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El ejecutivo efectivo Por Peter F. Drucker
RESUMEN EJECUTIVO La medida de un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien. Eso incluye hacer lo que otros pasan por alto, así como evitar aquello que resulta improductivo.
Un ejecutivo estaba orgulloso de saber exactamente a qué dedicaba su tiempo: un tercio a los ejecutivos de alto nivel, otro tercio a los clientes importantes y el resto a actividades comunitarias. Hasta que un día aceptó que su secretaria llevara un registro de su tiempo.
Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginación y conocimiento. Pero estas habilidades serían desperdiciadas si no tiene los hábitos adquiridos para convertirlas en resultados.
No pudo creer lo que el registro mostraba. Resulta que pasaba la mayor parte de su tiempo haciendo seguimiento de pedidos que hacían los clientes que conocía personalmente. Gastaba la mayor parte de su tiempo como un despachador glorificado.
Ser un buen ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro, tomar clases nocturnas o llevar trabajo a la casa. La idea no es trabajar mucho, sino trabajar efectivamente. Para ello, Drucker identifica cinco prácticas fundamentales:
El ejecutivo recordaba lo que debía hacer, no lo que realmente hacía. Es por ello, que el primer paso para manejar el tiempo en forma adecuada es registrar detalladamente el uso actual que le da a su tiempo.
1.- Sepa en qué invierte el tiempo: identifique los “desperdiciadores de tiempo” suyos y de su compañía. ¿Está usted haciendo cosas que no necesita, como ir a reuniones improductivas?
No importa dónde lo registre, lo importante es que todas las actividades sean registradas en el momento que las realiza. Es la única forma de no engañarse a sí mismo.
2.- Enfóquese en la contribución: pregúntese a sí mismo, ¿qué puedo hacer para afectar de forma significativa los resultados de esta organización? Vaya más allá de su propia especialidad. 3.- Desarrolle fortalezas: la suya propia y de sus subordinados. Si usted trabaja con gente, benefíciese de sus fortalezas en lugar de concentrarse en sus debilidades o fallas. 4.- Establezca prioridades: haga las cosas más importantes primero, y haga una cosa a la vez. Aquellos que se comprometen con una larga lista de proyectos, y avanzan un poco cada día, no alcanzan resultados en ninguno. 5.- Sistematice la toma de decisiones : a) defina el problema de forma precisa y completa, b) especifique lo que la decisión debe lograr, c) convierta la decisión en acción (informe qué debe hacerse a quienes deba hacerlo) y d) pruebe la efectividad de la decisión obteniendo feedback.
Tiempo Manejar el tiempo no es una habilidad tan obvia como pareciera.
Los desperdiciadores de tiempo Muchas actividades improductivas, bien disfrazadas como “tareas ejecutivas”, no son realmente necesarias. Un buen ejemplo son las invitaciones a ceremonias o cenas, que con frecuencia resultan ser simples cortesías. Pregúntese lo siguiente: 1.- ¿Hay cosas que hago que en realidad son innecesarias? 2.- ¿Qué hago yo que podría ser hecho por otra persona con un resultado igual, e incluso mejor? 3.- ¿Qué tiempo estoy malgastando? La mejor forma de averiguarlo es preguntándole a otras personas. El tiempo que desperdicia un ejecutivo no es tan problemático como lo es el desperdiciado por la organización misma. Para diagnosticar y corregir, busque: - Crisis recurrentes: la primera señal de mala gerencia, con su consecuente mal uso del tiempo, es la aparición continua de la misma crisis (ej. el pánico del inventario anual). Una crisis es algo que pasa una vez - si ocurre varias veces, pasa a ser rutina, para la cual se debe tener un procedimiento claro. - Exceso de personal: una señal típica de esto es cuando los gerentes pasan más de un 10% de su tiempo resolviendo pro-
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El ejecutivo efectivo 2 blemas de relaciones humanas. Si los roces, la falta de cooperación o las querellas consumen mucho tiempo, entonces las personas se están interponiendo en el camino de los demás. Es preferible contratar a un especialista. - Mala organización: el síntoma es el exceso de reuniones. Las reuniones son una prueba de mala organización. Si un ejecutivo pasa más de un cuarto de su tiempo reunido, quizá el trabajo o la responsabilidad está demasiado difusa o la información no le está llegando a la gente que la necesita. - Problemas de información: obtener la información de forma incorrecta es tan malo como no obtenerla. Por ejemplo, mu chas empresas colocan sus números de producción en cifras que tienen que luego traducirse antes de que el personal de operaciones pueda usarlas. Los desperdiciadores de tiempo – tanto personales como organizacionales - pueden a veces remediarse rápido. Otros asuntos requieren de ardua paciencia para corregirlos. Los resultados bien valen el esfuerzo. Tiempo discrecional Incluso con rigorosos controles de desperdiciadores de tiempo, la cantidad de tiempo discrecional que el ejecutivo tendrá para tareas importantes será muy poco. Utilizar el tiempo inteligentemente a menudo es difícil. Una técnica útil es consolidar su tiempo en bloques de 90 minutos, durante los cuales nadie lo pueda interrumpir. Si termina una reunión antes del tiempo dispuesto, dedíquelo a devolver llamadas o a tomar notas – pero no permita que le interrumpan.
ra. La verdadera clave para la efectividad es enfocarse en la contribución. El ejecutivo efectivo se pregunta constantemente: ¿qué puedo hacer para afectar significativamente los resultados de la organización? Mira más allá de su especialidad o de su departamento, hacia los objetivos de la organización como un todo. La mayoría de los trabajadores se enfocan hacia abajo, hacia los esfuerzos en lugar de los resultados. Sin importar su título, no son más que subordinados. Un ejecutivo efectivo ve a la organización como un todo y sabe dónde encajan sus habilidades en ella. Piensa en términos del cliente, el consumidor, el paciente, el estudiante, lo que es razón de existir de la organización. Contribuir tiene distintos significados para distintas empresas. Pero existen tres áreas en toda compañía que necesitan contribución de sus ejecutivos: - Resultados: siempre son lo mas importante. - Valores: aquello por lo que existe la empresa, y sin lo cual se degeneraría. Un ejecutivo efectivo, sin importar su nivel, toma un rol al comprender y definir esos valores. - Gente para el futuro: la única forma de perpetuar los valores es desarrollar las carreras de jóvenes comprometidos con ellos. La gente en general, y los empleados astutos en particular, cre cen de acuerdo a las exigencias que se imponen sobre sí mis mos. Al insistir en la contribución, un ejecutivo efectivo ayuda a todos a exigirse mas.
Fortaleza
Dividir el tiempo en pequeños segmentos produce mucho des perdicio. Nadie puede hacer algo valioso en quince minutos. Concentrarse y trabajar con gente requiere de tiempo - un gerente que piense que puede discutir ideas o proyectos efectivamente en 20 minutos se está engañando a sí mismo.
Todos los seres humanos poseemos defectos y debilidades. El ejecutivo efectivo no es la excepción. El difiere, sin embargo, en algo: está dispuesto a ignorar las debilidades individuales, incluyendo las suyas propias, y a enfocarse en reforzar las fortalezas. Se concentra en lo que la gente puede hacer.
Alguno trucos para crear bloques de tiempo incluyen:
Esto es difícil de lograr en una sociedad donde predominan las evaluaciones de desempeño orientadas a detectar las fallas de las personas.
- Trabajar en casa una vez a la semana. - Limitar el trabajo operativo - como reuniones o sesiones para resolver problemas - a dos días a la semana (lunes y viernes, por ejemplo) - Programar un período de trabajo diario en casa, en las mañanas. Más importante que los trucos es el hábito mental de mantener un estado de alerta constante. Cuando sienta que su tiempo discrecional está siendo consumido por otros asuntos, revise de nuevo su registro de tiempo y haga ajustes. Maneje su tiempo en forma perpetua.
Contribución La administración del tiempo es sólo una herramienta facilitado-
Un ejecutivo efectivo sabe que a sus subordinados se les paga por desempeñar un cargo, no para complacer a sus superiores. En lugar de preguntarse ¿cómo se lleva esta persona conmigo?, se concentra en ¿qué contribuye esta persona a la organización? Cuatro reglas fundamentales: 1.- No asuma que los cargos están diseñados por Dios. Están diseñados por y para personas falibles. En otras palabras, el ejecutivo efectivo debe estar siempre pendiente de los trabajos imposibles – los que requiere de un genio o de un súper humano. Cualquier cargo que haga fracasar a más de dos personas que hasta el momento se habían desempeñado bien en otros cargos, necesita ser rediseñado. 2.- Diseñe cargos exigentes y grandes. Esto no contradice la
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El ejecutivo efectivo 3 regla anterior - el mejor trabajo no trata de hundir a la persona, sino de hacer que surja y venza obstáculos. Debe dar suficiente espacio para que la persona demuestre cualquiera que sea su fortaleza. Muchas organizaciones tienden a diseñar cargos pe-queños, especialmente para principiantes, recién graduados y pasantes. Si un trabajo es demasiado fácil de realizar, puede que un talento perezca de aburr imiento. 3.- Comience con lo que la persona es capaz de hacer, no con lo que el cargo requiere. Reflexione acerca de la persona mucho antes de asignarle un cargo. Las decisiones sobre selección de personal y nombramientos deben ser hechas en forma lenta y varias veces – antes de llegar a un compromiso. 4.- Olvídese de las debilidades, para obtener fortalezas. Si una persona es engreída ¿desmejora su desempeño? Si la debilidad es irrelevante, entonces aprenda a vivir con ella. Un ejecutivo efectivo se pregunta: ¿posee esta persona fortaleza en esta área? Si es así, entonces ¿es esa fortaleza relevante para la tarea? Si la respuesta es afirmativa de nuevo ¿podrá hacer una contribución significativa? De ser así, entonces es la persona indicada. Un ejecutivo efectivo jamás se refiere a “una buena persona” sino “una persona buena para cierta tarea”. En otras palabras, el ejecutivo efectivo se concentra en la oportunidad en lugar del problema. Argumentos como “no lo puedo mover, es indispensable” son señales claras de que debe ser movido. Otros como “es muy joven”, “no tiene experiencia de campo” o “no hay quien lo sustituya” deben ser ignorados. Sin dudarlo, los incompetentes deben ser removidos. Toda decisión que involucre gente es una jugada de azar. Basarla en lo que la persona es capaz de hacer, la convierte en una jugada de azar razonada. Manejo del jefe Las cuatro reglas anteriores aplican también al manejo de un jefe o al de sí mismo. Un ejecutivo efectivo trata de hacer que las fortalezas de su superior sean productivas. Contrario a lo que se piensa, los subordinados no llegan a la cima pasando por encima de jefes incompetentes. Cuando un ejecutivo es despedido, raramente lo sustituirá el brillante joven que está próximo en la línea. El mejor y más rápido camino hacia el tope es seguirle el paso a un superior exitoso. Con alabanzas y cumplidos no se fortalecen las virtudes del jefe. Un ejecutivo efectivo se pregunta ¿qué hace mi jefe realmente bien? ¿qué necesita saber para usar sus fortalezas? ¿qué necesita de mí para desempeñarse mejor? Esto generalmente resulta ser mas sencillo que con los subordinados. Todos somos expertos en los demás – podemos verlos mucho más claro que a nosotros mismos. En consecuencia, manejar al jefe puede ser más sencillo que mane jar nuestras propias fortalezas. Sin embargo, las mismas preguntas aplican. Muchos ejecutivos se quejan de las tareas que no logran realizar
por culpa de su jefe, de las políticas de la empresa, del gobierno, de la economía, etc. Un ejecutivo efectivo entiende que hay cosas que no puede hacer, pero no malgasta tiempo quejándose acerca de ello. Trata de hallar lo que si puede hacerse y lo hace.
Prioridades Si existe un secreto para la efectividad, es la concentración. Los ejecutivos efectivos hacen lo imp ortante primero, y una sola cosa a la vez. Requiere de mucha disciplina concentrarse en una tarea. Aún aquellos ejecutivos que mantienen varias “bolas en el aire” a la vez, en realidad hacen una actividad a la vez y por lo tanto necesitan menos tiempo para hacer más. Para lograr esto se requieren de buenos hábitos de pensamiento. Uno de los mas importantes es dejar atrás el pasado. Esto incluye dejar de lado los fracasos de antaño, pero también saber cuando abandonar los éxitos. El ejecutivo que quiere que su organización sea efectiva, siempre se pregunta ¿aún merece la pena hacer esto?. DuPont, por ejemplo, abandona un producto antes de que sus ventas comiencen a declinar - se halla demasiado ocupada creando y vendiendo nuevos productos como para enfrascarse en el pasado. Valentía Un error común es arrastrar proyectos del pasado, tratando de trabajar un poco en cada uno de ellos cada día. Seguramente no se logrará nada, fuera de gastar precioso tiempo discrecional del ejecutivo. Sin prioridades, las presiones internas y los eventos decidirán qué será lo que se terminará haciendo. Las presiones siempre favorecen lo que está ocurriendo dentro de la organización, la crisis sobre la oportunidad, lo inmediato y visible, sobre lo real, y lo urgente sobre lo relevante. Establecer prioridades es fácil, cualquiera puede hacerlo. Lo difícil es apegarse a la decisión tomada - eso requiere valor. La valentía, no el análisis, dicta las reglas verdaderamente importantes para identificar prioridades: - Escoja en futuro, no el pasado. - Enfóquese en la oportunidad, no en el problema. - Escoja su propia dirección, no siga las multitudes. - Aspire a lo mejor, por algo que hará la diferencia, no por lo que es más seguro.
Decisiones efectivas Las características importantes de decisiones efectivas son: 1.- Reconocer si el problema es genérico. Un evento excepcional sólo puede ser manejado como tal. Pero uno genérico debe
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El ejecutivo efectivo 4 ser manejado concibiendo un nuevo principio para su manejo futuro. No es fácil distinguir si un evento es genérico o único lo que parece excepcional puede ser un síntoma.
de esta decisión, qué acción se debe tomar, quién la debe tomar y en qué consiste la acción, para que la gente pueda llevarla a cabo.
Existen 4 patrones de eventos a los que debe prestar atención:
Si no se informa a todas las personas involucradas, algunas de ellas seguirán realizando su trabajo de acuerdo a viejos estatutos. Esto hará fracasar la decisión.
- Lo realmente genérico. Por ejemplo, cada mes un ingeniero podría manejar pequeñas filtraciones en las tuberías de vapor. Ca da una por sí sola parece única, pero al considerarlas como un todo, los ejecutivos deberán buscar la causa genérica. Sino, los ingenieros seguirán reparando filtraciones sin llegar a controlar jamás la situación. - Eventos únicos para la organización, pero genéricos para la sociedad. La compañía que recibe una oferta para fusionarse con otra, jamás volverá a recibir otra oferta igual si decide aceptar. Sin embargo, las fusiones ocurren todo el tiempo. Los principios y reglas apropiadas se pueden hallar en la experiencia que han tenido otras organizaciones. - Lo realmente excepcional. La falla de luz que ocurrió en 1965 en el Noreste de EUA puede ser un ejemplo. Muchas veces, crisis como esta, aunque parezcan eventos únicos, son señales tempranas de un nuevo problema genérico. - La manifestación temprana de un problema genérico: Al igual que las excepcionales, requieren de nuevas reglas o principios para poder resolverse. Una vez que se ha establecido el principio adecuado, lo que resta es adaptarlo a cada situación. Un ejecutivo efectivo invierte tiempo en determinar con cuál de estas cuatro situaciones está lidiando. La toma de decisiones efectiva requiere definir el problema de forma precisa y completa. 2.- Especificar qué debe lograr esa decisión. ¿qué metas debe cumplir esa decisión? ¿qué condiciones debe satisfacer? Esto no es fácil de determinar, y con frecuencia, personas inteligentes no se ponen de acuerdo. Si esto no se aclara, enfrentará la desagradable situación de tratar de satisfacer dos condiciones opuestas. Un ejecutivo efectivo debe ser capaz de enfrentar realidades desagradables antes de permitir condiciones incompatibles. 3.- Comience con lo que es correcto. Uno debe siempre llegar a un compromiso; por lo tanto, el punto de partida no debe ser el compromiso. Muchos ejecutivos comienzan con la premisa de que las decisiones deben reconocer los límites desde el principio, así que aspiran poco. El ejecutivo efectivo comienza con lo que es correcto para la organización. 4.- Convierta la decisión en acción. Este es el paso que requiere mas tiempo; ninguna decisión es eficiente hasta que se halla puesto en acción. Al proponer una acción, pregunte quién tiene que saber acerca
El ejecutivo efectivo debe asegurarse de que sus estándares para cumplimientos e incentivos han sido igualmente actualizados. De otra manera, la gente se paralizará por conflictos emocionales internos. 5.- Desarrolle feedback . Sin un sistema que pruebe la efectividad de una decis ión, el ejecutivo está a las puertas del fracaso. Aún la mejor decisión tiene una alta probabilidad de ser equivocada, y aún la mas efectiva puede volverse obsoleta. Sin importar cuán sofisticadas se puedan volver las computadoras, la única retroalimentación realmente confiable es ver las cosas por uno mismo. De no hacerlo, se corre el riesgo de perder contacto con la realidad. Provoque desacuerdos Estos cinco pasos cubren el proceso de decisión, pero ¿qué hay de la decisión en sí? El ejecutivo efectivo ignora los libros de texto. La mayoría de los manuales acerca de toma de decisiones dice que se debe comenzar con los hechos; pero obtener los hechos de primero es imposible. Comience con opiniones. La gente siempre encuentra, de todos modos, hechos para apoyar sus opiniones, por lo que el ejecutivo acepta esa realidad y examina las opiniones (hipótesis). Luego el ejecutivo debe probar las alternativas. A menos que se consideren distintas alternativas, no se hallará la correcta. Esta es la razón por la cual los ejecutivos efectivos, al tomar decisiones, dejan de lado deliberadamente la segunda regla de los libros: buscar el consenso. Lo opuesto es preferible, provoque el desacuerdo. Esta es la forma mas confiable para obtener información acerca de todos los aspectos importantes de un problema, sin estar limitado por las nociones preconcebidas de nadie más. Pocas decisiones Como hemos visto, las decisiones requieren de concentración, fortaleza, contribución y buen manejo del tiempo. Debido a que es muy exigente, el verdadero ejecutivo efectivo tomará muy pocas decisiones a lo largo de toda su carrera. Ejecutivos efectivos como Sloan, de General Motors, tomó una sola decisión en su carrera: descentralizar la empresa. Pasó el resto del tiempo activando esa decisión. Pocas decisiones, tomadas en forma correcta, pueden hacer más efectivas a las personas y a las organizaciones.
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El ejecutivo efectivo 5
Ahora, apréndalo Existen cuatro realidades que los ejecutivos no pueden cambiar o que les es muy difícil de hacerlo. Estas realidades pueden hacer ineficientes a los ejecutivos, a menos que trabajen hasta aprender a ser efectivos. Las realidades son: 1.- Como ejecutivo, su tiempo tiende a pertenecer a todas las personas. Usted puede tener un calendario con cada 15 minutos del día cuidadosamente asignado a una tarea, pero no servirá de nada si su mejor cliente, un alto ejecutivo, o su jefe, decide que ahora es el momento de tener una conversación por media hora acerca de lo que sea más importante para ellos 2.- El flujo de eventos determina sus preocupaciones y lo que usted realiza. Hacen falta acciones fuertes y positivas para poder cambiar esta realidad, en la cual usted vive y trabaja. A menos que lo haga, usted malgastará su tiempo. Lo que necesita son criterios que le faciliten trabajar en lo que es realmente importante: contribuciones y resultados. 3.- Usted es efectivo sólo si y cuando otras personas utilizan lo que usted aporta. La organización es el medio de multiplicar las fortalezas de un individuo. Requiere del conocimiento de cada uno, y lo usa como el recurso, la motivación y la visión de los otros empleados. Usted debe aprender a usar lo que los demás producen. Para complicar el asunto, la gente que le será más importante para su efectividad no son aquellos sobre quienes usted ejerce control, sino gente de otras áreas, laterales o superiores. A menos que pueda alcanzarlos y hacer su contribución efectiva para ellos y su trabajo, usted no será efectivo.
4.- Usted se encuentra dentro de una organización. Para usted, lo que ocurre dentro de la organización es la realidad. Pero los resultados – los clientes que hacen la diferencia entre ganancia y pérdida - están afuera. El exterior de la organización es la verdadera realidad, y está más allá del control efectivo desde adentro. Mientras más grande y exitosa es una empresa, más tenderán los eventos internos a utilizar su energía, interés y habilidad, a expensas de su efectividad en el exterior. Estas cuatro realidades retan al ejecutivo, hasta el punto en que pareciera necesitar genios universales – los cuales escasean. La experiencia de la raza humana indica que son los incompetentes universales los que abundan. Es por esto que las organizaciones deben tener personal que sobresalga en cada una de las habilidades requeridas, tales como analizar o tomar decisiones. Debemos entonces crear organizaciones en las que cualquier persona que posea una fortaleza en un área, se le otorgue la oportunidad de ponerla en práctica. Para lograr que una organización de especialistas funcione, necesita aumentar la efectividad de sus ejecutivos. En una nota mas optimista, se observa que: 1.- La gente no nace efectiva . Ser efectivo no es un don que posee un selecto grupo. 2.- La efectividad se puede aprender. Es una disciplina propia, sin embargo, por lo que no puede ser enseñada. Para aprender a ser efectivo, primero, entienda los cinco hábitos de la mente; luego, cambie sus métodos para asimilar esos hábitos y hacerlos propios. Parece difícil, pero no lo es. Sólo requiere de esfuerzo de su parte y bien lo vale.
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