Introducción a la teoría general de la administración Parte 1: “Introducción a la teoría general de la administración” El mundo en el que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de organizaciones. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La Teoría de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. La administración no es otra cosa que la dirección racional de las actividades de una organización, con o sin fines de lucro. Ella implica planeación, organización (estructura), dirección y control de las actividades realizadas en una organización, diferenciadas por la división del trabajo. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin la administración, las organizaciones jamás tendrían condiciones que les permitan existir y crecer. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin importar dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administración de las organizaciones. En función de los aspectos exclusivos de cada organización, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integración, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un administrador que tiene éxito en una organización, puede no tenerlo en otra. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo difícil es mantenerlo a largo plazo. La TGA pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones' e innovaciones en la organización. Todo esto es necesario porque el ejecutivo difícilmente puede pasar de una organización a otra sin que experimente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administración y su currícula profesional sea excelente, sólo se le juzgará por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero principalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Las organizaciones no sólo evalúan sus conocimientos técnicos de Administración, sino principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofía de trabajo. Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual. • HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos Las habilidades técnicas se relacionan con el trabajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. • HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interacción personal. • HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre si; para entender cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas. La combinación de esas habilidades es importante para el administrador.' A medida que un individuo asciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organización.
Sin embargo, esas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener éxito en la práctica. Las competencias son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Ante estos desafíos, el administrador (para tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: • CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente El conocimiento es necesario y fundamental, peo no es suficiente para el éxito profesional. Para alcanzar éste, es necesario añadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables. • PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber trasformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio. No basta tener el conocimiento porque éste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solución de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y transformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales • ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; re presenta el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas. Mintzberg prefiere identificar diez papeles específicos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.
En verdad, administrar es mucho más que una mera función de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se trata de mantener la situación, sino de innovar y renovar continuamente la organización. El papel del administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que en la conservación del status qua organizacional.
Capítulo 1: La administración y sus perspectivas La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. La TGA (Teoría general de la administración) estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las organizaciones y empresas. El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. La administración en la sociedad moderna La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. El administrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas (como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etcétera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya. Él necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que él es el responsable de la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones Perspectivas futuras de la administración En los próximos años la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y trasformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos y cada vez más complejos que los anteriores; su atención se disputará entre eventos y grupos
dentro y fuera de la empresa. Éstos le suministrarán información contradictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de los accionistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de comprensión del administrador. Estos cambios tienden a aumentar con la inclusión de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas, como: 1. El crecimiento de las organizaciones. Las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. A medida que una organización crece los administradores "generales", dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisorias que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales. 2. Competencia más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también tos riesgos en la actividad empresarial. El desarrollo de productos o servicios exigirá más inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos departamentos y creación de nuevos, búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. 3. Sofisticación de la tecnología. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas más complejas que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá procesos e instrumentos nuevos que causarán impactos en las organizaciones. 4. Tasas de inflación elevadas. Los costos de la energía, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación impondrá, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que deberán luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor productividad. 5. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios. La competencia se torna mundial debido a la globalización y el intercambio planetario. 6. Mayor visibilidad de las organizaciones. A medida que crecen las organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia ambiental. La visibilidad de la organización (su capacidad de llamar la atención de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el público) o negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organización jamás será ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etcétera, hecho que influirá en su comportamiento. En consecuencia, se necesitarán nuevas formas y modelos de organización, y será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos. El futuro parece complicar más esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas mega tendencias), que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. Estas mega tendencias son:" De Sociedad industrial Tecnología sencilla Economía nacional Corto plazo Democracia representativa Jerarquía Opción dual o binaria Centralización Ayuda institucional
Para Sociedad de la información Tecnología sofisticada Economía mundial Largo plazo Democracia participativa Comunicación lateral Opción múltiple Descentralización Autoayuda
Modificación Innovación y cambio Mayor eficiencia Globalización y competividad Visión del negocio y del futuro Pluralismo y participación Democratización y empowerment Visión sistemática y contingencial Incertidumbre e imprevisibilidad Autonomía y servicios diferenciados
Parte 2: “Los orígenes de la administración” La historia de la administración es reciente. Es un producto característico del siglo xx. En realidad, la Administración tiene poco más de cien años, y es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades.
Capítulo 2: Antecedentes históricos de la administración Influencia de la revolución industrial La primera Revolución Industrial pasó por cuatro fases distintas: •Primera fase: Mecanización de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII la aparición de la. máquina de hilar, del telar hidráulico , del telar mecánico y de la máquina desmotadora de algodón , sustituyeron el trabajo y su fuerza muscular, el trabajo del animal de la rueda hidráulica. La desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón, mientras que un esclavo procesaba cinco en el mismo tiempo. •Segunda fase: Aplicación de la fuerza motriz a la industria. Con la aplicación del vapor a las máquinas se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se convirtieron en fábricas), en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura •Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas en la división del trabajo. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provocó la urbanización. •Cuarta fase: Una espectacular aceleración de los transportes y de las comunicaciones. La navegación de vapor logró después que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hélices. La locomotora de vapor fue perfeccionada. Este nuevo medio de transporte se popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo eléctrico, surgió el sello postal en Inglaterra, Graham Bell inventó el teléfono. Las características de la Segunda Revolución Industrial son: 1. Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. 2. Sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía. 3. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador. 4. Creciente dominio de la industria por la ciencia. 5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplían las vías férreas., se fabrican automóviles en Alemania, se perfeccionó el neumático y Henry Ford inició la producción de su modelo T en Estados Unidos. Santos Dumont experimentó con un avión por primera vez. 6. Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista, que tiene cuatro características principales: a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crédito b) Inmensa acumulación de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas. e) Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. d) .Desarrollo de las holding companies (casas matrices) para coordinar e integrar los negocios. 7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente. La tranquila producción artesanal, se sustituyó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas. En función de eso hubo una trasformación súbita provocada por dos aspectos, a saber: 1. Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permitió una fuerte reducción en los costos de producción. 2. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la máquina de vapor (y posteriormente, del motor), lo que permitía mayor producción y economía.
El hombre sólo fue sustituido por la máquina en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. La mecanización del trabajo condujo a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones, e hizo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sin ninguna calificación y con una enorme simplicidad en el control.
Parte 3: “Enfoque clásico de la administración” A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense Frederick Winslow. Taylor, inició la llamada escuela de la administración científica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de administración. Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Su preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. La administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el método de trabajo. Esta orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT). Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización (teoría clásica), desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. La preocupación básica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ahí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. La corriente anatómica y fisióloga desarrolla un enfoque opuesto al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia las partes (departamentos). La atención se fija en la estructura organizacional. Esa orientación hacia la síntesis y la visión global permitía subdividir mejor la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal.
Capítulo 3: La administración científica El enfoque típico de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en las tareas. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. Primer período de Taylor El primer periodo de Taylor corresponde a la época publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), en 1903, sobre técnicas de racionalización del trabajo del operario mediante el estudio tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó desde abajo, con los operarios del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos racionalizarlos. En esencia, Taylor expresa en Shop Management: 1. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. 2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción. 3. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y nevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para, que puedan cumplir las normas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la producción normal. 5. La administración debe establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él. Segundo período de Taylor Corresponde a la época de la publicación de su libro de administración científica, cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la que diera coherencia a la aplicación de sus principios. Taylor aseguraba que las empresas de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores: 1 Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para remediar estos males, Taylor ideó la administración científica, Según Taylor, la administración científica es una evolución más que una teoría, cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido común. Para Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a cinco años para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. La administración como ciencia Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empíricamente. Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de producción son: estandarización de máquinas y herramientas, métodos y rutinas para ejecución de tareas y premios de producción para incentivar la productividad. La organización racional del trabajo Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT). Con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento y la supervisión, y el trabajador se queda, solamente, con la ejecución del trabajo. La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: El trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, mediante la división y subdivisión de los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. 2. Estudio de la fatiga humana: El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad: 1. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea. 2. Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el punto de vista fisiológico. 3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economía de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth estudió los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprobó que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la pérdida de tiempo. También contribuye al aumento de la rotación de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminución de la capacidad de esfuerzo. En síntesis, la fatiga reduce la eficiencia. 3. División del trabajo y especialización del operario: Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Así cada operario se
especializó en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. 4. Diseño de cargos y tareas: Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas: de manera cíclica o repetitiva. La simplificación del diseño de cargos otorga las siguientes ventajas: 1. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual reduce los costos de producción, 2. Minimización de los costos de entrenamiento. 3. Reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones. 4. Facilidad de supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un número mayor de subordinados. 5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad. 5. Incentivos salariales y premios por producción: Para lograr la colaboración del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción. 6. Concepto de homo economicus: Con la administración científica se implantó el concepto homo economicus, esto es, el hombre económico. El hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganar se la vida. El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia. 7. Condiciones ambientales de trabajo: Las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador. 8. Estandarización de métodos y de máquinas: La organización racional del trabajo empezó a preocuparse por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y; por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 9. Supervisión funcional: Es la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. "La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones”.
Principios de la administración científica Principios de la administración científica, según Taylor 1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo. 2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y los equipos de producción. 3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible. 4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina. 2. Principios de eficiencia, según Emerson 1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Ofrecer orientación y supervisión competentes. 4. Mantener la disciplina.
5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo. 6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar la remuneración proporcional al trabajo. 8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Dar instrucciones precisas. 12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia. Principios básicos de Ford La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. El sistema se apoya en tres aspectos: 1. La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua. 2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que éste lo busque. 3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes. Ford adoptó tres principios básicos para establecer un esquema acelerado de producción caracterizado por el trabajo rítmico, coordinado y económico: 1. Principio de intensificación: disminuir el tiempo de producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez. 2. Principio de economía: consiste en reducir al mínimo el volumen de existencias de la materia prima en transformación. El ritmo de producción debe ser rápido: "El mineral sale de la mina el sábado y se entrega al consumidor, en forma de automóvil, el martes por la tarde" 3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el operario gana más y el empresario logra mayor producción. Ford fue uno de los iniciadores de la producción en serie, a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Principios de excepción Las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes a los mandos superiores. El principio de excepción es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa. Evaluación crítica de la teoría de la administración científica Se pueden formular innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teoría de la máquina): la superespecialización (que robotiza al operario); la visión microscópica del hombre (tomado aisladamente como apéndice de la maquinaria industrial); la ausencia de comprobación científica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto (que involucra sólo la organización formal); la limitación del campo de aplicación a la fábrica (que dejan a un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo característico del sistema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una' teoría administrativa, un paso fundamental y decisivo.
Capítulo 4: Teoría clásica de la administración Mientras en Estados Unidos, Taylor desarrollaba la Administración científica, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la Administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario, la Teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la, búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la Administración Científica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalización del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual.
Concepto de administración Fayol define el acto de administrar corno planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador: 1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa. 3. Dirección: guiar y orientar al personal. 4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Diferencia entre administración y organización Según Fayol, la administración constituye un todo, del cual la organización es una de las partes. La organización se refiere sólo a la definición de la estructura y la forma. A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados: 1. Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. 2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los órganos encargados de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones. Principios generales de la administración, según Fayol Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol definió 14 principios generales de administración: 1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; [a responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí. 3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única. 5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para· los empleados y para la organización. 8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización. 9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.
Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. 14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización. Teoría de la organización La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior. Para la Teoría clásica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), al contrario del enfoque de la Administración científica. Concepto de línea y de staff Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se basa en los principios de: a. Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo. b. Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización. c. Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima. d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). Elementos de la administración Al determinar qué es la administración, Fayol definió los elementos que la componen: planeación, organización, dirección, coordinación y control. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definición que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administración. 1. Elementos de la administración, según Urwick Para Urwick los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador, son siete: • Investigación • Previsión • Planeación • Organización • Coordinación • Dirección • Control En el fondo, Urwick desdobló el primer elemento de Fayol, la planeación, en tres fases distintas (investigación, previsión y planeación), para darle una mayor claridad. 2. Elementos de la administración, según Gulick Luther Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador: a. Planeación: actividad de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. b. Organización: establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado. c. Asesoría: función de preparar y entrenar al personal, y .mantener condiciones adecuadas de trabajo. . d. Dirección: actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; asimismo, asumir el liderazgo de la empresa. e. Coordinación: deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. f. Información: actividad de mantener in formados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
g. Presupuestación: función que incluye lo relacionado con la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control. Varias críticas pueden formularse a la Teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina; el enfoque incompleto de la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las críticas hechas a la Teoría clásica no empañan el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.
Parte 4: Enfoque humanístico de la administración Capítulo 5: Teoría de las relaciones humanas La Teoría de las Relaciones Humanas surgió en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo. Fue un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica de la Administración. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos: 1) La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. 2) El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología. El experimento de Hawthorne En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos hizo una investigación para verificar la correlación entre productividad e iluminación del lugar de trabajo. Elton Mayo coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicológica. La empresa que se prestó al experimento no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados. Primera fase del experimento de Hawthorne La primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo de observación trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tenía una intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios. Uno de los factores descubiertos fue el psicológico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal, es decir, consideraban que teman la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y de producir menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas. Segunda fase del experimento de Hawthorne Se creó un grupo de observación (el grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. El equipo experimental tenía, igual que el equipo de control, un supervisor, además de un observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu de cooperación de las empleadas. Se sometían a su aprobación, se insistía en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas con el trabajo. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones: a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en la sala de montaje), y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad. b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
c. No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un equipo. e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente. Tercera tase del experimento de Hawthorne Preocupados por la diferencia entre las acritudes del grupo experimental y del grupo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Por esto, se inició el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír sugerencias respecto al trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores. En función de esto se creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los empleados. Cuarta tase del experimento de Hawthorne Se escogió un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. El sistema de pago estaba basado en la producción del grupo, había un salario por hora con base en factores y un salario de horario mínimo, en el caso de interrupción de la producción. Los salarios podían ser mayores si la producción total aumentaba. El observador, una vez familiarizado con el grupo experimental; pudo constatar que dentro de la sala los operarios usaban varias artimañas (una vez que los operarios habían montado lo que juzgaban ser su producción normal, reducían su ritmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta uniformidad sentimientos y uniformidad grupal. Conclusiones de la experiencia de Hawthorne El experimento de Hawthome proporcionó un esbozo los principios básicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes: a) El nivel de producción es resultante de la integración social El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. Si el empleado presenta excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado socialmente, su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste social. b) Comportamiento social de los empleados El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros grupos. c) Recompensas y sanciones sociales El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la consideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con los operarios Para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales (hombre economicus). Para Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Para la teoría de las relaciones humanas, las personas son motivadas por la necesidad de “reconocimiento” de “aprobación social” y de “participación” en las actividades de los grupos sociales en los cuales conviven. De allí surge el concepto de Hombre Social. d) Grupos informales Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la organización (como autoridad, responsabilidad, especialización, estudies de tiempos y movimientos, etc.), los autores humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización (como grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación, etcétera). La empresa se visualizó como una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la empresa; es decir, con los propósitos
definidos por la empresa. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportamiento. e) Las relaciones humanas Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forman parte. f) Importancia del contenido del cargo Mayo y sus colaboradores encontraron que la especialización propuesta por la Teoría Clásica no produce una organización más eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía, lo que iba en contra de la política de la empresa. Esos cambios producían efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral del grupo. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia. Diferencias entre:
Capítulo 6: Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas El surgimiento de la teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo se habla ahora de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc. También el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y al sociólogo, y el horno economicus cede el lugar al hombre social. Esta revolución en la administración ocurrió en los fines de la Segunda Guerra Mundial. Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes. 1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales. 2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactúan. Si hay dificultades en la participación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal (turnover), baja la moral, aumenta la fatiga psicológica, y se reducen los niveles de desempeño. 3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estándares elevados de desempeño y compromiso con los objetivos de la organización. 4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etcétera).
Influencia de la motivación humana El experimento realizado en Hawthorne demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectúe sobre bases justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral. El ser humano es motivado no sólo por estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas. Las necesidades humanas básicas Los tres niveles o estados de motivación corresponden a: a. Necesidades fisiológicas Corresponden a las necesidades primarías, vitales o vegetativas; están relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. También se hallan en los animales. Estas son: alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos, y seguridad física contra los peligros. b. Necesidades psicológicas Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida: necesidad de seguridad íntima; necesidad de participación; necesidad de autoconfianza; y necesidad de afecto. C. Necesidades de autorrealización Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud. Frustración y compensación Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstáculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la frustración, que impide liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tensión. El ciclo motivacional puede tener una tercera solución: la compensación o transferencia. La compensación se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad mediante la satisfacción de otra. En las necesidades fisiológicas, los objetivos son relativamente fijos: el hambre sólo se satisface con alimentación. En las necesidades psicológicas y de autorrealización los objetivos son más flexibles y posibilitan compensaciones. La frustración puede llevar a la alteración del comportamiento, a la agresividad, a reacciones emocionales y/o alienación y apatía. Moral y clima organizacional La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando la organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación de la moral, mientras que ésta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades. Liderazgo La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder. Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias características: a. Teorías de rasgos de personalidad Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. El líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. El líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para liderar con éxito. b. Teorías sobre estilos de liderazgo La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.
La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicar cuál proceso, con quién y en qué circunstancias y actividades. c. Teorías situacionales del liderazgo Estas teorías parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación. El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. Comunicación La comunicación es una actividad administrativa tiene dos propósitos fundamentales: a. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas. b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. La organización informal El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organización informal, en contraposición a la organización formal, constituida por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado por dos tipos de organización: la organización formal (o racional) y la organización informal (o natural). La organización informal se origina en la necesidad de convivir con otras personas. Éstas; al asociarse con otras en la empresa, crean relaciones sociales y se integran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posición o estatus. Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales (“grupos de amistad”): a) Los "intereses comunes” reúnen a las personas. b) La interacción provocada por la organización formal (el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas). c) La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informales (la rotación). d) Los periodos de descanso (permiten la interacción de las personas).
Parte 5: Enfoque neoclásico de la administración El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas administrativos actuales y al tamaño de las organizaciones de hoy. El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, enseguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración”.
Capítulo 7: Teoría neoclásica de la administración Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo. Las principales características de la teoría neoclásica son: 1. Énfasis en la práctica de la administración La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. 2. Reafirmación de los postulados clásicos El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización. 3. Énfasis en los principios generales de administración Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. El estudio de la administración para algunos autores corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre como planear, organizar, dirigir, controlar, etc. 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados Toda organización existe para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de estos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados a ser alcanzados, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son los valores visualizados o resultados deseados por la organización. La organización espera alcanzarlos a través de la eficiencia su operación. Son exactamente los objetivos los que justifican la existencia y operación de una organización. 5. Eclecticismo en la teoría neoclásica Los autores neoclásicos a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo la teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX. La administración Para los autores neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común: En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. No existe un proceso científico para establecer los objetivos de una organización. En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. En cuanto al desempeño individual. En este campo existe la menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por sí mismas; las organizaciones sólo actúan en la medida en que sus administradores actúan. La eficacia es necesaria para la organización (para poder funcionar) y para el propio individuo (para poder alcanzar su satisfacción). Eficiencia y eficacia Cada empresa debe considerarse desde el punto vista de la eficacia y la eficiencia simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad satisfacer una necesidad de la sociedad, a través de proveerle productos (bienes o servicios), mientras que la eficacia es una relación entre insumos y productos; Desde este punto de vista, es una relación entre costos y beneficio. Si el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, estará dirigiéndose hacia la eficiencia (la mejor utilización de los recursos disponibles). Para evaluar el alcance de los resultados, esto es, para verificar bien hechas son las que realmente deberían hacerse, entonces estará orientándose hacia la eficacia (el alcance de los objetivos a través de los recursos disponibles).
Principios básicos de la organización Los principios fundamentales de la organización formal son: 1. División del trabajo Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor eficiencia de la organización c. Reducción de los costos de producción, en especial las de materias primas y fuerza laboral. 2. Especialización La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. 3. Jerarquía Es otra consecuencia de la división del trabajo y de la diversificación funcional en la organización. Cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. La organización necesita una estructura jerárquica para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Está compuesto por la Autoridad, la Responsabilidad y la Delegación. 4. Amplitud administrativa Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Centralización versus Descentralización 1. Centralización La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando. Ventajas de la centralización La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas: 1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. 2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores. 3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. 4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operación. 5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización y otras ventajas.
Desventajas de la centralización 1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las circunstancias. 2. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. 3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. 4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. 2. Descentralización Permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. Este principio se define: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Ventajas de la descentralización 1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. 2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios. 3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. 4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos respectivos. 5. Pueden reducirse los gastos .de coordinación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. 6. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados. Desventajas de la descentralización 1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. 3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Funciones del administración Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Proceso administrativo:
Capítulo 8: Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización. Podemos distinguir tres tipos tradicionales de organización: Organización lineal La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. Existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización, típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Presenta las siguientes características: Autoridad lineal o única; líneas formales de comunicación; centralización de las decisiones; configuración piramidal. Las ventajas de la organización lineal son: a. Estructura simple y de fácil comprensión. b. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción. e. Facilidad de implantación. d. Estabilidad. Permite el funcionamiento de la organización. e. Tipo de organización indicado para pequeñas empresa.
Desventajas: a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. b. Autoridad lineal basada en el mando único y directo. c. La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando, presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada. e. A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el congestionamiento de las líneas formales de comunicación. f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, sujetas a intermediarios y a distorsiones. La organización lineal es aplicable cuando la organización es pequeña y no requiere especialistas en tareas altamente técnicas, cuando la organización está recién empezando, cuando tiene poco tiempo de funcionamiento y rapidez en la ejecución. Organización funcional (Taylor) Aplica el principio de la especialización de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Taylor verificó que, además del tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de reparaciones en un problema simple de rutina. En consecuencia, sustituyó la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional. Sus características son: a. Autoridad funcional o dividida (se basa en la especialización); b. Líneas directas de comunicación (sin necesidad de mediación)c. Descentralización de las decisiones (las decisiones se delegan cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor.); d. Énfasis en la especialización. Sus ventajas: a. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización; b. Permite la mejor supervisión técnica posible, con la especialización en todos los niveles; c. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones; d. Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución. Sus desventajas: a. Dilución y consecuente pérdida de autoridad; b. Subordinación múltiple; c. Tendencia a la competencia entre los especialistas; d. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. Esta organización es aplicable cuando: a. La organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados. Organización línea-staff El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización líneastaff conviven órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea son los responsables por el alcance de los objetivos básicos de la organización; producen resultados para la organización. Los órganos de staff son órganos de apoyo y ayuda que asesoran los órganos de línea. La organización línea-staff es la más aplicada y utilizada. La organización permite incorporar especialistas a la organización a un costo razonable, mientras sus servicios son indispensables. Comités (juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.) Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría", que no posee características de línea. Otros conciben al comité como un "grupo de personas designadas para desempeñar un acto administrativo". En esencia, el comité "es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional. Estos comités se utilizan cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas, para tomar una decisión importante; o cuando una conclusión adecuada demanda una información muy variada.
Implicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización Para el enfoque clásico, la base fundamental de la organización es la división del trabajo. Concepto de departamentalización Para los autores clásicos, la especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la estructura. Por otro lado, la especialización horizontal (departamentalización) ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. La especialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea.
Rara vez ocurre la especialización vertical sin que se presente la horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y difícilmente caminan separadas. La especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos. Tipos de departamentalización (Gulick)
Administración por objetivos (APO) (Peter Drucker) A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas "actividadesmedio" hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las actividades (medios) se sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el "cómo" administrar pasó a un "por qué" o "para qué" administrar. El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados. La APO presenta las siguientes características: 1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior (tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos). 2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. 3. Interrelación entre los objetivos departamentales 4. Énfasis en la medición y en control de los resultados. 5. Continúa evaluación, revisión y modificación de los planes. 6. Participación activa de la gerencia y los subordinados. 7. Apoyo intensivo del personal. Fijación de objetivos La administración por objetivos es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones. Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible. Lo más posible en números. Existen tres niveles de objetivos: a. Objetivos estratégicos. Son objetivos amplios que abarcan la organización como una totalidad. Sus características básicas son: globalidad y plazo. b. Objetivos tácticos. Son objetivos referentes a cada departamento de la organización. Sus características son: conexión con cada departamento y mediano plazo. c. Objetivos operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus características son: desglose y corto plazo. Conceptos de estrategia y de táctica Estrategia como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.
Parte 6: “Enfoque estructuralista de la administración” Capítulo 11: Modelo burocrático de organización A partir dela década de 1940, las críticas hechas tanto a la Teoría clásica (por su mecanicismo) como a la Teoría delas relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora y que sirviera de orientación para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de un economista y sociólogo ya fallecido, Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría de la organización. Surgió así la Teoría de la burocracia en la administración. La burocracia es una forma de organización que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos.
Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para él la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características: 1. Carácter legal de las normas y reglamentos (la burocracia es una organización basada en una legislación propia, que define anticipadamente cómo deberá funcionar la organización burocrática). 2. Carácter formal de las comunicaciones (la burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito). 3. Carácter racional y división del trabajo (cada participante debe saber cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, cuáles son los límites de su tarea, derecho y poder). 4. Impersonalidad en las relaciones (la administración de la burocracia se realiza sin considerar las personas como personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones). 5. Jerarquía de la autoridad (cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior). 6. Rutinas y procedimientos estandarizados (el ocupante de un cargo no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que él haga). 7. Competencia técnica y meritocrática (La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales). 8. Especialización de la administración (el dirigente no es necesariamente el dueño del negocio o grande accionista de la organización; es más un profesional especializado en su administración). 9. Profesionalización de los participantes (Cada empleado de la burocracia es un profesional) 10. Completa previsión del funcionamiento (todos los empleados deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, con la finalidad de que ésta alcance la máxima eficiencia posible).
Racionalidad burocrática Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, eso significa eficiencia. Una organización es racional si se seleccionan los medios más eficientes para la implantación de las metas. Dilemas de la burocracia Weber observó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: de un lado, existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burócrata a seguir otras normas diferentes de las de la organización y, de otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente. La organización, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance. Disfunciones de la burocracia Para Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la organización. Todavía, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan hacia la máxima eficiencia, Merton observó también las consecuencias imprevistas, y usó el nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalías de funcionamiento. Estas disfunciones son: 1. internalización de las reglas y apego a los reglamentos; 2. Exceso de formalismo y de papeleo; 3. Resistencia a los cambios; 4. Despersonalización de la relación; 5. Categorización como base del proceso decisorio; 6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos; 7. Exhibición de señales de autoridad; B. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. Selznick presenta la interacción entre la burocracia y su ambiente, funcionando como un sistema también enfocado a las transacciones ambientales. Para Gouldner existen grados de burocratización en las organizaciones formales. El modelo propuesto por Weber constituyó el modelo ideal de burocracia y no el único modelo absoluto. Una cuidadosa apreciación crítica de la burocracia nos lleva a la conclusión de que, a pesar de todas las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organización, superior a varias otras alternativas intentadas en el transcurso del siglo XX. Lo más importante es que la Teoría de la burocracia puso de lado el enfoque normativo y prescriptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.
Capítulo 12: Teoría estructuralista de la administración Al final de la década de 1950, la Teoría de las relaciones humanas entró en decadencia. La oposición entre la-Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas creó una situación sin salida en la administración que la Teoría de la burocracia no tuvo condiciones para superar. La Teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la Teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la Teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal. Entre sus orígenes, se da un nuevo concepto de estructura: Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructurase mantiene incluso con alteración de uno de sus elementos o relaciones. Una sociedad de organizaciones Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Las organizaciones suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la participación de innumerables personas. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor resultado. La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las decisiones tomadas. El hombre organizacional Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo economicus y la Teoría de las relaciones humanas "el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre organizacional” el hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones. Sus características son: flexibilidad (frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna); tolerancia a las frustraciones; capacidad de posponer las recompensas; y permanente deseo de realización.
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre sí y presentan enorme variabilidad.
Parte 7: Enfoque del comportamiento en la administración Capítulo 13: Teoría del comportamiento en la administración La Teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo las personas se comportan, se hace necesario el estudio de la motivación humana. Jerarquía de las necesidades de Maslow Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia: 1. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas, pero de vital importancia. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. 2. Necesidades de seguridad: Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o privación y huida del peligro. 3. Necesidades sociales: están la necesidad de asociación, de participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor. 4. Necesidad de estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social y respeto, de estatus, de prestigio y de consideración. 5. Necesidades de autorrealización: Se relacionan con la realización del propio potencial y superación continua. Esa tendencia se expresa por medio 'del impulso que la persona tiene para crecer más de lo que es y de ser todo lo que puede ser. Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varían según el individuo. Teoría de los dos factores de Herzberg Para Herzberg existen des factores que orientan la conducta de las personas: 1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, etc. 2. Factores motivacionales, o factores intrínsecos: Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en las personas. La teoría de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos: • La satisfacción en el cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes. El contenido o actividades desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado por la persona. • La insatisfacción en el cargo depende de los factores higiénicos o no satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario, beneficios recibidos, supervisión, compañeros y contexto general que involucra el cargo ocupado. Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia. Los factores higiénicos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de Mazlow (necesidades fisiológicas y de seguridad, inclusive algunas necesidades sociales), mientras que los factores motivacional es se relacionan con las necesidades secundarias (necesidades de estima y autorrealización). Teoría X y Teoría Y McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y). a. Teoría X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son: • Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo mínimo posible. • Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse en esa dependencia. • Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro. • Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración. b. Teoría Y Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son: • Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa. • Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa. • Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. • El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar responsabilidades. • La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas. Sistemas de administración Líkert, un exponente de la Teoría del comportamiento, considera a la administración un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios universales válidos para todas las circunstancias y situaciones. La administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir características diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes. A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasificación de sistemas de administración. Los sistemas administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables: A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. B. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente", Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variación atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1 más condescendiente y menos estricto. C. SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende más para el lado participativo que para el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. D. Sistema 4: "Participativo". Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas. Los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí. Una empresa puede encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo del Sistema 3, o sea, alrededor de 2.5. Puede también clasificarse corno Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el sistema de recompensas. Teoría de las decisiones Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir. El que toma las decisiones se encuentra en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción). Para alcanzar resultados. La decisión implica una opción. La racionalidad reside en la elección de los medios adecuados para alcanzar determinados fines, con la finalidad de obtener los mejores resultados.
Capítulo 14: Teoría del desarrollo organizacional (DO) A partir de la Teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y consultores de empresas desarrolló un enfoque moderno, democrático y variado al desarrollo planeado de las organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo organizacional (DO).
El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y e! desarrollo de las organizaciones. El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente. E punto principal del DO está en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Su énfasis está en el cambio de la cultura de la organización. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado. Los objetivos comunes de un programa de DO son: 1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad. 2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas. 3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
Capítulo 15: Tecnología y administración La tecnología siempre influyó con fuerza en el funcionamiento de las organizaciones a partir de la Revolución Industrial. El desarrollo tecnológico siempre constituye la plataforma básica que impulsa el desarrollo de las organizaciones y permite la consolidación de la globalización. La cibernética surgió como una ciencia interdisciplinaria para relacionar todas las ciencias. Cibernética es la ciencia de la comunicación y el control, sea en el animal (hombre, seres vivos), sea en la máquina. La comunicación hace que los sistemas se integren y sean coherentes y el control regula su conducta. El sistema recibe entrada (inputs) o insumos para poder operar. La entrada del sistema es todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo externo. Puede constituirse de información, energía y materiales. Salida (output); es el resultado final de la operación de un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. .Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el ambiente. Es el caso de organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y una infinidad de otras salidas (información, utilidades, personas jubiladas o que se retiran, contaminación y detritos, etcétera). El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado, cuyos elementos internos se desconocen y que sólo pueden ser conocidos "por fuera", a través de manipulaciones externas o de observación externa. La retroalimentación es un mecanismo según el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una máquina regresa a la entrada. La homeostasis es un equilibrio dinámico obtenido por la autorregulación, o sea, por el autocontrol. Es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de límites, inclusive cuando los estimulas del medio externo fuerzan esas variables a asumir valores que rebasan los límites de la normalidad. El concepto de información, tanto desde el punto de vista popular como del científico, involucra un proceso de reducción de incertidumbre. En el lenguaje diario, la idea de información se encuentra relacionada a la de novedad y utilidad. Redundancia es la repetición del mensaje para que su recepción correcta se garantice. La redundancia introduce en el sistema de comunicación una cierta capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y engaños en la recepción del mensaje. La entropía significa que partes del sistema pierden su integración y comunicación entre sí, haciendo que el sistema se descomponga, pierda energía e información y se degenere. Sinergia significa literalmente "trabajo conjunto". El concepto de sinergia también es controvertido. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de los efectos que produjeron actuando individualmente.
Capítulo 17: Teoría de sistemas La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teorías y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica. El aspecto más importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulación) a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinámico u homeostasis).
