> Módulo Transversa!. Grado Medio y Grado Supeí
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Relaciones en el Entorno de
Trabajo
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MACMIA
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Relaciones en el Entorno de
Trabajo
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MACMIA
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MACMIA
"ro#esiona l
"ilar Aparicio $ Rosa %lanco
&'IC( BLOQUE I - EL FACTOR HUMANO EN EL MUNDO EMPRESARIAL
&'IC( BLOQUE I - EL FACTOR HUMANO EN EL MUNDO EMPRESARIAL Unidad 1 - El entorno y el e!i"o de tra#a$o 1 % La &!lt!ra &!lt!ra e'"re(arial ).) > (leen+os (leen+os de la cul+ura cul+ura epresarial epresarial )., > a -+ica epresarial epresarial ) La( rela&ione( en la or*ani+a&i,n ,.) > Relacio Relaciones nes /uan /uanas as ,., > Relacion Relaciones es laborales laborales Or*ani+a&i,n e'"re(arial 0.) > (1uipos (1uipos de +rabaj +rabajo o 0., > Clasi#icación Clasi#icación de e1uipos e1uipos de +rabajo +rabajo 0.0 > T-cnicas T-cnicas de dirección dirección de e1uipos e1uipos Unidad ) - Ti"o( de e'"re(a e '"re(a y or*ani+a&i,n e'"re(arial 1% La e'"re(a ).) > Clasi#icación Clasi#icación de las las epresas )., > "rincipales "rincipales #oras jurídicas jurídicas de las epresas ).0 > (#icacia y e#iciencia e#iciencia epresariales epresariales ) Ti"o( y teor.a( de or*ani+a&i,n e'"re(arial ,.) > 2erar1ui3ación 2erar1ui3ación y depar+aen+ali3 depar+aen+ali3ación ación ,., > Modelos or4ani3a+ivos or4ani3a+ivos ,.0 > (l or4ani4raa or4ani4raa epresa epresarial rial Or*ani+a&i,n e(tr!&t!ral de la( "er(ona( en la e'"re(a e '"re(a 0.) > (s+ruc+ (s+ruc+ura ura #oral #oral 0., > (s+ruc+ (s+ruc+ura ura in#oral in#oral Unidad - Dire&&i,n y lidera+*o 1 % La dire&&i,n dire&&i,n e'"re(arial ).) > 'e#inición 'e#inición de la dirección dirección )., > 5unciones 5unciones de la la dirección dirección ).0 > 6abilidades 6abilidades de los los direc+ivos direc+ivos ).7 > as ven+ajas ven+ajas de dele4ar dele4ar #unciones #unciones ).8 > os andos andos in+ere in+eredios dios ) El lidera+*o ,.) > Carac+erís+ Carac+erís+icas icas del del líder ,., > (l je#e je#e y el líde líder r E(tilo( de dire&&i,n 0.) > (s+ilo (s+ilo au+ocr9+ico au+ocr9+ico 0., 0., > (s+i (s+ilo lo laissez-faire o dejar /acer 0.0 > (s+ilo (s+ilo deocr9+ico deocr9+ico 0.7 > (s+ilo (s+ilo pa+ernalis+a pa+ernalis+a 0.8 > (s+ilo (s+ilo burocr9+ico burocr9+ico 0.: > (s+ilo (s+ilo par+icip par+icipa+ivo a+ivo
: ; ; < = ) ) )) ) 8 ): ,, ,0 , 0 , 7 , 8 , : , : , ; 0 0 , 0 , 0 , 0< 0= 0= 0= 7 7) 7) 7
0 70 77 78 7: 7: 7; 7; 7; 7<
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7 >> Teorías del lidera34o 7.) > Teoría de ras4os o +eoría del 4ran /obre 7., > Teoría ? e @ de McGre4or o del lidera34o personal 7.0 > Teoría de la alla 4erencial de %lae y Mou+on 7.7 > Teoría del lidera34o si+uacional de 6ersey y %lanc/ard
BLOQUE II - LA MOTI/ACI0N LABORAL
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Bnidad 7 a o+ivación en el en+orno laboral ) a o+ivación laboral ).) > An+eceden+es de la o+ivación laboral )., > 5ac+ores 1ue #avorecen la o+ivación laboral , a ipor+ancia del clia laboral ,.) > Relaciones en+re clia laboral y o+ivación ,., > Ries4os psicosociales derivados del clia laboral 0 >> Teorías de la o+ivación 0.) > Teorías de con+enido 0., > Teorías de proceso 7 a aser+ividad coo eleen+o au+oo+ivador 8 a #rus+ración y sus consecuencias 8.) > Drí4enes de la #rus+ración 8., > Cóo evi+ar la #rus+ración Bnidad 8 T-cnicas de o+ivación laboral ) T-cnicas de o+ivación laboral ).) > Selección de personal basada en el odelo de cope+encias personales )., > "lan de aco4ida a nuevos epleados
).0 > " ol í+i c a s s al ar ia le s ).7 > S al ar io e o ci o n al
).8 > Si s+ e a d e i4 u al d a d d e o p or +u ni d a d e s e n+ re 4 n er o s ).: > G e s+ ió n y e v al u a ci ó n
del desepeEo ).; > "rooción laboral ).< > 5oración con+inua ).= > Faloración de los pues+os de +rabajo ).) > Conciliación de la vida laboral y #ailiar 2 >> Metodologías de evaluación de la motivación laboral
0 Conduc+a o+ivadora del direc+ivo /acia sus epleados
7= 7 = 8 8) 8 ,
BLOQUE III - LA COMUNICACI0N EN EL ENTORNO LABORAL Bnidad : Tipos y +-cnicas de counicación ) a counicación ).) > Counicación verbal )., > Counicación no verbal
60 6 1 :) : ,
6 4 6 4 6 4 : ; : ; ; ;, ; 7 ; 7 ; 7 < < ) < ) <0 <7 <8 <8 <: << <= = =)
=7 =8
1 11
102 102
&'IC( ) La e(&!&2a a&ti3a ,.) > Re4las b9sicas y obs+9culos de la escuc/a ac+iva ,., > (l len4uaje corporal duran+e la escuc/a ac+iva Din4'i&a( !e 5a3ore&en la &o'!ni&a&i,n en el tra#a$o 0.) > luvia de ideas 0., > "/illips :: 0.0 > 2ue4os de rol 0.7 > 2ornadas de outdoor training Unidad 8 - La &o'!ni&a&i,n en el entorno la#oral 1 % La &o'!ni&a&i,n y la in5or'a&i,n en la e'"re(a ).) > a ipor+ancia de la counicación en la epresa )., > (l len4uaje especí#ico de los pro#esionales ) /.a( de &o'!ni&a&i,n la#oral ,.) > Counicación #oral e in#oral ,., > Counicación /ori3on+al y ver+ical Di5i&!ltade( o #arrera( en la &o'!ni&a&i,n 0.) > %arreras personales o psicoló4icas 0., > %arreras #ísicas 0.0 > %arreras se9n+icas 0.7 > Arco de dis+orsión 0.8 > 5il+ros de counicación 0.: > Códi4o de racionalidad 0.; > %arreras provenien+es de la percepción 6 E(tr!&t!ra( de &o'!ni&a&i,n e in5or'a&i,n en la e'"re(a 7.) > Con+rol es+ra+-4ico de la in#oración 7., > Redes de counicación
16 16 17 18 18 )< )= )) 11 8 11 9 119 120 121 121 122 12 4 124 125 125 125 125 126 126 12 8 130 130
BLOQUE I/ - LA NE9OCIACI0N : RESOLUCI0N DE CONFLICTOS Unidad ; - La( re!nione( de tra#a$o 1 % Introd!&&i,n a la( re!nione( de tra#a$o ) % Ele'ento( de la( re!nione( la#orale(< Con(idera&ione( *enerale( % La e5i&a&ia de !na re!ni,n 6 % Ti"olo*.a( de la( re!nione( 7.) > "or la #inalidad u obje+ivo 7., > "or el nero de par+icipan+es 7.0 > Por el con+enido o la +e9+ica 7.7 > "or la #recuencia 7.8 > D+ros cri+erios 7 Cara&ter.(ti&a( de lo( "arti&i"ante( en !na re!ni,n 8.) > os asis+en+es 8., > (l oderador = Fa(e( de !na re!ni,n :.) > 5ase de plani#icación :., > 5ase de preparación
1= 18 1; 16 161 161 16) 16) )70 )70 166 )77 )78 16= )7: )7;
&'IC( :.0 > Reunión :.7 > 5ase de se4uiien+o ; Pa!ta( y t>&ni&a( "ara or*ani+ar !na re!ni,n ; % Sit!a&ione( !e di5i&!ltan la( re!nione( de tra#a$o
Unidad ? - La ne*o&ia&i,n en la e'"re(a 1 % La ne*o&ia&i,n ).) > (leen+os de una ne4ociación )., > Fariables in#luyen+es en una ne4ociación , Ti"o( de ne*o&ia&i,n % Per(onalidad de lo( ne*o&iadore( 0.) > (s+ilos de in#luencia 0., > Claves de un buen ne4ociador 6 Fa(e( del "ro&e(o ne*o&iador 7.) > 5ase de preparación 7., > 5ase de discusión 7.0 > 5ase de in+ercabio y acercaien+o de opiniones 7.7 > 5ase de cierre 7 T>&ni&a( e(trat>*i&a( de ne*o&ia&i,n 8.) > (s+ra+e4ias 8., > T9c+icas : La ne*o&ia&i,n e5i&a+ 8 % Re(ol!&i,n de la( di5i&!ltade( de !na ne*o&ia&i,n ; % La ne*o&ia&i,n &ole&ti3a <.) > Re1uisi+os y ven+ajas de la ne4ociación colec+iva <., > os sindica+os y los dele4ados sindicales Unidad 1 - Con5li&to( la#orale( y to'a de de&i(ione( 1 % El &on5li&to@ de5ini&i,n y &ara&ter.(ti&a( ) % Ori*en de lo( &on5li&to( la#orale( % Ti"o( de &on5li&to la#oral 0.) > a /uel4a 0., > (l cierre pa+ronal 7 Re(ol!&i,n de lo( &on5li&to( la#orale( 7 % La ne&e(idad de to'ar de&i(ione( = Ti"o( de de&i(ione( 8 % Ele'ento( in5l!yente( en la to'a de de&i(ione( ; % Eta"a( de la to'a de de&i(ione( <.) > Iden+i#icación de la si+uación <., > (s+udio de al+erna+ivas y resul+ados de las isas <.0 > Aplicación de la al+erna+iva ele4ida y con+rol de su desarrollo <.7 > (valuación de resul+ados ? A("e&to( 5!nda'entale( de la( de&i(ione( e'"re(ariale( =.) > Aspec+os previos a la +oa de decisiones =., > (leen+os clave del proceso =.0 > Clasi#icación de las decisiones en la epresa =.7 > (l #ac+or -+ico en las decisiones
)7; 16; 16? 171
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HHH
1
SUMARIO
(l en+orno y el e1uipo de +rabajo OBETI/OS
Cul+ura y -+ica
Iden+i#icar los eleen+os 1ue con#oran la cul+ura epresarial.
epresariales
Conocer el concep+o de ética empresarial.
Relaciones /uanas y
'is+in4uir los +ipos de relaciones 1ue se dan en una or4ani3ación.
laborales
'i#erenciar los dis+in+os +ipos de e1uipos de +rabajo y los roles de
5oración y clasi#icación de
las personas 1ue los in+e4ran.
e1uipos de +rabajo H
Anali3ar al4unas ven+ajas del +rabajo en e1uipo #ren+e al +rabajo
T-cnicas de dirección de
individual.
e1uipos
Conocer +-cnicas de dirección de e1uipos de +rabajo.
Bnidad )
1 La &!lt!ra e'"re(arial
;
Bnidad )
;
1 La &!lt!ra e'"re(arial
La Sociología define cultura como el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres de cualquier grupo humano. La cultura se puede aprender y transmitir de generación en generación.
La empresa es una estructura social y, como tal, debe tener su propia cultura bien definida, ya que esta es la que caracteria y diferencia a la empresa. !ara "ablar de cultura de la empresa es necesario que esta sea conocida y asumida por todos los directi#os y empleados de la misma. La cultura empresarial se manifiesta en las formas de gestión ante distintas situaciones y ante la adaptación a los cambios y requerimientos de car$cter interno o e%terno, que son interioriados en forma de creencias y #alores colecti#os. Se ense&a a los nue#os miembros como una manera de pensar, #i#ir y actuar.
C!lt!ra e("e&.5i&a (n cada epresa (e "!eden encon+rar cos+ubres uy di#eren+es 1ue carac +eri3an su propia cul+ura.
La cultura empresarial debe ser acorde con la cultura del entorno en el que se ubica la empresa, ya que su '%ito o fracaso depender$ en gran medida de la percepción que tengan de ella los clientes, los pro#eedores y la ciudadanía en general. (sta percepción puede #ariar en función de m)ltiples aspectos* ni#el formati#o de los empleados, desarrollo tecnológico de la ona en la que se encuentra, etc. La empresa debe tener en cuenta la opinión del cliente y la imagen que este tiene de ella. !or eso las empresas lle#an a cabo sondeos de opinión, encuestas, etc., de forma que si detectan alg)n tipo de conflicto entre la cultura de la propia empresa y la cultura de los clientes deber$n desarrollar una propuesta para solucionar esta discrepancia y definir una estrategia. !osteriormente, la empresa obser#ar$ la reacción pro#ocada por la estrategia seguida y actuar$ en consecuencia. Los recursos "umanos con los que cuenta una empresa pueden marcar las diferencias con las empresas de la competencia* personas afines a la cultura empresarial, comprometidas y fle%ibles a la "ora de asimilar los cambios.
).) > (leen+os de la cul+ura epresarial La cultura empresarial engloba las creencias, los #alores, las normas, las actitudes y los usos, tradiciones y costumbres que se dan dentro de una empresa. (stas características dotan a la empresa de una personalidad propia con la que los traba+adores y los clientes pueden sentirse identificados. Creencias. Son con#icciones que determinan o modulan las pautas de pensamiento y pueden afectar a la toma de decisiones. Sin embargo, no suele cuestionarse "asta qu' punto estas creencias tienen una base real. entro de las creencias tambi'n podemos citar las supersticiones, que son creencias de tipo negati#o. !alores. Son fruto de las creencias y moti#an las acciones y el comporta miento de la organiación, imprimi'ndole car$cter y "aciendo que el personal se identifique con ella. La formación de los #alores empresariales es comple+a, ya que estos #an a depender de numerosos factores* las creencias y los #alores del fundador, de la dirección actual y de los
Focabulario M!lti&!lt!ral@ carac+eri3ado por la convivencia de diversas cul+ur as.
< Coercio jus+o (l coercio jus+o es a1uel 1ue solo rea li3a operaciones con produc+os elabora dos por países en vías de desarrollo y 1ue es+9 basado en unas relaciones jus +as 4aran+i3ando la i4ualdad en+re /o bres y ujeres la no eJplo+ación in#an +il los salarios di4nos y el respe+o por el edio abien+e.
K Keb In+erón DJ#a es una DG 1ue pro ueve polí+icas de coercio jus+o y +ra+a de presionar a los 4obiernos para la condonación de la deuda eJ+erna de los países pobres para 1ue es+os puedan proover polí+icas 1ue #avore3 can su desarrollo. (n su p94ina Leb LLL.in+eronoJ#a.or4 puedes encon +rar +oda la in#oración sobre es+a or4ani3ación no 4ubernaen+al.
empleados, las normati#as legales e%istentes, las reglas del mercado en el que se desarrolla la acti#idad empresarial, los #alores sociales de cada momento "istórico y el entorno social en el que se encuentra. "ormas. Son las reglas que deben seguir los traba+adores de la empresa para a+ustar sus conductas, tareas y acti#idades. Se desarrollan como consecuencia de los #alores e%istentes en la organiación. (l incumplimiento de las normas puede pro#ocar sanciones e#ternas, mientras que el incumplimiento de los #alores puede acarrear sentimientos de culpabilidad y sanciones internas por parte del propio su+eto. $ctitudes. Son la consecuencia de los #alores y normas que la preceden y marcan la tendencia a actuar de una determinada manera. -efle+an el sentir del indi#iduo con respecto a algo. %sos, tradiciones y costumbres. &l uso es una moda o forma puntual de realiar una acti#idad dentro de la empresa. Si se generalia y se con#ierte en un "$bito pasa a considerarse tradición. Si la tradición pasa a ser considerada por los trabajadores como la )nica forma posible de realiar la acti#idad, entonces se "abla de costumbre.
)., > a -+ica epresarial La ética, seg'n (eal $cademia &spa)ola de la Lengua, es el *conjunto de normas morales que rigen la conducta humana*. La 'tica empresarial se define, por tanto, como los +alores morales que rigen la actuacin de la empresa.
(s con#eniente distinguir entre tica personal y 'tica social. Los #alores pueden #ariar de unas personas a otras y, por tanto, no es posible +erarquiarlos o se&alar cu$les son m$s correctos. unque los #alores son fundamentalmente personales, las sociedades con culturas seme+antes suelen tener #alores similares. (stos #alores an$logos conforman la 'tica social y es en este $mbito en el que se incluye la 'tica empresarial. (sta ser$ propia de cada empresa en función de los #alores predominantes en el entorno en el que se ubica y de aquellos #alores con los que se identifican la mayoría de sus traba+adores. (n los )ltimos a&os, las empresas se "an ido concienciando de la impor tancia que tiene un comportamiento 'tico para alcanar el '%ito. (ste cambio se "a debido a la globaliación de la información, a la fuera de los medios de comunicación y a la sensibiliación de la sociedad. /na empresa 'tica atrae clientela y personal cualificado con mayor facilidad que una empresa cuyo )nico #alor es la rentabilidad económica. (+emplo de ello es la proliferación de productos que en su etiquetado se&alan que son respetuosos con el medio ambiente o que se atienen a las normas del comercio +usto.
Ac+ividades propues+as ! 'ialo4a con +us copaEeros y +u #ailia sobre las epresas 1ue en vues+ra opinión no /an an+enido o no an+ienen una -+ica epresarial. Apun+a los coen+arios 1ue creas 9s ipor+an+es y eJponlos en clase. NOu- consecuencias crees 1ue puede acarrear para una epresa el /ec/o de no an+ener la -+ica epresarialP
Bnidad )
) % La( rela&ione( en la or*ani+a&i,n ualquier organiación, ya sea empresarial o no, nace de la necesidad "umana de cooperar entre sí. lo largo de la "istoria los "ombres se "an #isto obligados, por raón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales, a cooperar para obtener sus fines personales. asta principios del siglo los derec"os de los traba+adores eran pr$cti camente nulos. Las empresas +aloraban a las personas )nicamente como un recurso necesario para la producción, sin considerar su dimensión social y centr$ndose )nicamente en la rentabilidad econmica de la empresa. (n este conte%to, los traba+adores eran f$cilmente sustituibles y no se tenían en cuenta las condiciones en las que se desarrollaba el traba+o, la salubridad del ambiente laboral ni, por supuesto, el grado de satisfacción de los traba+adores. (n 1313, nació la /rganiacin nternacional del 2rabajo como parte de las políticas mundiales destinadas a fa#orecer la protección y regulación del traba+o. !oco a poco, las empresas comenaron a tomar conciencia de la importancia del traba+ador para la empresa y, por tanto, de la importancia de que este se encontrara cómodo en el desarrollo de sus funciones y dentro del equipo de traba+o. !or todo ello, ir$ cobrando fuera la idea de que el trabajador tiene que sentirse integrado en la empresa y formar parte de sus ob+eti#os. La integración de la empresa en el entorno y la del traba+ador en la empresa "an lle#ado a que actualmente careca de sentido atender e%clusi#amente a la dimensión económica del traba+o. (st$ comprobado que las personas no se sienten integradas ni e%perimentan un sentido de pertenencia a la empresa si no se sienten #aloradas dentro de ella. (sta situación reduce la moti#ación y, como consecuencia, puede afectar negati#amente al rendimiento de la empresa y a su imagen en la sociedad. ada #e est$ m$s generaliada la idea de que el principal acti+o de una empresa es su personal y por eso se est$n lle#ando a cabo políticas de recursos "umanos que fa#orecen el desarrollo personal y profesional de los empleados. !ara ello, las empresas organian cursos de formación, planes de carrera, sistemas de compensación y beneficios, guarderías dentro de los propios centros de traba+o, e#aluacio nes del desempe&o, etc. (s importante se&alar el papel destacado que a lo largo de todo este proceso "an desarrollado los sindicatos de traba+adores.
La i'"ortan&ia de la 'oti3a&i,n Al*!na( e'"re(a( invier+en en el de(arrollo personal de sus epleados. "or ejeplo al4unas ipar+en cursos de +-cnicas de relajación para evi+ar y (!"erar el e(tr>( #avoreciendo así el bienes+ar personal de los +rabajadores.
1 Plane( de a&o*ida Son planes diseEados para #acili+ar la adap+ación e in+e4ración de un nuevo epleado en la epresa. Sus obje+ivos son los si4uien+esQ In+e4rar al epleado en la or4ani3a ción. Transi+irle sa+is#acción por poder con+ar con -l. Aco4erle de #ora cordial. In#orarle de los obje+ivos de la epresa.
/ /o&a#!lario 9r!"o de tra#a$o@ &on$!nto de "er(ona( 1ue reali+an !na la#or (i'ilar de #ora a!t,no'a y !e no de"enden del +rabajo del res+o de los iebros del 4rupo.
/ /o&a#!lario E!i"o de tra#a$o@ conjun+o de per sonas 1ue reali3an labores di#eren+es pero copleen+arias es decir depen den del +rabajo del res+o de los ie bros del e1uipo. (s+a dependencia re1uiere coordinación en+re los copo nen+es y una al+a co/esión.
)<1
Rela&ione( 2!'ana(
Los seres "umanos son seres sociales por naturalea, por ello necesitan establecer relaciones entre sí y con el entorno que les rodea. Las relaciones personales est$n muy presentes en el entorno laboral, ya que las personas pasan gran parte del día en su lugar de traba+o. Si el clima laboral no es adecuado, las relaciones personales pueden #erse per+udicadas, lo que afectar$ negati#amente a la producti#idad. Las relaciones en el entorno laboral pueden trasladarse fuera de este llegando a crearse estrec"os #ínculos personales entre los traba+adores. (sta situación puede ser complicada si la empresa no act)a con cautela, pues dentro de la empresa estar$n con#i#iendo dos grupos* un grupo formal, creado por la propia empresa, y otro grupo no formal, que surge de manera espont$nea. Las normas y las costumbres propias de cada grupo pueden ser muy diferentes entre sí y la información transmitida entre los miembros del grupo no formal puede oponerse al equipo de traba+o y, por tanto, a la consecución de los ob+eti#os de la empresa. uc"as empresas conocedoras de este fenómeno tratan de fomentarlo con ob+eto de conseguir beneficios producti#os. !ara ello, la empresa proporciona a sus traba+adores oportunidades de relacionarse con sus compa&eros en acti#idades e%tralaborales, formando equipos deporti#os, campamentos para "i+os de empleados, #acaciones para los empleados y sus familias, etc.
)<) Rela&ione( la#orale( (l equipo de traba+o es un con+unto de personas que, ba+o la coordinación de uno o m$s indi#iduos, desarrollan una acti#idad laboral, conduciendo sus esfueros "acia el logro de un ob+eti#o com)n y cuya consecución pro#ocar$ una cierta satisfacción. (n todo equipo de traba+o es fundamental el factor "umano que lo integra y la interrelación entre sus componentes. Las características personales y profesionales de cada miembro del equipo de traba+o ser$n las que ayuden a alcanar los ob+eti#os propuestos. 5o siempre que "ay un grupo de personas traba+ando se puede "ablar de equipo de traba+o para ello, es necesario que los integrantes sientan que e%iste tal equipo, que son parte del mismo y que se sientan apoyados por sus compa&eros. /na persona crece profesionalmente al interactuar con otros compa&eros, integrando nue#os conocimientos y e%periencias a su andadura profesional, fortaleciendo el compromiso con su grupo de traba+o. La integración de los nue#os empleados se fortalece cuando las empresas desarrollan planes de acogida con este fin.
A&ti3idade( "ro"!e(ta( , Cada ve3 /ay 9s epresas 1ue adop+an +-cnicas de e#iciencia ecoló4ica es decir 1ue /acen 9s y ejores produc+os con la isa can+idad de a+eria pria produciendo enos residuos y disinuyendo el daEo edioabien+al. 'e i4ual #ora en el plano social al4unas epresas es+9n epe3ando a /acer polí+icas de in+e4ración social. NCrees 1ue es+as polí+icas bene#ician +an+o a las epresas coo a los +rabajadores y a la sociedadP N(s copa+ible ren+abilidad y -+ica en una epresaP
11
Bnidad )
% Or*ani+a&i,n e'"re(arial /na empresa puede organiarse atendiendo a distintos criterios. Los tipos b$sicos de organiación empresarial son los siguientes* 3uncional. La empresa se organia seg)n las funciones que desarrolla. !or e+emplo, una empresa editorial se puede di#idir en diferentes departamentos* producción, distribución, #entas, etc. 4eogr5fica. La empresa se organia por onas geogr$ficas, por países, comunidades o municipios para facilitar la gestión del negocio. &n fi6ncin de +entas. La empresa organia sus departamentos seg)n el p)blico al que estos #an dirigidos. !or e+emplo, una empresa te%til puede crear departamentos destinados a caballero, se&ora, ni&os, etc. 7or producto. La empresa se organia por departamentos especialiados de acuerdo con los distintos productos ofertados. sí, por e+emplo, una empresa de refrescos puede ofertar a la #e agua y umos. 7or procesos. La departamentaliación se realia en función de la fase producti#a en que se encuentre la empresa. sí, podemos encontrar departamentos como ser#icio post#enta, producción, compras, etc. H6brida. (ste tipo de organiación es una configuración global de todas las anteriores. !or un lado, una empresa puede tener distintos departamentos repartidos en el territorio nacional, y por otro, puede di#idir estos en otros departamentos por procesos y productos. !or e+emplo, la empresa de refrescos puede tener un departamento específico de refrescos y otro de agua y umos en la delegación de ndalucía. /rientada a objeti+os. Se di#ide en departamentos seg)n ob+eti#os.
/o&a#!lario H.#rido@ carac+erís+ica de un obje+o 1ue es produc+o de eleen+os de dis +in+a na+urale3a.
La organiación de una empresa tambi'n se puede clasificar en función del tipo de dirección* centraliada o descentraliada. La organiación es centraliada cuando, desde un )nico órgano en la empresa, se mantiene el control sobre todas las acti#idades que se realian en la empresa. La organiación es descentraliada cuando la empresa tiene sedes en $reas geogr$ficas distintas. Las diferentes sedes tienen casi plena autoridad para crear su propia organiación.
+as epresas ul+inacionales por su 4ran +aaEo poseen sis+eas or4a ni3a+ivos coplejos de +ipo /íbrido.
<1 E!i"o( de tra#a$o &l equipo de trabajo es el conjunto de personas interdependientes que se unen en funcin de sus capacidades y competencias personales bajo la direccin de un l6der, con el fin de desarrollar una acti+idad laboral que les lle+e a la consecucin de un objeti+o com'n prefijado.
(l equipo debe poseer autonomía en sus decisiones, aunque la responsabilidad final recaiga siempre en el l6der. La formación de un buen equipo de traba+o es un proceso que requiere tiempo para que los componentes adquieran las "abilidades necesarias para desarrollar un traba+o óptimo actuando de forma colecti#a. !or tanto, no solo son importantes los conocimientos de cada uno de los miembros del equipo sino tambi'n su capacidad para empatiar con los dem$s compa&eros.
(l líder (l líder es a1uella persona reconocida coo je#e capa3 de in#luir en el copor +aien+o de los de9s con+a4iando el en+usiaso en el de(arrollo de la( +areas de +rabajo a +odo su e1uipo. Su au+ori dad eana de su carísa y de ras4os de personalidad 1ue /acen 1ue o+ros reco no3can en -l un 4uía.
), Fa(e( de 5or'a&i,n de lo( e!i"o( de tra#a$o 7odo equipo de traba+o pasa por una serie de fases desde el momento en que se establece "asta su formación definiti#a. (n la fase pre#ia a la formación del equipo de traba+o es importante tener bien definidos cu$les #an a ser los cometidos y ob+eti#os del equipo, cómo se #a a organiar, de qui'n #a a depender, cu$l #a a ser su relación con el resto de la organiación, qu' características deben reunir sus componentes, etc. Din4'i&a( de *r!"o Cada ve3 con 9s #recuencia las e'"re(a( !tili+an din4'i&a( "ara #avorecer la counicación con el #in de ejorar el #uncionaien+o de los e1uipos de +raba jo. Con al4unas al4unas de es+as din9icas se #avorece la par+icipación de +odos los +rabajadores y la reco4ida de l+iples soluciones o ideas.
!oster !osterior iormen mente, te, se selec seleccio cionar nar$$ a los miembr miembros os del equ equipo ipo** person personas as con capac capacida idadd para para traba+ traba+ar ar en equ equipo ipo y con difere diferente ntess person personali alidad dades es,, lo cual cual permitir$ un enriquecimiento de todo el equipo. !or )ltimo, se nombrar$ al +efe del equipo, al que se le comunicar$ con claridad el proyecto para que se lo transmita al resto de componentes. (l equipo no puede funcionar al margen de la organiación, sino que debe estar plenamente integrado en ella. /na #e establecido esto, "ay que tener en cuenta que, para que el equipo de traba+o est' constituido, el grupo "a de pasar por distintas etapas* (tapa de partida. omiena en el momento mismo en el que se forma el grupo. (l equipo se puede formar por decisión de la empresa o por la libre #oluntad de sus miembros que, por afinidad interpersonal o por capacidades t'cnicas, "an decidido traba+ar +untos para alcanar un ob+eti#o y que obtienen beneficios por el traba+o realiado. (n ambos casos los equipos deben ser coordinados por un líder. (tapa de tr5nsito. (s el momento en el que se pasa de formar un mero grupo a constituir plenamente un equipo. 8urante esta etapa los miembros del equipo establecen ciertos laos interpersonales de cooperación y afecto y, adem$s, se establece la +erarquía dentro del equipo. (n esta etapa se comiena a progresar en la fi+ación de ob+eti#os y se definen los roles de los integrantes. Si se pretende que un equipo de traba+o se consolide, es importante atender a los principales elementos moti#adores para el ser "umano* 9 (econocim (econocimiento iento material. material. (l esfuero del traba+ador tiene que tener una compensación económica. 9 Sentim Sentimien iento to de perten pertenenc encia ia a un grupo. grupo. Los miembros miembros del equ equipo ipo deben deben sentirse sentirse parte integrante del mismo, mismo, adem$s adem$s de reconocido reconocidoss y aceptados aceptados en 'l. 9 recim recimien iento to personal personal.. La persona persona "a de sentir sentir que su esfuer esfuero o le "ace "ace me+orar y aprender, y que es socialmente reconocido y #alorado.
F Focabulario Rol@ papel car4o o #unción 1ue al4uien &!'"le en al4u al4una na si+u si+uac ació ión n de+erinada.
(n función del tipo de organiación empresarial se dar$ m$s #alor a un tipo de elemento moti#ador que a otro. La conciencia de equipo puede constituirse partiendo de dos par$metros opuestos* a partir de la competiti#idad entre los miem miembr bros os o a part partir ir de la solidarida solidaridad, d, cuando la ganancia y el prestigio obtenidos lo son para todo el equipo. (tapa de madure. /n equipo equipo llega a ser maduro cuando todos sus sus miembros de+an de necesitar autoafirmarse dentro del mismo y cuando cada uno sabe cu$l es su lugar y su rol en el equipo. dem$s esta situa ción debe ser aceptada por todos los componentes del grupo.
1
Bnidad )
(ntre los miembros de un equipo de traba+o no solo "ay una relación +er$rquica formal, sino que puede e%istir tambi'n una relación afecti#a. (sta relación afecti#a entre los integrantes de los equipos se e%plica, en unos casos, por la coincidencia en aficiones y gustos en otros, responde a lo que se conoce como agendas ocultas o intereses que desconocen el resto de los integrantes del grupo. Se trata de rencillas, ambiciones, pre+uicios, deseos contrarios a los ob+eti#os grupales, etc. y pueden dar lugar a luc"as por el liderago del equipo, en#idias entre compa&eros, compa&eros, desmoti#ac desmoti#ación ión traducida traducida en una ba+ada ba+ada del rendimiento, rendimiento, gener generaci ación ón de rumore rumoress que empa&a empa&ann las relacion relaciones es en el grupo, grupo, etc. etc. (stas (stas situaciones ponen en peligro el equipo de traba+o, por lo que el líder "a de e#itar que se producan o ata+arlas lo antes posible.
Role( en el e!i"o de tra#a$o
In+ercabiar In+ercabiar los roles en los e1uipos de +rabajo #avorece el desarrollo de +odos los in+e4ran+es.
Los miembros de los grupos de traba+o deben adoptar diferentes papeles. !or tanto, a la "ora de formar un grupo se buscar$n indi#iduos con personalidades diferentes diferentes pero complement complementarias arias,, e#itando e#itando duplicar roles en el mismo grupo y, por tanto, posibles conflictos laborales y personales. dem$s, es importante recalcar a los miembros del equipo que su labor es esencial para el desarrollo grupal. 8e "ec"o, la aportación de cada miembro al grupo tiene m$s peso que el que tendría una aportación indi#idual en un entorno fuera del grupo. (sto se debe a que lo que aporta una persona en un equipo es asumido, modificado y enriquecid enriquecidoo por las contribucion contribuciones es del resto de los miembros, miembros, aumentando aumentando con ello el #alor de lo aportado inicialmente por el indi#iduo. uando se forma un grupo, se deben entender las diferencias de cada miembro, conocer las moti#aciones personales de cada uno, comprender su forma de traba+ar, etc. /na #e "ec"o esto, "ay que integrar a todos los miembros en función de esas características y con+ugarlas para obtener los me+ores frutos pro#enientes de su puesta en com)n. com)n. on el fin de fomentar el potencial de los traba+adores, se debe fomentar un entorno laboral basado en la confiana. (ste ambiente fa#orable pro#ocar$ en las personas un sentimiento de compromiso y responsabilidad "acia su equipo y su traba+o. !ara ello es importante que el líder sepa persuadir al equipo, mostrando inter's "acia todos los miembros integrantes del mismo, tolerando y criticando constructi#amente los errores, etc. (l líder debe promo#er la superación de los puntos d'biles de los traba+adores y fomentar sus puntos fuertes. uanto mayor es la di#ersidad de un equipo de traba+o mayores ser$n sus posibilidades de alcanar los ob+eti#os. !ara establecer las tipologías de personas o roles que pueden darse en un equipo de traba+o podemos recurrir al test de elbin. elbin. :elbin define el rol de equipo como* ;nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente;. (l test de :elbin trata de definir los roles principales que una persona adopta en un equipo de traba+o. l identificar estos roles, la persona los desarrolla en mayor mayor medida medida,, pue puesto sto que repres represent entan an las funcio funciones nes y "ab "abilida ilidades des don donde de alcanar$ '%ito con mayor probabilidad.
e# (n la p94ina Leb LLL.belbin.co LLL.belbin.co pue pue des encon+rar los pos+ulados del +es+ de %elbin %elbin in#or in#orac ación ión sobre sobre el iso iso cues+ionarios on-line y servicios 1ue pres+a.
16 Seg)n :elbin es importante que cada persona conoca el rol que desempe&a en su equipo de traba+o. (ste "ec"o contribuye a lo siguiente*
omprender la propia identidad en t'rminos de roles de equipo. equipo.
(n el siguiente cuadro se muestran las tres categorías de roles seg)n :elbin* de acción, sociales y mentales. (n cada una de estas categorías propuestas por :elb :elbin in tien tienen en cabi cabida da tres tres person distintas, con sus consiguie consiguientes ntes personali alidad dades es distintas, contribu contribucione cioness al equipo de traba+o. cada una de estas personalidades le correspond correspondee una debilidad debili ilidad dad o deb debili ilidad dades es que debilidad permitida, permitida, que es la deb pueden mostrar los integrantes de un equipo de traba+o, pero que son asumidas y neutraliadas por sus principales contribuciones. !or e+emplo, una persona que desarrolla el rol de monitor e#aluador tendr$ como fortaleas la ob+eti#idad y la imparcialidad en la toma decisiones pero su debilidad permitida ser$ su car$cter aburrido y, qui$s, poco entusiasta. ) Roles
'e acción
Sociales
Men+ales
"ersonalidades
Con+ribuciones
Ipulsor
Re+ador din9ico +rabaja bien bajo "rop "ropen enso so a pro provo voca car. r. presión. "uede o#ender o#ender los sen+iien+o sen+iien+oss de la Tiene Tiene inici inicia+i a+iva va y cora coraje je para para super superar ar 4en+e. obs+9culos.
Ipleen+ador
'isciplinado leal c on onservador y In#l In#leJ eJib ible le en cie cier+ r+a a edid edida. a. e#icien+e. en+o en respond responder er a nuevas nuevas Trans Trans#or #ora a las las ideas ideas en acci accione ones. s. posibilidades.
5inali3ador
(serado concien3udo ansioso. Tiende a preocupa preocuparse rse en %usca %usca los los error errores es y las las oisio oisiones nes.. eJceso. Reali3a Reali3a las las +areas +areas en el pla3o pla3o pre#ijad pre#ijado. o. Reac Reacio io a del dele4 e4ar ar..
Coordinador
Inves+i4ador de recursos
(J+rov (J+rover+ er+ido ido en+usi en+usias+ as+a a counica+ counica+ivo ivo.. 'ea 'easi siad ado o op+i op+iis is+a +a.. %usca %usca nuevas nuevas opor+u opor+unid nidade ades. s. "ierde "ierde el in+er-s in+er-s una ve3 1ue el 'esa 'esarr rrol olla la con+ con+ac ac+o +os. s. en+usiaso inicial desaparece.
Co/esionador
Cooperador apacible percep+ivo y Indeciso en si+uaciones diplo9+ico. cruciales. (scuc/ (scuc/a a e ipide ipide ios en#ren en#ren+a +aien ien+os +os..
Cerebro
Crea+ivo. Ia4i a4ina na+i +ivo vo.. Se a+iene a+iene poco poco a las re4las. re4las. Resuel Resuelve ve prob problea leass di#íc di#ícile iles. s.
I4no I4nora ra los los inc incid iden en+e +es. s. 'easiado 'easiado absor+o absor+o en sus sus pensaien+os. o se se coun counic ica a e#ic e#ica3 a3en en+e +e..
Moni+or evaluador
Serio perspica3 y es+ra+e4a. "ercib "ercibe e +odas +odas las opcion opciones. es.
Carece de inicia+iva y de /abilidad para inspirar a o+ros.
(specialis+a
Solo le in+eresa una cosa a un +iepo. Con+ribuye Con+ribuye solo cuando se +ra+a +ra+a de un Apor+a cualidades y conociien+os +ea 1ue conoce bien. especí#icos. Se eJp eJpla laya ya en en +ecn +ecnic icis iso os. s.
Maduro Maduro y se4ur se4uro o de sí is iso. o. Aclara Aclara las e+as e+as a alcan3 alcan3ar. ar. "rou "roueve eve la la +oa +oa de decis decision iones. es. 'ele4 ele4a a bien bien..
'ebilidad peri+ida
Mani Manipu pula lado dor. r. Se desc descar4 ar4a a de +rab +rabajo ajo per person sonal. al.
17
Bnidad )
Cla(i5i&a&i,n de e!i"o( de tra#a$o (n el mundo laboral e%isten muc"os y #ariados tipos de equipos de traba+o. !or su importancia dentro del $mbito empresarial y por su frecuencia cabe destacar principalmente los cuatro mencionados mencionados a continuación* &quipos de alto rendimiento. Son equipos capaces de optimiar los recursos mate materi rial ales es y "u "uma mano noss de los los qu quee disp dispon onen en para para dar dar resp respue uesta sta a los los requerimientos de producti#idad o ser#icios por encima de la media de otros equipos similares con los mismos recursos. (l grado de participación de sus integrantes es muy alto y son capaces de obtener los mismos resultados que otros equipos con menos esfuero. C6rculos C6rculos de calidad. (st$n formados por un peque&o grupo de traba+adores que desarrollan su acti#idad en la misma $rea de la empresa. (stos círculos de calid calidad ad se re)nen re)nen #olunt #oluntari ariame amente nte +unto +unto a su líder líder para para anali analiar ar distin distintos tos problemas en el desempe&o de su acti#idad y elaborar soluciones al respecto. (stas reuniones se celebran de manera periódica, generalmente durante una "ora a la semana dentro del "orario laboral. Los miembros del círculo de calidad son los que eligen el problema que se #a a tratar y, a partir de ese momento, recogen información pudiendo contar para ello con los t'cnicos y el asesoramiento que consideren necesarios. &quipos de mejora. Sus miembros se re)nen con el propósito propósito de resol#er un problema concreto por el que "an sido con#ocados y, una #e alcanado el ob+eti#o, el grupo se disuel#e.
Control de &alidad total CTC Sis+e Sis+ea a para para el an+en an+enii iien+ en+o o y la ejora de la calidad de los produc+os o servicios reali3ados por los diversos 4ru pos de tra#a$o en una or*ani+a&i,n<
E!i"o( inter5!n&ionale( (s+9n (s+9n cons+i+u cons+i+uidos idos por epleados epleados de di#eren+es depar+aen+os 1ue +rabajan en 4rupo 4rupo para la conse consecu cuci ción ón de un obje+i obje+ivo vo con con.. (s+os (s+os e1uipo e1uiposs son ipor+an+es por1ue con+rolan los pro cesos cople+os y resul+an al+aen+e o+ivadores.
1=
< T>&ni&a( de dire&&i,n de e!i"o( :a+o la influencia del líder del grupo, los componentes de un equipo de traba+o desarrollan sus propias din$micas para lograr sus ob+eti#os. (l líder orientar$ en cierta medida los actos de los traba+adores. unque en el equipo todos los componentes participen, traba+en en la misma medida, se respete un orden en las participaciones y el líder desarrolle al al m$%imo sus "abilidades sociales, las t'cnicas de dirección de equipos resultan )tiles para optimiar los resultados. (stas t'cnicas se pueden utiliar en otros $mbitos adem$s del empresarial, como el familiar o el escolar.
Median+e la +elaraEa se presen+an las nuevas incorporaciones en un e1uipo de +rabajo.
(n las reunione reunioness de counic counicaci ación ón ascenden+e el líder del e1uipo de sarrolla la escuc/a ac+iva para cono cer la si+uación en 1ue se encuen+ra encuen+ra su 4rupo de +rabajo y o#recerles su apoyo.
La elección de la t'cnica adecuada para cada momento concreto #iene definida por los ob+eti#os que se pretendan conseguir en el grupo a tra#'s de la misma* dar seriedad y profundidad, superar los estancamientos en el traba+o en equipo, buscar solución a los problemas y crear un #erdadero sentimiento de grupo. sí, podemos encontrar diferentes t'cnicas* t'cnicas* !ara fomentar fomentar la participac participación ión y aumentar aumentar el apoyo de los miembros del equipo. !ara proporc proporcionar ionar conocim conocimiento ientoss e informacin al equipo. 8e presentación presentación personal y conocimiento de los otros miembros del equipo. equipo. !ara la informac información, ión, la discusió discusiónn y el an$lisis. an$lisis. !ara tomar tomar decisione decisioness por consenso consenso.. (%posi (%positi# ti#as, as, etc. etc. continuación, se desarrollan algunas de las t'cnicas que pueden utiliarse en el equipo de traba+o. 5o obstante, adem$s de estas t'cnicas e%iste un ele#ado n)mero de t'cnicas con di#ersos ob+eti#os. lgunas de ellas son* los simposios, las mesas redondas, los debates, el ro=e playing, el panel, el mural, etc.
La telaraGa Se trata de una t'cnica de presentación personal y conocimiento de los otros miembros del equipo. Los componentes se colocan de pie formando un círculo y a uno de ellos se le entrega un o#illo de lana. (n ese momento tiene que presentarse* decir su nombre, departamento departamento del que pro#iene, etc. La persona que se "a presentado en primer lugar, terminada la inter#ención, se queda con la punta de lana del o#illo y lana el o#illo a otro miembro del equipo al aar, que se presentar$ a continuación. (n el momento en que todos se "ayan presentado se "abr$ formado una telara&a telara&a con el o#illo de lana.
Re!nione( de &o'!ni&a&i,n a(&endente (s una t'cnica dirigida a obtener y proporcionar información a los miembros del grupo. Su ob+eti#o es detectar necesidades, dificultades y preocupaciones del equipo equ ipo.. on onsis siste te en sentar sentarse se a escuc" escuc"ar ar las inquietu inquietudes des y barrer barreras as de los integrantes de la reunión, lo que me+ora el clima y la moti#ación y, adem$s, proporciona una imagen del líder como alguien que escuc"a y se preocupa por todos.
Bnidad 1
);
Bríefing (s una t'cnica cuyo ob+eti#o es fomentar la participación de los miembros del grupo. Se trata de reuniones bre#es e informales que suelen "acerse al comieno de la +ornada no suelen durar m$s de quince minutos y su frecuencia es diaria.
Focabulario Pro&e(o 'oti3a&ional@ conjun+o de #uer3as 1ue ueven al individuo a rea li3ar acciones y a perse4uir e+as para sa+is#acer sus necesidades.
El '>todo Neuland
(ste m'todo puede desarrollarse con di#ersos ob+eti#os, como conducir un grupo, tomar decisiones o recibir información. (s una t'cnica muy utiliada en empresas que se dedican a la me+ora de la calidad y propia de profesionales de alto rendimiento.
as din9icas de 4rupo #avorecen las relaciones in+erpersonales y o+ivan a los iebros del 4rupo.
>> Casos pr9c+icos Ele&&i,n de la t>&ni&a '4( ade&!ada en &ada (it!a&i,n SeEala 1u- +-cnica de dirección de 4rupos +e parece la 9s adecuada en la si4uien+e si+uaciónQ Bn e1uipo de +rabajo lleva oc/o eses +rabajando en el es+ableciien+o de un plan e#ec+ivo de are+in4 1ue /a4a des+acar a la epresa #ren+e a las epresas de la cope+encia. (l líder del 4rupo /a de+ec+ado des9nio deso+ivación y poca produc+ividad en el e1uipo en los dos l+ios eses. Ade9s se da la circuns+ancia de 1ue /a es+ado #uera +res seanas y apenas /a podido an+ener el con+ac+o con su e1uipo. NOu- puede /acerP
Sol!&i,n (l líder puede u+ili3ar el briefing de #ora re4ular para evi+ar la p-rdida de in#oración del desarrollo del +rabajo de los iebros del e1uipo y #oen+ar la par+icipación y cooperación lo 1ue #avorecería la co/esión 4rupal. Ade9s sería bueno 1ue an+uvieran reuniones de counicación ascenden+e para 1ue +odos los iebros #ueran escuc/ados y el líder pudiera de+ec+ar dónde se encuen+ran los probleas y +oar edidas para erradicarlos.
Ac+ividades propues+as 0 'eba+e con +u copaEero para +ra+ar de ver 1u- +ipo de rol desepeEa cada uno de voso+ros en un e1uipo de +rabajo +eniendo en cuen+a las carac+erís+icas arcadas por %elbin. A con+inuación escribe las ven+ajas de ese rol #ren+e a los o+ros odelos arcados.
)<
Ac+ividades #inales .Q CDSDI'ACI Q. ) NOu- se en+iende por coercio jus+oP NOu- +iene 1ue ver con la -+ica epresarialP , 6a3 una lis+a con epresas de +u en+orno correspondien+es a +u ciclo #ora+ivo en las 1ue puedas des+acar ac+i+udes -+icas y no -+icas y eJplícalas. NCrees 1ue es ipor+an+e la -+ica en la epresaP N"or 1u-P 0 'e#ine cultura empresarial e indica por 1u- es ipor+an+e 1ue se d- den+ro de la epresa y del e1uipo de +rabajo. A" SeEala las principales ven+ajas e inconvenien+es 1ue veas en el +rabajo en e1uipo con respec+o al +rabajo individual. 8 NOu- ac+i+udes crees 1ue bene#ician al +rabajo en e1uipo y cu9les crees 1ue lo perjudicanP .Q APLICACI0N Q. 1 os direc+ivos de la epresa MASTRA% S 1uieren /acer lle4ar a sus epleados su concep+o de epresa. Creen 1ue es+o los o+ivar9 y 1ue a la ve3 ejorar9 la ia4en de la epresa de cara a los clien+es. "ara ello /an pensado en publicar un bole+ín in#ora+ivo para los +rabajadores en el 1ue se eJpli1uen los dis+in+os proyec+os con lo 1ue la epresa colabora de anera solidaria las ayudas apor+adas a dis+in+as DG su coproiso con el edio abien+e edian+e el uso de a+eriales reciclados o las subvenciones o+or4adas a las biblio+ecas unicipales. 'e cara a los clien+es la epresa +iene pensado counicar es+e +ipo de inicia+ivas edian+e anuncios publicados en prensa. "ara llevar a cabo es+as edidas es+as deben ser aprobadas en la jun+a de accionis+as. Reali3a un in#ore con los bene#icios de es+as inicia+ivas para la epresa y por +an+o para los accionis+as. , (n )=<7 se produjo en %op/al IndiaU una de las ayores ca+9s+ro#es por ne4li4encia epresarial y polí+ica 1ue se conocen. M9s de 7 +oneladas de isociana+o de e+ilo cianuro de /idró4eno y o+ros 4ases se #il+raron de la #9brica Bnion Carbide Corpora+ion causando la uer+e de < personas ci#ra 1ue auen+ó /as+a 9s de ): a causa de las en#eredades relacionadas con a1uella eJposición ade9s de los uc/os 1ue +odavía /oy su#ren secuelas #ísicas y de#ec+os con4-ni+os. Inves+i4a el caso. NTe parece 1ue es+e suceso /abría podido darse en (uropaP NCrees 1ue es+o in#luye en los posibles clien+es de Bnion Carbide Corpora+ionP NCrees 1ue es+a ca+9s+ro#e 4uarda relación con la #al+a de responsabilidad y -+ica de la epresaP 0 (n la unidad se /an desarrollado cua+ro odelos de +rabajo en e1uipo pero eJis+en uc/os 9s. %usca o+ros odelos de +rabajo en e1uipo 1ue se den en las epresas propias de +u ciclo. (n caso de 1ue no se +rabaje en e1uipo +ra+a de seEalar cu9l es el o+ivo y si crees 1ue sería posible ins+aurar es+a #ora de +rabajo. NOubene#icios repor+a el +rabajo en e1uipo +an+o para la epresa coo para los +rabajadoresP 7 Ia4ina 1ue al #inali3ar +u ciclo #ora+ivo pones en arc/a una epresa jun+o con o+ros copaEeros de clase. Tra+a de de#inir la cul+ura epresarial 1ue +e 4us+aría ins+aurar en vues+ra epresa. NOu- edios u+ili3arías para +ransi+irla a los epleadosP Ra3ona +u respues+a. 8 Iden+i#ica cada uno de los si4uien+es pues+os de +rabajo en una #9brica de ecani3ado con una personalidad concre+a se4n el +es+ de roles de %elbinQ aU Tornero. bU Responsable de #oración. cU 'irec+or 4eneral de #9brica.
Bnidad )
1?
* Ca(o 5inal Pre'io Lo( E'"leado( !e /an M4( All4
n accidente de camión ocasionó el blo!ueo de la nica ruta principal entre la estación de #ed$% & el aeropuerto alrededor de las '()) p.m. *avid & $ut+ron tomaron todas las rutas posibles para llegar al aeropuerto. ,uando finalmente estaban a una milla un embotellamiento de trfico los forzó a salir de la ruta. /abiendo !ue el tiempo era crucial para !ue los pa!uetes alcanzaran el vuelo de #ed$% a tiempo *avid & $ut+ron llevaron la carga & los canastos con documentación al aeropuerto uno por uno +asta !ue la carga estuvo en el avión segura para llegar a su destino final. (s+e caso nos ues+ra la ac+i+ud de 'avid y (u+/ron dos +rabajadores de una de las ayores epresas de +raspor+e de ercancías de 9bi+o in+ernacional. (l /ec/o sucedido es sorprenden+e. aU NCrees 1ue lo reali3ado por es+os dos +rabajadores deno+a un co proiso #uer+e con la epresaP bU N"iensas 1ue la cul+ura epresarial de 5ed(J +iene al4o 1ue ver con la o+ivación en el +rabajo deos+rada por es+os epleadosP
Sol!&i,n aU "or el recor+e del caso de es+os dos +rabajadores parece claro 1ue su coproiso con la epresa va 9s all9 de lo 1ue se les puede pedir a unos epleados ya 1ue su obli4ación consis+ía en llevar esos pa1ue+es en el caión y en nin4n caso eran responsables del a+asco. Su 4es+o de +rasladar los pa1ue+es ellos isos de uno en uno ues+ra 1ue el 4rado de iplicación con la epresa y la o+ivación con su +rabajo es uy elevada. bU a #iloso#ía de +rabajo de 5ed(J la copaEía de +ranspor+e eJpreso 9s 4rande del undo y proveedora de soluciones de lo4ís+ica 4lobales es de reconociien+o del +rabajo de sus epleados a +rav-s de dis+in+os preios coo el de os (pleados 1ue Fan M9s All9 1ue se llevaron es+os dos +rabajadores el "reio 6uani+ario 1ue se en+re4a a los +rabajadores 1ue en si+uaciones de ries4o ac+an /eroicaen+e y el de "roesa "rpura o+or4ados a los +rabajadores cuyo rendiien+o en la epresa es eJcepcional. ues+ra 4en+e es nues+ro ayor recurso y cuando con+ribuye a la 4ran counidad y al -Ji+o con+inuo de la copaEía de anera +an si4ni#ica+iva solo podeos sen+ir un 4ran or4ullo coen+ó 2uan . Cen+o "residen+e
de la 'ivisión de a+inoa-rica y el Caribe de 5ed(J (Jpress. (l /ec/o de 1ue nues+ros epleados de varios lu4ares en a+inoa-rica #ueran reconocidos re#uer3a el coproiso de 5ed(J a la re4ión ade9s de #oen+ar el sen+iien+o de +rabajar en una counidad den+ro de una corporación 4lobal. (s+a polí+ica de epresa /ace sen+ir a los +rabajadores 1ue #oran par+e de al4o y les inci+a a +rabajar 9s duro. (l caso de 5ed(J es el de una epresa 1ue /a sabido /acer 1ue cada uno de sus +rabajadores se sien+a ipor+an+e a pesar de ser una epresa in+ernacional y con iles de epleados. os preios son un re#lejo del coproiso de 5ed(J de proveer un servicio al clien+e superior y de la #iloso#ía #undaen+al de la copaEía llaada 0eople-/ervice-0rofit (pleadosServicioGananciaU es+ablecida por el "residen+e y #undador de 5ed(J 5rederic K. Si+/.
)
Ideas clave
EL ENTORNO : EL EQUIPO DE TRABAO
C!lt!ra Rela&one(
< Or*a'+aaon
e'"re(arial
(leen+os de la cul+ura epresarial
Relaciones /uanas
(1uipos de +rabajo
V+ica epresarial
Relaciones laborales
Clasi#icación de e1uipos
T-cnicas de dirección de 4rupos
Bnidad )
R(FISTA A%DRA
a #iloso#ía de
T2e Body S2o" 7"e :ody S"op es una empresa inter nacional de cosm'tica que "a "ec"o de la 'tica empresarial su filosofía de empresa, demostrando con ello que el '%ito y la rentabilidad no tienen por qu' estar separados de una conciencia social y medioambiental. !odemos conocer esta filosofía en su p$gina >eb ?>>>.t"ebodys"op.es@. (stos son algunos de sus pilares fun damentales* De5iende lo( dere&2o( 2!'ano(
7"e :ody S"op concede especial atención a los derec"os "umanos y globalmente lle#a a cabo una importante labor para la protección de los mismos. 7raba+a muy estrec"amente con sus pro#eedores y se asegura de que cumplen las normas laborales. (n el a&o 2000 lan su premio a los 8erec"os umanos, un premio internacional que reconoce el traba+o lle#ado a cabo en este frente. E(t4 en &ontra de la eJ"eri'enta&i,n &on ani'ale(
que probar en animales no es ni moral ni científicamente necesario. !or eso. afirman que nunca "an probado ni nunca probar$n los ingredientes o productos en animales. an sido líderes en esta luc"a y seguir$n oponi'ndose "asta conseguir que esta forma de actuar se imponga en todos los países. &n 2he ody 9hop piensan
Prote*e t! "laneta
:ody S"op es una empresa comprometida con el medio ambiente. !or eso, el ob+eti#o es emplear los recursos naturales con responsabilidad y sensate. 7odo el empaquetado de sus productos se fabrica utiliando la menor energía 2he
posible. /tilia fundamentalmente el pl$stico en sus en#ases ya que es m$s ligero, m$s duradero, m$s resistente y m$s seguro que el cristal. 7odos los en#ases de 7"e :ody S"op se pueden reciclar y en cada tienda e%iste un contenedor especial para que los clientes puedan depositar los en#ases usados.
Ac+ividades ) a #iloso#ía de T/e %ody S/op proueve o+ros dos aspec+os en su ideario ade9s de los +res eJpues+os an+erioren+e. Inves+i4a en su p94ina Leb y descubre cu9les son. Co-n+alos en clase con +us copaEeros. , NCrees 1ue es+as consi4nas +ienen al4o 1ue ver con el concep+o de ética empresarial1 N(n 1u- aspec+osP 0 %usca una +ienda T/e %ody S/op e inves+i4a acerca de los envases de pl9s+ico y de los con+enedores 1ue se coen+an en el +eJ+o. NCóo sonP NOui-n se encar4a de reciclar pos+erioren+e es+os envasesP 33 NOu- opinas acerca de la eJperien+ación con anialesP NCrees 1ue es al4o -+icoP Ra3ona +u respues+a.
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)
Tipos de epresa y or4ani3ación epresarial
Tipos de epresa y or4ani3ación epresarial SUMARIO HClasi#icación y 5or'a( jurídicas de las epresas (#icacia y e#iciencia Modelos de or4ani3ación epresarial HTipos de or4ani4raa epresarial (s+ruc+ura #oral e in#oral
Bnidad ,
OBETI/OS A#ian3ar el concep+o de empresa y sus principales #oras jurídicas. Coprender la ipor+ancia 1ue +iene para la epresa el +ipo de or4ani3ación adop+ado. Conocer los +ipos de or4ani4raa epresarial y saber in+erpre+arlos. Iden+i#icar la or4ani3ación #oral e in#oral de una epresa.
)
)
Bnidad ,
1 % La e'"re(a
La e'"re(a
%na empresa es una organiacin creada por una persona o un grupo de personas con el fin de aportar unos factores de produccin para alcanar unos beneficios u objeti+os, generalmente econmicos. &stos objeti+os son marcados en el momento de la creacin de la empresa y pueden ser modificados a lo largo de la +ida de la misma.
!ara poner en marc"a una organiación empresarial, se debe dar respuesta a cuatro preguntas cla#e que ser$n las que definan qu' tipo de empresa se est$ creando* ABu' producirC Aómo producirC A!ara qu' producirC A!ara qui'n producirC
1<1 Cla(i5i&a&i,n de la( e'"re(a( /na #e que el empresario "aya respondido a las cuatro preguntas cla#e, "a de plantearse qu' tipo de empresa quiere fundar. (%isten muc"os tipos de empresas con notables diferencias entre ellas. Las empresas se pueden clasificar en función de distintos criterios*
(s un conjun+o de #ac+ores de produc ción 1ue coordinados y or4ani3ados por la dirección de la epresa +ra+an de alcan3ar una serie de bienes y ser vicios 1ue deanda la sociedad.
Seg)n su acti+idad econmica. 9 (mpresas del sector primario. Su acti#idad consiste en la obtención de recursos de la naturalea ?materias primas y productos originarios@. 9 (mpresas del sector secundario. Su acti#idad es transformar las materias primas y productos originarios en bienes de consumo. 9 (mpresas del sector terciario. Su acti#idad es muy #ariada y engloba las acti#idades relacionadas con los ser#icios que se ofrecen a los ciudadanos* comercio, transporte, administración, etc. )ltimo, algunos autores "ablan de un cuarto sector en el que incluyen la construcción, debido a que en esta acti#idad económica se encuentran elementos tanto del sector secundario como del terciario. 7or
Seg)n su n'mero de trabajadores. 9 :icroempresas. (l n)mero de empleados es inferior a 10. 9 7eque)as empresas. La empresa tiene menos de D0 empleados. 9 :edianas empresas. (l n)mero de traba+adores es inferior a ;<0. 9 4randes empresas. La empresa supera los 2D0 empleados.
KPara !> "rod!&ir a respues+a a es+a cues+ión de+erina los obje+ivos l+ios de la epresa. (s+os pueden ir desde ob+ener bene#i cios r9pidos sin espíri+u de peranen cia en el ercado a ob+ener bene#icios de #ora '4( lenta "ero con inten&i,n de peranencia en el ercado o puede +ra+arse de epresas con obje+ivos 'era'ente sociales sin a#9n lucra+ivo.
Seg)n su 5mbito de actuacin. (sta clasificación se basa en el $mbito geogr$fico en el que la empresa desarrolla su acti#idad. Se distinguen así empresas de $mbito local, nacional y multinacional. Seg)n la titularidad del capital de la empresa. 9 &mpresas pri+adas. (l capital y el control de la empresa se encuentra en manos particulares. 9 &mpresas p'blicas. (l control y el capital est$n en manos del (stado. 9 &mpresas mi#tas. (l capital es tanto p)blico como pri#ado. Seg)n su forma jur6dica, en función de la titularidad de la empresa y de la responsabilidad legal que tengan sus propietarios. 9 &mpresas indi+iduales. 7ienen un )nico titular. 9 &mpresas societarias. !ueden tener m$s de un socio.
/
/o&a#!lario
Per(onalidad $!r.di&a@ ap+i+ud le4al 1ue peri+e a !n ente or4aniso o epresa ac+uar en el undo jurídico y ser +i+ular de derec/os y obli4aciones propias y #ren+e a +erceros.
,7
Re("on(a#ilidad ili'itada
Prin&i"ale( 5or'a( $!r.di&a( de la( e'"re(a(
Iplica 1ue el responsable /ar9 #ren+e a +odos los daEos o ">rdida( 1ue pudie ran 4enerarse en el ejercicio de su ac+i vidad con +odos sus bienes presen+es y #u+uros.
dem$s de responder a las cuatro preguntas cla#e, a la "ora de fundar una nue#a empresa es fundamental escoger la forma +urídica m$s adecuada. (sta #a a determinar el tipo de relación que tenga con otras empresas, con el (stado, con compradores y pro#eedores, etc. y tambi'n marcar$ la responsabilidad de los propietarios "acia las acti#idades desarrolladas por la empresa. Las principales formas +urídicas son las siguientes*
Fa&tore( de "rod!&&i,n
&mpresas indi+iduales. (st$n constituidas por una persona física o un solo titular que e+erce, de forma "abitual y por cuenta propia, una acti#idad mercantil. !or tanto, la empresa no tiene personalidad +urídica propia, sino que la persona física es responsable de todas las p'rdidas que puedan ocasionarse con la acti#idad, siendo responsable de manera ilimitada. (mpresas societarias. (st$n constituidas por #arias personas que, mediante contrato, acuerdan poner sus bienes, su dinero y su traba+o en com)n, con el fin de desarrollar una acti#idad económica. lgunas de las formas +urídicas societarias crean una personalidad +urídica nue#a e independiente, limitando la responsabilidad que los socios tienen frente a terceros, al capital que "an aportado a la sociedad. La cantidad mínima con la que se constituye la sociedad #iene fi+ada por ley, pudiendo ser ampliada por los socios. (ste es el caso de las sociedades anónimas ?S@ y las sociedades limitadas ?SL@.
os #ac+ores de producción son apor+a dos por las econoías do-s+icas a ca bio de salarios ren+as e+c. y son +resQ
(n otras ocasiones, los socios contin)an teniendo responsabilidad ilimitada, como ocurre cuando la forma +urídica adoptada es la de comunidad de bienes, sociedad ci#il o sociedad colecti#a.
Trabajo. Ac+ividad /uana en la e presa. Tierra. Recursos na+urales. Capi+al. Conjun+o de bienes y derec/os 1ue u+ili3a la epresa para el desarrollo de su ac+ividad.
7or )ltimo, "ay algunas formas +urídicas en las que algunos de los socios ?socios
colecti#os@ tienen la responsabilidad +urídica frente a terceros y otros ?socios comanditarios@ la tienen limitada a su aportación. (ste es el caso de las sociedades comanditarias. /n resumen muy b$sico de las formas +urídicas de las empresas podría ser el siguiente*
Tipo de epresa
ero de socios
Responsabilidad #ren+e a +erceros
"ersonalidad jurídica propia
(presario individual
Bno
Ilii+ada
o +iene
Counidad de bienes
Mínio dos
Ilii+ada
o +iene
Sociedad civil
Mínio dos
Ilii+ada
Sí si se cons+i+uyen en ac+o pblico
Sociedad lii+ada
Mínio uno
ii+ada al capi+al eJi4ido para su Sí +iene cons+i+uciónQ 0 8: W
Sociedad anónia
Mínio uno
ii+ada al capi+al eJi4ido para su Sí +iene cons+i+uciónQ : )),) W
Sociedad colec+iva
Mínio dos
Ilii+ada
Sí +iene
Sociedad coandi+aria
Mínio dos
Socios colec+ivosQ ilii+ada Socios coandi+ariosQ lii+ada
Sí +iene
Bnidad ,
)7
1< > E5i&a&ia y e5i&ien&ia e'"re(ariale(
7oda empresa tiene entre sus ob+eti#os principales ser efica y eficiente. La eficacia empresarial consiste en alcanar los ob+eti#os que se propone y la eficiencia supone obtenerlos con el menor coste posible. La eficiencia puede ser t'cnica o económica.
"ar+icipaciones y acciones (n las sociedades lii+adas el capi+al social es+9 dividido en par+icipaciones y en las sociedades anónias el capi+al social es+9 divido en acciones.
&ficiencia t'cnica. /na empresa consigue producir mayor cantidad de bienes que otra empresa contando ambas con los mismos recursos. &ficiencia econmica. /na empresa logra producir m$s cantidad de producto que otra con un coste de producción mínimo. Si un producto puede fabricarse de #arias formas, lo lógico es emplear el proceso que requiera menos factores de produccin ?traba+o, tierra, capital, etc.@. !ero cuando los factores de producción son distintos seg)n la forma de produccin elegida, se debe calcular la fórmula m$s eficiente, calculando costes y comparando unas formas de producción con otras.
>> Casos pr9c+icos KProd!&ir '4( e( e!i3alente a (er '4( e5i&iente 'os epresas producen respec+ivaen+e ) y = caisas en ) /oras. (n principio parece 1ue la priera es 9s e#icien+e. A/ora bien cuando se in+roducen o+ros #ac+ores de producción coo por ejeplo el nero de 91uinas la e#iciencia se ide con o+ros par9e+ros. Suponiendo 1ue la priera epresa +en4a dos 91uinas y la se4unda solo una la coparación ya no se podría /acer +eniendo en cuen+a nicaen+e las /oras +rabajadas ya 1ue la priera epresa cuen+a con una 91uina 9s 1ue la se4unda. NCu9l de las dos epresas es 9s e#icien+eP
Sol!&i,n "ara saber 1u- epresa es 9s e#icien+e y por +an+o 9s ren+able se calcula el cos+e de la producción de cada caisa para cada epresa. Así en el caso de la priera epresa el cos+e de producción por caisa es de :8 W ien+ras 1ue en el caso de la se4unda es de 0<<= W. 6oras
Cos+e /ora
M91uinas
Cos+e 91uinas
Cos+e +o+al
Cos+e caisa
(presa )
)
,8
,
, W
: 8W
:8 W
(presa ,
)
,8
)
) W
0 8 W
0<<= W
A la lu3 de las ci#ras concluios 1ue la se4unda epresa es 9s e#icien+e econóicaen+e pues el cos+e +o+al de +oda la producción es enor.
Ac+ividades propues+as ) Bn ai4o 1uiere on+ar su propio ne4ocio. Bn asesor le recoienda crear una sociedad lii+ada pues corre enos ries4os 1ue siendo epresario individual. Sin ebar4o para ser epresario individual la ley no le eJi4e capi+al inicial y para #orar una sociedad lii+ada le pide 0 8: W. NOu- le aconsejaríasP
26
) % Ti"o( y teor.a( de or*ani+a&i,n e'"re(arial (%isten diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras que se pueden implantar en una organiación empresarial. La elección de uno u otro depende del tama&o de la empresa, de sus recursos, de los ob+eti#os y la producción. Los tipos de organiación "an #ariado muc"o a lo largo de la "istoria. Los e%pertos "an se&alado dos etapas fundamentales de la organiación empresarial* (l sistema artesanal de producción, pre#io a la -e#olución Endustrial. Sigue e%istiendo en la actualidad pero con ob+etos e%clusi#os, lo que incrementa notablemente su precio. (l sistema industrial de producción, que se inició durante la -e#olución Endustrial. raí de este sistema se desarrollaron las teorías sobre la organiación de la producción.
)<1 erar!i+a&i,n y de"arta'entali+a&i,n uando la dirección de la empresa aborda la di#isión del traba+o es necesario pasar por dos etapas* la +erarquiación y la departamentaliación.
erar!i+a&i,n La +erarquiación consiste en la ordenación de las personas mediante el esta blecimiento de rangos o grados de autoridad y responsabilidad que se rela cionan entre sí. La responsabilidad de las personas se organia en función de esta +erarquiación, es decir, de su rango o importancia en la empresa. (%isten tres líneas de +erarquiación* lineal, funcional y staff. Lineal. (structura de tipo #ertical, refle+o del sistema organiati#o militar. Funcional. (structura "oriontal, sin altos grados de autoridad. Staff. /na unidad de apoyo asesora a una persona o un $rea de la empresa.
De"arta'entali+a&i,n
(n uc/as o#icinas la dis+ribución del espacio peri+e el +rabajo personal y la counicación con los o+ros iebros del depar+aen+o.
La departamentaliación es la forma de agrupar a las personas que se encargan de realiar las mismas fun ciones con el fin de coordinar y con trolar las distintas tareas. La departa mentaliación se puede realiar de muc"as formas. La forma en que se realice depender$ de las prioridades de la empresa, de sus características y de sus ob+eti#os. Las principales formas de departamentaliación son* en función de sus procesos producti#os, en función de los clientes a los que #aya dirigida la acti#idad empresarial, seg)n las distintas funciones que se realicen en la empresa ?EG8, financiero, recursos "umanos@, por turnos de traba+o, etc.
Bnidad ,
)8
)<) Modelo( or*ani+ati3o( (n cualquier $mbito de la #ida cotidiana se pueden encontrar diferentes tipos de organiaciones* empresas, equipos de traba+o, asociaciones, etc. (n general, se puede identificar cada organiación con un modelo organiati#o propio, que tiende a identificarse en mayor o menor medida con diferentes modelos organiati#os. Son muc"os los tipos de organiación que e%isten.
Or*ani+a&i,n lineal o 'ilitar (ste tipo de organiación se basa en la presencia de un +efe, que toma las decisiones y tiene toda la responsabilidad. Hl mismo distribuye el traba+o a los traba+adores que tiene a su cargo y ellos deben comunicarle directamente a 'l el traba+o realiado. La organiación lineal resulta )til en las peque&as empresas porque asegura la disciplina entre los empleados y facilita la toma de decisiones y la e+ecución de las mismas. l ser un modelo de organiación rígido e infle%ible, los directi#os se dedican a tareas de operación y no de dirección o liderago en sí. dem$s, este modelo organiati#o dificulta la especialiación de los traba+adores y pro#oca su desmoti#ación por la falta de autonomía en la e+ecución de las tareas.
Or*ani+a&i,n de Taylor 2aylor propuso
una organiación científica del traba+o cuya estructura fuera descendente. (ste sistema de organiación se conoce como taylorismo. (l taylorismo pretende conseguir la mayor producti#idad mediante un sistema de especialiación del traba+o de los operarios. ada operario se especialia en unas funciones determinadas, de forma que las acti#idades se fragmentan o di#iden en tareas. !or un lado est$n los operarios, que sue len traba+ar en cadenas de monta+e y cuyas tareas son repetiti#as por otro, los traba+adores dedicados a pensar y dise&ar los bienes.
5rederic KinsloL Taylor )<8:)=)8U #ue un in4eniero nor+eaericano 1ue anali3ó pro#undaen+e el proceso de +rabajo. A rai3 de su observación inuciosa pos+uló la or4ani3ación cien+í#ica del +rabajo o odelo +ayloris+a.
); (ste tipo de organiación dificulta el desarrollo de las "abilidades y cono cimientos de cada persona, puesto que fragmenta las acti#idades que se realian. (s un sistema de organiación muy e%tendido aunque en la actualidad se encuentra en crisis por los efectos negati#os que tiene. lgunos de ellos son los siguientes* 8ificultad para la introducción de las nue#as tecnologías en las organiaciones. 8esmoti#ación e insatisfacción en los traba+adores por las pocas posibilidades de desarrollo personal, profesional y social. onfusión y conflictos entre los +efes por la difusa definición de la autoridad.
Or*ani+a&i,n l.neo-5!n&ional (ste tipo de organiación combina el sistema organiati#o taylorista y el lineal, con ob+eto de aunar las #enta+as y neutraliar los incon#enientes de ambos sistemas. 8e la organiación lineal toma la figura de un solo +efe, sobre el que recae toda la autoridad y responsabilidad para cada función. 8el sistema taylorista "ereda la especialiacion de cada acti#idad en una función determinada.
Or*ani+a&i,n "or &o'it>( (s un tipo de organiación donde se asignan los diferentes asuntos admi nistrati#os a equipos de traba+o o grupos de personas que se re)nen para discutirlos y tomar decisiones al respecto. Los tipos de equipo son* (l equipo directi+o. -epresenta a los accionistas de la empresa. (l equipo ejecuti+o. Lle#a a cabo las decisiones tomadas por el equipo directi#o. &l equipo de +igilancia. Entegra a las personas de confiana encargadas de inspeccionar las labores de los empleados. &l equipo consulti+o. (st$ formado por especialistas que dan su opinión sobre los temas que se les consulta. (ste tipo de organiación ofrece soluciones m$s ob+eti#as, puesto que se parte de #arios criterios, aunque tambi'n son m$s tardías. dem$s, se fomenta la crítica constructi#a y se cuenta con la opinión de e%pertos para consultar las decisiones tomadas.
Or*ani+a&i,n 'atri&ial (s aquella organiación que combina la departamentaliación de funciones y productos, abandonando las figuras de los +efes de ambas $reas. (n este caso, se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que desarro
Bnidad ,
lien su traba+o en uno o m$s proyectos siendo dirigidos por un gerente de proyecto. sí, los empleados tienen dos +efes a quienes reportar su traba+o* por un lado, el +efe del departamento funcional al que pertenecen por otro, el gerente del proyecto en el que est$n desarrollando su acti#idad laboral. 8e esta forma se da una comunicación interdepartamental a dos ni#eles* de funciones y de productos. dem$s, las personas pueden cambiar de una tarea a otra cuando lo estimen oportuno. (l incon#eniente de este tipo de organiación es que puede darse una luc"a de poder entre los +efes de departamento y los gerentes de producto, "ec"o que puede llegar a confundir a los empleados, que a #eces no saben de qui'n dependen o a qui'n tienen que consultar.
23
F Focabulario /toc4( can+idad de ercancías 1ue se +ienen en depósi+o y 1ue an es+9n pen dien+es de vender.
El 'odelo or*ani+ati3o $a"on>(@ el toyoti('o (ste tipo de organiación se desarrolla fundamentalmente en Iapón y toma su nombre de la f$brica +aponesa de automó#iles 7oyota porque fue el modelo organiati#o que adoptó esta f$brica. (s un modelo que se basa en premisas diferentes a las del modelo taylorista. una el ;"acer; y el ;pensar; en las personas, de forma que el traba+o ya no se entiende como un grupo de indi#iduos "aciendo tareas monótonas y repetidas en una cadena de monta+e, sino que se organian en equipos de traba+o con acceso a información para realiar las tareas encomendadas de la me+or forma posible, lo cual implica que puedan introducir o sugerir me+oras a la "ora de desempe&ar sus funciones. Las tareas pueden ser realiadas por cualquier traba+ador del equipo, lo que fa#orece la poli#alencia de las personas y genera moti#ación. (l sistema de producción que desarrolla es el llamado just in time ?;+usto a tiempo;@ y consiste en suministrar las cantidades de materias primas requeridas en el momento adecuado y en el lugar establecido. Se trata de tener ni#eles mínimos en stocks aunque esto requiere la e%istencia de un sistema de apro#isionamiento de la materia prima muy organiado, que garantice su disponibilidad en el momento en que se demande. (ste sistema "a logrado muc"as me+oras respecto del modelo taylorista pero tambi'n "a tenido algunas consecuencias negati#as. !or e+emplo, nace el estr's laboral debido a la autonomía y poli#alencia que se e%ige al traba+ar en equipo y la continua adaptación a los procesos que tienen que realiar las personas. dem$s, el toyotismo fa#orece el fenómeno de la subcontratación mediante la contratación de obreros e%ternos, ya que resultan m$s baratos y, al no pertenecer directamente a la empresa, son susceptibles de realiar m$s "oras de traba+o que los propios obreros.
Bna de las principales carac+erís+icas del +oyo+iso es el paso de las cade nas de on+aje al +rabajo en e1uipo.
>> Ac+ividades propues+as , "iensa en di#eren+es epresas u or4ani3aciones donde puedas iden+i#icar los dis+in+os +ipos de or4ani3ación 1ue se /an descri+o.
aU NA 1u- odelo or4ani3a+ivo crees 1ue se aseeja 9s el +ipo de or4ani3ación de +u ins+i+u+oP bU N(n 1u- sec+ores crees 1ue es+9 9s eJ+endido el odelo produc+ivo jus+ in timel N(s posible aplicarlo a cual1uier epresaP Ra3ona +u respues+a.
El or*ani*ra'a e'"re(arial
I
Or*ani*ra'a( en di(tinta( or*ani+a&ione( La( Co'!nidade( Au+ónoas las epre sas las or4ani3aciones e+c. eplean or*ani*ra'a( para #acili+ar el conoci ien+o de su es+ruc+ura a 1uienes se encuen+ran den+ro y #uera de la isa y necesi+an relacionarse con ella.
&l organigrama empresarial es una representacin gr$fica de la estructura formal de la empresa.
(n los organigramas se refle+an las relaciones e intercambios de información entre los distintos departamentos de la empresa así como las relaciones entre las personas que los integran* grados de +erarquía, autoridad y funciones de cada departamento y de cada persona en concreto, relaciones entre +efes y subordinados, etc.
Ti"o( de or*ani*ra'a Los organigramas se pueden clasificar en función de m)ltiples #ariables, siendo las tres m$s importantes* seg)n la información que reco+an, seg)n la representación gr$fica y seg)n la estructura organiati#a. La elección del tipo de organigrama #a a depender de los ob+eti#os de la empresa, del tipo de organiación formal que tenga establecida y de las funciones que desarrolle. Seg)n la informacin que recojan= 9 nformati+os. :uestran la estructura general de la empresa. 9 nalíticos. uestran información estructural detallada. 9 &structurales. -epresentan )nicamente los nombres de los traba+adores y sus relaciones. 9 3uncionales. Encluyen funciones encomendadas a cada departamento. 9 7ersonales. 8etallan los departamentos y el nombre del encargado de cada uno de ellos. 9 7arciales. -epresentan solamente una parte de la empresa. 9 4enerales. -epresentan la totalidad de la empresa. Seg)n la representacin gr5fica= > /rganigramas circulares. La información se dispone en forma de círcu
los conc'ntricos. (n el centro se representan los departamentos de m$s responsabilidad o autoridad, en el siguiente círculo aparecen los departamentos que siguen al central en cuanto a +erarquía, y así suce si#amente "asta llegar a los departamentos inferiores de la +erarquía, que estar$n situados en el círculo m$s e%terno.
Ges+ión de personal
Con+ra+ación Con+abilidad Recursos /uanos
Adinis+ración
DIRECCI0N
(J+erno
(Jpedició n
Transpor+e Alacenaien+o In+erno
Recepció n
1
Bnidad ,
9 Jrganigramas #erticales. Son los m$s e%tendidos en las empresas. (n la parte superior se representan los puestos de mayor responsabilidad y +erarquía, y en la parte inferior se #an situando en progresión descendente los dem$s, en función de su categoría y autoridad.
DIRECCI0N Dperario
Mando inter'edio
Mando inter'edio
Mando inter'edio
(pleado
9 Jrganigramas "oriontales. Son muy parecidos a los anteriores. La diferencia est$ en que en este caso el puesto de mayor responsabilidad y +erarquía se sit)a a la iquierda y los dem$s se #an desplaando "acia la derec"a en progresión seg)n se #aya descendiendo en ni#eles de categoría y autoridad.
La i'"ortan&ia de !n or*ani*ra'a Todas las or4ani3aciones 1ue +en4an una es+ruc+ura con cier+a coplejidad necesi+an crear sus propios or4ani4ra as. (s el caso de 4obiernos Cou nidades Au+ónoas epresas DG e+c. Cuan+o 9s 4rande es una or4ani 3ación 9s rai#icado y coplicado es su or4ani4raa. Gracias a los or4ani4raas +an+o la( personas 1ue +rabajan en las epresas coo los proveedores clien+es ciudada nos e+c. podr9n saber en +odo oen+o a 1uien diri4irse.
(pleado
Dperario
DIRECCI0N
Mando inter'edio
Mando inter'edio
Mando inter'edio
Seg)n la estructura organiati#a* K Jrganigrama +er$rquico o lineal. 7iene disposición de organigrama #ertical y en 'l aparece en primer lugar el puesto superior en +erarquía y en los siguientes ni#eles descendentes los subordinados sobre quienes el primero delega tareas, y así sucesi#amente. K /rganigrama funcional. -epresenta a las personas seg)n la función o funciones que desempe&an en la organiación. K /rganigrama por departamentos. -epresenta los distintos departamentos +unto con los ser#icios que desarrollan los mismos.
Ac+ividades propues+as 0 Crea un or4ani4raa de al4una or4ani3ación cercana a +u en+orno. o +iene por 1u- ser una epresa puede ser el de un
e1uipo de depor+e o de los pro#esores y +rabajadores de +u ins+i+u+o. 'espu-s dialo4a con +us copaEeros sobre los
dis+in+os or4ani4raas 1ue se /an creado. aU N6ab-is es+ablecido +odas las jerar1uías y #unciones de las or4ani3acionesP bU N6ab-is creado el iso or4ani4raa conociendo los obje+ivos de la epresa o e1uipo concre+oP
)
Elton Mayo ació en Aus+ralia en )<< y urió en In4la+erra en )=7=. (n )=,, lle4ó a ((BB y coen3ó a reali3ar inves+i4a ciones indus+riales es+udiando lo( dis +in+os #ac+ores 1ue in#luían en la pro duc+ividad de los +rabajadores. 'e +odos es+os es+udios el 9s si4ni#ica+i vo lo reali3ó en la CopaEía Kes+ern (lec+ric de 6aL+/orne. (n es+e es+udio (l+on se basó en la ver+ien+e socioló4i ca de la epresa lle4ando a ipor+an +es conclusiones sobre cóo la or4ani 3ación in#oral era una #uer3a 1ue se debía +ener en cuen+a den+ro de la epresa deos+rando 1ue los +rabaja dores a&t!a#an en *ran 'edida ovi dos por sus sen+iien+os y eociones.
% Or*ani+a&i,n e(tr!&t!ral de la( "er(ona( en la e'"re(a Los traba+adores de una empresa se organian en dos tipos de estructuras autónomas que coe%isten* la estructura formal y la estructura informal.
<1 E(tr!&t!ra 5or'al La estructura formal es la organiacin de los trabajadores en grupos de trabajo por parte de los directi+os de la empresa, sin tener en cuenta la +oluntad de los integrantes de dicho grupo.
?
La propia dirección de la empresa marca unas líneas formales de conducta establecidas mediante normas, instrucciones, etc. que las personas pertenecientes a ella deben aceptar y cumplir. Las relaciones "umanas que se establecen en la organiación formal #ienen determinadas por la posición +er$rquica que ocupan los miembros del grupo y por las acti#idades que realian, acti#idades que #ienen definidas desde la dirección de la empresa. Las formas de comunicación en la organiación formal son igualmente las marcadas por la empresa* circulares, intranet, etc. !or )ltimo, la autoridad en la organiación formal es e+ercida por los directi#os.
<) E(tr!&t!ra in5or'al La estructura informal es la formacin de peque)os grupos sociales que se crean de manera espont5nea entre los empleados de la empresa. &sta estructura no est5 regulada por la empresa en s6, sino que son grupos que surgen de forma natural.
Bnidad ,
00 (n estos grupos los empleados tienden a relacionarse de manera natural "allando reconocimiento y seguridad. !uesto que pasan gran parte del día en el traba+o, es normal que se formen grupos cuya relación #aya m$s le+os de lo meramente profesional, porque se comparten gustos, aficiones, preocupaciones, etc. (stos grupos tienen una cultura propia, que puede distar bastante de la planteada en la estructura formal de la empresa. Los grupos informales est$n influidos por la figura de un líder que, por su carisma y de forma espont$nea, consigue aunar y armoniar ba+o su influencia a las personas que los forman. (l grupo arropa a todos sus miembros y les dota de un espíritu de pertenencia, lo que genera un reforamiento de su #alor entre las personas que lo integran. dem$s, las actitudes y #alores que se dan en los grupos informales sir#en como modelo de referencia para definir las conductas indi#iduales, desarrollando la identificación de las personas y pro#ocando la co"esión entre ellas. (n determinados momentos esta cultura propia puede enfrentarse a la estructura formal de la empresa.
as ac+ividades or4ani3adas para los /ijos de los epleados ayudan a crear vínculos personales den+ro del
+rabajo.
Las empresas no pueden ol#idar la organiación informal ya que esta influye notablemente en la organiación formal. (s por eso por lo que muc"os directi#os tratan de apro#ec"ar la organiación informal para alcanar determinados ob+eti#os, difundir rumores que puedan beneficiarles, etc. 7odo esto "ace que muc"as empresas promue#an la aparición de una organiación no formal que, de alguna manera, est' ba+o su control, mediante la organiación de equipos deporti#os, campamentos para "i+os de empleados, etc.
Ac+ividades propues+as " (l descubriien+o de los 4rupos in#orales se a+ribuye a (l+on Mayo. Se le conoce coo el proo+or de la (scuela de Relaciones 6uanas en la ciencia de la Adinis+ración. Consul+a in#oración en In+erne+ o en al4una biblio+eca sobre -l y coen+a con +us copaEeros +odos los da+os 1ue /ay9is descubier+o. NOu- opinas sobre las conclusiones a las 1ue lle4ó el au+or acerca de los 4rupos in#oralesP NCrees 1ue puedes +enerlas en cuen+a para +u #u+uro pro#esionalP 8 a epresa (?C(S S /a in+en+ado ejorar las condiciones de +rabajo coo la iluinación la +epera+ura e+c. para auen+ar el rendiien+o de sus +rabajadores. (n el depar+aen+o de recursos /uanos creen 1ue el rendiien+o ejoraría an 9s si lo4raran crear la3os a#ec+ivos en+re los epleados. Te /an pedido 1ue desarrolles un plan 1ue #avore3ca es+a ejora de las relaciones personales. NOu- edidas pondríasP N"or 1ulas eplearíasP : Cuando +erines +u ciclo #ora+ivo en+re o+ras uc/as salidas laborales puedes pensar en crear +u propia epresa. (s+a es una labor coplicada y re1uiere uc/o +iepo. Ade9s supone un ries4o ayor 1ue el +rabajar por cuen+a ajena. Crea +u propia or4ani3ación epresarial +eniendo en cuen+a +an+o la es+ruc+ura #oral coo la in#oral. "ara 1ue +e sea 9s sencillo ne+e a o+ros copaEeros. ; %usca en In+erne+ los or4ani4raas de las si4uien+es ins+i+ucionesQ aU Minis+erio de 5oen+o. bU Ayun+aien+o de +u localidad. cU Bniversidad 9s cercana a +u doicilio.
07 Ac+ividades #inales <@ CONSOLIDACI0N Q. 1 SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#iracionesQ aU (l epresario individual responde con +odos sus bienes de las p-rdidas de la epresa. bU a sociedad lii+ada +iene lii+ado el nero de socios a cua+ro. cU a personalidad jurídica iplica 1ue 1uien la posee es reconocido por la ley coo suje+o de derec/os y obli4aciones. dU a sociedad anónia +iene un capi+al social ínio de : )),) euros. eU os socios de una sociedad colec+iva +ienen responsabilidad lii+ada. , (s+udia cóo es+9 es+ruc+urado +u cen+ro de es+udios y +ra+a de reali3ar un or4ani4raa. NCrees 1ue podría or4ani3arse de o+ra anera 9s e#ec+ivaP 0 SeEala si las si4uien+es ac+ividades corresponden a la or4ani3ación #oral o in#oral de la epresaQ aU bU cU dU eU
Bn e1uipo de balonces+o 1ue jue4a bajo el nobre de la epresa con+ra e1uipos de o+ras epresas. (l depar+aen+o de are+in4. (l je#e y el epleado 1ue salen a +oar ca#- jun+os +odas las aEanas desde /ace die3 aEos. (l 4rupo encar4ado de la lipie3a de la epresa. (l club de us 1ue se rene despu-s de la jornada laboral una ve3 cada dos seanas.
" Inves+i4a los +ipos de epresas en los 1ue vas a poder +rabajar al +erinar +u ciclo #ora+ivo y eJplica los odelos or4ani3a+ivos 9s u+ili3ados en +u sec+or. 8 SeEala en 1u- coinciden y en 1u- se di#erencian los dis+in+os odelos de #oras jurídicas epresariales anali3ados en la unidad. : NOu- di#erencias eJis+en en+re jerar1ui3ación y depar+aen+ali3ación en una epresaP N(s+9n +odas las epresas jerar1ui3adasP N@ depar+aen+ali3adasP SeEala un ejeplo de jerar1ui3ación y o+ro de depar+a en+ali3ación. .Q APLICACI0N Q. 1 6as pensado 1ue una de las al+erna+ivas 1ue +ienes al +erinar +u ciclo #ora+ivo es unir+e con al4unos copaEeros y crear una sociedad. ecesi+as es+ablecer un plan para crear +u propia epresa pensar el +ipo de sociedad 1ue esco4erías +eniendo en cuen+a los recursos con los 1ue cuen+as y decidir el odelo or4ani3a+ivo 9s adecuado para esa ac+ividad. NCu9l sería +u proyec+oP 2" Tu clase +iene una or4ani3ación #oral es+ablecida por +u cen+ro de es+udios pero se4uro 1ue +abi-n +iene una or4ani3ación in#oral 1ue /a sur4ido en+re voso+ros de anera espon+9nea. SeEala cu9l sería la or4ani3ación #oral de +u clase y cu9l sería la or4ani3ación in#oral. NCrees 1ue es+a l+ia es+9 bene#iciando o por el con+rario perjudicando el ri+o de +rabajo de la claseP 0 Inves+i4a en In+erne+ 1u- +ipo de sociedad /an esco4ido +res 4randes epresas de +u sec+or produc+ivo y eJplica las ra3ones de su elección. " Tu cen+ro educa+ivo coo +oda or4ani3ación copleja +iene una es+ruc+ura #uncional inves+i4a cu9l es 1udepar+aen+os +iene cóo se relacionan en+re sí e+c. y con +odos esos da+os reali3a el or4ani4raa #uncional del cen+ro. Bna ve3 reali3ado el or4ani4raa Npodrías seEalar si +u cen+ro de es+udios +iene personalidad jurídica propiaP Si no la +iene N1ui-n es+9 en posesión de esa personalidadP
Bnidad ,
Ca(o 5inal La de"arta'entali+a&i,n #a(e de !na re("!e(ta e5i&a+ Bna epresa se dedica al arre4lo de +odo +ipo de avenas y res+auraciones en casas y o#icinas y cuen+a con 9s de ,:8 +rabajadores en plan+illa. (l an+i4uo 4eren+e nunca 1uiso dele4ar y pre+endía con+rolar +odo lo 1ue ocurría en cual1uier 9rea de la epresaQ #on+anería elec+ricidad acuc/illado y abrillan+ado de suelos cris+alería pin+ura e+c. 6ace +res aEos se in+rodujo un nuevo produc+o en la epresaQ una nueva pin+ura 1ue con+enía produc+os 1uíicos al+aen+e nocivos 1ue produjeron probleas de salud a ,8 +rabajadores y a 9s de die3 #ailias 1ue /abían pin+ado su casa edian+e sus servicios. (l sis+ea opera+ivo de la epresa eJi4ía 1ue +odo #uera supervisado por el 4eren+e y 1ue -l +oara las edidas opor+unas. (s+e /ec/o ralen+i3ó uc/ísio la sub sanación de los daEos re+rasando las indeni3aciones y la pe+ición de disculpas por par+e de la epresa. Todo ello daEó seriaen+e la ia4en de la epresa. 'os aEos despu-s los socios se plan+earon in+roducir un cabio en la or4ani3ación de la epresa y con+ra+ar a un nuevo 4eren+e. (l nuevo 4eren+e /a creado dis+in+os depar+aen+osQ #on+anería elec+ricidad suelos cris+alería pin+ura e+c. Al #ren+e de cada depar+aen+o /a nobrado un encar4ado y abos /an seleccionado un je#e de cuadrilla para cada sección depar+aen+al. Ade9s cada je#e de cuadrilla y bajo la supervisión del 4eren+e y el encar4ado /a ele4ido el e1uipo con el 1ue acudir9 a las o#icinas o casas para +rabajar. Cada je#e de cuadrilla y los encar4ados de depar+aen+os +ienen capacidad plena de decisión den+ro de su 9rea. An+es de abordar cual1uier +area el je#e de cuadrilla y el encar4ado renen a los e1uipos encoendados para +ener en cuen+a sus pun+os de vis+a y es+ablecer un plan de +rabajo en e1uipo. aU NOu- dos +ipos de or4ani3ación /an sido epleadas por es+a epresaP bU NCrees 1ue el cabio en la or4ani3ación epresarial /a sido bene#icioso para la 4es+ión de la epresaP N"or 1u-P cU N'e 1u- #ora bene#icia a es+a epresa la or4ani3ación in#oralP
Sol!&i,n aU (l prier odelo de or4ani3ación 1ue se epleaba era de +ipo ili+ar dada la al+a au+oridad 1ue ejercía el 4eren+e coo nica persona 1ue con+rolaba +odo lo 1ue acon+ecía en la epresa y su incapacidad de dele4ar #unciones y +areas. (n el oen+o ac+ual se desarrolla un odelo de epresa a caballo en+re la or4ani3ación a+ricial y la +oyo+is+a por1ue se #oen+a la polivalencia y se crean #i4uras direc+ivas #uncionales. bU (l cabio en la or4ani3ación /a bene#iciado uc/o a la epresa ya 1ue el /ec/o de 1ue los je#es de cuadrilla y de depar+aen+o +en4an capacidad de decisión a4ili3a la 4es+ión. (l 1ue se +en4a en cuen+a las opiniones y pun+os de vis+a de los +rabajadores sobre las +areas 1ue se van a reali3ar o+iva a los isos ya 1ue se ven 9s iplicados en las decisiones epresariales y en su propio pues+o de +rabajo lo 1ue desarrolla el sen+ido de per+enencia a su e1uipo de +rabajo y a la epresa. cU a epresa /a esco4ido a los je#es de cuadrilla de en+re el 4rupo de +rabajadores y es+os a su ve3 /an seleccionado a los +rabajadores 1ue +rabajar9n con ellos. 6an ele4ido a a1uellos con los 1ue se copene+ran ejor no por decisión de la epresa sino por a#inidad en+re el je#e y su cuadrilla.
7
=
Idea( &la3e
OR9ANIACI0N EMPRESARIAL
H e'"re(arial
Clasi#icación de las epresas
"rincipales #oras jurídicas
(#icacia y e#iciencia epresariales
Ti"o( y teor.a( de or*ani+a&i,n la( "er(ona(
2erar1ui3ación y depar+aen+ali3acion
Modelos or4ani3a+ivos
Dr4ani4raa epresarial
Or*ani+a&i,n e(tr!&t!ral de
"
(s+ruc+ura #oral
(s+ruc+ura in#oral
(a
RE/ISTA LABORAL
Bnidad ,
Los e%perimentos de Ha@thorne
arco . Franco
a>t"orne orMs era una planta de producción de la empresa estern (lectrical ompany de "icago situada en icero ?Ellinois@. (n esta planta se realiaron una serie de e%perimentos en #arias fases, entre los a&os 132= y 13N2. (stos e%perimentos pretendían relacionar diferentes #ariables de di#ersa índole ?ambientales, económicas, personales...@ con la producción de los obreros. (n estos e%perimentos tambi'n tomó parte acti#a (lton ayo, como #er$s en las siguientes líneas. Enicialmente estos e%perimentos fueron dise&ados en 1324 por ingenieros industriales de la f$brica para analiar los efectos que tenían diferentes grados de iluminación sobre la producción de los obreros. Se formó un grupo e%perimental y otro de control. (l grupo e%perimental fue e%puesto a diferentes intensidades de iluminación, mientras que el de control traba+aba ba+o una intensidad fi+a. Los ingenieros esperaban que la producción indi#idual estu#iera directamente relacionada con la intensidad de la lu. Sin embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la intensidad de la lu en el grupo e%perimental, la producción de ambos grupos aumentaba. !or otra parte, a medida que se reducía el ni#el de lu en el grupo e%perimental, la producción siguió aumentando en ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el ni#el de iluminación no estaba relacionado de forma directa con la producti#idad de los empleados. (n abril de 132=, (lton ayo se unió al grupo de consultores, iniciando la segunda fase del e%perimento, el cual estu#o integrado por doce periodos en los cuales se incluyeron #ariables tales como incrementos en la duración de los descan
H.........................*X
y\ J
sos, aumento en el n)mero de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reducción de la +ornada diaria de traba+o y el establecimiento de una +ornada de traba+o de cinco días. (n este caso, tampoco apreciaron una disminución del ni#el producti#o sino que este seguía su curso. La tercera fase comenó en septiembre de 132O con el !rograma de (ntre#istas que fueron realiadas con los empleados con ob+eto de conocer me+or sus actitudes y sentimientos, escuc"ar sus opiniones sobre el traba+o, el trato que recibían y registrar sugerencias para entrenar a los super#isores. Las entre#istas pusieron al descubierto la e%istencia de una organiación informal de los obreros establecida para protegerse de cualquier amenaa de la administración contra su bienestar.
Los grupos informales, en gestiopolis.com Con&l!(ione( Se concluyó 1ue el individuo y su copor+aien+o se basan direc+aen+e en el 4rupo en el 1ue se desarrolla. Mayo resal+a la ipor+ancia de la si+ua ción de los +rabajadores en el seno de la or4ani3a ción para ejorar el desepeEo 4lobal y lle4ar a en+ender el copor+aien+o real de la or4ani3ación en conjun+o. (s inne4able el poder 1ue ejerce el 4rupo sobre el copor+aien+o individual. "or ello la dirección y 4erencia deben +ra+ar a las personas coo ie bros de los 4rupos eJpues+os a las in#luencias de su 4rupo y no coo personas aisladas.
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'irección y lidera34o SUMARIO a dirección epresarial
OBET Conocer las #unciones de la dirección en el en+orno laboral.
'irección y lidera34o SUMARIO a dirección epresarial H (l lidera34o (s+ilos de dirección Teorías del lidera34o
OBET Conocer las #unciones de la dirección en el en+orno laboral. Anali3ar la ipor+ancia de la dirección en la epresa. 'i#erenciar los dis+in+os es+ilos direc+ivos y las repercusiones de los isos sobre los epleados. 'is+in4uir en+re el concep+o de líder & el de 5efe anali3ando su copleen+ariedad. Conocer las +eorías del lidera34o y las di#erencias en+re ellas.
Unidad -
A
1 La dire&&i,n e'"re(arial 8irigir una empresa es gestionar tanto los recursos producti#os materiales como los recursos "umanos. sí, a medida que el factor "umano "a ido adquiriendo
F Focabulario
Unidad -
A
1 La dire&&i,n e'"re(arial 8irigir una empresa es gestionar tanto los recursos producti#os materiales como los recursos "umanos. sí, a medida que el factor "umano "a ido adquiriendo mayor importancia, las cualidades que se buscan en un directi#o "an e#olucionado "acia la figura del liderago. !or ello, actualmente las empresas buscan directi#os con conocimientos t'cnicos capaces de organiar los recursos materiales y "umanos para alcanar los ob+eti#os de la empresa que adem$s posean capacidades para empaliar con los empleados sin necesidad de recurrir a la acción coerciti#a.
F Focabulario E5i&ien&ia@ (e a(o&ia en e&ono'.a &on el /ec/o de eplear la enor can+idad "o(i#le de re&!r(o( "ara o#tener !na &antidad deter'inada de "rod!&to( o servicios.
8e esta forma, a tra#'s de una adecuada comunicación, se consigue implicación y moti#ación por parte de los empleados, "aciendo que se sientan parte importante de la organiación.
).) > 'e#inición de la dirección Dirigir significa *guiarB. &n el 5mbito empresarial, dirigir implica
guiar a la empresa "acia la consecución de unos ob+eti#os propuestos, objeti+os que pueden ser a corto o a largo plao. &sta direccin significa lle+ar adelante un proceso producti+o combinando factores de produccin de distinta naturalea trabajo, tierra y capitalD, de forma que los objeti+os se alcancen de la forma m5s eficiente, es decir, con el menor coste posible.
(n la dirección empresarial se pueden apreciar distintos ni#eles en función, por una parte, de la responsabilidad y, por otra, del ni#el +er$rquico que ocupen los directi#os. La alta direccin, integrada por el presidente y otros directi#os cla#es que se ocupan de marcar los planes a largo plao, de las decisiones de alto ni#el ?compra de otras empresas, realiación de operaciones internacionales, etc.@ y de la super#isión del funcionamiento de la empresa. La direccin intermedia incluiría directores de f$bricas o +efes de di#isiones, que se ocupan de cuestiones específicas, desarrollando los planes y procedimientos marcados por la alta dirección y de la super#isión de los mandos intermedios. (stos )ltimos son los que est$n directamente relacionados con el proceso producti#o.
).,> 5unciones de la dirección Las funciones de la dirección #arían en función de la responsabilidad de cada directi#o. )n así, las m$s generales son las siguientes* 7lanificar. onsiste en fi+ar el curso de una acción. (s preciso un an$lisis de pre#isiones ?diferentes alternati#as@, establecer políticas ?declaración de intenciones@, fi+ar ob+eti#os ?concretos, cifrados, fec"ados y negociados@ y redactar programas ?fi+ando m'todo, tiempo y calendario@ #alorando estos a tra#'s de la concreción en un presupuesto. /rganiar. 8esde la dirección se crea la estructura de la empresa, se marcan las tareas que se #an a realiar, se crean los grupos o los equipos de traba+o con los que se #a a contar para la e+ecución de esas tareas y se selecciona al personal que #a a formar parte de esa estructura.
Focabulario A&&i,n &oer&iti3a@ la !e (ir3e "ara 5or+ar la 3ol!ntad o la &ond!&ta de al4uien.
(sta organiación "a de incluir tambi'n la forma de transmitir la información dentro de la estructura, es decir, el modo de comunicar las decisiones al resto de la empresa. 4estionar. onsiste en tomar decisiones, moti#ando a las personas, para realiar lo establecido en el programa, fruto de la negociación de ob+eti#os. Controlar. Buien dirige "a de estar pendiente de detectar las posibles des#iaciones que puedan producirse sobre lo planeado y corregirlas lo antes posible ya que esto podría interferir en la consecución de los ob+eti#os marcados.
6abilidades de los direc+ivos La forma en que los directi#os e+ercen su autoridad #a a influir, para bien o para mal, en los resultados de la empresa. 8e a"í que las empresas cada #e in#iertan m$s esfueros y dinero en la formación de "abilidades de sus directi#os para que su autoridad no radique )nicamente en su poder adquirido sino tambi'n en su capacidad de liderar. ctualmente, se buscan directi#os con conocimientos t'cnicos pero tambi'n con una serie de "abilidades y competencias personales en el trato con sus subordinados. lgunas de estas "abilidades son las siguientes* nteligencia emocional. (l directi#o es capa de transmitir a sus subordinados el entusiasmo por las tareas, de empatiar con ellos y sus circunstancias, y de conseguir que alcancen los ob+eti#os "aciendo que todas las personas se sientan partícipes de los resultados y satisfec"as con el traba+o realiado. dem$s, un directi#o líder es capa de "acer que sus empleados sientan que su traba+o es reconocido y #alorado. Confiana en sí mismo y en la tarea que est5 realiando. Solo así podr$ transmitir confiana a sus traba+adores y ser$ capa de delegar. 4ran capacidad de comunicacin. (l directi#o deber$ transmitir, tanto a los mandos intermedios como al resto de los empleados, los ob+eti#os de
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la empresa y los medios para alcanarlos. dem$s, debe estar capacitado para escuc"ar a sus colaboradores y al resto de personas, por lo que ha de dominar ampliamente las t'cnicas de comunicación #erbal y de comunicación no #erbal. Curiosidad y capacidad de adaptarse a los cambios. Los directi#os deben reciclar su formación tanto en nue#as tecnologías como en nue#os modelos de gestión, garantiando que la empresa no quede obsoleta.
1<6 La( 3enta$a( de dele*ar 5!n&ione( medida que la organiación empresarial crece, y para mantener su eficacia a lo largo del tiempo, se "ace necesario que los directi#os deleguen funciones sobre los mandos intermedios y sobre los traba+adores. !ara lograrlo, es de #ital importancia la implicación de todos ellos en la consecución de los ob+eti#os. elegar implica asignar deberes y dotar de autoridad a los colaboradores, hacindoles partícipes de la responsabilidad. e esta forma, disminuye la carga de trabajo para la persona responsable y supone una posibilidad de desarrollar las habilidades de sus colaboradores, otorg5ndoles mayor capacidad de decisin sobre su trabajo y aumentando su autoestima.
(l beneficio para la empresa #iene dado porque aumenta la moti#ación de los traba+adores y su producti#idad. !ara de+ar que otras personas e+eran funciones con garantías de '%ito es necesario que "aya una buena comunicación, que queden claras las responsabilidades de cada traba+ador y que estos tengan la capacidad y la autoridad para lle#arlas a cabo. !ero tambi'n es necesario que el +efe sepa de+ar que el otro asuma la res ponsabilidad sin interferir en la forma en que toma las decisiones y, sobre todo, que sea capa de confiar en las "abilidades de la persona en la que delega.
1<7 Lo( 'ando( inter'edio( (l mando intermedio en el que se delega "a de tener las mismas fun ciones y "abilidades requeridas en el directi#o para realiar las labores que le "an sido delegadas. Las principales diferencias entre directi#os y mandos intermedios son el grado de autoridad y el $mbito de actuación, ya que en el caso de los mandos intermedios ambos son m$s reducidos. Los mandos intermedios ocupan la )ltima posición en la escala de mando. lgunas de las funciones de los mandos intermedios son las siguientes*
Daniel 9ole'an y la inteli*en&ia e'o&ional Daniel 9ole'an nació en )=7;. (s codi rec+or del Ins+i+u+o para la Inves+i4ación de la In+eli4encia (ocional en Dr4a ni3aciones de la Bniversidad Ru+4ers ((BBU. Trans#oró el concep+o de inteligencia con la "!#li&a&i,n en )==8 del in+ernacionalen+e #aoso libro 6nteligencia emocional edi+ado por Yairós.
7, !lanificar la producción, aunque su capacidad de planificación est$ sometida a lo establecido por la dirección. Ser responsable del producto o ser#icio que se realia ba+o su autoridad. Jrganiar los procesos producti#os y a los traba+adores. oordinar y controlar aquello en lo que tiene delegadas las funciones. 7ransmitir la cultura de la empresa y las órdenes a los traba+adores y t'cnicos que est'n a su cargo, e%igiendo el cumplimiento de sus funciones. oti#ar a los traba+adores que est$n a su cargo. 6abilidades de los andos in+eredios 'ada la ipor+ancia de la relación en+re los andos in+eredios y los subordina dos y para auen+ar el po+encial de los prieros las epresas /an op+ado por inver+ir en la #oración de /abilidades personales de los andos in+eredios.
(l papel del mando intermedio no siempre est$ definido por una parte, obedece órdenes de los directi#os y, por otra, es el encargado de transmitirlas a los traba+adores. (s un canal de comunicación entre la dirección de la empresa y los traba+adores, y a la in#ersa. 7iene función de intermediario y a #eces puede encontrarse en situaciones inciertas por no disponer de suficiente capacidad de decisión o información. !or otra parte, los mandos intermedios son los que me+or conocen la situación de sus subordinados y, por tanto, los m$s indicados para solucionar conflictos, moti#ar al personal y comunicar decisiones. (n ocasiones, estas circunstancias pueden #enir marcadas por la dirección, lo cual puede lle#ar a que el mando intermedio se sienta insatisfec"o con el traba+o, tenga problemas de estr's o #i#a situaciones de conflicto con la dirección o con sus subordinados. !or este moti#o es necesario que los mandos intermedios reciban una formación que les ayude a superar todos estos obst$culos.
Casos pr9c+icos N"uedo decidirP Farios operarios se /an 1uejado de 1ue siepre +ienen los peores +urnos de vacaciones. Tradicionalen+e las vacaciones las deciden los operarios pero al4unos de ellos abusan a la /ora de ele4ir bas9ndose en cri+erios propios coo la an+i4Zedad en la epresa los coproisos #ailiares e+c. Coo je#e de e1uipo debes +oar la de+erinación de reunir a +odos los +rabajadores y repar+ir las #ec/as de vacaciones. An así no es+9s se4uro de +ener la au+oridad necesaria. NCrees 1ue /ay al4n problea en la dele4ación de #unciones por par+e de +u je#eP
Sol!&i,n a dirección de la epresa no #unciona correc+aen+e ya 1ue coo ando in+eredio deberías +ener la au+oridad su#icien+e para +oar es+e +ipo de decisiones 1ue a#ec+an al buen #uncionaien+o de +u e1uipo. (n caso de 1ue +en4as dic/a au+oridad el #allo es+aría en 1ue no se +e /a counicado claraen+e.
Ac+ividades propues+as ) "re4un+a a las personas ac+ivas de +u en+orno si en su lu4ar de +rabajo los je#es dele4an en o+ras personas y 1uabien+e se 4enera. , 'e las cualidades y /abilidades 1ue /eos vis+o 1ue /an de +ener los andos in+eredios seEala cu9les podrías ad1uirir y cu9les no. Co-n+alas con +us copaEeros.
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) % El lidera+o !ara analiar el liderago es necesario definir qu' es e%actamente un líder. Seg)n la -eal cademia de la Lengua, líder es la ;persona a la que un grupo sigue, reconoci'ndola como +efe u orientadora;. &l l6der es aquella persona reconocida como jefe, capa de influir
en el comportamiento de los dem$s. 5adie "a dotado al líder de autoridad, sino que la autoridad emana de 'l mismo, de su carisma, de unos rasgos de su personalidad que "acen que otros reconocan en 'l un guía.
,.) Carac+erís+icas del líder !ara que una persona sea considerada líder debe reunir unas características personales que inciten a los dem$s a seguirle. (stas características pueden ser rasgos innatos de la personalidad pero tambi'n pueden ser capacidades adquiridas mediante la e%periencia o a tra#'s de una formación específica. (s por este moti#o por el que muc"as empresas in#ierten en la formación de sus directi#os. lgunas de las características destacadas de un líder son las siguientes* Ser positi#o en el traba+o o en la resolución de problemas y generar actitudes positi#as en sus subordinados. onocer los ob+eti#os "acia los que se dirige y saber cu$l es el moti#o por el que los ob+eti#os son esos y no otros. Ser capa de entusiasmar a otros con sus ideas. 7ener dotes de comunicación, para desarrollar otra de sus características principales, la empatia o capacidad de entender la situación del otro poni'ndose en su lugar. Ser consciente de sus puntos fuertes y de sus limitaciones, siendo capa de delegar cuando sea necesario. Saber traba+ar en equipo.
A'an&io Orte*a y el 5en,'eno INDITE Aancio Dr+e4a es el creador del 4rupo I'IT(? [ara Massio 'u++i y %er/saU. Tuvo unos orí4enes uy /uildes sin e'#ar*o 4racias a su eJperiencia +ra bajo y epeEo /a conse4uido eri4irse coo uno de los /obres 9s ricos del undo con una aplia red de +iendas a nivel in+ernacional con al+os bene#icios. Ac+ualen+e [ara cuen+a con 78 +ien das repar+idas en ,= países y da epleo a unas )8 personas.
/ Focabulario Per(!adir@ inducir o over a al4uien con ra3ones a creer o /acer al4o. (l líder consi4ue o+ivar y en+usiasar a sus subordinados edian+e la persua sión.
)<) El $e5e y el l.der 5o todos los +efes son líderes y no todos los líderes son +efes. La dirección de la empresa otorga determinado poder a cada una de las personas que integran su plantilla. Los subordinados tienen la obligación de obedecer las decisiones tomadas por sus superiores, pudiendo estar o no de acuerdo con ellas. (ste poder legítimo establecido por la propia empresa puede llegar a c"ocar con el poder establecido en las relaciones informales que se dan dentro del entorno de traba+o. (s entonces cuando puede surgir la figura del anti líder, que se opone a la autoridad establecida y que genera problemas en el seno de la propia organiación. !or ello, las empresas se esfueran en que el +efe sea #isto como un líder. 8e esta forma, el buen clima laboral repercutir$ de manera notable en los beneficios de la empresa, los traba+adores estar$n m$s moti#ados, su rendimiento aumentar$, se lograr$ que todos se sientan identificados con la Mar+in u+/er Yin4 líder del oví
\
ien+o con+ra la se4re4ación de los
or4ani3ación y 1ue los resul+ados sean bene#iciosos y 4ra+i#ican+es para
derec/os de las personas de color en (s+ados Bnidos.
+odos
!or tanto, se "ace necesario que dentro de la empresa el directi#o sea líder, es decir, que tenga la autoridad para imponer el modo de traba+o y la política de la empresa, pero que, al mismo tiempo, sea capa de in#olucrar a todos en la consecución de los ob+eti#os.
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% E(tilo( de dire&&i,n (n cualquier organiación empresarial es importante identificar el tipo de dirección que caracteriar$ a la empresa, puesto que de 'l depende, en gran medida, el '%ito de los equipos de traba+o que integren la organiación. 8istintos equipos de traba+o pueden llegar a conseguir los mismos ob+eti#os pero de maneras muy distintas dependiendo del estilo de dirección elegido para la empresa. La consecución de ob+eti#os a corto plao no implica que los resultados #ayan a ser los mismos independientemente del estilo directi#o. Los traba+adores no responden de la misma forma ante distintos estilos directi#os. 5o e%iste el estilo directi#o ideal, este depende tanto de la empresa como de los empleados. (l estilo directi#o debe ser acorde al tipo de empleados con los que cuente la organiación. (n la actualidad se tiende "acia una dirección que sea capa de delegar funciones independientemente del ni#el +er$rquico del directi#o de la empresa, bas$ndose en las capacidades de sus empleados, es decir, se "uye del autoritarismo o del paternalismo de un +efe que no delega funciones ni tareas. Se promue#e la e%istencia de #arios +efes en los distintos ni#eles de la organiación que moti#en a los miembros de sus equipos y sepan delegarles funciones y tareas seg)n las circunstancias y las "abilidades de cada uno, logrando con ello que los traba+adores se sientan identificados con la empresa e implicados con los resultados obtenidos con su traba+o. Los principales estilos de dirección que se pueden distinguir son los siguientes* utocr$tico. Laissez-faire o de+ar "acer. 8emocr$tico. !aternalista. :urocr$tico. !articipati#o.
EF
/enta$a( de dele*ar 5!n&ione( Al4unas ven+ajas de dele4ar #unciones son las si4uien+esQ as personas se involucran 9s en su tra#a$o y en el del e!i"o< (l nivel de o+ivación se increen+a. os epleados aprenden a ejercer responsabilidades y ejoran en la +oa de decisiones. a counicación en los e1uipos de +rabajo ejora. a persona 1ue dele4a +iene 9s +iepo disponible para reali3ar o+ras +areas.
<1 E(tilo a!to&r4ti&o (l +efe autocr$tico decide cómo "acer las cosas imponiendo su propio criterio. sume la responsabilidad de todas las tareas sin delegar funciones, y se encarga de planificar y distribuir todo el traba+o entre sus empleados. (n este tipo de dirección no se tiene en cuenta a las personas ni sus circunstancias personales. Se suele establecer un sistema de gratificaciones en función de los resultados obtenidos, sin ning)n tipo de +ustificación. (ste sistema fomenta la competiti#idad entre los miembros del equipo, lo que conlle#a a la indi#idualiación y la ine%istencia de co"esión en el grupo de traba+o. Las relaciones interpersonales en el equipo son escasas y tensas, y el clima laboral se caracteria por la desmoti#ación y el ner#iosismo. Los resultados finales suelen ser buenos a ni#el cuantitati#o, pero no a ni#el cualitati#o. dem$s, el "ec"o de estar sometidos a tan alta autoridad "ace que las personas disminuyan su rendimiento de traba+o ante la ausencia del +efe.
<) E(tilo laissez-faire o de$ar 2a&er (n este caso el +efe no e+erce como tal, de "ec"o, de+a tomar las decisiones a los miembros del grupo que dirige, absteni'ndose de inter#enir en las mismas. (l "ec"o de que los miembros del grupo tomen las decisiones con las consecuencias deri#adas de las mismas sin ning)n reconocimiento o crítica constructi#a "acia los resultados obtenidos pro#oca desmoti#ación personal y grupal. (ste tipo de dirección no pretende moti#ar a los empleados, por lo que no "ace #aloraciones ni positi#as ni negati#as sobre su traba+o, y puede llegar a generar un clima laboral desagradable y a per+udicar el espíritu de traba+o en equipo al carecer de unas directrices mínimas de traba+o. (stos "ec"os pro#ocan que las relaciones entre los miembros del grupo sean pobres, que no e%ista sentimiento de grupo y que las personas tiendan al indi+idualismo y a aislarse del resto. Los resultados obtenidos en este caso son ba+os tanto a ni#el cuantitati#o como cualitati#o.
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< E(tilo de'o&r4ti&o on el estilo democr$tico de dirección el +efe propone las tareas a los miembros del grupo para que se estableca un plan de traba+o decidido por consenso entre todos los integrantes del mismo. (l +efe emite +uicios ob+eti#os acerca de los traba+os realiados, elogia cuando es oportuno pero tambi'n critica de forma constructi#a. dem$s, se preocupa por estimular la participación en el grupo, fa#oreciendo una mayor co"esión. 8e esta forma, aunque el +efe deba asumir las consecuencias de todas las responsabilidades, las comparte con los miembros del equipo de traba+o. Se #e a sí mismo como un guía del grupo encargado de coordinar las acciones que se #an a lle#ar a cabo para conseguir los ob+eti#os. 7odo ello genera un clima laboral agradable y cercano en el que las personas se sienten moti#adas y con sentido de pertenencia a su grupo, traba+ando en un ambiente distendido y de cooperación. :a+o estas pautas de traba+o, el rendimiento final es óptimo, tanto cuantitati#a como cualitati#amente. dem$s, el alto grado de moti#ación en las personas "ace que rindan lo mismo independientemente de la presencia o no del +efe. 5o obstante, este tipo de gestión del equipo no es siempre efica, de manera que solo es con#eniente desarrollarlo en determinados momentos del proceso de traba+o.
<6 E(tilo "aternali(ta (ste estilo de dirección es seme+ante al autocr$tico porque es el director quien toma las decisiones pertinentes relati#as al traba+o sin de+ar que otras personas participen, aunque puede pedirles opinión en ciertas ocasiones. (n este caso, la caracteriación m$s clara es la actitud de continua pro tección por parte del responsable con los miembros del grupo de traba+o, que intenta conocer los problemas personales y profesionales de las personas como si de un padre se tratara.
<7 E(tilo #!ro&r4ti&o (ste es un estilo muy rígido basado en el cumplimiento de los reglamentos establecidos, en el respeto por la estructura +er$rquica y en el mantenimiento de la misma. (ste "ec"o pro#oca un bloqueo en las relaciones interpersonales, ya que coarta la comunicación entre las personas. !or otra parte, la )nica forma de comunicación posible es descendente. (n el estilo de dirección burocr$tico no se #alora la creati#idad de las personas, ya que lo #erdaderamente importante es el respeto a la +erarquía y el seguimiento de las normas establecidas por la organiación.
(n el es+ilo deocr9+ico las decisio nes se +oan por consenso en+re +odos los iebros del 4rupo.
6; <= E(tilo "arti&i"ati3o (ste estilo se caracteria porque el directi#o implica a sus subordinados en la toma de decisiones sobre el traba+o, compartiendo con ellos la responsabilidad y consecuencias deri#adas de la misma. 8e esta forma, se in#olucra a todos miembros del grupo de traba+o, "aci'ndoles partícipes de los ob+eti#os de la empresa así como de sus intereses. lgunas de las #enta+as de este estilo de dirección son las siguientes*
elson M9ndela 5ue el líder del anti-apart+eid ovi ien+o a #avor de la i4ualdad en Sud9 #rica 1ue lo4ró la dero4ación del r-4ien racis+a. Recibió el "reio obel de la "a3 en )==0. Alcan3ó la presidencia de Sud9#rica en )==7 en las prieras elec ciones en las 1ue par+iciparon +odos los 4rupos sociales convir+i-ndose en el pri er presiden+e ne4ro de Sud9#rica.
Fa#orece el desarrollo de la creati#idad de cada miembro del grupo, pues se le in#ita a ponerla en pr$ctica en todo momento. e+ora el desempe&o personal y grupal del indi#iduo en su traba+o. Fa#orece la moti#ación y compromiso de las personas en la realiación de su traba+o, ya que se sienten satisfec"as de ser parte responsable en la toma de decisiones estrat'gicas de la organiación. yuda a me+orar la autoestima de los traba+adores. Fa#orece la comunicación entre los traba+adores, y entre la dirección y los traba+adores. Facilita la aceptación de cambios de estrategias empresariales o cambios de estructura en la organiación. -educe el estr's y los conflictos en el grupo de traba+o. (ste estilo se aseme+a al estilo democr$tico aunque difieren en algunas de sus características. (n el estilo democr$tico la responsabilidad de las decisiones recae en el líder, mientras que en el participati#o se implica a cada traba+ador "aci'ndole responsable tanto de sus decisiones como de las consecuencias. (n el estilo democr$tico se fa#orece el desarrollo grupal de los equipos de traba+o y en el participa ti#o, adem$s, se fa#orece el desarrollo indi#idual porque se "ace partícipe de todo a la persona y al grupo. Si bien este es el modelo directi#o idóneo por sus buenos resultados a medio plao en lo personal y lo pro fesional, lo cierto es que en pocas ocasiones lo encontramos en las organiaciones. Los directi#os suelen ser reticentes a adoptar este estilo por miedo a perder poder en la organiación puesto que delega fun ciones y, adem$s, por la gran in#ersión de tiempo que requieren las reuniones.
A&ti3idade( "ro"!e(ta( " Bna ve3 anali3ados los principales es+ilos de dirección 1ue se pueden encon+rar en el undo laboral +ra+a de buscar un ejeplo de cada uno de ellos y co-n+alo en 4rupo. NOu- es+ilo crees 1ue es el óp+io para un buen #uncionaien+o de los e1uipos de +rabajoP Ra3ona la respues+a.
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6 % Teor.a( del lidera+o (l liderago es un rasgo propio de la personalidad. 8e "ec"o, desde la ni&e y en todas las etapas del desarrollo "umano, se reciben se&ales e influencias del liderago de las personas que nos rodean* padres, amigos, compa&eros de clase o de traba+o, +efes, maestros, etc. !ero esta influencia puede pasar desapercibida con gran facilidad. (n el momento social actual las empresas se encuentran en un entorno de alta competiti#idad, lo que "ace necesaria la e%istencia de líderes que sean capaces de persuadir a los empleados para que traba+en en cooperación con sus compa&eros, in#olucr$ndose directamente en la consecución de los ob+eti#os estrat'gicos, que coordinen el traba+o y contagien el entusiasmo por el traba+o bien "ec"o.
Ri&2ard Boyat+i( (s pro#esor y ca+edr9+ico del 'epar+a en+o de Conduc+a de las Dr4ani3a ciones de la 5acul+ad de Adinis+ración de la Case Kes+ern Reserve Bniversi+y ((BBU. Tabi-n es pro#esor visi+an+e de (SA'( (scuela Superior de Adinis+ración y 'irección de (presas %arcelonaU.
8aniel
Los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico, sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. estos sentimientos se e!tienden r"pidamente en #os equipos de tra$ajo, estimulando a los dem"s. Las emociones cla%e de la moti%ación, y ser sensi$le a ellas, es una tarea esencial del líder. &na parte fundamental del liderazgo efecti%o es sa$er direccionar y usar adecuadamente las propias emociones, y potenciar sentimientos positi%os en #os equipos, es decir, crear resonancia. Sin tener en cuenta las emociones, no puede o$tenerse lo mejor de las personas y conseguir que las organizaciones prosperen. continuación, se desarrollan las distintas teorías sobre liderago, que nos pueden ayudar a entender, seg)n los principios de cada una de ellas, cómo se desarrolla el liderago en la organiación.
Annie M&ee (s iebro de la 5acul+ad de "eda4o4ía para icenciados de la Bniversidad de "ensilvania ((BBU y +rabaja coo con sul+ora de epresas y líderes de or4ani 3aciones de +odo el undo.
Teoría de ras4os o +eoría del 4ran /obre (sta teoría fue la primera que trató de e%plicar el liderago. (s una teoría bastante rígida, puesto que entiende que los rasgos de un líder son innatos, no pudiendo ser adquiridos mediante el entrenamiento o la e%periencia. (ste "ec"o implica que un líder puede tener una serie de características comunes a otros líderes por e+emplo, características sociales, físicas, profesionales, intelectuales, formati#as, etc. (sta teoría no concreta cu$les son dic"as características comunes. ctualmente est$ comprobado que no todos los líderes poseen las mismas características y, por el contrario, "ay personas que no son líderes y que, sin embargo, poseen rasgos propios del liderago. /n e+emplo identificado de la teoría de rasgos es la "abilidad estrat'gica en El 'ríncipe de aquia#elo, quien afirma que el príncipe no nace siendo líder pero posee capacidades innatas como el instinto, la "abilidad y las t'cnicas para conseguir y mantener el poder eficamente. (n las eJpediciones de al+a on+aEa siepre eJis+en líderes 1ue en la ayoría de las ocasiones se crean de odo espon+9neo.
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Do!*la( M&9re*or 1?=-1?=6 Na&ido en (s+ados Bnidos es+udió "sicolo4ía Indus+rial en 6arvard Bniversidad donde pos+erioren+e #ue pro#esor de "sicolo4ía y Adinis+ración Indus+rial. Se desarrolló pro#esionalen+e en los capos de la inves+i4ación y la docencia.
Teor.a e : de M&9re*or o del lidera+*o "er(onal Seg)n c
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Teor.a de la 'alla *eren&ial de Blae y Mo!ton :laMe y outon clasifican el liderago en función del cruce entre dos dimensiones en un plano cartesiano, en cuyos e+es se miden cuantitati#amente dos conductas del líder* Enter's por la tarea. !reocupación por el personal.
I5 /o&a#!lario E(trat>*i&o@ re#erido a un lu4ar !na posición una ac+i+ud e+c. 1ue +iene ipor+ancia decisiva para el de sa rro ll o de al4o.
8e las diferentes intersecciones posibles se identifican cinco posiciones principales del líder en la organiación* &stilo 1.1. (l líder muestra escasa preocupación "acia las tareas y las relaciones con las personas. -ealia el esfuero mínimo para conseguir los ob+eti#os y solamente transmite la información, sin llegar a implicarse completamente en el proyecto. &stilo 1.3. (s un líder con un alto ni#el de preocupación por el personal a su cargo pero no por la consecución de los ob+eti#os. onsigue la sensación de pertenencia a un grupo de traba+o por parte de sus subordinados, pero el ni#el producti#o es escaso. &stilo <.<. (n este tipo de liderago se da un equilibrio en los ni#eles de inter's por la tarea y la preocupación por el personal. 8e esta forma, se consiguen los ob+eti#os sin aspirar a resultados de gran '%ito. &stilo 3.1. La m$%ima preocupación para este líder es la realiación de las tareas, ol#idando la importancia de mantener un buen clima relacional con las personas de su equipo. (ste líder se caracteria por el desarrollo de la autoridad sobre las personas. &stilo .. (s el estilo de liderago m$s deseable para las organiaciones empresariales, puesto que e%iste un alto grado de inter's por las tareas y por las relaciones interpersonales. Se consiguen así buenos resultados, y co"esión y confiana entre los miembros del equipo. La principal conclusión que se puede deri#ar de esta teoría es que tan importante es comprometerse con la consecución de los ob+eti#os traados como #elar por el cuidado de las buenas relaciones con las personas del equipo de traba+o.
7) 9and2i y el (o&ial"a&i5i('o Gand/i )<:= )=7
denoinó socialpacifismo. Sus valores eran la verdad y la no violencia. In("ir, a oviien+os pos+eriores prodeocr9+icos y an+irracis+as coo los proul4ados por Mar+in u+/er Yin4 y elson M9ndela.
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/o&a#!lario
So&ial"a&i5i('o@ 'o3i'iento de &ar4&ter (o&ial !e #!(&a el "a&i5i('o coo #ora de revolución.
Teor.a del lidera+o (it!a&ional de Her(ey y Blan&2ard (n esta teoría desarrollada por ersey y :lanc"ard se clasifica el liderago seg)n la confluencia de tres dimensiones* dos dimensiones cla#e de la forma de actuar del líder y una dimensión del modo de traba+ar del subordinado o empleado. (n el caso del líder, las dos dimensiones son las conductas de tarea y de relación y, en el caso del subordinado, la dimensión que interact)a es el ni#el de madure. (sto significa que el líder desarrolla unos ni#eles de conducta de tarea y de relación en función de los diferentes ni#eles de madure que tienen sus colaboradores. (l líder deber$ adaptar sus conductas en función de estas tres dimensiones. Las tres dimensiones de la teoría del liderago situacional de ersey y lanchard se definen de la siguiente manera* Conducta de tarea. (s el grado en que el líder dirige a sus empleados, indic$ndoles la forma de resol#er sus tareas y el lugar en el que deben resol#erlas, así como el tiempo del que disponen para ello. onducta de relacin. (s el ni#el de apoyo socioemocional que el líder aporta a sus subordinados. "i+el de madure. (s la capacidad, "abilidad y #oluntad de la persona para desarrollar una tarea concreta. "ora bien, respecto a la madure esta teoría se&ala que esta posee dos planos* el psicológico y el laboral. mbos planos siempre estar$n relacionados con la tarea específica que se #a a desempe&ar. (l plano psicológico denota la moti#ación de la persona a la "ora de realiar la tarea desde su posición personal, sin condicionantes e%ternos. (l plano laboral e%pone la e%periencia del indi#iduo en las tareas de traba+o que se #an a realiar, el conocimiento de las mismas y las "abilidades personales para conseguir las metas finales. Seg)n el incremento en su ni#el pecto de la consecución de una
de madure que desarrolle la persona res tarea, el líder deber$ reducir el grado de su conducta de tarea y aumentarlo proporcionalmente en su conducta de relación socioemocional. (n el momento en que la persona adquiera un ni#el superior de madure, el líder podr$ aminorar las dos conductas, puesto que la madure alcanada se da tanto en el plano laboral como psicológico. (sta teoría se puede aplicar a cualquier $mbito de liderago, no solo al empresarial. !or e+emplo, el liderago político y social que
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E(tilo( de dire&&i,n Seg)n la teoría de ersey y :lanc"ard se pueden distinguir cuatro estilos de dirección que #ienen determinados por cuatro ni#eles distintos de madure de los empleados. Se pueden obser#ar en el siguiente gr$fico* (stilo del lider Ni3el de 'ad!re+ la#oral 6ersey y %lanc/ard a#iran 1ue el ni3el de adure3 de los +rabajadores viene de+erinado por su eJperiencia de +ra bajo en e1uipo por su o+ivación de lo4ro y por sus /abilidades y disposi ción para asuir responsabilidades.
ivel de adure3
$utoritario 9. Se trata de una dirección orientada principalmente a la tarea y no tanto a las relaciones interpersonales con los subordinados. Se caracteria por el alto grado de autoridad del líder, dirigiendo a las personas y dando instrucciones sobre todas las tareas que se #an a realiar. (sto implica que e%ista )nicamente comunicación unilateral y descendente, del +efe a los subordinados, pero no a la in#ersa. 7ersuasi+o 9;. (ste estilo de dirección tiene altos ni#eles de orientación "acia la tarea y "acia las relaciones socioemocionales. (l líder desarrolla en mayor medida la persuasión "acia sus subordinados para que alcancen los ob+eti#os de manera entusiasta y con un alto grado de moti#ación. Se dirige al grupo, pero mediante una comunicación bilateral y un respaldo socioemocional "acia los miembros, a quienes intenta persuadir psicológicamente de las decisiones que se "ayan de tomar. 7articipati+o 9A. (n este caso el líder tiene un conducta de tarea ba+a y de relación alta. !articipa muc"o con sus subordinados de tal forma que las decisiones se lle#an a acabo mediante una comunicación bilateral, facilitando así la realiación de las tareas y la comunicación del grupo de traba+o. Con capacidad de delegar 9E. (l líder denota conductas de tarea y de relación ba+as debido a que sus colaboradores poseen un alto ni#el de madure. (l colaborador se responsabilia de sus tareas y modula su comportamiento con el fin de lle#arlas a cabo. (se alto ni#el de madure +iene acompa&ado de gran seguridad y confiana en sí mismo. !or eso el líder delega las tareas en ellos ya que, de lo contrario, estas personas no traba+arían con '%ito dado su alto grado de madure.
76 la lu de esta teoría se deduce que un líder debe conocer los ni#eles de madure de los empleados a la "ora de determinar el tipo de liderago que #a a e+ercer. 5o obstante, el líder tambi'n debe tener en cuenta que las personas pueden sufrir grandes #ariaciones de madure en las tareas seg)n las "abilidades o conocimientos que les requiera cada una, de modo que el tipo de liderago debe ser fle%ible para adaptarse a las circunstancias. dem$s, no debe ol#idarse de la estructura informal que se establece en cualquier grupo de traba+o, ya que posiblemente tenga que adaptarse a ella, tanto a los grupos como a cada integrante del mismo, puesto que cada persona mostrar$ un ni#el diferente de madure. sí pues, el líder necesita un cierto grado de poder impuesto formalmente por la dirección de la empresa para que su capacidad de influencia y persuasión se produca de manera efecti#a. (sto implica que el líder debe estar pendiente de adaptarse al ni#el madurati#o de sus subordinados pero tambi'n de "acer un uso adecuado de su poder. )n así, nunca deben confundirse los conceptos de liderazgo y poder. (l liderago implica la capacidad de influir sobre las formas de actuar o "acer de los indi#iduos para el logro de unos ob+eti#os finales. (l poder es la autoridad que dota al líder de respeto por parte de los empleados y la capacidad de moti#arles para que cumplan lo que se les comunique. ersey, :lanc"ard y 5atemeyer distinguen #arios tipos de poder en los líderes* 7oder coerciti+o. Se caracteria por el empleo de un alto ni#el de autoridad ante subordinados con ba+o ni#el de madure :. 7oder de cone#in. Se trata de un liderago que mecla las órdenes con la persuasión emocional, y me+ora cuando se da el poder de cone%ión. (n este caso, cuando el subordinado aumenta el ni#el de madure 2, necesita una cierta autoridad del líder sobre 'l pero tambi'n un ni#el socioemocional de apoyo. 7oder de recompensa. (l directi#o ofrece recompensas a sus empleados por los logros conseguidos, lo que les moti#a a esforarse en el desempe&o de su labor, pasando de esta forma de un ni#el madurati#o 2 a otro m$s maduro. 7oder de legitimidad. uando los empleados se encuentran en un ni#el de madure entre 2 y N, el liderago e+ercido sobre ellos se encuentra entre los ni#eles persuasi#o S2 y participati#o SN. (l poder de legitimidad ayuda al líder en esta situación para influir sobre las personas y "acerlas partícipes de las decisiones y ob+eti#os que se quieren alcanar.
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!oder de relacin. Se suele dar en la situación en la que el empleado tiene un ni#el madurati#o N y el líder desarrolla el ni#el participati#o SN. Si a esto el líder a&ade la capacidad para desarrollar buenas relaciones con los miembros del equipo, su liderago tendr$ mayor eficacia. 7oder de información. 8e nue#o nos encontramos con una mecla de fases en la que el indi#iduo muestra un ni#el de madure que se encuentra entre los ni#eles N y 4 y, como consecuencia, el líder desarrolla los estilos participati#o SN y de capacidad de delegar S4. (n este punto las personas requieren la información necesaria de sus líderes para a#anar en sus resultados. !oder del e%perto. (n este caso el subordinado se encuentra en un ni#el m$%imo de maduración 4 donde el líder e+erce la capacidad de delegar sus funciones al mismo S4. (l subordinado reconoce a su +efe como un e%perto en cuanto a e%periencia, conocimientos y "abilidades,
Ca(o( "r4&ti&o( KCono&i'iento t>&ni&o o 2a#ilidade( (o&iale(
La dirección de la epresa en la 1ue +rabajas +e /a pedido 1ue esco jas un nuevo responsable de alac-n. "ara ello +e /an presen+ado a dos candida+os. (l priero es 2oa1uín MuEo3 1ue lleva vein+e aEos en la epresa y conoce cada rincón del alac-n pero es un /obre soli+ario. a se4unda candida+a es Rosa "-re3 1ue lleva +res aEos en la epresa los copaEeros con#ían en ella y en es+e +iepo /a deos+rado una 4ran capacidad para aprender. 6a or4ani3ado un e1uipo de #+bol para los /ijos de epleados aun1ue ella no +iene /ijos. Ade9s es una ujer 1ue +rans i+e claraen+e sus opiniones aun1ue puedan no ser a4radables. Con los conociien+os 1ue /as ad1uirido en es+a unidad N1ui-n crees 1ue sería 9s adecuado para el pues+oP N"or 1u-P
Sol!&i,n a ejor responsable de alac-n seria Rosa ya 1ue /a deos+rado su capacidad de lidera34o y de o+ivar a sus copaEeros 1ue con#ían plenaen+e en ella. 6a deos+rado +ener epa+ia ade9s de o+ras uc/as /abilidades de lidera34o. "or o+ra par+e 2oa1uín 1ue es un eJcelen+e +rabajador no se relaciona con #acilidad con sus copaEeros. "or +odo ello la ejor candida+a para el pues+o es Rosa.
<<
>> Ac+ividades propues+as 8]* NCrees 1ue los líderes se /acenP NCóo en+renarías a una persona para 1ue lle4ara a ser un buen líderP 7" Si +uvieras ap+i+udes personales para el lidera34o N+e 4us+aría aprender cóo ser un buen líderP 899 NTienes al4una eJperiencia personal en el +rabajo donde /ayas vis+o un au+-n+ico líderP 'ialo4a con +us copaEeros y eJ+rae conclusiones de las opiniones eJpues+as.
Ac+ividades #inales <@ CONSOLIDACI0N Q. 1 SeEala 1u- +ipo de #unciones direc+ivas son las si4uien+esQ
(nviar una circular a los +rabajadores con el calendario de vacaciones. Crear un e1uipo de +rabajo para el con+rol de calidad. Marcar la can+idad de produc+o 1ue /a de producirse para el presen+e aEo. 'ecidir lan3ar un nuevo produc+o al ercado. Sacar sus acciones a bolsa. Reco4er in#oración sobre las ven+as e#ec+uadas en el l+io es.
, N(n 1u- consis+e la dele4ación de #uncionesP N"or 1u- crees 1ue uc/os je#es +een dele4arP NOu- ven+ajas crees 1ue +iene el /ec/o de dele4arP 0 NCu9les son las /abilidades 1ue debe +ener un líderP N"or 1u- es ipor+an+e 1ue el direc+or de la epresa sea líderP 7 Ra3ona 1u- +ipo de dirección se da en las si4uien+es si+uacionesQ aU as personas del e1uipo +ienen 1ue responsabili3arse de sus +areas. Si una persona #alla repercu+e en el +ra bajo del res+o pero los iebros del e1uipo son capaces de +rabajar jun+os para alcan3ar sus obje+ivos en cual 1uier circuns+ancia. bU os iebros del 4rupo ues+ran deso+ivación en su +rabajo. (s+o es debido a 1ue no +ienen unas pau+as ínias del +rabajo 1ue deben reali3ar. (l je#e eJis+e pero peranece en un se4undo plano por1ue no se 1uiere involucrar 9s. cU (l je#e diri4e +odo el +rabajo en e1uipo pero no es capa3 de dele4ar #unciones 1uiere +ener en sus anos el con+rol de +odo lo 1ue ocurra. .Q APLICACI0N Q. 1 Redac+a una car+a de presen+ación para una epresa relacionada con el ciclo #ora+ivo 1ue es+9s es+udiando seEalando a#iciones 4us+os y cualidades 1ue en +u opinión puedan predisponer a la persona 1ue la lea para o#recer+e un car4o de responsabilidad en el 1ue /a4an #al+a cier+as cualidades de líder. , H (s+udia la or4ani3ación de +u ins+i+u+o o de un caso cercano 1ue cono3cas de al4n en+orno epresarial en el 1ue puedas de+ec+ar di#eren+es +ipos de dirección. Tabi-n puedes plan+ear varios casos y eJponer la dirección 1ue posee cada uno de ellos. NCu9l crees 1ue #unciona ejor y por 1u-P Ra3ona +u respues+a. 0** Ia4ina 1ue on+as de #ora au+ónoa una epresa de un sec+or relacionado con +u ciclo #ora+ivo. In+en+a es+ablecer un or4ani4raa jer9r1uico de los pues+os 1ue +endrías y despu-s +ra+a de es+ablecer el +ipo de dirección y lidera34o en los 1ue +e basarías para cosec/ar buenos resul+ados +an+o produc+ivos coo socioeocionales. 7 In+en+a es+ablecer varios pues+os de +rabajo 1ue puedan eJis+ir en epresas de sec+ores relacionados con +u ciclo #ora+ivo y donde + pudieras in+e4rar+e coo +rabajador apor+ando +odos +us conociien+os y valía personal. Tra+a de de+allarlos y despu-s es+ablece +u nivel de adure3 para cada uno de ellos se4n la +eoría del lidera34o si+uacional de 6ersey y %lanc/ard. NOu- +ipo de dirección sería la 9s adecuada para cada es+ado de adure3 1ue /as es+ablecidoP Ra3ona +u respues+a. 8** 2n+a+e con cinco copaEeros de clase a los 1ue cono3cas bien y +ra+ad de reconocer en cada uno de voso+ros las posibles cualidades de lidera34o 1ue +en49is así coo el pues+o en el 1ue cre-is 1ue desarrollaríais ejor vues+ras /abilidades.
Bnidad 0
8;
* Caso #inal KC,'o inte*rar e'"leado(
n!e3o(
H Bna epresa de bebidas re#rescan+es 1uiere apliar su ercado y se es+9 plan+eando o#er+ar nuevos produc+os. a dirección /a pensado o#er+ar ade9s de las bebidas re#res can+es 1ue ya se es+9n produ ciendo ba+idos y 3uos. "ara ello /an pensado aprovec/ar los canales de dis+ribución y apliar la plan+illa. (n la #9brica el direc+or /a reor4ani3ado la disposición de la a1uinaria y /a creado nuevos e1uipos de +rabajo procurando 1ue en cada uno de ellos es+- presen+e al4uno de los epleados 9s an+i4uos para 1ue puedan +ransi+ir a +os nuevos la cul+ura de la epresa y enseEarles los procediien+os 1ue /an de se4uir. 6as+a 1ue el #uncionaien+o de la epresa se noralice /a decidido 1ue ade9s de los o+ros canales de counicación 1ue venían eple9ndose en la epresa se reunir9n cada )8 días con los je#es de e1uipo para +ransi+irles nuevas ins+rucciones y para 1ue les in#oren a su ve3 de los dis+in+os probleas 1ue puedan sur4ir en el e1uipo de +rabajo. a dirección /a es+ablecido 1ue jun+o con los nuevos produc+os incluir9 un pe1ueEo cues+ionario para 1ue los clien+es lo respondan de anera volun+aria con el #in de conocer la acep+ación del produc+o en el ercado. Ade9s /a es+ablecido 1ue los epleados ano+en despu-s de cada jornada las di#icul+ades 1ue /ayan podido encon+rar en la producción. NOu- #unciones de dirección aprecias en el caso an+eriorP
Sol!&i,n H o priero 1ue se aprecia es 1ue /a /abido una #unción de plani#icación. a dirección se /a arcado coo obje+ivo apliar su ercado para lo cual /a decidido apliar la 4aa de produc+os 1ue o#er+a aprovec/ando los canales de dis+ribución y /a planeado con+ra+ar nuevos epleados. as principales #unciones de dirección son las si4uien+esQ
5unción de or4ani3ación. (l direc+or de la #9brica /a or4ani3ado la disposición de la a1uinaria /a creado los e1uipos de +rabajo y /a es+ablecido nuevos canales de counicación ade9s de an+ener los an+i4uos. 5unción de 4es+ión. A +rav-s de la in+e4ración de los nuevos +rabajadores en la epresa disponiendo 1ue los an+i4uos epleados +ransi+an la cul+ura epresarial es+9 creando 4rupos 1ue conocen cóo reali3ar su +rabajo lo 1ue #acili+a el cupliien+o de las obli4aciones por par+e de +oda la plan+illa. 5unción de con+rol. (l con+rol para ver el resul+ado de los produc+os se va a reali3ar edian+e una pe1ueEa encues+a a los clien+es. (l con+rol sobre los edios de producción se /ace reco4iendo al #inal de la jornada los in#ores de inciden+es 1ue cada día +ienen 1ue desarrollar los +rabajadores así coo a +rav-s de la reunión 1uincenal con los je#es de e1uipo.
8< Ideas clave
Bnidad 0
a ipor+ancia Ios'
'artiendo de la $ase de que uno de los o$jeti%os $"sicos de todo ser (umano de$ería ser )construir una %ida con sentido y que le permita gozar de ella), el psicólogo *i(aly +sikszentmi(alyi (a sealado que )uno de los instrumentos m"s importantes en esta $squeda lo ofrece la psicología). *uc(os psicólogos y filósofos (an estudiado ese pro$lema desde los tiempos m"s arcaicos. ecientemente, el psicólogo /aniel 0oleman (a recogido muc(os de esos estudios y les (a dado un empuje glo$al muy interesante. Su li$ro Enteligencia emocional 123345 se (a con%ertido en una magnífica guía para conseguir é!ito en la %ida, en el sentido de felicidad, no de é!ito económico, aunque sus propuestas (an sido utilizadas tam$ién por empresas. La importancia del optimismo (a sido demostrada, por ejemplo, a partir de prue$as efectuadas por el psicólogo +.. Snyder de la &ni%ersidad de amas, entre alumnos uni%ersitarios de Estados &nidos. En ese estudio se concluyó que el rendimiento académico uni%ersitario de un alumno depende m"s de la actitud de este que de su +oeciente 6ntelectual 1+65. 7sí, %ieron que unos $uenos resultados académicos eran o$tenidos m"s por alumnos con una actitud positi%a y optimista 1e%aluados a tra%és de test especiales5 que por alumnos con una $uena nota en el S78 ?Sc"olastic ptitude 7est@, un test con una ele%ada correlación con el +oeciente 6ntelectual 1el equi%alente a la prue$a de Selecti%idad en Espaa5.
R(FISTA A%DRA
del
o"ti'i('o
Segn Snyder, )los estudiantes con un alto ni%el de e!pectati%as se proponen
;.
y, aunque puede no ser f"cil, pueden cam$iarse y uno de$e estar siempre dispuesto a mejorarse a sí mismo.
o$jeti%os ele%ados y sa$en lo que 0oleman lo sintetiza de la siguiente de$en (acer para alcanzarlos. El forma9 )Es la com$inación entre nico factor responsa$le del distinto talento razona$le y la capacidad de perse%erar ante el fracaso lo que rendimiento académico de estudiantes conduce al é!ito). Esta ltima actitud con similar aptitud intelectual parece es $"sica en lo que #lama inteligencia ser su ni%el de e!pectati%as). emocional que, resumiendo, #a define 0oleman aade que el optimismo y #a como la )capacidad de moti%arnos a esperanza impiden caer en la apatía, nosotros mismos, de perse%erar en el la desesperación o la depresión frente empeo a pesar de las posi$les a las ad%ersidades. Los pesimistas :ustraciones, de controlar #os consideran que los contratiempos impulsos, de diferir las constituyen algo irremedia$le y gratificaciones, de regular nuestros reaccionan ante la ad%ersidad propios estados de "nimo, de e%itar asumiendo que no (ay nada que ellos que la angustia interfíera con nuestras puedan (acer para que las cosas facultades racionales y, por ltimo salgan mejor y, por tanto, no (acen -pero no por ello menos importante-, nada para cam$iar el pro$lema. Los la capacidad de empalizar y confiar pesimistas y pusil"nimes de$erían en los dem"s). tener en cuenta que esa actitud no es Fuente* algo con #o que se nace y por #o que ctitud positi#a ante la #ida y su no se puede (acer nada, sino que es influencia en el '%ito y la felicidad. una actitud que podemos cam$iar a >>>.lcc.uma.esRppggR cualquier edad. &no mismo es res ponsa$le de sus propias actitudes
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a o+ivación en el en+orno laboral SUMARIO Mo+ivación laboral
OBETI/OS Coprender la ipor+ancia de la o+ivación en el en+orno
a o+ivación en el en+orno laboral SUMARIO Mo+ivación laboral HClia laboral y sus ries4os psicosociales HTeor.a( de la o+ivación HAser+ividad 5rus+ración
Bnidad 6-
1 % La 'oti3a&i,n la#oral
OBETI/OS Coprender la ipor+ancia de la o+ivación en el en+orno laboral. (n+ender la +rascendencia del clia laboral. Conocer al4unos ries4os psicosociales derivados de un clia laboral inadecuado. Iden+i#icar las principales +eorías o+ivacionales y sus +ipos. Falorar la aser+ividad coo un eleen+o au+oo+ivador. Toar conciencia del concep+o de frustración y de sus consecuencias laborales.
F1
Bnidad 6-
F1
1 % La 'oti3a&i,n la#oral
i
La moti+acin es aquella fuera que impulsa al indi+iduo a realiar una acti+idad o a tener un determinado comportamiento en una situacin concreta.
se diferencia de la acti+idad instinti+a en que la primera implica #oluntad por parte de quien la realia es decir, e%iste una causa, una raón o un estímulo que impulsan al indi+iduo a "acer algo #oluntariamente. La acti+idad moti+ada
La moti#ación es de #ital importancia para el desarrollo de cualquier acti#idad por parte del indi#iduo y, por tanto, tambi'n lo es para el desempe&o de sus tareas en el conte%to laboral. (n este $mbito, las empresas tratan de moti#ar a sus empleados para que in#iertan esfuero e inter's en la realiación de su traba+o. Si el traba+ador, gracias a su traba+o, encuentra satisfec"as sus propias necesidades y deseos, se implicar$ a)n m$s en las tareas y generar$ un buen clima laboral a su alrededor. Las distintas teorías de la moti#ación establecen dos ni#eles b$sicos* "i+el primario. ubre las necesidades elementales* #estir, comer, beber, etc. "i+el secundario. ubre las necesidades secundarias* reconocimiento social, afecto, prestigio, etc. !ara llegar al segundo ni#el de moti#ación, pre#iamente debe estar cubierto el primero.
1<1 Ante&edente( de la 'oti3a&i,n la#oral La llegada de la industrialiación y la desaparición de los talleres artesanos a principios del siglo T7EE tra+o consigo una mayor comple+idad en las relaciones personales del entorno laboral, un descenso de la producti#idad y un aumento de la desmoti#ación de los traba+adores. !ara remediar esta situación era necesario encontrar el modo de con+ugar los intereses de la empresa y de los traba+adores. Sin embargo, no sería "asta 1320 cuando naciera la Jrganiación Enternacional del 7raba+o ?JE7@, institución gracias a la cual empeó a cobrar importancia el bienestar de los traba+adores y se comenó a legislar al respecto.
Moti3a&i,n "or re&ono&i'iento del tra#a$o Bna ve3 cubier+as las necesidades pri arias del +rabajador es ipor+an+e cubrir o+ras necesidades coo por e$e'"lo (entir(e re&ono&ido en el tra#a$o< El 2e&2o de cubrir el nivel secun dario puede lle4ar en uc/as ocasio nes a suponer una #uen+e de o+iva ción superior a la 1ue podría apor+ar una copensación econóica.
!or otra parte, a mediados del siglo surgieron algunas teorías que estudiaban la moti#ación y, a partir de entonces, se empeó a relacionar la moti#ación del traba+ador con su rendimiento laboral y su satisfacción personal. Las conclusiones de estos estudios se&alaron que un traba+ador moti#ado es m$s efica y m$s responsable y, adem$s, genera un buen clima laboral. partir de entonces, las empresas decidieron analiar qu' buscan las personas en el traba+o, cu$l es su escala de necesidades, qu' deseos, conscientes o inconscientes, quieren satisfacer, cu$les son sus intereses, con qu' traba+os se sienten m$s identificados, etc. (l fin )ltimo de estos an$lisis era conseguir que el traba+ador se sintiera realiado como persona y como traba+ador mediante la función que desempe&ara dentro de la empresa.
Or*ani+a&i,n Tra#a$o OIT
Interna&ional
del
(s+a or4ani3ación #ue creada en el Tratado de Fersalles )=)=U coo un or4aniso especiali3ado de la Dr4ani3ación de aciones Bnidas. Tiene su sede en Ginebra. Su #in es #oen+ar la jus+icia social y los derec/os /ua nos y la#orale( in+ernacionalen+e reconocidos.
=) La importancia que en la actualidad las empresas conceden a la moti#ación del traba+ador se percibe por el esfuero y los recursos que estas in#ierten en realiar encuestas y estudiar el ni#el de satisfacción de sus empleados, así como por la formación que dan a los directi#os con el fin de proporcionarles recursos para moti#ar a sus traba+adores.
Fa&tore( !e 5a3ore&en la 'oti3a&i,n la#oral !ara comprender los factores que fa#orecen la moti#ación en el traba+o se debe tener en cuenta que la conducta "umana est$ orientada a alcanar ob+eti#os. (n este sentido, si un directi#o consigue moti#ar a un traba+ador para alcanar unos ob+eti#os en la empresa, estos acabar$n formando parte de sus ob+eti#os personales. 8ic"o de otra forma, un traba+ador moti#ado canaliar$ sus esfueros en alcanar los ob+eti#os de la empresa, ya que dic"os ob+eti#os "abr$n pasado a formar parte de sus propios ob+eti#os. Las dos grandes preguntas que se plantean al respecto son* ABu' conduce a las personas a actuar de una manera determinadaC A!or qu' se traba+aC Las teorías que se e%ponen en el siguiente apartado pretenden dar respuesta a estas preguntas. ay tantas moti#aciones como personas o situaciones concretas. La moti#ación de un traba+ador puede ir desde obtener dinero para cubrir sus necesidades b$sicas y las de las personas que est$n a su cargo, "asta conseguir el reconocimiento social. dem$s, los elementos moti#adores de los traba+adores no permanecen in#ariables a lo largo del tiempo, sino que #an e#olucionando en la medida que el su+eto #a cubriendo sus necesidades y deseos. !ara moti#ar a los traba+adores "ay que tener en cuenta su escala de #alores, su cultura, la situación eco nómica del entorno en el que #i#en o las metas u ob+eti#os que pretenden alcanar mediante el traba+o. Jb#iamente, las metas de un traba +ador en un país desarrollado son radicalmente distintas a las de un traba+ador en un país en #ías de desarrollo.
Bna persona o+ivada es capa3 de superar cual1uier di#icul+ad.
La personalidad y las necesidades de los traba+adores son los principales factores que directi#os y gerentes deben #alorar a la "ora de garantiar la moti#ación de sus empleados. !ara los traba+adores, las principales fuentes de moti#ación e%terna son*
Bnidad 7
5o obstante, en ocasiones, a medida que un traba+ador #a me+orando su estatus económico disminuye la importancia que le da al dinero. !or tanto, el dinero no moti#ar$ de la misma manera a un traba+ador que tiene sus necesidades cubiertas que a un traba+ador que lo necesita para subsistir. (l reconocimiento dentro de la empresa. /n reconocimiento continuo puede de+ar de ser moti#ador y debe ser proporcional a la tarea realiada. La responsabilidad sobre el trabajo. (sta debe corresponder con la formación y las capacidades de cada uno. &l reconocimiento social. /n traba+o #alorado y reconocido por la sociedad es una fílente de moti#ación por sí mismo. - &l dinero.
% Ca(o( "r4&ti&o(
KQ!> ten*o !e 2a&er H 2uan acaba de epe3ar a +rabajar en una epresa. e /an con+ado sin deasiado de+alle sus #unciones su salario el /orario e+c. Tras or4ani3ar sus +areas se /a dado cuen+a de 1ue nadie le /a eJplicado cóo /acerlas. 6a pre4un +ado a al4n copaEero pero +odos es+9n dea siado ocupados coo para ayudarle. Así 1ue se pasa la aEana buscando a al4n responsable 1ue le proporcione in#oración sobre cóo reali3ar sus +areas. NCrees 1ue se sen+ir9 o+ivado en el +rabajoP
Sol!&i,n a #al+a de in#oración y ayuda por par+e de la epresa probableen+e /a4a 1ue 2uan se vaya sin+iendo cada ve3 9s inse4uro con lo 1ue /ace. (s+a inse4uridad le /ar9 sen+irse deso+ivado e insa +is#ec/o en el +rabajo. Si es+a si+uación se prolon4ase la deso+ivación y la insa+is#acción podrían ir en auen+o. (s+a si+uación puede evi+arse si el nuevo epleado recibe una #oración inicial desde el coien3o de su ac+ividad en la epresa.
>> Ac+ividades propues+as
FA
i" SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#iracionesQ (l reconociien+o con+inuo puede dejar de ser o+ivador. a o+ivación de los +rabajadores carece de ipor+ancia. (l /ec/o de 1ue el buen +rabajo se recono3ca no a#ec+a al rendiien+o del +rabajador. A +odas las personas les o+ivan las isas cosas. "ara los direc+ivos es uy ipor+an+e 1ue sus +rabajadores es+-n o+ivados. Todos los +rabajadores deben +ener las isas responsabilidades sin +ener en cuen+a sus capacidades.
=6
El a&o(o la#oral (e da &!ando la (it!a&i,n de &on5li&to (e &on3ierte en al*o 2a#it!al<
) % La i'"ortan&ia del &li'a la#oral Rela&ione( entre &li'a la#oral y 'oti3a&i,n &l clima laboral es el conjunto de condiciones o de circunstancias que rodean a una persona en su entorno laboral. &l clima laboral influye de manera directa en el grado de satisfacción y moti#ación de los trabajadores y, por tanto, en la producti+idad de las empresas. &l clima laboral depende de muc"os factores*
La forma de "acer de la dirección. (l comportamiento de los traba+adores, tanto en el traba+o propiamente dic"o como en su relación con los compa&eros y con la empresa. Las características del lugar en el que se desarrolla el traba+o* iluminación, temperatura, mobiliario, ergonomia, etc.
/o&a#!lario Er*ono'ia@ e(t!dio de la &a"a&idad y de la "(i&olo*.a 2!'ana( en rela&i,n con el abien+e de +rabajo y con el e1uipo 1ue aneja el +rabajador.
Las empresas in#ierten cada #e m$s capital en conocer y me+orar el clima laboral de sus empresas dada la importancia que este tiene en relación con la satisfacción, la moti#ación y el rendimiento de los traba+adores. (stos estudios de clima laboral tratan de medir di#ersos aspectos* cu$l es el ni#el de moti#ación de los traba+adores, cómo se sienten con el grado de participación e información que les proporciona la empresa, cómo perciben el ni#el de comunicación, si est$n satisfec"os con la formación continua, con la pre#ención de riesgos laborales, etc. !or otra parte, como las personas pasan gran parte del día en su lugar de traba+o, las consecuencias deri#adas del clima laboral pueden ir m$s all$ del $mbito estrictamente profesional. (sto "a lle#ado a que se regulen +urídicamente muc"os de los aspectos que configuran el clima laboral, estableci'ndose normas sobre salud laboral, derec"os sindicales y de participación de los traba+adores. Se "a regulado tambi'n la relación de subordinación que el traba+ador tiene "acia el empresario, garantiando que esta relación est$ limitada por los derec"os del traba+ador, tanto ante sus superiores como ante sus compa&eros.
Rie(*o( "(i&o(o&iale( deri3ado( del &li'a la#oral
E(&ala de Ma(la&2 E( !n a!to&!e(tionario &o'"!e(to "or ,, a#iraciones sobre los sen+iien+os y a&tit!de( !e el tra#a$ador tiene &on re("e&to a (! tra#a$o y !e (ir3e "ara 'edir (! *rado de e(tr>(< Se !tili+a '!&2o en el '!ndo la#oral<
(l mundo laboral "a e%perimentado una transformación importante en las )ltimas d'cadas en nuestro conte%to sociocultural. Las nue#as e%igencias del trabajo "an originado la aparición de nue#os riesgos denominados psicosociales. (n los )ltimos a&os estos riesgos laborales deri#ados del clima laboral est$n siendo profundamente estudiados y se est$ generando un posicionamiento legislati#o orientado a proteger a los traba+adores. $coso laboral o mobbing. (s la presión y el maltrato psicológico en el $mbito del traba+o e+ercido por una persona o por un grupo "acia otra, de modo directo o indirecto, de forma sistem$tica y durante un tiempo prolongado. La finalidad del mo$$ing es soca#ar la seguridad y autoesti ma de la #íctima para conseguir que abandone su puesto de traba+o o para que el acosador promocione en detrimento de la #íctima. (l princi pal moti#o por el que se suele dar el acoso es la en#idia por la #alía que
Unidad 6-
6D
los acosadores reconocen en la #íctima y que no perciben en sí mismos. (l mo$$ing no se da e%clusi#amente de +efes a subordinados o iguales, sino que tambi'n puede darse de subordinados a +efes. (n el acoso laboral se distinguen #arias fases. (n la fase inicial el acosador no se muestra #iolento, sino m$s bien al contrario* despliega sus capacidades seductoras con la #íctima y su entorno, con el fin de conocer las debilidades de la #íctima y "acer creer al entorno que siempre se "a portado bien con la #íctima. /na #e superada esta primera fase es cuando surge el conflicto el enfrentamiento comiena siendo un "ec"o puntual para, posteriormente, ir con#irti'ndose en algo crónico, momento en el que comiena el acoso propiamente dicho. &l acosador "umillar$ y per+udicar$ a su #íctima asign$ndole traba+os muy complicados con el fin de que falle en su desempe&o, o traba+os muy por deba+o de su cualificación, llegando incluso a ridiculiar su traba+o delante de compa&eros.
(l síndroe de burnout se produce por una sobresa+uración de +areas. a persona 1ue su#re dic/o síndroe no es capa3 de reali3ar la +o+alidad de su +rabajo lo 1ue le produce insa+is #acción e inse4uridad.
omo consecuencia del acoso laboral, la #íctima empear$ a perder seguridad en sí misma y, a partir de este punto, la situación puede desembocar en gra#es problemas, tanto en el plano psicológico como en el sociológico. La mayor parte de las #eces esta situación culmina en una o #arias ba+as m'dicas y puede incluso pro#ocar la incapacidad laboral por parte de la #íctima. La actitud de la empresa, a la "ora de pre#enir y erradicar estos posibles casos, es crucial.
K Keb Bna de las 4randes "reo&!"a&ione( a&t!ale( en la epresa son lo( "ro#le'a( de es+r-s y mobbing. os sindica+os /an es+udiado el +ea en "ro5!ndidad< En la p94ina e# LLL.u4+.es puedes en&ontrar in5or'a&i,n sobre es+os pro bleas.
(s un síndrome clínico que aparece descrito en psiquiatría en 13=4. onsiste en una sobrecarga psicológica, que incluye agotamiento emocional, actitudes negati#as, falta de realiación personal, ba+a autoestima, cansancio, estr's, comportamientos paranoides y agresi#os, cefaleas, malestar general, etc. (ste síndrome lo sufren m$s las mu+eres, debido a que en la mayoría de los casos son ellas las que tambi'n cargan con las obligaciones dom'sticas y familiares.
Burnout.
:: Las principales causas de este síndrome responden a la falta de recursos por parte del traba+ador para "acer frente a lo que se e%ige de 'l. (sta situación produce un estado de tensión que termina con#irti'ndose en crónico y pro#ocando cambios de conducta en quien lo padece. /na dificultad a&adida de este síndrome es que quienes lo padecen tienden a negarlo, pues lo #i#en y sufren como un fracaso profesional.
>> Casos pr9c+icos /i3ir &on e(tr>( T! copaEero de +rabajo es+9 de baja -dica y con +ra+aien+o psicoló4ico desde /ace die3 días. (l l+io día 1ue +rabajó su#rió una crisis de ansiedad y no podía respirar. (l coen+ario 4enerali3ado #ueQ (s na+ural el ri+o de +rabajo es deasiado #uer+e. Trabajaos con pla3os deasiado cor+os. NCrees 1ue es+e caso responde a al4uno de los ries4os psicosociales es+u diadosP NA cu9lP
Sol!&i,n H (l caso descri+o parece corresponder con el de es+r-s laboral 1ue es una de las principales causas de baja laboral en la ac+ualidad y una de las 4randes preocupaciones de los principales sindica+os y de las epresas. Se /an inver+ido uc/os es#uer3os en encon+rar #oras para solucionarlo y proporcionar a los +rabajadores los recursos necesarios para evi+arlo +ra+ando de ejorar las condiciones en las 1ue se desarrolla el +rabajo y reduciendo los cos+es 1ue 4enera la baja de un +rabajador.
Ac+ividades propues+as , NCrees 1ue el nero de personas 1ue es+9n de baja por es+r-s laboral mobbing o burnout /a auen+ado en los l+ios aEos o 1ue sipleen+e a/ora se conocen 9s es+e +ipo de ries4osP 0] SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#iracionesQ
(l clia laboral es el conjun+o de obje+os a+eriales 1ue rodean a una persona en su en+orno laboral. (l síndroe clínico llaado burnout se relaciona con un al+ra+o psicoló4ico ejercido por una persona o 4rupo de personas /acia o+ra de odo direc+o o indirec+o. (l clia laboral depende de uc/os #ac+ores coo la #ora de +rabajar de los direc+ivos y las condiciones #ísicas del lu4ar de +rabajo. as personas 1ue padecen el síndroe de burnout +ienden a ne4arlo pues+o 1ue lo viven coo un #racaso pro#esional. (l acoso laboral o mobbins e^ un +ipo de presión o al+ra+o psicoló4ico 1ue no solo se da en sen+ido ver+ical descenden+e es decir de je#es a subordinados sino +abi-n en sen+ido ver+ical ascenden+e y en sen+ido /ori3on+al.
Bnidad 7
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% Teor.a( de la 'oti3a&i,n Las teorías de la moti#ación tratan de descubrir los elementos o estímulos que inciden en la forma de actuar de las personas. Seg)n el grado de moti#ación de una persona, así ser$ su modo de actuación. Se pueden distinguir dos tipos de teorías de la moti#ación, en función del ob+eto de estudio que persiguen* 2eor6as de contenido. (studian los elementos que moti#an a las personas. 7eorías de proceso. Se ocupan del proceso de la moti#ación* cómo se de sarrolla, cu$les son sus posibles orígenes, etc. 8esde el punto de #ista cronológico, las primeras teorías que se desarrollaron fueron las de contenido.
<1 Teor.a( de &ontenido (stas teorías acent)an la importancia de los factores de la personalidad "umana, puesto que estos determinan la forma de realiar las tareas y la energía con la que se desarrollan. 8e esta forma, tratan de analiar las necesidades y los refueros relacionados con la actuación de las personas en el entorno laboral. (ntre las teorías de contenido se pueden destacar las desarrolladas por los siguientes autores* :aslo@. 7eoría de la +erarquía de necesidades. Herberg. 7eoría bifactorial. :cClelland. 7eoría de las necesidades aprendidas.
Ma(lo@ Teor.a de la $erar!.a de ne&e(idade( 1?= (n su obra *oti%ación y personalidad, aslo> define la moti#ación como un con+unto de necesidades del indi+iduo jerarquiadas en forma de pir5mide, seg)n la importancia que cada persona les concede en función de sus circunstancias.
Focabulario Re5!er+o(@ conduc+as o acciones "or par+e del je#e direc+ivo o líder !e tratan de preiar los es#uer3os reali3ados la consecución de o#$eti3o( y los buenos resul+ados alcan3ados por sus epleados en su pues+o de +rabajo.
=; sí, en la parte inferior de la pir$mide est$n las necesidades m$s b$sicas del indi#iduo y en el ni#el superior se sit)an sus )ltimos deseos o aspiraciones, ya que el af$n de superación es intrínseco al ser "umano. 2erar1uía de necesidades de los individuos se4n la +eoría de MasloL.
Las necesidades +erarquiadas que aslo> ubica en la pir$mide en orden ascendente, seg)n el grado de moti#ación y dificultad, son las siguientes* "ecesidades fisiolgicas. Son las m$s b$sicas, ya que son necesidades imprescindibles para la super#i#encia "umana* alimentarse, saciar la sed, mantener una temperatura corporal adecuada, etc. "ecesidades de seguridad. Son aquellas que pretenden proteger a la persona de los posibles peligros a los que se e%pone. omo e+emplo de necesidades de seguridad se puede citar la necesidad de estabilidad laboral. "ecesidades sociales. (l ser "umano necesita sentirse acompa&ado de otras personas, ser partícipe de un grupo social, dar y recibir afecto, #i#ir en relación con otros, comunicarse y entablar amistad. "ecesidades de reconocimiento o estima. La persona necesita sentirse reconocida y estimada, no solo por su grupo social, sino tambi'n por sí mismo. Las necesidades de reconocimiento o estima incluyen la auto#aloración y el respeto "acia uno mismo. "ecesidades de autorrealiacin. 7ambi'n se denominan necesidades de autoactualiación o autosuperación y son las )ltimas en la pir$mide. (n este ni#el, las personas intentan desarrollar todo su potencial, su creati#idad y su talento. 8e esta forma pretenden alcanar el ni#el m$%imo de sus capacidades personales. Seg)n aslo>, para moti#ar a las personas es necesario conocer el ni#el +er$rquico en el que se encuentran sus necesidades, para establecer estímulos relacionados con dic"o ni#el o con un ni#el inmediatamente superior en la escala.
Bnidad 7
Her+#er*@ Teor.a #i5a&torial 1?8= (ste autor se basa en dos factores relacionados con la moti#ación* 3actores de higiene, asociados con la insatisfacción. 3actores moti+adores, asociados con la satisfacción. Seg)n erberg debe e%istir un equilibrio entre los factores de "igiene y los moti#adores. Si una persona traba+a en unas condiciones de "igiene inadecuadas ?calor e%cesi#o e inadecuado clima laboral en el puesto de traba+o@, se sentir$ muy insatisfec"a con su traba+o. Si esas condiciones me+oran, esto no asegura la satisfacción de la persona. Los factores de higiene se dan en el entorno donde las personas desarro llan su traba+o, siendo e%ternos al mismo. (st$n asociados a la insatisfac ción. (ntre otros se pueden citar* 9 Las condiciones de traba+o. 9 Los sueldos y salarios. 9 La relación con los compa&eros y +efes. 9 La cultura de la empresa. 9 Las normas que rigen el traba+o diario. 9 La seguridad en el entorno laboral. 9 La pri#acidad. Los factores moti+adores se centran en el contenido del traba+o, en las tareas que se #an a desarrollar, por lo que son internos al mismo. omo se "a se&alado anteriormente, son la causa principal de satisfacción. erberg enumera los siguientes* 9 (l reconocimiento. 9 Las responsabilidades. 9 (l crecimiento personal en el traba+o. 9 (l progreso y el logro. 9 (l traba+o. erberg afirma que los factores asociados con la satisfacción en el puesto de traba+o est$n separados y son diferentes de los que conlle#an insatisfacción. "ora bien, la supresión de los factores de insatisfacción puede me+orar las condiciones en el traba+o pero no asegura la moti#ación. 8ic"o de otra manera, el "ec"o de que los factores de "igiene sean adecuados, no garantia la satisfacción de los traba+adores, puesto que la )nica forma de satisfacerlos es desarrollando elementos moti#adores que aumenten su satisfacción en el puesto de traba+o. unque una persona tenga un salario muy alto, si no se siente identificada con el traba+o que realia, no se sentir$ moti#ada y tender$ a sentirse frustrada.
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M&Clelland@ Teor.a de la( ne&e(idade( a"rendida( 1?;? La( ne&e(idade( ta'#i>n (e a"renden Se4n McClelland las personas apren den a +rav-s de la eJperiencia social y cul+ural de+erinadas necesidades 1ue /acen "ro"ia(< as +eorías de proceso es+udian el pro ceso de o+ivación de la persona en su pues+o de +rabajo desde el pun+o de vis+a de sus eJpec+a+ivas de la #inali dad perse4uida y de la jus+icia laboral.
(sta teoría establece que muc"as de las necesidades de los indi#iduos se aprenden o se adquieren en su interacción con el ambiente social y cultural. sí encontraremos personas con diferentes grados de necesidades en función de las conductas que "an aprendido y obser#ado en los entornos donde "an con#i#ido a lo largo del tiempo. :cClelland denomina moti%ador a aquella necesidad o necesidades que determinan la forma de comportarse de una persona. (n concreto, las personas pueden actuar en función de cuatro factores moti#adores* :oti+ador de afiliacin. (s aquel que lle#a a las personas a desarrollar relaciones de cordialidad y satisfacción con otras personas. La persona necesita sentirse parte de un grupo y, de esta forma, sentirse apreciado y estimado por los otros. :oti+ador de logro. Se trata del impulso que mue#e a las personas a actuar en busca del mayor '%ito en todo aquello que desarrollan. :oti+ador de poder. (s el deseo del indi#iduo de controlar a los dem$s y al entorno que les rodea, adquiriendo la potestad para modificar situaciones. (l poder que e+erce puede ser personal, cuando se trata de influir o controlar a las personas, o socialiado, cuando utilia su poder para beneficio de su equipo y de la empresa. :oti+ador de la competencia. La persona desea obtener los me+ores resultados en las tareas que realia y así poder diferenciarse de otros que est$n en su mismo puesto de traba+o. Los diferentes tipos de moti#ación de las personas #an a determinar sus e%pectati#as laborales. !or eso, esta teoría es muy )til a la "ora de "acer una selección de personal ?donde se buscar$n personas con distintas e%pectati#as laborales en función de las características específicas de cada puesto de traba+o@ y a la "ora de "acer promociones laborales entre los traba+adores de una organiación.
Teor.a( de "ro&e(o (stas teorías tratan de analiar el desarrollo de la moti#ación en el puesto de traba+o. (ntre las teorías de proceso se pueden destacar las desarrolladas por los siguientes autores* !room. 7eoría de la e%pectati#a. LocMe. 7eoría de la finalidad. $dams. 7eoría de la equidad o +usticia laboral.
/roo'@ Teor.a de la eJ"e&tati3a 1?=6 Seg)n este autor, la moti#ación de una persona en el entorno laboral depende de los logros u objeti+os que quiere alcanar en su traba+o y de las probabilidades reales de llegar a conseguirlos. (sta teoría incide en la percepción sub+eti#a del traba+ador sobre la posibilidad de que su forma de actuar o traba+ar conlle#e la consecución de un determinado resultado.
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Bnidad 7
(n palabras de Troom* La gente se sentir" moti%ada a realizar #as cosas a fa%or del cumplimiento de una meta si est" con%encida del %alor de esta y si comprue$a que sus acciones contri$uir"n efecti%amente a alcanzarla. "ora bien, el resultado final no solamente depender$ del esfuero realiado por la persona, sino que tambi'n influyen #ariables e%ternas al traba+ador que no est$n ba+o su control. 8e esta forma, los traba+adores se esfueran en traba+ar de determinada manera con la e%pectati#a de conseguir ciertos resultados. (l esfuero que desarrollan depender$ de #arios factores* La significati#idad que para el su+eto tenga la recompensa a sus logros y las probabilidades que e%isten de conseguirla. La probabilidad de conseguir el resultado deseado en t'rminos de crecimiento profesional y personal.
E(tilo( de &o'"orta'iento y a(erti3idad a a(erti3idad (e encuen+ra a &a#allo entre !n copor+aien+o pasivo en el 1ue la persona pre#iere no reclaar sus derec/os y uno a4resivo en el 1ue la persona o#ende y /iere a los de9s a la /ora de reclaar sus derec/os.
Lo&e@ Teor.a de la 5inalidad 1?=; LocMe afirma que la moti#ación que el traba+ador demuestra en su puesto de traba+o es un acto consciente y que su ni+el de esfuero o e+ecución estar$ en funcin del ni+el de dificultad de las metas que se proponga alcanar. (n la actualidad, esta teoría se est$ aplicando en los departamentos de gestión de recursos "umanos porque permite definir claramente los ob+eti#os que se asignan a los traba+adores y persuadirles para que los acepten y traba+en para conseguirlos, adecuando dic"os ob+eti#os a las características particulares de los indi#iduos en t'rminos de "abilidades, conocimientos y actitudes.
Ada'(@ Teor.a de la e!idad o $!(ti&ia la#oral 1?=7 La teoría de dams a&ade a las anteriores la #aloración de las personas respecto a la relacin entre los esfueros que emplean en la consecución de los ob+eti#os y las recompensas obtenidas por esos logros. !ara ello, comparan las recompensas que obtienen indi#idualmente de manos de la empresa ?ni#el interno@ con las obtenidas por sus compa&eros dentro de la empresa o por traba+adores de su ni#el en otras empresas de la competencia ?ni#el e%terno@. omo consecuencia de tales comparaciones, las personas adquieren percepciones personales acerca de la +usticia e imparcialidad con que se tratan sus logros en su entorno de traba+o. (stas percepciones tienen una gran rele#ancia en la moti#ación laboral. Si la percepción del indi#iduo respecto del esfuero personal aportado y los resultados obtenidos es igual a la de sus compa&eros, la persona considerar$ que se da un equilibrio entre ambos y estar$ moti#ado. 8e lo contrario, si e%iste un desequilibrio por sentirse recompensado, en e%ceso o por defecto, la persona sufrir$ desmoti#ación. !or e+emplo, si alguien siente que se le reconocen sus esfueros y que se le recompensa en salario económico en la misma medida que a sus compa&eros, se sentir$ moti#ado, pero si #e que otro compa&ero est$ siendo me+or retribuido que 'l se sentir$ desmoti#ado.
as +eorías de proceso es+udian el proceso de o+ivación de la persona en su pues+o de +rabajo desde el pun+o de vis+a de sus eJpec+a+ivas de la #inalidad perse4uida y de la jus +icia laboral.
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A(erti3idad o se debe con#undir asertividad con +abilidades sociales. Se puede decir 1ue la aser+ividad es una /abilidad social carac+eri3ada por desarrollar copor+aien+os y pensaien+os 1ue pre+enden de#ender los derec/os pro pios dentro de un e1uilibrio en el 1ue no se coar+e la liber+ad de los o+ros ni se les o#enda.
6 % La a(erti3idad &o'o ele'ento a!to'oti3ador (l traba+ador no debe esperar )nicamente que su empresa y sus superiores le moti#en, sino que tambi'n es con#eniente que muestre una actitud proacti#a, con capacidad para comprometerse con sus ob+eti#os laborales. (n todo este proceso es muy importante el desarrollo de una conducta personal aserti#a. (l panorama laboral actual precisa de personas acti#as, con iniciati#a propia, con moti#ación de logro y desarrollo, con capacidad de autogestionarse y automoti#arse, responsables de sus actos y de las consecuencias de los mismos, comprometidas con su traba+o y capaces de superar los obst$culos que se interpongan en la consecución de sus metas. (n estas circunstancias es donde la aserti#idad cobra una importancia rele#ante en el mundo del traba+o. La aserti#idad se define como la facultad o cualidad de una persona de poder e%presar sus sentimientos y opiniones de la manera m$s adecuada e inteligible para los dem$s, sin ofender o atacar a las personas que tienen distintos puntos de #ista. %na persona aserti+a es aquella capa de e#presar sentimientos, actitudes, deseos y opiniones de un modo apropiado para cada situacin, respetando las conductas y opiniones de los dem5s y resol+iendo adecuadamente los posibles problemas que puedan surgir.
(n este sentido, los traba+adores deben ser capaces de ser aserti#os en su grupo de traba+o, no solamente con sus compa&eros sino tambi'n con sus +efes o líderes, en busca de me+orar la calidad y la producti#idad del traba+o. (s recomendable romper la actitud de temor "acia la autoridad de los superiores, e%presar la opinión personal cuando se obser#e que alguna tarea del equipo no est$ dando los resultados esperados, informar de los errores que se detecten y buscar soluciones.
KSe "!ede entrenar la a(erti3idad a aser+ividad "!ede 'e$orar(e 'ediante entrena'iento "or tratar(e de una 2a#ilidad /uana. (Jis+en con sul+oras especiali3adas en el denoina do entrenamiento asertivo 1ue es a1uel 1ue desarrolla +-cnicas para el desarrollo de la aser+ividad. Tabi-n eJis+e el llaado entrenamiento en +abilidades sociales pero en es+e caso no solo se +rabaja la aser+ividad sino el &on$!nto de /abilidades personales de car9c+er social suscep+ibles de ejorar.
Bnidad 7
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(n general, una persona aserti#a debe*
ostrar satisfacción con su traba+o. omunicar su disconformidad cuando e%ista, y buscar soluciones. 7omar la iniciati#a cuando cree que algo no #a bien. acerse responsable de sus actos, traba+ando en todo momento con su equipo para alcanar las metas propuestas.
(presas de Trabajo Teporal (TTU (presas 1ue ponen a disposición de o+ras +rabajadores por un +iepo con cre+o de pres+ación de sus servicios.
>> Ca(o( "r4&ti&o(
La de('oti3a&i,n de R!t2 Ru+/ +rabaja desde /ace un aEo en el depar+a en+o de personal de una 4ran epresa del sec+or de las Ar+es Gr9#icas. Su encar4ado le ase4uró duran+e el proceso de selección 1ue el prier aEo de +rabajo sería con+ra+ada por edio de (TT y 1ue +ranscurrido ese aEo la in+e4rarían en plan+illa. (n las l+ias seanas la epresa /a con+ra+ado a seis personas nuevas y Ru+/ /a solici+ado su con +ra+o inde#inido pero se4n el direc+or no pueden con+ra+arla /as+a 1ue no prejubilen a al4uien. An+e la ne4a+iva Ru+/ le /a counicado 1ue se sien+e in#ravalorada 1ue despu-s de un aEo de in+enso +rabajo con lar4as jornadas laborales sus es#uer3os no son recopensados y 1ue su valia pro#esional no es reconocida. NOu- eleen+os deso+ivadores encuen+rasP
Sol!&i,n a deso+ivación de Ru+/ es jus+i#icada. os principales eleen+os deso+ivadores 1ue se encuen+ran son 1ue su responsable no es+9 +eniendo en cuen+a su si+uación personal sus aspiraciones y necesidades personales coo sen+irse bien recopensada econóicaen+e y reconocida por su +rabajo.
>> Ac+ividades propues+as 7 SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#iracionesQ a aser+ividad es la #acul+ad 1ue +iene una persona para eJpresar a o+ros sus sen+iien+os y opiniones de la #ora 9s adecuada. a aser+ividad es necesaria para relacionarse con el je#e pero no con los copaEeros pues no es necesario preocuparse de cóo decirles las cosas a las personas 1ue ocupan el iso pues+o jer9r1uico. a aser+ividad es la capacidad para lo4rar 1ue se respe+en los derec/os de al4uien a cos+a de lo 1ue sea. a aser+ividad re1uiere 1ue se pierda el +eor a decir a los superiores lo 1ue se considere necesario. a aser+ividad es una /abilidad social 1ue se puede en+renar y por +an+o ejorar. 8 Inves+i4a en In+erne+ en la biblio+eca unicipal o en la de +u ins+i+u+o sobre las (TT. Tabi-n puedes acercar+e a cual1uiera de ellas e inves+i4ar un poco su #ora de +rabajo.
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7 % La 5r!(tra&i,n y (!( &on(e&!en&ia( 7<1 Or.*ene( de la 5r!(tra&i,n lo largo de la unidad se "a #isto que las personas act)an moti#adas por el ni#el de necesidades que desean cubrir. (n el caso del entorno laboral, las personas se plantean unas metas u ob+eti#os, pero en muc"as ocasiones se producen barreras que obstaculian su consecución. (s entonces cuando se produce la frustración en los indi#iduos. La intensidad de esa frustración ser$ mayor cuanto mayor sea la importancia que las personas conceden a sus metas u ob+eti#os.
Di5eren&ia( entre la &ond!&ta 'oti3ada y la &ond!&ta 5r!(trada (n el si4uien+e cuadro se pueden o#(er3ar la( di5eren&ia( entre a conduc+a #rus+rada y la o+ivada. Mo+ivada
Fr!(trada
a persona alcan3a los obje+ivos. Sien+e sa+is#acció n al conse4uirlo s. o +iende a la a4resividad. Ac+a de #ora abier+a y #leJible
Reacciona para solven+ar obs+9culos. Se sa+is#ace cuando desaparecen. Tiende a la a4resividad. Ac+a de #ora +ensa.
La frustración es un estado de tensión emocional que se produce cuando e%isten barreras u obst$culos que se interponen en la consecución de un ob+eti#o. Si el obst$culo es f$cil de superar no aparece la frustración esta solo se produce cuando el obst$culo es lo suficientemente importante como para impedir que se alcance el ob+eti#o, lo que conduce a un sentimiento de impotencia. La tolerancia a la frustración es diferente en cada persona. La intensidad de este sentimiento puede aumentar o disminuir seg)n la percepción y actitud que la persona muestre "acia ella. sí como cada #e es m$s frecuente encontrar a directi#os interesados en la moti#ación de sus empleados, la frustración y las consecuencias de la misma en sus traba+adores no les preocupa en la misma medida. 5o obstante, debe tenerse en cuenta que la frustración es un elemento muy importante, ya que muc"os problemas responden, no tanto a la carencia de factores moti#adores, sino a la e%istencia de frustraciones personales.
7<) C,'o e3itar la 5r!(tra&i,n 8el mismo modo que la sensación de frustración es diferente en cada persona, la forma de adaptarse a ella tambi'n lo es. (n cualquier caso, "ay que tener en cuenta la situación en la que se est$ produciendo la frustración, ya que determinados entornos pueden fa#orecer un mayor grado de frustración que otros.
Bnidad 7
ay personas que se adaptan m$s f$cilmente a una situación frustrante y son capaces de sobrelle#arla e, incluso, de superarla con el tiempo. Sin embargo, cuando el grado de frustración es muy ele#ado y la persona no puede superarlo, puede desembocar en situaciones emocionales tensas y enfermedades* depresión, ataques de ansiedad, fobias, p'rdida o incremento de apetito, agresi#idad, etc. (n el $mbito laboral, las frustraciones pro#ocan situaciones tensas y molestas que generan un clima laboral desagradable, tanto para la persona frustrada como para sus compa&eros de traba+o. !or eso es tan importante superar las frustraciones como pre#enirlas antes de que aparecan. Si se detecta que un compa&ero de traba+o o de otro entorno siente frustración porque muestra des$nimo, tiene una conducta incontrolada o agresi#a, etc., lo me+or que se puede "acer es proporcionarle ayuda. ostr$ndole apoyo y escuc"ando sus problemas de manera acti#a se puede conseguir que se desa"ogue y e%plique los moti#os de su estado. partir de ese momento, se pueden buscar soluciones. (n caso de que la frustración sea un problema propio se pueden tomar algunas medidas* Ententar pre#enir las situaciones que generan frustración. naliar con profundidad la situación frustrante y tratar de #erla desde un punto de #ista positi#o. Empedir influencias e%ternas en el modo personal de actuar. (#itar comportamientos agresi#os. :uscar apoyo en el equipo de traba+o. (stablecer metas personales que tengan como finalidad mantener o incrementar el ni#el de autoestima. 8esarrollar un plan de acción personal para superar la frustración.
>> Casos pr9c+icos S!"erar la 5r!(tra&i,n
Tu copaEero de +rabajo se sien+e #rus+rado piensa 1ue nada de lo 1ue /abia pro4raado para su #u+uro es+9 a su alcance y 1ue sus planes no /an lle4ado al #in deseado. (s+o /a /ec/o 1ue poco a poco es+- 9s
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Conocerse es ipor+an+e Bna buena #ora de evi+ar la #rus+ra ción es el au+oconociien+o_ si la per sona se conoce a sí isa conoce sus capacidades y /abilidades y sabe &,'o sacar par+ido de ellas podr9 arcarse e+as alcan3ables evi+ando con ello la #rus+ración.
irascible reaccione de alos odos an+e cual1uier inconvenien+e suba la vo3 a sus copaEeros e incluso a +i 1ue +e considera un ai4o. NCrees 1ue puedes ayudarleP NOu- solución le proponesP
Sol!&i,n a ejor solución sería 1ue aprendiera a conocerse bas9ndose en sus /abilidades y capacidades. 'ebería replan+earse 1upre+ende lo4rar y saber 1u- necesi+a para lo4rarlo. A par+ir de a/í debe +rabajar por alcan3ar esa nueva e+a pero con 9s +ran1uilidad y pidiendo ayuda en caso necesario.
GF
Ac+ividades #inales .Q CONSOLIDACI0N Q. 1 'i si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#iraciones sobre la o+ivaciónQ
a o+ivación no a#ec+a al rendiien+o de los +rabajadores. o nico 1ue o+iva al ser /uano en el +rabajo es el dinero. Bn +rabajador o+ivado es 9s produc+ivo 1ue uno deso+ivado. Bna #ora de o+ivar a los +rabajadores es /aci-ndoles par+ícipes de las decisiones. a DIT persi4ue el bienes+ar de los +rabajadores.
2" NOu- eleen+os desarrollan las +eorías o+ivacionalesP NOu- di#erencias eJis+en en+re ellasP 0 SeEala 1u- a#iraciones responden a un caso de burnout y cu9les a una si+uación de acoso laboral.
:o puedo ms necesito unas vacaciones. Me +an trasladado a un despac+o sin compa;eros & sin tener nada !ue +acer. :o me da tiempo a comer ningn día siempre tengo demasiadas cosas pendientes.
<@ APLICACI0N Q. I "edro lleva 1uince aEos en la isa epresa. `l+iaen+e su rendiien+o /a descendido y su je#e de sección cree 1ue le debe de es+ar pasando al4o. (l je#e llaa a "edro a su despac/o para 1ue le eJpli1ue las ra3ones de es+e cabio. "edro le coen+a 1ue no le ocurre nada 1ue pasa deasiado +iepo delan+e del ordenador y 1ue le escuecen los ojos. NOu- problea crees 1ue /ayP NCóo podría solucionarseP , 2aie lleva cua+ro eses +rabajando en la epresa 5DRI? S. (s licenciado en (conoía y #ue con+ra+ado en el depar+aen+o de con+abilidad de la epresa. Su je#e inedia+o llevaba uc/os aEos en la epresa /abía epe3ado coo con+able a los ): aEos y poco a poco /abía ido ascendiendo /as+a lle4ar a je#e del depar+aen+o. Cuando 2aie lle4ó su je#e valoraba uc/o su +rabajo y se vana4loriaba de +ener a al4uien +an preparado coo -l. Al poco +iepo 2aie se encon+ró con un problea de con+abilidad 1ue no supo resolver y acudió a -l. 'esde en+onces el je#e /a ido asi4nando a 2aie labores cada ve3 9s sencillas e incluso /ay días en 1ue no +iene nada 1ue /acer. NOu- crees 1ue es+9 ocurriendoP 0 Bna #órula 1ue +rabaja el desarrollo de la aser+ividad es a1uella en la 1ue se reconoce el valor de o+ra persona en el desepeEo de sus ac+ividades. SeEala si las si4uien+es ac+i+udes son aser+ivas. aU AnaQ oberto ?puedes ir a +acer la compra1
Bnidad 7
Ca(o 5inal La i'"ortan&ia de 'oti3ar a lo( tra#a$adore( H a epresa IS'RA S /a con+ra+ado a un nuevo direc+or para el depar+aen+o de recursos /uanos. (s un direc+ivo joven 1ue /a reali3ado recien+een+e un curso sobre o+ivación laboral por lo 1ue lle4a dispues+o a 4enerar un clia de +rabajo 1ue es+iule a los +rabajadores y les /a4a acudir al +rabajo 9s o+ivados. (l nuevo direc+or sabe 1ue para ejorar el clia laboral lo priero 1ue debe /acer es saber cóo se sien+en los +raba jadores 1u- piensan 1ue no #unciona cóo se llevan en+re los copaEeros cóo #uncionan las vías de counicación e+c. 6a preparado un cues+ionario y /a pedido a los represen+an+es de los +rabajadores 1ue lo dis+ribuyan y recojan las respues+as. Bna ve3 anali3ado el cues+ionario el direc+or de+ec+a 1ue /ay 4raves probleas in+erpersonales debido a 1ue al4unos de los je#es de 4rupo en#ren+an a unos 4rupos con o+ros por1ue creen 1ue las rivalidades en+re copaEeros pueden #avorecerles. Tabi-n observa 1ue al4unos +rabajadores se 1uejan de 1ue aun1ue por ley la reali3ación de /oras eJ+raordinarias es volun +aria al4unos andos in+eredios y copaEeros presionan para 1ue se /a4an aena3ando con el despido acosando al 1ue se nie4a e+c. (n lo rela+ivo al lu4ar de +rabajo las salas es+9n llenas de cables por el suelo carpe+as con papeles por +odas par+es y +ienen ala iluinación. "or o+ra par+e observa 1ue la ayoría de los ordenadores no cuen+an con pro+ec+ores de pan+alla y 1ue las sillas y las esas no son las 9s adecuadas. Ade9s en verano /ace deasiado calor y en invierno deasiado #río pues el aire acondicionado y la cale#acción paran a las seis de la +arde aun1ue es+- +rabajando el +urno de +arde. "or l+io los +rabajadores sien+en 1ue su +rabajo no es valorado y 1ue las eJi4encias y ur4encias son con+inuas. (n vis+a del resul+ado de la encues+a el direc+or lle4a a la conclusión de 1ue la epresa necesi+a sanear por cople+o el abien+e laboral si 1uiere auen+ar la sa+is#acción la o+ivación y el rendiien+o de los +rabajadores y en l+ia ins+ancia la produc+ividad de la epresa. NOu- edidas crees 1ue deberían +oarse desde el depar+aen+o de recursos /uanosP
Sol!&i,n as condiciones de +rabajo de la epresa IS'RA S son realen+e inadecuadas. a solución sería /acer una rees+ruc+uración de la plan+illa e iplan+ar un nuevo odelo de 4es+ión eliinando ac+i+udes 1ue 4eneren en#ren+aien+os en+re copaEeros con+rolando la ac+i+ud de esos andos in+eredios 1ue abusando de su au+oridad presionan para 4enerar con ello un abien+e de cope+i+ividad insano. 'eberían resolverse i4ualen+e los probleas del abien+e laboral 1ue se seEalan en el caso /aciendo 1ue #uncionen el +iepo 1ue sea necesario la cale#acción el aire acondicionado e+c. creando unas condiciones adecuadas 1ue ase4uren a los +rabajadores el desepeEo de su ac+ividad en un en+orno saludable. Ade9s son necesarias +an+o la desaparición de los cables y la iluinación inadecuada coo la iplan+ación de pan+allas pro+ec+oras en +odos los e1uipos. Solucionadas +odas es+as cues+iones se podría pasar a u+ili3ar +-cnicas de #oración para los je#es de 4rupo y +-cnicas de o+ivación para los +rabajadores supervisando uy de cerca el cupliien+o de los obje+ivos de es+a #oración.
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;< Ideas clave
Bnidad 7
R(FISTA A%DRA
'o##in*
@os tribunales aceptan una media del
de las demandas 5udiciales planteadas n informe europeo, difundido en una jornada de &08, ase%era que cerca de dos millones de tra$ajadores espaoles sufren acoso psicológico.
ciones por despido, de las que un
El resto de #as demandas judiciales por mobbing se refíeren a la tutela de derec(os fundamentales frente a conductas de acoso moral 1un 2D=5, al derec(o a perci$ir algn tipo de 3= de la po$lación acti%a indemnización por daos y perjuicios europea, tras su$rayar la morales 1otro 2D=5 y las dem"s a importancia de que los otros tipos de reclamaciones no tri$unales de justicia sienten especificadas por el informe del jurisprudencia en este fenómeno organismo comunitario. la$oral porque )la propia Ley de 're%ención de iesgos La$orales no En la jornada se precisó que los reconoce el acoso moral de forma principales síntomas o$ser%ados en específíca y, por tanto, no est" tipi- %íctimas del acoso moral en el tra$ajo son #a ansiedad, pérdida de ficado ni es sanciona$le). Los datos del mencionado informe de autoestima, lceras gastrointestinales #a >undación Europea para la *ejora y depresiones.
Los tri$unales de justicia espaoles aceptan una media del <4= de las demandas judiciales interpuestas por acoso psicológico en el tra$ajo o mobbing, segn un informe de #a >undación Europea para #a *ejora de las +ondiciones de ?ida y 8ra$ajo de las +ondiciones de ?ida y de que se (a dado a conocer en una 8ra$ajo aclara que #a mayor parte de jornada organizada en Santander por las demandas planteadas por mobbing el 0a$inete de Salud La$oral de &08 se relacionan con indemnizaciones por e!tinción de los contratos de en +anta$ria. tra$ajo, de las que un @A= son El mencionado informe aclara que el estimadas por ios tri$unales de mobbing, término anglosajón con el justiciaB un C@= de ellas reclaman el que se identifica el acoso moral o acoso moral la$oral como psicológico en los centros de tra$ajo, contingencia profesional, de #as que afecta en Espaa a unos dos millones un A<= son aceptadasB y otro C2= de tra$ajadores y al corresponden a reclama-
>>>.ugt.esRmobbingRmobbing."tml 10 de febrero de 2006
Ac+ividades ) NOu- solución propondrías si en +u epresa se diera un caso de mobbingl 2" Inves+i4a acerca de las asociaciones a las 1ue pueden acudir las vic+ias de mobbing y el +ipo de servicios 1ue pres+an. 0 Inves+i4a sobre la 5undación (uropea para la Mejora de las Condiciones de Fida y Trabajo. SeEala cu9l es su #inalidad cu9ndo se #oró y con 1u- obje+ivos. " NConoces al4n caso cercano de mobbins1 Si +u respues+a es a#ira+iva +ra+a de eJplicar de 1u- #ora a#ec+a es+a si+uación a la vida personal del +rabajador.
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T-cnicas de o+ivación laboral SUMARIO
OBETI
T-cnicas de o+ivación laboral SUMARIO T-cnicas de o+ivación laboral Me+odolo4ías de evaluación de la o+ivación laboral Conduc+a direc+iva o+ivadora
Bnidad 8
OBETI Iden+i#icar las principales +-cnicas de o+ivación laboral en las or4ani3aciones epresariales. Conocer la ipor+ancia del sa lario econóico y del salario eocional. Coprender la +rascendencia de la conciliación en+re la vida laboral y #ailiar. Apreciar las ven+ajas de la #oración con+inua. Falorar las edidas sobre i4ualdad de opor+unidades en+re 4-neros.
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Bnidad 8
1 % T>&ni&a( de 'oti3a&i,n la#oral Las tcnicas de moti+acin laboral son aquellas que desarrollan las empresas con el fin de moti+ar a los trabajadores en el desempe)o de su trabajo, fa+oreciendo su compromiso con el mismo.
La me+ora de las condiciones laborales. (l enriquecimiento personal y profesional del trabajador. La adaptación de las personas a sus puestos de traba+o. (l fomento de la participación de los traba+adores y la delegación de tareas. (l reconocimiento de la #alía personal y del traba+o realiado.
1<1 Sele&&i,n de "er(onal #a(ada en el 'odelo de &o'"eten&ia( "er(onale( (n la actualidad las empresas no solo moti#an a los empleados que forman parte de su organiación, sino que lo "acen incluso antes de que entren a formar parte de ella. on este ob+eti#o lle#an a cabo distintas t'cnicas como, por e+emplo, realiar procesos de selección de personal basados en los conocimientos, la e%periencia laboral y las competencias personales de los candidatos,
Co'"eten&ia Se*n Anne Marelli en su obra 6ntroducción al anlisis & desarrollo de modelos de competencias la competencia es la capacidad suscep+ible de ser edida necesaria para reali3ar un tra#a$o e#ica3en+e es decir para producir los resul+ados deseados por la or4ani3ación. (l an9lisis de cope+encias +iene por obje+o iden+i#icar los conociien+os las des+re3as las /abilidades y los co por+aien+os e(ti'!lante( 1ue los epleados deben deos+rar para 1ue la or4ani3ación alcance sus e+as y obje+ivos.
$l método Recien+e película espaEola diri4ida por
%na competencia personal es el conjunto de conductas y comportamientos de una persona que realia su trabajo de forma efica y que es susceptible de ser imitada por cualquier trabajador que quiera desempe)ar el mismo puesto de trabajo.
Marcelo "iEeyro en la 1ue puede obser varse un -+odo de selección de perso nal siilar al de cope+enciasQ el -+odo Grón/ol. a película presen+a a oc/o candida+os 1ue op+an a un pues +o de +rabajo en una 4ran epresa y ues+ra /as+a dónde son capaces de lle4ar por conse4uirlo.
;) De(arrollo de la( &o'"eten&ia( os eleen+os necesarios para de(arrollar la( &o'"eten&ia( "er(onale( en el desepeEo del pues+o de +rabajo sonQ SaberQ conociien+os +eóricos necesa rios para reali3ar el +rabajo. Saber /acerQ /abilidades 1ue peri+en poner en pr9c+ica sus conociien+os. Saber es+arQ ac+i+udes personales idóneas para el desepeEo del pues+o de +rabajo. Ouerer /acerQ o+ivación por las +areas. "oder /acerQ posibilidades personales y del entorno la#oral 1ue pueden #avorecer o no el desepeEo del +rabajo.
"ora bien, para poseer una competencia se puede necesitar un )nico tipo de conocimiento teórico, una destrea, una "abilidad o un comportamiento concreto, o bien una combinación de todos ellos. (sto depende de lo que se entienda por comportamiento efica o competencia susceptible de ser imitada en cada circunstancia. La selección de personal por competencias trata de buscar personas con perfiles competenciales prefi+ados para un puesto concreto. (sto requiere "acer una #aloración pre#ia del puesto de traba+o y de las aportaciones que los traba+adores deben proporcionar a la "ora de desempe&ar su función. 8e esta forma, se define el con+unto de competencias necesarias que requiere cada puesto de traba+o en esa organiación, ya que el perfil requerido para un mismo puesto de traba+o puede #ariar de unas empresas a otras. (ste tipo de selección supone la #aloración no solo de la preparación acad'mica y pr$ctica de los candidatos sino, en mayor medida, de sus capacidades y "abilidades personales. (sto puede moti#ar a los candidatos durante el proceso selecti#o, incluso antes de que "ayan sido seleccionados. ediante este m'todo selecti#o se buscan personas con ciertos comportamientos* empatia, aserti#idad, fle%ibilidad, ganas de traba+ar, entusiasmo en la realiación de las tareas, orientación personal "acia los ob+eti#os, capacidad de traba+o en equipo, capacidad de adaptarse a los posibles cambios de la empresa, etc. !ara descubrir las competencias y capacidades personales de los candidatos en los procesos de selección, las personas que realian las entre#istas les "acen preguntas basadas en "ec"os reales con el fin de conocer la forma de actuar del candidato. 8e este modo, se pueden identificar las competencias y capacidades personales del indi#iduo que opta al puesto de traba+o.
Ca(o( "r4&ti&o( La( &o'"eten&ia( de Ro&i, H Rocío es licenciada en Sociolo4ía y +rabaja en el depar+aen+o de relaciones eJ+ernas de una univer sidad privada. (l depar+aen+o de recursos /uanos de su universidad /a enviado un counicado por correo elec+rónico a +odos los epleados en el 1ue les invi+a bajo la aprobación iprescindible de sus respec+ivos superiores a presen+arse a un proceso de selección para un pues+o vacan+e en +al depar+a en+o. Rocío cree poseer la preparación y las condiciones re1ueridas para desepeEar ese pues+o. Rocío se sorprende al coprobar 1ue su responsable /a enviado un in#ore en el 1ue a#ira 1ue ella no posee la preparación adecuada. NOu- puede /acer RocíoP
Sol!&i,n Rocío cuple con los re1uisi+os re1ueridos. "uede personarse en el depar+aen+o de recursos /uanos y pedir 1ue coprueben su adecuación al pues+o edian+e una en+revis+a por cope+encias.
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Bnidad 8
1<) Plan de a&o*ida a n!e3o( e'"leado( acogida a nue#os empleados es un m'todo planificado por la empresa u organiación empresarial que prepara la primera toma de contacto, la integración y la adaptación de los nue#os empleados que se incorporan a su empresa.
/ /o&a#!lario
%n plan de
Mentor o mentoring: 5i*!ra eJterna a la epresa cuyo obje+ivo es desarrollar cier+as /abilidades en una persona. (n el caso de los direc+ivos pre+ende desarrollar #undaen+alen+e sus /abilidades sociales para ayudarles a conver+irse en líderes.
KC,'o (e 'odelan lo( &o'"orta'iento( de la( "er(ona( en !na or*ani+a&i,n
Bn plan de aco4ida a nuevos epleados #oen+a la in+e4ración y la adap+ación de las per sonas en la or4ani3ación de una #ora óp+ia.
Los planes de acogida suelen ser responsabilidad de los departamentos de comunicación interna. (llos se ocupan de transmitir la cultura empresarial a los nue#os incorporados en plantilla, y de comunicar a los traba+adores y directi#os las características del nue#o empleado. 7ambi'n se encargan de informar a la plantilla sobre las t'cnicas de comunicación que pueden utiliarse para lograr la adecuada integración del nue#o traba+ador a la empresa.
'os psicólo4os con+epor9neos Fan Maanen y Sc/ein /an anali3ado los pro 4raas de #ien3enida de la( epresas y /an descri+o los di#eren+es odos en 1ue +iende a in+e4rar a sus nuevos e'"leado( en la cul+ura epresarial. (s+o se reali3a edian+e +9c+icas de sociali3ación 1ue adap+adas a las personas y a las ac+i+u des laborales perse4uidas por la epre sa peri+en odelar el copor+aien +o de los nuevos epleados.
/na persona reci'n incorporada a un puesto de traba+o, lo que implica nue#os compa&eros y +efes, nue#as responsabilidades y cultura empresarial, puede e%perimentar distintas sensaciones y necesidades al introducirse en el nue#o medio. (n una primera etapa, el traba+ador quiere adaptarse lo m$s r$pidamente posible a todos los aspectos que conlle#a su nue#a tarea y est$ muy pendiente de todos los acontecimientos que suceden en su entorno laboral y de la información que #a recibiendo día a día. omiena a establecer sus propios roles en relación con el resto de compa&eros y superiores, mostrando sus "abilidades, su forma de actuar y su capacidad para tomar decisiones y asumir las consecuencias que deri#en de ellas. Los planes de acogida surgen con la intención de dotar al traba+ador de unas pautas mínimas de actuación en su etapa inicial, lo cual le ayudar$ a desempe&ar su traba+o tal como la organiación desea y a adaptarse lo antes posible a 'l y a sus nue#as relaciones laborales.
I: /o&a#!lario Coaching: sis+ea +u+orial 1ue consis+e
en 1ue una persona ayuda a un epleado o 4rupo de epleados a ejo rar (! desepeEo laboral edian+e la observación del odo en 1ue +rabajan. A par+ir de esa observación se es+udian las posibilidades de ejora y el +u+or les da una #oración personali3ada.
<7 ).0 > "olí+icas salariales Los sistemas cl$sicos de remuneración est$n basados, en su mayoría, en los con#enios colecti#os del sector de la empresa. Sin embargo, los continuos cambios de la sociedad y del mercado laboral "acen necesarios sistemas retributi#os que incenti#en la consecución de los ob+eti#os y los buenos resultados, tanto de la empresa como de los traba+adores. (stos se pueden conseguir mediante la implementación de políticas salariales #ariables en función de dic"os factores, así como de las $reas de la empresa en la que se traba+a. Las políticas retributi#as no solo abarcan el salario en t'rminos económicos sino que tambi'n pueden y deben abarcar otro tipo de beneficios para el traba+ador* planes de pensiones, seguros de #ida, premios, #ia+es, descuentos, seguros m'dicos pri#ados, coc"es de empresa, bonificaciones, guardería y ayudas al estudio o becas para los "i+os de empleados, fórmulas para conciliar la #ida laboral y familiar, etc. (stos beneficios deben ser ofrecidos en función de las circunstancias y características de cada traba+ador. dem$s, cuando una empresa se plantea su política retributi#a debe tener en cuenta las políticas retributi#as de otras empresas del mismo sector, puesto que los traba+adores pueden comparar su salario con el de otro traba+ador de una empresa de la competencia y, de esta forma, comprobar si est$n siendo bien pagados. !or tanto, si las empresas no adoptan políticas competiti#as pueden sufrir el '%odo de su plantilla a otras empresas del mismo sector. unque es imprescindible desarrollar políticas salariales que moti#en a los traba+adores, lo cierto es que actualmente escasean las políticas de recursos "umanos eficaces en las empresas.
Casos pr9c+icos KDinero o di3er(i,n En la epresa B?DS S 1uiere incen+ivar a al4unos de sus epleados para a4radecerles su a4ní#ica labor. (l depar+aen+o de recursos /uanos /a op+ado por evi+ar la re+ribución econóica y proporcionar o+ro +ipo de incen+ivos. N"uedes aconsejarles +res incen+ivos dis+in+osP N"or 1u- el incen+ivo econóico puede no causar los e#ec+os deseadosP
Sol!&i,n Al4unas edidas para incen+ivar a los epleados pueden serQ Dr4ani3ar un viaje para los epleados y sus #ailias. "reparar un capaen+o en verano para los /ijos de epleados. Al1uilar coc/es de epresa. (l incen+ivo econóico no siepre resul+a o+ivador ya 1ue una ve3 alcan3ado un cier+o poder ad1uisi+ivo la valoración del dinero disinuye y es pre#erible o#recer o+ro +ipo de incen+ivos.
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Bnidad 8
1<6 Salario e'o&ional dem$s del salario económico que las empresas proporcionan a sus traba+adores, en la actualidad algunas empresas fomentan el salario emocional. (l salario emocional es aquel que pretende satisfacer las necesida des emocionales del traba+ador, frente al salario económico que cubre las necesidades materiales. (ste tipo de salario moti#a el desarrollo de las personas en el seno de la empresa y les insta a permanecer en ellas durante largos periodos de tiempo. Se trata de transmitir al traba+ador que su labor y su presencia son muy importantes para la organiación.
/o&a#!lario Proa&ti3o@ &!alidad de una persona para an+iciparse a los #enóenos 1ue puedan darse en un #u+uro próJio. (s una #ora de prevenir los aspec+os ne4a+ivos y po+enciar los aspec+os posi +ivos !e "!edan (!r*ir en el 5!t!ro<
8ado que las necesidades emocionales no son f$ciles de cubrir, las empresas se esfueran por estudiar qu' políticas se pueden lle#ar a cabo para tal fin. (stas políticas tratan de mantener a las personas con talento en la empresa, e#itando así su traslado a otras empresas puesto que, en )ltima instancia, estos cambios suponen un coste económico para la empresa. dem$s, con el salario emocional se intenta moti#ar a los traba+adores e#itando el estr's, el clima laboral desagradable, el incremento del absentismo y de los accidentes laborales, etc. cciones en esta línea son la formación continua para el traba+ador, la promoción laboral, los planes de carrera o las fórmulas fle%ibles que fa#orecen la conciliación laboral y familiar. Las empresas deben ser proacti#as a la "ora de cubrir las necesidades de sus empleados, anticip$ndose a las mismas. !ara ello, deben tratar de adecuar las e%pectati#as profesionales y personales de sus empleados.
Si(te'a de i*!aldad de o"ort!nidade( entre *>nero( (n la actualidad no e%iste la igualdad de oportunidades entre "ombres y mu+eres. pesar de la incorporación masi#a de la mu+er al mercado de traba+o en las )ltimas d'cadas, esta no se "a realiado en igualdad de condiciones con respecto a los "ombres.
Plan de &arrera (s el diseEo de la prooción laboral de una persona. 'e es+a #ora se es+ablece un es1uea con plano +eporal donde #i4ura el pues+o en el 1ue se en&!entra el "!e(to 2a(ta el !e se le 1uiere proyec+ar y en+re abos los pues+os in+eredios 1ue deber9 ocupar en la epresa para ad1uirir la eJperiencia y la #oración necesarias para (it!ar(e en el pues+o #inal. Todo ello es+ar9 re#lejado en +-rinos +eporalesQ un aEo de eJperiencia en un pues+o de+erinado un 9s+er con una duración de aEo y edio e+c.
8F
Con5edera&i,n E("aGola de Or*ani+a&ione( E'"re(ariale( CEOE (s una ins+i+ución 1ue represen+a a los *rande( epresarios e("aGole( y de#iende sus derec/os. (n4loba las di#eren+es con#ederaciones epresa riales de cada una de las Counidades Au+ónoas espaEolas. Se la conoce conen+e coo la pa+ronal pues se +ra+a de la par+e 1ue represen+a a lo( e'"re(ario( en la( ne4ociaciones de los convenios colec+ivos nacionales con los sindica+os.
!or tanto, se "ace necesario establecer unos criterios generales que fa#orecan la igualdad laboral entre g'neros. Se "an tomado medidas como las siguientes* doptar cl$usulas antidiscriminatorias en los con#enios empresariales. e+orar el contenido de los con#enios en cuanto a normati#a #igente en materia de pre#ención de riesgos laborales para la maternidad, la lactancia y los casos de acoso se%ual y moral. (stablecer medidas de discriminación positi#a para el acceso de las mu+eres al mercado laboral en igualdad de condiciones. (liminar t'rminos se%istas en la clasificación profesional de categorías, funciones y tareas. (stablecer sistemas de selección de personal, promoción laboral y formación continua con criterios ob+eti#os para e#itar acciones discriminatorias en estas $reas. -e#isar y subsanar las diferencias e%istentes en la retribución entre "ombres y mu+eres, de forma que ambos ganen lo mismo si ocupan el mismo puesto de traba+o. !ara ello pueden realiarse #aloraciones de los puestos de traba+o que de+en constancia ob+eti#a de lo que conlle#a cada puesto. Encluir acciones que concilien #ida laboral y familiar respecto a la +ornada laboral, las #acaciones, la programación de la formación continua, etc.
K Keb os sindica+os ayori+arios espaEoles coo CCDD y U9T !e de5ienden los derec/os de los +rabajadores #ren+e a la pa+ronal o#recen en sus p94inas Leb in#oración sobre re#oras laborales acuerdos #irados para ejorar en de+erinados colec+ivos des#avorecidos ujeres jóvenes ini4ran+es e+c.U o no+icias relacionadas con diversos sec+ores epresariales.
8<= 9e(ti,n y e3al!a&i,n del de(e'"eGo (s un procedimiento mediante el cual se e+al'a el rendimiento global del empleado en su puesto de trabajo y la consecucin de
sus ob+eti#os. 5ormalmente al final de cada a&o o de cada e+ercicio, los +efes mantienen una entre#ista con cada uno de sus empleados en la que les comunican cómo "a sido su rendimiento personal y su traba+o en equipo durante ese a&o. (n función del resultado estimado se establece el porcenta+e de retribución que el traba+ador #a a recibir.
Bnidad 8
(n esa misma entre#ista se pueden comunicar los ob+eti#os fi+ados para el a&o siguiente, tanto indi#iduales como del equipo de traba+o. !ara que la gestión y e#aluación del desempe&o sean adecuadas y enriquecedoras, el +efe o directi#o debe establecer, +unto con el traba+ador, las conclusiones y los nue#os ob+eti#os, siendo ambos parte acti#a del proceso. dem$s de una entre#ista final anual sumati#a, es con#eniente realiar una o dos e#aluaciones formati#as intermedias que sir#an para analiar el estado de los diferentes procesos y proyectos* qu' dificultades se "an encontrado y qu' soluciones pueden ofrecerse, qu' aspectos "an me+orado, cu$les se pueden potenciar a)n m$s, etc. 7odo ello debe "acerse siempre de forma consensuada entre el traba+ador y el directi#o.
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Con5edera&i,n de E'"re(ario( de la Pe!eGa y Mediana E'"re(a CEP:ME (s una ins+i+ución !e re"re(enta y de#iende los derec/os de los epresa rios de pe1ueEa y ediana epresa en (spaEa. Tabi-n par+icipa en la ne4o ciación de los convenios colec+ivos nacionales y +iene con#ederaciones en las Counidades Au+ónoas.
Las #enta+as de este procedimiento son principalmente las siguientes* (s un sistema ob+eti#o y cuantificable. e+ora el desempe&o de las personas, que son conscientes de sus progresos y de los aspectos que deben me+orar en su puesto de traba+o. Encrementa la moti#ación laboral de los empleados, puesto que se sienten parte de la empresa, #en reconocidos sus logros y se les proporcionan pautas de actuación para superar posibles problemas u obst$culos en su traba+o. !roporciona un incenti#o económico por la consecución de los ob+eti#os prefi+ados. !ermite planificar y desarrollar de forma adecuada la carrera profesional de cada persona y dise&ar su promoción laboral. lasifica y concreta la información necesaria para realiar las tareas laborales. Los instrumentos utiliados para medir cuantitati#a y cualitati#amente el desempe&o de los empleados dependen de las características personales de cada indi#iduo, de las peculiaridades de su puesto de traba+o y del modo en que su equipo desarrolla las tareas.
F Focabulario
"ara conse4uir una buena evaluación del desepeEo de un epleado es ipor+an+e involu crar a la persona evaluada en el proceso evaluador.
E3al!a&i,n (!'ati3a@ +ipo de eva luación reali3ada al +-rino de un pro ceso de desepeEo laboral 4eneral en+e a #inal de aEo. Con ella se +ra+a de coprobar y veri#icar los re(!ltado( alcan3ados y de conocer si se /an con se4uido los obje+ivos pre#ijados y en 1u- edida. A par+ ir de la evaluación (!'ati3a se es+ablecen nuevos obje+i vos y propues+as para el aEo si4uien+e.
;; /o&a#!lario E3al!a&i,n 5or'ati3a@ +ipo de eva luación 1ue se reali3a duran+e el de(arrollo del proceso de de(e'"eGo la#oral< Sir3e "ara locali3ar o de+ec+ar posibles de#iciencias u obs+9culos 1ue se in+erpon4an en el desarrollo de las +areas laborales cuando an se es+9 a tie'"o de /acer una rec+i#icación o !na ejora 1ue peri+a alcan3ar los obje +ivos pre#ijados y op+ii3ar el dese peEo laboral.
Se pueden citar algunos de los instrumentos m$s utiliados para este fin* Listas de #erificación. Son listas realiadas por el e#aluador con frases donde se recogen las acciones del empleado y su posible puntuación respecto al desarrollo de las mismas. 8e esta forma se puede cuantificar el desarrollo de las tareas por parte del empleado. &scalas de puntuacin. (ste instrumento recoge la puntuación dada por el e#aluador de forma sub+eti#a respecto al desempe&o del empleado en t'rminos generales y punt)a al empleado en una escala que #a de resultados buenos a insuficientes. :todo de e+aluacin comparati+a. (ste m'todo punt)a el desempe&o del traba+ador mediante la comparación de sus logros indi#iduales con los logros alcanados por el equipo de traba+o al que pertenece. &scalas de calificacin conductual. iden el desempe&o del empleado en su puesto de traba+o compar$ndolo con escalas ob+eti#as e%istentes. 8e esta forma, se asegura la ob+eti#idad de la medición indi#idual de cada traba+ador. $utoe+aluaciones. La e#aluación del desempe&o la realia el propio empleado, de modo que se le implica a la "ora de #alorar su desarrollo laboral y de detectar posibles aspectos susceptibles de me+ora. &+aluaciones psicolgicas. Las realian un grupo de psicólogos a los dife rentes empleados y no miden el desempe&o en sí sino el potencial que cada persona posee para realiar determinadas tareas. Se emplean para predecir la posible proyección de una persona en la empresa.
1<8 Pro'o&i,n la#oral La promocin laboral consiste en el ascenso de un trabajador dentro de la pir5mide jer5rquica de la empresa. &ste ascenso implica un incremento salarial, un aumento de sus responsabilidades y una mejor utiliacin de sus habilidades.
7odo ello conlle#a una mayor #aloración tanto del empleado como de su traba+o y, por tanto, constituye una moti#ación adicional para 'l. Los planes de carrera de los traba+adores dentro de una empresa consisten en la proyección de futuro de los miembros en el seno de la organiación. Se trata de nue#os elementos moti#adores, pues el puesto ocupado inicialmente por un traba+ador no tiene por qu' ser definiti#o dentro de la empresa, sino que puede llegar a ocupar otros con mayores responsabilidades, me+or sueldo, me+ores condiciones laborales, etc. La perspecti#a de promoción incrementa el rendimiento del traba+ador y la posibilidad de aprender y permanecer en la empresa por largos periodos de tiempo. Las empresas, por su parte, se benefician de la e%periencia que los traba+adores "an ido adquiriendo con el paso del tiempo. Los encargados de "acer una proyección de futuro para los traba+adores son los directi+os. &llos deben analiar los posibles ascensos así como los planes de carrera de las personas que est$n a su cargo, teniendo en cuenta sus "abilidades, su capacidad para implicarse en el traba+o, su antigUedad, su relación con los compa&eros y su integración en la empresa. (stos planes "an de ser conocidos por los directi#os y por los traba+adores.
Bnidad S-
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KLa "ro'o&i,n la#oral i'"li&a el a(&en(o en la $erar!.a de "!e(to( de !na e'"re(a 6ay personas 1ue 1uieren desarrollarse en la epresa pero 1ue no desean ocu par un pues+o direc+ivo. (n+onces K&,'o pueden proocionar en la epresaP (n es+os casos las proociones pueden consis+ir en la absorción de responsabili dades laborales de car9c+er no direc+ivo o en la posibilidad de pasar por dis+in+os depar+aen+os lo 1ue les do+ar9 de polivalencia en el +rabajo.
1<; For'a&i,n &ontin!a Los r$pidos a#ances tecnológicos +unto con la ele#ada tasa de desempleo en algunos sectores de la población "an propiciado que el (stado, las omunidades utónomas, los yuntamientos y las empresas est'n concediendo una importancia cada #e mayor a la formación continua de los traba+adores. La formación continua est$ regulada por la ley, recogida en los con#enios colecti#os y es apoyada por las empresas. La tecnología e#oluciona a un ritmo #ertiginoso y si las empresas no pro porcionaran una formación continua a sus traba+adores sus conocimientos quedar6an r$pidamente obsoletos. nte esta situación, las empresas tienen tres posibilidades* renunciar a los a#ances tecnológicos, contratar nue#o personal o dar formación a sus traba+adores para que actualicen sus conocimientos. Los principales beneficiados de la formación continua son los siguientes* Los trabajadores. (ste tipo de formación supone una actualiación de sus conocimientos, un enriquecimiento laboral y personal, y una mayor moti#ación, ya que con estas medidas los traba+adores se sienten m5s identificados con la empresa. La empresa.
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KQ!i>n reali+a la 3alora&i,n de lo( "!e(to( de tra#a$o 'ada la ipor+ancia 1ue +iene para las epresas la valoración de los pues+os de +rabajo a la /ora de diseEar una polí+ica re+ribu+iva cope+i+iva y jus+a jun+o con o+ros aspec+os coo la 4es +ión del desepeEo del tra#a$ador a&t!al'ente eJis+en ul+i+ud de con sul+oras eJ+ernas dedicadas a la reali 3ación de es+e proceso.
/alora&i,n de lo( "!e(to( de tra#a$o (l puesto de traba+o es el con+unto de deberes y responsabilidades que asume un traba+ador dentro de la empresa. La definición del puesto de traba+o es independiente de la persona que lo ocupa. (l puesto de traba+o determina en gran medida el papel que los traba+adores desempe&an dentro de la organiación empresarial, lo que #an a aportar a la empresa y las recompensas que #an a recibir por ello. Las recompensas pueden ser intrínsecas al traba+ador ?satisfacción personal, sentimientos de logro, etc.@ o e%trínsecas ?promociones laborales, retribuciones salariales o e%trasalariales, primas, etc.@. /na de las funciones b$sicas de la dirección de una empresa es la #aloración de los puestos de traba+o. (sta #aloración debe analiar y comparar el contenido de los puestos de traba+o y recoger la contribución de estos a los ob+eti#os de la empresa. La #aloración de los puestos de traba+o se "ace con el fin de ubicar a los traba+adores dentro del organigrama empresarial. (ste organigrama es la base para el establecimiento de un sistema +usto de remuneración para los miembros de una empresa. 5o obstante, "ay que tener en cuenta que los puestos de traba+o cambian constantemente, lo que "ace que su #aloración sea comple+a.
Ca(o( "r4&ti&o( KC!4l e( t! "!e(to en la or*ani+a&i,n H En la sección de epleo del periódico /as vis+o una o#er+a de +rabajo en la 1ue se busca un +ele#onis+a. (l anuncio especi#ica las #unciones b9sicas del pues+oQ co4er el +el-#ono /acer pedidos y con+rolar el ala c-n. Crees 1ue +u per#il encaja con el per#il re1uerido y decides enviar +u candida+ura. NCu9l es el pues+o de +rabajo real 1ue desepeEaríasP
Sol!&i,n (l pues+o de +rabajo no se lii+aría nicaen+e a con+es+ar el +el-#ono a pesar de 1ue en el anuncio se solici+a un +ele#onis+a. (l pues+o de +rabajo real en4lobaría +odas las #unciones 1ue #i4uran en el anuncioQ co4er el +el-#ono /acer pedidos y con+rolar el alac-n.
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Bnidad 7-
Con&ilia&i,n de la 3ida la#oral y 5a'iliar La incorporación de la mu+er al traba+o "a generado uno de los cambios sociales m$s importantes del siglo . (ste nue#o panorama "a supuesto una transformación en los roles tradicionales de "ombres y mu+eres y "a "ec"o necesario un replanteamiento de muc"os aspectos de la #ida cotidiana y, entre ellos, de la #ida laboral. (s necesario crear un sistema social que contemple las mismas responsa bilidades, obligaciones y derec"os para ambos se%os, y que considere el derec"o de los traba+adores a una #ida familiar plena independientemente de su se%o. (sto quiere decir que la conciliación laboral #a dirigida tanto a mu+eres como a "ombres. La necesidad de conciliación entre la #ida laboral y familiar ya "a sido planteada a ni#el internacional y comunitario como una necesidad b$sica de la sociedad actual. (sta situación debe abordarse no solo a tra#'s de reformas legislati#as como las que se est$n produciendo recientemente, sino creando políticas familiares.
sí, la /nión (uropea en La cuarta conferencia de aciones &nidas so$re las mujeres recoge* ;La /nión (uropea instaura una nue#a relación entre las mu+eres y los "ombres que supone una distribución igualitaria del traba+o remunerado y no remunerado y una participación de las mu+eres y de los "ombres en la #ida ci#il, política, económica, social y cultural en condiciones de igualdad;. La conferencia de !eMín de 133D estableció la necesidad de fomentar el reparto de las responsabilidades familiares y laborales entre "ombres y mu+eres, lo que "a ido generando la introducción de programas de concienciación y de leyes que fa#orecen la conciliación entre la #ida laboral y familiar, y la b)squeda por parte de las propias empresas de medidas que permitan a sus traba+adores armoniar estos dos $mbitos.
E("aGa en 2ora e!ro"ea El 9o#ierno e("aGol 2a reali+ado !na &o'i(i,n de inves+i4ación entre ,8 y )= "ara dia*no(ti&ar la (it!a&i,n de lo( 2orario( la#orale( e("aGole( y "lantear su4erencias y edidas para adecuar lo( 2orario( la#orale( in&l!(o &o'er&iale(< Todo( lo( re(!ltado( (e re&o*er4n en el libro $spa;a en +ora europea.
Plan Con&illa Una de la( '4( re&iente( 'edida( le*i(lati3a( !e "retenden 5a3ore&er la &on&ilia&i,n la#oral e(t4 en el Plan Con&ilia Se trata de !n "lan inte*ral "ara la &on&ilia&i,n de la 3ida la#oral y 5a'iliar en la Adinis+ración General del (s+ado.
32
on las políticas de conciliación de la #ida familiar y laboral se est$ logrando que las mu+eres y los "ombres puedan atender a sus familias sin menoscabo de su desarrollo profesional. lgunas de las medidas utiliadas para fa#orecer esta conciliación son* la reducción de la +ornada laboral, los permisos m$s amplios por maternidad que pueden ser disfrutados tanto por el padre como por la madre, las guarderías en los propios centros de traba+o, los campamentos para "i+os de empleados, las +ornadas fle%ibles, etc. (l ob+eti#o de estas medidas es e#itar la desigualdad entre g'neros y moti#ar a los traba+adores en su puesto de traba+o. (stas medidas son rentables para las empresas porque suponen una reducción del absentismo laboral y un aumento de la producti#idad. (l esfuero que se est$ "aciendo en esta dirección es enorme pero a)n queda un largo camino por recorrer.
(n la p94ina Leb LLL.adrid.or4 puedes encon+rar las l+ias edidas de conciliación en+re vida laboral y #ailiar de la Co'!nidad de Madrid<
KQ!> 2a&e'o( &on lo( niGo( 2or4e y (lena +ienen +res /ijos. Abos +rabajan a jornada cople+a y no pueden llevar los niEos al cole 4io. 2or4e /a solici+ado a su encar4ada en+rar 9s +arde a +rabajar. (s+a se /a sorprendido 4ra+aen+e y le /a dic/o 1ue no /ay nin4n problea y 1ue acoode el /orario coo ejor le conven4a. N"or 1u- crees 1ue la ac+i+ud de su encar4ada /a sido +an #avorableP
Sol!&i,n a encar4ada es conscien+e de 1ue la recopensa econóica no siepre es una o+ivación su#icien+e y de 1ue los +rabajadores necesi+an verse recopensados +abi-n de o+ras #oras coo por ejeplo con /orarios #leJibles 1ue les peri+an conciliar #9cilen+e la vida laboral y #ailiar.
Bnidad 8
A
Ac+ividades propues+as ) ee el si4uien+e ar+ículo de $@ 0AC/ y responde a las pre4un+as propues+as a con+inuación. aU NOu- +-cnica de o+ivación es+9 +ra+andoP Ra3ona +u respues+a. bU 'esde +u pun+o de vis+a Nvalorarías 1ue +u epresa o#reciera es+e +ipo de edidasP NCu9les serían 9s ipor+an+es para +iP /ia$ar &on la ay!da de la e'"re(a ,ada vez ms compa;ías contratan servicios e%ternos para !ue organicen las vacaciones de sus empleados. @a ma&oría de traba5adores no dispone del tiempo necesario para organizar sus via5es con garantías. ,on el fin de resolver este & otros problemas relacionados con las vacaciones cada vez ms empresas optan por contratar servicios e%ternos !ue a&udan a conciliar la vida personal & laboral de sus empleados. /egn los e%pertos en psicología laboral esta deferencia es un primer paso para me5orar la productividad de las compa;ías. ,uando se debate acerca de la conciliación entre la vida personal & laboral de Dos empleados de una empresa la discusión suele centrarse en cómo fle%ibilizar los +orarios de manera !ue las personas puedan +acerse cargo. ":ormalmente se olvida +ablar de un problema indispensable para la salud mental de los empleados( su tiempo de ocio" dice Alberto Earcía director general de Ms Fida ed pionera en ofrecer servicios para fomentar estas "prcticas amables".
"$n la medida en !ue el traba5ador disponga de ms tiempo para sí mismo se sentir muc+o ms ca pacitado para me5orar su rendimiento profesional" teoriza esta psicólogo. 0oblet asegura !ue "aumentar la calidad de vida de las personas es el primer paso para !ue las empresas puedan ir poco a poco aumentando sus índices de productividad". $n su opinión "las personas cada vez estn ms interesadas en saber si la empresa para la !ue van a traba5ar cuenta con medidas de conciliación". $s una de las preguntas "frecuentes" en los procesos de selección apunta 0oblet. $l director de Ms Fida ed sostiene !ue "si el coste de la a&uda prestada es inferior al coste de la reducción de la productividad entonces se trata de una medida !ue también favorece a las empresas". Bor$a /ila(e&a $@ 0AC/ ; de ayo de ,:
$ste tipo de prcticas todavía tiene muc+o recorrido en $spa;a. "$s un fenómeno 5oven pero necesario para mantener contentos a los traba5adores" sostiene la psicólogo *olors 0oblet directora de selección de ManpoGer. "*ebido a las largas e intensas 5ornadas
laborales" e%plica "las empresas +an de tener en cuenta este tipo de medidas si !uieren aumentar la efectividad de sus empleados". Adems del sueldo "la persona necesita otro tipo de incentivos como puede ser facilitar la planificación de unas buenas vacaciones" afirma 0oblet.
E
) % Metodolo*.a( de e3al!a&i,n de la 'oti3a&i,n la#oral Son metodologías cuyo fin es e#aluar y determinar el ni#el de moti#ación de los empleados de una organiación. (%iste una gran #ariedad de metodologías, m$s o menos adecuadas en función del tipo de política moti#adora. 8estacan las siguientes*
Trabajador con+es+ando un cues+ionario de o+ivación laboral.
E$e'"lo( de 'etodolo*.a( de e3al!a&i,n C!e(tionario( o +es+. Cues+ionarios anónios de los epleados para ver (! con#oridad &on la( "ol.ti&a( epleadas en la epresa. (n+revis+as. Reuniones in#orales del líder con su e1uipo de +rabajo para conocer la o+ivación de sus copo nen+es. Dbservación y edición de ac+i+udes. Dbservador eJ+erno 1ue da opiniones obje+ivas sobre lo observado en una reunión. (ncues+as. Cues+ionarios de sa+is#ac ción laboral. An9lisis de las condiciones de +rabajo. Coprobaciones con+inuadas de la +epera+ura iluinación y o+ros as pec+os #ísicos y sociales del +rabajo.
Cuestionarios o test. Se trata de un listado de preguntas relacionadas directamente con la moti#ación personal en el traba+o. !ueden realiarse en papel o #irtualmente, a tra#'s de la Entranet de la empresa, del correo electrónico, etc. &ntre+istas. !ueden realiarse indi#idualmente o con un equipo de tra ba+o para medir el ni#el de moti#ación del grupo. (stas entre#istas pueden consistir en un guión de preguntas o ser entre#istas informales en las que el intercambio de información se produce de forma espont$nea. /bser+acin y medicin de las actitudes de las personas. La forma m$s directa de saber si e%isten o no indicios de moti#ación en los traba+adores es obser#ar sus actitudes, siempre en un entorno que garantice la fía bilidad de los datos recogidos. (l obser#ador podr$ detectar conductas positi#as y optimistas o, por el contrario, conductas pesimistas o con cierto grado de negati#idad. (ste tipo de obser#ación permite conocer la moti#ación de cada persona y de cada equipo de traba+o. &ncuestas. !ermiten recoger información de primera mano de los traba+adores y es preferible que sean anónimas para garantiar la fiabilidad de los datos recogidos. 8e este modo, los traba+adores e%presan sus opiniones sin sentirse co"ibidos por temor a las consecuencias negati#as que estas puedan tener. $n5lisis de las condiciones de trabajo. Las condiciones de traba+o pueden modificar sustancialmente la moti#ación laboral en función de las condiciones físicas y sociales del traba+o. Las personas no rinden igual en ambientes muy fríos que con una temperatura adecuada, del mismo modo que no se traba+a igual en un equipo donde priman las ri#alidades que en un equipo democr$tico.
Bnidad 8
3D
% Cond!&ta 'ot.3adora del dire&ti3o 2a&ia (!( e'"leado( La actitud del directi#o con respecto al traba+o, a los ob+eti#os y a los tra ba+adores #a a ser determinante en la moti#ación de los empleados que est$n a su cargo. La moti#ación es el con+unto de circunstancias que orientan una conducta en una dirección concreta. La labor de la dirección es conseguir que la conducta del traba+ador est' orientada a la obtención de los ob+eti#os marcados por la empresa. (n la unidad did$ctica N se se&aló la importancia de la faceta moti#adora en la figura del líder y se mencionaron algunas de las "abilidades que el directi#o debía reunir para moti#ar a sus traba+adores. (n las siguientes "abilidades moti#adoras se identifican algunas de ellas* Enteligencia emocional, para ser capa de contagiar a los subordinados el entusiasmo por la consecución de los ob+eti#os y conocer la forma m$s adecuada de "acerlo en cada caso concreto. 5o todo el mundo reacciona igual ante las mismas formas de dirección* mientras que unas personas traba+an me+or con un +efe de estilo autoritario otros se sienten m$s cómodos con un +efe que delegue. (l directi#o "a de saber adecuar su estilo de dirección a los empleados y a las circunstancias en que se encuentre. apacidad para establecer recompensas acordes con el rendimiento alcanado. (sto supone una complicación a&adida, pues es m$s sencillo que todas las personas que ocupan un mismo puesto de traba+o tengan el mismo sueldo y los con#enios laborales así lo determinan. 5o obstante, "ay que tener en cuenta que las recompensas por un mayor rendimiento laboral no tienen por qu' ser solo de car$cter económico, sino que tambi'n pueden ir dirigidas a reconocer el esfuero realiado mediante otras recompensas* la asignación de tareas de mayor responsabilidad y mayor prestigio, la posibilidad de elegir turnos #acacionales, etc. 7rato "umano "acia los trabajadores, teniendo en cuenta que el traba+ador no es un mero factor de producción como puede serlo la maquinaria o la materia prima. apacidad de delegar, tratando de dar a cada uno de sus subordinados la responsabilidad que sea capa de asumir, de forma que no se sienta sobrepasado ni infra#alorado. uena comunicación, correcta y fluida para fomentar la moti#ación, la participación y la colaboración de los traba+adores de manera que "aya retroalimentación. onfiana y ob+eti#idad sin permitir que sus sentimientos o ideas pre concebidas influyan en la toma de decisiones. (s innegable la importancia de contar con líderes o directi#os que moti#en a sus empleados en la empresa. !or esta raón, como se "a comentado en otras ocasiones, las empresas in#ierten cada #e m$s dinero en formar a sus directi#os en "abilidades sociales para me+orar la comunicación con las personas a las que dirige. La conducta del líder es un factor cla#e a la "ora de moti#ar a sus subordinados ya que propiciar$ el desarrollo del potencial personal de todos y cada uno de ellos.
An9lisis de condiciones de +epera +ura en el +rabajo.
F Focabulario Con3enio la#oral@ acuerdo entre lo( represen+an+es de los +rabajadores y el epresario o los represen+an+es de los epresarios para #ijar las &ondi&ione( de +rabajo produc+ividad jornada salario e+c. en !n 4'#ito la#oral deter'inado< El convenio es vinculan+e es decir obli4a +an+o a los +rabajadores coo a los epresarios a cuplirlo.
Dire&&ione( en la &o'!ni&a&i,n a counicación en la epresa se puede dar en +res direcciones #undaen+alesQ 'escenden+e. 'e los je#es a los epleados. Ascenden+e. 'e los epleados a los je#es. 6ori3on+al. (n+re personas con el iso ran4o jer9r1uico.
F
Ac+ividades #inales .Q CONSOLIDACI0N Q. 1 (Jplica lo 1ue es un plan de aco4ida Ncrees 1ue es +ilP Si #ueras direc+ivo de una epresa Nlo llevarías a caboP , "on +res ejeplos de salario eocional e indica el +ipo y edad de las personas a los 1ue irían diri4idos. 0 Anali3a los avances +ecnoló4icos en +u sec+or laboral. A con+inuación seEala al4unos cursos 1ue seria bueno o#er+ar coo #oración con+inua e in#óra+e de si eJis+en. " NCóo crees 1ue se bene#ician los +rabajadores con las edidas de conciliación de vida laboral y #ailiarP N@ las epresasP N"iensas 1ue la sociedad +abi-n se bene#icia con es+as polí+icasP (n caso de 1ue la respues+a sea a#ira+iva Ncu9les crees 1ue son es+os bene#iciosP 8 NTe parece ipor+an+e 1ue las epresas o los 4obiernos /a4an polí+icas de discriinación posi+iva 1ue #avore3can la in+e4ración de los colec+ivos con 9s di#icul+ades de inserción en el undo laboralP N"or 1u-P SeEala al4una ley de discriinación posi+iva a #avor de es+os colec+ivos. : 6a3 un lis+ado con las cope+encias re1ueridas para un pues+o de +rabajo 1ue +e 4us+aría desepeEar y despu-s es+ablece una posible evaluación del desepeEo del iso. Co-n+alo con +us copaEeros. ; 'e#ine inteligencia emocional. < Si asis+ieras a una en+revis+a de +rabajo basada en las cope+encias personales N1u- cope+encias #avorables relacionadas con +us es+udios de 5oración "ro#esional darías a conocer en dic/a en+revis+aP Ra3ona +u respues+a. .Q APLICACI0N Q. 1 levas varios aEos +rabajando en una epresa y +u je#e +e /a pedido 1ue bus1ues a una persona para 1ue sea +u colaborador direc+o. T debes llevar a cabo la selección de esa persona y ser9s el encar4ado de reali3ar su #oración. "repara la en+revis+a. Indica 1u- pre4un+as #orularías y en 1u- 4es+os +e #ijarías. 2" Mi4uel /a epe3ado a +rabajar /ace unos eses en la epresa donde +rabaja su padre. Te /a con+ado 1ue es+9 encan+ado con su je#e por1ue es uy perisivo y cercano pero 1ue su padre por el con+rario se 1ueja con+inuaen+e por1ue el je#e nunca les dice lo 1ue deben /acer y siepre es+9 a la espera de 1ue los epleados +oen las decisiones ipor+an+es. Mi4uel +e lo /a con+ado bas+an+e sorprendido pues no en+iende cóo su padre y sus copaEeros pueden pre#erir un je#e au+ori+ario en lu4ar del ac+ual 1ue les deja 1ue +rabajen a su an+ojo sin darles pau+as de ac+uación. N"iensas 1ue la 1ueja del padre de Mi4uel +iene sen+idoP NTe parece 1ue su je#e lo es+9 /aciendo bienP NCu9l crees + 1ue puede ser el #alloP 0 Ia4ina 1ue un aEo despu-s de /aber #inali3ado +us es+udios +e encuen+ras +rabajando en una epresa relacionada con +u #oración y 1uieres conocer de cerca las cope+encias personales 1ue día a día desarrollas en +u pues+o de +rabajo. 5ij9ndo+e en el desarrollo de cope+encias descri+o en la unidad +ra+a de es+ablecer +u propio es1uea de cope+encias personales y co-n+alo con +us copaEeros para es+ablecer di#erencias y conclusiones.
Bnidad 8
G
Ca(o 5inal La( $ornada( la#orale( de lo( e("aGole( En los si4uien+es 4r9#icos se reco4en los resul+ados porcen+uales de las respues+as de los espaEoles en una encues+a sobre el ri+o laboral diarioQ jornada y /orarios #leJibilidad prolon4ación de jornada +iepo para dedicar a la #ailia e+c. Coen+a con +us copaEeros las conclusiones de es+a encues+a y si es+9is de acuerdo con la in#oración 1ue os dan. N"re#iriria an+ener los /orarios coo /as+a a/ora o cabiarlos por el /orario /abi+ual en o+ros paísesP Mees indi#eren+e 7< Cabiarlo por el /abi+ual en o+ros paises <)
"or +-rino edio Ncu9n+as /oras suele +rabajar a la seanaP Menos de 20 h 60 h o más horas 3,5% , k ,„ .
o sabe no con+es+a )< 39H
Man+ener el /orario coo /as+a a/ora <80 NSuele us+ed prolon4ar su jornada laboral con o sin copensación econóica y$o copensación en +iepo libreP o sabe no con+es+a 8 5o, Si con no suelo copensación prolon4ar econóica y$o en i jornada +iepo libre ,,, laboral Sí sin 87< copensación econóica y$o en +iepo libre ,,8
:; 8 / 8= / ), 7 X
c¡«
n
20 h - 29 n
0/0=/ ,<
7 / 7= / 7=, NCu9l es la ra3ón #undaen+al por la 1ue suele prolon4ar la jornada laboralP o sabe no con+es+a D+ras ra3ones \X7 ; 4 Ra3ones personales Iposición de la epresa )8; Ra3ones econóicas ))
12V
NCon 1u- #recuencia suele prolon4ar su jornada labo
ralC
Sobrecar4a de +rabajo 80,
N(s+9 sa+is#ec/o con es+a prolon4ación de jornada o pre#iriria no /acerloP
Con enos #recuencia C$S 80 )7
o sabe no con+es+a :, Siepre +odos o casi +odos los días 0,,
Sí e sa+is#ace prolon4ar i jornada laboral 00;
Al enos una ve3 a la seana 08 Al4una ve3 al es ,:)
7
o pre#eriría no /acerlo :)
Sol!&i,n De la encues+a se desprende 1ue nues+ros /orarios son uy di#eren+es a los de nues+ros vecinos europeos si bien la 4ran ayoría de la población espaEola <80U no desea ajus+arse a los /orarios europeos. as jornadas laborales superan en uc/as ocasiones la jornada noral < /orasU y es+e /ec/o responde a un eJceso de +areas lo 1ue supone una sobrecar4a de +rabajo por lo 1ue el +rabajador se ve obli4ado a 1uedarse 9s +iepo para poder sacar adelan+e sus +areas. (s+o 4enera uc/a insa+is#acción en las personas 1ue se ven
privadas de su +iepo libre en los días laborables y no pueden salir a su /ora para dedicar el +iepo a su #ailia o a o+ro +ipo de ac+ividades coo el depor+e las copras los es+udios e+c.
8
Ideas clave
Bnidad 8
R(FISTA A%DRA
La 3ida &ontra el relo$ El Parla'ento a#orda la di5.&il &on&ilia&i,n de la 5a'ilia &on el tra#a$o &!ya $ornada "rolon*a el 66 de lo( e'"leado( Fficinas con la luz encendida a #as tiempo y acostarse m"s pronto5, pero nue%e de la noc(e, a$uelos y nieras (ay quien defiende #a e!cepción en la puerta del colegio con los crios cultural del irse a la cama tarde, de la mano, so$remesas (asta las alentada por el clima y la cinco de la tarde. El (orario espaol, socia$ilidad. 'ero unos y otros tienen marcado por jornadas de tra$ajo a en el punto de mira la jornada menudo largas y discontinuas, la$oral, determinante de los ritmos pro%oca una cosec(a de ojeras, %itales, y la falta de armonía, por agotamiento, falta de tiempo propio y ejemplo, entre (orarios la$orales y un dilema frecuente9 Gse tra$aja para escolares. La cuestión se considera %i%ir o se %i%e para tra$ajarH muc(o m"s rele%ante en las empresas )Lo segundo), responde la diputada pri%adas 1de los 23,2 millones de +armen Iuintanilla. )?i%imos sin ocupados, C,< millones son fun poder educar a nuestros (ijos por cionarios, en general con mejor falta de tiempo y sin %ida personal). (orario5 y en las ciudades, donde (ay 0racias a su iniciati%a, respaldada que dedicar muc(o tiempo al por unanimidad, aca$a de arrancar en transporte. el +ongreso la Su$comisión de Horario "eterno" 7decuación de Jorarios. Su o$jeti%o )El pro$lema de #os (orarios espaes analizar #os (orarios espaoles, oles son las jornadas eternas. o especialmente #os #a$orales y emitir comemos a las doce, como en Europa, recomendaciones para mejorar #a sino a las tres, y (acemos una pausa conciliación entre tra$ajo, familia y muy larga. 7ca$amos de tra$ajar %ida personal. entre las nue%e y #as diez de la 'ara algunos especialistas, la receta noc(e), plantea uria +(inc(illa, de pasa por adoptar el ritmo %ital la escuela de negocios #ESE europeo 1comer antes y en menos 1%inculada a la &ni%ersidad de a%arra5. Esa (ora tan tar-
día se de$e en gran medida a #a prolongación de jornada. )La gente cree que (ace carrera por estar en la oficina m"s (oras de las que marca su jornada, y eso en algunas empresas es una realidad. Sin em$argo, las compaías de$en %er el lucro cesante que suponen esas jornadas tan largas, porque #a gente se queda sin otra %ida m"s aK" de la la$ora#, y eso no es renta$le. 7dem"s, nuestra producti%idad es de las m"s $ajas de Europa.) Peor Ddra Iss muieres
)Los (orarios mac(acan la %ida de los tra$ajadores, y esto afecta so$re todo a las mujeres), aaden. 6ncorporadas masi%amente al mercado la$oral, las tra$ajadoras lle%an el peso doméstico. eKo, con unos (orarios )incompati$ies con el nue%o modelo familiar de padre y madre tra$ajadores), segn la catedr"tica +onstanza 8o$ío, &+*.
Ac+ividades 1 Dbserva la #ora de vida de los iebros de +u #ailia o de al4n copaEero de claseQ aU NCoinciden la si+uación del ar+ículo y la realidad de las personas de +u en+ornoP bU NOu- edidas llevarías a cabo para evi+ar los /orarios +an prolon4adosP cU NOu- acciones pueden +oar los +rabajadores para erradicar es+a si+uaciónP
"aro 5ogueira EL '7S 13 de diciembre de 200D
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Tipos y +-cnicas de counicación SUMARIO Counicación verbal Counicación no verbal
OBETI/OS Aprender es+ra+e4ias para lo4rar una counicación oral e#ica3 y orien+ada especialen+e al 9bi+o epresarial.
Tipos y +-cnicas de counicación SUMARIO Counicación verbal Counicación no verbal (scuc/a ac+iva luvia de ideas "/ilips :: 2ue4os de rol 2ornadas de outdoor training
Bnidad :
1 % La &o'!ni&a&i,n
OBETI/OS Aprender es+ra+e4ias para lo4rar una counicación oral e#ica3 y orien+ada especialen+e al 9bi+o epresarial. Mejorar la capacidad de +rabajo en e1uipo aprendiendo a deba+ir +eas en 4rupo y apor+ando soluciones posi+ivas. Mejorar las counicaciones in+erpersonales. Saber in+ervenir pblicaen+e.
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Bnidad :
1 % La &o'!ni&a&i,n La comunicacin es el proceso a tra+s del cual se produce un intercambio de informacin entre dos o m5s personas, ya sea a tra+s del lenguaje o por otros medios. &l emisor busca despertar una reaccin en el receptor. &n el proceso de comunicación inter#ienen cinco elementos b$sicos*
&misor. Fuente que origina la información. !uede ser una persona, una m5quina, un cartel publicitario, etc. (eceptor. !ersona que recibe y entiende e interpreta la información. Canal. edio a tra#'s del cual se transmite la información. Cdigo. Sistema de signos y reglas en que se transmite el mensa+e y que "a de ser conocido tanto por el emisor como por el receptor. :ensaje. Enformación que se pretende transmitir. N!e3a( te&nolo*.a( y &o'!ni&a&i,n (l correo elec+rónico y los pro4raas de ensajería ins+an+9nea son /erraien +as in#or9+icas uy u+ili3adas en la a&t!alidad para la counicación entre individuos.
Mensaje (isor Recep+or
a ensajería ins+an+9nea no solo per i+e counicarnos por escri+o en +iepo real sino 1ue peri+e +abi-n +ener con versaciones de vo3 y videocon#erencias.
%na comunicación es efica cuando el receptor recibe el mensa+e, lo comprende,
lo utilia y lo retroalimenta, mostrando así al interlocutor que comprende el mensa+e. Sin embargo, al inter#enir #arios elementos en la comunicación, pueden aparecer obst$culos que la dificulten. !ara e#itarlo, con#iene tener en cuenta los problemas que pueden surgir en las distintas fases del proceso. lgunos de estos problemas pueden ser* Los originados por parte del emisor, cuando este no es capa de sintetiar adecuadamente una idea, una #e concebida, bien por escase de #ocabulario, por falta de seguridad, por no contar con un medio correc to para transmitirla, etc. quellos que tienen origen en el receptor, pro#ocados por falta de atención, defectos en su escuc"a comprensi#a, porque el receptor tenga una idea pre#ia de lo que se le #a a decir, etc. Los causados por el canal, si se producen deficiencias sensoriales, mala ambientación, ruidos, etc. Los propios del cdigo, cuyo principal problema es que el emisor o el receptor no lo conocan correctamente. Los deri#ados del mensaje, en el caso de que este sea largo, incone%o, etc.
/ /o&a#!lario R e t r o a l i ' e n t a & i , n o feedbac: in+ercabio ac+ivo de in#oración en+re el eisor y el recep+or en el proceso de counicación. (l eisor reco4e las reacciones de los recep+ores y en #unción de ellas sabe si su ensaje es+9 siendo en+endido correc+aen+e.
1) (sta unidad did$ctica est$ encaminada a paliar los fallos en la comunicación, por lo que m$s adelante se analiar$n algunas t'cnicas que e#iten, en la medida de lo posible, las consecuencias negati#as de la falta de comunicación en el entorno de traba+o. ualquier información des#irtuada puede lle#ar a confusiones que disminuyan el rendimiento del equipo de traba+o y, por tanto, adem$s de dificultar la consecución de los ob+eti#os de la empresa, puede crear un ambiente de traba+o desfa#orable y generar desmoti#ación en los traba+adores. (%isten dos tipos fundamentales de comunicación* la comunicación #erbal y la no #erbal.
1<1 Co'!ni&a&i,n 3er#al La comunicación #erbal es el modo de transmisión de mensa+es que el ser "umano efect)a de manera m$s consciente. (ste tipo de comunicación se puede realiar de dos maneras*
Flora Da3i( (s la au+ora de @a comunicación no verbal edi+ado por Alian3a (di+orial. (s+e li#ro e( 5!nda'ental "ara lo( intere(ado( en apliar conociien+os sobre la counicación por1ue "ro5!ndi+a en el si4ni#icado de la counicación no verbal y cóo se u+ili3a. Ade9s incluye avan ces y recien+es inves+i4aciones 1ue ayu dan a si+uarse den+ro de es+e capo.
T! &!er"o 2a#la A con+inuación se eJplica el si 4n i#ica do de al4unos 4es+os volun+arios o involun+ariosQ Pelli+&ar(e cual1uier par+e de la cara o coerse las uEasQ inse4uridad. Mirar el reloj o #ro+arse las anosQ ipaciencia. 2u4ue+eo con un bolí4ra#oQ dis+racción. Mirar de #ren+eQ in+er-s concen+ra ción con#ian3a en uno iso. "os+ura relajadaQ coodidad. Moviien+o basculan+e del cuerpoQ +ensión dudas. %ra3os cru3adosQ ac+i+ud de#ensiva. Ba$ar la 'irada@ no creer en lo 1ue (e escuc/a. "iernas cru3adas con un pie en balan ceoQ aburriien+o desidia. "ies +orcidosQ nervios +ensión. "ala de la ano abier+a y /acia arri baQ sinceridad buenas in+enciones. 5ro+arse un ojo o la nari3Q dudas.
8e forma oral, mediante palabras habladas y signos orales. 8e forma escrita, por medio de la representación gr$fica de signos. Los gritos, los silbidos, los llantos y las risas, e+emplos de comunicación oral, son las formas de comunicación m$s primarias. La forma m$s desarrollada de la comunicación oral es el lengua+e articulado, que recoge sonidos estructurados que dan lugar a sílabas, que a su #e forman palabras y oraciones con las que comunicarse con los dem$s. Las formas de comunicación escrita tambi'n son #ariadas y numerosas. 8esde la escritura primiti#a "asta la actual se "a producido una e#olución muy importante. omo e+emplos se pueden citar los signos lingUísticos, los +eroglíficos, etc.
1<) Co'!ni&a&i,n no 3er#al
I
La comunicación no #erbal es aquella que se realia a tra#'s de signos no lingUísticos de gran #ariedad* im$genes, gestos, mo#imientos corporales, etc. Suele mantener relación con la comunicación #erbal, ya que en la mayoría de las ocasiones se utilian +untas y, a #eces, contribuyen a ampliar o reducir el mensa+e transmitido #erbalmente.
Los sistemas de comunicación no #erbal #arían seg)n las culturas y cumplen un mayor n)mero de funciones que los sistemas de comunicación #erbal, pues los acompa&an, los completan, los modifican o incluso pueden llegar a sustituirlos, y no siempre de manera consciente por parte del emisor. (ntre los sistemas de comunicación no #erbal se pueden destacar* &l lenguaje corporal.
Bnidad :
)0
icónico. (ngloba muc"as formas de comunicación no #erbal. omo e+emplos destacan el código orse, las se&ales de tr$fico, el lengua+e de los sordomudos o las se&ales de los arbitros deporti#os. !ara entender estos tipos de lengua+e tambi'n es necesario conocer los respecti#os códigos. &l lenguaje
% Ca(o( "r4&ti&o( Lo !e lo( o.do( no oyen
2uan 1uiere +oarse unos días de vacaciones y le 4us+aría pedir dos días libres a su je#e al 1ue ve a +rav-s de la ven+ana /ablando por +el-#ono paseando uy r9pido de un lado a o+ro del des pac/o y /aciendo 4es+os bruscos con los bra3os. NCóo in+erpre+as los 4es+os 1ue /ace su je#eP NCrees 1ue es un buen oen+o para pedir el perisoP
Sol!&i,n os 4es+os del je#e ien+ras /abla por +el-#ono y el paso r9pido 1ue lleva al cainar parecen indicar 1ue es+9 nervioso y preocupado por al4o. Sería ejor esperar a o+ro oen+o en 1ue el je#e es+- 9s relajado y dispues+o a ne4ociar.
>> Ac+ividades propues+as ! SeEala si se da counicación verbal o no verbal en los si4uien+es casosQ aU Bn libro bU Bn abra3o
cU Bna canción dU Bn se9#oro
eU Bna ilus+ración #U Bna película
eU Bn beso /U Bna #lor
, %usca en In+erne+ o en al4n libro de consul+a in#oración sobre el -+odo braille y descubre el si4ni#icado de es+os si4nosQ
0 NCu9l es el si4ni#icado de los si4uien+es 4es+osP
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) % La e(&!&2a a&ti3a La escuc"a acti#a es el esfuero físico y mental por parte del receptor para entender la totalidad del mensa+e que recibe del emisor, atendiendo tanto al lengua+e #erbal como al no #erbal. La escuc"a acti#a implica una atención y concentración plenas por parte del receptor, lo cual le capacita para entender lo que "a dic"o el emisor y demostrar, mediante la retroalimentación, que su mensa+e "a sido bien interpretado. !ara que se produca la escuc"a acti#a tienen que cumplirse los siguientes requisitos* Bue el emisor emita el mensa+e adecuadamente. Bue el receptor escuc"e con atención, sea capa de sintetiar los puntos m$s importantes y confirme al emisor que "a entendido la totalidad de su mensa+e. La &o'!ni&a&i,n y la e(&!&2a a escuc/a ac+iva es un eleen+o #un daen+al en la counicación para cap +ar la +o+alidad del ensaje.
Si el receptor cumple correctamente su función se estar$ produciendo una aut'ntica escuc"a acti#a y la comunicación ser$ efica. (n cambio, si el receptor no escuc"a con atención y no se concentra en el mensa+e, el mensa+e quedar$ distorsionado. La falta de escuc"a acti#a en el terreno de la empresa conlle#ar$ nue#as dificultades como, por e+emplo, generar un clima laboral poco fa#orable.
Re*la( #4(i&a( y o#(t4&!lo( de la e(&!&2a a&ti3a Las reglas b$sicas para me+orar la escuc"a acti#a son*
!repararse el tema que se #a a tratar. rear un clima adecuado para el proceso de comunicación. ceptar a la otra persona sin pre+uicios. En#ertir el tiempo necesario para escuc"ar la totalidad del mensa+e. (scuc"ar con empatia. (#itar las posibles distracciones. 5o adelantar conclusiones. -esumir de #e en cuando lo que se "a dic"o ?retroalimentación@. Si es necesario, preguntar las posibles dudas al emisor y tomar nota.
Sin embargo, no es sencillo escuc"ar acti#amente, pues se dan muc"as cir cunstancias que interfieren en este tipo de escuc"a. dem$s, muc"as personas son reacias a escuc"ar acti#amente cuando creen que el mensa+e #a dirigido a introducir alg)n cambio en su acti#idad. (sto se da con frecuencia en la #ida diaria, por e+emplo, cuando una persona se encuentra concentrada estudiando y alguien le pide "acer algo que implica el abandono de la tarea. (stos son los principales obst$culos que interfieren la escuc"a acti#a*
/ /o&a#!lario E'"atia@ iden+i#icación en+al y a#ec +iva de un suje+o con la realidad de o+ro y en especial con sus sen+iien+os.
La impaciencia o impulsi#idad en la escuc"a. (n este caso, el receptor puede llegar a cortar la con#ersación del emisor. (sta actitud debe e#itarse, pues todo el mundo necesita saberse escuc"ado. La pasi#idad en la escuc"a. (n este caso, contrario al anterior, la persona escuc"a sin atención al emisor, d$ndole siempre la raón.
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Bnidad :
La emisión de +uicios sobre lo que se escuc"a. (s importante centrar la atención en el mensa+e recibido, sin +ugarlo seg)n criterios personales. !ero es importante que el receptor d' se&ales al emisor de que est$ comprendiendo el mensa+e para que este sepa que est$ siendo escuc"ado correctamente. La ansiedad. (sta situación se produce cuando el emisor tiene dudas sobre el modo en que ser$ interpretado su mensa+e y la posible respuesta del receptor. (ste caso puede darse, por e+emplo, en la relación entre un +efe y su subordinado. La sub+eti#idad. Los criterios personales, opiniones o emociones del receptor pueden obstaculiar la comunicación, dificultando la comprensión ob+eti#a del mensa+e. (n este caso, se dice que el receptor escuc"a superficialmente. La repetición parcial o íntegra, por parte del receptor, del mensa+e transmitido por el emisor, para dar sus propias opiniones. Si esto ocurre, el emisor puede tener la impresión de no "aber sido escuc"ado.
No e( lo 'i('o o.r !e e(&!&2ar Dír puede iplicar cier+a pasividad "or par+e del recep+or "!e(to !e &on(i(te en percibir los sonidos con los oidos. Sin e'#ar*o e(&!&2ar d!rante el proceso de counicación iplica es#uer3o y o+ivación en el re&e"tor "ara &a"tar el si4ni#icado y con+enido del ensaje.
(s posible aprender y ense&ar a me+orar la escuc"a acti#a. !ara ello, es de gran utilidad obser#ar si se da en nuestro entorno, procurando desarrollarla en los distintos $mbitos de la #ida cotidiana. eb La#ori( e( una Leb LLL.laboris.ne+U 1ue ade9s de o#recer epleo elabo ra ar+ículos de ayuda para las "er(ona( 1ue acuden a una en+revis+a de +rabajo. (n el ar+ículo Bn 4es+o vale '4( !e il palabras se de+allan los 4es+os 1ue de#en "oten&iar(e o e3itar(e en una en+revis+a jun+o con sus di#eren+es si4 ni#icados.
eb
El len*!a$e &or"oral d!rante la e(&!&2a a&ti3a La actitud corporal es fundamental en el proceso de comunicación. La postura del receptor es especialmente importante, ya que mediante el lengua+e corporal, este debe dar a entender al emisor que le est$n escuc"ando acti#amente. 8ada la dificultad de fingir el lengua+e corporal, este puede ofrecer pistas muy #aliosas sobre las intenciones de los interlocutores. (s posible mentir de palabra, pero casi siempre "abr$ algo en la postura del emisor que lo delate al producirse una incongruencia entre los gestos, que
"ara 1ue se d- una buena counicación e( i'"re(&indi#le /acer un buen uso del len4uaje. a Real Acadeia (spaEola es la ins+i+ución 1ue se ocupa de an+ener la unidad de la len4ua espaEola y en su "4*ina e# LLL.rae.es encon+rar9s el diccionario en el 1ue se reco4en +odas las palabras adi+idas por es+e or4anis o o#icial.
): manifiestan lo que #erdaderamente se siente o se piensa, y lo que se est$ transmitiendo #erbalmente. (n ocasiones, cuando se producen este tipo de incongruencias, las personas sufren reacciones físicas in#oluntarias, como contracción de las pupilas, temblor en la comisura de los labios o ner#iosismo general. (n algunas profesiones se aprende a someter la e%presi#idad para conseguir dar una sensación concreta. 7al es el caso de los comerciales, los políticos y los actores. >> Ca(o( "r4&ti&o( M4( all4 de lo !e di&en la( "ala#ra( SeEala y eJplica 1u- eJpresan los 4es+os 9s si4ni#ica+ivos de las personas en las si4uien+es si+uacionesQ aU (l direc+or 4eneral de una epresa counica a sus epleados y al represen+an+e sindical los próJios cabios 1ue se van a producir en el depar+aen+o ien+ras se acaricia la barbilla. (n+re +an+o su ayudan+e con la cabe3a li4eraen+e inclinada +oa no+as. Bno de los +rabajadores se uerde las uEas ien+ras escuc/a y el represen+an+e sindical escuc/a con los bra3os cru3ados sobre el pec/o. bU (l direc+or a4radece a sus epleados el -Ji+o de los proyec+os #inali3ados por los 1ue la epresa /a recibido #elici+aciones de los clien+es. 'uran+e el discurso de a4radeciien+o el direc+or 4es+icula cons+an+een+e an+eniendo las palas de las anos abier+as /acia los oyen+es. Mien+ras su ayudan+e ira /acia el suelo y el represen+an+e sindical se #ro+a los ojos.
Sol!&i,n aU (l direc+or se acaricia la barbilla. (s+e 4es+o indica 1ue es+9 pensando sobre la +oa de decisión. (l epleado se uerde las uEas. (s+a ac+i+ud ani#ies+a cier+a inse4uridad. (l ayudan+e del direc+or +iene la cabe3a li4eraen+e inclinada y +oa no+as. Abos ac+os re#lejan 1ue escuc/a con a+ención a su in+erlocu+or. (l represen+an+e sindical +iene los bra3os cru3ados sobre el pec/o. Mues+ra una ac+i+ud de#ensiva. bU (l direc+or ues+ra las palas de la anos abier+as. (s+e 4es+o re#leja sinceridad y #ran1ue3a en su dis curso. (l ayudan+e ira /acia el suelo. (s+a ac+i+ud puede si4ni#icar #al+a de in+er-s por su par+e. (l represen+an+e sindical se #ro+a los ojos. (s+a ac+i+ud deno+a 1ue +iene dudas sobre la veracidad del discurso.
>> Ac+ividades propues+as A" Bn pro#esor percibe 1ue sus alunos a pesar de es+ar en silencio no le es+9n pres+ando a+ención duran+e una eJplicación. os alunos ase4uran al pro#esor 1ue le es+9n escuc/ando pero -l es+9 convencido de 1ue no es así. aU NOu- ac+i+udes en los alunos crees 1ue pueden /aber llevado al pro#esor a es+a conclusiónP bU NOu- puede /acer el pro#esor para cabiar es+as ac+i+udesP
Bnidad :
% Din4'i&a( !e 5a3ore&en la &o'!ni&a&i,n en el tra#a$o La comunicación es un elemento muy importante para la empresa. !or ello, en los )ltimos a&os se "an desarrollado una serie de t'cnicas o din$micas con el ob+eti#o de me+orar la comunicación en el equipo de traba+o. (st$ comprobado que una buena comunicación me+ora la producti#idad en la empresa, por lo que muc"as de ellas "an in#estigado distintos medios para fa#orecer este aspecto.
0.) > luvia de ideas La llu#ia de ideas o $rainstorming es una t'cnica de grupo que tiene como ob+eti#o generar el mayor n)mero de ideas originales en el menor tiempo posible y en un ambiente rela+ado. (sta t'cnica pretende proporcionar m$s y me+ores ideas que las que los indi#iduos producen traba+ando de manera independiente y requiere la participación espont$nea de todos. (l clima de participación y moti#ación generado por esta din$mica asegura una mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, un mayor compromiso con la acti#idad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos. lgunos de los ob+eti#os que se persiguen con esta din$mica son* Liberar la creati+idad del grupo, generando un gran n)mero de ideas aunque no todas sean, en principio, de utilidad. (stas pro#ocar$n el nacimiento de nue#as ideas y la participación de todo el grupo. Edentificar oportunidades para me+orar que, de otra forma, posiblemente no "ubieran surgido. La preparación de la t'cnica de la llu#ia de ideas es muy #ariada, pues e%isten m)ltiples adaptaciones seg)n la situación en la que se aplica. Lle#arla a buen fin requiere una minuciosa preparación* es importante elegir un moderador del grupo que apunte todas las ideas que sur+an y establecer un tiempo límite en torno a los treinta minutos. ntes de comenar la llu#ia de ideas, el moderador "a de escribir bre#emente en un rotafolio o tablero el asunto que se #a a tratar. (n ese mismo rotafolio el moderador ir$ escribiendo las ideas que sur+an procurando aunar las ideas repetidas, de acuerdo con quienes "icieron la contribución y, de #e en cuando, deber$ re#isar la lista de ideas apuntadas para facilitar su comprensión y fomentar el planteamiento de otras nue#as. 7odas las ideas surgidas son buenas, aunque algunas no #ayan a ser utiliadas. (sta t'cnica se aplicar$ en el entorno laboral cuando se quieran generar ideas referidas a cualquier asunto* obtener información sobre los procesos de traba+o y la manera de me+orarlos, encontrar las causas o las soluciones de un problema, etc. Lo m$s importante para el funcionamiento de esta t'cnica es que tenga lugar en un clima lo m$s distendido posible.
);
(l ro+a#olio es un ins+ruen+o uy u+ili3ado para reco4er las apor+aciones de los iebros del e1uipo de +rabajo.
1; Din4'i&a( de *r!"o
<) P2illi"( =-=
La( din9icas de 4rupo coen3aron a ser inves+i4adas en (s+ados Bnidos en la priera i+ad del si4lo ?? coo 'edio para o+ivar a los +rabajadores. 'esde en+onces psicólo4os sociólo4os y de par+aen+os de recursos /uanos /an con+inuado inves+i4ando y buscando +-cnicas 1ue puedan ser de u+ilidad +an+o para la o+ivación de 4rupos coo para la in+e4ración de las perso nas en los isos.
Jtra de las din$micas utiliadas para fa#orecer la comunicación en la empresa es la denominada !"illips 66. Se trata de una discusión en grupo en la que este se di#ide en subgrupos de seis personas apro%imadamente, para que, en seis minutos de traba+o colecti#o, cada uno de los componentes e%prese su opinión sobre un tema determinado. $s tarde, cada grupo, representado por un #ocal, pone en com)n con el resto las conclusiones a las que "an llegado. Los ob+eti#os principales de esta t'cnica son* Lograr la participación de todos los componentes del grupo, de forma que las personas m$s pasi#as se sientan m$s estimuladas a la "ora de aportar sus puntos de #ista. -eunir un gran n'mero de interpretaciones sobre un mismo asunto, e#itando así el monopolio interpretati#o y participati#o en el que se suele caer cuando se trata un tema en un grupo numeroso. !ara poner en pr$ctica esta t'cnica se debe comenar e%plicando a todos los participantes en qu' consiste la acti#idad, d$ndoles a conocer el tema y los subtemas que se #an a tratar. !rimero se e%plicar$ en cada uno de los subgrupos y, m$s tarde, en el grupo grande. continuación, se seleccionar$ un #ocal en cada subgrupo. (ste ser$ el encargado de apuntar durante los seis minutos de la reunión, todas las ideas que sur+an, y posteriormente, transmitirlas al grupo. La t'cnica !"illips 66 se aplica fundamentalmente para dinamiar a un grupo despu's de acti#idades en las que la gente "a tenido que mantener una actitud pasi#a, como por e+emplo, conferencias, películas, proyección de diapositi#as, audiciones o dramatiaciones. (sta t'cnica es especialmente )til para realiar an$lisis de artículos de re#istas y periódicos o para analiar situaciones que puedan resultar conflicti#as.
Bnidad :
1? < !e*o( de rol /na de las t'cnicas m$s e%tendidas son los +uegos de rol que, como otras muc"as t'cnicas empresaríales para dinamiar grupos, tambi'n son empleados como acti#idad l)dica fuera del entorno laboral. Los +uegos de rol son acti#idades en las que los jugadores interpretan un papel en una se historia cuyo final desconoce, pues se #a desarro
llando a medida que a#ana el +uego y seg)n la forma de actuar de los participantes. (n un +uego de rol, los +ugadores asumen el papel de unos persona+es que #i#en una serie de a#enturas ideadas por el director de +uego. (ste inicia una "istoria que #a a ir e#olucionando seg)n la actuación de los persona+es. (l ob+eti#o principal del +uego es llegar hasta el final de la "istoria y la actuación de los participantes es la que #a a determinar el desenlace. (n realidad no "ay un final correcto, todos son positi#os. Lo que pretende esta t'cnica es #er cómo los traba+adores se enfrentan a los problemas y cómo pueden resol#er situaciones que no siempre est$n ba+o control. Jtros ob+eti#os de esta t'cnica son* Jbser#ar la personalidad de los participantes a tra#'s de su reacción ante las distintas situaciones y las actitudes del resto de los participantes. !or ello, es una t'cnica muy utiliada en los procesos de selección de personal. naliar las distintas formas de resolucin de problemas o conflictos. umentar la moti+acin de los trabajadores. (l "ec"o de estar interpretando un persona+e desarrolla la empatia y la tolerancia. yudar a cada indi#iduo a relacionarse dentro del grupo. (sta t'cnica requiere una preparación meticulosa. (n primer lugar, deben fi+arse los ob+eti#os principales que se pretenden alcanar. 8e lo contrario, es posible que la propia din$mica del +uego "aga perder de #ista el fin )ltimo de la misma. /na #e fi+ados los ob+eti#os, se presentar$ el director de grupo, quien establecer$ las normas del +uego* la duración, las "erramientas con las que pueden contar los participantes, los persona+es que #an a inter#enir y qui'nes #an a ser los obser#adores en el +uego. !ara comenar, el director "ar$ una bre#e introducción de la "istoria o punto del que parte el +uego. (ntonces se puede dar tiempo a los participantes para que preparen las pautas que seguir$n sus persona+es o bien el director del +uego
/ /o&a#!lario RolQ papel car4o o #unción 1ue una persona desepeEa en una si+uación de+erinada.
11 puede preferir, para comprobar la capacidad de reacción de los participantes, que estos impro#isen. (sta t'cnica se utilia en algunos procesos de selección de personal para analiar las competencias personales de los participantes y el tipo de puesto de traba+o m$s a+ustado a su perfil, para solucionar problemas en el equipo de traba+o o para aportar soluciones creati#as que puedan moti#ar al equipo y fa#orecan su co"esión.
<6 ornada( de outdoor training 7or )ltimo,
#amos a analiar una de las t'cnicas m$s inno#adoras que se est$n utiliando en la empresa, las +ornadas de outdoor training.
os jue4os de rol se /an os+rado no solo +iles coo ac+ividad ldica sino +abi-n para conocer ejor la perso nalidad y el odo de pensar y +raba jar de las personas. o es raro 1ue se u+ilicen en procesos de selección de personal.
Se trata de una metodología de aprendia+e y comunicación eminentemente #i#encial y al aire libre. Se desarrolla fuera del $mbito laboral y en plena naturalea, en un lugar que cuente con los equipamientos, la logística, la seguridad y las comodidades necesarias para este tipo de acti#idades. !ueden ser +ornadas de uno o dos días. on esta t'cnica se pretende enfrentar a todos los participantes a una serie de desafíos que #an sucediendo planificadamente a lo largo de toda la +ornada. La metodología de outdoor traininges inducti#a y proporciona a los participantes numerosas posibilidades. La gran diferencia competiti#a que distingue esta t'cnica de otras se resume en la siguiente frase* ;/na persona aprende el 20V de lo que #e, el 20V de lo que oye, el 40V de lo que oye y #e simult$neamente y el O0V de lo que #i#encia y descubre por sí misma;. lguno de los ob+eti#os que se pretenden alcanar con esta t'cnica son* $sumir desaf6os por parte de los participantes a la #e que #i#en e%periencias que se salen de lo com)n, tanto por las acti#idades que "an de realiar como por el entorno en que se #an a desarrollar. $naliar y refle#ionar las acciones, los sentimientos y las emociones generadas por la propia acti#idad. $prender a aprender y a transferir lo aprendido al resto del equipo. 3a+orecer la comunicacin interpersonal del grupo. esarrollar y fortalecer las competencias de los miembros de una empresa en sus puestos de traba+o y en el traba+o de equipo.
/ /o&a#!lario M>todo ind!&ti3o@ a!el !e crea leyes a par+ir de la observación de los 2e&2o( edian+e la 4enerali3ación del copor+aien+o observado. Tiene un car9c+er predoinan+een+e in+ui+ivo y necesi+a para iponer su valide3 1ue sus conclusiones sean con+ras+adas.
!ara desarrollar esta t'cnica es necesario contar con un lugar en un entorno natural y que cumpla con los requisitos necesarios. (l siguiente paso es di#idir al grupo en #arios grupos m$s peque&os, de entre siete y die personas. (stos grupos se formar$n de forma libre o intencionada en función de los ob+eti#os que se pretenden alcanar, de la moti#ación del grupo, de la co"esión de equipos, de la comunicación entre componentes, etc. 7ambi'n es necesario establecer las pruebas que se #an a desarrollar, ya que pueden ser diferentes seg)n la finalidad de las +ornadas* gimkanas, rappel, tirolina, +uegos de rol. etc. (sta t'cnica se aplica para que los miembros de una organiación se conocan me+or y establecan una mayor comunicación en un ambiente rela+ado y fuera del traba+o.
Bnidad :
Las +ornadas de ouídoor training permiten una mayor co"esión entre distintos departamentos de la empresa que, en principio, no tienen por qu' tener muc"o contacto. Se suelen aplicar cuando se detecta cierta desmoti#ación en un equipo de traba+o.
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!utdoor training en E("aGa
(n la ac+ualidad eJis+en uc/as consul +oras y epresas especiali3adas en el desarrollo de es+e +ipo de jornadas pero uno de los pioneros de las isas #ue el cuerpo de boberos de la Counidad de Madrid.
Grupo de copaEeros de +rabajo duran+e unas jornadas de outdoor training.
Casos pr9c+icos C!ando la &o'!ni&a&i,n e( la 3ia "ara la inte*ra&i,n a epresa 6(RMADS DSTR(S SR per+enece a un ai4o de +u padre y a sus /eranos. (n la l+ia reunión /an decidido iplicarse en proyec+os de #oen+o de epleo de personas con di#icul+ades de in+e 4ración en el ercado laboral. 'ic/a epresa coen3ó a in+eresarse por es+e +ipo de proyec+os a par+ir de la con+ra+ación de un +rabajador con probleas de ovilidad pues observaron la o+ivación y la buena disposición de es+e en +odas sus +areas así coo su al+o rendiien+o. Ade9s el epleado 4eneraba un buen clia laboral en su en+orno de +rabajo propiciado por sus 4anas de +rabajar. Con el +iepo la epresa /a ido incorporando a o+ros +rabajadores con al4n +ipo de de#iciencia visual audi+iva e+c.U. Recien+een+e 6(RMADS DSTR(S SR /a con+ra+ado a un je#e de obra 2uli9n 1ue es sordoudo. 2uli9n conoce su +rabajo a la per#ección pero a los epresarios les preocupa el odo de counicación en+re 2uli9n y sus operarios ya 1ue es+o no debe ser un obs+9culo para el correc+o desepeEo del +rabajo. "or es+e o+ivo se /an plan+eado ejorar los sis+eas de counicación de la epresa y /an decidido 1ue la counicación con el je#e de +aller sea en lu4ar de por +el-#ono coo /as+a a/ora a +rav-s de In+erne+ edian+e el correo elec+rónico o la ensajería ins+an+9nea. An así les preocupa el día a día del +aller y 1uieren buscar la #ora óp+ia en la 1ue el je#e se couni 1ue con el res+o de personal. NOu- +es recoendaríasP
11)
Sol!&i,n a counicación es #undaen+al para 1ue una epresa #uncione correc+aen+e de odo 1ue la epresa debe in+en+ar poner +odos los edios necesarios para ejorarla. (n los l+ios aEos las +ecnolo4ías /an #acili+ado es+a labor de #ora espec+acular pero aun así /ay personas 1ue +ienen di#icul+ades aEadidas para counicarse. a idea de la epresa 6(RMADS DSTR(S SR es una apues+a por la in+e4ración laboral de personas con discapacidad y eJis+en dis+in+as #oras de superar es+a barrera. (l sis+ea de correo elec+ró nico y los pro4raas de ensajería ins+an+9nea son una buena solución para las ocasiones en las 1ue la counicación no deba ser presencial. (viden+een+e es+os sis+eas no ser9n v9lidos cuando 2uli9n necesi+e dar ins+rucciones en la obra o cuando +en4a 1ue /ablar con los clien+es y proveedores. Teniendo en cuen+a 1ue los sordoudos pueden leer los labios 2uli9n podr9 en+ender sin uc/a di#icul+ad a sus in+erlocu+ores. "ara 1ue 2uli9n se /a4a en+ender 6(RMADS DSTR(S SR puede se4uir dis+in+as es+ra+e4iasQ Ad1uirir la 91uina ebla+p/one 1ue pres+a su vo3 a los sordoudos. "roporcionar cursos de len4ua de si4nos a los +rabajadores de la epresa 1ue lo deseen. 'ar un ayor peso a los counicados escri+os acopaEando a las counicaciones verbales.
>> Ca(o( "r4&ti&o( Falta de e(&!&2a a&ti3a En un e1uipo de +rabajo el líder convoca una reunión para in#orar acerca de una nueva #ora de +rabajar 1ue iplica cabios sus+anciales pero 1ue es una #ora de conse4uir los obje+ivos propues+os de #ora e#ica3. Todas las personas del e1uipo ues+ran uc/o in+er-s /acia es+e cabio escuc/ando ac+ivaen+e eJcep+o +res epleados 1ue 1ui39s por los aEos de eJperiencia en la epresa ues+ran cier+a incredulidad y escep+iciso /acia dic/os cabios y sus resul+ados posi+ivos. NCu9les son los posibles odos de en#ren+arse a la si+uación por par+e del líderP
Bnidad :
))0
Sol!&i,n (l líder puede a#ron+ar la si+uación +oando dis+in+as edidas en+re las cuales des+acanQ aU I4norar dic/o escep+iciso y se4uir adelan+e con la eJposición de la nueva #ora de +rabajo. bU "edir abier+aen+e a es+as +res personas delan+e del 4rupo 1ue +en4an 9s con#ian3a y aper+ura /acia el cabio pues si4ni#ica un 4ran avance y una ejor #ora de /acer su +rabajo. cU In+roducir el si4uien+e coen+arioQ /é !ue abordar estos cambios no va a ser sencillo y s- !ue anteriores intentos +an fracasado. $ntiendo perfectamente !ue algunos tengis ciertas reticencias al respecto & comprendo vuestra actitud pero vuestra e%periencia nos ser de gran utilidad a la +ora de anticiparnos a las posibles dificultades !ue +abremos de afrontar. /er bueno !ue una vez presente la propuesta de cambio & la nueva forma de traba5o podamos comentar esas dificultades & buscar el modo de neutralizarlas. a opción cU es la 9s adecuada pues+o 1ue es la 1ue ejor /ace #ren+e al escep+iciso de al4unos epleados. 'e es+a anera la posibilidad de coproe+erlos auen+ar9. (l res+o de opciones con el rec/a3o direc+o al escep+iciso de es+os +res +rabajadores puede propiciar ruores ade9s de di#icul+ar la escuc/a ac+iva del discurso del líder y sus propues+as.
>> Ac+ividades propues+as 8 NCu9les son los principales obje+ivos 1ue persi4ue la lluvia de ideasP N(n 1u- si+uaciones crees 1ue es una +-cnica de 4rupo apropiadaP : NCu9l de los si4uien+es obje+ivos no corresponde a un jue4o de rolP Dbservar la personalidad de los par+icipan+es. Anali3ar las dis+in+as #oras de resolución de probleas o con#lic+os. Auen+ar la o+ivación de los +rabajadores. Ayudar a cada individuo a relacionarse den+ro del 4rupo. Iden+i#icar opor+unidades para ejorar. I" "repara una lluvia de ideas o brainstorming para +oda la clase con el #in de reco4er ideas acerca de cóo on+ar una epresa relacionada con vues+ro ciclo #ora+ivoQ 1u- servicios y produc+os o#er+aríais de 1u- #ora lo daríais a conocer a los posibles clien+es cóo a#ian3aríais a los clien+es e+c. Anali3a los resul+ados ob+enidos. < a epresa T(SCD S basa su buen #uncionaien+o en la con#ian3a en+re los iebros de la epresa. Siepre /a +ra+ado de #avorecer dic/a con#ian3a edian+e la reali3ación de ac+ividades #ora+ivas en+re los epleados en 9reas diversas coo 4es+ión por cope+encias +rabajo en e1uipo 4es+ión del +iepo +-cnicas de con+rol de es+r-s prevención de ries4os laborales e+c. os direc+ivos /an oído /ablar de las jornadas de outdoor training y /an pensado or4ani3ar unas pero en realidad no +ienen claro en 1u- edida re#or3aría la con#ian3a u+ua en+re epresa y epleados. T(SCD S acude a +i para pre4un+ar+e sobre la e#icacia de es+e +ipo de +-cnicas. NCóo les convencerías de los bene#icios de es+e +ipo de jornadasP =* Mariano +rabaja en una epresa pionera en (spaEa en la #abricación de bobas desaladoras de a4ua desde los aEos sesen+a. a epresa cuen+a con una plan+illa #ija de pro#esionales. Mariano +e /a coen+ado 1ue l+iaen+e se respira cansancio en el abien+e y 1ue la epresa 1uiere o+ivar a los +rabajadores para conse4uir 1ue se +rabaje coo an+es. NOu- din9ica de 4rupo le recoendarías para conse4uir +ales obje+ivosP N"or 1u-P
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>> Ac+ividades #inales <@ CONSOLIDACI0N Q. 1 (nuera las principales carac+eris+icas del len4uaje verbal y del no verbal. , SeEala 1u- +ipo de len4uaje represen+a cada una de las i94enes si4uien+esQ
0 N(n 1u- consis+e el len4uaje 4es+ualP NCu9ndo se daP NCrees 1ue es posible con+rolarlo de #ora 1ue nues+ros 4es+os sin+onicen con lo 1ue +ransi+ios verbalen+eP 7 Ano+a las eJpresiones corporales no con+roladas 1ue observes en +u en+orno /abi+ual y seEala 1u- si4ni#icado crees 1ue +ienen. 8 SeEala en 1u- ocasiones crees 1ue se podr9 u+ili3ar la lluvia de ideas en el con+eJ+o de +u ac+ividad laboral. : N"iensas 1ue la lluvia de ideas es una buena +-cnica de 4rupo para ne4ociar las condiciones laboralesP ; NOu- buscan las din9icas de 4rupoP NConsideras 1ue son e#ec+ivasP < 'e +odas las din9icas 1ue #avorecen la counicación Ncu9l crees 1ue es la 9s e#ec+iva en la epresaP N"or 1u-P = NOu- es la escuc/a ac+ivaP %usca ejeplos de la isa en +u en+orno #ailiar en el ins+i+u+o e+c. .Q APLICACI0N Q. I "repara un jue4o de rol con el 1ue puedas apreciar las si4uien+es capacidades en los par+icipan+esQ aU Dr4ani3ación bU idera34o cU (pa+ia 2" Dbserva a los iebros de +u #ailia ien+ras es+9n reali3ando dis+in+as ac+ividadesQ leer ver la +elevisión /ablar por +el-#ono coer e+c. Tra+a de iden+i#icar el si4ni#icado de los 4es+os 1ue /acen. 0 (Jpresa dis+in+os es+ados de 9nio edian+e len4uaje in-sico a +us copaEeros. Recuerda 1ue es ipor+an+e no ei+ir nin4n sonido. 7 Inves+i4a en In+erne+ biblio+ecas y epresas de +rabajo +eporal o+ras din9icas 1ue puedan #avorecer la counicación. 8 An+onio 1uiere pedir a su je#e un par de días de vacaciones y /a en+rado a su despac/o para coen+9rselo. Su je#e es+9 escribiendo un correo ien+ras An+onio /abla Ncrees 1ue /ay escuc/a ac+ivaP
/nidad 6
117
Ca(o 5inal Hay !n "ro#le'a 2a#le'o( (l es+udio de rendiien+o 1ue cada aEo /ace el depar+aen+o de recursos /uanos de una epresa /a de+ec+ado 1ue el l+io sees+re del aEo an+erior el rendiien+o de uno de los e1uipos /a ido bajando /as+a alcan3ar niveles preocupan+es. Ade9s se /a coprobado 1ue el prier sees+re de es+e ejercicio la +endencia no solo no /a cabiado sino 1ue /a epeorado considera bleen+e. (l problea /a ad1uirido +al 4ravedad 1ue no pare ce deberse a un problea pun+ual y la epresa 1uiere encon+rar soluciones 1ue a ser posible no pasen por el despido de personal 1ue en la ayoría de los casos lleva uc/os aEos +rabajando en la epresa. (n busca de soluciones el 4eren+e decide /acer una reunión con dic/o e1uipo de +rabajo.
a epresa convoca la reunión a las cinco de la +arde del jueves una /ora an+es de 1ue los +rabajadores +erinen su jornada laboral con el #in de 1ue sal4an a su /ora. A pesar de ello los +rabajadores lle4an casi un cuar+o de /ora +arde. Coien3a la reunión y el 4eren+e observa 1ue uc/os de los iebros del 4rupo iran a uno de los epleados 9s jóvenes 1ue cru3ado de bra3os y ascando un c/icle parece escuc/ar ien+ras sonríe y /ace 4uiEos a al4unos de los iebros del e1uipo. Cuando el 4eren+e +erina de /ablar el joven +oa la palabra y recos+ado en la silla le dice 1ue los +rabajadores creen 1ue la epresa no valora su +rabajo y 1ue los salarios son uy bajos. (l 4eren+e les responde 1ue cobran lo es+ipulado en el convenio 1ue se les pa4an pun+ualen+e las /oras eJ+ras y 1ue ade9s precisaen+e por la valoración 1ue dan a su +rabajo ja9s les /an pues+o obs+9culos si un día +ienen 1ue salir an+es o no pueden ir a +rabajar. Cor+ando al 4eren+e an+es de 1ue +erine de /ablar el joven le con+radice en+re los 4es+os a#ira+ivos de los copaEeros. NCu9l crees 1ue es el problea con el 1ue se en#ren+a la epresaP NOu- #allos ves + en la counicaciónP NOusoluciones propones a es+e con#lic+oP
Sol!&i,n (l problea parece ser de counicación pues den+ro del e1uipo se /a creado un clia claraen+e deso+ivador. os +rabajadores creen 1ue son poco valorados en el +rabajo y la reunión no parece /aber solu cionado nada ya 1ue el líder del e1uipo no parece dispues+o a escuc/ar. 6ay varios errores en la counicación concre+aen+e en la escuc/a ac+iva por par+e de los +rabajadoresQ lle4an +arde a la reunión el vocal es+9 ascando c/icle con los bra3os cru3ados ien+ras /ace 4es+os a los copaEeros cor+a al 4eren+e an+es de 1ue +erine de /ablar e+c. Todo ello deno+a una ac+i+ud pasiva /acia el ensaje parece 1ue eJis+e una idea preconcebida de lo 1ue el 4eren+e va a decir y cier+a cerra3ón /acia cual1uier coen+ario. 6ay varias posibles soluciones. (n principio se podría or4ani3ar al4una +-cnica de counicación siendo la 9s adecuada la de jornadas outdoor trainin por su capacidad para 4enerar un abien+e a4radable de copaEe riso y #avorecer la counicación. (n caso de no #uncionar es+a solución cabe la posibilidad de reali3ar en+re vis+as individuales para buscar nuevas soluciones.
)):
Ideas clave
Bnidad :
R(FISTA A%DRA
(L !J-7L 8(L (!L(8J (IJ- L J/5EEW5 E57(-5 8elefónica de Espaa, ?odafone y 7%entis '(arma (an ganado la segunda edición del premio El portal del empleado, organizado por el F$ser%atorio de la comunicación interna. Iuan Fa+ardo
Jace cinco aos los portales del de 8elefónica de Espaa. )Estoy empleado eran un sueo para la orgulloso de reci$ir el premio mayoría de #as compaías. porque apostamos por la intranet 7ctualmente, es una (erramienta desde el principio), aade. de comunicación y de tra$ajo ?odafone se (a (ec(o con el indispensa$le en las organiza- galardón en la categoría de entre ciones. mil y cinco mil tra$ajadores. La En materia de comunicación mo%ilidad es la principal interna, en la encuesta de clima inno%ación de la intranet de la la$oral de CDDC, e-domus, intra- compaía de telecomunicaciones, net de 8elefónica me elegido el ya que los empleados pueden mejor y m"s fia$le canal de acceder" ella a tra%és de un información de #a compaía, por ordenador port"til, un teléfono encima de jefes, compaeros y mó%il o una agenda electrónica, y reci$ir las ltimas no%edades a sindicatos. tra%és de correos electrónicos o )El portal del empleado, adem"s mensajes S*S. de ser nuestra (erramienta de tra$ajo, es un cauce $idi- En la categoría de menos de mil reccional que nos permite reci$ir empleados, 7%entis '(arma (a feedbacM el de nuestros ganado el premio por #a facilidad empleados y transmitirles la de na%egación de su portal, por estrategia de #a empresa), e!pli- la di%ersidad de contenidos y por ca Plácido Fajardo, director tener un canal nico de acceso a todas las aplicaciones general de ecursos Jumanos ya que los empleados pueden acceder a ella a tra%és de un ordenador port"til, un teléfono mó%il o una agenda electrónica, y reci$ir las ltimas no%edades a tra%és de correos electrónicos o mensajes S*S. daptación* >>>.e%pansionyempleo.com ayo de 2004
Ac+ividades
) NOu- crees 1ue apor+a a la e#icacia de los +rabajadores el /ec/o de es+ar counicados a +rav-s del por+al del epleado con su epresaP , NConsideras 1ue es+os -+odos de counicación +abi-n serían de u+ilidad en pe1ueEas epresasP 'e ser a#ira+iva la respues+a N1u- -+odos de counicación in+erna recoendaríasP 0 %usca in#oración sobre 1u- o#er+as /ay en el ercado para #acili+ar la counicación in+erna en las pe1ueEas epresas o epresas #ailiares y sobre la u+ili3ación 1ue es+as /acen de es+os servicios.
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a counicación en el en+orno laboral SUMARIO Counicación e in#ora
D%2(TIFDS Reconocer la ipor+ancia de la counicación en la epresa.
a counicación en el en+orno laboral SUMARIO Counicación e in#ora ción en la epresa Fías de counicación laboral 'i#icul+ades o barreras en la counicación H (s+ruc+uras de in#ora ción y counicación en la epresa
D%2(TIFDS Reconocer la ipor+ancia de la counicación en la epresa. Conocer los +ipos de counicación 9s relevan+es u+ili3ados en las epresas. Iden+i#icar los di#eren+es obs+9culos 1ue se pueden producir en los procesos de counicación. Conocer las redes de counicación eJis+en+es en el en+orno laboral. 'escubrir las es+ruc+uras de in#oración y counicación 9s /abi+uales en las or4ani3aciones epresariales.
Bnidad ;
1 % La &o'!ni&a&i,n y la in5or'a&i,n en la
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Bnidad ;
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1 % La &o'!ni&a&i,n y la in5or'a&i,n en la e'"re(a ).) > a ipor+ancia de la counicación en la epresa (l ser "umano tiene una necesidad constante de comunicación con su entorno. !ara dar respuesta a esta necesidad, en el $mbito laboral se "ace imprescindible establecer unos buenos sistemas de comunicación. (n los )ltimos a&os se "a producido una re#olución de la información en el mundo de la empresa, lo que "a facilitado la aparición de fenómenos como la globaliación, la me+ora de la calidad de #ida y una aplicación constante de las no#edades tecnológicas, que se sostienen sobre la base de una información adecuada y efica. (l desarrollo de los sistemas de comunicación "a sido moti#ado por di#ersas raones* Las empresas se encuentran en ocasiones con problemas generados por una mala comunicación o por una información inadecuada que genera desconcierto en el personal de la empresa. (l "ec"o de mantener a los traba+adores informados de las decisiones que toma la gerencia origina un sentido de pertenencia a la organiación y aumenta la moti#ación de los empleados. La internacionaliación de las empresas y el traba+o en equipo "an "ec"o imprescindible el uso de nue#as "erramientas para comunicarse. !ara ello las empresas cuentan con la tecnología necesaria desarrollada con rapide en los )ltimos a&os* Enternet, telefonía mó#il, etc. (n el conte%to de las nue#as tecnologías, las empresas necesitan crear sus propias redes de comunicación, redes que no solo sir#en para recibir y transmitir datos y noticias, sino tambi'n para organiar toda la información, facilitando su acceso a aquella parte de la empresa a la que le interesa.
a "'A J0ersonal *isital Assistant ayudan+e personal di4i+alU se /a conver+ido en un apreciado recurso den+ro del undo epresarial.
Focabulario 9lo#ali+a&i,n@ "ro&e(o !e sur4e de la crecien+e counicación e in+erde pendencia en+re los países y 1ue uni#i ca cul+uras ercados y sociedades por encia de las #ron+eras nacionales 4enerando cabios en la sociedad la econoía y la polí+ica de cada país.
sí pues, se pueden encontrar tres fuentes principales de información* nformacin ambiental. (s la información que la empresa necesita recibir de su entorno inmediato* legislación, necesidades de los clientes, cultura de la sociedad en que se encuentra, etc. nformacin interna. ircula entre los miembros de la empresa entre directi#os, mandos intermedios, traba+adores, etc. Enformación corporati#a. (s la información que la empresa trans mite al e%terior, es decir, a sus clientes, a la sociedad, a sus pro #eedores, etc. uanto mayor es la "abilidad de la organiación para mane+ar estos flu+os de información, m$s poderosos ser$n los acti#os intangibles y, por tanto, el '%ito de la organiación.
E$e'"lo( de a&ti3o( intan*i#le( Al4unos ac+ivos in+an4ibles son la /abili dad +ecnoló4ica la counicación con el ciudadano la ia4en de la arca e+c.
), La( $er*a( 'odi5i&an el &,di*o as jer4as y los +ecnicisos de un &a'"o pro#esional pueden /acer ipo sible de sci #r ar correc+aen+e un en saje a 1uienes no se uevan en ese capo. 'e a/i 1ue una par+e ipor+an +e de la #oración sea la ad1uisición de un vocabulario propio de la pro#esión.
(l len4uaje especí#ico de los pro#esionales (l ser "umano se comunica con los dem$s mediante el lengua+e, los gestos, la entonación, etc. (+emplos de estas formas de comunicación son el lengua+e particular de un grupo de amigos, de f$cil interpretación para los miembros de ese grupo pero no siempre tan comprensible para aquellos que no pertenecen a 'l o el lengua+e específico creado casi de manera espont$nea para en#iar mensa+es con telefonía mó#il. uc"as profesiones desarrollan su propio lengua+e, un lengua+e t'cnico con su correspondiente terminología, cuyo conocimiento es imprescindible para desen#ol#erse en un entorno específico y sin el cual no "abría posibilidad de comunicacin. (s el caso del lengua+e matem$tico, periodístico, inform$tico, etc.
(n el $mbito profesional se pueden diferenciar dos tipos de lengua+e* Lenguaje tcnico o tecnicismo. Lengua+e específico propio de una ciencia, de una disciplina, de un arte o una profesión. Ierga. Tariedad de lengua que usan entre sí las personas pertenecientes a un mismo grupo profesional o social. asi todas las profesiones presentan estas dos formas del lengua+e. !or e+emplo, en el mundo de la medicina, los m'dicos usan tecnicismos como ictericia o cefalea, pero, al mismo tiempo, emplean t'rminos propios de la +erga m'dica como pijama para "acer referencia al uniforme.
>> Ac+ividades propues+as ) SeEala +ecnicisos 1ue /ayas aprendido a lo lar4o del curso y co-n+alos con +us copaneros. , as nuevas +ecnolo4ías es+9n uy li4adas a los procesos de counicación den+ro de la epresa. SeEala las +ecnolo4ías 1ue se aplican en +u #u+uro capo de +rabajo. 0 N(s lo iso in#oración 1ue counicaciónP N(n 1u- se di#erencianP
1)1
Bnidad ;
) % /.a( de &o'!ni&a&i,n la#oral /na empresa es una estructura interrelacionada y comunicada entre sí. Sin embargo, la importancia de la comunicación en el seno de la empresa se "a entendido "ace relati#amente poco tiempo. La cla#e del '%ito en la mayoría de las empresas consiste en establecer unas #ías de comunicación eficaces. /na empresa con un buen sistema de comunicación posee un #alioso acti#o, que "ay que gestionar al igual que las maquinarias, los almacenes, etc. Sin embargo, a)n "oy, en algunas empresas se sigue entendiendo la comunicación e%clusi#amente como un medio para transmitir información de los directi#os a los traba+adores o para resol#er alg)n problema, y no como una "erramienta imprescindible en el día a día de la empresa.
as arcas proporcionan a los clien +es una ia4en a+rac+iva de la epresa y de sus produc+os.
lgunas de las me+ores y m$s inno#adoras empresas "an creado departamentos de comunicación destinados específicamente a gestionar los distintos tipos de comunicación. Sin embargo, no "a de ol#idarse que la necesidad de comunicarse eficamente no solo reside en estos departamentos, sino que tambi'n es responsabilidad de cada directi#o, cada mando intermedio y cada equipo de traba+adores. uc"as empresas "an "ec"o de la comunicación un #alor que las diferencia de otras, de forma que esto repercute directamente en la imagen que se tiene de la organiación, en su producti#idad y, por supuesto, en el bienestar de sus traba+adores, que se sienten m$s ligados y #alorados dentro de las empresas. La comunicación es la base de las organiaciones que buscan la calidad total. lgunas de las #enta+as de la comunicación en una organiación empresarial son las siguientes* !ermite a la empresa coordinar sus distintos departamentos y a sus pro #eedores. Sir#e como instrumento de intercambio, aportando a la empresa los datos sobre los cambios que pueden producirse en el mercado y permitiendo ofrecer una respuesta adecuada. :oti+a a los trabajadores, "aciendo que se sientan parte acti#a de la organiación y se identifiquen con los ob+eti#os de la misma. (n la unidad did$ctica anterior se estudiaron las dos formas b$sicas de comunicación* la #erbal y la no #erbal. mbas se dan en el seno de la empresa, tanto a escala profesional como personal. (n esta unidad se clasifica la comunicación en formal o informal, si #iene establecida o no pol la empresa, y en "oriontal o #ertical en función de los rangos +er$rquicos entre los que se produce.
,.) Counicación #oral e in#oral (n el $mbito profesional, la empresa establece y organia las #ías formales de comunicación. (stas #ías de comunicación #ienen determinadas por la organiación en función del rango +er$rquico de los interlocutores. !ero tambi'n e%iste la comunicación informal, que surge espont$neamente entre las personas que integran una organiación empresarial y que no tiene en cuenta la +erarquía de los interlocutores.
Focabulario Calidad total@ es+ra+e4ia &o'"etiti3a cuyo #oco de in+er-s es el clien+e y 1ue no va diri4ida eJclusivaen+e a ejorar el produc+o sino 1ue +abi-n busca ejorar cada uno de los aspec+os de la or4ani3ación. os japoneses #ueron los prieros en eplear es+a +-cnica +ras la Se4unda Guerra Mundial con el #in de auen+ar la cope+ividad de sjs produc+os y de superar la si+uación en la !e 2a#.a 1uedado el país.
1)) / /o&a#!lario Proto&olo@ &on$!nto de nor'a( y pro cediien+os necesarios para ac+uar en !na (it!a&i,n de+erinada.
(n resumen, atendiendo a la estructura de la organiación en la empresa, la comunicación puede considerarse formal o informal* La comunicacin formal. Se produce conforme a los cauces oficiales, est$ muy organiada y sigue, en la mayoría de los casos, unos protocolos establecidos pre#iamente. Se emplea para transmitir órdenes por parte de los mandos superiores, suministros de datos, informes, etc. 7iene el incon#eniente de que puede ralentiar el proceso y llegar a una e%cesi#a burocratiación. La comunicacin informal. Se produce espont$neamente y no responde, por tanto, a unos ob+eti#os prefi+ados. Se da cuando un miembro de la empresa tiene necesidad de comunicarse con otro y lo "ace sin recurrir a ning)n canal formal.
Co'!ni&a&i,n "or tel>5ono ',3il (l +el-#ono óvil es un eleen+o clave en la counicación. "or eso las epre sas de tele5on.a ',3il +ra+an de 2a&er #ren+e a los probleas de cober+ura en el en+orno en el 1ue se encuen+ren lo( in+erlocu+ores.
(n un acto de comunicación inter#ienen muc"os factores y los receptores pueden interpretar los mensa+es aumentando, disminuyendo o seleccionando la información recibida. 7odo esto "ace que los rumores sean un peligro real en la comunicación informal, ya que suelen causar mal ambiente y dificultar las relaciones y la eficacia en el traba+o. /na comunicación transparente en la empresa puede e#itar la aparición de estos rumores y sus posibles consecuencias negati#as. pesar de los peligros que puede entra&ar la comunicación informal, no siempre tiene consecuencias per+udiciales, pues es un medio que puede ser utiliado para transmitir información. uc"as empresas "an comprobado que su ni#el de producti#idad es mayor cuando los traba+adores est$n a gusto en su entorno laboral y esto depende en gran medida de las relaciones que, mediante la comunicación informal, establecen entre los propios compa&eros y entre +efes y subordinados.
)<)
Co'!ni&a&i,n 2ori+ontal y 3erti&al La comunicacin horiontal es aquella que se da entre los miembros de un mismo ni+el jer5rquico de una organiacin. &ste tipo de comunicacin puede tener importantes repercusiones en la coordinacin e integracin de los distintos departamentos de una empresa.
La comunicación "oriontal "a adquirido una especial rele#ancia por el desarrollo de la figura de los mandos intermedios como mecanismos de coordinación y control en la empresa.
Bnidad ;
),0
lgunos de los ob+eti#os de la comunicación "oriontal son los siguientes* Satisfacer las necesidades de comunicación entre personas del mismo ni#el +er$rquico. (#itar rumores entre los traba+adores. oordinar las funciones de los distintos departamentos. e+orar el clima laboral. Fomentar la participación de todos los empleados. umentar la moti#ación de los traba+adores.
I
La comunicación #ertical es un tipo de comunicación interna formal que consiste en la transmisión de informacin de forma estratificada, en función de la +erarquía empresarial.
(%isten dos subtipos de comunicación #ertical* $scendente. Se transmite de los subordinados a los superiores. !ara este tipo de comunicación se emplean #arias t'cnicas* cuestionarios, reunio nes, buones de los empleados, entre#istas personales, etc. 7iene los siguientes ob+eti#os* 9 omprobar que los mensa+es pro#enientes de los superiores se "an recibido y comprendido correctamente. 9 !ercibir el grado de moti#ación de los empleados. 9 Facilitar que todo el mundo participe en la empresa, "aciendo posible el conocimiento de la situación de cada traba+ador en su puesto de traba+o y permitiendo la aportación de ideas y soluciones por su parte. 8escendente. Se transmite de +efes a subordinados y sus ob+eti#os son* 9 7ransmitir a los subordinados la información que los superiores consideren necesaria para el buen desempe&o de sus funciones. 9 oordinar las tareas de los distintos departamentos o empleados. 9 (#itar los problemas generados por el desconocimiento o la falta de información. 9 oti#ar a los traba+adores. 9 7ransmitir la cultura empresarial.
Casos pr9c+icos KC,'o no( &o'!ni&a'o(
H "edro es el je#e del +aller ec9nico en el 1ue +rabaja su ai4a (s+/er. (s+/er /a en+rado en el despac/o de "edro para pre4un+arle por los +urnos 1ue le corresponder9n el es si4uien+e y +abi-n para invi+arle a una parrillada el próJio s9bado en su casa del pueblo. NOu- +ipo de couni cación se da en+re "edro y (s+/erP
Counicación ascenden+e y descenden+e.
Sol!&i,n a priera #ora de counicación es #oral es+ablecida por la epresa. (s un +ipo de counicación #oral ver+ical descenden+e por1ue va del epleado a su je#e. a se4unda #ora de counicación es in#oral viene o+ivada por la relación personal en+re abos y en ella la jerar1uía no +iene nin4una relevancia.
1)6 as eociones a#ec+an al individuo en su en+orno laboral y pueden con
% Di5i&!ltade( o #arrera( en la &o'!ni&a&i,n (n el proceso de comunicación pueden e%istir barreras que dificulten la comprensión del mensa+e. Las barreras en la comunicación se definen como los obst5culos o interferencias que se producen durante el proceso comunicati#o y que pueden suprimir la comunicación o filtrar una parte de la misma, dot$ndola incluso de un significado incorrecto. 7odo ello repercute directamente en la claridad del mensa+e.
dicionar la percepción de los ensa jes 1ue recibe.
Las barreras que el receptor puede encontrarse a la "ora de descodificar un mensa+e pueden ser de siete tipos* personales o psicológicas, físicas, sem$nticas, arco de distorsión, filtros de comunicación, código de racionalidad y barreras pro#enientes de la percepción.
R!ido( a'#ientale( a eJis+encia de ruidos abien+ales es un +ipo de barrera #ísica uy con en la counicación. "uede lle*ar a provocar 4raves de#iciencias.
<1 Barrera( "er(onale( o "(i&ol,*i&a( Son pro#ocadas por las emociones, los #alores, las percepciones y los "$bitos propios de las personas que inter#ienen en el proceso de comunicación. (n el entorno laboral pueden pro#ocar relaciones inadecuadas. lgunos e+emplos de estas barreras son* Las ideas personales. Las ideas o conocimientos que una persona adquiere a lo largo de su #ida le ayudan a saber cómo actuar en situaciones parecidas, aunque pueden condicionar su forma de interpretar los "ec"os y, en algunos casos, inducir a errores de interpretación. Las emociones. (l estado de $nimo de las personas que inter#ienen en el proceso de comunicación puede afectar directamente a la transmisión e interpretación del mensa+e. La percepción personal. !uede dar lugar a m)ltiples y di#ersas interpretaciones de un mismo mensa+e. La personalidad del emisor. 7ambi'n puede condicionar la interpretación del mensa+e. (l estatus +er$rquico en la empresa. /n mensa+e puede ser interpretado de maneras diferentes en función de la posición +er$rquica del emisor.
Unidad 8 -
<)
Barrera( 5.(i&a(
Son las interferencias que se producen en el entorno de la comunicación y se pueden e#itar f$cilmente. (+emplos de estas barreras son las interferencias producidas en la telefonía mó#il, los ruidos repentinos en el lugar donde se produce la comunicación, los cortes de línea telefónica cuando se est$ na#egando por Enternet, los murmullos en una conferencia, etc. 7ambi'n pueden considerarse barreras físicas la temperatura ambiente, los equipos t'cnicos con los que se traba+a, la iluminación del lugar, el espacio e%istente, etc.
<
1)7
Barrera( (e'4nti&a(
/ /o&a#!lario I'"l.&ito@ re5erido a !n dato o !na in#oración 1ue es+a incluido sin necesidad de ser eJpresado direc+aen+e. El ar&o de di(tor(i,n de !n #!en &o'er&ial de#e (er &errado< E(to( "ro5e(ionale( de#en &reer en lo !e 3enden de lo &ontrario (! len*!a$e no 3er#al le( delatar4<
!ro#ienen de las limitaciones del idioma o los signos empleados en el proceso de comunicación. (+emplos de barreras sem$nticas son los mensa+es ambiguos, que pueden interpretarse de #arios modos distintos. !ara e#itar barreras sem$nticas "an de transmitirse mensa+es sencillos, e#itando el e%ceso y la comple+idad de la información.
<6 Ar&o de di(tor(i,n (s la distancia e%istente entre lo que una persona e%presa de forma consciente y lo que comunica de modo inconsciente a tra#'s del lengua+e no #erbal, esto es, a tra#'s de su mirada, sus gestos, su #o, etc. (l emisor, adem$s de comunicar su mensa+e, puede manifestar, sin ser consciente de ello, sus necesidades personales y sus sentimientos. Si el mensa+e #erbal del emisor no est$ en sintonía con su lengua+e no #erbal, el receptor se sentir$ confuso. /n buen comunicador es aquel capa de acortar sus arcos de distorsión, de eliminar la distancia entre lo que emite intencionalmente y lo que e%presa de forma inconsciente, unificando su lengua+e #erbal y no #erbal.
<7
Filtro( de &o'!ni&a&i,n
Son aquellos elementos de comunicación que describen la dirección o el giro que puede tomar la comunicación en función del modo en que los participantes se comuniquen entre sí. Si los participantes se comunican educadamente, la comunicación ser$ correcta y agradable si, por el contrario, se comunican en un tono demasiado alto, ser$ incómoda y difícil si uno de los interlocutores tiene ba+a autoestima, la comunicación ser$ inadecuada porque puede tener miedo de comunicar ciertos mensa+es y tendr$ tendencia a no transmitir toda la información que le gustaría o necesitaría. (stos filtros refle+an una serie de aspectos* La imagen que se tiene de uno mismo. (sta imagen est$ determinada en gran medida por las e%periencias comunicati#as del indi#iduo con personas rele#antes para 'l* padres, amigos, profesores, etc. (sta imagen propia est$ compuesta por el ni#el de autoestima de la persona y sus aspiraciones. Suele ser inalterable y, por ello, cuando la persona recibe estímulos que considera "ostiles, se defiende. sí, selecciona los estímulos comunicati#os que considera adecuados para comunicar mensa+es con un contenido determinado, seleccionando el estilo, los t'rminos, el #olumen, etc. que considera m$s apropiados.
/ /o&a#!lario A&e"ta&i,n@ &a"a&idad de !na "er(ona "ara tolerar la( di5eren&ia( de otra( "er(ona( (in "er&i#irla( &o'o !na a'ena+a<
1)= Lo( "re$!i&io( &o'!ni&a&i,n
&ondi&ionan
la
a counicación se ve a#ec+ada en ul +i+ud de ocasiones no solo en el 9bi+o laboral. os prejuicios 1ue una persona puede +ener acerca de o+ra pueden pro vocar una in+erpre+ación errónea del ensaje !e e(t4 tran('itiendo<
La imagen que se tiene del interlocutor. Se trata de un filtro cargado de emoti#idad. uando una persona se comunica con otra tiende a compararse con ella* si tiene m$s o menos poder, si su personalidad es abierta o cerrada, si tiene m$s o menos formación que ella, etc. (ste "ec"o pro#oca que la mayor parte de la atención se des#íe "acia la forma que la persona debe utiliar para relacionarse con su interlocutor, por la imagen que se tiene de 'l, y no "acia el mensa+e mismo. 8efinición de la situación de comunicación. Seg)n la situación o conte%to en los que se encuentre una persona, así selecciona los contenidos, tonos, forma de comunicarse, etc. 5o se "abla del mismo modo de un tema si el interlocutor es un amigo, si es el compa&ero sentimental, o incluso si la con#ersación se produce en el conte%to del traba+o o fuera de 'l la forma de comunicarse ser$ diferente en cada caso. (sta situación comunicati#a tambi'n #endr$ condicionada por el tiempo disponible, el espacio y el conte%to físico. Las actitudes, sentimientos y moti#aciones de una persona. (stos subordinan en gran medida la selección de contenidos que se "ace para comunicar un mensa+e. uando uno est$ comunic$ndose con otras personas, tambi'n transmite indirectamente su situación emocional y sus propias necesidades personales. Las e#pectati+as de una persona sobre lo que "ar$ su interlocutor, en función del rol que desempe&a en un grupo o de su personalidad. Son e%pectati#as que se crean fruto de las e%periencias pasadas, y en algunos casos dan lugar a estereotipos. abe destacar que la primera impresión que causa una persona desempe&a un papel determinante a la "ora de crear e%pectati#as respecto a ella.
C,di*o de ra&ionalidad (l código de racionalidad o racionalidad comunicati#a implica la capacidad de los participantes en un proceso comunicati#o de llegar a tomar decisiones por consenso, sin influencia de personas a+enas al grupo. !ara ello, es necesario partir de una ob+eti#idad absoluta, que se consigue mediante un con+unto de normas establecido por el grupo. (se entendimiento se logra aceptando a todas las personas tal y como son, con sus diferencias y particularidades. 8e esta forma, se adaptan los unos a los otros y se alcana un proceso comunicati#o efica que facilita la toma de decisiones grupales por consenso y con un alto grado de ob+eti#idad.
Barrera( "ro3eniente( de la "er&e"&i,n La percepción que cada persona tiene respecto de las personas de su $mbito laboral puede crear barreras en los procesos de comunicación que tienen lugar en ese $mbito. Los factores que pueden modificar nuestra percepción son los siguientes* (l e#ec+o /alo puede darse cuando un epleado a+ribuye cier+as carac +erís+icas a su je#e o líder por el /ec/o de per+enecer a un e1uipo de alta dirección.
(fecto halo. (l receptor es influido por un rasgo personal del emisor ?apariencia, inteligencia, estatus en la empresa, etc.@, creando así un pre +uicio, de manera que posiblemente desestime algunos de sus mensa+es y pierda información rele#ante.
),;
Bnidad ;
!ercepción selecti#a. (n un proceso comunicati#o las personas son capaces de recordar y asimilar los estímulos que m$s les "an impactado o llamado la atención, ya que difícilmente pueden asimilar toda la información. !or e+emplo, una persona que inter#iene muc"o en un proceso comunicati#o puede percibirse como una persona muy participati#a o como una persona acaparadora, dependiendo del receptor. 7royeccin. (l emisor atribuye sus propias características, sus sentimientos y sus defectos a aquellos con quienes interact)a, de manera que proyecta su personalidad en los receptores. (sta tendencia des#irt)a la percepción del emisor respecto de las personas con las que se comunica, pues puede alabarles #irtudes propias o criticar sus propios defectos. &stereotipos. Se producen al emitir +uicios sobre una persona por la per cepción que se tiene del grupo al que pertenece. (stos pre+uicios pueden crear barreras en el proceso de comunicación ya que, por este moti#o, un su+eto puede formarse una opinión de otro antes de conocerlo.
F Focabulario "ercepciónQ #unción psí1uica 1ue peri+e al or4aniso a +rav-s de sus sen+idos recibir y elaborar la in#ora ción provenien+e de su en+orno.
eb (n la Leb LLL.por+alcounicacion.co se +ra+an uc/os aspec+os vinculados con la counicación y se #acili+an l +iples recursos. 6ay ar+ículos relaciona dos con nuevas #oras de counica ción prensa siposios observa+orios no+icias de ac+ualidad relacionadas con la counicación e+c.
% Ca(o( "r4&ti&o( KCree( en lo( "rod!&to( de t! e'"re(a (n la consul+ora de recursos /uanos %(YIA SA se es+9n creando nuevos e1uipos de +rabajo debido a la eJpansión de la epresa en el ercado nacional. Mario %ení+e3 je#e de uno de es+os e1uipos acaba de ser proocionado y es+9 #orando a los nuevos epleados. (n las evaluaciones con+inuas se /an de+ec+ado dos #ac+ores suscep+ibles de ejoraQ la escasa iluinación de la sala de #oración y la inse4uridad del propio Mario. NOu- barreras counica+ivas de+ec+as en es+e caso y cóo crees 1ue pueden solucionarseP
Sol!&i,n (l problea de la iluinación es una barrera de +ipo #ísico de #9cil soluciónQ bas+a con auen+ar la in+ensidad de la lu3 /as+a alcan3ar un nivel óp+io para las +areas de #oración. (n el caso de la #al+a de se4uridad de Mario se +ra+a de una barrera de arco de dis+orsión. "ara solucionarla Mario debe preparar sus in+ervenciones adap+ando lo 1ue dice verbalen+e con lo 1ue eJpresa edian+e sus 4es+os.
),<
6 % E(tr!&t!ra( de &o'!ni&a&i,n e in5or'a&i,n en la e'"re(a Lo( ini&io( de Internet La idea de Internet a"are&e "or "ri'era 3e+ en a*o(to de 1?=< Li&lider del Ins+i+u+o Tecnoló4ico de Massac/use+s EEUU "lantea en !no( 'e'orando( (! &on&e"to de red galctica# !na red inter&one&tada *lo#al'ente !e "er'itiera a todo el '!ndo tener a&&e(o a la in5or'a&i,n de(de &!al!ier l!*ar<
!ara que una empresa alcance un buen funcionamiento, adem$s de #elar por la producti#idad y la satisfacción de sus clientes y empleados, tiene que establecer dos sistemas óptimos* uno de comunicación y otro de información. (stos sistemas deben ser accesibles a los empleados para que se sientan partícipes de los "ec"os que acontecen en su entorno laboral y fa#orecer así su integración e implicación con la organiación. uando en una empresa los empleados no tienen acceso a la información y a los canales de comunicación de forma e%plícita se sienten desmoti#ados. dem$s, la falta de información da lugar al secretismo y a los rumores, elementos negati#os para el buen funcionamiento de la organiación porque generan desconfiana y mal ambiente entre los empleados. /na empresa mane+a muc"a información y la dirección debe saber qu' informacin debe "acer llegar a sus empleados, cu$les ser$n los medios elegidos para transmitirla, la forma y el momento adecuados. !ara ello las empresas "an de pro mo#er y dise&ar sistemas de infor mación y comunicación interna de f$cil acceso a todos los empleados. Las nue#as tecnologías "an desem pe&ado un papel fundamental en la implantación de los sistemas de información y comunicación interna de las empresas. (st$n presentes en la mayoría de las empresas espa&olas y son sistemas que permiten el contacto continuo tanto dentro de la empresa ?entre los directi#os, entre mandos intermedios y traba+adores, etc.@ como con el e%terior ?clientes, pro#eedores, etc.@.
$orld $ide $eb
C!al!ier "4*ina de Internet e'"ie+a "or el "roto&olo < E(ta( (i*la( vie nen del in4les Korld Kide Keb. cuyo si4ni#icado en espaEol es red de alcan ce undial.
Los nue#os sistemas de comunicación e información son* nternet. ctualmente es considerado el cuarto medio de comunicación tras la prensa, la radio y la tele#isión. Su importancia dentro del mundo de la comunicación es incuestionable y "a supuesto una importante re#olución en la forma de transmitir y recibir información y, fundamentalmente, en la inmediate en que dic"a información llega a cualquier rincón del mundo. (n la d'cada de los no#enta las redes de comunicaciones se con#ierten en una de las tecnologías m$s importantes para el desarrollo de las empresas. ntranet. (s la aplicación de las bases de Enternet pero dentro del $mbito corporati#o. /tilia los mismos ser#idores >eb que Enternet y permite a la empresa difundir la información interna, pudiendo gestionar grandes #ol)menes de datos y facilitando la resolución de problemas.
Bnidad ;
Entranet permite crear una red para que cualquier miembro de la empresa tenga la información que en cada momento requiera y que est' a disposición de la organiación. Entranet proporciona los mismos ser#icios que Enternet pero en un $mbito m$s reducido, el corporati#o. (n Entranet "ay, por tanto, aplicaciones que permiten la comunicación y ofrecen ser#icios y aplicaciones que permiten in#estigar y encontrar información. /na Entranet bien organiada a"orrar$ tiempo y dinero a la organiación al reducir los costes y el tiempo de los procesos de generación, duplicación, almacenamiento y uso de los datos. &#tranet. (s un instrumento que surge de la combinación de Enternet e Entranet. (%tranet es el punto de confluencia de distintas Entranets, esto es, una red e%terna a la empresa, una cone%ión #ía Enternet que permite acceder a una parte de las Entranets de otras empresas que comparten los mismos ob+eti#os o que colaboran en un proyecto determinado, para poner a disposición de otras empresas parte de la información de que se dispone. Ser#icio de mensajer6a instant5nea. (s una "erramienta que proporciona la posibilidad de mantener con#ersaciones en tiempo real. !ermite abaratar costes y ganar tiempo respecto del tel'fono o del correo electrónico. (ste sistema permite incluso que se puedan mantener reuniones de traba+o on &ne. Su uso puede me+orar mediante la instalación de una Me$cam, que permite que los usuarios puedan #erse en tiempo real a la #e que mantienen una c"arla. 7ambi'n puede "acerse uso de la #o si los ordenadores de las personas que se est$n comunicando cuentan con un micrófono. ctualmente, las empresas tienden a ser bastante críticas con el uso de estos ser#icios de mensa+ería instant$nea pero sus #enta+as son innegables.
),=
Intranet Se convier+e en un eleen+o de car9c +er es+ra+-4ico para la dirección de la epresa al publicar en ella la in#or ación !e 1uiere +ransi+ir a los epleados.
(stas nue#as tecnologías con#i#en con los sistemas cl$sicos de comunicación interna* boletines, re#istas corporati#as, memorandos, circulares, etc.
Focabulario
Kebcam( +-rino in4l-s cuyo si4ni#i cado en cas+ellano es c9ara Leb. Se +ra+a de una c9ara de pe1ueEo +aaEo 1ue puede colocarse en la "antalla del ordenador y 1ue peri+e tran('itir en +iepo real la ia4en de la persona 1ue lo es+9 u+ili3ando al nave4ar por In+erne+.
1 6<1 Control e(trat>*i&o de la in5or'a&i,n &n cualquier empresa la transmisin de informacin debe estar controlada por la direccin. (sta determinar$ e#actamente qu informacin se +a a hacer llegar a los empleados, as6 como el momento y el lugar en que se +a a producir la transmisin de la misma.
I
Si se detecta la e%istencia de un rumor es importante aclarar cualquier dato relacionado con 'l, para que los empleados puedan tener acceso a una información transparente y de primera mano. 8e otro modo, esos rumores pueden ser muy per+udiciales para la organiación. La dirección debe establecer una estrategia en los sistemas de información y comunicación para el correcto funcionamiento de la empresa y para e#itar que los traba+adores se sientan desinformados, que se genere desconfiana y desmoti#ación, incidiendo finalmente en su traba+o diario. E$e'"lo de red en e(trella Bn ejeplo de red en es+rella es la 1ue se da en las epresas de or4ani3ación +radicional donde el je#e es el 1ue dis+ri buye las no+icias. (s+e +ipo de counica ción propicia la di#usión de ruores.
pesar de la importancia de la e%istencia de esta estrategia, las empresas espa&olas a)n est$n muy le+os de "aber traado unos buenos sistemas de información y comunicación para empleados.
6<) Rede( de &o'!ni&a&i,n
I
Las redes de comunicacin son aquellas estructuras que crea una empresa para hacer llegar la informacin a las personas que determinen en cada momento concreto.
Si los m'todos escogidos para transmitir la información son óptimos, con seguir$n eficacia en los procesos comunicati#os, llegando la información a la persona indicada en el tiempo adecuado. (ntre las redes de comunicación de las empresas cabe se&alar* (ed en forma de estrella. La comunicación est$ centraliada es decir, toda comunicación "a de pasar por el +efe que ser$ quien, a su #e, la distribuya al resto.
(ed en cadena. La información se establece mediante enlaces con los inmediatos es decir, del +efe al mando intermedio y de este al traba+ador, y #ice#ersa.
Bnidad 8-
)0)
círculo. La comunicación circula libremente entre los asistentes, sin depender de los rangos que desempe&en en la empresa. 7odos los miembros est$n incluidos en el cauce informati#o. (ed en
La comunicación se produce en todas las direcciones +er$rquicas* ascendente, descendente y "oriontal. 7odos los miembros est$n integrados en la red de comunicación, "aci'ndoles sentir parte integrante de la empresa. (ed en +arias direcciones.
Red de &o'!ni&a&i,n en &.r&!lo Un e$e'"lo de red en círculo son las re!nione( 1ue an+iene un líder con sus subordinados para 1ue plan+een (!( d!da( y probleas. os cauces de counicación se producen en +odos los sen+idos independien+een+e de la jerar1uía de las personas lo 1ue /ace 1ue la &o'!ni&a&i,n sea '!y 5l!ida<
)0, >> Ac+ividades #inales <@ CONSOLIDACI0N Q. 1 H Indica el +ipo de ensajes 1ue percibios edian+e los si4uien+es sis+eas de counicación no verbalQ a sirena de la policía. a alara del desper+ador. Bn se9#oro en rojo. (l sis+ea %raille. (l códi4o de banderas en el ar. , SeEala el +ipo de red de counicación 1ue /ay en +u cen+ro de es+udios. NCrees 1ue es el 9s e#ica3P N"or 1u-P Si piensas 1ue el uso de o+ra red de counicación sería 9s e#ica3 Ncu9l eplearíasP 0*XNOu- +ipo de barreras se dan en los casos si4uien+esP Ruido eJ+erior. Bn /obre es+9 depriido por la p-rdida de un #ailiar. Bna c/ica i+aliana /a venido a (spaEa de vacaciones y +ras /acer un curso de espaEol /a decidido coen3ar a +rabajar en una 4ran epresa de +ele#onía óvil. (n su priera reunión se /abla de las l+ias +ecnolo4ías con un len4uaje uy +-cnico. 7 'e#ine arco de distorsión. NOu- iplica 1ue una persona sea una buena counicadoraP 8] "asea por +u lu4ar #avori+o e iden+i#ica las barreras de counicación 1ue observes. Clasi#ícalas y coen+a la ac+ividad con +us copaEeros. .Q APLICACI0N Q. ) a 4lobali3ación de la in#oración es un /ec/o. (n los l+ios aEos +an+o los edios de counicación coo el cine se /an /ec/o eco de oviien+os a #avor y en con+ra de ella. SeEala al4unos aspec+os posi+ivos y ne4a+ivos de es+e #enóeno y deba+e con +us copaEeros las conclusiones a las 1ue /ay9is lle4ado. , (nuera el +ipo de barreras de counicación 1ue crees 1ue en el #u+uro podr9n obs+aculi3ar +u +rabajo diario así coo la relación con +us copaEeros de e1uipo y +us je#es. Clasi#ica las di#eren+es barreras de+ec+adas por orden de relevancia. NCóo podrías solucionar esos obs+9culosP NCrees 1ue seria posible evi+arlosP 0 Indica el +ipo de counicación 1ue se es+9 dando en las si4uien+es si+uacionesQ
os je#es de los depar+aen+os de are+in4 y con+abilidad /ablan del #in de seana. (l je#e indica nuevas #unciones a un subordinado. 2ess le /a counicado al je#e de 91uinas 1ue la +aladradora no #unciona. San+ia4o /a ido a /ablar con su je#e para 1uedar el #in de seana. (l je#e del depar+aen+o de adinis+ración /a llaado al je#e de alac-n para pedirle 1ue ne4ocie con los proveedores.
7 (li4e a cinco copaEeros de clase y sen+aos #orando un círculo. a persona 1ue inicia la counicación debe +ransi+ir un ensaje en vo3 baja al oído de la persona 1ue es+9 a su derec/a. (l ensaje debe +ransi+irse de la isa #ora a +rav-s de +odo el círculo /as+a 1ue el ensaje vuelva a la persona 1ue /a iniciado la counicación. Coprueba si la in#oración lle4a dis+orsionada. NOu- barreras se /an dado en la counicaciónP
Bnidad ;
Ca(o La &o'!ni&a&i,n 5inal interna re!iere or*ani+a&i,n a epresa SCA'A? SA se dedica a la producción y ven+a de cal3ado y ropa depor+iva. a dirección de la epresa /a de+ec+ado cier+os probleas en la or4ani3ación y counicación de la epresa y /a decidido inves+i4ar el caso a #ondo. (n prier lu4ar la producción de 3apa+illas se /a parado por #al+a del a+erial necesario. (l in#ore 1ue /a recibido la dirección seEala 1ue el #allo reside en el sis+ea de cou nicación de la epresa pero se /a coprobado 1ue el alac-n reco4e correc+aen+e los da+os y si4ue el pro+ocolo es+ablecido por la epresa. (n se4undo lu4ar el es pasado sur4ió el ruor en+re el personal de plan+illa de 1ue iban a +rasladar la producción a un pais asi9+ico por1ue los cos+es de producción eran enores. (s+o 4eneró ovili3aciones y pro+es+as de los +rabajadores y sobre +odo una bajada considerable de la produc+ividad. 5inalen+e los l+ios in#ores de inves+i4ación de ercado seEalan 1ue la epresa no es+9 bien valorada por sus clien+es po+enciales. (s 9s la principal epresa de la cope+encia cuya producción es+9 vinculada a la eJplo+ación in#an+il por1ue cuen+a con ano de obra de niEos se /a pues+o por delan+e en la valoración de los clien+es. a epresa /a decidido buscar soluciones a es+os probleas y /an con+ado con +us servicios de eJper+o para 1ue les recoiendes al4unas edidas para paliar la crisis. NOu- les recoendaríasP
Sol!&i,n a epresa presen+a +res probleas 1ue podrían solucionarse con un buen sis+ea de in#oración y counicación +an+o in+erna para solucionar los probleas in+erdepar+aen+ales y personales de los +rabajadores coo eJ+erna para ejorar la ia4en 1ue los clien+es +ienen de la epresa. (l prier problea se debe a un eJceso de burocra+i3ación pues el ries4o de eJ+ravío de in#ores duran+e el se4uiien+o del pro+ocolo es uy elevado. Si la epresa con+ara con una red de counicación /ori3on+al e#ec+iva apoyada en un buen pro4raa in#or9+ico 1ue dis+ribuyera au+o9+icaen+e la in#oración a los depar+aen+os se solven+aría es+e problea. (l se4undo problea sur4e por la #al+a de counicación ver+ical descenden+e. os +rabajadores no cuen+an con su#icien+e in#oración y sur4en ruores 1ue 4eneran ayores probleas. a solución pasaría por es+ablecer un pro+ocolo por el 1ue los je#es de los depar+aen+os counicaran las eJpec+a+ivas y obje+ivos de la epresa a los +rabajadores y 1ue es+os pudieran counicarles sus in1uie+udes. "or l+io el +ercer problea se debe a un #allo en la counicación eJ+erna. a solución sería reali3ar una inves+i4ación de ercado para saber 1u- espera el pblico de la epresa y a con+inuación preparar una capaEa publici+aria dando a conocerla.
1
)07
Ideas clave
Bnidad ;
R(FISTA A%DRA
I I La &o'!ni&a&i,n interna en &a(o( de
a ipor+ancia de la I counicación in+erna I
*aría afírma que )una $uena comunicación interna en situaciones com prometidas nos ayudar" a reducir la incertidum$re, entender la comple jidad y propiciar espacios de di"logo. Sin em$argo, esta de$e ser una la$or dilatada en el tiempo, no surgida en momentos de crisis, por lo que se En unas sesiones informati%as so$re requiere de un plan de acción pre%io, comunicación en la empresa, *aría que e%ite situaciones de sorpresa a la Frgaz nos (a presentado cómo de$e (ora de la %erdad. realizarse una comunicación en En este proceso de$en ser los actores tiempos de crisis, situación en #a que principales la alta dirección, #os resla comunicación interna juega un ponsa$les de #a comunicación interna, papel fundamental. los mandos intermedios y los
&ri(i(
profesionales, cuyos esfuerzos de$en jugar un papel crucial para paliar los efectos deri%ados de estas situaciones de crisis. 'or ello, para pre%enir estas situaciones, de$emos reducir la incertidum$re 1a tra%és de la inmediatez5B ayudar a entenderNe!plicar #a com plejidad 1transparencia y (onestidad5 y propiciar espacios de di"logo 1respeto5). aría Jrga 8irectora de omunicación de E: >>>.prnoticias.com 2D de abril de 200D
La &o'!ni&a&i,n interna de#e tener
)Este tipo de comunicación requiere 'ara nalizar, el ponente destacó tres de profesionales especí-cos y medios aspectos que de$en actuar específicos, por #o que resulta %ital #a simult"neamente para conseguir formación específica, de a(í #a nuestros o$jeti%os9 (omogeneidad en importancia de este tipo de los mensajes, implicación de todas las encuentros), resalta$a el director de personas del proyecto y una Estudio de +omunicación. $idireccionalidad que aune #as necesidades comunicati%as de las 7simismo, resulta imprescindi$le que personas del grupo y #o que el depar En estas mismas sesiones, *arinas (a esta estrategia comunicati%a esté $ien tamento de comunicación interna defendido el uso de la comunicación dirigida a partir de una normati%a a$orda. interna como una (erramienta m"s que la regule, que esta$lezca un plan lberto arinas realista y acorde a las necesidades del management actual, pero )para 8irector de informati%as de los integrantes del (studio de omunicación eso OdiceO, necesita de una grupo. >>>.prnoticias.com continuidad de la que lamenta$le2D de abril de 200D mente no suele gozar).
&ontin!idad
Ac+ividades ) NCrees 1ue la counicación in+erna y los sis+eas de in#oración +ienen 1ue ser al4o 9s 1ue un eleen+o es+ra+-4ico de la epresaP Ra3ona +u respues+a.
as reuniones de +rabajo SUMARIO Concep+o y eleen+os de una reunión (#icacia de una reunión Ti"olo*.a de las re!nione( Carac+erís+icas de los par+icipan+es 5ases de una reunión T-cnicas y pau+as para or4ani3ar una reunión
OBETI Conocer los principales eleen+os 1ue in+ervienen en las reuniones laborales. Iden+i#icar los aspec+os 1ue #avorecen la e#icacia de una reunión. 'i#erenciar las +ipolo4ías de reunión. Conocer los eleen+os 1ue se deben +ener en cuen+a a la /ora de or4ani3ar una reunión. Iden+i#icar si+uaciones 1ue di#icul+an el desarrollo de las reuniones y conocer al4unos consejos para evi+arlas.
Bnidad <
1 % Introd!&&i,n a la( re!nione( de tra#a$o
)0; (n una reunión deben in+ervenir al enos dos personas.
Bnidad <
)0;
1 % Introd!&&i,n a la( re!nione( de tra#a$o /na reunión es la acción de congregar a un grupo de personas u ob+etos con un fin determinado. %na reunin laboral es la congregacin, en el 5mbito del trabajo, de personas con un perfil profesional y unos intereses comunes, que se unen para tomar alguna decisin, recibir o dar informacin sobre alg'n asunto o recibir alg'n tipo de formacin laboral.
Las reuniones son de #ital importancia porque facilitan la integración de las personas en la empresa y en los equipos de traba+o, así como la satisfacción de las necesidades de todos los traba+adores. Los responsables de organiar las reuniones laborales deben tener en cuenta los principales factores que influyen en las reuniones* Las personas que #an a asistir y el tipo de interacción interpersonal entre ellas. (l tiempo disponible para realiar la reunión. (stos factores pueden llegar a modi ficar la consecución de los ob+eti#os prefi+ados. (n este sentido, la tarea m$s importante del organiador de la reunión es promo#er la participación de los asistentes puesto que esta asegurar$ el '%ito de la reunión. (s indispensable partir de los intereses de los participantes en la reunin para asegurar una participación efecti#a y "acer que se sientan parte importante del equipo y necesarios para el óptimo funcionamiento de la reunión. Las raones por las que se celebran reuniones pueden ser muy di#ersas* 7ratar de incrementar la interacción y confiana entre miembros de un mismo equipo de traba+o. 7omar decisiones sobre alg)n asunto rele#ante para el ritmo de traba+o. 5eutraliar posibles problemas o enfrentamientos entre personas. omunicar información importante para el desarrollo del traba+o diario. onseguir alg)n ob+eti#o concreto. Las características propias de las reuniones son las siguientes* -equieren la participación de al menos dos personas. omprenden un procedimiento o una secuencia de acciones* preparación, moti#ación de los participantes, etc. 7ienen lugar en un tiempo y lugar determinados para los asistentes. Los participantes comparten un tema com)n sobre el que #an a dialogar, tomar decisiones, recibir información, etc.
(n una reunión deben in+ervenir al enos dos personas.
)0<
) % Ele'ento( de la( re!nione( la#orale(< Con(idera&ione( *enerale( Los elementos m$s importantes de una reunión son los siguientes*
as reuniones se dan en +odos los 9bi+os de la vida. Son uy #recuen +es por ejeplo las reuniones de ai4os.
Los asistentes. ay que distinguir entre la persona que con#oca la reunión y los con#ocados a la misma. dem$s, la mayor o menor participación de los asistentes depende de dos #ariables* el n)mero de personas presentes en la reunión y las características del equipo de traba+o que se re)ne.
El tie'"o en !na re!ni,n a duración de una reunión es un #ac+or uy i'"ortante !e de#en +ener en cuen+a las personas 1ue la preparan.
Rendi'iento en la( re!nione( de tra#a$o (l +iepo de duración de las reuniónos in#luye ne4a+ivaen+e en la a+ención y el cansancio de los asis+en+es y por ello en el rendiien+o 4eneral. (s+a si+uación se resue en el 4r9#ico an+erior. "or ello es recoendable dividir las reuniones de lar4a duración en di#eren+es sesiones auen+ando así el rendiníen+o.
/n equipo de cinco a siete miembros se considera ideal para conseguir un traba+o efica en las reuniones. !or deba+o de esta cifra tambi'n e%iste un alto ni#el de eficacia y participación pero se perciben en mayor medida las influencias personales. !or otra parte, una reunión de m$s de die asistentes no ser$ adecuada para la toma de decisiones y requerir$ la creación de subgrupos a la "ora de traba+ar. Seg)n sea el equipo de traba+o podr$n distinguirse di#ersos ni#eles de participación de los asistentes. (sta depender$ del grado de implicación de los asistentes, de su ni#el de madure y co"esión grupal, y de la forma en que se "aya formado el equipo. (l tiempo. ace referencia tanto al momento concreto en que se con#oca la reunión como al tiempo in#ertido en ella. La duración de una reunión es muy importante en cuanto a que puede condicionar su '%ito o fracaso. /na reunión e%cesi#amente larga puede resultar pesada para los participantes, lo cual incide en su participación e inter's "acia los ob+eti#os de la misma. 5o obstante, cuando se plantea una reunión es esencial adecuar el n)mero de participantes al tiempo del que se dispone y a los ob+eti#os que se persiguen en la misma. (n una reunión se producen intercambios e interacciones entre los par ticipantes* cuanta mayor participación "aya en una reunión, mayor ser$ el n)mero de interacciones e inter#enciones, lo que se traducir$ en un incremento de la duración de la reunión y en una mayor tardana en la toma de decisiones. !or eso es tan importante que la persona que prepara la reunión modere la participación de los miembros y reconduca a los participantes "acia el tema y la finalidad de la reunión, en el caso de que se pierda tiempo en asuntos que se des#ían de los ob+eti#os.
Bnidad <
Las reuniones en el entorno laboral deben celebrarse en los momentos de la +ornada que menos perturben el ritmo de traba+o de las personas con#ocadas. an de e#itarse las reuniones demasiado largas, puesto que el rendimiento de las personas en una reunión est$ estrec"amente relacionado con la duración de la misma. Si la reunión comiena a alargarse, las personas disminuyen su atención y rendimiento, y muestran síntomas de cansancio. 8e "ec"o, para e#itar estos problemas y mantener la atención y participación de las personas se puede celebrar una reunión en #arias sesiones. &l tema y la finalidad de la reunin. (l tema es el asunto concreto sobre el que se #a a "ablar y suele aparecer subdi#idido en puntos concretos en el orden del día de la reunión. (s importante no confundir el tema de la reunión con sus ob+eti#os o finalidad. La finalidad de la reunin "ace referencia a los ob+eti#os que se quieren alcanar con ella. (stos ob+eti#os pueden ser de di#ersa naturalea. La persona que prepara la reunión debe tenerlos muy claros para poder estructurar y transmitir a los participantes las ideas fundamentales. &l lugar.
)0=
/ideo&on5eren&ia@ servicio ul+iedia 1ue peri+e a varios !(!ario( an+ener una conversación a dis+ancia en +iepo real con in+eracción visual audi+iva y verbal.
C2arla o ,+at( counicación escri+a a +rav-s de In+erne+ en+re dos o 9s personas de #ora ins+an+9nea. (s con 1ue lo( par+icipan+es escriban bajo pseudónios alias o nic4.
La te&nolo*.a a 5a3or de la e'"re(a "edro 1ue se encuen+ra en el eJ+ranjero necesi+a reunirse por videocon#erencia con los direc+ivos de su epresa an+es de +oar una decisión con respec+o a una +ransacción 1ue /a ido a reali3ar. NCrees 1ue debe preparar y con+rolar el +iepo de la reunión coo si la reunión #uera presencialP
Sol!&i,n Con la videocon#erencia coo en +oda reunión /ay 1ue se4uir los pasos para alcan3ar el obje+ivo perse4uido +eniendo en cuen+a las di#icul+ades propias de las reuniones de es+e +ipo.
Ac+ividades propues+as ) 6a3 una encues+a en epresas relacionadas con +u ciclo #ora+ivo sobre las reuniones de +rabajo 1ue reali3anQ nero de veces 1ue se renen por +-rino edio al aEo cóo se /an desarrollado su u+ilidad e+c. Coen+a en clase el resul+ado de las encues+as.
)7
% La e5i&a&ia de !na re!ni,n Con3o&atoria ele&tr,ni&a Ac+ualen+e las convoca+orias de reu nión suelen /acerse edian+e los asis +en+es del pro4raa de correo elec+ró nico de cada epresa. a persona 1ue la convoca eli4e la /ora y el oen+o en el 1ue counica la reunión a los par +icipan+es y ade9s 4enera un recor da+orio de la isa en los ordenadore( de las personas convocadas el dia pre vio o el iso dia de la re!ni,n<
K Keb (n la Leb LLL.elepleo.co puedes encon+rar un #oro en el 1ue "er(ona( opinan sobre las #oras en 1ue la epresa les "odr.a o+ivar coo +ra bajadores. (n es+e caso son personas de A-rica a+ina por lo 1ue es in+e resan+e conocer las di#erencias cul+ura les respec+o a es+e +ea.
i
La eficacia de una reunin se puede cuant6ficar seg'n el consenso logrado en la toma decisiones entre todos los participantes y la operati+idad alcanada en este proceso,
!ara que una reunión sea efica, esta debe* 9er necesaria. Las personas in#ierten su +ornada laboral en el desempe&o de sus tareas y las reuniones les obligan a romper su ritmo normal de traba+o. por lo que los profesionales no suelen contar con muc"o tiempo para dedicarse a ellas. dem$s, es difícil reunir a todas las personas con#ocadas por las e%igencias de cada puesto de traba+o. /na reunión solo debe con#ocarse cuando se considere #ital para a#anar en el traba+o, en cuyo caso las personas se implicar$n en ella y, por tanto, ser$ efica. &star debidamente preparada. (ste aspecto no solo concierne a la persona que prepara y dirige la reunión sino tambi'n a los participantes con#ocados. (stos deben preparar su participación, de forma que lle#en propuestas a la misma, soluciones para los problemas que se "ayan podido plantear, documentos que #ayan a necesitar, etc. (l tipo de reunión que se #aya a celebrar marcar$ la naturalea de su pre paración. Si una reunión no est$ preparada de forma apropiada no debe con#ocarse ni celebrarse, puesto que las personas la #i#irían como una p'rdida de tiempo, su eficacia final se resentiría e incluso la de reuniones posteriores porque ser#iría de precedente. Contener un plan de actuacin. (l plan de actuación debe recoger las medidas adoptadas por consenso en la reunión y los acuerdos a los que se "a llegado. dem$s, debe establecerse un seguimiento de las decisio nes tomadas. %na reunin puede ser inefica por no quedar recogidas adecuadamente las conclusiones y medidas adoptadas* las tareas o acciones pendientes de realiación, las personas responsables de lle#arlas a cabo, la temporaliación, etc. 8e la misma forma, si las decisiones y acuerdos a los que se llega no se e+ecutan, la reunión tampoco "abr$ sido efica.
Bnidad ;-
)7)
6 % Ti"olo*.a de la( re!nione(
E$e'"lo re!ni,n in5or'ati3a
Las reuniones se desarrollan en otros $mbitos adem$s del laboral, como el familiar o el amistoso, por lo que no es f$cil establecer una clasificación concreta de las reuniones. 5o obstante, las reuniones se pueden diferenciar en función de los siguientes criterios*
!or la finalidad u ob+eti#o. !or el n)mero de participantes. !or el contenido o la tem$tica. !or la frecuencia. Jtros criterios.
7.) > Por la #inalidad u obje+ivo &n funcin de los ob+eti#os, se pueden distinguir
estas reuniones*
nformati+as. (l ob+eti#o de la reunión es la transmisión de una información necesaria para el traba+o de un equipo y la resolución de posibles dudas. !or eso, la persona encargada de con#ocar y preparar la reunión debe e#itar que se producan des#iaciones del asunto principal. (sto se puede conseguir controlando el tiempo de inter#ención de cada participante. Consulti+o-deliberati+as. (l ob+eti#o de este tipo de reuniones es estudiar problemas del equipo de traba+o, analiando las #enta+as e incon#enientes de las alternati#as planteadas. 5o se trata de una reunión para tomar decisiones o llegar a acuerdos, sino solo para estudiar las propuestas. dem$s, no es con#eniente "acerlo todo en una misma reunión sino que es m$s producti#o con#ocar una reunión posterior para este efecto, momento en el que las propuestas o soluciones estar$n m$s traba+adas y consensuadas. 3ormati+as. Su finalidad es la transmisión de información a los participantes para que for+en sus propias opiniones e ideas. 8e esta manera se puede instruir a los miembros en alg)n aspecto o tema de trabajo sobre el que apenas tienen información pero en el que tienen que traba+ar. Se forma así a las personas en contenidos y conceptos sobre el tema y se modelan sus actitudes "acia el mismo, adem$s de transmitir al resto de participantes su opinión sobre el tema una #e recibida la información. (n estas reuniones se realian con frecuencia din$micas de grupo para estimular al equipo y fa#orecer la transmisión de contenidos y la creación de críticas constructi#as. ecisorias. La reunión tiene como ob+eti#o la toma de decisiones sobre un asunto o problema planteado. omo ya se "a se&alado, es importante llegar a este tipo de reuniones "abiendo celebrado pre#iamente una reunión consulti#o deliberati#a en la que se "ayan analiado los pros y los contras de diferentes propuestas. La toma de decisiones es un proceso comple+o por un lado, porque se debe tomar una decisión de calidad y a #eces puede no acertarse, y por otro, porque los miembros tienen puntos de #ista diferentes sobre la realidad concreta, diferentes intereses y ob+eti#os personales y de equipo, y las decisiones deben tomarse por consenso de todos los participantes. !or eso es necesario llegar a esta reunión con todas las propuestas discutidas y consensuadas.
as reuniones in#ora+ivas en las 1ue los re"re(entante( del &o'it> de epresa counican in#oración relevan+e acer ca de los acuerdos pac+ados con la dirección son asableas pues+o 1ue se convoca a +odos los +rabajadores.
Reunión consul+ivodelibera+iva.
16) .2 >
Por el n'ero de "arti&i"ante( (n función del n)mero de participantes las reuniones se pueden clasificar en #arios tipos*
To'a de de&i(ione( en re!nione( de *r!"o (n las reuniones de 4rupo pe1ueEo la +oa de decisiones es 9s #9cil "or!e el n'ero de inter3en&ione( e( 'enor #avoreciendo el desarrollo de acuerdos en+re los par+icipan+es. (n las reuniones de 4rupo ediano la +oa de decisiones es 9s di#ícil por1ue el elevado n'ero de par+icipan+es re1uiere uc/o 9s +iepo a la /ora de in+ervenir. (s+e +ipo de reuniones son idóneas para +ransi+ir in#oración a las personas sobre al*n a(!nto &on&reto< Lo ideal e( !e duren !n '4Ji'o de !na /ora u /ora y edia.
-euniones de grupo peque&o. Son aquellas reuniones en las que inter#ienen de tres a siete personas. Son adecuadas para lograr eficacia en el traba+o y facilitan la toma de decisiones por el alto grado de participación, implicación y colaboración de los participantes. -euniones de grupo mediano. omprenden la participación de oc"o a #einte personas. Se suelen emplear para transmitir información a los miembros, consultar y debatir propuestas o problemas. 7ambi'n son apropiadas para impartir formación a las personas con el fin de conseguir un cambio en sus actitudes y que se formen sus propias opiniones sobre un tema determinado. (ste tipo de reuniones no son aconse+ables para tomar decisiones sobre un tema, pues dado el alto n)mero de participantes sería difícil llegar a un acuerdo y lle#aría muc"o tiempo. (euniones de gran grupo. (n este caso el n)mero de participantes oscila entre #einte y cuarenta personas. Los ob+eti#os de este tipo de reuniones pueden ser la transmisión de información, la puesta en com)n de propuestas, la aprobación o desaprobación de decisiones o acuerdos consensuados en reuniones anteriores, etc. !or el ele#ado n)mero de participantes son reuniones lentas y deben ser muy bien coordinadas y dirigidas por la persona que las con#oca. 8e lo contrario, la reunión ser$ de poca eficacia y conducir$ al des$nimo de los participantes. !or esta raón, las reuniones de gran grupo e%igen mayor preparación por parte del coordinador que otro tipo de reuniones. $samblea. (n este tipo de reunión inter#ienen m$s de cuarenta personas. Se trata de reuniones con un ob+eti#o pre#iamente establecido, pueden ser#ir para transmitir ideas o información a los participantes, para aceptar o no cambios en el con#enio colecti#o, etc. La elección del tipo de reunión #iene determinada por los medios de los que se dispone, el lugar y las necesidades reales de la misma. 5o obstante, "a de tenerse en cuenta que las reuniones de grupos peque&os facilitan la participación de los miembros al permitir mayor di$logo entre ellos. dem$s, los medios materiales y el lugar de celebración son menos costosos en las con#ocatorias de un grupo peque&o que en las de un gran grupo.
6< Por el &ontenido o la te'4ti&a Seg)n este criterio se pueden distinguir los siguientes tipos de reuniones*
Co'"onente( del &o'it> de e'"re(a os coponen+es del coi+- de e'"re(a (on tra#a$adore( ele*ido( "or el colec+i vo 4lobal de +rabajadores coo repre sen+an+es de los isos en los acuerdos y decisiones 1ue se /an de +oar con la epresa. (l acuerdo 9s ipor+an+e 1ue ne4ocian es el convenio colec+ivo.
-euniones de informacin descendente, ascendente u horiontal. (n las reuniones de información descendente, la información se transmite desde los líderes o directores a los empleados. Los ob+eti#os de los que con#ocan la reunión #an a ser la +ustificación de la con#ocatoria, la transmisión de la información concreta y la constatación de que la información "a llegado adecuadamente a los destinatarios. Los participantes ser$n meros receptores de la información y su papel ser$ la correcta asimilación de la misma. (n las reuniones de información ascendente, la información se comunica desde los participantes con#ocados "asta las personas que "an organiado la reunión.
16
Bnidad <
(n el entorno laboral son muy )tiles para la persona que dirige a los subordinados para conocer sus problemas y propuestas de cerca. 7ambi'n resultan apropiadas para detectar posibles problemas entre los miembros del equipo y para recoger opiniones de las tareas de traba+o que se #an realiando. (n este tipo de reunión es #ital la figura de un moderador que fomente la participación de los miembros con#ocados. (n las reuniones de información "oriontal, la información se transmite entre personas que ocupan el mismo puesto en la +erarquía empresarial. Son idóneas para conocer las opiniones de todos los participantes y fa#orecer el buen clima y la confiana entre ellos. (euniones pri+adas o p'blicas. (n las pri#adas, la información se transmite a un grupo peque&o con cierta confidencialidad en las segundas, se "ace p)blica una información concerniente a muc"as personas. (euniones formales o informales. Las formales son las que se celebran entre la persona que dirige y sus subordinados, y est$n prefi+adas y organiadas con diferentes fines. Las informales son aquellas en las que se agrupan los traba+adores sin un fin concreto generalmente son de car$cter ocioso* tomar un caf', celebrar un logro o un cumplea&os, etc.
e# (n la p94ina Leb del periódico ,inco *ías LLL.cincodias.co puedes en con+rar ar+ículos periodís+icos en los 1ue se +ra+an en+re o+ros aspec+os ipor+an+es para el -Ji+o de las reunio nes laborales.
6<6 Por la 5re&!en&ia (n este tipo de clasificación se distinguen* (euniones peridicas. quellas que se dan de forma "abitual y periódica en el ritmo de traba+o. !ueden ser diarias, semanales, etc. (euniones de duracin continuada. Se desarrollan en #arias sesiones durante un periodo de tiempo prefi+ado. (euniones espor5dicas o puntuales. Se realian cada cierto tiempo sin que el tiempo entre una y otra est' determinado pre#iamente.
6<7 Otro( &riterio( (n el $mbito laboral suelen darse con cierta periodicidad otro tipo de reuniones que no responden a ning)n criterio concreto* -euniones para que un grupo de personas conformen un equipo de traba+o. (n este caso se promo#er$n acti#idades o din$micas para dar a conocer a las personas que #an a traba+ar en un proyecto com)n. dem$s, gracias a este tipo de reunión los líderes podr$n establecer el grado de compatibilidad entre los participantes. -euniones al t'rmino de un turno de traba+o y pre#ias al inicio del siguiente, para dar a conocer el estado en que se queda el traba+o. 8e esta forma, se asegura la coordinación de las tareas de traba+o globales. (#entos corporati#os, generalmente organiados por asociaciones, organismos o empresas con finalidades muy di#ersas* presentación de nue#os productos, comercialiación de ser#icios, etc. (ntre estos e#entos se pueden citar los congresos, las +ornadas, los cursos, los seminarios, etc.
/ /o&a#!lario Con4resoQ reunión o encuen+ro en+re personas 1ue se renen con la #inalidad de deba+ir o in#orarse sobre un +ea de+erinado. Suelen asis+ir pro#esiona les del iso 9rea y se4n los con+eni dos pueden durar un #in de seana una seana o al4o 9s de una seana.
A&ti3idade( "ro"!e(ta( 899 Si reunieras a +us copaEeros para /acer un +rabajo de es+a asi4na+ura N1u- +ipo de reunión propondríasP
166
7 % Cara&ter.(ti&a( de lo( "arti&i"ante( en !na re!ni,n 7<1 Lo( a(i(tente( Las personas son muy distintas entre sí, cada indi#iduo tiene una forma de ser o de "acer las cosas que lo diferencia de los dem$s. La !sicología "a sido la encargada de analiar esta #ariedad y di#ersidad de personalidades. El "a"el or*ani+ador (l or4ani or4ani3ad 3ador or de una reunió reunión n debe debe conoce conocerr la #inalidad de la isa asi coo las carac+erís+icas personales de los par+icipan+es "ara ada"tar todo( lo( eleen+os y si+uaciones posibles pre venir &ontratie'"o( y di(eGar e(trate*ia( 1ue los evi+en.
(n su interacción con el pró+imo, los rasgos propios de cada indi#iduo ?modo de manifestar sentimientos, conductas, conocimientos, etc.@ se "acen presentes e influyen en los dem$s. (sto se manifiesta de manera notable en las reuniones de traba+o. uando una persona se dispone a preparar una reunión debe partir, en la medida de lo posible, del conocimiento de las personalidades de los participantes para adaptar el e#ento grupal y facilitar aspectos como los siguientes*
La estructuración del desarrollo de la reunión con#ocada. (l dise&o de diferentes diferentes t$cticas de moderación y organiación organiación de la reunión. La creación de equipos de traba+o "omog'neos "omog'neos en caso de necesidad. La pre#is pre#isión ión de las respuest respuestas as de los particip participant antes es m$s conflict conflicti#o i#oss para para modelar posibles actitudes negati#as.
Las actitudes de los participantes en una reunión pueden ser de tres tipos* $ctitud trata de person personas as dispue dispuesta stass a partic participa iparr en la $ctitud particip participati+a. ati+a. Se trata reunión, bien mediante la aportación de conocimientos sobre el tema tratado o bien mediante la e%presión de su opinión. (stas personas facilitan el desarrollo de las reuniones gracias a su actitud positi#a y al alto ni#el de empatia que demuestran "acia las aportaciones de sus compa&eros. (n este grupo tambi'n se encuen encuentra trann person personas as con gran gran ni#el ni#el de partici participac pación ión pero pero cuy cuyaa )nica )nica intención es criticar cualquier inter#ención de otros compa&eros. (ste "ec"o debe ser pre#isto por el organiador de la reunión con el fin de ser e#itado. $ctitud pasi+a. (n este caso las personas no participan en la reunión, lo que pued puedee deberse a dos moti#os* que las personas no est'n interesadas en la reunió reuniónn y no partic participe ipenn por mero abu aburri rrimie miento nto,, o que no inter# inter#engan engan por inseguridad o timide. (l organiador debe tratar de neutraliar esta actitud, por e+emplo, apelando directamente a alguna de estas personas reacias a inter#enir en alg)n momento de la reunión. $ctitud negati#a. (n este grupo se sit)an aquellas personas que "acen de la reunió reuniónn un ob+eto ob+eto del que pue pueden den apro#e apro#ec"a c"arse rse person personalm alment ente, e, de forma forma egoísta y sin contar con el resto de compa&eros. simismo, se identifican personas que interrumpen porque les gusta ser escuc"adas, otras que insisten en que las reuniones son innecesarias transmitiendo apatía al resto de los participantes, etc. (n cualquier tipo de reunión que se celebre es deseable contar con personas acti#as de personalidad participati#a cuyas críticas sean constructi#as, con el fin de cumplir con los ob+eti#os de la reunión.
)78
Bnidad <
8.,
(l oderador
La figura del moderador es imprescindible para que una reunión sea efica. (l moderador es la persona que mantiene el orden en una reunión o asamblea y se encarga de cumplir con lo se&alado en el orden del día. (n ocasiones, el moderador recibe el nombre de animador. La persona que desempe&a este papel no necesariamente debe ser e%perta en el tema del que trate la reunión, pero sí debe tener e%periencia o "abilidad en fomentar la participación de los asistentes y en saber lle#ar una reunión. (n el mane+o de la din$mica grupal, el moderador tiene que* oti#ar la participación de todas las personas personas utiliando las "erramientas que considere necesarias. poyar a los participantes participantes tímidos y moderar moderar a las personas personas muy "abladoras o dominantes. (star atento a posibles posibles tensiones y conflictos tratando de reconducir la reunión en todo momento. ostrar ostrar una actitud imparci imparcial al y neutral. -especto a los aspectos organiati#os, el moderador debe*
A tener en &!enta Bn abien+e adecuado es #undaen+al para el buen desarrollo de cual1uier reunión. Bn sis+ea de sonido inade cuado o una iluinación de#icien+e pueden es+ropearla.
!reparar el lugar del encuentro* sillas, materiales materiales de traba+o, sonido, sonido, etc. ane+ar ane+ar los "orarios "orarios de traba+o. traba+o. 8eterminar 8eterminar qui'n qui'n toma acta de la reunión. reunión. (stablecer las reglas reglas de comunicación y asegurarse de su aplicación.
(n cuanto a las t'cnicas y "erramientas de traba+o, el moderador tiene que* (%plicar las "erramientas "erramientas que se #an a utiliar durante el traba+o, de forma que todo el mundo las conoca y sea capa de mane+arlas. :uscar el consenso sobre la metodología del traba+o. poyar en la aplicación aplicación de las "erramientas "erramientas acordadas y, y, si fuera preciso, "acer a+ustes en la metodología. !ara estructurar la reunión, debe* Tisualiar el proceso proceso de la discusión, discusión, resumir cada etapa etapa con palabras cla#es cla#es ?retroalimentación@ y elaborar las conclusiones finales. antener la #isión panor$mica panor$mica y el "ilo conductor durante la discusión, discusión, para asegurar así la orientación "acia la tem$tica que se est' abordando. segurar la elaboración elaboración de un plan de acción y su seguimiento. seguimiento. Si fuera necesario, aclarar aclarar los puntos confusos confusos preguntando a los los participantes.
>> Ac+ividade Ac+ividadess propues+as 0 "re4un+a a personas de +u en+orno 1ue asis+an a reuniones /abi+ualen+e si se les #acili+a docuen+ación sobre el +ea de la reunión si asis+en a ellas con el +ea preparado cóo ven la labor de la persona encar4ada de llevarlas a cabo si consideran 1ue deberían /acer al4o dis+in+o en las reuniones y si creen 1ue son de u+ilidad.
16=
= % Fa(e( de !na re!ni,n La base de una reunión de traba+o efecti#a radica en que "aya sido preparada meticulosa meticulosamente mente.. Sin embargo, no es e%tra&o encontrar personas personas que asisten a reuniones pero que lo #en como una p'rdida de tiempo, como una cita ineludible pero de la que no se #a a sacar nada en claro o como algo que entorpece su ritmo de traba+o. (l moti#o de que, en algunos casos, las reuniones de traba+o se consideren poco )tiles se debe a la mala organiación de las mismas, a la falta de preparación de alguna o de todas sus fases. fases.
Fa(e( de !na re!ni,n "ara alcan3ar el obje+ivo de una reunión es necesario preparar la (e(i,n e+iculosaen+e. as #ases principales principales de una reunión son las si4uien+esQ "lani#icación "reparación Reunión Se4uiien+o
/na reunión de traba+o es algo muc"o m$s comple+o que la mera congregación de un grupo de personas para "ablar sobre algo. Solo ser$ efica en la medida en que la persona que la con#oque la planifique, la prepare, cuide su desarrollo y e%traiga las conclusiones de manera adecuada.
=<1 Fa(e de "lani5i&a&i,n ntes de con#ocar una reunión es necesario planificarla cuidadosamente. (sta primera fase #a a establecer los cimientos sobre los que se #a a asentar el '%ito de la reunión. 8urante esta fase la persona que #a a con#ocar la reunión debe plantearse la necesidad de "acerla y los fines u ob+eti#os que se pretenden alcanar con ella. Los ob+eti#os tienen que ser estudi estudiado adoss de manera manera pormen pormenori oriad adaa y seg)n seg)n un orden orden de priori prioridad dades* es* cu$les cu$les son los los ob+eti#os mínimos, cu$les los aceptables y cu$les son los que colmarían los deseos de los organiadores de la reunión. /na #e desarrollados los ob+eti#os, debe analiarse si la me+or forma de alcanarlos es mediante una reunión o si es preferible buscar otra ot ra alternati#a. 8ic"os ob+eti#os deber$n estar incluidos en el orden del día que "a de elaborarse en la siguiente fase de preparación de la reunión y que "a de ser comunicado a los asistentes. continuación, el que organia la reunión debe plantearse qui'nes #an a ser las personas que "an de asistir a ella y si tienen disponibilidad para "acerlo, si "ay tiempo suficiente para lle#arla a cabo, el tipo de reunión que se #a a realiar, si se #a a utiliar alg)n tipo de din$mica para animar a los asistentes a participar y, esto es fundamental, la "ora de comieno y la de finaliación.
Bnidad <
=< =<))
)7;
Fa( a(ee de "re" re"ara& ra&i,n
(n la fase de preparación las personas qu quee con con#o #oca cann la reun reunió iónn debe eben elab elabor orar ar un orde ordenn del del día día en el que figuren los ob+eti#os de la reunión, los puntos que se #an a tratar, el lugar donde se #a a celebrar la reunión y el "orari "orarioo de la misma. 8e esta forma, los los part partic icip ipaantes ntes po podr dr$$n lle lle#ar #ar preparados los puntos punt os o asuntos sobre los que #a a #ersar la sesión. Si los participantes tienen que mane+ar una documentación determinada para la reunión lo m$s indicado es que se les ad+unte +unto con la con#ocatoria y orden del día de la reunión.
F Focabulario Orden del d.a@ lis+a de asun+os !e 2an de ser +ra+ados en una reunión &on(e$o asablea e+c. se4n el *iccionario de uso del espa;ol de María Moliner.
(s ipor+an+e buscar un lu4ar para la reunión 1ue cupla con los re1uisi+os necesariosQ sillas esas ordenadores proyec+ores sis+ea de audio e+c.
=< Re Re!ni,n i,n (n el momento de la reunión propiamente dic"a es fundamental la figura del moderador, pues 'l #a a ser el encargado de abrir la sesión y de ir marcando el ritmo de la misma. (s muy importante que durante esta etapa se cumpla con el "orario se&alado y que la reunión comience a la "ora que figura en el orden del día. La reunión comenar$ con la lectura del orden del día y, si es necesario, con la presentación de los participantes y la +ustificación de su presencia en la reunión. (l moderador "a de encargarse de dar el turno de palabra y tomar nota, por sí mismo o a tra#'s de alguno de los asistentes, de lo que se #a diciendo durante la sesión, de manera que quede constancia escrita de ello. La finalidad de la reunión es tratar los puntos que constan en el orden del día y llegar a acuerdos sobre ellos, por lo que debe e#itarse "ablar de temas que no figuren en 'l. 5o obstante, si se considera con#eniente, se tomar$ nota de otros asunto asuntoss que sur+an sur+an para para ser ser anali analiado adoss en futura futurass reunio reuniones nes.. La figura figura del moderador es decisi#a para la consecución de los ob+eti#os de la reunión. La reunión debe terminar a la "ora se&alada, "abi'ndose elaborado pre#iamente un resumen de las conclusiones alcanadas. Si se pudiera terminar antes de lo pre#isto, los participantes tendr$n la sensación de "aber "ec"o bien su traba+o y
Orden del d.a Fi$ar el orden del día de una reunión de +rabajo en los corc/os /abili+ados por la epres resa para la +ran ransisión de coun counic icado adoss puede puede servir servir para para 1ue todo( los asis+en+es a la reunión cono3 can los pun+os 1ue se van a +ra+ar en ella y se los preparen.
de no "aber perdido el tiempo. Si llegada la hora de finaliación de la reunión no se "an tratado todos los puntos del orden del día, es preferible con#ocar una nue#a reunión para otro día en lugar de prolongarla. 7erminada la reunión, es con#eniente la re#isión de los resultados por parte de los organiadores, que #aloren cómo se "a desarrollado y se&alen los fallos que "ayan podido darse.
)7< =<6 Fa(e de (e*!i'iento 5ada m$s finaliar la reunión es con#eniente que la persona que la con#ocó dedique un tiempo a organiar las ideas, compromisos, etc. a los que se "aya llegado durante la sesión, para que posteriormente sea m$s sencillo #er cómo se #an desarrollando los acuerdos.
Moderador e'o&ional'ente inteli*ente Un #!en 'oderador /a de reunir los ras4os de lidera34o seEalados en la uni dad did9c+ica 0 /a de ser capa3 de diri4ir la re!ni,n de ob+ener lo 'e$or de &ada !no de lo( par+icipan+es o+i varles diriir probleas e+c.
Llegados a este punto, es necesario "acer un seguimiento de la puesta en pr$ctica de las ideas y los compromisos acordados en la reunión para #er los efectos de su aplicación y corregir las posibles des#iaciones. Se trata de e#itar otro de los problemas frecuentes en relación con las reuniones* que no se lle#an a la pr$ctica los acuerdos establecidos en ellas. ec"o este seguimiento, es recomendable comunicar a los asistentes a la reunión, mediante un informe o memorando, los resultados de la aplicación de lo decidido en ella.
>> Ac+ividades propues+as 7 A4us+ín /a recibido una no+i#icación por escri+o de su je#e en la 1ue se le counica 1ue va a /aber una reunión con +odos los je#es de depar+aen+o el próJio viernes a las cua+ro de la +arde en la sala de jun +as de la +ercera plan+a. ada 9s recibir la counicación A4us+ín llaa a su ai4o o+ro je#e de depar+aen+o 1ue coo -l es+9 desbordado de +rabajo y los dos coen+an lo uc/o 1ue les #as+idia la reunión 1ue es o+ra +arde de +rabajo perdida 1ue para colo es el viernes por la +arde y 1ue a saber a 1u- /ora +erinan... (l copaEero de A4us+ín aEade 1ue no podr9 es+ar en la reunión a la /ora #ijada 1ue an+es debe revisar un proyec+o en el 1ue es+9 +rabajando y 1ue no lle4ar9 an+es de las cua+ro y edia. NCóo crees 1ue saldr9 la reuniónP NDbservas al4n #allo en la convoca+oriaP Teniendo en cuen+a lo 1ue /as aprendido redac+a la counicación de la reunión y un posible orden del dia de #ora 1ue A4us+ín y su copaEero se ues+ren 9s predispues+os a acudir a la reunión y a par+icipar en ella.
Bnidad ;-
)7=
8 % Pa!ta( y t>&ni&a( "ara or*ani+ar !na re!ni,n 7eniendo en cuenta lo mencionado durante la unidad, a la "ora de planificar y preparar una reunión "ay que tener en cuenta las pautas siguientes* 8efinir el ob+eti#o* para qu' es la reunión y lo que se espera de ella. Seleccionar el n)mero de participantes y tener en cuenta qui'nes son. segurarse de elegir la me+or fec"a para todos los asistentes y de que se dispone del tiempo suficiente para preparar la reunión y realiarla. :uscar el lugar de reunión m$s adecuado, precisando las condiciones requeridas, las necesarias y las deseables. 8eterminar los contenidos y la persona o personas que los desarrollar$n. 8efinir los m'todos y las t'cnicas que se #an a utiliar y el grado de conocimiento de las mismas por parte de los participantes. !reparar la logística, es decir, todos los materiales y documentos que se #an a utiliar.
Con3o&ante y &on3o&ado( 6ay 1ue dis+in4uir en+re discurso y sesión in#ora+iva por par+e de 1uien convoca !na re!ni,n< Bna reunión re1uiere 1ue los asis+en+es ues+ren 9nio colabora dor en la consecución de los obje+ivos de la isa.
La 3i(!ali+a&i,n ay!da a 5i$ar idea( Di4o & olvido veo & recuerdo +ago & aprendo. "roverbio c/ino
Las
reglas b5sicas de con+i+encia. (stas reglas deben
(n un grupo de discusión resulta muy f$cil des#iarse del tema, perder el tiempo y no llegar a ninguna conclusión. Si esto ocurre, la reunión no alcanar$ su ob+eti#o y el esfuero in#ertido "abr$ sido in)til. 5o obstante, con un poco de pr$ctica y el dominio de algunas "abilidades b$sicas y trans#ersales se pueden conducir y reconducir muc"as reuniones. (stas son algunas t'cnicas esenciales a las que recurrir$ el buen moderador para mane+ar el grupo* Las preguntas. Son una de las "erramientas principales de un buen moderador. Se utilian para iniciar fases del traba+o, aclarar situaciones difíciles o animar a la participación y a la generación de ideas. !ueden ser preguntas cerradas ?la respuesta es sí o no@, abiertas, sugesti#as o manipuladoras.
establecerse desde el principio de la reunión para facilitar y ordenar el traba+o del moderador y de los asistentes. arcar$n, por e+emplo, cómo indicar el deseo de inter#enir, el tiempo de inter#ención en cada turno de palabra, la necesidad de apagar los mó#iles durante la reunión, etc.
Focabulario Ha#ilidade( tran(3er(ale(@ 2a#ilidade( v9lidas para varios capos o 9bi+os de conociien+o.
)8 (l mane+o mane+o de situ situaci acione oness conflict6+as. (ste tipo de situacione situacioness puede estallar en cualquier momento de la reunión. Los moti#os principales de conflicto suelen ser los malentendidos, las distintas e%pectati#as de los participantes, las frustraciones personales o la comunicación inadecuada. lgunas de las t'cnicas para resol#er estas situaciones conflicti#as son* "acer preguntas oportunas para solucionar los malentendidos, "ablar en un aparte con la persona que presenta una actitud negati#a, ignorar un comportamiento inapropiado cuando aparece por primera #e, referirse siempre a comportamientos concretos y no descalificar a las personas o plantear el conflicto al grupo para que 'l proponga una solución. Las t'cnic t'cnicas as de #isual #isualia iació ción. n. de dem$s m$s de las e%p e%plic licaci acione oness #erbal #erbales, es, las t'cnicas que nos ayudan a #isualiar la información son fundamentales para que los aspectos m$s importantes sean retenidos y est'n en todo momento a disposición de cualquier miembro de la reunión. La #isualiación implica reducir, resaltar y transformar la información. (sto se puede "acer mediante palabras cla#e, símbolos, flec"as, colores, ob+etos, #ídeos, diapositi#as, fotografías, dibu+os, gestos o mímica. 5ormalmente para lle#ar lle#ar a cabo cabo estas estas t'cnic t'cnicas as se utili utilian an "erram "erramien ientas tas como como la piarr piarra, a, el proyector de diapositi#as, el retroproyector de transparencias, el ca&ón con presentaciones, etc. ada uno de estos medios tiene sus #enta+as e incon#enientes, y "ay que conocerlos bien para sacar el mayor rendimiento posible seg)n las circunstancias. La #isualiación es una manera ideal de proporcionar apoyo, facilitar la comunicación, clarificar ideas y reducir los errores o malentendidos.
>> Ac+ividades propues+as 8 (n +u &(S DS es+9is plan+eando or4ani3ar un viaje para los 1ue +erin9is el ciclo #ora+ivo. Ser9 un viaje de despedida y a ser posible +abi-n servir9 para enseEaros cóo se +rabaja en vues+ro rao pro#esional en o+ros lu4ares. (l pro#esor os /a dic/o 1ue la #oración 1ue /ab-is ad1uirido os puede ser +il para or4ani3ar el viaje plani#icar las ac+ividades decidir cóo os vais a +rasladar y lo 1ue vais a visi+ar cóo en+rar en con+ac+o con epresas de vues+ro sec+or en la 3ona cóo dis+ribuir los dis+in+os +rabajos e+c. (l prier paso es reali3ar una reunión con los alunos alunos de vues+ro vues+ro ciclo #ora+ivo así 1ue + y +res copa Eeros 9s os /ab-is coproe+ido a preparar y reali3ar una reunión para coen3ar a or4ani3ar el viaje. Si4uiendo los pasos seEalados en la unidad did9c+ica +rabaja con +res copaEeros y en+re +odos or4ani3ad la reuniónQ plani#icadla preparadla y desarrolladla en la clase con el res+o de vues+ros copaEeros. Bna ve3 #inali3ada sacad vues+ras propias conclusiones. NCon 1u- probleas os /ab-is encon+rado a la /ora de preparar la reuniónP NOu- #ase es la 1ue 9s os /a cos+ado reali3arP :X SeEala +res +-cnicas de visuali3ación visuali3ación y eJplica eJplica las ven+ajas ven+ajas e inconvenien+e inconvenien+ess de cada una de ellas y para 1u+ipo de reunión las eplearíais. ; 'uran+e la reunión uno de los par+icipan+es /a adop+ado una pos+ura ne4a+iva y no /a parado de desaniar al res+o de los par+icipan+es. NOu- /arías en dic/a si+uaciónP
Bnidad <
; % Sit!a&ione( !e di5i&!ltan la( re!nione( de tra#a$o Qa se "a se&alado la importancia de las reuniones para el buen funcionamiento de un equipo de traba+o, pero tambi'n se "a #isto que no siempre alcanan los ob+eti#os propuestos. Son muc"as las situaciones que pueden lle#ar al fracaso de una reunión. (stas son algunas de las m$s frecuentes* La falta de compromiso de los asistentes. (n ocasiones los asistentes lle gan tarde, est$n m$s pendientes del relo+ que de lo que acontece en la reunión, se #an antes de tiempo o salen y entran #arias #eces durante el desarrollo de la sesión. (sto puede sol#entarse si en la con#ocatoria de la reunión se e%plica a los asistentes la finalidad de misma, los ob+eti#os que se pretenden alcanar, etc., "aciendo que se sientan in#olucrados en ella. La actitud actitud poco colaborado colaboradora ra de los participa participantes ntes.. ay situaciones en las que los asistentes a la reunión no inter#ienen o cuando lo "acen no son del todo sinceros, por lo que se in#alida el sentido de la reunión. /na buena forma de moti#ar a los participantes y lograr que "agan sus aportaciones es mostrarles la necesidad de dic"a reunión o realiar din$micas de participación como la llu#ia de ideas, !"illips 66, etc. La larga duracin de la reunin. (l tiempo recomendable para una reunión es de 30 minutos, pero en muc"as ocasiones las reuniones sobrepasan este tiempo. (llo implica que los participantes se cansen, pierdan de #ista el ob+eto de la reunión y tengan la sensación de que no "a ser#ido de nada y de que "an perdido demasiado tiempo. La falta de seguimiento del orden del d6a. #eces se de+a a un lado el orden del día y se di#aga sin entrar en el fondo del asunto que se pretende tratar. La me+or forma de e#itarlo es que el moderador se apoye en el orden del día y "aga que los asistentes se ci&an a l. La falta de implantacin de los aspectos acordados en la reunin. (n oca siones, los acuerdos a los que se llega durante la reunión no se #en plasmados posteriormente en ninguna acción concreta, "aciendo que los asistentes asistentes sientan, y con raón, que "an perdido el tiempo. La forma de subsanarlo es
tomar nota de los acuerdos, "acer un seguimiento de su implantación tras la reunión y, a ser posible, comunicar a los asistentes los resultados que se #ayan apreciando.
)8) ( s t a s s o n a l g u n a s d e l a s s i t u a c i o n
e s m
$s comunes que pueden obstaculiar el ob+e ob+eti ti#o #o de la reun reunió ión. n. asi asi todas estas dificultades pueden superarse si la fase pre#ia a la reunión, la reunión propiamente dic"a y la fase posterior se tra traba+a ba+ann corre orrecctame tament ntee y se comunica a los los asis asiste tent ntes es los los resultados obtenidos gracias a ella.
Anotar &on&l!(ione( "ara 1ue una reunión +en4a -Ji+o es ipor+an+ ipor+an+e e aplicar aplicar las conclusi conclusiones ones a las las 1ue 1ue se /aya /aya lle4 lle4ad ado o y /ace /acerr un se4uii se4uiien+ en+o o de dic/as dic/as edidas. edidas. "or eso es preciso 1ue en la reunión al4uien /a4a las #unciones de secre+ario.
)8,
Ac+ividades #inales 0Q CDSDI'ACI Q. ) SeEala si los si4uien+es #ac+ores #avorecen o perjudican la consecución de los obje+ivos de una reunión y jus+i#ica +u respues+a.
a iluina iluinació ción n es buena. buena. a /ora de de coien3o coien3o es jus+o despu-s despu-s de coer. coer. (n la sala /ace /ace deasiado deasiado calor. calor. (l sonido sonido de la sala de de reuniones reuniones es eJcelen+ eJcelen+e. e. (l oderador /a es+udiado el orden del día y sabe reconducir la reunión /acia los pun+os 1ue in+eresan.
, Indica si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#iracionesQ a reunión no puede +erinar +erinar /as+a 1ue se /ayan +ra+ado +ra+ado +odos los pun+os del orden del día. (s ipor+an+e ipor+an+e cuplir cuplir con el /orario es+ableci es+ablecido do para la reunión. reunión. o de enos es si el +ea se desvía del orden del día_ es ejor 1ue los par+icipan+es /ablen aun1ue no sea del +ea pues siepre saldr9 al4o in+eresan+e. a sala donde se celebra celebra la reunión /a de con+a con+arr con los re1uisi+os re1uisi+os necesarios. necesarios. as reuniones reuniones no sirven para para nada pero los je#es insis+en insis+en en convocarla convocarlas. s. 0 Iden+i#ica los di#eren+es +ipos de reuniones 1ue se pueden dar se4n los si4uien+es cri+eriosQ (l nero nero de par+ici par+icipan+es pan+es.. os obje+iv obje+ivos os de la reunión reunión.. (l con+en con+enido ido o la +e9 +e9+ica +ica.. .Q APLICACI0N Q. 1 Tu je#e 1ue sabe 1ue duran+e el ciclo #ora+ivo /as es+udiado un ódulo de R(T +e /a pedido 1ue oderes su reunión con los je#es de depar+aen+o 1ue +endr9 lu4ar el viernes por la +arde. 6as oído al4unos coen+arios ne4a+ivos de los je#es con o+ivo de la reuniónQ no 1uieren asis+ir lo consideran una p-rdida de +iepo e+c. %as9ndo+e en es+os coen+arios /as eJ+raído una serie de probleas con los 1ue piensas 1ue puedes encon+rar+e y para los 1ue 1uieres buscar solucionesQ
os asis+en+es asis+en+es van van a es+ar poco poco o+ivados o+ivados.. Al4unos Al4unos je#es de depar+aen+o depar+aen+o van a adop+ar pos+uras pos+uras poco par+icipa+ivas. par+icipa+ivas. D+ros je#es de depar+aen+o +ienen la cos+ubre de no escuc/ar a los de9s cuando /ablan. Muc/os par+icipan+es 1uieren +erinar cuan+o an+es para coen3ar el #in de seana. (s posible posible 1ue el +ea se desvíe desvíe y se pierda el /ilo /ilo cen+ral cen+ral del asun+o. asun+o.
, (s+ablece el rol 1ue debes desarrollar coo oderador de una reunión #ren+e a los si4uien+es +ipos de personasQ "ersonas "ersonas uy par+icipa+ivas par+icipa+ivas y con 4ran capacidad capacidad de escuc/a /acia los copaEeros. copaEeros. 'os personas 1ue in+errupen las in+ervenciones de los o+ros para iponer sus cri+erios u opiniones. Bna persona persona nueva en la epresa epresa 1ue no no se eJpresa por por +eor o +iide3. +iide3. "ersonas "ersonas 1ue /an par+icipado par+icipado en uc/as uc/as reuniones reuniones sobre la isa cues+ión. cues+ión. 0 as ac+as de reunión sirven para llevar un con+rol de lo 1ue se /a +ra+ado en una reunión y para dejar cons+ancia de los coproisos a los 1ue se /a lle4ado. 6a3 un borrador con los da+os 1ue crees 1ue debieran cons+ar en un ac+a de reunión.
Bnidad <
17
* Ca(o 5inal VPeli*ro re!ni,nW H En los die3 aEos 1ue Mar+a lleva en la epresa epresa /a +enido 1ue asis+ir a cien+os de reuniones. as reuniones siepre le /an parecido pesadas y poco pr9c+icas y a/ora es ella la 1ue +iene 1ue or4ani3ar una para ver la #ora de auen+ar los bene#icios de la epresa. Sabe 1ue en uc/as reuniones la 4en+e lle4a +arde se en+re+iene saludando a +odo el 1ue conoce y 1ue despu-s /ay 1ue ponerles al día de lo dic/o /as+a en+onces en la reunión.
Mar+a /a observado observado 1ue en la ayoría de los casos los asis+en+es solo saben 1ue van a una reunión reunión de +ra bajo pero desconocen el orden del díaQ de 1u- se va a /ablar si se +ra+a de una reprienda por un +rabajo al /ec/o si el obje+ivo es buscar soluciones a un problea e+c. Ade9s la ayoría de las reuniones a las 1ue /a asis+ido eran deasiado lar4asQ se sabía cu9ndo epe3a ban pero no cu9ndo #inali3aban y no por1ue se es+uviera /ablando de al4o in+eresan+e sino por1ue la 4en+e acababa apar+9ndose del +ea cen+ral. "or l+io /a observado 1ue las reuniones rara ve3 sirven para al4o y 1ue de ser así a ella nunca se lo /an counicado por lo 1ue despu-s de una reunión siepre /a salido cansada y con la sensación de /aber perdido el +iepo. A/ora 1ue es ella la encar4ada de preparar la reunión pre+ende 1ue las cosas cabien. N"odrías ayudar a Mar+a Mar+a a corre4ir al4uno de los #allos 1ue /a de+ec+adoP NOu- es lo 1ue debe /acer para 4aran+i3ar el -Ji+o de la reuniónP
Sol!&i,n "ara 1ue la reunión sea e#ica3 lo priero 1ue Mar+a debe plan+earse es si realen+e es necesaria y arcar los obje+ivos 1ue pre+ende conse4uir con ella. Ade9s /a de ver cu9l es la ejor #ec/a para convocarla y es+ablecer un /orario. Bna ve3 /ec/o es+o Mar+a debe #ijar las cues+iones 1ue 1uiera deba+ir en la reunión y a ser posible el +iepo 1ue desea dedicar a cada una de ellas. "os+erioren+e /a de or4ani3arlo en un docuen+o en el 1ue cons+e el orden del día el lu4ar la #ec/a y la /ora de la reunión así coo la /ora de #inali3ación es convenien+e 1ue la reunión no sobrep sobrepase ase los = inu+o inu+osU. sU. Si los asis+en asis+en+es +es a la reunió reunión n +ienen +ienen 1ue anejar anejar al4una al4una docuen docuen+ac +ación ión es recoendable 1ue se les adjun+e con la convoca+oria. Así se evi+ar9 1ue los par+icipan+es descono3can el asun+o 1ue se va a +ra+ar y /abr9 9s posibilidade posibilidadess de 1ue lleven preparadas preparadas sus ideas o apor+aciones apor+aciones.. Ade9s si los asis+e asis+en+e n+ess conoce conocen n el /orari /orario o el +ea +ea sobre sobre el 1ue versar9 versar9 la sesión sesión y aneja anejan n los da+os necesari necesarios os probableen+e se es#uercen en ser pun+uales. "ara evi+ar 1ue la 4en+e /able en eJceso las conversaciones paralelas a la reunión y las in+errupciones de 1uienes 1uienes no +ienen la palabra an+es de coen3ar la reunión Mar+a debe dar unas noras de par+icipació par+icipación n en las 1ue se indi1ue la #ora de in+ervenir y los +iepos de duración de cada in+ervención. a sensación de 1ue la reunión no /a servido para nada puede evi+arse si una ve3 1ue se ponen en pr9c+ica las propues+as de la reunión se envía a los asis+en+es un in#ore de los resul+ados.
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Ideas clave
Bnidad <
R(FISTA A%DRA
(Jceso de reuniones continuación encontrar$s un e%tracto de un artículo del diario EL '7S donde un e%perto en materia laboral "abla sobre el e%ceso de reuniones. 7an importante es conocer los aspectos de las reuniones como saber dosificarlas, sobre todo cuando se trata del $mbito laboral que es donde m$s se dan.
&na parte creciente del tiempo de #os directi%os est" determinar cualquier tipo de prioridad que entre en el ocupada por reuniones, internas y e!ternas, relacionadas campo de sus responsa$ilidades se las %en y las desean, e en su gran mayoría con el contenido de sus puestos de incluso llegan a desesperarse ante la incapacidad para tra$ajo, pero a %eces moti%adas por otro tipo de dar una respuesta que se (ace necesaria. 6ncluso las compromisos m"s colaterales a #os o$jeti%os de la cuestiones que se podrían resol%er m"s eficazmente empresa que esta se cree en #a o$ligación, o al menos la mediante un despac(o entre dos personas, pueden con%eniencia, de atender. 'or unas u otras razones las transformarse en una reunión numerosa para incrementar agendas de los directi%os se encuentran repletas de de este modo el grado de participación. Se pierde de %ista con%ocatorias pre%iamente esta$lecidas, con lo que el (ec(o de que a mayor presencia (a$r" menos personas resulta pr"cticamente imposi$le encontrar un (ueco li$re ocup"ndose de otros cometidos, lo que seguramente para atender cuestiones que no (ayan sido pactadas con redundar" en un menor ni%el de é!ito del departamento o suficiente antelación. Entonces aparece el pro$lema la tarea del con%ocante. deri%ado de la rigidez del tiempo de los directi%os, El equili$rio puede encontrarse tanto disminuyendo el aparentemente incapaces de disponer de #a menor nmero de reuniones como la duración de las mismas. fle!i$ilidad para adaptarse a las e!igencias cam$iantes Las reuniones $ien preparadas por todos los partícipes de la organización. permiten mantener el o$jeti%o del de$ate, de la puesta en Las demandas e!ternas fruto de una nue%a y enrique- comn, de la refle!ión compartida, sin con%ertirlos en #a cedora %isión que pretende integrarlos intereses pri%ados nica ocupación posi$le. 'ara preparar $ien las y los institucionales, genera una ocupación aadida reuniones (ace falta tiempo pero se carecer" del mismo si difícil de desatender cuando se es parte de una sociedad a solo se dedica a la cele$ración de reuniones. cuyo $ienestar se est" dispuesto a contri$uir. 'ero #as >a%ora$lemente posicionado en pro de las reuniones con%ocatorias proliferan (asta (acerse repetiti%as cuando como metodología de tra$ajo que permite la cone!ión diferentes ni%eles de las 7dministraciones, por ejemplo, entre las personas, el intercam$io de diferentes puntos de coinciden en a$ordar una misma tem"tica desde sus %ista, la confrontación de distintas tesis y posturas, me respecti%as circunscripciones. Si la empresa tiene un niego a que la acti%idad de los directi%os se reduzca a #a cierto tamao, sus directi%os se %en o$ligados a aadir asistencia a con%ocatorias sin tiempo para el desarrollo las reuniones de car"cter internacional. de la refle!ión personal. La suma de reclamos e!ternos impide a muc(os directi%os encontrarse en su teórico lugar de tra$ajo, con lo que aquellos que quieren %erlos porque tienen que consultarles algo o de$atir cualquier enfoque o
ntonio ancelo (% presidente de ondragón orporación ooperati#a O de octubre de 200D
Ac+ividades ) Bna ve3 leído el ar+ículo bas9ndo+e en +u eJperiencia personal y coen+9ndolo con personas de +u en+orno Ncrees 1ue el +ea es uy /abi+ual en la vida laboral diariaP Ra3ona +u respues+a. , NOu- soluciones se +e ocurren para evi+ar la p-rdida de +iepo de los direc+ivos en las reunionesP NCrees 1ue en par+e son culpables de es+e /ec/oP
a ne4ociación en la epresa SBMARID Tipos de ne4ociación "ersonalidad de los ne4ociadores (+apas y +-cnicas es+ra+-4icas de ne4ociación a ne4ociación e#ica3 Resolución de di#icul+ades a ne4ociación colec+iva
Bnidad =
1 % La ne*o&ia&i,n
Conocer los principales eleen+os y variables in#luyen+es de una ne4ociación. Coprender las di#icul+ades en una ne4ociación. Ad1uirir las capacidades necesarias para ne4ociar con -Ji+o. (n+ender la ipor+ancia de epa+i3ar con la o+ra par+e en una ne4ociación. Conocer las ven+ajas de la ne4ociación colec+iva y el papel de los sindica+os.
)8;
Bnidad =
)8;
1 % La ne*o&ia&i,n
La (eal $cademia &spa)ola define negociación como *accin y efecto de negociar* y negociar como *tratar asuntos p'blicos o pri+ados procurando su mejor logro*.
partir de estas definiciones se deducen las características de un proceso de negociación* La negociación es un proceso que requiere la e%istencia de dos o m$s partes puesto que se trata de un proceso colecti#o, no indi+idual. Las partes est$n relacionadas por un tema com)n sobre el que #an a negociar. Sus posturas respecto a dic"o tema est$n en contraposición, no en consonancia. mbas partes quieren sal#aguardar sus intereses en el proceso de negociación. La negociacin tiene raón en sí misma por ser el ne%o entre las partes negociadoras para que ambas lleguen a beneficiarse del resultado. Si una de las partes impone su solución por tener una postura cerrada, esto pro#ocar$ diferencias entre ambas de a"í la importancia de sentarse a negociar. La negociación implica que ambas partes est'n decididas a llegar a un acuerdo de forma pacífica y la "erramienta que lo "ace posible es el di$logo. ediante el mismo, las partes se comunicar$n sus ideas, e%pectati#as, opiniones y necesidades, empleando la escuc"a acti#a y la empatia para comprender la postura de la otra parte.
XJito en la ne*o&ia&i,n La ne*o&ia&i,n se considera eJi+osa cuando se alcan3a un acuerdo de #or*a
pací#ica.
&n resumen, la negociacin es el proceso mediante el cual las partes implicadas en un mismo tema resuel+en conflictos que pueden llegar a enfrentarlas. 7ara ello, llegan a acuerdos, buscan +entajas indi+iduales o colecti+as y procuran obtener resultados que sir+an a sus intereses mutuos.
eb 8e estas características se deduce que la negociación no solo se da en la empresa sino que puede darse en todos los $mbitos de la #ida. !or e+emplo, en las reuniones de #ecinos se negocia para buscar soluciones a cuestiones relati#as a la comunidad tambi'n se puede negociar el precio en artículos de precio abierto, como coc"es, #i#iendas, etc.
En la en&i&lo"edia LLL.Liipedia.or4 puedes en&ontrar art.&!lo( e in#ora ción sobre la ne4ociación y la resolu ción de con#lic+os. (s+9 +raducida a 3ario( idioas.
)8< ).) > (leen+os de una ne4ociación (n todo proceso negociador inter#ienen los siguientes elementos*
Finalidad de dele*ar a dele4ación en los procesos de ne4o ciación +iene doble #inalidadQ (levar las posibilidades de -Ji+o en la consecución de obje+ivos de cada una de las "arte( del proceso "or dele4ar en personas con eJperiencia y conociien+os sobre el +ea de la ne4ociación. 'inai3ar la ne4ociación 4racias a la reducción del nero de personas 1ue par+icipan en ella.
9ujeto y partes de la negociacin. Son las personas que #an a negociar sobre un tema com)n acerca del cual tienen #ersiones e intereses contrapuestos. Los representantes de cada una de las partes pueden ser los propios implicados, de forma que defiendan sus intereses personales, o bien pueden ser personas delegadas para defender a un tercero, en cuyo caso defender$n los intereses de este inter#iniendo en su nombre. !or e+emplo, cuando se negocia un con#enio, los traba+adores delegan sus intereses en los representantes de los traba+adores quienes, a su #e, negocian con las personas en las que la empresa "a delegado sus intereses. (n algunos momentos la delegación se "ace imprescindible porque la persona interesada carece de la capacidad necesaria para defender sus intereses. !or e+emplo, en un +uicio una persona no puede defenderse a sí misma sino que un abogado lo "ace en su nombre. 2ema de discusin. (s el asunto que relaciona a las dos partes y en el que ambas tienen intereses contrapuestos, raón por la que deben sentarse a negociar para llegar a un acuerdo. Los profesionales de la negociación tambi'n lo denominan ob+eto de la negociación, incidiendo en la necesidad de alcanar un acuerdo entre las partes. Contro+ersia. Se trata de la situación de posiciones enfrentadas entre las partes respecto al tema en com)n. Si las partes no tu#ieran esta contro#ersia no "aría falta negociar porque tendrían los mismos intereses. Conclusin del proceso negociador. /na negociación puede tener dos conclusiones* alcanar un acuerdo o no llegar a 'l. (n el primer caso se entiende que las partes "abr$n adoptado una serie de soluciones respecto al tema tratado y que ambas se sentir$n beneficiadas. (n el segundo caso, no se llegar$ a un acuerdo porque una de las partes no est' dispuesta a negociar al entender que no se beneficiar$ de los ob+eti#os mínimos que se "abía propuesto o porque ambas partes no cedan en sus posturas enfrentadas, lo que imposibilitar$ un acercamiento o un posible acuerdo.
I Focabulario Dele*ar@ dar !na "er(ona a o+ra la jurisdicción 1ue +iene por su di4nidad u o#icio para 1ue /a4a sus veces o con #iarle su represen+ación. 'e es+a a#ir ación se deduce 1ue cuando una per sona dele4a en o+ra en una ne4ociación le +ransi+e +oda su con#ian3a para 1ue la represen+e y de#ienda sus in+ereses par+iculares.
%na negociacin se dar5 por concluida una +e que se encuentre una solucin entre las partes implicadas o cuando se considere que no se puede llegar a un acuerdo por e#istir diferencias insal+ables.
Los acuerdos deri#ados de un proceso de negociación se suelen certificar por escrito para de+ar constancia de las decisiones acordadas entre las partes* forma en que se "ar$n efecti#os los acuerdos, temporaliación o plaos para los mismos, necesidades de las partes para e+ecutarlos, consecuencias en caso de que alguna de las partes no pueda cumplirlos y solución para ello, etc. La forma escrita del acuerdo puede tener forma de tratado o de con#enio. Los tratados suelen ser propios de negociaciones o acuerdos de car$cter político, sobre todo de $mbito internacional los con+enios o contratos escritos suelen ser propios de las negociaciones empresariales donde las partes "acen constar las obligaciones que se comprometen a lle#ar a cabo para "acer efecti#o el acuerdo.
17?
Bnidad =
(n dic"os acuerdos es importante de+ar constancia escrita de, al menos, los siguientes aspectos* Edentificación de las personas que firman el acuerdo o negociación* nombres y cargos oportunos de cada uno de ellos. 8ecisiones o acuerdos tomados. cuerdos secundarios que pueden complementar a los primeros. Jbligaciones que tiene cada parte para "acer efecti#as las decisiones tomadas.
/aria#le( in5l!yente( en !na ne*o&ia&i,n (n todo proceso negociador es posible identificar una serie de #ariables que #an a influir en el desarrollo del mismo. Se pueden se&alar dos grupos de #ariables influyentes* Tariables e#ternas a los indi#iduos negociadores. Tariables internas a los indi#iduos negociadores. omo #ariables e%ternas al indi#iduo se identifican cinco con grado m$%imo de influencia en los procesos negociadores* nformacin. la "ora de negociar es importante tener información sobre ciertos aspectos* 9 (l ob+eto de la negociación* cuanto mayor sea el conocimiento del asunto por parte del indi#iduo negociador, mayores ser$n las probabilidades de alcanar los ob+eti#os en el proceso. 9 (l inter's de la otra parte por el ob+eto de la negociación* conocer los límites a los que se puede llegar para establecer acuerdos puede ser de gran ayuda en el proceso negociador. 9 Las "abilidades y estrategias personales del su+eto negociador* a partir de ellas se pueden preparar estrategias negociadoras para conseguir soluciones m$s fa#orables para 'l. 4rado de dependencia respecto al tema de la negociacin. (n algunas ocasiones la negociación puede #erse alterada por la necesidad de conseguir un ob+eti#o con muc"a rapide. (sto puede suceder, por e+emplo, cuando una persona #ende su coc"e para "acer frente al pago de la "ipoteca de su casa. (n este caso el #endedor tiene la necesidad de llegar a una solución fa#orable de una manera r$pida, aunque debe tener la "abilidad de "acerlo estrat'gicamente para que la otra parte no descubra su situación de necesidad, lo que podría lle#arle a mal#ender su coc"e y no llegar a una buena solución para l. 4rado de posible dominio de una parte sobre otra. la "ora de participar en una negociación es importante interesarse por el dominio que la otra parte tiene acerca del tema y cu$l es su situación respecto a 'l. !uede ocurrir que una de las partes est' en una posición #enta+osa por poseer m$s información que la otra acerca del asunto de la negociación.
I'"ortan&ia de la in5or'a&i,n "oseer in#oración sobre la o+ra par+e es esencial a la /ora de par+icipar en un proceso ne4ociador. KHay ele'ento( !e "!eden "re&i"itar el "ro&e(o ne*o&iador a ne4ociación puede verse acelerada por las necesidades personales de los ne4ociadores.
):
ConteJto de la ne*o&ia&i,n Celebrar la ne4ociación en una de las sedes de las par+es no es lo 9s idóneo pues la par+e con+raria puede sen+irse 9s co/ibida. o 9s convenien+e e( reali3ar la ne4ociación en un con+eJ+o neu+ral para abas par+es.
(ste "ec"o puede conducir a que la parte con m$s información intente lle#ar a cabo la negociación teniendo en cuenta e%clusi#amente sus intereses, monopoliando las soluciones e imponi'ndoselas a la otra parte. Conte#to de la negociacin. unque a primera #ista este factor pueda parecer irrele#ante, lo cierto es que el conte%to desempe&a un papel fundamental en el proceso de negociación. (l conte%to comprende todas las circunstancias del entorno en el que se produce la negociación. Seg)n el conte%to, los resultados de la negociación pueden #ariar sustancialmente. !or e+emplo, si se est$ negociando una subida salarial en el con#enio y la situación económica de la empresa no es buena, parece lógico que el resultado de la negociación sea una negati#a por parte de la empresa. dem$s, el conte%to "ace referencia al lugar donde se #a a celebrar la negociación.
eb Cada cul+ura +iene sus cos+ubres y su #ora de vida 1ue +abi-n arcan su 'anera de ne*o&iar< C!ando una "er(ona ne4ocia con al4uien de o+ro pais debe +ener al4unas nociones sobre la ne4ocia ción propia de ese lu4ar. a p94ina Leb LLL.4lobalare+in4.es o#rece al4unas +-cnicas y #órulas para ne4ociar con personas de di#eren+es países.
For'a&i,n del ne*o&iador Bna persona dedicada a la ne4ociación debe en+renarse en las /abilidades sociales necesarias a la /ora de llevar a cabo es+os procesos. Al4unas de es+as /abilidades sonQ epa+ia "ara "oner(e en el lu4ar del o+ro aser+ividad "ara decir lo 1ue 1uiere sin /erir al o+ro o cordialidad para ase4urar la con#ian3a de la o+ra par+e.
omo #ariables internas al indi#iduo o #ariables personales se identifican tres principales* Capacidad de di5logo. La cla#e de una buena negociación se basa en un di$logo armónico entre las partes para llegar a un acuerdo com)n. /na persona ser$ me+or negociadora cuanto mayor sea su capacidad de di$logo no solo para e%poner su postura sino para entender a la otra parte, es decir, cuanta mayor empatia muestre "acia los otros.
Bnidad =
Los buenos negociadores son aquellos que tienen "abilidades para persuadir mediante sus palabras a la otra parte pero tambi'n para ponerse en el lugar del otro y comprender su postura. (sto generar$ un acercamiento entre las partes, facilitando el consenso y el acuerdo. Habilidades sociales. omo ya se se&aló en la t'cnica de moti#ación laboral basada en el modelo de selección por competencias, las empresas no solo buscan personas preparadas desde el punto de #ista t'cnico sino tambi'n con cualidades y capacidades personales que les permitan desarrollar su traba+o de forma integral. (n el caso del negociador ocurre lo mismo* no solo es necesario que el negociador conoca en profundidad el asunto que se #a a tratar, sino que debe poseer unas "abilidades sociales negociadoras que faciliten la comunicación y el di$logo con la otra parte, acercando posturas y alcanando el ob+eti#o final de la negociación. ntuicin. (s la capacidad de una persona para anticipar acontecimientos, sentimientos, situaciones, etc. /n buen negociador ser$ aquel que tenga un alto grado de intuición pues esto le permitir$ pre#er posibles respuestas o situaciones de la otra parte y pensar en estrategias para "acer frente a ellas y reconducir el proceso negociador seg)n los ob+eti#os prefi+ados.
):)
In+uición y proac+ividad Bn ne4ociador in+ui+ivo debe aprove c/ar sus in+uiciones a lo lar4o del pro ceso ne4ociador para ac+uar de anera proac+iva. Al prever lo 1ue puede acon +ecer el ne4ociador in+ui+ivo puede ir es+ableciendo es+ra+e4ias propias en la ne4ociación.
>> Casos pr9c+icos Ne*o&ia&i,n a &orto "la+o "ablo /a de buscar de #ora ur4en+e un servicio de catering para celebrar un ac+o de inau4uración de una nueva epresa a la 1ue asis+ir9n po+enciales clien+es N1u- debe ne4ociarP
Sol!&i,n Al ser una nueva epresa puede ne4ociar la posibilidad de si dan un buen precio y servicio con+ra+arles en eJclusiva coo catering. Al con+ar con poco +iepo +endr9 1ue 4uiarse por su in+uición a la /ora de con+ra+ar el servicio.
>> Ac+ividades propues+as ) H Ia4ina 1ue vas a coprar un piso y 1uieres ne4ociar el precio por1ue no puedes pa4ar la can+idad 1ue el vendedor +e pide. aU Ano+a en un papel los pun+os 1ue vas a +ra+ar preparando +u eJposición e in+en+ando an+icipar los aspec+os 1ue crees 1ue pueden darse a lo lar4o del proceso iden+i#icando +us es+ra+e4ias. bU e4ocia el precio con un copaEero 1ue adop+e el papel de vendedor ien+ras el res+o de +os copaEeros observan el proceso y +oan no+as. Bna ve3 reali3ada la ne4ociación discu+id por 4rupos los si4uien+es aspec+os ra3onando las respues+asQ NSe /a lle4ado a un acuerdo en+re el vendedor y el copradorP N"or 1u-P (n caso de no /aber lle4ado a un acuerdo Ncu9les son las pos+uras por abas par+es 1ue lo /an ipedidoP (n caso de /aber lle4ado a un acuerdo Nse /a docuen+ado por escri+o y #iradoP NOu- condiciones +iene cada par+eP NOu- variables consider9is 1ue /an in#luido en el procesoP
):,
) Ti"o( de ne*o&ia&i,n #e analiados los componentes de una negociación se "ace difícil establecer una tipología de la misma debido a los m)ltiples factores que en ella influyen. ada negociación es )nica y diferente del resto, pero se puede establecer una clasificación apro%imada en función de di#ersos elementos* %na
(n función del 5mbito de aplicacin de la negociación*
e4ociación coercial (n es+e +ipo de ne4ociación el coer cial desarrolla sus /abilidades ne4ocia doras in+uición aser+ividad y persua siónU para conse4uir un acuerdo eJi+oso con sus clien+es.
9 5egociación empresarial. Se desarrolla en el entorno laboral con repre sentación de la empresa y de los traba+adores. 9 5egociación comercial. 5o solo se lle#a a cabo por parte de los profesionales comerciales, sino que las personas la utilian con regularidad, por e+emplo, negociando precios de ob+etos. 9 5egociación política. 7iene lugar en el $mbito político. (n función de la estrategia desarrollada durante la negociación* 9 5egociación integradora o cooperati#a. Se basa en los intereses de las partes puesto que se luc"a por conseguir beneficios para todas en el desarrollo de la negociación. 9 5egociación distributi#a o competiti#a. Se basa en la toma de posiciones de las partes, lo cual "ace que se d' una lucha de poderes entre ellas. 9 i%ta. (n este tipo de negociación confluyen características de la nego ciación cooperati#a y de la competiti#a. Seg)n el n'mero de partes que inter#ienen en el proceso negociador* 9 5egociación bilateral. Solo inter#ienen dos partes negociadoras. 9 5egociación multilateral. !articipan m$s de dos partes. uantas m$s partes inter#engan, mayor ser$ el n)mero de personas que negocien y, por tanto, el proceso ser$ m$s comple+o y lle#ar$ m$s tiempo. (n función de las personas que se sientan a negociar* 9 5egociación en la que las personas negociadoras "an sido designadas para tal fin representando a la parte implicada en el proceso. 9 5egociación en la que no "ay representación de los participantes, ya que son los propios implicados de cada parte los que se sientan a negociar.
e4ociación in+e4radora (s un +ipo de ne4ociación basada en la cooperación en+re las par+es para alcan3ar un acuerdo con 1ue propor cione los 9Jios bene#icios para +odas.
uando se lle#an a cabo negociaciones entre la empresa y los traba+adores en las empresas peque&as es el empresario quien suele negociar como parte directa del proceso. Sin embargo, en las empresas grandes suelen e%istir unos representantes de la empresa, en quienes se delega la palabra e inter's del empresario en las negociaciones con los representantes de los traba+adores, quienes forman el comit' de empresa.
>> Ac+ividades propues+as , Tra+a de recordar al4una ne4ociación polí+ica recien+e y ra3ona 1u- +ipo de es+ra+e4ia /a desarrollado cu9n+as par+es par+iciparon y si las personas dele4aron con #recuencia.
):0
Bnidad =
% Per(onalidad de lo( ne*o&iadore( 0.) > (s+ilos de in#luencia /na negociación es un asunto delicado y difícil que los negociadores deben afrontar con cautela y preparación. (n un proceso de negociación todas las partes est$n interesadas en llegar a un acuerdo de forma cooperati#a y compartida para #elar por sus mutuos intereses en la mayor medida posible. La personalidad de los negociadores influye de manera decisi#a en los resultados de una negociación, ya que sus propias características pueden fa#orecer u obstaculiar este proceso. ay personas que tienen cualidades innatas para negociar pero las cualidades negociadoras tambi'n se pueden traba+ar y son susceptibles de me+ora. tendiendo a lo e%puesto, se pueden identificar diferentes tipos de personalidad e influencia en los negociadores* 5egociador confiado. Se trata de una persona con e%ceso de confiana en la otra parte que piensa que, por tratarse de un proceso en el que se pretende llegar a un acuerdo mutuo, la otra parte tratar$ de buscar lo me+or para ambos. Se puede llegar a una situación en la que este tipo de negociador, por su e%ceso de confiana, pase por alto elementos #itales que otro negociador no toleraría ba+o ning)n concepto. "egociador desconfiado. (s una persona que para negociar desarrolla su inter#ención con desconfiana, sospec"ando de la sinceridad de la otra parte. (ste tipo de negociador e%ige la comprobación de toda la información e%puesta por la parte contraria, lo cual ralentia el proceso y la posterior toma de decisiones. (sto puede generar efectos negati#os en la parte contraria, como respuesta a la desconfiana recibida. "egociador autoritario. (s una persona que tiende a imponer sus decisiones y ob+eti#os sin tener en cuenta a la otra parte. (n este caso se producir$ una negociación eminentemente competiti#a pues la parte contraria, ante la postura autoritaria, responder$ de la misma forma y ser$ difícil llegar a conectar y alcanar acuerdos. (l ob+eti#o de este tipo de negociador es conseguir todos los ob+eti#os prefi+ados de lo contrario, #i#ir$ la negociación como un fracaso personal. "egociador conciliador. Su premisa ser$ el di$logo como elemento fa#ore cedor para llegar a acuerdos entre las partes, entendiendo la negociación como un proceso en el que todos los implicados ganan. (l negociador conciliador trata de lograr sus ob+eti#os pero es capa de empatiar con la otra parte por lo que en ocasiones ceder$ creando un clima de confiana y cordialidad, propicio para negociar. (ste tipo de negociador suele alcanar buenos resultados porque dota al proceso de fluide y confiana. 5egociador aserti#o. Se trata de un negociador de naturalea conciliadora que posee la capacidad de defender sus ob+eti#os y opiniones ante la otra parte sin da&arla. (s capa de dar una negati#a ante los asuntos tratados pero sin crear tensión. (sto se produce porque su discurso, a pesar de ser firme, tiene en cuenta los derec"os y sensibilidades de la otra parte. (ste tipo de negociador genera efectos positi#os en el proceso* los negociadores de la otra parte se sienten escuc"ados y comprendidos y, adem$s, entienden que la otra parte no intenta imponer sus ob+eti#os sino que trata de comunicar sus necesidades.
Keb P!ede( en&ontrar en la p94ina Leb LLL.4es+iopo+is.co$canales$4erencial ar+ículos relacionados con los es+ilos de ne4ociación 1ue desarrollan las personas en #unción de su personalidad.
Ne*o&iador &on&iliador y a(erti3o (s+e +ipo de ne4ociador es el 1ue 9s e#ec+os posi+ivos proporciona a los pro cesos de ne4ociación 4racias a su capa cidad para epa+i3ar y a su +alan+e paci#ico.
):7
"un+ualidad
0., > Claves de un buen ne4ociador
a pun+ualidad debe cuidarse uc/o en los procesos de ne4ociación. a ipun +ualidad de una de las par+es puede 4enerar e#ec+os ne4a+ivos y di#icul+ar el proceso ne4ociador.
(%isten una serie de aspectos que un buen negociador debe tener en cuenta*
Con#eccionar un es1uea "ara evi+ar p-rdidas de concen+ración duran+e el proceso el ne4ociador debe prepararse un es1uea 1ue le sirva coo 4uía en su in+ervención y en el 1ue #i4uren los pasos es+ra+-4icos 1ue 1uiere desarrollar a lo lar4o del proce so. (l es1uea reco4er9 los pun+os ideas y es+ra+e4ias clave de anera 1ue con un vis+a3o r9pido el ne4ociador pueda ubicarse en el proceso.
9er puntual. &l proceso de negociación debe a+ustarse a un tiempo estimado, es con#eniente que se inicie a la "ora se&alada e#itando retrasos. Cuidar el lenguaje +erbal y no +erbal a la "ora de negociar. Si ambos len gua+es son di#ergentes, la parte contraria puede sentirse desconcertada y desconfiar, lo que dificultar$ el proceso negociador. /n mal gesto puede da&ar la imagen que se da a la otra parte y des#iar negati#amente el rumbo de la negociación. 9er claro en la e#posicin y resol+er cualquier duda. La persona que dirige la negociación debe prepararse un guión que le permita e%poner sus ideas con la m$%ima claridad y tranquilidad ante los otros negociadores, lo cual propiciar$ un clima distendido y de confiana entre las partes, fa#orable para negociar. "o perder la concentracin. Si se pierde en su e%posición debe recurrir a su esquema para retomar r$pidamente la e%plicación de lo contrario, puede generar desconfiana en la otra parte e incluso puede ol#idar comunicar información #ital para el desarrollo del proceso. 9er paciente. /n proceso de negociación requiere tiempo para escuc"ar y para debatir. Los negociadores no deben perder los ner#ios ni precipitarse, porque esto iría contra la finalidad de la negociación. 5o discutir temas irrele+antes y que se des+6an de la negociacin. (sto solo "aría perder tiempo, generaría mal clima entre los asistentes y dificultaría la negociación. &+itar juicios personales en la e#posicin. (n un proceso de negociación se debe e#itar emitir +uicios personales sobre los puntos e%puestos para e#itar cualquier tipo de suposición falsa en la parte contraria. 7oseer inteligencia emocional. /n buen negociador debe ser capa de empaliar con la otra parte y persuadirla, lle#$ndola al lugar m$s con#eniente para beneficio de todos.
>> Ac+ividades propues+as 0 Ai+ana +rabaja en una epresa de in4eniería. Se /an ins+alado nuevos pro4raas in#or9+icos en +odos los depar+aen+os por lo 1ue /a sur4ido la necesidad de #orar a los +rabajadores. 6an recurrido a una con sul+ora de #oración para solven+ar es+e problea. Ai+ana se /a ci+ado con los responsables de la consul+ora para coen3ar el proceso de ne4ociación. 'espu-s de esperarles duran+e 8 inu+os es+os piden disculpas por el re+raso y por1ue no /an podido +erinar la presen+ación del proyec+o. Ade9s duran+e su eJposición los responsables /an respondido a llaadas de +el-#ono. NOu- probleas de+ec+as en es+a ne4ociaciónP NCrees 1ue Ai+ana con#iar9 en su palabraP Si es+uvieras en su lu4ar Ncóo reaccionaríasP
1=7
Bnidad ?-
6 % Fa(e( del "ro&e(o ne*o&iador la "ora de iniciar un proceso de negociación es importante tener en cuenta las fases que comprende. /n buen negociador debe preparar sus estrategias para todas las fases del proceso, tratando de dar respuesta a cualquier contratiempo que se presente y potenciando los aspectos positi#os para conseguir un buen acuerdo que beneficie a todas las partes pero, sobre todo, a la que 'l representa. !ara que la negociación se realice de forma adecuada es importante planificar y preparar todas estas fases. ada negociación es )nica por la di#ersidad de características y situaciones que pueden darse, pero se pueden identificar una serie de etapas comunes. (l tiempo dedicado a cada una de las fases ser$ propio de cada proceso negociador y de los negociadores que la lle#en a cabo, seg)n el grado de importancia que cada uno de ellos otorgue a cada una de las mismas.
Identi5i&ar di5i&!ltade( (n la 5a(e de "re"ara&i,n es vi+al 1ue el ne4ociador se prepare un lis+ado de posibles con+ra+iepos o di#icul+ades 1ue puedan sur4ir en el proceso jun+o a la es+ra+e4ia o solución !e aplicar en caso de 1ue se produ3can. (s+o le per i+ir9 4anar +iepo y se4uridad a la /ora de a#ron+arlas.
6<1 Fa(e de "re"ara&i,n 8urante esta fase "ay que recoger, estudiar y analiar toda la información posible acerca del tema que se #a a negociar para identificar y definir los ob+eti#os que se pretenden alcanar a tra#'s del proceso. Se debe partir de las posibilidades reales de conseguir el ob+eti#o pri mordial que se "a fi+ado* #iabilidad de la consecución y barreras que pueden obstaculiarla. (s muy importante definir un ob+eti#o factible, para e#itar que los negociadores se sientan frustrados ante la imposibilidad de alcanarlo.
O#$eti3o(
Los profesionales
de la negociación se&alan que los ob+eti#os deben tener las siguientes características* (star claramente definidos para e#itar interpretaciones erróneas. (star clasificados o +erarquiados en función de su importancia para que el negociador no pierda de #ista la rele#ancia de cada uno de ellos. Limitar los ob+eti#os renunciables y los ob+eti#os utópicos para no des#iar la atención de los ob+eti#os cruciales del proceso y perder demasiado tiempo en ellos. Los negociadores "an de recoger toda la información posible acerca de la parte contraria para preparar estrategias adecuadas, refle%ionando sobre los ob+eti#os propuestos y las t$cticas que #an a desarrollar para conseguirlos. (n esta etapa tambi'n deben refle%ionar sobre los medios de los que disponen para desarrollar su inter#ención de forma e%itosa. dem$s, en esta fase las partes negociadoras acordar$n un calendario de reuniones para lle#ar a cabo el proceso negociador y elegir$n un lugar para desarrollarlo.
os obje+ivos 1ue las par+es pre+enden conse4uir edian+e la ne4ociación son el "!nto de arran!e de la isa. "or eso es de vi+al ipor+ancia es+ablecerlos en es+a #ase y desarrollar +odas las es+ra+e4ias para lle4ar a alcan3arlos.
1==
KQ!> e( !n o#$eti3o irren!n&ia#le (s un obje+ivo de vi+al ipor+ancia para la par+e ne4ociadora 1ue no es+9 dispues+a a renunciar a -l a la /ora de lle4ar a un acuerdo.
KQ!> e( !n o#$eti3o !t,"i&o (s un obje+ivo 1ue por ir en con+ra de la o+ra par+e podría lle4ar a i'"edir el proceso de ne4ociación. "or eso es probable 1ue se +en4a 1ue renunciar a >l "ara alcan3ar un acuerdo &o'n<
6<) Fa(e de di(&!(i,n (s la fase de di$logo entre las partes. (n ella cada una de las partes muestra su postura de manera firme y los negociadores defienden duramente su parcela respecto al asunto que se trata. (sta fase comprende dos momentos* Conocimiento de las partes negociadoras. 8a comieno en el momento en que se inicia el di$logo. ada parte e%pone sus ob+eti#os y sus puntos de #ista acerca del asunto que se #a a tratar, de forma que ambas partes se conocan me+or en t'rminos de intereses y ob+eti#os relati#os al pro ceso.
Bnidad =
Fa(e de inter&a'#io y a&er&a'iento de o"inione( /na #e conocidos los puntos de #ista, las posturas y los ob+eti#os de cada una de las partes, los negociadores deben tratar de acercar sus posturas particulares con ob+eto de llegar a acuerdos beneficiosos para todos. !ara ello es recomendable que los negociadores de ambas partes "ayan tomado nota de lo acontecido elaborando un peque&o esquema con las estrategias que #an a desarrollar para poder llegar a uno o #arios acuerdos en los temas de
16=
t e r m i n a r
inter's.
Fa(e de &ierre /n acuerdo se considera cerrado cuando los negociadores "an alcan ado acuerdos comunes que com prenden el acercamiento de sus pos turas y aseguran beneficios para todas las partes y no )nicamente para alguna de ellas. (s importante no dedicar demasiado tiempo a esta fase porque puede dar la impresión de no querer alcanar un acuerdo en el que todos se #ean fa#orecidos. (l proceso de negociación puede culminar con la firma de un acuerdo entre las partes pero tambi'n puede
s i n q u e s e a l c a n
ce un acuerdo. (sto sucede cuando cada parte "a intentado imponer sus ob+eti#os particulares y ninguna de las partes "a cedido en sus respecti#as posturas. /na #e que se "a llegado a un acuerdo es importante firmarlo cuanto antes por ambas partes para e#itar cualquier malentendido posterior.
u4ar y #ec/a. Iden+i#icación de las par+es ne4ociadoras. "ueden in+ervenir coo "er(ona( direc+aen+e a#ec+adas o coo personas en 1uienes /an dele4ado la de#ensa de una par+e de la ne4ociación. Acuerdos y posibles consecuencias por no cuplirlos. 5iras de los ne4ociadores aprobando la valide3 del acuerdo.
% A&ti3idade( "ro"!e(ta( " Recread la si+uación de una epresa relacionada con vues+ro ciclo #ora+ivo y siulad una ne4ociación en+re varios copaEeros sobre un +ea concre+o. 'eb-is ele4ir las par+es 1ue van a in+ervenir con sus correspondien+es pos+uras y pun+os de vis+a y los represen+an+es en calidad de ne4ociadores de cada una de ellas. (l pro#esor puede oderar el proceso. (l res+o de copaEeros pueden 1uedarse #uera del escenario de in+ervención para +oar no+as acerca de lo 1ue ocurra en la pues+a en escena para despu-s coen+arlo y anali3arlo en+re +odos. An+es de coen3ar la priera #ase cada par+e iplicada debe de#inir sus obje+ivos y a1uellos aspec+os de car9c+er irrenunciable así coo es+ablecer unas prieras es+ra+e4ias de in+ervención 1ue pueden variar cuando +en4an in#oración de la o+ra par+e.
):<
7 % T>&ni&a( e(trat>*i&a( de neo&ia&i,n La comunicación es un elemento fundamental en el día a día de la empresa, tanto entre los miembros de la organiación como en relación con personas u organiaciones a+enas a ella. La necesidad de una buena comunicación es un requisito indispensable a la "ora de negociar. La negociación debe desarrollarse en un clima de confiana, comprensión y respeto entre las partes, ya que de lo contrario sería imposible llegar a acuerdos.
El >Jito in'ediato no (ie'"re i'"li&a *anar Al&an+ar el o#$eti3o !t,"i&o "!ede suponer un -Ji+o inedia+o pero ser perjudicial a la lar4a. Si la o+ra par+e (olo 2a "erdido &on la ne*o&ia&i,n "ro#a#le'ente "ierda la &on5ian+a en (! interlo&!tor y no !iera 3ol3er a ne*o&iar &on >l<
Las estrategias de negociación deben dar respuesta a las siguientes preguntas* Aacia dónde se quiere irC ABu' se pretende lograrC ada negociador debe tener claras las respuestas a estas cuestiones antes de empear a negociar y "a de plantearse las t$cticas que #a a emplear para alcanar sus ob+eti#os. 7odo negociador debe fi+arse al menos tres ob+eti#os* Jb+eti#o Jb+eti#o mínimo aceptable aceptable.. (s el ob+eti#o mínimo mínimo que se pretende alcanar. alcanar. !or deba+o de 'l no cabe negociación, negociación, pues significaría que no se "a obtenido ninguna ganancia y que la otra parte se "a lle#ado todas los beneficios en dic"a negociación. Jb+eti#o Jb+eti#o raonable. raonable. (s el ob+eti#o ob+eti#o que se considera pro#ec"os pro#ec"osoo y alcanabl alcanablee al mismo tiempo, tiempo, ya que llegando a 'l las dos partes de la negociación se #erían beneficiadas. (l ob+eti#o raonable no tiene por qu' ser )nico el negociador puede marcarse #arios ob+eti#os con los que obtendría beneficios y tratar de alcanar el me+or, pero sabiendo que cualquiera de ellos responde a sus e%pectati#as. Jb+eti#o utópico. (s el el ob+eti#o ideal, responde responde a todas las e%pectati#as del negociador y supone alcanar alcanar todo lo que se quiere sin ofrecer ofrecer nada a cambio. cambio. (ste ob+eti#o es muy difícil de alcanar sal#o que se den una serie de circunstanci circunstancias as muy poco corrientes. Los ob+eti#os deben estar muy claros y ser alcanables. la "ora de sentarse a negociar se debe tener en cuenta que la otra parte tambi'n pretende alcanar sus ob+eti#os, por lo que se debe adoptar una actitud que permi ta que ambas partes salgan beneficiadas con la negociación. negociación.
Bnidad =
):=
8.) > (s+ra+e4ias La estrategia marca la forma en que cada parte conduce la negociación. (n toda negociación "ay dos estrategias b$sicas* una, que se llama ganar-ganar y cuya finalidad es que ambas partes ganen y otra, que se denomina perder-perder y que "ace que las dos partes pierdan. (sta )ltima puede producirse si ambas partes ol#idan que con quienes est$n negociando tambi'n quieren obtener un beneficio. (ntre ambas estrategias "ay otra estrategia en la que una de las dos partes gana y la otra pierde puede denominarse ganar-perder. 4anar-gan 4anar-ganar. ar. /na #e conseguidos los ob+eti#os de las partes que est$n negociando, todas se benefician. (l negociador pretende llegar a un acuerdo del que se beneficie pero sin ol#idar los intereses de la otra parte. 8e "ec"o, la otra parte no se considera un enemigo, sino alguien con quien colaborar en la b)squeda de un fin. ay un clima de confiana entre las dos partes y se pretende llegar a un acuerdo que satisfaga los ob+eti#os raonables de los negociadores. 7erminada la negociación, las partes #an a quedar conformes con el resultado y estar$n dispuestas a #ol#er a negociar en el futuro para obtener mutuos beneficios. 7erder-p 7erder-perde erder. r. on este tipo de estrategia las dos partes pierden con el acuerdo. (sto suele suceder cuando una o todas las partes pretenden alcanar sus ob+eti#os utópicos y no colaboran en la obtención de los ob+eti#os a+enos. (n principio nadie debe aceptar una negociación de estas características, pero se puede permanecer en esta situación durante un tiempo "asta que se llegue a la estrategia ganarganar. 4anar-perder. (ste tipo de estrategia es la que puede lle#ar a la de perder perder. Se da cuando una de las partes pretende alcanar los ob+eti#os ob+eti #os utópicos ol#idando los intereses de la otra parte y e#itando que obtenga beneficio alguno con la negociación. (n este caso las partes desconfían mutuamente. Se utilian t'cnicas de presión con el fin de fortalecer posiciones, se presiona al oponente y llegados a un acuerdo, alguna de las partes se puede negar a cumplirlo pues solo perdería con ello. unque se alcancen los ob+eti#os utópicos, la persona que negoció en estas estas condicione condicioness y perdió no querr$ #ol#er a negociar negociar con la parte que ganó ganó.. Qa no e%istir$ confiana y los beneficios futuros de una relación de confiana a largo plao se "abr$n perdido.
Cuando en una ne4ociación abas par+es 1uedan sa+is#ec/as se puede decir 1ue es+a /a sido un -Ji+o.
La i'"ortan&i i'"ortan&iaa de la i*!aldad de la( "arte( Bna ne4ociaci ne4ociación ón e#ica3 e#ica3 re1uiere re1uiere 1ue abas par+es +en4an la #uer3a necesa ria para ne4ociar_ si una de ellas es 9s d-bil d-bil la o+ra o+ra puede puede obli4a obli4arle rle a acep+ar condiciones 1ue de o+ra #ora no adi+iría.
Ac+ividade Ac+ividadess propues+as 8 Marisa +iene un piso en propiedad a edias con su +ía 2ose#a. (s+a l+ia necesi+a dinero y 1uiere vender el inueble pero pide llevarse un porcen+aje superior al 8 en la ven+a del piso y Marisa no es+9 dispues+a a acep+arlo. Marisa vive en ese piso donde /ace +iepo 1ue no /ace arre4los aun1ue serían uy necesarios. Sabe 1ue 2ose#a se ale4raría de 1ue se increen+ara el valor del inueble pero +abi-n sabe 1ue su +ía no va a par+icipar en los 4as+os de la obra. 'e /ec/o lleva , aEos sin pa4ar la counidad 1ue Marisa pa4a ín+e4raen+e. Marisa /a acep+ado vender el piso pero su +ía a pesar de necesi+ar el dinero no acep+a la ven+a si no se lleva un porcen+aje superior al 8. NAn+e 1u- es+ra+e4ia de ne4ociación nos encon+raosP
); La t>&ni&a DAFO Un #!en ne*o&iador de#e u+ili3ar la +-cnica 'A5D debilidades aena3as 5ortale+a( y opor+unidadesU a la /ora de sen+arse a ne4ociar. (s+a +-cnica ipli ca pro+e4er sus debilidades adelan+ar se a las aena3as 1ue puedan sobreve nir aprovec/ar sus #or+ale3as y sacar el '4Ji '4Ji'o 'o par+i par+ido do a las o"ort!nidade( !e +en4a.
T4&ti&a( de de(arrollo y "re(i,n as +9c+icas de desarrollo no a#ec+an ne*ati3a'e ne*ati3a'ente nte a la relación en+re las par+es par+es ien+r ien+ras as 1ue las de presi presión ón crean un clia de +ensión.
T9c+icas Las t$cticas son las acciones que cada parte negociadora lle#a a cabo para e+ecutar su estrategia. sí, mientras la estrategia marca una línea general de actuación, las t$cticas son los pasos que se "an de dar para e+ecutar dic"a estrategia. Se puede "ablar de dos grandes tipos de t$cticas* las t$cticas de desarrollo, que se limitan a concretar la estrategia escogida, sin atacar a la otra parte negociadora y las t$cticas de presión, que tratan de fortalecer la propia posición debilitando la del contrario. Las t5cticas de desarrollo. Son aquellas que buscan tomar la iniciati#a, o bien esperar a que la tome el otro para #er lo que pretende con la negociación. lguna lgunass de estas estas t$ctic t$cticas as son las siguie siguiente ntes* s* facilit facilitar ar la inform información ación que interesa que el otro tenga y "acerle #alorar lo que se le ofrece como si fuera m$s importante de lo que realmente es intentar negociar en terreno propio, por e+emplo en las propias oficinas, de forma que se conoca el espacio en el que uno se desen#uel#e, etc. 5inguna de estas t$cticas "acen que la otra parte se sienta atacada y, por tanto, la relación entre las partes no se #a a deteriorar, pero son )tiles para encaminar la estrategia que se marcó antes de la negociación. Las t5cticas de presin. (st$n dirigidas a agotar la paciencia de la otra parte, no "aciendo ninguna concesión importante, buscando que la otra parte sea la que ceda. 7ratan de intimidar o presionar al contrario, de forma que se someta a la #oluntad de quien emplea esta t$ctica, bien a tra#'s de amenaas, ultimatos o "aciendo #aler una posición de poder. 7ambi'n son t$cticas de presión aquellas que se encaminan a enga&ar al contrario d$ndole una información falsa o incumpliendo los compromisos.
Casos pr9c+icos El ne*o&iador intran(i*ente y el &on&iliador Si /ay al4o cl9sico en las películas policíacas es la pareja de policías in+erro4ando al sospec/oso. oralen+e uno de los policías desepeEa el papel de duro y su labor consis+e en aena3ar e in+iidar al sospec/oso. 2un+o a -l suele aparecer el policía coprensivo y +ran1uilo 1ue +ra+a de serenar a su copaEero ien+ras in+en+a convencer al sospec/oso de 1ue es ejor colaborar con las au+oridades. (n el undo de la epresa es+e +ipo de +9c+ica +abi-n se da en al4unas ne4ociaciones. NOu- +ipo de +9c+ica crees 1ue se es+9 u+ili3andoP NCrees 1ue 4enerar9 un clia propicio para la ne4ociaciónP Si + #ueras la par+e 1ue es+9 su#riendo el jue4o del policía bueno$policía alo ne4ociador bueno$ne4ociador alo N1u- ac+i+udes adop+arías para con+rarres+ar la ac+uación de +us con+rarios en la ne4ociaciónP
Sol!&i,n a +9c+ica epleada es la de presión. (n es+a si+uación las relaciones en+re las par+es ne4ociadoras se resien+en aun1ue la ne4ociación podr9 salir adelan+e ya sea por1ue la par+e in+iidada ceda a la presión 1ue sobre ella se es+9 ejerciendo ya por1ue la par+e in+iidada lo4re neu+rali3ar la presión. Bna buena #ora de con+rarres+ar lo 1ue abos policías es+9n /aciendo es an+ener la cala no dejarse in+i idar y no ceder al c/an+aje ni peri+ir 1ue esa ac+i+ud in#luya en la es+ra+e4ia 1ue se llevaba plani#icada.
Bnidad =
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= % La ne*o&ia&i,n e5i&a+ La negociación est$ presente en muc"os $mbitos de la #ida cotidiana* en el $mbito dom'stico entre padres e "i+os, en el laboral entre +efes y traba+adores, etc.
La ne*o&ia&i,n e5i&a+ Dbje+i Dbje+ivos vos claro claros s conoci conociie ien+o n+o del oponen+e y #leJibilidad son carac+erís +icas esenciales para una ne4ociación e#ica3.
a ne4ociación e#ica3 en+re padres e /ijos #acili+a la counicación y las buenas relaciones.
(s indudable que no todo el mundo negocia con el mismo '%ito ya que no todas las las pers person onas as tiene tienenn las mism mismas as "abi "abilid lidad ades es,, el mism mismoo po pode derr o la mism mismaa formación requerida para la negociación. !ara que una negociación sea efica es necesario aprender, asumir y poner en pr$ctica una serie de "abilidades, "abilidades, capacidades y t'cnicas, t'cnicas, teniendo en cuenta unas premisas fundamentales* La negociación "a de satisf m$s qu quee dese deseos os.. (l bu buen en satisface acerr necesi necesida dades des m$s negoci neg ociado adorr "a de luc"ar luc"ar por alcanar alcanar el fin que se propon propone, e, supera superando ndo cualquier obst$culo* desidia, falta de confiana, antipatía "acia la otra parte, etc. Se "a de de conocer bien el alcance y el poder de cada una de las partes, y usar ese conocimiento adecuadamente. Saber cu$les son los datos de inter's, los puntos fuertes y d'biles ser$ de gran ayuda para la consecución de los ob+eti#os. ay ay qu quee plantear el caso de la forma m5s +entajosa posible, con un espíritu positi#o. !robablemente se "abr$ de negociar m$s #eces con el oponente, y esto resultar$ difícil si este se queda con la sensación de "aber perdido. La relación ;yo gano, t) ganas; predispondr$ fa#orablemente a la otra parte y posibilitar$ futuras relaciones. Se "an "an de de tene tenerr objeti+os concretos. La ambigUedad es mala conse+era en una negociación. ay que tener muy claros los ob+eti#os y "asta dónde se est$ dispuesto a ceder durante la negociación.
Tra( la &on5ronta&i,n el a&!erdo Bna buena ne4ociación no iplica la ausenc ausencia ia de con#ro con#ron+a n+aci ción ón en+re en+re las par+es. a con#ron+ación no es ne4a+iva si las par+es saben alcan3ar un acuerdo.
);,
(scuc/ar y coprender los obje+ivos de la o+ra par+e es la base del -Ji+o en una ne4ociación.
a ipor+ancia de coprender al o+ro a capaci capacida dad d del del ne4oci ne4ociad ador or para para epa+i3ar con la o+ra par+e ser9 par+e del -Ji+o de las ne4ociaciones.
ay que que tener tener aspiracion aspiraciones es altas pero raonables. !lantear lo imposible y tratar a toda costa de alcanar los ob+eti#os utópicos "ace que la negociación se estanque. !or otro lado, solo los malos negociadores se conforman con los ob+eti#os mínimos. 8esa 8esarr rrol olla larr distin opci cion ones es y una distintas tas op una t5ct t5ctic ica a de concesiones es decir, ser fle%ible, tanto con los ob+eti#os que se pretenden alcanar como con la forma de alcanarlos. ada situación requiere una forma de actuar distinta, por lo que es fundamental adaptar la propia estrategia a cada situación, teniendo a mano una lista lista de peq peque& ue&as as con conces cesion iones es que proporcion proporcionen en a la otra otra parte parte una sensación de #ictoria. Saber Saber obser# obser#ar. ar. (l lengua lengua+e +e no #erbal #erbal delata delata muc"os muc"os aspecto aspectoss del oponente oponente como, por e+emplo, sus puntos d'biles. Si en la parte contraria participan dos o m$s personas, el lengua+e no #erbal puede delatar desacuerdos entre ellos. Saber Saber escuc" escuc"ar. ar. (scuc" (scuc"ar ar atenta atenta y acti#a acti#amen mente te es tambi' tambi'nn una "erramie "erramienta nta fundamental de la negociación. yuda a conocer m$s a la otra parte, a obtener inform informaci ación ón y a apreci apreciar ar me+or me+or sus necesida necesidades des y moti#ac moti#acion iones. es. (n una negociación es m$s importante escuc"ar y obser#ar que "ablar. prend prender er de la e%perien e%periencia cia.. Se aprende aprende de los aciert aciertos os pero tambi'n tambi'n de los errores* un error puede ser positi#o si se consigue analiar su causa y se aprende aprende de 'l. !ara no ol#idar ol#idar e%periencia e%perienciass pasadas pasadas es con#eniente con#eniente "acer una e#aluación de cada negociación y de+ar constancia escrita de ella. 2ener 2ener imaginacin imaginacin y creati#idad. La negociación es una estrategia de las partes negociadoras, y por ello estas estas dos cualidades son imprescindibles. imprescindibles. sumir sumir presion presiones es y saberl saberlas as e+ercer. e+ercer. (l bue buenn neg negoci ociado adorr deb debee ser capa capa de asumir asumir y con con#i# #i#ir ir con las presio presiones nes internas internas y e%tern e%ternas as propia propiass de toda toda negociación. dem$s, "a de conocer t'cnicas para presionar en cierta medida al oponente, pero sin e%cederse porque esto colapsaría la negociación.
Ac+ividades propues+as : Ra3ona y eJplica breveen+e por 1u- es ipor+an+e saber escuc/ar y observar las pos+uras y los 4es+os de la o+ra par+e duran+e la ne4ociación. ; Tu je#e +e /a llaado al despac/o y +e /a pedido 1ue vayas a coer con un clien+e 1ue lo lleves a un buen res+auran+e y 1ue +e ocupes de pa4ar la #ac+ura. Te /a dado la +arde libre para 1ue le dedi1ues al clien+e el +iepo 1ue creas necesario y despu-s le acer1ues a su /o+el. Tabi-n +e /a pedido 1ue al día si4uien+e vayas a reco4erle a su /o+el y 1ue despu-s de invi+arle a desayunar le lleves a la o#icina para ne4ociar el con+ra+o del próJio aEo. Tu je#e es+9 in+eresado en 1ue +e 4anes la con#ian3a del clien+e por1ue vas a ser + 1uien lle4ue a un acuerdo con -l. NA 1u- crees 1ue responde el encar4o de +u je#eP NCrees 1ue es+e +ipo de +9c+icas son e#icacesP NConoces al4una epresa 1ue u+ilice es+as +9c+icasP
Bnidad =
);0
8 % Re(ol!&i,n de la( di5i&!ltade( de !na neo&ia&.,n /na negociación implica poner de acuerdo dos #oluntades que buscan obtener un beneficio en muc"as ocasiones contrapuesto. !ara que las dos partes salgan ganando, ambas "an de renunciar a algo y esto puede dar lugar a discrepancias y desconfianas durante la negociación, e incluso lle#ar a una paraliación de las negociaciones de la que no es f$cil salir. Si se llega a un punto muerto en la negociación se puede recurrir a la figura de un mediador en el que ambas partes confíen para llegar a un acuerdo. /n buen negociador debe ser capa de resol#er las dificultades que puedan surgir a lo largo del proceso. !ara ello es necesario que el negociador posea una serie de "abilidades sociales, sea capa de empatiar y conoca las estrategias y t$cticas que #a a utiliar así como, en la medida de lo posible, las estrategias y t$cticas que presumiblemente utiliar$. (l buen negociador debe resaltar las #enta+as de lo que ofrece a la otra parte, "aciendo que esta perciba que, de alcanarse un acuerdo, tambi'n ella resultar$ beneficiada. dem$s, debe tratar de concretar los puntos en los que ya se coincide y las propuestas que se "acen, de forma que se #ayan alcanando acuerdos parciales que faciliten el acuerdo final. a de utiliar e%presiones como ;yo pienso; o ;yo creo; en lugar de ;t) eres; o ;esto es; y "a de ser capa de escuc"ar al otro sin interrumpirlo y no permitir que las interrupciones del otro "agan perder de #ista el ob+eti#o. 7ambi'n debe ser aserti#o y, si es necesario, pedir a la parte contraria que e%ponga sus moti#os. 8ebe practicar la retroalimentación o feed$ack, para asegurarse de que entiende lo que el otro le e%pone, y sobre todo tener presente que la me+or t$ctica es la de ganarganar.
A un ne4ociador capa3 de copren der las necesidades de la o+ra par+e le ser9 9s sencillo resolver las di#i cul+ades 1ue surjan duran+e la ne4o ciación.
uando surgen problemas, el negociador "a de ser capa de empatiar con la otra parte, permitiendo que el otro e%plique cómo se siente, tratando de entender su postura y de posicionarse ante ella, lo que no implica que la comparta o que renuncie a sus propios ob+eti#os. continuación, debe analiar lo que el otro le e%pone con calma y analiar el moti#o de conflicto para posteriormente buscar las soluciones. (sto puede lle#ar incluso a sustituir a alguno de los negociadores por alguien nue#o, que realice otras propuestas, me+ore la comunicación y elimine las barreras que "ayan podido surgir para alcanar una solución satisfactoria que permita llegar a un acuerdo. Si el conflicto que "a generado el problema en la negociación no se puede arreglar porque entre los negociadores se "a creado un clima de desconfiana o animad#ersión, la solución puede ser nombrar a un mediador. (ste "a de ser admitido por ambas partes, y goar de su confiana y respeto. dem$s, debe conocer con profundidad el asunto de la negociación y tener la capacidad de mantenerse neutral en el conflicto, ya que si toma parte por uno u otro perder$ la ob+eti#idad que le con#ertía en la persona óptima para conducir la negociación. (l mediador "a de ir acercando las posturas de ambas partes, llegando a acuerdos parciales y permitiendo que las partes de la negociación alcancen finalmente un acuerdo satisfactorio para ambas.
/ Focabulario Mediador@ persona 1ue se in+erpone en+re dos o 9s par+es 1ue se en#ren +an procurando reconciliarlas y acercar sus pos+uras.
186
erar!.a de la nor'ati3a la#oral a nora+iva espaEola concede 4ran ipor+ancia en el arco la#oral a la volun+ad do las par+es de a/í 1ue dcar9c+er nora+ivo a acuerdos alcan3a dos por par+iculares coo el convenio o el con+ra+o de +rabajo. Cons+i+ución Tra+ados
l Convenios in+ernacionales eyes or49nicas eyes ordinarias I 'ecre+os le4isla+ivos 'ecre+os ley
Convenios colec+ivos
I Drdenan3as laborales o re4laen+aciones del +rabajo
Con+ra+o de +rabajo Lo( usos y cos+ubres locales y pro#esionales l os principios 4enerales del derec/o
; % La ne*o&ia&i,n &ole&ti3a Re!i(ito( y 3enta$a( de la ne*o&ia&i,n &ole&ti3a La negociación colecti#a tiene dos finalidades principales* por una parte, determina los salarios, prestaciones e%trasalariales y condiciones de traba+o de los traba+adores implicados en dic"a negociación por otra, establece medíante acuerdos la normati#a que #a a regir la relación laboral entre empresarios y traba+adores. !ara lle#ar a cabo una negociación colecti#a tienen que darse una serie de requisitos +urídicos y estructurales. (s imprescindible que se d' dentro de un marco +urídico que asegure la independencia y la participación de los interlocutores sociales y que e%istan unos mecanismos que garanticen el cumplimiento de los acuerdos alcanados. (n el marco estructural es necesario que "aya unas organiaciones de traba+adores y de empresarios fuertes y legítimos que act)en en igualdad de condiciones con el fin de que las negociaciones sean +ustas y aplicables. La negociación colecti#a se da entre uno o #arios empresarios que #an a realiar la contratación y una o #arias organiaciones de traba+adores que act)an como representantes de los mismos. La negociación colecti#a presenta importantes #enta+as tanto para los traba+adores como para los empresarios* los traba+adores les asegura unos salarios que #an a quedar establecidos en el acuerdo, así como las condiciones de traba+o. dem$s, al ser una negociación colecti#a en la que todos los traba+adores se unen, los traba+adores negocian en condiciones de igualdad con respecto a los empresarios. los empresarios les garantia una estabilidad en las relaciones laborales y les permite a+ustarse a los cambios que #ienen dados por el cambio de los tiempos* m$s concienciación social, reestructuraciones de la empresa, a#ances tecnológicos, etc. Seg)n estudios de la JE7 ?Jrganiación Enternacional del 7raba+o@, la nego ciación colecti#a "a sido una de las #ías principales para alcanar un consenso en torno a la fle%ibilidad en los mercados de traba+o. La negociación colecti#a se puede dar en #arios planos en función de que aquello que se negocie afecte a un mayor o menor n)mero de traba+adores, o a un mayor o menor n)mero de empresas. (n este sentido se puede "ablar de negociación colecti#a en la empresa, en el sector, en la pro#incia, o bien de negociación colecti#a nacional. (l fruto de la negociación colecti#a se concreta en el con#enio colecti#o. !ara tener #alide, el con#enio colecti#o "a de celebrarse por escrito y ser presentado ante la autoridad laboral. (l $mbito de aplicación depende del $mbito en que se produca la negociación. Ser$ de aplicación empresarial cuando el $mbito de la negociación sea la empresa, sectorial cuando en la negociación los participantes lo "agan en representación de un sector determinado, etc. (l tiempo de aplicación del con#enio ser$ el que 'l mismo determine.
187
Bnidad ?-
;<) Lo( (indi&ato( y dele*ado( (indi&ale( Los principales representantes de los traba+adores son los delegados de personal y los comit's de empresa. Los traba+adores tienen reconocido su derec"o a crear, organiar y afiliarse a un sindicato libremente. (ste derec"o es considerado un derec"o "umano b$sico. (n (spa&a la libertad sindical #iene regulada por la Ley Jrg$nica de Libertad Sindical y por el (statuto de los 7raba+adores, donde se establecen dos #ías de representación* la de los afiliados a cada sindicato en la empresa ?secciones sindicales@ y la representación unitaria. (l sindicato es una asociación de traba+adores que se unen en la defensa y promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales. Los sin dicatos negocian en nombre de sus afiliados en una negociación colecti#a creando con ello el contrato colecti#o de traba+o, gracias al cual se asegura la igualdad entre los traba+adores y la no discriminación. (l ob+eti#o de los sindicatos es garantiar el bienestar de sus asociados y lograr, gracias a la unión de los traba+adores, la suficiente fuera para negociar, así como la capacidad para "acerlo en nombre del con+unto de los traba+adores.
Arti&!lo = de la Ley Or*4ni&a 11Y;7 de ) de a*o(to de Li#ertad Sindi&al (s+e ar+ículo arca las condiciones 1ue /an de cuplir los sindica+os para ser considerados coo 9s represen+a+ivos y lo 1ue es+o iplica.
(l delegado sindical es un traba+ador de la empresa que act)a dentro de ella como instrumento sindical en defensa de los derec"os de los traba+adores. !uede reclamar a la empresa en nombre del resto de los traba+adores sin temer posibles represalias ya que se encuentra legalmente protegido. Los delegados sindicales tienen una serie de competencias que #ienen esta blecidas en el lt. 64 del (statuto de los 7raba+adores*
So#re li#ertad (indi&al@ arti&!lo 8 de la Con(tit!&i,n E("aGola
ompetencias informati#as. 7ienen derec"o a conocer los modelos de con tratación y liquidación de la empresa a ser informados de las sanciones impuestas por faltas muy gra#es* a recibir información sobre la empresa a conocer el balance, la cuenta de resultados y la memoria de la empresa a informar a sus representantes y representados sobre temas de inter's. ompetencias consulti#as. 8eben ser escuc"ados cuando la empresa modifique su estatus +urídico y esto #aya a afectar en cualquier forma a los traba+adores. ompetencias de participación. !articipar$n en las obras sociales establecidas por la empresa que se relacionen con los empleados. ompetencias de #igilancia y control. Tigilar$n el cumplimiento de los acuerdos, así como las condiciones de seguridad e "igiene de la empresa. ompetencias para acudir ante los tribunales para efectuar reclamaciones. ompetencias de negociación colecti#a. !ueden "acerlo siempre que cumplan con los requisitos que se establecan para ello. (st$n protegidos de manera especial por la ley debido a sus funciones representati#as.
os sindica+os de +rabajadores y las asociaciones epresariales &ontri#!yen a la de#ensa y prooción de los in+ere ses econóicos y sociales 1ue les son "ro"io(< Su creación y el ejercicio de su ac+ividad son libres den+ro del respe+o a la Cons+i+ución y a la ley. S! e(tr!&t!ra interna y #uncionaien+o deber9n ser deocr9+icos.
);:
Ac+ividades #inales .Q CDSDI'ACI Q. ) A con+inuación se enueran al4unas si+uaciones 1ue pueden darse en un proceso ne4ociador. Iden+i#ícalas e indica ra3onando +u respues+a a 1u- #ase de la ne4ociación corresponden. (l di9lo4o /a coen3ado las par+es ne4ociadoras es+9n epe3ando a conocerse a +rav-s de las in+ervenciones iniciales 1ue reali3an. Se de#inen los obje+ivos 1ue se 1uieren alcan3ar. (l acercaien+o de pos+uras es eviden+e y las par+es se disponen a #irar por escri+o una serie de acuerdos y las consecuencias 1ue puedan derivarse si no se cuplen. 899 In#óra+e de cu9les son los sindica+os 9s ipor+an+es den+ro de +u capo pro#esional y busca las ven+ajas 1ue ob+ienen los +rabajadores a#iliados así coo las posibles desven+ajas. 0 N"or 1u- crees 1ue es ejor 1ue los +rabajadores ne4ocien sus condiciones laborales a +rav-s de un represen+an+e 1ue lo /a4a en nobre de +odos en lu4ar de 1ue cada +rabajador ne4ocie dic/as condiciones en su con+ra+oP A" Indica si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#iracionesQ
a liber+ad sindical es un derec/o le4alen+e pro+e4ido. e4ociar iplica 4anar +odo lo 1ue se pueda de #ora 1ue la o+ra par+e ob+en4a lo enos posible. Bn buen ne4ociador aprovec/a las debilidades del o+ro para 4anarle en la ne4ociación. Cuando sur4e un con#lic+o duran+e una ne4ociación es ipor+an+e ser capa3 de epa+i3ar con el o+ro. Bna +9c+ica de ne4ociación es reunirse en la propia o#icina donde se conoce el +erreno y dejar 1ue la o+ra par+e in+erven4a en prier lu4ar para eJponer sus in+ereses. os convenios o con+ra+os escri+os suelen ser propios de las ne4ociaciones epresariales. a capacidad para dialo4ar es iprescindible para un buen ne4ociador. 8 6a3 un es1uea en el 1ue sin+e+ices las +-cnicas +9c+icas y /abilidades de una ne4ociación. : %usca los re1uisi+os necesarios para ser dele4ado sindical y eJplica si + podrías serlo y en caso de no poder cu9les son los re1uisi+os 1ue +e #al+an. L" N"uede #orar un sindica+o cual1uier personaP NOui-nes son las personas 1ue no pueden /acerloP .Q APLICACI0N Q. 1 Te /an encar4ado or4ani3ar una reunión para conse4uir 1ue el proveedor +e baje los precios o bien +e aplíe el pla3o para el pa4o. SeEala al4unas +9c+icas para alcan3ar +u obje+ivo. 2" 'uran+e una ne4ociación en la 1ue + eres uno de los in+erlocu+ores la o+ra par+e +e dice 1ue no ve en 1u- #ora le bene#icia lle4ar a un acuerdo con+i4o 1ue lo 1ue -l +e es+9 o#reciendo es uy superior a lo 1ue + le o#reces a -l. NTiene solución es+a si+uaciónP NOu- /arías + en es+e casoP 0 Indica 1u- cosas ne4ocias en +u vida co+idiana y cóo +e en#ren+as a dic/as ne4ociaciones. NOu- cuali dades crees 1ue +ienes coo ne4ociadorP 7 Ouieres conse4uir 1ue +us padres +e dejen ir a pasar unos días de vacaciones con un ai4o o una ai4a. NOu/abilidades desarrollaríasP 8 Ia4ina 1ue #ueras el dele4ado sindical de +u epresa y 1ue a +u je#e no le 4us+aran +us declaraciones. N"uede despedir+eP N"or 1u-P
Bnidad = H
188
Ca(o 5inal Pre5iero ne*o&iar "or 'i 'i('o 2aie es nuevo en la epresa y le /an o#recido un con+ra+o de +rabajo. Vl no conoce las condiciones del convenio pero el je#e le /a dic/o 1ue no se preocupe 1ue ellos las acordar9n en el con+ra+o y 1ue no van a +ener en cuen+a lo 1ue dice el convenio pues -l considera 1ue cada +rabajador es nico y 1ue los sindica+os y dele4ados sindicales solo en+orpecen la libre ne4ociación por1ue creen 1ue los +rabajadores son incapaces de saber lo 1ue 1uieren. (l je#e /a con+inuado su ar4uen+ación dici-ndole 1ue abos 2aie y -l saben lo 1ue 1uieren y 1ue el con+ra+o lo acordar9n en+re ellos. Ade9s el je#e /a aEadido 1ue una de las noras de la epresa es 1ue es+9 pro/ibido a#iliarse al sindica+o y 1ue si al4uno de los +rabajadores lo /ace es despedido inedia+aen+e.
2aie no se #ía plenaen+e de los sindica+os pues considera 1ue sus #unciones es+9n 9s li4adas a la poli+ica 1ue a cues+iones con+rac+uales. Sin ebar4o la pos+ura de su je#e le /a producido cier+a descon#ian3a. Ade9s recuerda /aber es+udiado al4o relacionado con es+e +ea aun1ue en su oen+o no pres+ó uc/a a+ención. A pesar de creerse en condiciones de ne4ociar su con+ra+o al ar4en de los sindica+os y por +an+o del convenio colec+ivo 2aie decide in#orarse an+es de +oar una decisión sobre la ne4ociación de su con+ra+o. 2aie recurre a su ai4a Marina 1ue /a sido dele4ada sindical en la epresa para pedirle su opinión sobre lo 1ue /a dic/o el je#e y sobre si realen+e -l es+9 en condiciones de ne4ociar su con+ra+o independien+een+e de lo 1ue di4a el convenio. Tabi-n le pide 1ue le eJpli1ue por 1u- los sindica+os creen 1ue los +rabajadores necesi+an 1ue les +u+elen. NOu- crees 1ue le /abr9 con+es+ado su ai4a MarinaP
Sol!&i,n 2aie desconoce la labor y la #unción de los sindica+os. "or o+ra par+e en la ar4uen+ación del je#e /ay varios #allos. (n prier lu4ar los con+ra+os de +rabajo no pueden i4norar lo 1ue arcan los convenios laborales ya 1ue es+os es+9n por encia del con+ra+o de +rabajo den+ro de la jerar1uía jurídica y por ley el con+ra+o de +rabajo /a de respe+ar lo es+ablecido en el convenio. (n se4undo lu4ar lo 1ue 2aie y su je#e cali#ican coo descon#ian3a por par+e de los sindica+os /acia la capacidad de ne4ociar de los +rabajadores no es 9s 1ue un in+en+o por par+e de los sindica+os de i4ualar las #uer3as en la ne4ociación de los con+ra+os. o /ay 1ue olvidar 1ue un +rabajador individual se encuen+ra en una si+uación de desven+aja #ren+e a la persona 1ue lo con+ra+a pero 1ue cuando +odos los +rabajadores se unen para ne4ociar las condiciones del con+ra+o las #uer3as se i4ualan. 5inalen+e la a#iración del je#e sobre la pro/ibición de a#iliarse a los sindica+os coo nora de la epresa es absolu+aen+e #alsa. a liber+ad sindical es un derec/o del +rabajador reconocido en la Cons+i+ución (spaEola y en el (s+a+u+o de los Trabajadores.
);<
Ideas clave
RE/ISTA LABORAL
Bnidad =
Lo( 3erdadero( l.dere( ne*o&ian *uc(os directi%os consideran la negociación como una (erramienta que (ay que usar fuera de la organización para tratar con clientes, pro%eedores y acreedores. En cam$io, dentro de la organización, su idea a menudo es ;si no "aces lo que yo digo, carretera y manta;. En lo que a liderar personas se refiere, la autoridad tiene sus límites. /espués de todo, algunas personas a las que supuestamente se de$e liderar son m"s inteligentes, tienen m"s talento y, en algunas ocasiones, m"s poder que uno. 7dem"s, a menudo les pedir"n que lideren a personas so$re las que no tienen %erdadera autoridad, como miem$ros de comisiones, consejos y otros
departamentos de la organización. Si se centran en cuatro aspectos cla%e de la teoría de la negociación O intereses, relaciones, %oz y %isiónOP, mejorar"n su capacidad de liderazgo. % & Practicar un liderazgo basado en los intereses
G'or qué de$ería seguirles la gente a la que se supone que de$en liderarH Si creen que su carisma, su actitud e!altada o sus grandes ideas son razón suficiente, se %er"n en apuros. Los dem"s les seguir"n cuando consideren que eso es lo que m"s #es interesa. Los líderes eficaces procuran entender los intereses de aquellos a los que lideran y encontrar modos de satisfacer dic(os intereses para alcanzar o$jeti%os organizati%os. Los líderes necesitan conocer a las personas como indi%iduos y entender sus preocupaciones. 7 algunos #es interesa m"s la e%olución profesional a largo plazo, por ejemplo, que una compensación. +uando entiendan dónde residen los %erdaderos intereses de los empleados, podr"n adaptar sus mensajes a dic(os intereses para así alcanzar los o$jeti%os de liderazgo. ' & Negociar las relaciones
Las relaciones positi%as son importantes porque generan confíanza, un medio %ital para asegurarse de que los dem"s actan siguiendo sus deseos. *uc(as de las acciones propuestas por un líder implican cierto riesgo. Los dem"s considerar"n menos arriesgado un curso de acción cuando lo propone alguien en quien confían. +uatro elementos pueden ayudarles a crear relaciones de tra$ajo eficaces9 comunicación en am$os sentidos, firme atención a los intereses de aquellos a los que lideran, fia$ilidad y respeto por #as aportaciones que los seguidores (acen a la organización.
( & Negociar una )isi*n +ara la organizaci*n
Las organizaciones esperan que sus líderes esta$lezcan una %isión organizati%a, pero todos los miem$ros de una organización tienen ideas respecto a cómo es dic(a %isión y cómo de$ería ser. 'or tanto, el reto de esta$lecer una línea de acción para un grupo radica en forjar una sola %isión a partir de la multiplicidad de %isiones. 7l igual que un ("$il diplom"tico, un líder crea una %isión comn esta$ieciendo una coalición entre sus miem$ros para que #a apoyen. Esto e!ige un uso (a$ilidoso de los principios de negociación aquí es$ozados. Es un proceso que requiere tra$ajo y tiempo. Ies>ald . Salacuse daptación de EL '7S 1sección egocios59 0estión y >ormación 11 de +unio de 2006
Con#lic+os laborales y +oa de decisiones SUMARIO H(l con#lic+o laboral Dri4en de los con#lic+os laborales HTipos de con#lic+o laboral Resolución de los con#lic+os laborales a +oa de decisiones en la epresa a -+ica en las decisiones
Bnidad )
D%2(TIFDS Conocer el ori4en y la +ipolo4ía de los con#lic+os laborales. Iden+i#icar las carac+erís+icas de al4unos con#lic+os laboralesQ la /uel4a y el cierre pa+ronal. Coprender la ipor+ancia de la +oa de decisiones en el 9bi+o laboral. Conocer los eleen+os in#luyen+es y las e+apas de la +oa de decisiones. Coprender el proceso de la +oa de decisiones y desarrollar su aplicación en de+erinados casos.
)<)
Bnidad )
)<)
1 % El &on5li&to@ de5ini&i,n y &ara&ter.(ti&a( 9eg'n la (eal $cademia &spa)ola, el conflicto, entre otras acepciones, es un *problema, cuestin, materia de discusin*. La locucin conñicto colectivo, se)ala la ($&, es el *conflicto que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empresarios*.
!or tanto, cuando se "abla de conflicto colecti#o en el $mbito laboral, se "ace referencia a una situación de tensión en la negociación en la que las partes se enfrentan entre sí para alcanar unos ob+eti#os determinados a tra#'s de sus respecti#os representantes.
a /uel4a a /uel4a es reconocida in+ernacional en+e coo un derec/o #undaen+al de los +rabajadores. Consis+e en la in+e rrupción del +rabajo /ec/a de con acuerdo por par+e de los +rabajadores para conse4uir ejoras laborales.
Los conflictos laborales suponen la alteración de la normalidad de las relaciones entre un empresario y un empleado o grupo de empleados por diferentes moti#os. (ntre ellos pueden figurar la aplicación e inter pretación de la modificación de los contratos de traba+o, la negociación de los con#enios colecti#os, etc. (l conflicto laboral puede darse en el $mbito de la empresa o en $mbitos m$s amplios, como un sector determinado, por e+emplo el sector del calado, o el con+unto de los traba+adores. Los conflictos laborales a lo largo del tiempo "an ido generando un mayor desarrollo de los derec"os de los traba+adores, una me+oría en las condiciones de traba+o y un crecimiento económico. /n conflicto laboral tiene las siguientes características*
F Focabulario Cierre pa+ronalQ el reali3ado por los epresarios coo edida de se4uridad para pro+e4er sus ins+alaciones an+e con #lic+os colec+ivos 1ue /ayan de4enerado.
a de e%istir alg)n moti#o de discusión que genere posturas opuestas entre los implicados. a de "aber al menos dos partes enfrentadas en la consecución de sus ob+eti#os, ob+eti#os que por ser contrarios lle#an a una situación de enfrentamiento. (stos conflictos pueden solucionarse de manera pacífica gracias a la negociación, pero en ocasiones la solución no se alcana de manera negociada sino a tra#'s de una confrontación como la declaración de una "uelga o el cierre patronal.
Ac+ividades propues+as ) Dbserva la si+uación de +u clase y anali3a si eJis+e al4n con#lic+o. 'e ser asi seEala cu9l crees 1ue es el o+ivo de con#lic+o y 1ui-nes son las par+es en#ren+adas. Apor+a las ideas 1ue se +e ocurran para solucionarlo. , (s+udia los con#lic+os laborales 9s recien+es 1ue cono3cas y seEala en 1u- 9bi+o se /an producido 1u- par+es in+ervinieron el o+ivo del con#lic+o y la #ora en 1ue se alcan3ó la solución.
)<,
Or.*ene( de lo( &on5li&to( la#orale( (l con#lic+o laboral nace con la indus +riali3a ción en In4la+erra. (n );=7 6ear4reaves inven+ó la priera 91ui na de coser provocando el descon+en+o de los +rabajadores anuales 1ue vieron la necesidad de de#enderse colec+iva en+e del &a"itali('o ind!(trial !e le( de("la+a#a en 5a3or de la 'a!inaria<
) % Ori*en de lo( &on5li&to( la#orale( Los intereses de los diferentes miembros de la empresa a menudo difieren accionistas, directi#os y traba+adores no siempre tienen los mismos ob+eti#os. (s m$s, en muc"os casos los ob+eti#os de unos y otros son e%cluyentes, de modo que para que unos alcancen sus ob+eti#os, otros "an de renunciar a los suyos. (sto "ace que en ocasiones sur+an conflictos debido a la imposibilidad de que todos obtengan lo que buscan. Los primeros conflictos laborales surgieron durante la -e#olución Endustrial, pero la forma de "acer frente a estos conflictos y de solucionarlos "a ido cambiando a lo largo del tiempo. (stos cambios "an #enido determinados por los mo#imientos obreros y por las transformaciones económicas, sociales, etc. (n los primeros a&os de la -e#olución Endustrial el obrero no tenía autoridad ninguna para pedir aquello que consideraba justo. La aparición de la maquinaria "io que desapareciera el traba+o artesanal y los traba+adores se encontraron inmersos en un engrana+e en el que carecían de fuera, en el que se #eían obligados a aceptar las condiciones impuestas por la empresa. Los salarios eran muy ba+os, las +ornadas laborales eran e%cesi#amente largas y tanto los derec"os de los trabajadores como la protección +urídica de que disponían eran pr$cticamente nulos. !or todo ello surgieron los conflictos laborales.
(n este conte%to surgieron los primeros mo#imientos obreros. omenaron las protestas, casi siempre duramente ata+adas, y las "uelgas, que se subsanaban con la contratación por parte de la empresa de nue#os traba+adores que #enían a sustituir a los que "abían decidido sumarse a la "uelga. (s este abuso sobre los traba+adores lo que #a a propiciar el nacimiento del 8erec"o Laboral. La finalidad del 8erec"o Laboral es garantiar la integridad del traba+ador, de su libertad y de su seguridad. on el 8erec"o Laboral se pretende reglamentar las relaciones de los traba+adores con los empresarios y disminuir los conflictos laborales.
Bnidad 1-
)<0
% Ti"o( de &on5li&to la#oral Los conflictos laborales se clasifican de distintas maneras* Seg)n el n'mero de personas implicadas*
Con5li&to la#oral indi3id!al
9 Conflicto laboral indi+idual. Surge entre la empresa y un traba+ador a su cargo. (st$ moti#ado por la disconformidad sobre el contenido de un derec"o de car$cter indi#idual del traba+ador. La solución a dic"o conflicto solo afecta a las partes implicadas en ese conflicto, es decir, a ese traba+ador en concreto y a la empresa. 9 Conflicto laboral colecti+o. Supone un desacuerdo entre empresarios y traba+adores, que afecta a los intereses generales de ese colecti#o de traba+adores. !or una parte, se encuentran los representantes legales de los traba+adores por la otra, la empresa o el con+unto de empresas a las que afecta el conflicto. La solución al conflicto colecti#o afecta a todos esos traba+adores y a cualquier otro que se encuentre en esa misma situación, tanto en el presente como en el futuro, con independencia de que "aya o no participado en el conflicto. Seg)n el objeti+o que persiguen* 9 Conflicto laboral jur6dico. Se produce cuando la causa de conflicto es la interpretación que las partes "acen de una norma o sobre la e%istencia de un derec"o reconocido en esa norma. (n este caso las partes se enfrentan por una cuestión +urídica y normati#a. 9 Conflicto laboral econmico. Se da porque las partes tienen intereses económicos contrapuestos. Seg)n el car5cter de los mismos* 9 Conflicto laboral pac6fico. (l conflicto se desarrolla en un clima de di$logo, las partes se re)nen y tratan de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas. 9 Conflicto laboral agresi+o. Las partes no logran negociar, el conflicto no puede resol#erse por medios pacíficos y se recurre a posturas m$s duras. Los conflictos laborales colecti#os en su forma m$s agresi#a se e%presan a tra#'s de la "uelga y del cierre patronal. La solución a estos conflictos se "ace a tra#'s de la negociación, la conciliación, la mediación y el arbitra+e.
1;6 <1 La 2!el*a E("aGola Arti&!lo );<) de la Con(tit!&i,n
(l con#lic+o laboral individual se da en+re un +rabajador y la epresa en la 1ue desarrolla su ac+ividad. Suele sur4ir coo consecuencia de un con+ra+o de +rabajo en cuya in+erpre+ación las par+es no se ponen de acuerdo o 1ue es 'odi5i&ado !nilateral'ente<
Se reconoce el derec/o a la /uel4a de los +rabajadores para la de#ensa de sus in+ereses. a ley 1ue re4ule el ejercicio de es+e derec/o es+ablecer9 las 4aran +ías precisas para ase4urar el an+eni ien+o de los servicios esenciales de la counidad.
La huelga puede definirse como la suspensión colecti+a y concertada de la obligacin de los trabajadores de prestar sus ser+icios a la empresa para la que trabajan.
La "uelga es un instrumento a tra#'s del cual los traba+adores manifiestan su desacuerdo con la empresa. (n el artículo 2O.2 de la onstitución (spa&ola est$ recogido el derec"o a "uelga como un derec"o fundamental.
a #al+a de una ey de 6uel4a /a 4enerado uc/os probleas solucionados por leyes de ran4o in#erior.
E$er&i&io del dere&2o de 2!el*a a le4islación espaEola 4aran+i3a coo derec/o #undaen+al el derec/o a /uel4a. (s+e debe desarrollarse por ey Dr49nica. in4n 4obierno /a desarro llado dic/a ley. 6as+a a/ora los con #lic+os (e corri4en a +rav-s de jurispru dencia #undaen+alen+e.
EJ&e"&ione( del dere&2o de 2!el*a o +odos los colec+ivos +ienen derec/o a /uel4a. "or ejeplo los jueces y los ili+ares no pueden recurrir a es+a edi da de presión 1ue para el res+o de +raba jadores es un derec/o 5!nda'ental<
pesar de que la Ley Jrg$nica para desarrollar este derec"o a la "uelga no "a sido aprobada, el derec"o a la "uelga se "a ido desarrollando a tra#'s de un -eal 8ecreto Ley y de una sentencia del 7ribunal onstitucional. !ara que una "uelga sea legal "a de cumplir los siguientes requisitos* 8ebe e%istir una declaración de "uelga tras acuerdo e%preso. 7iene que comunicarse e%presamente y por escrito con cinco días de antelación. La constitución del comit' de "uelga no podr$ superar los 12 miembros. a de garantiarse la prestación de unos ser#icios mínimos establecidos por acuerdos o por la autoridad competente. 7iene que garantiarse el derec"o de los traba+adores que no secunden la "uelga a traba+ar. Se pro"iben los piquetes que impidan el libre e+ercicio del derec"o a traba+ar, no así los piquetes informati#os. (s obligatoria la disposición a negociar. simismo, se establece que la "uelga ser$ ilegal cuando* Se sostenga por moti#os políticos o con finalidad a+ena al inter's profesional. Sea de solidaridad o apoyo, es decir, cuando no afecte a los intereses pro fesionales de los que la con#ocaron. Su finalidad sea modificar los t'rminos de un con#enio colecti#o en #igencia.
Bnidad )
)<8
La "uelga implica la suspensión del contrato de traba+o de los "uelguistas, sin derec"o a salario ni a prestación de ning)n tipo, y la pro"ibición para el empresario de sustituir a los "uelguistas por traba+adores e%ternos a la empresa. La "uelga termina por #arios moti#os* porque los traba+adores desistan, porque se llegue a un acuerdo entre el comit' de "uelga y el empresario o por arbitra+e obligatorio acordado por el
0., (l cierre pa+ronal &l cierre patronal es la e#presin del conflicto laboral por parte de uno o +arios empresarios que deciden interrumpir la acti+idad laboral y cerrar sus establecimientos interrumpiendo con ello el pago de los salarios a los trabajadores.
(l derec"o al cierre patronal est$ recogido en el artículo N=.2 de la onstitución (spa&ola y faculta a los empresarios a tomar esta medida. (l cierre patronal puede ser agresi#o, si la iniciati#a del cierre parte de los empresarios, o defensi#o, si la iniciati#a es una reacción a una huelga o a una situación de conflicto.
Ar+ículo 0;., de la Cons+i+ución (spaEola Se reconoce el derec/o de los +rabaja dores y epresarios a adop+ar edidas de con#lic+o colec+ivo. a ley 1ue re4ule el ejercicio de es+e derec/o sin perjui cio de las lii+aciones 1ue puedan es+a blecer incluir9 las 4aran+ías precisas para ase4urar el #uncionaien+o de los servicios esenciales de la counidad. (s+e ar+ículo reconoce el derec/o de los epresarios a +oar las edidas 1ue considere necesarias incluido el cierre pa+ronal.
!ara ser legal, el cierre patronal "a de cumplir con una serie de requisitos legalmente establecidos* Bue "aya peligro notorio para los bienes de la empresa o para las personas que traba+en en ella. Bue "aya riesgo de ocupación ilegal del centro de traba+o. Bue sea imposible continuar con la acti#idad empresarial a causa del ele#ado seguimiento de la "uelga. (l empresario tiene la obligación de comunicar el cierre a la autoridad laboral con un plao de 12 días y de reabrir el centro de traba+o cuando así lo se&ale dic"a autoridad. (l cierre patronal puede terminar por #arios moti#os* porque así lo decida el empresario, ya sea por #oluntad propia o a instancia de los traba+adores, o porque así lo requiera la autoridad laboral. ay que recordar que el cierre patronal es una medida e%trema donde la negociación "a pasado de ser un acto pacífico a ser un enfrentamiento entre las partes.
>> Ac+ividades propues+as 0 Inves+i4a en sindica+os par+idos polí+icos e+c. de +u localidad cu9l es la si+uación ac+ual de la ey de 6uel4a y pide una eJplicación sobre cu9l es la ra3ón 1ue ale4an los dis+in+os par+idos polí+icos para no /aberla abordado +ras casi 0 aEos de Cons+i+ución. A" Inves+i4a por 1u- la ley es+ablece coo necesaria una ley or49nica para desarrollar es+e derec/o. 8 os je#es de la epresa de +u padre /an decidido convocar un cierre pa+ronal ya 1ue duran+e la /uel4a de es+os dias /an recibido aena3as uy serias en caso de se4uir con la epresa abier+a. NSería es+e o+ivo su#icien+e para declarar el cierre pa+ronalP
)<:
Pre3enir e( la 'e$or (ol!&i,n La 'e$or solución para un con#lic+o es evi+ar 1ue surja. "ara ello es #unda en+al un buen sis+ea de counica ción una buena in+e4ración de los +ra bajadores y un buen es+ilo direc+ivo.
6 % Re(ol!&i,n de lo( &on5li&to( la#orale( /na #e que surge el conflicto, ya sea indi#idual o colecti#o, se debe pensar en la forma de resol#erlo y en los mecanismos con los que #an a contar las partes. (n el $mbito internacional, la JE7 ?Jrganiación Enternacional del 7raba+o@ media entre las partes que inter#ienen en una relación de traba+o para que se pongan de acuerdo y solucionen las diferencias de manera pacífica y ordenada. (n las relaciones laborales entre empresarios y traba+adores surgen cada cierto tiempo conflictos sobre la interpretación que cada una de las partes "ace de lo que es +usto. Los procedimientos para resol#er conflictos laborales #ienen establecidos en la ley. /no de los ob+eti#os centrales en el procedimiento de resolución de conflictos es la promoción de la negociación colecti#a. Los procedimientos de resolucin de conflictos laborales son los siguientes* La conciliación y la mediación. (l arbitra+e y la decisión de un 7ribunal Laboral. La legislación otorga a las partes cierta libertad a la "ora de elegir la forma en que abordar$n el conflicto. !ara poder resol#er los conflictos laborales "ay que pasar por distintas fases* !rimera fase. onsiste en la definición del conflicto, una #e que "a surgido. (s importante asegurarse de que ambas partes son conscientes de la e%istencia del conflicto y de que conocen las causas del mismo. !uede darse el caso de que cada una de las partes piense en distintos moti#os de enfrentamiento o incluso que una de las dos no perciba la e%istencia de un conflicto laboral. 7anto si una de las partes no es consciente de la situación de conflicto como si cada una de las partes creen que se enfrentan a problemas distintos, la resolución de la situación se "ar$ imposible. Segunda fase. /na #e que las partes son conscientes de la e%istencia de un conflicto y de las situaciones que "an lle#ado a 'l, es el momento de buscar soluciones. 8urante esta fase las partes "an de acercarse a negociar, proponer soluciones y tratar de ponerse de acuerdo en la me+or forma de "acerlo. (s importante que las partes acudan a la negociación con posturas abiertas, teniendo claro qu' es lo que pretenden alcanar pero e#itando caer en posturas intransigentes que impidan el acuerdo. 7ercera fase. /na #e que las partes "an se&alado lo que pretenden alcanar y aquello a lo que podrían estar dispuestos a renunciar para alcanar el acuerdo, se toma la solución m$s satisfactoria para ambas partes y se analian los resultados de la misma. !ara e#aluar los resultados de los acuerdos alcanados se deben de+ar documentados, tanto si es obligatorio para las partes como si no lo es. (sto permitir$ su posterior estudio y posiblemente e#itar$ futuros conflictos laborales.
Bna ve3 sur4ido el con#lic+o la ejor #ora de encon+rar la solución es la ac+i+ud dialo4an+e de las par+es.
Bnidad 1-
)<;
7 % La ne&e(idad de to'ar de&i(ione( 9eg'n la ($& decisión es la *determinacin, resolucin que se toma o se da de una cosa dudosa*.
(sta definición indica que las deci siones no se circunscriben )nicamente al entorno laboral sino que pueden darse en todos los $mbitos de la #ida. 7omar decisiones implica escoger entre dos o m$s alternati#as. lgunas decisiones tienen una importancia relati#a pero otras son e%tremadamente rele#antes para el futuro de la persona que las "a tomado. Se pueden identificar una serie de peculiaridades en las deci siones* La persona decide acerca de un asunto concreto, optando entre #arias alternati#as. (s un proceso de tipo racional puesto Toar una decisión es un proceso coplejo 1ue re1uiere cier+a rapide3. que se lle#a a cabo tras el an$lisis de una serie de alternati#as. La elección entre todas las alternati#as posibles conlle#a un an$lisis de todas ellas y de sus posibles consecuencias positi#as y negati#as. La finalidad es la de acertar con la opcin elegida, lo cual reportar$ el m$%imo beneficio para la persona que toma la decisión. Las decisiones se producen como consecuencia de la aparición de problemas o conflictos en las personas y en las empresas. !or tanto, la toma de decisiones est$ asociada a la solución de conflictos, pues es la manera de dar solución a los mismos, independientemente de las consecuencias que conlle#e. Los tipos de problemas que en las empresas marcan los procesos de toma de decisiones son los siguientes* 7roblemas estructurales. (stos problemas pro#ienen de la "istoria de la organiación puesto que aparecieron con ella, se dan en ella y son "abituales en la #ida cotidiana de la misma. uando son tan importantes como para poner en peligro el ritmo de traba+o de la empresa, se debe dar una solución r$pida y efecti#a. !or e+emplo, en una constructora se dan problemas estructurales cuando en el ritmo normal diario de traba+o se acaba el cemento y "ay que "acer un pedido urgente para no perder tiempo de e+ecución de la obra. 7roblemas coyunturales. 9on problemas impre#istos puesto que no se dan "abitualmente en la empresa, sino que aparecen espor$dicamente y son difíciles de pre#er. (s importante darles solución de forma r$pida. !or e+emplo, una empresa de fabricación de te%tiles sufre una inundación en los almacenes. Los directi#os "abr$n de tomar medidas para e#itar que se estropee la mercancía en stocky garantiar el ritmo de traba+o "abitual de traba+o para e#itar p'rdidas.
For'ar(e "ara la to'a de de&i(ione( a +oa de decisiones en el 9bi+o labo ral es un #ac+or clave para las personas 1ue deben llevarlas a cabo. Conscien+es de 1ue una decisión puede llevar al -Ji+o o al #racaso las epresas apues+an por 5or'ar a (!( l.dere( y dire&ti3o( en cur sos de /abilidades sociales orien+ados a la +oa de decisiones.
)<<
= % Ti"o( de de&i(ione( Las decisiones se clasifican de formas distintas. continuación se e%ponen las m$s "abituales* Seg)n el mtodo de decisin=
E$e'"lo de de&i(i,n int!iti3a Cuando una persona va conduciendo y no conoce eJac+aen+e el caino suele dejarse 4uiar por es+e +ipo de decisiones in+ui+ivas basadas en sus conociien+os previos de las carre+eras.
9 7rogramables. Se trata de decisiones programadas porque responden a problemas conocidos cuya forma de solucionarlos est$ prefi+ada. !or e+emplo, cómo actuar cuando se "a de pedir un cartucho de tinta para una impresora. 9 5o programables. Son decisiones que dan respuesta a problemas impre#istos. !or e+emplo, la ba+a laboral de un trabajador que se prolonga en el tiempo y que est$ generando retrasos en los traba+os. Seg)n el n'mero de personas que toman decisiones* 9 ndi+iduales. uando la decisión "a de tomarla una sola persona por tener la responsabilidad del asunto en cuestin. !or e+emplo, la decisión de cualquier estudiante a la "ora de continuar sus estudios. 9 Colegiadas o grupales. La responsabilidad de la decisión est$ en manos de #arias personas que "an de ponerse de acuerdo en una decisión com)n o conjunta. %n requisito que se e%ige para ello es que todas esas personas tengan la misma información acerca del tema que genera el conflicto. Seg)n las circunstancias de la persona que decide* 9 7or costumbre. La persona que toma la decisión lo "ace de forma "abitual. 7or e+emplo, cuando a una persona se le "a acabado alg)n producto de la ne#era y acude a comprarlo al supermercado. 9 &n funcin de la e#periencia y el momento. ada persona tendr$ una elección diferente ante una misma situación en función de las e%periencias pasadas en situaciones similares. Seg)n el grado de racionalidad= 9 ecisiones racionales. Son decisiones tomadas tras un proceso de estudio y an$lisis de todas las alternati#as posibles con sus #enta+as e incon#enientes, siguiendo el proceso lógico de una toma de decisiones meditada y eligiendo la opción m$s beneficiosa. 9 ecisiones intuiti+as. La persona que decide se de+a lle#ar por su intuición, en función de su capacidad para comprender las circunstancias sin necesidad de analiarlas. Seg)n el grado de consenso=
E$e'"lo de de&i(i,n "or 3ota&i,n as elecciones de dele4ados o repre sen+an+es de alunos por ejeplo se /acen por vo+ación eli4i-ndose el can dida+o 9s vo+ado.
9 ecisiones autoritarias. Son aquellas en las que la decisión "a sido impuesta por +efes o indi#iduos con autoridad para decidir y que debe ser aceptada por el resto. 9 ecisiones por unanimidad. Se decide aquello en lo que el grupo de personas implicadas est$ de acuerdo. 9 8ecisiones por #otación. Se decide aquello que "aya elegido la mayoría del grupo mediante #otación.
Bnidad )
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8 % Ele'ento( in5l!yente( en la to'a de de&i(ione( La toma de decisiones es un proceso en el que inter#ienen muchos elementos o #ariables que pueden influir o modificar las decisiones tomadas. !or un lado inter#ienen los elementos internos a las personas que toman la decisión por otro, influyen los elementos e%ternos que, al interactuar con los elementos internos, lle#an a las personas a tomar unas decisiones determinadas que podrían "aber sido diferentes en otra situación o entorno.
La a&tit!d o"ti'i(ta Bna persona op+iis+a +ender9 a +oar decisiones de una #ora r9pida 4racias a su ac+i+ud abier+a y a la con#ian3a en sí isa.
Los elementos internos son aquellos que caracterian a la persona, que son propios de su personalidad y que le lle#an a tomar decisiones distintas a las de otra persona en igualdad de circunstancias. Se identifican las siguientes* Habilidades personales. Son el con+unto de capacidades o aptitudes físicas, intelectuales y sociales de cada uno. /na persona con una ele#ada capacidad de an$lisis tomar$ decisiones con m$s rapide que otra que no la posea. $ctitud personal. (s la disposición de $nimo del indi#iduo ante la toma de decisiones. Si su actitud ante un tema determinado es positi#a, la persona tender$ a "acer elecciones de manera confiada y optimista. Si es negati#a, la persona adoptar$ una actitud m5s cerrada e insegura a la "ora de tomar una decisión, dificultando el proceso. Cultura del sujeto y de su entorno. Son los #alores, tradiciones, creencias e ideas que identifican al grupo de personas
que rodean al su+eto, esto es, la cultura propia de su entorno o de su país. 5o se trata de los conocimientos personales del su+eto sino de la cultura en la que se desen#uel#e y que indudablemente determina sus decisiones. Si "ay una alternati#a u opción que desarrolle aspectos de esa cultura, el su+eto se decantar$ por ella, siendo plenamente consciente de tal influencia en la decisión.
K Keb (n la p94ina Leb del cole4io o#icial de psicólo4os LLL.copadrid.or4 "!ede( encon+rar ar+ículos relacionados con la psicolo4ía del +rabajo y las or4ani3aciones. Incluye en+re o+ros ar+ículos sobre la +oa de decisiones.
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Creati3idad a crea+ividad es la #acul+ad o capaci dad de ver nuevas posibilidades o solu ciones a un +ea plan+eado y ac+uar en &on(e&!en&ia< El proceso crea+ivo /ace 1ue la persona no solo analice las al+er na+ivas dadas sino 1ue bus1ue nuevas y #ene5i&io(a( "o(i#ilidade( "oniendo en pr9c+ica es+as nuevas soluciones para ob+ener resul+ados posi+ivos.
Sin>&ti&a E( !na +-cnica 1ue +rabaja la crea+ivi dad de las personas. Consis+e en ele4ir a las personas 1ue van a +oar decisiones en #unción de sus ap+i+udes priando la selección de a1uellas 1ue son capaces de +oar decisiones r9pidas y e#icaces a la /ora de solven+ar probleas de 4ran ipor+ancia en la epresa. (s+as perso nas #oran un 4rupo con un líder 1ue diri4e el proceso *r!"al de an4li(i( y dis cusión evi+ando 1ue se den soluciones apresuradas o 1ue se pierda +iepo en al4una #ase del proceso.
&#periencias personales. La persona que toma decisiones tendr$ m$s facilidad para "acerlo eficamente si ya tiene cierto baga+e en procesos similares. uanta mayor e%periencia tenga, m$s capacidad tendr$ para recurrir a soluciones desarrolladas pre#iamente en otras situaciones parecidas. 5o obstante, esto no siempre debe ser#ir de precedente, ya que no siempre se pueden aplicar las mismas soluciones en situaciones an$logas. (n cada toma de decisiones es indispensable estudiar y analiar a fondo todos los elementos y aspectos que inter#ienen. Creati+idad. (s un elemento fundamental que no siempre poseen o desarrollan los profesionales que toman decisiones y que, sin embargo, est$ directamente relacionado con el '%ito del proceso. La creati#idad es #ital en la toma de decisiones pues implica la aportación de nue#as ideas y la ruptura con los esquemas tradicionales, ofreciendo grandes dosis de inno#ación en los procesos. La creati#idad puede traba+arse y adquirirse mediante acciones colecti#as e indi#iduales. /na de las t'cnicas que fomentan la creati#idad en grupo es la llu#ia de ideas, e%puesta en la unidad 6, cuya finalidad es generar ideas para encontrar soluciones a problemas, reno#ar los contenidos de un proyecto, encontrar nue#os temas de inter's, etc. Los elementos e#ternos son a+enos al su+eto pero pertenecen a su entorno y le influyen en la toma de decisiones. Se pueden diferenciar entre otros* 2iempo y poder. Son #ariables ligadas a la toma de decisiones e influyen en ella en función de las combinaciones siguientes* 9 (scaso tiempo y escaso poder. (n estas circunstancias es muy probable que el su+eto tienda a ceder, puesto que no tiene ni el tiempo para analiar y decidir una solución adecuada ni el poder para "acer efecti#a la solución que crea m$s adecuada. 9 (scaso tiempo y bastante poder. l no disponer del tiempo suficiente para analiar todas las alternati#as y elegir la me+or, la persona elegir$ la opción que a priori le pareca m$s adecuada sin necesidad de negociarla con otras personas pues su poder le permitir$ "acerla efecti#a. 9 :astante tiempo y bastante poder. l contar con suficiente tiempo le ser$ posible analiar todas las alternati#as y seleccionar la que crea m$s con#eniente. Si al negociar con otras personas no llega a un acuerdo, tendr$ la posibilidad de lle#ar a cabo su propuesta porque tiene el poder para ello. 9 :astante tiempo y escaso poder. (n este caso se analiar$n todas las posibilidades de forma minuciosa, ya que se dispone de tiempo. Sin embargo, a la "ora negociar para alcanar los acuerdos deseados ser$ necesario preparar concienudamente las inter#enciones y recurrir a buenas estrategias. 7resiones. Se definen como el ;con+unto de influencias que e+erce la sociedad sobre los indi#iduos que la componen; y en el conte%to empre sarial "acen referencia a la fuera que las personas con poder pueden e+ercer sobre los de menor +erarquía en la organiación. la "ora de tomar decisiones y elegir la alternati#a m$s adecuada para el funciona miento de la empresa es frecuente encontrar dic"as presiones.
Bnidad )
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as presiones condicionan en uc/os casos las decisiones de la persona.
>> Casos pr9c+icos Una de&i(i,n r4"ida So#ía es +-cnico en el depar+aen+o de copras de una #9brica indus+rial y su je#e direc+o se encuen+ra de vacaciones. 'uran+e su ausencia se /an ro+o unas pie3as para la #abricación de 91uinas y el je#e de producción /a pedido a So#ía 1ue pida repues+os a los proveedores con ur4encia para poder en+re4ar las 91uinas a los clien+es a +iepo. 6as+a a/ora las copras reali3adas por So#ia siepre /an sido supervisadas por su je#e N1u- debe /acer en es+a ocasiónP NOu- +ipo de decisión /a de +oarP
Sol!&i,n So#ía se encuen+ra en una si+uación donde debe +oar una decisión de #ora r9pida y e#ec+iva. 'ebe in+en+ar con+ac+ar con su je#e por +ra+arse de una ur4encia. Si no #uera posible o+ra persona con la isa jerar1uía 1ue su je#e /abr9 de responsabili3arse de la decisión jun+o con So#ía. (lla /ar9 el pedido con car9c+er ur4en+e con+ando con la supervisión de uno u o+ro responsable. as carac+erís+icas principales de es+a decisión sonQ o es pro4raable pues+o 1ue +ra+a de dar respues+a a un problea iprevis+o. (s 4rupal pues la solución la +oar9n So#ia y su je#e o el responsable duran+e la ausencia de es+e. (s in+ui+iva por +oarla sin necesidad de un previo an9lisis de al+erna+ivas posibles y en #unción del oen+o concre+o.
1?)
; % Eta"a( de la to'a de de&i(ione( 7omar decisiones es un proceso comple+o y de responsabilidad para la persona que lo "ace puesto que debe asumir las consecuencias deri#adas de su elección, tanto si son positi#as como si son negati#as. /na persona con cierta e%periencia en la toma decisiones recorre las siguientes etapas para me+orar el proceso de decisión y reducir al m$%imo sus errores.
;<1 Identi5i&a&i,n de la (it!a&i,n Identi5i&ar la (it!a&i,n De5inir la si+uación re1uiere un an9lisis inucioso de +odos los de+alles. E(t!dio de alternati3a( Se deben es+ablecer diversas al+erna+i vas de solución.
(n primer lugar, "ay que identificar la situación mediante un an$lisis detallado de todos los elementos que la conforman con el fin de descubrir cu$l es el problema que requiere una solución. (n muc"as ocasiones la necesidad de tomar una decisión #iene dada por los obst$culos o barreras, tanto internas como e%ternas, que se interponen en la consecución de los ob+eti#os en alg)n asunto. (n este caso, las personas que deciden deber$n analiar cuidadosamente la situación para identificar dic"as barreras. (l an$lisis que se realia es de tipo causal, descubriendo los efectos que unos factores o #ariables de la situación tienen sobre otros. (n esta fase tambi'n se deben establecer los ob+eti#os de la toma de decisiones para solucionar los problemas planteados. Se establecer$n los ob+eti#os mínimos y tambi'n aquellos que, si se consiguen, me+orarían mucho la situación.
E(t!dio de alternati3a( y re(!ltado( de la( 'i('a( La creati#idad de las personas que #an a ofrecer alternati#as de solución a la situación planteada cobra especial rele#ancia en esta fase. Las personas implicadas deben plantear soluciones fle%ibles y adaptadas a la situación con pre#isión de efectos positi#os. (s #ital que las personas tengan una disposición abierta a diferentes soluciones y que no se de+en influir por los patrones establecidos en otras ocasiones, lle#ando a cabo aquellas alternati#as que "ayan presupuesto como me+ores para solucionar la situación, aunque coincidan con patrones pre#ios.
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(n este momento tambi'n se identificar$n los posibles resultados de cada una de las alternati#as. (sta cuestión es difícil ya que los resultados se #er$n afectados por todas las personas y factores que conforman el entorno de la situación descrita. !or eso, se debe intentar pre#er todas las consecuencias de cada alternati#a de solución definida, estableciendo sus #enta+as e incon#enientes y, en función de ello, decidir cu$les ser$n las me+ores alternati#as susceptibles de elección. Finalmente, una #e establecidas las diferentes alternati#as +unto con sus #enta+as e incon#enientes y sus posibles resultados finales, se seleccionar$ aquella que permita alcanar los ob+eti#os prefi+ados con mayores efectos positi#os a medio y largo plao. !uede ocurrir que un proceso para tomar una decisión se complique porque se pre#ean buenos resultados para las m)ltiples alternati#as. /n m'todo para decidir la me+or alternati#a es ordenar por orden de importancia las alternati#as para llegar a la solución óptima del problema.
Bnidad )
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A"li&a&i,n de la alternati3a ele*ida y &ontrol de (! de(arrollo (ste es el momento en que se decide lle#ar a cabo la alternati#a seleccionada y se elige a las personas encargadas de "acerlo, que generalmente son distintas de las que "an decidido las soluciones. La persona que #a a e+ecutar el proceso tendr$ definidas perfectamente las acciones y los tiempos necesarios para desarrollarlas, con el fin de e#itar confusiones y posibles errores deri#ados de una mala interpretación. dem$s, en esta fase se controlar$ el proceso de desarrollo de cada acción para comprobar si se est$n consiguiendo los ob+eti#os de la misma y en qu' medida. Si se detectan des#iaciones de lo pre#isto es posible replantear la situación y cambiar los planes mediante un nue#o proceso de toma de decisiones muy seme+ante al anterior pero menos e%"austi#o. (ste nue#o proceso debe ser r$pido y precisar$ fle%ibilidad y capacidad de adaptación por parte de las personas que lo lle#en a cabo a la "ora de corregir las decisiones adoptadas.
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'esarrollo de la decisión +oada a persona 1ue +oa las decisiones debe desi4nar a +as personas 1ue van a llevar a cabo el proceso.
E3al!a&i,n de re(!ltado(
onsiste en re#isar los resultados y las consecuencias que se "an producido para aprender de ellas, asimilarlas y tomar decisiones al respecto con el fin de me+orar en sucesi#os procesos de decisión. !ara realiar una e#aluación correcta se deben tener en cuenta los resultados reales y susceptibles de medición para basarse en datos reales y ob+eti#os y, tras estudiarlos y e#aluarlos con detenimiento, obtener conclusiones. Xnicamente deben e#aluarse los elementos ob+eti#os y cuantificables, nunca los sub+eti#os tales como las reacciones y sentimientos de los implicados, pues solo tendrían consecuencias negati#as para el proceso. La finalidad primordial de la e#aluación y re#isión de los resultados es me+orar las acciones en los procesos futuros. !ara ello se "an de identificar los puntos negati#os, los positi#os y los que pueden me+orar. 8e este modo se pueden establecer propuestas para neutraliar los puntos negati#os, mantener y potenciar los positi#os y establecer acciones que permitan me+orar los aspectos susceptibles de ello. 5o obstante, siempre "ay que partir de las limitaciones de cada uno y del entorno del proceso pues, sin duda alguna, marcar$ muc"o las acciones que se #an a desarrollar. /n proceso de e#aluación realiado por todos los miembros de un equipo de traba+o y su líder es muy enriquecedor, puesto que las posibilidades para me+orar aspectos negati#os y me+orar las alternati#as de los aspectos positi#os son mayores que con la e#aluación indi#idual.
An9lisis #inal (valuando os resul+ados se lle4a a con clusiones es+ra+-4icas 1ue se deben +ener en cuen+a en #u+uros procesos de +oa de decisiones.
A&ti3idade( "ro"!e(ta( : "roponed en+re +oda la clase una si+uación sobre la 1ue pod9is +oar decisiones para solucionarla. 'ividios en 4rupos de cua+ro a seis personas y llevad a cabo el proceso de +oa de decisiones. Toad no+a de +odo lo 1ue vay9is observando y al #inali3ar ponedlo en con. NA 1u- conclusiones /ab-is lle4adoP NOu- aspec+os os /an llaado 9s la a+enciónP
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? % A("e&to( 5!nda'entale( de la( de&i(ione( e'"re(ariale( 5ormalmente, la toma de decisiones en el mundo empresarial recae en los puestos directi#os y en los mandos intermedios. (stas personas, adem$s de desempe&ar su traba+o "abitual, deben tomar las decisiones que les son requeridas en cada momento por el ciclo natural del traba+o en la organiación.
(l +iepo (l +iepo necesario para to'ar !na decisión debe ser adecuado a la si+ua ción para evi+ar soluciones de baja calidad 1ue a+enen parcialen+e el problea y re1uieran de respues+as pos+eriores.
(n este sentido, su labor no solo se #alora en función del desempe&o de su traba+o cotidiano sino tambi'n en función de las decisiones que toman y de las consecuencias de las mismas para la empresa.
?<1 A("e&to( "re3io( a la to'a de de&i(ione( la "ora de afrontar el proceso de la toma de decisiones, el directi#o o mando intermedio decidir$ sobre #arios aspectos, los cuales depender$n en gran medida del tipo de decisión que se #aya a adoptar y del tiempo disponible para ello. Los aspectos que es preciso definir son los siguientes* Juin +a a tomar la decisin. ay que definir si el directi#o o mando intermedio #a a tomar la decisión de forma indi#idual o colecti#a en este )ltimo caso, "abr$ de decidir las personas con qui'nes quiere contar. (l "ec"o de que un directi#o cuente con sus traba+adores en la toma de decisiones genera una alta moti#ación y puede dar lugar a buenas soluciones, pero lle#a m$s tiempo por el n)mero de inter#enciones que ser$n necesarias. Juin +a a recabar la informacin. Se debe decidir si el propio directi#o o mando intermedio #a a recabar la información de forma indi#idual, si se +a a delegar en otras personas y en tal caso qui'nes, o si se "ar$ de forma coordinada, es decir, una o #arias personas en colaboración con el directi#o o mando intermedio para e%traer información de todas las fuentes posibles. Juin +a a lle+ar a la pr5ctica las decisiones. (l directi#o o mando inter medio tendr$ que designar a la persona o personas que lle#ar$n a cabo las decisiones tomadas en el proceso. Las decisiones adoptadas #an a estar muy influidas por la personalidad del directi#o o mando intermedio aunque, si ya tienen e%periencia en estos procesos, posiblemente adopten un tipo de personalidad u otro en función de las necesidades y la naturalea concreta de la decisión.
?<) Ele'ento( &la3e del "ro&e(o
Pro5e(ionale( en la to'a de de&i(ione( os e1uipos de eJper+os son uy /abi +uales en la ac+ualidad debido al esca so +iepo del 1ue disponen los direc+i vos para +oar decisiones.
Se identifican tres elementos cla#e para el desarrollo del proceso* la importancia o calidad de la decisin, el tiempo disponible y el grado necesario de aprobacin por el equipo o grupo de traba+o implicado. (n muc"as ocasiones la falta de tiempo "ace que los directi#os acudan a e%pertos en cada tema concreto para poder ofrecer una respuesta a tiempo. (stos e%pertos est$n especialiados en estudiar y presentar alternati#as posibles de solución para los problemas que plantean las empresas, ofreciendo un an$lisis minucioso y de peso respecto a las posibles consecuencias de cada una de ellas.
Bnidad )
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Cla(i5i&a&i,n de la( de&i(ione( en la e'"re(a Las decisiones que se toman en la empresa por parte de los directi#os, líderes o mandos intermedios son de dos clases* centraliadas o descentraliadas. ecisiones centraliadas. Son aquellas que suelen tomarse por una )nica figura en la empresa con alto poder +er$rquico, o bien por un grupo de directi#os de alto rango. (s muy "abitual en organiaciones de peque&o tama&o donde "ay pocas personas con cargos directi#os, que son las encargadas de tomar decisiones y que asumen las responsabilidades y consecuencias de las mismas. ecisiones descentraliadas. Se caracterian por dispersar la responsabilidad del proceso decisorio en #arias personas. dem$s, esta descentraliación se basa en la especialiación o conocimiento de cada persona sobre un tema concreto, es decir, se escoger$ en cada momento a un e%perto distinto seg)n el tema pendiente de decisión. !or e+emplo, si la toma de decisiones se refiere al $rea de marMeting, se escoger$ a un directi#o o mando intermedio especialiado en esta materia.
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e# (n In+erne+ eJis+en nuerosas p94inas Leb 1ue o#recen coen+arios de perso nas 1ue /an +rabajado en epresas de dis+in+os sec+ores y 1ue dan (! o"ini,n acerca de los eleen+os suscep+ibles de ejora 1ue /an de+ec+ado en ellas. "uedes encon+rar opiniones en+re o+ras sobre la #ora de decidir de los direc+i vos en al4unas epresas de ac+ualidad.
El 5a&tor >ti&o en la( de&i(ione(
La toma de decisiones es una tarea primordial para los líderes, mandos intermedios y directi#os de "oy en día. (stas decisiones surgen como la necesidad de dar respuesta a la continua transformación que sufre el entorno laboral* se e%igen nue#as formas de traba+ar, nue#os profesionales, etc. y son necesarias decisiones estrat'gicas para garantiar el buen funcionamiento de las organiaciones. Las decisiones, tanto en el $mbito laboral como en cualquier otro $mbito de la #ida, responden directamente a los #alores personales y al estilo de #ida de los indi#iduos que las lle#an a cabo. ay personas que solo toman una decisión si esperan obtener un beneficio económico, mientras que "ay otras que se comportan de manera altruista, sin esperar nada a cambio. (l autor Step"en (obbins en su obra +omportamiento organizacional, publicada en 1333, identifica tres criterios cla#e para la toma de decisiones en la empresa* /tilitarismo. (s un #alor de inter's personal, es decir, las personas toman una decisión )nicamente cuando #an a recibir un beneficio de su inter's a cambio. (n el caso de los directi#os que sean utilitaristas en sus decisiones, solo estar$n dispuestos a aportar una solución cuando esta reporte beneficios para 'l yRo para la empresa. Iusticia. (n este caso la persona que decide dar$ respuestas o soluciones que aseguren la equidad de beneficios y di#isión igualitaria de tareas de traba+o para todos los implicados en los efectos de esas decisiones. 8erec"o. La persona encargada de tomar las decisiones optar$ por las que sean correctas seg)n las normas de la empresa y del 8erec"o Laboral. (n la mayoría de los casos las empresas toman decisiones en t'rminos de rentabilidad, es decir, )nicamente buscando el utilitarismo. !ero tambi'n e%isten líderes sensibiliados en tomar decisiones 'ticas, basadas en decisiones +ustas y de derec"o, fomentando el desarrollo de las personas en la organiación y no solo su rentabilidad.
/ /o&a#!lario Xti&a@ &on$!nto de noras orales 1ue ri4en la conduc+a /uana.
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Ac+ividades #inales .Q CDSDI'ACI Q. )** SeEala si las si4uien+es si+uaciones responden a con#lic+os laborales individuales o colec+ivos o si son cierres pa+ronalesQ Se /a declarado una /uel4a en el sec+or +eJ+il para reivindicar la jornada laboral de 08 /oras seanales. (l direc+or de una #9brica se /a vis+o obli4ado a cerrar la epresa an+e la aena3a de unos pi1ue+es de en+rar en ella e ipedir el +rabajo de los no /uel4uis+as. a epresa /a decidido +rasladar a un +rabajador #uera de su provincia incupliendo su con+ra+o. Se /a producido un con#lic+o laboral por1ue los +rabajadores del e+al reclaan la inclusión de un se4u ro -dico en su con+ra+o y piden 1ue es+e derec/o 1uede reco4ido en su convenio. , NCu9les de las carac+erís+icas /abilidades e+c. necesarias para la +oa de decisiones en +u sec+or pro#esional crees 1ue poseesP N"iensas 1ue una persona puede prepararse para ejorar a la /ora de +oar decisionesP 0 %as9ndo+e en lo es+udiado en el +ea Ndirías 1ue el con#lic+o laboral siepre +erina en una /uel4aP A" %usca in#oración sobre la #i4ura de los pi1ue+es en la biblio+eca o en In+erne+. (Jplica lo 1ue son y cu9les son los o+ivos por los 1ue la le4islación los pro/ibe coo #ora de pro+ección del derec/o #undaen+al a la /uel4a. 8 NCrees 1ue un direc+ivo in+eresado en la buena arc/a de la epresa es+9 in#luido por la -+ica a la /ora de +oar decisionesP N"or 1u-P : (n la +oa de decisiones Npor 1u- crees 1ue es ipor+an+e evaluar los resul+ados ob+enidos con dic/a decisiónP ; N(s le4al una /uel4a secundada por los +rabajadores de una epresa 1ue deciden apoyar a un copaEero en con#lic+o con la epresaP .Q APLICACI0N Q. 1 Ia4ina 1ue al acabar +u ciclo #ora+ivo on+as una epresa con un 4rupo de copaEeros. 'e#ine cóo or4ani3aríais la jerar1uía de la epresa y 1u- personal con+ra+aríais. A con+inuación ia4ina el día a día de la epresa y los -+odos de +rabajo se4n la jerar1uía y el personal de#inidos. NSobre 1u- si+uaciones crees 1ue +endríais 1ue decidir coo socios de la epresaP N'ele4aríais al4una decisión es+ra+-4ica en al4n epleadoP (s+ablece el +ipo de decisiones 1ue crees 1ue adop+aríais y de#ine las #ases del desarrollo de cada una de ellas. Ra3ona +us respues+as. , Bn ai4o +uyo +iene in+ención de on+ar una epresa y +e coen+a 1ue no en+iende por 1u- las epresas +ienen 1ue responder a una -+ica epresarial. Ade9s +e /a dic/o 1ue no cree 1ue eJis+a una sola epresa cu ya -+ica no sea o+ra 1ue 4anar dinero y a#ira 1ue la -+ica es+9 #uera del 9bi+o epresarial. aU Crea un plan de epresa ren+able 1ue +en4a un copor+aien+o -+ico correc+o. bU %usca epresas ac+uales 1ue se carac+ericen por su #uncionaien+o -+ico y sean ren+ables. 0* (Jplica 1u- sen+ido crees 1ue +iene evaluar los resul+ados de una decisión +oada en una epresa. NRecoendarías /acerlo siepreP
Bnidad )
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Z Ca(o 5inal Lo( "i!ete( in5or'ati3o( i'"iden la entrada a la 54#ri&a os direc+ivos de la #9brica 5ASSDS SA /an con vocado una reunión ur4en+e para discu+ir si declaran un cierre pa+ronal. Te /an pedido 1ue asis+as a dic/a reunión por1ue + eres uno de los andos in+eredios 1ue no /a secundado la /uel4a. os direc+ivos se es+9n plan+eando si podr9n convocar el cierre bas9ndose en los si4uien+es o+ivosQ (l se4uiien+o de la /uel4a es+9 siendo asivo lo 1ue es+9 ocasionando 4randes p-rdidas a la epresa 1ue cree 1ue de se4uir así puede poner en peli4ro los pues+os de +rabajo de al4unos +rabajadores. os pi1ue+es supues+aen+e in#ora+ivos se /an si+uado a la en+rada de la #9brica y es+9n aena3ando a los +rabajadores 1ue /an decidido no secundar la /uel4a y di#icul+9ndoles la en+rada. Tres de los caiones de la #9brica 1ue llevan eJis+encias a sus copradores /an sido volcados y 1ueados. Bno de los direc+ivos /a propues+o con+ra+ar 4uardias de se4uridad para obs+aculi3ar las acciones de los pi1ue+es en la puer+a de la #9brica y con+ra+ar personal a +rav-s de una (TT para 1ue el +rabajo sal4a ien+ras dure la /uel4a. NCrees 1ue en es+as circuns+ancias es posible convocar un cierre pa+ronalP os pi1ue+es in#ora+ivos a los 1ue se alude Nson realen+e pi1ue+es in#ora+ivosP NSon le4alesP N(s le4al la propues+a del direc+ivo de con+ra+ar 4uardias de se4uridad y personal para cubrir los pues+os de +rabajo de los /uel4uis+asP
Sol!&i,n (l cierre pa+ronal es viable por1ue se dan +odos los re1uisi+os 1ue la ley eJi4eQ se es+9n 4enerando p-rdidas considerables en la epresa es+9n peli4rando los +rabajadores 1ue acuden a sus pues+os de +rabajo y se /an volcado y 1ueado +res caiones. "or +an+o podr9 declararse un cierre pa+ronal con +odo lo 1ue iplica si4uiendo el procediien+o /abi+ual. os pi1ue+es in#ora+ivos son una #i4ura le4al cuya #unción es in#orar a los +rabajadores de los o+ivos de la /uel4a y de cóo puede bene#iciarse de su se4uiien+o. Sin ebar4o al aena3ar la in+e4ridad de los +rabajadores 1ue no secundan la /uel4a dejan de ser pi1ue+es in#ora+ivos y son por +an+o ile4ales. a propues+a del direc+ivo de con+ra+ar 4uardias de se4uridad es le4al ien+ras no es+-n cubriendo pues+os de +rabajo de /uel4uis+as. "or el con+rario la con+ra+ación de +rabajadores 1ue suplan a los /uel4uis+as a +rav-s de una (TT es ile4al pues la /uel4a es un derec/o #undaen+al y coo +al debe es+ar pro+e4ido. Si se peri+iera con+ra+ar a o+ros +rabajadores 1ue suplieran a los /uel4uis+as es+a #ora de reivindicación perdería +oda su e#ec+ividad y los perjudicados serían los 1ue libreen+e ejercen un derec/o reconocido por la Cons+i+ución.
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Bnidad )
R(FISTA A%DRA
Pen(ar en "aralelo En Espaa es muy (a$itual solucionar pro$lemas a tra%és de la crítica y la confrontación. 'ero e!isten métodos para analizar la realidad desde distintos puntos de %ista y pensar durante un tiempo en una misma dirección. /e esta forma se deja de personalizar y los consensos son posi$les. 8enemos una formida$le tendencia a la confrontación. >ijémonos que los términos di"logo y discusión son... #sinónimosQ 8anto %ale decir )(emos de (a$lar so$re eso) como )(emos de discutir so$re eso). uestro estilo es $"sicamente ad%ersati%o9 mediante la crítica, tratamos de solucionar pro$lemas.
donde #os pro$lemas son muc(o m"s de e!presar las emociones lo que a$re complejos que antao y las nuestra propia mente. 'asamos al situaciones de$en analizarse desde som$rero negro. Este es el del muc(os puntos de %ista. pesimista. 7liora se trata de ser EdMard de Rono descri$ió en (l negati%os, de pensar en todo lo malo pensamiento paralelo 1editorial que puede pasar. Este som$rero de$e 'aidós5 otro modo de pensar. Se trata usarse con mesura. El som$rero de modificar nuestra postura de forma amarillo es justo lo contrario. Es el deli$erada para %er la realidad desde del optimista, el positi%o. Se trata de "ngulos diferentes cada %ez. La %er el lado $ueno del asunto, lo que técnica de los seis som$reros es el ganamos, los $enefícios de las ideas modo pr"ctico de aplicar esta filosofía so$re una $ase lógica y real. /espués, el som$rero %erde9 el de la de origen oriental. creati%idad, el de las ideas. 7quí todo Los seis som$reros son de seis colores %ale. Se trata de (acer propuestas, distintos y corresponden a un tipo de $uscar alternati%as posi$les y nue%as postura determinada ante un ideas no e!ploradas. >inalmente, el pro$lema. Los participantes en el 'ero a nadie le gusta ser criticado. de$ate de$en pensar con el mismo som$rero azul, el de los procesos. Se trata de unificar todo lo o$tenido, 'or eso, cuando nos lle%an la contra som$rero a la %ez. unca con uno definir la situación y ordenar las ria, tendemos a irritarnos y a ponerdistinto. Ja$r" tiempo para ir soluciones alternati%as para el nos a la defensi%a, re$atiendo m"s utiliz"ndolos todos. pro$lema $ajo an"lisis. Lo interesante con el orgullo (erido que con la lógica. En las discusiones grupales El primer som$rero es el $lanco, el de de este método es que como los las cuestiones personales aca$an la o$jeti%idad, la información. +on el asistentes utilizan el mismo som$rero pasando por encima de las o$jeti%as, som$rero $lanco no es posi$le dar cada %ez, en lugar de enfrentarse unos primando el interés indi%idual so$re una opinión, ni decir lo que nos gusta con otros, piensan en paralelo. Jay, el colecti%o. Esta actitud es frecuente o disgusta, ni pueden aportarse ideas. en definiti%a, un espacio para cada en la empresa, donde los codazos son Se trata de aportar datos o$jeti%os y actitud y cada "ngulo. el pan nuestro de cada día. La crítica contrasta$les que afecten a la Fernando 7rías de :es queda parcialmente o$soleta en el decisión. >inalizada esta etapa, nos EL '7S SE*77L 2N momento actual, de +ulio de 2006 ponemos el rojo, el color del corazón. Es el momento
Ac+ividades ) NCrees 1ue en (spaEa se u+ili3a es+e -+odo en al4n 9bi+o para +oar decisionesP , "roponed un problea para solucionar en+re +odos los copaEeros y con ayuda del pro#esor +ra+ad de poner en pr9c+ica es+a +-cnica. Reco4ed +odo lo 1ue observ-is y +ra+ad de lle4ar a conclusiones sobre los e#ec+os de es+a +-cnica en la +oa de decisiones.
