RESUMEN EJECUTIVO El reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización, de personas para llenar vacantes. Cuando dicho proceso es ecaz no solo se atrae individuos a la organización, sino que aumenta las posibilidades de retenerlos una vez contratados. Como FE!"E# $E %EC&"'()E!"* la empresa cuenta con diferentes medios, a continuación se relacionan algunos de ellos. (E$)'!"E #*&)C)"$ +*-' $E )$'/ C*!#&" C*!#& "' E! &*# '%C)*# )!"E%!*# ) !"E%!*# 0%E#E!"'C)1! $E C'!$)$'"*# 0*% 0'%"E $E F!C)*!'%)*# $E &' E(0%E#' C*!"'C"*# C*! #)!$)C'"*# 2 '#*C)'C)*!E# 3%E()'&E# C*!"'C"*# C*! !)E%#)$'$E# ')#*# E! $)'%)*# 2 %E)#"'# '3E!C)'# $E %EC&"'()E!"* 0or otro lado, el concepto de #elección puede denirse como el proceso de escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, buscando mantener o aumentar la eciencia y el rendimiento del personal, se congura en un proceso de comparación y decisión entre dos variables, las e4igencias del cargo y el perl de las caracter5sticas de los candidatos que se presentan, comprenden tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de traba6o como la determinación de a quien deber7 contratarse. El proceso de selección debe iniciar con el an7lisis del puesto para determinar que perl deben cumplir los candidatos preseleccionados en el proceso de reclutamiento, luego se continúa con una serie de entrevistas las cuales pueden ser8 Estructurada #ituacional Comportamental $e grupo 0or computador (uestra de "raba6o 0or último las empresas efectúan una serie de pruebas que ayudan a completar el ciclo de la selección, estas se usan para medir8 Conocimiento $esempe9o )nteligencia 0ersonalidad INTRODUCCIÓN El mercado laboral hoy d5a, requiere personas din7micas, con liderazgo y capacidad de aprendiza6e, creativas y capaces de proponer, por solo mencionar algunas de las caracter5sticas que e4ige el medio: como indica el $irector de %ecursos umanos de ;yeth, hace unos a9os se pensó que eran sucientes los estudios de secundaria, pero luego la e4igencia subió hasta formación universitaria y, hoy en d5a, las empresas buscan no sólo un nivel de conocimiento muy especializado sino destrezas para traba6ar en ambientes multiculturales y en constante transformación. <&a inversión de m7s r7pido retorno es la formación y el desarrollo de las personas. $esde que nacemos inicia la v5a del aprendiza6e y ya nunca acaba=. • • •
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0ero >ser7 suciente cumplir con el esquema de conocimientos y certicados que acreditan los mismos para aplicar a un cargo en cualquier empresa? 0ues realmente no, la industria en general cambiante y competitiva e4ige que el personal de las empresas sea profesional y con habilidades que al parecer solo se pueden desarrollar en la pr7ctica. asta ah5 todo est7 bien, pero >qu@ pasa con los estudiantes de últimos semestres de carreras profesionales y reci@n egresados de las facultades, quienes se encuentran en lo que llamamos edad potencialmente productiva, y que no cumplen por completo con estas caracter5sticas estrictamente denidas? En caso de que logren amoldarse al perl inicialmente descrito, encontramos que es ah5 donde tienen su primer gran problema, pues quiz7 nunca se han enfrentado a un proceso de selección, cabe anotar que estos var5an dependiendo de la empresa y el cargo a que se aplique, pero total, por regla general son cada vez mas especializados incluso hasta limitantes en algunos casos pero siempre con un ob6etivo claro, seleccionar al
En qu@ consiste un proceso de selección?, >Au@ cosas tienen en cuenta los entrevistadores a la hora de seleccionar el candidato mas apropiado? >Cómo identicar y corregir las falencias en el proceso de selección? 'hora bien, esas preguntas tienen respuestas que aclaran el panorama a los
recolectamos conse6os pr7cticos para adelantar en dicho proceso, realizamos una encuesta a la población estudiantil activa y no activa laboralmente analizando los resultados y por último efectuamos entrevistas a dos personas relacionadas con el 7rea de %ecursos umanos de dos empresas prestigiosas en Colombia del #ector Financiero y de "elecomunicaciones. Finalmente es un traba6o interesante por su contenido, fundamentado y sobre todo cumple con su ob6etivo, ubicar a las personas en las generalidades del proceso de selección. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL $ar a conocer las generalidades conceptuales del proceso de selección, con el n de que la persona que se enfrente a dicho proceso est@ en capacidad de identicar las etapas del mismo y conozca algunas recomendaciones que puede poner en pr7ctica buscando ser el candidato seleccionado. OBJETIVOS ESPECÍFICOS B. %econocimiento de los conceptos de reclutamiento y selección . *btener de e4pertos, recomendaciones pr7cticas que se deben usar para mantenerse en el proceso de selección como un candidato elegible MARCO TEÓRICO &as personas que cursan los últimos semestres de sus carreras o reci@n egresados de ellas, son en especial 6óvenes de quienes se puede destacar que su e4periencia laboral ha sido casi nula, es por esto que se les hace mas dif5cil enfrentarse a un proceso de selección, m7s aún si se tiene en cuenta que son profesionales y por lo general saldr7n a buscar su nuevo empleo a las empresas mas sólidas del pa5s, estas a su vez son las que me6ores y mas e4igentes procesos de selección tienen, sin mas palabras, se les har7 muy dif5cil enfrentar el proceso con @4ito si no conocen las situaciones que deber7n encarar y que hacen parte de la consecuencia lógica del evento. 0or lo anterior no hemos cifrado en dar a conocer las generalidades conceptuales de dicho proceso encaminados a que sea este sector de la poblacional quien se benecie de ello. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización, de personas para llenar vacantes. Cuando dicho proceso es ecaz no solo se atrae individuos a la organización, sino que aumenta las posibilidades de retenerlos una vez contratados. El reclutamiento es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. <&as grandes empresas suelen desarrollar m@todos sistem7ticos de reclutamiento, en tanto que las peque9as dependen en general de que se corra la voz=+B/. $e modo que el proceso de reclutamiento es
Es particularmente importante que los gerentes consideren el entorno e4terno cuando crean un programa de reclutamiento. #i la oferta de empleados calicados e4cede la demanda local, el reclutamiento resultara relativamente sencillo. #in embargo cuando dicha oferta es limitada, deben intensicarse los esfuerzos de reclutamiento. &a imposibilidad de encontrar formas ecaces de afrontar una oferta laboral limitada puede condenar a una organización, a esto se le suma &a escasez de gerentes talentosos, que e6erce presión en todas las organizaciones. (ediante el reclutamiento, una empresa encuentra individuos que representan posibles empleados. El proceso de selección de personal comprende decidir cual de los reclutados contratar y para que puesto. $urante el proceso de reclutamiento es importante tener en cuenta las necesidades de l! o#!ni$!ci%n y su potencial humano as5 como la satisfacción que el traba6ador encuentra en el desempe9o del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia, que es cuando l! o#!ni$!ci%n realiza laselecci%n de &eson!l, del cual se hablar7 mas adelante. FUENTES DE RECLUTAMIENTO !o se busca abarcar todo el mercado, solo deber7 remitirse a las fuentes ya preseleccionadas por la empresa para tal n, con esta fuentes se optimiza el tiempo de selección siguiente, se eleva el rendimiento del proceso desde todos los puntos de vista y por ende puede signicar disminución de los costos. (E$)'!"E #*&)C)"$ +*-' $E )$'/ C*!#&"' E! &*# '%C)*# )!"E%!*# 0%E#E!"'C)1! $E C'!$)$'"*# 0*% 0'%"E $E F!C)*!'%)*# $E &' E(0%E#' C*!"'C"*# C*! #)!$)C'"*# 2 '#*C)'C)*!E# 3%E()'&E# C*!"'C"*# C*! !)E%#)$'$E# ')#*# E! $)'%)*# 2 %E)#"'# '3E!C)'# $E %EC&"'()E!"* %ecordemos que el reclutamiento es la elección de la &eson! adecuada para el cargo pertinente y a un cos'o consecuente que permita la realización del traba6ador en el desempe9o de su puesto y el des!ollo de sus habilidades y potenciales a n de hacerlo m7s satisfactorio as5 mismo y a la com(nid!d en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización. Es por esto que el reclutamiento se convierte en un ltro importante previo al proceso de selección, ya que por s5 solo no tiene ninguna autoridad sin la debida toma de decisión por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar. EL CONCEPTO DE SELECCIÓN 0uede denirse como el proceso de escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, buscando mantener o aumentar la eciencia y el rendimiento del personal, se congura en un proceso de comparación y decisión entre dos variables, las e4igencias del cargo y el perl de las caracter5sticas de los candidatos que se presentan, comprenden tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de traba6o como la determinación de a quien deber7 contratarse. • • •
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El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. (ediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. &o empleados con m7s caracter5sticas compatibles con el puesto +y por lo tanto, con m7s alta puntuación/ se consideran los candidatos idóneos. ' pesar de algunas limitaciones, por e6emplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión. El proceso de selección debe iniciar con el an7lisis del puesto, los gerentes pueden utilizar m@todos de selección como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicológicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitud y correlacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades de la organización, adem7s de que ayuda al entrevistador a diferenciar entre solicitantes que llenan los requisitos y los que no. Comúnmente, los gerentes conocen bien los requerimientos en lo referente a las habilidades, e4igencias f5sicas y dem7s factores del puesto en sus departamentos respectivos. &os entrevistadores, as5 como los otros miembros del departamento de recursos humanos que participan en la selección, deben mantener un enlace estrecho con los diversos departamentos, de modo que puedan conocer a fondo el puesto y las funciones necesarias para desempe9arlo. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO &a recolección de informaciones respecto al cargo que se pretende suplir puede hacerse a trav@s de8 B. An)lisis del c!#o, que es levantamiento de los aspectos intr5nsecos + requerimientos que el cargo e4ige de su ocupante, factores de especializaciones/, del cargo. Cualquiera que sea el m@todo de an7lisis aplicado, lo importante para la selección son las informaciones de los requisitos y de las caracter5sticas que el ocupante del cargo, debe poseer. Es as5 como el proceso de selección se concentrar7 en la investigación y evaluación de esos requisitos y en las caracter5sticas de los candidatos que se presentan. . A&lic!ci%n de l!s '*cnic!s de inciden'es c+'icos, que consiste en la anotación sistem7tica y de criterios que los 6efes directos deben hacer respecto a todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, los que producir7n un mayor o menor desempe9o en el traba6o. D. An)lisis de solici'(d del em&le!do, que consiste en la vericación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el 6efe directo, especicando los requisitos y las caracter5sticas que el candidato al cargo debe poseer. 0rincipalmente cuando la empresa no tiene un
sistema de an7lisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deber7 poseer campos donde el 6efe directo pueda especicar esos requisitos y esas caracter5sticas. "odo el esquema de selección se basar7 en esos datos. . An)lisis del c!#o en el mec!do, Cundo se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todav5a ninguna denición a priori, ni aún el 6efe directo, e4iste la alternativa de vericar en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y caracter5sticas de sus ocupantes. . ,i&%'esis de '!"!-o, En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas, sólo queda la aplicación de una hipótesis de traba6o, o sea, una provisión apro4imada del contenido del cargo y su e4igencia en relación con el empleado + requisitos y caracter5sticas necesarias/ como simulación inicial. En la mayor5a de las organizaciones, la selección es un proceso continuo. &a rotación es inevitable y de6a vacantes que se deben cubrir con solicitantes de adentro o de afuera de la organización, o bien con personas cuyas aptitudes fueron evaluadas antes. Es común tener una lista de espera de solicitantes para llenar vacantes temporales o permanentes. El número y secuencia de los pasos del proceso de selección var5a, no sólo dentro de la organización sino de acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse en t@rminos de su aportación. !o todos los solicitantes recorren todos los pasos. 'lgunos son rechazados despu@s de la entrevista preliminar, otros despu@s de las pruebas y as5 sucesivamente. Como ya se mencionó, algunos de los medios y m@todos que utilizan las organizaciones para obtener información sobre los solicitantes son8 solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, e47menes m@dicos e investigaciones de antecedentes. Es muy importante que la información que se obtenga sea lo bastante conable y v7lida OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN CONFIABLE . V/LIDA El grado en que estas entrevistas, pruebas y dem7s procedimientos de selección arro6en datos constantes durante un lapso determinado, se conoce comocon0!"ilid!d, esta tambi@n al alcance en que dos o m7s m@todos brindan resultados similares o constantes. 'dem7s de tener información conable respecto a la idoneidad de una persona para un puesto, la información debe ser v7lida. &a validez se reere a lo que mide una prueba u otro m@todo de selección y, que tan bien loase. &os distintos enfoques que hay para la validación son8 criterios de validez, validez de contenido y validez de signicado. El ci'eio de 1!lide$ es el grado en que una herramienta de selección pronostica o correlaciona signicativamente los elementos del comportamiento laboral. En muchas ocasiones debido a muestras limitadas de personas, no es factible utilizar un enfoque de criterios relacionados y se opta por el m@todo de contenido. #e supone que e4iste 1!lide$ de con'enido cuando un instrumento de selección, como una prueba, realiza una muestra adecuada del conocimiento y habilidades necesarias para desempe9ar un puesto espec5co. &a 1!lide$ de cons'(c'o es el grado en que una herramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico. 'lgunos e6emplos de estructuras t5picas son8 inteligencia, comprensión, mec7nica y ansiedad. FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO
Solici'(des2 &a mayor5a de las organizaciones e4ige que los solicitantes llenen una solicitud porque son un medio r7pido y sistem7tico de obtener una diversidad de información sobre los solicitantes. L! solici'(d tiene varios propósitos. $a información que permite decidir si un solicitante cumple con los requerimientos m5nimos de e4periencia, escolaridad, etc. 'simismo, proporciona al entrevistador una base de información sobre los antecedentes del solicitante, tambi@n recaban fuentes para vericar referencias. )ncluso si los solicitantes acuden con curr5culos elaborados, es importante que llenen una solicitud en las primeras etapas del proceso. (uchos gerentes aún tienen dudas sobre las preguntas que se pueden plantear en una solicitud. #i bien la mayor5a sabe que debe apartarse de aspectos como edad, raza, estado civil, orientación se4ual, otros aspectos son menos claros. &as siguientes son algunas sugerencias para preparar una solicitud. Fecha de solicitud, escolaridad, e4periencia, referencias, discapacidades, etc. Es&!cio &!! in3om!ci%n "io#)0c!2 'l igual que las solicitudes, estos formularios revelan información sobre los antecedentes de una persona que quiz7 modelaron su comportamiento. &as preguntas muestras de un formulario de este tipo podr5an incluir8 >' que edad abandonó el hogar paterno? >Au@ tan grande era el pueblo o la ciudad donde vivió de ni9o? >&os deportes eran parte importante de su infancia? >"oca algún instrumento? Es posible clasicar como pruebas estos formularios solicitudes y debido a que las preguntas biogr7cas rara vez tienen respuestas correctas o erróneas, es dif5cil hacer trampa. In1es'i#!ci%n de !n'eceden'es Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estar calicado se investiga la información sobre sus empleos anteriores y cualesquiera oros datos. Vei0c!ci%n de e3eenci!s2 #5 bien por lo general se utilizan para ltrar y elegir a los empleados, no han sido muy funcionales para el propósito de su desempe9o. 0or lo general las cartas de recomendación est7n notoriamente inGuidas y eso limita su valor. G!3olo#+!2 algunos patrones utilizan la grafolog5a, t@rmino que se reere a varios sistemas de an7lisis de escritura, para tomar decisiones sobre contrataciones. &os grafólogos obtienen una muestra de la escritura y despu@s e4aminan caracter5sticas como el tama9o e inclinación de las letras, la cantidad de presión aplicada y la colocación de la escritura en la p7gina. Con base en sus observaciones los grafólogos ineren aspectos como la personalidad, actitudes organizacionales, creatividad, integridad, madurez emocional, autoimagen, etc. E4)menes M*dicos2 El e4amen m@dico es uno de los últimos pasos en el procesote selección porque puede ser costoso. 0or lo general, el e4amen m@dico permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir los requerimientos del puesto. "ambi@n brinda un punto de partida para comparar e interpretar los e47menes m@dicos subsecuentes. Este último ob6etivo es de particular importancia en relación con las lesiones laborales y las leyes correspondientes.+D/ INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN • • • •
&uego de tener las especicaciones del cargo y de haber obtenido información conable y v7lida acerca de los aspirantes se procede a analizar las t@cnicas de selección para facilitar su escogencia y el orden en que ser7n aplicados. Entre las m7s utilizadas est7n8 B/ ho6a de vida: / pruebas: D/ entrevistas y / muestras de traba6o. ,o-! de Vid!2 Es el documento donde aparecen los antecedentes personales y laborales de un individuo. &os datos biogr7cos tienen una alta predictividad potencial: as5 por e6emplo el tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos que ha ocupado es un indicador de su desempe9o laboral. &a pertenencia de asociaciones, las distinciones y las aciones orientan al seleccionador sobre el inter@s que tiene el aspirante por la comunidad. &as referencias sirven para ubicar el grupo social al que pertenece y los logros escolares pueden ser predoctores de la capacidad de aprendiza6e. "anto el dise9o como la estructura de las ho6as de vida var5an de acuerdo con los gustos e intereses de cada persona. 'ún as5, debe incluir la información b7sica que revele la e4periencia y caracter5sticas del candidato. P(e"!s2 &a prueba o test de selección es un con6unto estandarizado de tareas dise9adas para medir las diferencias individuales en algún rasgo o comportamiento. &as tareas que incluyen las pruebas pueden ser escritas, verbales, de manipulación o num@ricas. &a mayor5a de las pruebas se puede clasicar según su nalidad en8 pruebas de conocimiento: pruebas de desempe9o: pruebas de inteligencia: pruebas psicológicas, de las cuales se hablar7 mas ampliamente luego. En'e1is'!2 &a entrevista puede ser una o varias, dependiendo de las pol5ticas de la empresa, de las necesidades y de las variables de cada proceso +interno y e4terno/. 0or lo general se tienen al menos dos entrevistas. &as entrevistas pueden ser8 En'e1is'! no dii#id!2 En esta el entrevistador es muy cuidadoso para no inGuir en las observaciones del solicitante. Hste tiene la m74ima libertad para denir la discusión. El entrevistador plantea preguntas gen@ricas y abiertas como
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interesante que las empresas utilicen la entrevista situacional para seleccionar a nuevos graduados universitarios. En'e1is'!s &!! desci"i com&o'!mien'os8 #imilar a la entrevista de situación +o situacional/, la entrevista para describir comportamientos se enfoca en sucesos reales del traba6o. #i bien una entrevista de situación abarca situaciones hipot@ticas, en esta se le pregunta al solicitante qu@ hizo en realidad en cierta situación. En'e1is'! de #(&o2 *tro tipo de entrevista supone un panel de entrevistadores que preguntan y observan a un solo candidato. En una t5pica entrevista de grupo, el candidato se reúne con tres a cinco entrevistadores que preguntas por turnos. $espu@s, los entrevistadores reúnen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad del candidato. En'e1is'! &o com&('!do!2 ante los avances de la tecnolog5a de la información cada vez son m7s las organizaciones que utilizan computadoras y la )nternet como au4iliares del proceso de entrevistas. 0or lo general el sistema plantea a los candidatos de I a B preguntas de opción múltiple especiales para el puesto y despu@s compara las respuestas con el perl ideal o con los perles desarrollados con base en la respuesta de otros candidatos. &a computadora puede generar un informe impreso que contiene el resumen de las respuestas del solicitante, una lista detallada de las repuestas contradictorias, un informe de tiempo de respuesta, un resumen de respuestas potencialmente conGictivas y una lista de preguntas de entrevista estructuradas para que las haga el entrevistador.+/ En todo caso la entrevista debe ser t@cnicamente estructurada, lo que implica tener en cuenta tres elementos8 planeación, e6ecución y evaluación. En la fase de &l!ne!ci%n se deben establecer los ob6etivos de la entrevista, o sea los rangos a medir. 'dem7s, el entrevistador debe tener claro en esta fase de preparación de la entrevista, asuntos como8 funciones y requisitos del cargo, ambiente de traba6o en la división a la que pertenece el cargo, escala salarial, metas de la división, etc. &a e-ec(ci%n debe contemplar una actividad de iniciación o de descongelamiento, mediante preguntas abiertas y de f7cil respuesta, para preparar an5micamente al entrevistado. &a gu5a de la entrevista se debe utilizar de tal manera no se convierta en la aplicación de un cuestionario oral. En la fase de cierre el entrevistador debe ser informado sobre los siguientes pasos del proceso de selección. &a e1!l(!ci%n de la entrevista se realiza inmediatamente nalizada esta y debe incluir la descripción de los hechos captados durante la conversación y que est7n relacionados con las caracter5sticas que se pretenden medir. M(es'! de '!"!-o2 Esta t@cnica implica la contratación temporal del candidato que haya demostrado la mayor posibilidad de @4ito a trav@s de otras t@cnicas, pero que necesita demostrar en la realidad sus condiciones para desempe9ar el cargo.+/ &uego de aplicar las t@cnicas de selección apropiadas se debe presentar un In3ome in'e#!do del &oceso, este hace referencia a que en este punto se integran todos los elementos recogidos, se producen unas conclusiones sobre ellos. 0ueden incluir recomendaciones y observaciones que servir7n de insumo tanto para la visita domiciliaria como para entrevistas sucesivas. •
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PRUEBAS DE CONOCIMIENTO &os tests y las pruebas profesionales son herramientas que en el 7mbito de los recursos humanos se utilizan para conocer la personalidad de los candidatos, evaluar sus aptitudes y observar su capacidad profesional. 'unque las entrevistas son mucho m7s decisivas a la hora de seleccionar personal, los tests y las pruebas constituyen un elemento de información muy útil, por una parte, para descartar a los candidatos que no reúnen los requisitos del puesto a cubrir y, por otra, para conrmar la información que se obtiene en la entrevista personal. no de los principales tipos de tests que se utilizan en selección son los tests de personalidad. 'nalizan el car7cter mediante preguntas relacionadas con diferentes rasgos +e4traversión Jintroversión: apertura mental: estabilidad emocionalJneuroticismo: tesón o responsabilidad: voluntad de liderazgo, sociabilidad, etc@tera/. En una prueba de personalidad se evalúa la combinación única de caracter5sticas que denen a un individuo. En funciones que comprenden un gran contacto con otras personas como las ventas y diferentes tipos de traba6os del 7rea de servicios, el rasgo de la personalidad llamado E4troversión es un buen indicador de desempe9o laboral a futuro, ya que las personas e4trovertidas suelen ser comunicativos, bondadosos y gustan de la compa95a de los dem7s +gregarios/, rasgos que facilitan las interacciones suaves con consumidores y clientes. Estos tests pueden ser psicom@tricos, es decir, que proporcionen datos num@ricos Kpor e6emplo, un L sobre BM en agresividad o un D sobre BM en apertura mentalK, o proyectivos Kson los que aportan información que debe interpretar un profesional. $os de los tests de personalidad m7s conocidos son el BN0F y el Oig Five, pero se impone la tendencia de las pruebas grafológicas, pues &os resultados de los an7lisis grafológicos son muy ables, adem7s, permiten conocer rasgos del candidato que seria impensable detectar a trav@s de un test, mediante estos se mide la tendencia de una persona a comportarse de manera deshonesta, pronostican la probabilidad de que las personas rompan las reglas, abuse de permisos por enfermedad o llegue a consumir drogas en el traba6o. #in embargo se debe aclarar que estos tests de personalidad en algunas empresas son usados para los puestos base, mientras que en las posiciones intermedias y directivas utilizan sobre todo las entrevistas por competencias, que les permiten averiguar si la persona posee las cualidades y habilidades concretas que est7n buscando. P(e"!s de conocimien'o2 miden lo que una persona sabe como resultado de sus e4periencias de aprendiza6e como seminarios, cursos y lecturas. Estas pruebas son útiles en los casos de aspirantes a los cuales no se les e4igen certicados de estudio y muestran fundamentalmente la capacidad de aprendiza6e de los individuos. P(e"!s de desem&e5o2 miden la habilidad de los candidatos para realizar ciertos e6ercicios que se suponen son parte importante del traba6o a que aspiran. E4isten pruebas de desempe9o para medir habilidades intelectuales especicas+ verbales, num@ricas, de memoria, etc./, habilidades mec7nicas sicomotrices, de creatividad y sensoriales. P(e"!s de in'eli#enci!2 miden la capacidad de pensar lógicamente: a diferencia de la pruebas de desempe9o que miden algunos rasgos •
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intelectuales espec5cos, las pruebas de inteligencia permiten medir la capacidad intelectual en t@rminos amplios. &as pruebas de inteligencia son ob6eto de mucha controversia cuando se les considera como predoctores de desempe9o. P(e"!s &sicol%#ic!s o de &eson!lid!d2 miden algunos rasgos caracter5sticos del comportamiento de un individuo, tales como8 temperamentos, motivaciones, preferencias vocacionales, h7bitos y actitudes. #5 las pruebas de inteligencia miden lo que una persona puede lograr, las pruebas de personalidad predicen su comportamiento. &as pruebas psicológicas se encuentran entre las menos conables y validas por la escasa relación e4istente entre la personalidad y el desempe9o laboral. #in embargo pueden ser de utilidad para desechar aquellos candidatos que muestran conductas que dicultan su integración a la cultura de la organización.+N/
TIPS DE PREPARACIÓN !uestro inter@s es que quienes tengan acceso a este traba6o, conozcan no solo la teor5a de los conceptos que se mane6an naturalmente en un 7rea de %ecursos umanos cuando se lleva a cabo procesos de selección, sino que tambi@n tenga presente algunos conce6os pr7cticos a la hora de enfrentarse a los mismos, tanto desde la presentación de la ho6a de vida como en la entrevista de traba6o. Estamos seguros que ser7 buena ayuda. &os gerentes de las 7reas de recursos humanos, y, especialmente, las personas encargadas de la selección de personal opinan que, aún se ven ho6as de vida con gran pobreza y errores de escritura. 's5 que, antes gastar tiempo, dinero y esfuerzo con una ho6a de vida mal diligenciada y que probablemente lo eliminar7 de la lista de opcionados, tome nota de los errores m7s comunes para asegurarse de evitarlos en sus documentos. ANE6AR DIPLOMAS . CERTIFICADOS ya que es sumamente dispendioso, demanda mucho tiempo, adem7s, esta información se le solicita al aspirante en el momento de ser llamado a entrevista, en caso de que se considere necesario. ,OJA DE VIDA INTERMINABLE O DEMASIADO BREVE pues los e4cesos son malos, normalmente se revisan las primeras ho6as en las cuales se espera encontrar la información m7s relevante.!o se puede e4traer información realmente importante y de inter@s para la empresa. 0or eso, se recomienda no e4tenderse mucho, ni resumir tanto su ho6a de vida. Hste es un documento de mercadeo dise9ado para vender sus habilidades y fortalezas, las cuales deben estar consignadas en un papel que tiene la misma importancia de una tar6eta de presentación o de un portafolio de servicios. INFORMACIÓN SOBRE SUELDOS ANTERIORES puede convertirse en un datos susceptible de discriminación o eliminación del proceso tan solo a la entradaP COLOCAR ,ISTORIA PATRIA solo es importante relacionar los últimos tres cargos y consignar la e4periencia que se encuentre en el mismo nivel en lo posible. LISTA INTERMINABLE DE CURSOS poner únicamente los últimos D ó cursos de actualización que est@n estrechamente relacionados con el •
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cargo y con sus labores desempe9adas en las anteriores tareas y traba6os. FOTOS TAMA7O E6POSICIÓN estas deben ser tama9o D 4 y deben ir ane4adas preferiblemente en la parte superior derecha de la ho6a de vida, !!C' pegada con ganchos de cosedora. Esto da un p@simo aspecto a la presentación de la ho6a de vida y da la impresión de no haber tenido el tiempo necesario para pulir los detalles. "ambi@n es bueno considerar que si se trata del modelo latino de ho6a de vida, para algunas personas encargadas de la selección del personal es importante conocer trav@s de una foto a la persona que posiblemente van a contratar, mientras que el estilo norteamericano no lo requiere. &uz (ery 'cevedo, 3erente de #elección de Colfondos #.' en (edell5n y Formadora de producto a nivel !acional, indica que <&os tests no son e47menes para aprobar sino herramientas que los e4pertos en selección utilizan para medi n(es'! idoneid!d en el!ci%n ! (n de'emin!do &(es'o de '!"!-o. 's5 que prepararlas sirve de bien poco. 'nte una prueba o test, lo me6or es8 Q &eer bien los enunciados. Q Contestar con sinceridad. Q #i uno se encalla en una pregunta, pasar a la siguiente. Q $e6ar los nervios en casa, los tests no son decisivos, lo que m7s cuenta es la entrevista.= En una selección no podemos decir cosas que van en contra nuestra Aue tiene de bueno el hecho de que me falte algo? $espu@s de una entrevista, evalúa tu desempe9o. Esto es8 identica los aspectos que, en tu opinión, actuaron a tu favor y en contra de ti frente al entrevistador. &legue temprano a la cita e traba6o Cuide su presentación personal &a e4periencia es muy importante por lo tanto si est7 estudiando o acaba de terminar su carrera, procura realizar pr7cticas profesionales para que en su curr5culo pueda incluirlas como parte de tu e4periencia laboral. 'lgunas empresas consideran a las pr7cticas profesionales como un criterio v7lido para la selección. En )nternet puede encontrase f7cilmente p7ginas que presentan e6emplos de pruebas de habilidad abarcando el razonamiento matem7tico, habilidades para organizar la información y dem7s, conse6os de los e4pertos, tips para buscar empleo, lo invitamos a poner en pr7ctica su facilidad para el auto estudio y •
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buscar, nosotros traemos a colación un e6emplo e prueba para que usted ensaye. Conociendo ya las generalidades del proceso al cual se enfrentar7 estamos seguros que ser7 m7s f7cil obtener el empleo que busca y ser e4itoso en su labor. CONCLUSIONES n meta fundamental de la selección es ubicar a la persona adecuada en el puesto adecuado. #e toma la decisión de selección y ubicación bas7ndose en la información sobre la motivación del su6eto y en las capacidades y habilidades pose5das por el su6eto. &a información necesaria para el proceso se obtiene a trav@s de entrevistas, ho6as de vida, pruebas de l7piz y papel y e6emplos de casos pr7cticos. &a búsqueda de personal necesario para una organización constituye con frecuencia un desaf5o para los directores de los departamentos de %ecursos umanos. El proceso de selección ha pasado de una concepción est7tica, basada e4clusivamente en el an7lisis de las solicitudes presentadas a una concepción din7mica en la cual la empresa busca el recuso humano. El reclutamiento es importante ya que de el depende en gran medida, no en toda claro est7, el @4ito de las futuras contrataciones, pues es en este proceso mediante el cual se atrae candidatos potencialmente calicados. &a entrevista de selección es el factor que m7s inGuye en la decisión nal respecto a la aceptación o no de un candidato al empleo El proceso de entrevista no es m7s que la retroalimentación y comparación. &as pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos innatos y adquiridos del aspirante. EJEMPLO DE PRUEBA O TEST B. >Au@ hace para ser escuchado en una discusión? a. 'costumbra a elevar el tono de voz. b. aga lo que haga, casi nunca le hacen caso. c. !ada especial, normalmente la gente atiende a todo lo que dice. . >Au@ es el orden para usted? a. na obligación que le imponen desde fuera. b. 'lgo necesario en ciertas actividades y lugares, por e6emplo, el traba6o. c. n elemento imprescindible8 necesita mantener el orden y obliga a los dem7s que sean ordenados. D. En su ocina hay que acabar un traba6o urgente, >Au@ hace?. a. oras e4tras hasta que se acaba. b. &o pregona con aire lastimero para que alguien le ayude. c. #e lo comunica a los dem7s, para que se pongan manos a la obra. . >Cómo organiza usted los planes? a. #uele atraer a la gente a lo que usted decide. b. a a los sitios que est7n de moda. c. #e apunta a lo que hacen sus amigos. . >Au@ opinan los dem7s de usted? •
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a. #uele atraer a la gente a lo que usted decide. b. Aue tiene car7cter. c. Aue posee algo especial, mezcla de carisma y personalidad. N. Cu7ndo est7 presente en una conversación. a. !ecesita e4poner sus ideas y transmitirlas a los otros. b. 0reere escuchar y habla cuando es oportuno o interesante. c. !o suele hablar porque teme hacer el rid5culo. I. >Cómo reacciona cuando sus planteamientos no son aceptados por los dem7s? a. Ousca nuevas formulas e insiste hasta conseguir lo que quiere. b. #e aguanta y se calla. c. &o lleva adelante usted solo. L. >Cu7l era su papel en el colegio? a. !o ten5a un papel destacado. b. El 6efe de la pandilla c. El de lugarteniente del 6efe, es decir, el que e6ecutaba lo que el 6efe dec5a. R. >'cepta las ideas de los otros? a. #iempre que coincidan con las suyas. b. $e entrada, no se niega, luego ya se vera. c. #i, siempre intenta comprenderlas. BM. >Aui@n manda en su casa? a. !adie en especial: todo se hace y decide con6untamente. b. &os dem7s: para evitar problemas, usted evita decisiones. c. sted, esta claro. BB. )mag5nese que organiza unas vacaciones con un grupo de amigos y salen realmente mal, >Cómo se siente? a. Culpable. b. 0reocupado y desilusionado, medita sobre los fallos. c. Enfadado8 &os otros no supieron seguir sus instrucciones. B. >Es usted capaz de cambiar de opinión? a. &e cuesta8 suele estar convencido de la realidad y certeza de sus opiniones. b. &e suelen achacar ser muy voluble. c. &o hace cuando est7 equivocado o los razonamientos que le dan son lógicos. BD. >&e gusta a usted mandar? a. #i, de hecho lo hace y suele ser obedecido. b. !o, le agobia la responsabilidad y no sabe dar órdenes. c. #olo en ciertas ocasiones y lugares. B. >Cómo reacciona si le piden que hable en público? a. &e encanta hacerlo y e4poner b. sus opiniones e ideas. c. !o le agrada mucho. d. &e sorprender5a, nunca se lo han pedido. B. >Au@ suponen sus convicciones m7s 5ntimas y profundas? a. &a base sobre la que sustenta su conducta, opiniones e ideas. b. n estandarte identicado que intenta transmitir a los dem7s. c. n recurso para 6usticar su comportamiento. BIBLIOGRAFÍA O*&&'!$E% 3eorge, #!E&& scott, #E%('! 'rthur. 'dministración de %ecurso umano. Edición B, "homson learning. Oogot7 Colombia. '9o8MM pag BIKBLI •
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