi seharusnya direfleksikan dalam proses dan aktivitas. erikut ini contoh bagaimana suatu bank melalui proses cascading Ta'el 2.3 ontoh proses cascading
8ahap
ontoh
Mendefinisikan
Menjadi penyedia pinjaman
'ernyataan Misi Mendefinisikan
8ujuan
terbesar di 'ropinsi Meningkatkan ash !low B
4rganisasi Menetapkan !aktor-!aktor
6::: Menumbuhkan market share
5ritis 5esuksesan Menetapkan
melalui pengurangan unit biaya Meningkatkan market share
8arget
'roduk
untuk kredit mobil sebesar 6:C Meningkatkan
pendapatan
kredit modal sebesar 6C Mengurangi biaya #,%6C 9ntuk mencapai visi, perusahaan perlu mengidentifikasi berbagai desain strategi yang mengarah ke area kunci. 5esuksesan akan dapat dicapai jika strategi difokuskan pada proses-proses ktitis. Melalui feature costing' activity-based budgeting mengidentifikasi proses-proses yang berbeda akibat
persyaratan dan kondisi yang unik (feature) dari setiap produk>jasa. *engan
7
mengkombinasikan activity-based budgeting dan feature costing, organisasi dapat menyusun rencana pemacu nilai (a value-driven planning). . Activity based budgeting berfokus ke penciptaan nilai. 7ilai dapat diciptakan ketika costumer bersedia menggunakan produk>jasa. 0asaran yang diperlukan untuk menciptakan nilai yaitu a. 'emerolehan>pertumbuhan pangsa pasar *apat dilakukan dengan pengenalan produk>jasa baru, penempatan perusahaan pada ceruk pasar tertentu, pembukaan wilayah pemasaran baru, pembangunan kerjasama operasi dengan perusahaan lain, dan pemerolehan bisnis pesaing. b. 'eningkatan laju pertumbuhan penjualan *apat dilakukan dengan penawaran baru atau melakukan perbaikan secara berkelanjutan atas produk dan jasa yang disediakan costumer . c. 'eningkatan profit margin 'enciptaan
nilai
mrnuntut
personel
untuk
menungkatkan
pendapatan yang diikuti dengan penurunan biaya, sehingga profit margin menjadi lebih besar.
d. 'engurangan biaya iaya yang dapat dikurangi meliputi biaya pokok produksi (seperti biaya bahan mentah, tenaga kerja danoverhead pabrik). e. 'engurangan pajak penghasilan 'engurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel memahami dampak setiap keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan pendapatan, yang pada gilirannnya akan menentukan besarnya ta& loss dan ta& saving berdasarkan peraturan perpajakan yang berlaku.
f. 'eningkatan produktivitas aktiva 0aat perputaran modal kerja naik maka pendapatan juga akan naik dan mengurangi cost of capital dan biaya. g. 'engurangan biaya modal 'engurangan biaya modal dapat diperoleh dengan mencari pinjaman dengan tingkat bunga yang rendah.
8
/. Activity based budgeting merupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas perusahaan untuk menciptakan nilai. Aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan pada 3 golongan yaitu aktivitas yang secara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa bagi costumer luar, aktivitas yang meberikan dukungan secara langsung kepada result producting activities dalam penyediaan produk dan jasa bagi costumer , pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result producing activities dan result contributing activities, dan pusat jasa yang
menyediakan layanan kebersihan dan kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya.
BAB III P/5&E& A0TIIT BA&ED BUDETIN
3.1 Menganalisa &trategi
!okus merencanakan
penyusunan aktivitas
yang
anggaran activity-based-budgeting adalah digunakan
untuk
mendapatkan
value
bagi customer. 9ntuk mengarahkan nilai (driving value) ini, diawali dengan tahap pendefinisian tujuan dan perumusan strategi organisasi oleh manajemen senior. 5emudian melalui beberapa tahap, strategi ini diterjemahkan ke dalam proses bisnis, aktivitas, dan kondisi ( feature) yang sesuai. 'roses
perumusan
strategi
diawali
dengan
analisis customer
requirements dan pengetahuan pasar serta persaingan, seperti halnya
usulan value (nilai) yang akan disampaikan. erdasar analisis ini kemudian dapat ditetapkan secara strategik. 'erusahaan mesti memahami dengan benar berapa harga yang diterima oleh customer (pasar bersedia membayar untuk
9
produk>jasa spesifik). 0etelah harga diterima pasar !market price$ telah ditentukan, maka organisasi kemudian dapat menghitung berapa biaya yang sesuai untuk mencapai profit margin yang diinginkan. 2al ini dikenal dengan proses perencanaan laba (the profit planning process ) atau anggaran yang menghasilkan targeted cost (dikenal sebagai allowable cost ). (arget costing merupakan suatu metode penentuan biaya (cost )
produk>jasa yang didasarkan pada (target price) yang diperkirakan customer bakal bersedia untuk menerimanya. 8arget ini kemudian diterjemahkan kedalam target-target tingkat aktivitas untuk setiap aktivitas yang akan dilakukan. iaya
yang
ditanggung customer inilah
yang
dijadikan
sebagai target cost dan dijadikan sebagai dasar untuk merancang berbagai aktivitas
yang
diperlukan
untuk
mencapai target cost tersebut. (arget
cost dapat dihitung dengan formula sebagai berikut
2arga yang dapt diterima pasar ( )rice-market driven)
+p DDD
aba yang diharapkan ( )rofits target )
+p DDD E
(arget cost*Allowable cost
+p DDD
0asaran strategik yang telah ditetapkan harus dapat diterjemahkan ke dalam tindakan berujud (tangible) dan terukur (measurable) yang mampu meningkatkan performance bisnis organisasi. 5ini banyak perusahaan besar yang berpengalaman untuk memahami keterkaitan antara area berujud (intangible area) dan hasil finansial. 0ebagaimana diterapkan dalam +arvard Business ,eview tentang profil perusahaan 0ears. 'erusahaan ini yang secara
statistik dapat menunjukkan keterkaitan bagaiman peningkatan kepuasan karyawan mampu menghasilkan kepuasan customer yang tinggi, yang pada akhirnya mampu meningkatkan penjualan (Fames A. rimsons dan Fohn Antos, "###). Manajemen harus realistis ketika merumuskan target performance. 0trategi ini tidak akan sukses, jika tujuan yang diyakini tidak dapat dicapai.
10
Manajemen memahami pasar dan kemudian dengan kekuatan organisasi menentukan target yang akan dicapai.
3.2 Meneta$kan Panduan Peren*anaan 6 Planning Guidelines7
9ntuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategik ke dalam proses anggaran diperlukan panduan perencanaan anggaran. 'embuatan panduan perencanaan dilakukan oleh manajemen puncak. 'anduan perencanaan kemudian disampaikan kemudian masing-masing manajer untuk ditetapkan target-target tingkat aktivitasnya secara spesifik dalam konteks proses bisnis. *alam panduan perencanaan ini para manajer kemudian menyusun usulan anggaran dan melalui activity-based-budgeting , panduan ini dapat diaplikasikan kepada pengertian yang lebih rinci yakni tingkat aktivitas organisasi bukan sekedar tingkat sumber daya. Glemen 'anduan 'erencanaan 'anduan perencanaan anggaran umumnya mencakup elemen berikut a. Glemen !inansial •
'erubahan ukuran pasar yang diharapkan
•
'ertumbuhan penjualan dan asumsi market share
•
Asumsi pada market pricing
•
Haktu dan dampak pengenalan produk baru
•
'erubahan tingkat gaji
•
'erubahan biaya supplier
•
'erencanaan capital investment
•
1nflasi dan asumsi biaya bunga
•
'erubahan tingkat pajak
b. Glemen 4perasi •
*ampak proses baru
•
'erubahan ke aktivitas
•
Asumsi produktivitas karyawan
11
c. Glemen 0trategik •
Asumsi sumber ( sourcing )
•
Asumsi bauran produk>jasa
0etelah target>tujuan dalam langkah pertama (menganalisis stretegi) dapat
dirumuskan,
kemudian
manajemen
mendefinisikan
panduan
perencanaan yang diterapkan untuk meraih tujuan tersebut. 0ebagai contoh suatu organisasi dapat menentukan proses bisnis >aktivitasnya (tingkat proyek-proyek) dengan tujuan untuk
andaroty (diperintahkan)
•
iscretionary (dengan kebebasan>pilihan)
•
Available if the customer is willing to pay for it (jika konsumen
bersedia membayar)
3.3 Menere#ahkan &trategi ke Akti+itas
0etelah panduan perencanaan telah ditetapkan, manajemen dapat menentukan target dari setiap aktivitas dan proses bisnisnya. Manajemen seharusnya
me-review
proses
bisnis
untuk
dapat
meringkas
dan
mengeliminasi kemungkinan adanya aktivitas ganda (duplikasi aktivitas). *alam menterjemahkan 0trategi ke dalam Aktivitas para manajer dapat ,
melakukan
identifikasi
proyek-proyek
antar-departemen
dan
proyek
perbaikan (improvement ) dari tingkat aktivitas khususnya. Mereka dapat melakukannya
melalui
pendefinisian
dan
memanfaatkan
komite
memenuhi
tujuan
analisis
evaluasi untuk
aktivitas proyek
investasi, perbaikan
yang
(improvement$ dan
menyeleksi proyek-proyek
organisasi
dan
mencakup
yang
dapat
kebutuhan customer. 'erbaikan
(imorovement ) ini seharusnya dalam konteks sasaran organisasi, proses bisnis dan customer satisfaction.
12
Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas yang tercantum dalam program yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun anggaran. Aktivitas yang akan dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas yang telah dicantumkan dalam program. Analisis aktivitas ini dilandasi dengan target costsyang telah ditentukan. Analisi aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah antara lain ". Aktivitas apa yang dikerjakan . erapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut /. Haktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut 3. 'enaksiran nilai (value) dari aktivitas tersebut bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan hanya pada aktivitas yang menambah nilai. Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan perusahaan atau bagiannya tetap bertahan dalam bisnisnya. eberapa aktivitas penambah nilai merupakan aktivitas yang harus dilaksanakan (required activities), yaitu aktivitas yang diwajibkan oleh peraturan yang dikeluarkan
pihak yang berwenang. eberapa aktivitas penambah nilai lain merupakan aktivitas kebijakan (discretionary activity). Aktivitas penambah nilai yang berupa aktivitas kebijakan yang harus memenuhi persyaratan berikut ini ". Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan . 'erubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya /. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.
0etelah aktivitas dapat diidentifikasi, setiap penyusun anggaran kemudian menyusun rencana aktivitas>kegiatan untuk tahun anggaran. Aktivitas>kegiatan selama tahun anggaran ini dapat dibagi menjadi dua tipe yakni aktivitas perbaikan (improvement) dan aktivitas rutin. Aktivitas
perbaikan
(improvement )
disusun
berdasarkan
pendekatan target costing . *isini penyusunan anggaran menentukan aktivitas perbaikan (improvement ) dengan dua cara (Mulyadi, ::%)
13
". 'erbaikan
(improvement )
terhadap
aktivitas
penambah
nilai
dilakukan dengan (") activity selection target dan () acvtivity sharing target .
. 'erbaikan (improvement ) terhadap aktivitas bukan penambah nilai dilakukan dengan (") activity reduction dan () activity elimination.
erdasarkan target tersebut, penyusun anggaran dapat mengestimasi total pengurangan biaya yang menjadi target (total target cost reduction ) yang dapat dihasilkan dalam tahun anggaran. 0etelah aktivitas (kegiatan) berhasil disusun, penyusunan anggaran kemudian menentukan target performance yang bakal diperoleh dari aktivitas yang dilaksanakan. 8ahap ini dapat ditempuh dengan melakukan estimasi dampak keuangan dari pelaksanaan aktivitas (kegiatan). Gstimasi ini mancakup estimasi pendapatan dan>atau estimasi biaya, dan estimasi arus kas. (arget
performance dapat
diterapkan untuk
proses bisnis secara
keseluruhan sebagaimana masing-masing aktivitas. 0ebagaimana telah dibahas sebelumnya, tujuan harus dapat dicapai dalam sudut pandang orang yang menjalankan aktivitas tersebut. 0ebagai contoh GI Money ank mesti berfokus pada konsumen (pasar) di kota yang dimaksud. *i sini jelas bahwa pengukuran performance perusahaan harus memiliki hubungan yang jelas dengan misi dan strategi. Gstimasi biaya dilakukan melalui tiga tahap ". Gstimasi biaya aktivitas . Gstimasi biaya proses /. Gstimasi biaya sistem 0ebagai contoh, sistem penjualan terpadu terdiri dari empat proses sebagai berikut ". 'roses pencairan order . 'roses penyusunan pro/ect proposal /. 'roses tender 3. 'roses perjanjian penjualan
14
Gstimasi biaya oleh penyusun anggaran dimulai dari estimasi setiap unsur biaya (seperti gaji, bahan, energi) untuk setiap aktivitas. 5emudian hasil estimasi biaya aktivitas direkap dan disajikan dalam formulir rekapitulasi biaya proses. 'ada tahap ini penyusun anggaran mengevaluasi berapa kegiatan yang menambah nilai dan yang tidak menambah nilai, taksiran keluaran, perhitungan efisiensi, dan pemacu biaya setiap aktivitas. 2asil rekapitulasi biaya proses ini kemudian diringkas kedalan rekapitulasi biaya sistem.
3.! Menentukan Be'an "era dan Pr-,ek Interde$arte#ental
'ada tahap ini, langkah yang dilakukan yaitu menetapkan target penjualan
produk>
jasa
(harga
jual
dan
volume
penjualan)
untuk
memproyeksikan beban kerja. eban kerja didefinisikan sebagai jumlah volume
output
dimana
menghasilkannya. menghitung
aktivitas
anyak
ramalan
atau
organisasi
volume
proses
memilih
penjualan
diperlukan
cara
praktis
dibanding
untuk dengan
mengukur
permintaan costumer . +amalan tersebut digunakan untuk menyusun anggaran pengahasilan. Ada tiga tahap utama untuk menentukan beban kerja suatu aktivitas dan proses, yaitu ". 0orecast produk E menentukan aktivitas>proses bisnis 8ahap untuk forecasting beban kerja organisasi total yaitu dengan mem- forecast permintaan cost ob/ect ( produk, jasa atau channel ) dan menentukan beban kerja untuk aktivitas produk>jasa langsung yang mencakup seluruh aktivitas yang diperlukan untuk mendefinisikan, mendesain,
mengembangkan,
menguji,
me-release,
menghasilkan,
mendistribusikan, meng-install dan mempertahankan suatu produk atau jasa. . 0orecast non produk E menentukan aktivitas>proses bisnis 8ahap kedua dalam peramalan beban kerja adalah menentukan beban kerja untuk aktivitas pendukung yang merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh departemen pendukung (support ) seperti sumber daya
15
manusia, sistem informasi manajemen, keamanan dan akuntansi. eban kerja harus ditentukan untuk setiap departemen, yang mungkin merupakan satu fungsi dari -
'roduk>jasa
-
Costumer
- 1on product related (seperti jumlah dan tipe pernyataan finansial) /. 0orecast proyek spesial 8ahap ketiga dalam ramalan beban kerja adlah menentukan beban kerja untuk berbagai proyek spesial terbaru yang akan datang. ontoh proyek spesial mencakup •
104 #:::
•
1mplementasi AM>A
•
1nisiatif kualitas
•
Meng-install sistem komputer, sistem telepon terbaru, dan yang serupa
•
Memperluas ruang kantor
4rganisasi seharusnya menggunakan pendekatan berpikir kreatif untuk menghilangkan duplikasi aktivitas. 8arget costing ini berfokus pada -
5ondisi yang disyaratkan
-
'oin harga yang diterima customer
-
5ekuatan dan kelemahan persaingan
erdasarkan uraian tersebut, maka untuk menetapkan beban kerja diperlukan pertimbangan beberapa faktor berikut, meliputi a. Mempertimbangkan ramalan penghasilan dan volume penjualan b. 8arget biaya dan laba tahunan c. !eature costing untuk menentukan target biaya dan laba
16
d. 'ersyaratan customer mengarahkan volume penjualan dan harga jual yang ditargetkan. e. Menentukan beban kerja dan proyek interdepartemental
3. Men,usun Anggaran 8inal 6inali!e t"e Budget 7
0etelah manajer menyusun anggaran, menyusun rancangan aktivitas dan mengestimasi pendapatan dan atau penghematan biaya, biaya, dan arus kasnya masing-masing, maka data yang dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada departemen anggaran untuk
dikompilasi menjadi
rancangan anggaran final. 'anel review anggaran seharusnya mencakup tim lintas fungsi untuk mencapai perspektif organisasi. Activity-based budgeting secara sederhana merangking aktivitas dan proses bisnis disbanding pengeluaran (eDpenses). 4rganisasi dapat menganggarkan dan melaporkan dengan aktivitas dan merubah anggaran aktivitas ke dalam anggaran sumber daya tradisional sampai system anggaran berbasis aktivitas dapat diciptakan. 8ahap-tahap dalam memfinalkan suatu anggaran meliputi ". Membuat rencana dan anggaran untuk seluruh proses bisnis dan setiap aktivitas dalam proses bisnis dan aktivitas setiap departemen. 0etelah anggaran berbasis aktivitas disusun, maka dilakukan review dan perlu diujicobakan pada sebuah departemen. . Mengevaluasi performance yang dianggarkan dengan sasaran. Anggaran yang disiapkan (anggaran pendahuluan) harus dibandingkan dengan
sasaran
strategik.
'erbedaan
antara performance yang
dianggarkan dengan sasaran strategik seharusnya menghasilkan suatu modifikasi pada aktivitas yang dianggarkan dan sumber daya yang dihasilkannya. Fika target biaya tidak dapat dipenuhi, manajer proses bisnis dan aktivitas seharusnya mengidentifikasi peluang perbaikan tambahan. /. Mengevaluasi performance dan cost trade off Fika terjadi perbedaan antara performance dari aktivitas>proses bisnis dengan target biaya maka tradeoff perlu dibuat.
17
3. Memfinalkan
biaya
dari
aktivitas
dan
proses
bisnis
dengan
sasaran performance. 4rganisasi harus mengawali anggaran dengan aktivitas.
BAB I ANALI&I& A0TIIT BA&ED BUDETIN
!.1 Mindset ang Melandasi Activity-Based Budgeting Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset antara lain
". Customer 2alue indset *alam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi pendukung, merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer . !okus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari (") activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer , () activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer , (/)activity sharing , pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum digunakan, dan (3) activity selection, pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.
. Continuous 3mprovement indset
18
*alam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk melayani customer . Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung
memimpin
karyawan
fungsinya
dalam
melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement mindset juga digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang sekarang dicapai # /. Cross-functional indset 4rganisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer , melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual. 0etiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi utama organisasi. 'enyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional mindset . indset ini mampu menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk mengasilkan value bagi customer . 3. 4mployee 4mpowerment indset 5aryawan kepada customer . pengikutsertaan
berada
di
*alam dan
garis proses
pemberian
depan
dalam
penyusunan kesempatan
pemberian anggaran
kepada
layanan
diperlukan
karyawan
untuk
merencanakan aktivitas yang digunakan untuk melayani customer dalam proses penyusunan anggaran. 6. 5pportunity indset 2asil
ekonomi
(economic
result )
diperoleh
organisasi
dari
pengeksploitasian peluang, bukan dari pemecahan masalah. 2asil diperoleh organisasi karena produk dan
jasa yang
dihasilkan oleh organisasi
memiliki value bagicustomer . Customer lah yang memutuskan bahwa suatu hasil
mempunyai value baginya.
9nggul
(distinct )
jika
hasil
ber value dibandingkan dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan atau leadership(berani tampil beda). 0uatu hasil
19
yang mediocre tidak
akan
mempunyai value bagi customer sehingga
akan
diabaikan oleh pelanggannya.
!.2 "eunggulan Activity-Based Budgeting
*ibandingkan
dengan traditional
budgeting'
activity-based
budgeting memiliki keunggulan sebagai berikut ini (disarikan dari onnally dan
Ashworth, "##3$ ukens, "##6$ dan ooper dan 5aplan, "##&) ". 4rientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers
'roses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi
ke
pencarian
berbagai
peluang
untuk
melakukan improvement ( process way of thinking ) terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagicustomers. 5eadaan seperti ini menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya diharapkan akan menghasilkan financial return yang memadai bagi perkembangan organisasi melalui loyalitas pelanggan. . !okus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk
menghasilkan value bagi customers 'enyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara penyebab dan akibat. iaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas. Fika personel akan mengurangi biaya, cara efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut, yaitu aktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost reduction) melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya. 5ejelasan
hubungan sebab-akibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus dicapai selama tahun anggaran. 5ejelasan target, seperti target aktivitas,cost reduction target' dan target peningkatan penghasilan (revenue enhancement target ), akan meningkatkan kejelasan peran yang disandang oleh
personel. 5ondisi ini akan membangkitkan semangat dalam diri personel dalam mewujudkan tujuannya (empowerment ). /. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan
cara berpikir berbasis sistem ( system thinking )
20
5eputusan improvement di
satu
bidang
tidak
dapat
dilepaskan
pengaruhnya terhadap bidang lainnya. 5eseluruhan lebih penting daripada sekedar
bagian-bagiannya.
2al
ini
berbeda
dengan
dengan traditional budgeting yang memandang bagian atau fungsi lebih penting daripada keseluruhan 3. Mencapai keunggulan dengan menghilangkan pemborosan
9ntuk
memacu
nilai,
suatu
organisasi
seharusnya
berupaya
menghilangkan pemborosan. 4rganisasi perlu sistem penganggaran dan pelaporan yang mampu mengidentifikasi dan menyoroti pemborosan dalam organisasi. 4leh karena biaya timbul sebagai akibat adanya aktivitas, maka cara yang efektif untuk mengatasi pemborosan tersebut adalah mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut.
6. Mencapai keunggulan dengan mengurangi beban kerja
9paya memacu nilai memerlukan cara menentukan pengurangan biaya tanpa harus mengurangi kualitas output. 1ni dapat dilakukan dengan menyesuaikan tingkat layanan atau dengan mengurangi unit output. 9ntuk mengurangi beban kerja adalah dengan memperoleh pemahaman yang mendalam tentang output yang diinginkan customer. 8ujuannya selain mengetahui keinginan customer, juga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaimana hal tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan.
21
BAB PENUTUP
.1 "E&IMPULAN
". Activity-based
budgeting merupakan
proses penyusunan anggaran yang
berfokus pada improvement terhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan . Activity-based budgeting membangun berkesinambungan
manajemen
dan
yang
efektif
mempererat
secara
hubungan
antara planning dan budgeting dan sebagai dasar untuk more effective control . Mengenai activity -based budgeting perlu dibandingkan lebih dahulu mindset activity-based
budgeting dengan mindset
traditional
budgeting
(dikenal
sebagai functional-based budgeting ) agar dapat diperoleh gambaran yang jelas /. Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset , antara lain ". Customer value mindset . . Continuous improvement mindset . /. Cross-functional mindset .
22
3. 4mployee empowerment mindset . 6. 5pportunity mindset . 3. 5eunggulan Activity-Based Budgeting' antara lain ". 4rientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers . !okus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk menghasilkan value bagicustomers. /. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir berbasis sistem
23
