Previsiones e imprevistos empresariales Previsiones Consiste en calcular el nivel de existencias cada cierto tiempo. Este tiempo vendrá fijado, sobre todo, por nuestra disponibilidad de recursos humanos y/o materiales para realizar el recuento y de cómo este organizado el control de entradas y salidas de procesos. Para Para pode poderr comp compar arar ar lo plan planea eado do con con el logr logro o real real,, debe deben n prev prever erse se revisiones periódicas en el mismo sistema de planeación. Estas sirven tanto para el control de la ejecución de lo planeado como para sus cambios y para la re determinación de la planeación.
Sucesos imprevistos empresariales
Las empresas son sistemas sociales abiertos, y por tanto están en constante inte interr rrel elac ació ión n con con el entor entorno. no. Esta Esta inte interr rrel elaci ación ón se produ produce ce en ambo ambos s sent sentid idos. os. En las las últi última mas s décad décadas as se viene viene produ produci ciend endo o una una paul paulat atin ina a desestabilización del entorno empresarial expresada en constantes cambios. Esta Esta inesta inestabil bilida idad d se transm transmite ite al interi interior or de la empresa empresa.. Los ambien ambientes tes inestables externo e interno aumentan el grado de incertidumbre del proceso de administración en la empresa. La planeación estratégica, definida como la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff, 1976), propensa a "la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico" (Menguzzato y Renau, 1984, 78) ha tenido protagonismo a partir partir de 1980. 1980. Las empresa empresas s moderna modernas s para lograr lograr una compet competiti itivid vidad ad sost sosten enib ible le y adap adapta tars rse e a los los ento entorn rnos os inest inestab able les s de hoy hoy impl implem emen enta tan n procesos estratégicos enfocados hacia estadios superiores. A partir de criterios de evaluación de la práctica p ráctica de la gestión empresarial, empres arial, de la utilidad de su estudio y de su posibilidad de desarrollo teórico se ha constatado constatado la existencia existencia de incongruencia incongruencias s entre la estrategia estrategia prevista en la empres empresa a y el desemp desempeño eño real del proceso proceso.. Durante Durante su implem implement entaci ación ón surgen eventos inesperados que ponen en peligro su éxito. Una vez que en
la empresa se ha determinado un rumbo estratégico y comienza a llevarse a cabo un proceso de cambio estratégico planificado, surgen sucesos imprevistos en los planes. Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno. En lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en la correlación de fuerzas de los productores análogos, en los precios de las materias primas y de los productos o servicios que ofrecen, en la estructura del sistema de clientes, proveedores y competidores. También se afecta por decisiones imprevistas en el macroentorno empresarial: leyes, regulaciones y medidas a largo, corto y mediano plazo que actúan en diversas esferas de la acción empresarial. Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorológicos, tectónicos, climáticos y similares, todos de difícil previsibilidad. En lo interno, aun cuando el ámbito de control en la gestión posibilita un conocimiento más profundo de las potenciales variaciones en las premisas de planeación, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos, relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso estratégico por su probable poca influencia. Los sucesos imprevistos pueden abordarse desde varias dimensiones (Frías, 2008): a) de su naturaleza propia, b) de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial: subsistema que afecta, escala de intensidad, amplitud y temporal en que lo hace en relación con el proceso de cambios empresariales, y finalmente c) del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad (la esencia, el rumbo, la Misión y la Visión) de la empresa. El control orientado a los sucesos imprevistos en la estrategia La supervivencia de la empresa en este caso no radica en prever estos sucesos, sino en reaccionar ante ellos de forma adecuada según la esencia de la propia empresa, de su rumbo estratégico y del suceso que emerge. Es importante entonces lograr una actuación ya en presencia de ellos, cuando sus manifestaciones alcanzan alguno de los elementos del sistema empresarial.
Entre los autores internacionales existen algunas ideas de cómo enfrentar estas situaciones. La idea de un proceso reflexivo permanente que transcurra en paralelo como parte integrante del proceso estratégico, de un estado de alerta permanente ante los imprevistos del ambiente, la proporciona Gutiérrez (2006). Dice que la acción supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones. Si surge un imprevisto, es necesario decidir si hay que cambiar el rumbo o no. Es por eso que es necesario utilizar múltiples fragmentos de acción para poder concentrarse sobre lo que es importante, la estrategia con los elementos aleatorios. La capacidad de una acción de producir con su transformación un efecto sostenible en el tiempo para la empresa implica “navegar en un océano de incertidumbre a través de archipiélagos de certeza. […] La acción en cuestión entra en un universo de interacciones y finalmente es el entorno el que se apodera de ella en uno u otro sentido, pudiendo contrariar la intención inicial” (Morin, 1999). Para abordar esos elementos aleatorios conviene respetar la perspectiva de la sostenibilidad a largo plazo del sistema empresa. Ello incluye su integridad como sistema, pero fundamentalmente su rumbo estratégico: aquel que dicta la Misión y la Visión empresarial, como categorías del proceso estratégico generalmente aceptadas. Implica la conservación de una estructura de relaciones de dicho sistema que permita identificarlo como la empresa que es, sin cambios esenciales en su cualidad, sin pasar hacia otra distinta de sí misma. Configurar una forma de actuación ante un suceso imprevisto entraña el condicionamiento de ciertos parámetros de la gestión empresarial, pero también del sistema empresarial como un todo. La empresa como sistema abierto, para solucionar los problemas originados por cambios de su ambiente, se plantea retos de control aún no superados totalmente. La existencia de un entorno turbulento, requiere un alto grado de flexibilidad en el proceso de formulación e implementación, y exige que el sistema de control revista también un carácter flexible (Menguzzato y Renau, 1984, 379). En la práctica empresarial no se han logrado generalizar sistemas de control estratégicos lo suficientemente flexibles y dinámicos adecuados a los cambios imprevistos del contexto empresarial.
Ante un suceso imprevisto y la ausencia de estándares, es necesario establecer criterios de valoración de la situación, de manera que se sirvan de orientación a la empresa, o sea, a las personas que la componen, para adoptar las decisiones requeridas en cada caso. El control estratégico orientado a lo imprevisto es el “proceso de medición y corrección del desempeño de la estrategia empresarial basado en el desarrollo de sus capacidades de operar sin estándares y de captación y percepción de la realidad contextual con la mayor nitidez posible, que por razón de su ubicuidad, capacidad delimitadora, dinamismo interno y creatividad, posibilita la adopción de decisiones cercanas al lugar del punto crítico de control y los ajustes necesarios para mantener la estabilidad del sistema ante los cambios inesperados del contexto, proporcionando el estado de alerta colectivo que se constituye en su característica esencial (Frías, 2008). Capacidad delimitadora: Esto se refiere a la capacidad de establecer límites organizacionales, de autoridad y responsabilidad en correspondencia con las condiciones empresariales y el rumbo estratégico (N. del A.). 3. Impactos en la empresa del control orientado a sucesos imprevistos El control estratégico orientado a lo imprevisto proporciona a la empresa determinadas ventajas. A medida que el control se va convirtiendo en ubicuo, estará cada vez menos basado en las jerarquías estructuradas, implicando paulatinamente a cada trabajador en el proceso de evaluación de situaciones, toma de decisiones y rectificaciones de rumbo en su ambiente laboral. Esto le concede motivo de satisfacción al trabajador y de realización personal. Su resultado es la elevación de la productividad y el rendimiento. La multiplicación de puntos de control hasta el límite de cada trabajador afianza la solidez del sistema de control y a la larga garantiza que siempre exista una reacción adecuada en cada punto, incluso cuando en alguno de ellos pueda estar ausente o medianamente presente este tipo de control. La socialización de esta función la convierte en inconmovible. Cuando el control estratégico crea y eleva su capacidad delimitadora es cada vez más capaz de reconocer aspectos no contemplados en la
estrategia, la flexibilidad de ésta se ajusta más exactamente a la situación para establecer y variar los límites de actuación y decisión. La necesidad de socializar la función de control implica nuevas formas de establecer los límites. El control es cada vez menos estructurado en su interpretación clásica y la formación de características estructurales se produce de forma ordenada y fluida desde la cúspide empresarial hasta la base operativa y a la inversa. Se amplían y estrechan los rangos de autoridad y responsabilidad a medida que la situación lo demande. Las empresas pequeñas y de estructura ligera contarán con mayor viabilidad para su aplicación amplia en la práctica empresarial con un control cada vez menos complicado en lo informacional y lo organizacional. El dinamismo interno proporciona un control más adecuado a los cambios del entorno socio económico a alta velocidad, que indican desburocratización de trámites. La creatividad permite captar y percibir la situación con nitidez y modelar los comportamientos creando una coherencia entre la estrategia y la sociedad. Esto eleva las demandas de capacitación y de interacción de los miembros de la empresa con los problemas sociales más inmediatos. Así se logra ajustar lo necesario para mantener la estabilidad del sistema. Se está en presencia de un control no solamente centrado en los aspectos del diseño estratégico, sino cada vez más alerta de todo aquello que pueda afectar el desempeño empresarial en especial en su interrelación dialéctica con la sociedad. Al no estar basado solamente en las previsiones de la planeación estratégica, se convierte en un factor de adaptabilidad de la empresa, y al ser más adaptativa, la empresa eleva su estado de alerta. Su menor apego a los estándares proporciona mayor lugar al desarrollo de capacidades empresariales de planeación y organización, convirtiéndose en un factor del desarrollo de la dirección estratégica y la gestión empresarial como un todo. La ciencia se desenvuelve en el contexto de la sociedad, de la cultura, e interactúa con sus más diversos componentes. Al hablar de ciencia como actividad nos dirigimos al proceso de su desarrollo, su dinámica e integración dentro del sistema total de las actividades sociales. Se producen consecuencias políticas y sociales como notable impacto social de la tecnología en los estilos de vida, en las relaciones interpersonales, en los
valores, en las relaciones de poder. En la civilización tecnológica actual la tecnología es una red que abarca los más diversos sectores de la actividad humana (Núñez, J). Por "impactos" se tiene a los productos de la interacción entre una tecnología y su contexto social. Impactos directos son aquellos efectos directamente atribuibles a la tecnología; Impactos de alto-rango son los productos de los efectos directos. En esta identificación de impactos la ciencia está representada por la administración, también conocida como gestión o dirección; la tecnología por el control orientado a sucesos imprevistos en la estrategia, y la sociedad por la empresa, como forma de organización social y subsistema de la sociedad en su conjunto. Todas conforman una trilogía interdependiente con unidad dialéctica.
La identificación, análisis y evaluación de los impactos se debe realizar con un procedimiento conjunto, basado en el conocimiento del sistema de gestión tecnológica. (Alan Porter, 30) La dificultad de identificación de impactos se acrecienta al ser las actividades de toma de decisiones semi-automáticas y descentralizadas. Las tomas de
decisiones pueden dificultar la predicción si las decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y por individuos que no están directamente interrelacionados (Wenk y Kuehn 1977). Se deben relacionar los impactos "importantes" a analizar. La determinación de cuáles son los impactos más importantes es una "llamada a juicio". Dicho juicio debe basarse en una correcta comprensión del sistema de gestión tecnológica, los intereses de los potenciales patrocinadores y usuarios, así como de la probabilidad, tiempo y extensión de los impactos. Desde un principio deben tenerse en cuenta las implicaciones políticas de la nueva tecnología. Las decisiones políticas son el medio para modificar los impactos y, a su vez, la identificación de impactos sugiere los tipos de opciones políticas posibles.
Análisis: Previsiones e Imprevisto.
Siempre es necesario para cualquier tipo de proyecto que se ejecute o cualquier acción a ejecutar tomar previsiones a futuro pensando en los posibles problemas que se puedan presentar, de manera que no lleguen de imprevisto esos problemas y con las previsiones ya tomada poder solventarlo de la mejor manera y sin ningún tipo de inconvenientes.
