EMPRESAS QUE PERDURAN Principios exitosos de compañías triunfadoras Capítulo 1 Lo mejor de lo mejor. Hipótesis: Las compañías visionarias son instituciones que constituyen la flor y nata, (“las joyas de la corona”) de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea. Todo líder individual, por carismático o visionario que sea, al fin se muere; todos los productos y servicios, todas las “grandes ideas”, al fin se vuelven obsoletas. En efecto, mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. En cambio, las compañías visionarias prosperan durante largos periodos de tiempo.
DOCE MITOS DESBASTADORES Mito 1: Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía. Realidad: Empezar una compañía comp añía con una “gran idea” podría ser una mala idea. Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas. Mito 2: Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos. Realidad: Un líder carismático visionario no se necesita en absoluto para una compañía visionaria. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo. Mito 3: Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades. Realidad: Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administración de negocios, maximizar la ririqueza queza de los accionistas o maximizar utilidades util idades no ha sido la fuerza impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es solo uno, y no necesariamente el principal. Mito 4: Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”. Realidad: No hay ningún conjunto “correcto” de valores básicos para ser una compañía visionaria. Dos compañías pueden tener ideología radicalmente distinta y, sin embargo, ser ambas visionarias. Mito 5: Lo único constante es el cambio. Realidad: Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica, y es muy raro que la cambie. Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido como una roca, y no fluctúan al azar junto con las tendencias y las modas del día.
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Mito 6: Las mejores compañías son muy prudentes. Realidad: Las compañías visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse con grandes metas. Tal como escalar una gran montaña o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedantradoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance. Mito 7: Las compañías visionarias visionar ias son un magnifico lugar para trabajar, tr abajar, para todo el mundo. Realidad: Solo quienes “concuerdan” sumamente bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar. Mito 8: Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja. Realidad: Las compañías visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsión y pre planificación fue a menudo resultado de “ensayar “ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona”. Mito 9: Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. Realidad: En 1700 años combinados de duración de compañías visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera; y eso en solo dos compañías. La gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que están dentro. Mito 10: Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. Realidad: Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a sí mismas. El éxito y el superar a la competencia competenci a vienen no tanto como la meta final sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: “¿Cómo podemos podem os mejorarnos a nosotros mismos para hacer ha cer mejor mañana lo que hicimos hoy?” Mito 11: No se puede oír misa y andar en la procesión. Realidad: Las compañías visionarias no se mortifican con la “tiranía de la disyuntiva”, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonomía individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prácticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propósito. Mito 12: Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una “declaración de visión”. 2
Mito 6: Las mejores compañías son muy prudentes. Realidad: Las compañías visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse con grandes metas. Tal como escalar una gran montaña o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedantradoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance. Mito 7: Las compañías visionarias visionar ias son un magnifico lugar para trabajar, tr abajar, para todo el mundo. Realidad: Solo quienes “concuerdan” sumamente bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar. Mito 8: Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja. Realidad: Las compañías visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsión y pre planificación fue a menudo resultado de “ensayar “ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona”. Mito 9: Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. Realidad: En 1700 años combinados de duración de compañías visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera; y eso en solo dos compañías. La gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que están dentro. Mito 10: Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. Realidad: Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a sí mismas. El éxito y el superar a la competencia competenci a vienen no tanto como la meta final sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: “¿Cómo podemos podem os mejorarnos a nosotros mismos para hacer ha cer mejor mañana lo que hicimos hoy?” Mito 11: No se puede oír misa y andar en la procesión. Realidad: Las compañías visionarias no se mortifican con la “tiranía de la disyuntiva”, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonomía individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prácticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propósito. Mito 12: Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una “declaración de visión”. 2
Realidad: Las compañías visionarias vis ionarias han llegado llega do a la posición en que están no tanto porque hicieran declaraciones de visión (aun cuando si las hicieron). Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visión, valores, propósito misión o aspiración que se han hecho populares en administración. EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN Existen dos objetivos primarios: 1. Identificar las características fundamentales y la dinámica común de las compañías visionarias (que las distinguen de otras empresas) y traducir estos resultados en un marco de referencia conceptual útil. 2. Comunicar eficazmente esos resultados y conceptos de manera que influyan en la práctica de la administración y resulten beneficiosos para personas que quieran crear, estructurar y mantener compañías visionarias. Pasos que se deben seguir para cumplir estos objetivos primarios: Paso 1: ¿Qué compañías deberíamos estudiar? Para minimizar los prejuicios individuales, por consiguiente, resolvimos a presidentes de las principales de una gran variedad de tamaño, tipos de industrias y ubicación geográfica, y pedirles que nos ayudaran a crear la lista. Usando los datos de la encuesta, creamos una lista de compañías visionarias para estudiarlas. Después eliminamos las compañías fundadas con posterioridad a 1950; pensamos que cualquier compañía fundada antes de 1950 ya había demostrado que era más má s que beneficiaria de un solo sol o líder o de una sola gran idea. Paso 2: Evitar la trampa de “descubrir edificios” (El grupo de comparación). Solo se pudieron alcanzar los objetivos objeti vos de este libro estudiando a las compañías visionarias visionari as en comparación con otras compañías que tuvieron un comienzo parecido. Estas se escogieron a través de los siguientes criterios: La misma época de fundación. Productos y mercados similares similare s en esa época. Menos menciones en la encuesta de presidentes. Compañías buenas, no fracasadas.
Paso 3: Historia y evolución. El análisis histórico se realizó para descubrir enseñanzas que fueran valiosas no sólo para lectores en las grandes corporaciones corporacio nes sino también para personas de compañías pequeñas y medianas, además porque se cree que sólo una perspectiva evolucionista podría llevar a comprender la dinámica fundamental de las compañías visionarias y porque el análisis comparativo sería mucha más valioso desde un punto de vista histórico. Paso 4: Montones de datos, meses de codificación, cacería de tortugas. Se empleó un marco de referencia basado en una técnica denominada “análisis de corrient e organizacional” para recopilar y clasificar la información. Estas categorías prácticamente todos los aspectos, de una corporación, incluso organización, estrategia de negocios, 3
productos y servicios, tecnología, administración, estructura de la propiedad, cultura, valores, política y ambiente externo. Paso 5: Cosechando el fruto de nuestro labor. Destilando la cantidad de información para reducirla a unos pocos conceptos claves vinculados entre sí en un marco de referencia, buscando pautas que se repitieran para identificar tendencias y fuerzas subyacentes. Paso 6: Prueba y aplicación en el mundo real. En este paso se vuelve a los datos de la investigación y se completó el circuito de retroinformación que va de la investigación a la práctica. QUE HABLE LA EVIDENCIA Todo proyecto de investigación en ciencias sociales adolece de limitaciones y dificultades inherentes, y el nuestro no es la excepción. No pretendemos haber encontrado la verdad; pero si sostenemos que esta investigación nos ha dado una comprensión mejor que la que teníamos antes sobre las organizaciones y mejores herramientas conceptuales para crear compañías sobresalientes. CONCLUSIONES
El primer capítulo se basa en investigaciones sociales, corporativas, numéricas, históricas, etc. con el objetivo de encontrar factores comunes que han hecho que una empresa tenga éxito a lo largo de los años, ha estas empresas se les nombro “Compañías Visionarias” y definen como instituciones que constituyen lo mejor de la industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea, teniendo como características: Institución líder en su industria. Admirada por personas conocedoras de negocios. Huella indeleble en el mundo. Múltiples ciclos de vida de productos o servicios. Estas compañías visionarias a lo largo del tiempo han tenido tropezones, sin embargo a pesar de eso han salido adelante a lo largo del tiempo, también se realiza una comparación con otras empresas igualmente conocidas, esto es con el fin de encontrar un factor por el cual sobresalen las compañías visionarias de las otras, es decir, conocer la razón por la que las compañías visionarias alcanzan un rendimiento extraordinario a largo plazo. Al realizar esta comparación se encontraron 12 mitos comunes que quedaron desbaratados en el curso de la investigación. Como conclusión personal para llegar al éxito y permanencia de una empresa no se necesita contar con líderes visionarios, tampoco se necesita contar un producto estrella e innovador en el mercado que venga a posicionar a la empresa, al tiempo que le de permanencia en el mercado; el libro explica con una visión distinta, el hecho de como una empresa visionaria, no tiene que empezar con un gran presupuesto, ni tener al mejor líder administrándola, son necesarios otros factores para llevarla al éxito y que no resultan muy comunes por así nombrarlos.
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Capítulo 2 Construir relojes, no dar la hora. Hipótesis: Tener una gran idea o ser un líder carismático visionario es “dar la hora”; crear una compañía que pueda prosperar más allá de la presencia de cualquier líder de múltiples ciclos de vida de productos es “construir un reloj”.
EL MITO DE LA GRAN IDEA Empresas como HP, Sony, Wal-Mart demuestran que una compañía se funda de acuerdo al acierto y al error, primero fundaron la compañía para después decidir qué hacer. Mientras que algunas otras con las que se compararon y que iniciaron con una gran idea, explotaron esa idea y esa oportunidad, hasta el punto en que la idea agoto la capacidad de la compañía de explotar nuevas ideas y por consecuente la capacidad de ser una empresa que continuara coexistiendo, de ahí que la difundida mitología de los orígenes corporativos sobre la relación del gran éxito va de la mano con una idea brillante. Las compañías visionarias no han tenido una gran idea, ni un fabuloso producto inicial, sino que algunas de las compañías visionarias empezaron su vida como Sony: siendo fracasos totales. ESPERAR “LA GRAN IDEA” PUEDE SER MALA IDEA Si usted es un empresario en perspectiva y tiene el deseo de iniciar y constituir una compañía visionaria pero aún no se ha lanzado porque todav ía no tiene una “gran idea”, le aconsejamos que se desembarace del peso de ese mito. En realidad, los hechos indican que podría ser mejor no obsesionarse por encontrar una gran idea antes de fundar una compañía. ¿Por qué? Porque el enfoque de la gran idea desvía su atención de ver la compañía como su creación definitiva. Si uno equipara el éxito de su compañía con el éxito de una idea específica, con el éxito de una idea específica, como hacen muchas personas de negocios, lo más probable es que abandone a la compañía si esa idea fracasa; y si tiene éxito, lo más probable es que se enamore perdidamente de esa idea y se apegue a ella demasiado tiempo, cuando ya la compañía debería estar pasando resueltamente a otras cosas. No hay que perder de vista que todo producto, servicio y gran idea, por visionarios que sean, con el tiempo se vuelven obsoletos. Pero una compañía visionaria no cae necesariamente en la obsolencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos de vida de los productos. LA COMPAÑÍA MISMA ES LA CREACIÓN DEFINITIVA Empezar con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, para después tratar de insertarla en un nicho de oportunidad, queda a un lado, desde el punto de vista de las Compañías Visionarias ya que estas empezaron de una manera distinta contradiciendo estas teorías. Tenemos que ver a la compañía no como un vehículo para los productos, si no ver a los productos como un vehículo para la compañía, no tratar de centrar la empresa en una sola idea, sino que, debemos tratar de visualizar lo que la empresa busca para después ver que 5
procesos nos ayudaran a llegar a esos objetivos y si estos no ayudan al 100% ir modificando sobre la marcha pero nunca abandonar la compañía. Si uno ve la creación definitiva como la compañía misma puede persistir más allá de la idea, buena o mala, y avanzar para convertirse en una institución grande y permanente. Mediante pensar menos en líneas específicas de productos y categorías de mercados, y dedicar más tiempo a pensar en el diseño organizacional. MITO DEL GRAN LÍDER CARISMÁTICO No es necesario en absoluto un estilo carismático de alto relieve para formar una compañía visionaria. En realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos más importantes en la historia de las compañías visionarias no tenían las características de personalidad del arquetipo de líder carismático, visionario y de gran relieve. Si usted está tomando parte en la creación y administración de una compañía, le pedimos que piense menos en función de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las características de personalidad del líder carismático, y piense más en función de un visionario organizacional y en construir las características de una compañía visionaria. LA TÁCTICA ARQUITECTÓNICA: CONSTRUCTORES DE RELOJES La principal diferencia entre ser un gran líder o no es la orientación, según la investigación realizada, indica que las personas claves en las etapas formativas de las empresas visionarias tenían una orientación organizacional más fuerte que en las compañías de comparación, los autores decidieron empezar a llamarlos arquitectos o constructores de relojes. La clave para el éxito de estos hombres y de las empresas que dirigen o han dirigido en algún momento, pienso yo que está en el punto en que sus acciones siempre van dirigidas a tener una búsqueda interminable para construir y desarrollar las capacidades de sus organizaciones, dejando de lado el desarrollo de su propia personalidad de liderazgo. Algunos de ellos han trabajado para lograr que su organización evolucione y cambie por si misma con la colaboración y lluvia de ideas que sus mismos empleados aportan, a diferencia de otros líderes que dictan todos los cambios desde arriba y no toman en cuenta las ideas de su gente. He aquí una comparación entre compañías visionarias que muestran una mayor orientación organizacional en sus personas claves y en momentos formativos de la compañía: Citicorp frente a Chase James Stillman vs Albert Wiggin Dirigió la apertura de nuevas sucursales. No delegaba nada. Instituyo una estructura descentralizada multidivisional. Hombre decisivo, sin sentido del humor y ambicioso. Estableció programas de entrenamiento gerencial y de contratación de personal. Le preocupaba su propio engrandecimiento. Decidió hacerse a un lado, en el puesto de presidente de la junta directiva. Pertenecía a las juntas directivas de otras 50 compañías. Wal-Mart frente a Ames Sam Walton vs Herbert Gilman 6
Valoraba la experimentación y la mejora continua. Dictaban todos los cambios desde arriba. Instituyo completos mecanismos organizacionales para estimular el cambio y la mejora. Detallaban libros de pasos precisos y no daban lugar a la iniciativa. Trabajó para crear una organización que evolucionara y cambiara por sí misma. Dejaron a la compañía a merced de personas de fuera que no compartían su filosofía. Preparó a un sucesor capaz. Emprendieron irresponsablemente adquisiciones desastrosas en una ciega y obsesiva búsqueda de crecimiento. Motorola frente a Zenith Paul Galvin Eugene vs F.McDonald Soñó en fundar una compañía grande y duradera. No tenía planes para la sucesión. Fomentaba la disensión, la discusión y el desacuerdo. Brillante pensador y experimentador. Motorola siguió triunfante en nuevos campos. Walt Disney frente a Columbia Pictures Walt Disney vs Harry Cohn Aportó gran talento e imaginación para la creación de la compañía. Tenía una rotación de talentos creativos mucho mayor a la de cualquier estudio grande. Ideo personalmente muchas de las mejores producciones de Disney. No se encontró indicio alguno de preocupación por los empleados. Prestó más atención a desarrollar su compañía y sus capacidades. No se tomó medidas para el desarrollo de capacidades a largo plazo ni una identidad distinta propia de Columbia Pictures como Institución. A fines del decenio XX le pagaba a su personal creativo más de lo que el percibía personalmente. Cohn solo le interesaba ser un gran magnate del cine y ejercer un inmenso poder. En los años XXX estableció clases de arte para todos los animadores. Inventó nuevos procesos de animación. No le importaban las calidades e identidad de Columbia Pictures Company que pudieran perdurar más allá de su vida. Invirtió en nuevas tecnologías de animación. Instaló el primer sistema generoso de bonificaciones en la industria de dibujos animados para atraer buenos talentos. EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS Los autores del libro recomiendas a los líderes de empresas que para lograr que estas sean visionarias no deben ejecutar acciones sino hacer un cambio de perspectiva, es inculcarles que vean el éxito de las compañías como derivado de los procesos subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización, y no principalmente como el resultado de una gran idea o de algún gran visionario, básicamente es necesario que cambien su manera de pensar y vean el éxito de la empresa como el objetivo a perseguir y no fundamenten sus esperanzas en el éxito de algún producto, pues estos se ponen de moda por un tiempo y luego cambian o son sustituidos por otros nuevos. Uno de los pasos más importantes para crear una compañía visionaria no es una acción sino un cambio de perspectiva. No debemos creer sobre el supuesto de que alguien o algo tienen que haberlo pensado antes o algo tuvo que haber dicho.
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Es necesario ver que el éxito de las compañías visionarias es derivado de los procesos subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización, y no principalmente como resultado de una sola gran idea o de algún gran visionario o semidiós que todo lo sabía y que tomó las decisiones, que tenía gran carisma y dirigía con gran autoridad. Pensemos menos en función de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las cualidades de un líder carismático y pensar más en función de un visionario organizacional y construir las características de una compañía visionaria. Intermedio No a la “tiranía de la disyuntiva” (Adoptar el “genio de la agregación”).
En lugar de atormentarse con la “tiranía de la disyuntiva”, las empresas visionarias se liberan con el “genio de la agregación” . Una compañía visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto plazo como en el largo plazo, las dos cosas a la vez. CONCLUSIONES
En este segundo capítulo, se hace énfasis en el hecho de que para muchos líderes el dar la hora es primordial, pero lo que realmente le da valor a una empresa visionaria, no es dar la hora, es construir el reloj. La idea que concebimos de liderazgo es cuando se presenta una situación de cambio, cuando existe una visión y se busca la transformación del status quo, ya sea de una institución o de la sociedad, resulta imperativo que el líder, es decir, la persona que conduzca a los demás hacia esa tierra prometida, tenga un fuerte compromiso con esa visión y exponga claramente su posición y sus creencias. Tiene que ser visto como alguien que cree en lo que hace, que sabe lo que hace y que está dispuesto a sacrificarse para lograrlo, como ya había mencionado en el capítulo anterior, este es un mito más, no necesariamente una empresa visionaria debe ser dirigida por alguien así. Las empresas visionarias no necesitan líderes que no quieran expresar opiniones propias por temor a no ser populares, y que solo buscan protagonismo, los verdaderos líderes se preocupan por construir los relojes y no por dar la hora, se preocupan por servir antes que buscar su beneficio personal. En lo personal existe una gran diferencia entre lo que es dar la hora y ser un visionario, a lo que es ser un constructor de relojes y hacer que una empresa perdure aun cuando este haya muerto. ¿No sería más admirable aún si en vez de dar la hora hubiera construido un reloj que pudiera marcar la hora por siempre, aun después de que esa persona hubiera muerto y desaparecido? La idea de que el construir un reloj va más de acuerdo con la idea de que los constructores de compañías visionarias, más que del mito acerca de la “gran idea” y del gran líder carismático, son capaces de llevar a su creación sobre su compañía misma y no sobre una sola idea. Se considera que los líderes carismáticos se correlacionan negativamente con la creación de compañías visionarias.
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Capítulo 3 Más que utilidades Hipótesis: “maximizar la riqueza de los accionistas” o “maximizar las utilidades” fuera la fuerza impulsadora dominante o el objetivo principal en la historia de las compañías visionarias.
IDEALISMO PRAGMÁTICO (NO LA “TIRANÍA DE LA DISYUNTIVA”) Los ideales de Merck desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos que indican que la compañía habría seguido adelante con el proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos también indican que Merck actuó sobre el supuesto de que tales actos de buena voluntad “de una u otra manera siempre son recompensados”. Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos ideales, lo mismo que intereses pragmáticos. Un elemento fundamental en el reloj que anda de una compañía visionaria es una ideología central valores centrales y un sentido de propósito que va más allá de solo ganar dinero que guía e inspira al personal de toda la organización y permanece relativamente fija durante largos periodos de tiempo. Propósito de la fundación. Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan experimentar el placer de la innovación tecnología, tener consciencia de su misión en la sociedad, y trabajar sin restricción ninguna. Llevar a cabo actividades dinámicas en tecnología y en producción para, la reconstrucción del Japón y la elevación de la cultura nacional. Reglas de administración. Eliminaremos toda búsqueda injusta de utilidades, y pondremos énfasis persistentemente en el trabajo sustancial y esencial, no meramente en el crecimiento. Haremos frente a las dificultades técnicas y nos concentraremos en productos altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la sociedad, cualesquiera que sean las cantidades necesarias. Ciertamente, Sony quería productos que se vendieran; no quería ponerse a inventar cosas que la llevaran a la quiebra. Otra compañía es Ford Motor Company, se encontró tambaleando, sangrando tinta roja de heridas causadas por los repetidos golpes que recibió de sus competidores japoneses. El equipo Ford se lanzó a tomar frenéticas medidas de emergencia para detener la hemorragia y mantener a la compañía respirando. Pero también se detuvo a aclarar sus
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principios guiadores, según Robert Schook, el objetivo era crear un programa que expusiera claramente lo que significaba Ford Motor Company. IDEOLOGÍA CENTRAL: EL MITO DE LAS UTILIDADES Nosotros no encontramos que “maximizar la riqueza de los accionistas” o “maximizar las utilidades” fuera la fuerza impulsadora dominante o el objetivo principal en la historia de las compañías visionarias. Éstas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero era uno, pero no necesariamente el principal. La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines más importantes, pero no es un fin en sí misma para muchas de las compañías visionarias. Las utilidades son como el oxígeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida. En una compañía visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o externa, no fluctúan al vaivén de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambio en las condiciones del mercado. ¿HAY UNA IDEOLOGÍA “CORRECTA”? En resumen, no encontramos ningún contenido ideológico específico esencial para ser una compañía visionaria. Nuestra investigación indica que la autenticidad de la ideología y el grado en que una compañía logre conformidad sostenida con ella cuentan más que el contenido de dicha ideología. Algunas ideologías centrales de las compañías visionarias son: “No mataras una nueva idea de producto”. 3M “Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”. 3M “Comer, respirar y soñar el mundo de aeronáutica”. Boeing “Existimos como corporación para hacer una contribución”. Hewlett – Packard. La compañía existe “para aliviar el dolor y la enfermedad”. Johnson & Johnson. Aprovechar “el poder creativo latente que hay dentro de nosotros”. Motorola. Las compañías visionarias adoctrinan a sus empleados más completamente que las compañías de comparación en una ideología central, creando culturas tan vigorosas que casi son un culto en torno a la ideología. Las compañías visionarias preparan y seleccionan más cuidadosamente a la alta administración basándose en su ajuste con una ideología central, que las compañías de comparación.
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Las compañías visionarias logran una conformidad más permanentemente con una ideología central, en aspectos como metas, estrategia, táctica y diseño organizacional, que las compañías de comparación. NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de la organización (un conjunto pequeño de lineamientos); no hay que confundirlos con prácticas culturales u operaciones específicas; no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas. Un propósito son las razones fundamentales de la existencia de la compañía, mas allá de solo ganar dinero (una estrella permanente que brilla en el horizonte como guía); no hay que confundirlas con metas específicas o estrategias de negocio. La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de corporación puede derivarse de la cuestión de si la compañía ha sabido aprovechar las grandes energías y los talentos de su personal. Siempre hay que anteponer las creencias a las políticas, las prácticas y las metas. Es necesario modificar las metas si se ve que se violan las creencias fundamentales. En una compañía visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o externa, no fluctúan al vaivén de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambios en las condiciones del mercado. Una compañía visionaria persigue constantemente su propósito, aunque sin realizarlo nunca por completo, como si persiguiera el horizonte de la tierra o una estrella guía. No todas las compañías visionarias empezaron la vida con una ideología central bien definida; no definieron su ideología hasta que la compañía paso de la etapa inicial de lanzamiento, a menudo unos diez años después de la fundación (pero generalmente, antes de ser compañías grandes). En las primeras etapas la mayoría de las compañías visionarias simplemente trataron de arrancar y empezar a trabajar, y la ideología solo se aclaró cuando la compañía evoluciono. CONCLUSIONES
En este capítulo, los autores nos muestran la filosofía que prevalece en las empresas que ellos han clasificado como empresas visionarias, donde, el mantener una ideología central basada en principios básicos organizacionales les permitió, por añadidura, obtener mayores ganancias. Las empresas visionarias actúan aplicando la filosofía del genio de la agregación por encima de la tiranía de la disyuntiva, logrando obtener mediante sus decisiones, ambas cosas (una proyección de buenas relaciones y un buen negocio a largo plazo). 11
Se describe la forma en que a través de la motivación impulsada por su ideología central basada en valores más que en ganancias económicas, las empresas visionarias retomaron fuerza para superar las adversidades y crisis sufridas a lo largo de su historia. Esto no conlleva a decir que las empresas visionarias no perseguían fines lucrativos, pero su filosofía empresarial las lleva a la búsqueda de mayores objetivos que el simple interés de un acrecentamiento de la riqueza o rentabilidad a largo plazo; esta postura ideológica las ha llevado a perdurar a través del tiempo. En el análisis comparativo de las ideologías de las empresas clasificadas como visionarias, los autores expresan no haber encontrado aspectos o valores que aparezcan de forma sistemática en todas, sin embargo, están convencidos que no existe una ideología correcta que lleve a una empresa a colocarla como visionaria, pero en cambio, tener una ideología central que guíe o inspire a la gente que trabaja en la empresa, aportará un sentido de identidad y orientación en la gestión de la empresa para actuar ante problemas, oportunidades y situaciones de cambio que se presenten. Ciertamente, el simple hecho de elaborar una declaratoria de su visión e ideología central no implica que una empresa alcance el lugar como empresa visionaria, para ello, es necesario que las compañías divulguen esta ideología a todo su personal, que los hagan partícipes de ella de tal forma que esta ideología se transforme en una cultura empresarial, creando un sentido de pertenencia en ella y propiciando un comportamiento ético. Así el conjunto de valores centrales definidos por la organización, permanecerán a través de los cambios, tendencias y modas. La ideología central está formada por valores centrales y un propósito, el cual es definido como la razón de ser de la empresa. Las compañías visionarias fundamentan su propósito en un concepto vinculado a la permanencia en el tiempo, que inspire a la organización durante muchos años a perseguirlo constantemente sin alcanzarlo por completo. Este conjunto de valores y propósito que da vida a la ideología de una organización, son clave fundamental para hacer la diferencia entre una empresa exitosa y una empresa visionaria. Constituyen implícitamente la formación de una cultura de la empresa que rige el comportamiento de las personas internas en la organización, las guía y las inspira a perseguir de forma constante ese propósito, sobrepasando las adversidades a través del tiempo. La idea central del tercer capítulo es lo importante que es reconocer que la ideología central por sí solo no hace una empresa visionaria, ya que todo lo que te rodea siempre está cambiando. Con el fin de satisfacer las demandas de un mundo cambiante, las empresas "deben estar preparadas para cambiar todo acerca de sí mismas, salvo sus creencias básicas que se mueven a través de la vida corporativa". Según los autores, las empresas deben conservar su ideología central, mientras que deja espacio para las manifestaciones de las ideologías fundamentales para el cambio. Esto significa que las líneas de productos, estrategias de lucro, las tácticas culturales, y la estructura de la organización pueden cambiar - pero una ideología central no.
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Capítulo 4 Preservar el núcleo/ estimular el progreso. Hipótesis: Una compañía puede tener la ideología más estimable y significativa, pero si se queda quieta o se niega a cambiar, el mundo la dejará atrás. “Uno no puede contentarse con seguir haciendo lo que una vez resultó bien, porque todo lo que lo rodea está cambiando constantemente. Para tener éxito hay que permanecer a la vanguardia de ese cambio”. Lo único que la compañía no debe cambiar con el tiempo en su ideología central, es decir, si quiere ser una compañía visionaria. Las intenciones están muy bien y son muy buenos, pero es la traducción de ellas en hechos concretos mecanismos con dientes, lo que puede hacer que una compañía se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que sólo lo desean.
IMPULSO PARA EL PROGRESO Para que una organización pueda hacer frente a los retos del mundo exigente, tiene que estar dispuesta a modificar todo lo que le concierne en la vida corporativa, a excepción de sus creencias básicas. La ideología central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad alrededor de la cual una compañía visionaria puede evolucionar, experimentar y cambiar. Teniendo claridad sobre que es núcleo (y, por tanto, relativamente fijo) una compañía puede más fácilmente buscar variación y movimiento en todo lo que no sea núcleo. La ideología central de una compañía visionaria funciona estrechamente ligada a un impulso infatigable para el progreso que promueve el cambio y el movimiento de avance en todo lo que no sea parte de la ideología central. El impulso para el progreso surge de un instinto profundo humano de explorar, crear, descubrir, realizar, cambiar, mejorar. No es un estéril reconocimiento intelectual de que “el progreso es saludable en el mundo que cambia”, o de que “las organizaciones sanas deben cambiar y mejorar”, o de que debemos tener metas; es más bien un impulso profundo, interno, apremiante, casi primitivo. La autocrítica, conduce el cambio auto inducido y a las mejoras antes de que el mundo externo imponga la necesidad de cambiar y mejorar, así una compañía visionaria se convierte ella misma en su ser más estricto y entonces el impulso para el progreso empuja en todo lo que no sea parte de su ideología central. Una compañía visionaria no busca simplemente equilibrio entre el núcleo y el progreso; lo que busca es ser al mismo tiempo altamente ideológica y altamente progresista. 13
La ideología central y el impulso por el progreso existen juntos en una compañía visionaria como el Yin y el Yang en la filosofía dualista china, cada elemento capacita, complementa y refuerza al otro. La importancia crítica de crear mecanismos tangibles concentrados para preservar el núcleo y estimular el progreso. Lo mismo que la ideología central, el impulso para el progreso es fuerza interna. No es para que el mundo exterior diga: “Ya es hora de cambiar” o “Es hora de mejorar” o “Es hora de inventar algo nuevo”. Como el impulso interior de un gran artista o de un inventor prolífico, sencillamente está ahí, empujando hacia afuera y hacia adelante. PRESERVAR EL NÚCLEO Y ESTIMULAR EL PROCESO La ideología central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad alrededor de la cual una compañía visionaria puede evolucionar, experimentar y cambiar teniendo claridad sobre que es núcleo (y por tanto, relativamente fijo) una compañía puede más fácilmente buscar variación y movimiento en todo lo que sea núcleo. Las ideologías centrales y sus perspectivos impulsos para el progreso son: Proporciona continuidad y estabilidad: estimula el cambio continuo (nuevas direcciones, nuevos métodos, nuevas estrategias, etc.) Clava una estaca relativamente fija en la tierra: Impulsa el movimiento constante (hacia metas, mejoras, una forma visualizada, etc.). Les limita las posibilidades y las direcciones a las compañías (a las consecuentes con el contenido de la ideología): Aumenta el número y la variedad de posibilidades que una compañía pueda considerar. Tiene un contenido claro (“Esta es nuestra ideología central, y no la quebrantaremos”): Puede estar libre de contenido. (“Cualquier progreso es bueno, siempre que sea consecuente con nuestro núcleo”). Establecer una ideología central es, por su misma naturaleza, un acto conservador: Expresar el impulso para el progreso puede llevar a un cambio espectacular, radical y revolucionario.
El impulso para el progreso capacita a la ideología central porque sin cambio continuo y sin movimiento de avance, la compañía, que es la portadora del núcleo, se quedara atrás en un mundo siempre cambiante, dejara de ser fuerte, o hasta quizá de existir. Las instituciones están muy bien y son muy buenas, pero es la tradición de ellas en hechos concretos, mecanismos con dientes, lo que puede hacer que una compañía se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que solo lo desean. CONCEPTOS CLAVES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS 14
Si usted está tomando parte en la labor de construir y administrar una organización, el punto más importante que debe derivar de la lectura de este libro es la importancia crítica de crear mecanismos tangibles concertados para preservar el núcleo y estimular el progreso. Esta es la esencia de construir relojes. Preservar el núcleo = Estimular el progreso
Metas grandes y audaces: Compromiso con metas audaces, exigentes, a menudo arriesgadas Culturas como cultos: Magníficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la ideología central; los que no encajan en la ideología son despedidos como virus (preservar el núcleo). Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona: Altos niveles de acción y experimentación, a menudo no planeados, ni dirigidos, que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitación a las compañías visionarias para imitar la evolución biológica de las especies (estimula el progreso). Administración formada en casa: ascensos desde el interior para llevar a los niveles superiores únicamente a aquellos que han pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideología central de la compañía (preserva el núcleo). “Suficientemente bueno” nunca es bueno: Un proceso continuo de auto mejora implacable, con el propósito de hacer las cosas cada vez mejor, sin cesar, hacia el futuro (estimula el progreso).
CONCLUSIONES
Este capítulo aunque es pequeño es muy enriquecedor, ya que hace un recuento de lo que se ha analizado en capítulos anteriores, pero también explica que es importante que en una empresa sea necesario realizar cambios, es decir, que deba estar dispuesta a hacer modificaciones excepto a la ideología central. Esto se debe de hacer porque el mundo está cambiando constantemente y por ende todo lo que le rodea esta en movimiento, por eso, si nos aferramos a una acción o producto y no cambiamos, corremos el riesgo de quedarnos estancados en el tiempo y probablemente la compañía termine en ruina. Por eso las compañías deben evitar confundir su ideología centr al con prácticas específicas que son no básicas, con cultura, estrategias, tácticas, operaciones, políticas, etc., esto es aferrarse a cuestiones que deberían cambiarse para que la compañía se adapte y siga adelante. Lo único que la compañía no debe cambiar con el tiempo es su ideología central. Como dice el título del capítulo: “preservar el núcleo y estimular el progreso”.
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Una compañía visionaria preserva cuidadosamente y protege su ideología central, pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolución. La ideología central debe de ir de la mano con el impulso para poder progresar. Éste impulso tiene que ser profundo como una fuerza interna, o sea, renovar, investigar y experimentar para proliferar de nuevas ideas creativas y progresar. El impulso para crear nuevas posibilidades solo necesita de dos aspectos que deben ser combinados: Confianza: ésta permite ponerse metas audaces y medidas atrevidas. Autocrítica: conduce al cambio auto inducido y a las mejoras antes de que el mundo imponga la necesidad de cambiar y mejorar. Así como el yin y el yang, se complementan y mantienen el equilibrio, entre el núcleo (ideología central) y el progreso (impulso) debe de haber una reacción recíproca, cada elemento capacita, complementa y refuerza al otro. Retomando la ilustración del reloj, explicado en capítulos anteriores, así como los relojes tienen mecanismos que trabajan armoniosamente, también las compañías visionarias buscan armonía en todo, desde sus estrategias hasta el diseño de los edificios, o sea, crean mecanismos o métodos para preservar el núcleo y estimular el progreso. En conclusión creo que todos los aspectos mencionados en capítulos anteriores son necesarios para crear una compañía visionaria. Este último capítulo es el que convence de que es necesario renovarse para poder progresar, o sea, no aferrarse a las primeras ideas que surjan y estancarse, sino que hay que caminar hacia el futuro con nuevas propuestas y estrategias innovadoras pero sin cambiar la ideología central que constituye la base de la compañía. La consigna es mantener la base, es decir, preservar la ideología central pero adaptándose rápidamente a los constantes cambios y más exigentes necesidades al paso del tiempo, es promover el progreso. Hablar de un equilibrio entre preservar el núcleo y estimular el progreso nos pone en una situación mediática, las compañías visionari as no son mediáticas sino que han sabido complementar estas dos variables manteniendo la base y progresando al mismo tiempo. Sin embargo para que este complemento funcione se deben poner en marcha mecanismos concretos ir de lo intangible a lo tangible, utilizando así la competición interna institucionalizada como poderoso mecanismo para estimular el progreso. De esta manera para que prevalezca el núcleo se debe hacer culto a la ideología central y para estimular el progreso se deben establecer matas audaces estimulando la mejora continua.
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Capítulo 5 Metas grandes y audaces. Hipótesis: Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aun cuando matizados con fracasos, que formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en el crepúsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota. Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso, intimidante, como escalar una gran montaña. Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una meta sino también el nivel de compromiso con ella.
METAS GRANDES Y AUDACES: MECANISMOS PODEROSO PARA ESTIMULAR EL PROGRESO Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener una meta y otra es comprometerse con un reto inmenso, intimidante, como escalar una gran montaña. Se deben crear compromisos con metas audaces, exigentes, a menudo arriesgadas, los proyectos hacia los cuales una compañía canaliza sus esfuerzos. Las Megas no son simplemente metas; son metas grandes y audaces. Una Mega compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible da energía, es muy enfocada. Todos la entienden al momento sin necesidad de muchas explicaciones. Las megas son audaces y caen en el área gris en que la razón y la prudencia podrían decir: “Esto no es razonable”, pero el impulso para el progreso dice: “De todas maneras creemos que lo podemos realizar”. Estas no son simplem ente metas; son metas grandes y audaces. Una MEGA solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado. No se puede clasificar como una mega si no hay un alto nivel de compromiso en ella. Las compañías visionarias tienen el factor hybris que en griego significa orgullo prepotente, gran confianza y arrogancia. Podríamos decir que es como tentar a los dioses. Las Megas les parecían más audaces a los de afuera que a los de adentro. Las compañías visionarias no pensaban que tentaban a los dioses. Simplemente nunca se les ocurrió que no pudieran hacer lo que se proponían.
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LA META, NO EL LÍDER (HACER RELOJES, NO DAR LA HORA) La meta misma es el mecanismo motivador. La meta va más allá del líder. Las compañías visionarias crean Megas que adquieren vida propia y actúan entonces como un estímulo a lo largo de múltiples generaciones de liderazgo. Una Mega debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicacio nes, debe de estar fuera de la zona de comodidad, debe ser tan audaz y emocionante en sí misma que continúa estimulando el progreso aunque los líderes de la organización desaparezcan antes de su terminación y debe de estar de acuerdo con la ideología central de la compañía. Una Mega solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado y tiene el peligro inherente de que una vez alcanzada, la organización se estanque y quede a la deriva en el síndrome ya llegamos. La compañía tiene que tener cuidado de preservar el núcleo mientras persigue sus Megas, además de estimula el progreso. PAUTAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS Una Mega debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. Recuerde usted que es una meta, como escalar una montaña o ir a la luna, no una “declaración”. Si no entusiasma a la gente, pues, simplemente, no es una MEGA. Una Mega debe estar fuera de la zona de comodidad. El personal de la organización debe tener razones para creer que la puede realizar, pero la MEGA debe exigir un esfuerzo heroico, y quizás hasta un poquito de suerte. Una Mega debe ser tan audaz y emocionante en si misma que continúe estimulando el progreso aunque los líderes de la organización desaparezcan antes de su terminación. Una Mega tiene el peligro inherente de que, una vez alcanzada, la organización se estanque y quede a la deriva en el síndrome del “ya llegamos”. Una compañía debe preparase para impedir que esto suceda teniendo MEGAS con otros métodos de estimular el progreso. Finalmente, y esto es lo más importante, una MEGA de estar de con la ideología central de la compañía. Las solas MEGAS no vuelven visionaria a una compañía. Tampoco el progreso, cualquiera que sea el mecanismo que lo estimule, hace de por si a una compañía visionaria. La compañía tiene que tener cuidado de preservar el núcleo mientras persigue sus MEGAS.
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Además, las compañías visionarias no se lanzaron al azar en pos de una meta cualquiera, sino únicamente de aquellas que reforzaban su ideología centr al y reflejaban su concepción de sí mismas. Núcleo para preservar: Ir a la vanguardia en aviación; ser pioneros; correr riesgos. Boeing Buscar la superioridad en todo lo que hacemos; dedicar mucho tiempo a satisfacer a los clientes. IBM Nuestra misión es hacer automóviles, especialmente para la persona común y corriente. Ford. Aprovechar “el talento creativo latente de cada uno”; mejora continua; servir a la comunidad con grandes productos. Motorola. Ganar; ser la mejor y superar a las demás; vale la pena defender la libertad de elección. Philip Morris. Elevar la cultura japonesa y la posición nacional; ser pionera; hacer lo imposible. Sony. Llevar alegría a millones; atención fanática a los detalles; creatividad; sueños; imaginación. Disney. Preservar y mejorar la vida humana; la medicina es para el paciente, no para ganar dinero; imaginación e innovación. Merck.
CONCLUSIONES
En este capítulo rompemos nuestro paradigma en el léxico “Las MEGAS” son importantes, estratégicas y necesarias para el desarrollo de compañías visionarias. Al crearlas la empresa declara estar dispuesta a hacer cualquier sacrificio por lograrla, siempre y cuando estos sacrificios no afecten su ideología central. Porqué debemos tomar en cuenta que las MEGAS deben requerir un esfuerzo adicional, de manera que el personal de la compañía tenga razones para creer que puede lograrla. Todas las compañías tienen metas, sin embargo hay que diferenciar entre poner una meta y comprometerse con un reto inmenso, a esto es a lo que llamamos “Las MEGAS” son importantes, estratégicas y necesarias para el desarrollo de compañías visionarias, Una MEGA compromete a la gente, no la suelta, es tangible, da energía y es muy enfocada. Al crearlas la empresa declara estar dispuesta a hacer cualquier sacrificio por lograrla, siempre y cuando estos sacrificios no afecten su ideología central. Porque debemos tomar en cuenta que las MEGAS deben requerir un esfuerzo adicional, de manera que el personal de la compañía tenga razones para creer que puede lograrla. El punto esencial de las MEGAS se comprende mejor con las Siguientes preguntas: ¿Estimula el progreso? ¿Crea impulso? ¿Hace mover a la gente? ¿Los empleados la encuentran estimulante, aventurada?
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No podemos clasificar una meta como MEGA si no hay un alto nivel de compromiso en ella. En este capítulo se introduce el "MEGA" concepto como una manera para que las empresas para fomentar el espíritu de equipo y disparando a los objetivos a ser visionario. Porras y Collins describe MEGAS como casi imposible, pero es posible con confianza y un poco de arrogancia en nombre de la empresa. Se hace hincapié en el compromiso de alto y fuera de trabajo de una zona de confort. Las compañías visionarias se proponen metas grandes y audaces una de tras de otra estas metas dan sentido a los principio organizacionales, son claras y motivantes, marcan el rumbo de la empresa, entusiasman y estimulan el progreso parecen imposibles pero son parte de esa magia que da sentido y al alcanzarlas hay que establecer otras. “Una MEGA (meta grande y audaz) solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado”, pero no solo se trata de proponerla se requiere actitud y compromiso para lograrla también se necesita demasiada confianza antes que ser razonables. Una MEGA motiva a una empresa y la consecución de esta va más allá de la gente que la crea, se tiene que lograr aun cuando los arquitectos del reloj hayan dejado de existir, las compañías visionarias están en constante movimiento por lo que no son compatibles con el statu quo, las compañías visionarias institucionalizan el hábito de generar y alcanzar las MEGAS. Con esta lectura se abre el panorama y se rompen mitos en las nuevas compañías, la idea de ver el alma de las empresas, las bases de su fundamento con una ideología central y el estímulo al progreso combinados de una manera fascinante (Yin-Yan) ponen en entredicho el modelo de que las grandes empresas visionarias necesitan un gran líder carismático y visionario y una gran idea para comenzar, solo se necesita una compañía y una gran orientación organizativa con el compromiso de cada uno de los integrantes que comulguen con los valores de la organización y tengan como filosofía una actitud de servicio. Las estrategias para estimular el progreso deben ser concordantes con los principios de la organización, en el entendido que no solo se trata de generar utilidades a veces también se tiene que perder para ganar, intentando una y otra vez el éxito fracasando en reiteradas ocasiones y no olvidándose del compromiso social que tienen las grandes empresas visionarias. Es relativamente sencillo teorizar como quiere uno su empresa, pero si no se crean prácticas para hacer realidad lo que se cree, no se llegará a nada. Este último principio es fundamental y debe regir toda la empresa. Por eso es que las empresas que perduran no viven en el confort sino que siempre buscan insatisfacción para poder generar mayores prácticas y conservarse con vida.
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Capítulo 6 Culturas como cultos. Hipótesis: Si está dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compañía representa, estará muy satisfecho y será muy productivo, lo más probable es que sea más feliz que en cualquier otra parte. Si no, entonces lo más probable es que fracase, que se sienta muy mal y fuera de lugar, y que al fin tenga que salir de allí, expulsado como un virus. “No se puede tener éxito en ningún negocio”, “si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo”.
DESPEDIDO COMO UN VIRUS Las empresas visionarias son magníficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la ideología central; los que no encajan en la ideología son despedidos como un virus. Nordstrom determino una pirámide invertida para motivar al personal quedando como los más importantes los vendedores y personal de apoyo, después gerentes de departamento, luego gerentes de tienda y al final la junta directiva. Las compañías no son buenos lugares de trabajo, solo son un gran lugar de trabajo para los que estén en verdad dedicados a la compañía. Aprendimos que “visionario” no quiere decir blando ni indisciplinado. Todo lo contrario. Como las compañías visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son, cuál es su misión y a que aspiran, tienden a no tener mucho cupo para personas que no estén dispuestas o no puedan acomodarse a sus exigentes normas. No se necesita crear una ambiente blando y confortable para construir una compañía visionaria. En las compañías visionarias tienden a ser más exigentes con sus empleados que otras compañías, tanto respecto al rendimiento como de conformidad con la ideología. Entrar a una de estas compañías es como entrar a una sociedad cuyos miembros están estrechamente unidos unos con otros. Si uno no encaja es mejor que no entre. Si está dispuesto a formarse y dedicarse a lo que la compañía representa entonces lo más probable es que fracase, que se siente mal y fuera de lugar, y que al final tenga que salir de allí, expulsado como un virus. Una de dos esta uno dentro o esta fuera y al parecer no hay términos medios. Es casi como un culto. Hay algunos temas de cultos en las empresas visionarias como son; ideología fervientemente defendida, adoctrinamiento, exactitud de ajuste y elitismo.
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Las compañías visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en la que lo hace una iglesia. Las compañías que quieran crear un ambiente de trabajo facultado descentralizado deben ante todo imponer una rígida ideología, seleccionar o adoctrinar a la gente con esa ideología, expulsar los virus y darles a los que quedan el enorme sentido de responsabil idad que proviene ser miembro de una organización elite. Por lo que preserva el núcleo. Existen cuatro características comunes de los cultos que las compañías visionarias muestran en mayor grado que las compañías de comparación: Ideología fervientemente defendida (discutida arriba en nuestro capítulo sobre ideóloga central). Adoctrinamiento. Exactitud de ajuste Elitismo
Un análisis de las compañías visionarias frente a las compañías de comparación revelo lo siguiente:
En once de dieciocho pares, los resultados muestran que el adoctrinamiento en una ideología central a través de la historia de las compañías visionarias era más fuerte que en las compañías de comparación. En trece de dieciocho pares, los resultados mostraron a lo largo de la historia de las compañías visionarias mayor exactitud de ajuste que en las compañías de comparación, las personas tienden a ajustarse mejor con la compañía y con su ideología, o tienden a no ajustarse en absoluto. En trece de dieciocho pares, los resultados muestran mayor elitismo (el sentido de pertenecer a lago especial y superior) en la historia de las compañías visionarias. Resumiendo, en todas las tres dimensiones (adoctrinamiento, exactitud de ajuste y elitismo), las compañías visionarias han mostrado a lo largo de su historia más cultismo que las compañías de comparación en catorce de dieciocho pares.
ASCENSO DE IBM A LA GRANDEZA IBM alcanzo su mayor éxito y desplego su máxima habilidad de adaptarse a un mundo cambiante durante la misma época en que desplegaba su más fuerte cultura como culto. LA MAGIA DE WALT DISNEY La cultura cultista de la compañía viene en realidad desde el fundador de Walt Disney, qui en veía la relación entre él y los empleados como la de padre e hijos.
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EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS El punto importante de sete capitulo no es que se daba tratar de crear un culto de la personalidad. Eso es lo que menos se debe hacer. Más bien el punto es construir una organización que fervientemente proteja su ideología central en formas específicas, concretas. Las compañías visionarias traducen sus ideologías en mecanismos tangibles concertados para enviar un conjunto consecuente de señales de refuerzo. Capacitan a las personas, imponen exactitud de ajuste y crean la sensación de pertenecer a lago especial mediante cosas prácticas y concretas como: Programas constantes de orientación y entrenamiento que tienen tanto ideológico como practico, y que enseñan cosas como valores, normas, historia y tradición. “Universidades” internas y centro de entrenamiento. Fomento de relaciones sociales en el oficio por los colegas y los supervisores inmediatos. Políticas rigurosas de ascenso por las filas desde abajo, contratar jóvenes, promoverlos desde dentro y formar la mentalidad del empleado desde temprana edad, etc.
CONTROL IDEOLÓGICO/ AUTONOMÍA OPERACIONAL El “genio de la agregación” sobre la “tiranía de la disyuntiva”, las compañías visionarias imponen un rígido control ideológico, y, simultáneamente, conceden amplia autonomía operativa, que fomenta la iniciativa individual. El control ideológico protege al núcleo al paso que la autonomía operacional estimula el progreso. CONCLUSIONES
No se necesita crear un ambiente blando o confortable para construir una compañía visionaria. Encontramos que las compañías visionarias tienden a ser más exigentes con sus empleados que con las propias compañías, tanto respecto de rendimiento como de conformidad con la ideología. Visionario no quiere decir blando ni indisciplinado. Todo lo contrario. Como las compañías visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son, cuál es su misión y a qué aspiran, tienden a no tener mucho cupo para personas que no están dispuestas o no puedan acomodarse a sus exigentes normas. Entrar en esas compañías me recuerda lo que es entrar en un grupo o en una sociedad cuyos miembros está dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compañía representa, estará muy satisfecho y será muy productivo, lo más probable es que fracase, que se sienta muy mal y fuera de lugar, y que al fin tenga que salir de ahí expulsado como un virus.
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La definición universalmente aceptada de culto en la literatura; la más común es un homenaje que se tributa con gran devoción a alguna persona, idea o cosa, encontramos algunos temas comunes, y en particular cuatro características comunes de los cultos que las compañías visionarias muestran en mayor grado que las compañías de comparación. Podemos definir el adoctrinamiento como una práctica común de los cultos es hacer que los nuevos empleados entren en relaciones de amistad con los antiguos. El cultismo, es una serie de prácticas que crean un ambiente casi como de culto en torno a la ideología central de la compañía muy visionaria. Estas prácticas tienden a ser muy selectivas, y dejan por fuera a los que no se amoldan a la ideología, también infunden un intenso sentido de lealtad e influyen en la conducta de los que quedan dentro de la compañía para que esa conducta esté de acuerdo con la ideología central, para que sea consecuente en el tiempo y para que se observe fervorosamente. Las empresas visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en que lo hace una iglesia, el resultado es una compañía llena de creyentes fervorosos, tienen que estar dispuestos a sacrificar algo de su identidad individual para sobrevivir. El elitismo también ha caracterizado toda la historia de la compañía, se ha infundido la perspectiva de que la compañía era un lugar de trabajo superior y esencial. “No se puede tener éxito en un negocio, si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo”. Si creemos que estamos trabajando en una compañía como cualquier otra, entonces seremos como cualquier otra. Tenemos que tener el concepto de que nuestra compañía es especial. Una vez que uno tenga ese concepto, es muy fácil d arle el impulso necesario para que continúe siendo verdad. Las compañías visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideología. El punto importante de este capítulo no es que se deba tratar de crear un culto de la personalidad. Eso es lo que menos se debe hacer. Más bien el punto es construir una organización que fervientemente proteja su ideología central en formas específicas, concretas. Las compañías visionarias traducen sus ideologías en mecanismos tangibles concertados para enviar un conjunto consecuente de señales de refuerzo. Si es peligrosa una cultura como un culto y limitante si no se complementa con el otro aspecto del ying-yang. Las culturas como cultos que protegen el núcleo tienen que contrapesarse con una gran dosis se estimular el progreso. En una compañía visionaria, las dos cosas están estrechamente relacionadas, y la una refuerza a la otra. Una cultura como un culto puede fortalecer la capacidad de una compañía para perseguir metas grandes y audaces, precisamente porque crea el sentimiento de ser parte de una organización de élite capaz de realizar cuanto de proponga. Significa en suma, entender que la rigidez cultista en torno a una ideología en realidad capacita a una compañía para darle a su personal libertad para experimentar, cambiar, adaptar y, sobre todo, actuar.
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Capítulo 7 Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona. Hipótesis: La palabra “evolutivo” describe este tipo de progreso porque recuerdan la manera como las especies orgánicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natural. El progreso evolutivo se diferencia del progreso de metas grandes y audaces en dos formas principales .
LAS CORPORACIONES COMO ESPECIES EN EVOLUCIÓN Nos gusta descubrir el proceso de evolución como “echar ramas y podar”. La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante. Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente, pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. Y eso es exactamente lo que han hecho las compañías visionarias en mayor grado que las compañías de comparación. Altos niveles de acción y experimentación, a menudos no planeados ni dirigidos, que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitan a las compañías visionarias para imitar la evolución biológica de las especies. La ley general que conduce al progreso de todos los seres orgánicos, es decir multiplicarse, variar, dejar que vivan los más fuertes y muran los más débiles. El fracaso es nuestro producto más importante. Se encontró que varios ejemplos de empresas visionarias que obedecen a procesos distintos a la planificación. El progreso evolutivo implica ambigüedad ensayar un montón de cosas distintas teniendo la posibilidad de encontrar algo que funciones, solo que no sabemos de antemano que será. Mientras el proceso de metas grandes y audaces implica saltos atrevidos y discontinuos, el proceso evolutivo empieza generalmente con pequeños cambios incrementales o mutaciones, a menudo aprovechando rápidamente oportunidades inesperadas que luego crecen y se vuelven cambios estratégicos mayores que no se buscaban. Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visionarias bien adaptadas, no como resultado de una brillante previsión y planificación estratégica sino, en gran parte, como consecuencia de un proceso básico, a saber, probar muchos experimentos, aprovechan dar las oportunidades, conservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideología central) y arreglar o desechar lo que no funciona.
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Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente, pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. Y eso es lo que exactamente lo que han hecho las compañías visionarias en mayor grado que las compañías en comparación. Escuchar cualquier persona que tenga una idea original, aun cuando al principio parezca absurda. Dejar que los demás sigan adelante con sus ideas. Contratar a gente capaz y luego dejarla en libertad. Si a las personas se les ponen cercas se vuelven borregos. Debemos poseer un doble proceso de generar ideas y de poner las a prueba. Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y esto es cierto por dos razones: si es buena, la queremos; si no es buena, hablemos comprando nuestro seguro y la tranquilidad de conciencia demostrando que era impracticable. 3M invento las notas Post-it de manera un tanto accidental, pero la creación del ambiente que 3M que lo hizo posible no tenía ciertamente nada de accidental. Ensayarlo pronto, aceptar que se van a cometer errores, dar pequeños pasos y darle a la gente el espacio que necesita. Por lo que hay que preservar es la ideología central y estimular el progreso. LECCIONES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS 1. “¡Ensayarlo –y pronto!” Cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad, experimentar, ensayar algo nuevo (compatible, desde luego, con la ideología central), aunque no se pueda predecir exactamente cómo van a resultar las cosas. Hacer algo. Si una cosa falla, probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar. Pase lo que pase, no quedarse quietos. La acción vigorosa, especialmente en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas específicos del cliente, crea variación. 2. “Aceptar que se van a cometer errores”. “El secreto, si es que lo hay, es desechar los fracasos apenas se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor. Uno puede aprender de los éxitos, pero cuesta trabajo. 3. “Dar pasos pequeños”. Desde luego, es más fácil tolerar el fracaso de un ex perimento si no es más que eso: un experimento, no un gran fracaso corporativo. Tenga presente que pequeños pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicos. 4. “Darle a la gente el espacio que necesita”. Cuando se les da a los empleado s suficientes espacio para actuar, nunca se sabe qué van a hacer y eso es bueno. 5. ¡Mecanismos—construir relojes que anden! Encontramos que muchos gerentes subestiman la importancia de esta quinta lección, y no traducen sus intenciones en mecanismos tangibles. Piensan equivocadamente que les basta con fijar el “tono de liderazgo” apropiado para que la gente experimente y ensaye cosas nuevas. No es así. 26
Se necesita algo más. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. ¡Relojes que anden!. CONCLUSIONES
Lo que nos quiere decir este capítulo es que debemos identificar y aprovechar cualquier oportunidad que surja dentro o fuera del SPT para evolucionar como empresa. Experimentar con nuevos procesos o proyectos que permitan ampliar el mercado y seguir evolucionando como compañía. Como conclusión debemos practicar estas lecciones para estimular el progreso evolutivo. Las compañías visionarias, llama la atención observar con cuanta frecuencia han logrado algunas de sus mejores realizaciones no en virtud de una detallada planificación sino más bien por experimentación, ensayos, errores, oportunismo y por pura casualidad. “La teoría de Darwin aplicada a las compañías visionarias” El concepto central de la teoría de la evolución es que las especies evolucionan mediante un proceso de variación no planificada y selección natural. Una especie adquiere buenas probabilidades de que algunos de sus miembros sean aptos para hacer frente a las demandas del ambiente. Si este cambia, las variaciones genéticas que mejor se conforman con el ambiente tienden a ser “seleccionadas”, es decir, las variaciones bien adaptadas tienden a sobrevivir y las desadaptadas tienden a perecer. Eso es lo que Darwin entendía por la supervivencia de los más aptos. Según de las propias palabras de Darwin, “multiplicarse, variar, que sobrevivan los más fuertes y perezcan los más débiles”. Nos gusta describir el proceso de la evolución como “echar ramas y podar”. La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante. Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visionarias bien adaptadas, no como resultado de una brillante previsión y planificación estratégica sino, en gran parte, como consecuencia de un proceso básico, a saber, probar muchas experimentos, aprovechar las oportunidades, conservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideología central) y arreglar o desechar las que no funcionan. Ciertamente sería equivocado ver las corporaciones como si fueran exactamente iguales a las especies biológicas. Las compañías tienen, indudablemente, la capacidad de fijar metas y planificar. Las especies, no. Y, sin duda, nuestras compañías visionarias fijan metas y hacen planes. La selección darwiniana de las especies es selección natural, un proceso enteramente inconsciente mediante el cual las variaciones que mejor se adaptan al ambiente sobreviven, y las variaciones más débiles perecen. En la naturaleza las especies no eligen las que variaciones seleccionar; el ambiente las selecciona. Las organizaciones humanas, por el contrario, pueden hacer selecciones conscientes. 27
“Echando ramas y podando” Se cometerán errores (al darles libertad a las personas y animarlas a actuar con autonomía), pero a la larga esos errores no serán tan serios como los que cometerá la administración si es dictatorial y pretende decirles a los que están bajo su autoridad exactamente cómo deben hacer su oficio. La administración que se muestra destructivamente crítica cuando se cometen errores, mata la iniciativa; y es indispensable que la gente tenga iniciativa para que continuemos creciendo. Debemos poseer un doble (proceso) de generar ideas y de ponerlas a prueba... Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y eso es cierto por dos razones: 1) si es buena, la queremos; 2) si no es buena, habremos comprado nuestro seguro y la tranquilidad de consecuencia demostrando que era impracticable. Ofrecemos a continuación cinco lecciones básicas para estimular el progreso evolutivo de una compañía visionaria: Ensayarlo y pronto: cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad, experimentar, ensayar algo nuevo aunque no se pueda predecir exactamente cómo van a resultar las cosas. Hacer algo. Si una cosa falla probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar pase lo que pase, no quedarse quietos. Aceptar que se van a cometer errores: para tener una evolución sana, hay que ensayar muchos experimento (multiplicarse) de diversos tipos (variar), conservar los que sirven (que vivan los más fuertes) y desechar los que no sirven (que mueran los más débiles). En otros términos, no se puede tener un sistema vibrante de auto mutación sin muchos experim entos fallidos. El secreto si es que hay, es desechar los fracasos apenas se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor... uno puede aprender de los éxitos pero cuesta trabajo. Es más fácil aprender de un fracaso. Dar pasos pequeños: desde luego, es más fácil tolerar el fracaso de un experimento si no es más que eso: un experimento, no es un gran fracaso corporativo. Tenga presente que pequeños pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicos. Darle a la gente el espacio que necesita: cuando se les da a los empleados suficiente espacio para actuar, nunca se sabe que se va a hacer... y eso es bueno. Permitir a la gente que persista. Mecanismos - construir relojes que anden: las buenas intenciones no bastan. No se limita a meter en una olla un puñado de gente inteligente a ver qué pasa. Enciende fuego debajo de la olla y revuelve vigorosamente. No es así. Se necesita algo más. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. Relojes que anden.
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Capítulo 8 Administración formada en casa. Hipótesis: Sería totalmente equivocado sostener que la alta administración no tiene ninguna importancia. Sería ingenuo sugerir que cualquiera pueda ser presidente y que, de todos modos, la compañía seguirá progresando. Sin duda, la alta administración ejerce un impacto sobre la organización, en la mayoría de los casos un impacto significativo. Lo que hay que averiguar es si ese impacto es el que conviene, si a la vez que ejerce su influencia la administración preserva el núcleo. En suma, no es calidad del liderazgo lo que más separa a las compañías visionarias de las compañías de comparación. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad que preserva el núcleo. Tanto en las compañías visionarias como a las de comparación la alta administración ha sido excelente en ciertos años de su historia. No caiga en la trampa de creer que la única manera de producir cambios y progresos en la cima es llevar individuos de fuera, los cuales podrían diluir o destruir el núcleo. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso, y, al mismo tiempo, preservar el núcleo.
PROMOVER DESDE ADENTRO PARA PRESERVAR EL NÚCLEO Un presidente de General Electric decía que escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico una gran cantidad de pensamiento casi todos los días. Por lo que tener un presidente de este calibre es impresiónate. Tener un siglo de presidentes con este calibre es la razón de que General Electric sea una empresa visionaria. Las compañías visionarias mostraron más inclinación a promover gente de adentro a presidentes que las compañías en comparación. Dicho de otro modo, en 1,700 años de historia combinada de las compañías visionarias, encontramos solo cuatro casos en los que una persona fuera de la compañía fue llamada al cargo de presidente. No es la calidad del liderazgo lo que más separa a las compañías visionarias de las compañías en comparación. Lo que importa e la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad que preserva el núcleo. El circuito de continuidad de liderazgo nos indica que hay que desarrollar la gerencia y planificación de la sucesión, tener buenos candidatos, seguir con la continuidad del liderazgo y excelencia desde adentro para preservar el núcleo y estimular el progreso. Ascensos desde el interior para llevar a pos-niveles superiores únicamente a aquellos que han pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideología central de la compañía.
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Si uno trabaja con una organización que cree que debe buscar por fuera un jefe máximo, debe buscar candidatos que estén de acuerdo con su ideología central. Procter & Gamble comprendió la importancia de desarrollar constantemente talentos gerenciales para no tener nunca vacíos de sucesión en nivel y así preservar el núcleo de la compañía. Por lo que la alta administración de Procter & Gamble aspira a tener en todo momento dos o tres personas igualmente capacitada para asumir las responsabilidades del siguiente escalón. Una empresa visionaria no necesita en absoluto contratar por fuera a la alta administración para lograr grandes cambios e ideas frescas. No caiga en la única manera de producir cambios y progreso en la cima es llevar individuos de fuera los cuales podrían diluir o destruir el núcleo. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso, y al mismo tiempo preservar el núcleo. EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS En resumen, nuestra investigación nos lleva a la conclusión de que es en extremo difícil llegar a ser una verdadera compañía visionaria contratando la alta administración fuera de la compañía. Igualmente importante es que no hay contradicción entre promover desde adentro y estimular un cambio significativo. Desde el punto de vista de crear una compañía visionaria, la cuestión no es solamente como se comportara la compañía durante la generación actual. La cuestión crucial es como se comportara en la siguiente generación, y luego en la siguiente, y en la que venga después. Todos los líderes al final mueren, pero una compañía visionaria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus propósitos y expresando sus valores centrales más allá del ejercicio de cualquier líder individual. CONCLUSIONES
La responsabilidad de delegar un sucesor que dé continuidad al liderazgo que ha logrado que la empresa se encuentre actualmente donde está. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad de tal manera que se mantenga el núcleo. Una responsabilidad que consideramos suprema es ver que haya continuidad del liderazgo superior competente. Siempre nos hemos esforzado por tener disponibles candidatos de reserva que ya hayan sido probados; hemos empleado programas de entrenamiento de transición para preparar a los mejores candidatos y hemos sido muy francos, creemos que la continuidad es inmensamente valiosa.
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