RM-VMA-1
Collins, J.C. y Porras, J.I. (1996) EMPRESAS QUE PERDURAN. Barcelona: Paidós.
Cap. 1: lo mejor de lo mejor
1-26
12 mitos desbaratados desbaratados (págs. 8-13): 1. Se necesita una gran idea para comenzar una gran compañía. 2. Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos. 3. Las compañías de gran éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades. 4. Las compañías visionarias comparten un subconjuntos común de valores básicos “correctos”. 5. Lo único constante es el cambio. 6. Las mejores compañías son muy prudentes. 7. Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar, para todo el mundo. 8. Las compañías de gran éxito lograr sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja. 9. Las compañías deben contratar fuera de casa presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. 10. Las compañías de gran éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. 11. No se puede oir misa y andar en la procesión. 12. Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una “declaración de visión”. Categorías: El estudio de las empresas se ha realizado siguiendo nueve categorías: 1. Disposiciones de organización: elementos rígidos, como su estructura organizativa y de negocios, actividad, política, etc. 2. Factores sociales: elementos flexibles, como su cultura, normas, anécdotas, clima o atmósfera, etc. 3. Diseño de los espacios físicos. 4. Nivel, tipo y utilización de la tecnología. 5. Evolución del liderazgo dentro de la compañía. 6. Identificación de los productos o servicios significativos en la historia de la compañía. 7. Valores centrales, propósitos y metas visionarias. 8. Análisis financieros. 9. Evolución de los mercados y el ambiente en el que se inserta la l a compañía (nacional, internacional).
Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) - página 1
Cap. 2: construir relojes, no dar la hora
27-55
Las compañías visionarias no nacieron con una gran idea ni arrastradas por un gran líder visionario. Comenzaron dando palos de ciego, ensayando y fracasando. Lo principal es que el interés estaba más centrado en crear la compañía que en hacer algo concreto. Los esfuerzos iniciales tenían el objetivo de hacer algo que les permitiera seguir con la compañía. Éste era, pues, el principal aliciente. La mayoría de las compañías visionarias del estudio nacieron con un fracaso o con mal pie. Al contrario de las compañías utilizadas como términos de comparación, que comenzaron bien, con una gran idea y buenos beneficios. Parece que obsesionarse con una gran idea desvía del objetivo de crear una buena compañía. “La compañía misma es la creación definitiva” (34). El “gran líder” no es la característica de las compañías visionarias (CV). Las empresas de comparación también tenían grandes líderes. [Tal vez se trate de una condición necesaria pero no suficiente, de hecho una CV genera una gran sucesión de grandes líderes, como se verá más adelante. Es posible que los grandes líderes de las empresas visionarias no tengan el carácter autoritario y agresivo que suele participar de la imagen de un líder carismático, lo que no quita que fueran directivos con ideas claras y muy competentes. De hecho, tal y como se verá más adelante, la experiencia muestra que los líderes autoritarios, con un exceso de carisma son incompatibles con las CV, puesto que priorizan su personalidad a la de la compañía]. Los líderes de las CV también fueron perseverantes, vencieron grandes obstáculos, influyeron en personas y fueron claves para sus compañías, cosa que nos los diferencia de los líderes de las compañías de comparación. Lo que sí se requiere de un líder de una CV es una gran orientación organizacional que les lleva, por ejemplo, a preparar con años de antelación su sucesión en la compañía de tal forma que ésta no se vea resentida en el cambio. Sam Walton, fundador de Walt-Mart, era un líder carismático, pero su logro no fue dar bien la hora, sino construir un buen reloj: WaltMart. Actuó como un buen arquitecto. Y esto es fundamental en los líderes de las CV: conseguir buenos relojes, con un buen engranaje y un buen sistema de funcionamiento, de tal forma que sobreviva a su constructor. Ello implica que no basta con conseguir una buena empresa, ésta debe tener “espíritu”.
Cap. 3: más que beneficios
56-96
Se mantiene tradicionalmente que una organización no puede aspirar a defender unos ideales y también a generar beneficios. Los autores llaman a esta creencia “la tiranía de la disyuntiva” y proponen a cambio “el genio de la agregación”. Buscar ambos objetivos es posible y se hace. Lo hacen las CV. De hecho, los autores utilizan el símbolo del ying-yang (que representa, entre otras cosas, la complementariedad de los contrarios o los opuestos) como representación gráfica de la agregación. Merck ha protagonizado acciones tan impactantes como cuando generó y regaló dosis de Mectizán a más de un millón de personas del tercer mundo víctimas de la ceguera del río. El objetivo es una buena muestra del genio de la agregación: “Hagamos el bien. Eso es lo que perseguimos. Pero, con el tiempo, observaremos que esa conducta genera abundantes beneficios”. Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) - página 2
En definitiva, una ideología central define a una CV y va más allá del simple objetivo de ganar dinero. En otros términos, es importante que el reloj no sólo funcione bien, sino que tenga alma. [Los autores llegan a comparar brevemente esta característica con la Iglesia. La cuestión de fondo es la fe. La fe mueve montañas, se dice. Así que no es difícil que la fe mueva a una gran compañía. Esa ideología central debe constituirse como un objeto de fe y todo el personal de la compañía debe ser creyente. Esto enlaza con otros aspectos posteriores, cuando se habla de enlazar el núcleo central con la propensión a la evolución y muy especialmente con el adoctrinamiento de los empleados ]. La ideología central es importante, pero no necesariamente compartida. Cada CV tiene su propia ideología central, por lo que no tiene sentido afirmar que existen algunas ideologías correctas y otras que no lo son, en el objetivo de construir una CV. 67: La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines más importantes, pero no es un fin en sí mismo para muchas de las compañías visionarias. Los beneficios son como el oxígeno, el agua, el alimento y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida .
Lo importante: 1. Tener una ideología central que guíe las actuaciones y decisiones de la compañía, desde los empleados a la alta gerencia y dirección. 2. Hacer pública esta ideología, de tal forma que se adquiera el compromiso de cumplirla. 3. La ideología central se compone de un listado de valores y de un propósito. 4. Los valores deben ser pocos y claros. Establecen la actitud de la compañía ante la sociedad, el mercado, los accionistas e inversores, los clientes y los empleados. 5. El propósito debe ser duradero, por lo que no puede definirse como algo parecido a “vender X a Y”, sino, por ejemplo, “aliviar el dolor y la enfermedad” de Johnson & Johnson.
Cap. 4: preservar el núcleo / estimular el progreso
97-109
Ideología central, prácticas, estrategias, metas... no son la misma cosa. La ideología central prevalece siempre, mientras que el resto se adapta, varía. Por eso, la consigna es preservar el núcleo centrar, pero adaptarse y promover el progreso. El núcleo central y el progreso se complementan: la ideología central da sentido y fuerza a los movimientos por el progreso, el avance, el cambio, la inquietud y éstos son la base de la adaptación a los cambios de la sociedad y del mercado, que posibilitan la existencia misma de la empresa y, por tanto, de su ideología central. Estimular el progreso preservando la ideología central exige poner en marcha mecanismos concretos. Disney creó la “Universidad Disney” y obligaba a los empleados a acudir a los seminarios y cursos. 3M estableció un 15% del tiempo de los investigadores para la expansión de la iniciativa de éstos. En general, los mecanismos concretos y tangibles son: Para prevalecer el núcleo: o Culto a la ideología central. o Administración formada en casa. •
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Para estimular el progreso: o Ensayar y seleccionar nuevos caminos. o Establecer metas audaces. o Estimular la mejora continua.
Cap. 5: metas grandes y audaces
110-139
Una meta audaz y arriesgada, grande y ambiciosa... una megameta (MEGA) tiene varios aspectos positivos: es clara, ilusiona y motiva, unifica los esfuerzos, marca un horizonte guía, constituye un foco de atención, cohesiona el grupo y permite fácilmente la comprobación de su consecución. Debe entusiasmar a los componentes de la empresa, estimular el progreso, el avance. A simple vista las MEGAS parecen poco razonables o hasta imposibles y eso les otorga buena parte de su energía y magia. Pero, “Una MEGA sólo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado” (118). Una vez conseguida, hay que proponer otra. Las CV tienen frecuentemente MEGAS. Cuanto más retos planteen y cuanto más increibles parezcan desde fuera de la compañía, más efectivas son y más fuerza tienen. Pero “una MEGA como puede definirse como tal si no hay un alto nivel de compromiso con ella”. Es más, “para fijar metas grandes y audaces se requiere cierto nivel de confianza poco razonable”. Los autores llaman a esto “efecto hybris” pues hybris viene del griego “prepotente, arrogante, gran confianza”. 127: Las MEGAS les parecían más audaces a los de fuera que a los de dentro. Las compañías visionarias no pensaban que sus audacias tentaban a los dioses. Simplemente nunca se les ocurrió que no pudieran hacer lo que se proponían.
Cuando se enuncia una MEGA, ésta es la batería en sí, es el mecanismo motivador. No se requiere un líder carismático. Kennedy, por ejemplo, enunció el reto de llevar a personas a la Luna y traerlas de vuelta sanas y salvas antes de final de la década de los sesenta. Kennedy murió y la MEGA se consiguió bajo mandato de Nixon. No importaba quien estuviera al mando del país, la MEGA tenía vida propia. Citicorp enunció su MEGA de convertirse en la institución financiera mundial más poderosa cuando era aún un banco local. Casi un siglo después y muchos líderes, Citicorp consiguió su MEGA. Durante todos esos decenios, ésta alimentó las energías de la empresa. Sony y Boeing han caracterizado su gestión con una sucesión de MEGAS que se han ido consiguiendo progresivamente. “Hay que tener siempre algo a lo que aspirar” (133). La CV está siempre andando, en cualquier dirección antes que estar quieta. Es una característica de las CVs no sólo tener MEGAS sino impregnar en la institución el hábito de generarlas. Cuando el motor de las MEGAS ha sido un líder, su desaparición ha provocado que la empresa entre en un periodo de letargo y quietud, como ocurrió, por ejemplo, con Zenith y su líder, el “comandante McDonald”. 135: Ciertamente, la mayoría de los empresarios llevan en su interior una MEGA incorporada: sencillamente, alzar el vuelo y llegar al punto en que la supervivencia ya no está en duda es de por sí una aspiración enorme y atrevida para un principiante . Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) - página 4
Los autores recalcan las características principales de este tema: 1. Una MEGA tiene que ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. 2. Una MEGA debe encontrarse fuera de la zona de comodidad. 3. Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante que estimule el progreso aunque desaparezcan los líderes. 4. Una MEGA debe dar paso a otra tras su consecución, para evitar el peligroso síndrome del “ya llegamos”. 5. Una MEGA debe estar deacuerdo con la ideología central de la compañía.
Cap 6: culturas como cultos
140-169
Las CV tienden a ser más exigentes con sus empleados, en el sentido de que éstos deben compartir la ideología central y participar en el estilo de progreso. El modo en que las compañías visionarias se comportan con la relación entre su ideología central y los empleados comparte con las sociedades de culto algunos aspectos: • • • •
Ideología fervientemente defendida. Adoctrinamiento del personal. Exactitud de ajuste (o se está dentro, o se está fuera). Elitismo (sentimiento de pertenecer a un grupo especial).
Ejemplos muy claros de compañías con un fuerte cultismo son Nordstrom, IBM o Disney. “Disney tiene reglas estrictas de presentación personal. En 1991, los miembros del personal de Disneylandia hicieron huelga para protestar contra esas reglas; Disney despidió al que organizó la huelga, y mantuvo intactas sus reglas” (156). “En Disney, la intensa selección y adoctrinamiento de los empleados, su obsesión por el secreto y por el control y su cultivo cuidadoso de una mitología y una imagen como algo especial e importante en la vida de los niños de todo el mundo, todo ello contribuye a crear una especie de culto que se extiende hasta los clientes” (159). Procter & Gamble es como una gran familia que ocupa la ciudad de Cincinnati. Los empleados trabajan de día, hacen memorandos por la noche y salen juntos los fines de semana. Es un modo de vida. “La cultura de Procter se extiende a todos los rincones de la tierra. Cuando me disponía a marchar al exterior, me hicieron ver muy claramente que, en primer lugar, y primordialmente, tenía que adaptarme a la cultura de P&G y, secundariamente, a la cultura nacional. Pertenecer a P&G es como pertenecer a una nación” (163). Eso es lo que se consigue con el cultismo: empleados muy convencidos, eficientes y trabajadores altamente rentables. 165: Es importante entender que, a diferencia de las sectas religiosas o los movimientos sociales, que a menudo se desenvuelven en torno al culto de un líder carismático (un “culto a la personalidad”), las compañías visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideología. Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) - página 5
168: En un ejemplo clásico de predominio del “genio de la agregación” sobre “la tiranía de la disyuntiva”, las compañías visionarias imponen un rígido control ideológico y, simultáneamente, conceden amplia autonomía operativa, que fomenta la iniciativa individual.
La rigidez absoluta se establece en torno a la ideología central. Fuera de ella se potencia la libertad, la iniciativa, la creatividad, la autonomía.
Cap. 7: ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona
170-204
Una parte apreciable de las estrategias de las compañías visionarias surgen por ensayo y error. Es una especie de imitación de la evolución de las especies: ensayos, experimentos, casualidades... se asume lo que funciona y se abandona el resto. Además de las MEGAS, los ensayos constituyen buena parte del bagaje del progreso. Es lo que Jack Welch, de General Electric, denomina “oportunismo planificado”: se fija una meta clara y hay libertad para llegar a ella. 182: Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente, pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. Y eso es exactamente lo que han hecho las compañías visionarias en mayor grado que las compañías de comparación.
En 3M se deja el 15% de la jornada libre para investigar en lo que cada uno desee. De ahí han salido muchos productos de éxito, como el Pos-it. Esto se potencia en el ambiente que 3M transmite en su interior: ensayos, experimentos, pruebas. Lecciones: Ensayarlo todo, actuar, moverse, enfrentarse a retos. Aceptar que se van a cometer errores. Dar pasos pequeños [son una forma de probar los ensayos sin demasiados riesgos ] Darle a la gente el espacio que necesita. Establecer mecanismos para posibilitar todo lo anterior. El objetivo sigue siendo: preservar el núcleo y estimular el progreso. • • • • • •
Cap. 8: administración formada en casa
205-224
La dirección y los puestos de responsabilidad de una CV se nutren de sus propios empleados, cuando ya han sido adoctrinados y rinden culto a la empresa. En una CV, la sucesión del líder es tan vital que requiere un esfuerzo que se mide fácilmente en años. 208: Tener un presidente del calibre de Welch es impresionante. Tener un siglo de presidentes del calibre de Welch — ésa es la razón de que GE sea una compañía visionaria.
210: Las compañías visionarias desarrollan, promueven y cuidadosamente seleccionan talento gerencial dentro de sus propias filas en mayor grado que las compañías de Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) - página 6
comparación. Lo hacen como un paso clave para preservar su núcleo.
En Motorola se utiliza el recurso de las oficinas colectivas. Los puestos de poder se ejercen desde oficinas de dos o tres miembros que cuentan, además, con personal de reserva que puede servir de relevo. Si alguno de los miembros falla, se marcha, es despedido, perece... en cualquier caso, el resto de miembros de la oficina asume la función hasta que llega el relevo. Existe y aceptan la jerarquía dentro de la oficina, pero es aceptada. 222: Como han demostrado una y otra vez empresas como GE, Motorola, P&G, Boeing, Nordstrom, 3M y HP, una compañía visionaria no necesita en absoluto contratar fuera la alta administración para obtener grandes cambios e ideas frescas.
Cap. 9: “suficientemente bueno” no es suficiente
225-243
225: La pregunta crucial que se hacen las compañías visionarias no es “¿Lo estamos haciendo bien?” o “¿Cómo podemos hacerlo bien?” ni “¿Qué rendimiento tenemos que alcanzar para hacer frente a la competencia?”. Para estas compañías la pregunta crucial es: “¿Cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy?”. Ellas institucionalizan esta pregunta como una forma de vida, un hábito mental y de acción.
El reto de mejorar, la insatisfacción de la quietud, se encuentran siempre presentes. “No hay línea final de llegada para una compañía visionaria” “Como los grandes artistas o inventores, las compañías visionarias viven del descontento” (226). Pero generar el descontento necesita mecanismos, no sólo buenas intenciones. Así: •
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P&G cuando ya era líder y no tenía competencia, estableció un sistema de competencia interna. Dentro de P&G, una marcas competían con otras. Merck y Motorola ceden en el mercado con algunos productos para incentivarse con otros. GE se basa en la adaptación continua realizando previsiones de 10 años sobre el mercado. Nordstrom potencia la competencia entre empleados. HP también clasifica a los empleados y utiliza el “no endeudamiento” mediante el pago al contado y la autofinanciación, lo que obliga a una férrea disciplina interna.
234: Los gerentes de las compañías visionarias no aceptan que haya que escoger entre rendimiento a corto plazo o éxito a largo plazo. Construyen primero y, ante todo, para el largo plazo pero se someten simultáneamente a cumplir rígidas normas para el corto plazo.
Pensando en el futuro. Las CV invierten fuertemente en investigación y desarrollo, así abren continuamente el panorama de futuro. Pero no descuidan el presente. El objetivo es seguir positivamente en el presente y planificar objetivos a muy largo plazo. 242: La disciplina de automejora es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación. Teniendo en cuenta los mecanismos de inconformidad y Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) - página 7
las inversiones a largo plazo para el futuro, encontramos que las compañías visionarias se habían exigido más a sí mismas.
Cap. 10: el fin del principio
244-266
La declaración de visión no es suficiente para hacer una CV. Su apuesta por preservar el núcleo central ideológico y estimular el progreso, tampoco. Eso es el principio. Todo lo demás implica la puesta en marcha de mecanismos concretos y eficaces para llevar a cabo esa visión. El énfasis en la investigación es uno de estos mecanismos. Roy Vagelos, presidente de Merck, afirmó “ Mantenemos la investigación básica exclusivamente en manos de investigación. Mantenemos a marketing lejos del proceso hasta que los productos se estén probando con seres humanos. No queremos que preocupaciones relativas al “potencial de mercado” se inmiscuyan en la exploración y la experimentación científicas básicas que pueden llevar a grandes avances decisivos.
Para muchos, Merck es como el MIT o Harvard. Es una universidad que invierte en ciencia, en investigación básica. “Simplemente es imposible trabajar en Merck y no verse sumergido en su ideología” (252). Merck hace donaciones a minorías, tiene el hábito de considerar a minorías en la contratación, ha desarrollado y regalado medicamentos, etc. “Lo mismo que Merck, HP se distingue no tanto por sus altos ideales y aspiraciones como por la forma comprensiva y consecuente en que los ha practicado” (252-253) “En las épocas malas, HP por lo general les pide a todos los empleados que se tomen libre un viernes sí y otro no, reduciendo así el 10% de su paga en lugar de imponer despidos del 10%”. También “creó un plano abierto en que a ningún gerente, a ningún nivel, se le permite tener oficina privada con puerta” (253). 256: A diferencia de muchas compañías de alta tecnología, HP evitó inversionistas de fuera, como capitalistas especuladores porque “pueden obligar a las compañías a crecer con demasiada rapidez, y si uno crece muy rápidamente puede perder sus valores”.
259: Las compañías visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, norma cultural, gesto simbólico o discurso de un presidente para preservar el núcleo y estimular el progreso. Lo que vale es todo el conjunto.
260: Una compañía visionaria es como una gran obra de arte (...) No es posible señalar ningún elemento específico que sea el que hace que la obra sea grande; es toda la obra.
262: No es que usted deba hacer caso omiso de la realidad —todo lo contrario—, pero en su trato con la realidad, su compañía se debe guiar por la ideología y las aspiraciones que ella misma ha definido. Si esto se hace correctamente, es probable que usted sorprenda a sus competidores, a los periodistas, a los profesores de negocios y a otros, con prácticas y estrategias originales que, por insólitas que sean, son perfectamente apropiadas para su compañía.
Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) - página 8
Crítica metodológica al texto:
Existe cierta inquietud metodológica en sus autores. Lo fundamentan cuando afirman que no podían describir a las compañías visionarias y punto, necesitaban identificar las “diferencias”. En otros términos, han utilizado un grupo control: compañías de éxito, pero que no llegan al rango de visionarias. Por otro lado, la selección de estas compañías, dicen, ha seguido un procedimiento de alto rigor, basado en estudios específicos y en entrevistas a una muestra representativa de directivos de empresas. Pero, en definitiva, lo más sobresaliente (su característica peculiar) es el hecho de que han generado amplios beneficios de forma continuada en el tiempo. Pero el problema fundamental del texto es el hecho de que existe la intención de extraer conclusiones que sean generalizables a estos tiempos. Y no puede mantenerse tal aspiración. Las empresas que se han estudiado fueron creadas antes de 1950. Es posible que ahora mismo se estén creando empresas del mismo modo en que nacieron estas visionarias, pero que no vean la luz de unos años, porque les ha tocado una época diferente para nacer. Por otro lado, es posible que los mecanismos que ponen ahora mismo en marcha esas empresas visionarias no sean válidos para el resto sino sólo para aquéllas que ya se encuentran en la cima. Como dicen los autores, el tema no permite ser abordado mediante experimentación y hay que ser consciente de sus limitaciones. Los autores defienden que han dado con “principios imperecederos” (pág. 21). Pero es más una cuestión de fe que de argumentación. Por otro lado, las empresas provienen casi en su totalidad de EEUU. Estos mismos principios ¿Tendrían éxito igualmente en España? Por ejemplo: ¿Prosperaría aquí el culto sectario de los nordies de Nordstrom? Visión global:
El centro de la cuestión es que una gran compañía se debe forjar siendo el foco o centro de la atención. Ésta no puede focalizarse en una idea, en un producto o en un líder. El protagonismo lo tiene la compañía. Y esto ¿Cómo se logra?. El primer punto es contar con una ideología que guiará todos los movimientos de la compañía. La ideología se compone de un propósito general (ambicioso y suficientemente no concreto como para que sea longevo) y de un listado de valores (pocos y claros). Por otro lado, debe existir un marcado hábito de progreso, de avance, de automejora, de afán de superación, de marcarse continuos retos, cuanto más audaces mejor. La conjunción de un núcleo central inamovible y un espíritu de continuo cambio, son la piedra angular de la empresa visionaria. Para contar con que esta conjunción de núcleo y progreso funcionará, es necesario disponer del personal necesario ¿Cuál es?: un personal que tiene fe en la ideología y que siente el reto, que se siente compañía, que comparte su credo. Para ello, es necesario poner en marcha mecanismos de recompensa, de autonomía y autorealización, de selección cuidadosa, de revisión, de adoctrinamiento. ¿Y los líderes? No son una excepción: cuentan con el perfil del personal descrito, a la vez que la capacidad de seguir dirigiendo la guía del núcleo central y el estímulo del progreso. Para ello, nada mejor que la elección del líder siga un proceso muy cuidado y laborioso y que parta del mismo personal de la empresa, ya adoctrinado. Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) - página 9
