RESUMEN EMPRESAS QUE SOBRESALEN DE JIM COLLINGS CAPITULO I: LO BUENO ES ENEMIGO DE LO SOBRESALIENTE Lo bueno es enemigo de lo grande, y esa es una razón de por que hay tan poco bueno que llega a ser grande... y ese es un problema princip al. Es posible pasar de ser una empresa buena a una grande para descubrir como el autor formo un equipo emprendedor de una investigación de 5 años. En cuy a investigación se dio innumerables ideas de las cual es de destaca la siguiente: que cualqui er compañía puede llegar a ser grande si deliberadamente a plica las ideas que se han descubierto en la investigación y las cuales describiremos a lo largo del presente texto.
Curiosidad invencible Lo que motivo a este grupo para emprender este proyecto fue la curiosidad
Fase 1: la investigación Se empleo por organizar un equipo de investigadores que buscaron compañías que mostraran un patrón de buenas a sobresalientes. Se acometió un aná lisis financiero que duro 6 meses en unas de compañías que mostraran el patrón básico: 15 años de rendimiento rendimiento acumulado a nivel del mercado general general de valores, y rendimientos acumulados por lo menos de 3 veces la tara del mercado durante 15 años. Se busco sistemáticamente y seleccionaron seleccionaron hasta llegar a 11 compañías que han sobresalido como Abott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly Clark, Kroger, Nucor, Phiip Morris, Pitneyy Bowes, Walgreens y Wells Fargo
Fase 2: Comparar con que El siguiente paso fue comparar las compañías sobresalientes con una lista cuidadosamente seleccionada de “comparación “comparación”. ”. Seleccionado dos series de Compañías. La primera “compañías de comparación directa “y la segunda se componía de “comparaciones no sostenida”. sostenida”. En total esto les dio una serie de estudio de 20 compañías, 11 sobresalientes, 11 de comparación directa y 6 de comparación no sostenible
Fase 3: Dentro de la Caja negra Se recogió información acerca de las 28 compañías, se codifico estratégicamente el material en diferentes categorías. Se empezó pensar en la investigación como mirando dentro de una caja negra. Cada paso del camino era como instalar una bombilla más para alumbrar las interioridades del funcionamiento del proceso de lo bueno a lo sobresaliente. Se iniciaron debates semanales en en el equipo. La base del método fue un proceso sistemático de comparar los ejemplos de lo sobresaliente con l as empresas de comparación preguntando siempre ¿cual es la diferencia?
Fase 4: del caos al concepto Los resultados de la investigación fue un proceso proceso repetitivo de reciclar hacia atrás y hacia adelante, desarrollando ideas y probándolas frente a los datos, revisando las ideas, construyendo un marco de referencia. Ese proceso se repitió vari as veces hasta que todo encajo bien en un marco coherente de conceptos. El libro es en el fondo sobre una cosa: los principios eternos de pasar de lo bueno a lo sobresaliente Trata sobre como tomar una buena compañía y convertirla en una que sobresalga-
CAPITULO II: LIDERAZGO DE NIVEL 5 Se encontró líderes del tipo de Smith al timón de todas las compañías sobresalientes durante la transición. LOS LIDERES DE NIVEL 5 desvían de si mismos sus necesidades egoístas y las canali zan hacia una meta mas amplia de crear una gran compañía. No es que no tengan interés personales; en efecto son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es a nte todo para su instit ución no para si mismos. Además se encontró la ausencia de dicho liderazgo aparece como un patrón constante en las compañias de comparación. Los lideres de nivel 5 son un modelo de dualidad: Modestos y Firmes de voluntad, ejemplos claros tenemos a Darwin Smith al mando de Kimerly-Clark, Colamn Monckler en Gillette
Ambición para la compañía: formar sucesores para el éxito Los lideres de nivel 5 ante todo, la ambición por la compañía y su éxito y o por enriquecerse ellos personalmente es una característica clave. Por contraste los líderes de comparación se preocupan más por su propia reputación y prestigio personal y no preparan a la compañía ara el éxito en la generación siguiente. En más de tres cuartas partes de las compañías de comparación encontramos ejecutivos que establecieron sucesores para fracasar, o escogieron sucesores débiles, o ambas cosas.
Modestia convincente Los lideres de nivel 5 se caracterizan por una modestia convincente, no hablan de si mismos, los que han trabajado con estos los describen como tra nquilos, humildes, modestos, gentiles, comprensivos, etc. Estos lideres nunca aspiraron a ser “figuras intocables” por el contrario las empresas en comparación no sostenida mostraban un líder inteligente pero egoísta, cuya compañía decaía en años posteriores Firme decisión deshacer lo que haya que hacer Asimismo el liderazgo de nivel 5 es igualmente una cuestión de firme o casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compañía. El liderazgo de nivel 5 no es lo miso que liderazgo de servicio. Los lideres de nivel 5 son movidos fanáticamente, infectados por una necesidad incurable d e producir resultados. También se comprobó que la idea de que se necesita raer un líder de fuera para sacudir la compañía y llevarla de buena a sobresali ente es errónea, diez de los once ejecutivos de las empresas sobresalientes provenían de dentro de la misma compañía.
La ventana y el espejo Los líderes de nivel 5 miran por la ventana para atribuir los éxitos a factores que están fuera de si mismos. En cambio si las cosas van mal, se miran al espejo y se culpan a si mismos asumiendo toda la responsabilidad. Los líderes de comparación hacen lo contrario.
CULTIVAR LIDERZGO DE NIVEL 5 Según el autor es que hay dos categorías de personas: los que tienen semilla para llegar a ser líder ni vel 5 y las que no la tienen, para los últimos son individuos lo más importante del trabajo será siempre lo que puedan sacar personalmente. La otra categoría de individuos son aquellos que si llevan el potencial de llegar al nivel 5, el cual empezara a desarrollarse si se dan las circunstancias adecuadas.
CAPITULO III: PRIMERO QUIEN DESPUÉS QUE Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones, lo primero que hicieron fue llevar a bordo personas competentes y sacar a los incompetentes. Para luego darle un rumbo a la compañía. Si se empieza por el quien mas bien que por el que, es mas fácil adaptarse a un mondo cambiante. Si van a bordo individuos competentes, motivar a la gente ya no será un problema, también si se tiene personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una dirección acertada No “un genio con mil ayudantes” Los genios no necesitan un equipo sino ayudantes, que colaboren para implementar sus ideas, pero cuando el genio se separa, los ay udantes se ven perdidos o peor aun trata n de remedarlo con medidas que resultan ineficaces... Este modelo prevalece sobre todo en las compañías de comparación no sostenida.
RIGUROSOS, NO DESPIADADOS Las C. sobresalientes son lugares duros para trabajar, pero no son culturas despiadadas sino rigurosas Ser despiadado significa recortar sin miramientos o despedir sin consideración mientras que riguroso significa aplicar normas exigentes todo tiempo y en todos los niveles, especialmente en la alta gerencia. Esto significa que los mejores no t iene por qué preocuparse por su empleo y se pueden concentrar plenamente en su trabajo.
COMO SER RIGUROSO: REGLA 1: CUANDO SE TENGA DUDA NO CONTRATAR, SEGUIR BUSCANDO Con el fin de lograr conseguir y retener suficientes individuos capaces
REGLA 2: CAUNDO SE ENCESITA HACER UN CAMBO DE PERSONAL, ACTUAR: Los mejores trabajadores no necesitan que lo s manejemos sino guiarlos enseñarles o conducirlos, caso contrario hemos cometido un error al contratarlo. Dejar que permanezcan en la empresa los incapaces es injusto para los capaces, pero antes de despedir debemos asegurarnos de que no se haya colocado al individuo en un puesto que no es el adecuado p ara el.
REGAL 3: DEDICAR A LSO MEJORES A LAS GRANDES OPORTUNIDADES, NO A LOS GRANDES PROBELMAS Las compañías sobresalientes tienen el habito de encargar a sus mejores ejecutivos de sus mejores oportunidades, no de los mayores problemas, ya que aprovechar las oportunidades es la única manera de hacerla grande. Es necesario el ejecutivo que discutan a veces con ardor, en busca de las mejores solucion es; pero al mismo tiempo capaces de unirse para sostener una de cisión, sin hacer casos mezquinos intereses. La mejor manera de tener una gran vida es pasar la mayor parte del tiempo con personas a quienes amamos y respetamos, razón por la cual los miembros de equipos en las empresas sobresalientes tienen a hacerse amigos de por vida.
CAPITULO IV: AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS Este apartado señala que: “los resultados decisivos son consecuencia de las buenas decisiones, diligentemente ejecutadas y acumuladas unas sobre otras”. Pero aclara que: “De ninguna manera es posible tomar una serie de buenas decisiones sin hacer frente primero a los hechos desnudos” “LOS HECHOS SON MEJORES QUE LOS SUEÑOS” Las compañías sobresalientes muestran dos formas de pensamiento disciplina do. La primera, es que infundieron en todo el procedimiento los hechos escuetos de la realidad; y la segunda es que desarrollaron un marco de referencia si mple pero bien pensada par a todas sus decisiones. Nada tiene de malo seguir una visión de grandeza, pero a diferencia de las compañías de comparación, las primeras refinan constantemente el camino atendiendo a los hechos descarnados de la realidad. Una personalidad Carismática en un líder puede significar una desventaja si los empleados le aculatan la realidad a sus jefes y no mostrarle los hechos desnudos.
UN CLIMA QUE SE OIGA LA VERDAD El liderazgo necesita una visión, pero necesita igualmente crear un clima en el cual la verdad se oiga y los hechos desnudos se confronten. Mucho va de tener la oportunidad de hablar a tener la oportunidad de ser oído. Los líderes de las compañías sobresalientes entienden esta diferencia, crean una cultura en la cual todos tienen la oportunidad de ser oídos y en la cual se oiga la verdad, para ello se ofrece lo siguiente:
1 Dirigir con preguntas, no con respuestas, no con el fin de manipular ni culpar sino tratando de entender.
2 Usar dialogo y debate, no coerción 3 Realizar autopsias sin culpar a nadie: así poder crear un clima en el cual se pueda oír la verdad. 4 Crear mecanismos de bandera roja: es un sistema de alarma temprana que obliga a hacer las modificaciones del caso antes de perder al cliente
Fe inquebrantable ante hechos desnudos Tanto las compañías de comparación como las sobresalientes tienen que afrontar hechos duros, lo que la diferencia es la forma como lo hacen. Las sobresalientes se fortalecen en lugar de debilitarse o descorazonarse.
La paradoja de Stockdale Se refiere a la poderosa dualidad psicológica. Por una parte aceptar los hechos descarnados de la realidad; por otra, mantener una fe inquebrantable en el partido final y el compromiso de prevalecer como una gran compañía contra viento y marea.
CAPITULO V: EL CONCEPTO DEL ERIZO (LA SENCILLEZ EN TRES CÍRCULOS) La fábula griega “El erizo y el zorro”, señala que el zorro sabe muchas cosas (empresas en comparación), pero el erizo sabe una cosa muy grande (empresas sobresalientes), la moraleja hace una comparación de algunas personas con los zorros, los cual es persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad, son dispersos y difusos y se mueven en muchos niveles ”. Así también de la comparación de algunas personas con los erizos, los cuales simplifican un mundo complejo en una sola idea organizadora, un principio básico que todo lo unifica y lo guía. Por complejo que sea el mundo, el erizo reduce todos los retos y dilemas a ideas simples. Para un erizo todo lo que no se relacione en alguna forma con su idea no viene al caso. Jim Collins busca mostrar esto dando el ejemplo de Walgreens donde tomaron una idea simple y la implementaron con perseverancia. Además de esto dice que lo que hace a una compañía sobresaliente no es tener una estrat egia por que los dos tipos de compañías tenían una; lo diferente es que las compañías sobresalientes llegan a un concepto muy sencillo este es utilizado como marco de referencia para la toma de decisiones lo cual lleva a valiosos resultados; mientras que las compañías de comparación tiene un estrategia pero mientras desarrollan la estrategia tienden a confundirse.
LOS TRES CIRCULOS La diferencia estratégica entre ambos tipos de compañías se basa en: Primero. Las compañías sobresalientes basan su estrategia en una honda comprensión en tres dimensiones (tres círculos). Segundo, traducen esa comprensión en un concepto sencillo, cristalino, que las guía en todos sus esfuerzos.
Primer círculo: en que puedo ser uno el mejor del mundo; segundo círculo: qué mueve su motor económico; tercer círculo: qué le apasiona. Cuando se logra llegar a la intersección de los tres círculos y transformarla en un concepto o estrategia sencilla la cual va a guiar las decisiones que se tomen, se ha llegado a un concepto de erizo, este conc epto es entender en que puede ser uno el mejor.
Entender en que puede ser el mejor y en que no Las compañías sobresalientes saben que hacer lo que hacen bien solo las hace buenas, mientras que concentrarse en lo que potencialmente pueden hacer mejor que todos es el único camino para llegar a ser una empresa sobresaliente.
Motor Económico Las empresas sobresalientes lograron comprender a fondo la fuerza motriz de su economía y crearon un modelo funcional de acuerdo a esto, par a esto es necesario un denominador, que sirve para entender y penetrar el propio modelo económico. Las empresas sobresalientes lograron encontrar este denominador mientras que las compañías de comparación no lo lograron.
Entender la Pasión En las compañías sobresalientes la pasión era parte fundamental del marco de referencia estratégico, estas empresas tenían como pensamiento hacer las cosas que le apasionaban. Ya sean sus pr oductos o la mecánica del negocio en si
El triunfo del entendimiento sobre la jactancia * Pre-erizo: Es un tiempo en el cual se avanza pero no se ve bien, es un tiempo donde los movimientos deben ser cautelosos porque no se tiene claro un p anorama. * Erizo: se llega a un panorama claro, es un punto en el cual se cambia de rumbo, de lo bueno a lo sobresaliente. * Pos-erizo: En este tiempo la toma de decisiones es mas fácil ya que todas se basan en el concepto de erizo que se ha obtenido a t ravés de este proceso, ya todo el panorama es claro. Todo este proceso se demoro aproximadamente unos cuatro años para llegar al concepto del erizo. Lo que llama la atención es que las compañías de comparación nunca se plantearon las preguntas acertadas que esbozan en los tres cír culos y además de esto fijar on sus metas y estrategias más por jactancia que por comprensión.
CAPITULO VI: UNA CULTURA DE DISCIPLINA Muchas veces cuando se quiere establecer una cultura de disciplina se hace por medio de una jerarquía (Burocracia); El propósito de esto es compensar la falta de incompetencia y de disciplina pero esto no sería un problema se tiene individuos auto disciplinados como una cultura que emprendan acciones disciplinadas; Las compañías sobresalientes establecen una igualdad entre trabajadores y administraciones.
Para crear una cultura de disciplina dentro de los tres círculos significa lo siguiente: 1. crear una cultura en torno a la idea de libertad y responsabilidad dentro de un marco de referencia. 2. poblar esa cultura de gente disciplinada que tenga la voluntad por cumplir con sus responsabilidades. 3. No confundir una cultura de disciplina con un ordenancista tiránico. 4. Adherirse al concepto de erizo concentrándose en la intersección de los tres círculos.
Libertad (y Responsabilidad) dentro de un marco de referencia Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte, requiere gente que adhiera a un sistema coherente pero por otra parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del marco de ese sistema Una cultura disciplinada implica no sólo acción sino también tener gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego emprendan acción disciplinada dentro del marco de un sistema coherente en torno al concepto de erizo Una de las cosas más importante pa ra pasar de ser una empresa buena a una sobresaliente es la disciplina para llegar a ser los mejores.
UNA CULTURA, NO UN TIRANO Las compañías sobresalientes están a cargo de líderes de nivel 5 los cuales crean una cultura de disciplina, la cual es funcional y perdura a través del tiempo; mientras que las compañías de comparación están a cargo de líderes de nivel 4 (un tirano que disciplina) que disciplinaron la empresa a
la fuerza lo cual no produce resultados duraderos, solo obtiene buenos resultados mientras este líder de nivel 4 este en la empresa.
FANATICA ADHESION AL CONCEPTO DE ERIZO Las compañías sobresalientes siguen una consigna simple: no haremos nada que no se conforme con nuestro concepto de erizo. No emprenderemos en negocios no relacionados con él. No haremos adquisiciones ni entraremos en asociación con otros para tales negocios. Si no encaja, no lo haremos. Cuanto más este una compañía dentro de los tres círculos esta tendrá más oportunidades de crecimiento, por lo tanto el reto de las compañías sobresalientes no es crear oportunidades si no saberlas seleccionar.
UNA LISTA DE COSAS QUE HAY QUE DEJAR DE HACER Las compañías sobresalientes se valieron de li stas de las cosas que deberían dejar de hace r valiéndose de una medida presupuestaria única y además de esto este tipo de empresas buscan canalizar s us recursos hacia un solo campo dependiendo si se a justan al concepto de erizo.
CAPÍTULO VII: ACELERADORES DE TECNOLOGÍA Llegar a ser una gran compañía es encontrar como aplicar la tecnología a un concepto coherente que refleje comprensión de los tres círculos. De pasar de lo bueno a lo sobresaliente encontramos sofisticación tecnológica, aplicando nuevas tecnologías cuidadosamente seleccionadas. Vemos también claramente que las organizaciones sobresalientes a su vez han sido en muchos casos pioneras en tecnologías, mas no han visto esto co mo una ventaja, sino como un componente que complementa su estrategia central, implementando tecnologías especialmente seleccionadas.
LA TECNOLOGIA COMO ACELERADORA, NO COMO CREADORA DE IMPULSO La tecnología es una aceleradora del impulso, no su creadora. Las compañías q ue han pasado de buenas a sobresalientes nunca empiezan la transición con tecnologías novedosas, debido a que no es posible saber de antemano cuales son las pertinentes. Las tecnologías pertinentes son únicamente aquellas que se vinculen directamente con los tres círculos del concepto de erizo. Para determinar si es provechosa la tecnología en la transición es necesario realizar las siguientes preguntas: ¿Encaja directamente con su concepto de erizo? ¿Se necesita realmente esta tecnología? Si la respuesta es si, entonces uno tiene que ser precursor en su aplicación.
LA TRAMPA DE LA TECNOLOGIA Los estudios revelan que es falsa la idea que la tecnología sea el principal factor de la decadencia de las compañías que fueron grandes. Ciertamente la t ecnología es importante, pero por si sola nunca es causa primaria de grandeza ni de decadencia.
CAPÍTULO VIII: EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL CREACIÓN Y AVANCES DECISIVOS No ocurre ningún milagro, ningún golpe de suerte. E s un proceso acumulativo, paso a paso, decisión tras decisión, que lleva a resultados espectaculares. Las grandes compañías aunque aparentemente pareciera que hubiera habi do algo en ellas algo milagroso que hizo la diferencia de un día para otro, no es así ya que han mostrado que este pensamiento es una simple apariencia pues detrás de cada cambio significativo, que las ha hecho mejores ha habido muchos esfuerzos acumulados, que han hecho de estas algo similar a una gran rueda que al principio es duro darle los primeros impulso y luego por si sola alcanza velocidades sorprendentes. Las compañías sobresalientes no le tenían ni ngún nombre a su transformación. No hubo lanzamiento ni programación específica. Las transformaciones perdurables en la vida de los negocios siguen un patrón general de preparación seguida por resultados decisivos.
No hay ningún momento milagroso También se ha visto que por el contrario las compañías en comparación, han buscado un “milagro”, es decir un hecho repentino que de manera asombrosa le dé un giro a la compañía con buenos resultados, por esta misma razón en búsqueda de este giro han producido cambios dramáticos en sus organizaciones, preocupándose por motivar nuevas visiones de la organización, por estar en constante cambio lo que finalmente en el largo plazo genera pésimos resultado, pues nunca es posible dar le la mejor dirección a la compañía con una visión clara, y por ende no se logra dar el suficiente impulso para que pase de una buena compañía a una gran compañía.
No es lujo de circunstancias Aprendimos que la clave está en servirse del volante para manejar esas presiones a corto plazo.
El efecto del volante El efecto del Volante considera que con pasos de avance, consecuentes con el concepto de erizo, y después acumulación de resultados visibles, y cerrando fil as entusiasmados por los resultados, el volante cobra impulso. Cuando se deja que el volante hable, uno no necesita comunicar sus metas. La gente por sí misma hace la extrapolación desde el volante: “Si seguimos haciendo esto, vean ustedes adónde podemos llegar”. Si el personal resuelve convertir la realidad del potencial en realidad de resultados, las metas casi que se fijan p or sí solas.
El ciclo fatal Es cuando se hace una nueva dirección, programa, líder, hecho, moda o adquisición, y ninguna creación ni impulso acumulado lo cual genera resultados d esalentadores, lo cual genera una r eacción sin comprensión y vuelve y empieza el ciclo.
Lideres que paran el volante El otro patrón que con frecuencia se observa en el ciclo fatal es el de nuevos líderes que llegan, paran el volante y lo ponen luego a andar en una dirección totalmente distinta”. “Sólo mediante coherencia, en el transcurso del tiempo a lo largo de muchas generaciones las compañías logran obtener máximos resultados.
En resumen, si se aplican con diligencia y correctamente todos los conceptos del marco y se sigue impulsado el volante en una dirección fija, acumulando impulso paso a paso y giro tras giro, al fin se llega a resultados decisivos. Finalmente, También es notorio que en las compañías sobresalientes muchas veces no se dieron cuenta del cambio que estaban haciendo y del gran rumbo que están tomando hasta que estas miran hacia el esfuerzo hecho desde hace muchos años atrás acumulando constantes esfuerzos realizados en ellas.
CAPÍTULO IX: DE EMPRESAS QUE SOBRESALEN A EMPRESAS QUE PERDURAN En este capítulo concluye con varias cosas: 1. Las empresas que perduran empezaron con el mismo marco de referencia de las empresas que pasaron de buenas a sobresalientes. 2. el autor cree empresas que sobresalen debió precederle a empresas que perduran. Compañía establecida o compañía pri ncipiante + Conceptos de Empresas que sobresale Grandes resultados sostenidos + Conceptos de Empresas que perduran Gran compañía perdurable. 3. Para hacer la transición entre empresas con grandes resultados sostenidos y una gran compañía perdurable, fue necesario: Descubrir sus valores y propósitos básicos, más allá de sólo ganar dinero (ideología básica) y combinarlos con la dinámica de preservar la base y estimular el progreso. 4. Las empresas que sobresalen contesta la siguiente pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre una buena meta audaz y una mala meta audaz.
Las grandes compañías perdurables no existen únicamente para darles dividendos a los accionistas. En realidad para una gran compañía las utilidades y flujo de caja vienen a ser como la sangre y el agua de un cuerpo sano: indispensables para la vida pero no el propósito de la vida. Entre los más destacable es mostrar que para llegar a ser perdurable hay que tener principios básicos sobre los cuales se conservan y se modelan los cambios estratégicos que van realizando las organizaciones, de este modo, es notorio que este tipo de o rganizaciones siempre debe tener una parte de su estructura fija, y otra la cual es variable pero siempre de acuerdo con la visión y los fundamentos fijos que tienen las organizaciones, a su vez no parece tener importancia que principios sean. Algunos de los principios fundamentales que poseen las empresas que perduran son: aporte técnico, respeto por el individuo, responsabilidad ante la comunicad en que opera la empresa y una creencia muy arraigada en que la utilidad no es la meta fundamental de una compañía. Las grandes compañías perdurables conservan sus principios y propósito básico mientras que su estrategia empresarial y sus prácticas de operación se adoptan interminablemente a los cambios del mundo. “Las cuatro ideas principales de las empresas que perduran son:”
Primero: Hacer los relojes, no leer la hora. Crean una empresa que puede durar largo tiempo sin ellos, en lugar de satisfacer su ego haciéndose indispensable.
Segundo: el genio del y además. Humildad personal y además voluntad profesional. Tercero: ideología básica. Cuarto: preservar lo básico y estimular el progreso. La grandeza de las organizaciones pues toda organización puede llegar a ser grande, con el mismo esfuerzo con el que puede llegar a ser mediocre, l o importante es encontrar lo que realmente se ama hacer, y hacer lo que uno ama lo lleva a querer hacerlo grande, perdurable y sobresaliente, siendo consiente de las capacidades para llegar a ser lo mejor en esto.
