SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN REACTION PAPER Activity Based Management
Oleh Kelompok 2 : 1. Johan Prima P 2. Fidayatil Zetta 3. Rahma Tri Lestari
1710536016 1710536031 1710536066
S1 AKUNTANSI INTAKE D3 FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS 2019 Activity Based Management
(Manajemen Berbasis Aktivitas) Menurut Hansen dan Mowen manajemen berdasarkan aktivitas mengidentifikasi berbagai aktivitas, biaya aktivitas, output aktivitas dan nilai aktivitas bagi organisasi. Manajemen berdasarkan aktivitas merupakan pendekatan untuk kesuluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. Model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Tujuan dimensi proses adalah mengurangi biaya
dengan memberikan kemampuan untuk melakukan dan
mengukur perbaikan berkelanjutan. Sumber utama informasi manajer berdasarkan aktivitas ini ialah ABC (Activity Based Costing) dan PVA (Process Value Analysis). Dalam perencanaan sistem ABM (Activity Based Management) akan memberikan justifikasi untuk implementasinya dan menjawab masalah masalah berikut. 1. Sasaran dan tujuan sistem ABM. 2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan. 3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan. 4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi. 5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan menggunakan informasi baru. Penerapan ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan seperti kurangnya dukungan manajemen atas, waktu yang terlalu lama dalam implementasi, penolakan informasi baru oleh manajer lainnya, sehingga hasil yang diharapkan tidak sesuai. Sementara itu dibutuhkan pelatihan dan pendidikan kepada manajer agar informasi baru yang diterima manajer dapat memberikan keberhasilan dalam ABM. Agar implementasi ABM dapat terwujud, memerlukan alat fundamental untuk mengendalikan manajemen yaitu akuntansi pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan mempengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan alam disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. Adapun melalui 4 elemen penting yaitu pemberian tanggungjawab, pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan. 3 jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan, aktivitas dan strategi. Perbandingan Ukuran Kinerja No. 1. 2. 3. 4. No. 1. 2. 3. 4. No. 1. 2. 3. 4. 5.
Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas Anggaran unit perusahaan Standar berorientasi pada proses Perhitungan biaya standar Standar bernilai tambah Standar statis Standar dinamis Standar yang saat ini dapat dicapai Standar optimal Perbandingan Evaluasi Kinerja Evaluasi Berdasarkan Keuangan Evaluasi Berdasarkan Aktivitas Efisiensi keuangan Pengurangan waktu Biaya yang dapat dikendalikan Perbaikan kualitas Biaya aktual versus standar Pengurangan biaya Ukuran keuangan Pengukuran tren Perbandingan Penghargaan Penghargaan Berdasarkan Keuangan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas Berdasarkan kinerja keuangan Berdasarkan kinerja multidimensi Penghargaan individual Penghargaan kelompok Kenaikan gaji Kenaikan gaji Promosi Promosi Bonus dan pembagian laba Bonus, pembagian laba, dan keuntungan
Analisis nilai proses berkaitan dengan dengan analisis penggerak, analisis aktivitas dan pengukuran kinerja aktivitas. Analisis penggerak adalah usaha untuk yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas sehingga disebut juga sebagai pencari akar pemicu. Analisis aktivitas proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai yang bernilai tambah dan tak bernilai tambah. Tantangan dari analisis aktivitas adalah menemukan berbagai cara untuk menghasilkan produk tanpa menggunakan satu pun dari aktivitas tak bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen penting dalam perhitungan biaya kaizen. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui 4 cara yaitu eleminasi aktivitas, pemilihan aktivitas, pengurangan aktivitas dan penyatuan aktivitas. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada 3 dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu. Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Laporan biaya bernilai dan tak bernilai tambah, tren dalam biaya, benchmarking, standar kaizen, manajemen kapasitas dan perhitungan anggaran daur hidup adalah contoh dari ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas. Sedangkan untuk ukuran nonkeuangan diukur dengan menggunakan balance scorecard. Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas. Sedangkan dalam buku Kaplan dan Anthony dijelaskan bahwa dengan manajemen berbasis aktivitas memaksa para manajer untuk berpikir tentang tidak hanya berapa biaya untuk membuat suatu produk tetapi juga tentang apa yang pelanggan peroleh dari produk yang mereka bayar. Activity Based Management bisa dibangun untuk unit bisnis yang memenuhi dua aturan: 1.
Pengeluaran besar dalam sumber daya tidak langsung
2.
Keanekaragaman dalam produk, pelanggan, dan proses
Banyak perusahaan, yang beroperasi menggunakan sistem biaya standar tradisional atau sistem penetapan biaya (marjinal) langsung yang mengakibatkan terlalu banyak menambah lini produk , menawarkan produk secara berlebihan , dan mengatur pelanggan secara berlebihan. Manajemen gagal melihat bagaimana keputusan tentang variasi produk, kustomisasi, dan dukungan pelanggan. sehingga menyebabkan pengeluaran yang jauh lebih tinggi dalam sumber daya tidak langsung yang diperlukan untuk menerapkan strategi produk garis penuh. Begitu para manajer memahami biaya produk mereka setelah analisis ABC, Untuk meningkatkan profitabilitas lini produk. Manajer bisa mengambil beberapa tindakan yang sering disebut
manajemen
berbasis
aktivitas,
merujuk
pada pengambilan
keputusan manajer dengan menggunakan informasi tentang aktivitas yaitu : a) Harga produk b) Produk pengganti c)
Mendesain ulang produk
d) Meningkatkan proses dan strategi operasi e) Investasi teknologi f)
Menghilangkan produk
Harga
Beberapa perusahaan memiliki sedikit keleluasaan dalam penentuan harga produk . Dua faktor besar telah membatasi penerapan model penetapan harga para ekonom: 1. Kesulitan dalam memperkirakan kurva permintaan
2. Kesulitan dalam memperkirakan kurva biaya Harga Jangka Pendek
Diskusi dalam bab ini berfokus pada penetapan harga untuk jangka panjang. Ketika memikirkan biaya yang relevan untuk pengambilan keputusan jangka pendek, perusahaan membutuhkan perkiraan biaya tambahan yang terkait dengan pesanan. Biasanya, untuk perusahaan manufaktur, biaya tambahan termasuk: 1.
Bahan tambahan yang harus diperoleh untuk menghasilkan pesanan
2.
Tenaga paruh waktu atau tambahan apa pun yang harus dibayarkan untuk memproses materi
3.
Energi tambahan dan biaya perawatan untuk alat berat yang akan mengerjakan pesanan
Dalam perusahaan jasa, mungkin hampir tidak ada biaya tambahan yang terkait dengan pesanan tambahan untuk pelanggan. Mengingat biaya akan bervariasi, dalam jangka pendek, keputusan tentang pesanan khusus satu kali lebih banyak berkaitan dengan masalah pemasaran dan persaingan dibandingkan dengan biaya tambahan .Sebelum menyetujui harga rendah untuk pesanan khusus, yang mencakup biaya tambahan jangka pendek tetapi menawarkan sedikit kontribusi untuk menutupi biaya sumber daya yang sudah disediakan dan tersedia, manajer harus mempertimbangkan pedoman berikut: 1.
Tersedia kapasitas untuk semua sumber daya yang diperlukan untuk m emenuhi pesanan
2.
Pesanan hanya membutuhkan komitmen jangka pendek dari sumber daya yang tersedia sehingga sumber daya akan segera tersedia lagi untuk menangani peluang yang berpotensi lebih menguntungkan di masa depan.
3.
Harga yang ditawarkan kepada pelanggan untuk pesanan khusus satu kali tidak akan mempengaruhi penetapan harga untuk pelanggan yang sudah ada maupun harga yang diharapkan oleh pelanggan yang sama saat berikutnya dia melakukan pemesanan.
4.
Pelanggan tidak dapat menjual kembali produk atau layanan ke pelanggan lain.
Jika salah satu dari kondisi ini dilanggar, maka menerima pesanan yang hanya menutupi biaya tambahan jangka pendek dapat menurunkan laba perusahaan. Menentukan Margin Keuntungan
Beberapa perusahaan menggunakan markup standar atas biaya, seperti 20%, untuk mendapatkan kuotasi atau target harga untuk suatu produk. Namun, hanya sedikit perusahaan yang mengikuti kenaikan harga seragam untuk semua produk mereka atau mempertahankannya konstan dari waktu ke waktu. Kebanyakan variasi markup keuntungan mereka untuk produk individu, berdasarkan jenis produk, dan dari waktu ke waktu dalam menanggapi kondisi ekonomi dan kompetitif. markup, atau diskon dari daftar harga, dapat disesuaikan berdasarkan biaya untuk melayani pelanggan individu. Sebaliknya, manajer dapat menyesuaikan kenaikan target laba ke atas untuk pesanan yang akan membutuhkan pemrosesan oleh sumber daya yang kapasitasnya sudah sepenuhnya digunakan. Target Harga ROI
Dalam jangka panjang, perusahaan perlu menentukan harga produk mereka sehingga mereka dapat memulihkan semua biaya sumber daya dan memperoleh pengembalian yang memadai atas modal yang diinvestasikan.Tujuan ini menunjukkan bahwa markup persentase keuntungan atas biaya menjadi fungsi dari modal yang diinvestasikan yang diperlukan oleh produk, layanan, dan pelanggan individu. Modal yang diinvestasikan tersebut akan mencakup aset jangka panjang , seperti properti, pabrik, dan peralatan ditambah modal kerja, terutama persediaan dan piutang, yang digunakan oleh produk dan pelanggan. Properti Harga ROI
Penentuan harga pengembalian investasi (ROI) tidak hanya berkaitan dengan biaya operasi pengembangan produk dan manufaktur tetapi juga dengan investasi modal yang diperlukan untuk produksi dan distribusi produk. Pendekatan target ROI memiliki beberapa manfaat, yaitu: 1. Pendekatan target ROI menghasilkan peningkatan biaya yang sebanding dengan investasi yang didedikasikan untuk produk dan pelanggannya
2. Penetapan target ROI memberikan stabilitas pada kebijakan penetapan harga perusahaan 3. Pendekatan target ROI juga memberikan harga yang dapat dipertahankan, memungkinkan perusahaan untuk menutupi biaya dan mendapatkan pengembalian kompetitif atas modal yang diinvestasikan. ROI juga memiliki kelemahan, yaitu formula ROI dapat mengotomatisasi keputusan yang harus menuntut penilaian dan evaluasi yang cukup besar. Menggunakan Abc Untuk Menganalisis Keuntungan Pelanggan
Selain membantu manajer memahami biaya produksi, penetapan biaya berdasarkan aktivitas juga memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi karakteristik yang menyebabkan beberapa pelanggan menjadi
lebih
mahal.
Semua
perusahaan
pada
umumnya
dapat
mengenali
pelanggan
yang
memperlihatkan beberapa atau semua karakteristik biaya layanan yang tinggi. Kadang-kadang perusahaan beruntung untuk menikmati pelanggan dengan biaya rendah untuk melayani juga. Teknologi Investasi
Pekerjaan baru-baru ini pada sistem manufaktur fleksibel (FMS) mengartikulasikan bagaimana teknologi manufaktur maju dapat menembus tradeoff antara efisiensi dan fleksibilitas produksi massal. Kemampuan FMS, dan teknologi produksi informasi-intensif lainnya seperti desain berbantuan komputer (CAD), rekayasa berbantuan komputer (CAE), dan rekayasa perangkat lunak berbantuan komputer (CASE), semuanya dapat dipandang sangat mengurangi biaya melakukan batch dan kegiatan penunjang produk (seperti mengubah produksi dari satu produk ke produk lainnya, menjadwalkan produksi berjalan, memeriksa produk, memindahkan material, dan merancang produk) sambil tetap mempertahankan efisiensi produksi otomatis berkecepatan tinggi. Dengan demikian, kasus bisnis untuk berinvestasi dalam teknologi pabrikasi intensif infonnasi canggih (dan mahal) ini sekarang dapat dibenarkan dengan mengimbau pengurangan biaya yang saat ini dikeluarkan untuk perfonning batch dan kegiatan penunjang produk dengan teknologi manufaktur konvensional. Biaya-biaya ini, bagaimanapun, hanya terlihat jika organisasi telah mengembangkan sistem ABC untuk secara eksplisit mengukur biaya batch dan kegiatan mempertahankan produk. Hapus Produk
Berbagai macam tindakan yang dapat dilakukan manajer untuk mengalihkan produk yang tidak menguntungkan menjadi produk yang menguntungkan: harga ulang, pengganti, desain ulang, peningkatan proses, fokus pabrik, dan berinvestasi dalam teknologi baru. Jika tidak satu pun dari tindakan ini layak atau dibenarkan secara ekonomi, maka manajer mungkin harus menghadapi solusi akhir: membunuh atau menghapus produk yang tidak menguntungkan. Tenaga pemasaran dan penjualan mungkin keberatan untuk menjatuhkan produk yang tidak menguntungkan, bahkan ketika tidak ada tindakan lain yang layak untuk membuatnya menguntungkan. Mereka berpendapat bahwa produk ini saling melengkapi dengan produk lain yang menguntungkan. Jelas, argumen seperti itu didasarkan pada kurva permintaan produk bukan pada kurva biaya mereka. ABC, sebagai model estimasi biaya, tidak mengatakan apa pun tentang kurva permintaan produk sehingga orang tidak dapat menanggapi keberatan tersebut dari logika dan bukti yang terkandung dalam model ABC.
