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La consultoría de empresas Guía de la profesión Publicado bajo fa dirección de M. Kubr
w EDITORIAL LIMUSA MÉXICO
VENEZUELA
COLOMBIA
PUERTO RICO
Por razones de derechos de autor esta edición no se distribuye fuera de México, Colombia, Puerto Rico y Venezuela.
La edición original de esta obra ha sido publicada por la Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra, y se reproduce con el permiso de la OIT. Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1984
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en esta publicación no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o terrltorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la dellmitación. de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione.
La presentación y disposición en conjunto de esta edición de: LA CONSULTORIA DE EMPRESAS son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema o método electrónico o mecónico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito del editor. Derechos reservados:
© 1986, EDITORIAL LIMUSA, S. A, de C, V. Balderas 95, Primer piso 06040, México 1, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial. Registro Níim. 121 Esta edición se publica por vez primera en 1986 Impreso en México (5431)
ISBN 968-18-2149-1
INDICE
Prólogo
1
Parte 1 La consultoría de empresas en perspectiva Capítulo 1 Carácter y objeto de la consultoría de empresas 1.1 Definición 1.2 ¿Por qué se emplean consultores? 1.3 ¿Quién emplea consultores?
Consultoría externa y consultoría interna Capítulo 2 Amplitud, alcance y características del trabajo de consultoría 2.1 Tipos de problemas 2.2 Los papeles del consultor 2.3 Tipos fundamentales de tareas Capítulo 3 La relación consultor-cliente 3.1 ¿Quién es el cliente? 3.2 Creación y mantenimiento de buenas relaciones 1.4
Capítulo 4 La consultoría y el cambio 4.1 El proceso de cambio .. 4.2 Realización del cambio 4.3 Técnicas para facilitar el cambio 4.4 Tácticas para realizar el cambio 4.5 Factores ambientales que influyen en el proceso de cambio
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Capítulo 5 La consultoría de empresas como profesión 5.1 Aspectos fundamentales del profesionalismo en la consultoría 5.2 Asociaciones profesionales y códigos de conducta 5.3 La contribución de los clientes a la ética de la consultoría
47
Bibliografía para la parte 1
55
48 51 53
y
La consultoría de empresas
Parte II Preparación y control de las tareas operativas Capítulo 6 El estudio de la empresa 6.1 Preparativos 6.2 El desarrollo del estudio de la empresa 6.3 Metodología del estudio 6.4 Puntos que deben evaluarse 6.5 Datos y cifras del estudio Capítulo 7 Evaluación financiera
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7.1 El balance y la cuenta de resultados 7.2 Interpretación de estados financieros 7.3 El uso de ratios en el análisis financiero Capítulo 8 El informe sobre el estudio 8.1 Secciones del informe 8.2 Cálculo de honorarios y costos 8.3 Presentación del informe 8.4 Notas del estudio Capítulo 9 Planificación de la tarea y elección del personal para ella 9.1 Estrategia 9.2 Personal 9.3 Plan general 9.4 Planificación a corto plazo Capítulo 10 El control de la tarea 10.1 Disposiciones anteriores a la iniciación de la tarea 10.2 Sesiones de información 10.3 Comienzo de la tarea 10.4 Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos 10.5 Control ejercido por el consultor supervisor y por el cliente 10.6 Otras funciones del supervisor Bibliografia para la parte II
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59 62 64 67 76 81
87 88 97 98 100 100 101
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120
Parte III Métodos para ejecutar las tareas Capítulo 11 Marco de la tarea operativa 11.1 11.2 11.3
Etapas básicas de la tarea Refinamientos del diagnóstico de problemas Adecuación de los métodos al carácter del problema
Capítulo 12 Determinación de los hechos 12.1
12.2 12.3 12.4
Alcance de los datos de la tarea Definición de los datos necesarios Fuentes y modos de obtención de datos Notas, registros e informes sobre la investigación efectuada
Capítulo 13 Análisis de los hechos 13.1 Clasificación 13.2 Análisis de relaciones y causas VI
125 125
126 127 129 129 130 133 144
145 146 147
Indice
Comparación Síntesis Capítulo 14 Elaboración y presentación de propuestas 14.1 Elaboración de propuestas alternativas 14.2 Evaluación y elección de alterpativas 14.3 Presentación de propuestas al cliente Capítulo 15 Aplicación 13.3 13.4
15.1 Las funciones del consultor enla fase de aplicación 15.2 Formación y perfeccionamiento del personal del cliente 15.3 Mantenimiento y control de la nueva práctica 15.4 Informe final sobre la tarea
Bibliografla para la parte III
149 150 153 153 158 165
169 169 172 173 176
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Parte IV La consultoría en diversas esferas de la dirección de empresas Capítulo 16 La consultoría en dirección general 16.1 Carácter y alcance de las tareas sobre dirección general 16.2 Elecciones fundamentales 16.3 El proceso de adopción de decisiones 16.4 Estructura orgánica 16.5 Estilos de dirección Capítulo 17 La consultoría en dirección financiera 17.1 Carácter y objeto de las consultas financieras 17.2 Desarrollo de la empresa 17.3 Administración del capital 17.4 Alternativas operacionales de costo mínimo 17.5 Sistemas de contabilidad 17.6 Contabilidad de inflación Capítulo 18 La consultoría en dirección comercial 18.1 Generalidades 18.2 El nivel de la estrategia comercial 18.3 Operaciones de comercialización 18.4 La consultoría en empresas comerciales Capítulo 19 La consultoría en dirección de producción 19.1 Elproducto 19.2 Métodos y organización de la producción 19.3 Los aspectos humanos de la producción Capítulo 20 La consultoría en la informática 20.1 Sistemas de información y sistemas de decisión y control 20.2 Cuánta información, cuándo y cómo 20.3 Mejoramiento e integración de sistemas 20.4 Elaboración de datos con computadoras 20.5 Algunas opciones organizativas que ofrece la tecnología de computadoras 20.6 «Tenemos una computadora, pero no funciona»
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223 223 224 225 227 231
232 VII
La consultorla de empresas Capítulo 21
La consultoría en dirección de personal Las políticas de personal y su examen por el consultor Métodos para mejorar la dirección de personal La consultoría en las relaciones entre trabajadores y dirección Capítulo 22 La consultoría en la dirección de la pequeña empresa 22.1 Características, oportunidades y problemas del sector 22.2 Papel y perfil del consultor 22.3 Algunas situaciones prácticas de consultoría Bibliografia para la parte IV 21.1 21.2 21.3
235 235 238 242 245 245 247 249 256
Parte V Organización de la consultaría Capítulo 23 Principales tipos de organizaciones de consultoría 23.1 Especialización en la consultoría de empresas 23.2 Organización y formas jurídicas de las unidades de consultaría Capítulo 24 Servicios técnicos de organizaciones de consultoría 24.1 Servicios técnicos de apoyo.. 24.2 Servicios especiales para el cliente
Capítulo 25 Estructuración y control de una organización de consultoría . Estructura orgánica Dirección superior Orientación profesional y control de calidad Control financiero y operacional Administración interna 25.6 Local de la sede Bihliogratia para la parte Y
25.1 25.2 25.3 25.4 25.5
265 265 266 271 271 275
279 279 283 284 286 291
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Parte VI Formación y perfeccionamiento de consultores de empresas
Capítulo 26 La consultoría como carrera 26.1 Características personales de los consultores 26.2 Reclutamiento y selección 26.3 Desarrollo de la carrera
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Capítulo 27 Formación de nuevos consultores 27.1 Objetivos de la formación 27.2 Pautas de formación inicial
309 309
27.3 El papel del formador 27.4 Temas que debe abarcar la formación inicial 27.5 Métodos de formación
27.6 Evaluación de la formación 27.7 Formación de nuevos consultores en países en desarrollo VIII
301 303
306
311 313
315 318
320 324
Indice
Capítulo 28 Formación y desarrollo ulterior de los consultores 28.1 Principales objetivos del perfeccionamiento de los consultores 28.2 Organización y métodos de desarrollo ulterior 28.3 Planificación y presupuestación para la formación y desarrollo Bibliografía para la parte VI
327 327 328 331
332
Apéndices
Apéndice 1 Apéndice 2 Apéndice 3 Apéndice 4
Asociaciones de consultores de empresas en algunos países Códigos profesionales (ejemplos) Cláusulas de contrato Ejemplo de un caso de consultoría en dirección de producción (Fábrica de ropa de confección Apolo)
Apéndice 5 Ejemplo de consultoría de procesos (Ápex Manufacturing Company) Apéndice 6 La comunicación de persona a persona en la consultoría Apéndice 7 Redacción de informes Apéndice 8 Películas de formación
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345
347 355 369 377 383
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PROLOGO
La consultoría de empresas es un servicio profesional que ayuda a los
directores de empresa a analizar y resolver problemas prácticos y a transferir prácticas eficaces de una empresa a otra. Por este motivo, desde su establecimiento en los primeros años del decenio de 1950, el Programa de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la Oficina Internacional del Trabajo ha prestado la mayor atención a la formación de consultores de empresas y al fomento de prácticas consultivas eficaces. La OIT ha ayudado a muchos de sus Estados Miembros a establecer servicios de consultoría (en varios casos como parte de institutos nacionales de dirección de empresas y productividad) para prestar servicios en diversos sectores de la economía.
Con el presente libro hemos tratado de brindar, basándonos en la experiencia acumulada a través de los años, una obra que abarque todo el campo de la consultoría de empresas, conforme al interés manifestado desde hace tiempo por muchas personas e instituciones. Objeto del libro
En el presente libro la consultoría se considera principalmente como un método para mejorar las prácticas de dirección, método que puede ser aplicado por empresas privadas independientes, servicios de consultoría y asesoría interna de grandes organizaciones públicas o privadas, institutos de perfeccionamiento de personal de dirección y de productividad, pequeños centros de asesoría económica, y por otras instituciones que desean y pueden aportar una contribución concreta en este terreno. El libro se basa en experiencias tomadas de varios países industrializados y en desarrollo, y de sistemas económicos de empresa privada, pública o mixta. 1
La consultoría de empresas
Su principal objeto es contribuir a la mejora de las normas y prácticas profesionales de consultoría y proporcionar formación y orientación a las personas que deseen iniciar o mejorar actividades de consultoría. Es una introducción a la profesión, a su carácter, métodos, principios de organización, reglas de comportamiento y prácticas de formación. También se sugieren en él directrices para consultores, para su trabajo en las divçrsas esferas de la dirección de empresas. Sin embargo, no tiene por objeto reemplazar a los manuales que tratan a fondo y en detalle diversas funciones y técnicas de dirección; para esto se remite al lector a fuentes especiales, algunas de las cuales se indican en la presente guía. Este libro está destinado a: - nuevos miembros de la profesión;
- consultores de empresa independientes y empresas, oficinas y servicios de consultoría;
- departamentos de consultoría de instituciones nacionales y sectoriales de productividad y perfeccionamiento de personal de dirección;
- departamentos y divisiones que desempeñen funciones de consultoría y asesoramiento en grandes organizaciones privadas y públicas, incluso servicios de organización y métodos y otros similares en la administración pública; - profesores, instructores e investigadores en el campo de la direccjón de empresas, que actúen como consultores a tiempo parcial, y cuya labor esté estrechamente relacionada con la de los consultores; - los directores de empresa que deseen hacer un uso más eficaz de los consultores. Terminología
Los términos más comunes empleados en la consultoría de empresas
en diversos países se explican en el texto del presente libro. Pero es conveniente definir ahora el significado y uso de dos términos básicos:
- el término consultor de empresas se emplea en el presente libro como término genérico y se aplica a las personas que desempeñan todas o algunas de las funciones consultivas típicas en el campo de la dirección de empresas;
- el término cliente también se emplea en sentido genérico y se aplica a todo director, gerente, administrador u organización que emplee los servicios de consultores en una empresa privada o pública, en la administración pública o en cualquier otra organización. 2
Prólogo
Plan del libro
La presente guía se divide en 28 capítulos agrupados en seis partes. A estas partes siguen ocho apéndices.
En la parte 1 (capítulos 1 a 5) se presenta una visión general de la profesión de consultor de empresas. Se hace hincapié en la relación consultor-cliente y en el papel de los consultores en los procesos de cambio.
La parte II (capítulos 6 a 10) trata de la preparación, planificación y control de las tareas de consultoría. Esta parte se concentra en el estudio de organizaciones desde el punto de vista de su dirección y proporciona una descripción y explicación detallada de la evaluación financiera de empresas. La parte III (capítulos 11 a 15) constituye una guía de metodología general con respecto a las cüatro etapas principales de las tareas típicas de consultoría de empresas: determinación de los hechos, análisis de los hechos, elaboración y presentación de propuestas, y aplicación. La parte IV (capítulos 16 a 22) constituye una introducción a la consultoría en esferas particulares de la dirección de empresas. Las esferas consideradas son la dirección general de la empresa, las finanzas, la comercialización, la producción, los sistemas de información para la dirección y la elaboración de datos, la administración de personal y la dirección de pequeñas empresas. La parte V (capítulos 23 a 25) se refiere a la organización de la consultoría de empresas. Los principales aspectos examinados son la especialización y organización de unidades de consultoría, los servicios de apoyo y de clientela de la oficina central, y la dirección y administración interna de la unidad de consultoría. La parte VI (capítulos 26 a 28) se concentra en las carreras en consultoría, la formación inicial de nuevos consultores y la formación y perfeccionamiento ulterior de los consultores experimentados. En los apéndices se proporciona información que complementa el
texto principal del libro (apéndices 1, 2, 3 y 8) y materiales para un estudio más profundo de consultoría y de las técnicas de comunicación tratadas en diversas partes del libro (apéndices 4 a 7).
Autores y colaboradores
La presente obra es producto de un esfuerzo colectivo. Los principales autores de este volumen son James Dey, George Kanawaty y Milan Kubr, del Servicio de Perfeccionamiento de Personal de
Dirección de la OIT; Frederic Latham, antes miembro de Urwick Orr and Partners y experto de la OIT en Jamaica; Philip Neck, del Servicio 3
La consultoría de empresas
de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OIT, y J. Geoffrey Rawlinson, de PA International Manageinent Consultants. Entre los demás autores y colaboradores están Derek Bowland, del Servicio de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OIT; Geny Y. Elliot y W. J. C. McEwan, de PA International Management Consultants; Alan Gladstone, del Instituto Internacional de Estudios Laborales agregado a la OIT; Colin Guthrie, del Servicio de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OIT; Alan C. Popham y W. Trevor Utting, de PA International Management Consultants. Edgar H. Schein, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, y P. W. Shay, de la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas, amablemente nos dieron
permiso para usar sus trabajos sobre consultoría publicados en otras obras. Business Books de Londres nos autorizó a reproducir varios cuadros y párrafos de la publicación Bigger proflts for the smaller firm, de E. G. Wood. Se han de mencionar, además, muchos especialistas asignados a proyectos de cooperación técnica de la OIT cuyas experiencias, ideas y sugerencias hicieron posible la publicación de la presente obra. Muchas secretarias del Servicio de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OIT ayudaron a los autores en la preparación del libro en diversas etapas del proyecto. Expresamos también nuestro agradecimiento a la Escuela de Organización Industrial, de Madrid, y al Instituto de Estudios Superiores de Administración, de Caracas, por su apoyo en la preparación de la bibliografia española. Milan Kubr tuvo a su cargo la edición técnica y la preparación de la versión inglesa de la obra. *
*
Los autores reconocen que su tentativa de definir un marco conceptual para la consultoría de empresas y de preparar una guía internacional para consultores sólo puede ser un primer paso en este terreno. El Servicio de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OIT agradecerá toda observación o sugerencia de los lectores que permita mejorar el texto y aumentar su utilidad para la práctica de la consultoría de empresas. Ginebra, abril de 1979.
4
PARTE 1
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS EN PERSPECTIVA
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CARACTER Y OBJETO DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
1
1.1 Definición En su guía para miembros, el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:
«Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, como la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas, de los Estados Unidos, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresa pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación en que se ha producido un cambio que constituye una mejora. Ciertos rasgos particulares de la consultoría de empresas deben subrayarse desde el principio. En primer lugar, la consultoría es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personás que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si
u.
1
Guide to membership (Londres, Institute of Management Consultants, 1974). 7
La consultoría de empresas
el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. En segundo lugar, la consultoría es esencialmente un servicio consultivo. Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en dificultad. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. Por supuesto, en la práctica de la consultoría hay muchas variaciones y grados de «consejo». No sólo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de la manera adecuada y en el momento apropiado ésta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente por su parte debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. Estos elementos son tan importantes que volveremos a ellos en diferentes partes de la presente obra. En tercer lugar, la consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales pararesolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan ala dirección de empresas, y adquirido las capacidades necesarias para identificar los problemas, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles solucio-
nes, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas puede tener aplicación en las empresas en que realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se man-
tienen continuamente al tanto de los progresos en métodos y técnicas, incluso los que se realizan en universidades e instituciones de investigación;
señalan estos progresos a sus clientes; y contribuyen a su aplicación. Funcionan, pues, como vínculo entre la teoiía y la práctica. En cuarto lugar, la consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez que se ha contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo dificil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
8
Carácter y objeto de la consultoria de empresas
1.2 ¿Por qué se emplean consultores? El director de una empresa no vería razón alguná para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquélla. En general, los consultores se emplean por una o más de las siguientes razones: Para que aporten conocimientos y capacidades especiales
Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene especial pericia. En otros casos, el problema puede tener carácter más general si la organización no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo. Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria
Un examen a fondo de los problemas principales, como la organización de la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos períodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aón, hace dificil concentrarse simultáneamente en problemas operacionales y en problemas conceptuales. Los consultores sólo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea. Para que den un punto de vista imparcial
Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo. Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas
Se da el caso de que una organización recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, Ufl dirigente puede saber exactamente lo que desea y cuál será su decisión, pero prefiere pedir un informe a un consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, 9
La consultoría de empresas
los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían emplearse con fines de política interna de la organización. Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.
1.3 ¿Quién emplea consultores? La consultoría de empresas como servicio profesional y método para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de economía. En el curso de su evolución, la consultoría se ha extendido a nuevas esferas de la actividad humana y ha conducido a diversas formas de especialización 1 Nivel del desarrollo económico del país
El uso de consultores de empresas es común en los paises industrializados. En América del Norte existen unas 3 500 firmas de consultoría de empresas, que constituyen así un sector importante de los servicios profesionales. Las cifras son relativamente inferiores en Europa, pero en el
Reino Unido y en muchos otros países europeos el crecimiento de la consultoría de empresas ha sido muy notable en los últimos veinte años. El consultor está estrechamente relacionado con el diseño y la difuSión de nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección, incluso los más adelantados. El uso de los conocimientos y capacidades del consultor a fin de complementar los de la dirección de la empresa se ha convertido en un método de elevar la eficacia de la dirección y la competitividad de la empresa. En los países en desarrollo la profesión de consultor es muy nueva. Sin embargo, se observa una tendencia general a hacer más uso de consultores. Esto se debe, sin duda, a que la consultoría de empresas puede desempeñar un papel útil en la industrialización y en el desarrollo económico y social en general. Puede acelerar la transmisión de pericia directiva y ayudar a diseñar e introducir sistemas de dirección adaptados a la situación del país, con lo cual contribuye a elevar la competencia em-
presarial del país, que es una de las condiciones fundamentales de un desarrollo efectivo.
1
10
Sobre la especialización de los consultores, véase capítulo 23.
Carácter y objeto de la consultoría de empresas
La situación económica y política del país La consultoría de empresas tuvo su origen en las economías de mercado libre, en que las empresas económicas independientes emplean hoy consultores de muy diversas maneras y a su discreción, pero con el tiempo la consultoría se ha extendido de la empresa privada al sector público. En la actualidad, el uso de servicios de consultoría por organismos gubernamentales y por empresas públicas controladas por el Estado es práctica común. En las economías socialistas de planificación centralizada la consultoría .ha tenido una historia peculiar. Había pocas posibilidades para tales servicios consultivos especiales en el período en que la planificación y el control de todas las actividades económicas importantes todavía estaban muy centralizados y las empresas tenían sólo una autonomía económica limitada. Esta situación empezó a cambiar hacia 1960. En cada vez más empresas la dirección adquirió la capacidad de considerar diferentes posibilidades con el fin de aumentar la eficiencia Además, los ministerios sectoriales y otros organismos centrales empezaron a atribuir más importancia al análisis económico y financiero, a la evaluación de los efectos
de políticas alternativas en materia de tecnología, inversión y en otros terrenos. Como resultado de esta evolución, diversas instituciones profesionales especializadas empezaron a prestar servicios de asesoramiento a empresas y, también, a ministerios. Las reformas económicas introducidas en el último decenio han estimulado un nuevo desarrollo de la demanda de servicios de consultoría. Estos servicios se han desarrollado como servicios especiales en instituciones de investigación y desarrollo, en establecimientos de educación y
capacitación, y, en algunos casos, como entidades separadas en que la consultoría constituye la función principal.
Sectores de la actividad económica y social Tradicionalmente, la mayoría de las tareas de consultoría se han efectuado en empresas industriales y comerciales. Pero la consultoría se ha extendido de estos sectores al transporte, la producción y comercialización de alimentos listos para el consumo, el sistema bancario, las compañías de seguros y otros. El crecimiento de organizaciones y servicios sociales ha conducido a una demanda de asesoramiento sobre su estructuración y dirección. Por ejemplo, se han efectuado importantes tareas de consultoría en favor de sindicatos obreros, organizaciones deportivas y religiosas y organizaciones gubernamentales internacionales. Actualmente se emplean consultores de empresas en todos los secto-
res en que se plantean y deben resolverse problemas de dirección, lo cual ocurre en todos los sectores organizados de la actividad humana. 11
La consuItora de empresas
Si bien algunos consultores han seguido siendo generalistas, otros han preferido adoptar una especialización sectorial, por ejemplo en la dirección de la industria de la construcción, de los hospitales, del transporte o de bancos. Tamaño de las organizaciones
Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable experiencia directiva y personal especializado en diversas funciones y técnicas de gerencia, emplean consultores por las razones indicadas en la sección 1.2. Algunas grandes compañías tienen sus consultores «permanentes», disponibles para prestar asistencia rápidamente si surge la necesidad. En una pequeña empresa puede ser dificil tomar una decisión sobre el empleo de un consultor. El dueño o director puede considerar cierna-
siado oneroso tal servicio profesional, y a menudo no ve cómo podría colaborar, dada su situación, con una persona ajena a la empresa. No obstante, cada vez es mayor el número de pequeñas empresas de los países industrializados y en desarrollo que solicitan servicios de consultores, especialmente en asuntos relacionados con la política general de la empresa o con el fin de introducir determinadas técnicas de dirección. Algunos consultores se especializan en problemas de compañías pequeñas, y hay países (especialmente entre los que persiguen su desarrollo)
en que las compañías pequeñas disponen de servicios de consultoría subvencionados como parte de los planes de fomento de la pequeña empresa'.
1.4 Consultoría externa y consultoría interna La con sultoría se ha desarrollado como un servicio externo y como un servicio interno (según el punto de vista de l organización que emplea consultores). Desde los puntos de vista administrativo y jurídico, el consultór externo es completamente independiente de las organizaciones para las cuales trabaja. El consultor interno, en cambio, es parte de una organización determinada una compañía, un grupo de compañías, un ministerio o departamento gubernamental, etc. Pero es difícil distinguir entre ambas clases de consultores; una oficina consultiva autónoma al servicio de un ministerio industrial puede con siderarse una dependencia interna, puesto que es parte de los servicios gubernamentales, pero puede tener la misma relación de trabajo con las empresas públicas que dependen de ese ministerio que una empresa consultiva externa independiente. u Sobre la consultoría de la pequeña empresa, véase capítulo 22. 12
Carácter y objeto de la consultoría de empresas
En la práctica actual de la consultoría, las grandes organizaciones de los sectores público y privado emplean tanto consultores externos como consultores internos!. Los servicios de consultoría internos a menudo se consideran más adecuados para resolver problemas que exijan conocer a fondo relaciones y procedimientos internos y factores políticos sumamente complejos de grandes organizaciones, las diversas funciones de la organización o las particulares limitaciones que afecten a su funcionamiento. En el sector gubernamental, los servicios de consultoría internos pueden emplearse por razones de seguridad e interés nacional. Si existe una demanda constante de asesoramiento en métodos y técnicas especiales, un servicio de
consultoría interno puede resultar más barato y más productivo. Los consultores externos son preferidos, incluso por organizaciones que poseen algún personal consultor, en situaciones en que un consultor interno no satisface los criterios de imparcialidad y confidencialidad o no posee determinada pericia. En algunos casos se conflan tareas complejas conjuntamente a con-
sultores externos y a consultores internos, o se pide a los consultores internos que definan la tarea con precisión para un consultor externo y que colaboren con él a fin de sacar el mayor provecho posible de su asesoramiento durante el desempeño de la tarea. Los principios y métodos fundamentales de la consultoría, que consti-
tuyen el tema principal de la presente guía, valen igualmente para las actividades de los consultores externos y para las de los consultores internos. Las diferencias de organización entre unos y otros se examinarán en la parte Y, relativa a la organización de la consultoría.
Véase H. R. Baus: «Use of externa! management consulting services», en Seminario interregional sobre la dirección de los servicios de mejoramiento administrativo, Copenhague, 1970 (Nueva York, Naciones Unidas, 1971; núm. de venta: E.71.11.4.9). 13
AMPLITUD, ALCANCE Y CARACTERISTICAS DEL TRABAJO DE CONSULTORIA
2
2.1 Tipos de problemas Como se ha explicado en el capítulo 1, los directores de empresa recurren a un consultor cuando desean ayuda en la solución de un problema. El término «problema» se usa aquí para indicar una situación que preocupa a la dirección (y que probablemente requiere alguna medida directiva) pero acerca de la cual la dirección no sabe bien qué hacer, por dónde empezar y cómo proceder. Esta es, por supuesto, una definición muy general del problema de dirección, pero corresponde a fa realidad. En verdad, la gama de problemas cuya solución se encomienda a consultores es sumamente amplia. Problemas de corrección, de perfeccionamiento y de creación
Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la dirección puede pedir al consultor que corrija una situación que se ha deteriorado (problema de corrección), que mejore la situación (problema de perfeccionamiento) o que cree una situación totalmente nueva (problema de creación). Por ejemplo, una empresa puede tropezar con dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha estado fabricando y distribuyendo con éxito durante varios años desciende de pronto, y tal descenso causa serias dificultades financieras. Las razones no son muy claras. Todos están de acuerdo en que existe un problema de dirección urgente que requiere acción inmediata. Se trata de un problema de corrección. Esto significa que, con casi los mismos recursos, se lograba antes un resultado más satisfactorio que el que se logra actualmente. El problema está claramente definido si se acepta que todo lo que hay que hacer es restablecer la situación original. Un caso típico de «localización de defectos». El proceso de solución consiste en buscar el 15
La consultoría de empresas
origen de las anomalías que se han producido y en determinar y suprimir sus causas. Pero es más que probable que, al proceder así, se encuentren oportunidades de conseguir una situación mejor que la primitiva. Los problemas de perfeccionamiento constituyen otro grupo. Estos problemas implican la tarea tan corriente de mejorar una situación determinada. Pueden afectar a elementos parciales de la dirección, como
técnicas de contabilidad, procedimientos administrativos o mantenimiento de registros. Ejemplo: una compañía usa el cálculo de costos histórico y desea reemplazarlo por el cálculo tipo a fin de aumentar la exac-
titud y eficacia de su control de costos y con ello su capacidad para tornar medidas de ahorro cuando resulten necesarias. En tales casos el consultor puede valerse de modelos o normas ya empleados en otras empresas, y su principal tarea consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, decidir las adaptaciones necesarias y contribuir a persuadir
y a formar al personal directamente afectado por el cambio hacia un procedimiento más eficaz. Pero muchos problemas de perfeccionamiento no son tan estructura-
dos. Una organización cliente puede disponer de potencial suficiente para elevar su eficacia, pero es preciso establecer objetivos realistas y prever medidas en diversas esferas de la dirección. La tarea puede requerir toda una serie de cambios técnicos, administrativos, financieros y de personal. Los problemas de creación plantean al consultor dificultades debidas
a que la información inicial a su disposición es muy limitada, hasta el punto de que puede consistir únicamente en poco más que la expresión de ciertos deseos y algunas ideas originales. Tal es el caso, por ejemplo, de una empresa que no tiene dificultades operacionales o financieras ni necesidad especial de intervenciones que mejoren su funcionamiento a corto plazo. Las previsiones comerciales indican que durante cierto tiempo no habrá dificultades ni en la comercialización ni en el suministro de materias primas o de otros recursos. No obstante, la dirección estima que la empresa tiene un potencial de desarrollo muy superior al empleado hasta el momento. Pero, se preguntan los directores, ¿qué debe hacerse para anticiparse a futuras oportunidades y estar preparado para aprovecharlas? ¿Invertir más en investigación y en el desarrollo de productos? ¿Construir una nueva fábrica para ampliar la capacidad de producción? ¿Qué tipo de investigación de mercado debe efectuarse? ¿Podrían tomarse medidas que permitirían a la empresa influir en la demanda futura de sus productos?
En tal caso, la tarea del consultor puede requerir mucho ingenio creador y el uso de medios no tradicionales para solucionar los problemas
Por supuesto, muchas tareas contienen elementos de los tres tipos de problema que acabamos de mencionar. Trabajando en un problema aparentemente de perfeccionamiento, el consultor puede descubrir que es necesario adoptar primero muchas medidas correctoras. O, al contrario, 16
un problema de corrección puede exigir un enfoque completamente nuevo y creador, pues sin él no sería posible detener el proceso de deterioro.
El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en la perspectiva de oportunidades futuras. Solicitado para ocuparse de un problema de corrección, el consultor se preguntará siempre si la corrección de una situación deteriorada es realmente lo que se necesita, o si en cambio la organización debería más bien buscar nuevos modos de definir su propósito y sus objetivos y de aumentar la eficacia de sus actividades. De este modo un problema fundamentalmente de corrección puede convertirse en un problema de perfeccionamiento o en un problema de creación.
Funciones y técnicas de dirección
En cuanto a las funciones y técnicas de dirección concretas de que se ocupan los consultores, la profesión ha pasado por varias etapas de desarrollo. En el decenio de 1920 algunos consultores, en particular en los Estados Unidos, empezaron a ofrecer sus servicios principalmente en el campo de la producción el estudio del trabajo, la técnica de la producción y la racionalización. Después se abordó el campo de la contabilidad. También se hacía algo en cuanto concierne a la administración de personal y alas relaciones humanas. La consultoría en dirección general estaba limitada a cuestiones de estructura y procedimientos. En el período de posguerra la consultoría en comercialización, en diversas técnicas directivas modernas, la investigación de operaciones y el diseño de sistemas empezaron a desarro-
llarse rápidamente. En esta etapa la profesión ya pudo pretender que prestaba servicios completos de consultoría. Después siguieron la expansión bastante rápida de la profesión y los cambios en los conceptos de consultoría en dirección general en torno a problemas de estrategia comercial, planificación alargo plazo, toma de decisiones y, en época más reciente, desarrollo de la organización.
En la etapa actual hay consultores para todo tipo de problema de dirección funcional, interfuncional o general y para la aplicación de cualquiera de las muchas técnicas de dirección, incluso las tradicionales y los estudios de método y de tiempos, y las técnicas más recientes del análisis cuantitativo y de las ciencias del comportamiento'. Aspectos técnicos y sociales
Otro aspecto del alcance de los problemas de dirección abordados por los consultores es la relación entre la dirección de empresas y la tecnología y las ciencias sociales. El efecto de estos factores sobre la especialización y la organización de las unidades de consultoría se examina en el capítulo 23. 17
La consultoría de empresas
En general, los consultores de empresas no están capacitados para tratar problemas de orden tecnológico. Sin embargo, deben saber algo de las relaciones entre la tecnología y la dirección de empresas. En campos en que las dos cosas están estrechamente relacionadas, como en la téc-
nica de la producción, los problemas de organización deben verse en relación con los aspectos técnicos del estudio de métodos, disposición interna de la fábrica, tipo de maquinaria, diseño y tipo de herramientas y equipo de transporte, etc. En la práctica, los consultores de empresas que poseen formación de ingeniero pueden examinar ciertos problemas relacionados a la vez con la dirección de la empresa y la tecnología, pero remiten aquellos que son puramente tecnológicos a especialistas en investigación, desarrollo y organización tecnológicos.
La situación es parecida en lo que respecta al aspecto social de las organizaciones. Los buenos consultores de empresas se dan cuenta de la importancia y complejidad de los problemas sociales y psicológicos que
se plantean y de su efecto sobre la dirección de empresas. Sin cierto conocimiento de las ciencias sociales y de su metodología, el consultor enfocaría de manera poco profesional la dificil tarea de promover y observar procesos de cambio que afectan a las personas y exigen su participación. No obstante, en ciertos casos el consultor puede tener que recurrir a la ayuda especializada de un psicólogo profesional, de un sociólogo o de otro científico social. Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de consultoría (si es grande) o bien instituciones especializadas.
2.2 Los papeles del consultor El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones
fundamentales: la de consultor de recursos y la de consultor de procesos'. El consultor de recursos
Para inducir cambios, este tipo de consultor facilita información y servicios de experto o recomienda un programa de acción, con lo cual transmite conocimientos a una persona, grupo u organización, con el objeto de que la información facilitada afecte a su vez las actitudes, el comportamiento individual y, finalmente, el funcionamiento de la organización. El éxito de este método depende del diagnóstico correcto de las ne-
cesidades, de la comunicación efectiva entre cliente y consultor, de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el 1
18
Estas funciones se ilustran con ejemplos en los apéndices 4 y 5.
Amplitud, alcance y características del trabajo de consultoría
servicio que convenga en cada caso, y de la comprensión de todas las consecuencias de recibir tal información y llevar a cabo los cambios recomendados.
El consultor de procesos En este caso, el consultor, como promotor de cambio, trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios. A
diferencia del consultor de recursos, que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de procesos da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que la propia organización pueda diagnosticar y resolver sus problemas. E. H. Schein ha presentado un enfoque detallado de la consultoría de procesos en el que trata de colocar al consultor en un ámbito verdaderamente profesional. Este autor define ese género de consultoría como el «conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, a comprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente» '. En la consultoría e estilo moderno las dos funciones son complementarías. Por ejemplo, el consultor puede iniciar su tarea como consultor de recursos para familiarizarse con el problema y demostrar sus sólidos conocimientos profesionales en determinado campo. Luego se esforzará por actuar cada vez más como consultor de procesos, pero volverá transitoriamente a su papel de consultor de recursos si las personas con quienes trata en la organización cliente necesitan que el consultor aporte nuevos conocimientos para evitar que se detenga el proceso de cambio.
Por consiguiente, sería un error creer que estas dos funciones corresponden a esferas o cometidos diferentes de la dirección de empresas.
2.3 Tipos fundamentales de tareas En la práctica es muy común que el consultor de empresas realice las siguientes tareas:
El estudio de la empresa2 El consultor estudia los recursos, resultados, políticas y estructuras directivas de la organización, con miras a identificar o a determinar con más precisión sus cualidades y defectos y los problemas fundamentales 1
E. E. Schein: Consultorta de procesos (Bogotá, Fondo Educativo Interamericano, SA.,
1973), pág. 9. 2
Esta tarea se conoce con diversos nombres: control de gestión, estudio consultivo,
estudio diagnóstico, evaluación diagnóstica, diagnóstico comercial, estudio piloto, evaluación de la compañ(a, etc. 19
La consultoría de empresas
que impiden su buen funcionamiento o su desarrollo. El consultor puede sugerir algunas medidas. En la mayoría de los casos tal estudio se emprende como primera etapa de una tarea de consultoría, que se prosigue una vez que consultor y cliente llegan a un acuerdo con respecto a las conclusiones del estudio. Pero la tarea también puede consistir en el estudio solamente, dejando las medidas sugeridas completamente en manos del cliente, quien se encarga entonces de especificarlas en detalle y de ejecutarlas. Si bien el estudio preliminar de una tarea suele ser muy breve (unos pocos días), ciertos estudios complejos de grandes organizaciones cuyo funcionamiento se considera insatisfactorio pueden requerir varios meses.
Estudios e investigaciones especiales En todas las esferas de la dirección de empresas pueden encomendarse a consultores estudios e investigaciones especiales. Como ejemplos pueden citarse los estudios de viabilidad de nuevas inversiones, los estudios de mercado, las encuestas sobre actitudes d los consumidores ante los productos de la empresa, la recopilación y el análisis de información
para la planificación a largo plazo y los estudios de tendencias de la oferta de materias primas.
Estos estudios pueden ser muy detallados y detenidos, tanto en la recopilación de información como en su análisis. El consultor termina su
labor presentando el informe sobre el estudio y examinándolo con el cliente.
Elaborar soluciones para problemas determinados En la mayoría de los casos el cliente desea una ayuda que vaya más allá de un estudio de sus problemas, y pide al consultor que elabore soluciones para éstos: una nueva organización para la compañía, el perfeccionamiento de un sistema de información, un nuevo sistema de salarios, un programa de capacitación para personal de supervisión, una nueva disposición de la planta y de la circulación de materiales, etc. Algunas tareas de este tipo también terminan en esta etapa si el cliente dispone de medios suficientes para poner en práctica las soluciones sin más ayuda del consultor.
Ayudar a poner en práctica una solución La organización puede pedir al consultor que permanezca en ella mientras sus propuestas se ponen en práctica. El consultor puede participar en la ejecución de sus propuestas de muchas maneras, por ejemplo 20
Amplitud, alcance y características del trabajo de consultoría
seleccionando y capacitando personal, ayudando a la dirección a persuadir a otras personas de las prioridades del nuevo sistema o corrigiendo el sistema habida cuenta de las enseñanzas iniciales que suijan de su aplicación. Actuar como asesor
Aunque todo consultor es un asesor, nos referimos aquí al caso del que actúa como asesor en sentido restringido, esto es, contestando cuando se le pregunta y probablemente también formulando ciertas opi nions por propia iniciativa, pero no encargándose directamente de la elaboración y aplicación de nuevos sistemas.
Por ejemplo, los altos directivos de muchas empresas importantes suelen desear la opinión de un consultor antes de iniciar nuevos proyectos o de presentar diversas propuestas a la junta de directores. O bien los representantes de la dirección de la empresa y de los trabajadores pue-
den ponerse de acuerdo acerca del uso de un experto en un conflicto sobre normas y salarios. En todos los casos de este tipo el conultor tendrá que procurar no abandonar inconscientemente su papel de asesor para asumir el de árbitro al defender vigorosamente sus conclusiones. En diferentes tareas estos tipos de actividad se combinan de modos
diferentes. Todo cliente tiene el derecho de decidir hasta qué límites puede llegar el consultor: si desea recibir un informe con algunas críticas y recomendaciones, o bien propuestas detalladas sobre cambios, y si de-
sea que el consultor participe en la fase de ejecución y, en tal caso, de qué modo. La experiencia indica que es esencial para la eficacia de la consultoría que tales límites se definan con claridad. Al fijar la tarea y las atribuciones del consultor es indispensable definir con precisión cuál ha de ser el resultado final de su labor y en qué etapa la dirección desea que el consultor se retire. Esto evitará errores de interpretación como los que pueden crearse cuando el consultor presenta un informe general y la dirección deseaba recibir propuestas detalladas o cuando el consultor intenta ocuparse de la aplicación de sus propuestas en la etapa de ejecución a pesar de que la dirección preferiría que ésta quedara completamente en sus manos.
21
LA RELACION CONSULTOR-CLIENTE
3
Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y organizaciones. Por consiguiente, hay «dos aspectos principales en toda relación de consultoría: 1) el análisis y la solución del problema, y 2) la relación entre el consultor y el cliente» '. Estos aspectos están interrelacionados, y si la relación consu1torcliente no es debidamente entendida por ambas partes, por bueno que sea el criterio científico en que se base la solución propuesta a determinado problema no se llegará a resultados prácticos. En la historia de la consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría.
3.1 ¿Quién es el cliente? El cliente, en el sentido más amplio del término, es la organización que emplea los servicios de una unidad de consultoría. En este caso la relación entre consultor y cliente es una relación institucional. Pero también hay un cliente en un sentido más restringido del término: la persona (o el grupo de personas) de la organización cliente que toma la iniciativa de llamar al consultor, discute la tarea con él, recibe sus informes, etc. Esta persona está en relación personal con el consultor. En general, contratan una consultoría los altos funcionarios de la empresa con responsabilidad de rango superior o la más elevada respecto de la dirección general o funcional, cada uno en el campo de su competencia. La posición del director que encomienda la tarea debe ser proP. W. Shay: How lo get the best resullsfrom management consultants (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974), pág. 38. 1
23
La consultoría de empresas
porcionada al alcance y a la importancia del problema planteado por ejemplo, no cabe realmente que un director de comercialización recabe el examen de la organización de toda la empresa. Pero no todas las tareas de consultoría reclaman decisión al más alto nivel: muchas tareas propuestas a nivel de la dirección intermedia o inferior incumbirán a los directores de nivel medio (en una división funcional o de producción), quienes pueden asumir la representación de la empresa a ese fin. En general, a los directores de nivel inferior no incumbe la función de emplear un consultor ni de representar oficialmente a la organización cliente. Además del representante principal de la organización cliente pueden
estar en relación con el consultor otras personas que participen en la tarea o que se interesen por ella de diversas maneras:
- funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionados con su tarea); - empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor;
- directores y otros empleados que han de ser entrevistados, a quienes ha de pedirse documentación o que han de ser consultados sobre diversos aspectos de la tarea, etc.;
- directores y otros empleados que no participan en la tarea del consultor pero que desearían estar informados sobre ella;
- directores y otros empleados que serán afectados de alguna manera si se aplican las propuestas del consultor (éstos pueden pertenecer a cualquiera de los grupos ya mencionados).
No hace falta subrayar que estos grupos pueden diferir en sus actitu-
des hacia el consultor y que, en consecuencia, en el curso de la tarea puede desarrollarse una relación muy compleja entre personas y grupos en la organización.
3.2 Creación y mantenimiento de buenas relaciones Presentación del consultor Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la organización. El momento mús conveniente para ello es cuando se presenta al consultor y se especifican sus atribuciones a directores y empleados. Tal presentación se efectúa por escrito (cartas circulares o anuncios) y mediante reuniones, incluyendo reuniones en que está presente el consultor. Para evitar inexactitudes y equívocos, el consultor debe colaborar con el cliente en la preparación del anuncio y asegurarse de que éste incluya 24
La relación consultor-cliente
toda la información que, según su experiencia, deba facilitarse a las personas que trabajan en la organización. La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes reciban información completa
sobre asuntos de interés para los trabajadores, relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de sus empleados. Este punto es importante en muchas tareas de consultoría. Tanto el consultor como su cliente deben prestar particular atención a tales tareas, que, por su carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e incluso, en algunos casos, de negociaciones entre la dirección de la empresa y los representantes de los trabajadores o sus organizaciones, de conformidad con la práctica de relaciones laborales del país en cuestión. Definición conju nta del problema
Una de las reglas fundamentales para el empleo de consultores de empresas atañe a la definición del problema. Los directores que desean recurrir a la ayuda de un consultor deben no sólo reconocer la necesidad de tal ayuda, sino también definir el problema que vean, de manera tan precisa como puedan. En algunas organizaciones, públicas y privadas, los altos directores ni siquiera consideran la posibilidad de autorizar el empleo de consultores a menos que se les presente una descripción clara del problema.
El consultor, antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede aceptar la definición del problema que le presenta el cliente. A excepción de los casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propia conclusión acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña su posible solución, por medio del estudio de la empresa2. La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con su actuación pasada, y pueden no darse cuenta de su magnitud y de su alcance. Pueden ver sólo síntomas y no el problema real, o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los «descubra». La comparación de las definiciones del cliente y del consultor es un acto que constituye la base de unas buenas relaciones de trabajo durante toda la tarea. Tal comparación exige discusión. En esta discusión el consultor debe hace pleno uso de su capacidad de comunicación y de perVéanse la Recomendación de la OIT sobre la colaboración en el ámbito de la empresa, 1952 (núm. 94), y la Recomendación de la OIT sobre las comunicaciones dentro de la empresa, 1967 (núm. 129). 2 Véase capítulo 6.
25
La consultoria de empresas
suasión a fin de que el cliente pueda aceptar la definición del problema que él le propone sin sentirse desconcertado. Pero el consultor también debe estar dispuesto a modificar la suya. Tanto el consultor como el cliente deben ver en la definición final del problema el resultado común de la labor preparatoria de la tarea.
Relaciones de trabajo durante la tarea Las relaciones de trabajo existentes durante la tarea, incluidas la frecuencia y la forma de los contactos entre consultor y cliente, dependen del modo en que se emplee al consultor. Una alternativa la constituye un
estudio o proyecto independiente, sin participación del personal del cliente. Otra, probablemente la más corriente, es que directores y empleados participen en la tarea proporcionando información, preparando documentación, elaborando propuestas, etc., junto con el consultor. Una tercera posibilidad es que todo el proyecto sea ejecutado por el personal del cliente y que el consultor actúe como catalizador y asesor. A pesar de estas diferencias, hay ciertas reglas generales que rigen las relaciones de trabajo. La frecuencia de los contactos personales y por escrito (informes provisionales) debe proporcionar suficientes oportunidades al cliente para vigilar la marcha de la tarea y al consultor para solicitar del cliente orientación suplementaria y nueva información sobre la labor realizada. No es racional esperar que el consultor, una vez definido el problema, se encierre en una oficina y salga un mes después con una solución perfecta. Además de los contactos periódicos que se hayan programado de antemano, el consultor debe tener libre acceso a las personas cuya opinión pueda ser útil a su trabajo. El acceso a la información es una cuestión fundamental. Si el cliente cree que el consultor no debe tener acceso a cierta información por determinado motivo, y esta información está vinculada a los problemas que han de resolverse, valdrá más que la dirección no recurra a consultores externos y que trate de resolver la cuestión con recursos propios. Pero a veces ocurre que los clientes se olvidan simplemente de transmitir cierta información o bien la consideran poco importante o poco digna de confianza, aun cuando pueda resultar muy útil para el consultor. En tareas de mayor duración puede ser conveniente difundir información provisional sobre el trabajo efectuado por el consultor o sobre los resultados provisionales del mismo a los miembros del personal de dirección y a otros empleados que estén enterados de la finalidad de la presencia del consultor en la organización y tengan interés en conocer los resultados especialmente si estos resultados son susceptibles de afectar a su trabajo. El propio consultor puede sugerir al cliente qúé información provisional conviene difundir y en qué momento. 26
La relación consultor-cliente
El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará obtener del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que viene del exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) po-
drían trabajar mejor o con más rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto, demostrando su competencia sin valerse de ardides para impresionar y trabajando con suma organización y disciplinal.
Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamenté satisfecho con los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de dirección, que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso el consultor decide no sólo cómo deben aplicarse las propuestas, sino también quién debe encargarse de ello. Los consultores profesionales experimentados están en general de acuerdo en que este peligro debe evitarse. Dos razones apoyan este criterio. La primera es que si las propuestas y su ejecución resultan insatisfactorias a causa de la actuación deficiente del personal del cliente, la culpa recaerá sobre el consultor si éste está demasiado estrechamente vinculado a la tarea. La segunda razón, y la más fundamental, es que el trabajo básico del consultor es aumentar la capacidad dól cliente para solucionar
sus problemas, y esta capacidad no aumentará si el trabajo lo asume íntegramente el consultor. Empleando una analogía, cabe decir que la función del consultor es la de un fisioterapeuta, no la de una muleta.
En las relaciones de trabajo entre consultor y cliente el factor princi-
pal es el del cambio. El cambio puede empezar a introducirse en un determinado momento de la tarea, o bien una vez que la labor del consultor haya preparado el terreno para el mismo. La función del consultor es la de un promotor de cambio; la dirección debe asumir la responsabilidad principal por la realización del cambio, incluso aunque participe en ella el consultor. Estos problemas requieren un examen detallado, al cual se consagrará el capítulo siguiente.
1
Véase también capítulo 10, págs. 114-1 15. 27
LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO
4
El cambio es la razón de ser de la consultoría de empresas. El cambio en las organizaciones está vinculado con el cambio en las personas, y entre ambos hay muchas influencias recíprocas: las organizaciones influyen en las personas y las personas influyen en el desarrollo de las organizaciones. El consultor de empresas competente debe ser consciente de estas complejas relaciones y, en particular, saber cómo enfocar diversas situaciones de cambio. Por consiguiente, este capítulo es particularmente importante para comprender el carácter y los métodos de la consultoría.
No cabe duda de que los seres humanos son muy adaptables y, a falta de otra posibilidad, pueden soportar durante mucho tiempo un cambio que no satisfaga en absoluto. Pero no es éste el objeto de la consuitoría. Los consultores de empresas deben procurar introducir cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y, al mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del personal. 4.1 El proceso de cambio El modelo de secuencia en tres etapas
Un concepto útil del proceso de cambio es el modelo de secuencia en tres etapas1: la descongelació2, o sea el deshielo de las pautas de comportamiento establecidas; el cambio, o sea, la transición hacia unas nuevas pautas, y la recongelación, o sea, el establecimiento de unas nuevas
pautas. En cada una de estas etapas se considera que existen ciertas condiciones y que deben funcionar determinados subprocesos. Postulado originalmente por el psicólogo social K. Lewin y elaborado por O. W. Dalton. Véase O. W. Dalton, P. R. Lawrence y L. E. Greiner: Organizational change and development (Homewood, III., Irwin, 1970). 29
La consultoría de empresas
La descongelación requiere una situación algo incómoda, pues se supone necesario cierto grado de ansiedad o insatisfacción; en efecto, para aprender tiene que existir una necesidad de procurarse nueva información. Las condiciones que intensifican el proceso de descongelación incluyen generalmente algo más que un grado normal de tensión que conduzca a una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo, una falta de fuentes de información, la eliminación de los contactos corrientes y de las rutinas habituales, y una disminución de la autoestima de las personas. En muchos casos, si no en la mayoría, estas condiciones previas del cambio existen ya antes de que el consultor entre en funciones. El cambio o la transición al cambio pone de relieve el papel que ha de desempeñar el promotor del cambio (el consultor) junto con la dirección y los trabajadores. Se dice que el cambio acontece cuando interviene un agente influyente con reputación y prestigio (de aquí la necesi-
dad de que el consultor sea a la vez capaz en su tarea y reconocido como tal). Los subprocesos de cambio comprenden dos elementos:
- la identificación, en virtud de la cual las personas afectadas reconocen la autoridad del promotor del cambio, adoptan sus motivaciones externas o generalizadas, analizan los cambios propuestos y aceptan con confianza los principios generales del cambio, y - la interiorización, en virtud de la cual las personas transforman los principios generales sostenidos por el promotor del cambio en fi-
nes personales concretos por medio de la adaptación, la experimentación o la improvisación. El proceso de interiorización de nuevos objetivos es a menudo muy difTcil, y generalmente requiere del promotor mucha creatividad para ayudar a otras personas a convertir las motivaciones externas (generales) en internas (concretas y personales) que las induzcan a aceptar el cambio propuesto. La recongelación se produce cuando estas personas operan el cambio por medio de la experiencia. Los subprocesos implicados exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo la aprobación de los directores responsables) y suelen ir acompañados de una elevación de la autoestima de las personas que experimentan el cambio como consecuencia de la sensación de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea. Se recomienda que en las etapas iniciales de la fase de recongelación se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instrucción. En etapas posteriores se recomiendan estímulos intermitentes o aislados para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo. Finalmente, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interiorizan, o bien se rechazan y se abandonan. 30
La consultoría y el cambio
Niveles y ciclos de cambio
Otro modelo útil es el que describe los niveles y ciclos de cambio que los consultores deben considerar al elaborar la estrategia adecuada para efectuar el cambio propuesto. Como indican los siguientes diagramas, Hersey y Blanchardi distin-
guen cuatro niveles de cambio: 1) cambios en los conocimientos; 2) cambios en las actitudes; 3) cambios en el comportamiento individual, y 4) cambios en el comportamiento colectivo de grupos u organizaciones. La dificultad de introducir cambios aumenta al pasar del nivel 1 al nivel 4. El grado de dificultad y el tiempo requerido se indican en la figura 1. Figura 1. Tiempo requerido y grado de dificultad para diversos niveles de cambio
COMPORTAMIENTO DE GRUPOS O DE ORGANIZACIONES (4)
J(alto)
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3)
Grado de
dificultad ACTITUDES (2)
CONOCIMIENTOS (1)
(bajo)
(largo
(corto) Tiempo
Con auxilio de este modelo el promotor del cambio puede emplear un ciclo de cambio participativo, uno coercitivo, o una combinación de los dos.
El cambio participativo empieza con (1) la introducción de nuevos conocimientos, lo cual se espera que (2) estimule y desarrolle la actitud adecuada y (3) finalmente configure el comportamiento individual mediante la participación en ejercicios de establecimiento de objetivos que conduzcan a (4) la participación colectiva formalizada en la aceptación del cambio deseado. El cambio participativo requiere un auditorio maduro y relativamente independiente, porque los objetivos fijados exigen una motivación de realización personal. Además, el promotor del cambio debe poseer cierto prestigio personal para poder influir en el grupo. Este ciclo de cambio, aunque lento y de carácter evolutivo, se considera de efecto duradero. 1 Véase p. Hersey y K. j-I. Blanchard: Management of organisational behaviour (N.J., Prentice-Hall, 1972), pág. 160. 31
La consultoria de empresas
En el cambio coercitivo, que es prácticamente lo contrario del cambio participativo, una fuente de autoridad ejerce presión sobre el comportamiento colectivo (4) dando órdenes directas. Como consecuencia cabe esperar que el comportamiento individual (3) se modifique, lo cual a su vez debe influir en las actitudes (2) y los conocimientos (1). Este ciclo
de cambio prevé además un «efecto de retorno» en virtud del cual los conocimientos (1), una vez adquiridos, consolidan las actitudes (2) y el comportamiento individual (3) y colectivo (4). Por iniciarse partiendo de una posición de fuerza, que lo impone, en vez de tener un origen personal, el cambio introducido puede considerarse intrínsecamente inestable: puede desaparecer si no está presente la fuente de autoridad que aplica
las recompensas, los castigos y las sanciones apropiados. Este tipo de cambio es introducido desde el exterior y no es necesariamente interiorizado por los miembros del grupo; se considera más eficaz cuando se opera con personas dependientes y no con personas independientes, y al principio es sin duda de efecto más rápido que un ciclo de cambio participativo.
4.2 Realización del cambio Se admite generalmente que al emplear técnicas comunicativas y persuasivas para introducir un proceso de cambio se siguen cuatro etapas sucesivas para alcanzar resultados satisfactorios: suscitar primero la atención, después el interés, luego el deseo, y finalmente la acción del personal. El proceso de cambio exige el empleo de técnicas de comunicación refinadas entre el consultor y el personal del cliente, Las sugerencias que siguen tienen por objeto ayudar a producir los cambios necesarios. Despertar la atención hacia la necesidad del cambio
Existe sin duda un número ilimitado de métodos de atraer la atención de personas y grupos hacia nuevas propuestas. Sin embargo, hay dos métodos probados de particular interés para los consultores. El modo más eficaz de despertar la atención inmediatamente consiste en crear ansiedad. En casos especiales la introducción de un estado de ansiedad extrema es sin duda eficaz; la evacuación de un edificio se logra muy 'ápidamente si se anuncia que alguien ha puesto una bomba en él. Sin embargo, los resultados demuestran que el uso continuo del mé-
todo de la ansiedad tiende a ser contraproducente: el personal que es objeto de tales amenazas deja finalmente de prestarles atención, sobre todo si los hechos anunciados no se producen. En cambio, el uso de un grado mínimo de ansiedad es eficaz y susceptible de prolongarse durante un largo período. Una combinación particularmente eficaz es el uso del estado de ansiedad para concentrar la 32
La consultoría y el cambio
atención en necesidades específicas (esto es, el proceso de descongelación descrito más arriba), seguido de la notificación de una solución (de una autoridad aceptada, por ejemplo el consultor) que satisfaga dichas necesidades. Por consiguiente el consultor debe evaluar lo que sucederá a la organización y a los grupos y personas interesados si se hace caso omiso de las nuevas propuestas, y señalar la atención hacia estas consecuencias probablemente indeseadas. El desenlace lógico es que el consultor sugiera un medio para resolver el problema, esto es, la aplicación de las nuevas medidas de acción recomendadas. El segundo método se llama proceso de información en dos etapas. La idea fundamental es que la aceptación y la introducción efectiva del cambio son consecuencia de un efecto multiplicador en el flujo de información. Los resultados de detenidas investigaciones sugieren que las personas más propensas a experimentar nuevos métodos y a ser influidas por ellos poseen ciertas características. Estos individuos, llamados «aislados», son
propensos a poseer una marcada orientación técnica, a leer mucho sobre los temas que les interesan, a asistir con frecuencia a reuniones y conferencias y a viajar mucho para investigar cosas nuevas. Por su grupo de referencia-pertenencia pueden ser considerados como una especie de «excéntricos». Paradójicamente, no suelen influÍr directamente sobre otros miembros de su grupo. Sin embargo, las actividades de estos «aislados» con orientación técnica son observadas constantemente por un segundo tipo de personas que, si bien poseen características semejantes a las de los «aislados», por sentirse generalmente interesadas en otras muchas esferas no disponen de tanto tiempo para experimentar y poner a prueba nuevos métodos
con suficiente detención. Este segundo tipo de individuo, calificado de «creador de opinión», ejerce, sin embargo, considerable influencia sobre el grupo de referencia e incluso fuera de él. Además de una competencia técnica reconocida, suele poseer un prestigio cívico y social considerable.
En la adopción de nuevos procedimientos parece observarse el
si-
guiente ciclo: primero, el nuevo procedimiento es investigado, junto con otras posibilidades, por un «aislado», quien le da finalmente la preferencia a causa de la superioridad técnica demostrada. En una fase ulterior, el «creador de opinión» adopta la nueva idea, una vez que está convencido de que el «aislado» ha tomado una decisión firme sobre ella. Final-
mente se produce una fase «epidémica», en la que los seguidores del «creador de opinión» adoptan también el nuevo método. Por consiguiente, cuando se desea introducir un cambio es muy convertiente poner de relieve lós aspectos altamente técnicos del nuevo mé-
todo a fin de atraer y convencer a los «aislados» y a los creadores de 33
La consultoria de empresas
opinión», que en circunstancias normales ayudarán a influir sobre los demás miembros del grupo. Despertar interés por el cambio
Una vez que el consultor ha logrado suscitar la atención del personal, se enfrenta con el problema de despertar más interés por su nueva propuesta.
Los estudios sobre los motivos invocados para justificar la adopción de nuevos procedimientos, métodos, etc., indican la siguiente distribución (cuadro 1). Cuadro 1.
Motivos a favor del cambio Motivos a favor del cambio
9 aproximado de re spuestas
Mejora el servicio (beneficios) Superioridad técnica frente a las demás altenativas Motivos emocionales Motivos mixtos o inseguros
50
Total
100
20 20 10
La mayoría de las personas afirman que el proceso de cambio adoptado les brinda mayores beneficios. Por consiguiente, el consultor siempre debe facilitar amplia información en la que se indiquen los beneficios que reportará a todos los interesados la nueva propuesta. Un grupo considerable (el 20 %) se inclina por motivos técnicos al elegir un nuevo método (por ejemplo, los «aislados») y otro grupo, que alcanza un porcentaje análogo, declara estar influido por motivos emocionales (fueron persuadidos por amigos; todo el mundo lo hace; etc.). Un 10 %, es decir, una minoría, que podemos llamar el «sector irracional», representa a un grupo mixto de personas que no están seguras de los motivos que las impulsaron a cambiar y que a menudo critican muy
severamente todos los procedimientos empleados. El consultor debe comprender que esta minoría rara vez se deja convencer, que es de trato muy dificil y que en muchos casos no sabe lo que quiere. Engendrar el deseo del cambio
Una vez suscitada la atención del grupo y despertado el interés por el cambio, llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la propuesta del consultor.
Al facilitar información en apoyo de la elección de una propuesta determinada frente a otras alternativas, es necesario a menudo mencio34
La consultoría y el cambio
nar no sólo los aspectos favorables del procedimiento propuesto, sino también algunos aspectos negativos.
Análogamente, también deben señalarse los aspectos positivos y los negativos de los procedimientos vigentes o de otras alternativas posibles. Esta técnica de exponer todos los aspectos de la cuestión discutida crea un efecto de «inoculación» que debilita toda contrapropuesta que pueda surgir después. La experiencia muestra que una manera eficaz de facilitar la información de modo que la propuesta B desplace a la propuesta A es emplear el siguiente orden:
exponer una lista completa de los aspectos positivos de la propuesta B; indicar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la propuesta B; exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A; indicar los aspectos positivos más pertinentes de la propuesta A.
Tras esta exposición de los elementos positivos y negativos de las dos propuestas, el consultor debe demostrar por qué es preciso adoptar la propuesta favorecida (B), enumerando los beneficios que reportará (esto es, los servicios prestados), la eficacia de la nueva propuesta (esto es, su superioridad técnica y económica) y, si procede, citando casos en que dicha propuesta se haya aplicado con éxito. Empeño
Ya se ha dichol que el proceso de cambio abarca dos fases: 1) la identificación, y 2) la interiorización. Que estas fases tengan lugar suce-
sivamente o simultáneamente, poco importa; lo importante es darse cuenta de que exigen el empeño, el compromiso o la participación de la persona promotora del cambio. A ésta incumbe el control del cambio a medida que pasa de la fase general (identificación) a la específica (interiorización). Por consiguiente, es necesario lograr lo antes posible la participación
de las personas afectadas por el cambio, a fin de que estas dos fases vitales se desarrollen íntegramente. No obstante, debe formularse una neta advertencia en lo que atañe al modo de lograr la participación. Aparte la asistencia a reuniones de libre discusión empleadas con fines concretos, tales como la constitución de un banco de ideas para la solución de problemas creativos2, no debe estimularse a los miembros del grupo a que busquen métodos propios para desempeñar sus tareas si el
2
Véase pág. 30. Sobre la libre discusión, véanse págs. 156-157. 35
La consultoría de empresas Figura 2.
ComparacIón de dos casos que ¡lustran los diferentes efectos sobre el comportamiento final según que se permita el uso de procedimientos individuales antes de introducir un procedimiento aprobado o se imponga de buen principio el procedimiento aprobado
Caso 1: El comportamiento ulterior diverge significativamente del procedimiento aprobado cuando se emplean procedimientos individuales antes de la introducción del procedimiento aprobado
. Amplia gama de procedimientos individuales
Uso inicial de procedimientos individuales
Conformidad impuesta
Introducción del procedimiento aprobado
Comportam lento
ulterior
Nota: El comportamiento ulterior suele divergir significativamente del procedimiento aprobado, aunque en menor grado que los procedimientos individuales iniciales.
Caso 2: El comportamiento ulterior diverge muy poco ¿el procedimiento aprobado si no se da la oportunidad de experimentar procedimientos individuales antes de introducir el procedimiento aprobado
Conformidad impuesta
ormi dad esta
Se introduce do Se mantiene el entrada un proprocedimiento cedimiento aprobado aprobado Nota: El comportamiento ulterior diverge mucho menos del procedimiento aprobado en el caso 2 que en el caso 1. 36
Poca desviación
del procedimiento aprobado
Comportamiento
ulterior
La consultoria y el cambio
objetivo general es aplicar el método óptimo recomendado por el consul.-
tor. Los estudios sobre esta cuestión revelan que si se permite que el personal adopte sus propios métodos y luego se impone el método óptimo o la solución aprobada, los miembros del grupo muestran cierta conformidad con la nueva propuesta, pero se apartan todavía significativamente de ella al seguir su propio sistema. Por el contrario, si el método óptimo o la solución aprobada se introducen desde el principio, se ha observado que el personal sólo se aparta luego ligeramente de los procedimientos establecidos. Estos resultados se indican diagramáticamente en la figura 2.
En el caso 1, el resultado final es que los miembros del grupo se apartan significativamente del método aprobado, aunque la diferencia no
es tan grande como en la fase inicial. Hay cierta tendencia a seguir la pauta. En el caso 2 hay mucha menos divergencia (significativa desde un punto de vista estadístico) en el comportamiento ulterior con respecto a la pauta establecida, porque el personal no ha podido ejercitarse de otra manera que la aprobada. Por tanto, siempre que resulte viable, el consultor debe procurar que el método aprobado sea introducido aplicándolo a todo el grupo, con lo cual las diferencias individuales podrán reducirse al mínimo (a menudo como resultado de las presiones colectivas normales, unidas a la falta de oportunidades para desarrollar métodos individuales).
4.3 Técnicas para facilitar el cambio Los consultores tienen acceso a una serie de métodos basados en las ciencias del comportamiento, con auxilio de los cuales pueden facilitar la evolución y el cambio en personas, grupos y organizaciones. Entre estos métodos figuran la dirección por objetivos, los grupos de diagnóstico, el análisis transaccional, el análisis de operaciones, la terapia de grupo de trabajo, las técnicas de comunicación no verbal, el desarrollo de la organización, el uso de redes de gestión (managerial grids), la motivación de la realización, etc. El dominio práctico en el empleo de estas técnicas es lo que distingue al consultor del teórico académico. Las técnicas pueden adquirirse en parte asimilando datos de investigaciones y publicaciones, pero en gran medida deben aprenderse mediante la experiencia. El desarrollo de la organización se ha definido como «un esfuerzo 1) planificado, 2) a nivel de toda una organización y 3) dirigido desde arriba para 4) aumentar la eficacia y la vitalidad de la organización mediante 5) intervenciones planificadas en los 'procesos' de la organización fundadas en los conocimientos aportados por las çiencias. del comportamiento» '. R. Beckhard: Organisation development: sirategies and models (Reading, Mass., Addison-Wesley, 1969), p6g. 9. 37
La consultoría de empresas
El desarrollo de la organización incumbe a la totalidad de la misma, pero implica contactos con individuos y grupos con miras a facilitar el cambio de las creencias, las actitudes, los valores y la estructura orgánica a fin de adaptarlos a nuevas situaciones. Más adelante se dan ejemplos de esta técnica'. Mediante la técnica llamada desarrollo de equipo se intenta constituir un equipo directivo eficaz recurriendo a entrevistas, escalas de evaluación, discusiones, etc., para facilitar a cada miembro del grupo información sobre la forma en que otras personas perciben el grupo con relación a él y sobre el modo de mejorar la eficacia del grupo. En el enfo que por relaciones intergrupo se procura implicar diversos departamentos, por ejemplo producción y ventas, en el examen de los medios para aumentar la colaboración. Se emplean técnicas en virtud de las cuales cada grupo describe cómo ve a los demás y cómo cree ser visto por ellos. El objeto del trabajo de grupo es tratar de llegar por lo menos a una comprensión de los puntos de vista de los otros departamentos. En las reuniones de enfrentamiento se emplea un método sumamente estructurado en el cual un grupo escogido del personal es sometido a 1) ideas históricas y conceptuales en materia de organizaciones, 2) la prepa-
ración de una lista de problemas importantes en su organización, 3) la clasificación de determinados problemas en categorías, 4) la elaboración de planes de acción para remediar problemas y 5) la planificación de su ejecución. Los ejercicios de establecimiento de objetivos implican un intercam-
bio de opiniones entre un individuo y su jefe de servicio sobre el contenido del trabajo del primero, a fin de establecer objetivos convenidos para un período determinado. Este enfoque puede ampliarse de modo que incluya el establecimiento de objetivos para un equipo (dirección por objetivos) y la definición de la estructura orgánica por parte de los altos directivos que fijan los grandes objetivos generales, y de los departamentos u otras unidades de organización que fijan los subobjetivos correspondientes, los cuales pueden ser discutidos por todos los interesados en reuniones a niveles mfiltiples.
4.4 Tácticas para realizar el cambio Un hecho fundamental que no debe olvidarse es que la consecución del cambio sólo puede lograrse modificando el comportamiento. Por ejemplo, una persona puede haber aprendido realmente todo lo que debe saber sobre un nuevo método sin que un observador esté seguro de ello, Véase también H. M. F. Rush: Organisation development: a reconnaissance (Nueva York, The Conference Board, 1973). 1
38
La consultoría y el cambio
puesto que no hay métodos fidedignos para evaluar lo que ha aprendido la persona en cuestión. Pero puede medirse el cambio, caso de haberse producido, por el comportamiento de la persona observada, con lo cual se tiene indirectamente una idea de lo que ha aprendido. Táctica 1: la práctica intermitente (breve y frecuente)
El comportamiento de una persona mejora más rápida e intensamente, y los efectos de la mejora son más duraderos (esto es, la curva de degradación o de extinción es más larga), si los nuevos métodos se aplican durante períodos relativamente breves interrumpidos por numerosos períodos de descanso que si se aplican de forma continua o concentrada. La figura 3 compara la mejora general del comportamiento observada cuando se emplea la práctica intermitente y cuando se emplea la práctica continua.
La comparación de los resultados obtenidos con ambas tácticas durante el mismo período permite ver que: - la mejora obtenida con la práctica intermitente es más rápida, esto es, la curva de comportamiento es más pronunciada;
- la mejora obtenida con la práctica intermitente es más grande, esto es, la curva de comportamiento es más elevada;
- la mejora dura más, esto es, la curva de degradación o de extinción es más aplanada. Figura 3.
Comparación del efecto ejercido sobre el comportamiento por la práctica Intermitente y la práctica continua o concentrada
-
Curva de comportamiento con práctica intermitente
Xn
Unidades de mejora dei comportamiento
Curva de comportamiento con práctica continua
//
Xa X2
Xi o
Yi
Y2
Y3
Ym
Paso de tiempo
39
La consultoría de empresas
Estas curvas de comportamiento se obtienen casi invariablemente, cuando el perfeccionamiento puede medirse en función de la práctica o del ensayo. Por consiguiente, es aconsejable que el consultor considere la posibilidad de introducir el cambio mediante sesiones de práctica relativamente breves, y no en una sola sesión prolongada. Táctica 2: repetición (la práctica perfecciona)
Es un hecho probado que en materia de calificaciones los resultados mejoran constantemente con la práctica intermitente, a condición, por supuesto, de que se empleen los procedimientos debidos. Como indica la figura 3, el comportamiento mejora constantemente con la práctica intermitente hasta que se llega a un nivel máximo, alcanzado el cual es necesaria la práctica continua para mantener este nivel. Aunque pueda haber razones para poner en tela de juicio si el aprendizaje (esto es, el proceso cerebral implicado) de una nueva técnica tiene lugar o no
- de forma gradual, esto es, paso a paso; - de forma súbita [por ejemplo, el tipo de fenómeno ilustrado por la célebre exclamación «eureka» (lo encontré)];
- o por exposiciones reiteradas de un mismo argumento en diferentes contextos,
la cuestión carece realmente de importancia, puesto que el proceso de aprendizaje todavía no puede medirse adecuadamente. No obstante, es innegable que el comportamiento, el cual sí que puede medirse, siempre mejora con la práctica. La práctica constante puede conducir finalmente a la condición conocida con el nombre de sobreaprendizaje, en la cual rutinas y procedimientos se convierten prácticamente en reacciones automáticas. Por consiguiente, el consultor debe establecer sesiones de formación y prácticas adecuadas (ensayos) al introducir procedimientos nuevos. Táctica 3: conocimientos (transición de lo conocido a lo desconocido)
Hay muchas pruebas de que el aprendizaje de una técnica puede tener un efecto positivo o un efecto negativo sobre la adquisición ulterior de otra técnica.
Como ya se ha dicho 1, al principio de su tarea el consultor se enfrenta generalmente con la necesidad de una fase de «descongelación», 1
40
Véase pág. 29.
La consultoría y el cambio
esto es, de ruptura con los hábitos arraigados. Por sorprendente que parezca, para facilitar el aprendizaje de cosas nuevas, resulta en general más eficaz un estado de «inquietud» que un estado de «comodidad», porque el primero incita a la búsqueda activa de información para disminuir el grado de inquietud. En un estado «cómodo» se suele ser propenso a elegir una información que lo mantenga, es decir, a fortalecer los hábitos antiguos en vez de buscar caminos nuevos.
El consultor puede emplear este medio de despertar la atención haciendo referencia a los actuales procedimientos «conocidos» y demostrando que ya no son adecuados. Si el consultor introduce los procedimientos nuevos directamente, sin destruir primero las prácticas arraigadas, corre el grave riesgo de que se produzcan efectos de transferencia negativos.
No obstante, cuando se introduce un procedimiento totalmente nuevo, puede tener ciertas ventajas fundamentarlo en un procedimiento existente adecuado. En una palabra, al introducir el cambio, debe pasarse de lo conocido a lo desconocido (el procedimiento nuevo).
Táctica 4: establecimiento de objetivos (exigir un poco más) Según S. W. Gellerman, al establecer objetivos conviene «dilatarlos» un poco. Con esto quiere indicar que los objetivos deben fijarse un poco por encima de lo que cabe normalmente esperar 1 D. C. McClefland apoya
esta idea y añade que los objetivos deben ser realistas, ni «demasiado táciles» ni «imposibles», sino tales que puedan dar la sensación de plenitud al alcanzarlos 2
Hay abundantes pruebas de que un alto nivel de exigencias y una actitud de verdadera confianza por parte de una persona de prestigio logran a menudo que la persona sujeta al proceso de cambio alcance un alto nivel de eficiencia y productividad. Este efecto puede resultar acumulativo, es decir un mejor comportamiento estimula a asumir más responsabilidad y crea así mayores posibilidades de realización y desarrollo. A la inversa, un bajo nivel de exigencias puede conducir a un comportamiento mediocre, y éste, a una situación de descrédito en la que imperan la desconfianza y el escepticismo. Otro punto que debe tenerse en cuenta es que, al introducir el cambio, las
personas afectadas por él deben comprender el alcance del mismo en términos de objetivos. Tales objetivos deben expresarse de forma - cuantitativa (susceptible de ser expresada numéricamente); - cualitativa (susceptible de ser descrita concretamente). S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, American Management Association, 1968). 2 D. O. McClelland y otros: Cómo se motiva el éxito económico (México, UTEBA, 1970). 41
La consultoría de empresas
- definida en función del tiempo (fijación de fechas de iniciación y período previsible de ejecución).
Táctica 5: retroinformación (comunicar los resultados obtenidos)
El éxito en la introducción del cambio requiere que se facilite información sobre los resultados obtenidos para que las personas sujetas al proceso de cambio puedan efectuar los reajustes necesarios. El consultor debe organizar sesiones de examen y comunicación de resultados no sólo para elevar la moral del grupo, sino como requisito para el control y la corrección del comportamiento. Táctica 6: capacidad (un poco cada vez)
Los seres humanos difieren mucho en cuanto a capacidad de asimilar nueva información y de emprender nuevas actividades. Muchos autores han sostenido que existe un número máximo de «unidades de información» susceptibles de ser absorbidas y asimiladas cada vez por una persona. A este respecto G. W. Miller habla del «número mágico siete» (más dos o menos dos, para tener en cuenta las variaciones individuales)'. Reduciendo la información al límite inferior de la escala (esto es: cinco), el consultor puede evitar que el personal menos dotado reciba más unidades de las que es capaz de asimilar, pero puede provocar también cierta impaciencia entre el personal más dotado.
La información puede presentarse primero en conjunto y luego descomponerse en subunidades para estudiarla con más detalle o, alternativamente, elaborarse gradualmente por síntesis de sus partes. El método que se elija dependerá del carácter del problema, de la composición del grupo y de la preferencia personal del consultor. Durante las fases inicial y final de una sesión de información es conveniente resumir todo lo expuesto. Hay pruebas de que la atención de un grupo es máxima poco después del comienzo de la-sesión y nuevamente poco antes de su término. La exposición tiene al principio el valor de una novedad, cuyo interés empieza a disiparse a medida que los miembros del grupo se cansan fTsica y mentalmente. Poco antes del fin de la sesión, la disminución del nivel de atención resultante de la falta de concentración vuelve a desaparecer a medida que el grupo empieza a intuir el fin de una actividad y el comienzo de una nueva, La figura 4 muestra estos niveles máximos de concentración.
G. W. Miller: «The magical number seven, plus or minus two» ,en PsychologicalReview, vol. 63, núm. 2, marzo de 1956. 1
42
La consultoría y el cambio Figura 4.
IlustracIón generalizada de los puntos máximos de la curva de atención de un auditorio «cautivo» Alto
Puntos máximos
Curva del gmdo de atención general
Gradode atención del
Distracción debida a la fatiga mental
auditorio
Distracción debida a la fatiga fisica Bajo
Principio
Fin Disertación
Táctica 7: coordinación temporal (dar tiempo suficiente)
El cambio de actitud y el cambio subsiguiente del comportamiento, excepto en circunstancias extraordinarias, requieren tiempo. Actitudes y
hábitos tardan mucho en formarse; por consiguiente, hay que darles tiempo para que se transformen en otros nuevos.
El cambio de actitud rige el llamado efecto dilatorio, en virtud del cual dicho cambio exige un lapso de tiempo (a menudo superior a cuatro semanas) cualquiera que sea el origen de la nueva información. A menos que exista una necesidad urgente evidente de instituir un cambio, su realización puede demorarse más de lo que los promotores del cambio hayan considerado suficiente. Táctica 8: pruebas (las palabras no bastan)
La persuasión verbal es intrínsecamente inestable y requiere el apoyo de un cambio de comportamiento. El consultor debe llevar un registro de
todas las mejoras observadas en el comportamiento del grupo, que le sirva para apoyar el proceso de cambio. Por ejemplo, aunque inmediatamente después de un proceso de cambio pueda producirse una disminución de la producción diaria, es posible que los errores o las tasas de accidentes disminuyan al mismo tiempo en mayor grado. 43
La consultoría de empresas
4.5 Factores ambientales que influyen en el proceso de cambio Los consultores que tratan de promover cambios deben tener presentes los factores ambientales que pueden influir en su labor.
Posición del promotor del cambio ante el grupo Para lograr una reacción positiva inmediata en el intento de persuadir a un grupo de aceptar el cambio, es indispensable que el promotor del mismo sea considerado digno de confianza. Este factor no es tan importante si se buscan efectos a largo plazo, pues en este caso puede intervenir un efecto de demora prolongada en virtud del cual se produce una disociación entre el contenido de la información y su fuente original. Poco importa que el promotor del cambio sea visto como un beneficiario personal de la nueva situación, siempre que ello no sea a expensas de las personas afectadas por el cambio. Sin embargo, las personas afectadas por el cambio son más propensas a dejarse influir por la supuesta actitud del promotor del cambio (por ejemplo, reducción implacable de costos) que por su personalidad (por ejemplo, reservado, seco). El promotor del cambio no sólo debe ser un experto, sino que, si es posible, debe ser presentado y reconocido como tal.
La red de comunicación informal Las comunicaciones sobre cuestiones de mucho interés parecen producir cambios de actitud mayores y más rápidos en un grupo cuando la información es «oída por casualidad» o se filtra a través de redes de comunicación informales que cuando se transmite por la red formal. Los rumores, que prosperan cuando no existen comunicaciones formales, están en general limitados a los conductos informales y a menudo pueden contrarrestarse usando estos mismos conductos.
Objeciones al cambio La resistencia al cambio no es infrecuente. El consultor debe aprender, ya al principio de su carrera, a superar objeciones. En general, los objetantes pueden clasificarse en «minuciosos» y «superficiales». Los «minuciosos» incluyen las personas que formulan preguntas concretas y detalladas acerca del proceso de cambio. En general, se trata de auténticos objetantes, sobre quienes puede influirse más fácilmente que sobre otros tipos de persona mediante argumentos lógicos. Los «superficiales» son las personas que generalizan y amplían la cuestión examinada. Este tipo de persona generalmente es muy difTcil de convencer, pues con fre44
La consultoría y el cambio
cuencia se interesa más por la forma de sus objeciones que por su contenido.
Cuando el consultor tenga que afrontar objeciones es mejor que repita la objeción, la escriba si es posible, la divida en sus componentes y trate por separado cada componente, y no que intente tratar el problema en conjunto. Se recomienda empezar por los elementos sobre los cuales sea más probable llegar a un acuerdo y pasar luego a aquellos que sean causa de más divergencia. Si en un debate se llega a un punto muerto total, es mejor volver a formular el desacuerdo en términos objetivos relacionados con la nueva propuesta que seguir discutiendo en los términos a menudo subjetivos y emotivos empleados inicialmente por el objetante. El consultor debe encontrar con frencuencia una oportunidad para recapitular la cuestión y hacer referencia a elementos de la objeción original sobre los cuales ya se haya llegado a un acuerdo, antes de pasar a otros puntos. Si se llega a un punto del debate en que el consultor carezca de la información pertinente, éste debe admitir en seguida esta insuficiencia y prometer al objetante conseguir y transmitirle la información de que se trate, promesa que se cumplirá sin falta. Cuando la objeción al cambio es causa de conflicto entre dos o más grupos pueden aparecer diferentes problemas, que requieren un tratamiento especial. Si un grupo se siente amenazado cerrará sus filas, actuará de forma más compacta y tolerará más la dominación autoritaria por parte de su líder. Es probable que surja hostilidad hacia otros grupos, sobre todo si el grupo percibe la situación como un enfrentamiento en el que sólo se puede perder o ganar. La comunicación se deforma y se hace difícil, pues cada grupo sólo está dispuesto a admitir lo positivo de sus argumentos y lo negativo de los argumentos del adversario Las estrategias para aminorar conflictos entre grupos requieren la fijación de objetivos que los dos grupos puedan acelitar a fin de restablecer la comunicación válida entre ellos. Si es posible, debe identificarse un «enemigo» común, con lo cual se establece un objetivo superordinado. Debe hacerse hincapié en objetivos comunes y no en los objetivos de un subgrupo. Si es posible, debe introducirse un sistema de recompensas que fomente la comunicación eficaz. Los grupos deben someterse a una amplia gama de actividades que fortalezcan la empatía y la comprensión mutua.
La composición del auditorio por tipos de personalidad Mantener el control de la situación ante muchas personas es difícil en el mejor de los casos. Cuando uno trata con individuos o grupos pequeños hay a veces la oportunidad de usar a ciertos miembros del grupo para intensificar el proceso de cambio. 45
La consultoría de empresas
Las personas que son ecuánimes, que demuestran confianza en sí mismas y tienen cierto grado de autoestima parecen capaces de influir sobre otras que carecen de estas características. A su vez, aquéllas parecen dejarse influir más por la información que tiene connotaciones optimistas que por la que tiene connotaciones pesimistas o negativas. El consultor debe procurar granjearse la confianza de este tipo de personas señalando a su atención los resultados positivos probables del proceso de cambio, con lo cual éstas apoyarán ante el grupo las propuestas del consultor.
46
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS COMO PROFESION
5
La evolución de la consultoría de empresas ha demostrado ampliamente que hubo una época en que prácticamente cualquier persona podía llamarse consultor y empezar a ejercer como tal. En sus primeros años el oficio atraía a individuos buenos, malos y mediocres. Usamos la palabra «oficio» deliberadamente: las «profesiones» rara vez empiezan como tales. La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a
la posesión de unos pocos conocimientos característica de la primera época sucede la aplicación competente de ün cuerpo de conocimientos de aceptación general según normas de conducta reconocidas. Las profesiones médica y jurídica y fas diversas profesiones científicas siguieron
esta evolución, y la consultoría de empresas avanza por el mismo camino. La evolución de la consultoría de empresas hacia el profesionalismo es parte de un movimiento más amplio que tiende a convertir la dirección de empresas en una profesión. En su función de consejeros en cuanto atañe a la aplicación de la ciencia y el arte de la dirección de empresas, los consultores siguen las principales tendencias que afectan a la práctica y la teoría de dicha ciencia. En muchos aspectos la consultoría sólo puede progresar y profesionalizarse en mayor grado si todo el campo de la dirección de empresas progresa hacia el profesionalismo. Al mismo tiempo los consultores constituyen un grupo especializado, que tiene su modo peculiar de actuar y que ha adoptado un conjunto de normas de comportamiento y procedimientos operacionales propios. El problema de profesionalizar la consultoría de empresas no coincide, pues, completamente con el de la profesionalización de la dirección de empresas como tal. Incluso hay que reconocer que en la mayoría de los países los consultores muestran mayor tendencia al profesionalismo que los dirigentes de empresa, y que desempeñan Ufl papel de vanguardia en la profesionalización de la dirección de empresas en general.
47
La consultoría de empresas
5.1 Aspectos fundamentales del profesionalismo en la consultoría Conocimientos y cualidades
Puesto que los consultores influyen en las decisiones de dirección, algunas de las cuales pueden ser muy importantes para la vida futura de las organizaciones, está completamente justificado exigirles los conocimientos y las cualidades profesionales necesarios para el desempeño de su función. Algunas asociaciones profesionales de consultores de empresas tratan de definir y actualizar continuamente un cuerpo común de conocimientos
para los consultores', y las organizaciones de consultoría que aspiran a gozar de elevada reputación profesional exigen de todo nuevo consultor que posea conocimientos de cierta amplitud y profundidad y que los complete mediante programas de formación inicial y complementaria. La persona que se dedica a la consultoría amplía sus conocimientos con la experiencia que le reporta cada nueva tarea y mediante estudios ulteriores.
Hasta ahora, sin embargo, no existe ningún cuerpo común de conocimientos que goce de aceptación general, y el material compilado por las asociaciones de consultores sirve más bien de orientación general para sus miembros que de norma obligatoria. La cuestión de las cualidades del consultor es muy delicada. Si bien es posible definir el alcance de las nóminas en general, decidir en cada caso si determinado consultor posee las cualidades necesarias para hacerse cargo de una tarea es una cuestión de juicio profesional2.
En general y éste es un rasgo principal del profesionalismo el consultor debe ser capaz de examinar críticamente sus propios conocimientos y cualidades al considerar la posibilidad de aceptar o no una tarea. No es raro que un posible cliente se dirija a un consultor confiando plenamente en su competencia aunque no sea capaz de juzgarla. Pero el consultor profesional se abstendrá de aceptar tareas que por una u otra razón se hallen fuera del campo de su competencia. En tal caso el consultor puede renunciar a la tarea, sugerir el empleo de especialistas para ciertas partes de la misma, o bien tratar de proponer otras medidas convenientes para el cliente. Objetividad
A menudo se dice que los consultores son objetivos en sus análisis, juicios y conclusiones. Esto es sin duda cierto en la mayoría de los casos Véase P. W. Shay: The common body of knowledge for management consultants (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974). 2 Otros aspectos de los conocimientos y cualidades de los consultores se examinan en la parte VI: «Formación y perfeccionamiento de consultores de empresas». 48
La consultoría de empresas como profesión
si la afirmación significa que el consultor quiere evitar toda influencia tendenciosa. Pero los consultores no poseen cualidades absolutas o ideales que les permitan hacer frente a toda clase de situaciones, y sus actitudes han sido modeladas por su propia experiencia de la vida, como las de cualquier otra persona. Consciente o inconscientemente, el consultor
no sólo hace uso de determinadas normas de trabajo, sino también de ciertos tipos de métodos y soluciones en los que cree, por haberlos empleado él mismo o sus colegas con éxito en casos anteriores. Este proceso lleva a veces muy lejos. Algunos consultores incluso optan claramente por un enfoque metodológico que consideren el más apropiado para resolver todos los problemas de dirección. Una determinada situación puede ser vista por un consultor como un caso que requiera diagnosticar perspectivas comerciales y definir estrategias, por otro como un caso de desarrollo de la organización y de constitución de equipos, y por untercero como un caso típico que requiera la introducción de la dirección por. objetivos en toda la organización. Algunos consultores creen firmemente en las ciencias del comportamiento y prestan mucha atención a los aspectos psicosociológicos del cambio, mientras que otros prefieren el método tradicional de análisis de tareas y estudios de tiempos y de métodos.
Al hacer hincapié en que los consultores pueden emplear métodos muy diferentes para hacer frente a un mismo problema no pretendemos menospreciar su asesoramiento. Pero la palabra «objetivo» debe emplearse con suma cautela. Si el consultor decide abordar los problemas de su cliente de una forma determinada, aunque existan otras posibilidades, debe:
- informar al cliente de tal elección, y - apoyarla con razones. Probabilidades de éxito
Aunque la mayoría de las tareas de consultoría puedan redundar en mejoras, también las hay que, por diversas razones, no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarían un gasto financiero inútil.
Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situación, O bien es posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal que el cliente no las puede aceptar. O bien el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor.
Si el consultor profesional descubre una situación de esta índole al asumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la. cancelación del contrato. 49
La consultoría de empresas
Enseñar a trabajar sin consultores
Ningún consultor profesional perpetúa sus tareas haciendo al cliente dependiente de su consejo. «El único trabajo realmente digno del consul-
tor es un trabajo educativo que enseñe a los clientes y a su personal a llevar mejor sus asuntos por sí mismos», ha dicho L. Urwick, una de las personas que más han contribuido al desarrollo de la consultoría de empresas. La transmisión de toda la información sobre los métodos empleados y la formación del personal del cliente de manera que sea capaz de repetir las mismas operaciones sin ayuda son elementos fundamentales del método profesional del consultor. Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a su cliente y al personal del cliente menos trabajo tenga en el futuro. Surgi-
rán otros tipos de problemas, y si el consultor sigue demostrando su competencia, es posible que sus servicios sean nuevamente solicitados. Duración de la tarea
Los servicios de consultoría no son baratos, y los consultores profesionales no tratan de aumentar sus ingresos prolongando su tarea más del tiempo necesario. Por ejemplo, no sugieren que se les encargue la supervisión de la aplicación de sus propuestas si pueden adiestrar al personal del cliente para hacer esta operación sin ayuda externa. Otro caso es el de las tareas urgentes, en que el consejo del consultor es requerido con premura a fin de evitar graves dificultades financieras o de otra índole. El consultor nunca debe tardar más tiempo que el exigido por el problema, y debe hacer todo lo posible por organizar su trabajo de acuerdo con la urgencia de la situación. Conf idencialidad
Los consultores s comprometen a no revelar ninguna información confidencial sobre sus clientes y a no hacer uso alguno de esta información para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar convencidos de que pueden confiar en sus consultores; de lo contrario, la consultoría es imposible. En la consultoría interna la situación en materia de confidencialidad es complicada. En ciertos casos los consultores tienen la obligación, o Ja posibilidad, de revelar información sobre organizaciones clientes a un superior común (un ministro u otra persona), y a causa de ello los directivos son reacios a emplear consultores. Por consiguiente, en una serie de países se ha observado una tendencia a requerir también confidencialidad en los servicios de consultoría del sector público. 50
La consultoría de empresas como profesión
Por ejemplo, al organizar su Oficina de Consultoría de Empresas, el Gobierno del Canadá ha seguido los siguientes principios fundamentales:
- los estudios se emprenden sólo a petición del departamento u organismo cliente; los servicios son de carácter consultivo;
- los servicios son confidenciales, y los informes se facilitan sólo al cliente. En 1970 la Oficina de Consultoría de Empresas empezó a percibir remuneración por sus servicios y entró así en competencia con los consultores de empresas del sector privado.
La confidencialidad es todavía una cuestión importante en muchos países en desarrollo, donde los hombres de negocios no están seguros de que la información que facilitan a consultores procedentes de centros de dirección de empresas o de productividad no sea transmitida a organismos gubernamentales o a los recaudadores de impuestos. Repercusiones sociales
Las tareas emprendidas por consultores de empresas pueden afectar la posición y los intereses de personas que trabajan en las Organizaciones
investigadas y tener repercusiones sociales importantes en el medio donde opera una organización determinada. Esto plantea la muy importante cuestión de la responsabilidad social del conductor. El consultor ¿es responsable sólo ante el cliente que le contrata o bien tiene una res-
ponsabilidad más amplia? La tendencia actual es hacia una mayor conciencia de las consecuencias sociales de las decisiones tomadas por los directores de empresa y hacia una mayor responsabilidad social por parte de éstos. Los consultores profesionales no pueden mantenerse indiferentes. Deben sensibilizar
a los directores clientes a las consecuencias sociales de las decisiones que puedan tomarse como resultado de trabajos de consultoría. Siempre que sea posible, el consultor debe incluir en su trabajo la solución de los problemas sociales y ambientales que deriven de las medidas tecnológicas y de organización proyectadas, con lo cual tendrá la oportunidad de sugerir medidas no sólo factibles, técnica o financieramente, sino también deseables socialmente. Está completamente justificado exigir de los consultores que formulen una seria advertencia a los directores de empresa que se proponen adoptar decisiones cuyas consecuencias sociales puedan ser negativas mayor contaminación, esfuerzo fisico o mental excesivo para los trabajadores, más desempleo, etc.
5.2 Asociaciones profesionales y códigos de conducta En varios países los consultores de empresas han establecido asociaciones profesionales voluntarias que representan sus intereses y regulan 51
La consultoría de empresas
las actividades de los consultores y de las empresas de consultoría'. Estas asociaciones han desempeñado un papel principal en la promoción de normas profesionales de consultoría de empresas y han contribuido a que la joven profesión se gane la confianza de los círculos directivos y una buena reputación en la sociedad. En general, las asociaciones de consultores de empresas contribuyen a la expansión de la profesión - desarrollando y actualizando el cuerpo común de conocimientos; - determinando criterios mínimos de calificación para nuevos miembros de la profesión (educación, tipo y duración de su experiencia) 2
- definiendo y adoptando un código de conducta y práctica profesionales para sus miembros;
- examinando diversos aspectos de la consultoría de empresas, organizando un intercambio de experiencia y haciendo recomendaciones a los miembros sobre el perfeccionamiento de los métodos de consultoría, la organización de unidades, la selección, el perfeccionamiento y la remuneración de consultores, etc.;
- investigando quejas sobre violaciones del código de conducta y adoptando medidas disciplinarias. Los códigos de conducta profesional son instrumentos fundamentales empleados por las asociaciones de consultores para consolidar la profeSión Y proteger su integridad. Estos códigos «significan la aceptación vo-
luntaria por los miembros de la obligación de la autodisciplina en un grado que supera las exigencias de la ley». Por encima de todo, los códigos incluyen una definición de la responsabilidad profesional que tiene carácter obligatorio y sirve de base para las medidas disciplinarias que se aplican a los miembros que infringen las normas estipuladas. Así, los miembros de las asociaciones se comprometen - a poner el interés del cliente por encima del propio; - a mantener el secreto de la información relativa al cliente y a no aprovecharse de su conocimiento; En el apéndice 1 se da una lista (con direcciones) de asociaciones de consultores de empresas de diversos países. 2 Por ejemplo, la Asociación de Consultores de Empresas del Reino Unido requiere que las
firmas miembros tengan por lo menos cinco años de experiencia de consultoría y que por lo menos el SO Ç del personal de consultoría posea títulos de universidades reconocidas o calificaciones equivalentes. Los estatutos de la Asociación establecen en detalle vados otros re"uisitos de la condición de miembro. Normas de conducta y práctica profesionales» de la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas (Estados Unidos). Otros códigos pueden obtenerse de las asociaciones
indicadas en el apéndice 1. En el apéndice 2 se reproduce el «Código Deontológico de Asociación Española de Empresas de Ingeniería y Consultores». 52
La consultoría de empresas como profesión
-
a no aceptar comisión alguna en relación con la prestación de servicios al cliente;
- a no ocupar un puesto de director ni tener intereses en ninguna organización que compita comercialmente con el cliente sin revelárselo a éste; - a no incitar a un empleado del cliente a que considere la posibilidad de otro empleo, o a que lo solicite;
- a calcular su remuneración sólo a base de unos honorarios fijos estipulados de antemano, que pueden ser en función del tiempo;
- a informar a los clientes de toda relación y de todo interés que pueda influir en el juicio del consultor;
- a no aceptar una tarea que exceda de su competencia;
- a no trabajar cuando su capacidad de juicio pueda estar disminuida por enfermedad, desgracia o cualquier otra causa;
- a abstenerse de buscar trabajo anunciando públicamente sus servicios o abonando una comisión para ser presentado a posibles clientes. Algunos códigos de conducta incluyen un conjunto de reglas que definen la buena práctica profesional y proporcionan una orientación metodológica general a los miembros de la asociación. Por ejemplo, el código promulgado por la Asociación de Consultores de la Pequeña Empresa del Japón en 1973 establece una serie de principios que deben observarse en los trabajos de consultoría. Estos principios subrayan, entre otras cosas, la necesidad de abordar los problemas del cliente con un enfoque global, de examinar cada empresa de forma dinámica, incluidas su historia y sus perspectivas de desarrollo, de prestar plena atención a la personalidad de la empresa y de formular propuestas, junto con sus consecuencias finan-
cieras y de otra índole, de una manera práctica, que el cliente pueda entender fácilmente.
Por supuesto, no es el códigd de conducta en sí, sino su aplicación rigurosa e inteligente por todos los miembros de la asociación lo que determina el verdadero valor profesional y la integridad de los servicios de consultoría. Algunos códigos incluso contienen una cláusula en virtud
de la cual los consultores se comprometen a no hacer nada que pueda degradar la condición de la consultoría de empresas como profesión. Una norma de este tipo deja muchas cosas a la discreción de los propios consultores.
5.3 La contribución de los clientes a la ética de la consultoría La consultoría de empresas, por ser una asociación entre el consultor y su cliente, no puede perfeccionarse profesional y éticamente sin la 53
La consultoría de empresas
ayuda del cliente. En particular, puesto que los consultores adoptan y aplican eficazmente normas que los directivos de empresa que los emplean consideran realistas y correctas, éstos tienen que respetar a su vez tales normas y no ejercer presión sobre los consultores para obtener información confidencial sobre sus clientes anteriores o bien informes u otros servicios cuya prestación constituiría una infracción de las normas adoptadas. Los directores de empresa también contribuyen a promover las normas profesionales controlando el comportamiento de los consulto-
res durante el desempeño de sus tareas y comunicando todo motivo de insatisfacción a las asociaciones d consultores. Para ello es preciso que los directores que se propongan emplear consultores se familiaricen con el código de conducta aplicado por los consultores del país en cuestión. La elección de los consultores es particularmente importante. El posible cliente debe solicitar información sobre las firmas de consultoría cuyo empleo prevé y examinarla cuidadosamente, a fin de eliminar a las que no satisfacen los criterios profesbnales establecidosi.
Véase P. W. Shay: How to get the best results froin ,nanage,nent consultanis (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974). 1
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PARTE II
PREPARACION Y CONTROL DE LAS TAREAS OPERATIVAS
EL ESTUDIO DE LA EMPRESA
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El estudio de la empresa se definió en el capítulo 2 como la primera etapa en la mayoría de las tareas de consultoría. Su objeto es determinar correctamente el problema para cuya solución se requiere la ayuda del consultor y preparar propuestas concretas para el cliente sobre los objetivos, la organización y el costo de la tarea de consultoría.
6.1 Preparativos Contactos iniciales
El estudio de la empresa es consecuencia de un contacto entre el consultor y un posible cliente. Este contacto puede producirse de una de las siguientes maneras: averiguación directa (un posible cliente busca consultor); presentación espontánea (el consultor se presenta a diversas organizaciones y ofrece sus servicios a los directores); recomendación (el consultor es recomendado o presentado a un posible cliente por un colega, un amigo, un ex cliente, etc.);
trabajo anterior con el cliente (el cliente recurre de nuevo a un consultor cuyo trabajo juzgó satisfactorio en otra ocasión; puede tratarse de una prolongación directa de una tarea reciente o de una nueva tarea sugerida tras la visita subsiguiente del consultor a la organización del cliente, etc.).
Más adelante se examinarán otros aspectos de las actividades promocionales de las organizaciones de consultoría'. No obstante, es preciso Véase capítulo 24, pág. 271. 59
La consultoría de empresas
señalar que las organizaciones de consultoría consideran en general que la presentación espontánea es el tipo de contacto menos productivo y que exige más tiempo. Un trabajo anterior con el mismo cliente coronado por el éxito, y las recomendaciones basadas en los resultados obtenidos en otras organizaciones, son las referencias más susceptibles de crear nuevos contactos y proporcionar nuevas tareas. Al establecer el contacto inicial con el cliente el consultor concierta generalmente con él una reunión preliminar para examinar la posibilidad de efectuar un estudio de la empresa y obtener el beneplácito del cliente a este respecto. Consultores de diagnóstico o de estudio
En muchas organizaciones de consultoría hay una categoría especial de consultores llamados de diagnóstico. Estos consultores ocupan altos cargos en la organización y poseen amplios conocimientos en todas las esferas de la dirección de empresas, gran experiencia en el diagnóstico de dificultades en organizaciones comerciales y de otros tipos y probada capacidad para examinar nuevas tareas con el personal que asume funciones de responsabilidad en las organizaciones clientes. En general el consultor que llevará a cabo el estudio es la persona delegada por la organización de consultoría para que la represente en la reunión preliminar sobre el estudio. Reunión preliminar sobre el estudio
El comportamiento y la actuación del consultor en la reunión preliminar sobre el estudio son de suma importancia. Esta reunión constituye una breve ocasión de ganarse la confianza del cliente y de causarle una impresión favorable. El consultor debe asegurarse de que se encontrará con la persona facultada para tomar la decisión, esto es, la persona no sólo interesada en su tarea, sino también susceptible de autorizar un estudio de la empresa o de presentar una propuesta en ese sentido a un órgano con poder decisorio. Si un ejecutivo de alto nivel (director general, jefe de administración, etc.) de una organización importante acepta celebrar una reunión preliminar con consultores sobre un estudio de la empresa, la unidad de consultoría debe enviar un representante de igual categoría.
El consultor debe prepararse a fondo para la reunión. Sin entrar en detalles de poco interés, la unidad de consultoría se procurará datos esencialesl sobre la organización cliente y su medio que puedan servir de orientación. Véase pág. 77. 60
El estudio de la empresa
La reunión constituye un diálogo de tanteo en el que cada parte intenta saber algo de la otra. El consultor debe procurar que el cliente asuma la mayor parte de la conversación a fin de enterarse de las circunstancias que han motivado la reunión y de las razones por las cuales el cliente creyó que un consultor podría ayudarle. Es conveniente que en la conversación se examine primero la situación general y se pase luego a aspectos particulares, para concentrarse finalmente en la cuestión que interesa al cliente. Mientras escucha al cliente y formula sus propias preguntas, el consultor debe evaluar las necesidades del cliente a la luz de una práctica correcta de la gestión de empresa y decidir cuál es el mejor modo de describir el carácter y el alcance de su labor en relación con el problema del cliente. El consultor debe estar absolutamente seguro de que el cliente comprende y acepta su propia función y responsabilidad en la operación. El cliente puede mostrarse deseoso de iniciar la tarea o, por el contrario, reacio a tomar una decisión. El consultor debe proceder con tacto y paciencia al tratar de persuadir al cliente, y hacer principalmente hincapié en los posibles beneficios que éste puede obtener. Si el cliente está dispuesto a aceptar un estudio preliminar, convendrá pasar a los detalles para su ejecución, que abarcarán los siguieñtes puntos:
- mandato para efectuar el estudio; - registros e información que han de proporcionarse al consultor, para que el cliente pueda empezar a prepararlos; - determinación de las personas a quienes ha de ver el consultor y fijación de un calendario de entrevistas;
- cómo se anunciará el estudio al personal del cliente y cómo le será presentado el consultor; - actitudes del personal hacia las cuestiones objeto del estudio;
- lugar y servicios a disposición del consultor (oficina, servicios de mecanografi a, etc.);
- disponibilidad del cliente durante el estudio;
- fechas de reuniones con el cliente al término del estudio, para someterle las propuestas elaboradas.
Finalmente es preciso abordar la cuestión de los honorarios. Normalmente los estudios breves se hacen gratis. El tiempo empleado en tales estudios se incluye en la rúbrica de gastos generales al calcular los honorarios de consulta. El cliente sólo deberá pagar cuando cuando el estudio sea complicado y pueda durar más de cinco días
1
1
En algunos países los consultores de empresas cobmn también por estudios breves. 61
La consultoría de empresas
El cliente puede desear examinar el trabajo propuesto con otros clien-
tes del consultor y pedir referencias, sea antes, durante o después del estudio. Al dar nombres, el consultor debe recordar el carácter confidencial de la relación con sus clientes y citar sólo a aquellos que estén dispuestos a dar referencias.
6.2 El desarrollo del estudio de la empresa Al principio del estudio el problema lo define de un modo u otro el mismo cliente, que también puede tener su idea de la clase de trabajo que realizará el consultor y de su costo. Durante un estudio de empresa el consultor llega a un acuerdo con el cliente sobre:
- la naturaleza real del problema, y - las atribuciones del consultor o del equipo operativo. El problema puede ser muy claro para el cliente, o bien muy obscuro e incluso pasarle inadvertido. En el caso de un problema claro, su conversación con el consultor de diagnóstico pone en claro la coincidencia de opiniones. Pero el cliente puede equivocarse en cuanto a la causa real de sus dificultades, o pasar por alto algunas oportunidades de mejora. Si el problema es obscuro o si ni siquiera es advertido por el cliente, la conversación lo revela. Por ejemplo, el cliente puede no advertir que las cuentas de su organización ponen de relieve diferencias significativas entre su firma y otras empresas semejantes en la misma esfera de actividades. Las conversaciones con el cliente sobre las razones de tales dife-
rencias revelarán quizá problemas que el consultor puede contribuir a resolver. Pero el cliente puede ignorar no sólo el problema concreto, sino otros muchos puntos. Puede saber muy poco de consultoría, o haber recibido información tendenciosa sobre los consultores y sus métodos de trabajo; en estos casos suele no tener idea de los costos, y probablemente teme honorarios excesivos. Puede saber poco o nada sobre la unidad de consultoría con que trata y sobre la pericia profesional de su personal. La experiencia del consultor (y la de su unidad) en la cuestión o en situaciones semejantes le ayudará a comprender el problema particular del cliente. El cliente se da cuenta de la competencia profesional de la organización de consultoría a medida que las conversaciones demuestran los conocimientos y la capacidad del consultor de diagnóstico y revelan
los trabajos que su organización ha realizado en otras empresas y los especialistas a que puede recurrir para introducir técnicas complejas. En
cuanto al costo de los servicios, los honorarios cobrados por trabajos semejantes pueden servir de guía al cliente. Por ejemplo, el consultor puede usar, coeficientes de proporcionalidad (por ejemplo; número de semanas de trabajo/número de empleados del cliente) que le permitan 62
El estudio de la empresa
hacer un cálculo inicial del costo de la operación. Este cálculo se repite y se confirma a medida que se va obteniendo más información durante el estudio.
El estudio de la empresa incluye la recopilación y el análisis de información sobre las actividades del cliente. También incluye conversa-
ciones con algunos directores, supervisores y otras personas claves, tanto dentro como fuera de la organización cliente. Estas conversacíones pueden indicar que ha habido diferencias de opinión entre los directores sobre el carácter del problema y el mejor modo de abordarlo. También dan al personal del cliente una oportunidad de juzgar al consultor y de apreciar su intención de ayudarle. El resumen, el objeto del estudio de la empresa es pasar revista a los recursos del cliente, examinar las actividades a que dan lugar, evaluar el funcionamiento de la organización e identificar oportunidades de mejorar los resultados obtenidos. Se evalúa rápidamente el potencial de expansión de la organización cliente, se reconocen sus puntos fuertes, se descubren los puntos débiles que deben remediarse y se definen los problemas fundamentales. Al final del estudio, el consultor debe poseer información suficiente para ponerse de acuerdo con el cliente acerca de sus atribuciones. En la figura 5 se indica la línea fundamental de pensamiento que el consultor sigue en el curso del estudio. Figura 5. Método del consultor para el estudio de la empresa pasado
\ Estado de
presente ) los asuntos futuro / del cliente
Puntos fuertes y puntos débiles
Posibles mejoras
Medidas necesarias y ayu da propuesta
63
La consultoría de empresas
Los resultados finales del estudio de la empresa se resumen en dos documentos el informe sobre el estudio y las notas del estudio que se describen con detalle en el capítulo 8.
6.3 Metodología del estudio El método para llevar a cabo un estudio de empresa queda determinado por los siguientes factores principales:
objeto (determinación de los problemas fundamentales del cliente, medidas necesarias, ayuda propuesta por el consultor); tiempo (el tiempo disponible es generalmente breve, lo cual limita las posibilidades de reunir información y de someterla a un análisis detallado); perfil del consultor de diagnóstico (el consultor puede no conocer
todas las industrias y todas las esferas funcionales en detalle, pero ya ha visto y examinado muchas organizaciones).
El método esencial consiste en adoptar un enfo que dinámico y global de la organización, su entorno, sus recursos, objetivos, actividades y logros.
Un enfoque dinámico en este contexto significa que el consultor examine los logros y acontecimientos fundamentales de la vida de la organización y las probables tendencias futuras según se manifiestan en los planes actuales y según la propia evalua. ión del consultor. En particular, debe analizarse el dinamismo de los puntos fuertes y débiles del cliente
un punto fuerte puede ser transitorio, mientras que un nuevo punto débil, oculto por el momento, puede convertirse en una amenaza para la organización del cliente en el futuro. En particular, el consultor de diagnóstico busca oportunidades futuras para la organización cliente: la detallada investigación y la labor en materia de propuestas que se realizarán después se orientan en este sentido 1 Este enfoque dinámico debe aplicarse a todos los grandes temas que ha de incluir el estudio. Por consiguiente, las tendencias en el desarrollo y los cambios en las oportunidades de la organización cliente se examinarán a la luz de los cambios probables de su entorno. De acuerdo con su cliente, el consultor de diagnóstico decide qué horizonte temporal se aplicará a las diversas partes del diagnóstico.
El enfoque debe ser global en el sentido de que el consultor debe examinar la organización en conjunto, incluso aunque sea probable que el problema resida en una sola esfera funcional. Por supuesto, hay excepciones a esta regla: por ejemplo, cuando la tarea exige la introducción Puede hallarse orientación útil sobre este método en P. Drucker: Managing for resulis (Nueva York, Harper and Row, 1964). 64
El estudio de la empresa
de una técnica muy específica o atañe a una esfera muy limitada de la dirección de empresas. Sin embargo, puesto que la definición del problema al principio del estudio se considera preliminar, la mayoría de los consultores de empresas subrayan la necesidad de una evaluación más amplia de la organización antes de confirmar la existencia de un problema, incluso si es muy limitado, y la posibilidad de ábordarlo en una operación de consultoría de cierta importancia y duración. Puede recomendarse que el consultor vaya de lo general a lo particular: desde los objetivos generales y los indicadores globales de funcionamiento a las causas de un funcionamiento insatisfactorio y, finalmente, al examen detallado de determinadas esferas de actividad de la organización. Proceder a la inversa, examinando primero cada función directiva (producción, compras, comercialización, etc.) y esperando obtener una
síntesis equilibrada al final, exigiría mucha labor innecesaria y podría resultar erróneo. Pasar de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio a asuntos de interés crítico para la organización cliente o bien lo convence de que la investigación, para que tenga las máximas probabilidades de dar resultado, debe tener en cuenta todos los aspectos del funcionamiento de la empresa. Tal método implica que el análisis se concentre en las relaciones y proporciones básicas de la organización cliente. Estas relaciones y proporciones básicas incluyen, en particular: - las proporciones entre las principales funciones y esferas de actividad (por ejemplo, asignación de recursos humanos y financieros a la comercialización, a la investigación y desarrollo, a la producción, a la administración); - las relaciones entre los principales ingresos y costos (por ejemplo, las ventas en relación con los materiales empleados, los salarios pagados o el número de empleados); - las relaciones entre los principales indicadores de rendimiento y eficacia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilización de recursos, crecimiento);
- las relaciones entre los indicadores de resultados totales y los principales factores que los afectan de forma positiva o negativa (por ejemplo, la influencia de un exceso de trabajo en curso sobre el fondo de operaciones y la rentabilidad).
Pero el enfoque global ha de combinarse con un enfoque funcional siempre que sea necesario. Por ejemplo, si el sector producción fabrica productos de alta calidad a un costo. aceptable, pero la situación de la empresa es precaria, debe señalarse en el estudio si es probable que el problema radique en la comercialización, en gastos excesivos de investigación y desarrollo, en la escasez o el alto costo de los recursos finan65
La consultoría de empresas
cieros o en algún otro sector. En general, si es probable que la tarea de consultoría se efectúe exclusiva o principalmente en una esfera funcional determinada, ésta se examinará más detenidamente que las demás durante el estudio preliminar. Para su trabajo, el consultor de diagnóstico puede emplear diversas técnicas de investigación y análisis. Estas técnicas se examinan más adelante, al tratar de la consultoría operatival. Pero en los estudios preliminares se emplean principalmente técnicas de comparación. A falta de un análisis detallado y exhaustivo de los .datos, el consultor necesita puntos de referencia que le sirvan de guía en su evaluación preliminar de los puntos fuertes y débiles y de las mejoras deseables. Estos puntos de referencia los encontrará principalmente haciendo comparaciones con: - resultados anteriores (especialmente si el funcionamiento de la organización ha empeorado);
- los planes y previsiones del cliente (especialmente si no se cumplen);
- otras organizaciones semejantes (para evaluar lo que se ha logrado en otras organizaciones y si ello sería posible en la organización cliente);
- las normas empleadas por la unidad de consultoría con este fin. La fuerza de los consultores experimentados reside particularmente en el uso de comparaciones con otras organizaciones y en el de diversas normas que les permiten evaluar con relativa rapidez el potencial del cliente. El consultor hace numerosas comparaciones no sólo cuando trabaja con cifras, por ejemplo con volúmenes de ventas o datos relativos al uso de la capacidad productiva de la empresa, sino también al evaluar información cualitativa (por ejemplo, la estructura orgánica o los métodos de trabajo pueden compararse con modelos tomados de otras empresas).
En otras palabras, la labor del consultor se facilita mucho si puede preguntarse qué niveles de rendimiento y qué clases de problemas cabe esperar normalmente de un tipo de organización como el que analiia. Esta pregunta tiene sentido si el consultor (o su unidad de consultoría) dispone de algún método para clasificar organizaciones, elaborado por él mismo sobre su experiencia o bien tomado de otra fuente2. En tales casos, las organizaciones se clasifican por criterios tales como su tamaño, 1
2
El lector puede consultar los capítulos 12 y 13.
Véase, por ejemplo, OIT: La empresa y los factores que influyen en su funciona-
miento (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1966), que incluye una clasificación de empresas en seis tipos fundamentales a efectos de comparación. Clasificaciones parecidas, con datos de rendimiento efectivo o recomendado, pueden obtenerse de consultores, suministradores de equipos, institutos de investigación económica sectorial, centros de estudio comparativo de empresas, y otras fuentes. 66
El estudio de la empresa
carácter del producto o servicio y tipo de su relación con el mercado, forma de propiedad, etc. Para cada tipo deben enumerarse diversos atributos que lo caractericen. Para un consultor de diagnóstico esto es mucho más que una mera lista de control, especialmente si algunos de los atributos o características se expresan en forma cuantitativa (por ejempio, coeficientes de proporcionalidad («ratios») que cabe esperar de un determinado tipo de organización).
Las firmas de consultoría bien establecidas procuran facilitar tal información a sus consultores de diagnóstico y orientarlos por medio de manuales y listas de control para estudios y evaluaciones de empresas. Es conveniente que las firmas de consultoría de fundación más reciente adquieran o elaboren material de esta índole y lo usen para mejorar los métodos de trabajo de sus miembros con auxilio de normas comunes A pesar de la existencia de reglas generales, los consultores experimentados suelen inclinarse por sus propias prioridades y enfoques especiales al emprender estudios diagnósticos. Muchos de ellos empiezan por examinar los principales datos financieros, pues son éstos los que reflejan el nivel y los resultados de las actividades de la empresa de forma más sintetizada. Otros consultores prefieren el propio escenario de producción: es decir, creen que una vuelta por la fábrica es más reveladora y dice más a una persona experimentada sobre la calidad de la dirección. Otros prefieren analizar la situación y las funciones de la organización a la luz del ambiente externo (mercado, política y planes económicos del gobierno, etc.) antes de pasar a las evaluaciones financieras y a otras investigaciones. Pero en general se trata de diferentes puntos de partida que denotan preferencias personales y que dependen de la experiencia general del consultor de diagnóstico: en última instancia un estudio sistemático tiene que abarcar todas las esferas necesarias para formular un 1
diagnóstico global de la organización.
6.4 Puntos que deben evaluarse Los principales puntos que deben evaluarse en un estudio global pueden agruparse en 11 sectores (véase la figura 6).
Algunos sectores hacen referencia a la organización cliente en conjunto (1 a 4, 10 y 11), y otros abarcan los principales aspectos funcionales de la dirección: finanzas, comercialización, producción, investigación y desarrollo y personal (5 a 9).
Como ya se ha dicho, en los sectores funcionales el consultor de diagnóstico intentará sólo encontrar hechos que puedan ayudarle a comprender el carácter de la organización cliente, evaluar su nivel de rendi1
Sobre orientación profesional, véase capítulo 25, pág. 284. 67
La consultora de empresas Figura 6. Sectores que comprende el estudio global de una empresa
La organización cliente
0
El ambiente externo
O
0
Recursos
O 0000 Objetivos, poilti cas planes de conjunto
Finanzas
Producción Comercialización (operaciones)
Investigación y desarrollo
Objetivos, políticas, planes Activi dadas
Funcionamiento
68
O
Funcionamiento general
O
Dirección y organización
Personal
El estudio de la empresa
miento, descubrir recursos subutilizados y definir posibles mejoras, absteniéndose de análisis más detallados, con la excepción tal vez del sector en que ha de concentrarse el trabajo operativo. Los párrafos que siguen se limitan a dar una visión sumaria de cada sector. Se hallarán sugerencias para investigaciones más detalladas en el capítulo 7, relativo a la evaluación financiera 1; en la parte IV, relativa a la consultoría en diversos sectores de la dirección de empresas 2, y en el libro de la OIT La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento
Sector 1 - La organización cliente
Bajo esta rúbrica el consultor examina información básica sobre el carácter, el objeto, el papel y las principales características de la organiCuadro 2.
Características de la organización cliente
Factor
Especificack'n
Actividad
Tipo (sector), objeto Funciones, productos, servicios principales Nacional o multinacional
Historial
Cuándo y cómo fue fundada Tasa de crecimiento Acontecimientos principales (adquisiciones, fusiones, progresos tecnológicos, influencia de guerras o crisis)
Importancia
Volumen de actividades Volumen de recursos Posición en el país, el sector, Ja región, la comunidad local Crédito comercial, reputación
Propiedad
Tipo (privada, pública, cooperativa) Forma jurídica (sociedad, sociedad de responsabilidad limitada, empresa estatal)
Influencias
Propietarios principales Centros de control Influencias sociales y políticas y grupos de presión
Situación
Dónde está situada Número y tamaño de las divisiones Distancias, comunicaciones
1
2
Véase pág. 81. Capítulos 16 a 22. Véase la referencia de la pág. 66, nota 2. EJ apéndice 2 del libro: <'Las característi-
cas de la empresa y sus repercusiones» (págs. 199-233), comprende una lista útil de las repercusiones de diversos cambios en las características de la empresa. 69
La consultaría de empresas
zación cliente. La lista del cuadro 2 indica los factores a tener en cuenta. El consultor mostrará particular interés por hechos históricos que pue-
dan haber conferido una configuración particular a la organización cliente y ser origen de diversas tradiciones y estructuras de comportamiento profundamente arraigadas.
Sector 2 - El ambiente externo
La organización cliente debe verse en el contexto de un ambiente socioeconómico con el cual interactúa de muchas maneras. Por ello el cuadro 3 incluye numerosos factores. En realidad, será excepcional que el consultor examine todos los aspectos; en la mayoría de los casos sólo serán aplicables determinados factores ambientales. El consultor estudiará los que figuran en la lista en función de las necesidades y oportunidades de la organización cliente, y no de un modo general. Algunos de los factores ambientales son variables sobre las cuales la organización cliente no puede influir. Sin embargo, hay trabajos de consultoría que pueden incluir propuestas sobre cambios en el ambiente externo a la organización por ejemplo, un estudio diagnóstico de empresas importadoras estatales puede llevar a una revisión del sistema gubernamental de permisos de importación y aranceles aduaneros. Otras veces, el gusto de los consumidores puede influirse mediante la educación o la publicidad.
Cuadro 3.
Factores ambientales
Factor
Espcciftcaci ón
Condiciones económicas
Situación económica general Nivel y tendencias de desarrollo Bienestar económico del país Estructura del mercado Estado de la industria de que se trate en el país Sistema financiero, disponibilidad de capital
Recursos naturales
Materias primas Combustibles y energía Agua Terrenos Efecto del clima
Población
Educación Mercado de empleo Calificaciones técnicas y comerciales Servicios de formación
70
El estudio de la empresa Cuadro 3 (fin) Factor
Especificación
Condiciones socioculturales
Estructura de la sociedad (clases, grupos étnicos, minorías, distribución del ingreso) Gusto de los consumidores Tradiciones sociales, culturales y religiosas Seguridad social Organizaciones sociales (incluidas las de trabajadores y de empleadores), papel, influencia
Administración
Perfil, fuente del poder, estabilidad Política económica, incluido el desarrollo regional Planificación, regulación y control de la economía Tributación Servicios e instituciones de la administración Administración local (funciones en el desarrollo económico)
Condiciones políticas
Estructura de la vida política Efecto de la política sobre la dirección de empresas
Condiciones jurídicas
Derecho del trabajo Derecho comercial, etc.
Condiciones físicas
Medio ambiental inmediato Transporte Comunicaciones Vivienda Servicios técnicos Contaminación
Sector 3 - Recursos
Los recursos de que dispone la organización cliente (véase el cuadro 4) se examinarán en forma global, sin entrar en cuestiones relativas a la organización y administración de recursos que incumban específicamente a la dirección financiera, la dirección de personal, etc. El objeto principal es examinar las proporciones que asumen los principales grupos de recursos, tanto cuantitativa como cualitativamente, y verificar en qué medida estos recursos son suficientes para la finalidad, los objetivos principales y las oportunidades de desarrollo de la organización. Cuadro 4.
Recursos
Factor
Epecilicación
Capital
Volumen
Estructura 71
La consultoria de empresas Cuadro 4 (fin) Factr
Espeit1caci n
Personal
Categorías principales Calificaciones, experiencia Motivación, integridad
Conocimientos técnicos
Los de la propia organización y los que ésta se ha procurado
Fábrica y equipo
Edificios, maquinaria y otros elementos (volumen, antigüedad, nivel técnico, estado) Capacidad productiva
Sector 4 - Objetivos, politcas, planes de conjunto
El estudio de los objetivos, políticas y planes de la organización cliente es un elemento fundamental para el estudio de la empresa, y constituye la base de la evaluación del funcionamiento de la organización.
En primer lugar, el consultor examina los métodos usados por el cliente: quiere saber si la organización en conjunto tiene objetivos formalmente definidos, qué clases de objetivos formula y cómo se determinan. Igual cabe decir para las políticas de dirección, esto es, las normas básicas (escritas y no escritas) que la organización y sus divisiones están obligadas a respetar al tomar decisiones. Finalmente, pasa revista al sistema de planificación (planes a largo plazo, planes operativos, falta de planes, etc.). En segundo lugar, el consultor examina el contenido y los valores reales de los principales indicadores de este sector. Necesita saber qué objetivos, políticas y planes estratégicos particulares tiene la organización y cómo están interrelacionados y armonizados, prestando especial atención a los conflictos entre objetivos y políticas y a las esferas en que el cliente trabaja sin objetivos ni planes. Sector 5 - Finanzas
Este es un sector fundamental en todo estudio de empresa, pues la solidez económica y los resultados financieros de las organizaciones comerciales reflejan el potencial y los resultados en casi todos los demás sectores y funciones. La evaluación financiera, como suele llamarse el estudio de este sector, consiste en el análisis de los informes financieros del cliente de los tres, cuatro o cinco años anteriores a fin de evaluar puntos fuertes y débiles, de medir el funcionamiento de la organización en el pasado y de 72
El estudio de la empresa
descubrir tendencias ascendentes o descendentes. Los resultados de la evaluación financiera se emplean para orientar otras investigaciones y actividades correctoras en otras funciones y sectores de la dirección de la empresa. La importancia de la evaluación financiera justifica una explicación detallada de su alcance y sus métodos, que se dará en el capítulo siguiente.
Sector 6 - Comercialización En las organizaciones que venden sus productos y servicios la función de comercialización constituye un vínculo esencial con el ambiente externo a la organización. El consultor de diagnóstico trata de hacerse una idea del mercado disponible y de la estrategia productos/mercados seguida por el cliente, y examina la eficacia de esta estrategia y su efecto sobre la producción, la investigación y desarrollo, las compras y otras funciones. Si las circunstancias lo aconsejan, el consultor también examina brevemente diversos componentes de la función de comercialización tales como organización de ventas, publicidad, ubicación y movimiento de existencias, almacenes, transporte, etc.
Sector 7 - Producción (operaciones) Es difTcil describir brevemente las actividades y problemas que interesan al consultor de diagnóstico en el muy amplio y diversificado sector de la producción. Más que en otros sectores, el problema del consultor consistirá en saber distinguir lo que es información esencial entre la enorme cantidad de datos a su disposición. En esencia, el consultor concentrará sus esfuerzos en dos puntos: un examen general de la organización de la producción y la disposición de los departamentos de producción, de los principales flqjos de circulación de materiales y productos, de las relaciones entre comercialización y producción, compras y producción, e investigación y desarrollo y producción; un examen de los indicadores fundamentales de rendimiento de las actividades productivas (utilización de la capacidad, tiempo de producción de los principales productos, volumen y distribución del trabajo en curso, averías y paros del equipo, utilización del tiempo por parte de los trabajadores de producción, desperdicios, calidad de la producción, diversas pérdidas en el sector producción).
En las organizaciones no productivas (servicios, organizaciones sociales, ministerios), el consultor pasa revista, en forma análoga, a los servi73
La consultoría de empresas
cios u otras operaciones que constituyan el principal «producto» de la organización.
Sector 8 - Investigación y desarrollo La primera cuestión a dilucidar sobre el sector investigación y desarrollo (1 y D) es su papel en la evolución de la organización cliente. Si la organización está orientada por la investigación y opera un campo técnicamente avanzado (como la electrónica, las telecomunicaciones o la petroquímica), la dirección de la investigación puede tener un efecto sobre los resultados globales considerablemente mayor que la dirección de la
producción. El consultor examinará las relaciones en el ciclo total de investigacióndesarrollo-fabricación-comerCialiZación, y se informará de los gastos de investigación y desarrollo y su utilización, de la relación entre la dirección de la 1 y D y la dirección general de la empresa, del ritmo y de los problemas que plantea la transferencia de los resultados
de la 1 y D al sector de producción, de la competencia del personal profesional clave y de los principales éxitos del departamento de 1 y D. Incluso en organizaciones que tienen escasa o ninguna actividad interna de investigación y desarrollo, puede existir alguna relación con actividades externas de este tipo; por ejemplo, pueden comprarse licencias o adquirirse nuevas tecnologías en forma de equipo.
La vinculación de la organización de las actividades de inversión (formación de capital) al uso de los resultados de la 1 y D puede requerir particular atención en organizaciones en fase de expansión o reconstrucción.
Sector 9 - Personal La cuestión crítica en este sector es el efecto de la política de personal (esto es, los criterios aplicados en la selección, la contratación, los ascensos y la remuneración del personal) sobre el funcionamiento y las perspectivas de la organización cliente. Aunque puede resultar diflcil en un estudio breve, el consultor procura hacerse una imagen veraz de cómo se toman las decisiones sobre personal, de quiénes las toman y de cómo estas decisiones afectan a la moral y la motivación del personal de la empresa. Luego se examinan la planificación y desarrollo de carreras, la evaluación del rendimiento del personal y el papel de la formación del personal. En el campo de la remuneración y la motivación se examinan los instrumentos financieros (política de salarios, participación en los beneficios) y otros factores motivacionales (oportunidades de trabajo interesante, seguridad en el empleo, servicios sociales) y se evalúa su efecto sobre el funcionamiento de la organización. 74
El estudio de la empresa
El consultor debe en todo caso familiarizarse con las prácticas en materia de relaciones de trabajo que rigen en la organización cliente. Sector 10 - Funcionamiento general
El examen de i) los recursos, ji) los objetivos, políticas y planes y iii) las principales actividades y resultados en esferas funcionales particulares permite al consultor llegar a cierto juicio sobre el funcionamiento global de la organización cliente, juzgar si este funcionamiento es plena-
mente satisfactorio y señalar las mejoras necesarias. Los indicadores empleados a este fin pueden ser la tasa de crecimiento (de la producción, de la participación de la empresa en el mercado, de las ventas, del capital, del empleo, etc.), la productividad, la rentabilidad, la estabilidad del empleo, etc. En las economías planificadas se examinarían el cumplimiento de las previsiones asignadas a las empresas por los departamentos gubernamentales competentes y la relación entre la ejecución del plan y el rendimiento económico. Sector 11 - Dirección y organización
Poco a poco, el consultor va ampliando y profundizando sus conocimientos y su comprensión de la dirección de la organización cliente. El consultor trata de determinar la relación entre los puntos débiles que ha
descubierto y la forma como se estudian, se toman, se ejecutan y se controlan las decisiones sobre asuntos importantes, prestando especial atención a la competencia y personalidad de las personas que ocupan los puestos directivos principales. La lista del cuadro 5 indica algunos puntos de interés. cuadro 5. Lista de control para el análisis de la dirección. y la organización de la empresa Factor
Especificación
Dirección superior
Juntas, posiciones clave
Estructura orgánica
Departamentos, divisiones (incluida su importancia relativa) Relaciones entre el personal subalterno y el directivo Centralización y descentralización Existencia, calidad y LISO de diagramas y manuales
Directores
Personalidades principales (perfiles profesionales y personales, actitud hacia el cambio)
Adopción de decisiones
Pr1ctica aplicada a las principales decisiones 75
La consultoría de empresas Cuadro 5 (fin) Factor
Especificación
Coordinación
Métodos, efectos
Información para la dirección y controles
Sistemas de información y métodos de control empleados, efectos
Técnicas modernas
Política general, eficacia Técnicas preferidas Uso de computadoras
Comunicación
Conductos, métodos
Estilo de dirección
Autocrático o democrático Uso de órganos colectivos Actitud hacia la participación
Participación de los empleados
Organización, métodos, efecto
Organización informal
Causas, estructura, efecto
Servicios externos de dirección
Política acerca de su uso Uso de consultores, experiencia
6.5 Datos y cifras deV estudio Carácter de la información para el diagnóstico
Un estudio de empresa satisfactorio se basa en la rápida recopilación de información que revele el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Esta información tiene que ser selectiva; el lector ya sabe por qué. Los datos para el diagnóstico tienden a ser globales por naturaleza. El consultor de diagnóstico sólo se interesa por detalles si éstos son indicativos de algúd problema importante y contribuyen a aclarar los problemas cuya solución debe abordar. Por ejemplo, una información detallada sobre el estilo de trabajo de los altos directivos puede contribuir a diagnosticar las estructuras y prácticas directivas generales que determinan el clima de toda la organización. El consultor de diagnóstico debe reunir información sobre los secto-
res indicados en la sección 6.4. Nótese que se necesitan tanto datos cuantitativos (cifras) como datos que no pueden cuantificarse (descripción verbal de situaciones o problemas).
76
El estudio de la empresa
¿Quién reúne y prepara la información?
Antes de la reunión preliminar sobre el estudio 1 el consultor, asistido por el servicio de información o documentación de su unidad de consultoría, reúne algunos datos de orientación sobre el ambiente externo en que opera el cliente y las condiciones internas que imperan en su organi-
zación. El consultor empieza por averiguar qué productos o servicios produce el cliente. Esta información se obtiene fácilmente en el primer contacto con él, o pidiéndole prospectos sobre sus productos. El carácter de los productos o servicios sitúa al cliente en un sector o actividad específicos, y el consultor necesitará conocer sus principales características y prácticas. Generalmente deberá recopilar información sobre: - la terminología comúnmente empleada;
- el carácter y la situación de los mercados; - los nombres y la situación de los principales fabricantes; - los tipos y las fuentes de materias primas; - pesos y medidas empleados en el sector; - procesos y equipo; - los métodos y prácticas comerciales peculiares del sector; - las leyes, reglas y costumbres que rigen en el sector; - historia y crecimiento del sector; - clima económico actual y principales problemas del seçtor. Revistas especializadas y publicaciones oficiales proporcionan gran parte de la información mencionada, especialmente la relativa a tendencias económicas. Para obtener una visión rápida de un proceso de fabricación desconocido, el consultor puede recurrir a organigramas de procesos industriales, que resumen en una página todo un proceso de producción y sus términos técnicos2. En cuanto a la situación del negocio del cliente, el consultor necesita poca información antes de ver a éste. Podrá tal vez conocer la situación
financiera del cliente, los resultados recientes de sus operaciones y sus previsiones y problemas inmediatos consultando los informes anuales publicados o las declaraciones archivadas en un registro público o un servicio de crédito. Podrá tal vez haber biografias breves de los altos directivos en una publicación del tipo del «Quién es quién», si existe tal publicación en el país de que se trate. Entre la reunión preliminar y el comienzo del estudio prosigue la recopilación de información. El cliente prepara la información que acordó 1
Véase pág. 60.
Estos organigramas pueden obtenerse de Mechanical World (publicado por Model and Allied Publications Ltd., Hemel Hempstead, Herts., Reino Unido) y otras fuentes. 77
La consultoría de empresas
facilitar al consultor; la unidad de consultoría puede continuar su búsqueda de información en fuentes públicas, oficiales, comerciales y de otra índole.
La mayor parte de datos y cifras del estudio deben ser recopilados, clasificados y examinados durante los pocos días que dura el estudio por el propio consultor y por el personal del cliente asignado para ayudarle. Fuentes de información para el diagnóstico
Las principales fuentes de información para el estudio preliminar de la empresa son:
- la información publicada; - los registros e informes del cliente; - los archivos de la unidad de consultoría; - las observaciones y entrevistas hechas por el consultor; - los contactos establecidos fuera de la organización cliente.
La información publicada puede haberlo sido por el cliente o por otras organizaciones interesadas. Las publicaciones del cliente generalmente comprenden: - informes anuales sobre las finanzas y el funcionamiento de la empresa; - declaraciones financieras, estadísticas, comerciales y aduaneras a organismos oficiales, asociaciones comerciales y organizaciones de crédito, y estudios económicos;
- material de promoción de ventas, como catálogos y folletos de publicidad;
- comunicados de prensa. Otras fuentes pueden proporcionar información sobre:
- condiciones y tendencias en el sector económico del cliente, incluidos progresos tecnológicos;
- estadísticas e informes comerciales; - reglamentos que el cliente debe respetar; - prácticas de gestión; - relaciones de trabajo. Los registros e informes internos del cliente proporcionan información sobre sus recursos, objetivos, planes y funcionamiento, incluyendo: - información sobre fábricas y equipo; - informes a directores sobre resultados financieros y costos de actividades, servicios y productos; 78
El estudio de la empresa
-- marcha de la producción;
.
estadísticas de ventas;
- movimientos de materiales; - evaluación del personal. Los archivos de la unidad de consultorza contienen información sobre el cliente, si éste no es nuevo, y también sobre organizaciones análogas. Observar las actividades y entrevistar a directores, supervisores y trabajadores clave es de suma importancia para recopilar información. Visitando los locales del cliente, viendo al personal en acción y oyendo sus opiniones, preocupaciones y sugerencias, el consultor adquiere conocimientos de primera mano sobre el funcionamiento de la organización
en la práctica, su vida, su ritmo de trabajo y las relaciones entre sus trabajadores. Estos son datos inestimables, que los registros no pueden proporcionar; de todos modos, en estudios preliminares no es posible hacer gran número de entrevistas ni observar atentamente las actividades. Los contactos con otras organizaciones vinculadas a la organización cliente pueden ser efectuados por el consultor o por el mismo cliente. Durante su labor, los consultores establecen contacto con muchas organizaciones, aparte de sus clientes. Estos contactos no sólo los ayudan en su tarea, sino que también establecen una relación susceptible de emplearse en ulteriores estudios de empresa. Por ejemplo, pueden establecerse contactos con sindicatos obreros, asociaciones de empleados, instituciones sectoriales de investigación y de formación, o asociaciones de directivos concurridas por el personal directivo de los clientes. El consultor de diagnóstico informa al cliente del objeto y carácter de todo contacto que establece. El propio cliente puede establecer contacto con ciertos órganos exteriores, por ejemplo asociaciones de empleadores, y debe estar enterado de todo contacto establecido por el consultor.
79
EVALUACION FINANCIERA
7
Los estados y registros financieros son una fuente indispensable de información para evaluar la buena marcha de una empresa'. Como se ha dicho en el capítulo 6, el estudio preliminar de una empresa incluye invariablemente una evaluación financiera. Por esta razón es indispensable que el consultor entienda los informes contables. 7.1
El balance y la cuenta de resultados
En este capítulo se indican ejemplos modernos de un balance y de una cuenta de resultados. Estos ejemplos servirán para aclarar la explicación del análisis financiero que sigue. Los puntos principales del balance se han distinguido con las letras A a 1, y los puntos principales de la cuenta de resultados con las letras a a
r, para facilitar las referencias al analizar el significado de los estados financieros y de los ratios que pueden obtenerse de ellos.
El balance es una imagen del activo y del pasivo de la firma en un día determinado del año, expresada en términos financieros. El balance indica las fuentes de capital en forma de capital por acciones, capital prestado y beneficios no distribuidos (remanente). También indica el capital constituido por terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones y existencias y el capital en efectivo, así como la cuantía de lo que se debe a la empresa y las deudas de la empresa a sus acreedores y al banco.
La cuenta de resultados describe las actividades del año en términos de ventas, costos y beneficios. Indica los ingresos por ventas, los cambios en el nivel de existencias, el costo de producción de los artículos vendidos, los gastos de administración, ventas y distribución y de inves'Algunas partes del presente capítulo, incluidos los cuadros 6 y 7, se han tomado de E. O. Wood: Bigger profits for ihe smallerfirm (Londres, Business Books, 1972), con el amable permiso de la editorial. 81
La consuitoría de empresas Cuadro 6.
Balance de la Sociedad de Responsabilidad Limitada XYZ al 31 de diciembre $
ACTIVO
ACTIVO FIJO Terrenos y edificios Maquinaria y equipo Instalaciones fijas y accesorios Vehículos ACTiVO FIJO TOTAL
ACTIVO CIRCULANTE Existencias-materias primas Fabricación en curso y productos terminados Deudores Efectivo
PASIVO
51 000 52 000 3 000 4 000
110000 25 000 62 000 80 000 O
ACTIVO CIRCULANTE TOTAL
167 000
ACTIVO TOTAL, FIJO Y CIRCULANTE (A + B)
277 000
PASIVO CIRCULANTE Acreedores comerciales Descubierto bancario
63 000 45 000
PASIVO CIRCULANTE TOTAL
108 000
PASIVO FIJO HIPOTECA
PASIVO EXTERNO TOTAL, CIRCULANTE Y FIJO (D + E)
CAPITAL CIRCULANTE (fi - D)
CAPITAL FIJO (A - E)
7 000
115000 59 000 103 000
PASIVO INTERNO
1. CAPITAL SOCIAL (G + H o C - F)
162 000
Acciones ordinarias Remanente
10 000 152 000
PATRIMONIO NETO (PASIVO INTERNO)
162000
tigación y desarrollo, el beneficio de explotación, los gastos en concepto de interés, el beneficio bruto (sin deducir los impuestos), los impuestos, y el beneficio (tras deducir los impuestos'. La cuenta de resultados de la compañía XYZ del cuadro 7 no indica ni los impuestos ni el beneficio neto tras deducir los impuestos. Los gastos de investigación y desarrollo no se indican por separado. 1
82
Evaluación financiera
El activo del balance
La sección activo del balance normalmente está dividida en dos grupos activo fijo (línea A) y activo circulante (línea B). El activo fijo es el que la empresa se propone retener para desarrollar sus actividades hasta el momento en que el desgaste y/o la obsolescencia lo haga ineficiente. El activo circulante es el que la empresa adquiere y realiza rápidamente efectuando transacciones a corto plazo. El activo fijo generalmente se evalúa al costo, menos la depreciación. El activo circulante se evalúa al costo o al costo de reposición, si éste es más bajo. El activo fijo incluye terrenos y edificios, maquinaria y equipo, instalaciones fijas y accesorios, y vehículos motorizados. Otro activo que suele incluirse en el activo fijo es el constituido por inversiones a largo plazo, como las inversiones en acciones de empresas subsidiarias y asociadas.
La teoría de la depreciación es que cada elemento del activo debe depreciarse a una tasa tal que su valor se reduzca a cero al fin de su vida útil. Es simplemente un medio para asegurar que el costo inicial de un elemento del activo no se cargue íntegramente a expensas de los ingresos del año de su compra. Dicho costo se distribuye entonces en un período más largo, lo cual da una idea más fiel de la situación. La depreciación indicada en el balance no está disponible necesariamente como efectivo para la reposición del elemento del activo en cuestión; en realidad, el costo de reposición puede ser considerablemente superior a causa de la inflación y/o de mejoras técnicas. La depreciación es una convención contable que se efectúa mediante asientos en los libros de contabilidad. La dirección de la empresa debe asegurarse, mediante una planificación a largo plazo, de que haya fondos disponibles para reponer los elementos del activo que hayan sufrido desgaste. Las principales partidas del activo circulante son las existencias, los
deudores y el dinero en efectivo. Las existencias pueden dividirse en materias primas, trabajo en curso y productos terminados. Las existencias normalmente se evalúan al costo o al costo de reposición, si éste es menor. La cifra correspondiente a los deudores representa la suma de dinero debida a la empresa por sus clientes en concepto de mercancías y servicios ya suministrados, pero que todavía no han sido pagados. El efectivo indicado en el balance se halla normalmente depositado en el banco, exceptuando una pequeña cantidad que se tiene en la empresa misma. El pasivo del balance
El pasivo puede clasificarse en dos partidas principales: externo e interno. El pasivo externo está formado por las sumas debidas a los pro83
La consuitoría de empresas Cuadro 7.
Cuenta de resultados de la Sociedad de Responsabilidad Limitada XYZ para el año terminado el 31 de diciembre
a) Ventas
388 000
$
Existencias al principio del ejercicio (productos terminados y en curso de fabricación) Existencias al cierre del ejercicio (productos terminados y en curso de fabricación)
b) Aumento de las existencias c) Valor de la producción d) Compras Existencias al principio (materias primas) Existencias al cierre (materias primas) Aumento de las existencias
48 000 62 000
14000 402 000 177 000
22 000 25 000
3000
e) Materiales consumidos
174 000
Valor agregado (ce)
228 000
g) Salarios: directos indirectos h) Total salarios 1) Gastos de fabricación: Seguridad social Electricidad y agua Reparaciones Reservas consumibles Alquiler e impuestos municipales Seguros Depreciación
73 000 20 900
93 900 11 700
4 200 5 600 1 400 2 600
1100 8 000
j) Total gastos de fabricación
34 600
k) Gastos de venta y distribución: Comisiones Gastos de viaje Publicidad Materiales de empaquetado
2 700 4 350 2 850 1 300
O Total gastos de venta y distribución m) Gastos de administración: Sueldos y prestaciones Comunicaciones Honorarios profesionales Varios n) Total gastos de administración
o) Total salarios y gastos (h +j + 1 + a) p) Beneficio de explotación Cf - o)
q) Gastos en concepto de interés r) Beneficio bruto, sin deducir los impuestos (p - q)
84
11 200
40 200 2 250 450 600 43 500 183 200
44 800
4 100 40 700
Evaluación financiera
veedores y por todos los prestamos externos, como el descubierto bancario. El pasivo interno es el capital debido a los accionistas de la empresa, o sea el capital total invertido en la empresa. El pasivo externo puede subdividirse en dos partidas: circulante (línea D) y fijo (línea E). El pasivo circulante lo constituyen principalmente los acreedores comerciales y el descubierto bancario. La primera partida representa las sumas debidas a los proveedores en concepto de mercancías y servicios ya recibidos, pero todavía no pagados. El descubierto banca-
rio es, en teoría, un servicio de crédito a cortc plazo prestado por el banco para ayudar a la empresa a efectuar sus pagos cotidianos a proveedores y empleados mientras espera cobrar de sus clientes. Entre los tipos corrientes de pasivo fijo figuran las hipotecas (préstamos con garantía de terrenos y edificios), préstamos bancarios a largo plazo y préstamos de alquiler con opción a compra. Las anualidades que en cada caso es preciso abonar deben incluirse en el pasivo circulante. Las obligaciones, o títulos, son otro tipo de pasivo fijo. El pasivo interno también puede subdividirse en dos partidas: capital aportado inicialmente por los accionistas, y el remanente, los beneficios acumulados que no se han distribuido abs accionistas, sino quela empresa retiene para invertirlos en ella, Muchos balances indican partidas llamadas reservas de capital, que generalmente son consecuencia de la revaluación de terrenos y edificios. Aunque estas partidas sean una forma de beneficio, no pueden ser distribuidas ni pagadas en efectivo. Los balances también pueden indicar reservas de ingresos, que son simpleriente beneficios retenidos. El término
«reservas», tanto de capital como de ingresos, es susceptible de crear confusión, pues el lector puede creer que representa fondos en efectivo; en realidad, las reservas pueden estar completamente inmovilizadas en forma de activo fijo, existencias y deudores. La tendencia moderna es limitar el uso del término a los beneficios retenidos que se destinan específicamente a ciertos fines, como reposición de instalaciones, investigación y desarrollo, etc. La existencia de tales reservas indica a los accionistas que la dirección ha decidido, en beneficio de la empresa, retener una parte de los beneficios y no distribuirlos íntegramente en forma de dividendos. El balance puede resumirse en la siguiente fórmula: Pasivo externo total + Capital de los accionistas empleado Activo total La cuenta de resultados
El ejemplo (cuadro 7) de la página 84 indica la presentación moderna de la cuenta de resultados. Si el consultor recibe estados financieros pre-' 85
La consultoría de empresas
sentados a la usanza tradicional, generalmente le convendrá volverlos a establecer en la forma moderna, indicando cifras comparativas en un período de cinco años. Aunque las opiniones difieren, la mayoría de contables procuran conferir mayor utilidad a la cuenta de resultados facilitando su comprensión y destacando la siguiente información. Valor de la producción (línea c)
Esta cifra se obtiene modificando el ingreso por ventas en función del aumento o de la disminución de las existencias de productos terminados. Otro refinamiento consiste en convertir de precio de costo a precio de venta el aumento o disminución de las existencias; pero ello es a menudo
innecesario, pues la fluctuación en el nivel de existencias rara vez es muy grande. El concepto de valor de la producción es importante para comparar un año con otro. Como los ingresos por ventas pueden fluctuar
de año en año a causa de variaciones en el nivel de las existencias de productos terminados, el valor de la producción es una medida más fidedigna de la actividad manufacturera de una empresa. Materiales consumidos (línea e)
El valor de los materiales consumidos se obtiene modificando las compras de materiales en función de las fluctuaciones en las existencias
de materias primas. La importancia de esta cifra reside también en el valor que asume en diversos años comparativos. La relación comprasventas puede carecer de significado si las existencias han variado, pero un cambio en el ratio de materiales consumidos al valor de de la producción a menudo es significativo. Valor agregado (línea f)
El valor agregado es simplemente la diferencia entre el valor de la producción y los materiales consumidos. Es mucho más importante que la cifra de ventas o el valor de la producción. No tiene sentido elevar la cifra total de ventas si los ingresos adicionales quedan absorbidos por mayores costos de materiales; por consiguiente la dirección debe procurar elevar la cifra del valor agregado, pues ésta es la suma disponible para pagar salarios y gastos, y por lo tanto la que determina los beneficios. Análisis de los gastos
En la forma moderna de balance los gastos se agrupan en cuatro rúbricas: gastos de fabricación (líneaj), gastos de venta y distribución (línea 1), gastos de administración y finanzas (línea n) y gastos en concepto 86
Evaluación financiera
de interés (línea q). Esta clasificación facilita la comparación con otros años y también indica la importancia relativa de las cuatro rúbricas en la empresa estudiada.
7.2 Interpretación de estados financieros
¿Qué debe buscar el consultor al estudiar una serie de estados financieros?
En primer lugar está el cuadro general que proporcionan las cifras del año en curso. ¿Realiza la empresa suficientes beneficios? ¿Cuál es su solidez financiera? ¿Recibe o concede demasiado crédito? ¿Tiene un nivel de existencias excesivo?
En segundo lugar está el cuadro que proporciona el estudio de las tendencias registradas en un período de varios años. ¿Aumenta la rentabilidad de la empresa? ¿S expande ésta demasiado rápidamente? Su productividad ¿sube o baja? La liquidez ¿mejora o empeora? En estos dos cuadros es necesario distinguir dos aspectos contrarios de las operaciones de la empresa: la rentabilidad y la solvencia. Una empresa puede ser muy rentable y sin embargo tener poca solidez financiera. Otra puede ser sólida financieramente pero no rendir suficientes beneficios. El método empleado para interpretar los estados financieros es calcular ciertos coeficientes de proporcionalidad, los así llamados «ratios». Las cantidades de dinero en efectivo significan muy poco por sí solas; un aumento de los beneficios de 10 000 dólares a 15 000 dólares puede ser bueno o malo, según sea la magnitud de los recursos adicionales empleados para conseguirlo. Un conjunto de informes financieros permite calcular muchos ratios,
aunque algunos de ellos sean de poco valor o meras variaciones de otros; 24 de ellos son útiles para el consultor de diagnóstico. Los hemos numerado de 1 a 24 y pueden clasificarse como en el cuadro 8. Cuadro 8.
Ratios básicos
Ratios generales (1 a 3)
Indican el funcionamiento de toda la empresa, esto es, incluyendo inversiones externas a las operaciones de la empresa
Ratios de gestión de la dirección (4 a 9)
Indican la actuación de la dirección operativa, excluido el efecto de las inversiones externas
Ratios de funcionamiento financiero (lOa 15)
Indican el uso del capital circulante y del activo
Ratios de accionistas (16a 18) Ratios de distribución de costos
Indican la valomción de la empresa como invei-
(19 a 24)
líquido Sión
Indican la distribución de los principales costos y dónde debe fortalecerse el control
87
La consultoría de empresas
En las fórmulas siguientes para calcuiar los ratios mencionados, las letras A a ¡ se refieren a líneas de balance (cuadro 6) y las letras a a r a líneas de la cuenta de resultados (cuadro 7). Las cifras que siguen a cada fórmula están tomadas de los mismos cuadros.
7.3 El uso de ratios en el análisis financiero Ratios generales
Rendimiento del capital
Rotación anual del capital Margen de beneficio
-
benef.., cxci. impuestos capital empleado
-
ventas capital empleado
A+G
40700 169000
a
388000
A + G - 169 000
benef, cxci. impuestos
r
40700
ventas
a
388 000
El rendimiento del capital es el índice fundamental de rentabilidad. Indica al consultor si la producción de la empresa del cliente guarda proporción con los recursos invertidos. Aunque los beneficios se expresan a menudo en porcentaje sobre las ventas, con frecuencia se pasa por alto el efecto de la rotación del capital; es importante considerarjuntos estos
dos factores. El rendimiento del capital es el producto del margen de beneficio por la rotación anual del capital:
margen de Rendimiento del capital - beneficio
X
rotación anual del capital
En efecto, beneficios capital
beneficios ventas
>
ventas capital
Estos ratios pueden subdividirse como se indica en la figura 7. Cuando se observa una tendencia adversa en el rendimiento del capital empleado, un análisis de los ratios secundarios contribuirá a determinar las causas. Ratios de gestión de la dirección beneficio de explotación 4. Rdto. activo activo de explotación de explotación 88
p C
44 800 277 000
Evaluación financiera Figura 7.
Relaciones entre los factores que influyen en el rendimiento del capital
empleado
VENTAS
Menos
COSTOS DE
LAS VENTAS
BENEFICIOS
Dividido
por BENEFICIOS EN % DE LAS VENTAS
COSTOS DE FAB RICACION
DE LOS BIENES VENDIDOS MAS GASTOS DE VENTA, INVESTIGAC ION
Y DESARROLLO VENTAS
RENDIMIENTO DEL CAPITAL EMPLEADO
Igual a
Y
ADMINISTRACION
Multiplicado por
RELACION ENTRE VENTAS Y CAPITAL EMPLEADO
H
VENTAS
ACTIVO CIRCULANTE (EXISTENCIAS, DEUDORES, EFECTIVO) MENOS PASIVO CIRCULANTE
Dividido
por igual a
CAPITAL EMPLEADO
ACTIVO CIRCULANTE NETO (CAPITAL CIRCULANTE)
más
Como indica el diagrama, porcapital empleado se entiende l suma del activo fijo y del activo circulante neto (capital de explotación). El activo fijo no incluye los activos intangibl?s, esto es, el valor contable del crédito comercial, las patentes, los derechos de autor, etc.
ACTIVO FIJO
89
La consultoría de empresas
Este ratio mide la eficacia de todas las decisiones en materia de inversión de fondos y planificación y control de actividades tomadas en todos los niveles de la dirección, desde el capataz de taller hasta el director general. También este ratio puede subdividirse en dos componentes:
Rdto. activo de explotación
ventas beneficio de explotación x activo de explotación ventas
Como ejemplo, considérense dos empresas que se dedican a una misma actividad:
Ventas Beneficio de explotación Activo de explotación invertido
Garcia y Cía.
López y Cia.
$ 5 000 000 400 000 $ 2 500 000
$
$
Beneficio de explotación con respecto a las ventas
Rotación del capital (ventas con respecto a activo de explotación) Rendimiento del activo de explotación
$
3 000 000 300 000
$ 6 000 000
8%
10%
2,0 16 %
0,5 5%
García y Cía., aunque tiene un porcentaje de beneficio de explotación con respecto a las ventas inferior al de López y Cía., hace trabajar más su activo, y es mucho más eficiente. El esfuerzo por mejorar los resultados de las operaciones de García y Cía. debe concentrarse en el aumento del porcentaje del beneficio de explotación con respecto a las ventas. López y Cía. debe procurar lograr una mayor rotación del capital.
Este ratio es otro modo de considerar el capital empleado. La parte del activo no consagrada a explotación se excluye del cálculo para llegar a la cifra del activo a disposición de la dirección de la empresa. El concepto del rendimiento del çapital es un método sumamente útil para el diagnóstico de problemas. El consultor puede averiguar mucho sobre una empresa siguiendo este sencillo enfoque analítico. Como se verá, muchos de los 20 ratios restantes son simples refinamientos de esta cuestión fundamental. 5. Valor agregado por $ del activo de explotación
valoragregado activo de explotación
f
228000
C
277 000
Este ratio es un refinamiento del ratio de ventas con respecto al activo de explotación. Que la empresa crezca en términos de ventas no es necesariamente indicativo de mejora, pues el aumento puede deberse a un aumento del costo del material usado. Restando el costo de los materiales de la cifra de ventas se elimina toda fluctuación en los costos de materiales. 90
Evaluación flnancera
6. Rotación de las existencias
costosdelasventas
e+h+jb
existencias
existencias
174 000 + 93 900 + 34 600 - 14 000 25 000 + 62 000
Este ratio proporciona una indicación muy aproximativa de la movilidad de las existencias. Es mejor subdividirlo en tres: uno de existencias
de artículos terminados con respecto a las ventas, otro de trabajo en curso con respecto al valor de la producción, y un tercero de existencias de materias primas con respecto a materiales consumidos. Estos ratios revelan si las existencias son superiores a las necesarias para mantener en marcha las actividades, lo cual inmoviliza demasiado capital, o bien demasiado bajas, lo cual crea dificultades en la producción o en las ventas. valor agregado activo fijo
7. Utilización del activo fijo
f A
228 000 110 000
Este ratio es un refinamiento del de ventas con respecto al activo fijo. Es una descomposición del ratio 5 y debe emplearse junto con éste para determinar si un descenso de la utilización del activo indica una mala utilización del activo fijo o del activo disponible. 8. Valor agregado por empleado
valor agregado número de empleados
f número de empleados
Este ratio es un amplio indicador de productividad. También aquí el valor agregado es preferible a las ventas. Estas pueden no representar bien la situación, pues pueden ser afectadas por fluctuaciones en los costos de los materiales. Otro coeficiente útil es:
Valor agregado por de salarios
-
valor agregado nómina total de salarios
Un aumento de la productividad por empleado puede ser compensado por un aumento de los salarios, con lo cual aquél no constituye un beneficio para la empresa. Calculando y comparando las tendencias de los dos ratios, puede determinarse la situación real.
9. Intensidad de capital
activo fijo
- número de empleados
A
número de empleados 91
La consultoría de empresas
El examen de este ratio a lo largo de varios años indica si la empresa tiende a aumentar o disminuir su intensidad de capital. Este ratio también es útil para efectuar comparaciones entre empresas. Ratios de funcionamiento financiero 10.
Utilización del cap. circulante
-
ventas cap. de explotación
a G
388 000 59 000
Desde el punto de vista del funcionamiento de la empresa, cuanto mayor es la rotación del capital circulante tanto mejor es la marcha de aquélla, pues el capital circulante se usa para generar ventas. Sin embargo, si la rotación es excesiva puede denotar insuficiencia de capital circulante. Un descenso súbito de los ingresos o una disminución en el ritmo del cobro de las deudas puede dejar a la empresa escasa de dinero. 11. Vulnerabilidad a las existencias
-
existencias cap. circulante
existencias G
25 000 + 62 000 59 000
Si las existencias constituyen una gran parte del capital circulante, las bajas de los precios pueden obligar a cancelar una parte considerable de los beneficios; así, pues, la empresa es más vulnerable a las fluctuaciones comerciales. Una gran inversión en existencias también puede producir escasez de efectivo. Período de cobro
cuentas
cuentas.
a cobrar
a cobrar
ventas diarias medias
a
80 000 388 000
365
365
Este ratio indica el número de días de crédito concedido a los clientes, y por consiguiente si hay demasiado capital inmovilizado. Si la empresa vende tanto al contado como a crédito, puede obtenerse una medida más exacta usando las ventas diarias medias a crédito. Ratio de solvencia
activo circulante pasivo circulante
B D
167 000 108 000
El ratio de solvencia es muy usado por bancos y otras instituciones de crédito como medida de la solvencia de una empresa. Suele afirmarse 92
Evaluación financiera
que las empresas cuyo ratio de solvencia es 2 o más son solventes, y por consiguiente constituyen buenos riesgos para un préstamo bancario. En la práctica, muchas empresas funcionan bastante satisfactoriamente con ratios de solvencia de 1,5 y aún menos. Como en todo análisis de ratios, lo importante es la tendencia. Ra/jo de liquidez
deudores +
activo líquido pasivo
circulante
efectivo
80 000 + O
D
108 000
Este ratio mide también la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones, pero es una prueba mucho más severa que el ratio 13, pues se concentra en el activo estrictamente líquido, cuyo valor es bastante segufo. Este ratio puede llamarse la piedra de toque del funcionamiento
financiero de una empresa. El activo líquido incluye el efectivo y los deudores, pero no las existencias. Un valor de 1 o más para este ratio suele considerarse satisfactorio, pero también en este caso lo importante es la tendencia. Vulnerabilidad
a las ventas
costos fijos beneficio de explotación
Las empresas que funcionan cerca del punto de equilibrio tienen beneficios más inestables, para un determinado cambio porcentual del volumen de ventas, que las que funcionan netamente por encima del punto de equilibrio.
El ejemplo del cuadro 9 ilustra esto (precio de venta = $100 por unidad; costos variables = $ 50 por unidad; costos fijos = $ 100 000. Nótese que un aumento del volumen de ventas de 2 500 a 3 000 unidades, esto es, del 20 %, produce un aumento de beneficios del 100 %. E inversamente, un descenso del volumen de 3 000 a 2 500 unidades, o sea del 17 %, reduce los beneficios a la mitad. Por consiguiente, cuanto más alto es el ratio entre costos fijos y beneficio de explotación, tanto más vulnerable es la empresa a un descenso del volumen de ventas. Cuadro 9.
VulnerabilIdad a las ventas
Volumen en unidades Ventas Costos variables Contribución Costos fijos Beneficio de explotación Vulnerabilidad a las ventas
2 000 $ 200 000 100 000 100 000 100 000 0
infinito
2 500 $ 250 000 125 000 125 000 100 000
25 000 4,0
3 000
3 500
$ 300 000 $ 350 000 150 000 150 000 100 000 50 000
2,0
175 000 175 000 100 000 75 000 1,33
93
La consultoría de empresas
Ratios de accionistas'
capital a 16. Indice de endeudamiento
interés fijo capital empleado
E
A+G
7000 169 000
El capital a interés fijo incluye préstamos, hipotecas, obligaciones y acciones preferenciales. El endeudamiento es la parte del capital a largo plazo de la empresa sobre la cual ésta tiene que pagar un rédito fijo, en contraposición a la parte sobre la cual el rédito varía con los beneficios. El ratio es una medida del grado en que la empresa ha usado préstamos a largo plazo y capital a interés fijo para comprar activo. Evidentemente si el ratio es superior a 0,5, los acreedores pueden obligar a la empresa a dejar de funcionar. Es conveniente que este ratio no exceda de 0,4, pero una cifra ligeramente superior no es necesariamente imprudente. Hay siempre un conflicto de intereses entre el beneficio y la supervivencia; cuanto más dinero prestado pueda usar la empresa para financiar operaciones rentables, tanto mayor será el rendimiento de la inversión de los accionistas, siempre que el tipo de interés del dinero prestado sea menor que la tasa de beneficio obtenida. Si una empresa reduce al mínimo los empréstitos para asegurar su supervivencia, su rentabilidad es inferior que si obtiene dinero a bajo interés. Cobertura de dividendos
beneficios ordinarios dividendos ordinarios
Este ratio indica simplemente el número de veces que los dividendos pagados a los accionistas ordinarios están cubiertos por los beneficios que corresponden a los accionistas ordinarios. La regla empírica es que los beneficios deben ser aproximadamente el dóble de los dividendos.
Rentabilidad del capital en acciones
beneficio neto, deducidos los impuestos patrimonio neto
Este ratio es un modo de medir el rendimiento para los propietarios de la empresa, una vez pagados todos los impuestos e intereses. El ratio permite evaluar la rentabilidad de la inversión en la propiedad de la em-
presa, lo cual es un elemento decisivo para el analista financiero que investiga fondos en acciones ordinarias. 1
94
También llamados ratios de estimación de la empresa como inversión.
Evaluación financiera
Ratios de descomposición de costos
materiales y partes compradas valor de la producción salarios valor de la producción
gastos de fabricación valor de la producción 22
174 000 402 000
e
-c
h c
93 900 402 000
j
34 600 402 000
c
gastos de investigación y desarrollo valor de la producción
1
gastos de venta y distribución ventas
a
gastos de administración valor de la producción
43 500 402 000
n c
11 200
1
388 000
Una de las mejores maneras de iniciar la evaluación de las operaciones de una empresa es investigar los cambios en los costos de materiales, costos de mano de obra, gastos de fábricación, gastos de investigación y desarrollo, gastos de venta y distribución y gastos de administración todos ellos expresados como porcentajes de las ventas o del valor de la producción. Cuando se observan tendencias desfavorables en las principales categorías de costos, debe hacerse un análisis detallado de los elementos de estos costos. Limitaciones del análisis de ratios
Una interpretación correcta del cuadro estático que ofrecen las cifras de un solo año exige considerable habilidad y cuidado. Por ejemplo, si el
activo fijo en terrenos y edificios está subestimado en relación con su valor de mercado actual, los ratios de beneficio pueden dar una impreSión falsa. Las comparaciones de una empresa con otra sólo deben hacerse con el mayor cuidado y con un conocimiento a fondo de las dos empresas, pues éstas pueden emplear diferentes métodos para evaluar el activo y calcular la depreciación, y pueden seguir diferentes politicas en 1
La cuenta de resultados del cuadro 7 (pág. 84) no indica separadamente la cifra de
los gastos de investigación y desarrollo.
95
La consultoría de empresas
materia de gastos (capitalizarlos o bien cancelarlos con cargo a los ingresos) o en el tratamiento de los costos de investigación y desarrollo; por otra parte, unos niveles fluctuantes de precios pueden invalidar los intentos de comparación, etc. El principal valor del análisis de ratios reside en el estudio de la tendencia dentro de una empresa durante un período de varios años. Puesto que con este método se comparan cosas semejantes, hay poco riesgo de interpretar mal las tendencias principales. Definiciones empleadas en el cálculo de ratios Activo líquido
Pasivo a largo plazo Activo neto
Efectivo, cuentas de deudores y otro activo circulante fácilmente convertible en efectivo. Deudas pagaderas más de un año después de la fecha del balánce. El activo fijo, menos la depreciación, más el capital circulante.
Beneficio neto
El beneficio una vez deducidos intereses e
Patrimonio neto
impuestos. Valor según balance del activo a disposición de
los accionistas preferenciales y ordinarios. Activo de explotación Beneficio de explotación
Activo total. Beneficio realizado con el activo de explota-
ción de la empresa, deducida la deprecia-
Activo total
ción, pero sin deducir impuestos e intereses sobre deudas a largo plazo. Se excluyen las inversiones y otros ingresos que no resultan de la explotación. El beneficio final disponible para los dividendos ordinarios, una vez deducidos los dividendos de acciones preferenciales. Generalmente se distribuye sólo una parte de esta cantidad y el resto se retiene como aportación de capital. El activo fijo, menos la depreciación, más el
Capital circulante
activo circulante. Activo circulante menos pasivo exigible.
Beneficios ordinarios
96
EL INFORME SOBRE EL ESTUDIO
8
El informe sobre el estudio confirma todas las conversaciones entre el consultor de diagnóstico y el cliente y contiene las propuestas sobre una tarea de consultoría. Puesto que las propuestas se han elaborado junto con el cliente, el informe no contiene sorpresas. Sin embargo, pro-
porciona una propuesta escrita, y a veces puede convertirse en una forma de contrato si el cliente acepta formalmente la propuesta.
No hay una forma rígida para el informe sobre el estudio; mucho depende del estilo del consultor, de las preferencias del cliente, y de la amplitud del estudio y de la operación propuesta. Cuando el cliente necesita amplios servicios de consultoría para un reajuste general de su empresa, el consultor puede indicárselo en el informe sobre el estudio resumiendo los resultados de la evaluación global y de la evaluación del funcionamiento financiero de la empresa de manera que le proporcione una visión clara y amplia de la situación, las perspectivas, los puntos fuertes y débiles de la empresa en conjunto y en sus departamentos. En cambio, si el cliente necesita sólo un servicio modesto para superar una dificultad localizada en una actividad, es probable que desee sólo un informe breve sobre el problema concreto que le interesa, y que reaccione con impaciencia si se le presenta un estudio largo. Puesto que el informe sobre el estudio es la primera indicación escrita para el nuevo cliente del trabajo del consultor, éste debe esmerarse en su estructuración, redacción, reproducción y presentación i
Pueden hallarse sugerencias útiles en la Guide to professional practke: suggestions for preparing proposais, inlerview repon practice and survey report practke (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1966). En el apéndice 7 se hallaran más observaciones sobre la redacción de informes de consultor. 97
La consultaría de empresas
8.1 Secciones del informe Cualquiera que sea su extensión o su estructura, en el informe deben figurar:
- la situación actual; - propuestas sobre la forma en que el consultor puede ayudar a la empresa; - atribuciones del consultor en la operación;
- los beneficios previstos; - honorarios y costos; - la capacidad de la organización de consultoría; - las condiciones de servicio. La situación actual
En esta parte del informe se escriben los resultados del estudio hecho por el consultor. En la exposición de estos resultados puede confirmarse brevemente lo que el cliente ya sabe, y luego agregarse con la extensión necesaria todo elemento nuevo revelado por el estudio. Los argumentos deben presentarse de manera que conduzcan naturalmente a las propuestas sin hacerse reiterativos. Propuestas
En esta parte se indican las posibles soluciones para los problemas observados y las medidas recomendadas por el consultor. En las propuestas se examinan, en términos generales, los métodos y técnicas que se emplearían y las etapas que se seguirían para elaborar y ejecutar la solución. Es indispensable describir el papel que desempeñaría el cliente y el carácter y el grado de la participación de su personal. Atribuciones
En esta parte del informe se indica claramente lo que se haría durante la tarea de consultoría. Las atribuciones establecen un programa global para el equipo operativo y se usarían como medio de evaluar la marcha de la tarea. Cuando ésta ha terminado, el cliente puede compararla con las atribuciones para comprobar que todo el trabajo proyectado ha sido hecho.
Beneficios
Los beneficios se indican en lo posible en términos cuantitativos, de modo que el cliente pueda medir qué se lograría con la tarea. Las cuanti90
El informe sobre el estudio
ficaciones suelen ser moderadas y pueden luego superarse. Los beneficios cuantificados se indican en lo posible en términos financieros. Se evita hablar de beneficios teóricos o de posibles beneficios indirectos. El consultor comentará los beneficios financieros para asegurarse de que el cliente entienda su significado. Por ejemplo, el ahorro resultante de la reducción de las existencias de artículos terminados sólo podrá
realizarse cuando las existencias hayan disminuido, lo cual a su vez puede obligar a reducir la producción durante algún tiempo. Los beneficios en otros términos se indican según corresponda; por ejemplo, que la
producción aumentaría de un nivel determinado a otro nivel (en este caso se advertiría al cliente la necesidad de que haya suficientes pedidos para mantener ocupada a la fábrica). Los beneficios sociales y de otra índole cuya cuantificación sea dificil o imposible se describirán y explicarán cuidadosamente.
Honorarios y costos Se indican el honorario total de consultoría, el método de facturación y las condiciones de pago. Los costos, que se indican por separado, incluyen el costo del trabajo de los miembros del personal del cliente que trabajarían con los consultores y el de la compra de todo equipo que sea necesario para la tarea.
Capacidad de la organización de consultoría En esta sección se da información general sobre la organización del consultor'. Esta información es particularmente importante si el cliente es nuevo o en casos en que el informe sobre el estudio será leído por personas que no conocen al consultor de diagnóstico.
En algunos estudios se incluyen, a petición del cliente o por propia iniciativa de la organización de consultoría, detalles personales o currícula vitae del equipo operativo propuesto.
Condiciones de servicio Esta parte del informe se refiere a las condiciones del contrato que se firmaría entre el cliente y la unidad de consultoría en caso de que se acordara ejecutar la tarea. Los aspectos jurídicos de los contratos varían de un país a otro y deben ser perfectamente comprendidos tanto por el cliente como por la unidad de consultoría. Las condiciones de servicio se indican a menudo en un documento preparado que puede acompañar al El código de conducta adoptado por la organización de consultoría de que se trate puede incluirse como apéndice del informe 99
La consultoría de empresas
informe sobre el estudio'. En la mayoría de los casos basta para el acuerdo que el cliente dé su aceptación escrita del informe sobre el estudio.
8.2 Cálculo de honorarios y costos El consultor de diagnóstico calcula los honorarios estimando el tiempo necesario para terminar la tarea y multiplicándolo por una tasa de honorarios por día-hombre o por semana-hombre2. La decisión sobre la duración de la tarea debe tómarse con cuidado. Si se sobrestima la duración, se corre el peligro de que el cliente no acepte; y una subestimación pondría en una situación dificil a los consultores operativos y a toda la unidad de con sultoría. Una unidad de consultoría bien establecida tiene experienecia y do-
cumentación sobre la duración de las tareas efectuadas en una amplia gama de industrias, problemas, aplicación de técnicas y capacidad de los clientes. Por consiguiente dispone de criterios para estimar por comparación el tiempo requerido por una nueva tarea. El uso de estos criterios está en todos los casos sometido al juicio del consultor de diagnóstico: la «diferencia» entre los diversos clientes y ambientes prohíbe una mera transferencia de datos de una tarea a otra. La capacidad del cliente para pagar los honorarios a tiempo puede ser
una limitación que exija una reducción de las atribuciones o bien una tarea intermitente durante un período más largo. Mucho depende de los beneficios estimados en efectivo. Si el consultor de diagnóstico no ha analizado la cuestión previamente con el cliente, la dificultad de pago puede conducir a una revisión del informe sobre el estudio A veces el cliente ve con preocupación el costo del tiempo que su propio personal tendría que aportar a la tarea. El consultor puede entonces hacerle notar que este tiempo no sólo es indispensable para la colaboración entre consultor y cliente, sino también que le resulta más barato que emplear consultores operativos suplementarios para ejecutar el trabajo.
8.3 Presentación del informe El informe se presenta al cliente al final del estudio de la empresa, y constituye el preámbulo para su aceptación por el cliente y para la ulterior operación. En el apéndice 3 se da un ejemplo de condiciones de servicio. 2
Los factores que determinan el honorario normal de la unidad de consultoría por
día-hombre se examinan en el capítulo 25, págs. 286-291.
- El consultor debe recordar al cliente que los honorarios pueden ser deducibles a efectos tributarios.
loo
El informe sobre el estudIo
En general los consultores prefieren no enviar el informe por correo, sino entregárselo al cliente en el curso de una reunión que empieza con una breve presentación oral (y visual, si corresponde) del resumen del informe. Al final de esta presentación se entrega el informe, que es entonces objeto de un debate general. El consultor estará preparado para contestar preguntas relativas al comienzo de la tarea propuesta. Si el cliente está deseoso de empezar, evidentemente conviene hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos durante el estudio están frescos en la memoria de los participantes. Pero puede no ser fácil empezar en seguida a causa de compromisos anteriores de los consultores más adecuados para el trabajo en cuestión. El personal del cliente también puede formular más preguntas acerca de la organización del consultor y de las calificaciones y la experiencia de su personal. Aunque el consultor desee evidentemente que se tome una decisión antes del fin de la reunión, el cliente puede tener buenas razones para demorarla. El consultor no debe apurar al cliente. Un consultor profesional sabe si su gestión ha sido lo bastante buena para permitirle ser paciente y esperar a que el cliente tome su decisión. El consultor debe ser flexible en la elección del modo más adecuado de presentar el informe sobre el estudio. Por ejemplo, si el cliente desea leer el informe antes de su presentación verbal, el consultor debe entregárselo y aceptar que la reunión se haga después. Asimismo, si el cliente siente la necesidad de otra conversación una vez que el informe sobre el estudio haya sido estudiado en su organización, el consultor aceptará la idea de una segunda reunión. Las organizaciones del sector público normalmente están sometidas a reglas que especifican un número mínimo de ofertas antes de la adjudicación de un contrato. Pero también es cada vez más frecuente que las organizaciones industriales y comerciales del sector privado encarguen estudios a varios consultores y elijan después aquel cuyas propuestas parecen más atractivas a juicio de la dirección. Esto no afecta en modo alguno la forma de efectuar el estudio y de presentar el informe. Pero en
tales casos pueden pasar varias semanas o varios meses hasta que el cliente esté en condiciones de comunicar su opinión sobre el informe y su decisión sobre qué consultores han de efectuar la tarea.
8.4 Notas del estudio Las notas del estudio son un informe interno para uso de la unidad de consultoría en caso de que se recurra a sus servicios en la tarea operativa. Las notas incluyen la documentación e información reunida por el 101
La consultoría de empresas
consultor de diagnóstico y las impresiones de éste sobre la organización, sus características de dirección y sus métodos de trabajo. Las notas incluyen, en particular: - los nombres de los directores conocidos y toda información acerca de ellos; - características de organización; - un análisis del problema, incluido el juicio del consultor en que se funda la solución propuesta; otros problemas específicos, problemas potenciales o ámbitos de trabajo ulteriores no abordados en la tarea propuesta;
- observaciones personales sobre el cliente, su actitud hacia los consultores y su probable reacción a la tarea; - información básica, incluidas cuentas financieras, particularmente todos los ratios financieros empleados en el diagnóstico; - toda otra sugerencia que pueda ser útil al equipo operativo. Las notas del estudio se usan principalmente para definir la estrategia de la tarea, decidir sobre planes de trabajo, asignar personal para la tarea e informar al equipo operativo.
102
PLANIFICACION DE LA TAREA Y ELECCION DEL PERSONAL PARA ELLA
9
9.1 Estrategia Las consideraciones estratégicas se refieren al enfoque global óptimo de la planificación y ejecución de la tarea operativa. Hasta cierto punto, la estrategia está predeterminada por los términos del informe sobre el estudio, especialmente por los objetivos determinados y por las exigencias del cliente. Por ejemplo, el cliente puede haber fijado un plazo para realizar la tarea más corto que el que el consultor fijaría normalmente; o el estudio puede haber indicado que la predisposición a favor del equipo
de consultores es mucho mejor en ciertas partes de la organización cliente que en otras. Esto puede obligar a los consultores a adoptar para la tarea un plan que no adoptarían normalmente. En otros casos, el consultor de diagnóstico puede haber llegado a ciertas conclusiones acerca del ritmo a que conviene introducir el cambio en la organización cliente.
Este sería uno de los factores claves de la estrategia de la tarea, con muchas consecuencias para su planificación y para su personal. En general, la estrategia determina:
- los puntos de partida de la tarea; - el ritmo de trabajo; - el orden en que han de abordarse los problemas y en que han de formularse propuestas parciales;
- el momento y el modo de presentar conclusiones y soluciones dentro de la organización; - el momento y el modo de aplicar las propuestas; - las características y proporciones del equipo consultivo; - las características del personal del cliente que ha de colaborar con los consultores, el número de tales personas y sus formas de participación. 103
La consultoría de empresas
Un elemento de la estrategia es la necesidad de mantener una amplia perspectiva en todo momento y de estar dispuesto a trascender los límites del estudio diagnóstico y la definición convenida de la tarea. También debe preverse un examen periódico de la estrategia durante la tarea, incluida la revisión de la duración y del plan de la misma, si las circunstancias lo aconsejan. La estrategia se basa a la vez en el informe sobre el estudio (que ya incluye algunos de esos elementos) y en recomendaciones internas a la unidad de consultoría formuladas por el consultor de diagnóstico en las notas de su estudio. La estrategia se elabora entonces en conversaciones entre el consultor de diagnóstico y aquel de sus colegas que se encargará de la tarea operativa. El cliente es consultado sobre todos los aspectos de la estrategia de la tarea, que debe estar en armonía con sus opiniones y prioridades.
9.2 Personal Elección del equipo
La asignación de personal para una tarea consultiva es un proceso de adopción de decisiones en el cual los intereses y deseos del cliente deben conciliarse con las posibilidades e intereses de la organización consultiva. Evidentemente, todo cliente desearía que se asignaran a su organiza-
ción los mejores consultores. Hasta ahora ha estado en contacto con personal superior el consultor de diagnóstico y, tal vez, un miembro del equipo directivo que asistió a las reuniones preliminares sobre el es-
tudio o participó d otra manera en la negociación de la tarea. El
cliente querrá que prosigan el trabajo consultores de este nivel. Las soluciones prácticas ofrecidas por las empresas .de consultoría son generalmente las siguientes.
Las tareas sencillas y relativamente modestas (en general en una o dos esferas funcionales) son ejecutadas por uno o varios consultores operativos o residentes, especialistas en determinadas funciones directivas. La supervisión de estos consultores se confia a un consultor supervisor, que es un consultor general de categoría superior encargado de varias tareas operativas a la vez. Esto significa que no está presente en el local del cliente todo el tiempo, pero que visita periódicamente al consultor o equipo operativo para controlar la marcha de la tarea y prestar asesoramiento. Pero esta forma de organizar el trabajo es difícil de aplicar a tareas de gran amplitud y complejidad, de las que los clientes esperan importantes resultados. Cada vez son más las empresas que exigen que tales tareas sean dirigidas y ejecutadas por la misma persona que realizó el estudio 104
Planificación de la tarea y elección del personal para ella
preliminar y persuadió al cliente de la conveniencia de emplear los servicios de su unidad de consultoría1. En tal caso, el consultor de diagnóstico se convierte en jefe de equipo o director de proyecto a tiempo completo para todo el período cte la tarea. Las organizaciones de consultoría deben considerar con sumo cuidado cuándo conviene aplicar el primer método y cuándo el segundo. Esta cuestión debe ser examinada con el cliente poco después de haber establecido contacto con él. Si la tarea es sencilla y no justifica la presencia a tiempo completo de un consultor de empresas de categoría suprior (puesto que su número en la unidad de con sultoría es reducido y su tiempo más caro), el consultor debe explicárselo al cliente. También debe tenerse en cuenta el factor de las personalidades. Que una tarea resulte buena, mediocre o mala puede depender del grado de armonía que haya entre la personalidad del cliente y la del consultor. El consultor de diagnóstico ha proporcionado en las notas del estudio orientación acerca de las características del cliente en cuanto a gustos y aversiones, hábitos, intereses y formas de vida general. En cuanto a los consultores, la unidad de consultoría conoce el carácter de sus miembros. No es necesario que el cliente y el consultor tengan personalidades muy semejantes. Hasta es ventajoso a veces complementar a un cliente de un tipo con un consultor de otro cuando parece conveniente introducir una influencia modificadora. Lo importante es que la unidad de consultoría evite juntar a dos caracteres evidentemente incompatibles. Hasta cierto punto cabe prever que todo consultor se adaptará a las divergencias normales e inevitables que encuentre, por lo que la tarea de asignar un consultor compatible consistirá en evitar enfrentamientos sólo en los puntos más extremos del comportamiento humano. A veces es necesario elegir un consultor operativo por su capacidad de mantener su criterio ante una amplia gama de situaciones. Pero es igualmente importante que el supervisor y los consultores operativos se lleven bien entre sí. En asuntos de preferencia individual los consultores no coinciden más que otras personas. Es evidente que la elección del personal profesional ha de variar con las proporciones de la unidad de consultoría. Las unidades más pequeñas deben trabajar en un campo más limitado o bien emplear a .personas muy versátiles y adaptables. En el caso extremo, esto es, el de un consultor que trabaje solo, los problemas que se plantean son evidentes.
Por ejemplo, algunas grandes firmas de consultoría fueron criticadas por portavoces de círculos empresariales acerca de sus prácticas de selección de personal para tareas en la conferencia de 197! de la FEACO (Federación Europea de Asociaciones de Consultores de Empresas). 105
La consultoría de empresas
Disponibilidad de consultores adecuados
Antes de establecer planes para la tarea, la unidad de consultoría tiene que asegurarse de que los consultores elegidos para ella estarán disponibles en el momento necesario y durante el período requerido. Para la unidad de consultoría es éste otro factor a incluir en el ámbito de sus operaciones. Hay dos criterios obviamente contrarios: la programación óptima de la tarea en cuestión y la asignación de un volumen de trabajo regular y estable a todos los miembros profesionales de la unidad
consultival. A veces puede haber dos o más tareas simultáneas en las que un mismo consultor deba trabajar a la vez.
L unidad de consultoría procurará resolver este conflicto mediante la planificación adecuada de las tareas. Por ejemplo, la fecha del comienzo de la tarea puede fijarse arbitrariamente si el cliente no necesita que empiece inmediatamente. Además, el ritmo de trabajo y la presencia de consultores operativos en la organización cliente son susceptibles de
adaptación hasta cierto punto; o tal vez será preferible persuadir al cliente que espere hasta que un consultor operativo competente pueda hacerse cargo de la tarea en vez de insistir en que ésta se inicie inmediatamente a toda costa. O bien podrá designarse con anticipación el supervisor del equipo a fin de que empiece a ocuparse del trabajo preparatorio que deberá realizar el personal del cliente. Sea cual fuere el modo de resolver la situación, la solución debe ser la que más convenga a los intereses del cliente. Por ejemplo, la unidad
consultiva nunca sugerirá que se aplace la tarea si ésta es sumamente urgente.
9.3 Plan general El plan global de la tarea abarca todo el período de tiempo necesario para su realización y establece las principales actividades del equipo operativo en función del tiempo (en semanas o días). Determina el principio y el fin de estas actividades, el volumen de trabajo (semanashombre o días-hombre) en cada período de tiempo y las fechas de presentación de informes (provisionales y final) y de control de la marcha de la tarea. Los cálculos de tiempo para el plan global pueden hacerse:
- procediendo de arriba hacia abajo, cuando el consultor sabe que tiene a su disposición cierto número de semanas y de semanashombre y trata de asignarlas a cierto número de actividades diversas;
- procediendo de abajo hacia arriba, cuando el consultor calcula el 1
106
Sobre este problema, véase capítulo 25, págs. 286-291.
Planificación de la tarea y elección del personal para ella
tiempo necesario para cada actividad y compara el tiempo total así
obtenido con los plazos establecidos y los cálculos del total de semanas-hombre necesarias para la tarea.
La experiencia del tiempo requerido por actividades semejantes en tareas anteriores es siempre útil.
La duracíón de las tareas afecta a su planificación. Una tarea de corta duración debe planificarse evidentemente con más detalle para que pueda terminarse dentro del plazo. Una tarea larga induce a los consultores a descuidar su planificación, puesto que no están sujetos a las presiones que impone un plazo corto. Si se les permite tal cosa los consultores pueden advertir súbitamente que ha transcurrido la mitad del plazo y que se ha cumplido sólo una cuarta parte del programa. En las tareas largas también se es propenso a perder de vista los objetivos definitivos,
especialmente a medida que el equipo consultivo es aceptado por los miembros de la organización cliente y empieza a integrarse en la misma. Esto se evita con un plan explícito sometido a controles periódicos. Un plan global de la tarea bien elaborado debe prever ciertas contingencias, y sólo debe alterarse cuando acontecimientos importantes perturban la marcha normal de la tarea.
El plan global puede presentarse en forma de gráficos, de cuadros con valores numéricos, de diagramas en redes (cuando la tarea es larga y compleja), o de una combinación de ellos. Es conveniente indicar las aportaciones y actividades del cliente en el plan de la tarea de forma que permita controlar por separado la labor del cliente y la de los consultores. El plan estará a disposición de la unidad consultiva y de la organización cliente, como medio de control de la tarea.
9.4 Planificación a corto plazo Algunas partes del plan global pueden hacer referencia a planes más detallados. La planificación detallada y la anticipación con que puede efectuarse tienen un límite, pero siempre es conveniente disponer de un plan detallado para las tres o cuatro primeras semanas de la tarea. Para poder tomar medidas eficaces ante situaciones imprevisibles puede ser a veces necesario superponer al plan global un plan a corto plazo, que permita salir de un atolladero o indique el modo de sortear un problema dificil. Puede emplearse un calendario de trabajo a corto plazo para planificar
un aumento transitorio del número de consultores operativos con respecto a la cifra prevista al principio, a fin de acelerar ciertas actividades. Pero no siempre hay la opción de destinar más consultores para terminar el trabajo en menos tiempo. El consultor de diagnóstico ya ha fijado los 107
La consultoría de empresas
tiempos en semanas y en semanas-consultor. La adición de nuevos consultores no reduce el tiempo proporcionalmente en general, cuatro consultores necesitan más de un cuarto del tiempo que necesita uno
solo. Esta falta de proporción se debe a varias razones, una de las cuales es la necesidad de coordinar las actividades. Además, la capacidad del cliente para suministrar datos y cifras y para digerir las ideas y
propuestas del consultor es limitada, puesto que estas actividades se agregan a su trabajo normal. En tal situación los consultores suplementarios pueden ser incluso un estorbo en vez de una ayuda. Un modo de ganar tiempo es asignar actividades a consultores menos experimentados o en período de formación cuando la tarea se adapta a los conocimientos profesionales que poseen en aquel momento. Estos consultores pueden entonces hacerse cargo de partes del plan y permitir un ahorro de tiempo con poco o ningún costo adicional para el cliente.
108
EL CONTROL DE LA. TAREA
lo
Las tareas de con sultoría debidamente organizadas requieren un conjunto de disposiciones y actividades de preparación, información y control cuyo objeto es asegurar que el tiempo de los consultores operativos se invierta con eficacia y que sus servicios satisfagan las normas profesionales establecidas. En la descripción de los procedimientos de preparación y de control de la tarea que figura en el presente capítulo se supone que hay uno o más consultores operativos asesorados y controlados por un supervisor que los visita periódicamente en el establecimiento del cliente. Evidentemente estos procedimientos requieren cierta adaptación cuando el con-
sultor superior que efectuó el estudio preliminar es a la vez el jefe a tiempo completo del equipo operativo, según se ha indicado en el capí-
tulo 91
10.1 Disposiciones anteriores a la iniciación de la tarea Nombramiento de personal de enlace
Es normal que el cliente asigne a uno o más miembros de su personal la tarea de mantener un enlace estrecho y continuo con los consultores. Estas personas ayudan mucho y ahorran mucho tiempo a los consultores operativos, sobre todo en las etapas de investigación con que comienza la tarea. El enlace puede exigir una labor a tiempo completo. En algunas tareas, los consultores forman a los enlaces para que puedan mantener y desarrollar su labor una vez concluida la tarea. ' Véase pág. 104. 109
La consultoría de empresas
Contratación y formación del personal del cliente
El estudio preliminar puede haber indicado un problema causado por la escasez de personal competente y la imposibilidad de hallar candidatos adecuados dentro de la empresa. El cliente puede encargarse él mismo de la contratación y selección o puede emplear los servicios de la unidad de consultoría. Ambos métodos requieren cierto tiempo.
El personal del cliente tal vez incluso el de enlace puede necesitar formación preliminar en ciertas técnicas. El consultor supervisor pu,ede ayudar a identificar los cursos de formación más adecuados para dicho personal'. Provisión de equipo
El equipo puede utilizarse para acelerar la tarea de consultoría, para uso permanente del cliente o para ambas cosas. En una ocasión un consultor de diagnóstico conocía la existencia de un aparato barato para controlar un proceso de producción y analizar la marcha de sus fallos. Este aparato no sólo ahorró al consultor muchos días de laboriosa investigación (ahorrando así, además, gastos de honorarios al cliente), sino que quedó a disposición del cliente como elemento de uso permanente. El equipo que debe facilitarse puede incluir máquinas de contabilidad, multicopistas o cualquier otro equipo apto para satisfacer las necesidades que el consultor de diagnóstico haya podido establecer con certeza.
Formación especial de los consultores operativos
Una tarea puede requerir ciertos conocimientos sobre los cuales la experiencia del único consultor disponible es escasa. Esto puede remediarse dando a éste una formación intensiva en la unidad de consultoría o facilitándole experiencia directa en otra tarea en que el equipo ya está practicando los mismos métodos. Oficinas para los consultores
El equipo de consultores no tiene que estar buscándose una oficina al empezar una tarea. El consultor de diagnóstico o el supervisor, cuando éste interviene en una actividad anterior a la tarea propiamente dicha, debe preocuparse de que se le proporcione un local adecuado. Los consultores no necesitan disponer de las mejores oficinas, pero gozarán de poca estima entre el personal de la empresa si se les da sólo una pequeña mesa en un rincón de una gran oficina de uso general. Si no Sobre la formación proporcionada en relación con tareas de consultoría, véase capítulo 15, pág. 172. 1
110
El control de la tarea
disponen de una oficina adecuada, los consultores no pueden evitar pérdidas de tiempo, con el consiguiente dispendio financiero. Los consultores operativos encargados de una tarea necesitan intimidad para hacer entrevistas, sostener conversaciones con el personal de enlace y reuniones con su supervisor, estudiar documentos y escribir. En general, las salas de reuniones no son adecuadas como oficinas de consultores.
10.2 Sesiones de información Los preparativos finales para el comienzo de una tarea operativa son las sesiones de información. Estas sesiones tienen por objeto: - dar al equipo operativo toda la información disponible sobre el cliente y sobre la tarea; - asegurarse de que el personal del cliente está informado de la llegada de los consultores. Sesión de información para el consultor
El consultor operativo suele saber poco sobre la tarea antes de la sesión de información, pues probablemente habrá estado muy ocupado terminando su última tarea y no ha podido pensar mucho en la próxima. El supervisor, en cambio, si ha participado en una actividad anterior a la tarea, está muy enterado. De no ser así, el consultor de diagnóstico informa a ambos. En la sesión de información el equipo se hace cargo de la documentación acumulada en el estudio preliminar. Se examinan entonces todos los asuntos relacionados con el comienzo de la tarea.
En el cuadro 10 se facilita una lista típica de puntos a tratar en la sesión de información, que permite evitar omisiones importantes. Sesión de información para el cliente
Muchos de los puntos que deben tratarse en la sesión final con el cliente antes del comienzo de la tarea figuran en la lista del cuadro 10. Las precauciones restantes con respecto al cliente dependen del tiempo transcurrido desde que se acordó ejecutar la tarea y de la índole de las actividades preoperativas. Los principales puntos que deben comprobarse son los siguientes: - que la opinión del cliente esté todavía de acuerdo con los términos del informe sobre el estudio; - que el cliente haya explicado suficientemente el carácter y el ob-
jeto de la tarea a todos los directores y demás empleados que puedan ser afectados por ella de un modo u otro. 111
La consultoría de empresas Cuadro 10.
Lista de puntos a tratar en la sesión de información
Entregar
El informe sobre el estudio Las notas del estudio Los documentos de trabajo prestados por el cliente PublIcaciones y otro material impreso
Transmitir y discutir
Las atribuciones El promotor de la presentación al cliente La experiencia del cliente en el trato con consultores La estructura, las personalidades, el estilo general de dirección y
los centros aparentes de poder e influencia de la organización cliente
Informar de
Las necesidades y deseos aparentes del cliente, reales e imaginarios Las actitudes probables del personal La base del pronóstico sobre los resultados de la tarea La estrategia y el plan de la tarea La experiencia del cliente en las técnicas que se proponen usar los consultores 10, Los datos básicos sobre la actividad del cliente (véase la sección 6.4 sobre temas de evaluación) Los procesos de producción; los modismos propios del sector y términos peculiares usados en la empresa y en la localidad Los contactos establecidos con sindicatos y otras organizaciones La labor anterior efectuada en el sector (para el mismo cliente, la competencia, etc.) Los compromisos contraídos con el cliente respecto a diversos servicios de la unidad consultiva (formación, contratación, proyecto, cálculo, etc.) Las disposiciones sobre facturación y pago de honorarios
Las disposiciones sobre fecha, hora y lugar de comienzo de la tarea Las disposiciones sobre atribución de oficinas, persoial de enlace, servicios de secretaría, etc. El alojamiento y lugar de reunión de los consultores antes de ir a la organización cliente
A fin de asegurarse de este último punto, el consultor de diagnóstico o el supervisor puede ofrecerse para participar en entrevistas y reuniones
iit.
10.3 Comienzo de la tarea Presentaciones y visita del establecimiento
El enfoque de los primeros días de la tarea es de importancia vital. El
cliente ya conoce al consultor de diagnósitco y tal vez al supervisor, Véase capítulo 3, pág. 24. 112
El control de la tarea
pero puede encontrarse por primera vez con los consultores operativos. Los miembros del equipo nuevos para el cliente son presentados a
éste, a sus principales directores y a otros empleados, como ya se ha dicho'. Estas presentaciones deben ser completas e incluir a todas las personas que de lo contrario pudieran sentirse ofendidas. Al final, los consultores deben preguntar con tacto si hay otras personas a quienes deben ver. Durante las presentaciones, los consultores podrán darse cuenta de si el cliente ha facilitado una información completa a su perso-
nal y de si éste la ha entendido. El equipo debe procurar recordar los nombres.
Las presentaciones pueden combinarse con una visita de la fábrica o de las oficinas. Esto ofrece una doble oportunidad: para los consultores, la de iniciar su orientación, y para los empleados, la de ver por primera
vez a los consultores. El departamento funcional que es de particular interés para la tarea merecerá una atención especial, pero la primera visita debe ser completa. Puede terminarse con otra pregunta diplomática: «,Hay alguna parte que no hayamos visitado?». Durante las presentaciones los miembros del equipo deben hablar lo bastante para demostrar y despertar interés, pero evitando toda observación que pueda sugerir opiniones preconcebidas o exceso de confianza en sí mismos. Programa a corto plazo
Después de las presentaciones, los miembros del equipo deben concederse un tiempo para conversar solos sobre sus impresiones y volver a
verificar el plan global de la tarea. Si todavía no hay un plan a corto plazo, deben preparar uno para la semana o la quincena siguiente. En esta etapa también se decide la fecha de la próxima visita del supervisor,
y se deja entre tanto al equipo operativo iftia copia del programa del supervisor. Comienzo del trabajo
Con la partida de los consultores superiores, el consultor operativo debe actuar por su cuenta por primera vez en el nuevo ambiente. Esta etapa es delicada; y el consultor puede experimentar algo parecido al miedo del actor de teatro que se enfrenta por primera vez con el público. Es indispensable que el consultor operativo haga algo inmediatamente y establezca contactos con el personal del cliente. El hecho de empezar es más importante que lo que se haga propiamente. Cuanto mayor sea la demora, tanto más dificil resultará dar el primer paso. El consultor ope1
Ibíd. 113
La consultoría de empresas
rativo experimentado supera pronto toda vacilación, pues su experiencia le indica qué medidas iniciales serán eficaces en el nuevo ambiente.
10.4 Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos La autodisciplina de los consultores operativos es un factor vital en el
control de la tarea. Estos consultores operativos son los miembros a tiempo completo del equipo y con frecuencia los únicos representantes de la unidad de consultoría en el 90 % del tiempo de la tarea. Los consultores están constantemente expuestos a una situación en que son muy superados en número. Tienen que dar un ejemplo de trabajo arduo y de alta calidad, así como de integridad intelectual. La forma de aplicar el código de conducta y las reglas no escritas de la profesión
de consultoría en las condiciones de la organización cliente es básica-
mente un asunto que se deja a su discreción y desde este punto de vista toda organización tiene sus particulares pautas de comportamiento,
hábitos, tradiciones y también defectos. Si se plantean problemas, el consultor superior que supervisa la tarea tiene que ayudar al equipo operativo con su asesoramiento y su orientación. Diario de la tarea
Al fin del primer día, el consultor operativo empieza el diario de la tarea, registro indispensable de las actividades a lo largo de toda ella. El diario se redacta cada tarde e incluye un resumen de los hechos importantes del día (o de la falta de tales hechos) y de los progresos logrados.
El diario es un documento de consulta necesario para el supervisor. Todo documento o nota escritos por el equipo operativo deben registrarse en el diario y fecharse: a veces la fecha constituye su valor principal.
Horas de trabajo
La regla general es que el consultor encargado de una tarea se adapte a las horas cje trabajo de la organización cliente. Pero el programa de la tarea suele ser cargado, y el consultor operativo puede verse obligado a trabajar más tiempo para estar en condiciones de terminarlo dentro del plazo. Puede ser práctica y tácticamente ventajoso empezar a trabajar un poco antes que los demás por la mañana y terminar un poco después por la tarde, siempre que el consultor no parezca hacer méritos con ello. El domicilio del consultor puede estar lejos del establecimiento del cliente y a veces puede tener que viajar en días laborables. Si tal eventualidad está prevista, el consultor debe examinarla con el cliente antes 114
El control de la tarea
del comienzo de la tarea. Es necesario llegar a un acuerdo para precisar el modo de contar las horas y los días de trabajo y si el consultor estará autorizado a tomarse el tiempo para viajar a su domicilio si ha trabajado horas extraordinarias. Cuando la tarea hace referencia a departamentos donde se trabaja en dos o tres turnos, el consultor operativo debe dedicar tiempo suficiente a cada turno a fin de obtener la información que necesita. La acogida que se le da en un turno de noche es a menudo reveladora: los trabajadores pueden recibirlo calurosamente y apreciar que alguien se interese por su tr.abajo nocturno. Sensibilidad, anti cipación y reacción
El consultor operativo tiene que ser sensible a todos los puntos que el supervisor examina normalmente. Esta sensibilidad está relacionada con el autocontrol. El consultor operativo se enfrentará con frustraciones, que debe soportar con paciencia y buen humor. La ira sólo suscita oposición, y el consultor puede verse incluso acosado. No es raro que el personal emita opiniones poco consistentes o facilite información incorrecta. El consultor debe rechazarlas con tacto' y demostrar tolerancia, dando siempre explicaciones razonadas. Puede haber intentos de utilizarlo para intrigas o de complicarlo en ellas. Si tiene los sentidos bien abiertos, el consultor puede prever suficientemente estos ardides para soslayarlos y ganarse un mayor respeto del personal. En cambio, el consultor debe responder con prontitud a las peticiones auténticas: la actitud favorable y la cooperación del personal sólo se obtienen si se han merecido.
Atenciones concedidas por el cliente
A veces el cliente toma disposiciones para que su personal pueda adquirir artículos con descuento en los comercios locales o le autoriza a
comprar productos de la empresa al precio de costo. El consultor no forma parte del personal del cliente, y por consiguiente no debe esperar gozar de tales atenciones. Si se le invita a ello, el consultor debe considerar el privilegio con tacto y discreción. Las mismas reglas son aplicables a los regalos del cliente. Tal vez no haya inconveniente en aceptar un regalo de despedida, ofrecido a título personal al final de una tarea satisfactoria, pero en todo otro momento el consultor debe actuar con discreción al decidir si y cómo ha de aceptar regalos.
115
La cpnsultoría de empresas
10.5 Control ejercido por el consultor supervisor y por el cliente El supervisor inspecciona la marcha de la tarea con la frecuencia que justifiquen las circunstancias, generalmente por lo menos dos veces al mes. Las visitas son más frecuentes cuando el consultor operativo es nuevo o cuando la tarea atraviesa un período dificil. Las fechas de las visitas deben ser conocidas de antemano por todas las partes, de manera que puedan concertarse entrevistas y hacerse otros preparativos.
El supervisor se reunirá con los consultores operativos y con el cliente conjuntamente, para evaluar la marcha de la relación entre am-
bos, y por separado, para saber cómo los consultores y el cliente se consideran mutuamente y para observar la marcha de la tarea. El supervisor también considerará los progresos a la luz de las politicas e intereses más generales tanto de la organización cliente como de la unidad consultiva. Con los consultores operativos, el supervisor podrá comprobar algunos de los siguientes puntos, o todos: - que se mantienen contactos frecuentes y satisfactorios con el personal del cliente; - que la marcha de la tarea se ajusta al calendario fijado y está bajo control; - que el diario de la tarea se lleva debidamente; - que los consultores operativos no están presionados de Ufl modo u otro por parte del cliente; - que en su deseo de lograr pronto un equilibrio entre los beneficios financieros de la tarea y sus honorarios, los miembros del equipo operativo no ceden a la tentación de intentar obtener un resultado rápido mediante un plan que puede resultar peligroso; - que se aprovechan las oportunidades de presentar informes provisionales útiles; - que la moral de los consultores operativos es alta y su entusiasmo no flaquea. El supervisor siempre estará dispuesto a actuar de caja de resonancia para las ideas del consultor operativo y de audiencia para efectuar presentaciones. El supervisor examinará franca y constructivamente la labor
del consultor operativo, aprobando el trabajo bien hecho y dándole orientación cuando es necesaria alguna corrección. Con el cliente el supervisor comprobará:
- si está satisfecho de la marcha global de la tarea, de la labor del equipo operativo y de las relaciones que se han desarrollado entre los consultores y los miembros del personal del cliente; 116
El control de la tarea
-
si ha cumplido todas las obligaciones y aportaciones acordadas.
Para que el control sea eficaz la organización cliente tiene que tener su propio método para examinar la marcha de las tareas operativas. La organización cliente debe estudiar los informes provisionales presentados por los consultores conforme al plan, reunir las opiniones de los miembros del personal que colaboran con los consultores y observar los métodos de trabajo y el comportamiento de estos últimos. Todo problema que se plantee debe comunicarse al supervisor. Hay períodos, especialmente en las primeras etapas de una tarea, en que la labor realizada no da resultados tangibles. El supervisor puede observar signos de inquietud, de impaciencia, de disminución del interés o simplemente de miedo. Los síntomas pueden ser:
- la gente de la empresa dice estar «demasiado ocupada» para dedicar tiempo a los consultores; - actitudes de defensa y reserva, reticencia a hablar; - comentarios tales como «su consultor nos hace perder mucho tiempo» o «su personal nos está costando mucho dinero».
El supervisor tiene que dar a estos signos su justa importancia, sin menospreciarlos, pero tampoco dejándose llevar por el pánico. Deben contrarrestarse con todo medio declarado o encubierto que se estime adecuado. Es posible que en realidad la participación del cliente seu escasa y que esté poco enterado de la labor efectuada.
Gracias a sus reuniones con los consultores operativos, el supervisor podrá observar si la tarea se está atrasando. En ese caso podrán acordarse medidas a corto plazo, como se indica en el capítulo 91 El supervisor, como representante itinerante de la unidad de consul toría, será informado si algún cliente no abona los honorarios y le planteará esta cuestión en una de sus visitas. Una simple observación recordatoria hecha con tacto puede bastar. Si a pesar de ello el cliente persiste en su actitud podrá ordenarse que el equipo consultor se retire. Ninguna empresa puede subsistir con demasiados deudores, y las organizaciones de consultoría no subvencionadas son particularmente sensibles a la liquidez financiera. Informe del supervisor
El supervisor lleva registros y presenta informes a la dirección de la unidad consultiva, igual que los consultores operativos llevan el diario de
la tarea. El supervisor puede tener a su cargo cinco o más tareas en curso y no puede pretender recordar una visita de control después de haber hecho varias. Estos informes son para uso interno solamente, y pueden escribirse a mano. 1
Véase pág. 107. 117
La consultoría de empresas
Es conveniente usar un libro copiador para cada tarea. Las páginas encuadernadas quedan automáticamente archivadas, y las copias sueltas se envían a la dirección para mantenerla informada durante los períodos que median entre las reuniones del supervisor con sus superiores.
10.6 Otras funciones del supervisor La opinión del supervisor acerca de los consultores operativos va más allá de las condiciones y de los límites de cada tarea. Los consultores operativos son colegas y miembros permanentes de la misma unidad de consultoría. El apoyo prestado por los supervisores, unido al estímulo
general de la dirección de la organización consultiva, evidentemente afecta la calidad de cada tarea.
Contacto con el consultor operativo Que el punto donde se efectúa la tarea cree o no dificultades de comunicación depende del tipo y envergadura de la unidad consultiva y de la extensión geográfica en sus actividades. Es posible que muchos consultores operativos trabajen lejos de su centro administrativo durante largos períodos. Aunque la unidad de consultoría tenga un boletín informativo, celebre reuniones regionales para su personal directivo y tal vez una conferencia
anual para todo su personal, el consultor operativo puede sentirse un poco aislado durante buena parte del tiempo. El contacto principal con la organización lo efectúa a través de su supervisor. Por consiguiente, las visitas del supervisor son oportunidades importantes para examinar noticias y resultados de la organización de consul-
toría, novedades interesantes y otras tareas, y para conversar extraoficialmente sobre los temas del momento. De este modo el consultor operativo siente que todavía pertenece a una organización. Lo peor que puede sentir un consultor es que, aparte de hacerle llegar sus honorarios, nadie se interese más por él. Los supervisores asumen, pues, la responsabilidad ante la organización de consultoría y ante sus colegas operativos de mantener lo más estrecho posible el vínculo que los une. Sin ello, el consultor operativo encargado de una tarea larga puede identificarse demasiado con su cliente y perder así su indispensable independencia y objetividad.
La salud y la moral de los consultores operativos La moral del consultor no suele ser alta si su salud no es buena. Los consultores, cuando se les confla una tarea, son propensos a proseguir su labor aun n condiciones en que el personal del cliente tomaría licen118
El control de la tarea
cia por enfermedad. Además, un hotel no suele ser el lugar más adecuado para una persona enferma. El supervisor vigilará cuidadosamente la salud de los consultores operativos; demorar una visita al médico puede significar una enfermedad grave. La moral del consultor puede decaer sin pérdida de la salud fisica. A ello contribuyen el alejamiento de la esposa y la familia, las frustraciones qúe proporciona la tarea o un ambiente deprimente. Uno de los síntomas de este estado es que el consultor experimenta una profunda aversión en cuanto ve el lugar donde ha de trabajar.
No debe pasarse por alto que los consultores son o se vuelven algo distintos de las personas que trabajan en el mismo lugar y que tienen una relación muy estrecha con sus colegas. Los consultores no son «hombres
de la organización»', sino un grupo de personas muy particulares que deben ser tratadas como tales. Su moral la sostiene principalmente la dedicación a su profesión y la fortalece el éxito que obtienen en ella. El papel del supervisor es tratar a cada uno según sus necesidades actuales y su potencial para el futuro.
Promoción personal de los consultores operativos Evidentemente, como miembro superior y más experimentado de la unidad de consultoría y de la profesión, el consultor supervisor desempeña un papel fundamental en la formación y promoción ulteriores de los colegas que trabajan en tareas operativas. Esto se examinará en detalle en el capítulo 28 2
1
Véase W. H. Whyte: El hombre organización (México, Fondo de Cultura Econó-
mica). 2 Véanse págs. 327-331. 119
BIBLIOGRAFIA PARA LA PARTE II
ACME: Guide to professional practice (Suggestions for preparing pro posals; interim report practice; survey report practice) (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1966); 35 págs. ACME: How to control the quality of a management consulting assignment (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1972); 30 págs.
ACME: Professional practices in management consulting (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1966); 100 págs. BlM: Know your business! Vol. 1: Business analysis; Vol. II: Managing the smaller company (adaptado del original sueco) (Londres, British Institute of Management, 1973). Blake, R. R., y Mouton, J. S.: How to assess the strengths and weaknesses of a business enterprise (Austin, Scientific Methods, 1972); 6 volúmenes, 860 págs. Drucker, P.: Managing for results (Nueva York, Harper and Row, 1964); 240 págs. Greenberg, L.: A practical guide to productivity measurement (Washington, D. C., Bureau of National Affairs, 1973); 77 págs. Mitchell, R. L.: Reconnaissance: survey and assignment definition (material para cursos) (Turín, International Centre for Advanced Technical and Vocational Training, 1973; mimeografiado); 30 págs. OIT: Cómo interpretar un balance. Libro programado de la OIT,(Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1968); 128 págs. OIT: La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1966); 236 págs. Rosenberg, S. L.: Self-analysis of your organisation (Nueva York, AMACOM, 1974); 190 págs.
Shay, P. W.: How to get the besi results from management consultants (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974); 60 págs.
Stern, J. M.: Measuring corporate performance (Londres, Financial Times, 1975); 74 págs. 120
Bibliografía para la parte II
Walsh, J. E.: Guidelinesfor management consultanis in Asia (Tokio, Asian Productivity Organisation, 1973); 210 págs.
Wood, E. G.: Bigger profits for the smaller firm (Londres, Business Books, 1972); 191 págs.
21
PARTE III
METODOS PARA EJECUTAR LAS TAREAS'
MARCO DE LA TAREA OPERATIVA
11
Con este capítulo empieza la tercera parte del libro, en la cual se examina paso a paso la metodología de ejecución de las tareas de consultoría de empresas. 11.1
Etapas básicas de la tarea
Aunque en las tareas operativas se presentan al consultor muy diversas situaciones, las etapas necesarias para el proceso de investigación y de solución del problema suelen seguir un orden determinado, Suponiendo que el alcance de la tarea se haya definido al final del estudio preliminar de la empresa y que se hayan tomado todas las disposiciones preoperativas, puede decirse que la tarea operativa pasa típicamente por las cuatro etapas siguientes: 1.
Investigación 2. Análisis de los datos Propuestas 3. Aplicación
Para mayor claridad examinaremos estas etapas como actividades separadas (cada una en un capítulo), aunque en la práctica se superpongan con frecuencia en cuanto a su contenido y en su ejecución presenten un alto grado de subdivisión.
La vigilancia de la marcha de la tarea en cada etapa es uno de los aspectos fundamentales de su control. Por ejemplo, la duración de la fase de investigación debe estar en proporción no sólo con la importancia del problema, sino también con el tiempo de que luego dispondrán los consultores para el análisis de la situación y la búsqueda de solucio125
La consultoría de empresas
nes. Con mucha frecuencia las conclusiones parciales a que se llega en el
curso de la tarea exigen recopilar y analizar más datos, y por consiguiente repetir el ciclo. En otras palabras, los planes operativos tienen que ajustarse a las exigencias de una nueva situación.
11.2 Refinamientos del diagnóstico de problemas Uno de los objetivos fundamentales de la metodología de tareas es lograr que el diagnóstico sea cada vez más exacto y profundo. La definición original del problema que facilita el cliente es objeto a menudo de una primera revisión, como resultado de la conversación habida entre el consultor de diagnóstico y el cliente. Esta definición revi-
sada pasa a ser entonces el punto de partida del consultor operativo y puede ser objeto de nuevos refinamientos a medida que se desarrolla la tarea. Muy a menudo el verdadero carácter del problema principal no se manifiesta hasta que se han examinado diversos problemas secundarios en esferas particulares de la dirección de la empresa. Incluso es posible que el problema sufra cierto cambio durante el tiempo transcurrido entre el fin del estudio preliminar y el comienzo de la tarea operativa. El consultor operativo procurará, pues, evitar ciertos peligros en la identificación del problema:
- no aceptará sin discusión la definición dada en el estudio preliminar ni se ajustará ciegamente a ella sin formular un nuevo diagnóstico propio;
- estará dispuesto a reexaminar la definición del problema (con todas sus consecuencias) en cualquier momento del curso de la ta-
rea, incluso si ello perturba sus estrategias y planes, y exigirá nuevas explicaciones y negociaciones con el cliente; - mantendrá un sentido de la proporción, verá la diferencia entre los
problemas que exigen su acción y la del cliente y los problemas que es mejor tolerar que resolver o que no están relacionados con la cuestión fundamental que indujo al empresario a llamar al consultor;
- no dedicará demasiado tiempo a examinar en conjunto un problema complejo, sino que tratará de descomponerlo en problemas parciales más simples que pueda describir y resolver con más facilidad;
- evitará abordar problemas que excedan claramente de los límites de una tarea de consultoría. En resumen, una característica común de la consultoría de empresas es que el diagnóstico de problemas es un proceso de refinamiento gradual. 126
Marco de la tarea operativa
El hecho de que el conocimiento que el consultor tiene del problema se desarrolle durante la tarea tiene ciertas repercusiones sobre los informes. Aunque haya un calendario convenido para la presentación de informes, todo cambio en la definición del problema o todo nuevo acuerdo con el cliente que suponga la solución de un problema nuevo debe ser confirmado mediante un informe (especial o anticipado, si es necesario). En ciertas circunstancias (por ejemplo, si el lapso entre el estudio preliminar y la tarea operativa ha sido largo) es conveniente presentar un informe inicial aunque sólo sea para confirmar que el problema no ha cambiado con respecto a la defmición dada en el informe sobre el estudio, y para especificar cómo se propone abordarlo el consultor operativo.
11.3 Adecuación de los métodos al carácter del problema La comprensión correcta del carácter fundamental del problema es indispensable para que el consultor halle el mejor enfoque para cada etapa de la tarea y emplee los métodos más adecuados. Por ejemplo, los métodos de trabajo pueden ser distintos según que el problema sea de corrección, de perfeccionamiento o de creación'. Si el consultor aborda un problema esencialmente de corrección, dedicará mu-
cha atención al examen de datos retrospectivos, y en particular a los factores internos y externos que puedan haber sido causa del deterioro de una situación originariamente satisfactoria. El consultor obtendrá quizá un gran volumen de datos, y además puede serle relativamente fácil conseguir la ayuda del personal del cliente, sobre todo si este personal desea poner fin a la situación actual de la empresa. Si el problema es de perfeccionamiento, también se hará un estudio retrospectivo de la empresa, pero la importancia del mismo será menor que en el caso de un problema de corrección. La comparación entre empresas puede ser muy
útil, incluido el estudio de organizaciones análogas pertenecientes al mismo sector que logren mejores resultados. Pero es posible que muchas personas que trabajan en la empresa no entiendan por qué se cree necesario introducir mejoras, y para obtener su apoyo hay que dar explicaciones pacientes y detalladas. Como ya se ha dicho antes, para los problemas de creación, el consultor cuenta con una información inicial mínima. Las posibilidades de reunir datos y de examinar diversas soluciones a la luz de determinadas normas pueden ser limitadas. Pero crear no significa esperar hasta que llegue la inspiración. El consultor procurará imaginar una solución factible y trabajará para perfeccionarla gradualmente hasta que se logre algo satisfactorio, buscando no la colaboración 'Véase capítulo 2, pág. 15. 127
La consultoría de empresas
en masa del personal del cliente, sino la ayuda de algunas personas conocidas por su capacidad de concepción de nuevas ideas. Análogamente, el consultor debe considerar si la tarea abarca principalmente aspectos administrativos, técnicos, financieros, o humanos y sociales. Las tareas consultivas complejas abarcan todos estos aspectos, pero en muchas tareas un aspecto predomina claramente sobre los demás y éste debe ser el que determine el método a emplear. Aquí hay una relación con las esferas funcionales en que trabaja el consultor operativo, Por ejemplo, las tareas encaminadas a introducir cambios importantes en la organización de la empresa suelen plantear una serie de problemas psicosociológicos, lo cual no es muy frecuente en tareas relativas a la dirección financiera y a la contabilidad. Y si el consultor actúa como consejero, tratando de crear espíritu de equipo y de producir un cambio en las relaciones de trabajo entre individuos y grupos, sus métodos serán distintos de los empleados en una operación clásica de técnica industrial.
En los cuatro capítulos siguientes, y en la parte IV,relativa a la consultoría en diversas esferas de la dirección de empresas, el lector hallará otras observaciones sobre diversos métodos empleados en tareas relativas a diferentes tipos de problemas de dirección de empresas.
128
DETERMINACION DE LOS HECHOS
12
Todo buen trabajo de consultoría se basa en datos. Los consultores operativos necesitan una enorme cantidad de datos para obtener una imagen clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema
y hacer que sus propuestas correspondan a la realidad. Los datos son también necesarios en tareas que tienen por objeto elaborar algo muy nuevo y que requieren mucha imaginación y mucho esfuerzo creador. Los datos pueden ser dificiles de obtener, y en algunos casos la etapa de investigación a este respecto puede ser la más fatigosa de la labor del consultor, pero es absolutamente indispensable.
12.1 Alcance de los datos de la tarea La expresión «datos de la tarea» se usa a veces para indicar los datos que es necesario obtener para ejecutar una tarea. Evidentemente, muchos de los datos reunidos antes del estudio diagnóstico y durante el mismo, llamados datos «de orientación», «del diagnóstico» o «del estudio» en la parte II de la presente obra, son de utilidad directa para el consultor. Estos datos proceden del informe sobre el estudio, de las notas del estudio y de los documentos anexos. Muchos de estos datos pasan a ser «datos de la tarea», que el consultor operativo usa y revisa en el curso de su labor.
Pero el consultor operativo va mucho más allá y entra en muchos más detalles al definir y reunir sus datos. También puede emplear algunas otras fuentes de información y otros métodos de reunión de datos; por ejemplo, puede tomar disposiciones para que se lleven registros especiales.
La índole de los datos depende de la esfera a que se refiera la tarea, de la definición del problema y de los objetivos de la tarea. En particular, los datos deben permitir el examen de procesos, relaciones, causas e 129
La consultoría de empresas
influencias mutuas, con especial referencia a oportunidades subutilizadas y a posibles mejoras.
12.2 Definición de los datos necesarios La reunión de datos debe estar precedida de una cuidadosa definición de la clase de datos que se necesitan. Los consultores experimentados seguirán aplicando el principio de la selectividad, aunque sepan que necesitan datos más detallados y precisos que los colegas que hicieron el estudio preliminar. No ignoran que en toda empresa hay una cantidad prácticamente ilimitada de datos, y que un número excesivo de ellos resulta fácilmente inmanejable y no puede ser plenamente utilizado en la tarea. Además, no puede pasarse por alto el costo de eSta labor de investigación, sobre todo si algunos datos son dificiles de obtener y son necesarios procedimientos especiales (observaciones, registros especiales) para conseguirlos. Pero la definición de los datos y de sus fuentes no debe ser demasiado restrictiva, pues en tal caso podrían excluirse datos que tal vez proporcionarían información importante sobre causas, efectos o relaciones, los cuales a menudo se encuentran donde menos se espera. Al principio de la tarea convendría que el consultor haga una amplia recopilación de datos, los examine, deseche los que no le interesen, añada otros, etc.
Los datos de la tarea deben definjrse en la más estrecha colaboración con el cliente, sobre todo con los miembros de la empresa cliente que saben qué registros se llevan, qué fe merecen y qué datos deben buscarse en otras fuentes. Ello incluye la definición del contenido de los datos, el detalle de los mismos, el período a que han de referirse, la amplitud de su cobertura y los criterios de clasificación y de tabulación. Todo consultor experimentado sabe que tipos de datos aparentemente idénticos pueden tener un signcado o contenido diferente en diferentes organizaciones. Por ejemplo, la «fabrlcación en curso» puede definirse de varias maneras, puede incluir o no ciertos elementos, y su valor financiero puede determinarse por diversos métodos. La definición de las categorías de empleados (técnicos, directores intermedios, personal administrativo, trabajadores de producción y auxiliares, etc.) también presenta muchas variaciones. En empresas antiguas con tradiciones establecidas esto se complica con la existencia de una terminología propia, que
puede diferir de la que predomina en el sector al que pertenece la empresa. La uniformidad de los datos usados en la dirección de diversas organizaciones es mayor en países en que existe cierta planificación y control centrales, y en que las estadísticas de contabilidad y de empresas deben respetar ciertas normas oficiales. Pero incluso en estos casos se encuentran muchas diferencias, especialmente en la esfera de la producción. 130
Determinación de los hechos
En cuanto a las cantidades, el consultor especificará las, unidades de medida, por ejemplo, el número de los productos, o su peso o volumen, y establecerá los límites de exactitud, por ejemplo hasta la centena más próxima o hasta la última unidad. La exactitud necesaria depende del objeto con que hayan de usarse los datos. Un estudio para establecer tiempos de trabajo normales puede exigir una exactitud hasta el segundo más próximo, con un margen de error del 5 %. En cambio, la previsión del volumen total de la producción de un año determinado puede aproximarse al millar más próximo, con un margen de error del 10 %. Si no fija los límites de exactitud antes de reunir los datos, el consultor puede no conseguir los que necesita y tener que repetir el proceso de registro de datos; por ejemplo, los tiempos de trabajo pueden registrarse en minutos o décimas o centésimas de minutos, cuando lo que se necesita son segundos.
El grado de detalle de los datos de la tarea es en general superior al de los datos usados en los estudios diagnósticos. Así como el diagnóstico
general se basa en las cifras globales, por ejemplo el tiempo total empleado por las máquinas en trabajo productivo, una tarea orientada hacia el cambio se basa en datos más detallados, por ejemplo el tiempo de máquina para cada operación o el tiempo empleado en trabajo productivo por ciertos tipos de máquinas o en ciertos talleres. Cuanto más detallados sean los datos, tanto más tiempo será necesario para reunirlos. Al comienzo de una tarea puede serle dificil al consultor evaluar las ventajas que se obtendrán de datos detallados. Antes de reunirlos no puede saber qué puntos débiles o qué oportunidades de mejora revelarán. Las opiniones de los directores de la empresa cliente pueden darle algunas indicaciones. Estos directores probablemente le señalarán problemas que merecen examinarse. De lo contrario, el consultor puede empezar por reunir datos generales, por ejemplo el número total de días de licencia por enfermedad tomados por todos los obreros. El análisis de estos datos indica luego la conveniencia de investigar con más detalle ciertos puntos, por ejemplo el número de días de licencia por enfermedad tomados por cada grupo de edad durante los meses de invierno. Así, pues, los datos
pueden tener que reunirse en varias etapas antes que el consultor disponga de una imagen suficientemente detallada de la situación actual y de los posibles modos de mejorarla. Igualmente importante es definir el período a que han de referirse los datos. Por ejemplo, para proyectar un sistema de administración del inventario de productos cerámicos terminados, el consultor debe conocer
el número de productos vendidos. ¿Para cuántos años debe calcular las ventas y con qué intervalos? Una respuesta podría ser que los datos deben referirse a cada mes durante los tres últimos años. En todo caso el período debe ser suficientemente largo para indicar una tendencia firme,
tasas de crecimiento o de disminución y fluctuaciones de la actividad 131
La consultoría de empresas
debidas a variaciones estacionales o a ciclos económicos. En empresas que producen bienes de equipo importantes, que requieren varios años de diseño y fabricación, ha de elegirse un período mucho más largo que en empresas que producen bienes de consumo corrientes. Los períodos deben ser comparables: los meses o las semanas deben incluir un mismo número de días laborables, etc. Los períodos en que hayan ocurrido acontecimientos excepcionales deben ser excluidos, pero el consultor debe anotarlos y darles un lugar en la nueva situación. Los períodos que preceden a grandes cambios en el funcionamiento de la empresa deben distinguirse de los períodos de funcionamiento normal y examinarse por separado. La elección de un período próximo al comienzo de la tarea pone de manifiesto que la mera presencia del consultor puede afectar los resultados. En un caso, el desperdicio de material disminuyó considerablemente en cuanto el consultor empezó formular preguntas sobre él, antes de que tomara medida concreta alguna.
Evidentemente, en la elección del período han de tenerse en cuenta la disponibilidad de registros y los cambios que el cliente haya introducido en los procedimientos de registro. Con respecto a la amplitud de la cobertura, el consultor debe decidir si ha de reunir información global (sobre todos los productos, todos los
empleados, la totalidad de secciones y procesos) o sólo selectiva. En general, se reúne información sobre los pocos elementos fundamentales que determinan el grueso de la actividad del período en curso, y sobre los elementos que puedan adquirir importancia en el futuro (posibles nuevos productos, etc,). Si la capacidad de producción está claramente limitada por un grupo de máquinas que no funcionan al ritmo debido, la solución de los problemas de este grupo puede ser la clave de la solución de la mayoría de problemas restantes del departamento en cuestión. En otros casos se reúnen datos sobre muestras representativas. Por último, la labor de reunión de datos incluye decidir la organización y la tabulación de los mismos, que se efectúan en función del objeto con que han de usarse. A este respecto son típicos los siguientes modos de agruparlos: i) sobre acontecimientos: época, frecuencia, tasa, tendencias, causa,
efecto (por ejemplo, número de accidentes, clasificados según causas, que ocurrieron cada día de la semana durante el año pasado);
u) sobre personal: edad, sexo, nacionalidad, estado civil, calificaciones ocupación, antigüedad, ingresos (por ejemplo, ingresos anuales medios de las mujeres solteras empleadas que poseen determinadas calificaciones de educación, durante cada uno de los últimos cinco años); 132
Determinación de los hechos
sobre productos y materiales: tamaño, valor, características técnicas, origen (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y tamaño en el inventario efectuado al final de los últimos doce trimestres);
sobre recursos, factores de pro dflcción, productos, procesos y procedimientos: tasas de actividad (venta, consumo, producción), ubicación, centro de control, distribución geográfica, uso de equipo (por ejemplo, número de determinados elementos producidos en virtud de determinados procesos durante cada uno de los ültimos veinticuatro meses).
Para disponer los datos en forma digerible, el consultor determinará el mejor modo de tabularlos. En una hoja o ficha aparte anotará datos concisos al pie de rúbricas determinadas, por ejemplo las funciones de cada director. Pueden emplearse series de símbolos para representar procesos y procedimientos, tales como los símbolos de actividades usados en el análisis de sistemas o en el estudio del trabajo 1, Las configuraciones se indicarán preferiblemente mediante dibujos; las cifras se agruparán generalmente en cuadros.
12.3 Fuentes y modos de obtención de datos En general, los consultores pueden obtener datos de tres formas:
- de registros; - de acontecimientos y situaciones;
- de recuerdos. Cualquiera de estas fuentes puede ser interna (esto es, estar dentro de la organización estudiada) o externa (publicaciones oficiales, informes estadísticos, opiniones de personas ajenas a la organización).
Los registros son datos almacenados de forma legible o susceptible de ser transcrita, e incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), películas cinematográficas, microfilmes, cintas, dibujos, imágenes, gráficos, etc. También se incluye bajo esta rúbrica la información almacenada en las memorias de los computadores y otros equipos de elaboración de datos. Los datos se obtienen de los registros consultando y estudiando éstos con detalle.
Véanse, por ejemplo, A. Daniels y D. Yeates PubIicado bajo la dirección de): Basic Iraining in systems analysis (Londres, Pitman, l969) OIT: introducción al estudio del frabajo (Ginebra, Oficina Internacional del trabajo, 1973), o H. B. Maynard (Publicado bajo la dirección de): Manual de la ingenier(a de la producción industrial y complementos (Barcelona, Reverté). 133
La consultoría de empresas
Los acontecimientos y situaciones son acciones y circunstancias observables, Por consiguiente los datos relativos a acontecimientos y situaciones se obtienen observando tales acciones y circunstancias y registrando los resultados observados. Los recuerdos son todos los elementos de información almacenados en la mente de personas que trabajan en la organización del cliente, están relacionadas con ella o simplemente pueden proporcionar información de interés para el consultor (por ejemplo para hacer comparaciones). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos firmemente establecidos, experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e intuiciones. La mente acumula todos estos datos en forma de palabras, números e imágenes que el consultor no puede ver, pero sí obtener de las personas que los poseen mediante entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc. La colaboración entre el consultor y el cliente en esta etapa consistirá principalmente en:
- deliberar y decidir juntos sobre las fuentes de datos que han de usarse y sobre el modo en que han de usarse; - la participación del personal del cliente en la reunión de datos (por ejemplo, el empleo del personal subalterno del cliente en los aspectos rutinarios del proceso de reunión de datos acelera la tarea y reduce su costo). El consultor hábil evitará recurrir a formas indirectas de información que requieran mucho tiempo, si la misma información puede obtenerse de manera sencilla y directa, por ejemplo preguntando simplemente a las personas que la poseen. En las empresas industriales y de otra índole hay pers 'nas a todos los niveles que poseen un ingente cúmulo de conocimientod sobre su organización, y casi todas tienen ideas sobre las mejoras que sería necesario o posible introducir; pero no divulgan esta información si nadie las invita a ello. Utilización de datos registrados
Los registros son una fuente rica de información, y en toda tarea de consultoría de empresas se examinan y estudian algunos registros. Naturalmente, se utilizará con preferencia la información ya disponible en los registros, antes de recurrir a otras fuentes. Sin embargo, la utilización de datos registrados entraña ciertos peligros que deben evitarse: muchos registros no son fidedignos y ofrecen una imagen deformada de la realidad. Tal es el caso frecuente de los registros sobre averías y paros de máquinas, sobre material de desperdicio, etc. El registro puede asignar materiales a productos en cuya fabricación 134
Determinación de los hechos
no fueron usados. Los planos y esquemas de la fábrica pueden considerarse al día, pero rara vez lo están. Los manuales de organización y de operaciones pueden incluir descripciones detalladas de procedimientos abandonados hace mucho tiempo. Si el consultor o el mismo cliente tiene dudas, deberá verificarse la validez de los registros disponibles antes de usarlos; en organizaciones comerciales y estatales es frecuente que diversos departamentos tengan diferentes registros sobre los mismos procesos, factores de producción o productos. Estos registros pueden diferir tanto en los criterios empleados para llevarlos como en la cuantía de los datos registrados; los criterios y los valores empleados en los registros se modifican de vez en cuando; el consultor debe preocuparse de conocer todas estas modificaciones. Registros especiales
Pueden tomarse medidas para que se lleven registros especiales si la información buscada no puede obtenerse fácilmente de los registros disponibles o si éstos no son fidedignos. El procedimiento especial de registro puede establecerse por un período limitado, por ejemplo un mes o dos, según proponga el consultor. En general, se ruega a los empleados del cliente que trabajan en determinada esfera de la empresa que registren ciertos datos y los transmitan al consultor. Por razones de economía estos procedimientos deben ser sencillos y no prolongarse más de lo necesario para asegurar que los datos sean fidedignos. Todo el mundo debe saber desde el principio cuánto tiempo durará el procedimiento especial de registro y por qué se ha introducido. Observación
La observación es el método que emplea el consultor para obtener información dificil de registrar. El consultor presencia un acontecimiento, por ejemplo, el momento en que un director da instrucciones a sus subordinados o en que un obrero ejecuta una tarea, y usa sus senti-
dos perceptivos para observar cómo ocurre, a fin de poder fórmular luego sugerencias útiles. La información que el consultor suele obtener mediante la observación incluye los siguientes puntos: - la disposición de la fábrica, los almacenes y las oficinas;
- la sucesión de las operaciones; - los métodos de trabajo; - el ritmo de trabajo; 135
La consultoria de empresas
- las condiciones de trabajo (ruido, luz, temperatura, ventilación, orden y limpieza);
- las actitudes y el comportamiento de directores, supervisores y trabajadores.
Puesto que la mayoría de las personas se sienten incómodas cuando son observadas, el consultor debe tener especial cuidado en asegurarse de que estén tranquilas y cómodas antes de empezar a observar sus acti-
vidades. El consultor debe decirles primero qué se propone hacer. Nunca debe ponerse a observar a los trabajadores sin avisarles previamente. Debe explicar el objeto de su estudio y aclarar que no abriga ninguna intención crítica, sino que desea sencillamente obtener información fidedigna sobre el modo en que se desarrolla la actividad en cuestión. El consultor conseguirá probablemente la cooperación del personal sometido a observación si primero intercambia opiniones con él y le permite que señale todos los factores que influyen en la actividad y lo invita a formular sugerencias sobre mejoras. Se procurará que las personas observadas se comporten normalmente durante la observación y no traten de trabajar mejor o más rápidamente, o peor o más lentamente que de costumbre. Si ocurre algo anormal, la observación debe descartarse, y repetirse cuando las condiciones normales se hayan restablecido. Si el objeto de observación es estudiar procedimientos, operaciones o procesos, el consultor elegirá uno de los muchos métodos que se han elaborado a este fi1 Cuando la tarea hace principalmente referencia a problemas y relaciones entre personas y grupos, el consultor explorará a fondo las actitudes y el comportamiento del personal del cliente, mediante estudios sociométricos y de actitudes y consultas2. En otras tareas el consultor no investigará detenidamente estos aspectos, pero observará las inclinaciones, preferencias y prejuicios del personal en la medida en que sea necesario para comprender los efectos de estos façtores sobre los problemas que le interesan y para lograr la cooperación de dicho personal. Esta observación, que se prolonga durante toda la tarea, se inicia en las sesiones de presentación, en las que el consultor obtiene sus primeras impresiones, las cuales verificará luego en reuniones ulteriores. Gran parte de la información sobre actitudes y comportamiento es el subproducto de entrevistas con miras a utilizar la memoria del personal, intercambiar ideas o elaborar posibles mejoras. Pero el consultor debe tener presente que, en entrevistas en que no se traten directamente cuestiones personaVéanse las referencias de la pág. 133. Por ejemplo véanse J. Kelly: Organisational behavicur (Homewood, Irwin, 1969); W. J. Goode y P. H. Hatt: Métodos de investigación social (México, Trillas, 1967), o A. L. 2
Edwards: Techniques of attitude scale construction (Nueva York, Appleton Century Crofts, 1957). 136
Determinación de los hechos
les, no puede distraerse anotando por escrito sus impresiones; debe, pues, registrarlas mentalmente y redactarlas y clasificarlas más tarde. Con ello, el consultor pretende adquirir información en materia de:
- experiencia; - creencias; - grado de confianza en uno mismo; - puntos fuertes y puntos débiles en el trabajo; - preferencias y aversiones; - intereses o motivos especiales; - personas respetadas y personas que no lo son;
- sociabilidad; - disposición a colaborar; - estilo de dirección (autocrático, consultivo, permisivo); - grado de pensamiento original y de innovación; - receptividad a ideas nuevas. Teniendo en cuenta características y actitudes personales de esta índole, el consultor puede comprender mejor el conjunto de factores que influyen en las posibilidades de cambio de la organización cliente. Informes especiales
El consultor puede rogar a una persona o a un equipo de la organización cliente que colabore en la tarea examinando aspectos particulares del problema y presentando sugerencias por escrito en un informe especial. Este informe incluye toda información que el autor pueda presentar en apoyo de sus sugerencias. Este método es selectivo: en colaboración con el cliente, el consultor elige a las personas que puedan tener opiniones concretas sobre el problema en cuestión, darse cuenta de diversos peligros latentes y estar al corriente de anteriores intentos para resolver el problema. Si un empleado de la organización cliente se ofrece espontáneamente para preparar un informe especial, el consultor deberá aceptar su ayuda, aunque con cierta cautela. El efecto de los informes especiales puede aumentarse definiendo de antemano el plan que conviene que sigan. CuestionarIos
En la consultoría de empresas el cuestionario es útil para obtener un número limitado de datos directos de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de un pequeño número de personas muy distanciadas entre sí (por ejemplo, las razones del mal funcionamiento de un aparato invocadas por usuarios dispersos en toda una 137
La consultoría de empresas
región). En general, este método sólo es satisfactorio para procurarse datos simples. El cuestionario puede distribuirse por correo con una nota explicativa solicitando de los destinatarios que lo rellenen y lo devuelvan, o bien varios entrevistadores pueden encargarse de anotar las respuestas de la gente en el cuestionario. En ambos casos es necesario dar a la persona consultada una explicación completa que especifique: - por qué se le formulan las preguntas;
- quién las formula; - cómo se utilizarán las respuestas; - a qué otras personas se formulan las preguntas. Antes de redactar el cuestionario el consultor debe decidir exactamente qué información desea, cómo se usará y cómo se resumirán y clasificarán las respuestas. Luego formulará preguntas concisas, sencillas, exentas de ambigüedad. En lo posible deberá invitarse a contestar mediante «sí» o «no» o bien en cifras. Cuando se necesiten respuestas más detalladas, puede ser conveniente presentar diversas opciones probables y pedir que se marque la que corresponda. Las preguntas deben disponerse en orden lógico, de manera que cada respuesta conduzca a la pregunta siguiente. Es aconsejable agrupar las preguntas y estructurar el cuestionario de manera que resulte fácil resumir y tabular las respuestas, sobre todo cuando se empleen clasificadores y tabuladores mecánicos o electrónicos para registrar las respuestas. Si hay dudas en cuanto a la capacidad de las personas consultadas para entender las preguntas y dar respuestas claras, el cuestionario debe someterse a pruebas preliminares. Entrevistas
Si en vez de formular las preguntas a través de cuestionarios se hacen directamente en el curso de una entrevista, se tiene la ventaja de poder verificar y elaborar cada respuesta. Las preguntas se complementan y se apoyan unas con otras, confirmando, corrigiendo o contradiciendo respuestas anteriores. Por otra parte, las preguntas suelen derivar hacia otros asuntos conexos, y de esta manera revelan relaciones, influencias y presiones insospechadas. La entrevista es adaptable: si una serie de preguntas no logra conducir a los datos buscados, puede probarse con otra, y las respuestas del entrevistado pueden sugerir al entrevistador las preguntas adecuadas. El consultor aprende no sólo de las respuestas directas que recibe, sino también de las inferencias, observaciones, digresiones, opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que las acompañan, siempre que esté alerta y atento. Para que las entrevistas resulten eficaces el consultor debe observar 138
Determinación de loe hechos
las reglas generales que se describen en diversos textosl. A continuación se indican algunas experiencias y sugerencias específicas sobre el uso de entrevistas en la consultoría de empresas. Al planificar las entrevistas el consultor determinará qué datos desea obtener, de quién, cuándo, dónde y cómo. Qué datos: Al determinar qué datos desea, el consultor tendrá en cuenta los conocimientos que lógicamente cabe esperar del entrevistado; por ejemplo, no es probable que un director de producción conozca las condiciones de crédito que se conceden a los clientes, ni que un director de ventas esté informado de los planes de mantenimiento de la maquinaria. Si se trata de información de base, una serie de preguntas generales pueden bastar; en cambio, la información susceptible de ayudar a resolver problemas o a elaborar mejoras tiene que ser examinada, comprobada y asimilada a fondo; por ejemplo, las actitudes de los obreros ante la simplificación de los procedimientos de trabajo para elevar la producción. Quién debe ser entrevistado: Evidentemente deben ser entrevistadas las personas que se ocupan de las actividades estudiadas; por ejemplo, el facturador es la mejor fuente de información si lo que se investiga son los procedimientos de facturación de la empresa. No obstante, para obtener una plena colaboración y evitar desaires, el consultor se dirigirá primero al director respectivo y permitirá que éste designe el personal que juzgue más adecuado. El consultor puede conversar luego con otras personas para completar o confirmar su información. Durante las entrevistas iniciales el consultor puede preguntar quién podrá facilitarle información suplementaria. Cuándo debe efectuarse la entrevista: La información procedente de entrevistas es más coherente si se obtiene por orden lógico; por ejemplo, si se conocen los productos de la empresa es más fácil seguir las operaciones de su fabricación. Las entrevistas deben, pues, seguir un orden tal que cada una se base en la información obtenida en las anteriores, y
estar precedidas de un estudio cuidadoso de los registros, a fin de no perder tiempo si los datos que se espera obtener de ellas pueden conseguirse de otro modo. Debe tenerse en cuenta el tiempo disponible del entrevistado y su « estado de ánimo» para la entrevista. Dónde debe efectuarse la entrevista: Al elegir el lugar en que ha de efectuarse la entrevista, deben tenerse en cuenta: - la proximidad a la actividad estudiada; - la comodidad del entrevistado; - la ausencia de ruido y de interrupciones. Véanse, por ejemplo, en H. y Z. Roodman: Management by communication (Toronto, Methuen Publications, 1973), capítulo 5: «The effective interview», o F. M. López: Per1
sonnel interviewing: theory and pracrice (Nueva York, McGraw-Hill, 1975). 139
La consultoría de empresas
En general el entrevistado está más tranquilo y es más comunicativo
en su ambiente habitual, donde además tiene toda la información a mano. El consultor sólo elegirá otro punto por ejemplo, su propia oficina si el lugar de trabajo del entrevistado presenta graves inconvenientes, tales como ruido, poco espacio o interrupciones frecuentes.
Cómo debe efectuarse la entrevista: Aunque la forma en que haya de efectuarse la entrevista varíe en función de los caracteres del entrevistado y del consultor, de la relación entre ambos y de las circunstancias de su encuentro, las siguientes normas generales suelen ser aplicables: i) Antes de la entrevista: El consultor prepara las preguntas capaces de revelar los datos deseados. La lista sirve sólo de guía y como medio de comprobar que se tratan los puntos necesarios, pero no impide que la conversación se extienda a temas conexos. El consultor se enterará asimismo de las funciones y la personalidad del entrevistado. Al concertar
la cita, el consultor informará al entrevistado del objeto de la conersación.
u) Durante la entrevista: Al principio de la entrevista se explica su objeto al entrevistado con más detalles. El consultor solicita su ayuda para resolver el problema, lo estimula a hablar informalmente y pide su consentimiento para tomar notas. Las preguntas deben apuntar a la información buscada, pero también deben permitir que el entrevistado siga su propia línea de pensamiento, mientras no se aparte excesivamente del tema examinado o no resulte demasiado trivial. El entrevistado revelará más información si se le permite expresarse libremente que si se le apura con preguntas insistentes. El consultor estimulará y guiará la conversación mediante observaciones juiciosas que complementen las afirmaciones del entrevistado o las relacionen con los datos buscados. Aparte de estas observaciones de estímulo, el consultor no debe interrumpir al entrevistado. Tampoco debe formular críticas acerca de la situación del momento, pues ello puede provocar el antagonismo de su interlocutor y el fin de su colaboración. El consultor evitará las controversias y la formulación precipitada de sugerencias sobre mejoras, incitando más bien a la persona entrevistada a que señale posibilidades de mejoramiento. Tomando nota cuidadosamente de la información y de las sugerencias sobre mejoras (pero distinguiendo entre hechos y opiniones), el consultor se asegurará de no olvidar nada y al propio tiempo demostrará que toma en serio las opiniones expresadas. Las sugerencias sobre mejoras se registrarán sin compromiso, pero si luego se adoptan, se dará cuenta de ello. Antes de poner fin a la conversación, el consultor resumirá los puntos que ha anotado. El consultor se retirará amablemente agradeciendo su ayuda al informante, dejando así la puerta abierta para otras entrevistas, si son necesarias. 140
Determinación de los hechos
iii) Después de la entrevista: El consultor leerá las notas tomadas durante la entrevista, enumerará los puntos que deben comprobarse y transcribirá la información fidedigna en el registro de datos confidenciales de la tarea. En algunos casos conviene enviar al entrevistado un resumen mecanografiado de la entrevista para que le dé su conformidad. La información obtenida en una entrevista se usa para preparar preguntas (por ejemplo, de confirmación o de tanteo) destinadas a otras entrevistas. Estimaciones
Una estimación es una improvisación que nunca puede reemplazar completamente a datos establecidos. El consultor sólo debe considerar la posibilidad de usar estimaciones cuando no disponga de datos comprobados o cuando, por el motivo que sea, éstos le sean dificiles de obtener. Conviene que las estimaciones sean hechas por personas que trabajen en la actividad estudiada, que tengan un conocimiento directo de ella y que, además, aceptarían más fácilmente propuestas basadas en datos que ellas mismas hubieran proporcionado. Pero, siempre que sea posible, las estimaciones deben obtenerse de más de una fuente y comprobarse. Si hay diferencias considerables, los propios informantes deben tratar de resolverlas. Si no son capaces de ello, puede recurrirse a una prueba, a observaciones o a la instalación de un equipo especial de registro. El consultor puede aceptar estimaciones: - sobre acontecimientos que son familiares al cliente (por ejemplo, operaciones de máquinas frecuentes o procedimientos regulares de trabajo); - sobre aspectos de la situación actual que el consultor no necesita conocer con precisión (por ejemplo, cómo inciden en los costos totales los gastos generales de administración, a fin de decidir si éstos han de controlarse estrechamente); - para indicar si vale la pena seguir observando (por ejemplo, la frecuencia de averías en las máquinas, o el agotamiento de existencias de productos determinados); - para determinar si los beneficios que pueden lograrse con una mejora justifican un análisis más exacto (por ejemplo, ahorros que se
obtendrían reemplazando materiales o cambiando el diseño del producto);
- cuando éstas puedan ser sometidas a prueba (por ejemplo si las estimaciones de tiempos que han de usarse en la planificación y el control de la producción permitirían reducir los costos de producción y vender el producto con un margen suficiente). Este último ejemplo ilustra el modo de hacer buen uso de las estima141
La consultoría de empresas
ciones. Tanto para el control de producción como para el control de costos es necesario conocer, con respecto a cada producto, la cantidad de los materiales usados en su producción, y las operaciones de fabrica-
ción que exige y el tiempo necesario para efectuarlas. La obtención exacta de toda esta información mediante observaciones y mediciones sería una tarea larga y laboriosa que demoraría excesivamente la instalación de controles; en cambio los supervisores, técnicos y obreros, gracias a su familiaridad con los materiales y las operaciones en cuestión, pueden proporcionar al consultor estimaciones bastante aproximadas, con las cuales podrá calcularse el costo del producto. Si este procedimiento permite al cliente vender el producto con un margen de beneficio adecuado, pueden emplearse las estimaciones para poner en marcha los sistemas de control de producción y control de costos. Las estimaciones
pueden después reemplazarse por mediciones precisas, que a su vez permitirán mejorar los controles. Antes de usar estimaciones, el consultor comprobará su validez com-
parándolas con los datos experimentales. Un modo eficaz de efectuar esta comprobación es usar un volumen, cantidad o costo total conocidos relativos a un período reciente. Esta cifra se compara con la que resulta de multiplicar una estimación relativa a un solo elemento por el número total de elementos. Por ejemplo, la cantidad estimada de material necesario para fabricar un artículo se multiplica por el número de artículos producidos durante un período reciente, y el producto se compara con la
cantidad de material realmente entregada por el almacén al sector de producción. Otro medio de comprobar estimaciones es compararlas con datos registrados en otras partes. Esta comparación debe hacerse con cuidado y
sólo es válida si los datos que se comparan corresponden a circunstancias idénticas. Los datos necesarios para estas comparaciones pueden hallarse en publicaciones profesionales o comerciales, o en los archivos de la organización de consultoría. Además de comprobar la validez de las estimaciones, el consultor tiene que considerar el grado de error que implican y decidir si es tolerable. Por ejemplo, supóngase que se ha hecho una previsión de ventas con una variación probable de 10 %. Cabe calcular qué efecto tendría sobre el beneficio previsto un error del 10 % en la estimación total. Elemento
Costos variables Costos fijos Beneficio Ventas
142
Voinmen total en S
'i del total
60 30
60 30
10
10
100
100
Determinación de los hechos
Si el volumen de ventas baja en un 10 %, el resultado será el siguiente: Elemento
VolLimen total en $
Costos variables Costos fijos Beneficio
54
Ventas
90
30 6
% del total
60 33,3 6,7 100
Este cálculo revisado del beneficio puede considerarse demasiado bajo para que el rendimiento del capital empleado sea aceptable. Puede decidirse entonces aceptar una disminución no superior al 5 % con respecto a la previsión, con lo cual se obtiene el siguiente resultado: Elemento
Costos variables Costos fijos Beneficio
Ventas
Volumen total en S
57 30 8 95
Ç' del total
60
31,6 8,4 100
Cuando es muy probable que el error se mantenga dentro de los límites tolerables, cabe usar la estimación tomando, por ejemplo, medidas para que la dirección de la empresa intervenga si se alcanza el limite. En caso contrario, el consultor deberá procurarse datos más precisos y fidedignos en vez de usar una estimación Comprobación de los datos
Es necesaria una última observación sobre el empleo de los métodos de obtención de datos que acaban de describirse. Todos los datos deben verificarse y solucionarse antes de someterlos a las operaciones de análisis de la fase siguiente de la tarea de consultoría. El caso más obvio lo proporciona el registro del tiempo de una operación de producción: si 19 registros indican una duración que oscila entre 4 y 5 minutos, no se puede usar un registro que indique 12 minutos para calcular tina media. Sin embargo, es lo que sucede en contextos muy distintos, por ejemplo en contabilidad, donde los gastos generales pueden distribuirse inexactamente entre diversos productos, o una cuenta puede incluir elementos que pertenecen a cuentas distintas.
A veces la exactitud de un dato puede comprobarse comparándolo con otros datos similares: por ejemplo, en el caso de información obtenida en una entrevista, que puede verificarse mediante nuevas entrevis143
La consultoría de empresas
tas. En otros casos no es posible este tipo de comprobación, y los datos deben ser «depurados» por el consultor, antes de usarlos en diversas operaciones, con auxilio de su propio juicio y del asesoramiento que pueda obtener del personal del cliente.
12.4 Notas, registros e informes sobre la investigación efectu ada Las primeras notas del consultor, escritas cuando todavía busca a tientas su camino y trata de obtener una imagen clara de la situación, tienden a ser verbosas y especulatL'as. A medida que se aclara el curso de la investigación, el registro de los datos se hace más sistemático. El consultor puede pasar de las notas de carácter general al uso de diagramas y otros métodos de análisis, y verificar y adaptar sus decisiones primitivas sobre la tabulación y clasificación de los datos. Llevando sus documentos de manera ordenada y archivándolos para tener luego la información disponible en todo momento, el consultor se asegura de que la operación siga el curso previsto y facilita el trabajo de su supervisor. El significado de las notas debe ser tan claro meses después como en el momento en que fueron escritas. Toda cifra debe ir acompañada de una explicación que indique a qué se refiere. A menudo hay buenas razones para presentar un informe sobre la marcha de la operación en el momento en que en principio termina la etapa de investigación. El período de investigación puede haber sido largo y muchos miembros del personal del cliente pueden haber colaborado en esta tarea, pero es posible que algunos altos directivos hayan participado poco en ella. Pero el cliente ha estado costeando los honorarios del consultor. Nunca deben incluirse en el informe cosas que el cliente ya conoce. Tampoco deben enumerarse los defectos de que adolece el funcionamiento de la empresa si es precisamente la conciencia de estos defectos lo que ha inducido a sus directivos a llamar al consultor. Pero cuando la información reunida contiene factores que son verdaderas novedades para el cliente, o indica vínculos inesperados entre efecto y causa, puede ser conveniente comunicársela. La índole y el fundamento de los datos reunidos durante este período pueden constituir la característica esencial del informe.
Si la investigación efectuada indica que la primitiva definición del problema debe alterarse y los objetivos de la tarea de consultoría modificarse en consecuencia, el consultor aprovechará la oportunidad que le brinda el informe para formular las sugerencias adecuadas. El consultor podrá tener que incluir en algún otro informe los datos principales como «resultados» de su investigación, y si ya los menciona en este informe facilita la redacción de los siguientes. 144
ANALISIS DE LOS HECHOS
13
El análisis de los datos es la segunda etapa de las tareas operativas. El consultor ya ha reunido un gran cúmulo de datos, pero se da cuenta de que éstos ofrecen una imagen fiel de la realidad sólo a los que saben manejarlos. El análisis de los datos es más que una simple evaluación: el objetivo final de una tarea consultiva es introducir un cambio, y el análisis de los
datos es un paso más hacia este objetivo. El análisis debe indicar, con tanta precisión como sea posible: - si es necesario introducir un cambio; - si es posible introducir un. cambio;
- qué cambio es posible; - cuál de las diversas alternativas será probablemente la más eficaz. No hay, pues, un límite preciso entre el análisis y la síntesis. La síntesis, en el sentido de construir un todo a base de partes, sacar conclusiones del análisis de los datos y elaborar propuestas de acción, empieza en cierto momento de dicho análisis, que evoluciona hacia la síntesis. Para un consultor experimentado, el análisis y la síntesis son dos caras de una misma moneda, que emplea simultáneamente. El consultor no tiene que descubrir nuevos «todos» combinando partes cada vez que emprende una tarea de consultoría, pues sus conocimientos teóricos y su experiencia práctica le ayudan a sintetizar mientras analiza. Pero tiene (que evitar caer en la tentación de sacar conclusiones apresuradas de datos analizados superficialmente y de adoptar ideas fijas antes de examinar a fondo la cuestión, («Es exactamente el mismo caso que he visto muchas veces!»). Un ejemplo simplificado servirá para indicar el modo de proceder del consul-
tor en el examen de los datos. En una empresa industrial, los registros y las 145
La consultoría de empresas
observaciones del proceso de fabricación han indicado que la capacidad productiva sufre una importante mengua a causa de averías y paros de las máquinas. La duración de los paros se justifica por la necesidad de esperar a que vengan reparadores calificados pero lo que pasa en realidad es que el servicio de mantenimiento está centralizado fisicamente en un lugar y orgánicamente en una unidad incorporada al sector de producción, aunque la empresa tiene varios talleres si-
tuados en diversas partes de una gran zona urbana. El consultor se siente
tentado de sugerir una organización descentralizada del servicio de mantenimiento, por ejemplo asignando un mecánico a cada taller, o estableciendo varios centros, cada uno próximo a un grupo de talleres. Para ello habrían que tenerse en
cuenta, entre otras cosas, los tiempos de espera de los reparadores pues la descentralización aumentaría su número y no podría garantizarse una plena utilización de su tiempo. Pero más tarde advierte que el director de producción se
opone a la descentralización de los servicios técnicos y en general prefiere la centralización. Durante un tiempo el consultor es propenso a pensar que ahí radica el obstáculo principal para la solución del problema. Finalmente se le ocurre reexaminar las causas técnicas de los paros de las máquinas y la actitud de los
obreros ante los mismos. Reúne más datos y descubre que los salarios de los operarios de las máquinas no guardan relación con el tiempo de trabajo efectivo de las máquinas. También observa que la mayoría de los paros son causados por averías sin importancia y que sería fácil enseñar a los operarios a solucionarlas por sí mismos. En sus propuestas, el consultor hace finalmente hincapié en una modificación del sistema de salarios, a fin de incitar a los obreros a reducir al mínimo los paros de las máquinas, en la capacitación de los operarios para que puedan encargarse de operaciones fáciles de mantenimiento y reparación, y en ciertos reajustes de las funciones del servicio central de mantenimiento.
13.1 Clasificación La clasificación de datos se inició antes de iniciar la investigación estableciendo criterios para la organización y tabulación de los datos'. Otras clasificaciones y reajustes de los criterios de clasificación se introducen durante la fase de investigación (por ejemplo, el consultor decide desglosar los datos más detalladamente de lo previsto al principio) y después de ella. Si los datos se registran de manera que permitan una clasificación múltiple (por ejemplo, mediante tarjetas perforadas), el consultor puede probar varias clasificaciones antes de decidir cuál es la más adecuada. Hay que clasificar tanto la información cuantificada como la que no
lo está. Por ejemplo, si las quejas sobre escasez de oportunidades de formación proceden sólo de ciertos departamentos, o de personas de ciertos grupos de edad, la clasificación debe indicarlo. Los principales criterios de clasificación empleados en la consultoría de empresas son los siguientes:
- períodos de tiempo; - lugar (unidad); 1
146
Véase pág. 132.
Análisis de tos hechos
-- estructura;
responsabilidad;
- factores influyentes. La clasificación de los datos por períodos de tiempo permite descubrir tendencias, tasas de cambio y fluctuaciones aleatorias y periódicas. La clasificación por lugares o unidades orgánicas ayuda a examinar los problemas de las diversas partes de la organización y a idear soluciones relacionadas con las condiciones concretas de cada unidad. La responsabilidad por hechos y acontecimientos es un aspecto dife
rente en muchos casos la responsabilidad no coincide con el lugar (unidad) en que se ha identificado un hecho. La clasificación según la estructura de entidades y procesos es esencial, y para ella se emplean diversos criterios. Elementos tales como em-
pleados, materiales, productos o instalaciones y equipo pueden clasificarse desde muchos puntos de vista. Un objetivo importante en este caso es definir cómo influyen los cambios de los componentes en la magnitud de toda la entidad y dirigir la acción hacia los componentes que tienen más influencia sobre el resultado total. Por ejemplo, el tiempo total de fabricación de una turbina de vapor puede determinarse por el tiempo de mecanización y montaje de uno de sus componentes: el rotor. Las operaciones de un proceso de producción pueden clasificarse según su orden temporal y señalarse en un cuadro o diagrama o en el plano del taller (que permite indicar las direcciones y las distancias de los flujos de materiales a escala reducida)l. Las relaciones orgánicas e informales dentro de organizaciones pueden clasificarse mediante gráficos, diagramas, matrices, etc. La clasificación por factores influyentes es un paso preparatorio del análisis funcional y causal. Por ejemplo, los paros de máquinas pueden clasificarse según los factores que los causan: falta de materiales, corte del suministro de energía, ausencia del operario, demora en la asignación de un turno de reparación, falta de repuestos, etc.
13.2 Análisis de relaciones y causas El objeto de este análisis es determinar si existe una relación específica entre diversos factores y acontecimientos y, en caso afirmativo, determinar su carácter. Si es posible, la relación se cuantifica y se define como una función en que una o más variables dependientes tienen una relación específica con una o más variables independientes. El objetivo 1
Diversos métodos para representar elementos clasificados de procesos de producción
figuran en OIT: Introducción al estudio del trabajo (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1973). 147
La consultoría de empresas
es descubrir y definir relaciones que sean esenciales y no meramente accidentales. Por ejemplo, de los datos obtenidos en diversas empresas, el consultor puede inferir que el costo de una revisión importante de las máquinas
herramienta tiene cierta relación con su precio de compra. Si expresa esta relación en forma de función, el consultor puede prever el costo de tal revisión y su incidencia sobre el costo de producción en otras empresas, si éstas emplean equipo semejante. Otro modo de expresar relaciones es por medio de ratios. Gracias a ellos puede determinarse silos medios aplicados para una actividad producen resultados proporcionados, o si los recursos y los compromisos están debidamente equilibrados. Como se ha explicado en el capítulo 7, los ratios son de uso muy corriente en la evaluación financiera de empresasl. En la fase analítica de una tarea operativa de consultoría los ratios relativos a datos globales pueden desgiosarse en ratios parciales. Por ejemplo, para medir Ja productividad de la mano de obra puede emplearse una serie de cocientes:
y_y
HD
E_HDXOPX donde
OP
O
V = valor de la producción, E = número total de empleados, HD = número total de horas de trabajo directo, OP = número total de trabajadores en la producción. O = número total de trabajadores.
El análisis causal tiene por objeto descubrir las relaciones causales entre factores y acontecimientos. Evidentemente este tipo de análisis es fundamental para proponer cambios y mejoras. Si se conocen las causas que han conducido a ciertas situaciones, resultados o problemas, es posible influir sobre ellas para eliminar o modificar sus efectos. En sistemas muy complejos, como son las organizaciones industriales, los acontecimientos rara vez son producidos por una sola causa; en general son efecto de una serie de causas que actúan simultáneamente. El analista buscará ante todo causas fundamentales. También es una característica común de las organizaciones comerciales, bien conocida de los consultores, la existencia de cadenas de causas y consecuencias (por ejemplo, la insatisfacción de los obreros es causada por sus bajos salarios, los cuales a su vez son efecto de un volumen de trabajo reducido, el cual es resultado del bajo nivel de demanda, que es consecuencia de Véase capítulo 7, pág. 87. 148
Análisis de los hechos
un estancamiento en el desarrollo de los productos; este estancamiento es a su vez resultado de errores de política de personal dentro del departamento de proyectos, cuyo origen radica en que el jefe del mismo es demasiado conservador, y así sucesivamente). Pero ¿cómo descubre el consultor que existe una relación causal? Puesto que ha estudiado y practicado la dirección de empresas, y probablemente ha visto ya situaciones análogas, el consultor aborda el análisis causal con cierto cúmulo de conocimientos y de experiencia. El consultor tiene una idea de las posibles causas principales y para tener esta idea necesita tener una visión amplia y sintética de todo el proceso o sistema que está examinando y de toda la organización en que el proceso
se desarrolla. El consultor encuentra raramente situaciones donde existan relaciones causales insólitas. Pero esto también ocurre; por ejemplo, un consultor prócedente de un país industrializado que trabaje en un país en desarrollo puede descubrir relaciones causales entre factores sociales y culturales y el funcionamiento económico de una organización que no había encontrado en sus estudios y trabajos anteriores. En tales circunstancias, el consultor debe cerciorarse de que las relaciones sean de importancia vital.
13.3 Comparación La comparación está estrechamente relacionada con los métodos examinados más arriba. Tanto la clasificación como el análisis funcional y causal implican comparaciones. Ya se han mencionado las principales posibilidades de comparación
que suelen emplearse en los estudios de empresas'. En las tareas operativas existen las mismas posibilidades, pero la comparación se emplea no sólo para la evaluación global, sino también para examinar detalles ope-
rativos y para elaborar soluciones. La figura 8 representa las diversas bases de comparación que se toman dentro de la organización cliente; El consultor puede comparar C con A, C con B, C con D, E con C y así sucesivamente.
Para los consultores operativos es de particular interés la comparación que ayuda a establecer niveles futuros (de logro potencial) y así proporciona una orientación para la elaboración de propuestas. Este es el punto en que el consultor tiene particularmente en cuenta, a efectos de la comparación, ejemplos, modelos y normas defuera de la organización e incluso de fuera del sector y del país. El consultor debe considerar, sin embargo, si la comparación es admisible a pesar de la diversidad de condiciones, especialmente si se propone usar la comparación para 1
Véase capítulo 6, pág. 66. 149
La consultoría de empresas Figura 8.
Diversas bases de comparación
Período futuro: Logro potencial
E
Mejoramiento progresivo
Período actual:
Logro potencial
D
c
Logro real Plan
Período pasado:
Logro real
Tiempo
algo más que para un juicio general, esto es, para formular a su cliente sugerencias concretas.
13.4 Síntesis Como ya se ha dicho, para el consultor de empresas el método analítico y el método sintético son dos caras de una misma moneda. No obstante, a medida que avanza el análisis, el enfoque del consultor se vuelve cada vez más sintético: empieza a identificar relaciones, tendencias y causas fundamentales, a distinguir entre hechos y factores fundamentales y marginales, y a definir los factores y elementos que tienen que cambiar para que pueda cambiar todo un proceso o toda una organización. En la práctica de la dirección y la consultoría de empresas, la síntesis es considerablemente más dificil que el trabajo puramente analítico. Muchos informes analíticos voluminosos son dificiles de usar, aunque definan decenas de problemas y sugieran numerosas medidas, porque carecen de síntesis y no identifican las medidas fundamentales. Corno todas las medidas propuestas no pueden aplicarse al mismo tiempo y con el mismo ímpetu, la acción se inicia arbitrariamente o se abandona pronto. No todo el mundo posee talento para la síntesis. En la formación de nuevos consultores, enseñar a hacer uso de la síntesis es tal vez lo más importante. 150
Análisis de los hechos
La síntesis es el aspecto del análisis que permite dar un paso hacia la elaboración de propuestas realistas para resolver los problemas que el consultor ha identificado y analizado. A ellas se dedica el capítulo siguiente.
151
ELABORACION Y PRESENTACION DE PROPUESTAS
14
Una vez concluido el examen de los hechos y obtenidas las principales conclusiones, la tarea operativa entra en su fase principal, en la cual se elaboran, se evalúan y se formulan al cliente propuestas para la solución de los problemas definidos. Hasta este momento el consultor se ha dedicado a la larga, paciente y pasiva tarea de reunir, registrar y examinar datos; ahora debe realizar una contribución activa que cristalice en algo nuevo.
La elaboración y formulación de propuestas la etapa 3 de las tareas operativas puede subdividirse como sigue: 3.1. Elaboración de diferentes propuestas 3.2 Evaluación y selección de las propuestas 3.3 Formulación de propuestas al cliente
A continuación se examinarán estos puntos por este mismo orden.
14.1 Elaboración de propuestas alternativas ¿Por qué alternativas?
En la mayoría de las tareas de consultoría el cliente espera que el consultor ençuentre y recomiende la mejor solución. Pero hay buenas razones para indicarle diversas soluciones posibles. En primer lugar, las opciones son parte de la propia naturaleza de los
problemas de dirección: casi todos ellos pueden resolverse de varios modos. Otra razón deriva de la conciencia profesional del consultor: éste
elabora y evalúa diversas soluciones para estar seguro de que la que 153
La consultoría de empresas
recomendará es la mejor. Además, es posible que el cliente también desee conocer las opciones antes de decidirse. El tiempo puede ser una limitación: en muchas tareas el tiempo dedicado a reunir y examinar datos es relativamente largo, y cuando se llega a la etapa de elaboración de propuestas existe un deseo general de concluir la labor cuanto antes; el consultor tiene, pues, poco tiempo para
elaborar varias soluciones y se ocupa de una sola. Pero en tal caso
puede ser necesario concluir la tarea antes de haber llegado a una solución perfecta. El consultor deplorará sin duda tal contingencia desde el punto de vista profesional, y en muchos casos podrá quizá soslayar la dificultad programando bien la tarea y asegurándose de que se reserva tiempo suficiente para la elaboración de propuestas. Sin embargo, si el problema de tiempo no puede superarse, el consultor debe consultar al cliente y decidir con él si conviene mantener el plazo establecido o bien prolongarlo, a fin de lograr una solución más satisfactoria. Consideraciones preliminares
Antes de empezar a cambiar la situación actual y dedicar tiempo y esfuerzo a elaborar nuevas soluciones, el consultor tiene que ver confirmada la necesidad del cambio y aclarar con el cliente qué nuevas condiciones deben conseguirse con él. La aclaración se logra también formulando una serie de preguntas. En el cuadro 11 se han agrupado las preguntas típicas a este respecto. Elaboración de mejoras
Para encontrar maneras de mejorar la situación del cliente, el consultor recurre a menudo a su experiencia. Considera los métodos que se han empleado con éxito en otros casos, basándose en conocimientos obtenidos de diversas fuentes:
- las tareas anteriores del consultor; - los archivos y la documentación de la organización de consultoría; - colegas en la organización consultiva que han trabajado en condiciones análogas;
- la literatura profesional; - los fabricantes de maquinaria, que tal vez han elaborado mejoras por sí mismos;
- miembros del personal de otros departamentos de la organización cliente, que pueden tener conocimientos sobre el proceso en cuestión;
- organizaciones que están dispuestas a comunicar su experiencia. 154
Elaboración y presentación de propuestas Cuadro 11. 1.
LIsta de consideraciones preliminares
¿Qué debe lograrse con las nuevas disposiciones? qué nivel de eficiencia, qué calidad de producción, qué nuevo producto, servicio o actividad.
II. ¿En qué diferirá de la actual la nueva situación?
productos, servicios o actividades diferentes, método diferente equipo diferente, ubicación diferente. III. ¿Es probable que los efectos sean duraderos? ¿cambian tan rápidamente el negocio y el mercado del cliente que la necesidad del nuevo producto, servicio o actividad pueda desaparecer dentro de poco? ¿es posible que el personal vuelva a las prácticas actuales? IV. ¿Qué dificultades surgirán? resistencia de los empleados,
peligros en el trabajo, exceso de producción, escasez de materiales. V.
¿Quién será afectado? ¿son receptivos los empleados? ¿qué se debe hacer para prepararlos? ¿es necesario hacer cambios de adaptación en otras partes?
VI. ¿Cuál es el mejor momento para introducir el cambio? entre dos períodos de actividades distintivas, durante las vacaciones, al final de un ejercicio financiero, al principio de un año civil, en cualquier momento.
En la búsqueda de mejoras deben considerarse todas las fuentes. En los casos sencillos tal vez sea posible utilizar un método empleado por otra organización incluyendo formularios, el sistema de codificación, etcétera'. Ello le resultará más fácil si el problema que ha de resolverse es esencialmente de corrección o de perfeccionamiento. Para resolver problemas de creación, las fuentes enumeradas pueden no ofrecer una solución adecuada, en cuyo caso el consultor, en colaboración con el personal del cliente, deberá idear una solución propia. A tal respecto es conveniente examinar algunos principios y métodos del pensamiento creador. Puede ser necesario obtener primero el permiso de la otra organización para usar sus métodos y sistemas (véase también capítulo 5). 155
La consultoría de empresas
Creatividad
Se ha dicho que la creatividad consiste en relacionar cosas o ideas que antes no lo estaban. El objeto de la creatividad es, por supuesto, descubrir o producir algo nuevo. La historia de la ciencia y de la actividad económica está llena de ejemplos de descubrimientos basados en la creatividad y no hay razón que impida al consultor tratar con el mismo método muchos problemas prácticos que se plantean en la industria y en la dirección de empresas. En el proceso de la creatividad hay cinco etapas, y todas deben practicarse conscientemente para lograr resultados óptimos: PREPARACION: Obtención de todos los datos conocidos; aplicación de pensamiento convergente (analítico) hasta donde sea posible; definición múltiple del problema, esto es, reformulación del problema. ESFUERZO: Pensamiento divergente, que conduce a posibles soluciones o bien a la frustración. (La frustración es un elemento importante de la etapa de esfuerzo y del proceso total de la creatividad. Suele ir seguida de la generación de las ideas realmente buenas.) INCUBACION: Dejar el problema en el inconsciente mientras se
abordan otras cuestiones. Ello da tiempo a que se debiliten las inhibiciones y bloqueos emocionales con respecto a ideas nuevas, y permite adquirir ideas suplementarias a través de lo que se ve u oye. INTUICION: El relámpago de iluminación que da una respuesta y conduce a posibles soluciones del problema.
EVALUACION: Análisis de todas las ideas obtenidas en las últimas tres etapas a fin de encontrar posibles soluciones.
Dos de las etapas la preparación y la evaluación requieren pensamiento analítico. Las tres etapas centrales esfuerzo, incubación e intuición requieren suspensión del juicio y libertad de pensamiento. En estas etapas se fomentan deliberadamente las ideas extravagantes, se busca cantidad y no calidad. Se obtiene así gran número de ideas las nuevas ideas son provocadas por las precedentes en una especie de reacción en cadena. La clave del éxito de la creatividad es la separación consciente y deliberada de la generación y la evaluación de ideas.
Las técnicas de la creatividad incluyen, entre otros, los siguientes procedimientos: Libre discusión. La libre discusión es un medio para obtener en poco tiempo muchas ideas de un grupo de personas. En un grupo de personas cuyo número 156
Elaboración y presentación de propuestas
oscile entre 8 y 12 se abordan problemas y se generan ideas con total ausencia de restricciones. Como ya se ha dicho, se suspende el juicio y se estimulan todas las ideas, en particular las descabelladas. Las ideas descabelladas constituyen con
frecuencia el punto de partida hacia ideas nuevas y muy prácticas. Las ideas surgen con mucha rapidez; tina sesión puede reportar más de 200 ideas en tina hora aproximadamente. La libre discusión es la técnica más conocida y de uso más general. Su principal desventaja consiste en que tiene en cuenta todas las ideas. Muchas de ellas son tontas o carecen de relación con la cuestión examinada y deben ser eliminadas a fin de llegar a las pocas ideas realmente buenas. Sinéctica. En esta técnica, parecida a la libre discusión, unas nueve personas, más o menos, consideran un problema. El «cliente» cuyo problema se discute lo explica y los participantes proponen un modo de resolverlo. Tras unos minutos el cliente analiza la solución propuesta, diciendo cuáles son a su juicio
sus ventajas antes de mencionar sus inconvenientes. Luego se formulan y se
analizan nuevas sugerencias, hasta que se da con posibles soluciones. Enumeración de atributos. En esta técnica se hace tina lista de los principales
atributos de la idea u objeto en cuestión, y se examina cada atributo para ver cómo podría ser modificado. Esta técnica se aplica normalmente a cosas tangibles. Por ejemplo, un destornillador tiene los siguientes atributos: - varilla de acero de sección redonda;
- mango de madera; - extremo cuneiforme truncado; - manejo manual; - par ejercido por rotación. Luego se naliza cada atributo y se sugieren cambios. Ciertos destornilladores modernos, con el extremo dentado o cruciforme en vez del extremo cuneiforme clásico, son ejemplos de mejoramiento.
Relaciones forzadas. En esta técnica se toman objetos o ideas y se formula la pregunta: «De cuántas maneras pueden combinarse estos objetos o ideas para formar un nuevo objeto o idea?» Por ejemplo, un fabricante de muebles puede considerar los artículos que produce y ver si dos o más de ellos podrían combinarse en un nuevo tipo de mueble. Análisis morfológico. En esta técnica se insertan todas las variables en tina matriz y se trata de obtener nuevas combinaciones. Por ejemplo, si lo que se busca es tina nueva forma de transporte, las variables podrían ser las siguientes: Tipo de vehículo Medio en que se mueve Medios sobre los que se mueve Movido por
caja, silla, eslinga aire, agua, túneles rieles, ruedas, rodillos, aire vapor, electricidad, cable, gasolina, gas
La combinación de 3 x 3 x 4 x 5 variables da 180 formas de transporte, muchas de las cuales ya existen; es preciso eliminar algunas, pero otras son dignas de examen.
Las listas de control pueden emplearse para sugerir ideas. Las listas pueden ser generales o referirse a una esfera particular (por ejemplo comercialización, diseño). Bien conocida es la lista generalizada de Os157
La consultoría de empresas
born', cuyas rúbricas principales son: ¿dar otro uso?, ¿adaptar?, ¿modificar?, ¿reducir?, ¿reemplazar?, ¿reordenar?, ¿ invertir?, ¿combinar? Las listas de este tipo deben emplearse con cuidado, pues pueden inhibir la creatividad limitando las esferas de investigación. En resumen, cualquiera que sea la técnica empleada, son válidas las cuatro siguientes normas: SUSPENDER EL JUICIO: Suprimir la crítica prematura de cualquier idea. PENSAR SIN TRABAS: Cuanto más descabelladas las ideas, tanto mejores son los resultados. CANTIDAD: Cuantas más ideas, mejor. COMBINACION: Combinar y mejorar las ideas de otros. En la práctica comercial y empresarial es necesario, además, luchar contra las barreras a la creatividad. La mayoría de las personas están educadas y formadas para pensar analíticamente, y sólo unas pocas para usar su capacidad creadora. También restringen la creatividad: - las barreras autoimpuestas; - la creencia de que siempre hay una sola respuesta correcta; - el conformismo, o sea dar la respuesta esperada; - la falta de esfuerzo para poner en duda lo evidente; - evaluación demasiado rápida; - el temor de parecer extravagante. La conciencia de que existen barreras a la creatividad y un esfuerzo para superarlas abre un vasto campo de nuevas ideas o de nuevas maneras de abordar problemas. La suspensión del juicio es un ejemplo particularmente pertinente del modo en que una mejor comprensión del proceso de la creatividad puede contribuir a fomentar el uso de las facultades creadoras en la búsqueda de soluciones para problemas difíciles de dirección de empresas.
14.2 Evaluación y elección de alternativas El objeto de la evaluación de varias propuestas preparadas por el consultor es proporcionar una base objetiva para la elección. Cabe elegir entre dos o más soluciones nuevas, o bien entre la solución propuesta y la situación existente (el consultor tiene que demostrar que la solución sugerida es superior a la situación existente). 1
158
A. F. Osborn: Applied irnagination (Nueva York, Charles Scribner's Sons, 1957).
EIaboracón y presentación. de propuestas
El cliente espera generalmente que el consultor haga esta evaluación y se la comunique, o bien que el consultor le indique qué opción elegiría si estuviera en su lugar. En la mayoría de los casos el personal profesional del cliente está tan estrechamente asociado al proceso de evaluación en todas sus etapas, que la elección final es una obra conjunta. Pero también hay tareas de consultoría en las cuales el cliente partiçipa menos en el trabajo analítico. En tales casos, la evaluación y la lista de opciones presentadas por el consultor pueden sorprender un poco al cliente. Es probable que en tales casos el cliente desee examinar con mucho cuidado las propuestas del consultor. El proceso de evaluación
La evaluación no es una medida única que se tome sólo en un momento determinado de la tarea. La reunión y el examen de los datos deben hacerse teniendo en cuenta la evaluación que ha de hacerse luego. Al principio, el consultor de empresas presta mucha atención a la definiciÓn del período de referencia para el cual deben reunirse y emplearse los datos destinados a establecer comparaciones entre las nuevas soluciones y la situación existente. Durante el análisis de los datos y la elaboración de las posibles soluciones, el consultor sigue reuniendo datos,
opiniones y sugerencias y tabula los posibles costos y beneficios que pueden resultar importantes para la evaluación y la elección. Incluso puede efectuar evaluaciones provisionales y elecciones preliminares en una etapa temprana de la investigación. De este modo se eliminan las opciones inadecuadas y se evita perder el tiempo con ellas. Son opciones inadecuadas aquellas cuyo costo es prohibitivo o aquellas que no son prácticas en un contexto determinado (medio externo e interno). En cuanto a los criterios de evaluación, puede haber casos comparativamente fáciles, como la elección entre dos o tres máquinas herramienta (de nivel técnico, productividad y precio diferentes) para una misma ope-
ración de producción. Los criterios son relativamente pocos y pueden cuantificarse, especialmente si los registros de producción son razonablemente buenos. Pero consideremos el caso de una reorganización importante de una
empresa manufacturera tarea frecuente en la esfera de la dirección general de empresas. Puede haber varias alternativas, con diversos grados de descentralización, diferentes enfoques en materia de especialización de grandes unidades dentro de la empresa, y diferentes canales y técnicas de comunicación. También habrá que considçrar medidas relativas al personal y a su formación, etc. En este caso, algunos criterios se prestan a un
cálculo de costos bastante exacto por ejemplo la formación necesaria, pero otros no por ejemplo la mayor eficacia del poder decisório conse159
La consultoría de empresas
guida gracias a la descentralización de la autoridad y de la responsabilidad en materia de comercialización y política de productos. En la consultoría de empresas predominan las siguientes situaciones: - el número de criterios es grande; como ciertos criterios fundamen-
tales son satisfechos por todas las opciones, es necesario examinarlos a la luz de otros criterios: - algunos criterios importantes (sobre todo los criterios ambientales, sociales y humanos) son de cuantificación difícil, si no imposible; - la evaluación requiere, por lo tanto, cierta ponderación de criterios
que no son directamente comparables (por ejemplo, los criterios financieros son particularmente difíciles de comparar con los sociales y humanos); - esto introduce un fuerte elemento subjetivo en la evaluación: a falta de datos irrebatibles, alguien tiene que decidir cuál es la importancia relativa de los diversos criterios en un caso determinado.
Para superar esta última dificultad, y aumentar la objetividad en las evaluaciones subjetivas, en los i'iltimos años se han hecho muchos intentos para adscribir valores numéricos a escalas cualitativas. El principio es
confiar a un grupo de expertos (de la organización cliente o de otra) la tarea de asignar puntuaciones valorándolas a los diversos criterios. Los valores así obtenidos se usan luego en un modelo de evaluación, por ejemplo en el análisis de decisiones 1 La escala puede ser la siguiente: Mejora trascendental Mejora notable Cierta mejora No hay cambio Cierto empeoramiento Empeoramiento notable
= 10 = = =
7 4
=2 =
5
La técnica de evaluación que se emplee se elegirá tniendo en cuenta el carácter y la complejidad del caso considerado. Puede ser un simple análisis de rentabilidad, un análisis de costos y beneficios, un análisis del rendimiento de inversiones, una técnica de programación lineal, un análisis de decisiones u otra técnica2. Las consecuencias sociales y ambientales menos conspicuas de las decisiones tomadas por la dirección empresarial son particularmente difíciles de cuantificar y de comparar con costos y beneficios económicos y financieros. No obstante, el número de las técni-
cas con que se intenta tener en cuenta estos aspectos aumenta rápidamente3. 1
2
160
Véanse págs. 163-165. Al final de la parte III se indican algunas obras de consulta. Véase F. Hetman: Society and the assessment of technology (París, OCDE, 1973).
Elaboración y presentación de propuestas
A continuación se indican dos ejemplos de evaluación. Ejemplo 1
El primer ejemplo es un simple cálculo de los beneficios obtenidos de una tarea de consultoría cuyo objetivo principal era aumentar la productividad de una fábrica mediante nueva maquinaria. El cliente ha decidido que los salarios permanezcan invariables, pero que los obreros trabajarán sólo el horario normal, es decir, se suprimirán las horas suplementarias. No se abona prima de incentivo, pero el mantenimiento de los salarios, unido a la disminución del número de horas trabajadas (por supresión de
las suplementarias), incrementa el salario horario. En el cuadro 12 se muestran las cifras relativas a una sección de la fábrica.
Cuadro 12.
Datos de una sección Por semana
Producción de unidades (en millares) Horas trabajadas Salarios pagados, en $
Benericio resultante del cambio
Resultados durante el periodo de referencia
Resultados previstos
del cambio
(Ç)
1 740 450 920
2 610
+ 50
410 920
Nulo
para después
-9
Sobre la base de estas cifras, los resultados previstos de la introducción del cambio son los indicados en el cuadro 13. Cuadro 13.
Beneficios del cambio
Productividad Unidades por hora (en millares)
Salarios $ por hora Costo de la mano de obra $ por 1 000 unidades
Resultados durante el período de referencia
Resultados previstos para después del cambio
Beneficio resultante del cambio
3,86
6,36
+ 65
2,04
2,24
+ 10
0,529
0,352
- 33
(Çé)
161
La consultoría de empresas
La disminución del costo de la mano de obra de $0,529 a $0,352 por cada 1 000 unidades dará unos beneficios financieros, a la producción prevista, de: (0,529 - 0,352) x 2 610 = $462 por semana, o sea $23 100 por año (50 semanas). Nótese que los beneficios se calculan en función del costo de la mano de obra solamente. Puesto que la producción ha aumentado considerablemente, otros beneficios pueden resultar de la recuperación de gastos generales. De estos beneficios debe restarse el costo del cambio en este caso, la compra de nueva maquinaria y la alteración de la disposición de la fábrica. Nótese también que hay dos costos muy distintos en juego: los costos de capital (o costos que aparecen una sola vez) del nuevo equipo o de la reorganización de la sección, y los costos de la mano de obra, que se repiten constantemente. Según las cifras indicadas más arriba, la producción aumentaría en un
65 %. Este notable aumento hay que señalarlo al cliente, que es quien debe decidir, ya que si no vende el exceso de producción tendrá que inmovilizar capital para almacenarlo. El cliente puede decidir que un aumento de esa magnitud sería demasiado grande y que debe limitarse, por ejemplo, a un 30 %, esto es, a 1 158 en vez de 2 500 unidades por hora. Una decisión análoga, además de alterar considerablemente los beneficios, modificaría otras cifras, principalmente la de horas trabajadas (y por consiguiente el número de trabajadores necesarios). El efecto que el consultor tiene que lograr depende de la política que adopte el cliente. El cuadro 14 ilustra este punto. Cuadro 14.
Efecto de diferentes políticas
POLITICA Mantener
constante
El número de trabajadores Los costos El volumen de trabajo
EFECTO SOBRE
El volumen de trabajo
Los costos
Aumento Aumento No hay cambio
Aumento No hay cambio Disminución
El número de trabajadores necesarios
No hay cambio Disminución Disminución
El cuadro indica cómo los tres aspectos se interactúan mutuamente. Disponiendo de datos fidedignos sobre el período de referencia pueden evaluarse diversas soluciones alternativas, no sólo con respecto a los
beneficios finales, sino también con respecto a los de la política del cliente, esto es, cuánto más dinero tiene que obtener para pagar salarios, o cuánta producción adicional tiene que vender. 162
Elaboración y presentación de propuestas
Ejemplo 2
En el segundo ejemplo se emplea el método del análisis de decisiones. El consultor tiene que evaluar dos alternativas para la construcción de una nueva fábrica. Como primer paso, el consultor considera si las dos alternativas satisfacen las condiciones esenciales (véase cuadro 15). Cuadro 15.
Condiciones esenciales
Condición esencial
Capital disponible__costo máximo ($ de los EE.UU.) Superficie mínima de constnicción (m2) Servicios públicos Acceso al ferrocarril Distancia máxima a la fábrica actual (km) Ocupación a más tardar dentro de (meses)
Criterio
Alternativa A
Alternativa 5
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240 000 3 000 sí sí
210 000 3 000 sí sí
15
7
10
12
8
10
Puesto que ambas alternativas satisfacen las condiciones esenciales, se procede a una evaluación desde el punto de vista de las condiciones deseables. El modo más sencillo es determinar qué alternativa satisface más condiciones deseables (véase cuadro 16). Cuadro 16.
Número de condiciones deseables satisfechas por cada alternativa
Condición deseable
1. Costo de funcionamiento lo más bajo posible 2. A menos de 10 minutos de comercios 3. Situación próxima a medios de transporte público 4. Perspectivas de revaloración de la propiedad 5. Disponibilidad de trabajadoras suplementarias 6. Accesible a los trabajadores ya empleados 7. Uso máximo del equipo actual 8. Costo de capital lo más bajo posible 9. Situación próxima a viviendas de bajo precio 10. Espacio para ampliación ulterior 11. Estacionamiento para 200-250 automóviles Total
Alternativa A
+ + + +
Alternativa 5
+
+
+ + + + + + + + +
8+
10+
+ + +
-
-
Sin embargo, una comparación como ésta puede considerarse demasiado primitiva para una evaluación a fondo. En vez de asignar un signo 163
La consultoria de empresas
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ElaboracFón y presentación de propuestas
positivo (una cruz) o negativo (un guión) a las alternativas con respecto a cada criterio, pueden asignarse puntuaciones (por ejemplo, de 1 a 9), y la alternativa que obtiene una puntuación total más alta es la que «gana». Una tercera posibilidad, que se indica en el cuadro 17, es la de asignar
primero un grado de importancia (por ejemplo, de 1 a 10) y luego una puntuación (por ejemplo, de O a 10) a cada condición deseable. En el cuadro 17 las condiciones deseables se han reordenado de acuerdo con su «peso» o ponderación. La importancia del elemento subjetivo en una evaluación de esta ín-
dole es grande, aunque se emplee un método cuantitativo. En primer lugar, tanto el «peso» como los puntos asignados a cada condición deseable dependen del acierto y la objetividad del juicio de los que decidan la importancia respectiva de estos diversos criterios. Por ejemplo, el «espacio para ampliación ulterior» puede considerarse carente de importancia si no se prevé una ampliación y los recursos locales de mano de obra se agotarán pronto. En otro caso, este criterio puede tener peso máximo. En segundo lugar, la puntuación total superior obtenida por una de las alternativas (B) no implica automáticamente que ésta deba adoptarse sin más examen: esta decisión también ha de basarse en el juicio individual de personas experimentadas, y también puede reflejar preferencias y tendencias personales.
14.3 Presentación de propuestas al cliente Cuando la elaboración de propuestas y la evaluación de alternativas han llegado a una fase avanzada, el consultor tiene que considerar el momento y la forma de someterlas al cliente. Esto depende principalmente del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajo existentes entre el consultor y el personal directivo y especializado del cliente.
En tareas largas y complejas que implican cuestiones estratégicas, grandes inversiones u otras medidas costosas, el personal del cliente suele participar activamente y mantener informados a los altos directivos de la marcha de la tarea. El consultor presenta informes sobre la marcha de los trabajos y pide orientación al cliente en varias etapas de la tarea. Por consiguiente, la presentación de las propuestas finales no constituye
una novedad total. En esencia, en ellas se reSume, se confirma y se somete a decisión la información que el cliente ya ha recibido en informes anteriores en las conversaciones que ha tenido con el consultor. Pero en otros muchos casos la información proporcionada antes de la presentación de propuestas es limitada. La tarea de consultoría puede no requerir informes y conversaciones en cada etapa, o, si afecta ciertos intereses creados (por ejemplo, reorganizaciones), el cliente puede desear que haya pocas reuniones y que no se difunda información antes de 165
La consultoría de empresas
que las soluciones hayan sido definidas y examinadas a fondo por un grupo directivo restringido. De aquí la necesidad de preparar bien una presentación que, en este último caso, puede comunicar información completamente nueva a muchas personas. Presentación
La presentación suele ser oral, con el apoyo de toda la documentación escrita y de los elementos audiovisuales necesarios1. El grado de persuasión depende de muchos factores, que deberán preverse e incluirse en la presentación. El objetivo de la presentación es, por supuesto, lograr que el cliente acepte las recomendaciones. La reunión de presentación se celebra entre el equipo consultivo (incluido el supervisor), el cliente y los miembros de su personal elegidos al efecto. El personal de enlace del cliente y otros especialistas pueden tener un papel importante que desempeñar en ella. Habiendo tomado parte en la investigación, pueden estar informados de muchos detalles y deben ser completamente favorables a las recomendaciones. La presentación del consultor actúa siguiendo una serie lógica de pa-
sos, en los que se va consolidando la argumentación en favor de las recomendaciones de manera que el cliente tenga poca o ninguna vacilación en aceptarlas. En todo caso, esto es lo que se busca. El consultor no debe presentar ninguna propuesta a menos que crea que su probabilidad de aceptación es elevada. El consultor no debe abrumar al cliente con detalles analíticos ni tratar de impresionarlo con técnicas que suele conocer sólo el especialista, pero sí mencionar las técnicas empleadas en la evaluación. El consultor debe indicar claramente todas las soluciones que se han considerado y justificar la elección de la que propone. El consultor debe ser absolutamente honrado con el cliente especialmente cuando le detalla:
- los riesgos inherentes a la solución (la solución no se ha experimentado antes; cierta categoría de personal profesional probablemente estará en contra; el costo real puede ser superior al previsto);
- las condiciones que el cliente debe crear y mantener (es necesaria una estricta disciplina en el registro de los datos fundamentales; algunos altos directivos tendrán que ser trasladados). Puede haber circunstancias conocidas de las dos partes en virtud de las cuales en esta etapa el cliente sólo pueda aceptar la propuesta en Véase también apéndice 6, sobre «La comunicación de persona a persona en la consultoría>. Véanse detalles sobre la redacción de informes de consultor en el apéndice 7. 1
166
Elaboración y presentación de propuestas
principio. El cliente puede haber manifestado la intención de ejecutarla, pero la decisión definitiva puede estar sujeta a un estudio detallado por el cliente de las propuestas escritas o a que las recomendaciones se expliquen a los representantes de los empleados y sean aceptadas por éstos. Cuando es necesario presentar las propuestas también a representantes de sindicatos, a asociaciones del personal u otros grupos de empleados, el papel de persuasor y negociador incumbe al cliente. En ningún caso debe el consultor asumir solo esta tarea. Por supuesto, ha de estar dispuesto a apoyar al cliente y a ayudarle a organizar las campañas ex-
plicativas que sean necesarias, aconsejándole enérgicamente que se oponga a todo intento de re.solver la cuestión en una asamblea general. La decisión
La decisión del cliente sobre las propuestas del consultor está sujeta a las mismas influencias que cualquier otra decisión de dirección de empresas. Son muchos los investigadores que han analizado las normas por las que se rige el proceso de decisión empresarial. Por ejemplo, A. J. Rowe sostiene que la racionalidad ocupa el octavo lugar en una lista de diez características ordenadas según su importancia para la persona que toma la decisión. Según este autor, «en toda decisión compleja en que intervienen factores personales o de comportamiento, la preferencia del individuo determinará los resultados»'. No nos interesa aquí el grado preciso de probabilidad de que esto ocurra. Lo esencial es que el consultor tenga presentes las preferencias y tendencias personales que influyen en la adopción de decisiones en la organización cliente, lo cual le permite guardarse de presentar propues-
tas que no serían aceptadas y darse cuenta, una vez más, de que el trabajo del consultor no consiste sólo en presentar soluciones óptimas, sino que incluye también una paciente tarea de persuasión del cliente y de su personal a fin de que ambos lleguen a aceptar medidas racionales como si las hubieran elegido personalmente. La decisión tomada con respecto a las propuestas del consultor puede
ser el punto final de la tarea de consultoría desde el punto de vista del consultor, si el cliente desea encargarse él mismo de aplicarlas inmediatamente o más adelante; pero si el cliente desea seguir recibiendo la asistencia del consultor, la decisión es el comienzo de una nueva etapa de la tarea.
1
A. 3. Rowe: «The myth of the rational decision maker», en Inernationa1 Manage-
ment, agosto de 1974, pág. 38. 167
AP LI CACI QN
15
La aplicación de las propuestas es la última de las principdes etapas de una tarea de consultoría de empresas y el objeto fundamental de ésta desde el punto de vista del cliente. El consultor, por su parte, también desea que sus propuestas sean no sólo bien recibidas en reuniones con el cliente, sino también puestas en práctica con buenos resultados. Sin embargo, esto no significa que el consultor espere participar en la puesta en práctica de sus propuestas en todos los casos. Si el cliente posee la capacidad técnica necesaria capacidad técnica que puede haberse fortalecido gracias a los trabajos heçhos en común con el consultor para elaborar propuestas de soluciones puede no ser necesario que el consultor se encargue de la fase de aplicación. No obstante, en muchos casos queda entendido desde el principio que el consultor se encargará de poner en práctica lo que haya propuesto en el papel.
15.1 Las funciones del consultor en la fase de aplicación En general, el consultor participa en la fase de aplicación de una u otra de las siguientes maneras:
- guiando y asesorando al personal del cliente encargado de la aplicación de las propuestas;
- elaborando en detalle las propuestas que han sido aceptadas, y corrigiéndolas en las primeras etapas de su aplicación;
- formando al personal del cliente. El consultor va transfiriendo gradualmente funciones al personal. del cliente en la ejecución del proyecto, con objeto de poner fin a su presencia en la organización cliente apenas ésta pueda hacer todo por sí misma.
169
La consultoría de empresas
Detalle de procedimientos
Cuando se trata de emplear un gran número de métodos nuevos se acostumbra preparar un manual que sirva de guía. Casi todas las formas de reorganización, cualesquiera que sean sus aspectos funcionales o interfuncionales, exigen instrucciones sencillas. Generalmente es necesario diseñar nuevos formularios impresos. El consultor puede encargarse él mismo de esta tarea o bien adoptar parcial o completamente algún modelo patentado'. Ejecución del programa
La planificación de una campaña con miras a introducir un nuevo método o sistema es otro ejemplo de la utilidad de las técnicas de la planificación de red o de los diagramas de barras. La fecha del «día de aplicación» es más segura si se planifica de esta manera. El tiempo necesario para conseguir el equipo y para elaborar los procedimientos detallados puede ser relativamente fácil de calcular. Cuando hay un traslado fisico importante, como, por ejemplo, en el caso de una nueva fábrica o en el de un cambio de la disposición general de unas oficinas, es necesario determinar una sucesión programada de desplazamientos parciales. Para que la organización pueda seguir funcionando normalmente durante
el traslado, es necesario elaborar el programa de tal modo que se produzca el menor trastorno posible. A veces puede efectuarse una campaña breve pero intensa durante el cierre anual de la empresa; en tal caso, se informa a todos los empleados de modo que sepan con qué se encontrarán al volver y se eviten así varios días de confusión. Vigilancia de la fase de aplicación
Si el cliente lo desea, el consultor actúa como asesor en el primer período de la aplicación, durante el cual pueden presentarse diversos problemas imprevistos y las primeras experiencias con el nuevo sistema pueden indicar la necesidad de correcciones.
Cuando la aplicación está a punto de iniciarse el consultor verifica que se hayan cumplido todas las condiciones y que se cuente con todos los elementos necesarios. En el momento de iniciar esta fase y una vez iniciada, el consultor estará disponible para contestar a toda pregunta y ayudar al personal del cliente a hacer frente inmediatamente a todo problema que se presente. Esta es una cuestión tanto de táctica como de técnica, puesto que las En este (iltimo caso debe recordarse que los proveedores de estos modelos tienen intereses creados en la venta de tal material, y que éste puede no ser muy adecuado para la situación de que se trate. 170
Aplicación
pequeñas deficiencias y errores de interpretación que surgen al principio de toda actividad nueva tienen cierta tendencia a amplificarse y a convertirse en grandes dificultades si no son corregidos inmediatamente. En esto el consultor puede tener más experiencia que el cliente. No es raro que las personas que deben tomar decisiones, incluido el consultor, experimenten dudas inquietantes mientras llega el momento de poner en práctica una decisión tomada tras un largo período de deliberación. Este fenómeno se conoce con el nombre de disonancia cognitiva. Antes de llegar a una decisión, las personas que deben tomarla suelen dedicar mucho tiempo al examen de los beneficios que cabe esperar del nuevo sistema y
de las desventajas del sistema actual o de otro sistema posible. Pero una vez adoptada una decisión firme e iniciado el proceso de aplicación surgen inevitablemente los primeros problemas y se es propenso a recordar con frecuencia las ventajas del sistema anterior o del sistema desechado, comentando al mismo tiempo las desventajas del nuevo.
No hay duda de que es preciso mucho talento para examinar un sistema establecido y, basándose en investigaciones y en los resultados obtenidos de ellas, idear un nuevo sistema más eficaz; pero no es menos cierto que se necesita bastante valentía para llevar adelante la aplicación del nuevo sistema cuando, como suele ocurrir, surgen problemas ya en las primeras etapas de la fase de aplicación. En tal caso conviene que el consultor recuerde la máxima: «Debe haber tiempo para planificar la ejecución, y luego tiempo para ejecutar el plan.» En la fase de aplicación deben incluirse disposiciones que permitan examinar los resultados obtenidos e introducir las modificaciones necesarias. Pero estas actividades deben planificarse con mucha anticipación y no ser acciones irregulates y ciegas provocadas por el pánico. En colaboración con el cliente, el consultor debe hacer una evaluación periódica y frecuente de la marcha de la fase de aplicación, prestando atención al ritmo con que procede y a sus consecuencias generales
por ejemplo, silos cambios en la disposición de la fábrica y en la organización del sector de producción progresan conforme al calendario establecido, y si la entrega de todo nuevo producto empezará en la fecha prometida.
El comportamiento del consultor en esta fase de la labor afecta la actitud del cliente y de su personal hacia la aplicación de las propuestas. El consultor debe ser visto como un colega superior entusiasta, plenamente comprometido y corresponsable, y capaz por tanto de precisar las funciones y responsabilidades de las demás personas que participan en el proyectol.
1
A este respecto, el lector puede consultar las tácticas de introducción de cambios
explicadas en el capítulo 4, págs. 38-43. 171
La consultoría de empresas
15.2 Formación y perfeccionamiento del personal del cliente El vínculo entre consultoría y formación es lógico y natural. Ambas tienen el mismo objetivo final hacer mejor las cosas y se apoyan mutuamente. En la mayoría de las tareas operativas se incluye en el programa de trabajo cierta formación y perfeccionamiento del personal del cliente, que puede adoptar diversas formas y cuyo alcance difiere según los casos. Creación del equipo colaborador
Tal vez el método más interesante y eficiente, aunque también el menos formalizado, sea la formación del personal del cliente a través de su colaboración directa con el consultor en la solución de problemas. Esto involucra al llamado personal de enlace y a otros miembros del equipo encargados del proyecto junto con el consultor. Este, si es competente, no sólo asigna al personal del cliente todas las tareas de rutina (como la reunión de datos) que sea posible confiarle, sino que también se esfuerza por aumentar continuamente su participación en las operaciones más refinadas que exigen capacidad y experiencia y que estimulan la autoeducación. Como ésta es una excelente oportunidad de aprender, conviene asignar esta tarea a personas capacitadas, que posean una buena potencialidad de desarrollo, y no simplemente a quienes puedan ser eximidos de sus funciones normales durante el período de la tarea. Incluso los altos directivos pueden perfeccionarse si el consultor sabe comunicarse con ellos y si tienen interés en conocer los métodos de trabajo del consultor y en aprender algo de él. Esta es la razón por la cual, caso de contar con un consultor verdaderamente bueno, deberían mantenerse en contacto frecuente con él y no limitarse a leer un informe final al término de la tarea. Formación en nuevos métodos y técnicas
Una parte corriente de las tareas consultivas es la formación del personal del cliente en técnicas particulares. Esta formación concierne a los miembros del personal que participan en la introducción y el empleo de la técnica (por ejemplo, medición de tiempos, control estadístico de calidad, cálculo de costos tipo). Si hay que formar a cierto número de personas, puede ser necesario establecer un plan definido y programado con precisión que preceda a la fase de aplicación y que continúe durante sus primeras etapas. Diversos métodos son posibles, entre ellos los siguientes: - formación en el empleo, a cargo del consultor; - formación de personal de formación, a cargo del consultor; 172
Aplicación
-
formación de grupos experimentales cuyos miembros se encarguen luego de formar al personal restante; - cursos de formación oficiales en la empresa (dirigidos por el consultor, por personal especial contratado a este fin, o por personal interno de la organización);
- participación de ciertos miembros del personal en cursos de formación externos; - programas de divulgación para las personas que no participan directamente, pero que deben ser informadas. Formación del personal en caso de tareas complejas
A me1ida que aumentan el refinamiento y la complejidad de los problemas afrontados por el consultor, las respectivas tareas de formación del personal también se vuelven más dificiles de proyectar y organizar. Así ocurre, por ejemplo, en tareas encaminadas a producir un gran cambio, como la reorganización general de una empresa, cambios importantes en las estrategias de productos y mercados o el establecimiento de una nueva fábrica, incluida la implantación de un nuevo sistema de administración. Además de la formación específica en técnicas nuevas, que también puede ser necesaria, hay buenas razones para hacer un esfuerzo colectivo que produzca cambios más tangibles en los conceptos, las estrategias, la comunicación y los estilos de dirección. En estas situaciones puede ser necesario complementar la formación en técnicas de trabajo particulares con programas encaminados a provocar cambios de comportamiento. Estos programas pueden incluir seminarios, grupos de trabajo, grupos de discusión, equipos especiales encargados de proyectos, proyectos individuales, intercambio de funciones, asesoramiento a cargo del consultor y de personal de formación dentro de la fábrica, etc.'. Además de su carácter práctico, la formación a raíz de tareas de consultoría tiene la ventaja de generar interés por la formación y el autodesarrollo ulteriores. Una buena política de dirección de la empresa estimu-
lará y fomentará este interés, que puede ser la principal contribución duradera de muchas operaciones de consultoría.
15.3 Mantenimiento y control de la nueva práctica Para que un nuevo procedimiento subsista y produzca más beneficios que costos, es necesario protegerlo contra una serie de peligros más o menos naturales. Las normas, los sistemas y los procedimientos son tan 1
Véase capítulo 4, pág. 37. 173
La consultoría de empresas
susceptibles de deterioro por desgaste y descuido como las máquinas, e, igual que éstas, pueden acabar por no funcionar. La tarea de mantenimiento y control debe iniciarse cuando el consultor todavía trabaja en la organización cliente, pero debe continuar después de su partida. Regresión
El sistema de mantenimiento y control tiene que prevenir la simple regresión, o retorno a la práctica antigua, que puede acontecer mientras el personal de la empresa recuerde lo que solía hacer antes de la introducción del cambio. Esta regresión no siempre es reaccionaria. Si un método nuevo falla a causa de dificultades con el equipo, los suministros, etc., el trabajo sólo puede continuar recurriendo a algo distinto. Lo más natural es volver a la vieja práctica, si todavía es posible. Aunque conviene que el consultor: - no impida nunca a nadie trabajar según el método antiguo hasta que éste pueda ser completamente reemplazado, también debe asegurarse de que: - una vez sancionado el nuevo método, sea imposible volver al anterior. Cómo ha de lograrse tal cosa depende, como siempre, de la función de la tarea y del carácter de sus problemas. He aquí algunos ejemplos: Material impreso: Cuando se establece un nuevo material impreso para la empresa, se destruyen las existencias de material antiguo y sus clisés de reproducción. Se asignará a un funcionario la tarea de mantener reservas del nuevo material y de firmar los pedidos de reimpresiones. El departamento de compras no da curso a ningún pedido de reimpresión firmado por otra persona. Normas de trabajo: El mantenimiento de las normas de trabajo exige una vigilancia análoga. Trabajar según las normas debe resultar más fácil que trabajar apartándose de ellas. Todo trabajo que se aparte de la especificación del producto o del método no debe tener cabida en el material impreso en vigor. Esto no significa que nunca se permitan desviaciones, sino asegurarse de que, si las hay, sean evidentes. Dibujos: En una oficina de dibujo técnico no debe ser más fácil hacer un nuevo dibujo de un elemento que determinar si un elemento existente puede emplearse. Cuando un dibujo es adoptado definitivamente, se buscan y destruyen todas las copias del dibujo anterior. Un control adecuado impedirá en todo momento que se pongan en circulación dibujos no autorizados. 174
Aplicación
Por supuesto, todas estas medidas son preventivas. De no haberse tomado con antelación, lo que se hace para suplirlas suele ser, no un remedio, sino un recurso transitorio con grandes probabilidades de retorno a la práctica antigua. Procedimientos de control Un sistema de control no acaba necesariamente con el mantenimiento
de un procedimiento en el sentido restringido de procurar que permanezca inalterado. Después de un tiempo, toda reorganización empieza a presentar síntomas de vejez por lo menos. Ciertos factores variables que influyen sobre ella pueden hacerla cada vez menos adecuada; el objetivo para el cual fue elaborada puede haberse abandonado. Sin un medio de control, pueden desaprovecharse oportunidades de modificarla y adaptarla en función de las circunstancias. Sin embargo, es fácil caer en una exageración del control por exceso de celo. El consultor sólo tiene que identificar los puntos fundamentales en que aparecerán desviaciones significativas y elegir los momentos en
que han de comprobarse. No se trata en absoluto de verificarlo todo
todos los días: el criterio seguido suele ser evaluar cuánto tiempo tardaría en aparecer algo grave si no fuera comprobado. Las operaciones de control tienen que ser más frecuentes inmediatamente después de la introducción del cambio; luego, cuando ya se ha logrado cierta estabilidad, las operaciones de control pueden espaciarse más. En cuestiones financieras las comprobaciones forman parte del control presupuestario y se efectúan con la frecuencia que exija la delicadeza de la situación. Los controles del rendimiento de los trabajadores pueden incluirse en los análisis semanales de salarios y producción. Los controles de inventarios pueden hacerse según las categorías principales de almacenes. Las empresas comerciales aceptan la comprobación anual de sus li-
bros de contabilidad como cosa normal, pero pueden olvidar que un examen periódico de su organización y de sus métodos administrativos es igualmente necesario. Aparte de las medidas de protección detalladas ya mencionadas, el examen periódico puede ser el único modo de verifi-
car el funcionamiento de todo el sistema. Sólo este tipo de examen puede revelar si se alcanzan los objetivos totales o si no son siquiera los mismos que antes. La falta de control es lo que permite la erosión por el tiempo de la labor realizada y de sus beneficios. La movilidad del personal suele ser una fuente de peligro. Silos nuevos miembros del personal no son debidamente informados, actuarán
como les parezca adecuado, lo cual puede conducir a unos objetivos
sorprendentemente distintos. El número de problemas de corrección que
el consultor haya encontrado en la organización cliente puede ser un 175
La consultoría de empresas
indicador de descuido habitual. Si el consultor no modifica las actitudes fundamentales del cliente con respecto a los procedimientos de control, es posible que su propio trabajo no merezca mejor trato.
15.4 Informe final sobre la tarea Antes de la tarea y durante ella el cliente ha recibido varios informes de consultoría:
- el informe sobre el estudio diagnóstico, en el cual se propuso la tarea de consultoría;
- informes sobre la marcha de los trabajos, cuyo número y cuyo alcance varían, y en los cuales pueden haberse propuesto modificaciones de la definición del problema y de los planes para la tarea;
- informes y documentación relacionados con la presentación de propuestas para que el cliente decida acerca de su ejecución. Cualquiera que sea la estructura de los informes provisionales, siempre hay un informe final sobre la tarea, que se presenta en el momento en que el consultor se retira de la organización cliente. Además, la unidad de consultoría necesita informes, que serán ante todo de utilidad para los miembros de la misma que deban encargarse de tareas análogas en el futuro. Informe para el cliente
En el caso de una tarea de duración relativamente breve, puede ser éste el único informe; por consiguiente, debe ser amplio. En tareas más largas, el informe final puede contener referencias breves a informes an-
teriores y tratar en detalle sólo lo ocurrido desde la presentación del último informe. En todos los casos, el informe final da cuenta ordenada de todos los puntos pendientes y abarca todos los datos y confirmaciones básicos finales. Antes de su redacción se debe saber si la empresa de
consultoría ha de prestar un servicio complementario'. En tal caso, el informe puede no ser definitivamente «final».
Además de un examen breve pero completo de la labor realizada, el informe final debe contener una indicación de los beneficios que realmente se obtienen de la aplicación de las propuestas y una serie de sugerencias sinceras al cliente sobre lo que sería conveniente hacer o evitar en el futuro.
1
176
Véase capítulo 24, pág. 275.
AplicacIón
Evaluación de los beneficios
Esta parte se incluye en el informe final si el consultor deja la organización cliente después de un período de aplicación que se presta a evaluación. De no ser así, puede presentarse más tarde, si el cliente lo desea'. Mediante la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra el acierto y la exactitud tanto de la evaluación preliminar (incluida en el informe sobre el estudio diagnóstico) como de la evaluación de posibles soluciones (presentada al cliente para que éste decida sobre su aplicación).
Evidentemente, para que una evaluación de los beneficios obtenidos proporcione información objetiva es necçsario que el proceso de aplicación haya avanzado suficientemente y que el uso de la nueva técnica o del nuevo sistema se haya normalizado y estabilizado. El consultor subrayará los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea y dejará la consideración de los beneficios indirectos (por ejemplo, ningún aumento de los costos fijos) al juicio del cliente. No se recomienda en la consultoría poner de manifiesto la relación entre los ahorros conseguidos y los honorarios del consultor. Este análisis se deja completamente al juicio del cliente, el cual se dará cuenta de que no es posible calcular el valor de todos los beneficios y de que esta relación puede ser elevada en muchas tareas sencillas y de poco riesgo cuya repercusión sobre la marcha global de la empresa es limitada. Sugerencias para el cliente
Aunque su tarea haya terminado, el consultor demostrará que ve a la organización cliente en perspectiva si señala posibles mejoras ulteriores, riesgos, medidas necesarias, etc. En todo caso sugerirá la manera como el nuevo sistema ha de mantenerse, controlarse y desarrollarse después de su partida. Algunas unidades de consultoría siguen la política de recomendar un servicio ulterior postoperativo a los clientes una vez terminada la tarea. Un acuerdo en este sentido se confirma en el informe final. Un buen informe de consultoría debe merecer el respeto del cliente, para quien constituirá una fuente de orientación en el futuro. El cliente también querrá mostrarlo a sus amigos y colaboradores como prueba de una labor provechosa2.
Los consultores lo llaman a veces «informe sobre ahorros». En el apéndice 7, «Redacción de informes», pueden verse más detalles sobre la redacción y la presentación de tales informes. 2
177
La consultoria de empresas
Informe de síntesis para la unidad de consultoría
Además del informe final para el cliente, los consultores preparan un informe de síntesis que sirve de referencia para su propia organización. Este informe suele presentarse en un formulario de una página e incluye los siguientes datos: - nombre y dirección de la empresa cliente; - nombre y atribuciones de la persona que encargó la tarea; - carácter y dimensiones de la organización; - función operativa de la tarea; - nombres de los miembros del equipo consultor; - fechas de principio y fin de la tarea; - resumen breve de objetivos y resultados; - referencias a todos los informes y documentos que den detalles de la tarea.
En este breve informe se hacen observaciones sobre las siguientes cuestiones: i)
si los resultados de la tarea a efectos de casos futuros deben considerarse:
excelentes, medianos, inutilizables;
u) si el cliente ha aceptado que la unidad de consultoría lo mencione como referencia para posibles clientes (la unidad de consultoría está interesada en esta posibilidad sólo silos resultados de la tarea en el punto i) son A o B); iii) si la unidad de consultoría estima que la calidad de la tarea es: superior a la media, media, inferior a la media (y en este caso por qué).
Estos informes internos sobre las tareas consultivas son sumamente cómodos y evitan la necesidad de leer copias de los informes para el cliente cuando se buscan datos sencillos sobre tareas anteriores.
178
BIBLIOGRAFIA PARA LA PARTE III
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La consultoría de empresas
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180
PARTE IV
LA CONSULTORIA EN DIVERSAS ESFERAS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS
LA CONSULTORIA EN DIRECCION GENERAL
16
El presente capítulo es el primero de una serie de siete, cada uno de los cuales trata de la consultoría en una esfera específica de la dirección de empresas. Los autores no pretenden describir las técnicas y prácticas de dirección en cada esfera, sino, conforme al espíritu de la obra, proporcionar normas generales de orientación para la consultoría. El presente capítulo y los seis siguientes pueden servir, pues, de introducción a estudios más profundos y detallados de la consultoría en diversas técnicas y esferas de la dirección de empresas, para los cuales se ofrece una bibliografia escogida al fin de la parte IV 1
16.1 Carácter y alcance de las tareas sobre dirección general Hay tres ocasiones principales en que los consultores tienen que hacer frente a problemas de dirección general: - durante los estudios (diagnósticos) de dirección de empresas; - durante tareas sobre esferas funcionales específicas de la dirección
de empresas, cuando se observa la necesidad de ciertos cambios en la dirección general;
- durante tareas relativas a una o más cuestiones típicas de dirección general.
Estos tres casos se examinan sucesivamente a continuación. En primer lugar, como se ha explicado en detalle en el capítulo 6, la mayoría de consultores de empresas efectúan un breve estudio de toda la organización antes de proponer una tarea encaminada específicamente a 1 Véanse págs. 256-261.
183
La consultoria de empresas
la solución de problemas 1 Así, pues, la primera interacción técnica entre consultor y cliente suele producirse al nivel de la dirección general.
En segundo lugar, en muchos casos la labor convenida al final del estudio inicial concierne a una función de dirección particular., y su obje-
tivo no varía en el curso de la tarea. Sin embargo, no es raro que los consultores tengan que abordar problemas de dirección general que se descubren o definen con mayor precisión en el curso de tareas sobre funciones particulares. En realidad, todo problema de dirección considerado funcional al principio puede resultar un problema de competencia de la dirección general, si su importancia va más allá de los límites de una sola función o silos procedimientos de adopción de decisiones exigen la intervención de un director general. Como suelen decir los consultores, «la mayoría de los problemas de taller tienen su origen en la junta directiva»; los consultores experimentados están alerta a todo signo de que este refrán sea aplicable al caso particular que están considerando. El tercer caso es el de las tareas que conciernen a la dirección general del principio al fin. Estas tareas pueden asumir la forma de estudios diagnósticos extensos, sobre todo si los altos directivos están insatisfechos de la marcha de la organización (por ejemplo, insatisfacción entre
los miembros de la junta directiva de la empresa, o en un ministerio encargado de una emlíresa pública). Son pocas las tareas de dirección de
empresas que van más allá de tales estudios extensos, e incluso éstos rara vez se convierten en tareas operativas en sentido estricto. Estudios de este tipo se efectúan particularmente en grandes empresas e instituciones dotadas de servicios internos para colaborar en la aplicación de propuestas. También debe observarse que la puesta en práctica de recomendaciones a nivel de dirección general suele exigir mucho tiempo y largos períodos de espera (por ejemplo, la contratación de un nuevo ejecutivo puede requerir entre seis y nueve meses, y la aprobación de un cambio en la dirección de una empresa pública puede llevar mucho tiempo si es necesario el consentimiento de varios ministerios).
No obstante, hay tareas operativas que pueden referirse a algún aspecto específico de la dirección general (por ejemplo, la estructura orgánica de una empresa) o incluso al cambio total de las políticas y prácticas de la dirección general. Este último caso es más frecuente en empresas pequeñas que en empresas grandes2; si tal operación se efectuara en una organización grande, sería excepcionalmente compleja e impondría las máximas exigencias a la competencia de los consultores. En muchos casos el consultor de dirección general interviene en el nivel máximo de la organización, esto es, el director general (que puede ser la persona que ha llamado al consultor!) o los altos directivos. Evi1
2
184
Véase pág. 59. Sobre la consultoría de empresas pequeñas, véase capítulo 22.
La consultoría en dIrección general
dentemente, una tarea de este tipo no es fácil. Incluso los directores deseosos de introducir cambios no advierten a menudo que deben empezar por cambiar ellos mismos. Con frecuencia tienen una idea formada
de sí mismos, y el consultor puede observar que otras personas de la organización no comparten estas opiniones personales. El problema del consultor consiste entonces en explicar este hecho al director general y convencerlo de la necesidad de introducir cambios en la cúspide de la organización. Afortunadamente, no es raro encontrar directores de alto nivel dinámicos, que no sólo están dispuestos al cambio, sino también a dar el buen ejemplo. Una última observación sobre el estilo de consultor(a que ha de em-
plearse. En la mayoría de los casos la consultoría de procesos' es el método adecuado, puesto que es más eficaz para estimular a las personas en posiciones clave a reexaminar sus actitudes y su estilo de trabajo que presentarles informes que sugieren una serie de medidas elaboradas en su nombre por otra persona. En todo caso, la con sultoría de dirección
general suele tener poco en común con tareas en que el objetivo del consultor es introducir una técnica bien definida. Su alcance y sus obje-
tivos tienden a estar determinados menos precisamente, y en algunos casos hasta puede ser imposible expresar los objetivos finales en términos claros en el momento de comenzar la labor. En tal caso la habilidad y el arte del consultor como promotor de cambio se ven sometidos a la más dura prueba. Si el consultor fracsa, es muy posible que su informe sea aceptado, pero sin duda no será aplicado.
16.2 Elecciones fundamentales Los métodos modernos de dirección de empresas subrayan el papel determinante que desempeñan las elecciones fundamentales al definir el sector o la actividad en que la organización ha de operar, las necesidades sociales que han de satisfacerse y el mercado que se ha de proveer, los objetivos y estrategias a largo plazo de la empresa y la asignación de recursos a las principales esferas de actividad2. Si las elecciones fundamentales son erróneas o imprecisas, poco sentido tiene buscar la perfección en organigramas o esforzarse por reducir el costo de productos que quizá ni siquiera deberían fabricarse. El papel del consultor en dirección general es en muchos aspectos análogo al de un director general, en el sentido de que debe evitar situaciones en que las elecciones fundamentales estén dominadas por consiVéase capítulo 2, pág. 19. Véanse, por ejemplo, H. 1. Ansoff: Corporale siralegy (Nueva York, McGraw-Hill, 1965). y P. Drucker: Managingforresulls (Nueva York, Harper and Row, 1964). 1
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La consultoría de empresas
deraciones hacia una sola función de dirección, sin tener en cuenta las necesidades y posibilidades de las demás funciones, y debe asegurarse de que las contribuciones de los diversos sectores particulares a la formulación de la estrategia estén armonizadas. En otros capítulos de la parte IV se hallará un análisis más detallado de la consultoría en estrategias de mercados, productos y finanzas. En los últimos años, la consultoría sobre funciones y estrategias fundamentales de las empresas ha contribuido a definir nuevos enfoques en materia de responsabilidades sociales de las empresas y a realzar el papel de las consideraciones ambientales en las decisiones de política de la empresa. Por ejemplo, algunos consultores de empresas pueden hacer un «examen social» o «examen de responsabilidad social» de sus organizaciones clientes, en el que se subrayan las repercusiones sociales de decisiones importantes de la dirección de la empresa y se procura medir y evaluar el comportamiento social de la organización cliente, además de su rendimiento económico y financiero. Las tareas consultivas en estos sectores tienden a ser interdisciplinarias. Si se pide a los consultores de empresas que se ocupen de cuestiones de estrategia y de ambiente, los consultores deberán tener una inter-
acción directa e intensa con la alta dirección y con las dependencias funcionales que se ocupan del análisis económico, de previsiones y de la planificación a largo plazo. Como en el estudio diagnóstico inicial, la organización necesita examinar surelación con el ambiente externo y la totalidad de sus recursos, funciones y actividades. No obstante, en una tarea de gran envergadura será necesaria una cantidad considerablemente mayor de datos, y el consultor en dirección general puede decidir recurrir a la ayuda de otros especializados en estudios económicos sectoria-
les, investigación de mercados, previsiones tecnológicas, estudios de mercados de trabajo y otras esferas análogas. En las economías de planificación centralizada, o en las economías en que el Estado ha establecido diversos controles sobre la actividad de las empresas, el consultor en dirección general examinará probablemente las elecciones fundamentales que debe hacer la empresa cliente teniendo en cuenta las políticas de desarrollo, los planes y los reglamentos del Estado que determinen la autoridad y la responsabilidad de la dirección de la empresa en esta esfera. Por ejemplo, la rentabilidad de una línea de producción puede verse afetada por una política de precios con control central, o la disponibilidad de materias primas para la expansión ulterior
de la empresa puede tener que examinarse a la luz de los planes de desarrollo que aumenten en otras organizaciones la demanda de dichas materias primas. En muchos casos hay que emprender estudios básicos sobre las características, el potencial de desarrollo y las estrategias de la empresa de acuerdo y en colaboración con el órgano central que fiscaliza a la organización cliente. 186
La consultoria en dirección general
Cualquiera que sea el modo en que se determinen, las recomendaciones sobre elecciones fundamentales tienen generalmente consecuencias de largo alcance para la organización cliente. Por ejemplo, puede sugerirse una fusión de empresas, o incluso el abandono de la fabricación de
productos importantes, pero anticuados, que han sido familiares a la firma durante un período considerable. Pueden necesitarse grandes recursos financieros para aplicar nuevas estrategias, por ejemplo si hay que reestructurar una fábrica. Antes de presentar al cliente propuestas de este carácter, el consultor debe estudiarlas y examinarlas en su unidad con un equipo de altos consultores experimentados en tales asuntos.
16.3 El proceso de adopción de decisiones Además de las elecciones fundamentales que no se hacen muy a menudo hay literalmente centenares de otras elecciones que los directores deben hacer todos los días. En muchas organizaciones el método y la organización de la toma de decisiones (tanto sobre asuntos fundamentales como sobre cuestiones de rutina) pueden ser causa de dificultades. Por ejemplo, la centralización excesiva de las decisiones operativas puede privar a la organización de la flexibilidad necesaria para reaccionar a las nuevas oportunidades que ofrece el mercado. En otro caso, un propietario autocrático puede tomar decisiones sin consultar a los expertos profesionales que forman parte de su propio personal, quienes podrían demostrarle fácilmente que muchas de sus decisiones se basan en meros deseos y no en un análisis racional de la situación.
La necesidad de examinar y reformar todo el proceso de toma de decisiones puede ser precisamente la razón por la cual se ha llamado al consultor, y puede abarcar: - la clasificación de las decisiones en grupos según su carácter, urgencia, consecuencias financieras, grado de complejidad, etc.; - los modos en que se toman decisiones típicas (los cuales pueden ser bastante difíciles de determinar);
- los papeles en la toma de decisiones que desempeñan los especialistas y directores de departamento; - el papel de los órganos colectivos en la discusión y toma de decisiones;
- la participación de los representantes de los trabajadores en Ja toma de decisiones;
- los papeles que desempeñan en materia de decisión y de asesoramiento personas en situaciones de influencia informales;
- la responsabilidad por las decisiones, por su ejecución y por el control de la ejecución; 187
La consultoria de empresas
- el uso de técnicas, modelos o procedimientos formalizados de toma de decisiones'.
Las posibilidades de mejora en esta esfera son enormes, y los consultores de dirección general harán bien en prestarles mucha atención.
16.4 Estructura orgánica Examinar y remodelar la estructura orgánica solía ser la tarea «clásica» de los consultores de dirección general. Una vez acordada la estructura fundamental, el consultor proseguía su labor elaborando diagramas detallados y descripciones de funciones para cada departamento de la organización cliente. A menudo se consideraba que el producto final de la labor era una serie de diagramas e instrucciones orgánicas, pero, en realidad, el principal beneficio para el cliente eran el esfuerzo y el análisis que se hacían para llegar a ese resultado: a menudo se redescubrían actividades olvidadas y «huérfanas», se definían actividades que no parecían estar a cargo de nadie, y se reasignaban o eliminaban actividades más o menos coincidentes. Muchos consultores de empresas siguen abordando los problemas de organización en esta forma. Sin embargo, un enfoque eficaz no empieza
con las estructuras orgánicas ni atribuye a la organización formal más importancia de la que tiene realmente en el proceso total de dirección de la empresa. La estructura, en el sentido de forma de organización mediante la cual se administra la empresa, depende de la estrategia, y el tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias fundamentales (como la expansión del volumen de actividad, la dispersión geográfica, la integración vertical o la diversificación)2.
Por consiguiente, si se le pide que preste ayuda en asuntos de organización, el consultor debe examinar si el cliente ha definido sus objetivos y estrategias para el futuro desarrollo de la empresa y con qué recursos funcionará ésta. Es aconsejable evitar toda rigidez en cuestiones tales como cuál ha de ser la amplitud del control, o bien si las descripciones de funciones pueden adaptarse a las personas o son las personas las que deben adaptarse a las descripciones de funciones. Se observa hoy una tendencia general a buscar disposiciones orgánicas innovadoras y flexibles, incluyendo disposiciones que no han sido consideradas por la teoría tradicional de la organización, pero que probablemente son adecuadas para la situación particular en cuestión. Este 'Véase, por ejemplo, C. H. Kepner y B. B. Tregoe: El directivo racional (Panamá, McGraw-Hill (Lat,), 1969). 2 Véase A. D. Cnandler: Strategy and structure (Nueva York, Anchor Books-Doubleday, 1966), págs. 16-17. 188
La consultoría en dirección general
método puede incluir una aplicación más amplia de la organización por matrices y por proyectos, la racionalización de los canales de comunicación y de las corrientes de información (tanto horizontales como verticales) , o una revisión completa de la centralización y descentralización de las decisiones y de actividades operativas particulares dentro de la organización.
16.5 Estilos de dirección En muchas tareas los consultores descubren que el problema no es de estructura, de procedimientos o de planes, sino más bien del estilo en que el director general, o el equipo de dirección, desempeña el papel dirigente en la organización. Muchas dificultades psicológicas y sociológicas de organizaciones proceden de las actitudes y normas de comportamiento de sus altos directivos. La principal razón de este hecho reside en la naturaleza misma de la dirección, porque las actitudes y el comportamiento de las personas situadas en la cúspide de la organización están bajo la constante observación del personal subordinado, que tiende a adaptar sus actitudes y comportamiento a los modelos establecidos por sus jefes. Ciertas pautas de comportamiento se difunden, pues, por toda la organización y pueden arraigar muy profundamente. De este modo se crea un clima particular que puede determinar en alto grado la manera de actuar o de reaccionar en diversas situaciones. Los problemas prácticos en esta esfera pueden entrar en uno o más de los tres grupos siguientes. El primer grupo de problemas se refiere a la personalidad del director tal como se refleja en su comportamiento con el personal (especialmente con subordinados) y en sus métodos y hábitos de trabajo individual. Por ejemplo, si un alto director da instrucciones pero no se cuida de verificar su cumplimiento, o es propenso a retrasar las decisiones todo lo posible, o bien las toma rápidamente sin analizar los problemas, es probable que una forma de comportamiento análoga sea adoptada por muchos otros miembros de la organización, y hasta posible que los que quieran actuar de otro modo encuentren dificultades. Otro ejemplo podría ser el de un director general que haya trabajado en el sector producción en una etapa anterior de su carrera y que, en realidad, nunca haya dejado de ser un director de producción, y sólo esté realmente contento cuando llegan a su escritorio problemas detallados de producción, de manera que puede dedicar la mayor parte de su tiempo a cuestiones de taller y de aprovisionamiento. Esta tendencia genera, desgraciadamente, un estilo deformado de dirección general, en el cual las diversas funciones de la dirección se combinan de una forma muy desequilibrada.
El segundo grupo incluye elementos y características del sistema de valores del director general o del equipo directivo. Es imposible enumeSobre la información para la dirección, véase capítulo 20. 189
La consultoría de empresas
rar todos los casos de valoraciones o prioridades que la dirección puede conceder de una manera u otra y mediante las cuales, intencionadamente o no, da la pauta para el pensamiento y la acción de los demás miembros de la organización. Sin embargo, cabe ilustrar lo que queremos decir con los siguientes ejemplos: - renuencia a considerar propuestas de cambio, si son hechas por empleados subalternos; - prejuicios contra las mujeres que ocupan cargos directivos y contra personas pertenecientes a grupos étnicos o sociales determinados; - preferir el chismorreo a la discusión abierta; - diversas formas de favoritismo, nepotismo o camarillas en la organización.
Al dar estos ejemplos no deseamos sugerir que en sus investigaciones el consultor sólo encontrará situaciones en que predominan actitudes negativas por parte de los directores. Sin duda no es así, por frecuente que sea encontrar tales actitudes en organizaciones evidenteménte mal dirigidas. Pero los consultores son llamados para abordar problemas y estos problemas pueden residir a menudo en las actitudes y los sistemas de valoración de los directores. Es innecesario agregar que el consultor estará igualmente interesado en las actitudes positivas que constituyen la fuerza del cliente, y que tratará de desarrollarlas y fortalecerlas, especialmente si de este modo puede facilitar la aceptación y aplicación de sus propuestas. El tercer grupo abarca modelos de estilo directivo adoptados y segui-
dos en la actividad de dirección general en toda la organización. Por ejemplo, McGregor analiza la diferencia entre la teoría X (la concepción tradicional de la dirección y el control) y la teoría Y (la integración de los objetivos individuales y orgánicos de modo que cada miembro de la organización pueda lograr el mejor modo posible sus objetivos individuales dirigiendo sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa)'. En forma análoga, Likert2 propone una clasificación de los sistemas de dirección en cuatro tipos, a saber 1) autoritaria explotadora, 2) autoritaria benévola, 3) consultiva y 4) participativa. Otro elemento clave afín del estilo de la dirección general es la co-
municación dentro de la organización. Hay una gran diferencia entre organizaciones en que la comunicación está muy restringida, la mayoría
de personas están privadas incluso de la información que les interesa directamente y la dirección no demuestra interés alguno por las opiniones del empleado subalterno y organizaciones que usan la comunicación para obtener la cooperación y el apoyo de los empleados, fortaleciendo así en ellos la sensación de pertenecer a la organización3. D. McGregor: El aspecto humano de las empresas (México, Diana). R. Likert: Un nuevo método de gestión y dirección (Bilbao, Deusto) La Recomendación núm. 129 de la OIT subraya la importancia de la comunicación entre la dirección y los trabajadores dentro de la empresa. 1
2
190
La consultoría en dirección general
Con las indicaciones anteriores sobre algunos aspectos del estilo de dirección no pretendemos agotar este componente esencial de la dirección general. Nuestro objeto es señalar dichos aspectos a la atención del
consultor y sugerirle que en muchos casos no es posible evitar tales cuestiones, por delicadas y llenas de peligros que parezcan. Como muchos científicos del comportamiento han empezado a efectuar trabajos prácticos de consultoría en estos aspectos de la dirección, algunos consultores de dirección general prefieren dejar este terreno exclusivamente en manos de los científicos, para «no quemarse los dedos». Esta actitud es directamente contraria al enfoque total de la dirección de empresas. Aunque el consultor en dirección general no tiene por qué convertirse en un científico del comportamiento, debe saber lo bastante sobre problemas prácticos y teorías para asumir su responsabilidad de proporcionar asesoramiento sobre los problemas «menos visibles y menos tangibles» del estilo y el clima de dirección de una empresa.
191
LA CONSULTORIA EN DIRECCION FINANCI ERA
17
17.1 Carácter y objeto de las consultas financieras Por su misma naturaleza las finanzas entran en todas las esferas de los negocios: son un medio de obtener recursos para efectuar operaciones comerciales y sirven para medir el funcionamiento y los resultados de una empresa, tanto en detalle como globalmente. Por su carácter omnipresente, las finanzas figuran en muchas consultas de empresa. Como ya se ha explicado en detalle, la evaluación financiera es un componente esencial de los estudios diagnósticos de organizaciones comerciales y de otro tipo1. En las tareas operativas el consul tor financiero puede colaborar con consultores especializados en otras esferas, particularmente la producción y la comercialización, midiendo las consecuencias financieras de sus propuestas o bien trabajando en cuestiones como la fijación de precios en las cuales intervienen consideraciones tanto financieras como de comercialización2. Pero el consultor financiero puede también emprender una tarea relacionada exclusivamente con asuntos financieros, como la planificación de estructuras financieras, la obtención de fondos y la elaboración de sistemas de contabilidad. A veces la consulta financiera resulta de la conciencia que tienen los clientes de problemas como la escasez de dinero en efectivo. Otra posibilidad es que un estudio de la actividad del cliente, en particular la evaluación financiera, revele puntos débiles en las estructuras, sistemas o controles financieros. Con frecuencia consultores especializados en otros terrenos necesitan la ayuda de consultores financieros para evaluar la viabilidad financiera de sus propuestas. Una tarea operativa en la esfera de la estrategia comercial y la planificación a largo plazo incluye 1
2
Véanse capítulos 6 y 7. Véase también capítulo 18, pág. 204. 193
La consultoría de empresas
invariablemente consultas sobre las consecuencias financieras de diversas estrategias y de estrategias en la propia esfera financiera, incluso las fuentes de nuevos recursos y el uso óptimo de fondos. Estas consultas exigen la participación de un especialista en finanzas, o bien del consultor en dirección general con una buena formación en este campo. A fin de examinar el carácter de las consultas financieras, conviene considerar cuatro categorías: - desarrollo de la empresa; - administración del capital; - alternativas operacionales de costo mínimo; - sistemas de contabilidad.
17.2 Desarrollo de la empresa Esta categoría incluye los estudios de viabilidad de nuevas actividades. Entre las nuevas actividades que suelen considerarse están el establecimiento de nuevas fábricas, la adición de nuevas líneas de productos, el cambio de los procesos de producción, la instalación de nuevo equipo, la entrada en nuevos mercados, el establecimiento de nuevos centros de almacenamiento y distribución y la expansión de las actividades actuales. En cada uno de estos casos el consultor estima los recursos que serían necesarios y los ingresos y los costos que resultarían de ellos. Cuando la actividad es nueva y distinta, como la construcción de una nueva fábrica en un país extranjero, el consultor considera la inversión, el ingreso y los costos totales. En el caso de ampliaciones o adiciones a operaciones ya en marcha, la inversión, los ingresos y los costos suplementarios son más fidedignos. El objeto de la tarea consultiva es estimar si los beneficios previstos justifican los recursos que el cliente debería aportar a la nueva actividad. Los cálculos financieros son simplemente la valoración monetaria del trabajo, el material, las máquinas y las instalaciones que deberían reunirse y los productos y actividades que resultarían de ellos. Para poder expresar sus previsiones en unidades monetarias, el consultor debe obtener esta información fundamental de los especialistas en comercialización, producción y personal. Por consiguiente, los estudios de viabilidad suelen ser emprendidos por equipos de consultores. Un ejemplo sencillo ilustrará el trabajo en equipo de los consultores en un estudio de viabilidad. Supongamos que un fabricante de zapatos de cuero que desea entrar en el mercado de zapatos de goma pide a un consultor que efectúe un estudio de viabilidad. Un consultor de comercialización podría empezar analizando la demanda de diversos tipos de calzado de goma, tales como zapatillas de gimnasia, botas de goma y chanclos en los mercados accesibles al fabricante. Después de la investigación, el consultor elegiría los tipos más prometedores, determinaría los precios y el volumen de ventas probable y propondría una cam194
La consultoría en dirección financiera
pafia publicitaria y una organización de ventas. Todas sus propuestas deberían ser traducidas a cálculos de ingresos y de gastos por un consultor financiero. Si el mercado parece justificar la nueva actividad, un consultor de producción planificará las instalaciones de producción y la mano de obra que deberían agregarse a la capacidad actual, y calcularía el material, el trabajo y los servicios que serían necesarios para fabricar el calzado en cuestión. La información sería transmitida nuevamente al consultor financiero, quien determinaría el capital necesario para las instalaciones suplementarias, calcularía el aumento de los costos de producción actuales, y concluiría su estudio deduciendo los costos previstos de los ingresos previstos para ver si el beneficio resultante supone un rendimiento favorable del nuevo capital a invertir. Finalmente propondría el método más adecuado para obtener el capital destinado a la nueva actividad.
Una empresa que se proponga expandirse mediante la adquisición o la fusión con otra puede contratar a un consultor para evaluar las consecuencias financieras. El cliente y el consultor prevén juntos el efecto sobre la producción, los ingresos y los costos de la combinación de dos o más empresas. Las líneas de productos pueden complementarse mutuamente y aumentar las ventas totales o, al revés, coincidir, con lo cual alguna debería ser abandonada. Las instalaciones y la administración de la producción y la comercialización generalmente pueden simplificarse de manera que la inversión y los costos combinados de las dos empresas sean menores que los de las dos emp'resas por separado. Teniendo en cuenta estas consideraciones, el consultor indica si la adquisición o fusión considerada beneficiaría a su cliente, por ejemplo, si dos empresas aéreas internacionales podrían unirse y emplear una sola cadena de oficinas de reserva de billetes, instalaciones de servicios e instalaciones de mantenimiento en todo el mundo en vez de las dos usadas por las empresas separadamente.
17.3 Administración del capital Dos puntos interesan principalmente al consultor en cuanto a administración del capital. El primero se refiere a las fuentes de fondos; el segundo al mejor uso posible de los fondos. En una tarea de consultoría se considera sólo uno de estos aspectos, o se estudian ambos cuando el cliente desea una estimación del capital que necesitaría y recomendaciones sobre dónde y cómo obtenerlo.
Al asesorar sobre la obtención de fondos, el consultor examina la estructura de capital del cliente y sugiere establecer el equilibrio adecuado entre capital en acciones y préstamos y una relación adecuada entre empréstitos a largo plazo y empréstitos a corto plazo. También considera las condiciones de los mercados financieros, las perspectivas de obtener capital especulativo o préstamos y los costos relativos de diferentes fuentes de fondos tanto a corto como a largo plazo. Si la empresa cliente tiene cotización en la bolsa de valores, el consultor debe 195
La consultoría de empresas
asesorarla sobre una estrategia mercantil para atraer capital y satisfacer las normas jurídicas y las de la bolsa de valores. El consultor también examina la política de dividendos del cliente para asegurar una reinverSión adecuada de los beneficios compatible con la posibilidad de estimular a los inversores a comprar acciones y a Sostener los valores bursátiles. Como problema típico puede citarse el de un fabricante de manganeso que desea adquirir un nuevo horno de fundición pero que necesita un importante capital para ello. El nuevo horno tardaría tinos cuatro años en entrar en pleno funcionamiento. Si el fabricante obtiene el capital emitiendo nuevas acciones, hará bajar probablemente el actual precio de mercado de sus acciones porque no podrá mantener la tasa actual de diyidendos sobre el capital aumentado antes que el nuevo horno entre en pleno funcionamiento. Una solución podría ser tomar nuevo capital en préstamo mediante títulos que produzcan un interés fijo. El interés podría tratarse como gasto de capital con cargo al costo del nuevo horno. Este procedimiento permitiría a la empresa mantener su dividendo actual, e incluso aumentarlo mediante una buena administra-
ción, una comercialización dinámica y una elevación de la productividad de la capacidad de fundición actual. Con tal programa, los títulos podrían incluir una opción a convertirlos en acciones ordinarias dentro de un período de cinco a diez años
a un precio superior al actual precio de mercado. De esta manera el nuevo capital
costaría menos que una emisión de acciones en este momento. Un consultor financiero con experiencia en operaciones de este tipo podría dar asesoramiento inestimable sobre la mejor estrategia financiera y actuar como guía autorizado en negociaciones con banqueros, subscriptores, agentes del fisco, casas de emisión, corredores de bolsa y autoridades bursátiles.
El consultor financiero aconseja con frecuencia sobre el mejor uso de los fondos. Su asesoramiento es inestimable para establecer el equilibrio adecuado entre el activo fijo y el activo disponible y para mantener la liquidez. En este terreno señala las desventajas tanto del uso insuficiente como del uso excesivo de empréstitos y explica al cliente las relaciones entre costos, volumen de producción y beneficios. También puede ayudar al cliente a apreciar la importancia de la rápida movilidad del capital circulante y del mantenimiento de niveles económicos de existencias, cuentas por cobrar y cuentas por pagar. En muchos países las empresas comerciales encuentran problemas para administrar el crédito que dan a sus clientes. También se enfrentan con diversos problemas, financieros y morales, al decidir cuándo y cómo han de pagar sus deudas a sus proveedores. Los consultores financieros y los bancos comerciales pueden proporcionar asesoramiento útil a los directores sobre estas cuestiones y ayudarlos a mantener una buena fluidez de efectivo 1
A menudo el consultor financiero subraya la necesidad de una política racional de depreciación y reposición que permita asegurar la renovación y el mejoramiento continuos de las instalaciones y del equipo, cuestión candente en muchas empresas en los países en desarrollo. Véase, por ejemplo, P. Chambers: «Stop sleeping on cash'>, en International Management, vol. 30, núm. 11, noviembre de 1975. 196
La consuitoria en dirección financiera
17.4 Alternativas operacionales de costo mínimo Cuando un director o un consultor de empresas puede elegir entre dos o varias maneras de desarrollar una actividad, es posible que llame a un consultor financiero para que éste estime cuál es la más favorable. La gama de tales consultas es amplia y puede implicar decisiones en cual-
quier sector de la dirección de empresas (como reparar o renovar equipo, recurrir a las horas suplementarias o los turnos, comprar o alquilar equipo, fabricar o comprar ciertas partes, desarrollar un nuevo producto o comprar una licencia de producción, etc.). En esencia el consultor sigue un mismo método en todos estos ejempios. Para cada alternativa estima los recursos que deberían invertirse, los ingresos o la producción que resultarían y los costos que se originarían, y compara luego las alternativas para determinar cuál promete un mayor rendimiento sobre la inversión a lo largo de la' duración prevista de la operación. Puesto que se trata de ampliaciones o modificaciones de
las operaciones actuales, el consultor debe basar sus decisiones en la inversión, los ingresos y los costos suplementarios, es decir, que han de agregarse a los niveles actuales. En muchos casos el consultor puede fortalecer su ayuda elaborando un método de evaluación adecuado a las condiciones particulares de la
organización y transfiriéndolo al cliente, de manera que las ulteriores evaluaciones de rutina puedan ser efectuadas por el personal del cliente.
17.5 Sistemas de contabilidad El consultor financiero recibe muchas solicitudes de elaboración y perfeccionamiento de sistemas de contabilidad. Los clientes esperan del consultor amplios conocimientos y experiencia en la elaboración de sistemas de: - información para la dirección; - contabilidad financiera; - facturación para clientes;
- control de crédito; - control de existencias; - compilación de nóminas; - control presupuestario; - contabilidad de costos; - contabilidad y protección del activo; - procesamiento de datos, incluidos métodos mecánicos y electrónicos1. Sobre la consultoría en la elaboración de datos, véase capítulo 20. 197
La consultoría de empresas
Al establecer uno o más de estos sistemas, los directores procuran asegurarse la posesión de medios suficientes para cumplir parte de sus tareas de asignar recursos y planificar y controlar operaciones. Antes de empezar a elaborar un sistema de contabilidad, el consultor debe determinar qué apoyo esperan recibir los directores, cuál es el objetivo del sistema, qué información debe proporcionar, quién recibirá esta información y cómo la usará. Para asegurarse de que el sistema preste el servicio que se desea, el consultor tiene que: - crear una organización adecuada; - prescribir procedimientos para reunir, almacenar y analizar datos y difundir información;
- diseñar impresos adaptados a los procedimientos; - elegir el equipo adecuado; - incorporar mecanismos de verificación y control. Puesto que es el personal del cliente quien deberá utilizar el sistema, el consultor se ganará su confianza y su comprensión haciéndolo participar en la elaboración del mismo. Luego se ocupará de formar al personal encargado de aplicar los procedimientos y de orientarlo durante las primeras etapas de ejecución.
17.6 Contabilidad de inflación Los sistemas de contabilidad registran normalmente los costos históricos; la información que se obtiene de ellos no tiene, pues, en cuenta las
variaciones de valor de la moneda. Pero la combinación de los costos correspondientes a çliferentes años en que han regido diferentes niveles de precios no tiene más sentido que la suma de dólares, libras, kwat-
chas, yen, francos, won y marcos sin su conversión previa en una moneda común. En cierto número de países la inflación ha intensificado recientemente este defecto. Hace algún tiempo, por consiguiente, que tanto contables como consultores buscan un remedio a esta situación; a este fin se propuso últimamente la introducción de la «contabilidad en costos actuales»'. Con este sistema se registran los materiales, los suministros, los servicios y la utilización de activos fijos al costo de substitución en el instante del consumo. Dicha contabilidad refleja asimismo los valores «al día» de activos, pasivos y capital. Al registrar las transacciones en valoEn inglés currení cosi accounting (CCA). Se encontrarán propuestas detalladas en Thc Inflation Accounhing Steering Group's guidance maival on curreni cosi accounling, manual elaborado por el Institute of Chartered Accountants in England and Wales y otms varias asociaciones profesionales de contables. Figuraen él el llamadoExposure Draft ¡8 (ED 18), que 1
es un proyecto de práctica normalizada de la contabilidad en costos actuales. Aquí se reproducen los conceptos principales del ED 18, con la debida autorización del editor. 198
La consultoría en dirección financiera
res actuales tiene en cuenta la inflación en todos los costos e información financiera. No se limita, pues, a una mera cnversión de históricos a actuales de los valores que figuran en los documentos financieros de final de ejercicio, la cual es inadecuada para las necesidades de la gestión. Al ultimar la contabilidad de inflación, una de las principales preocupaciones es la determinación de los valores actuales. En la medida de lo posible, éstos deberían reflejar los costos reales de substitución y los valores monetarios actuales. A cada elemento de los costos y a cada categoría de activo y de pasivo puede corresponder un factor de conversión diferente.
Sin embargo, muchos contables profesionales no se muestran plenamente adictos a este sistema de contabilidad y en muchos casos prefieren otras soluciones, tales como informes adicionales a las cuentas de la empresa. Tal era el criterio que imperaba en una reunión del Institute of Chartered Accountants in England and Wales, celebrada en julio de 1977, en la cual fue rechazada una eventual obligatoriedad de dicho sistema. Por el momento, los contables y consultores en gestión financiera tienen poca experiencia de la contabilidad de inflación. Los principios y los procedimientos deberán adaptarse en la práctica. Sin embargo, «la intro-
ducción de un sistema de esta índole no debería demorarse por la búsqueda de un grado de perfección ilusorio y probablemente inaccesible»
1
1
The Inflation Accounting..., op. CII., apéndice A. 199
LA CONSULTORIA EN DIRECCION COM ERCIAL
18
18.1 Generalidades La consultoría relativa a las actividades de comercialización difiere en varios aspectos de la relativa a las demás funciones de la empresa. En la comercialización la empresa se encuentra en contacto con entidades externas (competidores y clientes) que tienen existencia independiente. La misma supervivencia de la empresa depende de que sepa adaptarse a las condiciones del mercado, sometidas a la influencia de las actividades de dichas entidades externas. Una de las paradojas de la función de comercialización es que cuando se examina de cerca tiende a desaparecer, como un riachuelo que sigue su curso bajo tierra. La función de comercialización vuelve a aparecer en la superficie en dos formas: la formulación de estrategias, y la organización y dirección de las diversas actividades mercantiles de ventas, publicidad, investigación sobre productos y mercados, distribución fisica, etc. Esto crea una clara solución de continuidad en el diagrama de la organización. Las cuestiones relativas a la estrategia global de la empresa, de la cual la estrategia comercial es una parte importante, sólo pueden decidirse en el nivel máximo de la organización, mientras que la gestión de las diversas actividades mercantiles incumbe a la dirección intermedia. Una tarea de consultoría que abarque la función de comercialización suele transformarse, pues, en dos tareas bien separadas, una en el nivel de la formulación de estrategias y otra en el nivel de actividades. Estas dos tareas se tratan por separado en las secciones que siguen, pero ahora conviene mencionar brevemente un tercer tipo de actividad de consultoría: la investigación de mercado. La investigación de mercado proporciona al cliente información analizada, y deja en sus manos la adopción de toda medida necesaria. En muchos casos, la investigación de mercado está a cargo de consultores que se han especializado completamente en 201
La consultoría de empresas
este terreno. Existe una amplia gama de estos consultores, que va desde las grandes organizaciones que proporcionan datos a las empresas sobre su participación en el mercado a base de suscripciones hasta el individuo, con frecuencia aunque no siempre profesor universitario, que suele ser contratado para investigar las posibles reacciones del público ante un cambio en el diseño del envase de un producto o para hacer un estudio de mercado como parte de un estudio de viabilidad de un nuevo proyecto industrial. Por ejemplo, un fabricante de aceites de cocina estaba considerando la posibilidad de' introducir el aceite de semilla de colza, o aceite de colza, en la región oriental del Canadá. Este producto era de amplio uso en la región occidental, pero el fabricante temía que el nombre inglés del aceite (rape oil -rape, además de colza, significa violación y rapto) tuviera connotaciones negativas entre las amas de casa de la región oriental, en su mayoría de origen urbano. Puesto que su presupuesto para investigaciones era muy reducido, el fabricante no tuvo más remedio que confiar la investigación de este posible peligro a una firma consultiva pequeña. Esta firma, aplicando ingeniosamente una técnica que exige la medición de la dilatación de la pupila a una pequeña muestra de amas de casa, pudo mantenerse dentro de los límites del presupuesto y sin embargo dictaminar con gran seguridad que el nombre del producto no sería una desventaja para su comercialización.
El consultor que se ocupa de las actividades de comercialización de
un cliente, a menos que pertenezca a una organización lo bastante grande como para poseer su propia división de investigación de mercado
(lo cual es muy raro), a menudo tiene que pedir ayuda a una o más organizaciones especializadas en este tipo de investigación. Generalmente es más barato subcontratar este trabajo que emprenderlo por cuenta propia partiendo desde el principio. Por consiguiente, los consultores deben conocer la existencia y la capacidad de dichas organizaciones especializadas. Las personas y organizaciones capaces de hacer buenas investigaciones de mercado son mucho más asequibles de lo que podría suponerse, incluso en los países en desarrollo (y, además, algunas agencias de publicidad poseen servicios capaces de encargarse de este tipo de investigaciones). Para el consultor de comercialización, los especialistas en investigación de mercado no son rivales, sino profesionales que complementan su labor.
18.2 El nivel de la estrategia comercial Las decisiones estratégicas sobre comercialización tienen repercusiones de largo alcance para la empresa en conjunto y para la dirección de La medición de la dilatación de la pupila del ojo es una técnica de investigación avanzada para estimar el grado en que el consumidor prefiere o rechaza presentaciones normales. La principal ventaja de la técnica es que requiere para su administración pocas instrucciones o ninguna; su principal desventaja es el costo relativamente alto de los ms1
trumentos necesarios y la capacidad que requiere su manejo. 202
La consultoría en dirección comercial
ciertas funciones como producción, desarrollo de productos o control fi-
nanciero. Por lo tanto, no es extraño que incluso propuestas de poca importancia provoquen objeciones enérgicas en el sector producción o en otras partes de la empresa y exijan la intervención de un nivel directivo
superior. Los cambios importantes, como el abandono o la adición de líneas de productos o la modificación' de la política general de precios, son evidentemente decisiones de dirección general que deben tomarse en el nivel máximo.
De punto de partida conveniente puede servir la clasificación de la orientación del cliente con respecto al mercado. Se reconocen tres orien-
taciones: la empresa puede estar orientada al producto, orientada a la producción u orientada al mercado. En una empresa orientada al producto lo que importa principalmente es el producto en sí, mientras que en la empresa orientada a la producción lo que importa principalmente en las decisiones sobre diseño o modificación de productos es que la producción del artículo sea fácil o barata. En estos dos casos se pasan por alto o se relegan a segundo plano las consideraciones relativas al mercado. En cambio, en una empresa orientada al mercado, las decisiones se basan en el análisis de las necesidades y exigencias del mercado, a fin de aprovechar las oportunidades que éste ofrece. Este enfoque puede reportar iguales efectos beneficiosos que los otros dos, y evita en cambio sus desventajas. Lo que es más importante, puede determinar la existencia de nuevas oportunidades. Hablando en sentido figurado, cabe decir que la dirección de la empresa se formula las siguientes preguntas:
¿qué problemas de nuestros clientes pueden resolverse de manera más económica o mejor con nuestros productos (o servicios) que con cualquier otro producto de la competencia? ¿quién tiene estos problemas?
¿qué particulares circunstancias de nuestros clientes, reales o potenciales, indican la conveniencia de introducir modificaciones en nuestros productos, condiciones de entrega, etc.? La idea de pensar con miras a dar soluciones a problemas es muy útil en la comercialización, pues ayuda mucho a la dirección a identificar nuevos mercados, a encontrar nuevos productos para los clientes actuales de la empresa, a encontrar nuevos clientes para los productos actuales y, lo que es muy importante, a descubrir la competencia potencial y tal vez insospechada. Considérese el caso muy sencillo de un fabricante de tornillos y tuercas. Esta empresa probablemente se considera parte de la industria metalúrgica, y busca nuevas actividades dentro de este sector. Pero ¿qué pasa con sus clientes? Lo que les interesa son medios que permitan unir elementos sólidamente. La empresa podría, pues, sufrir la competencia de otras que fabriquen soldadores, remaches, chavetas o colas. Esta amenaza es al mismo tiempo una oportunidad, 203
La coñsultoría de empresas
puesto que los vendedores y distribuidores de la empresa ya están en contacto con un público que forma un mercado potencial para estos artículos, lo cual sugiere que podrían agregarse con provecho a la línea de productos de la empresa. Los costos de la comercialización son elevados, por lo cual todo lo que pueda aumentar la eficacia de las diversas funciones de comercialización (esto es, reducir los costos unitarios de las actividades de comercialización) puede ser sorprendentemente rentable. Tal ayuda puede ser resultado de la venta de más artículos por visita, de la expedición de envíos con más artículos y de la conversión de cuentas pequeñas, no rentables, en cuentas de volumen por lo menos mediano.
Toda la línea de productos del cliente debe analizarse de esta manera, buscando lo que Staudt y llaman «congruencia» (esto es, Taylorl
pr.oductos que se apoyan mutuamente). Esta congruencia puede presen-
tarse en la producción o en las ventas, o en ambas. A menudo se observa que algunos artículos forman parte de la fabricación sólo porque «encajan» en las instalaciones de producción (son fáciles de fabricar), sin
que se preste atención a las demandas de los clientes, y con la consiguiente disipación de los recursos de comercialización entre excesivos clientes potenciales. También es posible que ocurra lo contrario, esto es, que los medios de producción se dispersen demasiado con el objeto de tratar de satisfacer todas las posibles demandas de los clientes actuales. Luego, la línea de productos puede examinarse según los criterios expuestos por Drucker, especialmente desde el punto de vista de las oportunidades futuras que ofrecen diversos productos, y el costo correspondiente al uso de estas oportunidades2. Tal análisis proporciona una base sólida para las recomendaciones del consultor sobre la adición o supresión de productos. A veces el análisis indica sectores que requieren más investigación. Por ejemplo, el director de comercialización podría insistir en que ciertos tamaños en una línea de productos, aunque se vendan muy poco, son necesarios porque los distribuidores de la empresa solicitan una gama «completa» a sus proveedores. Esta cuestión debe investigarse (a veces «solicitan» significa simplemente una leve preferencia), igual que la posibilidad de readquirir los tamaños extremos, o subcontratar su fabricación. En muchas empresas la fijación de precios se considera dominio especial de contables que determinan a qüé precios el departamento de ventas tiene que vender los productos de la empresa. Sin embargo, en esta esfera son aplicables tanto las consideraciones de comercialización como los criterios de costos. El consultor en comercialización, si observa que los precios son fijados por decisiones unilaterales de contables, tendrá interés en examinar qué efecto tiene este procedimiento sobre la comercialización y el volumen de ventas. Esto puede conducir a 1
T. Staudt y D. A. Taylor: Enfoque administrativo de la mercadotecnia (México,
Herrero Hnos.. 1969). 2 p Drucker: Managingfor results (Nueva York, Harper and Row, 1964). 204
La consultoría en direcçión comercial
una revisión de la política de precios, incluido el establecimiento de nuevos procedimientos de fijación de precios en la organización cliente. El objetivo último sería usar mejor los precios como instrumento de comercialización, pero sin correr el riesgo de que el aumento de las ventas a precios demasiado bajos cause una pérdida financiera. El crédito concedido a los clientes suele ser otra fuente de conflictos
entre el director comercial y el director financiero, especialmente en épocas de escasez de efectivo'. Es probable que en la mayoría de los casos el director comercial atribuya demasiada importancia al uso del crédito, lo cual es comprensible, puesto que su información sobre este punto proviene de sus vendedores, que desean disponer del crédito como instrumento de venta. Cuando se observa este conflicto, es aconsejable
hacer alguna investigación de mercado a fin de determinar cuál es la verdadera situación. Otra esfera de problemas que debe considerar la dirección superior es
la cuestión de la imagen pública de la empresa, esto es, la opinión que tienen de ésta sus clientes actuales y también la de sus clientes potenciales, que es todavía más importante. Esta imagen debe corresponder de manera general a la imagen que la empresa tiene de sí misma, y cuyos vendedores deben crear. Este problema puede ilustrarse con los resultados de una investigación sobre la imagen pública de tres grandes almacenes de una ciudad norteamericana, efectuada por la escuela comercial local. Cuando los estudiantes entrevistaron a los directores de los almacenes, uno de ellos les dijo que la imagen pública del suyo se basaba en la calidad, el segundo que la del suyo se basaba en los precios que ofrecía, y el tercero que el punto fuerte del suyo residía en el servicio. La inves-
tigación de las actitudes de los consumidores reveló que estas tres imágenes, precio, calidad y servicio, efectivamente existían, pero que cada uno de los tres directores estaba equivocado en cuanto a la imagen pública de su almacén. Por lo tanto, cada director estaba, y había estado durante varios años: malgastando la mayor parte de los fondos que destinaba a publicidad; malgastando la mayor parte del esfuerzo dedicado a formar a sus vendedores; dejando de dar a sus clientes el tipo de trato que esperaban de su almacén.
Cada uno de estos directores tenía la gran suerte de que los otros dos se habían equivocado también en su juicio sobre el mercado. Entre tanto los comercios más pequeños de la ciudad se beneficiaban de que los tres grandes almacenes no supieran sacar partido de sus ventajas.
El consultor, cuando sospeche que existe tal conflicto entre la imagen interna y la imagen externa de su cliente, debe investigar a fondo esta posibilidad. El método a emplear es cuestión de estrategia de consultoría. Cambiar la imagen de la empresa es una decisión dificil de tomar; por consiguiente, el argumento en favor del cambio debe ser muy fuerte. 1
Véase también capítulo 17, pág. 197. 205
La consultoría de empresas
Por ejemplo, el consultor en comercialización puede pedir ayuda a un buen consultor independiente especializado en investigación de mercado que conozca bien las técnicas de investigación de actitudes. En todo caso, los elementos de juicio pertinentes deben ser reunidos y presentados por una parte desinteresada, de manera que el cliente pueda estar seguro de la objetividad de la recomendación.
18.3 Operaciones de comercialización Las empresas difieren en sus ideas acerca de cuáles operaciones incumben a la función de comercialización y cuáles no. Las ventas, la publicidad, la promoción, las relaciones con distribuidores y la investiga-
ción de mercado son consideradas por casi todas las empresas como función del director comercial, pero la situación suele ser mucho menos clara con respecto al desarrollo de nuevos productos, el diseíío de envases o el transporte y almacenamiento de artículos terminados (distribución fisica). Por ejemplo, se ha relatado el caso de una empresa canadiense que aplazó más de dos años la decisión sobre un informe en que un consultor recomendaba la construcción de un depósito intermedio de almacenamiento y distribución, que según los cálculos permitiría a la empresa ahorrar unos dos millones de dólares por año. La simple razón de la demora fue que nadie podía llegar a decidir qué departamento de la empresa se encargaría de administrar el depósito propuesto. Aunque este grado de ineficacia de una organización es raro, el caso sirve para indicar lo difícil que resulta a la dirección tomar decisiones sobre la administración de actividades que rebasan límites de departamentos.
Si esta situación existiera en el caso del cliente, se habría observado en la etapa diagnóstica de la tarea consultiva, y se habrían formulado las recomendaciones adecuadas. Cuando descubra un caso de este tipo, el consultor operativo en comercialización hará bien en consultar a su supervisor, pues la falta de claridad en la organización de la empresa en
estos sectores puede ser un freno considerable para el progreso de su tarea. Administración de ventas
Las actividades del consultor en este terreno son sencillas. La debida capacitación y motivación de los vendedores son los elementos fundamentales que deben verificarse, así como el modo en que los vendedores distribuyen su tiempo de venta efectivo entre clientes actuales y clientes potenciales y entre cuentas grandes, medianas y pequeñas. Otro punto que ha de comprobarse es si la publicidad de la empresa se usa para aumentar la eficacia de los vendedores, despertando la curiosidad y el interés de los clientes. Tal interés facilita la concertación de citas y contribuye al buen éxito de las entrevistas. Este aspecto de la publicidjd es 206
La consuitoría en dirección comercial
importante principalmente en la comercialización de artículos industriales. Publicidad y promoción
Generalmente el cliente puede obtener de su agencia de publicidad buen
asesoramiento sobre estas actividades, pero a veces la situación puede encontrarse en manos de gente poco capaz, tanto en el lado del cliente como en el de la agencia. Una práQtica corriente pero poco deseable es la de asignar simplemente a los gastos de publicidad un porcentaje arbitrario sobre las ventas, efectivas o previstas. Es mucho mejor planificar las campañas de publicidad en términos de objetivos y luego calcular el costo necesario para alcanzarlos. La suma puede ser muy superior abs recursos disponibles, en cuyo caso habrá que revisar los objetivos y reducirlos a proposiciones más modestas. El empleo de este método tiene la ventaja de dar al cliente cierta idea de lo que puede esperar lograr con los fondos que destina a publicidad. Distribución física
El análisis de la función de distribución física se divide en dos tipos. El primero es el análisis de grandes sistemas comp1ejs con expediciones desde y hacia muchos puntos, puntos intermedios de almacenamiento o transbordo, etc. Este tipo de análisis es sumamente complejo. Hay que considerar las ventajas que ofrecen grandes lotes de producción a la luz de los costos de almacenamiento en los diversos puntos del sistema, y la calidad y rapidez del servicio ofrecido a los clientes a la luz del número de puntos de almacenamiento intermedios; la optimización de la situación de estos puntos
de almacenamiento exige cálculos muy extensos; y es necesario recurrir a procedimientos muy refinados con el fin de elaborar horarios que eleven al
máximo la utilización de vehículos. Esta es claramente una tarea para especialistas que sepan qué programas adecuados de computación son disponibles y que tengan amplia experiencia en su uso.
El segundo tipo de análisis, que es con mucho el más corriente, se reduce a decidir qué parte de la distribución ha de efectuarse mediante vehículos de la empresa y qué parte ha de subcontratarse. Este tipo de análisis es muy sencillo en principio, aunque puede ser a menudo difícil hallar los datos de costos necesarios. En general, y especialmente en los países en desarrollo, el transporte que se efectúa con los vehículos del cliente es excesivo y el que se efectúa por subcontratación insuficiente. Canales de distribución
El punto débil principal a este respecto es la tendencia a evitar los mayoristas para tratar directamente con el comercio al por menor, ten207
La consultaría de empresas
dencia que también es particularmente pronunciada en los países en desarrollo. Con esta política es necesario mantener un personal de ventas excesivo, con los consiguientes costos suplementarios. Es curioso que, en estas circunstancias, los directores comerciales crean que este numeroso personal de ventas constituye una ventaja competitiva fundamental. Es sorprendente encontrar este concepto ingenuo en empresas que en muchos otros aspectos pueden ser muy refinadas en materia de dirección, lo cual se debe a que muchos fabricantes consideran a los mayoristas como distribuidores ineficaces que no dan apoyo suficiente a sus artículos. Pero con frecuencia es posible lograr ahorros considerables encargando distribuciones locales a personas que demuestran espíritu de empresa, incluso si ello implica crearles la empresa. También es posible obtener una mejor cooperación de los distribuidores mediante sistemas de incentivo adecuados. Cuando el consultor prevé que una proporción considerable de su trabajo estará consagrada a fabricantes de bienes de consumo, hará bien en invertir tiempo en el estudio de los problemas y necesidades del comercio al por mayor y al por menor. Envase y desarrollo de nuevos productos
Estas dos actividades tienen en común que, si bien el trabajo que implican suele estar a cargo de otros departamentos, es conveniente y a menudo vital que el de comercialización intervenga en ellas. Aquí el consultor debe considerar dos cosas. Primero, el departamento comercial debe poder participar de manera constructiva, es decir, efectuando o contratando la necesaria investigación de mercado y de actitudes de consumidores y disponiendo de recursos para ello. Segundo, es necesario organizar medidas que aseguren que la participación del departamento comercial se produzca en una etapa inicial y no, como ocurre con frecuencia, después que los planes han recibido forma definitiva. Estas medidas pueden consistir en la creación de un «comité d nuevos productos» o de un órgano equivalente, cuya aprobación sea necesaria para la asignación de más fondos al desarrollo de nuevos productos.
18.4 La consultoría en empresas comerciales En este sector la movilidad o rotación de existencias es una de las cuestiones fundamentales. En una empresa bien dirigida esta cuestión constituye el punto focal de todas las actividades; las compras y la planificación del nivel de existencias se basan en el logro de objetivos para la rotación de existencias.
La primera tarea del consultor en tales empresas es comprobar los procedimientos de control de existencias. A menudo se observa que son 208
La consultoría en dlreçclón comercial
insatisfactorios, por lo que deben establecerse procedimientos adecuados. Tipos diferentes de artículos necesitan sistemas de control de existencias diferentes. Hay cuatro sistemas principales, adecuados respectivamente para comestibles, mercancías en general, artículos de moda y artículos, caros (esto es, muebles, refrigeradores, máquinas fotográficas
caras). Sin embargo, muchas empresas tienen que usar dos o más de estos sistemas, según la variedad de los artículos que vendan. El establecimiento de procedimientos de control de existencias es la
primera tarea, porque la labor ulterior requerirá los datos que dichos procedimientos proporcionen. En verdad, muy a menudo basta para la tarea consultiva instaurar buenos procedimientos de control de existencias y enseñar a la dirección a usar datos de control de existencias en la planificación y la administración de la empresa.
En otras tareas hay también diversos aspectos de dirección general (por ejemplo, la creación de regímenes de dirección por objetivos en empresas multidepartamentales), y a veces es necesario organizar la formación en técnicas especializadas. Las actividades indicadas constituyen la labor principal de lo que podría llamarse la consultoría correctiva en las empresas comerciales. Pero hay empresas que se encuentran en dificultades más graves a causa de políticas inadecuadas. En estos casos los remedios suelen ser tan evidentes como drásticos, y la principal función del consultor consiste en dar a
la dirección el apoyo moral necesario para tomar decisiones desagradables. Por ejemplo, un comerciante minorista de artículos de lujo (relojes, artículos deportivos, etc.) puede haberse dejado tentar dando crédito a largo plazo, porque de esta manera puede vender tales artículos más fácilmente (especialmente a consumidores irresponsables), y luego encontrarse con facturas sin cobrar equivalentes a las ventas de seis meses o más, y en su mayoría incobrables.
Con frecuencia los comerciantes minoristas eligen para su comercio lugares inadecuados para los artículos que venden; por ejemplo, tratando de vender artí-
culos de consumo cotidiano en un lugar apropiado para la venta de aparatps domésticos caros o viceversa. Una variante de esta situación es el caso del promotor de bienes raíces, carente de todo conocimiento sobre el comercio minorista o el comportamiento de los consumidores, que construye un centro comercial y luego alquila locales a minoristas inadecuados. Problemas de este tipo aparecen en todas partes apenas empieza el auge de los centros comerciales en la zona, y en seguida se requiere la ayuda de consultores para resolverlos. Estos problemas son muy corrientes en muchos países en desarrollo.
209
LA CONSULTORIA EN DIRECCION DE PRODUCCION
19
La producción es esencialmente un proceso en el cual ciertos factores se transforman en productos o servicios determinados. Existe, pues, una función de producción no sólo en el caso de las actividades manufactureras, sino también en otras actividades como la construcción, el transporte, la asistencia médica e incluso los servicios de oficina. Este proceso de transformación requiere que el director de producción tome decisiones con miras a lograr que un producto de la calidad deseada sea entregado en la fecha establecida, en la cantidad estipulada
y a un costo mínimo. La tarea del consultor consiste en asesorar a la dirección, en todos los casos en que sea 'necesario, acerca del mejor medio de alcanzar tal objetivo. En el desempeño de sus funciones, el consultor en dirección de producción puede, en la mayoría de los casos, medir y estimar de forma tangible el fruto de su labor. En este sentido su situación es más afortunada que la de sus colegas en otras esferas de la dirección de empresas, como la dirección general o la dirección de personal.
El consultor en dirección de producción puede enfocar su tarea en forma sistemática examinando los aspectos relativos:
- al producto o a los productos; - a los métodos y la organización del trabajo;
- al personal. En el sector producción, los problemas que se presentan al consultor pueden tener muy diversa importancia para la organización cliente.
En un extremo de la escala están los problemas que pertenecen al grupo de las «elecciones fundamentales»'. El consultor en producción puede tener un papel importante en un equipo que examine la estrategia 1
Véase capítulo 16, pág. 185. 211
La consultoria de empresas
total del cliente: por ejemplo, un consultor en comercialización puede sugerir que ciertos productos son complementarios, pues se destinan a los mismos clientes y se comercializan del mismo modo, pero el consultor en producción puede demostrar que los mismos productos no son complementarios desde el punto de vista de su producción. En el extremo opuesto de la escala está el sinnúmero de problemas cuyo denominador común es la necesidad de satisfacer ciertos criterios de productividad, costo o satisfacción en el trabajo en particulares tareas de producción. Estos problemas tienden a ser de carácter operativo. Pero el consultor hará bien en no perder de vista las necesidades más generales de la organización cliente, pues no es raro que las tareas de consultaría relativas a esferas muy concretas de la producción revelen problemas mucho más profundos que tienen sus raíces fuera del sector producción. En el apéndice 4 puede verse la historia de un caso concreto de consultoría en dirección de producción 1 19.1
El producto
Aunque el consultor en dirección de producción no sea un diseñador de productos y nadie pueda exigirle que conozca todos los productos en todos sus detalles, ciertos aspectos del producto pueden predeterminar la eficacia de su fabricación en alto grado, y por lo tanto el consultor tiene que ocuparse de ellos. Con este objeto el consultor tendrá que obtener la plena colaboración de la sección de diseño de productos y de otras secciones técnicas especializadas. Con respecto al diseño del producto y de sus partes y accesorios, el consultor puede tener que examinar:
- cuántas partes componen el producto; si algunas partes pueden eliminarse mejorando el diseño, o si es posible suprimir en ellas características innecesarias;
- si ciertas partes pueden normalizarse para que puedan aplicarse a otros productos y permitan así el uso de las mismas máquinas, herramientas, plantillas o accesorios;
- si algunos componentes pueden ser reemplazados por otros más baratos, pero capaces de cumplir la misma función (por ejemplo, en las industrias de productos químicos o de cosméticos ciertos materiales inertes de relleno pueden reemplazarse fácilmente por otros);
- si el diseño es tal que el producto puede manipularse fácilmente. 'Véase pág. 347. 212
La consuitoría en dirección de producción
El consultor sabe que los productos tienen que adecuarse al equipo con que son fabricados (por ejemplo, a sus dimensiones, precisión, productividad y costo), y viceversa. En ciertos casos puede ser necesario examinar esta relación y hacer recomendaciones al cliente sobre el producto, sobre el equipo usado, o sobre ambos. La utilización de materiales es otro aspecto importante, cuyo examen incluye no sólo los principales materiales empleados en la fabricación del producto, sino también otros (envases, combustible, pinturas y lubricantes).
El consultor tiene que considerar la posibilidad de reducir al mínimo los desperdicios y de mejorar el rendimiento de diversos materiales. También puede examinar la posibilidad de reprocesar los desperdicios, utilizar los subproductos y vender los desechos y residuos. En empresas que emplean y almacenan una gama muy amplia de materiales, el consultor puede lograr mejoras contribuyendo a reducirla o incluso introduciendo normas en esta esfera. Investigando ciertos aspectos de la calidad del producto, el consultor puede a veces mejorar el control de calidad e incluso lograr ahorros. A este respecto el consultor puede examinar: - si el nivel de tolerancia establecido es el adecuado desde el punto de vista de la comercialización y desde el punto de vista del costo
(en ciertos casos se establecen normas de calidad innecesariamente rigurosas que pueden resultar muy caras);
- la situación y la frecuencia de los puntos de inspección, la necesidad de establecer otros nuevos o de suprimir algunos de los establecidos; el método de muestreo empleado y su conveniencia;
- el interés de los trabajadores por la calidad del producto y la influencia de su formación en dicha calidad.
19.2 Métodos y organización de la producción Disposición de Ja fábrica
Varios síntomas pueden indicar la necesidad de mejorar la disposición de la fábrica: - el material voluminoso o pesado ¿se desplaza más que el material pequeño o ligero?
- el lugar de trabajo ¿parece angosto y reducido a causa de maquinaria o equipo inaccesible o bien demasiado grande para el espacio disponible?
- ¿hay frecuentes retrocesos en el trabajo en curso o interferencias con otros productos? 213
La consultoría de empresas
-
¿hay signos de congestión en algunas partes, mientras otras parecen muy espaciosas? - ¿hay limpieza y orden en los locales, sin material desparramado que obstruya la circulación? - ¿están asimismo los pasillos bien marcados y expeditos? - ¿es adecuada la utilización del espacio, particularmente en los lugares de almacenamiento, y se aprovecha éste en altura? Una vez evidenciada la necesidad de ocuparse de la disposición de la fábrica, el consultor debe reunir información sobre el espacio requerido por la maquinaria, los almacenes, la fabricación en curso, los servicios auxiliares (cantinas, lavabos, instalaciones telefónicas, etc.), calcular el espacio total necesario, determinar y diagramar el flujo de trabajo y finalmente combinar las necesidades de espacio con el flujo diagramado. También es importante, sin embargo, estimar el costo de la disposi-
ción propuesta comparando el ahorro en costos de espacio, equipo y mano de obra con el costo del espacio, la manipulación o el almacenamiento adicionales. Manipulación de materiales
Introduciendo mejoras en la manipulación de materiales (uso de cargas unitarias mayores, reducción de los desperdicios, distribución más homogénea de la capacidad productiva) puede lograrse una disminución de los costos. En su estudio, el consultor puede observar los siguientes fenómenos:
- exceso de operaciones manuales de carga y descarga, particularmente de materiales pesados, que pueden ser peligrosas; - excesivo almacenamiento provisional y desordenado; - daños o roturas frecuentes durante el transporte. El consultor puede entonces hacer un diagrama en que se indique el movimiento del material en la zona investigada y se examine el tipo de equipo de manipulación empleado en cuanto a velocidad, depreciación, carga, flexibilidad de uso y necesidades de conservación. Al elegir otro para substituirlo, conviene tener en cuenta las siguientes normas generales: - la manipulación resulta más económica a medida que aumentan el tamaño de la unidad y la velocidad de transporte; Véase, por ejemplo, OIT: Introducción al estudio del trabajo (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1973), oH. B. Maynard: Manual de ingenier(a de producción industria/y complementos (Barcelona, Reverté). 214
La consultoría en direcCión de producción
-
los equipos y métodos polivalentes que pueden emplearse en la fabricación de varios productos deben preferirse a los diseñados
principalmente para un solo producto; - la gravedad debe emplearse siempre que sea posible evitar desplazamientos horizontales.
Para elegir el equipo pueden consultarse catálogos de fabricantes o literatura de asociaciones de empresas de manipulación de materiales. Sin embargo, en esta esfera la estimación de los costos de diversos medios de manipulación debe contrapesarse con juicios de valor. Conservación
El consultor debe investigar los métodos empleados para conservar y reparar equipo y maquinaria. En particular, debe averiguar: - cómo se efectúan el engrase y la lubricación normal, y a cargo de quién está esta tarea;
-. en caso de que exista un sistema de conservación preventiva, si está justificado y cómo se aplica; - si existe un programa de inspección adecuado;
- si se calcula y registra el costo de las reparaciones en cada máquina.
El consultor también debe investigar las reparaciones de urgencia 3/ considerar si un aumento del personal de conservación resultaría beneficioso por reducir el tiempo de inactividad de las máquinas. Además, el consultor puede examinar la posibilidad de prolongar la vida útil de ciertos componentes del equipo o maquinaria mediante una modificación de su diseño o un cambio de lubricante. Finalmente, debe estudiar los problemas de reposición de máquinas en relación con los costos de conservación. Si ha de procederse a una reparación general de elementos importantes del equipo, especialmente en las industrias de procesos, el consultor puede ayudar al cliente a hacer ahorros considerables introduciendo pro-
gramas para tales operaciones (aplicando técnicas de planificación de red, si es necesario). Métodos de trabajo
Esta ha sido tradicionalmente una esfera en que el consultor de producción invierte buena parte de su tiempo. Sin embargo, a medida que las operaciones de producción se van mecanizando o automatizando, el alcance del trabajo en esta esfera se hace más limitado. 215
La consultoría de empresas
El consultor que trabaja en este terreno examina cómo se efectúa una operación determinada y trata de elaborar un método más fácil y más eficaz para realizarla. Con este objeto emplea una serie de diagramas bien conocidos, como el de operaciones, el de recorrido, el de hombremáquina y el de actividad. El consultor también debe entender de ergonomía, que es un elemento esencial del diseño de tareas. Si bien muchas tareas se prestan a perfeccionamientos de este tipo, el
consultor debe dar prioridad a las que tengan importancja crítica, sea porque constituyen un punto de estrangulamiento o porque son repetidas por varios operarios, Es muy conveniente que el consultor invite a los trabajadores, a los
encargados y a los directores a formular sugerencias, y que los haga participar çn la elaboración de un nuevo método. En muchos casos, los trabajadores y técnicos de producción pueden señalar posibilidades de mejora que el consultor quizá no habría advertido. Establecimiento de normas de rendimiento
Este es probablemente uno de los problemas más dificiles que aborda el consultor en producción. Las normas de rendimiento son necesarias por diversas razones, entre ellas para poder determinar los costos de mano de obra y por consiguiente para poder decidir en materia de fijación de precios y de ofertas; en cuestiones de «fabricar o comprar», en problemas de reposición de máquinas, etc. Estas normas son indispensables para la planificación de la producción y para el establecimiento de escalas de salarios y sistemas de incentivo. Invariablemente existe cierta norma para cada trabajo realizado, que puede ser una norma registrada oficialmente o una norma no estipulada pero que el encargado o el propio trabajador estima para un trabajo determinado. El cliente recurre al consultor en este terreno para que revise una norma oficial o para que establezca tal norma, El consultor debe tener presente la importancia decisiva de cumplir esta tarea con el conocimiento y la aprobación de las personas cuyo rendimiento ha de ser evaluado y de los sindicatos. En general, el consultor puede usar uno de tres métodos: el muestreo del trabajo, el estudio cronométrico de tiempos o las normas de tiempo predeterminadas, o bien optar por una combinación de dos de estos métodos, o de todos ellos, en lugar de trabajo determinado. Por ejemplo, el consultor puede emplear el muestreo del trabajo para determinar los suplementos de tiempo que han de añadirse a un «tiempo tipo» basado en observaciones cronométricas. El muestreo del trabajo es probablemente el método más fácil y menos controvertido de evaluar el porcentaje de tiempo trabajado y la dis-
tribución y las causas del tiempo inactivo. Puesto que este método se basa en observaciones al azar, su fiabilidad depende de que el muestreo 216
La consuitoría en dirección de producción
y el tamaño de la muestra permitan cierto grado de confianza. Por consi-
guÍente, si ha de intentarse un muestreo de trabajo, el consultor debe determinar primero qué nivel de confianza es necesario. La respuesta a esta cuestión depende del uso que se proponga dar a sus datos. Si le interesa sólo una estimación rápida del porcentaje de tiempo de trabajo efectivo, el nivel de confianza y el tamaño de la muestra pueden reducirse.
El estudio cronométrico de tiempos es quizá el método más usado para medir el rendimiento del trabajador. Tomando muestras y registrando tiempos, el consultor llega a cierto «tiempo observado para una tarea determinada». Este tiempo observado debe ser convertido en «tiempo normal» por un procedimiento de evaluación del rendimiento en el que el consultor asigna a un cierto ritmo de trabajo la calificación de «tipo». Si ha estado cronometrandc una operación cuyo rendimiento eva-
ha, por ejemplo, en el 80 % de este «tipo», deberá luego corregir su «tiempo observado» en consecuencia. Pero la evaluación del rendimiento se basa en el juicio del consultor, y por lo tanto es asunto controvertido. Se han hecho diversas sugerencias para superar este problema, pero la evaluación de rendimiento sigue basándose en gran medida en el juicio del observador, quien puede, sin embargo, lograr cierta consistencia en sus evaluaciones mediante la experiencia y la comparación de los resultados de otros observadores.
La transformación de un «tiempo normal» en un «tiempo tipo» requiere la adición de suplementos por demoras normales en la tarea, de suplementos por necesidades personales y de suplementos por fatiga. Los dos últimos, que a veces se agrupan bajo el título de suplementos de relajación, también suscitan controversias. Se han hecho algunas investigaciones para determinar cuál ha de ser el suplemento por fatiga para determinado contenido de trabajo y determinadas condiciones de trabajo, pero es difícil imaginar una respuesta adecuada a todas las posibles situaciones de trabajo. Tampoco es seguro que la investigación aplicable a ciertas condiciones étnicas y climáticas y a otras condiciones muy concretas pueda generalizarse a condiciones diferentes. Al hacer la evaluación de suplementos, el consultor debe discutir abiertamente los suplementos tanto con los trabajadores como con la dirección de la empresa, a fin de llegar a un acuerdo con ambos. Las normas de tiempo predeterminadas (NTP) tienen ciertas ventajas, pues ofrecen un medio de comparación cuantitativa de diferentes métodos de trabajo sin perturbar los métodos de uso y pueden emplearse incluso antes del establecimiento de una operación. Por otra parte, evitan el problema de la evaluación, y por consiguiente contribuyen a la elaboración de normas más congruentes. Sin embargo, también presentan varios puntos débiles. En general se elaboran para la producción en masa, y pueden resultar caras para tareas individuales; también tienen 217
La consutoria de empresas
limitaciones en operaciones controladas por máquinas, y la idea fundamental en que se basan, esto es, que los movimientos de trabajo pueden sumarse y restarse, ha sido puesta en tela de juicio. Otra cuestión es que existen actualmente más de 200 sistemas de NTP, que se conocen por sus nombres comerciales, como MTM, WF, DMT', etc., y el consultor debe decir cuál es el más adecuado a sus fines. En este caso el consultor puede recurrir no sólo a la literatura, sino también a la ayuda de asociaciones, como las MTM, que existen en ciertos países.
Antes de pasar a otro tema, tal vez sea conveniente resumir el método que el consultor puede seguir para determinar las normas de rendimiento y asegurar la mayor congruencia posible. Los principales pasos pueden ser los siguientes: identificar las tareas o actividades para las cuales es deseable establecer normas, considerando el costo y la practicabilidad de la elaboración y la aplicación de tales normas; sobre esta base, determinar el alcance necesario de las normas (si se han de establecer para todos los trabajos, departamentos y/o productos, o sólo para algunos de ellos); descomponer las tareas en elementos y tratar de reducirlas al mayor número posible de elementos comunes; decidir si se desea emplear sistemas macroscópicos (por ejemplo, un estudio cronométrico de tiempos) o sistemas microscópicos (normas de tiempo predeterminadas) o una combinación de ambos,
en cuyo caso el consultor decide qué partes de la tarea han de medirse mediante cada sistema (en lo cual la índole de la tarea y los costos son el factor determinante); si se emplea un estudio cronométrico de tiempos, verificar si hay congruencia entre elementos comunes efectuados en diversas partes del lugar de trabajo, y cerciorarse de que se dispone de datos suficientes para hacer una estimación del tiempo observado con el grado de confianza necesario;
si se emplean NTP, asegurarse de que los elementos de la tarea pueden deducirse fácilmente del sistema de NTP elegido; también es preferible hacer comprobaciones al azar con un cronómetro para verificar que los tiempos de las NTP no necesitan reajuste (esto puede ser necesario cuando se usa una tabla de NTP en otro ambiente socio cultural).
Por supuesto, el establecimiento de normas de rendimiento presupone que el método de trabajo ya ha sido mejorado o no puede modificarse, pues todo cambio del método de trabajo requeriría una nueva norma. 'MTM = Methods-Time Measurement; WF = Work Factor; DMT = Dimensional Motion Times.
218
La consultaría en dirección de producción
Planificación de la producción La elección del método de planificación que ha de emplearse depende
del carácter de la operación. En las operaciones normales de producción en proceso y de fabricación en serie, pueden emplearse diversos métodos de planificación, que van desde el uso refinado de métodos matemáticos de «espera en cola» a los programas y diagramas ordinarios. Pero
cuando la planificación concierne a un proyecto especial con largo tiempo de producción, como la construcción de un buque, de una fábrica o de un edificio, puede emplearse la planificación de red, pues permite usar los recursos en forma más racional y comparar diversas combinaciones de costos y tiempos. En el caso de producción orientada a la distribución (a diferencia de proyectos especiales como la fabricación de aviones, grandes motores Diesel, turbinas de vapor ó buques), el punto de partida del proceso de planificación es la previsión de la demanda que se establece con la ayuda
de la sección comercial. El consultor de producción debe verificar la fiabilidad de tales previsiones antes de emprender la planificación de la producción, pues una discrepancia entre ambas puede dar lugar a pérdidas de pedidos o a exceso de existencias, y es a menudo tema de disputas entre el director comercial y el director de producción y entre sus respectivos personales. Además de las previsiones, que se traducen en un conjunto de operaciones para diversos productos en la gama de los mismos, el consultor tiene que calcular las horas de máquina necesarias para
cada comjonente del producto, determinar el tiempo de trabajo total y conferir cierta flexibilidad a su sistema de planificación a fin de dejar un margen para situaciones de emergencia. La dificultad reside a menudo en que existen operaciones que originan estrangulamientos, y muchos consultores, en vez de concentrarse en ellas, orientan la planificación y la fijación de programas al conjunto de todas las operaciones. Una labor eficaz de análisis y planificación debe evidenciar la escasez de horas de máquina o de operarios en ciertos centros de trabajo y presentar propuestas a este respecto a la dirección.
Una vez establecido un plan de producción, es importante que también se establezca un sistema de control para comunicaciones e información ulterior, que permita verificar la marcha del proceso y corregir los planes en consecuencia.
En el caso de la planificación de red para proyectos especiales, en que se emplean técnicas como el CPM o el método PERT', la tarea fundamental del consultor consiste en considerar el uso de diversos sistemas, cada uno de los cuales tiene su factor de costos, su plazo y sus exigencias específicas en cuanto a organización y control de operaciones. 1
CPM = Crítica! Path Method; PERT = Programme Evaluation and Review Tech-
nique. 219
La consultorla de empresas
La planificación de la producción, particularmente cuando se trata de una amplia gama de productos o comprende centenares de componentes, resulta mucho más factible con auxilio de una computadora1. Lo mismo cabe decir en general para las redes de planificación que contienen más de 200 actividades. Control de las existencias
La mayoría de los consultores abordan el problema del control de las existencias analizando valores para distinguir los artículos «A» (que son
pocos, pero los más caros) de los artículos «B» y «C» (estos últimos constituyen la gran multitud de artículos relativamente baratos que se mantienen en existencia). Luego elaboran una estrategia de pedidos para los artículos «A» basada en el uso de «modelos de existencias» para determinar la cantidad óptima de pedido comparando los costos de los pedidos con los de mantenimiento de existencias. Las existencias necesarias se calculan enton-
ces comparando los costos de oportunidad (la probabilidad de perder ventas si se agotan las existencias) con los costos de mantenimiento de existencias. En el caso de los artículos «B», los pedidos se efectúan en función de exámenes periódicos de las existencias o siempre que se alcance un nivel mínimo, y en el de los artículos «C», pueden hacerse pedidos en masa en fechas predeterminadas. Esta es en realidad la situación ideal. En la práctica, la habilidad del consultor depende de su capacidad para pasar de lo ideal a lo práctico. Por ejemplo, en el caso de un mayorista que comercia en maderas de diversos anchos y tipos, es necesario decidir en forma relativamente arbitraria qué artículos han de clasificarse como artículos «A». Además, la cantidad óptima de pedido puede no resultar práctica por diversas razones. Por ejemplo, si el mayorista importa ciertas variedades de madera de la URSS o del Canadá, no siempre podrá recibir envíos durante el invierno, y por consiguiente es necesario reajustar las fechas. Aparte de ello, cierta cantidad óptima de pedido puede resultar insuficiente para ser enviada a una región lejana, o el mayorista puede obtener un descuento interesante aumentando la cantidad.
La cuestión de las existencias necesarias también debe estudiarse con cuidado. En muchos casos la incertidumbre en las fuentes de suministro o de transporte, la disponibilidad de divisas o la previsión de tendencias inflacionarias obligan a una revisión del nivel de existencias necesarias. El objeto del análisis precedente no es disuadir al consultor de aplicar métodos científicos al control de existencias, sino subrayar que tales estrategias de existencias, una vez elaboradas, deben ser consideradas con la dirección de la empresa y reajustadas si es necesario. 1
220
Véase capítulo 20.
La consuitoría en dirección de producción
La organización de inventarios de existencias es otro terreno de intervención para el consultor. En algunos casos debe investigar la viabilidad de introducir sistemas de registro por computadoras. En otros, en cambio, tal vez sea posible incluso suprimir el procedimiento de registro y limitarse al control flsico en aras de la simplicidad. Por ejemplo, en un comercio al por menor que mantenga varios registros de entrada y salida de existencias para un artículo como cintas (un artículo
19.3 Los aspectos humanos de la producción El elemento humano es el factor determinante en toda operación. Sería ingenuo proponer y más aún aplicar una recomendación sin la participación de las personas afectadas y sin examinar el efecto de la medida sobre las personas. Hay cuatro esferas principales que deben considerarse a este respecto en las consultas sobre dirección de producción.
condiciones físicas de trabajo El consultor debe prestar atención a las medidas tomadas en el lugar de trabajo con el fin de proteger al trabajador de condiciones adversas de temperatura, humedad, iluminación y ruido, así como de la contaminación del aire, del polvo y de las radiaciones, factores que pueden causar intoxicaciones o efnfermedades profesionales. Existen normas de seguridad en muchos casos, pero lo que importa es que se apliquen efectivamente. En segundo lugar, debe averiguarse si existe un sistema adecuado de asistencia médica, incluidos medios de emergencia y de higiene, y si está en marcha un programa de educación sanitaria, particularmente en fábricas que trabajan con productos peligrosos.
Seguridad No es raro que la dirección de una empresa se interese por los llamados aspectos técnicos de la prevención de accidentes, esto es, el suministro de guantes, botas o anteojos de protección, dispositivos de guarda para máquinas, etc. Sin embargo, en la mayoría de las fábricas un nota-
ble porcentaje de los accidentes se debe más a errores de juicio o a negligencia que a la falta de guardas o de equipo de protección.
El consultor puede obtener muchos datos reveladores mediante un análisis de los registros de accidentes por causas, departamentos, horas Sistema según el cual las existencias se dividen en mitades y éstas se colocan en dos cajas; cuando la primera caja está vacía, el comerciante hace un nuevo pedido. 1
221
La consultoría de empresas
del día y días de la semana, o incluso por personas. Estos registros pueden proporcionar información inestimable para introducir un plan de seguridad, que siempre debe incluir la formación del personal. Satisfacción en el trabajo
La mayoría de los consultores de producción se preocupan de la productividad y descuidan la satisfacción en el trabajo. La cuestión es sumamente compleja, pues gran número de factores contribuyen a la satisfacción en el trabajo. No obstante, en el contexto de un taller de producción, el diseño del proceso, el método de trabajo, la disposición del lugar de trabajo y la organización de los grupos de trabajo afectan mucho la satisfacción del trabajador. Conviene, pues, que el consultor examine las consecuencias que sus propuestas tendrían en este terreno y que las modifique, si es necesario, a fin de lograr un equilibrio entre productividad y satisfacción en el trabajo. Más concretamente, el consultor debe considerar las posibilidades tanto de ampliación como de enriquecimiento del trabajo. Los ciclos de tareas pueden prolongarse, particularmente en el caso de trabajos monótonos y aburridos, el trabajo puede hacerse más variado agregando nuevas tareas, como la conservación de rutina, o puede delegarse más responsabilidad al trabajador para que tome por sí mismo decisiones sobre algunas cuestiones relacionadas con su trabajo. Las tareas pueden enriquecerse diseñando un proceso de trabajo para todo un grupo en vez de una actividad individual, y dando a estos grupos
cierto grado de autonomía que les permita intercambiar tareas y hacer trabajos más interesantes y más variados. Participación
Gran parte del éxito de un consultor de producción depende de su capacidad para hacer que el personal participe en el diagnóstico de problemas, en la formulación de propuestas y en su aplicación. El consultor
que aborda su tarea creyendo que conoce todas las respuestas y deseando imponer sus opiniones fracasa invariablemente. Hay muchos aspectos técnicos y humanos de cada tarea que deben tenerse en cuenta al diseñar o modificar una operación, y el consultor no puede conocer todos los detalles. Es posible que se sorprenda viendo con qué facilidad el personal responde a sus preguntas, formula sugerencias útiles y propone mejoras si estima que el consultor es sincero, aprecia sus opiniones y tiene en cuenta sus necesidades e intereses.
222
LA CONSULTORIA EN LA INFORMATICA
20
En este capítulo se trata de la consultoría en dos esferas estrechamente relacionadas. La primera los sistemas de información puede formar parte de cualquier tarea de dirección general o funcional (sin incluir necesariamente la tecnología empleada para tratar la información).
La segunda el tratamiento de datos requiere generalmente examinar y con frecuencia volver a diseñar a fondo tanto el sistema de información como los métodos de tratamiento de datos. Antes de ver las aplicaciones de las computadoras y su relación con los problemas de dirección de empresa desde el punto de vista de la consultoría de empresas, examinaremos primero las cuestiones más generales y fundamentales de los sistemas de información de dirección de empresas.
20.1 Sistemas de información y sistemas de decisión y control Ningún sistema de información es un fin en sí mismo. El consultor experimentado tiene clara conciencia de ello, pero en situaciones prácticas esta verdad general aparentemente evidente asume la forma de preguntas y respuestas más concretas. Con frecuencia el consultor oye que-
jas de la dirección acerca de la falta de información adecuada o de la demora excesiva con que se facilita información a los directores, demora que puede hacer perder a la empresa oportunidades importantes. Si tal es el problema que se presenta al consultor, éste debe examinar
la relación entre la información y los diversos tipos de medidas de la dirección de la empresa para las cuales esta información puede ser necesaria. Lo que para la dirección parecía ser simplemente un problema de información puede resultar un punto débil en el sistema de decisión: por ejemplo, ¿se conciertan los plazos de entrega sin consultar a los responsables del programa d producción o del suministro de materias primas? 223
La consultorla de empresas
De este modo se abre toda una nueva esfera de investigación en la estructura de la organización y sus relaciones internas, y el consultor debe procurar que su cliente acepte ampliar las atribuciones de la tarea a fin de permitir tal investigación. Entre los argumentos que el consultor puede emplear justificadamente están los siguientes:
- poco se logra mejorando la disponibilidad de información si no se asegura que esta información se empleará con un fin determinado; - el tiempo y el esfuerzo suplementarios necesarios para investigar más a fondo el sistema de decisión pueden quedar más que compensados por ahorros en costos de equipo o de elaboración de sistemas;
- en muchos análisis detallados de problemas emprendidos inicialmente con la idea de elaborar un sistema a base de computadoras el problema se ha resuelto sin recurrir a ninguno.
Por su parte, la dirección de la empresa puede esgrimir contraargumentos como los siguientes:
- la dirección quiere una computadora aun cuando no la necesite realmente;
- el único modo de llamar al orden al responsable de negociar los plazos de entrega de los proveedores es someterlo a las exigencias de la disciplina de la computadora («echémosle la culpa a la computadora»); lo que significa, en otras palabras, que las deficiencias del sistema de decisión se arreglarán automáticamente gracias a la superior calidad de la información (especialmente si ésta es tratada por una computadora), y que se desarrollarán relaciones de organización para facilitar nuevos canales de información. El consultor puede tener que trabajar dentro de estas restricciones, en cuyo caso debe prestar especial atención, en la fase de aplicación, a las disposiciones cotidianas sobre el suministro y el uso de la información facilitada.
20.2 Cuánta información, cuándo y cómo Si cliente y consultor han acordado que por lo menos parte del problema puede resolverse mejorando la información, el consultor puede encontrar dificultades para controlar un proceso que él mismo ha puesto en marcha. Al principio el consultor se ha esforzado por ampliar las nociones de la dirección sobre los tipos de información de que podría disponer y los usos que podan dárseles. Pero, habiendo despertado este nuevo entusiasmo por la información, el consultor puede tener que re224
La consultoria en la Informática
frenar la tendencia de la dirección a desear saberlo todo, en todo momento, desde una multiplicidad de perspectivas de análisis. El consultor debe tener firmemente presentes el uso que ha de darse a la información y la diferencia entre la información vital y la información «que sería interesante tener» y ayudar a su cliente a mantener la misma perspectiva. Esto puede lograrse bastante fácilmente si el consultor sabe hacer ver
al cliente que la información tiene un costo y un valor. El valor de la información es notoriamente dificil, aunque no imposible, de cuantificar. Por ejemplo, «si tenemos información actualizada y fidedigna sobre las promesas de entrega de los proveedores y sobre el funcionamiento de las subunidades, y un margen de previsión de componentes que nos permita trabajar en caso de no recibir entregas, podemos reducir las existencias en un 15 %». El costo es menos dificil de cuantificar. No hay duda de que el cliente puede contar con una base de datos y con un sistema de
dirección apoyado en ella que permita responder en seguida prácticamente a toda pregunta, pero ¡a qué costo! El consultor tiene la obligación de hacer ver a su cliente la relación entre el costo y el beneficio de la información, y de justificar las propuestas sobre sistemas de información mediante el correspondiente análisis de costos y beneficios.
También hay que formular diversas preguntas sobre «cuándo» y
«cómo». Los informes sobre el nivel de existencias, los análisis de deudores, los estados de carga de las máquinas, etc, ¿deben ser mensuales, semanales, diarios, horarios o instantáneos? ¿Y qué grado de detalle han de tener? ¿Es equitativamente importante que un programa de producción pueda encontrarse tanto por el número de tarea como por el número. de máquina? El consultor debe ser el árbitro objetivo entre necesidades y prioridades en conflicto. Con este fin puede pedir ayuda especializada en la evaluación de las consecuencias de cierta solicitud de información sobre la estructura de una base de datos y sobre la complejidad del tratamiento de los mismos; sin embargo, su objetivo debe ser someter al cliente alternativas con sus respectivos costos y beneficios, un informe del punto en que empieza a regir la ley de los rendimientos decrecientes, y sus propias recomendaciones firmemente basadas en la utilidad prevista de la información.
20.3 Mejoramiento e integración de sistemas Todas las organizaciones poseen una multiplicidad de sistemas de información, tanto formales como informales, a diversos niveles y con diversos grados de eficacia y de conveniencia. El consultor debe determinar: i) el grado en que los sistemas en uso, si se «depuraran» y reajustaran para que facilitasen información en el nivel y en la forma debidos, podrían satisfacer las necesidades recién advertidas; 225
La consultoria de empresas
ji) el grado de compatibilidad entre los sistemas, y el grado en que se interactúan; si ha de recomendar el mejoramiento (en precisión, actualización,
forma, contenido, etc.) de los sistemas en uso, con lo cual se reducirían al mínimo los cambios estructurales necesarios, o bien adoptar un enfoque de «vuelta a empezar» que, aunque de asimilación menos fácil, está exento de actitudes del tipo «siempre se ha hecho así». si, en vista de que son pocos los sistemas de información autosu-
ficientes e independientes, ha de planificarse un mejoramiento global de los sistemas (en el cual todas las interacciones entre los subsistemas se percibieran claramente) o bien hay que concentrarse en una esfera funcional o nivel de decisión básico. Debe recordarse que el dinamismo de las exigencias de información y
la complejidad de las relaciones de organización pueden hacer que la integración total de un sistema de información sea prácticamente imposible. Puede ser más prudente, al principio, buscar la integración vertical dentro de una función (por ejemplo, informes de producción a nivel ope-
rativo para supervisores directos, resúmenes de producción de taller para la dirección intermedia, informes por departamentos sobre producción y costos, para la dirección superior) o bien la integración horizontal entre funciones (información entre ventas, existencias, producción y finanzas, etc.). Por valiosos que sean los planes y estrategias generales, el cliente desea obtener resultados tangibles de su sistema de información. Cualquiera que sea el grado de integración, implica la existencia de informaciones que satisfagan las necesidades de diversos usuarios. Sin embargo, ün obstáculo frecuente para la integración eficaz ha sido la falta de racionalización de las diferentes versiones de una misma infor-
mación que coexisten en una organización; Los datos sobre costos y precios de que disponen los departamentos de ventas, de costos y de contabilidad son un buen ejemplo de informaciones que, a causa de dife-
rencias en el uso, en la frecuencia de su actualización y tal vez en los criterios empleados para establecer valores (contabilidad de costos marginales o de costos de absorción), pueden resultar incompatibles. El consultor debe procurar descubrir la razón de las diferencias y asegurarse de que la información integrada satisfaga las necesidades de los diferentes usuarios. Deben apreciarse las consecuencias de los cambios en los datos fundamentales para todos los usuarios y se debe llegar a un acuerdo sobre los procedimientos normales de actualización y sobre la responsabitidad por el mantenimiento de la documentación al día.
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La consultoria en la informática
20.4 Elaboración de datos con computadoras En un momento dado de una tarea sobre sistemas de información, el consultor puede encontrar que le preguntan: «i,Podríamos (o deberíamos)
usar una computadora?» O el propio consultor puede formularse la misma pregunta si, a su juicio, la organización cliente es susceptible de responder a innovaciones con efectos de largo alcance. Viabilidad de los sistemas
La primera cuestión es la de la viabilidad. El problema de muchos sistemas de información basados en computadoras es que, aunque sean técnicamente factibles (esto es, puedan funcionar con una computadora), no funcionan eficazmente en el ambiente formado por el conjunto de la organización. Un ejemplo típico de esta situación es el de un sistema complejo de computadoras alimentado con «basura» (datos inexactos). En efecto, la mayoría de los sistemas basados en computadoras presuponen la existencia de datos de entrada exactos, expresados de forma muy precisa, y con frecuencia sumamente precisa, siguiendo un programa igualmente preciso. ¿Puede la organización cliente garantizar el cumplimiento de tales condiciones? Es muy posible que el consultor de empresas tenga que determinar si, en las condiciones del caso, un sistema funcionará sin departamento de
tratamiento de datos o bien si es posible lograr las condiciones necesa-
ra. El punto de partida es asegurarse de que el producto del sistema sea lo que se necesita en cuanto a contenido básico, grado de condensación, precisión, frecuencia y actualización, presentación, etc., dentro de los límites del necesario compromiso entre perfección y costo y de la observancia de los demás criterios de funcionamiento eficaz de sistemas mencionados más arriba. En cuanto a los datos de entrada, el consultor debe estar consciente de las arbitrariedades de las fuentes de datos designadas. Por ejemplo, que el controlador de almacenes haya suministrado siempre cierto tipo de datos no significa que él sea necesariamente la única o la mejor fuente de estos datos, particularmente si la información se necesita ahora en otra forma, con mayor grado de exactitud o en un punto diferente de un proceso. En general, la información se proporciona más rápida y exactamente si forma parte de las operaciones normales de una unidad de la organización. El consultor debe evitar proponer actividades de generación y recolección de datos ajenas al contenido del trabajo normal, que no tengan ninguna consecuencia (aparte censuras) para quien los facilita o que exijan una precisión, una frecuencia o una exactitud de formulación que superen su capacidad. No es realista exigir fichas de remesas de producción limpias y legibles por la máquina de un operario cuyas 227
La consultoría de empresas
manos están forzosamente manchadas de aceite; sin embargo, muchos sistemas refinados se basaban precisamente en tales supuestos, y por ello han fracasado. El esmero del personal de oficina exige una formación previa, e incumbe al consultor indicar este hecho si tiene alguna duda acerca de la viabilidad de las propuestas iniciales suyas o ajenas. Creación de ficheros
El consultor también puede tener que intervenir en la tarea, con frecuencia subestimada, de creación de ficheros. El fichero general para asignación de pedidos, control de existencias, expedición y facturación contiene elementos de información procedentes de ficheros dispersos en varios departamentos (tramitación de pedidos, fijación de precios, registros de existencias, almacenes, expedición, facturación, etc.). El cotejo de estos datos requiere una cuidadosa planificación y una amplia visión que pueden superar la capacidad o la autoridad del diseñador de sistemas. El consultor debe tener presentes los siguientes puntos:
i) la exactitud y la actualización de los datos en el momento de transferirlos a la memoria de la computadora (ies posible transferir el saldo de existencias inmediatamente después de un control físico de las mismas? ¿Es factible efectuar tal control en períodos distintos de los de poca actividad comercial? ¿Es posible hacer la transferencia progresivamente, y en ese caso, qué problemas de control se presentan?);
ji) disponibilidad de los ficheros (puede facilitar sus ficheros de precios el departamento de pedidos para transferir la información a la memoria de la computadora? ¿Qué pasa con los cambios de precios notificados durante el período de transferencia?); necesidad de personal suplementario (puesto que el «sistema antiguo» debe seguir funcionando durante el período de transferencia, ¿es posible realizar las nuevas tareas de creación o validación de ficheros sin personal suplementario? ¿Cómo puede organizarse el trabajo y asignarse las funciones de manera que la colaboración sea máxima y la perturbación mínima?); la viabilidad y conveniencia del funcionamiento paralelo (el sistema «antiguo» y el «nuevo» ¿pueden funcionar en paralelo? En tal caso, ¿durante cuánto tiempo? ¿Qué pasará silos resultados no concuerdan? ¿Está la dirección realmente decidida a adoptar el nuevo sistema?).
La relación consultor-cliente en el uso de computadoras En capítulos anteriores se subrayó la importancia de esta relación y se dejó bien sentado que el éxito final radica en una realización con228
La consultoría en la Informática
junta'. Son pocos los ámbitos de la consultoría en que es tan indispensable tomar en serio este axioma, pues muchos de los problemas que afligen a las organizaciones en el uso de computadoras son resultado directo de la resistencia de la dirección de la empresa a tomar parte activa en la elaboración de sistemas basados en computadoras. Su aparente complejidad técnica y el vocabulario especializado propio de las mismas han creado barreras psicológicas que resultan dificiles de superar para muchos directores, con lo cual la tarea suele quedar exclusivamente en manos del especialista en computadoras, quien elabora así sistemas que fhncionan a su satisfacción, pero no necesariamente a la de la dirección de la empresa. Es evidente que un factor determinante fundamental en el éxito de la elaboración de sistemas de información es la creación de una relación de colaboración entre el diseñador del sistema y los usuarios de la información. Esta colaboración depende del empeño consciente (no ciego) de la dirección superior en. alcanzar los objetivos globales de un sistema de información y en invertir el tiempo y el dinero que ello implica, y de que las personas beneficiarias del sistema participen activamente en su elaboración especificando exigencias, asegurando su viabilidad y contribuyendo al diseño del sistema en cada etapa de su elaboración.
El consultor de empresas está mejor situado que el técnico en computadoras para asegurarse la plena participación de la dirección, pues tiene claramente la responsabilidad de inculcar a la dirección una comprensión completa del potencial y de las limitaciones de las computadoras en el suministro de información, y puede salvar, por lo menos temporalmente, la distancia que separa al técnico del usuario. Finalmente, puesto que su labor se centra en la organización y la gestión de la empresa de manera que ésta pueda alcanzar sus objetivos, el consultor puede hacer ver a la dirección que un sistema de información que responda verdaderamente a los imperativos de las decisiones clave remodelará inevitablemente la empresa en la que interviene. Si esta remodelación es un producto de un esfuerzo consciente, emprendido conjuntamente, tanto mejor.
Límites de la intervención del consultor de empresas Por consiguiente, el consultor de empresas, cualquiera que sea su especialización, debe estar debidamente preparado para responder a preguntas relativas al posible uso de computadoras en su esfera de competencia. Al principio, la mayoría de computadoras instaladas en empresas comerciales e industriales se destinaron al tratamiento de datos de contabilidad, por lo que muchas organizaciones de consultoría bien arraigadas en el campo de las computadoras y de los sistemas de información Véanse capítulos 1 y 3. 229
La consultoría de empresas
provienen o son divisiones de firmas de consultoría financiera y de contabilidad. No obstante, en el transcurso de los años el uso de las computadoras se ha difundido a otras esferas de la dirección de empresas, y en muchas tareas el consultor especializado en producción, comercialización o personal puede tener que asesorar sobre sistemas de planificación o de control a base de computadoras. El grado de asesoramiento detallado que el consultor puede facilitar, por ejemplo, sobre el diseño de un sistema de programas de producción basado en computadoras, depende
de su formación y de su experiencia. No obstante, el consultor debe familiarizarse con las principales aplicaciones de las computadoras dentro del ámbito de su competencia, incluida la disponibilidad de programas; con el orden de magnitud de los gastos y las condiciones previas de éxito; con las necesidades en cuanto a datos de entrada del sistema y su posible impacto sobre la organización; con la duración probable de la instalación; y con las características principales del equipo (hardware), en particular del equipo empleado para reunir los datos de entrada. Si se llega a la etapa en que son necesarias decisiones técnicas fuera
del campo de su competencia, y el cliente no posee en la empresa la pericia necesaria, el consultor de empresas debe recurrir, o aconsejar a su cliente que recurra, a servicios de especialistas; pero generalmente hay un largo camino que recorrer antes de llegar a este punto. El consultor de empresas debe emplear su experiencia general en la solución de problemas, complementada con su conocimiento de las aplicaciones de las computadoras, para resolver muchas de las cuestiones sobre «si» y «dónde» conviene usarlos. El consultor sólo debe determinar los detalles de los datos y del manejo de los ficheros, la capacidad del equipo hardware, los sistemas operativos, etc., y buscar más ayuda especializada si es necesaria, cuando haya podido presentar un argumento claro en favor del uso de computadoras basado en los criterios de eficiencia de costos y de viabilidad expuestos más arriba. A este respecto, es importante distinguir entre los diversos tipos de actividad que abarca la «consultoría en computadoras». Esta categoría está adquiriendo rápidamente la misma polivalencia que la dirección de empresas, de manera que han surgido especialidades de consultoría en:
-
selección, instalación y manejo de equipos de tratamiento de datos (hardware);
- sistemas operativos, paquetes-programas y manejo de bancos de datos (software);
- sistemas en línea y en tiempo real de comunicación de datos; - normas de tratamiento de datos; - selección, reclutamiento, planificación de la carrera, formación y perfeccionamiento del personal; 230
La consultoría en la informática
-
la multitud de disciplinas secundarias dentro de la amplia gama de la utilización de computadoras.
20.5 Algunas opciones organizativas que ofrece la tecnología de computadoras Tras haber afirmado que el sistema de información remodela la empresa, es preciso hacer una advertencia. El advenimiento de las instalaciones de computadoras en gran escala, de los sistemas de información integrados, de los bancos de datos y de los sistemas de manejo de datos ha producido una tendencia a la centralización, tendencia fortalecida por las economías de escala en la adquisición de equipos. No obstante, el descenso de los costos del equipo y en particular la disponibilidad de minicomputadoras, de estaciones de entrada de trabajos a distancia, de terminales inteligentes, etc., han puesto de relieve otras alternativas a la plena centralización. Además, la centralización del tratamiento de los datos no implica necesariamente un sistema de información y una organización completamente centralizados, y la centralización de ciertas funciones no excluye un tratamiento descentralizado en casos en que éste sea adecuado. El consultor de empresas puede elegir entre diversas posibilidades, entre ellas las siguientes:
i) una computadora central, tal vez con acceso directo desde una serie de estaciones descentralizadas, pero con un banco de datos integrado;
ji) una computadora central conectada a minicomputadoras «sobre el terreno» y/o terminales inteligentes que, además de controlar la transferencia de datos hacia y a partir de la computadora central, también proporcionan instalaciones locales para el tratamiento de sistemas específicos a nivel operativo y el control de datos de entrada antes de su introducción en el banco de datos central; una computadora central con minicomputadoras independientes, en casos en que consideraciones de costo, carga, tiempo de acceso, seguridad de los datos, dificultades de comunicación, etc., indiquen las ventajas de tratar las tareas de rutina que agrupan muchos datos en «paquetes» en la computadora central y los trabajos de acceso directo y de respuesta rápida en una minicomputadora; minicomputadoras solas en casos en que el volumen de datos que han de tratarse, los problemas de comunicaciones, la independencia entre los sistemas o un alto grado de descentralización hacen inadecuada una instalación central de tratamiento. 231
La consultoría de empresas
Existen muchas otras posibilidades de equipo y programas (hardware y software) que permiten al consultor proponer las soluciones técnicas nÓ sólo más adecuadas desde el punto de vista del tratamiento de
datos, sino también más idóneas para el tipo de organización en que deben aplicarse.
20.6 «Tenemos una computadora, pero no funciona» En las secciones precedentes se ha supuesto que el consultor asesora sobre la conveniencia o la forma de usar una computadora, como medio de elevar la eficacia de una organización, pero también se le puede pedir que diagnostique por qué el sistema de computadoras ya instalado no funciona como alguien (generalmente el vendedor o un especialista demasiado optimista) dijo que funcionaría. Entre las quejas típicas están las siguientes: - la información llega tarde o es anticuada; - la información es inexacta; - hay demasiado o demasiado poco detalle; - no es lo que yo quería, así que no lo uso; - ¿por qué no me preguntaron primero?; - ¿de dónde saca esa cifra la computadora?
En primer lugar, el consultor de empresas debe comprender que es muy poco probable que el mal funcionamiento de la máquina sea la causa de la dificultad. Lo que ha funcionado mal es el sistema y no la computadora.
A menos que el sistema esté concebido con el objeto específico de proporcionar, por ejemplo, datos de contabilidad exactos para cumplir un vencimiento mensual, el consultor no debe detenerse mucho al principio en cuestiones de exactitud, oportunidad y grado de detalle. Es más importante establecer:
- qué debía hacer el sistema; - silos objetivos han sido acordados con el usuario; - si se ha obtenido del usuario una especificación de lo que necesitaba y si éste ha participado en el diseño del sistema, para luego analizar lo que el usuario realmente desea del sistema, si efectivamente desea algo. Si es evidente que «el sistema podría ser útil si...», entonces el consultor puede empezar a preocuparse de las cuestiones de exactitud, oportunidad, presentación y viabilidad. En cambio, si el sistema es producto de la predilección de un especialista en computadoras o la panacea de un vendedor, basado en lo que éste o aquél creía que el usuario deseaba de una gama limitada de «solucio232
La consultoría en la Informática
nes» predeterminadas, el consultor debe aconsejar al cliente que se vuel-
van a examinar los problemas en cuestión con miras a determinar la necesidad real de un sistema de información orientado hacia la adopción de decisiones, especificado y diseñado con plena participación de la dirección. Menos frecuente, pero digna también de que el consultor le dedique un poco de tiempo, es la posibilidad de que los problemas sean resultado de una gestión ineficaz del departamento de informática. El consultor de empresas tal vez deba recurrir a la ayuda de especialistas si, por ejemplo, la calidad de la programación parece cuestionable. Un departamento de informática no es más, a fin de cuentas, que un taller de producción
refinado, y muchos de los criterios que el consultor emplea para formarse una primera impresión de un taller de producción son también aplicables a un departamento de informática. El consultor observará el aspecto general del local, su disposición, el flujo de trabajo; se informará sobre los procedimientos de programación y de control y examinará los registros de tiempos de inactividad de las máquinas y de job turnround (tiempo promedio de ejecución de asignaciones), si existen; pedirá descripciones escritas u orales de las tareas y discutirá los mecanismos vigentes de enlace con los usuarios, de corrección de errores y de trato de quejas y pedidos para informaciones. Si el resultado de este estudio ini-
cial es inquietante, el consultor deberá hacer un examen más detenido (posiblemente con la ayuda de un especialista), pues es muy probable que el trabajo de análisis y de programación también sea deficiente.
233
LA CONSULTORIA EN DIRECCI QN DE PERSONAL
21
El consultor en dirección de personal se ocupa de los aspectos de la organización relacionados con las personas que trabajan en ella. Tradicionalmente las consultas en esta esfera solían concentrarse en la administración del personal, la evaluación de tareas y las escalas de salarios, pero en los últimos años se han extendido al desarrollo de los recursos humanos y a la aplicación de una amplia gama de instrumentos y técnicas de las ciencias del comportamiento para analizar organizaciones, formar equipos más eficaces y ármonizar los objetivos de individuos, grupos y organizaciones.
En muchos aspectos se espera del consultor en gestión del personal que aporte nuevos conocimientos a las organizaciones y que actúe, por
lo tanto, como consultor de recursos. No obstante, la consultoría de procesos1 se usa cada vez más como método principal para la solución de problemas de gestión del personal, y de aquí surge la necesidad de que
los consultores conozcan los conceptos fundamentales de la misma y tengan experiencia en la aplicación de sus técnicas.
21.1 Las políticas de personal y su examen por el consultor En las primeras etapas de una tarea se suele decir al consultor en gestión del personal que la organización posee políticas para los principa-
les elementos de la función de tal gestión, es decir, la contratación, la formación, los ascensos y traslados, los aumentos de sueldo, las relaciones de trabajo, etc. El consultor puede intentar primero efectuar una evaluación de las políticas y los procedimientos vigentes en materia de personal investigando, analizándolos y comparándolos con los resultados 'Véase capítulo 2, pág. 19. 235
La consultoría de empresas
obtenidos durante un período determinado por medio de un examen sistemático a fondo. Es probable que el consultor, antes de empezar a preparar un plan de investigación para obtener los datos objetivos necesarios, descubra que las presuntas «políticas» son a menudo sólo piadosos deseos y buenas intenciones. Una política de personal, para ser digna de este nombre, debe satisfacer varios criterios: i) la política debe estar escrita, ser clara y abarcar toda la función; ji) deben existir disposiciones para asegurar la difusión y la comprensión de la política en toda la organización;
la política debe tener bases sólidas y ser compatible con la política nacional económica y social y con la de organizaciones análogas;
la política debe ser coherente con los objetivos y políticas generales establecidos de la organización; y) los elementos específicos de las políticas de personal, por ejemplo la
selección, el perfeccionamiento y la administración de personal, deben apoyarse mutuamente; vi) la política debe establecerse como resultado de discusiones y consultas a niveles múltiples en toda la organización, incluidas las consultas con representantes de los empleados.
El objeto del examen de la política de personal es obtener información sobre las prácticas de la empresa y sobre sus razones. Para lograr este objetivo debe buscarse información tanto verticalmente, en el propio departamento de personal, como horizontalmente, en otros departamentos. En otras palabras, el examen se efectúa en toda la organización. Los procedimientos para realizarlo pueden variar considerablemente. Básicamente consisten en obtener información de carácter cuantitativo y cualitativo de diversos registros e informes complementada por entrevistas, cuestionarios, encuestas; conversaciones, etc. La información puede obtenerse por medio de un estudio «transversal», por ejemplo una evaluación departamento por departamento de los registros de seguridad del trabajo o de absentismo, en la cual se comparan diversos coeficientes de relación, o bien mediante un estudio longitudinal, consistente en examinar a fondo una muestra de personas, en cuanto a los efectos de las políticas de la organización sobre su rendimiento. Un método recomendado para examinar la gestión del personal con-
siste en enumerar las políticas de la organización, luego las prácticas empleadas ordinariamente por la organización y finalmente los resultados del estudio; entonces no hay más que inferir las conclusiones del caso y hacer las recomendaciones oportunas. En el cuadro 18 se da un ejemplo de este método. 236
La consultoría en dirección de personal Cuadro 18. Examen de la gestión del personal (datos sobre los últimos 12 meses) Políticas declaradas
Contratación Siempre que sea posible, ascender al personal que ya trabaja en la organización.
Prdcticas normales
Resultados del examen
La contratación del exterior El 95 % de los nombramienes la norma corriente y con- tos recaen en personas protinua. cedentes del exterior. Movilidad
elevada de personal
(65 % por año).
Formación No hay política declarada.
La organización envía dos El personal se queja de que directivos superiores a cur- haya limitadas oportunidasos organizados por asocia- des de ascenso y perfecciociones profesionales, a peti- namiento, y cree que tiene ción de los intemsados.
que pasar a otra empisa para «avanzar».
etc.
Una lista completa de las políticas de personal a fines del examen incluiría referencias a los problemas de organización, planificación, se-
lección, traslados y ascensos, evaluación, formación y perfeccionamiento, comunicaciones, remuneraciones y primas, evaluación de tareas, ventajas sociales y de bienestar, seguridad e higiene, relaciones profesionales, disciplina, motivación y administración. En los resultados del examen debe señalarse, si procede, la necesidad de definir, afinar o reformular las políticas de la organización. Análogamente, un examen de las prácticas normales puede sugerir mejoras para facilitar la traducción de las políticas en procedimientos. La insuficiencia
o la falta total de datos indica que la esfera de la administración del personal requiere atención urgente.
La administración eficaz del personal es el único medio tangible a disposición de la dirección para poner en práctica las conclusiones del examen y confiar en que tal política sea juzgada imparcialmente por el
personal. También es el mecanismo que permite controlar, poner a prueba y evaluar el desempeño de la dirección en la esfera del personal. En consecuencia, es necesario establecer y tener al día registros e informes completos y adecuados que describan los resultados obtenidos de las políticas de personal, y que el consultor en gestión del personal actúe como consultor de recursos y de procesos en esta esfera. Puede recomendarse que se preparen formularios de registro individual que permi-
tan incluir todos los datos pertinentes relativos a esta cuestión y asimismo evaluar fácilmente la información reunida (por ejemplo, accidentes, horas suplementarias, etc.) necesaria para futuros exámenes. 237
La consultoria de empresas
21.2 Métodos para mejorar la dirección de personal En las notas que siguen se consideran brevemente los puntos que pueden requerir los servicios especializados de un consultor en gestión del personal.
Selección del personal La selección de una persona con preferencia a otra para un puesto determinado suele basarse en el fenómeno permanente, universal, de las diferencias individuales. En muchos casos se dispone de procedimientos y técnicas para detectar y medir las características y capacidades necesa-
rias. Las principales técnicas de selección son las pruebas y las entrevistas. Las pruebas consisten en reunir y examinar muestras del comportamiento de los candidatos, y en usarlas para prever su probable actuación futura. La tendencia actual parece ser la de emplear pruebas de realización (es decir, de medida de la capacidad y los conocimientos actuales) más bien que pruebas de aptitud (es decir, el potencial), puesto que las primeras son más válidas para la predicción del rendimiento profesional. Los consultores también se han dado cuenta de que conseguir la persona
«adecuada», con el perfil preciso requerido por la descripción del
puesto, suele ser difícil, y que existe una necesidad real de relacionar los procedimientos de prueba con la planificación de personal y los programas de formación a fin de subsanar las deficiencias observadas en los conocimientos, aptitudes y actitudes de los candidatos finalmente seleccionados. La entrevista es un instrumento diagnóstico útil, pero se reconoce que padece muchas imperfecciones como medio de predecir la actuación profesional. Los consultores deben tener bien presente la necesidad de una formación completa y cuidadosa en esta técnica, y deben asegurarse de que sus clientes comprenden las limitaciones de este instrumento.
Planificación y perfeccionamiento de la carrera La planificación y el perfeccionamiento de las carreras profesionales' es una cuestión que interesa cada vez más a la dirección de organizaciones. Aunque hasta ahora los consultores en gestión del personal han trabajado poco en esta esfera, cabe prever que la demanda de este tipo de Véanse M. S. Kel!og: Careermanagement (Nueva York, American Management Association, 1972), y OIT: Career planning and development (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1976). 238
La consuitoría en dirección de personal
servicio será cada vez mayor. Los consultores deben prepararse para abordar problemas como los siguientes:
- identificar las principales trayectorias de carrera a disposición de diversas categorías de personal y definir nuevas trayectorias que la dirección desee fomentar;
- analizar los obstáculos en cuanto a organización, formación, contexto sociocultural, etc., que las personas deben superar en el curso de sus carreras;
- establecer un sistema en el cual cada trabajador y cada empleado se sienta estimulado a planificar su propia carrera;
- definir políticas de perfeccionamiento de carreras para la organización, así como medidas (información, formación, traslados, etc.) para apoyar y facilitar el ascenso en las carreras;
- idear trayectorias de carrera para las personas que, por diversas razones, no llegarán probablemente a puestos de dirección o de responsabilidad. Perfeccionamiento del personal y desarrollo de la organización
Se reconocen cada vez más las ventajas de un perfeccionamiento planificado de los trabajadores y de personal directivo, y se tiende a combinar el perfeccionamiento del personal con la planificación de carreras, el desarrollo de las organizaciones y otros programas que ayudan a las personas a mejorar su vida profesional y a considerarla más satisfactoria. El consultor en gestión del personal puede aconsejar a su cliente en lo que atañe a: i) la identificación de las necesidades de perfeccionamiento del perso-
nal, en cuyo caso se esforzará por definirlas en función de las principales tendencias de desarrollo y los objetivos a largo plazo de la organización cliente; en este contexto deben definirse las necesidades de formación específicas que requieren determinadas tareas o grupos
de tareas; u) la elaboración de políticas, planes y programas para varios años, incluida la previsión de los recursos financieros para Su ejecución; la elección de métodos y técnicas de formación y perfeccionamiento
del personal adecuados a las diversas categorías de personal, en función de las posibilidades financieras y de otra índole de la organización cliente; la utilización de servicios de formación exteriores; y) la organización de la función deformación y laformación de formadores dentro de la organización (por supuesto, el consultor no debe 239
La consultoría de empresas
ofrecerse para elaborar programas de formación en esferas especiales fuera de su competencia); vi) un programa de desarrollo de la organización, empleando métodos que correspondan al ambiente cultural de la organización cliente (esto es, sus normas de comportamiento, procedimientos y cima)1. Evaluación de puestos
A causa de las amplias ramificaciones que suelen tener las operaciones consultivas de evaluación de puestos, conviene que el consultor establezca contacto con los representantes del sindicato, con la dirección y con los trabajadores. Los responsables sindicales están particularmente bien situa-
dos para asesorar sobre los factores especiales que pueden afectar la evolución de puestos, tales como la necesidad de considerar la escasez de trabajadores calificados para las tareas estudiadas, la existencia de acuerdos vigentes o en preparación entre el sindicato y la dirección de la empresa o consideraciones especiales para trabajadores de edad avanzada. Existen muchas técnicas para la evaluación de puestos, pero, en función de cada una, el orden de complejidad del sistema empleado suele partir de 1) planes de jerarquización de tareas, y luego 2) de su clasificación parallegar a 3) los sistemas por puntos, y 4) los métodos de comparación por factores 2 Motivación
Toda organización que se propone alcanzar ciertos objetivos económicos y sociales,pero que dispone sólo de recursos limitados, trata de motivar a su personal para el logro de una serie de objetivos, que pueden ser a nivel de sociedad, de organización, de grupo y de individuo. La empresa puede pedir al consultor en gestión del personal que la ayude a determinar qué instrumentos y estrategias de motivación deben emplearse, por ejemplo:
- la mejora del clima general de la organización, en el supuesto de que este clima, que es determinado principalmente por las actitudes y el comportamiento de las personas que ocupan puestos directivos, influye poderosamente en los miembros de la organización, a todos los niveles de ésta, en cuanto al deseo de trabajar y de alcanzar objetivos; Véase capítilo 5, pág. 37. Sobre técnicas específicas, véanse P. Pigors y C. Myers: La administración de personal (CECSA, tr., 972); 0. McBeath y D. Rands: Salar',' administratio,, (Londres, Business, Books, 1976), y OIT: La evaluación de las tareas (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo. 2
1976).
Véase también capítulo 16, pág. 189, 240
La consultoría en dirección de personal
- consultor, cambiando la estructura del trabajo, se esfuerza por
el enriquecimiento del contenido de las tareas, mediante el cual el contribuir a crear un interés intrínseco por la tarea1;
- sistemas de recompensa, en los que el comportamiento adecuado es resultado de ciertas recompensas, en particular de ventajas financieras y materiales; por consiguiente debe existir un sistema de «retorno» que vincule el incentivo usado (por ejemplo, la remuneración) lo más directamente posible al rendimiento efectivo.
Los métodos indicados no funcionan independientemente, sino que afectan a distintos componentes del proceso de motivación y requieren diferentes niveles de intervención por parte de la organización y del consultor. Pero en muchas tareas consultivas se pide al consultor que ayude sobre todo a examinar y reorganizar el sistema de salarios y sueldos. Lógicamente, el consultor aborda este problema haciendo un análisis de las tareas, seguido de una evaluación de las mismas y de la elaboración de una estructura de tareas a fin de conseguir un sistema equitativo de sueldos que sea revisado periódicamente e incluya remuneraciones suplementarias y ventajas sociales2. Como en el caso de la evaluación de
tareas, el consultor no puede considerar los problemas de salarios y sueldos como cuestiones puramente técnicas; debe estar bien informado de las prácticas empleadas en las relaciones profesionales y vinculadas a los salarios, especialmente en materia de convenios colectivos. Evaluación del rendimiento persónal
La experiencia ha demostrado que las evaluaciones del rendimiento suelen ser más exactas cuanto más elevado es su nivel. Desgraciadamente, la experiencia indica también que las evaluaciones de rndimiento practicadas en muchas empresas no son generalmente objetivas, sino resultado de apreciaciones subjetivas de los supervisores. El consultor debe darse cuenta de que las evaluaciones deben corresponder al rendimiento efectivo, de que quienes Las efectúan necesitan la formación pertinente, y de que las evaluaciones razonables sólo pueden basarse en objetivos bien establecidos de empresa, de departamento, de
grupo e individuales, y que deben efectuarse registrando, midiendo y comparando los niveles de rendimiento requeridos y los niveles efectivos. Antes de examinar la evaluación del rendimiento en una organización cliente, el consultor debe determinar también si las conclusiones de dicha evaluación se emplearán a fines de formación, ascensos, remuneración, etc. Una tarea de consultoría sobre la evaluación del rendimiento 2
Véase capítulo 19, pág. 222. Véase McBeath y Rands, op. cit. 241
La consultoría de empresas
tiene poca utilidad si la dirección de la organización cliente es incapaz de usar sus resultados.
21.3 La consultoría en las relaciones entre trabajadores y dirección Ya se han hecho varias referencias a la necesidad de que los consultores tengan en cuenta las prácticas de relaciones industriales vigentes en la empresa y sus implicaciones al considerar ciertas cuestiones de gestión del personal. En la presente sección examinaremos brevemente los diversos puntos que el consultor debe tener presentes al iniciar su tarea,
particularmente en una empresa que no conoce muy bien. En muchos casos el asesoramiento técnico en esta esfera lo facilitan especialistas en relaciones industriales. Esto no significa que un consultor en gestión del personal no pueda ser competente y dar asesoramiento en esta. esfera, pero sí que debe estar bien informado y tener clara conciencia de las implicaciones sociales, jurídicas, políticas y financieras de las relaciones industriales en el país, en el sector y en la empresa en cuestión. Los servicios del consultor pueden solicitarse porque existen problemas de relaciones industriales en una situación determinada, porque existen fuerzas internas o externas capacés de crear problemas en el futuro, o porque se necesita asesoramiento para la formulación inicial o la reformulación de las políticas generales en esta esfera. En cada caso la cuestión fundamental será la presencia o la falta de un sindicato en la empresa y, suponiendo que exista, el carácter y el papel del mismo. Entre las cuestiones básicas que el consultor puede tener que resolver figuran las siguientes: Asesoramiento sobre el trato cotidiano con los representantes de los trabajadores. Estos pueden ser representantes sindicales o representantes elegidos directamente por todos los trabajadores, sin relación o con relación sólo indirecta con un sindicato. Métodos y procedimientos para atender reclamaciones de los trabajadores. Negociaciones colectivas y, en particular, la organización de la dirección de la empresa para la negociación colectiva. La importancia de esta cuestión depende en cierta medida del nivel a que dicha negociación se efectúe (para toda la industria, para la industria de una región o localidad determinada, para un grupo de empresas, o a nivel de empresa). Pero en la mayoría de los casos
en que exista un sindicato en la empresa se establecerá en ella cierto grado de negociación colectiva, aunque sólo sea de carácter informal, incluso si se celebran negociaciones más estructuradas y oficiales a nivel más elevado. 242
La consultoría en dirección de personal
Mecanismos y procedimientos de consulta entre la dirección y los trabajadores en cuestiones de interés común, como la productividad, los servicios sociales, etc. (en contraposición a las cuestiones de carácter antagónico, como las reclamaciones o las reivindicaciones).
Principios y procedimientos sobre despidos y excedentes de mano de obra (dentro o fuera del contexto de la negociación colectiva).
Esta lista no es en modo alguno exhaustiva pero sugiere algunos de los factores que el consultor deberá tener en cuenta en su actividad. En primer lugar conviene mencionar el marco jurídico de las relaciones entre empleados y la dirección al nivel de la empresa. Este marco,
que suele ser muy peculiar de cada país, puede reflejar normas sobre reconocimiento de sindicatos, representación de los trabajadores en el lugar de trabajo, procedimientos de negociación colectiva, solución de conflictos y de divergencias (incluso paros), formas de participación de los trabajadores en decisiones de la empresa, conclusión y contenido de los contratos individuales de empleo, etc. Al trazar las políticas que han de recomendarse a los clientes, los consultores deben tener necesariamente en cuenta las normas jurídicas vigentes. Es evidente que también deben tenerse en cuenta las normas que rigen en materia de condiciones de empleo, y que si es necesario, por ejemplo en situaciones particularmente complejas, debe recurrirse a los servicios de un abogado competente especializado en derecho laboral.
Pero las normas prescritas por la legislación son sólo una de las series de normas que debe considerar el consultor. Prácticamente en toda empresa o industria establecida hay costumbres, usos y prácticas sobre relaciones industriales que exigen a menudo el mismo respeto que las normas jurídicas. A veces estas costumbres, usos y prácticas son comunes a una región o a una localidad. Es indispensable que el consultor las conozca perfectamente.
El consultor también debe estar al corriente de las cláusulas de los convenios colectivos vigentes que sean aplicables a la empresa asesorada (sea el convenio a nivel de industria, de región o de la misma empresa).
También es muy importante que el consultor se farniliarice con la postura y el punto de vista de los representantes de los trabajadores que hayan de tomar parte en toda medida que recomiende, puesto que las posibles reacciones de los trabajadores serán uno de los factores determinantes en tales recomendaciones. Además, y particularmente en lo que atafíe a la introducción de nuevas políticas sobre relaciones industriales, el consultor debe recomendar que se aproveche toda oportunidad de efectuar consultas con represen-
tantes de los trabajadores. De acuerdo con el cliente, él mismo debe 243
La consultoría de empresas
considerar qué contactos sería adecuado establecer con los representan-
tes de los trabajadores antes y en el curso de la formulación. de sus recomendaciones.
Los párrafos precedentes sólo tienen por objeto exponer algunas de las preocupaciones más importantes del consultor en relaciones industriales. Hay que reconocer que los innumerables y complejos factores que afectan estas relaciones hacen que cada intervención sea sumamente particular y personal, y que en la mayoría de los casos las fórmulas preestablecidas deban ceder el paso a enfoques específicos.
Aunque en general es la dirección y no los trabajadores quien contrata al consultor, puede haber casos en que un especialista, sobre todo si se trata de aspectos muy particulares de las relaciones industriales, sea contratado conjuntamente por la dirección y el sindicato y, a veces, sólo por el sindicato.
244
LA CONSULTORIA EN LA DIRECCION DE LA PEQUEÑA EMPRESA
La definición de la pequeña empresa tiende a variar según el carácter de sus actividades. El criterio para considerar «pequeña» a una organización comercial suele ser la pequeñez del número de sus empleados o de su volumen de ventas. Las empresas industriales se clasifican también en grandes o pequeñas según el nivel de sus inversiones de capital y/o de sus necesidades de energía. Otras pequeñas empresas emplean diversas combinaciones de estos u otros factores como definición. No obstante, en la mayoría de los análisis y publicaciones sobre el tema se admite que una pequeña empresa es aquella en la cual la dirección general y la funcional están en manos de una o. a lo sumo, dos o rres personas, que toman también todas las decisione importantes.
22.1 Características, oportu nidades y problemas del sector El consultor debe tener presentes los factores que distinguen generalmente a la pequeña empresa de la grande. En primer lugar, la pequeña empresa suele estar financiada con ahorros personales o familiares y sólo en medida limitada suele recurrir a fuentes externas de rinanciación durante las fases de formación. En segundo lugar, el director tiene estrecho contacto personal con todos sus empleados y, en tercer lugar, la empresa funciona en un sector geográfico limitado. Estos factores tienen mucha influencia en el proceso consultivo. Además de estas características, existen posibilidades y problemas propios de este sector, que el consultor debe conocer bien. La empresa pequeña posee claras ventajas, entre ellas la capacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados naturales, una tendencia a la producción de artefactos de alta precisión y el uso intensivo de mano 245
La consultoría de empresas
de obra calificada y flexibilidad para adaptarse rápidamente a demandas y condiciones especiales. Los problemas que suelen afectar a la pequeña empresa son de dos clases: generales y específicos. Los primeros incluyen el establecimiento legal, el acceso al crédito y a materias primas, la falta de asistencia técnica y gestionaria adecuada, etc. Los problemas específicos no existen neces ' riamente en todos los casos, pero el consultor debe tenerlos presentes, pues pueden parecer más dificiles de superar al responsable de una pequeña empresa que los problemas de una gran empresa lo parecen a su director general. El consultor de empresas debe tener conciencia de los siguientes problemas, entre otros: - mientras las empresas grandes y bien organizadas pueden permitirse un buen equipo de dirección general y uno de personal especializado, el jefe de una pequeña empresa es una persona relativamente aislada que se ocupa simultáneamente de problemas de política general y de problemas operacionales, y que tiene que hacerles frente a pesar de sus preferencias y limitaciones personales;
- el director de una pequeña empresa trabaja a menudo con datos cuantitativos inadecuados o, en el mejor de los casos, mínimos; a fin de ahorrar costos de explotación suele prescindir de sistemas de información, deficiencia que se hace muy evidente si la empresa crece;
- puesto que la pequeña empresa sólo paga generalmente saiarios mínimos, proporciona escasas ventajas sociales y ofrece poca seguridad en el empleo y pocas oportunidades de ascenso, cabe prever que haya dificultades para contratar empleados de alta calificación; - la pequeña empresa rara vez atrae a los inversionistas profesionales, por lo que el jefe de la misma encuentra pocas posibilidades de aumentar su capital inicial; este problema se complica cuando, como ocurre con frecuencia, la empresa tropieza con dificultades de explotación y el director trata de obtener más fondos para hacer frente a situaciones críticas; - un problema conexo es el de la existencia de reservas financieras limitadas, asociado a una escasa posibilidad de obtener préstamos; en consecuencia, la pequeña empresa es vulnerable a las fluctuaciones económicas; -- aunque la capacidad de cambiar y de adaptarse rápidamente sea una ventaja natural de la pequeña empresa, esta cualidad puede resultar inútil cuando la oportunidad que requiere cambio rápido aparece súbitamente, porque el director puede estar demasiado 246
La consultaría en la dirección de la pequeña empresa
ocupado con los problemas operacionales en curso para pensar en el futuro; - el estilo de vida «al día» de la empresa no favorece las oportunidades de formación y perfeccionamiento del personal, lo cual impide aprovechar todo el potencial humano de la empresa; - el jefe es a menudo incapaz de comprender e interpretar a su conveniencia la legislación, las medidas del gobierno y las ventajas concedidas a la pequefía empresa.
22.2 Papel y perfil del consultor El consultor que trabaja con: pequeñas empresas trata toda la gama de problemas de gestión y debe ser más un generalista que un especialista. Debe tener formación profesional y experiencia en los principios de la gestión, y conocer los puntos críticos del desarrollo de la pequeña empresa. Particularmente importante es el conocimiento de la interacción de las funciones de la empresa, pues es raro que un cambio en una función no tenga repercusiones inmediatas en las demás. Además, es conveniente que el consultor esté familiarizado con los diversos enfoques que permiten el desarrollo del «espíritu de empresa». Como en toda combinación de habilidad y arte, el dominio de los principios fundamentales es indispensable para el éxito en la carrera de consultor de pequeñas empresas. Al asesorar al director de una pequeña empresa, el consultor debe asegurarse de que todas las tareas de gestión sean realizadas, aunque sólo sea imperfectamente, y no hacer que se ejecuten a la perfección sólo el'75 por ciento de las tareas, descuidando el 25 por ciento restante. El consultor debe tener siempre presente el cuadro «total» de la empresa a fin de lograr que todas las funciones de administración y de explotación estén integradas armónicamente. El consultor necesita paciencia y perseverancia para alentar al direc-
tor a realizar las tareas directivas, que abarcan desde la contabilidad hasta la formación del personal, y para impedir que se concentre exclusivamente en sus actividades técnicas favoritas, por ejemplo la fabricación de muebles.
El papel del consultor en la pequeña empresa se complica porque, por una parte, sus funciones principales consisten en perfeccionar al jefe y a los demás dirigentes de la empresa, y por otra se espera de él que proporcione soluciones practicables para toda ua gama de problemas específicos de finanzas, ventas, producción, compras, etc. En otras palabras, el ámbito es específico, pero en general supera los límites de una función o técnica particular. La técnica de consulta es variada, pues implica asistencia en la aplicación de las medidas aconsejadas y, en muchos casos, una fprmación en el puesto de trabajo. 247
La consultoría de empresas
Es inútil decir que los informes de rutina, que se presentan en organizaciones más grandes, no se usan en este caso. Los informes escritos deben ser breves, sencillos y limitarse al mínimo estricto. El consultor debe también darse cuenta de que sus clientes no son necesariamente las personas mejor instruidas o capacitadas para la tarea en cuestión. Además, la dirçcción de la empresa no tiene a menudo a su alcance servicios de formación que le permitan remediar deficiencias evidentes. Por lo tanto, el consultor suele tener más éxito si adopta, en vez de una actitud profesional de superioridad técnica, un estilo más sencillo a base de persuasión, elogios y amonestaciones suaves. El cliente jefe de la pequeña empresa suele experimentar grave sensación de fracaso cuando se ve obligado a emplear los servicios de un consultor. Por consiguiente, el consultor debe procurar que el cliente recobre su confianza, además de prestarle la asistencia técnica necesaria. Indudablemente, la falta de datos supone una gran desventaja para
una tarea de consultoría en una pequeña empresa. Generalmente, la única fuente de información es el jefe, que suele estar «demasiado ocupado» para tener una entrevista con el consultor. Esta situación exige del consultor perseverancia, astucia y tenacidad para no cejar en sus requerimientos hasta obtener la información indispensable. Durante los últimos veinte años muchos gobiernos, asociaciones profesionales y cámaras de comercio han establecido servicios especiales para las pequeñas empresas de la industria y de otros sectores, entre los cuales figuran los siguientes:
- concesión de créditos (préstamos y garantías); - exenciones fiscales (para permitir la acumulación de capital necesaria para la supervivencia y el crecimiento de la empresa); - trato preferencial para la producción d bienes y servicios (contratos públicos);
- parques o zonas industriales; - servicios de diseño de productos y de control de calidad;
-- estudios económicos, de mercado y de viabilidad;
servicios de asesoramiento sobre posibilidades de exportación;
- compras ventajosas de materias primas, etc. Para el director o dueño de una pequeña empresa puede ser dificil decidir cuándo ycómo debe usar tales servicios. Aunque es probable que pueda obtener algún consejo directamente de los técnicos encargados de un servicio particular, el consultor general de empresas debe poder aconsejarlo sobre toda la gama de servicios y hacerle recomendaciones en cuanto a prioridades y costo aceptable de un servicio especial. La buena salud y la resistencia son elementos muy importantes. El director de una pequeña empresa tiene poco respeto por el horario normal de trabajo, y 248
La consultoría en la dIrección de la pequeña empresa
una vez superados sus temoms iniciales aprende rápidamente a pedir ayuda cuando y como Le parece bien. Los clientes expresan a menudo gran sorpresa al enterarse de que los consultores desean tener tiempo libre para comer e incluso para ver a sus familias el fin de semana o por la noche. El consultor se parece mucho al médico de familia en el sentido de que está siempre disponible, y algunos clientes, afortunada o desgraciadamente, lo consideran normal.
La responsabilidad del consultor también es desproporcionada. En la mayoría de las tareas normales de consultoría para grandes organizaciones hay cierta tolerancia del error, los informes son verificados por supervisores y los informes muy importantes son examinados por un director de la unidad de consultoría. En cambio, cuando se trata de una pequefia empresa, un error del consultor puede significar la destrucción de la organización que le ha pedido asistencia. Como esta asistencia tiende a ser directa e inmediata, las posibilidades del consultor de someter sus ideas y propuestas al examen de sus colegas más experimentados son limitadas. Sin pretender ninguna irreverencia, la Organización Asiática de Productividad ha presentado el papel del consultor de pequeña empresa en forma de una «Plegaria del Consultor» ': «Señor, concédeme VALOR para cambiar lo que pueda cambiarse, PACIENCIA para aceptar lo que no pueda cambiarse, y SABIDURIA para saber la diferencia.»
El tiempo puede ser una cuestión crítica. El consultor suele estar bajo presión extrema, puesto que a menudo no se busca su asistencia hasta que la situación ya es crítica.
22.3 Algunas situaciones prácticas de consultoría En los capítulos 16 a 21 hemos pasado revista a los problemas de dirección de empresas con que deben enfrentarse los consultores, y muchas de las sugerencias y experiencias presentadas en estos capítulos son válidas para la consultoría en pequeñas empresas. No obstante, hay ciertas situaciones muy específicas en las cuales una pequeña empresa puede recurrir a los servicios de un consultor. Situación 1: Al principio mismo Sus datos biográficos sugieren que las personas que tienen éxito en la fundación y dirección de una pequeña empresa, llamadas a veces empresarios (definición que, en realidad, tiene implicaciones que no se limitan a las pequeñas empresas), suelen poseer características distintivas. Estas APO: Productivity through consultancy in small industrial enterprises (Tokio, Asian Productivity Organisation, 1974), pág. 28. 1
249
La consultoría de empresas
personas son a menudo hijos primogénitos o han tenido que asumir pronto una responsabilidad superior a la normal. En muchos casos son hijos de artesanos independientes, pero que no han permanecido necesariamente en la misma profesión o el mismo comercio. Tales personas han tenido una sólida educacióji, pero no necesariamente prolongada y, en general, más de cinco años de experiencia real de trabajo. En cuanto a su personalidad, tienden a ser optimistas, a correr ries-
gos moderados (en contraposición al jugador y a la persona que evita todo riesgo), y creen que uno de los motivos fundamentales de su vida es el control de su propio destino, y no simplemente ganar dinero. Suelen estar casados, y la vida familiar les causa un mínimo de preocupaciones por lo menos tienen una esposa comprensiva que puede no estar muy contenta con esta existencia, pero que comprende y aprecia las exigencias a que se ve sometido su cónyuge. Una característica muy importante de las personas de este tipo es que son mental y fisicamente muy activas. Su éxito puede ser resultado no
tanto de la calidad como de la cantidad de los planes que preparan y aplican. En una palabra, cuanto mayor es su esfuerzo, mayores parecen ser sus probabilidades de éxito. El consultor, al tratar con un principiante de este tipo, debe pasar revista a sus antecedentes e intereses para determinar si se halla ante un probable empresario, y elaborar su plan de trabajo según los resultados de dicha revista. Situación 2: Puesta en marcha
Si el cliente desea poner en marcha una nueva empresa, el consultor,
tras examinar la propuesta, debe prepararse para tres posibilidades y elaborar los planes de recambio adecuados, a saber: i) qué es lo mejor que puede ocurrir; u) qué es probable que ocurra; iii) qué es lo peor que puede ocurrir. El consultor debe considerar abiertamente con su cliente las dos primeras posibilidades, que suelen ser problema «de creatividad», y reservarse para sí las consideraciones sobre la tercera posibilidad que es un
problema «de corrección», pues por una parte no es probable que el cliente preste atención o apoyo a la peor posibilidad y, por otra, para que la propuesta dé los máximos frutos, conviene alentar y no desalentar al cliente. No obstante, el consultor debe trazar planes detallados para
las tres posibilidades, aunque sólo sea para tener en cuenta la «ky de Murphy»1. La «ley e Murphy», expmsada en términos simples, dice que «todo lo que pueda andar mal, andará mal'>. 1
250
La consultoría en la dirección de la pequeña empresa
Un buen director de pequeña empresa suele ser capaz de emitir muchas ideas con gran rapidez. El consultor debe estimular esta tendencia y ayudar al cliente a obtener y registrar datos cuantitativos, por dos razones importantes: primero, para hacer posible una elección racional entre las posibilidades y, segundo, para usarlos como razones justificativas en caso de que el director tenga dudas inquietantes sobre el plan, una vez que se ha puesto en marcha.
En este proceso se cometen errores, particularmente en las etapas iniciales: los errores son parte del proceso general de aprendizaje. La tarea del consultor consiste en reducir al mínimo los errores cometidos por el director en las etapas iniciales. Sin embargo, es mejor que un plan inadecuado fracase en la etapa inicial que intentar salvar un proyecto imposible en una etapa más avanzada. Hay una máxima de consultoría que dice: «es mucho más fácil engendrar que resucitar». Si es necesario, el consultor puede dejar caer la propuesta en olvido y estimular al cliente a que haga una nueva tentativa cuando disponga de más datos y de más
apoyo. Si se decide seguir adelante con el proyecto, el consultor debe alentar al cliente a empeñarse totalmente en ello. La acción y la toma de decisiones eficaces son vitales; hay poco margen para las medias tintas en el nuevo proyecto. Desde el punto de vista funcional, el consultor debe incitar al cliente a usar desde el principio los servicios de ciertos especialistas si sus posi-
bilidades se lo permiten, porque a medida que la empresa, como es de esperar, crezca, estos especialistas estarán familiarizados con su historia, sus prácticas y resultados, y así podrán prestarle ayuda en forma muy efectiva. Entre estos especialistas cabe mencionar los siguientes:
- una asesoría jurídica (de buena reputación, y la mejor que permitan los medios disponibles);
- un contable (con las mismas cualidades requeridas a la asesoría jurídica);
- un banquero (una persona, no una institución, a fin de establecer una relación personal de comprensión y confianza mutua);
- un agente de seguros (con cualidades análogas a las del banquero);
- un experto en comercialización (según el tipo de empresa de que se trate; cuando la orientación fundamental de la empresa no es la comercialización, a menudo es buena práctica relacionarse con tales expertos en las etapas formativas).
Ya se ha dicho que el consultor de pequeñas empresas debe poseer una amplia competencia en las diversas funciones de la dirección de empresas. Tal vez las cuestiones más importantes giran en torno a los asun-
tos financieros, que son dificiles de abordar, ya que es preciso atraer 251
La consultoría de empresas
capitales y luego controlar gastos e ingresos. Un consultor de pequeñas empresas que no esté bien familiarizado con estas actividades es un peligro para sus clientes, y no puede pretendá poseer verdadera competencia profesional.
A menudo una evaluación financiera a fondo es el único recurso de que dispone el consultor para cumplir la tarea necesaria, aunque desagradable, de recomendar el abandono de una empresa en vez de alentar un esfuerzo para mantenerla a flote, que finalmente conduciría a problemas insuperables.
Este riesgo debe tenerse bien presente, sobre todo en las etapas iniciales de la empresa. Con frecuencia se invierten los ahorros de la familia y de los amigos en financiar las necesidades de capital de la nueva empresa, simplemente porque «nadie más nos presta». Este hecho sugiere por sí mismo que el plan no es probablemente muy bueno. Si ninguna de las numerosas instituciones de financiación existentes considera viable la propuesta (a pesar de aceptar un porcentaje de fracasos entre las empresas que financian), ¿por qué ha de recomendar un consultor que los ahorros familiares se aventuren en una empresa evidentemente arriesgada? Por supuesto, el empresario debe invertir sus propios fondos, pero no solamente porque nadie más está dispuesto a colaborar. Si es probable que el fracaso cause demasiadas dificultades, el consultor, al preparar el tercer plan de opción (relativo a lo peor que puede ocurrir), está profesionalmente obligado a disuadir a su cliente de embarcarse en tal empresa. Durante la fase de puesta en marcha, el consultor puede remitirse a la siguiente lista mnemotécnica, basada en un número considerable de estudios encaminados a detectar las posibles esferas de problemas en pequeñas empresas. A continuación se indican, por orden decreciente de importancia, las deficiencias que el consultor suele hallar en la empresa que requiere sus servicios: - en la dirección (falta de experiencia); - en lo financiero (falta de capital, mal control de costos); - en el material (mala situación, excesivas existencias); - en las máquinas (demasiado activo fijo inmovilizado); - en la comercialización (concesión inadecuada de créditos); - en la mentalidad (falta de previsión de expansión); - en la motivación (malas actitudes hacia el trabajo y la responsabilidad). Situación 3: Crecimiento.
Si ha logrado franquear las situaciones 1 y 2, el consultor tiene la satisfacción de encontrarse con una serie de problemas completamente 252
La consultoría en la dfrecclón de la pequeña empresa
nuevos, que aparecen a medida que la empresa empieza a madurar y el enfoque toma un aspecto progresivo. Este es el momento adecuado para
un examen a fondo, no sólo de las deficiencias que han de superarse, sino también, en particular, de las oportunidades de desarrollo y de las diferentes opciones financieras que permitirían a la empresa aprovechar las oportunidades más interesantes. Al ayudar al director á distribuir adecuadamente sus recursos, el consultor puede tener presente como regla empírica el principio de los 20/80, según el cual: un 20 % de los clientes aseguran el 80 % del volumen de ventas; - un 20 % de las existencias producen el 80 % de los movimientos; un 20 % del personal causa el 80 % de los problemas; un 20 % de los vendedores logran el 80 % de las ventas, etc.
El consultor debe alentar al director a analizar datos y a concentrarse en las esferas críticas. Durante esta fase de maduración de la empresa, el director, sumergido en los problemas operativos cotidianos, no presta a menudo suficiente atención a la planificación a largo o a mediano plazo indispensable para mantener el crecimiento y asegurar la superviviencia de la empresa. El consultor puede ayudarlo estimulándolo a mirar hacia el futuro. Por ejemplo, puede presentarle organigramas, con las correspondientes descripciones de las tareas actuales, y luego preparar otros
que indiquen la estmctura que la empresa debena tener cihco o diez años más tarde y cómo debería evolucionar. Las actividades de creación generalmente requieren un poco de inspiración, considerable incubación y mucho trabajo duro. El consultor debe, pues, asegurarse de que el director dedique suficientes recursos y tiempo a la futura evolución de la empresa. Una característica notable de los directores eficaces es que son personas excepcionalmente bien organizadas. El consultor debe estimular esta virtud fomentando el perfeccionamiento de los dirigentes, incitándoles a documentarse sobre dirección de empresas y a interesarse por las previsiones, los presupuestos y los controles. Probablemente en esta fase de maduración deberá establecerse un puesto de contable responsable de las finanzas.
El consultor también debe recurrir a su conocimiento de empresas análogas para juzgar la productividad del cliente en cuestión. En este momento es sumamente útil tener conocimiento de una serie de datos
de comparaciones entre empresas en la forma de razones insumoproducto, sobre todo si resulta necesario tomar medidas correctivas. Situación 4: El final del camino
Puede llegar un momento en que el director se dé cuenta de que su empresa se ha desarrollado hasta tal punto que ya no puede ser conside253
La consultoría de empresas
rada pequeña, y en tal momento se planteen cuestiones de crecimiento,. finanzas, estructura de la empresa, delegación y otras análogas. El consultor de pequeñas empresas debe entonces remitir prudentemente al director a especialistas capaces de ayudarle a hacer frente a la nueva situación.
Otra posibilidad es que el director se hastíe de dirigir su empresa y decida empezar algo nuevo, buscar trabajo, jubilarse, etc. En tal caso la liquidación de la empresa se convierte en el problema crítico del momento.
La determinación del valor monetario de una empresa suele hacerse en una de las siguientes formas: i) valor de liquidación o de venta forzado, cuando la empresa prácticamente se saca a pública subasta y se vende al mejor postor (si lo hay);
u) valor contable, cuando los activos se evalúan a su precio de costo, menos la depreciación, y se venden por separado en diversos mercados; iii)
el valor de mercado, cuando la firma se vende como empresa en marcha y elementos como el crédito comercial se incluyen en el precio.
Diversas condiciones (por ejemplo, la muerte del dueño) pueden determinar cuál de estos métodos de tasación ha de usarse. En general, el método del valor de mercado es el que más conviene al vendedor. El consultor está obligado a ayudar a su cliente a obtener el mejor resultado posible. No obstante, debe tener presente que las mejores ventas son aquellas en que tanto el vendedor como el comprador concluyen la operación plenamente conformes. Para llegar a esta situación feliz el consultor debe estimular al vendedor a que haga alguna concesión al nuevo propietario. De esta manera las posibilidades de venta aumentan, a menudo se ahorra tiempo y se reducen las probabilidades de reclamacio-
nes. Si el dueño de la empresa trata de sacar el máximo partido del comprador, los esfuerzos pueden resultar poco rentables. Otra situación final se presenta cuando el director es sucedido por un
miembro de su familia o por otra persona. En las pequeñas empresas, aparte de sectores en los que la igualdad y la responsabilidad son eviden-
tes, por ejemplo estudios de médicos, de abogados, etc., la dirección compartida rara vez tiene éxito. Cuando se trata de dirección, control y responsabilidad es casi siempre mejor que un solo individuo sea identificado como el director, en lugar de dividir la autoridad entre varias per-
sonas, y. g., dos hermanos. A este respecto cabe recordar un antiguo aforismo: «Si quieres un trabajo bien hecho elige una persona, si quieres 254
La consultoría en la dirección de la pequeña empresa
un trabajo a medias elige dos, y tres o más si no quieres que se haga nada.»
En general, un miembro de la familia sólo debe suceder a otro tras haber adquirido cierta experiencia de trabajo en otras empresas, pues de lo contrario la dirección tiende á anquilosarse por exceso de tradición.
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PARTEV
ORGANIZACION DE LA CONSULTORIA
PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORIA
23.1 Especialización en la consultoría de empresas Para satisfacer los criterios de competencia y eficiencia profesionales, las organizaciones de consultoría de empresas han debido desarrollar y especializar sus servicios en función de las necesidades cada vez más complejas de sus clientes.
La especialización por funciones de dirección es una característica antigua de la consultoría. La mayoría de las empresas de consultoría establecidas empezaron con una especialización funcional (producción, finanzas y contabilidad, gestión del personal, etc.). Esta especialización tradicional ha subsistido hasta hoy y en algunos casos se ha desarrollado, como ocurre con los servicios de consultoría que ofrecen métodos y técnicas especiales de evaluación de tareas, investigación operacional, medición de productividad o estudios de mercado. Cuando empezaron a aumentar las solicitudes de asesoramiento en dirección general, esta cuestión también se convirtió en una función especial de consultoría destinada particularmente a coordinar e integrar los servicios prestados en los demás sectores funcionales. De aquí el papel preponderante que han adquirido los consultores en dirección general en la ejecución de estudios diagnósticos y de misiones de consultoría complejas que abarcan varias esferas funcionales. La especialización de los servicios por sectores también ha adquirido importancia en los últimos años. La consultoría en la dirección sectorial tiende a concentrarse en esferas de la dirección en que predominan las diferencias sectoriales y en que los vínculos de la dirección con la tecnología son más evidentes, principalmente en la gestión de la producción y de las operaciones. En esferas como el personal, la administración gene-
ral o la contabilidad de gestión, las diferencias sectoriales no son tan importantes. 265
La consultoría de empresas
Como ejemplos de servicios sectoriales pueden citarse la consultoría en construcción, en distribución y actividades afines, en transporte, en banca y en la dirección de pequeñas empresas. Esta especialización de los servicios requiere la pertinente especialización profesional del consultor, pero las organizaciones de consultoría no tienen que seguir necesariamente el mismo modelo. Para garantizar su nivel requerido de competencia, los consultores que trabajan individualmente deben especializarse en un campo restringido, funcional o sectorial, o funcional y sectorial a la vez. En cambio, las organizaciones de consultoría pueden ofrecer una amplia gama de servicios especializados sin sacrificar la muy ventajosa especialización de su personal profesional. Con respecto a la amplitud geográfica de los servicios de consultoría de empresas, la tendencia reciente es trascender las fronteras nacionales, tendencia general de la actividad económica y de la dirección de empresas. Por ejemplo, en muchos casos las empresas multinacionales sólo pueden recurrir a consultores que sean capaces de examinar sus problemas en el contexto socioeconómico e institucional de los países en que funcionan. También han aparecido nuevas esferas de la consultoría, como la dirección financiera internacional y las relaciones industriales transnacionales. Cada vez son más las organizaciones de consultoría (incluidas las más
pequeñas) que están dispuestas a aceptar tareas fuera de sus países de origen, y algunas se han convertido en empresas multinacionales estableciendo oficinas regionales o locales o creando filiales en diversos países.
23.2 Organización y formas jurídicas de las unidades de consultoría Servicios consultivos externos
En la consultoría externa' el tipo más corriente de organización es la empresa de consultoría. Su escala de operaciones varía desde el consultor que trabaja solo o las pequeñas asociaciones, hasta las grandes firmas que emplean más de 1 000 consultores y que trabajan a escala nacional e intlrnaciona1. Hay otro tipo de organización en el cual la consultoría de empresas es sólo uno de diversos servicios ofrecidos por asesorías en contabilidad, oficinas técnicas, sociedades de informática, etc. La mayoría de las empresas de consultoría empiezan a escala reducida con una inversión relativamente pequeña en activo fijo. Los costos de funcionamiento son principalmente de personal, y normalmente pueden considerarse costos fijos. Pero la consultoría supone un riesgo financiero elevado, con reservas muy modestas (hechas en «tiempos mejo1
266
Véase capitulo 1, pig. 12.
Principales tipos de organizaciones de consuitoria
res») y poca seguridad en caso de baja brutal de la demanda. Su verdadero activo es la inteligencia, la cual, desgraciadamente, no tiene valor financiero garantizado. Estas restricciones significan generalmente que la mayoría de las empresas tienen comienzos modestos, y que la expansión suelen hacerla con autoinversiones. Desde el punto de vista jurídico, la mayoría de las empresas de consultoría están establecidas como empresas personales, asociaciones, sociedades de responsabilidad limitada y sociedades anónimas 1
Empresa personal. Puede constar de un solo consultor, o bien del propietario junto con unos pocos colaboradores, contratados a veces tan sólo durante la ejecución de tareas determinadas.
Asociación. Una verdadera asociación, en la que todos los socios sean copropietarios y compartan las responsabilidades, suele estar limitada a un número relativamente pequeño de personas. Si la empresa se amplía más allá de este número, puede todavía conservar algo del espíritu y el título de asociación, pero desde el punto de vista jurídico se convierte en una sociedad de responsabilidad limitada.
Sociedad de responsabilidad limitada. Es el tipo más corriente. Son sociedades que existen independientemente o bien constituyen departamentos de empresas que ofrecen otros tipos de servicios de consulta (por ejemplo, en contabilidad o ingeniería). Las condiciones de contratación pueden variar desde las de remuneración ordinaria hasta las de asociación en participación y al sistema cooperativo. Algunas empresas distribuyen parte de los beneficios en forma de primas o comisiones; otras ofrecen acciones, que permiten al personal convertirse en copropietario. Sociedad anónima. Es raro que una empresa de consultoría inicie su existencia con una suscripción pública, pero ha habido casos de converSión posterior a esta forma jurídica. La independencia suele mencionarse como característica esencial de las empresas de consultoría2. Sin embargo, el grado de independencia real está relacionado con el tipo de propiedad. A este respecto puede haber cierta diferencia entre las firmas que pertenecen a los propios consultores y las firmas controladas financieramente por otra empresa. Por ejemplo, en 1979-1971 varias firmas de consultoría de Europa fueron adquiridas por bancos fabricantes de computadoras y otras entidades comerciales. En tales casos, la empresa propietaria (por ejemplo un fabriLa terminología puede variar según los países. 2 Véase capítulo 1, pág. 7. Véase
Management of ihe consulting firm (Conferencia profesional de la FEACO,
Lucerna 7-8.10.71), documentos de la conferencia (París, FEACO, 1971; mimeografiado), pág. 67, Las demás referencias a los resultados de la FEACO hechas en la parte y también están tomadas de esta fuente. 267
La consultoría de empresas
cante de computadoras) puede tomar una serie de decisiones sobre política a las que la firma de consultoría debe ajustarse. El segundo tipo principal de consultoría externa es la empresa adscrita a diversas organizaciones, instituciones o asociaciones. En general es una entidad sin fines lucrativos, aunque puede cobrar por sus servi-
cios. La llamaremos una unidad institucional. En algunos países ésta puede ser la principal o la única forma de organización de consultoría. La gama de formas que pueden adoptar las unidades institucionales es muy amplia. Pueden gozar de relativa independencia (incluso de autonomía financiera), análoga a la de una firma independiente. Por ejemplo, un ministerio puede establecer una unidad de consultoría para empresas
pequeñas y medianas en un centro de productividad y concederle una subvención importante a fin de que los servicios prestados a las empresas locales resulten a precios razonables. Pero al mismo tiempo los estatutos de la unidad pueden disponer que los servicios serán confidenciales, que la elección de los clientes no será hecha por el ministerio, etc. Las formas de organización más corrientes para las unidades institucionales son las siguientes: i) se crean departamentos de consultoría en centros de dirección de empresas o de productividad, escuelas de comercio, asociaciones patronales, cámaras de comercio, centros de desarrollo industrial, centros de fomento y asesoramiento de la pequeña empresa, etc.; u) no se crea un departamento especial de consuitoría, pero el personal profesional (maestros, formadores, investigadores, proyectistas y otros semejantes) de las instituciones hace trabajos de consultoría como parte de sus funciones (por ejemplo, el tiempo de un instructor en dirección de empresas se distribuye entre la enseñanza y las tareas de consultoría); iii) las entidades de consultoría se organizan en instituciones separadas (centros, oficinas, servicios, etc.) más o menos vinculadas jurídica, administrativa y financieramente con el ministerio o con la asociación independiente que las ha creado.
El último tipo de consultoría externa es un servicio prestado de manera personal, con frecuencia bastante informal, por profesores de dirección de empresas, investigadores, etc., cuya competencia práctica es reconocida y cuyo asesoramiento es solicitado en medios de negocios.
Servicios de consultoría internos Los servicios de consultoría internos, tanto en el sector público como en el privado, también están organizados de diferentes maneras. Existen divisiones de organización y de métodos, departamentos de servicios de gestión, de racionalización, de ingeniería industrial, etc. 268
Principales tipos de organizaciones de consuitoría
Con respecto a su grado de independencia, son posibles situaciones extremas. Puede existir una situación de estrecha dependencia: los servicios de la división están a disposición de los directores, pero la dirección superior de la cual depende la división puede ordenarle efectuar estudios y presentar propuestas, por ejemplo, sobre la reorganización o la elevación de la productividad de cualquier unidad de la organización. La diviSión de consultoría puede también ser llamada a controlar diversos aspectos de la productividad en la empresa y sugerir mejoras. Aunque no
se le haya pedido, puede proponer por propia iniciativa una tarea de consultoría y facilitar a la dirección general información completa sobre la subutilización de recursos en una fábrica o división determinada. Al extremo opuesto, la unidad interna puede gozar de un grado de independencia análogo al de una organización de consultoría externa. Entre estos extremos puede haber diversos grados de independencia, según los objetivos y las condiciones de funcionamiento. No obstante, hay una tendencia general a aumentar la autonomía de las divisiones de consultoría internas, a fin de hacer más eficaz su labor y de facilitar la evaluación de los clientes en cuanto a la calidad de los servicios prestados.
269
SERVICIOS TECNICOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORIA
Además de su función principal de prestar servicios consultivos, las organizaciones de consultoría suelen poseer otros servicios técnicos que proporcionan apoyo técnico interno a las actividades principales y complementan las tareas consultivas con servicios especiales para los clientes. En el presente capítulo se examinarán brevemente ambos tipos de servicios.
Toda unidad de consultoría tiene que decidir qué gama y qué volumen de servicios técnicos necesita y puede permitirse prestar. Una unidad pequeña puede no poseer servicios técnicos especiales, y su director deberá entonces encargarse de alguna de las actividades examinadas más abajo. En las organizaciones de consultoría de mediana importancia suelen hallarse algunos servicios técnicos, y las organizaciones grandes disponen en general de una amplia red de servicios especiales.
24.1 Servicios técnicos de apoyo Actividades promocionales La promoción de los servicios de consultaría es una actividad esencial en
toda organización consultiva. El objeto de estos servicios es descubrir nuevos clientes y mantener contactos con clientes anteriores, a fin de obtener nuevas solicitudes de trabajo. El personal más experimentado de la unidad de consultaría suele ser el que asume la responsabilidad de las actividades de promoción. En las empresas de consultoría independientes, estas personas dedican entre el 40 % y el 70 % de su tiempo a este tipo de actividad. No obstante, todo miembro profesional de la organización debe participar en la promoción. Las unidades grandes tienen personal especializado o bien una división 271
La consultoria de empresas
encargada de la promoción y de las relaciones públicas. En general, se prefiere la promoción consistente en crear una imagen atractiva, para los directores de empresa, de la organización de consultoría (competencia técnica, independencia, fiabilidad, integridad) a las diversas técnicas de venta directa de servicios. Entre los medios promocionales' de uso más frecuente están los sigi}ientes:
1) aruculos técnicos, libros, charlas y documentos de conferencia escritos y presentados por el personal de la organización; u) tareas docentes en centros de formación y escuelas de administración de empresas; folletos informativos; recomendaciones de clientes pasados o actuales, de los bancos de los clientes, de asociaciones patronales, etc. y) reuniones sociales (en sociedades, clubes u otros lugares); vi) visitas a posibles clientes.
La publicidad es un medio de promoción controvertido. Como ya se ha indicado2, la mayoría de las asociaciones de consultores de empresas prohíben a sus miembros el uso de anuncios ordinarios en la prensa diaria y comercial. Sin embargo, esta práctica no es reconocida por todas las firmas de consultoría, algunas de las cuales publican anuncios en la prensa diaria o envían cartas de oferta a posibles clientes como cualquier otra empresa comercial. Servicios de información
Un servicio de información y documentación dinámico y fidedigno es necesario principalmente por dos razones:
- la información sobre los progresos recientes en dirección de empresas interesantes para la labor de consultoría debe reunirse y transmitirse a los consultores (que con frecuencia trabajan lejos de la sede de la organización y por consiguiente no pueden procurarse fácilmente libros, artículos profesionales u otras fuentes de información; por otra parte, están demasiado ocupados para buscar documentación);
- los consultores deben disponer de información sobre los métodos de trabajo empleados y los resultados obtenidos en tareas anteriores, para poder usarlos en sus nuevas tareas. 1 Compárese ACME: Professional practices iii management consulting (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1966), págs. 22-27. 2Véase capítulo 5, pág. 53. 272
Servicios técnicos de organizaciones de consuitoría
Corresponde al servicio de información reunir, seleccionar, archivar y difundir la información sobre dirección de empresas y asuntos técnicos que figura en publicaciones importantes, para que la usen los consultores que la necesiten * También se. encarga de fórmular sugerencias a los consultores sobre la nueva documentación que deberían estudiar. La unidad de consultoría debe tener por lo menos una biblioteca de consulta que contenga los manuales de dirección de empresas de uso corriente, una selección de los mejores libros de texto sobre dirección general y funcional, y obras de consulta sobre técnicas especiales. La unidad de consultoría debe estar abonada a varias publicaciones
periódicas importantes especializadas en dirección de empresas y en economía, y también a un servicio bibliográfico. Si bien algunas de tales publicaciones pueden distribuirse a todo el personal, puede haber también un servicio de información que seleccione y fotocopie artículos y resúmenes de interés directo para determinados consultores. La unidad también puede subscribirse a diarios que publiquen periódicamente suplementos comerciales o industriales, o emplear los servicios de una agencia especializada en la selección y reproducción de textos para sus abonados. El servicio que se ocupa de reunir periódicos o recortes de prensa también puede procurarse informes anuales, folletos y material publicitario y descriptivo de empresas, planes e informes económicos de gobiernos, etc. Estos materiales pueden proporcionar información útil para los primeros contactos con posibles clientes en los sectores privado y público, y para estudios diagnósticos y tareas operativas.
Estos servicios son onerosos, pero los conocimientos de los consultores deben mantenerse al día. Algunos éxitos operativos han surgido de una idea tomada de un artículo o de un libro, no siempre directamente relacionados con el tema en cuestión. La organización y el uso del servicio de información exigen aportaciones desde ambos extremos de la corriente de información. Dicho servicio debe tomar la iniciativa buscando nuevas fuentes y sugiriendo temas que podrían interesar a determinados consultores, y los consultores deben formular peticiones específicas indicando claramente el carácter y el alcance de la información requerida para sus tareas prioritarias. La segunda actividad esencial de un servicio de información es la biblioteca de informes. Los informes sobre estudios, las notas que los acompañan y los informes sobre operaciones y actividades complementarias deben clasificarse, ponerse en fichas y archivarse, con lo cual constituyen una biblioteca de consulta inestimable para la orientación ulterior de los consultores en su trabajo. Aunque normalmente no sea posible aplicar sin cambios la solución de un caso a otro, los métodos empleados y los resultados obtenidos pueden dar ejemplos y sugerir ideas. También 273
La consultoría de empresas
se necesitan tales informes para formar consultores y para elaborar guías y manuales de uso interno. La biblioteca de informes debe poseer un medio eficaz para localizar informaciones, para lo cual debe establecerse y mantenerse un sistema de clasificación. Los informes pueden clasificarse de diversas maneras:
- por cliente; - por sector; - por país; - por función operativa; - por tema dentro de una función; - por la técnica aplicada. Por ejemplo, si un consultor desea saber si se ha trabajado ya en la planificación de la producción de la industria conservera recurriendo a la informática, el sistema de clasificación podría remitirlo a un informe, o indicarle que no se ha efectuado ninguna tarea de ese tipo, o bien que se ha efectuado, pero sin aplicación de la informática.
La elección del sistema de clasificación debe basarse en previsiones a largo plazo. Es preferible empezar por un sistema que sea todavía adecuado al cabo de veinte años que transferir los informes de veinte años de un sistema a otro. Los informes de los clientes son documentos confidenciales y la biblioteca debe funcionar según normas de estricta seguridad. Las cophs prestadas a consultores no deben llevarse a los locales de otros clientes, ni dejarse en lugares poúblicos. Investigación y desarrollo
Las organizaciones de consultoría no poseen en general grandes departamentos de investigación y desarrollo, y prefieren estar al corriente de los proyectos de investigación realizados por facultades, escuelas de comercio o instituciones de investigación, y procurarse los resultados en cuanto están disponibles. La elaboración de nuevos métodos y técnicas
suele ser una característica de la práctica consultiva, especialmente cuando se abordan nuevos tipos de tareas. No obstante, en algunos casos las organizaciones de consultoría importantes pueden organizar un programa separado de investigación y desarrollo y asignarle algunos consultores a tiempo parcial o completo. Por ejemplo, éstos pueden elaborar una nueva técnica o establecer una nueva especialización que luego ya no estará afectada a la función de investigación y desarrollo, sino que constituirá la base de una nueva actividad de consultoría o un nuevo servicio de la organización para sus clientes. 274
Servicios técnicos de organizaciones de corisultorja
Contratación, selección y formación de personal
Estas actividades, o parte de ellas, existen en toda organización de consultoría, y especialmente en las que se hallan en fase de expansión. Sin embargo, las más importantes suelen tener departamentos con personal especializado dedicado exclusivamente a estas funciones 1.
24.2 Servicios especiales para el cliente Durante los últimos años muchas organizaciones de consultoría han tendido a ampliar sus servicios a la clientela agregando a la consultoría otros servicios de dirección de empresas. Esta actitud es lógica si se considera, por ejemplo, que la formación en dirección de empresas, muy afin a la consultoría, puede ser necesaria para resolver un problema determinado. Por esta razón hay muchos programas de formación en dirección de empresas dirigidos por organizaciones de consultoría. Adicionalmente las tareas consultivas crean con frecuencia la demanda de otros servicios de dirección de empres as, y viceversa. Algunas organizaciones de consultoría importantes prefieren satisfacer estas demandas por sí mismas, en vez de mandar a los clientes a otras organizaciones. En la presente obra no se describen ni analizan detalladamente los servicios especiales a la clientela, puesto que éstos, a pesar de su obvia
afinidad con la consultoría de empresas, caen fuera del marco de la
misma. A continuación se hacen algunos comentarios breves sobre los servicios más corrientes. Actividades de seguimiento
Ya se ha hecho una breve referencia a las actividades de seguimiento
en relación con las tareas operativas y los informes sobre tareas2. Es politica de algunas organizaciones de consultoría tratar de establecer actividades de este tipo al final de toda tarea operativa a fin de mantener una relación permanente con el cliente. Las ventajas de esta política para la organización consultiva son evi-
dentes. Las actividades de seguimiento ofrcen una fuente de información preciosa sobre el impacto real de las tareas realizaJas y sobre los nuevos problemas que hayan podido surgir en la organización cliente. De estos servicios pueden derivar nuevas tareas, cuya obtención puede resultar gratuita para la organización consultiva si la actividad de seguimiento es retribuida. Para muchas organizaciones clientes las actividades de seguimiento son también quizá una forma de asistencia prolongada que permite des2
Estas cuestiones se analizan con más detalle en la parte VI. Véase capítulo 15, pág. 176. 275
La consultorí a de empresas
cubrir nuevos problemas y resolverlos antes de que sean inabordables. Pero el consultor no debe obligar al cliente a aceptar tales actividades si éste no las cree necesarias. Las visitas de actividades de seguimiento suelen efectuarse, según un calendario convenido, por consultores operativos que hayan trabajado con el cliente. Centro de formación
Muchas organizaciones de consultoría tienen centros propios de formación en dirección de empresas y en ciertas especialidades. Además de los programas ordinarios, el centro puede ofrecer programas especiales convenidos para clientes determinados. El personal docente se compone
con frecuencia de consultores experimentados, algunos de los cuales vuelven a la consultoría tras un período de enseñanza en el centro. La experiencia obtenida en tareas consultivas se aprovecha a menudo para la preparación de material didáctico. Muchos informes sobre tareas de consultoría constituyen excelentes materiales de estudio y pueden emplearse en cursos de formación si se disimulan debidamente los datos que puedan revelar la identidad de la empresa objeto del informe. Estudios económicos y de viabilidad
Como la mayoría de estos estudios exigen conocimientos especiales (economía industrial, investigación de mercado, previsiones económicas, etcétera), y son considerados a menudo como actividades subsidiarias de las tareas principales, algunas organizaciones de consultoría importantes los han reunido en servicios especializados. También existen organizaciones de consultoría completamente especializadas en este tipo de servicio 1
Informática
Esta actividad ha adquirido mucha importancia en el último decenio. Los servicios prestados incluyen estudios de viabilidad para la aplicación de computadoras, el análisis y diseño de sistemas, la formación de personal especializado, el tratamiento de la información y la gestión de un centro de cálculo cedido temporal o permanentemente2. Algunas organi-
zaciones de consultoría tienen sus propios centros de cálculo o crean filiales especiales con este objeto.
2
276
Véanse capítulo 2, pág. 19, y capítulo 23, pág. 265. Véase también capítulo 20.
Servicios técnicos de organizaciones de consuitoría
Servicio de contratación de directivos
Es otro servicio ofrecido por algunas organizaciones de consultoría importantes o por consultores plenamente especializados en esta tarea'. Se utiliza cada vez más en las organizaciones comerciales y de otro tipo para llenar cargos de alto nivel; la ventaja de un especialista en contratación de directivos es que puede mantenerse al corriente de las fuentes potenciales de contratación y efectuar una búsqueda sistemática y una selección objetiva de una manera que cae fuera de las posibilidades normales de un director de empresa o incluso de un jefe de personal.
Este cometido abarca la formación de ficheros detallados con los
nombres de numerosos candidatos potenciales y las fuentes de contratación; la asistencia a los clientes en el análisis del puesto que debe ser
ocupado y en la definición del perfil del candidato ideal; la búsqueda activa y metódica de candidatos (por aproximación directa, por contactos de negocios, por anuncios en la prensa, etc.); los contactos con los candidatos a fin de entrevistarse con ellos y conseguir que se interesen por el puesto; la evaluación y la preselección de los candidatos preseleccionados; y los contactos ulteriores con el candidato elegido y el cliente. Los consultores en contratación de directivos están agrupados en asociaciones profesionales propias (por ejemplo, en los Estados Unidos) o están afiliados a asociaciones nacionales de consultores en gestión de empresas. En varios países han sido adoptados códigos de comportamiento ético en la búsqueda y contratación de directivos. Tales códigos prohíben, por ejemplo, reclamar o aceptar de los candidatos ningún tipo de retribución. El costo de la operación de búsqueda corre a cargo del cliente, según un convenio establecido. El pago de tales honorarios no está en ningún caso supeditado a la contratación efectiva de un candidato.
1
Véase, por ejemplo, J. H. Kennedy (Publicado bajo la dirección de): The handbook
of executive search (Fitzwilliam, N.H., Consultants News, 1974).
277
ESTRUCTURACION Y CONTROL DE UNA ORGANIZACION DE CONSULTORIA
25
Los directores de empresa sólo podrán tomar en serio el asesoramiento del consultor si se percátan de que la propia unidad de consultoría constituye. un ejemplo de buena organización, dirección competente y administración eficiente. Si no es así, el asesoramiento del consultor operativo puede sufrir una pérdida de credibilidad considerable.
25.1 Estructura orgánica En los capítulos 23 y 24 se han indicado varios tipos de organizaciones de consultoría en función de su especialización, su importancia, su forma jurídica y la gama de servicios prestados. Son muchos los parámetros que intervienen, incluida la personalidad de los dirigentes de las mismas. Por consiguiente, no hay una estructura fija única para las organizaciones de consultoría, y sólo es posible dar algunos ejemplos y principios comunes.
Consideremos la organización de una unidad básica de consultoria operativa que puede formar parte de una organización consultiva más importante compuesta de varías unidades especializadas, por ejemplo, para operar en diferentes zonas geográficas. Sin embargo, tal unidad puede constituir por sí misma una organización completa de consultoría o un departamento consultivo en un centro de desarrollo de dirección de empresas o de productividad.
La unidad está estructurada como indica la figura 9, y tiene en total unos 30 consultores, que es aproximadamente el número que un director puede controlar. Una unidad de este tamaño requiere un consultor principal para las tareas de diagnóstico y cuatro consultores experimentados para las funciones de supervisión. Cada supervisor tiene a su cargo unós cinco consultores operativos, y además puede estar encargado de la formación de 279
La consuitorla de empresas Figura 9. Estructura de unidad báeica de consultoría
Números 1
Director
111 Consultores supervisores
1
Consultor principal para estudios y tareas especiales
1
Consultor principal en tareas de diagnóstico
6
56 Consultores operativos
20
2
Consultores en formación
2, 29
nuevos colegas. Una unidad de este tipo también puede tener otro consultor principal para estudios especiales y para efectuar tareas dificiles de gestión general. La cifra de 30 consultoras no es de ningún modo universal, y sólo tiene por objeto indicar que el número de clientes y de tareas que un director puede conocer y seguir efectivamente en cada momento es limitado. Stiponiendo que, en nuestro caso, 16 consultores operativos trabajen solos y 4 en equipo, el director deberá conocer y mantenerse en contacto con 17 clientes. Hay varios otros factores que deben considerarse al determinar las dimensiones de la unidad operativa. Cada supervisor debe responsabilizarse del desenvolvimiento armonioso de varias tareas e inspeccionar personalmente cada una de ellas una vez cada semana o cada quince días; ésta es la razón por la cual cada supervisor (como se ha dicho más arriba) debe tener a su cargo unos cinco consultores operativos. Los consultores operativos más experimentados pueden requerir menos control, y el supervisor dispone entonces de más tiempo para mantener contacto con clientes anteriores, establecer contacto con nuevos clientes, asistir a cursos de formación, examinar informes y hacer otros trabajos administrativos relacionados con la unidad. Además, los consultores más antiguos y con 280
Estructuración y control de una organización de consultoría
mayor experiencia se preparan para el ascenso al nivel superior siguiente los supervisores para ascender a consultores principales de diagnóstico y éstos para ascender a directores.
Los consultores operativos son, en general, especialistas en diversas funciones de dirección. Por consiguiente, tres supervisores de la unidad pueden también estar especializados en el control de tareas individuales inherentes a determinadas funciones, y el cuarto puede ser un consultor en dirección general que supervise tareas que abarcan varias esferas funcionales.
La pequeña firma de consultoría puede no exceder nunca de 27 a 30 consultores si el dueño o el director desean mantener el control personal de todas las operaciones y todos los clientes. En este caso, el director puede disponer de una pequeña secretaría. Si la firma se expande y emplea más de 30 consultores, puede dividirse en dos subunidades. El consultor de diagnóstico puede convertirse en jefe de la segunda unidad y ampliarla hasta su tamaño máximo. Durante esta expansión serán necesarios más consultores experimentados y, con el tiempo, tal vez se establezcan servicios centrales de apoyo. Los consultores experimentados suplementarios se necesitan para coordinar y administrar estas unidades separadas o para establecer unidades especializadas y servicios de apoyo. Los factores fundamentales que determinan la expansión son la demanda del mercado y la disponibilidad de consultores operativos con experiencia y conocimientos suficientes para ser nombrados supervisores, para lo cual son necesarios por lo menos cuatro años de experiencia en una amplia gama de tareas y el dominio de diversas técnicas. Para reemplazar a los consultores operativos que ascienden o abandonan la unidad, deben haberse formado nuevos consultores. Por esta razón una organización bien dirigida siempre incluye dos o tres consultores en formación en todo grupo de 27 a 30, como indica la figura 9. Otro factor determinante de la expansión es la relación entre el nú-
mero de consultores especialistas y el de consultores generalistas. Cuando una tarea requiere varias disciplinas, el consultor supervisor puede asumir la responsabilidad global de ella pero recurrir a los servicios de un especialista para supervisar las técnicas especiales que sea necesario emplear. Generalmente, los consultores operativos tienen amplios conocimientos generales y experiencia, y están siempre ocupados en una gran variedad de tareas. Sin embargo, para satisfacer todas las demandas de los clientes, la organización de consultoría puede emplear algunos consultores especialistas, por ejemplo en planificación de empresas o en informática. Una demanda constante de estos tipos de servicio en una unidad pequeña es más rara. Si varios tipos de e pecialistas trabajan en una misma región o sector económico, .pueden act iar en una estructura matricial, en la cual cada 281
La consultoría de empresas Figura 10.
Organización típica de empresas de consultoría importantes Consejo de administración
Director general
Comisión ejecutiva (órgano decisorio)
r
Unidades geográficas
Consultores funcionales
-Operaciones en el - Producción e Ingeniería extranjero
-Oficinas
regionales
- Filiales
Comercialización - Finanzas - Personal
- Informática
Consu tores sectonales
- Banca
Administración pública - Productos químicos Construcción
Servicios especiales para clientes
- Centro de desarrollo dirección de empresas
- Servicio de contratación de directivos
Servicios internos y administración
..lnformación y biblioteca Personal Finanzas y
contabilidad - Administración general
e inves-
tigación operacional
consultor tiene dos directores. Uno de ellos es responsable de la técnica especial del consultor, y el segundo de la administración general de los consultores con miras a satisfacer las exigencias del cliente. El director especialista puede tener que controlar las actividades especializadas de varios consultores que operen en diferentes unidades. En algunos casos puede ser conveniente poner las unidades operativas a cargo de consultores generalistas, manteniendo los especialistas en unidades sometidas a control central. Esta organización tiene la ventaja 282
Estructuración y control de una organizaciÓn de consultoría
de ofrecerles mayores oportunidades de trabajar en sus respectivas esferas de competencia, ya que pueden operar en una amplia zona geográfica. Sus inconvenientes son los viajes, la separación de la familia y la dificultad de supervisar el trabajo. La figura 10 muestra una estructura general de organización típica de muchas empresas de consultoría importantes en Gran Bretaña y algunos otros países'.
25.2 Dirección superior La estructura de la alta dirección de las organizaciones de consultoría depende mucho de su estatuto jurídico. En las firmas de consultoría constituidas como sociedades de responsabilidad limitada hay un consejo de administración. En una unidad pequeíia, los miembros del consejo suelen ser el director general y algunos de los consultores principales. En una unidad importante el consejo de administración puede incluir también miembros externos que, gracias a esta condición, pueden desempeñar una función útil al asesorar a la dirección de la unidad con la misma objetividad con que los consultores asesoran a sus clientes. Estos miembros externos suelen ser elegidos en
virtud de la amplitud de sus intereses y contactos en el mundo de los negocios.
En las unidades institucionales de consultoría puede haber un consejo de dirección que incluya directores de empresas privadas y públicas, representantes de cámaras de comercio y de federaciones de empleadores, altos funcionarios gubernamentales, etc. La posición clave en la jerarquía directiva es la del director general,
que según los países recibe también el nombre de gerente, presidente, director general o simplemente director.
La persona que ocupa este alto cargo habrá sido probablemente un consultor de carrera, con considerable experiencia y competencia en gestión. Pero una vez en la cúspide, puede encontrar problemas parecidos a los de los directores de investigaciones: debe dejar de ser un técnico y concentrarse en la gestión. En las organizaciones de consultoría grandes y complejas, las funciones de dirección general abarcan mucho más que la simple orientación y control del trabajo de los consultores. Ya se ha mencionado la función de promoción, y no es menos importante el establecimiento de estrategias y políticas de desarrollo. Además, incumbe al director la dificil función de coordinar una amplia gama de servicios diversificados. Por ello,
en algunas organizaciones de consultoría los directores generales han 1
Adaptada de un organigrama elaborado por un proyecto de investigación de la
FEACO. 283
La consultoria de empresas
sido elegidos entre el personal que posee suma experiencia en dirección de empresas, pero no necesariamente en actividades de consultoría profesional. Por ejemplo, puede ser muy ventajoso contratar a un director que, además de sus cualidades personales, tenga una buena experiencia en el uso de los consultores en su organización. En las organizaciones grandes puede haber una comisión ejecutiva, una comisión directiva o una comisión de fijación de políticas, compuesta del director general y de .otros altos directivos, de jefes de departamento o regionales y de consultores.
25.3 Orientación profesional y control de calidad Se admite en general que una unidad consultiva no debe limitarse a contratar a cierto número de consultores, por competentes y experimentados que sean, y a encomendarles una tarea. Los clientes se dirigen a una organización de consultoría, y no simplemente a un miembro de la misma. Por consiguiente, la orientación profesional de alto nivel de todos los consultores y el control de la calidad de las tareas consultivas son dos funciones directivas muy importantes en las unidades de consultoría. Conciernen tanto al contenido del trabajo de consultoría como a los métodos empleados en él. El desempeño de estas funciones es probablemente más dificil en la consultoría que en otras organizaciones industriales o de servicios profesionales. Esto se debe a la gran variedad de esferas y de problemas es-
pecíficos que deben tratar los consultores, a las distancias a menudo grandes entre la oficina central y el local del cliente, a que en la mayoría de tareas intervienen sólo uno o dos consultores y las posibilidades de trabajo en equipo son limitadas, y a que tras unos pocos años de consultoría la personalidad de muchos consultores se afirma hasta el punto de convertirlos en unos individualistas aferrados a sus métodos personales y dificiles de dirigir. Orientación profesional no significa dar a los consultores (con excepción de los aspirantes y principiantes) instrucciones detalladas sobre lo que han de hacer en casos particulares. El problema es asegurarse, antes de que el consultor empiece su trabajo, de que los resultados serán satisfactorios, así como detectar y corregir los casos en que el asesoramiento del consultor a su cliente pueda estar por debajo del nivel profesional necesario. La alta dirección de la unidad tiene la responsabilidad principal en esta esfera, pero los métodos de orientación y control profesional varían de un caso a otro. La orientación puede facilitarse de las siguientes manerast: 'Algunas de estas maneras sólo se mencionan brevemente aquí porque son objeto de un estudio más detallado en otras partes de la obra. 284
Estructuración y control de una organización de consultoría
i) diftisión entre los consultores de información sobre progresos en la teoría y la práctica de la dirección de empresas, y de informes modelos sobre tareas anteriores correspondientes a sus especialidades;
ji) orientación personal facilitada por el director de la unidad a los consultores principales, quienes, a su vez, orientan a los consultores operativos encargados de tareas, etc.; reuniones y conferencias técnicas internas de la unidad sobre cuestiones de política (que generalmente no pueden ser muy frecuentes; por ejemplo, puede haber una reunión de toda la organización una vez al año, y de una división funcional especial o regional una vez cada tres meses); formación y perfeccionamiento de los consultores (fuera del trabajo);
y) uso de manuales de operaciones, guías, prontuarios, planes de informes y otros materiales que normalicen los enfoques y métodos de trabajo de consultoría basándose en Las mejores prácticas de la unidad'. También es necesario un control sistemático de la calidad del trabajo consultivo, a fin de asegurar la eficacia de la orientación profesional y de centrarla en esferas en que la labor de la unidad presente lagunas o deficiencias 2
En una unidad pequeña el control de calidad es ejercido por el director y por los consultores principales de manera más o menos informal. Cuanto más grande es la unidad, mayor es la tendencia a establecer procedimientos formales y servicios internos con este fin. El control de calidad abarca en particular: i) el control de la competencia y del perfeccionamiento del personal (con especial atención a las personas que por una u otra razón se estancan); u) el examen de las nuevas tareas (es decir, el análisis de las conclusiones presentadas en estudios preliminares, de estrategias y planes de tarea); el control por los supervisores del comportamiento de los consul-
tores operativos, de los métodos de trabajo empleados y de las
propuestas formuladas a los clientes; el examen por los dirigentes de la unidad de los informes importantes, antes de su presentación a los clientes; Algunas organizaciones de consultoría importantes tienen muchos manuales operativos internos, que se revisan y actualizan periódicamente. 2 Véase ACME: How to control the quality of a managemeni consulting engagement (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1972). 285
La consuitoria de empresas
y) la evaluación (incluida la puntuación de la labor) del personal al término de cada tarea; vi) la evaluación de los resultados finales logrados por los clientes tras la aplicación de las propuestas del consultor (aunque no se haya previsto una actividad de seguimiento periódico 1, la dirección de la unidad consultiva debe no obstante informarse de los resultados visitando a sus antiguos clientes y asegurándose indirectamente sobre la satisfacción de los mismos a través de bancos, asociaciones patronales u otras fuentes dignas de crédito).
25.4 Control financiero y operacional En esta sección se examinarán las principales técnicas de control financiero y operacional empleadas en las unidades consultivas; con este objeto se tomará como ejemplo simplificado la pequeña unidad descrita en la sección 25.12. Presupuesto operacional
Una unidad de consultoría como la descrita, que empleara 29 profesionales (incluidos un director y dos consultores en formación), podría establecer su presupuesto anual como indica el cuadro 19. Cuadro 19.
Presupuesto operacional de una unidad de consultoría
GASTOS
Retribuciones profesionales: Director, por año
Consultores principales, 6 x $16 000 p.a. Consultores operativos, 20 x $ 13 000 p.a. Consultores en formación, 2 x $ 10 000 p. Administración: Sueldos Seguridad social, etc. Gastos generales Viajes y otros gastos
$
20 000 96 000 260 000 20 000
45 000 40 000 68 000 81 000 630 000
INGRESOS Para costear los gastos Beneficios y reservas Impuesto sobre beneficios
630 000 140 000 50 000 820 000
'flase capítulo 24, pág. 275. Véanse págs. 279-281. La estructura de la unidad es la indicada en la figura 9 (pág. 280). Las retribuciones y
demás cifras son arbitradas. 286
Estructuración y control de una organizacIón de consultoría
Previsión de beneficios
En la previsión de beneficios las empresas de consultoría suelen usar la relación: Beneficios Ingresos
Una relación entre 0,1 y 0,2 se considera normal, pero depende de diversos factores. El volumen real de los beneficios brutos (sin deducción
de los impuestos) que la unidad debe alcanzar depende del nivel de la tributación y de la necesidad de constituir reservas, de aumentar el capital circulante y de financiar los gastos principales. Los beneficios necesarios pueden ser mayores si la empresa de consultoría se halla en un período de expansión que debe financiar con sus propios recursos. Al establecer el presupuesto y planificar el trabajo de la unidad puede recurrirse a los siguientes métodos para lograr mayores beneficios (véase el cuadro 20). Cuadro 20.
Métodos para lograr mayores beneficios
Método
Medios pait aplican
Vender más
Prestar nuevos tipos de servicios Contratar más personal consultivo Utilizar mejor al personal Aumentar los esfuerzos
Cobrar más
Aumentar los honorarios Facturar servicios hasta ahora gratuitos
Gastar menos
Reducir los gastos de funcionamiento Reducir los gastos generales
La dirección debe considerar uno u otro método según el mercado, la oportunidad de contratar nuevos consultores y la capacidad de la unidad para aumentar los esfuerzos de promoción, mejorar su organización interna y planificar sus actividades, etc. Actividades facturables
El lector ya sabe que no todos los servicios prestados a los clientes proporcionan ingresos a la unidad de consultoría. Por ejemplo, en nuestra unidad hipotética es posible qu sólo los 20 consultores operativos y un consultor principal (el consultor encargado de estudios especiales) efectúen trabajos facturables, mientras los cinco consultores principales restantes se ocupan de los estudios preliminares y de la supervisión. Los ingresos producidos por los 21 consultores deben permitir el manteni287
La consultaría de empresas
miento de la unidad y de su personal, así como el pago de todos los gastos generales. Una relación usada con frecuencia es la siguiente: Número de consultores principales (que no procuran ingresos) Número de consultores operativos (que procuran ingresos)
En nuestro caso, uno de los consultores principales procura ingresos
a la unidad. La relación sería, por tanto, de 5 : 21 = 0,24, una cifra aceptable. Si fuera más elevada, la unidad probablemente tendría demasiados consultores ocupados en tareas no remuneradoras. Días facturables
Puesto que los servicios a la clientela se facturan según el número de días-consultor requeridos, es indispensable planificar y alcanzar el número necesario de ellos; éste puede determinarse como se indica en el cuadro 21 (presuponiendo una semana de trabajo de cinco días). Cuadro 21. Tiempo facturable Rúbrica
Semanas
Días
Tiempo total
52
260
4
20
- vacaciones anuales - días festivos 1, etc. - previsiones probables por enfermedad - previsiones para formación,
10
10
reuniones anuales, etc.
15
205 25
Días disponibles
- tiempo perdido
180
Tiempo facturable 1. En algunas tareas se pueden facturar los días festivos.
Los 180 días facturables representan la previsión normal de la unidad de consultoría para el período planificado. Ello equivale a una utilización del 69 % del tiempo total, como indica la relación: Tiempo facturable Tiempo total
180 260
- 0 69
El número de días perdidos (25) no es una cifra típica; cada unidad de
consultoría tiene que establecer su cifra propia basándose en la experiencia y en su estrategia para el futuro. Sin embargo, parece que una 288
Estructuración y control de una organización de consuftoría
tasa de utilización entre el 65 % y el 70 % pueda considerarse normal para obtener ingresos satisfactorios. Algunas unidades de consultoría logran tasas de 75-85 %, pero una utilización inferior al 60 % tampoco es excepcional. Honorarios por uua
La tasa diaria de honorarios para la unidad de consultoría puede entonces calcularse como sigue:
Ingresos totales Diasfacturables
$ 820 000
21 x 180
- $ 127
Esta es una cifra media. La tasa individual de cada tarea se determina teniendo en cuenta las circunstancias; el consultor principal que hace estudios especiales puede procurar una tasa mucho más alta, etc. La mayoría de las organizaciones de consultoría cobran honorarios que son función del número de días trabajados por los consultores encargados de tareas operativas. Relación honorarios/sueldos
Otra relación de control empleada por las organizaciones de consultoría compara los honorarios con los sueldos (más las cargas sociales) de los consultores que reportan tales honorarios, como sigue: Total de honorarios percibidos (ingresos totales) = Factor Sueldos y cargas sociales
Varias firmas de consultoría europeas miembros de la FEACO sitúan esta relación (o sea, el factor) entre 2,0 y 3,0. En nuestra hipótesis el factor sería (suponiendo que las cargas sociales ascienden a 27 000): 820000
820
276000 + 27000
303
- 27
Planificación del volumen de trabajo anticipado
El carácter mismo de sus servicios exige que las organizaciones de consultoría mantengan una reserva de pedidos que cubra varias semanas. Para cada anidad de consultoría hay una cifra óptima que le proporciona un margen de seguridad razonable y al mismo tiempo le permite iniciar nuevas tareas sin excesiva demora. Para mantener este margen, el volu289
La consultoría de empresas
men de nuevas tareas (en días facturables) negociado cada semana debe ser igual al volumen medio de trabajos de consultoría efectuados por la unidad en una semana. En nuestro caso este volumen será: 180 52
x 21 = 72,6 días
Se trata, por supuesto, de una cifra teórica, pero que puede servir de guía para los planificadores del trabajo de la unidad. Si ésta vende sus servicios a un ritmo inferior a dicha cifra, su volumen de trabajo anticipado disminuye, y ello puede entrañar riesgo cierto para el futuro. Si la venta de servicios se hace a un ritmo superior, la lista de pedidos se alarga y los clientes tendrán que esperar más el comienzo de las tareas, a menos que se aumente el número de consultores operativos. En la práctica, la promoción y la planificación del trabajo tienen que ser menos globales: idealmente la estructura del volumen de trabajo anticipado debería corresponder lo máximo posible a los respectivos números de consultores operativos de los diferentes perfiles profesionales. Estudios preliminares y tareas operativas
Las tareas operativas dependen del éxito de los estudios preliminares. Con el tiempo, la unidad puede calcular una relación media entre estudios efectuados y tareas contratadas. Un valor de 1,5 significaría que a largo plazo tres estudios proporcionan dos tareas. Sin embargo, el hecho de que 100 estudios hayan dado lugar a 65 tareas puede ser poco tranquilizador si los últimos 10 estudios no han proporcionado ningún contrato. Lo cierto es que la empresa siempre debe tener varios estudios en perspectiva: pendientes de ejecución, en curso o en negociación. Además, debe habér siempre un programa de reuniones preliminares con posibles clientes, pues de lo contrario no hay estudios. Efecto de la duración de las tareas
La intensidad de las actividades de promoción debe depender mucho de la duración de las tareas en curso y de la duración de las programadas. Si la duración media fuera de tres meses, cada consultor operativo efectuaría cuatro tareas por año, y una unidad que tuviera 20 miembros necesitaría hallar clientes que procurasen unas 80 tareas por año1. Ahora bien, ¿podría realizar 120 estudios preliminares por año? Estos cálculos sencillos ya indican algunos puntos importantes: o bien la tarea media 1
290
Suponiendo que todos los consultores trabajan individualmente y no en equipo.
Estructuración y control de una organización de consultoría
debería ser más larga, o bien deberían emplearse más consultores de diagnóstico, o bien deberían contratarse menos consultores operativos. Tareas que terminan simulláneamente
Las consideraciones precedentes permiten hacerse cargo del desastre que ocurriría si todos los consultores operativos terminaran sus tareas en el curso de una misma semana. Esto puede parecer improbable estadísti-
camente, pero no es imposible. Si los registros de la unidad se llevan debidamente y el director vigila la marcha de todas las tareas podrá preverse tal posibilidad con suficiente anticipación y hacerse esfuerzos extraordinarios para evitar que se realice (pero sin llegar a «alargar» las tareas simplemente porque le conviene a la unidad). Controles fundamentales
En resumen, la dirección de una unidad de consultoría hará bien en
establecer controles generalmente mensuales de ciertos factores clave tales como:
el volumen de trabajo anticipado; la tasa de honorarios efectiva con respecto a la tasa prevista; la utilización efectiva del tiempo total con respecto a la utilización prevista; el número de estudios realizados con respecto al número previsto; o los días facturables efectivos acumulados con respecto abs previstos; los honorarios acumulados cobrados con respecto a los previstos; los honorarios acumulados cobrados con respecto a los gastos acumulados; la facturación mensual; el número de semanas (meses) de honorarios pendientes de cobro; los honorarios pendientes de cobro expresados en porcentaje de los ingresos totales.
Toda desviación de las normas de la unidad, o el descubrimiento de una tendencia indeseable, requieren un análisis más detenido y una acción rápida por parte de la dirección.
25.5 Administración interna A continuación se describen algunos servicios administrativos peculiares de las unidades de consultoría. 291
La consuitoría de empresas
Registros de tareas
Los registros sirven para reunir datos relativos a las tareas efectuadas que permitan a la dirección controlar el trabajo y cerciorarse de que los clientes sean debidamente facturados y los sueldos y gastos de los consultores debidamente abonados. Notificación de la tarea
Al principio de cada tarea, el supervisor (o el consultor de diagnóstico) rellena una ficha de notificación, cuyo objeto es informar a los diversos servicios de la unidad de consultoría. Esta ficha permite iniciar o complementar un archivo en que figuran todos los aspectos comerciales del trabajo efectuado para el cliente en cuestión. La ficha facilita la información indicada en la figura 11.
Cuando, en el curso de una tarea, entran a trabajar otros consultores operativos especialistas o aspirantes, se hace una notificación complementaria. Registros del tiempo de los consultores
Estos registros contienen los datos que sirven de base a la facturación de los clientes y que constituyen buena parte de la información de control que necesita la dirección de la unidad. Un formulario normal basta para los consultores operativos y principales. Este formulario, debidamente rellenado, se devuelve a la oficina central cada semana o cada mes, segCm las necesidades de facturación y de control. En este formulario debe figurar la siguiente información:
- nombre del consultor; - período abarcado; - nombres de los clientes (hasta cinco tareas, estudios o visitas, por ejemplo);
- tarifas de honorarios para el trabajo realizado; - número de días facturables por cliente; - número de días no facturables por consultor repartidos entre:
- vacaciones; - enfermedad; - sin trabajo asignado; - trabajo operativo no retribuido; - recibiendo formación; - impartiendo formación; 292
Estructuración y control de una organización de consultoría Figura 11.
NotificacIón de tarea
Tarea nrm.
NOTIFICACION DE TAREA
Cliente
Sector
DIrección
Teléfono
Enlace (contacto principal)
Facturas a
Tipo de tarea
Estudio preliminar L..J Estudio facturable
í1
Tarifa de honorarios
Servicio complementario
Operativa L_....
De formación
E
(aspecifiquese al
E
instrucciones especiales para la facturación
Gastos a facturar al cliente
indoia de la tarea
Consultor(es) operativo(s)
Consultor da diagnóstico o supervisor
Otros (principiantas, etc.)
Fecha de iniciación
Duración prevista
instrucciones y condiciones especiales
Fecha
Fecha da terminación
Otras óbsarvacionas
Expedido por
Firma
293
La consultoría de empresas
- supervisión; - estudio preliminar; - actividad de promoción; - asistiendo a reuniones públicas y profesionales. Los consultores operativos normalmente incluyen un solo nop-tbre (el de su cliente actual), los días facturables y los días no facturables. Los consultores de diagnóstico y los supervisores incluyen los nom-
bres de todos los clientes con quienes tratan personalmente durante el período, los días facturables y no facturables, las tarifas de honorarios y el uso que se ha hecho del tiempo no facturable.
Gastos de los consultores La unidad puede tener una escala establecida de gastos reembolsables (y normas para su aplicación) que abarque una serie de conceptos consideraclos normales. Esta serie de conceptos es notablemente dificil de establecer y de aplicar: el carácter singular, siempre distinto, de las tareas operativas a menudo trasciende a los gastos efectivos de los consultores. En general las organizaciones de consultoría atienden, a petición del consultor, los casos en que los gastos son superiores a los normales. Las principales fuentes de gastos son las siguientes: - alojamiento, cuando el consultor trabaja lejos de su casa;
- viajes; - comunicaciones (telegramas, llamadas telefónicas, etc.);
- invitaciones a los clientes y otras personas necesarias para establecer contactos.
El reembolso de otros gastos efectivos de los consultores puede depender de sus condiciones de empleo. El formulario de la cuenta de gastos incluye también una sección para gastos que deben ser facturados al cliente
Informe de síntesis Este informe, que se prepara al término de cada tarea operativa, ya se ha descrito en el capítulo 15'. Factu ración
El registro ya descrito del tiempo invertido por los consultores es un medio sencillo que permite iniciar la facturación. Véase pág. 178. 294
Estructuracíón y control de una organización de consultoría
La mayoría de las organizaciones de consultoría presentan facturas mensuales a sus clientes, sobre todo si las tareas son largas y si la facturación por períodos más cortos puede disgustar al cliente. No obstante, algunos consultores prefieren presentar facturas semanales. PersonaÍde oficina
Puesto que la mayoría del personal profesional los consultores ope-
rativos puede usar los servicios administrativos de sus clientes, la unidad necesita sólo un personal de oficina reducido en su sede central. Pero cuanto más reducido sea dicho personal tanto más deben estar capacitados sus miembros para prestar ayuda en cualquier dominio del trabajo cotidiano, que, aunque sencillo, debe realizarse con la eficiencia que corresponde a un órgano profesional. Por consiguiente, el personal de oficina tiene que poseer una capacidad, una adaptabilidad y una discreción superiores a la media general. En una unidad pequeña puede emplearse el siguiente personal: Una secretaria de dirección (puede actuar también de auxiliar administrativo y de jefe de oficina, y escribir a máquina informes confidenciales sobre asuntos operacionales e internos). Un contable/cajero (lleva registros de tiempos, prepara la facturación, paga sueldos y gastos y compra material de oficina). Una recepcionista/telefonista ¡mecanógrafa (escribe a máquina documentos de rutina, como facturas y órdenes de pedido). Taquimecanógrafas (escriben a máquina comunicaciones de rutina y
los informes que no deban ser mecanografiados por el personal del cliente; también pueden prestar ayuda en diversas tareas de secretaría).
25.6 Local de la sede No es tan fácil como parece decidir dónde deben ubicarse y cómo deben disponerse los locales de una unidad de consultoría. Empezaremos por lo esencial y examinaremos luego lo que puede resultar necesario a medida que la organización se expande y se le agregan servicios profesionales. Generalidades
Los locales de la sede deben proyectarse teniendo en cuenta que la consultoría s ante todo un trabajo que se efectúa sobre el terreno y no
una actividad de oficina. Los locales pueden ser modestos, pero su si295
La consultoria de empresas
tuación debe elegirse con cuidado. Hay que establecer un equilibrio en-
tre el «prestigio» conferido a un servicio profesional y el costo de su instalación.
Una «buena ubicación» puede resultar cara. La ubicación adecuada suele ser una próxima a los medios que puedan requerir sus servicios, es
decir, en el barrio comercial de la capital o del centro industrial más importante del país, que a menudo son la misma ciudad. El espacio necesario para los servicios comerciales y de administra-
ción interna es autoevidente. Más dificil es determinar el tipo y el número de los servicios profesionales que es preciso alojar en el espacio que ha de asignarse a los propios consultores. Locales para los servicios profesionales
Se trata básicamente de los siguientes:
Sala para la biblioteca. La biblioteca de informes puede consistir al principio en unos pocos armarios cerrados con llave, pero con
el tiempo puede ser necesaria una sala aparte. Al principio la biblioteca de informes puede compartir dicha sala con la biblioteca de consulta formada por libros y otros archivos de documentación, pero a medida que la unidad se expançla la documentación exigirá más espacio. Sala para entrevistas y reuniones. Dependencias de formación. Las exigencias son modestas mientras la unidad es pequeña, pues la labor de formación es intermitente y limitada a unas pocas personas cada vez. La dependencias destinada a la formación se complementa con una sala para ayudas audiovisuales, equipo y archivos de documentación para los cursos. Si la formación adquiere mayor importancia, y particularmente si se convierte en un servicio especial para clientes,
es posible que la sede central, a causa del ambiente comercial que la rodea, deje de ser el lugar adecuado para esta función. Las unidades de consultoría grandes suelen crear un establecimiento separado en un suburbio residencial o en una zona rural accesible.
Oficinas para los consultores
Puesto que los supervisores y demás consultores principales no tienen otra base de operaciones, necesitan unas oficinas en la sede central. Aunque las reuniones periódicas con el director de la unidad se celebren probablemente en su despacho, cada consultor necesita por lo menos un escritorio a falta de una cificina individual. 296
Estructuración y control de una organización de consuitoría
Los locales de trabajo de los consultores operativos se hallan normalmente en las dependencias de sus respectivos clientes. Pero parte del trabajo operativo puede ser efectuado fuera de la empresa del cliente, por .lo cual puede ser conveniente reservarles un pequeño espacio en la sede. Todo depende de la dispersión de los consultores. En ciertas situaciones, particularmente en las unidades institucionales de países en desarrollo, el alojamiento de los consultores presenta otros aspectos. En muchos países casi todas las tareas operativas se efectúan en una zona próxima a la sede; las empresas clientes son más bien pequeñas, y las tareas de corta duración; y a veces el consultor no puede realizar su labor porque el cliente está ausente, o no se ha preparado la documentación, o por otras razones. En tales casos los consultores operativos suelen pasar más tiempo en la sede. El número de consultores que se ven sentados en su escritorio en vez de trabajar en una empresa cliente suele considerarse un indicador o señal de alarma que debe examinarse con atención.
297
BIBLIOGRAFIA PARA LA PARTE V
ACME: How to control the quality of a management consulting assignment (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1972); 30 páginas. ACME: Professional practices in management consulting (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1966); 100 págs. ACME: Selected references on management consultation (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974); 37 págs. Baker Library: Business references sources; an annotated guide for Harvard Business School students (Boston, Harvard University, 1971); 108 págs. Baker Library Minilists Nos 1-16 (Boston, Harvard University, 1973- 1975). Batten, W. E. (Publicado bajo la dirección de): Handbook of special librarianship and information work (Londres, ASLIB, 1975); 430 págs. Management of the consulting firm (FEACO professional conference. Lucerne, 7-8 October 1971), documentos de conferencia (París, FEACO, 1971; mimeografiado); 121 págs. OIT: Dirección de empresas y productividad. Repertorio internacional de instituclones y de fuentes de información (Management Development Series No. 13) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1976); 233 págs. Shay, P. W.: How to get the best results from management consultants (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974); 60 págs.
Shay, P. W.: The common body of knowledge for management consultants (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974); 43 págs.
Vernon, K. D. C. (Publicado bajo la dirección de): Use of management and business literature (Londres, Butterworths, 1975); 330 págs.
298
PARTE VI
FORMACION Y PERFECCIONAMIENTO DE CONSULTORES DE EMPRESAS
LA CONSULTORIA COMO CARRERA
26
En las cinco partes precedentes se ha puesto de manifiesto que la consultoría de empresas es una profesión especial, que posee sus propios objetivos, métodos, normas y condiciones de trabajo. Para las personas
que adoptan esta profesión, la consultoría es una carrera, en la cual pueden pasar la mayor parte de su vida activa.
26.1 Características personales de los consultores Hacerse consultor de empresas profesional es una decisión importante en la vida de una persona. Por consiguiente, tanto los aspirantes como las organizaciones de consultoría deben considerar cuáles son las características de un candidato adecuado para la profesión. Los propios consultores de empresas han examinado estas caracterís-
ticas en muchas reuniones y conferencias. La conclusión ha sido la misma que en cualquier otra profesión en la que se haya intentado definir el perfil del candidato ideal: no existe ningún ideal con el cual sea posfble comparar cada aspirante, pero sí ciertas características comunes que influyen en el éxito del trabajo de consultoría y en la satisfacción del consultor en su labor. Estas características comunes distinguen a la profesión de consultoría de otras ocupaciones que también exigen un alto
grado de conocimientos técnicos y de competencia, pero que tienen otros objetivos y emplean métodos diferentes (por ejemplo, la investiga-
ción, la proyectación técnica o los puestos directivos con autoridad y responsabilidad directas en la toma de decisiones). En la consultoría de empresas se asigna una importancia especial a la competencia en materia de ciencias del comportamiento y de la comunicación, así como al arte de hacer comprender a otras personas la necesidad del cambio y el mejor modo de conseguirlo. 301
La consultoría de empresas
Basándose en la experiencia de varias firmas de consultoría de los Estados Unidos, P. W. Shay resume las características fundamentales como sigue': Buena salud física y mental. Etica profesional y cortesía. Estabilidad de comportamiento y de acción. Confianza en sí mismo. Eficacia personal (dinamismo). Integridad (la cualidad que engendra confianza). Independencia. (El consultor debe contar consigo mismo, sin depender de las opiniones de los demás. Debe ser capaz de formar sus propios juicios en las esferas de su competencia y experiencia, y al mismo tiempo reconocer las limitaciones de su competencia, su experiencia y su juicio.) Competencia intelectual. Juicio correcto (la facultad de juzgar con absoluta objetividad). Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas (la capacidad
de analizar, reunir, seleccionar, sopesar y evaluar los factores básicos de situaciones que presentan diferentes grados de complejidad).
II) Imaginación creadora (la capacidad de ver las cosas bajo nuevas perspecti12)
vas). Aptitud para las relaciones interpersonales: orientación hacia el aspecto humano de los problemas; receptividad a la información o a los nuevos puntos de vista expuestos por los demás;
capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal del
cliente; capacidad para obtener la participación del cliente en la solución de los problemas; capacidad para transmitir sus conocimientos al personal del cliente; J) capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado. 13) Capacidad superior a la media para comunicar y persuadir: verbalmente; por escrito; gráficamente. 14)
Madurez psicológica. (El buen consultor siempre está dispuesto a aceptar las personas, las cosas y los acontecimientos tal como son, con sus características individuales; a considerarlos en perspectiva y a tomar las medidas necesarias con tranquilidad y objetividad, sin dejarse desviar por presiones exteriores de una línea de acción segura, lógica y ética.
¿Cómo ha de interpretarse semejante lista de características personales? Algunas de ellas pueden considerarse condiciones imprescindibles, y
en consecuencia se hará bien procurando disuadir al aspirante que no 1p
w. Shay: The co,nmon body of knowledge for management consultanis (Nueva
York, Association of Consulting Management Engineers, 1974), págs. 41-42. 302
La consultoría como carrera
las posea de seguir en la profesión. Por ejemplo, un aspirante tímido, que carezca de confianza en sí mismo y que tenga dificultades para formular ideas verbalmente en forma clara y coherente a la edad de treinta y dos años, tras siete años de experiencia profesional, no es sin duda un buen consultor potencial de empresas, aunque posea los conocimientos técnicos requeridos. Sin embargo, es importante prever qué características pueden desarrollarse durante la formación inicial del consultor y los primeros años de trabajo con clientes.
26.2 Reclutamiento y selección Las decisiones fundamentales sobre la carrera de consultoría se toman en el momento de la contratación: sólo los aspirantes que satisfacen
ciertas condiciones tienen probabilidades de hacer carrera a su propia satisfacción y a la de la organización consultiva. De aquí la extraordinaria importancia de una evaluación a fondo de los candidatos. Requisitos generales
Aunque las organizaciones de consultoría sigan diferentes normas para contratar a nuevos consultores, la comparación de sus prácticas permite sacar algunas conclusiones generales en cuanto a características personales, educación, experiencia profesional y edad'. Las características personales ya se han examinado en la sección anterior.
La educación debe examinarse con cuidado en cada caso. Actualmente se exige una educación a nivel universitario o superior (doctorado o diploma equivalente) para casi todos los puestos de consultor de empresas. Debe existir evidentemente una relación entre los estudios realizados y la esfera de consultoría en cuestión, y en algunos casos los aspirantes deben poseer una formación determinada (por ejemplo, un doctorado en psicología para trabajar en el sector de las ciencias del comportamiento). La organización consultiva se interesa asimismo por las notas obtenidas por los aspirantes durante sus estudios universitarios. Casi todas las organizaciones de consultoría exigen una experiencia profesional práctica en dirección de empresas. Suele exigirse un mínimo de cinco años, pero hay excepciones. Por ejemplo, es aceptable una experiencia más breve para trabajar en investigación operacional o en análisis de sistemas, si el candidato posee la formación adecuada. Suele re-
querirse una experiencia más larga para desempeñar funciones de co'Véase, por ejemplo, ACMB: Inlerviewing and testing techniques used in selecting mona gement consulting personnel (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1971). 303
La consultoría de empresas
mercialización' y en otros casos especiales, por ejemplo, si es necesario contratar fuera de la organización consultores de alto nivel para asignarles nuevos tipos de tareas o ponerlos al frente de nuevos servicios. La edad de contratación refleja los requisitos de educación y experiencia recién examinados. El límite mínimo de edad suele oscilar por consiguiente entre 26 y 30 años. Pero en muchos casos existe también un límite máximo. A un director o especialista que haya alcanzado una jerarquía destacada en su empresa puede serle dificil pasar a consultor, a menos que se le ofrezca directamente un alto cargo en una organización de consultoría. Como ya se ha dicho, esto ocurre sólo en casos especiales. La consultoría impone ciertos métodos de trabajo y de comportamiento que serían dificiles de aprender a partir de cierta edad. Por consiguiente, el límite máximo de edad suele situarse entre los 36 y los 40 años. Fuentes de contratación
Lógicamente, la fuente más importante la constituyen los medios industriales y comerciales, pero todas las demás fuentes son aceptables siempre que den al aspirante la necesaria experiencia en dirección de empresas. Muchas organizaciones de consultoría anuncian puestos vacantes en
publicaciones de economía o de dirección de empresas, y así abren sus puertas a todos los aspirantes que satisfacen las condiciones impuestas. Las organizaciones clientes pueden proporcionar una buena fuente de contratación, pero en la mayoría de los casos el consultor, por las razones ya explicadas2, no debe recurrir a ella. Por supuesto, esta regla tiene excepciones. Por ejemplo, el cliente puede autorizar de buen grado a una consultoría a que ofrezca un puesto a un empleado suyo cuyas cualidades personales serían mejor aprovechadas en la consultoría que en su empleo actual. Análogamente, un centro nacional de dirección de empresas de un país en desarrollo puede desear procurarse personal de formación y consultores competentes de ciertas empresas con las cuales colabora, a fin de establecer un servicio en beneficio de todas las empresas locales. Entrevistas y pruebas
Los aspirantes a puestos de consultor deben rellenar los formularios de solicitud usuales (cuestionarios del servicio personal), presentar currí-
cula vitae detallados y facilitar pruebas de su experiencia profesional 1
2
304
Véase ACME op. cit., pág. 3. Véase capítulo 5.
La consulioría como carrera
(artículos, informes, una tesis doctoral, etc.). La organizaeión consultiva verifica (por correspondencia, visitas personales y llamadas telefónicas) las referencias facilitadas por el candidato y las que se ha procurado ella misma, si el aspirante parece interesante. Los candidatos son entrevistados varias veces: por el jefe de personal, por un director de la organización consultiva, por el consultor supervisor de quien dependerá el candidato tras su eventual contratación y por uno o dos consultores más. Las entrevistas son de dos tipos, estructuradas y libres; en ambos pasos el énfasis se dirige hacia la obtención de un perifi lo más completo posible de los conocimientos técnicos y la experiencia del candidato así como en cuanto a sus características personales esenciales para la consultoríal. En algunas organizaciones de consultoría (más frecuentemente en los
Estados Unidos que en Europa) se utilizan pruebas para ayudar en la selección de nuevos consultores. Estas incluyen pruebas cognitivas (diseñadas principalmente para medir conocimientos) y pruebas psicológicas (que tratan de personalidad, actitudes, intereses y motivación). Si se utilizan pruebas de personalidad y de actitudes, el análisis de los resultados debe ser encargado a un psicólogo calificado 2 Pruebas de estos tipos pueden aportar mucha información útil acerca del candidato, pero no debe sobrestimarse su importancia en la selección de consultores, pues a veces suministran información deformada debido al ambiente en que se realizaron o porque algunas de ellas son muy bien conocidas por el candidato y, por consiguiente, menos eficaces. Examen médico
Como es usual en el caso de contratación para empleo a largo plazo, es necesario un examen médico. Este deberá tener en cuenta la forma de
trabajar de los consultores, que en la mayoría de los casos exige más salud y resistencia fisica y mental que muchas otras profesiones análogas. Selección
Puesto que todo nuevo aspirante a la profesión debe considerarse como un posible ponsultor de carrera capaz de permanecer muchos años en la organización, la selección de aquellos a quienes se ofrecerá empleo exige una evaluación muy cuidadosa basada (como ya se ha dicho) en la información suministrada por el propio candidato, en la comprobación de 1
Al respecto, véanse, por ejemplo, E. Sidney, M. Brown y M. Aiy1e: SkilIs with
people: a guide for managers (Londres, Hutchinson, 1973), o H. y Z. Roodman: Management by communication (Toronto, Methuen Publications, 1973). 2 Véase, por ejemplo, ACME, op. cit., págs. 15.20. 305
La consultoría de empresas
las referencias, en las diversas entrevistas y eventualmente en las pruebas. Los directores de organizaciones consultivas deben evitar tomar decisiones autoritarias en esta esfera sin consultar a algunos colegas: cada caso de contratación es digno de una evaluación colectiva final a cargo de un equipo competente de consultores experimentados.
26.3 Desarrollo de la carrera Estructura típica de la carrera
En el caso ideal, la carrera profesional del consultor tiene la estructura progresiva indicada en el cuadro 22. Cuadro 22.
Estructura de la carrera en una unidad de consultoría
Nivel
Titulo
Principiante
Aspirante, consultor asistente
Adquirir competencia de un 26 a 30 años Buena formación consultor 5 años de experiencia
Operativo
Consultor operativo (permanente)
Ejecutar tareas consultivas 26 a 30 años dentro de la esfera de su es- Haber terminado la foi-
Función principal
Edad y otros requisitos
mación de aspirante
pecialización
De 32 a 38 años Por lo menos 4 a 7 años de experiencia en tareas operativas Aptitudes de supervisión
Superior
Consultor supervisor Supervisar a los consultores operativos Jefe de equipo Actuar como jefe de equipo en tareas complejas
Superior
Consultor de diagnós- Diagnósticos y estudios pre- Experiencia en tareas operativas liminares tico Preparar y negociar nuevas Conocimiento de una amplia gama de probletareas mas de dirección de empresas Aptitudes de diagnóstico
Directivo
Director, gerente, aso- Dirigir una organización o Considerable experiencia ciado, etc.
un departamento consultivos de consultoría Aptitudes de dirección Negociar nuevas tareas
El consultor es contratado al nivel de principiante y durante un tiempo (por ejemplo, entre seis y doce meses) es considerado como aspirante o asistente, cuyo principal cometido será llegar a dominar las técnicas consultivas esenciales lo más rápidamente posible a fin de poder empezar a trabajar en tareas operativas 1
Los problemas de la formación inicial se examinarán con detalle en el capítulo 27. 306
La consultoría como carrera
El primer nivel efectivo de la carrera es eE de con,ultor operativo permanente'. Este consultor es el «hombre de vanguardia» de la organización, la mayor parte de cuya labor se efectúa directamente en la organización cliente. Todo consultor operativo tiene un campo especial de competencia, en general en una función de dirección de empresas, tal como la producción, o bien en técnicas especiales, como la investigación operacional. Normalmente el consultor efectúa varias tareas operativas en contextos diversos durante un período que varía entre cuatro y siete años, antes de aspirar a un ascenso. En el nivel superior, la primera jerarquía es la de consultor supervisor. El consultor supervisor debe gozar de mucha experiencia para orientar y controlar la labor de los consultores operativos en un campo específico (por ejemplo, un especialista en comercialización puede ser responsable de cuatro, cinco o seis tareas simultáneas de comercialización) o bien poseer suficientes conocimientos y experiencia para poder controlar tareas complejas que exijan el dominio de la gestión general e incluyan una labor en varias esferas funcionales. Los consultores de diagnóstico representan el nivel superior siguiente en la escala profesional2. Este nivel exige una competencia suplementaria en análisis de organizaciones, detección de problemas y preparación y negociación de tareas. El nivel más alto es el nivel directivo, que en las organizaciones importantes comprende, además del director generaD, a jefes de departamento o regionales. Factores que influyen en la carrera
No todos los consultores pasan por todos los niveles de la escala profesional hasta llegar a directores de la unidad. Una razón obvia es que en una unidad hay, por ejemplo, 20 puestos de consultor operativo, y uno solo de director. Pero hay además otras razones. En el nivel operativo hay personas que pasan en la organización de consultoría unos pocos años solamente, y luego prefieren volver a la industria, o bien seguir trabajando como profesores o formadores en dirección de empresas, etc. Esta forma de proceder es normal y perfectamente correcta, aunque el director de la unidad pueda lamentar la pérdida de buenos colaboradores. También hay consultores que prefieren mantenerse en la función operativa durante toda su carrera, por ejemplo porque prefieren hacer ellos 'Véase también capítulo 9, pág. 104. En algunos países, por ejemplo los Estados Unidos, hay muchas organizaciones de consultoría en que la diferencia entre consultor supervisor y consultor de diagnóstico es marginal; ambas funciones pueden así confiarse a un mismo consultor. Véase también capítulo 25, pág. 283. 2
307
La consultoría de empresas
mismos el trabajo técnico en vez de guiar y controlar el de otros consultores. En muchas organizaciones los consultores que demuestran esta preferencia son reconocidos y apreciados como consultores principales al cabo de cierto tiempo sin que se les confieran funciones de supervisión. El número de consultores supervisores y de diagnóstico en una unidad de consultoría no es grande y sus carreras pueden revestir diversas formas. En general, sólo unos pocos pretenden hacer carrera fuera de la consultoría; prefieren, en efecto, realizar un trabajo variado e independiente, que no encontrarían fácilmente en otros tipos de actividad profesional.
Otro factor es que un consultor de nivel superior sólo puede sentirse satistcho en otra empresa si ocupa un cargo de alta dirección, lo cual implicaría asumir las funciones que caracterizaban a sus clientes y es dificil efectuar súbitamente este cambio de papeles. En las organizaciones grandes puede haber más oportunidades de as-
censo para los consultores experimentados dentro de la categoría de consultor superior, por ejemplo a consultor de diagnóstico, como indica el cuadro 22, a puestos superiores de formación y a otros servicios para clientes. También hay puestos disponibles de dirección general en los departamentos regionales, sectoriales o funcionales con categoría de director. Algunos consultores superiores llegan a ser miembros de diversos comités de dirección de empresas. Tampoco debe olvidarse que algunos consultores superiores pueden establecer nuevas organizaciones de consultoría una empresa propia o un servicio institucional creado a petición del Estado, de una cámara de comercio o de un órgano análogo. Por último, conviene subrayar que los principales factores de éxito en una carrera de consultor son, como en muchas otras profesiones, el esfuerzo individual, el dinamismo y la flexibilidad. Las organizaciones de
consultoría tienen que mantenerse al corriente de los cambios que se producen en la economía y en la dirección de empresas, y sólo los consultores que estén dispuestos a aprender y a adaptar sus métodos de trabajo a las nuevas perspectivas pueden esperar hacer una carrera plenamente satisfactoria para ellos y para su organización. Planificación de la carrera
La dirección de la unidad debe examinar las oportunidades de carrera con todo consultor periódicamente, por ejemplo, cada dos años. Debe estimularse al consultor a que defina sus propios objetivos y criterios; el director debe considerar qué oportunidades puede ofrecerle y si el plan del consultor es realista desde el punto de vista de la organización. El plan de la carrera debe establecerse de común acuerdo'. Véase OIT: Career planning and development (Management Development Series No 12) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1976). 308
FORMACION DE NUEVOS CONSULTORES
27
La mayoría de consultores recién contratados tienen excelentes conocimientos y experiencia en una esfera de la dirección de empresas, por ejemplo la producción, la comercialización o las finanzas, pero pocos tienen conocimientos o experieicia en consultoría de empresas, y necesitan una formación que subsane esta deficiencia antes de poder asesorar a sus clientes. Si inician sus tareas con clientes sin haber pasado por un período previo de formación, la calidad de su trabajó será mediocre, los clientes no quedarán satisfechos y la organización consultiva tendrá una vida efimera.
27.1 Objetivos de la formación El objetivo general del programa de formación inicial para consultores es el siguiente: Asegurarse de que el consultor posea la capacidad y la confianza en sí mismo necesarias para cumplir tareas en su esfera de la dirección de empresas.
En la formación inicial debe explicarse y demostrarse que la consultoría no es una actividad fácil, pero dando al mismo tiempo a los principiantes suficiente orientación para que emprendan su primera tarea con confianza y determinación. El objetivo general puede subdívidirse en cuatro subobjetivos: 1.
Asegurarse de que el consultor pueda analizar una situación y formular mejoras.
309
La consultoría de empresas
Esto exige aptitudes para reunir información y analizarla críticamente, identificar todos los aspectos del problema y formular luego mejoras prácticas empleando imaginación y creatividad. Asegurarse de que pueda hacer aceptar los cambios que propone, tanto verbalmente como por escrito, y luego aplicarlos satisfactoriamente.
El fácil establecimiento de contactos, un buen dominio de las técnicas de comunicación y de persuasión, y buena interacción con las personas interesadas durante la etapa de aplicación son herramientas vitales para el consultor. Serán objeto de especial atención en el curso de la formación inicial. Asegurarse de que seas competente en su campo o disciplina.
Esto incluye el conocimiento de todos los aspectos técnicos de la especialidad del principiante, algunos de los cuales puede no haber encontrado en su carrera anterior, y la capacidad de aplicarlos a los problemas del cliente. Al mismo tiempo, el consultor debe ser capaz de ver los problemas de su esfera funcional particular en el contexto más amplio de una estrategia global de dirección de empresa, y relacionarlos con los problemas de otras esferas funcionales y con el medio en que funciona la empresa. Probar a sus jefes que es capaz de alcanzar el nivel requerido trabajando independientemente y bajo presión.
No sería realista exigir de los nuevos consultores que sean capaces de afrontar una tarea dificil inmediatamente después de su formación. No obstante, al final de su período de formación inicial el consultor debe haber probado a satisfacción de sus jefes que está preparado para asumir su primera tarea de consultoría. Al mismo tiempo, una evaluación sistemática de la actuación del aspirante debe facilitar a la unidad de consultoría suficiente información sobre los puntos fuertes y los puntos débiles del nuevo colega, de modo que su supervisor pueda orientarlo y ejercitarlo durante las primeras tareas operativas. 310
Formación de nuevos consultores
27.2 Pautas de formación inicial La elaboración de un programa de formación inicial depende de muchos factores, tales como las necesidades espécíficas de los diversos aspirantes, los recursos y posibilidades de la organización de consultoría, etc. Las prácticas de las organizaciones varían. Hay una amplia gama de programas de formación inicial que abarca desde programas planificados y organi-
zados con precisión, de uno a cuatro años de duración, hasta programas completamente informales de duración indeterminada. El presente capítulo no pretende prescribir ningún modelo especial apto para todos los casos. Sin embargo, hay ciertos principios que son aplicables a todos los programas de
formación y también ciertas pautas que han dado buenos resultados en diversas situaciones. Individualización
Los aspirantes tienen diferentes antecedentes en cuanto a conocimientos, experiencia y características personalesl. No puede haber, pues, un programa de formación inicial uniforme, aunque, por razones obvias, deba preverse un cuerpo común de conocimientos para todos los aspirantes. Más adelante se indica cómo es posible individualizar el programa de formación sin que resulte demasiado dificil de organizar y caro para la unidad de consultoría. Prioridad a la formación práctica
Algunos aspectos y métodos de consultoría pueden explicarse y prac-
ticarse en un curso, pero la mayor parte de la formación debe constituirla una experiencia práctica de realización de una tarea en sus diversas fases y de trato con clientes, bajo la supervisión de un consultot superior. El programa debe incluir la observación de consultores exprimentados en acción y la ejecución de tareas o proyectos prácticos que impliquen cambios. Prevenir al aspirante
El programa debe dejar bien sentado que la consultoría es una profesión muy exigente en cuanto a tiempo, esfuerzos y capacidad mental, a fin de que el aspirante tenga perfecta conciencia de las obligaciones que asume al elegir esta profesión.
1
Véase capítulo 26, págs. 301-303. 311
La consultoría de empresas
Duración del programa
Aunque podría argumentarse que un nuevo consultor necesita varios años de experiencia para llegar a ser plenamente competente y capaz de trabajar con un mínimo de supervisión, sería poco práctico, y psicológicamente inoportuno, mantenerlo demasiado tiempo en la categoría de aspirante. Suponiendo cumplidas las condiciones normales de contrata-
ción', el período de formación inicial no debe exceder de seis a doce meses. Componentes básicos del programa de formación
El programa de formación inicial tiene tres componentes básicos: curso común de formación para nuevos consultores; formación práctica sobre el terreno en las organizaciones clientes; estudios personales.
El curso común de formación para nuevos consultores debe abarcar los aspectos de la consultoría comunes a todos los aspirantes y que pueden tratarse en clase, empleando los diversos métodos de enseñanza expuestos en la sección 27.5. En general, el curso de formación es un programa fijo de jornada completa, cuya duración total oscila entre seis y doce semanas. Las organizaciones de consultoría grandes pueden ofrecer cursos más largos en la oficina central o en sus centros de formación. Las organizaciones de consultoría pequeñas pueden verse obligadas a mandar sus aspirantes a un curso externo para consultores de empresas, complementándolo con un seminario breve sobre su concepto del trabajo y sus problemas específicos. La formación sobre el terreno tiene por objeto desarrollar una gama de competencias prácticas, demostrar en qué consiste la actividad del consultor y moldear las actitudes del aspirante con respecto a su nueva profesión basándose en su propia experiencia. La organización de consultoría puede planificar esta parte de la formación con suma flexibilidad siempre que tenga suficientes clientes dispuestos a recibir aspirantes y suficientes consultores experimentados que dispongan del tiempo y de la capacidad para formar nuevos colegas. La cuestión de saber si debe facturarse al cliente el tiempo pasado por el aspirante en su empresa es muy delicada, y debe discutirse francamente con el cliente, sin imponerle una solución que éste aceptaría sólo a disgusto. Si bien es justificable pedir al cliente que abone unos honorarios si el trabajo del aspirante ha conducido a mejoras perceptibles, no es razonable pretender que los clientes sufraguen directamente 1
312
Examinadas en el capítulo 25,
Formación de nuevos consultores
el costo de la formación de nuevos consultores, que debe considerarse incluido en los gastos generales de la unidad. Puede hallarse una solución de compromiso cobrando sólo unos honorarios reducidos o facturando únicamente una parte del tiempo de trabajo del aspirante. Lo propio cabe decir del formador: si éste es un consultor operativo, el tiempo que invierte en guiar y asesorar aspirantes no debe cobrarse al cliente.
Los estudios personales son otro componente que confiere flexibilidad a la formación. La organización de consultoría puede pedir al aspirante que supla algunas deficiencias en sus conocimientos leyendo literatura profesional, informes finales sobre tareas, manuales de operaciones, etcétera. Combinación de los tres componentes
En unas condiciones ideales, la formación inicial podría programarse del modo siguiente:
primera parte (introductoria) del curso para todos los nuevos consultores (de cuatro a diez semanas de duración); formación sobre el terreno (tan larga como sea necesaria y practicable); segunda parte del curso (de dos a tres semanas), que incluya seminarios sobre métodos operativos, y la familiarización con los servicios técnicos, el personal y la documentación de la unidad; prosigue la formación sobre el terreno si es necesario; no se reserva ningún período específico para los estudios personales, que han de efectuarse paralelamente al curso y a la formación sobre el terreno (el consultor debe prever muchas horas suplementarias a este respecto). Sin embargo, la unidad de consultoría puede verse, por diversas razones prácticas, en la imposibilidad de seguir este programa; por ejemplo, si el número de aspirantes no justifica la organización de un curso
interno, incluso cuando no existan cursos externos en el país. La tarea de formación resulta entonces más dificil para todos los que participan en ella: por ejemplo, el aspirante deberá aprender mucho más mediante la lectura individual y las discusiones con el consultor operativo que le forma sobre el terreno.
27.3 El papel del formador Durante la fase de contratación y de selección, el nuevo consultor tiene breves contactos con el personal superior en la organización, que 313
La consultoría de empresas
no le permiten conocerlo bien ni obtener sino una visión superficial de lo que es la tarea real de un consultor. El formador es el primer miembro de la organización a quien el aspirante llega a, conocer bien. El formador constituye un ejemplo de la manera como se comporta un consultor y del modo como logra resultados aun careciendo de autoridad para imponer sus ideas. El formador desempeña, pues, un papel importante en el desanollo de las características quedistinguen al consultor del director, ejecutivo, contable o planificador. Aparte de impartirle conocimientos, el formador da al aspirante la pauta para su trabajo con los clientes. El formador en la oficina central
Este formador es un consultor superior con amplia experiencia en consultoría y formación, que asume la responsabilidad global de la formación de los aspirantes, incluida la programación de la formación sobre el terreno. Tiene a su cargo el curso común de formación y da él mismo varias de las clases que lo componen. También le incumbe controlar la marcha de la formación sobre el terreno para asegurarse de que todo va bien.
En el curso común de formación inicial se considera cada aspirante como si en el futuro debiera invertir la mayor parte de su tiempo trabajando individualmente. Pero también se toma nota de su comportamiento dentro del grupo y de su capacidad para tomar parte en el esfuerzo común, así como de sus reacciones a los diversos problemas e ideas examinados durante el curso. La adaptación al curso puede resultar diflcil al aspirante. Su decisión puede significar mucho más que un simple cambio de trabajo; y sus pro-
blemas personales pueden ser causa de distracción. El formador no adopta la actitud de maestro a alumno ni la atmósfera del curso es la de un aula escolar. Esto puede parecer obvio, pero el formador tiene que aprender también su oficio y, silo ejerce por primera vez, puede empezar siendo un poco pedante. El aspirante debe considerar al formador
como un amigp y consejero a quien puede recurrir cuando necesite orientación y ayuda. El formador sobre el terreno
El formador sobre el terreno es un consultor operativo que trabaja para un cliente. Como opera ya en el terreno en que ha de practicar el nuevo consultor, toma disposiciones para que éste se vaya haciendo cargo de una parte de la tarea. El formador sobre el terreno debe tener además aptitudes pedagógicas, comprender bien las necesidades del aspirante y ser capaz de inspirarle entusiasmo por su trabajo. En particular, 314
FormacIón de nuevos consultores
debe asegurarse de que el nuevo consultor pueda actuar satisfactoriamente al término de su formación. El formador sobre el terreno mantiene una relación muy especial con el aspirante. Como suelen pasar algunas tardes trabajando juntos, traban a menudo una verdadera amistad, que puede subsistir muchos años después del período de formación.
El consultor superior que supervisa al consultor operativo sólo desempeña un pequeño papel en la formación sobre el terreno. ApaÉte de asegurarse de que el programa se termine en la fecha debida y de supervisar los informes sobre la formación, cuida de que el nuevo consultor esté contento en su trabajo y libre de preocupaciones. Tanto el formador en la oficina central como el formador sobre el terreno asumen una importante responsabilidad en lo que atañe a la evaluación del nuevo consultor, como se indica en la sección 27.6.
27.4 Temas que debe abarcar la formación inicial Aunque hayamos subrayado el carácter individual de la formación inicial para nuevos consultores, es posible dar una visión general del contenido de este programa. Este abarca las principales esferas de gestión que es preciso estudiar en la mayoría de los casos, dando por supuesto que los planificadores de estos programas de formación introducirán los ajustes que requieran las necesidades individuales de los aspirantes y decidirán el uso de los componentes básicos de la formación (curso común, formación sobre el terreno y estudios personales) para cubrir Los temas específicos del programa global. Aunque puede haber considerables diferencias en los perfiles profesionales de los nuevos consultores, se han hecho esfuerzos por establecer las características comunes a los consultores competentes que trabajan en diferentes tipos de organizaciones de consultoría. Ello ha llevado a la elaboración por parte de algunas asociaciones profesionales de un «cuerpo de conocimientos» para consultores de empresasl. Tales documentos proporcionan a los planificadores de programas de formación listas de control de cuestiones a considerar. En general la formación inicial de los consultores de empresas está orientada al fortalecimiento de sus conocimientos y aptitudes en cuatro esferas:
introducción a la consultoría; técnicas de investigación y de resolución de problemas; comunicación y cambio; teoría y práctica de la dirección. 1
Véase capítulo 5, pág. 48. 315
La consultoría de empresas
Introducción a la consultoríat: - el carácter, la finalidad y el historial de la consultoría; - especialización, funciones, organización y dirección de unidades de consultoría;
- relaciones públicas; contactos; estudios preliminares; tipos de tareas operativas; atribuciones de los consultores; - papeles fundamentales y características personales del consultor; - relaciones entre las diversas funciones consultivas (operativas, supervisión, diagnóstico, etc.);
- relaciones entre el consultor y el cliente; - ética profesional y código de conducta; - administración y control financiero de una unidad de consultoría.
Técnicas de investigación y de resolución de problemas: - enfoque sistemático de la resolución de problemas; - definición del problema; diagnóstico de organizaciones; - planificación y calendario de la tarea; - obtención de datos; métodos y técnicas; estudio del trabajo; las entrevistas y otras técnicas;
- examen de datos; métodos y técnicas de análisis de datos; - elaboración de propuestas; evaluación y elección de alternativas; demostración de las ventajas;
- presentación de propuestas; - especificación de soluciones, organización de sistemas y procedimientos de trabajo; formularios e impresos; - aplicación; preparativos, táctica y control; formación del personal del cliente; evaluación de las ventajas finales;
- mantenimiento y control; medidas para evitar la reincidencia; mantenimiento de normas; controles; servicios complementarios.
Comunicación2 y cambio: - introducción a las ciencias del comportamiento; sus aportaciones a la esfera de la comunicación y al cambio en las organizaciones; - comunicación verbal; saber hablar y escuchar con eficacia; entrevistas y encuestas; 'Este concepto incluye tanto la introducción a la profesión de consultor como a las políticas y métodos de trabajo de una unidad determinada. 2
Véanse apéndice 6: «La comunicación de persona a persona en la consultoría>, y
apéndice 7: «Redacción de informes». 316
Formación de nuevos consultores
-
dirección y control de grupos; reuniones; presentaciones; persuasión; - la comunicación escrita; el mensaje y sus conductos; redacción de informes; - el proceso de cambio en las organizaciones y en las personas; - estrategias y tácticas para realizar el cambio; - el papel del promotor del cambio. Teoría y práctica de la dirección:
-
ambientes económicos, sociales y de otra índole (nacionales e internacionales) y sus efectos sobre la dirección; - las principales funciones de dirección y los conceptos fundamentales de la gestión de empresas; - dirección general; - finanzas y contabilidad; - comercialización; - producción y suministros; - investigación y desarrollo;
- personal; - investigación operacional y otras técnicas cuantitativas aplicadas a la gestión;
- gestión administrativa y archivos; - informática aplicada a la gestión. Como ya se ha dicho, la importancia concedida a estas esferas puede variar de un caso a otro. En el cuadro 23 figura un ejemplo de estructuración del curso común de formación.
Cuadro 23.
Estructura del curso común de formación Esfera
Introdución a la consultoría
Porcentaje de tiempo
15
Técnicas de investigación y de iesolución de problemas Comunicación y cambio Teoría y príictica de la dirección
40 20
Todo el curso
100
25
317
La consultoría de empresas
La lista anterior incluye también algunos aspectos que se enumeraron al tratar de las características personales' o cualidades de un buen consultor. El curso común y la formación sobre el terreno deben ofrecer la ocasión y el tiempo para mejorar el juicio, el espíritu analítico, la capacidad de resolver problemas, la habilidad en las relaciones interpersonales y las aptitudes de comunicación y de persuasión. Los programas de formación también deben tener por objeto mejorar otras cualidades, como la confianza en sí mismo, la integridad y la independencia, que no pueden ser tema de una clase o un ejercicio particular, sino que deben constituir un objetivo permanente de formadores y aspirantes. También hay que subrayar que las exigencias del programa de formación inicial deben ser realistas: la mayoría de los consultores jóvenes necesitan varios años de experiencia para adquirir plenamente las cualidades que caracterizan a un profesional competente.
27.5 Métodos de formación Métodos usados en los cursos de formación
En los cursos de formación se emplean diversos métodos2, principalmente los métodos participativos y aquellos que permiten al propio aspirante adaptar el ritmo del estudio a su capacidad personal. Los temas que implican ante todo la adquisición de conocimientos exigen la celebración de clases, que, sin embargo, deben complementarse con discusiones, películas de formación3 y otros medios audiovisuales. En muchos casos las clases pueden reemplazarse por la lectura de textos (por ejemplo, sobre el origen y la historia de la consultoría, sobre los tipos de especialización de las organizaciones de consultoría) o por el uso de cintas de video, etc. Los temas que implican la mejora de aptitudes exigen técnicas que permitan la práctica de aquéllas, tales como estudios de casos y ejercicios de simulación debidamente elegidos y preparados. Los estudios de casos deben familiarizar al aspirante con diversas situaciones de consul-
toría; la unidad de consultoría debe estar en condiciones de preparar varios estudios de casos basados en las tareas que haya efectuado. Los 1 Véase capítulo 26, págs. 301-303.
2Véanse OIT: An introductory course in teaching and training methods for management development (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1972), y otras referencias al final de la parte VI. En el apéndice 8 puede verse una selección de películas de formación que pueden emplearse en la formación de consultores. Otras películas relativas al fomento de la dirección de empresas se indican en OIT: Films (Management Development Manual No. 15, Rey. 1) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1975). 318
Formación de nuevos consultores
ejercicios deben familiarizar al aspirante con diversas prácticas comunes de consultoría, tales como: - arte de hablar con eficacia y de persuadir; - entrevistas de investigación; - análisis de informes financieros y elaboración de ratios. - dirección y control de discusiones;
- comunicación escrita; - métodos gráficos; - concepción de sistemas y procedimientos; - medición del trabajo. Los ejercicios de simulación constituyen un modo excelente de formarse en la práctica de la consultoría. Este método se desarrolla en un aula, donde los errores sirven para enseñar y no tienen consecuencias graves. Como gran parte del trabajo del consultor consiste en presentar propuestas a los clientes y a su personal, es conveniente organizar ejercicios cuyo objeto sea; - persuadir al personal del cliente a que acepte un nuevo método de trabajo; - entrevistar al personal para obtener datos sobre una tarea; - hacer frente a situaciones difíciles o a quejas del personal inherentes a lo cambios propuestos; - explicar al cliente las conclusiones a que lleva el examen de sus informes financieros; - presentar al cliente un informe sobre la tarea; - responder a preguntas capciosas del cliente o de su personal.
Estos ejercicios deben ser realistas y poner a prueba a los participantes en situaciones lo más auténticas posible. También es indispensable verificar el impacto de aquéllos y conocer las reacciones de los participantes después del ejercicio, para lo cual son precisos cuatro requisitos: - uno de los aspirantes debe desempeñar el papel de consultor; - otros aspirantes deben representar el papel del cliente u otros papeles;
- por lo menos dos aspirantes deben actuar como observadores, con instrucciones de vigilar el comportamiento de los actores; - deben prepararse instrucciones detalladas para todos los participantes.
Se da tiempo a los actores y observadores para que asimilen las instrucciones recibidas, incluida la preparación de algunos datos cifrados. Después del ejercicio, los observadores hacen comentarios, y una discusión general permite sacar las lecciones del caso. En estos ejercicios pueden emplearse elementos auxiliares tales como magnetófonos o circuitos cerrados de televisión.
Métodos de formación sobre el terreno
En la formación sobre el terreno la principal técnica usada es la de la solución de problemas prácticos y la ejecución de proyectos. Como esta técnica se aplica en una situación consultiva real, en la que deben evi319
La consultoría de empresas
tarse errores y pasos en falso, el formador debe guiar y controlar al aspirante mucho más minuciosamente de lo que sería necesario en otra situación. No obstante, no siempre es fácil encontrar situaciones en que el nuevo consultor pueda practicar no sólo ciertas técnicas, sino también una amplia gama de métodos de investigación y de otra índole que deben constituir su bagaje profesional. Los ejercicios de simulación pueden emplearse a título de ensayo antes de la representación «en serio». El nuevo consultor y su formador ensayan en la oficina o en casa, por la noche, a fin de detectar y corregir los errores.
27.6 Evaluación de la formación Las personas que están en contacto con el consultor siguen cuidadosamente la marcha de su formación y preparan una serie de informes confidenciales, con objeto de verificar si la formación impartida tiene éxito, de proponer medidas correctivas (prolongación del programa de formación, inclusión de nuevos temas de estudio individual, etc.) y de reunir información sobre los puntos fuertes y los puntos débiles del nuevo colega (información inestimable para quienes deban supervisar luego sus primeras tareas). Huelga decir que la evaluación también contribuye a mejorar las políticas y los programas de formación de la unidad de consultoría. Evaluación del aspirante
Muchas organizaciones de consultoría emplean un sistema de informes confidenciales en los cuales los formadores (tanto en la oficina central como sobre el terreno) dan su apreciación personal del aspirante. Se necesitan por lo menos tres informes: - uno al término del curso inicial de formación en la oficina central; - uno al término de la formación sobre el terreno; - uno al término de la formación final en la oficina central. Pueden ser necesarios, informes suplementarios si, por ejemplo, la formación inicial está dividida en varios períodos, o la duración de la formación sobre el terreno justifica informes intermedios provisionales. En los informes (véase un ejemplo de formulario de informe en la figura 12) se evalúa al nuevo consultor según diversas rúbricas. Las evaluaciones suelen expresarse mediante una escala numérica e ir acompafladas de observaciones y ejemplos. La escala puede abarcar una serie de números o de letras; las más corrientes son las de cinco números y las de tres letras: 320
Formación de nuevos consultores
Excelente Muy bueno Normal Mediocre Insatisfactorio
o
A. B. C.
Satisfactorio Satisfactorio con reservas Insatisfactorio
La norma de referencia con que se evalúa al nuevo consultor corresponde a la que se espera de un consultor operativo en su primera tarea. La pregunta a que debe responderse es la siguiente: «A juzgar por lo demostrado hasta ahora, ¿será el aspirante capaz de asumir una tarea al término de la formación?». La uniformidad en la interpretación de esta norma por el formador de la oficina central, los formadores sobre el terreno y los supervisores es consecuencia de su experiencia común y de su conocimiento de los requisitos operativos necesarios. Los formadores examinan con el aspirante los progresos de éste, de modo informal durante el trabajo y las sesiones de formación y en discusiones formales que se celebran cuando se prepara un informe de evaluación. Los formadores deben indicar al nuevo consultor sus puntos fuertes, sus puntos débiles y todos los aspectos importantes de su trabajo.
Además, los miembros superiores de la organización entrevistan al nuevo colega durante la formación. Aparte de darle una oportunidad de hablar sobre el trabajo y sus progresos, estas entrevistas les permit,en asegurarse de que el nuevo consultor se integra plenamente a la organización. Tales entrevistas le demuestran que la dirección se interesa por
él, sigue sus progresos y prepara su primera tarea para cuando haya concluido su formación. Apenas si hace falta subrayar la importancia de la crítica abierta y de
la franqueza. Tanto la eficacia futura y la vida de la organización de consultoría como las perspectivas de carrera a largo plazo de los nuevos consultores dependen de la calidad del trabajo profesional realizado. Las dudas acerca de la capacidad del nuevo consultor no deben silenciarse, sino discutirse con él y con los miembros superiores de la unidad. Si las dudas no pueden disiparse al término del curso de formación, es necesario decidir si el aspirante se quedará o no en la organización. Según como se mire, abandonar la cariera en esta primera etapa puede ser la mejor solución, tanto para el interesado como para la organización. Sin embargo, este caso será excepcional si la selección inicial de los candidatos se ha efectuado de forma competente. Al término del programa de formación inicial es conveniente prever
las necesidades de formación ulterior del nuevo consultor y el mejor modo de satisfacerlas (dando preferencia al principio a ciertos tipos de tareas, aconsejando el estudio personal, etc.). 321
La consultoria de empresas Figura 12.
Formulario de informe de formación Fecha
Informe núm.
INFORME DE FORMACION
(confidencial) Aspirante
Formador
Supervisor
Cliente
Tipo de informe periodo del informe
Formación en oficina central Formación sobre el terreno
Informe provisional Informe final fecha inicial
fecha final
Descripción del trabajo efectuado
Evaluación
(márquesecon xlacolumnaque corresponda; observacionessólO si laevaluaclóri no es .catiefactorlo").
A - Satisfactorio B - Satisfactorio con reservas C - Insatisfactorio Observaciones
1. Caracterlsticas personales
Capacidad Intelectual
Conducta profesional Presentación y porto
Iniciativa y onergia Comunicación de persona a persona
Comportamiento social
II. Cualidades técnicas (en general) Aptitud para el diagnóstico
Preparación de sugerencias
Técnicas de introducción de cambios Informes verbales
Informes escritos III. Aptitudes funcionales o sectoriales especificas
322
duración en semanas
Formación de nuevos consultores Figura 12 (fin) Evaluación
A
8
C
Observaciones
IV. Observaciones generales
Asistencia y puntualidad
Contribución individual al curso Contribución al trabajo en grupo Contribución si trabajo sobrp el terreno Cumplimiento de plazos Rapidez y exactitud
Evaluación global del formador
Observaciones del supervisor
Recomendaciones respacto a las primeras tareas y a la formación ulterior
Otras observaciones o decisiones
323
La consultoría de empresas
Evaluación del programa de formación
Los formadores, y en particular el jefe de formación de la oficina central, responsable de todo el curso, disponen de varias maneras de evaluar el programa de formación. Se puede pedir a los aspirantes que formulen críticas sobre el curso de lá manera usual 1, sea en forma de comentarios generales o de observaciones concretas sobre el contenido del programa, el nivel de los formadores o los ejercicios propuestos. Es necesario garantizar a los aspirantes el carácter confidencial de esta información, pues no querrán posiblemente formular críticas si creen que más tarde pueden repercutir en contra de ellos. Sin embargo, el conocimiento de las reacciones suscitadas puede estimular a los diversos instructores a mejorar sus disertaciones. También pueden obtenerse observaciones y críticas de los consulto-
res superiores encargados de supervisar las primeras tareas, quienes pueden descubrir que el nuevo consultor carece de ciertas competencias específicas, lo cual puede ser debido a lagunas o al estudio deficiente de ciertos temas, sea en el curso impartido en la oficina central, sea en la formación sobre el terreno. Debe preguntarse al nuevo consultor, durante y después de la formación sobre el terreno, si la preparación práctica para sus primeras tareas le ha parecido suficiente.
27.7 Formación de nuevos consultores en países en desarrollo El enfoque general de la formación inicial de nuevos consultores de empresas examinado en el presente capítulo no se limita a un país parti-
cular o a un tipo particular de economía. Los objetivos y directrices fundamentales son válidos para la formación de consultores en los sectores público y privado, tanto de los países industrializados como de los países en desarrollo. No obstante, en muchos países en desarrollo hay ciertos factores que pueden exigir modificaciones en el enfoque general indicado. En dichos países hay tres deficiencias típicas que dificultan considerablemente la formación de nuevos consultores.
Escasez de fuentes de contratación: Es dificil encontrar personas que, además de una buena instrucción, tengan los cinco, seis o siete años necesarios de experiencia práctica y las características personales de un consultor de empresas. Los que satisfacen la mayoría de los criterios o todos ellos pueden ocupar ya puestos importantes e interesantes en el sector privado o público y no es fácil que deseen abandonarlos. 1 Véase, por ejemplo, A. C. Hamblin: Evaluation and control of training (Londres,
McGrw-HiIl, 1974), págs. 74-84. 324
Formación de nuevos consultores
Escasez de capacidad interna de formación: Las unidades de consultoría establecidas no han ejercido la profesión durante un tiempo suficiente para disponer de los formadores, los planes de estudios y el material didáctico necesarios para un programa completo de formación de nuevos consultores.
Escasez de situaciones de formación adecuadas: Puede no haber un número suficiente de tareas diversas que permitan al nuevo miembro de la profesión practicar los diversos métodos y técnicas consultivos sobre el terreno, en presencia de un colega más experimentado que asuma la responsabilidad principal de la tarea. A pesar de estas deficiencias, muchos gobiernos y medios de negocios insisten en que los servicios locales de consultoría de empresas y de formación se desarrollen en menos tiempo que el que fue necesario en los países industrializados. Esta exigencia 'implica la aplicación imaginativa de ciertas estrategias, que pueden resumirse así: asegurarse de que por lo menos algunos de los miembros de una nueva unidad de consultoría satisfagan todos los criterios de educación, experiencia y perfil personal; aceptar para los nuevos consultores una experiencia práctica más corta, pero planificar su formación sobre el terreno de modo que supla parte de la experiencia que falta; emplear expertos internacionales o de otro origen para la forma-
ción local de consultores de empresas
(el
experto trabaja como
consultor-formador operativo, y su tarea principal es orientar y supervisar a dos o tres aspirantes); asegurarse de que toda tarea confiada a consultores extranjeros sea una oportunidad de formación para consultores nacionales; incluir una disposición en este sentido en todos los contratos; reducir gradualmente el uso de consultores extranjeros en tareas sencillas; emplear sus servicios sólo en proyectos particularmente dificiles e importantes; organizar proyectos para que las empresas de consultoría extranjeras:
- organicen la formación práctica en consultoría de nacionales de países en desarrollo en países industrializados; - se responsabilicen del establecimiento de una unidad de consultorfa nacional, incluidos su organización, sus procedimientos operativos y la formación de su personal;
establecer y desarrollar unidades de consultoría i1 en organizaciones públicas y privadas importantes; estas unidades también pue1
Véanse también capítulo 1, pág. 12, y capítulo 23, pág. 268. 325
La consultoría de empresas
den encargarse de la formación interna y de diversas medidas para mejorar la productividad y la gestión; de este modo, pueden mantenerse algu-
nas de las ventajas de la difusión de técnicas eficaces de gestión mediante el trabajo de consultoría sin substraer personas competentes a las organizaciones que las emplean; 8) vincular muy estrechamente los servicios de consultoría externos1 a las instituciones nacionales de educación y formación en dirección de empresas y a las unidades de consultoría internas de organizaciones importantes, de modo que se respalden mutuamente en su esfuerzo común para desarrollar la capacidad de gestión existente en el país2.
Véanse capítulo 1, pág. 12, y capítulo 23, pág. 266. Véanse OIT: Para un perfeccionamiento eficaz del personal de dirección (Programa de la OIT de Pe,feccionamiento de Personal de Dirección) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1975), y M. Kubr: «Trends in co-ordination and planning of management education», en Management International Review, vol. 14, 1974, núm. 1. 1
2
326
FORMACION Y DESARROLLO ULTERIOR DE LOS CONSULTORES
En la consultoría de empresas la idea de una formación permanente, a lo largo de toda la vida profesional, no es nueva. Muchas organizaciones de consultoría han adquirido una excelente reputación profesional gracias a los esfuerzos que han desplegado en el perfeccionamiento de su personal. La persona que piensa dedicarse a la consultoría debe darse cuenta de que se incorpora a una profesión en constante transformación,
porque su objeto la práctica de la dirección de empresas en el ambiente económico y social contemporáneo también cambia rápidamente. Las consecuencias de ello son evidentes: el consultor debe estar dispuesto a seguir aprendiendo, a des arrollar su receptividad a las ideas nuevas, a abandonar sin pesar los conceptos anticuados, y a foijarse la firme voluntad de aprender en condiciones de trabajo no siempre ideales.
28.1 Principales objetivos del perfeccionamiento de los consultores Elevación de su nivel de competencia
Mantenerse al corriente de los progresos que se realizan y mejorar su desempeño en la propia especialidad es la base del perfeccionamiento ulterior del consultor operativo. La mayoría de las actividades de formación y perfeccionamiento en una organización de consultoría están orientadas hacia este objetivo. Dominio de nuevos ámbitos
El consultor puede aprender disciplinas complementarias de su especialidad principal a fin de ser capaz de realizar tareas que abarquen di327
La consultoría de empresas
versas funciones de dirección. Un caso típico es la ampliación de la competencia del consultor con miras a convertirse en consultor en dirección general, capaz de dirigir equipos mixtos de especialistas en diversas funciones de la gestión, de actuar como asesor en problemas de dirección general y de efectuar estudios de diagnóstico. Otra razón para adquirir competencia en otros ámbitos puede ser la intención de la organización de consultoría de emprender actividades en nuevas esferas técnicas. En general, las organizaciones de consultoría prefieren confiar estas nuevas actividades a sus consultores más dinámicos, ya tamiliarizados con la filosofia y las prácticas de la organización, y no contratar personal nuevo para llenar estas posiciones. Preparación para el desarrollo de la carrera
Como se ha explicado en el capítulo 26, la promoción en la carrera de consultoría implica la aceptación de nuevas funciones, como las de supervisión y de diagnóstico; el requisito general es que el consultor sea capaz de definir las necesidades de los clientes y las estrategias necesarias para las nuevas tareas, y de orientar y supervisar a otros consultores. Por consiguiente, la promoción en la carrera implica la necesidad de adoptar un enfoqiie más amplio y de adquirir competencia técnica en varios ámbitos.
28.2 Organización y métodos de desarrollo ulterior Ciertas características de la práctica de la consultoría hacen dificil de organizar la formación ulterior y el desarrollo de la carrera. Por ejemplo, la mayoría de cpnsultores en una misma disciplina están dispersos geográficamente en tareas individuales. En consecuencia, la organización de una discusión técnica puede exigir un esfuerzo especial. Además, el carácter sumamente individualizado del trabajo de consultoría genera en los consultores una tendencia al individualismo, lo cual crea el problema permanente de transferir la experiencia de un consultor a otro. A pesar de ello la profesión también tiene numerosas características que facilitan mucho el perfeccionamiento del consultor. A diferencia de un director de empresa, que opera siempre en una misma esfera técnica, el consultor dedica mucho menos tiempo a cuestiones de rutina y a procedimientos ya establecidos. El consultor puede abordar cada nueva tarea como un ejercicio práctico en que la innovación es posible y deseable. Puede, pues, refinar su método casi continuamente y nunca le faltan oportunidades de aplicación práctica de las ideas y sugerencias halladas en la literatura especializada o en otras fuentes. Además, sería completamente erróneo suponer que en la relación consultor-cliente sólo el consultor enseña y sólo el cliente aprende. El consultor aprende mucho de 328
Formación y desarrollo ulterior de los consultores
toda organización cliente, pero para fortalecer su formación debe compa-
rar, generalizar, conceptualizar y tratar de aplicar un método nuevo y más eficaz en cada nueva tarea, evitando la aplicación maquinal de soluciones de rutina en todas las situaciones en que interviene. Los métodos de perfeccionamiento del personal que se indican a continuación se emplean en muchas organizaciones de consultotía. Au top erf ecci ona miento
A causa de la propia índole del trabajo de consultoría, de las oportunidades que ofrece y de las dificultades inherentes a la organización de una formación colectiva, el autoperfeccionamiento es el método principalmente empleado. Los consultores deben adquirir el hábito de leer las principales revistas profesionales y las publicaciones importantes que tengan relación con su especialidad. Pero el fundamento del autoperfeccionamiento es la búsqueda continua, ya mencionada, de nuevas soluciones más eficaces para los problemas de gestión de los clientes.
Orientación profesional por los consultores superiores Como ya se ha subrayado 1, los consultores supe.rvisores tienen a su cargo, entre otras cosas, el perfeccionamiento de los consultores operativos que les rinden cuenta de su trabajo. Los supervisores les asesoran al examinar la marcha de su trabajo y al discutir las soluciones propuestas por el consultor. Estas discusiones pueden ampliarse fácilmente a fin de tener al corriente al consultor operativo de la experiencia adquirida en otras tareas o de las técnicas empleadas por los colegas. Una característica esencial de tal orientación es que debe ayudar a los consultores ope-
rativos a desarrollar sus características personales y sus aptitudes de comunicación 2
Difusión de información La difusión de información, si bien no garantiza por sí misma la formación y el perfeccionamiento (por ejemplo, la información puede ser ignorada o mal entendida), constituye un elemento básico de formación en las organizaciones de consultoría. Un sistema de información y documentación bien organizado debe facilitar a los consultores operativos
2
Véase capítulo 10, pág. 119. Véanse capítulo 26, pág. 301, y apéndices 6 y 7.
3 Véase capítulo 24, pág. 272. Véase también el capítulo «Collection and dissemination of information within a consulting firm» en el informe Management of tite consulting firm de la conferencia de la FEACO de 7-8/10/1971.
329
La consultoría de empresas
los datos e ideas que deben conocer y, si tal es el caso, aplicar en sus tareas, La afiliación del consultor a una asociación profesional puede procurarle información suplementaria. Seminarios y conferencias
Muchas organizaciones de consultoría organizan seminarios breves y conferencias para el personal profesional. Por ejemplo, puede haber una conferencia anual en la que, además de cuestiones administrativas y de política géneral, se traten temas técnicos de interés para todos los consultores. Los seminarios pueden organizarse por divisiones funcionales, sobre una base regional, etc. Funciones de formador
Uno de los mejores métodos de autoperfeccionamiento consiste en formar a otras personas. Los consultores tienen muchas oportunidades de ejercer tal actividad, sea con el personal del cliente en el curso de sus tareas o en el centro de formación de la organización consultiva'. Cursos especiales de formación
Cuando sea necesario aprender nuevas técnicas o disciplinas (por ejemplo, las aplicaciones de la informática a la planificación y al control de la producción, o bien conceptos y técnicas de contabilidad para consultores que no sean contables), los consultores pueden participar en cursos externos especializados o bien la unidad puede organizar cursos internos para su personal. Tareas de investigación y desarrollo
Las tareas destinadas a impulsar un nuevo sector de consultoría o a preparar un manual práctico basado en las experiencias de la unidad son excelentes oportunidades para los consultores superiores de perfeccionar sus conocimientos. Formación para funciones de supervisión
El ascenso a las funciones de supervisión exige normalmente varios años de experiencia en la función operativa. Puede obtenerse cierta experiencia de la supervisión observando el comportamiento de los colegas experimentados y guiando a los nuevos aspirantes. 1
330
Véase capítulo 24, pág. 276.
Formación y desarrollo ulterior de los consultores
La formación con miras al ascenso suele ser büeve y está a cargo de consultores superiores experimentados, que son a la vez buenos formadores; se imparte parcialmente en la oficina central y parcialmente participando en el trabajo de los supervisores experimentados. La formación en la oficina central requiere unas tres semanas, en tanto que la formación con el supervisor experimentado puede durar algunos meses. Durante este período, el consultor pendiente de ascenso trabaja en gran medida independientemente, y sólo de vez en cuando recibe orientación y consejo de su colega más experimentado.
28.3 Planificación y presupuestación para la formación y desarrollo Para cada consultor miembro de una organización de consultoría es conveniente establecer objetivos de formación específicos que le permitan evaluar sus progresos. Estos objetivos deben definirse en particular para los primeros años de tareas operativas, basándose en evaluaciones efectuadas al final del programa de formación inicial'. Deben fijarse algunas normas individuales de formación, es decir, cada consultor debe saber lo que se espera de él y el tiempo y los recursos que se le asignarán para su formación y autoperfeccioriamiento. Por ejemplo, la asignación media puede ser de 10 días laborables de formación formal por año; el tiempo destinado a lectura para mantenerse al corriente de la literatura profesional no es objeto de una asignación especial.
Para la organización de consultoría, toda formación que no sea sobre el terino deja de proporcionarle ingresos2; la planificación y presupuestación anuales deben prever, pues, unos gastos de formación en la partida de los gastos fijos de la unidad. Por razones que ya se han explicado, las unidades de consultoría no deben tratar de hacer ahorros disminuyendo más de lo razonable los fondos asignados a la formación.
2
Véase capítulo 27, pág. 320. Véase capítulo 25, págs. 288-289. 331
BIBLIOGRAFIA PARA LA PARTE VI
ACME: Interviewing and testing techniques used in selecting management consulting personnel (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1971); 22 págs. ACME: Personal qualifications of management consultants (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1971); 36 págs. ACME: Professional practices in management consulting (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1966); 100 págs. ACME: Study guide fo professional practices in managemen! consulting (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1960); 53 págs. Craig, R. L., y Bittell, L. R. (Publicado bajo la dirección de): Training and development handbook (Nueva York, McGraw-Hill, 1967); 650 págs. Davies, 1. K. (Publicado bajo la dirección de) The organisation of training (Londres, McGraw-Hill, 1973); 113 págs. Hague, H.: Executive sdf-development Londres, Macmillan, 1974); 240 págs. Hamblin, A. C.: Evaluation and control of fraining (Londres, McGraw-Hill, 1974); 200 págs.
Humble, J. (Publicado bajo la dirección de): Improving the performance of the experienced manager (Londres, McGraw-Hill, 1973); 350 págs. Kellog, M. S.: Career management (Nueva York, American Management Association, 1972); 200 págs.
López, F. M.: Personnel inferviewing; theory and prac fice (Nueva York, McGraw-Hill, 1975); 356 págs. Mailick, S. (Publicado bajo la dirección de): The making of the manager, a world view (Nueva York, Anchor Press-Doubleday, 1974); 480 págs. Markwell, D. S., y Roberts, T. J.: Organisafion of management developmenf programmes (Londres, Gower Press, 1969); 182 págs. OIT: An introductory course in teaching and training methods for management development (Management Development Manual No. 36) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 5a impr., 1977); 350 págs. OIT: Career planning and development (Management Development Series No. 12) (Ginebra, Oficina Internácional del Trabajo, 1976); 140 págs. 332
Bibliografía para la parte VI
OIT: Films (Management Development Manual No. 15, Rey. 1) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1975); 118 págs.
OIT: Management and productivity: an international directory of institutions and information sources (Management Development Series No. 13) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1976); 233 págs. Plumhley, P. R.: Recruitment and selection (Londres, Institute of Personnel Management, 1974); 214 págs.
Revans, R. W.: Developing effective managers (Londres, Longman, 1971); 220 págs.
Shay, P. W.: The common body of knowledge for management consultants (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974); 43 págs.
Sidney, E.; Brown, M., y Argyle, M.: Skills with people: a guide for inanagers (Londres, Hutchinson, 1973); 230 págs. Taylor, B., y Lippitt G. L. (Publicado bajo la dirección de): Management development and training handbook (Londres, McGraw-Hill, 1975); 650 págs. Warr, P.; Bird, M., y Rackham, N.: Evaluation of management training (Londres, Gower Press, 1970); 110 págs.
333
AP ENDI CES
APENDICE 1
ASOCIACIONES DE CONSULTORES DE EMPRESAS EN ALGUNOS PAISES
ALEMANIA (REPUBLICA FEDERAL)
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) E.V. Konrad Adenauer Platz 11, 5300 Bonn/Beuel
AUSTRALIA
Institute of Management Consultants in Australia, Inc. (IMCA) 32 Buckingham Street, Surry Hilis 2010 Sydney
AUSTRIA
Vereinigung Osterreichischer Betriebs- und Organisationsberater (VOB) Strauchgasse 3, 1010 Wien
BELGICA
Association beige des Conseils en organisation et gestion (ASCOBEL) do CICB, rue Ravenstein 3, 1000 Bruxelles
BRASIL
Associaço Brasileira de Consultores de Organizaço (ABCO)
Rua da Lapa 180, COB 20021 Río de Janeiro CANADA
Canadian Association of Management Consultants (CAMC) Box 289, Toronto-Dominion Centre, Toronto III, Ontario
DINAMARCA
Den Danske Sammenslutning AF Konsulenter 1 Virksomhedsledelse (DSKV) Nørrevoldgade 34, 1358 Copenhagen K
ESPAÑA
Asociación Española de Empresas de Ingeniería y Consultores (ASEINCO) Claudio Coello, 86, Madrid-6
ESTADOS UNIDOS
Coundil of Management Consulting Organizations (COMCO) cío ACME, 230 Park Avenue, New York. N.Y. 10169 337
La consultoría de empresas
Association of Management Consulting Firms (ACME) 230 Park Avenue, New York, N.Y. 10169 Association of Intemal Management Consultants (AIMC) Box 155, Cranford, N.J. 07016 Association of Management Consultants (AMC) 331 Madison Avenue, New York, N.Y. 10017 Institute of Management Consultants (IMC) 19 W 44th Street, New York, N.Y. 10036 Society of Professional Management Consultants (SPMC) 16 W 56th Street, New York, N.Y. 10019 FINLANDIA
Liilckeenjohdon Konsultit (LJK) Korkeavuorenkatu 29 A 11, Helsinki 13
FRANCIA
Chambre syndicale des sociétés d'études et de conseils (SYNTEC) 3, rue Léon Bonnat, 75016 Paris
INDIA
Management Consultants Association of India (MCAI) Mahindra Spicer Building, 2nd Floor 15 J. N. Heredia Marg, Bombay 400 038
ITALIA
Associazione Fra Societ e Studi di Consulenza di Direzione e Organizzazione Aziendale (ASSCO) Piazza IV Novembre, 6, 1, 20124 Milano Associazione Professionale dci Consulenti di Direzione e Organizzazione Aziendale (APCO) Piazza IV Novembre, 6, 1, 20124 Milano
JAPON
Ml Japan Federation of Management Organizations (Zennoren) Kyoritsu Building, 3-1-22, Shibakoen, Minato-ku, Tokyo 105
Association of Management Consultants in Japan Kyoritsu Building, 3-1-22, Shibakoen, Minato-ku, Tokyo 105 Chusho Ligyo Shindan Kyokai (Smaller Enterprise Consultants Associatión) Ginza Section of MIT!. 6-15-1, Ginza, Chuo-ku, Tokyo 104 Meikokukai, Japan Productivity Center 3-1-I-Shibuya. Shibuya-ku. Tokyo 150
NIGERIA
Nigerian Association of Management Consultants do Centre for Management Development P. O. Box 7648, lkorodu Road, Lagos
NORUEGA
Norsk Forening AV Radgivere i Bedriftsledelse do Industrikonsulent A/S, Aslakveinen 14, Oslo 7
PAISES BAJOS
Raad van Organisatie-Adviesbureau Van Eeghenstraat 86, Amsterdam 1007
338
Apéndices
REINO UNIDO
Institute of Management Consultants (IMC) 23-24 Cromwell Place, London SW7 2LG Management Consultants Association (MCA) 23-24 Cromwell Place, London SW7 2LG
SUECIA
Svenska Organisationskonsulters Fórening (SOK) Bragevágen 9-11, 11426 Stockholm
SUIZA
Association suisse des conseils en organisation et gestion (ASCO) Forchstrasse 95, CH-8032 Zürich
YUGOSLAVIA
Yugoslav Center for Organization and DeveLopment 35, Milana Rakica, Beograd
EUROPA
Fédération européenne des associations de conseils en organisation (FEACO) do SYNTEC, 3 me Léon Bonnat, 75016 Paris
Asociaciones internacionales de ingenieros consultores cuyos miembros llevan a cabo consultoría de empresa:
AMERICA LATINA
Federación Latinoamericana de Asociaciones de Consultores (FELAC) Av. R. Rivera Navarrete 451-Piso- 3-Of. 3-B Lima 27
EUROPA
European Committee of Consulting Engineering Firms (CEBI) 103 Bd. de Waterloo, 1000 Bruxelles
INTERNACIONAL
International Federation of Consulting Engineers (FIDIC) Case postale 86
CH-l000 Lausanne 12 Chailly
Asociaciones de consultores de ingeniería y de empresas en los países de América latina (miembros de la FELA C):
ARGENTINA
Cámara Argentina de Consultores
BOLIVIA
Asociación Nacional de Empresas Consultoras Edif. Herrman, piso 17-Of. 1701 La Paz Associaço Brasileira de Consultores de Engenharia Av. Presidente Vargas 590-Grupo 705 Río de Janeiro GB.
BRASIL
COLOMBIA
Sarmiento 848_3.er piso Buenos Aires
Asociación de Ingenieros Consultores Colombianos Carrera 13, N.° 37-37 Of. 403 Bogotá 2, D. E. 339
a consultoria de empresas
CHILE
Asociación de Ingenieros Consultores de Chile Los Conquistadores 1700, piso II. Santiago
ECUADOR
Asociación de Compañías Consultoras del Ecuador Apartado B-016 - Quito
MEXICO
Asociación Mexicana de Empresas de Consultoría México-17, D. E, Calzada Legaria N.° 252
PARAGUAY
Cámara Paraguaya de Consultores Av. Santísimo Sacramento 2143 - Asunción
PERU
Asociación Peruana de Ingeniería de Consulta Av. R. Rivera Navarrete 451 Piso 3.0f. 3-B, Lima 27
VENEZUELA
Sociedad Venezolana de Ingenieros Consultores Apartado 5135 - Caracas
340
APENDICE 2
CODIGOS PROFESIONALES (Ejemplos)
A. Código de conducta de la FEACO (Federación Europea de Asociaciones de Consultores de Empresas) Todas las asociaciones miembros deben subscribir el código de conducta y práctica de la FEACO, según el cual es conducta no profesional: hacer publicidad de una manera vulgar o comercial;
aceptar comisiones comerciales, descuentos o retribuciones de cualquier clase.que sean en relación con la prestación de servicios o el suministro de bienes a un cliente; tener interés en empresas que suministran bienes o prestan servicios a los clientes, o estar bajo su control, o no revelar todo interés que pueda afectar su servicio; calcular la remuneración sobre una base que no sea la escala de honorarios profesionales convenida; revelar información confidencial acerca de las actividades de sus clientes; hacer o aceptar pagos por la presentación de clientes, salvo de conformidad con la práctica profesional reconocida y generalmente aceptada en el país de que se trate; hacer cualquier cosa que no esté de acuerdo con los estatutos de la profesión.
B. Código Deontológico de Asociación Española de Empresas de Ingeniería y Consultoras (ASEINCO) Aprobado en la asamblea general ordinaria de la Asociación de 17 de marzo de 1978.
1. Introducción Las Empresas de Ingeniería y Consulta, miembros de la Asociación Española de Empresas de Ingeniería y Consultoras (ASEINCO), en adelante Empresas 341
La consultoría de empresas
Asociadas, se comprometen a respetar y a hacer respetar por sus dirigentes, su personal y sus colaboradores las reglas de comportamiento profesional que constituyen el presente Código Deontológico.
Calificación Las Empresas Asociadas sólo pueden aceptar encargos para los que posean la competencia y organización necesarias.
Condiciones para el ejercicio de la profesión 3.1. Cada Empresa Asociada debe tener personalidad jurídica propia y su actividad debe consistir, principalmente, en prestaciones de ingeniería o consulta. 3.2. Realizará sus servicios con imparcialidad, en interés de su cliente. 3.3. No debe reservar a nadie de manera permanente la exclusividad de sus servicios. 3.4. No debe aceptar por un encargo determinado, ninguna otra remunera-
ción que la convenida con el cliente, ni a espaldas de éste ninguna ventaja directa o indirecta de un tercero, cualquiera que éste sea. Responsabilidad
Cada Empresa Asociada debe llevar a cabo sus trabajos con una competen cia, un esmero y una diligencia razonables.
Secreto profesional Todas y cada una de las Empresas Asociadas están obligadas a la discreción. No pueden comunicar, sin autorización de su cliente, los secretos de los negocios y los secretos técnicos de los que hayan tenido conocimiento en el ejercicio de su cometido. Por otra parte, no deberán perjudicar a sus clientes facilitando a terceros informaciones que les hayan sido suministradas y resultados de los exámenes, ensayos e investigaciones efectuados para cumplir su labor.
Disposiciones legales o contractuales sobre protección de técnicas o nuevos procedimientos 6.1. Cada Empresa Asociada puede proteger, mediante patentes u otras dis-
posiciones legales o contractuales, técnicas o procedimientos nuevos que su acti-
vidad les lleve a poner a punto, vender estas patentes o conceder licencia de ellas y beneficiarse de los cánones correspondientes. 6.2.
Pueden participar en la explotación de estas patentes, en calidad de
inventores y/o oficinas de ingeniería o consulta.
Deberes hacia los clientes 7.1. Cada Empresa Asociada debe definir sus tareas y la forma de calcular sus honorarios, de manera tan clara, precisa y concreta como sea posible. 342
Apéndices
7.2. Cuando se actúa por cuenta del cliente, no podrá subcontratarse a tercero o terceros toda o parte de la ejecución de su trabajo, sin conocimiento del mismo. En cualquier caso se conservará respecto a éste, salvo acuerdo escrito en contra, la entera responsabilidad. 7.3. En el caso de aplicar en el desarrollo de los trabajos una o varias patentes o procedimientos técnicos de los que sea propietario, informará previamente al cliente, obteniendo su aprobación por escrito. En ella se harán constar, si ha lugar; los cánones correspondientes a las licencias de explotación, además de los honorarios convenidos. 7.4. En cada encargo deben comunicar al cliente sus conexiones, directas o indirectas, con constructores, suministradores y contratistas cuando ellas pudieran poner en entredicho la imparcialidad de su juicio profesional en el trabajo
considerado.
Deberes hacia la colectividad 8.1. Cada Empresa Asociada debe respetar y aplicar correctamente la legislación, los reglamentos y las reglas técnicas vigentes, relacionadas con las disciplinas referentes a sus trabajos. No aceptará contratos o instrucciones contrarios
a estos textos y en caso de que el cliente no se aviniera a ello renuaciará al encargo o a la continuación de la ejecución del mismo.
8.2. Debe estar permanentemente mentalizada de los imperativos que supone el interés general. Si un encargo o instrucciones concretas en relación con él le parece contrario al interés general, debe hacérselo observar al cliente, esforzarse en hacer que lo modifique y, si llega el caso, renunciar a este trabajo. 8.3. Debe respetar la dignidad humana y profesional de sus colaboradores y empleados, así como de las diversas personas físicas y jurídicas con ella relacio-
nadas.
Deberes hacia los constructores, suministradores y contratistas Cada Empresa Asociada, aun defendiendo los intereses de sus clientes, debe actuar respecto a los suministradores, constructores y contratistas con imparcialidad y equidad.
Deberes hacia la profesión 10.1. Cada Empresa Asociada debe actuar con lealtad y corrección respecto a otras Empresas de Ingeniería o de Consulta: en consecuencia, debe evitarse toda maniobra o declaración que pueda perjudicarles o constituir en relación con
ellos un acto de competencia desleal.
10.2. Cada Empresa Asociada debe abstenerse de solicitar el paso de los miembros del personal de otras Empresas de Ingeniería o Consulta a su propio
servicio.
10.3. Si una Empresa Asociada recibe el encargo de pronunciarse profesionalmente en relación con las pretensiones de otra Empresa de Ingeniería o de Consulta, deberá ser estrictamente objetiva y abstenerse de todo comentario de-
nigrante. 343
La consultoria de empresas
10.4. Una Empresa Asociada no puede aceptar reemplazar a otra en toda o parte de un encargo determinado, sin previo acuerdo escrito de éstos o después de haber sido informada oficialmente por el cliente de que les ha sido rescindido el encargo definitivamente. En este último caso comunicará por escrito a la Empresa de Ingeniería o a la de Consulta sustituida que ella se hace cargo del cometido. 10.5. Las Empresas de Ingeniería y de Consulta se abstendrán, para obtener contratos, de recurrir a medios incompatibles con su propia dignidad y con la de
la profesión.
11. Aplicación de Códigos específicos El marco del presente Código no modifica ni impide la aplicación de reglas más restrictivas y específicas para aquellos sectores de las Empresas Asociadas de ASEINCO que así lo requieran para su mejor desenvolvimiento.
344
APENDICE 3
CLAUSULAS DE CONTRATO
Las cláusulas de contrato suelen estar suficientemente normalizadas para reunirlas en un documento impreso que se adjunta a los informes sobre estudios preliminares. De esta manera se evita tenerlas que escribir nuevamente a máquina en cada ocasión. El principal punto que no está normalizado suele ser la tasa de honorarios, que se deja en blanco a fin de ser rellenada en el momento de presentar el informe.
El ejemplo siguiente contiene una lista típica de cláusulas de contrato. El
documento puede tener o no un espacio en blanco al final del texto para especificar condiciones especiales. «i) Nuestros honorarios por esta tarea son ... por día por consultor empleado, incluida la supervisión, pero excluidos los gastos de viaje y las dietas cuando el consultor viaja por cuenta del cliente fuera de la oficina o fábrica que se fe ha asignado'. ji) Los honorarios abarcan todo el tiempo dedicado al trabajo para el cliente, que se efectúe en sus locales o en otra parte. No se cobran honorarios cuando el consultor está ausente por enfermedad o por licencia, pero no se descuentan las fiestas legales u oficiales. Los gastos del servicio de informática se facturarán a precio de costo. Las facturas se presentarán y se abonarán mensualmentez. Nos reservamos el derecho de reconsiderar nuestos honorarios en relación con nuestros costos de funcionamiento y de reajustarlos en consecuencia, pero en caso de reajuste se dará un preaviso de por lo menos tres meses a los clientes interesados.
Al concluir una tarea, es práctica de la firma mantener contacto con el cliente y efectuar visitas periódicas de servicio para asegurarse de que los beneficios obtenidos por el cliente gracias a nuestro trabajo son duraderos. Tales Algunas unidades de consultoría indican una tasa semanal. Los gastos de desplazamiento entre la oficina central y el lugar de la tarea pueden cobrarse por separado si la distancia es grande. 2 En ciertas circunstancias las facturas pueden ser semanales. La referencia a las visitas de servicio (servicios complementarios) no implica que el cliente esté obligado a aceptarlas en todos los casos. Si el cliente lo desea esta cláusula se suprime. 345
La consultoría de empresas
visitas se cobran a razón de ... por día, inclusive gastos de viaje, dietas y tiempo dedicado después de la visita a preparar el informe. También se cobran ... por día por toda visita anterior al comienzo de la tarea. y) Cada una de las partes puede dar por terminada la tarea notificándolo por escrito con una semana de antelación'. Todas las previsiones y recomendaciones que figuran en el presente informe o en cualquier otro informe o carta ulteriores están hechas de buena fe y se basan en la información de que disponemos en el momento de redactarlos. Los resultados dependen de la cooperación efectiva del personal del cliente, entre otras cosas. En consecuencia, las afirmaciones contenidas en tales informes o cartas no podrán ser consideradas en ningún caso declaraciones oficiales, compromisos, garantías o condiciones contractuales. Todos nuestros consultores están sujetos a un contrato especial que protege a nuestros clientes contra la divulgación de información confidencial. Nuestros consultores también se han comprometido a no solicitar ni aceptar empleo de nuestros clientes. A su vez, es condición para la contratación de nuestros servicios qu el cliente no dará empleo entre su personal a ninguno de nuestros colaboradores que participe en la presente tarea»2.
La duración del preaviso para la terminación prematura de una tarea puede depender de la razón de dicha terminación. Algunas firmas de consultoría estipulan un aviso recíproco de 24 horas. 2 La razón de esta cktusula es evidente. No obstante, cabe argumentar que constituye una restricción de la libertad individual y que con el tiempo puede reducir las oportunidades de empleo de una persona. Algunas empresas de consultoría agregan: «... dentro de los X años siguientes a su término». 346
APENDICE 4
EJEMPLO DE UN CASO DE CONSULTORIA EN DIRECCION DE PRODUCCION (Fábrica de ropa de confección Apolo)
El objeto del siguiente ejemplo es ilustrar en forma resumida las relaciones entre un cliente y sus consultores, desde el origen del primer contacto hasta el momento de formular recomendaciones y especificar ventajas y costos. Es un caso en que el consultor en dirección de producción actúa esencialmente como consultor de recursos.
1. Antecedentes Cliente: Actividad: Origen
de la tarea:
Objetivo
de la tarea:
Equipo de consultores:
Duración: Función del consultor:
Fábrica de ropa de confección Apolo. Fabricación de ropa de confección para caballeros, El director de la organización de consultoría Pinnay, Nesbith y Compañía fue presentado por una relación de negocios a los dos hermanos dueños de la fábrica. El consultor fue invitado a efectuar un estudio preliminar, el cual confirmó que había muchas posibilidades de elevar la producción y la productividad mejorando los métodos de trabajo. Como resultado del estudio se firmó un contrato para una tarea de consultoría. El objetivo establecido en el contrato fue mejorar la disposición de la fábrica y los métodos de producción de manera que la producción aumentara por lo menos en un 20 % y los costos disminuyeran por lo menos en un 10 %, sin que los gastos en capital excedieran de $ 20 000'. Un consultor operativo, especializado en dirección de producción, bajo la orientación a tiempo parcial de un consultor supervisor. Ocho semanas. La empresa cliente es una firma mediana propiedad de dos
hermanos, ninguno de los cuales había tenido trato con consultores. Eran hombres prácticos que habían fundado la
' El signo $ sirve en el presente ejemplo para indicar cualquier unidad monetaria. 347
Laconsultoría de empresas
fábrica y trabajado con métodos de producción que les habían parecido naturales. Tenían conocimientos limitados sobre la gestión de la producción y esperaban que el consultor ideara medios para mejorar los métodos de producción. En este caso, el consultor debía resolver un problema elaborando él mismo la mayoría de las mejoras a introducir y ayudando al cliente y a su personal a ponerlas en práctica.
Datos de orientación
II.
Durante las primeras reuniones con los dos hermanos y los encargados de la fábrica, el consultor reunió la siguiente información:
Historial El cliente había trabajado como cortador para un sastre que confeccionaba trajes de caballero a medida. Su hermano había sido contable en una gran empresa importadora de tejidos. Diez años atrás los dos hermanos consideraron que el mercado local permitía el establecimiento de una empresa de ropa de confección para caballeros, y habían invertido sus ahorros en la fábrica. Hicieron construir y equipar un edificio de dos pisos y empezaron a producir con 250 trabajadores. Después de unos principios lentos, el negocio creció. En el momento de la consulta se habían agregado dos pisos al edificio y el número de trabajadores ampleados ascendía a 430.
Productos Camisas, pantalones, chaquetas, impermeables, trajes de baño, alborno-
- ces, pijamas y uniformes para caballeros. - Faldas, blusas y pañuelos para señoras. - Vestidos para niños.
Mercados Región alrededor de la fábrica en un radio de 100 kilómetros. - Ventas directas a minoristas (unos 40). - Se desconoce la participación de la empresa en el mercado regional total. - Total de ventas para el último ejercicio financiero: $1 250 000. - La empresa recibió hace poco algunos pedidos pequeños de un exportador
-
local.
Resumen del último balance (Véase cuadro 4, pág. 350.)
Materias primas Tejidos, tales como popelina, terylene, hilo, tweed. 348
Apéndices
Procesos de fabricación Las operaciones de fabricación son sencillas y comprenden el corte, la costura, el planchado y el empaquetado. Organización Poco a poco ha ido estableciéndose la siguiente organización informal:
-1
Propietario-director
4
Propietario-contable
Encargados de taller:
Jefes de servicio:
corte
administración
costura de chaquetas
ventas
costura de pantalones
restauración
costura de camisas de hilo
almacén
costura de camisetas costura de camisas deportivas planchado y empaquetado de camisas planchado al vapor costura de abrigos
Registros e informes existentes Registro de:
- ventas; - producción; - transacciones financieras; - movimientos de existencias. Informes a los propietarios: - número de piezas fabricadas al mes (de cada tipo); 349
La consultoría de empresas Cuadro 24. Resumen del balance $
ACTIVO
Terreno y edificios Vehículos Maquinaria y equipo
247 000 10 000 82 000 339 000
Existencias de materias primas, productos en curso de fabricación y productos terminados Cuentas por cobrar Efectivo en banco y en caja
170 000 206 000 25 000
401 000
PASIVO
Activo total
740 000
Capitales propios y beneficios acumulados Préstamos a largo plazo Cuentas por pagar
430 000 50 000 260 000 740 000
Beneficios sin deducción de los impuestos Beneficios tras deducción de los impuestos
110 000 68 000
- valor de las ventas totales mensuales; - saldo bancario diario; - balance y cuenta de explotación, de beneficios y de pérdidas anuales, establecidos unos tres o cuatro meses después del término del ejercicio financiero.
III. Datos para la tarea 1. Objetivo de la empresa Los propietarios acordaron que el objetivo de la empresa era sencillamente fabricar y vender ropa de confección con fines lucrativos, y decidieron que los beneficios tras deducción de los impuestos debían ser iguales al 15 % del capital y de los beneficios acumulados invertidos en la empresa. Como era dificil obtener información sobre el volumen del mercado local, no fijaron un objetivo de ventas en tanto por ciento de participación en dicho mercado, sino que prefirieron tratar de aumentar las ventas en un 20 % cada año. Además, deseaban elevar las ventas de exportación hasta que constituyeran el 25 % del volumen total. Estos sencillos objetivos sirvieron para planificar el volumen de producción, la capacidad de la fábrica y los recursos financieros. 350
Apéndices
Productos Se preparó una lista completa de los modelos y tallas de todas las prendas de vestir.
Ventas Los registros de ventas indicaban el número y el valor de las ventas en cada uno de los doce meses anteriores, para cada grupo de productos siguientes:
- pantalones - camisas - chaquetas - abrigos - uniformes
- chaquetas de gamuza - trajes de baño - vestidos para niños - pijamas y albornoces
- varios.
Con ayuda de esta información pudo determinarse que pantalones, camisas y abrigos constituían el 89 % del valor total de las ventas y el 93 % del número total de prendas vendidas. Los uniformes se componían de chaquetas y pantalones. Sumando las ventas de uniformes a las de las cuatro prendas principales se obtenía el 96 % del valor de las ventas y el 94 % de la cantidad de prendas vendidas. Era evidente que la tarea podía concentrarse en los pantalones, camisas, chaquetas y abrigos, ignorando prácticamente las demás prendas. El cliente preparó una lista de precios de venta para cada modelo y talla de las prendas que constituyen los cuatro grupos principales de productos. Costos El cliente calculó el costo de cada modelo de los cuatro grupos principales de productos; por ejemplo, para las camisas, el costo de:
- la camisa de popelina; - la camisa de hilo; - la camisa deportiva;
- la camiseta. El costo de cada producto se descompuso en:
- materias primas;
- salarios directos; - gastos. Deduciendo el costo del precio de venta se obtuvo el beneficio realizado con cada prenda. Este cálculo se verificó multiplicando el beneficio por prenda por el número total de prendas vendidas y comparando el resultado con los beneficios totales indicados en la cuenta de beneficios y pérdidas.
Maquinaria El cliente enumeró las máquinas instaladas en cada sección de la fábrica e indicó el espacio que ocupaban. 351
La consultorla de empresas
Procesos de fabricación El consultor discutió la fabricación de cada producto con los jefes de taller de la fábrica y observó las operaciones de fabricación. Para cada producto confeccionó un diagrama del proceso de fabricación, y para cada piso de la fábrica un plano de instalación y un gráfico de desplazamiento. El consultor anotó también el tiempo de cada operación de fabricación.
Materias primas El cliente preparó una lista de todas las materias primas con sus precios. Almacenamiento El cliente calculó el espacio de almacenamiento necesario para cada tipo de materia prima y para cada grupo de producto terminado. Los registros del almacén indicaban las existencias de cada materia prima y de cada producto terminado al fin de cada uno de los doce meses anteriores. El consultor usó esta información para verificar los cálculos del cliente.
IV. Examen de datos, decisiones y recomendaciones Tras elaborar una serie de recomendaciones para mejorar la disposición de los talleres y los métodos de producción, el consultor, los dos propietarios y los encargados de taller evaluaron y compararon las ventajas e inconvenientes de cada recomendación. Finalmente decidieron adoptar y aplicar las recomendaciones que se indican a continuación.
Disposición de los talleres Para mejorar la circulación de materias primas y reducir sus desplazamientos, trasladar ciertas secciones a otros pisos del edificio y asignarles mayor espacio; además, modificar la disposición de las máquinas dentro de sus propias secciones. La disposición se eligió partiendo de planos de pisos y gráficos de desplazamientos detallados. Costo estimado de la puesta en práctica Reducción anual estimada de los costos de fabricación Aumento mínimo estimado de la producción (según la producción de cada sección)
$ 4000 $
8 000
15%
Métodos de producción i) Reunir todas las operaciones de fabricación de camisas en una misma sección.
Costo estimado de la puesta en práctica ya evaluado en la disposición de los talleres. Reducción anual estimada de los costos de fabricación $ 10 000 20 % Aumento estimado de la producción de camisas 352
Apéndices
ji)
En vez de marcar los modelos sobre el tejido cada vez que se corta un lote de prendas para su confección, preparar un modelo tipo para cada prenda, reproducirlo con una máquina copiadora y usarlo para cortar cada serie de producción. 500 Costo estimado de la puesta en práctica $ Reducción anual estimada de los costos de materias primas $ 60 000 y de fabricación 66 % Aumento estimado de la proçlucción de la sección de corte
Comprar y usar una máquina para colocar el tejido para el corte. $ 5 000 Costo estimado de la puesta en práctica $ 15 000 Reducción anual estimada de los costos de fabricación Aumento estimado de la producción de la sección de corte incluido en u) supra. Comprar y usar una prensa hidráulica para cortar el tejido. Costo de la puesta en práctica $ 1 200 Reducción anual estimada de los costos de material y de fabricación $30000 Aumento estimado de la producción de la sección de corte 15 % además de u) supra. y) Simplificar las operaciones de planchado y empaquetado conforme a las indicaciones del estudio detallado del trabajo. nulo Costo de la puesta en práctica Reducción anual estimada de los costos de fabricación $ 16 000 Aumento estimado de la producción de la sección de planchado y empaquetado 100 % (siempre que las operaciones anteriores aumenten la producción hasta este nivel).
Manipulación de materiales i) Modificar el diseño de los estantes y soportes de almacenamiento y aumentar
su número para facilitar la manipulación, permitir apilar de forma más ordenada el material en curso de fabricación y tener en cuenta las exigencias del aumento de producción. u) Reemplazar los recipientes fijos por canales de resbalamiento, un pequeño transportador aéreo y cangilones especialmente diseñados. iii) Instalar canales de caída entre pisos. Costo de la puesta en práctica $ 3 000 Reducción anual estimada de los costos de fabricación $ 10 000 aumento estimado del rendimiento capaz de manipular el exceso de material debido a otras mejoras.
Información para la dirección Instalar sistemas previstos en detalle para mejorar el registro de los pedidos de los
clientes, de las ventas, de la producción y de las existencias, y comunicar rápida353
La consultoría de empresas
mente información al día para que los directores propietarios y los encargados puedan
planear operaciones y controlarlas eventualmente.
Costo de la puesta en práctica
$
2 500
Ventajas: posibilidad de mej orar la planificación de las ventas y de la producción y de reducir el esfuerzo de gestión necesario para mantener el rendimiento efectivo al nivel previsto. Como resultado de la mejora de la
planificación y del control de la producción, debería aumentar la producción.
5. Resumen En el cuadro 25 figuran los costos y ventajas. Cuadro 25. Costos y ventajas estimados Mejora propuesta
Costo estimado de la puesta en marcha
Reducción anual estimada de los costos de materias primas y de fabricación
s
1. Disposición de los talleres 2. Métodos de producción
4 000 i) ji) iii)
iv) y)
1 200
8 000 10 000 60 000 15 000 30 000
0
16000
3 000
10 000
0
500 5 000
3. Manipulación de materiales 4. Información para la dirección
2 500
Total
16 200
Aumento global estimado de la producción
149 000
27 %
Además de las ventajas indicadas cabe prever otras no cuantificables como consecuencia del mejoramiento de la planificación de producción, de la mejor circulación de los materiales y de los productos en curso y de la transmisión de información más rápida, precisa y detallada. Los costos y ventajas estimados satisfacen, pues, los requisitos establecidos como objetivo de la tarea, que eran: Aumento mínimo de la producción Reducción mínima de los costos de un 10 % Costo de la puesta en práctica no superior a
354
20 %
$114 000 por año $ 20 000
APENDICE 5
EJEMPLO DE CONSULTORIA DE PROCESOS (Apex Manufacturing Company)
En su libro Consultoría de procesos, E. H. Scheinl expone un estudio de caso, de la empresa Apex Manufacturing Company, para ilustrar las etapas sucesivas y los procedimientos de una tarea de consultorfa de procesos.
1. Contacto inicial con el cliente y definición de las relaciones En el caso de la Apex Manufacturing Company el cliente de contacto fue un gerente departamental situado a sólo un escalón jerárquico del presidente. La compañía es una gran empresa manufacturera, organizada en varios departamentos. El cliente de contacto indicó que había problemas de comunicación en el grupo gerencial de más alto nivel a consecuencia de una reciente reorganización. Como la compañía esperaba desarrollarse rápidamente en los próximos años, creían que debía trabajarse en esta clase de problemas sin demora. Habló francamente de su preocupación porque él creía que el presidente necesitaba ayuda para manejar a ciertas personas importantes, comunicó su inquietud por el hecho de que no había entre el presidente y sus principales subordinados buena comunicación e indicó que la historia reciente de la compañía sugería la necesidad de una fuerza estabilizadora en la organización. Me pregunté si el presidente sabía que él había venido a yerme y cuál era el sentir del presidente
sobre el hecho de llamar a un consultor. El cliente de contacto me indicó que tanto el presidente como los otros ejecutivos principales favorecían que fuera alguien a trabajar con ellos. Todos veían la necesidad de alguna ayuda exterior. Tras muchos meses de trabajar con el presidente y sus seis subordinados principales, llegué a una situación en la que todos ellos me consideraban como un lazo potencial de comunicación que podía ser útil. Me pedían con total sinceridad que informara a cada uno de ellos sobre los sentimientos y reacciones de los demás, siempre que llegara a saber algo que yo creyera que debía comunicar. Al mismo tiempo, cada uno de ellos me hablaba con absoluta franqueza de los demás, sabiendo que yo podía muy bien hacer saber a los otros las opiniones o 1
E. H. Schein: Consultoría de procesos (Bogotá, Fondo Educativo Interamericano,
1975). Reproducido con autorización del autor y del editor. 355
La consultoría de empresas
reacciones que me daban a conocer. No querían que considerara yo nada como confidencial, porque confiaban suficientemente en mí y en cada uno de los demás. Este caso fue de gran interés por mi propio sentimiento de que tener que servir de
mensajero de este tipo de información no era un papel ideal para mí y reflejaba insuficiente capacidad de ellos para decirse uno al otro las cosas directamente. Por tanto, empecé a hacer dos cosas. Primero, traté lo más que pude de hacer que cada uno de ellos les dijera a los otros del grupo directamente lo que pensaba acerca de un
problema. Al mismo tiempo, intervenía yo directamente en su proceso, transmitiendo información y opiniones, si creía que esto ayudaría a mejorar la situación relativa al trabajo. Un suceso sencillo pero crucial ilustrará lo que quiero decir. Pedro y José, dos miembros del grupo, no siempre se comunicaban uno a otro abiertamente, en parte, porque había alguna rivalidad entre ellos. Pedro había concluido un estu-
dio y escrito un informe que iba a ser discutido por todo el grupo. Tres días
antes de que tuviera que entregar el informe, visité la compañía y me detuve en la oficina de Pedro para discutir con él el informe y preguntarle cómo iban las cosas. Me dijo que marchaban muy bien, pero que francamente se hallaba perplejo a causa de que José no había ido a su oficina a ver algunos de los datos básicos relativos a su propia función. Pedro creía que éste era otro detalle que demostraba que José, en realidad, no le respetaba mucho. Una hora después, aproximadamente, estaba yo trabajando con José y planteé la cuestión del informe. José y su personal estaban muy ocupados preparándose para la reunión, pero no se dijo nada respecto a ir a ver los datos. Cuando les pregunté por qué no habían hecho nada por conseguirlos, José me dijo que estaba seguro de que eran confidenciales y de que Pedro no permitiría que los vieran. José deseaba muchísimo verlos, pero estaba seguro de que Pedro, deliberadamente, no se los había ofrecido. Decidí que no causaría daño alguno interviniendo en ese momento para informar a José de lo que sentía Pedro. José se mostró muy sorprendido y después, ese mismo día, fue a ver a Pedro, quien le acogió con gran simpatía y le entregó tres volúmenes de los datos que José deseaba ver y que Pedro deseaba mucho comunicarle. Tuve que juzgar cuidadosamente si lastimaría a uno de los dos, a Pedro o a José, revelando los sentimientos de Pedro. En este caso, decidí que las posibles ganancias superaban los riesgos.
Volviendo a la determinación de las naturales expectativas de la compañía, tengo que poner muy en claro que no actúo como un experto en problemas de relaciones humanas, sino que trato de ayudar al grupo a solucionar tales problemas, propoitionándoles alternativas y ayudándoles a considerar a fondo las consecuencias de aplicar cada una de éstas. También necesito subrayar mi expectativa de recoger datos, principalmente, observando a las personas en acción, no con entrevistas y otros métodos de examen o estudio (aunque estos métodos serán usados siempre que sean apropiados). Finalmente, tengo que hacer notar que no despliego mucha actividad, sino que hago comentarios sobre lo que ocurre o doy retroinformación sobre observaciones sólo cuando juzgo que será de utilidad para el grupo. El hecho de que yo permanezca relativamente inactivo es, con frecuencia, un problema para el grupo, porque éste espera que, una vez contratado el consultor,
tienen derecho a suspender su trabajo y a escucharme. El hecho de que el consultor se pase en el grupo horas sentado y diciendo muy poco no sólo defrauda su expectativa, sino que también crea cierta ansiedad respecto a lo que el consultor esté observando. Cuanto más pueda asegurar al grupo al comienzo del juego de que no recojo datos personales que puedan causar perjuicios, tanto más fácilmente podré seguir haciendo observaciones. 356
Apéndices
En resumen, parte de la exploración inicial con el cliente de contacto y cua lesquiera asociados que él involucre en la consulta tiene por finalidad establecer el contrato formal y el contrato psicológico que regirán la consulta. Como he indicado, creo que el contrato formal debe limitarse a un convenio o acuerdo sobre unos honorarios per diem y un posible número de días de trabajo con el sistema-cliente. Cada una de las dos partes debe tener libertad para terminar o cambiar el nivel del compromiso en cualquier momento. En cuanto al contrato psicológico, es importante hacer que se manifieste el mayor número posible de conceptos equivocados y tratar de ser lo más claro posible acerca del propio estilo de trabajo, propósitos, métodos, etc.
2. Método de trabajo El método de trabajo escogido debe armonizar lo más posible con los valores
en que se funda la consultoría de procesos. Así, la observación, la entrevista informal y las discusiones de grupo deben armonizar con:
la idea de que el consultor no tiene ya respuestas aptas o soluciones corrientes de «experto», y la idea de que el consultor debe estar disponible al máximo para responder preguntas y para la comunicación recíproca. Si el consultor usa métodos como cuestionarios o encuestas él mismo continúa siendo una incógnita para el que responde. Y mientras siga siendo desconocido, el que responde no puede confiar verdaderamente en él y, por tanto, no puede en realidad contestar a las preguntas de un modo completamente honesto. Por esto, el método de trabajo elegido debe hacer que el consultor esté al máximo visible y listo para la interacción. Con frecuencia, decido empezar un proyecto de consulta con algunas entrevistas, pero el propósito de éstas no es tanto recoger datos como establecer rela-
ción con cada una de las personas que observará después. La entrevista está diseñada tanto para revelarme yo mismo como para aprender algo sobre la otra persona. Considero el uso de cuestionarios sólo después de ser conocido por la organización lo suficientemente bien para estar seguro, de modo razonable, de que sus miembros confiarán en mí para contestar sin rodeos a mis preguntas. En el caso de la Apex Company, la reunión exploratoria me llevó a la decisión de asistir a una de las reuniones regulares del comité ejecutivo. En ella iba a reunirme con el presidente y otros ejecutivos principales para discutir más lo que
podía y debía hacerse. En esta reunión, encontré que interesaba vivamente la idea de tener a un extraño que ayudara al grupo y a la organización a ser más eficientes. También encontré que el grupo estaba dispuesto a entrar en una relación espontánea o libre. Expliqué lo más que pude mi filosoifa de la consultoría de procesos y sugerí que un buen modo de conocernos más sería preparar una serie de entrevistas individuales con cada miembro del grupo. Al mismo tiempo, indiqué que asistiría a las reuniones semanales de medio día del comité ejecutivo. Las entrevistas se efectuarían, pues, tras varias de estas reuniones.
En la reunión inicial del grupo pude observar varios sucesos claves. Por
ejemplo, el presidente, Alex, era muy poco formal, pero muy poderoso. Tuve la impresión inicial (confirmada luego) de que las relaciones de todos los miembros del grupo con el presidente constituirían el problema principal, mientras que las relaciones entre los miembros serían relativamente menos importantes. También tuve la impresión de que Alex era un individuo muy seguro de sí mismo, que toleraría mi presencia sólo mientras creyera que fuera de alguna utilidad; tendría 357
La consultoría de empresas
poca dificultad para enfrentarse conmigo y terminar nuestra relación si mi presencia cesaba de tener valor. También me impresionó (y resultó ser indicación de un estilo de gerencia) que Alex no sentía necesidad de yerme a solas. Le satisfizo desde el principio tratar conmigo dentro del grupo. Casi al término de la reunión inicial, pedí una charla privada con él para asegurarme de que ambos comprendíamos el contrato psicológico que estábamos haciendo. Estuvo sorprendentemente incómodo con esta
relación de uno a uno, hubo poco que deseara comunicarme y mostró poco interés por mi punto de vista sobre la relación. Yo quería la conversación privada para probar su reacción a la propuesta de tomar alguna retroinformación personal sobre su propio comportamiento a medida que avanzara la consulta. Dijo que le parecía bien y mostró que no le preocupaba o le preocupaba poco. Como iba a enterarme después, esto reflejaba un sentido muy vigoroso de su propio poder y personalidad. Creía que se conocía muy bien a sí mismo y no se sentía amenazado en lo más mínimo por la retroinformación. Por ejemplo, en el caso de la Apex Company, parte del encargo inicial fue ayudar al grupo a relacionarse con el presidente. En las entrevistas que les hice a miembros del grupo, dediqué mi atención sobre todo a ver qué clases de cosas iban bien en la relación y qué clases de cosas iban mal, qué relación había entre los problemas de relación con el presidente y la ejecución de la tarea, qué cambio en la relación agradaría a los miembros del grupo, etc. No establecí formalmente fechas, horas ni duración para las entrevistas, sino que tuve discusiones informales con cada uno de los miembros sobre problemas de la clase que acabo de mencionar.
Intervención por el consultor En el caso de la Apex Company, encontré que el tesorero inquietaba siempre a los gerentes encargados de las demás operaciones de la compañía presentando información financiera de un modo que, sin proponérselo él, resultaba amenazador. Deseaba ser útil y sentía que todos necesitaban la información que él podía ofrecer, pero, con frecuencia, esta información parecía una acusación a alguno de los otros gerentes: sus costos eran demasiado altos, su control de inventario había sido descuidado, sus gastos excedían demasiado a lo presupuestado, etc. Además, con frecuencia, esta información se revelaba en la reunión por primera
vez, de manera que el gerente en cuestión no había sido prevenido ni había tenido oportunidad de averiguar por qué las cosas se habían salido de su cauce normal. El resultado era, frecuentemente, una discusión estéril sobre la validez
de las cifras, un comportamiento muy defensivo del gerente en cuestión e irritación del presidente porque los gerentes no podían tratar más eficazmente con el tesorero. Habiendo observado la repetición de este proceso durante varias semanas, decidí que limitarme a orientar la atención hacia esta estructura de comportamiento no bastaría para resolver el problema, porque todos parecían actuar con un propósito constructivo. Lo que el grupo necesitaba era otro modo de concebir el uso de la información financiera de control. Por tanto, escribí un memorando (véase sección 5) sobre los sistemas de control y lo hice circular en el grupo. Cuando, en una reunión posterior, se puso a discusión, me hallaba en mejor posición para hacer mis observaciones sobre el grupo, puesto que se había presentado una clara alternativa. Mi opinión era que no habría podido presentar con éxito esta teoría verbalmente, a causa del gran acaloramiento que el problema provocaba siempre y también porque los miembros del grupo eran individuos muy activos que habrían querido discutir punto por punto, dificultando así el que yo pudiera hacerles comprender y aceptar todo el mensaje. 358
Apéndices
Trabajando con el grupo de la Apex, encontré que escribir «memorandos teóricos» era un medio conveniente y eficaz de comunicación. Con otros grupos, descubrí que otras pautas eran practicables. Por ejemplo, si el grupo sale para trabajar medio día en los procesos de grupo, puedo intercalar, a mitad de la sesión (o al final de ésta), media hora para presentar cualesquiera elementos de teoría que yo considere pertinentes. Por lo general, no selecciono los temas hasta que he observado los «obstáculos» particulares que existen en el grupo. Por tanto tengo que estar preparado para hacer, con poco aviso previo, un aporte teórico sobre diferentes problemas. El último método de aporte teórico es hacer reimprimir artículos pertinentes y ponerlos a disposición del grupo en momentos seleccionados. Con frecuencia, sé de un buen escrito u obra de teoría referente al problema sobre el cual trabaja el grupo. Si sugiero que tal artículo circule en el grupo, trato de persuadirlo a que dedique parte del tiempo de su orden del día para discutirlo. El criterio clave para la elección del aporte teórico es que la teoría debe ser pertinente a lo que el grupo ya siente como problema. Poco puede ganarse proporcionando teoría « importante» si el grupo no tiene datos propios suyos a los que pueda aplicarse esa teoría. Por otro lado, siempre me ha asombrado ver lo dispuestos que están los miembros a considerar teoría general y aprender de ella una vez que han tropezado con un problema en su propio proceso.
Las intervenciones en la elaboración del orden del día pueden parecerle al lector una clase de intervención de poca importancia y poca potencia. Sin embargo, me sorprende ver con cuánta frecuencia los grupos de trabajo tropiezan con una dificultad o desavenencia insuperable al discutir sencillas cuestiones sobre la elaboración de su orden del día. Hasta cierto punto, su incapacidad para seleccionar los puntos apropiados que deben integrar el orden del día para la reunión y su incapacidad para discutir de modo constructivo el orden del día son señales de otras dificultades más complejas de determinar con precisión. Si el grupo puede empezar a trabajar sobre su orden del día, con frecuencia se abre la puerta a otras discusiones de procesos. Permítaseme dar algunos ejemplos reales. En el caso de la Apex, asistí durante varios meses a las reuniones semanales del comité ejecutivo, formado por el presidente y sus principales subordinados. Pronto me di cuenta de que el grupo trabajaba de modo muy libre: las personas hablaban cuando querían, las cuestiones o problemas eran explorados completamente, se hacía frente a los conflictos con bastante franqüeza, los miembros se sentían libres para aportar al grupo su contribución. Esta clase de. clima parecía constructivo, pero creaba una gran dificultad para el grupo. Por pocos que fueran los puntos incluidos en su orden del día, el grupo nunca era capaz de terminar su trabajo. La lista de puntos que quedaban sin discutir iba alargándose y la frustración de los miembros del grupo se intensificaba en proporción al creciente número de asuntos pendientes. La respuesta del grupo fue tratar de trabajar más duro. Realizaron más reuniones e intentaron resolver más puntos en cada reunión, pero lograron poco éxito. Se hicieron cada vez más frecuentes las observaciones sobre la ineficacia de los grupos, el exceso de reuniones, etc. Mi diagnóstico fue que el grupo estaba sobrecargado. Su orden del día era demasiado largo, pretendían tratar demasiados puntos en una determinada reunión y el orden del día era una mezcla de cuestiones operacionales y de política de la compañía, sin que el grupo reconociera que estas dos clases de puntos debían ser discutidos en sesiones diferentes. Sugerí al grupo que parecía sobrecargado y debía discutir cómo elaborar el orden del día para sus reuniones. Se aceptó la sugerencia después de una media hora de intercambiar opiniones. Se decidió entonces, con mi ayuda, clasificar los puntos del orden del día en varias categorías y dedicar algunas reuniones totalmente a cuestiones operacionales y 359
La consultoría de empresas
emplear otras reuniones en tratar sólo problemas de políticas. Las reuniones operacionales serían dirigidas con más orden que antes, a fin de tratar estos puntos eficazmente. Las cuestiones relativas a las políticas de la compañía serían discutidas a fondo.
Una vez que el grupo hubo hecho esta separación y comprobó que podía
funcionar de modo diferente en diferentes reuniones, decidió reunirse por espacio de todo un día cada mes. Durante este día, escogerían una o dos grandes cuestiones y la explorarían a fondo. El grupo aceptó mi sugerencia de que realizara tales discusiones lejos de la oficina, en un ambiente menos agitado y agradable. Reorganizando el orden del día, el grupo logró arreglar de nuevo toda la estructura de sus operaciones. Este nuevo arreglo también hizo que se definiera de nuevo mi papel. El presidente decidió que dejara de asistir a las reuniones opera-
cionales, pero que planeara desempeñar un papel más activo en las reuniones mensuales de un día de duración. El destinaría tiempo para toda presentación que yo deseara hacer de cualquier teoría y para análisis del proceso de las reuniones. Previamente, había mostrado renuencia a dedicar tiempo para el trabajo sobre procesos en la anterior forma de reunión, pero ahora acogía con gusto tal trabajo. Las reuniones de un día de duración cambiaron dramáticamente el clima del grupo. En primer lugar, fue más fácil establecer estrechas relaciones informales
con otros miembros durante los descansos y las comidas. Como había tiempo suficiente, las personas sentían que podían resolver de veras sus conflictos discutiendo todo lo necesario, en vez de tener que dejarlos pendientes. Tuve la impresión de que, a medida que los miembros del grupo se conocían más, aumentaba la confianza entre ellos. Los miembros empezaron a sentirse dispuestos a compartir reacciones suyas más personales. Esta sensación de libertad hizo que todos estuvieran más tranquilos y prontos a dejar caer las barreras personales y a proporcionar información exacta. Había menos necesidad de información y retención defensivas. Al cabo de un año, aproximadamente, el grupo decidió de modo completamente espontáneo probar algo de retroinformación directa confrontativa. Nos ha-
llábamos en una de las típicas reuniones mensuales de un día de duración. El presidente anunció que pensaba que cada miembro del grupo debía decirles a los demás cuáles creía él que eran las fuerzas y debilidades de los diferentes individuos. Me pidió que les ayudara a establecer la forma o método para esta discusión. Lo primero que hice fue preguntar a los miembros del grupo si de verdad querían intentar este tipo de confrontación. La respuesta fue sinceramente afirmativa, de modo que decidimos seguir adelante. La forma que sugerí se basaba en mi observación previa de los miembros del grupo. Había notado que, siempre qué alguno de ellos hacía un comentario sobre
otro, había una fuerte tendencia a replicar y permanecer discutiendo sobre el primer comentario. Por tanto, la retroinformación tendía a ser cortada. Para obviar este problema, sugerí que el grupo discutiera sobre una sola persona cada vez y que se estableciera la regla básica de que la persona que estuviera siendo descrita no comentara o respondiera hasta que todos los miembros hubieran tenido oportunidad para dar toda su retroinformación. De este modo, la persona en cuestión estaría forzada a continuar escuchando. Se aceptó esta regla básica y se me asignó la función de controlar al grupo para asegurar que el proceso se realizara como el grupo quería. Durante varias horas, el grupo llevó a cavo un análisis detallado y penetrante del estilo gerencial e interpersonal de cada uno de los miembros, incluido el presidente. Alenté a los miembros a discutir tanto lo positivo como lo negativo que vieran en la otra persona. También desempeñé un papel decisivo forzando a 360
Apéndices
los miembros a hacer que sus comentarios fueran precisos y concretos. Pedí ejemplos, insistí en la aclaración y, por lo general, hice la clase de pregunta que pensé que podría tener en mente el que escuchaba cuando trataba de comprender la retroinformación. También agregué mi propia retroinformación sobre los puntos que había observado en el comportamiento del miembro en cuestión. Al principio no fue fácil para el grupo dar retroinformación o recibirla, pero a medida
que iba transcurriendo el día lentamente, el grupo fue aprendiendo a ser más eficaz.
Se consideró, tanto entonces como algunos meses después, que todo el ejercicio de confrontación había tenido gran éxito. Profundizó las relaciones, reveló algunos problemas crónicos, que más tarde se pudieron solucionar, y le dio a cada miembro muchas cosas en que pensar con respecto a su autodesarrollo. Debe notarse que el grupo decidió espontáneamente hacer esto, tras muchos meses de reuniones organizadas para discutir asuntos del trabajo. No estoy seguro de que el grupo hubiera podido manejar la tarea de la retroinformación eficazmente, si se le hubiera urgido a realizarla antes, aunque yo pude ver la necesidad de este tipo de reunión algún tiempo antes de que el grupo tomara la iniciativa. Mi intervención tendió a ayudar al grupo a pasar de unas reuniones caóticas a una forma de reunión diferenciada y organizada. Al final el grupo empleaba en reuniones más tiempo que antes, pero esto le causaba menos cuidado por que las reuniones eran más productivas. El grupo también ha aprendido a elaborar su propio orden del día y a guiar sus propios procesos.
Retroinformación a grupos e individuos Después de llegar a conocer al grupo de gerencia de más alto nivel a través de varias reuniones del grupo, sugerí que podría ser útil hacer entrevistas y dar retroinformación al nivel jerárquico inmediatamente inferior al del vicepresidente. Al grupo de más antigüedad le preocupaba algo el que hubiera un problema de
ánimo a este nivel. Inicialmente, se me pidió sólo que hiciera un examen por medio de entrevistas y que informara de los resultados al grupo de más alto nivel. Rehusé hacer esto por razones ya mencionadas: recoger datos para informar a un grupo superior sería violar los principios de la C-P, pues las fuentes de los datos no participarían en el análisis de sus propios procesos. Propuse, en cambio, hacer las entrevistas y seguir la regla básica de que comunicaría todas mis conclusiones primero al grupo entrevistado y le diría a la gerencia de más alto nivel sólo los puntos de los cuales el grupo creyera que debía informarsel. El grupo tendría primero que clasificar los puntos y decidir qué cosas podía manejar él mismo y de cuáles debía informarse a las autoridades superiores por estar bajo control gerencia! de más alto nivel. El valor real de la retroinformación debería acumularse al grupo que proporcionaba inicialmente los datos; este grupo debía participar en el examen de los problemas que había planteado y considerar qué podía hacer para solucionarlos. La gerencia de más alto nivel estuvo de acuerdo en que usara este procedimiento. Un vicepresidente envió un memorando a todos los miembros que esta-
rían involucrados en el programa de entrevistas, en el cual les informaba del
procedimiento, de su comprometimiento para realizarlo y de su esperanza de que participarían en él. Entonces concerté citas individuales con todas las personas a las que debía entrevistar, a las que referí el origen de la idea, les aseguré que sus respuestas individuales en la entrevista serían completamente confidenciales, que Este procedimiento fue señalado a la atención de E. H. Schein por R. Beckhard. Véase también R. Beckhard: Organisalion development: strategies and modeis (Reading, Mass., 1
Addison-Wesley, 1969). 361
La consultoría de empresas
yo resumiría los datos por departamentos y que verían el informe del grupo y lo discutirían antes de que fuera dada cualquier retroinformación a su jefe o a una gerencia de nivel más alto, En la entrevista le pedí a cada persona que describiera su trabajo, que me dijera cuáles eran, a su juicio, las ventajas e inconvenientes principales de su trabajo, que me describiera qué relaciones tenía con otros grupos y qué opinaba con respecto a una serie de factores peculiares del trabajo, tales como el reto o estímulo, la autonomía, la supervisión, las facilidades, el salario y los beneficios, etc. Después resumí las entrevistas en un informe, ene! que traté de hacer resaltar lo que consideré que eran áreas de problemas comunes.
Todos los entrevistados fueron invitados entonces a una reunión del grupo, en la cual di a conocer los resúmenes y expliqué que el propósito de la reunión era examinar los datos, suprimir o detallar cuando fuera necesario y determinar sobre qué areas de problemas podría trabajar el grupo. Repasamos entonces el resumen, punto por punto, permitiendo toda la discusión que pudiera requerir cada uno de éstos. La mayor utilidad de la reunión del grupo fue que los entrevistados se sometieron, de un modo sistemático, a la experiencia de los problemas interpersonales y de grupo. Para muchos de ellos, lo que habían pensado que eran quejas o agravios personales resultaron ser problemas organizacionales sobre los cuales podían hacer algo. Se tendió a reemplazar la actitud: «Dejemos que la gerencia de más alto nivel resuelva todos nuestros problemas» por un punto de vista que diferenciaba entre problemas internos del grupo, problemas entre grupos y problemas cuya responsabilidad correspondía a la gerencia superior. Los entrevistados, no sólo adquirieron más conocimiento de la psicología organizacional, sino que también aceptaron su inclusión en el proceso de recolección de datos. Veían en éste el interés de la gerencia de más alto nivel por ellos y la preocupación de ésta por resolver problemas organizacionales. Reacciones como éstas han ocurrido en todos los otros grupos a los que he aplicado el mismo procedimiento. Terminada la reunión del grupo, se entregó el resumen revisado a la gerencia de más alto nivel, individualmente en algunos casos y, en otros, en un grupo. Yo prefiero darlo primero individualmente, para que haya máxima oportunidad de explicar todos los puntos, y realizar a continuación una reunión de grupo para discutir las implicaciones de los datos revelados en las entrevistas. Cuando el supervisor directo del grupo está involucrado, con frecuencia he complementado el informe de grupo con un informe individual, en el que extracto los comentarios hechos por los entrevistados acerca de las virtudes y defectos del estilo de gerencia del supervisor. Estos puntos centrales de retroinformación han sido, por 10 general, de gran valor para el gerente, pero sólo se deben proporcionar si el gerente pide inicialmente tipo de retroinformación. Al dar retroinformación al resumen de las entrevistas a grupos o a individuos, mi función es asegurar que se entiendan los datos y estimular su aceptación, de modo que pueda aplicarse eficazmente alguna clase de remedio. Una vez que se ha creado la expectativa de que la gerencia de más alto nivel hará algo, habrá un gran peligro de desmoralización si sólo se lee el informe y no se hace nada con base en él. Dicho sea de paso, la tarea del consultor de procesos es asegurar que la gerencia de más alto nivel adquiera inicialmente este compromiso y que los funcionarios de alto nivel comprendan que, una vez terminadas las entrevistas, habrá algunas demandas de acción. Si la gerencia sólo quiere información (sin disposición a hacer algo con base en esta información), el consultor de procesos no debe hacer las entrevistas, en primer lugar. Es demasiado grande el riesgo de que no le agrade a la gerencia lo que oiga y suprima todo el esfuerzo; semejante actuación sólo puede llevar a un deterioro de la moral. 362
Apéndices
No es necesario que los resultados de las entrevistas (o cuestionarios) trasciendan los límites del grupo interesado en ellos. Una de las cosas más sencillas y útiles que puede hacer un grupo para mejorar su propio funcionamiento es hacer que el consultor entreviste a ls miembros individualmente y proporcione luego al grupo, como un todo, un resumen de los sentimientos de sus miembros. Es un modo de sacar a la luz datos cruciales sin el riesgo de la exposición personal de cualquier individuo que pueda creer que los datos recogidos acerca de él son perjudiciales o que el análisis de tales datos llevará a conclusiones que serán una extremada crítica de su actuación. La cesión de retroinformación individual se puede ilustrar con ejemplos de varios casos En el caso de la Apex Company, hablé con cada uno de los vicepresidentes de grupos que yo había entrevistado y les di una lista de los comentarios que se habían hecho sobre sus respectivos estilos gerenciales. Conocía bien a todos estos hombres y sentía que serían capaces de aceptar las clases de comentarios que se habían hecho. En cada caso, concertamos, como mínimo, una sesión de una hora, de modo que pudiéramos hablar con detalle sobre cualesquiera puntos que fueran obscuros o amenazantes o ambas cosas a la vez. Estas discusiones suelen convertirse en sesiones de asesoría para ayudar al individuo a superar algunos de los efectos negativos implicados en los datos de la retroinformación. Como sabía que habría sesiones de esta clase, urgí a cada entrevistado a hablar extensamente sobre el estilo de su jefe y lo que le agradaba o no le agradaba de este estilo. En los casos en que el jefe era un gerente eficaz, encontré una tendencia de los subordinados a hacer sólo unas cuantas generalizaciones vagas, que yo sabía que no servirían para una retroinformación útil. Buscando incidentes aprupiados, se podía determinar precisamente qué hacía el jefe que les agradaba o no a sus subordinados. Formulación de sugerencias El consultor debe aclarar del todo que no propone ninguna solución determinada como la mejor. Por frustrante que pueda ser para el cliente, el consultor de procesos debe crear una situación que aumente la capacidad de aquél para producir sus propias soluciones. El consultor quiere incrementar la habilidad para solucionar problemas, no resolver problemas particulares. En mi experiencia ha habido sólo una clase de excepciones a esta «regla». Si el cliente quiere establecer reuniones específicas para trabajar en la solución de problemas organizacionales o interpersonales o quiere elaborar un método de recolección de datos, entonces el consultor tiene en realidad una pericia pertinente que debe hacer fructificar. Por su propia experiencia, conoce mejor que el cliente los pros y los contras de las entrevistas y cuestionarios; sabe mejor qué preguntas deben hacerse, cómo organizar los datos y cómo organizar las reuniones de
retroinformación; conoce mejor la secuencia correcta de acontecimientos que conducen a una buena discusión de procesos interpersonales en un comité. En tales asuntos, por tanto, no vacilo en sugerir procedimientos por emplear, quiénes deben participar en la aplicación de éstos, a quiénes se debe preguntar y. qué debe preguntárseles y cómo se debe manejar todo el proyecto. Por ejemplo, recuerdo que en el caso de la compañía Apex el presidente decidió en una de las reuniones de un día de duración tratar de dar retroinformación a todos los miembros. Me pidió que propusiera un procedimiento para hacer esto. En este caso no tuve inconveniente alguno en indicar, con toda la fuerza y lógica de que era capaz, un determinado procedimiento que pensaba que daría buen resultado. De modo semejante, cuando se me propuso que entrevistara a todos los miembros de un departamento, indiqué exactamente cómo debía Ilevarse a cabo el proyecto; expliqué que el gerente del departamento debía dar 363
La consultorla de empresas
instrucciones a todos los miembros, que debería realizarse una reunión del grupo para dar retroinforinación, etc. No he vacilado nada en negarme a preparar un estudio basado en cuestionarios cuando he sentido que era impropio o a hacer una reunión sobre procesos interpersonales cuando he juzgado que el grupo no estaba listo. En conclusión, el consultor de procesos no debe guardar para sí su pericia en asuntos relativos al proceso mismo de aprendizaje; pero debe tener mucho cui-
dado en no confundir el ser un experto en cómo ayudar a una organización a aprender con el ser un experto en problemas reales de gerencia que la organización está tratando de resolver. La misma lógica se aplica a la evaluación de
individuos: en ningún caso evaluaré la capacidad de un individuo para manejar o resolver problemas relativos al trabajo; pero sí evaluaré la disposición de un individuo para participar en un examen de su grupo basado en entrevistas o en una reunión de retroinformación. Si siento que su presencia puede poner en peligro
algunas otras metas que la organización está tratando de alcanzar, trataré de encontrar una solución que no requiera la participación de este individuo. Con frecuencia, éstos son juicios difíciles de hacer, pero el consultor de procesos no puede evadirlos si define como su objetivo básico la salud general de la organi-
zación. Sin embargo, debe siempre tratar de ser equitativo tanto con el individuo como con la organización. Si no puede encontrarse una solución que no lastime a uno de los dos, probablemente todo el proyecto deberá diferirse.
3. Evaluación de los resultados Hubo considerable cambio de valores y aumento de habilidad en el transcurso
del primer año. Durante este tiempo, dediqué mucho de él a dos actividades principales: 1) asistir a varias reuniones del grupo de alta gerencia, y 2) llevar a cabo exámenes de varios grupos principales, basados en entrevistas y retroinformación, cuando los gerentes decidieron que querían que se hicieran tales entrevistas. Además, hubo períodos de asesoría individual, como resultado, por lo
general, de los datos revelados en las entrevistas. He dado ya ejemplos de las clases de actividades particulares que ocurren en las reuniones de grupo, entrevistas y sesiones de retroinformación. Estaba claro que, con creciente experiencia, el grupo estaba aprendiendo a percibir bien sus propios procesos internos (habilidad), estaba empezando a prestar más atención a éstos y a dedicar más tiempo de sus reuniones al análisis de sentimientos y acontecimientos interpersonales (cambio del valor) y era capaz de manejar su propio
orden del día y hacer su diagnóstico sin mi presencia.(habilidades). El grupo
descubrió esto al tener que dirigir algunas de sus reuniones de un día de duración en ausencia mía. En tales reuniones, que solían estar dedicadas del todo al trabajo, el grupo vio que, incluso sin mi presencia, podían discutir con provecho procesos interpersonales. Los propios miembros definieron este cambio como un cambio de «clima». El grupo se sentía más abierto y eficaz; los miembros sentían que podían confiar más unos en otros; la información fluía más libremente y se desperdiciaba menos el tiempo en comunicaciones indirectas o lucha política personalizada. Durante el segundo año se redujo considerablemente mi compromiso, aunque trabajé en algunos proyectos específicos. La compañía había establecido un comité para elaborar un programa de desarrollo gerencial. Se me pidió que asistiera a las reuniones de este comité y ayudara al desarrollo del programa. Tras una serie de reuniones, resultó claro para mí que la clase de programa que el grupo necesitaba era uno cuyo contenido no estuviera demasiado predeterminado. Los 364
Apéndices
problemas de varios gerentes eran suficientemente diferentes para requerir que se encontrara una fórmula que sirviera para discutir toda la serie de diversos problemas. Una de las manifestaciones del cambio de valores que se había producido en los gerentes era el hecho de que reconocieran que debían ser participantes principales en cualquier programa que ellos pudieran idear. Si un programa no era suficientemente interesante o útil para justificar que el comité empleara en él su tiempo, difícilmente podría ser impuesto al resto de la organización. Elaboramos un modelo que comprendía una serie de reuniones de pequeños
grupos, en cada una de las cuales el grupo elaboraría su propio orden del día. Cada tres reuniones, aproximadamente, se reuniría un grupo mayor de gerencia para escuchar una conferencia sobre algún tema de gran importancia y discutir luego sobre éste. Una vez que el primer grupo (el comité más otros funcionarios del nivel vicepresidencial) hubiera realizado de seis a ocho reuniones, cada miembro de él se convertiría en presidente de un grupo del nivel inmediato inferior en la jerarquía de la organización. Estos grupos (unos diez) se reunirían de seis a ocho veces para tratar sobre puntos del orden del día elaborados por ellos mismos. Mientras, continuarían dándose las conferencias. Después de cada serie de reuniones en un determinado nivel organizacional, revaluaría el modelo y se modificaría o continuaría su realización en el siguiente nivel inferior, actuando también los miembros anteriores como presidentes de grupos. Mis funciones en toda esta empresa fueron: en primer lugar, ayudar al grupo a concebir la idea; en segundo lugar, reunirme con el grupo original para facilitar sus esfuerzos de ser productivo; en tercer lugar, servir de experto para la elec-
ción de temas por tratar en las conferencias y por los conferenciantes; y en cuarto lugar, actuar de vez en cuando como conferenciante o servir de fuente de aporte teórico en la reunión de un pequeño grupo. Cuando este procedimiento se puso en práctica, mi compromiso se redujo gradualmente, aunque todavía me reúno con el comité original para revisar el concepto general. En meses recientes, me he reunido en ocasiones con miembros del grupo original, individualmente, y con el grupo como tal. Mis funciones en estas reuniones son: ser un portavoz, aportar puntos de vista que puedan no ser presentados por ningún miembro y ayudar al grupo a evaluar su propio nivel de funcionamiento. He sido capaz de proporcionar al grupo cierto conocimiento de su propio desarróllo porque podía ver más fácilmente que ellos los cambios de valores y habilidades. También el grupo ha podido conseguir mi ayuda para la solución de determinados problemas interpersonales. Una medida del desarrollo del grupo ha sido su habilidad para decidir cuándo y cómo emplear mi ayuda y tomar estas decisiones acertadamente desde mi punto de vista, en relación con el área donde yo creía que podía ayudar efectivamente.
4. Separación: reducción del compromiso con el sistema-cliente En la mayor parte de mis experiencias, el proceso de separación se ha caracterizado por los siguientes rasgos: la reducción del compromiso es una decisión que se toma por acuerdo de ambas partes, no una decisión unilateral del consultor o del cliente; el compromiso, por lo general, no termina del todo, pero puede continuar a un nivel muy reducido, y
la puerta está siempre abierta, desde mi punto de vista, para ulterior trabajo con el cliente, si éste lo desea. 365
La consultoría de empresas
a
En la mayor parte de mis relaciones como consultor, ha llegado un momento en que sentí que no podría realizarse nada más o algunos miembros del sistemacliente sintieron la necesidad de continuar sin mi ayuda o sucedieron ambas cosas. Para facilitar una reducción del compromiso, suelo verificar con intervalos
de varios meses si el cliente opina que el patrón consulta debe seguir igual o debe modificarse. En algunos casos, en los que yo creía que se había logrado bastante, descubrí que el cliente no pensaba del mismo modo y quería que la relación continuara sobre la base de un día por semana. En otros casos, como en el de la Compañía A, el cliente me hizo saber que mi continuada asistencia a las reuniones operacionales del grupo ya no era deseable a juicio suyo. Como lo expresó el presidente, yo estaba empezando a parecerme demasiado a un miembro cualquiera del grupo para ser de mucha utilidad. Estuve de acuerdo con la decisión y reduje mi compromiso a las reuniones periódicas del grupo de un día de duración, aunque la iniciativa para invitarme quedó del todo en manos del grupo. Si no hubiera estado de acuerdo, habríamos negociado hasta llegar a un arreglo satisfactorio para ambos. A veces, he estado en situación de argumentar que permanecía completamente comprometido aunque el cliente quería reducir el compromiso y, en muchos de estos casos, he podido conseguir el asentimiento del cliente. La negociación que implica una reducción del compromiso es, de hecho, una
buena oportunidad para que el consultor diagnostique el estado del sistemacliente. La clase de argumentos que se aducen para apoyar la continuación (o la terminación) proporcionan una sólida base para determinar cuánto cambio ha ocurrido en los valores y las habilidades. El lector puede sentir que, como el cliente está pagando por servicios, tiene sin duda derecho a tomar decisiones unilaterales sobre si continuar o no estos servicios. Mi tesis es que, si el proceso de consulta ha alcanzado en parte sus metas, se habrá creado suficiente confianza entre el consultor y el cliente para que ambos puedan tomar la decisión sobre bases racionales. Aquí, de nuevo, es importante que el consultor no dependa económicamente de un solo cliente, a fin de que no llegue a influir en sus diagnósticos su necesidad de ganar honorarios.
5. Memorando sobre sistemas de control En el curso del estudio se preparó, distribuyó y luego discutió en una reunión el siguiente memorando:
Algunas ideas sobre la razón de que la auditorta o inspección interna sea considerada inútil o una causa de tensión: Con frecuencia, los auditores son más leales al grupo de auditoría que a la
compañía considerada como un todo; tienden, a veces, a sentirse ajenos a la organización. En cambio, los gerentes son leales ante todo a la organización.
Lo usual es que se recompense a los auditores por encontrar cosas que están mal y es menos usual que se les recompense por ayudar a los empleados a realizar su trabajo. En cambio, a los gerentes se les recompensa por lograr que se realice el trabajo, estén mal o no las cosas. Los auditores tienden a a) ser perfeccionistas, y b) examinar sobre todo, a fondo, problemas particulares. En cambio, los gerentes tienden a ser a) «satisfaccionistas» en vez de ser perfeccionistas (tienden a buscar soluciones realizables en vez de soluciones perfectas o ideales), y b) generalistas (tratan sobre todo de lograr que muchas cosas imperfectas coadyuven a que se haga un trabajo, en vez de tratar de perfeccionar una parte cualquiera de éste. 366
Apéndices
4. La tarea del auditor le tienta a evaluar la línea de operación y a proponer soluciones. En cambio, el gerente quiere retroinformación descriptiva (no estimativa) y elaborar sus propias soluciones. Algunas de las posibles consecuencias perturbadoras que puede tener la tenSión entre la parte de la organización lineal y la función de auditoría: Los miembros de la organización lineal tienden a prestar atención a trabajar bien, principalmente en las áreas que el auditor evalúa, sean o no importantes para la función de la oianización. Los miembros de la parte de la organización lineal se esfuerzan por ocultar problemas e imperfecciones. La gerencia tiende a usar la información referente a sus subordinados de un modo que resulta punitivo, sin que lo sea intencionalmente, realizando investigaciones que en seguida hacen a los subordinados sentir que su jefe está encima de ellos aunque estén ya remediando el problema. Los miembros de la organización lineal sienten la tentación de falsificar y deformar la información para evitar que se les castigue por haberles «pillado» y evitar que su jefe «caiga sobre ellos». Detallada información recogida durante la auditoría tiende a ser transmitida a un nivel demasiado alto, tanto en el departamento de auditoría como en la organización lineal, haciendo así que sea asequible a personas que están demasiado alejadas del problema para saber cómo evaluar la información. Algunos principios tentativos para el manejo de la auditoría:
Participación de la organización lineal: la auditoría será tanto más útil y eficaz cuanto más participe activamente de la organización lineal en las decisio-
nes sobre a) las áreas en que va a realizarse la auditoría, y b) cómo se va a
recoger la información y cuál será la persona a la que habrá de ser entregada. información horizontal en vez de vertical: cuanto más se siga el principio de que la información recogida en la auditoría se ponga a disposición, en primer lugar, de la persona que tiene el problema (información horizontal), luego, al jefe inmediato de ella, sólo si el problema no se remedia, y después, a los más altos niveles, bien de la organización lineal, bien del departamento de auditoría, si el problema sigue sin remediarse, mayor probabilidad habrá de que la auditoría sea eficaz (porque las organizaciones lineales se motivarán menos a ocultar o falsificar información y será menos probable que se sientan castigadas).
Recompensar por ayudar en vez de recompensar por supervisar: cuanto más se atengan los gerentes del grupo de auditoría a la norma de recompensar a sus subordinados por ser útiles (sobre la base de que la organización lineal considere que lo son), en vez de recompensarlos por ser eficaces para encontrar problemas, más eficaz será la función de auditoría. (Por lo general, al personal de auditoría no se le entrena suficientemente a usar de modo útil la información que recoge en la realización de auditorías; un apropiado sistema de recompensas debe ser reforzado por el entrenamiento .de cómo prestar ayuda.) Retroinformación útil: la información obtenida por la auditoría será tanto más útil a la organización lineal cuanto sea más pertinente para importantes problemas operacionales, más oportuna, es decir, que sea objeto de retroinformación lo más pronto posible una vez descubierto el problema, y más descriptiva en vez de estimativa.
367
APENDICE 6
LA COMUNICACION DE PERSONA A PERSONA EN LA CONSULTORIA
Este apéndice tiene por objeto dar una visión general de algunas de las técnicas fundamentales que exige la práctica consultiva, haciendo hincapié en la idea de que la comunicación de persona a persona no debe considerarse como un arte y una habilidad, sino como algo absolutamente necesario.
1. Importancia y objeto de la comunicación de persona a persona La comunicación de persona a persona es de importancia vital por dos razones: en primer lugar, porque es el medio de establecer un vínculo entre el consul-
tor y el cliente, y en segundo lugar, a causa de su función de nexo entre la dirección y el personal de la organización cliente para establecer los conceptos y técnicas de cambio. El examen de las prácticas de consultoría de empresas indica que en tales tareas se dedica aproximadamente el 30 % del tiempo a análisis de problemas y asuntos afines de forma individual, y el 70 % a la comunicación con otras personas. Así, pues, para el consultor y para su cliente la comunicación representa una parte muy considerable del tiempo y del esfuerzo dedicados a la tarea. Escuchar se considera el elemento más importante, que representa el 45 % del tiempo total de comunicación; después vienen, por orden de importancia, hablar (30 %), leer (16 %) y escribir (9 %)i. Estas cifras revelan en seguida que tres cuartas partes del tiempo se dedican a la comunicación directa de persona a persona, es decir, a escuchar y hablar. Es evidente, pues, que debe concederse una atención especial a la formación de los consultores en técnicas de comunicación verbal. En la mayoría de los programas de formación, el 20 % del tiempo se consagra a esta tarea. Es asimismo evidente que la buena comunicación facilita la comprensión y la aceptación de ideas nuevas, lo cual constituye en definitiva el objeto principal de la tarea de consultoría. La comunicación es el vehículo para transmitir conocimientos e introducir cambios de actitudes. La comunicación directa de, persona a persona es la forma 'Véase H. y Z. Roodman: Managenent by communication (Toronto, Methuen Publications, 1973), pág. 146. 369
La consuftoría de empresas
más eficaz y esencial de toda actividad de consultoría. Constituye la base para la preparación de los informes escritos, que normalmente no son sino una confirmación de los acuerdos verbales. La comunicación es también la fuente de energía para dos procesos aceleradores que inciden hoy en grado máximo en la dirección de empresas, a saber, los cambios técnicos y los cambios en los conceptos y métodos de dirección. La comunicación de persona a persona es el último eslabón de la cadena necesario para poner en práctica dichos cambios. Además, tal comunicación es una parte vital del fenómeno de sinergia, que explica por qué los esfuerzos realizados por los miembros de un equipo en colaboración con frecuencia son más eficaces que los esfuerzos individuales de estas mismas personas. Si la motivación puede ser la clave de la elevación de la productividad debida a la sinergia, la comunicación es sin duda el fundamento de tal motivación. El dominio de la comunicación de persona a persona constituye una de las herramientas más eficaces del consultor y lo faculta para llegar a ser un profesional de nivel superior.
2. Principios generales La comunicación de persona a persona engloba toda una gama de contactos que va desde reuniones y conferencias oficiales hasta pequeñas reuniones informales entre amigos. En todos los casos una comunicación eficaz depende de ciertos factores universales, entre los cuales están los siguientes: i) el conocimiento de los mecanismos de la palabra, la escucha, la interpretación de gestos, etc.'; u) la práctica de estos mecanismos bajo la debida orientación; iii) el desarrollo de la empatía, esto es, de la capacidad de comprender, sentir y prever las reacciones de los demás. El consultor debe saber que la comunicación de persona a persona tiene ventajas e inconvenientes distintos en comparación con otras formas de comunicación. Entre las principales ventajas están la inmediatez y la asociación. La mmediatez ofrece oportunidades de formular preguntas y dar respuestas sobre cuestiones pertinentes en cuanto es necesario. La asociación permite comprençler más claramente las palabras de los interlocutores asociándolas a los gestos, la entonación, el énfasis, etc., que las acompañan, y da así la interprçtación adecuada. Esta interpretación es necesaria porque las palabras, incluso las más comunes, tienen muchos significados: por ejemplo, se ha calculado que las 500 palabras de uso más frecuente en inglés tienen más de 14 000 significados2 (una media de más de 28 por palabra), lo cual deja mucho margen para posibles errores. Un inconveniente importante de esta forma de comunicación es que en general no suele guardarse ningún registro permanente de ella, por lo que que las interpretaciones ulteriores pueden ser reproducciones inexactas de los mensajes originales a causa de distorsiones, omisiones, adiciones, etc. Para reducir los errores de esta índole deben tenerse presentes los siguientes puntos:
1 Véase la bibliografia recomendada al final del presente apéndice. 2 H. y Z. Roodman, op. cli., pág. 7. 370
Apéndices
brevedad (reducir al máximo el mensaje); pertinencia (no apartarse del tema; sacar conclusiones (no confiar en las que hará el auditorio); tener en cuenta el nivel del auditorio (comunicar para expresar, no para impresionar);
sacar el máximo partido del estilo natural propio (no puede pretenderse ser lo que no se es, pero sí, por lo menos, aprovechar al máximo la propia capacidad).
En la figura 13 se representan los elementos críticos del proceso de comunicación.
Pueden hallarse referencias al modelo indicado en la figura 13 en la mayor parte de la literatura sobre el tema. Los elementos críticos (desde el punto de vista del consultor) presentes en todo el sistema e indicados en la figura se analizan en la sección siguiente.
3. Puntos específicos importantes para la consultoría En la consultoría, la comunicación de persona a persona tiene relación con la recepción o la presentación de información. Durante el ciclo de vida de una tarea, compuesto de un «comienzo», una «fase media» y un «final», lo más importante para el consultor es primero la recepción, y luego la presentación de información. En las etapas iniciales el consultor suele estar completamente absorbido por la obtención de la información pertinente, y las presentaciones de información suelen limitarse a la explicación de su presencia en la organización.
Técnicas de recepción en la etapa inicial Las técnicas de recepción implican la escucha y la observación, actividades relacionadas con la receptividad y la asimilación. Estas actividades podrían con-
siderarse como ejercicios «pasivos», pero ello sería completamente erróneo, puesto que en esta etapa decisiva exigen una concentración total. La mayoría de las personas pueden absorber cuatro veces más información que la que puede comunicarse verbalmente; existe pues, un peligro omnipresente de distracción. Entr las medidas encaminadas a facilitar la reunión de información están las siguientes:
pedir permiso para tomar nota de los datos importantes (ante todo cifras);
usar la pausa significativa, esto es, no apresurarse a hablar en cuanto el interlocutor interrumpe su discurso, sino mirarlo con aspecto de esperar más información de él; si la hay, puede ser muy reveladora; estimular la formulación de otros comentarios preguntando «j,Algo más?» o diciendo «Muy bien, continúe, or favor»; pedir ejemplos que ilustren las afirmaciones generales del interlocutor; procurar no dejarse implicar en especulaciones ni contestar preguntas du-
rante esta etapa; decir que el consultor no dejará de dar su opinión más adelante, pero que primero desearía oír todas Ias demás opiniones; 371
La consultoría de empresas Figura 13.
372
Elementos críticos en la recepción y la transmisión de la comunicación de persona a persona
Apéndices
si es necesario, contestar una pregunta con otra; por ejemplo, a una pregunta formulada aL consultor, responder diciendo «Por qué pregunta usted
eso?» o «Después de una buena pregunta hay una buena respuesta: me
gustaría saber cuál sería su respuesta a la pregunta que acaba de formular». Como la escucha y la observación exigen mucho tiempo y el consultor suele estar impaciente por obtener rápidamente la información deseada, es posible que adquiera malos hábitos. En el cuadro 26 se indican algunas precauciones elementales para evitarlos. Cuadro 26.
PrecaucIones para facilitar el proceso de escucha
Malos hábitos
Posibles remedios
Distraerse
Procurar analizar y evaluar cada declaración asig-
Tomar demasiadas notas Tomar decisiones precipitadas
Falta de concentración Escucha selectiva Interrumpir al orador
nándole puntos, por ejemplo, 7 sobre 10 Elegir puntos clave y tomar notas en estilo telegráfico Registrar los datos significativos. No sacar conclusiones hasta después de la reunión o entrevista Procurar anticipar la próxima idea o frase Buscar significados nuevos u ocultos
Esperar a que se produzca una pausa natural en su discurso
Elaboración de argumentos durante la etapa intermedia En la etapa intermedia del proceso de comunicación se dedica una gran parte del tiempo a elaborar argumentos en apoyo de los cambios propuestos y a preparar la documentación y el material necesarios. Es posible que se asigne un tiempo insuficiente a tal preparación, pero rara es la vez que se le asigna demasiado; el material no usado siempre puede desecharse. La preparación tanto formal como informal implica la elaboración de un plan para la presentación de conclusiones y propuestas. Como no es seguro que tal
presentación sea oída en su totalidad, conviene incorporar resúmenes al comienzo, en curso y al final del discurso, a fin de que los que se vayan prematuramente y los que lleguen tarde (que pueden ser personas importantes) puedan tener una idea general de los argumentos del consultor. El consultor debe proporcionar un esquema de su presentación en forma de notas, fichas, etc. Si el tiempo y las circunstancias lo permiten, es aconsejable emplear medios audiovisuales. El consultor debe procurar mejorar su desempeño efectuando ensayos ante un auditorio que le comunique sus críticas.
Pronunciación del discurso: la etapa final La etapa final del proceso suele girar en torno al discurso del consultor. En esta etapa deben tenerse presentes los siguientes elementos críticos: empezar el discurso con un resumen de lo que se va a decir; al final de cada parte del discurso puede ser conveniente hacer referencia al
resumen, diciendo por ejemplo, «Veamos dónde estamos en este momento»; 373
La consultoria de empresas
si el consultor pronuncia un discurso muy denso debe advertir que sólo se contestarán preguntas al término del discurso o en momentos preestablecidos en el curso del mismo; en muchos casos el consultor habrá ya respondido a las posibles preguntas durante su discurso, sin perjudicar así la continuidad de éste ni sobrepasar su duración; a menos que haya para ello una justificación especial, no se debe empezar por una disculpa: siempre existe la posibilidad de que no sea aceptada; la confianza en sí mismo y el aplomo son las cualidades personales principales indispensables para lograr el cambio; la mayoría de la gente tiene una «imagen» formada del consultor, como ocurre en el caso de los médicos, abogados, ingenieros y otros profesiona-
les; en general, se espera que el consultor vaya vestido de una manera pulcra, pero «neutra», y que presente su argumentación muy metódicamente; otra forma de proceder puede serle perjudicial; cuando se formulen varias preguntas, conviene contestarlas de una en una;
y si se formulan objeciones, tratarlas como ya se ha recomendado en el texto de la presente obral; nunca debe dejarse de mostrar agradecimiento a personas que hayan ayudado al consultor en su trabajo. Este agradecimiento debe extenderse a veces al conjunto de la organización; si el discurso pronunciado se lee de un texto completo preparado de antemano, trátese de leer primero en silencio cada frase, hacer una pausa, mi-
rar al público y luego decir la frase en voz alta; hágase luego una pausa, léase la frase siguiente en silencio y luego pronúnciese en voz alta mirando al püblico; con la práctica puede adquirirse así un estilo fluido que convierta la lectura de un texto preparado en un discurso convincente; si el consultor está convencido de que su propuesta producirá los cambios que precisa la organización, debe tener la fuerza y la voluntad necesarias para defenderla; esto no significa que deba prescindir de toda oposición si
una solución de compromiso es posible; no obstante, si tal compromiso fuera perjudicial para la organización, el consultor debe oponerse al mismo por todos los medios posibles. Al iniciar su profesión los consultores poseen ya un rico bagaje de conocimientos y de experiencia en comunicación. El consultor principiante debe pedir a sus colegas experimentados que observen y analicen su estilo personal de comunicación para fortalecer sus cualidades y tomar las medidas adecuadas para remediar sus defectos.
4. Bibliografía sobre comunicación Blatner, H. A.: Acting-in: practical applications of psychodramatic methods
(Nueva York, Springer Publishing Co., 1973); 152 págs. Carvell, F. J.: Human relations in business (Nueva York, Macmillan, 1975); 408 páginas.
Dyar, D. A., y Giles, W. J.: Improving skills in working with people: interaction analysis (Londres, Her Majesty's Stationery Office, 1974); 38 págs. 1
374
Véase capítulo 4, pág. 44.
Apéndices
Roodman, fi. y Z.: Management by communication (Toronto, Methuen Publications, 1973); 340 págs.
Rosenthal, R., y Jacobson, L.: Pygmalion in the classroom (Nueva York, Holt, Rinehart and Winston, 1968); 240 págs.
Schneider, A. E.; Donaghy, W. C., y Newman, P. J.: Organizational communication (Nueva York, McGraw-Hill, 1975); 367 págs. Sidney, E.; Brown, M., y Argyle, M.: SkiIls with people: a guide for managers (Londres, Hutchinson, 1973); 232 págs. Sigband, N. B.: Communicationfor management (Los Angeles, Scott, Foresman & Co., 1969); 761 págs.
375
APENDICE 7
REDACCION DE INFORMES
En diversos capítulos de la presente obra se han mencionado los informes redactados por los consultores en función de los objetivos que les están asignados. El objeto del presente apéndice es pasar revista a los puntos esenciales relativos a la elaboración y redacción de todos los informes empleados en consultoríal. El consultor debe procurar en general que la redacción de informes le resulte lo más fácil posible. La facilidad de escritura conduce a la facilidad de lectura.
1. Generalidades En el trabajo de consultoría la comunicación escrita complementa la comunicación verbal, pero en algunos casos especiales el informe escrito puede convertirse en el principal canal de comunicación. Además de transmitir información, los informes para los clientes tienen otras funciones importantes, contribuyen, por su calidad y presentación, a fortalecer la eficacia del consultor en el curso de su tarea y afectan la reputación de la oficina de consultoría. Cuando los contactos personales entre el coisultor y el cliente son limitados (por ejemplo, si el cliente pide informes escritos a diferentes organizaciones de consultoría al objeto de elegir una sobre la base de dichos informes), la persuasión puede ser un elemento vital del informe. Por principio, los informes de consultor no repiten la información obtenida del cliente o que éste ya conoce, exceptuando la que justifica directamente las propuestas del consultor. La esencia de la información la constituyen los hechos nuevos. Así, pues, el contenido de los informes debe consistir en: - hechos descubiertos por primera vez por el consultor; - toda nueva significación de hechos conocidos; - nuevos vínculos entre efectos conocidos y causas hasta ahora desconocidas; - soluciones a los problemas y justificación de las mismas. 1 Existen libms excelentes sobre la redacción de informes en general; v&ise la bibliografía que figura al final del presente apéndice. 377
La consultoría de empresas
Para su propio control, el consultor debe preguntarse cuál es la necesidad y el objeto del informe que se propone presentar: - ¿por qué es necesario el informe?
- ¿qué se logrará con él? - ¿hay un modo mejor de lograr el mismo objetivo? - ¿es éste el momento adecuado de presentarlo? No es mala idea probar de redactar una introducción que empiece con las palabras «El objeto del presente informe es...». Si es difícil terminar esta frase, cabe dudar de la necesidad del informe. El tiempo transcurrido desde el último informe no tiene importancia siempre que la tarea haya progresado satisfactoriamente entre tanto y el cliente lo sepa.
2. Estructuración del informe El contenido del informe tiene que disponerse en la secuencia más favorable según la índole y el objeto del informe y la reacción que se desea suscitar con él. Esto puede ser difícil. El autor espera que el lector empiece por el principio y lea el informe hasta el final, pero no hay garantía de que sea así. Este es uno de los riesgos de la comunicación escrita. La persuasión exige una cuidadosa estructu-
ración a través de una serie de razonamientos lógicos, que el lector puede no seguir.
Una solución a esta eventualidad puede ser un resumen bien redactado al principio del informe. Muchos directores ocupados leerán el resumen, que les proporcionará una visión general sobre la estructura del informe incluso si no leen todos los capítulos. Un índice es indispensable (excepto en informes muy breves); es lamentable que muchos informes carezcan de él. Todo el informe debe planificarse cuidadosamente. Figurarán en él ciertas ideas y temas principales, algunos de los cuales tendrán subdivisiones. Puede ser conveniente escribir los títulos de los capítulos y bosquejar brevemente los temas por separado en hojas o fichas, las cuales podrán luego clasificarse por el orden más adecuado para determinar el plan del informe y para su redacción. Para estructurar el cuerpo del informe de una manera lógica es conveniente emplear un sistema de números y/o letras para los principales títulos, subtítulos, etcétera. Los títulos que siguen a cada número pueden mecanografiarse con diferentes tipos de letra. Puede emplearse un sistema decimal, como el siguiente: TITULO PRINCIPAL 1.1. PARRAFO 1.1.1. Apartado 1.
o números y letras: 1. TITULO PRINCIPAL 1. Párrafo A. Apartado i) inciso ji) inciso 378
Apéndices
La ventaja de este sistema es que hace pensar en las prioridades, determina qué temas son subdivisions naturales de otros, fomenta la organización metódica de la estructura y permite condensar el informe, evitando repeticiones. Por ejemplo, en un informe que abarca tres cuestiones (compras, depósitos y producción) es preciso distribuirlas entre tres puntos: resultados, conclusiones y recomendaciones. ¿Cuál de las tres disposiciones indicadas a continuación es la mejor? 1. Resultados
1. Compras
Compras
1.1 Compras 1.2 Depósitos 1.3 Producción
1.1 Resultados 1.2 Conclusiones 1.3 Recomendaciones
1.1 Resultados 1.2 Conclusiones
Conclusiones
Depósitos
Depósitos
2.1 Compras 2.2 Depósitos 2.3 Producción
2.1 Resultados 2.2 Conclüsiones 2.3 Recomendaciones
2.1 Resultados 2.2 Conclusiones
Recomendaciones
Producción
Producción
3.1 Compras 3.2 Depósitos 3.3 Producción
3.1 Resultados 3.2 Conclusiones 3.3 Recomendaciones
3.1 Resultados 3.2 Conclusiones Recomendaciones
4.1 Compras 4.2 Depósitos 4.3 Producción
Cualquiera de estas combinaciones puede ser la más conveniente según el objeto del informe, pero si la rúbrica «Resultados» no dice nada nuevo al cliente,
no tiene sentido insistir en ella. Las «conclusiones» pueden conducir directamente a las «recomendaciones». Incluso es posible que todo el informe deba redactarse como en la sección 4 de la tercera columna: formulando las recomen-
daciones de tal modo que los resultados y conclusiones queden bien claros. Todo depende de las prioridades, del peso que se asigne a cada elemento y del objeto del informe; una presentación metódica ayudará a hacerlos resaltar. Los anexos son útiles para separar del cuerpo del informe cuadros, gráficos, diagramas detallados, etc., que romperían la continuidad de la lectura y serían difíciles de acomodar en el texto principal. El cuerpo del informe está destinado esencialmente a la lectura y al examen rápido de los datos básicos. Los anexos pueden contener los elementos que requieren un examen más detenido. El lector del informe no apreciará sin duda verse confrontado súbitamente con varias páginas de cuadros repletos de cifras; un pequeño cuadro o diagrama, en cambio, no molesta. Si un informe comprende, por ejemplo, la especificación completa y detallada de un sistema de organización de oficinas, convendrá sin duda incluir esta parte en un anexo. Tal anexo podrá convertirse luego en una parte de un manual de organización para uso del cliente, mientras que el informe en sí seguirá siendo confidencial. Los agradecimientos son particularmente necesarios en los informes finales. Este punto puede exigir cierto tacto. Si se mencionan nombres, no debe haber omisiones evidentes: toda persona que verdaderamente haya prestado ayuda deseará encontrar su nombre en la lista. Por el contrario, la inclusión de personas 379
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que han sido un obstáculo más que una ayuda y que k saben puede suscitar sentimientos contradictorios. Si la lista resulta demasiado larga es mejor omitfrla y limitarse a formular un agradecimiento general acompañado de la observación «sería imposible mencionar todas las personas que...».
3. Redacción del informe Actualmente los directores de empresa reciben muchísimos informes y detestan los que son muy largos y están mal escritos. Es cónveniente, pues, observar ciertos principios, que se han resumido en el cuadro 27'. Cuadro 27.
Principios de una redacción clara
Escribir un informe lo más corto posible Tener en cuenta el lector, su personalidad y su experiencia Escribir para expresar, no para impresionar
Escribir naturalmente; el estilo fluido, que no llama la atención sobre él, es el más eficaz
Escribir frases cortas; su longitud puede variar, pero procurando que por término medio sea inferior a 20 palabras Evitar las frases complejas y alternar cuidadosamente palabras cortas y palabras largas Usar palabras corrientes, evitando las raras o rebuscadas Evitar todo argot o jerga, a menos de estar seguro de que-es familiar al lector y de que se conozca exactamente su significado Evitar palabras innecesarias, que den la impresión de ser mero relleno Usar términos que el lector pueda visualizar: llamar a una grúa «grúa», y no «aparato de elevación)' Poner dinamismo en los verbos; usar la fuerza de la voz activa; usar la voz pasiva sólo para variar el estilo Cuidar de que cada punto del informe esté claramente vinculado a sus objetivos Asegurarse de que el informe contenga todos los elementos necesarios para el logro de sus objetivos Establecer un justo equilibrio concediendo a cada punto el espacio y la importancia que merece Mantener un «tono» serio adecuado a un objetivo también serio; no incitar al lector a leer entre líneas: de lo contrario, se estari a merced de su imaginación Utilizar las cifras con cuidado, puesto que siempre llaman la atención; decidir en qué casos los valores absolutos tienen más significación que los porcentajes, y viceversa; ser exacto al citar cifras procedentes de otras fuentes; al hacer estimaciones, redondear las cifras teniendo en cuenta el grado de preçisión
Si se dispone de tiempo, conviene dejar de lado el primer borrador completo
un día o dos, después de los cuales es más fácil descubrir y cQrregir errores.
Algunos de estos principios se han tomado, con modificaciones, de R. Gunning: The techaique of clear writing (Nueva York, McGraw-Hill, 1952). 380
Apéndices
Cuando el borrador parezca satisfactorio, conviene dárselo a leer a otra persona. El borrador de un consultor operativo será leído, sin duda, por su supervisor, el cual descubrirá en él cosas que un consultor principiante jamás hubiera sospechado. Sin embargo, ello encierra un peligro: un informe siempre es susceptible de ser mejorado, y puede ser difícil resistir a la tentación de seguir puliéndolo hasta que esté «perfecto». Como en todas las cosas, lo mejor es enemigo de lo bueno.
Reproducción del informe El informe debe tener un carácter profesional en todos sus aspectos. La cubierta y la encuadernación deben proporcionar una primera impresión favorable. Dentro, el texto debe dejar un amplio margen para la encuadernación, debe estar impecablemente mecanografiado con una máquina de escribir bien ajustada y estar exento de correcciones. Todo gráfico o diagrama debe estar bien dibujado y hallarse en todos sentidos a la altura del texto mecanografiado.
La unidad de consultoría debe tener un formato uniforme que, además de distinguir sus informes de los de otras unidades esté adaptado a la necesidades de archivo y control de su biblioteca de informes. El cuerpo del informe también puede tener una disposición uniforme en cuanto a división y subdivisión del texto. El borrador final preparado para la reproducción no debe dejar a la mecanógrafa ninguna duda en cuanto a lo que se desea. El autor debe tomarse el trabajo de compaginar ei texto tal como desea que se mecanografíe, y también le incumbe asegurarse de que se hayan eliminado todos los errores.
Bibliografía sobre redacción de informes Casson, J.: Using words (Londres, Duckworth, 1968). Ewing, D. W.: Writingfor results (Nueva York, Wiley, 1974); 466 págs.
Gowers, E.: The complete plain words (Harmondsworth, Middx., Penguin Books, 1968); 270 págs. Gunning, R.: The technique of clear writing (Nueva York, McGraw-Hill, 1952). Schneider, A. E.; Donaghy, V/. C., y Newman, P. J.: Organizational cominunication (Nueva York, McGraw-Hill, 1975); 367 págs. Sigband, N. B.: Comunicación para directivos (Salamanca, Anaya, 1971). Strunk, VI.: The elements of style (Nueva York, Macmillan, 1959); 70 págs.
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APENDICE 8
PELICULAS DE FORMACION
La comunicación en la empresa (25 minutos, color) Videogrammes de France, París, Francia
¿Cuál es el proceso de la comunicación y su importancia dentro de la empresa? Película destinada a la formación y a la sensibilización de los dirigentes a todos los niveles. La importancia de la comunicación (20 minutos, blanco/negro) Rank Aldis, Brentford, Middlesex, Reino Unido Esta película presenta un problema de comunicación dentro de una empresa,
a través del análisis de una reunión a la que asisten directivos de distintos, niveles.
Estilos en la dirección de personal (26 minutos, color) Roundtable, Beverly HilIs, California, Estados Unidos Esta película presenta cuatro estilos de dirigir, exponiendo las ventajas e in-
convenientes de cada uno, presentados io sólo desde el punto de vista del director, sino también de su equipo.
Plan Wcación estratégica (20 minutos, color) EMI, Londres, Reino Unido De un modo práctico la película expone los escalonados pasos que puede dar
una empresa para enfocar su futuro, teniendo en cuenta lo que la amenaza y sus oportunidades, centrado todo en una planificación y camino sistemáticos.
Cómo dirigir una reunión (42 minutos, color) Roundtable, Beverly HilIs, California, Estados Unidos La película presenta una reunión, entre un directivo y varios supervisores, en
que se demuestra la forma adecuada de resolver situaciones críticas para el éxito de la reunión. Las decisiones eficaces (25 minutos, color) BNA Rockville, Maryland, Estados Unidos
Esta película demuestra cómo dirigentes competentes utilizan las críticas constructivas para asegurarse de las mejores decisiones posibles. 383
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Serie: El caso Chalmazel Primera parte: 23 minutos, color Segunda parte: cuatro películas, color: Organizar: 4 minutos Vender: 12 minutos. Financiar: 8 minutos Producir: 10 minutos A través del análisis de la estructura que se presenta en la primera película y del estudio y discusión de las siguientes películas de la serie, pueden considerarse con claridad los diversos problemas inherentes a la pequeña y mediana empresa
Una conferencia... ¡Nada más eso me fallaba! (28 minutos, blanco/negro) M.G.S. Services, Nueva York. Estados Unidos Se describe un grave problema industrial y su solución mediante una junta de supervisores y gerentes. Se sugieren formas en que el director de conferencias puede guiar con mayor eficacia una reunión y cómo hacer que cada uno de los miembros del grupo aporte SLLS mejores ideas.
La irigenieria de los acuerdos (21 minutos, color) Roundtable, Beverly Hills, California, Estados Unidos Esta película demuestra en forma vívida las técnicas directivas y no directivas indispensables para obtener cooperación, ganar aceptación para programas y manejar diferencias de opinión. Abriendo la resistencia al cambio (30 minutos, color) Rou ndtabl e, Beverly Hills, California, Estados U nidos En esta película se plantea la situación de Ufl supervisor que se enfrenta a tres
empleados que se oponen a la introducción de nueva maquinaria en la empresa. El supervisor aprende a aplicar nuevos métodos para reducir la tensión que produce la resistencia al cambio. Las ayudas visuales (27 minutos, color) Distribuidas por BNA, Rockville, Maryland, Estados Unidos Una presentación humorística del bueno y del mal camino para utilizar ayudas visuales. Esta película muestra una selección extensa del material. El supervisor en acción (25 minutos, color) Rank Aldis. Brentford, Middlesex, Reino Unido La película examina y enseña cómo un supervisor debe plantearse cada uno
de los problemas que surgen en su trabajo. Para ello sugiere una manera
lógica y disciplinada. Estudia con detalle los tres pasos fundamentales: análisis, plan, ejecución.
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